Cultureentreprise [622965]

1/7 La culture d’entreprise

INTRODUCTION

Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts,
des bureaux, des mouvements incessants d’hommes et de marchandises. Pourtant un examen approfondi montre qu’aucune entr eprise n’est comparable à une autre.
Chacune a sa personnalité, possède une identi té et une image propres. Rechercher la
spécificité d’une entreprise conduit à analyser sa culture et donc à reconnaître le rôle
des homme qui la composent.
Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. La culture d’entreprise est un
ensemble de valeurs partagées par l’ensemble du personnel. Pour Edgar Morin la culture est « un syst ème qui fait communiquer une expérience
existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. »
Face à un concept assez flou nous pouv ons nous poser les questions suivantes :
Quelle est la place de la culture d’entreprise au sein de l’organisation ? Quel rôle la
culture d’entreprise peut-elle jouer dans l’entreprise ? Nous verrons dans une première partie la manière dont se forme et se traduit la
culture d’entreprise, puis nous analyserons dans un second temps, les enjeux de la
culture d’entreprise pour les firmes.

I. La culture, une construction de la nature humaine

A) La formation de la culture

• Il apparaît que toute collectivité développe une culture. Pendant longtemps
l’entreprise a développé une « culture ouvrière » qui était avant tout une contre-culture, c’est à dire qu’elle refusait les valeurs dominantes de la société capitaliste. Cette culture n’excluait pas les notions de solidarité et d’amour du travail bien fait
mais elle excluait les objectifs et les valeur s de l’entreprise en particulier le profit.
Dans les années 80 est apparue une réconcilia tion des salariés avec l’entreprise, qui
n’apparaissait plus comme un moyen d’ex ploitation mais comme une communauté
créatrice de richesse. La fusion d’une cultur e ouvrière et des intérêts de l’entreprise
ouvrait la voie à l’émergence de véritables cultures d’entreprise.
• La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels ,
chacun ayant ses caractéristiques propres : la culture nationale, la personnalité des
fondateurs, la culture professionnelle et les événements marquants qu’a connus l’entreprise.

2/7 La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut
être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique,
qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe. La
culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à
résoudre les conflits internes. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les
relations de domination (de pouvoir) admise s, les symboles et plus particulièrement
le langage sont les traces visibles de la culture d’une société.
Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il
prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction
de ses croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle , certains travaux prouvent que, dans
une même entreprise, il y a des profils cultur els différents. La culture professionnelle
étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise. Les événements marquants , ce sont les mythes héroïque s, c’est à dire, les moments
de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire un ique de l’entreprise forge les mythes et
les rituels qui y sont admis.

B) Fonctionnement et formalis ation de la culture

¾ Fonctionnement de la culture d’entreprise au sein de l’organisation

La culture d’entreprise est une variable es sentielle pour expliquer le vécu quotidien
et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. La culture d’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et
de signes partagés par la majorité des salariés.

• Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les
croyances essentielles, les normes qui défi nissent les façons d’agir et de penser.
Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles
déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs
des postes, ainsi que par le système de ré compense et de sanctions adoptés. Les
valeurs établissent les interdits, les tabous , les marges de liberté qui ne doivent pas
être violées.
• Les mythes sont les légendes, les histoires a ssociées au passé de l’entreprise.
Ils servent à renforcer les valeurs communes . Ils peuvent être liés aux personnalités
qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du
père de l’entreprise, est très exploité, en pa rticulier dans les PME. Le successeur doit
s’imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe qui entoure la
personnalité de l’ancien patron. Par exemple, certains chefs d’entreprise deviennent

3/7 des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges
Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son domicile).
Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé
et les progrès accomplis par l’entreprise.
• Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées . Le
recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont
des exemples de ces pratiques.
• La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou
d’un badge qui permet de distinguer les me mbres de l’organisation de ceux qui lui
sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus
expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun fa cilite la circulation
de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique
se manifeste non seulement par un vocabu laire spécifique, mais également par les
formulaires adoptés, le style de communica tion retenu (lettres, rapports, ordres
écrits), ainsi que par les procédures de contrôle.
En conclusion, la culture d’entreprise es t un ensemble complexe, peu palpable, qui
permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.

¾ Vision instrumentale de la culture de l’organisation : le projet
d’entreprise

Le projet d’entreprise est un document fédérateur, qui traduit de façon dynamique
les volontés de l’unité pour les périodes à venir. Il se résume quelquefois sous forme
d’une charte qui en rassemble les aspect s essentiels. Très souvent le projet
d’entreprise se présentent concrètement sous la forme du triptyque « ce que nous
sommes » (cʹest-à-dire l’affirmation des traits caractéristiques de l’identités de
l’entreprise), « ce que nous voulons faire » (c’est à dire, l’indicati on des grands objectifs
que l’organisation veut poursuivre au cours des années à venir) et enfin « ce que nous
allons faire » (la liste des moyens que l’entreprise entend utiliser pour atteindre ses
objectifs).

La culture d’entreprise est donc la comb inaison de différents matériaux culturels
(culture nationale, personnalité des fo ndateurs, culture professionnelle, et
évènements marquant qu’a vécus l’entreprise).
Elle se concrétise sous la forme d’un ensemble de valeurs, de rites, de mythes, de tabous et de signes partagés par tous les salariés de l’entreprise. Nous allons étudier les enjeux de la culture d’entreprise pour les firmes, c’est à dire
ses aspects positifs mais aussi les freins qu’e lle peut rencontrer au sein de la société.

4/7 II. Enjeux de la culture d’entreprise

A) Impacts positifs du concept de culture d’entreprise

• L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des
groupes aux aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler
ensemble. Ces conflits se résolvent par la négociation, voire la confrontation mais
aussi par l’organisation, notamment au traver s d’une planification stricte du travail.
Même le patronat a toujours souhaité développer un « esprit maison » pour assurer
une bonne entente dans l’entreprise et réduir e les tensions conflictuelles. Les analyses
en terme de culture d’entreprise sont re lativement récentes, puisqu’elles ne sont
apparues qu’à partir des années 80.
Le concept de culture d’entreprise, corporate culture , s’est notamment développé aux
Etats-Unis pour assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise et pour
gérer les changements organisationnels.
Le système de prévision et de planificatio n ne permet plus d’assurer une cohérence
satisfaisante de l’entreprise quand :
– L’environnement est de plus en plus marqué par la complexité et surtout
l’incertitude qui exige de la flexibilité ;
– La qualité devient prépondérante sur la quantité (nécessité d’intégrer le
contrôle de chaque poste de travail et non pas de le rejeter en fin de
processus).
La cohérence des actions doit alors être assurée par une vision commune de l’avenir
partagée par tous les acteurs de l’organisation. La culture d’entreprise forme cette
vision commune qui assure la pertinence de s initiatives prises par chacun des acteurs
face à l’environnement.
• La culture d’entreprise peut ég alement être considérée comme un outil de
management.
Selon l’Ecole des Relations humaines, le sala rié est le « cœur » et l’entreprise doit
savoir écouter ses attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux aspirations des salariés, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en compte les aspects collectifs du travail (favoriser l’intégration des
nouveaux salariés). Théoriquement, le développement d’un esprit maison va
développer cette stratégie. Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide
des besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une
organisation à forte culture d’entreprise, le s salariés vont se sentir plus intégrés,
protégés, entourés que dans une structure plus classique.

La culture d’entreprise permet, en outre, au manager d’ :

5/7 – Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication
(accent sur le partage des valeurs co mmunes au lieu d’insister sur les
divergences d’intérêts)
– Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe,
notamment en constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux
aléas grâce à une vision commune de l’avenir.
– Lorsque tous les membres de l’entrepri se adoptent des valeurs communes, ils
s’identifient à leur entr eprise. Cela permet une meilleure motivation dans la
mesure où les salariés intè grent les objectifs de l’entreprise. L’existence d’une
culture d’entreprise est d’autant plus né cessaire que les contrôles internes sont
difficiles et que l’autocontrôle est impo rtant (les objectifs de qualité priment
les objectifs quantitatifs). L’idée clef de la culture d’entreprise est que le personnel défendra d’autant mieux l’en treprise qu’il la considérera comme
une collectivité à laquelle il appartient.

• D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la
compétitivité et de la pe rformance des entreprises.
En effet, une forte culture d’entreprise renforce la performance économique d’une
société en réduisant ses coûts . Les convictions, pratiques, et mythes communs qui
définissent la culture d’entreprise consti tuent un mécanisme de contrôle informel
coordonnant les efforts des salariés. Les nouveaux employés s’alignent plus rapidement sur les employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions
différentes sur les objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est
pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meille urs que lorsque les contrôles sont exercés
par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi
moins élevé. Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture d’entreprise
peuvent donc permettre à cette firme d’espérer de meilleures performances
financières, un phénomène baptisé « l’effet culture ». Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise, nous allons montrer
que mal gérée, elle peut être un handicap pour les entreprises.

B) Freins à la culture

¾ De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de
la culture d’entreprise.

• Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la
culture de leur entreprise . De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe
et pourront en être exclus (promotions limitées, postes de voie de garage…). A
l’inverse, il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y

6/7 rester exclusivement pour son épanouisseme nt financier. Dans ce cas, il ne sera
jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.
• Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent
amoindrir l’efficacité de la culture d’entreprise . En effet, si le climat social de
l’entreprise est mauvais, que l’informatio n n’est pas diffusée et la communication
bloquée, la culture d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.
• Une culture d’entreprise trop forte peu aussi avoir l’effet inverse de celui
escompté. En effet, une culture trop fort e, presque totalitaire peut provoquer des
réactions fortes chez les salariés, qui peuv ent y voire une tentative de manipulation
psychologique. Ceci peut tout d’abord divi ser l’équipe de travail et entraîner des
conflits ou, au contraire, marginaliser les salariés non adhérents.
¾ Il existe également de nombreux freins liés aux évolutions
structurelles de l’entreprise.

• Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la
culture d’entreprise. On peut citer en ex emple la société Marquet qui fabrique et
commercialise des pantoufles. Les dirigean ts ont voulu imposer un management à
flux tendus. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les
salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès.
• Un autre contexte dans lequel la gestio n de la culture d’entreprise doit être
prise en considération est lors d’OPA qui cons iste, par la suite, à la fusion de deux
entreprises. On constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des
cultures lors de tels événements. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du
rapprochement des groupes Allianz et Via. Le s salariés des deux entreprises rejettent
systématiquement tout changement des méth odes de travail préconisées par l’autre.
C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de
l’entreprise.
En règle générale, les difficultés de post -acquisition liées au personnel résultent
principalement des différences culturelles qu i existent entre les deux entreprises et
des attentes des employés de la société acqu ise. La culture d’entreprise, qui évolue au
fil du temps, est souvent profondément en racinée dans l’organisation. La modifier
peut être difficile et long et entraîne r des coûts supplémentaires ou la prise
d’initiatives syndicales de la part des employés de l’entreprise.
• On peut également noter que la cultur e d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est
pas éternelle. En effet, on peut citer l’exemple de s réductions d’effectifs imposées au
personnel d’IBM. Ces dernières ont provoq ué une remise en cause brutale de la
culture d’entreprise. Marquée depuis son origine par un paternalisme moderniste,
IBM assurait un emploi à vie et un salaire élevé. Quand à ceux qui refusaient de se
plier aux normes de l’entreprise, il ne le ur restait qu’à partir. Le nouveau PDG a

7/7 symboliquement rompu avec la tradition en déclarant officiellement que l’uniforme
de l’IBMer n’était plus requis. Les salariés , quant à eux s’étaient déjà aperçus de la
disparition de l’emploi à vie.

¾ Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur
soi » de l’organisation .

Par exemple, lors de recrutements, de pl us en plus d’entreprises cherchent des
candidats ayant des valeurs et des aspirati ons correspondant à la culture en place
(exemple de l’entreprise Samsung qui recr ute en faisant une sévère sélection des
candidats, ces derniers devant se conforme r à la culture maison). Si cette procédure
favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture
interne dans la mesure où celle-ci n’est pa s contestée et ne peut s’enrichir par un
rapport externe. Le regard critique d’un no uveau salarié peut contribuer à la remise
en cause de certaines pratiques. Par conséq uent, en refusant de s’ouvrir au monde
extérieur et en limitant les contacts avec de s salariés aux idées nouvelles, l’entreprise
refuse de remettre en question ses méthod es de travail donc compromet ses chances
d’évolution.

CONCLUSION

La culture d’entreprise est un ensemble comple xe, peu palpable, qui permet à chaque
individu de s’identifier à son organisation.
Face à un environnement instable et de plus en plus complexe, le s firmes cherchent à
dynamiser leur potentiel humain, consciente de la richesse de celui-ci. Bien qu’elle
rencontre des réticences de certains acteurs, la culture d’entreprise semble être une
des réponses au développement de ce potentiel. Or, on peut tout de même s’interroger su r le devenir de ces préoccupations dans un
contexte où la modernisation est largement fondée sur la précarité de l’emploi et la
demande de flexibilité accrue des entreprises envers leurs salariés.