Curs Managementul Calitatii (id) [619857]
1
MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Raboca Horia Mihai
2012
2 CUPRINS
CAP. 1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE …………………………… ….. 4
CAP. 2. EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CALITATE …………………………… …. 13
CAP . 3. PERSONALITĂȚI MARCANTE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII ……… 22
CAP. 4. ROLUL ȘI IMPORTANȚA CALITĂȚII ÎN ADMINISTRAȚIA
PUBLICĂ ……………………………………………………………………………………………….. …. 31
CAP. 5. MODELE ALE CALITĂȚII ………………………………………………………. …. 36
CAP.6. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ………………………. … 54
CAP. 7 GHIDUL DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT
AL CALITĂȚII ……………………………………………………………………………………….. … 64
CAP. 8 SATISFACȚIA CLIENȚILOR SERVICIILOR PUBLICE ………….. …. 69
CAP. 9 METODOLOGIA MĂSURĂRII SATISFACȚIEI CLIENȚILOR ……. 92
BIBLIOGRAFI E …………………………………………………. ………………………… ………… 101
3
Cuvânt înainte
În actualul peisaj economico -social din țara noastră – marcat de instabilitatea vieții sociale și
economice, de afirmarea unor no i "reguli de joc" în domeniul democrației și vieții politice, analiza,
studiul și investigarea calității în Sectorul Public constituie o cerință obiectivă. În acest sens,
încercând să răspundă unor necesități teoretice și practice, lucrarea de față se adre sează studenților
programelor de administrație publică și practicienilor din domeniul administrației publice, dar în
egală măsură și tuturor celor interesați în cunoașterea aspectelor legate de managementul calității î n
sectorul p ublic.
Scopul urmărit de această lucrare, în primul rând, este de a sensibiliza cititorul în înțelegerea
corectă a conceptului de calitate pentru sectorul p ublic, de a -l familiariza cu o serie de aspecte legate
de ce înseamnă și ce ar trebui făcut vis -a-vis de asigurarea și crește rea calității serviciilor furnizate de
instituțiile publice și de a -i crea convingerea privind implicarea în sfera fiecăruia de responsabilități
și angajamente, în promovarea și susținerea implementării sistemelor de management al calității.
Trebuie avut în vedere că implementarea și managementul sistemelor calității costă foarte
mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare și este dăunătoare oricărei instituții publice.
Calitatea nu înglobează numai costul de achiziție a unui serviciu public sau produs. Calitatea
este valoarea pe care cetățeanul,ca și client, o apreciază la un serviciu sau produs. În căutarea calității
serviciilor publice, cetățenii, ca și consumatorii îndreptățiți, stabilesc normele de acceptare a acestora
(produse sau servicii), votând cu banii lor și recompensând astfel eficacitatea, performanțele și
satisfacțiile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.
Lucrarea de față prezintă, pe lângă prezentarea și analizarea problematicii teoretice privitoare
la calitatea și ma nagementul calității din instituțiile publice, urmărește a evidenția, pe larg, aspectele
pe care le comportă satisfacția clien ților pentru sectorul public . În acest sens, pe lângă prezentarea
aspectelor legate de importanța și modul de definirea a calități i pentru sectorul p ublic, abordări și
modele teoretice susceptibile a fi folosite în asigurarea calității din instituțiile publice, problematica
legată de sistemele de management al calită ții pentru sectorul p ublic, lucrarea de față prezintă o
metodologie legată de modul în care instituțiile publice pot monitoriza, evalua și măsura nivelul de
satisfacție a "clienților".
4 CAP. 1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE
Definirea noțiunii de calitate și problemele legate de asigurarea calității bunurilor i -a preocupat
de mult pe oamenii de știință și mai ales pe practicieni. Preocupările privind calitatea serviciilor sunt
mult mai recente, datând, conform literaturii de specialitate, de câteva decenii.
Conform standardelor internaționale existente în vigoare î n domeniul calității (vezi ISO 9000:
2000) multe dintre problemele specifice calității bunurilor se pot adapta și la cele ale serviciilor căci
„acolo unde se folosește termenul de produs se poate înțelege și un serviciu”.
Din punct de vedere etimologic te rmenul de calitate provine din cuvântul latinesc „qualitas”,
care la rândul său derivă din cuvântul „qualis”, care are semnificația „fel de a fi”.
Numeroasele preocupări privind atât definirea noțiunii de calitate cât și modul de măsurare a
ei au condus la existența unei bogate literaturi în domeniu precum și la ap ariția unor multiple puncte
de vedere privind conținutul noțiunii de calitate a bunurilor și serviciilor.
În cele ce urmează, vom prezenta câteva dintre definițiil e calității găsite în litera tura de
specialitate:
Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înțelege „ansamblul de proprietăți și
caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface
necesitățile exprimate sau implicite ”(www.iso.or g);
Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca „totalitatea
caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia
de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a
clientului” (Ilies , 2003, pp. 13);
Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQ) definea în anul 1979 calitatea ca „o
abordare sistemică și sistematică în scopul obținerii excelenței în legătură cu bunurile sau
serviciile realizate de o întreprindere, în special în ceea ce privește modul în care ele sunt
conforme cu cerințele clienților și le satisfac nevoile” (Ciure a și Drăgulănescu, 1995, pp. 73);
"Prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun bun/serviciu în sens absolut, c i cel mai
bun bun/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare
și prețul de vânzare” (Ilies, 2003, pp. 13);
Dicționarul Enciclopedic al Limbii Române definește calitatea ca „o categorie filosofică
exprimând unitat ea însușirilor și laturilor esențiale, în virtutea căreia, într -un sistem dat de
relații, un lucru este ceea ce este, deosebindu -se de celelalte lucruri, dar și asemănându -se
cu cele din aceeași clasă, specie, etc. și a cărei schimbare atrage după sine tra nsformarea
(saltul calitativ) acelui lucru în altul” (Șraum Gheorghe, 2000, pp. 109);
5 Calitatea este „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care, prin
ansamblul caracteristicilor sale tehnico -funcționale, psiho -senzoriale și ale par ametrilor
economici satisface nevoile pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de
interesele generale ale societății privind eficiența economică, protecția mediului natural și
social” (Șraum Gheorghe, 2000, pp. 113);
Juran, J. M. definește c alitatea ca fiind „aptitudinea de a satisface necesitățile sau măsura în
care produsul servește cu succes așteptările consumatorilor” (Juran și Gryna, 1973, pp. 23);
„calitatea înseamnă să îndeplinești și să depășești așteptările consumatorilor” (Stanciu ,
2002, pp. 65);
„Calitatea este singura forță importantă care contribuie și duce la creșterea economică a
companiilor pe piețele internaționale” (Feigenbaum, 1982, pp. 22);
„calitatea se poate identifica ca principala cauză care generează performanța în afac eri"
(Al-Hawari , 2006, pp. 18);
„gradul în care un proces sau un produs atinge sau depășește nivelul așteptărilor și
cerințelor consumatorilor ”( Stanciu , 2002, pp. 65.);
„calitatea înseamnă gradul în care un produs sau ser viciu se potrivește cu întrebuințarea sau
folosirea lui” (Abby și Peter, 1994, pp. 81);
„calitatea înseamnă satisfacerea deplină a așteptărilor consumatorilor” (Grönroos, 1984,
pp.38);
Prin urmare, putem concluziona că, în literatura de specialitate, există azi o multitudine de
definiții date calității, definiții care prezintă puncte de vedere diferite privind conținutul conceptului
de calitate și factorii determinanți ai calității bunurilor sau serviciilor.
În acest sens, calitatea este văzută ca „satisfa cerea unei necesități”, „conformitatea cu
specificațiile”, „gradul de satis facere a consumatorului”, „capacitatea de a îndeplini o trebuință”,
„atractivitatea unui produs pe piață”, „ceea ce determină un consumator să -l cumpere”,
„conformitatea cu un model dat” etc.
Trebuie menționat, că în ciuda unor puncte de vedere extrem de eterogene, anumiți specialiști
au încercat o anumită clasificare și grupare a modului de definire a calității.
În acest sens, spe cialistul David Gervin (Ilieș , 2003) propune următo area clasificare a
modul ui în care se poat e defini conceptul de calitate:
1) Definirea calității din perspectiva transcendă .
Din perspectiva acestei viziuni calitatea este văzută ca fiind un concept greu de operaționalizat
care poate avea mai multe sensu ri. În acest sens, cei care privesc calitatea sub perspectiva tran scendă
consideră că nu putem defini exact calitatea dar o putem recunoaște când o vom vedea.
6 2) Definirea calității bazată pe produs.
Această viziune definește calitatea în funcție de modul în care diferitele caracteristici sau
atribute ale produsului ating un anumit standard de cerințe sau specificații impuse. În felul acest a
calitatea este exprimată, cu antificată și măsurată prin intermediul standardelor și speci ficațiilor pe
care orice pro dus trebuie să le aibă din punct de vedere al caracteristicilor și atribuțiilor sale.
Conform acestei viziuni calitatea reprezintă expresia gradului de utilitate socială a produsului,
măsura în care prin ansamblu l caracteristicilor sale satisface nevoia pe ntru care a fost creat și
respectă restricțiile impuse de interesele generale ale societății privind eficiența socio -economică,
protecția mediului material și social.
După opinia profesorului Naghi Mihai calitatea produselor reprezintă " suma tuturor
propr ietăților și atributelor care reflectă măsura satisfacerii normelor și cerințelor beneficiarului în
legătură cu utilizarea produselor. Ea constituie expresia finală a calității proceselor de producție "
(Nagh i și Stegerean, 2004, pp. 296)
Această modalitate clasică de abordare a calității, după părerea multor specialiști , nu mai poate
fi considerată o abordare realistă în mediul economic concurențial actual care susține orientarea către
consumator, din următoarele motive:
– de multe ori standardele au fost impu se clienților de către întreprinderi și organizații;
– standardele și specificațiile la care se face raportarea pot fi învechite;
– standardele nu coincid întotdeauna cu așteptările și cerințele clienților;
– un astfel de punct de vedere nu pune pe primul plan n ecesitatea satisfacerii nevoilor
clienților, care este unul dintre obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi.
După părerea noastră, definirea calității prin intermediul standardelor de calitate poate fi
eventual folosită într -o întreprindere producăt oare, la nivelurile ierarhice inferioare ale firmei,
deoarece se întâmplă adesea ca angajații de la aceste niveluri să nu cunoască nevoile clienților, dar
totuși trebuie să aibă și ei o imagine clară asupra responsabilității lor în legătură cu asigurarea
calității produselor; de aceea li se prezintă standardele și specificațiile, responsabilitatea lor în
domeniul calității fiind respectarea acestora. În cazul serviciilor publice, în general, angajații de la
nivelurile ierarhice inferioare trebuie să cunoasc ă exact nevoile clientului, deoarece ei intră în contact
direct cu clienții și procesul de prestație se suprapune în timp și spațiu cu cel de consum.
De aceea, este necesar ca în aprecierea calității să se țină seama atât de nivelul de conformare a
bunuril or sau serviciilor la pre vederile standardelor, cât și de așteptările și nevoile clienților.
3) Definirea calității bazată pe utilizator sau consumator.
Adepții acestei viziuni consideră că definirea calității trebuie legată mai mult de modul de
conformare a produsului față de cerințele și specificațiile consumatorilor și nu raportat la standardele
sau specificațiile impuse de fabricant.
7 În viziunea lor calitatea apare definită, la modul general, ca fiind gradul sau modalitatea în care
caracteristicile pro dusului satisfac necesitățile și trebuințele consumatorilor. În felul acesta, clienții
sau consumatorii pot fi considerați principalii factori care determină calitatea unui produs (atât în
ceea ce privește alegerea criteriilor de calitate cât și referitor la nivelul calității).
După opin ia profesorului Ilieș, L. (2003, pp. 13) „organizațiile care pun accentul pe calitate,
cunosc că cel mai important secret al calității este acela de a asculta și a răspunde corect la nevoile
și dorințele consumatorilor, respe ctiv ale clienților săi” .
Acest punct de vedere îl întâlnim și la organizațiile de standardizare, fie că e vorba de
organisme internaționale sau naționale.
De altfel, adepții acestei orientări consideră că modul în care clienții sau consumatorii percep și
evaluează calitatea se face prin intermediul "caracteristicil or de calitate a produsului", concept care
definește, în fapt, acele proprietăți ale produselor prin care se poate evalua în orice moment gradul de
satisfacere a nevoilor clienților.
Legat de ca racteristici le de calitate a produsului, Stanciu, I. (2002) consideră că cel mai
important criteriu de clasificare, în condițiile abordării moderne a calitologiei, este aportul pe care
bunul sau serviciul respectiv îl aduce în satisfacerea nevoilor clienți lor. Din acest punct de vedere se
delimitează următoarele categorii de proprietăți/caracteristici:
a) caracteristici tehnice – se referă la proprietățile fizice, mecanice, optice, chimice, termice,
biologice etc. ale produselor (masă, hidroscipitate, umiditat e, culoare, transparență, luciu,
rezistență la întindere, la uzură, alungire la rupere, duritate, compoziție chimică etc.);
b) caracteristici funcționale – se urmăresc în cazul produselor cu folosință îndelungată și se
referă la capacitatea produselor de a -și îndeplini funcțiile și de a satisface astfel nevoia
clientului pe durata sa normată de viață (mentenabilitatea, fiabilitatea, disponibilitatea
produsului);
c) caracteristici economice – sunt indicatori economici care servesc la evaluarea eforturilor
necesare (a cheltuielilor) pentru realizarea bunului/serviciului (consumuri specifice), precum
și a unor rezultate obținute prin exploatarea produselor respective (randament,
productivitate). Acestea vor influen ța mult gradul de satisfacție a consumatorului pentru că el
nu va fi mulțumit dacă produsele achiziționate generează în timpul utilizării lor consumuri
mari de energie, carburanți, etc. și va căuta să reducă la minimu l necesar timpul de utilizare a
produsului. În categoria caracteristicilor economice nu se i nclude și prețul de achiziție a
produsului sau tariful serviciului întrucât aprecierea acestor calități economice se face în
timpul utilizării lor și nu în timpul actului de vânzare -cumpărare;
d) caracteristici psihosenzoriale – se referă la efectele pe care le au produsele asupra
consumatorului sau utilizatorului lor, care pot fi percepute cu ajutor ul simțurilor acestuia;
8 cuprind pe de o parte, proprietăți organoleptice (olfactive, gustative, aroma, tactile) și, pe de
altă parte, proprietăți estetice (formă, culoare, grad de finisare, design, ornamente etc.);
e) caracteristici ergonomice – se apreciază prin prisma relației produs -om, aceste proprietăți
contribuind la obținerea unei satisfacții maxime pentru consumator prin confortul oferit,
crearea bunei -dispoziț ii etc.;
f) caracteristici ecologice – evaluează efectele utilizării bunului sau serviciului respectiv asupra
mediului înconjurător; în cazul echipamentelor aceste efecte se evaluează a tât în timpul
duratei lor normal e de funcționare cât și după expirarea ace steia.
În opinia lui Ciurea, S. și a lui Drăgulescu N. (1995), caracteristicile de calitate a produselor se
pot clasifica în următorul mod:
a) caracteristici constructive – sunt cele care definesc dimensiunile, masa produselor;
b) caracteristici funcționale – se referă la rezultatele obținute de consumator în procesul
utilizării lor (randament, productivitate, fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate);
c) caracteristici tehnologice – se referă la posibilitățile de realizare a produsului în condițiile
utilizării unei tehnologii de fabricație dată, ca de exemplu, gradul de diversificare
sortimentală a produsului;
d) caracteristici estetice ;
e) caracteristici ergonomice ;
f) caracteristici de identificare – permit identificarea produsului în orice fază a procesului de
produc ție sau prestație, deci nu țin de produsul în sine , ci de sistemul de evidență care permite
identificarea fiecărei faze a procesului de producție sau prestație.
În determinarea sau evidențierea calității produselor sau a serviciilor se pot folos i:
a) propriet ăți critice – determină în mod hotărâtor utilitatea bunului sau servici ului; în absența
lor calitatea produsului este slabă sau se poate ajunge la rebuturi;
b) proprietăți importante – care contribuie în măsură ridicată la determinarea calității, numărul
lor fiind mai mare decât cel al proprietăților critice;
c) proprietăți minore – care contribuie într -o măsură mai mică la determinarea calității bunurilor
sau serviciilor, dar numărul lor este cel mai mare.
După posibilitatea de cuantificare a acestora și modul l or de apreciere:
a) proprietăți organoleptice sau psihosenzoriale – sunt proprietăți extrinseci bunurilor sau
serviciilor care se pot percepe cu ajutorul simțurilor (gust, culoare, miros, formă, condiții de
mediu – temperatură, umiditate – etc.);
b) proprietăți măsurabile – sunt proprietăți fizice, chimice sau microbiologice care se stabilesc
prin metode de laborator; ele sunt intrinseci produselor.
9 Conform definiției ISO prezentate mai sus, calitatea unui produs se apreciază în funcție de
caracteristicile implic ite și caracteristicile exprimate. Caracteristicile implicite sunt cele care
definesc efectiv bunul/serviciul realizat, în timp ce caracteristicile exprimate sunt cele prevăzute în
documentația constructivă sau în tehnologiile de fabricație sau în cea de c omandă.
Aceste caracteristici pot fi sintetizate , prezentate în următoarele grupe:
1. caracteristici cerute de utilizator;
2. caracteristici specificate în documentația tehnologică și constructivă;
3. caracteristici ce depind de organizarea și desfășurarea procesul ui de fabricație ;
4. (calitatea materiilor prime, gradul de înzestrare tehnică, nivelul de calificare a personalului,
disciplina muncii);
5. caracteristici funcționale, care țin de modul de exploatare și consumare a acestora.
Aceste caracteristici dețin ponderi și importanțe diferite în aprecierea calității bunurilor,
respectiv a serviciilor, cât și de la un tip de bun/serviciu la altul. Bunurile sunt tangibile, deci în cazul
lor se pot aprecia toate caracteristicile amintite și sunt mult mai importante caracter isticile tehnice,
funcționale, economice, ergonomice, în timp ce în cazul serviciilor, deoarece ele sunt formate în
mare parte din componente care nu se concretizează material și nu pot fi percepute cu ajutorul
simțurilor, predomină caracteristicile econom ice, ecologice, ergonomice.
De asemenea, importanța lor este diferită în funcție de punctul de abordare; astfel, din punct de
vedere al producătorului sunt mai importante caracteristicile tehnice, din punct de vedere al
beneficiarului cele constructive, f uncționale, ergonomice, din punct de vedere al societății cele
ecologice, iar cele economice sunt importante pentru toate categoriile.
După părerea noastră, din punct ul de vedere al consumatorului sau utilizatorului
bunului/serviciului calitatea poate fi asimilată cu utilitatea produsului, adică gradul de satisfacție pe
care o resimte în procesul consumării sau utilizării bunului sau în momentul în care beneficiază de un
anumit serviciu.
În afară de aceste caracteristici, în aprecierea calității unui bun/s erviciu sunt folosite și alte
elemente. În acest sens, unii autori consideră componente ale calității ur mătoarele elemente (Ciurea
și Drăgulănescu , 1995):
(1) prețul produsului, care, deși este tot o caracteristică economică, poate fi considerat separat
datorită importanței mari;
(2) termenele de livrare și respectare a lor;
(3) serviciile asociate în vânzarea bunurilor (garanție, service post -vânzare) care concură la
creșterea utilității bunului la consumator.
10 Din definiția dată calității de standardul ISO 9000 se subliniază faptul că aprecierea calității
unui bun sau serviciu presupune luarea în considerare a tuturor acestor caracteristici, nerealizarea
uneia putând conduce la scăderea sau chiar infirmarea calității produsului.
Societatea Americană pen tru Calitate (ASQ) abordează calitatea ca fiind gradul de excelență în
care organizația răspunde la cerințele consumatorilor, aceasta însemnând străduința continuă a
organizațiilor de a organiza și desfășura procesele din ce în ce mai bine, de a obține bun uri sau
servicii care să satisfacă tot mai bine nevoile în creștere ale consumatorilor.
Mai mult decât atât, în literatura de specialitate există modalități de abordare a calității care
presupun și consideră că un bun sau serviciu de calitate este acel pro dus sau serviciu care asigură
depășirea nevoilor și așteptărilor actuale ale consumatorilor și anticiparea nevoilor lor viitoare.
În condițiile în care este greu de stabilit o limită a dorințelor și așteptărilor consumatorilor, o
astfel de modalitate de a bordare a calității este, după părerea noastră, dificil de transpus în practică și
poate să ducă la orientarea unor clienți către alte produse, aceștia considerând depășirile ca fiind
inutile.
De remarcat este și punctul de vedere al pro fesorului american Garvin, D. (Harvard University,
SUA), întâlnit și la prof. Doilts, D. (Waterloo University, Ontario -Canada), care vorbește de
existența a cinci accepțiuni (orientări) ale calității, și anume (http://www.kfmaas.de/qualitydef.html):
– orientarea spre consuma tor – calitatea unui bun/serviciu se apreciază în funcție de capacitatea
sa de a satisface nevoile și așteptările consumatorilor;
– orientarea spre producător – calitatea unui bun/serviciu depinde de măsura în care acesta se
conformează cu specificațiile;
– accepțiunea bazată pe produs – calitatea se apreciază în funcție de caracteristicile produsului;
– accepțiunea bazată pe valoare – conform căreia calitatea este excelența la un preț de valoare;
– accepțiunea transcendentă – conform căreia calitatea nu e nici în minte nici materializată și
chiar dacă definirea calității nu poate f i realizată, știm ce este.
Creșterea continuă a calității produselor se poate face fie pe cale extensivă, prin creșterea
numărului de caracteristici de calitate ale produsului, f ie pe cale intensivă, prin îmbunătățirea unor
caracteristici existente.
De asemenea, calitatea depinde de fiecare etapă care se succede în cadrul procesului tehnologic
de obținere a bunului/serviciului, începând de la proiectarea sa, până la vânzarea și a sigurarea
service -ului post vânzare.
Calitatea se realizează încă din faza de proiectare a bunului sau serviciului și se concretizează
în faza de producție/prestație, dar se constată în procesul consumării sau utilizării acestuia.
Obținerea unei calități satisfăcătoare presupune parcurgerea spiralei/buclei calității, elaborată
de J.M. Juran, care cuprinde succesiunea activităților interdependente care influențează calitatea unui
11 produs, acestea fiind următoarele: marketing și prospectarea pieței, proiecta rea și dezvoltarea
bunului/serviciului, aprovizionarea, planificarea și dezvoltarea procesului de producție/prestație,
producția/prestația, inspecția și controlul produsului, ambalare și depozitare, vânzarea și distribuirea,
montajul și exploatarea, asiste nță tehnică și întreținere, scoaterea din uz.
Spirala sau bucla calității este o reprezentare schematică a succesiunii și interdependenței dintre
activitățile care se succed în realizarea și comercializarea unui bun/serviciu și care influențează
calitatea acestuia.
Prezentarea sa plană se face doar în scop didactic, pentru că în realitate în dinamică nu se reiau
exact aceleași etape sau aceleași activități, ceea ce face ca spirala să apară mai degrabă ca și o elice.
Prezentăm în figura de mai jos ( fig. 1. 1.) bucla calității serviciilor, conform standardului ISO 9004.
Fig. 1.1. Bucla calității serviciului
(Sursa: Ciu rea, S. și Drăgulănescu, N., 1995, pp.447)
Conceptul de calitate nu se folosește neapărat pentru a defini cel mai bun produs în urma unui
proces de comparație sau pentru a evalua cantitativ caracte risticile care îl definesc. Pentru acestea
sunt consacrați în literatura de specialitate și alți termeni, respectiv „calitatea relativă” pentru
12 aprecierea comparativă a calității unui produs sau „m ăsura calității” pentru evaluarea dimensiunilor
caracteristicilor enunțate mai sus și , deci, cuantificarea calității unui produs.
În practică, termenul de calitate se folosește în expresii distincte, precum:
calitate proiectată – se referă la gradul în c are produsul proiectat va asigura satisfacerea
nevoilor utilizatorilor/consumatorilor, precum și posibilitatea de a asigura realizarea
optimă a produsului, din punct de vedere al tehnologiilor de fabricație folosite și din punct
de vedere economic;
calitat ea producției/prestației – se referă la conformitatea cu tehnologiile de fabricație
prevăzute în documentația tehnică;
calitatea produselor/serviciilor – se referă la gradul în care produsele satisfac nevoile
consumatorilor /utilizatorilor;
calitatea poten țială – calitatea produsului după proiectare, înainte de a intra în fabricație;
calitate realizată – nivelul calitativ constatat la încheierea procesului de fabricație;
calitate asigurată – nivelul calitativ obținut în urma unui program unitar ce cuprinde toate
modalitățile prin care se poate controla calitatea: activități de prevenire, măsurare sau
acțiuni corective;
calitate contractată – exprimă nivelul calitativ al produselor asupra căruia au convenit
părțile contractante.
calitate totală – calitatea ca re se obține pe baza unei metode de conducere care asigură
urmărirea acesteia în toate activitățile care se desfășoară în cadrul întreprinderii, la toate
nivelurile ierarhice.
13 CAP. 2 EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CALITATE
Înainte de a trece la a prezenta evoluția conceptului de calitate, trebuie amintit e câteva aspecte
legate de originea mișcării calității. Astfel, pentru a analiza și evidenția cum a început abordarea
legată de calitate trebuie să aruncăm o privire la originile ei în industrie, d eoarece din practica și
uzanțele domeniului industrial a derivat limbajul specific, conceptele și metodologia
managementului calității.
Încă din epoca feudală a existat nevoia de a se asigura că produsele sunt conforme cu
specificațiile lor, respectiv că dau satisfacție consumatorilor și valoare banilor. De altfel, realizarea
unei calități consistent e permite clienților să aibă încredere într -un produs și în producătorii acestuia .
Primele preocupări legate de calitate sunt preocupările legate de marcarea obiectelor de aur și
argint, marcarea fiind o dovadă și o garanție a calității produsului oferit de un anumit producător
(Stanciu , 2003). De asemenea, încă de timpuriu, diferiți producători de produse aparținând acele iași
bresle își stabileau și mențineau propriile standarde, de care depindea reputația și existența lor ca și
meseriași.
Cu toate acestea, calitatea a devenit o preocupare majoră și importantă odată cu apariția
industrializării, respectiv odată cu apar iția concurenței (Peters și Waterman, 1982). Apariția
producției de masă și dispariția muncii manuale a diminuat muncitorului posibilitatea autocontrolului
calității. Practic, responsabilitatea muncitorului din aceea vreme, pentru calitate, ca o trăsătură
importantă a meseri ei, s-a pierdut când b unurile au început a fi produse în masă pe bandă rulantă.
Noile metode a lui FW. Tayler și Henry Fayol, la începutul secolului XX, au readus componenta
umană în procesul manufacturii. Astfel, s -a produs o divizare strictă a celor care "produceau"
calitatea , de cei care "inspectau" calitatea.
Din anumite puncte de vedere, controlul calității și inspecția calității sunt activități care
asigură că numai produsele și bunurile care "îndeplinesc" specificațiile din standardele de cal itate
trec de poarta fabricii . Totuși , controlul calității este un proces care se desfășoară post -factum
evenimentului și nu este legat de oamenii care realizează produsul. În fapt, inspecția și controlul
calității sunt procese care detectează produsele defecte și nu procese sau căi p rin care să asigure
"grija și preocuparea" forței de muncă pentru calitate. Din anumite puncte de vedere, deși controlul și
inspecția calității sunt activități necesare producției de produse și bunuri, multe organizații, în
prezent, caută să înlocuiască ac este met ode cu alte metode de asigurare și îmbunătățire a calității
fundamentate pe construirea calității prin redarea responsabilităților muncitorilor pentru calitate.
Primele activități majore legate de managementul calității se pot localiza în jurul an ilor 1920
în SUA, atunci când principiile managementului științific în cep a fi aplicate în întreaga industrie
americană. De altfel, experimentele lui Elton Mayo de la Hawthone din anii 1927 -1930 evidențiază
14 efectul pozitiv al participării muncitorilor la creșterea productivității și a calității. De asemenea, în
perioada anilor 1930, Walter Shewhart introduce pentru prima dată probabilitățile matematice pentru
dezvoltarea conceptului de analiză statistică pentru controlul calității.
O altă perioadă importa ntă în dezvoltarea mișcării calității o constituie perioada celui de -al II-
lea Război M ondial, perioadă care se caracterizează prin eforturi maj ore de producere a cât mai
multor produse cu destinație militară cu caracteristici calitative superioare. De alt fel, în perioada
celui de -al II-lea R ăzbo i Mondial măsurile legate de calitate, respectiv activitățile de control și
inspecție a calității au devenit o preocupare majoră pentru fiecare dintre părțile beligerante. Practic,
din anumite puncte de vedere, răzb oiul a fost câștigat de națiunile care au știut să producă mai mult și
mai de calitate produse destinate războiului.
După război, o altă perioadă importantă în mișcarea legată de creșterea calității o constituie
anii 1950, perioadă în care W.Edwards Demin g a introdus și implementat noi metode de calitate în
industria japone ză. Totodată, cam în acee ași perioadă Josepf M. Juran introduce în Japonia conceptul
de management al calității. Practic, cei 2 specialiști, W. E. Deming și J.M. Juran, sunt considerați azi
de literatura de specialitate ca fiind principalii arhitecți și mentori ai revoluției japoneze în domeniul
calității. De altfel, pentru mulți specialiști în domeniul calității miracolul japonez de după cel de -al
II-lea Război M ondial poate fi explicat prin prisma revoluției în domeniul calității.
Tot în perioada anilor 1950, Armand V. Feigenbaum definitivează și publică ideile lui despre
"controlul total al calității", concept care va sta la baza dezvoltării de mai târziu a conceptului de
"managementul calității totale". În opinia lui Feigenbaum controlul calității totale este practic
sistemul care integrează eforturile pentru dezvoltarea calității, menținerea nivelului de mentenanță
(funcționare) și îmbunătățirea calității, a diferitelor grupuri de a ngajați, necesare sau care permit
proiectarea, prod ucerea și desfacerea unor produs e cu un grad ridicat de calitate care să satisfacă total
cerințele clienților (Creech , 1994). Nu în ultimul rând, trebuie amintit de expertul î n calitate Philip B.
Crosby, a cărui activitate în domeniul calității a contribuit la dezvoltarea și implementarea diferitelor
metode și metodologii de asigurare a calității.
O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o constituie sfârșitul anilor 1968,
perioadă în care Kaoru Ishikama a sintetizat filosofia legată de controlul calității care a permis
companiilor japoneze să devină lideri mondiali.
În ziua de azi, mișcarea legată de creșterea calității este sinonimă cu conceptul de
"Managemetul Calității Totale – TQM". La modul general, TQM este numele popular acordat pentru
cea mai cuprinzătoare filosofie din domeniul calității. În zilele noastre, în încercarea lor pentru
supraviețuire, aplicarea principiilor TQM a devenit un lucru indispensabil în toate firmele și
companiile din lume.
15 După anumiți experți în domeniul calității, evoluția mișcării calității presupune 4 etape și
anume (Dahlgaard, Kai și Goplal , 2002):
1. Inspecția calității;
2. Controlul calității;
3. Asigurarea calității sau sistemul de asigurare a c alității;
4. Managementul calității;
5. M anagementul calității totale.
1. Inspecția calității
Scopul ins pecției calității este de a găs i și evidenția produsele cu un nivel de calitate scăzută
de către angajați i specializați în acest sens (inspectorii cal ității). În fapt, această activitate presupune
îndepărtarea produselor care nu sunt conforme cu anumite norme și specificații tehnice (caracteristici
tehnice) din cantitatea totală de produse destinate a fi vândute.
Prin urmare, accentul pus de această a ctivitate este de a verifica din punct de vedere calitativ
produsele finite, pe identificarea produselor necorespunzătoare și separarea lor de cele conforme cu
specificațiile din documentația tehnologică.
Această activitate nu pune, în schimb, accent pe controlul proceselor tehnologice de
producere a produselor, pe eviden țierea adevărate lor cauze ale neconformităților și defectelor. În
general, inspecția calității are un rol pasiv de depistare a greșelilor.
Metoda de lucru este supravegherea calității la capătul benzii de lucru. Gradul de implicare a
personalului este redus, numai șefii de echipă sau inspectorii calității au dreptul a efectua această
activitate.
Din punct de ved ere al specificației standardului ISO 9000:2000, inspecția calității reprez intă
"evaluarea conformității prin observare și analiză acompaniată după cum este cazul de măsuri, testare
sau verifica cu calibru " (www.iso.org).
In general, în ziua de azi, activitățile de inspecție a calității vizează și se aplică resurselor
materiale , pieselor și subansamblelor fabricate atât în procesele de producție cât și cele de depozitare
și livrare.
De asemenea, activitățile de inspecție pot fi desfășurate de către personal ul special a ngajat
sau prin autoinspecție. M ateriile prime, piesele și produsele care nu sunt conforme cu specificațiile
stipulate pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile.
Ca și etape, inspecția calității cuprinde:
1. colectarea informațiilor;
2. sortarea și clasificarea informațiilor;
3. acțiuni de identi ficare a surselor de nonconformitate.
16 2. Controlul calității
Controlul calității constă în detectarea și eliminarea componentelor și produselor finale care
nu corespund standardelor. Acest proces este în continuare un proces "post eveniment". Practic,
controlul calității este o formă mai rafinată și laborioasă a inspecției calității.
Totuși, controlul calității, în comparație cu inspecția calității, pune accent mai mult pe
controlul fluxurilor tehnologice și asupra produsului finit în scopul identificăr ii cauzelor care
generează defectele. De asemenea, metodele folosite de acest proces sunt metode preponderent
statistice, de cele mai multe ori controlul calității fiind efectuat prin sondaj, prin prelevarea de
eșantioane ceea ce s -a repercutat asupra redu cerii costurilor controlului. Mai exact, controlul statistic
al calității implică folos irea tehnicilor statistice și a graficelor de control, analiza procesului și
analizarea rezultatelor. Scopul este reprezentat de identificarea variațiilor și luarea deci ziilor pentru a
asigura o stare de control statistic (limite inferioare și superioare predeterminate) și îmbunătățirea
capacității procesului.
Abordarea tradițională a controlului calității este, prin urmare, verificarea rezultatului final,
abordare car e este încă practicată de multe organizații. În schimb, prin controlul rezultatelor finale nu
se poate face nimic pentru a corecta eventualele variații apărute.
Conceptul cheie promovat de procesele de control al calității est e "nivel de calitate
accepta bil", adică se acceptă la recepț ia finală loturi de mărfuri cu un anumit procent de exemplare
defecte, în funcție de importanța caracteristicilor de calitate afectate (critice, principale, secundare,
minore).
Scopul controlului este acela de reglare a pro cesului de producție (fluxurile tehnologice), în
vederea îmbunătățirii nivelului calitativ al produselor .
În schimb, gradul de implicare a personalului, ca și în cazul i nspecției calității, este redus . În
fapt, activitățile legate de controlul calității s unt rezervate nu mai controlorilor tehnici sau
specialiștilor calității.
3. Asigurarea calității
Asigurarea calității este un proces care se desfășoară "înainte și în timpul evenimentului".
Scopul acestui proces este de a preven i greșelile și defectele ca re pot apărea. Obiectivele specifice
asigurării calității sunt (Ilieș, 2003, pp.72) :
1. să furnizeze încredere clienților;
2. să furnizeze încredere managementului și angajaților;
După anumiți spec ialiști, modalitățile de a ofer i încredere în fur nizarea calității sunt (Ilieș ,
2003 , pp.72 ):
– verificarea produselor/serviciilor prin conformitatea cu standardele;
17 – evaluarea organizației care furnizează produse/servicii față de standarde, pentru a vedea dacă este
capabilă să satisfacă standardele așteptate .
De altfel, filos ofia "fără greșeli" constituie pun ctul central al teoriei și filos ofiei lui Philip B.
Crosby. La modul general, procesele legate de asigurarea calității constă în realizarea specificațiilor
produsului în mod consecvent sau în realizarea bună a produselor și serviciilor de prima dat ă și de
fiecare dată (Stanciu, 2003). De multe ori, calitatea unui produs sau serviciu este garantată de
existența sistemului de asigurare a calității, sistem care evidențiază și arată cum trebuie să se
desfășoa re (are loc) procesul de producție, conform unor proceduri elaborate în acest sens (proceduri
care trebuie să țină seama de anumite standarde – standardele ISO 9000).
Conceptul de "asigurarea calității" a apărut în anii `60 (deceniul 60) ai secolului XX, în
principal în SUA și Japonia avându -l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s -au atribuit la
început 2 funcții și anume: construirea și verificarea calității. Conceptul s -a extins extrem de rapid în
toată lumea, fiind adăugate alte 2 funcții: ins truirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității.
În țările europene acest ui concept i s -a mai atribuit o funcție și anume garantarea calității.
Din anumite puncte de vedere, asigurarea calității pune accentul pe prevenirea defectelor prin
contribuția tuturor compartimentelor cu atribuții în domeniul calității, respectiv a întregului lanț de la
proiectare până la livrarea la client.
Conceptele cheie , sau de bază, promovate de asigurarea calității sunt următoarele : prevenirea
defectelor și oferi rea încrederii în produs. Sintagma asigurării calității este "a avea și a te încrede".
Asigurarea calității presupune elaborarea de metode și procedee de lucru pentru toate
compartimentele și diviziunile organizaționale și vizează toate activitățile care se desfășoară în
organizație: marketing – proiectare – planificare – aprovizionare – producția de produse efective
(prelucrări, asamblare, montaj) – inspecții – încercări – ambalare – depozitare – vânzare – distribuție –
asistență tehnică și întreținere – scoatere din uz. De altfel, standardul 8402:1995 definește asigurarea
calității ca fiind "un ansamblu de activități planificate și sistematice în cadrul sistemului calității atât
cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile
referitoare la calitate" (Ilieș , 2003 , pp.77 ). Cu alte cuvinte, calitatea produselor și serviciilor este
asigurată prin existența unui sistem, cunoscut ca "sistemul de asigurare a calității" care arată ce tip de
produse sau servicii trebuie realizate și la ce standarde.
De asemenea, gradul de implicare în calitate este generalizat la toți angajații organizației –
deviza angajaților trebuie să fie: "calitatea este problema tuturor și a fiecăruia".
Sistemul de asigurare a calității a făcut obiectul standardelor internaționale din clasa ISO
9000 și s -a generalizat în toate statele membre UE. În anul 2001 au apărut o altă famil ie de standarde
ISO 9000 în noua versiune a "Sistemului de management al calității". Astfel, sta ndardele ISO
9000:2000 definesc asigurarea calității "ca parte a managementului calității focalizată pe oferirea
18 încrederii că cerințele de calitate vor fi satisfăcute" . Din acest motiv aceste standarde înlocuiesc
termenul de asigurare a calității cu cel de managementul calității.
Principalele etape necesare introducerii unui sistem de asigurare a calității sunt:
– întocmirea de documente care susțin politica organizației în domeniul calității;
– asigurarea resurselor necesare implementării politicii în domeniul calități i;
– stabilirea măsurii (gradului) în care sunt satisfăcute cerințele clienților;
– evaluarea proceselor, activităților organizației și determinarea tipurilor de riscuri privind non –
calitatea;
– determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ținute sub c ontrol;
– stabilirea modalităților de verificare, prin încadrarea în standardele de performanță înscrise.
Nu în ultimul rând, trebuie amintit faptul că asigurarea calității încorporează și etapele
anterioare, cea a controlului calității și a inspecției ca lității.
4. Sistemul de management al calității
La modul general, acest sistem constituie obiectul standardelor internaționale în domeniul
calității din clasa ISO 9000 (varianta anului 2000 ) și face trecerea de la sistemul de asigura re a
calității la for ma superioară a mișcării calității – managementul calității totale (TQM).
Obiectivul sistemului de management al calității este îmbunătățirea performanțelor
întreprinderilor (organizațiilor) prin proiectarea, producerea și livrarea de produse cu un nivel
calitativ ridicat. Pe de altă parte, sistemul de management al calității se dorește a fi un sistem care să
fundamenteze o nouă politică în organizație și anume "o politică a calității orientată spre
îmbunătățirea continuă".
Conceptele pe care se bazează sistemul de management al calității sunt: abordarea procesuală
a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.
Legat de sistemul de management al calității, J. Juran definește acest concept prin intermediul
funcțiilor deț inute de el (trilogia calității) și anume: (1) planificarea calității; (2) ținerea sub control a
calității; (3) îmbunătățirea continuă a calității. În fapt, funcțiile de bază a le managementului calității
sunt în acest caz: planificarea, verificarea (asigur area calității în sens restrâns) și ținerea sub control a
calității.
Tot legat de modul de definire a sistemului de manageme nt al calității, anumiți autori definesc
acest sistem ca fiind un ansamblu de activități având drept scop realizarea unor obiective , prin
utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare,
organizare, control și asigurare a calității. De altfel, la modul general, acest specialist consideră că
obiectivele strategice a le unei organizații se re alizează prin intermediul unor obiective operaționale
cum ar fi obținerea unor produse/servicii de calitate, în cantitățile solicitate la termenele convenite și
care să fie disponibile la locul dorit în condițiile unor costuri minime.
19 De asemenea, potrivi t standardelor ISO 9000/2000, managementul calității reprezintă
"ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul
calității, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calităț ii prin
mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea
calității" (www.iso.org.).
Planificarea calității, în viziunea acestui standard, cuprinde activitățile care conduc la
stabilirea obiectivelor lega te de calitate, condițiile referitoare la calitate, precum și condițiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului calității.
În schimb, îmbunătățirea calității se realizează prin acțiuni întreprinse în întreaga organizație,
cu toate că managementul calității devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din
cadrul organizației.
4. Managementul calității totale (TQM)
La modul general, managementul calității totale cuprinde în sfera sa de activitate toate etapele
anterioare mișcării cal ității și anume: inspecția calității, controlul calității , asigurarea și
managementul calității. În esență, managementul calității totale constă într -o filosofie centrată pe
crearea unei culturi organizaționale bazată pe calitate (crearea unei culturi a ca lității).
Din punct de vedere conceptual, managementul calității totale a fost definit extrem de variat.
Astfel, managementul calității totale (TQM) reprezintă în prezent :
– o mulțime de componente și un sistem care inclu de: atenția acordată clientului, îmbunătăț irea
proceselor din organizație, dezvoltarea leadership -ului, tehnologia informațională, organizarea
eficientă precum și legăturile dintre ele (Barrow, 1993) ;
– un mod de conducere a unei organizații, centrat pe calitate și bazat pe participarea t uturor
membrilor săi, care tinde spre eficiență pe termen lung, obținută prin satisfacerea clienților și
incluzând realizarea de beneficii atât pentru membrii organizației, cât și pentru societate
(Mattana,1991) ;
– o filosofie managerială care construiește o organizație dedicată clientului, lucru care asigură
satisfacția acestuia și îmbunătățirea continuă a ei din punctul de vedere al eficienței și eficacității
activităților (Carrigan, 1991) ;
– o metodă de management a l unei organizații, care vizează partic iparea și cooperarea permanentă a
tuturor membrilor săi, pentru îmbunătățirea calității produselor și s erviciilor oferite, precum și a
obiectivelor, în scopul obținerii satisfacției clienților, a rentabilității prezente și pe termen lung, de
câștigare a un or avantaje pentru toți membri i săi, în acord cu exigențele societății (Antonescu și
Constantinescu, 1993) ;
– atingerea nivelului maxim de calitate în toate funcțiile unei organizații. Acest lucru presupune, în
fond, interacțiune totală între funcțiunile o rganizației cu clienții și furnizorii ei.
20 – managementul calității totale (TQM) se referă la a face bine de prima dată, la îmbunătățirea
continuă și la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum și la practicile asociate;
– managementul calității tota le (TQM) reprezintă numai la prima ved ere o paradigmă, el
reprezentând, în fapt, o practică managerială cuprinzătoare care pleacă de la modele ale organizării
recunoscute și pe care le amplifică prin folosirea unor metodologii corespunzătoare de îmbunătăți re a
calității.
De asemenea, Stanciu I. (2003) consideră că managementul calității totale (TQ M) este un
sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți
membrii organizației și pentru societate.
În general, este unanim acceptat printre specialiștii în calitate următoarele faptul că p rincipiile
de bază a le managementului calității totale sunt:
1. Concentrare a pe nevoile clienților și satisfacerea lor;
2. Îmbunătățirea continuă a calității;
3. Prevenirea defectelor;
4. Responsabilizarea tuturor angajaților vis -a-vis de calitate;
5. Dezvoltarea personalului în domeniul calității;
6. Analizarea activităților și proceselor în vederea corectării și ajustării lor.
Din punct de vedere al standardului internațional ISO 9000:2000, ma nagementul calității
totale reprezintă "totalitatea activităților, proceselor și serviciilor unei organizații, intercorelate și
implicate în îmbunătățirea continuă a calității, bazate pe o cultură a calității și pe participarea tuturor
membrilor acesteia, care vizează un succes pe terme n lung prin satisfacția clienților".
Prin urmare, managementul calității totale reprezintă o filosofie ca re transpune în practică ,
printr -o modalitate și abordare nouă și integratoare principiile și activitățile legate de creșterea și
asigurarea calității, și anume: inspecția, controlul statistic, asigurarea calității și managementul
calității (fig. 2.1 .)
O cronologie a dezvoltării mișcării legate de calitate e ste evidențiată de profesorul Ilieș L. (2003 ,
pp.51 ) astfel:
I. 1900 – 1920 – calitatea a evaluat sub forma unui element integrat în cadrul producției
manufacturiere;
II. 1920 – 1940 – controlul calităț ii se bazează pe inspecții (inspecția calității);
III. 1941 – 1960 – apare controlul statistic al cali tății ca formă de măsurare și evidențiere a calității;
IV. 1961 – 1980 – pe lângă introducerea pe scală largă a controlului statistic al calității apare ș i începe
să se aplice conceptul, principiile legate de asigurarea calității;
21 V. 1981 – prezent – apare, se dezvoltă și se implementează atât managementul calității cât și
managementul calității totale (TQM).
Fig.2.1. Succesiunea principale lor modalități de organizare a calității în organizație
5. Managementul calității totale
4. Managementul calității
3. Asigurarea calității
2. Controlul calității
1. Inspecția
calității
22 CAP. 3 PERSONALITĂȚI MARCANTE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII
3.1. FILOSOFIA CALITĂȚII A LUI W.E. DEMING
Legat de filosofia calității, W.E. Deming a început să își formuleze tezele și ideile încă din
anii 1930, când a elaborat metodele de eliminare a variabilității și pierderilor în procesele industriale.
De altfel, preocuparea pentru calitate a venit în perioada în care era angajat la uzinele Hawthorne din
Chicago alături de Joseph Juran și Elton Mayo.
În prima fază, W. E. Deming a dezvoltat metodele lui W. Shewhart cunoscute sub denumirea
de "con trolul statistic al proceselor" care, combinate cu rezultatele studiilor interumane ale lui Elton
Mayo constituie, din anumite puncte de vedere, fu ndamentul și baza teoretică a mișcării
managementului calității totale.
Pe de altă parte, trebuie amintit faptul că W.E. Deming are meritul de a fi popu larizat
controlul calității în J aponia, la începutul anilor 1950, fapt c are, mai târziu, a determinat japonezii să
introducă un premiu de calitate intitulat "Premiul Deming".
La modul general, Deming a dezvoltat un sistem de control statistic al calității, iar filosofia lui
se aplică astăzi la toate nivelele manageriale, începând cu managerii de linie și t erminând cu
managerii de vârf. În concepția sa, calitatea trebuie realizată în toate fazele procesului de producție și
de realizare a produsului. De asemenea, el definește calitatea ca fiind un "grad predictibil de
uniformitate și disponibilitate la costur i mici și care corespunde cerințelor piețe i" (Ilieș, 3003, pp. 30).
Pe de altă parte, în concepția lui Deming un procent de 96% din variațiile calității au cauze
obișnuite și doar 4% au cauze speciale, aspect care confirmă folosirea statisticii ca instrum ent de
bază pentru a controla variațiile calității. Totodată, creșterea calității, în concepția lui Deming, este
considerată a fi o modalitate de îmbunătățire a gradului de acoperire a pieței, de creștere a
competitivității pe termen lung, întrucât crește productivitatea, iar costurile scad.
Din punct de ved ere al filosofiei calității, concepția lui Deming despre calitate se poate
sintetiza în 14 principii și anume (Ilieș , 2003 , pp.31 ):
1. Asigurarea consecvenței în elaborarea unu i program care să includ ă obiectivele de sporire
continuă a calității și serviciilor;
2 Adoptarea unei filosofii a calității;
3. Eliminarea nevoi lor de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calității;
4. Alegerea furnizorilor și pe alte criterii decât prețul;
5. Identificarea problemelor și îmbunătățirea continuă și constantă a tuturor proceselor de planificare,
producție și servicii;
6. Promovarea metodelor de calificare și instruire pe fiecare loc de muncă;
23 7. Instituirea unui stil de conducere eficient și efi cace, orientat spre stimularea oamenilor pentru a -și
perfecționa munca;
8. Renunțarea la metodele manageriale bazate mai mult pe secțiuni;
9. Cooperarea între diferite departamente din cadrul organizației;
10 Adoptarea unor metode și măsuri concrete de cr eștere a productivității (renunțarea la slogane și
afișe pseudo -motivatoare);
11. Eliminarea standardelor de muncă birocratică, stabilite arbitrar;
12. Evaluarea și aprecierea performanțelor în muncă;
13. Realizarea unui sistem de perfecționare și recalifi care riguros, respectiv stimularea învățării și
perfecționării continue;
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovării acestor principii.
În fapt, cele 14 principii nu sunt altce va decât o combinație între noua filosofie a calității și
apelul la schimbarea concepției manageriale. De altfel, W. E. Deming vede problema calității ca
fiind prioritară pentru management. Cauza primară a problemelor din domeniul industriei și al
serviciilor este eșecul managementului de vârf în planificarea strategic ă și asigurarea calității. După
părerea lui, există 3 cauze sau bariere care apar în calea unui nou stil de management, respectiv în
calea unui stil de management orientat spre calitate (Ilieș, 2003, pp.32) :
1. Lipsa de consecvență asupra scopului. În opin ia lui, această lipsă de consecvență constituie, în
fapt, principalul motiv pentru care multe organizații sunt împiedicate să adopte problematica calității
ca un obiectiv al managementului;
2. Gândirea pe termen scurt. În acest sens, Deming propune abandon area tipului de gândire pe
termen scurt și înlocuirea cu o gândire pe termen lung alături de o dezvoltare a unei culturi a
îmbunătățirii continue. Domeniul afacerilor și celelalte domenii se confruntă tot mai mult cu nevoia
existenței unei strategii pe ter men lung;
3. Evaluarea performanțelor individuale și ale organizației prin clasificări ale meritelor sau revizuirii
anuale. Adoptarea schemelor de analiză și monitorizare a performanțelor, respectiv analizarea și
satisfacerea cerințelor și nevoilor clienți lor. Totuși , Deming este de părere că în loc să
îmbunătățească nivelul de performanță, de multe ori evaluarea sau sistemele de evaluare a
performanțelor au un rezultat contrar, întrucât pun angajații î n competiție unul cu celălalt provocând
efecte negative asupra muncii în echipă sau asupra unității echipei.
Altă contribuție a lui Deming este analiza cauzelor eșecului calității. În acest sens, Deming a
identificat 2 cauze ale eșecurilor legate de calitate și anume: "cauze comune" și "cauzele speciale".
a. Cauzele comune ale eșecului sunt cauzele legate de efectul sistemului ex istent în cadrul
organizației. D e exemplu: în domeniul afacerilor ele pot să apară din diferite surse cum ar fi:
designul necorespunzător a l produselor; utilaje și echipamente întreți nute necorespunzător; sisteme și
24 proceduri de lucru neadecvate; insuficiență creativă; lipsa sau alocarea necorespunzătoare de resurse;
personal insuficient pregătit. Dacă o cauză a unui eșec poate fi identificată ca aparținând sistemului
datorită politici i sau unor probleme de resurse , atunci o putem numi o "cauză comună" eșecului. Sub
această perspectivă, managementul trebuie să se implice pentru înlăturarea cauzelor problemelor, iar
procedeele și metodele trebuie îmbunătățite, reorganizate sau redefinite . Acest lucru poate însemna o
schimbare a politicii sau a programelor de pregătire și instruire. În fapt, datoria managerilor, prin
poziția și autoritatea de care dispun, este aceea de a crea politici și de a reproiecta sistemele. În
general, angajații din subordinea unui manager pot vedea necesitatea schimbării, dar implementarea
se va realiza doar dacă managerii acționează. În general, pentru determina rea originii și
caracteristicilor problemelor , este nevoie de păstra rea informațiilor legate de amploarea eșecurilor și
de monitoriza rea lor în mod regulat, lucru valabil și în alte domenii unde nerealizările nu sunt
suficient cercetate și analizate , iar cauzele eșecului nu sunt avute în vedere de către manageri.
b. Cauzele speciale ale eșecului produc varia ții neîntâmplătoare în interiorul sistemului, fiind
externe acestuia Ele apar de multe ori din cauza nerespectării procedurilor și regulilor, deși pot fi
atribuite fi e unei comunicări efectuase, fie unor neînțelegeri. În general, cauzele speciale ale
probl emelor legate de calitate pot include lipsa cunoștințelor și a aptitudinilor unei părți a angajaților,
lipsa de motivare, comunicarea defectuoasă, lipsa dotărilor necesare. O problemă generată de o cauză
specială, poate fi rezolvată fără crearea unei polit ici sau reproiectarea sistemului. Analiza cauzelor
speciale este tot responsabilitatea managerului. Multe dintre problemele speciale apar de la un număr
redus de indivizi cărora le lipsește motivația sau aptitudinile pentru a fi eficienți cu adevărat.
Prin urmare, distincția dintre cauzele "comune" și cele "speciale" este importantă pentru un
manager. Eșecul în calitate este rezultatul unor cauze speciale neîntâmplătoare care pot fi eliminate
sau a unor cauze comune care necesită modificări ale politicilor organizației, a sistemelor sau
procedurilor. De multe ori, cauzele eșecului în calitate sunt puse pe seama lipsei unor programe
motivaționale pentru angajați, ceea ce face ca greșelile și problemele acestora să fie transformate în
eșecuri de către indiviz i, când de fapt ele sunt rezultatul deficiențelor politicilor și sistemelor
adoptate de către un management defectuos sau de către un sistem de management adecvat
Stabilirea cauzelor eșecului în calitate și rezolvarea problemelor , reprezintă în principal,
atribuția și responsabilitatea managerul ui. Adesea oamenii nepotriviți s unt puși să rezolve probleme
pentru care sunt nepregătiți a le rezolva, respectiv să aducă soluții cu toate că aceste soluții sunt
neadecvate și nu corectează greșelile. În majoritate a cazurilor în care lucrurile merg prost nu
angajații sunt cei care trebuie criticați.
Pe de altă parte, succesul perfecționării calității depinde de modul de implicare a
managementului și de interesul pe care acesta îl manifestă. Acest angajament nu îns eamnă doar
25 susținerea eforturilor altora, în termeni practici, ci acceptarea faptului că atunci când lucrurile merg
prost responsabilitatea găsirii soluției este atribuită managerului.
3.2. FILOSOFIA CALITĂȚII A LUI JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran este c onsiderat de mulți experți în calitate ca fiind un mare mentor în
domeniul calității, care prin contribuțiile sale în acest domeniu a influențat pozitiv dezvoltarea
managementului calității. Așa cum menționam mai sus, Joseph M. Juran a fost într -o anumită
perioadă coleg cu W.E. Deming și asemenea lui a început, în perioada anilor 1950, o serie de
prelegeri în Japonia referitoare la dimensiunile manageriale ale programării, organizării și
controlului, respectiv la responsabilitățile legate de creșterea calit ății produselor și serviciilor.
Din punct de vedere al calității, J.M. Juran definește acest concept ca fiind însușirea unui
produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformității după
specificații, conform unor norme de si guranță, disponibilității pe piață și a domeniului de utilizare.
După concepția lui Juran, calitatea se definește din perspectiva clienților, consumatorii fiind
cei care au cel mai important cuvânt în analizarea calității.
De asemenea, Juran a fost de părere că un produs sau serviciu poate să îndeplinească
specificațiile , dar, cu toate acestea, să nu fie potrivit pentru scopul său. Specificațiile pot să nu fie în
acord cu dorința consumatorului. Prin urmare, îndeplinirea specificațiilor de către un prod us sau
serviciu poate fi o condiție necesară a calității, dar nu și suficientă.
Din anumite privințe, Josph M. Juran poate fi considerat ca fiind primul specialist și expert în
problemele legate de managementu l calității. La fel ca și Deming, el este de p ărere că cele mai multe
probleme legate de calitate sunt generate de deciziile manageriale. În ac est sens, Juran consideră că
85% dintre problemele de calitate sunt rezultatul proceselor necorespunzător proiectate, de care este
responsabil managerul. A org aniza și proiecta un sistem corespunzător poate însemna realizarea
corespunzătoare a calității. Prin urmare, după părerea lui Juran, 85% dintre probleme sunt generate
de către manageri, deoarece aceștia au sub controlul lor 85% din subsistemele organizație i.
O altă contribuție a lui Juran în domeniul calității, respectiv planificarea calității o constituie
dezvoltarea teoriei legată de managementul strategic al calității. Această teorie consideră
managementul strategic al calității format din 3 părți bazat e pe experiența unui personal aflat la
nivele diferite ale structurii organizaționale, care își aduc contribuțiile proprii la îmbunătățirea
calității (managerii de vârf, managerii liniei de mijloc și angajați i și managerii de supraveghere –
managerii linie i de jos ).
Astfel, managerii de vârf au o imagine strategică a organizației, și prin urmare ei sunt cei care
trebuie să preia rolul managementului strategi c al calității prin crearea viziunii generale a
organizației, stabilirea priorităților și a politic ilor. Managerii de linie (de mijloc) se ocupă cu partea
26 operațională legată de calitate , în timp ce angajații și managerii de supraveghere sunt responsabili
pentru controlul calității.
Nu în ultimul rând, trebuie amintit faptul că în opinia lui Juran , pentru îmbunătățirea calității
trebuie parcu rse următoarele faze (Ilieș, 2003 , pp.36 ):
1. Conștientizarea existenței surselor de îmbunătățire a calității;
2. Stabilirea de obiective pentru îmbunătățirea calității;
3. O organizare adecvată pentru atingerea obi ectivelor stabilite;
4. Elaborarea unor programe de instruire și perfecționare adecvate;
5. Realizarea unor proiecte pentru îmbunătățirea calității;
6. Evidențierea progreselor realizate;
7. Evaluarea, monitorizarea și aprecierea rezultatelor;
8. Menținer ea ritmului, pentru introducerea metodelor de îmbunătățire a calității.
3.3. FILOSOFIA CALITĂȚII A LUI PHILIP CROSBY
Philip Cr osby poate fi considerat cel de -al 3-lea mare mentor în domeniul calității , care a
influențat pozitiv mișcarea calității. La mod ul general, Philip Crosby consideră că un nivel de calitate
scăzut sau necorespunzător c ostă organizația aproximativ 20 % din veniturile ei, costuri care pot fi
evitate în cea mai mare parte prin îmbunătățirea calității.
Din punct de vedere conceptu al, Phi lip Crosby consideră calitatea ca însemnând:
– Adaptarea la nevoile și cerințele stipulate de clienți/consumatori;
– Prevenirea în cel mai ridicat grad a defectelor și orientarea spre verificarea finală a produselor și
serviciilor oferite;
– Caracteristic ile tehnice, fizice, chimice, economice și sociale ale produselor conforme cu anumite
specificații și care se măsoară prin prețul non -conformității;
– Performanțele pe care le dețin produsele și serviciile furnizate de organizații.
Din perspectiva îmbunăt ățirii calității, Philip Crosby consideră că o organizație trebuie să
adopte (să adere la) următoarele principii (Ilieș , 2003 , pp.47 ):
1. Angajamentul managerilor pentru ideea de calitate;
2. Formarea unei echipe care să promoveze și să asigure îmbunătăți rea calității atât în cadrul
departamentelor cât și la nivelul întregii organizații;
3. Măsurarea calității și identificarea domeniilor în care poate fi îmbunătățită;
4. Estimarea costurilor calității pentru a determina domeniile în care îmbunătățirea cali tății este
perfectibilă;
5. Conștiința calității, cultivare a ei în rândul angajaților;
6. Acțiuni corective de îmbunătățire a calității;
7. Programarea unor procese de tip "zero defecte" compatibile cu cultura organizației;
27 8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de îmbunătățire a calității;
9. Desemnarea unei manifestări de tipul "ziua calității" în organizație destinată a promova calitatea în
rândul angajaților;
10. Stabilirea de obiective generale și individuale specifice pentru îmbunătățir ea calității;
11. Comunicarea erorilor în muncă de către angajați, celor care îi conduc și supervizează
(controlează și coordonează);
12. Aprecierea publică, cu sau fără recompensarea materială/financiară, a celor care obțin rezultate
remarcabile în îndepl inirea obiectivelor de calitate;
13. Crearea de consilii și comisii pentru calitate compuse sau alcătuite d in special iști sau experți în
calitate, cu scopul de a promova experiențe noi și idei noi;
Un alt concept legat de calitate , promovat de Philip Cros by este conceptul "zero defecte",
concept care a influențat major abordările privitoare la creșterea calității. În fapt, conceptul "zero
defecte" poate fi considerat un angajament de realizare a succesului și de eliminare a eșecului.
Abordarea axată pe "z ero defecte" implică organizarea sistemelor, astfel încât lucrurile să se
facă corect de prima dată și de fiecare dată. De altfel, Crosby consideră că scopul conceptului "zero
defecte" este, în fond, creșterea profiturilor prin economii de costuri de produ cție și exploatare.
Din anumite puncte de vedere, prin acest concept Crosby se detașează filosofia lui Deming și
Juran prin faptul că el nu crede în analiza statistică a calității ci doar într -un singur standard și anume
perfecțiunea. Conceptul "zero defe cte" presupune realizarea unei munci fără erori, aspect care în
opina lui Deming și Juran este greu de realizat (de exemplu este greu să elimini total erorile din un
flux de producție deoarece aceste sunt multiple și pot apărea oriunde de -a lungul acestui flux).
De asemenea, Philip Crosby a fost preocupat de formarea și implementarea unei conștiințe a
calității în rândul managerilor. În acest sens, Crosby a identificat 5 etape vis -a-vis de construirea unei
conștiințe și atitudini legate de calitate și anum e:
1. Faza de incertitudine – managerul nu are cunoștințele despre calitate necesare înțelegerii
însemnătății acestui domeniu;
2. Faza de deșteptare – managerul, pe baza cunoștințelor acumulate, începe să fie conștient și să
recunoască în calitate un posib il avantaj și beneficiu, fără a înțelege "ce trebuie" să facă și "cum
trebuie" să facă;
3. Faza de iluminare – managerul devine extrem de conștient de importanța calității și decide să
introducă sau să implementeze programe formale pentru calitate;
4. Faz a de înțelepciune – managerul introduce schimbări organizaționale care permit impl ementarea
și aplicarea eficientă de sisteme ale calității;
28 5. Faza de certitudine – managerul orientează total cultura organizațională spre calitate și adoptă, în
acest sens, la toate nivelele metodele și tehnicile necesare îmbunătățirii calității, considerându -le
vitale pentru succesul și supraviețuirea pe piață a organizației.
3.4. FILOSOFIA CALITĂȚII A LUI ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand V. Feigenbaum a devenit cunoscut în sp ecial pentru faptul că a abordat calitatea sub
forma unui control de calitate totală, introducând conceptul de „Total Quality Control” (T.Q.C.),
motiv pentru care mulți specialiști îl consideră unul dintre promotorii mișcării managementul ui
calității total e. Astfel, Feigenbaum a introdus un sistem care integrează eforturile diferitelor grupuri
din cadrul organizației pentru obținerea și îmbunătățirea calității, considerând că este mai eficient să
urmărești și să asiguri calitatea de -a lungul întregului proc es de fabricație, începând cu prima fază a
acestuia, decât să controlezi calitatea la sfârșitul acestui proces.
De asemenea, Feigenbaum consideră că pentru a obține o eficiență corespunzătoare, ținerea
sub control a calității trebuie să înceapă cu identif icarea cerințelor de calitate ale consumatorilor și să
înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut. În fapt, controlul
calității totale înse amnă coordonarea acțiunilor lucrătorilor, a mașinilor și informațiilor pentru
atingerea acestui obiectiv.
Din punct de vedre conceptual, controlul total al calității se definește ca fiind un sistem
efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele organizației (marketing, producție,
proiectare, desfacere, servicii) pr ivind realizarea menținerea și îmbunătățirea calității în scopul
satisfacerii totale a clientului, în condiții de eficiență. Potrivit acestei definiții, elementele ce definesc
conceptul de TQC sunt următoarele (Ilieș, 2003, pp.43) :
– formularea clară a pol iticii calității;
– orientarea spre client;
– integrarea activităților la nivelul întregii organizații și stabilirea clară a atribuțiilor și
responsabilităților;
– motivarea și instruirea lucrătorilor în domeniul calității;
– evaluarea nivelului calității costurilor;
– supravegherea continuă a sistemului calității, cu asigurarea unui feedback informațional;
– evaluarea măsurilor de asigurare a calității la furnizori;
– audituri periodice ale sistemului calității.
Pe de altă parte, Feigenbaum a abordat și a spectele financiare a le calității, arătând că prin
procesul de îmbunătățire a calității se obține un nivel superior al profitabilității. După Feigenbaum ,
costurile calității se clasifică în: costuri de prevenire; costuri ale non -calității; costuri de
inspe cție/evaluare.
29 Din punct de vedere al managementului calității Feigenbaum a formulat 10 condiții și anume:
1. Calitatea este un proces care se des fășoară în întreaga organizație (Ilieș, 2003, pp.45):
2. Calitatea este definită de către consumatori;
3. Cal itatea și costul reprezintă o sumă și nu o diferență;
4. Calitatea reclamă pasiune atât la nivel individual cât și al nivel de grup:
5. Calitatea este un mod de a conduce organizația (firma);
6. Calitatea și inovarea sunt independente;
7. Calitatea este o doctrină etică;
8. Calitatea impune îmbunătățire continuă;
9. Calitatea este calea spre productivitate;
10. Calitatea este implementată într -un sistem care cuprinde atât consumatorii cât și furnizorii.
3.5. FILOSOFIA CALITĂȚII A LUI KAORU ISHIKAWA
La modu l general, Kaoru Ishikawa a dezvoltat teoriile și ideile lui Deming, Juran și
Feigenbaum în domeniul calității, promovând ideea implicării totale a tuturor angajaților (nu numai a
celor de la nivelele ierarhice superioare) și a compartimentelor organizație i în realizarea și
menținerea unui nivel ridicat de calitate, prin implementarea stilului de management participativ.
Pornind de la ideile lui Feigenbaum privind controlul total al calității, Ishikawa arată că
trebuie acordată o încredere mai ridicată nesp ecialiștilor, introducând un nou concept denumit
„Company Wide Quality Control” (controlul calității totale a companiei) care se bazează pe
următoarele componente (Ilieș, 2003, pp.46) :
– asigurarea calității;
– ținerea sub control a calității;
– tinerea su b control a costurilor, cantităților și termenelor de livrare.
În concepția lui Ishikawa , asigurarea calității reprezintă nucleul conceptului CWQC și se
referă la ținerea sub control a dezvoltării noilor produse.
Ținerea sub control se referă la toate acti vitățile semnificative pentru calitate, respectiv
supravegherea lor în scopul prevenirii defecțiunilor respective a non -conformităților cu specificațiile.
Supravegherea și îmbunătățirea activităților se poate face parcurgând cele 4 etape ale ciclului lui
Deming „Pan -Do-Check -Act” – planifică, execută, verifi că, acționează.
Filosofia calității , în concepția lui Ishikawa se materializează în următoarele (Ilieș, 2003,
pp.47) :
– calitatea este mai importantă decât obținerea unui profit imediat;
– orientarea pol iticii calității spre client;
– punerea accentului pe relația „client – furnizor” și desființarea barierelor dintre
compartimente;
30 – utilizarea metodelor statistice în controlul calității produselor și proceselor;
– promovarea unui management participativ;
– implicarea întregului personal: manageri, specialiști și nespecialiști în rezolvarea
problemelor calității.
3.6. PUNC TE DE VEDERE COMUNE ȘI DIVERGENT E REFERITOR E LA CALITATE
Unul dintre punctele comune exprimate de mentorii mișcării calității privitoa re la
problematica calității este acela că răspunzători pentru nivelul calitativ slab al produselor și
serviciilor sunt în primul rând managerii, sistemele de organizare și nu lucrătorii.
În același timp trebuie să arătăm că toți mentorii calității (Demi ng, Juran, Cosby, Feigenbaum
și Ishikawa) sunt de acord explicit sau implicit cu următo arele puncte de vedere (Ilieș , 2003 , pp.49 ):
– managementul organizației trebuie să se angajeze deplin în problematica îmbunătățirii calității în
vederea f ormării unei c ulturi a acesteia ;
– îmbunăt ățirea calității survine în urma îmbunătățirii sistemelor și procedurilor , și nu prin rigoarea
controlului de calitate. Verificarea nu asigură îmbunătățirea calității și nici strategia ei;
– îmbunătățirea calității trebuie plani ficată și coordonată;
– procesul de îmbunătățire a calității este continuu, ceea ce uneori poartă denumirea de „Kaizen”
(îmbunătățirea continuă);
– programele de îmbunătățire a calității trebuie să -i antreneze pe toți membrii organizației;
– instruirea con stituie o condiție importantă pentru realizarea oricărui program de calitate;
– calitatea poate fi evaluată obiectiv;
– calitatea este prioritară față de programarea producției;
– programele de îmbunătățire a calității necesită eforturi la nivelul întregii organizații și angajamente
pe termen lung, asociate cu programe de perfecționare și instruire a personalului
În schimb, pe lângă punctele și viziunile comune, mentorii calității au și puncte divergente,
respectiv nu împărtășesc acel eași puncte de vedere în privința următoarelor probleme:
– îmbunătățirea calității poate apărea doar prin înființarea unor echipe de proiect – Juran;
– instruirea trebuie făcută la nivelul întregului personal – Juran și Deming, în timp ce Crosby
consideră că instruirea trebuie realizată la nivelul managementului de supraveghere (supervizori);
– Deming susține renunțarea l a normele concrete arbitrare, pe când Crosby consideră că trebuie
stabilite țeluri concrete de îmbunătățire a calității, pe care organizația trebuie să se străd uiască să le
atingă.
În concluzie, putem afirma că toți mentorii de seamă ai mișcării calității au abordat calitatea
prin prisma a 2 dimensiuni: prima pune accentul pe procesele și instrumen tele tehnice, iar ce -a de-a
doua pe aspectele manageriale.
31 CAP. 4 ROLUL ȘI IMPORTANȚĂ CALITĂȚII ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
Așa cum menționam mai înainte, noțiunea de calitate își are originea în sectorul industrial. Aici
s-au dezvoltat primele tehnici de control al calității. Treptat, conceptul s -a extins în alte sectoar e ale
întreprinderilor, diferite de departamentele de producție. Această extindere s -a produs o dată cu
mărirea numărului de sectoare funcționale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizațiilor cu caracter productiv, a ajuns să existe și
în întrepr inderile prestatoare de servicii sau instituțiile publice. Aici însă există o mai mare dificultate
în asigurarea calității.
Un serviciu nu este un bun tangibil, iar m ăsurarea calităților sale este un lucru complex. În plus,
un serviciu se produce chiar în momentul prestării față de client, deoarece controlul calității sale se
poate face doar o dat ă cu venirea clientului.
După părerea noastră, introducerea asigurării calității și a managementului calității în sectorul
administrației publice implică un grad mai mare de dificultate.
În primul rând, în întreprinderea privată, estimarea randamentului se concretizează în funcție de
beneficiul economic obținut și de num ărul de clienți. Totuși, această perspectivă nu este valabilă în
instituțiile publice, care nu u rmăresc beneficiul economic, ci satisfacerea cetățenilor, a comunității
sau anumiți consumatori de servicii sociale sau de interes public.
În al 2 -lea rând, conceptul de client, așa cum este el înțeles în domeniul privat, nu are acel eași
înțelesuri ca pen tru domeniul public, fiind o problem ă ce trebuie nuanțată.
In concepția noastră, rolul și importanța principală pe care o are calitatea și managementul
calității pentru administrația publică izvorăște din legătura care există între aceste concepte și
satisfacția cetățenilor sau a consumatorilor de servicii publice.
Dacă în trecut menirea administrației publice era de a asigura un anumit număr de servicii de
interes public cetățenilor (fiind considerată principalul furnizor de servicii de interes public), în
prezent menirea instituțiilor publice este de a furniza servicii publice de calitate , servicii care prin
nivelul ridicat de calitate conduc la un grad ridicat de satisfacere a nevoilor cetățenilor sau a
consumatorilor de servicii publice.
Prin urmare, put em concluziona faptul că pentru instituțiile publice, calitatea, respec tiv
managementul calității, pot fi considerat e fundamentul și baza pentru asigurarea sau creșterea
satisfacției cetățenilor sau a consumatorilor de servicii publice.
De asemenea, dintr-un alt punct de vedere, o altă importanță pe care o are calitatea și
managementul calității pentru administrația publică vizează controlul și evaluarea proceselor interne
ale activităților instituțiilor publice.
32 Privit sub o perspectivă sintetică, multipl ele roluri ale managementul ui calității în domeniul
administrației publice se pot reprezenta c onform figurii de mai jos (fig.4.1 .).
Fig. 4 .1. Rolul managementului calității în domeniul administrație i publice
(Adaptare după Moldoveanu G. și Dobrin C., Managementul calității în sectorul public ,
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8)
În opinia specialiștilor Moldoveanu G și Dobrin C. (http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 ), impo rtanța managementului calității rezidă în
următoarele:
1. Incidența în economie
Instituțiile publice care acționează după principiile managementului calității vor constitui un
model de referință, accentuând valori și modalități care contribuie sau conduc la creșterea eficacității
și calității în alte medii de cât cele strict publice.
2. Resurse limitate
Instituțiile publice care acționează după principiile managementului calității vor căuta o
reduce re a resurselor public e, impunând o mai bună gestionare a acestora (maximizarea raportului
rezultate/cheltuieli). Presiunile cetățenilor, tot mai conștienți de importanța modului de cheltuire a
banilor, vor determina o mai bună gestionare a resurselor financiare, materiale și umane, respectiv
vor asigurarea unui raport optim calitate/resurse cheltuite.
3. Reafirmarea valorilor democratice ADMINISTRAȚIE
PUBLICĂ INCIDENȚA
ÎN ECONOMIE
LEGITIMAREA
DOMENIULUI
PUBIC
REAFIRMAREA
DEMOCRATICĂ RESURSE
LIMITATE
PRESIUNEA
CETĂȚENILOR
33 În mod tradițional, planificarea standardelor serviciului a fost definită de către profesioniști,
revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului instituțiilor publi ce. În actualul concept de
calitate, cetățeanul care folosește serviciile publice este protagonistul (cel care evaluează) și fiecare
acțiune trebuie să ia în calcul așteptările, cerințele și nevoile sale. În acest sens, după concepția
noastră, calitatea di feritelor servicii publice trebuie să fie evaluată de acesta (cetățean ca și client),
care în ultima instanță trebuie să devină autenticul evaluator al calității serviciilor.
Totodată, societatea, cetățenii, sunt cei care impun cu adevărat standardele ser viciilor publice,
evaluează prestarea lor și astfel se reafirmă valorile democratice.
4. Legitimarea domeniului public
În prezent, se tinde să se afirme, de către tot mai mulți specialiști precum și de diferite
categorii de populație, că domeniul public e ste în mod intrinsec ineficient, pierzând în consecință,
acceptarea din partea societ ății.
Dintre cauzele acestei percepții a randamentului organizațiilor publice putem cita
următoarele:
(1) contrastul între așteptările privind randamentul existent în org anizațiile private și cele publice.
În primul caz, organizațiile publice tind să fie specifice și stabile din punct de vedere al fixării
propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbările politice pot genera rupturi în planurile
trasate pentru atin gerea obiectivelor și chiar în cadrul obiectivelor în sine;
(2) foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greșelile comise într -un serviciu furnizat de o
instituție publică cu repercusiuni asupra întregii instituț ii. De exemplu, dacă un client este trata t
necorespunzător sau este nemulțumit de un serviciu furnizat, se tinde spre generalizarea
proastei funcționări și asupra celorlalte instituții publice.
De asemenea, o proastă activitate administrativă are o importantă repercusiune, deranjând
opinia publi că cu privire la domeniul administrativ în mai mare măsură decât reacția pe care o
situație echivalentă ar provoca -o la o organizație privată. Lucrul acesta este, după părerea noastră, în
mare parte justificat ținând cont de faptul c ă administra țiile sunt susținute de impozitele cet ățenilor
și, de aceea, exigen ța față de ele este mai mare și de natur ă diferit ă.
Una dintre soluțiile eficiente pentru schimbarea opiniei publice critice și negative ce exist ă în
societate cu privire la organizațiile din adminis trația publică, este creșterea productivității și calității
în serviciile publice.
5. Presiunea din parte a cetățenilor (consumatorii de servicii publice)
În ultimul timp, o dată cu creșterea numărului populației a evoluat și relația pe care cetățeanul
(clientul sau consumat orul de servicii publice) o are cu instituțiile administrației publice. În acest
34 sens, cetățeanul și -a schimbat statutul trecând de la st atutul de beneficiar la cel de "judecător” care
are drepturi și privilegii să primească unele serv icii.
În general, c lienții serviciilor publice sunt din ce în ce mai informați , se bucură de un nivel
cultural mai ridicat și sunt mai conștienți de faptul că ei susțin statul, instituț iile publice și
administrațiile cu impozitele sale (indirecte sau dire cte) și de aceea așteapt ă un răspuns la cerințele
sale.
Societatea, în general, face presiuni pentru ca administrațiile să -și gestioneze resursele mai
rațional și să -și conducă activitatea spre satisfacerea cerințelor acesteia. Uneori aceste cerințe nu su nt
explicite, dar aceasta s -ar putea datora deficitului de mecanisme care facilitează participarea și
comunicarea cetățean -administrație.
După părerea noastră, este esențial p entru instituțiile administrației publice să determine
necesitățile, cerințele ș i așteptările clienților pentru a stabili strategiile și politicile în domeniul
calității care să permită satisfacerea .
Prin urmare, dacă pentru sectorul privat imperativul dezvoltării unui nivel de calitate ridicat
izvorăște din încercarea organizațiilor de a supraviețui în mediu (pe piață), motivele pentru care
sectorul public este interesat în dezvoltarea calității sunt mult mai diverse și sofisticate.
Din anumite puncte de vedere, putem identifica, pentru sectorul public 4 imperative calitative
și anu me (Sallis, 2005 ):
1. Imperativul etic -social
La modul general, având în v edere faptul că cetățenii sunt m eniți prin impozitele plătite să
finanțeze sectorul public, consumatorii și clien ții serviciilor publice merită să primească servicii la un
nivel c alitativ cât mai înalt. În fapt, este de datoria managerilor instituții lor publice să se preocupe de
furniza rea celor mai bune servicii către diferitele categorii de cetățeni. De altfel, pentru instituțiile
publice este dificil să conceptualizeze o situați e în care un nivel de calitate este mai scăzut decât
nivelul maxim de calitate pe care ele îl pot furniza , constituie ceva adecvat și potrivit pentru cetățeni.
2. Imperativul profesional
Imperativul profesional presupune un angajament al instituției pen tru cerințele și necesitățile
consumatorilor de servicii publice. Pe de altă parte, rezolvarea cerințelor, problemelor și necesităților
cetățenilor trebuie efectuate cu profesionalism, aspect care, în fond, se traduce prin standarde și
nivele ridicate de c alitate a serviciilor furnizate. În fapt, este de datoria funcționarilor publici să
îmbunătățească calitativ modul în care este furnizat serviciul public către consumatorii de servicii
publice.
3. Imperativul competitiv
35 În zilele noastre , organizațiile din sectorul public, pe anumite domenii întră de multe ori în
competiție cu firme din sectorul privat. Prin urmare , pentru a fi competitive, instituțiile publice
trebuie să se orienteze spre calitate. De multe ori, datorită nivelului scăzut al calității se rviciilor
furnizate de instituțiile publice, precum și datorită nemulțumirilor legate de modul în care sunt tratați,
mulți cetățeni apelează la serviciile unor organizații din sectorul privat cu toate că acești a plătesc
mult mai mult pentru aceste servicii . Prin urmare, instituțiile publice trebuie să înțeleagă faptul că
preocupările fundamentate pe rezolvarea calitativă a nevoilor consumatorilor, respectiv pe
satisfacerea maximă a clienților, constituie una d intre metodele cele mai eficient e de a face față
concurenței și competiției.
4. Imperativul privind creșterea responsabilizării
Cum toate instituțiile publice sunt parte din viața noastră socială , acestea ar trebui
responsabilizate în fața diferite lor categorii de cetățeni și a comunității în general. Una dintre căile și
modalitățile de creștere a responsabilizării instituțiilor publice față de comunitate și cetățeni este
implementarea sistemelor de control și management al calității în aceste instituții.
36 CAP. 5. MODELE ALE CALITĂ ȚII
5.1. MODELUL EXCELENȚEI AFACERII (BUSINESS EXCELLENCE MODEL)
Modelul excelenței afacerii (BEM) a fost dezvoltat de către specialiștii Fundației Europene
pentru managementul calității (EFQM), model care prin criteriile sale stă la baza acordării premiu lui
european pentru calitate. Fundația europeană pentru managementul calității a avut și are în
continuare un rol activ și important în creșterea și dezvoltarea eficienței și eficacității organizațiilor
europene prin încurajarea, dezvoltarea și implementar ea calității în toate aspectele și activitățile
organizațiilor, fiind preocupată, în același timp, de promovarea, introducerea și dezvoltarea
managementului calității totale (TQM) în aceste organizații.
De altfel, scopul declarat al fundației este de a “ asista managerii în adoptarea și implementarea
principiilor managementului calității totale (TQM) precum și pentru îmbunătățirea competitivității
industriei europene” (Naylor, 1999).
Preocuparea organizațiilor publice pentru aplicarea acestui model începe cu perioada sfârșitului
secolului XX, perioadă în care organizațiile publice devin eligibile pentru premiile de calitate oferite
de EFQM.
În acest sens, Moller J.și Sonntag A.K. (2001) relevă faptul că începând cu anul 1999
organizațiile de sănătate germa ne au început să aplice modelul BEM prin aplicarea unor evaluări
proprii pentru identificarea, după criteriile modelului, atât a punctelor tari și slabe cât și pentru
identificarea soluțiilor de îmbunătățire.
Ca și descrie re generală, modelul BEM (fig. 5.1 .) se prezintă ca un model generic care permite
o abordare holistică a calității care trebuie aplicat și care solicită implicarea atât a managerilor de
vârf ai organizațiilor cât și a personalului de execuție al acestora (Train și Williams, 2000).
Fig.5.1. Construcția și criteriile de evaluare a modelului excelenței afacerii
37 (Sursa: EFQM, 1999)
Tot ca și desc riere generală, modelul excelenț ei afacer ii se poate defini ca un model -cadru
destinat pentru a evalua organizațiile să atingă un nivel ridicat de excelență a afacerii printr -un proces
continuu , atât de îmbunătățire a managementului cât și de dezvoltare a proceselor care folosesc cele
mai bune practici. Totodată, modelul permite o calculație a unui scor pe baza unor criterii, scor care
poate fi folos it și utilizat în procesul de comparație de tip "benchmark ".
Acest model urmărește, ca prin rezultatele comparării pe baza criteriilor menționate mai sus,
organizațiile să își concentreze atenția spre îmbunătățirea performanțelor proceselor cheie. Filosof ia
care stă la baza modelului propus de EFQM este “excelența” și promovarea “celor mai bune
practici”, modelul fiind considerat de anumiți specialiști (Zink & Schmit, 1998) un sistem
multidimensional de ținte (obiective) care prin flexibilitatea abordărilo r și explicațiilor oferite permit
organizațiilor să aplice și să dezvolte numeroase instrumente și tehnici ale calității.
Privit su b alte aspecte, modelul excelenț ei afacerii (BEM) propus de către EFQM constituie
un model care măsoară sistematic atât “tăr ia” sau punctele “tari” ale organizațiilor cât și orientarea
către obiective a acestora. În acest sens, modelul excelentei afacerii (BEM), după anumiți specialiști,
constituie atât un instrument de evaluare organizațională cât și un instrument de integrare strategică.
(Palani Natha Raja et al ., 2006).
Modelul excelenței afacerii permite organizațiilor să dezvolte atât un sistem al calității acred itat
cât și un sistem al calităț ii neacreditabil. Acest lucru se realizează prin intermediul a două faze (Train
și Williams, 2000):
(1) prima fază constă în monitorizarea organizației utilizând o autoevaluare pe baza criteriilor
modelului;
(2) faza a doua constă în a apela și a se înscrie la o competiție pentru un premiu specific al
calității, lucru care necesită o evaluare externă.
Modelul excelenței afacerii pornește de la premisa că excelența necesită din parte a
organizațiilo r următoarele (Martin -Castilla și Rodriguez -Ruiz, 2008):
– Orientarea spre rezultate;
– Concentrarea spre clienți sau consumatori;
– Preocup area spre leadership și constanța scopurilor;
– Implicarea angajaților;
– Dezvoltarea parteneriatelor;
– Grad ridicat de responsabilitate.
Conform modelului, “factorii” sunt un set de criterii care oferă o abordare relevantă pentru
atingerea nivelului exce lenței rezultatelor organizației. În schimb categoria de “rezultate” include
setul de criterii pentru măsurarea nivelului realizărilor atinse de organizație.
38 Prin urmare, putem concluziona faptul că modelul prezentat mai sus consideră că performanța
(excel ența) și calitatea trebuie măsurate prin intermediul a două seturi de criterii : (1) criterii ce țin de
factor i ai procesului; (2) criterii ce țin de rezultatele observabile. Criteriile din categoria “fact orilor”
privesc domeniile: (1) leadership și managem ent; (2) personal; (3) politici și strategii; (4) r esurse și
parteneriate, iar cele din categoria “rezultate” privesc domeniile: (1) performanțe; (2) clienți; (3)
angajați; (4) societate.
După părerea noastră, importanța modelului rezidă în faptul că:
În primul rând , acest model privește și descrie calitatea organizației în strânsă legătură cu
performanța organizației;
În al 2 -lea rând , calitatea și performanța unei organizații este evaluată multidimensional și
multicriterial, și prezentată ca un scor al ce lor nouă criterii.
În al 3 -lea rând , pe baza scorului se poate construi atât un sistem de evaluare internă cât și
fundamentul unor evaluări externe (înscrierea pentru participarea la acordări de premii de calitate
pentru bune practici) sau a unor evaluări comparative de tip “benchmark”.
5.2. MODELUL STANDARDELELOR ISO
O altă modalitate folosită de instituțiile publice pentru măsurarea calității serviciilor lor este
utilizarea standardelor de calitate, respectiv implementarea și utilizarea standardelor din clasa ISO
9000.
De altfel importanța utilizării standardelor ISO 9000 este dată de numărul mare de țări si
instituții publice care au implementate și folosesc aceste standarde de calitate.
În acest sens, specialistul Sang Hoon Bae (2007) relevă în stu diile sale faptul că numai în
SUA, în anul 2003, erau înregistrate un număr aproximativ de 2000 de școli și colegii (private și de
stat) care erau certificate după normele de calitate ISO 9000.
De asemenea, în timp ce o parte dintr e specialiști (Poksinska, Dahlgaard, Antoni, 2002)
relevă în studiile lor faptul că în anul 1999 erau aproximativ un număr de 271,966 organizații
certificate ISO, o alt ă parte de specialiști (Han, Shaw și Maling , 2007) arată faptul că, în prezent, în
întreaga lume există aproximat iv mai bine de 400.000 de companii și instituții certificate ISO. De
altfel, importanța și beneficiile aduse de aplicarea standardelor ISO este evidențiată chiar de
Organizația Internațională de Standardizare care, în studiile sale relevă că la sfârșitul a nului 2003
erau certificate un număr de 500.000 de organizații din 149 de țări.
Legat de importanța standardelor de calitate ISO 9000, aproape toți specialiștii relevă faptul
că eforturile pentru implementarea și utilizarea clasei de standarde de calitate ISO 9000, deși nu au o
influență directă asupra performanței afacerii, au totuși atât o influență cât și o relație semnificativă ,
puternică cu practicile TQM, nivelul de competitivitate și satisfacția clienților.
39 În acest sens, Kartha C.P. (2007), în studi ul lui privind impactul certificatelor de calitate ISO,
relevă și el faptul că implementarea și certificarea standardelor ISO 9000 are un impact pozitiv
asupra eficienței și eficacității organizațiilor, cheltuielile de certificare și implementare fiind
justificate în raport cu beneficiile aduse organizației de aceste standarde.
De asemenea, tot el consideră că organizațiile certificate după standardele ISO 9000 sunt mai
predispuse atât a atinge un nivel ridicat de satisfacție a clienților (dublat de o mări re a cotei de piață)
cât și un nivel ridicat de productivitate.
De asemenea, Naveh E. și Mar cus A. (2005) evidențiază faptul că organizațiile care sunt
certificate după sta ndardul ISO 9000 au rezultate mult mai bune, din punct de vedere al performanței,
față de organizațiile care nu sunt certificate. Totodată, Prakash J. și Mnasour -Nahra P. (2007)
consideră, în studiile lor, că standardele ISO 9000 pot fi considerate atât ca niște instrumente
eficiente de piață (marketing) cât și ca un instrument eficace pe ntru atingerea unor îmbunătățiri
dramatice ale calității.
Scopul și misiunea standardelor de calitate ISO, în special clasa de standarde de calitate ISO
9000, este de a dezvolta un set comun și unitar de principii, criterii și proceduri utilizate pentru
asigurarea calității, set care să permită atât folosirea unui limbaj comun privind calitatea cât și o
modalitate de implementare comună a calității de către toate organizaț iile din lume interesate de așa
ceva.
Prin urmare, putem concluziona faptul că scopul standardelor de calitate ISO este de a
dezvolta un set de „standarde” și "norme" referitoare la asigurarea unui nivel ridicat de calitate,
respectiv de a furniza o bază sau un fundament pentru un sistem al calității eficient și eficace care să
reflecte pr acticile organizațiilor legate de producerea și furnizarea de produse și servicii confor m
specificațiilor și cerințelor.
De altfel ISO 9000 este, din punct de vedere al descrierii generale, numele generic acordat
unor familii de standarde dezvoltate pentru a furniza un model -cadru (framework) pentru
implementarea cât mai eficientă a unui sistem de management al calității ( Martin, D e Castro și
Santos , 2006).
Ca și caracteristică generală, standardele ISO 9000 se bazează pe ideea că se pot standardiza
pe un anumit număr de caracteristici definitorii pentru un sistem de management al calității astfel
încât acest sistem să devină eficient pentru îmbunătățirea diferitelor a specte ale calității (Casadeus și
Karapetrovic, 2005).
Pe de altă parte, standardele ISO 9 000, sunt consi derate (Franceschini, Glaletto și Cecconi,
2006) ca fiind o serie specială de categorii "orizontale" de standarde cu aplicare generală destinată a
garanta un anumit nivel ridicat de calitate a produselor prin intermediul unui management adec vat al
resurselor și al proceselor (sistemul de management al calității).
40 Seria de standarde ISO 9000, în prezent, este formată din 5 standarde distincte și anume: ISO
9001, 9002 și 9003 sunt standarde de conformare (normative) pentru sistemele de asigurar e a calității
și se referă în special la relațiile furnizor -client.
În schimb, ISO 9000 și 9004 sunt ghiduri și norme de explicare referitoare la dezvoltarea de
sisteme ale calității de către organizații.
Trebuie menționat că seria de standarde ISO 9000 a fost revizuită în anul 2000, această
revizuire conducând la o relativă simplificare și claritate a acestor standarde (tabelul 5.1.)
Tabelul 5.1. Descrierea standardelor originale și a celor revizuite ISO 9000
Standardul Preocupare și descrierea principal ă a standardelor
Standardele originale (ISO 9000)
ISO 9000 Managementul calității precum și s electarea și folosirea standardelor de
asigurare .
ISO 9001 Model de sistem al calității pentru asigurarea calității pentru organiza țiile
care includ procese di n do meniul proiectării, dezvoltării, producției,
instalării sau furnizării de servicii .
ISO 9002 Model de sistem al calității pentru asigurarea calității pentru organizațiile
care includ procese numai din domeniul producției și instalării dar nu din
domen iul proiectării și dezvoltării .
ISO 9003 Model de sistem al calității pentru asigurarea calității pentru organizațiile
ale căror procese folosesc inspecții finale și testări în vederea asigurării
unor cerințe și necesități de calitate .
ISO 9004 Elemente de ghidare și explicare legate de sistemele de calitate și de
managementul calității .
Standardele revizuite (ISO 9000, 2000)
ISO 9000
(2000) Fundamente ale sistemului de management al calității precum și definiții
și vocabular terminologic folosit în dom eniul calității .
ISO 9001
(2000) Cerințe de folosire a sistemelor de management al calității pentru
evaluarea potrivirii cu cerințele (forma consolidată și unificată sub un
singur document a fostelor standarde ISO 9001/9002/9003) .
ISO 9004
(2000) Ghid de îndrumare pentru sistemele de management al calității pentru
îmbunătățirea performanțelor precum și pentru sistemele de management
al îmbunătățirii continue .
(Sursa: Hesham A.E. Magd, 2006, pp. 133)
După părerea noastră, introducerea noilor standarde revi zuite (ISO 9000, 2000) încurajează
adoptarea unor "abordări procesuale" ale managementului în organizații, abordări destinate a
evidenția și identifica oportunitățile legate de îmbunătățiri.
De altfel standardul ISO 9001 (2000) propune și recomandă, în ace lași timp, un model de
sistem de management al calității bazat pe orientarea spre proces (fig.5 .2.), utilizarea acestui model
evidențiind importanța înțelegerii asigurării și a îndeplinirii cerințelor de calitate.
41
Fig. 5 .2. Modelul sis temului de management al calității bazat pe proces (ISO 9001)
(Adaptare: Hesham A.E. Magd, 2006, pp. 134)
Model ul propus de ISO 9001:2000 are în vedere îndreptarea tuturor eforturilor asupra calității
procesului, astfel, dacă un proces este de calitate ș i rezultatul va fi pe măsură. Standardul ISO
9001:2000 este un standard cerut pentru asigurarea calității și pentru a evalua aptitudinea organizației
de a îndeplini cerințele clientului.
Realizarea și implementarea sistemelor de management al calității, respectiv implementarea
standardelor ISO 9000 în organizațiile din sectorul administrației publice, necesită din partea
acestora luarea în considerare a tuturor categoriilor care au interese legate de aceste organizații.
Principalele categorii de părți interesate sunt:
1. clienții care solicită serviciile;
2. salariații angajați in instituțiile publice;
3. partenerii (partidele politice, sindicatele, grupuri de interes economic);
4. societatea.
42 Din punct de vedere al asigurării calității, se poate conc luziona că administrațiile publice ar
trebui să utilizeze și să implementeze standardul ISO 9001:2000. Această utilizare și implementare ar
trebui să urmărească patru aspecte importante:
1. Responsabilitatea conducerii
2. Managementul resurselor
3. Managementul pro cesului
4. Măsurare / evaluare, analiză și îmbunătățire
Prin urmare, ca și o concluzie, considerăm că utilizarea seriei de standarde ISO 9000 de către
instituțiile publice conduce la:
1. Creșterea abilității de a furniza consecvent servicii de calitate, servici i care să satisfacă
cerințele clientului și cerințele reglementărilor aplicabile, prin aplicarea unui sistem de
management al calității performant;
2. Creșterea satisfacției clienților prin aplicarea eficace a unor sisteme de management al
calității care urmă resc principiile TQM -ului;
3. Creșterea nivelului sau gradului de responsabilitate a managerilor publici față de cetățeni sau
contribuabili atât referitor la alocările de resurse și modul de cheltuire a acestora cât și
referitor la performanțele instituției;
4. Creșterea eficienței, eficacității și productivității în instituțiile publice prin evidențierea
comparată a rezultatelor și performanțelor instituțiilor cu cantitatea de resurse cheltuite sau
consumate.
5.3.3. MODELUL CAF (Common Assessment Framework)
Din punct de vedere al definiției cadrul comun de evaluare (CAF) este un instrument de auto –
asistență/ auto -evaluare a instituțiilor și organizațiilor din domeniul administrației publice și
reprezintă o dovadă a utilizării tehnicilor managementului calității în Europa, în scopul îmbunătățirii
performanțelor.
Principalele scopuri și obiective urmărite de către CAF sunt:
a) realizarea unor caracteristici unice/ standardizate ale instituțiilor/ organizațiilor din domeniul
sectorului public;
b) îmbunătățirea perf ormanțelor organizațiilor din administrația publică;
c) realizarea unei punți de legătură între modelele utilizate de teoria managementului calității totale;
d) facilitarea benchmarking -ului între organizațiile din sectorul administrației publice, mai conc ret a
schimbului de experiență.
Din punct de vedere al utilizării, modelul CAF a fost proiectat pentru a fi utilizat în toate
domeniile de activitate publică, la nivel național, federal, regional sau local.
43 De asemenea, CAF poate fi utilizat într -o variet ate de circumstanțe cum ar fi de exemplu, ca
parte a unui program de reformă, ca bază de concentrare a eforturilor în scopul îmbunătățirii
activității în domeniul administrației publice sau, în organizațiile mari, poate reprezenta chiar o
structură a acest ora (birou, serviciu sau departament).
În cadrul unei organizații, atât la nivelul managementului de vârf, cât și la nivelul întregului
personal, CAF trebuie perceput drept un instrument adecvat și puternic de îmbunătățire continuă a
activității, nicidecum ca un instrument de control punitiv, oferind totodată organizației utilizatoare
oportunitatea de a cunoaște mai multe amănunte despre activitatea proprie.
Pentru o instituție sau organizație ce activează în domeniul administrației publice , utilizarea
CAF reprezintă:
1. evaluare bazată pe dovezi obiective;
2. un mijloc de realizare a consistenței direcției și consensului privind măsurile ce trebuie luate
pentru îmbunătățirea activității;
3. evaluare față de un set de criterii utilizate în spațiul european;
4. un mijloc de măsurare a progresului în timp prin autoevaluări periodice;
5. legătură între obiectivele organizației și strategiile/ procesele de realizare ale acestora;
6. un mijloc de focalizare a activității de îmbunătățire acolo unde este cel mai necesar;
7. oportunitate de promovare și asigurare a schimbului de experiență între diferite structuri ale
unei organizații și între organizații în general;
8. un mijloc de a crea entuziasm în rândul personalului prin implicarea acestuia în procesul de
îmbunătățire continuă;
9. oportun itate de identificare a progresului și a nivelului realizărilor organizației;
10. un mijloc de integrare a unor inițiative de calitate în operațiunile/ activitățile de zi cu zi ale
organizației.
Baza de pornire pentru modelul CAF o constituie modelul EFQM, mod el dezvoltat la inițiativa
Uniunii Europene pentru sectorul public.
O primă variant ă a fost prezentată în mai 2000 la Lisabona, în cadrul primei Conferințe europene
a calității în administrația publică a statelor membre UE, o variantă îmbunătățită apărând în 2002
(Sandor, 2005).
În acest sens, modelul CAF preia logica și structura EFQM, încercând să facă în același timp
și adaptările necesare pentru sectorul public, printre cele mai importante fiind distincția dintre
cetățean și client, accentul pe manage mentul schimbării, și pe impactul asupra societății.
În plus se dau exemple pentru fiecare subcriteriu care să ghideze auto -evaluarea. Modelul se
prezintă astfel (fig.5 .3.):
44
Fig.5.3. Modelul cadrului comun de evaluare (CAF)
(Sursa: Sandor,2005, pp. 120)
Factorii operaționali ( Enablers în textul original) dintr -o organizație determină modul în care
organizația își realizează rezultatele, pentru fiecare există sub -criterii corespunzătoare unei practici
capabile să ducă la excelență.
Notarea se face pe baza PDCA (Plan -Do-Check -Act) sau roata lui Deming, un împrumut din
arsenalul TQM.
Aceste sub -criterii sunt notate pe baza tabelului următor (tabelul 5.2.):
Tabelul 5.2. Tabel de evaluare a factorilor CAF
(Sursa: Sa ndor,2005, pp. 120)
1- Leadership 3- Managementul
resurselor umane
2- Strategie și
planificare
4- Parteneriate și
resurse
5 –
Managementul
Proceselor și
schimbării 7- Rezultate
legate de
personal
6- Rezultate
Orientate
spre clienți
8- Rezultate
legate de
personal
9- Rezultate în
domeniul
performanțelor
cheie
INOVARE ȘI ÎNVĂȚARE FACTORI REZULTATE C A F
45 În final obținem structura următoare (Șandor, 2005) :
1. Leadership; Ce face organizația pentru:
1.1. a da o orientare organizației, a dezvolta și comunica o perspectivă, misiuni și valori clare;
1.2. dezvoltarea și implementarea unui si stem de management pentru organizație;
1.3. motivarea și mobilizarea personalul ui, în ce măsură acționează ca exemplu;
1.4. gestionarea relațiilor cu politicienii și beneficiarii;
2. Strategie și planificare; Ce face organizația pentru:
2.1. strângerea inf ormației privind nevoile prezente și viitoare ale beneficiarilor săi;
2.2. dezvoltarea, evaluarea și actualizarea strategiei și a planurilor de acțiune;
2.3. implementarea strategiei și a planului de acțiune în ansamblul său;
3. Managementul resurselor uma ne; Ce face organizația pentru:
3.1. planificarea, gestionarea și îmbunătățirea resurselor umane ținând cont de strategia și
planurile existente;
3.2. identificarea, dezvoltarea și utilizarea competențelor angajaților săi asigurând coerența
obiectivelor și scopurilor indivizilor, echipelor și a întregii structuri;
3.3. implicarea angajaților săi dezvoltând dialogul și sporind autoritatea lor prin participarea
la luarea deciziilor;
4. Parteneriate și resurse; Care sunt măsurile existente pentru a se asigura că organizația:
4.1. identifică și dezvoltă relații constructive de parteneriat;
4.2. dezvoltă și pune în aplicare relații de parteneriat cu clienții/cetățenii;
4.3. gestionează cunoștințele;
4.4. gestionează finanțele;
4.5. gestionează resursele tehn ologice;
4.6. gestionează imobilele, echipamentele și materialele;
5. Managementul proceselor și schimbării; a se lua în calcul modalitățile prin care organizația:
5.1. identifică, concepe, gestionează și îmbunătățește procesele;
5.2. dezvoltă și furniz ează produsele și serviciile implicându -i și pe beneficiari;
5.3. planifică și gestionează modernizarea și inovarea;
6. Rezultate orientate spre clienți/cetățeni; În ce măsură organizația a reușit să satisfacă nevoile și
așteptările clienților/cetățenilor prin:
6.1. rezultatele evaluării satisfacției clienților;
6.2. indicatorii măsurătorilor în rândul clienților;
7. Rezultate legate de personal;
7.1. rezultatele evaluării satisfacției și motivării personalului;
7.2. rezultatele indicatorilor legați de personal;
46 8. Rezultate pentru societate;
8.1. Care este impactul organizației asupra societății?
8.2. Care este impactul organizației asupra societății din punctul de vedere al mediului
înconjurător?
9. Rezultate în domeniul performanțelor cheie;
9.1. Care este tendința în ceea ce privește realizarea obiectivelor organizației?
9.2. Care este tendința în ceea ce privește rezultatele financiare ale organizației?
După părerea noastră CAF -ul este un instrument care poate fi extrem de util atât pentru
evalu area capacității instituționale (capitol la care rapoartele Uniunii Europene sunt foarte critice la
adresa României) cât și pentru îmbunătățirea calității. Trebuie totuși remarcat faptul că modelul CAF
(Common Assessment Framework) se poate aplica doar înt r-un mediu în care există un grad de
consens cu privire la aplicarea TQM.
Câtă vreme mediul administrației publice este insensibil la ideile și filosofia managementului
calității totale (TQM), implementarea CAF va fi privit ă ca o formalitate neplăcută pen tru îndeplinirea
căreia se va recurge la „impresia artistică” sau la calificative „din burtă”.
În administrația publică românească încă avem probleme majore care duc la inaplicabilitatea
acestui model.
În primul rând vorbim despre inexistența unor planuri de acțiune pe baza cărora să se
desfășoare activitatea administrației, care să fie implementate, verificate și îmbunătățite (Roata lui
Deming – PDCA).
În al doilea rând, suferim de lipsa unei culturi a evaluării: nu facem evaluări ale programelor,
analize de politici publice, studii de impact, nu măsurăm satisfacția clienților și personalului, nu
avem sisteme de măsurare a performanței.
Aceste lipsuri nu sunt sesizate și nu există nici măcar strategii pentru remedierea lor.
Studiind strategia de reformă a administrației publice vom constata că se urmărește
îmbunătățirea formulării politicilor publice, precum și dezvoltarea capacității instituțiilor publice
(măsura propusă: aplicarea CAF), ceea ce ne duce cu gândul la un scaun cu două picioare. Nu se
discut ă despre evaluări, monitorizări, care ar fi al treilea punct de sprijin.
5.4. PREMIILE DE CALITATE
Datorită revoluției și impactului avut asupra domeniului calității, managementul total al
calității a condus, în mod necesar, la crearea unui mod de promo vare și de acordare, periodică, de
premii acelor organizațiilor care îndeplinesc anumite cerințe sau au anumite caracteristici legate de
calitate. La modul general, aceste premii descriu cum ar trebui sa fie o organizație excelentă sau de
succes, astfel în cât prescripțiile lor să poată fi folosite ca referință pentru diagnosticul altor
organizații.
47 Din punct de vedere al importanței p remiilor de calitate ne vom opr i la două dintre cele mai
importante premii internaționale și anume:
I. Premiul național pe ntru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit în anul 1950 de Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor
Japonezi.
Acest premiu se acordă în două variante de bază:
a) cel destinat persoanelor care și -au adus o contribuție semnificativă la răspândire a și
dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calității ;
b) cel destinat organizațiilor care, într -un an, au avut activități semnificative în cadrul
Managementului Total al Calității.
Din punct de vedere procedural, procedura de evaluare cu prinde trei etape:
1. examinarea preliminară a cererii organizației solicitante;
2. examinarea raportului prezentat de organizațiile acceptate în prima etapă, privind practicile
lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute;
3. evaluarea la fața locu lui a organizațiilor care au trecut de etapa a doua.
În cadrul procedurii amintite, se evaluează următoarele aspecte ale organizației care
candidează la premiu:
1. să-și fi definit normele și obiectivele de funcționare ale serviciului pe care îl prestează; să -l
informeze pe cetățean, în general, și pe beneficiari, în particular, în legătură cu aceste norme
și dacă le realizează normal;
2. să-i informeze pe cetățeni despre toate serviciile sale și despre ajutoarele de care pot dispune
din partea organizației;
3. să-și întrebe clienții / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie și despre modul în care
gândesc ei ca se pot îmbunătăți aceste servicii;
4. să se folosească bine de ideile celor care utilizează serviciile sale;
5. să dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil;
6. persoanele care se preocupă de necesitățile clienților / contribuabililor să fie educate și atente;
7. să înlesnească prezentarea de reclamații și sugestii din partea cetățenilor;
8. să acționeze rapid pentru soluți onarea problemelor care pot surveni;
9. să prețuiască banul și să cheltuiască cu grijă fondurile publice;
10. să existe un angajament în îmbunătățirea calității serviciilor sale și să aibă idei noi pentru
continuarea acestei îmbunătățiri în viitor.
48 II. Premiu l național pentru calitate Malcolm Baldrige/Prezident
Crearea premiilor Baldrige de către Congresul SUA în 1987 este considerată de mulți
specialiști cea mai importantă contribuție legată de cerințele SUA pentru îmbunătățirea calității și a
productivități i.
Unul dintre principalele scopuri ale premiului Baldrige este, pe de o parte, de a defini un
sistem al calității, iar pe de altă parte de a oferi sau furniza o metodologie referitoare la măsurarea
performanțelor precum și un model cadru general pentru a utoevaluarea organizațiilor (Heapy și
Gruska, 1995).
Instituțiile publice federale și guvernamentale, instituțiile de sănătate și de educație precum și
organizațiile non -profit nu sunt eligibile p entru premiile Baldrige (Heapy și Gruska, 1995).
Organizaț iile din sectorul administrativ federal și statal american sunt eligibile în schimb,
pentru premiile "PreS ident", premii ale calității și care se bazează în cea mai mare parte pe criteriile
premiilor Baldrige.
Acest premiu creat în 1989, este de altfel, o reflectare a premiului Malcom Baldrige în
domeniul administrației publice (Heapy și Gruska, 1995).
Premiul „PRESIDE NT” este acordat, cum s -a arătat deja, acelor organizații federale din
Statele Unite care au introdus în mod exemplar managementul calități i și au prezentat servicii de
înaltă calitate clienților / contribuabililor lor.
Premiul se acordă:
a) instituțiilor și agenților cu 500 sau mai mult de 500 de angajați care au arătat tendințe de
îmbunătățire de -a lungul ultimilor 3 -6 ani și maturitate în aplicarea Managementul ui Total al
Calității. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm
Baldrige, care a fost făcută ținând cont de mediul special și de cultura Administrației Federale.
Agențiile federale se eval uează după aceleași standarde ale excelenței care sunt folosite de
companiile private.
b) organizațiilor din Guvernul Federal cu cel puțin 100 de angajați, care să poată demonstra câștiguri
semnificative și care au început recent procesul de transformare s pre Managementul Total al
Calității.
Evaluarea este realizată de un grup de examinatori provenind din organizațiile publice și
private, care acordă puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte.
Se selecționează un număr maxim de ci nci finaliști, care vor fi examinați. Se aleg doi, cărora
li se acordă premiul și li se arată căile de îmbunătățire.
Câștigătorii sunt obligați:
1. să pregătească un caz care să descrie modul lor de abordare a Managementului Total al
Calității și rezultatele pe care le -au obținut;
49 2. să realizeze o prezentare care să arate eforturile și rezultatele lor;
3. să participe la conferințe naționale și federale care au ca subiect calitatea;
4. să se preocupe de vizitele grupurilor interesate.
Criteriile care trebuie îndeplini te pentru acordarea premiului sunt:
1. calitatea este definită de client / contribuabil;
2. îmbunătățirea continuă vizează toate activitățile și operațiile;
3. prevenirea problemelor și ineficiențelor produselor, serviciilor si proceselor;
4. succesul în atingerea exc elenței și a obiectivelor organizației depinde de calitatea angajaților
și de acordul lor;
5. conducerea superioară trebuie să impulsioneze o orientare către client / contribuabil;
6. recunoașterea și aprecierea angajamentului angajaților cu privire la calitate și la reușitele lor;
7. deciziile direcțiunii trebuie să se bazeze pe informații, date și analize sigure;
8. acordul pe termen lung cu clienții, angajații, furnizorii și comunitatea;
9. îndeplinirea responsabilităților publice;
10. crearea de asociații cu alte agenții și cu sectorul privat, pentru realizarea mai bună a
scopurilor generale.
5.5. CARTA CETĂȚENILOR (CITIZEN’S CHARTERS)
Carta cetățenilor (Citizen`s charters), din punct de vedere al descrierii, definește un set de
documente care reglementează și consacră r elațiile pe care instituțiile publice trebuie să le aibă cu
cetățenii sau utilizatorii de servicii publice. Principalul scop al cartei cetățenilor este, pe de o parte,
de a îmbunătăț i gradul de accesibilitate la serviciile publice, iar pe altă parte, de a promova un nivel
ridicat de calitate și transparență a serviciilor publice. In concepția autorilor acestui tip de cartă,
nivelul ridicat de transparență și calitate a serviciului se obține numai prin următoarele:
Prin în curajarea de către instituțiile publice a implicării cetățenilor sau consumatorilor în discuții
și dezbateri legate de serviciul furnizat;
Prin stabilirea unui nivel al calității serviciului la care cetățenii ar trebui să se aștepte;
Prin stabilirea unei metode sau proceduri de remediere a greșelilor sau a erorilor în cazul în care
aceste greșeli sau erori apar;
Prin comunicarea modului în care cetățenii pot face sesizări, reclamații sau pot lua contact cu
persoanele responsabile din instituțiile publice.
După părerea noastră, „carta cetățea nului” nu are ca scop crearea în sine de noi drepturi legale
cetățenilor sau consumatorilor. Intenția acestei carte este de a ajuta cetățenii și utilizatorii de servicii
publice să își revendice drepturile legale deja existente sau de a extinde aceste drep turi în zona
drepturilor informale prin schimbarea cutumelor sau a tradiției din instituțiile publice.
50 Din punct de vedere al caracteristicilor esențiale, „carta cetățeanului” presupune:
Un set de declarații angajament cu privire la s tandardele pe care cet ățenii pot aștepta să le
primească;
Un set de documente care să reglementeze modul și procedura de remediere a greșelilor și
erorilor atunci când ele apar;
Un document privind modul de informare și de menținere a contactului dintre instituția publică și
cetățeni sau proprii consumatori (inclusiv numerele de contact si adresele instituției).
Conceptul de „carta cetățenilor” consacră relația și încrederea dintre furnizorii de servicii
publice și cetățenii sau consumatorii de astfel de servicii. Acest concept a fost articulat și
implementat prima dată în anul 1991 în Regatul Unit al Marii Britanii (UK) de către guvernul
conservator condus de premierul John Major, ca un program național de îmbunătățire a calității
serviciilor publice în scopul ca aceste servici i să răspundă mai bine cerințelor și necesităților
cetățenilo r. Trebuie remarcat faptul că „ carta cetățenilor” este relansat ă în anul 1998 de către
guvernul laburist condus de către premierul Tony Blair sub denumirea de „Service First”.
„Carta cetățenilor ” pornește de la premiza că pentru creșterea atât a responsabilităților cât și a
nivelului de transparență și calitate a serviciilor publice, instituțiile publice ar trebui să se orienteze și
să aplice următoarele principii:
Stabilirea de standarde pentru fiecare serviciu public furnizat. După părerea autorilor, este
important ca fiecare furnizor de servicii publice să își dezvolte, în consultanță cu cetățenii sau
utilizatorii de servicii publice, un set de standarde pentru serviciile sale. Aceste standarde trebuie
să fie clare, măsurabile și să se adreseze acelor probleme sau aspecte care sunt importante pentru
cetățeni sau consumatorii de servicii publice; Aceste standarde trebuie, de asemenea, publicate,
măsurate și monitorizate iar rezultatul ace stor mon itorizări sau măsurări să fie comunicate
cetățenilor;
Promovarea deschiderii și a transparenței precum și comunicarea informațiilor complete. În
conceptul autorilor acestei carte, orice furnizor de servicii publice ar trebui să fie activ și deschis
în expl icarea muncii sau a activităților întreprinse. Numai prin promovarea deschiderii și
transparenței , instituțiile publice pot ajuta cetățenii sau consumatorii de servicii publice să fie
bine informați cu privire la modul de atingere a obiectivelor și standar delor stabilite, respectiv al
modului de cheltuire a resurselor î n folosul acestora. Orice instituție trebuie să își stabilească și să
comunice modalitatea și sistemul de informare precum și procedura pentru înregistrarea și
rezolvarea plângerilor și conte stațiilor;
Creșterea gradul ui de consultare și implicare. Î n concepția autorilor acestui tip de cartă, orice
grup de pe rsoane interesate și implicate î n furnizarea serviciului ar trebui consultate. În categoria
grupurilor de persoane interesate intră pe lâ ngă consumatorii și utilizatorii de servicii publice și
51 grupurile de angajați sau alte grupuri de presiune – factori politici, sindicate, oameni de afaceri.
Aceste grupuri trebuie ascultate, oferindu -le oportunitatea de a se implica în dezvoltarea
servicii lor publice;
Încurajarea accesului și promovarea competiție i. Este esențial pentru instituțiile publice să fie
orientate și să se concentreze spre clienți. Acest lucru se traduce printre altele, prin promovarea
unui mod de accesare mult mai simplu pentru c are doresc să apeleze la serviciile publice, inclusiv
accesul la folosirea tehnologiei acolo unde este posibil. Pe de altă parte, este esențial ca în rândul
instituțiilor publice să promoveze competiția. Numai prim promovarea competiției, sectorul
public p oate deveni eficient și eficace iar risipa nejustificată de resurse și fonduri redusă;
Promovarea echității și a tratamentului nediscriminatorii. Orice instituție publică trebuie să își
trateze utilizator ii sau consumator ii de servicii publice într -o manie ră egală și în mod
nediscriminatoriu. Prin urmare, instituțiile publice nu trebuie să încurajeze favoritismul și să
respecte drepturile oricărui grup de minorități. Tratarea corectă, respectarea intimității și
demnității utilizatorilor de servicii publice, atenția sporită persoanelor c u dizabilități trebuie să
devină unul dintre dezideratele cele mai importante pentru instituțiile publice;
Stabilirea unor proceduri de îndreptare și corectare a greșelilor și erorilor. Este știut faptul că și în
cazul unei fu rnizări de servicii de calitate pot apărea erori sau pot să se producă greșeli. Atunci
când apar astfel de incidente este esențial pentru instituția publică în cauză să remedieze cât mai
urgent posibil lucrurile sau aspectele greșite sau eronate. Pentru a putea efectua aceste lucruri
fiecare instituție publică trebuie să își stabilească o procedură de sesizare și îndreptare a
aspectelor eronate sau greșite. Aceste proceduri ar trebui să îndrepte problemele apărute cât mai
rapid, să fie flexibile și clare as tfel încât consumatorii sau cetățenii care apele ază la serviciul
public să poată , fără frică, să își spună plângerile și contestațiile sau pentru sesizarea unei alte
probleme. Aceste proceduri de îndreptare a lucrurilor ar trebui să ajute nu numai la îndre ptarea
lucrurilor greșite dar să poată facilita analiza aspectelor greșite;
Folosirea resurselor avute la dispoziție într -un mod eficient și eficace. Folosirea rațională a
resurselor trebuie să constituie una dintre prioritățile instituțiilor publice. Pr in folosirea eficientă
și eficace a resurselor instituția publică nu face al tceva decât să fie responsabilă pentru banii
contribuabililor. Prin urmare, instituțiile publice sunt responsabile pentru satisfacerea nevoilor și
cerințelor cetățenilor fără risip ă nejustificată de resurse;
Inovare și îmbunătăț ire. Oricât de bine o instituție furnizează un serviciu public este loc de mai
bine. Astfel este esențial pentru o instituție publică să caute continuu noi căi de îmbunătățire a
serviciu lui public furnizat. P rin urmare, pentru orice institu ție publică nivelul de excelență nu
poate fi obținut decât printr -o continuă inovare și îmbunătățire a serviciului furnizat;
Colaborarea și conlucrarea cu alți furnizori de servicii publice. Cooperarea și conlucrarea
52 institu țiilor publice asigură o bună coordonare legată de furnizarea tuturor serviciilor publice,
benefică pentru cetățeni sau utilizatorii de servicii publice.
Din punct de vedere a l structurii , orice model de „carta cetățenilor” ar trebui să cuprindă
următoare le elemente:
Un set de documente (declarații) în care trebuie prezentate obiectivele și viziunea instituției
publice;
Un set de documente legate de descrierea serviciilor publice furnizate;
Un set de documente privind detaliile legate de utilizatorii sau c onsumatorii serviciilor furnizate,
inclusiv drepturile și obligațiile acestora;
Un set de documente – angajament legate de stabilirea unor standarde privitoare la serviciile
publice furnizate. Aceste documente să stabilească și să prezinte nivelul de aștep tare la care
cetățenii ar trebui să se aștepte;
Un set de documente care să prezinte modul și procedura de consultare și implicare a cetățenilor
sau a utilizatorilor de servicii publice. Această procedură trebuie să fie cât mai flexibilă astfel
încât să pe rmită implicarea a cât mai multe categorii de cetățeni și cât mai dispersate teritorial;
Un set de documente care să prezinte modalitatea și procedura de identificare, sesizare și
remediere a greșelilor și erorilor care pot apărea. Aceste documente ar treb ui să prezinte clar și
precis măsurile care pot fi luate în cazul erorilor și greșelilor, respectiv care sunt măsurile care
trebuie luate în cazul în care standardele nu sunt atinse. De asemenea, un lucru extrem de
important este ca aceste documente să pre zinte sau să includă promisiunile ferme legate de
ascultarea și rezolvarea rapidă și echitabilă a plângerilor și contestațiilor depuse de către cetățeni;
Un set de documente care să prezinte modul și procedura de măsurare, monitorizare și informare
a modul ui în care standardele pentru serviciile furnizate sunt atinse. Aceste documente ar trebui
să cuprindă nu numai descrierea sistemelor de măsurare și monitorizare a gradului de atingere a
standardelor dar și „unde”, „când” ar trebui publicate precum și pent ru „cine” ar trebui publicate;
Un set de documente care să prezinte forma și modul de prezentare și distribuire a rezultatelor.
Aceste documente ar trebui să cuprindă forma și procedura de îmbunătățire continuă a acestui tip
de cartă. Aceste forme de prezentare ar trebui să fie simple și clare as tfel încât să fie accesibile
tuturor categoriilor de cetățeni sau utilizatori de servicii publice.
Așa cum reiese din cele menționate mai sus, „carta cetățenilor” poate fi considerat ă un
instrument extrem de util , necesar creșterii gradului de transpare nță și calitate a serviciilor publice.
De ase menea, în opinia noastră, „cart a cetățenilor” poate fi considerată ca o cale simplă și
eficace pentru a ajuta instituțiile publice să își definească, împreună cu cetățenii sau utilizatorii de
servicii publice, „cum” și „ce” trebuie furnizat ca serviciu public, care sunt standardele și care sunt
așteptările la care consumatorii de servicii publice trebuie să se aștepte.
53 Totodată, „carta cetățenilor” poate fi considerat ă un instrument extrem de folositor cetățe nilor
sau utilizatorilor de servicii publice prin faptul că , ea conferă posibilitatea și oportunitatea acestora
de a se implica în procesul de îmbunătățire a serviciului, respectiv în procesul de identificare,
sesizare și rezolvare a greșelilor sau erorilo r care pot apărea.
Prin urmare, se poate concluziona că implementarea unei forme de „carta cetățenilor” este
extrem de benefică instituțiilor publice, aceste beneficii putând fi sistematizate în următorul mod:
Ajută instituțiile publice la o mai bună definire a scopurilor organizației, la o definire mai bună a
„cum” și „ce” trebuie furnizat ca și serviciu pentru a răspunde mai bine nevoilor și cerințelor
cetățenilor sau a utilizatorilor de servicii publice;
Încurajează și stimulează instituțiile pentru pr omovarea transparenței, implicării și calității;
Ajută la promovarea unor relații deschise și a încrederii între instituțiile publice și cetățen i;
Ajută la implicarea cetățenilor sau a diferitelor grupuri de interes în procesul de îmbunătățire a
serviciilo r furnizate;
Asigură și promovează, prin intermediul monitorizării modului de atingere a standardelor, a unui
nivel ridicat de responsabilitate din partea instituțiilor publice precum și la diminuarea risipei
nejustificate de resurse;
Asigură și promovează un tratament corect , echitabil și nediscriminatoriu al cetățenilor;
Ajută instituția în eforturile ei de a corecta în timp util și fără repercusiuni asupra cetățenilor sau a
utilizatorilor de servicii publice a erorilor sau greșelilor care pot apărea.
54 CAP.6. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
6.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Standardul ISO 8402:1992 definește sistemul calității ca fiind ‚,o structură organizațională, cu
responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele nece sare pentru a implementa managementul
calității’’. Sistemul calității trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este
proiectat în primul rând, pentru a satisface cerințele manageriale ale organizației.
A. Feigenbaum, definind TQM, subliniază că acesta reprezintă un sistem al calității care
cuprinde: structura de lucru, documentația tehnică, procedurile manageriale necesare pentru a ghida
și coordona acțiunile oamenilor și mașinilor, informațiile, în scopul satisfacerii clientu lui
(consumatorului).
O definiție sugestivă a sistemului calității este, ,,o combinație de echipamente software,
specialiști și proceduri cu o structură aleasă, încât să poată realiza obiectivele ce derivă din politica
pentru calitate” (Ilieș , 2003 , pp.190 ). Pe de altă parte, sistemul calității poate fi văzut ca fiind „o
structură organizatorică, responsabilitățile, activitățile, resursele, evenimentele, care împreună
determină procedurile și metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabili tatea
organizației și de a atinge cerin țele de calitate” (conform standardelor ISO 9000:2006 ). Prin urmare,
sistemul calității reprezintă o structură formală de norme și proceduri administrative , precum și
metode și tehnici necesare pentru a gestiona și ad ministra calitatea, respectiv pentru proi ectarea,
realizarea și vânzarea unui produs/serviciu.
Pe de o parte, sistemul de management al calității trebuie organizat astfel încât să permită
exercitarea unui control corespunzător și continuu asupra tuturor activităților și proceselor care
influențează calitatea (Raboca et al., 2012) . El trebuie să se concentreze pe acțiuni de prevenire prin
care să se evite apariția problemelor.
Pe de altă parte, sistemul de management al calității trebuie să asigure îndepl inirea a minim 2
condiții fundamentale pentru orice organizație , și anume:
– asigurarea cerințelor clienților;
– asigurarea cerințelor organizației;
La modul general, ori ce sistem de management al calității cuprinde următoarele:
1. Structura organizaționa lă;
2. Procese și operațiuni interne;
3. Documentația;
4. Resursele necesare.
Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordării bazate pe proces. Acțiunile
care au loc sunt defalcate pe două niveluri, astfel:
55 I. acțiuni la nivel organizaț ional;
II. acțiuni la nivelul fiecărui proces în parte;
Din perspectiva nivelului organizațional , acțiunile sunt:
– identificarea tuturor proceselor care fac obiectul îmbunătățirilor calității în organizație;
– determinarea succesiunii și interacțiunea ac estor procese.
Acțiunile la nivelul fiecărui proces în parte includ:
– determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru operarea și con trolul fiecărui proces (exemplu:
descrierea fiecărui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logică);
– determinarea și asigurarea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea
fiecărui proces;
– stabilirea parametrilor și caracteristicilor de monitorizat și măsurat în cadrul fiecărui proces;
– alegerea sistemului de înregistrări, raport ări și analiză pentru fiecare proces în parte;
– determinarea modalităților de identificare a oportunităților de îm bunătățire pentru fiecare proce s în
parte.
6.2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PROCESELE SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Orice sistem de management al calită ții are la bază două subsisteme (Ilieș, 2003, pp.192) :
subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia managerială utilizează
proceduri în activitatea lor și se implică în îmbunătățirea calității;
subsistemul informațional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calității
constituit din rapoarte, instrucțiuni, proceduri și manualul calității.
Din multe puncte de vedere, m anageme ntul organizației trebuie să se asigure că procesele și
operațiunile vor atinge un anumit nivel de calitate, respectiv vor fi eficace în raport cu cerințele
definite. Pentru aceasta ei trebuie să urmărească următoarele aspecte :
stabilirea scopurilor și obiectivelor referitoare la calitatea pro ceselor ;
stabilirea documentați ei și a resurselor necesare pentru desfășurarea calitativă a activită ților și
proceselor ;
sistemul de monitorizare, verificare și validare a proceselor și activităților , precum și definirea
criteriilor de acceptare calitativă ale acestora;
înregistrările n ecesare pentru a dovedi conformitatea proceselor și rezultatelor acestora cu
cerințele calitative specificate.
Activitățile oricărei organizații se desfășoară printr -o „rețea” de raport cu cerințele clienților
externi și interni, managementul organizației trebuie să identifice, să organizeze și să administreze
rețeaua de procese și interfețele lor.
56 Prin proces se înțelege „un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă
un set de elemente de intrare în vederea realizării unor elemen te de ieșire de care are nevoie un client
intern sau extern (Tricker și Bruce, 2001). În viziune managementului calității totale, un proces se
definește ca fiind „o succesiune de activități corelate sau este o activitate care are elemente de intrare
și ieș ire” (Raboca et al., 2012, pp.112).
În cadrul unei organizații se pot identifica: procese le de bază care conduc la creșterea sau
asigurarea calității și procese le suport /auxiliare (susțin procesele principale). Procesele principale
potrivit ISO 9001:2000 (www.iso.org.) , cuprind următoarele grupe:
procese referitoare la activitatea de planificare a realizării produsului;
procese referitoare la relația cu clientul;
proiectare și dezvoltare;
aprovizionare;
producție și furnizare de servicii;
controlul dispozi tivelor de măsurare și monitorizare.
6.3. DOCUMENTAȚIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Documentația Sistemului de Management al Calității potrivit ISO 9001:2000 trebuie să
includă (www.iso.org.) :
1. Politica și obiectivele calității;
2. Manualul calități i;
3. Proceduri documentate;
4. Documente necesare organizației pentru a asigura planificarea, operarea și controlul eficient al
proceselor sale;
5. Înregistrări ale calității;
6. Controlul și monitorizarea documentelor.
În general, Si stemul de Management al Calități i presupune existența unui set de documente
utilizate ca dovezi obiective în procesul de control al output -urilor proceselor și al eficacității
implementării și mentenanței acestora. Documentele descriu în mod ierarhizat obiectivele și politicile
organiza ționale, precum și sistemul calității în sine (manualul calității), modul de funcționare al
sistemului calității, structura și responsab ilitățile fiecărui departament ( manualul de proceduri),
instrucțiuni, specificații, metode de realizare a activităților etc.
Documentația care servește la definirea și implementarea Sistemului de Management al
Calității în cadrul unor organizații, poate fi structurată pe trei niveluri p rincipale și anume:
– Manualul calității;
– Planurile calității;
57 – Procedurile calității ;
– Instrucțiuni și rapoarte (înregistrarea calității) ;
– Ghidul calității (recomandări și sugestii legate de creșterea calițății)
6.3.1. Manualul calității
Acest document a re rolul de a furniza informații relevante atât în interiorul organizației cât și
pentru exterior privind Sistemul de Management al Calități. În fapt, manualul calității constituie o
sinte ză a modului în care o organizație acționează pentru a realiza calitatea, respectiv evidențiază
modul în care organizația va proceda pentru realiza rea obiectivelor descrise în politica calității.
Manualul calității reprezintă un „document managerial” prin care (Ilieș, 2003) :
managerii sau conducerea organizație își propune, definește și documentează polit ica, obiectivele
și acținuile privind calitatea ;
se fixeaz ă operațiile, sarcinile, acțiunile , sistemele, procedurile și practicile privind calitatea.
Scopul și obiectivul principal al manualului calității este de a oferi o descriere adecvată, clară și
precisă a Sistemului de Management al Calității (SM C) și de a servi ca referință permanentă în
introducerea și menținerea acestui sistem. Manualul calității este folosit, de asemenea, și pentru
auditarea dif eritelor procese sau operațiuni . Astfel, p e de o parte, m anualul calității se constituie ca
un docum ent utilizat la elaborarea și punerea în aplicare a unui sistem management al calității , prin
care se oferă o descriere adecvată a Sistemului de Management al Calității, constituind o referință
permanentă în aplicar ea și menținerea acestui sistem. Pe de al tă parte, manualul calității d efinește
cerințele și conținutul activităților de asigurarea calității , funcționarea efectivă și eficientă în
conformi tate cu standardele de calitate de referin ță. Nu în ultimul rând, manualul calității c onstituie o
dovadă evi dentă, probă și înregistrare prin care clienții sunt convinși că vor primi ceea ce așteaptă de
la furnizorii lor, oferindu -le încredere în organizație.
În general, m anualul calității servește la:
Dezvoltarea și c reșterea eficienței (eficacității) , la apar iția de noi acțiuni și operațiuni de calitate,
creșterea calității produselor și serviciilor furnizate, în atragerea de noi clienți (creșterea
competitivității pe piață);
Îmbunătățirea colaborării și comunicării atât în interiorul organizației (a angajațil or din interiorul
organizației) cât și cu diverși furnizorii și clienții;
Realizarea conformității cu documentele de referință și obținerea certificării prin introducerea și
adaptarea sistemului calității al organizației, la cerințele clienților , și al doc umentelor (standard)
de referință, recunoscute pe plan internațional;
Prezentarea clară, fidelă, sintetică, adecvată a politicii, obiectivelor și a măsurilor deja luate în
domeniul calității, asigurând coerența politicilor și obiectivelor organizaționale ș i cele
58 comportamentale precum și înțelegerea și însușirea politicii și obiectivelor de calitate de către
întregul personal;
Asigură pregătirea și instruirea unitară a personalului pe problemele și aspecte ale calității;
Constituie o bază de analiză și impl ementare pentru auditurile de calitate;
Includerea tuturor procedurilor de calitate într -un document sintetic, la nivelul întregii
organizații, dând posibilitatea unei reevaluări a modului de abordare și unui consens
interdepartamental;
Asigură stabilitate a procedurilor, instrucțiunilor și planurilor de calitate, care devin documente
oficiale prin însușirea lor de către managerii din domeniul la care documentele se referă.
Manualul calității, prin structura sa trebuie să identifice (Iliș, 2003, pp.198) :
politica calității din organizație;
obiectivele;
responsabilitățile și autoritatea personalului cu sarcini importante în luarea deciziilor;
modul de implementare a sistemului de management al calității;
analiza procedurilor de sistem și a celor de lucru, ca re detailează: "Ce face? " "Cum se face? "
"Cine face? ";
analiza activităților realizate pentru a stabili standardele acceptabile;
analiza disponibilității resurselor (personal e, materiale, financiare).
Manualul calității se elaborează și se introduce acolo unde există sistemul calitate. Sistemul
calității este un instrument de management care stă la baza implementării Managementului Calității
Totale. Sistemul calității trebuie să asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate și a celorlalte
obiect ive strategice și operaționale ale organizației.
6.3.2. Procedurile Sistemului de Management al Calității
Prin procedură se înțelege „un mod specificat de efectuare a unei activități sau proces” (Ilieș,
2003, pp.199) . Procedurile vor viza și descrie activitățile entităților funcționale (secții de producție,
departamente funcționale, individuale) necesare implementării Sistemului de Management al
Calității. Prin urmare, procedurile sunt documente care descriu modalitățile de derulare a proceselor.
Dacă ți nem seama de conținutul său, procedura de desfășurare a unei activități reprezintă o
secvență de operații sau sarcini ce trebuie parcursă pentru a realiza obiectivele dintr -un domeniu. În
general, procedurile s e referă la activități individuale, la mai mul te activități grupate pe domenii
distincte sau la elementele sistemului calității din cadrul unei organizații.
Din punct de vedere structural , standardele internaționale ISO recomandă următoarea structură a
procedurilor documentate (procedurilor de sistem) :
1. titlul procedurii;
59 2. domeniul de aplicare;
3. scopul;
4. documente de referință;
5. responsabilități și autoritate;
6. descrierea activităților;
7. înregistrări;
8. anexe;
9. analiză, aprobare și revizie;
10. identificarea modificărilor.
Procedurile descriu, în principal , obiect ivele și modul de desfășurare a dif eritelor activități cu
legătură asupra asigurării calității, precum și responsabilitățile, competențele decizionale și relațiile
dintre persoanele care coordonează, efectuează și verifică sau analizează activitățile respe ctive.
Procedura constituie elementul de bază al Sistemului de Management al Calității, și este
descrisă într -un document care arată: cine ia decizia, ce rapoarte și instrucțiuni sunt cerute, ce
specificații de testare se folosesc. În general, Ea procedur ile conțin (Ilieș, 2003, pp.200) :
obiectivele: se referă la obiectivele și intențiile documentului;
scopul: arată domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplică procedura;
referințe: detaliază alte documente care se folosesc în activitate, ală turi de procedură;
definiții: se definesc termenii (cuvintele) sau acțiunile care nu se înțeleg imediat;
descriere: detailează acțiunile personalului im plicat în activitatea respectivă specifică, cine, ce,
cum, unde, când și de ce efectuează activitatea;
documentație: cuprinde toate documentele specificate de procedură și generează, ca rezultat al
implementării, procedura. Fiec are document (sau copie a acestu ia) se va atașa procedurii cu o
anexă pentru a facilita controlul.
Utilizarea procedurilor asigură realizarea unei părți din activitatea organizației, din punctul de
vedere al managementului calității. Sugestiv și sintetic, procesul de asigurarea calității (îmbunătățirea
calității) prin aplicarea și implementarea procedurilor este prezentată mai jos (fi g. 6.1.).
Astfel, din anumite rațiuni practice, recomandăm ca orice procesură în domeniul calității să
înceapă cu etapa de definire a necesităților de îmbunătățire, respectiv să se încheie cu o etapă
destinată evaluării rezultatelor procedurii.
60
Fig.6. 1. Îmbunătățirea continuă a calității prin aplicarea procedurilor
(Sursa; Raboca et al., 2012, pp.114)
Din punct de ve dere al procedurilor putem avea:
1. Procedurile externe, proceduri care servesc la evaluarea calității serviciilor oferite. În condițiile
creșterii competiției pe piața externă necesitatea folosirii unor abordări metodice care să permită
obținerea unor informații rapide și consistente cu privire la calitatea activităților ce se desfășoară în
organizație este absolut necesară.
2. Proceduri interne, proceduri care servesc la controlul și monitorizarea activităților interne,
respectiv descriu modul în care activitățile interne trebuie să se desfășoare.
În general, procedura în domeniul calității sunt proceduri documentate – procedur i elaborate și
editate venite a menține și coordona diferite activități după un sistem al calității caracterizat prin
eficiență și eficacitate. În general, a ceste proceduri documentate trebuie să descrie obiectivele de
calitate și modul de realizare a acti vităților pr in care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie
formulate clar și concis, fără ambiguități. Procedura documentată înseamnă că aceasta este stabilită,
documentată, implementată și menținută.
În ceea ce privește procedurile documentate , standardele ISO 9001:2008 pentru sistemul de
management al calității se referă la (Raboca et al, , 2012, pp.116):
– controlul documentelor;
– controlul înregistrărilor;
– audit intern;
– controlul produselor neconforme;
– acțiuni preventive;
– acțiuni cor ective.
Procedurile – instrucț iuni de lucru detali ază modul de desfășurare a activităților care fac
obiectul procedurilor Sistemului de Management al Calității. Procedurile – instrucțiuni, spre
deosebire de alte proceduri , documentează activități simple. Aceste documente trebuie astfel
elaborate și administrate, încât să permită ținerea sub control a tuturor activităților la care se referă. 1. Def inirea necesităților
de îmbunătățire
2. Proiectarea și
planificarea instruirii
3. Desfășurarea
4. Evaluarea
rezultatelor instruirii
5. Monitorizare
61 Elaborarea unei proceduri – instrucț iuni de lucru presupune parcurgerea următoarelor etape
(Ilieș, 2003, pp.20 1):
descrierea fiecărei activităț i din cadrul compartimentului în cauză, prin completarea fișelor de
către persoanele implicate în aceste activități;
analiza fișelor de către șeful compartimentului (se identifică eventualele disfuncționalități în
desfășurarea ac tivităților);
elaborarea proiectului de procedură, eliminându -se disfuncționalitățile identificate;
examinarea proiectului de procedură de către echipa de redactare a documentelor sistemului de
management al calității, în raport cu cerințele definite cu pr ivire la acest sistem, proiectul fiind
retrimis celor care l -au elaborat, împreună cu constatările făcute;
reanalizarea proiectului de procedură de către personalul com partimentului și eliminarea
neconformităților constatate;
definitivarea procedurii de că tre echipa de redactare și aprobarea acesteia;
Procedurile trebuie să acopere toate elem entele Sistemului de Management a l Calităț ii. În
general, p rocedurile – instrucțiuni de lucru vor descrie detaliat activitățile considerate critice pentru
realizarea o biectivelor, evitându -se detalierile inutile.
6.3.3. Alte documente ale calității
Aceste documente s e referă la rapoarte și formulare, sau documente primare.
Raportul cuprinde reluări scrise oficiale asupra diferitelor operații, activități și procese
întocmite de diferite persoane împuternicite.
Formularel e sunt documente primare care conțin informații cu privire la activități și
rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elabora rea altor documente. Sunt
docume nte formatate pentru înregistrarea informațiilor în vederea demonstrării conformității
activităților desfășurate cu manualul calității, cu procedurile sistemului calității și cu procedurile –
instrucțiuni de lucru. Se recomandă folosirea unor formulare tipizate.
6.3.4. Înregi strările calității
Potrivit standardului internațional ISO 9001:2000, înregistrările trebuie stabilite și menținute
pentru a oferi o evidență a conformității cu cerințele funcționării eficace a Sistemului de
Management a l Calității. Înregistrările trebuie să rămână eligibile, ușor de identificat și regăsit.
Controlul documentelor . Documentele cerute de Sistemul de Management al Calității trebuie să fie
ținute sub control, ceea ce înseamnă (Ilieș , 2003 , pp.20 3):
a aproba documentele;
a analiza, a actualiza dacă este cazul și a re -aproba documentele;
a se asigura că sunt identificate modificările și sunt revizuite în mod curent documente;
62 a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile;
a se asigura că documentele rămân eligi bile și identificabile cu ușurință;
a se asigura că documentele de proveniență externă sunt identificate și distribuția lor este
controlată;
a preveni utilizarea neintenționată a documentelor perimate și a le aplica o identificare adecvată
dacă sunt păstra te pentru acest scop (ISO 9001:2000).
6.4. RESURSELE
În general, orice organizație trebuie să determine și să asigure resursele necesare pentru:
construirea, implementarea și menținerea Sistemului de Management al Calității , precum și
pentru îmbunătățire a acestuia;
creșterea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale.
De asemenea, atunci când ne referim la alocări de resurse ne referim la trei categorii de
resurse și anume:
resurse umane: nivel de studii, instruire, abilități, experiență;
infrastructură: clădiri, spații de lucru, utilități, echipamente pentru procese hardware și software,
servicii suport (transport, comunicații etc.);
mediu și climatul de lucru: combinație de factori fizici și umani și care pot influența: motivarea,
satisf acția, dezvoltarea individuală, perfomanțele angajaților și calitatea produsului/serviciului
(ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, căldură, iluminat, igienă, umiditate, vibrații,
poluare etc.
Oricât de bună ar fi strategia unei organizații cu privire la calitate, ea va fi doar „retorică” fără
un sistem cadru care să o facă operațională. Sistemul de Management al Calității reprezintă un
„vehicul” al schimbării integrând toate domeniile de activitate din cadrul unei organizații.
În vederea i mpleme ntării Sistemului de Managementu l Calității, organizațiile trebuie să -și
formeze o structură adecvată strategiei de îmbunătățire a calității. Aceasta înseamnă alocarea
resurselor umane și financiare corespunzătoare, odată cu definirea și delegarea ex plicită a autorității,
responsabilității și răspunderii la toate nivelurile ierarhiei manageriale și crearea unei structuri pentru
calitate, alcătuită din persoane responsabile cu managementul calității, ceea ce va permite ținerea sub
control, evaluarea și îmbunătățirea continuă a calității tuturor activităților și proceselor.
Nu în ultimul rând, introducerea S istemului de Managementul Calității necesită parcurgerea
următoarelor etape (Ilieș, 200 3, pp.204 ):
Alegerea și definirea modelului adecvat, care să țină seama de specificul activității;
63 Crearea unor organisme de lucru la nivelul organizației și a subunităților sale
(birouri/servicii/ secții/departamente, servicii administrative), pentru a asigura funcționarea sistemului
în condiții de eficacitate și ef iciență;
Instruirea personalului:
instruire de sensibilizar e, informare a managementului de vârf;
formarea formatorilor și a personalului de specialitate necesar , prin desfășurarea de cursuri;
instruirea întregului personal privind schimbările care urmează să aibă loc și implicațiile pe care le
are Sistemul de Managemen tul Calității în activitatea lui (cursuri privind metodele și practicil e
moderne în domeniul calității, studii de caz etc ).
Analiza sistemului existent și elaborarea unor propuneri privind ad aptarea structurii
organizaționale la cerințele introducerii și funcționării Sistemului de Managementul Calității;
Întocmirea documentaței;
Crearea și dezvoltarea unui sistem informațional suport;
Evaluarea externă a Sistemului de Managementul Calității, r espectiv certificarea acestuia.
64 CAP. 7 GHIDUL DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Planificarea și implementare a inițiativelor de îmbunătățire a calității și folosirea Sistemului de
Management al Calității ca o mo dalitate de dezvoltare organ izațională, reprezintă un deziderat
complex care necesită un cadru de lucru , un ghid care să asiste organizațiile în realizarea lui. Astfel ,
un ghid de implementare a l unui Sistem de Management al Calității, presupune luarea în considerare
a aspectelor legate de standardele ISO, a Premiului European pentru Calitate, și a altor premii de
calitate.
Toate standardele și premiile de calitate existente la ora actuală, pun accentul mai mult pe
responsabilitate în sistemele de calitat e decât pe îmbunătățirea calității, pe psihologia îmbunătățirilor
continue și pe autoevaluare organizațională.
Realizarea unui ghid de lucru pentru o organizație trebuie să se bazeze pe definirea propriilor
standarde pentru principalele caracteristici ale calității și a le condițiilor pentru atingerea lor.
Etapele principale pentru elaborarea unui ghid de implementare a Sistemului de
Managementul Calității sunt:
definirea proceselor pe care le realizează organizația;
alegerea și analiza metodelor, instrum etelor și procedurilor ;
documentarea pentru ceea ce se intenționează să se facă; „fă ceea ce ai promis că faci”;
obținerea de informații referito are la realizările obținute comparativ cu ceea ce organizația și -a
propus.
Principalele elemente pe care trebu ie să le conțină un ghid de implementare a Sistemului de
Manageme ntul Cali tății (SMC) sunt următoarele (Sallis, 2005) :
1. Dezvoltarea și implementarea unei strategii a calităț ii;
2. Măsuri de creșterea gradului de satisfacția ș i încântarea clienților;
3. Celebrarea măsurilor de creștere a calităț ii;
4. Evaluarea progresului de către toți managerii și conducătorii organizației ;
5. Realizarea pregătirii (instruirii) personalului pentru calitate;
6. Monitori zarea proceselor (de producție) ;
7. Comunicarea mesajului calităț ii;
8. Estim area ș i analiza costurilor calităț ii.
9. Formarea și susț inerea echipelor de îmbunătățire a calității;
10. Folosirea tehnicilor și instrumentelor de calitate;
11. Dezvoltarea unei culturi a autoevaluării;
1. Dezvoltarea și implementarea unei strategii a calităț ii.
65 Pentr u ca acțiunile de îmbunătățire a calității să reuș ească este nevoie de un angajament ferm
și clar , precum și o mare determinare din partea managementului din organizații . Pentru a realiza un
leadership continuu și eficient și pentru a face față compe tiției, este n evoie de o strategie a ca lității
care să urmărească folosirea eficientă a muncii în echipă, respectiv coordonarea și monitorizarea
echipei . Dezvoltarea unei strategii a calității presupune implicarea clienților interni și externi, mai
ales pe ntru negocierea obiectivelor cu clienții externi. Leadership -ul și angajamentul pentru calitate
sunt esențiale. Toate modelele pentru realizarea și implementarea Sistemului de Management al
Calității trebuie să se bazeze pe direcț ionarea venită di n partea factorilor de conducere . În general,
liderul este cel care pune strategia în acțiune și comunică viziunea angajaților.
2. Măsuri de creșterea gradului de satisfacția și încântarea clienților .
Scopul orică rui Sistem de Management al C alității, evident, printre altele, este de a satisface,
sau de a crește gradul de satisfacție și de încântare a clienților . Acest lucru s e obține printr -o continuă
preocupare de a analiza, transpune și îndeplini aș teptările clienț ilor. Pentru a cunoaște nevoile și
dorințele c lienților se poate recurge la intervievarea periodică a acestora. Informațiile obț inute trebuie
atent colectate, analizate și folosite în luarea deciziilor manageriale .
3.Celebrarea măsurilor de creștere a calităț ii
Indiferent de poziția actuală a persoa nei în ierarhie, este important ca organizația să celebreze
măsurile și inițiativele de creșterea calității . Rolul încurajării și stimulării calități pe tipuri este
esențial. Astfel, prin celebrarea măsurilor de creștere a calității echipele de angajați sunt încurajate
să obțină rezultate bune în rezolvarea problemelor. Pe de altă parte, s copul celebrării este acela de a
face publicitate internă programului de realizare a calității și de a determina echipele să -și dezvolte
programe de îmbunătățire a calit ății, fiind un generator de idei și inițiator de proiecte.
4. Evaluarea progresu lui de către toți managerii și conducătorii organizației .
Orice Sistem de Management al Calității necesită construirea unei echipe manageriale care să
dispună de comp etența necesară ș i care să adopte un stil de muncă adecvat pentru susținerea
eforturilor organizației și îmbunătățirea c alității .
5. Realizarea pregătirii personalului pentru calitate.
Dezvoltarea și pregătirea personalului constituie elementul esenț ial pentru orice măsură sau
inițiativă legată de implementarea activităților de creștere a calității. Este important ca în etapele
inițiale ale implementării Sistemului de Managementul Calității să se asigure pregătirea managerilor,
a personalului de specialitate , precum ș i a tuturor celorlalți angajați. Pregătirea personalului în
organizațiile de succes este folosită drept bază pentru realizarea schimbărilor strategice, ea trebuie să
constituie o oportunitate pentru a pune în evidență viziunea și rolurile instituție i.
6. Monitorizarea realizării proceselor.
66 Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producție trebuie obținute informații care se
referă la procesel e tehnologice, proceduri, instrucțiuni de lucru, înregistrări, rezultate.
Înregistrarea deficiențelo r și performanțelor slabe , precum și acțiunile de corectare a acestora
trebuie să fie bine documentate și să se bazeze pe o bună înțelegere a scopurilor și obiectivelor pentru
îmbunătățirea calității, a specificațiilo r produselor. D e asemenea , trebuie evidențiate și cerințele
clienților externi, condiție esențială în obținerea succesului pe piață.
Pentru ca acțiunea de monitorizare a proceselor de producție să aibă succes, trebuie ca aceasta
să se bazeze pe munca în echipă. Rolurile fiecăruia în cadrul ech ipei, responsabilitatea și nivelele de
autoritate trebuie să fie bine clarificate.
7. Comunicarea mesajului calităț ii.
Pentru a înț elege scopul implementării Sistemului de Management al Calității, într -o organizați e
angajații trebuie să fie informaț i în m od regulat prin diferite modal ități alese de organizaț ie.
Importanța comunicării mesajului calității nu trebuie neglijat de manageri . Este important să se
folosească practici eficiente comp letate cu o atitudine pozitivă și bunăvoință. O organizație va avea
nevoie să -și promoveze angajații care au preocupări în domeniul calității și să le recunoască
succesele . Realizările trebuie să fie celebrat e și să fie recunoscute public ș i recompensele (nu
neapărat material e). Efectele motivaționale ale recunoașterii pu blice ș i ale laudei nu trebuie să fie
subestimate. Toți angajaț ii trebuie să fie impl icați în procesul calităț ii. Pe de altă parte, orice
organizaț ie trebuie să știe ce în seamnă calitatea pe care urmăreș te să o introducă. Fără o comunicare
eficientă, ene rgia poate fi direcț ionată g reșit sau chiar pierdută. Adesea organizaț iile se concentrează
să facă anumite lucruri cum trebuie , dar nu lucrurile care trebuie. Un ghid de implementare a
Sistemului de Managementul Calității necesită stabilirea unor criterii clare și precise care să permită
evaluarea clară, precisă și fără echivoc a performanțelor angajaților .
8. Estimarea ș i analiza costurilor calității.
Pentru orice organizație care implementează Sistemul de Managementul Calității, este important să
cunoa scă costurile calității dar și pe cele ale neimplementării acestuia. Ignorarea măsurilor de
creștere a calității de către manageri poate avea ca efect: pierderea sau reducerea volumului de
clienți, creșterea nivelului de reputație slabă a organizației, pi erderea unor oportunități etc. Este
important să punem în evidență motivele realizării îmbunătățirilor calitative și să asigurăm motivarea
angajaților pentru realizarea lor.
9. Formarea și susț inerea echipelor de îmbunătățire a calității.
Munca în echip ă este o condiție importantă a realizării proceselor de îmbunătățire a calității,
dacă promovează inovarea și schimbarea. Ea este o acceptare a legăturii care trebuie să existe între
clienții interni, respectiv între angajații firmei. Structura organizațio nală a unei firme care urmărește
calitatea se bazează pe recunoașterea reciprocă a rolului fiecăruia în firmă și pe nevoia de a presta
67 servicii conform standardelor stabilite. Obținerea unor produse de calitate cere o strânsă legătură
între personalul de b ază și cel de servire (secundar). Echipele pot fi văzute ca motoare ale
îmbunătățirii calității. Ele pot clarifica problemele și pot rezolva constructiv conflictele de direcție
politică. Munca în echipă dă fiecăruia din organizație posibilitatea de a -și ex prima opiniile și de a
contribui la procesul de îmbunătățire a calității. Este nevoie de mai multe tipuri diferite de echipe
pentru a produce îmbunătățirea în calitate. Este important să folosim și echipe operaționale pentru a
rezolva probleme de calitate urgente.
10. Folosirea metodelor, tehnicilor ș i instrumentelor de calitate.
Folosirea tehnicilor și instrumentelor de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc
calitatea și obținerea primelor succese. Organizația trebuie să aleagă instrume ntele corespunzătoare
în acest sens. Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele trebuie să
înceapă cu analiza muncii care trebuie desfășurată, a proceselor și metodelor care există și a
rezultatelor obținute de acestea. Pro cesele de analiză scot în evidență aspectele care trebuie
îmbunătățite și furnizează lista inițială pentru programul de îmbunătățire. Este important ca echipele
să fie susținute printr -o pregătire a membrilor ei în cunoașterea instrumentelor necesare pentr u
rezolvarea problemelor și luarea deciziilor.
11. Dezvoltarea unei culturii a autoevaluării.
O organizaț ie trebuie să fie preocupată de evaluarea performanțelor sale. Ace st lucru poate fi
făcut prin intermediul culturii organizaționale . prin intermediu l culturii organizaționale, organizație
poate să își dezvolte u n sis tem de autoevaluare corect, care la rândul ei poate genera încredere și
poate duce la dezvoltarea pers onalului. De altfel, . "feedback -ul" este vital pentru orice organizație
atât pentru ev aluarea și cât și pentru asigurarea calității. Prin mecanismele de autoevaluare
organizația trebuie să monitorizeze atât realizările individuale cât și succesul programelor sale de
îmbunătățire a procesului. Metodele de autoevaluare pot in clude înregistrar ea rezultatelor, studierea
și analiza evenimentelor și întâlnirilor pozitive și negative, diferite tipuri de auditul intern. Indiferent
de metoda folosită, este important ca aceasta să fie adecvată procesului analizat. Revizuirile
periodice și evaluarea tr ebuie să fie o parte integrantă a programu lui de îmbunătățire a calității . în
general, ca și regulă, n u trebuie luate noi inițiative până când succesele și eșecu rile nu au fost
analizate și înț elese.
Implementarea Sistemului de Management al Calității pre supune implicarea sau folosirea a
mai multor tehnici și metode , cum ar fi:
1. Cercul calității – este o tehnică sau o metodă care se bazează pe descentralizarea inițiativelor de
asigurare și creștere a calității. Metoda "cercul calității" presupune crearea unui grup de 6 -12
angajați, în regim voluntar, care se vor întâlni periodic (cu regularitate) pentru a discuta, analiza și
rezolva problemele care afectează calitatea produselor, proceselor și a activităților din organizație.
68 Astfel, periodic membrii grup ului "cercul calității' , pe baza celor observate și constatate, se vor
întâlni pentru a analiza și identifica problemele legate de calitate și de a găsii căi de rezolvare a
acestor probleme. În general, membrii "cercului calității" au o libertate mare în c olectarea datelor
(prin sondaj, interviu), analizarea, studierea și interpretarea datelor vis -a-vis de calitate. De altfel,
multe organizații încurajează formarea de astfel de echipe care urmăresc îndeaproape rezolvarea
problemelor legate de asigurarea sau controlul calității. rațiunea pentru care se folosesc aceste echipe
ține de faptul că pentru implementarea oricărei decizii, la nivel de organizație, privind calitatea
trebuie să țină cont de recomandările făcute de angajații sau persoanele care cunosc ce l mai bine
situația reală a calității din organizație.
2. Tehnica de tip "benchmarking" – analiza de tip benchmarking reprezintă un proces continuu și
susținut de măsurare și comparare a produselor, serviciilor și practicilor între toate firmele
competitoa re sau concurente. În general analizele de tip "benchmarking" sunt analize care pun în
evidență performanțele firmelor concurente, iar pe de altă parte, identifică ariile de îmbunătățirea
calității.
3. Tehnicile de tip "6 Sigma" – această tehnică reprezin tă o abordare generică pentru controlul
calității și care se concentrează pe asigurarea continuă a unui grad ridicat de calitate și costuri mici.
Unul din obiectivele principale ale efortului. La modul general, metoda "6 Sigma" presupune
reducerea variați ei procesului, sau cu alte cuvinte, dezvoltarea unei abordări care să micșoreze
variația și să se concentreze preponderent pe proces, astfel încât să se obțină aceleași rezultate de -a
lungul unei mari perioade de timp. Din punct de vedere al calității, teh nica "6 Sigma" are scopul de a
măsura variația unui proces față de specificații sau față de o altă referință cum ar fi cerințele
consumatorului. Cu cât nivelul sigma este mai ridicat, cu atât procesul în cauză răspunde mai bine
cerințelor consumatorului. În concluzie, obiectivul metodei " 6 sigma" este de a reduce variația
calității produsului sau serviciului final permanent, de a o restrânge în cadrul cerințelor clientului.
Din punct de vedere al metodologiei, metoda "6 Sigma" presupune 5 faze și anume:
1. Definirea problemei ;
2. Măsurarea aspectelor cheie a procesului și colectarea datelor relevante;
3. Analizarea datelor pentru identificarea și evidențierea relației cauză -efect;
4. Îmbunătățirea sau optimizarea procesului, activității sau produsului pe baz a analizelor de date;
5. Controlul activităților și proceselor viitoare pentru a ne asigura că nu apar devieri de la normă sau
defecte.
69 CAP. 8 SATISFACȚIA CLIENȚILOR SERVICIILOR PUBLICE
8.1. DEFINIREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR
Conceptul de satisfacție a clienților apare definit, în literatura de specialitate, sub o formă
variată de enunțuri și definiții.
În acest sens, anumiți specialiști (Zeithaml, 1988 ) evidențiază faptul că definițiile enunțate cu
privire la satisfacția clienților variază în funcți e de nivelul de specificitate. Astfel, în funcție de acest
nivel de specificitate, definiția satisfacției clienților se poate referi la:
1. Satisfacția referitoare la produs;
2. Satisfacția referitoare la experiența decizională de a achiziționa (cumpăra);
3. Satisf acția referitoare la atributele de performanță;
4. Satisfacția referitoare la experiența consumului;
5. Satisfacția referitoare la instituții sau magazine;
6. Satisfacția legată de experiența pre -achiziționare.
Legat de definirea conceptului de satisfacție a clienț ilor, toate definițiile enunțate în literatura de
specialitate converg către 2 mari abordări:
I. Definirea satisfacției ca și rezultat
II. Definirea satisfacției ca și proces
I. Definirea satisfacției ca și rezultat
În general, această abordare defineșt e și caracterizează satisfacția clienților ca fiind o stare de
evaluare finală rezultată din experiențele consumării.
În această abordare se pot enunța următoarele definiții ale satisfacției:
1) O stare a evaluării cognitive a cumpărătorului privitor la a decvarea sau neadecvarea câștigurilor
sau beneficiile avute de pe urma sacrificiului pe care îl întreprinde prin cumpărare (Howard și
Sheth, 1969, pp. 145);
2) Un răspuns emoțional legat de experiența câștigată în urma procesului de achiziție de produse
specifice sau servicii furnizate sau datorită unui anumit model de comportament indus de vânzători
(Westbrook și Reilly, 1983, pp. 256);
3) Un rezultat al evaluării unei achiziționări și folosiri de produse sau servicii, construit prin
compararea între câștigu rile aduse de respectivele servicii și costurile lor, în relație cu consecvența
anticipată (Churchill și Surprenant, 1982, pp. 493).
II. Definirea satisfacției ca și proces
Abordarea satisfacției clienților prin prisma satisfacției ca proces, consideră a cest concept ca
fiind un proces evaluativ, psihologic și perceptual.
70 În această abordare se pot enunța următoarele definiții ale satisfacției:
1) Un proces de evaluare bazat pe experiența referitoare la calitatea efe ctivă a unui produs
care trebuie să aibă u n nivel de calitate (Hunt, 1977, pp. 459);
2) O evaluare în care alegerea alternativei este bazată pe o anumită credință apriorică sau
preconcepție despre respectiva alegere alternativă (Engel și Blackwell, 1982, pp. 501);
3) Un răspuns al consumatorului la o eva luare a percepției legate de discrepanța dintre
așteptările apriorice și nivelul de performanță actual ă a produsului sau serviciului, după
consumarea acestora (Tse și Wilton, 1988, pp. 24).
De asemenea, specialistul Yi (1991 ) este și el de părere că defini rea conceptului de satisfacție a
clienților se poate face în diferite moduri, definițiile enunțat e pentru acest concept putând fi grupate
în două mari categorii:
1) categoria definițiilor care privesc satisfacția ca o stare finală a consumatorului, și care nu pune
accentul pe procesul care conduce la apariția ei;
2) categoria definițiilor care includ întregul proces de construire și formare a satisfacției clienților,
definiții care sunt mult mai precise și analitice, surprinzând, în același timp, natura și importanța
diferitelor elemente (dimensiuni) de construcție ale acestui concept precum și legăturile dintre ele.
În opinia anumitor specialiști, conceptul de satisfacție a clienților este legat de comportamentul
"post-achiziție " a produselor sau servicii lor, fiind imposibil să "judeci " și să analizezi satisfacția atâta
timp cât produsul s au serviciul nu a fost consumat .
De asemenea , aceștia consideră că satisfacția clienților este o judecată globală care se referă la
o experiență a consumului de produs s au serviciu specific influențat la rândul său și de
caracteristicile personale ale consumatorului. Alți specialiști (Zeithaml, 1988), consideră conceptul
de satisfacție ca fiind o evaluare generală a consumatorilor cu privire la utilitatea unui produs sau
serviciu bazat pe percepția a "ce" a primit și "cum" a fost furnizat.
Având în vedere cele menționate mai sus, putem concluziona că satisfacția clienților este un
concept ce definește gradul sau nivelul de satisfacere a necesităților și dorințelor consuma torilor.
De asemenea, conceptul de satisfacție a clienților, poate fi explicat și operaționalizat din
perspectiva conceptului de calitate (Spreng, MacKenzie, Olshavsky, 1996). Astfel, majoritatea
specialiștilor sunt de acord că satisfacția clienților poat e fi definită ca o evaluare a diferitelor
dimensiuni ale calității produselor sau serviciilor. De altfel, conceptul de „satisfacția” clienților este
cel mai des operaționalizat, construit și explicat prin intermediul calității percepute și al așteptărilor
legate de produs sau serviciu.
Pe plan mondial există o multitudine de studii și analize care se concentrează asupra
dimensiunilor calității ca principalii determinanți ai satisfacției clienților. În acest sens, trebuie
amintite modelele derivate din mode lul SERVQUAL al calității serviciilor, a lui Parasuraman, Berry
71 și Zeithaml (1988), model care, fundamentat pe discuțiile și analizele legăturilor dintre satisfacția
clienților, calitatea percepută a serviciilor și așteptările acestora, înce arcă pentru pri ma dată să
operaționalizeze conceptul de satisfacție într -un context teoretic și academic (Derek & Rao, 2000).
De asemenea, alte modele încercă să descrie și să operaționalizeze conceptul de satisfacție a
clienților în funcție și de alte dimensiuni decât dimensiunile legate exclusiv de calitate. În acest sens,
Gordon McDougall și Terrence Levesque (2000) consideră că satisfacția clienților ar trebui
operaționalizată și construită nu numai pe seama dimensiunilor pe care le comportă calitatea
(dimensiunile c alității), ci și în funcție de "valoarea percepută" de către clienți.
Astfel, pornind de la definirea "valorii percepute" de către clienți ca fiind rezultatul sau
beneficiile primite de consumatori raportat la costul sau prețul plătit de către aceștia, pu tem aprecia
că studiile celor doi specialiști evidențiază faptul că atât calitatea percepută a serviciului, cât și
"valoarea percepută" influențează satisfacția clienților.
8.2. IMPORTANȚA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR PENTRU ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
Indiscutabi l, în acest început de secol satisfacția clienților definește extrem de clar atât
înțelesul, cât și însemnătatea reală a activităților economice din prezent.
În acest sens, producerea și consumul pe scară largă de produse și servicii nu mai constituie az i
unicul scop al activităților economice, principalul scop al firmelor.
Dintr-un anumit punct de vedere, scopul principal al firmelor este de a "vinde" produse sau
servicii, respectiv de a produce și livra acele produse sau servicii care satisfac într -un grad extrem de
ridicat cerințele și necesitățile consumatorilor sau ale utilizatorilor. Astfel, importanța satisfacției
clienților, la modul general, rezidă în recunoașterea modului și felului în care organizațiile, fie ele
private, fie din sectorul publi c, conduc la crearea de "plăceri" atât în rândul consumatorilor de
produse sau servicii, cât și în rândul furnizorilor acestor servicii sau produse.
De altfel, tot la modul general, importanța satisfacției clienților este evidențiată, pe de o parte,
prin numărul mare de țări care sunt preocupate de construirea și introducerea unor indici de
satisfacție a clienților ( ca de exemplu: SUA – indicele ACSI; Suedia, Spania, Danemarca, Germania,
Anglia – indicele ECSI; China și Malai zia, Tawan indicele HKCSI, Elv eția – indicele SWCSI), iar pe
de altă parte, de numeroasele premii de calitate, care încorporează ca și criterii de acordare o
componentă de satisfacție a clienților (de exemplu: satisfacția clienților constituie o componentă
importantă în acordarea premi ului calității M. Baldrige sau premiul european al calit ății: 20% ca și
importanță a criteriului ).
În ceea ce privește organizațiile private, numeroase studii au arătat importanța satisfacției
clienților pentru aceste organizații prin evidențierea legătur ii între satisfacția clienților și rezultatele
financiare ( Fornell, Johnson, Anderson, Bryant , 1996 ; Su, Chen și Cheng , 2001), satisfacția clienților
și menținerea sau atragerea de clienți (Niger și Alexander , 2001).
72 Dacă din punct de vedere teoretic și practic, satisfacția clienților este unanim considerată ca un
lucru indispensabil pentru asigurarea supraviețuirii și succesului organizațiilor private, se pune
întrebarea "Care este importanța și scopul folosirii satisfacției clienților în domeniul admin istrației
publice? "
Dacă preocuparea firmelor din sfera privată pentru conceptul de "satisfacție a clienților"
constituie un factor de menținere a unui avantaj față de concurenți, avantaj care în final va genera
succesul economic al firmei, preocuparea o rganizațiilor din sfera administrației publice, respectiv a
serviciilor publice, pentru satisfacția clienților/cetățenilor, derivă din schimbările d atorate
implementării noii filos ofii privind administrația cunoscută sub numele de "new public
management".
Preocuparea pentru satisfacția clienților servic iilor publice a avut la bază interesul pentru
măsurarea performanțelor, îmbunătățirea calității și revigorarea organizațiilor publice si nonprofit, și
sunt generate de rezultatul convergent a două forțe: (1 ) presiunea solicitărilor pentru o mai bună
responsabilitate a organizațiilor venită din partea factorilor politici, a publicului și a mass -mediei, (2)
creșterea deliberată a angajamentului conducătorilor organizațiilor publice spre rezultate ș i spre
perfo rmanță (Raboca , 2008).
Cu privire la aplicarea conceptului de satisfacție a clienților în administrația publică,
Wagenheim și Reurink (1991) sunt de părere că se pot identifica cel puțin 5 mari beneficii pe care le
poate avea o organizație publică prin mă surarea satisfacției clienților ei. În acest sens ei sunt de
părere că măsurarea satisfacției clienților aduce următoarele beneficii organizațiilor publice:
1. Contribuie la îmbunătățirea calității serviciului oferit;
2. Contribuie la reducerea costurilor și a c heltuielilor;
3. Crește și stimulează moralul;
4. Ridică sau menține moralul.
Referitor la rolul satisfacției clienților, consideră că aceasta poate juca mai multe roluri pentru o
organizație, fie ea privată fie publică. În acest sens, putem aprecia că, în prin cipal, satisfacția
clienților poate servi ori ca o buclă de reglare de tip "feed -back", ori ca intrări (input -uri) de sistem.
Pe de altă parte, în opinia noastră importanța satisfacției clienților izvorăște din faptul că
satisfacția clienților face legăt ura dintre clienții unei organizații și respectiva organizație, evidențiind,
printre altele, gradul de preocupare a organizației pentru cerințele și nevoile clienților sau ale
consumatorilor.
Ca și imagine generală și de sinteză, satisfacția clienților po ate afecta multe procese
organizaționale, fiind folosită ca și instrument în multiple domenii pe care le compo rtă o organizație
publică (fig.8 .1.).
73
Fig.8.1. Rolul și importanța satisfacției clienților
(Ada ptare după Derek R. Allen, 2004 , pp. 21)
Astfel, satisfacția clienților pentru o organizație din domeniu l public poate fi folosită ca și:
1. Instrument de conducere (managerial) – atunci când este folosită corespunzător de către
manageri, satisfacția clienților poate fi un instrument efi cient de motivare a personalului, furnizând o
buclă de reglare de tip feed -back în procesul de motivare/demotivare a personalului (motivarea sau
demotivarea personalului în funcție de gradul de satisfacere a clienților). De asemenea, multe
organizații publ ice folosesc măsurarea satisfacției clienților ca și fundament atât pentru stabilirea și
fundamentarea misiunii sau a obiectivelor (managementul spre obiective sau spre performanțe), cât și
pentru creșterea responsabilității manageriale (modul de cheltuire a fondurilor guvernamentale);
2. Instrument de îmbunătățire a calității produselor sau serviciilor furnizate – având în vedere modul
în care se definește calitatea, este foarte clar că orice încercare de îmbunătățire a calității produselor
sau serviciilor fu rnizate trebuie să țină seama de clienți, respectiv de satisfacția acestora față de
calitatea furnizată. În acest sens, satisfacția clienților furnizează informații privitoare la nivelul
calității produselor sau serviciilor furnizate și reprezintă o buclă de răspuns de tip "feed -back" pentru
orice sistem de asigurare sau de îmbunătățire a calității;
3. Instrument de comparare de tip benchmarking – pentru multe organizații publice satisfacția
clienților este folosită ca parte a unei baze de comparare competițio nală dintre organizații de același
fel. De altfel, folosirea satisfacției clienților ca bază de comparare dintre organizațiile rivale pe piață
are o implicare strategică majoră. Cunoașterea modului și nivelului în care organizațiile rivale pe
74 piață își sat isfac clienții poate ajuta la stabilirea, crearea și edificarea obiectivelor sau a strategiei
organizației;
4. Instrument de relații publice și imagine – pentru multe organizații publice, un sistem de măsurare
a satisfacției este folosit pentru creșterea sau modificarea imaginii cu cetățenii sau mass -media, prin
specularea și fructificarea relației c are se stabilește între organizație și proprii consumatori sau
clienți;
5. De altfel, folosirea de către organizațiile publice, cu diferite prilejuri sau ocazii publi ce sau în
diferite rapoarte de activitate destinate publicului sau a mass -mediei, a datelor privitoare la gradul de
satisfacție a cetățeanului sau a consumatorului de servicii publice în raport cu serviciile sau produsele
furnizate poate ajuta aceste organ izații la justificarea cheltuielilor de fonduri în interesul public;
6. Instrument de compensare – multe organizații publice, luând exemplul firmelor și organizațiilor
din domeniul privat, folosesc măsurarea satisfacției ca element de reglare de tip "feed -back" pentru
planurile de acordare a stimulentelor pentru proprii angajați. În acest sens, luând ca model experiența
organizațiilor private care își fundamentau planurile de acordare a stimulentelor bănești pentru
angajați în funcție de gradul de satisfacere a clientelei (pornind de la ideea că un client satisfăcut este
profitabil pentru firmă), multe instituții publice au început să acorde stimulente materiale angajaților
în funcție de gradul în care aceștia contribuie și sunt implicați în creșterea modului d e satisfacere a
cerințelor și nevoilor cetățenilor sau ale consumatorilor;
7. Ghid de alocare a resurselor – de multe ori rezultatele măsurării satisfacției clienților sunt folosite
pentru a distribui sau aloca resursele avute la dispoziție. În acest sens, an alizele și rapoartele privind
factorii care contribuie la satisfacerea cerințelor și nevoilor clienților (factori care rezultă din
măsurarea satisfacției clienților) pot ajuta managerii să decidă care sunt serviciile și produsele care
trebuie dezvoltate și încurajate pentru a veni în întâmpinarea satisfacerii cerințelor și nevoilor
cetățenilor. Totodată, măsurarea satisfacției clienților prin semnalarea și evidențierea problemelor
legate de calitatea furnizată, ajută la fundamentarea luării deciziilor de di stribuire a fondurilor pe
criterii de creștere a calității sau reducerea problemelor legate de calitatea furnizată.
Pe de altă parte, pornind de la ideea că măsurarea satisfacției clienților poate fi privită ca o
măsurare a performanței organizației, și cum pentru măsurarea performanței se pot atribui anumite
scopuri și pentru măsurarea satisfacției clienților se pot identifica anumite scopuri. Astfel, pornind de
la cele menționate mai sus, măsurarea satisfacției poate fi folosită în principal scopurilor
manageriale, aceste scopuri fiind exemplificate în tabelul 8 .1. sub forma unor întrebări (Raboca și
Dodu , 2007) .
75 Tabelul 8 .1 Principalele scopuri pentru care se poate utiliza satisfacția clienților
(Sursa: Raboca Horia, Dodu Marius, 2007, pp. 213)
În opinia noastră, măsurarea satisfacției clienților nu comportă o importanță sau o valoare în
sine, importanța și valoarea apare atunci când cineva se folosește de acest tip de măsurări, într -un
anumit mod, pentru a atinge și realiza scopur ile și obiectivele propuse. Dacă în sectorul privat
implementarea unui sistem de măsurare a satisfacției clienților constituie un lucru folositor, fiind
considerat de mulți specialiști o formă și o modalitate de supraviețuire la mediul extern, este acest
lucru valabil și pentru sectorul public? Faptul că aproape toți managerii din sectorul privat, într -o
măsură mai mare sau mai mică, măsoară și monitorizează satisfacția clienților, coroborat cu faptul că
managementul în sectorul privat este mult mai perform ant, eficient și eficace decât managementul
public, poate constitui o rațiune pentru implementarea unui sistem de măsurare a satisfacției
clienților în instituțiile publice? Credem că acest fapt poate constitui un motiv serios în
implementarea unor astfel de sisteme.
Trebuie menționat faptul că, menirea și datoria oricărei instituții publice este de a furniza
servicii de calitate cetățenilor, nivelul calității acestor servicii, cel puțin din punc t de vedere teoretic,
trebuind să fie la nivelul calității s erviciilor oferite de organizațiile private. În acest sens, anumiți
autori ( Shari fah, Mokhtar și Arawati , 2000) consideră că măsurarea calității serviciilor pentru
organizațiile publice care să se concentreze pe clienți și pe satisfacerea necesităților și cerințelor
acestora este vitală pentru aceste organizații.
76 Prin urmare, în opinia noastră, orice inițiativă sau implementare de sistem de îmbunătățire și
monitorizare a calității serviciilor trebuie să includă și o componentă de satisfacție a clienților,
clienții fiind, în definitiv, cei îndreptățiți să evalueze calitatea unui produs sau serviciu. Trăsăturile și
caracteristicile serviciilor publice trebuie să f ie proiectate, respectiv să se "plieze" pe cerințele și
necesitățile clienților. În felul acesta, prin intermediul sondajului de măsurare a satisfacției clienților,
datele obținute pot oferi informații privitoare la caracterul adecvat al standardelor de calitate și la
modul în care acestea sunt atinse.
Pe de altă parte, schimbările rapide și profund e survenite în economia mondială, impun
monitorizarea și realizarea de politici de reformare a structurilor economice și a administrației
publice, componente care, la rândul lor, reclamă, folosirea de instrumente conceptuale și informații
empirice legate d e toate nivelurile și asp ectele societății ( Eklöf și Westlung, 1998). În această
privință, studiile privind satisfacția clienților constituie un important instrument pentru analizele
întreprinse în sectorul administrației publice.
Tot referitor la satisfa cția clienților, specialiștii Jan A. Eklöf și Anders Westlung (1998) sunt de
părere că importanța satisfacției pentru cei responsabili atât cu construirea politicilor publice și
economice, cât și cu luarea deciziei la nivelul tuturor nivelurilor ierarhice (administrative și politice),
poate fi reflectată pe 3 componente și anume:
1. La nivelul regional – ca instrument pentru monitorizarea și construirea politicilor publice
regionale, instrument care se concentrează pe evidențierea competitivității organizațiil or publice și
private în context regional și transfrontalier;
2. La nivel național – ca instrument atât pentru formularea politicilor publice și economice, cât și
pentru analizarea competitivității generale ale economiei. De asemenea, satisfacția clienților s e poate
folosi ca și analiză de evaluare a calității și de ajustare macroeconomică (incluzând calculații de
dezvoltare și predicții ale prețurilor, estimare a produsului intern brut, estimări ale tendințelor
productivității etc);
3. La nivelul organizațiilor individuale sau a ramurilor industriale – ca instrument pentru
studierea profitabilității și rentabilității economice a firmelor și organizațiilor din sectorul public. De
asemenea, tot la nivelul organizațiilor, satisfacția clienților poate juca un rol în analiza și crearea unor
oportunități reale și sustenabile de locuri de muncă, precum și pentru comparări între firme
concurente – comparări de tip benchmarking;
4. La nivelul consumatorului – ca instrumente de studiere reală a cerințelor și necesităților
consumatorilor sau ale cetățenilor, precum și ca instrument de analiză a percepției acestora legat de
calitatea, prețul și nivelul de utilitate a produselor și serviciilor oferite.
77 8.3. CLIENȚII SERVICIILOR PUBLICE
În sistemul birocratic tradițional, puter ii publice îi revine sarcina, pe de o parte, de a orienta
activitățile publice în funcție de nevoile pe care le determină pentru creșterea bunăstării cetățenilor,
iar pe de altă aparte, asigurarea implementării și respectării legilor într -un mod uniform și
nediscriminatoriu.
Paradoxal, mult timp, această abordare a condus și prom ovat o anumită "supunere" sau
"obediență" din partea utilizatorilor serviciilor publice.
În acest sens, pe de o parte utilizatorii serviciilor publice, informal sau formal, treb uiau să
suporte toate disfuncționalitățile și acțiunile despotice ale instituțiilor publice, iar pe de altă parte
acestora nu le era permisă nici o formă de protest sau contestație împotriva acestora.
În lipsa unui mediu concurențial, respectiv lipsa posi bilităților de "a alege" pe piața serviciilor
publice, singura alternativă viabilă a utilizatorului de servicii era să se conformeze cerințelor și
comportamentului monopolist al instituțiilor publice, respectiv de a adopta un comportament
"obedient" față d e aceste instituții.
Odată cu apariția curentului de "reinve ntare a guvernului" (Gaebler și Osborne , 1992),
respectiv la apariția mișcării „noului management public”, asistăm la apariția unui nou tip de
utilizator de servicii publice. Unul dintre principi ile de bază promovat de curentele și abordările
menționate mai sus, este orientarea instituțiilor publice către cetățeni. Chiar dacă nu toate serviciile
oferite de instituțiile din administrația publică sunt aducătoare de profit direct, cetățenii care apel ează
la ele au dreptul să fie priviți și tratați în calitate de clienți, deoarece aceștia fac parte dintre
contribuabilii bugetului de stat, buget din care sunt finanțate respectivele instituții.
Prin urmare, putem concluziona că, impulsionată de noile cu rente și abordări din administrația
publică, relația dintre utilizatorul de servicii publice și instituțiile publice a început să aibă noi
valențe, atât conceptual, cât și funcțional, caracterizată printr -o transformare de tipul cetățean
"obedient" al instituțiilor publice, într -o relație de tipul cetățean "client" al serviciilor publice.
De altfel, recunoașterea progresivă a utilizatorului de servicii în postura de "client" se datorează
următorilor factori:
aspirația tot mai mare a administrațiilor și a utilizatorilor serviciilor publice a fost luată în
calcul de către organizațiile publice;
exemplul de model de consumator extras din regula de funcționare a organizațiilor private;
deschiderea spre concurență a fostelor servicii, care fuseseră așezate în s ituația monopolului
și care, în această nouă ipostază, a u condus spre modificarea componentelor lor;
dezvoltarea noilor produse care așează produsele în medii concurențiale;
trecerea de la situația de ofertă deficitară, la o situație de ofertă excedentară.
78 Adoptarea conceptului de client în sectorul public vizează atribute noi și specifice față de
conceptul folosit în sfera privată. Din punct de vedere al valențelor pe care le are în domeniul
administrației publice, clientul acestor instituții poate fi (Raboca , 2008) :
1. Voluntar: utilizatorul (cetățeanul) care are posibilitatea să aleagă un serviciu, cum ar fi cei
care aleg să folosească transportul public față de cei care apelează la servicii private (taxiul, de
exemplu) sau să își asigure singuri acest s erviciu (mers ul pe jos sau cu mașina personală);
2. Forțat: caracterul monopolist al unor servicii publice face ca utilizatorul (cetățeanul), în lipsa
unor alte alternative, să fie "obligat" să apeleze la acestea.
Din altă perspectivă, respectiv dacă se ia în considerare faptul că există servicii publice
universale (care se adresează tuturor cetățenilor) și servicii publice particular izate (care sunt destinate
anumitor categorii de cetățeni), clienții serviciilor publice pot fi împărțiți în urm ătoarele cate gorii
(Raboca , 2006):
A) Clienți direcți
1. Clienți voluntari – în această categorie intră tipul de clienți care au libertatea și posibilitatea de a
alege sau nu un serviciu public. – sistemul de transport public, radioul și televiziunea;
2. Clienții „îndreptăți ți” – această categorie de clienți (consumatori) cuprinde clienții cărora le sunt
destinate exclusiv unele programe publice speciale, cum ar fi persoanele care beneficiază de
programele sociale de reabilitare sau ajutorare a persoanelor cu handicap, asiste nță socială;
1. Clienții „forțați” sau „siliți” – în această categorie intră persoanele "silite" sau "obligate" să
apeleze la un anumit gen de serviciu datorită caracterului monopolist al serviciului, ca de exemplu,
firmele care execută operațiuni de import –export pot apela pentru plata taxelor vamale numai la
instituțiile sistemului vamal, singurele instituții abilitate de a percepe taxele vamale.
B) Clienți indirecți
1. Beneficiarii indirecți – categoria de clienți care au un beneficiu direct, respectiv pot fi considerați
clienții direcți ai persoanelor care folosesc serviciul public. (Această categorie de clienți nu poate fi
considerată ca fiind clienți direcți sau beneficiari direcți ai serviciului public). În această categorie de
clienți se pot enumera casele de comerț și industrie, firmele private de asigurări, băncile și fondurile
mutuale de dezvoltare;
2. Cetățenii – cetățenii pot fi considerați ca o categorie indirectă de clienți ai serviciului public dacă
se ia în calcul faptul că multe dintre serviciile pub lice, pe lângă beneficiile generate clienților direcți,
generează și beneficii pentru întreaga populație. Cele mai elocvente exemple în acest sens sunt
serviciile de sănătate și învățământ, care pe lângă beneficiile directe pe ca re le aduc anumitor
categor ii de clienți (bolnavi, elevi sau studenți) , aduc și beneficii întregii comunități sau populații.
79 Din punctul nostru de vedere, atunci când se vorbește sau se dezbate conceptul de satisfacția
clienților unei organizații publice din perspectiva definirii c lienților, trebuie avute în vedere două
aspecte principale și anume:
Primul aspect se referă la definirea și segmentarea clienților unei organizații publice. Definirea
tipului de servicii sau beneficii pe care acestea le primesc, constituie primul pas în p roiectarea
unei cercetări sau monitorizări a satisfacției clienților.
Al doilea aspect se referă la desele menționări ale diferențelor pe care le comportă definiția
noțiunii de clienți din sfera privată și din sfera administrației publice, ca motiv de a nu se
întreprinde nici o măsurătoare a satisfacției clienților. În acest sens, putem afirma că conceptul de
„clienți” aplicat pentru sectorul public comportă unele caracteristici distincte față de sectorul
privat. În multe cazuri clienții din sectorul public față de sectorul privat, nu neapărat cumpără
serviciul sau produsul, ei având ori dreptul, statuat de altfel prin lege, de a -l primi ori fiind siliți
să îl primească sau să facă apel la acesta. De asemenea, față de sectorul privat, în sectorul public
accesul și eligibilitatea clienților la serviciile sau programele furnizate este determinat de un
amestec de rațiuni sociale și politice.
Având în vedere cele menționate mai sus, în opinia noastră se poate concluziona faptul că
clienții serviciilor publice se pot clasifica, în mod sintetic, în următorul mod:
1. persoane sau consumatori ai unui serviciu public care nu plătesc direct acel serviciu;
2. persoane care plătesc prestarea unui anumit serviciu public particular, deși nu beneficiază direct
de acesta.
Indife rent dacă avem de -a face cu un client voluntar (caz în care satisfacția clientului
influențează direct însăși existența respectivului serviciu) sau cu unul forțat, indiferent dacă clientul
plătește sau este îndreptățit să apeleze la el în mod gratuit, este important să măsurăm satisfacția
clientului ca un indice de performanță a organizației publice.
8.4. MODELE ȘI TEORII ALE SATISFACȚIEI CLIENȚILOR
Fenomenul și procesul de satisfacție a clienților este descris în literatura de specialitate în
diverse mod uri și modele. Multitudinea de teorii și modele explicative ale satisfacției clienților nu
face altceva decât să evidențieze caracterul complex al acestui concept. De altfel, caracterul complex
pe care îl comportă satisfacția clienților, legătura cu alte c oncepte, în special cu conceptul de calitate,
face ca teoriile și modelele referitoare la acest concept să depășească sfera teoriilor pur economice,
multe dintre acestea încorporând elemente din domeniile psihologiei, studiului comportamental sau
al matema ticii (statisticii) (Raboca , 2008) .
Una dintre cele mai folosite teorii referitoare la satisfacția clienților este teoria “procesului de
confirmare/neconfirmare a satisfacției”.
80 La modul general, teoria “procesului de confirmare/neconfirmare a satisfacți ei” se
fundamentează pe ideea că procesul de satisfacție a clienților se bazează pe un proces de comparare a
ceea ce ai așteptat de la un produs sau serviciu și ceea ce ai primit de la acel produs sau serviciu. În
literatura de specialitate, conceptul de “ așteptările” clienților este definit de multe ori ca fiind “cele
cunoscute despre setul de atribute ale unor produse sau servicii specifice la un mo ment dat“ (Olson și
Dover, 1979 :179), ori ca “ informații ante -consum, deținute de un consumator legat de n ivelul
general de satisfacție și care a fost dobândit fie din experiența proprie, fie din informațiile auzite,
reclamații specificații ale produsului sau serviciului” (Yi, 1991, p.35). De asemenea, Oliver R.
(1997), consideră că conceptul de “așteptări” al e clienților este în fapt un rezultat al experienței
trecute, în sensul că dacă experiența trecută legată de un pr odus sau serviciu a fost satisfăcătoare ,
așteptările viitoare vor fi la un nivel ridicat. De remarcat faptul că, în opinia lui, aceste așteptă ri
determină ca procesul de satisfacere a unui client, la modul general, să fie extrem de greu,
standardele legate de așteptările referitoare la produse și servicii să fie în continuă creștere. De altfel,
Oliver R. (1980) a fost primul specialist care a su gerat faptul că așteptările referitoare la un produs
sau serviciu joacă un rol important în procesul de satisfacție a consumatorilor. În acest sens, el
consideră că procesul de satisfacție a clienților se poate explica în 3 etape ( Vavra, 1997), și anume:
1. În prima etapă consumatorul își construiește și își formează un nivel de așteptare cu privire la
produsul sau serviciul dorit, așteptări care sunt formate ante consum sau achiziție (apriori) și care, în
cea mai mare parte, se bazează pe informațiile deținut e (informații avute în urma discuțiilor cu
prieteni sau cei apropiați, discuții din mijloacele de transport sau mass -media);
2. În etapa 2, consumatorul consumă sau “experimentează” produsul sau serviciul oferit, respectiv
ia contact cu nivelul de calitate sa u de performanță efectiv, pe care îl are acesta;
3. În etapa 3, în urma “experienței” câștigate referitor la nivelul de calitate sau performanță avut
efectiv de produsul sau serviciul consumat, urmează un proces de comparare a așteptărilor avute a
prior consu mului și nivelul efectiv de calitate sau de performanță experimentat.
În opinia adepților acestei teorii, percepția nivelului de calitate sau a performanței poate să fie
sub nivelul așteptărilor sau poate fi la nivelul sau peste așteptările avute. Pe baza celor 3 situații
menționate mai sus, în mod logic, apariția fenomenului de satisfacție/insatisfa cție comportă
următoarele (fig.8 .2.):
1. În situația în care nivelul de calitate sau de performanță perceput de consumator, este sub nivelul
așteptărilor sale apa re insatisfacția;
2. În situația în care nivelul de calitate sau performanță perceput de consumator, este la nivelul
așteptărilor sale apare satisfacția propriu – zisă, prin transformarea insatisfacției în satisfacție, cu
toate că această situație poate fi ca racterizată ca fiind o situație de echilibru între satisfacție și
insatisfacție (situație de tipul “nici satisfăcut nici nesatisfăcut”);
81 3. În situația în care nivelul de calitate sau per formanță perceput de consumator este peste nivelul
așteptărilor sale, a pare satisfacția propriu -zisă.
Fig.8 .2. Modelul teoriei “procesului de confirmare/neconfirmare a satisfacției”
(Sursa: Sandor S., Raboca, H., 2007, pp. 104)
Calitatea percepută a serviciilor este privită ca o atitudine, construcția acestui concept fii nd
bazată pe diferența dintre percepția (P) și așteptări le (E) legate de serviciu (Parasu raman, Zeithmal &
Berry, 1988). Unul dintre modele le de bază, care se bazează pe teoria «procesului de
confirmare/neconfirmare a așteptărilor», este modelul SERVQUAL, model propus de către
Parasuraman, Zeithaml și Berry.
În fapt, modelul SERVQUAL este un model de operaționalizare și construcție a calității
serviciilor, bazat pe măsurarea satisfacției cu privire la anumite dimensiuni ale calității, respectiv
bazat pe mă surarea diferenței dintre „ceea ce vor clienții” și „ceea ce primesc clienții”. De altfel, în
opinia autorilor modelului SERVQUAL, calitatea percepută a serviciului este definită ca "o judecată
de ansamblu sau o atitudine legată de superioritatea serviciul ui" (Parasuraman, Zeithmal & Berry,
1988 :16)
La modul general, modelul SERVQUAL pornește de la ideea existenței unei discrepanțe cu
privire la anumite aspecte, aspecte care afecte ază calitatea serviciului (fig.8 .3.), considerând că
satisfacția clienților este legată de mărimea și direcția neconfirmării experienței personale vis -à-vis
de așteptările inițiale (Derek și Rao ., 2000).
82
Fig.8 .3. Principalele discrepanțe care afectează calitatea serviciului
(Sursa: Derek A. și Rao T., 2000, pp. 12)
Diferența dintre așteptările clienților și percepția asupra calității serviciilor este văzută de autori
ca variind într -un spectru continuu mărginit într -o parte de nivelul "calitatea ideală", la polul opus
fiind nivelul "calitate neacceptabil de proastă".
Autorii consideră că atunci când percepția legată de un anumit serviciu este mai mică decât
așteptările legate de acel serviciu, respectivul serviciu va fi etichetat de clienți ca fiind mai puțin
satisfăcător. În schimb, dacă percepția servic iului este mai mare decât așteptările legate de acesta,
acel serviciu va fi etichetat de către clienți ca fiind satisfăcător. În felul acesta, conform modelului, o
discrepanță negativă dintre percepția calității serviciului și calitatea percepută – numită și "diferența
performanței" va conduce la un nivel de insatisfacție a clienților ( vezi fig.7.3.). Totodată, o
discrepanță pozitivă între percepția și calitatea percepută a serviciului va conduce la un nivel de
satisfacție a clienților (încântarea lor).
Pe baza unor cercetări empirice, cercetătorii Parasuraman, Zeithaml și Berry au identificat și
construit un set de 22 de variabile, variabile care se pot reduce la 10 determinanți (5 dimensiuni) ai
calității unui serviciu (tabelul 8 .2.).
83 Tabel ul 8.2. Det erminații și dimensiunile modelului SEVQUAL
Determinanții Dimensiunea Definiția
1 Competența
Asigurarea
Modul în care sunt inspirate
încrederea, securitatea și
credibilitatea 2 Curtoazia
3 Securitatea
4 Credibilitatea
5 Încrederea Încrederea Acționare conform celor
promise și cu acuratețe
6 Responsabilitatea Responsabilitatea Ajutarea clienților și servirea
lor promptă
7 Accesul Empatia Acordarea unui grad mare de
empatie clienților 8 Comunicarea
9 Înțelegerea clienților
10 Aspecte le tangibile Tangibilitatea Modul în care se prezintă
facilitățile fizice și
echipamentele, aspectul
personalului
(Sursa: Sandor S. și Raboca H., 2007, pp. 104)
Prin urmare, putem concluziona că modelul SERVQUAL constituie un model de
operaționalizare a calității serviciului din perspectiva satisfacției clienților, pornind de la modelul
discrepanței dintre percepția și așteptările legate de un serviciu și care, ca și instrument, măsoară
această discrepanță din perspectiva celor 5 dimensiuni menționate ma i sus.
Din punct de vedere matematic, modelul SERVQUAL poate fi descris în felul următor:
k
SQ i = ∑P ij – E ij
j=1
unde :
SQ i = percepția calității serviciului pentru individul i
k = numărul de atribute sau dimensiuni ale serviciului
Pij = percepția individului i privitor la performanța atributului j al serviciului
Eij = așteptările individului i referitor la calitățile atributului j al serviciului
Importanța modelului SERVQUAL, evidențiată de numărul mare de studii și cercetări care
folosesc acest model sau un model derivat din acesta, poate fi sintetizată în următorul mod:
84 1) modelul SERVQUAL se bazează pe un instrument extrem de simplu, flexibil și ușor de aplicat,
instrumentul fiind structurat pe identificarea discrepanței di ntre "ce" așteaptă clienții să primească și
"ce" le este oferit de organizații;
2) modelul este construit pe un instrument de măsurare multidimensional, atât a calității serviciului,
cât și a satisfacției clienților, care evidențiază clar și simplu domenii le și aspectele principale care
trebuie îmbunătățite calitativ pentru a satisface clienții într -un grad ridicat;
3) pe baza dimensiunilor propuse de instrumentul folosit de modelul SERVQUAL, managerii au
posibilitatea de a "personaliza" sistemul de măsurar e a calității și a satisfacției clienților în funcție de
specificul organizației și de condițiile externe de mediu. În această privință, pornind de la ideea că
fiecare organizație are anumite aspecte specifice care o diferențiază de alte organizații, model ul poate
fi privit ca un ghid de explicare, construcție și "personalizare" a sistemelor de măsurare a calității și a
satisfacției.
Trebuie menționat că modelul SERVQUAL a fost criticat de anumiți specialiști cu privire la
faptul că modelul conceptualizeaz ă și operaționalizează calitatea percepută în funcție de discrepanța
dintre așteptările și percepția calității. În acest sens, trebuie amintite opiniile lui Cronin și Taylor
(1994), care consideră că modelul și instrumentul de măsurare a calității și satis facției clienților nu ar
trebui să conțină dimensiunea de așteptări. Astfel, modelul propus de ei operaționalizează calitatea și
satisfacția clienților în funcție de o singură componentă, componenta numită "performanță".
Pe baza unor analize empirice prec um și pe dezbaterea anumitor aspecte teoretice, Cronin și
Taylor (1994) consideră că modelul de măsurare a calității și satisfacției cli enților bazat pe un
instrument care măsoară numai performanța (modelul SERVPREF), are o putere de explicare și
validitat e mult mai mare, decât modelele și in strumentele bazate pe teoria in firmării așteptărilor
(modelele din clasa SERVQUAL). De altfel, Cronin și Taylor (1994) consideră că "percepția unei
înalte performanțe presupune de fapt o calitate ridicată a serviciilor” .
Din punct de vedere matematic, modelul S ERVPREF poate fi descris în felul următor:
k
SQ i = ∑P ij
j=1
unde
SQ i = percepția calității serviciului pentru individul i
k = numărul de atribute sau dimensiuni ale serviciului
Pij = percepția individului i privitor la performanța atributului j al serviciului
Deși modelul SERVQUAL, a fost criticat de mulți autori cu privire la modalitatea de
construcție și operaționalizare a conceptelor de c alitate și satisfacție (Cronin și Tayler, 1994)
predictibilitatea, încrederea și validitatea dimensiunilor de construire a instrumentului (Teas, 1994;
85 Dabholkar, Shepard și Thorpe, 2000), acesta rămâne în continuare un model de referință în analiza și
măsurarea calității și a satisfacției clienților.
Refer itor la modul de construire a fenomenului de satisfacție, Terry G. Vavra (1997) propune
un model explicativ bazat, în principal, pe teoria procesului de confirmare/neconfirmare a
așteptărilor. De altfel, în opinia autorului, scopul acestui model, este nu n umai de a explica modul în
care se construiește satisfacția clienților, dar și de a identifica principalii factori care influențează
apariția acestui fenomen de satisfacție.
Ca și descriere generală, modelul lui T. Vavra, presupune 3 mari aspecte (compone nte) care
contribuie la formarea satisfacției clienților și anum e (fig.8 .4.):
(1) aspectul ce se referă la factorii care generează și influențează apariția satisfacției clienților
(antecedenții satisfacției);
(2) procesul de formare a satisfacției clienț ilor;
(3) aspectul ce este legat de consecințele pe care le are satisfacția clienților.
Fig. 8 .4. Modelul explicativ al satisfacției clienților
(Sursa: Vavra T., 1997, pp. 37)
86 În opinia lui Terry Varva, atât componenta privind factorii de care depinde construcția
satisfacției clienților, cât și componenta privind consecințele satisfacției, permit identificarea unor
mediatori care participă la formarea acestui fenomen.
I. Componenta referitoare la factorii care generează și influențează apariția satis facției
clienților (antecedenții satisfacției).
În opinia autorului acestui model, fenomenul de apariție și construcție a satisfacției clienților
este influențat și determinat de anumiți factori, numiți "antecedenți" ai satisfacției. În acest sens, cel
mai important a ntecedent (fig.8 .4) al satisfacției clienților este "experiența anterioară".
Această experiență anterioară este legată de experiența avută în trecut, în diferite ocazii, în care
am cumpărat sau experimentat diferite produse sau servicii, con stituind o anumită sursă sau bancă de
informații interne. De asemenea, această experiență anterioară este determinată de o serie de factori
și anume (Raboca , 2008) :
(1) factori de influență personală în care intră factorii socio -demografici (vârsta, tipul de educație și
cultură, venit, expertizele personale și nu în ultimul rând informațiile primite din mediul nostru
informal;
(2) factorii de influență situaționali sau conjuncturali în care sunt incluși factorii de evoluție și nivelul
tehnologic, natura c ompetiției, tipul și intensitatea reclamei și a relațiilor cu publicul.
II. Procesul de formare a satisfacției
Conform modelului, procesul de satisfacție a clienților apare și este construit pe baza teoriei
confirmării/neconfirmării așteptărilor cu priv ire la produs sau serviciu.
Trebuie menționat că, în opinia autorului, experiența anterioară este considerată a fi factorul
principal care influențează atât așteptările referitoare la produs sau serviciu cât și percepția
performanței sau calității acesto ra. De asemenea, autorul modelului sugerează că atât așteptările, cât
și performanța percepută sunt influențate și de alți factori decât cel privind așteptările. În acest sens,
așteptările pot fi influențate și de dorințele noastre nu numai de experiențele anterioare, percepția
performanței sau a calității produselor sau serviciilo r fiind influențate în plus față de experiența
trecută și de "ușurința de a evalua " aceste performanțe sau "calități".
Pe de altă parte, Anderson și Sullivan (1993) consideră că "ușurința de evaluare" a
performanțelor unui produs sau serviciu are o influență majoră în determinarea satisfacției. Î n opinia
lor, atunci când un produs sau serviciu este greu sau dificil de evaluat, clienții au tendința de a
percepe performanța din per spectiva așteptărilor. În schimb, în situația în care performanțele
produselor sau serviciilor sunt ușor de evaluat, clienții își formează percepția așteptărilor în
conformitate cu modul de evaluare și, câteodată, în contradicție cu așteptările lor. De ase menea, cei 2
87 specialiști consideră că influența dată de ușurința de evaluare a performanțelor față de așteptări nu
este egală și de aceeași intensitate.
Referitor tot la modelele legate de formarea satisfacției clienților, respectiv de identificare a
determinanților care influențează satisfacți a (antecedenții satisfacției) , Kristensen K.. Martensen A. și
Grønholdt L. (1999), consideră că în literatura de specialitate se întâlnesc 5 mari modele explicative.
Astfel, în opinia acestor specialiști, modelele cele mai reprezentative pentru explicarea formării
satisfacției se pot sistematiza după cum urmează:
I. Modelul 1
Acest model (fig.8 .5.) se bazează în explicarea formării satisfacției clienților, preponderent, pe
teoria confirmării/neconfirmării așteptăr ilor.
Fig. 8 .5. Modelul teoretic 1 de explicare a formării satisfacției clienților
(Sursa: Kristensen, Martensen. și Grønholdt L , 1999, pp. 604)
Conceptul de neconfirmare nu apare în întregime ca o variabilă – ca în cazul teoriei pro cesului
de confirmare/neconfirmare a așteptărilor, ci mai degrabă ca parte constituentă a măsurării
variabilelor legate de satisfacție.
Această neconfirmare perce pută, în opinia autorilor, este în fapt, o evaluare subiectivă a
diferenței dintre așteptări și calitatea percepută de consumatori. În cazul acestui model așteptările
clienților influențează direct, atât calitatea percepută, cât și satisfacția.
Trebuie menționat că acest model este bine descris în literatura de specialitate, o serie de
studii e mpirice validând acest tip de construcție (Oliver, 1980, 1997; Anderson și Fornell, C ., 2000 ;
Spreng, MacKenzie, Scott , Olshav sky, 1996 )
II. Modelul 2
Acest model se bazează pe anumite studii empirice care evidențiază faptul că nu există un
efect direct sau o influență directă a așteptărilor asupra satisfacției (fig.8 .6.). Astfel, modelul
consideră că așteptările clienților au o influență indirectă asupra satisfacției prin intermediul calității
percepute și al neconfirmării.
88
Fig. 8 .6. Modelul teoretic 2 de explicare a formării satisfacției clienților
(Sursa: Kristensen, Martensen și Grønholdt, 1999, pp. 604)
În acest sens, studiile lui Anderson și Sullivan (1993) au evidențiat empiric următoarele:
(1) satisfacția clienților se modele ază cel mai bine ca o funcție în care apar, ca și variabile, calitatea
percepută și procesul de confirmare/neconfirmare;
(2) așteptările clienților nu au un efect direct asupra satisfacției clienților, ci un efect indirect, prin
intermediul calității perce pute și al neconfirmării;
(3) cu cât evaluarea calității este mai simplă, cu atât mai des apare procesul de
confirmare/neconfirmare.
Prin urmare, se poate concluziona că modelul 2 consideră că calitatea percepută (ca și
variabilă) are rol (impact) extrem de ridicat asupra fenomenului de formare a satisfacției, rolul și
impactul fiind mult peste nivelul normal presupus de teoria confirmării/neconfirmării. De asemenea,
tot ca și concluzie, așteptările clienților nu influențează direct satisfacția clienților, ci indirect prin
intermediul calității percepute și al neconfirmării.
III. Modelul 3
Modelul 3 (fig.8 .7.) de explicare a formării fenomenului de satisfacție a clienților se bazează
pe studiile lui Churchill și Suprenant (1982), studii care evidențiază u rmătoarele:
(1) așteptările au un efect negativ asupra neconfirmării, în sensul că cu cât așteptările sunt mai
înalte cu atât neconfirmarea percepută este mai mică;
(2) calitatea percepută are un efect pozitiv asupra confirmării/neconfirmării, în sensul că cu cât
percepția calității este mai mare cu atât neconfirmarea percepută este mai mare;
(3) neconfirmarea percepută are un efect pozitiv asupra satisfacției clienților, în sensul că cu cât
percepția calității depășește așteptările cu atât este mai ridicat ă satisfacția clienților;
(4) atât așteptările cât și calitatea percepută de consumatori afectează direct fenomenul de
satisfacție.
89
Fig. 8 .7. Modelul teoretic 3 de explicare a formării satisfacției clienților
(Sursa: K.Kristensen, Mart ensen A. și Grønholdt L., 1999, pp. 604)
Conform acestui model, așteptările au o influență directă numai a supra satisfacției clienților, nu
și asupra percepției calității, satisfacția clienților fiind influențată direct și de percepția calității.
IV. Mo delul 4
Acest model se bazează pe studiile efectuate de către Tse și Wilson (1988) , studii care au
evidențiat următoarele aspecte legate de satisfacția clienților (fig.8 .8.):
(1) atât așteptările cât și procesul de neconfirmare nu au un efect direct asupr a satisfacției
clienților;
(2) singurul factor (antecedent) care influențează direct satisfacția este calitatea percepută.
În opinia autorului , atunci când calitatea percepută de client este ridicată , și satisfacția lui
este ridicată.
De asemenea, în caz ul în care nivelul calității percepute de client este mic și gradul de
satisfacție al acestuia este mic – nu contează cât de ridicat sau scăzut au fost așteptările inițiale ale
clientului.
Fig. 8 .8. Modelul teoretic 4 de explicare a for mării satisfacției clienților
(Sursa: Kristensen, K., Mart ensen A. și Grønholdt L., 1999, pp. 604)
Conform acestui model (fig.8 .8.), numai nivelul de calitate perceput de clienți joacă un rol
direct în formarea fenomenului de satisfacție a clienților, pro cesul de confirmare/neconfirmare a
așteptărilor neavând nici un rol sau cel mult un rol nesemnificativ. De asemenea, așteptările
clienților, conform acestui model, au un rol pasiv și nu contribuie sau nu generează nici un proces de
confirmare/neconfirmare. Conform adepților acestui model, pot exista cazuri sau situații în care
așteptările clienților, ca urmare a folosirii sau experimentării pe o perioadă îndelungată a unui produs
90 sau serviciu, să rămână constante sau pasive, cazuri în care procesul de confi rmare/neconfirmare să
nu mai apară. De asemenea, este evident că în multe cazuri clienții nu evaluează de fiecare dată
exact, clar și după un proces de confirmare/neconfirmare un produs sau serviciu atât a timp cât ei au
folosit sau experimentat pe o durat ă îndelungată produse similare sau asemănătoare.
Legat de acest model de construcție a satisfacției, studiile lui Johnson și Fornell (1991) au
evidențiat următoarele:
(1) există o relație pozitivă între experiența cu privire la un produs sau serviciu și s atisfacția clienților
– cu cât un client are o experiență mai mare cu un anumit produs sau serviciu cu atât este mai
probabil ca acel client să fie mai satisfăcut;
(2) atunci când o categorie de produse este nouă, fundamentele formării așteptărilor au să f ie vagi și
indirecte – satisfacția clienților, în acest caz, fiind dependentă fundamental de necesitățile și cerințele
clientului, precum și de experiența avută cu acele categorii de produse;
(3) cu cât experiența din trecut și accesul la informații privit or la unele produse sau servicii este mai
mare, cu atât mai mult așteptările au să se reflecte în experiența actuală – așteptările și experiența
putând fi considerate identice și reduse la o singură variabilă;
De asemenea, a numite studii a le lui Oliver (1 980), arată că există cazuri în care deși procesul
de confirmare/neconfirmare este dominant, în același timp, așteptările sunt vagi. În aceste cazuri
experiența actuală este mult mai importantă și contează definitoriu în formarea satisfacției, decât
aștept ările cu privire la produs. Totodată, în astfel de situații nu mai contează dacă există sau nu un
nivel de așteptări.
V. Modelul 5
Acest model (fig.8 .9.) pornește de la asumpția că clientul este ghidat mai mult de așteptări
decât de experiența actuală sa u de calitatea percepută a calității.
Astfel, modelul consideră că numai așteptările clienților contează ca și antecedent al satisfacției
iar calitatea percepută sau experiența actuală poate fi eliminată.
Fig. 8 .9. Modelul teoretic 5 de explicare a formării satisfacției clienților
(Sursa: Kristensen, Martensen și Grønholdt, 1999, pp. 604)
De altfel, studiile lui Yi (1991) evidențiază faptul că pot exista situații în care satisfacția să aibă ca și
antecedent numai așteptările clienți lor, situații caracterizate prin următoarele:
91 (1) este foarte greu să evaluezi un produs sau serviciu, atâta timp cât acesta nu poate fi
evaluat real și obiectiv;
(2) necesită din partea clientului cunoștințe de specialitate pentru evaluarea produselor sau
serviciilor;
(3) este imposibil sau foarte greu să monitorizezi și să cuantifici calitatea.
92 CAP. 9 METODOLOGIA MĂSURĂRII SATISFACȚIEI CLIENȚILOR
Dacă definirea conceptului de "satisfacția clienților" comportă anumite greu tăți care reclamă o
diversitate mare de definiții, același lucru se poate sp une și despre conceptul de „măsurarea
satisfacției clienților”. De altfel, în opinia noastră, măsurarea satisfacției clienților este o temă care,
deși este frecvent discutată pe pl an mondial, rareori este definită. În acest sens, considerăm că
această temă a măsurării satisfacției a devenit o obsesie importantă atât pentru practicieni, cât și
pentru cei responsabili cu luarea deciziei, obsesia materializându -se prin dorința exagerat ă pentru
cuantificare și monitorizare a satisfacției clienților.
Din cele întâlnite în literatura de specialitate se poate concluziona că măsurarea satisfacției
clienților este privită și definită prin prisma următoarelor perspective (Raboca , 2008) :
a) mă surarea satisfacției clienților descrisă la modul general, privită ca și proces de măsurare a unor
rezultate;
b) măsurarea satisfacției clienților văzută din perspectiva asigurării și îmbunătățirii calității și a
eficienței și eficacității;
c) măsurarea sa tisfacției clienților privită ca și instrument necesar evidențierii anumitor aspecte
economice;
Prima perspectivă cuprinde categoria de specialiști, care pornește de la premisa că măsurarea
satisfacției este parte integrantă din măsurarea performanțelor u nei organizații. În accepțiunea lor,
măsurarea performanței este definită și legată, la modul general, de ceea ce înseamnă practic a
măsura performanța, respectiv legată de ideea de proces îndreptat spre evidențierea rezultatelor, fără
a intra în aspectele specifice.
Privită sub a doua perspectivă, măsurarea satisfacției clienților se leagă preponderent, atât de
conceptul de clienți, cât și de conceptul de calitate, eficiență și eficacitate a unei acțiuni. În acest
sens, putem concluziona că măsurarea sat isfacției clienților se definește ca:
un proces prin care se monitorizează nivelul de calitate a produselor și serviciilor oferite de către o
organizație;
un instrument de evidențiere și monitorizare a calității produselor și serviciilor, instrument necesa r
și indispensabil pentru îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor oferite de către o organizație;
un proces de cuantificare a eficienței și eficacității unei acțiuni din perspectiva clienților;
măsurătoare folosită pentru a evidenția impactul un ei acțiuni sau a unui program asupra
consumatorilor sau a clienților;
un set de măsurători și indicatori necesari cuantificării, atât a eficienței, cât și a eficacității unei
acțiuni.
93 Cea de -a treia categorie de specialiști, care se referă la măsurarea sa tisfacției clienților, definesc
acest termen din perspectiva diferitelor domenii specifice în care se folosește conceptul de satisfacție
a clienților, respectiv din perspectiva scopurilor la care ajută măsurarea satisfacției clienților,
considerând această măsurare ca un instrument necesar furnizării de informații factorilor de decizie.
Legat de modurile de măsurare a satisfacției clienților, literatura de specialitate relevă, sintetic,
mai multe moduri de a întreprinde aceste lucruri. În acest sens, cons iderăm că alegerea modului sau
felului de măsurare și evidențiere a satisfacției clienților depinde și este influențat ă de: opțiunile și
interesele diferitelor grupuri de interes sau decizie, de resursele avute la dispoziție precum și în
funcție de scopuri le la care pot servi informațiile și rez ultatele acestor măsurători. C a și imagine de
ansamblu, satisfacția clienților poate fi măsurată astfel:
I. Prin intermediul unei măsurători unidimensionale
Acest mod presupune o singură măsurare, respectiv măsurar ea numai a satisfacției generale a
clienților sau a consumatorilor. În acest caz, practic, organizațiile sunt interesate în a sonda și
evidenția nivelul sau gradul general de satisfacție a clienților fără a identifica și atributele sau
dimensiunile care co nduc sau contribuie la satisfacția generală.
II. Prin intermediul unor măsurători multidimensionale
Acest mod de măsurare presupune, pe lângă măsurarea generală a satisfacției clienților și
măsurători ale diferitelor dimensiuni sau factori care influențea ză nivelul de satisfacție. În acest sens,
folosind analizele statice multivariabile sau multinivel (analiza ecuației de regresie, ecuațiile
structurale, analizele de reduceri de factori) organizațiile identifică acele dimensiuni ale satisfacției
care influ ențează satisfacția generală a clienților. O dată identificați factorii sau dimensiunile
specifice care contribuie la formarea satisfacției generale, firmele pot trece la analizarea,
identificarea și implementarea măsurilor care să contribuie la creșterea satisfacției pe fiecare
dimensiune a satisfacției clienților.
III. Prin intermediul construirii unui indice (index) de satisfacție a clienților
La ora actuală, una dintre cele mai des folosite metode de calcul a satisfacției clienților este
prin intermed iul indicelui de satisfacție a clienților. Indicele de satisfacție a clienților se poate defini
ca o construcție matematică, care încorporează pe lângă gradul de satisfacție legat de diferitele
dimensiuni principale ale calității și o componentă legată de importanța și ponderea dimensiunilor de
calitate în procesul de satisfacție a clienților. În studiile lor, Jan A. Eklöf, Anders Westlung (1998)
definesc indicele de satisfacție a clienților ca un sistem care, pe de o parte, modelează, măsoară,
estimează și analizează legătura și interacțiunea dintre preferințele consumatorilor, calitatea
percepută și consec ințele satisfacției, iar pe de altă parte, modelează și analizează performanțele
organizației. Calculul indicelui de satisfacție poate avea la bază un ca lcul și o formulă matematică
simplă sau poate fi bazat pe un calcul matematic complex și laborios, care presupune un calcul și o
94 analiză statistică avansată (aplicarea metodelor statistice privind ecuațiile de regresie, ecuațiile
structurale latente, reduc eri factoriale).
Indiferent de metodologia aleasă pentru proiectarea sau implementarea sistemelor de măsurare
a satisfacției clienților, în proiectarea acestor sisteme trebuie să se țină cont de anumite cerințe și
principii.
Astfel, în opinia noastră pr oiectarea sistemelor de măsurare a satisfacției clienților trebuie să
îndeplinească cumulativ următoarele cerințe :
1. Sistemele de măsurare a satisfacției trebuie să fie în concordanță și să reflecte obiectivele,
misiunea și st rategia instituției precum și st adiul real al performanței și al calității;
2. Sistemele de măsurare trebuie să se bazeze pe indicatori de satisfacție construiți obiectiv și cât
mai simplu astfel încât să fie ușor de folosit și de aplicat în funcție de specificul diferitelor categorii
de cl ienți;
3. Sistemele de măsurare trebuie să evidențieze, cât mai real și exact, atât satisfacția clienților, cât și
diferitele categorii de clienți (caracterul specific al fiecărei categorii de clienți) ai instituției;
4. Sistemele de măsurare trebuie să conțină pe lângă măsurările de performanță propriu -zise, și o
buclă de reglare rapidă de tip „feed -back”;
5. Sistemele de măsurare trebuie să fie flexibile astfel încât acestea să poată fi schimbate sau
modificate cât mai ușor în funcție de circumstanțe;
6. Sistemele de măsurare a satisfacției clienților trebuie să fie astfel proiectate încât să stimuleze și
să conducă la o îmbunătățire continuă și nu să se rezume la o simplă monitorizare a satisfacției;
7. Sistemele de măsurare a satisfacției clienților trebuie să conțină pe lângă măsurările de satisfacție
propriu -zise și o buclă de reglare rapidă de tip „feed -back”;
8. Sistemele de măsurare a satisfacției clienților trebuie construite și/sau pro iectate astfel încât să
permită atât o colectare de date, cât și o metodă de prelu crare și interpretare cât mai ușoară;
9. Sistemele de măsurare a satisfacției clienților trebuie construite și/sau proiectate în urma analizei,
discuției și implicării angajaților sau personalului implicat sau co -interesat în măsurarea satisfacției
(reducerea rezistenței la schimbare);
10. Sistemele de măsurare a satisfacției clienților trebuie să cuprindă măsurători și indicatori de
satisfacție astfel aleși încât să permită o comparație, din punct de vedere al satisfacției clienților și al
performanței, între org anizație și alte organizații similare;
11. Sistemele de măsurare a satisfacției trebuie să conțină o modalitate de evidențiere și raportare a
rezultatelor, care să fie cât mai cuprinzătoare, clară și simplu de prezentat;
Specialiștii în domeniu consideră că orice sistem de măsurare a satisfacției clienților trebuie să
fie rezultatul aplicării unei anumite metodologii, respectiv rezultatul unei atente proiectări a
sistemului. De altfel, fiecare instituție publică în parte ar trebui să își proiecteze singură si stemul de
95 măsurare a satisfacției clienților, croit pe specificul organizației și pe tipurile de clienți și nu să
adopte din exterior o anumită formă de sistem.
Totodată, organizațiile trebuie să fie conștiente de faptul că odată proiectat și implementa t un
sistem de măsurare a satisfacției, rezultatele acestui sistem au o repercusiune și un impact major
asupra vieții și muncii angajaților. În această privință, trebuie remarcat că modalitatea de proiectare
și implementare a sistemului de măsurare a satis facției are o influență asupra modului și gradului de
acceptare, apreciere și folosire a acestui sistem de către angajați.
În domeniul administrației publice, sistemele de măsurare a satisfacției sunt diversificate și
variate, pornind de la sisteme partic ularizate pe anumite instituții publice, care monitorizează în
detaliu și multidimensional satisfacția propriilor clienți și terminând cu sisteme bazate pe măsurarea
de indicatori globali și generali de satisfacție destinate a evidenția în ansamblu perform anțele
instituției publice. De asemenea, dacă anumite sisteme de măsurare a satisfacției au ca și scop
principal evidențierea numai a gradului de satisfacție generală a propriilor clienți, alte sisteme au
drept scop evidențierea, prin intermediul gradulu i de satisfacție, a calității produselor/serviciilor
furnizate sau monitorizarea rezultatelor și impactului asupra cetățenilor sau clientelei instituției
respective. Trebuie remarcat că sistemele de măsurare a satisfacției pentru instituțiile publice, la
modul ge neral, ar trebui să aibă la bază un proces de proiectare, proces care include parcurgerea unor
etape sau pași de proiectare.
Ca și proces de proiectare a unui sistem de măsurare a satisfacției clienților pentru o instituție
publică propunem o schemă de proiectare bazată pe 8 pași (etape), c onform figurii de mai jos
(fig.9. 1.)
Fig.9. 1. Etapele procesului de proiectare a unui sistem
de măsurare a satisfacției clienților serviciilor publice
96 Într-o prezentare succintă, schema propusă presupune următoar ele etape:
Etapa 1. Stabilirea obiectivelor, scopurilor și resurselor necesare sistemului de măsurare a
satisfacției clienților
Această etapă este considerată o etapă introductivă în procesul de proiectare a sistemelor de
măsurare a satisfacției cliențil or, scopul principal al ei constând în:
– stabilirea a ceea ce se dorește de la sistemul de măsurare a satisfacției (obiectivele măsurării),
"care" și "ce" aspecte ale satisfacției clienților ar trebui să fie evidențiate, "cum" ar trebui să ajute
rezultate le măsurătorilor și pentru "cine" sunt destinate aceste date;
– analiza și stabilirea principalelor resurse (financiare, materiale, umane) necesare și implicate în
procesul de proiectare și implementare a sistemelor de măsurare a satisfacției clienților;
– identificarea și crearea colectivului de angajați sau de specialiști externi impl icați în procesul de
proiectare și implementare a sistemului;
– stabilirea responsabilităților, modului de evaluare a etapelor de proiectare și implementare, precum
și stab ilirea datelor calendaristice de finalizare intermediară , a etapelor , sau finală a proiectului;
– analizarea și identificarea posibilelor probleme care pot să apară în viitor, atât legat de proiectarea
și implementarea sistemului de măsurare a satisfacției , cât și legat de derularea pe termen lung a
sistemului;
– analizarea și studierea impactului pe care sistemul de măsurare îl are asupra organizației, asupra
colectivului de angajați și asupra clienților (consumatorii).
Această etapă, deși nu pare la prim a vedere o etapă importantă, constituie fundamentul
înțelegerii de către organizație a ceea ce se vrea de la sistemul de măsurare a satisfacției clienților
precum și care sunt posibilitățile organizației pentru adoptarea unor astfel de sisteme.
2) Identif icarea clienților
Această etapă constă în definirea și identificarea tipurilor și categoriilor de clienți care apelează
la produsele sau serviciile instituției publice. Practic, această etapă cuprinde identificarea și
analizarea principalelor caracteristi ci ale clienților care apelează la serviciile sau produsele furnizate
de instituțiile publice (crearea portretului socio -demografic al clientului), împărțirea și clasificarea
acestora pe categorii sau segmente de clienți în funcție de caracteristicile pe c are le comportă aceștia,
evidențierea numărului de persoane pe fiecare categorie sau segment de client.
În urma parcurgerii acestei etape, personalul responsabil cu proiectarea sistemelor de măsurare
a satisfacției ar trebui să știe exact și clar care sun t principalele caracteristici socio -demografice ale
clienților, care este populația de clienți precum și numărul clienților pe fiecare segment, care este
ponderea importanței fiecărui segment de clienți în întreaga populație de clienți.
3) Analiza sistem elor curente de măsurare a satisfacției clienților
97 În această etapă, se analizează sistemele de măsurare existente, respectiv se analizează
oportunitatea ajustării sau înlocuirii acestor sisteme cu altele noi. Pe baza evaluării, sistemele de
măsurare a s atisfacției existente sunt analizate pentru a vedea dacă acestea pot sau nu pot să
evidențieze real și clar atât, diversele categorii de clienți cât și gradul de satisfacție a acestora.
4) Dezvoltarea și construcția modului de măsurare a satisfacției clie nților
În această etapă, practic, se detaliază aspectele și elementele ce țin de modul de măsurare a
satisfacției clienților. Astfel, se stabilește modul de măsurare a satisfacției clienților, dacă aceasta va
fi măsurată unidimensional sau multidimensiona l, respectiv care va fi modelul de referință și modul
adecvat de construcție a indicelui de satisfacție a clienților.
În cazul în care se optează pentru măsurarea multidimensională a satisfacției clienților, etapa
aceasta presupune atât identificarea pri ncipalilor factori și dimensiuni care contribuie la satisfacția
clienților organizației, cât și evidențierea importanței și legăturilor acestor factori în procesul de
apariție a satisfacției generale. Această etapă constituie partea sau elementul principal al procesului
de proiectare.
5) Selectarea modului de colectare și analiză a datelor solicitate
Legată strâns de etapa precedentă, această etapă stabilește, atât modul de colectare a datelor, cât
și modul de analiză a datelor colectate. Importanța acest ei etape rezidă în faptul că de modul de
colectare, analiză și interpretare a datelor depinde, în fond, evidențierea clară și corectă a satisfacției
clienților. Sigur că pentru o evidențiere cât mai riguroasă a satisfacției clienților nu este îndeajuns să
îți propui și să îți stabilești ”cum” va fi m ăsurată satisfacția, ci trebuie de asemenea, ca datele
colectate și analizate să permită o interpretare pertinentă și o evidențiere clară.
Această etapă presupune, în primul rând stabilirea clară a formei și m etodei de sondare a
satisfacției clienților (alegerea tipului de sondaj de opinie folosit – interviu individual, chestionarul
anonim autoaplicat, analiza documentelor etc), precum și alegerea și construirea atentă a
instumentului de sondare (chestionarul – structura t, semistructurat, nestructurat, anonim sau
individual, alegerea tipurilor de întrebări și scalele de măsură). Tot această etapă presupune stabilirea
modului de analiză și interpretare a datelor, respectiv care vor fi metodele și tipurile de inte rpretări
analitice folosite (analizele statistice univariabile sau multivariabile (multinivel), analizele statistice
exploratorii sau conformatorii, ecuații structurale etc). O sinteză a principalelor metode de analiză și
interpretare a datelor folosite în sondarea satisfacției clienților est e prezentată mai jos în figura 9. 2.
Totodată, atragem atenția asupra faptul ui că modalitățile de colectare și analiză a indicatorilor
trebuie să țină cont de resursele reale pe care organizația le are la dispoziție, r espectiv pe corelarea
dintre resursele avute la dispoziție, gradul de complexitate a activitățil or de colectare și interpretare a
datelor.
98
Fig. 9. 2. Metode de analiză și interpretare a datelor privind satisfacția clienților
(Adaptare: Derek A., Tanniru R .R., 2000, pp. 60)
99
6) Alegerea modului de prezentare și raportare
Această etapă presupunea proiectarea modului de prezentare și raportare a rezultatelor
satisfacției clienților. În acest sens, în această etapă se stabilește care este metoda adecvată de
prezentare a rezultatelor, respectiv metoda de prezentare care să evidențieze cel mai bine relevanța
rezultatelor în raport cu obiectivele și scopurile propuse. Un alt aspect important ce ține de această
etapă, este corelarea tipului de rezultat cu diferitel e grupuri de interes.
7) Testarea și ajustarea sistemului de măsurare a satisfacției clienților
Această etapă are menirea atât de a verifica modul de funcționare a sistemului de măsurare a
satisfacției clienților, precum și de a identifica eventualele ne ajunsuri care trebuie eliminate. În
general, această etapă presupune efectuarea unei aplicații pilot a sistemului de măsurare a satisfacției
ale cărei rezultate să evidențieze punctele pozitive și negative ale sistemului. În urma analizării
rezultatelor se poate ajunge ori la aplicarea unor ajustări sistemului , ori, în caz extrem, la reînceperea
procesului de proiectare. În fapt, această etapă joacă rolul unei bucle de reglare și corecție de tip
"feed-back" în cadrul procesului de proiectare.
Prin urmare, deși această etapă nu prezintă aparent o prea mare importanță pentru anumiți
manageri, prin testarea modelului de sistem se pot evidenția neajunsurile și problemele inerente
apărute pe parcursul procesului de proiectare precum și remedierea lor timpurie, î nainte de
implementarea propriu -zisă a sistemului și alocarea de resurse.
8) Implementarea sistemului de măsurare a satisfacției clienților
Această ultimă etapă presupune implementarea propriu -zisă a sistemului de măsurare a
performanței. Practic, în a ceastă etapă se alocă fondurile necesare implementării sistemului, se
stabilesc persoanele responsabile cu colectarea, analiza și raportarea rezultatelor.
Trebuie menționat că pentru diminuarea fenomenului de "rezistență la schimbare", orice
încercare de implementare trebuie să înceapă cu dezbaterea acestui sistem cu angajații organizației.
În cadrul acestei dezbateri cu caracter formal, pe de o parte se va prezenta angajaților sistemul de
măsurare precum și scopurile și rezultatele care se doresc atinse, iar pe de altă parte se vor prezenta și
explica beneficiile pe care angajații și organizația le vor avea de pe urma implementării sistemului.
Pe de altă parte, în opinia noastră orice sistem de măsurare a satisfacției trebuie să
îndeplinească și să cupri ndă obligatoriu anumiți pași sau etape, cum ar fi:
(1) identificarea și clarificarea scopurilor sistemului precum și al parametrilor lui;
(2) identificarea măsurătorilor de satisfacție și a tipurilor de indicatori de satisfacție;
(3) definirea modului d e agregare sau măsurare a satisfacției clienților;
(4) identificarea și alegerea metodelor de colectare și prelucrare a datelor;
100 (5) alegerea formei și modalității de prezentare și difuzare.
101 BIBLIOGRAFI E:
1. Antonescu , V. și Constantin D., ‘Managementul Calității Totale ‘, Oficiu de informare
documentară pentru industria construcțiilor de mașini, București, 1993 în Ilie ș, Mangementul
Calității Totale , Cluj -Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79 ;
2. Abby, D. ș i Pete rs, J., ‘Rediscovering standards: Static and dynamic quality ‘, 1994, International
Journ al of Contemporary Hospitality M anagement , Vol.6, No.2, pp.81-84;
3. Al-Hawari , M., ‘The effect of automated service quality on bank fi nancial performance and the
mediating role of customer retention ‘, 2006, Journal of Financial Services Marketing , Vol.10 ,
No.3, pp.228 -238;
4. Ander son, E.W. și Fornell, C., ‘Foundations of the American Customer Satisfaction Index ‘, Total
Quality Management , 2000, Vol.11, N o.7, pp. S869 – 882;
5. Anderson, E.W. și Sullivan, M. , ‘The Antecedents and Consequences of Customer Satisfactions
for Firms ‘, 1993, Marketing Science , Spring, pp.125 -143;
6. Barrow, J., ‘Does total quality management equal organizational learnin g? ‘ Quality Progress, July 1993,
pp. 39 -43 în Ilieș, Mangementul calității Totale, Cluj -Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79 ;
7. Carrigan, J., 1991, în Ilieș, Mangementul Calității Totale , Cluj -Napoca, Editura Dacia,2003,
pp.79 ;
8. Casadeus, P. și Karapetrovic, K. , ‘The erosion of ISO 9000 benefits: a temporal study ‘, 2005,
International Journal of Quality & Reliability Management , Vol.22, N o.2, pp.120 -136;
9. Castilla, M.J. și Rodriquey -Ruiz, O., ‘EFQM model: knowledge governance and competitive
advantage ‘, 2008, Journal of Intellectual Capital , Vol.9, N o.1, pp.133 -156;
10. Churchill A. și Suprenant C., ‘An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction ‘,
Journal of Marketing Research , 1982, Vol.19, pp.491 -504;
11. Churchill G. A., ‘An Investigation into the Dete rminants of Customer Satisfaction ‘, 1982, Journal
of Marketing Research, Vol. XIX, No.4, pp.491 -504;
12. Ciurea, S. și Drăgulănescu, N. , Managementul calității totale , București: Editura Economică,
1995;
13. Creech, B. , The Five Pillars of TQM – How to make Total Quality Management Work for You ,
New York: Truman Tally Books/Dutton , 1994 ;
14. Cronin, J. și Tayler, S.A., ‘SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling Performance –based
and Perceptions Minus Expectations Measurement of Service Quality ‘, 1994, Journal of
Marketing , Vol.58 (January), pp.125 -131;
15. Crosby, P., Quality is Free, New York: The New Amer ican Library Inc., 1982;
102 16. Dabholkar, P.A., Shepard, D.C., Thorpe, D.I., ‘A Comprehensive Framework for Service
Quality: An Investigation of Critical, Conceptual and Measureme nt Issue through a Longitudinal
Study ‘, 2000, Journal of Retailing , Vol72, No.2, pp.139 -173;
17. Dahlgaard, J., Kai, K., Gopal K.K. , Fundamentals of Total Quality Management , New York:
Taylor & Francis , 2002 ;
18. Dahlgaard , J., Kai , K., Goplal K .K, Fundamentals of Total Quality Management – Process
analysis and improvement , London: Taylor & Francis , 2002 ;
19. Derek, R., Allen, Customer Satisfaction Research Management , Milwaukee (Wisconsin): ASQ
Press , 2004;
20. Derek, R.A. și Tanniru, R.R. , Analysis of Customer Satisfac tion Data , Milwaukee, (Wisconsin):
ASQ Press, 2000;
21. Donnelly, M., Wisniewski, M., Dalrymple, J.F., Curry, A.C., ‘Measuring service quality in local
government: the SERQUAL approach ‘, 1995 , International Journal of Public Sector
Management , No.8, pp.15-20;
22. Eklöf , J.A. și Westlung , A., ‘Customer satisfaction index and its role in quality management ‘,
Total Quality Management , 1998, Jul. Vo.9, No.4/5 pp. S80 -S85
23. Engle, J. și Blackwell , R.D. , Consumer behavior , New York: Holt, Rinehart and Winston, 1982;
24. Feigen baum, A.V., Total Quality Control, New York: McGraw -Hill, 1960;
25. Fornell, C., ‘A national satisfaction barometer: The Swedish experience ‘, 1992, Journal of
Marketing , Vol.56, pp.6-21;
26. Fornell, C., ACSI Methodology Report , Milwaukee (Wisconsin): ASQ Press, 2005;
27. Fornell, C., Johnson, M.D., Anderson, E.W., Bryant, B.E., ‘The American Customer Satisfaction
Index: nature, purpose and findings ‘, 1996, Journal of Marketing , Vol.60, No.4, pp.7-18.
28. Fornell, C., Johson, M.D., Anderson, E.W., Cha, J., Bryant, B.E., ‘The American customer
satisfaction index: nature, purpose and finding ‘, 1996, Journal of Marketing , Vol.60, pp.7-18.
29. Fornell, C., The Satisfied Customer, Winners and Losers in the battle for Buyer Preference , New
York: Palgrave MacMillan, 2007;
30. Franceschini , F., Glaletto, M., Cecconi, P., ‘A worldwide analysis of ISO 9000 standard
diffusion, Benchmarking ‘, 2006, An International Journal of Quality , Vol.13, No.4, pp.34-42;
31. Freigenbaum, A.V. , ‘Quality and business growth today ‘, Quality Progress , 1982, Vol.15, No.11,
pp.22 -25;
32. Gaebler, T., Osborne, D., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is
Transforming the Public Sector , MA: Addison -Wesley Publishing Company, 1992;
33. Gordon, McDougall și Terrence, L. , ‘Customer satisfaction with service, putti ng perceived value
into the equation ‘, 2004, Journal of Services Marketing , Vol.14, N o.5, pp.392 -410;
103 34. Grönroos, C., ‘A service quality modeling its marketing implications ‘, European Journal of
Marketing , 1984, Vol.18, N o.4, pp.36-44;
35. Han, B.S., Shaw, K., C hen, M. , E., ‘The impact of ISO 9000 on TGM and Business
performance ‘, 2007, Journal of Business and Economic Studies , Vol. 13, No.2, pp.1-23;
36. Heapy, M. și Gruska, G. S., The Malcolm Baldrige National Quality Award: A yardstick for
quality growth , New York: Addison –Wesley Publishing, 1995 ;
37. Hesham, A.E.M. , ‘An investigation of ISO 9000 adoption in Saudi Arabia ‘, 2006, Managerial
Auditing Journal , Vol.21, No.1/2, pp.132 -147;
38. Howard, J. și Sheth, J., The Theory of Buyer behavior , New York: John Wiley and Sons Inc.,
1969:
39. Hunt, K. , Conceptualization and measurement of Customer Satisfaction and Dissatisfaction ‘,
Cambridge (MA): Marketing Science Institute. 1977;
40. Ilieș, L. , Managementul calității totale , Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003;
41. Juran , J.M. și Gryna, F. M., Calitatea produselor , București: Editura Tehnică, 1973;
42. Kartha, C. P., ‘An Empirical Analysis of the Impact of ISO Quality Standard Certification ‘, 2007,
The Business Review, Cambridge , Vol. 8 No.1, pp.252 – 257.
43. Kristensen, K., Martensen, A., Grønholdt, L., ‘Customer satisfaction measurement at Post
Denmark: Results of application of the European Customer Satisfaction Index Methodology ‘,
2000, Total Quality Management , Vol.11, no.7, pp. S1007 – S1015;
44. Martin, V., De Castro, V.V., Santos, V. , ‘Quality manag ement on information services according
to ISO 9000‘, 2006, Emerald Group Publishing Limited , pp. 523 -537;
45. Mattata, G., în în Ilie ș, Mangementul Calității Totale , Cluj -Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79 ;
46. Moldoveanu, G. și Dobrin, C., ‘Managementul calității in sectorul public‘, [online] la adresa
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8 , accesat la data de
30.08.2009 ;
47. Moller, J. și Sonntag, A.K., ‘Evaluation of health service organization: German experience with
EFQM excellence approach in healthcare ‘, 2001, The TQM Magazine , Vol.13, N o.15, pp.248 –
257;
48. Nagi, M. și Stegerean, R. , MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI INDUSTRIALE , Cluj-Napoca:
Editura Da cia, 2004;
49. Naveh, E. și Marcus, A., ‘When does the ISO 9000 quality assurance standard lead to
performance improvement? Assimilation and going beyond, IEEE‘, 2005, Transactions on
Engineering Management , Vol.51, N o.3, pp.352 -363;
104 50. Naylor, G., ‘Using the Busine ss Excellence Model to develop a strategy for healthcare
organization ‘, 1999, International Journal of Health Care Quality Assurance , Vol.12, N o.2,
pp.34-44;
51. Niger, H. și Alexander, J. , Handbook of customer satisfaction measurement , Hampshire (UK):
Gower P ublishing Ltd., Hampshire, 2001;
52. Oliver, R. L., ‘A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction
Decisions ‘, Journal of Marketing Research November, 1980, Vol.17, pp.460 -469;
53. Oliver, R. L., Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer , New York: McGraw -Hill
Companies, Inc, 1997;
54. Olson, J.C. și Dover , P., ‘Disconfirmation of consumer expectations through product trail ‘,
Journal of Applied Psychology , 1979, Vol.64, pp.179 -189;
55. Palani, Natha, Raja, Deshmukh, S.G., Subhash, Wanhwa , ‘Quality award dimensions: a strategic
instrument for measuring health service quality ‘, 2007, International Journal of Health Care
Quality Assurance, Vol.20, N o.5, pp.363 -378;
56. Parasurama n, A., Berry, L., Zeithaml, V. A., ‘SERVQUAL: A multiple -idem scale for measuring
customer perceptions of service quality ‘, 1988; Journal of Retailing , Vol.16, pp.12-40;
57. Peters, T.J. și Waterman, R. H., In Search of Excellence , New York: Harper and Row, 1982;
58. Poksinska, B., Dahlgaard, J.J., Antoni, M., ‘The state of ISO 900 0 certification: a study of
Swedish organizations ‘, 2002, The TQM Magazine , Vol.14, N o.5, pp.297 -306;
59. Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., GHID PRIVIND
MANAGEMENTUL CALITĂȚII PROGRAMELOR DE MASTERAT ÎN DOMENIUL
ADMINISTRAȚIE I PUBLICE, Cluj -Napoca: Editura Accent, 2012;
60. Raboca H., Lazăr I. și Solomon , A., ‘Exploratory Analysis of Customer Satisfaction in case of
Cluj-Napoca, City Hall Social Canteen ‘, 2009, Transylvanian Review of Administrative Sciences,
No.25E/January, pp.111-131;
61. Raboca, H. și Dodu, M. , ‘Performance Measurement in Romanian Public Institution ‘, în volumul
conferinței internaționale "Competitiveness and European Integration " UBB -FSEGA, Cluj –
Napoca: Editura Alma Mater, 200 7, pp.212 -221;
62. Raboca, H. , ‘Determinant s of Customer Satisfaction and Service Quality – The case of Romanian
Public Service ‘, 2006, Transylvanian Review of Administrative Sciences , No.16E/February, pp.
124 -135;
63. Raboca, H. , MĂSURAREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOE SERVICIILOR PUBLICE , Cluj –
Napoca: Edi tura Accent, 2008;
64. Sallis E. , Total Quality Management in Education , London; Koga Page Ltd., 2005;
105 65. Sandor, S.D. și Raboca, H., ‘Determinants And Outcomes Of Citizens’ Satisfaction With Public
Services In Cluj -Napoca ‘, 2007, Transylvanian Review of Administ rative Sciences , 21 E/2007,
pp. 103 – 112.
66. Sandor, S.D. , ‘Cadrul de Autoevaluare a Funcționării Instituțiilor Publice – Stimulent pentru o
calitate sporită a serviciilor publice sau formalitate?‘, 2005, Revista Transilvană de Științe
Administrative , Vol.3 No.15, pp.118 -125;
67. Sang, Hoon, Bae, ‘The relationship between ISO 9000 participation and educational outcomes of
schools, Quality Assurance in Education ‘, 2007, Emerald Group Publishing Limited , Vol. 15,
No.3, pp.251 -270;
68. Sharifah, L.S., Mokhtar, A., Araw ati, A. , ‘On service improvement capacity index: A case of the
public sector in Malaysia ‘, Total Quality Management , 2000, Vol.11, N o.4/5, pp.S837 -S843;
69. Spreng, R.A., MacKenzie, S. B., Olshavsky, R.W., ‘A Reexamination of the Determinants of
Consumer Satisf action ‘, 1996, Journal of Marketing , Vol.60 , No.3, pp.15-32;
70. Șraum, Ghe., Merceologie și asigurarea calității , Cluj-Napoca: Editura George Barițiu, 2000;
71. Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor , București: Editura Oscar Print, 2002;
72. Stanci u I., MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE , București: Cartea Universitară, 2003;
73. Su, C.T., Chen, M.C., Cheng, G. C., ‘TQM in Taiwan’s computer and its peripheral industry ‘,
Industrial Management & Data Systems , 2001, Vol.101, N o.7, pp.357 -362;
74. Teas, K.R. , ‘Expect ations Performance Evaluation and Consumer’s Perception of Quality ‘, 1994,
Journal of Marketing , Vol.57 (October), pp.18-34;
75. Train, L. și Williams, C., ‘Evolution of quality management: British Benefit Enquiry Line ‘, 2000,
The International Journal of Publ ic Sector Management , Vol.13, N o.6, pp.526 -539;
76. Tse, D. și Wilton, P., C., ‘Models of Consumer Satisfaction: An extension ‘, Journal of Marketing
Research, 1988, Vol.25, N o.2, pp.204 -212.
77. Tse, D. și Wilton, P., C., ‘Models of Consumer Satisfaction: An exten sion‘, Journal of Marketing
Research, 1988, Vol.25, N o.2, pp.204 -212;
78. Vavra, T. G., Improving Your Measurement of Customer Satisfaction , Milwaukee (Wisconsin):
ASQ Quality Press, 1997;
79. Wagenheim, G.D . și Reurink, J. H., ‘Customer Service in Public Administra tion‘, 1991, Public
Administration Review , Vol.51, N o.3, pp.263 -270;
80. Westbrook, R.A. și Reilly, M.D., ‘Value -Percept Disparity: An Alternative to the
Disconfirmation of Expectations Theory of Consumer Satisfaction ‘, 1983, Association for
Consumer Research , Vol.12, N o.4, pp.256 -260;
81. xxx, [online] la adresa http://www.kfmaas.de/qualitydef.html , accesat la data de 30.05.2009;
106 82. Yi ,Y. , ‘A critical review of consumer satisfaction ‘, 1991, î n Valer A., Zeithaml (ed.), Review of
Marketing , Chicago, IL: American Mar keting Association, pp.35-42;
83. Zeithaml, V. A., ‘Consumer perceptions of price, quality and value: a means -end model and
synthesis of evidence ‘, 1988, Journal of Marketing , Vol.52, pp.2-22.
84. Zink, K. J. și Schmidt, A., ‘Practice and implementation of self -assessment ‘,1998, International
Journal of Quality Science , Vol.3, No.2, pp.147 -157;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Curs Managementul Calitatii (id) [619857] (ID: 619857)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.