Customer Relationship Management

Introducere

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship Management) reprezintă o demonstrație efectiva a noii modalități de relaționare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situația din micile magazine de cartier de acum câțiva zeci de ani, în care vânzătorul își știa clienții după ambele nume, le cunoștea preferințele și își găsea timp să stea de vorba cu ei, nu neapărat despre afaceri.

CRM constă în aceeași abordare individualizată a relațiilor cu clienții, care, însă, datorită modernei tehnologii a informației va reuși stabilirea de relații “prietenești” cu un număr incomparabil mai mare de clienți.

CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenție, ci ca o utilizare eficientă a noilor tehnologii ale informației în afaceri.

Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerțului electronic va contribui la explorarea și accelerarea procesului de globalizare a economiei și, în special, la globalizarea comerțului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcționare în noul mediu, sistem ce va trebui să acopere toate aspectele societății: cel economic, legal, financiar, de siguranță, responsabilitate și de protecție a proprietății.

În epoca contemporană, locul și rolul băncilor în economie sunt strâns legate de calitatea lor de intermediar principal în relația economii-investiții, relație hotărâtoare în creșterea economică.

Sistemul bancar a cunoscut în ultimul deceniu profunde schimbări, care au avut drept scop adaptarea rapidă a sistemului la transformările majore care au loc pe plan mondial.

Odată cu tranziția la economia de piață și transformarea fostelor bănci specializate în bănci comerciale universale și apariția unor bănci noi a apărut și s-a dezvoltat mediul concurențial în sistemul bancar, a crescut exigenta clienților față de structura și calitatea serviciilor oferite, aceștia având posibilitatea de a-și alege banca

cu care vor să colaboreze în derularea diverselor operațiuni financiar – bancare.

Pentru lucrare am ales ca titlu "Managementul relatiilor cu clientii" -studiu de caz "CARDUL BRD ISIC PENTRU STUDENȚI" pentru a scoate în evidență diversitatea sporită a gamei de produse oferite de BRD, capacitatea acesteia de a lansa produse și servicii noi, foarte atractive pentru tineri, segment ce solicita produse cu destinatie, personalizate cu diverse servicii si costuri minimale pentru satisfacerea nevoilor acestora pe parcursul studentiei.

Conform uneia dintre maximele managerilor de stil vechi, dacă reușești să câștigi un consumator când acesta este tănăr, l-ai câștigat pe viață. Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat.

Preferințele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacă nu apari cu
modalități noi de a recrea sau de a restabili preferința respectivă, de a
revinde oamenilor produsul tău, clienții vor dispărea și curând vei
dispărea și tu.

Cap 1.Managementul relațiilor cu clienții – cheia succesului în afaceri

Managementul relațiilor cu clienții (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora.

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucerești un client decât sa menții unul existent”, în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfășurării afacerilor. S-a observat însă că aceștia migrează cu ușurință de la un producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acțiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, puncte de fidelitate etc. In ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia și care generează împărtășirea entuziasmului său in grupurile sale de referință.

III

II

I

Figura 1.1. Etapele abordării clienților din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienții potențiali și actuali, în vederea atragerii și fidelizării lor.

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienților dar constată că și concurenții procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptată. Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu” publicat in revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare.

Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare sa se efectueze în profitul firmelor.

Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client” este de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltarea relațiilor cu clienții:

Figura 1.2. Procesul de management al relațiilor cu clienții

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relații cu clienții este reprezentat de informații –atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clienți. Dezvoltarea tehnologiei informației și disponibilitatea instrumentelor informaționale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizațiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată de tehnologie”.

Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului
este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri
există numai două cai de a crea și susține performanța superioară pe
termen lung: o excepțională grijă față de client și o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potențialii clienți principala forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că
afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile
acestuia. În economia de piață cumpărătorii pot să aleagă ce, când și
de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel,
pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare
logic pentru orice firmă este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce
să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât
concurența. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele
consumatorilor și să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se
sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele
consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult,
generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca
filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și păstra
consumatori profitabili.

Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de
afaceri pentru a reacționa la schimbările ce survin în nevoile potențialilor
consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli.

Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma reduce la
minimum sau evită amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza
schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor
apărute în rândul concurenței. Clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producție ale acesteia. Firmele trebuie să-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice preț.

Orientarea către client se întâlnește în cazurile în care firmele sunt
preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. În multe cazuri,
firmele sunt preocupate de producție și procesele tehnologice aferente,
nereușind să sesizeze că nevoile clienților s-au modificat și că
produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situații se
creează oportunitatea pentru concurență să intre pe piață și să ofere
produse și servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în
cauză întâmpinând greutăți tot mai mari cu vânzarea produselor.
Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi
consumatori și, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă și pe
cei pe care-i avea. Având în vedere ca relațiile de afaceri  sunt, în primul rând, relații
interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienților reprezintă
soluția desfășurării unei activități profitabile. În acest sens, important
este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul
personal al firmei să aibă o mentalitate, o "cultura managerială" al
cărei sens să o constituie satisfacerea consumatorului.  Tot ceea ce li se întâmplă
consumatorilor și tot ceea ce fac aceștia  ar trebui să afecteze deciziile
de management.  Dacă ignorați chiar și numai o singură informație
potențial valoroasă referitoare la consumatori, risipiți banii.

În afacerile actuale o tendință majoră o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigențele, indiferent dacă este un client intern sau extern, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizație non profit. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face –stabilirea priorităților, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuții cu conducerea – să se aibă in vedere solicitările și pretențiile clienților.

Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să domine în orice organizație. La drept vorbind, servirea clienților este rațiunea pentru care exista organizațiile, sau măcar o parte din acestea.

Ca să-și respecte promisiunile făcute clienților, organizația și conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client și să dea dovadă de atenție sporită față de exigențele acestuia. Organizațiile care procedează astfel au mai mari șanse să supraviețuiască in perioadele dificile și să prospere în perioadele de creștere.

O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea
și ce calitate se asteaptă ei să primească. În aceste condiții, respectiva
firmă trebuie să încerce să ofere  mai mult din punct de vedere calitativ decât concurenții săi.

Obiectivul unei firme de succes trebuie să depășească simpla
satisfacere a nevoilor clienților. Companiile trebuie să încânte
consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă  un mijloc de
promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoțional.

Firmele nu trebuie să acorde importanță numai îmbunătățirii relațiilor cu partenerii din lanțul de aprovizionare, ci și stabilirii unor legături mai strânse și mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferență din mai multe motive: fie că furnizorii erau puțini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilități limitate de alegere a acestora, fie că ceilalți furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca și furnizorul inițial, fie că piața se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienți și câștiga alți o sută, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulație” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma și-ar fi păstrat toți cei o sută de clienți fără a mai câștiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie să acorde o atenție sporită indicelui de infidelitate al clienților și să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru etape ce trebuie parcurse:

organizația trebuie să definească și să măsoare indicele de păstrare al clienților;

firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clienților care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clienților care nu mai apelează la o firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate, a prețurilor exagerate , etc. Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienților pierduți din diferite motive;

firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziționează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;

firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea păstrării clientelei devine esențială din clipa în care firmele și-au dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situații, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvența achizițiilor este mică, castul atragerii unor noi clienți este de 17 ori mai mare.

De regulă, managementul relațiilor cu clienții ofensiv costă mai mult decât cel defensiv, datorită cheltuielilor și eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfăcut să renunțe la furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld și Sasser, reducerea cu 5% a pierderii clienților poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele contabile ale firmelor nu oferă nici o informație în privința valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca păstrarea clienților este obiectivul cel mai important se recomandă două căi de acțiune pentru realizarea acestuia:

plasarea unor obstacole în calea plecării clienților. Ei manifestă o dorință mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital și de căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

o abordare mai bună constă în creșterea nivelului de satisfacție oferit clienților. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depășească această barieră oferind prețuri mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare.

1.2. . Avantajele aplicării managementului relațiilor cu clienții

Dezvoltarea relațiilor conduce la creșterea loialității clienților, care, la rândul ei, va avea ca rezultat o creștere a profitabilității firmei. Companiile trebuie să-și stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienților, pentru că, din dezvoltarea relațiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor – așa cum am menționat, costurile furnizării serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, și din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998) susține că în relațiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor și respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât și pe client. De exemplu, controlul calității, care ar fi făcut, in mod normal, față de furnizor, cât și de client, ar putea fi împărțit între cei doi.

reducerea timpilor de producție – una din caracteristicile managementului relațiilor cu clienții este implicarea clienților în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are șansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piață și odată ajuns acolo de a-i îmbunătății atractivitatea.

reducerea riscului în afaceri – promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizația să piardă clienți în favoarea concurenților. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienți noi, se obțin venituri mai mari de la cei existenți.

creșterea numărului de clienți satisfăcuți – un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea și livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacție, ceea ce în cazul organizațiilor comerciale, înseamnă revenirea lui și in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizația cât mai curând posibil.

Avantajul competițional are la bază diferențierea. Prețurile mici constituie unele din formele de diferențiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau doua organizații care domină piața și care sunt capabile să realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute pe scară largă. În plus un preț scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit. Organizațiile care se bazează pe practicarea unor prețuri mici pentru a obține un avantaj competitiv sunt vulnerabile în fața competitorilor deja existenți sau nou-intrați care nu au economii prea mari, dar care pot obține alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distribuție sau alte puncte de desfacere și printr-o tehnologie superioară.

Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizații care se diferențiază între ele prin prețuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează uneori prețurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluție.

În concluzie, diferențierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preț. Astfel, putem defini diferențierea ca fiind oferirea a ceva care este unic și valoros pentru client (altceva decât prețul). Beneficiile diferențierii, în special dacă poate fi menținută, sunt:

permite organizației să impună un preț mai mare (și, prin urmare, să-și asigure marje mai mari);

organizația poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un preț dat;

organizația se va bucura de o mai mare loialitate a clienților săi în timpul perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

daca organizația trece pe o poziție de monopol într-un mediu concurențial, atunci clienții avuți mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă organizația respectiva.

Printre modalitățile de generare a unui avantaj competițional de durată, din deservirea clienților putem enumera:

1. îmbunătățirea continuă prin aducerea clienților în organizație.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienții noștri doresc de la noi acum și pentru viitor.

A obține opiniile clienților înseamnă să aflăm de ce produse și servicii au nevoie clienții noștri și cum ar putea fi extinse produsele și serviciile noastre și la alți clienți.

2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorințele și așteptările clienților în continuă creștere, sa se promită un avantaj clar clienților și apoi să li se ofere.

Multe organizații nu își iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau își iau angajamentul că vor face ceva și apoi nu vor reuși să își țină promisiunea. Poți obține un avantaj competițional de invidiat dacă ți se va duce vestea că iți ții promisiunile și că iți iei doar angajamente care vizează creșterea avantajelor pe care le au clienții tăi. Organizațiile pot câștiga contracte dacă promit servicii, dar pot păstra contractele daca își țin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanță care vor oferi organizației un avantaj competitiv sunt:

toate documentele provenite de la clienți care necesită un răspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;

daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunțat, atunci soluția dată va specifica data limită când vor primi un răspuns complet;

trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat corespondența și nu altcineva în numele acesteia;

în același sens, clienților trebuie să li se dea numele persoanei care se ocupă de problemele lor și care poate răspunde la întrebări în numele lor.

Pentru organizațiile dedicate deservirii clienților, împuternicirea nu este doar un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecționările să nu știe care este mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienților. După ce au fost selectați cei care par să promită, trebuie sa fie pregătiți nu numai în tehnicile de abordare a clienților ci și în cunoașterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienții, trebuie să fie reunite o serie de condiții:

trebuie să fie convinși să aibă o „vedere totală” a deservirii clienților și nu doar o perspectivă limitata;

trebuie să cunoască ce se întâmplă și în alte părți ale organizației pentru a putea răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

trebuie să li se permită să ia decizii (chiar și decizii care implică resurse financiare importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenți la detalii în abordarea clienților.

Grija față de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenție la detalii. Cu cât deservirea clienților este mai bună, cu atât se observă mai repede când se face o greșeală. In plus clienții devin mai pretențioși pe zi ce trece. Dacă faci 99 de lucruri corect și doar unul greșit, de acesta își va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc.

În acest caz, eșalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie să facă următoarele lucruri:

să le vorbească frecvent clienților și personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile și răspândind vestea despre concentrarea organizației pe relațiile perfecte cu clienții.

să-și asculte clienții și angajații, să afle ce gândesc, ce este important pentru ei, și cum ar putea îmbunătăți lucrurile.

să introducă obligația oficială ca toți managerii să-și petreacă cel puțin o treime din timpul lor cu clienții sau cu personalul din prima linie de deservire a clienților.

să caute dovezi de îmbunătățire a deservirii clienților prin stimularea angajaților, ședințe pe echipe, inițiative individuale.

să fie atenți tot timpul la concurență și de preferință să fie cu câțiva pași înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienților.

1.3.Implementarea unui proiect CRM

In implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informației îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilității printr-o segmentare fină a pieței. Suntem în era tehnologiei informației care implică o legătură strânsă între o firmă și clienții săi, datorită apariției bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilităților oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determină creșterea cotei și profitabilității clienților.

Tehnologia informației asistă diferite procese de management a datelor și cunoștințelor, îndreptate spre înțelegerea nevoilor clienților, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informației face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziției și menținerii clienților.

Cercetările efectuate arată că o creștere cu 5% a gradului de păstrare a clienților determină o creștere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între 20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanța menținerii clienților de, puțini cunosc impactul asupra profitului a relațiilor strânse cu clienții. Drept consecință, de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziție și fidelizare a clienților.

Datorită efectului benefic al păstrării clienților asupra profitabilității, organizațiile apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informației pentru a mări loialitatea clienților. Pentru a îmbunătăți păstrarea clienților sunt necesare trei etape: măsurarea ratei de păstrare a clienților, identificarea cauzelor care au determinat nemulțumirea clienților și aplicarea unor acțiuni corective.

Pentru a măsura rata de păstrare a clienților un grup de cercetători în domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine impactul unor factori de reținere a clienților asupra profitabilității: costul de achiziție, numărul noilor clienți cuceriți, profitabilitatea clienților reținuți precum și rata de reținere a clienților. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se impune automatizarea forței de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web și client-server.

Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din rețele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) și software ce oferă soluții CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunități de găsire și fidelizare a clienților.

Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaților, reținerea clienților, loialitatea lor și profitabilitatea firmei, este lanțul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business School. In cadrul acestui model sunt evidențiate cinci elemente cheie: clienții, angajații, inovațiile, performanța financiară și valorile organizației, precum și obstacolele care intervin în relația organizație – clienți.

Firmele trebuie să știe ce acțiuni de management trebuie să întreprindă (Ex: Investiții în trainingul în domeniul IT a forței de vânzare, apelarea pentru acțiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunătăți satisfacția clienților, reținerea și fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de satisfacție al clienților ca urmare a soluțiilor e-CRM aplicate și indicatori ai profitabilității firmelor respective. Atitudinea angajaților față de firmă a fost considerată critică pentru modul de abordare al clienților, în timp ce impresia clienților datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reținerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creșterii veniturilor: o creștere cu 5 unități a atitudinii angajaților determină o creștere de 1,3 unități în impresia clienților și 0,5 unități în creșterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienți este integrat se poate ajunge până la

creștere de 4 unitati în impresia clienților care determină o creștere semnificativă a veniturilor.

La un proiect CRM vor participa angajați ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Asistență Tehnică, Finanțe-Contabilitate, precum și specialiști în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizației. În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială specifică managementului prin proiecte.

Echipa care va participa la proiectul CRM va interacționa activ cu clienții, acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia se pot distribui rapid informațiile în format digital între membrii echipei ce participă la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului în echipă, precum și diferite aplicații web.

Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de vânzări cu ajutorul căruia se identifică potențialii clienți pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau sunt doar parțial satisfăcute.

Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informației pentru vânzări și promovări încrucișate, prezentările comerciale pe web constituind modalități de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com li se oferă posibilitatea clienților să-și creeze propria încălțăminte sport, alegându-și culoarea preferată, sistemul de amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe care le transmit clienții, asigurându-le rapid asistența tehnica necesară. Se știe că rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezintă un factor important în alegerea unei oferte de către clienți.

Departamentul Finanțe – Contabilitate furnizează rapoarte privind profitabilitatea clienților, prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile așteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.

Specialiștii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacțiune cu clienții și sunt responsabili de buna funcționare a sistemului și a fluxurilor de informații desfășurate.

În vederea aprecierii eficienței unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul furnizat de clienți, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiștii în domeniul IT nu trebuie să se piardă nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să primească prompt produsele și serviciile comandate, asistență atât în timpul cumpărării, cât și după efectuarea achiziției, sugestii și programe de fidelizare personalizate.

O firmă cu un management performant conștientizează importanța clientului care așteaptă un tratament personalizat care poate fi ușor de realizat cu o strategie CRM.

Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidenția restricțiile sale referitoare la timp, buget si obiective.

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obține mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul.

Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o situație financiară înrăutățită a firmei, fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM și să le transfere unui centru de contact specializat.

Daca obiectivul proiectului se mărește, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităților suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul inițial al proiectului CRM era automatizarea forței de vânzare, obiectivul extins constă pe lângă obiectivul inițial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clienții.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

1.4 Cei „4T” ai Managementului relațiilor cu clienții (CRM)

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei „4T”, desemnați prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING poate fi tradus printr-o segmentare fină a portofoliului de clienți al unei firme, facilitată de utilizarea unei baze de date clienți.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleași produse destinate tuturor consumatorilor potențiali) la o abordare personalizată a clienților (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite selectarea și ierarhizarea clienților pe de o parte; pe de altă parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale și financiare diferitelor ținte vizate de strategiile de marketing.

Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului constă în diferențierea cât mai clară a portofoliului de clienți și înțelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date și de analiză de marketing facilitează transformarea datelor referitoare la consumatori – „materia primă” obținută din contractele cu aceștia – în cunoștințe despre clienți, care reprezintă informații ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile „marketing datamining” fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing în cunoștințe indispensabile pentru a conduce eficient acțiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operațional.

Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile clienților, după ce a fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de clienți. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strângerea și valorificarea informațiilor provenite de la clienți; există deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potențialilor clienți să participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaște preferințele, obiceiurile de consum, precum și alte caracteristici ale consumatorilor – informații culese de la aceștia prin intermediul formularelor on-line și stocate în baza lor de date.

TYING desemnează atragerea și fidelizarea clienților, termen asociat de unii autori cu cel de „control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o mentalitate care în prezent nu mai poate genera relații durabile cu clienții. Datorită faptului că în nici un caz clienții nu pot fi controlați, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relații de încredere și satisfacție. A câștiga încrederea și a genera entuziasmul clienților reprezintă puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizează atragerea și fidelizarea clienților putem menționa:

Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecți;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing și tehnologia web permit schimbul de informații cu clienții în timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a țintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;

Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospecților;

Optimizarea potențialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienții: fiecare interacțiune cu clienții prin intermediul bazelor de date și tehnologiilor informatice reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate;

Întreținerea unui veritabil dialog cu clienții pentru a evalua nevoile și doleanțele lor și dezvoltarea unor produse și servicii personalizate care să satisfacă aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienților rezultă o creștere a cifrei de afaceri și implicit a profitului. Programele de vânzări încrucișate sau adiționale determină creșterea valorii adăugate de clienții existenți. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazează pe o cunoaștere detaliată a profilurilor clienților fideli. Firmele trebuie să-și gestioneze atent această etapă importantă a ciclului de viată al clienților și să le permită acestora să le poată contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informații, asistență tehnică, service post-vânzare, etc.

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relațiile cu clienții trebuie să fie individualizate și orientate spre menținerea lor pe termen cât mai lung.

1.5.Reguli in abordarea managementului relațiilor cu clienții

Nu sunt puține cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcați cu informații. Managerii performanți sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esențial și găsesc rapid informațiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovații, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activităților de marketing e constituit de informații. Firmele care conștientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, și nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaționale spre clienți, care trebuie gestionați ca adevărate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes în era informațională:

1. prezentați informațiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoștințe și informații ale clienților. Accesarea informațiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informațiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu și este asociat cu diferite puncte de atracție (de exemplu prețuri promoționale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplătește acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site și prin loialitate. În plus, acest client va împărtăși informații pozitive despre acest site grupului său de referință.

Atractivitatea este în prezent și va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea sporirii capacității de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienți.

2. fiți întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului relațiilor cu clienții. Clienții apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântați dacă vor primi asistență în utilizarea produselor achiziționate în momentul în care ei doresc acest lucru. Nemulțumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în cazul unor legături on-line între client și furnizor.

3. întrețineți contactul cu clienții pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relațional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul de viață al clienților. Prin intermediul rețelelor informatice, se dezvoltă legături strânse cu clienții, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile și să prelucreze mii de tranzacții într-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaționale.

4. concentrați-vă atenția pe clienții care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijați nici clienții mai puțin importanți din acest punct de vedere.

Cunoscând facilitățile oferite de noile tehnologii ale informației, clienții doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum își poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienții săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câțiva factori evidenți:

a. un client fidel este un client care achiziționează frecvent produse sau servicii de la același ofertant;

b. nu toți clienții sunt egali în valoare;

c. există un raport de echilibru între satisfacția și rentabilitatea unui client;

O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viață al clienților:

– atragerea de noi clienți, pentru a lărgi baza de date clienți;

– oferirea clienților deja existenți de servicii special concepute pentru ei;

– valorificarea clienților existenți, determinându-i să devină fideli.

Capitolul II. Operațiuni cu carduri bancare

În acest capitol vom aborda problema emiterii și acceptării de card, fiind importante pentru dezvoltarea economiei și evoluția sistemului bancar, deoarece prin intermediul acestui instrument modern de plată se face legătura dintre banca emitentă, deținătorii de carduri și comercianții care accepta plata cu cardul. Vom avea în vedere strategiile, fluxurile și sistemele utilizate în emiterea și acceptarea cardurilor, dar și instrumentele de tranzacții.

Preocupată în deosebi, de diversificarea produselor și serviciilor oferite clienților săi, dar și de creșterea veniturilor proprii, orice bancă comercială modernă trebuie să se ocupe și de lansarea și promovarea cardurilor, atât asupra aspectului de emitere acestui instrument, cât și al acceptării la decontare a tranzacțiilor derulate prin carduri.

La cererea solicitanților de carduri, care pot fi persoane fizice sau juridice, după semnarea contractelor de emitere a cardurilor, banca deschide acestora conturile aferente operațiunilor cu carduri. Emiterea cardurilor solicitanților presupune parcurgerea următoarelor etape:

•  completarea cererii de emitere a cardului și depunerea documentelor necesare aprobării acestei cereri;

•  verificarea de către bancă a cererilor de emitere de card și, după caz, a celei de deschidere de cont;

•  determinarea de către bancă a elementelor de personalizare, necesare emiterii cardului și codificarea datelor personale;

•  eliberarea cardurilor se face numai după depunerea sumelor reprezentând taxa de emitere, taxa anuală de utilizare a cardului, precum și suma minimă necesară a fi depusă lunar în cont;

•  după caz, solicitantul poate beneficia de o linie de credit, pusă la dispoziție de către bancă, după efectuarea analizei specifice de creditare.

ACCEPTAREA CARDURILOR

Pentru a putea deține calitatea de acceptanți, comercianții încheie cu banca contracte de acceptare la plată a cardurilor. Contractele cuprind clauze referitoare la condițiile de acceptare, termenii de acceptare, drepturile și obligațiile părților contractante. Clauza de acceptare este obligatorie și necondiționată.

După încheierea contractului, banca emitentă asigură comerciantului următoarele: cititoare de cărți (magnetice sau electronice) și instrucțiunile de utilizare a acestora, formularele aferente documentelor de vânzare (chitanțe de vânzare, role de hârtie etc.), centralizatoare, precum și, cu caracter prudențial, listele cuprinzând cardurile interzise la acceptare.

Fiecărui comerciant i se atribuie un cod unic, care conține și codul băncii emitente, precum și o limită de autorizare (valoarea maximă a unei tranzacții pentru care nu este necesară obținerea aprobării efectuării ei de la centrul de autorizare al băncii).

Autorizarea constă în atestarea, de către centrul de autorizare, a validității tranzacției între un posesor autorizat și un comerciant acceptant.

În funcție de limita de autorizare stabilită la încheierea contractului, pot fi întâlnite următoarele situații:

•  tranzacții a căror valoare este mai mică decât limita de autorizare.

Comerciantul acceptă cardul și completează documentele de vânzare-cumpărare

aferente, fără a solicita autorizarea efectuării tranzacției;

•  tranzacții a căror valoare este mai mare decât limita de autorizare.

Comerciantul solicită autorizarea tranzacției centrului de autorizare. Centrul de autorizare, după efectuarea verificărilor necesare, își dă sau nu acceptul pentru tranzacția respectivă. Astfel, comerciantul primește codul de autorizare al tranzacției, pe care îl înscrie pe toate documentele de decontare, și efectuează operațiunea;

•  tranzacții pentru care limită de autorizare este zero.

Pentru bănci, în cazul eliberărilor de numerar, limita de autorizare atribuită este zero, acestora revenindu-le obligația de a solicita autorizarea efectuării tranzacției în toate situațiile în care posesorul cardului solicită retragerea de numerar de la ghișeele lor.

Indiferent de situația în care se încadrează tranzacția, comerciantul acceptant verifică atât identitatea posesorului cardului și caracteristicile de securitate ale acestuia, cât și lista actualizată a cardurilor interzise la acceptare.

ELIBERAREA NUMERARULUI PE BAZA CARDULUI

  Eliberarea numerarului fie prin intermediul ATM-ului, fie la ghișeul băncii face apel la funcția de identificare pe care o deține cardul (pune în relație cei doi parteneri: deținătorul cardului și emitentul acestuia – banca).

Eliberarea numerarului prin intermediul ATM-ului

În cazul eliberării de numerar prin intermediul ATM-ului, utilizarea cardului presupune parcurgerea, de către posesor, a următorilor pași:

•  introducerea cardului în dispozitivul electronic;

•  tastarea codului PIN (Personal Identificational Number, reprezentând numărul

personal de identificare);

•  selectarea opțiunii din meniul principal;

•  introducerea datelor necesare efectuării tranzacției (suma solicitată, eliberarea sau nu a chitanței etc.);

•  confirmarea sumei solicitate;

•  vizualizarea rezultatului;

•  primirea chitanței justificative, dacă a solicitat acest lucru;

•  restituirea cardului.

Eliberarea numerarului la ghișeul băncii

În cazul în care deținătorul cardului optează pentru eliberarea numerarului de la ghișeul băncii, operațiunea se supune autorizării centrului de autorizare. Această operațiune poate fi întâlnită în următoarele situații:

•  banca respectivă nu deține ATM;

•  din motive tehnice, cardul respectiv nu poate fi utilizat prin intermediul ATM-ului;

•  suma pe care o solicită deținătorul cardului depășește plafonul zilnic al

tranzacțiilor derulate prin intermediul ATM-ului etc.

CARDUL, MIJLOC DE PLATĂ FĂRĂ NUMERAR

Alte operațiuni prin intermediul ATM-ului

Meniul de opțiuni al ATM-ului mai poate include:

•  informații privind soldul sau alte informații solicitate;

•  plata facturilor datorate furnizorilor;

•  analiza fluxului de numerar;

•  decizii financiare și de management.

Informațiile solicitate de posesorul cardului pot fi afișate pe ecranul ATM-ului sau pot fi tipărite și eliberate automat.

În cazul în care optează pentru plata facturilor datorate furnizorilor, posesorul cardului introduce datele necesare pentru identificarea contului, termenul limită până la care trebuie efectuată plata și adresa electronică la care se va face plata.

Analiza fluxului de numerar oferă posesorului cardului date referitoare la intrările și ieșirile de numerar de la ultima utilizare a cardului.

Pentru decizii financiare și de management, deținătorul cardului, pe baza datelor introduse, poate primi mai multe variante de utilizare a sumei respective. În funcție de decizia să, poate selecta varianta dorită, confirmând astfel și operațiunea.

TEHNICA DE DECONTARE A OPERAȚIUNILOR CU CARDURI

Decontarea operațiunilor efectuate cu carduri pe teritoriul României, indiferent de moneda în care sunt emise/denominate acestea, se va efectua numai în moneda națională, în conformitate cu prevederile reglementărilor valutare în vigoare.

Plățile efectuate prin intermediul instrumentelor de plată electronică sunt, în

principiu, ireversibile; o instrucțiune de plată corect inițiată de către deținător/utilizator prin intermediul unui card sau al unui alt instrument de plată electronică și autorizată de emitent sau de persoana indicată de acesta este irevocabilă și nu poate fi contramandată decât în anumite situații, strict determinate.

O plată efectuată prin intermediul unui card sau al unui alt instrument de plată electronică poate fi stornată de către comerciantul beneficiar al plății la solicitarea inițiatorului plății (deținătorul, utilizatorul cardului sau comerciantul acceptant, în situația în care acesta a efectuat o operațiune eronată).

În România, comerciantul, acceptant la plată al cardurilor, pentru derularea operațiunilor de plăți prin intermediul cardurilor, efectuează următoarele operațiuni:

•  verifică formal cardul: dacă este înscris în listele cuprinzând cardurile interzise la acceptare, dacă este în termen de valabilitate, dacă este semnat, dacă aparține posesorului etc.;

•  telefonează la centrul de autorizare – ROMCARD SA – și comunică numărul cardului, identitatea titularului, data expirării cardului, valoarea tranzacției;

•  după autorizarea operațiunii de către ROMCARD SA, comerciantul întocmește chitanța justificativă (în 3 exemplare), o înmânează clientului său pentru a o semna și compară această semnătură cu cea de pe card;

•  la închiderea zilei de lucru, comerciantul totalizează chitanțele astfel întocmite în ziua respectivă, le înregistrează în centralizatorul chitanțelor și în borderoul de predare a chitanțelor de vânzare pentru tranzacții cu carduri;

•  predă băncii, pe baza borderoului și a centralizatorului, menționate mai sus, un exemplar al chitanțelor de vânzare;

•  banca plătește comerciantului contravaloarea chitanțelor, în conformitate cu termenele stabilite în contractul încheiat.

În cazul tranzacțiilor electronice, comerciantul utilizează un POS.

Acest terminal, utilizat pentru transferul electronic al fondurilor, permite preluarea și transmiterea informațiilor privind plata cu card de la comerciant la centrul de autorizare. Folosind informația conținută pe banda magnetică a cardului și prin tastarea PIN-ului de către client și a valorii tranzacției la POS, de către comerciant, acesta din urmă primește autorizarea privind plata. După autorizare, dispozitivul furnizează chitanța de vânzare (nota de plată) în două exemplare, din care unul rămâne la comerciant, iar celălalt la client.

Posesorul cardului autentifică tranzacția prin tastarea PIN-ului și prin semnarea chitanței de vânzare (nota de plată) editată la imprimanta POS-ului.

Decontarea sumelor respective are loc la intervale de timp mai mari, fapt ce îl dezavantajează pe comerciant.

Comercianții, de pe teritoriul României, pot accepta la plată și carduri emise în monede convertibile, dar valoarea tranzacțiilor va fi exprimată tot în lei.

În cazul tranzacțiilor pe Internet, site-ul Web afișează formularul, clientul fiind invitat să introducă, în computerul server, datele de identificare ale cardului (numele și PIN-ul). Aceste date sunt transmise la un procesor de carduri (site specializat), care

sortează datele primite și le transmite băncii emitente a cardului (mandatare). Banca transmite procesorului autorizarea și blochează în contul clientului suma respectivă. După primirea, de către bancă, a documentelor care atestă livrarea mărfii, aceasta plătește vânzătorului suma aferentă.

Pentru a urma tendința mondială de automatizare a operațiunilor bancare, care, în mare măsură, a permis retragerea numerarului din circulație, în România este necesară intensificarea eforturilor de depășire a tradiției de mediu economic „cash”.

Băncile pot contribui în acest sens acționând în special asupra segmentului de clienți ale căror operațiuni cu numerar nu sunt restricționate din punct de vedere legislativ – persoanele fizice.

Vânzările de carduri către acest segment de piață constituie una din căile de reducere a numerarului aflat în circulație, dar care nu este eficientă în lipsa unei rețele adecvate de comercianți, acceptanți la plată ai acestor carduri.

Un factor important al dezvoltării pieței cardurilor în România îl constituie orientarea băncilor către comercianți. Extinderea posibilității de a utiliza cardul cu prioritate pentru funcția sa de plată (prin care sunt puși în relație deținătorul cardului, comerciantul și banca emitentă a cardului) și numai cu caracter incidental pentru cea de identificare (prin care sunt puși în relație deținătorul cardului și emitentul acestuia – bancă) va influența pozitiv vânzările de carduri.

În timp ce, pe plan mondial, în prezent, se constată o concurență acerbă a instituțiilor specializate pentru dezvoltarea mijloacelor de plată eficiente în comerțul electronic, în România au început demersurile de natură legislativă, menite să asigure o legislație corespunzătoare și coordonată, care să permită furnizorilor de servicii și utilizatorilor cunoașterea și îndeplinirea condițiilor pentru desfășurarea comerțului electronic.

Expresie a progresului tehnologic, cardul, instrument de identitate economică și socială a persoanei în cadrul sistemelor care asigură globalizarea plăților prin intermediul cardurilor, este supus unui proces continuu de perfecționare.

Băncile din România, recunoscând potențialul pieței cardurilor, atât prin rezolvarea problemelor de acceptare, cât și prin diversificarea ofertei de produse, dezvoltă o infrastructură modernă de plată.

Sistemul de plată cu carduri de debit și de credit face parte din infrastructura națională în egală măsură cu sistemul energetic național, sistemul de telecomunicații, transporturi etc.

Procesarea bancară a cardurilor

Emiterea include:

– deschiderea conturilor personale; contract prealabil

– deschiderea conturilor persoanelor juridice/comercianți; contract de acceptare carduri

– fluxul operațiunilor de emisiune: cerere de emitere, contract de emitere, cerere deschidere cont, depunere documente, verificare, personalizare card, codificare date personale, taxare (emitere, utilizare), eliberare card, organizarea și asigurarea procesării cardului.

Acceptarea

– contracte de acceptare cu comercianții

– clauză obligatorie și necondiționată

– cititoare de carduri puse la dispoziție de către bănci

– idem, formularistica necesară

– cod unic/comerciant, limită de autorizare fără acceptul băncii

– comisioane percepute de bănci

verificare client la comerciant

autorizare, dată de comerciant

operațiuni sub limita de autorizare, fără probleme

operațiuni peste limita de autorizare, cu acordul pralabil al centrului de autorizare din bancă, cod special

– operațiuni cu limită de autorizare 0, valabil pentru extragerile de numerar, se solicită acordul băncii.

– refuzuri de plată din partea băncii (motive)

– nefinalizarea operațiunilor de vânzare-cumpărare sau modificarea sumei fără acordul posesorului de card

– nerespectarea procedurii de autorizare (carduri interzise, depășire limite prin operațiuni repetate ș.a.)

– erori de completare-procesare a chitanțelor tip

– card expirat, contrafăcut, operațiuni frauduloase

Măsuri de securitate

– identificarea cu codul PIN

– limitarea valorii și numărului retragerilor în numerar

– limitarea numărului de încercări de identificare prin codul PIN

– asigurarea permanenței pentru anunțarea pierderii/furtului cardului

– dreptul de a primi un document scris (fraude interne)

– operațiuni peste limita de autorizare, cu acordul pralabil al centrului de autorizare din bancă, cod special

– operațiuni cu limită de autorizare 0, valabil pentru extragerile de numerar, se solicită acordul băncii.

– refuzuri de plată din partea băncii (motive)

– nefinalizarea operațiunilor de vânzare-cumpărare sau modificarea sumei fără acordul posesorului de card

– nerespectarea procedurii de autorizare (carduri interzise, depășire limite prin operațiuni repetate ș.a.)

– erori de completare-procesare a chitanțelor tip

– card expirat, contrafăcut, operațiuni frauduloase

Acceptarea cardurilor

Comercianții care au încheiat cu o bancă comercială contracte de procesare a acestui tip de operațiune trebuie să beneficieze de decontarea tranzacțiilor derulate. Acest proces este denumit acquiring system, respectiv acceptarea cardurilor.

Programul de acceptare presupune existența unui contract de procesare a tranzacțiilor cu carduri între o bancă si un comerciant, care are obligația afișării siglei (VISA, EUROCARD, MASTERCARD), precum și a tipurilor de carduri care operează în mediul comercial respectiv.

Pe baza contractului încheiat, banca pune la dispoziția comerciantului, servicii de decontare și servicii de autorizare carduri. Prin autorizarea cardului, operatorul bancar asigură vânzătorul că instrumentul de plată respectiv este valabil, iar deținătorul acestuia se află în posesia fondurilor care să acopere tranzacția efectuată. Rezultatul autorizării este răspunsul, care conține unul dintre următoarele tipuri de mesaj referitor la card:

a) acceptarea pentru toată suma;

b) solicitarea de instrucțiuni suplimentare intr-un anumit interval de timp;

c) neacceptarea ca mijloc de plată cu solicitarea comerciantului de a confisca respectivul card.

Operațiunea de acceptare la plată a tranzacțiilor cu carduri se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

1. deținătorul cardului solicită achiziționarea unui bun sau serviciu de la comerciant;

2. comerciantul solicită autorizarea tranzacției către centrul de autorizare local/internațional;

3. centrul de autorizare transmite cererea de autorizare către banca emitentă a cardului;

4. banca emitentă verifică contul deținătorului de card ;

5. banca emitentă autorizează tranzacția și transmite informația către centrul de autorizare;

6. centrul de autorizare transmite codul de autorizare către comerciant;

7. comerciantul predă bunul sau prestează serviciul către deținatorul cardului.

Tranzacția se derulează în timp real, prin echipamente electronice și softuri specializate, în condiții de deplină siguranță.

În lucrarea '' Bănci, sisteme de plăți ,riscuri'' scrisă de Mariana Diaconescu, sistemele bancare electronice sunt:

a) Ghișeele automate de bancă

Ghișeele automate de bancă in forma lor cea mai simplă permit numai de numerar, situație in care, de regulă, sunt cunoscute sub denumirea de distribuitoare de numerar. Ghișeele automate de numerar oferă o largă varietate de servicii, cum ar fi interogarea contului (atât conturile la vedere, cât și conturile de economii), emiterea de instrucțiuni (cecuri, formulare de transfer credit), transferuri de fonduri (din contul curent al deținătorului in contul său de economii sau invers), acceptarea de depunere de numerar și, evident retragerea de numerar. Nu toate ghișeele automate de bancă pot furniza această întreagă gamă de servicii, ea fiind dependentă de rețeaua căreia îi aparține aparatul și putând să varieze de la o țară la alta. Valoarea numerarului care poate fi retras dintr-un ghișeu automat de bancă zilnic este, de regulă, limitată și, de asemenea, este diferită de la o țară la alta.

b) Sistemele de la punctele de vânzare (POS)

Un transfer electronic de fonduri la punctul de vânzare este inițiat prin utilizarea unui card de plată la locul vânzarii mărfurilor sau prestarii serviciilor. Sistemele POS identifică deținatorul de card și verifică existența disponibilitaților băanești suficiente în contul acestuia. Clientul introduce numarul său personal de identificare și confirmă suma datorată. Plata este automat efectuată prin debitarea contului acestuia cu valoarea mărfurilor cumpărate sau serviciilor prestate și creditarea acesteia în contului comerciantului. Terminalele POS instalate la benzinării și în marile magazine sunt, ca și ghișeele automate de bancă, aparate conectate prin intermediul unor linii închiriate la unitatea centrală de procesare aparținând unei rețele.

c) Telebanking

Telebanking-ul a intrat in funcțiune in anii 70, odată cu automatizarea instrucțiunilor de plată și transmiterea informațiilor privind extrasele de cont. În cadrul acestui sistem datele sunt schimbate, fie prin intermediul transferurilor de fișiere privind ordinele de transfer credit, transfer debit sau cecuri sau prin intermediul introducerii de instrucțiuni de transfer prin modalități on-line.

Telebanking-ul este accesibil agenților economici care au un volum mare de plăți de efectuat și care dispun de un sistem de contabilitate integral automatizat. Ei pot stabili o legătură electronică cu banca și în acest mod se efectuează schimbul de instrucțiuni de transfer fără a se mai utiliza suportul hârtie.

d) Home banking-ul

Home banking-ul este, de regulă, utilizat de clienții individuali, persoane fizice și micii agenți economici, care doresc să aibă acces prin intermediul mijloacelor de telecomunicație la centrul computerizat al instituției lor financiare. Legăturile de telecomunicație se bazează pe aparate telefonice speciale sau pe computere personale echipate cu modem. Atunci când sunt utilizate aparate telefonice, acest tip se serviciu este cunoscut sub denumirea de Phone Banking. O altă formă de home banking există în Franța, unde terminale videotex (cunoscute ca Minitel) dau utilizatorilor un acces direct la serviciile de home banking furnizate de cele mai multe bănci mari. În SUA, câteva companii regionale de telefoane pun la dispoziția clienților din zona lor de activitate servicii, cum ar fi: efetuarea plăților privind facturile, interogarea conturilor și transferurile de fonduri. În plus, câteva companii private explorează posibilitățile oferite de televiziunea prin cablu, în vederea utilizării acesteia în scopurile home banking-ului.

2.1. Emiterea cardurilor bancare

Deschiderea conturilor personale are loc după semnarea contractului de emitere a cardurilor. Titularii de cont, deținători ai cardurilor, trebuie sa efectueze cu regularitate depuneri în cont la termene stabilite de comun acord cu banca, astfel încât să fie asigurate din timp disponibilitățile necesare operațiunilor, nu mai puțin decât valoarea unui plafon minim determinat de emitent, în funcție de veniturile lunare nete ale titularului. Titularii pot efectua operațiuni de plăți în limita disponibilităților existente în cont sau pot fi creditați pentru o perioadă, cu o suma stabilită prin contractul de emitere a cardului, în care sunt specificate si condițiile de rambursare. Închiderea conturilor se face la cererea posesorului cardului sau din inițiativa băncii, în caz de nerespectare a clauzelor prevăzute în contractul de emitere.

Deschiderea conturilor persoanelor juridice, respectiv ale beneficiarelor (comercianților), se face la cererea acestora după ce au semnat contractul de acceptare a cardurilor. Operațiunile de încasări si plați din contul comercianților acceptanți de carduri, se fac de către bancă cu consimțământul prealabil al clienților și potrivit cu clauzele contractuale.

Banca creditează contul comerciantului cu contravaloarea documentelor de vânzare – cumpărare primite spre decontare, după deducerea comisioanelor bancare. Comercianții pot efectua, de asemenea, plăți în favoarea unor terți din cont pentru operațiuni cu carduri, dar numai în limita disponibilităților existente. Închiderea conturilor se face la cererea titularului sau a lichidatorilor (în caz de dizolvare sau faliment) și pentru încălcarea prevederilor contractuale.

Fluxul operațiunilor în activitatea de emisie a cardurilor, se realizează câteva faze mai importante, și anume:

1.prezentarea persoanelor fizice la unitățile băncii și efectuarea următoarelor operațiuni: completarea cererii de emitere a cardului; semnarea contractului de emitere; completarea cererii de deschidere a conturilor pentru operațiuni cu cardul; depunerea documentelor necesare aprobării cererii de emitere;

2.verificarea de către bancă a cererilor de emitere și deschidere a conturilor. În baza documentelor primite, banca determină elementele de personalizare necesare emiterii cardului și codifică datele personale;

3.eliberarea cardurilor către posesorii autorizați, se face la ghișeele băncii după depunerea sumelor reprezentând taxa de emitere, taxa anuală de utilizare a cărții și constituirea plafonului minim lunar al disponibilităților în contul personal. Se stabilește, totodată și limita de creditare pentru fiecare posesor.

În posesia cardurilor, titularii de cont pot trece la utilizarea cardurilor pentru achitarea mărfurilor achiziționate de comercianții acceptanți ai acestui tip de instrument de plată și pentru retragerea de numerar de la bancomat. Pentru efectuarea operațiunilor de plată, posesorii prezintă cardul la comerciantul acceptant; completează și semnează documentele care atestă încheierea tranzacției (de exemplu: chitanța tip de vânzare) și primesc un exemplar;

4.organizarea și asigurarea funcționării de către banca emitentă a unui centru de procesare și autorizare care să verifice validitatea operațiunilor efectuate.

Decontarea documentelor care atestă realizarea operațiunilor de către bancă se face după primirea acestora de la comercianți. Dacă contravaloarea operațiunilor depășește plafonul minim al disponibilităților, banca poate acorda credite a căror mărime este evidențiată prin soldul debitor al contului personal.

Implicațiile utilizării cardurilor asupra activității bancare se regăsesc doar în domeniul proiectării, autorizării și decontării tranzacțiilor. Performanțe scontate pot fi atinse, însă numai cu condiția emiterii unor produse ce se subordonează nevoilor pieții și acționează în deplină siguranță, oferind posibilități multiple de finanțare.

2.1.1. Fluxul operațional al activității de emitere carduri

Orice program de emitere carduri presupune patru etape principale și anume:

1.Proiectarea și lansarea cardului

Figura 1. Obiective privind emiterea cardurilor

2. Analiza și aprobarea cererilor de emitere

Activitatea de primire, analiza si autorizare a cererilor de eliberare carduri primite din partea clientilor bancii poate fi sintetica potrivit schemei prezentate in figura 2.

Figura 2. Primirea, analizarea și autorizarea cererilor de eliberare cu carduri

3.Producerea și predarea cardurilor

Dupa avizarea cererilor de emitere , producerea si predarea cardurilor se realizeaza potrivit figurii 3.

Figura 3. Procedarea și predarea cardurilor

4.Autorizarea și decontarea tranzacțiilor derulate prin intermediul cardurilor

Autorizarea tranzacțiilor presupune verificarea disponibilităților proprii ale clientului ca proces anterior efectuării actului de comerț. Autorizarea tranzacțiilor presupune existența unui proces informatic performant în bancă care să asigure în timp real informații despre disponibilitățile proprii ale cumpărătorului (deținătorul de card). Decontarea tranzacțiilor efectuate prin intermediul cardurilor urmărește aceleași principii de plată aferente oricărui act bancar tradițional.

Fiecare din obiectivele etapelor enumerate mai sus, sunt urmărite în evoluția instrumentului de plată, pentru asigurarea succesului și menținerea produsului pe piață.

2.1.2. Acceptarea cardurilor bancare

Comercianții și prestatorii care doresc să beneficieze de plăți prin card de la clienții lor trebuie să intre în relații speciale cu băncile în acest sens.

În acest context firmele se adresează băncilor cu solicitările de a fi acceptat în această calitate. După ce verifică activitatea comercianților, banca încheie cu aceștia contracte de acceptare a cardurilor, ce cuprind termenii și condițiile de minimă acceptanță, drepturile, obligațiile, responsabilitățile părților contractante.

Băncile emitente pun la dispoziția comercianților acceptanți:

– cititoare de carduri magnetice sau electronice;

– formularele de documente de vânzare ( de exemplu: chitanțe de vânzare);

– centralizatoare;

– liste cu carduri interzise la acceptare.

În schimb băncile, pretind comisionul pentru operațiunile de acceptare stabilit pe categorii de comercianți și de comun acord cu ei. De asemenea, fiecărui comerciant i se atribuie un cod unic care conține și codul băncii emitente și o limită de autorizare, reprezentând valoarea maximă a unei operațiuni pentru care nu este necesară obținerea aprobării, efectuării ei de la Centrul de Autorizare al băncii.

Emitenții, respectiv băncile, trebuie să asigure servicii de autorizare a efectuării de operațiuni cu carduri pentru comercianții acceptanți. Autorizarea constă în atestarea validității operațiunii între un posesor autorizat și un comerciant acceptant și se face de Centrul de Autorizare, organizat în cadrul biroului specializat al fiecărei bănci.

În funcție de nivelul limitei de autorizare sunt evidențiate următoarele limite de operațiuni:

– operațiuni cu o valoare mai mică decât limita de autorizare;

– operațiuni cu o valoare mai mare decât limita de autorizare;

– operațiuni pentru care limita de autorizare este 0.

În toate aceste trei cazuri, comerciantul acceptant verifică atât identitatea posesorului cardului și caracteristicile de securitate ale acesteia, cât și ultima listă a cardurilor interzise la acceptare și care-i sunt furnizate de banca emitentă. Dincolo de aceste caracteristici comune, el procedează diferit de la un caz la altul.

În primul caz, (a), comerciantul acceptă cardul și completează documentele de vânzare – cumpărare aferente întrucât nu are nevoie de autorizare.

În al doilea caz, (b), transmite băncii o cerere de autorizare a operațiunilor. Centrul de Autorizare verifică disponibilitățile existente în contul posesorului cardului și aprobă sau respinge cererea. În cazul aprobării, comerciantul primește un cod de autorizare al operațiunii, pe care-l înscrie pe documentele de decontare, după care procedează la realizarea efectivă a operațiunii.

În ultimul caz, (c), pentru toate operațiunile privind eliberarea de numerar, limita de autorizare atribuită unităților băncii este zero. Drept urmare, ele trebuie să solicite autorizarea pentru toate operațiunile cu carduri pentru retrageri de numerar, după care înscriu codul de autorizare pe chitanțele tip de eliberare de numerar.

În raport cu cele menționate, reglarea plății prin carduri bancare este prezentată în figura 4.

Figura 4. Reglarea plății prin carduri bancare

Băncile emitente au dreptul de a refuza la plată contravaloarea documentelor de decontare. Refuzul se face:

– fie din inițiativă proprie în cazul în care se constată nerespectarea cerințelor procedurii de acceptare a cardurilor, a celei de autorizare a operațiunilor sau a modului de completare a documentelor;

– fie din inițiativa posesorului, pe baza unei notificări înscris prin care se contestă valabilitatea documentelor.

În funcție de motivele prezentate, refuzurile se mai pot clasifica astfel:

– refuzuri de plată datorate nevalabilității operațiunilor din următoarele motive: bunurile, serviciile sau numerarul care constituie obiectul operațiunii nu au fost primite de posesorul cardului după ce acesta a semnat documentele (chitanțele tip), operațiunea de vânzare-cumpărare nu a fost finalizată efectiv, iar chitanța tip aferentă, nu a fost anulată sau nu s-a întocmit o chitanță de stornare, comercianții au modificat suma contravalorii operațiunii fără acordului deținătorului de card;

– refuzuri de plată datorate nerespectării procedurii de autorizare a operațiunilor din următoarele motive: care era înscris pe lista celor interzise la acceptare; cardul a fost utilizat pentru efectuarea mai multor operațiuni de vânzare la aceeași unitate a comerciantului și la aceeași dată în scopul evitării solicitării de autorizare atribuită comerciantului;

– refuzul de plată datorat erorilor de completare sau de procesare a chitanțelor tip;

– refuzuri de plată datorat acceptării unui card expirat, contrafăcut sau a unor operațiuni frauduloase.

2.1.3. Impactul bancar al utilizării cardurilor

Impactul introducerii și utilizării cardurilor este frecvent considerat, în special în lista costurilor, determinate de funcționarea normală, dar și a celor determinate de fraude în sistem.

Costul utilizării cardurilor

Evaluarea costurilor efective ale transferului electronic al fondurilor a reprezentat o sarcină extrem de dificilă pentru toate părțile implicate. Aceasta depinde și de costurile sistemului de plăți tradițional față de care se fac multe comparații. Pentru consumatori aceste comparații se fac pe baza sumei pe care ei o vor plăti în obținerea serviciului dorit. În multe țări, cele mai importante operațiuni se desfășoară la prețuri foarte mici sau chiar gratuit, dar consumatorii sunt adesea mai puțin preocupați de rata dobânzii anuale pe care o vor plăti.

Dacă repartizarea costurilor este dificilă de făcut între părțile direct implicate în introducerea și operarea sistemului de transfer al fondurilor, aceasta este și mai dificil de făcut în cazul în care comparația se face între consumatorul ce vrea să beneficieze de facilitățile TEF și cei care vor să plătească în numerar.

Costurile de utilizare a cardurilor sunt determinate de:

a) taxe anuale percepute deținătorilor;

b) cheltuielile de dobânzi (variabile sau fixe) percepute la cumpărarea de bunuri și

servicii pe credit și la împrumuturile acordate de banca emitentă (când se folosește

credit – cardul);

c) metodele de calcul a dobânzilor;

d) taxele percepute pentru tranzacțiile efectuate sau avansurile acordate de emitent;

e) penalitățile percepute pentru întârzierea plăților, pentru depășirea plafonului maxim

admis al cheltuielilor etc.

Avantajele financiare de care beneficiază posesorii cardurilor de plată depind de următorii factori:

– nivelul ratelor de alimentare a contului de card;

– mărimea ratelor ce trebuie achitate lunar în contul sumelor împrumutate;

– calitatea serviciilor oferite;

– stimulente acordate de comercianți sau de bancă, cum ar fi: rabaturi, recompense, bonificații etc.;

– acceptarea la nivel național și internațional.

Ținând cont de acești factori, clienții se vor îndrepta spre acei emitenți de carduri care le satisfac pe deplin pretențiile.

Utilizarea frauduloasă a cardurilor

Cardurile sunt vulnerabile la pierdere, furt ori contrafacere chiar si în cazul utilizării PIN – ului. Diferit de sistemele obișnuite de verificare prin care identificarea se făcea de către casier sau vânzător pe baza semnăturii, actului de identitate sau simplei recunoașteri a clientului, sistemul TEF furnizează un mijloc automat de identificare a persoanei căreia fondurile îi sunt destinate (plătite). Majoritatea sistemelor pentru recunoașterea cardului necesită și introducerea numărului PIN specific fiecărui client al instituției financiare și care trebuie furnizat sistemului pentru a permite accesul la contul bancar. Acest cod este singura modalitate de protecție a utilizatorilor, fiind imposibil de a cunoaște cine a utilizat transferul deoarece PIN – ul a fost introdus în mod corect. De aceea se are în vedere dezvoltarea și a altor mijloace sigure de identificare: amprenta, analiza semnăturii, voce.

Cardurile cu microprocesor (Smart Card) reprezintă alternativa cea mai viabilă la modelele de asigurare a securității.

În activitatea de TEF sunt utilizate rețelele de telecomunicații prin telefon, satelit sau alte modalități, fiind susceptibile de a fi virusate sau interceptate. Spre exemplificare se ia în considerare situația în care un dispozitiv ATM este conectat la computerul central al băncii prin intermediul unei linii telefonice ce poate fi interceptată și astfel să se realizeze dirijarea echipamentului. Chiar și în cazul în care comunicarea dintre ATM și computerul băncii se face în sisteme de coduri, răufăcătorii pot decoda informațiile în timpul transmiterii, ca și numărul cardului sau PIN – ului clientului pe care le pot utiliza în tranzacții frauduloase. Aceleași probleme pot apărea și în cazul transferului prin intermediul distribuitoarelor de numerar, terminalelor POS, terminalelor cu HOME – BANKING, telefonului.

Pentru prevenirea acestor situații, instituțiile financiare au recurs la codificarea informațiilor transmise telefonic, fiind adoptate unele masuri proprii de securitate, cum ar fi:

– limitarea valorii și numărului retragerilor de numerar;

– limitarea numărului de încercări pentru utilizatorii ce introduc greșit PIN – ul;

– observarea modului de utilizare a sistemelor TEF pentru detectarea utilizărilor suspicioase a cardurilor;

– asigurarea (timp de 24 de ore/zi) unor linii telefonice gratuite prin care clienții să poată anunța instituția financiară emitentă în legătură cu pierderea s-au furtul cardului.

Introducerea cărților de plată cu microprocesor reprezintă un mijloc de diminuare a fraudelor în acest domeniu. O altă problemă foarte importantă pentru consumatori, o reprezintă evidențierea valorii fondurilor transferate prin computer și existența dovezilor scrise ale operațiunilor. Dispozitivele ATM din prima generație nu furnizau utilizatorilor chitanțe scrise. Dreptul de a primi un document scris este o condiție de bază pentru deținătorul cardului, pentru că astfel are dovada efectuării tranzacției sale.

În țările dezvoltate normele privind Sistemul TEF obligă ca următoarele informații să fie incluse în chitanța ce va fi furnizată de dispozitivul electronic:

– valoarea transferului;

– data inițierii transferului de către utilizatori;

– tipul transferului și tipul contului clientului în/sau din care au fost transferate sumele;

– numărul sau codul de identificare a clientului ce inițiază transferul;

-identitatea tuturor terțelor persoane pentru care sau de la care s-a efectuat transferul;

– locul sau identitatea terminalului de la care s-a desfășurat operațiunea.

Și în practica băncilor din țara noastră s-au generalizat procedeele de eliberare a chitanțelor la operațiunile desfășurate prin automatele bancare, fapt care prezintă un element util de prevenire a fraudelor și concomitent de disciplinare a titularilor de cont și în final al consolidării corectitudinii în operațiunile bancare.

2.4. Activitățile bancare cu carduri în România

Odată cu apariția organizațiilor bancare în România, apare o preocupare mai activă în diversificarea produselor și serviciilor bancare, care sunt oferite clienților, precum și adoptarea unor noi activități de specialitate, la nivelul standardelor internaționale. Așadar, principalele bănci comerciale din România și-au îmbunătățit programul de lansare a serviciilor bancare, prin implementarea și proiectare cardurilor bancare.

2.4.1. Stadiul de organizare a pieței bancare distribuitoare de carduri, în România

Anul 1992 poate fi considerat debutul programelor de carduri bancare în România. Tranzacțiile cu carduri, acceptarea la decontare a cardurilor emise de sistemul bancar internațional, au fost derulate în România încă din 1972, dar aceste servicii erau gestionate de Organizația Națională de Turism, reprezentând un privilegiu numai pentru persoanele fizice nerezidente.

Din anul 1992, Băncile comerciale românești, cum ar fi: Banca Agricolă, Banca Comercială Română, Banca Română pentru Dezvoltare, etc., au pus bazele programului de carduri din România, angajându-se atât în emiterea cardurilor, cât și-n crearea unor înregistrat o dezvoltare deosebită, ajungându-se în 1996 la transformarea lor în puternice centre de profit, care reprezentau baza viitoarelor sisteme de „retail” bancar.

Într-un timp foarte scurt, băncile comerciale au atras în sfera plăților prin carduri toți comercianții reprezentativi din România, astfel încât la sfârșitul anului 1996, pe teritoriul național se afișau siglele VISA, EUROCARD/MASTERCARD sau AMERICAN EXPRESS (condiția minimă obligatorie, fiind aceea de identificare a punctului de vânzare), acceptându-se astfel, carduri la decontare într-un număr de 2500 de puncte comerciale românești. Specializarea acestora era diversificată: hoteluri, restaurante, magazine, benzinării, agenții de turism, codiții pentru acceptarea acestor instrumente de plată, ca mijloc de decontare în mediul economic românesc.

Intențiile băncilor au fost materializate în primă fază, prin aderarea lor la sistemele mondiale: VISA Internațional (în 1994), la EUROPAY Internațional (promotor al cardurilor EuroCard și MasterCard), precum și prin crearea unor departamente bancare specializate, dedicate exclusiv operațiunilor cu carduri. Aceste departamente bancare au

Cardurile au realizat într-un termen scurt, promovarea produselor de bunurilor și serviciilor românești spre export, economia țării fiind semnificativ îmbunătățită. Procesarea tranzacțiilor derulate prin carduri, a adus și venituri însemnate băncilor distribuitoare de instrumente bancare, pe baza comisionului de procesare au încasat cel puțin 2 miliarde USD, acoperind astfel investiția lor inițială în proiectul de acceptare.

Un alt element important, care a asigurat promovarea acestui instrument modern de plată în economia românească, l-a reprezentat derularea programelor de emitere de carduri în moneda națională. Aceleași bănci comerciale românești: Banca Agricolă (BA), Banca Comercială Română (BCR), Banca Comercială „Ion Țiriac”, Banc Post, Banca Română de Dezvoltare (BRD), început cu anul 1996 au demarat procesul de emitere a cardurilor naționale (carduri cu acoperire valorică în depozite exprimate valoric în moneda locală – leu).

Programele de emitere ale debutantului au fost cardurile care puteau acționa în afara granițelor naționale, acele carduri de debit emise sub sigla VISA sau MASTERCARD și asigurau proprietarilor sau angajaților agenților economici români, efectuarea cheltuielilor într-un mediu extern, în deplină siguranță. Carduri precum „BA Visa Business”, „BCR Visa International” sau „Visa BCIT” au oferit persoanelor juridice române posibilitatea efectuării tranzacțiilor în valută în orice colț al lumii, fără a mai fi necesară prezența efectivă a numerarului.

Prin procesarea tranzacțiilor derulate de deținătorii cardurilor emise, băncile românești au obținut cel puțin două surse de venit, precum venituri din taxe de la operațiuni și surse bănești din depozitele din cont. Luând în vedere nevoia diversificării produselor de card disponibile în economia românească, băncile comerciale din țară nu și-au redus eforturile investiționale numai la emiterea unor produse tip debit – valutar, ci au dezvoltat și programe de emitere de carduri în lei. BRD , de exemplu, a lansat pe piață un card exclusiv național numit „Prima Card”, care putea fi emis în baza unui contract de depozit bancar în lei , deschizând seria produselor naționale. Cardul „Prima Card” se adaptează sistemelor de plată mondiale, fiind proiect sub forma unui „charge card”, unde depășirile disponibilităților proprii sunt permise într-un interval de acoperire de maxim 30 de zile.

După implementarea pe piață a acestui card, majoritatea băncilor românești încep să adopte sistemul de carduri „charge card”, punând în circulație produsele și la nivel internațional, generând o adevărată modă în utilizarea acestor mijloace de plată, astfel s-a înlocuit treptat numerarul, din sfera plăților „en detail”.

2.4.2. Perspectivele tranzacțiilor cu carduri în România

Toate succesele de debut, precum și necesitatea reorientării activității bancare românești către domenii sigure și profitabile, determină continuarea și dezvoltarea programelor emitente de carduri din țara noastră.

Analizele efectuate de către compartimentele specializate ale băncilor, au indicat că succesul programelor de carduri va fi direct dependent de tipul de carduri lansate. Așadar, pe piața românească se vor introduce aproape simultan, câte două – trei produse ale fiecărei bănci promotoare, care vor satisface atât necesitățile de consum ale persoanelor fizice cu standard mediu sau ridicat, cât și cererile de fonduri ale persoanelor mai puțin favorizate.

Banca Comercială Română (BCR) administrează trei tipuri de carduri:

cardul de debit BCR Europay Maestro: care lucrează în mediu electronic și este destinat folosirii la ATM – uri;

cardul de debit BCR Visa Classic;

cardul de debit BCR EuroCard – MasterCard Business.

Banca „Ion Țiriac” (BIȚ) administrează doar un card de debit EuroCard – MasterCard.

Banc Post (BP) administrează două produse operaționale, precum :

cardul de debit BancPost Visa Electron Ultra: lucrează în mediul electronic și este destinat folosirii la ATM- uri;

cardul de debit BancPost Visa Classic Prospera: un produs deosebit de atractiv, pentru că oferă posibilitatea de a deține două conturi, unul în lei și unul în valută și sunt folosite în funcție de locul în care se utilizează cardul – local sau în străinătate.

A fost aleasă o strategie de lansare a cardurilor în lei datorită economiei de tranziție românești, mentalitatea poporului român în utilizarea numerarului, dar și mentalitatea unei treceri graduale la folosirea cardului bancar, determinând specialiștii băncilor să introducă treptat proiectele cu privire la carduri. În primul rând și-au propus să ofere consumatorilor de card posibilitatea să retragă în orice moment al zilei , numerar, însă după o politică mai strictă de „scumpire” a numerarului, atunci când cardul a devenit un produs necesar în cadrul mediului economic, vor lansa pe piață cardul de tip „cheltuială directă”.

Se remarcă pe piața românească de carduri o concurență evidentă între băncile comerciale, însă orice instrument emis sub sigla consacrată Visa/MasterCard este imediat un produs național acceptat. Tot acest merit revine experienței mondiale din domeniul care a impus universalitatea siglei sale, dar nu trebuie neglijată nici disponibilitatea băncilor de a nu se bloca reciproc în acceptarea cardurilor proprii.

În concluzie, sistemul de implementare a cardurilor bancare, a evoluat în mod admirabil în timp, găsindu-se în prezent, atât pe piața națională, cât și pe cea internațională, constituie un instrument de decontare în mediul economic românesc.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ

PRIVIND CARDUL BRD-ISIC

Banca Română pentru Dezvoltare este o bancă de tradiție în sistemul bancar românesc, fiind descendentă a Societății Naționale de Credit Industrial, creată în 1923, cu scopul de a încuraja dezvoltarea economiei și îndeosebi a industriei.

Banca Română pentru Dezvoltare s-a înființat la 1 decembrie 1990, prin preluarea activelor și pasivelor fostei Bănci de Investitii, fiind nu numai o schimbare de „firmă”, ci și conturarea unor noi orientari și concepții în organizarea și funcționarea băncii. Acționând pe baza unor strategii și politici flexibile, cu prudența impusă de evoluția mediului economic, BRD a reușit să se adapteze cerințelor economiei de piață actuale, concomitent cu dezvoltarea sa permanentă sub aspect organizațional, patrimonial și financiar.

In momentul de față, BRD – Groupe Société Générale are peste 2.200.000 de clienți și mai mult de 2.000.000 de posesori de carduri; ea deține o treime din piața cardurilor și 20% din cea a creditelor. BRD – Groupe Société Générale este cea mai mare bancă privată din România și care se află în plină expansiune.

CARDUL BRD-ISIC PENTRU STUDENȚI

O persoană fizică intră la BRD Sucursala Brăila și solicită la unul dintre ghișee un card. Operatorul de ghișeu interoghează persoana și constată ca e studentă la o facultate de zi (conform listei de facultăți acreditate de Ministerul Învățământului- Anexa 1) se numește Popescu Andra Angela, are vârsta de 22 de ani și solicită mai multe detalii pentru a cunoaște nevoile acesteia.

Operatorul de ghișeu găsește a fi potrivit Cardul BRD-ISIC dându-i următoarele informatii:

– cardul este un card cu CIP, atașat unui cont curent în lei, emis sub însemnele Visa Electron, cu utilizare națională cât și internațională -(Anexa 2)

– cardul BRD-ISIC este în același timp o legitimație internațională de student, recunoscută în 120 de țări din toată lumea, care oferă accesul la un program național și internațional de reduceri;

– cardul se reînnoiește automat la expirarea valabilitătii de 2 ani pentru înca un an;

– la reînnoire clienta va trebui să facă dovada statutului de student înscris în învatamantul la zi prin prezentarea carnetului de student/ adeverinței de student la zi;

– poate fi utilizat la terminalele electronice ATM/ POS din țară și străinătate, unde este afisată sigla Visa Electron pentru : eliberare de numerar, 24 de ore din 24, 7 zile din 7, de la rețeaua națională de bancomate și de la ghișeele băncilor comerciale.

– cumpărare de bunuri și servicii de la comercianții acceptanți, eliberare de numerar, 24 de ore din 24, 7 zile din 7, de la rețeaua națională de bancomate și de la ghișeele băncilor comerciale.

Operatorul de ghișeu totodată îi pune la dispoziție ,,Condițiile generale de utilizare a cardului BRD ISIC pentru persoane fizice” (Anexa 3) și lista de comisioane .

TABEL 3.1 Principalele comisioane ale cardurilor:

Lista cuprinde și comisioanele unor servicii adiționale, iar studenta cere amănunte asupra acelor servicii. Astfel operatorul îi prezintă urmatoarele servicii adiționale:

– Plata gratuită a facturilor de telefonie la ATM-urile BRD pentru Vodafone, Orange, Romtelecom

– Consultarea soldului contului curent de la ATM-urile BRD sau prin Vocalis

– Transferuri de sume din contul curent cu card BRD-ISIC atasat în alte conturi curente, de la ghiseele bancii

– Asistenta telefonica Vocalis

– Efectuarea de cumparaturi online prin înrolarea la serviciul E-commerce BRD

Servicii obtionale:

– Servicii la care accesul se obține prin semnarea unui contract specific

– Servicii de tip Mobile banking prin Mobilis (Vodafone și Orange)

– Servicii de Internet Banking prin BRD-NET cu reducere de 50% pentru posesorii de card BRD-ISIC

– Plata facturilor de utilități pentru Facturierii Parteneri BRD

– Prelevarea din contul curent a ratelor aferente creditelor deținute la BRD

Persoana își dă acordul pentru utilizarea acestui card, asa încât operatorul trece la înregistrarea sa ca și client BRD în IBANK după cartea de identitate și după carnetul de student .

Pentru emiterea cardului BRD-ISIC, sunt necesare urmatoarele documente :

– contract emitere card completat și semnat de student- (Anexa 4)

– copie BI/CI- ( Anexa 5)

– copie carnet de student / adeverință studii valabile la data solicitării (din care să reiasă statutul de student/masterand/doctorand la zi)- (Anexa 5)

– fotografie digitală a clientului sau fotografie tip buletin sau pașaport.

Fotografia digitală sau scanată trebuie să aibă următoarele caracterisitici:

– rezolutie: 300 dpi

– format: jpg.

– denumire: CNP client

Fotografia se încarcă în aplicatia CARD_ISIC, disponibilă pe Intranet, în secțiunea legături rapide.

Emiterea cardului BRD-ISIC se poate realiza și on-line pe site-ul www.brd.ro/special-tineri. Pentru acest tip de card, nu se acceptă utilizatori autorizați.

Operatorul băncii informează clienta despre avantajele ce le ofera acest card . Acestea sunt:

– Posibilitatea primirii bursei și abonamentelor de transport, direct în contul curent (disponibil prin semnarea unei convenții între BRD și universitate);

– Accesul la rețeaua națională și internațională de bancomate și comercianți acceptanți pentru retrageri de numerar, plăti facturi, cumpărături etc. ;

– Informare permanentă asupra situației contului curent prin serviciile adiționale disponibile.

Reduceri de comisioane:

– Tarife „studențești” pentru gestiunea anuală, retragerile de numerar de la ATM-urile BRD (0,1%), abonament BRD-NET (reducere 50%) ;

– Peste 1.200 de reduceri în România și peste 42.000 în întreaga lume la magazine, restaurante, muzee, transport, cazare, distracție ;

– Oferte speciale la transport, cazare etc. prin Travel Max, cea mai mare bază de date online cu informații turisitice și culturale ;

– Access non-stop la o linie de asistență telefonică în situații de urgență.

Clienta se interesează ce anume îi dă siguranță o dată cu utilizarea cardului, iar operatorul îi vorbește de avantajele unei asigurari:

– Creșterea securității utilizării cardului.

– Beneficii suplimentare: în cazul pierderii/furtului documentelor de identitate și/sau a cheilor concomitent cu pierderea/furtul cardului, se rambursează cheltuielile pentru refacerea acestora, precum și pentru refacerea cardului pierdut/furat.

  – Flexibilitate: Asigurarea se poate încheia la orice unitate BRD.

Clienta dorește asigurare pe card, operatorul oferindu-i asigurarea CONFORT pe care i-o prezintă în amănunt:

Asigurarea CONFORT este o asigurare care acoperă operațiunile frauduloase de plată/retragere numerar, efectuate ca urmare a pierderii sau furtului cardului, precum și cheltuielile de refacere a cardului. Clienta este interesată și cere amănunte așa încât operatorul îi dă urmatoarele informații :

  Prin CONFORT se despăgubesc și cheltuielile ocazionate de refacerea documentelor de identitate și/sau a cheilor (de la apartament, mașină, caseta de valori BRD) pierdute sau furate concomitent cu cardul.

Durata: un an (se prelungește automat, în afara cazului de reziliere)

  Primele de asigurare: se plătesc în moneda contului curent.

  Rata de schimb: pentru plata primelor de asigurare în Lei se folosește cursul de schimb BNR din data debitării contului curent.

  Aria de acoperire: asigurarea este valabilă atât în România, cât si în străinătate.

  Sumele asigurate maxime pe an:

– 500 USD (sau echivalent în Lei) / 500 EUR pentru operațiuni frauduloase, inclusiv pentru cheltuielile de refacere a cardului,

– 30 USD (sau echivalent în Lei) / 30 EUR pentru cheltuielile de refacere a documentelor,

– 200 USD (sau echivalent în Lei) / 200 EUR pentru cheltuielile de refacere a cheilor.

  Despăgubirile: se plătesc direct în contul curent (în moneda în care au fost plătite primele de asigurare)

Clienta completează formularul de asigurare ( Anexa 6) îl semnează iar operatorul îi dă un exemplar cu o notă informativă asupra asigurării (Anexa 7).

  Banca urmărește reînnoirea fondului de comerț prin atragerea și fidelizarea de clienți din segmentul celor tineri, dar și satisfacția acestora ca și consumatori ale produselor și serviciilor bancare .

CONCLUZII

Afacerile bancare cu carduri reprezintă un potențial însemnat pentru obținerea de profituri în cazul băncilor ce se angajează în proiectarea și administrarea unor programe integrate de carduri. Având în vedere preocuparea permanentă a societăților bancare românești în modernizarea activităților lor și adoptarea tehnicilor mondiale de operare la nivelul mediu de plăți din țara noastră, este de la sine înțeles că plățile prin carduri vor deveni o realitate cotidiană în scurt timp.

O viziune globală este indispensabilă într-o perioadă în care creșterea prerogativelor personale riscă să transforme banca într-un simplu amalgam de aventuri individuale și dorința de asumare de responsabilități și capacitatea de a lua decizii la nivel propriu de cunoștiințe sunt actorii care determină dinamismul firmei.

Prin această lucrare de licență pe care am intitulat-o „CARDUL, PRODUS BANCAR MODERN“ am încercat să scot în evidență avantajele pe care le oferă acest nou produs BRD și să prezint principalele etape ce trebuiesc urmate pentru ca produsul să fie acceptat corespunzător de către potențialii clienți.

Prin faptul că acest card bancar, BRD-ISIC se adresează în mod special studenților, cu vârsta peste 18 ani, va constitui pentru BRD o oportunitate extraordinară în vederea sporirii portofoliului său de clienți și îmbunătățirii indicilor săi de performanță, păstrându-și și consolidându-și în același timp poziția sa de lider pe piața financiar – bancară din România.

            Recunoscând importanța motivației interne, trebuie pus în mișcare un vast proiect de cercetare și analiză, pentru a stabili cu suficientă precizie contribuția fiecărui sector de activitate la profituri și pentru a genera o listă pentru fiecare dintre ele a factorilor cheie de succes. 

Dacă banca de mâine vrea să aibă succes, va trebui să-și regândească principiile de guvernare.

Bibliografie

Basco C., Nicolae Dardac, Operațiuni bancare, instrumente și tehnici de plată, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004.

Cezar Basno, Nicolae Dardac , Produse, costuri și performanțe bancare, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2000.

Dr. Ing. Dan Vasilache, Plăți electronice, Editura Rosetti Educational, București, 2004.

Cezar Basno, Nicolae Dardac , Sisteme de plăți, compensări și decontări, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2003.

Radu Popescu, Cardul, instrument modern de plată, Editura Tribuna Economică, București, 2000.

Documentație, Mini manual POS – documentație internă, versiunea Mai 2011.

Nicolae Dardac, Teodora Vascu, Moneda și credit, Editura ASE, București, 2002.

http://www.cetelem.ro

http://www.bnr.ro

www.corporate.visa.com

http://www.bursa.ro

www.no-cash.ro

http://usa.visa.com/personal/about_visa

http://www.bursa.ro/on-line/s=banci_asigurari&articol=79340

Bibliografie

Basco C., Nicolae Dardac, Operațiuni bancare, instrumente și tehnici de plată, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004.

Cezar Basno, Nicolae Dardac , Produse, costuri și performanțe bancare, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2000.

Dr. Ing. Dan Vasilache, Plăți electronice, Editura Rosetti Educational, București, 2004.

Cezar Basno, Nicolae Dardac , Sisteme de plăți, compensări și decontări, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2003.

Radu Popescu, Cardul, instrument modern de plată, Editura Tribuna Economică, București, 2000.

Documentație, Mini manual POS – documentație internă, versiunea Mai 2011.

Nicolae Dardac, Teodora Vascu, Moneda și credit, Editura ASE, București, 2002.

http://www.cetelem.ro

http://www.bnr.ro

www.corporate.visa.com

http://www.bursa.ro

www.no-cash.ro

http://usa.visa.com/personal/about_visa

http://www.bursa.ro/on-line/s=banci_asigurari&articol=79340