Cultura și Schimbarea Organizațională In Cadrul Uni Ong

Comunicare

Cultura și Schimbarea Organizațională In Cadrul Uni Ong

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cultura și schimbarea organizațională în

cadrul unui ONG : StudCard-OmniPass

)

CUPRINS

Introducere

Lucrarea de față are ca obiective generale prezentarea pe larg a rolului important pe care cultura organizațională îl are în cadrul oricărei forme de desfășurare a unor activități, fie că este vorba despre o firma sau, în cazul de față, un ONG. Astfel, voi încerca să surprind care este cultura organizațională a două ONG-uri influente din Cluj-Napoca și să descopăr de ce au structuri atât de diferite – una dintre ele funcționează pe bază de voluntariat, având aproximativ 100 de voluntari anual, iar cealaltă este formată din aproximativ 10 persoane angajate – având în vedere că scopul acestora este în esență același – să reprezinte și să promoveze interesele studenților și să procure cât mai multe avantaje pentru aceștia – cât și motivația celor care voluntariază în aceste două ONG-uri devenite un întreg. De asemenea, voi încerca să aflu și motivele pentru care cele două organizații s-au unit în acest an universitar, dar să observ și impactul pe care schimbarea culturii organizaționale l-a avut în rândul voluntarilor.

StudCard are ca domeniu de activitate procurarea de reduceri pentru studenți la agenții economici din Cluj-Napoca, pe baza unui card nebancar, contravaloarea acestuia fiind de 20 de lei anual. De asemenea, un alt scop al acestui proiect este organizarea de evenimente socio-culturale pentru studenți – activitate bazată pe sponsorizări dar și autofinanțare – și este partener la o multitudine de evenimente organizate în Cluj. În plus, au activități organizate exclusiv de și pentru voluntari – organizează special diferite activități de “dezvoltare personală” (expresie utilizată foarte des de departamentul de HR) precum traininguri, teambuildinguri, petreceri și evenimente exclusiv pentru aceștia -.

Omnipass în schimb, iși desfășoară activitatea cu doar 10 persoane angajate ale acestui ONG, în absența voluntarilor, sunt orientați spre profit având în paralel și o firmă de organizări evenimente ( evenimente precum banchete și festivități de sfârșit de an), firmă care la un moment dat deținea monopolul pe această “piață”. Cu toate acestea, serviciile oferite de către – servicii similare cu cele oferite de Studcard- acestea erau gratuite înainte de fuziune, în schimbul deschiderii unui cont la Banca Transilvania, banca parteneră.

Capitolul 1

1.1 Despre cultura organizațională

Conform lui Edgar H. Schein, termenul de „cultură” a fost un concept folosit foarte mult de-a lungul istoriei. De exemplu a fost utilizat de către laici ca și cuvânt pentru a defini rafinamentul sau de către antropologi pentru a se referi la obiceiuri și ritualuri pe care societățile le-au dezvoltat de-a lungul istoriei. În ultimele decenii a fost utilizat de unii cercetători organizaționali și de către manageri, pentru a se referi la climatul și practicile pe care organizațiile le dezvoltă în manipularea resursei umane, sau la valorile și convingerile unei organizații. (Schein, 2004 : 7)

Una din taxonomiile cel mai des citate în literatura din domeniu, cu referire la cultura organizațională, pleacă de la premisa posibilității creării unei culturi bazată pe valori, credințe, asumpții de bază care să fie impărtășite de către toți membrii organizaționali. Acest mod de concepere a culturii organizaționale este tributar paradigmei integraționiste, conform clasificării propuse de Meyerson și Martin. Alături de perspectiva integraționistă asupra culturii organizaționale, Meyerson și Martin identifică alte două perspective care nuanțează modul de concepere a culturii: cea a diferențierii și a fragmentării, legându-le de procesul schimbării organizaționale. (Mateescu, 2009: 18-19)

Prin urmare, pentru a putea defini cultura organizațională contemporană, este fundamental să menționam faptul că aceasta poate fi considerată „personalitatea” organizației, fiind alcatuită dintr-o multitudine de caracteristci precum metodele de conducere din organizație, misiunea organizației, limbajul specific, simbolurile, precum și ritualurile din cadrul organizației.

Dacă ar fi să vorbim în cazul unui grup, Schein definește cultura unui grup ca un model de ipoteze de bază, însușit după ce a rezolvat anumite probleme de adaptare ale grupului respectiv la condițiile externe și de integrare internă, în cadrul colectivului. Acest model a funcționat suficient de bine încât să fie considerat valid și, prin urmare, să fie împărtășit noilor membri ca manieră corectă de a vedea, gândi și simți, în legătură cu probleme analoage celor enunțate anterior. (Schein, 2004: 17 )

1.1.1 Trăsăturile culturii organizaționale

Cultura organizațională în opinia lui Geert Hofstede este de mai multe feluri, și anume :

holistică – este un tot care reprezintă mai mult decât suma părților componente;

determinată istoric – reflectă evoluția organizației în timp;

legată de antropologie – include ritualuri, simboluri. (Black, 2003: 16) În studiile organizaționale se regăsesc o serie de cercetări care au reușit să țină pasul cu noile curente din antropologia culturală. Bernoux consideră conceptul de cultură ca având rădăcini în lumea simbolurilor și a miturilor. (Mateescu, 2009: 13)

fundamentată din punct de vedere social – este creată și păstrată de un grup de oameni care formează împreună o organizație.

greu de modificat – datorită elementelor umane implicate, complexe. (Black, 2003: 16)

Oprindu-ne asupra ultimei caracteristici a culturii organizaționale enunțată de Hofstede, putem identifica două școli de gândire: una bazată pe valorile transmise și cealaltă întemeiată pe practicile de lucru. (Black, 2003: 16-17) Spre exemplu, Peters și Waterman consideră că valorile împărtășite sunt esența culturii organizaționale, întrucât încurajează inovarea concretă și chiar contribuie la unificarea dimensiunilor sociale în cadrul organizației. (Waterman Jr., Peters, 1984: 106) Hofstede însă susține faptul că percepțiile împărtășite uzual, nu valorile, reprezintă chintesența culturii organizaționale. (Hofstede, 2001: 394) Schimbarea valorilor împărtășite este mai dificil de realizat deoarece valorile sunt mai adânc înrădăcinate decât practicile de lucru, în interiorul unui colectiv. (Black, 2003: 17)

Spre deosebire de alte concepte, precum norme, valori, comportament, ritualuri, tradiții etc., „cultura”, în cadrul organizației, adaugă noi elemente, printre care se numără stabilitatea structurală, profunzimea, amploarea orizontului și structurarea/integrarea.

Stabilitate structurală – cultura implică un oarecare nivel de stabilitate structurală în cadrul grupului. Când spunem despre ceva că este „cultural”, ne referim și la faptul că este nu doar împărtășit, ci și stabil, pentru că definește grupul;

Profunzime – cultura este cea mai profundă, deseori inconștientă, parte a grupului și este, prin urmare, mai puțin vizibilă și tangibilă decât alte părți;

Amploare – această caracteristică expune ideea că odată dezvoltată, cultura cuprinde întreaga funcționare a grupului; ea influențează toate aspectele cu privire la modul în care o organizație privește sarcinile sale de bază, diversele sale medii și operațiunile sale interne;

Structurare sau integrare – cea de-a patra caracteristică este înglobată de cultura în sine, care acordă stabilitate sau integrare, care leagă diverse elemente și care se află la un nivel mai adânc; ritualurile, climatul, valorile și comportamentele se îmbină într-un întreg bine închegat. (Schein, 2004: 14-15)

1.1.2 Tipologia culturii organizaționale

În continuare, voi clasifica tipurile de cultură organizațională conform lui Charles Handz și lui T. Deal si A. Kennedy. Mă voi folosi de aceste clasificări pentru a putea corela tipurile de cultură organizațională prezentate mai jos cu tipurile de cultură organizațională existentă în ONG-ul studiat, informații pe care le voi afla cu ajutorul interviurilor de la membrii organizației. Pentru început, voi prezenta tipurile de cultură organizațională identificate de către T. Deal și A. Kennedy, si anume:

Cultura de tip „macho” (de tip dur) – sunt șanse de a obține rapid succesul, dar există și posibilitatea coborârii rapide. Această cultură este specifică individualiștilor, care își asumă riscuri mari și obțin un feedback rapid, indiferent dacă acțiunile lor sunt corecte sau greșite. Pentru acest tip este caracteristică o competiție intensă și agresivă, unde se afirmă valorile individualismului. O astfel de organizație oferă satisfacții imediate personalului și mai puține organizației însăși; (Deal, Kennedy, 2000: 107-109)

Cultura de tip „mizează pe compania ta” – Ciclurile de luare a deciziilor sunt lungi – deciziile importante se iau uneori ani de-a rândul, atenția fiind îndreptată spre detalii. Caracteristicile acestui tip de cultură sunt rezistența și perspectiva de durată. Ea se modifică lent, nivelul riscului fiind înalt. În condițiile fluctuațiilor economice organizațiile sunt vulnerabile, ceea ce necesită din partea lor acțiuni planificate și sistematice. Angajații din aceste culturi respectă competența tehnică și pot aștepta cu răbdare rezultatele activității lor; (Deal, Kennedy, 2000: 116-119)

Cultura de tip „cultură progresivă” – este specifică organizațiilor cu o structură ierarhică rigidă, bazată pe reguli și proceduri stricte, atenția fiind concentrată asupra perfecțiunii tehnice, nivelului de risc și a detaliilor. Aceste organizații își asumă doar riscuri reduse și nu răspund imediat la schimbările survenite în mediul în care își desfășoară activitatea. (Deal, Kennedy, 2000: 119-123)

„Cultură bazată pe muncă și certitudine”- presupune lucrul în echipă, include angajați implicați în feedback rapid, fără riscuri prea mari. Ei sunt stimulați pentru o activitate rapidă, dar cu risc minimal. Organizațiile respective sunt orientate, de obicei, spre client. (Deal, Kennedy, 2000: 126)

Pe de altă parte, Charles Handy propune alt model de alte patru tipuri de cultură organizațională:

Cultura de grup (”Zeus”) – concentrează puterea în mâna celor puțini. Cultura radiază dinspre centru ca o rețea; puterea și influența se răspândesc de la o figură centrală sau de la un grup; (Handy, 1995: 14)

Cultura de rol (”Apollo”) – oamenii au atribuții clar definite, într-o structură precis definită. Tipic, aceste organizații formează birocrații, sunt dirijate de proceduri, descriere de roluri și definiții despre autoritate. Sistemele consecvente și previzibile sunt foarte apreciate; (Handy, 1995: 44-45)

Cultura de sarcină (”Athena”) – echipele sunt formate pentru a rezolva probleme specifice. Competențele derivă dintr-o expertiză, atâta timp cât echipa cere o expertiză; (Handy, 1995: 70)

Cultura existențială (”Dionysius”) – membrii organizației sunt independenți unii față de alții. În cazul în care unii dintre ei hotărăsc să părăsească organizația, nu are loc nici o schimbare a culturii organizaționale. Un exemplu elocvent pentru cultura de tip ”Dionysius” este universitatea. (Handy, 1995: 97)

1.1.3 Nivelurile culturii organizaționale

Cel mai intrigant aspect al culturii organizaționale este acela că ne îndreaptă atenția spre fenomene care nu se află la suprafață și, într-o oarecare măsură, involuntare, însă puternice prin impactul pe care îl au. (Schein, 2004: 8) Cultura organizațională poate fi analizată la diferite niveluri, unde „nivel” semnifică măsura în care un fenomen cultural este vizibil pentru observator. Schein (2004) a oferit una dintre perspectivele însemnate ale culturii organizaționale. În opinia acestuia, cele mai importante „trepte culturale” sunt:

Artefactele – se află la suprafață; includ toate fenomenele ce pot fi observate, auzite și simțite, atunci când cineva întâlnește un nou grup sau o cultură nefamiliară. Artefactele includ produsele vizibile ale grupului, precum mediul fizic, limbajul, tehnologia, stilul, vestimentația etc.; (Schein, 2004: 25-26)

Credințele și valorile împărtășite – anticipează ceea ce oamenii vor spune într-o varietate care îl au. (Schein, 2004: 8) Cultura organizațională poate fi analizată la diferite niveluri, unde „nivel” semnifică măsura în care un fenomen cultural este vizibil pentru observator. Schein (2004) a oferit una dintre perspectivele însemnate ale culturii organizaționale. În opinia acestuia, cele mai importante „trepte culturale” sunt:

Artefactele – se află la suprafață; includ toate fenomenele ce pot fi observate, auzite și simțite, atunci când cineva întâlnește un nou grup sau o cultură nefamiliară. Artefactele includ produsele vizibile ale grupului, precum mediul fizic, limbajul, tehnologia, stilul, vestimentația etc.; (Schein, 2004: 25-26)

Credințele și valorile împărtășite – anticipează ceea ce oamenii vor spune într-o varietate de situații, dar care, de fapt, ar putea acționa total diferit. Când sunt analizate, credințele și valorile trebuie să se distingă atent, atât de asumpțiile de bază, cât și de raționalizările sau aspirațiile spre viitor; (Schein, 2004: 28-30)

Asumpțiile de bază – atunci când o ipoteză sau o soluție la o problemă funcționează în mod repetat, ea este luată drept bună. Așadar, dacă o ipoteză este puternic susținută de grup, orice altă premisă este de neconceput. (Schein, 2004: 30-31)

1.1.4 Subcultura organizațională

În timp ce cultura organizațională constituie un set de idei (valori, viziuni, misiuni etc.), subcultura este un ansamblu specific al acelor idei, care caracterizează o anumită organizație sau părțile componente ale acesteia. Culturile și subculturile servesc ca centre constitutive pentru abilități și stil, pe de-o parte, și strategie, structură, sisteme și conducere, pe de altă parte. (Tropman, 1998: 161)

Uneori se întâmplă ca subculturile să pătrundă în organizație datorită fuziunilor. Diferențele culturale se pot manifesta la diferite niveluri: național, organizațional, profesional și departamental. Diferențele de cultură profesională se ivesc atunci când grupurile sunt împărțite în funcție de profesiuni. Culturile departamentale pot include echipe profesionale similare, localizate în birouri diferite și cu responsabilități variate vizavi de produs. (Black, 2003: 17-18)

Când vorbim despre cultura organizațională, este esențial să luăm in considerare că în majoritatea organizațiilor, pe lângă o cultură predominantă, pot fi întâlnite diverse subculturi cu care anumiți membri ai organizației se identifică. În cadrul unei organizații, diferite grupuri manifestă diverse ideologii, norme culturale și comportamentale. Pentru anumiți indivizi, a se identifica cu o subcultură specifică le permite să își satisfacă nevoia de a aparține și de a fi acceptați de ceilalți. Acolo unde coexistă subculturi vizibile și puternice, trebuie luate în considerare atât acestea, cât și cultura dominantă, în vederea realizării cu succes a procesului de schimbare organizațională. (Sinclair-Hunt, Simms, 2005: 59)

Sackmann (1992) identifică trei tipuri principale de subculturi:

subculturi ierarhice – acestea există la diferite niveluri ale organizației și sunt cele mai puternice acolo unde există limite clare între nivelurile culturii. În mod obișnuit, membrii fiecărei subculturi au ranguri similare, aceeași putere și autoritate în organizație. De exemplu, managerii se pot identifica cu o anumită subcultură, iar subordonații cu una diferită.

subculturi profesionale / de lucru – membrii acestui tip de subculturi împărtășesc similitudini din punct de vedere al abilităților; asemenea subculturi sunt cu atât mai puternice cu cât abilitățile au fost dezvoltate în urma unei instruiri profesionale vaste și a unei experiențe îndelungate.

subculturi deosebite din punct de vedere cultural – membrii au în comun aceleași valori și convingeri individuale, care ar putea fi diferite de ale celorlalți reprezentanți ai forței de lucru și, prin urmare, de cultura organizațională dominantă. Pe măsură ce forța de muncă devine mai diversă, observăm o multiplicare a tipurilor de subculturi compuse din indivizi cu valori și convingeri bazate pe religie, origine etnică, cultură națională etc. (Tosi, Mero, Rizzo, 2000: 366)

Conform lui Tripon (2012), în urma cercetărilor efectuate de către Hoftede în rândul angajaților IBM, acesta a identificat anumite tipuri de orientare generală a culturii într-o organizație. Așa-numita diversitate culturală, este clasificată în funcție de locul pe care se plasează pe cinci continuumuri:

Individualism versus colectivism: nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectivă) sau titlu, simboluri ale statutului și atribuirea recunoașterii (individuală);

Distanța față de putere: măsura în care părțile mai puțin puternice acceptă distribuția existentă a puterii și gradele la care se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de deferență la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comandă și formalitatea interacțiunilor între membri organizației;

Gradul de acceptare al incertitudinii: gradul în care angajații sunt amenințați de ambiguitate, și importanța relativă a regulilor, angajării pe termen lung și promovării continue pe scări de promovare bine definite pentru aceștia din urmă;

Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin: natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixația pe bani, roluri bine definite ale celor două sexe, structură formală- contra interesului pentru ceilalți, fixația pe calitatea relațiilor, satisfacție cu funcția și flexibilitate (asemeni orientării individuale-colective);

Orientarea pe termen scurt contra orientării pe termen lung: perioada folosită: pe termen scurt (se referă la tendința către consum și menținerea imaginii prin menținerea performanței) contra celei pe termen lung (se referă la menținerea relațiilor bazate pe statut, acumulare materială, amânarea gratificării). (Tripon, Dodu, 2012: 12)

1.2 Schimbarea organizațională

Schimbarea organizațională cuprinde atât schimbarea individuală, cât și pe cea de grup, iar, pe măsură ce evoluează de la individ la organizație, devine mai greu de realizat și necesită o perioadă mai îndelungată de timp. Prin schimbare organizațională, viziunea și misiunea organizației suferă modificări, sunt introduse tehnologii noi, se țintesc alte segmente de piață, se introduce un sistem de management al calității totale etc. (Iftimescu, Nica, 2004: 274)

Morgan consideră că schimbarea managerială și organizațională este, de fapt, o schimbare la nivelul culturii organizației respective, deoarece implică transformări ale mentalităților, viziunilor, paradigmelor, metaforelor etc., care susțin realitatea actuală a organizațiilor, necesitând crearea unei noi realități. Iar aceasta nu presupune doar schimbări de ordin declarativ sau aducerea la conducere a unui nou manager, ci schimbarea unui întreg mod de viață organizațional cotidian. De aceea procesul de schimbare a culturii (cel puțin prin limbajul folosit, mai ales de consultanți) ca unul relativ facil, este extrem de dificil, implicând crearea unui întreg sistem de semnificații împărtășite, care să fie acceptat, internalizat și transpus în comportamentul tuturor membrilor organizaționali. Ignorarea dificultății schimbării culturale duce, cel mai adesea, la schimbări de suprafață, la nivelul elementelor declarate ale culturii organizaționale, cum ar fi sloganurile, viziunea, principiile, filosofia etc. (Mateescu, 2009: 39-40)

În cadrul unei organizații, schimbarea poate fi de mai multe feluri. Spre exemplu, conform lui Lazăr Rusu (2001), schimbarea organizațională poate avea loc în mod natural, sau poate fi impusă. De asemenea, potrivit Elenei Doval (2008) aceasta poate fi delimitată/ îngrădită și nedelimitată/ neîngrădită, asta în funcție de gradul de transparență a problemei schimbării; deosebirea dintre cele două constă în faptul că, în cazul schimbărilor delimitate, problema este clar definită, iar soluțiile se știu din momentul în care se realizează planul, pe când în cazul celor nedelimitate, aceste aspecte sunt neclare. Tot Elena Doval (2008), mai clasifică schimbările dintr-o organizație în funcție de forțele care generează schimbările: schimbări generate de mediul extern și schimbări generate de mediul intern; în general schimbările generate de mediul intern sunt realizate fie pentru dezvoltarea organizației, fie pentru obținerea unui avantaj competitiv.

Potrivit lui Kurt Lewin, schimbarea reprezintă un echilibru dinamic între mai multe forțe: unele dintre ele susțin schimbarea și exercită presiuni pentru ca aceasta să se realizeze, iar altele se opun, determinând o rezistență la această schimbare. (Rusu, 2001: 165)

Factorii care fac presiuni în direcția schimbării pot fi atât externi, managerii având un control mai scăzut asupra lor, cât și interni. (Androniceanu, 1998: 7)

Dintre factorii interni care declanșează schimbarea în organizații, amintim:

introducerea de noi stiluri de management;

schimbări ale strategiilor firmei;

dorința de a îmbunătăți productivitatea;

restructurări de personal;

dorința de a îmbunătăți calitatea produselor sau a serviciilor;

extinderea/restrângerea activității firmei;

disponibilizări/angajări de personal etc. (Rusu, Voicu, 2004: 18-19)

Modelul lui Kurt Lewin concepe schimbarea ca un echilibru dinamic între o serie de forțe care influențează producerea schimbării și altele care se opun. Teoreticianul a sugerat că orice schimbare include trei stadii:

Dezghețarea (pregătirea) – apare în momentul în care starea actuală dintr-o organizație este percepută ca fiind nesatisfăcătoare și salariații devin conștienți de nevoia unei schimbări. În această fază se realizează o analiză a mediului și a câmpului de forțe, se stabilesc strategii și se pregătesc oamenii pentru procesul care va urma.

Schimbarea (mișcarea) – se produce atunci când se implementează strategiile stabilite în etapa precedentă pentru a deplasa organizația spre o stare mai satisfăcătoare. În această fază, oamenii se pot simți demoralizați și pot avea sentimentul că nu s-a schimbat nimic, de aceea este recomandat ca schimbările să se facă gradual.

Reînghețarea (evaluarea) – apare când schimbările produse devin permanente în organizație. Acesta este momentul în care se încearcă menținerea structurilor nou-formate, se comunică și se evaluează rezultatele. (Doval, 2008: 86-89)

Potrivit lui Carnall (1995) adaptarea angajaților supuși schimbării organizaționale se face treptat, urmarind cinci etape ale ciclului de adaptare la schimbare (coping cycle) care se aplică direct celor afectați, și anume:

Negare – dacă schimbarea este majoră și se produce brusc, această atitudine este mai pronunțată. De asemenea, stima de sine crește, iar performanța profesională rămâne constantă.

Apărare – în această fază, angajații pot manifesta un comportament defensiv și se pot simți frustrați și deprimați. Atât stima de sine, cât și performanța scad.

Îndepărtare – oamenii încep să privească spre viitor și să înțeleagă faptul că schimbarea este inevitabilă și/sau necesară.

Adaptare – este vorba de o adaptare reciprocă (a individului la schimbare și a schimbării la individ – în sensul că se identifică problemele tehnice și operaționale și se fac modificările necesare pentru ca angajații să poată lucra în continuare). Această etapă presupune multă energie și o ușoară creștere a performanței.

Internalizare – oamenii sunt pregătiți pentru noua situație, stima de sine se reface, iar performanța începe să crească. (Carnall, 1995: 144-148)

1.3 Tranziția de la școală la muncă

Conform autoarelor Vaughn și Roberts (2007), calea pe care și-o aleg tinerii în funcție de alegerile pe care le fac, contribuie la modul în care ei găsesc un sens în ceea ce sunt. Identitățile particulare sunt produsul angajamentului acestora cu privire la diferite căi pe care aceștia le aleg. Acestea mai susțin și faptul că tinerii "produc" cariere, și că aceștia nu și le aleg pur și simplu. Combinația dintre training, studiu și angajare, împreună cu diferite structuri de muncă și aranjamente instituționale, poate crea o varietate de cariere unice – cariere care sunt dinamice mai de graba decât identități preconcepute.

În urma analizei a 4 clustere diferite de intervievați, Vaughn și Roberts (2007) au surprins că oamenii tineri își aleg opțiunile de carieră de cele mai multe ori pentru a se potrivi cu diverse planuri de idei, care la rândul lor se pot schimba fiind influențate de imaginea de sine și de posibilitățile de viitor pentru viață lor. Opțiunile lor de carieră contribuie de altfel, la felul în care acestea dau sens alegerilor sau în definirea a ceea ce ei sunt. De asemenea, tinerii își construiesc o carieră prin ceea ce fac și nu neapărat prin ceea ce ei urmăresc de fapt.

După Allmendinger (1989), oportunitățile educaționale și structura specifică sistemului educațional sunt de altfel o consecință a mobilității pe piața muncii la fel cum sunt atributele individuale care formează carierele pe acesta piață. În ceea ce privește atât provocarea conceptuală cât și cea empirică, este de înțeles cum factorii individuali și de mediu afectează interactiv procesul mobilității. Acest argument este dezvoltat în 3 pași:

În primul rând, este prezentată o tipologie de clasificare a sistemelor educaționale. Conform acestei tipologii, sistemele educaționale pot fi diferențiate după criteriile de standardizare, furnizarea de standarde eduacationale egale la nivel național, precum și după stratificarea acestora, adică procedurile de selecție din cadrul sistemelor.

În al doilea rând, ipotezele generale care stau la baza caracteristicilor sistemului de învățământ conduc la rezultate pe piață forței de muncă. Având la bază un sistem de învățământ stratificat, statusul ocupațional este determinat îndeaproape de către nivelul de studii individuale. În ceea ce privește sistemul nestratificat, statusul ocupațional este mai puțin determinat de nivelul de studii. Pe de altă parte, având un sistem standardizat, problema schimbării jobului apare tot mai frecvent, decât în cazul unui sistem nestandardizat.

În al treilea rând, ipotezele sunt dovedite cu ajutorul dovezilor empirice. Sistemul educațional este evaluat în funcție de tipologiile de standardizare și stratificare. Legătură între rezultatele sistemului educațional și piață muncii este analizat pe baza datelor retrospective din istoria reală.

Având în vedere că un rol crucial în modul în care funcția și rolul sistemului de învățământ sunt concepute, este acela de a pregăti indivizii pentru intrarea care va urma pe piața forței de muncă, modul cel mai simplu de a gândi în legătură cu temporalitatea indivizilor este că aceștia își trasează traiectoria spre propriile lor biografii între cele două sisteme, dintre care fac parte o succesiune de țări, una în care statutul lor că studenți definește rolul lor principal, urmată de cea de a două, în care statutul lor că angajați contează mai mult.(Simionca, 2012)

Conform lui Allmendinger (1989), instituțiile colective de mediu și condițiile materiale oferă stimulente, constrângeri și alternative actorilor individuali formând alegerile și acțiunile lor. În același timp alegerile și acțiunile indivizilor modelează mediul lor colectiv. Acest raționament care atât la nivel micro cât și la nivel macro se împletește se află chiar în centrul gândirii sociologice. De asemenea acesta prezintă prezintă o provocare în curs de desfășurare de cercetare sociologică empirică.

Această reprezintă o provocare, deoarece niciodată nu suntem în poziția de a concretiza pe deplin relația dintre nivelul individual și cel colectiv. Pentru a face acest lucru este nevoie de date despre caracteristicile individuale, trendurile economice, procesele de luare a deciziilor individuale, interacțiunea socială, precum și rezultatele individuale agregate.

Pe de altă parte, cu siguranță putem muta dincolo de contextul empiric liber cercetarea despre care Boudon s-a plâns că acesta încearcă doar să: "să enumere caracteristicile individuale și să trateze individul că în cazul în care s-ar fi desprins din mediul sau și prin urmare, ca o abstracție". (Boudon, 1971:48)

În ceea ce privește tema legată de procesul educației și al mobilității, nemulțumirea lui Boudon este uneori justificată. Spre exemplu știm că procesele de mobilitate între generații sau cursul muncă-viață sunt puternic determinate de nivelul de studii. În studiile de specialitate ale relației dintre educație și mobilitate nivelul de studii este aproape întotdeauna tratat că o caracteristică individuală. De fapt, nu este o problemă cine are parte de un nivel de studii mai ridicat, ci este evident un obicei cu privire la anumite tipuri de persoane.

Capitolul 2

2.1 Metodologia cercetării

2.1.1 Formularea scopului cercetării

Având în vedere că în ultimul timp se vorbește foarte mult despre cultura organizațională în societatea contemporană ca fiind elementul central al unei organizații și ținând cont de faptul că fiecare organizație are propria ei cultură, am ales să observ cum se manifestă aceasta și ce importanță are în cadrul ONG-urilor. Subiectul cercetării este un caz interesant pentru că urmărește evoluția a două organizații independente care aveau scopuri relativ similare, dar stucturi și culturi organizaționale diferite. Recenta lor fuziune și nevoie de integrare a celor două culturi organizaționale face din aceste două ONG-uri un subiect de cercetare interesant întrucât îmi permite explorarea complexității schimbării organizaționale.

2.1.2 Obiectivele cercetării

1. Explorarea și descrierea culturii organizaționale din cadrul celor două ONG-uri.

2. Înțelegerea schimbării organizaționale care a avut loc în urma fuziunii celor două ONG-uri;

3. Descrierea relațiilor din interiorul echipei;

4. Înțelegerea motivelor pentru care voluntarii își mențin activitatea în cadrul StudCard-Omnipass.

2.1.3 Întrebări de cercetare

1. Care sunt elementele de cultură organizațională existente in organizație?

2. Care sunt tehnicile de motivare a voluntarilor? Dar tehnicile de control?

3. Care sunt relațiile între membrii grupului?

4. Care este modalitatea de organizare a muncii?

5. Care sunt diferențele de organizare (înainte si după fuziune)?

6. Cum poate fi îmbunătățită cultura organizațională?

2.1.3 Metoda folosită

Pentru început țin să menționez faptul că sunt voluntară în această organizație de aproximativ doi ani, însă acest fapt nu m-a împiedicat să am o atitudine obiectivă față de problema studiată. Având în vedere acest aspect, pot spune că studiul meu are la bază ca și metodă de cercetare observația participativă – am cules date atât prin metoda observației, cât și prin discuțtii informale cu voluntarii și persoanele din conducere. Am început să îmi îndrept atenția spre problematica culturii organizaționale a Studcardului, după ce în toamna anului 2013 au avut loc schimbări majore la nivel organizațional și atât voluntarii cât și persoanele din board au devenit confuze cu privire la modul de organizare al organizației, la valorile acesteia, dar si la relațiile intergrupale care trebuiau oarecum redefinite, având în vedere faptul că până atunci cele două proiecte care se aflau într-o permanentă concurență, s-au văzut nevoite să colaboreze în urma fuziunii.

Pentru a-mi atinge obiectivele, am optat pentru cercetarea de tip calitativ, având un design de tip studiu de caz, în care elementele longitudinale sunt foarte importante. Subiecții au fost invitați să abordeze atât probleme din prezent cât și probleme din trecutul organizației, înainte de fuziune pentru a putea face o comparație. Ca metodă de culegere a datelor m-am folosit de interviul semi-structurat. Având nevoie de răspunsuri descriptive, am formulat intrebările din ghidul de interviu astfel încât sa obțin informații cât mai detaliate legate de cultura și schimbarea organizațională, motivație și relațiile dintre voluntari si board-uri.

Eșantionul este format din 10 intervievați. Am discutat atât cu membri din board-ul Studcard, cu voluntari, dar si cu două persoane care în momentul de față nu mai fac parte din organizație, dar au pastrat lugătura cu aceasta. Informațiile obținute au avut în mare parte relevanță pentru studiul meu, putând să fac legătura între partea teoretică si partea practică. Având în vedere că toți intervievații mă cunoșteau iar interviurile au avut loc în spații familiare pentru aceștia – sediul organizației sau cafenele, atmosfera a fost destinsă, au fost în mare parte sinceri în acordarea răspunsurilor și au avut o atitudine profesionistă în modul în care au abordat acordarea interviului.

În populația studiată intră membrii organizației Studcard, persoane din conducere, voluntari și alumni. Eșantionarea am realizat-o alegând indivizi aflați pe poziții ierarhice diferite, pentru a putea contura o concluzie generală despre cum percepe fiecare cultura organizațională în mediul în care lucrează și voluntariază. Astfel am discutat cu voluntari membri ai departamentelor de HR și Marketing și evenimente, cu coordonatori foști sau actuali ai departamentelor de HR și Marketing și evenimente, dar si cu persoanele care se ocupă de partea de IT și PR și cu project-managerul proiectului.

3.1 Interpretarea rezultatelor

3.1.1 Cultura organizațională a Studcard-Omnipas în opinia boardului și vorluntarilor

Pentru secțiunea de interpretare a rezultatelor, am împărțit răspunsurile obținute prin intermediul interviurilor în mai multe categorii și subcategorii, și anume:

Practici organizaționale

Recrutare și selecție

Motivare versus formare (poziții ocupate, experiență, forme de angajare, recompense)

Elemente specifice

Valori

Misiune

Credințe

Simboluri

Ritualuri

Limbaj

Comunicare

Climat organizațional

Conducere

Poziții ierarhice

Relațiile cu colegii

Îmbunătățiri

Începând cu partea de practici organizaționale, prima dată m-am oprit asupra metodelor de recrutare și selecție foloside de către departamentul de Resurse Umane. Am discutat despre acest subiect cu persoana care coordonează departamentul dar și cu voluntari ai departamentului si alți membri din board. O concluzie generală reieșită în urma analizei răspunsurilor dar și a observației participative este faptul că recrutarea are loc o dată pe an. La început sunt recrutați foarte mulți voluntari pe baza CV-ului și a interviului, după care, în urma selecției naturale și a lipsei de motivare, ramân puțini, iar principalul motiv pentru care ramân sunt relațiile de prietenie legate cu membrii organizației.

„Noi facem anual recrutări, și de-a lungul anului dacă se mai întâmplă ca studenții să vrea să se înscrie în Studcard, și au CV-ul foarte bun, facem și recrutare selectivă. Însă standard, în toamna, pe toată perioada lunii octombrie se fac recrutări.”

„O să încep cu recrutarea,care zic eu e o parte importantă deoarece aici începe totul în Studcard, totul se face cu ajutorul voluntarilor. Astfel, avem grijă ce persoanele pe le alegem să fie pline de viață și doritori de a schimbă ceva. Iar aceste persoane trec prin 3 filtre cum îmi place să zic eu… Primul unde își pierd 5 min pentru a trimite un CV, a doua la interviu și selecție, iar a treia și cea mai palpitantă este selecția naturală. După aceste filtre rămân doar cei cu adevărați motivați și dornici de a învață mai multe.”

O părere mai obiectivă legată de recrutare și selecție este de părere că „Partea de recrutare și aia e…se merge pe premisa că să se recruteze cât mai mulți voluntari și atunci să rămână nu mulți, vreo 20% din câți îi recrutează pe an. Da, și recrutarea, cel puțin după părerea mea e un sistem de joacă, adică eu cel puțin, recrutarea aș face-o mai serioasă și voluntarul când vine să zică „Băi e o treaba serioasă trebuie să mă comport că atare” Daaa.. nu o fost făcută nu știu cum, o fost făcută în anii trecuți, daaa..în ultimii ani de când sunt nu am văzut o recrutare foarte ok…”

De asemenea, volunitarii care sunt de minim doi ani în organizație, reamintesc mereu despre cum se descurca departamentul de HR în trecut; pentru a putea face o comparație, am întrebat un alumni care încă păstrează legătura cu organizația: „Când am intrat eu, în 2008, era o echipa mult mai mare față de echipa de acum, erau mult mai multe departamente decât sunt acum sau erau până în momentul când eu am plecat din organizație… era în perioada respectivă un HR super profi, un departament de HR superprofi, cu SA, care era cea mai bună, consider eu, HR-istă pe care, și îi cea mai bună, pe care o știu, căăă… în perioada respectivă ea ne-o recrutat, în primul rând, și, din persoanele care au fost recrutate de ea am rămas foarte multe, adică majoritatea am rămas foarte mult timp, S, care la fel o fost recrutat în același an cu mine, e și în momentul de față coordonatorul proiectului. Pe partea de HR, atunci stătea mult mai bine organizația decât acuma, acuma nici nu știu, nici nu mai știu dacă există departamentul de HR.”

În partea următoare, voi vorbi despre motivare și formare. Legat de acest subiect, am primit răspunsuri foarte variate, chiar contradictorii aș putea spune. Principalul motiv pentru care majoritatea s-au înscris ca și voluntari în organizație a fost dorința de a cunoaște persoane noi, fie că au venit sa studieze din altă zonă a țării și nu cunoșteau pe nimeni, fie că au trecut printr-o perioadă mai dificilă și simțeau nevoia să stabilească noi legături.

„În principal am intrat în Studcard, caaaa…. după o perioada de 2 ani am rămas fără prieteni și am considerat că ar fi cel mai ok să întru într-o organizație, ceva voluntariat, să îmi refac cercul de prieteni. Și de rămas în organizație, am rămas pentru Z, pentru că a fost un coordonator destul de bun care știa să își țină voluntarii, mi s-a părut proiectul destul de ok și atunci am spus hai să rămân, în principiu pentru ea și poate pe viitor să am ceva orientări profesionale.”

„Primul motiv ar fi, sau prima chestie ce am învățat-o era lucrul în echipă care m-a ajutat foarte mult după aceea. Cunoștințele, atât profesionale cât și persoanele pe care le-am cunoscut și cu care păstrez legătură până în ziua de astăzi sau cu care colaborez și lucrez și acuma. M-o ajutat foarte mult în dezvoltarea mea personală, am cunoscut foarte multă lume, am văzut diferite tehnici/tactici de lucru, de gestionare a anumitor situații limită în care am ajuns și, dacă nu aveam anumite… experiențe anterioare, nu știam cum să reacționez sau poate nu reacționăm la fel de bine. Era o familie, am găsit a două familie să zicem așa, și eu cred că nu-i doar poveste că o să ai a două ta familie, nu. Într-adevăr, eu mi-am găsit a două mea familie, mi-am găsit preteni, m-a ajutat foarte mult și-n echipa de preteni, să zicem așa, în dezvoltarea echipei de prieteni cu care păstrez la fel legătură și până acum sau lucrăm chiar împreună; mi-a deschis foarte multe porți, mai mici sau mai mari… M-o cunoscut lumea, foarte multă lume mă strigă și în ziua de astăzi ”Z de la StudCard” chiar dacă nu mai activez… eventual ca și membru onorific a organizației.”

Un al doilea motiv este recunoașterea muncii de voluntariat ca și experiența profesională, datorită ariilor diverse pe care organizația își desfășoară activitatea: „…am căpătat o groază de experiență în diferite domenii, adică nu am activat numai pe un segment, am activat pe mai multe departamente și atunci…. De la organizare de evenimente, aaa… partea de HR, partea de promo, cam pe acolo m-am învârtit”

,,Având în vedere că există și departamentul de Resurse Umane, inițial am fost extrem de încântată, fiind în anul II pe specializarea Resurse Umane și chiar îmi doream să aflu mai multe despre acest domeniu, dar nu doar în teorie ci și în practică. Implicarea mea, credeam că mă va ajută pentru a acumula cunoștințe noi.”

„În primul rând fac voluntariat pentru faptul că activitatea este recunoscută ca și experiență profesională și asta îmi oferă o șansă în plus pentru a mă angaja pe viitor. Un alt motiv este legat de faptul că sunt o fire sociabilă, deschisă și dornică să îmi fac prieteni noi, să interacționez cu oamenii…”

O fostă voluntară mi-a spus chiar că departamentul de Marketing și Evenimente în care a activat și pe care l-a coordonat pentru o lungă perioadă de timp, a fost punctul de plecare pentru actuala afacere: „Pe mine m-a atras foarte mult ideea de organizare evenimente, fiind o pasiune a mea care între timp a devenit profesie și o devenit o afacere și mi-a creat foarte multă … m-a atras foarte mult partea asta de organizări evenimente, de aceea am și intrat în, la început că și voluntară. Și fiind în perioada respectivă studentă, încă, evident m-au interesat foarte mult petrecerile și evenimentele pentru tineri.”

Apoi, dezvoltarea personală a fost menționată destul de des atunci când am întrebat ce anume i-a motivat sa rămână de-a lungul anilor în StudCard.

„…și nu în ultimul rând dorința de a mă implica în proiecte, oportunitățile care mi le oferă organizația pentru a mă dezvolta personal.”

„Dezvoltare personală în primul și-n primul rând, am ales Studcard pentru că au arii foarte vaste de expertiză, de la vânzări, la foundraising, la marketing, la PR, imagine, HR, și având în vedere că am mai activat și în alte organizații de când sunt în Cluj, mi s-a părut cea mai bună opțiune.”

„În primul rând, de la faptul că vorbesc mult mai deschis, pot să abordez orice subiect, de la cultură generală, mi-a deschis extraordinar de mult orizonturile și mi s-au lărgit oportunitățile cam pe toate domeniile. Aaa…stai să vedem, cu ce m-a mai ajutat… Să-mi trec examenele la facultate, o parte din ele datorită cunoștințelor pe care le-am învățat, aaam… Stai să vedem… joburi, proiecte, din cauza CV-ului destul de bogat și proiectelor destul de faine, și în mare cam chestiile astea ar fi.”

Ca formă de control, prin metoda observației participative am identificat că există liste de prezențe la ședințe și fișe de activitate. Prin intermediul acestora s-a ajuns la recompensarea “Voluntarului lunii”, recompensă care a fost pusă în aplicare doar pe parcursul a două luni și consta în premierea “Voluntarului lunii” cu o diplomă și recunoașterea meritelor acestuia în fața colegilor, pe parcursul ședințelor generale. Însă doar coordonatorul de pe departamentul de HR mi-a vorbit despre aceste fișe: „…a, fiecare voluntar are o fișă de activitate. Și-atunci, datorită fișei respective de activitate și formularului cu care intră în Studcard la începutul anului, ne putem da seama cam de ce are nevoie voluntarul respectiv, cu ce-l putem ajuta, în ce direcție putem să-l îndrumăm, și-atunci noi îi punem la dispoziție suficiente oportunități să avanseze, dacă vrea să treacă de la funcția de voluntar la coordonator de proiect, sau puncte de interese dacă vrea să își găsească un loc de muncă la o companie din Cluj, sau au nevoie de ajutorul organizației pe proiecte și-așa… Noi încercăm să le îndeplinim partea de personal goal cât de mult putem.”

În opoziție cu motivarea prin intermediul diplomelor se află demotivarea voluntarilor în urma fuziunii celor două proiecte. Aceștia au fost dezamăgiți de lipsa activităților de după momentul fuziunii, acest lucru determinându-i să reducă frecvența prezenței la ședințe și chiar activități.

„La ședințele generale noi, voluntarii care am mai rămas totuși, tot timpul ridicam problema că nu mai există departamente, nu mai există proiecte și dacă există foarte puține, spre deloc. Faptul că nu mai suntem motivați nici măcar la alea să activăm din cauza haosului produs. Singura care a fost constantă, fiind și pe departamentul de la Resurse Umane, a fost coordonatoarea acestui departament, încercând să ne motiveze, încercând să afle de ce nu mai activează unii voluntari, care sunt problemele și cum ar trebui acestea rezolvate, dar toți aveau același răspuns. Nu avem activitate! Nu avem proiecte! În ce să ne implicăm? Noi vrem, dar degeaba.”

„…pe când anul asta nu o fost absolut nimic, or fost folosiți și nu au avut nici o satisfacție nici unul, doar că au venit și au fost voluntari la știu-eu-ce evenimente.”

O concluzie importantă legată de fuziune ar fi că o dată cu dispariția concurenței, volunarilor, poate chiar și coordonatorilor generali ai ambelor proiecte le-a dispărut dorința de implicare, de „a lupta”, de a munci, pentru că scopul de până la uniune a dispărut și nimeni nu s-a gândit să-l înlocuiască cu altceva.

Tot în categoria practici organizaționale am inclus formele de colaborare dintre persoanele din board și ONG, dar și modalitatea de recompensare a acestora. În legătură cu acest subiect, majoritatea respondenților au fost reticenți în acordarea răspunsului; singurul lucru la care am obținut răspunsuri parțial similare a fost legat de modalitatea de plată lunară. Diferă doar modalitatea de negociere a acestuia, si prin urmare suma primită: „Salarizarea îi lunară, dar asta depinde cu cine vorbești, cum a fost anul ăsta președinte și coordonator general, dacă vorbeai cu coordonatorul general, aveai o suma vai viață ta și dacă vorbeai direct cu președintele cum a fost în cazul meu, suma aia a rămas chiar dacă făceam treaba sau nu.” Răspunsurile legate de forma de colaborare am primit răspunsuri foarte diferite, unii au spus că nu există contract, unii au menționat existența unui contract de bursă pentru persoanele din board, iar alții au susținut existența unui contract, dar destul de vag:

„Voluntarii au contract de voluntariat, noi nu. Nu, pentru că e ONG, și atunci intră taxe și chestii de genu ăsta dacă te angajezi.”

“Și chestia cea mai nasoală legată de board, birou, îi partea salarială, în care nu ai contract de muncă, în care ai un salar de mizerie și faci o groază de chestii. “

„Contract, pe bază de contract, și sunt burse, se dau celor din board. Acuma nu știu ce să zic mai multe, că nu știu tare multe cum o fost cu restul colegilor mei, daar pe bază de burse.”

„Era ceva contract, iar plata se facea lunar.”

Legat de pozițiile pe care le-au ocupat membrii echipei de-a lungul timpului, singurul lucru care merită menționat este diferența între coordonatorii de acum câțiva ani ți coordonatorii din prezent. Acum câțiva ani, coordonatorii erau aleși dintre voluntarii activi ai organizației, după un anumit timp. Însă odată cu trecerea timpului, coordonatorii au început sa fie aduși din afara organizației, ceea ce nu pare o idee tocmai bună, din mai multe motive: „Am avut colegi care nu au fost niciodată voluntari și au fost angajați direct pe anumite poziții de coordonare a echipelor și am văzut că am lucrat cu ei și cât de greu au înțeles că asta nu-i o firmă, nu-i o multinațională, se ocupa de o echipa, aicea îi o organizație unde lucrezi cu voluntari, trebuie total altfel tratati, total altfel motivati și nu poți să ai aceleași cerințe ca de la un angajat.”

„Am fost, în total, cinci ani la StudCard din care aproximativ un an jumătate am fost ca și voluntară, după aia am început, am preluat coordonarea departamentului de evenimente și apoi a întregului proiect.”

Aducerea coordonatorilor din afara organizației nu este corect față de coordonatorii care au muncit pentru a ajunge pe pozițiile actuale: „Am intrat ca voluntar pe departamentul de evenimente, după care cei de la marketing au dat drumul proiectului de educație non-formală și căutau voluntari care să se ocupe de proiect și m-am mutat în decembrie anul trecut, acuma doi ani de fapt, pe proiectul de educație non-formală. După ce am lucrat cam șase luni de zile pe proiectul respectiv, coordonatorul inițial al proiectului a renunțat la proiect și am rămas coordonator pe proiectul de educație non-formală, iar de anul trecut din iulie mi s-a propus funcția de coordonator pe departamentul de Resurse Umane.”, și nici pentru voluntarii care sunt de mai multă vreme în organizație, conform spuselor unuia dintre coordonatori : „Cu cei din board la început nu prea am fost de acord, că singurul pe care îl știam era T pe care l-am adus după mine și era ok, după aia a venit G și a fost ok că venea din partea lui Z, cu E nu eram de acord pentru că era o voluntară care nu am văzut-o în viață mea și o venit și „ Eu sunt pe HR” și mi se părea ciudat, apoi erau doi dați afară… a fost totul haotic, au fost doi oameni dați afară și unu care nu-și avea rostu’, tot așa voluntară nici de-un an de zile și or băgat-o în board.”

În categoria elemente specifice: valori, misiune, credințe, simboluri, ritualuri, limbaj, comunicarea, am urmărit să aflu de la intervievați cât mai multe despre cultura organizațională mai mult sau mai puțin existentă. Primul element identificat, este unul de limbaj – un slogan, oarecum ironic la adresa fuziunii celor doua proiecte: „Studcard+Omnipass=Love”.

Folosindu-mă oservația participativă am identificat anumite ritualuri care încă se practică, sau se practicau în urmă cu un an. În primul rănd, de fiecare dată când un voluntar iși sărbătorește ziua de naștere, un membru al departamentului de Resurse Umane îi scrie o urare în grupul de pe Facebook; o tradiție „veche” a Studcardului – Allnighter-ul – a revenit anul acesta în organizație, fiind singurul eveniment constant și sigur în care voluntarii se pot implica; de asemenea, cel puțin o dată pe an se organizează un tembuilding pentru ca voluntarii să petreacă timp și să se cunoască oarecum în afara organizației în sine. În cele din urmă, până la fuziune și puțin după, la finalul fiecare ședințe sau vânzare de bilete la diferite evenimente prin cămine erau organizate ieșiri mai puțin formale „la suc”.

„Când era Z, avea câțiva oameni de bază cum eram eu cu L și după orice eveniment sau după orice chestie pe care o făceam cu ei, mergeam la o bere la un suc, la ceva, adică ne-am format noi un cerc de prieteni în care am umplut, selectat defapt voluntari, nu i-am luat pe toți siiii cred că din cauza aia au mai rămas ei.”

Una dintre principalele valori ale Studcardului este și a fost încă de la înființare, obținerea de reduceri pentru la agenții economici din Cluj-Napoca, prin intermediul cardului nebancar. Din ce am observat și din discuțiile cu membrii organizației, este singurul scop care a rămas neschimbat încă de la implementarea proiectului, în 2006. Un alt scop important era până în momentul fuziunii depășirea concurenței, însă după ce cele două proiecte s-au unit și pe acest segment de piață s-a instaurat monopolul, fiecare parte a conducerii, dar și voluntarii, au lăsat lucrurile să meargă de la sine. „În trecut faptul că Studcardul avea un concurent pe piață era ceva „aventuros”,veneam cu tot felul de petreceri marca Studcard ca să le întreacă pe cele Omnipas, se încerca ca reducerile pentru studenți să fie cât mai multe și cât mai bune față de concurență. De la uniune parcă ambele nu se mai implică așa mult pentru că au „monopol” pe Cluj. Eu sper să țină că dacă tot să făcut tam-tamul asta cu unirea celor două, dar după cum văd,încă este o ruptură între cele două, încă sunt evenimente doar marca omnipass,sau pe afișe unde apare omnipas nu apare Studcard, cred că mai trebuie să treacă timp ca echipa omnipas și studcard să aibă aceleași obiective.Aștept încă să văd obiectivul lor, care era anunțat la începutul uniunii.”

Climatul organizațional: în momentul de față, fiecare persoană din organizație are propria viziune legată de situațiile de muncă din cadrul ONG-ului. Cu toate că majoritatea sunt revoltați pe modul și volumul de lucru existent după fuziune: „N-am putut așa, sau am simțit eu în prima fază, atât membrii echipei Studcard și oamenii de bază ai studcardului, mai puțin coordonatorii mari ai întregului proiect, erau foarte ciudați. Adică ieri ne-am sfădit și astăzi ne iubim. Și s-a simțit în oamenii de bază care mi-au fost și mie voluntari, și au ajuns acuma să coordoneze diferite departamente, s-a simțit pe ei și mi-au zis și mie așa… „Oh, mie nu-mi place de ei, eu nu vreau să vorbesc cu ei, mie mi-e rău de ei…” „Atâtea răutăți ne-or făcut și-acuma să lucrăm împreună cu ei”, deci s-a simțit așa o revoltă oarecum din partea lor, însă no`… S-a luat decizia, ei au trebuit să se conformeze, și au început să lucreze împreună. Asta cred că la început era puțin așa cu… no`…ieri nu ne-am suportat, astăzi ne iubim, era așa puțin…între membrii organizației, dar încetul cu încetul s-au obișnuit… N-au avut încotro, trebuiau să se obișnuiască cu ideea.”, au rămas în continuare în organizație.

Conducerea (board-ul) a suferit foarte multe modificări în urma fuziunii, modificări nu tocmai pozitive, cuvintele cele mai des asociate cu organizarea actuală fiind „haos” și „confuzie”. Comunicarea dintre președinte și restul boardului fiind mediată de project-managerul organizației, informațiile au ajuns mai greu la aceștia. Fiind excluși din discuțiile care au avut loc la nivelul conducerii, nu au știut exact ce se întâmplă si prin urmare acest lucru a avut consecințe și asupra voluntarilor. Problema comunicării exista și în sens invers: „Dar, dar că a fost târziu și faza e că între președinte și noi a fost un om și cu omul ăla nu ne-am înțeles deloc adică dacă informația trebuia să ajungă la președinte trebuie filtrată prin el și informația spuneai pură și ajungea cu tot felul de adăugări.”

După cum am aflat de la coordonatorul departamentului de HR, pozițiile ierarhice pot diferi de la un an la altul, în funcție de proiectele care se derulează sau de nevoile studenților care ajung în organizație: „Biroul de conducere e organizat din coordonatori pe fiecare departamente – marketing, vânzări, HR, organizare evenimente- în rest structura se mai schimbă pe parcursul anului, un departament înglobează alt departament, sau se desființează, diferă în funcție de nevoile studenților annual. Cum ar veni, anul ăsta, departamentul de organizare de evenimente s-a desființat pentru că voluntarii au început să lucreze strict în proiecte, și să facă practic standard organizarea de evenimente, și nu mai era necesar un singur departament care să se ocupe de asta.”

Dacă relațiile cu conducerea sunt problematice datorită lipsei de comunicare, între restul boardului și voluntari nu am observat neînțelegeri semnificative. Pe lângă faptul ca se inteleg „bine” și „foarte bine” între ei, prieteniile legate în interiorul organizației a fost motivul principal pentru care unii dintre ei au rămas încă activi în organizație, chiar daca aveau destule motive să plece; o expresie folosită destul de des de către intervievați la adresa colectivului din care fac parte a fost „o a doua familie”.

“Păi eu mă înțeleg foarte bine cu colegii, pentru că eu dacă n-ar fi fost ei, nu m-aș fi înțeles bine cu ei, sigur nu mai eram acuma pe la Studcard. Și la începutul anului, chiar dacă nu aveam eu treabă, mergeam și ajutăm, ori pe A, ori pe G, pe oricine avea nevoie, pentru simplu fapt că ne simțeam bine acolo și aia căutăm în mare parte. Nu puteam noi să facem ceva fără acord de mai sus, plus că acolo se îmbârligă treaba.”

Cât despre relațiile dintre membrii celor două proiecte, părerile sunt împărțite și aici. Cei care sunt de mai mult timp voluntari respectiv coordonatori au fost puțin sceptici în ceea ce privețte socializarea cu cei care cu puțin timp în urma le erau „concurență”.

„Păi din punctul meu de vedere.. legat de mine. Adică e clar că eu mă înțeleg bine cu ambele boarduri din moment ce lucrez și la Detra, dar mno nu știu.. inițial mi se păreau ok, ăștia de la Omnipass, apoi nu mi se mai păreau ok, acum iar mi se par ok ( râde ). E ciudat pentru că nu lucrează împreună și pentru asta nu au ținut o legătură.”

„Deși da, am fuzionat și ar fi trebuit să devenim prieteni, orgoliul la nivel organizațional, de președinți, coordonatori, tot o fost râcă și chestii care au fost minore, dar care deranjau.”

Cei noi în schimb, s-au obișnuit repede cu ideea fuziunii: „…foarte deschiși cei de la Omnipas cu noi, aa… A fost un pic ciudat. Pentru mine personal, nu… Pentru că n-am avut atât de mult timp, să lucrez cu cultura aia organizațională, cum au fost colegii mei care is de trei ani în Studcard, și știau mai multe din conflictele astea cu cei de la Omnipas. Eu personal, n-am avut așa multe tangențe, și eu chiar am văzut doar partea bună din fuziune.”

Îmbunătățirile pe care le-ar aduce legat de cultura organizațională a fost un subiect delicat aș putea spune, având în vedere că intervievații au semnalat o multitudine de probleme și chiar soluții, fiind conștienți în același timp de faptul că nu pot lua decizii fără aprobarea conducerii. Principalele obiective care ar trebui atinse, în opinia majorității, sunt motivarea voluntarilor -deoarece organizația își bazează activitatea pe voluntari -, realizarea cu mai multă strictețe a recrutării și selecției și nu în ultimul rând o mai bună organizare a întregii structuri. Pe lângă acestea, voluntarii sunt de părere că în ultima vreme activitățile lor constau mai mult în share-uri si invite-uri pe Facebook pentru diferite evenimente proprii sau partenere, activități care să îi motiveze să lucreze „zi și noapte” nu au, iar dacă ar avea, sediul nu are dotările sau impactul vizual necesar pentru a-i motiva să se mobilizeze să lucreze în incinta lui. De asemenea, majoritatea sunt de părere că după fuziune, „… ne urăște toată lumea! Din cauza cardului pe care studenții nu-l mai văd că pe ceva în care investești 20 lei într-un an și ai atâtea beneficii cum ar fii cafele, băutură, mâncare gratuită și pe lângă astea reduceri la dentist și așa mai departe. Studenții îl consideră doar necesar pentru liniile de troleu, iar ofertele nu mai sunt folosite, mai ales că acum nu mai există carnețelul pe care îl purta toată lumea în geantă și să fim sinceri, ne uităm la cursuri și la seminarii la ce cafele să mergem în pauze, sau unde să mergem să mâncăm. Acum nimeni nu stă să între pe net și să caute ofertele astea și în plus, aplicația încă nu este… utilizabilă.”

3.1.2 Cultura organizațională a Sudcard-Omnipas în relație cu partea teoretică

Conform lui Schein (2004) în momentul de față, pe baza interviurilor pot să afirm că Studcard ar funcționa mult mai eficient dacă ar dispune de trăsăturile culturii organizaționale adăugate ca fiind importante pe lista elementelor de cultură în cadrul organizației.

Studiul lui Hofstede nu poate fi generalizat și să spunem ca se potrivește perfect și în cazul României, dar am ales totuși să mă uit la cultura organizațională a ONG-ului StudCard-Omnipas și prin prisma trăsăturilor enunțate de către acesta. Prin urmare, cultura organizațională a acestui ONG putem spune că are urmatoarele caracteristici: este determinată istoric, având în vedere că prin studiul de caz pe care l-am realizat am invitat intervievații să reflecteze asupra evoluției organizației în timp; este legată de antropologie, având în vedere ritualurile, valorile, msiunea ți elementele de limbaj prezentate, fundamentală din punct de vedere social, având în vedere că este un proiect pus în practică prin intermediul unui ONG. Momentan cred ca nu dispune de trăsătura holistică, având în vedere că după fuziune mai ales, nu poate fi considerată a fi „un tot”, iar trăsătura greu de modificat nu poate fi valabilă in acest caz, avand în vedere rapiditatea cu care cele două proiecte au fuzionat.

Poutrivit lui Deal ți Kennedy (2000), „Cultura bazată pe muncă și certitudine” se potrivește cel mai bine modului de organizare al ONG-ului, având în vedere faptul că în afară de riscul fuziunii, dacă poate fi numit risc, riscurile sunt minimale pentru celelalte activități organizate precum Allnighter-ul, care este intr-adevăr orientat spre publicul studențesc din Cluj-Napoca. Pe de altă parte, dacă privim la tipurile de cultură propuse de către Ch. Handy (1995), cea mai reprezentativă pentru Studcard este Cultura de grup („Zeus”), având în vedere că voluntarii și restul membrilor din board nu sunt implicați în deciziile luate de către cei doi coordonatori principali.

Dacă ar fi să situez Studcard pe „treptele culturale” pe care Schein (2004) le găsește cele mai importante, în urma rezultatelor obținute, acesta se încadrează pe toate cele trei trepte, însă cea mai des „urcată” este cea a credințelor și valorilor împărtățite, având în vedere că la fiecare eveniment organizat trebuie sa anticipeze ce anume vor gândi oamenii despre eveniment, pentru a vedea dacă este profitabil sau nu sa fie pus în aplicare. În cazul subculturilor ierarhice identificate de Sackmann (1992), StudCard se încadrează în cele profesionale sau de lucru, având în vedere că membrii fiecărui departament sunt similari din punct de vedere al abilităților generale, însă nu pot spune că voluntarii și coordonatorii și-au dezvoltat abilitățile în urma unei instruiri profesionale vaste și a unei experiențe îndelungate, ci mai de grabă și-au dobândit experiența prin munca specifică fiecărui departament.

Distanța față de putere și gradul de acceptare a incertitudinii sunt tipurile de orientare generală a culturii într-o organizație identificate de Hofstede cele mai reprezentative in cazul proiectului Studcard, având în vedere modul în care membrii boardului și voluntarii acceptă distribuția inegală a puterii in organizație, deși au identificat principalele probleme care stau în calea dezvoltării culturii organizaționale, nu iau atitudine în această privință și au rămas pe termen lung în organizație, deți nu este nicio regulă care să îi constrângă să ramână.

Schimbarea organizațională pe care Studcard a suferit-o prin fuziunea cu Omnipas este abia la început; din acest punct de vedere, noua formă a organizației mai are nevoie de timp pentru a pune bazele unei culturi organizaționale stabile care să poată fi internalizată de către membrii actuali. De asemenea, această schimbare, conform lui Lazăr Rusu (2001), a fost una impusă, nicidecum o schimbare organizațională naturală. Având în vedere ca această fuziune nu este încă clar definită, potrivit Elenei Doval (2008), pot spune că este încă în stadiul schimbării nedelimitate. Conform clasificării intern-extern, schimbarea organizațională care a avut loc în acest ONG a avut influențe atât din exterior – conducerea Omnipas, cât și din interior – coordonatorii generali ai proiectului. Până la urmă, motivul schimbării identificat în urma interviurilor si observației participative a fost eliminarea competiției – ceea ce pot spune că a avut un real succes.

Conform lui Kurt Lewin, în acest studiu de caz, forțele pe care le-am identificat ca susținând si exercitând presiuni pentru ca aceasta să se realizeze au fost președinții celor două proiecte, iar cele care s-au opus schimbării au fost vechii voluntari care luaseră parte la „războiul” Studcard-Omnipas. De asemenea, procesul de schimbare se află în stadiul de schimbare. Potrivit lui Carnall însă, membrii organizației se află în etapa de îndepărtare – au început să se vadă din toamnă parteneri la evenimentele Omnipas, daca nu cumva au luat parte până acum.

4.1 CONCLUZII

Motivul principal pentru care am ales să studiez cultura organizațională într-un ONG este implicarea mea în acțiuni de voluntariat încă din perioada liceului; am ales să vorbesc despre proiectul StudCard-Omnipas în primă fază pentru că aveam acces mult mai ușor la informații datorită faptului că sunt voluntară în organizație de un an și jumătate, dar apoi mi-am dat seama că este chiar interesant de urmărit evoluția legată de cultura organizațională a celor două proiecte de-a lungul timpului, prin prisma voluntarilor și a foștilor sau actualilor coordonatori.

Cel mai important aspect care trebuie menționat legat de cultura organizațională din Studcard este faptul că momentan, nimeni nu poate spune cu exactitate care este. Cu siguranță există elemente de cultură organizațională precum recrutarea și selecția care au loc în fiecare toamnă, recompensele acordate voluntarilor, ritualuri, elemente de limbaj sau poziții ierarhice și climat organizațional, dar nu este clar definită.

Cele mai vagi răspunsuri în urma interviurilor le-am primit în legătură cu misiunea și valorile organizației. În urma fuziunii, nimeni nu a putut sa îmi spună clar care sunt obiectivele actuale care ar fi trebuit setate în stadiul anterior fuziunii. De altfel, in legătură cu relațiile intercolegiale mi-a atras atenția următorul lucru: voluntarii între ei se înțeleg bine, sunt pe aceeași lungime de undă cu persoanele din board, problema de comunicare apare doar în vârful piramidei de ierarhizare. Același lucru se întamplă și în cazul comunicării dintre conducerea StudCard și conducerea Omnipas – coordonatorii generali ai proiectului au păreri și idei total diferite despre cum ar trebui să funcționeze ONG-ul în urma fuziunii, acesta fiind motivul principal pentru care cele două deși devenite un singur proiect cu scop comun, funcționează separat, iar singurul element asupra căruia au căzut de acord a fost modul de emitele al cardului nebancar.

În altă ordine de idei, deși se presupune că sunt parte a aceluiaș întreg, cele două proiecte și-au păstrat numele separate, sedii separate și modalitate de lucru separată. De asemenea, fiecare are propriile proiecte în derulare, singurele puncte comune fiind sigla – evenimentele separate trebuie să apară sigla ambelor organizații, procedură care nu este respectată întotdeauna de către cei de la Omnipas – , si voluntarii – în trecut se făceau recrutări pentru evenimentele mari precum Timaf, iar în prezent au prioritate voluntarii Studcard, însă tot pe bază de recrutare. O concluzie a acestor evenimente este că fuziunea a fost mai mult o formalitate, din dorința de a elimina competiția pe motiv că acum nu vor mai putea fi „fraieriți” de către agenții economici și consiliul local cum se întampla mai de mult când mergeau să negocieze partea de reduceri pentru studenți.

Despre îmbunătățirea culturii organizaționale s-au discutat mai multe perspective – s-a propus renovarea sediului pentru a fi un mediu mai plăcut de lucru, s-a propus derularea mai multor activități care să îi facă pe voluntari „să lucreze zi și noapte”, imbunătățirea aplicației prin care le sunt furnizate reducerile studenților, și cel mai important, motivarea voluntarilor să se implice și să rămână în organizație, deoarece dacă acest lucru nu se va mai întâmpla, prieteniile din cadrul grupului nu vor mai fi de ajuns pentru a-i menține pe aceștia activi.

În concluzie, având în vedere situația actualădin interiorul organizației, dacă nu se mobilizează conducerea să remedieze problemele enunțate de către membri, aceștia vor înceta pe rând să mai activeze, nemaifiind un mediu propice de a activa ca și voluntari, iar organizația în sine să mai existe, după spusele unui voluntar: „…cred că o să fie înghițit cât de curând Studcardul.”

ANEXE

Ghid de interviu

1. De cât timp esti voluntar(ă) la StudCard? Ce pozitii ai ocupat de-a lungul timpului?

2. Care sunt motivele pentru care faci voluntariat?

2.1 Cum crezi că te ajută faptul ca voluntariezi in această organizație?

3. Descrie-mi te rog cât mai în detaliu cultura organizațională din StudCard. (valori, motivatia voluntarilor, organizarea biroului/board-ului, recrutare si selectie)

4. Ce imbunătățiri crezi că s-ar putea aduce in organizație referitor la cultura organizațională?

5. Cum crezi ca a influențat uniunea cu Omnipass cultura organizațională a Studcardului?

6. Descrie-mi în detaliu cum vezi relația dintre cele două proiecte în prezent și cum o vedeai în trecut?

7. Cum crezi că a influențat uniunea celor două proiecte activitatea voluntarilor?

8. Descrie-mi relația pe care o ai cu colegii (voluntari/board).

– Ce formă de angajare este folosită în cazul celor din board?

– Ce modalitate de plată se folosește?

– Care este relația dintre cele două board-uri?

BIBLIOGRAFIE

Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership, Third edition, San Francisco: Jossey-Bass.

Mateescu, V.M. (2009). Cultura Organizațională: Aspecte teoretice și metodologice. Cluj-Napoca: EFES.

Black, R.J. (2003). Organisational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success. USA.: Universal-Publishers.

Waterman Jr., R.H., Peters, T.J. (1984). In search of Excellence – Lessons from America’s best-run companies. New York: Warner Books.

Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Second Edition. USA, California: Sage Publications.

Handy, C. (1995). Gods of Management: The changing work of organizations, Oxford University Press.

Tropman, J.E. (1998). The management of ideas in the creating organization, USA: Greenwood Publishing Group

Deal, T.E., Kennedy, A.A. (2000) Corporate Culture – The rites and rituals of corporate life, Cambridge, Massachusetts: Perseus Publishing,

Sinclair-Hunt, M., Simms H., (2005). Organisational Behaviour and Change Management, Select Knowledge Limited, University of Cambridge International Examinations

Tosi, L., Mero, M.P., Rizzo, J.R. (2000). Managing Organizational Behavior, 4th Edition. Oxford: Blackwell Publishers Ltd

Tripon, C., Dodu, M., (2012). Managementul Resurselor Umane, Suport de curs. Cluj-Napoca

Iftimescu, A., Nica, P. (2004). Management. Concepte și aplicații, Iași: Sedcom Libris

Rusu, L., (2001). Managementul contemporan, Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană

Doval, E., (2008). Managementul schimbării organizaționale în context internațional, Edișia a II-a revizuită și adăugită, Brașov: Infomarket

Androniceanu, A. (1998). Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, București: All Educational

Rusu, C., Voicu, M., (2004). Managementul schimbării, Iași: Casa de editură Venus

Carnall, C., (1995). Managing change in organizations, 2nd edition, London: Prentice-Hall

Vaughan, K., Roberts, J. (2007). Developing a „productive” account of young people’s transition perspectives. New Zeeland.

Simionca, A. (2012), Transition from school to work: a turning point that becomes dilluted

Allmendinger, J., (1989). Educational systems and labor market outcomes, Oxford University press.