Cultura Organizationala – Vector al Schimbarii Organizationale.studiu de Caz Microsoft

Cultura organizațională – vector al schimbării organizaționale.

Studiu de caz Microsoft

Cuprins

Introducere

Capitolul I – Cultura organizațională

Concept

Componentele culturii organizaționale

Factori de influență a culturii organizaționale

Tipuri de culturi organizaționale

Funcțiile culturii organizaționale

Climatul organizațional și cultura organizațională

Capitolul II – Schimbarea Organizațională

2.1 Definiție

2.2 Tipuri de schimbări organizaționale

2.3 Teorii ale schimbării organizaționale

2.4 Rezistența la schimbare. Adaptarea la schimbarea organizațională

2.5 Cultura organizațională – determinant al schimbării organizaționale

Capitolul III – Studiu de caz: Microsoft

3.1. Istoric

3.2 Misiune

3.3 Obiective

3.4 Managementul superior

3.5 Analiza SWOT

3.6 Bill Gates – imaginea liderului

3.7 Cultura organizațională

3.8 Schimbarea organizațională

3.8 Responsabilitatea socială

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Cultura organizațională reprezintă, în opinia mea, una dintre cele mai importante părți ale unei organizații. Se naște și se dezvoltă împreună cu firma, iar dacă aceasta nu se mai identifică în acea întreprindere, întregul sistem se prăbușește. De aceea, în momentul în care se cere o anumită schimbare a culturii organizaționale, trebuie analizat fiecare factor care ar putea degenera sau schimbă efectul dorit.

Motivul pentru care am ales această temă pentru lucrarea de disertație este reprezentat de faptul că resursa cea mai importantă dintr-o organizație este omul. Îmi face plăcere să analizez comportamentele care determină angajații să fie productivi, să se simtă confortabil și să găsească în fiecare moment plăcerea și puterea de a face întotdeauna lucruri mărețe, de a crește împreună cu organizația.

Lucrarea își propune a defini și ilustra practic aplicabilitatea culturii organizaționale în mediul de afaceri. Este esențial a începe prin caracterizarea conceptelor principale, pentru ca mai apoi să le putem analiza și identifică atunci când ele se manifestă în plan practic. Atât pentru angajați, cât și pentru antreprenori, a avea cunoștințe teoretice despre conceptul de cultură organizațională, nu numai că îi va acorda o mai mare importanță, dar va avea grijă ca ea să reprezinte mai mult decât un regulament de ordine interioară, ci mai degrabă un stil de viață al întreprinderii.

Cultura organizațională reprezintă baza la care fiecare întreprindere se raportează. Este ca și o cultură națională, la care indivizii apelează ori de câte ori au nevoie de sentimentul de apartenență, de a reveni la ceea ce îi definește și îi face să se simtă în siguranță. Principalul motiv pentru care angajații au tendința de a fi reticenți la schimbare este faptul că le este frică de rezultat, de faptul că există posibilitatea să nu mai găsească mediul la care erau adaptați, care le era la îndemână.

Cultura organizațională este, în viziunea mea, elementul ce poate fi schimbat cu greu, este modul în care o firmă își educă angajații și îi face să fie mai eficienți și mai integrați obiectivelor pe termen scurt și lung ale organizației.

În primele trei capitole ale lucrării vor fi definite conceptele asupra cărora se face referire în tema aleasă: “Cultura organizațională – vector al schimbării organizaționale”. Vor fi caracterizați termeni precum: cultură organizațională, climatul organizațional și diferențele față de cultura organizațională, cât și schimbarea organizațională. Subcapitolele se vor referi în principal la definirea conceptului prezentat, componente, tipuri, factori ce au determinat apariția fenomenului prezentat, cât și subcapitole specifice cum ar fi rezistența la schimbare.

Subcapitolele au ca scop detalierea și susținerea prin referințe teoretice a apariției, dezvoltării și aplicabilității conceptelor și familiarizarea cititorului cu acestea. Acestea se vor regăsi în plan practic în Capitolul IV: “Studiu de caz Microsoft”.

Partea aplicativă a lucrării se va desfășura începând cu prezentarea succintă a companiei alese prin istoric, misiune, obiective și managementul superior. Apoi analiza SWOT va ilustra punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările pe care le întâmpină compania. Cultura organizațională va fi de asemanea analizată, cu un accent pe imaginea liderului și impactul lui asupra societății și asupra propriei sale firme în calitatea sa de fondator. Studiul de caz se încheie cu subcapitolul Responsabilitatea socială, în care firmă va fi analizată din punct de vedere al implicației ei în sfera socială, a evenimentelor și aparițiilor sale cu scopul de a îmbunătăți societatea și mediul organizațional din care face parte.

Capitolul I – Cultura Organizațională

Concept

Conceptul de cultură organizațională, atât de des întâlnit în prezent, este un subiect ce și-a creat notorietate și importanță în special în ultimii 25 de ani, în urma manifestării interesului managerilor de a identifica factorii hotărâtori care stabilesc ce organizații vor avea parte de succes și care vor avea parte de eșec.

Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române, București 1998, cultura reprezintă: “totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pentru comunicarea acestor valori; faptul de a poseda cunoștințe variate în diverse domenii, totalitatea acestor cunoștințe, nivel (ridicat) de dezvoltare intelectuală la care ajunge cineva.”

De-a lungul timpului, cultură a fost cea care a ținut vie amintirea și tradiția popoarelor, a unit persoane diferite sub umbrelă acelorași idei și a motivat oameni din toate colțurile lumii. Cultura este o cheie importantă ce se regăsește la baza fiecărei societăți. Teoriile ce țin de management și organizații s-au omogenizat în urma acordării unei importante deosebite resursei umane și a climatului socio-uman. O idee împărtășită de cei mai mulți cercetători este aceea că prin cultură se realizează adaptarea organizațiilor la mediul înconjurător prin conectarea comunităților umane la cadrul ecologic regăsit.

Numărul mare de definiții (164 în anul 1952) ilustrează interesul și munca depusă de cerecetatori pentru detalierea acestui fenomen, atât pentru importanța lui cât și pentru a ajunge la un consens în urma părerilor diferite rezultate.

În ,,American Heritage Dictionary” cultura este caracterizată ca fiind: “totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități.”

Conceptul de ,,cultură organizațională” își are rădăcinile în psihologia socială și antropologie, sfârșind prin a deveni rezultatul celor două. Acesta s-a dezvoltat odată cu evoluția companiilor în afara granițelor țării, de la un management general la unul intenational și global.

,,Webster’s New Collegiate Dictionary” definește cultura organizațională ca fiind ,,un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare.”

În lucrarea ,,În Search Of Excellence” autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman definesc cultura organizațională ca fiind ,,un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice.”

Cei doi scriitori au realizat cercetări amănunțite pe exemple concrete identificând opt caracteristici ca reprezentând trăsături comune în rândul companiilor cu rezultate superioare: ,,unitate de acțiune și de luare a deciziilor, deschidere față de client, asigurarea calității și fiabilității, atmosferă ce încurajează gândirea creativă și inovarea, respectul și centrarea pe contribuția fiecărui angajat, menținerea filosofiei de bază a companiei, activarea în domenii și afaceri familiale managementului organizației, menținerea numărului funcțiilor de top management la un nivel minim, descentralizarea și centralizarea anumitor funcții.”

Autorii români Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au caracterizat cultura organizațională ca un ,,ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.”

Pe de altă parte, M. Thevenet împarte cultura în exterioară (cultură națională, locală, regională) și internă (a grupului, profesională, cea care a luat naștere în interiorul organizației datorită fondatorului și membrilor organizației respective).

Din definițiile enunțate până acum reiese faptul că, cultura este un tot unitar creat de diferiți factori ce acționează asupra modului de gândire și acționare al resurselor umane. Cultura unei companii nu poate fi analizată fără a lua în calcul cultura locală, materială, organigrama, raportarea informală a personalului, mentalitatea, dar și maniera generală în care raporturile de forță în relațiile de muncă au o influență preponderentă în viața întreprinderii și mai ales asupra normelor de sociabilitate.

Schein E. caracteriza cultura ca fiind: ,,ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-și rezolva problemele de adaptare la mediul său și de integrare internă.”

Bouyer F. definea cultura ca însemnând: ,,ansamblul coerent de atitudini comune ale salariaților în contextul productivității lor.”

În cadrul Simpozionului ,,The World Business Forum” din anul 2004, au fost prezentate preocupările majore ale comunității de afaceri. Louis V. Gerstner, manager IBM, a caracterizat cultura organizațională ca fiind: ,,Ceea ce oamenii fac fără să li se spună. E una din definițiile cele mai simple și mai relevante ale acestui concept, neclar pentru mulți. Iar dacă aplicăm această definiție organizațiilor din jurul nostru, atunci cu siguranță, vom afla lucruri noi despre cultura organizațională prezentă.”

Cultura de întreprindere se manifestă ca o metaforă pe baza căreia se explică diverse opinii despre întreprindere ale autorilor contemporani. Analiza conținutului său pune în evidență atât punctele convergente, cât și pe cele contradictorii, fiind un instrument util pentru a exprima realitatea din cadrul unei organizații.

Rezumând diferitele păreri ce vizează cultura organizațională, se poate constata că între ele există numeroase asemănări, dar și deosebiri. Trăsăturile fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizaționale sunt:

Cultura organizațională cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspirații acceptate, în general, de cea mai mare parte a salariaților.

Aceste componente se formează în timp și devin din ce în ce mai puternice.

Modelul de comportament este caracteristic și dominant și are stabilitate în timp.

Cultura organizațională caracterizează toți membrii unei organizații sau cea mai mare parte a lor.

Cultura organizațională are un rol important în integrarea salariaților și în adaptarea organizației la mediul extern.

Cultura organizațională ia în calcul și rezultatele materiale ale organizației și se exprima și prin produsele și serviciile pe care firma le oferă.

Ca deosebiri, unii autori susțin că numai elementele spirituale definesc cultura organizațională, iar alții că și elementele materiale, produsele fizice sunt caracteristice culturii organizaționale. De fapt, elementele materiale și fizice sunt cele care se pot observa și care au intradevar la bază elementele spirituale: valori, convingeri, credințe, împărtășite în cadrul organizației și preluate de către angajați.

Cultura organizațională se formează din fuziunea trecutului cu prezentul acesteia, din resursele umane care activează în prezent în firmă, din tehnologie și resurse fizice, precum și din obiectivele și dorințele celor mare parte a lor.

Cultura organizațională are un rol important în integrarea salariaților și în adaptarea organizației la mediul extern.

Cultura organizațională ia în calcul și rezultatele materiale ale organizației și se exprima și prin produsele și serviciile pe care firma le oferă.

Ca deosebiri, unii autori susțin că numai elementele spirituale definesc cultura organizațională, iar alții că și elementele materiale, produsele fizice sunt caracteristice culturii organizaționale. De fapt, elementele materiale și fizice sunt cele care se pot observa și care au intradevar la bază elementele spirituale: valori, convingeri, credințe, împărtășite în cadrul organizației și preluate de către angajați.

Cultura organizațională se formează din fuziunea trecutului cu prezentul acesteia, din resursele umane care activează în prezent în firmă, din tehnologie și resurse fizice, precum și din obiectivele și dorințele celor care sunt implicați în organizație. Cultura corporatistă, așa cum mai este denumită cultura organizațională, descrie mediul intern al corporațiilor.

Componentele culturii organizaționale

Fig.nr. 1.1 Relațiile dintre componentele culturii organizaționale

Fiecare organizație în parte este un sistem unic cu o personalitate creată de oameni unici cu valori, credințe și atitudini proprii.

Cultura este creată pe două niveluri: exterior și interior. De aici rezultă că, cultura firmei este formată din fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale); istorie (a oamenilor, structurilor, datelor importante, a mediului); ocupații (aparente, legate de realitate, de maniera de execuție); valori (declarate, aparente, operaționale, atitudini); semne, credințe, simboluri și ipoteze (față de exterior, comportamente, timp, ritualuri, limbaj).

După autorul Geert Hofstede, cultura organizațională se exprimă prin simboluri (cuvinte, gesturi, obiecte semnificative), eroi (modele pentru angajați), ritualuri (ședințe, întâlniri) și valori (importante pentru crearea normelor).

Alexandru Puiu susține că abordarea culturii organizaționale se poate divide în: nivelul vizibil și nivelul invizibil.

Nivelul vizibil cuprinde: produse fizice: tangibile ale culturii organizaționale cum ar fi clădirea, mobila, aparate, utilaje specifice, vestimentație, arhitectură, decorațiuni și obicte de decor și anumite semne (organigramă firmei, conducerea, biroul managerului, parcarea etc.); produsele verbale: limbaj, mituri, metafore, sloganuri, folclorul organizației prin care unele acțiuni sunt reprezentative și capătă înțeles; produsele comportamentale: codul intern de organizare, obiceiuri, gesturi ce denotă apartenența angajaților la grup.

Nivelul invizibil este format din valori, capacități de organizare, coordonare, previzionare, antrenare control, cunoștințe, motivația și satisfacția resurselor umane.

Elementele care construiesc cultură se deosebesc prin gradul de conștientizare și prin cel de accesibilitate, suprapunându-se în straturi după cum urmează:

Straturile superficiale: exterioare și vizibile: comportamente, sloganuri etc.

Valorile și normele promovate de grupul ce deține puterea în cadrul organizației.

Credințele, convingerile salariaților, ipotezele majore privind modalitatea de desfășurare a activităților.

Wiliams, Dobson și Walters împart elementele culturii organizaționale tot în trei părți:

Al credințelor și convingerilor resurselor umane, de care uneori nu este conștient și nu știe că și le-a format.

Al valorilor și atitudinilor, pe care angajații le manifestă.

Al comportamentului individual și de grup din cadrul firmei care se poate observa prin reacții spontane și sistematice.

Aceste niveluri culturale se combină între ele, astfel că o singură schimbare în convingerea unei persoane poate să determine pe termen mediu și lung modificări în comportamentul de grup al organizației. Oamenii intră într-o organizație cu propria veziune asupra fericirii, motivației, a șefilor. Organizațiile însăși au propriile standarde privind consumatorii, activitățile de muncă și sociale. Resursele umane se adaptează, dar cultura devine evidentă abia atunci când apar situațiile de criză sau când există posibilitatea schimbării fundamentale a culturii.

Factori de influență a culturii organizaționale

Fig. nr. 1.2 Determinanții culturii organizaționale

Cultura organizațională împarte determinanții care își pun amprenta pe caracteristicile organizaționale în factori interni (endogeni) și externi (exogeni).

Influența fondatorului sau a unui lider dominant

Conducerea alături de managerii săi, prin puterea de decizie pe care o are, poate să adopte decizii care să inflenteze în mod negativ bună stare a angajaților. Astfel se poate influența totodată și cultura managerială și cea organizațională a firmei.

Cultura este strâns legată de leadership. Încă de la început, fondatorul creează organizația ce va reflecta viziunea acestuia asupra produselor, a proceselor de muncă și producție, asupra modalității sale de gândire pentru obținerea succesului pe piață. Fondatorul atrage lângă el persoane care îi împărtășesc credința și ideile, iar pe măsură ce grupul se mărește apare și fenomenul de învățare organizațională, unde se pun bazele culturale ale întreprinderii pornind de la viziunea întreprinzătorului.

Un alt element de luat în seamă este scopul pentru care instituția a fost construită. Acesta se va transforma ulterior în obiective, dând o semnificație specifică pentru cei ce îndeplinesc activitățile de muncă. Este de preferat că fondatorii să păstreze o legătură puternică cu susținătorii lor, pentru a se face înțeles și pentru a-i înțelege pe aceștia. Baza sa culturală îi marchează decisiv acțiunile, alături de relațiile pe care și le formeza în vederea promovării viziunii sale.

Istoria și tradiția firmei

Un cadru cunoscut și familiar oferă oamenilor o stabilitate emoțională și intelectuală, oferindu-le posibilitatea să adopte un comportament relaxat. Din acest motiv, preferă anumiți oameni în jurul lor sau anumite structuri care să nu îi ia prin surprindere și să le solictite un consum suplimentar de resurse.

Teama, mediul de lucru instabil sau incertitudinea se întâlnesc atunci când există șansa de apariție a unor elemente necunoscute care ar putea afecta rutină cu care erau obișnuiți. Chiar dacă mediul are caracteristici predominant negative, doar prin simplul fapt că acestea sunt cunoscute, diferite abilități se dezvoltă în timp cu scopul de a le depăși și de a nu îi pune în fiecare zi în situația de a le înfrunta fără a avea un istoric în spate.

Acestea sunt modele de comportament dobândite în timp și general acceptate de participanții unei colectivități, reprezentând tradițiile pe care aceștia și le-au format și pe care le dau mai departe.

Prin istorie și tradiție, membrii grupului rememorează întâmplări din trecut, trasmitand mesaje importante și semnificative atât pentru ei cât și pentru cei recent veniți în organizație.

Așteptările personalului firmei

Motivația și așteptările salariaților exercită o influență importantă asupra comportamentului lor, acestea luând naștere prin fenomenul numit contact psihologic dintre angajat și companie. Resursa umană intră în contact cu așteptările firmei încă de la procesul de recrutare, selecție și angajare. Apoi apar situații de integrare și adaptare la mediul organizațional, iar ideea de a se supune și conforma așteptărilor firmei este unul aproape instinctual, regăsit încă din copilărie, unde copilul este învățat de către părinți care este comportamentul adecvat și așteptat de societate pentru a nu crea probleme și conflicte.

Cultura organizațională oferă repere asupra lucrurilor ce sunt acceptate în acel mediu și care nu, iar atitudinea superiorilor sau colegilor de serviciu este luată în calcul atunci când salariatul își face imaginea asupra îndeplinirii regulilor prestabilite.

Atunci când există diferențe notabile între cultura formală și cea informală, percepția angajatului va fi nesigură, iar el se va adapta cel mai probabil la cea informală, afectând funcționarea în parametrii normali ai firmei.

Caracteristicile forței de muncă

Forța de muncă se diferențiază pe piata muncii în funcție de criterii cum ar fi: vârsta, rasa, sexul, capacitățile fizice, studiile, etc. Datorită libertății forței de muncă, persoanele interacționează între ele tot mai mult și aduc în organizație o multitudine de percepții și atitudini. Acest lucru poate însemna o valoare importantă pentru firmă, dacă este focalizată către misiunea și obiectivele firmei, sau dimpotrivă, pot apărea conflicte și tensiuni.

Astfel, personalul de conducere și managerii trebuie să își dezvolte abilități privind conducerea unui mediu multicultural pentru ca fiecare idee nouă, părere sau mod de acțiune al salariaților reprezintă o diversitate culturală și este necesar să se obțină efectul de sinergie constructivă pentru organizație. Abilitatea de a dezvolta un mediu multicultural necesită identificarea căilor prin care aceste diferențieri aduc un aport favorabil naturii relațiilor dintre angajați și a efectelor acestora.

Clădirea unei culturi organizaționale puternice nu se realizează prin îndepărtarea elementelor culturale individuale, ci dimpotrivă, prin recunoașterea și omogenizarea lor la misiunea firmei prin manifestarea identității culturale a fiecărui angajat.

Sistemul de evaluare și motivare

Fiecare firmă în parte decide care sunt indicii care valorează cel mai mult pentru ele, ce aduce valoare și creează profit. Multe firme analizează nivelul încasărilor din lunile curente și îl compară cu cel previzionat anterior pentru a putea analiza performanțele angajaților și urmărirea obiectivului sau adaptarea lui în funcție de necesități.

Modalitatea de efectuare a evaluării (tip, periodicitate etc) și proiecția ei în motivația salariaților determină un comportament tipic, personalul insistând asupra activităților care știu că sunt luate în considerare mai mult având ca scop maximizarea beneficiilor dobândite.

Tehnologia informațională

Dezvoltarea tot mai mare a tehnologiei informatice vine în suport pentru angajați, fiind foarte accesibilă și nu necesită un efort mare de învățare pentru folosirea diferitelor dispozitive. Se salvează timp deoarece prin video-conferinte, poștă vocală sau e-mail interacțiunile inter-umane nu mai presupun neapărat prezența fizică și deconectarea persoanelor din mediul cu care sunt obișnuite pentru deplasări de afaceri.

De asemenea, crearea rețelelor de tip Intranet și Internet fac din organizație un adevărat organism în care activitățile sunt monitorizate mult mai ușor, iar angajații sunt încurajați să își asume responsabilități la toate nivelele ierarhice.

Tendința sistemului informațional este aceea de a oferi angajatului posibilitatea de a accesa cât mai multe informații, chiar dacă pentru început nu are nevoie de ele sau nu le-a cerut. Tot el își poate organiza propria activitate încât să obțină cel mai mare randament posibil, având responsabilitate pentru acțiunile pe care le înfăptuiește.

Tehnologia și produsele/serviciile firmei

Resursele umane, în funcție de tehnologia și aparatură folosită în cadrul fimei, sunt împărțite ca atare în departamentele organizaționale ce interacționează și colaborează pentru a duce la rezultatul dorit. Gradul de informatizare determină apariția unor elemente specifice atât la nivelul culturii organizaționale, cât și a subculturilor.

În plus, inovațiile tehnologice sunt tot mai des întâlnite, ceea ce face ca întreg procesul organizațional să fie accelerat. Apariția unor metode și proceduri mai eficiente determină reconsiderarea abilităților angajaților care în trecut erau lăudate, necesită îmbunătățire constantă, modificând totodată o parte importantă a culturii organizaționale implicate.

Pe cealaltă parte, presiunea vine și din partea clienților, care în timp își modifică atitudinea față de produse, determinad și angajații firmei să acționeze ca atare, atât în cadrul organizației, cât și în interiorul său.

Resursele firmei

Autonomia resurselor pentru o companie este importantă în crearea unui climat organizatoric specific. În cazul în care resursele sunt reduse, apare competitivitatea în cadrul firmei, fiecare departament încercând să demonstreze performanță și perspective mai bune, pentru a atrage o valoare mai mare din acestea. Se pot ajunge și la situații mai puțin plăcute, conflictuale, cu reacții agresive între componențele participante ale organizației.

Din contră, în firmele unde există o cantitate adecvată de resurse pentru ca angajații să își poată desfășura activitatea, ei sunt mai relaxați și încrezători în rezultatele obținute.

În cazul în care resursele depășesc necesarul stabilit, angajații au tendința de a fi delăsători și chiar să irosească inutil o anumită parte de resurse.

Legislația

Legislația se regăsește în modul de organizare al fiecărei companii și în natura activităților desfășurate. Există anumite norme și reguli bine stabilite adoptate de majoritatea țărilor în care este obligatorie regăsirea unor documente organizatorice, proceduri de muncă sau o legislație tipică ce stabilește relația dintre management și sindicate. De asemenea, la acestea sunt adăugate elemente de responsabilitate socială, protecția mediului, restabilirea echilibrului natural etc.

Clienții

Clienții sunt un factor important, luat în considerare în special de firmele care își bazează activitatea pe vânzări. Atenția oferită clienților se manifestă în funcție de capacitatea de negociere a acestora. În cazul în care clienții sunt în număr mare și răspândiți, este mai ușor pentru companie să își impună viziunea asupra lucrurilor.

Pentru firmele producătoare de bunuri, influențarea se face indirect, prin cererea clienților, iar în firmele de servicii salariații intră în contact direct cu clienții. Astfel se intersectează două sisteme diferite, cu valori, atitudini și comportamente distincte.

Clientul nesatisfăcut de produsele sau serviciile unei companii ve transmite starea de spirit negativă angajatului, pe care o va aduce și transmite în firmă. Dacă această situație se repetă, atunci climatul organizațional va avea de suferit.

Odată cu creșterea pe piață a companiei și a intrării pe piețe internaționale, managerii trebuie să aibă în vedere caracteristicile noilor clienți, a zonelor geografice din care provin, baza culturală și căile potrivite de a răspunde prin produse și servicii care să se potrivească nevoilor și cerințelor acestora.

Forța de muncă diversificată este o modalitate de a atrage noi clenti. De exemplu, Pizza-Hut a inregistat un număr mai mare de clienți musulmani după ce a angajat persoane de această religie.

Mediul economic

Mediul economic este o componentă importantă în privința construirii și evoluției culturii organizatorice. Situațiile favorabile, reflectate de numărul de clienți esistenti și potențiali, și disponibilitatea avantajoasă a resurselor economice susțin activitatea de creștere a unei culturi organizaționale stabile, concurențiale.

În cazul în care limitări importante sunt desființate (de exemplu: taxe vamale, controale fito-sanitare etc.), o serie de oportunități sunt generate, dar și de amenințări. Acest lucru afectează și atitudinea angajaților, managerilor, manifestându-se direct asupra culturii organizaționale.

Pentru firmele în care schimbările se repetă la un interval relativ scurt de timp (schimbări tehnologice, concurențiale etc.), acestea au fost incluse în cultura organizațională, iar departamentul de marketing este un factor esențial de comunicare și legătura dintre firmă și mediul extern.

Prin statistici și cercetări de piață se analizează preferințele clienților, tendința de schimbare a pieței și se monitorizează concurența cu scopul de a păstra poziția pe piață a firmei și creșterea profitabilității produselor și serviciilor.

Condițiile sociale

Condițiile sociale prezente se manifestă printr-o creștere accelerată a populației globale, ceea ce va necesita și o reorganizare a modului de ocupare a forței de muncă. De asemenea, din ce în ce mai prezent în fiecare țară este și fenomenul de îmbătrânire a populației, ceea că înseamnă că populația aptă de muncă trebuie să susțină un număr în creștere de persoane inactive.

În plus, resursele umane sunt din ce în ce mai bine pregătite, așadar o remunerație pe măsură este necesară, corelată cu implicarea în procesul decizional al organizației. O altă tendința este aceea de implicare tot mai mare a femeilor în activitatea de muncă și conducere, atrăgând schimbări atât la nivel organizațional cât și familial.

Cultura națională

Analizele efectuate de cercetători precum Hofstede și Trompenaars au dezvăluit faptul că există ,,modele” culturale ce definesc multitudinea de națiuni. Gândirea, decizia și acțiunea se manifestă prin diverse forme ce ilustrează istoria și evoluțiile recente ale participanților acestor colectivități. Modelele alcătuiesc o reală zestre culturală pe care o dețin organizațiile, dar care se manifestă diferit ținând cont și de domeniul de activitate specific fiecărei companii.

Cultura națională este unul dintre influențatorii cei mai importanți ai culturii unei organizații.

Globalizarea

Fenomenul de globalizare presupune existența statelor în formele lor stabilite ca și până în prezent, dar cu o integrare a acestora pe diferite planuri. Multe organizații încearcă să combată această tendință de uniformizare globală, afirmându-și din ce în ce mai mult identitatea culturală. Apartenența la o anumită țară dăruiește sentimentul de solidaritate, de amintire a istoriei și a tradițiilor din care pornește sentimentul de mândrie națională.

Globalizarea impune companiilor să introducă în cultura organizațională ,,viziunea internațională”. Cultura este influențată de relațiile între state, firme și angajați cu caracteristici culturale distincte. Anumite trăsături culturale capătă caracter de universalitate atunci când sunt acceptate și folosite de națiuni diferite, altele doar caracteristice unor zone geografice sau grupuri.

Factori ce ajută la dezvoltarea globalizării:

Dezvoltarea tehnologiilor de comunicație și informaționale.

Creșterea nivelului de educație a populației .

Circulația liberă a persoanelor și a capitalului.

Creșterea interdependențelor economice, culturale și sociale.

Tipuri de culturi organizaționale

O multitudine de clasificări se regăsesc în lucrările de specialitate referitoare la cultura organizațională. Acestea se diferențiază între ele din punct de vedere al aplicabilității lor într-o organizație, al variabilelor luate în calcul și al complexității.

1.5.1. În funcție de contribuția la performanțele firmei, există:

Culturi forțe sau pozitive: ilustrează ca și caracteristici omogenitatea valorilor și

prezența motivării pozitive. Ca și generalitate acest tip de cultură are performanțe ridicate, dar în practică acest lucru nu se aplică pentru toate cazurile. Ea poate deveni rapid dintr-o cultură forte într-o cultură limitativă și rigidă.

Culturile negative: se definesc prin concepții ce valorifică aroganța, centralizarea

excesivă sau birocrația. După caz, obiectivele organizației au o valoare mai mare față de intereselor clienților sau chiar ale personalului. Managerii limitează schimbările din organizație, în special ca urmare a ideilor venite din partea subordonaților.

1.5.2. După nivelul de risc acceptat și viteza de obținere a feedback-ului (clasificarea Terrence Deal and Allen Kennedy):

Culturile „Macho” au ca idee de bază acceptarea riscului ridicat. Este nevoie de o

adaptare rapidă ca efect al consecințelor deciziilor și acțiunilor. De exemplu: un departament de poliție sau de chirurgie.

Cultura „Bet the Company” (miza companiei) se bazează pe risc înalt combinat cu

reacții lente. De exemplu: companiile care investesc în proiecte foarte mari cu rezultate pe termen lung, compaii de avioane Boeing sau companiile petroliere

Culturile de tip „Word Hard – Play Hard” (cuvinte grele – joc dur) cultură organizațională cu risc redus și reacții imediate. Sunt specifice firmalor „de vânzare” cum ar fi companiile de computere sau afacerile imobiliare. Conflictul apare însă atunci când se observă dorința de a înlocui calitatea cu volumul, mai ales în producția de masă, accentul punându-se mai mult pe vânzarea de acum decât pe durabilitatea din viitor.

Culturile „Proces”: risc redus și reacții lente. Această cultură se bazează pe proceduri și reguli bine definite, fiind cel mai des întâlnită în firmele de asigurări, bănci sau administrații publice. Organigramă este rigidă și se acordă importanță puterii deținute prin funcțiile înalte din structura ierarhică. Ca și punctele slabe în acestei culturi se pot menționa lipsa viziunii și a soluțiilor creative, dar și reacționarea lentă într-un mediu imprevizibil.

Matricea celor patru culturi organizaționale menționate mai sus are scopul de a ilustra mai clar cum se manifestă în clasificarea lui Terrence Deal și a lui Allen Kennedy.

Clasificarea Terrence Deal si Allen Kennedy

Tabelul nr. 1.1

RISC

Înalt Redus

Imediată

REACȚIE

Lentă

1.5.3. După tipul de tranzacție prin care individul este legat de organizație (clasificarea Quinn și McGrath),

Se are în vedere că între persoane au loc schimburi cu „valoare”, cum ar fi: idei, fapte, permisiuni etc. Transferurile de acest tip determină statutul angajaților, gradul de satisfacție refertor la propriul statut sau puterea pe care o pot utiliza. Aceste schimburi sunt determinate de norme/reguli care caracterizează valorile predominante dintr-o companie. Astfel, felul tranzacțiilor dintr-o organizație creează următoarele tipuri de culturi:

Cultura rațională: tipul de cultură în cadrul căreia criterii de performanță sunt eficiența și productivitatea. Stilul de conducere în acest caz este unul directiv bazat pe obiective. Implicarea decizională a angajaților și răspunderea pentru acțiunile pe care le întreprind sunt garantate prin clauze contractuale. Rezultatele concrete sunt cele care aduc aprecierea angajaților, orientarea lor fiind către realizări. Valorile dominante: inițiativa, munca depusă și agresivitatea.

Cultura ideologică: are la bază achiziționarea de resurse, suport exterior și creșterea organizației. Conducerea mizează pe carismă și puterea de influențare. Managerii sunt creativi și își asumă un grad înalt de risc. Gradul de dedicare și efortul depus sunt criterii de evaluare a angajaților. Ideile care sunt promovate de cultura ideologică sunt creativitatea, adaptabilitatea și independentă.

Cultura consensului este specifică culturilor japoneze. Având în vedere cum este afectată motivația sau moralul grupului se evaluează performanța. Membrii organizației dețin puterea, ea exercitându-se în funcție de statutul informal. Tipul caracteristic de conducere este cel bazat pe interes și sprijin. Deciziile adoptate sunt susținute în unanimitate de toți angajații deoarece toți au participat la luarea lor. Angajații sunt lăudați în funcție de calitatea relațiilor care se dezvoltă între ei, condiția primordială a companiei fiind loialitatea și respectul față de organizație. Valorile cel mai des întâlnite în acest tip de cultură sunt integritatea morală, egalitatea socială, manierele, cinstea, respectul.

Cultura ierarhică: se bazează pe proceduri și reguli respectate într-un mediu de stabilitate și control. Specialiștii conduc prin putere, iar autoritatea constă în reguli stricte. Liderii sunt vigilenți, conservatori, iar deciziile lor au la bază statistici și analize complexe. Angajații trebuie să își alinieze valorile la valorile firmei, cele mai uzuale fiind ordinea, raționamentul, formalismul, supunerea.

1.5.4. După configurația organizației (clasificarea Charles Handy)

După C. Handy, culturile sunt de patru tipuri:

Cultura putere sau țip pânză de păianjen: model cultural nesatisfăcător, dar puternic îndreptat spre realizarea obiectivelor. În firmele în care se regăsește o astfel de cultură deciziile vin de la centru, iar angajații sunt trebuie să le îndeplinească. Se iau în considerare performanțele individuale, iar mediul de lucru este aspru și dur. Această cultură este specifică organizațiilor mici.

Cultura rol sau țip templu: bazată pe disciplină, pe regulamente de ordine interioară, pe respectarea procedurilor. Promovarea angajaților este lentă, iar creativitatea individuală este puțin observată. Este un model cultural în care nu se vor regăsi persoanele care își doresc să își depășească condiția socială și materială. Valorile sunt exprimate în scris, birocratice, rigide, formale.

Cultura sarcina sau țip rețea: are tendința spre divizarea sarcinilor conform potențialului intelectual/profesional al angajaților. Încrederea în resursele umane, în abilitatea de autocontrol și creativitate, nivelul ridicat de responsabilitate reprezintă concepțiile ce stau la baza acestui tip de cultură. Personalul alege în ce fel dorește să realizeze sarcinile impuse, punându-se accent pe rezultatele obținute. Valorile primordiale în cultura de tip rețea sunt creativitatea și lucrul în echipă.

Cultura persoană sau țip roi: rar întâlnită, promovând performanța și individualismul. Membrii organizației fac “ceea ce știu mai bine” și au un angajament redus față de companie. De obicei, angajatul poate părăsi oricând firma, însă aceasta nu-l poate concedia. Piesa centrală în această organizație este angajatul, iar organizația trebuie să satisfacă interesele personalului. Această cultură este specifică asociațiilor de artiști plastici, arhitecți, designeri, firmelor de publicitate, barourilor de avocați etc.

Funcțiile culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește funcții diferite în cadrul unei organizații, de ele depinzând bună funcționare și performanțele firmei.

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia.

Componentele culturii organizaționale trimit mai departe mesaje importante, formale cât și informale, în legătură cu ceea ce prezintă interes pentru firmă respectivă. Mesajele trimise au scopul de a sprijini sau nu declarațiile formale făcute de către liderii organizației. Ținând cont de modul de înțelegere, de modul în care percep că primesc atenția pe care și-o doresc și vor obține obiectivele impuse cu firma respectivă, stakeholderii vor dori consolidarea relației cu organizația respectivă.

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală.

Personalul organizației, în funcție de activitățile pe care le desfășoară împreună în companie, dezvoltă valori, atitudini și comportamente ce sunt acceptate și recunoscute de către toți membrii participanți. Ulterior, ei creează un cadru general valabil privind lucrurile care sunt acceptate și care nu în grupul lor, omogenizând propriile lor credințe cu cele ale celorlalți, astfel încât fiecare să aibă o bază culturală a firmei la care să se raporteze.

Personalul organizației adaptează valorile culturii naționale la natura activităților desfășurate, cultura organizațională formându-se din elementele comune dintre cultura individuală și cea națională. Acest rezultat oferă firmei șansa de a-și alege propriul model cultural, sau mai mult, propria ,,rețea culturală”, dacă sunt implicați și stakeholderii.

Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup.

Prin valori și acțiuni, cultura organizațională întâmpină noul angajat cu schimbări de percepție, gândire și acțiune. Pentru a se adapta la mediul în care tocmai a intrat și să fie acceptat de colegii săi, el trebuie să își suprime anumite trăsături ale personalității sale pentru a se putea integra în organizație.

De asemenea, și cultura organizațională se lasă modelată de factorii exteriori sau interiori. Ea preia toate tensiunile și le împrăștie în toată organizația, astfel că anumite conflicte și modificări ce au apărut într-o anumită parte sau departament al organizației, le poate afecta și pe celelalte alături de subculturile lor.

Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații.

Cultura organizațională puternică determină angajații acelei organizații să știe în fiecare moment ce se dorește de la ei și ce comportamente sunt acceptate și care nu. Drept urmare, ei vor lua decizii mai repede, canalizându-și energia pe efectuarea obiectivelor firmei.

De cealaltă parte, culturile slabe nu au stabilite astfel de repere bine delimitate, ceea ce determină ca angajații să nu își asume riscuri, să lucreze mai încet și cu prudență pentru a nu crea probleme. În consecință, se pierde timp prețios, iar angajații se obișnuiesc să nu își asume responsabilități.

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenența la o colectivitate specifică.

Angajații firmei sunt cei care influențează și sunt influențați de către cultura organizațională. Cu cât petrec mai mult timp în organizație, cu atât își însușesc mai multe legături profesionale și personale cu mediul înconjurător al companiei. Puțin câte puțin, ei consideră organizația ca o a doua casă. La nivel cognitiv, cultura organizațională nu mai este percepută, devine intuitivă, iar anumite influențe sunt considerate ca și un mod normal de gândire și acțiuni pentru anumite situații.

În mod frecvent, atunci când oamenii sunt întrebați care este job-ul lor, răspund mai întâi cu numele firmei, ceea ce reprezintă că se identifică cu ea și se mândresc cu asta.

Cultura organizațională oferă protecție componenților săi.

Cultura organizațională oferă stabilitate și siguranță pentru angajații săi. Rolul acesteia este cu atât mai important cu cât mediul este mai dinamic și în continuă schimbare. Natura umană este înclinată spre siguranță, astfel că oportunitățile și amenințările mediului trebuie atenuate asemenea unui zid de apărare și introduse treptat în organizație. Cultura organizațională este cea care ofertă confortul psihologic pentru ca angajații să își manifeste personalitatea.

Unii autori consideră că funcții ale culturii organizaționale și următoarele:

Integrarea salariaților în cadrul firmei : această funcție se rezumă la toți angajații, atât noi cât și vechi, deoarece este importantă integrarea continuă cultură – organizație a salariaților pentru a se evita conflictele.

Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei: funcție dinamică, complexă și dificilă; declanșează energii latente în angajați în condiții temporale și economice cu scopul că obiectivele companiei să fie îndeplinite.

Adoptarea anumitor comportamente ale organizației: rolul principal îl are cultura managerială asupra managementului resurselor umane.

Protecția salariaților firmei față de potențialele amenințări ale mediului ambiant: cultura organizației include comportamentele și acțiunile organizației de natura preventivă.

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației: ultimă funcție majoră a culturii organizaționale, deoarece atunci când generațiile se schimbă, este esențial ca și cultura organizațională să rămână aceeași.

1.6 Climatul organizațional și cultura organizațională

Climatul organizațional și cultura organizațională sunt două concepte ce adesea au fost catalogate drept însemnând același lucru și manifestându-se identic în organizație. Totuși, unii autori susțin că raportul dintre cele două concepte nu este încă deslușit.

Climatul organizațional, luat separat de cultură, desemnează o stare de spirit a angajaților, ce se manifestă într-un anumit timp, reprezentând o extindere a culturii organizaționale și a evoluției companiei. Cultura organizațională este ansamblul de elemente raționale și iraționale, colective și individuale, interdependente și cu efect asupra sistemului din care face parte.

“Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizațiilor (indiferent de natură și mărime) este perceperea dimensiunii culturale în toată complexitatea sa.”

Profesorul Daniel Denison susține că între cele două concepte organizaționale diferența vine mai degrabă din modul perspectivei din care sunt privite decât de componenta lor propriu zisă. Asfel că printre asemănările dintre cele două se numără:

Contextul social caracterizat de grup ce se formează în timp, odată ce organizația întâmpină probleme de adaptare externă și integrare internă.

Contextul social se evidențiază ca rezultat al fuziunii dintre persoanele ce formează colectivitatea.

Caracterul “multi-etajat” al fiecărui fenomen.

Caracterul global, holistic al acestora.

Hofstede, Ohays, Sanders și Neuijen, în lucrarea ce au dezvoltat-o asupra analizei organizației, susțin că, caracteristicile distincte ale culturii organizaționale se regăsesc în practicile organizaționale, așa cum sunt ele înfăptuite de angajații firmei.

Pe de altă parte, alți autori consideră că cultura este influențată de climat, care, la rândul său, face schimbări în percepțiile individuale ale personalului. Valorile organizației se pot recunoaște atunci când angajații își identifică valorile din viața personală cu cele din cea profesională. Acestea se pot vedea în climatul organizațional, ca parte componentă din cultura organizațională.

Climatul organizațional este rezultatul percepțiilor salariaților ce influențează comportamentul acestora. Este o interpretare individuală și de grup a culturii firmei, unde se întâlnesc valorile morale ale angajaților, cât și elemente religioase, ideologii sociale, tradiții etc.

Liderii organizației sunt implicați, alături de salariați, în fenomenele organizaționale, reprezentând pionii principali ce determină crearea unui anumit climat organizațional. Managerii exprimă și transmit valorile organizației prin canale ce conțin mai mult sau mai puține filtre. Aceste filtre conțin credințele societății din care fac parte, elemente specifice, climatul și personalitatea fiecărui manager. Aceste filtre au ca și obiectiv principal separarea și păstrarea doar a elementelor esențiale pentru bunăstarea și evoluția companiei respective.

Climatul organizațional este dependent de cultura organizațională și cum este ea alcătuită. Valorile ce o determină influențează starea de spirit a angajaților, și chiar și pe cei de pe ierarhii diferite îi uniformizează în nevoile exprimate. Cele mai apreciate patru valori la care angajații se raportează sunt: siguranța familiei, autorespect, fericire și libertate.

Diversitatea culturală din cadrul organizației este percepută atât din punct de vedere intern cât și extern membrilor organizației. Printre cele mai comune elemente diferentiatoare pot fi amintite: sex, vârstă, educație, etică, trăsături psihologice, mediul familial. Ca și factori contextuali ce își manifestă amprenta asupra comportamentului salariaților sunt amintite: mărimea firmei, situația economică, poziția geografică, rețeaua industrial etc.

Capitolul II – Schimbarea Organizațională

2.1 Definiție

Pentru a putea defini conceptul de schimbare, este necesar să pornim încă de la înțelesul de bază al acestui cuvânt. Potrivit Dicționarului Explicativ al Limbii Române, București 1998, a schimba reprezintă înlocuire a cuiva cu altcineva sau a ceva cu altceva (de aceeași natură); a ceda un lucru, un bun, pentru a lua în locul lui altul (echivalent ca valoare); a da unui lucru altă formă, alt aspect; a modifica, a transforma; a-și modifica aspectul, firea, conduită.

Conform autorilor Mc. Calman și Paton, schimbarea organizațională reprezintă „un proces continuu de confruntare și identificare, evaluare și acțiune”. Aceasta constă în realizarea unor schimbări esențiale în organizație, modificarea misiunii, a viziunii, adaptarea la tehnologii ce presupun activități diferite, îndreptarea spre noi piețe și consumatori și în general dobândirea unui comportament distinct față de cel de cel avut până în prezent.

Schimbarea organizațională este determinată de o serie de factori interni sau externi companiei, determinând oportunități noi și nedescoperite cum ar fi: șansa de a folosi aptitudini noi, evoluția satisfacției și a motivației în muncă, îmbunătățirea mediului de lucru, obținerea unui statut mai înalt, a unei independențe pe piața etc.

În lucrarea “Introducere în management și management general”, Mihail Dumitrescu relatează că schimbarea se poate concretiza, în general, într-o modificare, transformare de formă sau conținut a unui produs, a unei idei sau a unei societăți.

„Schimbarea reprezintă orice modificare, transformare, prefacere în formă și/sau conținutul unui obiect, proces, activitate, acțiune, sistem și are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele”.

Denumirea de schimbare organizațională se referă, în mod explicit, la o schimbare în activitățile organizatorice, dar nu sunt relatate clar despre ce activități este vorba și cum vor fi ele influențate. Schimbarea operațională se referă în mod specific la angajați, ce rol ocupă și ce valori au aceștia, iar schimbarea organizațională cuprinde o gamă mai largă, și anume toate procesele operaționale (servire clienți, producție, logistică). În plus schimbarea organizațională, acoperă și modificările din cadrul proceselor de muncă și a departamentelor subordonate.

Schimbarea organizațională poate fi, de asemenea, definită ca “o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația.”

Scopul final al schimbării este întotdeauna obținerea succesului, adaptarea din ce în ce mai perfectă între organizație și mediul în care își efectuează activitatea, găsirea unei modalități mai eficiente și cu un randament mai bun de lucru. O schimbare poate fi definită și în funcție de îndeplinirea următoarelor criterii:

Îndeplinește scopul pentru care a fost implementată.

Nu depășește data limită și nici bugetul alocat.

Duce la rezultate economice și operaționale avantajoase într-o perioadă scurtă de timp, care depășesc costurile prevăzute cu implementarea sa.

Este percepută ca un succes atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației.

În general, procesul de schimbare al organizației este folosit pentru a elimina anumite caracteristici care au cauzat probleme sau conflicte în companie. Orice sistem organizațional poate fi schimbat, regândit, reorganizat, încât să fie readus echilibrul în sistem. Totuși, un sistem nu poate fi perfecționat la infinit pentru că se poate pierde treptat orice identitate culturală. Mai mult, schimbarea nu este întotdeauna posibilă, sau nu este cea mai bună variantă pe care o organizație o poate adopta pentru a-și rezolva conflictele.

2.2 Tipuri de schimbări organizaționale

Schimbarea, ca și proces organizațional, se caracterizează luând în considerare trei dimensiuni esențiale: originea, rezultatul și procesul schimbării.

Originea schimbării, introdusă ca dimensiune de Nadler și Tushman în anul 1989, explică modalitatea prin care schimbarea se face cunoscută într-o organizație, pornind fie de la mediul în care firma își desfășoară activitatea sau la decizia ei individuală. Ca rezultat, există schimbări neintenționate, care își fac apariția pur și simplu, și schimbări intenționate sau deliberate, acțiuni sau decizii adoptate de organizație în urma unor situații. Totuși, aceste delimitări, în plan practic, nu sunt atât de evidente, de aceea este necesar ca fiecărei schimbări să îi fie acordată o atenție specială.

Pe de altă parte, o diferențiere a schimbării organizaționale se poate face având în vedere și modul în care schimbarea se leagă de evenimentele externe importante pentru întreprindere, existând schimbări reactive (schimbări utilizate ca răspuns la o situație sau o serie de întâmplări) și schimbări anticipatorii (desfășurate ca anticipare a unor evenimente)

Rezultatul schimbării folosește ca modalitate generală de a clasifica schimbările organizaționale radicalitatea aparentă a schimbării (Dunphy și Stace, 1988; Nadler și Tushman, 1989; Gersick, 1991).

Tipuri de schimbări organizaționale

Tabel 2.1

Din punct de vedere managerial, o clasificare practică se poate realiza că nivel al schimbării și al măsurii în care organizația este influenata de acest lucru. Aceste schimbări pot fi evidențiate prin exemple după cum urmează:

Macrointerventie: afecteza întreaga firmă: analiza strategică, schimbarea viziunii și a obiectivelor de dezvoltare, schimbarea ierarhiei posturilor și reorganizarea organigramei.

Intervenție majoră: vizează unitatea de producție, aducerea unei echipe noi de conducere, programe de evoluție a organizației.

Intervenție intergroup: reorganizarea activităților de muncă și a angajaților, restructurări și formarea grupurilor strategice.

Intervenție la nivelul personalului: dezvoltare profesională continuă, reorganizarea posturilor de muncă ale angajaților și conducerii.

Procesul schimbării, ultima dimensiune a schimbării organizaționale, se împarte în funcție de durată sau de resursele disponibile (umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării. Referința schimbării poate avea o singură componentă (individul sau organizația) sau conexiunea dintre oameni din interiorul unei întreprinderi. Modul în care apare schimbarea ilustrează ce anume determină apariția de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dacă aceasta este bazată pe entitatea în schimbare pe măsură ce procesul se desfășoară.

2.3 Teorii ale schimbării organizaționale

Harold J. Leavitt consideră prin modelele enunțate de către el că organizațiile sunt sisteme complexe cu cel puțin patru variante esențiale: scop, structură, actori și tehnologie. La baza acestuia se află interdependența dintre acești factori, iar schimbarea unuia dintre ei determină modificarea în lanț a celorlați trei.

Prin structură se înțelege: autoritatea, responsabilitatea, comunicarea, relațiile de muncă; prin actori se înțeleg angajații companiei; prin tehnologie este cuprins intreagul ansamblu de instrumente și tehnici utilizate pentru a atinge obiectivele organizației; scopul reprezintă rațiunea de a fi a organizației. Acestea reprezintă punctele de plecare ale schimbării organizaționale, față de care o organizație se raportează.

Pentru Kurt Lewin, schimbarea reprezintă modificarea forțelor care mențin echilibrul comportamentului sistemului, existând forțe care tind să mențină situația actuală și forțe care vor să o modifice. Conform gândirii lui, procesul de schimbare cuprinde trei etape: dezghețul, ce presupune minimizarea forțelor care mențin sistemul la nivelul actual, schimbarea propriu-zisă, prin dezvoltarea de noi valori, atitudini, comportamente, și re-inghețarea, adică stabilizarea noului stadiu al organizației.

Edgar Schein a pornit de la modelul lui Kurt Lewin și l-a dezvoltat adăugându-i fiecărei faze procese psihologie specifice.

Stadiul 1 – Dezghețul : Crearea motivației și a disponibilității pentru schimbare

Ne-confirmarea sau lipsa confirmării.

Crearea sentimentului de vină sau anxietate.

Oferirea de siguranță psihologică.

Stadiul 2 – Schimbarea prin reconstructive cognitivă: ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simți și reacționă la lucrurile noi apărute

Identificarea cu un nou model sau mentor.

Căutarea în mediu pentru noi informații relevante.

Stadiul 3 – Reînghețarea: ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în:

Personalitatea sa ca întreg și concepția despre sine.

Sistem de relații semnificative.

Pe de altă parte, tot modelul lui Lewin va fi reorganizat de către Ronald Lippit, Jeanne Watson și Bruce Westley, extinzând cele trei stadii în șapte stadii, denumite după cum urmează: recunoașterea, intrarea, diagnoza, planificarea, acțiunea, stabilizarea și evaluarea, încheierea acțiunii.

Apariția și accentuarea nevoii de schimbare, corespondentul dezghețului în modelul lui Lewin.

Stabilirea unui set de relații legate de schimbare; relația dintre sistem-client și un agent al schimbării din afara organizației este esențială.

Diagnosticarea problemelor sistemului-client.

Examinarea căilor și scopurilor alternative, stabilirea scopurilor și intențiilor pentru planul de acțiune.

Transformarea intențiilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3, 4 și 5 corespund stadiului de implementare a schimbării din modelul Lewin.

Generalizarea și stabilizarea schimbării. Această etapă corespunde re-inghetarii din modelul Lewin.

Stabilirea unei relații finale sau încheierea relației client-consultant.

Modelul planificării dezvoltat de Lippit, Watson și Westley este bazat pe două condiții:

Informațiile trebuie să circule liber între organizație și agentul schimbării.

Informațiile sunt folositoare doar când pot fi transformate în acțiuni.

O altă teorie a schimbării organizaționale este cea enunțată de Larry Greiner. Luând în considerare teoriile evoluționiste și cele revoluționiste, acesta consideră că toate elementele majore ale schimbării pot fi încadrate într-un „continuum al puterii”, idee bazată pe autoritatea unilaterală (puterea unei singure persoane), abordările bazate pe împărțirea puterii și abordările bazate pe delegarea puterii.

Un alt model analizat este cel creat de Warner Burke și George Litwin. Acesta are la bază distincția dintre schimbările de ordin I (tranzacționale) și cele de ordin II (transformative). Pentru cele de ordinul I, identitatea organizației rămâne aceeași schimbându-se doar anumite trăsături, pe când la celelalte, natura fundamentală a întreprinderii este modificată într-o manieră esențială. Se schimbă de asemenea climatul și cultura organizațională și tipul de conducere abordat (tranzacțional și transformativ).

O teorie care pune focus pe factorii individuali ai companiei este cel al lui Robert Golembiewski, având ca principiu de bază: „indivizii se schimbă, organizațiile trebuie să se schimbe și ele”. Conform acestuia, schimbarea și dezvoltarea unei organizații pune accentul pe: oameni și relația ce se creează între aceștia, tehnologia și suprapunerea între procesele comportamentale, structurile formale și tehnologie.

2.4 Rezistența la schimbare. Adaptarea la schimbarea organizațională

Lumea este în continuă mișcare și schimbare. Are nevoie în mod permanent de a-și ușura modul de viață și de a obține acest lucru cu un minim de efort. Dar aceste schimbări nu au putut fi realizate fără a întâmpina refuzul societății, al marilor comercianți, care se mulțumeau să lase lucrurile să meargă ca și până în prezent, de teamă de a nu determina o reacție în lanț și de a nu avea de pierdut.

Ca exemplu, pornind de concepția că bolnavii de sindrom Down nu pot învăța să scrie și să citească, atunci când unul dintre aceștia, neștiind de această limitare, a învățat intradevar să scrie și să citească, și mai mult decât atât, să scrie și o carte, toată comunitatea medicală a acuzat acest fapt ca fiind o înșelătorie. La fel se întâmplă și în lumea astronomiei sau în lumea electronicii de pe tot globul.

Aceste idei inovaționale reprezintă de fapt schimbări sociale sau elemente generatoare de schimbare. Prima reacție a oamenilor este aceea de a refuza nouă idee, acest lucru reprezentând ,,rezistența la schimbare”. Iar acest lucru nu se referă la descoperirile uimitoare care schimbă cu totul concepțiile de până acum, ci și în cazul modificărilor minore ale status-quo-ului pot genera conflicte.

Autorul britanic Andrew Leigh susține că ,,orice comportament care încearcă să mențină status-quo-ului în fața presiunilor care încearcă să îl modifice” poate fi considerat rezistență la schimbare, cu aplicabilitate în mediul organizațional. În linii generale, acest comportament poate fi caracterizat drept unul irațional, contra-productiv, cu consecințe negative asupra întregului sistem. Din definițiile de până acum, ar părea că schimbarea va aduce întotdeauna ceva bun și că rezistența la schimbare este ceva rău. Dar nu întotdeauna se aplică această logică.

Este important ca la început să fie analizată foarte bine situația și luați în vedere toți factorii participant la decizie. Se poate întâmpla ca un comportament să fie văzut dăunător, nociv pentru unii, dar demn de respect pentru alții.

Încă din anii 1940, cea mai mare parte a teoriilor asupra conceptului de rezistență la schimbare provin din domeniul managementului și sunt focusate pe metode de a depăși rezistența pentru a se implementa schimbarea cât mai repede și eficient cu putință.

În studiul „Overcoming Resistance to Change”, autorii Coch și French analizează compania de produse textile Harwood Manufacturing Corporation, ca urmare a scăderii în producție cauzată de rezistența personalului la schimbările de management din anul 1948.

Schimbarea prevăzută de către firmă era aceea de a introduce o tehnologie nouă și a unei noi segmentări a activității de producție. Atitudinea angajaților față de noile schimbări era manifestată printr-o eficiență scăzută a producției, intenționată și cu rea-voință. De asemenea, angajații nu era mulțumiți deoarece era nevoie să se facă anumite mutări ale angajaților dintr-un domeniu de lucru în altul, lucru perceput de către cercetători că o inadaptare a noilor sarcini. De aceea, ca măsură în rezolvarea acestor conflicte, angajații au fost împărțiți în două tabere, prima a participat la o întrunire la care s-a explicat de ce s-au făcut aceste schimbări în organizație și nevoia ca angajații să fie cooperativi, în timp ce celui de-al doilea grup nu i s-a spus nimic. S-a constat mai apoi, ca în cazul grupului care a participat la întrunire, rezistența s-a diminuat semnificativ, în timp ce atitudinea celorlalți a rămas neschimbată. Cu alte cuvinte, rezistența la schimbare este un mozaic de reacții individuale la frustrare și puternice forțe de grup.

O altă teorie importantă este „analiza câmpului de forțe” sau „teoria câmpului” realizată de analistul în psihologie organizațională, Kurt Lewin. Aceasta ilustrează faptul că, dacă dorim să introducem o schimbare într-un mediu aflat în echilibru, trebuie să destabilizăm mai întâi balanța, să întărim forțele „pro-schimbare” pentru a le copleși pe cele „de rezistență”. În acest mod se atinge o nouă poziție de echillibru ce include situația și elementele pe care am vrut să le introducem în organizație prin intermediul schimbării ce a avut loc.

În cartea lui Andrew du Brin, „Fundamentals Of Organizațional Behavior” (1974), rezistența la schimbare este gândită ca făcându-și apariția în trei zone: tehnologie sau afaceri, structură sau politică și mediul personal. Se consideră că rezistența poate fi minimizată prin acțiunile:

Selectarea atentă a personalului ( oameni flexibili, deschiși la nou)

Folosirea unor metode de persuasiune, exclus amenințare sau violență

Minimizarea schimbărilor sociale ( relații sociale între angajați)

Prezentarea schimbării drept un proces reversibil

Co-participarea angajaților la decizia de schimbare

Un aspect important al rezistenței la schimbare este direcția spre care merge schimbarea. Că ideea cel mai des folosită, schimbarea se realizează de ,,sus în jos”, de la conducere către angajați. Dar există și schimbări de ,,jos în sus”, ca un rezultat al propunerilor subordonaților către cei mai mari în scara ierarhică. Astfel apar patru factori de luat în considerare:

Natura propunerii de schimbare (cât de generală sau de profundă este schimbarea)

Orientarea valorică a persoanelor cu autoritate de decizie

Distanța organizațională (numărul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare și cel care are cuvântul final în legătură cu aceasta)

Costurile schimbării (evaluate în termenii investițiilor organizației în stabilirea și construirea aranjamentului pe care agentul schimbării vrea să îl modifice).

Acest tip de schimbare capătă o rezistență mai mare față de schimbările uzuale, impuse de către conducere deoarece trece prin mai mulți pași: convingerea și aprobarea conducerii și mai apoi implementarea acesteia.

În concluzie, rezistența la schimbare nu trebuie să reprezinte în totalitate un fenomen negative cum suntem împinși să credem în primă fază, ci trebuie analizată și luată o decizie în privința ei, luând în considerare două mari categorii de factori: cauzele rezistenței la schimbare și formă sau natura schimbării care o generează.

2.5 Cultura organizațională – determinant al schimbării organizaționale

Pentru a putea fi realizată cu success o schimbare, este nevoie de o modificare suplimentară, la nivel cultural.

Schimbarea culturală reprezintă o parte importantă a schimbării organizaționale, deoarece orice lucru diferit presupune o reevaluare a noțiunilor de bază pe care angajații și le însușesc. Cultura organizațională este interfața dintre persoane și organizație, putând lua rolul de a ajuta sau a bloca schimbarea. Aceasta se realizează într-un termen lung de timp, în situații de criză când vechile valori nu mai corespund problemelor actuale întâlnite în organizație.

Schimbarea culturală este legată, totuși, de un alt factor: conservarea. Conservarea valorilor, a tradițiilor, a normelor, care îi creează identitatea. Schimbarea se poate produce la nivel superficial sau mai profund, dar este un punct sensibil pentru organizație deoarece se renunța la anumite lucruri obișnuite pentru angajați.

Factorii care apar în urma decalajului cultural sunt: procesul de învățare, situația nou creată, planificarea și evoluția culturală. În cazul în care, în urma unei analize amănunțite, se concluzionează că elemente din cultura organizațională nu ajută sau nu răspund conform așteptărilor, atunci se induce voluntar o situație de criză organizațională. Membrii organizației sunt informați de problemele apărute într-o manieră dură, bazându-se pe frică pentru a garanta procesul de schimbare. Apoi sunt interiorizate valorile, normele și modelele de comportament. Când angajații adoptă și se comportă normal în față noilor modificări, ciclul schimbării s-a încheiat.

Capitolul III – Studiu de caz

Microsoft

3.1 Istoric

Microsoft este o companie americană, cea mai mare producătoare de software din lume, cu peste 90.000 de angajați în mai mult de 100 de țări, înființată în data de 4 aprilie 1975 de către Bill Gates și Paul Allen. Este listată la bursă sub numele de MSFT, fiind o companie ce se bazează pe dezvoltarea, producerea, licențierea și întreținerea la o gamă largă de servicii având legătură cu calculatoarele.

Fondatorii Bill Gates și Paul Allen își creaseră un obicei în a pleca de la orele de curs și a-și petrece cât mai mult timp în sala unde se afla singurul computer al școlii. Aceștia chiar au reușit să spargă acest computer, drept pentru care nu au fost pedepsiți, ci li s-a acordat acces nelimitat pentru a-i îmbunătăți performanțele. Cei doi prieteni din copilărie au pus bazele unei firme, Traf-O-Data, și au reușit să vândă un computer primăriei din Seattle cu ajutorul căreia era monitorizat traficul de mașini din oraș.

Bill Gates și-a dezvoltat abilitățile de programator în cadrul Facultății de Drept de la Universitatea Harvard. Acesta nu a reușit să absolve facultatea, implicându-se tot mai mult în proiecte alături de Paul Allen. În anul 1975 aceștia și-au propus să refacă versiunea de operare folosită de micro-computerul celor de la MITS, Altair 8800. Noua versiune a lor a fost scoasă pe piață sub denumirea de Altair BASIC. Acesta a fost începutul ce i-a determinat pe cei doi să pună bazele propriei lor firme de software.

Date importante despre Microsoft:

1975 – Microsoft a fost fondată

1 ianuarie 1979 – Microsft își mută sediul din Albuquerque, New Mexico în Bellevue, Washington

25 iunie 1981 – Microsoft se încorporează

12 august 1981 – IBM prezintă noul său calculator personal ce conține sistemul de operare Microsoft pe 16 biți, MS-DOS

26 februarie 1986 – Microsoft își mută sediul în campusul corporative din Redmond, Washington

13 martie 1986 – Microsoft își scoate acțiunile la vânzare

1 august 1989 – Microsoft face cunoscute versiunile de început ale suitei de aplicații de productivitate Office

22 mai 1990 – Microsoft lansează Windows 3.0

24 august 1995 – Microsoft lansează Windows 95

7 decembrie 1995 – Bill Gates declară angajamentul Microsoft de a susține și dezvolta Internetul

25 iunie 1998 – Microsoft lansează Windows 98

13 ianuarie 2000 – Steve Balmer este numit președinte și CEO al Microsoft

17 februarie 2000 – Microsoft lansează Windows 2000

22 iunie 2000 – Bill Gates și Steve Balmer fac publică strategia Microsoft a produsului .NET pentru serviciile Web

31 mai 2001 – Microsoft lansează Office XP

25 octombrie 2001 – Microsoft lansează Windows Xp

15 noiembrie 2001 – Microsoft lansează Xbox

15 ianuarie 2002 – Bill Gates declară angajamentul Microsoft pentru o computerizare de încredere

7 noiembrie 2002 – Microsoft, alături de partenerii săi, lansează Tableta PC

24 aprilie 2003 – Microsoft lansează Windows Server 2003

21 octombrie 2003 – Microsoft lansează Sistemul Microsoft Office

20 iulie 2004 – Microsoft își anunță planul de a da înapoi până la 75mld$ către acționari în dividende și acțiuni de reachizitie

22 noiembrie 2005 – Microsoft lansează Xbox 360

20 iulie 2006 – Microsoft anunță o nouă ofertă de 20mld$ și autorizează un program additional de reachizitie a acțiunilor de până la 20mld$ pe 5 ani

30 ianuarie 2007 – Microsoft lansează Windows Vista și Microsoft Office 2007 pentru consumatorii din întreaga lume

27 februarie 2008 – Bill Gates își reduce rolul de zi cu zi la Microsoft pentru a petrece mai mult timp lucrând la Fundația Bill și Melinda Gates

3 iunie 2009 – Microsoft lansează motorul de căutare Bing

22 octombrie 2009 – Microsoft lansează Windows 7

15 iunie 2010 – Microsoft lansează disponibilitatea generală a Office 2010

4 noiembrie 2010 – Microsoft lansează Kinect pentru Xbox 360

10 noiembrie 2010 – Microsoft lansează Windows Phone 7

17 noiembrie 2010 – Microsoft anunță disponibilitatea Microsoft Lync

28 iunie 2011 – Microsoft lansează Office 365

13 octombrie 2011 – Microsoft încheie contractul de achiziție a Skype

25 iunie 2012 – Microsoft achiziționează Yammer

4 septembrie 2012 – Microsoft lansează Windows Server 2012

12 septembrie 2012 – Microsft lansează Visual Studio 2012

18 octombrie 2012 – Salariul angajaților Microsoft depășește 1mld$

23 octombrie 2012 – Microsoft prezintă o nouă experiență de distracție de la Xbox

26 octombrie 2012 – Microsoft lansează Windows 8 și Microsoft Surface

29 octombrie 2012 – Microsoft dezvăluie Windows Phone 8

29 ianuarie 2013 – Microsoft lansează Office 2013, dezvoltă Office 365

18 feruarie 2013 – Microsoft lansează Outlook.com

21 mai 2013 – Microsoft dezvăluie Xbox One

11 iulie 2013 – Reorganizarea “Microsoft One” realiniază compania să adopte inovația la viteză mare și eficiență

3 septembrie 2013 – Microsoft anunță decizia de a cumpăra tehnologia și serviciile de business Nokia, patentele de licență Nokia și serviciile de localizare

17 octombrie 2013 – Microsoft lansează Windows 8.1

22 octombrie 2013 – Microsoft lansează Surface 2 și Surface Pro 2

22 noiembrie 2013 – Microsoft lansează Xbox One

4 februarie 2014 – Satya Nadella este numit CEO al Microsoft

27 martie 2014 – Microsoft lansează Office pentru iPad

25 aprilie 2014 – Microsoft finalizează achiziția produselor Nokia și a serviciilor afacerii

20 iunie 2014 – Microsoft lansează Surface Pro 3

15 septembrie 2014 – Minecraft se alătură Microsoft

29 octombrie 2014 – Microsoft anunță lansarea dispozitivului Microsft Bând

6 noiembrie 2014 – Microsoft anunță lansarea aplicațiilor Office ( Office Apps) pentru tabletele cu sistem de operare Android

21 ianuarie 2015 – Microsoft dezvăluie Windows 10

31 martie 2015 – Microsft anunță lansarea Surface 3

3.2 Misiune

La Microsoft, misiunea acestora este de a ajuta oamenii și firmele din întreaga lume să își dea seama de întregul lor potențial. Ei consideră această misiune ca un angajament față de consumatorii săi. Aceștia reușesc să îndeplinească această îndatorire prin crearea de tehnologie care este accesibilă tuturor, clienți de toate vârstele și cu abilități diferite. Microsoft este unul dintre liderii în industrie în accesul la inovație și în crearea de produse care sunt mai ușoare și mai în siguranță de folosit.

Această disponibilitate ajută oamenii de pretutindeni să vadă, să audă, să folosească tehnologia și să își personalizeze calculatoarele conform nevoilor și preferințelor lor. De asemenea, tehnologia accesibilă ajută indivizii ce întâmpină dificultăți vizuale, durere în mâna sau palmă, pierderea auzului, a vocii sau a capacității cognitive; și indivizi în căutarea de a-și personaliza experiența în legătură cu calculatorul conform nevoilor acestora.

“Viziunea noastră este de a crea tehnologie inovativă care este accesibilă tuturor și care se adaptează nevoii fiecare persoane. Tehnologia accesibilă elimină barierele din calea persoanelor cu dizabilități și le oferă indivizilor capacitatea de a obține avantaje maxime ale abilităților sale” (Bill Gates).

În România, “inspirația noastră la Microsoft este să fim liderul în tehnologie și partenerul de încredere pentru viitorul României”.

3.3 Obiective

La nivel mondial, obiectivele pe termen scurt, mediu și lung sunt centrate pe crearea unei familii de device-uri și servicii pentru utilizatori individuali și pentru organizații, de care să beneficieze întreaga populație: acasă, la serviciu sau în orice activitate pe care o prețuiesc cel mai mult. Își propune să facă asta prin următoarele lucruri:

continuarea angajamentului pe termen lung în dezvoltarea soluțiilor inovatoare și accesibile,

facerea computerului să fie din ce în ce mai ușor de folosit,

promovarea inovației în comunitățile de dezvoltare și lucrând împreună cu organizațiile industriale pentru încurajarea inovației,

construirea de relații de colaborare cu gamă largă de organizații pentru a demonstra importanța accesibilității în legătură cu tehnologia .

3.4 Managementul superior

Consiliu de Administrație este format din:

William H. Gates III – Fondator și Consilier de Tehnologie, Microsoft Corporation

Maria M. Klawe – Președinte, Colegiul Harvey Mudd

Teri L. List-Stoll – Vice-Președinte Executiv și Director Financiar, Grupul Kraft Food

G. Mason Morfit – Președinte, ValueAct Capital

Satya Nadella – CEO, Microsoft Corporation

Charles H. Noski – Vice-Președinte, Bank of America Corporation

Dr. Helmut Panke – Președinte al Consiliului de Administrație, BMW AG

Charles W. Scharf – CEO, Visa Inc

John W. Stanton – Președinte, Trilogy Equity Partners

John w. Thompson – Președinte, Microsoft Corporation

Centrele operaționale din lume sunt localizate în:

Tabelul 3.2 Centrele operaționale internaționale

3.5 Analiza SWOT

Puncte tari

companie cu o istorie bine înrădăcinată, cu o mare notorietate pe piață,

produsele Microsoft sunt foarte cunoscute și utilizate în proporție foarte mare în întreaga lume fiind ușor de utilizat,

inovație adusă în fiecare produs, care încearcă să îi ușureze viața utilizatorului și să se apropie de el din ce în ce mai mult,

achiziția permanentă de firme locale sau internaționale care aduc în companie un plus de noutate și tehnologii noi,

canale de distribuție a produselor foarte bine organizate,

performanțe financiare bune, ce permit achiziția permanentă de companii ce prezintă un interes pe piață.

Puncte slabe

fiind o companie multinațională, cultura organizațională se întrepătrunde cu cultura locală, existând modificări în cultura organizațională,

greutatea cu care se obțin unele aprobări de la sediul principal,

achiziția de licențe Microsoft nu se face direct, ci prin parteneri autorizați și distribuitori, cumpărarea efectivă fiind indirectă și mijlocită,

achiziția de companii exterioare nu oferă întotdeauna randamentul așteptat,

dificultate în asumarea riscurilor în ceea ce privește intrarea pe noi segmente de piață.

Oportunități

extinderea serviciilor de cloud computing,

extinderea pe alte segmente de piață: mașini, robotică, electrocasnice, ceasuri etc.,

dezvoltarea browserului de căutare Bing, în defavoarea Google,

punerea accentului mai mare pe software de tablete și telefoane mobile.

Amenințări

concurență mare din partea Google, Amazon,

scandalul Microsoft, care în România a cauzat reticența din partea consumatorilor,

nevoile consumatorilor în continuă schimbare,

îndreptarea tot mai mare către sisteme de operare gratuite: Linux OS sau Open Source Office.

3.6 Bill Gates – imaginea liderului

O parte importantă a culturii organizaționale este cea creată prin erou, și anume fondatorul Bill Gates. Acesta și-a câștigat averea și recunoștința datorită produselor software și hardware cu care i-a cucerit pe toți oamenii. În timp, acesta a fost luat ca model de către tinerii care își doreau să pună bazele unei firme bazate pe IT.

La împlinirea a 40 de ani de la înființarea Microsoft, pe 4 aprilie 2015, Bill Gates le-a trimis o scrisoare tuturor angajaților cu următorul mesaj:

“Mâine este o zi specială: aniversarea de 40 de ani a Microsoft.

Demult, Paul Allen și cu mine am stabilit ca și obiectiv un calculator pe fiecare birou și în fiecare casă. A fost o idee îndrăzneață și foarte mulți oameni au crezut că suntem nebuni să ne imaginăm că așa ceva ar fi posibil. Este minunat când te gândești cât de departe a ajuns tehnologia de atunci, și putem să fim mândrii cu toții de rolul pe care Microsoft l-a jucat în această evoluție.

Astăzi totuși, mă gândesc mai mult la viitorul Microsoft decât la trecutul său. Cred că computerizarea va evolua mai repede în următorii 10 ani decât a făcut-o vreodată. Deja trăim într-o lume cu multiple platforme, și computerizarea va deveni și mai obișnuită. Ne apropiem de punctul în care computerele și roboții vor avea capacitatea de a vedea, de a se mișca și de a interacționa natural, descătușând o multitudine de aplicații noi și dându-le oamenilor o putere și mai mare.

Sub conducerea lui Satya, Microsoft este mai bine poziționată ca niciodată să conducă aceste progrese. Avem resursele de a conduce și rezolva probleme complicate. Suntem implicați în fiecare parte a computerizării moderne și avem cel mai profund angajament al cercetării din industrie. În rolul meu de consilier tehnic al lui Satya, am ocazia să mă implic în examinarea produselor și sunt impresionat de viziunea și talentul pe care le observ. Rezultatele sunt evidente în produse precum Cortana, Traducătorul Skype și HoloLens, și ăsta sunt doar câteva din multele inovații care sunt pe drum.

În anii ce vor urma, Microsoft are oportunitatea de a ajunge la și mai mulți oameni și organizații din întreaga lume. Tehnologia este încă un lucru de neatins pentru mulți oameni, deoarece este complicată sau scumpă, sau pur și simplu nu au acces la ea. Așa că sper că vă veți gândi la ce puteți face pentru că puterea tehnologiei să fie disponibilă tuturor, să conecteze oamenii unii cu alții și să fie realizabilă computerizarea personală, disponibilă oriunde chiar de la înțelesul de bază al unui pc ce se regăsește în toate dispozitivele.

Am obținut multe împreună de-a lungul celor primi 40 de ani și am oferit putere către nenumărate afaceri și oameni pentru a-și investiga potențialul maxim. Dar ceea ce contează cel

mai mult este ceea ce facem în continuare. Vă mulțumesc pentru ajutorul vostru de a face din Microsoft o companie extraordinară atât în prezent cât și pentru deceniile ce vor urma”.

Cei mai mulți probabil că știu cum a fost înființată firma sau ce etape au fost necesare pentru a ajunge în vârful piramidei în domeniul IT. Dar ceea ce este cel mai important, din punctul meu de vedere, este personalitatea și învățăturile exprimate de către lider, este capacitatea de a-i face pe oameni de pretutindeni și angajați să te urmeze în obiectivele tale. Acesta este lucrul care merge mai departe, fenomenul pe care toată lumea îl ia ca exemplu.

Bill Gates este un fenomen, este cel mai bogat om din lume, ocupând acest loc pentru a 16-a oară în ultimii 21 de ani, cu o avere estimată la 79,3 miliarde de dolari, conform Forbes 2015. Pe lângă invidia sau curiozitatea pe care o trezește în mulți, o serie de alte concluzii ar trebui extrase din aceste fapte: un nou tip de antreprenor s-a născut, un expert în industria tehnologiei, considerat deopotrivă o figură mistică sau un antihrist. Acestea vor crea precedentul pentru următoarele figuri ce vor apărea, având o influență puternică asupra mediului înconjurător.

Bill Gates este văzut pe de o parte ca un matematician și programator, dar pe de altă parte un om de afaceri fără prejudecăți, care ar face orice pentru a-și elimina concurența. Acesta a reușit să își indelineasca obiectivul principal al companiei: un calculator pentru fiecare birou și în fiecare casă.

Bill Gates a știut încă de la început că o cheie a succesului nu poate fi formată decât din competențele pe care acesta le are, o enormă energie și determinare, și o competitivitate la nivel înalt. La conceperea primului sistem de operare pentru cei de la IBM acesta aproape a locuit la birou timp de 6 luni de zile. De asemenea, s-a confruntat pentru această oportunitate cu Digital Research, dar pentru ca persoana de contact și-a luat concediu o lună de zile, iar Bill Gates privea concediul ca un semn de slăbiciune, a profitat de ocazie și de această șansă.

Bill Gates a avut ceva special, a avut o sclipire de geniu peste care nu se putea trece. La acesta s-a adăugat tăria de caracter, determinarea și muncă până la epuizare. În momentul în care Bill Gates a înființat Microsoft, lumea calculatoarelor era în pragul unei mari schimbări, iar acesta și-a dat seama că viitorul este reprezentat de software, și nu de hardware.

Apoi, s-a implicat în fiecare activitate a firmei, revizuind codul sursă al fiecărui soft. Pentru el afacerea în sine nu avea nevoie de nici un fel de experiență, atâta timp cât el se pricepea și era implicat în producția de tehnologie. De asemenea, fiind un tânăr sub 25 de ani la început de drum, a fost privit cu scepticism și neluat în seamă așa cum merită. Dar el a întors acest lucru în favoarea sa, deoarece avea șansa să demonstreze de fiecare dată capacitățile sale și cât de bune sunt produsele sale.

Bill Gates nu a fost niciodată adeptul soluțiilor pur inovative. Concepția acestuia era aceea că soluțiile există deja și că este important să le descoperim și să le dăm o formă și utilitate. Este esențial să îți facă plăcere ce faci în fiecare zi, să crezi și să lucrezi neîncetat în acest sens.

Fondatorul Microsoft nu se lasă niciodată afectat de ură și dezamăgire în afaceri, deoarece poate pierde din vedere amănunte importante. În plus, riscul este un factor uzual, dar în industria calculatoarelor, cel mai mare risc este să nu faci nimic.

,,Cea mai valoroasă resursă din compania mea, coboară zilnic cu liftul”. Resursa umană este deosebit de importantă în companie, de aceea geniul Gates a dorit să aibă lângă el alte genii recunoscute de către el, care să îi împărtășească talent. Întotdeauna geniile vor pune întrebări, vor încerca să găsească soluții alternative, perfecționând produsele și antrenând creativitatea. ,,Un angajat mediocru este mai mult decât o afacere proastă, el ocupă un loc în companie pe care ar putea să îl ocupe cineva deștept.”

Bill Gates este conștient de faptul că cel mai bogat om al lumii are dușmani, dar acest lucru nu trebuie să îți întunece mintea. De asemenea, mass-media poate fi folosită în avantajul tău, pentru că este mai bine să se vorbească de rău despre tine, decât să nu se vorbească deloc.

O companie trebuie întotdeauna să se depășească singură, nu trebuie să aștepte concurența să le creeze probleme, și niciodată nu trebuie să se mulțumească cu ceea ce au obținut, întotdeauna existând lucruri care nu s-au realizat până acum.

Cel mai important domeniu în care Microsoft investește este educația. Copiii sunt cei dintâi care testează produsele și adoptă abilități încă de tineri, dobândind capacități care unor adulți le pot aduce dificultăți.

3.7 Cultura organizațională

Cultura organizațională a companiei Microsoft a fost puternic influențată de fondatorul său Bill Gates, a istoriei și a modului în care organizația a luat naștere, cât și a obiectivelor avute de-a lungul timpului. De asemenea caracteristica forței de muncă a fost întotdeauna importantă, din această companie făcând parte numai oameni cu adevărat inteligenți, care s-au pus amprenta în industria IT. Tehnologia informațională de tip intranet disponibilă i-a ajutat întotdeauna pe angajați să își găsească rapid soluții la problemele întâmpinate, colaborând cu angajați din intraga lume într-un timp foarte scurt. Clienții au reprezentat mereu un factor important în cultura organizațională, fiecare produs fiind creat să ajute și să îmbunătățească viața consumatorului. Microsoft a susținut întotdeauna globalizarea și a adus în fiecare țară în care și-a creat sediu, exact caracteristicile și regulile din Statele Unite ale Americii, unde a fost fondată compania.

În funcție de contribuția la performanțele firmei, cultura organizațională a companiei Microsoft este una pozitivă și forțe, promovându-se concepte precum comunicarea strânsă între angajați, performanța ridicată și motivarea perpetuă a angajaților.

După nivelul de risc acceptat și viteza de obținere a feedback-ului, cultura organizațională regăsită este cea de tip ,,Word Hard – Play Hard”, bazată pe risc redus și reacție imediată specifică companiilor IT.

După tipul de tranzacție prin care individual este legat de organizație se remarcă cultura rațională, bazată pe obiective, în care se pune un mare accent pe realizări și inițiative.

După configurația organizației, în compania Microsoft se întâlnește cultura de tip sarcină sau de tip rețea, în care se pune mare încredere în resursele umane, în abilitatea de creativitate și responsabilitate pentru sarcinile impuse și rezultatele obținute.

Compania s-a dezvoltat permanent, de la 4 angajați inițial în anul 1996 la peste 450 în anul 2013. Microsoft se regăsește în permanentă între cei mai doriți angajatori în România (în urma unui studio realizat de Catalyst Consulting), fiind decorată pentru a șasea oară cu Best European Workplace, din partea Great Place to Work Institute.

Conform unui articol publicat pe site-ul wall-street.ro, Microsoft este cel mai bun angajator din Europa, acest rezultat datorându-se, în principal, cadourilor oferite angajaților, echipamentelor IT și canalelor de comunicare ce ajută la stransa legătură dintre angajați.

Angajații companiei Microsoft însumează 118584 de persoane, 1000 numai în România, în procent de 71,6% bărbați și 28,0% femei, împărțiți pe etnicitate după cum urmează: albi/caucazieni 59,4%, asiatici 28,6%, afro-americani 3,5%, latini 5,1%, multi-rasiali 1,2%, native din Alaska 0,5%, native insulari/Hawaii 0,3%. În privința segmentării de vârstă, cei până în vârstă de 29 de ani sau sub însumează 17,3%, cai între 30-39 ani 37,0%, iar cei peste 40 de ani 45,6%.

Peste 50% din locurile de muncă din industria IT din România depind de Microsoft, relevă studiul IDC din anul 2009. Aceasi studio demonstrează faptul că pentru fiecare 1 RON pe care Microsoft îl câștigă în România, partenerii români autorizați Microsoft câștigă 6 RON. Cu ajutorul celor aproximativ 3000 de parteneri Microsoft, sunt deservite 600000 de instituții publice și private din întreaga țară.

Microsoft își datorează succesul datorită următorilor 5 factori: o abordare pe termen lung, oientarea spre rezultate, motivația muncii atât în echipă cât și individuală, o pasiune pentru produsele și clienții săi, reacția continuă de la clienții săi.

Microsoft atrage ca și angajați oameni foarte deștepți și creativi și îi motivează printr-o alăturare de interese, provocare constantă și condiții excelente de muncă, iar uneori opțiunea de plată prin acțiuni este de asemenea eficientă. Rata de demisie este mai mică de 8%, un rezultat foarte mic pentru industria IT. Motivul principal pentru care angajații acceptă o altă oportunitate profesională nu este nemulțumirea la locul de muncă, ci mai degrabă încetarea provocării cu care au fost obișnuiți.

Cultura organizațională a Microsoft se bazează pe următoarele principii:

Suntem la momentul și locul potrivit: succesul nu poate fi atribuit doar unei șanse inițiale, ci el trebuie mereu îmbunătățit și ajutat pentru a fi maximizate și oportunitățile viitoare.

Ne îndrăgostim de tehnologie: fondatorul Bill Gates a crezut în tehnologie mai mult decât oricine și a avut abilitățile tehnice de a se implica total în afacerea sa, ceea ce i-a oferit un start bun încă de la început.

Nu luăm prizonieri: capacitatea de convingere și persuasiune a angajaților trebuie să fie foarte bună. Clienții trebuie să creadă în produse, să fie convinși că dacă le folosesc viața lor va fi îmbunătățită.

Angajăm oameni foarte deștepți: compania recrutează oameni cu potențial mare, adevărate minți strălucite.

Învățăm să supraviețuim: compania este atentă la greșelile celorlalți concurenți pentru a se feri de ele, exploatând oportunitățile apărute.

Nu așteptăm mulțumiri: Bill Gates a recunoscut întotdeauna avantajul de a avea susținere înaltă, astfel că a atras de partea companiei de-a lungul timpului cele mai importante firme.

Ne asumăm poziția vizionarului: strategia Microsoft se bazează pe capacitatea de a intui orientările viitoare ale tehnologiei, oferind încredere clienților Microsoft și intimidând concurența.

Acoperim toate domeniile de bază: este importantă implicarea Microsoft în diferite domenii de activitate, fiind mult mai ușor de sesizat schimbările în dinamica pieței.

Construim o afacere de mici dimensiuni: raportând cifra de afaceri la valoarea pe piață înregistrată, Microsoft este o companie de dimeniuni relative mici. Modelul urmat este cel simplificat, împărțit în unități mai mici pentru a fi mai ușor controlul asupra activităților desfășurate.

Nu ne luăm niciodată ochii de pe minge: niciodată nu trebuie pierdut din vedere obiectivul principal care este atenția la noile descoperiri și evitarea greșelilor concurenților precum IBM sau Apple.

Există trei caractersitici de bază ale unui manager de success la Microsoft:

Se asigură că grupul și membrii acestuia au un scop și un obiectiv clar, în legătură cu performanța,

Trebuie să fie un bun planificator,

Trebuie să primești feedback continuu.

Comunicarea în cadrul firmei este eficientă și relaxată. 9 din 10 angajați Microsoft consideră că dacă se adresează cu o problemă unui superior, li se va răspunde imediat, iar 95% susțin că managerii companiei sunt ușor de abordat și deschiși la idei noi. În plus, fiecare calculator are instalat pe el aplicația Lync, cu ajutorul căreia se pot trimite mesaje instant sau crea conferințe și videoconferințe. Calendarul fiecărui angajat este disponibil tuturor, știindu-se în fiecare moment întâlnirile sau conferințele la care participă, ajutând la o mai bună sincronizare a angajaților.

În fiecare a doua vineri din fiecare lună se organizează “Happy Hour”, o întâlnire ținută de către un manager, care apoi se finalizeza cu oportunitatea de lua masa împreună cu colegii. De asemenea, în sediul din București de la Piața Presei Libere, există o bucătărie destinată mesei unde întotdeauna sunt băuturi, suc și cafea la dispoziția angajaților.

Fiecare angajat dispune de biroul său, fără ca ele să fie închise. Sunt separate doar cât să ofere intimitatea scrierii la calculator sau studierea diferitelor documente, dar sunt special concepute pentru a fi în permanență în conexiune cu ceilalți angajați, fiecare ajutându-l pe celălalt în caz de nevoie. De asemenea, fiecare sediu este echipat cu un echipament de recreere, unde angajații se pot juca jocuri pe un computer Xbox.

În fiecare lună sunt realizate ședințe și întâlniri fizice atunci când se stabilesc la nivel local, sau prin videoconferințe atunci când sunt organizate internațional. Fiecare angajat își împărtășește experiența cu cei din celelalte țări, fiecare învățând din acțiunile celuilalt. De asemenea, acest brainstorming ajută angajatul ca întotdeauna să aibă o acțiune și o idee de rezervă pe care să o implementeze și este mult mai ușor să își analizeze succesul sau eșecul.

Produse noi și tehnologii inovative apar pe măsură ce trece timpul și este observată această nevoie, astfel ca personalul beneficiază de training de produs sau licențiere pentru a fi în permanență pregătiți a răspunde întrebărilor clienților.

Microsoft Summit, în general organizat în luna noiembrie, atrage în acest eveniment atât clienți cât și parteneri Mirosoft, care au oportunitatea de a prezenta produsele noi, de a face schimb de experiență, sau pur și simplu de a se încărca cu energie, de a face schimb de experiență și a observa tendința de modificare a nevoilor consumatorilor.

De asemenea, Microsoft este deschisă și în privința metodelor de salarizare, oferind bonusuri de performanță și compensații materiale menite să trezească motivația personalului. Orice angajat, indiferent de poziția pe care o ocupă în firmă are dreptul la bonusuri salariale.

3.8 Schimbarea organizațională

În compania Microsoft, majoritatea proceselor de producție, cercetare, inovare sunt foarte bine puse la punct conform viziunii fondatorului Bill Gates. Totuși, la o anumită perioadă de timp și, în special, în urma diminuării rolului lui Bill Gates în funcția executive, apar schimbări în Consiliul de Administrație, și implicit al CEO-ului.

Odată cu schimbarea lor din funcție, aceștia aduc în companie propriile credințe și idei, oferind firmei un plus de împrospătare de fiecare dată. În urma unui document eleborat de CEO-ul Satya Nadella, acesta consideră oportun punerea accentului pe schimbare în zona de engineering și structura organizațională.

Față de fostul CEO Steve Ballmer, care promova “devices and services” (aparate și servicii), noul CEO Satya Nadella dorește îndreptarea către “cloud first, mobile first” (tehnologia tip cloud mai întâi, telefonia mobilă mai întâi).

Se dorește punerea accentului utilizatorilor pe experiența pe care o obțin în urma folosirii produselor, realizatata cu ajutorul aplicațiilor personalizate.

De asemenea, compania se îndreaptă și către o modifica mult mai profundă a structurii organizaționale a angajaților, cu un accent mai mare pus pe responsabilitate.

3.9 Responsabilitatea socială

Domeniul în care Microsoft este puternic implicată este sistemul educațional. Cea mai importantă resursă și cele mai mari rezultate pe termen lung se pot obține prin o educație corectă și exemplară, iar compania cunoaște acest lucru. Cu atât mai mult cu cât dispune de produse care să ajute elevii să își obțină o slujbă după terminarea școlii și să aibă competențe IT ce le vor oferi un avantaj competitive.

De asemenea, școlile din întreaga lume au șansa de a deveni școli partenere Microsoft prin programul Microsoft Innovative School Program. Prin acesta, Microsoft caută să promoveze predarea și învățarea inovativă, cu scopul de a oferi modele eficiente de instruire care să ajute elevii să își construiască abilitățile necesare demne de succes ale secolului XXI. Încă din 2007, 12 școli inovative din 12 țări au colaborat împreună cu un partener local Microsoft și cu întreaga comunitate de școli inovative pentru a crea și implementa căi locale și relevante de apropiere către educație. Țările participante sunt: Brazilia. Canada, Chile, Findanda, Franța, Germania, Hong Kong, Irlanda, Mexic, Qatar, Suedia și Regatul Unit al Marii Britanii.

Figura 4.1 Modelul de învățare al secolului XXI

Obiectivele specifice de predare și învățare variază în funcție de nevoile fiecărei școli, dar în general includ elemente precum activități de învățare care să încurajeze elevii să dobândească cunoștințe și să își resolve problemele reale, oportunitatea pentru elevi de a colabora cu experți în domeniul IT și de a utiliza tehnologia inovativă în sala de curs. Se practică schimbul de experiențe cu școli care doresc să le arate și să le învețe pe școlile la început de drum cum funcționează noile tehnologii și cum au ajutat acestea la îmbunătățirea calității de predare și învățare.

În fiecare an acest program este evaluat de către o comisie internațională de cercetare coordonată de SRI Internațional, o organizație non-profit deservind guvernul și industria. Atunci când sunt evaluate școlile, trei părți sunt luate în considerare: cultura și procesele de schimbare la nivelul întregii școli, strategiile la nivel de școală pentru realizarea de îmbunătățiri ale mediului de învățare, și progresul incipient față de schimbările planificate în procesul de predare-invatare în sălile de clasă.

Sunt puse la dispoziție documente orientative pentru profesori și elevi și sesiuni de webcast în care sunt prezentate funcționalități ale produselor noi și vechi.

Din anul 2015, Microsoft a lansat pagina Microsoft în educație, unde se pot găsi diferite informații, manuale sau ghiduri de implementare a diferitelor produse.

Ca beneficii, produsul Office 365 Plan E1 este gratuit pentru profesori și pentru elevi, ceea ce presupune accesarea suitei de productivitate Office direct din browser, iar pentru elevii care au nevoie de instalarea locală a suitei Office Pro Plus, prin licențierea tuturor profesorilor din școală cu Office 365 și adoptarea opțiunii Student Advantage, toți elevii au dreptul să descarce Office Pro Plus gratuit pe calculatorul personal. De asemenea, toate prețurile produselor pentru mediul educațional este mai redus față de cel pentru firmele comerciale.

În anii 2012-2013, Microsoft a oferit suma de 100.000 de euro organizațiilor non-guvernamentale românești Achievement România, TechSoup și Fundației Education for Open Society pentru implementarea unui program numit ,,Tineri antreprenori în IT”, cu scopul de a dezvolta abilități digitale și antrprenoriale ale elevilor români. În acest proiect au participat 17 ong-uri din 15 țări europene care au beneficiat de fonduri în valoare de 1.5 milioane de euro și donații software în valoare de 170 de milioane de euro.

În anul 2008, Microsoft România împreună cu Centrul Român pentru Copii Dispăruți și Ecploatati Sexual FOCUS și Inspectoratul General al Poliției Române au demarat Campania ,,Siguranța copiilor depinde mai ales de tine”. Campania a avut ca scop principal prevenirea dispariției copiilor, dar și educarea și informarea publicului cu privire la creșterea siguranței pe Internet.

În fiecare an, peste 10000 de tineri se înscriu la programele susținute prin Microsoft YouthSpark în România (DreamSpark, Microsoft Student Partners, Imagine Cup, Innovation Labs și Opening Opportunities) bazate pe experiențe de educație non-formala, cu scopul de a crea competențe practice în rândurile elevilor, în parteneriat și în extensia a ceea ce se predă în sistemul educațional. 

Cel mai recent eveniment a fost Hour Of Code de la sfârșitul anului 2014. Peste 200 de elevi din 5 orașe au codat simultan în cadrul celor 7 evenimente organizate în toată țara. Ajutați de angajații Microsoft, aceștia au încercat să dezvolte aplicații pe platforma Windows. Hour of Code face parte dintr-o multitudine de acțiuni promovate de YouthSpark, un program global care dorește crearea de oportunități de dezvoltare pentru tineri, încurajarea și susținerea lor în a fi competitivi și mai pregătiți pentru piața muncii. Astfel, odată cu Hour of Code, Microsoft anunță și lansarea platformei Microsoft Imagine, cu scopul de a populariza accesul la educația tehnologică,  devenind un loc în care orice tânăr pasionat de tehnologie poate găsi resurse, instrumente și suport pentru a dezvolta jocuri sau aplicații, folosind software precum Kodu Game Lab, Windows App Studio, Project Spark sau TouchDevelop.

Concluzii

În opinia mea, cultura organizațională îmbină cele mai importante valori și elemente ale unei organizații. Așa cum oamenii nu seamănă unul cu celălalt, așa nici o companie nu seamănă una cu cealaltă. Originalitatea fiecăreia este cea care face diferența, care creează avantajul competitiv. Organizația care va sprijini spiritul creativ și inovativ al angajaților săi este cea care se va adapta cel mai bine la schimbările de mediu, va fi atentă la nevoile consumatorilor, oferindu-le întotdeauna produse bine gândite și adaptate mediului din are provin.

Bill Gates, un lider inconfundabil și o valoare ce se va păstra în compania Mirosoft intodeauna, a fost un matematician și programator, dar și un om de afaceri fără prejudecăți care și-a atins scopul vieții sale: un calculator pentru fiecare birou și în fiecare casă.

Bill Gates este un exemplu foarte bun de persoană care a crezut în sine și care a reușit. A creat din compania să un renume mondial, analizând și menținând aceleași tehnici și valori de-a lungul timpului. Întotdeauna a considerat și a organizat compania ca una de talie mică, deoarece astfel toate activitățile sunt divizate și controlate mult mai bine. La începutul Microsoft, acesta lucra împreună cu angajații săi 16 ore pe zi, verificând codul fiecărui produs care ieșea din fabrica să.

Cultura organizațională este rațiunea care îi îndeamnă pe angajați să meargă mai departe, să aibă un scop, să se identifice cu obiectivele și strategiile companiei. O firmă care nu își cunoaște puterea și valorile este o firmă slabă, nesigură, are aversiune față de risc și este vulnerabilă în față schimbărilor. Dacă nu și-a creat o imagine în mintea consumatorilor, dacă sloganul, logo-ul sau marca să nu trezesc niciun sentiment în fața clienților, atunci aceștia o vor înlocui rapid, adoptând noile tendințe sau alegând ceea ce aleg ceilalți.

Unele dintre cele mai importante principii pe care se bazează cultura organizațională a companiei sunt: dragostea pentru tehnologie, resurse umane deosebit de pregătite, adaptarea continuă la mediul înconjurător și la cerințele clienților, crearea unei viziuni asupra viitorului produselor sale, obiective bine stabilite și cercetarea continuă.

Așa cum a fost relatată în această lucrare, în viziunea mea, schimbarea organizațională nu poate fi realizată fără o bază inițială, iar acest lucru este cultura organizațională. Este nevoie ca în fiecare moment, orice schimbare să fie raportată la situația de echilibru perfect, pentru a nu uita identitatea și a se pierde sufletul organizațional.

Din punctul meu de vedere, cel mai important aspect al unei companii este comunicarea și modul în care se realizează ea. La Microsoft, angajații pot comunica direct cu managerii, considerând că situațiile ce trebuie rezolvate sunt mult mai importante decât diplomația internă. Acest lucru ajută angajații să colaboreze mai bine cu superiorii și să aibă încredere că părerea lor este luată în seamă.

Schimbarea este realizată, în principiu, alături de fiecare produs nou apărut. El poate fi primit bine pe piață și acceptat de către consumatori, sau respins și îmbunătățit. Acest lucru nu trebuie să afecteze niciodată identitatea organizației sau a culturii organizațională, ci să le amintească întotdeauna cine sunt și unde doresc să ajungă. Cel mai important asprect în schimbarea organizațională este să nu îți pierzi valorile și motivul pentru care compania a fost fondată și rezultatele ce se doresc a fi obținute.

Ca aspect final, responsabilitatea socială în educație reprezintă o datorie nedeclarată a fiecărei organizații. Elevii și studenții vor fi viitoarele resurse umane ale angajatorilor și investiția în aceștia este o investiție pe termen lung adusă pentru sine. Mediul educațional este cel care răspunde cel mai bine la inovația adusă, care nu numai încearcă un produs, dar, prin profesori, există șansa să fie și învățați cum să obțină cele mai bune rezultate cu acel produs, și, totodată, pot promova aceste produse în rândul familiei, prietenilor, cunoscuților sau chiar pe rețelele de socializare din întreaga lume

În concluzie, atât experiența și dedicarea fondatorului, cât și durata de viață a organizației pe piață au un rol decisiv în crearea culturii organizaționale. Numai cine va acorda culturii organizaționale o importanță deosebită, acela va obține rezultate semnificative față de concurență.

Bibliografie

Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicționar Explicativ al Limbii Române, București, 1998

Androniceanu Armenia, Managementul schimbărilor, , Editura All, București, 1998

Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghiță; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbării organizaționale., Editura Economică, București , 2000

Cristina Ganescu, Cultura organizațională și competitivitatea, Editura Universitară, București, 2011

Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horea Roboca, Dezvoltare organizațională și măsurarea performanțelor, UBB, București

Constantin Voicu, Ștefan.Prună, Managementul Poliției, Editura Mediauno, 2007

Des Dearlove, Bill Gates – Secretul Succesului, Editura Teora, București, 2010

French Wendell, Bell H.Cecil jr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999

Margaret Archer, Being Human: The Problem of Agency, Cambridge University Press, 2000

Marian Năstase, Cultura organizațională și managerială, ASE, București, 2004

Olimpia State, Cultura organizației și managementul , Editura ASE, București, 2004

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008

Scrisoarea primită intern de Microsoft

Sorin Stanciu, Comportament și cultură organizațională, Suport Curs SNSPA

Terrence Deal și Allen Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MĂ: Addison-Wesley, 1982

The Microsoft Innovative Schools Program

Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu, Managementul organizației , Editura Holding Reporter, București, 1996

Tripon Ciprian, Ghiolțan Călin, Despre rezistența la schimbare în: Revista Transilvană de Studii Administrative, Presa Universitară Clujeană, nr. 1(2)/1999

www.wikipedia.org – accesat la data de 4 aprilie 2015

www.lec-academy.ro – accesat la data de 23 aprilie 2015

http://news.microsoft.com – accesat la data de 23 aprilie 2015

www.microsoft.com – accesat la data de 2 aprilie 2015

www.wall-street.ro – accesat la data de 30 aprilie 2015

www.stiriong.ro – accesat la data de 1 mai 2015

Bibliografie

Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicționar Explicativ al Limbii Române, București, 1998

Androniceanu Armenia, Managementul schimbărilor, , Editura All, București, 1998

Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghiță; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbării organizaționale., Editura Economică, București , 2000

Cristina Ganescu, Cultura organizațională și competitivitatea, Editura Universitară, București, 2011

Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horea Roboca, Dezvoltare organizațională și măsurarea performanțelor, UBB, București

Constantin Voicu, Ștefan.Prună, Managementul Poliției, Editura Mediauno, 2007

Des Dearlove, Bill Gates – Secretul Succesului, Editura Teora, București, 2010

French Wendell, Bell H.Cecil jr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999

Margaret Archer, Being Human: The Problem of Agency, Cambridge University Press, 2000

Marian Năstase, Cultura organizațională și managerială, ASE, București, 2004

Olimpia State, Cultura organizației și managementul , Editura ASE, București, 2004

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008

Scrisoarea primită intern de Microsoft

Sorin Stanciu, Comportament și cultură organizațională, Suport Curs SNSPA

Terrence Deal și Allen Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MĂ: Addison-Wesley, 1982

The Microsoft Innovative Schools Program

Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu, Managementul organizației , Editura Holding Reporter, București, 1996

Tripon Ciprian, Ghiolțan Călin, Despre rezistența la schimbare în: Revista Transilvană de Studii Administrative, Presa Universitară Clujeană, nr. 1(2)/1999

www.wikipedia.org – accesat la data de 4 aprilie 2015

www.lec-academy.ro – accesat la data de 23 aprilie 2015

http://news.microsoft.com – accesat la data de 23 aprilie 2015

www.microsoft.com – accesat la data de 2 aprilie 2015

www.wall-street.ro – accesat la data de 30 aprilie 2015

www.stiriong.ro – accesat la data de 1 mai 2015