Cultura Si Comunicarea Organizationala In Cadrul Firmei Osc

CAPITOLUL I – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Perspective conceptuale

Ne naștem într-o culturã, ne formãm și ne stabilizãm într-un orizont cultural, suntem deopotrivã creatori și receptori de culturã. În aceastã dublã calitate, a ne înțelege la orice nivel de analizã înseamnã a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor și simbolurilor culturii de apartenentã. Acest travaliu echivaleazã cu regãsirea unui sens existențial care, indiferent dacã se aflã sub semnul permanentului sau al asumării pasagere, reprezintã o fixare identitarã ca element de recognoscibilitate individualã și transindividualã.

În lumea de astãzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenția subiectului, prilej de imagine care structureazã, explicã și legitimeazã ceva. Organizațiile împreunã cu sistemele lor culturale reproduc și reflectã imagini despre lume, un anumit spirit al timpului și anumite strategii de raportare practicã la realitate se aflã sub imperiul influenței descries. Ca atare, nu am ignorat faptul cã studiile în domeniul culturii organizaționale ar trebui sã aibã un caracter multidisciplinar destul de pronunþat și cã punctul de vedere propriu economiștilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfãcãtor în ceea ce privește suportul teoretic și metodologic .

Cultura organizaþionalã a devenit un important obiect de studiu al științelor managementului prin anii ’80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters și Richard Waterman (1982), Terrence Deal ºi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cãror lucrãri au generat explozia cercetãrilor asupra conceptului de culturã organizaþionalã. Aceasta nu înseamnã cã preocupãrile pentru cultura organizaþiilor nu au fost manifeste și pânã atunci, dar specialiștii s-au centrat pe observarea, analiza și investigarea unor elemente componente care nu intrau sub umbrelă unui termen sintetizator. De pildã, valorile, credințele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic și înainte.

Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseța”. De altfel cuvântul „cultura” este rădăcina primară a termenului „cultură”.

Cultura și-a câștigat, însã, primatul, devenind un actor important și chiar o materie primã în proiectarea dezvoltãrii economice și a afacerilor. Ea reprezintã identitatea, eticheta și modul de individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominatã de caracteristici ale culturii naționale atâta vreme cât membrii sãi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizației.

Aflatã sub semnul unei condiții contradictorii, într-o zonã a intervalului, cultura organizațională este un concept care se sustrage ușor evaluãrii teoretice, dar care își aflã imediat consistenta într-un câmp disciplinar sau în altul. Pentru a oferi un model comprehensiv și operaþional al culturii organizaþionale, fãrã pretenții de exhaustivitate, dar pãstrând exigentele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici punerea în luminã a unora dintre conceptualizãrile relevante.

Atunci când avem de-a face cu cercetãri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil sã trasãm riguros linii de demarcaþie care ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinarã ne obligã sã ne preocupãm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informațiilor pe care ni le oferã diversele abordãri. Pentru a da un conținut semnificativ culturii, vom decupa o hartã a definițiilor acesteia, chiar dacã, în nenumãrate rânduri, clarificãrile conceptuale se dovedesc antagonice și este dificil de identificat o constantã, un fir roșu care sã le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eșec epistemologic, ci ca un demers în urma cãruia se combinã între ele cunoștințele, pentru a urzi o țesătură nuanțată, suplã și rezistentã. Altfel spus, forța epistemologicã nu este datã de tãria firului unic, ci de îmbinarea mai multor fire.

Conform paradigmei raționaliste, cultura organizațională se definește ca totalitate a acțiunilor raționale proiectate și realizate. Punctul de vedere funcționalist considerã cã aceasta are funcția de a coagula identitatea organizaþiei, de a prezerva loialitatea și stabilitatea socialã și, nu în ultimã instantã, de a structura unități semnificante. Simbolismul trateazã cultura drept o constelație de semne, simboluri materiale și comportamentale. Varianta conceptualistã o abordeazã ca pe un ansamblu de valori, norme și credinþe pe care indivizii le-au învățat și care îi sprijinã în înțelegerea mediului organizaþional și în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistã, cultură se definește prin comportament, interacțiuni și orientãri observabile. Individualismul vede în culturã ansamblul conținuturilor psihice ale fiecãrui individ, iar colectivismul o privește ca pe ansamblul interacțiunilor în cadrul social.

Pe de o parte, o culturã se sprijinã pe un set de norme, valori și metode cuprinse în enunțuri generale, verbalizate. Altfel spus, existã un indicator al culturii care trebuie întemeiat, construit și transmis prin limbaj, adicã explicit. Cerințele întemeierii și justificãrii sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de altã parte, o culturã are structuri de profunzime, tacite, care îi asigurã stabilitatea, echilibrul, consistență și sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultură se sprijinã în mare mãsurã pe nivelul tacit, adicã pe acele valori ce rezultã din raportarea la realizãrile exemplare ce oferã cadrul și orientarea acțiunii membrilor organizației. Este de fapt cultura cuprinsã în situații concrete (ea poate fi explicitatã în anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru cã nu reprezintã un câștig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicatiilor sau instrumentelor, adicã nivelului explicit. El rezidã în modele exemplare din care se nasc tradițiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii și la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în realitate, nu este creația unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizației respective, care au un fond comun de cunoștințe, fundamente și judecați profesionale. Când nu existã discuții majore la nivelul membrilor organizației, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultură se stabilizeazã. La finalul acestui punct al discuției ni se pare util sã facem câteva observații referitoare la relația dintre culturã și comportament, sprijinindu-ne pe consideraþiile dezvoltate pânã acum. Deși distincte ca substanța, cultura și comportamentul se aflã într-o legãturã precum soarele și luna, urmând una celeilalte.

Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici povesti despre lume în acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/și cu structurile stabile ale culturilor naþionale. Scenariul actual al organizațiilor în epoca supertehnologiei, a inflației informaționale, a confirmãrii pe criteriul eficienței, este bazat pe miza performanței.

1.2. Conținutul culturii organizaționale.

În societatea informationalã, mediul de afaceri ia în calcul de acum și dimensiunea verbului a ști. Cunoașterea și capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru menþinerea în competiție. Astãzi, mai mult ca niciodatã, comunitatea economicã este conectatã la comunitatea științifică. De aceea, dimensiunea cognitivã a devenit un element de profunzime al culturii organizaționale.

O culturã nu se moștenește, ci se învață că set de norme, valori și reguli de comportament. Mecanismul de învățare este realizat mai curând prin exemplu, prin recompensã și pedeapsã, în nici un caz prin educație directã. Învățarea poate fi și explicitã, însã, în cea mai mare parte, este tacitã. Procesul de aculturalizare – învățarea normelor culturale – îl constrânge pe individ; rezultatul este o determinare dublã: pe de o parte existã o condiționare de naturã comportamentalã prin acțiunea structurilor propriei culturi, și pe de altã parte una la nivel inconștient. Contactul cu o culturã nouã se realizeazã mai întâi în aspectele sale concrete, precum orientarea în timp și spațiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interacțiunile sociale, alimentația, obișnuințele legate de vestimentație, ținuta, modã, artã, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transformã în timp (de pildã, firmele occidentale adoptã tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie sã renunțe la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conservã diferența; altfel spus, valorile și normele sunt permanente în sistemele culturale.

Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la entități spirituale. Ceea ce þine de latura materialã integrãm de regulã la capitolul civilizație. Unii autori nu opereazã cu distincția de principiu dintre culturã și civilizație și includ în culturã și elemente de naturã materialã. Noi pornim de la premisa cã nivelul material reprezintã o obiectivare a vieții spirituale, aflat în prelungirea acesteia, și, ca atare, este inclus în conținutul culturii. Cultura concentreazã elemente spirituale și materiale adicã obiectiv-subiective. Ele sunt manifestãri concrete ale culturii organizaționale.

La nivel spiritual, cultura cuprinde credinþe, valori, cunoștințe, semnificații, simboluri și norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viaþã, interacþiunea și organizarea. Nivelul artefactelor de naturã materialã rezidã în instrumente sau construcții. Rezultatele științei, ale artei etc. sunt artefacte de naturã spiritualã. Nivelul spiritual influențează zona comportamentalã și latura materialã. Nu trebuie neglijat nici faptul cã elementele componente ale culturii sunt influențate și de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul)

Elementele culturale capãtã dimensiuni observabile în stilul managerial, mecanismele de motivare a angajaților, relațiile de muncã, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. În cele ce urmeazã vom explicită pe rând tot acest ansamblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purtãtoare de mesaj sau exprimã filosofia organizației, atât pentru cei din interiorul organizației, cât și pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprimã un aspect semnificativ, oferind înțelesuri comune membrilor organizaþiilor, permițându-le sã comunice și sã se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripþionãrile valorilor dupã care se ghideazã compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care dezvãluie filosofia, valorile, idealurile, credințele sau așteptările salariaților organizației. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori și comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor salariaților, la cristalizarea unor comportamente organizaționale tipice, care predominã la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viață al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enunța câteva. Teoria personalistã susține cã valoarea își are originea în subiectivitatea persoanei, în voința sau trãirile sale; este un construct subiectiv, de origine afectivã. Teoria materialistã atribuie o valoare intrinsecã lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsecã individului; un lucru are o proprietate obiectivã pe care individul o convertește valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori în raport cu subiectul și obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice și au afirmat cã voința sau afectivitatea sau ambele determinã valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleazã valoarea cu plãcerea sau absenþa suferinței; orice are valoare, dacã este sursã a plãcerii. Teoriile voluntariste considerã valoarea ca fiind determinatã de voinþa individului. Teoriile sintetice pledeazã pentru contribuția voinței și afectivității în generarea valorii. Existã și perspective care pledeazã pentru ideea cã valoarea este produsã de intervenția aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereazã valoare).

Normele comportamentale sunt obișnuințele, tradițiile, ritualurile și ceremoniile în calitate de reguli nescrise ale organizaþiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenþã la grup și de securitate. Ele sunt purtãtoarele unor simboluri prin a cãror decodificare se comunicã anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi formale – concentrate în reglementãri oficiale și organizatorice (regulament de funcþionare, de ordine interioarã, manual de organizare, descrieri de funcþii și posturi, decizii). Prevederile cuprinse în normele formale se referã la comportamentul pe care angajații trebuie sã și-l asume la serviciu, la drepturile și obligațiile lor, la securitatea muncii, relațiile cu clienții, prezenta, confidențialitatea, evaluarea performanþelor și acordarea recompenselor sau sancþiunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, și au o mare influentã asupra angajaților. Ele se referã la relaþia șef/subaltern, la statutul perceput, la performantã, putere, transparentã managerialã, lucru în echipã, comunicare, grad de formalism, inovare și schimbare. Pentru întãrirea normelor, organizaþiile își dezvoltã un sistem propriu de sancțiuni sau de recompense, iar experiența acumulatã în organizaþie este decisivã pentru respectarea acestor cutume. În activitatea curentã a firmei, normele formale și cele informale se întrepãtrund, condiționând, într-o mare mãsurã, continutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predominante.

Ritualurile și ceremoniile sunt activități de naturã colectivã cu ecouri în îndeplinirirea obiectivelor organizaþionale și în atingerea performanței. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglãrii atașamentului, încrederii și implicãrii în angrenajul organizațional. Prin intermediul ritualurilor și ceremoniilor se programeazã anumite evenimente și modul lor de derulare, sãrbãtorindu-se valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale. Un ritual reprezintã un set de acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care anumite valori organizaționale capãtã o expresie culturalã

Jargonul profesional înseamnã schimbul de mesaje cu o anumitã semnificaþie. Limbajul organizaþional face aluzie la cuvintele și frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alții sau la evenimente și la organizaþie. Exemplele sunt numeroase: gazdã său oaspete în loc de client, clientul nostru, stãpânul nostru s.a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaþiei. Ele mențin active valorile, comportamentele și simbolurile organizației. Totodatã, întãresc cultura și sunt un bun suport pentru învățare în cazul noilor veniți. Miturile sunt povești care poartã și întãresc valorile, credințele, convingerile și atitudinile membrilor organizației, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcþii numeroase. Funcția explicativã reconstituie o situație care poate fi exploatatã pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeazã anumite practici (așa se face la noi). Funcția sociologicã cristalizeazã sentimentul de apartenenþã și consensul. Funcția psihologicã configureazã ordinea organizaþionalã, iar funcþia antologicã susþine continuitatea organizaþiei și întărește convingerea membrilor ei cã, indiferent de obstacole, aceasta va supraviețui

Chiar dacã abordãrile referitoare la conþinutul și manifestãrile culturii organizaþionale diferã adesea, elementul lor de legãturã este tocmai conștientizarea acestei stratificãri. Oamenii vin într-o organizaþie cu propriile idei despre bunãstare, fericire, despre șefi și subordonaþi; aceștia au propriile convingeri despre comportament și limbaj, au eroii și antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respectã și le promoveazã. Sfera practicilor sociale condiționează comportamentele individuale sau colective. Organizația însăși are propriile standarde, determinate istoric, privind clienții, produsele și relaþiile de muncã, pe care le promoveazã prin intermediul agenților sãi, în scopul integrãrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului, impunerea unor constrângeri). Cultură se bazeazã, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt inconștiente, dar care se transformã, treptat, pe mãsurã ce organizația găsește rãspunsuri la anumite probleme, în convingeri puternice, a cãror valabilitate nu mai este pusã în discuție. Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situații de crizã sau atunci când se pune problema schimbãrii fundamentale a culturii.

Funcțiile culturii organizaționale

Un sistem cultural organizaþional este caracterizat la nivel funcþional prin: integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor, orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale, protejarea membrilor în fata pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea și diseminarea elementelor sale de conþinut și prin funcþia performativã. Prima funcție influențează puternic raportul dintre angajaþi și organizaþie din punct de vedere al loialitãþii, raporturilor de muncã, asumãrii responsabilitãtii, realizãrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele și scopurile organizaționale. Relevantă celei de-a doua constã în rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin canalizarea potențialului angajaților și inculcarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcție reflectã reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apãrare și reacþie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcție oglindește faptul cã o culturã este principalul vehicol de transmitere și perpetuare a valorilor, credinþelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultimă funcție se referã la întreținerea excelentei organizaționale prin culturã.

Cultura condiționează adesea acțiunea având prin funcțiile sale efecte pe termen lung și scurt: astfel pe termen scurt cultura organizațională este un cod care permite membrilor organizației să înțeleagă lumea care îi înconjoară și să acționeze corect, iar pe termen lung cultura realizează o adaptare și o integrare dinamică, care reglează raporturile organizației cu mediul său și relațiile interne dintre membri, asigurând coerența internă și externă a organizației.

Cultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite să “pună ordine” în complexitatea care îl înconjoară, să găsească regularități și deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat. Acest “echipament mental” funcționează ca un cod ce condiționează indivizii și comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a acționa și pentru a judeca.

A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiționa percepția indivizilor. Cultura semnalează:

ce este important și ce nu este;

ce trebuie să fie obiectul unei atenții vigilente și ce poate să fie observat numai cu un ochi;

la ce ne putem aștepta și ce trebuie să ne surprindă;

ce este normal și ce nu este.

Percepția contribuie, de asemenea, la orientarea selectivă a atenției indivizilor. Dar percepția nu înseamnă numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul găsește în cultură grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care îi permit să înțeleagă ce se petrece în jurul lui, în organizație și în afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat în funcție de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze. Cum se efectuează această orientare a percepției? Pentru început este mobilizată experiența acumulată de organizație și este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor acțiuni precedente, comparații și analogii, învățăminte trase din succese sau eșecuri anterioare. Percepția mobilizează, de asemenea, reprezentări și imagini colective. Valorile și credințele din organizație contribuie evident la orientarea percepțiilor, nu numai retrospectiv, dar și prospectiv, alimentând previziunile și anticipările făcute de organizație.

A acționa. Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente, adică de a indica membrilor organizației cum să acționeze. La un prim nivel apare ca o “programare” prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor, deci percepția însăși ar fi codificată. Exemple de astfel de efecte de “programare” sunt numeroase în aspectele cotidiene ale vieții sociale din organizație: maniera de a se îmbrăca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiționate de aceste obiceiuri: de exemplu care este întârzierea tolerabilă față de o cerere a unui client?

A judeca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente și pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinzătoare, abaterile, inovațiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informațiile stocate în cultură. Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent și istoriile și va contribui la precizarea credințelor și normelor: credințele inspiră comportamente, care la rândul lor vor duce la precizarea unor credințe. Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepțiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizată. De exemplu, ce înțelegem printr-un angajat “dinamic”? până la ce punct vom accepta în organizație că dinamismul este obișnuit? Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea posturilor, a fișelor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformării individului la cultură, la caracterele dorite; vor fi analizate diferențele și el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu, dacă este interesant sau nu.

Putem concluziona cã funcțiile culturii se înscriu între polii adaptabilității la mediul extern și intern. Cultura reprezintã suportul necesar adoptãrii celor mai bune soluþii și a celor mai potrivite comportamente pentru înfruntarea ameninþãrilor mediului. O culturã puternicã predispune la un anumit tip de percepție. Chiar dacã organizația are o poziționare foarte bunã, vor exista întotdeauna elemente capabile sã scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare și eficiente de comunicare la nivelul întregii organizaþii, implicarea tuturor angajaților în procesul de observare și de rezolvare a lor. Disfuncționalitățile care apar în interiorul organizației sunt cel puțin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cãutate cele mai potrivite soluții culturale. Integrarea internã se construiește prin intermediul limbajului comun și al sistemului eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere în organizație, al consensului în legãturã cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcționare și de relaționare, al criteriilor transparente de acordare a recompenselor și sancțiunilor și al ideologiei pozitive.

1.4. Factorii de influenþã

Formarea sistemelor culturale este condiþionatã de istoria și de fondatorii organizației, de mediul extern și de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puțin dramatice), de mãrimea organizaþiei, dar și de viziunea, scopul său obiectivele organizaționale.

Identificarea factorilor și variabilelor de influentã este o problemã cheie pentru orice manager, mai ales în condițiile în care nu s-a concretizat încã într-o abordare cuprinzãtoare și rigurosã. Factorii interni sunt mai numeroși și au o influentã directã mai mare, dar, pentru soluționarea problemelor, trebuie luați în calcul și factorii externi, de care ne vom ocupa în continuare pe larg. Cultura naþionalã și cultura sectorialã intervin în cultura unei organizații, care nu este doar un produs al forțelor interne. Așa cum un om nu este izolat, tot astfel organizațiile sunt incluse într-un sistem mai larg. Fiecare firmã face parte dintr-un sector economic activ într-o națiune. Ambele mulțimi își au cultura lor care exercitã o influenþã asupra firmei și formãrii culturii companiei. Factorul culturã naþionalã a fost identificat ºi luat în calcul abia în ultimele decenii, și aceasta pe fondul internaționalizării activității economice. Cultura națională include modul de a gândi, religia, educația, procesele de formare a elitelor și constituie un fond comun care determinã credinþele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale și concepțiile despre organizații.

Cultura companiei tinde sã reflecte configurația culturii naționale. De pildã, o națiune are atitudini comun împărtășite fatã de echilibrul ideal între muncã și viață de familie, fatã de importanta autorității și a ierarhiei, fatã de statut sau importanța egalității. De aceea, cultura națională are un impact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivãrii angajaților, retribuției, tipului de management și de structurã organizaționala. În acest sens, este o evidentã faptul cã existã diferențe marcante de la tarã la tarã. De exemplu, cultura britanicã pare a fi mai tolerantã fatã de incertitudini decât celelalte țări europene, cum ar fi Franța, Spania sau Germania. Managerii țărilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alții, preferând sã lase asumarea riscului în seama managerilor de top. Deopotrivã, ei considerã cã amortizarea influenței factorilor de mediu adverși îi revine guvernului. Aceste diferențe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaþionale, care, prin așteptările și standardele diferite pentru fiecare tarã, determinã politicile și strategiile companiei la nivel local. Cultura națională are un impact special asupra proceselor de strategie managerialã. Modul în care companiile rãspund la mediu este puternic legat de tipul de culturã naþionalã. Aceasta oferã un cadru de referinþã prin care managerii interpreteazã tendinþele mediului și hotãrãsc tipul de reacție potrivit. Astfel de diferențe pot fi observate în reacțiile la incertitudinile mediului, distincte de la o tarã la alta, și în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacție tipic nordamericanã este încercarea de a reduce nesiguranța. Drept urmare, se agreeazã ideea cã strategiile trebuie stabilite din timp și cã trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite și sarcini de muncã clare.

Pe lângã cultura națională, un rol important în formarea culturii companiei îl au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toți aparțin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. În mod asemãnãtor, întregul sector economic are un set de convingeri și valori legate de aspecte precum îmbrãcãmintea, modul de viață și modul în care se fac afacerile. De exemplu, în industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu încurajeazã și preþuiesc inovaþia și libertatea de expresie. Se așteaptă ca managerii de succes sã fie toți îmbrãcaþi exotic și sã aibã un comportament ieșit din comun. Contabilii, în schimb, se îmbracã mai formal și mai conservator, urmând modelul normelor din domeniul lor, care accentueazã responsabilitatea, probitatea, echilibrul și onestitatea. Clientii și competitorii, în calitatea lor de actori ai pieței, contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizație se poate plia pe ideea cã afacerile sunt un câmp de luptã, iar competitorii trebuie abordați într-o manierã agresivã sau, dimpotrivã, poate considera cã tot ceea ce se întâmplã în afaceri tine de hazard și cã tot ce poate face o companie este sã reacționeze inteligent la provocãrile competitorilor și ale mediului. Impactul tehnicii și tehnologiei în special asupra activității și relațiilor de muncã este semnificativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectând rolurile, puterea și chiar structura ierarhicã. Informatizarea genereazã un declin al formelor tradiþionale de organizare, modificând felul în care este efectuatã munca, dar și aplicarea managementului, oferind noi oportunități în gândirea și realizarea afacerilor, obligând la reevaluarea misiunii și a modalitãþilor de conducere. Firmele active în domeniile de vârf, precum ingineria geneticã, informatică, telecomunicațiile sau relațiile publice, trebuie sã cultive valori care acceptã schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Mediul juridico-instituþional se referã la ansamblul instituțiilor, legilor, ordonanþelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeazã în fiecare tarã. La firmele multinaționale se manifestã evidente influente ale normelor de drept locale asupra culturii organizaționale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înființării, funcționarii, dezvoltãrii ți lichidãrii firmelor. Atunci când mediul juridico-economic este coerent ți favorizeazã performanțele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care þin de cultură organizațională, vor înregistra mai rapid evoluții pozitive. Atunci când acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleazã în firmã este afectat negativ, iar cultura organizaþionalã capãtã o funcție de protecție. Factorii de influenþã de naturã internã alcãtuiesc o enciclopedie relevantã, ca suport în elucidarea reglãrilor fine ale sistemelor culturale organizaþionale. De aceea îi vom cumpãni pe rând pe cei mai proeminenþi. Existã o legãturã importantã și puternicã între culturã și conducere. Cercetãrile au arãtat cã liderii de succes își exercitã direct influența asupra organizației prin cultură companiei. Conducãtorii contribuie esențial la formarea culturii, iar cultura îi formeazã pe membrii companiei. Cultură a înlocuit mijloacele oficiale prin care un șef își exercită puterea în cadrul ierarhiei organizației. Acest lucru a apãrut datoritã complexității muncii în domeniul afacerilor și a noilor tipuri de organizaþii care doresc sã tinã pasul cu mereu schimbãtoarea lume a afacerilor.

Nivelurile culturii organizaționale și subculturile componente

Într-o organizaþie, pe lângã cultura dominantã, se cristalizeazã subculturi care pot fi disensuale. Dacã aceste subsisteme sunt într-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii și performanþei organizaționale.

În plan organizațional, subculturile trebuie sã prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaþionale. Deși diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este sã favorizeze convergenta lor, convergentã subordonatã funcționalității și performantelor organizației. Acest fapt presupune existenþa unei culturi organizaționale consistente și puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezidã în urmãtoarele aspecte: grupurile organizaþionale sunt omogene și stabile, experiențele împărtășite de membri au o duratã lungã și o intensitate mare (cultura puternicã nu caracterizeazã organizațiile foarte tinere sau pe cele în care rotația cadrelor este mare), existã coordonare între managementul superior și leadership (valorile, credințele și atitudinile sunt larg rãspândite și presupun consensul membrilor), existã o preocupare pentru socializarea ridicatã a noilor angajați. În plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susțin fervent, un proces precis de învățare a culturii, constând în programe de orientare, traininguri, publicaþii interne care exprimã valorile și tradițiile companiei, limbaje care reîntãresc cadrul de referinþã, procese de selecție severe, angajarea oamenilor tineri, promovãri din rândurile angajaþilor. Vom aborda acum subculturile instituționale, coagulate în jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei și pe cele profesionale dat fiind faptul cã, în principiu, subculturile sunt ordonate dupã criteriile referitoare la apartenenþa organizatoricã și la profesia indivizilor. Subculturile instituționale se contureazã la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Existã situaþii în care organizația de dimensiuni mari sau foarte mari este alcãtuitã din subgrupuri stabile de producție sau de cercetare din unități distincte din punct de vedere al localizãrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituþionale ale cãror trãsãturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii inițiale din care s-a desprins. În plus, convingerile, aspiraþiile și comportamentul au caracteristici specifice și reflectã activitãþile din aceste subdiviziuni organizatorice, deși mai pãstreazã încã trãsãturi ale culturii mamã. Subculturile profesionale reflectã specificul principalelor categorii de salariați, în funcție de profesiunea pe care o au. În cadrul aceleiași întreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflectã aspiraþiile, valorile și comportamentul specific unui numãr important de salariați cu aceeași profesiune sau cu domenii înrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectivã care includ ritualuri profesionale, norme și valori care integreazã comportamentele de muncã. Meritele lor constau în faptul cã ele contribuie la clarificarea funcțiilor, regleazã relațiile pe orizontalã și pe verticalã, perpetueazã grupul de lucru, chiar dacã acesta este reînnoit. Pe lângã criteriile enunþate, subculturile se clasificã și în funcþie de vârstã, raportul centru-periferie, statut sau apartenenþã religioasã. Ne vom opri la subculturile vârstei, întrucât conflictele potențiale sau reale dintre acestea și cultura dominantã pot sã aibã consecințe asupra performantei de ansamblu a organizației.

Statutul, poziția în ierarhia socialã genereazã subculturi care pot intra în conflict. Managerii de vârf, cei de mijloc și managerii inferiori împrãtãsesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaþionale. Diferențele de naturã religioasã au un impact important la nivel organizaþional. Recunoașterea și acceptarea subculturilor religioase echivaleazã cu întãrirea socializãrii și a sentimentului de apartenentã a membrilor organizaþiei. De pildã, respectarea sãrbãtorilor și a ritualurilor proprii are un rol esenþial în consolidarea loialității, a performanþei personalului și, nu în ultimul rând, în solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaționale mari.

Descrierea organizației

Oameni și Companii (OSC) este lider în management relațional și comunicare directă cu grupuri de audiență premium.

Utilizând propriile platforme și canale de comunicare, OSC comunică în mod continuu pentru clienții săi cu peste 15.000 de manageri și lideri de opinie din România.

Fondată în 2000, OSC deține patru birouri și reprezentanți în București, Iași, Tg. Mureș și Chișinău, are clienți din industrii precum sănătate, minerit, software, bănci, asigurări, auto, iluminat etc.

Serviciile pe care le oferă OSC constau în programe de comunicare directă corporativă, în sisteme integrate de comunicare directă și în programe de training în comunicare directă. Pe scurt, OSC organizează evenimente cum ar fi conferințe sau programe integrate în domeniile medical, politic, administrativ, educațional, urbanism și business.

Misiunea OSC constă în asigurarea unei comunicări performante și eficiente cu grupurile de lideri și formatori de opinie din Romania, în crearea și implementarea de soluții personalizate, adaptate nevoilor partenerilor care să conducă la dezvoltarea de relații pe termen lung cu aceștia.

Viziunea OSC este de a deveni prima alegere a clienților care solicită servicii de comunicare directă.

Valorile OSC sunt axarea pe nevoile clientului, păstrarea eticii generale solide, flexibilitatea – pentru a răspunde rapid la nevoile clienților –, încurajarea spiritului întreprinzator și a inițiativei, oferirea de servicii de calitate.

Organigrama organizației

Reprezentarea grafică a structurii de conducere a agenției OSC este redată printr-o organigramă. Organigrama agenției OSC, în raport cu modul de construcție, este rectangular verticală; nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue. Organigrama redă o structură ierarhic-liniară care absolutizează principiul unității de decizie și acțiune. Acest tip de structură se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii pot să dea dispoziții pe linie ierarhică unor conducători ai acelorași compartimente funcționale existente în subunitățile întreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primește dispoziții de la un singur conducător, în fața căruia răspunde pentru întreaga activitate.

Organigrama agenției OSC ilustrează un director general care are în subordine directorii din cadrul departementelor: tehnic, marketing, resurse umane și economic. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianță de unități de producție unde fiecare șef este conducătorul unității.

Directorul general asigură conducerea curentă a activității societății comerciale prin directorii executivi și compartimentele funcționale subordonate lor. De asemenea, acesta reprezintă societatea în relațiile cu terți.

Directorul care răspunde de departamentul tehnic coordonează activități precum alcătuirea de soluții adaptate la nevoile clienților, astfel încât desfășurarea proiectelor să se realizeze în mod cursiv, fără probleme.

Directorul care este responsabil de departamentul de marketing asigură fundamentarea și elaborarea strategiei și politicii comerciale a societății, asigură și întreține legăturile contractuale cu furnizorii și clienții, aprobă strategiile de marketing și PR și, de asemenea, participă la târguri naționale / internaționale de profil făcând propuneri de colaborare și implementare de noi produse în oferta firmei.

Directorul responsabil de departamentul de Resurse Umane urmărește îndeaproape evidența personalului, respectarea normelor în vigoare cu privire la protecția muncii, participă la fundamentarea cheltuielilor administrativ-gospodarești, și asigură respectarea strictă a legislației.

Directorul economic este responsabil de departamentul economic și se ocupă de organizarea și îndrumarea acțiunii de întocmire a rapoartelor statistice în domeniul financiar-contabil, a bilanțului contabil, a balanței de verificare și a altor situații informaționale specifice.

Specialistul în Relații Publice este situat sub directorul general și are în subordine directorii celor patru departamente. Rolul acestuia este de a evalua percepțiile angajaților despre organizație, de a monitoriza nevoile comunicaționale ale angajaților, de a colecta și distribui informații despre servicii, de a motiva personalul, de a consolida coeziunea grupurilor, de a stimula creativitatea angajaților etc.

Identificarea problemelor

Problemele din agenția OSC au fost identificate la nivelul comunicării verticale descendente, la nivelul comunicării verticale ascendente și la nivelul comunicării orizontale.

Astfel, la nivelul comunicării verticale descendente, deciziile sunt transmise de către manager subordonaților fără a se oferi informații suplimentare pentru punerea în practică a acestora. În acest caz, rolul de informare al managerilor este neglijat. Managerul nu este o prezență activă, ci doar un reprezentant teoretic al unui departament și consideră că subalternii trebuie să execute, nu să discute.

În ceea ce privește comunicarea verticală ascendentă, deficiența constă în interpretarea și filtrarea informațiilor oferite superiorilor care duce la denaturarea acestora. Tendința de denaturare este adesea intenționată atunci când unii salariați își urmăresc obiectivele personale.

Problema detectată la nivelul comunicarii orizontale constă în faptul că managerii de pe aceeași poziție ierarhică cred că dețin aceleași informații ca și colegii de pe poziții similare. Această problemă este cauzată de comunicarea verticală descendentă deficitară (managerul general practică o informare predominant pe sistemul față-în-față, deci angajații cu care se colaborează cel mai mult sunt în posesia unui volum mai mare de informații).

Principala problemă prezentă la nivelul comunicării din interiorul agenției OSC – care

rezultă din cele enumerate mai sus – este deficiența informațională.

Tabelul de mai jos ilustrează consecințele acestei deficiențe informaționale.

Stabilirea ipotezelor de lucru

În urma constatării problemelor, s-au identificat următoarele ipoteze de lucru:

I1: Nefurnizarea de informații (de către manager) angajaților conduce la îngreunarea îndeplinirii sarcinii de lucru, la diminuarea performanțelor personalului.

I2: Informarea incorectă, incompletă și imprecisă a managerilor (de către subordonați) duce la denaturarea informațiilor și la diminuarea calității deciziillor acestora.

I3: Comunicarea deficitară dintre manageri conduce la blocarea sau întârzierea ajungerii unor informații la persoană care trebuie să realizeze sarcina, la deteriorarea relațiilor dintre personalul implicat;

Procese de comunicare, rețele și canale

Comunicarea internă este un proces complex și dinamic. Liderii organizaționali și specialiștii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajații. Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor și problemelor receptorilor. 

O rețea înseamnă modul în care comunicarea se desfășoară în interiorul organizației. Rețelele pot fi atât formale, cât și informale. Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit și se primesc mesajele. 

În rețeaua de comunicare formală prezentă în agenția OSC, mesajele circulă prin căi oficiale. La nivelul comunicării verticale descendente, comunicarea este realizată prin canale precum ședințe generale, buletine informative lunare, avizier, scrisori adresate personalului cu diferite ocazii. În ceea ce privește comunicarea verticală ascendentă, canalele sunt: e-mail, comunicarea față în față, iar comunicarea orizontală se realizează prin intranet, e-mail, telefonie fixă.

Optimizarea canalelor de comunicare

Pentru eficientizarea comunicării, se propun noi canale de comunicare.

Pentru optimizarea comunicării verticale, se pot realiza team-buildinguri sau focus grupuri. De obicei, oamenii sunt foarte deschiși la astfel de experiențe. Încurajarea feedback-ului verbal în grup este benefic ambelor părți – angajații apreciază că sunt ascultați și că se ține seama de părerea lor.

O altă sugestie este realizarea unei urne cu sugestii, în care fiecare angajat poate introduce propuneri, ca în cele din urmă acestea să fie consultate de managerul general. Această metodă încurajează comunicarea verticală ascendetă și este o manieră inedită ca angajații să își exprime ideile.

De asemenea, un radio cu circuit intern (pentru răspândirea informațiilor într-un mod rapid și eficient) și rapoartele săptămânale (pentru acuratețea informațiilor; în contextul în care rapoartele se realizează lunar) sunt prielnice pentru o comunicare verticală eficientă.

În ceea ce privește comunicarea orizontală, se dorește organizarea de condiții pentru realizarea comunicării informale între membrii colectivului organizației. Întrucât comunicarea informală nu se realizează în cele mai bune condiții în agenția OSC, se propune amenjarea unui spațiu în care angajații să socializeze și în afara programului de lucru (de exemplu, în pauze).

O altă metodă de optimizare a comunicării orizontale constă în îmbunătățirea intranetului. Un intranet util trebuie să susțină valorile companiei, să îi implice pe angajați, să creeze relații, să gestioneze eficient informația.

Ambele soluții încurajează comunicarea informală. Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte, are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar, pe de altă parte, are un rol terapeutic. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.

Bariere în comunicarea organizațională

Barierele întâlnite în agenția OSC sunt diverse.

Există bariere de statut, înțelese ca dificultăți de comunicare ce apar în interacțiunea dintre personaje cu statute aflate la mare distanță în ierarhie. De exemplu, un manager poate să nu fie dispus să asculte un subaltern din cauza unui complex de superioritate. Această problemă constituie cea mai importantă barieră în procesul de ascultare deoarece îl blochează înainte ca acesta să înceapă.

De asemenea, barierele de structură sunt date de lipsa condițiilor care să favorizeze comunicarea informală între membrii colectivului organizației.

Barierele de concepție sunt reprezentate de presupunerile pe care le fac oamenii din companie și sunt reprezentate de bănuielile și concluziile pripite, dar și de exprimarea greșită a mesajelor. Atâta timp cât departamentul de resurse umane consideră că este mai important decât cel de marketing, atunci comunicarea dintre acestea este deficitară, lipsită de interes și efectele asupra organizației devin negative.

Barierele de mediu sunt date de proasta funcționare a mijloacelor tehnice: bruiajul de pe linia de contact sau fenomene precum microfonia (când undele interferează cu cele de la alte aparate).

Secvență discursivă – comunicarea verticală

Secvența discursivă aleasă pentru a ilustra comunicarea verticală deficitară este:

Manager: Ocupă-te de Conferința Națională pentru Management Medical Modern!

Subordonat: Deoarece sunt nou în agenție, vă rog să îmi oferiți mai multe informații cu privire la acest eveniment.

Manager: Eu sunt aici pentru a lua decizii, nu pentru a oferi informații!

În acest caz, comunicarea este deficitară deoarece managerul transmite deciziile fără a se oferi informații suplimentare pentru punerea în practică a acestora, așa cum se poate vedea în ultima replică.

Secvența optimizată arată în felul următor:

Manager: După cum deja știi, la ședința de astăzi s-a hotărât ca în luna octombrie să organizăm Conferința Națională pentru Management Medical Modern. Drept urmare, te rog să te ocupi de organizarea acestui eveniment.

Subordonat: Deoarece sunt nou în agenție, vă rog să îmi oferiți mai multe informații cu privire la acest eveniment.

Manager: Vei găsi în raportul anual tot ce ai nevoie pentru organizarea evenimentului. Dacă ai nelămuriri, nu ezita să mă consulți.

În acest caz, managerul abordează un stil diferit, oferindu-i angajatului informațiile necesare îndeplinirii sarcinii.

Secvență discursivă – comunicarea orizontală

Problema identificată la nivelul comunicării orizontale este ilustrată în următoarea secvență discursivă:

Coodonatorul Departametului de Marketing: Am nevoie de Ionescu și Popescu pentru realizarea unei baze de date cu firmele care vor participa la Conferința Națională pentru Management Medical Modern!

Coordonatorul Departamentului de Resurse Umane: Ionescu și Popescu lucrează acum la sediul OSC din București. Dar despre ce conferință vorbești?

Întregul dialog evidențiază faptul că managerii de pe aceeași poziție ierarhică cred că dețin aceleași informații ca și colegii lor, efect datorat comunicării deficitare dintre aceștia.

Secvența optimizată este:

Coodonatorul Departametului de Marketing: Ionescu și Popescu se ocupau de crearea de baze de date pentru evenimente, dar cum sunt plecați, te rog, recomandă-mi două persoane pentru această sarcină.

Coordonatorul Departamentului de Resurse Umane: Este vorba despre Conferința Națională pentru Management Medical Modern? Iacob și Iorga sunt potriviți pentru această sarcină!

În acest caz, comunicarea orizontală se realizează în așa fel încât să se ducă la îndeplinirea sarcinilor de lucru.

11. Concluzii

În concluzie, ipotezele de lucru stabilite (Nefurnizarea de informații angajaților conduce la îngreunarea îndeplinirii sarcinii de lucru, la diminuarea performanțelor personalului; Informarea incorectă, incompletă și imprecisă a managerilor duce la denaturarea informațiilor și la diminuarea calității deciziillor; Comunicarea deficitară dintre manageri conduce la blocarea sau întârzierea ajungerii unor informații la persoană care trebuie să realizeze sarcina, la deteriorarea relațiilor dintre personalul implicat) s-au confirmat.

Eficacitatea unei comunicări interne este rezultatul unui sistem complex și dinamic de factori, care îmbină competența și strategia comunicațională a actorilor, coduri de comunicare comune, suporturi și a unor canale potrivite.