CUPRINS REZUMAT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 1 Cuprins teză de… [602653]

-REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT –
PERFORMANȚA ÎN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

Conducător științific:
Prof.Univ.Dr. Liviu Ilieș

Doctorand: [anonimizat]

2012

1
CUPRINS REZUMAT
CUPRINS REZUMAT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 1
Cuprins teză de doctorat ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 2
Cuvi nte cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 2
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 6
Partea I –Studiul literaturii de specialitate ………………………….. ………………………….. …………….. 9
1. Supply chain. Abordare conceptuală ………………………….. ………………………….. …………… 9
2. Performanța în supply chain ………………………….. ………………………….. …………………….. 10
3. Rolul supply chain managementului în asigurarea competitivității ………………………… 13
4. Modele de măsurare a performanței supply chain managementului ……………………….. 17
Partea a II -a –Metodologia cercetării și analiza datelor ………………………….. ……………………… 19
Concluzii și perspective ale cerce tării ………………………….. ………………………….. …………………. 31
1. Principalele contribuții ale studiului ………………………….. ………………………….. ……………. 31
2. Contribuții privind performanța în supply chain management ………………………….. …….. 34
3. Limitări metodologice, practice și direcții noi de cercetare ………………………….. …………. 36
Referințe bibliografice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 37

2
CUPRINS TEZĂ DE DOCTO RAT

Cuprins
Lista de figuri
Lista de tabele
Capitolul 1. Introducere în tematica cercetării ………………………….. ………………………. 10
1.1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 10
1.2. Obiectivele și importanța cercetării ………………………….. ………………………….. .. 11
1.3. Structura lucrării ………………………….. ………………………….. …………………………. 12
Capitolul 2. Supply chain. Abordare conceptuală ………………………….. ………………….. 15
2.1. Conceptul de supply chain: definire și structură ………………………….. ………….. 18
2.2. Design -ul supply chain -ului ………………………….. ………………………….. …………. 20
2.3. Elementele supply chain -ului ………………………….. ………………………….. ……….. 21
2.3. Supply chain de tip ”push” și supply chain de tip ”pull” ………………………….. . 30
Capitolul 3. Performanța în supply chain ………………………….. ………………………….. …. 31
3.1. Performanța – concept ………………………….. ………………………….. …………………. 33
3.1.1. Performanța organizațională ………………………….. ………………………….. ….. 34
3.1.2. Perfor manța supply chain -ului ………………………….. ………………………….. .. 36
3.2. Indicatori cheie de performanță – concept ………………………….. …………………… 37
3.3. Sisteme de măsurare a performanțelor ………………………….. ……………………….. 39
3.3.1. Perspectiva Balanced Scorecard ………………………….. ………………………….. 45

3
3.3.2. Componentele instrumentelor de măsurare a performanțelor ………………. 46
3.3.3. Poziționarea în cadrul diferitelor faze a supply chain -ului a instrumentelor de
măsurare a performanțelor ………………………….. ………………………….. ………………. 48
3.3.4. Nivelurile de decizie într -un sistem al supply chain managementului …… 50
3.3.5.Instrumente financiare/nefinanciare de performanță ………………………….. .. 52
3.3.6. Bazele măsurării performanțel or supply chain -ului ………………………….. .. 54
3.3.7. Instrumente tradiționale comparativ cu instrumente moderne ……………… 56
3.4. Tipuri de abordări în literatura de specialitate ………………………….. ……………… 60
3.4.1. Articole conceptuale ………………………….. ………………………….. ……………… 61
3.4.2. Articole despre Benchmarking ………………………….. ………………………….. .. 68
3.4.3. Articole despre studii de caz ………………………….. ………………………….. ….. 70
3.4.5. Articole despre modelare ………………………….. ………………………….. ……….. 72
3.4.6. Articole despre SCOR ………………………….. ………………………….. …………… 74
3.5. Rezultatele analizei asupra literaturii de specialitate ………………………….. ……. 77
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 83
Capitolul 4. Rolul supply chain managementului în asigurarea competitivității …….. 89
4.1. Importanța supply chain managementului ………………………….. …………………. 90
4.2. Definirea supply chain managementului ………………………….. …………………….. 91
4.3. Relația dintre logistică și supply chain management ………………………….. ……. 95
4.3.1. Conceptul de logistică ………………………….. ………………………….. …………… 95
4.3.2. Activitățile logisticii ………………………….. ………………………….. …………… 101

4
4.3.3.Rolul logisticii în cadrul firmei ………………………….. …………………………. 104
4.3.4. Logistica și supply chain mangementul ………………………….. ……………… 106
4.4. Aspecte cheie ale supply chain managementului ………………………….. ……….. 107
4.5. Integrarea proceselor cheie de afaceri de -a lungul supply chain -ului ………… 112
4.6. Strategii cheie ale supply chain managementului ………………………….. ………. 115
4.7. Valoarea informației ………………………….. ………………………….. ………………….. 117
4.8. Supply chain management de succes ………………………….. ……………………….. 121
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 126
Capitolul 5. Modele de măsurare a performanței supply chain managementului ….. 129
5.1. Sisteme emergente de măsurare a performanțelor ………………………….. ……… 130
5.2. Piramida performanțelor (SMART) ………………………….. …………………………. 133
5.3. Chestionarul de măsurare a performanțelor ………………………….. ………………. 134
5.4. Matricea determinanților și rezultatelor ………………………….. ……………………. 135
5.5.Balanced Scorecard ………………………….. ………………………….. ……………………. 135
5.6.Comparative Business Scorecard ………………………….. ………………………….. …. 137
5.7. Procesul de măsurare a performanțelor Cambridge ………………………….. ……. 138
5.8. Sisteme consistente de măsurare a performanțelor ………………………….. …….. 139
5.9. Sisteme integrate de măsurare a performanțelor (IPMS) …………………………. 141
5.10. Sisteme dinamice de măsurare a performanțelor ………………………….. ……… 142
5.11. Cadru integrat de măsurarea performanțelor ………………………….. ……………. 143
5.12. Modelul SCOR ………………………….. ………………………….. ……………………….. 144

5
5.13.Planficarea colaborativă, previziune și reaprovizionare (CPFR) ……………… 145
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 147
Capitolul 6. Studiu empiric privind evaluarea și analiza performanțelor în supply chain
management ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 151
6.1. Metodologia de cercetare ………………………….. ………………………….. …………… 151
6.1.1. Populația vizată ………………………….. ………………………….. ………………….. 158
6.1.2. Instrumentul utilizat ………………………….. ………………………….. ……………. 162
6.2. Analiza și interpretarea rezultatelor ………………………….. ………………………… 164
6.2.1. Analiza descriptivă a datelor ………………………….. ………………………….. … 164
6.2.2. Propuneri privind elaborarea unui model de evaluare și analiză a performanțelor
în cadrul unui supply chain – studiu de caz pe piața de retail și FMCG ……….. 215
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 234
Capitolul 7. Concluzii finale și contribuții personale ………………………….. ……………. 237
7.1. Principalele co ntribuții ale studiului ………………………….. ………………………… 237
7.2. Contribuții privind performanța în supply chain management …………………. 241
7.3. Limitări metodologice și pra ctice ………………………….. ………………………….. .. 243
7.4. Direcții noi de cercetare ………………………….. ………………………….. …………….. 244
Referințe bibliografice ………………………….. ………………………….. …………………………. 245
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 260

6
CUVINTE CHEIE
Supply chain management, supply chain, performanță, performanță în supply chain
management, performanța supply chain -ului, modele de măsurare a performanței supply chain
managementului.
INTRODUCERE
Supply chain managementul reprezintă o modalitate eficace și eficientă prin care firmele
caută să -și asigure un avantaj competitiv prin co sturi reduse și nivel ridicat al serviciului către
clienți.
În lumea actuală a afacerilor, forța concurențială a unei firme izvorăște din crearea sau
identificarea unui sistem managerial adecvat, eficace și eficient care să asigure performanțe
înalte.
La n ivel mondial, firmele caută să adopte supply chain managementul pentru a realiza
performanțe ridicate. Întrebarea pe care am pus -o a fost: Care este situația în România,
referitor la design -ul și implementarea supply chain managementulului pentru a -și asig ura
avantaj competitiv? și Dacă firmele adoptă supply chain managementul, cât de performant
trebuie să fie acesta?
Deși la nivel internațional, cercetarea pe supply chain mangement este în plin avânt, în
România acest domeniu de cercetare este abia la înc eput. Considerăm că această lucrare nu
reprezintă altceva decât un prim pas în consolidarea unor repere privind realizarea unui supply
chain management performant de către firmele din România. Totodată, considerăm că am
realizat un model prin care atât pra cticienii, cât și specialiștii îl pot utiliza pentru identificarea
factorilor care influențează performanța supply chain managementului, și am oferit soluții
care pot fi implementate pentru a o îmbunătăți.
Sperăm că acest studiu se va dovedi un material va loros de asemenea în întelegerea
conceptelor cu care operează supply chain managementul, precum și a modelelor de măsurare
a performanței supply chain mangementului.

7
În consecință, obiectivul principal al acestei lucrări constă în crearea unui model de e valuare
și analiză a performanțelor supply chain managementului la firmele de producție și servicii
din domeniul afacerilor. Evaluarea și analiza performanțelor ne -am propus să o urmărim la
două niveluri: la nivelul memebrilor individuali ai supply chain -ului și la nivel global a supply
chain -ului.
Pentru realizarea obiectivului general, am urmărit mai multe obiective specifice:
1. Am abordat problema performanțelor supply chain -ului dintr -o perspectivă
teoretică, în vederea clarificării conceptelor privind s upply chian -ul, supply
chain managementul, performanța, performanța organizațională și cea a supply
chain -ului, indicatorii cheie de performanță, etc.
2. Din perspectivă practică ne -am propus să identificăm modalitătile de evaluare
și analiză a performanțelor supply chain -ului în cadrul firmelor dominante din
cadrul supply chain -ului din economia românească, cu focalizare pe piața
industrială și comerț.
3. Am căutat să identificăm soluții reale pentru pentru evaluarea și creșterea
performanțelor sistemelor logist ice în cadrul supply chain -ului. În acest scop
am folosit experiența unor firme de succes(studiile de caz).
Pentru a îndeplini obiectivele acestei lucrări am am parcurs mai mulți pași:
 În primul rând am studiat terminologia legată de conceptele de supply chain și supply
chain management. Asfel în capitolele 2, respectiv 4 am abordat aceste concepte,
dându -ne seama de faptul că încă în România terminologia este încă neașezată;
 Ulterior, am încercat să vedem cum este abordată performanța supply chain -ului l a
nivel internațional, în capitolul 3 insistând asupra conceptelor de performanță,
performanță organizațională, indicatorii cheie de performanță și analizând articolele
legate de diferitele sisteme de măsurare a performanței existente în literatura de
specialitate, precum și tipurile de cercetări realizate până la momentul actual, pentru a
ne da seama care este modalitatea potrivită de cercetare;
 În capitolul 5, am analizat comparativ sistemele tradiționale de măsurare a
performanțelor cu cele emergente d e măsurare a performanțelor supply chain
managementului și le -am detaliat pe cele mai importante.

8
 Pentru construirea modelului de evaluare și analiză a performanțelor în cadrul unui
supply chain, am considerat că cel mai bun demers este studiul literaturii în detaliu (în
capitolele 2 -5), precum și o cercetare calitativă asupra mai multor firme dominante din
cadrul supply chain -urilor lor (în capitolul 6), în timp ce pentru analiza realizată
asupra supply chain mangementului firmelor luate în considerare, do ar cercetarea
calitativă a fost luată în considerare ca fiind cea mai potrivită.
 Ultimul capitol evidențiază principalele contribuții pe care le aduce această lucrare, și
anume modelul de evaluare a performanțelor, clarificarea terminologiei din domeniul
supply chain managementului, precum și a propunerilor pe care le avem atât pentru
cercetătorii din domeniu, cât și pentru practicienii pe supply chain management.
Teza de doctorat este structurată pe șase capitole urmate de concluziile și perspectivele
cercetării. Cele șase capitole ale lucrării pot fi grupate în două părți principale. Prima parte
cuprinde primele cinci capitole care sunt axate pe fundamentarea teoretică a conceptelor
legate de supply chain, performanța în supply chain, supply chain manageme nt, respectiv
rolul supply chain managementului în asigurarea competitivității și modelele de măsurare a
performanței supply chain managementului. Partea a doua include capitolul 6, care reprezintă
cercetarea empirică și urmărește elaborarea unui model de evaluare și analiză a
performanțelor în cadrul unui supply chain – cu studiu de caz pe piața de retail și FMCG.
Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/6/1.5/S/4.
Investește în oameni !
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operațional S ectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 1. Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și
dezvoltării societății bazate pe cunoaștere
Domeniul major de intervenție 1.5. Programe doctorale și postdocto rale în sprijinul
cercetării
Contract nr: POSDRU/6/1.5/S/4: „STUDII DOCTORALE, FA CTOR MAJOR DE
DEZVOLTARE AL CERCET ĂRILOR SOCIO -ECONOMICE ȘI UMANIST E”

9
PARTEA I –STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE
1. Supply chain. Abordare conceptuală
Logistica după anii `80 a început să fie abordată de tot mai multe firme din mediul de afaceri,
întrucât are ca obiectiv p rincipal avantajul competitiv. Competitivitatea firmei , după părerea
specialiștilor, e determinată în mare măsură de caracteristicile și calitatea supply cha in-ului.
Această abordare a dus la apariția și dezvoltarea conceptului de supply chain.
După Peter Drucker concept ul de supply chain văzut ca și relații de afaceri se extinde dinco lo
de granițele firmelor tradiționale și caută să optimizeze toate procesele de afaceri în cadrul
unui singur supply chain format din firmele partenere care preiau diferitele funcțiuni logistice
(Peter Druker, 1998).
În literatura de specialitate, pentru conceptul de supply chain s -au folosit si se folosesc mai
mulți termeni, însă în România considerăm că:
 Nu ex istă o denumire unitară pentru supply chain ;
 Variația nu ține cont de aria geografică de proveniență a autorilor și nici de
apartenența la mediul academic sau la mediul de afaceri;
 Se observă o lipsă de standardizare și o li psă de corelare între termenii folosiți de
mai mulți autori;
 Traducerea termenului „supply ” din engleză a fost realizată deficitar, întrucât
considerăm că în acest context „supply ” înseamnă ofertă și nu aprovizionare.
„Supply ” poate fi definit în acest caz ca și oferta creată de membrii unui supply
chain ;
 Există o greșeală frecventă în rândul specialiștilor, mai ales a celor din domeniul
practicii privind percep erea unui supply chain, insistându -se pe componenta
logistică a acestuia. (Butilcă et al., 2011).
Deși există nevoia de a traduce termeni i de „supply chain”, respectiv „supply chain
management” , datorită existenței mai multor puncte de vedere, atât la nivelul mediului
academic, cât și la nivelul mediului d e afaceri, am decis să nu traducem acest termen în
cadrul tezei de doctorat , folosind termenul de supply chain.

10
În ultimul timp , cea mai importantă sarci nă a unei companii este să înț eleagă pe de plin și să
anticip eze contribuția sa în cadrul supply chain -ului. Prin definirea dorințelor și nevoilor
clientului, și încercând îndeplinirea lor, supply chain -ul din care face parte firma reprezintă o
matrice complexă de procese de afaceri, decizii și angajamente de resurse, de neegalat de
către orice altă dimensiu ne a organizației.
Structura supply chain -ului cuprinde:
– Membrii supply chain -ului;
o Firma dominantă – care stabilește design -ul supply chain -ului;
o Furnizorii și distribuitorii pe niveluri;
– Dimensiunile structurale ale rețelei;
– Tipurile de procese intercore late.
Un supply chain eficace și eficient care să asigure avantaj competitiv atât la nivelul întregului
(global), cât și la nivel individual pentru membrii care se integrează necesită luarea în
considerare a următoarelor aspecte:
– modificări în cerințele și receptivitatea clienților ;
– reducerea stocurilor , atât ca mărime, cât și ca durată a imobilizăriii produselor în stoc ;
– reducerea costurilor serviciilor asociate activităților logistice ;
– îmbunătățirea calității serviciilor ;
– răspuns (reacție) rapid la schimbările pieței .
O clasificare a supply chain -ului în funcție de complexitatea lui definește supply chain -uri
simple și supply chain -uri complexe. Complexitatea supply chain -ului va varia în funcție de
dimensiunea afacerii și de varietatea și numărul de unități care sunt fabricate, respectiv de
numărul nivelurilor în lanțul de aprovizionare și distribuție și de membri de la fiecare nivel.
2. Performanța în supply chain
Un s istem de măsurare a performanțelor supply chain -ului joacă un rol important în
gestio narea unei afaceri, deoarece furnizează informațiile necesare pentru luarea deciziilor și
diverse acțiuni. După Kaplan , "fără instrumente , nu se poate realiza nici o îmbunătățire'' , este
esențial să măsori lucrurile potrivite la momentul potrivit într -un supply chain , astfel încât
acțiunea să poată fi decisă în timp uti l (Kaplan, 1990) . Instrumente le și indicatorii de

11
măsurare a performanț elor nu măsoară doar performanț a, acestea sunt deseori integrate cu
politica, strategia și multe alte aspecte comportame ntale.
Sistemul de măsurare a supply chain -ului trebuie sa ia neapărat în considerare și măsurarea
performanței organizaționale, și a supply chain -ului luat în ansamblu, pentru că dacă nu există
o corelare între acestea ori una, ori cealaltă, ori amandouă au de suferit.
Scopul măsurării performanței organizaționale este de:
 a identifica rezultatele, respectiv succesul sau eșecul ;
 a identifica dacă nevoile clientului sunt îndeplinite;
 a ajuta organizația să înțeleagă procesele sale și să confirme ceea ce se știe, sau
să dezvăluie ceea ce nu se știe;
 a identifica unde există probleme, blocaje, pierderi, etc. și unde sunt necesare
îmbunătățiri;
 a asigura că deciziile se bazează pe fapte, nu pe presupuneri, e moție, credință
sau intuiție;
 a arăta dacă îmbunătățirile planificate au avut loc de fapt (Parker , 2000).
Instrumente le tradiționale de măsurare a performanțelor în afaceri au fost în cea mai mare
parte financiare, pentru măsurarea randamentului investițiilor, a fluxului de numerar și a
ratelor de profit. Cu toate acestea, instrumente le convenționale au dezavantajul de a se
focaliza pe mediul intern al firmei unde se înregistrează doar costuri și mai puțin pe mediul
extern, unde apar și se evaluează rezultatele , ele nu reușesc să i ncludă indi catori intangibili, ci
se axează în principal pe indicatori care se referă la situații trecute. Aceasta a determinat
cercetătorii și firme le să revizuiască instrumente le și indicatorii de măsurare a performanț elor
în acest mediu economic nou în care firmel e acționează în cadrul supply chain -ului (Parker,
2000).
Studiul literaturii de specialitate sugerează că există un număr limitat de publicații care se
ocupă cu instrumente le de măsurare a performanț elor și cu indicatorii di n supply chain . Cu
toate acestea , supply chain managementul a cunoscut a mare amploare în firmele din mediul
de afaceri în ultimii ani , fapt ce a determinat nevoia de instrumente și de indicatori relevanți
de măsurare a performanț elor care să reflect e performanța în noul med iu. Obiectivu l acest ui
capitol este de a evalua performanța supply chain -ului, prin utilizarea unui număr cât mai

12
redus de instrumente și i ndicatori „cheie de performanță ” reprezentativi care să asigure
eficacitatea lor , cu costuri cât mai reduse .
Măsurarea performanțelor poate fi definită ca procesul de cuantificare a eficacității și a
eficienței unei acțiuni. Un instrument de măsurare a performanței este un set de indicatori
folosiți pentru a cuantifica eficiența și/sau eficacitatea unei acțiuni (Neely et al., 1995 ). În
domeniul logisticii, măsurarea performanțelor a fost considerată ca fiind una dintre cele patru
competențe „cheie”, celelalte trei fiind poziționarea, integrarea și flexibilitatea pentru a obține
o performanță comparabilă la nivel mondial (The Global Logistics Research Team la MSU ,
1995). Un s istem de măsurare a performanțelor (SMP) ar trebui să furnizeze managerilor
informații suficiente pentru a aborda aspecte precum finanțele, procesele in terne ale clienților,
inovația și îmbunătățirea (Kap lan și Norton, 1997). Metoda Balanced Scorecard a fost folosită
mai ales în formularea strategiei unei firme , cu misiuni, obiective, instrumente adecvate de
performanță și indicatori clar definiți .
Problemele tipice într -un sistem de măsurare a performanțe lor sunt rezumate de Holmberg
astfel (Holmberg, 2000):
• strategia organizației și sistemul de măsurare a peformanțelor nu sunt conectate;
• accentul este pus primordial pe indicatori financiari;
• există prea multe instrumente care sunt izolate și incompatib ile.
Prin parcurgerea literaturii de specialitate ne -am concentrat pe ultima problemă și am
încearcat să reducem la minimum suprapunerea și incompatibilitatea prin reducerea
numărului de indicatori folosiți într -un sistem de măsurare a performanțelor.
Este important să se identifice care dintre instrumentele de măsurare a performanțelor se
corelează cel mai mult cu succesul unui sistem de măsurare a performanțelor. Acest lucru
poate fi determinat prin două evaluări independente ale supply chain -ului, și anume:
 performanța măsurată prin rezultatele efective;
 performanța măsurată prin câțiva indicatori pre -selectați.

13
3. Rolul supply chain managementului în asigurarea competitivității
În acest capitol, ne -am propus să vă oferim o imagine cât mai clară asupra conceptelor de
bază din domeniul logisticii, respectiv a supply chain managementului. Logistica reprezintă o
parte din domeniul operațional al managementului. Chase, Jacobs și Aquilano definesc
managementul operațional ca ma nagementul resurselor productive, adică design -ul și
controlul sistemelor care consumă sau utilizează productiv resurse materiale, umane,
echipamente și facilități, în realizarea produselor sau serviciilor (Ch ase, Aquilano și Jacobs,
2005: 1). Obiectivul s upply chain managementului este de a gestiona la nivelul întregii
organizații fluxurile fizice, de produse finite, material e și materii prime, alături de fluxurile
informațional e și cel e financiar e.
Abordările logisticii și a supply chain managementului su nt destul de controversate. Se
constată mai multe confuzii privind identificarea managementului logisticii cu managementul
supply chain -ului. Pornind de la ceea ce s -a scris pe acest subiect de autori recunoscuți pe plan
internațional cum sunt: Lambert, Co oper, Stock, Ballou, Bowersox, etc., considerăm că
logistica reprezintă o parte a supply chain -ului, respectiv a supply chain managementului.
Importanța măsurării performanței în cadrul supply chain managementului nu poate fi
supraevaluat ă. Evaluarea corec tă și în timp util a întregului sistem de performanțe și
componentelor sistemului de măsurare a performanțe lor luate individual este primordială. Un
sistem efectiv de măsurare a performanței:
1. Prevede baza pentru a înțelege sistemul ;
2. Influențează compo rtame ntul în întregul sistem;
3. Oferă informații cu privire la rezultatele eforturilor sistemului membrilor
supply chain -ului și părților interesate din afară .
Discuțiile cu membri ai Global Supply Chain Forum (GSCF) a u dus la următoarea definiție a
supply chain managementului: “Supply chain managementul reprezintă integrarea proceselor
cheie de afaceri de la utilizatorul final până la furnizorii inițiali care oferă produse, servicii și
informații ce adaugă valoare pentru clienți și pentru alte părți interesate” ( Lambert și Cooper,
2000: 46).
Având o perspectivă ușor diferită, Ballou și colab., (2000) identifică trei dimensiuni ale
supply chain managementului. Acestea sunt :

14
 Coordonarea intrafunctională : se referă la administrarea activităților și
proceselor în cadrul logisticii ca funcțiune a unei firme;
 Coordonarea interfunctională : se referă la o coordonare a activităților (care
aparțin anumitor funcțiuni) între zonele funcționale ale firmei;
 Coordonarea interorganizațională : se referă la o coordonare a lanțului de
activități care au loc între firme separate din punct de vedere legal în
conformitate cu fluxul de produse.
Patru “școli de gândire”pot fi identificate într -o încercare de a clasific a diferitele moduri în
care este abordat conceptul în literatura de specialitate:
1. Functional Chain Awareness School (școala conștientizării lanțului funcțional);
2. Linkage/ Logistics School (școala relațiilor sau a logisticii);
3. Information school (școala inf ormațională);
4. Integration/Process School (școala integrării sau procesuală).

Fig 1. Școli de gândire

(Sursa: Delfman și Albers, 2001 : 2)
evoluție

15
Prin urmare, propunem următoarea definiție pentru supply chain management: "supply chain –
ul se referă la toate activitățile asociate cu cele de transformare și a fluxului de mărfuri și
servicii, inclusiv a fluxurilor de informații care le însotesc, de la sursele de materii prime către
utilizatorii finali. Managementul se referă la integr area tuturor acestor activități, atât cele
interne, cât și externe a firmei".
Efectul bullwhip
Efectul bullwhip este o consecință a comportamentului rațional al membrilor supply chain –
ului. El apare datorită acțiunilor necoordonate, neîncrederii, panicii, creare de stocuri mult
prea mari față de cât erau de fapt necesare. Există o disonanță a cererii datorită unui șablon al
consumului foarte diferit de cel al comenzii la toate nivelurile. Ca rezultat, nivelul stocurilor e
când foarte ridicat, când foarte s căzut, apar costuri excesive, procese, valori fluctuante ale
shareholderilor.

Fig 2.Efectul BUL LWHIP

( Sursa: Lee et al., 1997: 23)

16
Rolul supply chain managementului este de a elimina în cea mai mare măsură posibilă efectul
bullwhip.

Deoarece sunt mai multe aspecte de urmărit, supply chain managementul este dificil de tratat
ca un întreg. Tendințele noi în SCM se concentrează asupra celor mai recente abordări ale
coordonării fluxurilor de materiale și informații, mai precis ale SCM din domeniul sistemelor
de planificare colaborativă avansată din domeniul informaticii numite SAP în care
tehnologiile informaționale au un rol important. Progresele din ultimii zece ani de tehnologie
IT cum ar fi sistemele puternice de management al bazelor de date, din sistemul de
telecomunicații ca schimburile de date electronice (EDI) – via internet, precum și metodele de
rezolvare al unor modele cantitative mari cu ajutorul programelor de matematică, deschid noi
perspective în planificarea și c ontrolul fluxurilor de -a lungul unui lanț flexibil. O comandă a
unui client care necesită previziuni sau un trend de piață poate fi împărțit în activități necesare
și trimis tuturor părților în supply chain, imediat. Sunt generate scheme adecvate care asig ură
realizarea ordinelor în timpul programat. În mare, aceasta este sarcina SAP.
Un prim pas în introducerea SAP în industrie îl reprezintă analiza stării curente a supply chain
managementului și a elementelor sale. Un instrument de analiză al supply chain
managementului îl reprezintă indicatorii de performanță, ei pot asigura perspectivele pentru
încadrarea țintelor într -un proiect complex. Astfel se explică existența unui alt instrument
folosit în analiza supply chain managementului – cunoscut ca modelul SCOR – care asigură
cea mai bună reprezentare grafică cu diferite nivele de agregare.
Acest capitol ne va permite să găsim modalități de măsurare a performanțelor supply chain
managementului având în vedere dificultatea stabilirii unor standarde și a cuan tificării unor
aspecte legate de cercetare. Considerăm că analiza supply chain -ului, respectiv a supply chain
managementului și evaluarea performanțelor acestora trebuie să se bazeze pe identificarea
firmelor care se integrează în acestea, pe măsurarea/eva luarea disponibilității produselor și
serviciilor către clienți, precum și pe analize ale structurii supply chain -ului, care ajută la
implementarea cu succes a strategiei logistice și la asigurarea unui avantaj competitiv. Sigur
că un supply chain manageme nt de succes trebuie să aibă ca finalitate creșterea valorii
clienților, dar si a profitabilității supply chain -ului și a membrilor săi.

17
4. Modele de măsurare a performanței supply chain managementului
Organizațiile folosesc o gamă largă de instrumente calitative și canti tative care au fost
acumlate de -alungul timpului pentru a îndeplini cerințele specifice de funcționare (Heim și
Compton, 1992). Creșterea interesului în managementul performanței a dus la o actualizare a
sistemelor contabilitate și la o exte nsie a performanței non -cost. Neely și alții definesc
sistemul de management al performanței ca un set de indicatori utilizați pentru a cuantifica
atât eficiența , cât și eficacitatea acțiunilor (Neel y și alții, 1995 ). Bitici și alții (1997) susțin că
sistemul de măsurare a performanței permite desfășurarea strategiei organizaționale în buclă
închisă, care oferă un cadru structurat pentru fluxul de info rmații relevante pentru un feed back
la punctele apropiate, acesta facilitând decizia și procesele de contro l.
Aceste sisteme emergente de management ale perfomanței pot fi grupate în două categorii
distincte (Wongrassamee et al. , 2003).
Primele sunt cele care pun accentul pe auto -evaluare, de exemplu, Premiul Deming în Japonia
și Asia (Deming 2004), Premiul Ba ldrige în Statele Unite ale Americii (NIST 2004), și
Fundația Europeană pentru Premiul de calitate folosind EFQM Model de excelență în Europa
(EFQM 2004).
Cele din a doua categorie sunt cele concepute pentru a ajuta managerii să măsoare și să
îmbunătățeasc ă procesele de afaceri, de exemplu, Piramida de performanță (Lynch și Cross
1991; McNair și alții 1990), cadrul Balanced Scorecard (Kaplan și Norton 1996, 2000),
Procesul de măsurare al performanțelor Cambridge (Bourne și alții 2000;Neely și alții 1996,
2000) și prisma de performanță (Adams și Neely 2000; Neely și alții 2001).
Tabel 1. Evoluția sistemelor de măsurare a perfo rmanțelor
Sisteme tradiționale de măsurare a
performanțelor Sisteme emergente de măsurare a
peformanțelor
Bazate pe sistemul contabil tradițional Bazate pe strategia companiei
Bazate pe cost/eficiență Bazate pe valori
Compromis între performanță Compatibilitatea peformanței

18
Orientate spre profit Orientate spre consummator
Orientare pe termen scurt Orient are pe termen lung
Prevalența instrumentelor individuale Prevalența instrumentelor de echipă
Prevalența instrumentelor funcționale Prevalența instrumentelor transversale
Comparația cu standard Monitorizarea îmbunătățirii
Evaluarea ca scop Evaluare și implicare ca scop
Împiedică îmbunătățirea continuă Subliniază îmbunătățirea continuă
(Sursă: Bazat pe De Toni și Tonchia,2001: 47; Ghalayini și Noble, 1996: 68).
Complexitatea gestionării unei organizații astăzi impune ca managerii să poată măsura
performanța și să analizeze impactul diferitelor dimensiuni ale performanței asupra excelenței
organizaționale. Mulți specialiști din domeniu au început să vorbească desp re importanța
măsurării ca un mijloc de comunicare. Tabelul 2 rezumă canitatea mare din literatura
sistemelor de măsurare a performanțelor (De Toni și Tonchia 2001; Neely și alții 1995), care
pot fi considerate a fi principalele schimbări și tendințe în de zvoltare care au fost afectate de
cum privesc aceste sisteme.
Tabel 2. Câteva sisteme emergente de măsurare a performanței – referințe
Sisteme de măsurare a performanțelor și abordări Referințe
Analiza strategică a măsurării și tehnica de raportare
(SMART) Lynch și Cross 1991; McNair
și alții 1990
Chestionarul de măsurarea performanței (PMQ) Dixon și alții 1990
Rezultate și matricea determinanților (R&DM) Fitzgerald și alții 1991;
Fitzgerald și Moon 1996
The Balanced Scorecard (BSC) Kaplan și Norton 1992, 1996,
2000

19
Comparativ Business Scorecard (CBS) Kanji 1998; Kanji și Moura e
Sá 2002
Procesul De Măsurarea Performanței Cambridge (CPMP) Neely și alții 1996, 2000;
Bourne și alții 1998, 2000
Sisteme consistente de măsurarea performanței (CPMS) Flapper și alții 1996
Sisteme integrate de măsurarea performanței (IPMS) Bititci și alții 1997, 1998a, b
Sisteme dinamice de măsurarea performanței (DPMS) Bititci și alții 2000
Cadru integrat de măsurare a performanței (IPMF) Medori 1 998a, b; Medori și
Steeple 2000

PARTEA A II -A –METODOLOGIA CERCETĂR II ȘI ANALIZA DATELO R
Obiectivul general de cercetare urmărit este crearea unui model de evaluare și analiză a
performanțelor supply chain managementului la firmele de producție și servicii din domeniul
afacerilor. Evaluarea și analiza performanțelor ne -am propus să o urmărim la două niveluri: la
nivelul memebrilor individualiai supply chain -ului și la nivel global a supply chain -ului.
În cadrul acestui studiu am abordat ca și cercetare, cea calitativă, folosind ca și metode:
studiul de caz și cercetarea conceptuală. Instrumentele folosite au fost: i nterviul, analiza
calitativă a documentelor și observația , și chestionarul ca suport pentru toate acestea.
Instrumentele utilizate în cadrul primului studiu sunt reprezentate de interviul focusat (Yin,
2003) și a unui chestionar elaborat pe baza literaturii de specialitate cu scopul de a obține
informații cu privire la performanța supply chain managementului firmelor vizate, a factorilor

20
determinanți ai acesteia, precum și pentru a înțelege interacțiunile dintre practicile supply
chain managementului și performanța firmei.
Eșantionul de date a fost colectat de la 23 companii mari, în momentul în care acestea se
confruntă cu creșterea presiunii concurențiale la nivel mondial și utilizează supply chain
managementul ca să -și păstreze avantajele lor competitive. Colectarea datelor s -a realiz at prin
8 interviuri cu managerii pe supply chain, directorii financiari, directorii de marketing, de la
companiile: Friesland Campina S.A., Henkel România SRL, Nokia S.A. , Ursus Breweries,
Profi SA, Coca -Cola HBC , European Food s, Metchel S.A. și prin apli carea a 3 chestionare
(anexa 1, anexa 2 și anexa 3 ). Interviurile la cele 8 firme au fost realizate în perioada 25 iulie
-1 septembrie .
Alegerea fimelor implicate în acest studiu a fost bazată pe mai multe considerente:
o Firma trebuie să fie dominantă în c adrul supply chain -ului său;
o Firma să fie ori din producție, ori prestatoare de servicii;
o Firma, ca mărime să facă parte din categoria întreprinderilor mari sau foarte mari;
o Firma să fie de top pe domeniul ei de activitate.
Interviul a fost unul structurat în trei părți. S -au purtat trei discuții cu reprezentanții fiecarei
firme în parte, o discuție variind ca și interval de timp între 0,5- 1,5 h .
Prima discuție a avut loc pentru clarificarea obiectivelor cercetării întreprinse și pentru
explicarea termino logiei folosite, pentru a nu exista nelămuriri asupra acesteia.
A doua discuție a însemnat trecerea prin întrebările chestionarului creat pe b aza literaturii de
specialitate, în urma căruia chestionarul a suferit unele modificări.
Ultima discuție s -a purta t în vederea stabilirii problemelor care le întâmpină companiile legate
de performanța în supply chain management, pentru a le putea fi oferite propuneri de
rezolvare a acestora.
Din populația țintă alcătuită din 50 de firme dominante în cadrul supply chai n-ului lor s-a
reușit trimiterea primului chestionar la un număr de 28 de firme, celelalte firme neputând fi
contactate sau nefiind interesate să participe la această cercetare. În final s -a reușit colectarea

21
unui număr de 28 de chestionare, din care 23 s -au dovedit a fi valide (completate corect), ceea
ce corespunde unei rate de răspuns de (=23/28).
Chestionarul (Anexa 1) cuprinde 5 părți alcătuite din 30 de afirmații și 286 de itemi.
Chestionarul a fost realizat pe baza literaturii de specialitate analizate în capitolele 2 -5 ale
tezei de doctorat. S -a dorit ca acesta să fie un suport pentru interviul structurat realizat în
firmele analizate, iar rezultatele obținute în urma aplicării acestui chestionar să ne ajute în
stabilirea modelului de bune practici legat de evaluarea și identificarea factorilor care
determină performanța supply chain mangementului.
Prima parte a chestionarului include 7 întrebări menite să ofere o serie de informații
structurale .A doua parte a chesti onarului se axează pe detalii legate de produsele realizate în
cadrul firmei. A treia parte a chestionarului include întrebări legate de strategiile folosite în
cadrul supply chain -ului luat în ansamblu, pe procese și capabilități și pe colaborare. A patra
parte a chestionarului e legată de modul de măsurare, calitatea datelor și de raportare (sisteme
informatice). Ultima parte include întrebări legate de evaluarea performanțelor la nivel
(global) de supply chain, atât la nivel strategic, cât și la nivel ope rațional.
Pentru a realiza modelul de evaluare și analiză a performanțelor în cadrul unui supply chain –
studiu de caz pe piața de retail și FMCG, alături de interviurile și chestionarul amintit anterior
am aplicat încă 2 chestionare (anexele 2 și 3 ) la firmele Profi și Metro.
Chestionarul al doilea (anexa 2) este o traducere a unui chestionar aplicat de compania de
consultanță Eyefortransport ( www.eft.com ) în octombrie/noiembrie 2011 asupra firmelor de
retail și a celor de pe piața bunurilor de larg con sum (FMCG) din lume.
Acest chestionar l -am aplicat și la cele 2 firme menționate anterior pentru a ne ajuta la
realizarea modelului de evaluare și analiză a performanțe lor în cadrul supply chain -ului.
Chestionarul aplicat are 16 întrebări legate de :
o Profilul respondenților
o Așteptările și precupările retailerilor
o Inovațiile și provocările retailerilor
Cel de -al treilea chestionar (anexa 3) este realizat pe baza literaturii de specialitate și în urma
interviurilor cu firmele amintite, în legătură cu evaluarea performanț elor supply chain -ului

22
atât la nivel global , cât și la nivelul membrilor integrați în acesta, cu aplicație tot pe piața de
retail și FMCG.
Chestionarul a fost aplicat de asemenea la cele 2 firme, Profi și Metro și este structurat pe 6
părți și anume:
o Factori care determină performanța supply chain managementului
o Criterii de apreciere a performanței furnizorilor de materii prime, materiale și
componente
o Criterii de apreciere a performanței managementului stocurilor
o Criterii de apreciere a p erformanței distribuției
o Criterii de apreciere a performanței marketing -ului
o Criterii de apreciere a performanței controlului financiar
În urma analizării datelor obținute din interviuri și a celor 3 chestionare, au construit pașii
care trebuie urmăriți în realizarea modelului de evaluare și analiză a performanțelor în cadrul
supply chain -ului, și anume:
A. Identificarea strategiei supply chain mangementului
Supply chain management ul strategic ridică supply chain managementul de la funcția care
sprijină strategia la unul din elementele cheie ale strategiei de dezvoltare. Un accent pus pe
supply chain manangement ul strategic nu implică nevoia utilizării echipamentelor de ultimă
generație și costisitoare, și nici valoarea adaugată a muncii în echip ă la toat e etapele din
supply chain. În schimb, accentul se pune pe adaptarea supply chain -ului la problemele care
pot să apară, și implicit rezolvarea acestora .
Fig 3. Alternative strategice luate în considerate în firmele analizate

23

Dincolo de un accent general privind supply chain management ul strategic, supply chain -urile
performante se mai disting de alte lanț uri prin modul în care abordează problemele legate de
capacitatea de reacție , adaptabilitate, și aliniere, precum și prin capacitat ea lor de a urmări
priorități multiple (de multe ori etichetate "priorități competitive").
A.1 Capacitatea de reacție , adaptabilitatea, și alinierea
Eficacitatea supply chain managementului strategic este strâns legată de trei atribute:
capacitatea de reacție , adaptabilitatea, și alinierea .

Fig 4. Aspecte pozitive în cadrul supply chain -ului firmelor analizate 3,625 3,75 4 4 4 4 4,5 4,75 4,75
Lansarea pe piață a produselor noi Îmbunătățirea nivelului serviciului catre clientÎmbunătățirea colaborării cu clienții și cu
furnizoriiExpansiunea companiei spre alte piețe globale
pentru a crește afacereaStabilirea de noi parteneriate strategice globale
(Servicii informatice pe producție – EMS,…Oferirea de servicii suplimentare Integrarea noilor furnizori pentru realizarea de
sinergii ale costurilor si veniturilor Reducerea costurilor la nivel de supply chainCreșterea gradului de onorare completă a
comenzii Alternative strategice luate în considerate în firmele analizate

24

Supply chain -ul se schimbă în mod constant și aceasta poate sa afecteze orice firmă. Pentru a
se adapta la flexibilitatea unui supply chain companiile trebuie sa dezvolte și să implementeze
oficial o strategie de logistică. Aceasta le va permite sa identifice impactul schimbărilor
iminente și să facă schimbări la nivel organizațional și funcțional pentru a se a sigura ca
nivelul de servicii nu este redus.
Fig 5. Flexibilitarea firmelor analizate

2,74 3,13 3,39 3,39 3,52 3,65 3,65 3,87 4,13
Previziunea cereriiManagementul costurilor Gradul de onorare a comenziiRecunoașterea și controlul volatilității
aprovizionăriiFlexibilitateaDesign-ul rețeleiManagementul riscurilorTransparența informațiilorServiciul către clienți
0%10%20%30%40%50%
Excelent Foarte bun Bun Satisfacător NecorespunzătorFlexibilitatea

25
A.2.Priorități competitive
Fig 6. Domeniile pe care se acționează pe diminu area costurilor pentru a crește
performanța supply chain -ului firmelor analizate

Fig 7. Resurse organizaționale ale firmelor analizate ce susțin obiectivele supply chain –
ului

Fig 8. Principalele amenințări, preocupări, riscuri sau vulnerabilități cu ca re se
confruntă firmele analizate
3,57 3,65 3,87 4,48 4,57
Infrastructura și sistemele IT Managementul comenzilor Aprovizionarea materialelorManagementul stocurilorTransportul
2,7 2,87 3 3,52 3,65 4
Utilizarea în general a resurselor umane e
realizată într-un mod eficientStructura organizațională sprijină colaborarea
între funcțiuni într-un mod eficient Resursele umane au aptitudinile, competențele
necesare Firma are capacitatea de a face față schimbării Firma are capacitatea de a susține obiectivele
supply chain-ului Intrumentele de măsurare ale performanțelor
sunt clar stabilite și cunoscute
2,39 2,65 3,13 4 4 4,61
Utilizarea neautorizată / furtul proprietății
intelectualeEșecurile proiectelor (producție) Riscurile asociate furnizorilor Variabilitatea cereriiVolatilitatea pieței economice / globale / financiareCompetiția/ riscuri ale competitivității pe piață

26
Fig 9. Împărtășirea informațiilor legate de cerere cu partenerii firmelor analizate

B. Proiectarea supply chain -ului
Strategia supply chain -ului trebuie aliniată cu strategia ge nerală a companiei. Scopurile
supply chain -ului trebuie formulate în termeni operaționali , ca: acoperirea pieței, suport de
vânzări și service, volumul vânzărilor, profitabilitate, stoc, numera r și reinvestiții. Strategia
supply chain -ului include decizii legate de intensita tea distribuției, utilizarea canalelor directe
și indirecte, serviciul intermediarilor în fiecare arie geografică și planuri de implementare.
Managementul unei firme trebuie să se implice în procesul de proiectare al supply chain -ului,
atunci când se intro duc noi produse sau când lanțul existent nu mai face față obiective lor.
Procesul de proiectare al supply chain -ului constă în următorii pași:
1. Determinarea obiectivelor;
2. Formularea strategiei;
3. Elaborarea alternativelor structurale;
4. Evaluarea și analiza alternativelor structurale;
5. Alegerea alternativei structurale optime;
6. Determinarea alternativelor individuale pentru fiecare membru;
7. Măsurarea și evaluarea performanțelor membrilor individuali;
8. Selectarea membrilor;
9. Măsurarea abaterilor de la standardele d e performanță stabilite pe obiective și
identificarea posibilităților de corectare a lor.
Producătorii, en -gros-iști și comercianții pot realiza procesul proiectat, în funcție de puterea
relativă pe piață, puterea financiară și disponibilitatea membrilor. 2,39 2,83 3 3,04 3,39
Partenerii ce realizează design-ul externalizat Clienții Furnizorii Partenerii ce realizează producția externalizată Partenerii ce realizează logistica/transportul
externalizat

27
B.1.Perspectiva producătorilor
Un producător are putere pe piață atunci când consumatorii caută produsul lui. În acest caz,
comercianții și en -gros-iștii sunt nerăbdători să comercializeze produsele acestuia, pentru că
asemenea produse atrag clienții. Creș terea puterii producătorilor, en -gros-iștilor și a
comercianților la nivel național și global rezultă într -un transfer de putere către comercianți,
datorită faptului că ei au acces direct la un număr mare de consumatori. Creșterea puterii
producătorilor re zultă într -un set redus de furnizori globali care produc mărci pe care
consumatorii le văd din ce în ce mai mult ca substituenți. Mărci ale comercianților ca Profi , au
devenit naționale și în unele cazuri, chiar globale, ceea ce a contribuit la slăbirea mărcilor
tradiționale puternice.
B.2.Perspectiva en -gros -iștilor
En-gros-iștii fac posibilă furnizarea eficientă a bunurilor. Sunt justificați din punct de vedere
economic, pen tru că îmbunătățesc eficiența supply chain -ului.
B.3.Perspectiva comerciantului
Comercianții există atunci când furnizează un sortiment de produse convenabil,
disponibilitate, prețuri și imagine într -o anumită piață. Măsura în care este prefera t de
consumatorii dintr -o anumită zonă, îi influențează capacitatea de a negocia legăturile din
supply chain . Capacitatea financiară a consumatorilor și mărimea lor, determină gradul lor de
influență asupra membr ilor supply chain -ului.
B.4.Factorii luați î n considerare pentru proiectarea unui supply chain
Astfel, p rintre factorii pe care managementul trebuie să -i ia în considerare în proiectarea unui
supply chain , sunt:
 obiectivele de acoperire a pieței;
 caracteristicile produselor;
 obiectivele de servici ului către client ;
 profitabilitatea.

28
C.Măsurarea performanțelor supply chain -ului
Un prim pas în măsurarea performanțelor este stabilirea companiilor a căror piețe finale sunt
satisfăcute, date fiind obiectivele și scopurile firmei. Aceasta va include măsurarea
disponibilității produselor, serviciilor către clienți și imaginea mărcii.
Mai departe, managementul trebuie să analizeze structura supply chain -ului pentru a
determina dacă strategia corporației a fost implementată cu succes. Măsura eficienței
structurii include profitul membrilor, puterea competitivității. Când managementul eva luează
structura supply chain -ului trebuie să compare abilitatea firmei de a desfășura activități
interne cu abilitatea altor membri de a desfășura aceste activități.
Managementul trebuie să stabilească obiectivele pentru supply chain și pentru membrii
individuali și să măsoare performanțele actuale, în comparație cu performanțele planificate.
De asemenea, instrumentele de evaluare trebuie dezvoltate în timp și trebuie folosite pentru a
izola potențialele probleme. Probabil cele mai bune instrumente sunt v aloarea creată clienților
și profitabilitatea supply chain -ului și a membrilor săi.
Analiza costurilor tranzacțiilor poate fi făcută fie într -o firmă, fie între mai multe în cadrul
supply chain -ului. Pentru firmele individuale, scopul este găsirea celei m ai eficiente căi de a
oferi serviciul clienți la nivelul dorit. Pentru supply chain scopul este îmbunătățirea generală a
eficienței, prin realocarea funcțiilor între membri. Nivelul serviciului clienți oferit de firme
individuale va avea un impact semnific ativ asupra celorlalți membri și asupra performanțelor
totale ale supply chain -ului.
Dacă managementul se concentrează pe schimbările de sistem care îmbunătățesc eficiența
logisticii, este posibil ca toate obiectivele firmelor să fie atinse. De exemplu, p rin conectarea
membrilor supply chain -ului, folosind tehnologii informatice avansate, o firmă poate fi
capabilă să realizeze următoarele:
1. Creșterea nivelelor serviciilor pentru clienți;
2. Stocuri mici;
3. Colectare rapidă a datelor;
4. Costuri de transport scăzut e;
5. Costuri de depozitare scăzute;
6. Îmbunătățirea fluxului numerarului.

29
Deci, toate deciziile supply chain -ului sunt mai bune dacă sunt privite prin perspectiva
sistemelor ca un întreg.
În plus, în regândirea strategiilor tradiționale de îmbunătățire a fluxu lui de numerar, managerii
supply chain -ului trebuie să ia în considerare automatizarea și integrarea sistemelor
informaționale în supply chain. Dacă organizațiile își îmbunătățesc sistemul de comunicare,
atunci toți membri supply chain -ului vor putea reduc e stocurile și -și vor îmbunătăți serviciile
către clienți. Timpul câștigat va permite consolidarea transporturilor, scăderea costurilor de
depozitare și costuri mai mici ale loturilor. Nivelul serviciilor către clienți poate fi
îmbunătățit, iar costurile t otale de operare pot fi reduse.
Astfel, considerăm că trebuie urmăriți următorii indicatori ai supply chai -ului, referitor la:
A. Beneficii strategice:
– Acuratetea previziunilor legate de cerere
– Îndeplinirea perfecta a comenzilor
– Costul supply chain manag ementului.
Acești indicatori ne arată care sunt veniturile brute previzionate ale actionarilor.
B. Capital circulant:
– Fluxul de numerar ;
– Soldul creanț elor;
– Soldul datoriilor ;
– Stocurile .
Acești indicatori ne arată care este eficiența capitalului circulant .
C. Execuția la nivel operațional
– Calitatea furnizorilor ;
– Livrarea la timp de catre funizori ;
– Stocurile de materii prime ;
– Costurile de achiziție ;
– Costurile materialelor directe ;
– Detalierea costurilor ;
– Variabilitatea programarii producției ;

30
– Utilizarea fabricilor ;
– Stocuri în curs de execuție și stocuri finite ;
– Ciclul de procesare a comenzii ;
– Detalierea comenzii perfecte.
D.Îmbunătățirea supply chain -ului
O parte importantă a unui supply chain implică regândirea proceselor cheie pentru a fi
întrunite cer ințele consumatorilor. Reproiectarea este un proces gândit să aducă schimbări
dramatice într -un timp foarte scurt.
Un proces tipic de reproiectare presupune trei etape:
1. Identificarea realității;
2. Identificarea ariei care necesită îmbunătățiri;
3. Îmbunătățiri creative.
E. Implementarea supply chain mangementului integrat
Cerințele pentru implementarea cu succes a supply chain mangementului , includ:
 Suport executiv și dorința de schimbare;
 Înțelegerea nivelului de schimbare care este necesar;
 Acord în privința proceselor -cheie și a viziunii asupra supply chain mangementului ;
 Dorința de a depune eforturile necesare pentru atingerea scopurilor.
Concluzii
În urma interviurilor realizate, s -a determinat faptul că nivelul costurilor este cel mai
important indicator care afectează în mod direct performanța supply chain -ului. Firmele caută
să creeze un supply chain mai competitiv în totalitatea sa prin intermediul creșterii valorii și
reducerii costurilor globale.
Pentru a rămâne competitive, firmele se concentrează pe eforturi pe supply chain pentru a
imbunătăți serviciul către clienți prin creșterea frecvenței livrărilor și a vitezei de satisfacere a
comenzilor. Aceasta duce la tot mai multe parteneriate între furnizori și clienti. A avea o
relație de succes cu un furnizor rezultă din încredere și abilitatea de a fi orientat și concentrat
pe client.

31
Barierele funcționale interne sunt desființate în favoarea unei gestiuni orizontale a proceselor,
în timp ce separarea externă între vânzători, distrib uitori, consumatori și întreprinderi se
micșorează gradat. Firmele au înțeles ca acordurile de parteneriat și o mentalitate deschisă,
către cooperare, sunt mai eficiente.
După parerea managerilor intervievați, SCM -ul este focalizat pe cooperare, pe încrede re și pe
convingerea că, dacă este bine gestionat, „întregul p oate fi mai mare decat suma părț ilor”.
CONCLUZII ȘI PERSPECTIVE ALE CERC ETĂRII
1. Principalele contribuții ale studiului
Contribuții teoretice:
 Prin studiul bibliografic:
o Am prezentat conceptele de supply chain și supply chain management,
logistică, performanță, performanță organizațională, indicatorii cheie de
performanță. Asfel în capitolele 2, 3, respectiv 4 am abordat aceste concepte,
dându -ne seama de faptul că încă în România ter minologia este încă neașezată;
o am abordat performanța supply chain -ului la nivel internațional,
o am analizat articolele legate de diferitele sisteme de măsurare a performanței
existente în literatura de specialitate, precum și tipurile de cercetări realiz ate
până la momentul actual, pentru a ne da seama care este modalitatea potrivită
de cercetare;
o am analizat multiplele sisteme de măsurare a performanței supply chain
managementului, detaliind fiecare sistem luat în parte, precum și realizând o
comparați e între acestea.
 Dezvoltarea unui model teoretic necesar procesului de evaluare a performanțelor
logistice în cadrul supply chain -ului
 Studiu empiric privind analiza modului în care firmele din industrie și comerț
măsoară, evaluează șî analizează performan țele logistice in cadrul supply chain -ului
 Identificarea de soluții potențiale de creștere a performanțelor logisticii și identificarea
bunelor practici în domeniu.

32

Contribuții practice:
 Cercetarea experimentală s -a bazat pe:
o rezultatele unor studii din literatura de specialitate;
o analize model realizate la firme din producție și comerț;
o studii de caz
 chestionarele administrate în prezenta cercetare au la bază modele de audit logistic
elaborate de Ballou, Lambert, Christopher, etc., de firme de consultanță precum
Deloitte, PWC, și de Forumul Global al Supply Chain -ului (The Global Supply Chain
Forum – GSCF) și Consiliul Supply Chain -ului (Supply Chain Council – SCC)
 am folosit experiența proprie în urma mobilității la Universit atea economică din
Viena, în cadrul Departamentului de transport și logistică, în cadrul proiectului
„Investing in people! PhD scholarship, Project co -financed by the European Social
Fund , Sectoral Operational Programme Human Resources Development, 2007 –2013,
Babes -Bolyai University, Cluj -Napoca, Romania”.

Astfel obiectivele specifice urmărite în teză au fost:
1. Definirea principalelor concepte ale supply chain managementului, respectiv ale
performantei supply chain -ului;
2. Identificarea bunelor practici în evaluarea și analiza performantelor supply chain –
ului și a modalităților de analiză a performanțelor prin care managerii stabilesc
standarde și monitorizează performanțele în cadrul supply chain -ului;
3. Elaborarea unui model de evaluare a performanțelor f urnizorilor de materii prime,
materiale, și componente (furnizori de gradul 2) și de evaluare a satisfacției
clienților;
4. Elaborarea unui model de evaluare a performanțelor pentru firmele cu poziție
dominantă în supply chain (cu studiu de caz pe comerț);
5. Identificarea unor soluții potențiale de îmbunătățire a performanțelor în cadrul
supply chain -ului pentru firmele industriale și de comerț din economia românească;
6. Implementarea unui model de evaluare și analiză a performanțelor la nivel de
comerț;

33
7. Identific area de modalități specifice și bune practicipentru sporirea performanțelor
diferitelor activități și procese logistice (distribuție, managementul stocurilor,
achiziții, etc.);
8. Modul de realizare și coordonarea fluxurilor organizaționale, ca premisă a
integrării eficiente a diferitelor firme în cadrul supply chain -ului (apelând la soluții
informatice).
Pentru realizarea obiectivelor stabilite mai multe ipoteze de lucru au fost urmărite:
I. Ipoteza generală: Modelelede evaluare și analizăa performanțelor log isticii în cadrul
supply chain managementului trebuie adoptate în funcție de domeniul de activitate, de
complexitatea proceselor,și a supply chain -ului, de particularitățile activităților și
proceselor ce fac obiectul evaluării performanțelor și de poziția firmei în cadrul
supply chain -ului.
II. Din ipoteza generală am desprins următoarele ipoteze specifice:
Ipoteza 1. Firmele care evaluează și analizează performanțele în cadrul supply
chain -ului vor înregistra rezultate mai bune în realizarea de performanțe ridicate,
în reducerea costurilor, flexibilitate, serviciul către clienți.
Ipoteza 2. Obiectivele de performanță determinate de firmele dominante din
cadrul supply chain -ului stimulează performanța membrilor (partenerilor) care se
integrează în supply chain.
Ipoteza 3. Firmele care măsoară și evaluează performanțele logistice în cadrul
supply chain -ului acordă o impo rtanță ridicată modelelor de evaluare și analiză a
performanțelor logistice.
Dacă ipoteza 2 si ipoteza 3 se validează la majoritatea firmelor analizate, ipoteza 1 se
validează la toate firmele.
Rezultatele studiilor de caz realizate în cadrul tezei permit :
 identificarea factorilor care influențează procesul de măsurare al performanței
în supply chain mangement;

34
 identificarea strategiilor și direcțiilor de acțiune care pot contribui la
îmbunătățirea performanțelor mai ales în cazul firmelor studiate;
 realiz area unui model de bune practici privind performanța supply chain
mangementului cu ajutorul literaturii de specialitate;
 adoptarea de sisteme de măsurare a performanțelor adecvate de către
managementul firmelor;
 realizarea unor diagnoze asupra supply chain managementului unor firme
dominante din cadrul supply chain -urilor lor, cu scopul de a ajuta firmele care
se confruntă cu aceleași probleme să le identifice și să ia măsuri.
Considerăm că această teză este o contribuție esențială în cadrul literaturii de specialitate
axată pe tematica performanței în supply chain mangement, deoarece permite o mai bună
înțelegere a procesului de măsurare al performanței și al factorilor care explică utilizarea
indicatorilor și instrumentelor cheie de măsurare a performanțel or în supply chain
management, precum și a balanței dintre cele două categorii.
2. Contribuții privind performanța în supply chain management
Un supply chain cuprinde toate activitățile asociate cu transferul/ mișcarea bunurilor de la
stadiul de materii br ute până când acestea ajung la consumatorul final. Supply chain -ul
include o varietate de firme, de la cele care procesează materia brută până la cele care se
ocupă de cu comerțul cu amănuntul. De asemenea supply chain -ul include toate tipurile de
firme an gajate în transport, depozitare, procesare de informații și de materiale.
Un supply chain poate fi gestionat în două moduri: fie într -o manieră integrată, fie fragmentat.
Un supply chain mangement integrat se concentrează asupra relațiilor, fluxului de in formații
și fluxului de materiale de -a lungul granițelor organizaționale pentru a reduce costurile și a
îmbunătăți fluxurile.
Firmele care adoptă supply chain managementul caută metode de a -și integra logistica,
aprovizionarea, operațiunile și funcțiunile de marketing cu alți membrii ai supply chain -ului
pentru ca materialele, informația, semifabricatele, produsele finite sa aibă un flux lin de la

35
punctul de origine până la punctul de consum la un cost scăzut și un nivel ridicat ala
serviciului către clien ți.
Supply chain managementul se bazează pe parteneriate și cooperare. Fără acestea nu ar putea
fi integrare a eforturilor. Supply chain managementul necesită împărtășirea de informații
sensibile despre clienți, cerere, planuri strategice ale firmei, tranz acții, etc.. Supply chain
managementul implică comunicare și implicare comună, și de aceea de multe ori utilizează
echipe de lucru care depășesc granițele organizationale și funcționale pentru a coordona
mișcarea produselor către piață.
Cu alte cuvinte, pe ntru a atinge adevăratul potențial al supply chain managementului este
nevoie de integrare nu numai în cadrul organizației între departamente, ci și cu partenerii
externi.
Scopul supply chain managementului este satisfacerea clienților, obținerea unei perf ormanțe
ridicate a organizației, și identificarea modalităților prin care firmele continuă să învețe,
inoveze și să crească.
Obiectivele supply chain managementului sunt reducerea risipei, compresia timpului,
flexibilitate în capacitatea de răspuns și redu cerea costului pe unitate al produsului. Aceste
obiective au fost menționate de toți managerii cu care s -a discutat, ei vorbind de importanța
atât a coordonării interfuncționale, cât și cea dintre firme.
Astfel, organizațiile care urmăresc să concureze cu liderii din domeniul industriei trebuie să
își revizuiască și să -și îmbunătățească modul în care își măsoară performanța.
În general, probleme le legate de supply chain management sunt:
 lipsa indicatorilor în supply chain;
 definire inadecvată a serviciilor către clienți;
 date inexacte în starea livrării;
 sisteme ineficiente de informare;
Scopul studierii măsurării performanțelor și a indicatori lor la nivel strategic, tactic și
operațional este luarea deciziilor corecte, astfel încât acestea să se poată spr ijini reciproc în
atingerea obiectivelor și scopurilor generale ale unei organizații.

36
Succesul de formulare a strategiei supply chain -ului depinde de gradul de aliniere a acesteia la
diferite le niveluri.
Supply chain -ul unui produs invator difer ă în ceea ce priveș te practicile, g ândirea și
performanț a supply chain -ului unui produs funcț ional
Atât indicatori i bazați pe proces , cât și indicator ii bazați pe strategie sunt necesar i la diferite
niveluri și ar trebui să se sprijine reciproc pentru realizarea obi ectivelor de la propriile niveluri
de luare a deciziilor.
În timp ce instrumentele de performanță financiară sunt importante pentru deciziile strategice,
controlul de zi cu zi al operațiunilor de fabricație și distribuție este mai bine gestionat cu
instrum ente nefinanciare .
Am ajuns la concluzia că firmele care folosesc o combinație de instrumente și indicatori de
măsurare a performanțelor financiare și nefinanciare au un nivel semnificativ mai mare al
randamentului activelor și piețelor, și că adoptarea de instrumente nefinanciare îmbunătățește
performanța actuală și viitoare a firmei.
În procesul evolutiv al construirii supply chain -ului, modelul SCOR reprezintă cel mai recent
mod de gândire în ceea ce privește indicatorii supply chain -ului. În plus, mode lul SCOR este
considerat cel mai recent standard de bune practici pentru performanța supply chain -ului.
3. Limitări metodologice, practice și direcții noi de cercetare
Pe parcursul cerectării ne -am confruntat cu mai multe probleme, neajunsuri, aspecte care au
limitat realizarea cercetării, astfel:
 In România, nu am gasit studii extinse în literatura de specialitate, în domeniul
evaluării și analizei performanțelor supply chain -ului, respectiv performanței supply
chain managementului;
 Cercetarea de tip exp loratorie pe bază de chestionar și interviu are un anumit grad de
subiectivitate, dar având în vedere complexitatea și particularitățile unui supply chain
și posibilitatea de a obține informații relevante privind evaluarea și analiza
performanțelor logisti ce în cadrul unui supply chain, această combinație de metode de
cercetare am considerat -o cea mai adecvată.

37
 Cercetarea pe bază de studii de caz are dezavantajul că nu poate fi generalizată, dar ea
poate constitui un reper pentru alte firme din domeniu, pen tru elaborarea unor modele
de evaluare și analiză a performanțelor logistice
 Pentru unele date și informații furnizate nu avem certitudinea exactității lor, dar prin
analiza și comparațiile făcute am reușit să diminuăm acest neajuns.
 Renunțând la chestion arele incomplete sau defectuos completate și la unele informații
rezultate din interviu, care au fost fie incomplet, fie prea generale am reușit
 Întrucât nu putem vorbi de o experiență vastă în domeniul supply chain
managementului la firmele din economia românească am costatat că unele date și
informații prezintă anumite diferențe care nu afectează în mod semnificativ rezultatele
cercetării. Pentru a face față acestui aspect ne -am concentrat pe obținerea de informații
de la managerii cu responsabilități în domeniul logistic și de la specialiștii în domeniu.
Ca și perspective viitoare de cercetare dorim să:
 Analizăm procesul de integrare și de planificare colaborativă în cadrul dupply chain –
ului
 Realizăm niște studii de caz aprofundate de evaluarea performanțelor furnizorilor de
materii prime, materiale și componente (în domeniul achizițiilor)

REFERINȚE BIBLIOGRAF ICE
1. Adams, C. and Neely, A. (2001). The performance prism to boost M&A success.
Measuring Business Excellence, 5, 6 –13.
2. Abdel -Maksoud, A., Asada, T. și Nakagawa, M. (2008). Performance measures,
managerial practices and manufacturing technologies in Japanese manufacturing
firms: State of the art, International Journal of Business Performance Management,
10(1): 1 -16.
3. Adler, P. (1988). Managin g flexibile automation, California Management Review,
30(3): 34 -56.

38
4. Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. K. (2006). Modeling the metrics of lean,
agile and leangile supply chain: An ANP -based approach. European Journal of
Operational Research, 173(1), 21 1-225.
5. Amabile, T. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love
and loving what you do, California Management Review, 40(1): 39 -58.
6. Amabile, T. (1998). How to kill creativity, Harvard Business Review, Sept/Oct: 76 –
87.
7. Anderson, N. , Hardy, G. Și West, M. (1992). Management team innovation,
Management Decision, 30(2), 17 -21.
8. Andriopoulus, C. (2001). Determinants of organizational creativity: a literature
review, Management Decision, 39(10): 834 -840.
9. Ansoff, H și Brandenburg, R. (1971 ). A language for organization design: Parts I &
II. Management Science, 17: 705 -731.
10. Bagchi, P.K., Role of benchmarking as a competitive strategy: the logistics
experience. Int. J.Phys. Distrib. Log., 1996, 26, 4 –22.
11. Baiman, S., Fischer, P. E., & Rajan, M . V. (2001). Performance measurement and
design in supply chains. Management Science, 47(1), 173 -188.
12. Barnett, M. W., & Miller, C. J. (2000). Analysis of the virtual enterprise using
distributed supply chain modeling and simulation: an application of e -SCO R.
Proceedings of the 32nd conference on Winter simulation, 352 -355.
13. Basu, A. & Siems, T. (November, 2004). The Impact of E -Business Technologies
on Supply Chain Operations: A Macroeconomic Perspective, Federal Reserve Bank
of Dallas, Working Paper 0404.
14. Basu, R., New criteria of performance measurement. Meas. Bus. Excel., 2001, 5/4,
7–12.
15. Beamon, B. M. (1998). Supply chain design and analysis: Models and methods.
International Journal of Production Economics, 55(3), 281 -294.
16. Beamon, B. M. (1999). Measuring supply chain performance. International Journal
of Operations and Production Management, 19(3), 275 -292.
17. Bechtel, C., Jayaram, J. (1997), "Supply chain management a strategic
perspective", International Journal of Logistics Management, Vol. 8 No.1, p.15 -34.
18. Bharadwaj, N. (2004). Investigating the decision criteria used in electronic
components procurement. Industrial Marketing Management, 33(4), 317 -323.

39
19. Bhatnagar, R. and Sohal, A.S., Supply chain competitiveness: measuring the
impact of location factors, uncertainty and manufacturing practices. Technovation.,
2005, 25,443 –456.
20. Bititci, U., Carrie, A. and Turner, T. (1998b). Diagnosing the integrity of your
performance measurement system. Control, April, 9 –13.
21. Bititci, U.S., Carrie, A.S. and McDevitt, L. (1 997).Integrated performance
measurement systems: a development guide. International Journal of Operations
and Production Management, 17, 522 – 534.
22. Bititci, U.S., Carrie, A.S., McDevitt, L. and Turner, T. (1998a). Integrated
performance measurement systems: a reference model. In Schonsleben, O.and
Buchel, A. (eds), Organising the Extended Enterprise. London: Chapman & Hall,
pp. 191 – 203.
23. Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (2000). Dynamics of performance
measurement systems. International Journal of O perations and Production
Management, 20, 692 –704.
24. Bolstorff, P., Measuring the impact of supply chain performance. Logisticstoday.,
2003, 12,6 –11.
25. Bourne, M. and Wilcox, M. (1998). Translating strategy into action. Manufacturing
Engineering, June, 109 – 112.
26. Bourne, M., Neely, A., Platts, K. and Mills, J. (2002). The success and failure of
performance measurement initiatives – perceptions of participating managers.
International Journal of Operations and Production Management, 22, 1288 –1310.
27. Bourne, M.C.S., Mills, J.F., Wilcox, M., Neely, A.D. and Platts, K.W. (2000).
Designing, implementing and updating performance systems. International Journal
of Operations and Production Management, 20, 754 –771.
28. Bowersox, D., & Closs, D., & Stank, T, (2000). Ten mega -trends that will
revolutionize supply chain logistics. Journal of Business Logistics, 21(2), pp. 1 -16
29. Brewer, P. C., & Speh, T. W. (2000). Using the balanced scorecard to measure
supply chain performance. Journal of Business Logistics, 21(1), 75 -93.
30. Burgess, K ., & Singh, P. J. (2006). A proposed integrated framework for analysing
supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, 11(4), 337 –
344.

40
31. Butilcă Delia , Crișan E., Salanță Irina -Iulia, Ilieș L., The Adoption/Adaptation of
the „Supply Chain” Concept in Romanian, Conferința Internatională; “European
Integration – New Challenges”, Editia a VII -a, Oradea, 27 -28 mai 2011, Facultatea
de Știinte Economice și Gestiunea Afacerilor, ISBN 978 -606-10-0521 -5, EBSCO,
2011, P. 1527 -1537.
32. Butilcă Delia , Ili eș L., Balanced Scorecard versus Scor in Supply Chain
Management – A Theoretical Approach, The Proceedings of the 4th international
conference Managerial Challenges of the Contemporary Society, Risoprint, 555,
CEEOL, 2011, P. 39 -43.
33. Chan, F. T. S., & Qi, H. J. (2003). Feasibility of performance measurement system
for supply chain: A process -based approach and measures. Integrated
Manufacturing Systems, 14(3), 179 -190.
34. Chan, F.T.S. and Qi, H.J., An innovative performance measurement method for
supply chainman agement. Supply Chain Manage.: Int. J., 2003a, 8, 209 –223.
35. Chan, F.T.S. and Qi, H.J., Feasibility of performance measurement system for
supply chain: aprocess -based approach and measures. Integ. Manufact. Sys.,
2003b, 14, 179 –190.
36. Chelcea, S. (coordonator) (2004). Comunicarea nonverbală în spațiul public,
Editura Titronic Media, București;
37. Chelcea, S., Metodologia cercetării sociologice, Metode cantitative și Calitative,
Editura Economică, București, 2001;
38. Chopra, S. and P. Meindl(2008): Supply Chain Manage ment, 3rd ed., Upper Saddle
River
39. Christopher / Ryals (1999): Supply Chain Strategy: Its Impact on Shareholder
Value, The International Journal of Logistics Management, Vol.10, Nr. 1, 1999, p.
1 – 10
40. Christopher, M. Supply Chain World Class Best Practice , paper presented to the
IBEC -CBI Council Conference, „„Logistics – Key Competitive Advantage‟‟,
Belfast,Ireland, 14th May, 1999.
41. Christopher, M.(2005): Logistics and Supply Chain Management, 3rd ed., Harlow
42. Collins III, T.J. and Harris, G.I., Productivit y measurement: a shifting paradigm
inpurchasing. NAPM Insights., 1992, 2, 10 –11.

41
43. Cooke, J.A., Want real collaboration? Change your measures. Log. Manag., 2003,
42(1),37 –40.
44. De Toni, A. and Tonchia, S., Performance measurement systems. Int. J. Oper. Prod.
Manag.,2001, 21, 46 –70.
45. Dixon, J.R., Nanni, A.J. and Vollmann, T.E. (1990). The New Performance
Challenge: Measuring Operations for World -class Competition. Homewood, IL:
Dow Jones -Irwin.
46. Dubois, Ph., Jolibert, A. (1993). Marketing. Teorie și practică, voi. I, Editura
Economica, Paris;
47. Dumond, E.J., Applying value -based management to procurement. Int. J. Phys.
Distrib. Log.,1996, 26, 5 –24.
48. Fitzgerald, L. and Moon, P. (1996). Performance Measurement in the Service
Industries: Making it Work. London: The Chart ered Institute of Management
Accountants.
49. Fitzgerald, L., Johnson, R., Brignall, S., Silvestro, R.and Vos, C. (1991).
Performance Measurement in Service Businesses. London: The Chartered Institute
of Management Accountants.
50. Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, S., Silvestro, R. and Voss, C., Performance
Measurement in Service Business, 1991 (CIMA: London).
51. Folan, P. and Browne, J., A review of performance measurement: towards
performance management. Comp. Indus., 2005, 56, 663 –680.
52. Fynes, B., Voss, C. and Burca, D.S., The impact of supply chain relationship
quality on quality performance. Int. J. Prod. Econom., 2005, 96, 339 –354.
53. Garvin, D.A., Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Bus. Rev.,
1987, 65,101 –109.
54. Georgopoulos, B. și Tannenb aum, A. (1957). A Study of Organizational
Effectiveness. American Sociological Review 22: 534 -40.
55. Giachetti, R.E., Martinez, L.D., Saenz, O.A. and Chen, C. -S., Analysis of the
structural measures of flexibility and agility using a measurement theoretical
framework.Int. J. Prod. Econom., 2003, 86, 47 –62.
56. Globerson, S., Issues in developing a performance criteria system for an
organization.Int. J. Prod. Res., 1985, 23, 639 –646.

42
57. Golicic, S. L., Davis, D. F., McCarthy, T. M.,A Balanced Approach to Research in
Supply Chain Management, Kotzab, H., Seuring, S., Muller, M., Reiner, G.,
Research methodologies in Supply Chain Management, Editura Physica -Verlag,
Heidelberg, 2005, 16 -27;
58. Groucutt, J. (2006). The Life, Death and Resuscitation of Brands, Handbook of
Busin ess Strategy;
59. Gunasekaran, A. (1999), "Agile manufacturing: a framework for research and
development", International Journal of Production Economics, Vol. 62 p.87 -105.
60. Gunasekaran, A., James Williams, H. and McGaughey, R.E., Performance
measurement and cos ting system in new enterprise. Technovation., 2005, 25, 523 –
533.
61. Gunasekaran, A., Patel, C. and McGaughey, R.E., A framework for supply chain
62. Gunasekaran, A., Patel, C. and Tirtiroglu, E., Performance measurement and
metrics ina supply chain environment. I nt. J. Oper. Prod. Manag., 2001, 21, 71 –87.
63. Hanssen -Bauer, J. și Snow, C. (1996). Responding to hypercompetition: The
structure and processes of a regional learning network organization, Organization
Science, 7(4): 413 -427.
64. Hatum, A. și Pettgrew, A. (2006 ). Determinants of organizațional felxibility: A
study in an emerging economy. British Journal of Management, 17: 115 -137.
65. Holmberg, S., A system perspective on supply chain measurements. Int. J. Phys.
Distrib. Log.,2000, 30, 847 –868.
66. Houlihan, J.P., Inter national supply chain management. Int. J. Phys. Distrib. Mater.
Manag.,1987, 17, 51 –66.
67. Howard, T., Hitchcock, L. and Dumarest, L., Grading the Corporate Report Card
ExecutiveAgenda, 2000 (A.T. Kearney: Chicago, IL).
68. Ilies, L., Crișan, E., (2008), Manageme ntul Logisticii, Editura Risoprint, Cluj –
Napoca;
69. Ilies, L., Crișan, E., Salanță Irina -Iulia, (2011), Managementul Logisticii, Editura
Risoprint, Cluj -Napoca;
70. Ilieș L., Butilcă Delia , Crișan E., (2009), From firm performance to supply -chain
performance: m ethodologies used at international level, The Proceedings of the
International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society,

43
May, 29 -30,2009, Cluj -Napoca, Romania, pg. 130 -139, ISBN – 978-973-53-0182 –
8;
71. Ilieș, L.(1995), Distribuția și logi stica produselor, Editura Biblioteca revistei
familia, Cluj -Napoca;
72. Jan van Ree, H (2002), “Added value of office accommodation to organizational
performance”, Work study, Vol. 51, No. 7: 357 -363.
73. Jespersen, B.D. and T. Skjøtt -Larsen, (2005), Supply Chain Management – in
Theory and Practice, Copenhaga;
74. Jitesh Thakkar, Arun Kanda, & S.G. Deshmukh. (2009). Supply chain
management for SMEs: a research introduction. Management Research
News, 32(10), 970-993. Retrieved March 31, 2010, from ABI/INFORM Global.
(Document ID: 1963640361);
75. Jones, G. Și George, J. (2008). Contemporary Management, McGraw Hill/ Irwin.
76. Jutla, D., Bodorik, P. and Dhaliwal, J., Supporting the e -business readiness of small
and medium -sized enterprises: approaches and metrics. Internet Res. : Electron.
Network.Appl. Policy, 2002, 12, 139 –164.
77. Kanji, G.K. (1998). Measurement of business excellence. Total Quality
Management, 9, 633 – 643.
78. Kanji, G.K. and Moura e Sá, P. (2002). Kanji‟s Business Scorecard. Total Quality
Management, 13, 13 –27.
79. Kaplan, R.S. (Editor). Measures for Manufacturing Excellence, 1990 (Harvard
BusinessSchool Press: Boston, MA).
80. Kaplan, R.S. and Norton, D., The Balanced Scorecard, 1996 (Harvard Business
School Press:Boston, MA).
81. Kaplan, R.S. and Norton, D., Translating St rategy Into Action, The Balanced Score
Card,1997 (HBS Press: Boston, MA).
82. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive
performance. Harvard Business Review, January –February, 71 – 79.
83. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996) . The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
84. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000). The Strategy -Focused Organisation: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston,
MA: Harvard Business School Press.

44
85. Kehoe, D.F. and Boughton, N.J., New paradigms in planning and control across
manufacturing supply chains: the utilization of Internet technologies. Int. J. Oper.
Prod. Manag., 2001, 21, 582 –593.
86. Kotzab, H., Westhaus, M., Research Methodologies in Supply Chain Management,
Springer, 2005;
87. Kotzab, H.,The Role and Importance of Survey Research in the Field of Supply
Chain Management, Kotzab, H., Seuring, S., Muller, M., Reiner, G., Research
methodologies in Supply Chain Manag ement, Physica -Verlag, Heidelberg, 2005,
125-137;
88. Krueger, R.A., Cassey, M.A. (2005). Metoda focus -group. Ghid practic pentru
cercetarea plicată, Editura Polirom, Iași;
89. La Londe, B.J. and Pohlen, T.L. I, ssues in supply chain costing. Int. J. Log.
Manag., 1996, 7,1 –12.
90. Lambert et al (1998): Supply Chain Management – Implementation Issues and
Research Opportunities, International Journal of Logistics Management, Vol. 9,
No. 2.
91. Lambert, D., Stock, J., Ellram, L. (1998b), Fundamentals of Logistics
Management , Irwin/McGraw -Hill, Boston, MA
92. Lambert, D., Stock, L. (2010), Strategic Logistics Management, Irwin/McGraw –
Hill, Boston, MA.
93. Lambert, D.M. and Cooper, M.C., Issues in supply chain management. Indus.
Market.Manag., 2000, 29, 65 –84.
94. Lambert, D.M. and Pohlen , T.L., Supply chain metrics. International Journal of
Logistics Management, 2001, 12, 1 –19.
95. Larson, P., Poist, R., Halldórsson, Á. (2007), Perspectives on logistics vs. SCM: a
survey of SCM professionals, Journal of Business Logistics, Vol. 28 No.1, pp.1 -24.
96. Larson/Halldorsson (2004): Logistics Versus Supply Chain Management: An
International Survey, International Journal of Logistics: Vol. 7, No. 1, March 2004,
p. 19 – 31
97. Lawson, R., The implementation and impact of operations strategies in fast moving
supply systems. Supply Chain Manag.: Int. J., 2002, 7, 146 –163.
98. Lebans, M și Euske, K (2006). A conceptual and operational dealineation of
performance. Business Performance Measurement, Cambridge University Press.

45
99. Lee H.L., Padmanbhan V., Whang S.(1997) . The bullwhip effect in supply chain,
Sloan Management Review, Spring, Vol. 38
100. Lee, R.G. and Dale, B.G., Business process management: a review and
evaluation. Business Process Re -engineering Management Journal, 1998, 4, 214 –
225.
101. Lefter, C. (2004). Cerceta rea de marketing. Teorie și aplicații, Editura
Infomarket, Brașov;
102. Lock, E.W. and Latham, G.P., A Theory of Goal Setting and Task
Performance, 1990, Prentice -Hall: New York, NY.
103. Lockamy III, A. and McCormack, K., Linking SCOR planning practices to
supply c hain performance: an exploratory study. International Journal of
Operations and Production Management, 2004, 24, 1192 –1218.
104. Lockamy III, A., Quality -focused performance measurement systems: a
normative model. International Journal of Operations and Product ion Management,
1998, 18, 740 –766.
105. Lubbe, S.,The development of a case study methodology in the information
technology (IT) field: a step by step approach, Ubiquity, 4, 27, 2003, 2 -9;
106. Lundberg, A., Process measurement. Int. J. Phys. Distrib. Log. Manag., 2002,
32, 254 –287.Mapes, J., New, C. and Szwejczewski, M., Performance trade -offs in
manufacturing plants. International Journal of Operations and Production
Management , 1997, 17, 116 –120.
107. Lusthaus, C., Adrien, M -H (1998). Organizational assessment: A re view of
experience, Universalia, 31.
108. Lusthaus, C., Adrien, M -H. și Anderson, G. (2002). Organizational assessment:
A framework for improving performance. International Development Research
Centre, Otawa, Canada.
109. Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1991). Measu re Up: The Essential Guide to
Measuring Business Performance. London: Mandarin.
110. Mangan, J., Lalwani, C., Gardner, B., Combining quantitative and qualitative
methodologies in logistics research, International Journal of Physical Distribution
& Logistics Man agement, 34, 7, 2004, 565 -578;
111. Maskell, B., Performance measures of world class manufacturing. Manag.
Account., 1989, 67,32 –33.

46
112. Mattila, H., King, R. and Ojala, N., Retail performance measures for seasonal
fashion.J. Fashion Market. Manag., 2002, 6, 340 –351.
113. Mayer, M. (2005). Can performance studies create actionable Knowledge if we
can measure the performance of the firm?, Journal of Management Inquiry, 14:
287-291.
114. McAdam, R. and McCormack, D., Integrating business processes for global
alignment and suppl y chain management. Bus. Proc. Manag., 2001, 7, 113 –130.
115. McIntyre, K., Smith, H., Henham, A. and Pretlove, J., Environmental
performance indicators for integrated supply chain: the case of Xerox Ltd. Supply
Chain Manag., 1998, 3,149 –156.
116. McNair, C.J., Lync h, R.L. and Cross, K.F. (1990). Do financial and non –
financial performance measures have to agree? Management Accounting,
November, 28 –35.
117. Medori, D. (1998a). The development and implementation of an integrated
performance measurement framework. Performanc e Measurement – Theory and
Practice, Vol. 2 (Conference Proceedings),Cambridge: Cambridge University, pp.
639– 646.
118. Medori, D. (1998b). Integrated Performance Measure Framework. Coventry:
Coventry University.
119. Medori, D. and Steeple, D. (2000). A framework for auditing and enhancing
performance measurement systems. International Journal of Operations and
Production Management, 20, 520 –533.
120. Mihalcea, R. și Androniceanu, A, (2000). Management general, Editura
Economică, București.
121. Min, S., Mentzer, J.T. (2004 ), "Developing and measuring supply chain
concepts", Journal of Business Logistics, Vol. 25 No.1, pp.63 -99.
122. Morita, M. and Flynn, E.J., The linkage among management systems,
practices, and behavior in successful manufacturing strategy. Int. J. Oper. Prod.
Manag., 1997, 17, 967 –993.
123. Neely, A. (1999). The performance measurement revolution: why now and
what next? International Journal of Operations and Production Management, 19,
205–228.

47
124. Neely, A. and Bourne, M. (2000). Why measurement initiatives fail. Measu ring
Business Excellence, 4, 3 –6.
125. Neely, A., Adams, C. and Crowe, P. (2001). The performance prism in
practice. Measuring Business Excellence, 5, 6 –13.
126. Neely, A., Gregory, M. and Platts, K. (1995). Measuring performance system
design: a literature review a nd research agenda. International Journal of Operations
and Production Management, 15, 80 –116.
127. Neely, A., Gregory, M. and Platts, K., Performance measurement system
design. Int. J. Oper.Prod. Manag., 1995, 15, 80 –116.
128. Neely, A., Mills, J., Gregory, M., Ric hards, H., Platts, K. and Bourne, M.
(1996). Getting theMeasure of Your Business. Cambridge: Manufacturing
Engineering Group, University of Cambridge.
129. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M. and
Kennerley, M. (2000). Perform ance measurement system design: developing and
testing a process -based approach. International Journal of Operations and
Production Management, 20, 1119 –1145.
130. Nicolescu, O. (1998). Strategii Manageriale de Firmă, Editura Economică.
131. Nicolescu, O. și Verbonc u, I. (2001). Fundamentele Managementului
Organizației, Editura Economică.
132. Niculescu, M. (2003). Diagnostic global strategic (vol. 1) – Diagnostic
economic, Economica, Bucuresti.
133. Parker, C., Performance measurement. Work Study., 2000, 49, 63 –66.
134. Performance measurement. Int. J. Prod. Econom., 2004, 87, 333 –347.
135. Plant, R., Willcocks, L. and Olson, N., Measuring e -business performance:
towards a revised balanced scorecard approach. Inform. Sys. e -Busi. Manag., 2003,
1, 265 –281.
136. Poon, W.K. and Lau, K .H., Value challenges in supply chain management.
Log. Inform.Manag., 2000, 13, 150 –155.
137. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, 1985(Free Press: New York, NY).
138. Porter, M.E., From competitive advantage to corporat e strategy. Harvard Busi.
Rev., 1987, 65,43 –59.

48
139. Reilly, G.P. and Reilly, R.R., Improving corporate performance measurement.
J. CostManag., 2001, 15, 42 –44.
140. Richardson, H.L., Keeping score. Transport. Distrib., 2000, 41, 63 –66.
141. Rudberg, M., Klingenberg, N. and Kronhamn, K., Collaborative supply chain
planning usingelectronic marketplaces. Integ. Manufact. Sys., 2002, 13, 596 –610.
142. Said, A.A., Hassabelnaby, H.R. and Wier, B., An empirical investigation of the
performance consequences of nonfinancial measures. J. Manag. Account. Res.,
2003,15, 193 –223.
143. Scapens, R.W., Management accounting and strategic control, implications for
management accounting research. Bedrijfskunde, 1998, 70, 11 –17.
144. Schniederjans, M.J. (2002), e -Commerce Operations Management, World
Scientific, River Edge, NJ
145. Schonberger, R.J., Creating a Chain of Customer, 1990 (Guild Publishing:
London).
146. Shah, R., Goldstein, S.M., Ward, P.T. (2002), "Aligning supply chain
management characteristics and inter -organizational information system types an
exploratory study", IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 49 No.3,
pp.282 -92.
147. Shapiro, J.: Modelling the Supply Chain, 2nd ed., Pacific Grove 2006
148. Simchi -Levi, D., Kaminsky, P. and E. Simchi -Levi (2004)Managing the
Supply Chain, Boston;
149. Simchi -Levi, D., Kaminsky, P. and E. Simchi -Levi: Designing and Managing
the Supply Chain, 3. ed., Boston 2008.
150. Skinner, W., The productivity paradox. Harvard Busi. Rev., 1986, 64.
151. Skjøtt -Larsen, T., P.B. Schary, J.H. Mikkola and H. Kotzab: Managing the
global sup ply chain, 2. ed., Copenhagen 2007
152. Slack, N., The Manufacturing Advantage: Achieving Competitive
Manufacturing Operations,1991 (Mercury: London).
153. Spekman, R.E., Kamauff Jr, J.W. and Mhyr, N., An empirical investigation
into supply chainmanagement: a perspe ctive on partnership. Supply Chain Manag.,
1998, 3, 53 –67.
154. Stalk, G., Time – the next source of competitive advantage. Harvard Bus. Rev.,
1988, 66, 41 –51.

49
155. Stevens, J., Integrating the supply chain. Int. J. Phys. Distrib. Mater. Manage.,
1989, 19, 3 –8.
156. Stewa rt, G., Supply chain performance benchmarking study reveals keys to
supply chain excellence. Log. Inform. Manag., 1995, 8, 38 –44.
157. Stock, J.R., Lambert, D.M. (2001), Strategic Logistics Management, 4th ed.,
McGraw -Hill, Boston, MA
158. Stock, J.R.,Boyer, S.L. (2 009). Developing a consensus definition of supply
chain management:a qualitative study. International Journal ofPhysical Distribution
and Logistics Management,vol.39, No.8, 690 -711.
159. Tan, K. C. (2001). "A framework of supply chain management literature."
European Journal of Purchasing & Supply Management7(1),p. 39 -48.
160. Tan, K.C., Handfield, R.B. and Krause, D.R., (1998). Enhancing firm's
performance through quality and supply base management: an empirical study.
International Journal of Production Research36 10, p. 2813 –2837
161. Tan, K.C., Kannan, V.J., Handfield, R.B. and Ghosh, S., (1999), Supply chain
management: an empirical study of its impact on firm performance. International
Journal of Operations and Production Management19 10, p. 1034 –1052
162. Tan, K.C., Kannan, V.R., Handfield, R.B. (1998), "Supply chain management
supplier performance and firm performance", International Journal of Purchasing &
Materials Management, Vol. 34 No.3, p.2 -9.
163. Taylor, F., (1911), “Principiile managementului științific”.
164. The Glo bal Logistics Research Team at Michigan State University. World
Class Logistics, 1995 (Council of Logistics Management: Oak Brook).
165. Trent (2004): What everyone needs to know about SCM, in: Supply Chain
Management Review, Mar 2004, 8, 2, 52 – 59
166. Vafidis, D. , Approaches for knowledge and application creation in logistics.
An Empirical Analysis Based on Finnish and Swedish Doctoral Thesis, Turku
School of Economics, 2007;
167. Van Donk, P., Van der Vaart, T., A critical discussion on the theoretical and
methodologi cal advancements in supply -chain integrattion research, Kotzab, H.,
Seuring, S., Muller, M., Reiner, G., Research methodologies in Supply Chain
Management, Editura Physica -Verlag, Heidelberg, 2005, 31 -47;

50
168. Van Donselaar, K., Kokke, K. and Allessie, M., Perf ormance measurements in
the transportation and distribution sector. Int. J. Phys. Distrib. Log. Manag., 1998,
28,434 –450.
169. Van Hoek, R.I., Measuring and improving performance in the supply chain.
Supply Chain Manag., 1998, 3, 187 –192.
170. Van Landeghem, R. and Persoons, K., Benchmarking of logistical operations
based on a causal model. Int. J. Oper. Prod. Manag., 2001, 21, 254 –266.
171. Volberda, H. (1996). Toward the flexible form: How to remain vital in
hypercompetitive environments, Organization Science, 7(4): 359 -374.
172. Weber, M.M., Measuring supply chain agility in the virtual organizations. Int.
J. Phys. Distrib. Log. Manag., 2002, 32, 577 –590.
173. White, J., In search of World Class Logistics. Modern Materilas Handling, 49,
No.9(1994): 31.
174. Wisner, J.D. and Fawcett, S .E., Linking firm strategy to operating decisions
through performance measurement. Prod. Invent. Manag. J., 1991, 32, 5 –11.
175. Wongrassamee, S., Gardiner, P.D. and Simmons, J.E.L. (2003). Performance
measurement tools: the balanced scorecard and the EFQM Exce llence Model.
Measuring Business Performance, 7, 14 – 29
176. Yuchtman, E. și Seashore, S. (1967). Factorial Analysis of Organizational
Performance. Administrative Science Quarterly 12(3): 377 -95.