De aceea, trebuie să ne focusăm atenția pe metode și tehnici actuale, eficiente și eficace astfel încat să obținem rezultatele dorite. [302448]

Licență

De aceea, trebuie să ne focusăm atenția pe metode și tehnici actuale, eficiente și eficace astfel încat să obținem rezultatele dorite. [302448]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

„Informația este oxigenul epocii moderne”: o propoziție pe care trebuie să ne-o [anonimizat], cât mai profund și cât mai constant în timp ; suntem din ce în ce mai îndemnați să folosim informația cât mai eficient în întreaga noastră activitate pentru a da astfel valoare muncii noastre.

[anonimizat], este eficientizarea informațiilor. [anonimizat] a oferi o calitate ridicată a serviciilor.

[anonimizat], eficiente și eficace astfel încat să obținem rezultatele dorite.

Prezenta lucrare încearcă să rezolve cel puțin două deziderate relevante :

– primul a vizat tratarea și expunerea conceptului PLC (Product Life Cycle) – Ciclu de Viață al unui Produs și a procesului PPAP (Production Part Approval Process) – Procesul de Aprobare al Piesei în Producție ca parte integrantă a acestui concept. Și anume: [anonimizat], elemente constitutive și mai ales importanța acestor două elemente pentru echipele ce dezvoltă noi produse în cadrul companiilor industriale .

[anonimizat]. Procesul de Aprobare al pieselor în producție (PPAP) este un instrument de calitate valoros ce determină stabilirea încrederii în furnizorii de componente și în procesele lor de producție.

– al doilea deziderat se concentrează asupra implementării efective a unui management visual

Aici va fi analizat și verificat dacă acest instrument de calitate definește atat produse noi cât și procese calitative și se va asigura că produsul dezvoltat întrunește așteptările și necesitățile clientului.

Prin acest studiu s-a dorit și evidențierea importanței calității în dezvoltarea /[anonimizat]-[anonimizat] s-a [anonimizat].

Firma franceza a început sa își desfășoare activitatea in anul 2006 după ce compania Alcatel a fuzionat cu Lucent. Alcatel-Lucent și-a [anonimizat], Europa, Africa, America de Sud si America de Nord. In anul 2014, compania a înregistrat venituri de peste 13 miliarde de euro. Alcatel-Lucent a intrat pe piața românească în anul 1991. In anul 2006, Alcatel-Lucent Romania a început sa controleze operațiunile firmei din peste 10 [anonimizat], Slovenia si Croația.

[anonimizat]:

Alcatel –Lucent România: un hub global strategic;

Operațional din 1992;

Peste 1600 de angajați bine pregătiți dintre care 800+ [anonimizat] 500 în asigurarea de servicii;

Găzduirea uneia dintre cele 19 Universități Alcatel din lumea întregă;

[anonimizat];

Una dintre cele trei locații de Management al Serviciilor.

Nokia

Nokia este un lider global în tehnologiile care conectează oameni și lucruri. [anonimizat] în fruntea creării și licențierii tehnologiilor care sunt din ce în ce mai mult în centrul vieții conectate.

Cu state-of-the-art de software, hardware si servicii pentru orice tip de rețea, Nokia este poziționată în mod unic pentru a ajuta furnizorii de servicii de comunicații, guvernele și întreprinderile mari să livreze 5G, Cloud și internetul obiectelor.

Viziune: Extinderea posibilităților umane într-o lume conectată.

Nokia va continua să reinventeze modul în care se îmbină tehnologia în viața noastră, lucrând pentru noi, discret dar magic în fundal. Compania modelează intenționat noua revoluție în conectivitate cu un impact pozitiv asupra vieții oamenilor în fiecare zi rețelele, date, dispozitive sunt perfect integrate și utilizate fără efort; tehnologia este proiectată cu umanitate, integritate și fiabilitate. Nokia a fost întotdeauna condusă intenționat de valorile definite și are o moștenire puternică de proiectare a tehnologiei pentru oameni, pentru a satisface nevoile umane reale. Tehnologia este concepută pentru a servi omenirea, nu invers. Tehnologie fără efort, intuitivă, simplă.

Fuziunea Alcatel-Lucent – Nokia

Tranzacția, cea mai mare din istoria companiilor finlandeze, urmează unui șir de fuziuni și achiziții prin care Nokia s-a restructurat în ultimii ani.
În 2013, Nokia a preluat controlul afacerii pentru echipamente destinate rețelelor prin achiziția participației Siemens într-o companie mixta, iar in 2014 a vândut producția de telefoane mobile către Microsoft.

Achiziția poziționează Nokia mai bine pe piața echipamentelor destinate companiilor de telecomunicații, unde concurează cu Ericsson (Suedia) si Huawei (China).

Grupul finlandez Nokia a preluat controlul companiei franceze Alcatel-Lucent in urma unei oferte de 15,6 miliarde de euro, constând intr-un schimb de acțiuni.

Activitatea Nokia din România este împărțită între centrul de cercetare-dezvoltare în domeniul rețelelor mobile și fixe și al aplicațiilor dedicate pentru clienți, centrul global de servicii prin intermediul căruia oferă servicii de mentenanță și suport pentru rețelele celor mai mari operatori telecom din lume, și un hub global care activează în zona de design și arhitectură pentru rețele, cât și în zona de suport pentru rețele. Cele trei centre sunt situate în Timișoara, în București grupul francez având biroul de vânzări. De la sfârșitul anului trecut, Nokia și-a extins operațiunile din Capitală cu o echipă de 20 de persoane care face parte din centrul global de servicii din Timișoara.

Gama de servicii

Nokia este un lider inovativ în tehnologiile ce permit conectarea vieților noastre. Crează produse și soluții pentru a-i ajuta pe oameni să prospere. Serviciile Nokia Alcatel-Lucent sunt orientate pe rețele de inginerie, integrare și dezvoltare, având numeroase echipe de Project Management ce pun accent pe tehnologia de wireless, wireline, optica, IP și aplicatii.Serviciile pe care le oferă sunt : servicii de rețelistică, optimizarea rețelelor și configurarea produselor : oferă expertiza tehnologiei/produselor care sa permită optimizarea rețelei și de configurare a produsului.

Gama de servicii cuprinde următoarele :

internetul lucrurilor

Facilitează servicii de internet la o scară largă, sigură cu conectivitate și consum redus de energie pentru miliarde de dispozitive

Ultra-broadband

Oferă soluții inovatoare în bandă largă pentru a oferi acces wireless ultra-rapid și bandă largă fixă, oriunde, ceea ce face utilizarea maximă a activelor existente

Cloud

Conectează societatea la cloud, lucru care combină virtualizarea, analiza inteligentă și orchestrație pentru a construi rețele programabile, optimizate de performanță, care se adaptează în mod dinamic

IP interconnectivity

Crează rețele performante IP care stau la baza lumii digitale, permițând clienților să reducă timpul și riscul în momentul lansării de noi servicii, rapid și la scară largă pentru a satisface cererea.

Realitate virtuală

Inovează experiențe prin intermediul tehnologiei captivante VR (realitate virtuală).

Ecosisteme de inovare

Ajuta indivizi, comunități și industrii pentru a crea un viitor mai bun

De asemenea, Nokia ajută clienții să folosească noile tehnologii și noile modele de afaceri, prin servicii profesionale care acoperă consultanță, proiectare, planificare, implementare și exploatare.

Portofoliul cu servicii cuprinde :

Categoriile Top:

Analytics și reporting

Cloud și data centers

Comunicare și colaborare

Customer Experience Management

Content & video delivery

Fixed Networks

IP networking

Mobile broadband

Operations Support System (OSS)

Optical networking

Routers & switches

Security

Subscriber Data Management

Wireless access

Soluții recomandate:

AirFrame Data Center Solution

FastMile

Network Functions Virtualization (NFV)

Security

Software Defined Networking (SDN)

Voice over LTE (VoLTE)

Cele mai recente lansări:

Multi-access Edge Computing (MEC)

Nokia AVA cognitive services platform

XaaS – Everything as a service

Predictive Optimization

Radio Access

Cloud wise services

LTE

Services for 5G -Turning 5G

AirScale Radio Access

Produse recomandate:

AirScale Radio Access

LTE/LTE-Advanced

TD LTE

Cloud Packet Core

Small Cells

Fixed Networks

IP Routing

Optical Networking

Single RAN Advanced

Rolul informației în procesul de management

3.1. Sistemul informațional – introducere

În orice organizație un rol important în ansamblul operațiunilor pe care le generează îl ocupă prelucrările informaționale. Orice activitate exercitată în cadrul unei întreprinderi/organizații necesită într-un anumit stadiu o prelucrare a datelor și informațiilor după o anumită specificație. La etapa actuală, practic toate organizațiile dispun de sisteme informatice integrate în cadrul sistemelor informaționale proprii, care au ca scop operații de colectare, prelucrare, depozitare și transmitere ale datelor.

Activitatea umană, privită ca totalitatea proceselor economico-sociale organizate și corelate, are la baza unitatea economică. Sistemul informatic are ca scop principal automatizarea proceselor informațional – decizionale din cadrul unei unități economice. Ierarhizarea sistemelor în cadrul unității economice este reprezentată sugestiv prin schema următoare:

Schema 3.1.1 Ierarhizarea sistemelor în cadrul unității economice

Datele sunt un ansamblu de semne cu un sens bine determinat, organizate după anumite reguli și principii; ele se reprezintă prin cifre, litere, cuvinte, sau coduri predefinite, în scris sau pe un alt suport de memorare a datelor. Prin procese de prelucrare specifice, datele se transformă în informație pe măsură ce ele pot sugera o anumită stare sau schimbare de stare a unui fenomen, proces, activitate, obiect, etc.

În condițiile economiei de piață, luarea deciziei corecte depinde esențial de informația disponibilă. Astfel, datele, transformate în informație și prezentate în mod analitic sau sintetic

conduc la luarea deciziilor.

Datorită progresului tehnologic rapid diferențele între colectarea, transportul, stocarea și prelucrarea informației dispar pe zi ce trece. Organizații cu sute de birouri răspândite pe o arie geografică largă se așteaptă să poată examina în mod curent printr-o simplă apăsare de buton chiar și echipamentele lor cele mai îndepărtate. Pe măsură ce posibilitățile noastre de a colecta, prelucra și distribuii informația cresc tot mai mult, cererea pentru o prelucrarea și mai sofisticată a informației crește și mai rapid.

Deși industria de calculatoare este tânără în comparație cu alte industrii (de exemplu, construcția de automobile și transportul aerian), domeniul calculatoarelor a cunoscut un

progres spectaculos într-un timp scurt.

În practica de toate zilele, mulți manageri sunt sufocați de cantitatea mare de informații ce le parvine, dar cu toate acestea în multe situații nu dispun de toate informațiile necesare adoptării unor decizii importante, care presupun informații cu un grad mare de agregare. Astfel, procesul managerial este înțeles, în primul rînd, ca un proces de folosire a informației, actul conducerii realizînduse în cadrul ciclului INFORMAȚIE -> DECIZIE-> ACȚIUNE. Momentul central al acestui proces îl reprezintă luarea deciziei. Adoptarea acesteia generează informația decizională, care transmisă la executanți, se traduce în acțiuni de producție propriu-zisă.

O problemă esențială pentru managementul unei organizații o constituie organizarea unui sistem rațional și eficient, care în condițiile creșterii complexității activității, a cantității de informații necesare procesului de conducere – să reducă durata procesului informațional-decizional prin folosirea unor mijloace adecvate de culegere, prelucrare și transmitere a informațiilor, raționalizarea acestora între diferite nivele ierarhice și verigi ale structurii organizatorice. Acest lucru presupune preocupări susținute din partea conducerii organizațiilor pentru perfecționarea sistemului informațional. Unul din instrumentele prin care se pot rezolva asemenea situații îl reprezintă sistemele informatice pentru asistarea deciziei. Un sistem informatic pentru asistarea deciziei este ”o aplicație a oricărei tehnologii, fie ca un instrument independent sau în combinație cu alte tehnologii informaționale, al cărui obiectiv îl constituie asistarea procesului managerial și, în particular, asistarea procesului de adoptare a deciziilor”.

Principalele caracteristici ale unui sistem informatic de adoptare a deciziilor sunt:

– este interactiv: beneficiarii au un rol important în proiectarea, dezvoltarea și exploatarea sistemului;

– asistă beneficiarii în adoptarea deciziei (deciziile le adoptă beneficiarii, nu sistemul);

– utilizează date, modele, cunoștințe în elaborarea soluțiilor;

– sunt destinate utilizării în situații în care alte metode sau aplicații sunt depășite.

Deci principalele pîrghii prin care se realizează procesul de management sunt: informația și decizia, și un rol deosebit în asigurarea utilității informației în procesul decizional îl are transmiterea exactă a acesteia. Rolul esențial în transmiterea exactă, completă și continuă a informației îl are sistemul informațional, anume prin intermediul său se asigură informații specifice fiecărui manager. Managerii recunosc că la etapa actuală sistemele informatice integrate în sistemele informaționale pot fi folosite să îmbunătățească performanța întreprinderii. Pentru a realiza acest obiectiv este nevoie să aibă acces la date corecte, tehnologia corectă și un mediu de comunicații corect. Funcția de management a informației este responsabilă pentru conducerea rețelei de comunicații, datelor corporației și dezvoltării sistemelor de informație ale organizației. Un manager de viitor trebuie să înțeleagă rolurile și responsabilitățile leadership-ului sistemului de informație al managementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificare a tehnologiei. Ținînd seama de legătura strînsă dintre sistemul informațional și structura organizatorică, devine evidentă necesitatea ca în cadrul procesului de perfecționare a sistemului informațional să se realizeze și o îmbunătățire a structurii organizatorice.

De aceea se poate spune că sistemul informațional constituie un mijloc eficient al managementului activității organizației. Ele pot duce la succese, la mărirea eficienței operațiilor, la un management efectiv și la avantaje competitive.

Sistemele informaționale reprezintă pentru management:

– o arie de activitate majoră, la același nivel cu marketingul, contabilitatea etc

– una din resursele majore;

– un factor major important ce afectează eficiența, satisfacția;

– o sursă bogată de informare în scopul luării deciziilor;

– un catalizator sau ingredient în dezvoltarea altor produse;

– o importanță vitală.

Sistemul informațional are un grad ridicat de complexitate și pentru înțelegerea necesității sale, a conceperii și utilizării lui, este nevoie să se cunoască și să se interpreteze corect noțiunile ce stau la baza definirii acestuia: datele, informațiile, fluxul informațional, circuitul informațional, sistemul informațional și sistemul informatic.

Schema 3.1.2. Structura si functiile Sistemului Informational

Structura sistemului informațional

În acest context, sistemul informațional este un ansamblu organizat de resurse materiale, personal, date mijloace și proceduri de culegere, memorare și comunicare a informațiilor sub diferite forme (date, sunete, texte, imagini), precum și circuitele informațiilor utilizate.

În analiza structurii organizatorice și funcționale a unui sistem economic complex, se disting următoarele componente: subsistemul decizional; subsistemul operațional; subsistemul informațional. Subsistemul decizional este format din ansamblul de specialiști care, prin metode și tehnici specifice planifică, decid, organizează, coordonează, urmăresc și controlează funcționarea subsistemului operațional, cu scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite (valorifică informațiile oferite de subsistemul informațional în fundamentarea deciziilor). Subsistemul operațional reprezintă ansamblul de resurse umane, materiale și financiare, precum și întregul ansamblu organizatoric, tehnic și funcțional, care asigură realizarea efectivă a obiectivelor stabilite prin deciziile transmise de sistemul decizional Un sistem informațional se compune dintr-o mulțime de subsisteme intercorelate care lucrează împreună pentru colectarea, prelucrarea, stocarea, transformarea și distribuirea informației pentru planificarea, luarea deciziilor și control.

Scopul principal al sistemului informațional este de a furniza fiecărui utilizator, în funcție de responsabilitățile și atribuțiile sale, toate informațiile necesare.

Fluxurile informaționale reprezintă totalitatea informațiilor care se vehiculează între emițătorul de informație și receptor. În acest context, în cadrul sistemului economic, sistemul informațional nu trebuie privit doar ca o interfață între sistemul operativ și sistemul de conducere, ci ca elementul de legătură a mediului intern al organizației cu cel exterior (mediul bancar, financiar etc.). Astfel, un sistem informațional poate fi interpretat ca un proces complex de prelucrare a datelor în cadrul organizației (figura 2.), datele și informațiile reprezentînd componentele primare ale unui sistem informațional.

Schema 3.2.1. Prelucrarea datelor în sistemul informațional

Intrările, din cadrul sistemului informațional, reprezintă datele care sunt transformate, prin prelucrare sau procesare (manipulări și analize a datelor cu scopul de a le transforma în informații), în ieșiri. Sistemul de procesare a datelor folosește memoria de date (sistem de stocare a datelor) în scopul utilizării ulterioare a datelor. Ieșirile sunt reprezentate de rapoarte, documente și alte rezultate ale sistemului, care furnizează informațiile necesare pentru adoptarea deciziilor. Controlul (bucla feedback) reprezintă o măsură de protecție pentru asigurarea faptului că rezultatele sunt corespunzătoare scopurilor propuse. Sistemul informațional se află în relație de subordonare față de sistemul de conducere al sistemului economic, el trebuie să producă acele informații (ieșiri) care sunt utile procesului de conducere al sistemului economic. În concluzie, sistemul informațional poate fi definit ca un set de mijloace, metode și proceduri destinate colectării, procesării, stocării și distribuirii informațiilor, în baza cărora se vor adopta decizii, se vor concepe planuri.

Cunoașterea de către manageri a tuturor aspectelor sistemelor informaționale duc la un evident succes organizațional, unele din beneficiile datorate utilizării sistemelor informaționale sunt următoarele:

siguranță mai bună;

servicii mai bune;

avantaj competitiv;

mai puține erori;

calitate mai bună a produselor;

îmbunătățirea condițiilor de muncă;

îmbunătățirea comunicațiilor;

creșterea eficienței;

creșterea productivității;

administrare de nivel mai superior;

posibilități mai mari;

reducerea necesităților în brațe de muncă;

un control superior al operațiilor.

În orice entitate economică, pentru asigurarea bunei funcționări, este necesară integrarea funcțiilor lor într-o bază mare de date, sau într-un depozit de date. Această integrare permite managerilor și, cu oarecare extensii, părților externe să obțină informațiile necesare pentru planificare, luarea deciziilor și control. Coordonatele moderne ale realizării sistemelor informatice relevă preponderența utilizării sistemelor de gestiune a bazelor de date ca suport software și a rețelelor de calculatoare ca suport hardware, baza de date fiind nucleul informațional al oricărui sistem informatic.

Această categorie de sisteme informatice sunt create și utilizate pentru a oferi suport și informații pentru autoritatea efectivă de luare a deciziei. Ele asigură suportul pentru necesitățile decizionale de la nivelul de vârf (Top), la cel de mijloc (Tactic) sau cel operațional. Sistemele informatice pentru management oferă o varietate de rapoarte specifice folositoare în activitățile manageriale curente. Produsele informatice pot fi obținute la cerere, periodic sau când apar necesități excepționale. În funcție de complexitatea și performanțele lor, sistemele de management pot fi de mai multe tipuri:

Sisteme de procesare a datelor, care au posibilitatea de a prelua rapid, ieftin și precis cantități mari de date. Procesarea automată a datelor este prima aplicație majoră a calculatoarelor în management.

Sisteme informatice pentru activitatea executivă, care asistă nivelul mediu și de vârf al managementului organizației. Oferă un acces imediat și ușor la informațiile necesare atingerii obiectivelor strategice ale firmei. Au un mod ușor de operare și înțelegere. Sistemele de suport a deciziei sunt o categorie deosebit de importantă a sisteme informatice pentru management. Aceste sisteme sunt sisteme bazate pe computer care oferă un sprijin informațional interactiv managerilor în timpul procesului de luare a deciziei. Oferă managerilor utilizatori informații într-un mod interactiv ori de câte ori este nevoie. Managerii își generează informațiile de care au nevoie pentru decizii, utilizînd modele decizionale și baze de date specializate.

Sistemele pentru fundamentarea deciziei utilizează:

1. Modele analitice

2. Baze de date specializate

3. Modele interactive

Cele mai utilizate programe pentru sistemele de fundamentare a deciziilor sunt:

1) Programele de baze de date

2) Programele de calcul tabelar

1) Programele de baze de date (managementul bazelor de date) sunt programe specializate care permit crearea, utilizarea și întreținerea bazelor de date integrate unui sistem de fundamentare a deciziilor. Aceste soft-uri fac posibilă definirea și modificarea structurii bazei de date, a înregistrărilor și relațiilor stabilite între câmpuri, stocarea și regăsirea datelor precum și actualizarea și controlul bazei de date.

2) Programele de calcul tabelar sunt programe tot specializate cel puțin la fel de importante ca soft-urile precedente. Acestea oferă cele mai multe facilități în elaborarea de modele analitice, interactive care utilizează numeroase variabile. Programele de calcul tabelar sunt utilizate pentru sistemele de fundamentare a deciziilor, pentru analiza business-ului, precum și pentru rezolvarea de probleme ce necesită comparații, estimări și evaluarea alternativelor.

Sisteme de informare a managerilor, care pregătesc informații cu privire la trecut, prezent și viitor și le oferă anumitor grupuri de manageri din organizație. Asemenea informații, care sunt concentrate în rapoarte periodice, sunt destinate identificării și rezolvării unor probleme decizionale.

Avantajele competitive care se pot obține prin utilizarea unui sistem computerizat sunt :

Reducerea costului informației, calculatoarele pot procesa date primare mult mai ieftin și mai precis decît ființele umane, ceea ce a însemnat o reducere substanțială a costului procesării elementare a datelor.

Accentuarea potențialului de dezvoltare.

Automatizarea deciziilor.

Sprijinirea activității de decizie.

O mare parte din efortul de dezvoltare al sistemelor informatice pentru management a fost dedicat îmbunătățirii calității deciziilor umane.

Scopul acestor dezvoltări este de a furniza managerului informația necesară luării unei decizii bune, informație obținută cu ajutorul unui model pe calculator în care să apară toți factorii implicați.

Automatizarea activității întreprinderii este unul din factorii care asigură creșterea eficienței economice a întreprinderii. În acest context, suportul informațional necesar managerilor pentru fundamentarea deciziilor, care determină direcțiile de evoluție ale întreprinderii este oferit, în cea mai mare parte, de sistemele informatice de gestiune (SIG). Cunoașterea și utilizarea eficientă a resurselor informaționale de către manageri implică gestionarea acestora cu ajutorul sistemelor informatice de gestiune integrate, în care datele se introduc o singură dată în baza de date unică și se exploatează diferențiat, în funcție de necesități, pentru obținerea situațiilor specifice fiecărui utilizator.

Luînd în considerație faptul că prin intermediul SIG are loc prelucrarea automată a datelor primare de evidență și control care circulă în cadrul unui sistem economic, putem afirma că un SIG este sistem informatic de evidență și control a resurselor și activităților unui sistem economic.

Indiferent de nivelul și complexitatea lor, SIG au, de regulă, trei componente structurale: intrările în sistem, prelucrările SIG și ieșirile din sistem.

Intrările în sistem, după cum am mai menționat, sunt datele primare de care au nevoie managerii pentru fundamentarea și controlul deciziilor operaționale.

Intrările SIG pot fi :

Externe – totalitatea datelor care provin din exteriorul SIG, acestea pot fi: date externe sistemului, date impuse de legislația în vigoare (cota TVA, cote de impozit pe profit etc.), date referitoare la aprovizionare, date referitoare la personal, date provenite de la alte sisteme informatice.

Interne – totalitatea datelor care provin din interiorul sistemului informatic de gestiune. Acestea sunt date intermediare, obținute prin prelucrări efectuate în interiorul SIG (de exemplu: valoarea totală a producției realizate sau livrate pe perioada de timp analizată, valoarea totală a plăților sau încasărilor pentru o anumită perioadă de timp etc.), care reprezintă intrări pentru alte tipuri de prelucrări, care se efectuează tot în interiorul SIG (de exemplu: determinare indicatori sintetici/analitici/statistici, stabilire producție aflată în stoc/în curs de execuție pe perioada de timp analizată etc.).

Prelucrările SIG sunt, în general, operații care se efectuează asupra bazei de date, deoarece SIG sunt, din punct de vedere al modului de organizare internă a datelor, sisteme informatice cu bază de date.

Sistemele informatice cu baze de date sunt cele mai eficiente sisteme pentru definirea, organizarea, memorarea și actualizarea datelor în forme din ce în ce mai performante. Drept urmare, se deosebesc următoarele tipuri de prelucrări:

creare bază de date: realizarea schemei unei baze de date (descrierea baze de date în limbajul sistemului de gestiune a bazelor de date utilizate pentru dezvoltarea aplicației cu bază de date integrată în SIG);

actualizare bază de date: adăugarea, ștergerea și modificarea datelor dintr-o bază de date; exploatare bază de date: prelucrarea datelor stocate în baza de date conform cerințelor specificate de utilizatori;

salvare bază de date: transferul datelor organizate sub formă de bază de date pe un suport permanent de memorie pentru a le proteja la distrugeri accidentale sau intenționate;

arhivare bază de date: transferul datelor care nu mai sunt actuale din baza de date aflată permanent la dispoziția utilizatorului numai pe perioadele de timp solicitate de acesta;

reorganizare bază de date: modificarea structurii unei baze de date;

restaurare bază de date: repararea unei baze de date, cu reconstituirea datelor în forma inițială de organizare.

Ieșirile SIG, sunt datele obținute în urma prelucrării datelor primare, care sunt furnizate de sistem tot sub formă de documente avînd diferite forme de prezentare: pe suport de hîrtie, sub formă electronică etc. Ieșirile SIG depind, ca formă de organizare, de tipul utilizatorului pentru care se realizează. Din acest punct de vedere se deosebesc:

documente, destinate utilizatorului uman, care pot fi ca formă de prezentare: în format clasic (rapoarte/ liste/ situații imprimate pe suport de hîrtie); în format de ecran, care pot fi vizualizate de utilizator direct pe ecranul calculatorului; în format electronic (pdf, word etc. ), fișier document care poate fi transmis prin rețea, poate fi imprimat etc.;

colecții de date (fișiere), destinate altor sisteme informatice care continuă prelucrarea lor, de exemplu: fișierele de tip bază de date pe care angajatorii le transmit lunar către diverse instituții de stat, către banca care face plata salariului lunar etc.

Din punct de vedere funcțional, SIG implică următoarele componente: domenii de gestiune; date; modele; reguli de gestiune. Domeniile de gestiune corespund activităților desfășurate în cadrul întreprinderii, de exemplu: activitatea comercială, activitatea financiar-contabilă etc. Datele reprezintă materia primă care urmează a fi prelucrată prin intermediul sistemului informatic pentru obținerea informațiilor necesare adoptării deciziilor la toate cele 3 nivele manageriale: operațional, tactic și strategic. Modele de gestiune grupează procedurile specifice unui domeniu, iar regulile de gestiune definesc prelucrările ce se efectuează asupra datelor și modul de utilizare a informațiilor conform obiectivelor sistemului.

Scopul utilizării acestor echipamente în cadrul sistemului de conducere este de a obține avantaje competitive pentru întreg sistemul economic prin lărgirea accesului managerilor la informații și prin facilitarea procesului de adoptare a deciziilor. Altfel spus, prin utilizarea acestor echipamente se caută ”atingerea performanțelor dorite prin utilizarea a cît mai puține resurse”. Lucru posibil de realizat odată cu dezvoltarea și diversificarea pieței mijloacelor informatice (hardware și software). Este necesar de a avea în vedere, că un rol destul de important în atingerea performanțelor, adică obținerea de 42 profit, unei întreprinderi îl au și resursele umane. Avînd în vedere, că permanent apar noi mijloace, programe, tehnologii etc. este necesar ca și personalul angajat să fie calificat în domeniul informatizării. n acest context, managerii trebuie să stăpînească concepte precum managementul resurselor informaționale, planificarea, implementarea și controlul sistemelor informaționale.

Reguli pentru asigurarea succesului implementării sistemelor informatice și a echipamentelor informatice pentru conducere:

Este necesară existența la nivel managerial a unui adept al echipamentelor informatice pentru conducere. Acest adept trebuie să fie un utilizator activ, pentru a-i putea convinge pe alții de valoarea sistemului. Implementarea are rareori succes, dacă utilizatorii finali nu sunt adepți ai sistemului, ai implementării și ai dezvoltării proceselor.

Pentru ca adeptul să fie un utilizator activ, trebuie ca sistemul să fie ușor de utilizat. Ușurința utilizării derivă din existența a doi factori:

proiectarea interfeței umane trebuie să fie cât mai intuitivă posibil;

atunci când dorește să utilizeze sistemul, managerul trebuie să dispună de consultanță imediată.

Sesiunile de instruire a managerilor în vederea utilizării echipamentelor informatice pentru conducere trebuie să fie individuale. În general, managerii nu dispun de timp pentru a participa la ore de pregătire în cadrul unor grupuri organizate și pregătirea individuală este nu numai mult mai eficientă și mult mai ușor de realizat, având în vedere timpul de care dispun managerii, ci este și o metodă care permite managerilor să-și concentreze atenția asupra propriilor performanțe.

Cerințele informaționale disponibile de obicei cu ajutorul echipamentelor informatice de conducere trebuie 43 definite prin prototipizări repetate până cînd utilizatorul va fi mulțumit de prezentare. Nu este de așteptat ca toți managerii să înțeleagă tehnologia de bază a echipamentelor informatice de conducere. Astfel, este mult mai eficient să se furnizeze pe monitoare prototipurile sau demonstrațiile privind posibilitățile de utilizare a informațiilor prototip, pentru că utilizatorilor le este mai ușor să spună "îmi place așa cum este" sau "mută această coloană la stânga", decât să proiecteze formate și grafice pe ecran.

Este esențial să se evite supraîncărcarea cu informații. Echipamentele informatice de conducere au capacitatea de a elimina rapoartele curente care nu sunt folosite sau de a simplifica (adesea sub formă grafică) rapoartele prea detaliate. Folosirea rapoartelor existente la nivel managerial în vederea identificării inițiale a cerințelor este cea mai avantajoasă metodă în ceea ce privește timpul acordat de manageri și realizarea prototipurilor. Totuși, odată ce se folosește un anumit raport, inerent există și tendința de a-l prezenta managementului în formatul uzual. Crearea unui echipament informatizat pentru conducere constituie o oportunitate deosebită pentru reevaluarea întregii structuri de raportare destinate managementului.

Deciziile economice sunt luate adesea pe baza unei relații între informațiile interne și cele externe. Pentru a se putea realiza o imagine completă a contextului decizional, pentru analiza și asimilarea informațiilor interne poate fi solicitat suportul echipamentelor informatice pentru conducere. Multe dintre sistemele implementate nu au avut succes total datorită faptului că ele se bazau pe percepțiile greșite ale creatorilor lor, conform cărora deciziile se iau pe baza informațiilor interne. Bineînțeles că aceste informații sunt necesare, dar nu sunt suficiente. Într-o întreprindere, deciziile luate la nivel înalt trebuie să fie fundamentate pe baza informațiilor externe, așa cum sunt: prețul stocului corporației, prețul stocului corporațiilor concurente, tendința înregistrată de vânzările realizate de concurenți, tendințele producției și ale pieței etc. Dar nici obținerea de informații externe nu este suficientă. Ideal ar fi ca echipamentele informatice pentru conducere să aibă capacitatea de a determina relațiile existente între informațiile externe și cele interne relevante pentru procesul de adoptare a deciziilor de către manageri.

Prelucrarea datelor și funcțiile complexe ale echipamentelor informatice pentru conducere vor necesita participarea activă a managementului. Managerii utilizatori ai sistemelor informatice trebuie să înțeleagă că tehnologia curentă nu va putea să furnizeze răspunsuri la toate întrebările pe care le au direct printr-o interfață cu sistemele informatice pentru conducere. Cu alte cuvinte, cerințele speciale vor necesita în continuare asistență din partea unor persoane specializate, până când sistemele informatice pentru conducere vor dispune de inteligența și cunoștințele pe care le are personalul specializat. Cu siguranță că astfel de posibilități vor exista, însă nu ne putem aștepta ca ele să apară într-un viitor apropiat.

Managerii trebuie să fie convinși de securitatea informațiilor stocate în echipamentele informatice pentru conducere și de comunicarea acestor informații. Planificarea strategică și, chiar mai des, planificarea tactică a corporației se realizează la nivel managerial, unde sunt direcționate echipamentele informatice pentru conducere. Astfel, procesele informaționale, păstrarea și comunicarea informațiilor presupun păstrarea confidențialității, absolut necesară în această lume a concurenței. Practica securității informațiilor arată că trebuie avute în vedere trei puncte critice: confidențialitatea, disponibilitatea și integritatea informațiilor. Numai păstrarea confidențialității este insuficientă pentru asigurarea securității echipamentelor informatice pentru conducere. În cadrul sistemului trebuie asigurat un control care să ateste că informațiile nu pot fi accesate de persoane neautorizate, că informațiile vor fi disponibile atunci cînd managerii le solicită și că nu vor fi distorsionate în nici un fel.

Funcțiile cheie și accesoriile informatice pentru conducere trebuie să funcționeze de prima dată când sunt accesate de manageri și trebuie, de asemenea, să funcționeze foarte bine și după prima utilizare. Sistemul trebuie supus unor teste adecvate înainte de instalare, înainte de implementarea unor noi tipuri de prezentare și periodic, atunci când nu este utilizat de către manageri.

Etapele analizei și proiectării sistemului informatic

Analiza și proiectarea sistemelor informatice reprezintă un ansamblu de principii, metode și tehnici utilizate în vederea conceperii, realizării și implementării sistemelor informaționale bazate pe utilizarea sistemelor electronice de calcul.

Obiectivele generale ale analizei și proiectării sistemelor informatice au în vedere următoarele aspecte: automatizarea și cibernetizarea tuturor proceselor din cadrul unui sistem economic; optimizarea proiectării noilor tehnologii în scopul reducerii consumurilor materiale și de energie; asigurarea adoptării deciziilor în urma utilizării echipamentelor TIC, a rețelelor de comunicație etc., în scopul creșterii eficienței în toate domeniile de activitate. Procedeele pentru definirea, organizarea practică și etapizarea activităților analizei de sistem constituie așa numitele metodologii pentru analiza și proiectarea sistemelor și reprezintă obiectul preocupării unui număr mare de specialiști din întreaga lume.

Metodologia de analiză și proiectare a sistemelor informatice constă în parcurgerea mai multor etape care, în final, conduc la conceperea și realizarea unui sistem informatic adecvat condițiilor pentru care a fost conceput. Metodologiile de realizare a sistemelor informatice cuprind:

1. Modalitatea de abordare a sistemelor.

2. Regulile de formalizare a datelor și a proceselor de prelucrare.

3. Instrumente pentru concepția, realizarea și elaborarea documentației.

4. Modalitatea de derulare a proiectului si acțiunile specifice fiecărei etape (ciclul de viață).

5. Definirea modului de lucru.

6. Modalități de administrare a proiectului.

Intervalul de timp care începe cu decizia de elaborare a unui sistem informatic și se încheie cu decizia de abandonare a acestuia și înlocuirea lui cu un nou sistem informatic, care să corespundă cu noile cerințe ale utilizatorilor, este cunoscut sub numele de ciclul de viață al unui sistem informatic. Ciclul de viață al unui sistem informatic parcurge următoarele faze:

– analiză și planificare;

– proiectare și elaborare;

– testare și implementare;

– întreținere și administrare.

Aceste faze se desfășoară pe parcursul a două perioade distincte:

1. perioada de analiză, proiectare și implementare, care definește ciclul de realizare al unui sistem informatic, este perioada de timp cuprinsă între momentul cînd a început conceperea sistemului informatic și momentul în care a fost pus la dispoziția utilizatorilor pentru a-l folosi;

2. perioada de exploatare, întreținere și dezvoltare, care definește ciclul de utilizare al unui sistem informatic, este perioada de timp cuprinsă între momentul în care a început utilizarea sistemului informatic și momentul în care a fost scos din uz. Ordinea și felul în care se parcurg aceste etape poartă numele de modele ale ciclului de viață al dezvoltării sistemelor. În general, majoritatea modelelor parcurg practic aceleași etape: analiză, proiectare și implementare. Acestea sunt etapele de bază, care trebuie desfășurate pentru realizarea unui sistem informatic. Însă prin parcurgerea materialelor de specialitate putem constata că numărul fazelor sau etapelor de realizare a unui sistem informatic variază de la trei (cele de bază) la peste douăzeci. Pe parcursul ciclului de viață al sistemului informatic sunt posibile diferite întoarceri înapoi, revederi ale fazelor, corectări etc., toate avînd scopul de a construi un sistem informațional adecvat cerințelor.

Astfel, există mai multe modele ale ciclului de viață, multe din ele cunoscînd o evoluție în timp, de exemplu: model cascadă, model V, model spirală, model incremental, model piramidă.

Cel mai utilizat model este modelul cascadă (waterfall model), prevede parcurgerea mai multor etape ale ciclului de viață care se derulează secvențial, de abia după ce se încheie o 50 etapă se poate trece la următoarea, fiind însă permisă la nevoie revenirea la etapa parcursă anterior, în vederea îndepărtării neajunsurilor identificate în etapele superioare ale ciclului de viață (vezi figura ) Revizuirea unei etape poate avea loc doar înainte de a trece la faza următoare. Acest model este unul dintre cele mai răspîndite în firmele IT și se poate aplica în general proiectelor simple, cu un ciclu de viață scurt.

Schema 3.3.1. Modelul cascadă

Etapa de analiză

Etapa de analiză specifică ce anume trebuie să facă sistemul, pornind de la analiza cerințelor utilizatorului, aici sunt definite scopurile, serviciile și restricțiile pe care trebuie să le îndeplinească sistemul informatic. Proiectarea presupune identificarea celei mai adecvate modalități prin care să definească modul cum cerințele din etapa de analiză vor fi satisfăcute, are loc rafinarea reprezentărilor obținute în etapa de analiză. Implementarea înseamnă transformarea specificației întrun program executabil, scris într-un limbaj de programare. Tot în cadrul acestei etape are loc testarea modulelor pentru a vedea dacă execuția este corectă, după care urmează integrarea modulelor în cadrul sistemului și testarea ca ansamblu. Ultima etapă cuprinde utilizarea sistemului care, de regulă, este efectuată de către utilizatorul final și întreținerea, care presupune corectarea erorilor depistate pe parcursul utilizării precum și actualizarea sistemului ca urmare a modificărilor ce apar în activitatea utilizatorului sau în tehnologia utilizată.

Un alt model de dezvoltare a sistemelor informatice este modelul spirală. În cazul utilizării modelului spirală, caracteristica principală este prezența managementului riscului în diverse etape ale ciclului de dezvoltare. Acest model propune o analiză iterativă a riscului, potrivită mai ales proiectelor mari.

Alegerea unei metodologii potrivite dezvoltării unei anumite aplicații depinde de domeniul aplicației, de complexitatea acesteia și de caracteristici specifice ce pot fi furnizate de anumite metodologii de realizare a unui sistem informatic.

Experiența în domeniu a demonstrat că, pentru realizarea unui sistem informatic performant, care să răspundă nevoilor utilizatorilor săi, în condiții de eficiență ridicată și preț de cost redus, trebuie îndeplinite, în principal, următoarele condiții:

– stabilirea inițială a modelului ciclului de viață pentru dezvoltarea sistemului informatic;

– antrenarea utilizatorului în procesul de dezvoltare a sistemului informatic;

– constituirea unor echipe mixte, formate din specialiștii în domeniu și utilizatorii finali, pentru stabilirea clară a cerințelor

Necesitatea de a analiza și crea un sistem informatic, derivă din următoarele: sistemele actuale nu mai sunt eficiente, sunt problematice; dorința de a lărgi asortimentul produselor/serviciilor, de a lărgi piața de desfacere și nu în ultimul rînd, de a mări competitivitatea organizației; concurența pe piață, posibilitatea de a produce cît mai mult și mai calitativ cu costuri mici, utilizînd sisteme informatice; eliminarea proceselor de dublare a informației; schimbările care se produc în jur etc. Cu cît sistemul informatic va fi mai eficient, mai perfect, cu atît competitivitatea întreprinderii va fi mai mare.

Proiectarea sistemului informatic

La elaborarea unui sistem informatic necesită să participe nu doar echipa de proiectare, ci și potențialii utilizatori (manageri, clienți, furnizori, vînzători etc.), top managerii (director general și/sau directorul adjunct), managerii sistemelor informaționale (managerul secției sisteme informaționale și personal executiv) și personal de asistență (persoane din cadrul subdiviziunii sisteme informaționale: programatori, ingineri, administratori sisteme informatice etc.). Top-managerii, de regulă, inițiază proiectul și îl aprobă în final după implementare, iar managerul subdiviziunii sisteme informaționale este responsabil de analiză.

În literatura de specialitate activitățile principale pentru proiectarea unui sistem informatic sunt grupate în două categorii: – proiectarea generală (de ansamblu, logică); – proiectarea de detaliu (fizică). Proiectarea generală a unui sistem informatic are ca obiectiv elaborarea concepției logice a sistemului prin stabilirea componentelor, a legăturilor dintre acestea în scopul asigurării funcționalității întregului sistem ca un tot unitar. Astfel, în cadrul proiectării generale se elaborează modelul de ansamblu al unui sistem informatic, în sensul că se stabilește ce trebuie să se construiască și care sunt specificațiile logice ale sistemului informatic, pe cînd proiectarea de detaliu, fizică, arată cum trebuie să fie construite și cum să funcționeze în mediul real, în funcție de resursele disponibile.

Implementarea sistemului informatic

După finisarea lucrărilor de planificare și elaborare a sistemului informatic urmează faza de testare a sa. Prin intermediul fazei de testare, se verifică corectitudinea realizării sistemului informatic și capabilitatea de a efectua lucrările propuse. Testarea este efectuată, de regulă, de personal specializat, care coordonează întreaga activitate. Implementarea sistemelor informatice valorifică rezultatele activității de analiză și proiectare și reprezintă etapa de testare și dare în exploatare a sistemului informatic, această fază se regăsește în toate metodologiile de realizare a sistemelor informatice. În acest scop au loc următoarele activități:

– pregătirea utilizatorilor;

– aranjarea și instruirea personalului nou;

– instalarea echipamentelor și a programelor;

– testarea elementelor;

– testarea funcționării întregului sistem în condițiile concrete de unitatea beneficiară;

– definitivarea noului sistem pe baza concluziilor rezultate în urma testării și elaborarea documentației;

– darea în folosință a sistemului informatic (se reduce la semnarea unui document de acceptare de către utilizatori);

– recepționarea sistemului informatic de către unitatea beneficiară;

– adaptarea la sursele externe sau vecine.

Deci, în cadrul acestei etape se verifică absolut toate soluțiile stabilite în etapele anterioare și se validează rezultatele obținute. Doar că, mai întîi de toate, este necesară o pregătire a mediului în care va fi implementat sistemul informatic, adică: instruirea personalului care va urma să utilizeze/exploateze sistemul informatic, asigurarea resurselor hardware necesare pentru funcționarea optimă a sistemului și nu în ultimul rînd, asigurarea fondului informațional. Astfel, după ce au fost testate toate componentele sistemului informatic, individual, poate începe și implementarea, în sensul că poate fi asamblat întregul sistem informatic. Implementarea sistemului se va face în baza unui plan stabilit anterior, la începutul proiectului, de către o echipă specializată formată din manageri și specialiști în domeniu.

Planul de implementare este revizuit și modificat la intervențiile comitetului de informatizare, ale utilizatorilor, ale conducătorilor sistemului, înainte de a începe operațiunea de implementare.

Tot în etapa de implementare are loc evaluarea eficienței economice reale pentru sistemul informatic proiectat, care se calculează în baza raportului dintre rezultatul economic util și efortul depus (efortul pentru analiza, proiectarea, implementarea sistemului; cheltuielile de exploatare și întreținere a sistemului) pentru realizarea acestuia.

Procesul de abandonare a utilizării sistemului vechi și trecere la sistemul nou se numește tranziție. Există 4 metode de tranziție: pilot (implementarea noului sistem în unele subdiviziuni; dacă sistemul funcționează bine, atunci se implementează peste tot), imediată (schimbarea imediată a unui sistem vechi cu altul nou), pe etape (are loc trecerea la sistemul nou pe etape), paralelă (sistemele (vechi și nou) funcționează o perioadă de timp în paralel, executînd același lucru; sistemul vechi se abandonează imediat ce se implementează cel nou; este cea mai sigură metodă, asigură o securitate înaltă, însă este și costisitoare). În funcție de modul de implementare a sistemului, pot apărea anumite modificări în concepția acestuia, ca urmare a unor neajunsuri semnalate. Aceste modificări trebuie operate în structura sistemului proiectat și în documentația acestuia pentru a evita eventualele dificultăți în exploatarea și întreținerea ulterioară. La terminarea fiecărei faze de dezvoltare a proiectului, liderul de proiect redactează un raport care detaliază activitățile, constatările și rezultatele acelei faze, precum și planurile pentru fazele următoare, document ce va fi supus spre avizare de către beneficiar. Documentația se elaborează la momente specifice în timpul realizării proiectului, fie ca urmare a directivelor utilizate.

Exploatarea și administrarea sistemului informatic

Următoarea, și ultima, fază este cea de exploatare sau utilizare, de întreținere într-o stare funcțională, de administrare din partea utilizatorilor. Deci, exploatarea sistemului informatic asigură punerea în stare funcțională a întregului sistem informatic prin derularea ciclică a activităților de exploatare curentă care presupun efectuarea mai multor operații și anume: – culegerea datelor; – validarea datelor introduse la intrarea în sistem; – actualizarea fluxurilor de date pentru obținerea informațiilor de ieșire; – actualizarea programelor; – actualizarea bibliotecilor de programe; – introducerea de noi versiuni ale sistemului de operare utilizat (update). Exploatarea curentă și menținerea în funcțiune a sistemelor informatice, asigură funcționarea acestuia pe toată durata lui de execuție. Ea încetează în situația în care se renunță la sistemul existent în funcțiune pentru a se trece la utilizarea altui sistem mai evoluat și eficient.

Întreținerea sistemului informatic constă în totalul activităților desfășurate pentru asigurarea funcționării sistemului la parametri normali, corectarea, eliminarea tuturor erorilor care apar pe parcurs, dar și introducerea în sistem a unor îmbunătățiri, perfecționări, modernizări etc., menite să crească nivelul parametrilor de funcționare ai sistemului economic.

Activitățile implicate de întreținerea sistemului sunt :

obținerea cererilor de întreținere;

transformarea cererilor în propuneri de schimbări;

proiectarea schimbărilor;

implementarea schimbărilor.

Perfecționarea sistemului informatic presupune:

folosirea de tehnică de calcul care să permită înregistrarea directă a datelor de intrare la locul și-n momentul producerii lor;

perfecționarea sistemului de operare prin optimizarea programelor și a tehnicii de operare; optimizarea și parametrizarea programelor care să asigure portabilitatea acestora;

utilizarea rețelelor de calculatoare pentru realizarea obiectivelor din unitatea economică beneficiară.

În concluzie, dorim să reliefăm complexitatea deosebită a activității de proiectare, realizare și perfecționare a unui sistem informatic precum și faptul că această activitate nu se poate finaliza cu succes fără existența unei echipe de cercetare formată din specialiști cu experiența în domeniu și fără o implicate totală a factorilor de decizie și a viitorului personal utilizator.

Analiza competitivității companiei

Nivelul de competitivitate al oricărei întreprinderi este rezultatul integrării tuturor ciclurilor ierarhice de funcționare în perioadele de viață ale acestora. Cu cât este mai mare întreprinderea, cu atât complexitatea integrării acestor cicluri de funcționare este mai avansată, cu atât este mai dificilă creșterea competitivității și valorii. Exemple tipice în acest sens oferă corporațiile transnaționale/multinaționale și companiile naționale competitive care, în competiția globalizării din ultimii 30 de ani și-au dezvoltat un management integrat din ce în ce mai performant.

În urma fuziunii, a aparut pe piata de telecom un nou gigant care are o valoare de peste patruzeci de miliarde de euro, intrand in competitie directa cu Ericsson, liderul de piata a domeniului. Preluarea Nokia s-a produs intr-un moment in care piata echipamentelor telecom avea o crestere slaba in perspectiva presiunii exercitate de jucatori chinezi precum, Huawei si ZTE care au o bogata oferta low-cost.

Noul grup, fromat din Nokia si Alcatel-Lucent, va avea in jur de 114.000 de angajati cu vanzari combinate de peste 26 miliarde de euro. Noul grup, in materie de echipamente mobile, va avea o cota de piata de 35%, aflandu-se dupa suedezii de la Erisson care au o cota de 40% si inaintea chinezilor de la Huwaei, care au o cota de 20% din piata.Noua companie Nokia va beneficia de o mai mare expunere pe piata Nord Americana prin legaturile comerciale stranse cu providerii de telecomunicatii precum, AT&T si Verizon, cat si in afacerile legate de rutarile internetului. Prin cumpărarea Alcatel, Nokia a deposit competitorii Ericsson și Huwei pe piața furnizorilor de echipamente pentru rețele wirelss. Nokia va avea o cotă de 15.8% pe piața rețelelor wireless la nivel global la finalul anului 2017, în spatele liderului Ericsson, cu o cotă de 25.7% și Huwei, cu o cotă de 23,2%.

Încheierea tranzacției va asigura companiei finlandeze extinderea în China, pe o piață cu 1,3 miliarde de abonați la serviciile wireless, precum și preluarea unor contracte cu doi dintre cei mai mari operatori de telefonie mobile din Statele Unite al Americii, Verizon și A&T. Achiziția companiei Alcatel-Lucent, în valoare de 15,6 miliade de euro, a oferit o extensie a gamei de servicii.

Se preconizează că până în anul 2018, Nokia dorește să scadă costurile anuale cu până la 1.2 miliade de euro, pe măsura ce va integra complet compania Alcatel.
Nokia a raportat o scădere bruscă a câștigurilor trimestriale, avertizând că piața a devenit mai dificilă din cauza concurenței dure din China și a colaborărilor în rândul operatorilor de telefonie mobilă. Acțiunile companiei finlandeze au scăzut cu 16%, după ce au estimat că piața, în care se află în competiție cu Huawei din China și cu Ericsson din Suedia, va cădea pentru al treilea an consecutiv în 2018.

Industria echipamentelor de telecomunicații trece prin cea mai dificilă parte a unui ciclu de zece ani, deoarece cererea pentru echipamente de rețea 4G și mai vechi(2G și 3G) este în scădere, în timp ce cererea pentru rețe 5G (generația următoare) nu poate fi încă satisfăcută. Ericsson a înregistrat, de asemenea, rezultate mai slabe rezultate decât cele scontate, având al patrulea trimestru consecutiv în pierdere datorităcererii mai slabe în China.

Huawei a depășit anul trecut Ericsson, devenind cel mai mare producător de echipamente de rețea de telefonie mobilă din lume, datorita Chinei ce a devenit cea mai mare piata de smartphone-uri din lume, precum si a eficienței costurilor .

Tabel 4.1. Vânzările Nokia pe Q3 și Q4, 2017

Vânzările nete prin IFRS nete au scăzut cu 7% față de anul precedent și au scăzut secvențial cu 2%.

Obiectivul principal este găsirea root cause și apoi soluționarea ei folosind metodele cele mai adecvate. Pentru identificarea problemei vom analiza gradul de competitivitate al companiei din care vor rezulta o serie de dificultăți întâmpinate la nivel intern în ceea ce privește calitatea. În vederea realizării acestei etape vom utiliza un studiu de piață făcut în rândul clienților de unde se vor evidenția problemele principale.

4.1 Studiu de piață

Cu ajutorul acestui studiu se urmărește îmbunătățirea serviciilor companiei precum și a relației cu clienții. Am realizat un formular pe care l-am oferit clientilor, în vederea cercetarii sursei insatisfactiei acestora referitoare la servicile oferite de companie.

Scopul acestui studiu urmărește

gradul de mulțumire al clienților referitor la colaborarea dintre cele două părți;

eficiența serviciilor oferite de companie în percepția clienților;

prioritizarea acțiunilor pentru cresterea competitivitatii .

Acest chestionar s-a aplicat pe un eșantion de 36 de persoane, acestea fiind reprezentanți ai mărilor reprezentanti de telefonie: Vodafone, Orange, Bouygues Telecom, ce reprezintă clienți ai companiei Nokia.

1.Cum evaluați colaborarea dintre compania dumneavoastră și SC Nokia România SRL?

Fig 4.1.1. Gradul de mulțumire al clienților existenți

2. Cât de mulțumit/a sunteți de capabilitatea SC Nokia România SRL de a-și respecta angajamentele (procedurile de coordonare/colaborare) cu compania dumneavoastră?

Fig 4.1.2. Respectarea angajamentelor companiei

3.Apreciați că serviciile furnizate de SC Nokia România SRL sunt:

Fig 4.1.3.Modul în care sunt percepute serviciile companiei de către clienți

4.Cât de frecvent apar problemele?

Fig 4.1.4. Frecventa apariției problemelor

5.Ați fost mulțumit de modul de rezolvare a problemelor?

Fig 4.1.5. Rezolvarea problemelor survenite în proces

6.Dacă da, cât de mulțumit ați fost?

Fig 4.1.6. Gradul de mulțumire al clienților referitor la rezolvarea problemelor

7.Ce ați dori să îmbunătățim în colaborarea cu SC Nokia România SRL?

Fig 4.1.7. Cerințele clienților în privită îmbunătățirii serviciilor oferite

8.Cât de mulțumit/a sunteți de calitatea serviciilor noastre?

Fig 4.1.8.Gradul de mulțumire al clienților legat de serviciile oferite

9.Sunteți mulțumit de raportul calitate – preț?

Fig 4.1.9. Gradul de mulțumire referitor la raportul calitate-pret oferit

10.Cărei categorii de vârsta aparțineți?

Fig 4.1.10. Categoria de vârsta a clientilor

Statistic s-a observat încă de la prima întrebare a chestionarului ca o mare parte din clienți s-au declarat mulțumiți de colaborarea dintre cele 2 companii. Totodată, s-a studiat și părerea clienților referitoare la capabilitatea SC Nokia România SRL de a-și respecta angajamentele (procedurile de coordonare/colaborare) față de ei, iar rezultatele analizei ne arată că peste 50 % din totalul de clienți chestionați sunt mulțumiți. Serviciile furnizate de SC Nokia România SRL au fost apreciate ca fiind preponderent flexibile, urmate imediat de orientarea acestora spre nevoile clientului, la același nivel fiind apreciate serviciile companiei ca fiind profesioniste, transparente, altele. S-a cercetat și frecvența apariției problemelor în cadrul relației dintre client și furnizor, și după cum putem observa problemele apar în fiecare zi pentru aproape 60 % din clienți, urmate imediat de cele ce apar săptămânal, lunar și anual. La întrebarea ce studia gradul de mulțumire al clienților referitor la modul de rezolvare al acestor probleme apărute, cu puțin peste jumătate din clienți s-au declarat mulțumiți și foarte mulțumiți, în timp ce restul clienților au ales varianta puțin mulțumit, nemulțumit și foarte nemulțumit. S-a constatat de asemenea că principala nemulțumire a clienților este legată de reportul calitate-preț al serviciilor, varianta aleasă de peste jumătate din intervievati.

Când s-a întrebat despre calitatea produselor oferite de firma Nokia, s-a constatat un grad ridicat de mulțumire, precum și raportul calitate-pret a fost foarte bine apreciat de marea parte a clienților. În cadrul eșantionului ales, în jur de 40-50 % dintre clienți aparțin intervalului de vârsta 35-40 ani, urmați de cei mai tineri puțin 25-35 de ani. Puțini sunt achizitorii ce au vârstă mai mică de 25 de ani, și puțini cu vârsta peste 40 de ani. Prin urmare, conform acestui studiu observăm că firma Nokia are de lucrat la gradul de mulțumire al clienților referitor la prețul serviciilor sale dar și al calității serviciilor prestate. În privința problemelor apărute în cadrul companiei, acestea ar trebui să fie rezolvate mai promt. De asemenea este de preferat să fie implementat un sistem de control al secvențelor unui proces pentru evitarea apariției unor erori ce pot fi evitate.

4.2. Diagrama Fishbone

În continuare ne-am propus să realizăm o diagrama ce ne va ajuta să identificăm ce anume duce la scăderea vânzărilor în cadrul companiei Nokia și anume diagrama cauza-efect, ilustrată mai jos.

Diagrama cauza-efect cunoscută și sub denumirea de „os de pește” sau „Ishikawa”, după numele unui alt japonez care a implementat metoda în 1968, la Kawasaki apoi la Mazda, unde a implementat-o pentru modelul Miata. Tehnica se folosește atunci când problema identificată este una generală ce poate surveni din toate ramurile organizației.

Conform unui raportului primit de la managerul general al Serviciilor Globale, anul 2017 a fost unul dificil din punct de vedere financiar, rezultatele financiare nu au fost cele așteptate, însă acest lucru a fost compensat de către aria operațională. Au fost integrate peste 7000 de servicii profesionale în cadrul echipelor și au fost demarate multe inițiative care au fost adăugate ulterior la portofoliul de servicii: centrul de design Cloud, portofoliu de predicție, integrare prioritizată, servicii 5G.

Vânzările nu sunt la cotele dorite,dar a fost gândit un număr de tranzacții strategice ce urmează a fi semnate. Au fost livrate mii de proiecte dificile în întreaga lume, în timp util și într-o manieră calitativă, în bugetul stabilit.

Fig 4.2.3 Diagrama Fishbone

A fost realizat un vot pentru a găsi cauza legată cel mai puternic de scăderea vânzărilor la Nokia. Astfel o echipă de 6 persoane au votatcea mai probabilă cauză legată de scăderea vânzărilor din fiecare categorie rezultând 4 cauze posibile: flexibilitatea redusă a managementului, personalul insuficient, laptup-uri prea vechi cu hardware învechit, prețul prea mare de vânzare al serviciilor.

Fig 4.2.4 Diagrama Fishbone cu voturi pe categorii

Apoi echipa de 6 persoane a votat o singura cauză din toate cele 4 categorii pe care au considerat-o legată strâns de scăderea vânzărilor. Astfel, cauza principală a fost găsită ca fiind lipsa de personal.

Fig 4.2.5. Diagrama Fishbone cu voturi pe cauze

Fig 4.2.6. Diagrama Fishbone cu voturi pe cauze-varianta finală

Analiza cauzelor rădăcină este o metodă extrem de folosită de către managementul de performanță din firmele dezvoltate. Metoda este considerată ca o metodă primară- care trebuie utilizată în primele faze ale analizei specifice procesului managerial.

Tehnica celor 5 Why este derivată din faza de analiză a procesului DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control –Definește, Măsoară, Analizează, Îmbunătățește, Controlează) din metodologia Six Sigma.

Prin repetarea întrebării De Ce (Why) de maximum 5 ori – se poate trece prin straturi simptomatice care conduc, odată străbătute- la cauza rădăcină a problemei. Numărul de întrebări ”De ce” poate varia până ce se ajunge la o cauză acceptată de către analist.

Beneficiile metodei 5W sunt următoarele:

· -ajută la identificarea cauzelor rădăcină;

· -determină relaționarea între diferite cauze rădăcină ale problemei;

· -este un instrument de lucru extrem de simplu;

Metoda 5W este cea mai folositoare:

· -când problemele implică factorul uman sau interacțiuni cu factorul uman;

· -în activitatea curentă;

După cum am putut observa din rezultatele chestionarului și a diagramei fishbone, firma Nokia are clienți nemulțumiți, lucru care a condus la scăderea vânzărilor.

Se pare că, în urma fuziunii, a fost preluat un număr de servicii mai mare decât era capacitatea ariei operaționale din Alcatel-Lucent, astfel nu au putut fi respectate toate angajamentele. În același timp, un număr mai mare de servicii a fost realizat de către același număr de angajați ducând la o scădere a calității serviciilor, lucru care a nemulțumit clienții.

Prin urmare ne-am propus să realizăm o diagrama How-How pentru a găsi soluții la această problemă. Diagrama How-How este o diagramă sub forma de copac unde fiecare idee este urmată de întrebarea Cum? apoi de un răspuns. Împreuna cu diagrama Win-Win, cele doua diagrame formează un set de ustensile foarte simple in găsirea cauzelor si soluțiilor oricăror probleme.

Aceasta diagrama are mai multe avantaje:
– permite unui grup de persoane sa împartă un model mental al unei situații existente si oferă posibilitatea sa lucreze armonios asupra acestuia.
– permite reexaminarea parților din analiza, in măsura in care poți schimba, adaugă sau chiar șterge oricând.
Cum se poate deduce și din această diagramă, scăderea gradului de nemulțumire a clienților este posibila, luând-o pas cu pas și urmând pașii propuși.
Printre soluțiile amintite ar fi oferirea de discount-uri si de pachete promoționale, ce duc la fidelizarea clienților, instruirea personalului si orientarea acestuia spre client, o mai bună relație între client si agent vânzări, care se realizează printr-o comunicare mai eficienta prin intermediul telefonului, e-mailului, faxului (Figura 4.1)

Schema 4.2.7. Diagrama How-How

Așteptările clienților asupra calității serviciilor cresc în mod constant, ceea ce conduce la o îmbunătățire continuă a calității serviciilor, fiecare realizare să reprezinte un “good case practice” de urmat și îmbunătățit. În același timp, evoluția piețelor schimbă modul în care compania vedea calitatea, importanța pe care o joacă și care ar trebui sa fie ariile de focus. Se recomandă și o implentare end-to-end a calității pentru servicii.

Prin urmare, este timpul pentru un focus puternic privind calitatea rețelelor mobile, lucru realizat printr-un program de calitate numit “Quality 2.0”. Acesta cuprinde 4 direcții:

Proiectul 10X- care are drept scop exploatarea potențialul pentru îmbunătățirea indicatorilor KPI de calitate. Inclusiv numele direcției sugerează faptul că se dorește o schimbare semnificativă în calitate, nu doar îmbunătățiri temporare. Acest proiect urmează a fi pus in aplicare în fiecare linie de business, fiecare cu strategiile sale de calitate.

Implementarea end-to-end a calității – vizează dezvoltarea unor relații de încredere prin programe de calitate orientate către client. În loc de a avea o abordare generalistă pentru toți clienții, se dorește o concentrare a eforturilor asupra unor strategii de calitate personalizate în funcție de client, de mărimea și importanța lui.

Best-in-class design – un proiect ce îți propune să mențină și să consolideze poziția Nokia ca lider de calitate în design-ul de produs. Multe caracteristici de design nu sunt foarte vizibile pentru utilizator, dar poate avea un impact major asupra clientului. Se vor pune în aplicare mai multe inițiative inovatoare în acest flux, inclusiv stabilirea unei capacități de benchmarking a software-ului pentru a se potrivi facilităților de hardware și punerea în aplicare a unei inițiative pentru a reduce alarmele – o sursă majoră de iritare a clientului și a costurilor.

Predictibilitate financiară – reducerea costurilor legate de proasta calitate va avea un efect semnificativ asupra fondurilor Nokia, economiile făcute fiind reinvestite în business.

Programul Quality 2.0 este o oportunitate de a ridica ștacheta pentru clienții Nokia și, în același timp,este o barieră pentru competiție.

5.Rolul managementului vizual în îmbunătățirea calității serviciilor

Confruntându-se cu termene de livrare tot mai accelerate și cu o cerere tot mai ridicată a calității serviciilor, echipele din cadrul companiei Nokia sunt în mod constant provocate să sporească eficiența operațională și să controbuie mai mult la direcția strategică a afacerii. Gestionarea acestor așteptări crescânde( ce devin practic niște priorități in ceea ce privește aspectul concurențial) necesită o mai mare agilitate a managerilor, dar și a angajaților. Este nevoie să fie susținute nevoile afacerii pentru a evolua, în ciuda constrângerilor legate de resurse.

În conformitate cu direcția de implementare end-to-end a calității se dorește dezvoltarea unui management vizual în cadrul tuturor proceselor al echipei de Global Service Delivery. Acest management informațional are ca scop eficientizarea tuturor etapelor din cadrul unei operațiuni: identificarea punctelor blocante, vizibilitate asupra datelor de intrare si de ieșire, asupra stock-ului.

Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condițiilor care pot determina producerea unei situații anormale, astfel încît să fie posibilă aplicarea la timp a unei acțiuni corective. Uneltele managementului vizual sunt culorile, simbolurile, panourile de comunicare, graficele, marcajele unui spatiu, ecranele de informare, planurile de activitate si alte surse de informatii care atrag atentia asupra continutului prin forma lor de prezentare.

Managemetul vizual este o tehnică a managementului de business folosită în multe locuri unde informația este comunicată prin utilizarea de semnale vizuale în locul textelor sau a intrucțiunilor scrise. Designul este deliberat pentru a permite recunoașterea rapidă a informațiilor comunicare, pentru a spori eficiența și claritatea. Metodele de control vizual urmăresc creșterea eficienței și a eficacității unui proces, făcând pașii din acest proces mai vizibili. Teoria din spatele controlului vizual este că, dacă ceva este vizibil, este mai ușor de reținut. Un alt aspect al controlului vizual este acela că toată lumea are la dispoziție aceleași indicii vizuale și se ajunge mai ușor la același punct de vedere.

Există multe tehnici diferite care sunt folosite pentru a aplica controlul vizual la locul de muncă. Semnele și semnalele vizuale comunică informațiile necesare pentru a lua decizii eficiente. Aceste decizii pot fi orientate spre siguranță sau pot atrage atenția asupra unor măsuri ce trebuie luate pentru a rezolva o problemă. Managementul vizual este conceput pentru a face controlul și gestionarea unui proces cât mai simple posibil. Acest lucru implică probleme, anomalii sau abateri de la standardele vizibile pentru toată lumea. Atunci când aceste deviații sunt vizibile și evidente pentru toți, se pot lua măsuri corective pentru a remedia imediat aceste probleme.

Comunicarea vizuală se bazează pe înclinația naturală a oamenilor de a folosi imagini, grafice și alte imagini pentru a transmite rapid și simplu și pentru a înțelege informațiile.

Managementul vizual conduce la o continuă îmbunătățire a procesului. Ideea de bază a acestui concept constă în faptul că operațiunile nu se pot eficientiza dacă angajații nu au o vizibilitate asupra volumului de muncă. Comunicarea informațiilor între toate entitățile implicate în proces este crtitică. Echipa ar trebui să fie capabilă să știe statusul fiecărei etape din proces, să aibe toate informațiile necesare în timp real. Aici intervine managementul vizual care își propune să comunice rapid, clar și eficient informațiile specifice fiecărei etape din procesul end-to-end. Astfel, angajații vor avea acces în orice moment al zilei la informațiile de care au nevoie, fiind astfel îmbunătățit nivelul de transparență al comunicării.

Probleme depistate în cadrul proceselor end-to-end ale echipei sunt:

-existența unui deficit de informații;

– lipsa de comunicare;

– lipsa colaborării;

– lipsa unei atitudini ce încurajează îmbunătățirea procesului.

Pentru a dezvolta un management vizual se recomandă a urma următorii pași:

Se definește concret ce informații se doresc a fi comunicate;

Se stabilște cine are nevoie de aceste informații;

Se stabilește cine va aduna și prelucra datele;

Se determină pașii procesului unde nu există un control deplin;

Se identifică soluții pentru a transmite informația într-o manieră cât mai transparentă.

Managementul vizual are ca și beneficii următoarele aspecte:

Costuri operaționale scăzute;

Eficientizarea comunicării în cadrul echipei;

Îmbunătățirea tuturor etapelor procesului end-to-end;

Livrarea mai calitativă a serviciilor către client.

Oferirea unor informații tactice.

Creșterea vizibilității întregului proces în fața echipei.

Prin standardizarea și încorporarea controalelor în procesele end-to-end, organizația este capabilă să elimine activitățile care necesită o muncă intensivă și amenință integritatea situațiilor financiare.

5.1. Managementul vizual al procesului end-to-end pentru operațiunea de Migration

5.1.1. Introducere tehnică

Un router este un dispozitiv hardware sau software care conectează două sau mai multe rețele de calculatoare bazate pe ‚comutarea de pachete’. Aceste rețele pot fi cu cur sau fara fir( wireless). Funcția îndeplinită de rutere se numeste rutare. Ele operează la nivelul 3 al modelului OSI. Ele folosesc adresele IP (de rețea) ale pachetelor aflate în tranzit pentru a decide către care anume interfață de ieșire trebuie să trimită pachetul respectiv. Decizia este luată comparând adresa calculatorului destinație cu înregistrările din tabela de rutare. Aceasta poate conține atât înregistrările statice( configurate/definite de către administratorul rețelei), cât și dinamice, aflate de la ruterele vechine prin intermediul unor protocoale de rutare. Procesul de rutare are două părți distincte: determinarea căii optime și comutarea pachetelor, care asigură trimiterea unui pachet primit pe o interfață de intrare pe o interfață de ieșire optimă.

5.1.1.1. Determinarea căii optime

Acestă parte a procesului de rutare duce la crearea unei tabele de rutare, care conține adresa rețelei și masca de rețea, adresa următorului ruter și/sau interfața de ieșire pentru destinația respectivă, precum și metrica și distanța administrativă. Rețelele sunt plasate în tabela de rutare în ordinea descrescătoare a măștii de rețea (de la rețele mai mici la rețele mai mari), iar ruterul le parcurge liniar. Metrica și distanța administrativă sunt cele două metode de diferențiere între diferitele rute către aceeași destinație. Distanța administrativă face diferența între diferitele tipuri de rute (statice, dinamice și direct conectate). Felul în care se calculează metrica diferă de la un protocol de rutare la altul, însă în general sunt incluse informații ca întârzierea, lărgimea de bandă, distanța, cantitatea de trafic. Ruterele mențin starea rutelor în tabela de rutare, dar nu și starea pachetelor individuale, deoarece acest lucru ar însemna o întârziere a comutării. Mai mult, unele rutere folosesc pentru identificarea rapidă a interfețelor de ieșire o a doua tabelă, numită FIB (engleză forward information base). Această tabelă este optimizată pentru căutarea rapidă a interfețelor.

5.1.1.2. Comutarea pachetelor

Comutarea pachetelor este funcția de bază a unui ruter. Pentru a o îndeplini corespunzător, ruterul trebuie să efectueze următoarele operații:

să examineze fiecare pachet sosit și să determine tipul acestuia precum și adresa destinație,

să determine adresa următorului ruter (sau a destinației) către care respectivul pachet trebuie trimis, prin examinarea tabelei de rutare,

să determine interfața pe care urmează să fie transmis pachetul,

să determine adresa de nivel legătură de date a următorului ruter (sau a destinației),

să reîncapsuleze pachetului cu informațiile de nivel doi și trei corespunzătoare și să-l trimită pe interfața către destinație.

Dacă tabela nu conține interfața, ci doar adresa următorului ruter (next hop), este aleasă interfața aflată în aceeași rețea cu ruterul următor. Dacă adresa de nivel legătură de date a acestuia nu este prezentă în tabela ARP a interfeței, se face o cerere ARP pentru a o obține. Înainte de a transmite pachetul, este decrementată valoarea câmpului TTL (time-to-live) din antetul IP, pentru a evita buclele de rutare. Pentru forwardarea pachetelor IP, designul ruterelor încearcă să minimizeze informațiile despre starea pachetelor păstrate de ruter. Odată ce un pachet a fost expediat, ruterul nu va mai reține niciun fel de informație despre acel pachet. Pachetele lipsă și corectarea erorilor sunt atributele nivelului transport. Printre cele mai importante decizii care trebuie luate în cadrul procesului de comutare este cum se procedează în cazul congestiei (adică atunci când sosesc mai multe pachete decât poate procesa ruterul). În Internet sunt folosite trei politici pentru această situație: aruncarea pachetelor din coadă care depășesc dimensiunea memoriei tampon a ruterului (metodă cunoscută sub numele din engleză tail drop), aruncarea pachetelor pe baza probabilității de apariție a congestiei în ruter (engleză Random early detection) și aruncarea pachetelor pe baza probabilității de apariție a congestiei pe o legătură/protocol (engleză Weighted random early detection).

Nivelul acces este punctul în care utilizatorii accesează rețeaua. El oferă lărgime de bandă divizată între utilizatori și filtrare la nivelul 2 al stivei OSI, precum și agregarea rutelor expuse de acest nivel către nivelurile suplimentare. Ruterele de la acest nivel sunt asemănătoare ca performanțe cu ruterele pentru acasă și sunt plasate la locații de la marginea rețelei, care nu au nevoie de reguli complicate de rutare.

Nivelul distribuție asigură separația între nivelul acces și nivelul nucleu. Ruterele de nivel distribuție agregă traficul de la mai multe rutere de acces, fie din aceeași locație, fie din locații diferite, către nodul central al rețelei companiei. Ele asigură și comutarea pachetelor între diferitele VLANuri ale companiei.

Ruterele de nivel distribuție sunt deseori responsabile de asigurarea calității serviciilor într-o rețea cu arie geografică mare (WAN), astfel încât pot avea mai multe interfețe WAN, multă memorie și putere de procesare. Acest tip de rutere poate oferi acces și la anumite grupuri de servere sau chiar la unele rețele externe. Dacă acest lucru se întâmplă, ruterele trebuie incluse în politica de securitate a companiei. De aceea, sunt folosite firewalluri sau alte dispozitive de securitate. Când firma este concentrată într-un singur campus, este posibil ca acest nivel să lipsească. În acest caz, ruterele de acces, conectate la diferitele rețele locale, sunt interconectate prin rutere de nucleu.

În cadrul companiei, un ruter de nucleu trebuie să asigure rutarea cu cea mai mare viteză a pachetelor, fără să le manipuleze în niciun fel, fiind deci optimizate pentru viteză. Un asemenea ruter interconectează ruterele de nivel distribuție din diferitele locații ale companiei. Când compania nu are un sediu central unic, acest nivel poate lipsi, rolul său fiind preluat de rețeaua de telecomunicații care asigură interconectarea diferitelor sedii. În acest caz, nivelul distribuție devine nivelul superior al arhitecturii.

Majoritatea companiilor au un număr mic de rețele cu care se conectează (în principiu cele ale ISPurilor care furnizează internet companiei), pe când companiile de telecomunicații au interesul să aibă legături directe cu cât mai multe rețele similare, pentru a micșora latența (întârzierea) pachetelor către orice locație de pe glob. Ruterele folosite pentru interconectarea între providerii de Internet (mai exact între două sisteme autonome) și alte rețele mari vor folosi aproape întotdeauna protocolul BGP pentru a schimba informații. Ruterele PE (Provider Edge Router) sunt plasate la marginea unei rețele de ISP și folosesc eBGP pentru a discuta cu un ruter dintr-un alt sistem autonom (AS). Ruterele SE (Subscriber Edge Router) sunt plasate la marginea rețelei unui client și folosesc eBGP pentru a discuta cu un ruter al providerului. De obicei, acest ruter aparține clientului. Ruter de graniță între provideri interconectează ISPuri, păstrând conexiuni BGP cu alte rutere din ASul celuilalt provider, iar ruterele de nucleu sunt plasate în interiorul rețelei, nu la periferia sa, și comunică prin iBGP cu alte rutere de nucleu sau de la marginea rețelei. Aceste rutere pot avea și alte funcții în cadrul unor rețele private virtuale bazate pe o combinație de BGP și MPLS.

Familia de produse Router Service Nokia 7750 oferă o rețea de înaltă perfomanță care face față cerintelor de servicii precum cloud, LTE/5G și internet. Aceste rutere IP suportă o gamă largă de aplicații IP pentru furnizorii de servicii, rețelele web și companii.

Fig 5.1.1 Arhitectura rețelei

Fig 5.1.2 Arhitectura rețelei de PTN-uri NOKIA

5.2. Implementarea managementului vizual

Primul pas în implementarea managementului vizual este standardizarea bazelor de date. A fost necesară accesarea bazelor de date ale clientului cu toate informațiile despre fiecare secvență a operațiunii și selectarea unor câmpuri de informații ce urmau să fie extrase. Aceste câmpuri trebuie sa fie concepute astfel încât să fie fezabile și pentru alte procese end-to-end, eficientizând operațiunea de extragere de date.

O bază de date corect proiectată oferă acces la informații corecte, actualizate. Întrucât o proiectare corectă este esențială în atingerea obiectivelor în lucrul cu o bază de date, este important fie investit timpul necesar cunoașterii principiilor unei bune proiectări. Astfel, în final va rezulta o bază de date care răspunde nevoilor și care se poate adapta cu ușurință modificărilor.

Anumite principii ghidează procesul de proiectare a bazei de date. Primul principiu este că informațiile dublate (denumite și date redundante) nu sunt bune, întrucât consumă spațiu și cresc riscul producerii de erori și inconsecvențe. Al doilea principiu este faptul că sunt importante corectitudinea și gradul de completitudine al informațiilor. Dacă baza de date conține informații incorecte, toate rapoartele care extrag informațiile din baza de date vor conține, de asemenea, informații incorecte. O bună proiectare a bazei de date este, prin urmare, una care:

Împarte informațiile în tabele bazate pe subiect pentru a reduce datele redundante.

Oferă informațiile necesare pentru a reuni informațiile din tabele, după necesități.

Oferă suport și asigură acuratețea și integritatea informațiilor.

Satisface necesitățile de procesare și raportare a datelor.

Înțelegerea procesului operațiunii de Migration:

Verificarea datelor prezente în fișierul Workflow Migration

Realizarea rutajului ce urmează a fi folosit

Crearea unei cereri FLK

Tratarea cererii FLK

În urma tratării cererii FLK se exportă o cerere memo

Crearea unei cereri GCR ce urmează a fi planificată și pe baza ei va fi realizată operațiunea

Fig 5.3.1 Flow-ul procesului

5.3. Analiza procesului end-to-end a operațiunii

Etapa 1

Prima etapă a procesului vizează verificarea datelor prezente în fișierul excel: data cererii, tipul de echipament, tipul operațiunii. Dacă datele sunt conforme, Echipa TRANSPORT din GSD Nokia Timișoara trece la realizarea rutajului și la crearea unei cereri FLK.

În acest prim punct se dorește realizarea unei analize privind starea cererilor la nivelul fișierului de declanșare:

-în curs: informațiile furnizate sunt valide, verificările au fost realizare și cererea FLK a fost emisă.

-blocat: una sau mai multe dintre datele de intrare nu sunt conforme.

-vid: cererea nu a fost luată în considerare

-anulat: cererea a fost anulată.

-tratat: toate etapele procesului au fost urmate și realizate.

Îmbunătățire: o evoluție a detalierii informațiilor din fișierul excel pentru o analiză mai detaliată.

În momentul de față, cu toate datele ce le avem furnizate, s-a realizat o analiză asupra:

Numărului de zile ce au trecut până o cerere a fost luată în considerare de către echipa TRANSPORT Nokia

Stockul cererilor ce au depășit perioada alocată pentru tratarea lor

Stockul cererilor ce au fost blocate

Numărul de zile trecut după ce o cerere a fost blocată

Analiză a tipurilor de blocaje întâlnite.

Puncte blocante: analiza cererilor cu mai multe tipuri de blocaje.

Evoluție: dezvoltarea matricei de blocaje a cererilor, prin adăugarea unor variante ce nu se regăsesc pe lista actuală, îmbunătățirea procesului prin realizarea de verificări suplimentare pentru a evita niste posibile blocaje, îmbunătățirea comunicării dintre Nokia România și Nokia Franța în vederea rezolvării punctelor blocante în cazul cererilor netratate.

Fig.5.3.1. Analiza statusului cererilor de Migration

Fig.5.3.2. Analiza cererilor aflate în întârziere și numărul de zile trecute de când ar fi trebuit tratate

Fig.5.3.3. Analiza zilelor trecute pentru cererile blocate din diferite motive

Etapa 2

Următorul pas în cadrul procesului este realizarea unei analize detaliate asupra statului cererilor FLK, având ca referință numărul de cereri primite în fișierul excel. Astfel s-a efectuat o analiză a statusului cererilor, a stocului existent, a cererilor ce au depășit durata de tratare, o analiză a tipurilor de blocaje întâlnite pe parcursul implementării rutajului precum și numărul de zile până când o cerere va intra în delay.

În acest punct, pentru cererile blocate se realizează un tichet asignat unei entități responsabile cu rezolvarea lui. O analiză a acestor tichete este necesară pentru a urmari rapiditatea rezolvării lor.

Evoluție: îmbunătățire a procesului: includerea unor verificări suplimentare în procedura actuală, evoluția matricei de blocaje.

Fig. 5.3.4. Analiza statusului cererilor FLK emise în funcție de regiunea echipamentelor

Fig. 5.3.5. Analiza cererilor FLK aflate în întârziere și a numărului de zile trecute de când ar fi trebuit tratate

Fig.5.3.6. Analiza cauzelor de blocaj a cererilor FLK

Etapa 3:

S-a realizat o analiză a statusului cererilor GCR create.

Fig.5.3.7. Analiza statusului cererilor memo

Fig.5.3.8. Analiza statusului cererilor GCR de Migration

5.4.Automatizarea activităților cu înregistratorul de macrocomenzi

Un Macro este de fapt un set de comenzi care poate fi executat la un simplu click, pentru anumite sarcini care se repeta si care urmeaza acelasi tipar. Un macro iti permite sa inregistrezi secventa de sarcini si apoi sa le executi pe toate la un singur click.

Pentru a automatiza o activitate repetitivă, se poate înregistra o macrocomandă cu înregistratorul de macrocomenzi din Microsoft Excel. În situția în care există date în formate aleatoare și se dorește aplicarea unui format unic pentru toate, o macrocomandă poate face acest lucru. Se înregistrează o macrocomandă aplicând formatul dorit și apoi să redă macrocomanda ori de câte ori este necesar. Atunci când se înregistrează o macrocomandă, înregistratorul de macrocomenzi înregistrează toți pașii din codul de Visual Basic for Applications (VBA). Acești pași pot include tastarea textului sau numerelor, clicurile pe celule sau pe comenzile din panglică sau din meniuri, formatarea celulelor, rândurilor sau coloanelor sau chiar importul datelor dintr-o sursă externă, de exemplu, din Microsoft Access. Visual Basic for Applications (VBA) este un subset de limbaj de programare Visual Basic puternic și este inclus în majoritatea aplicațiilor Office. Când se înregistrează o macrocomandă pentru a efectua un set de activități într-o zonă din Excel, macrocomanda va rula doar pentru celulele din zonă. Așadar, dacă a fost adăugat un rând suplimentar la zonă, macrocomanda nu va rula procesul pentru rândul nou, ci numai pentru celulele din zonă. Dacă se dorește înregistrarea unui proces lung de activități, se recomandă să existe macrocomenzi relevante mai mici, nu o macrocomandă lungă.

Exemplu de cod VBA pentru secvența de început a programului:

Sub Refresh()

'

On Error GoTo 0

'stergere

Windows("Migration.xlsx").Activate

MsgBox "All old data will be deleted", vbCritical, "WARNING ! "

Sheets("FLK").Select

Columns("A:M").Select

Selection.ClearContents

Sheets("GCR").Select

Columns("A:Y").Select

Selection.ClearContents

Sheets("GIR").Select

Cells.Select

Selection.ClearContents

Sheets("Mercure").Select

Cells.Select

Selection.ClearContents

'copiere

Sheets("WORK").Select

MsgBox "START REFRESH, wait for Finish!, ", vbQuestionn, "Refresh DATA "

'FLK

ActiveWindow.ActivateNext

ActiveWindow.WindowState = xlMinimized

ChDir "D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia"

Workbooks.Open Filename:= _

"D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia\FLK-PRQ-Migration.xls"

Columns("A:M").Select

Selection.Copy

Windows("Migration.xlsx").Activate

Sheets("FLK").Select

Range("A1").Select

ActiveSheet.Paste

Windows("FLK-PRQ-Migration.xls").Activate

Application.DisplayAlerts = False

ActiveWindow.Close

Application.DisplayAlerts = False

Sheets("WORK").Select

'Mercure

ChDir "D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia"

Workbooks.Open Filename:="D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia\MEMO.xls"

Cells.Select

Selection.Copy

Windows("Migration.xlsx").Activate

Sheets("Mercure").Select

Range("A1").Select

ActiveSheet.Paste

Windows("MEMO.xls").Activate

ActiveWindow.Close

Application.DisplayAlerts = False

'GCR

ChDir "D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia"

Workbooks.Open Filename:="D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia\GCR-Migration.xls"

Columns("A:Y").Select

Selection.Copy

Windows("Migration.xlsx").Activate

Sheets("GCR").Select

Range("A1").Select

ActiveSheet.Paste

Windows("GCR-Migration.xls").Activate

ActiveWindow.Close

Application.DisplayAlerts = False

'GIR

ChDir "D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia"

Workbooks.Open Filename:="D:\userdata\iblaj\Desktop\Amalia\gir.xls"

Cells.Select

Selection.Copy

Windows("Migration.xlsx").Activate

Sheets("GIR").Select

Range("A1").Select

ActiveSheet.Paste

Windows("gir.xls").Activate

ActiveWindow.Close

Application.DisplayAlerts = False

Sheets("Analyse blocages PRQ").Select

ActiveWindow.ActivateNext

ActiveWindow.WindowState = xlMaximized

MsgBox "FINISH !", vbInformation, "Refresh DATA "

End Sub

6.Concluzii

Dezvoltarea de noi produse și inovații în industria automotive este una dintre cele mai profitabile modalități de a obține o poziție mai puternică pe piață, de a crea mai multe posibilități de dezvoltare a produselor, de creștere, de a concura pe piețe, de a găsi noi piețe și de a avea un impact asupra clienților.

Există mulți factori care fac provocatoare și complicată dezvoltarea de noi produse. Un mediu în schimbare, schimbarea preferințelor clienților, alegerile multiple, presiunea timpului, noii concurenți pe piață, modificările standardelor și cerințelor tehnice și situația financiară mondială.

Dezvoltarea de noi produse și managementul calității merg mână în mână, reprezentând un angajament pentru o mai bună ordine. Activitățile de calitate în producție asigură integritatea produselor sau a serviciilor și funcțiile așteptate ale proceselor. Este important să se construiască calitatea în procese și produse și să se creeze valori pentru măsurători.

În plus față de contribuția sa teoretică legata de PLC si PPAP pentru elaborarea de noi produse , această lucrare oferă mai multe implicații pentru cei responsabili cu gestionarea calității în procesele de dezvoltare a produselor noi.

Bibliografie

BAHM John F, DAGGET Frederick(1959) – Developing a product strategy , American Management Association 1515 , New York

Edward Moulding (2010) – 5S: A Visual Control System for the workplace, Authorhouse, ISBN 1449029779

Gwendolyn D. Galsworth (2005): Visual Workplace, Visual Thinking: Creating Enterprise Excellence Through the technologies of the visual workplace, Visual-Lean Enterprise Press, ISBN 1932516018

Hiroyuki Hirano (1995)- 5 Pillars of the Visual Workplace, Productivity Press, ISBN 1563270471

Nokia preia grupul Alcatel-Lucent

https://networks.nokia.com/products-solutions/products-a-z

https://ro.wikipedia.org/wiki/Ruter

http://safetyinknowledge.blogspot.ro/2014/03/identificarea-si-analiza-cauzelor.html

Management vizual

http://www.agoraconsulting.ro/management-vizual.html

https://support.office.com/ro-ro/article/automatizarea-activit%C4%83%C8%9Bilor-cu-%C3%AEnregistratorul-de-macrocomenzi-974ef220-f716-4e01-b015-3ea70e64937b

http://www.industryweek.com/webinar/visual-management-helps-you-sustain-continuous-improvement

https://en.wikipedia.org/wiki/Visual_control

https://onestore.nokia.com/asset/182759/Nokia_7750_SR-a_Aggregation_Business_Study_Report_EN.pdf

https://ro.wikipedia.org/wiki/Ruter

https://www.nokia.com/sites/default/files/files/nokia_results_2017_q3.pdf

https://www.cnbc.com/2017/10/26/reuters-america-update-3-shrinking-network-equipment-market-hits-nokia.html

S.C Nokia SA (2017-2018): Documentație din cadrul firmei

PĂUN ALAN (2015-2016): Management Informațional, note de curs,Timișoara

www.rfi.ro/special-paris-57030-nokia-alcatel-lucent-mariaj-franco-americano-finlandez-orizont

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: De aceea, trebuie să ne focusăm atenția pe metode și tehnici actuale, eficiente și eficace astfel încat să obținem rezultatele dorite. [302448] (ID: 302448)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

De aceea, trebuie să ne focusăm atenția pe metode și tehnici actuale, eficiente și eficace astfel încat să obținem rezultatele dorite. [302448]

Copyright Notice

Într-o economie de piață sistemul bancar, indeplinește funcția de atragere si concntrare [623215]

2018 UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE PROGRAMUL DE MASTERAT: Marketing și comunicare in afaceri LUCRARE DE… [604713]

SC Elsaco International SRL [622326]

Program Postuniversitar de formare și dezvoltare continuă: [605513]

Impactul educaț iei stoma tologice asupra sănătății oro dentare. [600797]

DIFERENȚELE DE GEN PRIVIND DEZVOLTAREA STIMEI DE SINE LA PREȘCOLARI. AMENINȚAREA STEREOTIPULUI [301486]

Copyright Notice

Similar Posts