Cursul Inițierea afacerii prezintă, în prima sa parte, aspecte privind motivația individuală de [607784]

5
Introducere

Cursul Inițierea afacerii prezintă, în prima sa parte, aspecte privind motivația individuală de
a porni o afacere, precum și principalele avantaje ale acestui lucru.
Studiile arată că majoritatea întreprinderilor noi înființate se încadreaz ă în categoria IMM –
urilor. Studierea disciplinei Inițierea afacerii este, prin urmare, importantă în domeniul economic,
câtă vreme această categorie de întreprinderi reprezintă ”motorul economiei”.
Cercetarea în domeniu nu este simplă, fiind urmărite o se rie de aspecte ce aparțin unei
sfere largi de discipline, ce cuprind atât economia, cât și antreprenoriatul, managementul,
marketingul sau finanțele.
Totodată, cursul analizează problematica aptitudinilor și calităților necesare unui viitor
întreprinzător , evaluarea oportunităților din mediul de afaceri, estimarea resurselor necesare
demarării unei afaceri sau identificarea surselor de finanțare.

Obiectivele cursului

După finalizarea cursului, studenții vor fi capabili să :
 înțeleagă importanța stu dierii motivației viitorilor întreprinzători
 identifice ș i să înțeleagă oportunitățile de afaceri și principalele forme de
societăți comerciale.
 însușească și să utilizeze corect conceptele economice de bază .

Competenț e conferite
 Competenț e cognitive :
– Îsușirea și înțelegerea conceptelor de bază ale disciplinei Inițierea afacerii ;
– Înțelegerea factorilor care influenzea ză comportamentul viitorului întreprinzător ;
– Capacitatea de a culege, de a analiza și interpreta informațiile economice din domeniu l
de pregătire, din diverse surse alternative, necesare pentru soluționarea problemelor, luarea
deciziilor, formularea de argumente și demersuri concrete;
 Competenț e practic -aplicative :
– Capacitatea de a transpune cunoștințele dobândite în domeniu l de pr egătire, în activitatea
practică;
 Competențe de comunicare și relaț ionare :
– Capacitatea de a lucra în echipă pentru a concepe proiecte economice și de a le derula
la timp.

Cerinț e preliminare
Este necesară actualizarea cunoștinț elor specifice discipli nei Inițierea afacerii
acumulate pe parcursul studiilor anterioare (în special, la disciplinele de
management, marketing , precum și la disciplina microeconomie ).

6 Resurse ș i mijloace de lucru
Parcurgerea unit ăților de învățare necesită existenț a unor mijloace sau instrumente
speciale ( laptop, videoproiector etc.). Metoda este cea a studiului individual,
combinată cu metodele folosite în timpul activităților tutoriale (activități
desfășurate în grupe, î nvățarea prin cooperare , dezbateri ș.a.).

Stru ctura cursului

Cursul este structurat pe 7 unități de învăț are (UI), pentru fiecare fiind indicat
timpul alocat studiului individual.
Sunt propuse 2 teme de control, plasate după unitățile de învăț are nr. 3 și 7 , a
căror rezolvare se realizeaz ă strict conform indicaț iilor cadrului didactic. Temele
vor fi predate de către studenț i, tutorelui, sau încă rcate pe platforma e -learning
până la o dată prestabilită. Rezultatele obț inute la temele de control vor fi
comunicate la maxim două săptămâni după predarea fiecă rui material. Rezolvarea
acestor teme este importantă, reprezentând 30% din nota finală la această
disciplină .

Fiecare UI este structurată astfel :
 Titlul unității de învăț are
 Cuprins
 Obiectivele unităț ii de învăț are;
 Conținutul unității (s inteze teoretice, exemple) ;
 Test de evalu are la fiecar e UI;
 Rezumat ;
 Bibliografia unității de învăț are.

Durata medie de studiu individual
Se estimează 2 ore, în medie , ca fiind necesare pentru parcurgerea unei unități de
învățare; pentru cele 7 unități de învăț are vor fi alocate 14 ore de studiu individual
(SI).
Reco mandare : benzile goale (din stâ nga, în special) pot fi folosite pentru adnotări
făcute î n timpul studiului , în vederea dezb aterii î n cadrul tutorialelor a eventualelor
nelămuriri.

Evaluare a
Componenț a notei finale :
 Ponderea evaluării finale 70% (forma – scris) ;
 Ponderea evaluă rii pe parcurs (temele de control 3 0%).

7 Unitatea de învăț are nr. 1.

ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND INIȚIEREA UNEI AFACERI

Cuprins

1.1 Obiectivele unită ții de învățare Nr. 1 7
1.2 Motive pentru a deveni întreprinzător 7
1.3 Test de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 1 12
1.4 Calități, aptitudini și abilități necesare unui întreprinzător de succes 12
1.5 Test de evaluare 2 al unității de învățare N r. 1 17
1.6 Surse pentru a obține o bună idee de afacere 17
1.7 Test de evaluare 3 al unității de învățare Nr. 1 20
1.8 Decizia de a investi 20
1.9 Teste de evaluare 4 al unității de învățare Nr. 1 22
1.10 Rezumat 22
1.11 Bibliografia unității de în vățare 22

1.1. Principalele obiective ale unității de învăț are nr.1 UI 1

 cunoașterea motivelor care pot sta la baza deciziei de a deveni întreprinzător
în vederea conștientizării motivației reale de a înființa propria afacere;
 cunoașterea calitățil or și abilităților necesare unei întreprinzător de succes în
scopul realizării unei autoevaluări obiective;
 familiarizarea cu posibilele surse de informații ce pot conduce la găsirea
unei idei de afaceri de succes.

Durata medie de parcurgere a acestei unități de învăț are este de 2 ore.

1.2 Motive pentru a deveni întreprinzător

Considerații
generale
Derularea unei afaceri presupune efort și determinare. Nu toată lumea are dorința,
puterea și voința de a se implica în afaceri.
Este important să cunoaștem că există o cale mai bună de a aborda munca (ceea ce
faci pentru că trebuie și pentru că altfel nu se poate). Există motive foarte practice
pentru care oamenii își pot părăsi ceea ce fac ca să pornească într -o nouă direcție.
Adică să devină în treprinzători! Oamenii sunt foarte diferiți unii de alții, atât din
punct de vedere al caracteristicilor fizice, al psihologiei cât și al îndemânării lor.
Fiecare om este unic, nu există doi oameni la fel. Anumiți oameni preferă să ducă o
viață liniștită, în timp ce alții preferă aventura. Cea mai mare parte a oamenilor
preferă munca de rutină. Există însă și oameni care nu suportă să facă zi de zi
aceleași lucruri. Ei vor altceva și caută ceva mai bun, ceva mai mult, ceva nou.

8 Obișnuința ne face să acționă m de multe ori fără să gândim. Schimbarea ne
amenință tiparele obișnuinței și ne obligă să reflectăm, să reevaluăm și să renunțăm
la zona noastră de confort. O schimbare determină apariția unui sentiment de
nesiguranță și mai întotdeauna, oamenii se simt m ai bine în compania vechilor
probleme decât a noilor soluții. Deoarece nimănui nu -i place eșecul, unii preferă să
nici nu încerce. Dar cum să obții ceva dacă nici măcar nu ai încercat?
Importanța
deciziei de a
deveni
întreprinzător În nici un caz, deci zia de a deveni întreprinzător nu trebuie să fie una
întâmplătoare. Dacă o persoană nu își înțelege motivația pentru acest demers este
mai bine să renunțe la ideea de a deveni întreprinzător . Conștientizarea motivelor
pentru care o persoană dorește să pună pe picioare propria afacere conduce la
fortificarea psihologică pentru efortul ce urmează a fi făcut. Iar acest efort nu este
unul neglijabil, nici din punct de vedere al energiei intelectuale și fizice, nici din
punct de vedere al timpului investit sau al r esurselor financiare. Acestora li se
alătură stresul implicat de proc esul de a crea ceva nou, de riscul de a eșua și de a
pierde banii investiți într -o afacere. Este bine să o știm de la început și să mai știm
că de cele mai multe ori vom realiza că efortu l este mai mare atât față de ce ne -am
așteptat cât și față de recompensele imediate. Este însă și o veste bună: Merită!
Importanța
motivației în
inițierea unei
afaceri Motivația reprezintă din punct de vedere psihologic, ansamblul stărilor de
necesitate c e se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ
să și le satisfacă. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un
ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează
diferit persoana la influențele externe, făcând -o mai mult sau mai puțin permeabilă
la ele. Astfel, una și aceiași influență externă produce efecte diferite la persoane
diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale. Motivele, ca
structuri motiva ționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale
stărilor de necesitate. Nu toate motivele sunt conștientizate de individ. Există
motive, al căror substrat nu este conștientizat de individ, dar care îndeplinesc un rol
important în act ivitatea de zi cu zi. Așadar motivul reprezintă mobilul care
provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.
Motivele care pot determina o persoană să devină întreprinzător , după profesorul
grec Anastasios D. Karayiannis, pot fi grupate astfel:
 motive ce țin de persoana respectivă (psihologice);
 motive ce se datorează influenței din afară;
 motive create de experiența pe care acea persoană o are.
În mod frecvent, la baza deciz iei de a deveni întreprinzător nu stă un singur motiv.
Desigur, în cazul în car e există mai multe motive, importanța acestora pentru o
anumită persoană nu este identică cu importanța acelorași motive în cazul altor
persoane.
Moti ve care
pot
determina o
persoană să
devină
întreprinzător 1. Nevoia de împlinire . Aproape fără excepție, întreprinzătorii sunt persoane
puternic motivate de nevoia de împlinire. David McClelland sugerează că nevoia
de împlinire este primul factor pe care îl are în vedere o persoană, atunci când
dorește să devină întreprinzător. În plus, nevoia de împlinire es te considerată o
dimensiune importantă a personalității întreprinzător ilor. Acest fapt determină
părăsirea vechii ocupații și asumarea riscului implicării în propria afacere. Nevoia
de împlinire este adesea confundată cu nevoia de putere. Întreprinzător ii însă, așa
cum arată s tudiile efectuate, nu sunt avizi după putere, în sensul machiavelic al
cuvântului. Totuși, puternica lor nevoie de împlinire poate fi confundată cu nevoia
de putere, cu atât mai mult cu cât creșterea gradului de independență și statutu l de

9 întreprinzător, conferă mai multă putere. (Puterea reprezintă capacitatea unei
persoane A de a determina o altă persoană B să facă ceea ce vrea ea să facă. Sunt
cunoscute diferite tipuri de putere: puterea carismatică, puterea expertului, puterea
form ală, puterea relațională, puterea recompensei, puterea coerciției etc.).
2. Identificarea unei oportunități (șanse) . Se spune că șansa nu așteaptă prea
mult și că nu vine acolo unde nu este dorită. În limba chineză nu există cuvântul
criză ; pentru a descr ie o criză se utilizează cuvântul oportunitate. O perioadă de
criză, poate reprezenta o oportunitate, deoarece:
a. Multe lucruri sunt mai ieftine . Mai exact, este foarte probabil să obțineți ceea
ce este necesar viitoarei dv. afaceri la un preț mai mic dec ât cel pe care l -ați plăti în
mod obișnuit. Astfel, de la terenuri și echipament, până la spații de birouri și
personal, toate aceste elemente și -au pierdut din valoare odată cu criza.
b. Este mai ușor să găsești oamenii de care ai nevoie . Dacă va gândiți să începeți
o afacere în domeniul confecțiilor pentru femei, de exemplu, găsiți specialiști în
domeniu foarte bine pregătiți care abia așteaptă să se angajeze, dat fiind faptul ca
multe dintre marile firme din domeniu și -au restrâns activitatea.
c. Cumpăr ătorii sunt mai receptivi la noii intrați pe piață . Pe timp de criză
fiecare încearcă să -și reducă costurile și să -și drămuiască cât mai bine banii. Chiar
dacă intrați pe piață cu un produs sau serviciu care are un preț mai ridicat, aveți
mari șanse să atr ageți clienți dacă oferiți un plus de valoare pe care alți concurenți
nu o oferă. De asemenea, există un avantaj atunci când sunteți “the new kid on the
block” (noul venit în cartier, a se înțelege piață) pentru că majoritatea firmelor
încearcă pe cât posi bil să încheie parteneriate cu firme noi, care au ceva mai mult
de oferit.
d. Taxele scad . În vremuri de criză, de regulă, se adoptă măsuri de reducere a
taxelor ce trebuiesc plătite de către întreprinzători. În plus, gândiți -vă la impozitul
pe venit pe c are îl plătiți statului ca angajat și care este considerat de multe ori
nejustificat.
e. Familia și prietenii nu mai vor să investească în piețe de capital . Acest lucru
înseamnă ca vor fi dispuși să vă finanțeze o parte din investiție, sau, în cazul în car e
ați demarat deja, vor dori să vă sprijine în operațiunile de expansiune, mai ales dacă
ați dovedit, câ t de cât, că sunteți competitiv . Mai mult, o relație de acest tip cu ei ar
însemna și siguranța promovării, interesul lor ca afacerea dumneavoastră să m eargă
fiind unul direct.
f. Creditele pentru IMM -uri se obțin mai ușor . Într -o vreme în care nu se mai
acordă credite deloc de către bănci, instituțiile financiare internaționale încearcă
încurajarea creditării pentru IMM -uri. Astfel, în România, de exempl u, Banca
Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare a încheiat parteneriate cu bănci
locale în vederea sprijinirii IMM -urilor.
g. Cheltuieli de promovare sunt mai reduse . Dat fiind faptul că încasările din
publicitate ale presei scad substanțial, prețuri le practicate de trusturile media pentru
apariții publicitare s -au redus semnificativ. Astfel, vă puteți promova noua afacere
cu bani mai puțini.
h. Există „oferte în așteptare” . De exemplu, pentru amenajarea spațiilor de
birouri puteți achiziționa mobilie r de birou sau echipamente de un anumit tip de la
firmele care tocmai au dat faliment. În aceste cazuri, puteți cumpăra fără probleme
aceste obiecte la un preț mai mult decât atractiv.
i. Puteți cumpăra afaceri profitabile mai ieftin . În această perioadă d e criză,
există mulți oameni de afaceri care, speriați de criză, sunt dispuși să -și vândă

10 afacerile la prețuri mult reduse. Afacerile pe care aceștia le au pot fi profitabile,
însă, dat fiind faptul că le este teama să riște, le este mai comod să renunțe. Vă
puteți dovedi talentul de întreprinzător preluând o astfel de afacere și continuând -o.
De fapt fiecare situație percepută în mod corect, devine o oportunitate. Cu alte
cuvinte, modalitatea cea mai potrivită de a găsi oportunități gata coapte este aceea
de a le căuta. De atâtea ori facem greșeala de a gândi că oportunitățile – și, prin
urmare timpul potrivit – vor fi evidente pentru noi. Însă nu așa stau lucrurile. În
limba greacă, cuvântul criză are semnificația unei schimbări profunde și rapide.
Totuși, înainte de a lua o decizie importantă cu privire la intenția dv. de a valorifica
o anumită oportunitate, întrebați oamenii -cheie care vă influențează viața, ce cred
ei. Văd ei aceiași oportunitate pe care o vedeți dv.? Discern ei același timp potrivit?
Ce cred ei că ar trebui să faceți? Răspunsurile lor vă pot oferi o perspectivă pe care
altfel ar fi posibil să o pierdeți din vedere. Decizia însă, ca și consecințele ei, vă
aparțin. Atunci când ați hotărât că este timpul potrivit să fructificați o oportunit ate,
rezervați -vă un minut pentru a vă aduce aminte de ceea ce ați realizat, de succesele
din trecut. Este ceva ce puteți învăța din succesele dv. trecute și care vă pot ajuta
acum să determinați cel mai bun mod și timp de a merge înainte? Pentru a căpăta
încredere, evaluați deciziile corecte pe care le -ați luat în trecut. Inițierea unei
afaceri necesită curaj – curajul de a risca, de a ajunge acolo unde trebuie pentru a
valorifica o oportunitate. Cuvântul curaj vine din limba franceză, care înseamnă
„inimă ”. Cu alte cuvinte, fructificarea unei oportunități necesită o inimă pregătită.
Întreprinzătorle de succes învață să învingă teama de a lua o decizie greșită prin
luarea în considerare cu atenție a tuturor factorilor de influență. Ele știu că acesta
este c el mai bun mod de a se pregăti pentru succes. Iar dacă doriți să deveniți mai
încrezătoare, vă îndemnăm să faceți același lucru.
3. Dorința de a realiza ceva . Mulți oameni doresc să creeze ceva pentru a arăta,
atât celorlalți cât și lor înșiși, că sunt va loroși și capabili de reușită. Aceștia sunt
bucuroși când au prilejul de a -și prezenta propriile realizări persoanelor din jurul
lor. O altă cauză care poate determina o persoană să se îndrepte spre l umea
afacerilor este felul său de a fi: urăște munca de rutină, monotonia unei zile dintr -o
anumită profesie și caută ceva care să îi ofere posibilitatea să gândească și să
descopere noi moduri de a face lucrurile în felul în care dorește. Persoanele care au
un potențial creativ – inovativ mai mare sunt impulsi onate să -și înceapă propriile
afaceri din acest motiv.
4. Dorința de independență reprezintă un motiv important ce poate conduce la
decizia de a deveni întreprinzător . Ace sta nu suportă să depindă de nimeni,
indiferent că aceștia sunt părinți, proprietari sau șefi. Întreprinzător ii pun mai
presus de toate independența și autonomia lor, decât alte persoane. Părinții sunt
primii care, prin educația pe care o acordă copiilor, contribuie la formarea
caracterului indep endent și autonom al viitorilor întreprinză tori. Șansele de reușită
în afaceri sunt mult mai mari la pe rsoanele independente ce au un puternic
sentiment de antipatie pentru supunere, conciliere și dependență.
5. Insatisfacția de a fi angajat . Atun ci când o persoană este angajat al unui p atron
care nu vede cu ochi buni dorința acesteia de a realiza lucruri noi, de ce le mai multe
ori, acel angajat începe să perceapă s entimente de frustrare. Angajatul profund
nemulțumit , comparând calitățile sale personale cu cele ale patronului pe de o
parte, iar pe d e altă parte veniturile sale cu cele ale lui, va simț i rapid că nu mai este
mulțumit cu statutul actual de salariat al altuia. De asemenea, poate realiza că starea
în care se află se datorează în mare parte lipsei sale de curaj. În cazul unui serviciu

11 fără perspectivă, continuarea unei munci plictisitoare, fără nici o satisfacție poate
avea un cost foarte ridicat, în comparație cu recompensele financiare și/sau
psihologice ale deținerii unei afaceri proprii.
Toate acestea sunt sentimente care pot declanșa, într-un mod destul de puternic,
senzația de insatisfacție angajatului și dorința de a deveni cât mai rapid
întreprinzător.
Insatisfacțiile muncii sunt resimțite puternic de persoanele angajate atunci când:
 nu au posibilitatea să își manifeste inițiativa la locul de muncă;
 nu li se apreciază ideile și calitățile personale la nivelul real;
 percep faptul că munca nu le este răsplătită cum se cuvine.
Toate aceste insatisfacții contribuie la accentuarea nemulțumirii și la accentuarea
motivației de a deveni în treprinzător.
6. Exemplul celor care au reușit. Motivația de a deveni întreprinzător poate veni
și de la priete nii și cunoștințele din jur . Dacă un prieten sau un cunoscut, care nu
este considerat o persoană deosebit de capabilă, a reușit într -o afacere, întrebarea
firească pe care oricine și -ar pune -o este: “Dacă el a reușit, eu de ce nu aș putea?”
Motivația pentru a deveni întreprinzător crește și în această situație. De ce ? Pentru
că sunteți mai hotărât să porniți la drum deoarece doriți să aveți realiz ări
asemănătoare cu cele ale prietenului sau cunoscutului dv.
7. Dorința de control a propriului destin . Unii autori au încercat să demonstreze
că factorul cheie în decizia de a intra în afaceri este dorința de control a propriului
destin. Potrivit teorie i controlului, orice rezultat este perceput în funcție de
capacitatea de control a acestuia. Persoanele cu un simț ridicat al controlului
consideră că pot să -și controleze propriul destin și că norocul sau alți factori
exogeni nu au o foarte mare relevanță . Cercetările arată că întreprinzătorle de
succes au un nivel de control ridicat al propriului destin. Ele consideră că ceea ce se
întâmplă în afacerea lor depinde într -o mare măsură de ele.
8. Dorința de îmbogățire. Este un motiv important care poate det ermina o
persoană să dorească să fie întreprinzător. Se spune că, visul(dorința) este mai
prolific decât îndeplinirea lui. Am fi tentate să credem că dacă o întreprinzător își
îndeplinește această dorință va renunța la afaceri. În realitate însă, lucrurile nu stau
deloc așa. Dimpotrivă, cu cât mai mare este succesul unui întreprinzător cu atât mai
mult își va dezvolta afacerile, până când, alte cauze, de obicei fizice, o împiedică să
o mai facă. O copilărie cu lipsuri poate reprezenta după opinia multora un stimulent
în a deveni întreprinzător. Constrângerea economică din copilărie și tinerețe este
cauza care determină o persoană să -și dorească îmbunătățirea nivelul de bunăst are
și astfel să -și întemeieze propria afacere. Desigur, însă că oricât de puternică ar fi
motivația pentru reușită, acest motiv nu este suficient. Persoana respectivă va trebui
să aibă și anumite calități, abilități pentru a putea avea succes în afaceri.
9. Dorința de a fi apreciată. Cineva poate să fie determinat să aibă propria afacere
și pentru faptul că este ambițios și vrea să obțină o considerație mai mare și
prestigiu în familie sau în cercul său de prieteni. Aceasta poate să -i reușească
numai când ceilalți își formează o părere bună privind valoarea, capacitatea și
progresul pe ca re l-a realizat. Succesul în afaceri condiționează și r idicarea
nivelului social și recunoașterea personală.
10. Dorința de schimbare a condițiilor de muncă și de viață. Munca grea sau în
condiții nocive, de stres, câștigurile insuficiente, care nu permit un anumit standard,
potrivit pretențiilor sau în comparație cu cei din jur, îi fac pe oameni să întreprindă

12 ceva care să amelioreze condițiile de muncă și de viață ale lor și familiilor lor. Este
o motivație adesea invocată de întreprinzător de succes.
11. Situații dificile. În categoria situațiilor dificile un loc important îl ocupă
pierderea locului de muncă. Oricui i se poate întâmpla, mai ales acum când peste
tot se vorbește numai despre criză. În condițiile în care o astfel de persoană a
încercat în m ai multe locuri și nu a reușit să se angajeze, nu are la cine să apeleze
pentru ajutor, demararea unei afaceri poate reprezenta o alternativă. De obicei când
cineva se simte înlăturat economic și social, se simte și mai liber să înfăptuiască
ceva, dacă ori cum nu mai este controlat de nimeni. De asemenea, în astfel de
situații, apare frecvent dorința de a demonstra că ceea ce i s -a întâmplat nu este
drept și că de fapt valoarea ei este mai mare. Dorința puternică de a arăta celor din
jur ceea ce pot realiza, generează puterea și curajul necesar demarării unei afaceri.
În grupa aceasta a situațiilor dificile, care obligă o persoană să se lanseze în afaceri,
alături de s ituația descrisă, cea de șomer, mai pot fi incluse și următoarele:
 transferul la un alt loc de muncă care nu îi place, situația conducând -o la
demisie;
 eșecul repetat în găsirea unui loc de muncă în specialitatea în care s -a
pregătit.
Concluzie Nu se poate afirma care motive sunt mai des întâlnite sau care sunt mai importante.
Fiecare întreprin zător are propriul motiv sau motive. Ceea ce este de reținut este
faptul că ele trebuie să creeze un disconfort suficient de puternic între starea
prezentă și starea dorită astfel încât să genereze dorința și curajul pentru demar area
propriei afaceri. Dacă decideți să o faceți:
 Veți fi propriul dv. șef;
 Veți putea să vă stabiliți programul de muncă,
 Veți putea lua singură decizii;
 Veți lucra cu oameni pe care dv. înșivă i -ați angajat;
Veți progresa.

1.3. Test de autoevaluare 1
Test de autoevaluare 1.1
1. Care sunt motivele care pot sta la baza deciziei de a deveni
întreprinzător, în general?
2. Care sunt motivele dumneavoastră pentru a deveni întreprinzător?

1.4. Calități, aptitudini și abilități necesare unui întreprinzător de succes

Considerații
generale
Nu toate persoanele care inițiază o afacere devin întreprinzători de succes . De
aceea, dacă cineva dorește să se implice într -o activitate antreprenorială trebuie
să înceapă cu o autoevaluare pentru a constata în ce măsură dispune de
caracteristi cile și însușirile principale ale unui întreprinzător de succes. O bună
cunoaștere a calităților și abilit ăților unui întreprinzător de succes alături de
autocunoaștere conferă multe avantaje.
Prin autocunoaștere se pot identifica punctele slabe și astfel o persoană să aibă
posibilitatea de a se perfecționa. Chiar dacă cu toții suntem influențați de părerile

13 pe care cei din jurul nostru le au despre noi, nu este indicat ca o persoană ce
dorește să devină întreprinzător să se bazeze pe altcineva cu privire la o șansele
pe care le -ar avea în demararea unei afaceri pe cont propriu. Întreprinzătorii de
succes au în mintea și în inima lor ceva, care nu poate fi văzut din afară și care
altora le poate părea „curată nebunie”. Considerăm că cel mai bun judecător
privind posibil itățile și capacitatea de a reuși în afaceri rămâne însuși persoana
care dorește să devină întreprinzător.
Dacă o persoană cunoaște însușirile și caracteristicile principale ale unui
întreprinz ător care a reușit și dac ă apreciază că personali tatea sa se apropie de
acestea va porni la drum cu mult mai mult curaj. Dacă, în urma autoevaluării
veți constata că dispuneți de puține dintre aceste caracteristici, fie va trebui să
luptați să vă perfecționați, fie va trebui să vă mai gândiți la ideea de a deveni
întreprinzător .
Caracteristicile
și însușirile
principale ale
unui
întreprinzător de
succes 1. Capacitatea de asumare a riscului . Încă din secolul al XVIII -lea, Richard
Cantillon asocia asumarea riscului în economie cu întreprinzătorul. În mod
inevitabil, implicarea în afaceri presupune și asumarea unor riscuri personale și
financiare. Dacă afacerile nu merg, se pot pierde reputația, prietenii și
bineînțeles banii. Cercetările e fectuate arată că întreprinzătorii își asumă un risc
moderat; ei nu s unt niște participanți la jocurile de noroc. În realitate,
întreprinzătorii nu caută riscul, ci mai degrabă și -l asumă; încearcă să -l reducă
printr -un control cât mai bun al afacerii. Prin alegerea atentă a produsului și a
pieței, finanțare creativă, forma rea unei echipe competitive și prin planificare
riscul inițierii unei afaceri poate fi redus considerabil. Deși de multe ori, nu pot
explica cu claritate cum fac acest lucru, invocând uneori inspirația, aceleași
cercetări arată că, în realitate, și -au dezv oltat o anumită paradigmă (mod de a
vedea lumea cu ochii minții) cu privire la afacerea lor și la mediul în care se
desfășoară activitățile lor de afaceri. Această paradigmă este cea care le permite
să evalueze diferit situația în care se află ele și firma lor și să ia decizii de
acțiune care apar ca riscante unei persoane din afară (outsider).
2. Spirit inovator . Creativitatea este o trăsă tură importantă a întreprinzătorilor
de succes. Deseor i se afirmă că întreprinzătorul , “persoana cauza” a dezvoltării
economice, este o inovatoare, care realizează mereu combinații noi. Face acest
lucru fie de nevoie (care o învață) fie din dorință, care îi dă ghes. Ideile inovative
caracterizează trăsăturile ce se regăsesc la majoritatea întreprinzătorilor de
succes. O no uă modalitate de abordare a fabricării produselor sau de prestare a
serviciilor, folosirea unor noi metode de distribuție ori a unor noi concepte de
ambalare, de exemplu, sunt atributele unui întreprinzător inovativ .
3. Predispoziție spre acțiune. Persoan a care se gândește să -și dezvolte propria
afacere trebuie să fie un om de acțiune. Este gata să exploateze orice ocazie ce i
se oferă, este atrasă de prov ocări și este dispusă să muncească din g reu pentru a
reuși în viață. Cel care dorește să se realizeze, face acest lucru fie din dorința de
a-și demonstra sie însu și că poate să facă ceva mai bun decât altcineva fie din
dorința d e a arăta celorlalți valoarea sa , pentru a câștiga respectul și
recunoașterea lor. Cam 10 procente din oameni simt o atracție pent ru provocările
vieții, simt dorința de a face ceva nou, inedit. Se spune că mai presus de cei ce
nu știu sunt cei ce citesc, mai presus de cei ce citesc sunt cei ce înțeleg, mai
presus de cei ce înțeleg sunt cei ce scriu; dar mai presus de toți aceștia sun t cei
activi. Multe întreprinzători afirmă că își bazează succesul pur și simplu pe
faptul că au acționat, s -au implicat în afaceri și nu și -au făcut excesiv de multe

14 griji. Acesta este o problemă de decizie zilnică și cere multă perseverență.
4. Mentalita te de învingătoare. Când o persoană reușește într -o acțiune, aceasta
consideră că rezultatul se datorează fie capacității și stăruințelor ei, fie ajutorului
pe care l -a primit de la cei din jur, fie norocului. Cele care au mentalitate de
învingător își sta bilesc obiective pe care să le poată duce la îndeplinire, care să le
dea satisfacție și să le ofere posibilitatea de a arăta celor din jur că s -au realizat.
Atunci când, dumneavoastră credeți puternic, adică aveți convingerea că puteți
prin propriile forțe , capacități și stăruințe să determinați obținerea succesului,
dispuneți de o caracteristică impo rtantă pentru a fi un întrep rinzător de succes.
De obicei, oamenii care au convingeri puternice trec mai repede peste
nereușitele lor. Cercetă rile arată că înt reprinzătorii au un grad înalt de încredere
în forțele lor. În plus, instituțiile financiare și investitorii își plasează banii în
acele afaceri în care sunt impl icați astfel de întreprinzători .
5. Capacitate de a învăța permanent. Pentru reușita în afacer i este nevoie atât
de calități/daruri înnăscute cât și de calități dobândite. Nu poți avea succes fără
competență și acumulare de experiență. Noi nu putem înțelege ceea nu suntem
pregătiți să înțelegem, spunea H. Piaget. Vom avea succes dacă alegem să
învățăm permanent. Aceasta presupune antrenarea și dezvoltarea flexibilității
mentale care ne ajută mai degrabă să vedem soluții decât probleme. Învățând
alegem să evoluăm. Rigiditatea vine de la condiționare și rutină, este determinată
de frica de nou și de l ipsa de independență. O afacere este rezultatul învățării
permanente; dezvoltarea ei este asemeni unei discipline studiate la școală. A
învăța cum să înveți ajută pe fiecare să descopere propria strategie de învățare și
mijloacele de optimizare.
6. Reziste nța la greutăți . Întreprinzătorul de succes este optimist și orice
obstacol pe care -l întâlnește îl consideră o provocare pentru calitățile și
capacitățile sale. Greutățile il fac să -și mărească eforturile pentru a le putea
depăși. Se spune că fericirea ne face mai amabili, dar greutățile ne f ac mai
puternici. Întreprinzătorii de succes cred în puterea lor de a influența mersul
lucrurilor. Astfel, o trăsătură importantă a acestora este aceea că au o mare
rezistență la greutățile pe care le întâmpină, dovedi nd perseverență în urmărirea
realizării obiectivelor pe care și le -au stabilit. Și pe termen lung perseverența
este mai importantă decât inteligența. Desigur, uneori perseverența poate deveni
încăpățânare în a realiza ceea ce ți -ai propus în ciuda tuturor piedicilor. În fond,
cea mai mare calitate este totuși măsura dreaptă în toate lucrurile. Consid erăm că
nici un întreprinzător nu trebuie să -și fixeze obiective mult peste forțele sale,
peste puterea sa. Multiple cazuri de eșec în afaceri se datorează aces tui lucru.
Evaluarea obiectivă a posibilităților și a cap acităților personale este un factor
important pentru succesul în afaceri.
7. Responsabilitatea . Întreprinzătorul de succes are un puternic simț al
responsabilității faptelor sale. E l răspunde de toat e deciziile luate în legătură cu
înființarea afacerii, cu dezvoltarea ei viitoare, răspunde de eventualele lipsuri sau
greșeli care v or apare în evoluția acesteia. Un întreprinzător dă dovadă de
responsabilitate și în situația în care ajunge la concluzia c ă nu poate găsi nici o
soluție la problemele care au apărut în legătură cu afacerea sa. Când
întreprinzătorul , în urma unor eforturi consider abile de rezolvare a problemelor
cu care se confruntă, consideră că este necesar să solicite ajutorul specialiștilo r,
dă dovadă și de înțelepciune. Este important să găsim puterea de a schimba
lucrurile care se pot schimba, de a accepta lucrurile care nu se pot schimba și de

15 avea înțelepciune de a discerne între cele două. Nu este ceva rușinos și cu atât
mai puțin un d ezastru să nu poți rezolva o problemă (Marc Aureliu). Trist este
când nu te străduiești să o rezolvi și când nu admiți că nu o poți rezolva singură.
În asemenea cazuri trebuie să te adresezi și să ceri ajutorul unui specialist în
domeniu.
8. Abilități de c omunicare . O importantă calitate a unui întreprinzător de succes
este deținerea unei bune capacități de comunicare cu cei din jur. Prin intermediul
procesului de comunicare, urmărim patru scopuri principale: să fim receptați
(auziți sau citiți); să fim înț eleși; să fim acceptați; să provocăm o reacție (o
schimbare de comportament sau atitudine). Atunci când nu reușim să atingem
nici unul din aceste obiective, înseamnă că am dat greș în procesul de
comunicare. Dacă analizăm cauzele datorită cărora nu am avut succes ori chiar
am înregistrat un eșec într -o anumită situație, mai întotdeauna vom ajunge la
concluzia că este vorba despre comunicare. Pare simplu, dar ce complicate sunt
lucrurile simple, nu -i așa? Abilitățile de comunicare sunt un ingredient
indispen sabil succesului în afaceri. Întrebat în ce măsură cei ce comunică bine
sunt superiori celorlalți, Ari stotel a răspuns: “În aceiași măsură în care cei vii
sunt superiori celor morți!”. Formarea abilității de comunicare începe cu
formarea deprinderii de a -i asculta pe ceilalți și de a -i accepta. Nu se poate
obține sprijinul și colaborarea oamenilor pentru rezolvarea problemelor ce apar,
cu atât mai mult stimularea spiritului lor creator -inovator, d acă atitudinea
întreprinzătorului este una de superioritate, independență și lipsă de comunicare.
Autoritatea excesivă și desconsiderarea altora contribuie, de asemenea, la
tensionarea relațiilor, ceea ce conduce la apariția a numeroase piedici în
atingerea obiectivelor. Deținerea unei bune cap acități de comunicare de către un
întreprinzător este necesară și în relațiile cu furnizorii, cu clienții, cu bancherii,
cu alte persoane din exteriorul firmei. Și în prezent relația este o valoare mai
mare decât tranzacția, pe care trebuie însă să o includă.
9. Adaptabilitatea . Atunci când întâmpină greutăți pe care nu le -a antici pat,
întreprinzătorul nu renunță la planul său, ci încearcă să se adapteze din mers
noilor condiții. În special în zilele noastre, când ritmul schimbărilor din mediu
ambiant este deosebit de accelerat, nici nu mai putem vorbi de succes în afaceri
dacă întreprinză torul nu dispune de o mare capacitate de a daptare. Mai mult
decât atât, el trebuie să aibă capacitatea de a anticipa tendințele mediului de
afaceri. Adaptabilitatea alături de viziune reprezintă ingrediente prețioase în
alcătuire a profilului unui întreprinzător . Subliniem că adaptabilitatea se referă
atât la căile de atingere a obiectivelor proprii, și/sau ale firmei, cât și la natura și
nivelul obiectiv elor respective. Capacitatea de inovare se alătură celei de
adapt are și îi asigură întreprinzătorului de succes posibilitatea să găsească idei
noi pentru dezvoltarea produselor/serviciilor, ori de a dezvolta noi afaceri prin
noi modalități.
10. Perseverența. Întreprinzăto rii de succes sunt ambițio și, nu renunță la lupt ă
cu ușurință, sunt perseverenți . Își mobilizează exemplar eforturile pentru
depășirea greutăților și atingerea scopului propus, în special când sunt în
competiție cu alți întreprinzători. În special la începutul afa cerii, dorința
întreprinzătorului de a-și de zvolta afacerea îl face să muncească mai mult și să
fie foarte tenace. Un întreprinzător de succes nu va renunța cu ușurință la
afacerea sa atunci când greutățile și problemele apar. Desigur gândul de a
renunța vă va încerca adese a. Ca în orice situație, a renunța este cel mai ușor, dar

16 care este rezultatul? E clar că nici unul. Cercetările efectuate cu scopul de a
determina care a fost cauza care a condus la succes oameni din diferite domenii
a conturat un răspuns care pare univer sal valabil: „A continua de acolo de unde
cei mai mulți au hotărât să renunțe”. Calvin Coolidge afirma ”Nimic în lume nu
poate înlocui perseverența. Talentul nu: nimic nu e mai obișnuit decât oameni de
talent fără succes. Geniul nu: geniile nerăsplătite su nt aproape un proverb.
Educația nu: lumea este plină de oameni educați ratați. Perseverența și
determinarea sunt singurele omnipotente. Sloganul „Perseverează!” a rezolvat și
va rezolva întotdeauna problema rasei umane”.
11. Capacitatea de organizare . A fi un bun organizator este o calitate absolut
necesară întreprinzătorului deoarece el stabilește obiective; organizează și
conduce activitatea angajaților astfel încât să se ajungă la ating erea obiectivelor
stabilite; selecționează angajații; alege modalitat ea de colaborare și
colaboratorii; se preocupă de dezvoltarea propriei afaceri. Un întreprinzător se
confruntă față în față cu adevărata natură a organizării atunci când eșuează să -i
facă pe alții să facă ceea ce ar fi trebuit să facă singuri. Se spune că un minut
cheltuit în organizare scutește două în execuție. Dobândirea de abilități
organizatorice cere timp. Nu se realizează peste noapte, ci se dezvoltă zilnic.
Experiența este un „profesor” foarte bun deoarece te face să recunoști greșelile
când ești ga ta să le faci a doua oară. Deși este adevărat că unii oameni se nasc cu
talent, abilitatea de a organiza este de fapt o colecție de îndemânări, dintre care
aproape toate pot fi învățate și îmbunătățite.
Pe lângă toate aceste calități, întreprinzătorii de succes trebuie să posede o mare
putere de muncă și o bună stare de sănătate care să le permită realizarea unor
eforturi substanțiale mai ales în perioada de început, de consolidare a afacerii.
Rețineți faptul că nu sunt relevante în succesul unei afaceri următoarele:
1. Vârsta . Vârsta nu are pur și simplu nici o relevanță în succesul afacerii.
Tinerii au succese la fel de impresionante ca și persoanele mai în vârstă.
2. Sexul . Nici sexul nu este relevant în derularea afacerilor. Dacă mult timp
afacerile au fost apanajul exclusiv al bărbaților, în prezent femeile s -au implicat
profund în afaceri, obținând succese deosebite.
3. Starea civilă. De foarte multe ori starea civilă nu are importanță în succesul
afacerii. Totuși, pentru o femeie care are familie, co pii, lucrurile pot deveni mai
complicate. De asemenea, un partener de viață conservator poate influența
negativ derularea afacerilor. Acest factor este mai mult un element temporal
decât un obstacol, în sensul că pune problema momentului inițierii afacerii și
faptului dacă aceasta trebuie începută.
4. Nivelul de educație. În afaceri, cunoașterea este foarte importantă. Mai puțin
important este însă modul de dobândire a cunoștințelor. Există întreprinzători de
succes care au doar câteva clase elementare. Bil l Gates a părăsit facultatea după
cel de -al doilea an, în timp ce pentru partenerul său Paul Allen a fost un chin
terminarea liceului. Mai mult, Bernard Palissy, inventatorul porțelanului
european era analfabet. Ei au acumulat însă multe cunoștințe în dome niul lor de
activitate.
5. Religia . Deși Max Weber afirma că persoanele de religie protestantă devin
întreprinzători de succes, având trăsăturile cele mai adecvate acestui rol, practica
din SUA, țara care reprezintă „leagănul antreprenoriatului”, a demonst rat că
întreprinzători care aparțin altor religii sau chiar liber cugetători au obținut
rezultate remarcabile în afaceri.

17 Totuși, pentru a reuși în afaceri nu uitați:
1. Să evitați lăcomia! Fiind implicată într -un proces continuu de a „face” bani,
oricine poate deveni avidă după bani. Lăcomia poate îmbrăca diferite forme:
refuzul de a plăti salariaților ceea ce li se cuvine – ceea ce va atrage plecarea
acestora; sacrificarea calității produsului, care poate aduce ceva profit pe termen
scurt, însă pe termen lung va conduce la pierderea clienților; implicarea în prea
multe afaceri, ce va avea drept consecință pierderea controlului acestora.
2. Să alungați necinstea ! Afacerile merg bine atât timp cât sunt corecte. Multe
afaceri au dat faliment datorită actelor de necinste ale inițiatorilor lor. Necinstea
devine de multe ori obișnuință și este ușor descoperită. Când este însoțită de
lăcomie, eșecul este total.
3. Să păstrați răbdarea! Uneori este nevoie de un timp mai îndelungat pentru
dezvoltarea unei afaceri. Anumite lucruri pur și simplu nu pot fi accelerate.
Nerăbdarea în acceptarea unei comenzi de la un client, graba în angajarea unui
salariat, închirierea în pripă a unui local pot avea efecte dezastruoase asupra
afacerii.
4. Să vă dezvoltați capacitatea de a lucra cu alții ! Este foarte greu să reușești
în afaceri de una singură; aveți nevoie de ajutorul partenerilor, asociaților,
salariaților, furnizorilor, clienților etc. Multe nereușite în afaceri s -au datorat însă
judecării greșite a acestora. Concentrare a pe aparențe și nu pe realizări, ignorarea
faptelor și încrederea în vorbe pot avea consecințe nefaste.
5. Să căutați să învățați din orice lucru! Lipsa cunoștințelor în domeniul
afacerii a dus la multe dezastre. Acest lucru este cu atât mai evident cu c ât
întreprinzătorul se implică într -un domeniu în care nu deține prea multe
cunoștințe. Când acest fapt este însoțit de neîncrederea în colaboratori, eșecul
este garantat.
Concluzie Activitatea întreprinzătorului este una complicată. Are multe laturi:
profesionalism, experiență, tărie emoțională, disciplină, tenacitate, îndemânarea
de a lucra cu oamenii și lista poate continua …Vestea bună este că abilitățile
dumneavoastră de întreprinzător nu sunt statice. Indiferent de unde începeți, vă
puteți îmbunăt ăți această capacitate. În fond noi suntem ceea ce facem în mod
repetat.

1.5. Test de autoevaluare 2
Test de autoevaluare 1.2
1. De ce este necesar să cunoaștem care sunt principalele calități și abilități ale
unui întreprinzător pentru a avea succes?
2. Considerați că aveți aceste însușiri, calități și aptitudini?

1.6. Surse pentru a obține o bună idee de afacere

Surse pentru o
bună idee de
afaceri
Pentru fiecare persoană există o mulțime de posibilități de a-și exploata spiritul
întreprinz ător într -o anumită afacere proprie. Aceasta poate alege între o mare
diversitate de servicii pe care le -ar putea oferi potențialilor clienți, sau s -ar putea
orienta spre o activitate de producție. Esențial însă în alegerea obiectului de

18 activitate al unei firme, de către un întrepri nzător , considerăm că trebuie să fie:
 aptitudinile pe care le are, în special în domeniul de activitate al firmei;
 resursele de care dispune;
 interesul pe care -l manifestă pentru un anumit domeniu;
 cunoștințele și experiența acu mulată într -un anumit domeniu;
 motivația de a realiza ceva anume.
Sursele pentru o bună idee de afacere sunt multiple . În primul rând acestea pot fi
identificate pornind de la abilitățile pe care le aveți, de la profesia/ocupația
dumneavoastră, de la cunoș tințele profesionale de care dispuneți, de la
interesele, pasiunile și hobby -urile dumneavoastră. Considerăm că cele mai mari
șanse de reușită se manifestă atunci când afacerea este inițiată într -un domeniu
în care aveți deprinderi și în care vă face plăce re să munciți.
Pentru a găsi o bună idee de afacere, vă recomandăm următoarele :
1. În fundamentarea deciziei de a investi într -un anumit domeniu , este bine
să porniți de la pasiuni, interese și aptitudini . Pornind de la o listă a pasiunilor,
a intereselor, corelate cu aptitudinile pe care le aveți puteți să ajungeți la câteva
idei inter esante de afaceri. De exemplu, dacă îndrăgiți foarte mult călătoriile,
puteți începe să va gândiți la înființarea unei afaceri în domeniul turistic. Sau
dacă vă place să preg ătiți diferite feluri de mâncare, la deschiderea unui
restaurant. Ori poate v -ați gândit deja la ceva: poate la un salon de
înfrumusețare, o sală pentru nunți, o afacere prin care să se valorificați pasiunea
dv. pentru tradițiile meșteșugărești ale zonei î n care locuiți.
2. Puteți apela la diverse publicații . În foarte multe reviste, ziare, alte publicații
se prezintă numeroase idei de afaceri. Există astfel de publicații ca: „Business
Magazin”, „Ziarul financiar”, „Business Standard”, „Idei de afaceri”, „C apital”,
“Practic”, diverse reviste economice sau de altă natură în care sunt prezentate, cu
lux de amănunte, informații despre pașii de urmat precum și o estimare a
resurselor necesare pentru demararea unei afaceri. Se poate ajunge la o idee de
afacere și în urma studierii unor anunțuri din „Cartea Galbenă” ori „Pagini
Aurii”, a vizionării unor emisiuni, a vizitării anumitor site -uri de pe Internet, a
unor anunțuri de mică publicitate din presă, a consultării unor acte normative
care prezintă orientativ ac tivitățile în care este permisă autorizarea funcționării
unei firme sau autorizarea unei persoane fizice. O listă cu activitățile care pot fi
autorizate a se desfășura în țara noastră sunt prezentate în anexa Hotărârii
Guvernului nr. 656/1997 privind aprob area Clasificării activităților din economia
națională – CAEN, actualizată prin Ordinul președintelui Institutului Național de
Statist ică nr. 601/2002, clasa de 4 cifre. Idei și oportunități de afaceri pot fi
găsite la mai multe adrese de Internet, acest i nstrument tot mai mult utilizat. Cele
mai bogate surse în astfel de informații sunt: www.ideideafaceri.ro ;
www.financiarul.com ; www .mimmc.ro ; www.pravaliata.ro ;
http://Ponturifierbinti.com/ ; www.boombiz.ro ; www.bizcata log.ro ; www.wall –
street.ro etc.
3. Inspirați -vă din ideile de succes ale altor persoane . Afirmația că o afacere
poate avea succes doar dacă se bazează pe o idee nouă și originală este o mare
eroare. De fapt, cu cât ideea a fost mai puțin încercată și verificată de alți
întreprinzători, cu a tât riscul este mai mare. Pentru acesta, vă recomandăm să
faceți o inventariere a afacerilor apreciate ca având succes, urmând să le
identificați pe cele pe care le considerați potriv ite profilului dumneavoastră.

19 Desigur, afacerea pe care vă gândiți să o dezvoltați nu trebuie să fie întocmai cu
afacerea din care vă inspirați . Pe baza spiritul dv. creativ și inovativ, puteți să o
îmbunătățiți, să oferiți un soluție mai bună, mai completă, să faceți aceleași
lucruri dar într -un mod mai amuzant ori să oferiți ceva ce a fost uitat. De
asemenea, puteți să identificați oportunități noi de afaceri prin combinarea a
două sau mai multe idei de afaceri. Un exemplu de astfel de afacere este “Body
Shop”. Firma este cunoscută în întreaga lume pentru produsele sale. Este vorba
de produse cosmetice realizate din ingrediente naturale, obținute fără a fi testate
pe animale. “Body Shop” este, în esență, o comb inație între tradiția plantelor
medicinale și firmele producătoare de cosmetice. Aceste două laturi au fost
integrate într-o manieră care a permis atât valorificarea recentei orientări a
oamenilor spre un stil de viață mai sănătos, cât și exploatarea atitudinii opiniei
publice cu privire la cruzimea față de animale.
4. Identificați o nișă în cadrul pieței. Aceasta înseamn ă identificarea unor
nevoi ale consumatorilor aparținând anumitor segmente de piață care nu sunt
satisfăcute în prezent de produsele, serviciile oferite de firmele active pe aceea
piață. Acest demers nu este deloc unul ușor. Se poate porni de la a identifi ca
tendințele care se manifestă la nivel local și național, apelând la diverse buletine
de informare (Institutul Național pentru Statistică), la presă, la emisiunile
economice, la știri, la ceea ce spun cetățenii. După ce tendințele au fost
identificate se poate încerca identificarea nevoii cu care acestea sunt corelate și
astfel, se poate ajunge la una sau mai multe idei de afaceri care să satisfacă acea
nevoie. De exemplu, dacă se identifică tendința de înmulțire a delictelor
împotriva persoanei, se poate ajunge la identificarea nevoii unei securități
sporite. De la această nevoie se poate ajunge cu ușurință la idei de afaceri cum ar
fi: producerea, importul sau comercializarea de produse pentru securitatea
locuinței sau a persoanelor, prestarea unor servi cii de asigurare a securității
locuinței sau persoanei.
5. Achiziționarea unei francize . Franciza este o relație de afaceri între un
francizor (deținătorul unei mărci sau al unei metode de afaceri) și un francizat
(un operator local al acelei firme). Franc izatul se obligă să plătească
francizorului o anumită sumă de bani în schimbul dreptului de a utiliza marca
sau metoda de afaceri sau pe amândouă. Plata se face de obicei sub forma unei
taxe inițiale, urmată de procente cuvenite din volumul vâ nzărilor sau dintr -un alt
indicator economic similar.
Principalul avantaj al lansării în afaceri prin achiziționarea unei francize este
acela că metoda de afaceri este una verificată . Aceasta înseamnă că șansele de
reușită sunt mai mari decât în cazul pornirii afaceri i de la zero. Amestecul
francizorului în afacere se limitează la instruirea francizatului cu privire la gama
de produse și servicii, politica de prețuri, mărimea și arhitectura spațiilor,
dotărilor, dar, uneori acesta poate impune până și uniforma angajați lor. De
asemenea, se mai pot oferi sfaturi cu privire la management, instruirea
angajaților, politica de servicii post -vânzare, contabilitate, etc. Francizorii mari
oferă, de obicei, sprijin sub formă de campanii publicitare și de pr omovare a
vânzărilor. D ezavantajul major al francizei este că firma nu va aparține niciodată
cu adevărat întreprinzătorului. Inflexibilitatea francizorului care nu ia în
considerare schimbările din mediul de afaceri caracteristic zonei în care operează
afacerea, vă poate afecta negativ firma. Faptul că profitul obținut nu vă aparține
în totalitate, reprezintă un alt dezavantaj major al francizei. Oferte de francize

20 puteți găsi la mai multe adrese de Internet; un ajutor potrivit în acest sens
exemplu pe este motorul de căutare Goo gle. De exemplu, accesând site -ul
www.dolcevitafood.ro aflați informații privind achiziționarea unei francize
pentru produse de patiserie „Dolce Vita”.
6. Cumpărarea unei firme deja existentă . Principalul avanta j al cumpărării
unei firme deja existente este operativitatea. Astfel, nu mai este necesar să
căutăm un spațiu și nici dotările potrivite. Toate acestea există. De asemenea,
avem furnizori și clienți, iar afacerea se derulează din prima zi a achiziției. În
cazul înființării unei firme, nivelul veniturilor care să egaleze costurile (pragul
de rentabilitate) se obține după o perioadă de timp, de obicei, de până la șase
luni. Un alt avantaj al cumpărării unei firme este acela că există o bază pentru
dezvoltări le ulterioare. Desigur că avant ajele enumerate mai sus sunt însoțite și
de anumite dezavantaje. Să vedem care sunt acestea: uneori este mai ieftin să
pornim de la zero și să achiziționăm exact ce spații și dotări dorim; este posibil
ca situația financiară viitoare a firmei să nu mai fie identică sau măcar apropiată
de cea trecută, pe care am analizat -o la achiziție; este posibil să nu cunoaștem
toate informațiile cu privire la dezvoltarea locală și să nu știm că în viitor se vor
construi noi magazine, chiar lângă cel achiziționat de noi, acest lucru afectând
desigur nefavorabil cifra noastră de afaceri.
Sunt cunoscute cazuri de succes prin achiziționarea unei firme deja existente
cum ar fi: o pensiune turistică, un mic magazin alimentar, o firmă de distribuț ie.

1.7. Test de autoevaluare 3
Test de autoevaluare 1. 3
Cum găsim o idee de afacere pe care să o putem dezvolta cu succes?

1.8. Decizia de a investi

Factori de
influență în
alegerea ideii de
afaceri
Dacă în urma studiului multiplelor surse de idei de afaceri ați identificat mai
multe astfel de idei, este necesar acum să le analizați iar în final să decideți care
va fi linia viitoare de acțiune. În demersul dv. intervin acum mai multe variabile
și factori de influență care pot fi grupate în d ouă mari categorii și anume:
 considerente personale;
 considerente de afaceri.
În categoria considerentelor personale includem: aptitudinile; interesele;
obligațiile personale iar în categoria considerentelor de afaceri : existența pieței
pentru produsul sau serviciului oferit și capitalul disponibil.
A. Considerente personale
Aptitudinile personale în domeniul în care afacerea va funcționa sunt deosebit
de importante pentru succesul acesteia. Dv. veți depune un efort mult mai redus
dacă alegeți să activați î ntr-o afacere într -un domeniu pentru care aveți aptitudini
decât într -un domeniu pentru care nu dețineți cunoștințe și deprinderi. În aceste
condiții este lesne de înțeles că șanse mai mari de reușită în afaceri are

21 întreprinzătorul care deține aptitud inile necesare afacerii.
Interesele . Este indicat ca lansarea într -o afacere să o faceți într -un domeniu în
care aveți aptitudini pentru care manifestați interes. Dacă pentru fiecare
potențială idee de afacere încercați să identificați activitățile zilnice ce trebuiesc
desfășurate și conștientizați incompatibilitatea dintre acestea și personalitatea
dumneavoastră, vă recomandăm să vă orientați spre o altă afacere. Trebuie să
știți că, în special la începutul oricărei afaceri, volumul de muncă ce trebuie
depus e ste foarte mare și de aceea pentru a face față solicitărilor este bine să vă
placă ceea ce trebuie să faceți. În caz contrar, cu toată mobilizarea, cu greu veți
ajunge la rezultate acceptab ile.
Obligațiile personale. În acțiunea de identificare a unei idei de afaceri trebuie să
țineți neapărat seama și de măsura în care sunteți sprijinită de familie și de
prieteni. Urmează un demers dificil în care veți fi angrenată și este bine să știți
acest lucru încă de la început. Fără o susținere reală din partea celo r apropiați,
orice inițiativă de lansare într -o afacere are mari sorți de eșec. De aceea, în
fundamentarea deciziei de a investi într -o anumită afacere trebuie să se țineți
seama de volumul de activit ate pe care aceasta o impune și de modul în care
puteți face față acestuia ținând cont de obligațiile dv. familiale.

B. Considerente de afaceri
Existența pieței pentru produsul sau serviciului oferit . Nici o afacere nu este
viabilă dacă ceea ce se produce nu se poate valorifica pe piață. Este deosebit de
impor tant ca în decizia referitoare la ideea de afaceri ce o veți pune în aplicare,
să vă gândiți la posibilitățile de valorificare a bunurilor sau serviciilor rezultate.
Aceste aspecte reprezintă un important subiect de analiză și studiu puțin mai
târziu, iar informațiile obținute se vor constitui o parte distinctă a planului dv. de
afaceri, aceea în care se analizează piața produsului sau a servici ului oferit pieței
de dv.
Capitalul disponibil reprezintă un element foarte important în alegerea unei
anumite id ei de afaceri. În acest sens este necesar să estimați cât mai realist
resursele necesare pentru fiecare idee potențială de afacere. În urma comparării
acestui necesar cu resursele de care dispuneți puteți decide care din ideile de
afaceri pot fi puse în pr actică cu șanse reale de succes și care nu. Estimarea
resurselor disponibile trebuie să țină seama atât de bunurile în natură care pot
participa la afacere cât și de disponibilitățile proprii precum și de cele care pot fi
atrase în afacere. Aici pot fi i ncluse eventualele credite sau împrumuturi la care
aveți acces.
Concluzie După ce v -ați autoanalizat și ați ajuns la concluzia ca dețineți un minim necesar
de calități și abilități personale pentru a demara o afacere, că aveți o motivație
puternică pentru a fi propriul stăpân, după ce ați analizat mai multe opțiuni de
afaceri și v -ați oprit asupra unei idei pe care doriți să o transformați într -o
afacere, este necesar să evaluați în detaliu ideea de afaceri aleasă , înainte de a
porni la drum.

22 1.9. Te st de autoevaluare 4
Test de autoevaluare 1.4
1. În funcție de ce elemente ne fundamentăm decizia de a investi într -o
anumită afacere?

1.10.Rezumat
Unitatea de învăț are Nr.1 – Elemente introductive privind inițierea unei afaceri
– încearcă să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:
Ce este un întreprinzător? Ce îl caracterizează și ce îl motivează? Care este
diferența între acesta și majoritatea oamenilor și care este semnificația diferenței?
Care sunt elementele care diferențiază două persoane, în situația în care una
încearcă să pornească o afacere, iar alta încearcă să obțină doar creșteri salariale de
la un patron sau manager? Cum să găsim o idee de afacere care să ne conducă spre
succes? Avem calitățile, abilitățile necesare care să ne asigur e șansa de a deveni
întreprinzător de succes?

1.11. Bibliografia Unității de învăț are Nr.1

1. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina, Vancea Mariana, Economia
întreprinderii , Editura Universității din Oradea, 2008;
2. Bibu Nicolae, Predișcan Mariana, Sala Diana – Management
organizațional – Editura Mirton, Timișoara, 2009;
3. Bucurean Mirela – Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri –
Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009;
4. Dinu Eduard – Strategia firmei – Editura Economică, București, 2000;
5. Dodesc u Anca, Barker Albert, Giurgiu Adriana – Un nou model de
Școală antreprenorială în domeniul resurselor umane. Action
Learning pentru IMM -urile din județele Bihor, Sălaj și Satu -Mare –
Editura Universității din Oradea, 2004, http://www.cicero.rdsor.ro/02
Phare/RO/cusuri/cursuri.htm ;
6. Jones Gary – Primii pași în afaceri – Editura Teora, București, 1997;
7. Karayiannis Anastasios D. – Succesul în afaceri – Editura Economică,
București, l99 5;
8. Kotler Philip – Despre marketing, Cum să creăm, cum să câștigăm și
cum să dominăm piețele – Curier Marketing, București, 2003;
9. Mullins J.W. – Testarea unei idei de afaceri – Editura BIC All, 2007;
10. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae – Startul firmei de suc ces – Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2005;
11. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian – Inițierea și dezvoltarea unei
afaceri cu ajutorul planului cu ajutorul planului de afaceri – Editura
Mirton, Timișoara, 2002;
12. Sandu Petre – Management pentru î ntreprinzători – Editura Economică,
București, 1997;
13. Sasu Constantin – Inițierea și dezvoltarea afacerilor – Editura Polirom,
Iași, 2003;
14. Sasu Constantin – Managementul micilor afaceri – Editura Sanvialy,
Iași, 1998;

23
Unitatea de învățare nr. 2.

ÎNȚELEGEREA MEDIULUI DE AFACERI, ALEGEREA ȘI VALIDAREA IDEII DE
AFACERE

Cuprins

2.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 2 23
2.2 Identificarea și evaluarea oportunităților din mediul de afaceri 23
2.3 Test de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 2 29
2.4 Alegerea și validarea ideii de afacere 29
2.5 Test de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 2 36
2.6 Influența mediului extern asupra noii afaceri 36
2.7 Test de evaluare 3 al unității de învățare Nr. 2 38
2.8 Rezumat 39
2.9 Bibliografia un ității de învățare 39

2.1. Principalele obiective ale unității de învăț are nr.2 UI 2

 evidențierea importanței mediu lui de afaceri pentru viitorii
întreprinzători ;
 înțelegerea rolului IMM -urilor și a întreprinzătorilor în dezvoltarea
locală;
 înțele gerea procesului de alegerea a ideii de afaceri fezabile;
 cunoașterea influențelor mediului extern asupra viitoarei afaceri;
 înțelegerea răspunsurilor pe care firmele le pot da la acțiunea factorilor
din mediu.

Durata medie de parcurgere a cele i de a doua unități de învățare este de 2 ore.

2.2. Identificarea și evaluarea oportunităților din mediul de afaceri

Ce este mediul
de afaceri? Mediul de afaceri este mediul în care întreprinzătorul și viitoarea sa firmă își vor
desfășura acti vitatea și vor fi supuși influențelor acestuia.
Necesitatea
înțelegerii
mediului de
afaceri Întreprinzătorii care doresc să creeze o afacere într -un domeniu, într -o zonă, caută
să înțeleagă în primul rând mediul de afaceri local, și apoi cel național, și ac easta
după ce s -au autoevaluat și și -au stabilit obiectivele personale. Mediul local este
format din firme (diverși ca mărime, dimensiune, mod de organizare, putere
financiară), persoane fizice autorizate, instituții ale statului, gospodării ale

24 populației , locuitori cu o anumită cultură și relațiile stabilite între aceștia.
Mediul de afaceri trebuie înțeles atât înainte cât și după începerea unei afaceri. Nu
se poate lucra eficient și eficace într -un mediu pe care nu -l înțelegem.
Înainte de a începe o af acere , pentru potențialul întreprinzător, mediul este o sursă
de oportunități dar și constrângeri. În mediu, la un moment dat, există oportunități
care așteaptă să fie descoperite și valorificate. De ce unii oameni le descoperă și
alții nu? Pentru că oamen ii diferă în funcție de:
 nivelul și posibilitățile de informare;
 cunoștințele pe care le dețin;
 caracteristicile psihologice;
 nivelul de creativitate;
 abilități în abordarea problemelor și găsirea soluțiilor;
 strategiile folosite pentru a judeca rapid și eficient.
După înființarea firmei , mediul de afaceri (care, în acest context, deseori este
numit simplu mediul extern firmei) trebuie cunoscut și înțeles pentru că :
 cunoașterea factorilor externi firmei care o pot influența în timp
permite asigurarea funcționării eficiente a acesteia, în condițiile în care
concurența devine tot mai dură;
 studierea și înțelegerea mediului extern, a pieței produselor reprezintă o
condiție fundamentală a satisfacerii de către firmă a cerințelor
consumatorilor;
 pe baza cu noașterii la timp a factorilor existenți în mediul extern, prin
anticiparea evoluției acestora se asigură elaborarea unor strategii
realiste, cu o solidă fundamentare științifică și riscuri scăzute;
 firmele își asigură resursele necesare din mediul extern , pe care le
transformă în produse, servicii; ca urmare, este necesară cunoașterea
potențialului existent de resurse și valorificarea acestora la momentul
oportun;
 viitorul întreprinzător va trebui să înțeleagă și posibilele acțiuni ale
factorilor din medi ul extern asupra funcționării firmei pe care o va
crea, mai ales în etapa de supraviețuire;
 apar mereu oportunități de afaceri diverse, care trebuie exploatate la
momentul oportun.
În prezent se poate spune că intensificarea competiției, generată și de in trarea pe
piață a multor firme din alte țări, și profesionalizarea firmelor românești mici și
mijlocii care au supraviețuit competiției, fac ca intrarea noilor firme pe piață să fie
mult mai dificilă. De aceea, se consideră că timpul lansării în afacere, c u o idee,
un capital redus, aparț inând de obicei întreprinzătorului, fără o pregătire temeinică
a afacerii, fără o cunoaștere a mediului de afaceri, inclusiv elaborarea unui plan de
afaceri, a trecut . În condițiile actuale, în care ritmul schimbărilor din mediul
ambiant este deosebit de accelerat, opiniile specialiștilor converg în a susține că
afacerile conduse pe baza unui plan și nu pe baza reacțiilor la evenimentele
apărute în mediul de afaceri au șanse mult mai mari de succes.
Este important să înțeleg em mediul și pentru că , prin afacerile care se creează,
viitorii întreprinzători pot contribui la dezvoltarea economico -socială la nivel
local, la îmbunătățirea funcționării unor componente ale mediului, la generarea de
noi oportunități pentru afacerile lo cale. Impactul noilor afaceri asupra dezvoltării
locale este deosebit de puternic judecând după efectele pe care le generează pe

25 plan economic, socio -cultural și de mediu:
 contribuie la valorificarea resurselor locale, unele dintre întreprinderi
mici valo rificând produsele secundare ale întreprinderilor mari;
 determină schimbări în structura internă a localităților urbane sau
rurale, (modernizarea infrastructurii, apariția/dezvoltarea serviciilor,
înnoiri edilitare, ș.a.);
 creează locuri de muncă și stabil izează populația, mai ales în mediul
rural;
 contribuie la creșterea nivelului de trai pentru o parte a populației
locale, prin creșterea veniturilor.
Firmele mici dintr -o zonă, situate în mediul rural , dar și în orașele mici, pot
contribui la revitalizar ea localităților, acestea devenind poli de creștere locală.
Întreprinzătorii de succes devin lideri locali, contribuind la apariția și dezvoltarea
spiritului antreprenorial în rândul populatiei.
Identificarea
oportunitatilor Fiecare dintre noi putem spun e că ne -am întâlnit, la un moment dat, cu diverse
oportunități care ne -au părut a fi de succes. Mulți oameni au idei despre ce
produse sau servicii noi ar putea oferi pieței dar aceasta nu înseamnă neapărat că
sunt și oportune. De multe ori, am crezut că d acă am întreprinde ceva într -un
anumit domeniu, cu siguranță am avea succes. S -a întâmplat și să regretăm că nu
am fost pregătiți să exploatăm oportunitatea sau că pur și simplu nu ne -am dat
seama ce ocazie favorabilă a fost. Din păcate, foarte puține idei însă se pun în
practică și nu toate dintre ele au și succes. Dar ce este oportunitatea ? O
necesitate și/sau o posibilă cerere pentru un anumit produs sau serviciu, apărută
într-un anumit context, a cărei sesizare, luare în considerare și satisfacere print r-un
proces economic de către o persoană sau un grup poate genera profit.
O situație apărută în mediu poate fi văzută ca o oportunitate de către unii oameni ,
în timp ce alții rămân impasibili. Oportunitatea apărută nu este la fel de atractivă
pentru toată lumea. În general, întreprinzătorii au tendința de a căuta oportunități
care generează un profit acceptabil, pentru a putea compensa timpul și banii
investiți în căutarea și materializarea acesteia. Exploatarea unei oportunități pare
să fie mai ușoară atu nci când cererea pentru un produs/serviciu este mai mare,
concurența este mai scăzută, barierele de intrare pe piață sunt mai puține.
Întrebările firești care trebuie puse sunt: unde și cum găsim oportunitățile ?
Pentru a găsi oportunitățile, viitorul într eprinzător trebuie să cerceteze mediul din
jurul lui , adică să colecteze, prelucreze, analizeze și să dea o formă inteligibilă
informațiilor găsite. La un moment dat, în mediu, există multe oportunități de
afaceri profitabile, chiar și pe timp de criză fin anciară, care sunt recunoscute și
exploatate de oameni pregătiți și motivați să facă acest lucru.
Am văzut că există nenumărate surse pentru idei de afaceri, care țin de individ,
preocupările sale dar și de mediul în care trăiește. Viitorul întreprinzător trebuie să
știe că oportunitățile nu apar pur și simplu ci, de cele mai multe ori, sunt generate
de un complex de factori.
Modalitățile de identificare a oportunităților pot fi următoarele:
 observarea mediului economic local, în vederea identificării cer ințelor
consumatorilor, a cauzelor insatisfacțiilor acestora și a posi bilităților de
a orienta în perspectivă solicitările de produse și servicii;
 studierea produselor/serviciilor existente pe plan local (interesează
raportul cerere -ofertă, calitatea pro duselor/serviciilor, prețurile);

26  observarea vieții cotidiene a locuitorilor (situația materială, cerințele
privind petrecerea timpului liber, obiceiuri, preferințele pentru anumite
produse/servicii, grija față de sănătate, perfec ționarea pregătirii, ș.a.) ;
 apelarea la firme specializate în acordarea de consultanță/asistență în
demararea de noi afaceri.
Factori care
creează
oportunități în
mediu În mediu există diverși factori, de natură diferită, care pot influența decizia unei
persoane de a deveni sau nu întreprinzător. Astfel, întâlnim factori economici,
tehnici și tehnologici, socio -culturali, demografici, politici, juridici, internaționali,
care pot cauza împreună sau separat, apariția unor oportunități, cu durate de viață
mai scurte sau mai lungi.
1. Factorii economici (piața internă, disponibilitatea și prețul resurselor, șomajul,
pârghiile economico -financiare, stabilitatea macroeconomică, accesul la investiții,
credite ș.a.) sunt cei mai numeroși. Într-o anumită perioadă de timp, acești factori
pot genera anumite oportunități.
Fondurile alocate de UE (fonduri structurale) pentru dezvoltarea țării sunt un
stimulent pentru a iniția și dezvolta afaceri. Unii întreprinzători profită de ocazie și
întocmesc dosare pentru a accesa aceste fonduri.
 Lipsa unor produse/servicii pe piețele românești, în general și locale, în
special, pentru care s -a constatat că există cerere, poate reprezintă o
oportunitate atractivă pentru cei care caută să o acopere.
 Schimbările structurale din economie, predominanța secto rului
serviciilor, cererea în creștere pentru diverse servicii, apariția unor noi
tipuri de servicii, fac ca mulți întreprinzători să se orienteze către
servicii.
 Perioadele de criză economică pot genera oportunități care nu apar în
perioadele de creștere economică. De exemplu, scad prețurile la
imobile, terenuri, se reduc chiriile spațiilor comerciale, se vând mai
ieftin afaceri mici la care renunță unii întreprinzători.
2. Accesul la tehnologia modernă , îndeosebi cea informațională, la rezultatele
cerce tării științifice, inovațiile apărute, pot genera nenumărate oportunități.
Exemple de oportunități sunt internetul (oferă posibilități pentru afaceri
electronice), descoperirile științifice, invențiile premiate la diverse competiții
internaționale, care aș teaptă să fie puse în practică.
3. Factori socio -culturali (structura socială a populației, starea de sănătate a forței
de muncă, cercetarea științifică, cultura națională, cultura economică a populației,
valorile morale, nivelul de pregătire al forței de muncă, atitudinea pop ulației față
de întreprinzători , stabilitatea socială) pot avea o influență puternică în alegerea
ideii de afaceri dar și asupra firmei nou create. Sunt numeroase exemplele de
oportunități generate de acești factori, dintre care amint im:
 creșterea interesului indivizilor pentru o alimentație sănătoasă (profită
de această oportunitate nutriționiștii, specialiștii din domeniul
industriei alimentare, al alimentației publice ș.a.);
 creșterea preocupărilor indivizilor pentru o viață sănătoa să;
 creștere preocupărilor femeilor de a arăta foarte bine (oportunitate
pentru cele au abilități în croitorie, cosmetică, coafură, ș.a.);
 stresul la locul de muncă, este văzut ca o oportunitate de către indivizii
care se gândesc la soluții pentru a -l red uce (înființarea unor centre de
relaxare, investiții în domeniul sporturilor extreme, agenții de turism

27 ș.a.);
 interes tot mai mare pentru produsele agroalimentare ecologice;
 grija indivizilor și a firmelor față de protejarea mediului;
 cerere mare pentru p ersonal calificat în anumite meserii;
 interes crescut pentru înfrumusețarea vieții acasă și la serviciu;
 înmulțirea delictelor împotriva persoanei;
 ritmul alert al vieții unor familii.
Evoluția populației, structura pe sexe, rata natalității, rata mortal ității, durata vieții
pot genera diverse oportunități de afaceri. Îmbătrânirea populației poate duce la
creșterea interesului societății pentru îngrijirea persoanelor vârstnice. Creșterea
natalității este agreată de către cei care vor dori să înceapă aface ri adresate
copiilor. Creșterea numărului de familii poate fi o oportunitate pentru cei care
caută să ofere servicii personalizate.
4. Politicile formulate de guverne în diverse domenii, stabilitatea politică,
nivelul corupției pot genera oportunități pent ru anumite afaceri. Existența la putere
a unui guvern care încurajează libera inițiativă este binevenită în orice țară.
5. Calitatea reglementărilor legislative , stabilitatea legislativă, nivelul scăzut al
birocrației, procedurile rapide de înființare și desființare a firmei, pot fi un
stimulent pentru inițierea unei afaceri. Cu alte cuvinte, cadrul legislativ existent,
poate stimula/frâna înființarea unei afaceri mici.
6. Factori naturali (calitatea resurselor naturale) prezenți din abundență într -o
zonă generează oportunități pentru turism, agricultură.
7. Factorii internaționali (situația politică internațională, reglementări
internaționale, condițiile social -economice dintr -o țară) mai ales cei favorabili,
generează oportunități pentru cei cere se gân desc să inițieze o afacere într -o țară
străină.
Când este momentul cel mai bun pentru a înființa o afacere ? Iată o întrebare
des auzită la care răspunsul diferă de la un individ la altul. Unii ar recomanda
perioadele de creștere economică, stabilitate pol itică, cu șomaj scăzut, nivel scăzut
al dobânzilor, politici ale guvernului încurajatoare, adică într -un moment favorabil
lui (are ceva resurse) și afacerilor. Alții, cărora le plac provocările, ar răspunde că
și într -un climat nefavorabil, chiar de criză, se pot începe și derula afaceri de
succes. Reținem că același factor existent în mediu poate fi perceput diferit de
indivizi, unii considerându -l ca fiind atrăgător alții ignorându -l. De exemplu,
șomajul poate fi pentru mulți un factor negativ, ceea ce în seamnă o scădere a
numărului de clienți potențiali, în timp ce pentru alții este perceput ca o sursă de
recrutare a unor viitori angajați valoroși (întreprinzătorii au de unde alege
persoane calificate). Pierderea locului de muncă, chiar dacă este văzută c a un
factor negativ, îi impulsionează pe unii, care doresc să înceapă o afacere dar au tot
amânat momentul.
Sunt multe cazuri de întreprinzători de succes, îndeosebi bărbați, care au investit
în afaceri din domenii care erau considerate în declin (Octavia n Radu a înființat
librăria Diverta în momentul în care numărul cumpărătorilor de cărți era în
scădere drastică; acesta însă s -a bazat pe un nou concept despre ceea ce putea să
însemne o librărie. Ideea sa a avut succes).
Evaluarea
oportunităților Viitor ul întreprinzător poate sesiza oportunități într -un anumit domeniu sau în
domenii diferite. Începerea unei afaceri este mai dificilă în anumite sectoare
economice. O altă întrebare firească pe care și -o pune viitorul întreprinzător este

28 următoarea: în ce s ector să intru ? în industrie, agricultură, sau servicii? Fiecare
sector are, la un moment dat, avantaje și dezavantaje, mici „secrete”. La intrarea
pe o piață dată apar dificultăți, numite bariere de intrare, care variază în funcție de
sector. O firmă nou înființată se va confrunta cu numeroase probleme legate de
concurență, cadru legislativ, cerințe de capital, accesul la distribuție, posibilități de
inovare, atingerea pragului de rentabilitate, obținerea unui anumit profit. Dacă
luăm în considerare rata p rofitului, este clar că există sectoare profitabile și mai
puțin profitabile. De exemplu, construcțiile, imobiliarele, transportul, erau, înainte
de criză foarte profitabile în timp ce agricultura era văzută ca un sector
consumator de resurse importante ca re nu generează profit mare. În țara noastră,
cele mai multe întreprinderi mici sunt în sectorul serviciilor, un fapt explicabil și
prin aceea că în acest sector barierele de intrare sunt mai mici decât, de exemplu,
în sectorul industrial.
Există întrepri nzători de succes, cu afaceri începute de la zero, care afirmă că
potențialul întreprinzător ar trebui să găsească un domeniu de nișă, unde
concurența este mai mică . Este bine să fie studiați puțin concurenții existenți și
după puterea financiară, deoarece dacă ei dispun de resurse materiale și financiare
consistente, pot adopta strategiile agresive, care să creeze multe probleme firmei
nou înființate. După ce tendințele unei piețe, unui domeniu au fost identificate, se
poate încerca identificarea nevoilor cu care acestea sunt corelate și astfel, se poate
ajunge la una sau mai multe idei de afaceri care să satisfacă acea nevoie.
În general, se poate spune că este indicat ca lansarea într -o afacere să se facă într –
un domeniu în care întreprinzătorul are aptit udini și în care îi place să muncească.
Dacă pentru fiecare potențială idee de afacere se încearcă identificarea activităților
zilnice necesare și se conștientizează incompatibilitatea dintre acestea și
personalitatea întreprinzătorului, se recomandă orien tarea spre alte afaceri. În
condițiile în care se știe că, în special la începutul fiecărei afaceri, volumul necesar
de muncă din partea întreprinzătorului este impresionant, este necesar pentru ca
aceasta să poată face față solicitărilor, să îndrăgească c eea ce trebuie să facă în
firmă. În caz contrar toată mobilizarea sa nu va reuși să conducă la rezultate
acceptab ile.
Viitorul întreprinzător trebuie să cunoască faptul că există domenii, care indiferent
de conjunctura economică, sunt considerate mai sigur e (industria alimentară,
ușoară, a bunurilor de larg consum, furnizarea de utilități, ș.a.). Unde găsim
informații despre domenii ? Sunt multiple sursele de informare care includ
diverse publicații economice, rapoarte oficiale statistice, buletine informati ve,
situri pe Internet, emisiuni TV, consultanți ș.a.
Dacă s -au identificat mai multe oportunități de afaceri atunci potențialul
întreprinzător poate trece la evaluarea acestora și centrarea pe oportunitatea care
se vrea valorificată. De exemplu, la un mo ment dat, la nivel local, se constată că
există anumite necesități nesatisfăcute, cum ar fi cele legate de anumite produse
alimentare și nealimentare, servicii destinate femeilor, grija față de bătrâni. Toate
acestea pot fi atractive pentru o persoană, car e, dacă are resurse financiare
limitate, va alege doar una dintre aceste oportunități, pe cea care este considerată
cea mai potrivită.
Cum se pot evalua oportunitățile ? Întreprinzătorul poate întocmi o listă cu
oportunitățile găsite (este de preferat să se limiteze numărul oportunităților) și va
stabili anumite criterii de ierarhizare. Pentru a evalua formal oportunitățile sunt
necesare diferite informații despre prezentul și tendințele domeniului ales,

29 concurenți, dar știm că contează și aspecte legate de individ (abilități, potrivirea cu
personalitatea). Deoarece evaluarea formală implică efectuarea unor studii mai
detaliate, deseori se apelează la părerile unor specialiști.
Sunt întreprinzători care nu efectuează studii amănunțite, riguroase asupra
domeni ului, pieței. Într -un anumit interval de timp, care este indicat să fie cât mai
scurt, se poate forma o imagine de ansamblu asupra oportunităților găsite (prin
discuții cu prietenii, familia, alți întreprinzători/întreprinzătoare, citind reviste de
special itate, căutând pe net păreri ale unor întreprinzători din domeniu, ș.a.), iar
viitorul întreprinzător își dă seama care merită atenție și care i se potrivește.
Întreprinzătorul trebuie să fie conștient că nimeni nu il va sancționa dacă
oportunitatea se pie rde.

2.3. Test de autoevaluare 1
Test de autoevaluare 2 .1
1. De ce trebuie să înțeleg mediul de afaceri ?
2. Cum pot găsi oportunități în mediu?
3. Ce tipuri de afaceri cunosc?

2.4. Alegerea și validarea ideii de afacere

Identificarea
ideilor de
afaceri Ce afacere pot să demarez ? Cât timp voi aloca afacerii ? Iată întrebări care trebuie
neapărat puse după ce s -a ales oportunitatea care se va exploata. Răspunsul la aceste
întrebări nu este ușor de dat, dar cu siguranță fiecare întreprinzător v a dori ca
afacerea dorită să fie viabilă, profitabilă, cu o durată de viață cât mai mare, pentru că
nimeni nu dorește să investească timp, bani si energie în ceva care nu duce nicăieri.
Viitorul întreprinzăt or trebuie să știe că se pot deosebi mai multe tipuri de afaceri.

Tabelul 1. Tipuri de afaceri
Specificare afaceri Exemple
 cu potențial rapid de creștere  cele în domeniile IT, telefonie
mobilă, informatică
 sezoniere  producerea invitațiilor pentru
nuntă
 care pot aduce venituri substanțiale
proprieta rilor  pensiune agroturistică, o
întreprindere de prelucrare a
produselor agroalimentare
 care vor genera venituri modeste, cu
potențial limitat de a crește  o langoșerie, o berărie, atelier de
reparații îmbrăcăminte și
încălțăminte
 care asigură familiei o sursă de venit
pentru un trai decent, ca o completare
la salariu  familia cultivă flori, legume, de
plăcere iar surplusul este vândut
pe plan local
 cu timp integral afectat afacerii  orice afacere

30  cu timp de lucru parțial  consultanță, firmă de contabili tate

Dacă ne raportăm la timpul dedicat afacerii viitoare, atunci putem identifica afaceri
care ne ocupă tot timpul (în sensul că afacerea inițiată este singura sursă de venit)
sau afaceri cu timp de lucru parțial (de weekend, sau după terminarea servici ului).
Cele mai înstărite persoane dintr -o comunitate se pot gândi la inițierea unor afaceri
de amploare mai mare, care să nu vizeze numai piața locală. Cum în țara noastră cele
mai multe întreprinderi sunt microîntreprinderi (88,39% din totalul IMM -urilor
active, în anul 2007) se pare că întreprinzătorii român i preferă afacerile mici, pentru
mulți acestea fiind primul pas în afaceri, din diverse motive (insuficiența resurselor
financiare, facilitățile acordate microîntreprinderilor, externalizarea unor ser vicii de
către firmele mari ș.a.). Care sunt cele mai des întâlnite afaceri mici? În țara noastră
întâlnim următoarele tipuri de afaceri mici:
 afacerea individuală (înființată de un întreprinzător sau mai mulți; ca
formă juridică, cele mai multe sunt SRL -uri, dar întâlnim și persoane
fizice autorizate sau întreprinderi individuale);
 afacerea de familie (o afacere în care sunt implicați membrii familiei,
conform O.G. 44/2008, vorbim despre întreprinderi familiale);
 franciza (afacere care apare în urma col aborării între o societate –
francizor și una sau mai multe societăți – francizate).
Fiecare afacere este diferită, în felul său, întreprinzătorii sunt diferiti , au personalități
diferite și își propun obiective di ferite. Sunt și întreprinzători hotărâti care, după
analize mai mult sau mai puțin detaliate asupra mediului de afaceri, știu exact ce
afacere vor să înceapă, cred în ea, și își mobilizează resursele pentru ca ideea să fie
transpusă în realitate cât mai rapid. În ultimii ani, mediul de afaceri din țara noastră
s-a maturizat și este tot mai greu de găsit idei excelente de afaceri. Ideea de afaceri
constituie fundamentul unei afaceri de succes. Să ne uităm la întrepr inzătorii de
succes care chiar câștigă bani c instiți cu afacerile lor. Acesti întrepr inzători au pus în
aplicare ideile lor. Sunt persoane obișnuite, ca și dvs., care au avut curajul să -și
urmeze visul.
Tipuri de
idei de
afaceri Am văzut că identificarea ideilor de afaceri se face pornind de la oportunități. Există
și situații când viito rul întreprinzător ia în considerare mai multe oportunități de
afaceri și găsește fie o idee de afaceri sau mai multe pentru fiecare oportunitate
găsită.
Ideile de afaceri pe care un întreprinzător ar putea să le aibă la un moment dat, pot fi
de natură di ferită. Se pot identifica următoarele tipuri de idei de afaceri :
1. Idei fezabile , care pot genera profit. Pot fi normale (includ activități curente, care
sunt desfășurate și de alții), inovative (oferă ceva nou ce nu există pe o piață, care
trebuie format ă) sau trăsnite (pentru vizionari).
Ideile normale corespund activităților curente, care satisfac cerințele de bază ale
oamenilor, ca de exemplu prelucrarea produselor agricole de origine vegetală și
animală, furnizarea utilităților, transportul în comun, alimentația publică, construirea
de locuințe, comerțul, prestarea unor servicii. Aceste tipuri de afaceri există deja și
sunt cunoscute. Evoluția acestor afaceri este mai ușor de previzionat. Piața acestor
produse este mai stabilă, existând mulți concuren ți. De exemplu, într -o localitate
mică, un întreprinzător decide să înființeze un magazin într -o zonă în care s -a
constatat că există cerere pentru diverse produse alimentare și nealimentare. În acea
localitate mai există două magazine, dar în zone diferit e.

31 Ideile inovative se referă la punerea în practică a unor noutăți (pot fi și tehnice) care
nu există pe o piață. Afacerile sunt mai complicate decât primele, datorită noutăților.
Produsele care vor fi oferite trebuie făcute cunoscute clienților potenția li, piața
trebuie formată și este cam greu de făcut estimări privind evoluția pieței. De
exemplu, dacă se constată că există o cerere, în creștere, pentru cadouri
personalizate, un întreprinzător se poate gândi să înceapă o afacere, oferind buchete,
pentru diverse ocazii, care să conțină flori artificiale sau naturale și bucăți de
ciocolată, învelite în staniol, aranjate diferit, în funcție de preferințe.
Ideile trăsnite sunt catalogate ca fiind ciudate, dar pot genera profit. Pentru aceste
idei încă nu ex istă o necesitate, pentru că acestea sunt văzute ca fiind cu un pas
înaintea timpului. Aceste idei de afaceri sunt generate de vizionari. De exemplu, aici
se pot include fabricarea, construirea unor produse, cu design avangardist, punerea
în practică a uno r invenții mai neobișnuite.
2. Idei depășite , care nu mai sunt în pas cu timpul. Sunt bune pentru nostalgici. Ele
sunt bazate pe tehnologii uzate moral, adresându -se unei piețe în curs de dispariție.
Vizează un segment foarte îngust al pieței și s -ar pute a să fie atractive o anumită
perioadă (de ex. afacerea cu sucuri la dozator, care nu mai este atractivă deoarece
oferta de sucuri ambalate este foarte variată).
Pe timp de criză economică, pot apare și idei de afaceri care în perioadele de creștere
economi că ar fi considerate mai puțin atrăgătoare (de exemplu, restanțele mari
înregistrate de cei care au luat diverse credite bancare, au dus la apariția unor firme,
recuperatoare de credite).
În acțiunea de identificare a unei idei de afaceri trebuie să se ți nă seama și de măsura
în care întreprinzătorul este sprijinită de familie și prieteni în dificilul demers în care
se angrenează. Fără o susținere reală din partea celor apropiați, orice inițiativă de
lansare într -o nouă afacere are mari sorți de eșec. De a ceea, în fundamentarea
deciziei de a investi într -o anumită afacere trebuie să se țină seama de volumul de
activit ate pe care aceasta o impune și de modul în care întreprinzătorul poate face
față acestuia ținând cont de obligațiile sale familiale.
Evalua rea
ideilor de
afaceri Evaluarea formală și informală
În cazul în care întreprinzătorul identifică mai multe idei de afaceri, trebuie să le
evalueze. Evaluarea ideilor de afaceri poate fi:
 formală ; implică o analiză mai detaliată, riguroasă a fiecărei id ei de
afaceri. Uneori sunt necesare studii de piață. Se poate apela la metoda
„listei”, adică înșiruirea ideilor de afaceri, identificarea criteriilor de
evaluare, depistarea aspectelor favorabile și nefavorabile pentru fiecare
afacere în parte. Întreprinz ătorul trebuie să identifice cât mai multe
criterii relevante pe baza cărora să se facă ierarhizarea ideilor de afaceri.
 informală ; se formează o imagine de ansamblu asupra fiecăr ei afaceri iar
întreprinzătorul își dă seama care merită atenție. De obicei, intervine
subiectivismul, ca urmare a lipsei un or informații. Întreprinzătorul poate
folosi informații aflate și din surse neoficiale.
Evaluarea ideilor de afaceri poate fi făcu tă de viitorul întreprinzător, singur sau în
colaborare, sau de către special iști.
Evaluarea unei idei de afaceri se poate face mai riguros printr -un studiu de
fezabilitate , dar când sunt mai multe idei necesită prea mult timp acest studiu.

32 Criterii care stau la baza evaluării ideii de afaceri
Din nou, întreprinzătorul trebuie să ia o decizie: care este cea mai bună idee de
afaceri pentru mine? Multe idei de afaceri par excelente dar câte dintre acestea vor
funcționa? Nimeni nu poate garanta succesul unei idei de afaceri.
Pentru a o alege, viitorul întreprinzător identifică crit erii (cu cât sunt mai multe și
mai diverse cu atât mai bine). Așa cum știm există:
1.considerente personale;
2. considerente de afaceri.
Acestea sunt de fapt criterii decizionale pe bază cărora pot fi evaluate obiectiv ideile
de afaceri.

Tabelul 2. Crit erii pentru evaluarea ideilor de afaceri
Considerente personale Considerente de afaceri
 Abilitățile întreprinzătorului
 Familia
 sprijinul acordat;
 obligațiile pe care le are
întreprinzătorul față de
familia sa  Piața potențială (existența pieței,
mărimea p ieței, avantajul
competitiv, concurența și protecția
față de concurenți)
 Capitalul disponibil
 Investiția necesară
 Durata de existență a oportunității
 Capacitatea de a genera profit și de
a avea potențial de creștere
 Originalitatea ideii
 Gradul de risc imp licat

1. Abilitățile personale ale întreprinzăto rului în domeniul în care afacerea va
funcționa sunt deosebit de importante pentru succe sul acesteia. Un intreprinzator va
depune un efort mult redus dacă activează într -o afacere în care are abilități decâ t
una care nu deține cunoștințe și nici deprinderi pentru domeniul respectiv. În aceste
condiții este lesne de înțeles că șanse mai mari de reușită în afaceri are
întreprinzătorul care deține abilitățile necesare afacerii.
2. Sprijinul familiei este un cr iteriu important, deoarece mai apar și situații, care
degenerează în conflicte interne, în care unii membrii ai familiei sunt reticenți la
ideea de a se începe o afacere, aceasta implicând riscuri (de a pierde banii investiți).
3. Obligațiile pe care viit orul întreprinzător le are față de familia sa (îngrijire părinți,
copii) pot constitui o frână în calea demarării unei afaceri. O afacere de succes cere
multă implica re din partea întreprinzătorului.
4. Existența pieței pentru produsul sau serviciului ofer it.
Nici o afacere nu este viabilă dacă ceea ce se produce nu se poate valorifica pe piață.
Este deosebit de important ca în decizia referitoare la ideea de afaceri ce va fi p usă în
aplicare, întreprinzătorul să se gândească la posibilitățile de valorific are a bunurilor
sau serviciilor pe care dorește să le ofere. Aceste aspecte sunt subiect de studiu și
analiză, iar informațiile obținute se prezintă într -o parte distinctă a planului de
afaceri, aceea în care se analizează piața produsului sau a serviciulu i în cazul în care
se utilizează un astfel de instrument pentru evaluarea unei idei de af aceri. Se studiază
existența unor nevoi, viitorii clienți, valoarea creată de produs/serviciu, ciclul de
viață al produsului, structura și mărimea pieței, rata creșter ii pieței. Pentru unele
produse, care nu există încă în țară, piața trebuie creată.

33 5. Mărimea pieței
Cu cât este mai mare piața unui produs, cu atât este m ai bine pentru întreprinzător.
Dar o piață mare atrage concurenți puternici, iar investițiile ulte rioare necesare
contracarării concurenților ar putea fi mari.
6. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv pe care îl poate avea afacerea (calitatea produselor, structura
costurilor, gradul de control asupra prețurilor, costurilor, canalelor de aprovizion are,
bariere de intrare) este foarte important. Firma trebuie să fie capabilă să ofere
produse superioare concurenților. Este bine să ne gândim la un avantaj competitiv
durabil.
7. Concurența și protecția față de concurenți
Când concurenții sunt mulți și puternici, prin poziția deținută pe piață și puterea
financiară, este greu de rezist at pe o piață. Întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere
modul în care se va putea proteja față de concurenți, care găsesc repede mijloacele
de a „fura” ideea. Există posi bilitatea de a înregistra drepturile asupra unei invenții,
mărci.
8. Capitalul disponibil
Capitalul disponibil reprezintă un mare obstacol în alegerea unei anumite idei de
afaceri. În acest sens este necesar ca să se estimeze cât mai realist resursele ne cesare
pentru fiecare idee potențială de afacere. În urma comparării acestui necesar cu
resursele d isponibile ale întreprinzătorului se poate decide care din ideile de afaceri
pot fi puse în practică cu șanse reale de succes și care nu. Estimarea resurselo r
disponibile ale întreprinzătorului trebuie să țină seama atât de bunurile în natură care
pot participa la afacere cât și de disponibilitățile proprii ale acesteia sau care pot fi
atrase în afacere. Aici pot fi i ncluse eventualele credite sau împru muturi la care
întreprinzătorul poate avea acces.
9. Investiția necesară
Ideile de afaceri pot fi mai mult sau mai puțin costisitoare. Cele costisitoare pot crea
probleme dacă întreprinzătorul potențial nu are suficient capital de pornire.
Întreprinzătorul valor ifică o parte din rezultatele cercetării sale, și poate estima,
empiric, costul inițierii afacerii și câștigul estimat. Multe idei valoroase pot să nu
ajungă să fie puse în practică din lipsa banilor. Este necesar să se facă o comparație
între efecte și ef orturi. În literatura economică găsim multe afaceri mici de succes,
care au demarat cu bani puțini, de la sute de euro până la câteva mii de euro,
ajungând la cifre de afaceri impresionante.
10. Durata de existență a oportunității
Este necesară evaluarea perioadei de timp în care afacerea este profitabilă. Există un
interval de timp în care o investiție are un potențial maxim de succes. Pentru
întreprinzătorul este important să știe care este momentul optim de începere a unei
afaceri, când este momentul op tim pentru exploatarea oportunității alese. Fiecare
întreprinzător stabilește dacă dorește o afacere de moment sau una durabilă.
11. Capacitatea de a genera profit și de a avea potențial de creștere
În urma unor calcule făcute se poate estima, empiric, re zultatul economic, care poate
fi favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere) și rata profitului. Dacă ideea de afaceri
este evaluată cu ajutorul planului de afaceri, în secțiunea informații financiare, sunt
previzionate riguros rezultatele financiare. Cu cât generează mai mult profit cu atât
ideea de afaceri este mai atrăgătoare. Nu toate afacerile au același potențial de
creștere. Toți întreprinzătorii își doresc ca afacerea lor să crească repede. Unele
afaceri ajung repede la punctul de echilibru (pragu l de rentabilitate) altele în c âțiva

34 ani. Sunt întreprinzători care doresc o creștere rapidă a afacerii, ca urmare, acest
criteriu este unul foarte important.
12. Originalitatea ideii
Cu cât este mai originală ideea cu atât cresc șansele de succes, cel pu țin pentru o
anumită perioadă de timp. Ideea originală poate fi și riscantă, aceasta nefiind
probată. Să nu uităm că aproape toate afacerile de succes sunt copiate de concurenți.
13. Gradul de risc implicat
Acesta este corelat cu mărimea investiției, cu câ t este mai mare suma care trebuie
investită, cu atât este mai mare și riscul. Există mai multe categorii de riscuri la care
trebuie să se gând ească viitorul întreprinzător , cum ar fi cel financiar, comercial,
social, natural, ș.a.
În literatura de special itate găsim prezentate diverse metodologii de evaluare a
ideilor de afaceri. De exemplu, în SUA s -a popularizat o metodologie simplă prin
care se evaluează ideile de afaceri în urma calculării unui coeficient de succes al
afacerii. Cum se poate calcula coe ficientul de succes ? Pentru aplicarea acestei
metodologii este necesară identificarea unor criterii, în număr de 33, necesare
evaluării ideilor de afaceri. Aceste criterii se referă la următoarele:
1. mediul de afaceri (legislativ, economic, ecologic, imp act social ș.a.);
2. riscul afacerii (investiția, profitabilitatea, funcționabilitatea produsului
ș.a.);
3. acceptabilitate pe piață a produsului/serviciului (compatibilitatea cu
produsele existente, dependența de alte produse, promovarea, distribuția ș.a. );
4. analiza cererii (piața potențială, analiza cererii, ciclul de viață al produsului
ș.a.);
5. concurența (concurenții actuali și potențiali, prețuri, protecția împotriva
concurenților ș.a.).
Pentru a putea calcula coeficientul de succes al unei idei de afaceri, se parcurg
următoarele etape :
1. identificarea criteriilor reprezentative pentru fiecare afacere;
2. stabilirea importanței fiecărui criteriu ; Pentru aceasta, se utilizează
numere subunitare, pozitive. Criteriul care este considerat cel mai impor tant
de către viitorul întreprinzător va avea cel mai mare punctaj (de ex. 0,3).
Celelalte criterii primesc punctaje mai mici, în ordine descrescătoare. Trebuie
reținut faptul că suma punctajelor criteriilor pentru o idee este unitară.
3. acordarea unei no te fiecărui criteriu ; Nota se poate acorda pe o scală de
la 1 la 5, (1 – f. rău (slab), 2 – rău (slab), 3 – mediu, 4 – foarte bine, 5 – excelent)
ținând cont de influența criteriului asupra afacerii, care poate fi pozitivă sau
negativ ă (de ex. dacă întreprinză torul are abilitățile necesare începerii unei
afaceri într -un domeniu își poate acorda nota 4 sau 5, depinde de ea, cum se
autoapreciază; dacă concurența este puternică, acest criteriu „concurența”
poate fi notat cu o notă mică, de ex. 2, care înseamnă că o concurență
puternică ar putea să creeze probleme viitoarei afaceri, și aceasta nu este fapt
pozitiv).
4.calcularea scorului pentru fiecare criteriu , înmulțind importanța
criteriului cu nota criteriului respectiv.
5.calcularea scorului final , (a coefici entului de succes) adunând scorurile
intermediare calculate pentru toate criteriile alese. Scorul final se poate
calcula direct cu formula:

35

m
ii inp S
1
unde p i – ponderea (importanța) criteriului i, n i – scorul (nota) obținută la
criteriul i, S – scorul final sau coeficientul de succes, m – numărul total de
criterii luate în considerare.
6.stabilirea probabilității de succes a afacerii . Dacă coeficientul de succes
rezultat va avea valoarea 1, 2, 3, 4, sau 5, probabilitatea de succes se
estimeaz ă ușor, conform tabelului. Dacă scorul final are valori diferite de
numerele 1,2,3,4 sau 5, probabilitatea de succes a ideii de afaceri se poate
estima matematic prin interpolare.

Tabelul 3. Probabilitatea de succes a ideii de afaceri
Coeficientul de suc ces – S 1. 0 2. 0 3.0 4.0 5.0
Probabilitatea de succes a afacerii % 0 % 25% 50% 75% 100%.

Se observă că cu cât coeficientul de succes are valori înspre 5 cu atât șansele de
succes ale afacerii sunt mai mari. De exemplu, o întreprinzătorul identifică 5 idei de
afaceri care i se par atrăgătoare (1. firmă de consultanță, 2.deschiderea unui magazin
3. înființarea unei pensiuni 4. deschiderea unui atelier de croitorie și consiliere
vestimentară, 5. salon de coafură, manichiură, cosmetică). Pentru simplificar e,
evaluăm idea nr. 4, în funcție de doar 5 criterii (prea puține, ceea ce nu este
recomandat a se întâmpla în practică, fiind irelevant pentru evaluare). Se stabilește
importanța criteriului și se acordă nota. Pentru această idee, scorul fiecărui criteriu se
stabilește înmulțind coloana 2 cu coloana 3, iar scorul final se obține adunând
scorurile obținute. Scorul final este 3.
Tabelul 4. Evaluarea unei idei de afaceri
Criteriul
Importanța
criteriului Nota Scorul
1. Investiția necesară
2. Abilitățile deți nute
3. Mărimea pieței potențiale
4. Concurența
5. Gradul de risc 0,30
0,25
0,20
0,15
0,10 4
3
2
3
2 1,20
0,75
0,40
0,45
0,20
Scorul final 3.00
Pentru această idee de afaceri, șansele de reușită ar putea fi de 50%.
În procesul de evaluare a ideilor de afaceri pot apare și greșeli. Cele mai des întâlnite
greșeli sunt: subiectivismul (previziuni prea optimiste, ignorarea unor aspecte
negative); studierea insuficientă a pieței; analiza insuficientă a aspectelor tehnice
legate de produs; ignorarea legislaț iei, ș.a.
Alegerea
ideii finale
de afaceri Cum alege viitorul întreprinzător idea de afaceri pentru care urmează să
întocmească planul de afaceri? Pe baza informațiilor cumulate pâ nă în prezent,
întreprinzătorul poate alege ideea de afaceri finală. Se poa te întocmi o listă care să
conțină toate ideile de afaceri, dar nu mai mult de 10 idei, și toate criteriile avute în
vedere. Pe baza cântăririi aspectelor pozitive și negative, în urma unei analize atente,
făcută individual sau colectiv, se va alege ideea care satisface cel mai bine criteriile

36 alese. De multe ori se întâmplă să apară o discrepanță între ce i -ar place să facă și
ceea ce poate să facă întreprinzătorul cu resursele limitate pe care le are.
Dacă se utilizează metodologia de inspirație american ă, se va alege ideea care are cel
mai mare coeficient de succes. Fiind vorba de un proces decizional, putem spune că
întreprinyătorul ia o decizie în condiții de incertitudine, alegerea nefiind una clară,
de tipul corectă/greșită. În momentul în care se ia decizia nu se poate spune dacă
aceasta a fost inspirată sau nu. De abia după ce se transpune în practică, se poate
trage o concluzie în acest sens. Dar și atunci, se poate spune că reușita unei afaceri
nu depinde însă numai de cât de bună a fost ideea de afaceri. Sunt mulți factori care,
pe parcursul desfășurării activității firmei, o pot influența pozitiv sau negativ.
Fiecare variantă decizională are inevitabil riscuri, pericole și avantaje. Selecția nu
este doar un act un act pur obiectiv și logic, ci es te puternic influențată și de
calitățile, pregătire, experiența, cultura întreprinzătorului.

Validarea
preliminară
a ideii de
afaceri
După ce s -a ales ideea de afaceri finală, viitorul întreprinzător caută să obțină mai
multe informații despre afacere (posibilii clienți, concurenți, cererea, produsele
existente pe piață, prețuri), mediul de afaceri, amplasare, finanțare, ș.a. Chiar mi se
potrivește afacerea pe care o consider că ar avea cele mai mari șanse de succes?
Iată o întrebare care trebuie pusă înainte de a demararea alte activități (alegerea
formei de autorizare, cercetarea pieței, scrierea planului de afaceri). Dacă răspunsul
este afirmativ, întreprinzătorul începe să -și construiască viitorul lui și al afacerii sale.
Validarea finală a ideii de afaceri o va face după întocmirea planului de afaceri. Abia
atunci viitorul întreprinzător ia o decizie foarte importantă: continuă sau
abandonează ideea de afacere? Decizia sa are la bază rezultatele previzionate.
Acestea pot fi inferioare sau superioare așteptărilor sale. Dacă rezultatele
previzionate sunt inferioare așteptărilor, acestea fie se revizuiesc și se întocmește un
nou plan de afaceri, fie nu sunt acceptate de întreprinzător și atunci este mai bine să
renunțe la ideea de afacere prezentă și să se concentreze pe următoarea idee avută în
vedere. Dacă rezultatele sunt conform așteptărilor sale sau ale finanțatorului (când
este cazul), continuă, iar planul de afaceri devine unul dintre instrumentele
manageriale, folosite de întreprinzătorul -manager pentru a conduce afacerea și firma
nou înființată. întreprinzătorul trebuie să găsească cele mai bune căi de acțiune
pentru a face afacerea viabilă. Nimic nu ar mai trebui să o oprească din drumul ales.

2.5. Test de autoevaluare 2
Test de autoevaluare 2.2
1. La ce tipuri de idei de afaceri pot să mă gândesc?
2. Cum pot evalua ideile de afaceri?
3. Cum știu dacă ideea aleasă are șanse de succes?

2.6. Influența mediului extern asupra noii afaceri

Consid erații Succesul unei afaceri nou începute depinde de abilitățile întreprinzătorului –

37 generale manager, calitatea oamenilor din firmă, calitatea managementului practicat dar și
mediul în care își desfășoară activitatea. Am văzut că mediul trebuie cunoscut și
înțeles încă din etapa de căutare a opo rtunităților. Odată aleasă ideea de afaceri,
viitorul întreprinzător are deja informații sumare despre resursele necesare
demarării afacerii, posibilii clienți, concurenți, furnizori, despre legislație, ș.a.
Firma nou înființată se află în permanentă inter acțiune cu mediul său.
Componentele
mediului și
influențele
acestora
asupra
afacerii Mediul extern al unei firme este reprezentat de totalitatea factorilor din afara
acesteia care o influențează în sens pozitiv sau negativ. Este un ansamblu de
factori cu o structură complexă și eterogenă în care unii factori acționează
independent, iar alții simultan. Cum este și cum ar putea fi mediul de afaceri în
viitorul apropiat? Iată două întrebări la care trebuie neapărat să se găsească
răspunsul potrivit. Caracter isticile mediului extern actual sunt următoarele:
 turbulența: în mediu apar schimbări numeroase, rapide și neașteptate,
de amploare diferită, mare sau mică, care se întrepătrund, generate de
factori diverși, economici, politici, sociali, juridici, tehnici, ș.a. Mediul
de azi este turbulent, caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de
amplitudini foarte variate ce au incidențe ample asupra unei firme mici,
schimbări care pot fi cu greu anticipate. Confruntarea firmei cu un
asemenea mediu generează modi ficări în cadrul acesteia, majoritatea
fiind de adaptare, ceea ce -i permite să reziste schimbărilor produse în
mediu. Mediul turbulent evidențiază rolul determinant pe care îl au
activitățile de cercetare -dezvoltare și necesitatea practicării conducerii
previzionale și asigurării dinamismului managerial.
 evoluția rapidă a oportunităților de afaceri; în mediu apar
numeroase oportunități economice, care, în ultimii ani, se succed la
intervale reduse de timp. Dintre factorii care pot contribui la creșterea
evoluției oportunităților se menționează mai ales schimbările
tehnologice și cele din competiție.
 amplificarea incertitudinii; Este rezultatul a numeroase schimbări
care nu pot fi anticipate și cuantificate cu precizie. În activitatea
economică sunt implicat e un număr tot mai mare de variabile locale,
naționale, internaționale, de natură diferite care se reflectă în
multiplicarea situațiilor de risc și incertitudine, dificultăți în dirijarea și
controlarea acțiunilor economice.
În prezent, constatăm un dinam ism tot mai accentuat al mediului de afaceri și o
creștere spectaculoasă a frecvenței schimbărilor. Acest mediu devine deosebit de
complex, manifestându -se atât prin elementele de natură diferită, cât și pe planuri
de cuprindere diferite, ca de exemplu, de ramură, zonă, regiune, țară. Referitor la
cum ar putea fi mediul de afaceri, răspunsul este mai greu de dat. Putem spune că
la un moment dat mediul poate fi favorabil sau nefavorabil dezvoltării afacerilor.
În funcție de influența factorilor de mediu (dir ectă/indirectă), perioada cât
acționează (scurtă/lungă) și posibilitățile firmelor de a -i controla, sunt întâlnite
două tipuri de mediu: mediul general sau macromediul și mediul specific sau
micromediul. Mediul local de afaceri este dat de interacțiunea co mponentelor
acestor medii.
Mediul general
Mediul general sau macromediul este format din componente care influ ențează
firmele indirect. Macro mediul cuprinde factori de ordin general care afectează în

38 același timp mai multe firme, pe o perioadă îndelungată de timp. Influența
organizațiilor asupra factorilor externi este nesemnificativă. Din acest mediu fac
parte: factorii economici, politici; juridici; socio -culturali; de management;
demografici; tehnici și tehnologici, naturali, internaționali, ș.a.
Mediu l specific
Mediul specific sau micromediul cuprinde factori care influențează direct firma
și pe care aceasta îi poate controla, într -o oarecare măsură. Aceștia sunt: clienții,
concurenții; furnizorii de resurse; prestatorii de servicii; diverse instituții ; băncile;
organizațiile guvernament ale; organizațiile neguvernamen tale, ș.a.
Modalități de
răspuns la
influențele
factorilor din
mediu Firmele percep mediul ca fiind o sursă de oportunități dar și de constrângeri. Orice
schimbare în mediu se reflectă as upra firmei care trebuie sa analizeze și să se
orienteze în funcție de conținutul și amploarea influenței schimbării mediului
asupra acesteia. Firma nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfășura
acțiuni proprii care să influențeze mediul să evolue ze în direcția dorită, favorabilă
ei. În acest caz, avem de a face cu firme de tip proactiv . Cele care doar
reacționează la modificările din mediu sunt denumite firme de tip reactiv.
Subliniem că și în acest caz, acțiunile de tip reacție ale firmei determi nă modificări
ale mediului ambiant.
Ce pot face firmele la acțiunea factorilor din mediu ? În nici un caz nu trebuie să
stea pasive, așteptând să treacă pericolul. Răspunsul la un mediu turbulent este fie
o reactivitate rapidă, adică firma acționează într -un termen foarte scurt, odată ce a
identificat evenimentul produs care ar putea avea consecințe asupra acesteia, fie o
atitudine proactivă, adoptată de firma care acționează înainte de momentul la care
anticipează că se va petrece un eveniment cu consecințe nedorite pentru ea.
Cu alte cuvinte, răspunsurile unei firme la influența factorilor de mediu pot fi
diferite:
 în stil pompieristic, la scurt timp după apariția factorului perturbator.
De regulă apare o echipă de „criză” care se ocupă de rezolvarea
probl emei apărute.
 prin copierea răspunsului dat de alte firme. Întreprinzătorii încearcă să
afle cum au procedat alte firme în situații similare.
 întocmirea unor scenarii cu variante de acțiune. Firma are răspunsurile
pregătite, și nu este luată total prin s urprindere.
 utilizarea unor tehnici de previzionare. Acest răspuns este dat în special
de firmele proactive.
 evaluarea continuă a poziției firmei, adaptarea continuă a strategiei sale
la condițiile interne și externe.

2.7. Test de autoevaluare 3
Test de autoevaluare 2. 3
1. Ce factori din mediu pot influența o afacere nou începută?
2. Ce tipuri de răspunsuri se pot avea în vedere la acțiunea factorilor din mediu?

39
2.8. Rezumat
Unitatea de învăț are Nr. 2 – Viitorii întreprinzători caută în mediul de afaceri
românesc oportunități pe care să le exploateze. Procesul de creare a unei afaceri noi
(start -up) implică mai multe etape, printre care și găsirea ideilor de afaceri fezabile.
În medi ul de afaceri, pe care viitorul întreprinzător trebuie să-l înțeleagă, se pot
identifica mai multe idei de afaceri dorite, dar, s -ar putea ca nu toate să fie fezabile
(să genereze profit mulțumitor). Întreprinzătorii potențiali trebuie să învețe să
aleagă cea mai bună dintre idei. Pentru un s tart de succes, în treprinzătorii trebuie să
cunoască factorii din mediul extern și influența acestora asupra viitoarei afaceri.
Răspunsurile la acțiunea factorilor din mediu pot fi diferite.

2.9.Bibliografia Unității de învăț are Nr. 2

1. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina , Vancea Mariana, Economia
întreprinderii , Editura Universității din Oradea, 2008;
2. Bibu Nicolae, Predișcan Mariana, Sala Diana – Management
organizațional – Editura Mirton, Timișoara, 2009;
3. Bucurean Mirela – Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri –
Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009;
4. Burduș Eugen – Tratat de management – Editura Economica, București,
2005;
5. Dinu Eduard – Strategia firmei – Editura Economică, București, 2000;
6. Dodescu Anca, Barker Albert, Giurgiu Adriana – Un nou model de
Școală antreprenorială în domeniul resurselor umane. Action
Learning pentru IMM -urile din județele Bihor, Sălaj și Satu -Mare –
Editura Universității din Oradea, 2004, http://www.ci cero.rdsor.ro/02
Phare/RO/cusuri/cursuri.htm ;
7. Jones Gary – Primii pași în afaceri – Editura Teora, București, 1997;
8. Karayiannis Anastasios D. – Succesul în afaceri – Editura Economică,
București, l995;
9. Kotler Philip – Despre marketing, Cum să creăm, cum s ă câștigăm și
cum să dominăm piețele – Curier Marketing, București, 2003;
10. Mullins J.W. – Testarea unei idei de afaceri – Editura BIC All, 2007;
11. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae – Startul firmei de succes – Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2005;
12. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian – Inițierea și dezvoltarea
unei afaceri cu ajutorul planului cu ajutorul planului de afaceri –
Editura Mirton, Timișoara, 2002;
13. Sandu Petre – Management pentru întreprinzători – Editura Economică,
București, 1997;
14. Sasu Constantin – Inițierea și dezvoltarea afacerilor – Editura Polirom,
Iași, 2003;
15. Sasu Constantin – Managementul micilor afaceri – Editura
Sanvialy, Iași, 1998;

40
Unitatea de învățare nr. 3.

POSIBILITĂȚI DE AUTO RIZARE A AFACERII

Cuprins

3.1 Obiect ivele unității de învățare Nr. 3 40
3.2 Posibilități de autorizare a unei afaceri în România 40
3.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 3 50
3.4 Etapele procesului de autorizare a unei afaceri în România 50
3.5 Teste de evaluare 2 al unităț ii de învățare Nr. 3 57
3.6 Rezumat 58
3.7 Bibliografia unității de învățare 58

3.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr.3 UI 3

 familiarizarea cu posibilitățile de autorizare a unei afaceri în România;
 identificarea elementelor d e care trebuie să ținem cont în fundamentarea
deciziei de a alege cea mai potrivită formă de autorizarea unei afaceri;
 cunoașterea etapelor ce trebuie urmate pentru a autoriza o afacere în
România;
 dobândirea unor informații despre obligațiile fiscale ce sunt specifice
diferitelor forme de funcționare a unei afaceri în țara noastră.

Durata medie de parcurgere acestei unități de învățare este de 2 ore.

3.2. Posibilități de autorizare a unei afaceri în România

Considerații
generale Vă doriți să deveniți întreprinzător. Sunteți caracterizat ca o persoană care poate să facă
ceea ce își dorește. Dar, ca să nu rămâneți pe tărâmul imaginației, ați făcut un pas mai
departe și ați identificat oportunitățile din mediul de afaceri. De aici s -a născut idee a
dumneavoastră de afacere. Urmează acum o întrebare firească: Cum poate fi autorizată
afacerea? Mai întâi trebuie să -i găsiți un nume, apoi să decideți ce formă juridică va
îmbrăca și să identificați resursele (monetare, umane, materiale și temporale) de care
aveți nevoie pentru ca visul să poată deveni realitate.
În țara noastră există, în prezent, două direcții mari de autorizare a afacerii:
 cu personalitate juridică: societate cu răspundere limitată (SRL), societate în
nume colectiv (SNC), societate pe acțiuni (SA), societate în comandită pe
acțiuni (SCA) și societate în comandită simplă (SCS);
 fără personalitate juridică: întreprindere individuală (Î.I.), întreprindere
familială (Î.F) sau persoană fizică autorizată (PFA).
Autorizarea
sub forma
unei Potrivit Legii 31/1990 privind societățile comerciale, în România se pot organiza
următoarele forme ale societății comerciale:
1.societatea în nume colectiv (SNC);

41 societăți
comerciale 2.societatea în comandită simplă (SCS);
3.societatea pe acțiuni (SA);
4.societatea în comandită pe acțiuni (SCA);
5.societatea cu răspundere limitată (SRL).
Acestea sunt formele juridice obligatorii în care o societate comercială trebuie să se
organizeze pentru a dobândi personalitate juridică și pentru a funcționa din punct de
vedere legal. Legea română reglementează aceste cinci forme de societate comercială în
funcție de răspunderea asociaților față de creditorii sociali, astfel:
1.societatea în nume colectiv (SNC) este forma principală și cea mai simplă de
societate comercia lă, fiind adecvată pentru asocierea persoanelor care au
încredere reciprocă deplină și care au în vedere efectuarea unor acte de comerț
care nu necesită un capital semnificativ. Dezavantajul major: Asocierea se
bazează pe încrederea deplină a asociaților ș i răspunderea solidară în fața terților.
Avantaj: nu există limită minimă de capital solicitată la înființare.
2.Societatea în comandită simplă (SCS) este tot o societate de persoane, în care
există două tipuri de asociați: comanditați – cei care sunt admi nistratorii și aduc
ca aport cunoștințele și abilitățile și răspund în fața creditorilor solidar și
comanditarii – care sunt de fapt finanțatorii societății și răspund în limita aportului
la capital social. Dezavantaj: solidaritatea răspunderii pentru coma nditați.
Avantaj: limitarea răspunderii pentru comanditari
3. Societatea pe acțiuni (SA) este o societate de capitaluri, iar cei care o inițiază se
numesc acționari și răspund în limita aportului adus la capitalul social.
Dezavantaj: valoare ridicată a cap italului social minim: 90.000 lei. Avantaj:
răspunderea limitată la aportul depus.
4. Societatea în comandită pe acțiuni (SCA) : este o combinație între societatea în
comandită simplă și cea pe acțiuni. Societatea în comandită pe acțiuni este
societatea ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu
răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați, comanditarii fiind
obligați numai până la concurența capitalului social subscris. Avantaj: întregul
capital social este împărț it în acțiuni: toți asociații au calitatea de acționar.
Dezavantaj: răspunderea pentru obligațiile sociale este diferită: comanditații
răspund nelimitat și solidar, iar comanditarii răspund numai în limita aportului lor.
5. Societatea cu răspundere limita tă (SRL) este o societatea ale cărei obligații
sociale sunt garantate cu patrimoniul firmei și unde asociații răspund în limita
capitalul depus la dispoziția societății (minim 200 lei în România). Averea
personală a asociaților este bine protejată, aceștia răspunzând pentru daune aduse
terților doar prin capitalul social subscris și vărsat. Astfel, dacă după falimentul și
lichidarea firmei mai rămân creditori neplătiți, aceștia nu vor avea dreptul de a fi
despăgubiți din averea asociaților. Avantaje: se poa te înființa prin voința unei
singure persoane, capital social redus la 200 lei pentru înființare, răspunderea
limitată la valoarea capitalului social depus. Dezavantaje: o persoană fizică sau o
persoană juridică (o altă asociere de persoane recunoscută din punct de vedere
juridic) nu poate fi asociat unic decât într -o singură societate cu răspundere
limitată, o societate cu răspundere limitată nu poate avea ca asociat unic o altă
societate cu răspundere limitată, alcătuită dintr -o singură persoană.
Sintetic , câteva caracteristici ale formelor de organizare cu personalitate juridică pot fi
prezentate astfel:

42 Tabelul 5. Principalele caracteristici ale societăților comerciale ce pot fi autorizate în
România
Forma de
organizare SRL SNC SA SCA SCS
Capital
minim 200 lei – 90.000 lei
(echivalentul
a 25.000
euro) 90.000 lei
(echivalentul
a 25.000
euro) Nu este
precizat, se
depune doar
de
comanditați,
comanditarii
aduc
propriile
abilități
Număr de
persoane
implicate Minim 1
Maxim 50
(asociat) 2 asociați 2 se numesc
acționari 2 se numesc
acționari Minim: 1
asociat
comanditat,
1 asociat
comanditar
Răspundere Limitată la
valoarea
capitalului
depus
(excepție
administratori) Nelimitată
și solidară Limitată la
valoarea
capitalului
depus Limitată la
valoarea
capita lului
depus Comanditații
răspund
nelimitat și
solidar,
comanditarii
răspund în
fața terților
în limita
capitalului
depus
Valoarea
unei
diviziuni
de capital
social 10 lei – 0,1 lei 0,1 lei –
diviziune
capital
social Părți sociale Părți de
interes Acțiune Acțiune Părți de
interes, care
nu sunt
reprezentate
prin titlu
Momentul
vărsării
capitalului Integral la
constituire Integral la
constituire 30% la
constituire,
1 an pentru
capitalul
bănesc și 2
ani pentru
capitalul în
natură 30% la
constituire,
1 an pe ntru
capitalul în
formă
bănesc și 2
ani pentru
capitalul în
natură Integral la
constituire

43
Autorizarea
sub forma
de persoană
fizică
autorizată
(PFA),
întreprindere
individuală
(ÎI) sau
întreprindere
familială
(ÎF) Persoana fizică autorizată este persoa na care desfășoară orice formă de activitate
economică permisă de lege, folosind în principal forța sa de muncă. Activitatea
economică poate să fie agricolă, industrială, comercială, și se desfășoară pentru obținerea
unor bunuri sau servicii a căror valoar e poate fi exprimată în bani și care sunt destinate
vânzării ori schimbului pe piețele organizate sau unor beneficiari determinați ori
determinabili, în scopul obținerii de profit. Pentru a desfășura activități economice în mod
independent, persoana care a re calitatea de angajat propriu, trebuie sa îndeplinească
următoarele condiții:
 să fi împlinit 18 ani;
 starea de sănătate dovedită cu certificat medical, să le permită desfășurarea
activității pentru care se solicită autorizație;
 să dețină calitatea nece sară desfășurării acelei activități;
 să posede autorizație specială emisă de organele competente potrivit legii,
pentru desfășurarea activității economice a căror exercitare necesită o
autorizație specială conform legii;
 să nu fi fost condamnată prin hot ărâre judecătoreasca rămasă definitivă pentru
săvârșirea unor infracțiuni privind regimul legal stabilit pentru unele activități
sau a infracțiunii de fals.
Pe lângă această variantă mai există și cea a Întreprinderii individuale care este de fapt
o PFA c e poate angaja personal.
Întreprinderea familială se constituie printr -un acord de constituire, încheiat de membrii
familiei în formă scrisă, ca o condiție de validitate. Acordul de constituire va stipula
numele și prenumele membrilor, reprezentantul, data întocmirii, participarea fiecărui
membru la întreprindere, condițiile participării, cotele procentuale în care vor împărți
veniturile nete ale întreprinderii, raporturile dintre membrii întreprinderii familiale și
condițiile de retragere, sub sancțiunea n ulității absolute.
Pot desfășura activități economice în cadrul asociațiilor familiale persoanele fizice care
îndeplinesc, în mod cumulativ, următoarele condiții:
 au împlinit vârsta de 18 ani, în cazul persoanelor fizice care au inițiativa
constituirii în treprinderii familiale, respectiv vârsta de 16 ani, în cazul
membrilor întreprinderii familiale;
 starea sănătății le permite desfășurarea activității pentru care se solicită
autorizația;
 au calificarea – pregătire profesională sau, după caz experiența pro fesională,
necesară pentru a desfășura activitatea economică pentru care se solicită
autorizația;
 nu au fost condamnate penal prin hotărâre judecătoreasca rămasă definitivă
pentru săvârșirea de fapte sancționate de legile financiare, vamale și cele care
privesc disciplina financiar -fiscală de natura celor care se înscriu în cazierul
fiscal;
 îndeplinesc condițiile de funcționare prevăzute de legislația specifică în
domeniul sanitar, sanitar -veterinar, protecției mediului, protecției muncii și
apărării împo triva incendiilor și cerințele reglementărilor specifice protecției
consumatorului pentru activitatea desfășurată, precum și normele de calitate a
produselor și serviciilor puse pe piață.
O revizuire a principalelor caracteristici ale formelor de autoriza re fără personalitate
juridică este realizată în tabelul de mai jos:

44
Tabelul 6. Principalele caracteristici ale formelor de autorizare fără personalitate
juridică din România
Forma de
organizare PFA ÎI ÎF
Forța de muncă
implicată Proprie Proprie și alte
persoane
angajate Proprie și a familiei
Dovada calificării Obligatorie Obligatorie Obligatorie
Vârsta minimă 18 ani 18 ani 18 ani pentru cel care o
inițiază, 16 ani pentru
persoanele din familie care
urmează să participe la
desfășurarea activității
Răspundere Cu tot ceea ce
deține
persoana fizică
ce inițiază
întreprinderea Cu tot ceea ce
deține persoana
fizică ce inițiază
întreprinderea Cu tot ceea ce deține
persoana fizică ce inițiază
întreprinderea
Capital minim Nu Nu Nu

Elemente în
funcție de
care alegem
o anumită
formă de
autorizare Pentru a alege o formă de autorizare din cele enumerate mai sus, trebuie luate în
considerare următoarele elemente:
1. natura activității ce urmează a fi organizată. Alegerea formei de societate este
liberă cu excep ția unor tipuri de societăți specificate în Legea 31/1990 (de
exemplu societăți bancare, de administrare investiții care trebuie să îmbrace forma
societății pe acțiuni).
2. mărimea afacerii și posibilitatea de dezvoltare. În cazul în care se dorește
înființarea unei afaceri de mici dimensiuni fără potențial de dezvol tare, viitoarea
întreprinzătorii poate opta pentru PFA, ÎI sau ÎF în limitele prevăzute de OUG
44/2008. În caz contrar trebuie aleasă o variantă de autorizare ca societate
comercială conform Le gii 31/1990.
3. numărul partenerilor de afaceri. Dacă se dorește înființarea unei soc ietăți de
către întreprinzătorii prin forțele ei proprii poate alege PFA, ÎI, ÎF sau SRL cu
asociat unic, dacă însă se dorește asocierea, atunci intervin cele cinci forme de
societăți comerciale amintite anterior.
4. numărul de angajați necesari derulării activității. Dacă este necesară angajarea
a minim o persoană atunci se exclud PFA și ÎF, forme de autorizare care nu ne
permit să avem angajați.
5. gradul de implicare și de răspundere asumat de partenerii de afacere.
Limitarea răspunderii este întâlnită la SRL și SA cu excepția administratorilor
care implicându -se activ în derularea activităților pot răspunde în fața terților și cu
patrimoniul propriu.
6. capitalul social disponibil. Capitalul social este solicitat doar în cazul SRL
(200 lei) și SA (90.000 lei – echivalentul a 25000 euro). Mare atenție! Capitalul
social nu trebuie confundat cu resursele necesare înființării și derulării activității.
Evident că necesarul de resurse pentru demararea unei afaceri este mult mai mare
decât limita impusă a capitalului social.
7. obligațiile fiscale viitoare. Un element important în funcție de care decidem

45 forma de autorizare o reprezintă nivelul impozitelor și taxelor pe care ur mează să
le achităm după ce ne -am autorizat afacerea.
În prezent, în România există următoarele sisteme de impozitare :
a) impozitul pe profit;
Impozit pe profit se calculează prin aplicarea cotei de impozit de 16% la diferența între
veniturile realizate di n orice sursă și cheltuielile efectuate în scopul realizării de venituri,
din care se scad veniturile neimpozabile și la care se adaugă cheltuielile nedeductibile.
Calculul impozitului pe profit se efectuează trimestrial, cumulat pe întregul an fiscal și t ot
trimestrial se achită la bugetul statului impozitul datorat. În legea Codul Fiscal sunt
prezentate în detaliu veniturile impozabile, cheltuielile deductibile, cheltuielile
nedeductibile fiscal și venituri neimpozabile.
În conformitate cu prevederile le gale, o societate comercială trebuie să aibă angajată o
persoană calificată pentru realizarea evidențelor contabile, pentru întocmirea bilanțului
contabil. În acest sens este obligatorie existența unui angajat cu studii superioare
economice sau apelarea pe ntru realizarea bilanțului contabil la un expert contabil, sau la
o societate de consultanță, membru CECCAR .

b) impozitul pe venit al microîntreprinderilor;
O societate comercială pentru a putea achita impozitul pe venit al microîntreprinderilor
trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
 minim un angajat (și maxim 9 angajați). Trebuie să avem acești angajați în
maxim 60 de zile de la înființare. Dacă nu s -a procedat la angajarea măcar a
unei persoane, societatea comercială va deveni automat plătitoar e de impozit
pe profit;
 să obțină o cifră de afaceri care nu depășește plafonul de 100.000 de euro/an
(estimați la un curs valutar menționat de Agenția de Națională de
Administrare Fiscală la începutul fiecărui an pentru anul anterior);
 să realizeze venitu ri, altele decât cele din consultanță și management în
proporție de peste 50% din veniturile totale;
 capitalul social să fie deținut de persoane, altele decât statul, autoritățile locale
și instituțiile publice.
Toate cele 4 condiții trebuie îndeplinite î n același timp.
Calculul impozitului pe venitul microîntreprinderilor se realizează astfel: se aplică cota
de impozit (pentru anul 2009 cota este de 3%) la veniturile totale obținute din derularea
activității. După cum se observă, nu se ține cont de cheltu ielile efectuate. Modul diferit
de calcul al celor două sisteme de impozitate ne permite să concluzionăm:
 este mai avantajos să fim plătitori de impozit pe venit al microîntreprinderilor
atunci când diferența dintre veniturile totale și cheltuielile total e este mare. De
exemplu: VT=15.000, CT =5.000, impozit pe venit = 3% x 15.000 = 450 lei;
impozit pe profit = 16% x 10.000 = 1.600 lei);
 nu este avantajos să alegem să fim plătitori de impozit pe venit al
microîntreprinderilor în cazul în care cheltuielile depășesc veniturile (atunci
când înregistrăm pierdere);
 nu este avantajos să alegem să fim plătitori de impozit pe venit al
microîntreprinderilor în afacerile în care veniturile totale sunt mari și
apropiate de nivelul cheltuielilor totale. De exemplu, un mic magazin
alimentar care cumpără marfa și are cote de adaos comercial mici . Aici
câștigul întreprinzătorului vine din volumul vânzărilor. Pentru astfel de afaceri

46 e mai avantajos să fim plătitori de impozit pe profit.
O noutate absolută o reprezintă fapt ul că de la data de 1 mai 2009, Guvernul României a
emis o ordonanță prin care se introduce un impozit minim datorat statului de către
societățile comerciale. Acest impozit minim mai este denumit și impozit forfetar și se
determină în funcție de veniturile obținute și declarate în anul anterior. Impozitul se
aplică atât pentru societățile plătitoare de impozit pe profit cât și pentru cele care
datorează impozit pe venitul microîntreprinderilor. Aceste societăți comerciale vor
determina impozitul datorat con form Codului Fiscal iar în cazul în care nivelul lui este
inferior valorilor stabilite prin OUG 34/2009, se va înregistra ca obligație de plată la
bugetul statului, suma cea mai mare.
Tabelul 7. Impozitul forfetar conform OUG 34/2009
Cifra de afaceri obți nută anual Impozit minim de plată anual
0 – 52.000 lei 2.200 lei anual (550 lei trimestrial)
52.000 – 215.000 lei 4.300 lei anual (1075 lei trimestrial)
215.000 – 430.000 lei 6.500 lei anual (1625 lei trimestrial)

Important: firmele care înregistrează profit vor plăti în continuare un impozit de 16%
aplicat la profitul impozabil iar microîntreprinderile vor achita un impozit de 3% aplicat
la veniturile totale, dar nu mai puțin de limita minimă de impozit corespunzătoare tranșei
de venituri în care se î ncadrează.

c) impozitul pe venit aplicat la PFA, ÎI și ÎF (în sistem real sau la normă -doar pentru
PFA)
Persoanele fizice autorizate , în funcție de codul CAEN (codul activității pe are o
desfășoară), pot fi încadrați ca plătitori de impozit pe normă de ve nit sau impozit în sistem
real.
Ce este norma de venit ? Este un sistem de impozitare în care se presupune că se
realizează anual anumite venituri de către persoanele fizice autorizate. Nivelul estimat al
venitului se stabilește, prin norme emise de Direc țiile Județene de Administrare Fiscală.
Nivelul normei de venit se determinată pentru fiecare cod CAEN și în funcție de
apartenența sediului persoanei fizice autorizate.
Cum se determină impozitul de plată pentru aceste persoane fizice autorizate? Se aplic ă
cota de impozit de 16% asupra normei de venit stabilite de către Agenția de Administrare
Fiscală din teritoriu, rezultând un impozit anul de plată. Sumă se înscrie în „Decizia de
impunere pentru plăți anticipate cu titlu de impozit pentru anul N” și se t ransmite în
fiecare an la sediul persoanei fizice autorizate. Această sumă datorată sub formă de
impozit, se achită în 4 tranșe trimestriale, în numerar, la casieriile administrațiilor fiscale
locale sau prin virament bancar.
Pentru acest tip de persoană f izică autorizată nu este necesar să se țină nici un fel de
evidență contabilă. Trebuie păstrate doar facturile și chitanțele emise către clienți sau
primite de la furnizori pentru un control propriu al încasărilor și plăților.
Există și alte informații de care trebuie să țin cont în calculul datoriilor către bugetul de
stat? Există și anumite facilități: dacă persoana înregistrată ca PFA lucrează și este
angajată cu carte de muncă atunci ea poate beneficia de reducerea cu 50% a acestor
obligații. Acest lucr u se justifică prin faptul că nu se pot presta activități decât în limita a
jumătate de normă ca PFA, restul timpului fiind „consumat” la locul principal de muncă.
Altfel spus, impozitele și taxele sunt achitate la nivelul a jumătate de normă.
De asemenea , pot apărea cazuri speciale cum ar fi:

47  în cazul în care un contribuabil desfășoară o activitate independentă pe
perioade mai mici decât anul calendaristic, norma de venit aferentă acelei
activități se corectează, astfel încât să reflecte perioada de an c alendaristic în
care a fost desfășurată activitatea respectivă;
 dacă un contribuabil desfășoară două sau mai multe activități desemnate,
venitul net din aceste activități se stabilește pe baza celei mai ridicate norme
de venit pentru respectivele activităț i.
Sistemul real de impozitare. Pentru persoanele fizice autorizate (PFA), întreprinderile
familiale (ÎF) și întreprinderile individuale (ÎI) care sunt impozitate în sistem real ,
Administrația fiscală calculează, pe baza declarației estimative depusă, un i mpozit anual
care trebuie plătit anticipat, trimestrial, în rate egale. Termenul și impozitul de plată sunt
comunicate printr -o decizie de plăți anticipate transmisă prin poștă la domiciliu. Se
declară la începutul anului un venit net estimat la care se va aplica o cotă unică de 16% și
rezultă un impozit care se achită statului în avans. Până la data de 15 mai a anului
următor celui în care s -a desfășurat activitatea va trebui depusă Declarația specială
privind veniturile realizate în anul anterior. După pr elucrarea acestei declarații de către
inspectorii fiscali, se emite o decizie prin care se determină dacă mai există obligația de a
plăti impozit suplimentar față de cel achitat anticipat sau dacă trebuie să fie restituită o
parte din impozitul plătit în t impul anului. Venitul net sau pierderea fiscala se calculează
astfel :
Din totalul sumelor încasate, evidențiate în Registrul -jurnal de încasări și plăți, se scad:
 cheltuielile cu amortizarea bunurilor, evidențiate în Fișa pentru operațiuni
diverse; totalul sumelor plătite, evidențiate în Registrul -jurnal de încasări și
plăți;
și se adună:
 sumele plătite pentru cumpărarea bunurilor amortizabile;
 totalul cheltuielilor nedeductibile, preluate din centralizatorul cheltuielilor
nedeductibile întocmit cu ajutorul unui document cumulativ.
Cheltuielile deductibile sunt cele strict necesare pentru desfășurarea activității, adică cele
întreprinse în vederea unei bune funcționări (materiale consumabile, diverse servicii,
investiții în mobilier, calculator, cheltuieli c u salariații – dacă este cazul etc.).
Cheltuielile nedeductibile sunt acele cheltuieli efectuate de PFA, ÎI sau ÎF dar care nu
sunt recunoscute ca fiind necesare în vederea derulării activității. De exemplu: în cazul
unei PFA, ÎI sau ÎF care are ca obiect de activitate prestare de servicii informatice nu sunt
acceptate ca fiind deductibile cheltuielile cu achiziția de cosmetice. Am exemplificat
astfel pentru a atrage atenția asupra legăturii directe între obiectul de activitate declarat și
cheltuielile con siderate a fi deductibile. Cheltuielile ce se pot deduce sunt cele care au
fost realizate pentru a obține venituri.
Contribuții
sociale
aferente
derulării
activității
Dacă Societatea cu Răspundere Limitată sau Întreprinderea Individuală angajează
persona l, cuantumul contribuțiilor ce trebuie achitate către diversele bugete publice se
diversifică. Contribuțiile aferente salariilor personalului angajat se calculează fie la
fondul brut de salarii și se datorează de angajator, fie la salarul brut realizat de fiecare
angajat și se reține pe stat de salarii ca apoi să fie achitat cumulat de către angajator.
Pentru salariați, în prezent se calculează și se achită, următoarele contribuții:
 contribuția la asigurările sociale (cuantumul este diferit de la o grupă de
muncă la alta. Pentru grupa a doua de muncă, acolo unde se încadrează marea
majoritate a salariaților cotele sunt în prezent de : 20,8 % datorată de
angajator și 10,5% datorată de salariați);

48  contribuția la asigurările sociale de sănătate (5,2% datora tă de angajator și
5,5% datorată de salariați);
 contribuția la fondul de șomaj (0,5% datorată de angajator și 0,5% datorată de
salariați);
 contribuția la fondul de risc și accidente. Se stabilește în funcție de codul
CAEN în care afacerea funcționează. Se datorează doar de angajator și poate
fi între 0,15 și 0,85%;
 contribuția la fondul de garantare pentru plata creanțelor salariale. Se
datorează doar de angajator și în prezent este de 0,25% ;
 contribuția la fondul de concedii medicale și indemnizații. Se datorează doar
de angajator și în prezent este de 0,85% ;
 comisionul pentru cărți muncă datorat ITM (Inspectoratul Teritorial de
Muncă). Se datorează doar de angajator și este de 0,75% din fondul de salarii
pentru cazul în care la ITM se ține evidența și se completează cărțile de muncă
ale angajaților. Comisionul este de 0,25% din fondul de salarii pentru cazul în
care la ITM doar vizează cărțile de muncă completate de către inspectori de
specialitate la nivelul societăților comerciale mai mari.
Lucrur ile se complică în această situație, deoarece aici intervin regulile și formularele
stabilite pentru orice angajator, adică fișe de Pontaj a salariaților, state de salarii întocmite
lunar, contribuții datorate și achitate statului atât ca angajator cât și pentru salariat,
declarațiile aferente contribuțiilor, fișe fiscale,etc.
Persoanele fizice autorizate cuprinse la norma de venit au și obligații sociale pe care
trebuie să le achite față de diverse bugete. Acestea sunt:
 31,3% reprezentând contribuția la a sigurările sociale. Se calculează și se
datorează lunar. Cota de 31,3% se aplică la un sfert din salariul mediu brut pe
economie (pentru anul 2009: 31,3% x1693/4 lei = 133 lei/ lună);
 5,5% reprezentând contribuția la asigurările sociale de sănătate. Se a plică la
norma de venit;
 contribuția privind fondul de șomaj (opțional) : 3,5% din salariul minim brut
pe economie (pentru anul 2009 : 3,5% x 600 lei = 21 lei).
Persoanele fizice autorizate, Întreprinderile Familiale care sunt impozitate în sistem real
au obligația de a se asigura și a achita bugetelor de asigurări sociale:
 31,3% reprezentând contribuția la asigurările sociale. Se calculează și se
datorează lunar pentru sumele prevăzute în contractele de asigurări socia le
încheiate de întreprinzător cu C asele Județene de Pensii. În acest fel, la vârsta
de pensionare, întreprinzătorii pot beneficia de pensie, ca orice angajat;
 5,5% reprezentând contribuția la asigurările sociale de sănătate. Se aplică la
aceeași bază ca impozitul pe venit al PFA, ÎI sau ÎF (la suma estimată în
Declarație de venit ca apoi să se regularizeze în funcție de venitul real obținut
într-un an. Se achită trimestrial pentru veniturile estimate și anual pentru
diferențele dintre estimări și realizări;
 contribuția privind fondul de șo maj (opțional): 3,5% din salariul minim brut
pe economie (pentru anul 2009 : 3,5% x 600 lei = 21 lei). Astfel
întreprinzătorii pot beneficia de ajutor de șomaj dacă afacerea lor este închisă.
Pe lângă obligațiile specifice salariaților, mai există și alte impozite și taxe care se achită
în principal la bugetul local dar și la anumite instituții. Este vorba despre :
 impozitul pe clădiri;
 impozitul pe teren;

49  taxa auto;
 taxa de firmă;
 taxa de reclamă, publicitate, afișaj;
 servicii salubritate;
 taxa radio – TV, etc.
A fi sau a nu
fi plătitor de
TVA?
Această întrebare trebuie să apa ră în mintea oricărui potențial om de afaceri. Răspunsul
trebuie să fie dat numai după luarea în calcul a următoarelor considerente:
1.Cine vor fi clienți majoritari ? Dacă aceștia sunt reprezentați de persoane
juridice, atunci ei sunt interesați să poată deduce TVA din facturile emise de
dumneavoastră. Dacă este vorba în principal de clienți persoane fizice, interesul
lor este să nu fiți plătitori de TVA, pentru că astfel oferiți p osibilitatea ca
produsele sau serviciile oferite de d -voastră să fie mai ieftine cu 19% decât ale
concurenților (plătitori de TVA), la venituri egale obținute.
2. Care este nivelul estimat al afacerii d -voastră? Conform legislației din țara
noastră poți fi neplătitor de TVA până la atingerea unei cifre de afacere de 35.000
euro. Pot fi înregistrați în scopuri TVA atât societățile comerciale cât și PFA, ÎI și
ÎF. Această înregistrare se poate face la cerere, la momentul autorizării sau în mod
implicit dacă s e depășește o cifră de afaceri de 35.000 euro anual. Important! Se
poate face trecerea de la neplătitor de TVA plătitor de TVA dar în nici un caz
invers.
3. În ce loc din sistem veți funcționa ? Veți fi prima verigă (producător),
următoarele verigi (interm ediar) sau ultima verigă (distribuție către populație) ?
Avantajos este să optați spre a fi neplătitor de TVA doar dacă vă aflați în ultima
verigă, adică dacă distribuiți direct persoanelor fizice. Așa cum am spus și mai
sus, în aceste condiții, puteți să practicați prețuri identice cu un plătitor de TVA și
să obțineți profit mai mare sau, să practicați preșuri mai mici cu până la 19% (cota
de TVA) și să obțineți venituri comparabile cu un plătitor de TVA, dar cu șanse
mult mai mari ca să vă bucurați de o c lientelă mai bogată datorită prețurilor mai
mici.
Modul de calcul al T.V.A.: se stabilește lunar (sau trimestrial dacă afacerea nu depășește
o cifră de afaceri de 100.000 euro anual), pe bază de decont, ca diferență între valoarea
taxei pe valoarea adăugat ă aferente bunurilor livrate și/sau serviciilor prestate (denumită
T.V.A. colectată) și a taxei pe valoarea adăugată deductibile, pentru cumpărările de
bunuri și/sau servicii (denumită T.V.A. deductibilă).
Diferența dintre T.V.A. colectată și T.V.A. deduc tibilă reprezintă T.V.A. de plată (T.V.A.
colectată este mai mare ca T.V.A. deductibilă), respectiv T.V.A. de recuperat (T.V.A.
colectată este mai mică decât T.V.A. deductibilă), și se regularizează în condițiile legii.
Tabelul 8. Aspecte fiscale privind diferitele tipuri de autorizare a unei afaceri în
România
Formă de
organizare PFA ÎI ÎF SRL
Sistem
impozit 16% din normă
de venit sau
16% din venit
net 16% din venit
net 16% din venit
net 3% din cifra de
afaceri
16% din profit
impozabil
sau impozit
forfet ar

50 Salariați Nu are salariați.
Doar PFA
lucrează și se
poate asigura pe
bază de contract. Poate a vea
salariați.
Întreprinzătorii
se poate asigura
pe bază de
contract. Nu are salariați.
Doar membrii
familiei
lucrează. Se pot
asigura pe bază
de contact. Asociatul dacă
nu e
administrator +
angajați
Contribuții
aferente
salariaților
sau
asiguraților 5,5% din norma
de venit sau din
venit net
(CASS);
31,3% x 423,25
(CAS) minim
sau în funcție de
suma asigurată;
3,5% x 600 lei
(fond șomaj) –
opțional. (5,5% + 1 0,5%
+ 0,5%) x
fondul de salarii
brute
– impozit pe
veniturile din
salarii – 5,5% x venit
net (CASS);
– CAS în funcție
de suma
asigurată; – (5,5% +
10,5% + 0,5%)
x fondul de
salarii brute
– impozit pe
veniturile din
salarii
Contribuții
angajator Nu poate face
angajări. (5,2% + 20,8%
+ 0,5% + 0,15%
+0,25% + 0,85%
+0,75%) x
fondul de salarii
brute Nu poate face
angajări. (5,2% + 20,8%
+ 0,5% +
0,15% +0,25%
+ 0,85%
+0,75%) x
fondul de salarii
brute

3.3. Test de autoevaluare 1
Test de autoevaluare 3.1
1. Care sunt modalitățile de autorizare pentru o afacere mică?
2. Care este diferența între o societate comercială și formele de înființare
fără personalitate juridică?

3.4. Etapele procesului de autorizare a unei afaceri în România

Aspecte generale
Etapele
procesului de
autorizare a unei
societăți
comerciale în
România Pentru a derula procesul de autorizare a unei societăți comerciale este necesar a
fi parcurși următorii pași:
1. Alegerea obiectului de activitate;
2. Alegerea formei juridice;
3. Ale gerea și rezervarea denumirii firmei la Registrul Comerțului;
4. Alegerea sediului social;
5. Depunerea capitalului social la bancă;

51 6. Stabilirea administratorului societății;
7. Notariat sau Registrul Comerțului: redactare act constitutiv,
autentificare semnături;
8. Obținerea cazierului fiscal;
9. Obținerea eventualelor avize legate de sediul social/punctul de lucru;
10. Depunerea actelor și completarea cererilor de înregistrare la Oficiul
Registrului Comerțului;
11. Obținere certificatului de înregistra re.
Actele necesare pentru înființarea unei societăți comerciale cu răspundere
limitată:
 actele de identitate ale viitorilor asociați în original plus o copie;
 o copie după actul de proprietate și o copie după actul de identitate
al celui care pune la disp oziție imobilul în vederea stabilirii sediului
social al societății;
 rezervarea denumirii societății;
 actul constitutiv;
 declarații ale asociaților privind faptul că nu au antecedente penale
și că îndeplinesc condițiile prevăzute de lege pentru a fi asocia ți și
administratori;
 contractului de comodat sau de închiriere, indiferent dacă spațiul
unde se desfășoară activitatea este proprietate sau nu;
 cazierele fiscale ale viitorilor asociați;
 dovada deschiderii contului la bancă și a depunerii capitalului soci al
(de către un administrator, asociați sau un împuternicit al acestora);
 specimenele de semnătura;
 cerere înregistrare societate (se alege tipul de societate pentru a fixa
baza de impozitare: microîntreprindere (3% impozit pe venit) sau
întreprindere mică , mijlocie (16% impozit pe profit), se alege ca
firma să fie plătitoare de TVA sau nu);
 declarație pe propria răspundere pentru desfășurarea unei activități
sau fără activitate;
 dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxa judiciară de
timbru, în original; timbre judiciare; taxele de registru; tariful de
publicare în Monitorul Oficial, Partea a IV -a.
După finalizarea întregii documentații se depune dosarul la Biroul Unic din
cadrul Oficiului Registrului Comerțului. În termen de aproximativ 4 de zi le vor
ieși actele de înființare ale societății, adică: încheierea judecătoreasca de
autorizare a funcționării societății, certificatul de înregistrare, certificatul sau
certificatele constatatoare care țin loc de autorizații (în cazul în care nu se
desfăș oară o activitate care sa aibă un impact semnificativ asupra mediului).
Începând din acest moment firma poate funcționa legal.
Costurile aproximative pentru constituirea unei firme sunt următoarele: (1)
taxa cazier fiscal 30 lei; (2) rezervare nume firmă 5 0 lei; (3) taxa la Registrul
Comerțului, taxa de publicare în monitorul oficial, taxa de timbru judiciar,
timbrul judiciar în valoare de 0,30 lei (de fapt două timbre judiciare în valoare
de 0,15 lei) reprezintă toate taxele care se plătesc la Registrul Co merțului și
însumează aproximativ 330 lei; (4) taxa notarială pentru autentificare act
constitutiv, specimen de semnătura, declarații pe propria răspundere ale

52 viitorilor asociați privind faptul că nu au antecedente penale și că îndeplinesc
condițiile lega le prevăzute de lege pentru a deține calitatea de asociați și
administratori, se cifrează la aproximativ 400 lei (în funcție de notar); (5)
capitalul social (în funcție de opțiunea asociaților dar nu mai puțin de 200 lei).
Referitor la aportul asociaților unei societăți comerciale cu răspundere
limitată sunt valabile următoarele: (1) aporturile în numerar sunt obligatorii,
în timp ce aporturile în natura sunt opționale; (2) capitalul social al unei
societăți cu răspundere limitata se formează prin aportul a sociaților, nu poate
fi mai mic de 200 lei și se divide în părți sociale egale care nu pot fi mai mici
de 10 lei; (3) aporturile în natură se realizează prin transferarea drepturilor
corespunzătoare și prin predarea efectivă către societate a bunurilor afl ate în
stare de utilizare; (4) creanțele sau prestațiile în muncă nu pot constitui aport
la formarea sau majorarea capitalului social.
Etapele
procesului de
autorizare sub
forma unei
întreprinderi fără
personalitate
juridică OUG nr. 44/2008 a stabilit pre luarea în întregime de către Registrul
Comerțului a procedurii de înregistrare și de autorizare a persoanelor fizice
autorizate, a întreprinderilor individuale și familiale, prin directorii oficiilor
Registrului Comerțului de pe lângă tribunale.
Noua regle mentare prevede că certificatul de înregistrare, conținând codul unic
de înregistrare, devine documentul care atestă înregistrarea în Registrul
Comerțului, autorizarea funcționării, precum și luarea în evidență de către
autoritatea fiscală competentă. Term enul de emitere a acestui document este de
3 zile lucrătoare de la primirea documentației complete. Cererea de înregistrare
în Registrul Comerțului și de autorizare a funcționării se depune la Registrul
Comerțului de pe lângă tribunalul din județul în care solicitantul își stabilește
sediul profesional.
Înregistrarea persoanei fizice autorizate, a întreprinderii individuale și a
întreprinderii familiale se face în baza rezoluției motivate a directorului
oficiului Registrului Comerțului de pe lângă tribunal . Dacă se consideră
îndeplinite condițiile, directorul va dispune înregistrarea în Registrul
Comerțului și autorizarea funcționarii persoanei fizice autorizate, a
întreprinderii individuale și a întreprinderii familiale. Termenul de eliberare a
certificatu lui de înregistrare și, după caz, a certificatului de înscriere de
mențiuni este de 3 zile lucrătoare, respectiv 5 zile lucrătoare, calculat de la data
înregistrării cererii sau, după caz, de la data completării cererii cu documentele
solicitate.
O persoan ă poate avea un singur certificat de înregistrare pentru statutul de
PFA, titular de întreprindere individuală sau membru al unei întreprinderi
familiale pentru care a fost autorizată.
Dacă documentele depuse în susținerea cererii sunt incomplete, se acord ă un
termen de maximum 15 zile pentru completarea acestora. Termenul va fi
comunicat solicitantului pe loc, dacă este prezent, sau prin scrisoare
recomandată cu confirmare de primire. La cererea motivată a solicitantului,
termenul de 15 zile poate fi prelu ngit. În cazul în care nu sunt îndeplinite
condițiile legale, cererea va fi respinsă, împotriva rezoluției directorului
oficiului registrului comerțului de pe lângă tribunal se poate formula plângere
în termen de 15 zile de la pronunțare sau de la comunica re, după caz.
Plângerea se depune la judecătoria în a cărei rază teritorială se află sediul
profesional al solicitantului și se judecă în condițiile dreptului comun.
Documentele necesare pentru înregistrarea în Registrul Comerțului,

53 înregistrarea fiscală ș i autorizarea funcționarii întreprinderilor fără
personalitate juridică sunt următoarele:
1. Cererea de înregistrare (original);
2. Dovada verificării disponibilității si rezervării firmei (original);
3. Carte de identitate sau pașaport (fotocopie certificata olo graf de
către titular privind conformitatea cu originalul);
4. Documente care atestă drepturile de folosință asupra sediului
profesional/punctelor de lucru (copie legalizată);
5. Dacă este cazul, avizul privind schimbarea destinației imobilelor
colective cu reg im de locuință, prevăzut de Legea nr. 230/2007
(completat pe formular -tip, original);
6. Specimenul de semnătură al persoanei fizice autorizate (original)
sau Specimenul de semnătură al întreprinzătorului persoană fizică
titulară a întreprinderii individuale (original); sau Specimenul de
semnătură al reprezentantului întreprinderii familiale (original);
7. Declarația -tip pe propria răspundere a reprezentantului care să
ateste îndeplinirea condițiilor legale de funcționare prevăzute de
legislația specială din dom eniul sanitar, sanitar -veterinar, protecției
mediului și protecției muncii (model 1 sau model 2, după caz);
8. Dacă este cazul: (a) precizare din care să rezulte că titularul
dreptului de proprietate înțelege să afecteze folosința spațiului în
vederea stabil irii sediului profesional al persoanei fizice autorizate
(declarație, etc.); (b) documentele doveditoare pentru patrimoniul
de afectațiune (declarație pe proprie răspundere); (c) documentele
care atestă pregătirea profesională (fotocopii certificate ologra f); (d)
documentele care atestă experiența profesională (fotocopii
certificate olograf);
9. În cazul persoanelor fizice care desfășoară activitate economică
autorizată și recunoscută într -un alt stat membru al UE sau al
Spațiului Economic European, documenta ția care atestă
funcționarea legală, obținută în celălalt stat (fotocopie și traducere
în limba română certificată olograf);
10. Doar pentru ÎF – Acordul de constituire încheiat de membrii
familiei (original);
11. Doar pentru ÎF – Procura specială pentru reprezen tantul
întreprinderii familiale desemnat prin acordul de constituire (înscris
sub semnătură privată);
12. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru.
Pregătirea sau experiența profesională se atestă, după caz, cu documente cum
sunt: di ploma, certificatul sau adeverința, prin care se dovedește absolvirea
unei instituții de învățământ, certificatul de calificare profesională sau de
absolvire a unei forme de pregătire profesională, organizată în condițiile legii,
în vigoare la data eliberă rii acestuia, certificatul de competență profesională,
cartea de meșteșugar, carnetul de muncă al solicitantului, declarație de
notorietate cu privire la abilitatea de a desfășura activitatea pentru care se
solicită autorizarea, eliberată de primarul local ității respective în mod gratuit în
cazul meseriilor tradiționale artizanale, atestatul de recunoaștere și/sau de
echivalare pentru persoanele fizice care au dobândit calificarea în străinătate,
atestatul de recunoaștere a calificării dobândite în străinăt ate, în afara

54 sistemului de învățământ, orice alte dovezi care să ateste experiența
profesională.
OUG nr. 44/2008 prevede posibilitatea solicitării înregistrării online pentru
toate cele trei categorii: PFA, întreprindere individuală și întreprindere
famil ială. Cererea de reprezentare, cererea de înregistrare în Registrul
Comerțului și de autorizare a funcționării și documentația de susținere pot fi
remise la Registrul Comerțului competent în format electronic , utilizând
Sistemul de autorizare și înregistra re online și/sau pe suport hârtie, prin poșta ,
cu scrisoare recomandată cu confirmare de primire cu conținut declarat, ori
direct la Registrul Comerțului.
Etape de parcurs
după înregistrarea
la Registrul
Comerțului, până
la începerea
efectivă a
activități i a) Dacă etapa de înființare a societății comerciale presupune doar obținerea
unei documentații care oferă statutul de asociat al unei firme, există imediat
ETAPE ULTERIOARE ce trebuie îndeplinite pentru a demara activitatea :
1. Obținerea ștampilei – sunt n ecesare: copii după actele societății,
delegație pentru reprezentantul firmei și o copie după cartea de
identitatea a acestuia;
2. Deschiderea contului bancar – chiar dacă s -a vărsat capitalul social
la o bancă și există deschis un cont, acesta este temporar și este
deschis în scopul exclusiv al inițierii firmei, nu este un cont curent
deci nu se pot efectua plăți sau încasări prin intermediul acestui
cont. Prin urmare, în termen de 15 zile de la obținerea certificatului
constatator trebuie confirmată deschide rea contului la banca
respectivă cu chitanțele originale (emise de bancă) și cu actele
societății. Dacă se depășește acest termen de 15 zile, banca își
rezervă dreptul de a cere un certificat constatator la zi, ceea ce
înseamnă solicitarea și obținerea ace stuia de la Oficiul Registrului
Comerțului, cerință ce impune o taxă și un termen;
3. Obținerea actelor ulterioare înființării firmei necesare pentru
desfășurarea legală a activității (facturier, chitanțier, jurnal de
vânzări, cumpărări, registru jurnal, reg istru fiscal, registru unic de
control, etc.);
4. În caz deschiderii unei firme fără activitate la sediul social declarat,
este necesară deschiderea unui punct de lucru într -o altă locație,
lucru pentru care trebuie depusă o declarație de începere a
activităț ii, un act modificator, actul constitutiv „la zi” și contractul
de proprietate, închiriere etc. asupra spațiului unde se dorește
deschiderea punctului de lucru;
5. Angajarea unui contabil pentru a relaționa corect și legal din punct
de vedere financiar cu str ucturile statului;
6. Obținerea de asistență juridică de specialitate pentru contractele
societății, pentru negocierile din cadrul întâlnirilor de afaceri sau
pentru asistență juridică permanentă.
b) Întreprinderile fără personalitate juridică pot să își desf ășoare activitatea
din momentul în care, ulterior înregistrării la Registrul comerțului, parcurg
următorii pași:
1. deschiderea unui cont bancar;
2. comandarea și ridicarea ștampilei;
3. completarea și depunerea la Administrația fiscală a Declarație de
venit estima t (formular 221), document pus la dispoziție de unitatea

55 fiscală, sau care poate fi descărcat de site -ul ANAF (Agenția
Națională de Administrare Fiscală), unde se înscrie suma pe care
dvs. estimați că o veți câștiga într -un an; aceasta informație este
necesară întrucât va trebui să plătiți anticipat impozitul. Această
declarație estimativă trebuie depusă în maximum 15 de zile de la
începerea activității împreună cu copie după Cartea de identitate și
certificatul eliberat de Registrul Comerțului;
4. pentru desf ășurarea activității în condiții legale, trebuie
achiziționate, de la unități specializate, următoarele documente
tipizate: registru de încasări și plăți, registru inventar, chitanțier,
facturi (dacă este cazul) și alte documente specifice fiecărui tip de
activitate, conform legii contabilității. Iar dacă prestați servicii sau
vindeți bunuri persoanelor fizice atunci trebuie achiziționată și o
casă de marcat fiscală;
5. important de reținut: factura se emite când există un serviciu
prestat/bun vândut iar chita nța se emite obligatoriu în momentul în
care se primesc banii. Atenție! Veniturile se consideră a fi totalul
încasărilor iar cheltuielile totalul plăților;
6. înregistrare la Casa Județeană de Asigurări de Sănătate, Casele
Județene de Pensii pentru luarea în evidență ca asigurat.

Formele de organizare a unei activități economice pot fi reprezentate prin
urmare prin două mari categorii: cele fără personalitate juridică: (Persoana
fizică autorizată (PFA), Întreprindere familială (ÎF) sau Întreprindere
Individua lă (ÎI)) pe de o parte și cele cu personalitate juridică denumite
Societăți Comerciale (din care am prezentat mai pe larg societatea cu
răspundere limitată fiind cea mai uzitată) pe de altă parte. Fiecare dintre
variante are avantaje si dezavantaje identif icabile de la nivelul constituirii prin:
costuri, documentație și timp solicitat, apoi prin nivelul impozitelor și taxelor
datorate statului, a drumurilor la Fisc, a posibilităților de evidențiere și control
a desfășurării activității, a răspunderii juridi ce, a necesităților de ordin material
și financiar etc.

Tabelul 9. Avantaje și dezavantaje ale principalelor forme de autorizare ale
unei afaceri
AVANTAJE DEZAVANTAJE
PFA – costuri mici de înființare
(aproximativ 500 lei);
– contabilitatea în partidă
simplă;
– PFA cu normă de venit nu au
obligația de a ține evidență
contabilă;
– apartenența la un inspector
fiscal;
– taxe datorate statului reduse;
– recunoașterea veniturilor și
cheltuielilor la data încasării, – necesitatea dovezii privind
competența în domeniul de
activitate ales;
– neîncrederea băncilor;
– putere financiară redusă;
– sunt limitate cheltuielile
deductibile pentru derularea
activității;
– forța de muncă ce poate fi
utilizată se rezumă l a cea a
persoanei fizice ce se înregistrează
ca PFA;

56 respectiv plății;
– posibilitatea în cazul P FA la
normă de a plăti impozit pe o
sumă mai mică (norma) decât
câștigul efectiv realizat ;
– nu se datorează impozit pe
veniturile din dividende,
câștigurile nete obținute după
achitarea impozitului de 16%
aplicat la normă sau la
veniturile obținute aparț in PFA. – potențial de dezvoltare redus (nu
are angajați);
– cota de 5,5% reprezentând
asigurări sociale de sănătate se
aplică la tot venitul net (la aceeași
bază ca impozitul pe venit).

ÎI – posibilitatea de a angaja
personal;
– costuri mici de înființare
(aproximativ 500 lei);
– contabilitatea în partidă
simplă;
– apartenența la un inspector
fiscal;
– recunoașterea veniturilor și
cheltuielilor la data încasării,
respectiv plății;
– nu se datorează impozit pe
veniturile din dividende,
câștigul net obținut după
achitarea impozitului de 16%
asupra veniturilor nete obținute
aparține titularului de
întreprindere individuală. – declarațiile ce survin odată cu
angajarea de personal;
– necesitatea dovezii privind
comp etența în domeniul de
activitate ales;
– neîncrederea băncilor;
– putere financiară redusă;
– sunt limitate cheltuielile
deductibile pentru derularea
activității;
– dreptul de a fii angajator atrage
după sine obligația achitării unor
contribuții la asigur ările sociale
(aproximativ 29%) la fondul de
salarii brute, fapt care solicită
suplimentar resursele firmei.
ÎF – contabilitatea în partidă
simplă;
– costuri mici de înființare
(aproximativ 500 lei);
– apartenența la un inspector
fiscal;
– recunoașterea v eniturilor și
cheltuielilor aferente activității
desfășurate la data încasării
respectiv plății;
– posibilitatea de a folosi forța
de muncă a altor persoane
(limitate la familie însă);
– nu se datorează impozit pe
veniturile din dividende,
câștigul net obț inut după
achitarea impozitului de 16%
asupra veniturilor nete obținute
aparține întreprinderii familiale; – declarațiile ce trebuie întocmite și
depuse pentru persoanele din
familie ce prestează în cadrul
întreprinderii familiale;
– necesitatea dovezii p rivind
competența în domeniul de
activitate ales;
– neîncrederea băncilor;
– putere financiară redusă;
– sunt limitate cheltuielile
deductibile pentru derularea
activității;
– se poate utiliza doar forța de
muncă a familiei persoanei fizice
ce inițiază ÎF ;
– potențial de dezvoltare redus (nu
are angajați);
– cota de 5,5% reprezentând
asigurări sociale de sănătate se

57 aplică la tot venitul net (la aceeași
bază ca impozitul pe venit);
SRL – potențial de dezvoltare mare;
– răspundere limitată la valoarea
capitalului depus la dispoziția
societății (cu excepția
asociatului administrator)/;
– costuri de înființare relativ
mari (1.000 – 1.200 lei);
– nu este necesar să se prezinte
dovada competenței pentru
domeniul de activitate ales;
– credibilitate ridicată ofer ită de
sistemul bancar. – impozitul forfetar doar dacă
impozitul datorat (fie el pe profit
sau pe venit, dacă firma este
micro -întreprindere) este mai mic
decât cel minim impus de noile
reglementări;
– obligativitatea ținerii unei
evidențe contabile în par tidă dublă;
– multitudinea de declarații ce
trebuiesc depuse în termen;
– posibilitatea de a fi controlat din
mai multe surse: Garda Financiară,
Agenția Națională de Administrare
Fiscală, Casa Județeană de Pensii,
Casa Județeană de Asigurări de
Sănătate, I nspectoratul Teritorial
de Muncă, Agenția pentru
Protecția Mediului, Oficiul
Județean pentru Protecția
Consumatorilor;
– dreptul de a fii angajator atrage
după sine obligația achitării unor
contribuții la asigurările sociale
(aproximativ 29%) la fondul de
salarii brute, fapt care solicită
suplimentar resursele firmei;
– recunoașterea veniturilor și
cheltuielilor aferente activității
desfășurate la data completării
facturii pentru venituri și la data
consumului pentru cheltuieli, fără
legătură directă cu înc asarea sau
plata efectuată;
– obligativitatea plății impozitului
pe veniturile din dividende.

3.5. Test de autoevaluare 2
Test de autoevaluare 3.2
1. Care considerați a fi cel mai mare dezavantaj al SRL -ului? Dar avantajul
major?
2. Care considerați a fi cel mai mare dezavantaj al întreprinderilor fără
personalitate juridică? Dar avantajul major?

58 3.6. Rezumat
Unitatea de învăț are Nr. 3 – În România, înființarea unei firme este un proces
deosebit de laborios, care solicită cunoașterea a numeroase el emente juridice și
birocratice, precum și parcurgerea a numeroase faze ce solicită decizii, acțiuni și
costuri cu un impact apreciabil asupra funcționării și eficienței imediate și
următoare a noii firme.
Bineînțeles, viitorul întreprinzător își va pune în trebarea „ce este mai bine să aleg?”
Decizia se ia în funcție de cifra de afaceri pe care o preconizează, de tipul activității
pe care urmează să o desfășoare respectiva afacere, de numărul de angajați care este
necesar, de reglementările legale cu privire la activitatea ce urmează a fi
desfășurată, de reglementările fiscale, de fondurile bănești de care dispune și nu în
ultimul rând de competențele celei care o înființează.

3.7. Bibliografia Unității de învățare Nr. 3

1. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina , Vancea Mariana, Economia
întreprinderii , Editura Universității din Oradea, 2008;
2. Bibu Nicolae, Predișcan Mariana, Sala Diana – Management
organizațional – Editura Mirton, Timișoara, 2009;
3. Bucurean Mirela – Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri –
Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009;
4. Burduș Eugen – Tratat de management – Editura Economica, București,
2005;
5. Dinu Eduard – Strategia firmei – Editura Economică, București, 2000;
6. Dodescu Anca, Barker Albert, Giurgiu Adriana – Un nou model de
Școală antreprenorială în domeniul resurselor umane. Action
Learning pentru IMM -urile din județele Bihor, Sălaj și Satu -Mare –
Editura Universității din Oradea, 2004, http://www.ci cero.rdsor.ro/02
Phare/RO/cusuri/cursuri.htm ;
7. Jones Gary – Primii pași în afaceri – Editura Teora, București, 1997;
8. Karayiannis Anastasios D. – Succesul în afaceri – Editura Economică,
București, l995;
9. Kotler Philip – Despre marketing, Cum să creăm, cum s ă câștigăm și
cum să dominăm piețele – Curier Marketing, București, 2003;
10. Mullins J.W. – Testarea unei idei de afaceri – Editura BIC All, 2007;
11. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae – Startul firmei de succes – Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2005;
12. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian – Inițierea și dezvoltarea
unei afaceri cu ajutorul planului cu ajutorul planului de afaceri –
Editura Mirton, Timișoara, 2002;
13. Sandu Petre – Management pentru întreprinzători – Editura Economică,
București, 1997;
14. Sasu Constantin – Inițierea și dezvoltarea afacerilor – Editura Polirom,
Iași, 2003;
15. Sasu Constantin – Managementul micilor afaceri – Editura Sanvialy,
Iași, 1998;

59 Unitatea de învățare nr. 4.

CLIENȚII, CONCURENȚII ȘI MODALITĂȚILE DE VÂ NZARE

Cuprins

4.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 4 59
4.2 De la consumatori la clienți (cui voi vinde?) 59
4.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 4 69
4.4 Concurenții și rolul lor pe piață 69
4.5 Teste de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 4 72
4.6 Tehnici și modalități de vânzare 73
4.7 Teste de evaluare 3 al unității de învățare Nr. 4 77
4.8 Marketing cu buget redus 78
4.9 Teste de evaluare 4 al unității de învățare Nr. 4 83
4.10 Rezumat 84
4.11 Bibliografia unității d e învățare 84

4.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr.4 UI 4

 formarea de abilități de analiză a concurenților prezenți pe piață;
 cunoașterea obiceiurilor și comportamentelor de cumpărare ale
clienților;
 înțelegerea rolului esențial pe care îl joacă forțele de vânzare într -o
afacere;
 formarea de deprinderi de vânzare eficace a produselor;
 formarea de abilități de aplicare a instrumentelor de marketing cu
buget redus.

Durata medie de parcurgere a acestei unități de învățare est e de 2 ore.

4.2 De la consumatori la clienți (cui voi vinde?)

Care vor fi
clienții mei? Să luăm în considerare următoarele firme și să identificăm posibilii clienți ai
produselor și serviciilor lor. Trebuie să fim cât mai expliciți în identificar ea
clienților care vor beneficia cel mai mult de ofertele firmei respective:
1. un magazin care vinde blugi;
2. un atelier de tâmplărie;
3. o firmă locală de contabilitate;
4. un centru de copiere;
5. o fabrică de bere;

60 6. un vânzător de aparate de fotocopiat;
7. un sal on de înfrumusețare;
8. o librărie;
9. o școală primară;
10. o firmă de salubritate.

Care vor fi
clienții mei
pentru fiecare
firmă? 1. tineri între 15 – 25 de ani mai ales din zona în care este amplasat
magazinul;
2. hoteluri, restaurante, locuințe private, firme din tr-o zonă limitată
geografic;
3. firme mici din aria localității;
4. firme mici, cluburi, societăți din aria localității;
5. baruri, consumatori privați, restaurante;
6. birouri, sedii de firme;
7. femei între 25 – 40 ani care aparțin unor anumite grupuri socio –
economice ;
8. rezidenți locali mai ales sub 20 de ani și peste 60 de ani;
9. părinții copiilor cu vârste între 7 – 14 ani și copii acestora.

Clienții pot însă să nu fie consumatori finali ai produselor respective. O firmă
mică adeseori își vinde produsele și serviciile cu ajutorul unor intermediari, ceea
ce duce la distanțarea producătorului de consumator.
Resursele limitate ale unei întreprinderi mici fac necesară mai ales identificarea
precisă a potențialilor clienți. Pentru a cunoaște ma i detaliat nevoile clienților
decât concurenții, o afacere mică trebuie să -și concentreze resursele pe grupuri
țintă specifice domeniului său de activitate.
Pentru a ne concentra asupra nevoilor clienților trebuie să răspundem la
următoarele întrebări:
 cum poate să se dezvolte o afacere pornind de la nevoile clienților săi
și să piardă contactul direct cu aceștia?
 ce avantaje și ce dezavantaje au micile afaceri prin faptul că se află
permanent în contact cu clienții lor?
Răspunsul la aceste întrebări poate fi dat prin identificarea acelor grupuri
specifice de consumatori care se mai numesc și segmente, care la rândul lor pot
fi divizate în grupuri specializate sau nișe. Cu cât sunt mai precis definite
grupurile de consumatori, cu atât mai precis pot fi defi nite nevoile acestora.
Cunoașterea
nevoilor
clientului „Profilul tău depinde de cumpărători” – Peter Drucker.
Orice afacere de mici sau mari dimensiuni are nevoie de clienți pentru a
supraviețui. Multe firme care la început nu au acordat suficientă atenți e clienților
acum au nevoie de aceștia tot mai mult.
Filozofia oricărei afaceri trebuie să acorde prioritate și importanță maximă
nevoilor clienților, astfel încât toate activitățile care au loc pe parcursul derulării
afacerii să aibă ca scop final satisfa cerea nevoilor și dorințele acestora. Cert este
că acest concept nu constituie o noutate, originile lui sunt tot atât de vechi cum
este comerțul însuși.
O nevoie umană este conștientizarea unui sentiment de lipsă. Oamenii au multe
nevoi. Au nevoi fizice, d e bază (pentru hrană, îmbrăcăminte, căldură, siguranță),
au nevoi sociale, de apartenență și afecțiune, și nevoi personale, de cunoaștere și

61 autoexprimare. Ele nu sunt inventate de operatorii de marketing, ci sunt o
componentă esențială a oricărei persoane . Când o nevoie nu este satisfăcută,
persoana respectivă va face unul din următoarele două lucruri: va căuta un obiect
care s -o satisfacă sau va încerca să diminueze nevoia.
Dorințele umane reprezintă forma de manifestare a nevoilor umane pe măsura
modelăr ii acestora de către cultura și personalitatea individului. O persoană
înfometată din Bahrain va dori o mâncare pe bază de legume și fructe locale. O
persoană înfometată din S.U.A. va dori un hamburger, o bucățică de brânză,
salată și bere. Dorințele se p rezintă sub forma lucrurilor care vor satisface
nevoile.
Oamenii au nevoi puține (de hrană și adăpost, de exemplu), dar dorințe aproape
nelimitate. De aceea ei doresc să aleagă acele produse care să le ofere satisfacția
cea mai mare pentru banii cheltuiți. Atunci când sunt dublate de capacitatea de
plată – adică de puterea de cumpărare – dorințele devin cereri.
Răspunsul oferit cumpărătorului nu rezidă întotdeauna în satisfacerea nevoilor
sale exprimate. Să luăm exemplul unui tâmplar care intră într -un maga zin și
solicită un produs pentru fixarea geamurilor în ramă. Aceasta este o soluție, nu o
nevoie. Nevoia lui este de a fixa niște geamuri într -o ramă de lemn. Vânzătorul îi
poate sugere o alternativă mai bună decât chitul, de pildă o bandă adezivă, care
are avantajul că reduce la zero timpul de uscare. În exemplul dat, vânzătorul a
urmărit să vină în întâmpinarea nevoilor reale ale clientului și nu a celor
exprimate.
Se poate pune întrebarea de ce se acordă atâta importanță satisfacerii nevoilor
consumatori lor vizați. În primul rând, deoarece vânzările unei firme depind de
două categorii de clienți: cei noi și cei vechi, obișnuiți. Este mult mai dificilă și
costisitoare atragerea de clienți noi, decât păstrarea celor vechi, iar secretul
păstrării clientelei constă în satisfacerea nevoilor acesteia. Un client satisfăcut
cumpără mai mult și rămâne „fidel” mai mult timp; cumpără produsele noi sau
cele îmbunătățite pe care firma le lansează; face o reclamă pozitivă firmei și
produselor ei; acordă mai puțină ate nție produselor și reclamei concurenților și
este mai puțin influențat de factorul preț.
Cunoașterea
nevoilor
clientului
„Profilul tău depinde de cumpărători” – Peter Drucker.
Orice afacere de mici sau mari dimensiuni are nevoie de clienți pentru a
supraviețui. Multe firme care la început nu au acordat suficientă atenție clienților
acum au nevoie de aceștia tot mai mult.
Filozofia oricărei afaceri trebuie să acorde prioritate și importanță maximă
nevoilor clienților, astfel încât toate activitățile care au loc pe parcursul derulării
afacerii să aibă ca scop final satisfacerea nevoilor și dorințele acestora. Cert este
că acest concept nu constituie o noutate, originile lui sunt tot atât de vechi cum
este comerțul însuși.
O nevoie umană este conștientizarea unui sentiment de lipsă. Oamenii au multe
nevoi. Au nevoi fizice, de bază (pentru hrană, îmbrăcăminte, căldură, siguranță),
au nevoi sociale, de apartenență și afecțiune, și nevoi personale, de cunoaștere și
autoexprimare. Ele nu sunt inventate de operato rii de marketing, ci sunt o
componentă esențială a oricărei persoane. Când o nevoie nu este satisfăcută,
persoana respectivă va face unul din următoarele două lucruri: va căuta un obiect
care s -o satisfacă sau va încerca să diminueze nevoia.
Dorințele uman e reprezintă forma de manifestare a nevoilor umane pe măsura
modelării acestora de către cultura și personalitatea individului. O persoană

62 înfometată din Bahrain va dori o mâncare pe bază de legume și fructe locale. O
persoană înfometată din S.U.A. va dori un hamburger, o bucățică de brânză,
salată și bere. Dorințele se prezintă sub forma lucrurilor care vor satisface
nevoile.
Oamenii au nevoi puține (de hrană și adăpost, de exemplu), dar dorințe aproape
nelimitate. De aceea ei doresc să aleagă acele produ se care să le ofere satisfacția
cea mai mare pentru banii cheltuiți. Atunci când sunt dublate de capacitatea de
plată – adică de puterea de cumpărare – dorințele devin cereri.
Răspunsul oferit cumpărătorului nu rezidă întotdeauna în satisfacerea nevoilor
sale exprimate. Să luăm exemplul unui tâmplar care intră într -un magazin și
solicită un produs pentru fixarea geamurilor în ramă. Aceasta este o soluție, nu o
nevoie. Nevoia lui este de a fixa niște geamuri într -o ramă de lemn. Vânzătorul îi
poate sugere o alternativă mai bună decât chitul, de pildă o bandă adezivă, care
are avantajul că reduce la zero timpul de uscare. În exemplul dat, vânzătorul a
urmărit să vină în întâmpinarea nevoilor reale ale clientului și nu a celor
exprimate.
Se poate pune întrebare a de ce se acordă atâta importanță satisfacerii nevoilor
consumatorilor vizați. În primul rând, deoarece vânzările unei firme depind de
două categorii de clienți: cei noi și cei vechi, obișnuiți. Este mult mai dificilă și
costisitoare atragerea de clienți noi, decât păstrarea celor vechi, iar secretul
păstrării clientelei constă în satisfacerea nevoilor acesteia. Un client satisfăcut
cumpără mai mult și rămâne „fidel” mai mult timp; cumpără produsele noi sau
cele îmbunătățite pe care firma le lansează; fa ce o reclamă pozitivă firmei și
produselor ei; acordă mai puțină atenție produselor și reclamei concurenților și
este mai puțin influențat de factorul preț.
Mediul
clientului La început operatorii de marketing îi puteau cunoaște pe consumatori vânzând
zilnic mărfurile către aceștia. Dar, odată cu dezvoltarea firmelor și a piețelor,
mulți dintre operatori au pierdut contactul direct cu clienții lor, fiind nevoiți
acum să recurgă la studii de piață.
Ei cheltuiesc o mulțime de bani pentru a înțelege mai bine comportamentul
consumatorului. Cine cumpără? Cum cumpără? Când cumpără? Unde cumpără?
De ce cumpără? Iată o mulțime de întrebări care nu le dau pace operatorilor de
marketing.
Întrebarea principală pentru operatorul de marketing este: cum reacționează
consumatorul la stimulii de marketing pe care îi folosește firma?
Stimulii de marketing constau în cele patru elemente ale mixului de marketing:
produs, preț, distribuție și promovare. Alți stimuli includ forțe și evenimente
semnificative din mediul cumpărător ului: economice, tehnologice, politice și
culturale. Toți acești stimuli pătrund în „cutia neagră” a consumatorului (adică în
conștiința cumpărătorului) unde se transformă într -un set de reacții observabile
ale acestuia: alegerea produsului sau a mărcii, a legerea furnizorului, momentul în
care se face achiziționarea, cantitatea achiziționată.

63

Figura 1. Modelul comportamentului cumpărătorului

Factorii care
influențează
comportamentul
consumatorului 1. Factori culturali.
Factorii cultura li au cea mai mare influență asupra comportamentului
consumatorului. Operatorul de marketing trebuie să înțeleagă rolurile jucate de
cultură, cultura secundară și clasa socială din care face parte consumatorul.
Cultura. Cultura stă la originea dorințelor ș i comportamentului personal. Cultura
constă din elemente abstracte și materiale, produse de ființele umane, ce disting
o societate de alta. Elementele abstracte includ valori (scopuri considerate de
societate ca importante), atitudini (predispoziții ale co nsumatorului menite să -l
determine să răspundă consistent la anumite lucruri în anumite moduri) și norme
(reguli de conduită), iar elementele materiale includ toate produsele folosite de o
societate. Elementele culturii sunt învățate și transferate de la o generație la alta.
Anumite aspecte ale culturii influențează comportamentul de cumpărare. De
exemplu, consumul uman de carne de cal este acceptat în unele țări europene în
timp ce în altele nu.

Figura 2. Factorii care influențează comportame ntul cumpărătorului

Operatorii de marketing încearcă, de asemenea, să observe schimbările culturale
astfel încât să imagineze noi produse care ar putea avea căutare. De exemplu,
preocuparea crescândă pentru întreținere și sănătate au creat o puternică ind ustrie
care produce echipamente și articole de îmbrăcăminte pentru practicarea
exercițiilor fizice, alimente naturale cu un conținut redus de calorii, servicii de
întreținere și sănătate. Stimuli de
marketing
Alți stimuli
Produs
Preț
Plasament
Promovare Economici
Tehnologici
Politici
Culturali Cutia neagră a
cumpărătorului
Trăsăturile
cumpărătorului Procesul
luării
deciziei Răspunsurile cumpărătorului
Alegerea produsului
Alegerea mărcii
Alegerea distribuitorului autorizat
Timp alocat achizițiilor
Sume de bani alocate achizițiilor
Culturali

Cultura

Cultura
secundară

Clasa
socială Sociali

Grup de
apartenență

Familia

Rolul și
statutul social Personali
Vârsta și etapa
din ciclul de
viață

Ocupația
Situația
materială

Stilul de viață

Personalitatea și
părerea despre
sine Psihologici

Motivația

Percepția

Învățarea

Convingerile și
aptitudinile Cumpărător

64 Cultura secundară. Fiecare cultură conține mai multe culturi secunda re sau,
altfel spus, grupuri de oameni care împărtășesc sisteme de valori bazate pe
experiențe și situații comune de viață. Culturile secundare includ naționalități,
religii, grupuri etnice și regiuni geografice (de exemplu: ardelenii, oltenii, rromii,
populația de vârsta a treia, etc.).
Clasa socială. Aproape fiecare societate are o anumită structură socială și fiecare
individ aparține unei clase sociale ale căror membri au valori, interese și
comportamente similare, clasă socială care nu este determinată de un singur
factor cum ar fi venitul și pe baza unei combinații de factori ca: ocupație, venit,
pregătire, avere etc.

2. Factorii sociali.
Comportamentul consumatorului este, de asemenea, influențat de factori sociali,
cum ar fi grupurile mici din care acesta face parte, familia, rolul și statutul social.
Întrucât acești factori sociali pot să influențeze puternic reacțiile consumatorului,
companiile trebuie să -i ia în considerare atunci când își stabilesc strategiile de
afaceri.
Grupurile. Comportament ul unei persoane este influențat de numeroase grupuri
mici. Grupurile care au o influență directă asupra consumatorului și cărora acesta
le aparține constituie grupuri de apartenență . Câteva din acestea sunt grupuri
principale cu care consumatorul are un c ontact regulat dar neprotocolar, cum ar
fi familia, prietenii, vecinii și colegii de muncă. Altele sunt grupuri secundare ,
mult mai formale, cu care consumatorul are mai puține contacte regulate.
Acestea includ organizații ca: grupuri religioase, asociații le profesionale și
sindicatele.
Familia. Membrii familiei pot influența puternic comportamentul
cumpărătorului. Putem distinge două tipuri de familii în viața cumpărătorului.
Părinții cumpărătorului formează familia de orientare. Familia de procreere ,
care cuprinde partenerul de viață al cumpărătorului și copiii, are o influență mult
mai directă asupra comportamentului zilnic de cumpărare. Această familie
reprezintă cea mai importantă organizație a consumatorilor din societate și
datorită acestui fapt, a fo st cercetată cu rigurozitate.

Rolul consumatorilor în cadrul procesului de cumpărare poate fi cel de:
Inițiator – cel care sugerează sau se gândește să cumpere un anumit produs sau
serviciu. Acesta poate fi un părinte sau niște prieteni care doresc să vad ă poze
făcute de copilul/prietenul lor în vacanță.
Persoana influentă – cea a cărui punct de vedere ori sfat influențează decizia de
cumpărare, probabil un prieten care este pasionat de aparatele de fotografiat, sau
un agent de vânzare.
Decidentul – cel ca re, în final, ia decizia de cumpărare sau o parte a acestei
decizii: dacă merită să facă achiziția, ce să cumpere, cum să cumpere și unde să
cumpere.
Cumpărător – persoana care achiziționează un produs (serviciu). O dată decizia
luată, oricine poate să fac ă achiziționarea în numele decidentului.
Utilizator – persoana care consumă sau utilizează un produs ori un serviciu. O
dată cumpărat, aparatul de fotografiat al copilului/prietenului din vacanță poate fi
utilizat și de alți membri ai familiei sale.

65 3. Fa ctori personali.
Deciziile cumpărătorului sunt, de asemenea, influențate de trăsături personale,
cum ar fi vârsta, etapa din ciclul de viață, ocupația, situația materială, stilul de
viață, personalitatea și părerea despre sine.
Vârsta și etapa din ciclul d e viață. Oamenii schimbă produsele și serviciile pe
care le cumpără pe parcursul vieții lor. Gusturile în ceea ce privește alimentele,
îmbrăcămintea, mobila și recreerea sunt influențate de vârstă. Cumpărăturile sunt
influențate și de ciclul de viață al fa miliei , adică de etapele pe care le parcurge
familia odată cu maturizarea ei de -a lungul timpului.
Ocupația. Ocupația unei persoane determină cumpărarea anumitor bunuri și
servicii. Muncitorii au tendința de a cumpăra mai multe haine de lucru, în timp
ce funcționarii cumpără mai multe costume și cravate.
Situația materială. Situația materială a persoanei va influența alegerea
produsului. Dacă indicatorii economici arată că a izbucnit o criză, operatorii de
marketing trebuie să -și reproiecteze, repoziționeze și să stabilească noi prețuri
pentru produsele lor.
Stilul de viață. Oamenii care aparțin aceleiași culturi secundare, clasele sociale
și categorii profesionale pot avea stiluri de viață diferite. Stilul de viață este
modul de trai al unei persoane exprim at în activitățile, interesele și opiniile sale.
El reflectă modul general în care acesta se comportă la nivelul societății.
Personalitatea și concepția despre sine. Personalitatea unei persoane
influențează comportamentul său de cumpărare. Personalitatea se referă la acele
trăsături psihologice ale unei persoane care o determină să emită răspunsuri
relativ consistente și de durată față de propriul mediu. Personalitatea este, de
obicei, reflectată de trăsături de încredere de sine, dominație, sociabilitate,
autonomie, autoapărare, adaptabilitate și agresivitate.

4. Factorii psihologici.
Decizia de cumpărare este influențată de cinci factori psihologici importanți:
motivația, percepția, învățarea, convingerile și atitudinile.
Motivația. O persoană are mai mu lte nevoi la un moment dat. Anumite nevoi
sunt biologice, ele rezultând din stări de tensiune, cum ar fi foamea, setea ori
disconfortul. Altele sunt psihologice, rezultate din nevoia de recunoaștere, stimă
sau apartenență la un grup. Atunci când o persoană recunoaște că există o
diferență între starea actuală și starea dorită devine motivată să acționeze pentru
a o satisface.
Percepția. O persoană motivată este gata de acțiune. Modul în care persoana
respectivă acționează este influențat de percepția situaț iei în care se află. Doi
oameni care au aceeași motivație și care se găsesc într -o situație similară pot
acționa diferit, întrucât percep situația în mod distinct.
Atenția selectivă. Oamenii sunt expuși la un număr mare de stimuli în fiecare zi.
De exempl u, în medie, o persoană poate fi expusă la mai mult de 1500 de
reclame pe zi. Este imposibil ca un singur om să dea atenție tuturor acestor
stimuli; anumite studii au demonstrat că oamenii rețin, de regulă, numai trei sau
patru din ele.
Aceasta se datorea ză distorsiunii selective . Se referă la tendința oamenilor de a
da informațiilor o semnificație personală.
Memoria selectivă. Oamenii uită mult din ceea ce aud. Ei încearcă să rețină
informațiile pe care atitudinile și convingerile lor le susțin datorită memoriei

66 selective.
Învățarea. Când oamenii acționează, ei învață. Învățarea presupune apariția unor
schimbări în comportamentul individual, schimbări care rezultă din experiența
acumulată. Teoreticienii susțin că cea mai mare parte a comportamentului uman
se învață.
Convingerile și atitudinile. Prin acțiune și învățare, oamenii își formează
anumite convingeri și atitudini. Acestea, la rândul lor, le influențează
comportamentul de cumpărare, convingerea fiind ideea pe care o persoană o are
despre un anumit lucru.
Atitudinea este dată de evaluările unei persoane, sentimentele și preferințele
acesteia față de un obiect sau o idee. Atitudinile îi fac pe oameni să agreeze sau
să respingă un lucru, să se îndrepte spre acel lucru sau să îl evite.

Tipologia com portamentului de cumpărare
În figura 3 se prezintă tipurile de comportament de cumpărare ale
consumatorului individual, care se bazează pe un anumit grad de implicare a
cumpărătorului și pe diferențele existente între mărcile comerciale.
Comportamentul com plex de cumpărare. Consumatorii au un comportament
complex de cumpărare când sunt puternic implicați într -o anumită achiziție și
percep diferențele semnificative dintre mărcile comerciale, sau când produsul
este scump, riscant, achiziționat rar și reflectă într-un grad înalt statutul persoanei
care-l posedă.

Figura 3. Tipuri de comportament de cumpărare
Comportamentul de cumpărare orientat spre reducerea diferențelor se
manifestă atunci când consumatorii sunt puternic implicați în achizițion area unui
produs scump, cumpărat rar sau riscant și când constată, în același timp, puține
diferențe între mărcile comerciale existente. De exemplu, cumpărătorii de
covoare sunt puși în fața unei decizii care le solicită o mare implicare, întrucât
covoarel e sunt scumpe și reflectă situația materială a cumpărătorului. Însă,
cumpărătorii pot considera că, pentru un anumit preț, majoritatea mărcilor de
covoare sunt asemănătoare.
Comportamentul obișnuit de cumpărare are loc atunci când un consumator
este puțin implicat în achiziționarea unui produs și când diferențele între mărcile
comerciale sunt nesemnificative. De exemplu, să luăm un produs, cum ar fi sarea
de bucătărie. Consumatorii nu își fac prea multe probleme când cumpără acest
produs; ei merg pur și sim plu la magazin și aleg o anumită marcă comercială.
Comportamentul de cumpărare orientat spre varietate. Cumpărătorii au un
comportament de cumpărare orientat spre varietate în situații caracterizate printr –
o implicare redusă a acestora și prin diferențele semnificative între mărcile
comerciale. În astfel de cazuri, consumatorii schimbă rapid mărcile pe care le
achiziționează. Diferențe
semnificat ive
între mărci
Puține
diferențe
între mărci Comportament complex de
cumpărare Comportament de cumpărare
orientat spre varietate
Comportament de cumpărare
orientat spre reducerea
diferențelor
Comportament obișnuit
de cumpărare Implicare mărită Implicare redusă

67 Cum se câștigă
dar mai ales
cum se
păstrează
clienții „Clientul este cineva cu totul special. Este clientul meu și mă voi strădui s ă îi
satisfac nevoile 100%” – anonim.
Păstrarea și creșterea numărului cumpărătorilor este prioritară. Firma cheltuiește
o mulțime de bani pentru fiecare din cumpărătorii actuali, iar concurența încearcă
în permanență să îi fure. Pierderea unui cumpărător înseamnă mai mult decât
pierderea următoarei vânzări; firma pierde tot ce ar fi putut achiziționa acel
cumpărător, timp de o viață de om. Apoi, mai sunt costurile pentru atragerea
unui cumpărător nou, care să îl înlocuiască pe cel pierdut. Se apreciază că
acestea sunt de cinci ori mai mari decât costurile necesare pentru a -l menține
mulțumit pe cumpărătorul vechi. Și mai grav, vor trece niște ani până când noul
cumpărător va cumpăra la fel de mult ca cel vechi.
Deci, atenție: supravegheați nivelul de satisf acție al clienților dvs.; nu -i
desconsiderați; faceți ceva deosebit pentru ei, din când în când; încurajați -i să vă
dea răspunsuri prin evaluări și păreri personale.
Adevărul este că multe firme sunt deosebit de talentate în găsirea, dar și în
păstrarea cu mpărătorilor lor. Vom examina în cele ce urmează procesele
importante implicate în localizarea posibililor cumpărători; prima vânzare făcută
unui posibil cumpărător; păstrarea și cultivarea cumpărătorilor noi, eventual
pentru totdeauna.

Localizarea potenț ialilor cumpărători
Localizarea cumpărătorilor este o problemă doar dacă aceștia sunt puțini. Ei nu
pot fi puțini într -o perioadă de penurii; atunci ei stau la coadă pentru pâine și
benzină. Dar, asemenea situații sunt rare. Astăzi, cele mai multe piețe su nt
caracterizate de o abundență în furnizori și mărci. Există puțini cumpărători, nu
produse.
Firmele producătoare de bunuri industriale obișnuiau să repartizeze oamenilor de
vânzări din teritoriu, un catalog, un facturier, spunându -le apoi să caute toate
fabricile care scuipă fum. Toate fabricile au nevoie de oferte noi. Așa că ciocăniți
la ușa lor și arătați -le că aveți ceva care merită să fie cumpărat.
Cum pot firmele să facă acest lucru cel mai bine? Deschiderea de căi spre noi
cumpărători este un proce s în trei pași:
 stabilirea pieței țintă;
 utilizarea instrumentelor de comunicare pentru găsirea de
cumpărători;
 construirea de drumuri spre cumpărători.
Definirea pieței țintă. Nici o firmă nu dovedește înțelepciune dacă va încerca să
vândă tuturor. Gile tte nu încearcă să vândă aparate de ras preadolescenților sau o
fabrică de jucării nu încearcă să vândă produsele familiilor fără copii.
Găsirea de potențiali cumpărători cu ajutorul instrumentelor. O firmă poate
folosi câteva instrumente pentru a culege nume de potențiali cumpărători. Poate
folosi publicitatea, poșta directă, telemarketingul și expozițiile (târgurile)
comerciale. În ultimă instanță, poate cumpăra liste de nume de la un broker sau
de la orice persoană care ar putea deține baza de date pe c are firma le dorește.
Evaluarea potențialilor cumpărători. Nu toți potențialii cumpărători merită
efortul. Companiile atrag, pe bună dreptate, o linie între suspecți și prospecți .
Suspecții sunt oameni sau organizații care ar fi cu adevărat interesați să c umpere
produsele sau serviciile firmei, dar care nu au posibilitatea sau intenția reală de a

68 o face. Mulți oameni ar dori să -și cumpere un Mercedes, dar puțini o pot face cu
adevărat.
Cum să vinzi prospecților? Oamenii de vânzări, înarmați cu informații, p ot
acum să îi contacteze pe prospecții cei mai buni. Înainte de epoca informației
prin metoda electronică, aceasta însemna stabilirea unei întâlniri cu prospecții.
Oamenii de vânzări își pregăteau agenda, își planificau zilele, orele de vizită,
modalitatea de transport și motelurile unde urmau să locuiască.
Cumpărătorul a meritat efortul? Date fiind eforturile de transformare a
prospectului într -un cumpărător, companiile trebuie să verifice dacă costurile de
achiziție a cumpărătorului vor fi acoperite de pr ofiturile de pe urma unui contract
de viață cu cumpărătorul. Iată un exemplu în care costurile de achiziție a
cumpărătorului depășesc profiturile de pe urma unui contract pe viață cu
cumpărătorul.

1. Costurile anuale pentru un om de vânzări 100.000 RON
2. Numărul de vizite anuale ale unui om de
vânzări 200 RON
3. Costul unei vizite obișnuite (1:2) 500 RON
4. Numărul mediu de vizite necesare convertirii
unui prospect în cumpărător 4
5. Costurile pentru atragerea unui cumpărător nou
(3 4)
2.000 RON

Suma de 2.000 RON este mai mică decât în realitate, pentru că au fost omise
costurile pentru publicitate, promovare și operaționalizare, precum și faptul că nu
toți prospecții vor fi convertiți în cumpărători.
Să presupunem că respe ctiva firmă estimează profiturile medii pe ani de
manifestare ca și cumpărător:

1. Vânzări anuale către cumpărători 10.000 RON
2. Numărul mediu al anilor de fidelitate 2
3. Marja de profit a companiei 10%
4. Profitul pe toată durata de fidelitate a cumpărătorului
(1 2 3)
2.000 RON

Păstrarea pe viață a cumpărătorilor. Acum putem aprecia importanța păstrării
și creșterii cumpărătorilor. Firmele inteligente din zilele noastre nu sunt
considerate firmele care vând niște produse, ci firme care creează cumpărători
profitabili. Ele nu vor doar să creeze cumpărători, ele vor să îi „dețină” pentru tot
restul vieții.
Pe scurt, firmele ar trebui să găsească o modalitate de măsurare a profitabilității
fiecărui cumpărător individual. Ele treb uie să țină cont de faptul că unii
cumpărători primesc discounturi speciale, servicii gratuite și alte atenții care
conduc la scăderea profitabilității.
După aceasta, cumpărătorii pot fi clasificați în funcție de gradul de
profitabilitate. Foarte des se i nvocă regula 20/80, care spune că primii 20% din
cumpărătorii profitabili ai unei companii generează 80% din profiturile
companiei. Mai recent, formula a trecut la varianta 20/80/30, care adaugă

69 observația că 30% din cei mai puțin profitabili coboară profi turile companiei la
jumătate. Spus altfel, o companie pierde bani din cauza unor cumpărători
neprofitabili. Mai clar, unele bănci raportează pierderi de până la 40%, din cauza
celor mai slabi cumpărători ai lor.

4.3. Test de autoevaluare 1
Test de auto evaluare 4.1
1. Care sunt factorii care influențează comportamentul consumatorului?
2. Ce se înțelege prin loialitatea clientului?

4.4. Concurenții și rolul lor pe piață

Cine sunt
concurenții
mei? „Concurentul este ajutorul nostru” – Edmund Burke.
Într-un sens cuprinzător, concurența este o rivalitate, o luptă dusă cu mijloace
economice (reducerea costurilor, lansarea de produse noi, cumpărări de acțiuni,
etc.) și neeconomice (spionaj industrial, sabotaj, etc.) între producători sau
comercianți, țări , etc., pentru producerea și desfacerea unor mărfuri, acapararea
de noi piețe și obținerea de profituri mai mari.
În mod normal, ar părea o sarcină ușoară ca o firmă să -și identifice proprii ei
concurenți. Coca Cola știe că Pepsi Cola este principalul său concurent dar
concurența actuală și potențială a unei firme este mult mai numeroasă.
Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care întreprinderile concurente apar
în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele în două planuri. Pe de o parte,
ele î și dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de
muncă, iar pe de altă parte, clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții
cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în
cadrul pieței.
Concurența cunoaște grade diferite de intensitate în funcție de raportul dintre
cerere – ofertă și de măsura echilibrării acestora, pe de o parte și de raportul de
forțe în care se plasează agenții de piață, pe de altă parte. Așa se explică faptul că,
adesea, competiția pentru dobândirea surselor de aprovizionare este insesizabilă
(sau chiar efectiv inexistentă).
Concurența propriu -zisă se desfășoară însă între întreprinderi în calitatea lor de
ofertanți (vânzători). Ea îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței,
întreprinderile concurente străduindu -se ca purtătorii cererii (clienții) să le
achiziționeze produsele. Pentru atingerea acestui obiectiv, fiecare concurent caută
să satisfacă nevoile clienților în condiții superioare celor ofertanți.
Diferențierea dintre concurenți în privința activităților de promovare și de
distribuție nu vizează în mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale, ci doar
accesul clienților la produse. Deși importante în adoptarea deciziei de cumpărare,
aceste activit ăți nu sunt hotărâtoare în lupta de concurență, întregind însă efectul
mijloacelor din domeniile produselor și prețurilor.

70 Formele pe
care le îmbracă
concurența În cadrul luptei de concurență, întreprinderile pot viza aceleași nevoi de consum
sau nevoi di ferite, adresându -le produse identice, asemănătoare ori substanțial
diferite. În funcție de acestea, concurența se plasează în situații variate.
Concurența cea mai evidentă are loc, între întreprinderi care apar pe piață cu
bunuri identice sau diferențiate nesemnificativ, destinate satisfacerii acelorași
nevoi. În acest caz, pe care fiecare se străduiește să o confere produselor proprii,
utilizând mijloace și tehnici corespunzătoare. De aceea, ea este cunoscută sub
denumirea de concurență de marcă . În aceas tă situație sunt, de pildă, producătorii
de bere, pâine și produse făinoase, zahăr, orez, benzină, etc.
Întreprinderile pot concura însă și prin oferirea de produse similare, care satisfac
în măsură diferită aceeași nevoie; în acest caz, competiția se rea lizează prin
diferențierea calitativă a produselor. De regulă, astfel de produse sunt
substituibile în consum. Producătorii lor alcătuiesc o industrie, iar concurența
dintre ei se numește concurență la nivel de industrie . Într -o astfel de postură apar
firmele din industria automobilelor, industria alimentară, aparate electrocasnice,
etc.
În ambele situații, în care întreprinderile se adresează deci acelorași nevoi, cu
produse similare (sau identice) are loc o concurență directă .
Există numeroase situații în care aceeași nevoie poate fi satisfăcută în mai multe
moduri, cu produse diferite. De pildă, nevoia de petrecere a timpului liber se
poate satisface prin vizionarea unui film sau prin practicarea unor sporturi;
întreprinderile care prestează aceste două c ategorii de servicii și satisfac aceleași
nevoi, oferind fiecare alt produs, se află în relații de concurență. Concurența
dintre aceste firme se numește concurență formală .
În sfârșit, toate întreprinderile acționând în cadrul pieței își dispută practic
aceleași venituri ale consumatorilor. Concurența dintre ele are la bază categoria
de nevoi căreia i se adresează produsul, fiecare disputându -și întâietatea în
satisfacerea acesteia. De pildă, o întreprindere turistică se află în concurență cu
una specializa tă pe vânzarea de bunuri de folosință îndelungată, anumite categorii
de cumpărători fiind obligați de nivelul mai redus al veniturilor să opteze între
cumpărarea unor asemenea bunuri și efectuarea unei călătorii turistice.
Concurența, privită în acest mod, se numește concurență generică .
Competiția dintre întreprinderile care se adresează acelorași nevoi sau unor nevoi
diferite prin oferirea de produse (servicii) diferite, poartă denumirea de
concurență indirectă .
Așa cum a fost prezentată, concurența direc tă exprimă competiția privită din
punctul de vedere al producătorilor, în timp ce concurența indirectă apare ca fiind
privită din punctul de vedere al pieței.

71 Sintetizând cele prezentate, avem următorul tablou al formelor concurenței
(figura 4).

Figura 4. Formele concurenței

În economia de piață, concurența este o necesitate obiectivă, face parte din
„regulile de joc” ale pieței.

Ce fac
concurenții
mei? Obținerea informațiilor pentru analiza concurenților este o operațiun e deosebit de
dificilă. Dobândirea datelor poate să împovăreze sau chiar să suprasolicite din
punct de vedere financiar întreprinderile mici. Cu toate acestea, conceptul
prezentat anterior poate folosi întreprinderilor mici și mijlocii drept cadru de
refer ință pentru analiza informațiilor, dacă se limitează la punctele cele mai
importante.
În procesul de analiză a concurenților pot fi folosite următoarele surse de
informații: chestionarea colaboratorilor în procesul de cumpărare; chestionarea
reprezentanțil or comerciali sau a personalului de service; cercetarea produselor
concurenților; informații de la expoziții și târguri de specialitate; publicații
economice și rapoarte ale analiștilor în domeniu; discursuri și prezentări ale
cadrelor de conducere; inform ații de la instituții de cercetare a pieței, consultanți
de întreprindere, ziare și reviste de specialitate (studii de ramură, reviste
departamentale); documente publice ale întreprinderii (prospecte); chestionarea
colaboratorilor care au lucrat înainte pe ntru concurență; informații din contacte
personale; petiții la autoritățile administrative și de supraveghere; bănci de date
economice (internet); anunțuri pentru locuri de muncă; valorificarea brevetelor.
În analiza concurenților sunt deseori întrebuințat e valori estimative. Acest lucru
solicită informații mai cuprinzătoare despre posibilitatea garantării datelor
disponibile.
La crearea unui sistem informațional cuprinzător privitor la concurenți ar putea fi
folosite diferite forme organizatorice:
 analiza concurenților cu ajutorul unei grupe de specialiști;
 coordonarea strângerii, ordonării și înaintării informațiilor despre
concurență printr -un membru al conducerii organizației;
 strângerea de date informale cu ajutorul unui delegat (în special la
întreprin derile mici și mijlocii).
Competiția desfășurată în cadrul legal, având la bază perfecționarea propriei
activități, este cunoscută sub numele de concurență loială.
În practică sunt numeroase situații când, în dorința de a câștiga piața, unele firme
apelea ză la mijloace necinstite, prejudiciind în mod direct și cu știință activitatea
concurenților. O astfel de concurență este cunoscută sub denumirea de concurență la nivel de întreprindere concurență de marcă
indirectă
(din punct de vedere
al pieței) directă
(din punct de vedere
al producătorului) Concurența
concurență generică concurență formală

72 concurență neloială .
Practicile neloiale – sancționate în majoritatea țărilor prin legi special concepute
în acest sens – sunt variate. Mai frecvent utilizate sunt următoarele practici:
 denigrarea concurenților prin punerea în circulație a unor afirmații
inexistente despre activitățile acestora;
 obținerea de avantaje ca urmare a confuziei care poate fi creată între
activitatea proprie și a concurenților (confuzie de mărci), cunoscută și
sub denumirea de concurență parazitară ;
 încălcarea legilor , în special a celor fiscale, și obținerea pe această
bază a unor costuri mai reduse și posibilitatea practicării unor prețuri
mai joase ( concurență ilicită , fraudă fiscală);
 practicarea unor prețuri joase , cu sacrificarea propriului profit
(dumping).
În același timp, un concurent diferă de alt concurent prin modul cum acționează,
cu alte cuvinte prin comportamentul concur ențial. Din acest punct de vedere,
concurenții pot fi: concurenți buni și concurenți răi, concurenți slabi și concurenți
puternici.
Concurenți buni sunt considerați concurenții care respectă „regulile jocului”, își
limitează acțiunile la un anumit segment, evaluează impactul acestora asupra
pieței etc.
Concurenți puternici sunt concurenții cu potențial ridicat, capabili cu potențial
ridicat, capabili să influențeze evoluția pieței, să riposteze violent atunci când
sunt atacați etc.
În sfârșit, în evaluarea concurenței, un rol aparte îl reprezintă anticiparea reacției
concurenților. Din acest punct de vedere, al reacției lor atunci când sunt atacați,
concurenții pot fi: concurenți relaxați (pasivi), concurenți selectivi, concurenți
tigru și concurenți imprevi zibili.
Concurenții relaxați (pasivi) sunt acei concurenți care reacționează cu întârziere și
fără hotărâre la acțiunile altor firme. Un astfel de comportament poate fi
determinat de existența unor clienți fideli, obținerea unor câștiguri mari din
desfacer e, observarea cu întârziere a modificărilor pieței ori lipsa resurselor
necesare răspunsului. Concurenții selectivi reacționează numai în anumite situații
concurențiale, atunci când apreciază că acțiunile anumitor firme le lezează
interesele.
Concurenții t igru reacționează violent la orice acțiune inițiată de alte firme. Ei
avertizează firmele atacatoare că se vor lupta până la capăt.

4.5. Test de autoevaluare 2
Test de autoevaluare 4.2
1. Care sunt formele concurenței?
2. Care este diferența între concuren ță loială și neloială?

73 4.6. Tehnici și modalități de vânzare

Vânzarea
directă –
avantaje și
dezavantaje Organizarea și gestionarea unor astfel de forme de distribuție se bazează pe
găsirea unor soluții ingenioase și eficiente în măsură să asi gure contactul direct al
producătorului cu utilizatorul final: rețea proprie de magazine și/sau depozite;
personal propriu specializat în distribuția produselor direct la consumatorii finali;
recurgerea la o tehnică de comunicare directă cu utilizatorul f inal, care să
presupună obținerea unui răspuns rapid sau cel puțin în termen scurt prin
furnizarea mijloacelor de a trimite direct la întreprindere acest răspuns.
Relativ puțini producători sunt tentați să organizeze o rețea proprie și extinsă de
depozite și/sau puncte de vânzare, în special din cauza unor probleme de
administrare a acestora și a eficienței economice discutabile. Producătorii
amenajează, de obicei la poartă, un magazin de prezentare și vânzare a produselor
proprii și, în anumite situații, s e pot extinde prin depozite sau/și puncte de
vânzare implementate în zonele care prezintă un interes deosebit din punct de
vedere comercial. Atragerea consumatorilor se realizează în principal prin
prețurile ceva mai reduse practicate de astfel de puncte d e vânzare, dar crește
riscul cumpărării unor produse de slab nivel calitativ sau cu ușoare defecte
calitative, controlul calității efectuându -se în acest caz numai de producător.
Utilizarea unui personal propriu specializat în distribuția produselor direc t la
consumatorii finali este cunoscută și sub denumirea de vânzare directă.
Reprezentantul salariat se deplasează la potențialul cumpărător (domiciliu, loc de
muncă etc.), poate oferi și poate realiza demonstrații privind utilizarea produsului.
Deplasarea reprezentantului salariat la consumator poate fi înlocuită cu o tehnică
de comunicare directă cu utilizatorul final, prin care acesta să primească
informațiile necesare despre ofertă și să poată trimite direct la producător o
eventuală comandă. Cunoscută și sub denumirea de vânzare la distanță, în acest
caz tehnicile de comunicare pot fi multiple și constituie principalul element de
diferențiere a metodelor utilizate: scrisoare publicitară; vânzarea prin
corespondență prin intermediul unui catalog, dischet ă, CD, sau, mai rar,
videocasetă; distribuirea de imprimate fără adresă; anunțul în presă, eventual
însoțit de un cupon de răspuns; apelul telefonic; mesaj pe „Internet”; mesaj prin
intermediul fax -urilor; teletext; televânzarea (vânzarea prin intermediul unor
emisiuni televizate) etc.
Vânzarea la distanță nu presupune prezența fizică a vânzătorului (producătorului)
și a cumpărătorului în același loc și se dovedește a fi eficientă datorită înlocuirii
parțiale a distribuției fizice a produselor cu distribuți a informației despre ofertă.
Vânzarea directă se utilizează adesea de producătorii agricoli, în special pentru
unele produse foarte perisabile – legume, fructe și, cu o frecvență mai redusă,
lapte și produse lactate proaspete. Oferite spre vânzare în locur i mai mult sau mai
puțin amenajate – la marginea drumurilor, în parcări, în piețe țărănești sau în
piețele agroalimentare din cadrul marilor orașe – produsele prezintă un nivel
ridicat de prospețime datorită reducerii timpului necesar parcurgerii drumului de
la producător la consumator. De asemenea produse cum ar fi pâinea, laptele și
produsele lactate, carnea, se pot distribui direct.

74 Sisteme de
vânzare
indirectă Intermediarii en gros
Prezenți în cadrul canalelor de distribuție cu intermediari, aceștia re alizează în
principal legătura dintre producător și intermediarii detailiști.
Natura și obiectul funcțiilor asumate în cadrul canalului de distribuție diferențiază
intermediarii en gros în intermediari funcționali și firme de comerț en gros.
Intermediarii funcționali se limitează doar la realizarea anumitor funcții specifice
comerțului en gros, cum ar fi contactarea clienților, transportul produselor și
prospectarea pieței.
Firmele de comerț en gros cumpără de la producător (importator) cantități mari de
produse, le stochează și le revând în cantități mai mici firmelor comerciale cu
amănuntul, utilizatorilor industriali și mai rar, altor firme comerciale en gros.
Comparativ cu intermediarii funcționali, firmele de comerț en gros oferă o gamă
de servicii mul t mai extinsă atât intermediarilor detailiști cât și producătorilor,
cum ar fi: cumpărarea produselor; preluarea riscurilor și a proprietăților asupra
produselor; transport, sortare și depozitare; finanțarea operațiunilor; prospectarea
pieței.
În prezent, pe piață se întâlnesc mai multe variante organizatorice ale
intermediarilor en gros, diferențiere în funcție de serviciile oferite furnizorilor și
clienților.
Firmele de comerț en gros de mărfuri generale , prestează servicii complete
clienților și producă torilor, oferind spre comercializare mai multe grupe de
produse, dar într -un sortiment relativ restrâns la nivelul fiecărei grupe.
Firmele de comerț en gros specializate , prestează servicii complete clienților și
producătorilor, oferind spre comercializare un număr mic de grupe de produse,
dar într -un sortiment foarte larg la nivelul fiecărei grupe.
Cash and Carry , reprezintă o adaptare a formei de comerț en gros tradiționale
prin introducerea autoservirii la nivelul depozitului. Clienții au acces pe bază d e
legitimații (sunt numai persoane juridice), plătesc cu numerar (cash) și își
transportă singuri produsele (carry).
Rack jobber , prestează servicii complete firmelor comerciale cu amănuntul,
aprovizionându -le cu produse asupra cărora continuă să dețină t itlul de
proprietate, plata efectuându -se pe măsura vânzării. Uneori poate oferi informații
de piață furnizorilor.
Truck jobber , firmă de comerț en gros de mici dimensiuni care distribuie
produse de uz curent, în special din domeniul agroalimentar: produse de
panificație, fructe, legume, produse lactate, carne, produse zaharoase etc. Se
deplasează la clienți și plata produselor livrate se efectuează pe loc. Nu oferă
credit clienților sau informații de piață furnizorilor.
Agentul (reprezentantul) este un int ermediar care în baza unui contract, este
însărcinat să opereze în numele unui anumit cumpărător sau vânzător. Agentul
vizitează clientela, negociază, preia comenzile și le transmite, iar pentru serviciile
efectuate primesc o anumită sumă sau un comision e xprimat ca un procent din
valoarea tranzacțiilor. Nu devin titularii bunurilor în discuție. Utilizarea agenților
sau reprezentanților comerciali este forma ce mai utilizată în vederea implantării
pe o piață nouă.
Brokerul este un intermediar care, de obice i, organizează întâlniri între vânzător
și cumpărător. Brokerajul este utilizat mai ales în domeniul agroalimentar pentru
a face față fluctuațiilor pieței.

75 Intermediarii detailiști
Constituie veriga finală a lanțului de distribuție și sunt prezenți întotd eauna în
cadrul canalelor de distribuție cu intermediari unde se desfășoară un ansamblu de
activități ce au ca scop vânzarea de produse sau servicii direct consumatorilor
finali. Contactul consumatorului final cu produsele sau serviciile oferite spre
vânza re se poate realiza în puncte de vânzare cu amănuntul, la domiciliul
consumatorului, prin telefon, prin corespondență, pe stradă, prin rețelele de
calculatoare etc.

Tabelul 20. Forme de comerț cu amănuntul
Vânzare prin magazin Magazin cu vânzător Magazin tradițional
specializat
Mare magazin
Magazin popular
Magazin cu
autoservire Supermagazin
Hipermagazin
Magazin de proximitate
Miniautoservire
Vânzare fără magazin Vânzare personală Vânzare prin telefon
Vizita la domiciliu
Vânzare pri n corespondență
Vânzare impersonală Vânzare electronică
Automatele comerciale

Procesul de inovare în domeniul comerțului cu amănuntul continuă și în prezent.
Dezvoltarea unor rețele de calculatoare la nivel local, național sau internațional,
combina te cu tehnicile multimedia și cu interactivitatea au condus la dezvoltarea
afacerilor on -line. Pagina Web de pe Internet a devenit atât o pagină publicitară
cât și o pagină de ofertă, prin activarea formularului de comandă vizitatorul
devenind client.

Puncte de vânzare cu amănuntul
Din punct de vedere al mobilității spațiale, punctele de vânzare cu amănuntul pot
fi mobile sau fixe. Punctele de vânzare mobile sunt deplasabile în spațiu și
reprezintă o soluție pentru zonele sau localitățile care nu dispun de o rețea
corespunzătoare de puncte de vânzare fixe sau în care, temporar sau sezonier, se
înregistrează o creștere semnificativă a cererii (zone turistice, zone în care
temporar au loc diverse manifestări etc.). Cea mai mare parte a punctelor de
vânzare cu amănuntul sunt fixe și sunt reprezentate de magazine.
Sisteme
contractuale
utilizate în
afaceri –
franciza O înțelegere de francizare constă într -o asociere contractuală dintre un
producător, un angrosist sau o firmă specializată în prestări servicii (f rancizorul)
și o firmă independentă (beneficiarul francizei) care cumpără dreptul de a deține
una sau mai multe unități care să opereze în sistem de francizare. Francizarea
oferă un număr de avantaje atât francizorului cât și beneficiarului francizei.
Principalele avantaje pentru furnizor sunt:
 francizorul își asigură o distribuție rapidă pentru produsele și
serviciile sale fără să suporte întregul cost care ar fi fost impus de
derularea tuturor operațiunilor prin forțe proprii;

76  francizorii vor benefici a de un management motivat, întrucât
beneficiarul va munci pentru obținerea de profituri proprii și nu pentru
un salariu;
 relațiile contractuale îl obligă pe beneficiar să opereze și să mențină
calitatea serviciilor la standardele impuse de francizor.
Principalele avantaje pentru beneficiarul francizei constau în:
 pătrunderea într -un sistem care și -a dovedit eficiența întrucât
comercializează o marcă comercială consacrată;
 pot începe o afacere cu un capital limitat și, în același timp,
beneficiază de ex periența francizorului;
 beneficiarii profită de o expertiză în activități ca publicitatea,
promovarea, înregistrarea operațiilor contabile, probleme juridice și se
pot baza pe ajutorul francizorului dacă lucrurile merg rău.
Sistemul de francizare are și unele dezavantaje :
 francizorul nu va putea controla în întregime operațiunile desfășurate
de beneficiarul francizei;
 beneficiarii francizei nu obțin întotdeauna câștigurile dorite;
 ei trebuie să muncească din greu pentru a -și îndeplini obiectivele de
vânzări și financiare stabilite și cu toate că au plătit francizorului o
taxă inițială, trebuie să achite permanent acestuia sume de bani pentru
asistența oferită, ca și pentru dreptul de a utiliza numele său sau al
mărcii comerciale care -i aparține.
Tabelu l 21. Cele patru forme de franciză
Francizor Francizat Tipul francizei / exemple
Producător Producător FRANCIZA INDUSTRIALĂ „Coca -Cola”
Producător Detailist FRANCIZA DE MARCĂ A
PRODUCĂTORULUI „Benetton”, „Yves –
Rocher”
Detailist Detailist FRANCIZA DE DIS TRIBUȚIE
„Euromarche”
Prestator de
servicii Prestator de
servicii FRANCIZA DE SERVICII „McDonald’s”

Pentru luarea deciziei privind derularea unei francize trebuie avute în vedere
aspecte privind: domeniul de activitate, țara de origine, dimensiunea rețe lei,
numărul de unități, zonele vizate (mai ales mediul urban), investiția totală (de la
0-10.000 euro,… la peste 300.000 de euro), taxa de franciză (de la 1000 euro,…la
peste 10.000 euro), durata contractului
Ce metodă de
vânzare decid
să aleg Indiferent de forma de vânzare aleasă, proiectarea și alegerea forțelor de vânzare
cuprinde o serie de activități premergătoare constituirii acestora, iar principalele
probleme se referă la: stabilirea obiectivelor forțelor de vânzare; fundamentarea
strategiei de organizare a forțelor de vânzare; stabilirea structurii forțelor de
vânzare; determinarea mărimii forțelor de vânzare; alegerea modului de
recompensare al agenților de vânzări.

a) Obiectivele forțelor de vânzare
Stabilirea acestora trebuie să se real izeze pornind de la caracteristicile pieței țintă
și de la poziția pe care firma dorește să o dobândească pe această piață. Agenții

77 de vânzări pot îndeplini una sau mai multe din următoarele sarcini:
 prospectarea pieței – presupune identificarea de noi cli enți și
cultivarea relațiilor cu aceștia;
 țintire – agenții de vânzări decid cum să -și împartă resursele de timp
între clienți și potențialii cumpărători;
 comunicare – se referă la transmiterea de informații despre produsele /
serviciile oferite spre vânza re;
 vânzare – cuprinde vânzarea produselor comercializate de firmă,
livrarea la timp a comenzilor și încasarea banilor de la clienți la
termenele stabilite, depunerea săptămânală la bancă a banilor rezultați
din încasări, operarea facturilor sau a chitanțe lor și completarea foilor
de parcurs;
 oferire de servicii – se pot oferi clienților diverse servicii de asistență
tehnică, financiară sau unele sfaturi cu privire la problemele lor;
 culegerea de informații – se pot colecta informații cu privire la
evoluția pieței și la acțiunile concurenței;
 alocare – agenții de vânzări pot decide căror clienți să le fie alocate,
cu prioritate, anumite produse, în situația când întreprinderea nu
dispune de cantități suficiente.
b) Strategia de organizare a forțelor de vânza re
Există două alternative strategice privind organizarea forțelor de vânzare: firma
poate opta pentru constituirea unei forțe de vânzare proprii (interne) sau angajarea
uneia pe bază de contract de prestări servicii (externe).
c) Structura forțelor de vân zare
În funcție de nevoi și interese forțele de vânzare pot fi structurate pe mai multe
nivele. Unul din criteriile cel mai frecvent utilizate în vederea determinării
structurii forțelor de vânzare este reprezentat de mărimea și importanța clienților.
d) Mărimea forțelor de vânzare
Odată clarificate aspectele legate de strategia și structura forțelor de vânzare,
întreprinderea poate analiza problema mărimii forțelor de vânzare. Utilizarea
agenților de vânzare conduce la o maximizare a cifrei de afaceri, da r reprezintă și
una dintre cele mai costisitoare variante de distribuție.
e) Retribuirea și stimularea forțelor de vânzare
Pentru a atrage și cointeresa agenții de vânzări, firma trebuie să elaboreze un
pachet atractiv și stimulativ de retribuire. Agenții doresc o regularitate a
veniturilor, recompense suplimentare pentru performanțe deosebite și o plată
corectă pentru experiența și vechimea neîntrerupă în cadrul aceleiași firme. În
mod obișnuit, retribuția unui agent are mai multe componente: sumă fixă; s umă
variabilă; cheltuieli decontabile; avantaje suplimentare.

4.7. Test de autoevaluare 3
Test de autoevaluare 4.3
1. Care sunt formele comerțului cu amănuntul?
2. Ce este franciza? Care sunt avantajele și dezavantajele acesteia?

78
4.8. Marketing cu buget redus

Produsul (ce
ofer clienților
mei?) Termenul de produs este vast, însă în principal semnifică orice lucru care este
oferit pe piață, poate fi un bun fizic sau un serviciu intangibil. Unele firme mici
vând doar produse standardizate iar multe oferă și servicii personalizate clienților.
De cele mai multe ori o firmă mică și produsele sale formează o imagine comună
pentru clienți percepția lor vizavi de firmă va fi aceeași cu a produselor oferite.
Un produs este ceva mai mult decât la prim a vedere. El poate fi extins pe mai
multe nivele. În esență aceasta reprezintă beneficiul adus clientului, dar se extinde
treptat astfel încât include servicii și caracteristici adiționale.
Conceptul de produs extins este prezentat în figura nr. 5. utilizâ nd exemplul
unei firme mici care produce reclame. Apoi putem avea produse diferențiate față
de concurență într-un sens pozitiv. Chiar dacă produsul din punct de vedere al
componentelor tangibile este identic, alte aspecte în termeni de servicii ca
termene de creditare, nume de marcă, consiliere și informare pot fi diferite.
Problema este de a înțelege cum diferă ele de cele ale concurenților și de a
înțelege care dintre acestea sunt cele mai apreciate de consumatori.
Produsul mix . Multe firme oferă mai mult decât un simplu produs sau serviciu.
În timp acest lucru poate duce la stabilitate pe termen lung dar poate cauza
probleme pe termen scurt în determinarea celui favorabil mix de produs. Unele
produse pot fi vândute în cantități mari dar cu rate de profit scăzute, altele mai
specializate au o cerere limitată dar rate de profit atractive.
Dezvoltarea produsului . Producerea unui produs nou poate cauza falimentul
unei firme mici și din această cauză mulți sunt foarte precauți și implementează
doar inovații pr ofitabile (mai ales pentru noi piețe și noi consumatori); apelează la
licențe ori aleg alternativa fuziunii.

79

Figura 5. Conceptul de produs extins pentru o mică afacere în domeniul
publicității

Stabilirea
prețului Pentru stabilirea prețurilor sunt necesare parcurgerea următoarelor etape:
 identificarea restricțiilor privind prețurile;
 determinarea relației dintre cost, volum al vânzărilor și profit;
 alegerea strategiei de determinare a prețului;
 stabilirea metodei de determinare a prețului.
Identificarea restricțiilor privind prețurile . În stabilirea prețurilor trebuie să se
țină cont de aspecte cum ar fi: cererea de pe piață, noutatea produsului, unicitatea
acestuia, tipul pieții și restricții legale.
Stabi lirea prețurilor . Dumneavoastră puteți stabili prețurile pornind de la trei
elemente: cerere, costuri și concurență. Stabilirea prețurilor în funcție de cerere
se concentrează asupra consumatorilor având în vedere posibilitatea acestora de a
plăti un anumi t preț. Stabilirea prețurilor în funcție de costuri pleacă de la
calculul tuturor costurilor de producție și marketing și adăugarea apoi a unei
marje de profit. Prin această strategie se acoperă toate costurile și este indicată la
introducerea produselor n oi. Stabilirea prețurilor în funcție de concurență se face
ținând cont de prețurile practicate de concurenții direcți ai firmei. Livrare „servicii
de livrare
gratuită”
Instalare
gratuită (conturi
comer ciale pe
30 zile credit) Facilități de
creditare Garanții în
instalare Produsul
extins
consiliere și
informare
servicii de
reparații Servicii
post-vânzare
Calitate
(lucrători, experți
în design, personal
de serviciu) Design și
ambalaj (logo
și stilu l
propriu) Miezul
produsului
Creativitate în
procesul efectiv
al comunicării
de de
marketing Caracteristici
(designul
producția și
comercializarea
reclamelor) Numele
reclamei Produsul Actual

80 După cum se observă, puteți folosi metode în funcție de condițiile concrete ale
afacerii astfel încât prețul să nu fie nici pre a mare dar nici prea mic, să facă
produsul acceptat, să câștige și să mențină cota de piață pe măsură ce concurența
crește și să realizeze un profit. Alte metode pot fi: tehnica imparității, tehnica
alinierii, tehnica liderului conducător, tehnica geografi că, etc.
Livrarea
(plasarea
produsului) Distribuția (plasarea) se referă deplasarea fizică a bunurilor și stabilirea de relații
cu intermediarii. Distribuția fizică include transportul, depozitarea, manipularea și
condițiile de livrare iar sistemul interm ediarilor este definit ca rețea de distribuție
sau canal de distribuție. Există două tipuri de canale de distribuție: directe și
indirecte. Prin canalele de distribuție directe, produsul trece direct de la
producător la consumator. Serviciile utilizează de regulă aceste canale. Canalele
de distribuție indirecte presupun utilizarea intermediarilor (unul sau mai mulți),
care pot fi comercianții cu ridicata, cu amănuntul, alți distribuitori.
În funcție de tipul produsului și de bugetului alocat se poate util iza ca formă de
vânzare distribuția directă sau prin intermediari.
Promovarea
produsului
(cum va fi
cunoscut
produsul pe
piață?) Un produs oricât ar fi de „bun”, dacă nu este cunoscut pe piață, este ca și
inexistent.
Ca să îți faci produsul cunoscut și c hiar mai mult de atât ai nevoie de un plan de
bătaie, adică de mai multe informații și decizii care să conducă la rezultatul dorit.
Toate aceste decizii alcătuiesc strategia de promovare.
Etapele strategiei de promovare sunt următoarele:
1. identificarea țint ei promovării, a consumatorilor potențiali;
2. poziționarea;
3. definirea obiectivelor de promovare;
4. stabilirea bugetului promoțional;
5. proiectarea mesajului de promovare;
6. selectarea canalelor de transmitere a mesajelor;
7. stabilirea mix -ului promoțional;
8. evaluar ea și controlul acțiunilor promoționale;
1. Identificarea țintei promovării, a consumatorilor potențiali . Orice produs
este pentru cineva, un grup mai mic sau mai mare de consumatori, care îl preferă
altor produse. Nu există nici un produs pe care să îl pr efere în aceeași măsură
toată lumea. De exemplu, produsul banal pâine . Aproape toată lumea consumă
pâine, dar unii vor pâine albă cu semințe de Satu Mare, alții vor pâine neagră
coaptă pe vatră din grâu integral, alții vor pâine neagră marca Indalim…și așa mai
departe. Ca urmare, dacă vrei să produci sau doar să vinzi pâine de un fel trebuie
să te gândești CINE o să cumpere această pâine. Apoi trebuie să afli: câți
cumpărătorii potențiali o să ai, ce vârstă au, de câți bani dispun, cât de des
cumpără pâi ne, ce apreciază la această pâine etc.
2. Poziționarea. La această etapă trebuie să vezi care sunt concurenții tăi direcți,
cum sunt ei apreciați de cumpărători în prezent și unde te -ai putea situa tu în
mintea cumpărătorilor în raport cu acești concurenți . Cu siguranță că în zona ta de
acțiune mai sunt și alții care produc sau vând pâine. Tu va trebui să te gândești ce
are în plus pâinea ta și dacă acel ceva este apreciat de cumpărător. De exemplu,
pâine ta ar putea fi fără aditivi, deci mai sănătoasă sau ar putea avea semințe de
grâu și secară integrale atât de benefice pentru organism. Va trebui să afli dacă
lumea caută așa ceva și ar fi dispusă să cumpere.
3. Definirea obiectivelor de promovare. Trebuie să știi ce vrei de la
consumatorii tăi. Sigur, vrei să îți cumpere produsul dar acest lucru, de multe ori,

81 nu se poate obține imediat. Întâi trebuie să afle despre produsul tău, apoi să fie
atrași de el, să fie convinși de calitățile lui și apoi să îl cumpere. Dacă într -un sat
vrei să vinzi pâine neagră di n grâu integral o să descoperi că nu o să fie pre mulți
doritori pentru că puțină lume știe cât de sănătoasă este. Ca urmare, întâi trebuie
să îi informezi despre beneficiile unei astfel de pâini și apoi să îi inviți să
cumpere.
4. Stabilirea bugetului pro moțional . Trebuie să te gândești ce vrei să obții și să
aloci suma de bani care îți permite acest lucru. „Doar cei foarte curajoși sau foarte
ignoranți pot spune cu precizie ce face reclama pe piață.” (Ph. Kotller, 1986)
5. Proiectarea mesajului de promova re. La această etapă trebuie să de gândești
ce vrei să spui, ce calități ale produsului tău să le scoți în evidență, cum să
demonstrezi că ce spui este adevărat și ce argumente folosești (raționale sau
emoționale). Contează cum îți prezinți mesajul, ce cuv inte folosești, ce titlu
atrăgător găsești, ce imagini atașezi (o imagine face cât o mie de cuvinte), ce
denumire dai produsului. În exemplul nostru, ai putea spune de ce este mai bună
pâinea neagră în general și pâinea pe pare o produci sau o vinzi tu în special. Ai
putea spune ce boli grave ale tractului digestiv sunt evitate dacă se consumă
această pâine, ai putea spune cât de sățioasă este, că nu îngrașă etc. De exemplu
numele de pâine Pâine de casă , nu înseamnă că este făcută într -o gospodărie ci
duce cu gândul la pâinea făcută tradițional în casă, fără adaosurile chimice atât de
nesănătoase.
6. Selectarea canalelor de transmitere a mesajelor. Se aleg acele canale de
transmitere a mesajului de mai sus care conduc cel mai repede la cumpărătorii
noștri. A ceste canale pot aparține mass -mediei (televiziunea, radioul, presa scrisă,
cinematograful, Internetul etc.) sau pot fi de tipul materialelor publicitare directe
(pliante, broșuri, flyere etc.) sau alte forme cum ar fi marketingul prin viu grai sau
prin fo rțele de vânzare. În exemplul nostru, dacă cumpărătorii potențiali ai pâinii
negre sunt femeile între 30 și 50 de ani, cu venitul peste medie și nivel de
pregătire ridicat trebuie să afli ce reviste citesc aceste femei, la ce emisiuni TV se
uită, ce obicei uri de informare au. Mesajul nostru va trebui postat pe acel sau
acele canale care sunt consultate de aceste femei și în care ele au încredere.
Trebuie să faci o comparație între cost și rezultat atunci când alegi un canal.
7. Stabilirea mixului promoționa l. Mixul promoțional este combinația de
tehnici promoționale aleasă în vederea atingerii obiectivelor de promovare
stabilite. Caracteristicile principalelor tehnici promoționale sunt:
Reclama (spoturi TV, spoturi radio, apariții în presă, promovarea prin
marcă):
 este un mijloc de comunicare în masă, impersonal;
 prin difuzarea pe scară largă asigură acceptarea publică a achiziției;
 permite repetarea mesajului de către ofertant și compararea lui de către
consumator ;
 utilizarea ei de către ofertant oferă o imagine despre puterea, mărimea,
popularitatea acestuia;
 permite crearea unei imagini de durată dar și poate stimula achizițiile
pe termen scurt;
 permite o mare acoperire teritorială;
 comunicarea este doar într -un singur sens;
 este de obicei foarte costisi toare.

82 Vânzarea personală (prin agenții de vânzare, vânzători):
 implică un contact personal, spre deosebire de reclamă, ceea ce
permite un schimb activ de informații;
 permite stabilirea și menținerea unor relații între părți;
 crește disponibilitatea de ex punere la mesajul firmei (consumatorul
este dispus să asculte prezentarea agentului chiar dacă nu cumpără);
 este cel mai scump instrument promoțional și necesită un efort pe
termen lung;
Promovarea vânzărilor (reduceri de prețuri, oferte promoționale, cado uri,
cupoanele, demonstrații, concursuri, loterii, vizite de documentare,
reuniunile, eșantioanele, cluburile, promovarea prin viu grai, promovarea
directă etc.):
 stimulează vânzările pe termen scurt;
 crește atractivitatea ofertei prin oferirea unor stimul ente asociate
acesteia;
 are efecte de scurtă durată și nu duce la formarea preferințelor pe
termen lung;
Relațiile publice (comunicate de presă, conferințe de presă, buletine de
presă):
 se bucură de cea mai mare credibilitate în rândul publicului dintre
toate instrumentele promoționale;
 permite accesul și la clienții care sunt reticenți la instrumentele
promoționale;
 acționează pe termen lung și contribuie la formarea atitudinii față de
produs sau firmă.
În cazul nostru, am putea alege ca tehnici de promova re: pliante distribuite gratuit
în magazinele care vând pâine din zona vizată și/sau o revistă lunară sau bilunară
adresată femeilor potențiale consumatoare și/sau un articol într -un ziar care
vorbește despre importanța fibrelor (conținute de pâinea neagră ) în buna
funcționare a organismului și/sau un afiș în sau lângă magazinele de pâine. Nici
distribuirea gratuită de chifle din același conținut cu pâinea nu este o idee de
neglijat.
8. Evaluarea și controlul acțiunilor promoționale. După transmiterea mesaj ului
promoțional, trebuie să analizăm efectul produs asupra consumatorilor vizați. Se
urmărește răspunsul materializat în: imagine pozitivă asupra firmei sau
produselor sale, atragerea de noi clienți, creșterea frecvenței în achiziționare,
fidelizarea clie nților, creșterea gradului de informare etc. în funcție de obiectivele
stabilite. În anumite cazuri, acest răspuns poate fi comensurat în: volumul de
vânzări, creșterea profiturilor etc. În urma campaniei noastre de promovare
realizată în decursul unei lun i, două, trei sau mai mult se va studia câți au mai
aflat de marca noastră de pâine, câți au o părere pozitivă despre ea, câți au
încercat -o, cât au crescut vânzările etc .
Concluzii si
recomandari Pentru a avea succes pe piață firma dumneavoastră trebuie să satisfacă nevoile
clientului , așa cum și -a propus inițial iar acest lucru se evidențiază prin volumul
de vânzări realizat, respectiv prin recunoașterea utilității produsului de către
consumatori. În urma achiziției produsului, consumatorul va compara
performanțele reale ale produsului cu cele așteptate și acest proces va genera
mulțumirea sau nemulțumirea vizavi de decizia luată. În cazul fericit, clientul este

83 mulțumit și acest lucru trebuie să -și propună orice afacere dar problema care se
pune este de a întări relațiile firmei cu clienții deoarece loialitatea lor și satisfacția
frecventă este una dintre cele mai mari averi pe care o firmă o poate dobândi.
Viziunea firmei dumneavoastră trebuie să se bazeze și pe conceptul de motivare
și mulțumire a pers onalului propriu angajat deoarece fără contribuția unor oameni
pregătiți din punct de vedere profesional și motivați pentru bunul mers al firmei,
pentru succes și recunoaștere pe piață, eforturile privind implementarea oricărui
plan de afaceri vor fi zadar nice. În acest scop firma și managerii ei trebuie să
adopte relații deschise cu personalul angajat, să organizeze frecvente întâlniri de
lucru, să facă cel puțin un raport trimestrial în care să prezinte toate realizările și
problemele care au apărut pe pa rcurs. Scopul este de fapt realizarea unor echipe
profesionale care să conlucreze indiferent de specializarea pe care o au pentru
producerea, distribuția, promovarea unui produs care să satisfacă nevoile
existente ale consumatorilor, sau să creeze produse destinate unor nevoi, dorințe
noi, de exemplu produsele light.
Prin înființarea unui post cu atribuții în domeniul relațiilor cu consumatorii , se
pot analiza răspunsurile acestora, problemele apărute, clienții pierduți și astfel se
pot lua măsuri care po t anticipa și contracara reacțiile negative prin oferirea de
garanții, construirea unor așteptări realiste, furnizarea de informații privind
folosirea produsului, remedierea deficiențelor de calitate și service.
Dacă revenim la exemplele din prima parte a temei și luăm în considerare de
exemplu o librărie care are angajată o vânzătoare, cu sediul pe o arteră pietonală
din oraș în centru și unde accesul autovehiculelor este interzis, aceasta probabil
va căuta să își dezvolte activitatea și prin oferirea de a lte se rvicii. Întreprinzătorul
poate să opteze pentru transformarea unei simple librării într -o librărie tip cafenea
prin amenajarea unei mini terase pe spațiul din fața librăriei unde se pot servi
ceai, cafea, prăjituri, sucuri naturale și la anumite inte rvale de timp să fie aduși și
anumiți invitați care să ofere detalii, opinii și să aibă loc discuții și schimburi de
opinie privind anumite tematici abordate.
În acest mod, librăria ar putea atrage mai multe categorii de clienți și ce este mai
important a r putea reda interesul pentru lectură tinerei generații care utilizează
tot mai mult mijloacele mai ușoare de a acumula informații cum sunt Internetul,
televizorul, etc.
În acest mod ar dobândi un atu în fața concurenței (celelalte librării din oraș), i ar
numărul clienților ar crește semnificativ datorită diversității tipurilor de cărți
prezentate din diferite domenii de activitate și oferirii unor servicii noi.

4.9. Test de autoevaluare 4
Test de autoevaluare 4. 4
1. Explicați conceptele de produs e xtins și produs mixt. Exemplificați.
.

84 4.10. Rezumat
Unitatea de învăț are Nr. 4 – Inițierea și dezvoltarea oricărei afaceri trebuie să
pornească de la cunoașterea și analiza detaliată a nevoilor și dorințelor
consumatorilor , astfel încât act ivitățile care au loc pe parcurs să aibă ca scop final
satisfacerea acestora din punct de vedere al calității produselor, al prețului, al
confortului achiziționării lor. Totodată trebuie avute în vedere problemele legate de
ceea ce oferă concurenții care a cționează pe aceeași piață sau care pot deveni o
amenințare pentru firma noastră. Având în vedere că în etapa inițierii unei afaceri,
resursele financiare, materiale, umane sunt limitate se impune gestionarea optimă a
celor existente mai ales prin antrenar ea și motivarea personalului în identificarea și
acapararea unor clienți fideli.

4.11. Bibliografia Unității de învăț are Nr. 4

1. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina, Vancea Mariana, Economia
întreprinderii , Editura Universității din Oradea, 2008;
2. Bibu N icolae, Predișcan Mariana, Sala Diana – Management
organizațional – Editura Mirton, Timișoara, 2009;
3. Bucurean Mirela – Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri –
Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009;
4. Burduș Eugen – Tratat de management – Editura Economica, București,
2005;
5. Dinu Eduard – Strategia firmei – Editura Economică, București, 2000;
6. Dodescu Anca, Barker Albert, Giurgiu Adriana – Un nou model de
Școală antreprenorială în domeniul resurselor umane. Action
Learning pentru IMM -urile di n județele Bihor, Sălaj și Satu -Mare –
Editura Universității din Oradea, 2004, http://www.cicero.rdsor.ro/02
Phare/RO/cusuri/cursuri.htm ;
7. Jones Gary – Primii pași în afaceri – Editura Teora, București, 1997;
8. Karayiannis Anastasios D. – Succesul în afaceri – Editura Economică,
București, l995;
9. Kotler Philip – Despre marketing, Cum să creăm, cum să câștigăm și
cum să dominăm piețele – Curier Marketing, București, 2003;
10. Mullins J.W. – Testarea unei idei de afaceri – Editura BIC All, 2007;
11. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae – Startul firmei de succes – Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2005;
12. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian – Inițierea și dezvoltarea
unei afaceri cu ajutoru l planului cu ajutorul planului de afaceri –
Editura Mirton, Timișoara, 2002;
13. Sandu Petre – Management pentru întreprinzători – Editura Economică,
București, 1997;
14. Sasu Constantin – Inițierea și dezvoltarea afacerilor – Editura Polirom,
Iași, 2003;
15. Sasu Co nstantin – Managementul micilor afaceri – Editura Sanvialy,
Iași, 1998;

85 Unitatea de învățare nr. 5.

ESTIMAREA RESURSELOR NECESARE ȘI IDENTIFICAREA SURSELOR DE
FINANȚARE PENTRU DEMARAREA AFACERII

Cuprins

5.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 5 85
5.2 Ce sunt resursele? 85
5.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 5 87
5.4 Relația resurse – performanță în afaceri 87
5.5 Teste de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 5 90
5.6 Utilizarea resurselor în cadrul firmei 90
5.7. Teste de evaluare 3 al unității de învățare Nr. 5 94
5.8 Cum să finanțez afacerea mea? 95
5.9 Teste de evaluare 4 al unității de învățare Nr. 5 99
5.10 Rezumat 99
5.11 Bibliografia unității de învățare 100

5.1. Principalele obiective ale unității de înv ățare nr. 5 UI 5

 înțelegerea conceptului de resurse și a importanței lor în succesul
inițierii unei afaceri;
 cunoașterea modului de utilizare a resurselor prin prisma funcțiunilor
unei firme: producție, comercială, cercetare -dezvoltare, personal și
financiar -contabilă;
 dobândirea de abilități de identificare a surselor de finanțare necesare
pentru demararea afacerii.

Durata medie de parcurgere a acestei unități de învățare este de 2 ore.

5.2 Ce sunt resursele?

Consideratii
generale Pentru a pune în practică ideea dv. de afacere aveți nevoie de bani. Cu siguranță
v-ați întrebat ce sumă ar fi necesară și mai ales de unde o puteți procura. Niciodată
și pentru nimeni răspunsul la aceste întrebări nu a fost și nu este unul simplu. Cu
atât mai mult cu cât inițierea unei afaceri ca și menținerea ei necesită mai multe
tipuri de resurse. Astfel aveți nevoie nu doar de resurse financiare ci și de resurse
materiale, resurse umane, resurse informaționale. General vorbind, resursele

86 reprezintă ele mente sau combinații de elemente existente în natură sau create de
oameni care pot fi folosite în activitatea economică. Altfel spus, resursele
reprezintă o rezervă sau o sursă de mijloace susceptibile de a fi valorificate într -o
împrejurare dată . Numai p rin combinarea diferitelor tipuri de resurse, după
anumite reguli, puteți reuși în afaceri. În acest sens, sunt foarte importante trei
lucruri:
 determinarea necesarului de resurse;
 asigurarea resurselor necesare;
 utilizarea cu chibzuință a resurselor, adi că în așa fel încât să se obțină
maxim de efecte (de rezultate), cu minim de eforturi (resurse), mai pe
scurt – eficient.
Resursele sunt de fapt atribute ce se prezintă sub formă tangibilă denumite generic
„capital” – financiar, uman, fizic și intangibil e – nume de marcă, renume al firmei,
relații în lumea afacerilor. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se
utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conținutul lor (financiare,
umane, fizice etc.) sau după modul de utilizare funcționa lă în interiorul firmei
(producție, marketing, personal etc.). Termenii asociați celui de resurse sunt în
principal doi și anume: „competențe” și „capabilități”. Competența reprezintă
capacitatea cuiva de a se pronunța asupra unui lucru, pe temeiul unei cu noașteri
adânci a problemei în discuție. Capabilitatea este legată de posibilitatea de a
săvârși ceva, de a fi în stare, aptitudinea de a realiza un anumit lucru. Aceleași
resurse, pe care le are la dispoziție la un moment dat un întreprinzător , pot fi
combinate într -o infinitate de moduri care pot asigura afacerii succes sau o pot
conduce spre dezastru. Cel mai important lucru pentru o afacere este de a ști ce
dorim să realizăm ca produs, bun sau serviciu, adică modul în care să combinăm
resursele de care dispunem pentru a crea valoare. În timp ce competența ar
reprezenta „partea teoretică”, capabilitatea ar reprezenta „partea practică”. Ambele
sunt necesare în egală măsură pentru realizarea unui p roces creator de valoare.
Dacă un întreprinzător nu este apt ă să exploateze diferitele sale resurse, acest fapt
echivalează cu lipsa acelor resurse.
O resursă este cu atât mai valoroasă cu cât răspunsul la următoarele întrebări este
afirmativ:
a) Este valoroasă această resursă (competență)? O resursă prezintă valo are în
măsura în care generează o creștere a venitului și/sau o scădere a costului, adică
profit suplimentar în comparație cu situația în care ar lipsi.
b) Este resursa (competența) rară? O competență este rară dacă este caracteristică
unui număr restrâns de întreprinzători , în mod ideal uneia singure.
c) Este resursa (competența) inimitabilă? O competență este inimitabilă dacă
reproducerea sa de către un concurent este dificilă, în mod ideal imposibilă.
Trebuie să știți că acest lucru este mai posibil decâ t pare la prima vedere. De
exemplu, gândiți -vă la faptul că sunt imposibil de recreat anumite condiții istorice
care au conferit un anumit avantaj ori foarte dificil de imitat un anumit fenomen
psiho -social care a determinat un management performant.
d) Es te resursa (competența) exploatată corespunzător? Aceasta înseamnă pur și
simplu capabilitatea de a derula afacerea utilizând eficace (a se citi atingerea
obiectivelor propuse) și eficient adică profitabil, resursa respectivă.
În concluzie, performanța e ste condiționată de identificarea și utilizarea de resurse
valoroase, rare, inimitabile într -o măsură cât mai semnificativă și toate acestea cu

87 abilitate organizatorică.

5.3. Test de autoevaluare 1
Test de autoevaluare 5.1
1. Ce sunt resursele?
2. Care sun t principalele tipuri de resurse de care avem nevoie pentru
demararea unei afaceri?

5.4 Relația resurse – performanță în afaceri

Legătura
dintre resurse
și poziția
competițional
ă Înțelegerea legăturii dintre competențe (resurse) și poziția dvs. competițională are
la bază cunoașterea modului în care activitățile desfășurate în cadrul afacerii
generează valoare adăugată. Este ceea ce în teorie este cunoscut sub denumirea de
„lanțul valorii”. Inițial, metoda a fost utilizată din considerente contabi le. Ca mai
întotdeauna problema – formulată sub forma de întrebare era „Cum să reducem
costurile pentru a asigura/crește profitul?” Pentru a găsi un răspuns, procesul de
producție/prestare era analizat ca o înșiruire de verigi pentru care se putea identifi ca
contribuția la valoarea nou creată. În esență răspunsul este condiționat de:
1. identificarea verigilor;
2. determinarea unei valori adăugate de fiecare verigă.
Eforturile trebuie concentrate asupra activităților/operațiilor cu cele mai
semnificative contribu ții. Rețineți faptul că, dacă în mod normal desfășurați o
anumită activitate/operațiune de nota șapte puteți ajunge de nota zece dacă vă
propuneți acest lucru. Trebuie însă mai întâi să conștientizați, să doriți suficient de
mult acel lucru și apoi să lucr ați!
În acest demers, considerăm că vă poate fi de folos un model propus de o firmă
americană de consultanță (McKinsey), care se bazează pe descompunerea
procesului creator de valoare în șase activități și anume:
 tehnologie;
 concepție produs;
 fabricație;
 marketing;
 distribuție;
 service.
Pe exemplul unei cofetării, analiza lanțului valorii poate fi configurată astfel:
a) Tehnologie. Este vorba despre echipamentele, utilajele și accesoriile menite a
face munca dvs. mai ușoară, mai plăcută, iar produsele pe care le realizați mai
atrăgătoare și mai apetisante. Ele participă, la fel ca și clădirile la mai multe cicluri
de producție, se depreciază treptat și se înlocuiesc după mai mult timp de utilizare.
Sunt elemente de capital fix, iar recuperarea valorii se realizează prin amortizare.
Problema principală este legată de asigurarea surselor de procurare și a procedeelor
de realizare a produselor pe care în prealabil le -ați ales cu grijă. În prezent,
ofertanții sunt mult mai lucrativi decât odinioară. Ei realiz ează cataloage de
prezentare și amenajează show -room -uri cu ajutorul cărora își fac cunoscută oferta,

88 de altfel din ce în ce mai complexă și mai completă. Astfel pentru exemplul nostru,
trebuie aleasă oferta cea mai avantajoasă pentru:
 echipamente de patis erie-cofetărie: cuptoare de coacere; frigidere;
dospitoare, mașini pentru pulverizarea, glazurarea sau decorarea cu
ciocolată; mașini pentru dozat și umplut cu cremă, robot profesional,
cărucioare pentru transport etc.;
 mobilier din oțel inoxidabil: mese d e lucru, corpuri etajate din aluminiu
și oțel inoxidabil, dulapuri, chiuvete etc.;
 ustensile de lucru: cratițe, oale, castroane, cuțite, perforatoare aluat,
ștanțe, plăci de decupat diverse forme, forme de coacere -tăvi etc.
b) Concepție produs. Aici trebui e să gândiți „rezultate perfecte” – prăjituri
apetisante, preparate din cele mai bune ingrediente, cu forme diverse (rotunde,
hexagonale, ovale, pătrate, dreptunghiulare, cu colțuri rotunjite), care să poată fi
„mâncate și cu ochiul”. Vorbim despre caracte ristici fizice, de calitate, estetice.
Ideile de noi produse pot proveni de la specialiști în domeniu dar și de la clienți,
furnizori, distribuitori etc. Rețineți faptul că, din unghiul de vedere al inițierii unei
afaceri, un produs este nou dacă este recu noscut în acest fel de către consumatori și
dacă adoptarea lui în consum se traduce printr -o schimbare a comportamentului lor.
O nouă prezentare, un nou mod de distribuție ori o nouă poziționare (plasarea într –
un anumit „sertar” în mintea consumatorului) s unt asemenea exemple. Pentru orice
afacere, produsele noi reprezintă o necesitate, deoarece ele permit relansarea
vânzărilor pe o piață saturată și echilibrarea portofoliului de produse afectat de
declinul unora mai vechi. Aceasta cu atât mai mult cu cât î n zilele noastre asistăm
la o reducere tot mai accelerată a duratei medii de viață a produselor, iar în firmele
performante o mare parte a cifrei de afaceri este realizată de produsele care nici nu
existau în urmă cu câțiva ani.
c) Fabricație. Materiile pr ime, materialele, energia, semifabricatele sunt
componente ale capitalului circulant; ele se consumă în întregime în decursul unui
ciclu de producție. Indiferent d e modul de clasificare, pentru un întreprinzător ,
problema principală constă în asigurarea ap rovizionării „întocmai și la timp” cu
materii prime și materiale și asigurarea unui consum rațional al acestora în
producție/fabricație. În cazul nostru: făină, ouă, zahăr, cacao, fructe etc. De reținut
că asigurarea unui consum rațional al materiilor prim e și materialelor în producție
se realizează, în primul rând, pe următoarele căi:
 încadrarea în normele de consum;
 îmbunătățirea tehnologiilor de fabricație;
 întărirea disciplinei în muncă;
 întreținerea corespunzătoare a utilajelor de producție etc.
Și toa te aceste acțiuni trebuie să constituie preocupări constante. La fel ca și
„raționalitatea” în privința consumului de energie. Există și aici ceva rezerve. De
exemplu:
 modernizarea instalațiilor electrice și a tehnologiilor de fabricație;
 reducerea ponder ii în cifra de afaceri a produselor care necesită un
consum mare de energie (produse energointensive);
 reducerea pierderilor de energie prin adoptarea de noi soluții.
Nu uitați de adaptarea capacității de producție corespunzător nivelului cererii, de
aprovizionarea din timp și de integrarea de „noi produse”.
d) Marketing. Trebuie să vă gândiți la ambalare, asigurarea forței de vânzare,

89 stabilirea prețului, promovare. Marketingul este arta afacerilor ce se prezintă sub
forma unui proces de organizare și con ducere a unui ansamblu de activități
comerciale capabile să transforme o nevoie în cerere, să creeze și să dirijeze
produsul la locul, momentul și în sortimentul cerut, în condiții de profitabilitate
pentru ofertant și eficiență pentru consumator, care oc upă locul central. În cadrul
oricărei afaceri, marketingul joacă un rol important ajutând la:
 identificarea și anticiparea nevoilor consumatorului: Cine este clientul
nostru? Ce beneficii caută clientul nostru? Cum cumpără clientul
nostru?;
 crearea de valo are prin dezvoltarea de noi produse și servicii;
 stabilirea prețului, respectiv valoarea pe care consumatorul o acordă
unui produs și pe care este dispus să o plătească pentru a intra în posesia
acestuia. De exemplu între 26 și 38 lei/kg pentru un tort de ciocolată;
 păstrarea și distribuirea produselor și serviciilor acolo unde sunt
cumpărate sau consumate. Poate fi vorba despre asigurarea prăjiturilor și
torturilor pentru o firmă organizatoare de nunți ori despre vânzarea
pentru acasă;
 promovarea produselo r pe piață și comunicarea cu potențialii
consumatori. O comunicare poate fi apreciată ca fiind „bună” dacă
provoacă reacția scontată: clienți care cumpără produsele/serviciile
oferite de dv. și le recomandă și altora. Nu uitați că unui client nu -i pot
fi scoși banii din buzunar cu forța. El trebuie să -i dea de bunăvoie. Dar
pentru aceasta trebuie să aibă pe ce. De exemplu pe „prăjitura care îți
iese întotdeauna perfect”.
e) Distribuție. Aici problema este aceea a asigurării de utilități de timp și spațiu,
repartizarea produselor în funcție de cerere, colectarea și asortarea mărfurilor,
culegerea de informații care să servească drept suport operațiunilor ce urmează să
fie realizate astfel încât să merite calificative ca: mai bine, mai complet, mai
amuzant, mai altfel. Desigur este vorba despre canale de distribuție, integrare într –
un lanț de distribuție, stocuri, depozitare, transport. Adoptarea unui sistem de
distribuție adecvat nevoilor clienților presupune mai multe etape:
 identificarea nevoilor consumato rilor care vor fi serviți;
 alegerea variantei care să răspundă cât mai bine acestor nevoi;
 evaluarea costului și a posibilității de punere în practică;
 analiza variantei alese atât după criterii de management cât după criterii
impuse de sistemul de distrib uție ideal;
 luarea deciziei.
Rețineți că o condiție esențială a succesului este asigurarea premiselor necesare
implementării deciziei pe care ați adoptat -o. Nu este suficient să gândești bine, mai
trebuie ceva: să acționezi și mai bine.
f) Service. Aici tr ebuie să vă gândiți la garanții, rapiditate în servire, clienți
mulțumiți, poate chiar captivi. Serviciile însoțesc astăzi bunurile într -o măsură tot
mai semnificativă iar service -ul după vânzare asigură succesul oricărei afaceri
deoarece clientul nu se si mte abandonat după achiziționare. Mai mult poate este
momentul să reflectați puțin și la un concept cunoscut sub numele de „consum
inteligent”, adică unul menit să satisfacă cerințele clientului și să ofere satisfacția
așteptată într -un mod mai eficient de cât concurenții. În acest fel bunăstarea
consumatorilor și a societății poate spori, iar clienții vă vor mulțumi. Cel puțin așa

90 sperăm.
Configurarea lanțului valorii pentru o afacere este diferi tă chiar pentru
întreprinzător care activează în același dome niu de activitatere prezintă același lanț
al activității. Trebuie să căutați să cunoașteți întregul proces pentru a îmbunătăți o
verigă și în final, produsul oferit pieței. Spre exemplu, calitatea prăjiturilor va fi
condiționată de calitatea făinei și de calitatea păstrării lor nu numai de calitatea
propriu -zisă a realizării lor. Analiza lanțului valorii recunoaște că avantajele
competiționale apar ca urmare a calității legăturilor dintre activități și modul în care
se utilizează resursele. Înțelegerea mec anismului concret de generare a valorii și
demontarea sa în elemente asupra cărora se poate interveni, cu scopul obținerii
performanței este nu numai foarte utilă ci și interesantă.

5.5. Test de autoevaluare 2
Test de autoevaluare 5.2
1. Explicați relați a dintre resurse și performanța în afaceri.
2. Prezentați succint analiza lanțului valorii pentru afacerea la care v -ați
gândit.

5.6. Utilizarea resurselor în cadrul firmei

Consideratii
generale În continuare vom analiza utilizarea resurselor într-un mod specific menit să
fructifice cunoștințe din domeniu preexistente și anume prin prisma
funcțiunilor unei firme: producție, comercială, cercetare -dezvoltare,
personal și financiar -contabilă . În sensul prezentei teme este vorba despre
competențe funcț ionale și ne vom focaliza pe cele mai importante atribute de
acest gen care ar putea genera avantaje competiționale pe termen lung.

Producție
(operații) Producția reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare tangibile (de
exemplu făină, la pte, zahăr etc.) sau intangibile (de exemplu cunoștințe, know –
how sau cum se face/procedează) în produse finale – bunuri (prăjituri, torturi
aniversare etc.) sau servicii (livrare la domiciliu pe bază de comandă, organizarea
unei nunți etc.). Într -o aface re, producția/prestarea asigură realizarea unui
produs/serviciu în cantitatea cerută, la o calitate și un cost specificat, într -un
anumit timp. Prin calitatea acestor caracteristici generale se încearcă realizarea
unui avantaj față de concurenți. Competen țele de acest gen sunt asociate cu
următoarele atribute ale procesului de producție:
1. Amplasarea geografică (locația) face referire la o logică ce nu ar trebui
ignorată. Ea are în vedere eficiența economică și justificarea comercială.
Apropierea de domi ciliu, dorința de a munci acolo unde trăiești, prețul
considerabil mai mic pot fi argumente până în momentul în care nu limitează în
mod considerabil afacerea. Rețineți că poate fi vorba despre:
 accesul la piață (vânzări), de exemplu atractivitatea locali zării unei
cofetării lângă un parc natural;
 densitatea pieței, numărul zilnic de vizitatori ai parcului de lângă
cofetărie;

91  accesul la mijloace de comunicare, timpul necesar pentru a ajunge la
parc;
 oferta de materie primă, de exemplu fructele proaspete ne cesare;
 forța de muncă. Uneori o mică firmă poate stabili o tradiție în zonă.
Sau poate fi o tradiție care se cere valorificată;
 stimulente fiscale. Poate guvernul dorește să stimuleze creșterea
economică dintr -anumită zonă, cum este cazul celor defavoriz ate.
2. Capacitatea de producție , adică cantitatea de produse ce urmează a fi realizate.
Pentru aceasta e nevoie de aprecierea mărimii pieței. De exemplu pentru o firmă
organizatoare de nunți, o cifră foarte importantă este numărul tinerilor între 18 și
26 de ani. Să spunem că 20.000. Această cifră ne spune câte nunți s -ar putea
organiza într -un an. Teoretic, 10.000. Dacă însă 6.000 sunt deja căsătoriți și alți
6.000 nu au asemenea gânduri pentru anul curent mai rămân 8.000. Adică 4.000
de nunți. Și dacă d oar 30% ar apela la serviciile unei firme organizatoare de nunți
ar însemna 1.200, din care câți ar apela la serviciile firmei noastre? 5% ar
însemna 60. Pentru 30 săptămâni eligibile ar însemna 2 pe săptămână. La această
cifră ar trebui să ne așteptăm și pentru aceasta ar trebui să ne pregătim.
3. Calitatea producției, face referire la capacitatea de a asigura constant
produsele cu caracteristicile dorite de consumator. Acest lucru reclamă
determinarea nivelului de calitate dorit de consumator, menținerea acestui nivel
pentru toate produsele realizate și ameliorarea continuă a nivelului inițial de
calitate. De exemplu, clientele se așteaptă ca brânza Mozzarela necesară
preparării pizzei să aibă aceiași calitate cu atât mai mult cu cât este produsă de
același producător. Contrar, ele vor renunța la acel sortiment. Rețineți: Cu ce ai
cucerit un client cu aceea trebuie să -l păstrezi!
4. Costurile de producție , se referă la cheltuielile înregistrate pentru realizarea
producției: cu materii prime, materiale, en ergie, combustibil, iluminat general,
salarii, amortizare etc. Minimizarea acestora necesită abordări speciale. În final,
se urmărește obținerea unui cost cât mai mic pentru o calitate dată, astfel încât
prețul la care se va vinde produsul să asigure o pro fitabilitate convenabilă.
5. Stocurile reprezintă cantitățile fizice de materiale, materii prime, componente,
produse finite sau produse aflate în curs de realizare. La o cofetărie, acestea
trebuie să asigure continuitatea fabricației, satisfacerea cliente lei și minimizarea
costurilor aferente. Tendința actuală este ca nivelul stocurilor să fie minim, ideal
„zero”, lucru posibil în condițiile în care la un telefon furnizorii pot aduce în timp
util bunurile comandate. Atenție poate fi vorba despre taxe de ur gență sau despre
prețuri de achiziție mai mari.
6. Termenele de realizare reprezintă condiția temporală legată de satisfacerea
necesității consumatorului. Produsul trebuie să fie gata de livrare la momentul în
care clientul l -a solicitat ori când îl solic ită. Trebuie să știți că nu sunt foarte mulți
clienți dispuși să aștepte mai ales că au de unde alege, fiind vorba mai în toate
cazurile de oferte care depășesc cererea.
Marketing Marketingul este rezultatul efortului susținut și continuu de adaptare la c erințele
impuse de dinamismul social -economic. Rolul și importanța lui se extinde, la fel
și domeniile de aplicare. Și aceasta din cauza faptului că reprezintă funcția prin
care se asigură contactul cu piața și, implicit, cu concurența. Competențele
princi pale sunt legate de:
 poziționarea pe piață (cunoașterea consumatorului în termeni

92 exprimați prin poziția geografică, produs și procentul de piață deținut);
 definirea mixului de marketing (combinație specifică a variabilelor
produs, preț, distribuție și pro movare pentru a influența în sensul dorit
cererea pe piață);
 identificarea fazei din ciclul de viață al produsului (concept ce
estimează relația dintre volumul desfacerilor sau a profitului și timpul
ce a trecut de la lansarea sa; el cuprinde 4 faze: lansa re, creștere,
maturitate, declin).
Cercetare –
dezvoltare Cercetarea -dezvoltarea cuprinde o gamă largă de activități menite să creeze sau să
îmbunătățească produse sau tehnologii. Acestora li s -a atașat eticheta de
competențe tehnologice. Simpla cheltuire d e resurse în acest domeniu nu
înseamnă că vor apare și rezultate utile. În cazul nostru poate că e bine să ne
limităm la selecția produsului și a tehnologiei, inclusiv a momentului de înlocuire
a acesteia.
Personal Omul reprezintă resursa cea mai importa ntă într -o afacere, fiind singura resursă
care își poate cunoaște și învinge propriile limite, constituindu -se, de cele mai
multe ori, într -un potențial neexploatat.
Obiectivul gestionării resurselor umane este de a previziona și pregăti evoluțiile
cantita tive și calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu și lung,
astfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile afacerii.
Dimensiunea cantitativă a personalului se referă la volumul de muncă de o
anumită natură prestat într -un proces dat. Acest volum poate fi cuantificat prin
numărul de ore de muncă sau de locuri de muncă aferente unei anumite activități.
Dimensiunea calitativă se referă la specializarea profesională proprie fiecărui
prestator de muncă, la gradul său de calificare, de exper iență etc.
Practica a demonstrat că principalele probleme ale unei afaceri firmei, referitoare
la resursele umane sunt următoarele:
 atragerea și asigurarea unui personal corespunzător nevoilor;
 preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu per sonal
pregătit profesional, corespunzător cerințelor posturilor respective;
 asigurarea salarizării corespunzătoare;
 asigurarea condițiilor de evaluare și promovare a acestora;
 urmărirea integrării socio -profesionale și crearea unui climat de muncă
propice performanței;
 stimularea potențialului creativ prin utilizarea unor procedee adecvate.
Devine evident că succesul firmei și gradul ei de competitivitate depind, în mare
măsură, de calitatea și motivarea angajaților, precum și a colaboratorilor săi (nu
de puține ori, se afirmă că succesul unei afaceri este condiționat de găsirea unui
contabil bun, de consultarea unui jurist etc. care să ofere con sultanță, dacă
întreprinzătorul se confruntă cu probleme).
Pe de altă parte, nu este suficient doar să ai angajaț i și colaboratori foarte buni, ci
important este să ai tu însăți, ca întreprinzător , capacitatea de a te autoevalua, de a
identifica atât punctele tari (calitățile), cât și punctele slabe (defectele) pe care le
ai și pe care trebuie continuu să le îmbunătă țești.
Iată de ce, întreprinzătorul trebuie să găsească răspunsuri la întrebări precum:
 Cât de bine sunt informat cu privire la domeniul în care va funcționa
afacerea?
 Sunt o persoană perseverentă?

93  Câtă putere de muncă am?
 Ce elemente mă motivează?
 Sunt u n bun organizator ?
 Am încredere în mine, astfel încât să nu mă descurajez în fața
dificultăților întâmpinate?
 Am capacitatea de a acționa cu succes în condiții de stres?
 Am capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fără a mă
implica foarte mult afectiv?
Succesul creării unei afaceri depinde, prin urmare, atât de monitorizarea
corespunzătoare a angajaților și colaboratorilor (de la stabilirea necesarului și
recrutarea acestuia până la motivarea și păstrarea lui), cât și de calitățile person ale
ale întreprinzătorului care acceptă riscurile, inițiază și conduce afacerea, iar
înainte de orice, are puterea să se autoanalizeze și să aprecieze dacă dispune de
suficiente abilități care să -i asigure succesul.
Finanțe Buna funcționare a unei afaceri este condiționată și de existența resurselor
financiare. Pe bună dreptate se spune că „pentru a face bani este nevoie de bani.”
Finanțarea activităților derulate în cadrul unei afaceri reprezintă totalitatea
mecanismelor, tehnicilor și a instrumentelor p rin care sunt procurate și utilizate
mijloacele bănești necesare. Pentru ca afacerea să -și atingă potențialul deplin sunt
necesare resurse financiare dar și o bună administrare a acestora. Da, nici un plan
financiar, fie el și perfect, nu poate garanta întreprinzătorului rezolvarea tuturor
problemelor, dar o estimare detaliată a cerințelor financiare va reduce riscul
confruntării cu probleme financiare de nerezolvat. Pentru a evita aceste grave
probleme, întreprinzătorul trebuie să găsească răspunsuri, încă înainte de
începerea afacerii, la o serie de întrebări, precum:
1. Care este suma de bani necesară inițierii afacerii?
2. De unde pot obține acești bani?
3. Prin ce modalitate?
4. Care sunt posibilitățile de a obține sume suplimentare în caz de
nevoie?
Cu cât un vii tor întreprinzător găsește cele mai bune răspunsuri la aceste întrebări,
cu atât va avea șanse mai mari de succes.
Estimarea cerințelor financiare se face, evident, după identificarea ideii de
afaceri, deci, după stabilirea obiectului de activitate al fir mei și, prin urmare, va
ține cont de principalele tipuri de capital necesar inițierii afacerii: capital de
pregătire a afacerii și capital de începere a activității.
Capitalul necesar pregătirii afacerii se referă la investiția financiară care trebuie
făcută înainte de începerea propriu -zisă a afacerii.
În primul rând, viitorul întreprinzător are nevoie de anumite sume de bani pentru
autorizarea afacerii.
Așa cum am văzut la tema 3 „ Posibilități de autorizare a afacerii ”, pentru a
înființa, de exemplu, un S .R.L. avem nevoie de aproximativ 1.000 lei.
Apoi, în multe cazuri, sume importante de bani sunt investite pentru construirea,
renovarea, modificarea sau închirierea clădirii unde întreprinzătorul își va
organiza afacerea. De exemplu, în cazul unui salon d e înfrumusețare, dacă nu
dispune de spațiul necesar desfășurării activității, viitorul întreprinzător va trebui
să plătească pentru a închiria unul, suma variind între 100 lei și 4.000 – 5.000 lei,
sau poate chiar mai mult, în funcție de suprafața spațiulu i, precum și de

94 localizarea acestuia.
În plus, după caz, întreprinzătorul poate avea nevoie de echipamente și mașini
complexe, de echipamente de birou, de licențe speciale etc. care trebuie
achiziționate înainte de demararea afacerii etc. În cazul nostru este vorba despre
tot ce este nevoie pentru dotarea salonului respectiv: mobilier, instrumente și
produse pentru coafură, produse cosmetice pentru întreținere corporală etc.,
aceste cheltuieli variind, din nou, în func ție de exigențele întreprinzătorului .
Rețineți faptul că nu toți furnizorii acordă credit comercial unei noi afaceri,
așadar banii trebuiesc asigurați la data livrării. De asemenea, în anumite situații,
în categoria cheltuielilor de pregătire a afacerii intră și cele solicitate de plata
diferiților consultanți , cum ar fi contabilii, experții tehnici în evaluarea clădirii și
utilajelor, avocați etc.
Pornind de la aceste categorii de cheltuieli, estimarea resurselor financiare
necesare pregătirii afacerii se va face prin investigarea prețurilo r practicate de
posibilii furnizori de bunuri și servicii.
Resursele financiare necesare nu se rezumă doar la sumele de care este nevoie
pentru închirierea unui spațiu, achiziționarea de echipamente, cumpărarea de
obiecte de inventar. Există multe alte cos turi care cer sume considerabile de
bani, funcție de natura activității, mărimea firmei și amplasament.
Capitalul de începere a activității cuprinde sumele necesare finanțării
investițiilor care se fac cu puțin timp înainte de începerea afacerii, în timpu l
lansării afacerii și imediat după inițierea afacerii.
În ace astă perioadă, întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere costul forței de
muncă, al stocurilor, costul utilităților și asigurărilor etc. Chiar dacă noua afacere
poate atrage, încă de la începu t, mulți clienți, este foarte posibil ca firma să
înregistreze în aceste momente un deficit financiar, pentru că, de regulă, costurile
sunt foarte mari în perioada de început. Respectarea “principiului prudenței”,
adică estimarea cât mai exactă a cheltuiel ilor și „modestia” în aprecierea
viitoarelor venituri reprezintă indicatorul unei conduite înțelepte. Vă poate scuti
de multe surprize neplăcute .
În concluzie, pentru a reduce riscul confruntării cu probleme fi nanciare, orice
întreprinzător trebuie să real izeze, chiar înainte de demararea afacerii, o estimare
cât mai exactă a resurselor financiare necesare. Nu uitați să prevedeți și o mică
rezervă pentru situații neprevăzute. Odată realizate proiecțiile financiare, puteți
începe demersurile pentru identifi carea surselor de finanțare.

5.7. Test de autoevaluare 3
Test de autoevaluare 5.3
1. Menționați cateva avantaje competiționale pe termen lung ale folosirii eficiente
a resurselor.

95 5.8. Cum să finanțez afacerea mea?

Surse de
finanțare a
afacerii Găsirea surselor de finanțare a unei afaceri reprezintă o chestiune extrem de
importantă pentru orice întreprinzător . De multe ori auzim că, „totul se rezumă la
bani”. Trebuie să știți că există mai multe surse potențiale de fonduri bănești
pentru finanțarea unei afaceri și anume:
 fonduri proprii și fonduri împrumutate de la familie și prieteni;
 credite bancare;
 finanțări obținute prin programe ale UE destinate IMM -urilor;
 fonduri de capital de risc;
 leasing;
 creditele de la furnizori și clienți.
a) Fonduri proprii și fonduri împrumutate de la familie și prieteni – în această
categorie sunt incluse resursele proprii și cele atrase și reprezintă cel mai frecvent
punct de plecare în cazul afacerilor mici. Cu atât mai mult cu cât în perioade de
criză , de instabilitate economică, băncile sunt foarte reticente.
Această sursă de finanțare are avantajul că asigură flexibilitate, siguranță și
independență.
Dezavantajele finanțării din surse proprii sunt date de faptul că:
 fondurile proprii sunt, în general , destul de limitate și pot frâna
dezvoltarea afacerii;
 în caz de nereușită, pierderea va fi suportată în întregime de
întreprinzător (sau de apropiații săi);
 firma va fi puțin cunoscută de instituțiile financiare și va putea mai
greu mobiliza fonduri în s ituații speciale.
b) Creditul bancar reprezintă o altă sursă de finanțare, cu toate că în cazul
României accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil.
Banca are nevoie de siguranța că va primi înapoi banii acordați drept credit , iar
firmele nou înființate nu oferă această garanție, din diferite motive (nu au istoric,
nu au experiență, nu au foarte multe argumente încă). Dacă vă hotărâți să apelați
la un credit este bine să știți că:
 obținerea unui credit poate funcționa ca un s emnal ce atestă
viabilitatea afacerii în fața altor investitori potențiali;
 necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla
completare a unei cereri de creditare „vă obligă” la analiza în mod
obiectiv a afacerii dv., ceea ce va permite conturarea unei imagini mai
clare a situației financiare viitoare, la identificarea punctelor slabe, a
punctelor tari, a oportunităților și a posibilelor amenințări.
Pe de altă parte cel mai mare dezavantaj al creditului bancar îl reprezintă riscul
de a p ierde garanțiile depuse sau chiar riscul de faliment în cazul nerestituirii
creditului.
c) Finanțări obținute prin programe europene destinate IMM -urilor
Cunoscându -se reticența băncilor în a acorda credite firmelor noi, există
programe de finanțări, atât rambursabile, cât și nerambursabile care se adresează
exact sectorului de întreprinderi nou -înființate. Fondurile nerambursabile sunt

96 acele ajutoare financiare care se acordă fără a mai fi restituite. Nu sunt credite și
ca atare nu se percep dobânzi pentru acordarea lor.
În cazul finanțărilor nerambursabile , există un model foarte clar de documentație
care trebuie întocmit. Documentația astfel realizată (Cererea de finanțare) intră
într-un proces de competiție cu alte documentații depuse de alte firme nou –
înființate și cele mai bune proiecte primesc finanțare. Componentele principale
ale unei propuneri de finanțare sunt:
 Declararea problemei – necesitățile la care se referă propunerea de
finanțare;
 Obiective – rezultatele precise, măsurabile și cu un orizon t de timp
atașat;
 Metode – descriu strategiile, programele și activitățile care vor fi
folosite pentru obținerea rezultatelor dorite;
 Rezultate așteptate – descriu clar care vor fi rezultatele imediate după
încheierea activităților;
 Evaluare – planul de st abilire a gradului de atingere al obiectivelor și
al oportunității folosirii metodelor;
 Buget – oferă un tablou detaliat al tuturor categoriilor de cheltuieli a
proiectului;
 Parteneri – organizațiile partenere cooptate în implementarea
proiectului și rolul lor;
 Continuarea proiectului – descrie cum va finanța firma proiectul
după sfârșitul perioadei de finanțare;
 Prezentarea firmei – descrie firma prin prisma capabilităților sale și
conturează credibilitatea;
 Sumar – sintetizează cererea de finanțare scurt și concis;
 Anexe – documentele care se atașează proiectului pentru susținerea
acestuia.
Aceste componente care reprezintă ”miezul” sau “sufletul” unei propuneri de
finanțare pot fi:
 „fixe”: Problema; Obiectivele; Metodele; Rezultatele așteptate;
Evaluarea; Bugetul;
 „flexibile“: Partenerii; Continuarea proiectului; Prezentarea
organizației; Sumarul; Pagina de titlu; Anexele.
Fondurile nerambursabile țintesc un spectru larg de probleme, la care poate v -ați
și gândit și anume:
 aziluri de bătrâni, școli, gră dinițe, spitale, medicamente, laboratoare;
 ferme zootehnice (vaci, porci, oi, capre, găini, pui pentru carne, iepuri,
struți etc.);
 stupi de albine, ferme de melci, meșteșugărit, prelucrarea lemnului;
 abatoare;
 centre de prelucrare (carne, lapte – iaurt, b rânză, cașcaval, smântână);
 turism (pensiuni, cabane, hoteluri);
 sere (de flori, de legume), plantații de pomi fructiferi;
 achiziții de utilaje agricole;
 modernizări de plantații de viță de vie;
 laboratoare de prelucrare și îmbuteliere miere;

97  centre de col ectare și ambalare plante medicinale;
 centre de colectare și ambalare fructe și legume;
 păstrăvării;
 activități ale IMM -urilor din industrie, transporturi, prelucrare,
servicii etc.
Surse potențiale de finanțare sunt programele Uniunii Europene, cele ale
Guvernului României etc. (o sursă cuprinzătoare de informații în acest domeniu
este website -ul www.finantare.ro ). Persoanele care caută informații despre
fondurile europene pot apela la site -urile instituțiilor publ ice, gen Guvern,
ministere și diverse agenții. Ministerul Economiei și Finanțelor (www.minind.ro),
la secțiunea „Fonduri Structurale” oferă informații detaliate referitoare la
modalitatea de accesare a fondurilor și la documentele în baza cărora banii
europeni sunt disponibili pentru România. Altă sursă de informare privind
anunțurile pentru depunerea de proiecte și licitațiile deschise este site -ul
Ministerul pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, Comerț, Turism și Profesii
Liberale (www.mimmc.ro/imm/acces _finantare). Pe lângă cereri, acesta pune la
dispoziție și ghidurile solicitantului pentru fiecare sursă de finanțare disponibilă
în acel moment. De asemenea, paginile de Internet ale Agențiilor de Dezvoltare
Regională (organismele care gestionează progra mele și proiectele finanțate din
fonduri structurale) pot fi consultate pentru a afla cât mai multe informații despre
posibilitățile de finanțare din surse europene (ex. www.adrvest.ro ,
www.adrnordvest.ro ).
O altă modalitate de informare cu privire la accesarea fondurilor europene este
utilizarea site -urile oficiale destinate fondurilor structurale,
precum www.euractiv.ro . sau www.fonduri -ue.ro .
Totodată, pe lângă cele menționate mai sus, pot fi accesate paginile web ale
firmelor de consultanță. Dezavantajul este că multe dintre acestea nu oferă
informații complete, cei interesați urmând să-i consult e, evident, contra cost.
Fondurile acordate în aceste condiții, teoretic, foarte avantajoase (din moment ce
sunt nerambursabile) pot deveni o problemă , în cazul în care firma nu are
capacitatea de a le folosi, în condițiile prevăzute de finanțator.
În plu s, întreprinzătorul trebuie sa fie conștient de importanța condițiilor
referitoare la contribuția proprie în cadrul proiectului, precum și la eventualele
garanții.
Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finanțare
este, ea î nsăși, o activitate care comportă o serie de riscuri: pe lângă riscurile
legate de confidențialitatea datelor privind firma, uneori consultantul nici nu are
intenția de a realiza măcar documentația solicitată și, de regulă, acesta solicită, cel
puțin o par te din bani, înainte ca proiectul să fie aprobat.
În prezent, se pot accesa diferite fonduri europene, precum: FEADR (Fondul
European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală) pentru finanțarea programelor
de dezvoltare rurală, Fondului European pentru Pescuit ( FEP), Fondul European
pentru Dezvoltare Regională (FEDR), acesta din urmă oferind, printre altele,
posibilitatea de a achiziționa echipamente și tehnologii noi, moderne pentru
activități de producție, servicii, construcții, promovarea turismului etc.
În ceea ce privește finanțările rambursabile , acestea constau în finanțarea
anumitor bănci din banii publi ci, care la rândul lor refinanțează IMM -urile. În
acest caz, dobânda este mai scăzută decât dobânda pieței.

98 d) Fondurile de capital de risc
Prin sistemul fondurilor de capital de risc, dv. ca întreprinzător decideți să primiți
ca partener în afacere un așa numit „fond de capital de risc”, care aduce o sumă
importantă de bani ca aport la capitalul social al societății. În general, este de
dorit să fie acționar minoritar la societate și să -și retragă participarea după o
anumită perioadă (de regulă 3 -5 ani). În România, fondurile de capital de risc sunt
interesate în primul rând de firmele mari care doresc o infuzie de capital pentru o
anumită perioadă. În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital
de risc să i se alăture într -o afacere, atunci firma sa are trei mari avantaje :
1. Primește o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în care
nu trebuie să plătească dobânzi;
2. Această infuzie de capital nu figurează în evidențele firmei ca datorii
ci ca surse financiare proprii (este aport la c apitalul social);
3. Odată cu banii, fondul aduce și specialiștii săi care vor asista
întreprinzătorul la managementul firmei.
Totodată, acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare
inconvenient : întreprinzătorul trebuie să participe c u o sumă mai mare decât a
fondului, pentru ca fondul să -și păstreze poziția de acționar minoritar. Alt
dezavantaj este dat de implicarea unui partener extern în managementul firmei. În
plus, există dificultăți de obținere a fondurilor (în general, în econo miile
dezvoltate, se apreciază că numai 1% din cererile de finanțare sunt aprobate).
e) Leasing – ul este o formă specială de realizare a operației de creditare pe
termen mediu și lung pentru procurarea, de regulă, de utilaje și echipament.
Echipamentul este cumpărat de către societatea de leasing și se închiriază ulterior
solicitantului pe o anumită perioadă de timp.
La sfârșitul perioadei, solicitantul are mai multe opțiuni:
 încetarea contractului;
 continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
 cumpă rarea utilajului/echipamentului la prețul prestabilit.
Avantajele leasingului constau în aceea că:
 permite utilizatorului să folosească resursele proprii pentru alte
investiții, evitând imobilizarea acestora în achiziționarea de utilaje sau
de alte echipam ente;
 facilitează achiziționarea unui bun cu tehnologie ridicată (la finalul
contractului de leasing, utilizatorul poate returna bunul societății
finanțatoare și poate închiria altul cu performanțe superioare);
 transferă către societatea de leasing efectua rea tuturor procedurilor
ocazionate de importul unor echipamente, utilaje, precum și
înmatricularea în cazul autoturismelor;
 în comparație cu obținerea unui credit bancar, procedura de obținere a
unei finanțări în sistem leasing, cât și derularea unui asem enea
contract sunt mult mai facile;
 dobânda aferentă contractului de leasing este, în general, mai mică
decât în cazul creditelor bancare;
Trebuie făcută distincția între leasingul financiar și leasingul operațional.
În cazul contractului de leasing financ iar, bunurile care fac obiectul contractului
de leasing se înregistrează ca mijloace fixe în contabilitatea clientului
(utilizatorului), acesta deducând cheltuielile cu amortizarea lui, iar din rata de

99 leasing, cheltuielile cu dobânda. Specific acestui tip de leasing este faptul ca
societatea de leasing este doar un intermediar financiar între furnizor și utilizator,
având dezavantajul că transferă toate riscurile incidente deținerii obiectului
contractului către acesta din urmă. Contractele de acest tip su nt complet
amortizate, nu pot fi reziliate, iar dreptul de proprietate asupra bunurilor care
formează obiectul lor este deținut de către societatea de leasing până la achitarea
valorii reziduale, când acest drept este transferat utilizatorului.
În cazul co ntractului de leasing operațional , produsul se înregistrează ca mijloc
fix în contabilitatea firmei de leasing, iar valoarea ratei de leasing este în totalitate
cheltuială deductibilă pentru utilizator. În mod frecvent, contractele de acest tip
au în conți nut o clauză de anulare, care permite utilizatorului să renunțe la
contract și să restituie bunul înainte de expirarea contractului (bunul s -a uzat
moral sau utilizatorul nu mai are nevoie de acesta).
f) Credite de la furnizori și de la clienți
Finanțarea prin această metodă este una din cele mai ieftine finanțări dar este una
pe termen scurt. Se bazează pe faptul că din momentul în care firma a primit
bunurile/serviciile livrate de către furnizori și până în momentul plății efective,
întreprinzătorul bene ficiază efectiv de un credit din partea furnizorului. O situație
asemănătoare apare în cazul în care clienții firmei plătesc anticipat.
Acest tip de finanțare reciprocă se face între parteneri de afaceri care prezintă
încredere unul pentru celălalt, și pre zintă avantajul că, deși sumele care se
vehiculează nu sunt foarte mari, sunt suficiente pentru a oferi resursele necesare
unei firme, pentru o perioadă scurtă de timp.
Dezavantajul acestei modalități de finanțare este acela că se pot acumula datorii
exces ive între parteneri, ceea ce poate duce la blocaje financiare.
Toate sursele de finanțare prezentate mai sus au atât avantaje, cât și dezavantaje.
Cu toate acestea, cei mai mulți recomandă pentru început, un start pe cât posibil
bazat pe forțe proprii. Apoi lucrurile se pot schimba.

5.9. Test de autoevaluare 4
Test de autoevaluare 5. 4
1. Care sunt cele mai importante surse de finanțare care trebuie avute în
vedere pentru demararea unei afaceri?
2. Care dintre sursele de finanțare este mai atractivă din punc tul dv. de
vedere. Argumentați răspunsul.

5.10. Rezumat
Unitatea de învăț are Nr. 5 – Pentru buna funcționare a unei afaceri, indiferent de
natura acesteia, este important să se asigure resursele necesare, pentru că numai prin
combinarea resurselor, dup ă anumite reguli, se obțin produsele și serviciile care să
asigure succesul. Cu toate că sistemul de resurse, în general, este același pentru toate
unitățile economice, totuși, el capătă aspecte particulare de la o firmă la alta, în
funcție de ramura de ac tivitate, de dimensiune, de specificul obiectivelor.
În cele din urmă, trebuie reținut că succesul unei firme este condiționat atât de
cantitatea, cât și de calitatea resurselor materiale, de posibilitățile de finanțare a
respectivei activități economice, de monitorizarea corespunzătoare a angajaților și
colaboratorilor, cât și de calitățile personale ale întreprinzătorului , eficiența unei firme
fiind influențată semnificativ și de calitatea informațiilor, de operativitatea culegerii,

100 prelucrării și transmi terii lor și de eficiența cu care acestea se transformă în suport
decizional.

5.11 .Bibliografia Unității de învățare Nr. 5

1. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina, Vancea Mariana, Economia
întreprinderii , Editura Universității din Oradea, 2008;
2. Bibu Nicol ae, Predișcan Mariana, Sala Diana – Management
organizațional – Editura Mirton, Timișoara, 2009;
3. Bucurean Mirela – Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri –
Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009;
4. Burduș Eugen – Tratat de management – Editura Economica, București,
2005;
5. Dinu Eduard – Strategia firmei – Editura Economică, București, 2000;
6. Dodescu Anca, Barker Albert, Giurgiu Adriana – Un nou model de
Școală antreprenorială în domeniul resurselor umane. Action
Learning pentru IMM -urile din ju dețele Bihor, Sălaj și Satu -Mare –
Editura Universității din Oradea, 2004, http://www.cicero.rdsor.ro/02
Phare/RO/cusuri/cursuri.htm ;
7. Jones Gary – Primii pași în afaceri – Editura Teora, București, 1997;
8. Karayiannis Anastasios D. – Succesul în afaceri – Editura Economică,
București, l995;
9. Kotler Philip – Despre marketing, Cum să creăm, cum să câștigăm și
cum să dominăm piețele – Curier Marketing, București, 2003;
10. Mullins J.W. – Testarea unei idei de afaceri – Editura BIC All, 2007;
11. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae – Startul firmei de succes – Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2005;
12. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian – Inițierea și dezvoltarea
unei afaceri cu ajutorul pl anului cu ajutorul planului de afaceri –
Editura Mirton, Timișoara, 2002;
13. Sandu Petre – Management pentru întreprinzători – Editura Economică,
București, 1997;
14. Sasu Constantin – Inițierea și dezvoltarea afacerilor – Editura Polirom,
Iași, 2003;
15. Sasu Consta ntin – Managementul micilor afaceri – Editura Sanvialy,
Iași, 1998;

101 Unitatea de învățare nr. 6.

ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI – PARTEA I

Cuprins

6.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 6 101
6.2 Planul de afaceri 101
6.3 Teste de eva luare 1 al unității de învățare Nr. 6 104
6.4 Rezumat 104
6.5 Bibliografia unității de învățare 104

6.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr. 6 UI 6

 stimularea inițiativei pentru realizarea proiectelor de mici afaceri;
 cunoașter ea importanței întocmirii unui plan de afaceri;

Durata medie de parcurgere a acestei unități de învățare este de 2 ore

6.2. Imaginile

Ce este un Plan
de afaceri? Un plan de afaceri este un document scris care se elaborează atât pentru
evalua rea unei idei de afaceri în cazul în care intenționăm să pornim o afacere,
pentru asigurarea managementului operativ al unei afaceri , cât și în cazul
dezvoltării unei afaceri existente. Planul de afaceri cuprinde informații
referitoare la: afacere, produse și servicii, piață și strategie de vânzare, clienți
concurenți, locație, management, personal și aspecte financiare. Structurarea
acestor informații și anvergura tratării fiecărei părți a planului de afaceri se
realizează în funcție de scopul pentru care se întocmește.
În cadrul acestei teme preocuparea noastră se îndreaptă spre realizarea unui plan
de afaceri în scopul evaluării unei idei de afaceri. Asupra acestui aspect ne vom
concentra în continuare.
De exemplu, să presupunem că aveți ideea de a vă con strui o casă. Aveți terenul
pe care puteți construi. Puteți să demarați construcția? Nu înainte de a avea un
proiect.
Asemănător, să presupunem că aveți ideea de afaceri (ați ales ideea după ce ați
studiat tema 2). Știți să autorizați afacerea (așa cum ați aflat la tema 3). Putem
chiar presupune că afacerea este autorizată. Puteți demara afacerea? Desigur!
Afacerea poate fi derulată, dar nu recomandăm acest comportament. Astfel de
lucruri se întâmplă de obicei. Și nu puțini sunt cei care, entuziasmați de o idee de

102 afacere, pornesc la drum fără să a se fi documentat suficient în domeniul în care
s-au lansat. Și de multe ori, speranțele și visele întreprinzătorilor se spulberă.
Acesta este unul din motivele pentru care un număr impresionant de afaceri nu
rezis tă mai mult de 2 ani. Ca să nu traversăm și noi o astfel de experiență, după
ce ne -am stabilit ideea de afacere trebuie să evaluăm potențialul afacerii
respective, să aflăm cât mai multe lucruri despre piața pe care vom evolua,
despre clienți, despre concu rență și nu în ultimul rând despre șansele de câștig de
pe urma acestei afaceri. O modalitate eficientă de a găsi răspunsuri corecte la o
mulțime de întrebări legate de afacerea noastră o reprezintă planul de afaceri.
Deci, nu este bine să ne lansăm într -o afacere fără să ne evaluăm ideea de afacere
cu ajutorul planului de afaceri.
O afacere trebuie așadar bine pregătită, din timp, exact așa ca atunci când îți
construiești o casă; trebuie ca înainte de a te apuca de construcția efectivă să pui
pe hârtie sub forma unui proiect concepția și calculele tale. Acest proiect este
planul de afaceri.
Dacă doriți o casă bună, frumoasă, va trebui să aveți un proiect bun.
Tot așa, dacă doriți o afacere bună (profitabilă) – va trebui să aveți un plan de
afaceri bine conc eput.
Surse de date
necesare
întocmirii unui
plan de afaceri Pentru a fi îndeplinite toate condițiile prezentate mai sus, Planul de afaceri
trebuie să fie foarte bine documentat. Înainte de elaborarea propriu -zisă a
Planului de afaceri va trebui să culeg eți informațiile necesare referitoare la
afacere și la mediul ambiant în care aceasta se va desfășura.
În procesul de strângere a informațiilor puteți fi ajutată de:
 persoane care vor desfășura activitatea în cadrul firmei, viitori
angajați; aceștia pot av ea unele informații, datorită experienței pe care
o au în domeniul respectiv, a cunoștințelor acumulate (în situația în
care au desfășurat această activitate anterior, situație de dorit);
 specialiști externi ce aparțin în special unor firme de consultanță;
acest ajutor înseamnă cheltuieli suplimentare, deci este de dorit a se
apela la el numai atunci când nu puteți obține singură unele
informații.
De unde vom culege informațiile?
Sursele pentru culegerea informațiilor necesare elaborării unui plan de afacer i
sunt multiple.
Putem apela la diverse publicații, la informațiile dobândite prin diverse canale
media, la informațiile pe care le deținem noi ca urmare a activităților
profesionale desfășurate până în prezent, la informații obținute de la cunoștințe,
prieteni, la informații statistice, la acte normative etc.
Anuarele statistice pot fi utilizate pentru a avea informații referitoare la evoluția
sectorului de activitate, a domeniului în care urmează să activați. Din analiza
datelor ce evidențiază realizăril e trecute ale domeniului se pot identifica
tendințele de evoluție viitoare.
Monitoarele oficiale oferă informații referitoare la influența mediului ambiant
asupra firmei. Trebuie să cunoașteți legile pentru a vă desfășura în mod legal
activitatea. Legile p ot cuprinde îngrădiri referitoare la afacere. Afacerea pe care
o veți demara trebuie să respecte strict ansamblul actelor normative ce
reglementează diverse aspecte ale viitoarei afaceri.
Va trebui să culegeți informații referitoare la clienții potențiali și cerințele
acestora (vezi tema 4, paragraful 4.1.).

103 De mare importanță sunt și informațiile referitoare la concurenți pe care va trebui
să le culegeți (vezi tema 4, paragraful 4.2.).
Foarte important este să priviți bine în jurul dvs., să acordați o aten ție deosebită
lumii în care acționați și nevoilor ei, să doriți să cunoașteți cât mai mult și, având
informațiile, să doriți să realizați ceva, să schimbați ceva.
Obiectivul unui plan de afaceri elaborat pentru evaluarea viabilității unei afaceri
este acel a de a furniza un răspuns cât mai corect la întrebarea: merită să investesc
timp și bani în această afacere?
Necesitatea
unui plan de
afaceri Există mai multe categorii de persoane aflate în interiorul firmei sau
persoane/organizații aflate în exteriorul firmei cărora le poate folosi planul de
afaceri. Cui folosește deci planul de afaceri?
 întreprinzătorului – pentru demararea, creșterea dar și pentru
managementul operativ al respectivei afaceri;
 managerului – (care nu este proprietar) ca instrument inter n de lucru;
 acționarilor – (care nu sunt implicați direct în afacere ca manageri)
care doresc să afle care este situația firmei la un moment dat, putând
astfel să ia decizii în cunoștință de cauză cu privire la dezvoltarea
firmei;
 angajaților – ca instrume nt de informare privind viitoarea evoluție a
afacerii;
 băncii – care acordă creditul pentru demararea unei afaceri sau pentru
dezvoltarea unei afaceri. În această situație planul de afaceri trebuie
să-i convingă pe bancheri că firma va fi capabilă să retur neze
eventualul împrumut acordat de bancă;
 potențialilor investitori – care doresc să afle: cine sunteți? ce faceți?
de unde veniți? unde vreți să ajungeți? Planul de afaceri trebuie să
prezinte convingător șansele investitorilor de a -și recupera profitabi l
plasamentul efectuat;
 partenerilor de afaceri – actuali sau potențiali. În astfel de situații
planul de afaceri informează asupra șanselor de a face împreună o
afacere viabilă și profitabilă pentru partenerul respectiv.
Indiferent cui se adresează, planu l de afaceri trebuie:
 să fie concis, să evidențieze esențialul: (să cuprindă aprox. 15 -25 pag.
și anexe);
 să fie clar, să se utilizeze un stil direct, simplu;
 să prezinte cronologic faptele din trecut (în cazul unei afaceri care se
dezvoltă) și evoluția vi itoare a afacerii;
 să fie bine organizat, logic, precis, bine proporționat;
 să aibă aspect plăcut, să fie ușor de citit;
 să fie prezentat utilizând materiale de calitate: hârtie, dosar;
 să se elaboreze într -un număr suficient de exemplare.
Așadar, va treb ui să începeți, cu realizarea unui plan de afaceri pentru ideea dvs.,
idee care poate deveni o afacere. Se vehiculează numeroase idei ce pot deveni
afaceri și multe din ele sunt bune, dar dificultatea constă în faptul că oamenii nu
știu cu ce și de unde să înceapă. Multe dintre semnele distinctive ale afacerii, pe
care oamenii le asociază cu succesul, constituie dovezi ale unui plan bine gândit,
în baza căruia ca inițiatoare, să alergați întotdeauna cu folos.
Un plan de afaceri bine întocmit anticipează ce va deveni afacerea pe care doriți

104 să o puneți în practică. Fiecare pas spre dezvoltarea acesteia este determinat de
pasul care l -a precedat. Dacă succesiunea acțiunilor este identificată în mod
corect, afacerea devine de nezdruncinat. La punerea bazelor af acerii dvs. nu
trebuie să vă limitați posibilitățile, alegând drumul cel mai scurt. Un asemenea
procedeu poate fi o cale spre eșec. Dacă vrei cu adevărat să inițiezi și să dezvolți
o afacere trebuie să participi cu trup și suflet.

6.3. Test de autoevalu are 1
Test de autoevaluare 6.1
1. Ce este planul de afaceri?
2. Cine folosește planul de afaceri?
3. Care sunt principalele informații necesare întocmirii planului de afaceri?
4. Cum se structurează planul de afaceri?
5. Care sunt principalele instrumente utilizate în caracterizarea economico –
financiară a afacerii ?

6.4. Rezumat
Unitatea de învățare Nr. 6 – Planul de afaceri este important în toate sectoarele,
devenind din ce în ce mai mult un instrument indispensabil, cu ajutorul căruia
obținem mai multe informaț ii și astfel avem mai mari șanse să reușim în afaceri.
Elaborarea planului de afaceri se impune pentru a verifica șansele noii afaceri,
avantajele pentru întreprinzător , eficiența afacerii, ponderea de piață pe care o va
deține noua afacere precum și terme nul de recuperare a investițiilor care se vor face
pentru respectiva afacere.
Prin elaborarea atentă și fundamentată a planului de afacere, întreprinzătorul își
poate asigura obținerea unor avantaje , precum:
 depistarea din timp (pe hârtie) a unor eventuale greșeli, diminuându -se
astfel probabilitatea de apariție a unor surprize neplăcute când afacerea
devine operațională;
 inițierea în metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces ce
reclamă o viziune pe termen lung a derulării activității econom ice
inițiate, astfel încât să fie menținută starea de “sănătate” a acesteia, chiar
și în contextul modificărilor ce pot apărea în mediul în care firma
evoluează;
 inocularea unui sentiment motivat de încredere în propriile capacități
manageriale – privind i nițierea și derularea eficientă a afacerii – prin
întocmirea unui plan de afaceri reușit (argumentat și realist);
 dezvoltarea capabilității de a fi convingător în prezentarea ideilor pe
care se fundamentează afacerea.

6.7. Bibliografia Unității de învăța re Nr. 6

1. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina, Vancea Mariana, Economia
întreprinderii , Editura Universității din Oradea, 2008;
2. Bibu Nicolae, Predișcan Mariana, Sala Diana – Management
organizațional – Editura Mirton, Timișoara, 2009;
3. Bucurean Mirela – Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri –
Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009;

105 4. Burduș Eugen – Tratat de management – Editura Economica, București,
2005;
5. Dinu Eduard – Strategia firmei – Editura Economică, București, 2000;
6. Dodescu Anca, Bar ker Albert, Giurgiu Adriana – Un nou model de
Școală antreprenorială în domeniul resurselor umane. Action
Learning pentru IMM -urile din județele Bihor, Sălaj și Satu -Mare –
Editura Universității din Oradea, 2004, http://www.cicero.rdsor.ro/02
Phare/RO/cusuri/cursuri.htm ;
7. Jones Gary – Primii pași în afaceri – Editura Teora, București, 1997;
8. Karayiannis Anastasios D. – Succesul în afaceri – Editura Economică,
București, l995;
9. Kotler P hilip – Despre marketing, Cum să creăm, cum să câștigăm și
cum să dominăm piețele – Curier Marketing, București, 2003;
10. Mullins J.W. – Testarea unei idei de afaceri – Editura BIC All, 2007;
11. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae – Startul firmei de succes – Editu ra
Universității de Vest, Timișoara, 2005;
12. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelian – Inițierea și dezvoltarea
unei afaceri cu ajutorul planului cu ajutorul planului de afaceri –
Editura Mirton, Timișoara, 2002;
13. Sandu Petre – Management pentru întreprinzăt ori – Editura Economică,
București, 1997;
14. Sasu Constantin – Inițierea și dezvoltarea afacerilor – Editura Polirom,
Iași, 2003;
15. Sasu Constantin – Managementul micilor afaceri – Editura Sanvialy,
Iași, 1998;

106 Unitatea de învățare nr. 7.

ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI – PARTEA A II -A

Cuprins

7.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 7 106
7.2 Componentele Planului de afaceri 106
7.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 7 117
7.4 Rezumat 117
7.5 Bibliografia unității de învățare 117

7.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr. 7 UI 7

 cunoașterea conținutului unui plan de afaceri;
 formarea de deprinderi specifice întocmirii unui plan de afaceri.

Durata medie de parcurgere a acestei unități de învățare este de 2 ore

7.2. Componentele Planului de afaceri
Dorești să devii un întreprinzător de succes? Cu siguranță răspunsul la această
întrebare este afirmativ. Ca să nu -ți risipești economiile în afaceri ai căror sorți de
izbândă sunt nesiguri, ca să nu -ți risipești timpul și sănătatea într -o afacere cu un
potențial extrem de redus, nu te lansa în afaceri până nu afli cât mai mult despre
domeniul respectiv. Aceasta se poate face prin elaborarea unui plan d e afaceri.
Ca în orice plan, și aici, informațiile în marea lor majoritate se referă la viitor.
Mulțimea de întrebări la care va trebui să găsești răspuns ca să elaborezi un plan de
afaceri te va familiariza într -o măsură mai mare cu afacerea ta. În acest fel, șansele
ca neprevăzutul să te surprindă în viitoarea ta afacere se vor reduce în mare măsură.
Dar, ca să realizăm un plan de afaceri, trebuie în primul rând să cunoaștem ce
informații trebuie să conțină.
Care sunt componentele unui plan de afaceri?
Nu există un singur model de plan de afaceri. Fiecare întreprinzător poate concepe
structura acestuia în raport cu specificul domeniului, cu particularitățile afacerii, cu
scopul pentru care se elaborează și nu în ultimul rând corelat cu personalitatea sa.
Cu toate acestea, prezentăm mai jos o structură generală recomandată, care
cuprinde elemente ce nu pot lipsi dintr -un plan de afaceri.
Potrivit unei astfel de structuri, un plan de afaceri ar trebui să cuprindă următoarele
părți principale:
1. Sinteza p lanului de afaceri;
2. Afacerea;
3. Piața;
4. Management și personal;

107 5. Previziuni financiare;
6. Anexe.
1. Sinteza
planului de
afaceri Deși sinteza planului apare întotdeauna la începutul planului de afaceri, ea se
întocmește numai după ce planul a fost elaborat în întregime.
Sinteza planului de afaceri este o componentă foarte importantă a planului de
afaceri și este absolut obligatorie, reprezentând un plan de afaceri în forma cea mai
concisă. Sinteza trebuie să fie un element incitant ce sintetizează eficient
informațiile cuprinse în plan și oferă o primă înțelegere a materialului. Aceasta
trebuie să furnizeze un rezumat clar, concis (nu trebuie să aibă mai mult de trei
pagini, dar ar fi bine să se încadreze într -o singură pagină pentru a putea fi citi t în
mai puțin de 5 minute), evidențiind avantajele dumneavoastră unice în atingerea
succesului. Sumarul planului de afaceri trebuie scris într -un ton pozitiv și
încrezător.
Sinteza trebuie să reflecte o idee de afacere pertinentă, un plan clar de succes, o
echipă managerială capabilă, o piață clară, specifică și definită, avantaje
competitive de importanță și, nu în ultimul rând, un rezumat solid și credibil al
previziunilor financiare.
2. Afacerea 2.1. Firma . Această parte are caracter introductiv și con ține datele de identificare
ale firmei. În cadrul acesteia veți răspunde la întrebările:
 Care va fi numele firmei? Numele firmei reprezintă elementul
primordial de diferențiere față de competitori și de aceea trebuie ales cu
grijă. Numele firmei ar trebui să sugereze: cine sunteți? ce faceți? cum
faceți?
 Care va fi forma juridică a firmei? (vezi tema 3)
 Care este domeniul de activitate în care firma își va desfășura
activitatea? (de exemplu, producție, comerț, prestări servicii)
 Care sunt produsele sau serv iciile pe care firma urmează să le dezvolte?
 Care este locația firmei? Unde va funcționa afacerea?
De exemplu, dacă doriți să vă deschideți un atelier de croitorie, în acest capitol veți
menționa domeniul de activitate – prestări servicii; forma juridică, aleasă în urma
studierii tuturor posibilităților cu avantaje și dezavantaje (tema nr. 3) – frecvent –
SRL. Sediul firmei poate fi locuința în care stați. Tot aici, dacă spațiul vă permite,
puteți să vă desfășurați activitatea. Desigur, există posibilitatea achiziționării unui
spațiu destinat special desfășurării activității, dar această variantă este destul de
costisitoare. De asemenea, există și varianta închirierii unui spațiu, situație în care
va trebui să luați în calcul toate cheltuielile generate (ch eltuieli cu chiria, utilitățile,
eventuale alte cheltuieli).
Referitor la locație (amplasamentul firmei) – vor fi prezentate date referitoare la
locație, având în vedere că succesul sau eșecul afacerii poate depinde foarte mult de
locația ei. Localizarea a facerii este foarte importantă mai ales în cazul activităților
de comerț, unde vadul comercial este esențial. În cazul activităților de producție,
localizarea în apropierea surselor de materii prime, a clienților potențiali și a căilor
de transport este un lucru foarte important. Locația trebuie să fie considerată de
către clienți accesibilă și sigură.
În această parte veți răspunde la întrebările:
 Ce zonă este de dorit?
 Care sunt nevoile locației?
 De cât spațiu am nevoie?

108  Cum ajung clienții la locația alea să?
 În zona aleasă iluminarea stradală este adecvată?
 Unde sunt amplasați concurenții?
 Unde sunt amplasați furnizorii?
De exemplu, dacă luăm în studiu o afacere referitoare la deschiderea unei
plăcintării, locația este esențială. Zona de dorit este în apro pierea unei școli, a unor
unități a căror angajați pot să părăsească incinta pentru a -și cumpăra produsul, într –
o stație de autobuz, în apropierea autogării, gării, într -o zonă foarte circulată din
localitate. Astfel, clienții pot ajunge ușor, de cele mai multe ori locația afacerii fiind
în drumul acestora. În situația în care există, veți ține cont de locația concurenților.
Nu vă veți amplasa în imediata vecinătate, preferând o zonă neacoperită dar
accesibilă, având permanent în minte întrebarea: cine sunt clienții mei și cum ajung
la această locație? În acest exemplu mai puțin importantă este locația furnizorilor;
procesul de aprovizionare este simplu, ingredientele necesare putând fi procurate cu
ușurință, utilizând autoturismul pe care (cel mai probabil) îl aveți.
Descrierea firmei trebuie să explice clar afacerea dumneavoastră, să identifice
produsul sau serviciul pe care urmează să îl oferiți. Această parte este considerată
răspunsul la întrebările: cine, ce, de ce, unde, când.
2.2. Domeniul de activi tate – va fi definit foarte clar, reliefându -se importanța
acestuia și posibilitățile de dezvoltare pe care le oferă.
În această parte veți răspunde la întrebările:
 Care este domeniul de activitate în care firma își va desfășura
activitatea?
 Care sunt ele mentele caracteristice ale domeniului de activitate?
2.3. Obiectivele. Planul de afaceri trebuie să demonstreze că inițiatoarea
proiectului are o idee clară asupra a ceea ce își propune să realizeze. Astfel, trebuie
să rezulte care sunt scopurile afacerii și care sunt obiectivele în următoarele luni și
în următorii ani. Vor trebui prezentate misiunea, obiectivele sale pe termen mediu
precum și cele pe termen scurt.
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie prezentată într -un mod convingător.
Prezentar ea obiectivelor firmei trebuie să evite exprimările vagi sau prea optimiste.
Este recomandat ca aspectele prea tehnice sau detaliile inutile să fie evitate.
3. Piața Studierea pieței este absolut necesară înaintea lansării unui produs sau serviciu.
Trebui e să estimați mărimea pieței pentru produsul respectiv (și pentru categoria de
produse din care face parte), precum și cota de piață pe care vă propuneți să o
dețineți. Trebuie să știți dacă este loc pentru încă un producător. De asemenea,
trebuie să ident ificați și tendințele de viitor de pe piață: potențialul de creștere,
orientările viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrării/ieșirii de pe piață a unor
concurenți etc.
Prezentarea strategiei de vânzare trebuie să se regăsească și ea în planul de a faceri.
Va trebui să prezentați principalele acțiuni legate de produs, preț, promovare și
distribuție care vor atrage și păstra interesul clienților (vezi cap.4).
3.1. Clienții. În această parte veți răspunde la întrebările:
 Cine cumpără produsul sau servi ciul?
 Ce îi determină să cumpere?
 Cât de des cumpără produsul sau serviciul?
 Câți bani cheltuiesc clienții dvs., în mod curent?
 Ce caracteristici ale produsului sau serviciului îi interesează pe clienții

109 dvs. ?
 Ce prețuri sunt dispuși să plătească?
 De ce a r cumpăra de la dvs. ?
 Cum află clientul de produsul sau serviciul dvs. ?
De exemplu, dacă plăcintăria este situată în apropierea unei școli, principalii
cumpărători vor fi elevii. Cei mai mulți elevi petrec în medie 6 ore la școală.
Aceștia preferă să -și cumpere să mănânce ceva la școală, renunțând la pachețelul pe
care mama reușește să -l pună doar în ghiozdanele celor mici. Produsul va fi astfel
cumpărat în fiecare zi. 1,5 lei (să presupunem că acesta este prețul unei plăcinte) nu
pare o sumă prea mare. O plăcintă caldă cu cartofi, brânză sau varză este
considerată de părinți o soluție bună comparativ cu produsele mai puțin sănătoase
și mai scumpe. Cum află clientul de produsul dvs.? Nimic mai simplu – mirosul
unei plăcinte calde te cheamă la rând!

3.2. Produse și servicii. În acest capitol se va realiza o descriere detaliată a
produsului/serviciului cu precizarea caracteristicilor care îi vor determina pe clienți
să cumpere produsul. Prezentarea produselor/serviciilor vă dă posibilitatea
descrierii avant ajelor acestora din perspectiva clientului. Studiind la tema nr. 4
clienții, știți acum ce așteaptă aceștia. Documentațiile cu caracter prea tehnic vor fi
prezentate la anexe (inclusiv fotografii, schițe, broșuri).
Trebuie relatate avantajele concurențial e distincte și semnificative ale produselor
sau serviciilor.
În prezentarea unui produs se recomandă să faceți atât o descriere fizică, cât și o
identificare a utilității sau interesului pentru produsul respectiv. Interesul pentru
produs poate fi determin at de avantajele funcționale, de satisfacerea mai rapidă și
eficientă a unor nevoi în comparație cu produsele concurenței, de o campanie
agresivă de marketing, de design -ul lui, costul de producție scăzut, tehnologia
superioară etc.
În situația prestărilor de servicii, precizați gama de servicii pe care urmează să o
realizați, cum funcționează și căror nevoi ale pieței se adresează. Explicați serviciul
cu pașii procesului și beneficiile pe care le oferiți clienților. Completați acest
capitol cu destule info rmații, dar fără să plictisiți cu detalii.
În această parte veți răspunde la întrebările:
 Ce nevoi satisface produsul/serviciul?
 Care sunt caracteristicile tehnico -economice ale produsului/ serviciului?
 Ce calități ale produsului îl fac util și preferat?
 Care sunt punctele slabe ale produselor/serviciilor concurenței?
 Care sunt punctele forte ale produselor/serviciilor concurenței?
 Care sunt punctele slabe ale produsului/serviciului oferit?
 Care sunt punctele forte ale produsului/serviciului oferit?
 Prin c e se manifestă originalitatea noului produs/serviciu?
 Care sunt cheltuielile necesare pentru promovarea vânzărilor?
Să analizăm exemplul referitor la atelierul de croitorie. Să presupunem că ați avut
această idee pornind de la faptul că ați dorit să cheltu iți mai puțini bani pentru
îmbrăcăminte.
Ați găsit în dulapul dvs. lucruri pe care ați fi dorit să le mai purtați dar care trebuiau
modificate. Nu ați găsit în localitatea dvs. o croitorie sau există puține astfel de
firme și a fost greu din anumite motive să vă realizați obiectivul. Atunci ați realizat

110 că există posibilitatea de a vă înființa o astfel de afacere. Probabil nu ați fost
singura în această situație. Ne putem gândi că sunt perioade grele în viața multor
familii; că acestea preferă să repare de cât să arunce. Nu este însă singura situație în
care se poate apela la serviciile dvs. Se poate să se dorească realizarea unor produse
la comandă. Iată deci că firma dvs. ar putea veni în întâmpinarea unor nevoi – de a
repara un produs de îmbrăcăminte, de a realiza un produs după dorința clientului.
Vă propuneți să oferiți un serviciu de calitate – nu aveți cum altfel – clienții dvs.
sunt vecinii, rudele, prietenii, cunoștințele dvs., care vor trebui să revină. Punctele
forte ale serviciului dvs. vor fi cal itatea și seriozitatea. De fapt, seriozitatea a fost
punctul slab al concurenței, cea care va făcut să înțelegeți că este loc pe piață pentru
această afacere. Punctul forte al concurenței este experiența, faptul că are o
clientelă formată (se pare însă că nu toți clienții sunt mulțumiți), poate o locație
adecvată. La capitolul originalitate vă puteți gândi de exemplu la oferirea unor mici
cadouri clienților fideli sau la comenzi mai mari; un cadou puțin costisitor dar util
ar putea fi un prosop de bucătărie , un șorț de bucătărie, șervețele de masă etc.

3.3. Segmentul de piață. În cadrul pieței generale vor fi determinate segmente de
piață căreia afacerea i se adresează. Segmentarea pieței se realizează prin împărțirea
clienților în grupe omogene conform uno r criterii de segmentare anterior alese
(vârstă, sex, stare civilă, ocupație, venit, ritmul în care se consumă produsul sau
serviciul).
În această parte veți răspunde la întrebările:
 Cât de mare este piața și segmentul dvs.?
 Unde este situată piața?
 Care s unt tendințele pe piață?
 Există caracteristici unice ale pieței dvs. ?

3.4. Concurenții. Datele referitoare la concurenți sunt de cele mai multe ori greu
de obținut. Dar, nu putem renunța la ele pentru că sunt foarte importante. Planul de
afaceri trebuie să demonstreze că există un segment de piață care poate fi deservit
de către firmă și să arate de ce acesta nu este și nu poate fi preluat de către
concurenți. Este important de asemenea, să previzionați reacția concurenței la
apariția afacerii dvs. și să precizați cum îi veți face față (vezi cap.4).
În acest capitol veți răspunde la întrebările:
 Care sunt principalii concurenți?
 Care este calitatea produsului sau serviciului oferit de concurență?
 Care este reputația acestuia?
 Cât de fideli sunt clienții c oncurenței?
 Cum își distribuie concurența produsele sau serviciile?
 Cât de mare este segmentul de piață al concurenței?
 Ce avantaje are concurența?
De exemplu, doriți să vă deschideți un coafor. Poate fi o idee mai veche pe care
până acum nu ați pus -o în p ractică. Ați urmat chiar un curs în acest sens (dacă nu,
puteți să vă înscrieți la un astfel de curs). Care sunt concurenții? Toate unitățile de
acest fel din localitate, dar mai ales cele care se află în apropierea locației dvs. Dvs.
însăși mergeți la un coafor pe care îl apreciați din anumite puncte de vedere, dar
căruia i -ați găsit și puncte slabe. De -a lungul timpului poate ați testat cele 2 -3
unități de acest fel și aveți astfel informații despre acestea. Aveți de asemenea

111 prieteni, rude, cunoștințe ca re vă pot da informații despre acestea. E nevoie de o
programare? Cu cât timp înainte? Cât este timpul de așteptare? Oamenii doresc să
petreacă cât mai puțin timp așteptând acest serviciu. Din răspunsurile la aceste
întrebări puteți desprinde avantajele pe care le are concurența și puteți să vă gândiți
la avantaje suplimentare pentru viitoarea afacere.
4.
Managemen
t și personal 4.1. Procesul de producție. În situația în care este vorba de o activitate de
producție, va trebui să dați detalii în legătură cu procesul tehnologic, utilajele pe
care urmează să le achiziționați, furnizorii de materii prime și alte servicii necesare
pentru buna desfășurare a procesului de producție.
În acest capitol veți răspunde la întrebările:
 Care sunt etapele principale ale pro cesului tehnologic?
 Care este necesarul de utilaje?
 Voi avea toate utilitățile necesare?
 Care sunt potențialii furnizori de materii prime, materiale, echipamente?
 Care sunt capacitățile de producție ale furnizorilor?
 La ce distanță se află furnizorii?
 Ce prețuri practică?
 Cum organizez producția?
 Care sunt serviciile anexe de care am nevoie?
Să presupunem, pornind de la exemplul referitor la plăcintărie, că totdeauna
membrii familiei au apreciat plăcintele pe care le faceți. Adesea cunoștințele v -au
cerut r ețeta. Întotdeauna v -au spus însă că nu le -au ieșit plăcintele așa cum v -au
ieșit dvs. De fapt, aveți o rețetă veche, de la mama dvs., care o avea de la mama ei.
Nu de multe ori a recunoscut soțul că v -a ieșit o mâncare mai bună decât mamei lui;
aceasta es te una din puținele situații. E cu siguranță un produs care vă iese foarte
bine. De ce să nu profitați de asta? Veți folosi deci această rețetă bine știută de dvs.,
deloc complicată, care nu necesită mijloace tehnice sofisticate (aragaz, hotă,
diverse vase și recipiente), costisitoare, pentru a realiza acest produs. Sunt însă
necesare utilități de bază pe care să le aibă spațiul în care vă veți desfășura
activitatea: curent, apă, gaz. Veți studia care sunt posibilitățile de aprovizionare,
analizând foarte s erios toate variantele posibile pentru a putea alege varianta
optimă. Veți lua în calcul criterii precum: calitatea materiilor prime (făină, zahăr,
lapte, cartofi, varză, brânză), prețul de aprovizionare, cheltuielile ocazionate de
transport, condiții de p lată etc.

4.2. Management. Această parte trebuie să demonstreze că întreprinzătorul este un
învingător . Câteva caracteristici care merită specificate în prezentarea
întreprinzăto rului sunt: încredere în tot ceea ce întreprinde, capacitatea de a face
față eșecurilor, inventivitate, perseverență, ușurință în asumarea riscului, dedicare
totală. Inițiatorul afacerii va fi managerul afacerii. Trebuie analizate cerințele de
educație, experiența necesară, nivelul de cunoștințe, abilitățile de comunicare. În
situația în care există decalaje se vor căuta soluții de compensare a acestora.
În această parte veți răspunde la întrebările:
 Care sunt abilitățile principale de care aveți nevoie?
 Ce talente și cunoștințe sunt cruciale pentru reușită?
 Ce pregătire aveți?
 Ce experiență aveți?

112 4.3. Personalul. Inițierea unei afaceri implică găsirea angajaților potriviți. Succesul
afacerii va depinde în mare măsură de existența unui personal bine pregătit și
motivat. Oamenii sunt cea mai importantă resursă pe care o are organiz ația.
Oamenii de calitate vor desfășura muncă de calitate.
În această parte veți răspunde la întrebările:
 De câți angajați aveți nevoie?
 Va trebui să organizați cursuri de pregătire?
 Cum asigurați fidelizarea angajaților?
 Care vor fi responsabilitățile ang ajaților?
 Ce nivel al salariilor se estimează a fi acceptat?
 Care sunt cheltuielile totale cu personalul și care este ponderea acestora
în totalul cheltuielilor firmei?
Să ne întoarcem la afacerea referitoare la coafor. Pentru că vă veți implica direct în
acest serviciu aveți nevoie de abilități, talent, cunoștințe. Ați ales această afacere
deoarece considerați că aveți principalele calități. E o idee la care v -ați gândit
demult, poate chiar din liceu când făceați colegelor astfel de servicii și acestea era u
mulțumite. Copiii dvs. nu s -au plâns niciodată în legătură cu frizura pe care le -ați
făcut -o. Ba chiar v -au apreciat ideile. De asemenea, vecinii și prietenii au fost
întotdeauna mulțumiți când au apelat la dvs. Cursul pe care l -ați urmat v -a ajutat
destul de mult. Ați aflat lucruri noi și v -a făcut mare plăcere. La finalul cursului ați
primit cea mai mare notă la tehnică și creativitate. Acum chiar regretați că nu ați
demarat mai devreme această afacere. De câți angajați aveți nevoie? Pentru început
ar fi suficient dacă ați avea o persoană care să vă ajute? V -ați gândit deja la o
prietenă? Va trebui să urmeze și ea un curs pentru a putea desfășura această
activitate? Pentru că doriți să o fidelizați (și pentru că se poate ca situația financiară
actuală să nu-i permită) vă puteți gândi să achitați dvs. suma necesară înscrierii la
cursul pe care îl va urma.
5. Previziuni
financiare Această parte a planului de afaceri este deosebit de importantă deoarece aici se
regăsesc răspunsurile la întrebările pe car e orice întreprinzătore și le pune la început
de drum:
 Rezultatele estimate ca fiind posibile de obținut merită efortul de
demarare sau de dezvoltare a afacerii?
 Care este nivelul resurselor necesare pentru punerea în practică a ideilor
descrise în planul de afaceri ?
 Care sunt sursele de acoperire a necesarului de finanțare?
 Cât de repede se pot recupera investițiile făcute?
În cadrul acestei părți a planului de afaceri se prezintă:
 estimarea resurselor necesare demarării afacerii sau pentru dezvoltarea
ei;
 sursele prevăzute pentru acoperirea resurselor necesare demarării sau
dezvo ltării afacerii;
 previzionarea veniturilor;
 previzionarea cheltuielilor;
 previzionarea profitului;
 previzionarea fluxului de numerar;
 estimarea pragului de rentabilitate;
 estimare a structurii patrimoniului firmei la finele perioadei;

113  estimarea structurii costului unitar pentru produsele sau serviciile
reprezentat ive.
Principalele instrumente utilizate în planificarea financiară sunt:
 bilanțul inițial previzionat;
 bugetul de venitur i și cheltuieli;
 bugetul fluxului de numerar;
 indicatorii economico -financiari.

Bilanțul inițial previzionat
Cu ajutorul acestui instrument vă estimați necesarul de resurse pentru demararea
afacerii și în același timp vă gândiți la posibilitățile de acope rire a acestor resurse.
În partea de activ veți înscrie repartizat pe categorii necesarul de resurse pentru
demararea afacerii dvs. În pasivul bilanțului inițial previzionat veți înscrie sursele
de acoperire a acestui necesar. Desigur, între cele două păr ți ale bilanțului trebuie
să existe egalitate, ceea ce va însemna că aveți sursele necesare demarării afacerii.
Tabelul 25. Bilanț inițial previzionat
(UM=lei)
Activ Pasiv
A. Active imobilizate (1+2)
1. Imobilizări necorporale
 cheltuieli de constituire
 cheltuieli de amenajare a
spațiului
2. Imobilizări corporale
 mobilier
B. Active circulante (3+4)
3.Stocuri
 materiale consumabile,
obiecte de inventar
4.Alte active circulante
 Disponibilități în conturi la
bănci
 Disponibilități în numerar

TOTAL ACTIV (A+B) A. Capital propriu (1+2)
 Capital social
 Contul
întreprinzătorului
B. Datorii (1+2)
 Furnizori
 Credite de la
bănci

TOTAL PASIV (A+B)

Bugetul de venituri și cheltuieli
Cu ajutorul acestui instrument se sintetizează informațiile refe ritoare la
previzionarea veniturilor, cheltuielilor și a profitului. Se recomandă elaborarea
acestui document lunar pentru perioada primului an și trimestrial pentru anul II și
III de previziune a afacerii.
Tabelul 26. Bugetul de venituri și cheltuieli
(UM=lei)
Indicator Luna 1 Luna
2 Luna
3 Luna
4 Luna
5 Luna
6 Luna
7 Luna
8 Luna
9 Luna
10 Luna
11 Luna
12 Total
Venituri
din vânzări
Alte
venituri

114 Total
venituri
Cheltuieli
cu
materialele
Cheltuieli
cu salariile
directe
Cheltuieli
cu salariile
indirecte
Cheltuieli
cu chiria
Cheltuieli
cu utilitățile
Amortizarea
Alte
cheltuieli
Total
cheltuieli
Profit brut
Impozit pe
profit
Profit net
Profit net
cumulat

Bugetul fluxului de numerar
Pentru ca o firmă să -și poată desfășura activitatea este necesar ca aceasta să dispună
de disponibilități suficiente. Dispo nibilitățile bănești sunt necesare atunci când se
începe activitatea unei firme, când funcționează normal dar mai ales atunci când se
dorește dezvoltarea. Instrumentul cu ajutorul căruia se poate realiza controlul
fluxului de numerar (încasări și plăți) es te bugetul fluxului de numerar. Acesta
reprezintă o previziune a intrărilor și ieșirilor de numerar, într -o perioadă viitoare
de timp.
Se recomandă elaborarea acestui document lunar pentru perioada primului an și
trimestrial pentru anul II și III de previz iune a afacerii.
Tabelul 27. Bugetul fluxului de numerar
(UM=lei)
Indicator Lun
a 1 Lun
a
2 Lun
a
3 Lun
a
4 Lun
a
5 Lun
a
6 Lun
a
7 Lun
a
8 Lun
a
9 Lun
a
10 Lun
a
11 Lun
a
12 Tot
al
Încasări din
vânzările
lunii curente
Încasări din
vânzările
lunii
anter ioare
Alte încasări
Total
încasări
Plăți pentru
mat. achiziț.
în luna
curentă
Plăți pentru
mat. achiziț.
în luna
anterioară

115 Plata
salariilor
directe
Plata
salariilor
indire cte
Plata chiriei
Plata
utilităților
Plata altor
cheltuieli
Impozit pe
profit
Total plăți
Sold net
numerar
Sold
numerar
cumulat

Indicatori econ omico -financiari
Cei mai importanți indicatori economico -financiari ce pot fi utilizați la aprecierea
rentabilității afacerii dvs. sunt prezentați în tabelul următor.
Tabelul 28. Semnificația și modul de calcul a principalilor indicatori economico –
financi ari
Denumirea
indicatorului Relația de calcul Semnificație
1. Cifra de
afaceri CA= cantitatea de produse
vândută X prețul produsului Reprezintă suma încasărilor
pentru produsele și/sau
serviciile vândute într -o
perioadă
2. Cheltuieli
totale CT= suma tutu ror cheltuielilor
(conform BVC) Reprezintă suma tuturor
cheltuielilor efectuate
3. Venituri
totale VT= suma tuturor veniturilor
(conform BVC) Reprezintă suma tuturor veniturilor
obținute de firmă
4.a. Profit
brut

4.b. Profit
net

4.c.
Dividende
Pb=Ve nituri totale -Cheltuieli
totale

Pn = Pb – Ip (Ivm)

D=Pn -Ivd Reprezintă câștigul obținut în urma
vânzării produselor sau serviciilor.
Acesta urmează și fie impozitat.
După plata impozitului pe profit
(Ip) sau a impozitului pe venit al
microîntreprinderii (Ivm) obținem
profitul net. Acesta se poate
repartiza pentru dividende ( D) și
ridica de întreprinzător numai după
plata impozitului pe veniturile din
dividende (Ivd)
5.
Solvabilitate
a globală
totale Datorii totale Active
sgr Reflectă capacitatea firmei de a face
față tuturor datoriilor sale, valoarea
recomandată fiind în jur de 3
6.Lichiditate
a curentă
an) 1( curente Datoriian) 1( curente Active
lcr Indicatorul măsoară capacitatea
firmei de a -și plăti datoriile curente
la termenul când devin scadente,
nivelul optim determinat pe baza
practicii fiind peste 1,2

116 7. Durata de
încasare a
clienților
365CAclienti CreantedzCl   Arată numărul mediu de zile de care
are nevoie firma pentru a -și încasa
facturile de la clienți. Se recomandă
o valoare sub 30 zile
8. Durata de
achitare a
furnizorilor
365CAfurnizori Datorii
Fzdz   Arată numărul mediu de zile
necesar firmei pentru a -și plăti
furnizorii. Se recomandă o valoare
sub 30 zile
9.
Rentabilitate
a vânzărilor
100 )( brut Profit  CA Vanzarirv Rata măsoară cât de mare este
profitul brut la fiecare leu vânzări,
fiind importantă și tendința de
evoluție
10.
Rentabilitate
a economică
100 totale Activebrut Profit
er   Caracterizează eficiența elementelor
patrimoniale (activelor) angajate în
activitatea firmei
11.
Rentabilitate
a financiară
100proprii Capitalurinet Profit  rf Exprimă capacita tea firmei de a
obține profit net prin utilizarea
capitalurilor proprii de care dispune
12. Pragul de
rentabilitate
afaceri de Cifra totale variabile Costuri-1 totalefixe Costuripr
Indicatorul exprimă acel nivel al
vânzărilor în care veniturile din
vânzări sunt egale cu costurile
acestora, adică profitul este zero.
Toate vânzările ce vor depăși acel
nivel vor aduce profit.

6. Anexe Anexele oferă informații suplimentare, detaliate, care vin în sprijinul planului de
afaceri, referindu -se la viitoarea afacere.
Acestea pot fi:
 fotografii, schițe , broșuri;
 pliante de prezentare;
 chestionare aplicate pentru studiul pieței;
 CV-uri ale managerilor sau ale persoanelor importante din afacere;
 informații financiare detaliate: contracte, balanțe de verificare etc.

Rolul planului de afaceri nu este numai acela de a demonstra că afacerea va fi
profitabilă, ci și de a vă ghida pe parcursul desfășurării activității. Este important ca
acest document să nu fie lăsat deoparte după demararea afacerii.
Planul de afaceri este deci un instrument esențial pentru înf iințarea și dezvoltarea
firmelor. Cunoașterea și utilizarea permanentă și eficace a planului de afaceri
reprezintă o condiție indispensabilă pentru obținerea de performanță economică de
către întreprinzători, investitori și manageri.
Să nu uităm că tot cee a ce vedem în jurul nostru este rezultatul a ceea ce inițial a
fost o idee în mintea unei persoane. Lumea în care trăim și care e construită de
oameni este rezultatul gândirii devenite realitate.
Și dumneavoastră puteți avea idei care să vă permită rezolv area unor probleme,
depășirea unor obstacole, realizarea obiectivelor. Este posibil să realizați ceva de
valoare dacă aveți un mod de gândire creativ și faceți ceva nou și diferit de ceea ce
ați făcut în trecut.
Ideea pe care o aveți este un mijloc de tr ansport pentru a vă deplasa unde doriți.

117 Aveți ideea, aveți și posibilitatea de a o transforma în realitate. Singura întrebare la
care trebuie să răspundeți este: Cât de mult vă doriți să transformați ideea în
realitate?
Cunoaștem răspunsul dumneavoastră p entru că urmați acest curs: foarte mult .
Atunci…porniți în această călătorie!
Realizați mai întâi planul care vă va conduce spre împlinirea visului!

7.3. Test de autoevaluare 1
Test de autoevaluare 7.1
1. Ce este planul de afaceri?
2. Cine folosește plan ul de afaceri?
3. Care sunt principalele informații necesare întocmirii planului de afaceri?
4. Cum se structurează planul de afaceri?
5. Care sunt principalele instrumente utilizate în caracterizarea economico –
financiară a afacerii ?

7.4. Rezumat
Unitatea de î nvățare Nr. 7 – Planul de afaceri este important în toate sectoarele,
devenind din ce în ce mai mult un instrument indispensabil, cu ajutorul căruia
obținem mai multe informații și astfel avem mai mari șanse să reușim în afaceri.
Elaborarea planului de afa ceri se impune pentru a verifica șansele noii afaceri,
avantajele pentru întreprinzător , eficiența afacerii, ponderea de piață pe care o va
deține noua afacere precum și termenul de recuperare a investițiilor care se vor face
pentru respectiva afacere.
Prin elaborarea atentă și fundamentată a planul ui de afacere, întreprinzătorul își
poate asigura obținerea unor avantaje , precum:
 depistarea din timp (pe hârtie) a unor eventuale greșeli, diminuându -se
astfel probabilitatea de apariție a unor surprize neplăcu te când afacerea
devine operațională;
 inițierea în metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces ce
reclamă o viziune pe termen lung a derulării activității economice
inițiate, astfel încât să fie menținută starea de “sănătate” a acesteia, chia r
și în contextul modificărilor ce pot apărea în mediul în care firma
evoluează;
 inocularea unui sentiment motivat de încredere în propriile capacități
manageriale – privind inițierea și derularea eficientă a afacerii – prin
întocmirea unui plan de afaceri reușit (argumentat și realist);
 dezvoltarea capabilității de a fi convingător în prezentarea ideilor pe
care se fundamentează afacerea.

7.5 Bibliografia Unității de învăț are Nr. 7

1. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina, Vancea Mariana, Economia
întreprind erii, Editura Universității din Oradea, 2008;
2. Bibu Nicolae, Predișcan Mariana, Sala Diana – Management
organizațional – Editura Mirton, Timișoara, 2009;
3. Bucurean Mirela – Antreprenoriatul și managementul micilor afaceri –
Editura Universității din Oradea, Oradea, 2009;

118 4. Burduș Eugen – Tratat de management – Editura Economica, București,
2005;
5. Dinu Eduard – Strategia firmei – Editura Economică, București, 2000;
6. Dodescu Anca, Barker Albert, Giurgiu Adriana – Un nou model de
Școală antreprenorială în domeniul r esurselor umane. Action
Learning pentru IMM -urile din județele Bihor, Sălaj și Satu -Mare –
Editura Universității din Oradea, 2004, http://www.cicero.rdsor.ro/02
Phare/RO/cusuri/curs uri.htm ;
7. Jones Gary – Primii pași în afaceri – Editura Teora, București, 1997;
8. Karayiannis Anastasios D. – Succesul în afaceri – Editura Economică,
București, l995;
9. Kotler Philip – Despre marketing, Cum să creăm, cum să câștigăm și
cum să dominăm piețele – Curier Marketing, București, 2003;
10. Mullins J.W. – Testarea unei idei de afaceri – Editura BIC All, 2007;
11. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae – Startul firmei de succes – Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2005;
12. Predișcan Mariana, Bibu Nicolae Aurelia n – Inițierea și dezvoltarea
unei afaceri cu ajutorul planului cu ajutorul planului de afaceri –
Editura Mirton, Timișoara, 2002;
13. Sandu Petre – Management pentru întreprinzători – Editura Economică,
București, 1997;
14. Sasu Constantin – Inițierea și dezvoltar ea afacerilor – Editura Polirom,
Iași, 2003;
15. Sasu Constantin – Managementul micilor afaceri – Editura Sanvialy,
Iași, 1998;

119 CUPRINS

Introducere 7

Unitatea de învățare nr. 1
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND INIȚIERE A UNEI AFACERI
1.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 1 7
1.2 Motive pentru a deveni întreprinzător 7
1.3 Test de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 1 12
1.4 Calități, aptitudini și abilități necesare unui întreprinzător de succes 12
1.5 Test de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 1 17
1.6 Surse pentru a obține o bună idee de afacere 17
1.7 Test de evaluare 3 al unității de învățare Nr. 1 20
1.8 Decizia de a investi 20
1.9 Teste de evaluare 4 al unității de învățare Nr. 1 22
1.10 Rezumat 22
1.11 Bibliografia unității de învățare 22

Unitatea de învățare nr. 2
ÎNȚELEGEREA MEDIULUI DE AFACERI, ALEGEREA ȘI VALIDAREA IDEII DE
AFACERE
2.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 2 23
2.2 Identificarea și evaluarea oportunităților din mediul de a faceri 23
2.3 Test de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 2 29
2.4 Alegerea și validarea ideii de afacere 29
2.5 Test de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 2 36
2.6 Influența mediului extern asupra noii afaceri 36
2.7 Test de evaluare 3 al uni tății de învățare Nr. 2 38
2.8 Rezumat 39
2.9 Bibliografia unității de învățare 39

Unitatea de învățare nr. 3
POSIBILITĂȚI DE AUTORIZARE A AFACERII
3.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 3 40
3.2 Posibilități de autorizare a unei afaceri în România 40
3.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 3 50
3.4 Etapele procesului de autorizare a unei afaceri în România 50
3.5 Teste de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 3 57
3.6 Rezumat 58
3.7 Bibliografia unității de învățare 58

120 Unita tea de învățare nr. 4
CLIENȚII, CONCURENȚII ȘI MODALITĂȚILE DE VÂNZARE
4.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 4 59
4.2 De la consumatori la clienți (cui voi vinde?) 59
4.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 4 69
4.4 Concurenții și rolul l or pe piață 69
4.5 Teste de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 4 72
4.6 Tehnici și modalități de vânzare 73
4.7 Teste de evaluare 3 al unității de învățare Nr. 4 77
4.8 Marketing cu buget redus 78
4.9 Teste de evaluare 4 al unității de învățare N r. 4 83
4.10 Rezumat 84
4.11 Bibliografia unității de învățare 84

Unitatea de învățare nr. 5
ESTIMAREA RESURSELOR NECESARE ȘI IDENTIFICAREA SURSELOR DE
FINANȚARE PENTRU DEMARAREA AFACERII
5.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 5 85
5.2 Ce sunt resu rsele? 85
5.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 5 87
5.4 Relația resurse – performanță în afaceri 87
5.5 Teste de evaluare 2 al unității de învățare Nr. 5 90
5.6 Utilizarea resurselor în cadrul firmei 90
5.7. Teste de evaluare 3 al unit ății de învățare Nr. 5 94
5.8 Cum să finanțez afacerea mea? 95
5.9 Teste de evaluare 4 al unității de învățare Nr. 5 99
5.10 Rezumat 99
5.11 Bibliografia unității de învățare 100

Unitatea de învățare nr. 6
ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI – partea I
6.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 6 101
6.2 Planul de afaceri 101
6.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 6 104
6.4 Rezumat 104
6.5 Bibliografia unității de învățare 104

Unitatea de învățare nr. 7
ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI – partea II -a
7.1 Obiectivele unității de învățare Nr. 7 106
7.2 Componentele Planului de afaceri 106
7.3 Teste de evaluare 1 al unității de învățare Nr. 7 117
7.4 Rezumat 117
7.5 Bibliografia unității de învățare 117