CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 1 INTRODUCERE… [618089]

CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 1
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 2
CAP 1. CADRUL GENERAL PRIVIND CALITATEA CA FACTOR AL
COMPETITIVITĂȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 3
1.1 EVOLUȚ IA CONCEPTULUI DE CALITATE ………………………….. ……………………. 3
1.2 SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII ………………………….. …………………… 5
1.3 COMPETIȚIA ȘI PRINCIPIILE SALE ………………………….. ………………………….. ….. 8
CAPITOLUL 2. ANALIZA CALITĂȚII PRODUSELOR SI SERVICIILOR LA
SOCIETATEA SC. CALSONIC KANSEI.SRL ………………………….. ……………………….. 10
2.1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A DEPARTAMENTUL CALITATE ……13
2.2. SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII LA SC.CALSONIC
KANSEI.SRL …………………………………………………………………………. 15
2.3 REALIZAREA INSPECȚIEI LA RECEPȚIE ASUPRA TANCULUI INTRARE
RADIATOR. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 21
2.4 RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE FIRMEI . ………………………….. ……………….. 26
CAPITOLUL 3. ANALIZA COMPETITIVITĂȚII P RIN PRISMA
FACTORULUI CALITATE Î N CADRUL FIRMEI SC. CALSONIC KANSEI
SRL. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 30
3.1 POZIȚIA COMPETITIVĂ A FIRMEI PE PIAȚĂ ÎN RAPORT CU
ROMRADIATOARE.SA ……………………………………………………………… 31
3.2 IMPLEMENTAREA CALITĂȚII LA NIVELUL FIRMEI, REALIZAREA
AUDIT DE PROCES. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 33
3.3 EVALUAREA FACTORILOR CARE INFLUENȚEAZĂ CALITATEA
RESPECTIV AUDIT LA POST. ………………………….. ………………………….. ……………….. 40
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ……………………………………………………… 43
BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………………….. 45

2
INTRODUCERE

„Calitatea înseamnă să faci lucrurile așa cum trebui e atunci cân d nimeni nu se uită”
Henry Ford
Conform afirmației lui Henry Ford , calitatea trebuie să fie un element
definitoriu pentru fiecare persoană și să o aplice în viaț a de zi cu zi pentru a face bine lui
dar și celorlalți. În realizarea aceastei lucrări de licenț ă am studiat foarte multe opere ale
unor autori consacrați printre care J.M Juran o personalita te foarte importantă la origine
un simplu român, dar care a avut o viziune marcantă asupra calității reușind să realizeze
numeroase opere și s ă câștige recunoștință atât din partea poporului american dar și a
celui japonez datorită eforturilor pentru a îmbunătăți calitatea totală la nivelul
organizațiilor din cele două state.
„Calitatea este responsabilitatea fiecăruia ” afirmă W.Edwards Deming , pornind
de la această afirmație responsabilitatea de a menține calitatea pe primul loc in ciuda
faptului că produsele și serviciile din ziua de azi tind spre o calitate mai scazută datorită
costurilor mai mici , ne revine nouă celor care am studiat calitatea pe par cursul unor ani
de studi i și am aprofundat concepte utile in viața de zi cu zi.
„Calitatea este gratis . Nu este un cadou , dar este gratis . Lucrurile necalitative
sunt cele care c ostă bani.” Phil Crosby. Din acest citat putem învăța multe deoarce ne
descrie exac t conceptul prin care putem economisi resurse financiare.
Alegerea temei nu a fost întâmplătoare ci datorită orientări spre calitate pe care
am dobândit -o în cei trei ani de studiu de la profesori. Consider că România are nevoie
să urmeze modelele japoneze de calitate și să le aplice datorită performanțelor acestora
în acest domeniu, lucru ce ar duce la o calitate mai bună a v ieții fiecăruia dintre noi. Așa
cum afirmă Aristotel: „Calitatea nu este un act, este un obicei” ar trebui că fiecare
muncitor să își formeze o cultură a calității și să o folosească în folosul sau dar și al
celorlalți. Aș vrea să mulțumesc în primul rând profesorilor din cadrul specializării
Merceologie și managementul calității datorită implicării și seriozități de care au dat
dovadă pe parcursul anilor de studiu. În al doilea rând aș dori să mulțumes c companiei
SC.Calsonic Kansei. SRL pentru furnizarea de informații pentru realizarea prezent ei
lucrări de licență.

3
CAP 1. C ADRUL GENERAL PRIVIND CALITATEA CA FACTOR
AL COMPETI TIVITĂ ȚII
Nivelul calității pe care un produs îl oferă consumatorului este un aspect
fundamental în multe piețe. Calitatea re prezintă un factor foarte important în afara
prețului care poate determina consumatorul să cumpere produsul.(J.M. Juran Quality by
design 1992)
În principiu o scădere a calității produsului l a care nu se adaugă și o ajustar e a
prețului produsului este der anjantă pentru consumator la fel de mult c a și o creștere de
preț la care nu se ajustează nivelul calității.
În timp ce mulți experți în cadrul competitivi tății sunt de acord cu importan ța
calității în teoria competitivității , în practică se dovedește gr eu de a se corela atributele
calității cu analizele conve nționale ale competitivității.
1.1 EVOLUȚ IA CONCEPTULUI DE CALITATE
În timp ce importanța conceptul de calitate este nediscutabila, sarcina de a da o
definiție ușor de înțeles este mult mai complexă decât am crede. În termeni mari,
calitatea se referă la fluxul serviciilor , sau nivelul valorii pe care cons umatorul îl obține
de la produs . Cali tatea este un concept subiectiv , diferiți consumatori percep ori
evaluează atributel e calității în diferite moduri . Calitatea este un concept
multidimension al care înglobează „inter alia”1, durabilitatea, fiabilitatea, locația,
design, performanță și siguranța produsului. Calitatea încorporează un element
semnificativ de su biectivitate , deoarece anumite aspecte ale c alității sunt valoroase doar
pentru anumiți consumatori , sau mai puțin valoroase pentru alții. (J.M. Juran Leadership
for Quality 1989)
Conform lui Juran calitatea se definește cu o majoră importantă pentru manageri
astfel:
Caracteristicile produsului prima definiție, care văzută prin ochii
consumatorului înseamnă cu cât sunt mai bune caracteristicile produsului cu atât este
mai calitativ.
Lipsa deficiențelor a două definiție care văzută la rându l ei prin prismă
consumatorului , cu cât un produs are ma i puține deficien țe cu atât este mai calitativ.
Conceptul de calitate își are rădăcinile încă din Europa medievală în jurul
secolului 13 când meșteșugarii din întreaga Europa s -au or ganizat în uniuni numite

1 Printre alte lucruri .

4
bresle . Aceste bresle erau responsabile cu dez voltarea regulilor stricte de calitate pentru
produse și servicii. Aceste bresle își marcau produsele cu semne pentru a fi mai ușor
recunoscute produsele de calitate . La începutul secolului 20 producătorii includ calitatea
proceselor în practicile de cali tate.
După ce SUA a int rat în al Doilea Război Mondial , calitatea a devenit o
componentă critică a eforturilor pent ru război. De exemplu gloanțele fabricate într un
stat trebuiau să funcționeze adecvat cu armele fabricate în alt stat. La început se verif ică
vizual fiecare unitate de produs fabricată, mai târziu au publicat standarde și au
implementat controlul statistic pentru simplicarea procesului de control.
Apariția calității totale în SUA a venit ca un răspuns a revoluției calității din
Japonia. Ja ponezii au beneficiat de ajutorul lui Joseph M . Juran și W . Edwa rds Deming
cei doi concentrându -se pe îmbunătățirea tuturor p roceselor din cadrul organizației.
Japonia după al Doilea Răz boi Mondial fiind recunoscută ca o țar ă care nu
reușea să vândă prod use pe piața internațională datorită reputației de vânzător de
produse neconforme înainte de al Doilea Război Mondial fac e o schimbare majoră în
politic a de calitate învățând de la a lte țări politicile de calitate , traduce în limb a japoneză
conceptele de c alitate, realizează schimburi de experiență cu țările unde calitatea era
mult dezvoltată și invită mentori ai calității pentru a le preda managerilor japonezi.

Figura 1.1 Contrastul dintre evoluția calității în Japonia și Statele din Vest (Juran
Leader ship For Quality 1989) 012345678
1950 1960 1970 1980 1990 2000Japan
West

5
Acest lucru se concretizează prin afi rmația lui Juran conform căreia : În Japonia
competiția prețului a scăzut în timp ce competiția calității a crescut (Juran 1981)
În perioada cuprinsă între anii 1960 -1970 mai mulți producători ja ponezi au
reușit să intre pe piețele din SUA datorită calității produselor pe care aceștia le
comercializau. În America numeroase indust rii au fost afectate ca de exemplu:
electrocasnicelor, oțelului și mașinilor . Companiile americane nu au reușit să se
adapteze deoarece considerau că Japonia reușește să exporte din ce în ce mai mult
datorită prețului în ciudă faptului că bunurile erau de calitate. Efectul clar al evoluției
calității în cadrul companiilor japoneze a fost dat de faptul că Japonia reușea să e xporte
din ce în ce mai multe bunuri.
Calitologul de origine română Joseph Moses Juran născut la Brăi la în anul 1904
a trăit 104 ani , în toată această perioadă și -a adus aportul în domeniul calităț ii având o
foarte mare influenț ă în evoluția calității p e plan mondial. Printre lucarile sale se
numără numeroase articole în revista de specialitate ASQ – Quality Progress și un număr
de 18 cărți publicate. Juran a spus despre calitate în definitoriu că este „ corespunzător
pentru utilizare”. (J.M.Juran -Quality b y Design 1992 ).
„SUA nu e ste liderul mondial în calitate, liderul este Japonia” sunt cuvintele
spuse de Juran la an iversarea centenarului acestuia , conferința ținându-se pentru a i
aduce un omagiu calitologului. Situația comparativă a calității dintre SU A și Japonia a
fost tem a favorită a „maestrului calității” Juran. (Juran conferință centenar 2004 )
1.2 SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Un sistem de management al calității (SMC2) este un sistem car e cuprinde
documente de procese , proceduri și responsabil ități pentru realizarea politicii d e calitate
și a obiectivelor. Un sistem de management al calității ajută la coordonarea și
organizarea directă a activităț iilor pentru îmbunătățirea efic ienței și eficacității continue.
ISO 9001:2015 este standardul inte rnațional specific pentru sistemul de
management al calității
Sistemul de management al calității deservește mai multe scopuri cum ar fi:
• Îmbunătățirea proceselor

2 Sistem de management al c alității

6
• Reducerea pierderilor
• Scăderea costurilor
• Facilitează oportunităț ile de îmbunătățire
• Înglobează personalul
• Setează organizației o direcție clară.
La începutul secolului 21 Sistemul de management al calității se bazează pe
ideea de transparență și sustenabilitate lucru ce a dus la satisfacerea consumatoril or.
Un sistem de manangement al calității afectează fiecare aspect al performanței
din ca drul organizației . Standardul ISO 9001:2015 este pe departe cel mai recunoscut și
implementat sistem de management al calității în lume. (ISO 9001:2015)
Fiecare sistem de management al calității ar trebui să fie creat să corespundă
cerințelor unice ale fiecărei organi zații în parte .
Elementele și cerințele unui sistem de management al calității :
• Politic a de calitate a organizației și obiectivele calității
• Manualul de calitate
• Proceduri , instrucțiuni și înregistrări
• Datele managementului
• Procesele interne
• Satisfacerea consumatorilor din calitatea produselor
• Oportunități de îmbunătățire
• Analiz a de calitate
Stabi lirea și implementarea Sistemul ui de management al calității. Sistemul de
management al calității ajută la mersul eficient al organizației, înainte de a stabili un
SMC , organizația trebuie să identifice și să managerieze mai multe procese variate
pentru a asigura satisfacerea clientului care este întotdeauna prioritar .
Pașii de bază pentru implementarea unui sistem de management al calității sunt
următorii:

7

Figura 1.2: Implementarea unui SMC. (figură întocmită cu ajutorul informațiilor din
standardul ISO 9001 2015 )
Conceperea și construirea servește la dezvoltarea structuri i SMC3, proceselo r și
planurilor de implementare.
Lansarea este cu atât mai bine dacă se face prin divizarea proceselor în
subprocese.
Controlul și măsurarea această specificație variază de la organizaț ie la altă
depinzând de mărime , risc potențial și impactul asupra mediului .
Revizuirea și îmbunătățirea se referă la cum sunt întrebuințate rezul tatele
controlului și măsurării . Rolul este de a determin a eficien ța și eficacitatea fiecărui
proces în comparație cu obiectivele și comunicarea lor angajaț ilor.
Planul de calitate este reprezentat de activitatea de a impune obiective ale
calității care trebuie realizate conform cu unele dezvoltări în cadrul proceselor dar și al
produselor.

3 Sistem de management al calității
Conceperea
Construirea
Lansarea
Controlarea
Măsurarea
Revizuirea
Îmbunata țirea

8
Managementul calității totale este despre îmbunătățirea contin uă a
performanțelor i ndividuale sau ale organizației , calitatea totală nu este o fixare de
moment ci este un lucru care se schimbă pentru o perioadă de timp îndelungată pentru a
se obține rezultatele dorite.
1.3 COMPETIȚIA ȘI PRINCIPIILE SALE
Competiția se definește c a o întrecere intre firme care doresc să își
îmbunătățească numărul de clienți sau să își mențină clienții actuali. Competiția este o
combinație între un mediu static reprezentat de raportul dintre prețuri și costuri și partea
dinamică care a re un caracter fluctuant și pune accent pe caracterul firmel or de a se
adapta la piața din care face parte.
Datorită economiei de piață, competiția devine din ce în ce mai acerbă iar
firmele care nu reușesc să se adapteze și să se dezvolte rapid sunt ex cluse de pe piață
nereușind să își creeze un cadru stabil în care să beneficie ze de un număr sufici ent de
clienți pentru ai asigura o poziție competitivă pe piață. Acest lucru ne dovedește că
există o corelație între calitatea produselor și competi tivitate care duce la o menț inere
sau o avansare pe piață.(Puiu Nistoreanu – Competitivitatea prin calitate 2006 revista
Calitatea produselor și protecția consumatorului)
Pe piață orice organizație trebuie să aibă în vedere că trebuie să se mențină
competitivă în r aport cu ceilalți competitori direcți deoarce doar așa își poate permite să
se dezvolte sau să își îmbunătățească condițiile actuale de a furniza servicii sau produse
către consumatori .(Lawrence and Abbott -Quality and Competition 1955)
Un aspect foarte im portant pe piață este intensitatea competiției care se referă la
performanțele potențiale ale unui domeniu de activitate. Dorința unei poziții cât mai
competitive trebuie să fie în viziunea fiecărui antreprenor care își deschide o afa cere sau
conduce o afa cere deja , pentru a se pu tea ajuta de mai multe strategii de
competi tivitate.
Pentru realizarea unui mediu competitiv acest lucru trebuie să se realizeze prin
dezvoltarea unui management al calității capabil să rivalizeze cu cel al competitorilor
din aceleași ramuri de activitate .
„Singurul avantaj competiti v de durată este abilitatea de a invăța mai repede
decât concurenții tăi’’ .(Arie de Geus)

9
În perioada actuală trăim într -o societate care o duce numai în competiții , în
care se face o disti ncție tot mai clară între cine pierde și cine câstigă.
Analiza concurenței ajută nu numai pentru aflarea poziției pe piață dar și a
îmbunătățiri, modificări, adaptări , evaluări strategiil or folosite de către organizație pe
piață . Analizând concu rența afli informații importante despre strategia concurenților , ce
realizează ei acum, cum sunt percepuți de cătr e consumatori, care sunt capabilitățile
lor.(Nedelea , Competitivitatea și costuri. 2003)
Mediul de unde provin informațiile legate de organi zațiile concurente pot fi
diverse cum ar fi: direct de la concurență ( produse, materiale, marketing, site-urile
competitorilor, consumatori( realizarea de sondaje , vorbit direct cu cli enții pentru aflarea
părerilor) și furnizori . (sursa:http://www.marketnet .ro/resurse/analiza/cum -sa-intelegi –
pozitia -ta-competitiva -pe-piata .

10
CAPITOLUL 2. ANALIZA CALI TĂȚII PRODUSELOR SI
SERVICIILOR LA SOCIETATEA SC. CALSONIC KANSEI.SRL

Figura 2.1:Dispunerea organizației în Europa.(sursa site -ul organizației)
Calsonic Kans ei Europa este un furn izor de schimbătoare de căldură , sisteme de
aer condiționat, componente evacuare și componente electronice pentru autove hicule.
Cu sediul central în UK , deține mai multe centre oper aționale în Spania, România ,
Rusia, Franț a și German ia. Calsonic Kansei Europa este poziționată pentru a satisface
cerințele tuturor clienților din Europa.
O filială a Calsonic Kansei Corporation ( un grup global în domeniul auto, cu
sediul central în Japonia) Calsonic Kansei Europa este parte a unei rețe le de 62 centre
operaționale în peste 16 țări incluzând Japonia, China , Thailanda, India, US, Mexic și
Brazilia. Prin folosirea diversității glob ale al grupului Calsonic Kansei , Calsonic

11
Kansei Europa poate să utilizeze rețeaua globală să efectueze expert ize care îi permite
să livrez e soluții globale clienților. Având o pasiune pentru inovație , Calsonic Kan sei
reușește să atingă excelența prin produse. (sursa siteul organizației)
Focusaț i pe principiile Siguranței , Mediului și Confortului, țint a companiei este
de a dezvolt a produse de ultimă generație la un preț competitiv, calitativ și performant.
Aducând valoare afacerilor clienților săi dezvoltând prod use care îmbunătățesc
experiența consumatorilor finali de automobile. Calsonic Kansei se angajează să elimine
risipa din procesel e de producție. Având moștenirea Japoneză, Calsonic Kansei
încurajează „Monozukuri” care implică îmbun ătățirea continuă a proceselor, de la
proiectarea prod uselor până la livrare. Eficien ța companiei înseamnă să poată livra
produse cu un cost competitiv cl ienților.
„Monozukuri” întreagă artă de a face lucr uri, provine din limbă japoneză :
„mono=lucru” și „zukuri=procesul de creare” .

Figura 2.2: Imagini din cadrul firmei(sursa site -ul organizației)

12
Tabel 2.3: Raport financiar privind situația firmei în perioada 2012 -2016
Indicatori din
Contul de
Profit si
Pierdere 2012 2013 2014 2015 2016
Cifra de
afaceri 162.259.143 211.422.718 210.376.650 224.381.183 224.851.974
Total venituri 179.945.390 241.448.768 217.423.266 237.153.732 223.989.264
Total cheltuieli 185.989.791 254.293.972 211.639.303 230.22 9.387 221.699.895
Profit net -6.044.401 -12.845.204 5.783.963 6.924.345 518.288
Număr
salariați 427 439 439 467 561
Sursa: tabel întocmit pe baza informațiilor obținute de la firmă.
Calso nic Kansei România a fost înfințată în anul 2006 ca o filială directă a
Calsonic Kansei Corporation mai târziu intră s ub management al zonei Europene .
Situată în Ploieș ti la 60 km distanță de capitala României , București este angajată în
producerea de schi mbătoare de căldură și sisteme de aer condiționat pentru Europa de
Est.
Cu o cifră de afaceri constantă în ultimii 4 ani analizați în tabelul de mai sus și o
evoluție a numărului de angajați intențiile firmei Calsonic Kansei România sunt într o
continuă dezvoltare, lucru ce duce la crearea de locuri de muncă d ar și o dezvoltarea a
economiei .
Calsonic Kan sei se angajează să ofere salar ii motivante și un mediu d e lucru
plăcut pentru angajații săi, lucru ce duce la o stabilitate a personalului și o scădere a
costuri lor de formare a salariaților. Calsonic Kansei ca și angajator este o companie cu
potențial care știe să recunoască meri tele și eforturile angajaților. Departamentul de
calitate menține și îmb unătățește continuu relațiile d e munca cu furnizorii ș i clienții.
Calsonic Kansei este o mare companie cu multe oportunități pentru dezv oltarea
profesională. Toți mem brii CK sunt implicați și motivați să creeze valoare în proiectele
existente sau viitoare. Proiectele actuale dar și cele din viitor demonstreaz ă nivelul
ridicat al tehnologiei și metodelor.

13
După cum putem observa din raport profitul firmei fluctuează datorită faptului
că organizația a făcut investiții atât în personal, în echiparea tehnică dar și în mijloac e
de îmbunătățire a calității.
2.1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A DEPARTAMENTUL
CALITATE
Departamentul de calitate întreți ne relații de colaborare, ierarhice și funcționale
cu toate departamentele din cadrul organizației , dar și cu mediul exterior format din
furnizori , clienți și organisme de certificare a firmei.
În cadrul departamentului de calitate sunt înglobate mai multe responsabilități
care trebuie respectate de catre fiecare compartiment. Ca și exemple de responsabilități
putem enumera: implementarea sistemulu i de management al calității conform
prevederilor standardului , redact area și actualiz area manualul ui calității , defin irea
procedurile sistemului de management al calității, instrui rea personalul în domeniul
calități i și asigur area comunic ării cu organismele de certificare.
Managerul în asigurarea calității are urmatoar ele atribuții : elaborează documente
specifice implementării sistemului de management al calității, definește și planifică
activitățile de imple mentare a sistemului calității, identifică procesele c are influențe ază
direct calitatea produselor , stabilește criterii pentru s elecționarea , evaluarea și
clasificarea furnizorilor, evaluează gradul de satisfacere a cerințelor clienților și asigură
îmbunătățirea continua a sistemelor de management al calități i. Managerul se
subordonează Directorului General și are in subordine compa rtimentele din cadrul
departamentului de calitate. (sursa fișa postului Manager în asigurarea calității) .
Structura organigra mei este una bine reprezentată dispunând de suficiente
persoane pentru a reuși să acopere toate responsabilitățile nece sare funcționări
corespunzătoare a departamentului calita te. Angajați din cadrul departamentului calitate
sunt majoritatea absolvenți de studii tehnice cu o înclinație spre calitate. Participarea la
numeroa se conferințe pe tema calității , vizite in alte organizații din c adrul companiei
Calsonic Kansei , dar si absolvirea cursurilor speci fice in domeniul calității de c ătre
manageri departamentelor asigură o îmbunătățire continuă a calității din cadrul
companiei.

14

Figura 2.4: Organigrama departamentului calitate CK (sursa documentele
organizației)
Tabel 2.5 : Număr salariați 2 017 in cadrul organizației Calsonic Kansei Europa
Calsonic Kansei Llanelli 484
Calsonic Kansei Sunderland 298
Calsonic Kansei Spain 104
Calsonic Kansei Romania 578
Calsonic Kansei Russia 70
Calsonic Kansei France 14
Calsonic Kansei Germany 4
Tabel înt ocmit pe baza datelor de pe site-ului organizației . QA
Manager Senior QA
Engineer SQA Engineer 3 SQA
Technician
APQA
Engineer
Laboratory&Me tr
ology Engineer Representativ &
Audit
Coordonator
QA Engineer
Team leader Customer
&Process
Responsabil 16 QA
Inspectors
Customer &Process
Engineer
Customer &Process
Responsabil

15
Calsonic Kansei România reprezintă o parte foarte importantă în grup CK
Europa acest lucru rezultând și din num ărul angajaților dar și amplasări strategice în
zona de Est a Europei unde forța de muncă este mai ieftină față de celelalte regiuni.
Având o recunoscută tendință spre calitate compania dorește să mențină un
nivel ridicat în rândul pregătirii propriilor angajați prin instruirea lor continuă și
realiz area de cursuri specifice . Resursele umane reprezentând un factor foarte important
în menținerea unei calități generale bune trebuie motivate continuu prin respectarea
drepturilor și înțelegerea fiecărui angaj at.
Departamentul de calitate are un rol bine stabilit în cadrul firmei ajutând la
îmbunătățirea firmei , serviciilor generate de firmă și produselor pe care această le
produce pentru diverși clienți.
Necesitatea unui departament de calitate este tot ma i mare în condițiile actuale
în care fiecare client dorește să cumpere produse de calitate care să îi satisfacă
necesitățile.
2.2. SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII LA
SC.CALSONIC KANSEI.SRL
În cadrul Sc.Calsonic Kansei.Srl, sistemul de management al cal ității este o
decizie strategică care poa te să îmbunătățească performanța generală ș i oferă o bază
solidă pentru inț iativele de dezvoltare durabilă.
Potențialele beneficii ale organizației după implementarea Sistemului de
management al calității după sta ndardele internaționale:
 Abilitatea de a produce produse și servicii de calitate care îndeplinesc
cerințele necesare
 Facilitatea de a obține satisfacerea clientului
 Abordarea riscurilor și oportunităților asociate contextului și obiectivelor
sale
 Ablil itatea de a demonstra o ca litate specifică unui standard.(ISO 9001)
Principiile managementului calității care se respectă în cadrul companiei :
a)orientarea către client
b)conducerea
c)implicarea oamenilor
d)abordarea procesului

16
c)îmbunătățirea
d)luarea deciziilor bazate pe dovezi
e)managementul relațiilor
În cadrul companiei se aplică standardul pentru Sistem al managementului
calității al industriei de automobile (IATF 16949). Stand ardul IATF 16949 împreună cu
standardul ISO 9001:2015 și ISO 9000:2015 conțin totalitatea cerințelor de calitate pe
care trebuie să le respecte organizațiile care fabrică piese de schimb relevante pentru
industria automobilelor. Acest standard nu este unul independent ci depinde și este
suplimentar la standardul ISO 9001:2015. Ediția din anul 2016 a standardului IATF
16949 are o orientare puternică spre client și inovează sistemul.
Prezentul standard de sistem al managementului calității al industriei de
automobile tinde spre o îmbunătățire continuă în acest sens previne apariția defectelor
dar și reducerea risipei din lanțul de aprovizionare.
Îmbunătățirile și dezvoltările din noul standard IATF 16949:2016 față de
vechiul standard ISO/TS 16949:2008 în c eea ce privește sistemul de managementul
calității din iundustria auto conduc la creșterea credibilității certificării, î ntărește
legătură între OEM -uri, furnizori și serviciile de certificare.
Organizația trebuie să asigure realizarea tuturor proceselor de fabricație dar și a
produselor în deplină conformitate cu toate cerințele clientului conform standardului.
Grupul Calsonic Kansei este focusat pe calitate ca un element foarte
important pentru a satisface așteptările tuturor clienților, prin îmbu nătățirea
performanțelor care asigură siguranță și confort. Organizația consideră calitatea ca fiind
una dintre cele mai mari probleme ale compan iilor din întreagă lume și dorește să fie o
companie de încredere prin asigurarea calității de înaltă performan ță în toate procesele
incluzând dezvoltarea, design , producție și logistică.
Viziunea calității: Obținerea celei mai bune calității din lume pe ntru a satisface
clienții .
Documentația Sistemului de Management al Calității (SMC) este împărțită în:
1. Bazele de date ale Producției: documente de proces și de producție
corespunde nivelului „C”.
2. Bazele de date ale C alității: documentele de sistem , corespu nde
nivelurilor „A”, „B”, „D”.

17

Figura 2.2.1. Documentația SMC.(sursa: documentele firm ei)

În scopul de a realiza cea mai bună calitate din lume pentru clienții
organizației: activitatea de producție , locurile producției(regiunile) dar și funcțiile
globale lucrează împreună pentru inovarea continuă. Datorită că resursele umane sunt
în dezvoltare și munc a în echipă reprezintă fundația inovației continue, valorile
resurselor umane din diferite sectoare de funcționare din diferite regiuni sunt prezentate
drept CK WAY. Pentru asigurarea calității optime comunicarea dintre departamentele
de producție din diverse regiuni trebuie să se realizeze cu succes.
Pentru a asigura principiile de bază ale calității la nivel global Grupul CK4 a
stabilit propriul Sistem de evaluare a calității care poate evalua sistemul de calitate al
procesulu i de mana gement al tuturor companiilor. I dentificarea problemelor și
corectarea lor continuă prin acțiunea Sistemului de evaluare a calității se realizează un
nivel ridicat al managementului care ajută la îmbunătăț irea satisfacției clienților.

4 Calsonic Kansei
A
B
B
C
D
Nivel A: Manualul
calitații și mediului
Nivelul B: Proceduri de
sistem și Proceduri
operaționale
Nivel C:
Documentație de
proces,producție
Nivelul D:
Înregistrări ale
SMC

18

Figura 2.2.2: PPM5 in fabricile Calsonic Kansei Anii 2013 -2016 reclamațiile de
la client pă rți dintr -un milion. (sursa: rapoartele firmei privind satisfacerea clienților)
Dupa cum putem observa din graf icul de mai sus numarul reclamaț iilor de la
client scade ceea ce rezultă o satisfacere mai bună asupra clientului.
Acest lucru se datoreaza implementări si dezvoltă ri continue a sis temului de
managementului calităț ii IATF 16949:2016
Mediul reprezintă un factor foarte important în menținerea unei poziții
competitive p e piață datorită schimbărilor climatice la nivel mondial. Sănătatea duce la
o bună desfășurare a procesului tehnologic și menține o bună dispoziție în rândul
angajaților, contribu ind și la o productivitate bună. Securitatea în muncă este al treilea
factor dar unul foarte important deoarece nimeni nu poate lucra în condiții periculoase
sau în care se pot produce accidente care ar duce la vătă marea personală , pierderea de
bunuri și diminuarea capacității de muncă.
Unel te de lucru pentru aplicarea EHS6 Manag ement.
1.Legislația națională EHS: Directivele UE EHS .
2.Standardele internaționale :ISO 14001
3.Standardele companiei : valoarea, mi siunea , viziunea.

5 Părți per milion
6 Environment Health Safety 02468101214
2013 2014 2015 2016Rezultat
Tinta

19
EHS Management este un sistem organizat, similar cu sistemul de gestionare a
calității(ISO 9001), în general bazat pe următoarele etape în roată Deming.

Figura 2.2.3 Roata Deming (sursa:documentele firmei)
Plan: definirea planului de acțiune
Do: punerea în aplicare a planului de acțiune
Check: evaluarea rezultatelor
Act: reac ționează, caută îmbunătățirea și începe din nou.
Calsonic Kansei România respectă legea nr.265/2006 privind protecția
mediului. Pentru obținerea acordul ui de mediu pentru funcționare organizația a urmat
pașii din lege și anume:
Evaluarea poluării mediului: ordin nr.7 56/1997
Evaluarea impactului asupra mediului: ordin nr.1037/2005
Obținerea acordului de mediu pentru amenajare /construire: ordin nr.1037/2005 .
Plan
Do
Check Act

20

Figura 2.2.4 Deșeuri produse in fabrica Calsonic Kansei Romania in anul 2016
exprimate in kg/luna (sursa r apoartele interne firm ă )
Organizația își propune să reducă numărul deșeurilor pentru perioada urmatoare
prin păstrarea curățeniei și depozitarea separată a deșeurilor lucru ce permite o mai bună
reciclare și scăderea costurilor de depozitare a deșeurilor. Un rol foarte important în
ierarhia deșeurilor este prevenirea, cu cât este mai eficientă pr evenirea cu atât numărul
cantit ății deșeurilor este mai mic. Din câte putem observa din graficul de mai sus
organizația a reușit să se mențină la un nivel acceptab il in anul 2016 f ără sa depașeasca
ținta propusă.

Figura 2.2.5 Emisii CO2 în fabrica Calsonic Kansei Romania in anul 2016
exprimate in t -CO2/ luna (sursa rapoartele interne ale firmei) 050100150200250300
Deseuri produse(kg/luna)
Target deseuri(kg/luna)
1,001,051,101,151,201,251,30
CO2 emisii t/luna
Target Co2 emisii t/luna

21
2.3 REALIZAREA INSPECȚIEI LA RECEPȚIE ASUPRA TANCULUI
INTRARE RADIATOR .

Calsonic Kansei este primul fabricant din lume care a reușit cu succes să
producă radiatoare din aluminiu . Radiatoarele sunt făcute respectând tehnologiile și
specificațiile cl ientului, având o mare rezistenț ă la coroziune față de cele din alamă.
Avantajele de performanță remarcabile față de radiatoarele din alamă includ și o
reducere a greutății și a g rosimii cu până la 50%, eficiența radiatoarelor vine și de la o
disipare mai bună a căldurii ceea ce implică și o fiabil itate mai bună crescând peri oada
de utilizare de aproximativ 3 ori mai mult. Radiatoarele noastre avansează în fiecare zi
pentru a atinge o performanță mai bună și reducerea de greutate. Radiato rul ca parte
componentă a sistemului de răcire a motorului are un rol foarte important î n menținerea
unei temperaturi constante ceea ce duce la o performanță mărită a motorului, la
reducerea de combustibil dar și la o întreb uințare de durată a motorului.

Figura:2.3.1 Radiator produs Calsonic Kansei. (sursa: internet)

22
În continuare voi pre zenta modul de inspecție la recepție asupra produsului Tanc
intrare radiator, furnizat de către Calsonic Kansei Llanelli UK. Numele proiectului :
Radiator BVH Prime 27mm, numărul de eșantioane folosite la inspecție este de 3
produse, inspecția se realizeaz ă conform cu standardul calității AQS 22a1 rev.
27.04.2017 . Instrumente utilizat e: șubler , micrometru, lere, instrument DeMeet,
instrument Surfcom.
Persoana care realizează inspecția la recepție: inspectorul de calitate are
obligația de a sesiza neconform itatea, identific ă produsele neconforme, sesizează
superiorul direct, î nregistrează produsele neconfor me în raportul de inspecție, izolează
produsele neconforme. De o acuratețe mare este nevoie la procesul de inspecție la
recepție datorită faptului că de a ici se poat e izola eventualele probleme de lot. A ltfel ar
duce la compromiterea întregului proces de fabricație rezultând produse de calitate
slabă care ulterior nu ar primi acceptul de calitate pentru livrare mai departe la client.
De asemenea ar duce la o pierdere de resurse nebenefica pentru întreg procesul de
producț ie, întârzierea altor comenzi și pierderi de eficiență. În urma analizării datelor
din tabe l decizia asupra lotului este de acceptare.

Tabel 2.3.2 Formular utilizat pentru inspecție la recep ție
Nr
crt. Caracteristici Tip Min Max 1 2 3 Deci
zie
OK/
NG

1 Lungime tanc
439.4mm -0/+0.4mm
D 439.40 439.80 439.50 439.53 439.52
OK 439.69 439.50 439.61

2
Lățime tanc
44.4mm -0/+0.2mm pe
capete
D
44.40
44.60 44.48 44.47 44.48
OK 44.51 44.48 44.48
Lățime tanc
44.4mm±1mm lungime
D
43.40
45.40 44.27 44.20 44.22
OK 43.48 43.58 43.58
43.71 43.71 43.89

23
3 Diametru exterior pipă
34.35mm±0.15mm
D
34.20
34.50
34.49
34.46
34.49
OK
4 Lățime pin pipă
3.7mm±0.1mm D 3.60 3.80 3.69 3.66 3.64 OK

5 Inălțime talpa tanc
4mm+/ – 0.1mm
Pe capatul tanc -ului

D

3.90

4.10 4.02 4.04 4.04

OK 3.98 4.02 4.01
3.95 3.93 3.96
4.01 4.02 4.00

Inălțime talpă tanc
4mm+/ -0.1mm
Pe lungimea tanc -ului

D

3.90

4.10 3.95 3.93 3.95

OK 4.08 4.09 4.08
3.98 3.97 4.01
3.96 4.03 4.03
3.98 3.93 3.96
4.01 4.01 4.02

OK 4.05 4.08 4.08
4.08 4.08 4.08
4.08 4.08 4.08

6 Lățime talpă tanc
4.7mm+/ -0.1mm
Pe capatul tanc -ului

D

4.60

4.80 4.71 4.71 4.71

OK 4.73 4.72 4.72
4.70 4.74 4.71
4.72 4.75 4.71
Lățime talpă tanc
4.7mm+/ -0.1mm
Pe lungimea tanc -ului

D

4.60

4.80 4.75 4.75 4.75

OK 4.76 4.76 4.74
4.73 4.73 4.76
4.74 4.73 4.77
4.75 4.71 4.71
4.71 4.72 4.71

24
4.74 4.76 4.76
4.77 4.73 4.74
4.70 4.73 4.72
4.76 4.75 4.75

7

Diametru gaur ă fixare
8.2mm±0.1mm

D

8.10

8.30 8.22 8.15 8.17

OK 8.24 8.21 8.23
8.17 8.17 8.20
8.29 8.27 8.28
8 Diametru gaur ă fixare
4.92mm±0.05mm
D
4.87
4.97

4.89
4.90
4.90
OK
9 Adâncime gaur ă fixare
20mm -0/+0.5mm D 20.00 20.50 20.02 20.02 20.07 OK
10 Diametru interior pipă degas
11.5mm -0/+0.2mm D 11.50 11.70 11.67 11.64 11.68 OK

11 Diametru pin prindere
9.8mm±0.1mm
D
9.70
9.90 9.85 9.79 9.79
OK 9.89 9.85 9.81

12
Planeitate
Maxim 1mm

D

–

1.00 0.55 0.55 0.60

OK 0.20 0.20 0.20
0.45 0.45 0.45
0.50 0.50 0.55
0.10 0.10 0.15
0.45 0.45 0.45

13
Grosime perete tanc 3mm –
0/+0.3mm
D
3.00
3.30
3.029
3.021
3.026
OK
3.096 3.109 3.096

25
14 Mismatch talpă tanc maxim
0.2mm
D
0.00
0.20
0.07
–
–
OK
15 Lățime clemă fixare
16mm+0.25/ -0.35mm
D
15.65
16.25
16.21
OK
16 Înălțime clemă fixare
3.05mm+/ -0.17mm
D
2.88
3.22
3.01
OK
17 Mismatch pipă zona plan de
separare max 0.1mm
D
–
0.10
0.092
0.065
OK
18 Trasabilitate A – – ok ok ok OK
19 Bravură zona etanșare pipă A – – ok ok ok OK
20 Defecte mecanice A – – ok ok ok OK
21 Ambalare A – – ok ok ok OK
22 Etichetare Id – – ok ok ok OK
Tabel intocmit conform cu formularul de inspecție la recepție produs.
Legendă : D=dimensional
A =aspect
Id =identificare
Activitatea de ins pecții calitate este o procedură care stabilește modul de
desfășurare a activității de inspecții calitate în toate secțiile de producți e din Calsonic
Kansei România, pentru ținerea sub control a procesului precum și responsabilităților ce
revin persoanelor implicate. Misiunea persoanelor implicate în procesul de inspecții de
calitate este de a preveni producerea și li vrarea către client(a tât intern , cât și extern) prin
orice mijloace de inspecție și control mențion ate în documentele de referință, a unor
produse neconforme. Domeniul de aplicare : Procedura se aplică în cadrul
compartimentului Asigurarea Calității.
Activitatea inițială : Pr elevarea eșantioane de produs/materii prime ;
Activitatea finală: stabilirea conformit ății produselor /materii prime;
Inspecția calității este c lientul procesului de producție.

26
Realizarea inspecției de calitate firewall are drept scop prevenirea livrării
produselor neconforme către client și pentru a trimite raport la proces referitor la toate
problemele de scoperite în timpul inspecției. Ca și domeniu de aplicabilitate
instrucți unea de inspecție a calității se aplică în cadrul departamentului calitate pentru
etapele de pre -producție .
Prin inspecție înțelegem: evaluarea conformității prin măsurare, observare,
încercare sau comparare cu calibre a caracteristicilor importante.
Validarea reprezintă confirmarea dovezilor obiective prevăzute prin care
cerințele specificate utilizate sau aplicate au fost îndeplinite.
Inspecțiile de calitate în caz de incident la client au drept scop prevenirea
livrării în continuare de piese neconf orme, prin realizarea unui control mai sever asupra
loturilor prezentate la inspecție și validarea produselor f inite returnate de la client. C a și
domeniu de aplicare instrucțiunea se aplică în cadrul departamentului de calitate
responsabil de proce s fiind Inspectorul de calitate.
2.4 RELAȚ IILE CONTRACTUALE ALE FIRMEI.

Compania Calsonic Kansei România dezvoltă relații de colaborare dintre cele
mai bune atât cu restul companiilor aparținând grupului CK Europa dar și cu furnizorii
care îi oferă materiale pri me pentru produsele care se fabrică la Ploiești. Principalele
componente care vin la fabrică sunt produse de calitate dar care necesită verificări
pentru a corespunde cerințelor de calitate dar și datorită eventualelor defecte sau
degradări care pot apărea în urm a transportului care se realizează de cele mai multe ori
cu ajutorul camioanelor, lucru ce poate duce la apariția unor situații neprevăzute pe tot
parcursul transportului.
În vederea selectării furnizorilor compania trebuie să parcurgă următoarele
etape pentru a se asigură că nu apăr probleme pe toată perioada contractului:
1. Să evalueze riscurile furnizorului selectat pentru furnizarea de produse
conforme și furniz area neîntreruptă a produselor. (IATF 16949 )
2. Să studieze performanțele în ma terie de c alitate și de livrare.
3. Să evalueze sistemul de management al calității al furnizorului .
4. Să se ia o decizie în c adrul echipei multidisciplinară.

27
Printre altele la alegerea furnizorilor din cadrul organizație au fost luate în
considerare și alte criterii:
• Volumul de activitate în industria de automobile
• Stabilitatea financiară
• Gradul de complexitate al produsului
• Capabilitatea de fabricație
• Procesul logistic
• Deservirea clientului

Compania trebuie să co munice furnizorilor săi de produse pentru industri a
automobilelor să își dezvolte , implementeze și îmbunătățească un SMC certificat
ISO9001 .
Principalul furnizor de mase plastice necesare la producerea
radiatoarelor (tancuri intrare/tancuri ieșire) este f urnizat de către SC.Delta Invest. SRL
Punct de lucru: Șoseaua Pitești -Câmpulung, Km 18,
117750 Titesti, Argeș, România
Înființată în anul 1994, Delta Invest este unul dintre liderii pieței din România în
cercetare -dezvoltare rep ere injectate din mase plastice , proiectare -construcție matrițe și
injecție de mase plastice. Personalul care își desfășoară activitatea în cadr ul societății
este specializat continuu în tehnologia modernă și în procedurile de asigurare a calității
pe care le aplică
Politica firmei în domeniul calității este urmărirea unei totale satisfaceri a
clienților.
Pentru atingerea acest ui deziderat firma are următoarele obiective:
Livrarea de produse de înaltă calitate
Îmbunătățirea continuă a funcționării societății
Respectarea exigențelor securitate și mediu
Menținerea actualelor certificări ale Sistemului de Management al Calității .
Un alt furnizor important în realizarea radiatoarelor este Granges care
furnizează materia prima pentru radiatoare : aluminiul.

28
Granges este cel mai mare fabricant de role de alumini u pentru radiatoare din
întreaga lume. Una din două mașini produse astăzi în lume conț ine materiale fabricate
de catr e Granges.
Concentrarea companiei Granges asupra producerii de role din alumi niu pentru
radiato are a făcut ca renumele companiei să fie cunoscut în întreagă lume ceea ce a dus
la încredere și relații de lungă durată cu partenerii.
Granges oferă o gamă variată de role de aluminiu ceea ce a dus la un număr
mare de clienți care doresc să folosească p rodusele companiei în vederea producerii de
radiatoare de calitate.
Punct de lucru: Linnégatan 18 Stockholm, Sweden
Al treilea furnizor foarte important pentru p roducerea de radiatoare este
SC.Hutchinson.SRL
Hutchinson este o companiei franceză produ cătoare de piese pentru industria
auto pentru diverse aplicații de etanșeizare, izolare fonica și antivibraț ii. Firm a este
specializată în producția de componente din cauciuc pentru etanșeiza re de precizie
garnituri, inele , furtune.
Compania este prezent a în România din anul 2007 având o fabrică în localitatea
Cristian din județul Brașov.
Compania Calsonic Kansei asigură confidențialitatea asupra contractelor
clienților în legătură cu produsele sau proiectele în dezvoltare.
Comunicarea organizației cu clienții trebuie să includă:
 Informații despre produs și servicii
 Schimbări în contract sau asupra comenzi
 Feedback -ul asupra produselor și serviciilor incluzând și plângerile de la
clienți.

Principalii clienți ai Companiei Calsonic Kansei.
 Audi AG
 Daihatsu Motor Co., Ltd.
 Daimler AG
 Geely Automobile
 General Motors Corporation
 Honda Motor Co., Ltd.

29
 Isuzu Motors Limited
 Jaguar Land Rover Limited
 Mazda Motor Corporation
 Mitsubishi Motors Corporation
 Nissan Motor Co., Ltd.
 Peugeot S.A.
 Renault S.A.S.
 Subaru Corporation
 Suzuki Motor Corporation
 Dacia
Un foarte imp ortant client al companiei se găsește chiar în Româ nia fiind
reprezentat de c ătre fabrica de automobile Dacia, relația contractuală dintre cel e două
organizații se bazează pe un parteneriat de î ncredere și nevoia produc ătorului de
automobile de produse cu o î naltă calitatate .
Tabel: 2.3.1. Indicatori de eficiență ai activității operaționale.
Indica tori de Eficiență a Activității
Operaț ionale 2012 2013 2014 2015 2016
Viteza rotaț ie stocuri (zile) 55,0819 49,1285 32,7250 35,6346 23,4173
Viteza incasări creanț e (zile; corectat cu
TVA – 19%) 81,7658 73,1699 83,7435 67,5413 59,2141
Viteza de rotaț ie total active (nr de ori) 1,6827 1,7564 1,8918 1,6684 1,6499
Sursa: rapoartele interne ale firmei
Indicatorul arată numărul mediu de zile care sunt necesare pentru ca stocurile să
se transforme în bani; el diferă mult în funcție de specificul activității și ia în
considerare toate tipurile de stocuri: d e la materii prime și materiale, semifabricatele și
producția în curs – unde e cazul – și marfă. Cu cât indicatorul este mai mic, cu atât
imobilizările de cash în stocuri sunt mai reduse și posibilitatea ca ac estea să devină
nevandabile este mai mică. Pe de altă parte, sunt sectoare cu cicluri de producție lungi
care necesită atât stoc tampon de materie primă, cât și stocuri de produse în diferite faze
de execuție pentru a asigura fluența procesului de producție. Cu cât nivelul indicatorului
e mai mare, cu atât e mai mare suma de bani imobilizată în stocuri .
(sursa: http://rapoartefinanciare.com/Indicatori%20financiari_%20formule%20si%20int
erpretare.pdf )

30
CAPITOLUL 3. ANALIZA COMPETITIVITĂȚII P RIN PRISMA
FACTORULUI CALITATE Î N CADRUL FIRMEI SC. CALSONIC
KANSEI SRL.

Datorită unei tradiții foarte mari în domeniul construcției de piese de schimb
pentru industria autovehiculel or, Calsonic Kansei se impune pe piețele din întreaga
lume având un plan bine stabilit în vederea menținerii clienților ex istenți dar și prin
atragerea de clienți noi. Respectarea calității în vederea menținerii unei poziții
competitive pe piață este unul dintre obiectivele organizației la nivel global.
Numeroasele investiții în pregătirea personalului dar și în certificarea la standardele
internaționale din do meniul de competență au făcut c a firma să își creeze un renume pe
plan global lucru dovedit de răspândirea organizației în fiecare colț al lumii ceea ce
ajută la deservirea unui număr mai mare de clienți față de celelalt e rivale din domeniul
construcției piese de schimb pentru industria autovehiculelor.
Datorită unei echipe manageriale cu studii în domeniul calității, compania
Calsonic Kansei România reușește să se mențină pe piață la un nivel foarte înalt reușind
să livreze clienților săi produse de cea mai bună calitate.
„Clientul nu plătește orice activitate” – Taiichi Ohno.

Figură 3.1. Exemple de activități pentru care clientul nu plătește. Sursa
documente interne ale firmei. Munca cu
valoare
adăugată
Munca cu pierderi
acceptate in anumite
circumstanțe Munca cu
pierderi
evidente
Proces

31
Conceptul: 7 tipuri de Muda7 este defint de către Taiichi Ohn o cel care este
considerat părintele sist emului de producție al Toyota.
 Supraproducția
 Procesul
 Transportul
 Stocul
 Mișcarea
 Așteptarea
 Defectul
3.1 POZIȚIA COMPETITIVĂ A FIRMEI PE PIAȚĂ ÎN
RAPORT CU ROMRADIATOARE.SA
Romradia toare.SA are o bogată experiență în producerea și comercializarea
schimbătoarelor de căldură pentru autovehicule at ât pentru prima dotare dar și ca piese
de schimb. De -a lungul timpului compania a echipat peste 2.000.000 de autoturisme
produse în România c um ar fi(Dacia, Daewoo și Aro) cu radiatoare de încălzire, răcire
și răcire ulei. Cu sediul în România, județul Brașov, strada :Zizinului nr.113A,
compania este înființată încă din anul 1926 fiind o companie de tradiție.
Ambele organizații fac parte din a celași sector de activitate având cod
CAEN: 2932 „ Fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule și pentru motoare
de autovehicule. ”
Analizând certificările obligatorii din industria autovehiculelor pe care ambele
organizații le dețin în prezent observăm o diferență de certificare în favoarea companiei
Calsonic Kansei România deoarece organizația deține ultimul standard de certificare
IATF 16949:2016, p e când compania Romradiatoare.SA deține o versiune anterioară și
anume: ISO/TS 16949:2009. Fapt ce se datorează unei dezvoltări mult mai bune pe
partea de calitate din partea firmei Calsonic Kansei România. Datorită culturii japoneze
în domeniul calității, CKRO reușește să atragă clienți cu o mai mare strictețe în privinț a
cerințelor de calitate, c a de exemplu mari companii din vestul Europei: Audi, Renault și
Peugeot. Pe o piață într -o continuă schimbare și nevoia din ce în ce mai mare de
calitate, investiția în certificare este o necesitate și o strategi e pe termen lung, de aceea
firma Romradiatoar e ar trebui să urmeze exemplul CKRO și să își certifice compania la

7 Pierdere

32
standardul IATF 16949:2016 fapt ce va aduce la o creștere a numărului de clienți dar și
la o încredere mai mare pentru actuali clienți.
Tabel nr. 3.1.1 Comparație certificări la momentul a ctual(2018)
Companie Certifică ri
Calsonic
Kansei IATF 16949:2016
ISO 9001:2015
ISO 14001:2015
Romradiatoare ISO/TS 16949:2009
ISO 9001:2015
ISO 14001:2015
Tabel întocmit pe baza informațiilor colectate de pe interent.
Dacă facem referire la poziționarea în cadrul Eu ropei, constatăm faptul că firma
ROMR ADIATOARE deține o singură companiei în România neavând alte sucursale în
țările din Europa. Cu o răspândire în mai multe zone ale Europei cum ar fi Anglia,
Spania și Rusia, Calsonic Kansei realizează mult mai ușor relații contractuale în cadrul
companie i și acoperă o arie mult mai extinsă reușind să acopere nevoile mai multor
clienți. Dacă ne raportăm la numărul de angajați ai companiei în anul de referință 2016
observăm un număr mult mai mare de angaj ați ai firmei CKRO față de firm a
Romradiatoare, lucru care implică și o cifră de afaceri mult mai mare.
Tabel: 3.1.2.Comparația cifrei de afaceri și numărul de angajați în anul 2016

Tabel întocmit pe baza datelor colectate de pe internet.

33
CAP 3.2 IMPLEMENTAREA CALITĂȚII LA NIVELUL FIRMEI,
REALIZAREA AUDIT DE PROCES.

Auditul proceselor de fabrica ție.
Organizația trebuie să auditeze toate procesele de fabricație în cadrul unui ciclu
de trei ani calendaristici, pentru a determina eficacitatea și eficiența lor, și utilizând
pentru aceasta abordările specifice cerute de către clienți pentru auditul de proces.
Atunci când ace ste abordări nu sunt definite de către client, organizația trebuie să
determine intern abordarea care va fi utilizată. În cadrul fiecărui plan individual de
audit, fiecare proces de fabricație trebuie auditat pe fiecare schimb în care este realizat,
inclus iv pe baza unei eșantionări adecvate a activităților de primire predare la
început/sfârșit de schimb. Auditul de proces pentru procesele de fabricație trebuie să
includă un audit referitor la implementarea eficace a analizei de risc a procesului (cum
ar fi PFMEA8), a planului de control și a documentelor asociate acestora .(IATF 16949
2016)
Chestionar audit de proces: F aza 1 Recepț ie, depozitare/ livrarea din gestiune
realizat in cadrul companiei Calsonic Kansei cu a jutorul persoanelor autorizate în cadrul
domeniulu i de audit de proces, pentru a înțelege mai bine modul de verificare al calității
și eventual de luarea unor măsuri care ar limita pierderile dar si neconformitățile de
proces. Proprietari de proces au autoritatatea și responsabilitatea pentru acti vitățile și
rezultatele proceselor pe care le administrează. Auditorii proceselor de fabricație dar și
auditorii de produs trebuie să respecte cerințele privind competențele pentru fiecare tip
de audit.
Organizația trebuie să definească un proces documenta t de îmbu nătățire
continuă. Acest proces trebuie să includă:
a) identificarea metodologiei utilizate, obiectivele, indicatori i, eficacitatea și
informațiile documentate;
b) un plan de îmbunătățire a procesului de producție ca re să pună accent pe
reducerea variațiilor și a risipei;
c) analiza riscurilor ( cum ar fi FMEA).

8 Process Failure Mode Effects Analysis.

34
Tabel: 3 .2.1 Chestionar audit de proces faza 1 Recepție, depozitare/ livrarea din gestiune
Capitol Criteriu Ce se urmarește Notă
ORGANIZARE

Gestiunea
intrărilor / ieșirilor
de materii prime
din gestiune

Sistemul de pri mire al materiei prime pentru
recepție trebuie să prevadă controlul
corespondenței (cod produs, cantitate, nr
comandă) între marfă primită și documente care
o însoțesc.
-Prevederea unei identificări clare a loturilor
controlate.Aplicarea și semnalarea ac estei
identificări la compartimentul Inspecții Calitate.
-Trebuie garantată existența și afișarea listei
materiilor prime la postul de lucru și afișarea în
depozit a denumirii materiilor prime stocate.
-Materiile prime trebuie să fie ușor identificabile
de către oricine în depozit -denumire , identifi care
lot, stadiu valabilitate. 10
Respectarea
sistemului FIFO si
a datelor de
perisabilitate
-Ieșirea din depozit trebuie făcută numai după
FIFO și numai în ordi nea datelor de perisabilitate.
NOTĂ :
Auditorul verifică intrările și ieșirile în și din
gestiune în ultima săptămâna. 10
Gestiunea
modificărilor ,
derogă rilor,
produselor
neconforme
-Produsele neconforme NC semnalate și
confirmate trebuie identificate și izolate
corect.Eventualele derog ări de utilizare trebuie
administrată printr -o autorizare formală (
formular derogare) din partea IC și Tehnic, iar
trasabilitatea loturilor cu derogare trebuie
garantată.
-Gestiunea produselor care au suferit modificări
trebuie să garanteze că nu se pot amestecă cu
produse anterioare modificării și că numărul sau
cantitatea produselor perimate este limitată la
cantități definite. 7,5
PERSONAL
Formare,
calificare,
polivalentă -Personalul trebuie să fie calificat și în număr
satisfăcător pentru a realiz ă corect sarcinile
postului de lucru.În caz de absența trebuie să
existe posibilitatea de înlocuire de scurtă sau
lungă durată (polivalență). 10
Resp ectarea
procedurilor si
instrucț iunilor de
lucru -Procedurile și instrucțiunile de lucru specifice
trebui e să fie cunoscute și aplicate de către tot
personalul inclusiv de către înlocuitorii angajaților
titulari în absența acestora. 10

35
MIJLOACE Conform itea
mijloacelor de
manipulare ș i
stocare
-Mijloacele de manipulare trebuie să fie în număr
suficient și adaptate cerințelor de utilizare.
-Depozitarea trebuie făcută pe platforme sau
rafturi adaptate , curate, respectând normele de
întreținere , de securitate și de suprapunere
maxim autorizata pen tru a realiză siguranță și
integritat ea produselor. 10
MEDI U
Conformitatea
condiț iilor de
mediu pentru
produse

-În timpul operațiunilor de descărcare , staționare
la sol sau depozitare condițiile de păstrare a
mediului trebuie garantate pentru păstrarea
integrității produsului și condiționării acestuia. 10
Instalaț ii,
coerența
fluxurilor -Zonele disponobile trebuie să permită
staționarea și manipularea produsului în condiții
de siguranță , c u fluxuri logice și controlabil e. 10
PRODUS
Identificare ș i
trasabilitate
-Toate unitățile de condiționare ale produsului
trebuie să mentioneze codul reperului, data de
fabricație și expediție, stadiul de control, că și
indicațiile legale privind produsele nocive sau
toxice, data de valabilitate pentru produsele
perisabile
-Identificarea componentelor de sigu ranță
trebuie completată cu mențiune specială ex: S
sau R sau SR . 10
Conformitatea
ambalajelor și
conservă rii
produselor
-Ambalajele folosite trebuie să garanteze (chiar în
cazul transbordarilor ) integritatea produselor
până în momentul folosirii în producție.
-Trebuie să existe fise de condiționare în acord cu
furnizorii.
-Trebuie să fie definite modurile de lucru în cazul
prez enței sau detec tării unui ambalaj deteriorat. 10
97,5
Tabel :întocmit pe baza unui material pu s la dispoziție de către firmă( audit de proces)
Scor maxim:100 Scor atribuit: 97,5
Indicele de conformitate pentru Faza 1

IC=

IC=97,5%

36
Tabel 3 .2.2 Chestionar audit de proces faza 2 Manipulare, Ambalare, Conservare și
Livrare.
Capitol Criteriu Ce se urmărește Notă
ORGANIZARE Définirea ș i
gestionarea fluxurilor
interne și controlul
modifică rilor de
produs
-Trebuie să existe proceduri de
manipulare , ambalare, c onservare și
livrare.Acestea determină fluxurile astfel
încât să fie evitate intersectările și
amestecul produselor.
-Zonele de manipulare , ambalare și
conservare înaintea livrării trebuie
definite.
-Zonele trebuie să fie adaptate
cantităților de produs e și trebuie
identificate clar și distinct -benzi , lanțuri ,
baraje etc.
-Produsele anterioare modificărilor
trebuie identificate corect și bine
gestionate.
-Dacă există cerințe de trasabilitate
acestea trebuie definite conform
normelor specifice , exige ntalor
contractuale și/sau reglementare. 10
Définirea ș i
gestionarea
ambalajelor si a
mijloacelor de
manipulare.
-Trebuie să existe proceduri pentru
utilizarea corectă a ambalajelor și
mijloacelor de manipulare interne că și
pentru livrarea produselor.
-Procedura trebuie să prevadă analiză
produselor în caz de deteriorare sau
distrugere a ambalajelor,
-Materialele periculoase sau perisabile
trebuie identi ficate și administrate
corect. 10
PERSONAL Formare , Evaluare,
Polivalență
-Personalul ( magazin eri, stivuitoristi,
etc.) trebuie să fie în număr suficient și
calificați pentru îndeplinirea sarcinilor ce
le revin.În caz de absența , trebuie să fie
posibilă înlocuirea pe perioade scurte sau
lungi ( polivalență). 10
Respectarea
procedurilor și
instru cțiunilor de lucru
-Procedurile și instrucțiunile de lucru
specifice trebuie să fie cunoscute și
aplicate de către toți salariații , inclusiv
de către cei abilități pentru înlocuirea
titularilor. 10
PRODUS Identificarea și
trasabilitatea internă
până la client
Trebuie prevăzută identificarea pe
fiecare ambalaj ( auditorul trebuie să
facă verificări) – Trebuie să fie făcute
verificări periodice ale corespondenței
identificării și cantității. – 10

37
Produsele neconforme trebuie
identificate și izolate în zone desmnate
acestui scop.
-Identificarea produsului trebuie să fie
conformă specificațiilor clientului.
-Identificarea produsului trebuie să
înregistreze stadiul procesului de
producție.
-Trebuie să existe, dacă este cerut, un
lanț de trasabilitate între e tichetă de pe
ambalaj, produs : lot; componenți , șarja
amestec, control, atât î n interior cât și
spre client.
Respectarea FIFO ș i a
datelor de
perisabilitate
-Trebuie să existe un sistem care să
garanteze FIFO.
-În caz de până de sistem informa tic,
Trebuie să fie posibilă administrarea FIFO
manual.
-Aceste criterii se aplică și pentru
depo zite externe ale organizației. 10
Conformitatea
ambalajelor
-Ambalajele trebuie să fie adecvate
tipului de produs , transportului și
cerințelor clientului .
-Ambalajul trebuie să fie clar identificat
conform unei meto de sau unui standard
cunoscut. 10
MIJLOACE Conformitatea
mijloacelor d e
manipulare , transport,
condiț ionare.
-Mijloacele de manipulare , transport și
condiționare, trebuie să fie adaptate
curate, ( containerele nu trebuie să aibă
etichete anterioare) și să garanteze
integritatea produsului și ambalajului.
-Mijloacele de manipulare , transport și
ambalarea, trebuie să fie eficace și
administrate ținând co nt de condițiile de
siguranță. 10
Conformitatea
depozitelor interne sau
externe
-Zonele de depozitare trebuie să fie
adaptate produsului, ambalajului și
cantității.
-Aceste zone trebuie să fie corect
identificate , suficiențe că volum și
amplsate logic pe flux. Accesul pentru
manipula re trebuie asigurat și facil.. 7,5
MEDIU
Mediu
-În timpul operațiunilor de descărcare ,
staționare și depozitare, condițiile de
mediu privind produsul și mediul trebuie
respectate și garantate. 7,5

38
Instalații , coerenț a
fluxurilor
-Zonele disponib ile trebuie să permită o
oprire și o manipulare corectă a
produsului , respectând condițiile de
siguranță , cu fluxuri logice care să poată
fi controlate. 10
105
Tabel: întocmit pe baza unui material pu s la dispoziție de către firmă( audit de proces)
Scor max im:110 Scor atribuit: 10 5
Indicele de conformitate pentru Faza 2

IC=

IC=95,45%

Figura 3.2.3 Indice calitate audit de proces c orespunzator Faza 1 și Faza 2( întocmit pe
baza chestionarului audit de proces)

94,0%94,5%95,0%95,5%96,0%96,5%97,0%97,5%98,0%
Faza 1 Faza 2Indice de calitate
Indice de
calitate

39
Punctaj realizat pe Fazele 1,2 și pe Capitole.
Organizarea

Personal

Produs

Mijloace

Mediu
Faza 1 Faza 2
Punctaj 20 17,5
IC 100% 87,5%

Tabele întocmite pe baza chestionarelor audit de proces Faza 1 si Faza 2. Faza 1 Faza 2
Punctaj 27,5 20
IC 91,6% 100%
Faza 1 Faza 2
Punctaj 20 20
IC 100% 100%
Faza 1 Faza 2
Punctaj 20 30
IC 100% 100%
Faza 1 Faza 2
Punctaj 10 17,5
IC 100% 87,5%

40
CAP 3.3 EVALUAREA FACTORILOR CARE INFLUENȚEAZĂ
CALITATEA RESPECTIV AUDIT LA POST.
Organizația trebuie să dispună de un proces documentat de audit intern. Acest
proces trebuie să cuprindă elaborarea și implementarea unui program de audit intern
care să acopere ansamblul sistemului de management al calității, inclusiv auditurile de
sistem de management al calității, auditurile de proces pentru procesele de fabrica ție și
auditurile de produs. Datorita problemelor care pot apărea la fiecare post și necesității
rezolvării acestora organizația trebuie să găsească rezolvări pentru fiecare problema în
parte.
Organizația trebuie să aibă un proces documentat pentru rezolva rea problemelor,
care să includă:
a) abordări definite pentru probleme de tipuri și dimensiuni di ferite (de exemplu,
dezvoltarea unui produs nou, problemele curente din fabricație, incidente în utilizare,
constatări din audituri, etc);
b) măsuri de izolare /rezolvare pro vizorii și activitățile conexe n ecesare pentru
control ul rezultatelor neconforme
c) analiza cauzelor rădăcină: metoda utilizată, analiza și rezultatele;
d) implementarea acțiunilor corective sistematice, inclusiv luarea în considerare
a impa ctului în cazul unor produse și procese similare;
e) verificarea eficacității acțiunilor corective implementate;
f) analiza și, după caz, actualizarea informațiilor documenta te relevante, (de
exemplu PFMEA9 sau planul de control). (IATF 16949 2016 )
Tabel 3.3.1 Chestionar audit la post stocare și depozitare componente.
Nr.
crt Criterii generale DA NU NA
1 Acțiunile auditului anterior sunt in termenele stabilite? X
2 Produsul este bine identificat? Dar componentel e? X
3 Produsul este conform AQS? X
4 Mani pularea produsului este conformă ? X
5 Se respectă modul de ambalare/transport? X

9 Process Failure Mode Effects Analysis

41
6 Există documentaț ie obligatorie la postul auditat? X
7 Modul de lucru al operatorului este in conformitate cu SOS -ul
prezent la post? X
8 Există la post lista cu situațiile anormale ș i ajutor vizual cu
modul de comportare in situaț ii anormale?Este respectat de
operator? X
9 Parametrii de proces sunt respectaț i? X
10 Param etrii de proces sunt inregistraț i corect in foaia de
verificare? X
11 Se respectă frecvenț a de control? Se fac verificarile corect? X
12 Există zona pentru produse neconforme? X
13 Piesel e neconforme sunt identificate ș i izolate corect? X
14 Există metoda de oprire a producției in ti mp real la depăș irea
procentului de rebut? X
15 Mijloacele de fabricaț ie sunt identificate? X
16 A fost facută vreo modificare in echipamentul de producț ie? X
17 Mijloacele de control/măsură sunt identificabile? X
18 Mijloacele de control/masu ră sunt conforme? X
19 Există piese master prevă zute pentru postul respectiv? X
20 Echipamentele de masură sunt aduse la 0 in mod corect de că tre
operatori inainte de utilizare? X
21 Exista Poka Yoke10 la postul de lucru? Sistemul Poka Yoke
funcțio nează ? X
22 Operatorul cunoaște și aplică 3Z? X
23 Există afiș ate actualizate la zi despre realizări ș i scrap la postul
respectiv? X
24 Situaț ia indicatorilor de calitate de la postul respectiv este
cunoscută de că tre operator? X
25 Operatorul a re nivelul necesar pentru a lucra la postul
respectiv? X
26 Condiț iile de mediu(iluminat, temperatură ) sunt asigurate? X
27 Se re spectă 5S (curaț enia si ordinea la post)? X
28 Poartă operatorii echipamentul de protecție prevă zut in SOS11? X
A B C
Total 19 1 8
Tabel întocmit pe baza chestionar audit la post stocare și depozitare componente.

10 Imbunătățire
11 Standard de operare

42

Legendă: NA – nu este cazul.
Mod de calcul cota ția final ă= 100
Cota ție:94,73%
Conform:95% -100%
Acceptabil: 76% -94%
Neconform: 0% -75%
În urma auditului la postul stocare si depozitare componente s-au constatat
urmă toarele: Standardul de operare nu este actualizat în sistem , lucru ce a dus la
scăderea procentajului de conformitate al postului. Analizând celelalte cerințe observăm
respectarea acestora fapt ce denotă că operatorul de la acest post este conform cu
cerinț ele impuse de organizație. Realizarea auditului la post se întocmeș te în fiecare
lună, pentru a menține sub control derularea procesului la fiecare post și pentru a
verifica modul de lucru al operatorilor. În acest mod se poate menține o statistică a
opera torilor și se pot di spune măsuri de îmbunătățire care vor duce la o productivitate
mai bună în muncă.

43
CONCLUZII ȘI P ROPUNERI

În prezent a lucrare de licență a fost abordată o temă foarte importantă pentru
cultură organizație și anume „Ca litatea”, după cum bine știm fără calitate orice
organizație ar duce lipsă de clienți fapt ce ar duce la excluderea de pe piață. Trecând
prin mai multe aspecte teoretice dar și practice am dorit să demonstrez faptul că în
cadrul organizației Calsonic Kanse i România calitatea totală are un impact mare asupra
competitivități dar și în desfășurarea corespunzătoare a proceselor din cadrul firmei.
Datorită tradiției calității din cadrul organizației globale Calsonic Kansei
compania reușește să adopte cu ușurin ță noile standarde din cadrul standardizări
firmelor constructoare de accesorii pentru industria autovehiculelor, ce sunt necesare în
vederea respectării acestora. Prin prevenirea ieșiri procesel or în afară conformității,
firma reduce din cheltuieli și as igură dezvoltarea proceselor, totodată asigură și un
mediu calitativ și plăcut pentru angajați săi.
În continuare eforturile depuse de către departamentul de calitate atât la nivel
global dar și la nivelul organizației din România își pun amprenta asu pra evoluției și
dezvoltări companiei lucru ce duce la menținerea renumelui pe plan global în industria
constructoare de accesorii și piese de schimb pentru autovehicule.
Ca și propuneri consider că ar fi benefic pentru companie încercarea de a
investi în reducerea emisiilor de CO2 și reducerea poluării prin alocarea și investirea
unor sume de bani în realizarea de proiecte de mediu cum ar fi: plantarea de arbori în
zonele unde este necesar. O altă soluție ar putea fi reducerea consumului de resurse
neregenerabile și înlocuirea cu surse de energie regenerabilă .
O a două propun ere pe care o con sider importan tă și cu un impact foarte bun
asupr a organizației ar fi organizarea unui curs pentru : „Identificare MUDA și metode
de rezolvarea problemelor”
Ca și structură cursul s -ar desfășura în decurs de două zile și ar avea următorul
program.
Tabel: Concluzii.
Data și
ora Acțiuni Participanți
6 august
9.00-9.30 Obiectivele cursului Echipa Calsonic
Organizatorii cursului
9.30-12.30 Curs te oretic Identificarea Muda
si metode de rezolvare a
problemelor Echipa Calsonic
Organizatorii cursului

44
12.30 -13.30 Pauza de masa
13.30 -16.30 Identificare Muda
Practic Echipa Calsonic
Organizatorii cursului
16.30 -17.00 Concluziile zilei Top Management
Calsonic
Echipa Calsonic
Organizatorii cursului

Data și ora
7 august Acțiuni Participanți
9.00-9.30 Obiectivele cursului Echipa Calsonic
Organizatorii cursului
9.30-12.30 Aplicație practică a Metodei de
rezolvare a problemelor Echipa Calsonic
Organizatorii cursului
12.30 -13.30 Pauza de masă
13.30 -15.30 Continuare aplicație practică
rezolvarea problemelor Echipa Calsonic
Organizatorii cursului.
15.30 -16.30 Test verificare cunoștințe Top Management
Calsonic
Echipa Calsonic
Organ izatorii cursului
Tabel î ntocmit personal.
În vederea reali zării cursului respectiv : „Identificare MUDA și metode de
rezolvarea problemelor” se vor folosi resursele necesare pentru bunul demers al cursului
cum ar fi: instrumente de scris, caiete pentru luarea de notițe, instrumente necesare
pentru aplicația practică și sala de conferințe . În urma cursului angajați urmează să
dobândească cunoștințe le necesare pentru a identifica MUDA și să rezolve problemele
într-un mod corespunzător.

45
BIBLIOGRAFIA
1. Budacia Elisabeta Andreea – Managementul calitatii. Note de curs 2016 Editura
ProUniversitaria
2. Dogaru Mihaela -Mirela -Managementul calității 2016 Editura Universitară
3. Joseph A. De Feo -Juran's Quality Handbook, Seven th Edition 2016
4. Cristina Gănescu – Cultura organizațională și competitivitatea 2011 Editura
Universitară
5. J. M. Juran -Juran on Quality by Design: The New Steps for Plann ing Quality
Into Goods and serv ices 1992
6. Juran Quality Handbook 1998
7. J. M. JURAN Juran o n Leadership For Quality 1989
8. De G. Kanji Total Quality Management: Proceedings of the first world
congress. 1995
9. Lawrence and Abbott Quality and Competition 1955
10. Nedelea Ștefan Competitivitatea ș i costuri 2003
11. Nistoreanu Puiu– Competitivitatea prin calit ate 2006
12. Pascu Emilia – Noțiuni privind calitatea produselor și serv iciilor – instrument in
activităț i economice 2014
13. Tague Nancy R. The Quality Toolbox, Second Edition 2005
14. http://rapoartefinanciare.com/Indicatori%20financiari_%20formule%20si%20int
erpretare.pdf accesat 10.01.2018
15. http://www.marketnet.r o/resurse/analiza/cum -sa-intelegi -pozitia -ta-competitiva –
pe-piata accesat: 20.02.2018
16. https://www.researchgate.net/profile/Puiu_Nistoreanu/publication/4902482_Qua
lity-
Competitiveness_the_Competitiveness_through_Quality/links/09e41508e34808
222d000000/Quality -Competitiv eness -the-Competitiveness -through -Quality.pdf
accesat:10.03.2018
17. http://asq.org/learn -about -quality/quality -management -system/ accesat:
14:04.2018
18. http://www.oecd.org/competition/Quality -in-competition -analysis -2013.pdf
accesat 15.04.2018
19. ISO 9001 2015
20. IATF 16949 2016
21. Chestionar audit proces