Cultura Si Influenta Ei Asupra Promovarii In Marketingul International

=== 6682ffeac935a63e5667b37968029568b02c0980_515648_1 ===

Cuprins

Capitolul 1. Marketing internațional și factorii culturali, care contribuie la strategiile de marketing……………………………………………………………………………………….4

1.1. Relevanța culturii în stabilirea strategiilor de marketing la nivel internațional……………4

1.2. Aspecte teoretice privind marketingul internațional și relevanța factorilor culturali………6

1.3. Cultura și strategiile de marketing…………………………………………………………8

Capitolul 2. Aspecte teoretice privind marketing internațional……………………………….15

2.1. Delimitări conceptuale……………………………………………………………………15

2.2. Marketingul către piețele externe…………………………………………………………20

2.3. Orientarea marketingului global………………………………………………………….23

Capitolul 3. Studiu de caz: Marketingul internațional în cadrul companiei Pepsico Internațional

3.1. Pătrunderea pe piața internațională a Pepsico Internaional………………………………29

3.2 Adaptarea modelului de schimbare Kotter pentru a se potrivi cu PepsiCo………………31

Concluzii……………………………………………………………………………………….37

Bibliografie……………………………………………………………………………………39

Introducere

În zilele noastre trăim într-o lume în care procesele globalizării influențează tot obiceiul de consum. Oamenii pot călători cu ușurință de la o parte a lumii la alta. Avem piața internațională. Internetul face legătura între continente și țări, contactele interculturale sunt în creștere. Desigur, există o influență a globalizării asupra comportamentului și atitudinii oamenilor. Există o tendință de unificare a obiceiurilor. Există un fel de transformări și interdependențe ale culturilor. În același timp, devenim din ce în ce mai conștienți de diferențele dintre culturi.

Dacă o companie dorește să opereze pe piața mondială, ar trebui să fie conștientă de posibilele diferențe de percepție a potențialilor clienți și a partenerilor de afaceri care pot influența succesul în sine în general și cumpărarea produsului în special. Poate această conștientizare să influențeze strategia de marketing internațional a companiei și, dacă da, în ce măsură? Compania decide singură – pentru unele organizații decizia de "a fi aceeași peste tot" este strategia principală, de ex. IKEA.

Cu alte cuvinte, instrumentele de marketing sunt furnizori în comunicarea dintre companie și clienții actuali sau potențiali. O problemă interesantă este de a analiza modul în care companiile își adaptează comunicarea la diferite grupuri țintă determinate de culturi.

Internetul joacă un rol esențial în marketingul internațional de astăzi. Internetul oferă companiilor o mulțime de oportunități în ceea ce privește comunicarea cu clienții. Diferitele rețele sociale, chat-uri, forumuri, bloguri și așa mai departe, oferă abilității de a vorbi, de a asculta, de a vă observa clienții și oamenii.

Astăzi, în strategia de marketing internațional este utilizat în mod frecvent internetul. Una dintre aceste două aspecte legate de Internet se află pe terenul intercultural. Pe de o parte, o astfel de tendință precum globalizarea face lucrurile mai ușor de înțeles. Pe de altă parte – ar trebui să fim întotdeauna conștienți de diferențele culturale între țări și chiar într-o singură cultură. Uneori companiile nu au un birou într-o țară. Este destul de mult suficient pentru a opera doar printr-un site web.

În lucrarea de față am recurs la o analiză a literaturii de specialitate, în vederea aprofundării modului în care marketingul internațional influențează și contribuie la poziționarea unei companii la nivel internațional, în raport cu factorii culturali.

Astfel, am recurs la împărțirea lucrării în trei capitole distincte, din care primele două capitole sunt destinate aspectelor teoretice (analiza litaraturii de specialitate), iar capitolul 3 implică un studiu de caz (contribuție personnală) în care am analizat strategia de marketing internațional a PepsiCo.

Capitolul 1. Marketing internațional și factorii culturali, care contribuie la strategiile de marketing

Capitolul 2. Aspecte teoretice privind marketing internațional

Capitolul 3. Studiu de caz: Marketingul internațional în cadrul companiei Pepsico Internațional

Capitolul 1. Marketing internațional și factorii culturali, care contribuie la strategiile de marketing

1.1. Relevanța culturii în stabilirea strategiilor de marketing la nivel internațional

Cultura descrie în totalitate stilul de viață și atributele unui anumit grup de oameni. Acesta include, de asemenea, modul în care vorbim, stilul de îmbrăcăminte, atitudinea, învățarea, credința, valorile și normele. Există mulți factori care influențează strategiile de marketing pentru o promovare a produselor cum ar fi piața țintă, bugetul, economia și concurența, dar cultura are și un impact important asupra preferințelor consumatorilor, care nu a fost considerat un factor important până acum câțiva ani. Strategiile de marketing sunt legate de promovarea produselor, planificarea pentru a face față concurenței, menținerea calității și controlul costurilor.

Cultura are un efect deosebit asupra strategiilor de marketing intenrațional. Furnizorul nu poate ignora analiza importanței culturii locale înainte de publicitatea sau vânzarea produsului pe piață. Planurile de marketing se bazează în totalitate pe promovarea produselor; principalul scop al marketingului este să conștientizeze clienții cu privire la caracteristicile produsului și îi influențează să cumpere produsele (Cateora, Philip R., 1993, pp. 28-29).

Consumatorii pot fi atrasi numai atunci când produsul se va potrivi mai bine în conformitate cu obiceiurile, tradițiile, normele și cerințele culturale. Ori de câte ori comercianții nu își transmit gândirea oamenilor, ei nu reușesc să atragă atenția localnicilor și suferă pierderi imense. Chiar și alegerea localnicilor este importantă pentru comerciantul local, dar pentru un comerciant internațional trebuie să aibe efecte culturale profunde asupra promovării produselor (Cateora, Philip R., 1993, pp. 28-29).

Datorită globalizării mediului de afaceri, companiile trebuie să se confrunte cu creșterea rapidă, apariția și amploarea concurenților. Nu este ușor pentru nicio corporație să-și înceapă și să-și extindă afacerea pe o perioadă îndelungată, fără a aplica strategii de marketing internațional. Piața internațională a determinat, de asemenea, schimbarea gustului și preferințelor consumatorilor (Adăscăliței, V., 2005, pp. 29-32).

De exemplu, clienții nu așteaptă un singur produs, deoarece există multe alternative disponibile pe piață și pot trece cu ușurință la alt produs fără a-și schimba gustul. Acesta este principalul motiv pentru care mediul de afaceri de astăzi este orientat spre consumator. Comercianții întotdeauna trebuie să gândească modul în care aceștia pot satisface consumatorii. Cei mai importanți factori de care un comerciant ține cont este acela de a oferi cea mai bună calitate, prețuri mai mici și acces ușor pentru consumatori, dar toate aceste concepte sunt luate în considerare de aproape toți managerii de marketing internațional (Croué, Ch., 2003, pp. 29-30).

Numai acele companii rămân pe o perioadă îndelungată, care implementează noi strategii și nu ignoră importanța culturii în promovarea produselor. Companiile se confruntă cu multe probleme legate de marketing internațional și cultură, cea mai importantă provocare este cultura. Pentru a obține o creștere continuă și un succes competitiv, este necesar ca întreprinderile să înțeleagă diversitatea și complexitatea activităților de marketing internațional (Croué, Ch., 2003, pp. 29-30).

Consumatorii au alegeri diferite în diferite țări. Aceste diferențe sunt rezultatul culturii, atitudinii, valorilor și normelor diversificate. Cultura are o influență profundă asupra alegerii, motivației și stilului de viață al clienților. Influența culturală este indicată de câți clienți preferă să achiziționeze același produs. Datorită creșterii comerțului internațional, este necesară redesenarea strategiilor de marketing ale unui produs.

Creșterea comerțului transfrontalier a dus la apariția marketingului internațional. Companiile care se îndreaptă spre conceptul de marketing internațional se confruntă cu problemele de diferență dintre țări și una dintre problemele majore cu care se confruntă este elaborarea strategiilor de marketing internațional în funcție de diversificarea culturală. Numai acele companii au mai mult succes astăzi, acelea care își exportă produsele pentru a face față cerințelor specifice unei anumite culture (Adăscăliței, V., 2005, pp. 29-32).

1.2. Aspecte teoretice privind marketingul internațional și relevanța factorilor culturali

Kotler a studiat numeroși factori ai culturii și a determinat că cultura este complexă, dar nu este haotică. El a efectuat studii diferite pentru a analiza elementele culturii și impactul acesteia asupra altor domenii. El a definit cele cinci domenii ale culturii naționale, puterea distanței, masculinitatea / feminitatea, evitarea incertitudinii și orientarea pe termen lung. El a afirmat în declarația sa că cultura este programarea colectivă a minții care distinge membrii unui grup uman de un altul. Hollensen definește diferite concepte de cultură ca limbă, manierele și obiceiurile, atitudinile și valorile față de tehnologii și cultura materială, organizațiile sociale, estetica și religia (Adăscăliței, V., 2005, 30-31).

Keller a concluzionat că marketingul global a afectat culturile națiunilor și joacă un rol important în apariția culturii globale. Au fost multe discuții și opoziții potrivit cărora strategiile de marketing internațional nu acționează ca o barieră în creșterea culturii naționale, deoarece oamenii acționează ca un filtru excelent.

Marieke de mooij global, au analizat diferitele componente ale culturii care influențează programele de marketing internațional. Întotdeauna a existat o dezbatere asupra problemelor cu care se confruntă managerii, în elaborarea unot strategii adecvate pentru marketing internațional. Există întotdeauna o influență a culturii asupra mixului de marketing internațional datorită schimbării nevoilor consumatorilor din cauza diversificării culturale (Pop N. Al., Dabija D.C., Dumitru I., Petrescu E.C., Pelău M.C., 2011, pp. 45-46).

Huib Wursten și Tom Fadrhonc au indicat faptul că acei comercianți care își extind granițele și tranzacționează cu alte țări se confruntă cu o problemă reală a unui mix de marketing internațional perfect pentru produsele lor. Este foarte dificil pentru management să urmeze o abordare care să țină cont de diferențele dintre culturile țărilor. Ei au explicat teoria dimensiunilor culturale. Diferitele cercetări au ajuns la concluzia că există cinci domenii care descriu diversificarea culturală a strategiilor de marketing internațional.

Gabriela Căpătînă, în urma unei analize a determinat că încadrarea programelor de marketing pe piața internațională este una dintre deciziile complexe pe care trebuie să le ia conducerea. Ea a luat în considerare mai mulți factori, cum ar fi deciziile privind investițiile, deciziile privind resursele umane și deciziile privind mixul de marketing în context cultural. Lucrarea a arătat că succesul lansării unui nou produs depinde de programul de marketing în cadrul cultural. Ea descrie, de asemenea, viitoarele direcții în care managementul ar trebui să țină seama de diferențele culturale dintre diferitele grupuri în timp ce se pronunță asupra programelor (Pop N. Al., Dabija D.C., Dumitru I., Petrescu E.C., Pelău M.C., 2011, pp. 45-46).

Pop N. a încercat să studieze rolul eticii în marketing internațional. El a considerat că nu este o sarcină ușoară pentru comerciant să decidă diferența dintre problemele etice și non-etice. El a cercetat multe companii și a concluzionat că codurile etice contribuie la consolidarea relației de management cu clienții, ceea ce duce la maximizarea profitului (Pop N. Al., Dabija D.C., Dumitru I., Petrescu E.C., Pelău M.C., 2011, pp. 45-46). Marketingul internațional al companiilor globale a trebuit să învețe cum să se conformeze realităților diferențelor culturale și de altă natură pe piețele din întreaga lume (Pop N. Al., Dabija D.C., Dumitru I., Petrescu E.C., Pelău M.C., 2011, pp. 45-46).

Cu toate acestea, companiile s-au confruntat, de asemenea, cu greșeli care apar din cauza diferențelor culturale atunci când operează în străinătate. Verhage ilustrează câteva exemple de nerespectare culturală în mediul internațional, care au avut consecințe negative (Gateora Philip; Graham John; 2015, pp. 40-42):

– o reclamă pentru o loțiune după bărbierit a prezentat o scenă romantică între un bărbat și o femeie, dar a arătat și câinele bărbatului. Nu a reușit în țările din Orientul Mijlociu unde câinii sunt considerați necurați.

– o companie de telefonie din Statele Unite a încercat să-și promoveze produsele și serviciile în Arabia Saudită. Reclama sa a reprezentat un executiv vorbind la telefon cu picioarele sprijinite pe birou, arătând tălpile pantofilor lui – o insultă gravă în acea țară.

– Procter și Gamble au folosit o reclamă de televiziune în Japonia, care a fost populară în Europa. Reclamă prezenta o femeie făcând baie, soțul ei intrând în baie și atingând-o. Japonezii au considerat această reclamă o invadare a vieții private, un comportament inadecvat și existența unui gust estetic foarte slab.

Obiective

Obiectivul acestei lucrări este de a identifica elementele culturii și de a studia influența factorilor culturali asupra strategiilor de marketing internațional pentru promovarea produselor. Acești factori culturali pot fi utilizați în mod pozitiv dacă toate strategiile de marketing internațional sunt planificate în funcție de acestea.

1.3. Cultura și strategiile de marketing

Cultura este definită de la modul de a vorbi, la stilurile de îmbrăcăminte, de la credințe, la norme; de la valori, la nivel de gândire al unui anumit grup de oameni. Examinarea culturii unei anumite țări înseamnă analiza stilului de viață al țării, a standardului de viață, a modului în care desfășoară fiecare activitate de dimineață până seara.

Chiar și într-o anumită țară din cauza diferențelor geografice și religioase, cultura unor grupuri de oameni este diferită de cea a altora. Credințele, valorile, judecata și normele sunt incluse, de asemenea, în identificarea termenilor culturii.

Potrivit unor specialiști, cultura poate fi definită după cum urmează (Albaum, Gerald; Duerr Edwin, 2011, pp. 50-51):

• Cultura este o totalitate în continuă schimbare a sensurilor, ritualurilor, normelor și tradițiilor învățate și împărtășite între membrii unei organizații sau a unei societăți (Albaum, Gerald; Duerr Edwin, 2011, pp. 50-51).

• Setul de valori obișnuite, un mod de viață al unui grup de persoane; include cunoaștere, credință, artă, morală, lege, obiceiuri și comportamente.

• Tot ceea ce oamenii au, gândesc și fac ca membri ai societății lor.

• Un sistem integrat de modele de comportament învățat, acestea fiind caracteristice membrilor unei societăți date.

Cultura include, de obicei, fiecare religie, caste și grup educațional. Împreună cu aceasta, este afectată și de forțe diferite, în special ca personalul politic și tehnologie și condiții economice. Prin urmare, vitalitatea culturii este de o necesitate intensă pentru acționarii multinaționali, în timp ce gestionează clienții care comunică în numeroase limbi sau care cred în diferite religii, investitorii pot planifica cum să planifice acțiunea în punctele în care consumatorii sunt diferențiați (Albaum, Gerald; Duerr Edwin, 2011, pp. 50-51).

Dar problema pe care investitorii trebuie să o identifice este atitudinea și valorile consumatorilor din diferite țări din întreaga lume. Huntington (1996) distinge culturile ca fiind occidentale (Statele Unite, Europa de Vest și Australia), ortodoxe (republicile sovietice, Europa Centrală), Confucianiste (China și Asia de Sud-Est), islamiste (Orientul Mijlociu) hinduse (India), latino-americane, africane și japoneză. Huntington a declarat că, după războiul rece, va avea loc un conflict între diferitele culturi, în loc de țări. Pe de altă parte, Fukuyama îl contrazice pe Huntington spunând că cultura nu va fi motivul luptei. El se așteaptă lla o discuție conglomerată între culturi și speranțe pentru progresul în cultură (Albaum, Gerald; Duerr Edwin, 2011, pp. 50-51).

Hollensen remarcă faptul că există trei caracteristici ale culturilor care, de obicei, sunt agreate de autor (Sasu, C., 2005, pp. 40-41):

• Sofisticarea este învățată, nu inerentă.

• Este interdependentă.

• Este împărtășită de un grup de oameni.

Selfridge și Sokolik (1975) dezbat că sofisticarea există de părți vizibile și invizibile. Ei descriu că porțiunile palpabile ale unei sofisticări (lucruri care pot fi percepute, înghițite, auzite, gustate sau atinse) sunt artefacte sau indicatori ai beneficiilor și ipotezelor care stau la baza unui grup de persoane.

Acestea ilustrează acest lucru ca un aisberg pe trei nivele, cu faptele zilnice (de exemplu, limbajul corpului, îmbrăcămintea, stilul de viață și obiceiurile de băut și de alimentație) vizibile, în timp ce faptele invizibile sunt beneficiile și trăsăturile morale (beneficiile relațiilor, actul sexual, modele de prietenie) și presupunerile tradiționale (individualitate la nivel național, sofisticare culturală, religie.) Cele din partea inferioară sunt cele care nu pot fi percepute și, prin urmare, îngreunează marketingul global (Sasu, C., 2005, pp. 40-41).

Strategii de marketing internațional

Strategiile de marketing internațional sunt definite ca o combinație a tuturor obiectivelor într-un plan cuprinzător, specific culturii unei țări. O strategie eficientă de marketing internațional ar trebui să se concentreze asupra mixului de produse potrivit pentru a obține profituri maxime. Strategiile de marketing includ toate acțiunile pe termen lung și pe termen scurt întreprinse de lucrătorii din marketing pentru a lansa un nou produs, a-l promova și a-i crește vânzarea acestuia pentru o perioadă lungă de timp. Procesul de elaborare a strategiilor începe cu analiza mediului intern și extern al afacerilor (Sasu, C., 2005, pp. 40-41).

Devine obligatorie înțelegerea tuturor factorilor mediului extern, cum ar fi economia, tehnologia, cultura, legalitatea și politica. Cultura este unul dintre cei mai importanți factori care au fost ignorați în anii anteriori, dar acum este necesar ca fiecare lucrător din marketing internațional să studieze cultura unui grup specific căruia îi oferă produsul.

Elemente ale culturii și impactul acesteia asupra strategiilor de marketing internațional

Există numeroase studii care ilustrează modul în care cultura afectează comportamentul uman. Elementele culturii constau în religie, limbă, istorie și educație. Mai mult, acestea afirmă că „aceste aspecte ale societății trimit mesaje directe și indirecte consumatorilor cu privire la alegerea bunurilor și serviciilor” (Gillespie et al., 2004). Există opt elemente, care sunt incluse frecvent în percepția culturii. Impactul acestor elemente asupra marketingului internațional, îl are (Sasu, C., 2005, pp. 40-41):

• Limba

Cheia unei țări pentru cultura sa este limba și este dovedit faptul ca o poate fi descrisă ca o indicație a culturii. Prin urmare, dacă o companie are de-a face cu alte culturi mult timp, este benefic pentru dezvoltarea organizației să învețe limba acestora. Pentru a influența clienții, este necesar comunicarea cu aceștia și învățarea limbii este primul lucru necesar pentru interacțiune. Limbajul poate fi apoi împărțit în două elemente majore:

a) Limba verbală. această formă de limbă are mai multe roluri în marketingul global. Este importantă în eforturile de colectare a informațiilor și de evaluare, oferă acces la societățile locale, devine din ce în ce mai importantă în comunicațiile companiilor și în cele din urmă oferă mai mult decât capacitatea de a comunica (Kotler, Philip, 2000, pp. 36-37).

b) Limba nonverbală. Aceasta, diferă de la o țară la alta și poate fi, de asemenea, un mijloc important și puternic de comunicare. Modalități și obiceiuri. Acest agent ar trebui să fie monitorizat cu prudență deoarece este discret în mijlocul culturilor. Un exemplu al acestui agent este că, în așa-numitele sofisticări ale mâini dreapți (Orientul Mijlociu, printre altele), mâna stângă este „mâna pentru toaletă" și folosirea acesteia pentru a mânca, de exemplu, este considerată nepoliticoasă.

• Tehnologia și cultura materială

Acest agent provine de la cunoaștere și se află în legătură cu metoda în care o zonă își construiește activitatea comercială. Progresul tehnic se mișcă în direcția convergenței tradiționale. Prin urmare, un exemplu este modul în care televizoarele alb-negru din SUA au avut o piață mult mai mare alocată în contrast cu Europa și Japonia, cărora le-a luat aproape un deceniu pentru a ajunge la același nivel de cotă de piață. Totuși, acest lucru s-a modificat prin televizorul color, în timp ce „decalajul” a scăzut la cinci ani (Sasu, C., 2005, pp. 40-41).

• Instituțiile comune

Relațiile de afaceri, guvernamentale, relațiile sau clasele influențează faptele clienților și metodele prin faptul că asociază pe fiecare altcineva. În mod excepțional, în limba latină și în Orientul Mijlociu, un manager care acordă un tratament distinct unui angajat se crede că îndeplinește o obligație.

• Educație

Acest agent include procedura de transfer de abilități, gânduri și atitudini, precum și formarea în anumite discipline. O intenție a educației este transmiterea sofisticării și tradițiilor continue către noua generație.

• Valori și atitudini

Acești agenți ajută la stabilirea a ceea ce cred oamenii este corect sau potrivit, ceea ce este vital și ce este de dorit. Asociând-o cu marketingul global, avantajele și atitudinile suplimentare sunt în credințele centrale (adică religia) și reprezintă înțelegerea suplimentară pe care managerul de marketing la nivel mondial trebuie să o aibă.

• Estetica

Acest agent menționează frumusețea și bunul gust în artă, muzică, folclor și dramaturgia unei culturi. Acest agent de o sofisticare particulară poate fi vital în clarificarea semnificațiilor simbolice ale expresiilor artistice asortate. Prin urmare, ceea ce este și ceea ce nu este satisfăcător ar putea varia dramatic chiar și în alte aspecte extrem de comparabile (adică sexul în publicitate).

• Religie

Principalele credințe care sunt publice în mai multe state naționale sunt: creștinism, islam, hinduism, budism, confucianism. Credința care este reprezentată cel mai mult în Orientul Mijlociu este islamul. Credința poate oferi baza similitudinilor transculturale sub convingerile cetățenilor. În state multietnice, credința este de o importanță capitală.

Credința poate influența, de asemenea, strategia de marketing globală împărțind-o în nenumărate metode, cum ar fi: sărbătorile spirituale variază considerabil între state (adică creștinii poartă alb la căsătorie și poartă negru la decese, în timp ce hindușii și sikhii poartă culori roșii și strălucitoare cu ocazia oricărei funcții și, în majoritatea cazurilor, poartă alb în caz de decese), contururarea consumului ar putea fi afectat de necesități sau interdicții spirituale (de exemplu, interzicerea consumului cărnii de porc apare atât în Israel, cât și în statele islamice din Orientul Mijlociu) și, în cele din urmă, apariția femeilor în publicitate și tradițiile de gen variază de la sofisticare la sofisticare, iar credințele spirituale sunt o cauză principal (Kotler, Philip, 2000, pp. 36-37).

Totuși, din când în când, impactul credinței asupra naturii marketingului internațional este depășit. Întreprinzătorii trebuie să analizeze credința și credințele oamenilor, deoarece clienții sunt mai atrași atunci când orice produs este promovat prin legarea lui cu credințele și crezurile oamenilor.

• Norme culturale

Normele sunt derivate din valori și definite ca un standard acceptat de a face lucruri cu care majoritatea oamenilor sunt de acord și pot fi definite ca reguli specifice pe care un grup de oameni le utilizează pentru a decide ce este adecvat și nu este adecvat.

a) Imperative: ce anume trebuie sau nu trebuie să facă un outsider;

b) Exclusiv: ce pot face localnicii, dar un outsider nu poate face.

c) Indiferente: când un outsider poate face orice

• Variabilitatea culturală

Puterea distanței – Puterea distanței înseamnă distanța dintre două persoane în timpul interacțiunii reciproce. Musulmanii și locuitorii subcontinentului indian, sunt mai apropiați în timpul interacțiunii. Pe de altă parte, creștinii occidentali obișnuiesc să țină o limită între doi oameni ce interacționează. Musulmanul crede că occidentalii nu sunt prietenoși, iar aceștia cred că musulmanii sunt prea apropiați. Dar aceste prejudecăți apar datorită distanței dintre culturile lor (Keegan, Warren; Green Mark, 2016, pp. 24-25).

Evitarea incertitudinii – încercăm mereu să evităm incertitudinea și suntem fericiți cu ceea ce ne oferă siguranță. Dar, pe de altă parte, unele culturi sunt apreziază riscul. Occidentalii obișnuiesc să caute provocări în timpul oricărei acțiuni.

Masculinitate – feminitate – cultura definește prioritatea deciziilor în familie, în societate și în țară. Unele comunități tribale care trăiesc în regiunea de nord a Indiei, acestea sunt societăți-matriarhale, proprietarul averii și membrul conducător este mama familiei. În consecință, femeile decid ce ar trebui să se facă. Pe de altă parte, în societatea dominată de sexul masculin, tatăl este proprietarul averii și conducătorul familiei (Kotler, Philip, 2000, pp. 36-37).

Ca urmare, decizia tatălui este cea finală. Această masculinitate și feminitate are un mare impact în cazul selectării produsului / alegerii mărcii și deciziei finale de achiziție. Lucrătorul în marketing internațional trebuie să știe cărui tip de societate oferă produsul. Cine trebuie să fie evidențiat în campania lor promoțională și în reclame?

Individualismul față de colectivism – Țările dezvoltate suferă de mentalitate individualistă. „Am făcut asta”, „vreau asta”, etc., dar unele culturi gândesc colectiv. „Noi am făcut asta”, „avem nevoie de asta”. Această gândire individualistă și colectivă are un efect deosebit asupra alegerii produselor, precum și asupra achiziționării de produse.

De ce este importantă înțelegerea culturală pentru strategiile de marketing internațional

O evaluare a culturii unei țări în scopul marketingului internațional implică studierea atitudinilor, motivațiilor, percepțiilor și proceselor de învățare ale oamenilor:

A) Trebuie verificate motivațiile asociate în cadrul culturii: să analizăm ce fel de nevoi ale membrilor familiei sunt satisfăcute de un produs oferit de companie. Cum aceste nevoi sunt în prezent satisfăcute de consumatori? Dacă toate persoanele dintr-o anumită cultură acceptă aceste nevoi.

B) Trebuie evaluate modelele de comportament. Care sunt caracteristicile comportamentului de cumpărare? Ce forme de diviziune a muncii există în structura familiei? Cât de des sunt achiziționate produsele de acest tip? Are oricare dintre aceste caracteristici vreun conflict cu rezultatul așteptat pentru acest produs? Cât de puternice sunt modelele de comportament care sunt în conflict cu cele necesare pentru distribuirea acestui produs?

C) Trebuie determinate valorile culturale relevante pentru un produs. Există valori puternice în ceea ce privește etica la locul de muncă, moralitatea, religia, relațiile de familie care se raportează la acest produs? Produsul are atribute care împiedică cu aceste valori culturale? Pot fi evitate aceste obstacole cu valori, prin schimbarea produsului? Există valori pozitive în cultura cu care produsul poate fi identificat?

D) Identificarea formelor de luare a deciziilor. Membrii culturii au o abordare pozitivă în ceea ce privește deciziile privind inovațiile sau o abordare negativă? Care este tipul procedurii de luare a deciziilor? Pe ce surse de date se bazează membrii culturii? Sunt oamenii acestor culturi rigizi, sau flexibili față de noile inovații și idei? Ce bază folosesc în evaluarea alternativelor?

E) Evaluarea strategiilor de promovare. Ce rol ocupă publicitatea în cultură? Ce teme, cuvinte sau ilustrații sunt tabuu? Ce probleme de limbaj există în piețele actuale care nu pot fi transpuse în această cultură? Ce tipuri de vânzători fac membrii culturii? Acești vânzători sunt disponibili?

F) Determinarea instituțiilor adecvate pentru acest produs în mintea consumatorilor. Ce tipuri de comercianți cu amănuntul și instituții intermediare sunt disponibile? Ce servicii oferă aceste instituții? Consumatorul le așteaptă? Ce alternative sunt disponibile pentru obținerea serviciilor necesare pentru produs, dar care nu sunt oferite de instituțiile existente? Cum consideră consumatorii diferite tipuri de comercianți cu amănuntul? Vor fi acceptate cu ușurință provocările din structura distribuției?

Informațiile conținute în această expunere încearcă să coreleze trăsăturile culturale cu deciziile de marketing internațional. De exemplu, pur și simplu cunoașterea religiei sau a moralității unei culturi nu este suficientă. Ce trebuie analizat este dacă produsul ce a fost introdus sau nu, în țara respectivă are conotații directe sau indirecte care sunt în conflict cu modelele culturale ale societății. În mod similar, o examinare a publicității, a temelor, a expresiilor, sau cuvintelor ar trebui să confirme viabilitatea deciziilor promoționale (Keegan, Warren; Green Mark, 2016, pp. 24-25).

Capitolul 2. Aspecte teoretice privind marketing internațional

2.1. Delimitări conceptuale

Marketingul internațional este performanța activităților de afaceri care direcționează fluxul de bunuri și servicii ale unei companii către consumatori sau utilizatori din mai multe națiuni pentru un profit. Singura diferență în definirea marketingului intern și a marketingului internațional este că activitățile de marketing se desfășoară în mai multe țări.

Această diferență aparent mică reprezintă complexitatea și diversitatea întâlnite în operațiunile de marketing internațional. Conceptele, procesele și principiile de marketing sunt într-o mare măsură universal aplicabile, iar sarcina comerciantului este aceeași, indiferent dacă desfășoară activități în Amsterdam, Londra sau Kuala Lumpur. Scopul unei afaceri este de a realiza un profit prin promovarea, stabilirea prețurilor și distribuirea produselor pentru care există o piață. Dacă este cazul, care este diferența dintre marketingul intern și internațional?

Răspunsul nu constă în concepte diferite de marketing, ci în mediul în care trebuie implementate planurile de marketing. Unicitatea marketingului extern provine din gama de probleme nefamiliare și varietatea de strategii necesare pentru a face față diferitelor nivele de incertitudine întâlnite pe piețele externe.

Concurența, restricțiile legale, controalele guvernamentale, vremea, consumatorii nestatornici și orice număr de alte elemente incontrolabile pot și, deseori, afectează rezultatul profitabil al unor planuri bune de marketing internațional sănătoase. În general vorbind, comerciantul nu poate controla sau influența aceste elemente necontrolabile, ci trebuie să se adapteze sau să se adapteze la ele într-un mod compatibil cu un rezultat reușit (Balaure V., 2003, pp. 24-25).

Ceea ce face marketingul internațional interesant este provocarea formării elementelor controlabile ale deciziilor de marketing internațional (produs, preț, promovare și distribuție) în cadrul elementelor incontrolabile ale pieței (concurența, politica, legile, comportamentul consumatorului, nivelul tehnologiei etc. ) în așa fel încât obiectivele de marketing internațional să fie atinse. Chiar dacă principiile și conceptele de marketing internațional sunt universal aplicabile, mediul în care marketingul internațional trebuie să implementeze planurile de marketing internațional se poate schimba în mod dramatic de la o țară la alta. Dificultățile create de diferitele medii și culturi reprezintă preocuparea principală a comerciantului internațional.

Sarcina de marketing internațional

Sarcina comerciantului internațional este mai complicată decât cea a comerciantului intern, deoarece comerciantul internațional trebuie să se ocupe de cel puțin două nivele de incertitudine incontrolabilă în loc de unul. Incertitudinea este creată de elementele incontrolabile ale tuturor mediilor de afaceri, dar fiecare țară străină în care își desfășoară activitatea o companie adaugă un set unic de necontrolabil propriu. Figura …. ilustrează mediul total al unui comerciant internațional (Blyte Jim, 2003, pp. 29-34).

Cercul interior descrie elementele controlabile care constituie zona de decizie a comerciantului, al doilea cerc cuprinde acele elemente de mediu de acasă care au un anumit efect asupra deciziilor de funcționare în exterior, iar cercurile exterioare reprezintă elementele mediului străin pentru fiecare piață străină în care marketingul internațional funcționează. După cum ilustrează cercurile exterioare, fiecare piață străină în care întreprinderea își desfășoară activitatea poate (și de obicei reușește) să prezinte probleme separate care implică unele sau toate elementele incontrolabile. Astfel, cu cât mai multe piețe străine în care o companie operează, cu atât mai mare este posibila varietate de elemente necontrolabile de mediu străine cu care se poată confrunta. În mod frecvent, o soluție la o problemă pe piața țării A nu este aplicabilă unei probleme pe piața țării B.

Elementele controlabile al marketingului internațional

Managerul de succes construiește un program de marketing internațional conceput pentru o adaptare optimă la incertitudinea climatului de afaceri. Presupunând resursele corporatiste necesare, managerul de marketing îmbină prețurile, produsele, promoțiile și activitățile de distribuție pentru a valorifica cererea anticipată. Elementele controlabile pot fi modificate pe termen lung și, de obicei, pe termen scurt, pentru a se adapta la condițiile în schimbare ale pieței sau la obiectivele corporative Balaure V., 2003, pp. 24-25).

Deși lucrătorul din marketing internațional poate pune în practică un amestec de marketing internațional de elementele controlabile, necontrolabilele sunt tocmai acelea pentru care trebuie să existe o adaptare activă. Acestea sunt elementele aflate în afara controlului managerilor, dar trebuie tratate. Acest efort, adaptarea mixului de marketing internațional la cele necontrolate, determină rezultatul final al întreprinderii de marketing internațional (Fill Chris, 2009, pp. 50-56).

Elementele necontrolabi interne

O decizie politică care implică o politică externă sau internă poate avea un efect direct asupra succesului internațional al marketingului internațional al unei firme. De exemplu, majoritatea guvernelor occidentale au impus restricții privind comerțul cu Africa de Sud pentru a protesta față de apartheid.

În acest caz, programele internaționale de marketing internațional ale companiilor precum Shell, IBM și British Petroleum (BP) au fost restricționate de necontrolabilele interne. În schimb, efectele pozitive apar atunci când există schimbări în politica externă, iar țările beneficiază de un tratament favorizat (Fill Chris, 2009, pp. 50-56).

Acestea au fost cazurile în care Africa de Sud a anulat apartheidul și embargoul a fost ridicat, iar guvernele occidentale au decis să încurajeze comerțul cu Libia ca recompensă pentru că nu au urmărit folosirea armelor de distrugere în masă. În ambele cazuri, au fost create oportunități pentru companiile internaționale.

Climatul economic intern este o altă variabilă incontrolabilă bazată pe mediul de acasă, cu efecte importante asupra poziției competitive a unei companii pe piețele externe. Capacitatea de a investi în instalații fie pe piețele interne sau externe este în mare măsură o funcție a vitalității economice interne. În general, este adevărat că capitalul tinde să curgă spre o utilizare optimă; cu toate acestea, capitalul trebuie să fie generat înainte de a putea avea mobilitate. În plus, dacă condițiile economice interne se vor deteriora, se pot impune restricții împotriva investițiilor străine și a achizițiilor pentru a consolida economia națională (Fill Chris, 2009, pp. 50-56).

În mod inextricabil legat de efectele mediului intern sunt constrângerile impuse de mediul înconjurător al fiecărei țări străine (Keller, K. L., 2008, pp. 27-28).

Revoluțiile lui McDonald

În 2002, McDonald's, cel mai mare brand global după Coca-Cola, a anunțat prima pierdere trimestrială de la publicarea în 1965. Vânzările au scăzut și s-au închis sute de restaurante cu performanțe scăzute, câștigurile pe acțiune au scăzut în șase din opt trimestre anterioare. Cota de piață a fost contestată de o nou tip de restaurante rapide cum ar fi Panera Bread și Prêt A Manger. Lanțul se situa în partea de jos a Indicelui de satisfacție a clienților americani al Universității din Michigan. Peste toate acestea, a fost vizată de mai multe procese duse împotriva companiilor de fast-food din SUA, și cămășile și căniile încrustat cu cuvintele „Stop super-dimensioning us” au început să se multiplice în întreaga țară (Kotler Ph., Armstrong G., 2008, pp. 45-46).

Cu toate acestea, în condițiile în care compania a răspuns crizei, vânzările din SUA au fost amplificate de noi salate principale și de sandwich-uri de mic dejun în prima jumătate a anului 2003, majorând prețurile acțiunilor cu 80%. Cu toate acestea, ține totuși în viitor să demonstreze dacă redresarea va fi durabilă. Între timp, compania încearcă să transforme McDonald's într-un brand „stil de viață”, comparabil cu Apple sau Nike, prin produse mai bune, marketing internațional mai bun și restaurante mai bune.

Compania și-a revizuit țintele de creștere. Obiectivele anterioare de 10% -15% pe an au pus accentul pe faptul că au fost neglijate deschiderea de noi restaurante și servicii în cele existente. McDonald's a urmărit o creștere anuală a vânzărilor de 3% -5% începând cu anul 2005, cu doar 2 puncte procentuale provenind de la noi restaurante. Sistemul parțial expirat de trimitere a inspectorilor în restaurante de calitate, de servicii și de curățenie a fost standardizat și întărit, ceea ce a făcut mai ușoară închiderea francizelor cu performanțe reduse. Salatele premium au fost adăugate la meniu în martie 2003. Un meniu „Salad Plus”, care oferă o varietate de alimente cu conținut scăzut de grăsimi, a fost testat în Australia. Felii de mere au fost testate în „Happy Meals” pentru copiilor. O nouă campanie de publicitate la nivel mondial, cu un nou slogan „I'm Loving it it”, a însemnat prima dată când reclamele McDonald's din 118 țări, unde operează, au folosit același slogan.

Alte idei de schimbare au venit de la unul dintre cele mai improbabile locuri – Franța. În ciuda relațiilor relativ slabe franco-americane, Franța este cea mai performantă filială europeană a McDonald's în ceea ce privește veniturile din exploatare pe fiecare magazin și este în avangarda mondială de reproiectare a restaurantelor și lansării de produse. Managementul francez atribuie succesul său adaptării la gusturile și obiceiurile locale (Keller, K. L., 2008, pp. 27-28).

În special, McDonald's France se concentrează în mod special asupra „modernității” imaginii restaurantului. Compania a transformat multe puncte de vânzare în așa-numitele „restaurante casual”, folosind piatră, lemn și piele și făcând spațiul de ședere mai confortabil și atractiv. Există scaune de leagăn în locul scaunelor din plastic grele și fixe, iar unele restaurante au playere de muzică digitale Apple iPod instalate în jur pe pereți, astfel încât la mesele de seară se poate asculta muzică la alegere (Blyte Jim, 2003, pp. 29-34).

A deveni internațional

Odată ce o companie a decis să devină internațională, trebuie să decidă modul în care va intra pe o piață străină și gradul de implicare și angajamentul de marketing internațional pe care este pregătită să o facă. Aceste decizii ar trebui să reflecte un studiu considerabil și o analiză a potențialului pieței și a capacităților companiei, un proces care nu este întotdeauna urmat. Multe companii par să se dezvolte în marketing internațional printr-o serie de evoluții pe etape. Schimbă treptat strategia și tactica, pe măsură ce devin mai implicate. Altele intră în marketingul internațional după multă cercetare, cu planuri pe termen lung dezvoltate pe deplin.

Etape ale implicării în marketingul internațional

Indiferent de mijloacele folosite pentru a intra pe o piață străină, o companie nu poate investi din piață, adică implicarea sa în marketing internațional poate fi limitată la vânzarea unui produs cu puțină sau deloc gândită, dezvoltare a controlului pieței. Sau poate o companie să devină total implicată și să investească sume mari de bani și efort pentru a captura și a menține o cotă permanentă și specifică a pieței. În general, o afacere poate fi plasată în cel puțin una din cele cinci faze distincte, dar suprapuse, ale implicării în marketing internațional.

Fără marketing străin direct

În această fază, nu există o cultivare activă a clienților în afara granițelor naționale; cu toate acestea, produsele acestei companii pot ajunge pe piețele externe. Vânzările pot fi făcute companiilor comerciale și altor clienți străini care vin direct la firmă. Sau produsele ajung pe piețele externe prin angrosiști sau distribuitori autohtoni care vin din străinătate pe cont propriu, fără o încurajare explicită sau chiar cunoașterea producătorului. O comandă nesolicitată de la un cumpărător străin este adesea ceea ce creează interesul unei companii de a căuta vânzări internaționale suplimentare (Blyte Jim, 2003, pp. 29-34).

Excedentele temporare cauzate de variațiile nivelurilor de producție sau de cerere pot duce la comercializarea rară în străinătate. Surplusurile sunt caracterizate de caracterul lor temporar; prin urmare, vânzările pe piețele externe se realizează pe măsură ce bunurile sunt disponibile, cu puțină intenție sau fără intenție de a menține o reprezentare continuă a pieței. Pe măsură ce cererea internă crește și absoarbe surplusurile, activitatea de vânzări înn străinătate este retrasă. În această fază, există o schimbare mică sau deloc în organizarea companiei sau în liniile de produse (Czinkota, Michael; Ronkainen, Ilkka, 2012, 47-49).

2.2. Marketingul către piețele externe

La acest nivel, firma are o capacitate de producție permanentă destinată producției de bunuri care urmează să fie comercializate pe o perioadă continuă pe piețele externe. O firmă poate angaja intermediari străini sau autohtoni de peste mări sau poate avea propria forță de vânzări sau filiale de vânzări pe piețe străine importante. Obiectivul principal pentru produsele care se produc în prezent este satisfacerea nevoilor pieței interne. Investițiile în efortul de marketing internațional și de management și în fabricarea și / sau asamblarea de peste mări sunt, în general, începute în această fază. Mai mult, anumite produse pot deveni specializate pentru a satisface nevoile piețelor externe individuale, politicile de stabilire a prețurilor și a profitului tind să devină egale cu afacerile interne, iar societatea începe să devină dependentă de profiturile din străinătate.

Marketing international

Companiile din această fază sunt angajate pe deplin și implicate în activități de marketing internaționale. Astfel de companii caută piețe în întreaga lume și vând produse care sunt rezultatul producției planificate pentru piețele din diferite țări. Aceasta implică, în general, nu numai marketingul internațional, ci și producția de bunuri în întreaga lume. În acest moment, o companie devine o firmă de marketing internațională sau multinațională dependentă de veniturile din străinătate (Kotler Ph., Armstrong G., 2008, pp. 45-46).

Marketing global

La nivel global de marketing internațional, companiile tratează lumea, inclusiv piața lor internă, ca pe piața lor. Acesta este cu un pas mai departe decât compania multinațională sau internațională care consideră lumea ca o serie de piețe ale țărilor (inclusiv piața internă) cu seturi unice de caracteristici ale pieței pentru care trebuie dezvoltate produse și strategii de marketing internațional. O companie globală dezvoltă o strategie generală și o imagine care să reflecte comunitățile existente ale nevoilor pieței în multe țări pentru a maximiza profiturile prin intermediul unei standardizări globale a activităților sale de afaceri – atât cât este posibil din punct de vedere cultural pentru a obține eficiență (Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., 2006, pp. 50-53).

Modificări în orientarea internațională

Experiența arată că o schimbare semnificativă în orientarea internațională a unei firme survine atunci când această companie se bazează pe piețele străine pentru a absorbi excedentele de producție permanente și depinde de profiturile din străinătate. Întreprinderile se deplasează de obicei prin fazele de implicare a marketingului internațional una câte una, dar nu este neobișnuit ca o companie să depășească una sau mai multe faze. Pe măsură ce o firmă trece de la o fază la alta, complexitatea și sofisticarea activității de marketing internațional tinde să crească, iar gradul de internaționalizare la care managementul este angajat filozofic tinde să se schimbe. Acest angajament afectează strategiile și deciziile internaționale specifice ale firmei.

Operațiunile internaționale ale întreprinderilor reflectă schimbarea competitivității pe care o provoacă globalizarea piețelor, interdependența economiilor mondiale și numărul tot mai mare al firmelor concurente din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare care se luptă pentru piețele lumii (Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., 2006, pp. 50-53).

Companiile globale și marketingul global sunt termeni frecvent utilizați pentru a descrie scopul operațiunilor și orientarea managementului de marketing internațional al acestor companii. Piețele globale evoluează pentru anumite produse, dar nu există încă pentru majoritatea produselor. În multe țări, există în continuare consumatori pentru multe produse, care reflectă diferențele dintre nevoi și dorințe și există modalități diferite de a satisface aceste nevoi și dorințe pe baza influențelor culturale (Percy Larry, 2008, pp. 28-31).

Orientări internaționale de marketing

Deși nu este articulată ca atare în literatura actuală, se pare că diferențele în orientarea și abordarea internațională pe piețele internaționale care ghidează activitățile comerciale internaționale ale companiilor pot fi descrise printr-o orientare a managementului internațional, respectiv orientarea extinderii pieței interne (Czinkota, Michael; Ronkainen, Ilkka, 2012, 47-49).

Este de așteptat ca diferențele în complexitatea și sofisticarea activității de marketing internațional a unei companii să depindă de care orientare îi ghidează operațiunile. Ideile exprimate în fiecare concept reflectă orientarea filosofică care poate fi asociată și cu etapele succesive ale evoluției operațiunilor internaționale într-o companie (Percy Larry, 2008, pp. 28-31).

Printre abordările care descriu diferitele orientări care evoluează într-o companie în timp ce aceasta trece prin diferite faze ale implicării de marketing internațional – de la exporturi ocazionale la marketing global – este schema EPRG citată adesea. Autorii acestei scheme sugerează că firmele pot fi clasificate ca având o orientare etnocentrică, policentrică, regiocentrică sau geocentrică (EPRG), în funcție de angajamentul internațional al firmei. Mai mult, autorii afirmă că „o ipoteză-cheie care stă la baza cadrului EPRG este că gradul de internaționalizare la care managementul este angajat sau spre care dorește să se îndrepte, afectează strategiile internaționale specifice și regulile decizionale ale firmei”. Schema EPRG este încorporată în discuția asupra celor trei concepte care rezultă prin aceea că orientările filosofice descrise de schema EPRG ajută la explicarea vederii conducerii atunci când este ghidată de una dintre orientări.

Orientarea spre extinderea pieței interne

Această orientare spre marketingul internațional este ilustrată de compania internă care caută extinderea vânzărilor produselor sale interne pe piețele externe. Aceasta consideră că operațiunile sale internaționale sunt secundare și unei extinderi a operațiunilor sale interne. Motivul principal este eliminarea producției interne în exces (Percy Larry, 2008, pp. 28-31).

Afacerile interne sunt prioritare, iar vânzările în străinătate sunt considerate o extindere profitabilă a operațiunilor interne. Chiar dacă piețele străine pot fi urmărite cu fermitate, orientarea firmei rămâne în principiu internă. Atitudinea sa față de vânzările internaționale este caracterizată de convingerea că, dacă va vinde pe plan local, va vinde oriunde în lume. Sunt depuse eforturi minime, dacă este cazul, pentru a adapta mixul de marketing la piețele externe. Orientarea firmei este de a comercializa clienților străini în același mod în care compania comercializează clienților locali (Percy Larry, 2008, pp. 28-31).

Se caută piețe în care cererea este similară cu piața internă, iar produsul său intern va fi acceptabil. Această strategie de extindere a pieței interne poate fi foarte profitabilă. Companiile mari și mici exportatoare abordează marketingul internațional din această perspectivă. Exportarea sporadică a brânzeturilor în Germania și în Belgia de către unii producători de produse lactate din Olanda este un exemplu al acestui concept. Firmele care au această abordare de marketing internațional sunt clasificate drept etnocentrice în schema EPRG.

2.3. Orientarea marketingului global

O companie ghidată de această orientare sau filozofie este în general menționată ca o companie globală, activitatea sa de marketing este globală, iar acoperirea ei pe piață este pe tot globul. O companie care utilizează o strategie globală de marketing se străduiește să obțină eficiență de scară prin dezvoltarea unui produs care să fie vândut la un preț rezonabil unei piețe globale, adică oarecum aceeași piață a țării, setată la întreaga lume.

Important pentru conceptul de marketing global este premisa că piețele mondiale sunt „conduse spre o comunitate convergentă”, căutând în aceleași feluri să-i satisfacă nevoile și dorințele. Astfel, ele constituie segmente semnificative de piață cu cerințe similare pentru același produs de bază din întreaga lume. Cu această orientare, o companie încearcă să standardizeze cât mai mult efort din partea companiei, cât este practicat pe plan mondial (Smedescu I. coord., 2011, pp. 40-42).

Unele decizii sunt considerate aplicabile în întreaga lume, în timp ce altele necesită luarea în considerare a influențelor locale. Lumea în ansamblul său este privită ca piață și firma dezvoltă o strategie globală de marketing, deși prețurile, canalele de publicitate sau de distribuție pot fi diferite pe diferite piețe. Dezvoltarea și comercializarea Sony Walkman sau Playstation sunt exemple bune de orientare globală a marketingului. Compania mondială de marketing s-ar potrivi clasificării regiocentrice sau geocentrice a schemei EPRG (Smedescu I. coord., 2011, pp. 40-42).

Conceptul de marketing global vizează un ansamblu de piețe de țări (fie piața internă și doar o altă piață, fie piața internă și alte 100 de țări) ca unitate, identificând grupuri de potențiali cumpărători cu nevoi similare ca un segment de piață mondială și dezvoltând un plan de marketing internațional care se străduiește pentru un anumit nivel de standardizare oriunde este eficient din punct de vedere cultural și al costului. Acest lucru ar putea însemna că planul global de marketing internațional al unei companii are un produs standardizat, dar o publicitate specifică fiecărei țări, sau are o temă standardizată în toate țările cu modificări specifice fiecărei țări sau culturii, a unei caracteristici de piață unică, o marcă sau o imagine standardizată, nevoi și așa mai departe.

Cu alte cuvinte, planificarea marketingului internațional și mixul de marketing internațional sunt abordate dintr-o perspectivă globală și, acolo unde este posibil în mixul de marketing internațional, se caută eficiența standardizării. Ori de câte ori unicitatea culturală dictează nevoia de adaptare a produsului, imaginea acestuia și așa mai departe, acesta este adaptat (Smedescu I. coord., 2011, pp. 40-42).

Întrucât mediul competitiv care se confruntă cu afacerile de astăzi devine mult mai internațional, orientarea cea mai eficientă pentru toate firmele implicate în marketing internațional în altă țară va fi o orientare multidomestică sau globală. Aceasta înseamnă că toate piețele țării din domeniul de activitate al unei companii (inclusiv piața internă) sunt abordabile standardizând strategia generală de marketing internațional și adoptând cât mai mult posibil mixul de marketing internațional în funcție de factorii culturali și de alți factori ce nu pot fi controlați.

Deși lumea nu a devenit o piață omogenă, există dovezi puternice privind grupurile identificabile de consumatori (segmente) dincolo de frontierele țării, cu puteri de cumpărare, nevoi și modele de comportament similare. Cu toate acestea, același produs poate necesita un mix de marketing internațional diferit în diferite țări. Uneori este forțată de medii, cum ar fi reglementările guvernamentale și nivelurile de venit, uneori este influențată de faptul că produsul se află în diferite etape ale ciclului de viață al produsului pe diferite piețe. Indiferent de gradul în care există piețele globale, o companie poate beneficia de o orientare globală. Problema dacă programele de marketing internațional ar trebui să fie standardizate sau localizate nu este la fel de critică ca recunoașterea faptului că procesele de planificare a marketingului internațional trebuie coordonate pe piețe.

Globalizarea piețelor

Articolul lui Theodore Levitt, „Globalizarea piețelor”, a generat o serie de noi referințe în activitățile de marketing: marketing global, afaceri globale, publicitate globală și mărci globale, precum și discuții serioase despre procesele de marketing internațional. Premisa profesorului Levitt este că piețele mondiale sunt conduse spre o „comunitate convergentă”. Aproape toți cei de pretutindeni doresc toate lucrurile despre care au auzit, văzute sau experimentat prin noile tehnologii. El vede segmente de piață substanțiale cu nevoi comune, adică un produs standardizat de înaltă calitate, la prețuri rezonabile. „Corporația globală vinde același lucru în același mod peste tot”. Profesorul Levitt susține că segmentarea piețelor internaționale pe granițele politice și personalizarea produselor și strategiilor de marketing internațional pentru piețele țării sau pentru preferințele naționale sau regionale nu sunt rentabile. Compania viitorului, în opinia lui Levitt, va fi o companie globală care vede lumea ca pe o piață pe care vinde un produs global (Stuart E. Bonnye, Marilyn S. Sarow, Stuart Laurence, 2007, pp. 60-61).

Ca și în cazul tuturor ideilor noi, interpretările abundă și au loc discuții și dezbateri. Articolul profesorului Levitt a provocat numeroase companii și cercetători de marketing să-și reexamineze o idee fundamentală care a predominat de zeci de ani; adică produsele și strategiile trebuie adaptate nevoilor culturale ale fiecărei țări atunci când se comercializează pe plan internațional. Această abordare este în contrast cu o orientare globală care sugerează o comunitate cu aceleași nevoi de marketing internațional și, astfel, un produs standardizat pentru întreaga lume.

În timp ce nevoia de adaptare culturală există în majoritatea piețelor și pentru majoritatea produselor, influența comunicărilor în masă din lumea de azi și influența acesteia asupra dorințelor și nevoilor consumatorilor nu pot fi negate. Desigur, efectul de omogenizare al comunicațiilor în masă în Uniunea Europeană a eliminat multe dintre diferențele regionale care au existat odată. Pe baza acestor experiențe, pare rezonabil să credem că într-o oarecare măsură oamenii din alte culturi expuse la aceleași influențe vor reacționa în mod similar și că există o comunitate convergentă a nevoilor și dorințelor lumii.

De exemplu, în ultimul secol s-a înregistrat o scădere semnificativă a numărului de limbi vorbite în lume. Conform studiilor din lingvistică, în 1900, populația de 1,5 miliarde de oameni vorbea în jur de 6000 de limbi. În timp ce până la sfârșitul secolului, o populație de 6 miliarde de persoane vorbea mai puțin de 4 000 de limbi și multe dintre acestea sunt doar limbi vorbite. Se sugerează că până în 2020 jumătate dintre aceste limbi vor dispărea. De asemenea, aproximativ jumătate din populația lumii vorbește numai un top de 10 limbi, iar limba engleză este limba cea mai frecvent predate (Stuart E. Bonnye, Marilyn S. Sarow, Stuart Laurence, 2007, pp. 60-61).

Acest lucru înseamnă că piețele sunt acum globale? Răspunsul este da, într-o anumită măsură; există segmente de piață în majoritatea țărilor cu cerințe similare pentru același produs. Lewis Strauss, Revlon, Toyota, Ford, Philips, Sony, McDonald's și Coca-Cola sunt companii care vând un produs relativ standardizat în întreaga lume pentru segmente de piață care caută aceleași produse pentru a-și satisface nevoile și dorințele.

Acest lucru înseamnă că nu este nevoie să fim preocupați de diferențele culturale atunci când facem marketing internațional în diferite țări? Răspunsul este nu, în majoritatea cazurilor; pentru unele produse adaptarea nu este necesară, însă pentru alte produse este încă necesară adaptarea. Problema modificării versus standardizării efortului de marketing internațional este, totuși, mai complicată.

Chiar și un produs aparent standardizat, cum ar fi hamburgerii McDonald's, are nevoie de un efort de marketing internațional diferit și amestecat. De exemplu, pentru un restaurant McDonald's din Manhattan, New York, clienții țintă sunt angajații care vin la micul dejun sau prânz. În Maastricht (Olanda), clienții țintă sunt familii cu copii, iar aici restaurantul are un loc de joacă mare cu leagăne și alte elemente de joacă atașate la acesta. Astfel, restaurantul este aproape gol în timpul serii (Stuart E. Bonnye, Marilyn S. Sarow, Stuart Laurence, 2007, pp. 60-61).

În Jakarta, piața țintă este mai bine pregătită pentru tineri și adolescenți. În acest caz, restaurantul este amplasat lângă Hard Rock Café și este deschis 24 de ore pe zi și, de fapt, face o cifră de afaceri mai mare în timpul nopții decât în timpul zilei. Profesionistul din marketing internațional se străduiește întotdeauna să prezinte produse care îndeplinesc nevoile și dorințele percepute ale consumatorului. Un produs aparent standardizat este de asemenea modificat în funcție de gusturile și dorințele clienților de pe diferite piețe. McDonald's, de exemplu, are restaurante în India, dar servește și burgeri de carne de vită fără carne de vită. În Thailanda, vinde burgeri de carne de porc, iar în Filipine puiul și orezul sunt una dintre cele mai bine vândute mese.

Marketingul pe plan internațional ar trebui să ducă la căutarea segmentelor de piață cu cerințe similare care pot fi satisfăcute de același produs, standardizând componentele mixului de marketing internațional care pot fi standardizate și, doar dacă există diferențe culturale semnificative, care impun ca anumite părți ale mixului de marketing internațional să fie adaptate cultural.

În tot textul, va fi discutată problema adaptării față de standardizarea produselor și a efortului de marketing internațional. Marketingul internațional nu este o preocupare a companiilor multinaționale sau globale. Firmele de astăzi, mici și mari, sunt implicate sau influențate de activitățile de marketing internaționale. De-a lungul lucrării, sarcina de marketing internațional va fi discutată atât la firmele mici de export, precum și la companiile multinaționale globale.

Dezvoltarea unei conștientizări globale

Oportunitățile în afacerea globală abundă pentru cei pregătiți să facă față nenumăratelor obstacole cu optimism și dorință de a continua să învețe noi căi. Persoana de succes de afaceri din secolul 21 va fi conștientă la nivel global și va avea un cadru de referință care depășește o regiune sau chiar o țară și cuprinde lumea. A fi conștient la nivel global înseamnă să ai (Papuc M., 2010, pp. 36-38):

– obiectivitate;

– toleranță față de diferențele culturale;

– cunoașterea: istoriilor, culturilor, potențialuui pieței mondiale la nivel mondial, tendințele economice, sociale și politice.

A fi conștient global trebuie să fii obiectiv. Obiectivitatea este importantă în evaluarea oportunităților, evaluarea potențialului și răspunsul la probleme. Milioane de dolari au fost pierdute de către companiile care au ieșit orbește pe piața externă în convingerea că există oportunități neobișnuite, când, în realitate, oportunitățile erau în domenii foarte selecte și, în general, pentru cei care aveau resursele necesare pentru a-și menține un angajament pe termen lung. Mulți au fost prinși în euforia imaginii unui miliard de consumatori; ei au luat decizii neinformate și nu foarte obiective.

A fi conștient la nivel global înseamnă să ai toleranță față de diferențele culturale. Toleranța este înțelegerea diferențelor culturale și acceptarea și colaborarea cu alții a căror comportare poate fi diferită de a ta. Nu trebuie să acceptați, ca ale tale, căile culturale ale altuia, dar trebuie să le permiți altora să fie diferiți și egali. Faptul că punctualitatea este mai puțin importantă în unele culturi nu le face mai puțin productive, decât diferite. Persoana tolerantă înțelege diferențele care pot exista între culturi și utilizează aceste cunoștințe pentru a se lega eficient (Papuc M., 2010, pp. 36-38).

O persoană conștientă la nivel global are cunoștințe despre culturi, istorie, potențialul pieței mondiale și tendințele economice și sociale globale. Cunoașterea culturilor este importantă în înțelegerea comportamentului pe piață sau în sala de consiliu. Cunoașterea istoriei este importantă deoarece modul în care oamenii gândesc și acționează este influențat de istoria lor (Papuc M., 2010, pp. 36-38).

Orientarea marketingului internațional

Cele mai multe probleme întâlnite de comerciantul străin rezultă din mediul nefamiliar în care trebuie implementate programele de marketing internațional. Succesul depinde, în parte, de capacitatea de a evalua și de a se adapta corespunzător impactului unui mediu ciudat. În lumina tuturor variabilelor implicate, la ce ar trebui să se refere un text în domeniul marketingului internațional? În opinia mea, un studiu al mediilor și culturilor străine de marketing și influențele acestora asupra procesului de marketing internațional total reprezintă o preocupare principală și reprezintă cea mai eficientă abordare a unei prezentări semnificative (Papuc M., 2010, pp. 36-38).

În consecință, orientarea acestui text poate fi cel mai bine descrisă ca o abordare ecologică și culturală a marketingului strategic internațional. În nici un caz nu intenționează să prezinte principiile marketingului internațional; mai degrabă este destinat să demonstreze problemele unice ale marketingului internațional. Încercarea de a relaționa mediul străin cu procesul de marketing internațional și de a ilustra numeroasele moduri în care mediul poate influența sarcina marketingului internațional. Deși principiile marketingului internațional sunt universal aplicabile, mediul și cultura în care trebuie să fie implementate planurile de marketing internațional se pot schimba în mod dramatic de la o țară la alta. Dificultățile create de diferitele medii și diferențe culturale, acest text tratează în primul rând.

Mai mult, textul se referă la orice companie de marketing internațional din sau în orice altă țară sau grup de țări, cu toate acestea, tratând implicarea sau metoda de implicare. Prin urmare, această discuție a marketingului internațional variază de la practicile de marketing internațional și de afaceri ale unor exportatori mici, cum ar fi o companie cu sediul în orice oraș din lume, care generează peste 50% din vânzările sale anuale de icre spre exemplu, în valoare de 40 000 $ (36 000 euro), în Canada, Germania sau Australia, până la practicile companiilor globale precum Philips, British Airways, Nokia, ABB și Sony care generează peste 70% din profitul lor anual din vânzarea mai multor produse către mai multe segmente de piață din întreaga lume (Papuc M., 2010, pp. 36-38).

Capitolul 3. Studiu de caz: Marketingul internațional în cadrul companiei Pepsico Internațional

3.1. Pătrunderea pe piața internațională a Pepsico Internaional

Industria băuturilor răcoritoare este afectată de factorii macroeconomici ai industriei care vor duce la schimbări. În primul rând, intrarea / ieșirea firmelor importante reprezintă o tendință în industrie care va duce probabil la schimbare. Mai precis, fuziunea și consolidarea au fost predominante pe piața băuturilor răcoritoare, determinând unele firme să părăsească industria și apoi să se reîntoarcă.

Câteva companii importante au căutat să crească veniturile și să-și îmbunătățească cota de piață prin economiile de scară în creștere prin fuziuni și achiziții. Un exemplu specific este modul în care PepsiCo a achiziționat Quaker Oats, care a cumpărat Gatorade, ceea ce va contribui la extinderea sectorului de băuturi energice al PepsiCo.

Această tendință a sporit concurența pe măsură ce diversificarea produselor de către firme crește. O a doua tendință în macro-mediu este globalizarea. Odată cu utilizarea tot mai mare a internetului și a altor tehnologii electronice, comunicarea globală crește rapid. Asta e bazată pe ideea de a permite firmelor să colaboreze pe piața țării și să se extindă pe piețele mondiale. Aceasta a condus foarte mult la competitivitate, deoarece companiile se străduiesc să fie primii. În mod specific, rata compusă anuală de creștere a pieței băuturilor nealcoolice este de așteptat să se extindă la 3,6% între pe an.

În al treilea rând, preocupările societale în schimbare, atitudinile și stilul de viață sunt tendințe importante. În Statele Unite și Europa, oamenii devin din ce în ce mai preocupați de un stil de viață sănătos. Conștientizarea consumatorilor cu privire la problemele de sănătate generate de obezitate și stilurile de viață inactive reprezintă un risc serios pentru sectorul băuturilor carbogazoase.

Tendința determină schimbarea mediului de afaceri al industriei, deoarece firmele își diferențiază produsele în vederea creșterii vânzărilor pe o piață stagnantă. Astfel, rata de creștere pe termen lung a industriei, a patra tendință, arată o creștere scăzută în ultimii ani. Ratele de creștere scăzute sunt îngrijorătoare pentru companiile de băuturi răcoritoare, iar altele creează noi strategii de combatere a ratelor scăzute.

Aceasta duce la a treia tendință de creștere a preferințelor cumpărătorilor pentru produsele diferențiate. Deoarece băuturile răcoritoare au fost în jur de când încă din 1798 (), cumpărătorii doresc inovație cu produsele pe care le cumpără. În societatea globalizării de azi, a fi simplă nu este suficient de bună. Potrivit lui Barbara Murray, Cheia pentru toate aceste companii de băuturi este diferențierea.

Giganții au formulări și apariții noi. Indiferent de strategie, fie că este vorba despre o nouă culoare, aromă sau formulă, companiile se vor strădui să creeze cea mai mare conștientizare a mărcii în mintea consumatorului, în speranța de a-și elimina concurenții. Astfel, ultima tendință, inovația produsului, este necesară pentru a le răspunde cumpărătorilor care sunt atrași de produele noi.

PepsiCo International a colaborat cu TMC pentru a gestiona schimbările și pentru a construi o organizație globală incluzivă. TMC a colaborat cu o echipă extrem de pregătită de practicieni de integrare internă, sponsori executivi și alți doi parteneri externi de consultanță, oferind consultanță strategică, expertiză în materie, o soluție de învățare și ateliere de lucru pentru a ajuta PepsiCo International să creeze o organizație globală incluzivă.

Echipa a primit premiul "Excelență în practică" pentru construirea unei organizații globale incluzive de la Societatea Americană pentru Formare și Dezvoltare (ASTD).

Provocarea

PepsiCo International (PI) a fost creată în 2003 ca ​​răspuns la mediul de afaceri global, precum și la schimbările din piețele de talente și de consum. Obiectivul cheie al companiei în gestionarea schimbării a fost acela de a identifica și de a permite sinergiile și capacitățile de pârghie pentru un avantaj competitiv. Proiectul include patru unități de afaceri care acoperă o vastă tapiserie de branduri locale, regionale și globale în gustări, alimente și băuturi.

Sondajele organizaționale formale din 2004 au indicat un sistem de valori comune pentru diversitate și incluziune la nivel global de conducere. Cu toate acestea, în mod obișnuit, managerii individuali nu au demonstrat în mod clar sprijinul acestor valori. Acest decalaj prea familiar între convingeri și comportament trebuia închis dacă organizația trebuia să își îndeplinească misiunea.

Scopul proiectului

Un proiect de transformare culturală pe o scară masivă, proiectul PepsiCo International Inclusion a propus să valorifice "puterea brandului" care implică întreaga organizație globală: 90.000 de angajați la toate nivelurile (de la CEO la angajați), în aproximativ 180 de țări, 24 fusuri orare și peste 40 de limbi principale. Scopul companiei PepsiCo este ca fiecare angajat să-i trateze pe alții cu respect și corectitudine, demonstrând sensibilitatea față de diferențele și aprecierea diferitelor perspective și opinii. La niveluri mai înalte, este de așteptat ca managerii și directorii să promoveze un mediu de lucru incluziv și unul care să ajute oamenii să construiască un echilibru sănătos între viața profesională și viața personală.

3.2 Adaptarea modelului de schimbare Kotter pentru a se potrivi cu PepsiCo

Datorită complexității semnificative a efortului, TMC a adaptat modelul de schimbare în 8 pași al lui John Kotter pentru a crea o strategie pentru construirea unei culturi organizaționale globale incluzive și unificatoare. Obiectivul final: să permită atingerea obiectivelor, o creștere a afacerii, în special a expansiunii pieței, a inovării, a excelenței în colaborare și a dezvoltării talentelor.

Cele opt etape au fost simplificate într-o foaie de parcurs în patru faze privind schimbările culturale, care a condus călătoria începând cu 2004, incluzând: responsabilitatea locală și relevanța, conștientizarea, capacitatea și susținerea. În loc să urmeze o progresie tradițională, uniformă și liniară, procesul de schimbare a găzduit grupuri și locații în diferite stadii și culturi diferite, stiluri de conducere locale și regionale și comunicare.

În prima fază a proiectului, Proprietate Locală și Relevanță, TMC a desfășurat ateliere de lucru, cu o conducere superioară a unităților de afaceri regionale, pentru a crea echipe de sponsorizare și buy-in și conducere pentru a ghida procesul de schimbare.

În faza a II-a, conștientizarea individuală și acceptarea cerințelor cognitive și emoționale pentru schimbare au fost abordate în două sesiuni de 3 ore.

În fază a III-a, TMC a conceput și a prezentat un atelier de conducere incluzivă pentru a dezvolta abilitățile care îi permit liderilor de la toate nivelurile să construiască, să avanseze și să susțină o sferă de influență incluzivă.

În faza de susținere, faza IV, TMC a dezvoltat o varietate de instrumente pentru a ajuta liderii să-și dezvolte practica și să-și îmbunătățească abilitățile.

În paralel, TMC a creat și livrat un program de certificare pentru Diversity & Inclusion Practitioner pentru a dezvolta un cadru intern al liderilor unității principale de afaceri PepsiCo, care au reușit apoi să creeze un program la niveluri inferioare organizației și să conducă procesul de schimbare.

Liderii de afaceri interni care reprezintă fiecare dintre unitățile de afaceri și zonele geografice au fost certificați pentru a antrena liderii individuali, pentru a urmări în mod informal dinamica organizațională, a evalua starea curentă și dorită a culturii organizaționale, a identifica oportunități și aplicații specifice și a facilita sesiunile de antrenament și atelierele de lucru.

Rezultate preliminare

În timp ce procesul continuă, rezultatele inițiale sunt foarte promițătoare:

Conștientizarea și înțelegerea diversității și a incluziunii a crescut odată cu cele mai mari câștiguri din proprietatea percepută de liderii de rang înalt. Fiecare lider regional la nivel înalt a finalizat modulul "Încărcarea modului D & I Journey" al TMC.

Diversitatea și incluziunea fac parte din viitorul program de dezvoltare a liderilor. Angajații au fost evaluați pentru a se vedea cât de bine și-au atins obiectivele privind diversitatea și incluziunea, ceea ce le afectează creșterea meritelor și plata bonusurilor.

Cercetările arată că angajații au înregistrat o creștere a șase competențe cheie legate de incluziune. Acest lucru poate fi atribuit schimbărilor de comportament ale managerilor-cheie și accentului pus pe Diversitate și Incluziune în întreaga organizație.

Reprezentarea femeilor la nivelurile executive a crescut.

Studiile informale identifică succese operaționale mici în echipe globale, inter-funcționale, procese de selecție și inițiative de inovare etc. Organizația mondială a beneficiat de utilizarea vocabularului comun și a punctelor de referință transmise de componentele de formare. Angajații sunt din ce în ce mai conștienți de prejudecăți și de modul de abordare a acestora în mediul de afaceri.

Lecții învățate

Un grup de lucru de 25 de lideri de afaceri care reprezintă regiuni și unități de afaceri PepsiCo și consultanți externi au împărtășit lecțiile învățate, printre care:

Gestionarea schimbării necesită timp și răbdare

Fiind incluzivă, politica de dezvoltare implică abordarea emoțiilor și poate crea disconfort la început.

Cu cât crește gradul de conștientizare, cu atât cresc așteptările.

Nimic nu se poate schimba fără angajamentul liderilor și modelarea comportamentelor inclusive

Angajarea și împuternicirea organizațiilor și operațiunilor la nivel local pentru a defini relevanța locală a incluziunii este critică.

Schimbarea dorită este "holografică", de exemplu, într-un nivel profund personal, individul trebuie să reprezinte în mod cuprinzător transformarea pe care o caută întreaga organizație.

Conducerea schimbărilor culturale globale trebuie să țină seama de particularitățile culturale și de management ale unei organizații, cum ar fi o concentrare a culturii americane. Un factor cheie de succes este abilitatea de a "decoda," în mod corespunzător, de a recunoaște și de a aborda în mod satisfăcător prejudecățile și contextul cultural asociate diversității și incluziunii.

Trebuie să se concentreze în continuare asupra instrumentelor, abilităților și acțiunilor; cu toate acestea, gradul în care oamenii le pun în aplicare credibil și autentic nu este ușor de monitorizat. Este nevoie de angajamentul personal al liderilor individuali și al factorilor informali de a menține incluziunea un accent nou și convingător al organizației. Consiliile consacrate D & I create regional sunt fundamentale pentru menținerea și continuarea agendei de construire a culturii incluzive.

În selectarea unui grup / echipei de practicanți, este esențială selecția de lideri din diferitele linii de afaceri. O rețea informală globală de cunoștințe, prin care experiențele, lecțiile învățate și bunele practici pot fi analizate, pot fi de asemenea esențiale.

Industria de băuturi carbogazoase este o industrie globală extrem de competitivă, după cum se arată în situațiile financiare.

Potrivit lui John Sicher de la Beverage Digest (2005), Coca-Cola a fost numarul unu cu aproximativ 4,5 miliarde de cazuri vandute in 2004. Pepsi a urmat cu 3,2 miliarde de cazuri, iar Cadbury a vandut 1,5 miliarde de cazuri. Cu toate acestea, cota de piață prezintă o imagine diferită. Coca-Cola și PepsiCo controlează cota de piață cu Coca-Cola deținând 43,1% și Pepsi cu 31,7%; Cu toate acestea, aceste cote de piață atât pentru Coca-Cola, cât și pentru PepsiCo au scăzut ușor din 2003 până în 2004.

Volumul Coca-Cola a scăzut de asemenea cu 1,0% față de 2003, în timp ce volumul PepsiCo a crescut cu 0,4%. Diet Coke a înregistrat o creștere de 5%, dar celelalte 10 branduri ale Coca-Cola au scăzut. În general, poziția de pe piață a Coca-Cola a scăzut în 2004.

Asociația americană a băuturilor afirmă că, în 2004, vânzările cu amănuntul pentru întreaga industrie de băuturi nealcoolice au fost de 65,9 miliarde de dolari. Barbara Murray (2006e) a analizat mediile din industrie pentru anul 2004 și marja medie de profit netă a fost de 11,29%. Media curentă a raportului a fost de 1,11, iar rata medie a raportului a fost de 0,8. Aceste cifre ajută la analizarea situațiilor financiare ale marilor corporații din industrie.

Coca-Cola a înregistrat o creștere a marjei de profit net de la 20,7% la 22,1% între 2003 și 2004. Conform raportului anual al Coca-Cola, 80% din vânzările sale provin din băuturi răcoritoare; Prin urmare valoarea totală a vânzărilor a fost utilizată pentru analiza lor financiară. Aceste cifre arată că profiturile lor sunt în creștere, dar la un ritm lent. Acest lucru este în concordanță cu ceea ce se întâmplă în industria băuturilor răcoritoare. Piața este extrem de competitivă, iar creșterea a rămas la un nivel stabil. Creșterea ușoară a marjei de profit a Coca-Cola este cea mai probabilă din noua lor linie de produse pentru băuturi energizante. Această industrie se extinde în prezent rapid și permite marilor companii de băuturi să-și mărească profiturile.

Atunci când o companie dorește să își dezvolte afacerea în întreaga lume și pentru a face acest lucru compania trebuie să facă dezvolte strategii de marketing pentru a lansa produsul pe plan internațional și acest lucru este cunoscut sub numele de marketing internațional.

Analiza situației actuale a PepsiCo pe piața internațională

PepsiCo comercializează băuturi răcoritoare carbogazoase. PepsiCo este capabil să dezvolte noi cercetări, luând în considerare ca a ales înlocuirea zahărului, lăsând în urmă sifonul și zahărul. PepsiCo acordă prioritate alimentelor sănătoase și este preocupat ingredientele utilizate. Îmbunătățirea lanțului valoric ajută la menținerea consumatorilor.

Puncte forte:

Există o asociație care îi ajută pe Pepsi să-și susțină produsul. Această companie PepsiCo fost premiată pentru modul în care își motivează angajații, astfel încât aceștia să reușească să inoveze produsul.

Slăbiciune:

PepsiCo depinde de tendințele globale, deci orice schimbare strategică poate afecta PepsiCo. PepsiCo se bazează pe SUA, având venituri de 52% numai de aici. Cu toate acestea schimbările economice pe piața americană pot provoca probleme pentru PepsiCo. În 2008, PepsiCo a avut productivitatea, mai mica comparativ cu principalii competitori. Alte deficiențe sunt la fel: prețuri scăzute, recunoașterea mărcii, profitul net este treptat mai mic.

Oportunitate:

Vânzarea companiei PepsiCo a fost majorată cu 90% în 2007. Creștere semnificativă în sectorul băuturilor, menținerea atenției asupra cercetării constante a clienților pentru a face alimente sănătoase este una dintre strategiile pentru PepsiCo. Expansiune internațională în Brazilia și Mexic a fost o a doua prioritate.

Sarcina 2: impactul culturii asupra strategiilor lor internaționale de marketing

PepsiCo trebuie să suporte o mulțime de probleme culturale pe plan mondial. Strategiile de marketing internațional abordate de PepsiCo ne-au arătat că există numeroase excepții care nu pot fi explicate cu adevărat prin caracteristicile culturale în general și prin utilizarea dimensiunilor lui Hofstede în particular. Alegerea companiei PepsiCo privind designul web poate fi influențată de culturi, timp în care există numeroase aspecte diferite care influențează luarea deciziilor, cum ar fi strategia de marketing, politica, chiar înțelegerea personală a situației.

PepsiCo analizează mai întâi situația interculturală și apoi ia în considerare într-o oarecare măsură strategiile de marketing PepsiCo pe piața internațională, conform culturii locale.

Strategii de marketing PepsiCo pentru piața internațională și mixul de marketing

Strategia de marketing pentru PepsiCo se concentrează pe analiza portofoliului de afaceri. Performanță cu un scop este strategia pe care o urmează PepsiCo. Marketingul internațional, selecția pieței este strategia cheie pentru a vă concentra pe promovarea produsului. PepsiCo se concentrează pe menținerea pe piețe promițătoare. Zece companii PepsiCo se concentrează asupra analizei eficiente a diversificării, urmată de stabilirea relațiilor cu clienții pe baza portofoliului.

Produs: băuturi, mâncăruri savuroase, gustări, mic dejun, gustări coapte

Pret: comparativ mai puțin pentru a ține pasul cu concurentul. Strategie excelentă de stabilire a prețurilor.

Locul: Extinderea în Brazilia și Mexic.

Promovare: promovarea materialelor PepsiCo pentru dezvoltarea identității de brand

Sarcina 4: Internetul PepsiCo și marketingul digital

PepsiCo a obținut o rețea uriașă de marketing pe internet. PepsiCo obține greutate în funcție de poziția sa. PepsiCo colaborează îndeaproape cu comercianții cu amănuntul pentru a afla comportamentul de cumpărare de la caz la caz. Toate acestea contribuie la crearea unui nou model de rentabilitate a investiției.

Sarcina 5: Recomandarea

PepsiCo a obținut o piață cu o strategie foarte puternică. PepsiCo ar trebui să se concentreze în prezent pe creșterea internațională prin utilizarea marketingului internațional. În acest caz, dacă Principala strategie cheie de marketing ar trebui să însemne păstrarea inovației și strategia de diversificare a acesteia. Cercetarea periodică de marketing, inovarea și mixul de marketing trebuie să fie în continuare în centrul atenției. PepsiCo poate adopta orice strategie de marketing pentru deținerea competențelor în lanțul valoric.

Concluzii

Privind spre viitor, cea mai importantă recomandare adresată PepsiCo este continuarea inovării produselor și extinderea liniei de produse. Industria băuturilor nealcoolice este pe deplin saturată de concurenți. De asemenea, industria nu se mai extinde, iar cota de piață este în scădere, deoarece mai mulți consumatori caută opțiuni mai sănătoase. Prin introducerea continuă a produselor noi, PepsiCo va putea să-și mărească profiturile și să permită companiei să continue să crească. De asemenea, având o linie de produse diversă, corporația va deveni foarte stabilă, ceea ce este atrăgător pentru investitori și creditori și pentru pătrunderea pe noi piețe internaționale.

O a doua recomandare ar fi susținerea sau creșterea cotei de piață globale. Coca-Cola este foarte bine stabilită la nivel global și este liderul global al băuturilor răcoritoare. Acest lucru este foarte important pentru susținere, deoarece este sursa majorității profiturilor. Dacă pierd o cotă de piață la nivel mondial, profiturile lor vor scădea dramatic.

O recomandare finală pentru PepsiCo este menținerea și încercarea de a crește loialitatea mărcii. Varianta de Pepsi fără zahăr este marca cea mai apreciată, iar campaniile de publicitate solide vor contribui la menținerea loialității mărcii. Fidelitatea mărcii este importantă deoarece va permite PepsiCo să-și susțină profiturile și să-și mențină cota de piață.

Inovarea constantă a produselor este imperativă. O companie trebuie să poată recunoaște dorințele și nevoile consumatorilor, păstrând în același timp capacitatea de a se adapta pieței în schimbare. Ei trebuie să țină pasul cu tendințele în schimbare.

Un alt factor cheie este dimensiunea organizației, în special în ceea ce privește cota de piață. Distribuitorii mari au capacitatea de a negocia cu stadioanele, universitățile și sistemele școlare, făcându-le furnizori exclusivi pentru o anumită perioadă de timp. În plus, aceștia au capacitatea de a se angaja în achiziții în masă, ceea ce le reduce în mod semnificativ costurile. Acestea trebuie să pună în aplicare canale eficiente de distribuție pentru a rămâne competitive. Gustul produsului este, de asemenea, un factor cheie pentru succes.

În plus, loialitatea mărcii stabilită este un aspect important al industriei băuturilor nealcoolice. Mulți consumatori de băuturi carbogazoase sunt extrem de dedicați unui anumit produs și rareori achiziționează alte tipuri de produse. Acest lucru subliniază importanța dezvoltării și menținerii unei imagini de brand superioare.

Prețul este, de asemenea, un factor-cheie, deoarece consumatorii fără o preferință puternică a mărcii vor selecta produsul cu cel mai competitiv din punct de vedere al prețului. În cele din urmă, expansiunea globală este un factor vital în succesul unei companii din industria băuturilor răcoritoare. Statele Unite au atins o saturație relativă a pieței, necesitând mișcări în industria globală pentru a menține creșterea.

Bibliografie

Adăscăliței, V., Euromarketing, Ediția a doua, Editura Uranus, București, 2005;

Albaum, Gerald; Duerr Edwin (2011) – International Marketing & Export Management, Pearson Publishing Ltd, Londra;

Balaure V. (coordonator) – Marketing, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2003;

Blyte Jim, Marketing Strategy, McGraw Hill Education, Londra, 2003;

Cateora, Philip R., International Marketing, ediția a 8 a, Ed. Richard D. Irwin Inc., S.U.A., 1993;

Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., Marketingul Serviciilor.Teorie şi aplicaţii, Ed. Uranus, Bucureşti 2006;

Czinkota, Michael; Ronkainen, Ilkka (2012)- Internațional Markenting, South-Western College Pub, Cincinnati

Croué, Ch., Marketing Ințernational, Ediția a patra, De Boeck, Bruxelles, Paris, 2003;

Fill Chris, Marketing Communications – Interactivity, Communities and Content, a 5a ediţie, Pearson Education Limited, Edinburg Gate, 2009;

Gateora Philip; Graham John; Gilly Mary (2015) – Internațional Marketing, McGraw-Hill Education, New York;

Keegan, Warren; Green Mark (2016) – Global Marketing, Pearson Publishing Ltd, Londra;

Keller, K. L. Strategic Brand Management, Third Edition, Pearson Education, Pearson Prentice Hall, 2008;

Kotler, Philip, Managementul marketinguluii. Ed. Teora, București, 2000;

Papuc M., Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Universitară, București, 2010;

Percy Larry, Strategic Integrated Marketing Communications, Butterworth-Heinemann, Burlington, SUA, 2008;

Pop N. Al. (coord.), Dabija D.C., Dumitru I., Petrescu E.C., Pelău M.C., Marketing Internațional – Teorie și practică, Editura Uranus București, 2011;

Smedescu I. (coord.), Marketing, Editura Pro Universitaria, 2011

Stuart E. Bonnye, Marilyn S. Sarow, Stuart Laurence, Integrated Business Communication in a Global Marketplace, Editura John Wiley & Sons, Ltd, West Sussex, Marea Britanie, 2007

Sasu, C., Marketing internațional, Ediția a treia, Editura Polirom Iași, 2005;