Curs Managementul Proiectelor An I Man [608620]
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Cursul Managementul Proiectelor are drept obiectiv fundamental dezvoltarea
abilităților de a elabora, planifica, implementa și evalua proiecte de succes în calitate de
manager de proiect. Având în vedere contextul soci o4 economic actual, prezentul curs se
dorește a fi un curs cu mare aplicabilitate practic ă, în special în scopul de a pregăti studenții
de la Facultatea de Management Financiar Contabil, specializarea Management, în direcția
dezvoltării de competențe privind redactarea și ges tionarea proiectelor finanțate prin fondurile
Uniunii Europene.
În mod concret, la finalul cursului studenții vor dobândi și dezvolta competențe cu
privire la:
1. Stabilirea scopului proiectului și a obiectivelor o peraționale ale proiectului;
2. Planificarea activităților proiectului;
3. Gestiunea utilizării costurilor și a resurselor ope raționale pentru proiect;
4. Managementul riscurilor;
5. Managementul echipei de proiect si comunicarea in c adrul echipei de proiect;
6. Managementul calității și controlul proiectului.
Cuprinsul cursului este următorul:
Capitolul I. Aspecte generale privind managementul proiectelor
I.1. Caracterizarea proiectelor
I.2. Managementul proiectelor – concept, component e, tipologie
I.3. Etapele implementării managementului proiecte lor
I.4. Rolul și responsabilitățile managerului de pr oiect
I.5. Fonduri structurale în România 2007 4 2013
Capitolul II. Tehnici de identificare a oportunităț ii și scopului implementării proiectului
II.1. Identificarea problemelor pe care implementar ea proiectului le poate soluționa
II.2. Definirea scopului și obiectivelor proiectul ui
II.3. Analiza strategiei proiectului
Capitolul III. Planificarea activităților proiectul ui
III.1. Identificarea activităților – cheie ale pro iectului
III.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului
III.3. Estimarea resurselor și a bugetului proiect ului
III.4. Elaborarea metodologiei proiectului
Capitolul IV. Asigurarea resurselor operaționale al e proiectului
IV.1. Elaborarea planului de achiziționare a resurs elor necesare proiectului
IV.2. Derularea procedurilor de achiziții de bunuri , lucrări și servicii necesare
proiectelor
IV.3. Managementul financiar al proiectului
Capitolul V. Identificarea și analizarea riscurilor proiectului și precizarea acțiunilor de
control a acestora
V.1. Identificarea riscurilor ce pot afecta derular ea proiectului
V.2. Implementarea măsurilor de control al riscuri lor
Capitolul VI. Managementul echipei de proiect și co municarea în cadrul proiectului
VI.1. Recrutarea și angajarea membrilor echipei de proiect
VI.2. Organizarea echipei de proiect
VI.3. Monitorizarea și evaluarea performanțelor ec hipei de proiect
VI.4. Elaborarea și implementarea planului de comu nicare în cadrul proiectului
Capitolul VII. Managementul calității proiectului
VII.1. Planificarea calității proiectului
VII.2. Controlul și asigurarea calității proiectul ui
VII.3. Evaluarea calității proiectului
1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
1.1. Caracterizarea proiectelor
1.2. Managementul proiectelor – concept, component e, tipologie
1.3. Etapele implementării managementului proiecte lor
1.4. Rolul și responsabilitățile managerului de pr oiect
1.5. Gestionarea fondurilor structurale în România 2007 – 2013
1.1. Caracterizarea proiectelor
Înainte de a învăța cum trebuie desfășurată și cond usă munca în cadrul unui proiect
este esențial a înțelege ce este acela un proiect, respectiv a fi sigur că acțiunile ce urmează a fi
întreprinse se pot înscrie în ceea ce se numește un proiect.
Istoric, conceptul de proiect a fost folosit în ar hitectură, de către Filippo Bruneleschi,
în secolul XV, când a conceput domul catedralei din Florența și mult timp proiectele s4au
referit la activitatea desfășurată în domeniul cons trucțiilor.
Însă, în prezent, vorbim despre proiecte în legătur ă chiar și cu cele mai banale
evenimente cotidiene. Acest fapt demonstrează că n u numai specialiștii derulează proiecte ci
oricine, la un moment dat. De aceea un curs de mana gementul proiectelor este intotdeauna
binevenit!
Pentru noțiunea de de proiect au fost enunțate mai multe definiții, printre care și
următoarele:
/head2right Un set de activități specifice, corelate între ele, care să contribuie la atingerea
obiectivelor propuse și la obținerea unor rezultate concrete, măsurabile, într4un timp
bine delimitat și cu resursele necesare.
/head2right Succesiune logică de activități coordonate și contr olate, de natură diferită, realizată
într4o manieră organizată metodic și progresiv, avâ nd constrângeri de timp, resurse și
cost, destinat obținerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar
definite.
/head2right Efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu unic.
Dar, mai presus de aceste definiții orice viitor ma nager de proiect trebuie să înțeleagă
în principal faptul că:
Proiectele nu presupun muncă de rutină, nu se desfă șoară continuu deci sunt
limitate în timp având, prin definiție, un moment d e start și unul de final strict identificate.
Acestea sunt aspectele determinante în a decide dac a munca ce urmează a se desfășura
este sau nu un proiect.
Alte caracteristici ale proiectului includ:
• Toate proiectele sunt unice. Ele pot fi similare un or proiecte anterioare însă sunt unice
datorită intervalului temporal distinct în care des fășoară, resurselor, mediului de
business etc.
• Orice proiect are obiective.
• Proiectelor le sunt alocate resurse. Aceasta se ref lecta intr4un buget real sau implicit
construit în funcție de resursele alocate.
• Proiectele sunt implementate de către o echipă cond usă de un manager.
• Proiectele se desfășoară într4un mediu de risc.
Prin comparație, putem preciza și ce anume nu este un proiect :
• Activitatea repetitivă, de zi cu zi care se desfășo ară într4o organizație;
Teoretic, proiectele pot dura o ora, o zi, 100 de o re sau 100.000 de ore. Deci, trebuie
admis că deși este un proiect, crearea unui livrabi l (unui rezultat final) de mici dimensiuni nu
necesită structura și disciplina unui proiect amplu . Este vorba despre faptul că un proiect de o
ora se execută pur și simplu deoarece planificarea, analiza și proiectarea sunt făcute mental.
Pentru un proiect a cărui derulare durează o zi est e posibil să fie necesare puțină planificare și
puțină comunicare și chiar rezolvarea unor probleme . În ceea ce privește un proiect de 100 de
ore presupune un volum de muncă mult prea mare pent ru a fi planificat și condus mental. Iar
în ceea ce privește un proiect de 5.000 de ore nece sită asimilarea unor principii tehnice și
științifice așa cum le oferă disciplina Managementu l proiectelor. La cealaltă extremă, probabil
ca un proiect de 100.000 de ore presupune un volum de muncă mult prea mare pentru a putea
fi condus chiar sub forma unui singur proiect coere nt. Acesta necesită descompunerea
proiectului mai mare în proiecte mai mici, dar rela ționate, pentru a executa întregul volum de
muncă. Lucrarea de față urmărește transmiterea info rmațiilor necesare pentru a dezvolta
competențele necesare managementului unui proiect d e dimensiuni medii și mari, potrivit
următoarelor domenii de referință:
Dimensiunea Efortul exprimat în ore
Mic 1 – 100 ore
Mediu 101 – 2000 ore
Mare Peste 2000 ore
REPREZENTAREA GRAFICĂ A PROIECTULUI
În mod clasic, un proiect parcurge un "ciclu de via ță" format din patru etape, respectiv :
1. Definirea proiectului – etapa în care se stabilesc scopul și obiectivele proiectului, în
care se formează echipa proiectului și sunt reparti zate responsabilitățile majore.
2. Planificarea – etapa în care se stabilesc programele de activita te, bugetele, resur4
sele, riscurile proiectului, indicatorii proiectulu i.
3. Implementarea – este etapa în care proiectul se derulează efectiv . Livrabilele
proiectului sunt produse iar resursele sun consumat e. Situația actuală:
Ne convine situația
actuală?
Dorim o schimbare? Situația viitoare:
Nu ne convine.
Nu s4a schimbat nimic.
Un viitor mai bun:
Unde dorim să ajungem?
Ce dorim să realizăm?
Ce dorim să schimbăm?
Figură 1
4. Livrarea rezultatelor – Rezultatele proiectului sunt livrate beneficiaril or iar proiec4
tul se finalizează prin încheierea raporturilor de muncă cu personalul implicat în implemen4
tarea proiectului și sunt sintetizate concluziile p rivind buna derulare a proiectului.
1.2. Managementul proiectelor – concept, componente , tipologie
Literatura de specialitate oferă multiple definiții managementului proiectului,
asemănătoare în mare măsură, dintre care le prezent ăm pe următoarele:
/head2right un set de instrumente care are avantajul de a deține toate informațiile disponibile
pentru planificarea și managementul muncii de elaborare, astfel încât să se atingă
obiectivele, calendarul, costurile și scopul proiectului;
/head2right un proces dinamic de planificare și management care integrează sarcini și resurse
disponibile pentru atingerea obiectivelor, cu responsabilități clare și transparente;
/head2right un sistem de management cu o durată de utilizare li mitată, ce facilitează rezolvarea
unor probleme complexe, cu caracter inovațional, de către specialiști cu pregătire
eterogenă, constituiți temporar într4o rețea organi zatorică paralelă cu structura
organizatorică formală.
/head2right planificarea, coordonarea, conducerea și controlul proiectului pe durata ciclului de
viață al acestuia astfel încât să se realizeze obie ctivele proiectului în termenele, cu
costurile și de calitatea stabilite.
Implementarea managementului proiectelor necesită o gamă largă de competențe
manageriale și profesionale, pentru a putea aborda cu succes principalele domenii ale
managementului proiectelor:
• Managementul scopului proiectului – stabilirea scopului proiectului, a obiectivelor
acestuia precum și redefinirea și actualizarea aces tora ori de câte ori este nevoie pe parcursul
ciclului proiectului etc.
• Managementul timpului – planificarea utilizării în timp a resurselor, fi nalizarea
proiectului la termenul stabilit, reprogramarea uno r activități ale proiectului etc.
• Managementul resurselor umane – asigurarea disponibilității resurselor umane în timp
util, asigurarea de faptul că angajații își cunosc rolul, obiectivele, sarcinile și își pot îndeplini
corect funcțiile, soluționarea conflictelor între a ngajați, înțelegerea așteptărilor angajaților etc.
• Managementul altor resurse – urmărirea distribuirii corecte și la timp a resu rselor
necesare, realocarea resurselor, proiectarea activi tăților în funcție de resursele limitate etc.
• Managementul riscului – identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului,
analiza riscurilor, planificarea și aplicarea reacț iei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau
repartizarea riscurilor etc.
• Managementul informațiilor – elaborarea diferitelor tipuri de rapoarte adapta te
diferiților stake4holderi în cadrul proiectului și stabilirea frecvenței întocmirii lor, planificarea
circuitelor informaționale, planificarea ședințelor echipei de proiect etc.
• Managementul calității – planificarea calității, asigurarea și controlul calității,
managementul calității totale.
Practic, procesul de management al proiectelor impl ică două mari dimensiuni, respectiv:
/head2right Dimensiunea tehnică – se referă la aspectele logice, formale ale proie ctuluii
reprezentate de: stabilirea obiectivelor, elaborare a diagramei de activități, a programelor,
alocarea resurselor, elaborarea rapoartelor de evol uție a proiectului.
/head2right Dimensiunea socioâculturală – se referă la calitățile de leader ale managerulu i,
capacitatea echipei de a funcționa bine, capacitate a managerului de a negocia, cultura pe care
managerul reușește să o construiască în interiorul echipei.
Altfel spus, dimensiunea tehnică reprezintă știința conducerii unui proiect, iar
dimensiunea socio4culturală, arta conducerii unui p roiect. Pentru a fi eficient un manager
trebuie să stăpânească ambele dimensiuni.
Observație:
Implementarea proiectelor se face în contextul crea t o organizațieâmamă, fapt care
are implicații asupra: manifestării autorității în cadrul proiectului, alocării resurselor,
distribuirea veniturilor obținute în urma implement ării proiectului.
Teoria managementului proiectelor propune următoare le variante organizatorice:
A. Implementarea proiectului respectând ierarhia fu ncțională a organizației
Este cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte. Este
situația în care cei care sunt implicați nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detașați din
compartimentele organizației – aceștia preluând, pe lângă sarcinile ce le revin în mod curent și
sarcini specifice proiectului.
Coordonarea proiectului se face de către cei care c oordonează în mod curent
activitatea în cadrul organizației.
Exemplu: O firmă de confecții care produce pantalo ni pentru bărbați decide
diversificarea gamei de produse prin adăugarea în g amă a pantalonilor pentru femei.
Departamentul design este responsabil pentru modifi carea specificațiilor și tiparelor conform
noilor cerințe; departamentul croitorie pentru a cr oi și astfel de produse; departamentul
marketing pentru studierea pieței, stabilirea volum ului de producție, a prețului și a punctelor
de desfacere. Întregul proiect de implementare a un ui nou produs va fi coordonat de către
topâmanagementul firmei.
Avantaje ale acestui sistem de organizare:
4 Nu se fac schimbări . Proiectul se implementează prin intermediul acelo rași structuri
organizatorice care funcționează în mod curent în c adrul firmei.
4 Flexibilitate în utilizarea personalului . Personalul poate lucra cu ușurință atât pentru pr oiect,
cât și pentru activitățile curente;
4 Câștig de experiență . Personalul câștigă experiență;
4 Tranziție ușoară postâproiect – Activitățile pe care trebuie să le desfășoare per sonalul în
cadrul proiectului sunt foarte asemănătoare cu acti vitățile derulate în mod curent, ceea ce
înseamnă că o dată implementat proiectulnu este nev oie de o perioadă de reacomodare.
Dezavantaje ale acestui sistem de organizare:
4Dificultăți de coordonare . Fiecare departament are rutina sa de muncă și, de la caz la caz,
sarcinile proiectului pot fi considerate prioritare sau, din contră, sarcinile curente pot fi
apreciate ca prioritare. Astfel pot apărea neconcor danțe între compartimentele firmei;
4 Integrare slabă . Cei implicați în proiect se concentrează exclusiv asupra părții din proiect
care le revine, fără a avea o viziune integratoare asupra acestuia;
4 Ritm lent de implementare a proiectului. Această situație este cauzată de faptul că deciziil e în
cadrul proiectului circulă prin intermediul canalel or clasice în care intervin și persoane care
nu sunt implicate în proiect;
4Lipsă de responsabilitate . Nivelul de motivație al personalului implicat în proiect este unul
redus. Angajații pot interpreta proiectul ca pe o s arcină suplimentară ce nu are legătură cu
dezvoltarea lor profesională sau cu posibilitatea d e avansare. Deoarece se concentrează pe o
parte din proiect, angajații nu se identifică cu pr oiectul.
B. Implementarea proiectului prin intermediul unor echipe de proiect distincte
Presupune existența managerului de proiect și a ech ipei de proiect care are o viață
egală cu perioada de derulare a proiectului. În ace astă situație managerul de proiect și echipa
de implementare sunt implicați full4time în activit ățile proiectului.
Managerul de proiect poate recruta personal atât di n interiorul cât și din exteriorul
organizației.
Intensitatea contactului între echipa de proiect și organizația – mamă poate varia.
Astfel, există situații în care organizația – mamă deține controlul asupra procedurilor
administrative și financiare ale proiectului și caz uri în care managerul de proiect are toată
libertatea în utilizarea resurselor financiare dest inate proiectului.
Exemplu: În situațiile în care derularea de proiect e constituie principala afacere a
firmei ca de exemplu în cazul firmelor de consultan ță sau a firmelor de construcții,
organizarea firmei este făcută pentru a susține imp lementarea proiectelor, personalul fiind
organizat în echipe quasiâindependente care lucreaz ă la diferite proiecte. Astfel,
departamentul de marketing are ca obiectiv idenitif icarea de noi proiecte, departamentul de
resusrse umane recrutează, selectează și angajează personal necesar pentru perioade
determinate de timp, în cadrul proiectelor etc.
Avantaje ale acestui sistem de organizare:
4Formulă organizatorică simplă. Există echipe de proiect bine structurate, în care fiecare
membru își cunoaște sarcinile și responsabilitățile , obiectivele, resursele, termenele sunt clar
precizate;
4Rapiditate. De regulă, proiectele implementate prin intermediul unor astfel de structuri
organizatorice se derulează rapid pentru că partici panții își dedică întregul timp de muncă
proiectului și pentru că circuitul decizional respe ctă numai ierarhia echipei de proiect;
4Coeziune. Participanții sunt motivați, lucreză bine împreună , au obiective comune și
responsabilități individuale în raport cu obiective le proiectului.
4Formarea echipelor multiâdisciplinare. Echipele de proiect sunt formate din specialiști
aparținând diferitelor domenii de specialitate și, corect coordonați participă la optimizarea
rezultatelor proiectului.
Dezavantaje ale acestui sistem de organizare:
4Costuri ridicate. Se multiplică același tip de posturi (ex: responsa bil financiar în proiectul 1,
responsabil financiar în proiectul 2 etc.) și pentr u fiecare proiect sunt destinate resurse
specifice ceea ce duce la pierderea avantajelor eco nomiilor de scară;
4Conflicte interne. Pot apărea conflicte între echipele de proiect, di sensiuni între angajații
firmei, chiar posibilitatea ca echipele să se bloch eze într ele.
4Tranziție dificilă postâproiect . Într4un astfel de sistem se pune problema asupra a ceea ce se
întâmplă cu participanții la proiect, după ce acest a s4a finalizat. Dacă nu sunt disponibile alte
proiecte atunci tranziția și integrarea în departam entele ale firmei poate fi dificilă deoarece
participanții la proiect au fost deconectați de la problemele curente ale firmei.
B. Implementarea proiectului prin formule organizat orice mixte
Despre formulele organizatorice mixte se poate dis cuta atunci când structura
organizatorică orizontală a proiectului este suprap usă peste ierarhia organizatorică existentă în
mod curent. Într4un astfel de sistemexistă, de regu lă, o dublă subordonare – una față de
ierarhia organizatorică a firmei, alta față de iera rhia proiectului.
Aceasta este varianta organizatorică cea mai comple xă și cea mai des utilizată. Între
managerul de proiect și conducătorii compartimentel or desemnate să participe la realizarea
proiectului se construiește o rețea organizatorică și informațională specifică, iar o altă rețea
organizatorică se manifestă între componenții colec tivului de proiect și specialiștii din
compartimentele organizaționale care susțin realiza rea proiectului.
În practică există diverse formule organizatorice m ixte, împărțite în trei mari categorii:
a. Cu slabă autoritate a managementului de proiect – formulele organizatorice în
care managementul curent are un nivel de autoritate mult mai ridicat decât managementul de
proiect. Această formulă este asemănătoare variante i în care implementarea proiectului se
face respectând ierarhia funcțională a organizației , cu excepția faptului că este desemnat un
manager pentru proiectul în cauză.
b. Cu nivel echilibrat de autoritate între managementul de proiect și
managementul ierahic. În această situație managerul de proiect elaborează planul proiectului,
decide ce anume trebuie făcut pentru realizarea obi ectivelor proiectului, iar managerul firmei
decide assupra modului de distribuire a resurselor.
c. Cu autoritate puternică a managementului de proiect – în această situație
managerul de proiect este amplasat, din punct de ve dere ierarhic, în imediata vecinătate a
managerului general.
Avantaje ale acestui sistem de organizare:
4Eficiență. Resursele pot fi împărțite între activitățile proie ctului și activitățile curente ale
firmei. Personalul își împarte efortul în funcție d e necesități;
4Concentrare puternică asupra proiectului. Existând un manager de proiect desemnat, acesta
va asigura coordonarea și integrarea eforturilor pa rticipanților la proiect oferind o abordare
holistică asupra proiectului;
4 Tranziție ușoară postâproiect . Deoarece structura organizatorică a proiectului s e suprapune
celei a firmei, participanții nu pierd contactul cu problemele curente ale organizației, ceea ce
face ca aceștia să revină la problemele curente dup ă finalizarea proiectului.
4Flexibilitate. Se asigură o utilizare flexibilă a resurselor și a experienței în cadrul firmei.
Dezavantaje ale acestui sistem de organizare:
4Conflicte interne. Structurile organizaționale mixte predispun la ten siuni între
managementul de proiect și managementul firmei, fie care dintre aceștia având alete priorități.
Din această cauză poate apărea o competiție pentru resursele deficitare, pentru disponibilitatea
personalului etc.;
4Sterss. Această formulă organizatorică face imposibilă res pectarea principiului managerial al
unității de comandă . Participanții în proiect au cel puțin doi șefi: c el ierarhic și managerul de
proiect, fapt care poate deveni foarte stresant;
4Ritm lent . Implementarea proiectului poate dura mult timp, m ai ales în cazul formulelor
organizatorice cu nivel echilibrat de autoritate, c a urmare a nesincronizării componentelor
organizatorice formale și componentelor organizator ice specifice managementului prin
proiecte.
1.3. Rolul și responsabilitățile managerului de pro iect
Manageri de proiect sunt toți cei care au responsab ilitatea de a realiza un proiect la
nivel operațional în scopul asigurării succesului general al proiectu lui. În cadrul
organizațiilor, atunci când se stabilește managerul de proiect, acreditarea oficială nu este
necesară, însă este foarte important ca respectiva persoană să aibă experiență și să gândească
în spiritul managementului de proiect, iar în 90% d in cazuri aceasta se întâmpla in urma unei
activități de training, potrivit opiniei specialișt ilor. Este foarte important ca managerul de
proiect să fie în același timp și un leader, respec tiv o persoană care poate influența un grup de
indivizi în realizarea unui obiectiv comun.
Pentru a se manifesta ca leaderi și manageri, pentr u a corela toate cerințele proiectului
cu timpul avut la dispoziție, cu bugetul și nivelul de calitate acceptat de sponsorii și acționarii
proiectului respectiv și pentru a motiva echipa pe care o coordonează, managerul de proiect
trebuie să aibă:
• Puterea de referent – puterea asociată cu persoana care poate constitu i un model de
gândire
• Puterea de expert – puterea asociată cu persoana care demonstrează c unoștințe
profunde într4un anumit domeniu
• Puterea legitimă – puterea asociată cu o anumită poziție instituțio nală;
• Puterea de a recompensa – puterea asociată cu o poziție managerială, care permite
recompensarea unor eforturi
• Puterea de a penaliza – puterea asociată cu o poziție managerială, care permite
penalizarea unor greșeli.
De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un bun comunicator, un bun negociator
și o persoană care își asumă luarea deciziilor.
În ceea ce privește responsabilitățile managerului de proiect, acestea pot fi grupate după
cum urmează:
A. Responsabilități de proces
Responsabilitățile managerului de proiect încep o d ată cu definirea proiectului și cu
elaborarea planului proiectului. Definirea proiectu lui înseamnă înțelegerea și obținerea
acordului asupra obiectivelor generale, conținutulu i, riscurilor, abordării, bugetului etc.
Include, de asemenea, definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de
proiect care vor fi utilizate in managementul opera țiomal al proiectului. Managerul de proiect
nu trebuie să facă singur toată munca. Poate exista o întreagă echipă care ajuta la crearea
documentului de definire a Proiectului și a planulu i de proiect dar, dacă ceva nu merge bine,
managerul de proiect este răspunzător.
Odată cu începerea proiectului, managerul de proiec t trebuie sa aplice cu succes
managementul și controlul muncii, incluzând:
• Managementul planului general al proiectului pentru a asigura desemnarea si
finalizarea activităților la timp și încadrându4se în buget;
• Identificarea, urmărirea, managementul și rezolvare a situațiilor dificile;
• Managementul proactiv al conținutului pentru a se a sigura că proiectul va livra doar ce
s4a convenit, doar dacă nu s4au aprobat schimbări p rin intermediul managementului
schimbării conținutului;
• Diseminarea proactivă a informațiilor despre proiec t către toate părțile interesate;
• Identificarea, managementul si atenuarea riscurilor proiectului;
• Asigurarea unui nivel acceptabil de calitate a solu ției;
• Definirea și colectarea metricilor pentru a obține o măsură a evoluției proiectului si a
vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile;
Aceasta nu înseamnă că managerul de proiect face ef ectiv toate acestea, dar el trebuie
să se asigure ca aceste activități se executa. Mana gerul de proiect este răspunzător daca
proiectul întâmpină situații dificile, dilatări ale conținutului, riscuri, sau dacă așteptările nu
sunt stabilite corect.
În concluzie, pentru a derula procesele de manageme nt de proiect, o persoană trebuie
să fie bine organizată, tenace, orientată către pro cese, capabilă să facă față simultan mai
multor activități, să aibă o gândire logică, să poa tă identifica sursa problemelor, să aibă
abilități de gândire analitică, să fie un bun estim ator și manager de buget si sa aibă o bună
auto4disciplina.
B. Responsabilități asupra oamenilor
In completarea abilitaților de management al proces elor, managerul de proiect trebuie sa
aibă abilități în managementul oamenilor. Acestea i nclud:
• Impunerea disciplinei pentru a se asigura ca oameni i respecta procesele și procedurile
standard.
• Abilitatea de a conduce oamenii astfel încât echipa să vrea să urmeze direcția stabilită.
Arta de a conduce si inspira oamenii (leadershipul) se referă la comunicarea viziunii și
la convingerea echipei să o accepte și să se strădu iască să o pună în practică.
• Stabilirea unor așteptări obiective, dar provocatoa re și clare de la oameni și
responsabilizarea lor pentru îndeplinirea așteptări lor. Aceasta include și acordarea
unui feedback pozitiv către membrii echipei.
• Abilități de dezvoltare a echipei (team4building) p entru ca oamenii sa lucreze
performant împreună și să fie motivați să depună ef orturi pentru proiect și echipa.
Abilitățile de dezvoltare a echipei devin cu atât m ai importante cu cât echipa este mai
numeroasă și cu cât proiectul durează mai mult.
• Abilități de comunicare proactiva, verbală și scris ă, inclusiv abilități de ascultare
activa.
Dacă moralul echipei este scăzut și nu sunt respect ate termenele, dacă membrii echipei nu
înțeleg exact ce au de făcut și când, atunci manage rul de proiect este responsabil.
In funcție de dimensiunea și complexitatea proiectu lui, managerul de proiect își poate
asuma și alte responsabilități în completarea celor legate de managementul proiectului. De
exemplu, managerul de proiect poate furniza asisten ta pentru colectarea cerințelor de
business, poate ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor
de date sau poate redacta o parte din documentația proiectului.
In funcție de dimensiunea proiectelor și structura organizatorică a unei companii,
timpul managerului de proiect poate fi alocat intr4 unul din următoarele trei moduri.
• Program întreg intr4un proiect de mare anvergura.
• Responsabilități de management de proiect in mai mu lte proiecte. In fiecare proiect
timpul este mai scurt decât cel din programul între g dar adunate formează un rol cu
program întreg.
• Roluri multiple in cadrul aceluiași proiect, fiecar e presupunând un anumit nivel de
abilități și responsabilități. De exemplu, intr4un proiect, el poate fi simultan manager
de proiect si analist.
Înainte de a accepta funcția de manager de proiect este important ca managerul de
proiect să se asigure că va deține un nivel de resp onsabilitate adecvat. O cale de a rezolva
această cerință este definirea rolurilor și respons abilităților în cadrul Documentului de
Definire a Proiectului. Aceasta ajuta la stabilirea si managementul așteptărilor. De exemplu,
daca nu există autoritatea de a aproba bugetul sau cheltuielile, trebuie precizat acest lucru de
la început, alături de procesul necesar aprobării c heltuielilor. Astfel, daca problema apare,
toata lumea va ști cine are autoritatea potrivita p entru a o rezolva. Pentru majoritatea
managerilor de proiect, nivelul de frustrare nu est e cauzat atât de mult de lipsa de putere cât
de ambiguitate. Dacă managerul de proiect nu are au toritate, este important sa știe cine o are
și ce procese sunt necesare pentru a demara acțiuni le.
I.4. Gestionarea instrumentelor structurale în Româ nia în perioada 2007 – 2013
O dată cu dobândirea calității de stat membru al Un iunii Europene, România a obținut
acces la fonduri europene nerambursabile menite a c ontribui la reducerea decalajelor dintre
nivelul de dezvoltare al României și cel al celorla lte state membre perecum și la dezvoltarea
echilibrată a celor opt regiuni de dezvoltare ale ț ării.
Fondurile structurale (Fondul European pentru Dezvo ltare Regională și Fondul
Social European) și de Coeziune sau Instrumentele Structurale sunt stabilite prin
Regulamentul Consiliului Uniunii Europena nr. 1083/ 2006 din iulie 2006, care definește
regulile generale privind Fondul European pentru De zvoltare Regională, Fondul Social
European și Fondul de Coeziune. Sintetic, aceste fo nduri, au următoarele destinații:
1. Fondul European pentru Dezvoltare Regională (FEDR) – este un fond
structural care sprijină regiunile mai puțin dezvoltate, prin finanțarea de investiții în sectorul
productiv, infrastructură, educație, sănătate, dezv oltare locală și IMM4uri.
2. Fondul Social European (FSE) 4 este un fond structural destinat politicii
sociale a Uniunii Europena, care sprijină măsuri de ocupare a forței de muncă.
3. Fondul de Coeziune (FC) – este un instrument financiar care sprijină
investiții în domeniul infrastructurii de transport și de mediu.
Complementar acțiunilor susținute din Instrumentele Structurale, sunt susținute și
investiții din domeniul dezvoltării rurale și pescu itului, prin instrumente precum:
4. Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (F EADR) – finanțează
investiții pentru creșterea competitivității în agr icultură și silvicultură, protecția mediului,
ameliorarea calității vieții și diversificarea acti vităților economice în spațiul rural.
5. Fondul European pentru Pescuit (FEP) – susține dezvoltarea durabilă a
sectorului de pescuit și a zonelor de coastă unde a cest sector este preponderent.
Suma totală a Fondurilor Structurale și de Coeziune alocate României este de 19,668
miliarde euro, din care:
/head2right 12,661 miliarde euro reprezintă Fondurile Structurale în cadrul Obiectivului
Convergență;
/head2right 6,552 miliarde euro sunt alocate prin Fondul de Coeziune ;
/head2right 0,445 miliarde euro sunt alocate Obiectivului Coope rare Teritorială Europeană
Fondurile structurale și de Coeziune contribuie la realizarea obiectivelor Politicii de
Coeziune a UE prin implementarea Programelor Operaționale elaborate la nivel național. În
România se derulează, în prezent opt programe opera ționale:
Programe operaționale derulate în România în perioa da 2007 â 2013
Program Operațional (PO) % din total
sursă de
finanțare Fondul European
care finanțează Autoritatea de Management
(AM) a PO
PO Asistență Tehnică (POAT) 1% FEDR Ministerul Fina nțelor Publice
PO Cooperare Teritorială 2% FEDR Ministerul Dezvolt ării
Regionale
PO Dezvoltarea Capacității
Administrative (PODCA) 1% FSE Ministerul Administrației și
Internelor
PO Regional (POR) 19% FEDR Ministerul Dezvoltării
Regionale
PO Sectorial Creșterea
Competitivității Economice
(POSCCE) 13% FEDR Ministerul Economiei
PO Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane (POSDRU) 18% FSE Ministerul Muncii, Famililiei
și Protecției Sociale
PO Sectorial Mediu (POS Mediu) 23% FEDR + FC Minist erul Mediului
PO Sectorial Transport (POS
Transport) 23% FEDR + FC Ministerul Transporturilor și
Infrastucturii
Investițiile în domeniul agriculturii și pescuitulu i sunt susținute prin următoarele
programe operaționale:
Programe operaționale în domeniul agriculturii și p escuitului derulate în România în
perioada 2007 â 2013
Program Operațional (PO) Fondul European
care finanțează Autoritatea de Management
(AM) a PO
PO pentru Pescuit (POP) FEP Direcția Generală Pescuit din
cadrul Ministerului
Agriculturii și Dezvoltării
Rurale
Programul Național pentru Dezvoltarea Rurală
(PNDR) FEADR Ministerul Agriculturii și
Dezvoltării Rurale
Beneficiarii fondurilor europene destinate României pot fi persoane fizice sau juridice
care aplică pentru finanțare și implementează proie cte în concordanță cu criteriile de
eligibilitate ale unuia sau altuia dintre programel e operaționale. Criteriile de eligibiliate
reprezintă condițiile minime pe care trebuie să le respecte un proiect pentru a putea fi selectat
la finanțare. Aceste criterii se referă, de regulă la: organizațiile cărora li se acordă finanțarea;
obiectivele asumate ale proiectelor , în acord cu o biectivele genereale și specifice ale
programelor operaționale; activitățile ce se admit la finanțare în acord cu axele prioriare ale
programului operațional; grupurile țintă (beneficia rii efectelor implementării proiectului);
tipurile de cheltuieli care se acceptă la finanțare ; cunatumul acestor cheltuieli; cunatumul
contribuției financiare a solicitantului finanțării .
Descrierea sintetică a fiecăruia dintre programele operaționale menționate este
prezentată în continuare:
1. Programul Operațional ASISTENȚĂ TEHNICĂ – PO AT
OBIECTIVE BUGET 2007 ,2013
General Asigurarea sprijinului necesar procesului de
coordonare si implementare sanatoasa, eficienta,
eficace si transparenta a instrumentelor
structurale în Romania. aproximativ 48,560 mil. euro
Finanțare UE Fonduri publice
naționale
Specifice • Asigurarea sprijinului și a
instrumentelor adecvate în vederea unei
coordonări și implementări eficiente și eficace a
instrumentelor structurale pentru perioada 20074
2013 și pregătirea pentru următorea perioadă de
programare a instrumentele structurale.
• Asigurarea unei diseminări coordonate
la nivel național a mesajelor generale cu privire
la instrumentele structurale și implementarea
Planului de Acțiuni al ACIS pentru comunicare
în linie cu cu Strategia Națională de Comunicare
pentru Instrumentele Structurale. 38,848 mil. euro 9,712 mil. euro
Axele prioritare în cadrul acestui program operațional sunt:
AXA PRIORITARĂ 1: Sprijin în implementarea instrume ntelor structurale si coordonarea
programelor
AXA PRIORITARĂ 2: Dezvoltari viitoare si sprijin în functionarea Sistemului Unic
Informatic de Management
AXA PRIORITARĂ 3: Diseminarea informatiei si promov area instrumentelor structurale
Beneficiarii eligibili în cadrul acestui program operațional sunt: Autoria tatea pentru
Coordonarea Instrumentelor Structurale (ACIS), Auto ritatea de Certificare și Plată,
Autoritatea de Audit, Autoritățile de Management (A M), Organismele Intermediare (OI).
2. Programe Cooperare Teritorială
Sunt grupate pe trei niveluri:
1. Programe Operaționale de Cooperare Transfrontalieră ( România –
Bulgaria, Ungaria – România, Romania4Ucraina4Republ ica Moldova , Romania4Serbia ,
Programul Operational de Cooperare Transfrontaliera in bazinul Marii Negre) 4 Programele
de cooperare transfrontalieră sunt acele programe c are finanțează proiecte de accesibilitate,
mediu și prevenirea riscurilor, dezvoltarea economi că și socială și acțiuni „people to people la
granitele interne si externe ale UE”;
2. Programe Operaționale de Cooperare Transnațională S ud Estul României (PO
SEE) 4 Programele de cooperarea transnațională au ca ob iectiv principal finanțarea de acțiuni
și dezvoltarea de rețele care să ducă la dezvoltare teritorială integrată în domenii precum:
mediu, dezvoltare urbană, inovație și accesibilitat e.;
3. Programe Operaționale de Cooperare Interregională (Programul de Cooperare
Teritoriala INTERREG IVC, Programul de Cooperare In terregionala ESPON 2013,
Programul de Cooperare Teritoriala INTERACT II, Pro gramul de Cooperare Interregionala
URBACT II) 4 Programele de cooperarea interregionala sprijina cooperarea intre autoritațile
publice pe probleme de interes comun, prin transfer ul de experienta si bune practici intre
regiunile Uniunii Europene, prin constituirea de re tele intre orasele UE, precum si intre
cercetatorii UE.
3. Programul Operațional REGIONAL – POR
OBIECTIVE BUGET 2007 ,2013
General Sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale,
echilibrate teritorial si durabile a Regiunilor
Romaniei, corespunzator nevoilor lor si
resurselor specifice, prin concentrarea asupra aproximativ 4,436 mil. euro
Finanțare UE Fonduri publice
naționale
polilor urbani de crestere, prin imbunatatirea
conditiilor infrastructurale si ale mediului de
afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, in
special cele ramase in urma, locuri mai atractive
pentru a locui, a le vizita, a investi si a munci.
Specifice • Cresterea rolului economic si social al
centrelor urbane, prin adoptarea unei abordari
policentrice, in vederea stimularii unei
dezvoltari mai echilibrate a Regiunilor
• Imbunatatirea accesibilitatii Regiunilor
si in particular a accesibilitatii centrelor urbane
si a legaturilor cu zonele inconjuratoare
• Cresterea calitatii infrastructurii sociale
a Regiunilor
• Cresterea competitivitatii Regiunilor ca
locatii pentru afaceri
• Cresterea contributiei turismului la
dezvoltarea Regiunilor 3,726 mil. euro 0,710 mil. euro
Axele prioritare în cadrul acestui program operațional sunt:
AXA PRIORITARĂ 1: Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor 4 potentiali poli de crestere
AXA PRIORITARĂ 2: Imbunatatirea infrastructurii de transport regionale si locale
AXA PRIORITARĂ 3: Imbunatatirea infrastructurii soc iale
AXA PRIORITARĂ 4: Sprijinirea dezvoltarii mediului de afaceri regional si local
AXA PRIORITARĂ 5: Dezvoltarea durabila si promovare a turismului
AXA PRIORITARĂ 6: Asistenta tehnică
Beneficiarii eligibili în cadrul acestui program operațional sunt: Autorit ăți ale
administrației publice locale și centrale; Asociați i de Dezvoltare Intercomunitară; Furnizori de
servicii sociale; Universități; Furnizori de formar e profesională continuă (FPC) autorizați;
Asociații care reprezintă mediul de afaceri; Camere de comerț; IMM4uri; Direcția Generală
Promovare Turistică din cadrul Ministerului Turismu lui; ONG4uri; Unități de cult; Autoriatea
de Management POR; Organismele Intermediare POR.
4. Programul Operațional Sectorial CREȘTEREA COMPETITI VITĂȚII
ECONOMICE – POS CCE
OBIECTIVE BUGET 2007 ,2013
General Cresterea productivitatii intreprinderilor
romanesti pentru reducerea decalajelor fata de
productivitatea medie la nivelul Uniunii.
Masurile intreprinse vor genera pana in 2015 o
crestere medie a productivitatii de cca. 5,5%
anual si vor permite Romaniei sa atinga un nivel
de aproximativ 55% din media UE. aproximativ 3.001,1 mil. euro
Finanțare UE Fonduri publice
naționale
Specifice • Consolidarea si dezvoltarea durabila a
sectorului productiv;
• Crearea unui mediu favorabil
dezvoltarii durabile a intreprinderilor;
• Cresterea capacitatii de cercetare
dezvoltare (C&D), stimularea cooperarii intre
institutii de cercetare dezvoltare si inovare
(CDI) si intreprinderi, precum si cresterea
accesului intreprinderilor la CDI;
• Valorificarea potentialului tehnologiei
informatiei si comunicatiilor si aplicarea
acestuia in sectorul public (administratie) si cel
privat (intreprinderi, cetateni);
• Cresterea eficientei energetice si
dezvoltarea durabila a sistemului energetic, prin
promovarea surselor regenerabile de energie 2.554,2 mil. euro 456,9 mil. euro
Axele prioritare în cadrul acestui program operațional sunt:
AXA PRIORITARĂ 1: Un sistem inovativ si eco4eficien t de productie
AXA PRIORITARĂ 2: Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare pentru competitivitate
AXA PRIORITARĂ 3: Tehnologia informatiei si comunic atiilor pentru sectoarele privat si
public
AXA PRIORITARĂ 4: Cresterea eficientei energetice s i a sigurantei in aprovizionare, in
contextul combaterii schimbarilor climatice
AXA PRIORITARĂ 5: Asistenta tehnică
Beneficiarii eligibili în cadrul acestui program operațional sunt: IMM4uri ; ONG4uri;
Autorități ale administrației publice locale și cen trale; Universități; Instituții de CD; Instituții
publice sanitare; Autoriatea de Management POSCCE; Organismele Intermediare POSCCE.
5. Programul Operațional Sectorial DEZVOLTAREA RESURSE LOR UMANE –
POS DRU
OBIECTIVE BUGET 2007 ,2013
General Dezvoltarea capitalului uman si cresterea
competitivitatii, prin corelarea educatiei si
invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii s i
asigurarea de oportunitati sporite pentru
participarea viitoare pe o piata a muncii
moderna, flexibila si inclusiva a 1.650.000 de
persoane. aproximativ 4.089,358 mil. euro
Finanțare UE Fonduri publice
naționale
Specifice • Promovarea calitatii sistemului de
educatie si formare profesionala initială si
continua, inclusiv a invatamantului superior si a
cercetarii;
• Promovarea culturii antreprenoriale si
imbunatatirea calitatii si productivitatii muncii;
• Facilitarea insertiei tinerilor si a
somerilor de lunga durata pe piata muncii;
• Dezvoltarea unei piete a muncii
moderne, flexibile si incluzive;
• Promovarea (re)insertiei pe piata
muncii a persoanelor inactive, inclusiv in zonele
rurale;
• Imbunatatirea serviciilor publice de
ocupare;
• Facilitarea accesului la educatie si pe
piata muncii a grupurilor vulnerabile 3.476,145 mil. euro 613,213 mil. euro
Axele prioritare în cadrul acestui program operațional sunt:
AXA PRIORITARĂ 1: Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si
dezvoltarii societatii bazate pe cunoastere
AXA PRIORITARĂ 2: Corelarea invatarii pe tot parcur sul vietii cu piata muncii
AXA PRIORITARĂ 3: Cresterea adaptabilitatii lucrato rilor si a intreprinderilor
AXA PRIORITARĂ 4: Modernizarea Serviciului Public d e Ocupare
AXA PRIORITARĂ 5: Promovarea masurilor active de oc upare
AXA PRIORITARĂ 6: Promovarea incluziunii sociale
AXA PRIORITARĂ 7: Asistenta tehnica
Beneficiarii eligibili în cadrul acestui program operațional sunt: Ministe rul Educației;
IMM4uri; ONG4uri care acționează în domeniul educaț iei și formării profesionale inițiale sau
conexe; Universități publice și private; Inspectora te școlare; Unități de învățământ; Furnizori
autorizați de FPC; Agenții de Ocupare a Forței de Muncă; Autoriatea de Management
POSDRU; Organismele Intermediare POSDRU etc.
6. Programul Operațional Sectorial DEZVOLTAREA CAPACIT ĂȚII
ADMINISTRATIVE – POS DCA
OBIECTIVE BUGET 2007 ,2013
General De a contribui la crearea unei administratii
publice mai eficiente si mai eficace in beneficiul
socio4economic al societatii romanesti. aproximativ 246,014 mil. euro
Finanțare UE Fonduri publice
naționale
Specifice • Obtinerea unor imbunatatiri structurale
si de proces ale managementului ciclului de
politici publice.
• Imbunatatirea calitatii si eficientei
furnizarii serviciilor publice, cu accentul pus pe
procesul de descentralizare
208,003 mil. euro 38,011 mil. euro
Axele prioritare în cadrul acestui program operațional sunt:
AXA PRIORITARĂ 1: Imbunatatiri de structura si proc es ale managementului ciclului de
politici publice
AXA PRIORITARĂ 2: Imbunatatirea calitatii si eficie ntei furnizarii serviciilor publice, cu
accentul pus pe procesul de descentralizare
AXA PRIORITARĂ 3: Asistenta tehnica
Beneficiarii eligibili în cadrul acestui program operațional sunt: Autorit ăți Publice;
ONG4uri relevante în domeniul administrației public e; Universități; Autoriatea de
Management POS DCA.
7. Programul Operațional Sectorial MEDIU – POS , M
OBIECTIVE BUGET 2007 ,2013
General Reducerea decalajului existent intre Uniunea
Europeana si Romania cu privire la
infrastructura de mediu atat din punct de vedere
cantitativ, cat si calitativ. Aceasta ar trebui sa se
concretizeze in servicii publice eficiente, cu
luarea in considerare a principiului dezvoltarii
durabile si a principiului „poluatorul plateste”. aproximativ 5.610,7 mil. euro
Finanțare UE Fonduri publice
naționale
Specifice • Imbunatarirea calitatii si a accesului la
infrastructura de apa si apa uzata, prin
asigurarea serviciilor de alimentare cu apa si
canalizare in majoritatea zonelor urbane pana in
2015.
• Dezvoltarea sistemelor durabile de
management al deseurilor , prin imbunatatirea
managementului deseurilor si reducerea
numarului de zone poluate istoric in minimum
30 de judete pana in 2015.
• Reducerea impactului negativ cauzat de
sistemele de incalzire urbana in cele mai poluate
localitati pana in 2015.
• Protectia si imbunatatirea
biodiversitatii si a patrimoniului natural prin
sprijinirea managementului ariilor protejate, 4.512,3 mil. euro 1.098,4 mil. euro
inclusiv prin implementarea retelei Natura 2000.
• Reducerea riscului de producere a
dezastrelor naturale cu efect asupra populatiei,
prin implementarea masurilor preventive in cele
mai vulnerabile zone pana in 2015.
Axele prioritare în cadrul acestui program operațional sunt:
AXA PRIORITARĂ 1: Extinderea si modernizarea sistem elor de apa si apa uzata
AXA PRIORITARĂ 2: Dezvoltarea sistemelor de managem ent integrat al deseurilor si
reabilitarea siturilor contaminate istoric
AXA PRIORITARĂ 3: Reducerea poluarii si diminuarea efectelor schimbarilor climatice prin
restructurarea si reabilitarea sistemelor de incalz ire urbana pentru atingerea tintelor de
eficienta energetica in localitatile cele mai polua te
AXA PRIORITARĂ 4: Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protejarea
naturii
AXA PRIORITARĂ 5: Implementarea infrastructurii ade cvate de prevenire a riscurilor
naturale in zonele cele mai expuse la risc
AXA PRIORITARĂ 6: Asistenta tehnică.
Beneficiarii eligibili în cadrul acestui program operațional sunt: Consili ile Județene;
Autorități Publice; Asociații de Dezvoltare Interco munitară; Agenții pentru protecția
mediului; Administrația Națională Apele Române; Min isterul Mediului; Universități; Muzee
etc.
8. Programul Operațional Sectorial TRANSPORT – POS , T
OBIECTIVE BUGET 2007 ,2013
General Promovarea, in Romania, a unui sistem de
transport durabil, care sa permita deplasarea
rapida, eficienta si in conditii de siguranta a
persoanelor si bunurilor, la servicii de un nivel
corespunzator standardelor europene, la nivel
national, in cadrul Europei, intre si in cadrul aproximativ 5,7 mld. euro
Finanțare UE Fonduri publice
naționale
regiunilor Romaniei.
Specifice • Modernizarea si dezvoltarea axelor
prioritare TEN4T, cu aplicarea masurilor
necesare pentru protectia mediului inconjurator
• Modernizarea si dezvoltarea retelelor
nationale de transport, in conformitate cu
principiile dezvoltarii durabile
• Promovarea transportului feroviar,
naval si intermodal
• Sprijinirea dezvoltarii transportului
durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale
transportului asupra mediului si imbunatatirea
sigurantei traficului si a sanatatii umane. 4,57 mld. euro 1,09 mld. euro
Axele prioritare în cadrul acestui program operațional sunt:
AXA PRIORITARĂ 1: Modernizarea si dezvoltarea axelo r prioritare TEN4T in scopul
dezvoltarii unui sistem de transport durabil si int egrarii acestuia cu retelele de transport ale
UE
AXA PRIORITARĂ 2: Modernizarea si dezvoltarea infra structurii nationale de transport in
afara axelor prioritare TEN4T in scopul crearii unu i sistem national de transport durabil
AXA PRIORITARĂ 3: Modernizarea sectorului de transp ort in scopul cresterii protectiei
mediului si a sanatatii publice si sigurantei pasag erilor
AXA PRIORITARĂ 4: Asistenta tehnică.
Beneficiarii eligibili în cadrul acestui program operațional sunt: Compani a Națională
de Autostrăzi și Drumuri Naționale din România; Adm inistrația Fluvială a Dunării de Jos;
Comapania Națională de Căi Ferate CFR; Ministerul Transporturilor etc.
2. TEHNICI DE IDENTIFICARE A OPORTUNITĂȚII ȘI
SCOPULUI IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI
2.1. Identificarea problemelor pe care implementar ea proiectului le
poate soluționa
2.2. Definirea scopului și obiectivelor proiectulu i
2.3. Analiza strategiei proiectului
2.1. Identificarea problemelor pe care implementare a proiectului le poate soluționa
Așa cum s4a precizat în capitolul anterior, impleme ntarea unui proiect se justifică în
măsura în care aceasta va determina o schimbare în bine a unei stări de fapt actuale. Din acest
motiv etapa inițială a oricărui proiect constă în a naliza situației existente, identificarea
problemelor/nevoilor, prioritizarea problemelor și luarea deciziei privind necesitatea
proiectului. Este vorba despre justificarea necesit ății proiectului. Toate aceste activități se
derulează într4o relație de colaborare între manage rul de proiect și finanțatorul proiectului.
Concret, în procesul de identificare a proiectelor potențiale, ideile pot veni din diverse
surse, ca de exemplu:
/head2right finanțatorii proiectului, managementul organizației care este beneficiara proiectului;
/head2right organele administrației centrale și locale;
/head2right consultanți externi;
/head2right analiza nevoilor unui anumit sector (realizarea ana lizei poate constitui ea însăși
obiectul unui proiect).
Sursele problemelor
4 neconordanță structural – organzatorică între organ izație și direcția strategică în
care aceasta vrea să evolueze;
4 neconcordanță între competența angajaților în rapor t cu perspectivele de evoluție
ale organizației;
4 dificultăți ale organizației în a4și atinge obiecti vele;
4 ineficiența proceselor derulate în cadrul organizaț iei;
4 o piață necorespunzătoare;
4 tehnologie învechită sau inexistentă etc.
În această etapă este foarte important ca managerul de proiect și echipa sa, să înțeleagă
în mod real nevoile clientului, respectiv ale finan țatorului proiectului. Precizarea este utilă
deoarece, de multe ori, clientul nu își înțelege pr opriile nevoi înainte de a începe proiectul,
alteori clientul poate avea o viziune clară asupra nevoilor sale însă are dificultăți în a le
exprima într4un limbaj inteligibil pentru echipa de proiect. Din acest motiv managerul de
proiect și echipa de proiect nu trebuie să demareze activitatea atât timp cât cerințele clientului
nu sunt total clarificate. Pentru aceasta este nevo ie să fie adresate întrebări potrivite,
colectarea a cât mai multor opinii din partea princ ipalelor părți interesate în proiect, adresarea
de întrebări suplimentare când cerințele nu par a f i logice etc. Cu această ocazie managerul de
proiect va identifica și cauzele care generează pro blema respectivă și se va orienta spre
îndepărtarea acestora.
Tot în urma acestor discuții managerul de proiect v a ști care este suma de bani pe care
finanțatorul este dispus să o aloce pentru derulare a proiectului precum și durata de timpul în
care finanțatorul așteaptă finalizarea acestuia.
Ca o situație specifică, în cazul proiectelor cu finanțare prin fondurile eu ropene ,
cadrul general al problemelor ce urmează a fi rezol vate sunt deja stabilite de către
organismele finanțatoare, sunt identificate cauzele care le generează, la fel ca și sumele
alocate și timpul acordat pentru implementarea proi ectelor într4o anumită direcție de acțiun,
urmând ca cei care doresc să se implice în derulare a unor astfel de proiect să decidă dacă prin
competența și experiența lor pot contribui la rezol varea respectivelor probleme.
În cazul în care se urmărește încadrarea viitorului proiect într4un program cu finanțare
din fondurile europene , situație în care finanțatorul prezintă o gamă varia tă de probleme,
managerul de proiect va prioritiza propunerile de p roiect în funcție de:
/head2right criteriile de eligibilitate ale proiectelor pentru finanțare (sunt precizate în
Ghidul Solicitantului și se referă la calitatea unu i proiect de a îndeplini criteriile stabilite de
finanțator în ceea ce privește solicitanții care po t depune cereri de finanțare, activitățile ce pot
fi finanțate, tipurile de cheltuieli ce se finanțea ză);
/head2right problemele considerate de program ca prioritare în funcție de obiectivele pe
termen lung la nivel național/regional;
/head2right gradul de adaptare al dimensiunii bugetului proiect ului la resursele disponibile
de la organismele finanțatoare.
Tot în această etapă în care se discută oportunita tea implementării unui anumit proiect
este necesară și analiza factorilor interesați în p roiect (stake4holderi). Factorii interesați sunt
reprezentați de orice persoană, grupuri de persoane , instituții care sunt sau ar putea deveni
implicate în proiect sub orice formă, direct sau in direct, pozitiv sau negativ. Această analiză
este utilă deoarece managerul de proiect identifică direcțiile dinspre care, pe parcursul
derulării proiectului, pot apărea blocaje sau de un de poate veni susținerea, astfel încât să poată
elabora o strategie de succes pentru proiect. Un mo del de structură a analizei stake4holderilor
este prezentat în continuare:
Factor
interesat Interese și așteptări (maniera
în care poate fi influențat de
proiect) Motivația și capacitatea
de a susține proiectul Strategia
echipei de
proiect
În urma acestei analize managerul de proiect va ști care sunt entitățile pe care se poate
baza în derularea proiectului, ce acțiuni trebuie î ntreprinse pentru ca acestea să fie implicate în
proiect și ce acțiuni vor trebui evitate.
Un alt element comun tuturor tipurilor de proiecte, dar care apare cu precădere în
cazul proiectelor cu finanțare europeană este luarea deciziei referitoare la măsura în care
proiectul se va desfășura în parteneriat. În anumit e cazuri, organizarea unui parteneriat este
solicitată în mod expres celor care doresc să accea dă la finanțarea nerambursabilă oferită. În
toate situațiile însă, calitatea parteneriatului es te determinantă în obținerea unor punctaje
maxime. Partenerii ce se vor implica în proiect tre buie specificați clar, inclusiv cu precizarea
zonelor de activitate, a gradului de implicare și a modului de colaborare cu organizația care
realizează proiectul.
Pentru a construi o relație de parteneriat viabilă ar trebui avute în vedere următoarele
aspecte:
a) repartizarea între partenri a acelor activități pen tru care fiecare dintre ei are
experiența necesară ;
b) acordarea intervalului de timp suficient analizei a ctivităților pentru care se dorește
organizarea parteneriatului. Partenerul/partenerii trebuie să compenseze punctele slabe și
dezavantajele solicitantului.
c) Selectarea cu atenție a organizațiilor care răspund criteriilor de eligibilitate din
ghidul programului, alegând, în măsura posibilului, parteneri cu care au mai existat colaborări
anterioare reușite (care vor fi prezentate pe scurt în proiect). Partenerii participanți în proiect
trebuie să participe inclusiv la scrierea proiectul ui.
În finalul acestei etape, ca un element comun pentr u toate tipurile de proiecte este
formularea problemei ce se dorește a fi rezolvată p rin implementarea proiectului. O problemă
bine formulată are următoarele caracteristici:
/head2right Se referă la o situație existentă ;
/head2right Este enunțată clar, la modul negativ (Ex: lipsa unor
competențe/servicii/abilități, incapacitatea de… et c.);
/head2right Indică efectele negative pe care le generează situația existentă (aceste e fecte
negative pot fi demonstrate cu date oficiale, studi i, rapoarte, date generate de
către echipa de proiect etc.);
/head2right Este raportată la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate
de persoane fizice sau juridice, a căror situație este afectată de existența sa.
În cazul proiectelor cu finanțare europeană în această etapă se definește precis
grupul – țintă a cărui problemă se dorește a fi rez olvată prin proiect. Grupul4țintă trebuie
determinat și descris cu maximă precizie, în funcți e de natura proiectului, prin aspecte
precum: arie geografică, enumerare numerică, specif icarea structurii (grupe de vârstă,
categorii sociale, nivel de pregătire, sex, ocupați e și orice alte informații relevante pentru
caracterizarea unui grup social) – atunci când este vorba despre grupe de persoane,
specificarea caracteristicilor comune atunci când e ste vorba despre elemente ale sistemului
instituțional (de exemplu: copii din familii monopa rentale).
Așadar, la sfârșitul acestei faze managerul și echi pa de proiect vor fi conștienți de
existența unei probleme și de oportunitatea impleme ntării unui proiect, în concordanță
perfectă cu nevoile/așteptările clientului/finanțat orului, vor cunoaște marjele între care
finanțatorul este dispus să aloce resurse financiar e pentru rezolvarea respectivei probleme
precum și timpul în care clientul/finanțatorul aște aptă rezolvarea problemei respective, vor
hotărî dacă proiectul se va derula în parteneriat.
2.2. Definirea proiectului
Următoarea etapă în planificarea și implementarea u nui proiect de succes este
definirea proiectului. Aceasta înseamnă identificarea următoarelor aspecte :
Definirea proiectului
1.Scopul proiectului
2.Obiectivele proiectului
3.Livrabilele poiectului
4.Momentele4cheie ale proiectului
5.Specificații tehnice
6.Limite și excepții
1. Scopul proiectului
Scopul proiectului exprimă printr4o propoziție / frază ge nerică imaginea unui viitor
posibil pe care proiectul încearcă să4l determine. Altfel spus, este schimbarea așteptată a stării
actuale. Scopul NU trebuie să menționeze date conc rete sau activități ce vor duce la atingerea
lui și NU trebuie schimbat pe parcursul derulării p roiectului. În formularea scopului
proiectului managerul de proiect trebuie să porneas că de la problema identificată anterior și să
răspundă la întrebarea : Ce încercăm să realizăm prin acest proiect ?
Exemple de scopuri :
Dacă problema în cadrul unei organizații este un ni vel redus de satisfacție al clienților,
rezultat din studiile de marketing, scopul va fi : „creșterea gradului general de satisfacție al
clienților ce apelează la serviciile companiei".
Dacă problema este gradul redus de informare privin d prevenirea îmbolnăvirii a
persoanelor din comuna X, așa cum rezultă din chest ionarele aplicate, scopul va fi: „creșterea
nivelului de informare a persoanelor din comuna X privind metodele de prevenție a
îmbolnăvirii”
Practic, scopurile reprezintă reformulări pozitive ale problemei principale.
2. Obiectivele proiectului
Obiectivele proiectului sunt enunțuri specifice și măsurabile a ceea ce se dorește a se
realiza (schimba, îndeplini, face) într4un anumit i nterval de timp, în vederea atingerii scopului
proiectului. Ele descriu produsele și livrabilele t angibile furnizate de proiect. Spre deosebire
de scopuri care sunt formulate vag, obiectivele tre buie exprimate specific astfel încât să poată
fi evaluate la sfârșitul proiectului. Un obiectiv b ine formulat, valid se consideră acela care este
formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , re spectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv c are poate fi atins și duce la
realizarea scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avu te la dispoziție;
Temporal determinat – se raportează la un anumit ter men, la o perioadă de realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie s ă spună CE se va face, în avantajul
CUI , în CÂT TIMP și CUM SE VA MĂSURA. În formularea obiectivelor se va ține cont
că trebuie să fie inteligibile pentru toți stake4ho lder4ii proiectului nu numai pentru manager și
pentru client/finanțator.
Între scop și obiective trebuie să existe o legătur ă directă. Practic, proiectul are un
scop, ce urmează a fi atins prin 2 – 3 obiective (a cestea corespund cauzelor problemei
identificate în faza anterioară). Este posibil ca p rintr4un singur proiect să nu poată fi eliminate
toate cauzele identificate. În această situație, ma nagerul de proiect, intuitiv și pe baza analizei
strategice va stabili acele obiective ce pot fi ati nse.
Dacă se urmărește înscrierea proiectului într4un program cu finanțare europeană , în
afară de considerațiile anterioare managerul de pro iect va urmări ca obiectivele stabilite să se
încadreze în domeniile eligibile pentru finanțare î n cadrul programului, să nu se suprapună cu
inițiative aflate deja în derulare și să respecte p oliticile/strategiile naționale și europene în
domeniu.
Exemplu :
Scopul : Creșterea nivelului de informare a persoanelor di n comuna X privind
metodele de prevenție a îmbolnăvirii .
Acesta se va atinge prin următoarele
Obiective:
1. Implementarea unui sistem de Management al Relației cu Clienții (CRM) într4o
perioadă de 6 luni;
2. Derularea unui studiu de măsurare a statisfacției c lienților companiei într4o perioadă
de 4 luni;
3. Elaborarea profilului cumpărătorului companiei și a necesităților acestuia, într4o
perioadă de 6 luni;
4. Lansarea de 3 noi servicii în acord cu așteptările consumatorilor, într4o perioadă de 1
an.
Obiectivele sunt deosebit de importante pentru că i ndică, în ultimă instanță, acordul
comun al managerului de proiect și al finanțatorulu i proiectului.
3. Livrabilele proiectului
In baza obiectivelor vor fi exprimate rezultatele ( livrabilele) proiectului. Exemple de
astfel de rezultate, potrivit obiectivelor prezenta te anterior sunt următoarele:
4 Compania X va avea implementat un sistem de CRM;
4 60 de angajați vor ști să utilizeze sistemul CRM;
4 10 angajați vor ști să interpreteze rezultatele imp lementării CRM;
4 450 dintre clienții companiei vor răspunde unui che stionar de apreciere a nivelului de
satisfacție;
4 Va fi înființat un serviciu de help4desk ușor de ac cesat, specializat în informare și con4
sultanță, destinat clienților care au nevoie să obț ină rapid informații asupra celor mai im4
portante aspecte ce vizează utilizarea serviciilor companiei;
4 Vor fi identificate și carcaterizate segmentele de clienți pentru produsele companiei;
4 Vor fi identificate 3 tipuri de noi servicii pentru a răspunde așteptările clienților;
4 Va fi conceput un plan de lansare a noilor produse pe piață.
4 Va fi creată o pagină web pentru promovarea și exti nderea noilor servicii ale companiei.
4. Momenteleâcheie ale proiectului
Moment4cheie în cadrul unui proiect reprezintă un e veniment ce trebuie să se deruleze
în cadrul proiectului, în mod obligatoriu, până la o anumită dată. Evenimentul respectiv poate
condiționa costurile proiectului, durata sau obiect ivele proiectului. Momentele4cheie
reprezintă, de asemenea, puncte de control în ceea ce privește bunul mers al proiectului.
Exemple:
4 Achiziționarea sistemului CRM până la 1 iulie 2011;
4 Instruirea angajaților în utlizarea și interpretare a informațiilor din cadrul CRM până la 30
septembrie 2011;
4 Distribuirea chestionarului de măsurare a satisfacț iei clienților până la 1 august 2011;
4 Raportul final privind segmentele de consumatori, s atisfacția și așteptările acestora până la
1 martie 2012;
4 Identificarea a 3 tipuri de servicii noi și a planu rilor de lansare până la 1 octombrie 2012;
4 Auditul final al proiectului până la 20 decembrie 2 012.
5.Specificații tehnice
De regulă, pentru atingerea obiectivelor unui proi ect cu performanțele așteptate este
necesar ca produsele și serviciile utilizate în cad rul proiectului să respecte anumite condiții
tehnice. Acestea trebuie cunoscute încă din faza de finirii proiectului întrucât pot influența
bugetul proiectului.
Exemplu:
4 Pentru implementarea CRM sunt necesare computere cu anumite caracteristici și, de
asemenea, de un server;
4 Pentru a organiza un sistem help4desk trebuie un si stem de telefonie cu anumite
caracteristici tehnice;
4 Pentru a instrui personalul în utilizarea CRM este necesară un anumit tip de instruire
anterioară și cunoașterea, la nivel mediu, a limbii engleze;
6.Limite și excepții
În etapa definirii proiectului limitele în care pot fi atinse atinse obiectivele trebuie, de
asemenea, clar specificate pentru a nu avea așteptă ri false și pentru a nu cheltui resurse și timp
într4o direcție greșită.
Exemple:
4 Baza de date a clienților cărora le vor fi transmis e chestionare va fi pusă la dispoziție de
client, potrivit criteriilor transmise de echipa de management;
4 Asimilarea cunoștințelor privind utilizarea CRM est e influențată de pariticiparea activă a
personalului la cursuri;
4 Beneficiarul proiectului este responsabil pentru pr omovarea implementării acestuia;
Cercetările în domeniul managementului proiectului au demonstrat faptul că definirea
confuză a proiectului reprezintă una dintre cele ma i frecvente cauze de eșec.
Un studiu amplu care a implicat aproximativ 1400 de manageri de proiect din Statele
Unite și Canada a demonstrat faptul că 50% dintre p roblemele de planificare a proiectelor
sunt cauzate de formularea neclară a scopului și ob iectivelor.
Un alt aspect important în faza definirii proiectu lui este stabilirea priorităților .
Calitatea și succesului unui proiect sunt determina te de respectarea cerințelor și
așteptărilor în ceea ce privește:
/head2right Bugetul proiectului;
/head2right Graficul de timp;
/head2right Performanțele (obiectivele) proiectului.
Relațiile dintre cele trei criterii pot varia. De e xemplu: uneori este necesar să fie
compromisă performanța obiectivelor pentru ca proie ctul să fie finalizat rapid sau cu costuri
mai mici. O altă observație este aceea că, de regul ă, atunci când proiectul se prelungește
costurile cresc, dar există și situația în care pro iectul se prelungește pentru că se utilizează
resurse mai ieftine sau în cantități mai reduse.
Având în vedere aceste aspecte, managerul de proiec t pe baza discuțiilor cu finanțatorul
proiectului trebuie să stabilească prioritățile pro iectului, respectiv să înțeleagă perspectiva
finanțatorului asupra importanței fiecărui criteriu .O tehnică ce poate fi utilizată în acest sens
este utilizarea Matricei de priorități în cadrul căreia pot fi vizualizate:
Constrângerile – valoarea inițial stabilită a parametrului este fixă . Exemplu: proiectul nu
poate depăși bugetul stabilit inițial.
Aspecte ce ar fi bine să fie îmbunătățite – se referă la aspectele ce ar putea fi
îmbunătățite față de valorile stabilite inițial. Da că este vorba despre cost sau despre timp,
aceasta înseamnă a reduce costurile sau timpul. Dac ă este vorba despre obiective, aceasta
înseamnă a obține performanțe superioare decât cele stabilite inițial. Exemplu: se pot elabora
propuneri de lansare a 5 noi servicii față de 3 cât se stabilise inițial.
Aspecte ce ar putea fi accepate dacă nu se
respectă valorile inițiale – se referă la criteriile
pentru care pot fi acceptate, în anumite limite,
performanțe mai slabe decât cele stabilite inițial.
Exemplu: timpul poate fi mai lung cu jumătate de
an față de programarea inițială.
În cazul exemplelor prezentate, matricea
priorităților se prezintă astfel:
Matricea priorităților
Timp Obiective Cost
Constrângeri
Îmbunătățiri
Acceptabil
Practica demonstrează faptul că, de regulă, există tendința de a fixa unul dintre criterii
drept constrângere, iar celelalte două de a le incl ude în categoria acceptabil . Totuși, tot
practica demonstrează faptul că atunci când se util izează cele trei niveluri sunt mai bine
fundamentate.
2.3. Elaborarea strategiei proiectului
Înainte de a demara efectiv proiectul este, de ase menea, recomandabil a se diagnostica
mediul intern și extern în care se va implementa p roiectul. Astfel se vor identifica punctele
slabe și cele forte de care cei care implementează proiectul trebuie să țină cont, oportunitățile
și amenințările mediului în care proiectul va fi im plementat. Numai așa se poate elabora o
strategie fundamentată științific a proiectului. Ac eastă analiză este efectuată fie pentru a
Timp
Obiective
Cost
determina dacă un anumit curs al acțiunii, stabilit inițial este posibi, fie în scopul evaluării
opțiunilor diverse pentru a o alege pe cea mai efic ientă.
Un instrument des utilizat în acest scop este Analiza SWOT . Această denumire derivă
din inițialele cuvintelor englezești care evidenția ză esența concluziilor folosite ca fundament
pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la „strenght” = forță, tărie,
punct forte; W de la „weakness” = slăbiciune, punct slab; O de la „opportunity” =
oportunitate, ocazie; T de la „threat” = amenințare .
Punctul forte, apreciat într4un context concurențial, reprezintă un atribut sau aspect
funcțional al organizației care implementează proie ctul și care îi conferă acesteia o anumită
superioritate în competiția economică. Identificate prin prisma poziției relative a organizației
analizate față de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive
în raporturile ei cu concurența.
Punctul slab , stabilit într4un context concurențial, reprezintă un atribut sau un aspect
funcțional al organizației care implementează proie ctul și care îi determină o poziție mai puțin
avantajoasă, de inferioritate, în raporturile sale cu concurența.
Oportunitatea mediului poate fi definită printr4o împrejurare specifică a cestuia, care
atunci când este combinată cu o anumită reacție din partea organizației care implementează
proiectul, provoacă rezultate favorabile în activit atea ei.
Amenințarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei
tendințe sau evoluții nefavorabile a acestuia, care , în lipsa unei reacții de contraatac sau
apărare din partea organizației care implementează proiectul, va provoca o efecte negative în
buna derulare a proiectului.
Astfel, analiza – diagnostic este orientată pe dou ă direcții de acțiune:
I. Diagnosticarea potențialului organizației care impl ementează proiectul;
II. Diagnosticarea mediului în care firma își desfășoar ă activitatea.
I. Diagnosticarea potențialului organizației care impl ementează proiectul
Analiza mediului intern al organizației care imple mentează proiectul se desfășoară, de
regulă, pe patru planuri având fiecare la rândul să u componente specifice. Acestea sunt:
1. Capacitatea productivă a organizației
Presupune ca echipa managerială a proiectului să ob țină informații referitoare la:
4 dotarea materială a organizației care va implementa proiectul;
4 mărimea capacităților de producție;
4 gradul de modernizare;
4 nivelul de calificare al resursei umane.
2. Capacitatea comercială a organizației
Echipa managerială va obține informații referitoare la:
4 calitatea serviciilor oferite de organizația care v a implementa proiectul;
4 cota de piață deținută de organizație;
4 politica de promovare a organizației;
4 rețeaua de distribuție utilizată;
4 politica de preț a organizației;
4 relațiile contractuale ale organizației.
3. Capacitatea financiară a organizației
Informațiile obținute în această fază se referă la:
4 solvabilitatea organizației care implementează proi ectul;
4 rentabilitatea organizației care implementează proi ectul;
4 gradul de îndatorare;
4 echilibrul financiar al organizației care implement ează proiectul;
4 lichiditatea organizației care implementează proiec tul.
4. Capacitatea managerială
Se vor obține informații referitoare la:
4 organizarea structurală și procesuală;
4 sistemul decizional;
4 sistemul informațional.
II. Diagnosticarea mediului în care organizația își de sfășoară activitatea
Diagnosticarea mediului în care organizația își de sfășoară activitatea, are ca obiect
investigarea tuturor factorilor din afara firmei, c are acționează direct sau indirect asupra
activității ei. Prin această analiză se urmărește d eterminarea condițiilor externe în care
funcționează organizația și a tendințelor mediului ambiant în scopul identificării ocaziilor și
amenințărilor cu care se va confrunta aceasta pe pa rcursul implementării proiectului.
Dacă privim sub raportul tendinței de evoluție a m ediului, în special a celui
concurențial, factorii respectivi se manifestă ca o portunități și amenințări ale acestuia.
Oportunitățile se apreciază, de regulă, din două puncte de veder e:
4 gradul de atractivitate al acestora;
4 probabilitatea succesului proiectului în cazul val orificării lor.
Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi măsurat în funcție de efectele favorabile
pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr4o anumită alternativă strategică a
organizației care implementează proiectul.
Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificării unei ocazi i a mediului
concurențial depinde de două aspecte esențiale:
4 măsura în care se asigură o concordanță între fac torii interni care caracterizează
potențialul organizației și criteriile de succes sp ecifice domeniului în care se manifestă
oportunitatea respectivă;
4 raportul de superioritate/inferioritate în care s e află factorii ce caracterizează potențialul
organizației față de cei care definesc potențialul firmelor concurente din cadrul aceluiași
sector de activitate.
Exemple de oportunități: creșterea cererii pe piața internă pentru livrabilele
proiectului; modificări legislative de natura celor favorabile proiectului etc.
Amenințările mediului concurențial pot fi evaluate pe baza a do uă criterii: gradul de
seriozitate al acestora și probabilitatea de apariț ie în cadrul sectorului de operare al
organizației.
Exemple de amenințări: scăderea puterii de cumpărar e; apariția unor produse de
substituție pentru livrabilele proiectul; apariția unor noi competitori etc.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenț ialului organizației 4 puncte forte și
slabe 4 și a mediului ambiant 4 oportunități și ame nințări 4 vor fi utilizate pentru elaborarea
strategiei ce va fi adoptată în implementarea proie ctului. Pentru formularea strategiei se poate
folosi o matrice prin care se combină concluziile e valuării potențialului organizației cu cele
ale analizei mediului, matrice cunoscută în lucrări le de specialitate sub denumirea matricea
punctelor forte – punctelor slabe – ocazii – amenin țări – SWOT sau în versiunea
românească FSOA. Aceasta este prezentată în continu are.
Factori interni Fact
ori Puncte forte
Puncte slabe
Oportunități
ale mediului
Combinația puncte forte ale
potențialului organizației care
implementează proiectul â
oportunități ale mediului în care
operează organizația.
Strategie activă
Combinația puncte slabe ale
potențialului organizației care
implementează proiectul â
oportunități ale mediului în care
operează organizația.
Strategie activă
Amenințări
ale
mediului
Combinația puncte forte ale
potențialului organizației care
implementează proiectul â
amenințări ale mediului în care
operează organizația.
Strategie pasivă
Combinația puncte slabe ale
potențialului organizației care
implementează proiectul â
amenințări ale mediului în care
operează organizația.
Strategie pasivă
După cum se observă, în interiorul matricei se ind ividualizează patru cadrane de
combinare a concluziilor celor două etape ale diagn osticării strategice.
Cadranul 1 cuprinde combinația puncte forte ale potențialului organizației – ocazii ale
mediului în care operează firma. În aceste condiții organizația se va limita la acele ocazii ale
mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forțele necesare în potențialul său intern.
Este o alternativă strategică activă, orientată spr e folosirea unor oportunități ale mediului
concurențial, bazată pe o stabilitate internă.
Cadranul 2 reprezintă combinația puncte slabe ale potențialul ui organizației– ocazii
ale mediului acesteia. Prin strategia adoptată în a stfel de situații, organizația se va concentra
asupra oportunităților pentru a căror valorificare trebuie să4și îmbunătățească punctele slabe.
Această alternativă strategică are un caracter acti v și este bazată pe o dezvoltare în interiorul
potențialului organizației, concretizată în măsuri de perfecționare a diferitelor laturi de
activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciu nilor.
Combinația puncte forte ale potențialului firmei – amenințări ale mediului se
întâlnește în cadranul 3 al matricei. În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situație,
firma analizată se va concentra pe contracararea am enințărilor posibile ale mediului de
competiție prin aplicarea unor măsuri orientate spr e valorificarea forțelor de care dispune în
potențialul său. Ca urmare, firma trebuie să4și fun damenteze o strategie pasivă, de ocolire a
pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului , bazată pe o stabilitate a posibilităților sale
interne.
Cadranul 4 cuprinde combinația puncte slabe ale potențialului firmei – amenințări ale
mediului. Strategia ce urmează a fi adoptată în ast fel de cazuri presupune concentrarea firmei
pe contracararea amenințărilor posibile ale mediulu i prin folosirea unor acțiuni de eliminare
sau atenuare a punctelor slabe din potențialul său. Este vorba astfel despre o strategie pasivă,
bazată pe o dezvoltare internă a activității firmei în scopul îmbunătățirii diferitelor laturi ale
acesteia.
O abordare strategică performantă este aceea în car e firma dispune de capacitățile și
abilitățile necesare pentru adaptarea continuă și a ctivă a acesteia la exigențele unui mediu
imprevizibil, aflat într4o permanentă schimbare.
În urma acestei analize, echipa managerială va ide ntifica, în afară de strategia cea mai
indicată și resursele pe care organizația le poate pune la dispoziția proiectului ca și
eventualele riscuri ce pot afecta succesul proiectu lui.
3. PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR PROIECTULUI
3.1. Identificarea activităților proiectului
3.2. Estimarea timpului total de implementare a pr oiectului
3.3. Estimarea resurselor și a bugetului proiectul ui
3.4. Elaborarea metodologiei proiectului
3.1. Identificarea activităților proiectului
Odată încheiată etapa anterioară, respectiv defini rea proiectului și a strategiei de
abordat, echipa managerială trece la planificarea proiectului . Aceasta constă în identificarea
activităților principale ale proiectului, a depende nțelor dintre ele, a resurselor și a timpului
necesar realizării lor complete. În cadrul acestui subcapitol se va prezenta modul în care
echipa managerială poate identifica activitățile ne cesare proiectului.
Activitățile proiectului reprezintă acțiunile ce trebuie întreprinse de cătr e echipa de
proiect pentru atingerea obiectivelor și obținerea rezultatelor stabilite.
Programul de activități este un instrument vital pe ntru ca echipa de proiect să știe ce
trebuie să facă. Pentru a determina acest program e chipa managerială a proiectului poate apela
la multiple tehnici începând de la evidența mentală a activitățlor ce trebuie executate, folosi4
rea unui program de activități deja existent într4u n program anterior până la instrumente soft4
ware create în acest scop.
Însă, atunci când echipa proiectului nu poate apela la asemenea metode fie pentru că
nu a mai implementat proiecte asemănătoare, fie pen tru că dimensiunile proiectului nu permit
o evidență mentală a activităților sau pentru că in vestiția într4un program software nu se justi4
fică, o tehnică indicată este Work Breakdown Struct ure (WBS) sau Structura de Descompu4
nere a Proiectului pe Activități.
Work Breakdown Structure este tehnica de a privi proiectul în ansamblul său și apoi
de a4l descompune în părți din ce în ce mai mici pâ nă când sunt identificate toate activitățile
ce trebuie efectuate, realizând grafic o hartă a ac tivităților.
Aplicarea acestei tehnici nu va avea ca efect numai schițarea programului de activități
a proiectului ci va oferi informații deosebit de ut ile pentru determinarea duratei de implemen4
tare a proiectului, a resurselor necesare și a buge tului acestuia.
Tehnica WBS corect implementată va oferi o imagine completă a tuturor activtăților
proiectului. Pentru aceasta, echipa managerială a p roiectului va împărți, într4o primă etapă,
obiectivele proiectului în grupuri mari de activită ți. În această fază cel mai important aspect
nu este modul în care sunt definite aceste activită ți, ci ca toate activitățile să fie determinate.
Grupurile mari de activități sunt împărțite, în con tinuare, în activități de dimensiuni reduse, iar
acestea, la rândul lor din nou divizate în activită ți mai mici. Astfel, obiectivele proiectului vor
reprezenta nivelul 0, celelate niveluri fiind numer otate de la 1 în continuare.
O întrebare oportună este cea referitoare la nivelu l până la care se face această
divizare, sau, tehnic exprimat, „care este pragul e stimat al proiectului?” Nu există un răspuns
unic la această întrebare, pragul estimat depinzând în mare măsură de concepția echipei
manageriale, de modul în care aceasta apreciază că echipa de proiect va înțelege și va putea
realiza, fără explicații suplimentare, activitățile pe care trebuie să le realizeze. Totuși,
principiul este acela ca divizarea activităților să se facă în funcție de timpul necesar realizării
lor, astfel încât, în cazul în care ele nu sunt rea lizate corespunzător, reluarea activităților să nu
afecteze în mod esențial toată durata proiectului. Dacă acțiunile detaliate necesare pentru
finalizarea activității sunt înțelese nu mai este n ecesară descompunerea. Practica
demonstrează faptul că, de regulă, nu se depășește nivelul 5 de divizare a activităților.
În situația în care proiectul este unul de mari di mensiuni iar în faza planificării nu
există informații suficiente pentru a detalia sufic ient de mult activitățile, nu este nicio
problemă în măsura în care aceste activități nu int ervin în faza incipientă a proiectului. Ele pot
rămâne nedescopuse până când se obțin informațiile necesare.
În final, se va obține o structură arborescentă a a ctivităților proiectului, iar activitățile
din WBS vor fi mutate în programul de activități. G rafic descompunerea activităților se poate
reprezenta astfel:
În elaborarea WBS trebuie avute în vedere și următo arele cerințe:
4 fiecare activitate trebuie să conțină sub4activităț i interdependente și continue iar acestea să
poată fi realizate de către același salariat sau gr upuri de salariați;
4 dimensiunea structurii de descompunere a activități lor nu trebuie să fie foarte extinsă
(dimensiunea medie este de 3 niveluri);
4 activitățile trebuie scrise ca activități orientate spre acțiune. Exemplu: Nu se va scrie ca și
activitate: Conferință internațională, ci Organizar ea unei Conferințe Internaționale. În
acest fel activitățile detaliate pot fi mutate în p rogramul de activități cu minimum de
schimbări.
Exemplu: Obiectivul proiectului
Activitatea 1.1. Activitatea 1.2. Etc.
Subactvitate 1.2.1. Subactivitate 1.2.2. Etc.
După ce managerul de proiect are evidența tuturor a ctivităților pe care trebuie să le
implementeze va trebui să realizeze Matricea de alocare a responsabilităților prin
intermediul căreia să se identifice persoanele cu r esponsabilități în cazul diverselor activități
ale proiectului, respectiv:
• A – Aprobă rezultatele activității
• R – Răspunde pentru implementarea activității;
• S – Acordă suport în implementarea activității;
• C – Acordă consultanță;
• N 4 Este notificat la finalizarea livrabilului.
Exemplu:
Obiectivul proiectului: Creșterea nivelului gener al de satisfacție a clientului
implică următoarele subactivități:
1.1. Implementarea unui sistem CRM:
1.1.1. Achiziționarea soft4ului;
1.1.2. Asigurarea suportului informatic;
1.1.3. Instruirea personalului în utilizarea soft4ului și încărcarea datelor în
soft4ul CRM; Creșterea
nivelului general
de satisfacție a
clientului
1.1.Implementare
a unui sistem
CRM 1.2.Analiza
nivelului de
satisfac ție a
clienților 1.4. Lansarea pe
piață a 3 noi
servicii 1.3.Elaborarea
profilului
cumpărătorului
companiei și a
necesităților
acestuia
1.2. Analiza nivelului de satisfacție a clienților:
1.2.1. Identificarea bazei de date a clienților;
1.2.2. Elaborarea chestionarului;
1.2.3. Distribuirea și colectarea chestionarelor;
1.3. Elaborarea profilului cumpărătorului companiei și a necesităților acestuia
1.3.1. Segmentarea pieței pe care acționează comp ania;
1.3.2. Identificarea segmentului/segmentelor de p iață cărora se adresează
compania și analiza caracteristicilor acestor segme nte;
1.3.3. Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul
de satisfacție al consumatorului și a celor privind profilul consumatorului și raportarea
rezultatelor.
1.4. Lansarea pe piață a 3 noi servicii
1.4.3. Elaborarea planului managerial de realizar e a serviciilor;
1.4.4. Elaborarea planului de marketing pentru la nsarea produselor pe piață.
Matricea de alocare a responsabilităților
Sarcini Echipa de proiect
Manager
proiect Responsabil
financiar Expert
IT Expert
Resurse
umane
Expert
marketing Asistent
marketing Expert
sociolog
Achiziționarea soft4ului (A1= A, N R S
Asigurarea suportului informatics și instalarea sof t4ului N R
Instruirea personalului în utilizarea soft4ului și încărcarea datelor în soft4ul CRM A, N C, S R
Identificarea bazei de date a clienților A, N S R
Elaborarea chestionarului N S R
Distribuirea și colectarea chestionarelor N R S
Segmentarea pieței pe care acționează compania N C R S
Identificarea segmentului/segmentelor de piață căro ra se adresează compania și
analiza caracteristicilor acestor segmente N R S C
Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a da telor privind nivelul de satis4
facție al consumatorului și a celor privind profilu l consumatorului și raportarea
rezultatelor. N S R S C
Elaborarea planului managerial de realizare a servi ciilor A, C C S S R S
Elaborarea planului de marketing pentru lansarea pr oduselor pe piață A, C C S S R S C
În cazul proiectelor cu finanțare comunitară , managerul de proiect și echipa
acestuia trebuie să prevadă și activități de:
A) audit al proiectului;
B) promovare și publicitatea proiectului.
A) Auditul întregului proiect (al activităților, al înregistrărilor și al conturilor) trebuie
realizat de un auditor autorizat.
B) De asemenea, solicitantul are obligația să asigu re o vizibilitate potrivită și o
promovare adecvată a proiectului, incluzând obiecti vele, rezultatele obținute, în conformitate
cu instrucțiunile cuprinse în Manualul de identitate vizuală pentru instrumentele structurale
2007â2013 în România (obiectivul convergență) .
În plus, vor trebui descrise în cadrul rapoartelor de progres toate activitățile de
informare și publicitate desfășurate, aferente proi ectului și se vor atașa la raport copii după
articolele de presă, fotografii ale evenimentelor o rganizate în cadrul proiectului din care să
reiasă respectarea cerințelor de informare și publi citate, copii după publicații etc.
Proiectul propus trebuie să conțină cel puțin următoarele măsuri de publicitate,
reflectate în buget:
4 comunicat de presă într4un ziar regional și/sau loc al privind începerea proiectului și
comunicat de presă la închiderea proiectului cu men ționarea rezultatelor obținute;
4 bannere sau afișe la locul de desfășurare a proiect ului;
4 includerea pe materialele4suport pentru activitățil e de training, inclusiv a certificatelor
de orice tip, a elementelor obligatorii de identita te vizuală;
4 etichete pentru mijloacele fixe si obiectele de inv entar achiziționate în timpul
desfășurării proiectului;
4 cel puțin un eveniment de promovare a proiectului.
Totodată, în elaborarea activităților proiectului s e va urmări și asigurarea sustenabi4
lității proiectului adică asigurarea continuității proiectului (dacă este cazul) și după ce fi4
nanțarea se finalizează precum și posibilitatea de transferare a rezultatelor proiectului și la alte
niveluri.
De asemenea, trebuie luate în considerare următoare le aspecte în planificarea
activităților:
a) asigurarea egalității de șanse;
b) asigurarea dezvoltării durabile;
a) Asigurarea egalității de șanse
Egalitatea de șanse reprezintă un drept fundamental , o valoare comună și un obiectiv –
cheie al Uniunii Europene, fiind in acelasi timp o piesă centrală a strategiei nediscriminatorii
și o condiție absolut necesară pentru îndeplinirea obiectivelor de creștere, ocupare a forței de
muncă și coeziune socială la nivelul UE.
Egalitatea de șanse (equal opportunities ) este conceptul conform căruia toate ființele
umane sunt libere să4și dezvolte capăcitățile perso nale și să aleagă fără limitări impuse de ro4
luri stricte. Egalitatea de șanse are la bază asigu rarea participării depline a fiecarei persoane la
viața economică și socială, fără deosebire de origi ne etnica, sex, religie, varsta, dizabilitati si
orienare sexuala.
În calitate de solicitant al unor fonduri structura le trebuie respectate prevederile
legislației în vigoare cu privire la egalitatea de șanse și de tratament între femei și bărbați în
domeniul muncii, egalitatea de gen și nediscriminar e și să luați în considerare în
implementarea proiectului toate politicile și pract icile prin care să nu se realizeze nicio
deosebire, excludere, restricție sau preferință, in diferent de: rasă, naționalitate, etnie, limbă,
religie, categorie socială, convingeri, gen, orient are sexuală, vârstă, handicap, boală cronică
necontagioasă, infectare HIV, apartenență la o cate gorie defavorizată, precum și orice alt
criteriu care are ca scop sau efect restrângerea, î nlăturarea recunoașterii, folosinței sau
exercitării, în condiții de egalitate, a drepturilo r omului și a libertăților fundamentale sau a
drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politi c, economic, social și cultural sau în orice
alte domenii ale vieții publice. În plus, se solici tă să includeți în cadrul proiectului, în funcție
de specificul acestuia, a unui modul/ curs/ seminar sau a unei conferințe, care să urmărească
conștientizarea importanței conceptului de egalitat e de șanse.
Pentru a demonstra faptul ca problema egalității de șanse este abordată în cadrul
proiectului este recomandat ca solicitantul să rasp undă la urmatoarele întrebări :
• Care este grupul țintă (direct și indirect) al proi ectului propus?
• Cine va beneficia în urma proiectului?
• Cine va avea de pierdut în urma proiectului?
• Cum vor fi femeile implicate în elaborarea și imple mentare?
• Desfășurarea proiectului pune în vreun fel în discu ție diviziunea de gen a muncii exis4
tente, sarcinile, responsabilitățile și oportunităț ile?
• Care este impactul pe termen lung în ceea ce priveș te creșterea capacității femeilor de
a se implica?
De asemenea, trebuie să ia masuri de genul :
/checkbld Să aiba o înțelegere asupra relațiilor de gen, a di viziunii muncii între femei și bărbați (cine
ce muncă prestează), precum și cine are acces și co ntrol asupra resurselor.
/checkbld Să folosească procesele participatorii și să includ ă un număr cât mai mare de femei și
bărbați care fac parte dintre actorii cu impact soc ial de la nivel guvernamental și din socie4
tatea civilă, inclusiv organizații de femei și expe rți în egalitatea de gen.
/checkbld Să identifice barierele în calea participării femei lor (sociale, economice, juridice, politice,
culturale, etc.).
/checkbld Să aiba o înțelegere a nevoilor practice și a inter eselor strategice ale femeilor și să identi4
ficați oportunitățile de a le susține pe amândouă.
/checkbld Să ia în considerare impactul diferit al inițiative i asupra bărbaților și femeilor.
/checkbld Sa defineasca problema și grupul țintă astfel încât experiențele diferite ale femeilor și
bărbaților să fie luate în considerație;
/checkbld Proiectul să nu întărească stereotipurile de gen și discriminările de gen;
/checkbld Sa ia în considerație impactul atât asupra femeilo r, cât și asupra bărbaților;
/checkbld Femeile și bărbații sa fie implicați, în egală măsu ră în identificarea temei.
b) Asigurarea dezvoltării durabile
Dezvoltarea durabilă este un concept foarte complex , care a pornit de la preocuparea
față de mediu, ideea fiind îmbogățită în timp cu o dimensiune economică și una socială. Deși
inițial dezvoltarea durabilă s4a vrut a fi o soluți e la criza ecologică determinată de intensa
exploatare industrială a resurselor și degradarea c ontinuă a mediului și caută în primul rând
prezervarea calității mediului înconjurător, în pre zent conceptul s4a extins asupra calității
vieții în complexitatea sa, atât sub aspect economi c cât și social.
Cea mai cunoscută definiție a dezvoltării durabile este cu siguranță cea dată de
Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare (WCED) în raportul "Viitorul nostru comun",
cunoscut și sub numele de Raportul Brundtland: "dez voltarea durabilă este dezvoltarea care
urmărește satisfacerea nevoilor prezentului, fără a compromite posibilitatea generațiilor
viitoare de a4și satisface propriile nevoi".
Dezvoltarea durabilă se derulează pe fondul unor pr incipii majore ce o caracterizează:
4 preocuparea pentru echitate și corectitudine între țări și între generații;
4 viziunea de lungă durată asupra procesului dezvoltă rii;
4 gândirea sistemică, interconexiunea între economie, societate și mediu.
În acest scop, sunt identificate patru obiective4ch eie:
1. Protecția mediului prin măsuri care să permită diso cierea creșterii economice de impactul
negativ asupra mediului;
2. Echitatea și coeziunea socială, prin respectarea dr epturilor fundamentale, diversității cul4
turale, egalității de șanse și prin combaterea disc riminării de orice fel;
3. Prosperitatea economică prin promovarea cunoașterii , inovării, competitivității pentru asi4
gurarea unor standarde de viață ridicate și unor lo curi de muncă abundente și bine plătite;
4. Îndeplinirea responsabilităților internaționale ale UE prin promovarea instituțiilor demo4
cratice în slujba păcii, securității și libertății și a principiilor și practicilor dezvoltării dura4
bile pretutindeni în lume.
Pentru a respecta cerințele legislației comunitare, statele membre ale Uniunii Europene
trebuie să abordeze conceptul dezvoltării durabile în cadrul tuturor proiectelor și programelor
finanțate din fonduri structurale, pentru a contrib ui la realizarea unei economii europene echi4
librate, durabile și inovative. Proiectele care int egrează dezvoltarea durabilă din stadii timpurii
de viață au valoare adăugată atât pentru organizați ile promotoare, cât și pentru grupurile țintă
vizate și pot deveni exemple de bună practică în do meniu. Importanța acestei teme trebuie să
fie recunoscută în dezvoltarea proiectelor, în rând ul factorilor de decizie și pe tot parcursul
implementării proiectelor.
În dezvoltarea proiectelor trebuie abordate toate c ele trei dimensiuni ale conceptului
dezvoltării durabile și anume dimensiunea ecologică , economică și socială. Dimensiunea eco4
logică privește consumul și producția durabile, con servarea și managementul resurselor natu4
rale, schimbările climatice și energia curată. Dime nsiunea economică se referă la dezvoltarea
socio4economică (prosperitate economică) și transpo rtul durabil, iar dimensiunea socială vi4
zează incluziunea socială, schimbările demografice și sănătatea publică.
Se așteaptă ca în urma implementării proiectelor ef ectele ecologice, economice și so4
ciale ale activităților desfășurate cu sprijin fina nciar comunitar să fie sesizabile/vizibile.
Un aspect obligatoriu este includerea în cadrul pro iectului, în funcție de specificul
acestuia, a unui modul/curs/seminar sau a unei conf erințe, care să urmărească conștientizarea
importanței conceptului de dezvoltare durabilă.
În spiritul celor enunțate, se recomanda solicitanț ilor ca, în elaborarea cererilor de fi4
nanțare, să abordeze conceptul dezvoltării durabile având în vedere cel puțin următoarele as4
pecte:
• măsuri corespunzătoare la nivelul managementului de proiect (ex: utilizarea rațională
a resurselor prin alegerea unei logistici adecvate, utilizarea experienței anterioare în dezvol4
tarea și implementarea de proiecte ce promovează te ma dezvoltării durabile etc.);
• includerea în proiect a unor măsuri de sensibiliz are pe tema dezvoltării durabile (ex:
inserarea unui mesaj special pe materialele de curs și în corespondența electronică, care să
atragă atenția asupra problemelor de mediu și să în demne la protecția acestuia, logo4
uri/sloganuri pe materialele furnizate, afișe vizib ile la locul de desfășurare a activităților din
proiect etc.)
1.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectu lui
Următorul pas în derularea proiectului presupune es timarea duratei proiectului, a re4
surselor și costurilor necesare proiectului. În ace st subcapitol sunt prezentate metodele de es4
timare a duratei proiectului. A estima durata proie ctului înseamnă că echipa managerială va
determina numărul de zile necesare implementării pr oiectului și data finalizării acestuia.
Pentru programarea în timp a proiectului, managerul de proiect trebuie să parcurgă
următoarele etape :
1. Identificarea activitatilor specifice
Acestea au fost identificate anterior, în cadrul WB S.
2. Determinarea secvențialității activităților
Se poate realiza concomitent cu etapa anterioara și presupune determinarea relațiilor
de interdependență dintre activitățile proiectului. Această etapă are ca scop ordonarea în timp
a activităților proiectului.
În această etapă se poate utiliza Metoda Diagramelor de Precedență care constă în re4
prezentarea vizuală a secvențialității activitățilo r din proiect, a interdepenențelor dintre ele, cu
alte cuvinte se evidențiază care sunt condițiile im puse momentelor de începere și de finalizare
pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. E laborarea acestei diagrame este necesară în4
trucât ar fi foarte dificil ca membrii echipei de p roiect să aibă o vedere de ansamblu a depen4
dențelor dintre activități numai prin simpla listar e a acestora. In final se obtine o "hartă" a
proiectului, pe care pot fi identificate mai multe "trasee", reprezentand succesiuni de activități.
Realizarea grafică trebuie să respecte următoarele reguli :
1. Fiecare activitate a proiectului este reprezentată printr4un pătrat/dreptungi ;
2. Relațiile dintre activități sunt reprezentate prin săgeți ;
3. Graficul este orientat orizontal, de la stânga la d reapta ;
4. Fiecare activitate se identifică printr4un număr ;
5. Numerele activităților se dau în ordinea derulării acestora ;
6. De regulă, trebuie utilizată o singură activitate c a moment de început al proiectului și
o singură activitate ca moment de final al proiectu lui.
Pentru determinarea relațiilor de interdependență , managerul de proiect trebuie să știe,
pentru fiecare activitate în parte, răspunsul la ur mătoarele întrebări :
a. Ce altă/alte activități trebuie finalizate înainte de demararea acestei activități ?
Aceste activități de numesc activități precedente .
Exemplu :
4 Pentru a achiziționa soft4ul (A 1) nu este necesar a se finaliza nicio activitate pre4
cedentă.
4 Pentru instalarea soft4ului (A2) este necesară achi ziționarea soft4ului ;
4 Pentru instruirea personalului (A3) și încărcarea datelor este necesară instalarea soft4
ului.
Grafic aceste relații se reprezintă astfel :
A 1. A 2 A 3
.
b. Care sunt activitățile independente ?
Exemplu : Achiziționarea soft4ului și elaborarea chestionarului de măsurare a sa4
tisfacției consumatorilor sunt activități care nu d epind una de cealaltă.
c. Care sunt activitățile condiționate de finalizarea mai multor activități anterioare,
deși între acestea nu există dependență ?
Exemplu : Corelarea informațiilor despre consumato ri presupune colectarea
datelor aferente a 3 domenii de analiză, respectiv: sistemul CRM, satisfacția clienților, pro4
filul consumatorului. Dar, colectarea informațiilor din cele 3 surse se poate realiya independ4
ent.
Grafic această relație se reprezintă astfel :
Colectare informații
CRM
Colectare informații
satisfacție consumatori Corelarea datelor
Colectare informații
profil consumator
Pe baza acestor informații se va elabora lista act ivităților, astfel :
Activitate Descriere Activități pre,
cedente
A Achiziționarea soft4ului Niciuna
B Asigurarea suportului informatic și instalarea s oft4ului A
C Instruirea personalului în utilizarea soft4ului ș i încărcarea datelor în soft4ul
CRM B
D Identificarea bazei de date a clienților C
E Elaborarea chestionarului D
F Distribuirea și colectarea chestionarelor D, E
G Segmentarea pieței pe care acționează compania B
H Identificarea segmentului/segmentelor de piață că rora se adresează com4
pania și analiza caracteristicilor acestor segmente G
I Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul de
satisfacție al consumatorului și a celor privind pr ofilul consumatorului și
raportarea rezultatelor. C, F, H
J Elaborarea planului managerial de realizare a ser viciilor I
K Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piață I, J
3. Construirea diagramei activităților
Prespune desenarea relațiilor și a succesiunii tutu ror activităților proiectului. Având în
vedere tipurile de relații de precedență dintre act ivități, urmează a se reprezenta întreaga dia4
gramă a proiectului, într4un model.
În acest moment, proiectul se prezintă ca o hartă d e activități aflate într4o anumită
secvențialitate și dependență. Însă, această hartă nu permite a vizualiza timpul necesar de4
rulării proiectului, când este obligatoriu să încea pă sau să se finalizeze o activitate, care dintre
activități pot fi amânate și care nu etc.
4. Estimarea timpului necesar fiecarei activitati in p arte
De regulă se apreciază că o estimare a timpului ce se dovedește a corespunde realității
în proporție de 95% este una foarte bună. O estimar e foarte bună a timpului este un aspect ce
ține de experiența managerului de proiect și de o s erie de alți factori, precum :
/head2right Estimarea orelor productive :
Aceasta trebuie să țină cont de faptul că, în cadru l unui program de muncă de 8 ore/zi, nu
toate cele 8 ore sunt productive. Spre exemplu, dac ă pentru o activitate sunt necesare 16 ore –
muncă și trebuie realizată de către o singură perso ană, este de așteptat ca aceasta să nu poată
fi realizată în 2 zile de muncă, fără ore supliment are, deoarece nimeni nu este 100% produc4
tiv. De regulă, perioada productivă medie așa cum r ezultă din observații empirice este de 6 la
8 ore. Așadar, în exemplul de mai sus, activitatea respectvă va fi finalizată în aproape 3 zile
(16/6 = 2,66).
/head2right Resursele avute la dispoziție A B C
D E
F I
G H J K
Este evident faptul că volumul resurselor, calitate a acestora, experiența (în cazul resurse4
lor umane) afectează timpul alocat proiectului.
/head2right Măsura în care sunt folosite resurse part4time
Într4un proiect nu este obligatoriu ca resursele (i diferent de natura lor) să fie implicate to4
tal în derularea proiectului. Spre exemplu, anumite persoane, chiar membrii echipei manage4
riale, pot aloca numai 4 ore/zi pentru activitățile proiectului. Această categorie de resurse
trebuie cunoscută și din perspectiva faptului că es te de așteptat ca pentru o presoană implicată
în mai multe proiecte nivelul productivității să sc adă – de regulă această scădere este de 10 –
20%. Alt exemplu : computerele utilizate în proiec t pot fi disponibile doar 3 ore/zi, restul
timpului fiind destinate celorlalte activități nece sare firmei.
/head2right Introducerea timpului pentru consultanță
Se poate ca pe parcursul derulării proiectului, deș i acest fapt nu este neapărat evident de la
început, să fie nevoie de timp în care cei implicaț i în derularea proiectului să aibă nevoie de
activități de training, de obținerea de consultanță de la specilaști etc.
/head2right Atribuirea de ore pentru managementul proiectului
Acestui tip de activități li se alocă, de regulă, 1 5% din timpul total de derulare a proiectu4
lui ;
/head2right Adăugarea orelor de rezervă
Sunt necesare în orice proiect întrucât este foarte greu a se realiza o estimare cu un grad de
certitudine de 100% (niciodată nu pot fi prevăzute toate întârzierile, așteptările, diverse eve4
nimente). Drept urmare, în funcție de complexitatea proiectului, de gradul său de noutate pen4
tru echipa managerială, timpul de rezervă poate rep rezenta 10 – 75% din totalul timpului alo4
cat. Acest timp de rezervă este necesar a acoperi o rice consum de timp generat de factori ce
este greu a fi prevăzuți sau cuantificați : echipam ente care se defectează, concedii medicale,
readaptarea după o perioadă de vacanță, sărbători l egale etc.
/head2right Determinarea constrângerilor legate de resurse
În orice proiect există activități care se pot deru la în paralel. În cazul acestora, echipa ma4
nagerială trebuie să își pună problema dacă, și în mod practic, această simultaneitate a acti4
vităților este posibilă. Această observație este ne cesară, de exemplu, în situația în care cele
două activități pot fi derulate de o singură persoa nă și, drept urmare, ar fi imposibil ca în mod
real să se desfășoare în același timp.
/head2right Cultura organizațională
Există organizații în care se obișnuiește ca termen ele să nu fie respectate cu strictețe, fiind
tolerate întârzierile, fapt ce se va întâmpla și în cazul proiectului. Alte organizații, din contra,
au proceduri de lucru stricte și angajați obișnuiți să respecte termenele.
Având în vedere considerentele prezentate, pentru fiecare activitate se va determina :
D – durata activității în funcție de specificul ace steia. Pentru a o determina, cei implicați în
acest proces pot ține cont următoarele estimări :
4 cel mai optimist timp de finalizare – durata cea mai scurta de finalizare a unei acțiuni
(se apreciază că sunt șanse de 1% pentru a se reali za) ;
4 cel mai pesimist timp de finalizare – timpul cel mai lung de finalizare a unei acti4
vități.
4 cel mai probabil timp de finalizare – timpul de r ealizare a unei activități cu cea mai
mare probabilitate. Acesta nu trebuie confundat cu timpul estimat.
Pentru calculul timpului estimat se poate apela la urmatoarele formule de calcul :
Timp estimat = (Timpul optimisit + 4 x Timpul proba bil + Timpul pesimist) / 6
sau :
Timp estimat = (Timp pesimist – Timp optimist) / 6
Indiferent de rațiunile care stau la baza acestei determinări, evidența prezentată mai
sus se va completa cu un nou set de date :
Activitate Descriere Activități
precedente Durata
activității
(zile)
A Achiziționarea soft4ului Niciuna 60
B Asigurarea suportului informatic și instalarea s oft4ului A 30
C Instruirea personalului în utilizarea soft4ului ș i încărcarea
datelor în soft4ul CRM B 40
D Identificarea bazei de date a clienților C 20
E Elaborarea chestionarului D 30
F Distribuirea și colectarea chestionarelor D, E 60
G Segmentarea pieței pe care acționează compania B 30
H Identificarea segmentului/segmentelor de piață că rora se
adresează compania și analiza caracteristicilor ace stor seg4
mente G 30
I Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor
privind nivelul de satisfacție al consumatorului și a celor
privind profilul consumatorului și raportarea rezul tatelor. C, F, H 60
J Elaborarea planului managerial de realizare a ser viciilor I 150
K Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor
pe piață J 90
În continuare, pentru programarea în timp a activi tăților, sunt necesare următoarele
informații :
a. Cât de repede poate începe activitatea ca urmare a faptului că activitățile pre4
mergătoare ei s4au finalizat (ES – early start) ? Prima activitate se consideră a începe în ziua
0, după care se calculează indicatorul și pentru ce lelalte activități.
b. Cât de repede poate fi finalizată activitatea (EF 4 early finish) ? Se calculeză adu4
nând la numărul zilei în care începe, durata activi tății : EF = ES +D.
c. Când trebuie finalizat proiectul ( TE – time expected )? În exemplul de față, proiectul
trebuie finalizat într4un an și jumătate, respectiv TE = (ziua) 540
d. Care este cel mai târziu termen acceptat de începer e a activității pentru a respecta du4
rata întregului program (LS – last start ) ? Acest termen se va determina începând cu ultima
dintre activități, potrivit următoarei metode de ca lcul : LS = TE 4 D , iar pentru următoarele :
LS = LF – D.
e. Care este cel mai târziu termen acceptat de finaliz are a activității pentru a respecta
durata întregului program (LF – last finish ) ?
f. Care este rezerva de timp pentru fiecare activitate (R) ? Se calculeză astfel : R = LS –
ES.
Activitate Activități precedente Durata
activității (zile) ES EF LS LF R
A Niciuna 60 0 60 0 60 0
B A 30 60 90 60 90 0
C B 40 90 130 90 130 0
D C 20 130 150 130 150 0
E D 30 150 180 150 180 0
F D, E 60 180 240 180 240 0
G B 30 90 120 180 210 90
H G 30 120 150 210 240 90
I C, F, H 60 240 300 240 300 0
J I 150 300 450 300 450 0
K J 90 450 540 450 540 0
5. Determinarea drumului critic
Un drum reprezintă o succesiune de activități adiacente ce conduc de la un eveniment
la altul. Drumul critic reprezintă succesiunea de a ctivități și evenimente critice care formează
un drum continuu între începutul și sfârșitul proie ctului.
Drumul critic este ramura cu durata cea mai lunga i ntre momentul de inceput si cel de
finalizare a proiectului, este ‘drumul’ cel mai lun g. Drumul critic este singurul drum care
conține data de sfarsit a proiectului. Drumul criti c se determina prin însumarea timpilor nece4
sari activităților din fiecare secvență. Practic, d rumul critic înseamnă durata maximă necesară
proiectului.
Activitățile aflate pe drumul critic sunt acele act ivități pentru care rezerva de timp este
0. ( În exemplu, toate activitățile mai puțin activități le G și H ).
Dacă activitățile din afara drumului critic se desf ășoară mai repede sau mai lent (cu anumite
limite), durata totală a proiectului rămâne neschim bată, în schimb nerespectarea termenelor
pentru activitățile aflate pe drumul critic afectea ză întreaga durată a proiectului.
Pentru a determina dacă o activitate se află sau nu pe drumul critic se determină dacă
există rezerv4 de timp asociate termenului de încep ut și de sfârșit. Perioada de timp în care o
activitate a drumului critic poate întârzia, fără s ă afecteze proiectul este cunoscută sub denu4
mirea de întârziere admisibilă .
6. Actualizarea diagramei de activități pe masura d erulării proiectului
Diagrama activităților este utilă întrucât oferă ur mătoarele informații:
4 timpul estimat al finalizării proiectului ;
4 probabilitatea de finalizare până la o anumită dată ;
4 data de început și de sfârșit a proiectului;
4 interdependențele dintre activități;
4 consecințele nerespectării termenelor estimate.
Pe masură ce proiectul avansează diagrama activităț ilor trebuie actualizată prin înlo4
cuirea timpilor estimați cu cei reali, pot fi adaug ate resursele suplimentare etc.
În final, activitățile proiectului vor fi reprezent ate sub forma unui Grafic GANTT.
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 și denumită după numele celui care a folosit
pentru prima dată această procedură 4 Henry Gantt) este foarte accesibilă și prezintă pe4
rioadele de început și de încheiere, durata activit ăților, fără însă a evidenția și interdependența
dintre activități.
Diagrama GANTT este un instrument de planificare fr ecvent utilizat în Managementul
Proiectelor. Forma grafică a acesteia constă într4u n grafic a cărui axă orizontală reprezintă
timpul în unități de măsură de ordinul zilelor, săp tămânilor sau lunilor și pe a cărui verticală
sunt reprezentate activitățile proiectului.
De exemplu, dacă proiectul constă în organizarea un or cursuri și are o durată de reali4
zare de 12 luni, Diagrama GANTT a acestui proiect, poate fi reprezentată astfel :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Managementul proiectului
Promovarea proiectului
Achiziții de bunuri necesare
Elaborarea programei de instruire
Organizarea conferinței de lansare
Organizarea cursurilor
Realizarea unui ghid de bune practici
Organizarea unei conferințe de încheiere a pro4
iectului
Controlul calității și analiza impactului
În momentul în care proiectul începe să se deruleze efectiv, rolurile celor implicați în
proiect în vederea respectării timpului alocat în m omentul planificării sunt următoarele:
Membrii echipei proiectului:
/square4 să efectueze sarcinile care le revin cât mai bine p osibil în funcție de abilitățile și de
competențele fiecăruia;
/square4 să țină evidența măsurii în care se înscriu în graf icul de timp stabilit ;
/square4 să transmită managerului de proiect informații refe ritoare la producerea oricărui eve4
niment care ar putea determina depășirea timpului a locat sarcinilor ce îi revin.
Managerul de proiect
/square4 să aducă la cunoștința membrilor echipei planificar ea temporală a proiectului ;
/square4 să elaboreze documentele necesare evidenței evoluți ei temporale a proiectului, să ex4
plice modul în care vor fi completate acestea și să le ofere celor responsabili cu com4
pletarea lor;
/square4 să verifice, pe parcursul derulării proiectului, do cumentele de evidență a evoluției în
timp a proiectului ;
/square4 să inițieze măsuri corective în cazul în care obser vă că nu sunt respectate jaloanele
temporale ale proiectului.
3.3. Estimarea resurselor și a bugetului proiectulu i
După ce echipa managerială a stabilit structura ac tivităților implicate de proiect,
precum și timpul aferent fiecăreia și pe ansamblu, se vor stabili și celelalte categorii de
resurse precum resurse umane, echipamente, material e, iar pe această bază resursele
financiare necesare proiectului.
Planificarea resurselor necesare proiectului presup une identificarea și cuantificarea
resurselor de muncă, echipamentelor și resurselor m ateriale necesare proiectului și, de
asemenea evidențierea momentelor în care acestea vo r fi necesare de4a lungul implementării
proiectului. Pentru o evidențiere clară și sintetiz ată a acestora se pot folosi următoarele tipuri
de tabele:
Resurse umane
Rolul în proiect Număr Responsabilități Competențe Data de
început Data de
sfârșit
Se listează fiecare
tip de post necesar
bunei derulări a
proiectului
(Ex:manager de
proiect, consilier
juridic, trainer,
manager cu
calitatea, etc.) Număr
de
posturi
aferente
fiecărui
rol Se evidențiază
sumar
responsabilitățile
aferente fiecărui tip
de post Se evidențiază
sumar
competențele
necesare
fiecărui post Data de
la care
este
nevoie de
fiecare
tip de
post Data
până la
care este
nevoie
de
fiecare
tip de
post
Echipamente (computere, fotocopiatoare, telefoane m obile, echipamente pentru
telecomunicații, mobilier etc.)
Echipamentul Cantitatea Scopul
pentru care
este
necesar Specificații Data de
început Data de
sfârșit
Se listează
fiecare
echipament
necesar Cantitatea
necesară
din fiecare
echipament Scopul
pentru care
este necesar
fiecare
echipament Se specifică
elementele
caracteristice
ale fiecărui
echipament Data de la
care
echipamentul
este necesar Data până la
care
echipamentul
este necesar
Materiale (hârtie, birotică, materii prime etc.)
Tipul de
material Cantitatea Scopul
pentru care
este necesar Specificații Data de
început Data de
sfârșit
Se listează
fiecare tip
de material
necesar Cantitatea
necesară din
fiecare
material Scopul pentru
care este
necesar
fiecare
echipament Se specifică
elementele
caracteristice ale
fiecărui tip de
material (dacă
este cazul) Data de la
care
materialele
sunt
necesare Data până la
care
materialele
sunt
necesare
În final, toate informațiile astfel obținute, sunt centralizate într4un tabel precum
următorul:
Resurse Ian Febr. Martie Apr Mai Iun Iul. ….. …..
Umane
• Tipuri de
resurse
Echipamente
• Tipuri de
echipamente
Materiale
• Tipuri de
materiale
După planificarea resurselor, echipa managerială va trece la elaborarea planului financiar
al proiectului. În acest plan trebuie să se regăse ască toate cheltuielile probabile pe care le va
genera proiectul, din punct de vedere al tipului de cheltuială și al sumei. Etapele elaborării
planului financiar al proiectului sunt prezentate î n continuare:
1. Elaborarea listei cheltuielilor necesare
În general cheltuielile generate de orice proiect s unt legate de cumpărarea sau
închirierea resurselor necesare (umane, materiale, echipamente) și rezultă din planificarea
resurselor anterior elaborată. Alte tipuri de chelt uieli care pot interveni sunt: înființarea unor
sedii în care se va administra managementul de proi ect, cheltuieli de transport și diurnă, taxe.
În cazul proiectelor cu finanțare europeană , în Ghidul Solicitantului se regăsesc tipurile de
cheltuieli pe care solicitantul le consideră eligib ile (adică pot fi finanțate).
2. Cuantificarea cheltuielilor
Următoarea etapă este calcularea estimativă a costu rilor proiectului pe baza produsului
între costul unitar și cantitatea de resurse necesa ră. Ceea ce se obține este o sumă
aproximativă a costurilor proiectului, valoarea exa ctă neputând fi știută în acest moment.
Asemănător cu planificarea resurselor se vor elabor a tabele de planificare a costurilor:
Costul resurselor umane
Rolul în proiect Cost –unitar (salariu / ora – mun ca)
Ex: Echipa manag erială:
4 Manager de proiect
4 Director financiar;
4 Manager cu calitatea 180 euro/ora
60
60
60
Costul forței de muncă este derivat din analiza ore lor necesare fiecărei activități și
multiplicarea acestora cu costul orar al fiecărei a ctivități. În cazul în care proiectul se
derulează în cadrul unei companii, cu personalul an gajat, costurile interne ale forței de munca
se presupun a fi zero de vreme ce acestea sunt deja luate in considerare în bugetul
departamentului. Insă nu înseamnă ca nu există cost uri. De fapt se presupune ca nu exista
creșteri ale costurilor peste limita acceptata de c ompanie.
In cazul in care se folosesc contractori externi s au consultanți sau dacă participanții la
proiect sun plătiți separat, din banii alocați proi ectului, aceste costuri lor trebuie estimate si
bugetate. Astfel de costuri se calculează multiplic ând costul orar al fiecărei resurse cu
numărul de ore al acestora necesare fiecărui proiec t.
Când costul resurselor nu se știe va trebui sa se f acă presupuneri bazate pe tipul
general de resursă.
În proiectele cu finanțare europeană există, de regulă, specificații cu privire la
maximul de plată orară în funcție de tipul resursei umane (caracterizate după nivelul de
experiență).
Pentru celelalte categorii de resurse se pot utiliz a următoarele tipuri de documente
ajutătoare:
Costul echipamentelor
Lista echipamentelor Cost –unitar
Echipamente pentru comunicații
Computer 1.000 euro
500 euro
Costul materialelor
Lista materialelor Cost
Consumabile 500 euro (cost total)
Cheltuieli cu furnizorii
Elemente procurate Cost
Activități de training
Cheltuieli de deplasare
Intreținere bază de date
Alte cheltuieli
Elemente de cheltuieli Cost
Protocol
Publicații
Diverse
În elaborarea planului financiar va trebui să se ți nă cont de faptul că în plus față de
cheltuielile aferente elementelor mai sus prezentat e (cheltuieli directe), orice proiect
presupune și cheltuieli administrative (cheltuieli indirecte). În categoria unor astfel de
cheltuieli se includ: utilitățile, salariile person alului administrativ (secretară, contabil),
abonamente telefonie etc. De regulă, acestea se est imează ca procent din cuantumul
cheltuielilor directe.
Cheltuieli administrative
Elemente de cheltuieli Cost
Chiria pentru spațiu
Abonamente (telefonie, internet etc.)
Taxe
În final, toate informațiile astfel obținute, sunt centralizate într4un tabel precum
următorul:
Categorii de cheltuieli Ian. Febr. Martie Apr Mai Iun Iul. ….. ……
Resurse umane
• Tipuri de
resurse
Echipamente
• Tipuri de
echipamente
Materiale
• Tipuri de
materiale
Furnizori
Administrative
Alte tipuri de cheltuieli
Estimarea costurilor se poate face folosind mai mul te surse :
4 informațiile obținute de la furnizori ;
4 de la membri echipei, în special cei care au experi ență în acest domeniu ;
4 din proiecte asemănătoare anterioare.
În cazul proiectelor cu finanțare europeană , în cadrul Ghidului Solicitantului, sunt
prevăzute cheltuielile eligibile (corespunzătoare f iecărui program) precum și criteriile de
eligibilitate. Cheltuielile eligibile sunt acele ch eltuieli care se realizează în cadrul proiectului
și care pot fi finanțate din diferite surse (instru mente structurale, bugetul de stat, bugete locale
etc.). Aceste cheltuieli eligibile se împart în dou ă categorii:
a) directe eligibile – Ex: cheltuieli de personal, cheltuieli de transport și deplasare,
achiziții de echipamente (noi) și servicii, consuma bile, costuri de subcontractare, costuri
generate de diseminarea informațiilor referitoare l a proiect, evaluare proiectului, auditul
proiectului, traduceri, tipărire, garanții financia re etc.
b) indirecte eligibile – se referă la cheltuielile adminstrative (se calculează ca un
procent de 5 – 7% din costurile directe, iar suma a probată inițial ca sumă pentru cheltuieli
administrative, dacă nu sunt efectuate nu pot fi re alocate parțial sau total unei alte linii de
buget) și la costuri accidentale (un procent de max im 5% din costurile directe ce poate fi
bugetat în scopul de a asigura suport financiar pen tru eventualele evenimente imprevizibile
apărute pe parcursul implementării proiectului).
Există, în cazul proiectelor cu finanțare europeană , o serie de costuri neeligibile (sume
ce nu vor fi finanțate din surse externe). De regul ă, în această categorie se includ: TVA,
dobânda și alte comisioane aferente creditelor, cos turi deja finanțate în cadrul altui program,
achiziționarea de terenuri sau clădiri, pierderi da torate diferențelor de curs valutar, amenzi,
penalități, cheltuieli de judecată etc.
3. Reanalizarea costurilor estimate și includerea cost urilor neprevăzute
Orice practician în managementul proiectelor a obse rvat faptul că este imposibil a
prevedea exact cunatumul cheltuielilor necesare, că există cheltuieli ce nu pot fi cuantificate
în momentul planificării proiectului, că pe parcurs ul implementării proiectului pot surveni
evenimente care vor impune modificarea estimărilor inițiale etc. De aceea previziunile inițiale
trebuie ajustate. Măsura în care se face această aj ustare depinde de experiența managerului de
proiect, de intuiția acestuia etc. neexistând norme clar precizate. Astfel, există manageri care
ajustează cu 20% (prin înmulțirea totalului cheltui elilor estimate cu 1,20), dar și manageri
care, practic, dublează estimările.
Elaborarea bugetului proiectului
Estimarea costurilor nu reprezintă un buget. Estimă rile de costuri devin bugete în
momentul în care cheltuielile sunt repartizate în t imp, creându4se astfel și un instrument de
control privind evoluția proiectului.
Elaborarea bugetului este o activitate laborioasă, de aceea trebuie să i se acorde timp
suficient iar elaborarea sa nu este sarcina exclusi vă a managerului de proiect ci trebuie
construit cu consultarea tuturor celor implicați în proiect, având astfel mai multe șanse de a fi
realist, înțeles și acceptat.
Recomandări în elaborarea bugetului:
4 costurile trebuie detaliate pentru susținerea neces ității lor;
4 nu trebuie uitate taxele aferente salariilor (impoz ite, asigurări sociale etc.);
4 trebuie incluse și costuri aferente întreținerii și reparării utilajelor;
4 trebuie incluse costuri de evaluare a proiectului;
4 trebuie inclusă o marjă de siguranță pentru a acope ri evoluția ratei inflației,
cursului de schimb valutar etc.
În final, un buget și în special un buget pentru un proiect finanțat din fonduri europene
corect întocmit trebuie sa indeplineasca urmatoarel e condiții :
/checkbld Bugetul este complet și perfect corelat cu activită țile prevăzute, cu resursele
materiale implicate în realizarea proiectului și cu rezultatele anticipate , adică: nu există
mențiuni în secțiunile privind activitățile, resurs ele și rezultatele anticipate care nu au
acoperire într4un subcapitol bugetar / linie bugeta ră; de asemenea, nu există subcapitol
bugetar / linie bugetară fără corespondență în secț iunile privind activitățile, resursele și
rezultatele.
/checkbld Cheltuielile au fost corect încadrate în categoria celor directe sau indirecte , iar
pragurile pentru anumite cheltuieli au fost respect ate;
/checkbld Bugetul este corelat perfect cu devizul general și devizele pe obiecte . Există corelare
perfectă între buget și sursele de finanțare.
/checkbld Costurile sunt realiste (corect estimate), suficien te și necesare pentru implementarea
proiectului.
/checkbld Valoarea categoriilor de lucrări din devizul pe obi ect este stabilită în propoție de
100% , pe baza cantităților de lucrări și a prețurilor a cestora. Costurile pe unitatea de resurse
utilizate sunt realiste din punctul de vedere al ev aluatorului si justificate de catre solicitant
prin citarea unor surse independente si verificabil e (statistici oficiale, prețuri standard etc.) sau
prin rezultatele unei cercetari de piață efectuate de solicitant.
Elaborarea metodologiei proiectului
În planificarea proiectelor este necesar ca echipa managerială a proiectului să întocmească
o metodologie a proiectului și a fiecărei activităț i în parte.
O metodologie este o descriere a unui proces, un set de procedur i documentate, o listă de
pași care trebuie urmați pentru a derula un proiect / o activitate. Metodologia unui proiect va
trebui să descrie:
4 Activitățile și procesele necesare în derularea pro iectului;
4 Formularele (modelele) de documente care se utilize ază;
4 Rolurile membrilor echipei de proiect;
4 Instrucțiuni pentru utilizarea instrumentelor de ma nagement de proiect.
Metodologia descrie detaliat (în profunzime) fiecar e pas din Ciclul de Viață al proiectului
explicând cu exactitate (metodologic) ce activități trebuie executate, când și cum.
Metodologia de proiect descrie modul în care cei im plicați în proiect trebuie sa procedeze in
diferite faze ale ciclului de viata al proiectului. In mod concret aceasta se referă la :
4 terminologia comună folosită în cadrul proiectului ;
4 tipul de formulare care se utilizeaza ;
4 când și cine le completează/aprobă;
4 cum trebuie procedat în anumite situații de criză d in proiect etc.
Utilizând metodologia de management de proiect se reduce timpul de derulare a
proiectelor, se elimină neclaritățile,se reduce efo rtul necesar pentru managementul proiectului
iar activitățile proiectului se derulează mai predi ctibil și mai consistent.
În general, există două căi de organizare prin inte rmediul unei metodologii. Exista meto4
dologii comerciale care pot fi achiziționate și uti lizate intern sau se poate crea propria meto4
dologie.
Avantajul cel mai important al folosirii unei metod ologii este faptul că toți cei impli4
cați în proiect vor lucra la fel, se va genera un s istem de lucru uniform, consistent, consolidat
astfel încât se vor putea planifica și urmări proie ctele în mod unificat, raportările vor fi com4
plete și corecte putându4se trage concluzii/invățăm inte și lua decizii în timp real pe bază de
informație, oamenii vor ști ce au de făcut în orice moment al proiectului (crescând astfel efi4
ciența și productivitatea lor), se evită conflictel e de raportare etc. Practic se foloseste de o
rețetă comună în abordarea proiectului.
În ceea ce privește existența unei metodologii, spe cialiștii afirmă că :
„Folosirea unei metodologii de proiect nu garanteaz ă succesul unui proiect (intervin mulți alți
factori pe lângă aplicarea unei metodologii), dar i nexistența ei iți garantează eșecul proiectu4
lui!”
Principalele dezavantaje pe care le prezintă achizi ția unei metodologii recunoscute
sunt legate de preț și de riscul de a nu se adapta la procesele din cadrul firmei.
În cazul unei metodologii formulate intern, toți ce i implicați în proiect trebuie să se în4
tâlnească și să stabilescă un mod de lucru, un flux de documente, formularele ce trebuie în4
tocmite, procedura de escaladare in caz de conflict e, cine aprobă proiecte noi, cine aprobă
acțiunile etc. Acest mod de lucru este apoi documen tat temeinic și cu proceduri certificate
eventual sub ISO, iar de la o anumită dată înainte echipa managerială și executanții din cadrul
proiectului vor lucra numai dupa procedurile docume ntate intern.
Ca principal avantaj al metodologiei elaborate intern poate fi menționa t costul redus și
faptul ca procedurile rezultate vor emula perfect p rocesele existente în firma respectiva.
Printre dezavantaje se numără faptul că este un pro ces laborios, greu de realizat atât timp
cât nu există experiență în lucrul pe proiecte.
Între metodologiile de proiect consacrate se înscri u : Project Management Institute –
PMBoK Guide®, Success Driven Project Management, Me thod 123 Project Management
Methodology
4. ASIGURAREA RESURSELOR OPERAȚIONALE ALE
PROIECTULUI
4.1. Elaborarea planului de achiziționare a resurse lor necesare
proiectului
4.2. Derularea procedurilor de achiziții de bunuri, lucrări și servicii
necesare proiectelor
4.1. Aspecte generale privind alocarea resurselor
Pentru ca un proiect să funcționeze este necesar ca managerul de proiect să4și pună
problema asigurării existenței și disponibilității resurselor necesare. Resursele se referă la
oamenii, echipamentele și materialele necesare pent ru realizarea activităților proiectului.
a. Oamenii Este evident faptul că aceasta reprezintă cea mai importantă resursă
a proiectului. Resursa umană trebuie abordată din d ublă perspectivă
4 a abilităților pe care le are și care sunt necesa re proiectului Oamenii trebuie aleși în
funcție de experiența și abilitățile dobândite ante rior știindu4se faptul că lipsa experiență într4
un domeniu poate fi greu recuperat pe parcursul une i perioade limitate de timp precum cea a
proiectului. Problema abilităților trebuie să se pu nă și din perspectiva capacității fiecărei
persoane de a se integra în echipa proiectului, îns ă această probelmă numai în cazul în care
este de ales între două persoane cu competențe prof esionale asemănătoare. Dacă organizația
nu poate pune la dispoziție personal calificat pent ru a realiza anumite sarcini ale proiectului se
poate apela la personal din exterior:
4 a numărului de oameni necesari proiectului. Dime nsiunea echipei de implementare a
proiectului este determinată de: numărul de sarcini independente din cadrul proiectului, de
tipurile de abilități necesare îndeplinirii sarcini lor și de volumul de muncă necesar îndeplinirii
sarcinilor proiectului. Totodată dimensiunea echipe i depinde de personalitatea membrilor
acesteia, de stilul de muncă, de capacitatea de mun că
b. Materialele În această categorie se includ o gamă variată de el emente ca de
exemplu: compuși chimici pentru un proiect de cerce tare, fier pentru un proiect de construcție
a unui drum, beton pentru un proiect de construcție al unei case, tonner, hârtie pentru un
proiect în care trebuie multiplicate documente etc.
Lipsa materialelor atunci când este nevoie de ele s au tendința de a mai reduce din
volumul acestora pentru a economisi se consideră a fi cauza multor întârzieri în
implementarea proiectelor. De aceea, în etapa de pl anificare a proiectului trebuie să se pună
problema disponibilității materialelor în momentul în care este nevoie de ele, iar pentru
aceasta, pe de o parte trebuie lăsată o rezervă de timp în planificarea activităților, iar pe de altă
parte trebuie ca volumul materialelor necesare să f ie aproximat în plus.
c. Echipamentele Echipamentele se referă, după caz, la elemente prec um:
computere, imprimante, mașini, utilaje, spațiu de l ucru, birouri, etc. Acestea trebuie abordate
din perspectiva caracteristicilor și a volumului în care sunt necesare pentru proiect. De regulă,
echipmentele reprezintă o constrângere importantă î n realizarea proiectului. O parte dintre
resuse pot fi puse la dispoziție de către organizaț ie o altă parte ar trebui achiziționate de la
furnizori externi. Este foarte bine însă ca echipam entele utilizate în proiect să nu fie împărțite
și pentru alte activități specifice organizației, d eoarece în această situație pot apărea probleme
majore în planificare și asigurarea disponibilități i.
4.1. Elaborarea planului de achiziționare a resurse lor necesare proiectului
În multe cazuri, managerii de proiect au nevoie să procure resursele necesare de la
furnizori externi organizației în care se va implem enta proiectul. De eficiența și de încrederea
dovedită de furnizori depinde în mare măsură succes ul proiectului și, din acest motiv,
planificarea achizițiilor derulate în proiect este un element esențial al proiectului și o sursă de
risc ridicat.
Elaborarea planului de achiziții presupune parcurg erea următoarelor etape:
I. Identificare necesarului de resurse externe – se el aborează o listă corespunzătoare
acestui necesar;
II. Crearea unui portofoliu de oferte valabile existent e pe piață – se face o cercetare
de piață pentru a asigura că există furnizori ce co respund cerințelor proiectului;
III. Elaborarea programului de achiziții – acesta va cup rinde furnizorii în ordinea
preferințelor, resursele ce vor fi procurate (descr ise detaliat);
IV. Definirea procesului de achiziționare – cum se va d erula efectiv acesta.
I. Identificare necesarului de resurse externe
Pentru a sintetiza necesarul de resurse externe nec esare în proiect, se poate folosi un tabel
de felul următor:
Resursa
necesară Descriere Justificare Cantitate Buget
Se listează
resursele
necesare Descrierea
resurselor
necesare Se prezintă motivul pentru
care este nevoie procurarea
de la un furnizor extern și
nu de ce este necesara
resursa Cantitatea
totală din
fiecare
resursă Fondurile
disponible
pentru
procurarea
resurselor
II. Crearea unui portofoliu de oferte valabile exis tente pe piață
În scopul elaborării portofoliului, echipa manageri ală trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
/head2right Care sunt furnizorii care operează pe segmentul de piață respectiv?
/head2right Care este cota de piață a fiecăruia?
/head2right Care dintre furnizori pot oferi resursele respectiv e în timpul derulării
proiectului?
/head2right Care este natura relațiilor dintre organizația care implementează proiectul și
furnizori?
/head2right Există riscuri asociate procurării resurselor de la un anumit furnizor?
În urma răspunsului la aceste întrebări, echipa man agerială a proiectului se va asigura
că pe piață există suficienți furnizori capabili să ofere resursele necesare în proiect, dar care
nu pot fi asigurate de către organizația care imple mentează proiectul.
Pentru a avea o imagine clară asupra furnizorilor l a care se poate apela, este
recomandabil a se întocmi un tabel precum următorul :
Resursa
necesară Furnizorul Preț Disponibilitate
Se listează
resursele
necesare Se listează
furnizorii
existenți pe
piață Se listează prețurile
fiecărui furnizor
pentru a se confrunta
cu bugetul avut la
dispoziție Perioada în care furnizorul poate
oferi resursa pentru a se verifica în
ce măsură coincide cu perioada în
care resursa esre necesară în
proiect.
II. Elaborarea programului de achiziții
În momentul acesta, managerul de proiect știe că pe piață există resursele de care are ne4
voie în proiect, în cantitatea suficientă, la un pr eț care corespunde bugetului proiectului și în
momentul în care va avea nevoie de ele. Din acest m oment se va elabora un program detaliat
al timpului acordat etapelor ce trebuie parcurse în vederea achiziționării bunurilor și servicilor
utile proiectului. Acest program trebuie să prevadă data estimată pentru începerea procedurii
precum și durata estimată pentru finalizarea proced urii dar și referiri la:
4 termenul până la care se vor trimite caietele de sa rcini și cererile de ofertă ;
4 perioada în care se vor aștepta răspunsurile furniz orilor ;
4 perioada în care se vor evalua furnizorii și se va face selecția acestora ;
4 perioada în care se va trimite furnizorilor o formă inițială a contractului ;
4 perioada în care se va negocia contractul ;
4 termenul până la care se vor semna contractele ;
4 data de la care sunt inițiate obligațiile contractu ale.
III. Definirea procesului de achiziționare
Se va descrie metodologia de achiziționare
4 Scopul procesului ;
4 Etapele procesului : elaborarea referatului de nece sitatea, stabilirea criteriului de atribuire a
contractului de achiziție, stabilirea tipului de pr ocedură pentru alegerea furnizorului,
transmiterea solicitărilor de preț către potențiali i furnizori, primirea răspunsurilor la soli4
citări și încheierea procesului verbal de alegere a furnizorului ; transmiterea notei de co4
mandă și a răspunsurilor către furnizorii care nu a u fost selectați ; încheierea contractului,
primirea mărfii și plata ; încheierea procesului ve rbal de predare4primire a mărfii.
4 Documentele aferente fiecărei etape a procesului de achiziție ;
4 Roluri și responsabilități.
Pe parcursul procesului de achiziționare responsabi litățile ce revin reprezentantului
echipei de management în relația cu furnizorii, res pectiv managerului de proiect sunt
următoarele:
Responsabilitățile reprezentantului proiectului în relațiile cu furnizorii:
4 să monitorizeze permanent derularea procesului de a chiziții;
4 să participe la întocmirea și să cunoască foarte bi ne planul de achiziții;
4 să elaboreze comenzile ce vor fi transmise furnizor ului și să obțină aprobarea
acestora de la Managerul de Proiect;
4 să țină legătura cu furnizorii și să obțină de la a ceștia toate informațiile necesare
bunei derulări a proiectului;
4 să recepționeze bunurile primite de la furnizor;
4 să identifice acele situații în care nu sunt respec tate condițiile contractuale și să ia
legătura cu furnizorii pentru a le rezolva;
4 să asiste pe Managerul de Proiect în situația în ca re acesta trebuie să soluționeze
eventuale litigii cu furnizorii;
4 să obțină acordul Managerului de Proiect pentru a e fectua plăți către furnizor.
Responsabilitățile Managerului de Proiect:
4 să aprobe referatele de necesitate ale achizițiilor ;
4 să participe la ședința de analiză a ofertelor de p reț;
4 să aprobe comenzile ce vor fi transmise furnizorulu i;
4 să aprobe plățile făcute către furnizori;
4 să se implice în rezolvarea litigiilor cu furnizori i.
4.2. Derularea procedurilor de achiziții de bunuri, lucrări și servicii necesare
proiectelor
Dacă în ceea ce privește organizațiile private proc esul de achiziție este unul care se
desfășoară potrivit regulilor impuse de managementu l organizației, în ceea ce privește
achizițiile din fonduri publice și implicit în cazu l achizițiilor finantate cu bani europeni
există reguli stricte. Achizițiile sunt strict regl ementate pentru a exista siguranța finanțatorului
că beneficiarul va acționa pe criterii de eficiență . Astfel, acestea se derulează potrivit OUG
34/2006, cu modificările și completările ulterioare .
Etapele procesului de achiziție din fonduri publice sunt următoarele:
Etapa 1. Estimarea valorii contractului de achiziți e publică
A) Stabilirea necesității achiziției pentru scopurile proiectului și a valorii acesteia
Aceasta presupune elaborarea unui referat de necesi tate care trebuie să cuprindă :
4 numele produsului/serviciului ce se dorește a fi ac hiziționat ;
4 codul CPV al produsului/serviciului (Common Procur ement Vocabulary 4 Vocabularul
Comun al Achizițiilor Publice). Acesta este un cod format din 8 cifre care descrie în mod unitar
și cu mare acuratețe fiecare categorie de bunuri și servicii existente pe piață. Rolul său este
acela de a asigura un limbaj comun al achizițiilor publice. De exemplu, în limabjul achizițiilor
publice nu spunem : "Doresc să achiziționez un apar at de fotografiat" ci "Doresc să achiziționez
un produs, cod CPV : 3865100043"
4 unitatea de măsură conform căreia se definește cant itativ achiziția ;
4 valoarea estimată a contractului de achiziție ;
4 descrierea caracteristicilor tehnice ale produsului /serviciului achiziționat ;
4 justificarea achiziției potrivit scopului proiectul ui.
B) Alegerea procedurii de achiziție publică în funcție de valoarea estimată a contractului
Regula de atribuire este cea a licitației deschise sau cea a licitației restrânse. Excepțiile de la
regulă sunt : dialogul competitiv, negocierea, cere rea de oferte.
Procedura cererii de oferte se poate aplica atunci când :
4 Pentru furnizarea de bunuri, valoarea contractului este mai mică sau egală cu 100.000
euro fără TVA ;
4 Pentru prestarea de servicii, valoarea contractului este mai mică sau egală cu 125.000
euro fără TVA ;
4 Pentru contractele de lucrări, valoarea contractulu i este mai mică sau egală cu
1.000.000 euro fără TVA ;
În măsura în care valoarea achiziției de servicii/p roduse/lucrări nu depășește 15.000 euro
beneficiarul are dreptul de a achiziționa direct se rviciile/produsele/lucrările.
C) Stabilirea calendarului procedurii
Se vor avea în vedere :
4 Incadrarea în intervalul de timp prevăzut în grafic ul activităților ;
4 Serviciile/produsele/lucrările să fie prestate/furn izate/executate în perioada de imple4
mentare a proiectului ;
4 Respectarea termenelor prevăzute ăn legislația apli cabilă între data publicării anunțuri4
lor și data stabilită pentru depunerea ofertelor ;
4 Perioada de așteptare a eventualelor contestații ;
4 Alte termene ce pot influența procedura
Etapa 2. Elaborarea documentației de atribuire
A) Elaborarea caietului de sarcini
În caietul de sarcini trebuie a fi descrise obiecti v serviciile/produsele/lucrările în raport cu
cerințele proiectului. Pentru aceasta responsabilit ățile celui care se ocupă cu elaborarea
caietului de sarcini sunt următoarele:
4 identificarea așteptărilor echipei de proiect în ceea ce privește resursele atrase din
exterior – în general acestea se vor defini în term eni de risc scăzut, costuri reduse și orice alte
aspecte care pot susține succesul proiectului. Aces tea se pot exprima sub forma unor obiective
elaborate conform metodei S.M.A.R.T.
4 elaborarea efectivă a caietului de sarcini, respe ctiv descrierea detaliată din punct de
vedere al datelor tehnice, al prețurilor, cantități lor, perioadei de timp, a resurselor necesare.
Ex: produse (bunuri, materiale, echipamente etc.); servicii (muncă, transport, activități de
training, de consultanță etc.);
4 definirea termenilor în care se va face livrarea – condițiile de acceptare de către
beneficiar, condiții de plată, confidențialitate et c.
B) Stabilirea cerințelor minime de calificare și crite riile de selecție a ofertanților
C) Stabilirea criteriului de atribuire a contractului de achiziție
Criteriul de atribuire trebuie poate fi:
4 Oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere econ omic;
4 Prețul cel mai scăzut
D) Definitivarea documentației de atribuire
Documentația de atribuire trebuie să cuprindă următ oarele informații:
4 Informații generale privind autoritatea contractant ă: adresă, telefon, fax, persoane de
contact etc;
4 Informații privind sursele de finanțare;
4 Obiectul, cantitatea, serviciilor/produselor/lucrăr ilor și scopul contractului ;
4 Instrucțiuni privind datele limită care trebuie res pectate și formalități privind partici4
parea la procedura de atribuire ;
4 Cerințe minime de calificare și documente ce trebui e prezentate de ofertanți pentru a
dovedi faptul că respectă cerințele minime ;
4 Informații privind garanția de participare ;
4 Instrucțiuni privind modul de elaborare și de formu lare a ofertei tehnice și financiare ;
4 Informații privind criteriul de atribuire ;
4 Instrucțiuni privind căile de atac ;
4 Informații privind clauzele contractuale obligatori i.
Etapa 3. Întocmirea și publicarea anunțului/invitaț iei de participare
Se elaboreză anunțul sau invitația de participare p otrivit specificațiilor din OUG 34/2006.
Se vor publica anunțurile/invitațiile de participar e respectând termenele prevăzute în OUG
34/2006, în care se precizează, pentru fiecare tip de procedură, termenul care trebuie să treacă
între data publicării anunțului și demararea proced urii de achiziție.
Pentru asigurarea transparenței procesului de achiz iții publice, anunțul/invitația de partici4
pare se va publica în SEAP (Sistemul Electronic al Achizițiilor Publice).
Etapa 4. Derularea procedurii de atribuire a contra ctelor de achiziție publică
A) Beneficiarul trebuie să se asigure că documentația de atribuire a fost obținută de orice
operator economic.
Pentru aceasta Beneficiarul trebuie să asigure oric ărui operator economic accesul direct,
nerestricționat și deplin, prin mijloace electronic e, la conținutul documentației de atribuire.
B) Beneficiarul trebuie să elaboreze și să transmită r ăspunsurile la clarificările formulate
de operatorii economici interesați
Beneficiarul are obligația să răspundă oricărei sol icitări de clarificări primită de la
operatorul economic interesat, în mod clar, complet și fără ambiguități într4un termen care să
nu depășească 3 zile lucrătoare de la data primirii solicitării.
C) Beneficiarul are dreptul să adopte măsurile de reme diere pe care le consideră necesare
ca urmare a primirii contestației
D) Beneficiarul trebuie să desemneze persoanele respon sabile pentru evaluarea ofertelor
(comisia de evaluare)
E) Beneficiarul trebuie să deschidă ofertele la data ș i ora anunțate în anunțul/invitația de
participare și să întocmească procesul verbal de de schidere a ofertelor.
F) Informarea operatorilor economici asupra rezultatul ui procedurii
Beneficiarul trebuie să informeze ofertanții asupra deciziei referitoare la atribuirea
contractului de achiziție publică sau, după caz, de anulare a procedurii și eventuală inițiere,
ulterioară, a unei noi proceduri de atribuire. Term enul de transmitere este de 3 zile
lucrătoare de la luarea deciziei de atribuire și ap robarea Raportului de către conducătorul
Beneficiarului.
Etapa 5. Semnarea contractului de servicii/furnizar e/lucrări
A) Beneficiarul trebuie să respecte termenele de aștep tare de depunere a contestațiilor
din partea operatorilor economici nemulțumiți de re zultatele procedurii
După aceasta, Beneficiarul va încheia procesul de a tribuire prin închierea și semnarea
contractului de achiziție publică.
B) Beneficiarul trebuie să întocmească și să publice a nunțul de atribuire
Etapa 6. Derularea și finalizarea contractului
În final relația dintre reprezentanții proiectului și furnizori va fi formalizată prin
intermediul unui contract. Acesta va trebui elabora t de o persoană cu pregătire juridică și, de
regulă, va conține:
A. Introducere
În această secțiune se descrie scopul contractului și se definește terminologia utilizată,
se numește furnizorul și reprezentantul său, se num ește reprezentantul echipei de proiect.
B.Conținutul
Se vor descrie exact bunurile/serviciile pe care f urnizorul le va livra beneficiarului,
cantitatea în care vor fi livrate și prețul. Tot în cadrul acestei secțiuni se va preciza exact
programul de livrare a bunurilor/serviciilor achizi ționate. Se vor descrie responsabilitățile
furnizorului (să livreze bunurile/serviciile în ter menele stabilite, să informeze în timp util
despre eventualele întârzieri, schimbări pe repreze ntanții beneficiarului, să ofere activități de
consultanță 4 dacă este necesar 4 etc.) și responsa bilitățile beneficiarului (să informeze
furnizorul despre faptul că a preluat și acceptat e lementele livrate, să îl anunțe de orice
modificare intervenită etc.)
În această secțiune se vor preciza, de asemenea, ș i criteriile de performanță pe care
trebuie să le îndeplinească furnizorul din punct de vedere al calității, al respectării
programului de livrare etc.
C. Termene și condiții
Se vor preciza: condițiile de plată, modalități de facturare, condiții de confidențialitate,
condițiile în care se reziliază contractul etc.
După ce contractul a fost semnat urmează derularea efectivă a procesului de
achiziționare. În principiu acesta presupune următo arele:
1. Emiterea și transmiterea către furnizor a unei come nzi din partea
beneficiarului
Reprezentantul echipei de proiect care se ocupă cu relația cu furnizorii, pe baza planului
de achiziții, identifică ce anume trebuie achizițio nat și apoi completează comanda. Aceasta va
cuprinde descrierea bunurilor/serviciilor achizițio nate, cantitate, termene și condiții de plată,
termene de livrare etc. Comanda astfel întocmită va fi aprobată de către managerul de proiect
în funcție de următoarele criterii: corespondența c u cele stabilite în planul de achiziții,
concordanța cu contractul semnat cu furnizorul, gra dul de detaliere și claritatea formulării,
perioada de timp rezonabilă astfel încât furnizorul să poată livra bunurile. Dacă managerul de
proiect nu aprobă comanda, aceasta va fi înapoiată celui care a întocmit4o pentru a o reface,
iar dacă a fost aprobată va fi transmisă furnizorul ui. De îndată ce furnizorul a primit comanda,
este recomandat ca acesta să transmită beneficiarul ui o perioadă de timp estimativă în care se
va face livrarea.
2. Completarea documentelor de livrare
Furnizorul va completa documentele ce urmează a îns oți marfa livrată și le va transmite la
adresa specificată, reprezentantului proiectului ce se ocupă cu relața cu furnizorii. Acesta le va
verifică pentru a se asigura că bunurile livrate co respund înțelegerii contractuale din punct de
vedere al cantității, calității, prețului și moment ului livrării. În cazul în care acestea nu
corespund, reprezentantul echipei de proiect se va adresa managerului de proiect pentru a
rezolva situația, dacă totul este conform contractu lui, managerul de proiect acceptă livrarea și
îl anunță pe furnizor. Acesta, la rândul său, va t ransmite factura de plată echipei de proiect,
care o dată acceptată se consideră că se poate face livrarea efectivă.
3. Livrarea
După ce produsele/serviciile au fost livrate, acest ea tebuie recepționate. Recepția repre4
zintă operațiunea prin care autoritatea contractant ă își exprimă acceptarea față de produ4
sele/serviciile/lucrările prestate/furnizate/execut ate în baza unui contract de achiziție publică
și pe baza căreia se efectuează plata.
5. IDENTIFICAREA ȘI ANALIZAREA RISCURILOR
PROIECTULUI ȘI PRECIZAREA ACȚIUNILOR DE
CONTROL A ACESTORA
5.1. Identificarea și cuantificarea riscurilor ce p ot afecta derularea
proiectului
5.2.Implementarea măsurilor de control al riscurilo r
5.1. Identificarea și cuantificarea riscurilor ce pot af ecta derularea
proiectului
Riscul însoțește orice activitate economico4socială a zilelor noastre, practic putând
asimila noțiunea de risc cu cea de activitate. Ori ce manager știe că mai devreme sau mai
târziu, în activitatea sa se vor produce evenimente ce îi pot afecta resursele financiare,
termenele de execuție și chiar îl pot constrânge să renunțe la activitatea pe care o desfășoară.
A aștepta ca evenimentele asociate riscului să se p roducă și, pe această bază a genera o reacție
de răspuns determină, de cele mai multe ori, crește rea volumului de muncă și chiar
imposibilitatea de a identifica măsurile optime.
De aceea pentru un manager, la modul general, și pe ntru un manager de proiect, în
special, este esențial să elaboreze, împreună cu în treaga echipă de implementare un plan de
gestionare a riscului, într4o etapă premergătoare c elei de implementare efectivă a activităților
proiectului. Totodată, abordând riscul încă de la î nceputul proiectului, managerul de proiect îi
determină pe membrii echipei de implementare să ses izeze riscurile și să se implice activ în
evitarea acestora. Deși necesită consum mare de tim p și reclamă un demers sistematic,
identificarea și cuantificarea riscurilor este deos ebit de utilă.
Managementul riscului este mai degrabă o abordare p roactivă decât una reactivă. Este
un proces de prevenție al cărui obiectiv este acela de a reduce posibilitatea manifestării unor
evenimente neașteptate și a consecințelor negative ale acestora. De asemenea, dă posibilitatea
managerului de proiect să abordeze riscul atunci câ nd timpul, resursele financiare și cele
materiale îi permit acest fapt.
Planificarea activităților de răspuns la risc este un proces complex, iar rolul primordial
al managerului de proiect este acela de a crea un c adru unitar de gestionare a riscului și de a
conștientiza întreaga echipă de implementare asupra riscurilor asociate proiectului. De regulă,
managementul riscului este abordat din perspectiva procesului de management, a
documentelor elaborate și a rolurilor membrilor ech ipei de implementare a proiectului.
A. Procesul de management al riscului
Un proces complet de management al riscului va iden tifica toate riscurile previzibile ale
proiectului și, pentru fiecare în parte, va stabili un ansamblu de măsuri menite a reduce
impactul negativ al riscului asupra proiectului.
Pentru a crea un plan de răspuns la risc trebuie in dentificate toate riscurile ce pot afecta
buna derulare a proiectului, trebuie stabilit pentr u fiecare risc probabilitatea de a se produce și
cuantificat impactul asupra proiectului, pe baza ac estor determinări trebuie prioritizate
riscurile apoi trebuie elaborate măsuri de control al riscurilor.
Problema cunatificării este însă un prilej de dispu te între adepții științelor exacte, ca pe
ceva care poate fi obiectiv măsurat, în ideea că or ice tip de risc poate fi redus la o cifră, un
număr matematic, și reprezentanții științelor socia le care tratează riscul din perspectiva
reflexivității. Totuși, indiferent de logica folosi tă, rezultatul esențial al procesului de
management al riscului este acela de a prioritiza r iscurile asociate unui proiect
Metodologia de răspuns la risc cuprinde opt etape p rincipale prezentate schematic în
continuare, împreună cu rezultatele așteptate ale f iecărei etape.
De precizat faptul că etapa 1 este oarecum în afara procesului de management al riscului
fiind una comună oricăror altor procese de manageme nt asociate proiectului, iar etapele 5, 6, 7
deși evidențiate separat, practic, trebuie abordate concomitent.
Etapele structurii logice a procesului Rezul tate
de management al riscului
Fig. 2 Etapele procesului de management al riscului
1.Caracterizarea activității R1. Obiective, activități,
indicatori
2. Identificarea
amenin țărilor R2. Lista standard a
riscurilor
3. Identificarea
vulnerabilită ților specifice R3. Lista vulnerabilităților
proiectului
4. Determinarea
probabilității de apariție a
riscului R4. Cuantificarea
probabilității de
manifestare a
vulnerabilității (PA)
5. Determinarea
impactului riscului R5. Cuantificarea
impactului fiecărui tip de
risc (I)
6. Cuantificarea
riscului R6. Dterminarea gradului
de expunere la risc
GE = (PA + I) / 2
7. Măsuri de control al
riscului R7. Măsuri de control
pentru fiecare tip de risc
riscului
8. Formalizarea planului
de răspuns la risc R8. Documente aferente
planului
Etapa 1. Caracterizarea activității
Din perspectiva planului de răspuns la risc este fo arte important a privi activitatea din
perspectivă triplă, respectiv:
4 a indicatorilor așteptați ai proiectului;
4 a perioadei de implementare a proiectului;
4 a bugetului proiectului.
Orice risc identificat trebuie raportat la măsura î n care acesta va afecta cei trei
determinanți, anterior prezentați, ai proiectului.
Etapa 2. , Etapa 3 Identificarea amenințărilor și a vulenrabilităților specifice proiectului
Practic aceasta este prima etapă a procesului de ma nagement al riscului. La
identificarea categoriilor de risc este recomandabi l să participe toată echipa de proiect. Pentru
aceasta, inițial managerul de proiect poate stabili o schiță a riscului ce va cuprinde riscuri
inerente oricărui proiect, precum și riscuri specif ice proiectului. Această listă inițială va trebui
apoi citită și completată de către toți membrii ech ipei fie individual, fie în cadrul unor ședințe
de brainstorming. Este recomandată această ultimă v ariantă, a brainstormingului, întrucât îi
determină pe membrii echipei să se gandească la pro iect, toți în acelasi timp. La aceste
ședințe este bine să participe și partenerii în pro iect (dacă este cazul), furnizorii, reprezentanți
ai beneficiarilor.
Amenințările ce se pot manifesta asupra unui proie ct se pot împărți în două categorii:
A. Riscuri generale – la care sunt supuse, de regulă, toate proiectele ;
Pentru determinarea acestora se poate folosi ca or ientare, Lista Standard a Surselor de
Risc, respectiv acele surse de risc care, de regulă, se m anifestă în cadrul oricărui tip de
proiect, listă prezentată în continuare:
Surse de risc în cadrul
proiectului Categorii de risc Surse de risc
Riscuri legate de planificarea
proiectului Definirea neclară a obiectivul fundamental
proiectului
Obiectivele proiectului se modifică pe parcursul
implementării acestuia
Ipotezele proiectului sunt parțial false
Operațiunile proiectului nu sunt planificate
coerent, nu li s4a acordat suficient timp
Indicatorii proiectului sunt supra/sub estimați
Riscuri legate de
managementul proiectului Ineficiență în utilizarea resurselor proiectului
Nerespectarea bugetului proiectului
Nerespectarea termenelor de implementare a
proiectului
Riscuri legate de personal Resursele umane necesare nu sunt disponibile
atunci când este nevoie de ele.
Competențele resurselor umane nu sunt
disponibile atunci când este nevoie de ele
O parte din echipa inițială nu se mai implică în
proiect
Sub4contractorii nu4și îndeplinesc sarcinile potriv it
cerințelor
Membrii echipei de implementare nu respectă
clauzele de confidențialitate
Riscuri legate de echipament Echipamentele necesare nu sunt disponibile la
timp
Echipamentele nu funcționează atunci când este
nevoie de ele
Performanțele echipamentelor nu sunt adecvate
scopurilor proiectului
Echipa de implementare nu știe să utilizeze
tehnologia la întregul potențial
Riscuri de forță majoră Incendii, inundații sau alte catastrofe
Virusarea sistemelor informatice
Echipa de implementare se află la distanță, ceea ce
face comunicarea dificilă
Riscuri organizaționale Întreruperi de finanțare
Conflict de acces la resurse partajate între mai
multe proiecte
Proiectul nu mai este dorit
Riscuri externe Schimbări de legislație, de curs valutar, de rate a le
dobânzii
Etapele 4, 5, 6 Cuantificarea și prioritizarea risc urilor
După ce riscurile au fost listate următorul pas est e acela de a le analiza și a le cuantifica
din perspectiva:
1. probabilității de apariție (PA);
2. impactului asupra proiectului (I).
În funcție de acești doi factori în final se va det ermina Gradul de expunere la risc al
proiectului (GE) după formula:
GE = (PA + I) / 2
Determinarea gradului de expunere este necesară pe ntru a prioritiza riscurile, deoarece
este posibil ca managerul și echipa sa să nu se poa tă concentra pe elaborarea unui plan de
răspuns la toate riscurile ce pot surveni.
Probabilitatea de apariție (PA)
În funcție de probabilitatea de apariție riscurile se pot înscrie într4una sau alta dintre
următoarele categorii:
4 probabilitate foarte mică – riscul este foarte pu țin probabil să se manifeste (mai puțin
de 10% șanse), circumstanțele care l4ar putea deter mina au o foarte mică probabilitate de
apariție pe parcursul derulării proiectului.
4 probabilitate mică 4 riscul este puțin probabil s ă se manifeste (10 – 35% șanse), totuși
trebuie să fie monitorizat întrucât circumstanțele care l4ar putea determina au șanse să se
manifeste pe parcursul derulării proiectului.
4 probabilitate medie – riscul este probabil să se manifeste (35 – 65% șanse);
4 probabilitate mare – riscul este foarte posibil s ă se manifeste (mai mult de 65%
șanse) în funcție de circumstanțele proiectului;
4 probabilitate foarte mare – riscul este foarte p osibil să se manifeste (mai mult de
90% șanse) la fel ca și circumstanțele care îl dete rmină.
Pentru că PA va intra în calculul matematic al GE f iecăreia dintre probabilitățile de
apariție anterior prezentate i se va acorda o valoa re numerică (un scor), după cum urmează:
4 probabilitate foarte mică – 20
4 probabilitate mică 4 40
4 probabilitate medie – 60
4 probabilitate mare – 80
4 probabilitate foarte mare – 100.
Impactul (I)
În ceea ce privește impactul , acesta se referă la consecințele negative pe care
manifestarea riscului le4ar avea asupra succesului proiectului. Asemănător clasificării
probabilității de apariție și a scorului alocat, im pactul se poate înscrie într4una dintre
următoarele categorii:
Tabel 3. Cuantificarea impactului riscului asupra p roiectului
Impact foarte
scăzut: scor 20 Impact
scăzut: scor
40 Impact moderat:
scor 60 Impact ridicat:
scor 80 Impact foarte
ridicat: scor
100
Obiectivele
proiectului Schimbare
nesemnificativă Aspecte
minore Zone mari
afectate Schimbare
neacceptată de cli4 Proiectul
devine
afectate ent nefolositor
Calitatea
rezultatelor Reducere
nesemnificativă Puține cerințe
afectate E necesar
acceptul clientului Produsul neacceptat
de client Proiectul
realizează un
produs
neutilizabil
Termenele
asumate Deviații
nesemnificative Deviații <5% Deviatii 5410% Deviații 10420% Deviați i >20%
Resurse
bugetare Creșteri
nesemnificative Creșteri <5% Creșteri 5410% Creșteri 10420% Creșter i >20%
Pe baza acestor scoruri va putea fi calculat Gradul de Expunere a proiectului pentru
fiecare risc identificat, după formula:
GE = (PA + I) / 2
Rezultatele obținute se vor concretiza într4un graf ic precum următorul:
Probabilitatea de apariție 100
80
60
40
20
20 40 60 80 100
Impactul
Fig. 3 Efectele riscurilor asupra proiectului
Semnificațiile culorilor sunt următoarele:
4 riscuri cu efecte negative foarte mari ( 80 ≤ GE ≤ 100);
4 riscuri cu efecte negative medii ( 50 ≤ GE ≤ 70);
4 riscuri cu efecte negative mici ( 0 ≤ GE ≤ 40);
Etapa 7. Măsuri de control al riscului
După ce riscurile au fost identificate și prioritiz ate, trebuie elaborat un plan de răspuns
la risc respectiv stabilirea unor acțiuni preventiv e pentru ca riscurile să nu se manifeste sau, în
cazul în care se manifestă, stabilirea unor modali tăți de reacție atunci când riscul se manifestă
Acest plan trebuie organizat în funcție de următoar ele aspecte, pe categorii de riscuri:
4 gradul de expunere;
4 acțiuni preventive în scopul reducerii probabilităț ii ca riscul să se producă;
4 acținuni de reducere a impactului asupra proiectulu i, în cazul în care riscul se
produce;
4 persoana responsabilă pentru implementarea acțiunil or preventive și de reducere
a impactului.
Etapa 8. Formalizarea planului de răspuns la risc ( Documentele managementului
riscului)
Pentru ca acțiunile de răspuns la risc să funcțione ze cu eficiență este necesar ca în
cadrul proiectului să fie utilizate o serie de docu mente precum următoarele:
Fișa riscului – se completează de către orice membru al echipei de implementare, atunci
când identifică un risc în cadrul proiectului și se înaintează managerului de proiect
IDENTIFICAREA PROIECTULUI
Nume proiect: Se numește proiectul la care se raportează riscul
Manager de proiect: Numele persoanei responsabile pentru evitarea riscu lui
DETALII PRIVIND RISCUL
ID,ul riscului: Potrivt descrierii din etapa a III4a
Persoana care a identificat riscul: Numele persoanei
Data la care s,a elaborat fișa riscului: zz/ll/aaaa (nr. lunii proiectului)
Descrierea riscului:
Descrierea succintă a riscului identificat și a imp actului său asupra proiectului din perspectiva obie ctivelor, a
bugetului, a timpului alocat proiectului
Probabilitatea de apariție a riscului:
Se identifică potrivit scalei prezentate
Impactul riscului:
Se identifică potrivit scalei prezentate
MĂSURI DE CONTROL AL RISCULUI
Măsuri preventive:
Identificarea oricărei acțiuni ce ar putea fi demar ată pentru a preveni producerea riscului
Măsuri de diminuare a riscului:
Identificarea acțiunilor ce trebuie demarate, în si tuația în care riscul se produce, pentru a diminua impactul
acestuia asupra proiectului
OBSERVAȚII
Documente suport:
Se identifică eventualele documente ce pot susține viabilitatea riscurilor și măsurilor de prevenire/d iminuare a
acestora
Semnătura: Data:
Registrul riscului – pe parcursul proiectului managerul de proiect va av ea evidența
riscurilor identificate în cadrul proiectului și a măsurilor de prevenire/diminuare
Sumar Descriere Ac țiuni preve ntive Ac țiuni diminuare risc
ID Da
ta Perso
ana R
i
s
c Impa
ct P
A I G
E Decrie
re Res. Data Respons
abil Decrie
re Res. Data Respons
abil
Rolurile membrilor echipei de implementare în manag ementul riscului
În cadrul procesului de management al riscului, rol urile și responsabilitățile echipei de
implementare în scopul evitării sau diminuării efec telor negative se împart în trei categorii:
A. Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de implementare:
4 identificarea riscurilor în cadrul proiectului;
4 completarea fișei riscului pentru fiecare dintre riscurile identificate și înaintarea acesteia
către managerul de proiect;
4 implementarea măsurilor de prevenire/reducere a r iscurilor stabilite de către managerul de
proiect;
B. Rolurile și responsabilitățile managerului de proie ct:
4 analiza tuturor riscurilor și prioritizarea acest ora;
4 implementarea de acțiuni pentru riscurilor cu efe cte reduse și medii;
4 prezentarea riscurilor cu efecte majore membrilor echipei de management;
4 implementarea măsurilor de prevenire/diminuare a riscurilor majore, stabilite de către echipa
de management;
4 analiza efectelor după implementarea măsurilor de prevenire/diminuare a riscurilor.
C. Rolurile și responsabilitățile echipei de managemen t a proiectului:
4analiza riscurilor cu efecte majore, prezentate de managerul de proiect;
4 identificarea măsurilor de prevenire/diminuare a riscurilor majore;
4 acordare de sprijin managerului de proiect pentru implementarea oricăror măsuri de
prevenire/diminuare a riscurilor.
5.2. Măsuri de control al riscurilor
În ceea ce privește implementarea măsurilor de răsp uns la risc, managerul de proiect
poate lua in considerare următoarele tipuri de acț iuni:
1. Ignorarea riscului 4 este situația în care managerul de proiect decid e că nu trebuie
să prevadă acțiuni de răspuns la respectivul risc. Motivele pentru care un manager poate
decide a ignora riscul sunt următoarele:
4 potențialul impact al riscului nu este destul d e substanțial pentru a cere o replica la
risc. Acest lucru ar fi cazul riscurilor de nivel m ic si multe dintre riscurile de nivel mediu;
4 impactul negativ nu merită costul și efortul ceru t pentru managementul riscului ;
4 nu există activități rezonabile și practice dispo nibile pentru managementul riscului. In
acest caz, nu există o metodă bună pentru managemen tul riscului, chiar dacă riscul a fost iden4
tificat și este mare.
2. Monitorizarea riscului â In această situație managerul este atent pentru a v edea dacă
riscul apare sau nu, pe parcursul derulării proiect ului. Daca riscul pare probabil să se mani4
feste, echipa trebuie să formuleze un răspuns la ri sc. Această abordare poate funcționa pentru
riscuri serioase dar care este posibil să nu se man ifeste. Această tactică se recomandă și în si4
tuația în care a fost identificat un risc asupra că ruia trebuie aplicat un management corespun4
zator, dar acest eveniment este în viitorul îndepăr tat. De exemplu, dacă riscul va apărea peste
nouă luni, nu are sens ca resursele să fie risipite pentru un bun management al riscului în pre4
zent. O abordare mai bună ar fi monitorizarea riscu lui lunar. Este posibil ca după un timp ris4
cul să dispară din cauza altor circumstanțe. Totusi , dacă nu dispare, echipa va avea încă ne4
voie de managementul riscului în lunile următoare.
3. Evitarea riscului – prespune eliminarea cauzei care determină proble ma. Managerii
consideră că expunerea la risc este mult prea mare și atunci decid înlocuirea factorului care ar
putea cauza riscul. Acest lucru poate înseamna evit area unei acțiuni, schimbarea unui furni4
zor, reconfigurarea unui proces etc. Aceasta este o cale foarte eficientă de a elimina riscurile,
dar poate fi folosită doar în circumstanțe unice și , mai ales, nu pot fi evitate toate riscurile. De
cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului,
reconfigurarea completă a activităților sau a plani ficării calendaristice, modificarea bugetului
sau a deciziilor legate de alte achiziții.
4. Mutarea riscului 4 In unele cazuri, responsabilitatea pentru managem entul riscului
poate fi mutată din proiect prin numirea altei enti tăți sau terțe părți. Aceasta presupune con4
tractarea unei polițe de asigurare sau externalizar ea unui serviciu. De exemplu, acordarea unei
funcții către terța parte poate elimina riscul pent ru echipa de proiect. Această terță parte poate
avea o expertiză care îi permite să lucreze fără ri scuri. Chiar dacă riscul este încă prezent, este
treaba altei părți să îl rezolve. Alt exemplu de mu tare a riscului este cumpărarea asigurarii.
Intr4un exemplu simplu, o bucată de echipament frag ilă și valoroasă trebuie trimisă cu vaporul
pentru echipa de proiect. Totuși, aceasta practica atrage alte riscuri, provenite din activitatea
de externalizare sau rezultate din contractele de a sigurare.
5. Temperarea riscului 4 In majoritatea cazurilor, aceasta este abordarea potrivită și
presupune reducerea expunerii la risc prin scăderea probabilității de apariție a acestuia. Tem4
perarea riscului înseamnă că sunt stabiliți un set de pași proactivi pentru ca riscul să nu apară,
sau pentru ca impactul acestuia să fie minimalizat.
Identificarea riscului într4un proiect nu se face d oar la începutul proiectului, ci pe tot par4
cursul acestuia. Astfel, pe parcursul implementării proiectului se pot manifesta riscuri care nu
au fost prevăzute inițial. De aceea este recomanda t ca managerul de proiect să ceară un buget
pentru riscuri neprevazute încă de la inceputul pro iectului. De regulă, acesta reprezintă un
spor de 5% la bugetul estimat. Este de reținut fapt ul că timpul și resursele financiare alocate
managementului riscurilor cunoscute trebuie sa fie inclus în estimarea originală.
6. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT
6.1. Aspecte generale privind echipa proiectului
6.2. Organizarea echipei de proiect
6.1. Aspecte generale privind echipa proiectului și constituirea acesteia
Definiția echipei este cea potrivit căreia o echipă reprezintă un grup restrâns de
persoane cu abilități complementare, dedicate unui obiectiv comun, acelorași standarde de
performanță și unor metode comune pentru care se co nsideră reciproc responsabile. Echipa de
proiect aceasta reprezintă o structură socială constituită pe timp limitat, în cadrul căreia
membrii colaborează pentru atingerea obiectivului u nic al proiectului.
Atunci când se discută despre echipa de proiect, se poate face o diferențiere între:
• echipa de conducere a proiectului, formata din 3 4 5 membri, cu rolul de a
supraveghea mersul proiectului și de a decide asupr a oportunității aplicării de măsuri
corective sîși/sau preventive;
• echipa de proiect , constituită din toate acele persoane ale căror co mpetențe sunt
necesare pentru derularea proiectului.
Pentru ca proiectul să aibă succes este foarte impo rtant ca managerul de proiect să
formeze o echipă de proiect eficientă, ceea ce pres upune următoarele:
4 Echipa împărtășește scopuri comune și fiecare mem bru al echipei este implicat în
atingerea obiectivelor proiectului;
4 Fiecare dintre membrii echipei recunoaște talentu l celorlalți; membrii echipei acceptă
îndrumări de la cei cu experiență într4un anumit do meniu precum și calitatea de lider a
acestora atunci când natura sarcinilor o impune;
4 Responsabilitățile sunt echilibrate între membrii echipei;
4 Echipa își canalizează energia spre rezolvarea pr oblemelor specifice proiectului și nu
spre rezolvarea conflictelor interpersonale;
4 Este încurajată exprimarea liberă a diferențelor de opinii;
4 Pentru a încuraja asumarea riscului și creativita tea greșelile membrilor echipei sunt
tratate ca oportunități din care se poate învăța ce va și nu ca motive pentru a aplica sancțiuni;
4 Membrii echipei au standarde de performanță perso nale înalte și se susțin reciproc în
atingerea acestora;
4 Membrii se identifică cu echipa pe care o înțeleg ca pe un context oportun de sprijin
pentru dezvoltarea personală și profesională.
Pentru a crea o astfel de echipă trebuie avute în vedere următoarele aspecte esențiale:
1. Competențele și calitatea umană a membrilor echipei de implementare a proiectului
Aceștia trebuie să aibă o serie de competențe, după cum urmează:
• competențe metodice (gândire strategică, cunoștințe și experiență în domeniul
managementului proiectelor, aptitudini organizatori ce, cunoașterea instrumentelor de
management al proiectelor);
• competențe de specialitate (experiența în activitat ea de bază, cunoștințe generale
despre conținutul proiectelor);
• competențe sociale (experiența în conducere, aptitu dini pentru munca în echipă,
capacitate de motivare a personalului, de soluționa re a conflictelor, loialitate și onestitate,
spirit critic, incoruptibilitate);
• competențe personale, comunicaționale și relațional e (abilitate în comunicare,
prezentare în public, moderare, creativitate, integ ritate, încredere în sine).
De asemenea, pentru formarea echipei de proiect se va alege dintre persoanele care au:
orientare către realizare personală și ambiție; înc redere în sine și echilibru; perseverență și un
nivel ridicat de autonomie; orientare către acțiune ; înclinație către experiența câștigată prin
muncă; capacitate mare de muncă; hotărâre; creativi tate; forță de convingere; capacitate de
negociere; capacitate de relaționare ridicată.
2. Atitudine adecvată a managerului de proiect
Responsablitatea managerului proiectului față de fi ecare dintre membrii echipei constă în
următoarele:
• Să se gândească la fiecare membru al echipei și să4 i înțeleagă nevoile;
• Să le stabilească obiective realiste;
• Să le aducă critici justificate și constructive atu nci când este nevoie;
• Să le aducă aprecieri atunci când este cazul;
• Să4i ajute să se întreacă pe ei înșiși;
• Să fie concis, corect și deschis oricăror informați i și să le comunice în mod
corespunzător.
Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât și sponsorilor,
iar respectul rezultă din competență în corelație c u:
• Realizările anterioare – studii, cunoștințe, întâmp lări reale;
• Capacitate – inteligență, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare;
• Responsabilitate – devotament, inițiativă, tenacita te, încredere în sine, dorința de a
reuși;
• Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adapta bilitate, umor;
• Recunoaștere – încurajarea participării și evaluare a datelor primite de la membrii
echipei.
Spre deosebire de managerii unor activități curente , managerul de proiect are de cele mai
multe ori un control redus dacă nu inexistent asupr a modului în care se face selecția
membrilor echipei și un timp scurt pentru a le cuno aște calitățile și defectele. Din acest motiv,
obiectivul unui manager de proiect este de a4și mot iva colegii obținând maximul de beneficii
din punctele lor tari, atenuând în același timp imp actul punctelor lor slabe.
În ceea ce privește constituirea echipei de proiec t managerul de proiect trebuie să
decidă dacă:
a. membrii echipei vor fi angajați part sau full – time?
b. vor fi folosiți membrii organizației care implement ează proiectul, personal din afara
organizației sau o combinație între cele două opțiu ni?
a. In organizațiile mari sau în proiecte complexe este posibil ca toate resursele din echipa
de proiect să fie angajate full4time. Totuși, în ma joritatea situațiilor, managerul de proiect
trebuie să folosească resurse umane part4time pentr u a executa activitățile proiectului.
b. Pentru a lua cea mai bună decizie în acest sens, ma nagerul de proiect trebuie să știe
dacă în interiorul organizației sunt angajați a căr or experiență și cunoștințe corespund obiecti4
velor proiectului și în cazul în care aceștia exist ă, dacă sunt disponibili în perioada în care
proiectul se desfășoară. Ca regulă generală, a apel a la personalul organizației trebuie să fie
prima opțiune a managerului de proiect deoarece nu are sens a angaja pe perioadă determinată
resurse umane din exterior în măsura în care abilit ățile angajaților corespund celor necesare
proiectului.
În cazul în care nu există angajați proprii disponi bili pentru proiect și trebuie să se ia
decizia de angaja personal din exterior sau de a co ntracta anumite activități, trebuie urmărite
anumite criterii în decizia de angajare :
/head2right Urgența . Daca proiectul trebuie demarat foarte repede, se po ate apela la
contractori locali pentru activitățile ce trebuie d emarate rapid, mai degrabă decât a angaja
personal, acțiune care se va realiza, eventual, în viitor.
/head2right Durata pentru care este nevoie de reursa umană . Dacă este nevoie de o resursă
pe termen scurt pentru o durată determinată, atunci soluția este de a apela la contractare pe
termenul pentru care este nevoie de resursa respect ivă. Dacă este nevoie de o resursă full4time
pe termen lung, este mai logic să se apeleze la un angajat.
/head2right Tipul activității . De regulă se apelează la contractarea forței de mu ncă pentru
fazele de programare, evaluare a proiectului și de a folosi proprii angajați în fazele de execuție
ale proiectului.
/head2right Cunoștințe necesare . Dacă proiectul presupune implementarea unei noi
tehnologii, a unor programe software etc., în gener al dacă este necesar un aport de cunoștințe
noi, se va urmări ca angajații proprii să fie impli cați în aceste activități, eventual prin prin
colaborarea cu salariați specializați angajați pent ru a instituționaliza aceste abilități în
organizație. Logica este de a păstra cunoștințele d obandite în proiect în cadrul organizației și
după terminarea acestuia.
/head2right Confidențialitatea. Dacă echipa de proiect va intra în contact cu info rmații
confidențiale sau de natură proprietară, majoritate a companiilor vor alege să folosească
angajați proprii pentru a ocupa posturile. Există r iscul ca informația să nu rămână
confidențială atunci când resursele contractate sun t eliberate.
/head2right Costul . In general, costul orar asociat resurselor contrac tate este mai ridicat decat
costul integral asociat unui angajat. Insă, costuri le pe termen lung sunt la fel de importante.
Pentru resursele contractate plătești în general un preț pe oră mai ridicat, însă doar pe durata
de timp în care serviciile lor sunt necesare. Costu rile cu angajații pot fi mai reduse pe termen
scurt, dar reprezintă un angajament financiar pe te rmen lung.
Organizațiile tind în prezent să folosească un grup de angajați – cheie în diverse
proiecte care lucrează în activitățile startegice a le proiectului, în timp ce necesarul suplimentar
de muncă pentru activități non4strategice și cu ris c redus sunt acoperite prin contractarea
resurselor.
O altă problemă specifică proiectelor actuale est e aceea că membrii echipei de proiect
se pot găsi în locații diferite, fapt care trebuie identificat ca un risc atunci când se definește
proiectul. Riscul crește pe măsură ce distanța dint re membrii proiectului crește. Din acest mo4
tiv managerul de proiect trebuie să elaboreze un pl an de risc în legătură cu această problemă.
Pentru aceasta el trebuie să ia în considerare urmă toarele:
, Tehnologia adecvată trebuie să fie disponibilă tutu ror – toți membrii echipei situați în
alte locații trebuie să dispună de echipamentele po trivite pentru a putea exercita activitățile
proiectului.
4 Dotarea cu tehnologie colaborativă , aceasta permite o colaborare facilă între
persoanele care se află în locații diferite. De exe mplu, poate fi utilizat un software care
permite tuturor să participe la o ședință comună pr in internet, incluzând vizualizarea și
transferul de documente.
4 Atitudinea potrivită , Personalul care lucrează de la distanța trebuie să fie comunicatori
proactivi și deosebit de buni la munca independentă și îndeplinirea activităților la timp.
4 Stabilirea unor procese eficace de comunicare 4 Managerul de proiect trebuie să creeze
un Plan de Comunicare proactiv pentru a se asigura că echipa dispersată lucrează bine
împreună. De exemplu, dacă este posibil ar trebui s ă se programeze întâlniri periodice la care
să participe și membrii echipei care lucrează la di stanță. Dacă aceștia se află în alte orașe sau
țări trebuie găsite intervale de timp în care sunt posibile conferințe video sau audio.
4 Planificarea momentelor de predare a livrabilelor 4 Uneori se intamplă ca mai multe
persoane din diferite locații să lucreze la aceleaș i bunuri sau cel puțin bunuri complementare.
In aceste cazuri managerul de proiect trebuie să st abilească reguli pentru termenele limită mai
ales daca fusul orar diferă. Deadline4urile nu treb uie lăsate la întamplare. Procesul trebuie
organizat pentru a asigura un flux continuu de info rmații de la o persoană (echipă) la altă
persoană (echipă).
Indiferent de modul în care este desemnată echipa d e proiect, managerul de proiect trebuie
să se asigure de faptul că echipa pe care el a form at4o este una performantă cu un nivel ridicat
de eficiență și eficacitate, în caz contrar proiect ul fiind în pericol. O echipă eficientă se carac4
terizează prin următoarele :
4 Toți membrii grupului urmăresc standarde înalte de calitate ;
4 Atmosfera din grup este lipsită de formalism, comfo rtabilă și relaxată. Criticile sunt
constructive și nu creează disconfort, nu se fac at acuri la persoană ;
4 Membrii poartă multe discuții și toată lumea partic ipă. Oamenii se ascultă unii pe alții;
se exprimă toate punctele de vedere; există o atmos feră suportivă.
4 Membrii au deplină încredere reciprocă și se bazeaz ă unii pe ceilalți.
4 Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii al tora.
4 Membrii grupului înțeleg clar obiectivele generale și specifice precum și sarcinile
echipei și le acceptă.
4 Deciziile se iau prin consens (există un acord gene ral clar și toată lumea e dispusă să4l
respecte) iar dezacordurile se discută.
4 Când se trece la acțiune, se formulează și se accep tă sarcini clare.
4 Conducătorul nu domină echipa și nici nu i se supun e fără rost.
4 Ajutorul reciproc este liber.
6.2. Etape în formarea echipei de proiect
Există numeroase studii de specialitate care demons trează faptul că există cinci etape prin
care trece o echipă până în momentul în care să înc eapă să funcționeze propriu4zis. Este im4
portant ca managerul de proiect trebuie să cunoască aceste etape, să le gestioneze cores4
punzător și să acorde timpul necesar consolidării e chipei.
Etapa I: Formarea
Este etapa inițială în care membrii echipei se înt âlnesc pentru prima data, fac cunoștință
unul cu celălalt și li se aduce la cunoștință obiec tivul proiectului. În această etapă se convine
asupra unor reguli de anasamblu privind funcționare a proiectului, se identifică rolul pe care îl
va juca fiecare dintre membrii echipei, se stabiles c criteriile de performanță. Membrii echipei
nu se pot încă baza unii pe alții deoarece nu4și cu nosc abilitățile, punctele forte sau slabe ale
fiecăruia. Managerul de proiect trebuie să se aște pte la : participare ezitantă din partea mem4
brilor echipei ; suspiciune, teamă față de noua sit uație; performanțe profesionale minime.
Etapa a II,a: Furtuna
Așa cum și denumirea o sugerează, această etapă es te marcată de conflicte interne. Pe par4
cursul acestei etape, pentru a4și exprima individua litatea și a rezista formării grupului, mem4
brii devin ostili sau exagerat de zeloși. De obicei apar conflictele de personalitate referitoare
la cine va controla echipa și cum se vor lua decizi ile, membrii echipei spun lucrurile care îi
deranjează însă fără a propune soluții din lipsă de cunoștințe sau încredere în sine. Managerul
de proiect trebuie să se aștepte la : lipsa de unit ate, tensiunea crescută și invidia; polarizarea
membrilor grupului; îngrijorarea față de volumul ex cesiv de muncă; fluctuațiile acute ale re4
lațiilor și răsturnări de sentimente; performanțe p rofesionale minime.
Etapa a III,a: Normalizarea
Este etapa în care membrii acceptă echipa, normele ei, propriile roluri și particularitățile
colegilor. Echipa incepe să se obișnuiască cu punct ele forte și slabe ale fiecărui membru și
încep prin a4și compensa lipsurile formându4se spir itul de echipă. Managerul de proiect
trebuie să se aștepte la : un sentiment de coeziune a grupului, caracterizat d e spirit unanim și
obiective comune; o nouă capacitate de exprimare constructivă a emoți ilor; consolidarea
legăturilor interpersonale, care sunt caracterizate de încredere mutuală, împărtășirea
problemelor personale și discutarea dinamicii echip ei; realizarea unui volum mediu de lucru.
Etapa a IV,a: Funcționarea
Este etapa în care echipa și4a stabilit normele int erpersonale, aceasta devine o entitate
capabilă să diagnosticheze și să rezolve probleme, în stare să ia decizii. Acum se dovedește
dacă o echipă este performantă sau nu.
Etapa a V,a: Suspendarea
În mod convențional, Funcționarea este ultima etapă în constituirea unei echipe.
Totuși, în cazul echipelor de proiect, trebuie avut ă în vedere și etapa suspendării. În cadrul
acesteia, echipa se pregătește pentru dizolvare, ia r performanța înaltă nu mai reprezintă o
prioritate. Atitudinea membrilor echipei variază mu lt în acest stadiu: unii sunt entuziaști
pentru succesul proiectului la care au contribuit, alții sunt triști pentru faptul dizolvarea
echipei.
Experiența și cercetăriile în domeniu au demonstra t faptul că echipele de proiect cu
performanțe au în comun următoarele aspecte :
• Maxim 10 membri ;
• Membrii voluntari care servesc echipa ;
• Aceeași componență a echipei de la început la sfârș it ;
• Implicare full4time a membrilor echipei de proiect ;
• Membrii muncesc în mod curent într4o cultură organi zațională care încurajează coope4
rarea și încrederea reciprocă ;
• Membrii echipei raportează numai managerului de pro iect ;
• Toate aspectetel funcționale relevante sunt repreze ntate în echipă ;
• Proiectul are obiective stricte ;
• Membrii echipei pot comunica ușor între ei.
În realitatea totuși, rare sunt cazurile în care to ate aspectele mai sus menționate sunt
respectate concomitent. De exemplu, multe proiecte sunt atât de complexe încât ar fi imposi4
bil să fie implementate doar de către 10 persoane, uneori fiind nevoie și de 100 de persoane.
De asemenea, pentru a asigura optimizarea utilizări i resurselor este dificil a aloca resurse
umane exclusiv pentru proiect etc. Important este c a managerul și membrii echipei de proiect
să identifice și să accepte constrângerile cărora t rebuie să le facă față, iar în condițiile date să
reușească să obțină maximum de performanță.
6.3. Formarea unei echipe de lucru performante
Managerii de proiect joacă un rol crucial în dezvo ltarea echipelor de management per4
formante, deoarece ei recrutează membrii echipei, e i organizează întâlnirile cu acesștia, ei
creează identitatea echipei, ei stabilesc obiective le și imprimă o anumită cultură în cadrul
echipei, ei recompensează și sancționează, ei rezol vă conflictele și îi încurajează pe membrii
echipei.
Pentru a faclita dezvoltarea unei echipe performant e, managerul trebuie să acorde atenție
următoarelor aspecte:
1. Recrutarea membrilor echipei de proiect
Caracteristicile procesului de recrutare și selecți e a membrilor echipei de proiect variază
de la o organizație la alta. La o primă vedere se p oate aprecia că trebuie selectate acele per4
soane care au cunoștințele/competențele necesare în funcție de specificul proiectului. Dar, în
același timp, trebuie luate în considerare și alte criterii precum :
• Abilitatea de a rezolva problemele ivite pe parcurs ul implementării proiectuâ
lui. Dacă proiectul este unul complex, managerul trebuie să caute oameni capabili care pot
avea rezultate bune atunci când lucrează în condiți i de nesiguranță, care au capacitatea de a
identifica problemele care blochează proiectul și, mai mult, au capacitatea de a găsi soluții
pentru problemele apărute.
• Disponibilitatea . Se întâmplă, uneori, ca oameni care ar fi foarte utili proiectu4
lui să nu fie disponibili fiind implicați în alte a ctivități și, invers, cei disponibili să nu fie
foarte utili proiectului din perspectiva competențe lor.
• Pregătirea teoretică. Managerii de proiect trebuie să fie atenți în angaj area
unor persoane care ar putea avea o solidă pregătire teoretică, dar cărora le este mai greu să
acorde atenție implementării practice a conceptelor cunoscute.
• Credibilitatea . Cradibilitatea unui proiect este susțintă de repu tația persoanelor
implicate în proiect, de aceea managerul de proiect trebuie să nu "uite" să implice în proiect și
oameni cu renume.
• Relații instituționale . În funcție de natura proiectului, în măsura în ca re suc4
cesul acestuia este dependent de o bună relație cu instituții ale statului sau cu diferite alte or4
ganizații, managerul de proiect trebuie să implice, în mod direct, reprezentanți ai acestor insti4
tuții.
• Ambiție, energie, inițiativă . Aceste calități pot compensa, în anumite situații ,
un nivel mai slab al competențelor unor membrii ai echipei.
În mod concret, după ce managerul de proiect delimi tează clar tipul și volumul de cu4
noștințe și competențe necesare în cadrul proiectul ui va identifica cine este potrivit, cine este
disponibil, cine trebuie și cine poate lucra în cad rul proiectului.
2. Stabilirea unor procese eficace pentru derularea ac tivităților interne
O altă condiție necesară pentru ca o echipă să func ționeze eficient este aceea de a sta4
bili un set de proceduri care să îi îndrume pe memb rii echipei asupra modului în care trebuie
să acționeze în anumite situații.
Echipa de proiect funcționează bine atunci când sun t cunoscute următoarele aspecte:
• numele și responsabilitățile persoanelor incluse în echipa de proiect: ce rol trebuie să
îndeplinească fiecare dintre membrii echipei proiec tului;
• obiectivele urmărite, rezultatele dorite și activit atile de desfășurat;
• informațiile relevante despre proiect: de ce și cât este de important proiectul pentru
organizație;
• recompensele sau impactul ce pot apărea după închei erea proiectului;
• problemele și restricțiile posibile precum și dific ultățile la nivelul fiecăreia dintre
părțile implicate;
• condițiile de lucru în echipă (subordonare, raporta re, stabilirea priorităților, nivelul de
decizie acceptat);
• regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectulu i.
În acest context este foarte importantă prima ședin ță a membrilor echipei de management.
În cadrul acesteia trebuie urmărite trei obiective principale :
/head2right Să prezinte o imagine de ansamblu asupra proiectulu i : scop și obiective, grafic de ac4
tivități, metodologii și proceduri de lucru ;
/head2right Să prezinte membrii echipei de proiect și rolul fie căruia în cadrul proiectului ;
/head2right Să inițieze procesul de modelare a modului în care echipa va lucra împreună.
Managerul de proiect trebuie să nu uite că prima im presie contează iar comportamentul
său va fi atent observat și interpretat de către ce ilalți membrii ai echipei.
Chiar dacă se vorbește despre o "primă întâlnire" n u este obligatoriu ca întâlnirea să se
desfășoare într4o singură zi. Se poate derula în ma i multe etape toate însă având ca scop trasa4
rea cadrului general al proiectului.
3. Conștientizarea de către membrii echipei a importan ței proiectului și al rolului
lor în cadrul proiectului
Una dintre provocările majore cărora managerul de p roiect trebuie să4i facă față este
aceea că membrii echipei nu sunt implicați full4tim e în proiect, având și alte îndatoriri ce nu
țin de proiect. Această situație face ca nivelul lo r de motivație pentru realizarea sarcinilor pro4
iectului să nu fie foarte ridicat. În acest context este foarte important ca managerul de proiect
să asigure identitatea echipei. Câteva dintre modal itățile de a face asta sunt următoarele:
• Organizarea de întâlniri periodice între membrii ec hipei de proiect. În cadrul aces4
tor întâlniri membrii echipei de proiect vor avea p osibilitatea de a se întâlni și de a schimba
informații și aprecieri referitoare la proiect. Cu ocazia acestor întâlniri membrii echipei ob4
servă și conștientizează că nu lucrează de unii sig uri și că de ceea ce fac ei depinde activitatea
mai multor persoane și succesul proiectului.
• Asigurarea unui spațiu comun de lucru. Este foarte importantă, pentru succesul
proiectului, existența unui birou destinat exclusiv activităților proiectului, în cadrul căruia
membrii echipei să se poată întâlni atunci când luc rează pentru proiect. Aici trebuie arhivate și
depozitate toate documentele proiectului și expuse toate informațiile referitoare la acesta
(grafice de activități, buget, obiective etc.)
• Stabilirea unui nume pentru proiect. În plus față de acest aspect se poate crea și un
logo pentru proiect în scopul de a da sentimentul d e apartenență a membrilor echipei la o
echipă.
• Formarea unor obiceiuri în cadrul echipei . Astfel de obiceiuri pot fi: un mod spe4
cific de a sărbători finalizarea unor etape importa nte în implementarea proiectului, organi4
zarea unor întâlniri informale între membrii echipe i de proiect etc.
4. Stabilirea unei viziuni comune
În afară de obiectivele specific oricărui proiect c unoscute de către toți membrii echipei,
aceștia trebuie să aibă o viziune comună. Viziunea are un caracter mai puțin tangibil decât
obiectivele și se referă la o înțelegere globală a rolului grupului în organizația privită ca
întreg, a responsabilităților sale precum și a rezu ltatelor dorite. Viziunea comună face ca
membrii echipei persoane cu experiențe profesionale și personale diverse, cu aptitudini și ca4
ractere diferite să ofere ceea ce au mai bun pentru implementarea cu succes a proiectului.
Se apreciază că o viziune este eficientă atunci cân d are patru calități. O primă calitate se
referă la posbilitatea ca această să fie ușor comun icată și înțeleasă de către toți membrii
echipei de implementare. A doua calitate este aceea de a fi, concomitant, realistă și
provocatoare. A treia calitate este aceea de a avea capacitatea să treazească pasiune în rândul
membrilor echipei de management. Și în final, o viz iune trebuie să fie o sursă de inspirație.
5. Conducere comună
Indivizii nu funcționează ca o echipă dacă sunt adu nați doar pentru “a4și pune ștampila”
pe deciziile luate de conducător sau de alte persoa ne exterioare grupului. Dezvoltarea și
coeziunea echipei apar numai atunci când toți membr ii echipei au sentimentul conducerii
comune. Aceasta înseamnă că toți membrii acceptă un anume grad de responsabilitate pentru
funcțiile respective – ce anume este necesar pentru realizarea activității impuse de post – și în
același timp pentru funcțiile de menținere – ceea c e este necesar pentru menținerea coeziunii
grupului și a unei interacțiuni eficiente. Iată cât eva funcții la care obligă postul: inițierea de
discuții și acțiuni, clarificarea problemelor și ob iectivelor, sintetizarea unor anumite aspecte,
verificarea acordului sau a consensului, strângerea sau oferirea de informații. Conducerea
ajută grupul să4și stabilească direcția și oferă as istență acestuia în urmărirea obiectivelor.
Funcțiile de menținere se referă la încurajarea implicării și participării , perceperea și
exprimarea sentimentelor grupului, armonizarea și f acilitarea reconcilierilor, stabilirea de
standarde și convocarea la discuții. Niciunei perso ane nu i se poate pretinde să îndeplinească
toate aceste funcții de conducere cu aceeași eficie nță și mereu. Grupurile funcționează mai
bine când toți membrii acestora îndeplinesc concomi tent și funcții profesionale și funcții de
menținere.
6. Menținerea focalizării echipei
O echipă performantă este aceea care rămâne concentra tă pe obiective și livrabile și înțe4
lege modalitatea prin care să le obțină iar membrii ei nu4și petrec mai mult timp comentând
responsabilitățile decât muncind, sunt conștientți ce se așteaptă de la ei și fac tot posibilul ca
să atingă aceste așteptări.
7. Rezolvarea conflictelor
Dezacordurile sunt inevitabile în orice echipă, deo arece caracteristicile specifice proiec4
telor 4 complexitatea, interdisciplinaritatea, grad ul de noutate 4 facilitează apariția conflictelor.
Dezacordurile se pot manifesta în ceea ce privește prioritățile în cadrul proiectului, modul de
alocare a resurselor, calitatea muncii prestate de către membrii echipei etc. Totodată manage4
rul de proiect însuși poate genera conflicte prin a cțiuni nepotrivite cum ar fi : nerecunoașterea
lui ca model de către echipa pe care o conduce, ina ccesibilitatea managerului, nepromovarea
unui management pariticipativ, critica excesivă, in corectitudinea etc.
Noțiunea de conflict se referă atât la conflictul c u efecte negative ( disfuncțional ), cât și la
conflictul pozitiv ( funcțional ), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizației.
Conflictele funcționale pot testa ideile, pot stimula generarea de alterna tive referitoare la o
decizie și împiedică luarea pripită de decizii, pot ridica nivelul de înțelegere a problemelor,
pot crește implicarea membrilor grupului, pot stimu la interesul și interacțiunea, gândirea
creativă și deci calitatea deciziilor și aderarea l a implementarea lor. Din aceste motive
conflictele funcționale trebuie încurajate.
Conflictele disfuncționale trebuie, însă, descurajate deoarece acestea au efe cte negative
majore, precum: absenteism ; stres ; lipsa motivaț iei ; eficiență redusă a muncii. Aceste con4
flicte au toate caracteristicile unor conflicte gre u de soluționat: de cele mai multe ori, miza
proiectului este mare atât pentru organizație, cât și pentru echipă, relațiile între membrii
echipei sunt discontinue și pe termen relativ scurt , structura echipei nu are baze ierarhice
clare, implicarea terților nu este fundamentată.
Pentru bunul mers al proiectului, este evident fapt ul că managerul de proiect trebuie să ia
măsuri pentru a nu crea stări conflictuale între me mbrii echipei de proiect sau, dacă acestea se
produc să le rezolve cât mai repede posibil.
Printre măsurile de prevenire a conflictelor , cele mai importante sunt: întâlniri și discuții
frecvente cu echipa de proiect; încurajarea membril or echipei de a se exprima deschis;
stabilirea de comun acord a obiectivelor; o descrie re clară și detaliată a sarcinilor și
responsabilităților fiecărui membru al echipei; dis tribuirea sarcinilor în mod corect; niciodată
criticile să nu se facă în public; corectitudinea î n tratament față de membri echipei; asumarea
rolului de model în fața echipei.
Dacă nu au putut fi prevenite conflictele, atunci a cestea trebuie rezolvate de către
managerul de proiect. Pentru aceasta sunt necesare o serie de abilități precum: capacitatea de a
înțelege diferențele individuale; capacitatea de a înțelege cauzele conflictului; abilități de
ascultare; abilități de reacție potrivită situației .
Literatura de specialitate sugerează ca, în fun cție de măsura în care managerul tinde să
fie preocupat de succesul organizației, sau de rela țiile cu subordonații, se pot contura cinci
modalități de abordare a conflictului:
a. Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul org anizației cât și pentru
relațiile cu subordonații. Managerul care folosește această strategie vede conflictul fară spe4
ranță de soluționare, încearcă să evite frustrarea și stresul care îl însoțesc în mod inevitabil, se
retrage din conflict sau pretinde că nu există. Ret ragerea din conflict se poate face prin schim4
barea subiectului, ignorarea unor afirmații, "împin gerea" responsabilităților în altă parte,
amânarea deciziei (în speranța că problema conflict uală va dispărea de la sine). Este caracte4
ristică managerilor care nu au încredere în ei înși și și care evită fie puși în situația de a face
față unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune de4
prinderi de comunicator pe care acel manager nu le posedă. Dezavantajul acestei abordări este
ca ignoră chiar condițiile care au generat conflict ul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va
rămâne în stare latentă. Una din consecințele ignor ării conflictului este blocarea comunicarii
atât de jos în sus, cât și de sus în jos, ceea ce î nrăutățește și mai mult lucrurile. Această abor4
dare a conflictului poate fi însă avantajoasa daca situația conflictuală nu are importanță.
b.Aplanarea se caracterizează prin aceea ca managerul încearcă să abordeze conflictul,
mulțumindu4i pe toți. Managerii care apelează la ac eastă metodă supraevaluează valoarea
menținerii relațiilor cu sobordonații și subevaluea ză importanța atingerii obiectivelor.
Aplanarea se realizează, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin
chemarea la o cafea când tensiunea crește.
Această abordare poate reduce conflictul și poa te fi uneori eficace pe termen scurt. Dar fap4
tul că cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de
conflict au fost eliminate. Aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând.
Această metodă este preferată mai ales în organizaț iile cu performanță mică și medie și poate
avea drept consecințe lipsa comunicării deschise de jos în sus și, ceea ce este extrem de grav,
lipsa de implicare a subordonaților, de asumare a r esponsabilitaților din partea acestora.
Aplanarea conflictului poate fi însă utilă atun ci când problema este lipsită de importanță
sau când, oricum, cei implicați nu vor putea cădea de acord.
c. Forțarea este o abordare a conflictului folosită de manager ul care încearcă să realizeze
cu orice preț obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul
celorlalți, nevoile și sentimentele lor. El va apel a la acțiuni de constrângere, folosind diferite
mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baz a puterii și autoritații acordate de poziție.
Managerul nu este capabil sa folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva con4
flictul, ci face uz de puterea pe care i4o dă poziț ia. Prin implicațiile emoționale, limbajul
folosit generează sentimente negative, nemulțumiri, frustrări, umilințe. Forța poate rezolva
disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apăr ea conflicte și mai grave.
Aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limitat
sau situația devine critică, aceasta abordare poate fi adecvată. Repetată însă în mod nejustifi4
cat, atrage după sine efectele negative menționate mai sus.
d. Compromisul se află undeva între abordarea prin "forțare" și pr in "aplanare" și constă în
rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii r eciproce, ambele părți obținând oarecare
satisfacție. Se folosește adeseori în negocieri.
e.Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoar ece, luând în considerare
atât nevoia de productivitate, cât și aceea de rela ții de cooperare, este singura care poate con4
duce la rezolvarea lui definitivă.
Cercetarile arată ca cei mai eficace manageri abo rdeaza conflictul în urmatoarea or4
dine a stilurilor: încep prin abordarea prin confru ntare și continuă cu abordarea prin aplanare,
compromis, forțare și, în cel mai rău caz, retrager e. Managerii mai puțin competețti în comu4
nicarea de conflict evită confruntarea, preferând f orțarea, dar recurg repede la retragere, apla4
nare și compromis.
8. Evaluarea
Echipa trebuie să4și examineze periodic procesele d e grup atât sub aspect profesional cât
și sub aspect al menținerii echipei. Această examin are sau “analiză” obligă echipa să se
oprească un moment și să aprecieze cât de bine se d escurcă și ce anume obstacole întâmpină.
Problemele pot apărea ca rezultat al procedurilor s au metodelor sau pot fi cauzate de membrii
echipei. Problemele de acest gen trebuie rezolvate prin discuții înainte ca echipa să treacă la
realizarea de noi sarcini. Auto4evaluarea eficientă este probabil unul din factorii cei mai im4
portanți de dezvoltare a echipei.
În sfârșit, forța și gradul de dezvoltare a echipei pot fi măsurate în două feluri: mai întâi,
din perspectiva capacității sale de a obține rezult ate – eficiența sa, iar în al doilea rând din
punctul de vedere al coeziunii sale – al sentimentu lui de apartenență pe care îl are fiecare
membru și al gradului lor de angajare unul față de celălalt și față de obiectivele echipei.
7. MONITORIZAREA PERFORMANȚELOR ȘI
PROGRESULUI PROIECTULUI
7.1. Sistemul de monitorizare a proiectului
Evaluarea și controlul evoluției și performanțelor proiectului este o atribuție a oricărui
manager de proiect. Abordând aceste aspecte nu este vorba despre observațiile pe care mana4
gerul le face atunci când lucrează alături de membr ii echipei ci despre un porces derulat for4
mal și cu regularitate. Necesitatea controlului și evaluării este dată de faptul că oamenii devin
astfel mai responsabili, pot fi prevenite anumite p robleme sau rezolvate într4o fază incipientă
etc.
Monitorizarea sistematică a performanțelor și evol uției proiectului presupune existența
unui sistem de monitorizare a proiectului care cuprinde referiri la: informațiile ce trebuie
obținute în urma controlului ; când, cum și unde vo r fi colectate astfel de informații ; moda4
litățile de analiză și interpretare a informațiilor ; funcționarea sistemului de evaluare.
Informațiile obținute în urma controluluiEevaluării
Informațiile pe care managerul trebuie să le colec teze decurg, pe de o parte, din indi4
catorii care măsoară succesul proiectului (evaluare a efectelor proiectului) și, pe de altă parte
din necesitatea evaluării eforturilor cu care s4au obținut performanțele respective (evaluarea
consumului de resurse, a costurilor, a timpului, în raport de evaluările inițiale).
De regulă,informațiile ce trebuie colectate sunt c ele care ajută a da răspunsul la
următoarele întrebări :
• Care este starea acutală a proiectului în ceea ce p rivește respectarea graficului de timp
și a bugetului?
• Care este volumul resurselor financiare necesare pe ntru a putea finaliza proiectul ?
• Când va fi finalizat proiectul și/sau anumite etape în cadrul acestuia ?
• Au apărut probleme în implementarea proiectului ?
• Care sunt factorii care au determinat întârzieri în implementarea proiectului sau
depășirea bugetului alocat ?
• Care sunt performanțele obținute ?
• Se previzionează depășiri de timp sau de buget în c ontinuarea implementării proiectu4
lui ?
Sistemul de colectare a informațiilor necesare
Știind ce infomații sunt necesare, următoarea etap ă este aceea de a stabili cine, când și
cum va colecta repsectivele date. De exemplu : date le vor fi colectate de către membrii
echipei de proiect, de către organizația care imple mentează proiectul, de către organisme in4
dependente, de către managerul de proiect ? Care su nt documentele de unde pot fi colectate
datele ? Datele pot fi colectate prin intermediul s istemelor electronice ? Care este periodicita4
tea cu care vor fi colectate aceste date ? Care sun t persoanele responsabile de a pune la dis4
poziția celor cu atribuții în colectarea datelor, d ocumentele necesare ?
Modalitățile de analiză și interpretare a informați ilor
Informațiile colectate trebuie să se regăsească și să fie analizate în cadrul unor rapoarte
tehnico4financiare. Aceste rapoarte trebuie să aibă un conținut aparte în funcție de grupul
căruia se adresează, deoarece există mai multe cate gorii de grupuri interesate în a primi in4
formații referitoare la proiect, ca de exemplu : fi nanțatori, echipa managerială a proiectului,
echipa de proiect, grupul – țintă, mass4media etc. fiecare fiind interesate de diferite aspecte
legate de proiect.
De regulă, un raport tehnico4financiar va fi elabor at pe baza structurii următoare :
• Progresul înregistrat de la ultimul raport ;
• Statutul curent al proiectului : graficul de timp, costuri, indicatori de măsurare a per4
formanței ;
• Previziuni de evoluție a proiectului ;
• Probleme apărute de la ultimul raport ;
• Măsuri corective aplicate de la ultimul raport.
Funcționarea sistemului de evaluare
Pentru ca sistemul de evaluare să funcționeze trebu ie stabilite anumite reguli în
legătură cu următoarele aspecte :
a.Numirea unui membru al echipei care să se ocupe d e monitorizarea activităților
proiectului
Această persoană va fi responsabilă atât pentru str ângerea documentației referitoare la
proiect cât și pentru organizarea și întreținerea în bune condiții a acesteia. Astfel, atribuțiile
acestei persoane vor fi :
4 Coordonarea activitatilor care sunt legate de locul documentelor justificative ale
proiectului;
4 Stabilirea standardelor de păstrare ale documentelo r și monitorizarea lor;
4 Identificarea și rezolvarea problemelor de depozita re;
4 Monitorizarea și controlul accesului și al actualiz ărilor din depozit;
4 Determinarea momentului în care este necesară arhiv area documentelor vechi în
spațiul de depozitare și al folosirii arhivei.
Această activitate trebuie derulată formalizat, pe baza unui Registru al Documentelor.
În cadrul acestuia se va păstra graficul proiectulu i și planul proiectului. Din momentul în care
proiectul începe să se deruleze, toate documentele ce sunt produse de acesta vor fi înscrise în
registru. De regulă, această funcție în cadrul proi ectului nu este una full4time.
b. Definirea regulilor de acces la documente
Regulile de acces vor descrie aspecte precum: cine poate sa vadă documentele și cine
le poate actualiza. Cele mai multe dintre documente trebuie să fie accesibile pentru toată
echipa, însă există și documente ce ar putea avea n evoie de mai multă securitate.
În ceea ce privește actualizarea documentelor, regu la este ca persoana care a creat
documentul să fie singura care il poate actualiza. În același timp se pot crea două tipuri de
fișiere: fișiere de lucru pentru fiecare membru al echipei unde să poată fi stocate documente
personale și proiectele care sunt in curs și fișier e pentru documente finale, pe care nimeni nu
ar trebui să le modifice. Totuși, echipa trebuie să decidă dacă oricine poate face modificari la
documentele altora sau nu. De exemplu, este indicat ca toți membrii să poată adauga câte ceva
la porțiunea de bibliotecă unde sunt documentele fi nale, aprobate. Accesul la documente este
un aspect al colaborarii pe care echipa trebuie să4 l stabileascâ de la bun inceput.
c. Crearea unei scheme de căutare
Este evident faptul că informațiile referitoare la proiect vor fi colectate computerizat.
Din acest motiv trebuie elaborată o schemă de căuta re a fiecărui document în parte, de către
membrii echipei. Cautarea poate fi facută de obicei după numele documentului și/sau după
termenul cheie. Termenii cheie sunt descriptivi și sunt asociați cu documentul, pentru ca
cineva să îl poată găsi mai tarziu cautând după cuv ântul cheie dacă nu ș tiu precis unde este
situat. Acești termeni reprezintă metadata document ului, adică aduc un înțeles pentru a
descrie documentul în sine. Structura termenilor ar trebui definită de la bun început. Exemple
de scheme simple de indexare a documentelor includ titlul documentului, subiectul, autorul
sau persoana de contact, data ediției și o listă de cuvinte cheie. Documentul va fi atunci ușor
de găsit folosind o căutare a oricărui cuvânt asoci at cu schema cuvintelor cheie.
d. Păstrarea documentelor
După ce proiectul este complet, unele dintre docume nte pot fi arhivate, în timp ce al4
tele trebuie păstrate indefinit. De exemplu, rapoar tele de status pot fi arhivate (sau compre4
sate) când proiectul este complet. La anumite inter vale de timp, persoana numită a avea grija
documentelor poate arhiva documentele care nu mai s unt relevante, curățând documentele din
registre. Unele companii păstrează un registru cent ral pentru toate formularele proiectelor
majore care pot fi revazute pentru o eventuală folo sire ulterioară. De exemplu, documentele
cererilor de afaceri care au fost create pentru un proiect pot fi refolosite pentru alt proiect din
aceeasi arie de afaceri. După ce s4a sfârșit proiec tul, managerul de proiect și persoana care s4a
ocupat de monitorizarea documentelor trebuie să sta bilească informațiile care pot fi refolosite
în viitoare proiecte.
Deși pare puțin probabil un eveniment nefericit ce ar putea afecta integritatea
documentelor, este recomandat ca măcar o copie a do cumentelor să fie trimisă în afara
organizației care derulează proiectul.
e. Verificarea mediilor de stocare
Daca proiectul este foarte mare, și mediul de stoca re este foarte complicat, este de dorit să
se facă o verificare constantă a documentelor per t otal, cât și a proceselor de management ale
documentației. Acestă activitate presupune următoar ele:
4 Mediul de stocare este copiat și curățat;
4 Documentația este stocată în locul în care trebuie;
4 Documentele sunt indexate și categorizate adecvat p entru a putea fi accesate în
caz de nevoie;
4 Documentele sunt adaugate într4o manieră continuă s au cel puțin la sfârșitul
fiecărei faze decisive.
Concomitent cu procesul de evaluare a evoluției și performanțelor proiectului are loc și
exercitarea controlului.
Controlul reprezintă procesul prin care performanța actuală este comparată cu planurile
pentru a identifica eventualele devieri față de pla n, pentru a identifca măsuri corective și penâ
tru a decide privind implementarea acestora.
8. MANAGEMENTUL CALITĂȚII PROIECTULUI
VII.1. Aspecte generale privind managementul calită ții
VII.2. Controlul și asigurarea calității proiectul ui
VII.3. Evaluarea calității proiectului
8.1. Aspecte generale privind managementul calități i
În prezent calitatea produselor și serviciilor s4a impus ca factor determinant al
competitivității oricărei organizații și implicit a oricărei activități derulate în cadrul
organizațiilor. Potrivit standardelor internațional e calitatea se definește astfel: „ansamblul
caracteristicilor unei entități, care îi conferă ap titudinea de a satisface nevoile exprimate sau
implicite”. În accepțiunea standardului, o entitate poate fi o activitate, un proces, un produs,
organizație, sistem, persoană sau combinație a aces tora. Conform acestei definiții:
4 calitatea nu este exprimată printr4o singură caract eristică, ci printr4un ansamblu de
caracteristici;
4 calitatea nu este de sine stătătoare, ea există num ai în relație cu nevoile clienților;
4 calitatea este o variabilă continuă și nu discretă;
4 prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar și cele implicite.
Timpul a demonstrat că pentru a realiza calitatea p roduselor și serviciilor trebuie să existe
un mod eficient de administrare a tuturor proceselo r din cadrul organizației, respectiv un
management al calității. Potrivit standardelor inte rnaționale (ISO 9000:2000), managementul
calității reprezintă ansamblul activităților funcției genera le de management, care determină
politica în domeniul calității, obiectivele, respon sabilitățile și le implementează în sistemul
calității prin mijloace cum sunt planificarea, ține rea sub control, asigurarea și îmbunătățirea
calității. Evoluția managementului calității a demo nstrat că forma cea mai avansată a acestui
concept a devenit managementul calității totale (To tal Quality Management 4 TQM). Calitatea
totală este o noțiune mult mai largă decât calitate a produsului sau serviciului și se referă la
satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate î n termenii: calitatea produselor și serviciilor
(Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) și la locul dorit (L), la un cost cât mai mic
(C), în condițiile unor relații agreabile și eficie nte cu aceștia (R) și a unui sistem administrativ
fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii.
Principiile managementului calității totale potrivi t standardelor ISO 9000:2000
Principiile managementului calității reprezintă reg uli cuprinzătoare și fundamentale de
conducere și funcționare a unei organizații/activit ăți, care are ca scop îmbunătățirea continuă a
performanței pe termen lung, orientându4se pe satis facerea clienților și ținând cont în același
timp și de necesitățile acționarilor și angajaților organizației. În continuare, se va prezenta
esența acestor principii și influența benefică a ac estora asupra organizației.
Principiul 1. Orientarea către client
Succesul oricărei organizații depinde de clienții s ăi și, din acest motiv, nevoile actuale și
viitoare ale clienților trebuie înțelese, satisfăcu te și chiar mai mult, organizația trebuie să se
străduiască să vină cu produse / servicii peste așt eptările clienților.
Implementarea acestui principiu în cadrul unui proi ect se face prin:
4 derularea unor activități de cercetare a nevoilor și așteptărilor clienților, pentru a înțelege
ce își doresc aceștia în legătură cu livrabilele pr oiectului;
4 exprimarea obiectivelor proiectului în strânsă re lație cu nevoile și așteptările grupului
ținntă;
4 comunicarea nevoilor și așteptărilor clienților t uturor membrilor echipei de proiect;
4 măsurarea periodică a satisfacției clienților;
4 asigurarea unei balanțe echilibrate între satisfa cția clienților și a celorlalți stakeholder4i
ai proiectului (acționari, angajați, furnizori, cre ditori, societatea în ansamblul ei).
Principiul 2. Leadership
O organizație are succes în condițiile în care mana gementul superior orientează
organizația în direcția scopurilor stabilite și reu șește să mobilizeze personalul pentru
realizarea acestora.
Implementarea acestui principiu în cadrul unui proi ect se face prin:
• cunoașterea și luarea în considerare a intereselor tuturor stake4holder4ilor proiectului;
• existența unei viziuni clare asupra finalității pro iectului;
• crearea și promovarea în cadrul proiectului a unor modele bazate pe etică și morală;
• crearea, la nivelul membrilor echipei de proiect, a unui sentiment de încredere și nu al
unuia de teamă;
• furnizarea tuturor resurselor de care are nevoie pr oiectul pentru a se fi implementat în
bune condiții;
• încurajarea și recunoașterea contribuției membrilor echipei la succesul proiectului.
Principiul 3. Implicarea personalului
Personalul organizației este principalul factor car e îi asigură succesul. Indiferent de
poziția ierarhică, de tipul de muncă prestată, impl icarea totala a acestuia în atingerea celei
mai bune performanțe asigură dezvoltarea continuă a organizației.
Implementarea acestui principiu în cadrul unui proi ect se face prin:
• conștientizarea, de către fiecare membru al echipei de proiect a rolului pe care îl are în
obținerea succesului proiectului;
• înțelegerea de către fiecare membru al echipei de p roiect a relației existente între
rezultatele obținute și recompense;
• încurajarea membrilor echipei de proiect în direcți a depunerii de eforturi pentru
îmbunătățirea competenței, cunoștințelor și experie nței;
• încurajarea comunicării membrii echipei de proiect pentru a4și împărtăși cunoștințele.
Principiul 4. Abordarea bazată pe proces
Orice activitate sau ansamblu de activități care utilizează resursele pentru a transforma
intrările în ieșiri poate fi considerată un proces. Pentru ca o organizație să funcționeze eficace
și eficient, aceasta trebuie să conducă activitățil e și resursele ca procese, să identifice și să
gestioneze procesele și relațiile dintre ele. Ident ificarea și managementul proceselor și al
interacțiunilor dintre ele reprezintă " abordarea b azată pe proces ". Abordarea prin proces
facilitează identificarea și înțelegerea activități lor firmei și a interacțiunilor dintre ele, ceea ce
face mai sigură definirea și stăpânirea acestora. I nteracțiunile activităților unei firme sunt
complexe și generează o rețea de procese. Este impo rtant ca din această rețea să fie pus în
evidență lanțul proceselor principale care adaugă v aloare și modul în care acestea influențează
aptitudinile de a satisface cerințele clienților re feritoare la produs. Totodată, prin stabilirea
unor responsabilități de proces, activitățile pot f i mai bine stăpânite și dezvoltate cu prioritate
acelea care asigură ameliorarea continuă a calități i.
Implementarea acestui principiu se face prin:
• definirea sistematică a activităților care pot cond uce la obținerea rezultatelor dorite;
• stabilirea unor responsabilități clare și măsurabil e în ceea ce privește activitățile –
cheie;
• acordarea unei atenții deosebite resurselor, metode lor și materialelor care influențează
activitățile – cheie;
• evaluarea riscurilor și consecințelor acestora asup ra stake4holder4ilor.
Principiul 5. Abordarea managementului ca sistem
O organizație crește eficacitatea și eficiența gene rală dacă abordează ansamblul
proceselor sale ca un sistem. Pentru a satisface cerințele principiului trebuie s ă ne asigurăm
că în firmă se desfășoară în permanență alături de procesul general de management și un
proces de management al calității.
Implementarea acestui principiu se face prin:
• elaborarea unui sistem care să permită atingerea ob iectivelor organizației într4o
manieră eficientă și eficace;
• înțelegerea interdependențelor dintre procesele sis temului;
Principiul 6. Îmbunătățirea continuă
Îmbunătățirea continuă a performanțelor organizație i, ar trebui să fie un obiectiv
permanent al acesteia. Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv per manent al firmei
care aplică un sistem de calitate bazat pe preveder ile familiei de standarde ISO 9000.
Termenul ,,ameliorarea continuă a calității” nu poa te fi folosit de cât atunci când, așa cum se
specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calității este permanentă; acțiunile
temporare de îmbunătățire a calității nu corespund cerințelor acestui principiu.
Implementarea acestui principiu se face prin:
• implementarea, la nivelul organizației, a unei abor dări concentrată pe îmbunătățirea
continuă a performanțelor;
• școlarizarea angajaților în ceea ce privește instru mentele și metodele prin care
performanțele pot fi îmbunătățite continuu;
• transformarea îmbunătățirii continue a produselor, proceselor și sistemelor, într4un
obiectiv pentru fiecare angajat al organizației;
• stabilirea unui set de indicatori prin care se poat e măsura îmbunătățirea continuă;
• recunoașterea și implementarea îmbunătățirilor.
Principiul 7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Deciziile trebuie să se bazeze întotdeauna pe anali za unor date, unor dovezi obiective,
care pot fi demonstrate ca adevărate.
Implementarea acestui principiu se face prin:
• asigurarea că datele și informațiile sunt suficient e și corecte pentru a lua decizii;
• accesibilitatea datelor și informațiilor pentru cei care au nevoie de ele;
• analiza datelor și informațiilor folosind metodele potrivite;
• luarea deciziilor bazate atât pe date și informații cât și pe intuiție și experiență.
Principiul 8. Relații reciproc avantajoase cu furni zorii
O organizație poate realiza produse / servicii care să respecte anumite cerințe de calitate
numai în condițiile în care resursele achiziționate de la furnizori se ridică la nivelul de
calitate așteptat. O relație reciproc avantajoasă c u furnizorii asigură un înalt nivel de
calitate, oferind satisfacții tuturor celor interes ați de rezultatele organizației.
Implementarea acestui principiu se face prin:
* stabilirea unor relații cu furnizorii care să bal anseze câștigurile pe termen scurt cu cele pe
termen lung;
* împărtășirea experienței cu furnizorii;
* identificarea celor mai importanți furnizori;
* o comunicare deschisă și clară cu furnizorii;
8.2. Planificarea calității în cadrul proiectelor
Având în vedere faptul că a acorda atenție problem ei calității este esențial pentru
succesul oricărei activități întreprinse, este evid ent că orice manager de proiect trebuie să ia
măsuri pentru a asimila principiile calității în ac tivitățile impuse de implementarea
proiectului. Demersul ce trebuie făcut înainte de d emararea oricărei acțiuni constă în
planificarea calității.
Planificarea reprezintă una dintrefuncțiile de bază ale managementului calității și poate
fi definită ca fiind: „parte a managementului calit ății, concentrată pe stabilirea obiectivelor
calității și care specifică procesele operaționale și resursele aferente necesare pentru a
îndeplini obiectivele calității. Prin planificare s e stabilesc obiectivele întreprinderii în
domeniul calității, precum și resursele umane, fina nciare și materiale necesare pentru
realizarea lor. Pentru a stabili un set de obiectiv e viabile este deosebit de important ca
managerul de proiect să comunice cu clientul /cu re prezentanții grupului4țintă, încă din faza
de definire a proiectului, pentru a stabili așteptă rile acestora în ceea ce privește calitatea.
Documentul prin intermediul căruia este formalizată planificarea calității se numește
planul calității și reprezintă „un document care specifica ce proced uri și resurse asociate
trebuie aplicate, de cine si când pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract”. Acest
plan include oportunități pentru îmbunătățire desco perite în urma auditurilor interne sau
externe, analizelor managementului, reclamațiilor c lienților, analizelor de performanță,
acțiunilor preventive etc. Planul este folosit pent ru inițiative majore care necesită resurse
semnificative și nu pentru acțiunile corective de r utină. Standardele internaționale
recomandă ca echipa managerială să asigure elaborar ea și ținerea la zi a unor planuri scrise
referitoare la calitate, care să definească:
4 obiectivele calității și cerințele referitoare la livrabilele proiectului;
4 descrierea procesului de fabricație, alocarea res urselor și stabilirea documentelor
specifice livrabilelor proiectului (proceduri, inst rucțiuni scrise);
4 activitățile ce vor fi întreprinse pentru verific area, validarea, monitorizarea, inspecția
și încercarea produsului, precum și cerințele de ac ceptare a livrabilelor proiectului;
4 înregistrările necesare pentru a furniza dovezi c ă procesele de fabricare și produsul
fabricat corespund cerințelor.
De asemenea, pentru a elabora un plan al calității relevant este obligatoriu ca echipa
managerială a proiectului trebuie să elaboreze un s et de metrice (indicatori) care vor oferi
intelegerea progresului proiectului si a proceselor folosite pentru a crea livrabile, să
stabilească periodicitatea cu care vor fi determina te astfel de metrice, modalitatea în care se
vor strange informații pentru calculul acestora.
Totodată trebuie avut în vedere faptul că planul ca lității trebuie reevaluat periodic lunar
sau la sfârșitul fiecărei etape importante a proiec tului. Revizia planului calității trebuie sa se
concentreze pe intrebarea daca planul de calitate e ste inca adecvat pentru a asigura ca
livrabilele proiectului sunt complete în limitele a steptarilor clientului. Daca nu sunt, planul de
calitate trebuie actualizat cu schimbările ce se im pun.
În elaborarea Planului Calității, echipa managerial ă a proiectului trebuie să respecte un set
de principii după cum urmează:
1. Managementul calității trebuie să se concentreze pe procese, nu pe persoane
Concentrarea managementului calității este clădirea pe procesele corecte, pentru ca echipa
să poată produce livrăbilele care ajung la nivelul așteptarilor clientului. In concluzie, daca o
livrabilă anume are o problema de calitate, manager ul de proiect și echipa trebuie să se con4
centreze asupra a cum pot fi îmbunătățite procesele de lucru4nu asupra încercării de a stabili
cine e de vină.
Cele mai multe probleme de calitate sunt rezultatel e proceselor de lucru inadecvate sau
slabe, nu au loc din cauza activității unei persoan e anume. De fapt, se crede ca cel puțin 80%
din problemele de calitate pot fi rezolvate prin sc himbarea și întărirea proceselor de afaceri.
Mai puțin de 20% din probleme sunt sub controlul un ui membru al echipei. Așadar, când
membrii echipei au probleme de calitate, este impor tant ca managerii sa identifice procesul
slab și sa4l repare. Aceasta este o responsabilitat e a managementului nu responsabilitatea an4
gajaților.
2. Îndeplinirea obiectivelor privind calitatea este re sponsabilitatea tuturor membrilor
echipei de proiect
Calitatea proiectului nu este numai responsabilitat ea managerului de proiect ci a întregii
echipe, căci fiecare dintre membrii echipei trebuie să formuleze idei de îmbunătățire a proce4
selor folosite în crearea livrabilelor.
3. Problema calității trebuie avută în vedere în mod p ermanent
Pentru a fi eficientă echipa de proiect trebuie să adopte un mod de a gândi asupra calității
continuu.
4. Reducerea cât mai mult posibil a muncii refăcute
În cazul în care este implementat un proces de cali tate riguros nu ar trebui să existe nici un
motiv de a reface sau repara o activitate executată .Refacerea înseamnă a relua activitățile pe
care le presupune realizarea unei livrabile astfel încât a o ridica la nivelul de calitate la care ar
fi trebuit să fie de prima dată. De exemplu, elabor area unui document incomplet necesită ac4
tualizări ce pot fi considerate muncă de refacere.
5. Utilizarea tehniclor de control statistice
Tehncile de control statistice pot fi utilizate la monitorizarea, managementul, analiza si
imbunatatirea performantei.
8.3. Asigurarea calității
Asigurarea calității se referă la procesele folosit e pentru a crea livrabile. Asigurarea ca4
lității reprezintă parte a managementului calității concentrată pe furnizarea încrederii că ce4
rințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.
Componentele procesuale ale asigurării calității su nt prezentate în continuare:
1. Responsabilitatea managementului
Echipa managerială a proiectului trebuie să își asu me angajamentul pentru dezvoltarea
și implementarea unui sistem de management al calit ății în cadrul proiectului. Asumarea
responsabilității managementului pentru aceasta, se regăsește în următoarele activit ăți:
4 comunicarea în cadrul echipei a importanței satisfa cerii cerințelor clienților, a
cerințelor legale și a celor de implementare;
4 stabilirea unei politici referitoare la calitate, l uând în considerare toate părțile
interesate: client, angajat, proprietar, furnizor, societate civilă;
4 asigurarea faptului că sunt stabilite obiectivele c alității;
4 asigurarea disponibilității resurselor;
4 alocarea de resurse financiare și de timp pentru ca litate;
4 motivarea echipei pentru a derula activități de cal itate;
4 considerarea observațiilor membrilor echipei și ale clienților;
2. Managementul resurselor
A doua componență procesuală a asigurarii calitații este asigurarea resurselor.
Managementul echipei de proiect trebuie sa determin e și să asigure resursele necesare pentru:
a) a implementa și menține sistemul de management a l calității și pentru îmbunătățirea
continuă a eficacității sale;
b) a crește satisfacția clientului prin îndeplinire a cerințelor sale.
Resursele constau în: personal, infrastructură, med iul de lucru, informații, furnizorii și
partenerii, resursele materiale și financiare.
Resurse umane , Resursele umane sunt principalul factor de creare a valorii adaugate,
de aici și cerința ca personalul care desfășoară activități care influ ențează calitatea produsului
trebuie sa dețină competența necesară din punct de vedere al s tudiilor, instruirii, abilitaților și
experienței. Din acest motiv selectarea, nivelul de școlarizare, experiența și instruirea
permanentă a angajaților devine unul dintre factori i de succes ai managementului calității.
Implicarea personalului se poate realiza prin :
4 Existenta planurilor de cariera și a programelor de instruire continuă ;
4 Definirea clară a responsabilitaților și autorită ților personalului;
4 Stabilirea obiectivelor la nivel individual și de echipă, și existența de proceduri de evaluare a
performanțelor în raport cu aceste obiective ;
4 Implicarea personalului în stabilirea obiectivelo r și adoptarea deciziilor;
4 Încurajarea inovației și recompensarea acesteia;
4 Asigurarea condițiilor de lucru în echipe;
Infrastructura se refera la:
a) clădiri, spatii de lucru și utilități asociate;
b) echipamente pentru procese;
c) servicii suport cum sunt cele de transport si co municare.
Procesul de definire a infrastructurii necesare pen tru a asigura eficacitatea și eficiența
procesului de realizare a produsului / serviciului cuprinde:
a) asigurarea unei infrastructuri exprimate în term eni ca: obiective, funcționare,
performanță, disponibilitate, cost, siguranță, secu ritate, înnoire;
b) dezvoltarea și implementarea unor metode de men tenanță pentru a asigura că
infrastructura continuă să satisfacă necesitățile o rganizației;
c) considerarea problemelor de mediu.
O alta componenta inclusa în categoria resurselor e ste mediul de lucru 4 acesta
trebuie sa aibă o influență pozitivă asupra motivăr ii și performanțelor personalului, și
binențeles asupra satisfacției acestuia. Crearea un ui mediu de lucru adecvat, ca o combinație
de factori umani și fizici, ține cont de următoarel e:
a) metode creative de lucru și oportunități de impl icare mai mare a personalului
utilzându4și întregul potențial;
b) reguli și ghiduri de securitate și protecția mun cii;
c) ergonomie (temperatură, umiditate, iluminare, zg omot, poluare etc.)
d) amplasarea locurilor de muncă;
e) interacțiuni sociale.
O componentă importantă a resurselor este componenta financiară , iar
managementul firmei trebuie să controleze strict re sursele financiare necesare implementării
și menținerii sistemului de management al calitații și realizării obiectivelor organizației.
3. Realizarea livrabilelor
Livrabilele se realizeaza printr4o multitudine de p rocese intercorelate. Asigurarea
calității de conformitate se realizeaza prin manage mentul acestor procese.
În cadrul proceselor referitoare la relizarea livr abilelor pot fi identificate următoarele
subprocese:
A) Procese referitoare la relația cu clientul
Unul dintre punctele cheie ale realizării acestor c erințe este realizarea unei comunicări
eficace cu clienții, pentru culegerea informațiilor despre produs, cu cerințele referitoare la
acesta, și culegerea informațiilor despre comportar ea produsului în utilizare. Activitățile în
cadrul cărora se va efectua analiza cerințelor refe ritoare la produs sunt: marketingul, ofertarea,
negocierea contractelor, întocmirea proiectului de contract și analiza contractului.
B) Proiectare și dezvoltare
Următorul proces de asigurare a calității este proc esul de proiectare și dezvoltare.
Primul pas în gestionarea corectă a acestui proces este determinarea și planificarea
etapelor proiectării și dezvoltării, apoi stabilire a responsabilităților și autoritaților pentru
proiectare și dezvoltare. Un punct important este e xistenta unor proceduri de identificare și
eliminare a riscului potențial în momentul utilizăr ii ; pentru aceasta se pot utiliza instrumente
cum ar fi :
4 analiza modurilor de defectare și efectelor acest ora ;
4 analiza cauză 4efect ;
4 diagrama de relații ;
4 tehnici de clasificare ;
4 tehnici de simulare.
Conform abordării procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare și de iesire.
Elemente de intrare pentru procesul de proiectare 4dezvoltare pot fi : studii de marketing ce
cuprind necesitățile și așteptările clienților sau ale pieței, așteptările altor parți interesate,
contribuții ale furnizorilor, cerințele legale și r eglementările, standardele naționale și
internaționale, politica și obiectivele firmei, inf ormații despre dezvoltarile tehnologice din
firmă, cerințele privind competența necesară person alului din cercetareproiectare, experiențele
trecute și alte elemente de ieșire a altor procese.
Elementele de ieșire , cele ce trebuie să conțină informații care permit verificarea
realizărilor în raport cu cerințele planificate, su nt( pentru proiectare și dezvoltare) :
4 specificații de produs, inclusiv criterii de acce ptare ;
4 specificații de proces ;
4 specificații de materiale ; cerințe de aprovizion are ;
4 specificații de încercare, rapoarte privind încer cările ;
4 cerințe de instruire a personalului ;
4 informații pentru utilizatori.
C) Procesul de aprovizionare
Urmatorul proces este procesul de aprovizionare . Principala cerință, cea din care
decurg și celelalte privitoare la aprovizionare, es te asigurarea concordanței dintre
caracteristicile materiilor prime, materialelor etc . achizitionate și cerințele specificate. Un
mod de asigurare a calitații în aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul și
amploarea acestui control cu privire la produsul aprovizionat și activitatea furnizorului
depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizării produsului final. Una din cele mai
importante activitați este aici evaluarea și selecț ia furnizorilor, pentru stabilirea capabilității
acestora de a furniza produse în concordanță cu cer ințele. Pentru aceasta trebuie stabilite în
primul rând criteriile de evaluare și selecție. Ast fel de criterii pot fi : caracterizarea
furnizorului ca producator, seriozitatea în livrari (cu privire la concordanța cu specificațiile și
la termene), prețuri practicate și bonificații, bon itate, puterea concurențială, stilul de
management practicat, interesul pentru parteneriat, posibilitatea conlucrarii pe termen lung,
etc.
Informațiile despre furnizori, potrivit acestor cri terii, reprezentând elementele de
intrare ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmatoarele :
4 informații despre furnizori în raport cu competit orii ;
4 audituri ale sistemelor de management ale furnizo rilor ;
4 referinte despre clientți ;
4 evaluări financiare ;
4 răspunsurile furnizorului ca cererile de ofertă, licitații, etc.
4 capabilitatea logistică, locații, resurse ;
4 percepția societații despre furnizor.
Un atribut important al gestionării procesului de a provizionare este verificarea
conformității produselor aprovizionate. Pentru real izarea în bune condiții a acestei activități
trebuiesc stabilite mai întâi cerințele de aprobare a produselor aprovizionate, cuprinzând
modul de verificare, locul desfășurării acestui con trol, înțelegerile avute cu furnizorii,
eșantionul de control și marja de defecte acceptată (acestea din urmă dacă este control
statistic). În funcție de aceste elemente se stabil esc apoi cerințele privind calificarea
personalului din domeniu și cerințele privind siste mul de management al calitatii ; aceste
cerințe devin sau pot deveni informații de intrare și obiective pentru procesele de gestionare și
dezvoltare a personalului și de îm bunătățire conti nuă a activităților.
D) Producție și furnizare de servicii
Controlul acestui proces include asigurarea disponi bilității documentelor ce descriu
caracteristicile produsului(desene de execuție, fiș e tehnice, norme de consum materiale, etc), a
documentelor privind instructiunile de lucru, echip amentele și tehnologiile folosite,
tehnologia și dispozitivele de măsurare și monitori zare a proceselor productive și cu privire la
personalul ce desfășoară procesul de control a fabr icației. În funcție de aceste elemente se
planifică și implementează procesul de control, măsurare și monitorizare a proceselor
productive.
Pentru administrarea corectă a acestor procese de m onitorizare, este necesară crearea
unui sistem de identificare a produselor pe parcurs ul realizării acestora, iar când trasabilitatea
produsului este o cerință expresă pentru certificar e, întreprinderea trebuie sa țină sub control
și să înregistreze identificarea unică a produsului printr4o procedură documentată.
E) Manipulare, ambalare, depozitare, păstare, livra re.
Urmatorul proces este manipularea, ambalarea, depozitarea, păstrarea și l ivrarea
produsului. Pentru acest proces, ISO 9001 are cerința de a se d efini și implementa procese
documentate pentru păstrarea conformității produsel or pe parcursul manipularilor interne și a
livrarii la destinație. Aceasta pastrare include id entificarea, ambalarea și depozitarea. Daca
este cazul, întreprinderea trebuie să implice și pa rtenerii în definirea unor procese eficace
pentru protejarea furniturilor aprovizionate. Dease menea trebuie sa se informeze clienții și
alte părți interesate despre metodele de păstrare p e parcursul utilizării. Daca întreprinderea
acționează asupra unor produse aflate în proprietat ea clientului, este necesară identificarea
verificarea și protejarea propriettății clientului, iar dacă aceasta a fost pierdută sau deteriorată,
acest fapt trebuie raportat clientului si menținute înregistrări în această direcție.
Pe parcursul monitorizării și inspecțiilor realizat e asupra produsului pe parcursul
fabricației și la recepția finală, se utilizează di verse echipamente, dispozitive și materiale de
măsurare și analiză. Pentru obținerea unor rezultat e reale și eficace la capătul acestor procese
de monitorizare, și a preîntâmpina erorile, trebuie sa existe la nivelul întreprinderii procese
documentate de etalonare și verificare a funcționăr ii normale a acestor instrumente de control,
ce prevad efectuarea acestor operații la intervale specificate sau înainte de întrebuințare;
pentru demonstrarea stării de etalonare, instrument ele trebuie identificate(cerința de
trasabilitate a acestora). Deasemenea, aceste instr umente trebuiesc protejate în timpul
utilizării, întreținerii și depozitării. Pentru toa te aceste procese, de etalonare și verificare, de
control a instrumentelor, trebuie să existe înregis trări ce cuprind rezultatele acestor acțiuni
8.4.Costurile și beneficiile calității
8.4.1. Costurile calității
Corespunzător standardelor internaționale, costuril e referitoare la calitate reprezintă
costurile care se fac pentru realizarea calității p ropuse, asigurarea încrederii necesare, și
pierderile suportate atunci când nu se realizează c alitatea propusă.
Exemple de cost al calitatii includ:
A 4 costuri de prevenire , sunt legate de prevenirea apariției neconformităț ilor –
reprezintă costurilor eforturilor de preîntâmpinare a apariției defectărilor. Din această
categorie fac parte costurile pe care le implică: d efinirea produselor și proceselor; programul
de îmbunătățire a calității; evaluarea furnizorilor ; auditul calității; implementarea unui sistem
al calității, etalonarea echipamentelor etc.
B – costuri de evaluare , care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecție, teste,
audituri etc. O definiție sugestivă a acestor costu ri este cea formulată de Vachette: „ costurile
de evaluare reprezintă toate costurile angajate pen tru ca un produs neconform să nu poată
ajunge la clientul său intern sau extern”. Din ace astă categorie fac parte costurile pe care le
implică: inspecțiile și încercările pe fluxul de fa bricație; recepția produselor finite; testele de
laborator; materialele și produsele distruse cu pri lejul încercărilor; salariile personalului care
efectuează inspecțiile și încercările; materialele și produsele distruse cu prilejul încercărilor
etc.;
C – costurile defectărilor interne . În general, prin termenul „defectare” întâlnit în
sintagma „costuri de defectare” se înțelege neconform cu specificațiile. Costurile defectărilor
interne sunt cele făcute de producător pentru rebut uri remedieri și pentru rezolvarea altor
probleme de neconformitate; reprezintă costurile pe care le implică corectarea tuturor
neconformităților descoperite înainte de livrarea p rodusului către beneficiar. Din această
categorie fac parte costurile determinate de: rebut uri; produse declasate; remedieri,
recondiționări și reparații; analiza defectărilor p entru stabilirea cauzelor acestora etc;
D – costul defectărilor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatar e
pentru remedierea unor necomformități; reprezintă c osturile pe care le implică corectarea
neconformităților descoperite după livrarea produse lor la beneficiari. Din această categorie
fac parte costurile determinate de: reclamațiile cl ienților; primele de asigurare pentru a
acoperi răspunderea juridică a întreprinderii față de produs; despăgubirile pentru daune;
înlocuirea produselor în perioada de garanție etc.
Prin însumarea acestor costuri parțiale se obține c ostul total referitor la calitate.
Corelația strânsă care există între calitatea unui produs și costurile realizării acestuia,
nu trebuie interpretată în sensul existenței unui r aport proporțional între cele două
componente. Sintagma “calitatea costă” poate consti tuii un obstacol în hotărârea firmelor de a
fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale
reducându4și, astfel, competitivitatea atât pe piaț a internă cât și la export.
Prin sistematizarea costurilor pe capitole de chelt uieli și valorificarea informațiilor
obținute din analiza calității, s4a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură
reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creșterea producției
fără a întreprinde măsuri de îmbunătățirea calități i se pot înregistra mai multe rebuturi și
produse care necesită remedieri și ca urmare o creș tere a costurilor de fabricație, precum și
riscul pierderii clienților. Această situație o înt âlnim și în fazele de concepție și de exploatare
a produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în domeniul calității spre
controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai scump, poate să
genereze o eficiență mai mare decât în cazul contro lului de constatare prin inspecție, deoarece
declanșează procese ținute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin
reducerea costurilor noncalității, precum și vânzar ea unei cantități mai mari de produse,
eventual și la un preț mai ridicat.
În analiza costurilor calității trebuie să se țină seama că acestea se manifestă pe toată
durata ciclului de viață a unui produs, incluzând a tât costurile de achiziție și mentenanță, cât și
pe cele de dezafectare.
Se apreciază că pe durata de viață a produsului, co sturile noncalității cresc astfel:
x 1 – depistarea și eliminarea deficienței pe planș eta proiectantului;
x 10 – eliminarea deficienței la predarea documenta ției;
x 100 – corectarea deficienței în timpul fabricație i;
x 1000 – corectarea deficienței la produsul finit;
x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a aj uns la utilizator;
x 100.000 – corectarea deficienței în timpul exploa tării, dacă trebuie retrase și înlocuite
componente;
x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete și p rocese de daune;
nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiulu i organizației
8.4.2. Beneficiile calității
Costurile calitatii trebuie sa fie cantarite in rap ort cu beneficiile aduse de alegerea
solutiilor de calitate. Beneficiile calitații inclu d:
• Satisfacția marită a clientului. . defecte mai puține înseamnă că și clientul va fi mai
mulțumit. Calitatea ridicată a serviciilor va face experiența clientului foarte placută.
Acest lucru va avea ca rezultat bunavoința și vanză ri adiționale, sau limite mai mari
ale produselor viitoare.
• Productivitate marită. Rezolvarea erorilor și refacerea livrabilelor pre4c ompletate
duc la reducerea productivității. De fapt, contribu ie la productivitatea negativă. Daca
livrabilele sunt produse cu o calitate ridicată și mai puțină refacere, productivitatea
totală a proiectului va crește.
• Costuri scazute/durate mai mici. Chiar daca există un cost inițial al unui proces de
calitate, este mult mai aproape de finalul proiectu lui. Acest lucru va economisi timp și
cost în proiect.
• Moral mai ridicat al membrilor echipei. Moralul echipei are de suferit dacă sunt
multe erori descoperite pe parcursul proiectului. O amenii se simt rău când erorile sunt
decoperite și poate fi frustrant să trebuiască saâă corectezi greșeli mereu. Moralul
echipei va crește (sau cel pțtin va sta pe loc) dac a livrabilele sunt create cu mai puține
erori prima dată.
• Mai puține erori/defecte. Calitatea ridicată se vede după durata soluției cu mai puține
defecte și erori. Daca produceți un produs pentru v ânzare în piață, calitatea mai mare
înseamnă puține returnări, mai puțină muncă de gara nție, mai puține reparații etc.
Daca creați o soluție pe termen lung, acest lucru î nseamnă mai puțin sprijin și
probleme de întreținere pe parcursul ciclului de vi ață.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Curs Managementul Proiectelor An I Man [608620] (ID: 608620)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.