Curs Management Proiecte (1) [605006]

MANAGER DE PROIECT
Suport de curs

1

2
Cuprins
Cap. 1: ORGANIZAREA UNUI PROIECT
1.1. Proiectul si managerul de proiect
 Proiectul: definitie
 Etapele de viata ale unui proiect
 Obiectivele proiectului
 Relatia performanta / timp / cost
 Actori implicati intr-un proiect si rolul lor
 Managerul de proiect – atributii, competente, abilitati
1.2. Analiza mediului organizatiei
 Definirea mediului intern si extern pentru organizatie
 Analiza mediului concurential – metoda fortelor lui Porter
 Analiza macromediului – metoda STEEP
 Strategia si capabilitatile organizatiei
 Identificarea variantelor de proiect – analiza SWOT
1.3. Managementul deciziilor
 Definirea si tipul deciziilor
 Luarea deciziilor in conditii de certitudine – metoda criteriilor
 Luarea deciziilor in conditii de risc normal – metoda arborelui decizional
1.4. Definirea unui proiect
 Evaluarea oportunitatii elaborarii unui proiect
 Definirea scopului si a obiectivelor proiectului
 Identificarea si ierarhizarea grupurilor interesate de pr oiect: clienti, beneficiari directi si indirecti, grupuri
tinta, finantatori, s.a.
 Identificarea si definirea cerintelor si a specificatiilor proiectului
1.5. Planificarea activitatilor
 Definirea si identificarea activitatilor unui proiect
 Ierarhizarea activitatilor – metoda arborelui de activitati
 Alocarea resurselor previzionate pentru activitati
 Realizarea planului de proiect (diagrama cu sageti, Graficul Gantt)
 Optimizarea planului de activitati (pentru constrangeri de resurse si de timp)
1.6. Managementul riscurilor
 Definirea riscului
 Identificarea si ierarhizarea riscurilor
 Strategii de control al riscurilor
 Actiuni si resurse necesare controlului riscurilor
1.7. Managementul schimbarilor
 Efectele schimbarilor pentru o organizatie
 Reactii umane la schimbare si importanta lor pentru performanta organizatiei.
 Comunicarea in procesul schimbarii
 Resurse necesare sustinerii schimbarii
 Strategia de implementare a schimbarii
Cap. 2: REDACTAREA UNUI PROIECT (Documente necesare redactarii unui proiect)
2.1. Matricea cadru logic (MCL)
 Definirea si scopul MCL
 Redactarea MCL
 Utilizarea MCL
2.2. Cererea de finantare (CF)
 Cuprinsul CF
 Redactarea CF
 Documente suport pentru CF
2.3. Planul de afaceri (PA)

Definitia si cuprinsul PA
 Notiuni de management strategic
 Notiuni generale de marketing
2.4. Documentatia tehnica
 Studiu de fezabilitate
 Studiu tehnic

3 Proiect de constructie
 Avize / aprobari neceasre
ANEXA: Politica de Coeziune a Uniunii Europene. No țiuni introductive privind Instrumentele
structurale
Cap. 3: MANAGEMENT FINANCIAR
3.1. Notiuni de contabilitate
 Venituri si cheltuieli
 Contul de profit si pierdere
 Capital si patrimoniu
 Bilantul contabil
 Incasari si plati
 Situatia lichiditatilor
 Indicatori contabili de performanta
3.2. Managementul bugetelor
 Definirea unui buget
 Organizarea activitatii pe baza de bugete
 Structura unui buget
 Elaborarea bugetului unui proiect
3.3. Surse de finantare
 Tipuri de surse de finantare
 Identificarea surselor de finantare
 Evaluarea surselor de finantare
 Termeni de referinta pentru sursele de finantare
3.4. Previziuni financiare
 Stabilirea perioadei de previzionare a rezultatelor proiectului
 Previzionarea bilantului, a contului de profit si pierdere si a situatiei de lichiditati
 Evaluarea financiara a unui proiect
Cap. 4: MANAGEMENT IMPLEMENTARII UNUI PROIECT
4.1. Monitorizarea derularii proiectului
 Implementarea unui proiect
 Gestionarea relatiei cu finantatorul
 Urmarirea rezultatelor proiectului
 Rapoarte intermediare si finale
 Asigurarea caliatii in managementul de proiect
4.2. Managementul achizitiilor
 Tipuri de licitatii – notiuni legislative
 Organizarea licitatiilor
 Caietul de sarcini
 Derularea licitatiei
 Negocierea, incheierea si derularea contractelor
4.3. Conducerea resurselor umane alocate unui proiect
 Managementul relatiei cu decidentii
 Managementul relatiilor transversale
 Managementul echipei
 Instrumente de lucru in echipa si de control
4.4. Managementul calitatii
 Identificarea cerintelor de calitate
 Standarde de calitate pentru proiect

4
Cap. 1: ORGANIZAREA UNUI PROIECT
1.1. Proiectul si managerul de proiect
 Proiectul: definitie

Începutul anilor 1960 consacreaz ă, într-un sens modern, recunoa șterea managemetului
de proiect de și este bine cunoscut faptul c ă rădacinile lui provin din ulti ma parte a secolului XIX.
Necesitatea abord ărilor pe baza managementului de proiect a ap ărut în mediul de afaceri care
a realizat beneficiile organiz ării muncii ca un proiect și nevoia de a comunica și coordona
munca implicând departamente, profesiuni și cunoștințe diferite.
Scopul acestui manual este de a pune la dispozi ția cursantului metode și instrumente
general acceptate în liter atura de specialitate, într-un limbaj care s ă fie prietenos și inteligibil.
General acceptate nu înseamn ă că practicile și cunoștințele descrise sunt sau ar trebui aplicate
în mod uniform oric ărui proiect; trebuie s ă reținem importan ța majoră a echipei manageriale
singura care poate să decidă ceea ce se poate aplica unui anume proiect.
Lumea modern ă evolueaz ă. Din ce în ce mai mult utiliz ăm cuvântul proiect: adul ții la
serviciu sau în via ța socială, copii la școală în noua abordare a leg ăturilor dintre teorie și
practică. Dar oare folosim acest cuvânt în mod adecvat ? Experien ța arată că din ce în ce mai
des cuvântul „proiect” este folosit în mod neadecvat sau exces
iv, existând conceptul c ă „totul
este (sau poate fi) un proiect”, ceea ce, o s ă vedem pe parcursul desf ășurării cursului că este
departe de a fi adevarat. Una dintre utiliz ările majore ale managementului de proiect , dup ă cum se recunoa ște, a
fost pentru gestionarea programului spa țial la Statelor Unite. Iată deci că proiectele sunt atât
de complicate, de diverse și de complexe, încât s-a creat o team ă în jurul lor, ceea ce poate
conduce uneori la concluzia eronat ă că derularea unui proiect este doar apanajul unor
personae care au beneficiat de o pregă tire managerial ă deosebit ă. Aceste temeri se bazeaz ă
pe miturile care se dezvolt ă în jurul managementului de proiect și își are originea în ne știință.
La polul opus se reg ăsește idea c ă principiile managementului de proiect sunt simple și pot fi
asimilate rapid, f ără efort prea mare. Adev ărul este că managementul de proiect nu este o
activitate simpl ă, dar dac ă este abordată cu profesionalism conduce la atingerea
performan țelor. Managementul de proiect este cara cterizat, în principal, prin aceea c ă
„tehnicile și competen țele asociate managementului de proiect trebuie privite mai degrab ă ca
un (nou) mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a ac ționa”.
În concordan ță cu unul din manualele de referin ță
1 privind managementul proiectelor, un
proiect reprezint ă “ o preocupare temporar ă pentru crearea unui produs sau serviciu unic
“
Proiectul este un mod de organizare și planificare a activit ății, care consum ă resursele
alocate între termene specifice de începere și încheiere și este caracterizat prin urm ătoarele:
• abordeaz ă o problem ă specifică
• urmărește atingerea unor obiec tive clar definite
• utilizeaz ă resurse prestabilite, special alocate
• se deruleaz ă într-o perioad ă de timp determinat ă
O alt ă definiție prin care se oglinde ște și conceptul de calitate dat ă de ISO 10006/2005
este “ o serie de activit ăți desfășurate în vederea atingeri unuia sau mai multor
obiective specifice într-un or izont de timp definit și cu un buget definit”

1

În
România, Programul Opera țional Regional 2007-2013 (Axa prioritar ă 1 – Sprijinirea
dezvoltării durabile a orașelor – poli urbani de cre ștere), Domeniul de interven ție 1.1 – Planuri
integrate de dezvoltare urban ă furnizează urmă toarea defini ție : „ Proiectul reprezint ă o serie
de activit ăți și o investi ție de resurse pe o perioad ă determinat ă, menite s ă răspundă
unei nevoi reale și să conduc ă la realizarea unui obiectiv precis ”.
Făcând o compara ție între aceste defini ții putem concluziona că proiectul se define ște ca
un proces nerepetativ care conduce la realizarea unor produse sau servicii noi, bine definite, în
cadrul unor organiza ții specializate. El se caracterizeaz ă ca o acțiune unic ă, specifică și
inovativăa, realizat ă sub imperiul triplei constrângeri: timp, resurse, cost, destinat ob ținerii de
noi rezultate complexe, necesare satisf acerii unor obiective clar definite.
Orice organizaț ie, în activitatea sa, dezvolt ă acțiuni sau proiecte. Acestea au o serie de
caracteristici ce pot fi asemă nătoare putând exemplifica faptul c ă:
–
Sunt realizate de oameni prin intermediul echipei de proiect și a stakeholderilor (
persoanelor interesate);
– Sunt supuse unor constrângeri;
– Sunt planificate, implementate, și controlate.

Deosebirea dintre activit ăți și proiecte const ă în faptul c ă primele sunt repetitive iar
celelalte sunt unice. În concluzie, un proiect trebuie s ă atingă un set de obiective (uni citate), într-o perioad ă
de timp limitat ă (caracterul temporal), și cu resurse financiare și umane limitate. Nefiind un
proces de rutin ă apare, indiferent de dimensiunea pr oiectului, riscul de nerealizare.
Domenii de cunoa ștere în managementul de proiect

Proiectele au:
• Caracter nerepetitiv
• Proiect = efort unic
Managementul proiectelor:
• Au durat ă determinat ă (săptămâni, luni, ani). Incert itudinile sunt durata și costul
• Activitatea este complex ă: necesită interconectare disciplinar ă, interconectare a
resurselor umane (interne / externe)
• Întârzierile pot costa foarte mult
• Activit ățile sunt secven țiale: unele nu pot începe decât dup ă terminarea altora
• Proiectele au caracter unic

5

 Etapele de viata ale unui proiect

Cei mai mul ți oameni cunosc ciclul de via ță al unui produs . Managerii din mediul de
afaceri îl utilizeaz ă pentru a planifica strategia lor de marketing Ei știu că un produs trece prin
fazele de ini țiere, creștere, maturitate și declin. O strategie posibil ă este de a construi un nou
produs pe valul primului produs. De și politicile publice în mod natural se diferenț iază de
strategiile sectorului privat se reg ăsesc totu și, câteva similarit ățti. O similaritate este utilizarea
ciclului de via ță în planificarea strategic ă. Conceptul de ciclul de via ță al unui proiect ar putea
forma o punte de leg ătura între cele dou ă lumi : atât mediul privat cât și autoritatea public ă fac
proiecte. Proiectele au un ciclu de via ță tot așa cum au produsele. Ciclul începe cu identificarea
proiectului (ce urmeaz ă
să facem ), formularea (cum vom face ceea ce ne-am propus ) și continu ă cu finan țarea (cum
vom plăti pentru aceasta ) înainte de a fi implementat . În timpul implement ării, progresul
proiectului este monitorizat (este conform planificarii?) și după aceea se finalizeaz ă , el
urmează să fie evaluat (a realizat proiectul ceea ce a fost planificat). Ciclul este realizat astfel
încat evaluarea pe de o parte cu identificarea și formularea pe de alt ă parte .

Dar dac ă proiectele au un ciclu , atunci umbrela pentru un grup de proiecte ( programul)
poate avea un ciclu și el. Acesta este denumit ciclul program ării. Programele pentru Fondurile
Structurale au în mod clar aceast ă descriere: un sistem de monitorizare și evaluare care
furnizeaz ă feedback în programare și implementare .
Proiectul în sine cunoa ște mai multe procese care sunt sc hematic prezentate în figura de mai
jos:

Figura 1: etape în cadrul proiectului

6

Ciclul de v
iață al unui proiect
Un proiect are un ciclul de via ță format din 4 faze distincte:
I. Faza de ini țiere
II. Planificarea
III. Execu ția (implementarea)
IV. Faza de încheiere.

LANSARE PROGRAM*
ÎNCHEIERE PROIECT
(EVALUARE ȘI AUDIT) INIȚIERE PROIECT
EXECUȚIE PROIECT
(IMPLEMENTARE) PLANIFICARE (FORMULARE
PROIECT)
7
*Nu face parte din ciclul proiectului
Fig. 2. Ciclul de via ță al unui proiect

Figura 3. Fazele proiectului

Ini țierea unui proiect finan țat prin fonduri structurale este bine s ă porneasc ă de la o
nevoie identificat ă, de la o idee sau de la existen ța unei oportunit ăți de finan țare. Acest lucru
este valabil inclusiv în cazurile în care un proi ect este demarat în urma deciziei venite de la
nivele superioare ( în cazul autorităț ilor publice) și/ sau ca parte a unei strategii mai largi care
trebuie urmă rite. Diferen ța este dat ă doar de nivelul la care este identificat ă problema sau
necesitatea care trebuie acoperit ă.
Aproape f ără excepție, această fază presupune o munc ă de documentare cu privire la
problema în cauz ă, identificarea „p ărților interesate” a intereselor lor și a rolului pe care fiecare
dintre acestea îl poate juca în derularea proiectului, stabilirea scopului și a obiectivelor care
trebuie urm ărite prin proiectul respectiv, precum și a rezultatelor care sunt a șteptate de la
proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de
proiect. În 1992 Comisia a adoptat ”Managementul cicl ului de proiect” (MCP), un set de schi țe de
proiect și instrumente ale management ului bazate pe abordarea Schemei Logice, care era deja
folosită în mare m ăsură de mulți donatori, inclusiv câteva State Membre, alte organiza ții
internaț ionale și familia UN și utilizate sau par țial utiliza
te de multe organiza ții partenere ale
C.E.
Programare
Evaluare Identificare
Implementare Formulare

Fi
gura 4: Ciclul managementului de proiect
8

9
Managementul Ciclului de proiect este un termen utilizat pentru a descrie activit ățile de
management și procedurile de luare a deciziilo r utilizate pe tot ciclul de via ță al unui proiect (
incluzând sarcini cheie, roluri și responsabilit ăți, documente cheie și opțiuni de decizie.
Managementul de proiect ajut ă la identificarea element elor cheie care asigur ă ca:
• proiectele sus țin politica și obiectivele finanț atorului și a partenerilor acestuia ;
• proiectele sunt relevante pentru o strategie agreata și pentru problemele identificate ale grupurilor țintă/ beneficiarilor ;
• proiectele sunt fezabile însemnând c ă obiectivele sunt atinse în mod real ținând cont
de constrângerile în care ele opereaz ă și ținând cont de capacitat ea de implementare
existentă;

 Obiectivele proiectului
Propunerea, lansarea și implementarea unui proiect necesit ă, înainte de orice,
cunoașterea obiectivelor proiectului. În cazul anum itor proiecte, obiectivele se pot perfec ționa
și, ca urmare, caracteristici le proiectului se definesc și se adapteaz ă progresiv pe parcursul
proiectului. Aceast ă abordare nu se poate aplica însa proiectelor finan țate sub programele de
finanț are ale Uniunii Europene sau pentru proiectele finan țate prin intermediul instrumentelor
structurale pentru care stabilirea obiectivelor și atingerea lor este deosebit de important ă.
Concluzionând, se poate afirma c ă există șase caract
eristici importante care definesc
proiectul în compara ție cu programul și cu activit ățile:
 proiectul are un început și un final clar definite: implementarea unui proiect de la început
până la sfârșit implică o secven țialitate a activitatilor bine definit ă, planificat ă
corespunz ător pentru a r ăspunde realiz ării scopului ;
 proiectele folosesc resurse (uma ne, financiare, materiale, informa ționale și de timp) care
sunt alocate în mod special în vederea realiz ării activităților pe proiect;
 fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate și performan ță. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
n-a existat înainte;
 proiectele urm ăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele
stabilite;
 un proiect implică în mod obligatoriu o echipă care să-l ducă la final;
 proiectele au întotdeauna un set unic de factori interesa ți (stakeholders) care include:
echipa de proiect, clien ții, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentan ți ai
Guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesa ți) au
întotdeauna a șteptări diferite asupra rezultatel or proiectului. Aceste a șteptări trebuie
urmărite, canalizate și modelate astfel încât, în final, proiectul s ă fie consider
at un
succes.
Din punct de vedere al calit ății un proiect bine planificat are cinci caracteristici cheie în
baza cărora este gestionat:
Scop : definește ceea ce este acoperit de proiect ( situa ția viitoare la care se dore ște a
se ajunge datorit ă implement ării proiectului).
Resurse: Tot ceea ce poate fi utilizat pentru a atinge scopul proiectului.
Timp: identificarea sarcinilor care trebuiesc realizate și când trebuiesc realizate .
Calitate : stabilește care sunt devierile acceptabile fa țăa de un anumit standard.
Risc: definește, în avans, ce s-ar putea întâmpla dac ă planul ini țial este deviat și ce
trebuie făcut pentru a redresa situa ția.
Planificarea scopului trebuie s ă țină cont de principalele elem ente : calitate , resurse si
timp care, la rândul lor sunt afectate de riscuri.

Una dintre gre șelile majore care au loc în cadrul proiectelor este legat ă de planificare.
Unii manageri realizeaz ă o planificare ini țială și se așteaptă că lucrurile s ă decurgă așa. Trista
realitate a proiectelor arat ă însă că niciodată planificarea ini țială nu corespunde în totalitate
realității și, de aceea, pe parcurs sunt necesare anumite corecturi ale devia țiilor. Ceea ce nu se
poate corecta sunt constrângerile legate de scopul proiectului și nivelul de calitate. Ele
trebuiesc echilibrate prin constrângerile generate de timp și resurse încercând s ă minimaliză m
riscurile.

Exemplu de planificare defectuoas ă:

Dac ă scopul proiectului este foarte larg constrângerile de timp, calitate și resurse sunt
atât de mari încât riscul ata șat proiectului este enorm. Salvarea planului necesit ă ori o
diminuare a scopului proiectului ori o cre ștere a timpului sau resurs elor ori o diminuare a calit ății
față de standard. Oricare din aceastea ar putea conduce la diminuarea riscului de e șec. Lec ția
care trebuie avut ă în vedere este legat ă de faptul c ă planificarea trebuie s ă fie echilibrat ă în
ceea ce privesc constr ângerile proiectului dac ă dorim ca acesta s ă-și atingă scopul .
Obiective clare și realiste pentru proiecte :
 trasarea unei distincț ii clare între obiective și mijloacele de atingere a acestora;
10

 o
definiț ie clară și realistic ă a Scopului Opera țional care trebuie s ă determine
întotdeauna beneficii sus ținute pentru grupurile țintă și beneficiari
 riscuri și prezum ții: factori externi majori care pot afecta semnificativ succesul
operaț iunii

Factori “calitativi” pentru in tensificarea beneficiilor proiec tului în lunga lui derulare :
 relevanț a interven ției; intinderea pe care intervenț ia răspunde nevoilor real sim țite și
problemelor;
 nevoia de a alege tehnologiile adecvate ;
 respectul pentru valorile socio-culturale ale oamenilor ajuta ți ;
 interven ția adecvat ă, luând în considerare interesul grupurilor vulnerabile specifice
 managementul capacității partenerilor , fie publici sau priva ți, care sunt chema ți să
realizeze interven țiile;
 diferenț e în vulnerabilitatea diferitelo r grupuri (femei, copii, inap ți) să fie recunoscute
 cooperarea și coordonarea între diferi ți actori.
Consecven ța cu, și contribu ția la, “realizarea cuprinz ătoare a obiectivelor politicii CE” prin
proiecte și programe :
Ariile strategice care deriv ă din Tratatul de la Maastricht sunt urm ătoarele:
 Dezvoltarea durabil ă, în special prin promovarea unei dezvolt ări echitabile a
investițiilor și a politicilor de ocupare a for ței de munc ă, a dezvolt ării sociale și
umane și a protec ției mediului;
 Egalitatea
de șanse

 Relatia performanta / timp / cost

Ca orice activitate uman ă, proiectele trebuie s ă fie implementate și furnizeaz ă rezultate
în cadrul unor anumite constrângeri. În mod tradi țional cele trei constrângeri luate în
considerare sunt: Scopul, Timpul și Costurile. Vizual acestea au fost aranjate sub form ă unui
triunghi denumit : Triunghiul managem entului de proiect. Fiecare latur ă reprezint ă o
constrângere și nici o latur ă a triunghiului nu poate fi schimbat ă fără a influen ța celelalte dou ă.

11

TIMPUL : este unul dintre cele mai importante elemente de constrângere și este întotdeauna
bine cunos
cut de către echipa de proiect. Este posibil ca membrii echipei s ă nu cunoasc ă foarte
bine bugetul detaliat al proiectului sau detalierea unor activit ăți dar, de bună seama ei vor
cunoaște data de început și data de sfâr șit a proiectului pe care îl implementeaz ă.

COSTUL : Când discut ăm despre costurile unui proiect nu trebuie s ă ne gândim doar la bani.
Costurile unui proiect au o dimensiune mult mai larg ă incluzând toate resursele necesare
pentru a implementa un proiect precum și potențialele efecte ale rezult atelor. Costurile includ
resursele umane și echipamentul sau tehnologia cu care se realizeaz ă activităț ile , materiile
prime și materialele utilizate precum și alte evenimente sau activit ăți care necesit ă bani sau
atenție.
SCOPUL : proiectului poate fi defin it ca ceea ce trebuie f ăcut ca produsele/ serviciile proiectului
să fie livrate la timp utilizatorilor.
 Exemplu :

Să ne imagin ăm că avem de construit o cas ă (scop), pânp la venirea iernii (timp) cu o anumit ă
sumă și având la dispozi ție o echip ă formată dintr-un num ăr de persoane (cost), respectând
anumite cerin țe de calitate. În anul respectiv se presupunea c ă timpul friguros va începe peste
n luni. Ultimele prevederi meteorologice arat ă însă că timpul rece va începe cu o lun ă mai
devreme. În aceste condi ții , pentru atingerea scopului în acelea și condiții de calitate va trebuie
să crească costurile, ( o echip ă mai mare, mai multe echipament e, materiale mai performante )
sau, dac ă acest lucru nu este posibil trebuie redus ă calitatea construcț iei.
Mai nou, aceste constrângeri au luat fo rma unui diamant , în centrul c ăruia stau a șteptările
factorilor interesa ți. Este important de recunoscut c ă nu sunt dou ă grupuri de factori interesa ți
care să aibă aceleași așteptări. În acest sens pentru a asigura su ccesul proiectului este bine ca
așteptările tuturor celor implica ți în proiect s ă fie identificate, la început ul proiectului, înainte de
luarea deciziei. Este im
portant de în țeles din tripla constrângere c ă inclusiv în condi țiile în care planul
proiectului este conceput în mod realist, pe parcursul derul ării proiectului poate s ă intervină un
factor care for țează modificarea unuia din cei trei parametri și atunci trebuie modificat cel pu țin
unul din ceilal ți doi. Spre exemplu, dac ă, din diferite motive, resursel e ce pot fi folosite pentru
proiect sunt reduse, acest lucru trebuie s ă determine fie cre șterea duratei de finalizare, fie
acceptarea unor standarde de calitate mai sc ăzute.

12

13 În concluzie, trebuie s ă ințelegem c ă managementul unui proiect nu este un lucru simplu.
El necesit ă abordarea unor arii manageriale diferite astfel încât echipa de proiect constituit ă să
poată acoperi toate aceste cerin țe. Nu trebuie îns ă pierdut din vedere c ă managerul de proiect
este “ dirijorul” care trebuie s ă decidă și are responsabilitatea îndeplinirii tuturor cerin țelor
proiectului.

 Actori implicati intr-un proiect si rolul lor

Un proiect include:
 Stakeholderi : Actori interesa ți identifica ți cu claritate, incluzand grupul țintă și beneficiarii
finali;
 Coordonare clar definit ă, aranjamente manageriale și financiare corespunz ătoare pentru
implementarea acestuia;
 Un sistem propriu de evaluare și monitrorizare (pentru a sus ține performan ța
managementului ); și
 Un nivel corespunz ător de analiz ă economic ă și financiar ă care indic ă în mod clar c ă
beneficiile proiectulu i exced costurilor .
Proiectele contribuie la procesul ( pozitiv) de schimbare în organiza ții, autorit ăți publice și
private și companii. Ele trebuie s ă genereze:
 O
bună echilibrare a timpului, costurilor și calității;
 Sarcini interconectate, de cele mai multe ori grupate în faze, activit ăți și
subactivit ăți;
 O echip ă de proiect temporar ă, de cele mai multe ori multidisciplinar ă care
lucrează pentru proiect;
Implicarea unor oameni din organiza ții sau departamente diferite.
Foarte mult ă lume confund ă „programul ” cu proiectul. Trebuie men ționat că în timp ce
un proiect , dincolo de faptul c ă urmă rește anumite obiective clar definite, are un început și un
sfârșit în timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori
finalul programului neputând fi preconizat sau poate fi derulat în baza unor strategii pe termen mediu și lung. Un program este considerat o umbrel ă sub care sunt finan țate toate proiectele
care conduc la atingerea obiectivelor acestuia. De exemplu, programele opera ționale derulate
pentru atingerea obiectivelor și țintelor din Planul Na țional de Dezvoltare sunt structurate pe
axe și domenii de interven ție în baza c ărora se pot depune și derula proiecte individuale.
Programele bazate pe Fonduri Stru cturale au în comun faptul c ă sunt construite în
concordan ță cu o anumită structură. Obiectivul global este denumit obiectiv general și ne
referim la efectele lui ca impact . Cea mai utilizat ă variantă este că un program con ține un
număr limitat de axe prioritare de investi ții
, zone de politici importante în strategie pentru a
rezolva problemele identificate într-o regiune sau țară. Axele prioritare au nume, ele reprezint ă
așa numitele obiective specifice care sunt formulate în termeni de realiz ări. Au un buget, un
orizont de timp și un organism responsabil pentru implementare și coordonare .
Priorit ățile sunt constituit e dintr-un grup de opera țiuni . Acestea reprezint ă obiectivele
operaț ionale și se măsoară prin rezultate .

.

Figura 5: Structura unui program

 Managerul de proiect – atributii, competente, abilitati

Pe lânga elementele formale care se reg ăsesc în regulamente2, un numă r mare de pa și
care se interrela ționează sunt necesari . Putem vo rbi în special de trei pa și importan ți:
 Analiza
 Creativitatea
 Structurarea
O caracteristic ă important ă a unui program bun este conectarea celor trei pa și. În
contextul Instrumentelor Structurale aceasta înseamnă că strategia trebuie s ă urmeze logic
după o analiză. Prioritățile și domeniile de interven ție însă ar trebui s ă se bazeze pe strategie .
Sunt însă o serie de factori care fac acest proces s ă fie înșelător. Este întotdeauna mult mai
dificil decât pe hârtie. Un exemplu ar fi influen ța politicului. Ideologia sau rela țiile politice între
părți pot să influențeze puternic priorit ățile politicilor structurale și chiar domeniile de
intervențtie. Aceste influen țe nu se bazează în mod necesar pe analize obiective. Alt exemplu
este lobby-ul . Grupurile de interes preseaz ă continuu pentru a li se sus ține cauzele . Nu
contează cât de justificate pot fi acestea dar ele pot face mult mai dificil ă conectarea priorit ăților
la analize .

142 Regulamentele aprobate de c ătre Comisia European ă

15Figura. 2: Logica unui program

Pentru a fi siguri c ă programarea raspunde nevoilor dintr-o anumit ă țară sau regiune
sunt anumite instrumente care pot fi folosite :
Tabel nr.3 Instrumente
Instrumente analitice Instrume nte creative Instrumente de
structur ă
Formularea entit ăților Brainstorming Arborele problemelor
Analiza actorilor Abordă ri strategice Arborele Obiectivelor
Analiza direc țiilor Formularea viziunii Clustering
Analiza SWOT Formularea obiectivelor Scopul
Identificarea
problemelor Matricea logica
Benchmarking Verificarea sinergiei
Previziune Formularea indicatorilor
Analiza scenariilor
Analiza riscurilor
Managementul de proiect este disciplina planific ării, organiz ării și gestion ării resurselor
pentru a conduce la atingerea cu succes a obiectivelor și țintelor unui proiect
Ca disciplin ă, managementul de proiect s-a dezvo ltat ca urmare a unor aplica ții din
diferite domenii ca: ingineria, construc țiile și apărarea. În Statele Unite, p ărintele
managementului de proiect este Henry Gantt supranumit și părintele tehnicilor de planificare și
control care a generat faimosul graphic Gantt ca un instrument de gestionare a proiectului.
Activitatea sa st ă la baza multor instrumente legate de managementul de proiect una dintre ele
fiind work breakedown structure ( WBS) și alocarea resurselor.
Diver și pași au fost f ăcuți în domeniul managementului de proiect. Astfel, marina
american ă a utilizat , în anii ’50, diagrama PERT, ( Programme Evaluation and Review
Technique) dezvoltat ă de Booz-Allen &Hamilton sau o alt ă tehnică dezvoltat ă de corpora țiile
DuPont și Remington Rand Co rporation , denumit ă Critical Path Method (CPM). Aceste tehnici
matematice au fost preluate rapid de c ătre foarte multe într eprinderi private.
Sunt o serie de avantaje care au impus acest tip de management. Putem enumera f ără a
ne limita îns ă :
 Obținerea unor rezultate economice superi oare în intervale de timp reduse
comparativ cu managementul clasic ;
 Utilizarea unei echipe de proiect pr oprii permite concentrarea activit ăților, proceselor,
responsabilit ăților și rezultatelor și creșterea vitezei de lucru ;

Utilizarea unor domenii de competen ță diverse, și crearea unei interac țiuni între
parametrii tehnico economici și utilizarea tehnologiilor noi ;
 Promovarea schimb ării, prin îns ăși natura lor proiectele sunt lansate pentru a
schimba status-quo-ul, pent ru a produce ceva nou.
Drumul parcurs de la idee la rezultatul final este lung și nu lipsit de riscuri generate de
însăși constrângerile la care este supus proiec tul . Managementul de proiect presupune un nou
mod de lucru ce poate s ă nu fie comod, schimbarea unor mentalităț i și schimb ări în structura
și managementul organiza ției. Aceasta atrage după sine o serie de provoc ări și dificult ăți:

 selecția unui manager de proiect bun și convingerea acestuia s ă-și asume riscurile și
responsabilit ățile impuse de proiect; numirea unui manager de proiect pe criterii

16politice, pe baza poziț iei în organiza ție, în baza încrederii sau în func ție de alte criterii
mai mult sau mai pu țin subiective ( nepotism) poate avea rezultate dezastruoase;
 dubla subordonare a speciali știlor implica ți în realizarea proiectu lui, aceasta fiind, de
altfel, o limit ă a organiz ării de tip matriceal;
 apariția unor fenomene de nesincronizare a co mponentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
 apariția de situa ții conflictuale între compartimentele im plicate în realizarea proiectului
și componen ții colectivului de proiect sau ma nagerul de proiect. Aceste situa ții
conflictuale se manifest ă în legătură cu calitatea speciali știlor și a informaț iilor puse la
dispoziț ia colectivului de proiect, precum și cu raporturile derulate pe parcursul
realizării proiectului între structura organizatoric ă formală a instituției și structura
echipei de proiect.
Există în literatura de specia litate mai multe defini ții consacrate ale managementului de proiect.
În continuare sunt prezentate câteva :
PMBOOK ( Project Management – Body of Knowledge definit de Institutul de Manager de
proiect ):"Managementul de proiect reprezint ă aplicarea cuno știntelor, abilit ăților,
instrumentelor și tehnicilor activit ăților proiectului pentru a indeplini cerin țele proiectului .
PRINCE2 metodologie privind management
ul proiecte lor "Planificarea, monitorizarea și
controlul tuturor aspectelo r legate de proiect precum și motivarea tuturor celor implica ți
în atingerea obiectivelor proiectului în timp și la un cost specific, a calit ății și performan ței
acestuia"
DIN 69901 (Deutsches Institut für Normung – Ge rman Organization for Standardization):
"Managementul de proiect reprezint ă un set complet de sarcini , tehnci , instrumente
aplicate de-a lungul implement ării proiectului "
Metodologii ( standarde) privind managementul proiectelor :
• PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – metodologie elaborat ă de Project
Management Institute. Este cel mai r ăspândit standard în SUA. Project Management
Institute este o asocia ție a profesioniștilor din domeniul managementului de proiect, cu
sediul în Statele Unite, având un num ăr de peste 200.000 de membri activi, în
aproximativ 125 de țări. Standardul PMI (PMBOK Guide – Project Management Body of
Knowledge) este un standard recunoscut gl obal pentru managementul de proiect. PMI
România Chapter, corespondentul din România al institu ției americane, este o
organizaț ie non-guvernamental ă și non-profit înființ ată în 2002 care are ca scop principal
promovarea și dezvoltarea activit ăților de management de proiect în România.
• PCM (Project Cycle Management) – Standard elaborat ini țial în 1993 de Comisia
European ă, apoi de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office și PARTICIP
GmbH (PCM 2004). Acest standard este utilizat pe scara larg ă în proiectele cu finan țare
european ă. Spre deosebire de majoritatea standardelor, este construit din punct de
vedere al unui finan țator (care are de evaluat sute de proiecte concurente), fa ță de un
promotor (care are câteva proiecte complementare).
• PRINCE – metodologie destinat ă în principal proiectelor software și
IT, elaborate de
Agenția Britanic ă pentru IT și Comunicaț ii. Versiunea PRINCE 2 este destinat ă
proiectelor din domeniul public.
La ora actual ă exista foarte multe metode elaborate privind managementul de proiect ele
fiind devolate de companii mari, universit ăți sau chiar persoane
Managerul de proiect se define ște ca persoana care, în virtutea sarcinilor,
responsabilit ăților și competen țelor atribuite postului ocupat, exercit ă procese de management,
adoptă decizii și inițiază acțiuni ce influen țează comportamentul decizional și acțional al altor

17persoane numite executan ți sau parteneri, cu scopul cre șterii eficien ței structurii din care face
parte.
Aceast ă persoan ă rareori particip ă direct în activit ățile care produc rezultatele finale ea
trebuind s ă mențină progresul, ritmul și interac țiunea ăntre diferitele p ărți astfel încât riscul de
eșec să fie diminuat permanent.
În proiectele de mic ă anvergur ă, în care managerul de proiect nu î și ocupă întreg timpul cu
activități manageriale , acesta se poate implica și în activităț ti ca membru al echipei tehnice de
implementare a proiectului. Managerul de proiect este responsabil de întreaga implementare a proiectului de la
început pân ă la sfârșit și el trebuie să dețină abilitatea de a adopta procedurile interne și de a
crea legături strânse cu echipa de proiect astfel încât elementele esenț iale ale proiectului
scopul, costul, timpul , calitatea și așteptările stakeholderilor s ă fie atinse.
Este important de în țeles ca managerului de proiec t îi revine responsabilitatea final ă în
succesul sau e șecul proiectului. El trebuie s ă-și asume responsabilit ăți și trebuie s ă fie un
adevărat leader.
Activit ățile pe care managerul de proiect trebuie s ă le gestioneze sunt :
1. Analizarea și proiectarea obiectiv
elor și evenimentelor
2. Planificarea muncii în concordanță cu obiectivele stabilite și aprobate ;
3. Evaluarea și controlul riscului ;
4. Estimarea resurselor; 5. Alocarea resurselor; 6. Organizarea muncii; 7. Asigurarea resurselor materiale și umane;
8. Evaluarea sarcinilor; 9. Conduceraea activit ăților;
10. Controlul execu ției proiectului;
11. Urmărirea trasabilit ății și raportarea progresului;
12. Analizarea rezultat elor în baza realiz ărilor;
13. Definirea produselor proiectului; 14. Previziunea trendur ilor proiectului;
15. Managementul calit ății;
16. Managementul problemelor; 17. Rezolvarea problemelor; 18. Prevenirea devierilor; 19. Identificarea, gestionarea și controlul schimb ării;
20. Încheierea proiectului; 21. Comunicarea cu actorii interesa ți;
22. Angajarea și încheierea contractelor de munc ă pentru echip ă.
Funcțiile managementului, aplicabile corespunz ător managementului de proiect sunt
următoarele :
Previziune – determin ă situația viitoare ; Unde trebuie s ă ajungem dup ă implementarea
proiectului ?
Componente : a) prognoz a – studiu cantitativ și calitativ asupra viitorului
b) strategie – ansamblul de reguli care determin ă drumul ce va fi
urmat ;
c) planificare – elaborarea unui plan de ac țiune
Organizare : crează arhitectura sistemului

Componente : a) structura- un sistem de activit ăți și subactivit ăți
b) proces – succesiune de activit ăți
Direcționarea : implicarea necoercitiv ă a echipei de proiect
Componente : a) antrenarea : însu șirea unor oper ții specifice

b) motivare : crearea dorin ței de a participa
c) comanda : dispozi ția care
declanșează acțiunea
Coordonare :
Componente: a) armoniza re : eliminarea contradic țiilor
b) sincronizare: p ăstrarea ritmului

c) echilibrare : g ăsirea unor noi propor ții
Control : eviden țiază stadiul realiz ării obiectivelor
Componente : a) preventiv – identificarea unor simptome în cadrul procesului
b) operativ – realizarea obiectivelor
c) audit – control

1.2. Analiza mediului organizatiei
 Definirea mediului intern si extern pentru organizatie

Faza de ini țiere se referă la identificarea ideii de proiect care trebuie în mod nemijlocit
să rezolve una sau mai multe problem e. Ideea de proiect poate porni , f ără a limita, de la :
– O cerere a pie ții: pe piață se cer din ce în ce ma i multe materiale izolatoare
pentru reducerea consumurilor energetice
– O nevoie de afaceri: formarea personalului pentru a evita neconformit ățile care
duc la pierderi prin refuzul produselor furnizate
– O cerință a consumatorilor : Nevoia de edificare a unui centru reziden țial pentru
persoane în vârst ă
– Cerințe legislative : Crearea unui nou proces t ehnologic pentru realizarea de
pungi biodegradabile ca urmare a cerin țelor legislative
– Dezvoltare tehnologic ă: Realizarea de pere ți sandwich ca urmare a tehnologiilor
modene ap ărute pe pia ța construc țiilor
În general luarea unei decizii cu privire la ini țierea unui proiect se bazeaz ă pe documente
și analize realizate anterior : st udii de prefezabilitate, de fezabilitate, analiza cost beneficiu,
analiza de oportunitate, o planificare ini țială, acțiuni care sunt dezvoltate fiecare de sine
statator. În ceea ce prive ște autoritatea public ă studiile de fezabilitate și prefezabilitate sunt
absolut necesare pentru ob ținerea deciziei de ini țiere a unui proiect.

Figura 6: Identificarea unei idei de proiect. Pa și de parcurs
18

Pentru a ini ția un anumit proiect trebuie s ă pornim de la analizarea problemelor care
trebuiesc rezolvate. Identificarea problemei, a nevoii este important ă deoarece de ea depinde
succesul sau e șecul unui proiect.
Analiza problemelor identific ă elementele negative ale unei situa ții existente și stabile ște relația
de tip cauz ă- efect . Una din metodele utilizate în analiza problemelor este diagrama cauz ă
efect sau diagrama Ishikawa sau diagrame oase de pește. Japonezul Kaoru Ishikawa ( 1915-1989) a de zvoltat acest procedeu pe care l-a aplicat
prima dat ă în anul 1943. Această diagram ă a fost dezvoltat ă pentru a clarifica rela țiile dintre un
efect special ( problema) și toți paramentri de influen ță posibili ( cauze).
Diagrama este construit ă din două părți: în partea dreapt ă sunt listate cauzele iar în
partea stâng ă sunt listate efectele :

Figura 7 diagrama cauz ă efect – structura de baz ă

Este cel mai utilizat model de structur ă: mașină, material, mediu, metod ă, om ( men) sau
metoda celor 5 M . În managementul proiectelor cei cinci factori de influen ță pot fi inlocui ți cu factori
principali de influen ță proprii identific ării cauzelor pentru problema enun țată.
Construirea diagramei implic ă mai multi pa și, după cum urmeaz ă :
Pasul 1: Definirea problemei
Procedura începe prin enun țarea unei afirma ții exacte sau cu o descriere clară a
problemelor. Aceasta trebuie enun țată clar și trebuie s ă fie aprobat ă de toți membri grupului.
Urm ătoarele întreb ări ar trebui s ă găsească un raspuns:
 Despre ce este vorba?
 Cât de des apare problema?
 Când a ap ărut prima dat ă ?
 Care este importan ța problemei?
 Care sunt consecin țele problemei?
Finalul acestui pas este o definire clar ă a problemei care devine capul pe ștelui .
Pasul 2: Aflarea cauzei
Desena ți coloana vertebral ă a peștelui .
Pasul 3 Realizarea diagramei
19

Este important s ă identifică m cauzele principale. Pentru ac easta, în grup se organizeaz ă
o sesiune de brainstorming. Se identific ă principalele cauze care se posteaz ă în zona din
dreapta a diagramei .
Pasul 4 : desenarea diagramei
Se conectează cauzele principale la coloana vertebral ă (se desenează sub forma unor
linii oblice, legat e de coloana pe ștelui) . La fiecare cauz ă principal ă puneți întrebarea: de ce se
întâmplă asta, care este cauza. R ăspunsurile se trec pe linii care se conecteaz ă la cauzele
principale.
Se repet ă această analiză până la nivelul de aprofundare urm ărit .
Pasul 5 : Interpretarea diagramei

 Cautaț i cauze care se repet ă
 Stabili ți frecven ța cauzelor diverse
 Încerca ți să găsiți în echip ă unanimitate asupra cauzelor
 Stabili ți pe baza frecven ței găsite priorităț i de înlăturare a cauzelor
 Forma ți o listăa de rang pentru activit ățile care trebuiesc realizate și lucrați sistematic
după ea. Verifica ți eficacitatea m ăsurilor lua
te.
Exemple de diagrame cauz ă efect

Figura 8 Diagrama cauz ă efect ex.1

Figura 9 Diagrama cauz ă efect ex.2
20

La finalul analizei problemelor rezultatul i dentificat poate fi utilizat pentru a decide dac ă
proiectul este sau nu util pentru organiza ție.
Procesul de luare a deciziei, de la ideea de proiectul care trebuie să reprezinte
rezolvarea problemei identificate, și pân ă la etapa final ă este prezentat schematic mai jos:

Figura 10 : Procesul deciziei

21

22 Analiza mediului concurential – metoda fortelor lui Porter

Orice organizatie actioneaza intr-un mediu bine definit. Micromediu este aceea parte a
mediului care actioneaza direct asupra sa si poate fi influentat de organizatie. Organizatia intra
in permanent contact cu elementele sale si depinde nemijlocit de ele. Se compune din:
– furnizorii de input-uri – clienti – concurenta – produsele de substitutie – noii intrati pe piata
Aceste cinci elemente sunt cunoscute ca fiind Fortele lui Porter.
Organizatia este in contact permanent si nem ijlocit cu micromediul. Ea poate exercita
influente asupra lui si la rândul ei organizatiea depinde in mare marura de evolutia sa. Daca
analizam mai atent relatiile intre organizatie si elementele componente ale micromediului, (in
afara de cele de concurenta), observam ca ele se definesc pe baza unor tranzactii:
 organizatie – furnizori: intrar i materiale (fie pentru invest itii, fie pentru ciclul de
fabricatie)  aprovizionare (act de vânzare – cumparare);
 organizatie – furnizori de forta de munca  tranzactie prin contract de munca,
cumparare de servicii pl atite prin salarii;
 organizatie – furnizori de capital  tranzactie pe piata financiara, remunerata prin
dobânda;
 organizatie – clienti  tranzactie directa prin care se ofera spre cumparare
rezultatele activitatii firmei (output-urile);
 organizatie – prestatori de servicii  tranzactie prin care firma isi asigura toate
nevoile in afara de cele materiale;
 organizatie – organisme publice  tranzactie constând în cumpararea de catre
firma a unor servicii cu caracter social în schimbul unei taxe platite la buget.
Toate componentele micromediului, caracteriz ate de un act de tranzactie intre ele si
organizatie, formeaza piata organizat iei. Dar, intr-o economie de piata, exista mai multe firme
care tranzactioneaza acelasi produs sau servic iu. Totalitatea pietelor acestor organizatii
formeaza piata produsului sau serviciului re spectiv. Aici apare ultima componenta a
micromediului, si anume concurenta. Insumând toate pietele produs elor si serviciilor si toate
pietele organizatiilor pe fondul comun al aceluiasi macromediu obtinem piata globala. Luând
acum în calcul toate pietele globale, si tinând cont de totalitatea ma cromediilor existente,
obtinem o imagine a pietei mondiale.
 Analiza macromediului – metoda STEEP
Pentru a-si defini strategi a generala organizatia trebuie sa cunoasca si sa inteleaga
mediul sau extern. Un astfel de model este prezentat în c ontinuare. El cuprinde urmatoarele etape:
1. Evaluarea gradului de incertitudine a mediului extern. Trebuie stabilit acum cât de
diversi sunt factorii care influenteaza organiza tia, cum au evoluat ei în timp, care sunt
tendintele actuale si care sunt conexiunile între ei.
2. Analiza si diagnosticarea mediului extern . Acest pas consta in identificarea si
cuantificarea influentelor factorilor exte rni asupra intreprinderii, în terneni de
oportunitati si pericole care pot modifica performantele acesteia.
3. Analiza structurala a mediului extern. Aceasta etapa presupune identificarea pozitiilor
strategice cheie pe car
e organizatia le poate aborda, si analiza acestora.

234. Analiza capabilitatilor intreprinderii. Se urmareste aici analiza comparativa intre
posibilitatile pe care intrepdinderea le are la di spozitie si ceea ce poate ea sa faca in
termenii performantelor mediului sau intern.
5. Alegerea vatiantei strat egice optime. Ultima etapa cons ta in elaborarea deciziei pe
care organizatia o va lua pentru evolutia sa viitoare. Astfel obiectivele si strategia
pentru mediul sau intern vor fi adaptate mediului sau extern.

O analiza aprofundata a mediului extern presupune mai întâi o segmentare a sa. De ce? Pentru a identifica in multitudine a de factori elementele componente si a le defini în functie de
caracteristicile fiecaruia. Prima departajare în interiorul mediului extern o realizam în functie de
modul in care acesta influenteaza or ganizatia. Astfel putem vorbi de:
 Macromediu – actioneaza indirect asupra organizatiei;
 Micromediu – actioneaza direct asupra organi zatiei (a se vedea subpunctul anterior)
Macromediul se caracterizeaza prin:
– organizatia nu intra in contact permanent cu elementele sale dar depinde mijlocit de
ele;
– se compune din:
– mediul economic – mediul tehnologic – mediul cultural – mediul politic – mediul institutional – mediul natural – mediul demografic
– nu poate fi influentat de intreprindere;
Mediul economic . Cuprinde totalitatea elementelor le gate de viata economica a spatiului
in care intreprinderea isi desfasoara activitatea . Se urmareste evolutia generala si pe ramuri a
economiei, care sunt tendintele de dezvoltare, nivelul investitiilor si facilitatile legate de acestea, analiza indicatorilor specifici macroeconomici (pr odus intern brut, balanta interna si externa,
etc.) Mediul tehnologic. Cuprinde elemente generale legate de ev olutia metodelor ce stau la
baza procesului de transformare a input-urilor, atât pentru ramura din care face parte
intreprinderea, cât si in ramurile din amonte si aval. Se urmareste stabilirea gradului de
dezvoltare tehnologica pe ansamblul economiei si mai ales pe ramura. De asemeni, se urmareste care este nivelul cercetarilor pentru de zvoltare si care sunt tendintele generale, daca
la nivel macroeconomic investitiile in tehnica de vârf si tehnologie sunt incurajate sau nu, care
este viteza de inlocuire a tehnologiei, s.a. Mediul cultural. Cuprinde sistemul de valori, obiceiurile , traditiile, credintele si normele
care guverneaza o societate. Este foarte important deoarece el gener eaza modul de cumparare
si consum, defineste exigentel e unei anumite piete, determina modul in care intreprinderea
trebuie sa comunice cu piata sa . Se urmareste determinarea punctelo r caracteristice in ceea ce
priveste: stilul de viata si evolutia sa, nivelul de educatie, atituninea fata de munca si la munca,
obiceiuri in consum, mentalitati, precum si definirea unei segm entari a pietei in functie de
elementele mai sus mentionate. Mediul politic. Cuprinde fortele politice care actioneaza la nivel de societate si relatiile
care se stabilesc intre ele. Se urmareste identificarea claselor sociale si a caracteristicilor

24acestora, relatiile politice interne si externe, politica guvernamentala si fl exibilitatea ei, gradul de
dominare a statului in viata economica , orientarile politice dominante, s.a.

Mediul institutional. Cuprinde totalitatea reglementarilor de natura juridica la nivelul
societatii. Se identifica preveder ile legale privind actele comerciale, transporturile, asigurarile,
vama, legi de protectie a mediului, politica de taxe, codul muncii, s.a.
Mediul natural. Cuprinde toate elementele legate de caracteristicile mediului inconjurator
în care firma îsi desfasoara activitatea. Se determina influenta pe care o au urmatorii factori:
formele de relief, clima, bogatiile naturale, re telele de transport si comunicatii, s.a.
Mediul demografic. Cuprinde elemente legate de evolut ia populatiei din zona cercetata
de intreprindere. Se urmareste ident ificarea mobilitatii sociale, rata de natalitate si mortalitate,
media de varsta, segmentarea dupa grupe de varsta si sex a populatiei, distributia veniturilor
banesti, repartizarea teritoriala si pe medii a popul atiei, s.a.
Sintetic, analiza macromediului poate fi realizata prin metoda STEEP, initialele provenind
de la prima litera a cuvintelor in engleza pentru mediul:
 Social (social)
 Technological (tehnologic)
 Economical (economic)
 Environemental (matural, ecologic)
 Political (Institutional)
Aceasta cuprinde o lista a diferitelor in fluente pe care le are macromediul asupra
intreprinderii. Ea nu trebuie sa ramana o simpla lis ta, ci pentu a capata valoare este necesar sa
devina sursa de informatii pentru stabilirea strategi ei firmei. De asemeni, este esential ca
aceasta lista sa cuprinda doar influentele asupra puncte lor cheie ale intreprinderii, si sa aiba la
baza o ierarhizare a lor in functie de marimea efectelor produse. Un alt element de baza al
analizei trebuie sa fie separarea in fluentelor factorilor mediului ex tern in functie de durata si
stabilitatea lor in timp. Astfel, sunt grupati factori cu actiune indelungata separat de cei cu o
actiune de scurta durata. In cadrul fiecarei grupe se evidentiaza care dintre ei sunt stabili, care
evolueaza lent sau rapid si care sunt aleatori. Analiza ofera o imagine a diferitelor influente pe
care factorii externi le au asupra intreprinderii într-o cuprindere dinamic a, atât prin prisma
evolutiei lor trecute, câ t si a celei viitoare.
Un exemplu de analiza PEST (analiza mediului Politic, Economic, Social si Tehnologic) îl
constitue cel din figura 12, care ne arata in trebarile la care trebuie sa raspunda analiza.

MEDIUL POLITICO – INSTITUTIONAL MEDIUL ECONOMIC
DENUMIRE FACTOR O P DENUMIRE FACTOR O P
Monopoluri legislative Dinamica afacerilor
Protectia mediului Produs national brut
Politica taxelor Rate econimice de
interes
Politica externa Circulatie monetara
Codul muncii Somajul
Stabilitatea guvernului Venituri disponibile

MEDIUL S
OCIO – CULTURAL MEDIUL TEHNOLOGIC
DENUMIRE FACTOR O P DENUMIRE FACTOR O P
Rate demografice Guvernul vs. C&.D.
Distributia veniturilor Focalizari in industrie
Mobilitate sociala Descoperiri in cercetare
Schimbari in stilul de
viata Nivel tehnologic
Atitudine fata de/la munca Viteza rotatie tehnologie
Nivel de educatie Valoare efort tehnologic
Atitudini de consum Rate dotare tehnologica

 Strategia si capabilitatile organizatiei
Un instrument important este analiza SWOT care este utilizat ă cu succes în cazul
programării și al designului de proiect .

Figura 11: Model analiza SWOT

Matricea cu patru dimensiuni SWOT este rezultatul introducerii un or criterii simple de
evaluare ( pozitiv/neg ativ) atât experien țelor trecute cât și privirii în viitor . Pentru a dezvolta o
analiză SWOT scrie ți problemele esen țiale în cele patru di mensiuni , de exemplu :
• Strengths ( puncte tari) : Sucese (calitative și cantitative ), ținte atinse .
• Weaknesses (Puncte slabe ): e șecuri , sl ăbiciuni dificult ăți, etc.
• Opportunities (Oportunit ăți) : Poten țial, oportunit ăți , trenduri , idei, abilit ăți neutilizate
.
• Threats (Amenință ri ): Obstacole , amenin țări , rezisten ță, condiții cadru
nefavorabile.

25

26 Identificarea variantelor de proiect – analiza SWOT

Analiza problemelor și nevoilor

Pasul 1: Auditul organiza ției
Prima activitate care trebuie desf ășurată este “inventarierea” situa ției organiza ției la
începutul perioadei de planificare, adic ă la momentul t 0. Activitatea specific ă ce se
desfășoară se nume ște audit. Pe baza unui algoritm prestabilit se apreciaz ă situația
internă a organiza ției (puncte tari, puncte slabe) precum și situația extern ă, situația
mediului în cere organiza ția își desf ășoară activitatea (oportunit ăți și pericole).
Una dintre metodele cele mai des utilizate în activitatea de auditare este metoda analizei
SWOT (S = strengths / puncte tari, W = w eaknesses / puncte slabe, O = opportunities /
oportunit ăți, T = threats / pericole).
Nevoile trebuie s ă fie cunoscute și inventariate. Pentru a garanta c ă proiectul va reu și
este nevoie s ă cunoaștem mai mult despre context astfel încât acesta va u șura într-
adevăr nevoile grupurilor țintă.
După urgența și reabilitatea opera țiunilor este necesar ă o analiză mai profund ă a
contextului. Problemele pe care proiectul vrea s ă le rezolve trebuie s ă fie analizate.
Motivele pentru care aceste probleme persist ă trebuie s ă fie cunoscute pentru faptul c ă
activitățile propuse vor eradica pr oblema într-un mod sus ținut.

Pasul 2: Ierarhizarea problemelor

În aceast ă etapă se enun ță toate problemele care afectează activitatea organiza ției.
Pentru a avea un grad cât mai mare de cuprindere se vor invita la o discu ție toți membrii
echipei de conducere (top, mijloc și bază). Metoda “brainstorming” asigur ă participarea
directă și egală a tuturor factorilor de decizie din echipa managerial ă a organiza ției,
poziția fiecăruia asigurându-i o viziune personal ă asupra problemelor organiza ției.
După enunțarea problemelor, acestea vor fi ordonate în func ție de impactul (influen țele)
lor în activitatea organiza ției, de la problema cea mai complex ă, cu cele mai multe
influențe, la cea mai simpl ă, respectiv cu cele mai mici influen țe.
Analiza problemei identifică situația existent ă și stabile ște relația ‘cauză-efect’ între
problemele care exist ă. Ea implic ă trei pași:
1. Definiț ia precisă a cadrului și subiectului analizei.
2. Identificarea problemelor majore și a pericolelor înfruntate de grupurile ț intă.
3. Vizualizarea situa ției sub forma unei diagrame, numit ă “arborele prolemei”
pentru a stabili rela ția cauză-efect.

Pasul 3: Stabilirea problemei fundam
entale
Din lista de probleme realizat ă la pasul anterior se va stabili problema fundamental ă,
adică problema care are implica țiile cele mai “ramificate”, adic ă acea problem ă care are
cea mai puternic ă influență asupra activit ății firmei. Aceast ă “problem ă”, mai exact
eliminarea acestei probleme va deveni obiectivul principal al activit ății de planificare.
În cazurile practice se poate ca la un moment dat s ă avem dou ă sau mai multe
“probleme fundamentale”. Rezolvarea fiec ărei probleme constituie un “obiectiv” de
planificare, deci putem avea planuri cu obiective multiple. Planificatorul trebuie s ă dea
dovadă de discern ământ, să poată analiza ce anume este fezabil la un moment dat, s ă
acorde o aten ție deosebit ă tentației de a complica lucrurile simple, evitând disiparea
resurselor și pericolul ca nici un obiectiv s ă nu poată fi atins.

Pasul 4: Întoc
mirea diagramei (arborelui) “Cauze – Efecte”
Odată stabilită problema fundamental ă se va trece la analiza cauzalit ății, adică la
stabilirea leg ăturilor de tip cauz ă – efect, între elementele listei de probleme (stabilit ă la
pasul 2).
În formă grafică rezultatul se prezint ă sub forma diagramei “Cauze – Efecte”, detaliată
atât cât este necesar planificator ului pentru a stabili toate influenț ele și legăturile reale
dintre probleme.

Figura 12. Arborele problemelor model
Exemplu:

27Figura 13. Arborele probl emelor studiu de caz

Pasul 5: Analiza scopului – Identificarea alternativelor

Odată stabilite relaț iile de tip “cauz ă – efect”, practic imaginea negativ ă a situației date
din organiza ția analizat ă, trebuie să realiză m cea mai important ă acțiune “schimbarea
mentalității”. Pentru ca un plan s ă poată avea șanse reale de reu șită, filozofia care st ă la
baza lui trebuie s ă fie fundamentat ă de o atitudine “pozitiv ă”.
În cazul problemei fundam entale (atitudine negativ ă) rezolvarea acesteia trebuie s ă
devină “scopul” (atitudine pozitiv ă) activității de planificare. Acesta, scopul, va deveni
elementul central al activit ății de planificare.
Din cauza faptului c ă activităț ile economice se desf ășoară în “timp real” și nu ideal,
rezolvarea oric ărei probleme trebuie s ă țină cont de anumite c onstrângeri (limitele
resurselor). Din aceast ă cauză, odată stabilit scopul activit ății de planificare, se vor
identifica alternativele posibile (alternativele strategice) pentru atingerea obiectivelor.
Analiza obiectivelor este necesar ă pentru a:
 Descrie situa ția la care se va ajunge ;
 Verifică ier arhia obiectivelor;
 Ilustrarea rela ției mijloace-efecte într-o diagram ă.

Pasul 6: Întocmirea diagramei (arborelui) “Mijloace – Rezultate”
În interpretare pozitiv ă diagrama “cauze – efecte” se va transforma (prin simpla tratare
pozitivă) în diagrama “mijloace – rezultate”. Această diagram ă ne va prezenta legaturile
necesare între alocarea de mijloace (resurse) și rezultatele preliminate ale activit ății
organizaț iei.

Figura 14 Arborele obiectivelor model
Exemplu de transformare a problemelor în obiective :

Figura 15. Arborele obiectivelor studiu de caz
28

Pasul 7: Analiza alternativelor

Odată stabilită legătura de tip “mijloace – rezultate” se trece la analiza alternativelor
posibile de a fi abordate în implementarea planului. Resursele limitate ale oric ărei
organizaț ii ne fac s ă luăm în considerare mai multe alternative pentru atingerea
rezultatelor.
Pentru analiza alternativelor trebuie s ă avem informa ții clare despre pozi ția pe pia ță a
organizaț iei, strategia general ă a organiza ției (de tip leader sau de tip nișă ) și a
volumului de resurse care poate s ă fie alocat realiz ării planului. E șalonarea resurselor pe
perioada de planificare este o alt ă constrângere major ă în stabilirea alternativei
“fezabile”.

ANALIZA ALTERNATIVELOR
1) Identificarea solu țiilor alternative care ar put ea constituii o strategie
pentru proiect
2) Stabilirea punctului de vedere pentru analiza proiectului
3) Stabilirea strategiei corespunz ătoare
Analiza strategiilor
Pasul final al stadiului de analiz ă implică selectarea strategiilor ca re vor fi folosite pentru
a atinge obiectivele dorite.
Analiza strategiilor implic ă hotărârea dac ă obiectivele vor fi incluse ÎN
proiectul caracteristic, și care obiective vor r ămâne ÎN EXTERIOR, și care va
fi scopul opera țiunii și obiectivele globale.
Acest pas impune:
 Criterii clare pentru a face alegerea strategiilor (definit ă la stadiul de
programare)
 Identificarea posibilelor strategii diferite pentru a atinge obiectivele
 Alegerea strategiei de operare

Figura 16. Alegerea strategiei
29

Figura 17. leg ături între arborele obiectivelor și logica interven ției

Este un proces deosebit de important care utilizeaz ă rezultate analizelor anterioare
pentru :
 stabilirea activit ăților proiectului și secven țializarea acestora
 evaluarea necesarului de resurse
 stabilirea unui plan de monitorizare și evaluare
 stabilirea bugetului consolidat al pr oiectului pe baza bugetarilor formulate ,
a studiilor de fezabilitate și a analizei cost beneficiu
 definirea sarcinilor și a rolurilor echipei
 stabilirea structurii echipei de proiect
 împărțirea sarcinilor
 stabilirea jaloanelor  planificarea etapelor de execu ție
 alocarea resurselor

Pasul 8: Reprezentare matriceal ă (Logframe)
Pentru a avea o imagine de ansamblu, pe o suprafa ță concentrat ă a conținutului unui
plan se întocme ște “analiza logic ă” (logframe). În prima coloan ă se poate observa c ă se
găsește de fapt prezentarea în rezumat a planului (rezumatul executiv).
Reprezentarea matriceal ă este foarte util ă ținând cont de timpul relativ scurt necesar
analizării acesteia. De asemenea pe baza matricii se por corela activit ățile din cadrul
proiectului, se pot prezenta c ondensat rezultatele preliminat e, indicatorii de realizare
pentru fiecare activitate precum și modalitățile de verificare specifice fiec ărei activit ăți.

Pasul 9: Analiza ipotezelor
Odată întocmit ă prezentarea matriceal ă a planului se va trece la studierea influen țelor
posibile datorate mediului extern planului. Se vor face prognoz ări ale oportunit ăților
precum și ale riscurilor, ev aluându-se influen țele acestora asupra rezultatelor planului.
Se va prefera întotdea una planificarea “pesimist ă”, adică în condi țiile în care riscurile
sunt la maximul preliminat pentru perioada de planificare, iar oportunit ățile au influen ță
scăzută.

30

31Pasul 10: Întocmirea planului de activit ăți
Ultima etap ă în elaborarea unui plan este întocmirea planului/listei de activit ăți. Din prima
coloană a matricei Logframe se vor reporta activit ățile principale stabilite ca fiind
necesare pentru atingerea obiectivelor. Acestea se vor detalia în sub-activit ăți, atât cât
este necesar pentru ca acestea s ă poată să fie realizate și monitorizate.
Pentru fiecare linie în parte se vor determina perioada de începere și de sfâr șit,
rezultatele specifice, indicatori de rea lizare, responsabili, necesar de resurse umane,
necesar de materiale și alte resurse, costurile preliminate.
Această etapă este cea mai laborioasă în elaborarea planului. De acurate țea cu care
este întocmit Planul de Activit ăți depinde în mod direct distan ța care va fi reg ăsită în
timpul implement ării planului între estim ările teoretice și realitatea practică .

Planul de activit ăți
Activitatea Eșalonare
(perioade
de timp) Rezultate Indicatori de realizare Responsabil Personal Materiale și
resurse Costuri preliminate
1. ACT A An RA1…RAnIA1, …, IAn Resp. A XA MA1 … MAn Cost A
1.1. subact 1.1n Ra1.1 Ran1.1 IA1.1… IAn1.1 Resp. A1 XA1 MA1.1 MAn1.1 Cost A1
1.2. subact. 1.2n Ra1.2 Ran1.2 IA1.2… IAn1.2 Resp. A2 XA2 MA1.2 MAn1.2 Cost A2
2. ACT B
…………

3. ACT M
TOTAL ………… …….. ………..

Fig. 18. Planul de activit ăți – structura teoretică

Pe baza planului de activit ăți astfel întocmit se poate face estimarea termenului de realizare
practică a planului, se poate determina necesarul de resurse umane, financiare, materiale,
etc. De asemenea pe baza acestui document se pot stabili responsabilit ățile în cadrul unui
plan/proiect, precum și principale instrumente de evaluare și control.

1.3. Managementul deciziilor
 Definirea si tipul deciziilor

Decizia reprezinta actiunea prin care o persoana (sau un grup de persoane) alege intre
mai multe variante posibile cea mai buna solutie care urmeaza sa rezolve o problema (sau o situatie). Managementul deciziilor reprezinta ansamblul de metode, instrumente si actiuni care
ajuta la luarea unei decizii. Scopul il reprezinta armonizarea obi ectivelor propuse cu resursele,
în condițiile obținerii unei eficienț e maxime. Factorii care influenț ează calitatea:
D= f s(Fc, Fir); (V, M, R)t
V= f (C, Q) , în care:

Fc – factori cunoscu ți (informaț ii, restricții, influen țe)
Fir – factori de incertitudine și risc
V – valoarea factorului uman
M – motivarea deciziei R – responsabilitatea decidentului C – cunoștin țele și experien ța dec
identului
Q – capacitatea de adaptabilitate
Etape:
Stabilirea scopurilor și
Identificarea problemei Evaluare și control
Indicarea alternativelor
Evaluarea alternativelor Alegerea unei alternativeImplementarea deciziei

Deciz
ia economic ă reprezint ă linia de ac țiune aleas ă în mod con știent, în procesul de
conducere a întrepri nderii, dintr-un num ăr oarecare de posibilit ăți, în scopul atingerii unor
obiective în condi ții de eficien ță maximă .
Decizia, în general, este luat ă de o singur ă persoan ă, dar necesită o activitate de preg ătire și
elaborare la care particip ă un număr mare de compartimente și de persoane.
Pentru alegerea celei ma i bune decizii, trebuie s ă existe urm ătoarele elemente:
– un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;
– un volum mare de informa ții care să reflecte cât mai bine realitatea;
– un aparat de investigare și de prelucrare a datelor bine pus la punct.
Factorii primari de decizie sunt:
a) Decidentul este persoana care adopt ă decizia, influen țând calitatea deciziei.
Decidentul trebuie s ă îndeplineasc ă unele cerin țe, cum ar fi:
– să posede cuno ștințe suficiente în leg ătură cu problemele ce fac obiectul dec iziei;
– să aibă capacitatea de a desprinde și utiliza principalele tendinț e, modi-fic ări și
caracteristici esen țiale ale mediului micro și macroeconomic;
– să prevadă reacțiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
b) Mediul ambiant este eviden țiat de factorii și situațiile interne și externe întreprinderii
care influen țează direct sau indirect decizia. În România, printre elementele care au
influență asupra fundament ării și adoptării deciziei, putem men ționa:
– complexitatea procesului de tranzi ție la economia de pia ță;
– adâncirea diviziunii muncii și creșterea ponderii întreprinderilor mici și mijlocii;
– reducerea ciclului de via ță a produselor;
– existen ța unor contradicț ii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agen ților
economici și cele ale economiei și societății române ști;
– realele schimb ări care au loc în structura economiei na ționale;
– situația economico-social ă și politică existentă și viitoare.

32

33Elementele procesului decizional :

– Obiectivul sau obiectivele: O = {O1,O2,…Om}; i={1,m}
– Coeficientul de importan ță al obiectivului Ci, Ci > 0, Ci=1
– Decidentul (individual sau colectiv): D – Variantele (startegiile, alternativele): V – Mulțimea criteriilor de apreciere a variantelor posibile de c ătre decident: C= {C1, C2,
…Cj…Cn}, j =1,n
– k = coeficient de importan ță al criteriului
– Mulțimea consecin țelor criteriilor de apreciere
Tipuri de decizii

• dupa obiectivele vizate:
– strategice (termen lung, afect eaza in mare parte organizatia);
– tactice (termen scurt, afecteaza doar un departament sau o functiune);
• dupa nivelul de aplicare:
– organizationale; – personale;
• dupa gradul de complexitate:
– simple (cand numarul factorilor ca re le influenteaza este redus);
– complexe (cand intervin factori l egati de evolutia mediului extern);
• dupa importanta:
– de baza; – de rutina;
• dupa gradul de dependenta sau de in fluenta asupra altor decizii:
– decizii independente (care nu afec teaza o decizie viitoare);
– decizii dependente (care influenteaz a puternic deciziile viitoare).
• dupa gradul de stabilitate a mediului:
– decizii luate in conditii de certitudine (mediul este stabil); – decizii luate in conditii de incertitudine (mediul este instabil); – decizii luate in conditii de risc (mediul este turbulent).
• dupa momentul aparitiei:
– programate; – neprogramate.

 Luarea deciziilor in conditii de certitudine – metoda criteriilor
Este o metoda de modelare a elaborarii unor decizii rapide în conditii de certitudine.
Ea se bazeaza pe o interpretare a factor ilor de mediu, combinâna d fiecare factor cu
efectele sale potentiale. Analiza multicriterial ă are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, cum ar fi:
a) în domeniul comercial:
– căutarea și alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la
următoarele:
– selecția mijloacelor;
– repartizarea bugetului pe mijloacele sec ționate;
– repartizarea bugetului în timp; – alegerea canalelor de distribu ție;
– alegerea produselor noi; – studii de piață .
b) în gestiunea personalului:

34- repartizarea personalului;
– promovarea; – sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motiva ția personalului, cli-matul social,
productivitatea, calitatea produs elor, flexibilitatea etc.;
– recrutarea, promovarea și formarea personalului.
În probleme de investi ții, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate dup ă mai multe criterii. Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot
obține în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.
Cea mai semnificativ ă dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau
multicriteriale în condi ții de certitudine, a c ărei construc ție este axat ă pe teoria utilităț ii, o
reprezint ă metoda ELECRE, produs al școlii franceze de management.
Opera ționalizarea metodei ELECTRE necesit ă parcurgerea unor etape distincte.
Etapa I const ă în stabilirea variantelor decizionale și a consecin țelor aferente concretizate în
anumite „dimensiuni” ale acestora – profit, costuri, productivitate, calitate, aport valutar etc. –
prin luarea în considerare a unui ansamblu de criterii care le condi ționează apariția.
Pentru consecinț ele decizionale astfel deter minate se stabilesc utilit ățile (etapa a II-a)
care sunt inserate într-o matrice de forma:

Tabelul 1. Matricea utilităț ilor
Vi / Cj C1 C2…. Cn-1 Cm
V1 U11 U12…. U1m-1 U1m
V2 U21 U22…. U2m-1 U2m
. . . . . .
V3 Un-1; 2 Un-1; 2… . Un-1; 1m-1 Un-1; m
Vn Un1 Un2…. Un; m-1 Un; m

Unde Cj = criterii de condi ționare a consecin țelor decizionale;
Vi = variantele decizionale; Uij = utilitatea consecin ței decizionale aferent ă variantei i și condiționată de criteriul j.
Determinarea utilit ăților acordate consecin țelor decizionale poate fi realizat ă, așa cum
am mai precizat, prin intermediul metodei interpol ării liniare între 0 și 1, aceste dou ă valori
corespunzând utilit ății minime, respectiv maxime.
Etapa urm ătoare const ă în stabilirea indicilor de concordan ță între dou ă variante
decizionale. Indicii de concordan ță iau valori între 0 și 1, deoarece în situa ția în care determinarea
utilităților variantelor se face prin interpolare liniar ă între 0 și 1, numitorul expresiei de mai sus
este 1. În continuare se trece la determinarea indicilor de discordan ță. După cum se observ ă din
aceste dou ă etape, indicii de concordanță se determin ă în raport de coeficien ții criteriilor de
importan ță, iar indicii de discordan ță în raport de utilitatea vari antelor care se compar ă, ceea ce
reprezint ă, o limită a metodei ELECTRE.
Determinarea variantei optime – ultima etapă de aplicare a metodei – are loc prin
operaț ii succesive de surclasare a variantelor, cu ajutorul unor rela ții de surclasare de forma:
C(Vg, Vh) ≥ p,
D(Vg, Vh) ≤ q,
unde p și q formeaz ă o pereche de valori cuprinse între 0 și 1 (p,q є [0,1]), cu condiț ia ca
p să fie cât mai apropiat de 1, ia r q cât mai apropiat de 0.

Din
relațiile de surclasare rezult ă o serie de grafuri G(p, q), asociate acestora, din care
se deduce varianta optim ă. Ca atare, pe m ăsură ce se diminueaz ă p și se mărește q, se ob ține
acea variant ă care le surclaseaz ă pe toate celelalte.
Relația de surclasare dintre o variantă Vg și o altă variantă Vh exist ă în măsura în care sunt
respectate restric țiile amintite, iar aceasta este cu atât mai puternic ă cu cât p și q iau valori
apropiate de 1, respectiv 0.
Literatura economic ă din ț ara noastr ă a adus o serie de propuneri de îmbună tățire a
conținutului metodei ELECTRE, a șa cum a fost ea conceput ă de de școala francez ă, orientate
în sensul elimin ării principalei sale deficien țe – aceea a incompatibilit ății criteriilor de
fundamentare a indicilor de concordan ță și discordan ță – prin determinarea unor coeficien ți
normalizaț i de concordan ță și a unor coeficienț i normaliza ți de discordan ță. Formula de
determinare propus ă are în vedere, pentru ambii indici, atât coeficien ții de imp
ortanță, cât și
diferenț ele dintre utilit ățile variantelor ce se compar ă.
Avantajele principale rezid ă în faptul c ă atât în forma ini țială, cât și în cea îmbun ătățită,
metoda ELECTRE se caracterizeaz ă printr-o mare simplitate și ușurință în aplicare, care o
recomand ă cu insisten ță pentru ra ționalizarea proceselor decizionale din firmele române ști.
Exemplu:
35. O intreprindere producatoare de ec hipamente industriale incorporeaza in produsele sale
un anumit subansamblu pe care il poate procura de la unul din cei patru furnizori accesibili,
notati cu V
1, V2, V3, V4 .Criteriul de selactie a unui furnizor sunt urmatoarele: x 1 – Pretul unitar
al subansamblului (mil lei), x 2 – Nivelul calitativ, x 3 – Termenul de livrare

Tabelul 1
Criterii de decizie (x i) Variante
Vj x1 – Pret unitar
Min x2 – Nivelul calitativ
Max x3 –Termen de livrare
Min
V1 7 0,66 10 1 12 0
V2 9 0 8 0,33 10 0,66
V3 6 1 7 0 10 0,66
V4 8 0,33 9 0,66 9 1
Ki 0,4 0,4 0,2
Considerand u
max = 1 si umin = 0, in cazul variatiei proporti onale a utilitatii in functie de
rezultate, utilitatea oricar or consecinte intermediare poate fi determinate prin interpolare liniara,
folosindu-se relatiile:
 ,
min maxmin
R RR RR uj
j i
pentru criteriile de
maxim; unde: R max – rezultate maxime
R min – rezultate minime
R j – rezultatul de la varianta V j
a carei utiltate nu o cunoastem si care
trebuie calculata
 ,
min maxmax
R RR RR uj
j i
pentru criteriile de minim.

33 , 031
7 107 833 , 031
6 98 966 , 032
6 97 9
min maxmin
22min maxmax
14min maxmax
11
   
R RR RuR RR RuR RR Ru
jjj
66 , 032
9 1210 1266 , 032
9 1210 1266 , 032
7 107 9
min maxmax
33min maxmax
32min maxmin
24
   
R RR RuR RR RuR RR Ru
jjj

Pe baza proprietatilor de aditivitate decizionala , utilitatea variantei Vj din punct de vedere al
tuturor criteriilor de decizie U (Vj) va fi:
 i jn
ii j k V u V U*
1

, unde K i – coefficient de impor tanta al criterilui

   
   
      
59 , 0 2 , 0 1 4 , 0 66 , 0 4 , 0 33 , 053 , 0 2 , 0 66 , 0 4 , 0 0 4 , 0 122 , 0 2 , 0 66 , 0 4 , 0 33 , 0 4 , 0 066 , 0 2 , 0 0 4 , 0 1 4 , 0 66 , 0
3 4 3 2 4 2 1 4 1 43 3 3 2 3 2 1 3 1 33 2 3 2 2 2 1 2 1 23 1 3 2 1 2 1 1 1 1
                                         
k V u k V u k V u V Uk V u k V u k V u V Uk V u k V u k V u V Uk V u k V u k V u V U

Estimand utilitatile u i (Vj) si U (V j), luand in considerare toate ce le patru variante decizionale ,
se obtin valorile din tabelul 2.
Tabelul 2
ui (Vj) Variante
Vj
u1 (Vj) u 2 (Vj) u 3 (Vj) U (V j) Ordinea de preferinta
V1 0,66 1 0 0,66 I
V2 0 0,33 0,66 0,22 IV
V3 1 0 0,66 0,53 III
V4 0,33 0,66 1 0,59 II

 Luarea deciziilor in condi tii de risc normal – metoda arborelui decizional

36

O
tehnică specială de luare a deciziilor este utilizarea arborilor decizionali.
Un arbore decizional este o metod ă grafică de reprezentare a procesului de decizie precum și a
posibilelor rezultate. Aceast ă metodă este utilă mai ales atunci când trebuie s ă alegem un
traseu, dar exist ă incertitudini asupra rezultatelor adopt ării acelui traseu.

Exemplu.
Să presupunem c ă dezvolta ți un produs software și doriți să decideți dacă să cumpărați un
pachet de programe pe care s ă-l include ți în produs sau s ă dezvolta ți acest produs prin for țe
proprii. Crede ți că șansele de a realiza vânz ări mai mari sunt mai bune în cazul în care
dezvoltaț i pachetul singur, dar dezvoltarea prin forț e proprii cost ă mai mult. Aceast ă situație
poate fi reprezentat ă de arborele decizional di n figura de mai jos.

Vânzări mai
bune 90kSe cumpă ră
pachetul p=0 4+100k
VME = 60k
VME = 55k Vânzări m ai
slabe
Vânzări mai -10k40k
80kSe dezvolt ă
pachetul bune
Vânzări mai
slabe-20k
30k
k = mii UM Nod decizional Nod de probabilitate Rezultat

Deciz
ia principal ă este la stânga: dac ă să se cumpere sau s ă se dezvolte pachetul.
Costurile op țiunilor în acest punct (10000 UM pentru cum părare și 20000 UM pentru
dezvoltare) sunt indicate pe ramuri. Fiecare dintre aceste ramuri are câte un nod de
probabilitate pentru care se indic ă valoarea probabilit ății de a se atinge un anumit rezultat dorit
(de exemplu 40% probabilitatea de a se atinge o valoare a vânz ărilor de 100000 UM). Ultimul
dreptunghi dă valoarea total ă a unui anumit rezultat, incluzând toate costurile și beneficiile
atașate pe parcurs ramurii respective. De exempl u, dreptunghiul de sus din dreapta arborelui
valoreaz ă 90000 UM, reprezentând diferen ța dintre profiturile de 100000 UM și costurile ini țiale
de achizi ționare a pachetului de 10000 UM.
Acum putem determina valoarea monetar ă estimat ă (VME ) a celor dou ă opțiuni,
utilizând formula:
in
1 iiV P VME


în care V i este valoarea rezultatului i, P i este probabilitatea ca acest rezultat s ă se
producă, iar n este num ărul de rezultate posibile.
Acestă formulă aplicată opțiunii de “a cump ăra pachetul” are ca rezultat:
VME = 0,4 x 90 + 0,6 x 40 = 60k. Probabilit ățile alocate nodurilor de probabilit ăți sunt probabilit ăți subiective, determinate,
eventual, prin utilizarea uneia sau mai multor tehnici de previziune, în timp ce valorile rezultatelor pot fi estimate folosind una sau mai multe din tehnicile de evaluare financiar ă.
37

38
Utilizatorii arborilor decizionali prezenta ți nu au avut de luat decât o decizie, care a fost
prezentat ă în stânga arborelui. Totu și, un arbore decizional poate fi mult mai elaborat și poate
include și alte noduri decizionale, reprezentând deciziile ce tr ebuie luate pe parcursul ob ținerii
unui anumit rezultat. Într-un arbore cu mai mult e decizii secundare trebuie s ă le elimina ți pe fiecare la rând,
până când arborele este redus la decizia principal ă, toate celelalte decizii fiind luate astfel încât
să se aleagă valoarea optim ă.
Exist ă, totuși, situații în care o decizie nu poate fi considerat ă izolată, ci mai degrab ă ca
fiind prima dintr-o serie de decizii independent e de-a lungul câtorva perioade viitoare. De
aceea, factorul de decizie trebuie s ă ia simultan în considerare toate aceste decizii. O astfel de
situație se nume ște proces decizional succesiv sau multiperiodic . Folosirea tabelelor
decizionale pentru analizarea acestor decizii se dovede ște a fi neadecvantă . În astfel de situa ții
instrumentul folosit se nume ște “arbore” de decizie , care este, de fapt, expunerea grafic ă a
tabelelor decizionale sub form ă de arbore.
Avantaje.
Arborii de decizie pun la dispozi ție prezentarea grafic ă a proceselor decizionale
succesive. Ace știa arată clar când trebuie s ă luăm deciziile care sunt posibilele urmă ri și
care vor fi câ știgurile finale.
Alt avantaj îl constituie faptul c ă rezultatele c
alculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificând astfel analiza.
Structura unui arbore de decizie
Un arbore de decizie se compune din urm ătoarele elemente: puncte de decizie, alternative,
puncte de ocazie, stă ri naturale și câ știguri.
1. Puncte de decizie . La punctul de decizie (numit și nod de decizie sau bifurca ție de
decizie), de obicei notat cu un p ătrat, factorul de decizie trebuie s ă aleagă o alternativ ă
de desfășurare a ac țiunii într-un num ăr finit de alternative existente. Acestea sunt
prezentate sub form ă de ramuri care pornesc din partea dreapt ă a punctului de decizie.
Dacă alternativa implic ă o anumit ă cheltuial ă, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O
alternativ ă care nu este aleas ă este tăiată, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ ă
poate avea ca rezultat un câ știg, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.
2. Puncte de ocazie . Un punct de ocazie (nod de ocazie ), reprezentat printr-un cerc,
arată că ocazia unui evenument este a șteptată în acest moment al preocesului. Adic ă,
din numărul infinit de st ări naturale una este pe cale s ă apară. Stările naturale sunt
reprezentate prin ramuri la dreapta punctelo r
de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz ă
luarea deciziei în condi ții de risc, probabilit ățile estimate ale st ărilor naturale sunt scrise
deasupra ramurilor. Fiecare stare natural ă poate fi urmat ă de un câ știg, de un punct de
decizie sau de un alt punct de ocazie.
Întocmirea unui “arbore”
“Arborele” începe din partea stâng ă a paginii cu un punct de decizie. Dup ă aceea se
deseneaz ă toate alternativele posibile sub form ă de ramuri în partea dreapt ă. Apoi se adaug ă
un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s ă apară în
urma deciziei ini țiale. Cu fiecare ad ăugare a unui punct de decizie, iau na ștere în dreapta
ramurile st ărilor naturale corespunz ătoare cu probabilit ăților lor aferente. Arborelui continu ă să i
se adauge ramuri de la stânga la dreapta pân ă când se ajunge la câ știguri. Arborii mai mari
includ o succesiune de mai multe decizii și puncte de ocazie, reprezentând mai multe perioade
de decizie. Arborele redă o singur ă decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional.
Procesul întocmirii unui arbore este alc ătuit din trei etape:
a) întocmirea unui arbore logic care in clude toate punctele de decizie, punctele de
ocazie și ramurile aferente aranj ate in ordine cronologic ă.

b) menționarea probabilit ăților stă rilor naturale pe ramuri, alc ătuind astfel un arbore al
probabilit ăților.
c) adăugarea câ știgurilor, ob ținând astfel un arbore de decizie com
plet.

Exemplu:
O firma studiaza posibilitatea lansarii pe piata a unui nou produs in urmatoarele variante de
pret: pret ridicat (R), pret m ediu (M) si pret scazut (S).
Fiecare dintre aceste variante are implicatii asupra profiturilor tota le(tabelul nr.5).In acelasi timp,
pe piata pot aparea si alti compet itori care pot practica preturi ridicare, medii sau scazute.
Tabelul nr.1
Strategii proprii si probabilitat i privind reactia concurentei Strategiile concurentei
Pret scazut (S) Pret mediu (M) Pret ridicat (R)
Actiuni Probabilitati Strategii de pret Consecinte Probabilitati Consecinte Probabilitati Consecinte Probabilitati
NU 0,6 28 34 39
S 15 0,6 13 0,2 -11 0,1
M 17 0,3 21 0,7 -2 0,4 DA 0,4
R 22 0,1 29 0,1 33 0,5
Pe baza acestor date se poate intocmi arborele de decizie. Valoarea sperata a rezultatelor se poate determina folosind relatia:

in
iij j p R S  
1

Marimea riscului se calculeaza prin relatia:
i jn
iij j p S R  
2
1

Prin raportarea marimirii riscului la valoarea sperata a rezultatelor se obtine coeficientul de risc:

jj
jSr

Ordinea de preferinta in functie de :
 valoarea sperata a rezultatelor: V 3> V 2>V1.
 marimea riscului: V 1> V 2>V3.
 coeficientul de risc: V 1> V 2>V3.
39

Arbore de decizie p(i) Rij

D NU 0,6 28 28*0,6 S=23,32
1
S
M
R 15,88
r1=0,25
S2=28,48
2 7,29
r2=026
S3=29,24
316,76
r2=0,57 DA
NU
DA
NU
DAV
V
V0,6
0,315 15*0 ,6*0,4
17 17*0 ,3*0,4
0,1 22 22*0 ,1*0,4
0,6 34 34*0 ,6
0,2 13 13*0 ,2*0,4
0,7 21 21*0 ,7*0,4
0,1 29 29*0 ,1*0,4
0,6 39 39*0 ,6
0,1 -11 (-11)*0,1*0,4
0,4 -2 (-2)*0,4*0,4
0,5 33 33*0,5*0,4
40

41

Tabelul nr.2
Sj j
 rj
S1=28*0,6+15*0,6*0,4+17*0,3*
0,4+22*0,1*0,4= 23,32   
  04 , 0 32 , 23 22 12 , 0 32 , 23 1724 , 0 32 , 23 15 6 , 0 32 , 23 28
2 22 2
1
         

= 5,88 25 , 088 , 5
1  r32 , 23
S2=34*0,6+13*0,2*0,4+21*0,7*
0,4+29*0,1*0,4= 28,48   
  04 , 0 48 , 28 29 28 , 0 48 , 28 218 , 0 48 , 28 13 6 , 0 48 , 28 34
2 22 2
2         

= 7,29 26 , 048 , 2829 , 7
2  r

S3=39*0,6+(-11)*0,1*0,4+
(-2)*0,4*0,4+33*0,5*0,4= 29,24   
    20 , 0 24 , 29 33 16 , 0 24 , 29 204 , 0 24 , 29 11 6 , 0 24 , 29 39
2 22 2
3
           

= 0,5757 , 076 , 16
3   r24 , 29

42
1.4. Definirea unui proiect
 Evaluarea oportunitatii elaborarii unui proiect

Finanț area oric ărui proiect indiferent dacă se realizeaz ă din surse interne sau externe
organizaț iei trebuie analizat ă cu atenție înainte de luarea unei decizii privind realizarea
proiectului. În cazul în care proiectul este finan țat din surse externe organiza ției trebuie analizate
următoarele aspecte:
• dacă proiectul se încadrează în condi țiile de finan țare impuse de finan țator;
• dacă sursele puse la dispozi ția proiectului sunt suficiente și care este modalitatea de
acces;
• care sunt condi țiile care guverneaz ă relația cu finan țatorul și
• dacă tipurile de cheltuieli eligibile r ăspund nevoilor de finanț are ale proiectului propus.
Pentru a în țelege termenii financiari ai proiectului trebuie s ă se studieze cu aten ție, toate
documentele puse la dispozi ție de finan țator.
De exemplu, pentru a în țelege termenii financiari ai unui proiect finan țat sub fondurile
structurale trebuie analizate cu atenț ie urmă toarele documente :
• ghidul aplicantului
• documentul cadru de implementare
• hotărârile d
e guvern cu privire la cheltuielile eligibile
• modelele de contracte
• procedurile de achizi ție impuse
• regulamentele europene
Selectrea proiectelor de c ătre companii se face, în general, analizând care este situa ția
acestuia în raport cu afacerea. Analiza trebuie s ă furnizeze date care s ă justifice investi ția de
resurse și de capital necesar ă pentru a ob ține rezultatele scontate. El trebuie să includă
justificări financiare dar acesta nu este singurul scop al documentului.
Pentru a ob ține o imagine corect ă privind implicaț iile proiectului pentru organiza ție
precum și dacă acesta r ăspunde obiectivelor și strategiilor de dezvoltare trebuie lua ți în
considerare toț i factorii relevan ți . Acest document va releva celor interesa ți despre: ce, când,
cum și de ce
• De ce avem nevoie de pr oiect ? ( probleme&oportunităț i)
• Cum va rezolva efortul depus problem ele sau cum va fructifica oportunităț tile ?
• Care sunt solu țiile recomandate?
• Cum ră spund aceste solu ții problemelor și oportunit ăților?
• Ce se întâmpl ă cu organiza ția dacă se utilizeaz ă scenariul: nu fac nimic?
• Cați bani, oameni, și timp va fi necesar pent ru a furniza beneficii?

Analiza proiectului în raport cu af acerea pune echipa de proiect în situa ția de a reflecta
asupra muncii pe care trebuie s ă o realizeze în cadrul proi ectului . În acest mod se
documenteaz ă activitățile în special în etapa de concep ție și design a proiectului. Astfel se
determin ă modul în care afacerea va func ționa în viitor cu sau f ără proiect.
Al doilea rol al analizei const ă în verificarea modului în care solu ția adoptat ă va
răspunde nevoilor astfel încât ea s ă devină vehicolul care conduce la ob ținerea fondurilor și a
deciziei de a continua. Aceast ă analiză furnizează echipei de proiect informa țiile necesare
pentru a verifica ipotezele f ăcute . În plus este vital ca echipa de proiect s ă documenteze ce se
va întâmpla cu afacerea dac ă proiectul nu se implementeaz ă . Scenariul “a nu face nimic”este
baza față de care se calculeaz ă efectele și beneficiile. Documentând totul într-un singur
document este usor de legat problemele cu soluț iile și beneficiile și de a identifica unde se va
afla afacerea în situa ția fără proiect .

În final importan ța acestei analize const ă în faptul c ă aceasta conferă o viziune de
ansamblu asupra proiectului pentru to ți cei interesa ți făcând decizia mai u șoară.

 Definirea scopului si a obiectivelor proiectului

Obiectivul proiectului reprezint ă soluția la problemele majore pe care proiectul le va
rezolva, probleme care au fost identificate pe parcursul analizei mediului extern și intern.
Arborele de obiective
SCOP

Obiectiv 1 Obiectiv 2
term
en lun g term
en lun g
43 Obiectiv 1.1 Obiectiv 1.1 Obiectiv 1.1 Obiectiv 1.1
termen scurt term
en scurt term
en scurt term
en scurt
Obiectivele sunt lucrurile pe care organiza ția dorește să le realiz
eze, adic ă ceea ce
intenț ionează organiza ția. Un obiectiv de înalt ni vel, tipic pentru o organiza ție orientat ă spre
obținerea de profit ar putea fi “sporirea profitului”.
Pasul care urmeaz ă este transformarea CE-urilor organiza ției în planuri care r ăspund la
cel mai înalt nivel la întrebarea CUM?. Obiectivele identificate formeaz ă coloanele CE ale unei diagrame matriciale. Importanț a
fiecărui obiectiv, determinat ă pe baza unei analize a necesit ăților organiza ției, este indicat ă pe
una din coloane.
Pentru identificarea strategiilor chei e necesare în vederea atingerii obiectivelor
specificate, se poate folosi tehnica brainstorming (adic ă se răspunde la întrebarea CUM).

Strategii

Obiective
Nivelul de
importan ță
Identificarea și cuantificarea costurilor
Întreprindere
a cercetărilor
de marketing
Studierea și
eliminarea
zonelor în care se face
iiădReducerea activităților
birocratice
Reducerea costurilor de
exploatare 1 Leg ătura
puternica Legă tura
medie Legătura
medie
Furnizarea unor servicii mai bune că tre
consumatori 2 Legă tura
puternica Legatura
medie
Creșterea poten țialului de
vânzare a sistemelor 3 Leg ătura
medie Legatura puternica
Creșterea satisfac ției
angajaț ilor 4 Legatura
slabă Legatura
puternica Legatura puternica
Pentru identificarea obiectivelor de nivel inferior, a strategiilor de nivel inferior și în final a
tacticilor, se poate reitera acest proces. Ulterior, obiectivele trebuie sa devin ă acțiuni, iar planurile organiza ționale se transform ă în
propuneri de ac țiuni.

44

Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora,
pentru ca în functie de acestea ne stabilim stra tegia si metodele folosite. Conform teoriei
manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul “SMART”3:
Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Masurabile – rezultatul obtinut trebuie si poate fi masurat.
Acceptate – de toti membrii echipei.
Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Pentru atingerea obiectivelor vom avea înto tdeauna nevoie de „puncte fixe” în care sa
evaluam fiecare pas al proiectului, pentru a pu tea introduce corectiile necesare. Aceste „puncte
fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare in terna, care sa permita evaluari intermediare,
facute înainte de momentul de sfâr ait al proiectului când va fi prea târziu pentru a mai putea
corecta ceva. De aceea, în cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite
periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cupr inde nu numai realizarile , ci si eventualele
probleme întâmpinate de membrii echipei în planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea
unui asemenea plan de monitorizare nu este us oara, dar este absolut necesara pentru
pastrarea controlului asupra desfasu rarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea
interna nu va putea prevedea nici una dintre problem ele inerente oricarui proiect si nu îsi va
putea exercita una dintre principalele atributii care îi revin – evaluarea periodica si permanenta.
Aceasta îi permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine
vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa. Tocmai de aceea, proiectul va fi împartit în sarcini si etape bine precizate, programate în
ordinea succesiunii lor si ordonate în timp. Se obtine astfel o diagrama care poate fi reprezentata grafic, pentru a permite o mai us oara urmarire a progresului proiectului (o
diagrama Gantt). În permanenta, managerul de proiect trece pr in procesul „buclei de control” care
consta în planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitatilor etc. În
cazul în care una dintre faze nu este tratata co rect, se poate ajunge la în târzieri si penalizari.

3 Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs, Bucuresti, 2000, p. 11-
12.
1.Obiectiv tr. lung Indicatori Factori externi
2.Obiectiv tr. scurt Indicatori Factori externi
3.Cerinte Specificatii Factori externi
4.Actiuni 5.Resurse Factori externi

În concluzie, numai asigurând echilibrul permanent al „triunghiului” proiectului,
stabilind obiective “SMART”, implementând un program de monitorizare si evaluare interna permanenta, mentinând deschisa co municarea cu membrii echipe i si în afara ei, obtinem
premisele succesului proiectului propus.
 Identificarea si ierarhizarea grupurilor inte resate de proiect: clienti, beneficiari
directi si indirecti, grupuri tinta, finantatori, s.a.
De-a lungul vie ții proiectului acesta î și stabile ște un sistem social propriu, având modele de
comportament, valori, și priorități proprii. Aceast ă cultură de proiect este creat ă pentru a
permite atingerea obiectivelor .

Figura 21 : Sistemul soci al al unui proiect
Întotdeauna, realizarea sau implementarea unui proiect presupune o serie de interacț iuni
care se realizeaz ă între actorii interesa ți. Aceștia pot avea interese pozitive sau pot avea
agende ascunse în raport cu implementarea unui proiect. De aceea se impune o analiz ă foarte
clară a tuturor actorilor interesa ți în proiect și a poziț iei pe care ace știa o au fa ță de proiectul
propus. De multe ori existen ța unor așa numite agebde ascunse poate im plica riscuri crescute
pentru proiect și de aceea ele trebuiesc identificate înc ă din etapa de ini țiere a proiectului.

 Identificarea si definirea cerintelo r si a specificati ilor proiectului
Una din cele mai bune că i de asigurare a calit ății oricărui proiect, produs sau serviciu
este de stabili în mod corect care sunt cerin țele asupra lor.
Ob ținerea unor cerin țe clare pentru proiect pr esupune identificarea urm ătoarelor
elemente:
– stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite și mai acceptabile cerin țe;
– stabilirea atributelor care demonstreaz ă cel mai bine elementele acestor cerin țe;
– soluționarea eventualelor conflicte de interese în plan organiza țional, tehnic sau financiar
care pot ap ărea în leg ătură cu aceste cerin țe;
45

– obținerea acordului și a documenta ției referitoare la cerinț ele asupra propunerii și la
reprezent ările acestora.
O cerință reprezintă o formulare a ceea ce se a șteaptă de la un produs sau proiect.
În planificare, formularea unei cerin țe reprezint ă unul din primii pa și. Conceptul de
cerință diferă de acela de specificaț ie. Cerința este punctul de plecare în dezvoltarea
conceptului produsului, fiind expresia acelor aspecte prin care se define ște produsul și ceea ce
trebuie s ă realizeze ei. Specifica ția reprezint ă descrierea caracteristicilor unui produs sau
proiect, cum ar fi dimensiunile sau standardele de performan ță.
O cerin ță poate fi reprezentată de propozi ția “oferă posibilitatea de a că lători
independent de mijloacele de transport în comun”. Acest lucru poate fi realizat în mai multe
feluri: prin folosirea unui automobil, a unei motociclete sau biciclete sau mergând pe jos. O
specificaț ie corespunză toare a unei astfel de cerin țe poate varia în func ție de stadiul care se
dorește a fi definit, dar poate fi exprimat ă ca: “realizarea unui mini-automobil”, “un automobil de
1100 cc, cu motor pe benzină , capabil s ă transporte patru pasageri” sau prin exprimarea unor
detalii referitoare la lungime, l ățime, înălțime, culoare etc.
O
specifica ție tehnică fermă se poate preciza doar dup ă realizarea studiilor de
fezabilitate și design și, uneori, chiar dup ă construirea și testarea unor prototipuri.
O cerin ță trebuie s ă fie adecvat ă și bine definit ă. Este foarte important s ă se determine
dacă cerința propus ă corespunde unor nevoi și dorințe reale și care este valoarea care îi este
atribuită de client, dup ă care clientul trebuie s ă confirme dac ă cerința este acceptabil ă și-I
satisface exigen țele. Caracteristicile pentru un produs s unt exprimate adesea prin termeni ca
“ușurința în exploatare”, “siguran ță”, etc – dar cum poate ști cineva când o caracteristic ă de
“siguranță” a fost realizat ă? Este bine s ă se evite termenii abstracț i. O cale este enun țarea
calității cerute – să zicem “u șurință în exploatare” – dup ă care se enumera factorii care pot
contribui la realizarea acestei calit ăți.
Cerinț ele af ectează costul oric ărei componente sau proiect. Dar costul nu este decât
unul dintre criterii, care poate chiar s ă nu fie cel mai important. Succesul unei propuneri poate
să depindă și de alte aspecte.

1.5. Planificarea activitatilor
 Definirea si identificarea activitatilor unui proiect

Este deosebit de important s ă înțelegem rolul preplanifică rii și a planific ării în cadrul
administr ării proiectului. Planificarea ini țială poate solicita un efort care însă este ră splătit
ulterior, prin claritatea abord ării proiectului. Nici un proiect nu se implementeaza respectând
total planul ini țial. De aceea un management de proiect de succes este un proces de planificare
și revizuire continu ă.

Figura nr. 19 Ciclul unui proiect
46

Un ghid simplificat pentru planificarea ini țială a proiectului, indiferent de stilul managerial
pe care îl ve ți aborda v ă va ajuta s ă vă focalizați atenția pe urm ătoarele elemente :

– Definirea proiectului – obiectivele globale și obiectivul specific, resursele
disponibile, orizontul de timp și bugetul general ;
– Împărțirea sa în faze ;
– Împărțirea fazelor în sarcini ;
– Estimarea timpului necesar fiec ărei sarcini
– Idei privind secven țialitatea sarcinilor- care din sarcini trebuie s ă fie finalizat ă
înainte de începerea altei sarcini ;
– Alocarea resurselor potrivite pentru fiecare sarcina
– Daca resursele ( umane) sunt alocate mai multor sarcini trebuie s ă luați în
considerare care este încarcarea. Se rezolv ă fiecare sarcin ă înainte de începerea
alteia sau, se desf ășoară mai multe sarcini în paralel, în aceea și perioad ă ?
Aceste elemente de planificare ajută managerul de proiect s ă dezvolte o încă rcare
corespunz ătoare a fiec ărui membru al echipei de proiec t astfel încât viteza de lucru s ă fie
corespunz ătoare orizontului de timp stabilit. O împ ărțire echilibrat ă a sarcinilor evit ă riscul de
conflict în cadrul echipei știut fiind c ă nemulțumirile privind împ ărțirea muncii sunt cel mai
adesea sursa de nemul țumire.
Succesul unui proiect poate fi m ăsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget și termene. În alte abord ări, se pune
accent pe calitate, costuri și timp. Calitatea, obiectivele și performan ța sunt reflectă ri ale
aceluiași aspect: satisfac ția clientului fa ță de rezultatele proiectului ( obiectivele proiectului sunt
prin defini ție orientate c ătre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ă îndeplineasc ă anumite
standarde de calitate sau de performan ță).
Faza de planificare și bugetare este deosebit de important ă pentru dezvoltarea unui proiect.
De modul în care este realizat acest plan depinde, în mare parte, li
psa unor probleme în
implementare care pot constitui riscuri .

Figura 20 : Planificarea proiectului

47

48Planul proiectului se bazeaz ă și pe alte procese de planificar e pentru a construi un document
consistent și coerent. Aceste procese sunt legate de calitate, organiza ție, echipă, riscuri,
achiziții.

• Ierarhizarea activitatilor – me toda arborelui de activitati
• Alocarea resurselor previzionate pentru activitati
• Realizarea planului de proiect (diagr ama cu sageti, Graficul Gantt)

Metodele și tehnicile manageriale cele mai des utiliz ate pentru administrarea proiectelor:
PERT = Program Evaluation Review Technique
CPM = Critical Path Method
Definiț ii utilizate:
• Activitate:
un efort care reclam ă resurse și ocup ă o durată determinată de timp
• Eveniment: o realizare specific ă la un moment identificabil în timp; reper; punct de
verificare; nu are o durat ă de realizare; este o stare;
• Proiect: o sumă /colecție de activit ăți și evenimente cu un început și un sfâr șit definite
• Rețea: un set logic și cronologic de activit ăți și evenimente
• Activitate critic ă: o activitate care chiar și ușor întârziat ă va afecta programul de realizare
al întregului proiect
• Drum: o serie de activit ăți adiacente ce conduc de la o activitate la alta
• Drum critic: secvență de activit ăți critice care formeaz ă un drum continuu între start și
final
Diferențe și asemă nări între metodele PERT și CPM
Modalitatea de estimare a duratei activit ăților:
PERT: 3 estim ări sunt utilizate pentru a afla durata de execu ție a proiectelor pe
baza probabilit ății de distribu ție a timpilor de realizare Instrument probabilistic
CPM: face o singur ă estimare
Instrument determinist Modalitatea de estimare a costur ilor de realizare a proiectelor:
CPM: permite o estimare explicit ă a costului adi țional al estim ării timpului
PERT: instrument de planificare și control al timpului

Scopul metodelor PERT și CPM
Obs: Proiectele reclam ă activităț i complexe și greu de monitorizat. Managementul aplicat este
managementul prin excepț ie – se vor controla activit ățile critice (5%).

Scopul metodelor PERT și CPM: identificarea activităț ilor critice.
Metodele PERT și CPM ofer ă informații despre:
• Care activităț i ale unui proiect sunt critice
• Care activităț i ale unui proiect sunt noncritice
• Valoarea abaterilor fiec ărei activit ăți noncritice (valoarea rezervelor de timp)

Avantajele metodelor PERT și CPM
• Planificare detaliat ă

• Angajamente și comunica ții
• Monitorizare și control eficient
• Identificarea arie i problemelor poten țiale
• Asigur ă utilizarea optim ă a resurselor
• Oferă posibilitatea replanific ării
• Oferă posibilitatea administră rii contractelor
• Înțelegerea metodelor este u șoară
• Metodele se adapteaz ă la rezolvarea pe computer
• Se pot folosi ca instrumente de decizie
• Utilizeaz ă probabilitatea de r ealizare (PERT)
• Utilizare pentru evaluar ea cost – timp (CPM)

Procedura de utilizare a metodelor PERT și CPM:
• Formularea problemei
• Găsirea solu ției problemei
• Analiza și aplicarea soluț iei
Formularea problemei: valorile de intrare de baz ă ale metodelor PERT și CPM
49
Pas 1: Analizarea proiectului
Obs.: se întocme ște lista activit ăților și se stabilește ordinea acestora

Problemă: Firma ABC trebuie s ă organizeze oxigenarea apei unui lac.
Tabel: Analiza proiec
tului
Activitatea Descrierea activit ății Durata [săptămâni]Activități
precedent
e
A Organizare administrativ ă 3 –
B Angajare personal 4 A
C Aprovizionare cu materiale 4 A
D Transport materiale 2 C
E Organizarea echipei de m ăsurare 4 A
F Planificarea m ăsurătorilor 6 C Pas 1: Analizarea proiectului
Pas 2: E șalonarea activit ăților FORMUL
AREA
Pas 3:
Estimarea duratei activit ăților și
a costurilor

SOLUȚIA 
Pas 4: Construc ția rețelei
Pas 5: Analiza evenimentelor
Pas 6:
Analiza activit ăților
 Pas 7: Monitorizare și control AN
ALIZARE ȘI
APLICARE Pas 8:
Utilizarea resurselor

G Asamblare echipamente 3 B, D
H Evaluarea planului de ac țiune 1 E
I Oxigenarea apei 12 G, (J)
J Măsurare și evaluare 2 I, (H)

Pas 2: E șalonarea activit ăților
Acest pas cuprinde: definirea con ținutului activit ăților => eșalonarea este determinat ă

Pas 3: Estimarea duratei activit ăților și a costurilor aferente
Se determin ă timpul necesar (durata estimat ă) pentru fiecare activitate te.
Observa ție:
CPM – duratele sunt determinate (certe)
PERT – se fac trei (3) estim ări cu un procedeu de mediere
Observa ție: Se presupune c ă există suficiente resurse

Rezolvarea problemelor PERT și CPM
Rezolvarea problemelor se poate fa ce manual (probleme simple) s au cu ajutorul calculatorului
(probleme complexe).
Rezolvarea manuală : se construie ște rețeaua aferent ă problemei
Rețea: Orientat ă pe evenimente
Orientat ă pe activit ăți

Pas 4: Construc ția rețelei
Rețeaua este o reprezentare grafic ă a informa țiilor cuprinse în tabelul de definire a problemei
(tabel 34).
Elementele re țelei:
Activitate = s ăgeată

Eveniment = cerc

50Exemplu: activitatea A din tabelul 34 Notarea punctelor (nodurilor / evenimentelor) este arbitrară .
Construc ția rețelei începe cu activit ățile care nu sunt precedate de alte activit ăți.
Toate activit ățile care necesită ac
eeași activitate precedent ă pornesc din acela și nod.

Fig. 21 Elementele re țelei – construc ție 1 23
4
5AC
B
E1 Administrare organizare
2
APrecede
activitatea Succede
activ
itatea

Se continu ă până când se figureaz ă toate activit ățile și evenimentele.
51
Fig. 22. Re țea asociat ă unei problem
e – oxigenarea apei

Pas: 5 Analiza evenimentelor
Obs.: se utilizeaz ă mai ales în metoda PERT.

Metode de analiz ă:
• enumerare complet ă
• analitic ă
Proceduri:
a) timp estimat de intrare în re țea
b) calcularea timpilor „cel mai devreme” și „cel mai târziu”
c) căutarea toleran țelor evenimentelor și identificarea even imentelor critice
d) că utarea toleran țelor activit ăților și identificarea activit ăților critice
e) că utarea drumului critic

a. Estimarea timpului de intrare în re țea
Duratele activit ăților (t
e) se înscriu în diagram ă.

Fig. 23. Re țea asociat ă unei probleme – duratele înscrise

b. Calcularea timpilor „cel mai devreme” și cel mai târziu”
TE – data cea mai devreme posibilă (imediat dup ă ce toate evenimentele precedente s-au
încheiat) T
L – data cea mai târzie posibil ă (ultima dat ă la care se poate produce evenimentul fă ră a
produce pagube) Data cea mai devreme de realizare a proiectu lui este data cea mai devreme a ultimului
eveniment. 1 2 3
4
5 A3 C4
B4
E 4 6 7 8 F6
G3
H
1I12 J 2 D21 2 3
4
5A C
B
E 6 7F
D
G I J
8
H

52
Fig. 24. Re țea asociat ă unei probleme – timpii estima ți pentru evenimente
Metodologie:
T E – se înscrie pentru toat e evenimentele de la stânga
T L – se înscrie pentru toate evenimentele de la dreapta

c. Determinarea abaterilor evenimentelor (marjelor de timp) și identificarea
evenimentelor critice.
Abatere = diferen ța (T L – T E)
Avem:
T L – T E = 0 => activitate critic ă
T L – T E > 0 => activitate cu marje de timp

d. Determinarea abaterilor activit ăților și identificarea activit ăților critice
Obs.: se determină cât poate întârzia o activitate fă ră să afecteze proiectul

Abaterea activit ății = – – t e (durata activit ății)
T
F = timp disponibil pentru opera ție
Tabel 2.2. Centralizarea timpilor
Activitatea T L (sfârșit) – T E (început) – te = Marja de timp
A 3 0 3 0
B 10 3 4 3
C 7 3 4 0
D 10 7 2 1
E 24 3 4 17
F 13 7 6 0
G 13 9 3 1
H 25 7 1 17
I 25 13 12 0
J 27 25 2 0

Dacă
TL =T E ultimul eveniment => activitate critic ă (fără rezervă de timp)
Dacă
TL ≠TE ultimul eveniment => activit ățile cu marj ă minimă sunt critice

e. Găsirea drumului critic
Caracteristici: pot exista mai multe drumuri critice în re țea. 1 2 TE=7
TL=7
3
4
5 A 3 C 4
B 4
E 4 6 7 F 6
TE=0 TE=3 TE=13 TE=25 T=27 D 2E
TL=0 TL=3 TL=13 TL=25 T=27 L
G3 I12 J 2
8
TE=9
TL=10
H 1
TE=7
TL=24
TL pentru eveniment la
sfârșitul activităț ii TE pentru eveniment la
începutul activit ății

Drum critic = cel mai l ung drum (în timp) din re țea

53
Fig. 25. Determ
inarea drumului critic în re țea

Pas 6: Analiza activit ăților
Fie: ES = data de început cea mai devreme
EF = data de sfâr șit cea mai devreme
Atunci: EF = ES + t e
Fie: LF = data de sfâr șit cea mai târzie
LS = data de început cea mai târzie Atunci: LS = LF – t
e
Reprezentare grafic ă:
a . b . c . d .
ES EF
TF FF
LS LF
Pas 7: Monitorizare și control
(vezi exemplul oxigen ării apei lacului – pas 1)
Presupunem c ă activitatea 1 (organi zare administrativ ă) va dura cu 1 s ăptămână mai mult
decât s-a prev ăzut (4 să pt. în loc de 3 s ăpt.)
Pentru evenimentul 2 avem: T
E = 4
TL = 3
Soluție: se transfer ă resurse de la activit ățile cu marj ă de timp pentru a elimina întârzierea.
Alte solu ții:
 relaxarea prescrip țiilor tehnice și a cerin țelor de calitate
 modificarea scopului proiectului reducând obiectivele
 schimbarea succesiunii activit ăților 1 2 TE=7
TL=7
3
4
5 A 3 C 4
B 4
E 4 6 7 F 6
TE=0 TE=3 TE=13 TE=25 T=27 D 2E
TL=0 TL=3 TL=13 TL=25 T=27 L
G3 I12 J 2
8
TE=9
TL=10
H 1
TE=7
TL=24
1EF ES
1 2
(LS,LF)(ES,EF)
2
LS LF
TE
TL TE
TL Act. 1 – 2
S = T L – T E = 4 – 3 = -1 => proiectul va fii întârziat cu 1 s ăpt.

 utilizarea de resurse adiț ionale
 startarea activit ăților când activit ățile precedente sunt în curs de finalizare

 Optimizarea planului de act ivitati (pentru constrangeri de resurse si de timp)

Pas 8: Utilizarea resurselor
Metodele PERT / CPM se limiteaz ă la planificarea timpului de execu ție al unui proiect. În acest
caz nu se cunoa ște în permanen ță disponibilul de resurse al proiectului.
Obs.: modul de abordare al resurselor poate afecta drumul critic și data de finalizare.

3
54
Fig. 26. Exem
plu de proiect
Analizăm activităț ile în tabelul urm ător.

Tabel:Calculul marjei de timp
Activitatea Start cel mai devreme Start cel mai târziu Marjă Angajați
necesari
1 – 2 0 0 0 2
1 – 3 0 4 4 2
1 – 4 0 4 4 3
2 – 3 2 2 0 2
3 – 5 7 7 0 1
4 – 5 1 5 4 2
Rezolvarea problemei cu ajutor ul graficului cu bare (Gantt) 1 2
4 3
2
1 5 2
5
4

   
2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2


3 2 2 2 2

7 6 6 4 4 2 2 1 1

t

55 Total
Fig. 27. Start la data cea m
ai devreme
Obs.: Personalul nu este echilibrat utilizat pe parcursul proiectului. Înc ărcarea variază între 1 ș i
7 persoane/să ptămână
Soluție: prin încerc ări succesive se echilibreaz ă distribuția personalului în proiect.

   
2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2


3 2 2 2 2

4 4 4 2 5 4 4 3 3

t
Fig. 28. Echilibrarea resurselor în proiect
Total
Motivele pentru care este necesar ă planificarea unui proiect sunt urm ătoarele:

se reduc incertitudinile
 crește eficien ța în realizarea proiectului
 membrii echipei de proiect în țeleg mai bine obiectivele urm ărite

 se stabilesc repere în raport cu care se poate urm ări și controla derularea proiectului
 se economise ște timp
 se realizeaz ă o ordine de priorităț i a activit ăților în cadrul proiectului.
Chiar dac ă, planificarea consum ă timp, o bun ă planificare va contribui la eliminarea pierderilor
de timp în faza de execu ție a proiectului, ducând, în final, la economisirea timpului.

1.6. Managementul riscurilor
 Definirea riscului

Riscul reprezinta șansa ca un eveniment nedorit s ă se produc ă. Managementul riscurilor
reprezinta totalitatea metodelor aplicate pentru minimizarea efectelor produse de evenimentele
nedorite, atunci cand acestea se produc. Acesta implică patru etape importante :

1. Identificarea riscului- const ă în determinarea riscurilor posibile și documentarea lor
2. Cuantificarea risculu i- evaluarea riscurilor și a interac țiunilor dintre acestea
3. Tratarea situa țiilor de risc – definirea pașilor de urmat
4. Controlul riscurilor

Identificarea
riscului
56
Evaluarea probabilit ății de
producere Evaluarea impactului
scontat
Ierarhizare a
riscurilor
MANAGEMENTUL RISCURILO R

Identificarea riscurilor

Este un proces continuu de-a lungul ciclului de via ță al proiectului sau programului care
începe la faza de definire și este revizuit la intervale regulate . Se refer ă atât la riscuri externe
cât și la riscuri interne. Riscurile interne sunt cele care se afl ă sub controlul intern al proiectului.
Riscurile externe sunt cele di n afara controlului proiectului și ele sunt prev ăzute în MCL.
• Riscurile urgente necesit ăa mai multe ac țiuni detaliate
Determinarea riscurilor (relative la proiect, produs, organiza ție, costuri, oameni, metodologie)
care pot afecta proiectul și caracterizarea fiec ăruia, pornind de la structura de activit ăților
proiectului se face înc ă din etapa de ini țiere a proiectului. Este important s ă fie folosite, în
analiza riscurilor, și alte tipuri de planificare formulate în cadrul proiectului cum ar fi :
o secvenț ializarea activit ăților – împ ărțirea pachetelor de lucru în activit ăți și
subactivit ăți ne pot crea o eviden țiere mai potrivit ă a potențialelor surse de risc;
o estimarea costurilor și a duratei- pot furniza elemente im portante cu privire la posibila
apariție a unor riscuri;
o planul de personal- sunt persoane care deț in anumite competente și abilit ăți care nu
pot fi înlocuite dac ă persoana par ăsește echipa;
o planul de achizi ții-riscurile de nerealizare
o precum și informaț ii istorice:

57
Exemplu: În cadrul proiectului se realizeaz ă un curs de formare profesional ă pentru popula ția romă
dintr-o localitate. Se prevede fo rmarea a 1000 de persoane într-o perioad ă de un an .
Riscuri asociate: reprezentan ții populației romă nu vin la cursuri și nu finalizeaz ș cursurile. Din
experien ța altor proiecte nimeni nu a reu șit să formeze un num ăr atât de mare de cursan ți. Cel
mai mult au fost formate 100 de persoane. Atenț ie: este necesar s ă revizuim indicatorul înainte de a aplica pentru finan țare.
Pentru aceasta sunt foarte necesare înregistr ări ale unor proiecte implementate de partenerii
noștri:
– fișe de proiect
– baze de date comerciale
– informa ții ale echipei de proiect cu privire la situaț ii anterioare
Pentru a identifica potenț ialele riscuri putem utiliza mai multe metode cum sunt:
– conceperea unor liste de verificare – interviuri
 Identificarea si ierarhizarea riscurilor

Evaluarea riscurilor și a interdependen țelor, estimarea probabilit ății de apari ție și a impactului,
pentru a aprecia efectul asupra proiectului.
Pentru a putea cuantifica riscul trebuie s ă cunoaștem:
Surse de risc :
– modificarea cerin țelor’
– erori de planificare, proiectare, omisiuni și neînțelegeri
– responsabilit ăți definite necorespunzator
– stimări necorespunză toare
– personal insuficient calificat
Evenimente poten țiale : o noua tehnologie ap ărută pe piață
o furtuna ca re distruge o construcț ie în curs de execu ție
Estimarea costurilor : prea mici pentru obiectivele propuse
Estimarea timpului: prea scurt pentru obiectivele propuse.
 Strategii de control al riscurilor

Evitarea riscului : eliminarea amenin țărilor prin eliminarea cauzelor acestora . Echipa
managerial ă nu va putea s ă elimine toate riscurile dar va putea elimina riscuri specifice.

Micșorarea riscului
• Prevenire: reducerea probabilit ății apariției
• Precauț ie: reducerea impacturilor
• Acceptarea riscului – acceptarea consecin țelor realizarea unor planuri de
contigen ță
Metode care pot fi utilizate:
– achiziția de servicii și bunuri : este o solu ție atunci când avem de a face cu
o tehnologie nou ă. Este mult mai bine s ă angajăm o echip ă care a lucrat cu
tehnologia respectiv ă. Aceasta mic șorează riscul .

58- planul de contigen ță: definirea pa șilor care trebuie fă cuti dacă apare riscul
– strategii alternative
– asigurarea – poate acoperi riscuri

 Actiuni si resurse necesar e controlului riscurilor

Controlul riscurilor : se poate realiza pr in planul de management al riscului care
documenteaz ă procedurile ce trebuiesc urmate în cazul apari ției riscului.
Pentru a identifica posibilele riscu ri se poate realiza o matrice, dup ă cum urmeaz ă:

Categorii de riscuri
interne externe
Organiza țional
Politic/admin.
Spaț ial
Financiar/economic
Tehnic
Social
Legal
Figura 29 Matricea riscurilor 1

• Organiza țional
Resurse umane, Autoritate, Conflic t de interese, Capacitate, Capabilitate
• Politic/administrativ
Alegeri , parlament, grupuri de in teres , capacitate administrativ ă
• Financiar
previziunea cash flow în timp, disponib ilitatea capitalului , bugetul proiectului , Co-
Finanț are, Frauda&iregularit ăți
• Economic
Pia ța , Costurile, Dobânzile etc.
• Legal
Regulamente UE, Legisla ția națională , Achizițiile, Contractele
• Technic
probleme tehnice, termene, sisteme TIC

Evaluarea riscului :
• Cost: are riscul un impact asupra costului ?
• Planificare : are riscul un im pact asupra timpului planificat (termene pentru rezultate și
realizari )?
• Rezultate și Realiz ări : are riscul un impact asupra rezultatelor și realizărilor propuse?
Dacă raspunsul este nu, nu avem de a face cu un risc adev ărat
Valoarea riscurilor
• Valoarea riscului = probabilitate * impact
• Probabilitatea apari ției : 0.0 – 1.0
• Impact: efect asupra costurilor, planifica re în timp , organizarea, cantitatea și calitatea
(rezultatelor ) axelor prioritare

Importan ța riscului
Impact
Scăzut Mediu Ridicat
Probabilitate 0,65-1 mediu ridicat inacceptabil
0,3-0,64 scăzut Ridicat inacceptabil
0,0-0,29 scăzut Mediu Ridicat
Figura 30 Matricea riscurilor 2

59Activ. Risc Impact
potențial
advers Nivel
risc Mod de
abordare Responsabil

1.

2.

1.1
1.3

Figura 31 Matricea ri
scurilor – analiz ă

1.7. Managementul schimbarilor

 Efectele schimbarilor pentru o organizatie
Controlul performan ței

Din punct de vedere al management ului proiectului, controlul și monitorizarea proiectului
se realizeaz ă pe baza informa țiilor care aduc un plus de cunoa ștere și servesc la luarea unei
decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin ac țiunile care urmeaz ă a fi realizate.
Informația de control are capacitatea:
 de a furniza lec ții utile în activit ățile viitoare. În toate procesele enun țate pă nă
acum informa țiile istorice sunt un punct de intrare și pot contribui la
reducerea incertitudinii în viitor.
 de a influen ța decizia cu privire la diferite le situatii care apar si consecin țele
lor;
 de a asigura eviden ța consumurilor și costurilor ocazionate de desf ășurarea
activităților.

Pentru a asigura adaptarea și perfec ționarea continu ă a metodelor si procedeelor de
management este necesar ca informa țiile referitoare la rezultatele aplic ării deciziilor s ă se
întoarcă la organul emitent, cu alte cuvinte, s ă se asigure o bucl ă cu circuit închis a fiecarei
activități a proiectului. Nu trebuie să se întreprind ă nici o ac țiune fără posibilitate de control. Mai
mult, criteriile dup ă care se efectueaz ă controlul trebuie s ă fie stabilite încă de la începutul
proiectului. Informa țiile de control trebuie s ă ajungă direct la persoanele responsabile pentru ca
acestea s ă poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate si s ă propună măsurile menite s ă ducă
la îmbun ătățirea lor.
Grupul de procese

Controlul în cadrul proiectului se manifest ă pe toată durata lui și se bazeaz ă pe mai multe
procese dup ă cum urmeaz ă:
 Controlul general al schimb ării –
 Controlul schimb ării scopului
 Controlul programului
 Controlul c osturilor
 Controlul calit ății
 Raportarea performan țelor
 Controlul r ăspunsului la risc

 Reactii umane la schimbare si importanta lor pentru performanta organizatiei.
Controlul general al schimb ării
presupune:
 Influențarea factorilor care produc sch imbarea pentru a ne asigura că ei aduc
beneficii
 Identificarea schimb ării și a momentului în care aceasta apare
 Identificarea solu țiilor necesare în momentul schimb ării
Acest control necesit ă:
 Menținerea integrit ății bazei de m ăsurare a performan țelor așa cum a fost ea
descrisă în planificare ( indicatorii de performan ță)
 Coordonarea diferitelor schimb ări care au loc în cadrul unor procese și care
afecteaz ă alte procese ( de ex. O sch imbare în program poate aduce o
schimbare în costuri, cre șterea riscului etc)

 Comunicarea in procesul schimbarii
Controlul schimb ării domeniului
presupune:

60

 Influențarea factorilor care produc schimbarea domeniului pentru a ne asigura
ca ei aduc beneficii
 Identificarea schimb ării și a momentului în care aceasta apare
 Identificarea solu țiilor necesare în momentul schimb ării

Este foarte important de i ndentificat cine sau ce produce schimbarea în cadrul proiectului și
cum acesta îl afecteaz ă.

 Resurse n
ecesare sustinerii schimbarii
Controlul schimb ării programului
presupune:
 Influențarea factorilor care produc schimbarea programului pentru a ne asigura
că ei aduc beneficii
 Identificarea schimb ării și a momentului în care aceasta apare
 Identificarea solu țiilor necesare în momentul schimb ării
Intrări:
 Programul proiectului
 Rapoarte de performan ță
 Solicitări de schimbare
 Planul de management al programului
Instrumente
 Sistemul de control al schimb ării
 Măsurători ale performan ței
 Planificare suplimentar ă
 Software
Ie șiri
 Modificarea programului
 Acțiuni cor
ective
 Lecții învățate
Controlul costurilor
presupune:
61

62 Influențarea factorilor care produc schimbarea bazei luate în calcul pentru
costuri pentru a ne asigura c ă ei aduc beneficii
 Identificarea schimb ării și a momentului în care aceasta apare
 Identificarea solu țiilor necesare în momentul schimb ării
Acest proces include:
 Monitorizarea performan ței costurilor pentru a detecta varia ții de la planul
inițial
 Înregistrarea cu acurate țe a tuturor schimbă rilor față de nivelul aprobat
 Prevenirea înregistr ărilor incorecte, f ără o aprobare prealabil ă
 Informarea tuturor celor interesa ți cu privire la modific ările aprobate
Intrări:
 Bugetul ini țial
 Rapoarte de performan ță
 Solicitări de schimbare
 Planul de management al costurilor

Instrumente
 Sistemul de control al schimb ării costurilor
 Măsuratori ale performan ței
 Planificare suplimentar ă
 Software
Ie șiri
 Revizu
irea estimarii costurilor
 Modificarea bugetului
 Actiuni corective
 Estimarea pentru final
 Lectii invatate

Raportarea performan țelor

Raportarea performan țelor implic ă colectarea și diseminarea informa țiilor legate de
performan țele proiectului pentru a furniza actorilor interesa ți informaț ii despre modul în care
resursele sunt utilizate pentru a atinge obie ctivele proiectului Acest proces include:
o raportarea stadiului – descr ie unde a ajuns proiectul la un moment dat ( de obicei
aceste analize se realizeaz ă funcție de jaloanele stabilite;
o raportarea progresului – descrie ceea ce a realizat echipa de proiect
o prevederi viitoare- ce se presupune a se realiza în viitor
Aceste rapoarte trebuie s ă precizeze, în general, informa ții cu privire la obiective,
program,cost, caliate și, după caz , achizi ții.
Intrări
 planul proiectului
 rezultatele activit ăților
 orice alte înregistr ări ale proiectului
Tehnici și instrumente
 Revizuirea performan țelor
 Analiza varia țiilor
 Analiza trendului
 Tehnici și instrumente de distribuire a informa țiilor
Ieșiri
 Rapoarte de performanță
 Solic
itări de schimbare

63
 Strategia de implementare a schimbarii

Schimbarile produse in cadrul unui proi ect nu sunt neaparat defavorabile sau benefice.
In orice caz, echipa poate reacti ona intr-un mod pozitiv sau negativ la schimbarile de continut in
functie de stadiul in care se afla proiectul.
O reactie tipica in cazul celor mai multe echipe de proiect este aceea de a face schimbarile din mers, presupunand ca impactul schimbarii asupra programului de activitati si
bugetului proiectului va fi inteles de client. Exis ta insa o alta reactie care poate fi mult mai
problematica: echipa nu mai doreste sa opereze al te schimbari. De obicei, aceasta situatie
poate aparea in cadrul proiectelor care au problem e si s-ar putea datora unor cauze diverse:
 Ar putea fi cazul unui proiect mare, care nec esita ore suplimentare, echipa de proiect
fiind nerabdatoare sa finalizeze proiectul.
 Schimbarile propuse cer multa munca iar data finalizarii proiectului trebuie respectata.
Din nou, echipei de proiect i se poate ce re sa presteze ore suplimentare.
 Inexistenta unor relatii bune de co laborare intre membrii echipe i de proiect si client. Ar
putea exista membrii din echipa de proiect care nu vor sa ajute clientul in continuare.
 Schimbarile impun modificari majore, care la randul lor vor presupune modificari in
constructia si retestarea intregii solutii. Din nou, echipa de proiect ar putea sa nu se
implice in retestarea intregii solutii.
Toate aceste situatii (si multe altele) dau nas tere unui scenariu in care echipa de proiect
nu este motivata sa sprijine schimbarile de cont inut ale proiectului. Acest fapt pune intr-o
situatie dificila managerul de proiect, care trebuie sa recastige angajamentul echipei.
Sincer vorbind, este o conjunctura delicata. Echipa este obosita si demotivata. De fapt,
moralul poate fi la pamant. Aces ta este momentul in care managerul de proiect trebuie sa-si
dovedeasca abilitatile de leadership. Din moment ce cauza problemelor cu care se confrunta
echipa este complexa, solutia ar trebui sa cu prinda de asemeni mai multe aspecte. Exista
cateva lucruri pe care managerul de proiec t trebuie sa le ia in considerare.
 Explicarea situatiei. Nu trebuie inceput cu un discurs "de lemn". Mai intai, managerul de proiect trebuie sa adune echipa si sa le explice oamenilor cum stau lucrurile. Apoi,
trebuie explicata necesitatea schimbarilor si importanta acestora pentru business.
 Recunoasterea dificultatilor. Managerul de proi ect trebuie sa confirme problemele si sa
inteleaga reticenta in fata schimbarilor, prec um si scaderea moralului. Nu trebuie insistat,
dar managerul de proiect trebuie sa-si manifeste explicit intelegerea fata de pozitia
membrilor echipei.
 Motivarea. Acum e momentul in care managerul de proiect trebuie sa motiveze echipa.
Apelul la spiritului de echipa pentru a trec e peste aceasta adversitate este deosebit de
important, la fel fiind si informarea despr e valoarea contributiei pe care o ofera
companiei.
 Discutii cu fiecare in parte. In afara de s edintele de echipa, trebuie discutat cu fiecare
membru al echipei pentru a in telege starea lor mentala. M anagerul de proiect trebuie sa
asculte problemele care-i preocupa si sa obt ina implicarea lor pentru a depune efortul
necesar si a merge mai departe.
 Obtinerea implicarii managementului si a spons orului. Acum este un moment favorabil
pentru a cere managerului si sponsorului proi ectului sa vorbeasca cu echipa, sa le
multumeasca pentru efortul depus pana in acest moment si sa obtina, in continuare,
ajutorul lor pentru a trece peste aceste schimbari.
 Identificarea stimulentelor. Mi cile stimulente pot ajuta o echipa sa treaca peste
problemele motivationale si de moral. Acestea pot consta, de exemplu, in a oferi membrilor echipei o gustare, atunci cand trebuie sa lucreze peste program.

64 Implicarea clientului. In mod normal, daca ec hipa lucreaza mai mult, clientii intampina si
ei dificultati. In orice caz, managerul de proiect trebuie sa se asigure ca si clientul
participa la efortul colectiv.
 Comunicarea proactiva. Echipa trebuie informata in legatura cu stadiul proiectului, timpul
si efortul ramas. Daca m anagerul de proiect ascunde informatii, aceasta atitudine poate
provoca scaderea moralului echipei.
 Sarbatorirea succeselor. Managerul de proiect nu trebuie sa astepte finalizarea
proiectului pentru a declara succesul. Jaloanel e intermediare sunt oportunitati pentru a
sarbatori o victorie si a lauda membrii echipei.
Un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati de conducere si leadership astfel incat sa poata face mai mult decat sa dea indicatii. Aceasta este o situatie dificila si pentru a avea succes sunt necesare bune abilitat i in managementul personalului. Succesul nu este niciodata
garantat, dar utilizarea unora din aceste tehnici poat e fi de folos in depasirea situatiilor dificile.

Cap. 2: REDACTAREA UNUI PROIECT
(Documente necesare redactarii unui proiect)
2.1. Matricea cadru logic (MCL)

 Definirea si scopul MCL
Schema logic ă este un instrument pentru a prezenta o strategie de proiect într-un mod logic și
transparent. Furnizeaz ă informații pentru a în țelege o opera ție și pentru a permite urm ărirea
unei interven ții. Fixeaz ă obiectivele într-un mod sistematic și logic. Aceasta ar trebui s ă reflecte
relația cauzal ă între diferite nivele ale obiectivelor, și să indice cum s ă se verifice dac ă aceste
obiective au fost atinse, și să stabilească ce presupuneri și riscuri din exteriorul controlului
partenerilor poate s ă-i influen țeze succesul.
Rezultatele principale sunt sumari zate într-o matrice (“matricea cadru logic”) care
arată aspectele cele mai impor tante ale unei interven țtii.
Figura 32: Matricea cadru logic
Intervenț ia logică
Indicatori
verificabili
obiectivi Surse de
verificare
Premise
Obiective
generale

scopul
Rezultate
Activități Mijloace Costuri

Pre-condi ții
Există legături strânse între Cadrul Logic și formatele documentului de baz ă, mai întâi în titlul
de secțiune/paragraf pe obiective globale, scopul proiec
tului, rezultate, activit ăți, mijloace și
costuri, ipoteze și indicatori.
În completarea analizei și proiectă rii, cadrul logic este de asemenea util pentru
implementare și monitorizare, cât și pentru evaluare jucînd un rol în fiecare faz ă a ciclului.
Cadrul logic ar trebui c onturat în timpul preg ătirii (identif
icării), deși nu poate fi completat în
întregime la acest stagiu, dar va fi completat treptat în fazele vi itoare. Cadrul logic devine în
acest fel instrumentul pentru conducerea fiecă rei faze a ciclului de proiect și un “instrument
master” pentru crearea altor instrumente, cum ar fi graficul de implementare al ac țiunilor și
planul de monitorizare.
Cadrul logic îi ajut ă pe cei care preg ătesc proiectele s ă-și structureze și să-și formuleze
mai bine ideile și să le fixeze într-un mod clar, standardizat. Dac ă strategia este în țeleasă greșit
65

66sau dacă logica ei este deficitar ă, cadrul ei ar trebui s ă descopere contradic țiile, deși nu poate
de unul singur s ă proiecteze strategii mai bune.
Stabilirea unui cadru nu ar trebui s ă fie doar un exerci țiu “schiță” formal. Fiecare cadru logic ar
trebui să fie fructul unei analize și a unei planific ări articulate (chiar și atunci când timpul este
scurt) a c ărei calități depind de un num ăr de factori, inclusiv:
 Informa ția disponibilă
 Capacitatea echipei de planificare
 Consultarea persoanelor interesate , asigurând reprezentarea echilibrat ă a
diferitelor interese, inclusiv gr upurile cele mai vulnerabile.
 Consideraț ia profund ă a lecțiilor învățate.

În special în cadrul proiectelor, unde ac țiunile imediate și dese sunt necesare, cadrul
logic trebuie v ăzut ca un instrument dinamic , care poate fi comple tat, mai mult detaliat,
restabilit și revizuit pe m ăsură ce proiectul continu ă și circumstan țele se schimb ă în timpul
implement ării.

 Redactarea MCL
Indivizi, grupuri de oameni, instituîii sau organiza ții care beneficiaz ă sau pot fi implica ți într-o
proiect sunt persoane interesate . Pentru a maximiza beneficiile și a minimiza impactele
negative, analiza persoanelor interesate identific ă toate grupurile posibile a fi implicate (fie
pozitiv sau negativ) de proiect . Este important s ă cunoaștem nu numai interesul și atitudinea acestora într -un posibil proiect, ci
și potențialul lor în a contribui la proiect .
În toate societ ățile, există diferențe în rolul și responsabilit ățile grupurilor socio-economice
(femei, inap ți, grupuri etnice…), și în accesul lor la controlul asupra resurselor și participarea lor
în luarea deciziilor. Aceste inegalit ăți pe care le vom numi inegalit ăți de gen impiedic ă creșterea
și dauneaz ă dezvoltării. Aceste inegalit ăți sunt continue sau chiar intensificate în perioade de
criză. Adresarea neadecvat ă a problemelor de gen poate d ăuna eficacit ății și menținerii
proiectului, și chiar exacerba f ără i
ntenție, disparit ățile existente. De aceea este de importan ță
vitală să analiză m inegalit ățile și diferen țele de gen, și să fie luate în considerare în proiect ,
obiectivele lor, strategiile și resursele alocate.
Analiza persoanelor interesate și analiza problemelor s unt strâns legate: f ără perspectiva
oamenilor într-o criz ă, nici natura lor, nici nevo ile lor, nici eventualele alin ări nu vor deveni clare.

Figura 33. Model analiz ă stakeholderi
Stake-
holder Caracteristici
social,
economic
diferență
bărbațti/femei
structură,
organizare,
statut
atitudini… Interese &
așteptări
interese,
biective…
așteptări Sensibilitate la
si respect fa ță
de aspectele
Interconectate
diferenț e între
sexe
mediu, etc. Potențial &
puncte slabe
resurse
disponibile
cunoștinte,
experien ță…
Posibilă
contribuțtie Implicații și
concluzii pentru
proiect
acțiuni posibile
cum să se abordeze
grupul

Abordarea Cadrului Logic: dou ă stadii

1. Stadiul analizei, pe perioada c ăruia situa ția în zonele de criz ă a oamenilor din aceste
zone este ecranizată și analizat ă, pentru a selecta strategiile care vor fi aplicate pentru
îmbună tățirea ei. Noi intervenim întotdeauna pentru a adresa problemele înfruntate de
grupurile țintă/beneficiari, atât b ărbați cât și femei, precum și nevoile și interesele lor.

Sunt patru pa și în faza analizei:
• Analiza persoanelor interesate
• Analiza problemelo r și nevoilor
• Analiza obiectivelor (ce putem re aliza în mod realist/ce dorim s ă realizăm?)
• Analiza strategiilor (comparaț ia diferitelor op țiuni pentru a ajuta într-o situa ție dată ).

2. În stadiul de planificare strategia de proiect este dezvoltat ă ulterior într-un plan
operațional, practic preg ătit pentru a fi implementat. Toate informa țiile și sensurile
obținute în timpul analizei sunt integrate în planificare. Cadrul logi c este conturat, iar
activitățile și resursele sunt definite și inventariate.

 Utilizarea MCL
Matricea cadru-logic este un mod de a prezenta substan ța unei interven ții planificate într-o
formă cupri
nzătoare și ușor de în țeles. Matricea are patru coloane și patru rânduri:
• Logica vertical ă identifică ce va fi f ăcut și atins, și specific ă ipotezele importante și
riscurile dincolo de controlul managementului opera ției.
• Logica orizontal ă se raporteaz ă la măsurile efectelor indicatorilor ,cum și când vor fi
verificate.

67

Fig. 41: Matricea Cadru Logic

Logica vertical ă în cadrul logic, ex. rela ția între prima coloan ă și coloana a patra, func ționează
după cum urmeaz ă:

 o dată ce condi țiile sunt îndeplinite ac tivitatea poate începe;
 o dată ce activit ățile au fost efectuate, și dacă prezumțiile la acest nivel sunt reale,
rezultatele vor fi îndeplinite;
 o dată ce aceste rezultate și prezum țiile la acest nivel sunt îndeplinite, scopul
operațiunii va fi realizat;
 o dată ce scopul a fost realizat și prezum țiile la acest nivel sunt împlinite, contribu ția
la realizarea obiectivelor globale va fi f ăcuta prin opera țiune.

Prima coloan ă: Interven ția logică

Prima coloan ă a cadrului logic se nume ște’Interven ția logică’. Ea fixeaz ă strategia de
bază:
 Activitățile și mijloacele(intr ări, atât fizice cât și non fizice) de mobilizat (coloan a a
doua, rândul patru);
 Îndeplinind aceste activit ăți, rezultatele sunt atinse;
 Scopul opera țiunii contribuie la obiectivele globale.

De obicei, rezultatele, scopul și obiectivele generale sunt men ționate global ca “obiective”. Cele
patru nivele ale obiectivelor sunt definite dup ă cum urmeaz ă:

1. Obiectivele globale ale proiectului explic ă beneficiarilor câ știgurile pe termen lung.
Obiectivele globale nu vor fi realizate printr-un singur proiect (va furniza doar o
contribuție la realizarea acestora ), ci vor necesita și contribu ția altor juc ători.

2. Scopul proiectului este obiectivul de realizat prin implementarea proiectului
Scopul ar trebui s ă se adreseze miezului problemei într-o situa ție dată, și să fie
definit în termeni de beneficii pentru grupurile țintă. Ar trebui s ă existe numai un
singur scop pentru un cadru logic și este recomandabil s ă fie proiectat un cadru logic
pentru un sector, care este acoperit . Dacă un proiect acoper ă câteva sectoare este
recomandabil s ă prezinte cadre logice cascad ă ex. începând cu un cadru logic
68

693. Rezultatele sunt “produsele” – efectele activit ăților asumate, combina ția din care se
realizeaz ă scopul.
4. Activitățile – acțiunile care trebuie urmate pent ru a produce rezultate. Ele
sumarizeaz ă ce va fi a
sumat.

A doua coloan ă: indicatori
Ei sunt descrierea opera țională a:
 Obiectivelor generale
 Scopul opera țiunii
 Rezultate
Indicatorii descriu obiectivele proiectului în termeni opera ționali măsurabili (cantitate, calitate,
grupuri țintă, timp, loc).

Specificarea indicatorilor ajută la verificarea viabilit ății obiectivelor și
formează bazele opera țiunii de monitorizare a sistemului. Indicatorii ar
trebui să fie măsurabili într-un mod consistent și la un pre ț acceptabil.
Atenț ie trebuie să corespund ă indicatorilor formula ți în ghidurile
solicitanților
Un bun indicator ar trebui s ă fie SMART :

 Specific: s ă măsoare ce trebuie s ă măsoare
 Măsurabil
 Disponibil la un pre ț acceptabil
 Relevant cu privire la obiectivul implicat
 Limitat în timp .

Indicatorii la nivel de re zultate nu ar trebui s ă fie un sumar a ceea ce a fost stabilit la
nivelul de activitate, dar ar trebui s ă descrie consecin țele. Adesea este necesar s ă stabilim
câțiva indicatori pentru un singur obiectiv. Împreun ă, acestea vor furniza informa ții solide în
realizarea obiectivelor. În acela și timp, ar trebui evitat ă capcana de a include prea mul ți
indicatori.
Indicatorii ar trebui deja defini ți în timpul identifică rii si formul ării, dar este adesea nevoie
să fie preciza ți mai în detaliu în timpul implement ării, o dată ce informa țiile adiționale sunt
disponibile și nevoia de monitorizare devine aparent ă. Trebuie aten ție pentru a asigura c ă
indicatorii pentru scopul opera țiunii – “centrul de gravitate” al opera țiunii – încorporeaz ă în
practică noțiunea de beneficii sus ținute pentru grupurile țintă.
Coloana a treia: surse de verificare
Sursele de verificare indic ă unde și sub ce form ă pot fi găsite informa țiile des
pre realizare
(descrise de indicatori).

Este important s ă fie formulate sursele de verificare la începutul opera țiunii
deoarece trebuie prev ăzute mijloacele de elaborare a lor.
Costurile și sursele finan țării trebuie s ă fie adăugate.

70Sursle verific ării ar trebui s ă specifice:
• formatul în care informaț ia ar trebui f ăcuta disponibil ă (ex. rapoarte progr esive, facturi
operaț ionale, înregistr ări operaționale, statistici oficiale, etc.)
• cine ar trebui s ă furnizeze informa ția
• cât de regulat ar trebui furnizat ă (ex. lunar, trimestrial, anual, etc.)

Sursele din exteriorul opera țiunii ar trebui evaluate pentru accesibilitate, încredere și
relevanță.

Munca și costurile colect ării informaț iei ce trebuie produs ă de opera țiunea însaș i ar
trebui de asemenea estimată și furnizate mijloacele adecvate . Există adesea o rela ție
directă între complexitatea surs ei de verificare (ex. u șurința colectării de date și analiză) și
costurile sale. Daca un indicator este g ăsit prea scump sau complicat de colectat, ar trebui
înlocuit cu unul mai simplu, mai ieftin și adesea indicator indirect: ex. în loc s ă realizeze un
studiu detaliat asupra veniturilor gospod ăriilor fermiere, poate fi realizat ă schimbarea
cheltuielilor gospodă riilor, ex. ar putea fi luat ă în considerare vânzarea de provizii veterinare și
farmaceutice, sau a uneltelor sau bunurilor din gopodarii (haine, sobe ec onomice din punct de
vedere economic, etc.). Indicatorii nu sunt specifica ți pentru activit ățile din cadrul logic, dar pot fi specifica ți mai târziu,
când se intocme ște un grafic al activit ății.

Coloana a patra: riscuri și ipote
ze :

Un proiect nu poate avea de-a face cu to ți factorii contextuali care pot avea o influen ță
asupra performan ței sale. Mulți dintre ei sunt în afara controlu lui unei singure interven ții. Dar
ei sunt condi ții care trebuie îndeplinite dacî opera țiunea trebuie s ă reușească .Dacă ei pot
influența succesul proiectului într-un mod negativ daca nu sunt realizați și dacă analiza arat ă că
putem presupune c ă ei vor fi realiza ți fără a fi complet siguri, ei sunt inclu și în coloana a patra a
cadrului logic ca ipoteze. Aceste prezum ții trebuie s ă fie monitorizate pe perioada implement ării
operaț iunii.

2.2. Cererea de finantare (CF)

 Cuprinsul CF

Primele sec țiuni ale acestui material au avut menirea de a v ă pregăti pentru cea mai
important ă dintre sarcini: scrierea propunerii de finan țare. Urmă toarele sec țiuni sunt cele care
vă vor ajuta s ă aveți sub control procesul de preg ătire a propunerii.
Conceptul care stă la baza acestei abord ări este acela c ă prin fragmentarea procesului în etape
mici se simplific ă rezolvarea sarcinii, dar nu pierde ți din vedere imaginea de ansamblu.
Țineți cont de faptul c ă secțiunile ce urmeaz ă sunt aranjate în ordinea în care s ă abordați
diferitele etape ale procesului de elaborare a propunerii de finan țare. Ordinea în care o
propunere tipic ă este citit ă nu este aceea și cu cea în care ea trebuie elaborat ă.
Ordinea uzual ă a părților unei propuneri este constituit ă pentru a cre ște acurate țea și
înțelegerea sa atunci când este citită și este ineficient ă dacă este aplicat ă în procesul de scriere
a propunerii. Ordinea tipic ă a propunerii atunci când este citit ă:
1)
Scrisoarea de inten ție

712) Pagina de titlu
3) Rezumat (sumar executiv) 4) Introducere 5) Problem ă / scop
6) Justificarea problemei 7) Obiective 8) Activit ăți
9) Evaluare 10) Finan țări ulterioare / durabilitate / sustenabilitate
11) Buget 12) Anexe
Elementele componente ale unei propuneri de finan țare se împart în dou ă categorii: elemente
esențiale și elemente de pia ță. Ordinea în care sunt abordate elementele propunerii când
aceasta este elaborat ă:
1) Problem ă/scop “Elemente esen țiale”
2) Obiective 3) Activit ăți
4) Evaluare 5) Buget 6) Justificarea problemei “ Elemente de pia ță”
7) Finanță ri ulterioare / durabilitate
8) Introducere 9) Pagina de titlu 10) Rezumat 11) Anexe
12) Scrisoarea de înso țire

 Redactarea CF
Scopul proiectului

Scopul este stadiul în care va ajunge problema ca urmare a derul ării proiectului. Situaț ia ideală
o reprezint ă rezolvarea problemei, ceea ce nu se întâmpl ă întotdeauna. A șadar, odat ă definită
problema, trebuie să fie foarte u șor de definit scopul.

Recomand ări:
• Enunț ul scopului trebuie s ă fie scurt și concis.
• Nu trebuie s ă apară necesitatea de a folosi conjunc ția “și” pentru a desp ărți două
propoziții. Dacă se întâmpl ă acest lucru, s-ar putea s ă fie vorba de dou ă scopuri.
• De asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage dup ă el explica ții cu privire la modul în
care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru în aceast ă
secțiune.
Obiectivele proiectului

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie ob ținut în efortul de atingere a scopului
proiectului și, implicit, a rezolv ării problemei. Pe mă sură ce organiza ția atinge obiectivele
proiectului, lacuna dintre stadiul actual și scop se îngusteaz ă.
Imaginându-ne distan ța care exist ă între stadiul situaț iei înainte ca proiectul s ă înceapă
(problema identificat ă) și stadiul final în care ne propunem s ă ajungem (scopul proiectului),
obiectivele reprezint ă elementele prin care reducem pas cu pas aceast ă distanță.

72Trebuie avut ă mare grij ă când se enun ță obiectivele pentru a nu se confunda cu activit ățile.
Acestea din urm ă descriu cum se îndeplinesc obiec tivele. Obiectivele reprezint ă un sfârșit, în
timp ce metodele reprezintă un drum. Cea mai bun ă metodă de deosebire a lor este verificarea
caracteristicilor SMART (descrise anterior).
Tehnica de scriere a obiectivelor în șapte pa și

Pasul 1: Determinarea rezultatelor .
Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uit ăm pentru a vedea schimb ările sau îmbun ătățirile
produse de proiect pentru clien ții țintă.
Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan ță.
Indicatorii reprezint ă unităț ile de măsură cu ajutorul c ărora sunt m ăsurate performan țele
obținute în atingerea rezultatelor. Ne ajut ă să vedem cât de aproape s untem de rezultate.

Pasul 3: Determinarea standardelor de performan ță.
Ne arată care ar trebui s ă fie valoarea indicatorilor de performan ță pentru a fi siguri c ă am atins
rezultatul.

Pasul 4: Determinarea timpului necesar
Adică intervalul de timp în care ne propunem s ă atingem standardul de performan ță maxim.
Este bine s ă indicăm timpul relativ la data de începere a proiectului.
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare
Adică a banilor necesari pentru realizarea obiectivulu i respectiv. Acest pas va fi reluat în
secțiunea de concepere a bugetului.

Pasul 6: Descrierea obiectivelor .
În acest pas sunt combinate informa țiile gen
erate în pa șii făcuți până acum.
Exemplu de obiectiv propus:
să crească gradul de integrare în munc ă al șomerilor din localitate
cu 10 % fa ță de numărul actual, în șase luni, cu un cost total de aproximativ 4 miliarde lei.
Acest obiectiv î și propune o ac țiune (să crească), prin care se modific ă un indicator de
performan ță (gradul de integrare în munc ă), al unui grup ț intă (șomerii), pân ă la un standard
stabilit (10%), într-o perioadă de timp ( șase luni), utilizând un cost estimativ (cca. 4 miliarde).
Pasul 7: Evaluarea obiectivului .
Revizuirea obiectivului și ob ținerea răspunsului la o întrebare de genul: “Reflectă obiectivul
respectiv schimbarea pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat?” Dac ă da, este un obiectiv
realist. Dac ă nu, probabil c ă indicatorii de performan ță sunt ale și greșit sau standardele de
performan ță sunt prea mici.
Activități și resurse

Secțiunea din proiect referitoare la activit ăți cuprinde descrierea detaliat ă a ceea ce organiza ția
urmează să întreprind ă pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un
obiectiv. Trebuie re ținut faptul c ă pentru atingerea unui obiectiv este necesar ă punerea în
practică a mai multor metode. Dac ă pentru un obiectiv nu se poate defini decât o metod ă de a fi
atins înseamnă , că obiectivul respectiv es te, de fapt, o activitate.
Acest capitol trebuie s ă cuprindă:
• Enunț area fiec ărei activit ăți în parte

73• Specificarea responsabilului activit ății respective
• Specificarea resurselor de care es te nevoie (personal, echipament, timp)
• Stabilirea perioadelor în timp și modul cum se interfereaz ă activităț ile.

Pentru a stabili activit ățile prin care se atinge un obiectiv, r ăspundeți-vă la următoarele întreb ări:
• Ce anume ave ți de făcut pentru atingerea obiectivului? (acț iunile ce trebuie întreprinse)
• Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecă rei acțiuni? (enumera ți și planifica ți în timp)
• Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiec ărei sarcini? (evaluați resursele
necesare)
• Care sunt datele de începere și terminare ale sarcinilor? (determina ți secvențele în timp)
• Cum se vor selecta participanț ii? (stabiliți oamenii necesari pent ru derularea activit ăților
).
Recomand ări:
• Resursele specificate la secț iunea “activit ăți” trebuie s ă corespund ă cu resursele cerute
în buget. Fiecare resursă menționată (personal, echipam
ent, etc.) va trebui “tradus ă” în
bani și regăsită în buget.
• Explica ți motivele care v-au f ăcut să alegeți metodele pe care le-a ți ales.
• Faceți o scurtă discuție despre riscul punerii în practic ă a metodelor respective. Ară tați
de ce metodele pe care le-a ți ales implic ă o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Elemente de pia ță ale propunerii de finan țare

Justificarea proiectului
În cadrul acestei p ărți trebuie s ă convinge ți finanțatorul de urm ătoarele aspecte:
 problema abordat ă în cadrul proiectului este una real ă (vezi capitolul referitor la
identificarea și documentarea problemei), iar amânarea rezolv ării ei are repercusiuni
asupra unui grup semnificativ de cet ățeni; trebuie s ă explicați într-un mod cât mai
convingător ce ar urma s ă se întâmple dac ă problema respectiv ă ar fi lăsată nerezolvat ă.
 atingerea scopului și, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje
comunității, societății sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie s ă le
menționați.
 organizaț ia dumneavoastr ă este în mă sură să abordeze problema respectiv ă și să
deruleze cu succes proiectul; argumenta ți această afirmație.

Finanț are ulterioar ă. Durabilitatea proiectului
Cei mai mul ți finanțatori doresc ca finanț area lor s ă contribuie la cre șterea gradului de
prosperitate într-o comunitate. Vor s ă vadă că proiectul pe care îl finan țează trăiește mai
departe de limita propus ă în cererea de finan țare, că grupurile țintă se pot bucura de beneficii,
adică vor să vadă ca investi ția lor este pe termen lung.
Arătați finanțatorului c ă v-ați gândit la derularea în continuare a proiectului, că veți căuta în
timpul derul ării proiectului contactele necesare pentru a sus ține financiar activit ățile viitoare
după încheierea proiectului. Poten țialele surse de finan țare viitoare pot include:
 împrumuturi nerambursabile ale altor finan țatori
 taxe pe servicii prestate
 cotizații ale membrilor, dona ții sau contribu ții ale unor persoane fizice interesate
 programe de dotare
 alte surse de finanț are

74 Documente suport pentru CF

Scrisoarea de intentie
În cazul unora dintre finan țatori, procedura de solicitare a f ondurilor presupune, în prima faz ă,
adresarea c ătre aceștia a unei “scrisori de inten ție”. Aceasta este o prezentare general ă a
proiectului și ajută potențialul finan țator să înțeleagă ce anume problem ă este abordat ă în
proiect, de ce se impune demararea proiectului, când începe și se termina proiectul și cât costă
el.
Finanț atorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situa țiile în care organiza țiile
depun efort pentru a elabora cereri de finan țare care, din anumite considerente (lipsa de interes
a finanțatorului pentru problema respectivă , lipsa de credibilitate a organizaț iei), nu au, din
capul locului, șanse de a fi aprobate.
Prin ră spunsul s ău la scrisoarea de intenț ie, finanțatorul anun ță organiza ția în cauz ă dacă el
este interesat în a sprijini financiar proiectul pe care organizaț ia îl are în vedere sau nu. Abia în
cazul în care ră spunsul este pozitiv, membrii organiza ției se pot apuca de redactarea propunerii
de finanțare.
O scrisoare de inten ție care prime ște un răspuns pozitiv reprezint ă un semnal c ă șansele
organizaț iei de a obț ine finan țare sunt mari. Înseamn ă că finanțatorul este interesat de ideea
care stă la baza proiectului și că organiza ția se bucură de credibilitate în fa ța finanț atorului.
Putem considera c ă finanțatorul este de acord, în principiu, s ă acorde finan țarea. Pentru a-l
face pe deplin hotă rât
, membrilor organiza ției nu le r ămâne decât s ă elaboreze o propunere
bună. Ceea ce trebuie re ținut de aici este faptul c ă scrisorii de inten ție trebuie s ă i se acorde
toată atenția pentru c ă este primul pas în procesul de scriere a cererii de finan țare, pas care
trebuie neap ărat “făcut cu dreptul”.

De regul ă, scrisoarea de intenț ie trebuie să cuprindă următoarele elemente:
• prezentarea organiza ției (misiune, scop, obiective, activităț i)
• problema abordat ă de către proiect (sau scopul proiectului)
• justificarea proiectului
• obiectivele proiectului
• rezultatele așteptate (avantajele scontate)
• modul în care va fi implementat (în mare)
• bugetul total (estimativ) și menționarea altor co-finan țatori (dac ă exista).

Prezentarea organiza ției propuse pentru implementare
Prezentarea este acea parte a propunerii în care îl convingem pe finan țator că organiza ția
noastră e cea mai potrivit ă pentru a aborda și rezolva problema de care se ocup ă proiectul
nostru. Scopul este acela de a spori interesul finanț atorului pentru ceea ce face organiz ația
noastră și de a-l face interesat s ă citească mai departe propunerea de finan țare.
Cerinț ele prezent ării:
• să descrie organiza ția și acțiunile pe care le întreprinde
• să prezinte misiunea, scopul și obiectivele organiza ției
• să prezinte rela ționarea dintre scopul și obiectivele proiectului și scopul și obiectivele pe
termen lung ale organiza ției
• să scoată în eviden ță pregătirea profesional ă și științifică a personalului ce se va ocupa
de proiect și ale coordonatorului de proiect
• să prezinte persoanele ce pot oferi recomand ări
• să prezinte sursele de venituri și alte tipuri de sprijin de care beneficiaz ă organiza ția
• să prezinte orice alt ă informație menită să crească credibilitatea organiza ție i.

75
2.3. Planul de afaceri (PA)
Model orientativ
1. Titlul
Trebuie s ă se precizeze elementele definitor ii ale r planului de afaceri în cauz ă. De asemenea
prima pagin ă a planului de afaceri (eventual coperta), pe lâng ă titlu ar trebui s ă cuprindă și
datele de contact și identificare ale societ ății (administratorului acesteia ), logo-ul acesteia etc.
2. Scopul și obiectivele
Scopul și obiectivele proiectului
3. Descrierea afacerii Informații cu privire la:
 descrierea afacerii curente
 istoria întreprinderii  managementul întreprinderii  resursele umane implicate  sinteza situaț iei financiare (minimum ultimul an)
4. Prezentarea proiectului
În acest capitol, descrie ți și explica ți, în detaliu, produsele ce fac obiectul investi ției:
caracteristici fizice, tehnologia utilizat ă în producerea/ dezvoltarea lui (materii prime,
echipamente, forț a de munc ă, patente etc, sursa acestor elemente).
Prezentaț i modul în care tehnologiile noi, m oderne vor fi utilizate în producerea/
menținerea/dezvoltarea produsului.
Evidențiați calități/avantaje ale produsului fa ță de cel al competitorilor.
Puteți, de asemenea, s ă enumera ți/ descrieț i produsele viitoare și planificarea dezvolt ării
acestora, eviden țiind astfel, evolu ția strategiei de dezvoltare în func ție de evolu ția pieței.
De asemenea, preciza ți cum vor fi asigurate utilit ățile, avizele și acordurile necesare, cum se
vor obține și devizu
l total al investi ției
5. Planul opera țional
 descrierea fluxului tehnologic
 descrierea produselor/s erviciilor oferite
 produc ția preconizat ă (volum)
 costuri opera ționale și costuri de între ținere (for ță de muncă , materii prime, material, utilit ăți
etc)
6. Analiza pie ței
Se va avea în vedere prezentarea urm ătoarelor aspecte:
 clienții existen ți și potențiali
 concurenț a existent ă pe piață (eventual informa ții cu privire la cota acesteia de pia ță)
 mărimea pieț ei de desfacere, prognoza cererii
7. Strategia de marketing
 poate fi descris ă strategia de abordare/ introducere a produselor și serviciilor pe pia ță
(sau de men ținere/îmbună tățire a cotei de pia ță în cazul unor servicii ex istente). Tot aici se va
evidenția strategia de marketing pentru promovarea produselor și serviciilor respective și
modalitățile de punere în practic ă a acesteia.
 prețul propus (analiza în contextul pie ței)
 metode de vânzare
8. Planul financiar
În acest capitol se vor include urm ătoarele situa ții fina
nciare:
 necesarul de finan țare
 sursele de finan țare (pe durata implement ării proiectului și după încetarea finan țării
nerambursabile)

76 balanț a de venituri și cheltuieli, bilan țul, contul de profit și pierdere, calculul de lichidit ăți
(cash flow) lunar/anual- estimare pe minimum 3 ani
8.1. Rezultatul din exploatare: Re = Ve- Ce, 8.2. Durata de recuperare a investi ției (exprimat ă în ani)
Dr = Vi/Pn, Pn = profit net m ediu pe perioada prognozat ă
8.3 Rata intern ă de rentabilitate financiar ă
RIRF/C RIRF/C (RIRF/C = Indicator utilizat in analizel e efectuate asupra efic ientei proiectului de
investitii prin utilizarea tehnicii actualizarii. Exprima acel nivel al ratei dobanzii care egalizeaza
veniturile actualizate rezultate in urma investiei cu cheltuielile/costurile actualizate implicate de investitie si care face ca valoarea venitului actualizat net -VAN- sa fie egala cu zero)
RIR – rata de actualizare pentru care VAN este 0.
Rata de actualizare – este de 9%, folosita pentru actualizarea fluxurilor de numerar viitoare .
C = costul investi ției
Cash flow pervizionat. 8.4. Rata îndatoră rii
R I = total datorii / total active , d = rata dobînzii
9. Anexe și alte documente
Alte documente considerate a fi relevante sau care sus țin anumite puncte de vedere din planul
de afaceri.

2.4. Documentatie tehnica

STUDIUL DE FEZABILITATE
Model orientativ
Studiul de fezabilitate reprezint ă documenta ția în care sunt prezentate principalele caracteristici
tehnico-economice ale investiț iei, prin care se asigur ă utilizarea ra țională și eficient ă a
capitalului și acoperirea cheltuielilor materiale într-un mod ce satisface cerin țele economice și
socialeîn domeniul respectiv
1. Date generale
a) Denumirea investi ției
b) Autorul studiului
c) Beneficiarul investi ției
d) Localizarea investi ției
e) Cadrul institu țional și organiza țional:
• Cadrul legal relevant pentru solicitant: Cine sunt entit ățile legale? Cine î și asumă
responsabilit ățile tehnice și financiare atunci când sunt implicate mai mult de dou ă entități?
• Cadrul institu țional pre-opera țional: Cine este beneficiarul, promotorii etc.? Care este
organizarea acestora și care este rolul fiec ăruia?
• Analizarea fazei de implem entare: Care sunt etapele și strategia de implementare a
proiectului? • Aranjamente opera ționale post-investi ție: Cine va fi proprietarul investi ției finalizate? De cine
va fi administrată și operat ă investiția?
f) Rațiunea și justificarea proiectului: obiectivele investi ției, cu explicarea necesit ăților și
oportunit ăților avute în vedere la propunerea proiectului.

2 Obiectivele studiului de fezabilitate/priorit ăți (probleme și priorități care vor fi abordate)
3 Elemente de Marketing: produse/servicii, piat ă, competitori, cerere, segmente clienti,
distribuție,

77prețuri, promovare.
• Răspunde proiectul unei absen țe/insuficien țe identificabile pe pia ța existent ă și în ce
măsură? Există un grup țintă sau grup demografic vizate și care au resursele necesare s ă
achiziționeze serviciile/bunurile re zultate în urma investiț iei?
• Strategia de marketing – Cum vor fi promovate serviciile/produsele? Ce ofer ă nou proiectul
față de ceea ce exist ă deja pe pia ță? Ce stimulente/motiva ții specifice vor fi oferite?
4. Planul operational. Durata de realizare și etape principale
• Descrierea investitiei
• Grafic de realizare 5. Date tehnice privind investi ția
5.1. Suprafa ța și situația juridică ale terenului care urmeaz ă a fi ocupat (definitiv și/sau
temporar) de lucrarea care va constitui obiectiv de investi ții – Cine este proprietarul terenului? Ce suprafa ță
are terenul? Care sunt limitele fizice/grani țele/delimit ările locației? Dacă este cazul, a fost
realizat legal transferul propriet ății ?
5.2. Caracteristicile geofizice ale terenului unde va fi amplasata investitia, incluzând: Amploarea investiga țiilor efectuate sau ce vor fi realizate în teren – ce studii, analize, etc. au
fost efectuate sau este necesar s ă se efectueze în teren pentru a permite elaborarea proiectului
de detaliu? Studiu geotehnic, studii topografice, date c limatice, date seismice
5.3. Date tehnice: • Parametri
i principali ai construc ției;
• Structura constructiva: Pentru cl ădiri, trebuie f ăcută o descriere a solu țiilor tehnice avute
în vedere cu recomand ări privind tehnologia de construcț ie și a condi țiilor de exploatare
pentru fiecare obiect; • Principalele tipuri de echipamente folosite pentru dotarea construc ției (ex. cazane de
abur sau ap ă fierbinte, hidrofoare, ascensoare etc.);
• Utilități: se vor descrie modalit ățile de asigurare a utilit ăților și solu țiile tehnice adoptate
pentru instala țiile electrice, de înc ălzire și de canalizare, precum și pentru alimentarea cu
apă, curenți slabi etc.
5.4. Analiza și selec ția alternativelor optime;
(aspecte relevante privind parametrii tehnici , economici, de mediu, legalitate, riscuri)
6. Date privind forț a de munc ă angajată în timpul și după implementarea proiectului
-Număr total de personal, din care:
– locuri de munc ă temporare pe durata implement ării proiectului;
– personal opera țional, dup ă implementarea proiectului.
-Număr de locuri de munc ă nou create, din care:
– locuri de munc ă temporare pe durata implement ării proiectului;
– personal opera țional.
-Număr total de personal instruit, din care:
– locuri de munc ă temporare pe durata implement ării proiectulu
i;
– personal opera țional.
7. Devizul tehnic general al investi ției
8. Sursele de finanț are
Divizarea valorii totale a investi ției pe surse de finan țare – din valoarea total ă a investi ției:
 …… euro din aloc ări financiare nerambursabile (FEDR + Bugetul de stat);
 …… euro din împrumuturi bancare;  ……euro din fonduri proprii.
9. Analiza financiar ă
 Scurt diagnostic economico-financiar
 Ipoteze în evaluarea alternativelor (scenariilor)  Evoluția prezumat ă a preturilor/tarife lor- veniturilor (dac ă este cazul)

78 Evoluția prezumat ă a costurilor de operare (servicii exis tente, personal, energie, operarea
noilor investi ții, întreținerea de rutin ă și repara ții)
 Indicatori calitativi
 Indicatori cantitativi Principalii indicatori vor fi calcula ți ținând cont de datele privind:
– Durata de via ță economică a proiectului – o evaluare obiectiv ă a duratei de via ță a
proiectului; – Costurile capitale ale construc ției/achizi țiilor ce vor fi finan țate – analiza financiar ă
detaliată a costurilor capitale, estimarea costurilor de investi ții;
– Costurile de între ținere și operare pe întreaga durat ă de viață a proiectului – analiza
detaliată a costurilor, eviden țiind estim ările cuantificabile f ăcute, inclusiv:
• costurile anuale de operare – costuri indirecte; • costurile anuale de operare cu for ța de munc ă.
– Veniturile generate pe întreaga durat ă de viață a proiectului – analiza financiar ă detaliată a
tuturor fluxurilor de venituri: • estimarea și previziunile referitoare la venituri;
• rata anticipat ă de utilizare – rata de folosire și rata de ocupare, rata estimat ă de
colectare a veniturilor etc. eviden țiind previziunile f ăcute;
– Previziunea fluxului de numerar (cash-flow) – previziunea detaliat ă a fluxului de numerar
lunar, pe durata construc ției și în timpul oper ării.
9.1. Rezultatul din exploatare: Re = Ve- Ce, Re trebuie s ă fie minim 10% din Ve
9.2. Durata de recuperare a investiț iei (ex
primat în ani)
Dr = Vi/Pn, Dr trebuie s ă fie maxim 10 ani
Pn = profit net m ediu pe perioada prognozat ă
9.3 Rentabilitatea capitalului investit
Rc = Pn/Vi * 100 (%) trebuie s ă fie minim 5%.
Vi = Valoare total ă a investi ției fără TVA
9.4. Rata îndatoră rii
R I = total datorii / total active , aceasta trebuie s ă fie maxim 60%
Programul Opera țional Sectorial Cre șterea Competitivit ății Economice (POS CCE) 2007-2013
Axa Prioritar ă 1 – Un sistem inovativ și ecoeficient de produc ție
Domeniul de interven ție D1.1 – Investi ții productive și pregătirea pentru competi ția pe pia ță
a întreprinderilor, in special a IMM
Operațiunea a) Sprijin pentru consolidarea și modernizarea sectorului productiv prin investi ții
tangibile și intangibile
Schema de finan țare – Sprijin financiar pentru consolidarea și modernizarea sectorului
productiv prin investi ții realizate de în treprinderile mici și mijlocii în cadrul Programului
Operațional Sectorial “Cre șterea Competitivit ății Economice
74 9.5. Valoarea net ă actualizat ă
VAN = ΣFNi/(1+d)i -Vi, VNA>0, i = 1, n
d = rata dobînzii
10. Analiz
a socio-economic ă
• Va descrie mediul socio-economic al proiectului și al zonei în care este localizat și va indica
dacă investiția satisface priorit ățile cuprinse în planurile regionale și/sau locale.
• Descrierea metodologiei utilizate – metodele, premizele și estimările avute în vedere la
efectuarea analizei;
• Costurile socio-economice directe și indirecte legate de faza de construc ție – analiza
financiar ă detaliată incluzând detalierea complet ă a acestor costuri;
• Costurile socio-economice directe și indirecte legate de faza de operare – analiza financiar ă

79detaliată incluzând detalierea complet ă a acestor costuri;
• Presupozi ții/ipoteze cheie avute în vedere la aprecierea costurilor și a beneficiilor: Ce
presupozi ții au fost f ăcute și care este baza acestora? Ce baz ă/premize s-a folosit la
calcularea cre șterii valorii terenului dup ă finalizarea proiectului?
• Evaluarea global ă a costurilor și a beneficiilor socio-economice ale proiectului – estimare
financiar ă sumarizând rezultatele analizei socio-economice;
• Beneficii indirecte pe ntru economia regional ă – Ce beneficii va aduce, în general, proiectul
pentru zonele înconjur ătoare?
• Principalii beneficiari finali ai proiectului – Cine va avea de câ știgat în urma realiz ării
proiectului?
11. Partile desenate (plan amplasare in zona, alte piese desenate necesare prezentarii
investitiei)

80ANEXA: Politica de Coeziune a Uniunii Europene. No țiuni introductive privind
Instrumentele structurale

Politica de coeziune este una dintre cele mai importante politici ale Uniunii Europene,
responsabilit ățile pentru aceasta politică fiind partajate între institu țiile europene și Statele
Membre. La nivel european, bazele legale pentru coeziunea economic ă și socială se găsesc în
prevederile Tratatului de la Roma (1957) în al c ărui preambul se face referire la reducerea
disparităților regionale. În anii ’70, Comunitatea a intervenit în sensul coordon ării intrumentelor
naționale și furniză rii de resurse financiare suplimentare. Ulterior aceste m ăsuri s-au dovedit a fi
inadecvate dat ă fiind situa ția în care se g ăsea Comunitatea: împotriva orică ror previziuni,
înființarea pieței interne nu a reu șit să ducă la eliminarea diferen țelor de dezvoltare dintre
regiuni. Odat ă cu adoptarea Actului Unic Eu ropean în 1986, coeziunea economică și socială a
fost definit ă ca obiectiv concomitent cu des ăvârșirea pie ței unice. Tratatul de la Maastricht
(1992) a inclus politica de coeziune în textul Tratatului CE (art. 158 pân ă la 162).
Așa cum este definit ă de articolul 158 al Tratatului Comunităț ilor Europene, coeziunea este
necesară pentru promovarea "dezvolt ării armonioase generale" a Comunităț ii și presupune o
reducere a "disparit ăților între nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni și a lipsei de pr
ogres
a regiunilor defavorizate", inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economic ă și
socială a Uniunii Europene este, î nainte de toate, o politic ă a solidarit ății. Aceasta se
bazează în principal pe solidaritate financiar ă, adică pe redistribuirea unei p ărți din bugetul
comunitar realizat prin contribu ția Statelor Membre, c ătre regiunile mai pu țin prospere din
Uniunea European ă, cu scopul promov ării unui nivel înalt de competitivitate și de ocupare a
forței de munc ă.
Uniunea European ă este una dintre regiunile cele mai prospere din lume, fiind format ă din 27
de state membre cu peste 492 milioane locuit ori care locuiesc în 268 de regiuni, care acoper ă
peste 4 milioane kmp. Îns ă nu toți europenii au acelea și avantaje și șanse de succes în termeni
socio-economici. Ca urmare, politica de coeziune are drept scop reducerea decalajelor existente între regiunile din Uniunea European ă. Aceste decalaje provin din deficien țele
structurale care afecteaz ă factorii-cheie ai competitivit ății, și anume: dotarea inadecvata cu
capital fizic și uman (infrastructura și resurse umane), insuficien ța capacit ății de inovare, a
sprijinului pentru întreprinderi și nivelul sc ăzut de capital de mediu (un mediu natural și/sau
urban poluat). Ca urmare, disparit ățile între statele membre ale UE și regiunile sale, sunt date de:
• produsul
național brut
• dotările cu infrastructura,
• calitatea mediului,
• somaj și aptitudinile for ței de munc ă necesare pentru dezvoltarea viitoare,
• marimea și diversitatea mediului de afaceri,
• diferenț e în ceea ce prive ște utilizarea noilor tehnologii
Coeziunea economic ă și socială este implementată în special prin politica regional ă a Uniunii
Europene. Al ături de reforma Politicii Agricole Comune și a Extinderii la țările din Europa
Centrală și de Est, Politica Regional ă a fost una din principalele probleme dezb ătute în Agenda
2000, în principal pentru implica țiile financiare.
Implementarea politicii de coeziune la ni velul Uniunii Eur opene presupune reducerea
decalajelor existente între regiuni în termeni de produc ție, productivitate și ocupare. O cre ștere
economic ă puternic ă în special în cele 12 noi State Membre, care au aderat în mai 2004,
respectiv România și Bulgaria în 2007, poate fi un impuls semnificativ pentru economia Uniunii
Europene. Pentru atingerea obiectivu lui politicii de coeziune, aces te state au nevoie de ajutor
financiar important în vederea solu ționării diverselor probleme structurale și a realiz ării
potenț ialu lui lor de cre ștere.

81Între vechile state membre și noile intrate exist ă diferențe mari, dac ă avem în vedere numai
PIB/cap de locuitor, calculat la paritatea puterii de cump ărare. Astfel ultimele dou ă state intrate
au un PIB/cap, care reprezintă doar o treime din media UE 25.
Pentru a – și indeplini scopul – acela de a reduce decalajele între ță rile și regiunile europene –
politica de coeziune economic ă și socială își stabile ște pentru fiecare perioad ă de programare
anumite obiective și beneficiaz ă de mai mult de o treime din bugetul comunitar – (ex.: 35,6 % în
perioada 2007-2013).
Cu alte cuvinte, din fiecare Euro c heltuit din bugetul UE, aprox. 36 de cen ți vor fi destina ți
politicii de coeziune. Ace ști bani sunt aloca ți prin intermediul instru mentelor structurale,
respectiv a Fondurilor Structurale (FEDR – Fondul European de Dezvoltare Regional ă și FSE-
Fondul Social European) și a Fondului de Coeziune.
În perioada 2007-2013, politica de coeziune are alocat ă suma de 308 miliarde Euro – pre ț
2004 (347,4 miliarde Euro – pr.cur ente), din totalul bugetului UE de 864,4 miliarde Euro – pr.
2004( 974,7 miliarde Euro – pr. curente).
România are o alocare indicativ ă prin instrumentele structural e de 17,3 miliarde Euro – pre ț
2004 (19,6 miliarde Euro – pr. curente), dup ă cum urmeaz ă:
Tabel nr: 1 Alocare indicativ ă pentru România în perioada 2007-2013
Convergen ță Competitivitate
regională și
ocupare Cooperare european ă
teritorială Total
Fondul
de coeziune Convergen țăEfect statisticPhasing-in Compe-titivitate
Total alocare financiar ă
EU27 69.578 199.322 13.955 11.409 43.556 8.723 347.410
Alocare financiar ă
indicativă
România 6.552 12.661
455 19.668
Sursa : Buletin Inforegio – octombie 2006 / DG Regio ; sumele sunt în pre țuri curente.
Tabel nr. 2 Alocarea pe obiective este urm ătoarea:
Alocare 2007- 2013 – milioane Euro – pre țuri 2004
Fondul de Coeziune 5.755
Convergen ță 11.115
Cooperare european ă teritorial ă 403
TOTAL 17.273
Sursa : Buletin Inforegio – octombie 2006 / DG Regio ; sumele sunt în pre țuri 2004
Obiectivele politicii de coeziune în perioada 2007-2013 Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune economică și socială a Uniunii Europene are
3 mari obiective, dup ă cum urmeaz ă :

82A. Convergen ța este un obiectiv finan țat cu 81,54% din bugetul dest inat fondurilor structurale și
de coeziune, iar conform articolului 5 din Regulamentul 1083/2006, regiun ile eligibile pentru
acest obiectiv sunt:
Regiuni eligibile pentru FS – regiuni – NUTS 2 ( REG 1059/2003) cu PIB/capia <75% din media
EU 25 calculat ă pentru perioada 2000- 2002
Regiuni eligibile pentru FC regiuni cu PNB /capital <90% din media EU 25 calculat ă pentru
perioada 2001-2003 ( se revizuie ște în 2010)
În acest obiectiv se încadreaz ă și regiunile care intr ă sub așa numitul "efect statistic"; –
respectiv regiunile europene al că rui PIB/capital, depa șește 75% din media UE, numai datorit ă
schimbă rii modului de calcul (raport ării la media UE-25,care este mai mic ă, în loc de raportare
la media UE-15). Ca urmare, regiunile al c ărui PIB/capital este mai mare decat 75% din media
UE-25, dar mai mic decât 75% din media UE-15, vo r fi în continuare eligibile sub acest obiectiv.
Obiectivul Convergen ță: promoveaz ă dezvoltarea și ajustările structurale ale regiunilor care
înregistreaz ă întârzieri în dezvoltare. Este finan țat prin FEDR, FSE, Fondul de Coeziune
Acoperă zone NUTS nivel 2 (nivel-regiune)

B. Competitivitatea regional ă și ocuparea for ței de munc ă este al doilea obiectiv, finan țat cu
15,95% din bugetul destinat fondurilor structurale și de coeziune, care vizează regiunile care nu
sunt eligibile în cadrul obiectivului de convergen ță (art.6 din Regu lamentul 1083/2006).
Este finan țat de FEDR și FSE; Acoper ă zonele NUTS nivel 3 (nivel-județ ) sau mai mici, inclusiv
zone cu schimb ări socio-economice în sectoarele industrial și de servicii, zone rurale în declin,
zone urbane în dificultate și zone dependente de pescuit.
C. Cooperarea teritorial ă european ă
este obiectivul finan țat cu doar 2,52% din bugetul destinat
fondurilor structurale și de coeziune și se refer ă la cooperarea transna țională, cooperarea
transfrontalier ă și cea interregional ă.
Regiuni eligibile pentru FS – sunt regiuni NUTS 3 de-a lungul grani țelor interne și externe, de-a
lungul grani țelor maritime (max 150km), lista lor urmând a fi publicat ă de Comisie (art.7 din
Regulamentul 1083/2006). Este finan țat de FEDR
Având în vedere reglement ările europene și situația sa economic ă, România
este eligibil ă, cu
toate cele 8 regiuni de dezvoltare, pentru obiectivul Convergen ță și pentru obiectivul Cooperare
teritorială european ă.
Principalele domenii care sunt finan țate prin politica de coeziune sunt urm ătoarele:
 Cercetare și dezvoltare tehnologic ă
 Informatizarea societ ății
 Transport
 Energie
 Protecția mediului
 Turism
 Regenerare urban ă și rurală
 Suport pentru companii și antreprenori
 Acces la locuri de munc ă stabile
 Cultură
 Incluziune social ă pentru persoane defavorizate
 Dezvoltarea capitalului uman
 Investiții în infrastructura social ă, inclusiv cea de s ănătate și educație
 Promovarea dezvolt ării parteneratului
Instrumentele structurale

83Fondurile Structurale și de Coeziune (FSC) , sau Instrumentele Structurale, sunt instrumentele
financiare prin care Uniunea European ă gestionează politica de coeziune, acț ionand pentru
eliminarea disparit ăților economice și sociale între regiuni.

Regulile generale privi nd Fondurile Structurale și de Coeziune sunt stabilite prin Regulamentul
Consiliului Uniun ii Europene nr. 1083/2006 din iulie 2006, care define ște regulile generale
privind Fondul European pentru Dezvoltare Regional ă, Fondul Social European și Fondul de
Coeziune. În termeni financiari, aceste instrumente ocup ă al doilea loc ca pondere în bugetul Uniunii
Europene, destinat pol iticilor europene.
Instrumentele structurale cuprind: Fondul European de Dezvoltare Regional ă (FEDR) finan țează reducerea disparit ăților
regionale și sprijinirea ajust ărilor structurale în special în z onele industriale în declin, sus ținând
dezvoltarea economic ă durabilă la nivel regional și local prin mobilizarea capacit ăților locale și
diversificarea structurilor economice în domenii precum:
• inovare, cercetare și dezvoltare tehnologic ă
• antreprenoriat; IMM-uri
• servicii de sprijin pentru afaceri și crearea de fonduri de
• garantare
• creare de noi locuri de munc ă;
• investi ții;
• energie
• turism;
• mediu – protec ția mediului și prevenire accidente ecologice;
• infrastructu
ră;
• educaț ie;
• societatea informa țională
• asistență tehnică;
Fondul European de Dezvoltare Regional ă (European Regional Development Fund – ERDF) a
fost înfiin țat în 1975 și a devenit principalul in strument al politicii regionale a Comunit ății.
În perioada 2007-2013, ac țiunile care vor fi finan țate prin FEDR sub obiectivul Convergen ță
sunt : a) Cercetare și dezvoltare tehnologic ă, inovare, antreprenoriat, inclusiv înt ărirea capacit ăților de
cercetare și dezvoltare tehnologic ă și integrarea acestora în Zona European ă de cercetare,
inclusiv infrastructura, aj utor pentru CDI în special în domeniul IMM-urilor și al transferului
tehnologic; îmbună tățirea legăturii între IMM-uri, educaț ia universitar ă și centrele de cercetare-
dezvoltare; dezvoltarea de re țele de afaceri, a par teneriatelor public-privat, sprijin pentru
furnizarea de servicii gr upurilor de IMM-uri, hr ănirea antreprenoriatului și a inovării.
b) Societatea informa țională inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comunica țtii electronice,
îmbună tățirea accesului și dezvoltarea serviciilor publice on-li ne; sprijin pentru IMM-uri pentru
adoptarea și utilizarea
eficient ă a tehnologiilor informa ționale și comunica ționale sau pentru
exploatarea noilor idei. c) Dezvoltarea ini țiativelor locale și ajutor pentru crearea de serv icii pentru crearea de noi locuri
de munc ă, atunci când asemenea ac țiuni nu sunt acoperite de FSE.
d) Mediu, inclusiv investi ții legate de furnizarea de ap ă și managementul de șeurilor, tratamentul
apelor reziduale, calitatea aerului, prevenirea, controlul și lupta împotriva secetei, preven ția și
controlul integrat al polu ării, sprijin pentru concilierea efectelor schimb ărilor climaterice,

84reabilitarea mediului fizic, re facerea locurilor contaminate și a terenurilor p ărăsite, promovarea
biodiversit ății și protec ția naturii, sprijin pentru IMM-uri pentru promovarea produc ției durabile
prin introducerea sistemelor de management de mediu eficiente și adoptarea și utilizarea
tehnologiilor de prevenire a polu ării.
e) Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea și implementarea planurilor pentru prevenirea și
lupta cu riscurile naturale și tehnologice.
f) Activităț i turistice, inclusiv promovarea valorilor naturale ca poten țial pentru dezvoltarea unui
turism durabil, protec ția patrimoniului natural în sprijinul dezvolt ării socio-economice, sprijin
pentru îmbun ătățirea serviciilor turistice prin servicii de înalt ă calitate și încurajarea turismului
durabil.
g) Investi ții în cultur ă, inclusiv protec ția, promovarea și prezervarea mo ștenirii culturale,
dezvoltarea infrastructurii culturale în sprijinul dezvolt ării socio-economice, turism durabil și
îmbună tățirea atractivit ății regionale, sprijin pentru îmbună tățirea serviciilor culturale prin noi
servicii de înalt ă calitate.
h) Investi ții în transport, inclusiv îmbun ătățirea rețelelor transeuropene și a leg ăturilor cu re țelele
TEN-T, strategii integrat e pentru transport curat care va contribui la îmbun ătățirea accesului
pasagerilor la servicii de calitate, ob ținerea unui transport modal mai balansat, promovarea
sistemelor intermodale și reducerea impactului asupra mediului.
i) Investiții în energie, inclusiv îmbun ătățirea rețelelor transeuropene care contribuie la
îmbună tățirea securit ății furnizării, integrarea aspectelo r legate de mediu, îmbun ătățirea
eficienț ei energetice și dezvoltarea surselor de energie regenerabile.
j) Investiții în educa ție inclusiv training voca țional care contribuie la cre șterea atractivit ății și
calității vieții.
k) Investi ții în infrastru
ctura de s ănătate și sociala care vor contribui la dezvoltarea regional ă și
locală și creșterea calit ății vieții.

Acțiuni care vor fi finan țate prin FEDR din obie ctivul Cooperare european ă teritorial ă :
1. Dezvoltarea activit ăților economice și sociale trans-frontaliere prin elaborarea de strategii
comune pentru dezvoltare teritorială durabilă, în primul rând prin:
a. Încurajarea antreprenoriatului și dezvoltarea IMM-urilor, turismului, culturii și a comer țului
trans-frontalier,
b. Încurajarea protecț iei comune a mediului,
c. Reducerea izol ării prin îmbun ătățirea accesului la transport, re țele de comunicare și
informare și servicii precum și la sisteme trans-frontaliere de apă , deșeuri și energie,
d. Dezvoltarea colabor ării și a capacit ății de utilizare comun ă a infrastructurii în special în
domenii ca s ănătate, cultur ă și educație.
În plus, pot fi finan țate măsuri legate de promovarea integr ării piețelor de munc ă trans-
frontaliere, a ini țiativelor de angajare locală , șanse egale, formare și incluziune social ă,
utilizarea comun ă a resurselor umane și utilităților pentru cercetare-dezvoltare.
2. Dezvoltarea cooper ării transna ționale, inclusiv cooperare bilateral ă între regiunile maritime
prin finan țarea rețelelor și a acțiunilor care s ă conducă la dezvoltarea teritorial ă integrată în
următoarele domenii:

a. managementul apelor inclusiv protec ția bazinelor riverane, zonelor costale, resurselor marine
și a serviciilor de aprovizionare cu apă ,
b. îmbun ătățirea accesului la re țele trans-europene, îmbună tățirea accesului local și regional la
rețele și platforme na ționale și transna ționale, promovarea comunica țiilor și tehnologiei
informațiilor,
c. prevenirea riscurilor, protec ția împotriva inunda țiilor, a cutremurelor și a avalan șelor,
d. crearea de re țele științifice și tehnologice legate de dezvoltarea echilibrat ă a zonelor
transnaționale, inclusiv crearea de re țele de universit ăți, centre de cercetar e-dezvoltare, centre
de excelen ță, etc.

85
Cheltuielile neeligibil e pentru FEDR sunt:
Dobânda la credite TVA rambursabil Achiziția de terenuri cu o valoare ce dep ășeste 10% din totalul cheltuielilor eligibile pentru
proiectul respectiv Construc ția de locuinț e (cu excep ția celor sociale)
Dezafectarea centralelor nucleare
Rata maxim ă de finan țare a proiectelor prin FEDR: 85%
Pentru perioada urm ătoare FEDR este reglementat prin Regulamentul nr. 1080/2006 al
Consiliului Uniunii Europene și al Parlamentului European.

 Fondul Social European (FSE), primul fond comunitar, a fost înfiin țat în 1958, în scopul de a
întări coeziunea economic ă și socială și de a contribui la implementarea "Strategiei europene
privind ocuparea for ței de munc ă"
Reglementat prin Regulam entul nr. 1081/2006 al Consi liului Uniunii Europene și al
Parlamentului European, în perioada urmă toare acest fond va contribui la sporirea
adaptabilit ății forței de munc ă și a întreprinderilor, cre șterea accesului pe pia ța forței de munc ă,
prevenirea șomajului, prelungirea vie ții active și creșterea gradului de participare pe pia ța
muncii a femeilor și imigran ților, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate și
combaterea discrimin ării, prin ac țiuni cum ar fi:
– promovarea includerii sociale și a șanselor egale pentru to ți;
– dezvoltarea educa ției și a form ării continu
e;
– promovarea unei forț e de munc ă adaptabile și calificate, sprijinirea inova ției în organizarea
muncii;
– sprijinirea întreprinz ătorilor și a cre ării de locuri de munc ă;
– susținerea poten țialului uman în cercetare, știință și tehnologie;
– îmbunătățirea particip ării femeilor pe piaț a muncii.
Astfel, în cadrul obiectivelor "Convergen ță" și "Competitivitate regional ă și ocuparea for ței de
muncă", FSE va sprijini ac țiuni legate de:
1. Creșterea adaptabilit ății lucrătorilor, a întreprinderilor și antreprenorilor în vederea anticipă rii
și aplicarea unui management al schimb ării economice, în special prin promovarea:
a. Învățării pe tot parcursul vie ții și creșterea investi țiilor în resursele uman e pentru întreprinderi,
în special IMM-uri, prin dezvoltarea strategiilor care s ă asigure acces la formare în special a
lucrătorilor nespecializaț i, dezvoltarea calific ărilor și a competen țelor, diseminarea informa ției
tehnologiilor, a e-learning-ului și a aptitudinilo r
manageriale și promovarea antreprenoriatului, a
inovării și a start-up-urilor;
b. Elaborarea și diseminarea unor forme de organizare a muncii mai productive și inovative,
inclusiv condi șii mai bune și mai sigure la locul de munc ă, identificarea necesit ăților de formare
și dezvoltarea unor servicii de sprijin și formare precum și de plasare a lucr ătorilor în cazul
companiilor și a sectoarelor care se restructureaz ă.
2. Îmbun ătățirea accesului la angajare și incluziune sustenabil ă pe piața muncii a persoanelor
inactive, prevenirea somajului, în special a celui pe termen lung și în rândul tinerilor, încurajarea
îmbătrânirii active și prelungirea duratei de acti vitate, în special prin:
a. Modernizarea și înt ărirea institu țiilor legate de pia ța muncii, în special a serviciilor de ocupare
și alte ini țiative relevante în contextul strategiilor pentru ocupare deplin ă a Comunit ății și a
Statelor Membre;
b. Implementarea m ăsurilor active de prevenire prin asigurarea identific ării timpurii a
necesităților de angajare, creare de af aceri, inclusiv a cooperă rii între întreprinderi, stimulente

86pentru încurajarea participă rii pe pia ța muncii, mecanisme flexibile pentru reț inerea angaja ților
în vârstă la locul de munc ă, măsuri de reconciliere a muncii cu via ța privată.
c. Acțiuni specifice pentru îmbun ătățirea accesului la angajar e a femeilor, eliminarea
diferenț ierilor directe și indirecte pe baza de gen pe pia ța muncii.
d. Acț iuni specifice pentru cre șterea particip ării imigran ților pe pia ța muncii prin înt ărirea
integrării sociale a acestora, facilitarea mobilit ății lucrătorilor, integrarea pie țelor de munc ă
trans-frontaliere inclusiv prin formare, validarea competen țelor și a aptitudinilor dobândite.
3. Întă rirea incluziunii sociale a categor iilor dezavantajate în vederea integr ării durabile a
acestora pe pia ța muncii și combaterea tuturor formelor de discriminare pe piaț a muncii, în
special prin promovarea:
a. Căilor pentru integrarea și re-intrarea pe pia ța muncii a persoanelor de zavantajate cum sunt:
persoane care se confruntă cu excluderea socială , persoane care au p ărăsit școala timpuriu,
minorități, persoane cu dizabilit ăți;
b. Acceptarea diversit ății la locu l de munc ă și combaterea discrimin ării la accesul și
promovarea pe pia ța muncii care pot fi ob ținute, printre altele, prin cre șterea con știentizării și
implicării autorit ăților locale și a întreprinderilor pentru promovarea ini țiativelor locale de
angajare. 4. Întă rirea resurselor umane, în special prin:
a. Elaborarea și introducerea reformelor în sistemele de educa ție și training pentru dezvoltarea
angajării;
b. Crearea de re țele informative între instituț iile de înv ățământ superior, centre de cercetare-
dezvoltare și întreprinderi;
c. Efectuarea de reforme în domeniul angajă rii și incluziunii, în specia l prin promovarea start-
up-urilor și implementarea parteneriatelor și a iniț iativelor prin crearea de re țele între principalii
actori implica ți cum sunt partenerii social i, ONG-uri la nivel na țional, regional și transna țional.

Cheltuielile neeligibile prin FSE sunt:
Dobânda Achizițiile de mobilier, echipamente, ma șini, propriet ăți, pământ
TVA rambursabil FSE poate rambursa o parte din cheltuielile curente (salarii, costuri indirecte asociate
proiectului)

Rata maxim ă de finan țare prin FSE a proiectelor este de 85%
 Fondul de Coeziune (FC) a fost creat de Tratatul de la Maastric ht in 1992 pentru a furniza
contribuț ia financiară necesar ă proiectelor din domeniul mediului și a rețelelor trans-europene
de infrastructura de transport. Fondul este rezervat S M al c ăror PNB pe locuit
or este sub 90%
din media UE. Pentru perioada urm ătoare FC este reglementat prin Regul amentul nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene și va finanț a proiecte în domeniile:
 protecției mediului
 rețelelor de transport transeuropene,
 surse regenerabile de energie care promoveaz ă dezvoltarea durabil ă;
 îmbună tățirii managementului traficului aerian și rutier
 modernizarii trans portului urban,
 dezvolt ării și moderniz ării transportului multimodal.
 dezvolt ării durabile
Rata maximă de finan țare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publică pe
proiect. Cheltuielile neeligibil e pentru FC sunt:

87 Dobânda la credite
 TVA rambursabil
 Achiziția de terenuri cu o valoare ce dep ășeste 10% din totalul cheltuielilor
eligibile pentru proiectul respectiv
 Construc ția de locuinț e (cu excep ția celor sociale)
 Dezafectarea centralelor nucleare
Pe lângă cele 3 instrumente structurale , mai exist ă alte 2 fonduri ( ac țiuni complementare
politicii de coeziune economic ă și socială), finanțate de bugetul Uniunii Eu ropene, dar care intr ă
sub inciden ța Politicii Agricole Comune și a Politicii de Pescuit, respectiv:
– Fondul European pentru Agricultur ă și Dezvolare Rural ă (FEADR), care finan țează pilonul II
al PAC – Dezvoltarea Rural ă
– Fondul European pentru Pescuit (FEP), care finan țeaza Politica de Pescuit a UE.

88
Cap. 3: MANAGEMENT FINANCIAR
3.1. Notiuni de contabilitate
 Venituri si cheltuieli
 Contul de profit si pierdere
 Capital si patrimoniu
 Bilantul contabil
 Incasari si plati
 Situatia lichiditatilor
 Indicatori contabili de performanta

O data ce idea de proiect a fost definita u rmeaza ca managerul sa realizeze o analiza de
fezabilitate financiara a proiectului, asa cum am am aratat mai sus in figura 20: Procesul
deciziei. Inainte de a investi resurse în realizarea unui proiect poten țial trebuie s ă răspundem la dou ă
seturi de întreb ări:
 Va merita s ă investim resurse într-un anumit pr oiect? Cât de valoros este acesta?
 In cazul în care exist ă mai multe oportunit ăți pentru investirea resurselor, care dintre ele
este cea mai avantajoas ă?
Din punct de vedere financiar, raspunsul la ac este doua intrebari il oblinem realizand o analiza
cost – beneficiu pentru fiecare proiect potential.

Despre analiza cost-beneficiu – introducere

Primul pas al analizei cost beneficiu presupune:
 identificarea, specificarea și evaluarea costurilor, care includ costurile de capital
(achiziție echipamente, utilaje, licente sau construc ție) și exploatare (materii prime,
material, salarii, între ținere, repara ții consumul de energie, chir ii) aferente unui proiect pe
perioada sa de via ță prevăzută;
 identificarea, specificarea și evaluarea beneficiilor/profitu rilor aferente propunerii pe
perioada sa de via ță prevăzută.
Indiferent de m ărimea și de natura propunerii, metodele de evaluare sunt întotdeauna acelea și:
specificarea costurilor și beneficiilor reprezint ă primul stadiu. Pentru fi ecare articol/capitol de
cost propus și pentru fiecare articol/capi tol de beneficiu propus trebuie s ă se specifice:
 valoarea sa în termeni monetari sau în termeni de dezirabilitate (utilizând o scar ă
numerică);
 dacă reprezint ă, prin natura lor, venit sau cheltuia la de capital sau de exploatare;
 momentul probabil al producerii lor;
 dacă apar o dată sau de mai multe ori;
 dacă articolele/capitolele recurente r ămân constante sau variaz ă în timp (de exemplu din
cauza infla ției);
 dacă se așteaptă ca articolele/capitolele recurente s ă varieze, din ce cauz ă și cât de
mult.

89Cheltuieli de capital – se produc în procesul de achizi ție pentru dotarea sau modernizarea
activelor. Activele reprezint ă de obicei lucruri tangibile (cor porale) cum ar fi terenurile, cl ădirile,
instalaț iile, mașinile, amenaj ările, anexele, stocurile de materiale și numerarul de ținute de
organizaț ie. Dar pot fi si intangibile (nemateriale) cum ar fi : licent e, brevete de inventie, softuri
dedicate, etc. Cheltuielile de capital includ pre țul de baz ă de achizi ție al unui activ și orice alte
cheltuieli determinate de instalarea și punerea în func țiune a unui activ. De obicei, cheltuielile
de capital apar la începutul activit ății. Totuși, orice alte cheltuieli ulterioare, determinate de
achiziția sau modernizarea unor active, trebuie tratate ca si cheltuieli de capital și privite ca
parte a investi ției totale.

Cheltuieli de exploatare (cheltuieli curente) – sunt orice alte cheltuieli realizate în cadrul
proiectului și care nu au legă tură cu achizi ția pentru dotarea sau moder nizarea de active. Sunt
acele cheltuieli care se produc continuu, ca urmare a activit ăților de zi cu zi si pot fi atribuite
direct activitatii de exploatare. Acestea pot fi cladificate in :
 Cheltuieli directe – acele cheltuieli de exploatare care pot fi atribuite
produsului/produselor finale, de exemplu materiile prime, mate rialele, salariile angajatilor
direct productivi.
 Cheltuieli indirecte – acele cheltuieli de exploatare care nu pot fi atribuite
produsului/produselor finale, de exemplu : cheltuielile cu utilitatile necesare sectiilor de
productie, cheltuieli legate de depozitare si gestuine, sala riile angajatilor indirect
productivi aferenti sectiei de pr oductie (gestionar, maistru, personal de intretinere, etc.)
Cheltuielile de regie (c heltuieli indirecte) – sunt cheltuielile de exploatare de zi cu zi (cheltuielile
curente) care sunt în contrapartid ă cu veniturile ob ținute și care sunt aplicate organiza ției în
general și nu pot fi atribuite unei anumite secț iuni din organiza ție. De exemplu:
 costuri administrative, cum ar fi cele cu chiriile, salariile personalului administrativ,
serviciile principale sau auxiliare, asigur ările, depozitarea etc.
 costurile și salariile managerilor generali;
 amortizarea corespunz ătoare instala țiilor și mobilierului din bir ourile administrative.
Cheltuielile de finanț are – costul utiliză rii resurselor financiare (costurile financiare).
Acestea reprezint ă de obicei dobânda ce trebuie pl ătită pentru imprumutarea surselor de
finantare ale proiectului și corespunde soldului sumei r ămase. Dobânda este pl ătită din
beneficiile realizate în cadrul proiectului pân ă la achitarea complet ă a împrumutului.

Exercitiu:
O pensiune dintr-o zona turistica importanta, dor este sa se exinda prin amenajarea intr-un
spatiu existent a unei sali de internet cafe. Care vor fi costurile estimate ale acestui proiect ?

Rezolvare :
Costurile asociate pentru acest proiect vor fi determinate asfel :
1. Identificarea activitatilor principale 2. Atribuirea pentru fiecare activitate a costurilor de capital si de exploatare

Figura … : Costuri de capital

Figura 43: Costruri de exploatare

Cum s-au obtinut valorile din ultima coloana ? Urmariti in continuare rationamentul :
 Pentru costurile de capital :

90

 Pentru costurile de exploatare :

…

In consecinta, costul estimat al proiectului va fi de 32000 €, obtinut di adunarea:
 Total costuri de capital: 20150 €
 Total costuri de exploatare: 11500 €
 Total neprevazute: 350 €

Pentru a determina dac ă propunerea este viabil ă din punct de vedere economic, rata
procentual ă a costurilor financiare ale proiectului este comparat ă cu rata de profitabilitate a
proiectului. De aceea, pentru ev aluarea unei propuneri este vital s ă se știe care vor fi costurile
financiare, pentru c ă altfel nu se poate ști dacă proiectul merit ă sau nu investi ția.
Determinarea ratei costurilor financ iare nu este foarte simpl ă. Depinde de provinienta fondurilor.
In domeniul afacerilor exist ă trei surse de finan țare a unui proiect:
1. fonduri deja existente în companie (fonduri proprii)
2. fonduri împrumutate de la inst itutii financiare (de exemplu b ănci, fonduri de investitii,
programe de finatare)
3. aport la capital fie investit de ac ționari fie prin subscriptie de capital.
Pentru a fi cu adev ărat pruden ți și a ne asigura c ă analiza cost-beneficiu nu poate fi acuzat ă de
o subestimare a costurilor financiare, este preferabil s ă utilizăm ca rată a costurilor financiare
maximul dintre:
1. rata dobânzii percepute pentru fondurile împrumutate;
2. rata ce poate fi ob ținută prin investirea fondurilor în alt ă parte;
3. rata curent ă de rentabilitate a companiei.
4. rata inflatiei
Dacă evaluarea propunerii demonstreaz ă o rată potențială de rentabilitate mai mare decât rata
costurilor financiare aleas ă, atunci viabilitatea sa nu poate fi contestat ă pe motive financiare, iar
conducerii îi revine sarcina de a g ăsi fonduri care s ă provină din cele mai ieftine surse.

3.2. Managementul bugetelor

 Definirea unui buget
 Organizarea activitatii pe baza de bugete
 Structura unui buget
 Elaborarea bugetului unui proiect
Pentru a realiza bugetul final al proiectului se urmaresc acesti pasi:
 planificarea resurselor : determinarea resurselor neces are punerii în aplicare a
proiectului (oameni, echipamente, materiale și în ce cantitate trebuie s ă fie disponibile )
91

92 estimarea costurilor: dezvoltarea unei aproxim ări a costului resurselor
 bugetarea costurilor: alocarea costurilor generale pe capitole bugetare

Planificarea resurselor

Planifiacrea resurselor ne confer ă informații despre resursele fizice: oameni, echipamente,
materiale) și ce cantit ăți din fiecare ne sunt necesare pentru a implementa activit ățile
proiectului. Mijloacele sunt resurse fizice și nefizice (adesea men ționate ca “intr ări”) care sunt necesare
pentru a duce la bun sfâr șit activităț ile planificate și a conduce opera țiunea. O distinc ție poate fi
conturată între:
 resurse umane și
 resurse materiale.
Identificarea acestor resurse în scopul planific ării se poate face pornind de la :
Intrări:
– structura pachetelor de activităț i – identific ă elementele proiectului care
necesită resurse
– informa ții istorice pe care echipa de proiect sau alte proiecte ni le pot pune
la dispozi ție
– descrierea scopului cuprinde justifică ri ale proiectului și obiectivele definite
care trebuiesc atinse prin activit ățile proiectului
– descrierea resurselor – este utilizat ă în fiecare etapp de planificare. Astfel,
la început este posibil s ă constatăm că avem nevoie de ingineri și maiștri (
mai mulți) dar pe m ăsura ce intr ăm în planificare s ă constată m că este
suficient s ă avem un inginer și doi mai ștri)
– politicile organiza ției – trebuie luate în considerare în timpul planific ării (
politica de personal, de achizi ții, etc)
– durata estimat ă a activităților
Instrumente și tehnici utilizate :
 consultarea exper ților sau a celor care au avut proiecte similare;
 identificarea alternativelor
 softurile pentru management de proiect
Ieșiri : Resursele necesare
Estimarea costurilor proiectului

Estimarea costuilor implic ă dezvoltarea unei estim ări a costului resurselor necesare pentru
finalizarea proiectului. Aceast ă estimare se bazeaz ă pe:
Intrări:
– structura pachetelor de activităț i
– cerinț ele de resurse
– ratele unitare ale resurselor
– estimarea duratei activit ăților
– informa ții istorice
– planul de conturi
– riscuri
Instrumente și tehnici
– estimări comparative
– lecții învățate

Costurile estimate trebuie bazate pe bugete economice și minuțioase. Ele vor avea influen țe
semnificative asupra deciziei de investire la evaluarea proiectului și subsecven țial asupra
implement ării liniștite dacă este dat ă cale liber ă. Din nou, o lista de activitati ar trebui copiata
intr-un registru de intrari si o factura pro-forma de preturi. Fiec are activitate ar trebui atunci
folosita ca o lista de verificare pentru a asi gura ca sunt furnizate toate mijloacele necesare
pentru acea activitate. Aceasta lista poate deveni foarte detaliata.
Apoi, trebuie specificate mijloacele necesare pentru a incepe activitatile. Va fi probabil necesar
sa strangem informatii despre costuri. Costurile operationale ar trebui sa permita alocarea
costurilor pentru diferite surse de finantare as tfel incat fiecare parte sa cunoasca clar
respectivele lor contributii. Pentru stabilirea bugetului proiectului se uti lizeaza o planificare ce porneste de la planul
de activitati: Pasul 1. Copiati activitatile din planul de activitati ( col 1) Pasul 2. Identificati categoriile : Echipamente, salarii de regula conform bugetului planificat ( model furnizat de finantator) (col 1) Pasul 3 : Nominalizati pozitiile ne cesare: computer, copi ator, experti, echipa proiect etc(col 1)
Pasul 4: Specificati unitatile de masu ra pentru fiecare pozitie (col 2)
Pasul 5: Specificati cantitatile pe ntru fiecare perioada (col 3-6)
Pasul 6: estimati costuriler pe unitate (col 7) Pasul 7: Identificati sursa de finantare ( col8) Pasul 8: alocati codul ( capitolul b ugetar, linia bugetara) ( col 9 si 10)
Pasul 11: Stabiliti costurile pentru perioada planificata
Pasul 12 : estimati costul total Pasul 13 Estimati costurile anuale

Figura …. Model de analiza a costurilor

Atentie la cheltuielile eligibile: Fiecare program furnizeaza o lista de cheltuieli eligibile. Ceea ce
nu exista in lista nu este eligibil .
Bugetarea

Reprezinta alocarea costurilor estimate pe capi tole bugetare, asa cum este prevazut in
documentele de finantare.
A) Intrari
a. Costuri estimate b. Pachete de lucru
93

94c. Planificarea proiectului
d. Planul de management al riscului
B) Instrumente
a. Tehnici de estimare a costurilor
C) Iesiri
a. Cost de baza

Recomand ări privind întoc mirea bugetului:
• întocmirea unui buget corect este o activitate de durat ă, începeți-o din timp
• consulta ți la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta; ve ți avea mai
multe șanse să fie realist și să vă asigurați că el va fi în țeles și acceptat în mod flexibil și
nu privit ca o mă sură impusă
• bugetul trebuie să corespund ă cu contractul de finan țare.

Buget pe categorii de cheltuieli Tabel 2.4. Bugetul proiectul ui – categorii de cheltuieli
Articol de buget Tipuri de cheltuieli exemple Recomand ări
Personal – salarii angaja ți
– salarii colaboratori taxe consultan ță Includeți salariul brut. La angaja ți
includeț i contribu țiile la asigur ări
sociale, fondul de s ănătate, ajutor de
șomaj
Deplasă ri și
transport – bilete de avion, tren, autobuz – diurnă
– cazare – costuri pentru folosirea autovehicolelor personale, etc. E bine să stabiliți un barem pentru
aceste costuri: valoarea diurnei, categoria de hotel pentru cazarea în deplasare, consumul de benzina la 100 km
Echipament – include de obicei bunuri cu o durată de viață mai lung ă
– software – accesorii mai scumpe Fiți cât mai exac ți în descrierea
echipamentului pe care inten ționați să-
l cumpărați
Costuri directe ale activit ăților – cazare – masă
– materiale etc.
Costuri indirecte – chirie spa țiu
– telefon/fax – taxe po ștale
– materiale birou – utilități (electricitate, apa)
– salarii personal birou implicat în proiect – întreținerea echipamentului
– asigurări Aceste costuri se refer ă la cotă parte
din costurile totale, indispensabile bunei desf ășurări ale proiectului.
Adesea, aceste tipuri de costuri se uită, ceea ce creeaz ă probleme în
managementul financiar al organizaț iei.

Bugetul pe surse

Grupeaz ă cheltuielile pe categorii și pe surse de finan țare care participă cu fonduri.

Tabel 2.5. Bugetul proiect ului – surse de finan țare
Cheltuieli Buget total Finan țator A Finan țator B

100 % 70 % 30 %
De personal: 10000 7000 3000
– salarii 5000 3500 1500
– consultan ță 5000 3500 1500
Transport 1000 700 300
Echipament 3000 2100 900

Acest tip de buget reprezintă , de obicei, forma sub care bugetul i se prezint ă finanțatorului
căruia i se solicit ă fonduri, având în vedere faptul c ă orice finan țator dore ște să știe cine mai
susține din punct de vedere financiar proiectul respectiv și în ce m ăsură. Dacă se dorește o
detaliere privind modul în care s-a ajuns s ă se prevad ă sume aferente fiec ărui tip de cheltuial ă,
se poate ata șa și bugetul pe activit ăți.
Concluzii :
• bugetele cuantific ă activităț ile prevăzute, le conferă valoare în bani
• bugetele dirijeaz ă cheltuielile astfel încât resursele s ă fie cheltuite numai pentru activit ăți
care sprijin ă obiectivele proiectului
• bugetele identific ă ce resurse sunt necesare și când sunt solicitate
• bugetele permit examinarea obiectivelor și activităților unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual
• bugetele clarific ă relația dintre cheltuielile directe necesare derul ării proiectului și
cheltuieli de sus ținere sau administrative (chi
rie, personal de specialitate, etc.)
• un buget realist și actualizat permite evaluarea financiar ă a proiectului.

3.3. Surse de finantare
 Tipuri de surse de finantare
 Identificarea surselor de finantare
 Evaluarea surselor de finantare
 Termeni de referinta pentru sursele de finantare

Este deosebit de important s ă reținem faptul că între program și proiecte exist ă o
legătură strânsă care confer ă proiectelor capacitatea de a sus ține realizarea programului
respectiv. Astfel cunoscând foarte bine obiective le programului, proiectarea obiectivelor
proiectului este mult simplificat ă. Figura de mai jos exemplific ă acest fapt:

95

Figura: 4 Ierarhia obiectivelor

Programele ac ționează și ele într-un anumit mediu. Ele au obiective care sunt
evaluate din punct de vedere al relevan ței, eficien ței, eficacit ății și utilității.

Figura 5: Programul și mediul s ău
Principalele întreb ări utilizate în procesul de evaluare, al programelor finan țate sub
fondurile structurale sunt : − Relevanța: în ce măsură obiectivele programului sunt relevante vis-à-vis de nevoile și
prioritățile la nivel na țional și UE?
− Eficacitatea: cât de realist este programul în atingerea obiectivului global și a celor specifice
până în 2013 sau mai devreme?
− Eficienț a: cât de bine sunt alocate resursele (input -uri) din punct de vedere al outputurilor și
rezultatelor? – Consisten ță și coeren ță: sunt obiectivele și măsurile propuse corelate logic cu analiza socio-
economic ă, sunt consistente și în linie cu obiectivele politice și interven țiile naționale și
comunitare (de ex. Strategia Lisabona)? − Utilitatea: sunt efectele prev ăzute realiste și satisfăcătoare în contextul nevoilor sociale,
economice și de mediu existente?
− Sustenabilitatea: rezultatele ob ținute prin implementarea programului vor fi men ținute dup ă
implement
area programului, f ără finanțare suplimentară ?
− Management și monitorizare: cum pot acestea determina atin gerea obiectivului programului și
să contribuie la ob ținerea unor rezultate pozitive?
Exemple de programe finan
țate în Romania acum sunt urm ătoarele:
96

97

In funcție de problema pe care dorim s ă o rezolv ăm și de domeniul de activitate al organiza ției,
trebuie făcută o cercetare a pie ței, pentru a g ăsi finanțatorii potrivi ți pentru ceea ce vrem s ă
facem. Cercetarea pie ței nu poate fi f ăcută la nesfâr șit, oricât de perfec ționiști am încerca s ă
fim. Rezultatele pe care trebuie s ă le avem în vedere ar putea fi urm ătoarele:
• identificarea cât mai multor surse de finan țare posibile acordate la proiectul pe care îl
doriți;
• strângerea unei cantit ăți de informa ție îndeajuns de mare pentru a putea hot ărî care sunt
finanț atorii prefera ți;
• dezvoltarea unei baze de date care s ă permită conturarea unei strategii de contactare a
finanț atorilor.

98

99Este bine s ă va gândi ți și la posibilitatea corobor ării mai multor surse de finan țare pe acela și
proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Exist ă finanțatori care prefer ă să finanțeze
proiecte în colaborare cu alț i finanțatori, ceea ce poate fi un lucru bun și pentru organiza ția care
implementeaz ă proiectul.

Ce tipuri de surse de finan țare puteți găsi?
Surse de finan țare publice
• proiecte guvernamentale: la nivel lo cal, la nivel regional, la nivel na țional, la nivel
internaț ional.
Surse de finan țare private:
• organizaț ii neguvernamentale (ONG): ale comunit ății, la nivel na țional, particulare,
ale unor companii, cu scopuri speciale.
Probabil c ă cel mai important element al sistemului de c ăutare de finan țare este contactarea
preliminar ă a potențialului finan țator.
Se estimeaz ă că șansele dumneavoastr ă cresc dac ă stabiliți un contact cu finan țatorul înainte
de a scrie proiectul . Este adev ărat, până la acest moment nu a ți scris înc ă nici un rând din
cererea Dvs., în schimb, v-a ți pregătit terenul pentru ac țiunile care vor urma.
Nu puteți scrie o cerere de finan țare până când nu sunteț i sigur că aveți toate informa țiile
necesare privind sursa de finan țare.
• Care sunt domeniile de interes ale finan țatorului?
• Ce criterii de eligibilitate are?
• Ce tipuri de proiecte se inten ționează a fi finan țate?
• Care sunt sumele alocate și pe ce perioadă de timp?
• Cât dureaz ă procesul de evaluare a propunerii (când se va primi r ăspuns)?
• Care sunt termenele de depunere a cererilor?
• Care sunt modalităț ile de contact?
Toate aceste informa ții le puteți găsi, după lansarea oficial ă a programului, pe pagina
electronic ă a programului. Dacă aveți nelă muriri, pute ți contacta poten țialii finan țatori în scris,
telefonic sau prin e-mail. De asemenea, pute ți obține informa ții din întâlnirile cu fo ști beneficiari
de finanțări, consultan ți și evaluatori de proiecte.
Ce nu ar trebui s ă uite solicitantul de sprijin fi
nanciar:
• dintre propunerile de proiecte depuse, intr ă în concurs doar cele care întrunesc toate
condiț iile de eligibilitate
• sunt admise pentru finan țare numai cele care sunt cons iderate cele mai bune din punctul
de vedere al evaluatorilor
• să nu manifeste interes pentru sursa de finan țare numai în preajma datelor limit ă de
depunere a cererilor
să nu devin ă revendicativ și agresiv atunci când este refuzat, ci s ă se intereseze de motivele
eșecului pentru a le putea ev ita la viitoarea încercare.
În funcție de problema pe care dorim s ă o rezolv ăm și de domeniul de activitate al organiza ției,
trebuie făcută o cercetare a pie ței, pentru a g ăsi finanțatorii potrivi ți pentru ceea ce vrem s ă
facem. Cercetarea pie ței nu poate fi f ăcută la nesfâr șit, oricât de perfec ționiști am încerca s ă
fim. Rezultatele pe care trebuie s ă le avem în vedere ar putea fi urm ătoarele:
• identificarea cât mai multor surse de finan țare posibile acordate la proiectul pe care îl
doriți;

100• strângerea unei cantit ăți de informa ție îndeajuns de mare pentru a putea hotă rî care sunt
finanț atorii prefera ți;
• dezvoltarea unei baze de date care s ă permită conturarea unei strategii de contactare a
finanț atorilor.

Este bine s ă va gândi ți și la posibilitatea corobor ării mai multor surse de finan țare pe acela și
proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Exist ă finanțatori care prefer ă să finanțeze
proiecte în colaborare cu alț i finanțatori, ceea ce poate fi un lucru bun și pentru organiza ția care
implementeaz ă proiectul.

3.4. Previziuni financiare

 Stabilirea perioadei de previziona re a rezultatelor proiectului
 Previzionarea bilantului, a c ontului de profit si pierdere si a situatiei de lichiditati
 Evaluarea financiara a unui proiect

Efectul timpului asupra valorii banilor

Beneficiile corespunz ătoare proiectului, ob ținute la începutul perioadei vie ții acestuia,
valoreaz ă mai mult, în termeni reali, decât acelea și beneficii ob ținute la un moment dat în viitor.
La fel, cheltuielile produse la începutul proiec tului au un impact mai mare decât cele care se
produc mai târziu.
Metodele de evaluare bazat e pe perioada de recuperare și pe media ratei de rentabilitate
anuale ignor ă acest fapt, deoarece se bazeaz ă pe ipoteza c ă fiecare unitate de cost sau
beneficiu este aceea și, indiferent când este cheltuit ă sau obținută și indiferent de rata dobânzii
plătite sau percepute pe parcursul timpului. Met odele de analiza bazate pe fluxul de numerar
actualizat țin cont de efectul timpului și al costului de capital asupra valorii banilor generati in
timp. De asemenea, costurile și beneficiile repetabile pot varia de la un an la altul dintr-o mul țime de
motive. Dac ă asemenea varia ții pot fi prev ăzute cu un anumit grad de siguran ță, atunci ele
trebuie s ă fie incluse în evaluarea proiectului.
Multe companii adopt ă, în evaluarea proiectelor, politica de a ține cont și de infla ție. După
stabilirea valorilor de baz ă ale beneficiilor și cheltuielilor, li se aplic ă un procent pentru fiecare
an pe baza unei metode compuse: cre șterea ob ținută pentru un an este inclus ă în calculul
pentru anul urm ător
. Inflația poate s ă nu afecteze toate tipurile de costuri și beneficii în aceeași
măsură. De asemenea, este foarte difi cil de apreciat, cu un grad de siguran ță acceptabil, care
va fi rata infla ției peste mai mult de un an.
Situația fluxului de numerar

După ce sunt colectate toate datele referitoare la intr ările și ieșirile de numerar, se poate
întocmi o situa ție a fluxului de numerar.

Exercitiu (continuare):

101O pensiune dintr-o zona turistica importanta, dor este sa se exinda prin amenajarea intr-un
spatiu existent a unei sali de internet cafe. Rea lizati o estimare a fluxului de numerar pentru o
perioada de 4 ani dupa implementarea proiectului.
Rezolvare :

Venituri

Anul UM Cant Pret unit Val. Max An 1 An 2 An 3 An 4
Capacitate de ocupare 100% 63% 75% 80% 85%
Abonamente lunare Buc. 240 10 2400 1520 1800 1920 2040
Tichete 1 h h 50000 0.6 30000 19000 22500 24000 25500
Consumatie h 50000 0.6 30000 19000 22500 24000 25500
Total 39520 46800 49920 53040

Cheltuieli variabile

Anul UM Cant Pret unit Val. Max An 1 An 2 An 3 An 4
Capacitate de ocupare 100% 63% 75% 80% 85%
Produse de igiena h 50000 0.05 2500 1583 1875 2000 2125
Bautura h 50000 0.05 2500 1583 1875 2000 2125
Total 3167 3750 4000 4250

Cheltuieli indirecte

Anul UM Cant Pret unit Val. Max An 1 An 2 An 3 An 4
Cheltuieli cu salariile Euro/luna 12 1200 14400 14400 14400 14400 14400
Intretinere/spalatorie Euro/luna 12 100 1200 1200 1200 1200 1200
Cheltuieli administrative Euro/luna 12 400 4800 4800 4800 4800 4800
Utilitati Euro/luna 12 100 1200 1200 1200 1200 1200
Cheltuieli de gestiune Euro/luna 12 100 1200 1200 1200 1200 1200
Cheltuieli de marketing Euro/luna 12 200 2400 2400 2400 2400 2400
Taxe si asigurari Euro/luna 12 200 2400 2400 2400 2400 2400
Paza si protectie Euro/luna 12 400 4800 4800 4800 4800 4800
Total 32400 32400 32400 32400

Presupunand ca toate venituri se incaseasa in momentul realizarii si toate cheltuielile se achita
integral la achizitie, atunci si tuatia fluxului de numerar va fi cea din tabelul de mai jos :

Capitol An 1 An 2 An 3 An 4
Venituri / Incasari 39520 46800 49920 53040
# Cheltuieli variabile 3167 3750 4000 4250
# Cheltuieli indirecte 32400 32400 32400 32400
Total cheltuieli / plati 35567 36150 36400 36650
Profit / Flux de numerar 3953 10650 13520 16390

102
In realitate, presupunerea pe care am facut-o la finalul exerci tiului nu se intalneste aproape
niciodata. In majoritatea covarsitoare a cazurilor, cel putin urmatoarele situatii exista:
 clientilor li se acorda un termen rezonabil de plata,
 furnizorii acorda la randul lor termene de plata,
 provizionarea cu materii prime si materiale se face in cantitate mai mare decat necesarul
de productie (deci exista stocuri)
 produsele nu sunt imediat vandute , deci exista si stocuri de materii prime.
In consecinta, situatia fluxului de numerar nu va fi aproape niciodata identica cu situatia
profiturilor / pierderilor previzionate. In calcului fluxului de numerar previzionat va trebui deci sa
luam in calcul cel putin :
 Rata de incasare a clientilor
 Rata de plata a furnizorilor
 Rata de rotire a stocurilor de materii prime si materiale
 Rata de rotire a produselor finite.
Alegerea unui numă r corect de ani
A decide care este numă rul corect de ani pentru care s ă se evalueze o propunere poate fi
dificil. O perioad ă prea scurt ă (de exemplu trei ani pentru firma din exemplul precedent) poate
masca posibilitatea real ă a proiectului de a oferi beneficii pe termen lung. Multe proiecte, în
special cele productive, se dovedesc neprofitabile în primii ani, dar odată consolidate, produc o
creștere rapid ă și substan țială a veniturilor pe termen mediu și lung, ceea ce poate justifica pe
deplin deficienț ele fluxului de numerar din primii ani. în cazul unei ferme pomicole sau al unui
proiect de cercetare ș i dezvoltare complex, perioada potrivit ă poate fi foarte lung ă: de 20 de ani
sau chiar mai mult. Pe de alt ă parte, a evalua un proiect pe o perioad ă de timp a șa de lung ă poate duce la idea c ă
se încearc ă justificarea investi ției prin beneficii care sunt atât de departe în timp, încât nu vor fi
obținute niciodat ă. Cu cât perioada de timp luat ă în calcul este mai lung ă, cu atât posibilitatea
de a lua o decizie gre șită referitoare la o propunere cre ște deoarece:
 crește probabilitatea ca afacerea s ă aibă probleme,
 există o mare probabilitate ca activele utilizate în mod curent s ă devină mai puțin fiabile
și viabile din punct de vedere economic și să necesite înlocuiri;
 factorii de marketing se pot schimba în mod semnificativ;
 riscul și incertitudinea îngreuneaz ă previziunile.
In cazul programelor care finanteaza proiecte prin fonduri nerambursabile, numarul de ani
pentru care se cere realizarea unei analize cost -beneficiu este indicat in Ghidul de finantare.

Metoda perioadei de recuperare

Prin aceasta metoda se r ăspunde la întrebarea: în cât timp se va recupera capitalul investit?
Sau în cât timp fluxul de numerar realizat (incluzând cheltuielile de capital) va deveni pozitiv?
Exemplu:
Se presupune că dorim să investim 20.000 UM și există două propuneri dintre care putem
alege. Propunerea A necesit ă o investi ție de 20.000 UM și are un flux de numerar net pozitiv de

1033.200 UM anual pentru primii 7 ani. Propunerea B necesit ă, de asemenea o investi ție de 20.000
UM, iar estim ările fluxurilor de numerar nete sunt: anul 1: 2000 UM, anul 2: 2.675 UM; anul 3:
3.200 UM; anul 4: 4.550 UM; anul 5: 6.550 UM; anul 6: 7. 000 UM; anul 7: 8.000 UM. S ă
comparăm cele dou ă proiecte, utilizând metoda perioadei de recuperare.

Pentru propunerea A, perioada de recuperare = 20.000 / 3.200 = 6,25 ani.

Pentru propunerea B calculul este mai complex:

Anul Fluxul de numerar pe
anul respectiv (UM) Fluxul de numerar cumulativ
la finele fiec ărui an (UM)
0 -20000 -20000
1 -2000 -22000
2 2675 -1932 5
3 3200 -1612 5
4 4550 -1157 5
5 6550 -5025
6 7000 1975
7 8000 9975
In cadrul proiectului B, investi ția inițială poate fi recuperată cândva înainte de sfâr șitul anului 6,
care se va încheia cu un surplus de 1975 UM. Dac ă presupunem c ă intrarea net ă de numerar
de 7000 UM necesar ă în anul 6 se produce în 12 tran șe lunare egale, recuperarea investi ției va
avea loc cam în luna a noua, astfel încât perioada de recuperare are cea 5,75 ani. Prin urmare, pare că propunerea B ar începe s ă recupereze investi ția mai curând decât propunerea A.
Avantajul acestei metode este c ă se poate calcula f oarte rapid. Dac ă totuși se utilizează
această metodă, cal mai bine este s ă se foloseasc ă împreun ă cu o a doua metod ă – Metoda
valorii nete actualizate – astfel încât decizia luat ă ca urmare a compar ării propunerilor s ă fie cât
mai bună.
Metoda valorii nete actualizate

Aceasta metoda tine cont de costul de capital si de erodarea valorii banilor in timp. Se tine cont
de fapt de ce as putea face asta zi cu suma de bani castigata in tr-un moment in viitor. Spre
exemplu, ce as potea face astazi cu 20000 lei pe ca re ii voi castiga peste 3 ani ? Daca astazi
pot cumpara o masina de etichetat de ultima gener atie cu 17000 lei, probabil peste 3 ani ceea
ce va fi considerat masina de etichetat de ul tima generatie va costa 20000 lei. Deci, ceea ce
castig peste 3 ani – 20000 lei – reprezinta in valoare de cumparata 17000 lei astazi. Aceasta metoda are ca finalitate calcurarea a doi indicatori :
 VPN (NPV) – Valoarea prezenta neta (Net Presei Value)
= Valoarea ob ținută prin actualizarea tuturor fluxurilor de intrare și ieșire de numerar ale unui
proiect cu o rat ă de actualizare stabilit ă.
Termeni cheie:
a = rată de actualizare
i = indice de actualizare=1/(1+ a)t
t=perioada de actualizare – num ărul de ani

 RIR (IRR) – rata intern ă de rentabilitate (Internai Rate ofReturn)

= Reprezint ă valoarea de actualizare pentru care fluxurile de numerar actualizate pe o
anumită perioadă de timp sunt zero.
= Reprezint ă valoarea maxim ă admisă pentru costul de capital
Exemplu:
In tabelul de mai jos am considerat un proiect in valoare de 1000 UM (unitati monetare) care
genereaza un flux de numerar evidentiat in randul do i, coloanele 2-5. Perioada de calcul a VPN
este de 4 ani. Se considera momentul 0 (zer o) momentul de finalizare al implementarii
proiectului.
Indice / An 0 1 2 3 4
Flux (FL) (1000) 600 800 400 300
a=15% 1 0,87 0,76 0,66 0,57
VA (1000) 522 608 264 171
VPN 565
a=10% 1 0.83 0.68
VA (1000) 546 300
VPN 714

Figura … : Calculul fluxului de num
erar
S-a calculat VPN astfel : Pasul 1. Calculul indicelui de actualizar e pentru o rata de actualizare de a = 15%
 Pentru anul 0 – i 0 = 1
 Pentru anul 1 – i 1 = 1/(1+15/100)1 = 0,87
 Pentru anul 2 – i 2 = 1/(1+15/100)2 = 0,76
 Pentru anul 3 – i 3 = 1/(1+15/100)3 = 0,66
 Pentru anul 4 – i 4 = 1/(1+15/100)4 = 0,57
Pasul 2: Calculul valorilor actualizate (VA) ale fluxului de numerar generate de proiect
 Pentru anul 0 – VA 0 = FL 0 x i0 = – 1000 x 1 = – 1000
 Pentru anul 1 – VA 1 = FL 1 x i1 = 600 x 0,87 = 522
 Pentru anul 2 – VA 2 = FL 2 x i2 = 800 x 0,76 =608
 Pentru anul 3 – VA 3 = FL 3 x i3 = 400 x 0,66 =264
 Pentru anul 4 – VA 4 = FL 4 x i4 = 300 x 0,57 = 171
Pasul 3 : Calculul VPN
104  care se obtine prin adunarea tuturor valorilor actualizate ale fluxurilor de numerar, adica :
VPN = VA 0 + VA 1 + VA 2 + VA 3 + VA 4 = -1000 + 522 + 608 + 264 + 171 = 565
Deci VPN pentru o perioada de patru ani si o rata de actualizare de 15% este de 565 UM. Interpretari:
 Ce inseamna ca in anul al treilea valoarea actualizata a fluxului de numerar este 264
UM?

o Aceasta inseamna ca cu cei 600 UM pe care ii vom obtine peste trei ani vom
putea face atunci ceea ce astazi putem face cu 264 UM?
 Ce inseamna ca VPN dupa patru ani este de 565 UM?
o Aceasta inseamna ca dupa patru ani valoarea investitiei a fost recuperata integral
si proiectul a generat in plus un beneficui cu care astazi putem cumpara de 565
UM.
Daca doriti sa exersati aceasta metoda de calcul a VPN, incercati sa completati spatiile libere
din tabelul de mai jos, utilizand metodologia de calcul prezentata. Daca ati rezolvat corect
aceasta cerinta, atunci veti obtine pentru VPN generata de proiect in patru ani la o rata de
actualizare de 10 % valoarea de 714 UM.

Rata intern ă de rentabilitate

Dupa cum am definit mai sus, RIR este acea va loare a ratei de actualizare pentru care pe
perioada considerata, VNP este zero. Pentru a calcula RIR cu exactitate, put em folosi una din urmatoarele metode:
 Calculam VPN pentru diferite rate de actua lizare, din ce in ce mai mari, pana obtinem
valoarea zero
 Calculam VPN pentru doua valori ale ratei de ac tualizare si folosim o metoda grafica, ca
in imaginea de mai jos:
Rata intern ă de rentabilitate pentru exempl ul de mai sus se determin ă grafic, astfel:

a [ % ] Exerciții:
1.Un proiect necesită o investi ție inițială de 200.000 UM. Veniturile pe primii 5 ani sunt ar ătate
mai jos:
Anul Fluxul de numerar net Indice de actualizare
1 40.000 0,93
2 60.000 0,86
3 60.000 0,80
4 80.000 0,76
5 60.000 0,68
? Care este perioada de recuperare?
105

106? Calcula ți cu aproximaț ie Valoarea actuală netă pentru proiect.
? Calculati RIR.
? Cum interpretati aceste rezultate? 2. Reluati exemplul prezentat mai sus referitor la pensiunea turistica. Pornind de la costul total
al proiectului si de la situatia fluxului de numerar, calculati ?Valoarea actual ă netă pentru proiect.
? RIR. ? Cum interpretati aceste rezultate? Daca in urma analizei financiare de fezabilitate se constata ca un proiect merita sa fie finanata,
urmatorul pas va fi gasirea surselor de finantare.

107
Cap. 4: MANAGEMENT IMPLEMENTARII UNUI PROIECT
4.1. Monitorizarea derularii proiectului
 Implementarea unui proiect
 Gestionarea relatiei cu finantatorul
 Urmarirea rezultatelor proiectului
 Rapoarte intermediare si finale
 Asigurarea caliatii in managementul de proiect

Este o etapa importanta care se preocupa de
– influentarea factorilor care cr eaza schimbarea costurilor de baza
– determinarea faptului ca s-au modificat costurile de baza
– gestionarea schimbarilor
Controlul costurilor include:
– monitorizarea performantei costurilor pentru a detecta devierile fata de plan
– inregistrarea devierilor cu acuratete
– prevenirea ca schimbarile incorecte, s au neautorizate sa poata fi incluse in
documente
– informarea actorilor interesati despre schimbarile autorizate

Pentru a efectua acest control trebuie sa exis te un sistem de verificare si urmarire adecvat
urmarindu-se:
A. Intrari:
 Cost estimat al proiectului
 Rapoarte tehnice si financiare
 Realocari necesare si aprobate
 Planul de management al costului proiectului
B) Instrumente
 Sistemul de control al realocarii resurselor
 Tehnici de control al costurilor
 Bilantul activitatilor realizate
 Plan de estimare aditional
 Softuri de management de proiect

C) Iesiri  Cost estimat revizuit
 Buget revizuit
 Actiuni corective
 Estimarea finala a costurilor proiectului
 Finalizarea proeictului
 Baza de date
Vom prezenta in continuare o metoda de evaluare a es timarii bugetului total al proiectului si al
perioadei de timp estimata pentru finalizarea pr oiectului in functie de rezultatele implementarii
proiectului la un moment dat.
Metoda valorii dobandite a unui proiect

Acesta metoda plecand de la costul lucr ărilor executate, da managerului de proiect o imagine a
cat de avansat sau intarziat este proiectul la un mo ment dat si il ajuta sa estimeze cu cat va fi
depasit bugetul sau cat de tarziu se va incheia proiectul.
Prima etapa este aceea de a transpune intr-un grafic UM/timp evolut ia cheltuielilor din cadrul
unui proiect.

Etapa a doua consta in evaluarea progresului implementarii proiectului din perspectiva activitatilor care trebuiau realizate efectiv. Se ia in considerare ce procent de realizare are
fiecare activitate la momentul realizarii analizei. Are ca scop estimarea intarzierii totale a proiectului (S).

Daca la momentul T
i proiectul a intarziat deja cu S uni tati de timp, atunci putem presupune
 Ca acesta intarziere se pastra cel putin cu aceease valoare pana la finalizarea
proiectului
 Sau va fi mai mare, caz in care putem sa calculam intarzierea cu formula EIT = T 0 + S x
A/B
A treia etapa presupune calcularea costurilor care au fost realmente realizate pana la momentul realizarii analizei.
108

Daca la momentul T i proiectul are o variatie totala a co sturilor de CV atunci putem presupune
 Ca acesta variatie de cost se va pastra pana la finalul peoiectului cel putin cu aceeasi
valoare
 Sau ca aceasta variatie de cost va fi mai mare, caz in care o putem calcula folosind
formula: CTE = CC x C/B.
Exemplu: Proiectul in discutie cuprinde 10 activi tati descrise in tabelul de mai jos:

Activ. Durata
[sapt] Data
inceperii [sapt. Nr.] Buget [RON] Buget/sapt.[RON] Procent de realizare la Ti = 10 sapt. Buget cheltuit [RON]
C Buget
cheltuit/sapt[RON]
A 5 1 6.000 1200 100 % 6.000 1200
B 4 7 3.000 750 80 % 2.000 500
C 6 1 20.000 3333 100 % 25.000 4166
D 10 1 35.000 3500 70 % 34.000 3400
E 3 11 12.000 4000 10 % 4.000 4000
F 5 7 5.000 1000 50 % 2.000 500
G 6 14 10.000 1666 0 % 0
H 4 14 45.000 11250 0 % 0
I 2 20 22.000 11000 0 % 0
K 2 22 2.000 1000 0 % 0
Total: 160.000 xxx
Graficul Gantt este urmatorul
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A
B
109
C
D
E

F
G
H
I
K
Ti = 10 sapt.

Ca si manager de proiect, analizati valoarea dobindita a acestui proiect, aratand:
 estimarea intarzierii totale (EIT)
 costul total estimat
 masurile pe care trebuie sa le luati, daca este cazul.
Consultati foia de lucru care urmeaza.
110

111
FOAIE DE LUCRU Etapa 1: Planul initial

Sapt Cost/sapt Suma Cost/sapt Total
1 A + C +D 8033 8033
2 A + C +D 8033 16066
3 A + C +D 8033 24099
4 A + C +D 8033 32132
5 A + C +D 8033 40165
6 C + D 6833 46998
7 B + D +F 5250 52248
8 B + D +F 5250 57498
9 B + D +F 5250 62748
10 B + D +F 5250 67998
…. …. …. ….
23 160000

Etapa 2 si 3 : Evaluarea intarzierilor de timp si de cost

Sapt Cost/sapt Cost Suma/sapt Total
1 A + C +70%*D 1200+3333+0,7*3500 6983 6983
2 A + C +70%*D 1200+3333+0,7*3500 6983 13966
3 A + C +70%*D 1200+3333+0,7*3500 6983 20949
4 A + C +70%*D 1200+3333+0,7*3500 6983 27932
5 A + C +70%*D 1200+3333+0,7*3500 6983 34915
6 C + 70%*D 3333+0,7*3500 5783 40698
7 80%*B + 70%*D
+50%/80%*F 0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000 3675 44373
8 80%*B + 70%*D
+50%/80%*F 0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000 3675 48048
9 80%*B + 70%*D
+50%/80%*F 0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000 3675 51723
10 80%*B + 70%*D
+50%/80%*F 0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000 3675 55398
Total
Sapt Cost/sapt Cost/sapt Suma
Cost/sapt Total
1 A + C +D 1200+4166+3400 8766 8766
2 A + C +D 1200+4166+3400 8766 17532
3 A + C +D 1200+4166+3400 8766 26298
4 A + C +D 1200+4166+3400 8766 35064
5 A + C +D 1200+4166+3400 8766 43830
6 C + D 4166+3400 7566 51396
7 B + D +F 500+3400+500 4400 55796
8 B + D +F 500+3400+500 4400 60196

9 B + D +F 500+3400+500 4400 64596
10 B + D +F+E 500+3400+500+4000 8400 72996
Total

Incercati sa transpuneti aceste valori in graficul de mai jos.
 Cat de intarziat va fi proiectul in cel mai bun caz si in cel mai rau caz?
 Cat va fi costul total esti mat al proiectul in cel mai bun caz si in cel mai rau caz?
VALOAREA DOBANDITA A PROIECTULUI

1121 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1213141516171819 20 21 2223242526Cost
[10.000
RON]
5
4
3 2
1 10
9
8 7
6 15
14 13
12
11 20 19 18
17
16
Timp [saptamani] Ti = 10

4.2. Managementul achizitiilor

 Tipuri de licitatii – notiuni legislative
 Organizarea licitatiilor
 Caietul de sarcini
 Derularea licitatiei
 Negocierea, incheierea si derularea contractelor

Este procesul prin care se identific ă ce nevoi ale proiectului sunt rezolvate prin achizi ția de
produse sau servicii din afara organiza ției.
– Planificarea achizi țiilor – se bazeaz ă pe

113o Definirea scopului proiectului
o Descrierea produsului sau serviciului de achizi ționat
o Resursele de achizi ții
o Condi țiile pietii
o Constrângeri o Ipoteze
– Organizarea procedurilor de achizi ții
o Se realizeaz ă conform procedurilor organiza ției
o Conform prevederilor contractuale
Autorități contractante
 oricare organism al statului – autoritate publică sau institu ție publică – la nivel central /
regional / local
 oricare asociere format ă de una sau mai multe autorit ăți contractante
 oricare întreprindere public ă ce desfășoară una sau mai multe dintre activit ățile
sectoriale, atunci când aceasta atribuie contracte de achiziț ie publică sau încheie
acorduri-cadru destinate efectu ării respectivelor activit ăți
 oricare organism de drept public cu personalitate juridic ă, care a fost înfiin țat pentru a
satisface nevoi de interes general f ără caracter comercial sau industrial și care se afl ă
cel puțin în una dintre urm ătoarele situa ții:
 este finan țat, în majoritate, de c ătre o autoritate contractant ă sau de c ătre
un alt organism de drept public
 se află în subordinea sau este supus ă controlului unei autorit ăți
contractante sau a unui alt organism de drept public
 în componen ța consiliului de administra ție/organului de conducere sau de
supervizare mai mult de jumatate din num ărul membrilor acestuia sunt
numiți de către o autoritate contractant ă sau de c ătre un alt organism de
drept public
Aplic
area procedurii :

 atribuirea contractului de achiziț ie publică
 încheierea acordului-cadru
 atribuirea contractului sectorial
 organizarea concursului de solu ții
 atribuirea contractului de concesiune de lucr ări publice și a contractului de concesiune
de servicii

Principii
• nediscriminare
• recunoa ștere reciproc ă
• tratament egal
• propor ționalitate
• transparen ță
• eficienț a utilizării fondurilor
• asumarea r ăspunderii
Formularea ofertei
Ce este oferta ?
Actul juridic prin care operatorul economic î și manifest ă voința de a se angaja într-un contract
de achizi ție publică

114Conținutul ofertei
 Propunerea tehnică
 Propunerea financiar ă
Oferta se elaboreaz ă în conformitatea cu prevederile din documenta ția de atribuire.
O ofertă nu este conform ă atunci când
 nu satisface cerin țele caietului de sarcini;
 conț ine propuneri dezavantajoase referitoare la clauzele contractuale pentru AC;
 conț ine în cadrul propunerii financiare pre țuri care nu sunt rezultatul liberei concuren țe și
nu pot fi justificate.
Ofertele sunt necorespunzatoare atuci cand informatiile sunt
 irelevante în raport cu obiectul contractului,
 inacceptabile,
 neconforme
Oferta este inacceptabil ă atunci când a fost depus ă:
 după dată și ora limit ă de depunere a ofertelor
 la o altă adresă decât cea stabilit ă în anunțul de participare
 de un ofertant care nu îndepline ște cerin țele minime de calificare;
 nu a fost înso țită de garan ția de participare

Tipuri de proceduri de atribuire
 licitaț ia deschisă LD
 licitaț ia restrânsă LR
 dialogul competitiv DC
 Negoc
ierea N
 cererea de oferte CO
 concurs de solu ții CS
Cumpărarea direct ă:
 de produse, servicii sau lucr ări dacă valoarea estimat ă nu depășește echivalentul în lei a
10.000 euro;
 achiziția se realizeaz ă pe baza de document justificativ – factur ă/comandă

Desfășurarea procesului de achizi ții
o Documentarea procedurii de achizi ție utilizat ă

Criteriile de calificare și selecție se refer ă numai la:

 situația personal ă a candidatului sau ofertantului;
 capacitatea de exercitare a activit ății profesionale;
 situația economic ă și financiar ă;
 capacitatea tehnic ă și/sau profesional ă;
 standarde de asigurare a calit ății;

standarde de protec ție a mediului, dac ă este cazul.

Criteriile de calificare și selecție odată stabilite nu mai pot fi schimbate pe parcursul
aplicării procedurii.

o Întocmirea documenta ției de achiziț ie
 Totalitatea documentelor ce con țin cerințele, criteriile, informa țiile AC în baza
cărora operatorul economic î și va elabora oferta

115 Fișa de date a achizi ției
 Caietul de sarcini /documenta ția descriptiv ă
 Clauzele contractuale obligatorii
 Formulare și modele

o Stabilirea criteriilor de evaluare
 Oferta cea mai avantajoas ă economic
 Prețul cel mai scă azut

o Promovare
 Mass media
 Seap
 Joue
o Lista poten țialilor ofertan ți

Evaluarea ofertelor
Comisia de evaluare
a) deschiderea ofertelor b) verificarea îndeplinirii criteriilor de calificare de c ătre ofertanț i/candida ți,;
c) realizarea selec ției/preselec ției candida ților;
d) realizarea dialogului cu operatorii economici, în cazul aplic ării procedurii de di alog competitiv;
e) realizarea negocierilor cu oper atorii economici, în cazul aplic ării procedurilo r de negociere
f) verificarea propunerilor tehnice g) verificarea propunerilor financiare h)stabilirea ofertelor ina cceptabile sau neconforme
i) stabilirea ofertelor admisibile;
j) aplicarea criteriului de atribuire, k) în cazuri justificate anularea procedurii de atribuire;
l) elaborarea raportului procedurii de atribuire,
Incompatibilitate:
Nu au dreptul s ă fie membri:
 soț/sotie, rud ă sau afin , până la gradul al patrulea inclusiv, cu persoane care fac parte
din consiliul de administra ție/organul de conducere sau de supervizare a unuia dintre
ofertanți/candida ți;
 persoane care de țin părți sociale, p ărți de interes sau ac țiuni din capitalu
l subscris al
unuia dintre ofertanț i/candida ți;
 persoane aflate într-o situa ție care, în mod obiectiv, induce dubii cu privire la
asigurarea impar țialității pe parcursul procesului de verificare/evaluare a
candidaturilor/ ofertelor.

Nominalizarea ofertei câ știgătoare/Contractarea Acordul cadru
o dacă se încheie cu un singur operator economic , atunci trebuie sa prevadă cel
puțin:
o obligațiile pe care operatorul economic și le-a asumat prin propunerea tehnic ă
o prețul unitar pe care operatorul economic l-a prev ăzut în propunerea financiar ă
Documentaț ia de achizi ție
o Opis al documentelor
o Copia filei de buget
o Nota privind determinarea valorii estimate, f ără TVA

116o Înregistrările care dovedesc transmiterea anun țului de participare și anunțul de
participare și/sau invita ția de participare
o Înregistrările care dovedesc transmiterea anun țului de inten ție și anunțul de inten ție

 Documenta ția de atribuire
 Nota justificativă privind alegerea criteriilor de selec ție
 Nota justificativă privind alegerea crit eriului de atribuire
 Nota justificativă privind alegerea procedurii
 Nota justificativă privind aceelerarea procedurii de atribuire
 Procesul verbal de deschidere a ofertelor
 Raportul procedurii
 Oferta câ știgătoare în original

 Contractul de achizi țe publică/acordul-cadru, semnate
 Înregistrările care dovedesc transmiterea anun țului de atribuire și anuntul de atribuire
 Înregistrările care dovedesc p ăstrarea garan ției de bun ă execuție și garanția de bun ă
execuț tie
 Documentele constatatoare privind îndeplinirea obliga țiilor contractuale

Are caracter de document public. Accesul la informaț ii se realizeaz ă cu respectarea
termenelor și procedurilor prev ăzute de reglement ările legale privind liberul acces la informa țiile
de interes public și nu poate fi restricț ionat decât în m ăsura în care aceste informa ții sunt
clasificate sau protejate de un drept de proprietate intelectual ă, potrivit legii.

4.3. Conducerea resurselor umane alocate unui proie ct
 Managementul relatiei cu decidentii

Activit ățile unei organiza ții sunt mult mai cuprinz ătoare decât un anumit proiect
implementat de aceasta. Specific managementului proiectelor este faptul ca acestea implic ă
roluri și responsabilit ăți specifice care, de regulă , nu coincid cu func țiile permanente din
structura organizatiei care implementeaza pr oiectul. Este deosebit de important de în țeles
faptul că, în astfel de situa ții, managementul proiectulu i este puternic influen țat de
managementul organiza ției. Desf ășurarea unui proiect este influen țată de maturitatea
organizaț iei, reflectat ă în cultura sa, în structura, în stilul de management. Prin urmare,
organizaț ia care implementeaz ă proiectul trebuie s ă treacăa printr-o serie de transform ări
pentru a se adapta managementului de proiect. Influen ța este valabil ă în ambele sensuri; vor
exista aspecte ale organiza ției care pot influen ța proiectul.

Tipuri de structuri organiza ționale
În general, structura unei organiza ții poate fi încadrat ă într-unul din urm ătoarele trei
tipuri4:
 tip func țional – în care resursele sunt controlate total de c ătre unităț ile funcționale ale
organizaț iei;
 tip proiect – în care resursel e sunt alocate în mod expres c ătre proiecte, nivel de
unde sunt controlate;

4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition, Project Management Institute,
2004

117 tip matriceal – în care re sursele sunt controlate func țional de c ătre șefii
compartimentelor funcț ionale și dirijate c ătre proiecte, prin intermediul managerilor
acestora, în func ție de cerin țele proiectelor. Termenul de „matrice inversat ă” este
folosit uneori pentru a descrie situa ția în care managerii func ționali sprijin ă proiectele
și fac parte din echipele de conducere ale proiectelor.
Structura unei organiza ții produce constrângeri de disponibilitate a resurselor în func ție
de tipul s ău, de la compartimente func ționale la proiecte, cu o varietate de matrici intermediare,
explicate în paginile urm ătoare.

Matrice Structura
organizaț ională
Caracterul proiectului Funcțională
Slabă Echilibrat ă Puternic ă Proiect
Autoritatea managerului de proiect Redusă
sau deloc Limitată Scăzută spre
moderată Moderată spre
ridicată Ridicată spre
aproape totală
Disponibilitatea resurselor Redusă
sau deloc Limitată Scăzută spre
moderată Moderată spre
ridicată Ridicată spre
aproape totală
Cine controleaz ă
bugetul proiectului Managerul funcțional Managerul funcțional Mixt Managerul de
proiect Managerul de proiect
Rolul managerului de proiect Normă
redusă Normă
redusă Normă
întreagă Normă
întreagă Normă
întreagă
Personalul administrativ al managementului proiectului Normă
redusă Normă
redusă Normă redusăNormă
întreagă Normă
întreagă
Tabel4: Caracteristicile principale ale proiectului în dife rite tipuri de structuri organiza ționale
Organizarea clasic ă a unei organiza ții, prezentat ă în figura 10, se bazează pe o ierarhie
în care fiecare angajat are un superior. Personalul este grupat pe specializ ări si departamente
cum ar fi: produc ția, marketingul, proiectarea și contabilitatea pe nivelul superior.
În cadrul acestor organiza ții funcț ionale se deruleaz ă proiecte, dar scopul acestora este
limitat la grani țele departamentelor. Departam entul tehnic într-o organiza ție funcț ională își va
face proiectul independent de departam entele de resurse umane sau de produc ție. Există
posibilitatea ca ulterior, șefii celorlalte departamente vor decide ini țierea unor proiecte proprii
care să îl continue pe acesta.

Figura 10 : Organiza ție funcț ională (colorat , personalul implicat în proiect)

Exist ă însă și organiza țiile centrate pe proiect ( Figura 11). Într-o astfel de organiza ție,
de cele mai multe ori membrii echipei sunt distribui ți simultan în mai multe proiecte, indeplinind
mai multe roluri. Cea mai mare parte a resurselor organiza ției sunt implicate în activit ățile din
proiecte, iar managerii de proiect au grad ridicat de independen ță și autoritate , recunoscute
atat de membrii echipei de proiect cat si de catre conducatorii organizatiei. Acest tip de
organizaț ii au departamente care fie raporteaz ă direct managerului de proiect, fie asigur ă
servicii de sus ținere diferitelor proiecte.

Figura 11 : Organiza ție centrat ă pe proiect
Organiza țiile matriceale sunt o combina ție între organiza țiile funcționale și organiza țiile
centrate pe proiecte. Matricea slabă (Figura 12 ) menține multe dintre caracteristicile unei
organizaț ii funcț ionale și rolul managerului de proiect este mai mult unul de coordonator sau
catalizator decât de manager.
118

Figura 12: Organiza ție tip matrice slab ă

Similar, matricea puternică (Figura 13 ) prezintă multe dintre caracteristicile unei
organizaț ii centrate pe proiecte. Ea, func ție de necesit ăți, poate avea manageri de proiect
permanen ți cu o autoritate considerabil ă și personal cu norm ă întreagă pentru administrarea
proiectelor. Dar ace ști manageri de proiect pot fi și persoane angajate, pentru un anumit proiect
supunându-se îns ă proceselor și procedurilor organizaț iei. Ei sunt subordona ți Managerului
General de proiecte și au în subordine personal corespunz ător implement ării proiectului.
În Italia, de pild ă, manager de proiect este o profesie liberal ă și aceștia se angajează în
organizaț ie, pe proiecte punctuale, leg ătura lor oficial ă cu organiza ția ținând pân ă când
proiectul este implementat și evaluat.

Figura 13 : Organiza ție tip matrice puternic ă
Un alt tip de organiza ții sunt cele matriceale echilibrate ( Figura 14 ). Ele recunosc
nevoia unui manager de proiect, dar nu au structura potrivit ă și capacitatea de a-i conferi
acestuia autoritatea deplin ă asupra proiectului și a finan țării sale. El are o întreag ă structură
birocratic ă față de care trebuie s ă se conformeze și, acest lucru, devine un impediment pe
durata implement ării proiectului urmare a timpului risipit în a șteptarea unor decizii.

119

Figura 14: Organiza ție de tip matrice echilibrat ă

Datorit ă faptului c ă tot mai multe organiza ții moderne încep s ă-și desfășoare activitatea
pe baza unor proiecte ele implic ă toate aceste structuri la diferi te niveluri. De exemplu, chiar și
în organiza țiile funcționale poate crea o echip ă specială de proiect pentru a face fa ță unui
proiect dificil. Aceast ă echipă are multe dintre caracteristic ile unei echipe de proiect dintr-o
organizaț ie centrată pe proiecte. Echipa poate include personal cu norm ă întreagă din diferite
departamente func ționale care este pus la dispozi ția proiectului printr-o decizie formal ă, poate
dezvolta propriul set de proceduri opera ționale și poate opera în afara structurii de raportare
standard aprobat ă pentru organiza ție.

EXEMPLU
Imaginați-vă că reprezenta ți o autoritate public ă beneficiar ă a unui proiect de investi ții, prin
care se va realiza o nouă școală dotată corespunzator .
Autoritatea respectivă poate angaja un manager de proiect care s ă conducă implementarea
proiectului sau, poate s ă-l nominalizeze dintre managerii func ționali dac ă acesta are
competen țele necesare managementului de proiect. Pentru implementarea proiectului este
nevoie de organizarea unei proceduri de achizi ții în vederea contractarii lucr ărilor de construc ții.
În acest caz, este nevoie de un jurist care s ă poata organiza procedurile legale și de personal
din cadrul compartimentului achizi ții care însă trebuie s ă fie , pentru proiectul în cauzâ, sub
stricta supraveghere a managerului de proiect ( rezult ă o dublă subordonare ce trebuie
rezolvată corespunzator). Mai este nevoie de un diriginte de șantier care, probabil va proveni
din serviciul de urbanism ( aceea și problem ă)
Iată deci că pentru a rezolva aceste probleme de personal este nevoie de o decizie a
conducatorului autorit ății publice care s ă specifice clar responsabilit ățile și subordonarea
precum și timpul afectat proiectului.
În concluzie : Alegerea structurii trebuie s ă țină cont de influen țele culturale și de mediu și se
poate schimba pe m ăsură ce proiectul evoluează de-a lungul cic
lului de via ță și datorit ă
diferitelor tipuri de condi ții din contract.

 Managementul relatiilor transversale

120

121 Specific managementului prin proiecte este faptul c ă echipele de proiect sunt
constituite și funcționează numai pe durata realiz ării proiectului. Ele se nasc urmare a nevoilor
identificate, se consolideaz ă pe parcursul implement ării și se descompun la finele proiectului.
Totuși este de re ținut că persoanele care fac parte din echipa de proiect vor câ știga, pe durata
implement ării proiectului, o experien ță deosebit ă care va putea fi utilizată de organiza ție pentru
implementarea unor proiecte viitoare. Aceste organiza ții se împart în dou ă categorii:
 organizaț ii furnizoare de servicii ( consultan ții) care realizeaz ă proiecte pentru al ții
pe bază de contract;
 organizaț ii care au adoptat managementul prin proiecte având sisteme de
management pregă tite pentru facilitarea proiectelor.
Exist ă multe variante organizatorice cu care lucreaz ă managementul prin proiect și ele
depind de o serie de parametri, dup ă cum urmeaz ă:
 amploarea și importan ța proiectului;
 noutatea și inovativitatea proiectului;
 perioada de realizare a proiectului;
 numărul și potențialul personalului institu ției sau structurii organiz atorice;
 distribu ția speciali știlor în subdiviziunile organizatorice;
 caracteristicile climatului de munc ă;
 personalitatea managerului de proiect.

În func ție de caracteristicile organiza ționale principale, acestea se pot diviza în trei
variante organizatorice5:
 managementul prin proiecte cu responsabilitate individual ă;
 managementul prin proiecte cu stat major;
 managementul prin proiecte cu structur ă mixtă .

Oricare din aceste variante organizatorice implic ă existența și funcționarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric ă formală a instituției respective, situaț ie ce dă
consistență organizării de tip matriceal. Această structură organizatoric ă paralelă are o durat ă
de viață limitată, ce coincide cu perioada solicitat ă de realizare a proiectului.
Deoarece majoritatea proiectelor ce se finanț ează din fonduri publice sunt proiecte cu
responsabilitate individual ă ne vom referi la acest tip de management.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual ă
Managementul pe baz ă de proiecte cu responsabilitate individual ă se caracterizeaz ă prin
atribuirea întregii responsabilit ăți pentru derularea proiectului unei singure persoane, care
asigură întreaga munc ă de coordonare. Pentru realizarea proiectului managerul acestuia se
sprijină pe responsabilii desemna ți de către compartimentele organiza ției ( sau parteneri)
pentru acț iunile și sarcinile care le revin. Acest m od de organizare a managementului prin
proiecte prezint ă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul și folosirea
experien ței personalului institu ției.

Concomitent, managementul prin proiec te cu responsabilitate individual ă are și unele
dezavantaje majore. Personalul pus la dispozi ție de celelalte compartimente nu este
întotdeauna de calitate corespunz ătoare, cunoscută fiind tendin ța ca persoanele de conducere
să se dispenseze cu prio ritate de persoanele mai pu țin pregătite sau insuficient de
sârguincioase. Totodat ă apare și dezavantajul ca în echipa de proiect s ă nu fie nominalizate
persoane care au abilit ățile și competen țele necesare doar pe motivul că sunt protejate de
anumite persoane din conducere. Indiferent cât de bun este managerul de proiect, dac ă nu are
o echipă corespunză toare atunci riscul de nerealizare al obi ectivelor este deosebit de crescut.

5 Managementul proiectelor – Constantin Opran (coordonator), Editura „comunicare.ro”, Bucure ști, 2002

122 Alt dezavantaj const ă în nedegrevarea corespunz ătoare a personalului implicat în
realizarea proiectului de sarc inile pe care le-a avut pân ă în acel moment, de unde și
posibilitatea destul de mare ca sarcinile din proiect s ă fie neglijate. Din cauza acestor
dezavantaje, organizarea managementului prin proiecte este folosit ă într-o propor ție mai
redusă, de obicei când există un personal foarte bun în institu ție, care a mai participat și la
realizarea altor proiecte.
Pentru a realiza structura organizatoric ă a managementului prin proiecte se recomand ă
următoarele:
 colectivul de proiect trebuie s ă colaboreze cu speciali știi din compartimentele
funcționale și operaționale ale institu ției în domeniile în care ace știa pot asigura o
valoare ad ăugată rezonabil ă;
 managerul de proiect să conlucreze cu conduc ătorii compartimentelor func ționale și
operaț ionale cărora le sunt subordona ți nemijlocit speciali știi implica ți în realizarea
proiectului;
 definirea general ă a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor
urmărite, stabilirea dimensiunilor proiectului și a subdiviziunilor organizatorice
implicate în realizarea sa, evidenț ierea zonelor delicate unde trebuie ac ționat cu
prudență și formarea criteriilor pentru ev aluarea rezultatelor finale;
 definirea organizatoric ă a proiectului, ce se refer ă la stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competen țe și responsabilit ăți pentru
managerul proiectului și componen ții echipei de proiect, stabilirea m ărimii și
componen ței statului major etc.;
 desemnarea managerului proiectului, a responsabilit ăților subcolectivelor
componente și a celorlalte persoane care vor par ticipa la realizarea proiectului;
 pregă tirea climatului pentru execu ția managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem și a avantajelor sale tuturor componen ților compartimentelor implicate;
o atenție majoră se va acorda discut ării cu șefii subdiv iziunilor organizatorice ale
instituției în vederea convingerii lor de necesitatea realiz ării proiectului;
 execuția managementului prin proiecte prin trecerea la realiz area obiectivelor
prevăzute și exercitarea sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților participanț ilor
la proiect;
 stabilirea modalit ăților de control ce urmeaz ă a fi utilizate pe parcursul realiz ării
proiectului diferen țiat, pentru verificar ea timpilor de execuț ie, a cheltuielilor și a
rezultatelor par țiale și finale.

 Managementul echipei
Așa cum am mai precizat proiectul este unic și de aceea gradul de incertitudine privind
realizarea sa este mare. În general pentru a putea av ea o abordare profesional ă a proceselor
care au loc în cadrul unui proiect acesta este împ ărțit pe mai multe faze pent ru care planificarea
este crucial ă.
Planificarea pân ă la cele mai simple elemente și sarcini ajut ă managerul de proiect s ă
recunoasc ă situațiile critice care pot s ă apară în timp ăi îi dă acestuia posibilitatea de a fi mai
flexibil în acceptarea schimb ărilor care au loc.
Planificarea solicit ă un consum de timp și energie foarte mare dar o bun ă planificare
ajută la evitarea problemelor și in
terpretărilor eronate . O regul ă comună a managementului de
proiect este ca 80% din timp și energie este cheltuit pentru definirea scopului și planific ării în
timp ce numai 20 % este cheltu it pentru realizare . Lista sa rcinilor individuale de mai jos
ilustrează importan ța planific ării în managementul proiectelor: Ținând cont de arile manageriale
descrise anterior urm ătoarele procese trebuie sc avute în vedere:
Managementul integrat al – Dezvoltarea planului proiectului

123proiectului – Implementarea proiectului
– Controlul general al schimb ării
Managementul obiectivelor – Inițtiere
– Definirea obiectivelor proiectului
– Definirea realiz ărilor și rezultatelor
– Stabilirea indicatorilor de calitate
– Pregă tirea strategiilor de monitorizare
și evaluare
– Controlul schimb ării
Managementul timpului – Definirea activit ăților
– Secvenț ializarea activit ăților
– Stabilirea jaloanelor
– Estimarea duratei
– Programarea activit ățtilor
– Controlul schimb ării
Managementul costurilor – Planificarea costurilor și resurselor
– Estimarea costurilor
– Bugetarea
– Controlul costurilor
Managementul calit ății – Planificarea calit ății
– Asigurarea calit ății
– Controlul calit ății
Managementul resurselor
umane – Alegerea membrilor echipei și
formarea echipelor
– Crearea unei culturi a proiectului prin
valori împ ărtășite , standarde și reguli
– Leadership
– Managementul conflictelor
Managementul comunic ării – Planificarea comunică rii
– Diseminarea de informa ții
– Identificarea cerin țelor
– Raportarea rezultatelor
Managementul riscului – Identificarea riscurilor
– Cuantificarea riscurilor
– Plan de eliminare a risucrilor
– Controlul planului
Managementul achiziț iilor – Planificarea achizi țiilor
– Organizarea procedurilor de achizi ții
– Desfășurarea procesului de achizi ții
– Evaluarea ofertelor
– Nominalizarea ofertei câ știgătoare
– Contractarea
Despre aceste procese manageriale vom discuta pe larg pe parcursul cursului.

 Instrumente de lucru in echipa si de control
Indiferent de tipul de organiza ție și tipul managementului de proiect ales trebuie în țeles
că managerul de proiect nu poate realiza totul de unul singur. Și aici intervine delegarea .

124 Se pune intrebarea : Cum poate un manager de proiect s ă mențină controlul f ără a
depune eforturi care nu sunt absolut necesare.
Delegarea este esenț ială pentru cei mai mul ți manageri de proiect dar uneori ea poate fi
văzută ca un risc sau amenin țare a poziț iei managerului. Exist ă mai multe avantaje ale deleg ării
dar aici vom enumera două dintre acestea:
• mai mult timp pentru sarcini legate efectiv de managementul proiectului
• oportunitatea de a dezvolta și motiva echipa de proiect.
Esenț a procesului de delegare const ă în a avea încredere în oameni , menținând în
același timp controlul .
Capacitatea de a delega cu succes este o atribuț ie a liderilor iar un manager de proiect
puternic trebuie s ă fie un lider.
Care sunt motivele pentru a delega:
• vă crează mai mult timp liber;
• vă ajută să reglați fluxul activit ăților;
• vă întărește capacitatea de manager de proiect;
• vă ajută să dezvoltăți echipa de proiect prin cre șterea nivelului abilit ăților;
• crește moti varea echipei de proiect .
Atenț ie, sunt îns ă activităț i care nu ar trebui delegate și anume:
• Acelea care v ă solicită prezența
• Sarcini pe care aț i avea timp să le realiza ți dar pe care sunte ți tentați să le delega ți
altcuiva deoarece sunt fie p lictisitoare, fie prea mici;
• Sarcini care dep ășesc nivelul de competen ță al membrilor echipei.
Managerul de proiect trebuie s ă înțeleagă că delegarea implic ă mai mult decât a da
dispoziț ii unui subordonat. Atunci când deleag ă managerul de proiect trebuie s ă acorde
persoanei respective autoritatea de a lua decizii în numele lui . Este foarte important îns ă să
înțelegem c ă delegarea autorit ățtii nu diminueaz ă responsabilitatea managerului de proiect de
aceea este bine ca mangerul de proiect s ă aibă încredere în oameni dar s ă păstreze controlul
asupra proiectului. Feri ți-vă de așa numitul “ sindrom al mesei goale ”. Pentru a p ăstra
controlul asupra proiectului managerul de proiect trebuie să stabileasc ă reguli și proceduri clare
precum și limite ale autorit ății.

Delegarea este o art ă care poate și trebuie îmbun ătățită prin practic ă. Este posibil s ă
trebuiasc ă să investiți în formarea echipei de pr oiect pentru a fi în m ăsură să preia din sarcini.
În practic ă sunt patru pas și în delegarea unei sarcini:

• Pregatirea. Poate fi sarcina delegat ă cu succes? Care sunt rezultatele a șteptate?
Sarcina trebuie definit ă cu claritate și nivelul de autoritate conf erit personalului trebuie
calrificat de la început. Alege ți cu grijă persoana c ătre care delega ți sarcina și
verificaț i dacă este în mă sura să o preia.

• Explicarea: Sarcina trebuie explicat ă la fel ca și necesitatea ei. Exprima ți încrederea
față de persoana c ătre care delega ți sarcina și prezenta ți nivelul d
e autoritate
conferit. Prezenta ți și modul în care ve ți controla și jaloanele. Încuraja ți participarea
membrilor echipei în cadrul discu ției.

• Monitorizarea : Lasați membrii echipei s ă-și facă treaba dar fi ți gata să-i ajutați în caz
de nevoie. Nu v ă legați de greșelile mici și ajutați membri echipei s ă rezolve
problemele fă ră a le imputa acest lucru. Încuraja ți feedback-ul informal.

• Revizuirea : Discuta ți problemele cu membrii echipei și găsiți metode de a îmbun ătăți
lucrurile; Înv ățați din greșeli.

Managementul resurselor umane incl ude procesele care eficientizeaz ă modul de lucru cu
resursa uman ă. Trei procese majore trebuiesc create și documentate :
– Planificare organiza țională
– Recrutarea personalului
– Dezvoltarea echipei

Planificarea organiza țională
Implică identificarea, documentarea și atribuirea rolurilor în cadr ul proiectului , nivelul de
responsabilitate și raportările. Această etapă trebuie realizat ă înca din faza de ini țiere a
proiectului dar ea trebuie s ă fie revizuit ă permanent. Este important de re ținut că planificarea
organizaț ională este strâns legat ă de planul de comunicare.
Mai multe tipuri de rela ții de raportare sunt create în cadrul unui proiect și anume:
– Raportare formal ă și informal ă între diferite servicii din organiza ție
– Raportare formal ă și informal ă între diferite discipline tehnice
– Raportare formal ă și informal ă între persoane care lucreaz ă în proiect

Organigrama se stabile ște pentru fiecare proiect în parte . Aceasta presupune identificarea,
planificarea și documentarea rolurilor fiec ărei persoane implicate în proiect.

Datele de intrare:
– Contextul proiectului este dat de domeniul de activitate urmă rit, politicile generale și
sectoriale din domeniul respectiv, dimensiu nea proiectului ( este singular sau o etap ă dintr-
un alt proiect mai mare) etc.
– Constrângerile proiectului sunt legate de personal, buget și timp : Cu cât timpul este mai
scurt cu atât mai mult avem nevoie de o echip ă mai mare;
– Competen țe cerute : care sunt sarcinile manageria le care trebuiesc duse la îndeplinire în
proiect
Tehnici și instrumente
– Teorii organiza ționale – cuno ștințe generale aplicate la nivelul proiectului ( munca în echip ă,
grupuri, etc)
– Teori și practici de management- cuno știnte generale adaptat e proiectului
125- Analiza a șteptărilor factorilor interesa ți – utilizarea rezultatelor anal izei pentru a identifica
necesarul de competen țe care poate conduce la atingerea nevoilor acestora;

– Experien țe similare- ale echipei de proiect

Recrutarea personalului și formarea echipelor
Este necesar s ă fie identificate toate competentele și abilitățile necesare pentru membri
echipei de proiect. Pentru aceasta se porne ște de la definirea activit ăților care sunt împ ărțite pe
subactivit ăți până la sarcina managerial ă.

Echipe și grupuri : De ce să formăm un grup?
Trebuie s ă existe un scop pentru care forma ți un grup:

 pentru distribuirea muncii
 pentru managementul și controlul muncii
 pentru rezolvarea problemelor și pentru luarea deciziilor
 pentru procesarea informa ției
 pentru testarea și ratificarea deciziilor
 pentru coordonare și legătură
 pentru cre șterea implic ării și soluționarea conflictelor
 pentru anchet ă și cercetare în trecut
Exista o diferen ță de bază între dou ă concepte:
– Munca în proiect
– Munca în echip ă
În mod tradi țional munca în proiect este tehnic ă și orientat ă pe sarcini . Se concentreaz ă pe
alocarea de sarcini și producerea de rezultate . Managementul reprezint ă principala abordare și
managerul de proiect este cel care are întreaga responsabilitate.
Munca în echip ă se axeaz ă pe dimensiunea uman ă . Este mai mult orientat ă spre proces. Este
concentrat ă pe învățarea experen țială. Leadership-ul este utilizat pent ru a descrie conducerea
echipei și coordonatorul este denumit team leader .
126

În mod ideal, proiectele trebuie s ă aibe în vedere ambele elemente

Dezvoltarea echipei

Faptul că strângem la un loc un grup de oameni într-o singură încâpere nu înseamn ă că avem
o echipă . Formarea echipei ia mult timp pentru ca oamneii s ă se cunoasc ă între ei și să
lucreze împreun ă.
Modul tradi țional (Katzenbach & Smith) de descriere a dezvoltă rii unei echipe este “ valea
moartă” înainte de obț inerea eficien ței reale :

Cănd echipa începe s ă lucreze membri ei sunt foarte interesaț i și entuzia ști de aceast ă nouă
provocare . În urmă toarea etap ă echipa lucrează într-o manier ă confuză datorita faptului c ă nu există o
colaborare real ă și un efort comun de concentrare .
Alt model de a defini dezvoltarea echipei este:

Formarea : Grupul se reune ște pentru primele câteva întâlniri. În acest ă etapă grupul este pur
și simplu un numă r de indivizi.
127

Comportamentul tipic este:
 indivizii vor fi politico și unii cu al ții
o probabil c ă nu vor vrea s ă spună prea mult despre ei în șiși – dacă nu li se cere s ă
facă asta ei vor evalua liderul de grup (este probabil ca acesta s ă fie formal sau
informal, conduc ător sau consultativ, ce fel de autoritate are liderul etc.)
Furtuna : A doua etap ă este caracterizată prin conflict, care poate fi deschis sau ascuns.
o Indivizii este posibil s ă înceapă să-și testeze for ța. Este probabil ca subgrupurile
să fie formate
o Cel mai bun lucru de f ăcut este, cel mai adesea, întoarcerea la prima etap ă
pentru a se redefini obiectivele și rolurile grupului
Normare : Acum, când grupul știe ce să facă, poate începe s ă se organizeze.
o Până în acest moment, au ap ărut roluri mai clare și oamenii sunt mai siguri de
ceea ce se a șteaptă ca ei să facă.
o Acum grupul începe s ă elaboreze norme și proceduri și membrii grupului încep
să-și stabileasc ă nivelurile de implicare în grup și în munca ce trebuie efectuat ă.
o Oamenii
discută acum mai deschis unul cu altul și învață să asculte punctele de
vedere ale celorlal ți.
o Grupul lucrează către solidaritate – ei devin un „grup-noi”

Performare : Echipa este axat ă pentru a putea îndeplini sarcinile și obiectivele . Ea știe cum s ă
exploateze punctele tari și cum să compenseze punctele slabe . Membri echipei se sus țin unii
pe alț ii și utilizeaz ă roluri diferite pentru situa ții diferite .

Cuvântul „doliu ” indică destrămarea unui grup de succes. Ar trebui, de asemenea, s ă fie un
moment al rememor ării a ceea ce s-a întâmplat în cadrul grupului și ceea ce l-a f ăcut să aibă
atâta succes – o perioad ă de evaluare din care oricine poate înv ăța ceva despre cum este s ă fii
membru al grupului și, cu certitudine, ceva care s ă fie rememorat pân ă data viitoare.
Jaloane pentru viitor
Proiectele durabile trebuie s ă dețină jaloane clare în timpul activit ății de proiect. Anumite
realizări trebuie premiate. Premiul poate fi o recunoa ștere verbal ă, o cană de cafea sau un
eveniment major.

Roluri
Cea mai bun ă echipă re
zultă dintr-o diversitate de indivizi și roluri. Cuvântul cheie pentru o
echipă nu este similaritatea. Echipel e calificate au nevoie de diferen țe Meredith Belbin descrie
9 roluri ale echipei de succes. Fiecare persoan ă poate juca roluri diferite în situa ții diferite.
Aceste roluri sunt :

Tipul rolului în echip ă al lui
BELBIN – Contribu țiiPuncte slabe
admisibile
– GENERATOR
Creativ,
imaginativ,
neortodox.
Rezolvă
probleme
dificile. Ignoră lucrurile
întâmplătoare.
Prea preocupat
de a comunica
eficace.
128

– COORDONATOR
Matur,
încrezător, un
bun
conducător.
Clarifică
obiectivele,
contribuie la
luarea deciziei,
deleagă bine. Poate fi deseori
considerat ca
fiind de
manipulare.
Descarcă munca
personal ă.
– MENTOR/SFĂ TUITOR
EVALUATOR
Sobru, strategic
și perspicace.
Vede toate
opțiunile.
Judecă cu
acuratețe. Îi lipsesc energia
și abilitatea de a-
i inspira pe al ții.
– IMPLEMENTATOR
Disciplinat, de
încredere,
conservator și
eficient.
Transformă
ideile în ac țiuni
practice. Cam inflexibil.
Lent în a
raspunde la
posibilități noi.
– FINALIZATOR FINISOR
Scrupulos,
conștiincios,
fără astâmpăr.
Descoper ă
erorile și
omisiunile.
Livrează la
timp. Inclinat s ă
munceasc ă
exagerat. Se
opune deleg ării.
– RESURS Ă INVESTIGATOR
Extrovertit,
entuziast,
comunicativ.
Exploreaz ă
oportunit ățile.
Dezvoltă
contactele. Prea optimist. Î și
pierde interesul o
dată ce
entuziasmul
inițial a trecut.
– MODELATOR
Îndrăzneț,
dinamic,
prosperă sub
presiune.
Energia și
curajul de a
depăși
obstacolele. Înclinat spre
provocare.
Rănește
sentimentele
oamenilor.
129

– LUCRĂTOR AL
ECHIPEI
Cooperant,
blând, perceptiv
și diplomat.
Ascultă,
construiește,
înlătură
fricțiunea.. Nedecis în
situații dificile.

Echipa eficient ă

o va stabili și va lucra pentru atingerea unor obiective clare
o va avea rela ții deschise între to ți membrii
o se va descurca cu puncte de vedere diferite și va câștiga din dezbatere
o membrii vor ar ăta un nivel înalt de sus ținere unii pentru al ții
o relațiile personale vor fi bazate pe încredere și cunoștințe personale
o oamenii vor dori s ă lucreze împreun ă și să ducă lucrurile la bun sfâr șit
o conflictele poten țial distructive vor fi analizate și rezolvate
o procedurile și procesele de luare a deciziei vor fi eficiente
o conducerea va fi abil ă și corespunz ătoare nevoilor echipei
o își va analiza în mod regulat opera țiunile și va încerca s ă învețe din experien ță
o indivizii se vor dezvolta și echipa va fi capabil ă să facă față personalit ăților slabe
și puternice
o relațiile cu celelalte grupuri vor fi deschise și de cooperare
Echipa inef
icientă
o selec ție și recrutare slab ă a membrilor echipei
o structur ă organiza țională confuză
o lipsă de control a echipei din parte liderului
o formare slab ă a membrilor echipei
o motiva ție scăzută
o creativitate sc ăzută printre membrii echipei
o o filozofie managerial ă inadecvat ă
o lipsă de planificare și de dezvoltare a secven țialității
o scopuri neclare o recompense neechitabile și inadecvate
o stagnare personal ă a membrilor echipei sau a liderului
Cultura Proiectului
Fiecare proiect dezvolt ă o cultură proprie care const ă în:
– felul în care se fac lucrurile
– cum ac ționează oamneii sub presiune
– cum se iau deciziile
– ce este normal
– ce este recompensat
– de ce ai nevoie ca s ă supravie țuiești

În literatura de specialit ate sunt recunoscute dou ă tipuri de cultur ă:

130

Cultura defensiv ă :

• Submineaz ă sistematic performan ța pe termen lung
• Împiedic ă organiza țiile să identifice și s ă implementeze strategiile și tacticile necesare
pentru a concura pe o pia ță competitivă în creștere
• Deciziile sunt luate în urma “luptelor interne”
• Se manifestă conceptul “câ știg sau pierdere” având bazele mai degrab ă în înfrângerea
“asociaț ilor” și nu a competiț iei
• Este mult mai important ă imaginea decât realiz ările

Cultura ofensiv ă:
• Există o așteptare general ă ca membri echipei s ă fie inovativi.
• Sunt foarte pu ține distorsiuni în comunicare.
• Oamenii sunt încuraja ți să fie hotărâți, responsabili, s ă-și asume riscuri moderate și să ia
inițiative
• Preocupare pentru a dezvolta oamenii și nu pentru a-i folosi ca instrumente de avansare
în carieră

Managerul de proiect

Managerul de proiect trebuie s ă dețină o serie de abilit ăți care să -i pemită să gestioneze în mod
eficient și eficace proiectul. Acestea sunt cuprinse în modelul de mai jos.

– Modelul prezentat mai sus analizeaz ă opt categorii de abilit ăți ale managerilor, fiecare
categorie cuprinzând abilit ăți specifice. Dintre acestea și în afar ă de acestea, în
managementul proiectelor cele mai importante sunt:
Aptitudini de conducere și lidership Conducerea implic ă orientarea spre producerea rezultatelor a șteptate de factorii interesa ți asa
cum au fost ele identificate . Aceasta presupune :
– Stabilirea direc ției – viziune, strategie
131

132- Implicarea oamenilor – comunicar ea viziunii tuturor celor interesaț i
– Motivare și inspira ție – a ajuta oamenii s ă se schimbe
Abilități de comunicare
Managerul de proiect trebuie s ă ofere informa ții clare și complete, la momentele oportune și în
formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informa ții. El trebuie s ă comunice cu :
Echipa de proiect
Partenerii Sponsorul proiectului Organiza ția
Cunoștințe și abiliăți de negociere
– Este un proces important prin care sunt îndeplinite cerin țele unui proiect (ale unei echipe
sau ale unui departament) pe calea ob ținerii unei în țelegeri ori a unui compromis cu alte
părți interesate.
– În cazul unui proiect, negocierea are loc și atunci când, pentru a ob ține resursele necesare
proiectului, managerul trebuie s ă se bazeze pe oameni asupra că rora nu are o autoritate
directă – și care, la rândul lor, nu au autor itate asupra manager ului de proiect.

Capacitatea de a crea spiritul de echip ă în rândul membrilor echipei de proiect
– Dependen ța MP de o serie de alte persoane, care îi ajut ă să realizeze schimbarea – uneori
este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de proiect
constituite în mod oficial.
– Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie s ă fie în stare s ă le insufle
spiritul de echipă , să îi determine s ă colaboreze în vederea ob ținerii rezultatului așteptat.
–
Capacitatea de a influen ța și de a convinge
– Puterea de convingere, influen ța și ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt, toate,
aspecte ale aptitudinilor interpersonale și de conducere care îi impun managerului de
proiect o bun ă (dacă nu chiar excelentă ) capacitate de comunicare.
– Adesea, un manager de proiect are prea pu țină autoritate formal ă. De multe ori, el trebuie
să-și câștige autoritatea pe baza res pectului impus de experien ța sa, de realiză rile
cunoscute de ceilal ți, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau
îndârjirea de care poate da dovad ă – pe scurt, el trebuie s ă-și foloseasc ă puterea de a
influența.
–
Abilitatea de a delega
– Delegarea reprezint ă, pentru un manager de pr oiect, o aptitudine esen țială. Managerul unui
proiect trebuie s ă clarifice echipei obiectivele, s ă facă uz de capacitatea sa de a influen ța
pentru a- și atrage sprijinul echipei în realizarea ac estora. Prin delegare, sunt clarificate
astfel rolurile membrilor echipei.
–
 delegarea unui subproiect, fază , etapă sau activitate trebuie sa fie neap ărat însoțită
de atribuirea, că tre persoana respectiv ă, a autorit ății asupra resurselor necesare
acelui subproiect, faz ă, etapă sau activitate. O responsabilitate f ără autoritatea
corespunz ătoare înseamn ă o poziție extrem de ingrată , care poate duce la frustr ări și
poate genera alte tipuri de probleme;

 delegaț i, dar evita ți apoi să vă amesteca ți prea mult în ceea ce face persoana
respectiv ă. În practic ă, delegarea înseamn ă să discutați cu persoana vizat ă
abordă rile pe care aceasta ar putea s ă le adopte dar, dupa ce discu țiile s-au încheiat,
trebuie s ă fiți în stare s ă accepta ți eventualele gre șeli fără iritare și repro șuri.

Managementul conflictelor:

Echipele sunt adesea zguduite de tensiuni, furt uni, crize. Devillard a înregistrat trei tipuri
de cauze externe:
– degradarea leg ăturilor ( sc ăderea coeziunii)
– acumularea de sentimente negative
– diminuarea coeziunii tehnice
În cadrul echipei de proiect conflictele pot fi datorate și distribuirii sarcinilor într-un mod
necorespunz ător.

4.4. Managementul calitatii

 Identificarea cerint elor de calitate
 Standarde de calitate pentru proiect
Managementul calit ății include procesele necesare care asigur ă că proiectul î și atinge
scopul .
Există mai multe procese:
– Planificarea calit ății- identificarea standardelor de ca litate relevante pentru proiect și
modul în care ele pot fi aplicate
– Asigurarea calit ății – evaluarea performan țelor generale ale proiectului
– Controlul calit ății – monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a determina dac ă ele
corespund standardelor
Planificarea calit ății: se bazeaz ă pe
– Politica de calitate
– Definirea scopului
– Descrierea rezultatelor
– Standarde și regulamente
– Alte procese

133

Planificarea calit ății reprezint ă o parte din managementul de calitate , ce are ca scop stabilirea
obiectivelor și a proceselor de execu ție necesare cât și îndeplinirea obiectivelor calit ățtii pentru
resursele aferente.

Pentru a pune în operă acete elemente este necesar s ă se utilizeze mai multe tehnici și
instrumente:
– Analiza cost beneficiu
134

135- Compararea cu alte proiecte
– Analize grafice
o Diagrama Isikawa ( cauza-efect)
o Schema proceselor
Rezultatul acestei etape este reprez entat de planul de management al calit ății care con ține :
– structura organizaț tională
– responsabilit ăți
– procese
– proceduri
– resurse

Criteriu de evaluare: Dezvoltare durabil ă

Planul de calitate: Având stabilit ă interven ția logică (prima coloan ă) și ipotezele ( a patra coloan ă) pregătirea
cadrului logic continuă cu o revizuire (intreb ări) cu privire la calitatea proiectului

1. Proprietatea
beneficiarilor Ce eviden ță există ca grupul țintă , incluzând atât
femeile cât și barbațtii susțin proiectul ? Cât de activ
sunt ei implica ți, consulta ți, în preg ătirea proiectului
și în implementare ? Care este nivelul lor de acceptare și aprobare a obiectivelor proiectului ?
2. Susținerea politic ă Exist ă un sector politic guvernamental complet și
adecvat. Se eviden țiazș o susținere suficient ă a
autorităților pentru a implica politici de susț inere
necesare și alocarea resurselor ?
3 Tehnologii adecvate Există o eviden ță suficient ă ca tehnologiile alese pot
fi folosite la un cost permisibil în condi țiile locale
capabilitățile tuturor tipurilor de utilizatori în timpul și
după implementarea proiectului ?
4. Protec ția mediului Au fost identificate corect efectele d ăunătoare
mediului care ar putea rezulta din infrastructura
proiectului ?Au fost luate m ăsuri pentru a se asigura
că orice efect d ăunător va fi minimalizat în tmpul și
136

137după implementarea proiectului
5. Probleme socio
culturale Proiectul ține cont de normele și atitudinile locale
socio culturale ? Va promova proiectul o mai echitabilă distribuție a accesului și beneficiilor ?
6.Egalitatea genurilor Au fost luate suficiente m ăsuri pentru a se asigura c ă
proiectul va întâmpina nevoile și interesele atât ale
femeilor cât și ale bărbaților și va conduce la un
acces durabil și echitabil al femeilor și bărbaților la
servicii și infraructura ,astfel încât s ă contribuie la
reducerea inegalit ății șanselor pe termen lung ?
7. Capacitatea instituțională și de
management Există suficiente dovezi c ă autoritatea de
implementare va avea capacitatea și resursele
(umane și financiare) pentru a conduce proiectul în
mod efeciv și pentru a continua furnizarea de servicii
pe termen lung. Dac ă există o lipsă de capacitate ce
măsuri au fost încorporate pentru a construi
capacitatea în timpul implement ării proiectului ?
8.Viabilitate economic ă și
financiar ă Există suficiente dovezi c ă beneficiile proiectului vor
justifica costurile implicate și că proiectul reprezint ă
cel mai viabil mod de comunicare a nevoilor femeilor și bărbaților din grupul țintă ?