Dante International S.a
Introducere
Această lucrare are la bază studierea impactului pe care îl au cele cinci forțe propuse de Michael Porter asupra firmei Dante Internațional S.A. și avantajului competitiv al acesteia. Firma este mult mai cunoscută sub numele de eMAG, fiind cel mai mare magazin online din România, cu o cotă de piață de 70%.
Am structurat lucrarea în trei capitole principale. În primul capitol am prezentat conceptul de strategie, componentele strategiei, iar apoi am detaliat fiecare forță propusă de Porter, respectiv: element al acestuia, respectiv: noii potențiali intrați într-un anumit sector, puterea de negociere a clienților, puterea de negociere a furnizorilor, amenințarea produselor de substituție și rivalitatea între concurenții deja existenți într-o piață. În al doilea capitol am prezentat evoluția comerțului electronic în România și factorii care contribuie la dezvoltarea continuă a acestuia. În ultimul capitol am prezentat firma Dante Internațional S.A., începând cu un mic istoric și apoi analizând câteva date financiare, respectiv cifra de afaceri și profitul brut. În final am firmă și am trecut-o prin toate forțele propuse de Porter pentru a vedea poziția acesteia pe piață, dar și pentru a vedea avantajele competitive pe care aceasta le are în raport cu ceilalți concurenți direcți.
Am ales această temă, respectiv “Analiza forțelor competitive în cadrul industriei de ecommerce din România”, deoarece consider că forțele lui Porter sunt foarte relevante în studierea avantajului competitiv și în determinarea poziției pe piață a unei companii. Am ales pentru studiul de caz firma Dante Internațional S.A. datorită faptului este cel mai mare retailer online din România și mi se pare o firmă foarte interesantă, care mereu încearcă să surprindă cu ceva nou și inedit.
De asemenea, fiind un client al celor de la eMAG am vrut să văd ce se află în spatele poveștii lor de succes și cum au reușit să devină un brand cunoscut și să se mențină în frunte deși multe firme din domeniul lor au dat faliment imediat după apariția crizei.
Capitolul 1. Strategia. Modelul lui Porter
Conceptul de strategie
Competiția este una dintre cele mai puternice forțe a unei societăți, iar aceasta are rolul de a îmbunații permanent calitatea vieții oamenilor. Competiția crează valoare deoarece cu cât este mai intensă, cu atât concurenții vor face tot posibilul de a adăuga valoare serviciilor/produselor lor. Ne aflăm într-o eră în care se cere calitate mare la un preț cât mai mic, iar odată cu globalizarea foarte multe industrii au evoluat într-un mod pozitiv, dar și unele au dispărut definitiv datorită apariției unora care le înlocuiesc mult mai bine. Pentru orice organizație este foarte util să aibe un concurent de o valoare apropriată, astfel încât acesta să fie un factor principal care să ducă la dezvoltarea întregii industrii alături de dezvoltarea companiei prin încercarea de a îmbunații orice factor care influențează direct satisfacția clienților. Totuși, există și efecte negative care apar datorită concurenței, iar principalul este dat prin faptul că poate exista un blocaj sau o încetinire de creștere a unei organizații datorate mai multor factori printre care și incapacitatea financiară sau tehnologică de a se adapta concurenței. Un alt efect important al concurenței este încetinirea obținerii de profit, datorită faptului că acesta este împărțit între toate întreprinderile existente pe piață. De aceea, în prezent, unele din cele mai importante caracteristici ale unei organizații sunt rezistența la schimbare și capacitatea de a se adapta noilor cerințe.
Ca răspuns la dezvoltarea continuă a societății s-a pus accentul foarte mult pe latură a managementului care se numește management strategic. Termenul de management strategic a fost folosit pentru prima dată la începutul anilor 1970 și este definit ca reprezentând “capacitatea organizației de a formula riguros, de a pune în aplicare și de a evalua continuu deciziile luate de organizație pentru atingerea obiectivelor sale”.
În centrul acestuia se află conceptul de strategie, care arată direcția pe care o poate aborda o instituție/organizație pentru a-și crea avantaj competitiv în piața în care își desfășoară activitatea.
În literatura de specialitate conceptul de strategie a fost definit de-a lungul timpul de mai multe feluri, neexistând o definiție universală a acestuia. E persoane care și-au adus aportul la dezvoltarea științifică a managementului. În opinia mea, cele mai importante definiții ale acestui termen aparțin următorilor:
Adam Chandler – determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, selectarea acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea acestora
I. Ansoff – axul comun al activităților organizațiilor și produselor/piețelor ce arată natură cea mai importantă a activităților economice pe care le realizează sau prevede organizația să le facă în viitor
C.W. Hofer și D. Schendel – legătura pe care o face organizația între resursele și abilitățile sale interne interne, pe de o parte, și oportunitățile și riscurile pe care le crează mediul extern.
M.E. Porter – calea de obținere a unui avantaj competitiv, respectiv obținerea unei poziții concurențiale favorabile în cadrul unui sector, ce poate să reziste forțelor care influențează concurența.
O. Nicolescu – ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele metode de atingere a acestora împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii unui avantaj competitiv aferent misiunii organizației.
H. Mintzberg este de părere că strategia nu poate fi definită dintr-o singură perspectivă. Acesta a dezvoltat conceptul în cinci moduri, astfel încât să cuprindă cât mai multe aspecte ale strategiei:
Figura 1.1. Strategia conform lui H. Mintzberg
Strategia ca plan – se urmărește un plan prestabilit de acțiune. (strategia este dezvoltată înainte să existe situația căreia i se va aplica, aceasta fiind concepută de la început cu un anumit scop)
strategia că tactică – constă într-o stratagemă care are ca obiectiv principal depășirea unui concurent său oponent principal.
strategia ca model – stabilirea unui sistem de acțiuni pe plan comportamental (strategia este rezultatul acțiunilor întreprinse de oameni și nu de intențiile acestora)
strategia ca poziționare – modalitățile prin care se poate identifica locul pe care îl ocupă organizația în mediul său (strategia are rolul de a face legătura între mediul intern și mediul extern)
strategia că perspectivă – pe lângă stabilirea poziției pe piața se stabilește și o anumită percepție care rezultă din acțiunile poziționării, vizând mediul extern.
Componentele Strategiei
O. Nicolescu este de părere că strategia are șase componente care sunt foarte importante pentru orice organizație. Acestea sunt: misiunea firmei, obiectivele strategiei, opțiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv.
Figura 1.2. Componentele strategiei
Misiunea firmei poate fi definită că scopul său cauza pentru care a fost creată organizația. Aceasta trebuie să fie punctul de plecare în fundamentarea strategiei și reprezintă anumite principii de bază după care se ghidează activitatea, arătând astfel direcția în care se îndreaptă evoluția organizației. Astfel, formularea corectă a misiunii înainte de aplicarea strategiei este una din cele mai importante etape din cauza faptului că strategia formulată ulterior trebuie să fie direct proporțională cu misiunea. Cei care sunt răspunzători de drumul pe care îl va urma organizația trebuie să înțeleagă, să creadă și să îndrume organizația astfel încât misiunea să fie punctul de referință după care se ghidează. Rolurile principale ale misiunii sunt: asigurarea bunei înțelegeri între membrii organizației, dezvoltarea unor idei concepții, stabilirea unui mediu de lucru plăcut, dar poate fi considerată și un reper în luarea deciziilor.
obiectivele strategice reprezintă scopurile pe termen mediu și lung și sunt o predicție cantitativă a unor stări viitoare prin care va fi nevoită să treacă o organizație. Aceste obiective trebuie să fie clar formulate, ierarhizate după aportul la performanțele aduse organizației, bine raportate la perioada de timp în care să fie realizate. Cea mai importantă condiție pentru un obiectiv este să fie SMART, astfel încât să fie ușor de evaluat ulterior rezultatul acestuia și de a oferi un reper folositor pe viitor organizației.
Figura 1.3. Obiectivele SMART
S – specific – obiectivul trebuie să indice exact ceea ce se dorește a se obține și nu trebuie să lase loc de interpretări. Pentru ca un obiectiv să fie specific trebuie să răspundă la câteva întrebări: Cine este implicat?; Ce anume se dorește a se obține?; Unde este realizat?; Când trebuie realizat?; De ce facem acest lucru?;
M – măsurabil – un obiectiv măsurabil permite ca acesta să fie evaluat corect în diferite stadii pe care le parcurge pentru atingerea ei. Obiectivul măsurabil arată aspecte cantitative și calitative care se pot măsura în unități de măsură cunoscute. Pentru a fi măsurabil trebuie să răspundă la unele întrebări: Cat de mult?; Cat de mulți?; Când voi ști că a fost atins obiectivul?;
A – accesibil – un obiectiv este accesibil dacă acesta poate să fie îndeplinit cu capacitatea și resursele de care dispune organizația. Pentru ca un obiectiv să fie accesibil organizația trebuie să fie foarte bine informată cu privire la etapele necesare îndeplinirii acestuia.
R – realist – un obiectiv este realist dacă se bazează pe o situație reală. Pentru ca un obiectiv să fie accesibil organizația trebuie să fie relații strânse cu piața, clienții, furnizorii și toate persoanele care au un impact asupra îndeplinirii obiectivului. Dacă se stabilesc obiective nerealiste, acestea pot pune presiune asupra rezultatului final.
T – încadrat în timp – Un obiectiv trebuie să aibă termene bine precizate cu privire la stadiul atingerii acestuia. Acesta trebuie să răspundă la întrebările: Când?; Până când?; Dacă se stabilesc termene prea mici pentru îndeplinirea unui obiectiv se poate crea o presiune inutilă, iar rezultatele să nu fie chiar cele așteptate.
Opțiunile strategice – posibilitățile strategice și de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse. Acestea influențează activitatea majoritarii activităților desfășurate. Câteva exemple de opțiuni strategice cel mai des utilizate: pătrunderea pe noi piețe, diversificarea producției, crearea de noi produse/servicii.
resursele – sunt o componentă foarte importantă de care trebuie să se țină cont în formularea unei strategii. Acestea pot fi resurse de care dispune organizația (resurse proprii) sau resurse de care ar putea dispune în viitor (împrumuturi, finanțări). Principalele resurse necesare formulării și aplicării unei strategii sunt resursele umane și cele financiare. Dacă resursele umane pot fi antrenate pentru a fi capabile să răspundă cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească pentru îndeplinirea obiectivului, lipsa resurselor financiare este mult mai greu de gestionat, iar strategia trebuia formulată astfel încât acest aspect să nu fie un impediment pentru rezultatul așteptat.
termenele – sunt reprezentate de anumite perioade de timp în care ar trebui să se realizeze anumite sarcini și care influențează atingerea obiectivelor. Aceste termene pot fi: termene parțiale, termene intermediare, termene finale. Cunoașterea termenelor este foarte importantă în atingerea obiectivelor, astfel încât toți cei implicați direct în realizarea acestuia, trebuie să le cunoască și să respecte. Dacă nu vor fi respectate termenele propuse atunci s-ar putea să existe o întârziere sau chiar un eșec al atingerii obiectivelor propuse.
avantajul competitiv – poate fi definit ca avantajul pe care și-l poate procura o organizație/întreprindere în raport cu principalii săi concurenți. În prezent, în această era a concurenței care poate fi întâlnită la orice pas, avantajul competitiv este unul în cele mai importante aspecte și trebuie tratat cu foarte multă seriozitate. Orice avantaj, fie el și doar simbolic poate să își aducă aportul asupra realizării obiectivelor propuse.
M. Porter susține că orice firmă are capacitatea de a-și crea un avantaj competitiv și subliniază faptul că orice subdiviziune a structurii organizatorice, orice angajat poate contribui la crearea acestuia. Ca răspuns la obținerea unui avantaj competitiv, Porter, a identificat mai multe elemente care ar putea ajuta firma să se diferențieze într-un mod pozitiv față de concurenți.
Modelul lui Porter
De-a lungul timpului a existat un interes foarte mare pentru a se vedea care sunt forțele care au cel mai mare impact asupra unei organizații, mai ales acele forțe care pot să aducă un avantaj competitiv. Cel care a adus prima dată în discuție factorii care ar putea influența activitatea unei anumite organizații a fost Michael Porter, în anul 1979, în articolul său “How Competitive Forces Shape Strategy”, publicat în revista Harvard Business Review. În viziunea sa, M. Porter crede că alegerea unei strategii depinde foarte mult de intensitatea concurenței care există în domeniul în care activează firma. Modelul lui Porter definește strategia firmei axându-se în primul rând pe produsele/serviciile acesteia dar și pe poziția pe piață. Acest model are rolul de a ajuta firmele să analizeze forțele dintr-o anumită industrie și de a indentifică oportunitățile și amenințările la care este supusă firma. Forțele identificare în modelul propus de Porter au fost următoarele:
Figura 1.4. Forțele lui Porter
amenințarea noilor
sosiți în sector
puterea de
negociere puterea de
a furnizorilor negociere a clienților
amenințarea
produselor de
substituție
Noi potențiali intrați în sector (amenințarea noilor sosiți)
Clienții (puterea de negociere a clienților)
Furnizorii (puterea de negociere a furnizorilor)
Produse de substituție (amenințarea produselor de substituție)
Concurenții din sector (rivalitatea între concurenții deja existenți pe piață)
Modelul lui Porter, deși este un instrument foarte bun de analiză pentru managementul strategic, are și părți bune dar este și limitat în unele situații. Aceste aspecte sunt tratate în figură 1.4.
Figura 1.5. Avantajele și limitările modelului lui Porter
Noi potențiali intrați în sector (amenințarea noilor sosiți)
Desfășurarea activității în cadrul unei industrii poate fi amenințată de potențialii concurenți care ar putea intra pe piață în următoarea perioadă și care ar putea să obțină un avantaj competitiv în raport cu cei aflați deja în piață. Dar, nici pentru cei care vor să intre într-o industrie nu este foarte ușor de făcut acest lucru, aceștia lovindu-se de mai multe bariere de intrare pe piață.
Cele mai întâlnite bariere pentru noii intrați sunt următoarele:
Figura 1.6. Barierele pentru noii intrați
Economiile de scară: în unele sectoare pentru a se asigura un nivel minim de profitabilitate este necesar ca firma să aibă la dispoziție o capacitate de producție dezvoltată astfel încât cheltuielile fixe să nu fie mai mari decât a concurenților. O firmă își reduce costurile unitare reușind să producă mai multe produse sau servicii, iar pe măsură ce producția va crește, costurile medii de producție scad. O întreprindere nou intrată este posibil să se întâlnească cu costuri unitare destul de ridicate față de firmele aflate deja pe piață
costurile de intrare: în unele sectoare de activitate intrarea pe piață înseamnă totodată nevoia de un capital destul de mare, iar acest lucru este o piedică foarte mare pentru cei care vor să își înceapă activitatea. Aceste costuri de intrare sunt destul de mari pentru unele domenii în special datorită faptului că tehnologia s-a dezvoltat foarte mult în ultima perioadă, iar cea mai nouă este destul de scumpă. De asemenea, obținerea de finanțări și sponsorizări este mult mai dificilă pentru noii intrați, asta datorându-se lipsei de încredere pe care o prezintă aceștia pentru bănci și potențiali finanțatori.
accesul la rețeaua de distribuție: pentru noii intrați accesul la rețeaua de distribuție poate fi o mare problemă cu care s-ar putea confrunta. Unele rețele de distribuție sunt deja construite și cunoscute de majoritatea consumatorilor, iar pătrunderea într-un asemenea lanț ar presupune eforturi foarte mari, de cele mai multe ori financiare. De obicei canalele de distribuție sunt bazate pe relații de lungă durată. Ca alternativă ar putea fi crearea unei rețele de distribuție proprie, astfel încât să se ajungă mai ușor la consumator. Totuși, acest lucru ar presupune costuri foarte mari la care cei mai mulți nou intrați nu au acces.
restricții de ordin guvernamental: statul poate reprezenta și el un impediment pentru cei are vor să pătrundă pe o piață. Acesta poate limita sau chiar interzice intrarea anumitei firme pe o piață. De asemenea, în funcție de industria în care va activa firma vor exista anumite standarde impuse de stat, care trebuie respectate. Printre ele se numără obținerea unei licențe, respectarea standardelor de calitate existente, obținerea dreptului de folosire a anumitor resurse (materii prime, credite). De asemenea statul poate interveni și în cazul în unor asocieri sau poate refuza concesionarea diferitelor cerințe ale noilor intrați. În plus, pot exista legi care să limiteze transportul prin diferite căi (rutier, feroviar, maritim) a materiilor prime sau a distribuiri produselor nou create, destinate vânzării.
diferențierea: firmele care se află deja în piața se consideră că au deja o imagine de marcă bine formată și clienți fideli, acest lucru fiind rezultatul activităților de promovare și a produselor/serviciilor furnizate. Pentru cei care vor să pătrundă pe un anumit sector misiunea va fi mai dificilă pentru că a-și crea o imagine pozitivă în ochii clienților solicită mult timp și multe costuri. A câștiga încrederea unui client care deja este fidel unui concurent care este mai vechi este o provocare care s-ar putea să nu aducă rezultatul așteptat.
Așadar, o industrie nu este foarte atractivă dacă în viitorul apropriat ar putea pătrunde foarte ușor potențiali concurenți, care sunt capabil să aducă avantaje competitive și să câștige clienții fără prea mari eforturi. Cu cât barierele de intrare sunt mai superficiale, cu atât există riscul de apariție necontrolată a unor concurenți de un nivel ridicat.
Clienții (puterea de negociere a clienților)
Puterea de negociere a clienților este o forță foarte importantă în stabilirea unui avantaj competitiv. Ea reprezintă capacitatea clienților de a pune o anumită presiune asupra firmelor care le furnizează produsele/serviciile dorite. Prin această presiune se încearcă obținerea de prețuri mai mici, produse de o calitate superioară, dar și servicii post-vanzare suplimentare, acest aspect având un impact destul de mare asupra profitabilității finale. Pentru firme este destul de dificil de a gestiona această putere de negociere pentru că s-a dovedit că este mult mai costisitoare câștigarea unui client nou decât menținerea unuia existent.
De cele mai multe ori clienții sunt foarte greu de mulțumit, având unele principii și valori diferite și greu de înțeles. Cu toate acestea firma trebuie să facă tot posibilul pentru a satisface un număr cât mai mare de clienți. Conform unor studii, procentul de 80% de clienții satisfăcuți ar putea însemna o deteriorare alertă a imaginii firmei, iar implicit la ieșirea ei de pe piață. Acest lucru se datorează faptului că un client nemulțumit își comunică problema de 4 ori mai mult decât unul mulțumit. Cei 20% nemulțumiți ar fi egali ascultați cu cei 80% mulțumiți. Un client care nu este satisfăcut mai comunică altor 10-12 persoane, iar acestea la rândul lor altor 5 persoane. Singura parte bună pentru o firmă este faptul că doar 5% își exprimă nemulțumirea, restul de 95% renunța pur și simplu.
Există o oarecare fragilitate în gestionarea puterii de negociere a clienților, acest lucru datorându-se în primul rând personalităților diferite ale clienților. Fiecare modificare pe care o realizează o firmă într-o anumită directe poate fi interpretată subiectiv de fiecare persoană. De aceea trebuie să existe persoane calificate care să poată menințe o limită acceptabilă a puterii de negociere a clienților, astfel încât profitabilitatea să fie conform așteptărilor.
Puterea de negociere a clienților este mai mare în situații cum ar fi:
se informează și se orientează bine – înainte de a cumpăra un produs sau de a beneficia de un serviciu clientul va căuta mai multe detalii despre acesta și despre firmele care îl mai au la dispoziție. Această decizie de a se informa depinde de la client la client și de la produs la produs. Cu cât este un produs mai valoros, cu atât clientul se va interesa mai mult cu privire la acesta.
cumpără cantități mari în raport cu vânzările pe care le are producătorul – 20% din clienți aduc 80% din venituri în majoritatea cazurilor. Acești 20% sunt cei mai importanți, iar dorința de a nu îi pierde le oferă acestora o putere mai mare de negociere. Nu trebuie neglijați nici cei 80% care dacă sunt satisfăcuți pot ajuta la crearea unei imagini bune a firmei.
Figura 1.7. Efectul Pareto
20% din clienți – 80% venituri 80% clienți- 20% venituri
Costurile de schimbare a furnizorului sunt mici – dacă trecerea la un alt furnizor nu presupune costuri foarte mari și clientul crede că i se vor oferi mai multe beneficii va lua decizia de a îl schimba. În aceste situații, pentru a rămâne fidel un client poate cere anumite beneficii care ar putea fi cel puțin egale cu ce îi oferă firma concurentă. Dacă este un client foarte important atunci firmă va trebui să îi satisfacă cerințele.
oferta de produse/servicii este mai mare decât cererea existentă – în această situație clientul are la dispoziție o ofertă mai mare de unde poate alege, iar diferențele le-ar putea face anumite beneficii pe care le-ar putea oferi firma. Fiind oferta mai mare ca cererea, firma trebuie să fie foarte atentă la clienți pentru ca în acest caz orice client este important, existând riscul destul de mare de a rămâne cu produsele pe stoc, iar ulterior acestea să fie depășite și vândute la prețuri sub cel de producție.
nu există diferențe majore între produse – Dacă diferențele dintre produse sunt foarte mici atunci un client se va lua decizia de cumpărare/necumpărare luând în considerare beneficiile pe care le oferă o firma în raport cu cealaltă. Aceste beneficii pot fi fie discounturi fie pot fi servicii post-vanzare (garanție extinsă, service, asistentă în cumpărarea de produse adiacente)
Efectele puterii ridicate de negociere a clienților ar putea fi următoarele:
își vor dori prețuri mai mici pentru produsele/serviciile pe care le doresc
vor cere calitate mai ridicată a produselor/serviciilor pe care firma le oferă
vor încerca să obțină servicii asociate extinse, cum ar fi: livrarea, garanția extinsă, service urgent.
Figura 1.8. Efectele puterii ridicate de negociere a clienților
Pentru a obține o poziție mai bună în raport cu clienții, producătorii vor încerca să aleagă acei clienți care au cea mai mică putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. În același timp aceștia ar putea oferi produse care să prezinte caracteristici superioare celor existente pe piață pe care clienții nu le-ar putea refuza.
Furnizorii (puterea de negociere a furnizorilor)
Puterea de negociere a furnizorilor este una din cele cinci forțe propuse de Porter care are un rol foarte mare în stabilirea unui avantaj competitiv. Aceasta reprezintă presiunea pe care o pot exercita furnizorii dintr-o anumită industrie pe producătorii sau prestatorii de servicii. Un sector al industriei unde furnizorii sunt foarte puternici ar putea însemna că cei din piață să obțină un profit mai mic sau chiar afacerile să fie neprofitabile. De regulă, o firmă încearcă să stabilească o relație de lungă durată cu furnizorii care nu au foarte multă putere de negociere, astfel încât să nu fie afectată activitatea firmei.
Figura 1.9. Situații în care furnizorii sunt puternici
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare în situații cum ar fi:
numărul furnizorilor este redus, acest aspect fiind un foarte mare avantaj pentru furnizori și le conferă acestora o putere deosebită în fața producătorilor/prestatorilor de servicii. Fiind un număr redus de furnizori, aceștia nu au de unde să aleagă și sunt obligați să accepte condițiile, pretențiile financiare și termenele pe care le impun aceștia fără să aibă o putere prea mare asupra deciziilor lor.
nu există produse înlocuitoare. În această situație, neexistând produse înlocuitoare, furnizorii sunt conștienți de puterea pe care o au în raport cu beneficiarii. Aceștia vor încerca să obțină un preț cât mai mare și diferite avantaje, nefiind tocmai așa cum doresc producătorii/prestatorii de servicii. Există situația în care furnizorii au pretenții prea mari afacerea să nu mai fie profitabilă, iar firma fiind nevoită să își închidă activitatea.
costul de schimbare al furnizorului este destul de mare. În acest caz, firmele care au o relație cu furnizorul sunt conștiente că înlocuirea acestuia cu un altul este foarte costisitoare și nu merită să se deterioreze relația. Acestea vor accepta condițiile și propunerile furnizorilor în limita în care firmă va fi profitabilă.
compania nu este un client indispensabil pentru furnizor, iar profiturile obținute de pe urma ei nu sunt foarte importante. În cazul în care furnizorii au contract cu marile companii, contractele cu firmele mici și mijlocii nu reprezintă cea mai importantă opțiune. Astfel, aceștia vor fi liberi să își folosească puterea conferită de această situație și vor încerca să obțină cât mai multe beneficii de pe urma unui producător/prestator de servicii, aceștia din urma nefiind foarte important pentru furnizor, iar pierderea lor nu ar reprezenta o problemă majoră.
există relații strânse între furnizori. Dacă există relații foarte bune între furnizori, aceștia se pot înțelege asupra unor condiții, prețuri și termene care ar putea fi generale pentru toate companiile, acestea fiind în situația în care nu au prea multe cuvinte de spus și trebuie să se supună cerințelor furnizorilor pentru a putea să își continue activitatea.
Produsul oferit de furnizor este unul foarte valoros pentru producători/prestatori, acesta având un rol important în producția finală. În acest caz producătorii sau prestatorii sunt puțin presați de importanța produsului și termenul de timp în care are nevoie, acest lucru făcând ca furnizorii să aibă o putere destul de mare de negociere.
Furnizorii se pot integra ușor pe vertical, reușind astfel să creeze ei produsul finit pe care l-ar putea realiza producătorii. În situația această producătorii trebuie să fie foarte atenți cu furnizorii, altfel riscând ca aceștia să devină competitori solizi pentru aceștia. Furnizorii ar putea oferii prețuri și beneficii mai mare față de producători pentru că nu ar mai exista alte costuri adiacente trecerii produselor de la furnizor la producător.
Pentru a evita situațiile în care furnizorii să beneficieze de prea multă putere, firmele vor încerca să stabilească relații de lungă durată și reciproc avantajoase, reducând la minim riscul de a exista cerințe prea mari. O altă soluție ar fi utilizarea unor mai multe surse de aprovizionare, astfel încât în cazul în care unul dintre furnizori are pretenții prea mari să fie mai ușor de renunțat la acesta.
Produse de substituție (amenințarea produselor de substituție)
Firmele dintr-un anumit sector se confruntă cu apariția unor produse de substituție care ar putea limita profiturile întregului sector. Cel mai mare risc este faptul că acestea pot apărea oricând, chiar și într-o perioadă în care firmei îi merge foarte bine, iar diminuarea efectelor este foarte greu de gestionat, ba chiar imposibil în unele situații.
Figura 1.10. Riscurile produselor de substituție
Amenințarea apariției unor produse de substituție este mult mai mare în următoarele situații:
Costul de schimbare de la produsul normal la cel de substituție este mic, consumatorul final preferând în cele mai multe situații să treacă la produsul nou. Acesta este un risc destul de mare iar singura soluție ar fi oferirea unor beneficii suplimentare pentru a încerca convingerea clienților să rămână fideli.
Produsul de substituție este mai ieftin decât produsul oferit de companie. Dacă se ajunge la situația această firmă nu se află într-o situație deloc bună, iar singura soluție ar fi diminuarea prețului astfel încât să fie cel mult egal cu cel al noului produs.. Dacă prețul produsului de substituție este mult mai mic atunci există riscul ca firma să fie nevoită să renunțe la produsul propriu, acesta fiind în situația în care nu mai aduce profit.
Calitatea produsului de substituție este mai mare sau cel puțin egală cu produsul inițial. Clienții tind să cumpere produsele cu o calitate mai ridicată, iar în această situație pentru a contra ataca firma ar putea încerca să crească calitatea produsului oferit. Creșterea calității nu este însă foarte ușor de realizat, acest fapt putând să ceară o investiție prea mare, fie în tehnologie, fie în cercetare necesară.
Performanța produsului de substituție este mai mare sau egală ca al produsului inițial. Beneficiarii înclină să aleagă produsul care le oferă cea mai mare satisfacție, iar o utilitate mai mare a produsului de substituție este un argument solid pentru a-l alege pe acesta în detrimentul celui inițial.
Într-o industrie este de preferat să nu existe posibilitatea de apariție a unui produs de substituție într-o perioadă de timp apropiată. Riscul de apariție a acestor tipuri de produse este foarte greu de determinat datorită faptului că tehnologia se dezvoltă foarte repede iar competiția stimulează apariția mai multor tipuri de produse la prețuri cât mai mici cu o calitate cât mai mare. Totuși, există și situație în care firma se află într-o poziție bună chiar dacă apar unele produse capabile să le înlocuiască pe ale ei. Acestea sunt următoarele:
costul de tranziție de la un produs la altul este ridicat, iar clientul vă prefer să rămână la produsul pe care deja îl mulțumește, neavând încredere în noul produs
Produsul de substituție are un preț mai mare, iar schimbarea nu ar reprezenta o opțiune pentru clienții care nu sunt dispuși să riște cu un produs nou care prezintă incertitudine.
Calitatea și performanță produsului substitute este mai mică decât produsul inițial, în acest caz clientul nu va fi aproape deloc interesat de a încerca produsul de substituție din cauza faptului că ar putea să influențeze negativ satisfacția finală.
Nu există un produs de substituție – acest caz este ideal pentru firme, acestea nefiind puse în situația în care să fie nevoită să facă schimbări pentru a se adapta unei asemenea situații.
O firmă trebuie să investească pe cât posibil în dezvoltarea propriilor produse pentru a încerca să scadă prețurile de producție ale acestora și a crește calitatea și performanțele lor. Dacă reușesc să facă aceste lucruri, apariția unui produs de substituție nu ar influența foarte mult produsul deja existent pe piață.
Concurenții din sector (rivalitatea între concurenții deja existenți pe piață)
Concurența dintr-un sector de activitate este una din cele mai importante forțe propuse de Porter din cauza faptului că aceasta arată nivelul la care se află un anumit sector de activitate. Aceasta poate fi un reper important în evaluarea atractivității unei industrii, o piață cu rivalitate cu intensitate scăzută este mai atractivă și poate crește profitul celor implicați.
Figura 1.11. Situațiile în care concurența este mare
O industrie este mult mai competitivă în următoarele situații:
numărul de concurenți este mare, iar majoritatea au forțe concurențiale aproximativ egale. Dacă există un număr mare de jucători cu o putere apropriată, atunci fiecare din cei implicați să se adapteze mult mai repede schimbărilor dese. De asemenea un număr mare de concurenți ar putea însemna o sumă mai mare investită în dezvoltarea produselor și serviciilor firmei, iar astfel existând riscul foarte mare ca profitabilitatea să nu mai aibă rezultatul așteptat.
ritmul scăzut de creștere a unui sector poate fi un factor care să antreneze activ concurența. Dacă un sector are un ritm de creștere scăzut sau chiar descendent atunci competiția va fi mult mai mare, fiecare încercat să câștige clienții oferindu-le diferite avantaje. Aceasta ar fi situația în care niciun jucător implicat în piață nu ar fi mulțumit pentru ca indiferent de poziția pe care o are, va trebui să găsească soluții incoative pentru a încerca să mențină profitabilitatea într-o limită acceptabilă.
domeniul de activitate în care este implicată firma presupune existența unor costuri fixe care ar avea o pondere importantă în totalitatea costurilor. În această situație pentru a fi profitabilă, o firmă, trebuie să aibă vânzări semnificative pentru a avea o profitabilitate mulțumitoare. Fiecare va lupta pentru a câștiga încrederea clienților și se vor folosi de toate mijloacele pentru a-și crește cota de piață.
costurile de stocare a produselor sunt foarte mari, firmele din sector fiind nevoite să aibă un timp cât mai redus de rotație al acestora. Toate firmele implicate în sectorul de activitate care solicită o rotație accelerată a stocurilor vor încerca să își fiscalizeze clienții și vor oferi reduceri până la limită în care profitabilitatea este rezonabilă. Ca soluție ar putea fi vânzarea produselor înainte de fabricarea acestora prin diferite contracte.
nu există o diferență semnificativă între produsele oferite de concurenți. Dacă nu există un element/o caracteristică care să diferențieze semnificativ produsele, clienții vor avea de făcut o alegere dificilă și orice avantaj competitiv contează. Competiția va fi destul de agresivă, fiecare încercând să obțină clienții care nu sunt hotărați asupra unui produs cu aproximativ aceleași caracteristici.
barierele ridicate de ieșire din sector sunt și ele un factor care influențează presiunea concurenței. Dacă ieșirea de pe piață nu reprezintă o opțiune pentru o firmă, aceasta va încerca fie să concureze de al egal la egal cu concurenții existenți pe piață, fie să supraviețuiască prin reduceri semnificative de preț, reușind astfel să atragă clienții care sunt singurii care ar putea profita de această situație.
există mize strategice mari, cum ar fi cele de repoziționare sau de cucerire a unor noi segmente de piață. În cazul acesta competiția va fi mult mai mare, fiecare încercând să aibă o strategie foarte bine pusă la punct pentru a-și atinge obiectivele și a avea profitabilitatea la un nivel cât mai ridicat fată de cei care mai operează pe piață.
Dacă într-o industrie există o competiție mare între concurenții aflați pe piață, clienții vor fi singurii care se vor mulțumiții de pe urma acesteia. S-ar putea crea condiții favorabile pentru reduceri foarte mari de preț sau alte beneficii complementare, iar firmele vor pune foarte mare accent pe publicitate, aceasta fiind cea mai utilă armă pentru a obține un avantaj competitiv. Dacă există multe firme pe piață, iar diferențele dintre acestea nu sunt foarte mari, clienții o vor alege pe cea care are produsele prezentate într-un mod cât mai vizibil și corect.
Un alt aspect important ar fi existența în majoritatea țărilor a unei entități care reglementează concurența. Acest lucru se datorează faptului ca unele firme ar putea încerca să obțină ilegal un avantaj competitiv, oferind avantaje care nu sunt în concordanță cu legile și valorile morale ale unei societăți. În UE, de această latură se ocupă Rețeaua Europeană de concurență, iar obiectivul principal al acesteia este construirea unei rețele care aplică unitar legile concurenței, cu scopul de a crea un mediu concurențial și o piață competitivă.
* * *
De-a lungul timpului modelul lui Porter s-a dovedit unul dintre cele mai utile instrumente de diagnosticare strategică pe care îl poate folosi o companie pentru a-și afla poziția sa pe piață în raport cu principalii concurenți. De asemenea, acesta mai este utilizat pentru a identifica și de a pune în valoare toți factorii care pot aduce un avantaj competitiv semnificativ, astfel încât profitabilitatea să crească.
Pe lângă ajutorul mare pe care îl oferă modelul în poziționarea companiei pe piață, acesta mai scoate în evidență majoritatea amenințărilor care ar putea apărea și ar putea amenința în mod direct activitatea firmei. Se bazează pe o gândire paranoică, care deși nu este utilă în unele situații, poate face că cei implicați să fie pregătiți oricând de apariția unor situații neașteptate.
Deși este un model destul de vechi, apărut în urmă cu 30 de ani, forțele identificate de Porter nu s-au schimbat foarte mult. Totuși, o dată cu globalizarea sunt mai mult mai multe amenințări pentru toți jucătorii din piață. În majoritatea sectoarelor de activitate se poate intra destul de ușor, fără a exista prea multe bariere cum erau în trecut. Clienții însă au o putere de negociere mai mare pentru că sunt mai bine informați, evoluția tehnologică având un impact mare asupra tuturor industriilor. Furnizorii sunt și ei conștienți de aproape toate mișcările care se desfășoară într-un anumit sector și încearcă să fructifice la maxim toate avantajele pe care le au, în raport cu concurenții. Riscul de apariție al produselor de substituție a crescut și el foarte mult o dată cu dezvoltarea tehnicilor de cercetare și dezvoltare, iar acest aspect face concurență mult mai dinamică. Cel mai important aspect, ar putea fi însă dezvoltarea foarte mare a concurenței din toate activitățile. Prin evoluția continuă și datorită globalizării concurenții sunt din ce în ce mai mulți și din ce în ce mai puternici. Dacă în trecut majoritatea concurenților erau doar cei de pe piața internă, în prezent, concurenții sunt și cei care activează pe piețele externe. De multe ori concurenții de pe piețele externe oferă mai multă încredere clienților față de cei autohtoni, aceștia fiind o amenințare reală pentru profitabilitatea piețelor interne.
În concluzie, cei care au cel mai mult de câștigat de pe urma concurenței din ce în ce mai dezvoltate între firme sunt clienții, care sunt mult mai informați și vor încerca să obțină prețuri cât mai mici și beneficii mai importante.
Capitolul 2. Piața de ecommerce din România
2.1. Evoluția pieței de ecommerce din România
Comerțul electronic este definit ca fiind procesul de cumpărare sau vânzare a unor produse sau servicii prin intermediul internetului. În România există foarte mare potențial în dezvoltarea acestui tip de comerț care este într-o evoluție ascendentă continuă. Primul magazine online din România a apărut în anul 1997 și a fost creat de cei de la PC Net, iar acesta se numea cybershop.ro și oferă spre comercializare CD-uri cu muzică. Apariția cybershop.ro a fost unul din cele mai importante momente ale comerțului electronic din România, fiind piatra de temelie pentru această industrie. Primul care a avut cât de cât succes a fost eMania.ro, lansat la sfârșitul anului 2000, atunci când începuseră puțin mai mulți să utilizeze internetul. Imediat după apariția emania.ro a apărut și primul site de produse IT lăsat de către cei de la Best Computers, magazinultau.ro. Tot în acea perioadă a apărut și unul din cele mai importante site-uri de licitații existent și astăzi, Okazii.ro. Un alt punct de referință pentru comerțul electronic a fost apariția la sfârșitul anului 2001 a site-ului emag.ro, în prezent cel mai mare magazin online din România.
Succesul comerțului online în România la începutul anul 2000 nu era însă foarte mare, fiind foarte puțini oameni care aveau internet acasă. Cei tineri utilizau foarte des săli de internet cafe, dar nu pentru comerț electronic, ci mai mult pentru entertainment. Comerțul electronic era încă un semn de întrebare pentru multe persoane și prezintă neîncredere destul de ridicată.
Pentru comerțul electronic, unul din cele mai importante momente care are impact și în prezent, a fost implementarea 3D Secure în anul 2004 la treci bănci (Raiffeisen Bank, BCR și Banca Țiriac), care dețineau 70% din piața din România. Atunci, RomCard a decis ca împreună cu Visa și MasterCard să implementeze acest sistem, iar asta a însemnat trecerea la un alt nivel și anume plata online cu cardul. În primele luni 7 luni s-au efectuat doar un număr aproximativ de 3000 de tranzacții, numărul acesta nearătând mai nimic din ce va urma, evoluția fiind destul de greu de preconizat. Scopul principal al 3D Secure a fost autentificarea fiecărei tranzacții prin validarea cardului și al posesorului acestuia. Avantajul pe care îl oferă comercianților este siguranța tranzacțiilor și astfel comerțul electronic a mai câștigat puțină încredere.
2.2. Factori de influență a creșterii comerțului online
Comerțul online în România a avut o creștere destul de mare în ultimii ani, procentul celor care utilizează internetul și comandă online ajungând de la 1% în 2006 la 10% în 2014. Deși 10% este o valoare aparent foarte bună pentru România, la nivel european procentul este mult mai mare, 50% din utilizatori apelând la achizițiile de pe internet. Un al lucru interesant este că procentul românilor care comandă bunuri din alte țări a fost 1% în 2014, în timp ce media europeană a fost de 15%. Din aceste statistici putem spune că în România există un potențial foarte mare de creștere a acestui sector, firmele care activează în acest domeniu fiind nevoite însă să găsească strategia potrivită pentru a câștiga încrederea celor care utilizează internetul.
Sursa: http://www.gandul.info/it-c/peste-10-milioane-de-romani-au-acces-la-internet-care-este-profilul-utilizatorului-din-mediul-rural-13936734
Conform figurii 2.1. Procentul de utilizatori de internet în anul 2014 cu vârste între 14 și 64 de ani a fost de 68%, ceea ce reprezintă 10,3 milioane din populația aferentă acestei limite de vârstă. Această valoare este una destul de mulțumitoare și ar putea încuraja deschiderea jucătorii din sectorul de ecommerce să investească cât mai mult în atragerea de noi clienți și implicit de creștere a ratei de conversie, crescând astfel profitabilitatea. Numărul de utilizatori de internet va crește și în următoarea perioadă, neexistând nicio barieră care să îi împiedice ascensiunea. Principalul motiv al creșterii ar fi apariția noilor generații care sunt în pas cu tehnologia și vor folosi internetul pentru mai multe activități. În fond,. Cei care comandă online produse sau servicii încearcă să economisească timp și preferă să nu mai meargă până la locul de unde ar putea vedea produsul.
Viteza de conexiune la internet este și ea un factor care ar putea influența într-un mod pozitiv creșterea profitabilității în industria comerțului online. România se află pe locul 6 în top ca și viteza de conexiune la internet, depășind cu mult state foarte dezvoltate precum UȘĂ sau state foarte dezvoltate din Europa. Topul este format din următoarele țări: Hong Kong, Singapore, Coreea de Sud, Japonia, Israel, România, Uruguay, Letonia, Taiwan și Luxemburg.
Figura 2.2. Topul vitezelor de internet în lume
Sursa: http://www.b1.ro/stiri/high-tech/romania-este-pe-locul-sase-din-20-de-tari-intr-un-top-privind-viteza-de-conectare-la-internet-bucurestiul-pe-primul-loc-in-europa-102813.html
O altă industrie care este una din cele mai importante și este noul motor al evoluției comerțului online este cea de smartphone-uri.
Sursa: http://www.gandul.info/it-c/cate-smartphone-uri-au-abonatii-din-romania-13730625
Conform unui studiu realizat în anul 2014, există un număr de 7,5 milioane de români care utilizează smartphone-uri, ceea ce reprezintă 38% din totalul populației. Numărul celor care utilizează telefoane inteligente este în continuă creștere, acest lucru se datorează în primul rând datorită evoluției continue a tehnologiei, fapt ce o face disponibilă tuturor oamenilor, chiar și celor cu venituri nu foarte mari. Totodată, schimbul de generații este și el unul din cei mai importanți factori ai creșterii utilizării noilor tehnologii și implicit al creșterii potențialului comerțului electronic.
Din totalul de căutărilor care se efectuează pe internet, 35% se fac de pe smartphone-uri, iar acest procent arată cât de important este fiecare utilizator de telefon pentru comerțul electronic. Doar 10% din firmele existente în România au însă un site web, iar doar 5% dintre acestea sunt optimizate și pentru mobil. În plus dacă un site este optimizat special pentru telefon există o posibilitate mai mare de a rămâne a utilizatorului care îl accesează (67% – șansa de a rămâne), spre deosebire de un site neoptimizat unde șansele de a rămâne sunt mult mai mici (39%).
Deținerea unui smartphone de către potențialii clienți a magazinelor online este foarte importantă. Utilizatorii pot astfel căuta informații despre produsele sau serviciile dorite din orice locuri și oricând își doresc. Conform unui studiu google cele mai multe căutări se fac de acasă, având un procent de 58%, urât de serviciu 36% și cafea 31%. Aceste procente pot crește semnificat în următoarea perioadă în special datorită creșterii continue a numărului de utilizatori de smartphone. De asemenea 84% din cei care dețin un asemenea dispozitiv efectuează căutări despre un anumit produs sau serviciu, iar 24% din căutări conduc către o achiziție ulterioară de pe un computer.
Figura 2.4. Locurile unde se efectuează căutări
Sursa: http://mobilemarketer.ro/2013/10/dinamica-pietei-smartphone-urilor-in-romania-si-tendinte-de-utilizare-in-2013-2/
O altă statistică importantă este cea referitoare la faptul că 34% din utilizatorii de smartphone-uri au efectuat deja o achiziție de produs său serviciu de pe acesta. Iar din cei 34%, 52 % au efectuat în ultima lună o achiziție.
Sursa: http://services.google.com/fh/files/misc/omp-2013-ro-local.pdf
Profilul locuitorilor din România care fac cumpărături online a fost dezbătut de-a lungul ultimilor ani și s-au stabilit mai multe aspecte cu privire la profilul acestora. În România în anul 2013 existau peste 4500 de magazine online, un număr care se află într-o continuă creștere.
Conform graficului 2.7. Sexul celor care fac achiziții online, 55% din persoane sunt de sex feminin și doar 45% masculin. Acest fapt are impact și asupra cumpărăturilor care se fac online, astfel încât majoritatea sunt destinate femeilor.. Din totalul cumpărăturilor online 38% au fost alocate modei (haine și accesorii), 33% industriei de IT&C, 24% pentru sănătate și îngrijire personală, 3% pentru mâncare și 2% pentru jocuri (Figura 2.8).
Cele mai multe cumpărături online se fac din mediul urban – 84% și doar 16% din mediul rural. Acest lucru se poate datora existenței unei diferențe prea mări a stării financiare care este favorabilă în special celor care locuiesc la oraș.
Capitolul 3. Studiu de caz la Dante Internațional S.A.
3.1. Prezentarea firmei Dante Internațional S.A.
Dante Internațional S.A. are că principală activitate comercializarea de produse și servicii pe internet. În decembrie 2001 firma Dante Internațional S.A. a lansat un magazin online de sisteme de calcul și produse de birotică, fiind astfel printre primele firme din România care a început să utilizeze comerțul electronic. La început eMAG oferea o gamă redusă de produse, dar astăzi printr-o dezvoltare permanentă și o bună strategie de marketing, gama de produse s-a mărit considerabil. EMAG are în ofertă acum calculatoare, produse foto video, electronice, electrocasnice, monitoare, componente PC, imprimante, produse fashion, produse de îngrijire personală, cărți, media, casă și grădină, petshop, articole sportive, automobile, asigurări, produse destinate copiilor, dar și un supermarket online care a apărut o dată cu parteneriatul cu Mega Image. Ponderea principală a vânzărilor este alcătuită de echipamentele IT&C, aparatură electronică: notebook-uri, produse LCD, LCD, TV, monitoare și proiectoare, aparate foto și video, componente, soluții pentru imprimare.
În anul 2009, firma Asesoft a cumpărat 51% din acțiuni, fiind cea mai importantă tranzacție de pe piață IT din acel an. În anul 2012 Asesoft decide să mai achiziționeze încă 30% din acțiuni, Radu Apostolescu rămânând astfel singurul dintre fondatori care mai are acțiuni.
În iulie 2012 Naspers, unul dintre cei mai mari jucători globali din online, a decis achiziționarea a 70% din pachetul de acțiuni al firmei, devenind astfel acționar majoritar. Celelalte acțiuni ale firmei au rămas în posesia lui Iulian Stanciu, respectiv 21,6% din acțiuni și Radu Apostolescu 8,4%.
În anul 2014 Radu Apostolescu decide să renunțe la partea sa din acționariat și a decis vânzarea acțiunilor într-o proporție egală către Iulian Stanciu și Naspers, aceștia având în prezent 25,2% din acțiuni și respectiv 74,8%.
EMAG a livrat în 2011 2,1 milioane de produse, față de 122 în anul 2001. Numai într-o singură zi, cu ocazia Black Friday, eveniment care deschide oficial sezonul cumpărăturilor de Crăciun, a fost înregistrat un vârf de 100,000 de produse comandate și un record de 1,2 milioane de oameni au accesat în această zi magazinul online eMAG.
EMAG operează magazinul online www.eMAG.ro precum și unsprezece showroom-uri în București, Brașov, Galați, Oradea, Pitești, Iași, Ploiești, Cluj, Timișoara, Constantă și Craiova, precum și cinci puncte de livrare în București (zona Obor și Unirea Shopping Center), Suceava (Iulius Mall), Ploiești (Real) și Brăila (Promenada Mall).
Conform site-ul eMAG viziunea companiei este: “Online va fi mereu simplu.”, misiunea: “eMAG își adaptează mereu modelul afacerii și sistemul de comunicare, pentru a deveni locul în care fiecare găsește simplu ceea ce își dorește.”, iar valorile eMAG sunt: “Orientarea către client – Eficacitate – Inovație – Integritate – Respect – Dinamism”.
Echipă eMAG are aproximativ șase sute de angajați, organizați în mai multe departamente: vânzări retail, vânzări corporale, logistică, programare, marketing, service, servicii clienți, administrativ. Sediul central, care include și un Showroom, alături de birouri și departamentul de logistică, se află în București, zonă Crangași.
Departamentele eMAG:
departamentul de vânzări retail este departamentul care se ocupă de preluarea, procesarea și finalizarea comenzilor de produse destinate utilizatorilor individuali sau firmelor de mici dimensiuni. Membrii acestui departament asigură asistență tehnică clienților pentru alegerea optimă a produselor. Coordonatorul departamentului este Maria Sav.
departamentul de vânzări corporate – companiile medii sau mări, apelează la experiența echipei în dezvoltarea de proiecte, participarea la licitații sau elaborarea de oferte speciale. Aici se oferă și suport tehnic pentru configurarea de soluții complexe IT și de comunicații. Coordonatorul departamentului este Iulia Teodorescu
departamentul de logistică – Departamentul de Logistică coordonează lanțul aprovizionare, gestiune și livrare asigurând astfel livrarea comenzilor într-un interval optim. Livrările se realizează prin intermediul parcului auto propriu sau prin intermediul unui curier rapid, tip door-to-door, atât în București cât și în țară. Coordonatorul departamentului este Marius Gheorghe.
departamentul de service – Echipa de tehnicieni care formează departamentul de Service preia produsele defecte și menține legătura cu reprezentanțele producătorilor pentru optimizarea timpilor de rezolvare a evenimentelor de service apărute în perioada de garanție sau post-garanție. Coordonatorul departamentului este Adrian Antohi.
departamentul de relații cu clienții – este creat pentru a fluidiza relația dumneavoastră cu eMAG.ro. Acesta reunește activitățile de informare și suport pentru clienți atât înainte cât și post-vânzare. Coordonatorul departamentului este Maria Sav.
departamentul sesizări și reclamații clienți – oferă suport post-vânzare și asistentă în folosirea serviciilor oferite de eMAG, tratând profesionist orice sesizare venită din partea utilizatorilor individuali sau companii. Coordonatorul departamentului este Maria Sav.
Pe data de 6 aprilie 2011 eMAG s-a decis să lanseze proiectul eMAG Marketplace și pe termen scurt a încercat să se concentreze exclusive pe rafinarea mecanismelor pentru a-l face ușor accesibil pentru un număr cât mai mare de comercianți. Sistemul eMAG Marketplace este disponibil oricărui comerciant care poate și are capacitatea necesară pentru a gestiona o ofertă consistentă din cel puțin o categorie de produse vândute în retail, precum și o experiență și resursele necesare gestionării comenzilor clienților. Prin intermediul acestui sistem partenerii eMAG afișează propriile oferte pe site-ul eMAG.ro. Astfel clienții au acces în același timp la o gamă lărgită de produse cum ar fi: cărți, muzică, filme, asigurări RCA și de călătorie, produse de bricolaj, jucării, produse de îngrijire personală, produse pentru copii, automobile și accesorii pentru acestea, supermarket online.
O altă mare inovație a celor de la eMAG a fost punerea accentului pe marketingul afiliat prin platforma proprie eMAG ProfitShare. Acesta este un sistemul care funcționarea prin afișarea pe site-urile celor interesanți reclame/promoții create de eMAG de la toate categoriile de produse și servicii. Promoțiile se vor sincroniza automat cu cele afișate pe site-ul principal, astfel încât oferta să ajungă la cât mai mulți potențiali clienți. De asemenea, recompensarea site-urilor afiliate se face exclusiv pe baza performanțelor realizate, în funcție de vânzările făcute către clienții direcționați către eMAG de către site-ul respectiv. Câștigurile realizate prin eMAG profitshare de către clienți au fost de circa 5.000.000 RON, acestea crescând substanțial de la lună la lună.
O altă mișcare strategică foarte bună a fost deschiderea unui supermarket online în parteneriat cu Mega Image. Clienții pot comanda peste 7.500 de produse care se află în gama Mega Image. Pentru acest parteneriat eMAG a investit 500.000 de euro în platformă de software, dar și în construcția proprie a unei echipe de curierat și în mașinile aferente acestui serviciu. Perioada de livrare a produselor variază în funcție de numărul sectorului din care este clientul. Pentru clienții din sectorul șase, sau pentru clienții care aleg să ridice comanda de la Mega Image Drive din Prelungirea Ghencea comenzile pot fi onorate în ziua în care au fost plasate. Pentru cei din celelalte sectoare sau cei care aleg să le fie livrată comanda la birou comandă va fi onorată în maxim 24 de ore.
Date financiare
Dante Internațional SĂ se află într-o continuă dezvoltare atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Acest lucru se poate observa din creșterea valorilor indicatorilor financiari prezentat în tabelul de mai jos. Acest lucru se datorează evoluției comerțului electronic pe plan mondial, dar și dezvoltării rapide a tehnologiei.
Tabel 3.1. Indicatori economico-financiari Dante International SA
Sursa: www.risco.ro/verifica-firma/compara/dante-international-cui-14399840
Figura 3.2. Evoluția Cifrei de Afaceri în perioada 2009-2013 la Dante International SA
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/998561/dante-international-sa/
În graficul de mai sus este prezentată evoluția cifrei de afaceri în anii 2009-2013 pentru magazinul virtual eMAG. Se observă o creștere de 3,8 ori față de anul de referință 2009. Se observă o creștere permanentă a acestui indicator, acest lucru demonstrând evoluția comerțului electronic în România. În perioada 2011-2012 se observă o creștere mai lentă față de celelalte perioade, dar aceasta este recuperate în 2012-2013, astfel încât cifra de afaceri a ajuns la 831.139.729 RON față de 621.423.342 RON cât era în anul 2011.
Figura 3.3. Evoluția profitului în perioada 2009-2013 la Dante International SA
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/998561/dante-international-sa/
Conform datelor din tabel și din graficul de mai sus, reiese faptul că profitul brut al companiei Dante Internațional SA este într-o stare descendentă. Astfel în anul 2010 a atins un vârf de 9.530.000 RON, iar apoi în anul 2011 a scăzut la 6.052.482 RON. În următorii 2 ani a respectat aceeași direcție negativă, ajungând la o pierdere de 6.969.880 RON. Un trend descendent s-ar putea să aibă și în anul 2014 datorită investițiilor masive care se vor face, iar a căror impact se va simți într-o perioadă mai mare de timp.
Acest lucru poate fi explicat prin declarația directorului general al eMAG, Iulian Stanciu care susține că “Dante Internațional a realizat profit operațional pozitiv la nivelul întregului business care include operațiunile locale și internațional ale eMAG. Conform lui Iulian Stanciu, e MAG a obținut profit în România, dar investițiile în dezvoltarea locală și extinderea regional au dus la un rezultat negativ. Profitul net obținut în România a fost unul pozitiv, iar investițiile semnificative ȋn dezvoltarea locală și extinderea regională, care s-au ridicat la 5,4 milioane euro ȋn 2013, au dus la un rezultat negativ. Investițiile au mers ȋn dezvoltare IT, internațională și ȋn creșterea echipei, dar și ȋn marketing de brand sau logistică”.
“Compania și-a programat dublarea investițiilor, adică o sumă de 11,5 milioane de euro. “Planul nostru este unul pe termen lung, are ca fundație investițiile, iar în 2014 acestea vor continua. Suntem conștienți că este un plan de termen lung, dar ne permitem să gândim pe termen de 5 – 10 ani, iar volumul de investiții este extrem de important în demersul nostru de a ne consolida poziția de cel mai important comerciant online din Europa de Est și de a cuceri noi țări”. Pentru dezvoltarea pe piețele din Bulgaria și Ungaria au fost alocate anul trecut sume totale de aproximativ 1,8 milioane de euro. “Pentru că dorim să ne menținem ritmul de creștere pe aceste piețe, dar și să intrăm pe cel puțin o nouă piață până la finalul acestui an, și pentru 2014 ne-am proiectat investiții în dezvoltare internațională de 4,5 milioane de euro”. “Pe cele două piețe pe care suntem prezenți deja, estimăm că vom ajunge la break-even în 4 ani.”
Conform figurii 3.3. Investițiile cele mai mari s-au efectuat în dezvoltarea IT aproximativ 2 milioane de euro, urmate îndeaproape de dezvoltarea internațională cu 1,8 milioane, aceasta dezvoltându-și activitatea de pe piețele din Bulgaria și Ungaria. Nici dezvoltarea angajanților nu a fost neglijată, fiind investită o sumă de 800.000 de euro. Cele mai “mici investiții s-au realizat în logistică și în marketingul brandului, câte 400.000 euro în fiecare.
3.2. Modelul lui Porter aplicat la Dante Internațional SA
Modelul lui Porter se va aplica la firma Dante Internațional SA pentru diagnosticarea strategică a acesteia și poziționarea ei în cadrul domeniului de activitate în care operează. Se vor analiza fiecare din cele cinci forțe propuse de Porter și se va identifica avantajul competitiv pe care îl are firmă și cel pe care îl poate fructifica în continuare.
Noi potențiali intrați în sector (amenințarea noilor sosiți)
În cadrul industriei de comerț electronic din România amenințarea intrării de noi jucători în acest sector este una foarte mare. Totuși, eMAG deține o cotă foarte mare pe piața de comerț online din România, respectiv 70%. Acest procent îi oferă o liniște totală cu privire la potențialii noi intrați pe piață. Orice nou intrat nu i-ar afecta pe cei de la eMAG în mod direct, aceștia deja având o imagine bine formată în mintea clienților. De asemenea vizibilitatea pe care o are firma este una foarte mare, atât în mediul online, cât și în cel offline, și nu ar poate fi egalată prea curînd de niciunul dintre jucătorii existenți deja pe piață.
Cu siguranță în următoarea perioadă vor intra mult mai mulți competitori pe piața de comerț electronic, dar care nu vor ajunge să influențeze activitatea eMAG. Noii intrați pe piața de comerț online din România nu se vor lovi de foarte multe bariere de intrare, acestea fiind aproape inexistente, mai ales datorită investiției mai mici pe care o poate necesita o asemenea afacere. Piața este în continuă creștere, deci mai este loc și pentru cei care și-ar dori să intre și să încerce să profite la maximum de oportunitățile create.
Costurile de intrare în acest sector sunt destul de mici față de alte sectoare de activitate, principala sumă de bani fiind investită în mare parte în publicitate, încercând astfel să se crească vizibilitatea afacerii. O altă sumă importantă de bani s-ar putea duce către optimizarea SEO site-ului web al afacerii, acest lucru aducând beneficii din punct de vedere al numărului ulterior de vizitatori unici.
De asemenea, nu există restricții de ordin guvernamentale foarte severe care să pună piedici celor care își doresc să pătrundă pe piață, acest lucru facilitând apariția mai multor competitori.
Figura 3.4. Barierele de intrare în domeniul comerțului electronic
Există totuși, ca în toate sectoarele de activitate, câteva bariere de intrare care nu trebuie ignorate. În comerțul electronic cele care pun cele mai mari probleme noilor intrați sunt:
accesul la rețeaua de distribuție – noii intrați vor avea probleme cu accesul la rețelele deja existente de distribuție. Acestea s-au format în timp și sunt bazate pe relații de lungă durată, pe încredere și pe ajutor reciproc. Accesul la o rețea de distribuție dorită s-ar putea să presupună eforturi financiare destul de mari, care ar putea influența profitabilitatea firmei, fapt care la începutul activității nu este deloc încurajator.
diferențierea: firmele care se află pe piață au o imagine de marcă foarte bine formată și au deja grupuri de clienți fideli. Datorită creșterii continue a numărului de magazine online care au produse similare, cheia pentru diferențiere și atragere de noi clienți este promovarea. Totuși, costurile pentru a promova o afacere în domeniul comerțului electronic pot fi destul de mari, iar efectele s-ar putea să nu fie direct proporționale cu investiția. A câștiga încrederea unui client care deja cumpără de la cei existenți pe piața este cea mai mare provocare pe care o are o firmă nou intrată pe această piață.
Așadar, deși este una din cele mai atractive industrii ale viitorului, potențialii nou intrați pe piața de comerț electronic nu reprezintă o amenințare reală pentru eMAG, aceștia din urmă fiind lideri detașați pe această piață și având o vizibilitate foarte mare, fiind imposibil să îi afecteze mișcările care se efectuează în piață.
Clienții – puterea de negociere a clienților în sectorul comerțului electronic
Puterea de negociere a clienților în sectorul comerțului electronic este una destul de mare datorită dezvoltării rapide a tehnologiei și a instrumentelor de informare. Odată cu era globalizării un client are acces la mult mai multe informații ca înainte fapt ce îl face mai puternic. Totuși, eMAG nu are o problemă foarte mare cu puterea ridicată de negociere a clienților în special datorită cotei de 70% de piață pe care o deține. Acest fapt îi conferă unul din cele mai mari avantaje competitive, clienții fiind deja fideli și cumpărând constant produse de pe site-ul companiei.
Sectorul comerțului electronic oferă o putere de mare negociere a clienților datorită următoarelor situații:
Figura 3.5. Situațiile în care clienții sunt puternici în sectorul comerțului electronic
Clienții din sectorul comerțului electronic sunt foarte bine informați cu privire la produsele/serviciile pe care urmează să le achiziționeze, în special datorită faptului că utilizează noua tehnologie. Aceștia au mult mai ușor acces la informații pentru a afla tot ce își doresc despre un anumit produs, iar printr-o simplă căutare pe internet pot găsi aproape orice informație. De regulă, aceștia consultă forumuri sau diverse recenzii pentru a vederea dacă cei care au utilizat produsul său au beneficiat de serviciul pe care îl doresc au fost mulțumiți.
costurile de schimbare a furnizorului sunt foarte mici sau aproape inexistente – clientul beneficiază de un număr mare de furnizori din care poate alege. Acest fapt este unul din principalele efecte a globalizării, iar apariția și dezvoltarea continuă a magazinelor online este în favoarea clientului. În plus, acesta poate comandă produse similare de pe site-uri din UE, fără a exista alte taxe în afara celor de transport.
oferta de produse/servicii din industria comerțului electronic este mai mare decât cererea existentă – în mediul online se întâmplă de multe ori că oferta de produse/servicii să fie greu de gestionat din punctul de vedere al comercianților. De cele mai multe ori clienții găsesc orice produs doresc în orice moment. Totuși, unii comercianți din mediul online nu dețin stocuri, având parteneriate strategice cu principalii furnizori.
nu există diferențe majore între produse – În mediul online nu există diferențe majore între produse, ba chiar în unele cazuri nu există niciuna. De aceea, eMAG, pentru a-și mulțimi clienții, le oferă acestora diverse discounturi și alte servicii post-vanzare cum ar fi: garanție extinsă, posibilitatea de a returna produsul în 30 de zile, service urgent.
Clienții din mediul online își vor dori:
prețuri mai mici pentru produsele/serviciile pe care le doresc
calitate mai ridicată a produselor/serviciilor pe care firma le oferă
servicii asociate extinse, cum ar fi: livrarea, garanția extinsă, service urgent.
Ca răspuns al puterii foarte mari de negociere a clienților din mediul online, eMAG a decis să se adapteze noilor situații, oferind produse/servicii la prețuri accesibile. Chiar dacă uneori nu sunt cele mai ieftine de pe piață, acestea vin însoțite de diverse servicii care îl fac pe client să să cumpere. Vizibilitatea și încrederea pe care o are firmă pe piața comerțului electronic îi conferă acesteia un avantaj competitiv și din punct de vedere al clienților, aceștia fiind dispuși să ofere sume mai mari pentru produsele și serviciile companiei în special pentru ca aceasta prezintă încredere. De asemenea, promovarea posibilității de a returna produsul în termen de 30 de zile de la achiziționare și apoi existența unor produse resigilate la prețuri mai mici decât cele noi este un factor care conferă un avantaj față de concurență.
EMAG își tratează clienții cu profesionalism și îi respectă foarte mult, considerându-i responsabili pentru succesul pe care firma îl are. De exemplu, în anul 2014 a existat o eroare pe site-ul ei, iar mai mulți utilizatori au cumpărat produse la prețuri cu 99% mai mici decât cele normale. Deși au anunțat că a existat o eroare, aceștia au decis să își onoreze toate comenzile primite, având o pierdere în jurul sumei de 1.157.200 RON.
Furnizorii – puterea de negociere a furnizorilor în industria comerțului electronic
În mediul online furnizorii nu au o putere de negociere foarte mare acesta fiind un efect al dezvoltării continue a tehnologiei și apariției continue de magazine online. EMAG nu își face probleme foarte mari cu furnizorii, poziția pe care o deține în acest moment pe piață făcând compania unul din cei mai importanți client pentru cei cu care colaborează.
De asemenea în mediul online există foarte multe alternative pentru majoritatea celor implicați, totul depinzând de tipul de produse și servicii pe care acestea le comercializează. Furnizorii au o putere mică de negociere în raport cu eMAG din cauza următorilor factori:
Figura 3.6. Furnizorii cu putere de negociere mică
Numărul furnizorilor este mare, acest aspect fiind un foarte mare avantaj pentru eMAG, având capacitatea de a-și alege singură furnizorii. În acest caz, furnizorii importanți se vor bate pentru o colaborare cu eMAG în special datorită poziției pe care o are compania pe piață, dar și datorită imaginii pozitive pe care o are în viziunea clienților.
există multe produse alternative de o calitate apropriată. În cazul în care un furnizor nu este de acord cu anumite condiții, eMAG poate să caute și să găsească altul care ar fi bucuros să colaboreze cu aceștia. Orice colaborare cu o companie de talia eMAG aduce multe beneficii pentru orice companie. De aceea, furnizorii nu vor avea pretenții prea mari, ba chiar vor încerca să ofere diferite beneficii/discounturi pentru a exista o colaborare pe termen lung.
costul de schimbare al furnizorului este mic. În acest caz, în cazul în care nu este mulțumită de un furnizor, eMAG va alege cu siguranță să îl schimbe, sau să încerce să obțină ce își dorește de la acesta. Încheierea contractului poate fi o pierdere majora doar pentru furnizor, în special datorită faptului că eMAG îi asigură o mare parte din venituri.
compania este un client indispensabil pentru furnizor, iar profiturile obținute de pe urma ei sunt foarte importante pentru orice furnizor. În această situație eMAG se află în situația în care poate pune condiții destul de mari furnizorilor astfel încât să obțină cât mai multe beneficii. Orice furnizor care are un parteneriat cu această companie are destul de multe de câștigat în special datorită cotei de piață pe care o are compania în industria comerțului electronic, fiind detașat lider de piață.
Sigurul aspect care le conferă unora dintre furnizorii o putere de negociere puțin mai mare ar fi comercializarea produselor pe site-urile proprii, fiind la un preț mai mic decât cele de pe site-ul eMAG. Majoritatea marilor furnizori au site-uri pe care își vând și produsele, dar clienții nu sunt prea obișnuiți să comande direct de la aceștia. Unul dintre motive ar fi existența unui timp mai mare de livrare sau lipsa unor servicii post-vanzare.
În concluzie, eMAG are o poziție foarte bună în raport cu furnizorii și este capabilă să negocieze cu aceștia pentru a obține cât mai multe beneficii și oferte personalizate. Furnizorii au o putere destul de mică de negociere a termenilor și condițiilor colaborării cu eMAG, aceasta din urmă fiind cea mai puternică firmă din România în industria comerțului online. Orice colaborare cu ei înseamnă un plus de încredere și imagine, dar și o stabilitate pe termen mediu și lung.
Produse de substituție (amenințarea produselor de substituție în industria comerțului electronic)
În comerțul electronic produsele de substituție sunt o amenințare destul de mare, acestea având capacitatea de a apărea în momente neașteptate, la prețuri mult mai mici. Pentru eMAG riscul apariției de produse de substituție nu este de neglijat, uneori clienții preferând produse mult mai ieftine chiar dacă au o calitate mai mică. Evoluția continuă a tehnologiei și procesul de globalizare au fost și sunt motorul dezvoltării de noi produse cu caracteristici asemănătoare la un preț de multe ori mai mic. Riscul principal la care este supus eMAG este datorat evoluției rapide a tehnologiei, principalele produse vândute de aceștia făcând parte din categoria IT&C.
Riscurile produselor de substituție pentru eMAG sunt datorate în special următoarelor aspecte:
Figura 3.7. Riscurile apariției produselor de substituție
Costul de tranziție este mic sau chiar inexistent în unele situații – orice client poate caută și găsi produse de substituție care ar putea proveni de la alt concurent intern sau extern. Piața din Asia reprezintă o amenințare serioasă pentru vânzările eMAG.
produsele de substituție sunt mult mai ieftine – în cazul în care clienții nu își permit să cumpere produsele oferite de eMAG, aceștia vor căuta variante alternative la prețuri mult mai mici. De multe ori le vor găsi pe piețele externe, intrarea României în Uniunea Europeană aducând pe lângă beneficii și unele amenințări pentru firme, fiind eliminate taxele de tranzit pe teritoriul UE a produselor. De asemenea piața din Asia reprezintă o alternativă destul de bună pentru cei care își doresc produse la prețuri foarte mici. Dezavantajul ultimei opțiuni este timpul de livrare care variază de cele mai multe ori între 20-60 de zile, dar spre surprinderea multora costul transportului fiind foarte mic, iar uneori chiar 0.
calitatea și performanță produsului de substituție este mai mare sau cel puțin egală cu al produsului oferit de eMAG nu reprezintă o amenințare chiar atât de mare pentru companie. Datorită faptului că eMAG are contracte cu cei mai cunoscuți și dezvoltați furnizori, dezvoltarea rapidă a tehnologiei și implicit apariția de noi produse de o calitate mai mare nu este o problemă. Poate fi doar o chestiune de timp până când furnizorii vor pune la dispoziția eMAG produsul proaspăt lansat pentru a-l oferi spre vânzare potențialilor clienți.
Apariția produselor de substituție nu este o amenințare care să îi îngrijoreze pe cei de la eMAG. Aceștia oferă produse de calitate la prețuri accesibile pentru toți clienții. Majoritatea produselor care ar putea prezenta amenințări au mai multe puncte negative, fie sunt de o calitate slabă și au o performanță mult mai mică (produsele din Asia), fie au o perioadă de livrare foarte mare, iar clientul din ziua de azi plătește în special pentru confortul și perioada scurtă de livrare pe care îl asigură comerțul electronic.
Concurenții în industria comerțului electronic (rivalitatea între concurenții deja existenți pe piață)
În comerțul electronic cel mai important aspect pentru magazinele online este vizibilitatea acestora. Vizibilitatea este unul din principalele avantaje competitive care aduce o dată cu numărul de vizitatori de pe site și o creștere importantă a profitului. Cu cât un site este mai vizibil cu atât șansa ca acesta să fie profitabil este mai mare. Vizibilitatea în mediul online este sinonimă cu încrederea consumatorilor.
Cei mai importanți concurenți în funcție de numărul de vizualizări și numărul de apariții pe bloguri, presa online forumuri și rețele sociale sunt următorii:
Tabelul 3.2. Cei mai importanți retaileri online după vizibilitate (iunie 2014)
Sursa: http://refresh.ro/2014/07/top-magazine-online-3/
Conform tabelului 3.2, topul celor mai importanți retalieri online după vizibilitate sunt în mare parte din domeniul IT&C. Liderul este eMAG.ro cu o vizibilitate de 42.032.059, de 4 ori mai mare decât următorul clasat, Altex, care are aproape 10 milioane. Acest lucru se datorează în primul rând sistemului eMAG de marketing afiliat (profitshare) prin care oricine publică un link care face trimitere la site-ul emag poate să obțină un procent din vânzările care se realizează după ce se accesează acel link. Așadar, orice persoană poate face venituri dacă face reclamă celor de la eMAG, iar în funcție de vânzările acestora clienții primesc o anumită sumă de bani.. Surprinzător, pe locul al treilea se află elafant.ro în special datorită faptului că principalul produs pe care îl vinde sunt cărțile. În top se mai află și câțiva retaileri care aparțin domeniului fashion, iar cel mai bine clasat este ZorileStore.ro, magazin online care vinde încălțăminte și articole sportive. Acesta este urmat de Miniprix și FashionDays, cel din urmă având o creștere spectaculoasă în ultima perioadă.
De asemenea din punct de vedere al cifrei de afaceri există o competiție destul de mare între cei aflați pe piața de comerț online.
Tabelul 3.3. Cifra de afaceri a retailerilor cu cea mai mare vizibilitate
Sursa: http://www.infofirme.ro/
Din tabelul 3.3 se poate observa că cea mai mare cifră de afaceri dintre cei care sunt în topul vizibilității online o are Altex, cu peste 1,1 miliarde RON, urmată îndeaproape de eMAG.ro și surprinzător de Flanco și Domo.
Cel mai important aspect este însă dat de faptul că Altex, Domo și Flanco își fac mare parte din cifra de afaceri din mediul offline, iar acest lucru face ca eMAG să fie magazinul online care obține cea mai mare cifra de afaceri exclusiv online, având conform ultimelor date o cotă de piață de 70% din piața de comerț electronic. Alte magazine a căror cifra de afaceri este obținută exclusiv din comerțul electronic sunt: evomag cu peste 64 de milioane de ron, elefant.ro cu peste 28 de milioane și shopmania cu peste 11 milioane.
Datorită faptului că România ocupă ultimul loc din Europa la cumpărăturile online, dar și din cauza faptului că există foarte multe perspective de dezvoltare a comerțului electronic, se preconizează că în următorii 10 ani aceste cumpărături să ajungă până la o valoare apropiată de 50% din numărul total de cumpărături efectuate de oameni. De această părere este și Bogdan Colceriu, CEO și unul din fondatorii Frisbo (platformă care oferă toate serviciile necesare unui magazin online) care afirmă: „Dacă în prezent comerțului online din total retail este 2,5%, părerea mea este că «e-commerce-ul» nu se va opri din creștere până nu ajunge spre 50%. Acest lucru înseamnă că vom avea 10 ani de creștere certă pentru comerțul online, orice se va întâmpla cu economia românească “. În 2014 piața comerțului electronic s-a ridicat în jurul sumei de 1 miliard de euro și se preconizează că în anul 2015 va ajunge la 2 miliarde de euro, acest lucru nefiind influențat de economia nu prea dezvoltată a României.
Concluzii
În cei aproape 15 ani de existență eMAG a reușit să devină unul dintre cei mai mari retaileri online din România având o cotă de piață de 70%. Odată cu aceasta cota de piață a reușit să câștige și să fiscalizeze un număr mare clienți. Diferența față de ceilalți concurenți din industria comerțului electronic consider că a făcut-o vizibilitatea. Acest lucru se datorează în special strategiei de implementare a programului de marketing afiliat ProfitShare prin care fiecare persoană care are un site să aibă posibilitatea de a câștiga de până la 10% din din vânzările care se fac pe eMAG.ro care sunt redirecționate din linkul afișat pe acel site. Consider că este un program interesant pentru cei care dețin un site și au un trafic destul de mare, aceștia având posibilitatea de a câștiga lunar o sumă de bani fără a face nimic special.
O altă mare reușită eMAG a reprezentat-o lansarea în 2011 a platformei eMAG Marketplace. Prin intermediul acestui sistem, partenerii emag afișează propriile oferte pe site-ul acestora. Astfel clienții pot avea acces în același timp la o gamă lărgită de produse cum ar fi: articole de îngrijire personală, produse auto, articole sportive, cărți, muzică, filme, produse pentru casă și grădină, petshop, articole copii.
Conform studiului realizat, eMAG este cea mai puternică companie din domeniul comerțului electronic. După analiza forțelor competitive am stabilit ca aceștia nu se tem de niciuna dintre forțele evidențiate de Porter, ba chiar se află în avantaj în raport cu acestea. Noii intrați pe piață nu pot influența aproape deloc activitatea și profitabilitatea eMAG datorită diferenței prea mari la care vor fi supuși la intrarea pe piață. Puterea de negociere a clienților deși este una mult mai ridicată în mediul online datorită faptului că aceștia se pot informa și caută mai multe oferte, este un factor care are un impact minor asupra dezvoltării continue pe care o are eMAG. Puterea de negociere a furnizorilor este foarte mică în raport cu eMAG, aceștia din urmă având o poziție foarte favorabilă, asigurată de cota de piață și de identitatea de marcă foarte bine dezvoltată, care le conferă posibilitatea de a negocia și de a pune condiții, aceștia fiind un client important pentru oricare dintre furnizori.
Apariția produselor de substituție nu este nici ea o amenințare serioasă care să îi afecteze pe cei de la eMAG. Compania oferă produse de cel mai înalt nivel la prețuri destul de accesibile, neexistând diferențe prea mari de preț între produsele de aceeași calitate și performanță. Totuși, unii clienți preferă produselor care ar putea de o calitate slabă și cu o performanță mult mai mică (produsele din Asia) datorită prețului mult mai mic pe care acestea le au.
Concurenții din industria comerțului electronic nu reprezintă o mare amenințare pentru eMAG, aceștia deținând o cotă de piață de 70%, un procent care le oferă o liniște pentru o perioadă destul de mare de timp. Evoluția tehnologiei și potențialul de creștere foarte mare în România al acestui tip de comerț vor face posibilă menținerea în poziția de lider încă cel puțin 4-5 ani.
Un alt aspect care arată potențialul imens de creștere este faptul că cifra de afaceri a celor de la eMAG nu a fost afectată de criză economică care a dus la dispariția mai multor firme din același domeniu. Aceasta este într-o creștere continuă, în anul 2011, având o valoare de 621.423.342 RON, iar apoi în anul 2012 a crescut cu 10% ajungând la valoarea de 685.110.236 RON. În anul 2013 a ajuns la 831.139.729 RON și se anunță o creștere majoră pentru anul 2014 și 2015, în special datorită semnării de parteneriate cu Mega Image și alte companii care își promovează produsele pe site-ul lor.
În concluzie, pentru eMAG nu există prea multe amenințări din perspectiva celor cinci forțe ale lui Porter, ci doar oportunități și consider că vor putea să se extindă pe orice piață doresc, fiind ajutați de faptul că au deja clienți fideli, iar majoritatea oamenilor au deja încredere în serviciile și produsele oferite de ei.
.
Bibliografie
Cărți
C. Capon, “Understanding Strategic Management”, Prentice Hall, 2008, pp. 16-18
A . Chandler, “Strategy and structure: chapters in the history of the industrial entreprise”, Mit Press, 1962, p. 13
Fred R.David – “Strategic Management, Concepts and Cases”, Thirteenth Edition, Prentice Hall, 2011
C. W. Hofer, D. Schendel , “Strategy formulation analytical concepts”, West publishing, 1978, p. 25.
O.Nicolescu, I. Verboncu, “Management”, Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999, p 131
M. Porter – “Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”, Free Press, 1985, p. 25.
M. Porter, L’avantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103
Reviste
M.C. Bustamante, A. Donangelo, “Product Market Competition and Industry Returns”, Financial Markets Group Discussion Paper No. 728, 2014, pp. 1-33
F. Dalken, “Are Porter’s Five Competitive Forces still Applicable? A Critical Examination concerning the Relevance for Today’s Business”, 3rd IBA Bachelor Thesis Conference, 2014, pp. 1-9
E. Dinu, “Analiza Strategica a comertului online”, Amfiteatrul Economic, Nr.21, 2007, pp. 163-166
G. T. Doran, “There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives” Management Review, Volume 70, Issue 11(AMA FORUM),1981 , pp. 35-36.
F. Karakaya, “Barriers to entry in industrial markets”, The Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 17, No.5, 2002, pp. 379-388
S. Karel, P. Adam, P. Radomir, “Strategic Planning and Business Performance of Micro, Small and Mediul-Sizez Enterprises”, Journal of Competitiveness, Vol.5, No.4, 2013, pp. 52-72
A.S. Khalifa, “Mission, purpose, and ambition: redefining the mission statement”, Journal of Strategy and Management, Vol.5, No.3, 2012, pp. 236-251
A. H. Liu, M. P. Leach, “Building Exit Barriers Through Value Management: Examining the Relationships between Perceived Switching Costs and Customer Value”, IMP Conference for Competitive Paper, 2003
J. A. Parnell,"Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy", Management Decision, Vol. 44 No. 8, 2006, pp. 1139 – 1154
A. Pehrsson, “Barriers to entry and market strategy: a literature review and proposed model” , European Business Review, Vol.21, No.1, 2009, pp. 64-77
M. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review, 2008, pp. 24-41
A. Raskovich, “Pivotal Buyers and Bargaining Position”, Economic Analysis Group Discussion Paper, 2001, pp. 1-27
G. Savoiu, V. Craciuneanu, M. Taicu, “O metoda statistica noua de analiza a concentrarii sau diversificarii pietelor”, Revista Romana de Statistica, nr.2, 2010, pp.1-6
R. Sperkova, H. Hejmalova, “Intensity of rivarly among existing competitors in the wine making branch”, Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Bruensis, Vol LX, No.2, 2012, pp. 429-436
G. Stonehouse, B. Snowdon, “Competitive Advantage Revisited, Michael Porter on Strategy and Competitiveness”, Journal of Management Inquiry, Vol.16, No.3, 2007, pp. 256-273
Team FME, “Porter’s Five Forces, Strategy Skills”, 2013, pp. 23-25
Site-uri
http://www.moreresults.ro/marketing_articole_01.php
http://www.rapoartefinanciare.com/Porter%205%20Forte%20rev.pdf
http://www.entrepreneurial-insights.com/bargaining-power-of-suppliers-porters-five-forces/
http://web.ntpu.edu.tw/~jason/120%20MM/reference%201/Porter's%20Five%20Forces.pdf
http://www.sagepub.com/upm-data/54277_Chapter_2.pdf
http://www.consiliulconcurentei.ro/ro/activitate-internationala/ecn-ro.html
http://www.creativision.ro/stiri-e-commerce/primele-magazine-online-din-romania.html
http://www.finzoom.ro/Info/art/FinancialNews/Siguranta-Platilor-O~5393bb4be14e454397f19590d3ea0223/
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/182961/eurostat-10-dintre-internautii-romani-cumpara-online.html
http://www.dcnews.ro/romania-in-top-privind-viteza-de-conectare-la-internet-bucurestiul-pe-primul-loc-in-europa_466932.html
http://www.b1.ro/stiri/high-tech/romania-este-pe-locul-sase-din-20-de-tari-intr-un-top-privind-viteza-de-conectare-la-internet-bucurestiul-pe-primul-loc-in-europa-102813.html
http://www.gandul.info/it-c/cate-smartphone-uri-au-abonatii-din-romania-13730625
http://mobilemarketer.ro/2013/10/dinamica-pietei-smartphone-urilor-in-romania-si-tendinte-de-utilizare-in-2013-2/
http://services.google.com/fh/files/misc/omp-2013-ro-local.pdf
http://pt.slideshare.net/ralucageorgescu3/g-pe-c-romanian-ecommerce-market
http://pt.slideshare.net/ralucageorgescu3/g-pe-c-romanian-ecommerce-market
Romanii au cumparat online produse in valoare de 600 milioane euro, in 2013
http://www.zf.ro/zf-24/fuziune-pe-piata-it-asesoft-a-cumparat-emag-4238498/
http://www.zf.ro/zf-24/grupul-naspers-si-iulian-stanciu-raman-singurii-actionari-ai-emag-12733708
http://www.capital.ro/download?id=158308
http://www.emag.ro/showroom/
http://info.eMAG.ro/despre-noi/33
http://www.emag.ro/info/despre-emag-marketplace#tabs-4-1
https://profitshare.ro/advertiseri/emag
http://www.zf.ro/zf-24/emag-continua-cursa-spre-un-miliard-de-euro-si-deschide-un-supermarket-in-asociere-cu-mega-image-13143539
www.risco.ro/verifica-firma/compara/dante-international-cui-14399840
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/998561/dante-international-sa/
http://www.capital.ro/cel-mai-bun-an-pentru-emag-a-fost-incheiat-cu-o-pierdere-de-aproape-7-mil-lei-cum-explica-iulian-stanciu-rezultatul-negativ.html
http://www.manager.ro/articole/itsic/emag-in-2014-afaceri-de-262-de-milioane-euro-si-peste-200-de-noi-angajati-apar-categoriile-fashion-sport-auto-si-food-68403.html
http://incomemagazine.ro/articles/emag-isi-mentine-o-cota-de-peste-70-pe-piata-online-de-produse-electronice-si-it
http://blog.emag.ro/2014/11/preturi-gresite-la-produse-resigilate-emag-va-onora-toate-comenzile-pentru-730-de-produse-resigilate-listate-cu-pret-redus/
http://refresh.ro/2014/07/top-magazine-online-3/
http://www.infofirme.ro/
http://www.zf.ro/business-hi-tech/frisbo-comertul-electronic-va-depasi-anul-acesta-2-miliarde-de-euro-dublu-fata-de-2014-14109912
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Dante International S.a (ID: 113450)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.