Cultura Organizațională,factor Determinant In Managementul Imm Urilor

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:

Lector universitar doctor, Jeanina Biliana Ciurea

Absolvent:

Mădălina Elena Vucu

Reșița

2016

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Master: Marketing și comunicare în afaceri

Semnătura coordonatorului științific

Cultura organizațională,

factor determinant al managementului performant,

în întreprinderile mici și mijlocii. Studiu de caz

Coordonator științific:

Lector universitar doctor Jeanina Biliana Ciurea

Absolvent:

Mădălina Elena Vucu

Reșița

2016

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI

Declarație de asumare a răspunderii

Subsemnata MĂDĂLINA ELENA VUCU, masterand a Facultății de Științe Economice din Universitatea “Eftimie Murgu” din Reșița, declar că lucrarea de diserație este elaborată exclusiv de mine, pe baza efortului personal de documentare, cercetare, proiectare și redactare. În cadrul lucrării precizez sursa tuturor ideilor, datelor și formulărilor care nu îmi aparțin, conform normelor de citare a surselor.

Declar că toate afirmațiile din lucrare referitoare la datele și informațiile analizate, la metodele prin care acestea au fost obținute și la sursele din care le-am obținut sunt adevărate.

Înțeleg că falsificarea datelor și a informațiilor analizate în lucrare constituie fraudă și este sancționată conform regulamentelor în vigoare. De asemenea, am luat la cunoștință conținutul Art.7 și Art.9 (licență/diplomă)/20(master) din Metodologia de organizare și desfășurare a examenelor de finalizare a studiilor de licență și master la Universitatea „Eftimie Murgu” din Reșița promoțiile 2016.

Data: Semnătura:

…………………………… ……………………………..

CUPRINS

INTRODUCERE

În cadrul acestei lucrări am urmărit atât prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultură organizațională, cât și identificarea practică a unor elemente de cultură la nivelul unei organizații de afaceri din România, prin aplicarea unui chestionar.

Consider că în afaceri este imperativ necesar să ne concentrăm pe ce simt angajații atunci când vin la serviciu și ce simt clienții când fac afaceri cu noi sau consumatorii când cumpără produsele și serviciile noastre.

Răspunsul viabil la aceste întrebări/sentimente, demonstrează că ești suficient de norocos, ca și proprietar al unei firme, să dai peste cultura potrivită într-o companie, iar dacă norocul ți-a surâs, trebuie să faci tot ce îți stă în putere ca să o păstrezi și să o extinzi la scara întregii companii, astfel încât să fie integrată și întruchipată de fiecare angajat. Atunci ai șansa nu doar de a crește o companie de succes, ci și de a construi o companie care va supraviețui mult timp după ce tu nu mai ești.

Am descoperit într-un articol al revistei online ”cariere.ro” că există reguli pentru a construi o cultură organizațională grozavă. Articolul m-a impresionat prin sinceritate:”Odată ce ai angajat oamenii potriviți, tratează-i așa cum se cuvine. Eu am aflat că lucrul care contează mai mult decât recompensele intrinseci – precum pachetul salarial și titlul – este procesul prin care îi stimulezi și îi dezvolți pe oameni în direcția atingerii întregului lor potențial. …O performanță grozavă nu poate veni niciodată fără niște oameni grozavi și fără o cultură grozavă. Dacă privim lucrurile de la capătul opus, afirmația este, de asemenea, adevărată: oamenii grozavi și culturile grozave sunt niște factori afiliați, cel mai adesea, unor organizații care au performanțe înalte. Putem discuta la nesfârșit întrebându-ne care dintre acești factori îl impulsionează pe celălalt. Dar, dincolo de aceasta, există un adevăr de necontestat: atunci când o companie se află în primele sale zile de funcționare – fără să aibă nicio performanță sau niște cifre de care să poată vorbi – diferențiatorii-cheie sunt echipa sa, scopul pentru care există acea companie și cultura sa.” Acesta este factorul motivant al alegerii temei lucrării de disertație, care consider că se încadrează perfect în contextul reliefat de realitatea din afaceri a zilelor noastre.

Scopul lucrării este de a evidenția managementul performant al unei companii care are o cultură organizațională grozavă, prin echipa sa. Metoda de cercetare folosită este o analiză atentă prin Chestionarul lui Roger Harrison, cu ajutorul căruia se procedează la identificarea culturii organizației și a preferințelor proprii angajaților unei firme care se ”reinventează”. Un sondaj de opinie printre angajați te ajută să îți dai seama ce îi menține motivați și fericiți pe cei care ies in evidență.

Lucrarea este structurată pe patru capitole, în primul capitol sunt prezentate generalități privind conceptul de cultură organizațională, în capitolul al doilea este prezentată organizația asupra căreia am desfășurat studiul de caz, iar în următoarele două capitole este abordată problematica culturii organizaționale, partea teoretică se îmbină cu partea practică în fiecare dintre aceste capitole, în capitolul al treilea se realizează studiul despre performanță și aportul culturii organizaționale în managementul IMM-urilor, iar capitolul patru urmărește ”diagnosticul” chestionarului, la final dezlegăm misterul și tragem concluziile.

O parte din materialul documentar folosit este public, întrucât unele informațiile sunt preluate de pe site-ul Ministerului de Finanțe, restul documentației fiind disponibil on-line (legi, formulare și documente), iar datele economico-financiare și juridice ale organizației pe care se bazează studiul sunt reale, fiind prelucrate de pe platforma site-ului Termene.ro.

Activitatea de cercetare a însemnat studierea mai multor lucrări de specialitate și a unor chestionare privind cultura organizațională, cel mai potrivit subiectului fiind o adaptare a Chestionarului lui Roger Harrison.

Elaborarea lucrării s-a desfășurat sub directa îndrumare a coordonatorului științific, căreia îi mulțumesc pentru profesionalism, tact și răbdare.

Am ales să vorbesc despre această temă deoarece consider că trebuie să credem în forțele noastre, să fim creatori de valoare în sfera oricărui domeniu de activitate și mai ales să ne cunoaștem mai bine pentru a afla ceea ce să ne dorim.

Mulțumiri admirabililor profesori care ne-au îndrumat.

LISTA NOTAȚIILOR (ABREVIERILOR)

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

Capitolul 1.

Utilitatea culturii organizaționale

Motivația, scopul cercetării

Cultura organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație.

Orice afacere este construită pentru a realiza profit, ceea ce, până la urmă, măsurăm în bani. Dar dacă ne vom concentra exclusiv pentru a ne umple buzunarele, profitul nu va apărea atât de repede cât credem, deoarece nu trebuie nicidecum să uităm cum ajungem la obținerea profitului, adică nu trebuie să uităm de pregătirea oamenilor, de încurajarea, recompensarea lor, de promovarea muncii lor.

Nu trebuie să uităm că sufletul unei companii sunt oamenii și mai puțin bunurile acesteia.

Formule „mai sunt 10 care stau la ușă” nu vor încuraja niciodată creativitatea și spiritul inovator. Un întreprinzător de succes știe că un proiect merge bine doar dacă avem o anumită conduită și un sistem de valori de la care este bine să nu ne abatem!

O mare problemă cu care se confruntă mediul de afaceri din România este incapacitatea unor manageri de a aprecia potențialul unei echipe în funcție și de caracterul oamenilor. Acesta este scopul lucrării, aprecierea forței unei echipe în funcție și prin capacitatea fiecărui membru participant la această reuniune de forțe.

Personalitatea fiecărui membru crește sau coboară personalitatea unei echipe. De multe ori sunt tolerate diverse persoane doar pentru că „aduc clienți” sau „cunosc persoane importante”, însă nu știu să fie coechipieri, iar prin atitudine și prin diverse acțiuni distrug unitatea unei echipe.

Mirajul banilor, rezultatului financiar imediat, ne orbește de multe ori, însă nu trebuie să ne abatem de la strategiile pe termen lung și să nu uităm de valori precum sinceritate, corectitudine, colegialitate ș.a, întrucât dacă valorile acestea există în fiecare membru al organizației, cu siguranță se vor translata asupra întregii organizații.

1.2. Ce este cultura organizațională?

Dacă vorbim la nivel contextual, majoritatea antreprenorilor, potrivit unui studiu privind identificarea competențelor antreprenoriale și a factorilor de succes și eșec în afaceri realizat de Daedalus Millward Brown și Business School of Management România, menționează drept principală cauză conjunctura actuală a pieței descrisă în termeni de „a fost criză“, „a căzut piața“ ceea ce a dus la scăderea cererii și interesului pentru produse și servicii.

La nivel personal, consider că eșecul unei afaceri este dat de cele mai multe ori de deficiențele în organizarea și planificarea afacerii, adică lipsa unei strategii de business bine definită și gestionarea deficitară a capitalului material și uman. Tocmai aici intervine cultura organizațională, întrucât afacerile se construiesc cu oameni. Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc.

Există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi:

stilul de conducere (modul de luare a deciziilor);

nivelul de formalism;

structura de organizare, politicile și know-how-ul, deci mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă, în mod special însă și unui anumit tip de comportament.

O cultură organizațională puternică este aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. Nu vom avea nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice, deoarece oamenii care compun o cultură organizațională puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului”. Organizația va reuși astfel să formeze un anumit tip de angajat dezirabil.

1.3. Rolul managementului culturii organizaționale

Nu sunt puțini managerii care înțeleg importanța și rolul managementului culturii organizaționale. Totuși, aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat, devine o adevărată piatră de încercare, care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii.

Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun, 1996) ca fiind “un țel copleșitor dacă nu chiar imposibil”. Fără îndoială, cultura organizațională este unul dintre subiectele la modă ale momentului în domeniul managementului. Se poate afirma totuși că este greu să încercăm să o manageriem.

Este interesant și următorul aspect: cultura organizațională nu se poate “autoschimba”. Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care “leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale.

Considerăm că, în realizarea managementul culturii organizaționale, unul dintre factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați și a calității comunicării într-o organizație.

Din cele prezentate mai sus putem trage următoarea concluzie: modul de conducere și de lucru al managerilor duce la nașterea unui anumit tip de cultură organizațională, iar cultura organizațională consacră un anumit mod de conducere și acțiune. Așadar o dublă interdependență.

1.4. Analiza culturii organizaționale

În ultimii ani, interesul companiilor pentru problemele referitoare la acest concept organizațional a fost în continuă creștere întrucât, dacă este valorificată în mod corespunzător, cultura organizațională poate reprezenta o importantă sursă de avantaj competitiv, un management performant în acest sens duce, binențeles, la obținerea profitului.

Dacă încercăm o analiză a acestui termen ”cultură organizațională”, primul lucru pe care ar trebui să-l lămurim este chiar semnificația cuvântului ”cultură”. În DEX, spre exemplu, cităm despre cultură: ”Totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. ♦ Faptul de a poseda cunoștințe variate în diverse domenii; totalitatea acestor cunoștințe; nivel (ridicat) de dezvoltare intelectuală la care ajunge cineva.”

Părerea mea este că fiecare popor are o cultură națională care îl caracterizează, așa cum fiecare om are un anumit tip de personalitate.

Când vorbim despre o organizație și cultura organizației, trăsăturile care caracterizează personalitatea unei persoane trebuie să se îmbine armonios cu sistemul de valori promovat în managementul respectivei organizații.

Definiția culturii organizaționale

În lucrările de specialitate întâlnim numeroase definiții: Cultura organizațională ”se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele și loialitățile din organizație, precum și la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acționează în respectiva organizație.” (Marinescu, 2014)

”Prin cultură organizațională se înțelege modul în care angajații descriu locul de muncă și se văd pe ei înșiși ca parte din organizație, de aceea, ca și manager, trebuie să stăpânești foarte bine fiecare element care poate afecta compania”, conform Entrepreneur.com.

”Cultura este creată din mesajele primite despre modul în care angajații se așteaptă să se comporte. Cultura se dezvoltă în orice comunitate de oameni care își petrec timpul împreună și care sunt legați prin scopuri, credințe, rutine, nevoi sau valori comune. Cultură există într-o națiune, în corporații, în cluburi sportive, școli, familii, comunități religioase, în profesii și grupuri sociale.”

Caracteristicile culturii organizaționale

Deși nu se poate definitiva o metodă de evaluare a culturilor organizației, putem aprecia că realizarea unei analize pertinente se poate face pe baza următoarelor caracteristici:

– inițiativa individuală (gradul de responsabilitate și libertate al indivizilor);

– integrarea (măsura în care subunitățile organizației sunt încurajate să acționeze într-o manieră coordonată);

– sprijinul oferit angajaților de manageri;

– identitatea (măsura în care angajații se identifică cu organizația);

– organizarea timpului;

– criteriile de recompensare (performanța angajaților sau favoritismul);

– atitudinea față de risc (gradul în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să-și asume riscul);

– atitudinea față de conflict (gradul în care angajații sunt direcționați către o critică deschisă și modul de rezolvare a conflictelor);

– modele de comunicare (restricționate la ierarhia formală sau nu);

– controlul (numărul de reguli, amploarea unei supravegheri directe a angajaților).

1.7. Tipuri de culturi organizaționale

Pe baza literaturii de specialitate, ca o scurtă punere în revistă, fără a detalia informațiile, în tabelul nr. 1, se prezintă o sinteză a tipurilor de culturi organizaționale. Trăsătura principală (criteriul) acestei sinteze caracterizează tipurile de culturi, le clasifică și în funcție de rezultat, în cadrul unei eventuale analize diagnostic a resurselor umane și/sau diagnoză organizațională a IMM-urilor, putem distinge:

Tabelul nr. 1.: Tipuri de culturi organizaționale

Pentru a realiza o clasificare a culturilor organizaționale, așa cum observam și la începutul acestui subcapitol, apar o serie de dificultăți, tocmai datorită diversității organizațiilor și asemănării criteriilor folosite de autori. O altă sinteză a concepțiilor promovate în literatura de specialitate (oarecum similară cu cea din tabelul nr. 1) este prezentă în tabelul nr. 2:

Tabelul nr. 2.: Tipuri de culturi

8. Criterii specifice de diagnosticare a culturii organizaționale

Cercetarea (studiul de caz) pe care o realizăm în această lucrare, ca parte a observării culturii organizaționale ca fiind unul din factorii cu adevărat determinanți în dimensionarea managementului performant al IMM-urilor, conduce la observarea demersului diagnostic, sau, cu alte cuvinte, la o diagnoză organizațională și intră în categoria cercetărilor aplicate, nu a celor fundamentale (Iliescu, 2004).

Cu alte cuvinte, prin această lucrare nu se obțin concluzii care să aducă un aport major la stadiul cunoașterii în domeniul în care s-a realizat cercetarea, dar considerăm că este un studiu de caz sugestiv, bazat pe interesele unei echipe foarte bine structurate și care a condus la obținerea de profitabilitate, datorita unui management cât se poate de performant, bazat pe calitate dar și pe schimbare.

1.8.1. Particularitățile cercetării aplicate

Având în vedere cele prezentate mai sus, la punctul 1.8., putem nota că diagnoza organizațională este de aceea un demers de cercetare aplicată: scopul este acela de a cunoaște un fenomen, sau o manifestare anume a unui fenomen, într-o anumită organizație. Așadar, scopul lucrării este o ”radiografie” a organizației țintă, în cazul nostru de studiu, S.C. ROWE S.R.L., care se concentrează pe anumite coordonate, însă nu se dorește extragerea unor concluzii care să fie generalizabile și pentru alte organizații sau alte coordonate de investigație.

Definiția diagnozei organizaționale

Atunci când folosim termenul „diagnoză”, ne referim la acele investigații făcute asupra unei organizații sau a unui sub-sistem organizațional, care folosesc concepte ale științelor comportamentale, care țintesc la a examina starea actuală a organizației, în vederea punerii la dispoziția clienților a acelor informații pertinente și valide necesare pentru creșterea eficienței organizației (Harrison & Shirom, 1999).

Aducem și următoarele precizări: În literatura de specialitate se regăsesc multe definiții pentru diagnoza organizațională. Unele dintre ele definesc drept diagnoză doar anumite demersuri comerciale, realizate cu metode financiar-contabile, cu scopul extragerii unei valori numerice, a unei valori ”în uz” sau ”de piață” pentru compania investigată. Altele sunt foarte largi și definesc drept diagnoză absolut orice demers de cercetare care este realizat într-o organizație. Lucrurile sunt și mai mult complicate de faptul că cercetători diferiți numesc demersuri de cercetare similare cu nume diferite. Astfel, termenii de ”diagnoză organizațională”, ”analiză diagnostic”, ”cercetare organizațională”, ”sondaj organizațional”, ”audit al sistemelor (și proceselor) de resurse umane” etc. se referă de cele mai multe ori la realități similare.

Putem numi diagnoză organizațională doar acel demers care este realizat cu sens și cu intenția explicită, prin utilizarea unor metode științifice riguroase, care presupun culegerea de date empirice, în scopul obținerii unei imagini cât mai obiective despre funcționarea componentei umane din organizație sau o parte a acesteia.

Pentru lucrarea de față, considerăm următoarea definiție formală și foarte completă: (Borg & Mastrangelo, 2008, p. 5).

În cadrul unei diagnoze organizaționale:

angajații (din întreaga organizație, sau din anumite niveluri, segmente, departamente, grupuri; în întregime sau doar un eșantion) sunt chestionați prin utilizarea unor

metode tipice științelor comportamentale (chestionare, interviuri, observații), în mod

sistematic (adică pe baza unui plan bine formulat), cu privire la

atitudinile, opiniile și percepțiile lor (de exemplu observații, dorințe, evaluări, amintiri, griji, emoții etc.), privitoare la

aspecte considerate relevante pentru funcționarea organizației, care apoi sunt

agregate prin metode obiective, sunt analizate și raportate în așa fel încât să poată constitui o bază a

deciziilor luate de management.

Lucrarea urmărește să demonstreze și prin această definiție și prin studiul de caz, faptul că putem percepe cultura organizațională ca factor determinant al managementului performant.

Capitolul 2.

Prezentarea activității S.C. ROWE S.R.L.

2.1. Informații generale

În lucrarea de față a fost analizată S.C. ROWE S.R.L., societate cu răspundere limitată, înființată în anul 2010, cu asociat unic, care este în același timp și administratorul societății, cu capital social integral privat, autohton, în valoare de 200 lei, având ca obiect principal de activitate: comerț cu ridicata de componente și echipamente electronice și de telecomunicații.

Fig. nr. 1. Aparat ELITE E-light

Întotdeauna atentă la noutățile din domeniul estetic, firma Rowe a stabilit parteneriate exclusive cu cei mai importanți producători de top de echipamente de frumusețe, oferind pe piața românească cele mai bune produse și echipamente de înfrumusețare. Firma preferă aceste soluții contemporane și eficiente în lupta cu celulita, centimetri și kilogramele în plus; ultimele inovații în materie de tratare a vergeturilor, problemelor de fermitate corporală, dar și a problemelor faciale: riduri, îmbătrânire, etc.

Se mândrește cu o tehnologie de ultimă generatie: DermoHealth, echipament pentru tratament cu oxigen hiperbaric de puritate medicala (98%), criolipoliza, liposucție virtuală prin cavitație, mezoterapie virtuală prin dermoporație, radiofrecvența bipolară, microdermabraziune (aprobată Food and Drug Administration – FDA), aparatura cu tehnologie E-LIGHT pentru epilare progresiv definitivă și rejuvenare facială, vacuum, vibromasaj, cel mai fiabil și mai bine vândut echipament de electrostimulare, termocuverte și capsule SPA cu saună umedă și uscată, metode exacte și specifice de diagnosticare corporală și multe altele. Din toamna anului 2012 ROWE aduce pe piața românească cele mai noi terapii din domeniul esteticii aplicate: criolipoliza cu laser soft, într-un echipament ultra-performant CRYOGEN și oxigenoterapie cu oxigen hiperbaric de puritate medicala (98%) – OXY2.

Fig. nr. 2. Aparat CRYOGEN

Principala piață a afacerilor acestei firme este în România, dar compania are parteneri și în Uniunea Europeană.

Această companie este lider pe piața aparaturii profesionale pentru centre de înfrumusețare și SPA, activează pe aceasta piața din anul înființării, oferă o gamă largă de terapii unice care produc rezultate spectaculoase în cel mai scurt timp și a devenit distribuitor exclusiv pentru 10 mărci de renume mondial, importând și peste 60 de produse.

Fig. nr. 3. Logo ROWE REINVENTEAZA-TE

Sediul companiei este în București, Str. Viitorului nr. 112. Sugestiv este și faptul că ROWE deține și propriul lanț de centre SPA și beauty – Keiko SlimSpa.

Fig. nr. 4 Logo KEIKO SlimSPA

2.2. Obiectul de activitate și partenerii de afaceri ai

S.C. ROWE S.R.L.

2.2.1. Obiectul de activitate al S.C. ROWE S.R.L.

Societatea a început activitatea în anul 2003, însă activivează sub această denumire din anul 2010, cînd s-a ”reinventat” și are ca obiect principal de activitate comerț cu ridicata de componente și echipamente electronice și de telecomunicații.

În cadrul acestei activități de bază și întotdeauna atentă la noutățile din domeniul estetic, ROWE a stabilit parteneriate exclusive cu cei mai importanți producători de top de echipamente de frumusețe, oferind pe piața românească cele mai bune produse și echipamente de înfrumusețare.

Astfel că, din anul 2010, oferă și articole consumabile de unică folosință dedicate centrelor de înfrumusetare și Spa, cu cel mai bun raport calitate/preț de pe piața noastră.

2.2.2. Partenerii de afaceri ai S.C. ROWE S.R.L.

Principalele branduri aflate în portofoliul ROWE sunt următoarele: DermoHealth, Bronzare Organică, NeoQi, Erika Damiani, Sharp&Botanica, MemScap, Health Technology, IPS, Sunless Solutions, ORLY. ROWE este unic importator și distribuitor exclusiv în Romania a brandului de nailcare ”ORLY: Lux până în vârful unghiilor” care este, de fapt, unul dintre cele mai renumite branduri profesionale de nailcare, cu 35 de ani de istorie în domeniu.

Fig. nr. 5. Brandul de nailcare Orly

Fig. nr. 6. Orly – paleta de culori ”Primăvara”

Performanțele extraordinare ale aparatelor de electrostimulare oferite de Health Technology LTD au asigurat pentru Rowe cel mai apreciat renume în materie de electrostimulare, cu aparatele distribuite se dotează cele mai moderne centre de înfrumusețare din România.

Fig. nr. 7. Aparat pentru electrostimulare de ultimă generație

2.2.3. Oferta și clienții S.C. ROWE S.R.L.

Oferta firmei include aparate de stimulare musculară, capsule cu saună uscată și umedă, raze infraroșii, cromoterapie, aromoterapie, masaj vibrațional, meloterapie, platforme și tunel cu infraroșii, paturi termice, aparate de ultrasunete, de fermitate musculară, sau cu vacuum, laser pentru tratarea celuliei, endermologie, mobilier.

Pentru saloanele de înfrumusețare (clienți prin definiție) oferă, sub semnul spațiului și al tratamentelor propuse pentru obținerea unei siluete de invidiat, aparate speciale de îngrijire corporală, promovând un mediu al performanței, cu garanția unor rezultate excelente.

Politica de vânzare a firmei spune că: ”Într-un salon profesionist, cu o poziție vizionară, aparatura constituie însăși sinteza eficienței.”
Astfel că Rowe aduce aparatură performantă, pentru a se asigura că într-o lume a competițiilor și a soluțiilor creative, își poate fundamenta succesul afacerii pe tehnologii inovatoare și eficiente, testate și apreciate la nivel internațional.
Au început prin a pune bazele unui parteneriat unic cu Health Technology LTD – unul dintre cei mai mari producatori la nivel mondial de aparatură de electrostimulare, fapt care a permis plasarea firmei pe locul întâi în topul vânzărilor de aparate de electrostimulare din România.

Folosind tehnologia inovatoare DermoHealth, dezvoltată în Argentina după îndelungi căutari de soluții practice în endermologie, se oferă rezultate șoc anticelulitice. Astfel, putem considera că Rowe oferă prin Dermocell, cel mai nou și inovator echipament de endermologie de pe piață în acest moment!

Toate acestea, alături de deja clasicele aparate pentru electrostimulare, infraroșii, ultrasunete, vacuum, presso sistem limfatic, saună umedă/uscată, fac din oferta Rowe una de neegalat în România.

2.2.4. Serviciile de asistența oferite de S.C. ROWE S.R.L.

Prin consultanța și soluțiile personalizate adaptate fiecărui tip de situație în parte, Rowe aduce un plus de valoare serviciilor pe care le pune la dispoziție clienților, face propuneri corecte și inspirate, accentuând beneficiile clienților.

Dintre principalele serviciile de asistență oferite se evidențiază:

2.2.4.1. Consultanță în vederea începerii și derulării unei afaceri privind saloanele de înfrumusețare (autorizații, infrastructură, dotări, angajare personal, localizare, etc.);

2.2.4.2. Asistență gratuită (sugestii și soluții adaptate acestui gen de afacere: administrare, programări, baze de date cu clienți, relații personalizate, fișe de tratament pentru fiecare client, etc.);

2.2.4.3. Instruirea personalului (angajații clienților vor putea utiliza aparatura în centre de înfrumusețare ale firmei, având avantajul că vor putea asimila concomitent și noțiuni organizatorice, practica pe cliente, etc; de asemenea, cursanții primesc un manual cu informații extrem de utile și modul în care acționează aparatele asupra organismului, efectele lor în timp, argumente de vânzare și convingere, întrebări frecvente de la cliente, etc.);

2.2.4.4. Organizarea/amenajarea centrului/salonului (sugestii în funcție de numărul și tipul aparatelor, de genul de tratamente pe care clientul dorește să le ofere, în funcție de spațiu și de numărul de angajați;
2.2.4.5. Oferirea de soluții financiare: oferte leasing, alcătuire dosar leasing, rate, dobânzi, comisioane;
2.2.4.6. Plan de afaceri personalizat în funcție de posibilitățile de investiție ale clientului, de poziționare, de tipul de servicii pe care acesta le va oferi (servicii de lux, medii, etc.);
2.2.4.7. Sugestii privind promovarea acestui gen de afacere: modalități accesibile ca preț și cu impact mare asupra publicului;

2.2.4.8. Orice alt tip de informații legate de derularea acestui tip de afacere.

2.2.5. Avantajele afacerii S.C. ROWE S.R.L.

Având în vedere faptul că ROWE este lider pe piața aparaturii pentru tratamente corporale oferind ultimele inovații în materie de slăbire, tratare a celulitei și fermitate: ultrasunete, electrostimulare, tunele și capsule SPA cu saună umedă/uscată, cromoterapie, aromoterapie, infraroții, meloterapie, ozonoterapie, briză de ioni negativi, oxigenare, hidroterapie; platforme cu infraroșii, laser pentru topirea grăsimilor, tunel electromagnetic, precum și mobilier pentru dotarea centrelor de înfrumusețare, este foarte ușor să recomande această afacere, deoarece are următoarele avantaje:

– Industrie în plină ascensiune;

– Piața nouă în România, avantajul de a fi printre primii;

– Satisfacția oferită de mulțumirea clienților;

– Nu sunt necesare stocurile;

– Procedura de deschidere este simplă, fără a fi necesare foarte multe autorizații;

– Investiție mică;

– Afacere care se vinde singură, clienții multumiți aducând noi clienți;

– Domeniu plăcut;

– Profituri mari și ușor de previzionat;

– Număr de angajați necesari redus;

– Afacere ușor de urmărit și de controlat.

Capitolul 3.

Managementul schimbării și S.C. ROWE S.R.L.

Cultura organizațională și managementul performant

Organizația poate fi definită, așa cum am arătat în capitolele precedente, în mai multe feluri, atât practica cât și lucrările de specialitate răspund solicitărilor de a da un înțeles cât mai mulțumitor în sensul că trebuie să înțelegem organizația ca fiind un grup de oameni, nu o clădire, sau un proces tehnologic.

Ceea ce credem că ar trebui cu adevărat scos în evidență este faptul că, orice organizație trebuie să fie flexibilă în fața oricăror provocări și schimbări din viața ei economică. Rigiditatea nu ar fi indicată, atitudinea organizației față de managementul schimbărilor trebuie (sau ar trebui) adaptată la condițiile din prezent, cu gândul întotdeauna la previziuni (adică în viitor), funcție de ceea ce s-a întâmplat cu afacerea în trecut. Astfel vom putea discuta despre un management performant, din toate punctele de vedere.

Esențial este că, grupul de oameni, ca membri ai organizației, caracterizează până la urmă specificul activității unei firme ca: ”dimensiune (număr de persoane), calitatea prestației (nivelul pregătirii profesionale, specificul și nivelul calificării), eficiență a activității, productivitate a muncii, grad de antrenare și de implicare, capacitate de inovare etc.” (Sonea, Câmpeanu-Sonea, 2014).

Am încercat să analizăm organizația doar ca punct de pornire al preocupării noastre privind cultura organizațională și a factorului uman pentru dezvoltarea managementului de resurse umane a unei firme.

Considerăm că variabilele care determină apariția și evoluția culturii organizaționale sunt cel puțin următoarele:

􀂃 proprietarii firmei, managerii și salariații;

􀂃 obiectivele organizației și faza ciclului de viață al firmei;

􀂃 tehnica și tehnologia utilizate, precum și gradul de informatizare a activității;

􀂃 dimensiunea și istoria firmei;

􀂃 situația economică a firmei și sistemul de management;

􀂃 mediul economic, juridico-instituțional, național și cultura națională implicate (Nicolescu, O. ș.a., 1997).

3.2. Etapele ciclului de viață a S.C. ROWE S.R.L.

Luând în considerare una dintre variabilele prezentate mai sus, reprezentativ și interesant pentru studiul nostru este ciclul de viață al unei organizații, în calitatea sa de microsistem economic, care reprezintă o succesiune de etape, stări, fenomene, parcurse în desfășurarea unor procese în cadrul mediului de afaceri (Popa, 2014).

Dacă facem o comparație, organizația cu ființele, vom observa că aceasta, la rândul său, parcurge un ciclu de viață compus din patru stadii: înființare, creștere, declin și moarte.

Fiecare organizație trece prin aceste stadii în mod diferit. Sunt organizații care după faza de înființare se închid, penuria de resurse fiind cel mai frecvent cauza acestei situații. Astfel de organizații nu mai reușesc să parcurgă toate fazele ciclului de viață. Altele petrec mult timp în faza de creștere, care este divizată în mai multe subfaze, la fel cum și faza declinului se poate diviza în mai multe subfaze. Iar unele întreprinderi în faza declinului reușesc să adopte acțiuni corective, să se schimbe rapid și să se redreseze (Gareth, 2007).

Ciclul de viață reprezintă totalitatea acestor etape prin care trece o întreprindere, iar succesiunea acestora are, în mod firesc, o importanță aparte în înțelegerea întregului proces (Istocescu, 2008).

Pentru o reprezentare sugestivă, pentru organizația aleasă la studiul de caz, care se află la stadiul de creștere, după ce a reușit redresarea, am considerat oportună perioada 2011-2014. Pentru anul 2015 situațiile financiare cu închiderea exercițiului financiar nu s-au depus încă la Ministerul Finanțelor.

Fig. nr. 8. Ciclul de viață al S.C. ROWE S.R.L., după cifra de afaceri

Tabelul nr. 3. Cifra de afaceri

Așa după cum se poate cu ușurință observa, ciclul de viață al S.C. ROWE S.R.L., analizând cifra de afaceri între anii 2011-2014, a fost afectat de perioada de criză, dar și-a revenit spectaculos în perioada post-criză, anul 2014 cunoscând o creștere substanțială, față de 2011. Societatea, deși a înregistrat în primii trei ani pierderi (vezi tabelul nr. 4 : ), s-a redresat în anul 2014, se află în plină creștere, se dezvoltă și, urmărind noul ei slogan, se ”reinventează”.

Tabelul nr. 4. Profitul net al S.C. ROWE S.R.L.

Din parcurgerea chestionarului care face obiectul studiului nostru de caz, al cărui rezultat va fi prezentat în următorul capitol, ies în evidență cele cinci principii de bază pentru managementul schimbării practicat de către S.C. ROWE S.R.L., în dorința organizației de a beneficia de echipa sa extraordinară și a dezvolta prin cultura sa organizațională un management performant:

1. Oameni reacționează diferit la schimbare;

2. Toată lumea are nevoi fundamentale care trebuie să fie satisfăcute;

3. Schimbarea implică deseori o pierdere și oamenii trec prin "curba pierderii";

4. Așteptările trebuie să fie realiste;

5. Temerile oamenilor trebuie abordate cu seriozitate.

Angajații, în general, suferă de teamă efectelor schimbării produse la locul de muncă, de aceea managerii trebuie să găsească o modalitate de liniștire a nesiguranțelor lor față de schimbare. Dacă oamenii nu beneficiază de aspecte pozitive de pe urma schimbării, pot deveni nemulțumiți, ceea ce nu este deloc de dorit. Una dintre regulile respectate cu ”sfințenie” de către conducerea ROWE este: ”Oamenii nu sunt roboți.”

Rezultatul acestui mod special de abordare în managementul schimbării se poate cu ușurință observa în anul 2014, cifra de afaceri a crescut simțitor, au fost recuperate pierderile anilor anteriori și organizația a înregistrat profit.

3.3. Analiză resurse umane/productivitatea muncii la S.C. ROWE S.R.L.

Având în vedere tema lucrării noastre, putem pune întrebarea: ”Care a fost și este rolul culturii organizaționale în creșterea cifrei de afaceri?”

Prezentăm în figura și tabelul următoare care a fost fluctuația de resurse umane în perioada analizată.

Fig. nr. 9. Fluctuația angajaților S.C. ROWE S.R.L.

Tabelul nr. 5. Angajați

Constatăm că numărul angajaților, în perioada studiată, a avut o medie de 17,25 persoane.

Una dintre formulele de calcul a criteriilor de performanță, privită ca și ritm anual de creștere pentru S.C. ROWE S.R.L. (și nu numai) este productivitatea muncii, raportul dintre cifra de afaceri și numărul de salariați. Rezultatele se pot observa, după aplicarea acestui criteriu de performanță, din tabelul nr. 6, fiind exprimate în unități valorice:

Productivitatea muncii este:

Tabelul nr. 6. Productivitatea muncii

Fig. nr. 10. Evoluția productivității muncii anuale

pe un salariat la S.C. ROWE S.R.L.

De-a lungul perioadei analizate se observă că în condițiile dinamicii crescătoare a cifrei de afaceri, crește și productivitatea anuală a muncii pe un salariat. Este benefică și eficientă schimbarea, conducând la obținerea de profit în anul 2014.

„Majoritatea oamenilor privesc eficiența prin prisma paradigmei găinii cu ouăle de aur: cu cât produci mai mult, cu cât ești mai activ, cu atât ești mai eficient. În realitate, eficiența rezultă dintr-un echilibru între producție și capacitatea de a produce.” (Covey, 1995)

Dacă ar fi să extrapolăm, am putea re-interpreta acest citat pentru cazul nostru de studiu astfel: În realitate, eficiența rezultă dintr-un echilibru între producție și capacitatea de impulsiona angajații printr-o implementare corectă a unui sistem de management al performanței, calibrat pe nevoia și cultura organizațională a companiei, pentru a putea aduce un profit important organizației, managerilor și angajaților.

3.3. Munca în echipă și managementul performanței

„În sensul cel mai larg, munca înseamnă orice activitate care produce obiecte sau servicii ce au o valoare de întrebuințare. Deci, munca constituie totalitatea acțiunilor pe care omul, cu ajutorul creierului său, al mâinilor sale, al uneltelor sau mașinilor, le exercită asupra materiei, acțiuni care, la rândul lor reacționează asupra omului, modificându-l.” (Friedmann, 1970)

De altfel, în manualele de educație antreprenorială, atunci când se definește acest concept, se spune că ”munca este o activitate specifică numai omului”!

Profitul însă se înregistrează numai în condițiile în care muncim eficient.

”Eficiența cu care este cheltuită munca omului nu depinde numai de condițiile materiale ale producției, ci un rol important asupra ei îl are calitatea forței de muncă. În prezent, solicitările la care este supusă forța de muncă sunt cu mult mai mari decât în trecut, respectiv în cazul folosirii unor tehnici mai puțin perfecționiste. Progresul tehnic a dus la creșterea ponderii efortului intelectual în comparație cu cel fizic, a adus cu sine mai multă promptitudine și exactitate în activitatea desfășurată.

Oamenii cu aptitudinile și deprinderile lor, cu experiență și cunoștințele dobândite sunt producătorii tuturor bunurilor economice. Adam Smith – părintele economiei politice – arată că munca este sursa tuturor bogățiilor societății, „sursa unică a avuției națiunilor”. (Mungiu-Pupăzan, 2011)

În ceea ce privește munca oamenilor din studiul nostru de caz, consider elocventă prezentarea care apare pe site-ul lor: www.rowe.ro: ”Dincolo de cele mai bune produse, cele mai bune servicii de consiliere și post-vânzare, dincolo de tot ceea ce ne reprezintă pe noi ca întreg – ca ROWE – suntem convinși că cel mai important lucru care ne evidențiază … este echipa.”

Fig. nr. 11. Echipa S.C. ROWE S.R.L. – 2011-2014

ROWE este lider pe piața aparaturii pentru tratamente corporale, poziție câștigată printr-o politica de prețuri mici, calitate deosebită a aparatelor, prin servicii adiacente oferite clienților săi, servicii care să-i ajute să se evidențieze și să se impună pe piața serviciilor de slăbire și întreținere corporală pasivă. Au ajuns aici datorită perseverenței și datorită muncii în echipă. Obiectivele angajaților sunt aliniate strategiei de business a companiei, iar informația privind criteriile de performanță sau feed-back-ul superiorilor este ușor tangibilă. Astfel, sistemul de management al performanței, care implică atât evaluarea performanței cât și dezvoltarea angajaților, a devenit unul dintre cele mai tari puncte ale managementului resurselor umane în cadrul companiei. În figura de mai jos încercăm o radiografie a firmei:

Fig. nr. 12. Analiza SWOT

”Managementul performanței este o unealtă esențială pentru organizațiile performante și reprezintă una dintre cele mai importante responsabilități ale unui manager, dacă nu chiar cea mai importantă.” (Mungiu-Pupăzan, 2011)

Pentru a dezvolta un asemenea sistem compania a început cu stabilirea unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizațională și integrarea celorlalte funcții ale managementului resurselor umane și a continuat pe această linie promovând implementarea corectă a sistemului de management al performanței, calibrat pe nevoia și cultura organizationala a companiei, care aduce începând cu anul 2014 un profit important organizației, managerilor și angajaților.

Acest lucru a fost posibil datorită stabilirii unor obiective clare, sistemul de management al performanței implementat de către companie susține standarde de comportament care descriu ce se așteaptă de la angajați în zonele de competență cheie, managerii discută aceste standarde de comportament cu angajații, deoarece acest aspect este important. Managerii trebuie să se asigure că angajații înțeleg cum relaționează aceste standarde cu poziția pe care fiecare o ocupă în organizație.

În stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanței sunt avute în vedere și nevoile de dezvoltare ale angajaților, obiective care vizează fie îmbunătățirea performanței pe poziția ocupată de angajat, fie promovarea sa. La inceputul punerii în practică a sistemului de management al performanței managerii S.C. ROWE SR.R.L. au considerat că este important să discute cu angajații despre percepția pe care aceștia o au față de conceptul de performanță, în principal și datorită calității extraordinare a aparaturii pe care o promovează societatea. S-a ajuns la o înțelegere clară privind comportamentele performante ale angajaților așteptate de companie și care au condus la rezultate pozitive (profitabilitate) urmare a parcurgerii etapelor acestui sistem. Comportamentul dorit, performant, este important, deoarece el semnifică înțelegerea angajatului în îndeplinirea corectă, la bun sfârșit a sarcinilor. Spre exemplu: cum își ajută echipa, cum comunică, cum îi îndrumă pe ceilalți. Poate că ar fi oportun ca așteptările privind comportamentele și rezultatele să fie incluse în lista obiectivelor strategice ale oricărei organizații.

De aceea obiectivele trebuie să fie clare și să definească rezultatele finale. Chiar dacă au un anumit grad de dificultate, să fie accesibile pentru a motiva spre performanță.