Cultura Si Climat Un Raport In Dinamica Organizatiei

Economie

Cultura Si Climat Un Raport In Dinamica Organizatiei

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Cultură și climat – un raport în dinamica organizației

Cuprins

Introducere

Justificarea alegerii temei

Obiectivele lucrării

Metoda de cercetare

Structura lucrării

1. Cultura organizațională

1.1 Cultura organizațională – Ford Motor Company

1.2 Elementele culturii organizaționale

1.3 Tehnologii și diversitate

2.Climat organizațional

2.1 Definiții și componente ale climatului organizațional

2.2 Dimensiuni ale climatului organizațional

3. Cultură și climat – un raport în dinamica organizației

3.1 Cultură și climat –un raport tensionat

3.2 Analiza climatului organizațional

Concluzii

Bibliografie

Sitografie

Introducere

Justificarea alegerii temei

Conceptul de cultură organizațională a fost abordat de-a lungul timpului în mai multe moduri. Au fost formulate numeroase definiții ale termenului, astfel încât fiecare dintre acestea evidențiază anumite elemente componente ale culturii organizaționale.

Cultura organizațională este compusă dintr-un set coerent și articulat de semnificații, valori, comportamente și practici organizaționale, care oferă grila esențială de interpretare a realității organizaționale, dar și de orientare a conduitei organizaționale. Aceasta este considerată un sistem simbolic, a cărui menire este să ofere instrumente de înțelegere, orientare și comportament specifice oricărei organizații.

Climatul organizațional se caracterizează prin natura relației dintre angajați și organizație și prin raporturile dintre superiori și subordonați. Relațiile pot fi condiționate de scopurile și de obiectivele organizației, de stilul de conducere, de structura formală, de procesul managerial și, mai ales, de comportament.

Raportul dintre cultura organizațională și climatul organizațional este unul extrem de controversat. Anumiți teoreticieni consideră că cele două concepte se suprapun total sau parțial, în schimb alții consideră că sunt două concepte total diferite.

Am ales această temă pentru a descoperi elementele culturii organizaționale specifice organizației Ford și atmosfera existentă, respectiv climatul organizațional. De asemenea, un aspect foarte important pe care l-am surprins se referă la raportul dintre cultura și climatul organizației Ford.

Obiectivele lucrării

Scopul prezentei lucrări este de a oferi informații cu privire la conceptele cultură și climat organizațional, precum și la raportul existent între acestea.

În această lucrare ne-am propus să analizăm raportul care se creează în dimanica organizației Ford, prin îmbinarea culturii organizaționale cu climatul organizational. Acest lucru a fost realizat prin intermediul focus-groupului, asftel încât zece dintre angajați au discutat despre teme specifice conceptelor amintite.

Analiza teoretică urmărește aspectele teoretice ale culturii organizaționale și ale conceptului de climat organizațional, precum și studierea dinamicii raportului dintre acestea.

Analiza laturii aplicative se realizează prin prezentarea culturii și a climatului care se remarcă în organizația Ford, prezentându-se elementele specifice culturii organizaționale, tipul de cultură caracteristic acesteia, climatul organizațional existent și elementele care se observă din îmbinarea celor două concepte.

Metoda de cercetare

Metoda de lucru care va fi utilizată în cercetarea noastră este formată din analiza de conținut, focus-group-ul și chestionarul cu itemi închiși. Pornind de la câteva elemente de teorie generală asupra culturii organizaționale, a climatului organizațional și a raportului dintre acestea, vom efectua o analiză și vom organiza un focus-group cu 10 angajați ai companiei Ford pentru a evidenția modul în care este văzută cultura organizațională și pentru a evidenția atmosfera creată în organizație.

Structura lucrării

În primul capitol vom defini conceptul de cultură organizațională, vom defini tipurile de cultură și vom încadra organizația Ford în unul dintre acestea. De asemenea, vom prezenta structura și istoricul companiei, elementele culturii organizaționale, precum și informații despre tehnologiile Ford. Fiecare capitol va cuprinde, pe lângă partea teoretică, și partea aplicativă.

Cel de-al doilea capitol îl vom rezerva definițiilor și componentelor climatului organizațional, prezentând, de asemenea, dimensiunile și stilurile specifice acestuia și se va face încadrarea companiei Ford în stilul caracteristic.

Al treilea capitol este reprezentat de raportul dintre cele două concepte, respectiv cultură și climat, încercându-se diferențierea acestora. De asemenea, se va efectua analiza climatului organizațional, prin realizarea unui focus-group, format din zece angajați Ford. Aceștia vor primi un chestionar și se va discuta pe baza conceptelor de cultură și climat organizațional și modul în care sunt percepute acestea de angajați.

1. Cultura organizațională

1.1 Cultura organizațională – Ford Motor Company

Conceptul de cultură organizațională a fost abordat de-a lungul timpului în mai multe moduri. Au fost formulate numeroase definiții ale termenului, astfel încât fiecare dintre acestea evidențiază anumite elemente componente ale culturii organizaționale.

Conform autoarei Diana-Maria Cismaru, „cultura organizației poate fi văzută ca expresie a normelor și valorilor, ea reprezentând acel tipar al valorilor și normelor care disting o organizație de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizația respectivă”.

Cultura organizațională mai este definită, din punctul de vedere al paradigmei raționaliste, ca totalitatea acțiunilor raționale proiectate și realizate. Pornind de la paradigma funcționalistă, ea reprezintă identitatea organizației și păstrează loialitatea și stabilitatea socială. Din punctul de vedere al simbolismului, cultura este definită ca un ansamblu de semne, simboluri materiale și comportamentale, iar conceptualismul o vede ca o mulțime de valori, norme și credințe pe care persoanele le-au învățat, de-a lungul timpului și îi sprijină în perceperea mediului organizațional și în formarea comportamentului. Cultura este definită din perspectiva comportamentalistă prin comportament, interacțiuni și orientări observabile. Individualisții percep cultura ca pe un ansamblu de conținuturi psihice ale indivizilor, iar colectivismul o definește ca pe ansamblul interacțiunilor în cadrul social.

Numeroși autori americani definesc cultura organizațională ca un etalon de convingeri și aspirații acceptate de membrii acesteia. Ea include acțiuni comportamentale sistemate care apar în interacțiunea indivizilor, precum ritualurile, ceremoniile și limbaje frecvent folosite; normele pe care membrii organizației le acceptă; valorile predominante impuse într-o organizație, precum „calitatea produsului"; filosofia după care este concepută politica organizațională referitore la angajați și clienți; regulile pe care o persoană nou venită trebuie să le învețe pentru a se integra în organizație; sentimentul sau climatul care există într-o organizație prin aspectul fizic și prin modul în care membrii ei interacționează cu alte persoane din exterior. Conceptul de cultură organizațională are înțeles doar prin cumularea acestor elemente.

Unul dintre cele mai importante elemente care trebuie luate în considerare pentru a înțelege cultura organizațională este modul de conceptualizare a legăturii dintre cultură și organizații. Există două perspective diferite:

„Cultura este ceva ce organizația are (posedă), implicând posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba după dorință, de a-l potrivi cu o strategie și de a-l utiliza ca pe un instrument de management.

Cultura este ceva ce organizația este (perspectivă antropologică), cu alte cuvinte realitățile experimentate în comun, ceva ce membrii acesteia generează prin efort colectiv, consens și construirea de raporturi și interconexiuni reciproce.”

Teoreticianul Geert Hofstede a adus cea mai importantă contribuție la analiza culturilor organizaționale, prin elaborarea a cinci dimensiuni esențiale pentru culturile naționale care influențează și culturile organizaționale.

Cultura națională arată de ce unele modele manageriale nu au fost implementate cu succes în alte medii. De exemplu, modelul managerial japonez nu a putut fi implementat în țările balcanice, deoarece valorile importante în cultura japoneză precum autocontrolul, reputația, respectul față de vârstă sunt mult mai mici în cazul culturilor est-europene. „Valorile culturale nu se manifestă numai la nivel social, ci se difuzează și la nivel organizațional”. De asemenea, ele nu au reușit nici în cazul încercărilor de implementare ale modelelor de management american în organizațiile est-europene, deoarece corectitudinea și conservarea resurselor, valori care sunt importante în culturile anglo-americane, nu au aceeași importanță în culturile est-europene.

Teoria lui Hofstede sistematizează aceste valori, semnalează existența unor diferențe între societăți și furnizează un instrument concret și corect de adaptare ale modelelor manageriale în cadrul organizațiilor multinaționale.

Hofstede a elaborat cinci dimensiuni esențiale pentru culturile naționale. Ele sunt următoarele:

Distanța față de putere – se referă la inegalitatea socială, la modul în care membrii sunt amplasați față de putere.

Individualism – colectivism – se referă la modul în care indivizii sunt integrați în grupuri sociale. Individualismul implică o legătură mai slabă între indivizi, fiecare având grijă de sine, însă colectivismul implică integrarea indivizilor în grupuri.

Masculinitate – feminitate – vizează distribuția rolurilor între genuri. În culturile masculine predomină competitivitatea, câștigul material și cariera, însă în culturile feminine predomină familia, toleranța și cooperarea.

Gradul de evitare a incertitudinii – vizează nivelul de toleranță al societății față de incertitudine și ambiguitate. Acesta indică măsura în care membrii se simt confortabil sau inconfortabil în fața unor situații noi.

Orientarea pe termen lung – valorile asociate sunt consecvența și perseverența, iar valorile pentru orientarea pe termen scurt sunt respectul pentru tradiție și îndeplinirea obligațiilor sociale.

S-au elaborat numeroase modele de analiză a conceptului de cultură organizațională. Charles Handy este teoreticianul care a elaborat unul dintre aceste modele. Acesta susține că există patru tipuri de cultură organizațională. Este vorba despre cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană.

În cazul culturii de tip Putere sau pânza de păianjen, cum mai este denumită, organizația este centrată în jurul unui personaj central, respectiv un lider. Astfel, organizația depinde de încredere și empatie din punctul de vedere al eficienței, iar din cel al comunicării, de intuiție și comunicare interpersonală . În cadrul organizației bazată pe această cultură, există puține reguli și proceduri, precum și o birocratizare redusă.

Controlul este asigurat de către personajul central prin alegerea unor persoane-cheie, de care va depinde situația organizației. Deciziile vor fi luate nu după considerente raționale, iar activitățile nu sunt apreciate după mijloace, ci după rezultate.

Climatul organizațional este unul destul de rece și se remarcă o fluctuație pronunțată a angajaților, deoarece aceștia nu rezistă într-un cadru dominat de reguli informale.

Acest tip de cultură este întâlnit, în general, în organizații mici, deoarece într-o organizație mai mare rețeaua se poate distruge dacă se încearcă indeplinirea prea multor activități.

Cultura de tip Putere este reprezentată grafic sub forma unei rețele concentrice, respectiv o pânză de păianjen, cu o putere localizată central.

Figura 1 – Reprezentarea culturii de tip Putere

Ford se încadrează în cel de-al doilea model de cultură organizațională, respectiv în cultura de tip Rol, care mai este denumită și templul. Organizația se caracterizează prin puternice sectoare specializate și printr-o structură funcțională, bazată pe nivele ierarhice. „Activitatea și interacțiunea sectoarelor este coordonată de un grup restrâns care folosește reguli și proceduri, prin definirea posturilor, a modalității de comunicare dintre indivizi și prin reglementarea litigiilor.”

În cadrul acestui model, oamenii sunt aleși pornind de la îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, astfel, puterea personală este ingrădită. De asemenea, regulile și procedurile sunt metode majore de influențare.

Cultura de tip Rol oferă individului securitate și o ocazia de a dobândi o specializare în domeniul de interes, de aceea, angajații care își îndeplinesc atribuțiile sunt recompensați, abaterea nu este acceptată, iar rolul devine mai important decât persoana.

Acest tip de cultură este propice managerilor cărora le plac securitatea și predictibilitatea, acelora care sunt orientați spre sarcină și nu spre relații, celor care vor să aibă succes prin îndeplinirea rolului, nu prin contribuțiile personale la dezvoltarea companiei.

Acest tip de cultură este întâlnit, în general, în organizații mari, birocratice, iar reprezentarea grafică se realizează sub forma unui templu.

Figura 2 – Reprezentarea culturii de tip Rol

Cultura de tip Sarcină sau rețeaua rectangulară este îndreptată către scop, către sarcina profesională. În cadrul acestei culturi se pune accent pe executarea sarcinii, de aceea se asigură toate resursele necesare, iar oamenii sunt plasați la locul la care este nevoie. „Influența se bazează mai mult pe poziția ierarhică decât pe puterea de expert. Individul câștigă un grad ridicat de autonomie în activitatea sa și se creează relații agreabile cu colegii, bazate pe competență și respect reciproc.”

Cultura de tip sarcină este o cultură bazată pe echipă, este necesar ca toți membrii organizației să coopereze pentru a putea atinge obiectivele propuse. Astfel, nu poate fi vorba de competiție în cadrul acestei culturi, ci de cooperare și de diminuarea conflictelor. Managerul nu este considerat un lider, ci mai degrabă un coordonator, care trebuie să își formeze și motiveze echipa pentru realizarea sarcinilor.

Cultura de tip Sarcină este întânită în organizații mici și mijlocii, iar reprezentarea grafică este sub foma unei rețele rectangulare, puterea fiind localizată în noduri.

Figura 3 – Reprezentarea culturii de tip Sarcină

Cultura de tip Persoană sau roiul de particule este axată pe individ. Acest tip de cultură îi ajută pe membrii organizației, îi susține, promovându-le interesele proprii.

În cadrul acestei culturi, angajatul beneficiază de independență, el poate părăsi organizația oricând, dar este concediat foarte rar. „Baza puterii în organizație este puterea de expert.”

Acest tip de cultură poate fi regăsit în firmele de avocatură, parteneriatele de arhitecți, firmele de consultanță și cooperativele. Cultura de tip Persoană este mai neobișnuită, iar dacă se regăsește în alte organizații decât cele enumerate mai sus, există posibilitatea ca organizația să nu reziste, deoarece angajații vor pune interesele personale mai presus de obiectivele organizației.

Ca reprezentare grafică, cultura de tip Persoană este prezentată sub forma unui nucleu care înglobează membrii organizației.

Figura 4 – Reprezentarea culturii de tip Persoană

Un element specific companiei Ford este adoptarea Culturii Lean. Acest sistem a fost implementat pentru a ușura munca angajaților, precum și pentru a mulțumi clienții într-o perioadă cât mai scurtă. Cultura Lean este o filosofie a fabricației care scurtează timpul derulat de la comanda clientului și până la livrarea mărfii prin eliminarea risipei.

Cultura Lean presupune un sistem flexibil și organizat definit de un set de principii și procese în care sunt angajate grupuri de oameni capabili și împuterniciți care învață și lucrează împreună în siguranță în procesele de producție și livrare a produselor și care constă în depășirea așteptărilor clienților referitoare la calitate, costuri și termene.

Specialiștii susțin că există trei perspective dominante în ceea ce privește studiul culturii organizaționale. Ele sunt perspectiva unitară-integrativă, perspectiva ambiguității și perspectiva axată pe individ.

Compania Ford poate fi integrată în perspectiva unitară-integrativă. Această perspectivă abordează cultura organizațională ca pe un sistem de valori și interpretări, care sunt împărtășite de toți membrii organizației. Ceea ce este reprezentativ pentru această perspectivă este cultura unitară. Această cultură se bazează pe ideea conform căreia aspectele culturale dominante au doar o singură interpretare, iar sursa acesteia sunt conducătorii de vârf ai organizației. Cea integrativă este centrată pe cercetarea simbolurilor, ritualurilor și miturilor dintr-un sistem cultural.

Figura 5 – Reprezentarea Culturii Lean vs. Cultura tradițională

Ford Motor Company este o corporație multinațională americană, având sediul central în Dearborn, Michigan, o suburbie a orașului Detroit. Compania a fost fondată de Henry Ford și încorporată în iunie 1903. Compania produce și vinde automobile și autovehicule sub brandul Ford. În trecut producea mașini de lux sub licența Lincoln și mașini de mare tonaj, tractoare și componente auto.

Henry Ford este fondatorul companiei, care avea să devină una dintre cele mai mari și mai profitabile companii din lume. Aceasta s-a numărat printre puținele companii care au supraviețuit crizei mondiale. Ford este cea mai mare companie din lume aparținând unei singure familii, aceasta aparținând de managementul familiei Ford de mai bine de 100 de ani.

Compania este situată pe locul trei în lume la producția de automobile. În 2006 a ocupat locul doi în SUA la producția de automobile și locul șapte în topul celor mai mari companii din SUA. Ford a fost întotdeauna în top zece cele mai mari companii din lume în ceea ce privește veniturile, iar în anul 1999 a fost printre cele mai profitabile companii din lume și pe locul al doilea la cel mai mare producător de automobile din lume.

„Ford a descoperit numeroase metode de producere în masă a automobilelor și managementul în masă a unei forțe de muncă industriale, în special producția pe bandă rulantă a automobilelor. Combinația lui Henry Ford de fabrici eficiente, muncitori bine plătiți și prețuri mici a revoluționat lumea automobilelor, iar acest proces a fost cunoscut sub numele de fordism.”

În Europa, Ford Motor Company deține zece fabrici în nouă țări: Marea Britanie (Dagenham și Southampton), Țara Galilor (Bridgend), Germania (Koln), Belgia (Genk), Turcia (Golcuk), Spania (Valencia), Rusia (Sant Petersburg) și Romania (Craiova).

Figura 6 – Reprezentarea fabricilor Ford

Ford în România

„Ford Motor Company, fondată în 1903, și-a început relațiile cu România în anul 1928, atunci când Andrei Popovici, secretarul Legației Române la Washington, îi decernează lui Henry Ford un înalt ordin al Casei Regale ca binefăcător al omenirii, pentru dezvoltarea industriei, a relațiilor sociale și internaționale.”

În anul 1931, Ford a deschis o firmă de vânzări în România, iar după un an, în 1932, Guvernul României comunică filialei din Anglia posibilitatea de a deschide la București o linie de asamblare.

De aceea, Ford achiziționează în 1935 un teren în cartierul bucureștean Floreasca, unde va construi o uzină modernă, care va fi dotată cu prima linie de montaj operațională din Europa de Est. Peste 100 de muncitori vor ansambla anual 2.500 de automobile și camioane. Din cauza crizei care a lovit întreaga lume, compania a fost nevoită să închidă fabrica din București.

„Ford Motor Company revine în România în 2007, nu la București, ci la Craiova, prin cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni al Automobile Craiova și preia în martie 2008 uzina Automobile Craiova. În septembrie 2009, după 74 de ani de la primul Ford care a fost fabricat în România, iese de pe linia de producție din Craiova primul Ford Transit Connect, de culoare albă, care a fost donat Spitalului Municipal din Craiova. În anul 2012 s-a lansat FORD B-MAX, un nou autovehicul din segmentul B.”

Figura 7 – Reprezentarea logo-ului Ford

1.2 Elementele culturii organizaționale

Elementele culturii organizaționale sunt entități spirituale. De aceea, cultura cuprinde o serie de credințe, simboluri, valori, semnificații, cunoștințe și norme. Referindu-ne la nivelul comportamental al culturii, se remarcă că aceasta include elemente precum modul de viață, interacțiunea și organizarea. În ceea ce privește artefactele de natură materială, se evidențiază instrumentele și construcțiile.

Cultura organizațională se remarcă prin existența a trei elemente. Acestea sunt cognitive, afective și normative. Edgar Schein este teoreticianul care a formulat principalele categorii de componente care aparțin culturii organizaționale:

Comportamente uzuale în interacțiunile oamenilor, precum limbajul, obiceiurile, tradițiile și ritualurile.

Reguli pe care grupul trebuie să le respecte, respectiv standarde și valori.

Principiile și valorile de care membrii organizației trebuie să țină cont.

Filosofia organizației, respectiv principiile după care se ghidează acțiunile membrilor organizației.

Regulile instituționale care relevă apartenența la o organizație.

Climatul socio-moral și arhitectura spațiului din organizație, adică stări de spirit, emoționalitate, mobilier, organizare spațială.

Abilitățile personale, adică competențele fiecărui individ, pe care le va aplica pentru îndeplinirea obiectivelor.

Modalități de gândire, modele lingvistice și cadre cognitive care generează percepții, gânduri și comunicări.

Modalități de a înțelegere evenimentele cotidiene și a îndeplinirii obiectivelor.

Metafore și simboluri, structurate în sentimente, idei, trăiri și imagini despre sine și despre organizație.

De asemenea, Schein consideră că există trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural în organizații. Primul nivel este cel al artefactelor vizibile, precum ceremonii, ritualuri, obiceiuri, limbaj și simboluri, mituri, eroii organizației, documente oficiale și decor. Al doilea nivel este acela al valorilor individuale, dintre care amintim credințele și percepția. Al treilea nivel este cel al presupunerilor de bază, referindu-se la acele valori care formează un tipar profund și stabil.

Elementele culturii organizaționale sunt următoarele:

1. Miturile și credințele se referă la trecutul organizației și la experiența comună a membrilor ei. Istoria comună a indivizilor reprezintă o bază care generează interpretarea colectivă. Astfel, întamplările memorabile din trecut se transformă în legende pentru noii membri din organizație. De obicei, legendele, miturile și credințele se construiesc în centrul unor persoane care au influențat evoluția și misiunea organizației. Un exemplu în acest sens sunt așa-numiții eroi, vizionarii ale căror idei au condus organizația către succes sau membrii care au realizat de-a lungul timpului transformări importante sau au realizat unitatea colectivă. Diana-Maria Cismaru susține că „legendele demonstrează membrilor actuali funcționalitatea valorilor și atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioară”.

Eroul acestei companii este chiar fondatorul ei, Henry Ford, numele lui fiind cunoscut în toată lumea, precum și contribuția pe care a avut-o pentru a transforma o fabrică de automobile într-una cunoscută și apreciată la nivel mondial. Acesta este fondatorul industriei americane de automobile, întemeietorul companiei Ford Motor Company în anul 1903 și autorul modului de organizare inedit a producției industriale, care este cunoscut sub denumirea de fordism.

Figura 8 – Henry Ford

În momentul în care Henry Ford a pornit afacerea de la Detroit, tot ceea ce își dorea era să producă și să vândă mașini. Astfel, el a vândut timp de 19 ani doar un singur fel de mașină, cunoscut ca Modelul T. Linia de asamblare, care era considerată revoluționară, a permis vânzarea mașinilor la un preț accesibil pentru o familie americană cu venituri modeste. Henry Ford a realizat un lucru nemaiîntâlnit până atunci, prin dublarea salariilor muncitorilor simultan cu micșorarea programului de lucru. Dacă până atunci era doar un lux accesibil celor bogați, apoi a devenit, datorită lui Henry Ford, o nevoie a vieții cotidiene.

La momentul actual, Henry Ford a devenit o legendă prin capacitatea sa de a transforma o afacere mică, pornită de familie, într-o companie cunoscută la nivel mondial, care a fost întotdeauna pe prima poziție în preferințele publicului.

2. Sistemul de metafore și limbajul specific oricărei organizații vizează limbajul comun membrilor organizației respective, limbaj care cuprinde termeni necunoscuți indivizilor din exterior. Aceste elemente, metaforele și limbajul, sunt construite în concordanță cu activitatea și cu misiunea organizației. De cele mai multe ori, jargonul este transformat prin prescurtări și elemente, astfel încât devine un cod de neînțeles pentru membrii din exterior.

Asemenea oricărei alte companii importante din lume, Ford și-a dezvoltat, de-a lungul timpului, un limbaj specific, la care nu pot adera indivizii din exteriorul fabricii. Este vorba despre un limbaj tehnic, bazat pe termeni ce aparțin industriei constructoare de mașini.

3. Simbolurile, ceremonialurile și ritualurile sunt elemente diferite. Simbolurile sunt grafice, vizuale, ceremoniile reprezintă evenimente care au intrat în tradiția organizației, fiind modalități de reafirmare a coeziunii membrilor și a valorilor acestora. Ritualurile pot fi, însă, momente extrem de importante din existența organizației, care pot fi solemne, chiar dacă nu sunt evenimente. Scopul ceremoniilor și al ritualurilor este acela de a sugera coeziunea și identitatea membrilor. „Pentru proiectele de schimbare culturală, ceremoniile reprezintă un bun prilej, pentru că oferă ocazia de a se face legătura între setul vechi de valori și cel care se dorește să se introducă”.

Ștefan Stanciu afirmă că ritualurile sunt de șase tipuri. Amintim „ritualurile de trecere, care au ca obiect schimbarea posturilor sau rolurilor indivizilor în viața organizațională; ritualurile de recunoaștere, care constă în aprecierea performanțelor sau realizărilor membrilor organizației; ritualurile de reînnoire, care implică redimensionarea unor procese și acțiuni organizaționale; ritualurile de integrare, care au scopul de a iniția și dezvolta sentimentul de afiliere și ritualurile de reducere a conflictelor, care au ca menire să introducă scheme de atenuare și de stingere a conflictelor”.

Figura 9 – Logo Ford

Unul dintre cele mai cunoscute simboluri ale companiei Ford se referă la logo-ul acesteia. La început, logo-ul companiei era destul de complicat, avea un design ciudat care includea numele companiei Ford Motor Co, precum și statul originar – Detroit-Mich. În 1912, s-a realizat o schimbare completă în ceea ce privește logo-ul Ford, preferându-se un design mai simplu, care consta într-un oval în interiorul căruia era notat numele companiei. Logo-ul actual datează din 2003, fiind lansat în onorea sărbătoririi a o sută de ani de existență a companiei Ford. Noul logo este mai deschis la culoare decât celelalte, având umbre deschise și închise de albastru. Compania și-a construit brand-ul cu utilizarea constantă și consistentă de albastru. Nu a apărut nicio schimbare în ceea ce privește stilul fontului, păstrându-și eleganța de la început. Logo-ul companiei Ford este unul dintre cele mai recunoscute logo-uri de mașini din lume.

În ceea ce privește ceremoniile, se remarcă evenimentele desfășurate în cazul lansării unor noi produse, în acest caz fiind vorba despre mașini, sau deschiderea unor noi fabrici. Un alt eveniment major din istoria companiei Ford care a făcut înconjurul lumii este ceremonia prilejuită de sărbătorirea a o sută de ani de existanță a companiei. În onorea acestei ceremonii s-a lansat noul logo al companiei.

4. Valorile și normele. Diana-Maria Cismaru definește valorile ca „acele idei care sunt considerate ca valabile pentru interpretarea realității și conducerea comportamentelor individuale în organizație, în timp ce normele se referă la traducerea valorilor în comportamente, reprezentând valorile în acțiune”. Valorile și normele se pot observa în acțiunile membrilor organizației, prin relația cu clienții, prin modalitatea de lucru și prin comunicarea cu exteriorul, dar și în acțiunile strategice, precum regulamentele interioare, declarațiile și parteneriatele. Este foarte importantă cunoașterea culturii organizaționale, chiar dacă uneori este dificil atât pentru cei din interior, cât și pentru persoanele din exterior. Comunicarea internă este cea care menține sistemul de valori al organizației.

„Fiind o companie globală, pentru Ford este important să aibă un set de standarde prin care să se poată evalua și, de asemenea, prin care să poată fi evaluată de alții.

Acestea se numesc "viziunea noastră", "misiunea noastră" și "valorile noastre".

Viziunea noastră: să devenim lider mondial în domeniul produselor și serviciilor din industria de automobile.

Misiunea noastră: suntem o familie diversificată, la nivel global, cu o moștenire de care suntem mândri, o familie care s-a dedicat cu pasiune furnizării de produse și servicii remarcabile.

Valorile noastre: facem ceea ce e corect pentru oamenii noștri, mediul nostru și societatea noastră, dar mai presus de toate pentru clienții noștri.”

Figura 10 – Reprezentarea principiilor Ford

La Ford Motor Company, calitatea este prioritatea numărul 1 a tuturor. „Calitatea este definită de clienții noștri și este strâns legată de securitate. Clienții noștri sunt motivul pentru care existăm; satisfacția lor este esențială pentru succesul nostru. Prin urmare, calitatea produselor și serviciilor noastre trebuie să fie prioritatea noastră numărul 1 acum și în viitor”.

„Pentru a fi cei mai buni în ceea ce privește satisfacția clientului este esențial ca Ford să construiască produse sigure. Mai mult ca oricând, clienții se așteaptă ca automobilele noastre să conțină caracteristici superioare de securitate și același lucru este valabil pentru compania Ford. Ford trebuie să acționeze proactiv și responsabil în toate aspectele securității automobilelor. Aceasta este o cerință vastă, care acoperă proiectarea și fabricarea automobilului, comportamentul șoferului și condițiile de pe șosea. Produsele noastre trebuie să fie proiectate nu numai pentru a atinge și depăși legile și regulamentele aplicabile, dar și pentru a îmbunătăți măsurile de siguranță, de câte ori acest lucru este posibil”.

Un nou concept introdus de Ford care susține valorile pe care se fundamentează această companie este ONE Ford. Alan Mulally, președintele companiei, a prezentat acest concept la întâlnirea globală a managementului din ianuarie 2008: „Pe parcursul ultimului an am lucrat mult la ceea ce dorim să obținem: construirea unei echipe închegate, care să aibă un singur plan pentru desfășurarea activității și un scop comun, acela de a obține dezvoltarea profitabilă a tuturor. În prezent introducem conceptul ONE Ford, care ne oferă o definiție unică nu doar asupra a ceea ce dorim să obținem, ci și a modului în care trebuie să obținem rezultatele respective pentru a atinge succesul la nivel global. ONE Ford optimizează forța noastră comună prin alinierea eforturilor noastre în direcția unei definiții comune succesului, concentrându-se asupra capacităților și comportamentelor pe care trebuie să le dezvoltăm pentru a îndeplini cerințele subliniate de One Team, One Plan, One Goal. Fiecare membru al echipei noastre globale va răspunde pentru înglobarea conceptului ONE Ford în activitatea zilnică. ONE Ford va ajuta fiecare persoană să contribuie cu capacitatea sa maximă la efortul nostru comun de a desfașura activitatea pe viitor. Veți mai auzi multe despre ONE Ford în zilele și lunile care urmează”.

ONE TEAM – O singură echipă: oamenii care conlucrează, ca un tot unitar eficient, la nivel global, pentru o poziție de vârf în domeniul autovehiculelor, evaluată de clienți, angajați, comercianți, investitori, furnizori, sindicate/consiliu și de gradul de satisfacție a comunității.

ONE PLAN – Un singur plan: lucrați împreună eficient ca o singură echipă.

ONE GOAL – Un singur obiectiv: Ford – o companie viabilă și remarcabilă care să genereze o dezvoltare profitabilă pentru toți.

1.3 Tehnologii și diversitate

Conform autoarei Carmen Huțu „tehnologia reprezintă una dintre cele mai puternice forțe care determină în mod critic existența și dezvoltarea organizațiilor. High-tech, robotizare, automatizare, tehnologia informației nu sunt doar dominantele vocabularului actual, ci și factori esențiali pentru crearea de avantaje competitive în lumea afacerilor de azi.”

Centrele de cercetare ale companiei Ford elaborează și dezvoltă în mod permanent tehnologii avansate care au menirea de a transforma o călătorie cu mașina într-o experiență mult mai plăcută, mai eficientă, mai sigură, mai antrenantă. Ford a creat și a dezvoltat, de-a lungul timpului, patru tehnologii care sunt recunoscute în toată lumea. Acestea se referă la:

„Tehnologii inteligente, care au scopul de a-l ajuta pe șofer să aibă o călătorie mai sigură și lipsită de stres, suplinind uneori lipsa de atenție a acestuia.

Cele mai avansate tehnologii de siguranță – pentru ca șoferul să continue să se bucure de plăcerea de a conduce în fiecare zi.

De la sunetul de calitate și până la suspensiile extrem de confortabile, tehnologiile Ford îi oferă o experiență la volan exact așa cum o dorește fiecare șofer.

Un impact mai mic asupra mediului, valori reduse ale consumului și, cel mai important, o atenție deosebită asupra performanțelor.”

Diversitate

Ford consideră că orice companie care vrea să aibă succes pe piața curentă trebuie să perceapă corect diversitatea societatății în care activează. De asemenea, este foarte important să continue dezvoltarea aptitudinilor, oferind angajaților săi un mediu în care nu există un comportament discriminatoriu.

Ford a luat un angajament ferm în ceea ce privește diversitatea, astfel încât să creeze baza pe care să aducă îmbunătățiri. Ford a stabilit ca obiective dezvoltarea continuă a politicii cu privire la diversitate.

„Diversitatea implică fiecare angajat Ford, personalul din rețeaua autorizată de dealeri și fiecare client. Presupune abordarea tuturor oamenilor ca personalități individuale și tratarea acestora cu respectul și demnitatea pe care toți le merită. Pentru a se asigura că fiecare simte diferența, nu este suficient să îndeplinească cerințele oamenilor, ci trebuie să le depășim așteptările cu fiecare ocazie.”

Ford îi consideră pe oamenii cu care lucrează sursa puterii companiei. În cadrul companiei lucrează persoane talentate, astfel încât performanțele sunt generate de diversitatea culturilor și a competențelor angajaților organizației. Membrii organizației sunt cei care redau vitalitatea, inteligența organizațională și dezvăluie reputația companiei Ford. Pe măsură ce Ford promovează mai mult diversitatea, chiar dacă este vorba despre gândire, despre experiență, despre perspectivă, de rasă, de sex sau despre religie, îi este mai ușor să le ofere clienților ocazia de a simți diferența.

Începând cu anul 2000, Ford a derulat acțiuni de recunoaștere a meritelor angajaților săi, angajați care au demonstrat că au calități de conducere în ceea ce privește promovarea diversității, atât în interiorul, cât și în afara companiei.

Ford a dezvoltat un concept, Responsabilitatea Socială Organizațională, iar acesta înseamnă că dorește să îi ajute pe cei din jurul său, că sunt conștienți de problemele de mediu și că acceptă diversitatea.

Fiind o organizație globală, Ford a înțeles și a acceptat responsabilitatea socială care decurge și angajamentul pe care îl are față de oamenii din întreaga lume. De aceea, Ford a elaborat un program special, care a fost menit să promoveze toleranța și egalitatea șanselor, care să sprijine, de asemenea, și programele de protecție socială și de mediu. În același timp, Ford este prima companie producătoare de mașini care a obținut certificarea ISO 14001, un standard riguros legat de protejarea mediului, pentru toate fabricile pe care le deține.

Ca orice companie globală, Ford consideră că are o responsabilitate pentru fiecare dintre spațiile în care activează și pentru mediul înconjurător.

Ford și-a luat angajamentul pe perioadă îndelungată de a susține și de a ajuta comunitatea locală. De atfel, Ford a căutat și a găsit întotdeauna noi soluții de reducere a impactului asupra mediului, cu ajutorul tehnologiei și prin reducerea resurselor și a energiei. De aceea, Ford a devenit primul producător de mașini care a aplicat standardul de mediu, prin înregistrarea tuturor fabricilor de producție Ford.

2.Climat organizațional

2.1 Definiții și componente ale climatului organizațional

Cultura organizațională este compusă dintr-un set coerent și articulat de semnificații, valori, comportamente și practici organizaționale, care oferă grila esențială de interpretare a realității organizaționale, dar și de orientare a conduitei organizaționale. Aceasta este considerată un sistem simbolic, a cărui menire este să ofere instrumente de înțelegere, orientare și comportament specifice oricărei organizații. Georgeta Pânișoară susține că poate fi înțeleasă cultura organizațională „ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități”.

Cultura organizațională este deosebit de puternică pentru membrii organizației. Aceasta dezvăluie comportamentul membrilor în diferite situații, modul de comunicare și modul de acționare, constituind astfel spiritul organizației.

În volumul integrarea în organizații, Georgeta Pânișoară susține că „ariile de acțiune ale culturii organizaționale indică avantajele integrării angajaților într-o companie prin cunoașterea culturii organizaționale”. Rolurile pe care cultura organizațională le are sunt următoarele:

De definire a granițelor organizaționale

De a distinge organzația față de alte organizații

De a conferi simțul identității și al solidarității membrilor săi

De a aduce oamenii împreună pentru a coopera, astfel încât generează implicare organizațională

De a mări stabilitatea membrilor în realizarea sarcinilor lor prin însușirea valorilor organizației

De a ajuta la direcționarea individului în interiorul organizației

De a rezolva contradicții și paradoxuri care ar fi putut apărea fără existența unei culturi organizaționale

De a structura comportamentele și atitudinile în interiorul organizației prin dezvoltarea sistemului de norme și prin asigurarea aplicabilității acestora.

Sunt foarte importante pentru angajați înțelegerea și aprofundarea culturii organizaționale. Astfel, Peters și Waterman consideră că dominanța și coerența culturii sunt două calități esențiale ale companiilor de excelență. Se remarcă faptul că există un raport direct proporțional între o cultură organizațională puternică și nevoia existenței unor manuale despre politica firmei, despre graficele organizației sau despre proceduri și reguli detaliate. În cadrul acestui tip de organizație, angajații știu ce au de făcut în majoritatea situațiilor, deoarece valorile organizațiilor sunt la îndemâna acestora și sunt foarte clare.

Cultura organizațională este ca un mod de viață pentru membrii organizației și cuprinde valorile, așteptările, credințele, atitudinile și informațiile după care se ghidează angajații unei organizații, fiind definită prin:

Comportamentele observate atunci când oamenii interacționează

Normele de zi cu zi

Valorile esențiale ale organizației, precum „calitatea produselor” și „prețul conducerii”

Filosofia care ghidează politica organizației spre membrii acesteia și spre clienți

Regulile care îi mențin pe indivizi în organizație

Climatul organizațional și modul în care intracționează oamenii între ei și cu cei din exterior.

Potrivit autoarei Diana-Maria Cismaru, „climatul se referă la caracteristicile vizibile ale atmosferei organizaționale. Astfel, climatul este o variabilă care se poate crea sau modifica într-un timp relativ scurt.”

Ștefan Stanciu afirmă că putem considera climatul „o componentă majoră a spațiului organizațional. Climatul organizațional reprezintă mediul în care activează membrii organizației, putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.”

De asemenea, climatul organizațional mai este definit de către alți autori ca o variabilă care poate interveni între scopurile și structura unei organizații și activitățile de luare a deciziilor. Climatul poate fi influențat de factori precum politicile, regulile, procedurile organizaționale sau comportamentul indivizilor.

Climatul organizațional se caracterizează prin natura relației dintre angajați și organizație și prin raporturile dintre superiori și subordonați. Relațiile pot fi condiționate de scopurile și de obiectivele organizației, de stilul de conducere, de structura formală, de procesul managerial, precum și de comportamentul organizațional.

Climatul organizațional poate fi determinat prin folosirea metodei SOCIPO, care urmărește situarea organizației în unul din următoarele stiluri:

Dintre cele patru amintite mai sus, Ford se încadrează în ultimul, respectiv în cel referitor la fluxul informațional. Compania se caracterizează printr-o foarte bună planificare a sarcinilor, o politică clară și eficiență. Astfel, se acordă o foarte mare atenție productivității și eficienței, iar un alt element important este organizarea cu scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.

În același timp, compania Ford împrumută și câteva caracteristici referitoare la cadranul numit respect față de reguli. Un accent foarte mare se pune pe siguranța angajaților și pe continuitate, astfel încât compania și angajații să se dezvolte continuu. Structura companiei este una formalizată, fiecare angajat cunoaște sarcinile pe care le are de îndeplinit, dar și regulile pe care trebuie să le respecte.

Reprezentarea grafică a celor patru stiluri, în funcție de orientarea organizației și de controlul pe care îl exercită, este următoarea:

Figura 11 – Reprezentarea grafică a celor patru stiluri

Campbell et.al. au structurat componentele climatului organizațional în patru dimensiuni categoriale. Acestea se referă la „autonomia individuală, la structura, la orientarea recompenselor, gradul de respect și suportul.”

Autonomia se referă la libertatea și independența care există în organizația respectivă, astfel încât ea reprezintă o modalitate de motivare a angajaților, precum și de obținere a satisfacției în muncă. Acest climat autonom încurajează libertatea în luarea deciziilor și responsabilitatea.

În ceea ce privește organizația Ford, remarcăm în cadrul acesteia primul component al climatului organizațional, resprectiv autonomia. Angajații companiei se bucură de libertate și independență, astfel încât sunt încurajați să aducă idei noi, practici noi, inovații, pentru ca organizația să se dezvolte continuu. Prin această modalitate membrii organizației vor fi susținuți, vor simți că sunt importanți pentru organizație, că ideile lor nu vor fi trecute cu vederea, ci vor fi luate în considerare. Astfel, ei sunt motivați să se dezvolte, ceea ce atrage după sine dezvoltarea organizației, constituindu-se în final, în satisfacția în muncă.

Structura este un component care influențează major climatul organizațional. Dacă structura organizațională este mai formalizată, bazată pe reguli și proceduri rigide, climatul va fi mai restrictiv, iar dacă structura este mai puțin formală, climatul va fi, de asemenea, mai lejer.

Structura companiei Ford este destul de formalizată, fiind bazată pe reguli și pe proceduri clare, fiecare anagajat având sarcini precise și cunoscând în totalitate procedurile și regulile după care să se ghideze. De aceea, climatul organizațional este unul destul de restrictiv, însă nu în măsura de a inhiba angajații.

Orientarea recompenselor are ca scop influențarea comportamentului angajaților. Elementele sistemului de recompense la nivelul climatului sunt salariile, bonificațiile și privilegiile, precum primele, mașina sau telefonul de serviciu.

În ceea ce privește sistemul de recompense, angajații Ford beneficiază de salarii în concordanță cu munca pe care o desfășoară, de bonificații, de prime anuale. Anumiți anagajți se bucură și de alte privilegii, precum mașina de serviciu și telefonul de serviciu.

Gradul de respect și de suport este unul dintre cele mai importante elemente ale climatului. Acordarea sprijinului angajaților este o cale spre un climat creativ. De acest lucru se bucură și angajații Ford, de respectul și de sprijinul companiei. Această componentă este una dintre cele mai importante, având în vedere că aceasta se referă la latura umană, la necesitatea omului de a fi respectat și susținut pentru a putea respecta și pentru a putea atinge obiectivele propuse.

2.2 Dimensiuni ale climatului organizațional

Analiza climatului organizațional este considerată o descriere sau o evaluare a strategiilor, a procedurilor și a relațiilor organizaționale în modul în care sunt percepute de angajații care ocupă diferite posturi ierarhice. Aceasta permite cercetarea stării de spirit, a atitudinilor și a percepțiilor angajaților dintr-o organizație. Percepțiile sunt determinate de modul în care organizația respectivă funcționează.

Prin analizarea percepțiilor angajaților privind unele aspecte ale vieții organizaționale, se remarcă conturarea unui număr de factori care pot fi folosiți în analiza climatului organizațional. Evaluarea factorilor este, în general, subiectivă, deoarece se bazează pe percepțiile fiecărui angajat, dar poate deveni obiectivă atunci când este bazată pe percepțiile unui grup, unui colectiv.

De-a lungul timpului au fost elaborate numeroase studii care au pus în evidență factorii climatului organizațional, precum și relația acestora cu performanța individuală sau colectivă. Deoarece există o multitudine de abordări, este dificilă identificarea unui set de factori ai climatului organizațional care pot fi acceptați global, având în vedere că există numeroase studii teoretice referitoare la acest subiect.

Autorii Lippit și White definesc următoarele variabile semnificative ale climatului organizațional:

cordialitatea/căldura („warmth”),

asumarea riscului („risk taking”),

structura rolurilor („role structure”),

suportul („support”),

standardele („standards”),

conflictul („conflict”)

responsabilitatea („responsability”).

Schneider propune următoarele variabile:

claritatea și nivelul obiectivelor („goal level and clarity”),

afilierea la grup („affiliation with a group”),

atmosfera de lucru („friendly work armosphere”),

autonomie („autonomy”),

regulile birocratice („birocratic rules”).

În schimb, Patterson et all propun:

eficiența administrativă („administrative efficiency”),

orientarea regulilor („rules orientations”),

egalitarism („egalitarianism”),

autoritate („authority”),

implicare („involvment”),

orientarea pe sarcină („task orientation”),

dispoziția spre inovare („readiness to innovative”)

sociabilitate („sociability”).

Jones and James se referă la:

conflictul și ambiguitatea („conflict and ambiguity”),

provocarea locului de muncă („job challenge”),

importanța și varietatea sarcinilor („importance and variety of tasks”),

facilitarea și suportul din partea liderului („leader facilitation and support”),

cooperarea în echipa de lucru („work group cooperations”),

cordialitate și prietenie („friendliness and warmth”),

spirit profesional și organizațional („professional and organisational esprit”),

standardele de muncă („job standards”).

Gratto definește următorii factori semnificativi ai climatului organizațional:

comunicarea internă,

structura organizațională

climatul politic

șansele de dezvoltare profesională

evaluarea

promovarea, sprijin pentru problemele personale

satisfacția în muncă (prin participarea la luarea deciziilor, autonomie, putere și control, relațiile cu colegii, relațiile cu subordonații, relațiile cu superiorii, salarizare și beneficii).

„Așa cum se reiese din aceste exemple, diversitatea abordărilor este foarte mare, fiecare autor propune factori diferiți, rezultate care sunt obținute, în general, cu ajutorul unor metode calitative sau cantitative diferite, în contexte organizaționale distincte. De asemenea, deoarece există numeroase confuzii între elementele climatului organizațional și cele ale culturii organizaționale, este dificil de identificat un cadru teoretic de analiza a climatului organizațional unanim acceptat de către teoreticieni.”

3. Cultură și climat – un raport în dinamica organizației

3.1 Cultură și climat –un raport tensionat

Raportul dintre cultura organizațională și climatul organizațional este unul extrem de controversat. Anumiți teoreticieni cred că cele două concepte se suprapun total sau parțial, în schimb alții consideră că sunt două concepte total diferite.

Carmen Huțu consideră că separarea celor două concepte este foarte importantă, deoarece pentru a putea evalua cultura unei organizații, trebuie să se pornească de la climatul organizațional. Aceasta consideră cultura organizațională „un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor și semnificațiilor, care a trecut cu succes testul timpului și servește membrilor organizației ca ghid pentru adaptare și supraviețuire”, iar climatul organizațional „are o arie de întindere mult mai îngustă, fiind parțial o funcție a relației subiective a membrilor organizației la impactul culturii organizaționale și determinând modul cum un individ împărtășește principalele valori și credințe și participă la creația materială din cadrul sistemului”.

Numeroși teoreticieni consideră că se poate defini cultura organizațională ca un ansamblu de credințe, valori, aspirații, așteptări și comportamente structurate în fiecare organizație, în timp ce climatul este starea de spirit a membrilor organizației.

Numeroși cercetători, printre care se numără Schneider și Denison, au încercat să facă o dinstincție clară între cultura organizațională și climatul organizațional, însă nu au reușit să facă acest lucru și au ajuns la concluzia este dificil să se facă o distincție clară între studiile celor două concepte, datorită obiectului de studiu comun, respectiv mediul organizațional, conținuturilor similare, respectiv dimensiunile vizate de analiza organizațională și metodologiilor asemănătoare de investigație. „Autorii menționați au concluzionat că există o mare similitudine între dimensiunile folosite de cele două tipuri de studii, iar definițiile culturii și climatului organizațional au un grad mare de suprapunere și ambiguitate.”

Au fost structurate de către Denison principalele diferențe între cultura organizațională și climatul organizațional:

Deși există diferențe între cele două concepte, există totuși și câteva similitudini între acestea. În primul rând, ambele concepte se referă la mediul social intern al unei organizații. De asemenea, ele reflectă impactul pe care îl are organizația asupra membrilor ei atât prin metode cantitative, dar și prin calitative.

Anumiți specialiști consideră că cele două concepte, respectiv cultura și climatul organizațional, se influențează reciproc și că există o interdependență între acestea. Se remarcă un mod prin care sunt sesizate valorile organizației, respectiv prin intermediul percepțiilor prin care se identifică și se înțelege forța pe care o au propriile valori atât la nivel profesional, cât și la nivel personal. Acestea sunt reflectate în climatul organizațional ca parte integrantă a culturii organizaționale. Astfel, climatul organizațional este un efect al concepțiilor angajaților care influențează comportamentul acestora într-o anumită perioadă de timp. El este, de asemenea, o interpretare individuală, dar și una colectivă a culturii organizației. Climatul organizației cuprinde numeroase perspective morale ale angajaților, precum elemente religioase, ideologii și tradiții.

În ceea ce privește importanța culturii în activitatea organizațională, Gareth Morgan susține că aceasta poate fi explicată prin intermediul metaforei, astfel încât aceasta permite analiza proceselor organizaționale și dezvăluie realitatea organizației. Acesta identifică șapte tipuri de metaforă: metafora acordului, biologică, identității, puterii, schimbării, integrității și sensului.

Metafora acordului. Conceptul de cultură organizațională descrie ceea ce se întâmplă în organizație în cazul raporturilor sociale. Cultura organizațională detaliază modalitatea de funcționare a organizației după normele care sunt legate de tradiție. Aceasta rezultă din amestecul subtil și unic dintre proiectul fondator, întemeietorii acestui proiect și actorii care îl vor transpune în scenă. „Cultura organizațională este totdeauna un rezultat provizoriu al unei lungi stratificări ale deciziilor, succeselor, eșecurilor și ale amprentelor succesive ale generațiilor cu modul lor de adaptare la tehnicile și metodele specifice tipului de producere în organizație.”

Metafora biologică se referă la vizualizarea organizației ca un organism viu, care are mecanisme de reglare internă și posibilitate de adaptare la mediul exterior, precum și un destin autonom. De aceea, putem considera că organizația se naște, crește, se dezvoltă, suferă sau se bucură în momentul în care are succes și moare dacă ajunge la faliment.

Metafora identității aduce în discuție existența culturii organizaționale ca o entitate omogenă și singulară, în timp ce metafora puterii consideră cultura organizației un instrument managerial sau un mijloc de mobilizare care se află la dispoziția managerului. Aceasta ar fi doar o tehnică de comandă care ar ține sub control raporturile sociale.

Metafora schimbării. Cultura organizației este deosebit de importantă, însă uneori este necesară o schimbare în cadrul acesteia, astfel încât să se deschidă calea spre inovație, spre noutate. Pentru ca o organizație să poată rezista în timp, trebuie să aibă o cultură organizațională foarte puternică, dar și viziune și puterea de a ține pasul cu societatea.

Metafora integrității se referă la autoritatea și disciplina care trebuie să existe în orice organizație pentru a se putea organiza activitatea în condiții optime, astfel încât să se realizeze obiectivele organizației. Pentru bunul mers al organizației, fiecare membru trebuie să fie implicat, să fie responsabil și să respecte rolul pe care îl are în cadrul organizației.

Metafora sensului. „A spune despre cultura unei organizații că umanizează raporturile omului cu lumea, înseamnă că organizația este producătoare de sens, că este capabilă să dea o semnificație activității umane, în afară de rolul de furnizor de bunuri și servicii pentru colectivitate și de mijloc de existență pentru angajați.” În acest sens, termenul se referă la organizație ca la un pol al vieții sociale. Caracteristicile culturii sunt unul dintre parametrii fundamentali de supraviețuire a organizației, un factor al succesului sau al eșecului activității sale, precum și un element esențial de calitate a vieții, iar pentru cei care își desfășoară activitatea în organizația respectivă reprezintă semnul legăturii care se realizează între individ și colectivitatea în care el își exercită activitatea, legătură care devine o identitate personală. Dacă organizația le propune angajaților săi doar un univers rațional, în care nu se bazează pe trăiri umane, fiind imposibil să te manifești în voie, ar încălca una dintre caracteristicile sale importante.

3.2 Analiza climatului organizațional

Analiza climatului organizațional este considerată o descriere sau o evaluare a strategiilor și a relațiilor organizaționale, în modul în care acestea sunt concepute de angajații aflați în diferite posturi ierarhice. Această analiză permite cercetarea stării de spirit atitudinilor și a percepțiilor angajaților dintr-o organizație. Percepțiile sunt determinate de modul în care organizația respectivă funcționează. „Valoarea și importanța procedurilor analizei climatului organizațional este rezultatul capacității lor de a dezvălui imaginea și structura unei organizații, percepțiile, reacțiile, opiniile sau evaluările angajaților cu referire la un anumit moment organizațional sau la o anumită problemă (criză) organizațională.”

Pentru a putea analiza climatul din cadrul unei organizații se pot utiliza chestionarele de opinie, interviurile individuale sau cele de grup (focus-group). Am ales focus-group-ul ca tehnică de analiză a climatului organizațional din cadrul companiei Ford.

„Focus-group-ul este o metodă complexă de producere de idei în grup ce are drept scop – prin realizarea unei discuții focalizate pe o temă – furnizarea unei baze informaționale calitative, în care fiecare participant interacționează cu ceilalți membri ai grupului și se influențează reciproc.” O astfel de tehnică este utilizată în strategiile de marketing pentru a realiza teste de piață asupra calității unui produs oferit de o companie. Focus-group-ul are ca scop colectarea unor informații și analizarea procesului de influențare a opiniilor în cadrul unei colectivități. Tehnica permite ca participanții să fie influențați și există posibilitatea să își schimbe opiniile în timpul desfășurării discuțiilor.

Desfășurarea focus-group-ului presupune prezența moderatorului, acesta fiind cel care va stabili regulile după care va decurge discuția alături de participanți, explicându-le totodată obiectivele întâlnirii și tema discuției. De asemenea, moderatorul le va explica participanților modul de desfășurare și cel în care vor trebui să răspundă.

Focus-group-ul are avantaje, dar și dezavantaje. Principalele avantaje sunt:

Creează o atmosferă naturală în grupul de lucru, cu influențe reciproce între participanți și posibilitatea acestora de a-și schimba părerea

Dezvoltă plăcerea de a comunica în grup

Impune un climat pozitiv de discuție

Focalizează discuția pe o temă, dezvoltând capacitățile de comunicare ale participanților.

Ca dezavantaje enumerăm faptul că unii participanți (mai ales cei timizi) pot fi complexați de atitudinea altor persoane din grup. „De asemenea, poate apărea dificultatea de a modera un grup eterogen puțin cunoscut, care generează discuții în contradictoriu.”

Participanții au fost rugați să își exprime opiniile referitor la următoarele întrebări și afirmații:

Cultura organizației poate fi văzută ca expresie a normelor și valorilor, ea reprezentând acel tipar al valorilor și normelor care disting o organizație de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizația respectivă. Cât de importantă credeți că este cultura organizațională pentru compania în care vă desfășurați activitatea?

Foarte importantă

Importantă

Puțin importantă

Deloc importantă

Charles Handy consideră că există patru tipuri de cultură organizațională: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană. Compania Ford se încadrează în cultura de tip Rol, denumită și templu. Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate și o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională, sunt recompensați angajații care-și îndeplinesc sarcina conform standardelor. Considerați că Ford îndeplinește aceste cerințe?

Da

Nu

Considerați că unul dintre factorii care contribuie la dezvoltarea companiei este cultura organizatională?

Da

Nu

Considerați că imaginea fondatorului, Henry Ford, este încă importantă pentru membrii organizației?

Da

Nu

Unul dintre cele mai cunoscute simboluri ale companiei Ford se referă la logo-ul acesteia. De-a lungul timpului nu a apărut nicio schimbare în ceea ce privește stilul fontului, păstrându-și eleganța de la început. Considerați că o schimbare radicală a logo-ului ar atrage atenția cumpărătorilor?

Da

Nu

Fiind o companie globală, pentru Ford este important să aibă un set de standarde prin care să se poată evalua și, de asemenea, prin care să poată fi evaluată de alții. Acestea se numesc "viziunea noastră", "misiunea noastră" și "valorile noastre". Cât de importantă este existența unui set de reguli pentru orice organizație?

Foarte importantă

Importantă

Puțin importantă

Deloc importantă

Climatul organizațional se referă la caracteristicile vizibile ale atmosferei organizaționale. Astfel, climatul este o variabilă care se poate crea sau modifica într-un timp relativ scurt. Cum considerați că este climatul specific organizației dumneavostră ?

Încurajator

Motivant

Inhibator

Frustrant

Ford acordă o foarte mare atenție productivității și eficienței, iar un alt element important este organizarea cu scopul îndeplinirii obiectivelor propuse. Sunt aceste elemente importante pentru dumneavoastră?

Da

Nu

Gradul de respect și de suport este unul dintre cele mai importante elemente ale climatului organizațional. Considerați că Ford acordă o mare importanță acestui element?

Da

Nu

Structura companiei Ford este destul de formalizată, fiind bazată pe reguli și pe proceduri clare, fiecare anagajat având sarcini precise și cunoscând în totalitate procedurile și regulile după care să se ghideze. De aceea, climatul organizațional este unul destul de restrictiv, însă nu în măsura de a inhiba angajații. Este această afirmație adevărată, din punctul dumneavostră de vedere?

Da

Nu

Figura 12 – Reprezentarea grafică a răspunsurilor chestionarului

Graficul reprezentat mai sus indică răspunsurile care au fost date de către 10 angajați ai companiei Ford la chestionarul realizat în cadrul focus-group-ului.

La prima întrebare, participanții au răspuns unanim că este foarte importantă cultura organizațională pentru compania Ford, dar și pentru ei. Aceștia au recunoscut importanța deosebită a culturii unei organizații, cât și posibilitatea de dezvoltare a companiilor cu o cultură puternică. La această întrebare răspunsul la care mă așteptam este chiar cel obținut. Era de așteptat că o companie puternică și longevivă precum Ford, pune preț pe cultura proprie, dar, mai ales, pe ideea ca angajații săi să o cunoască, să o înțeleagă și să o folosească, astfel încât să se dezvolte și să ajute la dezvoltarea și la menținerea companiei pe primele poziții.

Consider că fundația companiei este reprezentată de cultura ei, iar cu cât aceasta este mai puternică, va fi și durabilă și ușor de adaptat în perioadele de criză sau de schimbare. Însă este foarte important ca angajații să o perceapă corect, nu doar să cunoască anumite detalii, deoarece ei reprezintă interfața companie – lumea din exterior.

Cea de-a doua întrebare aduce în discuție cele 4 tipuri de cultură organizațională, respectiv cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană. Am încadrat compania Ford în cultura de tip Rol, denumită și templu. Organizația se caracterizează prin puternice sectoare specializate și printr-o structură funcțională, bazată pe nivele ierarhice. Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate și o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională, astfel sunt recompensați angajații care-și îndeplinesc sarcina conform standardelor. Participanții au fost rugați să răspundă dacă ei consideră că Ford îndeplinește aceste cerințe. Răspunsul primit a fost de asemenea afirmativ, astfel încât aceștia consideră că Ford acordă o importanță deosebită angajaților.

Structura companiei Ford este sub forma unui templu, constituindu-se în mai multe sectoare specializate, astfel încât fiecare angajat cunoaște sarcinile sale, însă așa cum spune și moto-ul Ford ”Cel mai de preț bun al nostru sunt angajații”, de aceea aceștia beneficiază periodic de cursuri de specializare a postului de lucru.

A treia întrebare se referă la factorii care contribuie la dezvoltarea unei companii, participanții fiind întrebați dacă cultura organizațională este unul dintre aceștia. Răspunsul acestora a fost unul pozitiv, astfel, cultura organizațională este unul dintre cei mai importanți factori care conduc organizația spre dezvoltare.

Este foarte adevărată afirmația conform căreia unul dintre factorii care contribuie la dezvoltarea companiei este cultura organizațională, deoarece, așa cum am menționat anterior, cultura organizațională reprezintă fundația. Dacă fundația nu este solidă, ceea ce se va construi ulterior se va nărui la un moment dat, din cauza bazei șubrede care nu poate susține o greutate atât de mare. Așa se va întâmpla și în cazul oricărei companii care nu are bine definitivate elemente extrem de importante, precum istoricul, fondatorul, simbolurile sau ceremoniile. Aceste elemente asigură o interpretare cât mai aproape de adevăr a companiei respective din partea publicului.

Următoarea întrebare are în prim-plan figura fondatorului, Henry Ford. Participanții au fost întrebați dacă imaginea fondatorului este încă importantă pentru membrii organizației, iar aceștia au răspuns afirmativ. Într-adevăr, numele lui Henry Ford este cunoscut la nivel global, acesta este recunoscut ca persoana care a reușit să pună pe picioare și să mențină de-a lungul timpului o adevărată industrie de mașini.

Cu atât mai mult, fiecare angajat cunoaște importanța figurii lui Henry Ford și o leagă de dezvoltarea companiei. Pe acest lucru mizează și conducătorii actuali, pe importanța menținerii în angajați a spiritului existent înainte, de aceea la fiecare ceremonie numele Henry Ford este menționat, astfel încât fiecare angajat să poată cunoaște și recunoaște importanța fondatorului.

A cincea întrebare se referă la logo-ul companiei Ford, logo care și-a păstrat eleganța de la început, neapărând nicio schimbare în stilul fontului de-a lungul timpului. Participanții au fost rugați să se gândească dacă o schimbare radicală a logo-ului ar atrage atenția cumpărătorilor, iar răspunsul acestora a fost unanim negativ, considerând că imaginea companiei trebuie să rămână aceeași pentru a le oferi clienților stabilitate și încredere.

Într-adevăr, o companie care își schimbă foarte des elemetele care o fac recognoscibilă pentru public, nu se va mai bucura de aceeași încredere din partea potențialilor clienți. Este normal ca aceștia să își dorească să cunoască toate informațiile despre o companie și să nu fie agasați de schimbări cărora nu le pot face față, ci dimpotrivă, îi fac să fie confuzi și să nu mai aibă încredere în organizație.

Ford a înțeles acest lucru, astfel încât, de-a lungul timpului, a adus mici modificări în privința elementelor culturii organizaționale, moficări care atrag atenția clienților în sensul bun al cuvântului, dar nu aduc confuzii.

A șasea întrebare aduce în discuție importanța existenței unui set de reguli pentru orice organizație. Ford are un set de standarde prin care să se poată evalua și să poate fi evaluată de alții, iar angajații consideră că respectarea acestor reguli este foarte importantă.

Bineînțeles că Ford are un set de reguli după care să se ghideze pentru ca organizația să își desfășoare activitatea, astfel încât să își îndeplinească obiectivele propuse sau chiar să le depășească. Acestea ajută la buna organizare a efectivului uman, fiecare individ cunoscând modul în care trebuie să acționeze pentru a duce la bun sfârșit sarcinile pe care le are de îndeplinit.

Următoarea întrebare este legată de climatul organizațional. Fiind puși să aleagă între un climat încurajator, motivant, inhibitor și frustrant, 4 dintre participanți au ales climatul încurajator specific organizației Ford, iar 6 au ales climatul motivant. Astfel, putem considera climatul organizațional al companiei Ford unul pozitiv, atât încurajator, cât și motivant.

Este important ca atmosfera în care indivizii își desfășoară activitatea să fie cât mai plăcută, liniștită, pozitivă, încurajatoare, prielnică pentru a-și îndeplini obiectivele propuse în condiții cât mai optime. Dacă climatul organizațional este unul inhibator sau frustrant, angajatul nu va mai îndeplini sarcinile cu acceași siguranță.

Astfel, Ford le asigură angajaților săi un mediu prielnic desfășurării activităților, prin motivarea salarială sau de altă natură, precum și prin încurajarea acestora de a-și depăși sarcinile și atribuțiile.

Ford acordă o foarte mare atenție productivității și eficienței, iar un alt element important este organizarea cu scopul îndeplinirii obiectivelor propuse. Întrebarea a opta le cere angajaților să se gândească dacă se identifică cu aceste elemente, iar răspunsul acestora este unul pozitiv, astfel încât obiectivele pe care Ford le urmărește au devenit obiective personale.

Fiecare companie care își dorește să ocupe un loc cât mai aproape de podium cunoaște importanța pe care o are eficiența. De asemenea, productivitatea este foarte importantă, ea fiind procesul care duce la realizarea produselor care sunt adresate publicului larg și care dezvăluie interesul pe care îl are compania pentru clienții săi.

Următoarea întrebare le solicită angajaților să noteze dacă Ford acordă o importanță deosebită respectului și încurajării angajaților sau nu. De asemenea, răspunsul acestora este pozitiv.

Moto-ul Ford este „Cel mai de preț bun al nostru sunt angajații”. Acesta cuprinde esența relației pe care compania o are cu angajații săi: îi respectă și îi încurajează să își depășească limitele, dar așteaptă la rândul lor același lucru din partea angajaților.

Este foarte important ca angajații să se simtă în siguranță la locul de muncă, să se simtă înțeleși și să fie ajutați, încurajați atunci când întâmpină dificultăți. Acest lucru le demonstrează că ei sunt importanți pentru companie, că nu sunt simpli indivizi.

Ultima întrebare se referă tot la climatul organizațional care este destul de restrictiv, însă nu în măsura de a inhiba angajații. Participanții au fost rugați să răspundă dacă această afirmație este adevărată. Răspunsul acestora este, de asemenea, unanim pozitiv, ceea ce înseamnă că Ford are o structură formalizată, dar, cu toate acestea, nu își inhibă angajații, ci dimpotrivă îi încurajează și îi motivează.

Este normal ca orice organizație să aibă un set de reguli după care să se ghideze, iar pentru angajați este, de asemenea, important pentru că este necesar ca ei să cunoască ceea ce au de făcut, precum și modul în care trebuie să își desfășoare activitatea. Dacă nu ar exista reguli, nu ar exista nici evoluție în activitate.

Ford a înțeles aceste lucruri, de aceea a dezvoltat un climat care nu inhibă angajații, dar care menține un anumit control pentru a îndeplini obiectivele propuse și pentru a conduce organizația spre succes.

Din aceste răspunsuri reiese relația angajat-angajator. Ford pune foarte mare accent pe angajații săi, pe cultura organizațională, istorie, fondator și valori, iar aceste elemente sunt integrate și însușite în totalitate de către angajați.

Concluzii

La finalul lucrării noastre, vom sintetiza cercetarea pe care am întreprins-o, printr-o serie de concluzii asupra analizelor pe care le-am desfășurat în demersul nostru.

Cele expuse în această lucrare au încercat să răspundă, prin formularea unui punct de vedere personal, unei preocupări care pare să capete amploare în domeniul științelor comunicării: cultura si climatul organizațional.

Primul capitol a fost destinat în totalitate conceptului de cultură organizațională. Am definit cultura organizațională, tipurile de cultură, respectiv cultura tip Putere, cultura tip Rol, cultura tip Persoană, cultura tip Sarcină, încadrând organizația Ford în tipul de cultură specific. De asemenea, am prezentat structura și istoricul Ford, urmând ca în cel de-al doilea subcapitol să fie prezentate elementele culturii organizaționale, iar cel de-al treilea subcapitol să cuprindă informații despre tehnologiile Ford.

Cel de-al doilea capitol a fost format din două subcapitole. Primul cuprinde definițiile și componentele climatului organizațional, iar cel de-al doilea subcapitol cuprinde dimensiunile specifice acestuia. De asemenea, au fost prezentate stilurile climatului, făcându-se încadrarea companiei în stilul caracteristic.

Cel de-al treilea capitol a fost rezervat raportului între cele două concepte, respectiv cultura organizațională și climat organizațional, încercând, astfel, să se facă diferențierea între acestea. În același timp, s-a efectuat analiza climatului organizațional prin formarea unui focus-group, alcătuit din zece angajați Ford. Fiecare a primit un chestionar și s-a discutat pe baza conceptelor de cultură și climat organizațional, precum și modul în care le percep angajații.

Am constatat că Ford este o companie care pune foarte mare accent pe angajații săi, pe cultura organizațională, istorie, fondator și valori, iar aceste elemente sunt integrate și însușite în totalitate de către angajați. De aceea aceasta a reușit să se mențină în preferințele publicului de-a lungul timpului, a reușit să realizeze produse care să răspundă în totalitate cerințelor din ce în ce mai exigente ale clienților și a reușit să atragă noi clienți. Ceea ce este cel mai important este faptul ca a reușit să își mulțumească atât angajații, cât și clienții către care sunt destinate produsele sale.

Putem astfel concluziona că este foarte importantă cultura organizațională pentru fiecare companie și pentru angajații săi, aceasta este cea care delimitează o organizație puternică de cele obișnuite. De asemenea, climatul organizațional are un rol esențial în organizație, atmosfera liniștită, motivantă și încurajatoare, fiind elemente care îi determină pe angajați să respecte compania respectivă și să fie mulțumiți de modul în care își desfășoară activitatea.

Bibliografie

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații, Tritonic, București, 2008.

Constantinescu, Dumitru, Managementul întreprinderii, Sitech, Craiova, 2005.

Douglas, Mary, Cum gândesc instituțiile, Polirom, Iași, 2002.

Dygert, Charles, Jacobs, Richard, Managementul culturii organizaționale, Polirom, Iași, 2006.

Huțu, Carmen, Cultura organizațională și transfer de tehnologii, Editura Economică, București, 1999.

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizația inteligentă zece teme de managementul organizaților, Editura comunicare.ro, București, 2002.

Johns, Gary, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998.

Mucchielli, Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, Iași, 2008.

Păuș, Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Polirom, Iași, 2006.

Pânișoară, Georgeta, Integrarea în organizații, Polirom, Iași, 2006.

Preda, Marian, Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz, Polirom, Iași, 2006.

Rogojinaru, Adela, Comunicare și cultură organizațională: idei și practici în actualiate, Tritonic, Bucuresti, 2009.

Scott, Richard, Instituții și organizații, Polirom, Iasi, 2004.

Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela, Cultură și comportament organizațional, Comunicare.ro, București, 2005.

Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Polirom, Iași, 2003.

Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București, 1999.

Sitografie

www.famouslogos.org, data consultării: 29.03.2014

www.ford.ro/com, data consultării: 10.03.2014.

http://ro.scribd.com/doc/23301818/cultura-organizationala, data consultării: 06.04.2014.

http://www.scribd.com/doc/121345768/analiza-climatului-organizational,data consultării: 09.05.2014.

http://www.compendiu.ro/Cursuri.aspx?op=1&el=2&ci=3&cl=4&ar=6&ma=9&mo=99818521B703DBBF&ca=B8BBFD076EB856E&pa=693706B213DC669C,data consultării: 27.05.2014.

http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-SI-CLIMAT-ORGANIZATION61.php, data consultării: 22.04.2014.