CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 1… [620023]

1
CUPRINS
CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 1
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 2
CAPITOLUL I: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
CULTURĂ ȘI MANAGEMENT. ………………………….. ………………………….. ………………………… 3
I.1. CONCEPTUL DE CULTURĂ. DEFINIȚII. ………………………….. ………………………….. … 3
I.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. O ABORDARE COMPARATIVĂ. 13
CAPITOLUL II: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 18
INFLUENȚELE CULTURII NAȚIONALE ASUPRA DECIZIILOR ………………………….. … 18
MANAG EMENTULUI RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. . 18
II.1. DIFERENȚELE CULTURALE ȘI STILUL MANAGERIAL. ………………………….. … 19
II.2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE DIN PERSPECTIVĂ
CULTURALĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 27
II.3. INFLUENȚELE CULTURALE ASUPRA COMPORTAMENTULUI ÎN MUNCĂ. 33
II.4. INFLUENȚELE CULTURALE ASUPRA SIS TEMELOR DE EVALUARE A
PERFORMANȚELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 38
II.5. INFLUENȚELE CULTURALE ASUPRA MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 42
STUDIU DE CAZ: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 46
INFLUENȚA CULTURII ASUPRA ………………………….. ………………………….. ………………….. 46
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA IKEA ………………………….. ……………. 46
INTRO DUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 46
METODOLOGIA CERCETARII ………………………….. ………………………….. …………………… 46
PREZENTAREA COMPANIEI ………………………….. ………………………….. ……………………. 47
ANALIZA DATELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 48
IKEA IN ROMANIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 522
CONCLUZII LE STUDIULUI DE CAZ ………………………….. ………………………….. ………….. 59
CONCLU ZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 60
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 63

2

INTRODUCERE

Fiecare persoană poartă cu sine un set de valori morale, un soft mental, dar și diferențe
culturale, cu care își construiește p ropria cultură. La rândul său, fiecare popor, ca sumă a
acestor softuri va reprezenta mai multe straturi culturale. Unul dintre a ceste straturi este cel
național care -i dă persoanei care migrează în el pașaportul și viza de ședere, colectivitatea
fiind tră sătura împrumutată cetățenilor din țările respective: comportament „tipic american”,
tipic german”, „tipic japonez” etc.
Lucrarea de față caută să demontreze modul în care mai multe colectivități la un loc
pot struni din loc rotițele unei organizații, punâ nd cap la cap toate seturile de valori morale ale
softurilor mentale care le caracterizează. Aceste valori și diferențe cultura le dau dimensiunile
organizațiilor, studiate și de părinții managementului Geert Hofstede și Fons Trompenaars ,
care vor fi analiz ate în capitolul I al lucrării, „Cultură și management”.
Capitolul principal, „Influențele culturii naționale asupra deciziilor m anagementului
resurselor umane”, demontează rotițele principale ale acestui mecanism, analizând și
comparând experiențele difer itelor țări în domeniul gestionării unui dintre cele mai importante
departmente ale unei organizații, insistând asupra modului în care principiile managementului
resurselor umane sunt aplicate în companiile multinaționale. Astfel, ne vom opri asupra
difere nțelor culturale și stilului managerial, strategiilor de dezvoltare a resurselor umane din
perspectivă culturală, influențelor culturale asupra comportamentului în muncă, influențelor
culturale asupra sistemelor de evaluare a perfornațelor și asupra manage mentului
recompenselor, pentru a situația în România să fie evidențiată în cuprinsul studiului de caz.
Studiul de caz relevă, așa dar, diferențele culturale în perspectiva managementului
dintre Suedia – prin compania IKEA, care activează în România din anul 2007 – și personalul
angajat în magazinul deschis la ieșirea din București. Pentru elaborarea studiului – ca și a
întregii luc rări -, am folosit metoda deductivă, precum și date empirice adunate prin metoda
calitativă. Am folosit atât date primare, cât și date secundare, adunate din literature de
specialitate, iar pentru studio am folosit și literatura online, în limba română și engleză,
precum și site -ul IKEA, toate fiind acestea listate în bibliografia lucrării, pentru a fi dezvoltate
ulterior. Am analiz at date empirice pe baza celor cinci dimensiuni al culturii naționale a lui
Hofstede, managementul resurselor umane, limitat do ar la recrutare, instruire, motivare, iar în
final ne -am expus concluziile.

3

CAPITOLUL I :

CULTURĂ ȘI MANAGEMENT.

I.1. CONC EPTUL DE CULTURĂ. DEFINIȚII .

În general, cultura reprezintă „programarea colectivă a minții care îi deosebește pe
membrii unui g rup sau ai unei categorii de ceilalți oameni”.1 Această regulă se traduce prin
aceea că fiind un fenomen colectiv, cultura este întotdeauna împărtășită, cel puțin în parte, cu
oameni care trăiesc sau au trăi t în același mediu social, în locul unde a fost d eprinsă, fiind
constituită din regulile nescrise ale jocului social.2
Cu alte cuvinte, ea este o percepție a prejudecăților, no rmelor de guvernare, valorilor,
activităților și obiectiv elor.3 De asemenea, conform definițiilor instrumentale, cultura
favorize ază informarea continuă și modelează aptitudinea de comunicare, duce la creșterea
standingului4 și a mobilității în spațiul soc ial, stimulează participarea act ivă și critică,
favorizează capacitățile și pregătirea profesională, dezvoltă personalitatea uman ă, rafinându -i
spiritul și cultivându -i năzuința către perfecțiune.5
Există mai multe definiții ale noțiunii de cultură. Unii a utori consideră că peste 300 de
definiții au încercat să d efinească termenul, dintre care circa 200 sunt elaborate de cărțile de
antropologie6, celelalte fiind elaborate de etnologi, filosofi, sociologi sau ziariști.7
Dat fiind spațiul limitat al acestui demers vom recurge numai la câteva di ntre cele mai
reprezentative definiții ale conceptului, pentru a cuprinde, pe scurt, toate t răsăturile acestuia,
pornind negreșit de la un alt termen de care este indisolubil legat, civilizația.
În primul rând, deși te rmenul este polisemanti c, vrem să subliniem că, după opinia lui
A Moles, cultura are două semnificații extreme, o semnificație pe rsonală și o semnificație
colectivă. Ea este definită fie plecând de la indivizi, în sensul dezvoltării personale a spiritului
– a inteligenței și sensibilității – prin frecventarea operelor culturale, fie plecând de la

1 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Culturi și organizații : softul ment al. Cooperarea culturală și importanța ei
pentru supraviețuire , București, Humanitas, 2012, p. 332.
2 Ibidem, p. 17.
3 Gheorghe Gh. Ionescu, Cultura afacerilor. Modelul american , București, Editura Economică, 1997, p. 128 –
129.
4 Standing – (din engl.) pozi ție socială, ni vel de trai al unei persoane; confort ridicat. Cf. Dexonline ,
https://dexonline.ro/definitie/standing , accesat la 28.01.2019.
5 Maria Moldoveanu și Valeriu Ioan -Franc, Marketing și cult ură, București, Editura Expert, 1997, p. 10.
6 Ioan Popa și Radu Filip, Management internațional , București, Editura Economică, 1999, p. 21.
7 Maria Moldoveanu și Valeriu Ioan -Franc, Op.cit. , p. 11.

4
societate, ca experiență colectivă , totală și obiectivă, ce se transmite din generație în
generație.8
Pentru a defini cultura, A. Moles a preluat unele modele de d e analiză din domeniul
economiei, pe care le -a transpus în spațiul creației culturale și a îmbogățit registrul
interpretativ al c ulturii. El a considerat că, între anumite limite, produsele culturale pot fi
considerate bunuri susceptibile de achiziționare, stocare, distribuție sau vânzare. Pornind de la
această afirmație, Maria Moldoveanu și Valeriu Ioan -Franc au realizat o schemă în care
produsele culturale – rezultate din procesul creației – sunt difuzate spre și însușite/receptate de
către consumatori, c are le atribuie o anumită valoare în funcție de reperele lor axiologice,
având model schema binecunoscută din economie9:

Alte definiții alăturează termenii „civilizație” și „cultură”. Astfel, dacă prin civilizație
înțelegem societatea în general, cu ans amblul său de fenomene specifice – civilizație versus
cultură -, cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale (inte lectuale) din cadrul
societății.10
Civilizațiile sunt sisteme foarte complexe, alcătuite dintr -un număr foarte mare de
elemente i nteractive organizate simetric, undeva la marginea haosului, la granița dintre ordine
și dezor dine, construcția lor „mai degrabă cu un mușuroi de termite namibian decât cu o
piramidă egipteană”.11 Cu toate acestea, civilizația implică o societate avansată, implică ideea

8 Maria Moldoveanu și Valeriu Ioan -Franc, Op.cit. , p. 10.
9 Idem, p. 11 -12.
10 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 21.
11 Amedeo Istocescu, Civilizație, cultură, management , București, Editura ASE, 2012, p. 22 -23.

5
de progres – cum ar fi progresul material și șt iințific, care a dus în zilele noastre la „revoluția
microelectronic ă” -, opusă termenului de barbarie.12
De cealaltă parte, cultura este definită și ca un proces sau un nivel de formare
spiritual ă a individului, prin cultivarea spiritului, ceea ce trimite la etimologia termenului.
Cultura se învață, deci, nu este înnăscută ,13 ea fiind „dezvoltarea anumitor facultăți spirituale
prin exerciții intelectuale adecvate”, ca și „ansamblu cunoștințelor ast fel dobândite” –
conform Dicționarul Robert , 1992, pentru ca Selma Lagerdörf să decidă apoteotic: cultura
este „ceea ce rămâne du pă ce ai uitat tot ceea ce ai învățat”.14
Sunt multe astfel de definiții după cum am menționat mai sus, ceea ce trebuie să
reținem este faptul că, fiind un fenomen care se dezvoltă în timp, cultura presupune o
continuitate permanentă și fluidă între trecut, prezent și viitor, de care depinde și viața socială
a individului sau ale comunității în ansamblu. Toate societățile umane au o cultură care
include cel puțin acele înțelegeri împărtășite între indivizii acestora, pe baza cărora pot trăi și
conviețui. N u este necesar ca toți membrii să împărtășească toate înțelegerile, de aceea un
grup cultural poate absorbi grupuri mai mici – vocaționale, religioase, sociale, etnice etc. –
fiecare dintre aceste grupuri având propriile reguli, atitudini și comportamente distincte. Mai
trebuie să reținem că, fiind o relație reciprocă, oamenii modelează cultura, lăsându -se
modelați de ea.15
Și litera tura de m anagement și marketing cuprinde multe definiții ale termenului, care
s-au înmulțit semnificativ după anii '90, paralel c u proliferarea acestor două științe economice,
reflectând diversitatea de modalități de tratare a acestui concept. Astfel, Geer t Hofstede,
promotor al abordării interculturale în management, distinge între un sens restrâns al noțiunii
de cultură („rafina ment al minții”) și un sens larg, corespunzând conceptului din antropologia
culturală („tipare de gândire, simțire și acțiune”).16
Pornind de la definițiile culturii prezentate mai sus, cultura națională poate fi privită ca
un ansamblu structural de practici și valori culturale împărtășite de indivizii și grupurile care
aparțin unui stat național, prin acestea înțelegând cunoștințel e dobândite și asumate de
membrii unei comunități pe baza cărora aceștia interpretează realitatea și își definesc
comportamentu l cultural.17

12 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 21.
13 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 17.
14 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 21.
15 Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului , București, Editura Economică, 1996, p. 127 –
128.
16 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 21.
17 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 33.

6
Formarea, dezvoltarea și integrarea culturii naționale – ca spațiu național determinat în
interacțiune cu culturile regionale sub – și supranaționale – sunt favorizate de o serie de factori,
precum: limba – mijlocul de comunicare î ntre membrii c omunității; etnicitatea – însemnând
conștiința apartenenței la o anumită comunitate etnică; religia – spiritualitatea comună, c are,
alături de etnicitate, constituie sursa regulilor fundamentare de existență în cadrul unei
comunități; instituțiile politi ce și sociale – existența comună, care asigură coeziunea și
integritatea națională.18 Acțiunea factorilor menționați mai sus delim itează mai multe sfere ale
culturii, toate af late în strânsă interdependență. Aproape oricine poate să aparțină unui număr
de gru puri sau categorii diferite de oameni în același timp, datorită straturilor de programare
mentală corespunzător acelor nivele d e cultură.19
Cultura industrială sau de ramură evidențiază specificul unei ramuri – industrie,
agricultură, bănci, asigurări – sau al unei subramuri – exemplu, industria ușoară/industria grea
etc.), fiind determinată de factori precum: natura procesului dec izional (industrii adverse la
risc/industrii permisive la risc), dinamica tehnologică (industrii de vârf/industrii adiționale),
gradul de intervenționism din partea statului etc. Cultura funcțională , care exprimă valorile
unei specializări funcționale din cadrul firmei – producție, marketing, finanțe, cercetare –
dezvoltare, este strâns legată de cultura profesională , care se referă l a educația persoanei, la
nivelul de pregătire și motivare pentru muncă, valorile acesteia prezentându -se sub formă de
uzanțe la rg acceptate, norme deontologice, coduri de conduită etc. Cele două tipuri de cultură
dau naștere unei categorii sociale aparte , experții. Cultura de întreprindere sau corporațională
este determinată de valorile promovate în ordine de fondatorii firmei, de conducerea acesteia,
de așa -numita „moștenire administrativă” (structura organizatorică, proceduri etc.), ca și de
domeniile de activitate, natura produsului și stadiul de dezvoltare al firmei.20 Culturile
organizaționale sau microculturile reflectă, în pr imul rând, cultu rile naționale, dar cuprind și
alte culturi sau alte valori și norme, conceptul fiind foarte complex, parțial inv izibil și, de
aceea, foarte greu de observat. Deși teoreticienii din domeniul culturii organizaționale au
opinii diferite în le gătură cu definirea conceptului, ceea ce este comun implică valorile firmei
respective, ceea ce consideră ea că este corect (sa u nu este), ceea ce este (sau nu este)
acceptabil pentru ea. De exemplu, o companie poate aprecia mai mult loialitatea și
solidar itatea angajaților, alta – relațiile cu clienții.21 Urmează cultura personală , care

18 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 27.
19 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale. Software -ul gândirii , București, Editura
Economică, 1996, p. 26.
20 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 23 -24.
21 Gabriela Țigu, Diferențe culturale, etică și comportament turistic , București, Edit ura ASE, 2008, p. 11 -12.

7

reprezintă reflectarea în conștiința individua lă a datelor culturale din mediul în care un individ
trăiește și muncește. Aceste date reflectă trăsăturile culturii naționale și elemente din: cultura
regională, cum ar fi apartenența la o comunitate etnică – cultură subnațională, sau la o religie
trans frontalieră – cultură supra națională; cultura firmei – valori și practici culturale asumate
de angajați; din cultura de ramură; cultura funcțională; cultura profesională.22
Între nivelul național și cel organizațional poate exista un nivel ocupațional, ceea ce
presupune dobândirea unor valori și a unor practici. Acestea pot fi acumulate într -un loc
sociabil precum școala, școala pro fesională sau universitatea, perioadă care se întinde de la
copilărie până în momentul angajării într -o ocupație.23
Mai există, de asemenea, un nivel de gen (fată/băiat), un nivel de generație (care
separă bunicii de părinți și de copii), un nivel de clasă socială, asociat cu oportunitățile
educaționale sau cu ocupația/profesiunea unei persoane.24 De asemenea, un nivel aparte îl
forme ază subculturile organizaționale, clasificate în trei subculturi distincte: o subcultură
profesională – care include toți manag erii și angajații cu sarcini care necesită studii superioare
-, o subcultură administrativă – care include toți angajații din b irouri -, și o a treia subcultură
interfață cu clienții – care, la rândul ei, poate fi alcătuită din două grupuri de angajați în
contact direct cu clienții, în funcție de specificul firmei: cei de la vânzări și cei care se ocupă
de reclamații, de exemplu.25
Cu toate acestea, între culturile naționale
există diferențe, însemnând practicile efectuate,
care tind să se elimine: folosesc aceleași simboluri
– oamenii se î mbracă la fel, cumpără aceleași
produse și folosesc aceleași cuvinte la modă;
slăvesc aceiași e roi – urmăresc aceleași emisiuni și
filme la televizor; practică aceleași ritualuri –
practică aceleași sporturi și își petrec în același fel
timpul liber.26
Diferențele culturale se manifestă în
diverse moduri. Dintre multitudinea de termeni
folosiți pentr u a ilustra manifestările culturii, patru acoperă împreună noțiunea în ansamblul

22 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 24.
23 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 355.
24 Geert Hofstede, Op.cit. , p. 26.
25 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 350.
26 Idem, p. 334.

8
ei: simbolurile, eroii, ritualurile și valoril e, fiind descriși cel mai bine de Fig. 1.2. – „Ceapa”:
Manifestările culturii la diferite niveluri de profunzime . Conform acestei figuri, termenii
menționați sunt așezați ca foile unei cepe: simbolurile se află la suprafață, iar valorile în
profunzimea man ifestărilor culturii, eroii și ritualurile ocupând straturile intermediare.27
Simbolurile au fost definite drept cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte (artefacte)28
care au un anume înțeles ce nu poate fi recunoscut ca atare decât de cei are împărtășesc acea
cultură. Astfel, cuvintele unei limbi sau ale unui jargon aparțin acestei categorii, ca și
îmbrăcămintea, coafura, stindardele ș i simbolurile care definesc un statut social.29 În această
categorie mai intră: proverbele și zicătorile autohtone, imnul națion al, marile opere
intelectuale și marile personalități naționale etc, normele de c omportament, cum ar fi
formulele de adresare, mo dalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile
tradiționale, portul, regulile în relațiile dintre generații ( tineri -bătrâni), relațiile dintre sexe,
relațiile familiale (fii -părinți) etc.30 Apar tot timpul noi simboluri, în timp ce altele vechi
dispar cu aceeași ușurință. De asemenea, simbolurile unui grup cultural pot fi copiate de alte
grupuri, ceea ce plasează acest termen în stratul superior, superficial al cepei manifestărilor
culturii.31
Eroii culturali din stratul următor sunt oameni, vii sau morți, reali sau imaginari,
înzestrați cu însușiri prețuite într -o cultură, și prin urmare slujesc drept modele de
comportament. În epoca actuală a televiziunii, eroi precum Barbie, Batman sau, în antiteză,
Snoopie, în Statele Unite, Asterix în Franța i -au detronat pe cei de odinioară prin aspectul lor
exterior și înfățișarea fizică.32 De asemenea, influențele din afară, p ropagate prin intermediul
televiziunii , au devenit mai importante în alegerea eroilor decât în trecut.33
Ritualurile și ceremoniil e din stratul al treilea sunt activități colective care, chiar dacă
nu ajută din punct de vedere practic la atingerea scopurilo r dorite, în cadrul unei culturi sunt
considerate esențiale în plan social. Asta înseamnă că îndeplinirea lor are o valoare în sine.34
Ca ritualuri menționăm modalitățile de salut și de manifestare a respectului față de semeni,
ceremoniile sociale și religi oase – cum ar fi, ceremonialurile din viața individului (nașterea –
botezul, căsătoria – nunta, moartea – înmormântarea) sa u a co lectivității (ziua națională etc.)35

27 Geert Hofste de, Gert Jan Ho fstede, Op.cit. , p. 350, p. 18 -19.
28 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 24.
29 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 19.
30 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 24 -25.
31 Geert Hofstede, Op. cit., p. 24.
32 Geert Hofstede, Gert Jan Ho fstede, Op.cit. , p. 24.
33 Geert Hofstede, Op.cit. , p. 24.
34 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 19 -20.
35 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 25.

9

-, întrunirile politice și de afaceri, organizate aparent din motive raționale, care serves c mai
curând unor scopuri rituale, cum ar fi întărirea coeziunii grupului sau afirmarea auto rității
liderilor, și nu în ultimul r ând discursul, modul în care e folosită limba în scris și prin viu grai,
în interacția de zi cu zi și în comunicarea convingeri lor.36
Termenii de mai sus – simbolurile, eroii și ritualurile – sunt înglobate în practici, așa
cum arată figura de mai sus. Prac ticile sunt vizibile ca atare pentru un observator din afară,
semnificația lor culturală rămânând invizibilă membrilor grupului și depinzând numai de felul
în care aceste practici sunt interpretate de către aceștia.37
Unii autori includ în această schemă și miturile (sau istoriile sau „poveștile”), care
reprezintă narațiuni bazate pe evenimente adevărate care uneori sunt exacerbate pentru a
evidenția o valoare intențională.38
Așa cum arată figura menționată, valorile reprezintă nucleul unei culturi, fiind
principalele variabile ale unei culturi. Ele înglobează cunoștințele dobândite și asumate în
cadrul unei comunități și pe baza căr ora membrii acesteia interpretează realitatea și își
definesc comportamentul social.39
Valorile sunt tendințe
generale de a prefe ra anumite situații
altora, sunt sentimente bipolare, cu o
dimensiune pozitivă și una negativă.
Ele se referă la cuplurile: rău -bine;
murdar -curat; periculos -sigur;
interzis -permis; decent -indecent;
moral -imoral; urât -frumos; nefiresc –
firesc; anormal -normal; paradoxal –
logic; irațional -rațional.40 Aceste
valori se clasifică la rândul lor în: valori (sau convingeri) fundamentale, car e formează
„nucleul dur” al culturii (adevăr -neadevăr, rău -bine, urât -frumos), determin ând viziunea
desore lume și viață sau „fil osofia” unei societăți”; valori practice (sau opțiuni/ipoteze
fundamentale), reprezentând soluțiile comune ale membrilor societ ății respective la

36 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, op.cit. , p. 20.
37 Idem, p. 20.
38 Gheorghe Gh. Ionescu, Op.cit. , p. 134.
39 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 25.
40 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 20.

10

problemele existențiale (adaptare externă/integrare internă), care determină comportamentul
lor social.41
Pentr u dobândirea unei culturi devin foarte importante momentul și locul unde
achiziționăm valorile și practicile, iar Fig. 1.2. – Dobândirea valorilor și practicilor ,
ilustrează acest proces.42
Opuse diferențelor culturale sunt afinitățile culturale, care compl etează abordarea
interculturală. Aceasta permite identificarea unor grupuri de țări care împărtășesc valori
comune și descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii. Geert Hofstede a realizat o
serie de hărți culturale prin îmbinarea a câte două di mensiuni, ce reprezintă axele de
coordonate pentru o
reprezentare în plan, în
acest fel rezultând zone
de afinitate culturală, c u
trăsături culturale
comune sau apropiate:
cultura anglo -saxonă,
din care fac parte SUA,
Marea Britanie,
Australia, Noua
Zeeland ă, Canada, cu
indici ridicați de
individualism, evitarea
incertitudinii,
„masculinitate” și indice scăzut al distanței față de putere; cultura nordică – Suedia, Norvegia,
Danemarca, Finlanda – caracterizată prin individualism, feminism, o evitare slabă a
incertitudinii și distanța redusă față de putere; cultura latino -americană – Columbia,
Venezuela, Mexic, Ecuador – o cultură col ectivistă, masculina, cu o evitare slabă a
incertitudinii și distanța mare față de putere.43 O analiză cuprinzătoare a afinitățilo r culturale
au realizat Simcha Ronen și Oded Shenkar, care au identificat – după cum se vede în figura
alăturată – existența a opt grupe de țări – country clusters – și patru țări neclasificate44:

41 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 25 -26.
42 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 20.
43 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 37 -38.
44 Idem, p. 38.

11
După cum am menționat, c onceptul de cultură organizațională (sau microcultură) este
foarte complex, parțial invizibil și, de aceea, foarte greu de observat , el reflectând, în primul
rând, culturile naționale, dar se referă și la alte culturi, valori sau norme.45 De aceea, și din
acest considerent, folosirea termenul ui de cultură deopotrivă pentru națiuni și organizații pune
semnul de egalitate între cele două tipuri de cultură, considerându -le identice, ceea ce nu este
corect: o națiune nu este o organizație, iar cele două tipuri de cultură au naturi diferite, baza te
pe valori și practici diferite.46 Multe companii multinaționale posedă anumite caracteristici
culturale la nivel mondial, iar c ultura companiei -mamă are o influență considerabilă asupra
normelor culturale și comportamentu lui filialelor din alte țări.47
În primul rând, cultura națională face parte din softul mental alcătuit din majoritatea
valorilor noastre fundamentale, pe care l -am configurat în primii zece ani de viață, în familie
și mediul în care am crescut, apoi în școală. De cealaltă parte, cultura u nei organizații (sau
corporații) este dobândită într -o organizație de muncă, deci atunci când suntem mai mult sau
mai puțin tine ri, avem valorile fixate, care constau mai ales din practicile organizației (și ca
atare sunt mai artificiale). Literatura angl o-saxonă a atribuit organizațiilor o cultură abia în
anii '60, care a evoluat, d e-a lungul timpului, de la cultura organizațional ă, sinonimă ulterior,
deci, cu climatul organ izațional, la cultură corporatistă, termen inventat în anii '70, dar
popularizat abi a după 1982.48
Am amintit mai devreme că, pornind de la o multitudine de factori de influență,
profesorul olandez Geert Hofsted e a ajuns la concluzia că toate culturile pot fi caracterizate
prin intermediul unor dimensiuni culturale grupat e perechi, ce con țin concepte contrare și
complementare, dimensiuni care generează diferențele culturale dintre țări, societăți, națiuni,
regiun i geografice și, mai departe, organizații și grupuri de persoane.49
O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr -o societate care s -a
stabilit empiric că formează o combinație, chiar dacă la prima vedere nu întotdeauna pare să
existe o necesit ate logică pentru ca ele să funcționeze împreună. Gruparea diferitelor aspecte
ale unei dimensiuni se bazează întotdeauna pe re lații statistice, adică, pe tendințele ca aceste
fenomene să aibă loc în combinație și nu pe legături mecanice.50
Așadar, aceste d imensiuni cultur ale sunt: individualism/colectivism; distanța mare față
de putere/distanța mică față de putere; evitarea puternic ă a incertitudinii/evitarea redusă a

45 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 11.
46 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 333.
47 Gabriela Țigu, Op.cit. , p. 11.
48 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Op.cit. , p. 331 -334.
49 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 33 -34.
50 Geert Hofstede, Op.cit. , p. 30.

12
incertitudinii; feminitate/masculinitate; viziunea asupra timpului (abordare pe termeni
îndelunga/abordare pe termen scurt).51 Dat fiind spațiul limitat al lucrării, vom face doar o
scurtă trecere în revistă a acestor pe rechi dimensionale, scoțând în evidență importanța lor
pentru definirea mai departe a celor șase dimensiuni ale culturii organi zaționale, urmând ca
consecințele lor asupra managementului să fie discutate ulterior.
Așadar, dimensiunea culturală individualis m/colectivism se referă la intensitatea
relațiilor care există sau se creează între membrii unei societăți, colectivități, orga nizații sau ai
unui grup, nu numai la nivel macrosocial, ci și la nivel microeconomic, al organizațiilor
economice.52 Individualis mul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce
colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting,
definesc grupul lor – rude, clanuri, organizații – de alte grupuri.53 Hostede concluzionează că
țările boga te au un grad ridicat de individualism, în timp ce țările sărace au indici ridicați
pentru colectivism.54
Dimensiunea culturală distanța mare față de putere/distanța mică față de putere sau
intensitatea puterii – cunoscută în trecut ca ponderea ierarhică55 -, reprezintă modul de
înțelegere a inegalității de putere între șefi și subordonați, între conducători și cei conduși,
pornind de la premisa că oamenii, membrii unor societăți, organizații, grupuri sau țări se nasc
inegali din punct de vedere fizic și in telectual, iar societate, organizația, grupul sau țara pot
amplifica sau pot reduce aceste inegalități în timp.56 Concluzia la car e ajunge Hofstede este
aceea că distanța față de putere este corelată cu latitudinea geografică a țării (cu cât este mai
în nord cu atât distanța este mai mică), cu numărul de locuitori (număr mare de locuitori,
distanță mare) și cu veniturile (țările boga te au o distanță față de putere mai mică).57
Premisa dimensiunii culturale evitarea puternică/redusă a incertitudinii măsoară grad ul
de toleranță a societății, organizației, grupului față de neliniștea produsă de posibilele
evenimente viitoare.58 Țările în c are populați a se teme de incertitudine tind să aibă o puternică
nevoie de securitate și o mare încredere în experți și cunoștințe le lor, de partea cealaltă
aflându -se culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor, ele fiind înclinate spre
recept area riscurilor care sunt asociate viitorului incert.59

51 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 34.
52 Idem , p. 34.
53 Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului , p. 191.
54 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , 33.
55 Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului , p. 195.
56 Amedeo I stocescu, Op.ci t., p. 35 -36.
57 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 33.
58 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 36 -37.
59 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 33.

13
Prin dimensiunea culturală feminitate/masculinitate se repartizează roluri le din cadrul
societății, organizației, grupului între femei și bărbați.60 Hofstede definește masculinitatea ca
nivelul sau grad ul în care valorile dominante din societate accentueaz ă susținerea și
dobândirea de bani și lucruri/bunuri materiale, pe când fem initatea, conform aceluiași autor,
reprezintă gradul în care valorile dominante din societate accentuează în mod deosebit
relațiile dintre oameni, grija pentru aceștia și calitatea vieții, în general.61 Cu alte cuvinte,
țările cu un grad ridicat de masculin itate (cum ar fi Japonia) pun un mare accent pe câștiguri,
recunoaștere socială și competiție, în timp ce țările cu un indice s căzut de masculinitate (de
exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanță cooperării, climatului prietenesc și
siguranței e conomice.62
Premisa dimensiunii culturale viziune asupra timpului, formulată ulterior celorlalte
dimensiunilor culturale, ca urmar e a cercetărilor întreprinse de Geert Hofstede și Michal
Bond, profesor la Universitatea Chineză din Hong Kong, este r eprezentată de modul în care
societatea interpretează faptul că fenomenele și evenimentele pot evolua pe termen scurt,
respectiv îndelunga t.63
Toate aceste caracteristici sunt importante pentru înglobarea lor în cadrul
managementului unei organizații alcătuite dintr -o pluralitate de culturi.

I.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. O ABORDARE COMPARATIVĂ.

Managementul este un termen generic, o exprimare concisă prin care se desemnează
ansamblul elementelor care compun știința managementului, managementul științific și
managementul empiric, fiind de -a lungul timpului de mulți teoreticieni, precum H. Fayol,
Koontz, O’Donnell, M. Hitt, J.S. Black, L.W. Porter, K. Matur etc., ca fiind: procesul de
planificare, organizare, motivare, conducere, evaluare și control al oamenil or; arta și știința
luării deciziilor; procesul de conectare a resurselor cu atingerea scopurilor; procesul de
realizare a lucrur ilor performant, productiv și profitabil, arta coordonării resurselor – oameni,
mașinării, materiale, bani, piață, informații ș i chiar cunoștințe; arta și știința organizării și
direcționării eforturilor umane aplicate pentru a controla și folosi forțele ș i materialele din
natură în beneficiul oamenilor; complexul coordonării continue a activității prin care este
condusă orice org anizație, publică sau privată; procesul care presupune direcționarea unui

60 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 38.
61 Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului , p. 1 990
62 Ioan Popa și Radu Filip, Op.cit. , p. 33.
63 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 39.

14
grup de oameni pentru atingerea obiectivelor organizați ei. Cu alte cuvinte, managementul este
un proces care implică o serie de activități și operațiuni, precum previziunea, luarea dec iziilor
și evaluarea, prin combinarea și folosirea unui set de resurse de la cele umane, la cele
financiare, materiale și infor maționale. El presupune derularea de activități cu scop și direcție,
precum și eforturi de a completa cu succes anumite activit ăți pentru a atinge rezultatele dorite.
Și nu în ultimul rând implică un cadru organizațional dat, bine definit, populat cu perso ane cu
diferite funcții structurate într -o manieră coerentă și care derulează activități pentru a atinge
scopuri comune.64
Manag ementul se
aplică în organizații – în
culturi mai mici, n.n. -,
acele structuri care folosesc
resurse (materiale, umane,
financ iare, informaționale)
pe care le transformă în
rezultate (produse și/sau
servicii, informații etc.) cu
ajutorul unor procese de
transformare, ținând seama
atât de caracteristicile lor
interne, cât și de mediul în
care evoluează.65
Managementul include mai m ulte funcții, printre care și cea a resurselor umane, el
însuși născându -se din ideea studierii comportamentului uman în vederea influențării acestuia
pentru atingerea anumitor rezultate corelat cu folosirea anumitor resurse. Domeniul
managementului resurs elor umane a apărut în anii ’80 ca reacție împotriva abordării mai
funcționale întruchipate de managementul personalului. Pentru obținerea rezultatelor în cadrul
funcției de resurse umane a organizației, managerul de resurse umane trebuie să coordoneze o
serie de activități sub forma unei posibile fișe de post. În funcție de dimensiunile organizației,

64 Silvia Sumedrea, Managementul organizației , București, Editura A.S.E., 2012, p. 18 -19.
65 Idem , p. 22.

15
de domeniul de activitate, de specificul zonei în care își desfășoară activitatea etc.,
responsabilitățile pot atinge dezvoltări diferite.66
Resursele umane re prezintă esența oricărei organizații, deoarece oamenii sunt cei care
folosesc celelalte resurse pentru a atinge scopurile dorite în plan organizațional, utilizând
pentru aceasta cunoștințele, abilitățile și competențele de care dispun. Dezvoltarea
conceptu lui de resurse umane pleacă de la unul mai vechi, respectiv diviziunea muncii, care
însemna împărțirea unor activități specific e către anumiți indivizi pentru a fi realizate, această
atribuire fiind făcută pe baza abilităților, a experienței lor sau a trad ițiilor culturale care
predomină.67
Managementul resurselor umane are atât importanță strategică, cât și legală pentru
orice organ izației. Procesul de management al resurselor umane presupune realizarea
următoarelor activități: activități de inventariere a resurselor umane și analiză a posturilor
(audit preliminar, planificarea resurselor umane); activități legate de identificarea și selecția
unor angajați competenți (recrutarea resurselor umane, selecția resurselor umane); activități de
oferire de cunoștinț e, abilități și competențe actualizate (orientarea resurselor umane,
perfecționarea resurselor umane); activități orientate spr e reținerea în organizație a angajaților
competenți și performanți (managementul perfornanței, dezvoltarea în carieră și construi rea,
utilizarea unui sistem atractiv de recompense și beneficii), nivelul recompensării în organizații
depinzând de o serie de factori cum ar fi: profitabilitatea organizației, complexitatea muncii,
performanțele angajaților, mărimea organizației, localiza rea geografică, filosofia managerială,
gradul de sindicalizare, respectiv domeniul de activitate.68
La baza acestor practici de ma nagement se află o serie considerabilă de cercetări și
teorii care, deși au generat mai puțină publicitate, au avut un efect se mnificativ și constant
asupra lor. Aceste practici derivă din fundamentele teoriei și practicii celor cinci gidanți din
domeniu l managementului: Douglas McGregor (pentru paradigma sa „Teoria X – Teoria Y”),
David McClelland (pentru nevoile de „împlinire” ș i „afiliere”), Abraham Maslow (pentru
„ierarhia nevoilor”), Elton Mayo (pentru demonstrarea importanței relațiilor sociale la l ocul
de muncă) și Rensis Likert (pentru sisteme și stiluri de management). Afirmația care se

66 Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor u mane , Ed. a 3 -a, Iași: Polirom, 2016, p.
14.
67 Silvia Sumedrea, Op.cit. , p. 315.
68 Idem , p. 343.

16
vehiculează cel mai mult, cum că maj oritatea angajaților doresc să -și facă treaba și să o facă
bine, derivă chiar din Teoria X – Teoria Y a lui McGregor.69
Lucrurile se complică în ultima vreme, când societatea contemporană, supusă unui
uriaș efort de globalizare extinde sensul zicalei care s pune că e nevoie de o națiune întreagă
pentru a face anumite lucruri la nivel planetar. Ca urmare, în zilele noastre, adăugarea
aspectului internațional la managementul resurselor umane a complicat nu numai funcțiile
conducătorilor, ci și pregătirea și con ducerea angajaților pentru a îndeplini aceste activități
extinse, toți fiind supuși unei provocări ce implică o gamă mai largă de aptitudini din partea
tuturor, pentru a servi relațiilor cu membrii sau subalternii aparținând altor medii culturale. În
efort ul de a -și transforma organizațiile în afaceri globale, managerii au ajuns să realizeze că
trebuie să găsească instrumente intern aționale consistente pentru utilizarea resurselor umane
la fel ca și pentru resursele fizice sau financiare.
Pentru găsirea ace stor instrumente, ei apelează la două tipuri de literatură managerială.
Primul tip este literatura veche, prezentată anterior, ca re subliniază diferențele dintre culturi
referitor la experiența de muncă a angajaților și contextul social în care are loc, li teratură care
a demonstrat pe larg că există diferențe importante în care așteptările liderilor, în mijloacele și
rezultatele e valuării performanței și în așteptările pe care angajații le au referitor la implicarea
lor în procesul de muncă și organizarea a cestuia. La data aceea, această literatura a diferenței
a fost extinsă pentru a lua în considerare mai multe culturi și mai multe funcții manageriale.
Al doilea tip de literatură are o origine mult mai recentă, concentrându -se pe cerințele
unei abordări in ternaționale a conducerii oamenilor. Astfel, în timp ce literatura diferenței
contrastează în general cu comportamentul în două s au trei țări, literatura globală caută
instrumente care sunt eficace indiferent de granițe. La orientarea organizației -mamă
contribuie numeroși factori care influ ențează politicile internaționale de management al
resurselor umane pe care le va adopta firma . Experiența internațională a întreprinderii,
inclusiv gradul implicării internaționale și strategia sa internațională, s -au do vedit a avea un
impact important. Factorii externi cum ar fi sectorul industrial și profilul cultural al țării gazdă
vor modela , de asemenea, formularea politicii de management al resurselor umane pentru o
anumită țară. Aceste elemente interacționează cu p racticile de management al resurselor
umane proprii filialelor din străinătate și cu caracteristicile diferitelor grupuri de an gajați
determinând strategia locală a managementului resurselor umane.

69 David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Irwin Meltzer, Motivația angajaților. Cum să crești performanța
companiei odată cu entuziasmul oamenilor , București , ALL, 2010, p. 24.

17
Procesul de planificare din cadrul organizației, adică pro cesul de estimare cât mai
corectă a numărului și struturii personalului necesar în perioada următoare – peste un an, peste
trei s au cinci ani, în funcție de amploarea planurilor proiectate -, presupune în primul rând
colectarea de informații referitoare la tendința generală de dezvoltare a economiei, a
domeniului în care activează organizația, dar și a obiectivelor ce se doresc a fi atinse în viitor
de către organizație.70
Pasul următor constă în inventarierea resurselor umane, prin aceasta înțelegându -se:
cunoașterea numărului și a structurii personalului în funcție de calificări, vârstă, ge n, nivel de
salarizare etc.), urmată de o a naliză a posturilor, aceasta însemnând descrierea tuturor
posturilor organizației și cunoașterea specificațiilor lor. Pentru o descriere completă a postului
este necesară și precizarea standardelor de performanță în funcție de care se evaluează
performan țele persoanei care ocupă postul respectiv. Managerii trebuie să identifice mai apoi
care sunt opțiunile pentru ocuparea posturil or libere, atât din interiorul organizației (prin
promovare), cât și din exteriorul ei, pentru care se poate realiza o analiză a pieței muncii.71

70 Silvia Sumedrea, Op.cit. , p. 326.
71 Idem, p. 326 -327.

18

CAPITOLUL II:

INFLUEN ȚELE CULTURII NA ȚIONALE ASUPRA DECIZIILOR

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Vor exist a numeroase influențe în modul în care managementul resurselor umane este
practicat și experimentat într -o organizație internațio nală. Cultura națională care înconjoară o
filială va influența direct așteptările angajaților locali și profesioniștilor în man agementul
resurselor umane din cadrul filialei. Două culturi organizaționale, acelea ale societății -mamă
și ale filialei, vor f urniza așteptări pentru cum ar trebui îndeplinită funcția de management al
resurselor umane. În funcție de puterea culturii organ izaționale a societății -mamă și de
orientarea acesteia față de abordarea internațională a managementului resurselor umane, pot fi
împărtășite aceleași credințe printre personalul organizației și al filialei sau pot fi zone
fundamentale de conflict. Dacă re sponsabilul funcției de management al resurselor umane
împărtășește aceleași credințe cu omologul său internațional este totuși posibil să existe
neînțelegeri între acest set de credințe și cele ale celorlalți din filială care sunt mai puțin
expuși la gând irea organizațională. Orice tentativă de dezvoltare și promovare a unei politici
internaționale de management al resurselor uma ne în sprijinul strategiei globale ar trebui să
țină cont de aceste diferențe cognitive la ambele niveluri.
Chiar dacă nu se poat e afirma , de exemplu, că există și că se poate utiliza în statele
membre al Uniunii Europene un model cultural de management unic , putem distinge unele
valori culturale esențiale, de mare importanță, care, nemaifiind întâlnite în alte regiuni
culturale ale lumii, pot fi considerate „europene”. Ele ar putea constitui baza unui model
european de management, care ar putea să se regăs ească în cât mai multe state membre ale
Uniunii Europene, creându -se o alternativă la modelul american sau japonez, atât de
cunos cute și de apreciate astăzi, precum și la cele care se constituie astăzi și care, la rândul
lor, vor influența evoluția viitoar e a economiei mondiale și ne referim aici în primul rând la
modelul chinez, precum și la cel din India, țările islamice sau din A merica Latină.72
Dintre aceste caracteristici culturale comune, menționăm: toate popoarele europene
sunt creștine și au creat imp ortante mișcări culturale și artistice în epoci istorice diferite; toate
țările continentului au rădăcini juridice comune, drep tul roman și apoi acel al lui Napoleon; în
țările europene există sisteme politice de guvernare democratice – parlamentul și gu vernul -,

72 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 126.

19
bazate pe forme democratice de participare a cetățenilor la întreaga viață economică și
socială; se manifestă un accent puternic pentru crearea de oportunități de dezvoltare la locul
de muncă; se constată o amplificare a gradului de înțelegere, d e acceptare a persoanelor care
aparțin altor naționalități, culturi, religii, crescând nivelul toleranței; crește valoarea
autore alizării, care presupune egalitatea șanselor pentru cât mai mulți cetățeni, indiferent de
țara de origine sau de motivele pentr u care aceștia muncesc; crește importanța pe care o au
securitatea și recompensele individuale – salariul, șansele personale, sig uranța și calitatea
locului de muncă etc.
Dintre diferențele culturale europene menționăm: caracteristicile culturale specifice
fiecăruia dintre cele șase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din
abordarea managementului structurilor mul ticulturale a lui Geert Hofstede și cea a lui Fons
Trompenaars , descrisă în capitolul anterior; istoria, mai ales cea contemporan ă – după căderea
zidului Berlinului, n.n.; unele diferențe, chiar dacă nu determinante, între religia catolică, mai
integrată s ocial și mai puțin dogmatică, și religia ortodoxă, mai pasivă din punct de vedere
social și axată excesiv pe dogmă (întâlnită d oar în Grecia, Cipru, România și Bulgaria).73
În consecință, după integrarea noilor state membre, modelul cultural de management
european trebuie să asigure mai întâi o identitate culturală europeană pentru toate
componentele sistemelor de management practica te în organizațiile din Europa sau în
companiile transeuropene. Acest fapt este, deocamdată, dificil de realizat și va rămâne p entru
mult timp așa, în condițiile în care influențele culturii asupra managementului nu sunt
identificate, studiate, acceptate și utilizate ca o realitate evidentă.74
La nivelul organizației se poate interveni asupra culturii și prin intermediul unor
eleme nte de gestiune a resurselor umane: preciziunea necesarului de personal; recrutarea și
selecția cadrelor; integrarea personalului ; promovarea personalului și gestiunea carierei;
principiile și sistemele de gestiune a personalului, detalii care vor fi studi ate în subcapitolele
următoare.

II.1. DIFEREN ȚELE CULTURALE ȘI STILUL MANAGERIAL .

Managerii americani pun accent deosebit pe d istincția dintre activitățile manageriale și
cele de execuție. Această distincție este întărită și de prejudecata conform cărei a managerii
reprezintă și apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaților acționează împotriva

73 Amedeo Istocescu, Op.cit. , p. 126 -128.
74 Idem, p. 128.

20
acestora, prin f aptul că solicită cât mai multe beneficii. Managerii americani își arogă anumite
prerogative decizionale, precum și dreptul de a aloca resursele și d reptul de a face angajări și
concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executan ților la
procesele decizionale privind organizarea sau strategia companiei. Acest fapt are rezultate mai
puțin dorite. Relațiil e conflictuale dintre maangeri și angajați nu sunt ceva neobișnuit în
companiile americane, numeroși angajați susținând că se s imt străini la locul de muncă. În
contextul amplificării concurenței la nivel internațional, managerii americani au ajuns la
conc luzia că aceste practici ineficiente trebuie corectate.75
Forța de muncă a fost și este tot mai mult considerată o resursă, fapt evidențiat prin
înlocuirea vechii denumiri de director de personal cu cea de manager de resurse umane .
Individualismul agresiv al societății americane este stăpânit în interiorul organizației
prin reguli stricte privind activitatea internă și circuitul doc umentelor. Managerii se plimbă
prin birouri, schimbând informații și stimulându -și subordonații. Managerii se află în săli
diferite de cele în care lucrează restul angajaților, neexistând un contact direct între managerii
și subordonații acestora. Circul arele, directivele și sugestiile scrise sunt omniprezente în
cadrul organizației. Presiunea din partea acționarilor impune realiz are unor rapoarte regulate
și actualizarea permanentă a previziunilor. Acest mod de organizare diferă foarte mult de cel
japone z, în care managerul ocupă un birou în cadrul unei săli mari în care se află angajații din
subordinea sa, putând observa în timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru, dar și felul
în care sunt realizate sarcinile.76
Din punct de vedere al resurselor u mane, principala problemă a sistemului american de
management a fost reprezentată de alegerea uneia dintre cele două variante: înlocuirea
personalului în funcție de nevoile companiei sau realizarea de investiții în dezvoltarea
competențelor necesare, pri n formarea acestuia. Tendințele în această țară este de a înlocui
personalul care dispune de competențele necesare, mai degrabă d ecât a -l forma. Astfel, în
SUA, angajările și concedierile sunt foarte frecvente, inițiativa aparținând la acest moment
mai mul t angajatorului decât salariatului. Organizațiile americane preferă să schimbe
personalul în funcție de nevoi, în loc să investea scă în pregătirea acestuia. Această politică
este reflectată de faptul că în domeniul recrutării și selecției RU s e investesc cel e mai mari
sume.77

75 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane , Bucureș ti: Printech, 2 011, p.
68.
76 Ovidiu Nicolescu, Management comparat. Uniunea Europeană, Statele Unite ale Americii și Japonia ,
București, Editura Economică, 2006, p. 218.
77 Carmen Novac, Op.cit. , p. 75.

21
Problemele majore cu care companiile multinaționale americane se confruntau la
nivelul propriilor filiale, pâ nă la finele anului 2008, sunt: adaptarea angajaților expatriați și a
familiilor acestora la contextul cultur al din țara respecti vă, dificultățile în aplicarea unor
metode și tehnici de management la nivelul filialelor, de exemplu implementarea
managementu lui prin obiective la nivelul filialelor din Franța, Japonia, Rusia etc., promovarea
valorilor culturii americane în diferite c ontexte culturale în care filialele funcționează (de
exemplu, performanța în Franța, individualismul în Japonia , Hong Kong, Indon ezia).
Companiile americane folosesc outsoursing -ul (externalizarea serviciilor) pentru
următoarele activități de resurse umane: managementul recompenselor – 47%, managementul
performanței – 35%, elaborarea unor planuri de pensii – 28%, recrutarea – 54%, protecția
muncii – 86%, managementul cunoștințelor – 54%, training – 56%, relațiile cu angajații –
14%, managementul angajațilo r expatriați – 49%.78
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor, este așa -numitul paternalism,
grupism și familiarism . Se promovează, deci, grupul, apartenența la grup și relațiile în cadrul
grupului din care face parte.79
Din punct de vedere cul tural, particularitățile resurselor umane exprimă trăsături ale
culturii japoneze. Cultura organizațională a companiilor japone ze este orientată spre oameni
și, în consecință, nivelul ridicat de management al salariaților reprezintă punctul forte al
organizațiilor. La nivelul resurselor umane, implicațiile majore ale stilului de management
japonez sunt reprezentate de nivelul redu s la absenteismului și de nivelul ridicat al
productivității muncii. Modelul japonez de MRU prezintă o serie de particularități și în ceea
ce privește recrutarea și selecția și dezvoltarea resurselor umane, managementul
recompenselor și munca în echipă. Filosofia colectivismului a fost transpusă la nivelul
companiilor japoneze sub forma muncii în echipă și participării angajaților l a conducerea
organizației. În organizațiile japoneze, adoptarea deciziilor este un proces de grup.80
În companiile japoneze, ma nagerii de resurse umane îndeplinesc în continuare un rol
pasiv, aceasta deoarece nu participă la procesul de conducere a compani ilor. Raporturile
dintre managerul de resurse umane și managerul superior al companiei se concretizează în
transmiterea de cătr e managerul de resurse umane către conducerea companiei a unor
propuneri și sfaturi referitoare la personalul angajat al compan iei. În majoritatea organizațiilor

78 Carmen Novac, Op.cit. , p. 99 -100.
79 Ovidiu Nicolescu , Op.cit. , p. 2 04.
80 Eugen Burduș, Management comparat internațional , București, Editura Economică, 2008, p. 214.

22
mici, rolul și sarcinile managerului de resurse umane sunt preluate și îndeplinite de către
managerul general al companiei.
Cei trei piloni ai sistemului japone z de MRU sunt: principiul angajării pe termen lung,
principiul seniorității și uniunile sindicale, ca expresie a angaja mentului total al salariaților.
Una dintre cele mai cunoscute și coment ate caracteristici ale managementului j aponez este
această angajare pe viață a salariaților, ce își are originea în tradiția fami lială de tip feudal a
marilor grupuri economice, zaibatsu, totuși procentul salariaților japonezi care beneficiază de
o angajar e pe viață în organizație variază între 25 -40%.
Personalul organizațiilor nipone se divide în trei mari categorii: permanent, ca re este
angajat pe viață; semipermanent sau recru ți experimentali; muncitori temporari. Angajații
permanenți reprezintă elita c ompaniei.81
Modelul european este cun oscut sub denumirea modelul Brewster -Larsen.82
Pornind de la diversitatea culturală din zona țărilor UE este oare posibilă creiona rea
unei școli europene de MRU?83
Principala caracteristică pe care o prezintă managementu l european este flexibilitatea.
Principalele trăsături c are definesc managementul european sunt: euromanagementu l,
euromanagerii și eurocompetențele.84
Euromanagementul împarte spațiul european în 5 grupe culturale: nordică (Suedia,
Finlanda, Danemarca, Ol anda), germanică (Germania, Austria, Elveția), latină (Franța,
Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Be lgia), engleză (Marea Bri tanie și Irlanda) și estică
(Grecia, Turcia, România, Polonia, Rusia).
Euromanagerii sunt managerii care: lucrează într -un stat membru al Uniunii Europene,
care lucrează din țara nata lă, însă pentru companii internaționale sau invers, lucrează în afara
țării pentru companii din țara natală sau cei care de -a lungul carierei au lucrat în mai multe
companii europene. Specifice pentru aceștia sunt următoarele caracteristici: capacitatea de a
se putea integra în mediul european prin înțelegerea diversităților culturale, sociale și
economice; abilitatea de a putea implementa forme de organizare care să fie valabile în afara
granițelor și să poată interacționa cu celelalte culturi europene; capacitatea de a putea propulsa
o companie multinațională în spațiul comp etitivității internaționale; puterea de adaptabilitate
și flexibilitatea în construirea unei cariere la nivel european; capacitat ea de a înțelege

81 Carmen Novac, Op.cit. , p. 108 -109.
82 Idem, p. 9.
83 A. Gross, G. Pleșoianu, J. Poor, Evoluția politicilor și practicilor în managementul resu rselor umane în
Europa Centrală și de Est . În: Revista română de statistică , nr. 12, 2007, p. 52.
84 Carmen Novac, Op.cit. , p. 134.

23
reglementările Uniunii Europene; cunoașterea a cel puțin două limbi străine pentru a putea
comunica în context european; adaptabilitate rapidă la contectele culturale diferite.
Managementul european este foarte complex. Nu există în lume o altă regiune care să
înglobeze atât de multe diferențe din pu nct de vedere istoric, cultural și lingvistic, precum
spațiul europ ean. Fiecare țară din Europa are propriul sistem de angajare, propriile legi și
instituții, propriul sistem educațional și o cu ltură managerială individualizată. În unele state
europene, aceste diferențe se regăesc chiar la nivel local. Toate aceste dife rențe sunt guvernate
și reglementate de legislația UE.
Managementul resurselor umane din Europa este caracterizat de o autonomie limitată
față de dimensiunea: internațională – impusă de UE, națională – care obligă organizațiile să
țină cont de sistemul legis lativ și instituțional al țărilor pe teritoriul cărora își desfășoară
activitatea, organizațio nală – deciziile luate în cadrul organizațiilor trebuie să țină cont de
opinia angajaților, proprietății – interesele și nevoile trebuie să fie satisfăcute la niv el
organizațional. M anagementul resurselor umane la nivel european este influențat de anumiți
factori, precum: cultura și legis lația, forma de proprietate a companiilor, activitatea
sindicatelor și acorduri le consultative și participarea salariaților.85
Transferul practicilor de muncă
Analizând evoluțiile economice și sociale înregistrate după al Doilea Război Mondial,
Germania a reprezentat miracolul dezvoltării în Europa, iar Japonia – expresia modelului de
dezvoltare în As ia. În general, principalele car acteristici care diferențiază sistemul de
management japonez de toate celelalte țări, în special SUA, pot fi identificate cu
preponderență în domeniul resurselor umane, la nivelul unor activități precum: recrutarea și
selecția resurselor umane, mana gementu l recompenselor, angaja rea pe termen lung și relațiile
de muncă din cadrul organizațiilor. Sistemul de management japonez are u n caracter
paternalist, organizația fiind asimilat ă cu familia.86
Transferul practicilor de RU ale companiilor japoneze la nivelul filialelor din alte țări
are la bază evoluțiile înregistrate în mediul extern: situația de pe piața forței de muncă,
progresul tehnic, gradul de coeziune existent la nivelul întregii societăți. Prin conținutul său,
modelul permite realizarea schimbului de valori dintre cultura japoneză și cel specifice țărilor
în care există filiale ale companiilor japoneze.

85 Carmen Novac, Op.cit. , p. 135.
86 Ovidiu Nicolescu, Op.cit. , p. 204.

24
Ideologia japoneză es te dominată de import anța acordată resurselor umane, prin
promovarea spiritului colectiv, a muncii în echipă și a stabilității an gajaților în cadrul
organizațiilor.
Principalele practici transferabile la nivelul filialelor din alte țări sunt: recrutarea și
selecția resurselor umane, pregătirea la locul de muncă, asigurarea securității și sănătăț ii în
muncă și sistemul de comunicare.
Conform modelului japonez de MRU, succesul companiilor japoneze are la bază
angajamentul pe termen lung al salariaților în ac tivitatea companiei.
Acesta reprezintă un contra t psihologic pe termen lung încheiat între organizație
(kaisha) și angajații chei e, nefiind susținut prin niciun mijloc explicit în formă scrisă sau
verbală. El reprezintă elementul central al politicii de pe rsonal a organizațiilor japoneze, fiind
totdată și principala caracteristică care diferențiază modelul japonez de cel american și
european. Influența lor se manifestă prin aplicarea în companiile japoneze, la nivel
managerial, a lărgirii posturilor, ca me todă de dezvoltare a RU, al cărui principal scop este
recompensarea managerilor în funcție de performanțele obținute în muncă.87
Relația dintre cultură și motivarea RU este una directă, deoarece nivelul de satisfacție
și motivare al angajaților sunt influe nțate de gradul de înțelegere a valorilor culturale și de
semnificațiile atribuite acestora de către fiecare individ. Există o serie de diferențe culturale
majore între angajații japonezi și cei occidentali în ceea ce privește importanța și semn ificația
factorilor de motivare.88
Se pune tot mai des întrebarea dacă integrarea economică europeană va fi însoțită și de
o convergență a pr acticilor MRU. Pentru a analiza asemănările și deosebirile din Europa față
de restul lumii au fost analizate patru subiecte ale MRU și anume:
Progresele în modalitățile de plată. Sunt tendințe clare privind creșterea
descentralizării determinării salariulu i și a creșterii ponderii sistemelor de salarizare flexibile.
Descentralizarea negocierii s -a produs atât în țări cu sisteme pu ternic centralizate de stabilire a
salariului (Suedia și Danemarca) cât și în țări cu descentralizare mai mare (Marea Britanie și
Franța)
În folosirea practicile de muncă flexibilă se remarcă faptul că indiferent de contextul
cultural și legal, în toate ță rile europene, crește rolul practicilor de muncă atipică: contracte de
muncă temporare, contracte pe termen fix, contr acte ocazio nale. Flexibilitatea este
determinată de schimbările geografice, insuficiența forței de muncă calificată în unele țări a

87 Carmen Novac, Op.cit. , p. 110 -111.
88 Idem, p. 125.

25
impuls ionat folosirea flexibilității timpului de muncă (persoane care nu pot lucra cu program
normal: mame, persoane în vârstă). Folo sirea practicilor de muncă flexibilă variază de la o
țară la alta, între ramuri și în funcți e de mărimea organizației . De exemplu , în Germania există
metoda insule de lucru , angajații desfășoară prin rotație, diverse activități care sun uneori
complet diferi te, astfel se asigură o flexibilitate mare față de schimbări și posibilitatea de a
crește responsabilitatea fiecărui lucrător î n cadrul echipei, de multe ori lucrătorii cunoscând
modul în care trebuie îndeplinite sarcinile colegilor lor.89
Una dintre temele dominante în recenta literatură internațională comparatistă a fost
importarea în alte culturi a formelor japoneze de organizar e și management, cu alte cuvinte
transferul practicilor de muncă. Această „banzai bandwagon” a rezultat nu în mică măsură din
căutarea de a determina modul în care companiile japoneze și -au depășit concurenții
internaționali și modul în care companiile ves tice ar putea concura adoptând tehnicile
japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost o căutare veritabilă pentru factorii care duc la
viabilitatea întreprinderii pe termen lung. Pentru alții, aceasta ar fi fost motivată de căutarea
unei soluții rapid e care să rezolve o incomodă pierdere a competitivității. Pentru a o treia
categorie, ancheta ar fi fost o sursă de venit sau d e mijloace de obținere a statutului de guru cu
aproape același rezultat.
Introducerea noilor practici de muncă, indiferent de ori ginea lor, aduce schimbări
organizațiilor. Cel mai influ ent dintre primele studii în acest domeniu a fost continuat de
cercetător ii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau preocupați de schimbările sociale
cauzate de modificările în cadrul tehnici lor din minele de cărbuni engleze. Introducerea noii
tehnologii de producție a reconfigurat interacțiunea dintre mineri, ceea c e întrerupt strânsa
coordonare cerută de noile metode. Din moment ce această abordare socio -tehnică subliniază
interacțiunea tehn ologiei cu relațiile umane, implicațiile transferului în altă cultură a tehnicilor
dezvoltate în contextul unei culturi erau de o promptitudine aparentă. Cercetătorii și -au
îndreptat atenția spre exportul practicilor de muncă în alte țări.
Unul dintre prim ele studii de acest fel a fost inves tigația lui Rice, 1958, privind
introducerea unei noi tehnologii de țesut într -o fabrică de t extile din Ahmedabad, India. Când
a fost introdusă noua tehnologie, a eșuat în asigurarea așteptatelor îmbunătățiri cantitative și
calitative ale productivității, deși relațiile dintre angajași și supraveghetori erau bune, iar
moralul muncitorilor părea ridicat. Când a fost instalată nouă mașinărie sarcinile au fost

89 A. Borza, Manag ementul resurselor umane în context european , Cluj -Napoca, Editura Dacia, 1999 , p. 31; O.
Sachelarie, N Petrișor, Resursele umane: o provocare pentru managementul contemporan , București, Editura
Paralela 45, 1998, p. 12.

26
redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA și Marea Britanie. Cu 12 posturi
specializate pentru 29 operative, existau numeroase posibilități de a stabili relații de prietenie
între grupurile de muncă. Structura clară a sarcinilor care exista în vechea funcționare a fost
înlocuită cu o rețea de coordonare c omplicată. Aceasta a dus la confuzie în responsabilitățile
posturilor operative și prioritățile operaționale pe care ar fi treb ui să le urmeze fiecare. Când a
fost introdus un nou produs, care necesită modificări în operațiile de țesut, confuzia a fost
exacerbată. Nevoie de specializare și responsabilitate individuală care se potrivea bine
culturilor engleză și americană, nu s -a potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pe
cooperarea grupurilor în rezolvarea problemelor. Sarcinile fragmentate au ofe rit muncitorilor
puțină satisfacție și au inhibat exercitarea normală a relațiilor lor de muncă. Exista puțină
recompensare psiho logică, sau chiar lipsea, care să fie câștigată sub noul regim prin
îndeplinirea îndatoririlor.
Existau două moduri posibile de a rezolva această problemă. Ma i întâi, menținerea
sistemului actual, dar creșterea controlului prin mai multă supraveghere direc tă nu ar fi
crescut numai costurile funcționării, dar ar fi creat și ceva resentimente față de controlul mai
strict. A doua fac ilitate era să faciliteze eventualitatea structurii interne a unui grup făcându -i
pe muncitori să răspundă solidar pentru funcț ionarea și producția unui grup de mașini.
Această opțiune cerea muncitorilor să împartă posturile specializate, mai degrabă, decâ t să fie
desemnate individual. Când a fost adoptată a doua variantă, a crescut atât cantitatea cât și
calitatea hainelor produs elor. Experimentul a avut atât succes, încât a fost repetat și în alte
fabrici cu un succes asemănător.
Studiul următor a apărut 17 ani mai târziu și arat ă că metodele de grup autonome erau
încă folosite de grupul original, deși schimbările externe provocase ră modificări în alte părți
ale fabricii.
Este tentant să se concluzioneze din studiul acesta, și altele asemănătoare că metode le
de muncă importate pot fi adaptate condițiilor culturale locale, dar există alți f actori care pot
împiedica sau chiar bloca un transfer reușit. În anii 1970 British Leyland s -a decis să adopte
sistemul de producție flexibilă
Nevoia de a transfera tehnic ile de funcționare și practicile de muncă asociate lor crește
odată cu deplasarea firmelor spre integrarea globală. Cu o integrar e mai strânsă a producției
mondiale, tensiunea obișnuită dintre adaptarea locală și economiile de scară capătă un caracter
nou și mult mai rapid. Când firmele internaționale de automobile încearcă să proiecteze „un
automobil mondial”, aceasta implică pra ctici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele
lor indiferent unde sunt ele localizate. În unele culturi, modul de luc ru american, japonez sau

27
german va intra în conflict cu așteptările angajaților locali. Pregătirea extinsă și perspectiva
slujbel or bine plătite pot convinge muncitorii să se conformeze cerințelor sistemului, dar
tensiunile vor rămâne nu numai la nivel ope rațional ci și în interacțiunea dintre muncitorii de
linie și supraveghetori, care trebuie să impună regimul chiar dacă ei înși și pot fi angajați
locali. Cursa mai mare pentru uniformitate mondială va fi constrânsă de presiunile impuse de
culturile naționa le care se confruntă. Promovând o cultură organizațională puternică, cum fac
firmele japoneze, pot fi depășite parțial aceste t ensiuni, dar mai mult prin înlocuiri la nivel
social, decât mergând mai departe cu ele neschimbate.

II.2. STRATEGII DE DEZVOLTAR E A RESURSELOR UMANE DIN
PERSPECTIV Ă CULTURAL Ă

Printre strategiile de dezvoltare a resurselor umane menționăm: previzionarea
necesarului de personal, recrutarea și selecția cadrelor, integrarea personalului.
Previziunea necesarului de personal . Încadrar ea cu personal este de importanță
strategică și este indispensabil să fie planificată chiar dacă este vorba de promovare internă
(angajații rămân fideli unei întreprinderi în care știu că au șanse de promovare). De la
încadrarea cu personal pornesc scopuri le, mijloacele și procedurile de recrutare, de evoluție și
de gestiune a personalului. În primul rând, trebuie cunoscute în mod real cantitatea și calitatea
resurselor umane rezistente. În ce domenii potențialul uman este bun sau slab? De ce potențial
o să dispunem peste cinci ani? Care este diferența între situația existentă și necesarul în viitor
și ce măsuri trebuie luate.
Previz iunea necesarului trebuie să se facă în raport cu nevoile strategice și culturale,
dar și în funcție de potențialul și performa nțele profesionale ale resurselor umane existente și
necesare. Alte aspecte precum vârsta, interesul, dorințe, cerere și ofertă pot fi luate, de
asemenea, în considerare.
Prima etapă a procesului de recrutare în Statele Unite ale Americii constă prezicerea
de către manager ul de activitate a posturilor care în mod real trebuie ocupate, însoțite de o
descriere a acestora. Astfel se st abilește necesarul de personal ce trebuie angajat, care este
transmis departamentului de resurse umane, ulterior începând etapa de recrutare propriu -zisă.
Sursele de recrutare sunt reprezentate de angajați calificați care au părăsit organizația, școli,
agenții de forță de muncă, organizații ale minorităților sau serviciul local al forței de muncă.
Selecția urmărește să stabilească în ce măsură abilitățile și cunoștințele candidaților corespund
postului ce urmează a fi ocupat. Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode

28
de selecție, cele mai utilizate fiind: aplicațiile directe (cereri de angajare), interviurile, test ele
practice de angajare, centrele de evaluare ( assessment center ) și recomandările.90
Cei trei piloni ai sistemului japone z de MR U sunt: principiul angajării pe termen lung,
principiul seniorității și uniunile sindicale, ca expresie a angaja mentului total al salariaților.
Una dintre cele mai cunoscute și comentate caracteristici ale managementului japonez
este această angajare pe vi ață a salariaților, ce își are originea în tradiția familială de tip feudal
a marilor grupuri economice, zaibatsu, totuși proce ntul salariaților japonezi care beneficiază
de o angajare pe viață în organizație variază între 25 -40%.
Personalul organizațiilo r nipone se divide în trei mari categorii: permanent, care este
angajat pe viață; semipermanent sau recru ți experimentali; munc itori temporari. Angajații
permanenți reprezintă elita companiei.91
Recrutarea și selecția cadrelor .
Atunci când organizația se confruntă cu situația unui deficit de resurse umane,
managerii acesteia pot lua decizia de a recruta personal, în numărul și st ructura necesară.
Nevoia de recrutare poate apărea în una dintre situațiile: eliberarea unor posturi prin
pensionarea, demisia sau concedierea unor angajați; dinamica internă a personalului dată de
promovarea, retrogradarea sau transferul unor angajați; mo dificarea dimensiunii și/sau a
structurii organizației prin retehnologizare, investiții de extindere ori de preluare a unei alt e
firme. Criteriile de recrutare folosite sunt variate, dar cel mai uzual se pune accentul pe
competență, potențial de dezvoltare și/sau experiență anterioară.92
În măsura în care este posibil, este bine să se apeleze la recrutarea internă și numai
când acea sta nu este posibilă vom apela la recrutarea externă. Bunii colaboratori nu pot fi
achiziționați decât într -o proporție limitat ă. Dacă se va gândi pe termen lung, se va putea
realiza o selecție din vreme; a crește și a avansa într -o întreprindere oferă o bază solidă de
motivație și încredere. Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate
cu cultura prop riei întreprinderi. Din păcate există adesea bariere care împiedică promovarea
internă.
Prin selecția cadrelor întreprinderea pun e bazele viitorului său. În acest domeniu este
dificil să se revină asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondat or al
McDonalds, recunoaște gândindu -se la trecut că: „practic toate greșelile pe care le -am făcut
au venit de la faptul că mi -am ales greșit colaboratorii”. Trebuie alocat mult timp, lucru care

90 Carmen Novac, Op.c it., p. 84.
91 Carmen Novac, Op.cit. , p. 109.
92 Silvia Sumedrea, Op.cit. , p. 328.

29
adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoi e, ținând cont de contextul
strategic și cultural, ar trebui făcută în final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil, c i
a aceluia care se potrivește cel mai bine culturii existente și strategiei dorite.
Ce calități trebuie să aibă o persoană selec tată: o motivație globală și pe termen lung;
un bun contact cu angajații și pe dispoziția de a lucra în echipă; o deschidere cătr e aspectele
culturale; aptitudini de comunicare; o bună înțelegere a societății și a mediului în care
acționează întreprinderea .
La acestea se adaugă bineînțeles exigențe specifice, legate de poziția întreprinderii, și
care trebuie definite înainte de a în cepe cercetările.
Foarte important în alegerea viitorului personal este să se aloce timp pentru aceasta,
pentru posturile cheie chiar directorul general ar trebui să -și rezerve ceva timp pentru a vedea
dacă persoanele respective se pot integra în „familia întreprinderii”. Alegerea nu ține cont
numai de aptitudinile tehnice, ci și de caracterul și starea de spirit a persoanei. Reci proc,
cultura și mentalitatea întreprinderii trebuie arătate candidatului cu deschidere și realism.93
În general, salariații din c ompaniile americane, nu numai managerii, sunt recrutați cu
rapiditate și sunt eliberați din funcție tot atât de rapid, deseori fără a li se oferi o compensație.
A fi concediat nu reprezintă un stigmat, fiind astfel în totală opoziție cu sistemul japonez, în
care concedierile se foloseau în cazuri izolate înainte de 1992, în prezent recurgându -se la
această metodă de redresare a ac tivități i companiei în ultimă instanță.94
Selecția candidaților cuprinde mai multe faze, constând în interviul inițial de triere,
completarea cererii de angajare, testarea, examenul fizic, verificarea r eferințelor și interviul
final.95
În cazul în care un ca ndidat nu corespunde pe deplin postului și el este totuși acceptat,
acesta este angajat pe o perioadă de probă, iar responsabilit atea adoptării unei decizii finale în
ceea ce privește reținerea sa în cadrul companiei revine managerului de activitate. În ce ea ce
privește recrutarea pozițiilor de top management, companiile multinaționale american adoptă
următoarele abordări: etnocen trică – organizațiile pot recruta manageri doar din țara mamă
din care provine compania, în timpul fazelor incipiente ale expansi unii internaționale;
policentristă – organizațiile multinaționale pot recruta manageri atât din țara mamă, cât și din
țara gazd ă, această strategie putând rezulta din achiziția unor companii locale. în Japonia, de
pildă, acolo unde piața forței de muncă es te compactă, majoritatea persoanelor sunt reticente

93 Carmen Novac, Op.cit. , p. 84 -85.
94 Idem, p. 74.
95 Ibidem, p. 88.

30
în a schimba organizațiile la care lucrează. Angajarea persoanelor din țara în care activează
filiala are și avantaje, ca de exemplu eliminarea barierelor lingvistice, diminuarea costurilor
necesare pentr u pregătirea managerilor din țara mamă pentru a cunoaște cât mai bine limba și
cultura țării gazdă și, de asemenea, eliminarea dificultăților legate de ajustarea la noua cultură
a managerilor și a familiilor acestora. De asemenea, această strategie permite companiilor
multinaționale americane să profite de nivelul salariilor din țara în care există filiala, avantaje
care nu sunt îns ă scutite de costuri. A ria de recrutare se extinde în cazul geocentrismului, când
organizațiile pot recruta manageri nu numai d in țara mamă și cea gazdă, ci și din alte țări
terțe.96
În organizațiile americane, programul de recrutare a noilor angajați la l ocul de muncă
cuprinde trei etape: departamentul de resurse umane îi va furniza noului angajat informații
despre noii colegi, i ndividual sau în grup. Apoi, managerul de activitate (șeful ierarhic direct)
al noului angajat îl va informa pe acesta despre d epartamentul și postul în care va lucra, iar
după primele zile de muncă se va realiza un nou interviu, integrarea favorizând apar iția
sentimentului de apartenență la organizație.97
În Japonia, procesul de recrutare este focalizat pe agențiile de recrutare car e
colaborează cu instituțiile de învățământ superior, în vederea identificării potențialilor
candidați din rândul studenților s au absolvenților. În același timp, îi informează pe studenți
sau absolvenți cu privire la ofertele de angajare ale diverselor c ompanii, derulând o serie de
interviuri cu cei interesați. Dacă agențiile de recrutare sunt satisfăcute de calitatea studenților
sau absolvenților intervievați, acestea vor emite scrisorile de acceptare iar cei recrutați vor
ocupa noile lor posturi începân d cu luna aprilie a anului viitor.
Primul pas este acela de a recruta un număr foarte mare de absolvenți de facultate.
Acest luc ru este relativ ușor datorită numărului mare de studenți înregistrat în Japonia.
Procesul de recrutare este simplificat și datori tă faptului că universitățile sunt ele însele
clasificate, atât cele de stat cât și cele private.
Procesul de angajare în cadr ul companiilor japoneze are mai multe trăsături specifice.
În primul rând candidatul nu este selectat după experiență în momentul angajării. Dimpotrivă,
sunt preferați candidații care nu posedă abilități sau e xperiență în domeniul respectiv . Unul
dintre ar gumentele pentru care această practică este folosită în reprezintă faptul că experiența
anterioară a candidatului poate îngreuna procesul de pregătire la locul de muncă, acesta fiind

96 Carmen Novac, Op.cit. , p. 88 -89.
97 Idem, p. 90.

31
nevoit să „uite” tot ce a învățat și să se concentreze asupra noilor prac tici, specifice actualului
loc de muncă.
Selecția se face în funcție de potențialul de învățare și dezvoltare, de abilități. Cri teriile
importante, în funcție de care sunt recrutați noii salariați și care sunt utilizate în companiile
japoneze, includ pers onalitatea, etica profesională și valorile locului de muncă. Schimbarea
preferințelor consumatorilor, modificările intervenite la nivelul pieței, amplificarea
dimensiunilor globalizării și, în mod direct, extinderea activității companiilor multinaționale
au generat nevoia de reconsiderare a practicilor de recrutare și selecție a resurselor umane în
companiile japoneze, deși metoda recrutării tinerilor absolvenți este utilizată încă într -o
proporție ridicată. Metoda „CV -ului american” a devenit o metodă de r ecrutare cu o frecvență
de utilizare din ce în ce mai mare.98
În țările Europei de Est procesul de recrutare și selecție până în 1 990 a fost pasiv, în
sensul că o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclamă iar managerii erau
promovați din in terior și bazat pe recomandările făcute de partidele comuniste. În ultimii ani,
recrutarea mun citorilor și a personalului tehnici se face cu ușurință deoarece există forță de
muncă calificată. Recrutarea managerilor cu orientare de piață este grea deoarece instituțiile
de învățământ au pregătit buni administratori, nu manageri; managerii buni preferă să -și
conducă propria afacere; de asemenea, se păstrează încă „lipsa de mobilitate tradițională”.
Principiile de recrutare și selecție s -au schimbat radical, c riteriile folosite de companiile
private sunt competența, experiența și capacitatea de a face schimbări. Criteriile de selecție
sunt și ele diferite datorită acestor diferențe multiculturale. În Grecia și în Spania, abilitățile
individului și, mai ales, pe rsonalitatea, reprezintă principalele criterii de selecție, iar la polul
opus, în Germania și în Marea Britanie contează extrem de mult pregătirea în domeniul
aplicației și experiența anterioară.99
În cadrul procesului de recrutare a personalului trebuie lu ate decizii legate de: nevoile
de personal pe termen scurt și cerințele pe termen lung, decizii legate de calificările necesare
persoanelor căutate de organizaț iile și gradul de centralizare sau descentralizare a recrutării.
Practicile folosite în Germania sunt: ucenicia pentru a ocupa posturile vancate de
muncitori și pentru a facilita recrutarea unor calificări insuficiente pe pia ța forței de muncă;
companiile aplică programul de lucru flexibil și programul de lucru redus, neglijând practicile

98 Ovidiu Nicolescu, Op.cit ., p. 218.
99 A. Borza, Op.cit. , p. 40.

32
de perfecți onare și recalificare. Politicile de recrutare și selecție sunt determinate la nivelul
fiecărei filiale a organizațiilor.100
Integr area personalului . Primele experiențe în sânul întreprinderii marchează pe orice
nou colaborator. Primirea lui în organizație p oate fi privită atât la nivel informal (valorile,
reacțiile și comportamentele pe care le observă), cât și for mal (dacă se organi zează primirea
sub forma unei luări în primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie
prezentat grupului c u care va colabora).
În cadrul organizației Tandem, de exemplu, orice nou venit primește o carte a
fondatorului Jim Trybig, în ca re sunt expuse convingerile fundamentale ale întreprinderii.
În Japonia, în cazul unei primiri la locul de muncă prezintă o imp ortanță particulară
următoarele puncte: un program concret de adaptare la post, definit în funcție de nevoile
individuale, cu o p ersoană care să fie responsabilă de integrarea noului venit; superiori
ierarhici care să consacre din timpul lor (conversații p ersonale, urmărire pe parcurs,
disponibilitate constantă) propunând noilor veniți perfecționări care să -i stimuleze; superiori
care în mod constant judecă, discută, recompensează; încurajarea activă a criticilor,
propunerilor și luărilor în considerație; d ezbatere asupra normelor și legilor implicite ale
întreprinderii; punerea accentului pe valorile utilizate. Integrarea noilor ang ajați la locul de
muncă, ca activitate a MRU, este caracterizată în companiile japoneze de un grad sporit de
specificitate. Pri ma etapă o reprezintă educația spirituală. Integrarea propriu -zisă a noilor
salariați presupune utilizarea unor metode și tehni ci de inducție, precum: vizitele în co mpanie,
lecturarea regulamentu lui de organizare și funcționare a companiilor și a regulamen tului
intern și studiul unor cărți care tratează o serie de a specte legate de știința managementului și
ingineria tehnologică, cu rsurile de pregătire în centrul de formare al companiei, rotația
posturilor. În cazul managerilor, durata unui program de integ rare la locul de muncă este de
doi ani.101
Kaizenul sau perfecționarea de tip nipon, continuă, este sensibil diferită de cea
realiz ată în țările europene sau americane, termenul desemnând perfecționarea continuă a
managementului și activ ităților organizației ce implic ă fiecare salariat al organizației,
incluzând atât managerii, cât și executanții, inclusiv muncitorii. Kaizen reprezint ă o practică
managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără o îmbunătățire cât

100 Carmen Novac, Op.cit. , p. 144.
101 Ovidiu Nicolescu, Op.cit ., p. 218 ; Carmen Novac, Op.cit. , p. 114 -115.

33
de mică să nu se fi produs în organizație, el constituind o trăsătură definitorie a mentalității
japoneze, de foarte mult timp.102
Pregătirea forțe i de muncă în Uniunea Europeană are o importanță deosebită pentru
strategia pe termen lung. Se constată o creștere a investiții lor pentru pregătirea forței de
muncă la toate nivelurile, mai ales pentru personalul calificat și manageri. Țările europene
cheltuiesc în medie 2 -3,8% din cheltuielile totale cu salariile (nivelul maxim este înregistrat în
Suedia și Franța) dar există și țări în care, procentul organizațiilor care nu cunosc mărimea
cheltuielilor cu pregătirea, este mare întrucât nu le urmăresc.103
Perspectiva egală de muncă – egalitatea femeilor și a bărbaților la angajare este o
problemă cheie a politicii sociale în Europa , astfel că toate țările membre ale Comunității
Economice Europene au o legislație care prevede lipsa discriminării după sex și salarii egale.
Peste jumătate din companiile din Marea Britanie și Olanda, o treime din Germania,
Norvegia, Suedia și Elveția ur măresc ponderea femeilor în procesul de recrutare, iar o treime
din companiile care acționează în Europa urmăresc distribuția p e sexe a pregătirii forței de
muncă și a promovărilor. Majoritatea țărilor europene au un sistem de stimulare a angajării
persoan elor cu dizabilități.104

II.3. INFLUEN ȚELE CULTURALE ASUPRA COMPORTAMENTULUI ÎN MUNC Ă.

Vorbim în acest subcapitol în primul rân d despre teoria motivării și practicile aplicate
pentru a -i motiva pe oameni, amândouă putând fi legate de dimensiunea Individu alism –
Colectivism. Alte dimensiuni relevante pentru motivație mai sunt Evitarea incertitudinii și
Masculinitate -Feminitate.
În orice organizație, oamenii muncesc pentru a -și satisface fie nevoia de confort, fie pe
cea de socializare, fie pe amândouă, efo rturile depuse în acest sens fiind consecințele unei
anumite motivări.
Motivarea personalului reprezintă fără îndoială o compone ntă majoră a
managementului unei organizații pentru că de modul cum se realizează corelarea satisfacțiilor
rezultate din partic iparea la procesul muncii depinde realizarea obiectivelor organizației și a
departamentelor acesteia.

102 Carmen Novac, Op.cit. , p. 125.
103 A. Borza, Managementul resurselor umane în context european , Cluj -Napoca, Editura Dacia, 1999, p. 36.
104 A. Bo rza, Op.cit. , p. 31.

34
Pentru a înțelege ce anume îi motivează pe oameni trebuie considerate cele două
concepte majore – munca și persoana – care sunt văzute în mod diferit în cadrul diverselor
culturi. Munca a fost și este privită în mod diferit, începând de la a fi total nedemnă și
umilitoare, până l a a fi onorabilă și demnă de recunoaștere. A fost și este privită ca o
obligație, o datorie sau un rău necesar. De cealaltă parte a balanței stă individul, pe care atât
occidentalii, cât și orientalii îl privesc ca o configurație unică de abilități, motiva ții și valori,
atribute care construi esc baza comportamentului acestuia. Diferența apare atunci când această
configurație unică a cționează. În culturile individualiste acționează pentru sine – în condițiile
în care are tr ei fațete -, în timp ce în culturile colectiviste acționează în numele u nui grup.105
Cele trei fațete ale individului, determinate de mediul cultural căruia îi aparține sunt:
un eu fizic – eul perceput de tot cei din jurul individului, un eu inter ior – un eu privat,
necunoscut în mod direct de către ceilalți, format din gânduril e visele, s entimentele și
speranțele fiecăruia, și eul public – eul independent sau dependent de societate în mijlocul
căreia trăiește, determinat de interacțiunea cu cei din jur și de modul în care vrea să fie privit
de către aceștia.
Dintre toate aceste fațete, di n punctul de vedere al motivării se analizează eul public,
independent în culturile individualiste și foarte influențat de mediul din care face parte, în cele
colectiviste. Prin urmare, în culturile individualiste, individul are o serie de atrib ute persona le
fixe și concrete, pe care și le va pune în valoare, indiferent de mediul în care acționează. În
acest context, mediul pentru el este doar un instrument prin care își atinge scopurile personale,
iar relațiile cu cei din jur au loc doar în măsu ra în care îl pot ajuta pentru aceasta. În contrast
cu aceștia, eu -urile interioare din culturile colectiviste sunt foarte asemănătoare, de aceea nu
se pot manifesta decât în strânsă legătură unul cu celălalt, nu -și pot realiza visele și speranțele
și nu -și pot ating e scopurile fără cei din jur. Motivarea se poate realiza foarte ușor în astfel de
culturi datorită faptului că se poate întreprinde o singură acțiune motivatoare pentru un întreg
grup. Pe de altă parte, există o serie de factori motivatori spec ifici cultu rilor colectiviste:
afilierea, evitarea blamării, nevoia de a -și urma superiorii, nevoia de imitare, nevoie de a -i
ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.106
În cultura occidentală munca nu este o activitate întotdeauna plăcută, dar ea aduce
avere și d ezvoltare.107

105 Radu Filip, Managementul resurselor umane în context intercultural . Teză de doctorat, București, A.S.E.,
2000, p. 136 -139.
106 Radu Filip, Op.cit. , p. 139.
107 Idem, p. 136.

35
În organizațiile americane, principalul obiectiv al politicii de resurse umane îl
reprezintă îmbunătățirea motivării, ca premisă a creșterii eficienței utilizării forței de muncă.
În activitățile specifice funcțiunii de resurse umane , sunt anga jate trei categorii de personal:
managementul de nivel superior – respectiv, președintele organizației, care impune un anumit
climat de muncă, ajutat de directorii executivi și în primul rând de către vicepreședinte, care
deseori se întâmplă să fie șeful d epartamentului de resurse umane -, care poartă întreaga
responsabilitate în domeniu; managerii din cadrul organizației, începând cu supraveghetorii,
șefii de departamente și alți manageri care pun în practică politica de resurse umane a
organiza ției; angaj ații departamentului de resurse umane, care asigură servicii, ajutor, sfaturi
și uneori control pentru celelalte departamente din cadrul organ izației. Încrederea în sine a
devenit mottoul acestei țări .108
Ponderea cea mai mare a celor care părăse sc compania în care lucrează se
înregistrează la nivelul companiilor foarte mari, cu peste 5001 de angajați, respectiv 26%, în
timp ce în companiile cu un număr cuprins între 2 501-5000, procentul este de 21%. La nivelul
organizațiilor al căror număr de sal ariați este cuprins între 100 -300, ponderea celor care își
părăsesc locul de muncă este de 16%. Pentru 87% dintre persoanele are părăsesc compania,
cele mai importante două motive sunt pachetul promoțional foarte atractiv oferit de noul
angajator și perspe ctivele de dezvoltare a carierei.
Companiile au înțeles că fluctuația personalului reprezintă una dintre
disfuncționalitățile majore cu care se confruntă în domeniul resurselor umane, având
implicații din punct de vedere financiar.109
În SUA motivațiile cel e mai efica ce sunt considerate cele care provin din necesitatea
individului de a -și îndeplini obligațiile față de sine. Termeni ca „autoîmplinire” sau „respect
de sine” se găsesc pe primele poziții ale listei de factori motivaționali. Într -o societate mai
colectivist ă, oamenii încearcă, în primul rând, să -și îndeplinească obligațiile față de grupul
natural. Acesta ar putea fi familia, dar conștiința colectivă ar putea fi direcționată și către
obiective mai importante: instituția sau țara. Acești oameni nu s unt preocup ați de împlinirea
propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă în relațiile cu
ceilalți membri ai grupului. În literatura americană acest factor motivațional nu apare.
În 1974, antropologul Ruth Benedict ide ntifică dou ă tipuri distincte de culturi: cultură
de tip „rușine” și cultură de tip „vinovăție”, distincție similară cu „impresie asupra celorlalți”,
respectiv „respect de sine”.

108 Carmen Novac, Op.cit. , p. 76.
109 Idem, p. 98 -99.

36
Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este că oamenii sun t
motivați fundamental de dorința de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocați și trebuie să li
se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu -i incită cu nimic. În stil american, ideea de
„realizare” și „provocare” implică două fenomene: dorința de a risca (in dice scăzut al Evitării
incertitudinii) și nevoia de a acționa, de a se remarca (Masculinitate). Acest lucru se observă
și în diagramă. SUA împarte această poziție cu alte țări anglo -saxone. Dacă examinăm situația
Japoniei și Germaniei, acestea sunt, de as emenea, caracterizate de Masculinitate, în schimb
indicele Evitării incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste țări, caracterizate de
necesitate unei securități sporite, au fost mai performante din punct de vedere economic în
ultimii 2 0 de ani de cât cele în care riscul se asumă ușor; teoriile manageriale afirmă că
tendința către asumarea riscului este o atitudine pozitivă în cazul SUA sau al Marii Britanii,
nu și în situația Japoniei sau Germaniei.
Spre cealaltă extremitate se află Olan da și țăril e nordice, care combină un indice
scăzut al Evitării incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. În aceste cazuri, păstrarea
unor relații interumane bune reprezintă un factor motivațional puternic, iar oamenii nu privesc
cu ochi buni comp etiția pent ru rezultate superioare. În aceste țări întâlnim o motivație
interpersonală puternică, pe care nu o găsim în teoriile americane. Este o diferență izbitoare
între ideile de „umanizare a muncii” propuse în SUA și în Suedia: în SUA se pune accentul pe
crearea unor condiții favorabile rezultatelor individuale, în timp ce în Suedia, pe promovarea
condițiilor pentru dezvoltarea solidarității interpersonale.
Japonezii au o accepțiune la fel de pozitivă față de muncă, la fel ca și occidentalii, dar
spre deosebire d e aceștia, motivarea lor nu este dată de câștiguri materiale – ca o consecință a
muncii -, cu de apartenența la un grup. Diferența de concepție se poate observa ușor din
modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta întotdeauna prin mese ria sa, pri n ceea
ce face, spunând „sunt doctor”, „sunt inginer”, în timp ce un japonez se va prezenta prin
compania din care face parte, spunând „sunt Tanaka de la Toyota”. În Japonia, munca
reprezintă un stil de viață, ei considerând -o mai presus de oric e. În ultim ii ani, însă,
supramunca pe care ei o desfășoară a început să fie recunoscută ca o problemă națională,
datorită numărului de victime pe care îl provoacă, pe care au supranumit -o karoshi, înființând
chiar un Consiliu Național de Apărare pentru vi ctimele Kar oshi. Un studiu mai recent realizat
de către Cabinetul Primului Ministru japonez a constatat că 63% din cei intervievați acuză

37
oboseală cronică și o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, când 48% spuneau că
sunt perfect sănătoși, în 1992 au răm as doar 26% în această categorie.110
În alte culturi, munca are o accepțiune negativă. În America de Sud are grade de
acceptare. De exemplu, un absolvent de universitate din această zonă culturală, dar și din
cțteva țări din Orientul Mijlociu, nu va accepta să presteze o activitate considerată sub
pregătirea lui, chiar dacă aceasta i -ar aduce mulți bani, pentru că i -ar aduce disprețul colegilor
săi. În urma studiilor realizate privind importanța muncii în cadrul diferitelor culturi, Bhagat a
const atat că Jap onia se află pe primul loc, urmată la o oarecare distanță de Israel și de fosta
Iugoslavie, Statele Unite și Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de scăzut pentru
Germania și Olanda și, pe ultimul loc, cu cel mai scăzut nivel, Marea Britani e. Poziția
Germaniei în acest tabel este suprinzătoare, știut fiind faptul că germanii sunt un popor
muncitor, dar acest lucru demonstrează faptul că spiritul de ordine și disciplină care îi
caracterizează, prin educație, și nu importanța pe care o acordă muncii repr ezintă motivul
pentru care ei lucrează bine.111
Sintetizând pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de țări, adică
patru tipuri de motivații. Țările Scandinave, Țările de Jos și Țările din Africa neagră au
aceeași caracteristică c ulturală: i ndice scăzut la Controlul incertitudinii – cultură feminină. Li
se potrivește, înainte de toate, punerea în practică a unei motivări prin performanțe și prin
calitatea relațiilor umane. Acestor țări le place să măsoare performanțele ca succese c olective
care respectă calitatea relațiilor umane și a cadrului de viață. SUA, Marea Britanie și fostele
sale principale colonii au o cultură masculină, combinată cu un slab Control al incertitudinii.
Motivarea se face prin performanțe individuale, sub for ma obțineri i de bunuri materiale și a
unei realizări personale. Aici regăsim teoriile clasice ale lui McClelland, Maslow și Herzberg.
Japonia, Țările germanofone, Grecia, câteva țări latine și țările arabe au o cultură Masculină
combinată cu un Control Put ernic al in certitudinii. Aceste țări au nevoie de o motivare bazată
pe siguranța personală, care poate fi găsită prin obținerea bogăției și prin muncă intensă.
Aceste țări au realizat o puternică creștere economică în perioada 1690 -1970 (contrar teoriei
lui Mc Clella nd). Franța, Spania, Portugalia, Iugoslavia și alte țări latine și asiatice au o
cultură feminină, combinată cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de țări,
caracteristice sunt motivațiile prin securitate și apartenență și s olidaritate a de grup este
importantă, chiar în raport cu binele individual.

110 Radu Filip , Op.cit., p. 136-137.
111 Radu Filip, Op.cit., p. 137.

38
În concluzie, munca este considerată o necesitate în toate culturile, chiar dacă nu în
aceeași proporție, motivele principale fiind nevoie de confort fizic și nevoia de confort soc ial,
pentru a trăi o viață confortabilă și demnă, toate acestea realizându -se prin salarii, prime,
cadouri sau alte facilități oferite de firmă. Cu toate acestea, există indivizi care și -au realizat
acest confort, dar continuă să muncească, văzând în aceas ta provoca re.112

II.4. INFLUEN ȚELE CULTURALE ASUPRA SISTEMELOR DE EVALUARE A
PERFORMAN ȚELOR

Una dintre funcțiile managementului resurselor umane cele mai susceptibile la
influența culturală – și de aceea, cel mai probabil să ridice resentimente când sunt ignorate
aceste influențe – este evaluarea performanței. Aceasta face parte din ceea ce numim
managementul competențelor.
Evaluarea performanțelor la locul de muncă este o etapă importantă a procesului de
management al resurselor umane, deoarece ea permit e identific area contribuției fiecărui
membru al organizației la realizarea obiectivelor acesteia și face legătura între eforturile
depuse și recompensele ce vor fi primite. Evaluarea se poate realiza cu ajutorul mai multor
metode, printre care cele mai efi ciente sunt : caracterizarea colegială – întocmirea unui referat
de apreciere a performanțelor unui coleg -, se folosește în special atunci când se pune
problema unei promovări; caracterizarea managerului – descrierea punctelor tari și slabe, a
perfornamenț elor realiz ate și a potențialului de dezvoltare ale unui subordonat, la care se pot
adăuga eventuale sugestii de îmbunătățire; MBO – managerii și angajații sunt evaluați după
cât de bine au realizat un set de obiective stabilite de comun acord; evaluarea 3 60 grade –
utilizează autoevaluarea și evaluările primite de la superiorul direct, colegii de muncă și
clienți pentru a realiza o imagine cât mai completă a contribuției fiecărui membru al
organizației la realizarea obiectivelor acesteia. Pentru ca procesu l de recrut are să aibă succes,
este necesar ca managerul să facă o scurtă prezentare scrisă a companiei, urmată de o
descriere a cerințelor acelui loc de muncă; motivele pentru care este disponibil acel loc de
muncă; o descriere adecvată a candidatului ide al pentru a cel post; beneficiile și oportunitățile
în cadrul organizației respective.113
Selecția resurselor umane este procesul de alegere a persoanei care are calificarea
potrivită, cunoștințele, abilitățile și atitudinea necesară pentru a îndeplini cerinț ele unui

112 Idem, p. 138.
113 Silvia Sumedrea, Op.cit. , p. 329.

39
anumit loc de muncă. Selecția unei anumite persoane este un proces decizional determinat de
informațiile obținute în urma analizei posturilor, a planificării resurselor umane și a recrutării
candidaților. Prin calitatea deciziilor luate, selecția influențeaz ă întregul proces de
management al resurselor umane, iar în ultimă instanță, însăși realizarea obiectivelor
organizaționale.114
Dezvoltarea organizației și nivelul succesului pe care aceasta îl poate atinge depind
esențial de resursele umane de c are aceasta dispune și, mai precis, depind de modul în care își
dezvoltă capitalul uman. Specializarea și perfecționarea cunoștințelor, abilităților,
competențelor, atitudinilor și comportamentelor membrilor organizației reprezintă calea prin
care se măreș te capitalu l uman al unei organizații în vederea creșterii performanțelor și
atingerii scopurilor sale. Specializarea și perfecționarea îi ajută pe angajați să își realizeze mai
bine atribuțiile care le revin, deoarece ele se realizează cu scopul îmbunătăț irii compet ențelor
necesare la locul de muncă actual. Însă, totodată, îi ajută și să se adapteze mai bine la
viitoarele schimbări pe care le traversează organizația, fiindcă managerul este cel responsabil
să decidă când și dacă este necesară perfecționarea angajațilo r și ce formă va lua aceasta, în
funcție de categoriile de competențe care vor fi necesare pe viitor în atingerea scopurilor
organizaționale.115
Conform Robbins and Coulter (2007) cele mai des folosite metode de perfecționare a
competențelor sunt: „rotația c adrelor” – când se realizează transferarea angajaților de pe un
post pe altul, pentru a câștiga noi experiențe în muncă; lucrul cu un „veteran”, un antrenor –
aceștia pot oferi sfaturi, asistență și încurajare; ucenicia, rezidențiatul – lucrul î n subordine a
unui supraveghetor, al unui maestru/mentor de la care se pot obține cunoștințe tacite și/sau
explicite despre activitățile de realizat; cursurile de pregătire (clasic sau video) – care oferă
noi cunoștințe teoretice și/sau practice pentru îmbu nătățirea c ompetențelor tehnice,
interpersonale sau de dezvoltare a problemelor; simulări ale diferitelor contexte de muncă –
studii de caz, exerciții, jocuri de rol și interacțiune în grup; antrenamentele cu echipamentul
din dotare – realizarea de exerciț ii de lucru cu noi ustensile sau echipamente, sau aplicarea de
noi tehnici de muncă în vederea îmbunătățirii performanțelor.116
Pentru a se putea urmări în mod constant realizarea obiectivelor organizaționale în
corelare cu cele individuale, la stabilirea st andardelor cu ajutorul cărora se vor evalua
performanțele angajaților (în vederea acordării de recompense și beneficii), este necesară șu

114 Idem , p. 331.
115 Silvia Sumedrea, Op.cit. , p. 336.
116 Idem, p. 337.

40
utilă implementarea unui sistem de management al performanței (SMP) în cadrul organizației.
Conform Simons (2000), ace sta reprezi ntă un sistem formal, bazat pe informații și proceduri,
folosit de manageri pentru a menține sau modifica tiparele activităților organizaționale. În
planul resurselor umane, sistemul de management al performanței ar trebui să permită luarea
celor mai adecv ate decizii pentru mai buna planificare a resurselor umane, perfecționarea
selecției acestora, motivarea angajaților și îmbunătățirea performanțelor lor, precum și mai
corecta recompensare și dezvoltare personală a membrilor organizației.117
Evalu area perfor manțelor la locul de muncă este o etapă importantă a procesului de
management al resurselor umane, deoarece ea permite identificarea contribuției fiecărui
membru al organizației la realizarea obiectivelor acesteia și face legătura între efortur ile
depuse și recompensele ce vor fi primite. Evaluarea se poate realiza cu ajutorul mai mult
metode, printre care cele mai eficiente numărându -se: caracterizarea colegială, caracterizarea
managerului, MBO – managerii și angajații sunt evaluați după cât de bine au re alizat un set de
obiective, la care se pot adăuga eventuale sugestii de îmbunătățire; evaluarea 360 de grade –
utilizează autoevaluarea și evaluările primite de la superiorul direct, colegii de muncă și
clienți pentru a realiza o imagine cât mai completă a contribuției fiecărui membru al
organizației la realizarea obiectivelor acesteia.118
Odată cu expansiunea continuă a organizațiilor globale și cererea concomitentă pentru
directori internaționali experimentați, achiziționarea corectă de manageri și potenți ali
manageri străini devine o funcție importantă a managementului al resurselor umane.
Înțelegerea a ceea ce cuprinde o performanță bună variază încă de la o cultură la alta. Într -un
studiu al evaluării performanței în S.U.A. și trei țări rivera ne Pacificu lui – Indonezia,
Malaysia și Thailanda – au fost descoperite diferențe semnificative între cele patru țări. De
exemplu, în privința implicării angajaților în procesul de evaluare a performanței, managerii
thailandezi au raportat cel mai ridicat nivel al do rinței de implicare a angajaților, iar cei
indonezieni – cel mai scăzut nivel. Presupunerea că țările asiatice sau din Pacific expun un
tipar standard în contrast cu societățile vestice este clar că în acest caz nu este justificată.
Există, de a semenea, di ferențe în utilizarea evaluării performanțelor. În organizațiile
australiene comunicarea era o funcție importantă în procesul de evaluare a performanței, mai
ales referitor la permisiunea acordată subordonaților de a -și comunica sentimentele des pre
realiză rile lor. În China realizările erau mult mai des utilizate pentru determinarea nivelului
salariului și ajutau la gestionarea acestuia. În ambele țări dezvoltarea era unul dintre scopurile

117 Ibidem, p. 339.
118 Silvia Sumedrea, Op.cit. , p. 340.

41
principale ale realizării, dar australienii puneau mai mu lt accent p e evaluare, identificare și
planificare decât chinezii. În sfârșit, managerii chinezi arătau o încredere mai mare în
eficacitatea evaluării pentru îmbunătățirea performanței și satisfacția muncii decât australienii.
Pornind de la aceste rezultat e, evaluând angajații chinezi, managerii australieni i -ar găsi mai
puțin de viitor decât pe compatrioții lor și mult mai înțelegători privind rezultatul procesului.
Nu numai funcția evaluării diferă în cele două țări, ci și locul evaluării în viața profesi onală a
angajaților este destul de diferit.
Centrele de evaluare reprezintă un mediu controla t, folosit pentru a previziona
succesul managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în
anumite situații. Exercițiile sunt în ge neral teste de performanță care reflectă tipul de muncă
prestat pe o poziție managerială. Conform unei estimări făcute, există mai mult de 2000 de
organizații care desfășoară programe privind centrele de evaluare în SUA. Primul centru de
evaluare din State le Unite a fost pus la punct de către Biroul Serviciilor Strategice (OSS)
pentru a evalua candidații pentru sarcini în străinătate, ca agenți (Evaluarea Indivizilor, 1948).
În cadrul acestui centru a fost utilizată o varietate de tehnici de evaluare, inclu zând teste de
personalitate, teste de inteligență și – ceea ce a devenit inima procesului centrelor de evaluare
modernă – teste de simulare. Unul dintre multiplele avantaje ale unui centru de evaluare este
posibilitatea de a utiliza diverse tehnici, fiecar e generând o parte a imaginii complete a
candidatului. 119
În opinia specialiștilor americani, managementul competențelor reprezintă cel mai
inteligent mod de a genera schimbări și de a identifica noi oportunități în mediul în care
companiile își desfășoară activitate a. Printre principalii factori care influențează performanța
se numără obiective le individuale, operaționale și strategice, respectiv motivele pentru care
angajatul trebuie să atingă nivelul de performanță estimat precum și cunoștințele și nivel ul de
înțelegere a scopurilor fiecărei acțiuni și fiecărui proces, la realizarea cărora individul este
implicat. Competența este definită ca ansamblul motivelor, caracteristicilor, cunoștințelor,
abilităților și aptit udinilor de care dispune un individ.120
Managementu l competențelor reprezintă una dintre cele mai importante tendințe care
se manifestă în cad rul companiilor din SUA, în domeniul resurselor umane. El este expresia
unui mod strategic de a gândi, în vederea unei valorificări cât mai eficiente a re surselor um ane
de care dispun organizațiile. Atragerea și menținerea angajaților competenți este, în opinia
unor specialiști, cheia succesului companiilor. Aceste activități continuă să ocupe un loc

119 Carmen Novac, Op.cit. , p. 85.
120 Idem , p. 92-93.

42
central în paleta activităților de management al resursel or umane și în contextul crizei
economice. Depășirea acestui moment poate fi asigurată de ni velul competențelor resurselor
umane din cadrul fiecărei organizații.121
Evaluarea în cadrul companiilor japoneze este realizată de către superiorul ierarhic și
de către ma nagerul acestuia. Evaluare este atât informală, cât și formală. Evaluarea informală
se bazează pe experiența și intuiția șefilor ierarhici, fiind rezultatul observațiilor și
constatărilor cotidiene. Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioad ele
premergătoare acordării bonusurilor și primelor. Ea are la bază o serie de criterii, precum
atitudinea față de muncă, abilitățile fizice și psihice ale individului, angajamentul față de
companie, inițiativa, perfo rmanța la nivelul grupului e tc.122

II.5. INFLUEN ȚELE CULTURALE ASUPRA MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR

Promovarea personalului și gestiunea carierei. Nu sunt rare cazurile în care o
întreprindere este părăsită pentru că nu se întrevede niciun curs de perfecționare, nicio
posibilitate de promovare, cu alte cuvinte, nicio recompensă. Schimbările ce pot interveni pe
parcurs pot constitui, de asemenea, o posibilitate de formare continuă (managementul
proiectelor, rotația posturilor, delegarea de responsabilități suplimentare, lărgirea
compet ențelor, pe rfecționări în străinătate).
Fiecare organizație are dezvoltat propriul său sistem de recompense, adică o structură
efectivă de plată pentru munca depusă în cadrul acesteia. Nu toate organizațiile folosesc un
același sistem de recompensare a mem brilor lor, pentru că literatura de specialitate a
identificat faptul că nivelul recompensării depinde de o serie de factori cum ar fi:
profitabilitatea organizației; complexitatea muncii; performanțele angajaților; mărimea
organizației; localizarea geogra fică; filos ofia managerială; gradul de sindicalizare; domeniul
de activitate. Pe lângă factorii enumerați , ce dau specificitate, pentru a fi și eficient, orice
sistem de recompense trebuie să întrunească simultan următoarele caracteristici: să permită
atragerea și me nținerea angajaților valoroși, să permită recunoașterea eforturilor angajaților
pentru atingerea scopurilor organizaționale și să asigure echitatea și competiția loială în
interiorul organizației.123

121 Ibidem ., p. 100.
122 Carmen Novac, Evaluarea performanțelor angajaților: note de curs, București: Editura Comunicare.ro, 2008,
p. 249.
123 Silvia Sumedrea, Op.cit. , p. 341 -342.

43
Promovarea reprezintă avansarea angajatului înt r-un post m ai bun, cu mai multe
responsabilități, care reclamă calități superioare și asigură un statut mai ridicat. În cazul
organizațiilor din SUA, are la bază rezultatele în muncă sau performanța, calitățile, nivelul de
pregătire și vechim ea angajațilo r.124
Unul d intre cele mai importante efecte ale acordării recompenselor în funcție de
performanță este aplatizarea curbei salariilor realizate de manageri pe parcursul întregii vieți
profesionale a acestora. Astfel este eliminat unul dintre neajunsurile si stemului de
recompensare în funcție de senioritate, conform căruia în jurul vârstei de 55 -60 de ani salariile
managerilor din companiile japoneze înregistrau o reducere accentuată.
Principalele forme de pregătire a salariaților sunt pregătirea la locul de muncă și
pregătirea în afara locului de muncă.125 Principalul factor care îi determină pe angajații
japonezi să se implice în activitatea unei companii îi reprezintă recompensele pe care aceștia
le primesc. Explicația ține de specificitatea culturală a Japo niei, respe ctiv faptul că în această
țară predomină cultura de tip masculin.126
În ceea ce privește managementul recompenselor, la nivelul companiilor japoneze au
apărut o serie de schimbări. În unele companii, în special în cele de dimensiuni mici,
predomi nă în conti nuare sistemul de recompensare în funcție de principiul seniorității și
contribuția angajaților la realizarea obiectivelor generale. Însă, la nivelul companiilor mari și,
în special, multinaționale, influențele modelului american de management a l resurselo r umane
au devenit din ce în ce mai evidente. Sistemul tradițional de recompense a suferit unele
modificări, astfel că în prezent într -un număr din ce în ce mai mare de organizații japoneze
angajații sunt recompensați în funcție de performanța o bținută în activitatea desfășurată.127
Principiul seniorității are implicații la nivelul activităților de promovare și
recompensare a angajaților. Deși acest principiu este puternic ancorat în valorile culturii
japoneze, trebuie menționat că, în decursul ul timilor ani , în managementul japonez al
resurselor umane se înregistrează o serie de schimbări. Sunt din ce în ce mai frecvente
situațiile în care tinerii angajați valorifică oportunitățile de promovare. În prezent, tendința
este de a înlocui conceptul de stabilitate a locului de muncă cu cel de dezvoltare a carierei.
Introducerea sistemului de recompense în funcție de performanță și bonusurile anuale
acordate salariaților reprezintă practici de management de resurse umane întâlnite în
companiile occidental e. Deși, în prezent, în managementul japonez se înregistrează o serie de

124 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementul ui resurselor u mane , p. 90.
125 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane , p. 116.
126 Idem, p. 124.
127 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane , p. 107.

44
schimbări, trebuie să menționăm faptul că elementele de bază ale sistemului japonez de MRU
au în continuare o influență ridicată la nivelul practicilor manageriale.
Criteriile de pro movare a sa lariaților în funcție de performanță, de competență și
abilitățile manageriale înlocuiesc treptat principiul promovării în funcție de senioritate sau de
vechimea în muncă a angajaților.128
În stabilirea veniturilor personalului se are în vedere pr egătirea și vechimea sa în
muncă. Pe lângă salarii, angajații beneficiază de suplimentări sub numeroase forme: primele
sau bonusurile (reprezintă ca mărime cam 2 -3 salarii lunare și se acordă de două ori pe an);
sporuri pentru muncă grea, munca periculoasă și ore sup limentare; suplimentări la salarii în
funcție de situația familială; împrumuturi cu dobândă redusă acordate salariaților, precum și
bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecărui manager, pe care acesta îl utilizează pentru a
îmbunătăți activitate a în sector ul pe care îl conduce, după cum crede de cuviință. Modalitățile
de salarizare utilizate în organizațiile nipone prezintă un dezavantaj principal: insuficienta
recompensare a creativității și rezultatelor deosebite obținute de salariați. Într -o anumită
măsu ră, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competiției individuale, care are, adesea
un caracter distructiv și în promovarea unor relații de grup mai armonioase.
O altă particularitate a sistemul japonez de salarizare o reprezintă modalitate a de fixare
a salariilor. De exemplu, managerul unei companii nu negociază o mărire de salariu sub
presiunea amenințărilor că pleacă din companie sau dacă se încalcă politica în domeniul eticii
promovată la nivelul companiei. În general, veniturile salaria le sunt sta bilite pe baza unei
scale de salarii predeterminată, calculată în funcție de vechimea în muncă. Salariul de merit,
ca plată adițională acordată salariaților în companiile japoneze, este stabilit de către manageri,
pe baza aprecierilor pe care ac eștia le fa c cu privire la meritul propriilor angajați. În categoria
alte stimulente sunt incluse costurile de transport ale unor salariați în funcție de distanța față
de locul de muncă și indemnizațiile acordate pentru membrii de familie care se află în
întreținerea salariaților.129
Implementarea sistemului de recompense în funcție de performanța în muncă a generat
la nivelul companiilor japoneze efecte pozitive: creșterea interesului angajaților față de
propriile performanțe în muncă; reducerea, la nivelul companiilor , a cheltuielilor salariale;
schimbarea mentalității angajaților japonezi cu privire la muncă și trecerea de la conceptul de
abilități la cel de responsabilitate în munca depusă; modificarea politicii salariale și, în mod

128 Ovidiu Nicolescu, Op.cit. , p. 221.

129 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane , p. 127 -128.

45
direct, a structurii sa lariilor, p rin diminuarea componentei fixe, în timp ce componenta
variabilă a c rescut. Procesul de evaluare a salariaților cuprinde trei componente: evaluarea
rezultatelor în muncă, evaluarea comportamentului și evaluarea potențialului angajaților.
Astfel, salariații unei companii sunt considerați profesioniști, al căror rol principal este acela
de a crește nivelul de competi tivitate al companiei pe piață. Sistemul de recompense în funcție
de performanță reprezintă, în opinia unor manageri, un mijloc de fle xibilizare a practicilor de
RU la nivelul companiilor japoneze.130
Formarea continuă ar trebui să se realizeze în funcție de strategie și de cultură,
sensibilizând angajații prin discuții despre cultura întreprinderii lor în cadrul unor seminarii
speciale. În SUA nu ex istă nicio reglementare care să oblige companiile să ofere pregătire
continuă personalului și de aceea există o mare diversitate de situații.131
Principiile și sistemele de gestiune a personalului trebuie să realizeze o concordanță
între scopurile și valoril e personale ale indivizilor și nevoile întreprinderii. Principiile de
gestiune trebuie să regleze și faciliteze colaborarea între conducători și angajați.
comportamentul uman este complex și fluctuant și de aceea principiile și sistemele pot să îl
direcțio neze. Spre exemplu, sistemul de recompense trebuie să se alinieze valorilor strategice
și culturale dorite. Din ce în ce mai mult compartimentul de personal va deveni o politică de
personal axată pe valori.

130 Idem , p. 112, 128.
131 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane , p. 90 -91.

46

STUDIU DE CAZ:

INFLUENȚA CULTURII A SUPRA

MAN AGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA IKEA

Introducere

Marile companii multinaționale deseori depun eforturi pentru a -și extinde influența pe
piețele externe. Aceste eforturi sunt variate, începând cu idei de creștere a profitabilității și
terminâ nd cu soluț ii la probleme legate de saturația pe piețele existente. O companie care se
decide să se extindă peste granițe, va alege una dintre aceste metode: un mix de marketing
standardizat (produs, preț, plasament, promovare – cei 4P, n.n. -, personal, r esurse fizi ce și
managementul) și o singură strategie de marketing aplicate în toate țările sau se va adapta,
inclusiv cu mixul de marketing la cerințele fiecărei piețe locale.132
Scopul studiului de caz este acela de a descrie și a analiza practicile manage riale
întreprinse de acest concern în România sub influența culturii afacerilor românești, pentru a
scoate în evidență flexibilitatea în strategia companiei de a păstra structura standard, precum
și în alinierea și adaptarea la diferențele culturale impuse de mediul românesc. Am ales IKEA
pentru cultura puternică și pentru strategia managerială explicită. Studiul privește, de
asemenea, diferențele transculturale la nivelul resurselor umane, cu precădere cele studiate în
prima parte a lucrării.

Metodologia cercetării

Am folosit în acest demers metoda deductivă, precum și date empirice adunate prin
metoda calitativă. Am folosit atât date primare, cât și date secundare, adunate din literatura,
inclusiv online, în limba română și engleză, precum și site -ul IK EA, toate f iind listate în
bibliografia lucrării, pentru a fi dezvoltate ulterior. Am analizat date empirice pe baza celor
cinci dimensiuni al culturii naționale a lui Hofstede, managementul resurselor umane, limitat
doar la recrutare, instruire, motivare, iar în fin al ne -am expus concluziile.

132 Managing Cultural Differences in MNE: a case study on IKEA in China and their staffs , online
https://www.diva -portal.org/smash/get/diva2:539330/FULLTEXT01.pdf , accesat la 05.04.2019.

47
Datele colectate de pe site -ul IKEA au oferit o imagine profundă despre multele
situații ale companiei, cum ar fi istoricul, cultura corporatistă, precum și programele de
resurse umane.
Companiile, cum este și IKEA, î și pot exti nde afacerile în țări străine, realizând
miniaturi ale lanțurilor lor în țările respective, aplicând aici o strategie de mix de marketing
standardizat, care le permite folosirea brand -ului de companie, precum și a sloganului, ceea ce
le conferă avantajul u nui cost scăzut. Aceasta conduce indubitabil la un preț scăzut către
consumator ceea ce duce la creșterea numărului de vânzări și, implicit, la sporirea cifrei de
afaceri.

Prezentarea companiei

IKEA este cel mai mare retailer de mobilă din lum e încă din zorii anilor ’90, oferind o
gamă foarte largă de mobilier conceput la standard modern și la prețuri accesibile tuturor
categoriilor de consumatori. Anders Dahlvig, fost manager, a spus despre IKEA că „indiferent
dacă ne aflăm în China, Russia, M anhattan sa u Londra, oamenii cumpără de la noi aceleași
lucruri. Noi nu ne adaptăm piețelor locale.”133 Această viziune a ajutat IKEA să se
diferențieze pe piața mondială, impunându -și propria personalitate, sloganul de afaceri
„produse de calitate, cu preț de cost scă zut la prețuri mici” și „modul IKEA” ca factori de
succes. Fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad spunea în acest sens: „menținerea unei culturi
IKEA puternice este unul dintre cei mai importanți factori din spatele succesului continuu al
conceptului I KEA.”134 „Mod ul IKEA” este un mod de a face lucrurile diferit și un mod cu
rădăcini adânci în personalitatea fondatorului și în cultura suedeză.
Compania își are rădăcinile în Småland, o regiune săracă din sudul Suediei,
caracterizată prin următoarele valori , pe care l e-a preluat și compania: cumpătare, frugalitate,
inventivitate, onestitate, la care se adaugă o puternică etică a muncii.
Înființat de Ingvar Kamprad în anii ’40, IKEA, cunoscut ca cel mai mare lanț de acest
fel din lume, s -a dezvoltat cu repez iciune, aju ngând în 2011 la 287 magazine în 41 de țări, cu
o forță de muncă alcătuită din 131.000 angajați din 48 de naționalități. Kamprad controlează
compania prin fundația INGKA, cu sediul în Olanda. În 2011, magazinele IKEA Group au

133 Managing Cultural Differences in MNE: a c ase study on IK EA in China and their staffs .
134 Idem.

48
fost vizitate de 65 5 milioane de persoane, totalizând o cifră de 24,7 miliarde de euro, cu 6,9%
mai mulr decât în 2010.135
În ceea ce privește structura, trei organizații conduc activitățile din întreaga lume:
Stichting INGKA Foundation, INGKA Holding B.V. și IKEA Group. Cele patru activ ități de
bază sunt: strategie și dezvoltarea producției; producție; aprovizionare; retail.136

Analiza datelor

IKEA este o companie suedeză ale cărei avantaje competitive constau în cultura
organizațională unică suedeză. Credem că prin relevare a managementu lui diferențelor
culturale din cadrul companiei putem oferi o sursă bibliografică celor care sunt interesați să -și
extindă afacerile în România, fiind un exemplu de gestionare a diversității culturale din
România.
Cultura IKEA reflectă persona litatea, chip ul și asemănarea fondatorului, ale cărui
valori culturale se bazează pe smerenie, un stil de viață simplu și egalitate în drepturi la locul
de muncă, toți angajații putându -se implica în procesul de decizie și contribui la succesul
companiei. Kamprad și -a utilizat propriile valori și credințe pentru ca firma să se adapteze
ușor la diferențele culturale atunci când penetrează noi piețe.
Există o Biblie IKEA, „testamentul dealer -ului de mobilă”, constând în nouă principi i
care vorbesc oamenilor d espre ceea ce trebuie să facă pentru a realiza viziunea companiei și
ideile de afaceri. Conform acestor principii, oamenii trebuie să fie modești și să îndrăznească
să fie diferiți, ei sunt încurajați să facă lucrurile în alt mod, să se autodepășească. La IKEA
este înt otdeauna loc pentru inovare și crea tivitate .
Suedia este una dintre cele 3 țări scandinave, alături de Danemarca și Norvegia, cu
care împarte aceleași valori culturale, de aceea, într -o perspectivă globală, cele trei țări, plus
Finlanda, sunt combinate în același grup cultural .
Scandinavii sunt oameni onești și ordonați. Suedezii spun despre ei că sunt bine
organizați, demni de încredere, cinstiți etc. Scandinavii adoră intimitatea, aceasta fiind
considerată un simbol al culturii scandinave. Ca atare, com pania nu se va implica în viața
privată, iar munca nu va fi o prioritate, ci oamenii vor prefera mai puține ore de muncă în
locul salariului. Scandinavii sunt timizi, nu vorbesc mult și evită locurile aglomerate. De
asemenea, sunt raționali ș i practici. T ind să evite conflictele deschise, în opinia lor, discuțiile

135 IKEA Yearly Summary , 2011, p. 23.
136 Idem, p. 21.

49
deschise fiind o soluție, nu o impunere a forței. Luarea deciziilor în țările scandinave este
considerat un proces greoi, oamenii sunt calmi și nu se reped să caute răspunsuri. O
manifestare a pe rfecționismului scandinav constă în căutarea compromisului perfect. Oamenii
fiind încurajați să negocieze.137
Modelul suedez . Există trei fațete principale ale culturii suedeze: dragostea pentru
natură, individualism prin dezvoltare personală, e galitate. Cel e 5 dimensiuni ale valorilor
culturale suedeze reies din diagrama de mai jos: distanța față de putere, individualism,
masculinitate; evitarea nesiguranței, orientare pe termen lung.
Cultura suedeză este puternic reflectată în modul în care IKE A își comunic ă practicile
de management al resurselor umane, acestea referindu -se la respectul pentru oameni. Cât timp
candidații care bat la porțile companiei posedă capacități de comunicare, sunt deschiși pentru
muncă și la minte, gradele academice și pr ofesionale au o mai mică importanță. Oamenii
IKEA, denumiți „coechipieri” sunt încurajați să fie independenți, să fie deschiși spre a afla
lucruri noi și de a -i asculta pe cei din jurul lor și să știe cum să dea din prea plinul
cunoștințelor lor și celorla lți. Ca răspl ată, IKEA le oferă un mediu de muncă plăcut,
securitatea locului de muncă și empatie. Angajații sunt pentru firmă bunul cel mai de preț.
Diversitatea și incluziunea sunt esențiale pentru succesul afacerilor IKEA, coechipierii
provenind din mul te medii și a vând situații de viață diferite. Egalitatea în drepturi este
divinizată în IKEA, proporția bărbați/femei fiind sensibil egală, de 59/40 (în 2011). Angajații
nu se formalizează, ei se adresează între ei prin „colegul/colega”. Sunt încurajate în trebările și
ideile noi, iar greșelile sunt percepute ca lecții sau învățăminte.
Folosind cele șase dimensiuni ale modelului cultural propus de Hofstede, putem obține
o imagine clară a sistemului de valori culturale suedeze, care este reprezentat în diagra ma de
mai jos . De remarcat prezența dimensiunii indulgență:

137 Managing Cultural Differences in MNE: a case study on IKEA in China and their staffs

50

Așadar, conform diagramei de mai sus, în Suedia distanța față de putere este mică,
ceea ce reflectă faptul că nu există spații largi între manageri și angajați, o legătură strânsă,
managerii îm părtășesc inf ormațiile, cunoștințele și abilitățile cu angajații, care sunt
considerați o sursă importantă și sunt încurajați să -și îmbunătățească practicile de lucru.
Organizarea pe orizontală este un model obișnuit pentru companiile suedeze, care au puți ne
niveluri i erarhice comparativ cu mărimea organizațiilor lor. Puterea este descentralizată, iar
managerii nu au tendința de a controla, comunicarea fiind directă și participativă.138
Individualismul înregistrează un nivel ridicat, suedezii având grijă numa i de ei înșiș i
și de familiile lor. Societatea suedeză este individualistă, ceea ce înseamnă că indivizii și
drepturile lor (individuale) sunt supreme în societate, iar la nivel de organizație se pune accent
pe interdependența angajaților.139
Societatea sued eză este una feminină , după cum reiese din diagramă. Aceasta
înseamnă că organizațiile au tendința de a recompensa în mod egal angajații. Spune Hofstede
că în țările feminine este importantă menținerea unui echilibru în viața de zi cu zi sau în
munca de zi cu zi. Un ma nager eficient trebuie să -și încurajeze angajații, iar luarea deciziilor
se realizează prin implicare. Managerii se străduiesc să asigure o egalitate valorică și un
consens, precum și solidaritate și calitate în activitatea angajaților. Confli ctele sunt re zolvate

138 Hofstede Insights , online https://www.hofstede -insights.com/country -comparison/sweden/ , accesat la
06.06.2019.
139 Idem.

51
prin compromis și negociere, suedezii fiind recunoscuți pentru discuțiile lungi până la
realizarea unui consens.140
De asemenea, Suedia are un indice scăzut în ceea ce privește evitarea nesiguranței .
În acest sens, organizațiile suedeze consideră că regulile trebuie stabilite numai dacă este
absolut necesar, ei fiind siguri că multe probleme pot fi rezolvate fără a institui reguli.
Suedia are o cultură orientată pe termen lung , după cum reiese din diagramă (53).
Asta înseamnă c ă țara se a liniază valor ilor privind implicarea de lungă durată și respectul
pentru tradiție, care sprijină o puternică etică a muncii, recompensată pe termen lung. Pentru
noii angajați sau pentru companiile nou intrate în țară afacerile se dezvoltă într -o perioadă m ai
lungă de t imp.
Indulgența , dimensiune despre care am discutat foarte puțin în partea teoretică, este
provocarea cu care se confruntă omenirea de mult timp, referindu -se la gradul în care oamenii
reușesc să -și controleze emoțiile și impulsurile, bazat pe cultura cu c are au fost crescuți și
educați. Este gradul la care copii sunt „învățați” să socializeze, să devină „umani”. Un control
relativ slab se numește „indulgență”, în timp ce un control relativ puternic, reprezintă
„constrângere”, cultura fiind, de ci, indulgent ă sau constrânsă.141
Un nivel ridicat al indulgenței (78) arată c ă suedezii au o cultură bazată pe indulgență,
exprimând nevoia de a -și atinge impulsurile și dorințele de a se bucura de viață și de a se
distra. Ei au o atitudine pozitivă și opti mistă, acordâ nd o atenție deosebită timpului liber,
făcând ceea ce doresc și cheltuind banii așa cum doresc.142
Valorile culturale IKEA sunt valori suedeze, care sunt transmise coechipierilor prin
manageri care joacă rolul unor misionari. În IKEA este foarte important mo dul cu cultura
organizației este transferată coechipierilor si asta se face prin discuții, în cadrul cărora
angajații au posibilitatea de a afla valorile companiei și de a le pune în practică. Nimeni nu e
forțat, fiecare coechipier având posib ilitatea de a se adapta în funcție de valorile proprii și de a
pune în practică valorile companiei, deși acesta poate fi un proces foarte lung.
Compania oferă tratament egal între angajați și, de aceea, IKEA oferă program de
instruire cum ar fi „Leadershi p program”. Rolul managerilor este o unealtă importantă.

140 Hofstede Insights , online https://www.hofsted e-insights.com/ country -comparison/sweden/ , accesat la
06.06.2019.
141 Idem.
142 Ibidem.

52
IKEA în România

În efortul de a gestiona diversitatea culturală din România, IKEA a angajat manageri
români , care sunt oameni potriviți, cu dorința de a învăța valorile IKEA și să se adapteze la
cultura IKEA. Ei sunt deci ambasadorii care transmit valorile IKEA angajaților români într -un
mod românesc. IKEA este o companie cu o valoare puternică, deci se vrea o IKEA în
România nu o IKEA românească. Magazinele albastre cu galben, felurile de mâncare suedeze,
produsele suedeze sunt cheile de succes pe piața românească. I KEA a căutat oameni potriviți
cu valori potrivite, oameni dispuși la schimbare și la acceptarea unei culturi a muncii diferite
de a lor. Adaptările pot fi găsite în magazine precum și î n gama de pr oduse și activitățile de
marketing. De exemplu, în restaurant pot fi servite câteva rețete românești sau strategia de
marketing poate fi adaptată culturii românești.143
În domeniul resurselor umane, este respectată tradiția românească, sărbători le
românești pentru coechiperi. De asemenea managerii români construiesc puntea pentru
transmiterea culturii IKEA coechipierilor în modul lor românesc.
În ceea ce privește recrutarea, motto -ul IKEA este: angajăm oameni potriviți cu valori
potrivite. Ca ata re, personal itatea, comunicarea și comportamentul este preferat calificărilor
academice, pentru că fără valorile potrivite, oamenii nu sunt stăpâniți de dorința de a învăța,
de a se schimba, de a face față provocărilor. Recrutarea și selecția pot fi consid erate un pro ces
greu, care reiese din cerința pentru oamenii potriviți. IKEA vrea să angajeze oameni care pot
lucra în „stilul IKEA” și care împreună cu coechipierii să realizeze viziunea și strategia
companiei. Si cu multa ambiție.
IKEA a adoptat modul i ntern de rec rutare pornind de la modelul suedez. Dacă
persoana cunoaște deja stilul IKEA și valorile IKEA va fi mai ușor să lucreze în echipă. Cu
toate acestea, sunt perioade când se fac angajări din exterior, pentru candidații care doresc să
se dedice mun cii în IKEA. Uneori, ei nu pot găsi anunțuri de angajare în ziarele locale sau alte
medii de comunicare dar dacă sunt cu adevărat interesați să lucreze în IKEA ei pot găsi
diferite ocazii aici. IKEA va examina gradul de percepere al candidatului în legătur ă cu
obiectu l activității IKEA, precum și aplecarea spre activitatea comercială. De exemplu, va fi
testat simțul cifrelor, cum adună, structurează și analizează informația, cum oferă informații și
cum ia decizii.144

143 IKEA Food – Delicatese suedeze, restaurantul IKEA și IKEA Bistro , online
https://www.ikea .com/ro/ro/cata log/categories/departments/food/ , accesat la 15.05.2019.
144 Managing Cultural Differences in MNE: a case study on IKEA in China and their staffs .

53
Instruirea poate fi văzută în modul in car e IKEA își i mplementează cultura asupra
angajaților. La IKEA toți angajații au șansa de a învăța și de a se depăși. Încrederea este
importanta, ei au șansa de a promova daca muncesc mult și dovedesc că sunt persoana
potrivită la locul potrivit.145
În mod nor mal, noilor veniți li se oferă instruire, constând în orientare cu ajutorul unui
mentor, care le prezintă cultura companiei si așteptările companiei. In plus, aceste subiecte
vor fi discutate cu candidații in interviul de angajare. Activitățile de instruir e includ act ivități
de team building și evenimente sociale. Acestea sunt momentele când managerii și subalternii
se apropie mai ales.
Evaluarea este discutată adesea când angajații au șansa de a spune ce cred ei despre
munca în IKEA si nevoile lor. În plus , se discută cel puțin o dată pe an cu un șef de magazin,
după care există altă discutie despre cum pot fi puse în aplicare concluziile discuției
precedente. Așadar, teoretic coechipierii pot discuta cu managerii de 2 ori despre parerile lor.
În ceea ce p rivește moti varea angajaților, în Suedia nu există o astfel de tradiție.
Diferențele culturale . Primul magazin IKEA în România a fost inaugurat în 21 martie
2007, fiind 253 -lea deschis în a 35 -a țară.
Până în martie 2010, magazinul din România a fost oper at prin sist em de franciză.
Compania care deținea franciza magazinului IKEA în România era Moaro Trading S.R.L. În
martie 2010, IKEA a achiziționat drepturile de operare și franciza magazinului din București
de la omul de afaceri Puiu Popoviciu. Magazinul este situat în Zona Comercială Băneasa .
Catalogul IKEA este distribuit atât direct în format fizic cât și online și este valabil, de regulă,
începând cu dat a de 1 septe mbrie până la sfârșitul lunii august a anului următor.
IKEA a deținut în Siret , județul Suceava, o fabrică de mobilă – Swedwood Romania.
Investiția în această fabrică a început în 1999 iar pro ducția a început în anul 2000. În anul
2004, fabrica a avut 500 de angajați, dar în anul 2008, fabrica a fost închisă, pentru a fi
vândută firmei Holzindustrie Schweighoferr în anul 2009. În iulie 2015, IKEA a cumpărat în
România 33.600 de hect are de pădur e, prima achiziție de acest fel efectuată la nivel mondial
de grupul suedez.146
Adăugăm că în România, IKEA este percepută ca un retailer și ca un magazin pentru
cei din clasa mijlocie. Flexibilitatea a fost cerința pentru ca IKEA să atragă clie nții și forț a de

145 Managing Cultural Differences in MNE: a case study on IKEA in China and their staffs .
146 IKEA , online https://ro.wikipedia.org/wiki/IKEA , accesat la 15.05.2019.

54
muncă în România. Datorită veniturilor mici, IKEA a trebuit să găsească un mod de a reduce
prețurile pe piața rom ânească.147
În mod normal, depozitele IKEA sunt la periferia orașelor. În România (București)
IKEA este la periferie, spre deose bire de alte zone, cu mijloace de transport. IKEA Oferă
servicii de transport și de asamblare (spre deosebire de alte țări).148
În România, ca în majoritatea țărilor fost -comuniste, practicile de resurse umane
specifice companiilor multinaționale sunt putern ic influența te de cadrul cultural și
instituțional, precum și de alți factori de mediu. Cultura, dar mai ales acest cadru instituțional,
determină multe companii să se conformeze până la un punct normelor locale în domeniul
resurselor umane și să le combin e cu practic i transferate, rezultând în final un hibrid din
punctul de vedere al practicilor de resurse umane.
În urma analizei modelului Geert Hofstede, România este o țară caracterizată de o
distanță mare față de putere, colectivism, feminitate, grad de evitare a i ncertitudinilor,
orientare pe termen scurt și constrângere. (vezi diagrama de mai jos).
Pe scurt situația este următoarea. Distanța mare față de putere (90) arată faptul că
românii nu intervin în exercițiul puterii, supunându -se ordinelor date de șefii lor . Ei acceptă o
ordine ierarhică conform căreia fiecare are locul său bine stabilit în organigramă și de aceea
alte justificări nu -și au rostul. Ierarhia are ca nucleu centralizare și reflectă inegalități inerente,
subordonații așteaptă să li se spună ce să facă, șeful ideal fiind un autocrat binevoitor.

147 Despre IKEA , online https://www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/index.h tml, accesat l a 15.05.2019.
148 Managing Cultural Differences in MNE: a case study on IKEA in China and their staffs .

55
România este (a rămas!) o țară colectivistă (30), care se bazează pe ideea de grup și de
apartenența la grupul care are grijă de membri, în schimbul loialității acestora față de grup.
Subiectul în grup este „noi”. Colectivismul denotă, deci, supunerea românilor la grupul social
din care fac parte. Este o implicare pe termen lung, simulând ideea de familie, o familie
extinsă (sau relații extinse). Loialitatea este elementul central, aceasta anulân d alte regul i și
legi sociale, în schimbul lor adoptând relații puternice în care fiecare membru își asumă
responsabilitatea pentru faptele celorlalți. Ofensa conduce la rușine, relațiile dintre angajați
fiind percepute în termeni morali, angajările și pro movările țin cont de grupul din care face
parte angajatul, iar managementul este, firește, unul de grup.
Fiind o țară relativ feminină (42), în România se muncește pentru a trăi, ceea ce
înseamnă că, pe de o parte, performanța și profitul nu sunt principal ele criterii după care se
ghidează salariații din companiile românești, iar pe de altă parte, nu există dificultăți în ceea
ce privește promovarea femeilor în funcții de conducere. După cum am mai spus și în cazul
Suediei, managerii luptă pentru atingerea consensului , egalitate între valorile umane și
drepturile la locul de muncă, solidaritate și calitate a locului de muncă. Conflictele sunt, și în
cazul României, aplanate prin compromis și negocieri și sunt preferate stimulente precum
timp liber și flexib ilitate a pr ogramului de lucru.
În ceea ce privește evitarea incertitudinii , românii sunt nesiguri în ceea ce privește
viitorul (90) și sunt mult mai interesați de siguranța zilei de mâine, ca element important de
motivare personală, cum o demonstrează mai ales planif icarea deficitară pe termen lung a
organizațiilor. Țările care înregistrează grade înalte ale evitării nesiguranței mențin coduri
rigide la nivel de credințe și comportament și sunt intoleranți în ceea ce privește comportarea
și ideile neortodo xe. În acest e culturi, există o nevoie emoțională de regulamente, chiar dacă
acestea par să nu funcționeze niciodată, timpul înseamnă bani, oamenii simt o nevoie
interioară de a fi ocupați și de munci din greu, precizia și punctualitatea sunt lege.
România este o țară unde predomină orientarea pe termen scurt (52), fiind unul
dintre argumentele care justifică nevoie de îmbogățire rapidă (spre deosebire de alt fost stat
comunist, Ungaria, care adoptă o orientare pe termen lung); anarhia organizată este o
particularitate a managementului aplicat în România, specifică economiilor în tranziție,
manifestările ei datorându -se instabilității normative și organizaționale.
România este o țară caracterizată prin constrângere (20), tinzând spre cinism și
pesimism. De asemenea, în contrast cu societățile indulgente, societatea românească nu
acordă atenție pe timpul liber și controlează satisfacțiile și dorințele. Societatea orientată pe

56
această dimensiune are percepția constrângerii acțiunilor ei de norme sociale și sim te că dacă
se complace în acestea face ceva greșit.149
În urma acestor date, rezultă următoarea diagramă comparativă:

Departamentul de resurse umane este una dintre subdiviziunile organizatorice
importante din structura organizațiilor din România, care în globează cu preponderență
elemente specifice din managementul german, companii de naționalitate germană și austriacă,
latin, companii de naționalitate franceză, italiană, anglo -saxon, companii americane, britanice
și olandeze. Principalele criterii folosit e în compani ile multinaționale sunt: cunoștințele,
abilitățile și aptitudinile individuale, studiile, cunoștințele profesionale și experiența în
domeniu, aceasta din urmă atârnând cel mai mult în balanța angajării. CV -ul și scrisoarea de
intenție, precum ș i interviul clasic, sunt cele mai utilizate ca metode de selecție a personalului
de execuție și de conducere, iar programele de training și promovarea sunt considerate ca
fiind principala metodă de dezvoltare a angajaților. Promovarea salariaților în funcț ie de
nevoil e resurselor umane este dovada orientării pe termen scurt, ca principala valoare a

149 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane , p. 180 -181; Hofstede
Insights , online https://www.hofstede -insights.com/country -comparison/romania/ , accesat la 06.06.2019.

57
culturii în România. Evaluarea performanțelor este una dintre problemele cu care se confruntă
managementul de resurse umane românesc, deoarece angajații au tend ința de a nu discuta cu
evaluatorul despre problemele lor, fapt ce este determinat de gradul de evitare a incertitudinii
specific societății românești. Cât privește managementul recompenselor, acesta este foarte
utilizat în organizații, principalii factori de motivare a românilor constând în salariu,
performanță și siguranța locului de muncă.150
Când IKEA a venit în România a trebuit să facă față acestor diferențe culturale,
dificultate cu care se confruntă majoritatea companiilor internaționale care pătrund în
România. Aceste se referă, printre altele la: dificultăți în comunicare, un cost al tranzacțiilor
foarte ridicat, o cultură a obiectivelor diferită și mijloace de operare și colaborare la fel
diferite. De aceea, întrebări despre cum poți avea o afacere de success î n România, precum
„cum să înțeleg România” sau „cum să negociez cu românii” au fost lansate în strategiile
companiilor care vor să pătrundă pe piața românească.
Deși compania IKEA și -a îndeplinit cu succes strategia globală în alte piețe străin e, a
trebuit să învețe din mers că piața românească abordează o strategie diferită în domeniul
marketingului și al resurselor umane, dat fiind trecutului său cu o economie centralizată. De
aceea, puteau apărea conflicte între managementul suedez și angajaț ii locali di n cauza
diferențelor culturale. În special în țări ca România unde cultura și valorile tradiționale sunt
divinizate, angajații români sunt programați pentru o cultură a muncii care diferă de cea
suedeză.
Când IKEA a pătruns în România, ei au d at peste o p iață cu nivel de trai mai scăzut
decât cel suedez, resurse din abundență și o piață de afaceri cu un bogat potențial. Cu toate
acestea, ea a trebuit să facă față sistemului birocratic stufos, impozitelor mari și unui
comportament al consumatoru lui diferit. Pentru a vedea dacă IKEA a reușit să depășească
aceste bariere, trebuie aflate răspunsurile la următoarele întrebări pe care însăși compania și
le-a pus în momentul venirii în România: a reușit IKEA să gestioneze diferențele culturale în
ce pr ivește forța de muncă românească? cum a reușit să gestioneze diferențele culturale în
ceea ce privește angajații români? care este cea mai mare barieră în realizarea obiectivelor,
referindu -ne aici la legislație, competiția prețurilor, informații, limbă, s chimbul valu tar,
furnizare, diferențele de fus orar și diferențele culturale?
IKEA a trebuit să -și educe personalul să performeze într -un format standardizat,
pentru a continua valoarea esențială și pentru a evita neînțelegerile paralel cu îmbunătățirea

150 Carmen Novac, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane , p.182-183.

58
performanțelo r angajaților. Managerii IKEA nu au precupețit niciun efort în a înțelege
diferențele între culturile naționale și organizaționale ale celor două țări, acestea fiind baza
managementului transcultural, și abia apoi au trecut la trasarea planuril or strategic e.
Muncitorii nu -și iau responsabilități, în timp ce cultura IKEA incurajează oamenii să -și
asume. Nu e ușor pentru angajați să -și schimbe obiceiurile curente pentru a se adapta la modul
IKEA.
Sintetizând dimensiunile culturale între cele două țări, aplica bile și la nivel de
organizații, rezultă următoarele diferențe (și asemănări) culturale:
Dimensiuni culturale Suedia România
Distanța față de putere Distanță mică față de putere
(31).
Legătură strânsă între
manageri și angajați.
Comunicare dir ectă și
participativă.
Angajații sunt considerați o
sursă importantă .
Organizare pe orizontală , cu
puține niveluri ierarhice.
Putere descentralizată .
Managerii nu controlează . Distanță mare față de putere
(90).
Angajații se supun ordinelor
șefilor.
Angaja ții nu inter vin în
exercițiul puterii.
Niveluri ierarhice , cu
inegalități inerente.
Putere centralizată .
Managerul este un autocrat
binevoitor.
Individualism Individualism ridicat (71).
La nivel de organizație se
pune accentul pe
interdependența angajațil or. Colectiv ism ridicat
(individualism scăzut – 30).
Ideea de apartenență la un
grup.
Loialitate față de grup.
Management de grup.
Masculinitate Societate feminină
(masculinitate – 5)
Recompense egale, implicare,
egalitate valorică, consens,
solidaritate.
Conflictel e sunt rezolvate
prin compromis și negociere,
discuții lungi pentru medierea
unui consens. Societate feminină
(masculinitate – 42).
Nu sunt diferențe culturale.
Evitarea nesiguranței Indice scăzut al evitării
nesiguranței (29).
Societatea nu p une preț pe
regulamente și consideră ca
acestea trebuie abandonate
sau schimbate dacă sunt
ambigue.
Program de lucru flexibil ,
precizie și punctualitate
nefirești, iar inovarea nu este Indice ridicat al evitării
nesiguranței (90).
Prezența cod urilor rigide la
nivel de credințe și
comportament.
Intoleranță la comportarea și
ideile neortodoxe .
Nevoia interioară de a munci
din greu , precizie și
punctualitate.

59
privită ca o amenințare.
Orientarea pe termen lung Cultură orientată pe termen
lung (53).
Implicare d e lungă dura tă,
respect pentru tradiție, o etică
puternică a muncii,
recompense pe termen lung.
Afacerile nou intrate în țară
se dezvoltă pe termen lung . Cultură orientată pe termen
scurt (52), care justifică
nevoia de îmbogățire rapidă.
Anarhie specifică
economiilor în tranziție.
Indulgență Cultură bazată pe indulgență ,
cu un control relativ slab
(78).
Dorința de a trăi viața, de
distracție și cheltuieli
materiale. Cultură bazată pe
constrângere (20).
Cinism, pesimism, control al
satisfacțiilor și dorințe lor.

Conc luziile studiului de caz

Un înalt grad de localizare este esențial pentru companii ca IKEA să câștige piețele
externe. De aceea, în procesul de extindere pe piețele românești, IKEA a întâlnit numeroase
provocări în ceea ce privește nevoile culturale, de mografice și de piață specific, provocări care
nu a speriat managementul diversității în IKEA, care se conduce după motto -ul „când
pătrundem într -o țară nouă, o facem în felul nostru”.
IKEA este o companie cu o cultură puternică la bază, care urmează o strat egie
standard, atât în ceea ce privește marketingul, cât și resursele umane. Acest lucru îi oferă
companiei avantaje competitive pentru a se diferenția pe piețele noi pe care le cucerește,
precum și pentru a implementa idei de afaceri și de a-și realiza mi siunea. Cu toate acestea,
IKEA conștientizează managementul diversității culturale, compania realizând unele reglaje
necesare în politica de resurse umane, pentru a se adapta culturii locale, fără a renunța la
valorile sale.

60

CONCLUZII

Dintre toate bogă țiile organizațiilor moderne, resursele umane continuă să fie cea mai
valoroasă, o organizație dinamică și eficientă fiind aceea care dă plus valoare personalului
angajat și managerilor.
Managementul resurselor umane devine un partener stra tegic în condiți ile intensificării
procesului de globalizare. Efectul de globalizare se resimte și la nivelul personalului, iar
procesul de globalizare amplifică dimensiunile internaționale ale resurselor umane.
Companiile multinaționale reprezintă princip alul mijloc de r ealizare a transferului de
know -how managerial la nivelul resurselor umane, funcționând ca vector al acestui transfer de
informații, politici și practici specifice.
Toate aceste practici au fost redate în rândurile anterioare.
Organizațiile americane se ca racterizează pe un puternic pragmatism și pe accentul pus
pe maximizarea profitului, eficienței organizaționale și productivității, în timp ce societatea,
cultura și managementul european au la bază un puternic individualism – individul est e
principalul ar tizan al dezvoltării și prestigiului națiunii americane! – și o distantă redusă față
de putere. Managementul american dă dovadă de o mare flexibilitate în ceea ce privește
politicile de angajare și de concediere a salariaților, principalul obiectiv fiind î mbunătățirea
motivării, urmărind competențele profesionale și experiența. Pragmatismul despre care am
discutat poate fi evidențiat și la nivelul resurselor umane.
Managementul japonez se caracterizează prin filosofia colectivismului, prezen tă în
majoritate a firmelor japoneze și se sprijină pe principalii piloni ai modelului japonez de
resurse umane: angajamentul pe termen lung, principiul seniorității și sindicatele. Ideologia
japoneză este dominată de importanța acordată resurselor umane, prin promovarea spiritului
colectiv, a muncii în echipă și a stabilității angajaților în cadrul organizațiilor. Modelul
japonez de motivare are la bază implicarea tacită a salariaților în viața companiei, sub forma
unui contract psihologic încheiat între a ceștia și organi zația din care fac parte.
Managementul de resurse umane practicat la nivelul Uniunii Europene este diferit de
cel american pentru că însăși baza ideologică este diferită. În Uniunea Europeană, resursele
umane sunt considerate o investiție și fac parte din departamentul de conducere al unei
organizații, fără de care nu se poate atinge succesul. Resursele umane manifestate în acest
contect se caracterizează prin: formarea și dezvoltarea angajaților, recrutarea și fidelizarea lor,

61
existența de relații sociale , gestionarea previzionată a personalului, eficacitate, productivitate
și flexibilitate.
Însă, cea mai importantă dificultate și una dintre cele mai mari constrângeri care
caracterizează piața de forță de muncă a Uniunii Europene este legi slația muncii, î n continuă
schimbare, caracteristică ce se adaugă la structura, am putea spune, pestriță, coborâtă din
multitudinea de țări care compun uniunea. Diferențele în legislația europeană a muncii (și a
forței de muncă) sunt atribuite în mare măsu ră unor sisteme legislative diferite, precum și
tradițiilor naționale și accidentelor istorice. Sistemele legislative din Uniunea Europeană pot fi
clasificate în trei grupe mari: sistemul romano -german (predominant în Austria, Belgia,
Franța, Germania, Ita lia și Olanda), sistemul anglo -celtic, existent în Regatul Unit și Irlanda și
sistemul nordic din Danemarca, Finlanda, Norvegia și Suedia. În această ultimă grupă, din
care face parte Suedia, țara-mamă a companiei analizate în studiul de caz, „acordul de b ază”
între angaj atori și sindicate stă la baza relațiilor dintre angajați, statul având un rol limitat,
intervenind doar la cererea celor două părți.
Aliniindu -se la cerințele globalizării, România face la rândul său pași timizi dar siguri
spre modernizare a practicilor de management al resurselor umane. Multe dintre aceste practici
au fost importate – odată cu mărfurile, serviciile și produsele – de la marile companii, în
special cele multinaționale. În același timp, companiile și -au schimbat practicile de
management al re surselor umane doar declarativ. Am prezentat în acest sens un studiu de caz
privind practicile de resurse umane întreprinse de compania suedeză IKEA în România.
Suedia este una dintre cele 3 țări scandinave, alături de Danemarca și Norvegia , cu
care împart e aceleași valori culturale, de aceea, într -o perspectivă globală, cele trei țări, plus
Finlanda, sunt combinate în același grup cultural. Prin urmare, cultura scandinavă, are un
impact major asupra culturii suedeze și dacă înțelegi cultura scandinavă, vei ști cum să tratezi
cu cea suedeză.
Cultura IKEA reflectă personalitatea, chipul și asemănarea fondatorului, ale cărui valori
culturale se bazează pe smerenie, un stil de viață simplu și egalitate în drepturi la locul de muncă,
toți angajaț ii putându -se im plica în procesul de decizie și contribui la succesul companiei.
Kamprad și -a utilizat propriile valori și credințe pentru ca firma să se adapteze ușor la diferențele
culturale atunci când penetrează noi piețe.
Există trei fațete principale ale culturii su edeze: dragostea pentru natură, individualism
prin dezvoltare personală, egalitate . Cele 5 dimensiuni ale valorilor culturale suedeze reies din
diagrama de mai jos: distanța față de putere, individualism, masculinitate; evitarea
nesiguranțe i, orientare pe termen lung.

62
Cultura suedeză este puternic reflectată în modul în care IKEA își comunică practicile de
management al resurselor umane, acestea referindu -se la respectul pentru oameni. Cât timp
candidații care bat la porțile companiei posedă capacități de c omunicare, sunt deschiși pentru
muncă și la minte, gradele academice și profesionale au o mai mică importanță. Oamenii IKEA,
denumiți „coechipieri” sunt încurajați să fie independenți, să fie deschiși spre a afla lucruri noi și
de a-i ascul ta pe cei din ju rul lor și să știe cum să dea din prea plinul cunoștințelor lor și celorlalți.
Ca răsplată, IKEA le oferă un mediu de muncă plăcut, securitatea locului de muncă și empatie.
Angajații sunt pentru firmă bunul cel mai de preț.
Ca o concluzie f inală, IKEA este o companie cu o cultură puternică la bază, care
urmează o strategie standard, atât în ceea ce privește marketingul, cât și resursele umane.
Acest lucru îi oferă companiei avantaje competitive pentru a se diferenția pe piețele noi pe
care l e cucerește, pre cum și pentru a implementa idei de afaceri și de a -și realiza misiunea. Cu
toate acestea, IKEA conștientizează managementul diversității culturale, compania realizând
unele reglaje necesare în politica de resurse umane, pentru a se adapta c ulturii locale, fără a
renunța la valorile sale.

63
BIBLIOGRAFIE

Cărți

BORZA, Anca , Managementul resurselor umane în context european , Cluj -Napoca, Editura
Dacia, 1999 .
BURDUȘ, Eugen, Management comparat internațional , București, Editura Economică, 2008,
480 p.
FILIP, Radu, Managementul resurselor umane în context intercultural . Teză de doctorat,
București, A.S.E., 2000, 208 p.
HOFSTEDE, Geert Hofstede, HOFSTEDE, Gert Jan, Culturi și organizații : softul mintal.
Cooperarea culturală și importanța ei pentr u supraviețuir e, București, Humanitas,
2012, 511 p.
HOFSTEDE, Geert, Managementul structurilor multiculturale. Software -ul gândirii ,
București, Editura Economică, 1996, 304 p.
IONESCU, Gheorghe Gh., Cultura afacerilor. Modelul american , București, Editura
Economică, 199 7, 424 p.
IONESCU, Gheorghe Gh., Dimensiunile culturale ale managementului , București, Editura
Economică, 1996, 272 p.
ISTOCESCU, Amedeo, Civilizație, cultură, management , București, Editura ASE, 2012, 560
p.
MOLDOVEANU, Maria și IOAN -FRANC, Valeriu, Marke ting și cultură , București, Editura
Expert, 1997, 228 p.
NICOLESCU, Ovidiu, Management comparat. Uniunea Europeană, Statele Unite ale
Americii și Japonia , București, Editura Economică, 2006, 446 p.
NOVAC, Carmen, Evaluarea performanțelor anga jaților: note de curs, București: Editura
Comunicare.ro, 2008.
NOVAC, Carmen, Influența globalizării asupra managementului resurselor umane .
București: Printech, 2011, 290 p.
PÂNIȘOARĂ, Georgeta, PÂNIȘOARĂ, Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane , Ed. a
3-a, Iași: Pol irom, 2016, 328 p.
POPA, Ioan și FILIP, Radu, Management internațional , București, Editura Economică, 1999,
280 p.
SACHELARIE, Octavian -Mihail , PETRIȘOR, Nicolae -Florentin. Resursele umane: o
provocare pentru managementul contemporan , Bucureș ti, Editura Pa ralela 45, 1998,
184 p .
SIROTA, David, Louis, MISCHKIND, A., MELTZER, Michael Irwin, Motivația angajaților.
Cum să crești performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor , București,
ALL, 2010.
SUMEDREA, Silvia, Managementul organizației , București, Ed itura A.S.E., 2012, 388 p.

64
ȚIGU, Gabriela, Diferențe culturale, etică și comportament turistic , București, Editura ASE,
2008, 86 p.

Studii și articole
GROSS, A., G. PLEȘOIANU, POOR, J., Evoluția politicilor și practicilor în managementul
resurselor umane în Europa Centrală și de Est . În: Revista română de statistică , nr.
12, 2007, p. 52.

Surse online
Dexonline , https://dexonline.ro/ .
Despre IKEA , online https://www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/index.html , accesat la
15.05.2019.
IKEA Food – Delicatese suedeze, restaurantul IKEA și IKEA Bistro , online
https://www. ikea.com/ro/ro /catalog/categories/departments/food/ , accesat la
15.05.2019.
Progress on sustainability – 2011 IKEA Sustainability Report. Sustainability Report 2011 ,
online
https://www.ikea.com/ms/ar_QA/about_ikea/facts_and_figures/sustainability_report/s
ustainability_report_2011.html , accesat la 30.04.2019.
IKEA , online https:/ /ro.wikipedia. org/wiki/IKEA , accesat la 15.05.2019.
Managing Cultural Differences in MNE: a case study on IKEA in China and their staffs ,
online https://www.diva -portal.org/s mash/get/diva2 :539330/FULLTEXT01.pdf ,
accesat la 05.04.2019.
Hofstede Insights , online https://www.hofstede -insights.com/ .