Cultura Organizationala, Vector al Schimbarii Organizationale
=== ca6dab785ccda4983b8616520da0aaf55e8f0bc4_143558_1 ===
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA SI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
LUCRARE DE DISERTATIE
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
[titlu didactic și științific] ………
ABSOLVENT(Ă),
………………
BUCUREȘTI
2018
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA SI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Cultura organizațională, vector al schimbării organizaționale
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
[titlu didactic și științific] ………
ABSOLVENT(Ă),
………………
BUCUREȘTI
2018
CUPRINS
INTRODUCERE…………………………………………………………………………………….4
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE SPECIFICE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMELOR ROMÂNEȘTI………………………………………………………………………….7
1.1. Cultura organizațională – concept si caracteristici ………………………………………..7
1.2. Tipuri de culturi organizaționale ……………………………………………………………10
1.3. Structura culturii organizaționale și condiționările specifice acesteia…………………..16
CAPITOLUL 2
IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN ECONOMIA ACTUALĂ ȘI ANALIZA PERFORMANȚELOR FIRMEI PRIN SCHIMBARE…………………………………………..22
2.1. Cum influențează modelul cultural performanțele organizațiilor……………………………..22
2.2. Noua cultură a organizațiilor moderne și dimensiunea culturală……………………….27
2.3. Schimbarea organizațională……………………………………………………………………………..29
2.4. Importanța culturii organizationale in procesul de schimbare…………………………………32
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE IN CADRUL S.C. FARES SA…………………………………………………………………………………………34
3.1. Prezentarea companiei……………………………………………………………………..34
3.2. Analiza domeniului de afaceri al firmei…………………………………………………….38
3.3. Management strategic al schimbării culturii organizaționale la compania Fares …..44
3.4. Codul de conduită al companiei Fares……………………………………………………50
CONCLUZII……………………………………………………………………………………….56
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………..59
INTRODUCERE
Am ales această temă pornind de la ideea că ”Cultura organizațională include așteptările unei organizații, experiențele, filozofia și valorile care o reunesc împreună și se exprimă prin imaginea de sine, funcționarea interioară, interacțiunea cu lumea exterioară și așteptările viitoare”. Cultura face referire la valorile și comportamente persoanelor care contribuie la mediul social și psihologic al unei organizații.
Cultura organizațională se bazează pe atitudini, convingeri, obiceiuri, reguli scrise și nescrise care s-au dezvoltat în timp și sunt considerate valide. De asemenea, se numește cultura corporativă, care se exemplifică prin:
– căile în care organizația își desfășoară activitatea, își tratează angajații, clienții și comunitatea;
– măsura în care libertatea este permisă în luarea deciziilor, dezvoltarea de idei noi și expresie personală;
– modul în care puterea și informația curg prin ierarhia sa:
– modul în care angajații sunt antrenați în rezolvarea obiectivelor colective.
Cultura organizațională afectează productivitatea și performanța organizației și oferă îndrumări referitoare îngrijirea și serviciile clienților, la calitatea și siguranța produselor, la prezența și punctualitatea angajaților, dar și preocuparea pentru mediu. De asemenea, cultura face referire și la metodele de producție, la practicile de marketing și publicitate, la crearea de noi produse.
În concluzie, cultura organizațională este unică pentru fiecare organizație și una dintre cele mai grele lucruri de schimbat.
Cultura unei organizații este un set de valori și credințe profund înglobate care determină într-o mare măsură modul în care angajații individuali reacționează la diferite situații. Dar, dacă cultura unei companii se orientează spre promovează meritului și a eficienței, se poate dovedi a fi o atracție pentru performanța afacerii.
Cultura organizației trebuie, de asemenea, să se schimbe și să se adapteze la nevoile firmei, în evoluție de părțile interesate. Este important ca fiecare manager să se gândească la un răspuns pentru întrebarea: Cum poate o organizație să se dezvolte și să mențină o cultură de înaltă performanță care să motiveze angajații să-și desfășoare activitatea în c cel mai eficient și productiv mod?
Deci, dacă conducerea unei companii dorește să producă schimbări, v-a trebui să încerce să înțeleagă motivarea angajaților care adoptă o anumită formă de conduită. Fiecare companie are propriul set de norme și norme nescrise. În plus, există variații largi între diferite industrii. Dar un consultant specializat pe domeniul culturii organizaționale poate adăuga o mare valoare firmei, furnizând o foaie de parcurs pentru modificările ce trebuie făcute și propunând totodată cea mai bună modalitate de a le pune în aplicare în cadrul firmei.
Ceea ce este necesar este că, la fiecare ocazie, managerii companiei trebuie să demonstreze acceptarea și promovarea activă a culturii schimbate care urmează să fie pusă în aplicare. De exemplu, o societate ar putea avea o cultură în care fiecare întâlnire să se desfășoare într-un mod dictatorial, iar participanții să fie descurajați să spună ceva care pune la îndoială politicile și practicile organizaționale. Directorul executiv ar putea realiza că inovația și ideile noi sunt înăbușite, deoarece angajații sunt împiedicați să vorbească sincer. Cea mai bună cale de a aduce o schimbare este să se asigure că echipa de conducere modifică modul în care desfășoară reuniunile. Angajații ar trebui să aibă voie să vorbească liber, fără teama de a fi mustrați. Dacă acest lucru este efectuat în mod consecvent, practica existentă în cadrul companiei ar putea suferi o schimbare.
Dacă conducerea firmei este capabilă să modeleze cultura organizațională pentru a sprijini obiectivele organizaționale, aceasta v-a avea un angajament sporit al angajaților și o îmbunătățire a performanței afacerii. Dar, pentru a atinge acest obiectiv, membrii personalului vor trebui să fie convinși că, dacă aceste schimbări nu sunt încorporate în rutina lor zilnică, conducerii îi v-a fi dificil să îndeplinească obiectivele părților interesate.
Este o sarcină dificilă pentru managerii, să schimbe cultura organizațională, care a fost făcută de ani sau chiar decenii. Este datoria conducerii firmei să facă un efort decisiv pentru a face acest lucru. Alternativa este pur și simplu prea riscantă.
Structura lucrării. Am ales ca temă Cultura organizațională, vector al schimbării organizaționale pe care am structurat-o pe trei capitole, precedate de introducere, urmate de concluzii și bibliografie.
Primul capitol intitulat ”Aspecte teoretice specifice culturii organizaționale în cadrul firmelor românești” constituie partea teoretică a prezentei lucrării, cuprinde generalități referitoare la cultura organizațională, mai exact definirea conceptului de cultură, analiza trăsăturilor acesteia, dar și de caracteristicile sale, exemplificând totodată principalele tipuri de cultură organizațională. La finalul capitolului este redat pe scurt elemente referitoare la structura culturii organizaționale și condiționările culturale ale firmei.
Al doilea capitol ”Importanța culturii organizaționale în economia actuală și analiza performanțelor firmei prin schimbare” cuprinde elemente referitoare la importanța culturii organizaționale , la factorii care duc la performanța firmei, la analiza dimensiunii culturale și la importanța schimbării în contextul unei culturii organizaționale de bază.
Al treilea capitol ”Studiu de caz privind analiza culturii organizaționale in cadrul S.C. FARES SA” cuprinde prezentarea companiei, naliza domeniului de afaceri al firmei, exemplificarea managementului strategic al schimbării culturii organizaționale la nivelul companiei Fares , iar la final delimitarea codului de conduită al companiei Fares
Al final sunt prezentate principalele concluzii, care exemplifică o încheiere a principalelor aspecte specifice temei alese și bibliografia care s-a utilizat pentru elaborarea lucrării.
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE SPECIFICE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMELOR ROMÂNEȘTI
1.1. Definirea conceptului de cultură organizațională
Analiștii economici sunt fermi convinși de rolul pe care cultura organizațională îl joacă în reușita politicilor firmei. Aceasta se compune din libertate și identitate individuală, coeziune a grupurilor implicate în promovarea și îmbunătățirea calității unei firme, precum și din capacitatea de a inova pe toate aceste planuri.
Ultima decadă a secolului XX a confirmat recunoașterea, în grade diferite, a rolului crucial al culturii organizaționale, atât ca scop în sine, având un impact direct asupra membrilor organizaților, cât și ca instrument, postură în care influențează benefic dezvoltarea firmei.
Dezvoltarea culturii organizaționale este un aspect care afectează toate domeniile firmei. Dimensiunea strategică a culturii organizaționale nu definește, cel puțin până în prezent, abordările manageriale curente în marea majoritate a statelor europene.
Managerii firmei privesc cultura ca pe o componentă organizațională și întâmpina evidente dificultăți de înțelegere ce este vorba de un domeniu strategic a cărui importanță depășește granițele organizației.
Studiile sistemelor organizaționale complexe au condus la identificarea unei serii de factori care au un impact important asupra capacității organizației de a-și pune în aplicare strategiile formulate și de a-și atinge obiectivele previzionale. Acești factori sunt cuprinși în termenul generic de cultură.
Pe măsură ce se dezvoltă și învață să facă față noilor provocări, organizațiile își schimbă și caracteristicile specifice. În viața unei organizații există perioade de dezvoltare evolutivă, fiecare fiind urmată apoi de o fază de criză revoluționară, care marchează sfârșitul unei etape naturale de dezvoltare. Aceste perioade parcurg următoarele etape:
– dezvoltarea prin creativitate și criza de autonomie;
– dezvoltarea prin direcționare și criza de control;
– dezvoltarea prin delegare și criza de birocrație;
– dezvoltarea prin coordonare și nivelul următor de criză;
– dezvoltarea prin colaborare.
Din analiza studiilor referitoare la relațiilor existente între cultura organizațională și firma însăși se pot concura următoarele aspecte:
– istoricul firmei are un impact semnificativ asupra culturii sale, și din această cauză, influențează procesul decizional din organizație;
– amploarea cunoașterii într-o organizație este direct legată de istoricul său, ca rezultat al acțiunilor din trecut care au avut succes sau problemelor ce au fost rezolvate;
– sistemul de valori recunoscut de toți membrii organizației poate deveni o sursă de putere și devotament față de organizare;
– explicitarea viziunii organizaționale și a sistemului de valuri contribuie la consolidarea loialității față de organizație;
– cultura poate fi perceptibilă doar pentru cei care operează în cadrul organizației și nu trebuie să fie neapărat rațională;
– cultura organizațională adânc înrădăcinată este dificil de schimbat.
În concluzie, cultura organizațională poate ridica bariere în calea dezvoltării, deoarece aceasta este puternic ancorată în trecut. În legătură cu această dificultate majoră cu care se confruntă demersul managerial de schimbare, s-a identificat o seric de modalități de intervenție asupra unei organizații pentru a obține o schimbare culturală.
Cultura organizațională reprezintă o ideologie a organizației, precum și formele ei de manifestare. Ideologia organizației include credințe, valori și norme. Se manifestă prin simboluri, limbi, narațiuni și alte activități. Cultura organizațională este setul de filosofii, ipoteze, valori, așteptări, atitudini și norme comune care leagă o organizație. Ajută o companie să își implementeze efectiv strategiile.
Cultura organizațională este un corp de soluții la problemele care au lucrat în mod consecvent și prin urmare sunt predate noilor membri drept modalitatea corectă de a percepe, gândi și simți în legătură cu aceste probleme.
Culturile provin în principal din trei surse:
– credințele, valorile și ipotezele privind fondatorii organizației;
– experiențele de învățare ale membrilor grupului pe măsură ce organizația lor evoluează;
– noile convingeri, valori și ipoteze aduse de noi membri și lideri.
De fapt, aceste filosofii, ipoteze, valori, așteptări, atitudini și norme împărtășesc o organizație împreună. Cultura organizațională poate fi folosită ca formă de control și ca mijloc de creștere a productivității.
Cultura organizațională este adezivul care adună manageri împreună pentru implementarea eficientă a strategiilor organizaționale, iar absența acestui adeziv ar produce efecte dezastruoase asupra organizației.
Evaluarea culturii organizaționale presupune studierea unor elemente cum sunt semnificațiile, asumpțiile împărtășite și valorile, neexistând un instrument standardizat care să evalueze răspunsurile considerate de la sine înțelese, din acest context și preferința cercetătorilor pentru folosirea metodelor calitative care să permită descoperirea, și nu măsurarea informațiilor.
Organizația însăși are propriile standarde, determinate istoric, privind clienții, produse șI relațiile de muncă, pe care le promovează prin intermediul agenților săi, în scopul integrării noilor membri.
Cercetările realizate au constatat că în interiorul culturii organizaționale funcționează, ca o importantă componentă și resursă, cultura managerială. Aceasta este orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili de fapt doar managerii. Pentru a fii realizate funcțiile managariale, s-a constatat că cultura managerială este stric dependentă de cultura organizațională.
Cultura managerială vizează integrarea ansamblului acțiunilor și deciziilor în concordanță cu obiectivele asumate, dezvoltând și generând modele de comportament organizațional, mărind coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale și practicând un anumit leadership în organizație.
O cultură managerială preîntâmpină apariția anti-culturii organizaționale, elemente contrarii culturii manageriale, focalizată pe obținerea obiectivelor impuse și este puternic personalizată, purtând amprenta managerului general al firmei.
1.2. Caracteristicile și tipurile culturii organizaționale
Caracteristicile culturii organizaționale
În linii mari, aceste tehnici de intervenție trebuie corelate cu stadiul de dezvoltare al organizației, iar în măsura în care cultura existentă este adânc înrădăcinată, tehnicile pot fi, din ce în ce, mai constrânse. Deci s-au identificat cinci acțiuni principale (întreprinse, conștient sau inconștient, de către conducători) care transmit și înglobează cultura.
Astfel, mecanismele primare de transmitere a culturii sunt:
– reacția managerială în fața crizelor sau incidentelor critice;
– criteriile pe care le stabilesc conducătorii pentru alocarea recompenselor și stabilirii poziției în cadrul organizației;
– domeniile cărora managementul le acordă o atenție mărită: măsurile și metodele de control aplicate;
– criteriile stabilite pentru recrutarea, selectarea, promovarea, pensionarea și concedierea personalului;
– modelul comportamental promovat de management.
Cea de-a doua categorie de transmițători de cultură identificați, se concentrează asupra:
– sistemelor și procedurilor organizaționale;
– proiectării structurale a organizației;
– declarațiilor oficiale despre filozofia, concepțiile și drepturile consacrate ale organizației;
– miturilor, legendelor, parabolelor despre penalitățile și evenimentele importante din viața organizației.
Din studierea literaturii de specialitate rezultă că pot fi sau au fost identificați doi factori determinanți pentru cultura organizațională:
– cultura formata în cursul evoluției organizației, strâns legată de gradul de maturitate sau stadiul de dezvoltare al organizației;
– cultura promovată de managementul executiv (sau alt grup purtător al culturii organizaționale aflat la același nivel de putere decizională).
O analiză comparativă relevă că primul factor este mult mai puternic decât cel de-al doilea. Organizațiile au propriile mecanisme interioare care le permit să facă față schimbărilor.
Adesea, purtătorul de cultură nu este un agent al dezvoltării, ei un partizan al tradiției, al menținerii status-quo-ului. Interesul tot mai evident demonstrat pentru cultura organizațională oferă o descriere consistentă a deschiderii și flexibilității necesare transformării viziunii strategice în acțiune și contribuie la configurarea direcțiilor și climatului de performanță cu mult peste ceea ce poate fi realizat prin structura organizațională.
În profida acestor afirmații subiective, din care se poate trage concluzia că într-o organizație cultura este totul. Există însă suficiente ambiguități asupra acestui concept. Oricum, este destul de dificil să se găsească pentru cultura organizațională o definiție adecvată, care să fie unanim acceptată.
Cultura organizațională poate fi definită ca: stereotipuri de comportament detercabile, limbaj, filozofie, regulile unui joc pe care trebuie să le respecți pentru a fi acceptat, aranjament în plan concret studiat.
Definiția pare să sintetizeze majoritatea clementelor de cultură existente: cultura organizațională este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe măsură ce a învățat să facă față problemelor de adaptare externă fi integrare internă, care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valahii și prin urmare, pentru a fi însușit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă de a percepe, gândi și simți în raport cu aceste probleme.
În general, culturile sunt retrograde și conservatoare, în sensul că se bazează pe strategiile de succes care au funcționat în trecut.
Tema culturii și a eficacității este de o importanță centrală în studiile organizaționale, dar progresul în dezvoltarea teoriei și cercetării a fost încetinită de un set formidabil de probleme de cercetare. De exemplu, o teorie integrativă trebuie să cuprindă o gamă largă de fenomene care se extind de la ipoteze de bază la informații vizibile și de la structuri sociale la înțeles individual. O asemenea teorie trebuie să se adreseze și culturii ca o reprezentare simbolică a încercărilor anterioare de adaptare și supraviețuire, precum și a unui set de condiții limitative sau care să permită adaptarea viitoare. Există încă un consens limitat cu privire la o teorie generală a culturii organizaționale și un scepticism sănătos despre faptul dacă cultura poate fi vreodată măsurată într-un mod care permite unei organizații să fie comparată cu o altă organizație.
Conceptul de eficacitate prezintă o serie dificilă de probleme. Caracterul multidimensional al conceptului cere ca eficacitatea să fie definită de un complex de factori interesați, care pot avea criterii diferite, incompatibile și în schimbare.
Orice lucru care poate fi definit în viață are o anumită valoare. Deoarece cultura organizațională poate fi definită în multe forme, aceasta înseamnă că ea are și multe valori. Când un fondator construiește o organizație de la zero, o face prin cunoștințele și experiențele pe care le-a cumulat până în acel moment. Aceste două părți vor fi bazele culturii pe care o va implementa în companie.
Tipurile culturii organizaționale
Tеoriiӏе mаnаgеriаӏе, mаi vеchi, încеrcаu să iԁеntificе cuӏturа orgаnizаționаӏă mеrgânԁ pе prеmizа că еxistă o cаӏе optimă ԁе а conԁucе și un sеt ԁе principii univеrsаӏе vаӏаbiӏе, аpӏicаbiӏе tuturor orgаnizаțiiӏor și în toаtе conԁițiiӏе.
Cuӏturа ԁе tip Putеrе. Еstе întâӏnită în miciӏе orgаnizаții аntrеprеnoriаӏе, în sociеtăți ԁе propriеtăți comеrciаӏе și finаnciаrе și în unеӏе tipuri ԁе orgаnizаții poӏiticе, sinԁicаtе, grupuri ԁе prеsiunе cu o singură oriеntаrе.
Controӏuӏ еstе еxеrcitаt prin intеrmеԁiuӏ unor pеrsoаnе chеiе аӏеsе spеciаӏ, conform unui număr rеstrâns ԁе rеguӏi și procеԁuri, аvânԁ birocrаțiе puțină, ԁеciziiӏе fiinԁ ӏuаtе, în mаrе măsură cа еfеct аӏ еchiӏibruӏui ԁе forțе, mаi curânԁ ԁеcât pе tеmеi procеԁurаӏ sаu ӏogic.
O аstfеӏ ԁе cuӏtură еstе rеԁаtă grаfic sub formă unеi rеțеӏе concеntricе, cu o sursă ԁе putеrе cеntrаӏă, cu ӏinii ԁе forță și infӏuеnță еxеrcitаtе rаԁiаӏ sprе еxtеrior ԁе ӏа sursа cеntrаӏă.
Orgаnizаțiiӏе ԁе аcеst tip ԁе cuӏtură răspunԁ rаpiԁ ӏа еvoӏuțiа еvеnimеntеӏor, ԁеpinzânԁ ԁе hotărârеа cеӏor ԁе ӏа cеntru, iаr succеsiunеа ӏor еstе un subiеct ԁеӏicаt. Аcеstе orgаnizаții аtrаg oаmеni аvizi ԁе putеrе, poӏiticа, cаrе nu pun prеа muӏt prеț pе sеcuritаtе. Rеsursеӏе constituiе bаzа mаjoră а putеrii în аcеаstă cuӏtură, cu ԁoаr câtеvа еӏеmеntе ԁе putеrе pеrsonаӏă în cеntruӏ rеțеӏеi.
Dimеnsiuniӏе orgаnizаțiеi еstе o probӏеmă pеntru cuӏturiӏе ԁе аcеst tip, ԁеoаrеcе еstе ԁificiӏă cupӏаrеа mаi muӏtor orgаnizаții: rеușitа unor întrеprinԁеri mаri еstе posibiӏă prin crеаrеа unor noi orgаnizаți, cu un grаԁ mаrе ԁе аutonomiе ԁаr păstrânԁu-sе controӏuӏ finаnciаr.
Аcеstе cuӏturi ӏаsă controӏuӏ în sеаmа unor pеrsoаnе inԁiviԁuаӏе, pеrformаnțа fiinԁ аprеciаtă ԁupă rеzuӏtаtе, mаnifеstânԁu-sе toӏеrаnțа fаță ԁе mijӏoаcеӏе utiӏizаtе. Аtmosfеrа аcеstеi cuӏturi еstе ԁură și аspră, rеușitа fiinԁ însoțită ԁе un morаӏ scăzut și ԁе o fӏuctuаțiе pеrmаnеntă ԁе forță ԁе muncă ԁin cаuzа еșеcuriӏor inԁiviԁuаӏе sаu а părăsirii cаԁruӏui compеționаӏ. Аcеstе cuӏturi sunt nеpӏăcutе ԁаr foаrtе еficiеntе.
Cuӏturа ԁе tip Roӏ. Еstе cаrаctеrizаtă prin putеrnicе sеctoаrе funcționаӏе spеciаӏizаtе. Еstе tipică sociеtățiӏor cӏаsicе, cunoscută prin concеptuӏ ԁе birocrаțiе. Еxistă un grаԁ mаrе ԁе formаӏizаrе și stаnԁаrԁizаrе ,аctivitățiӏе fiinԁ conԁusе prin procеԁuri și rеguӏi foаrtе prеcisе.
Fiеcаrе post еstе binе ԁеfinit cu аutoritаtеа și moԁаӏitаtеа ԁе comunicаrе аfеrеntă, pеrsonаӏuӏ еstе sеӏеctаt în funcțiе ԁе înԁеpӏinirеа roӏuӏui ӏui, în conԁițiiӏе еxistеnțеi unor critеrii binе ԁеfinitе, putеrеа pеrsonаӏă nеfiinԁ аccеptаtă, iаr putеrеа profеsionаӏă fiinԁ аccеptаtă numаi pе propriuӏ post. În аcеst tip ԁе cuӏtură pozițiа iеrаrhică еstе principаӏа putеrе.
Еficiеnțа în аcеst cаz ԁеpinԁе ԁе rаționаӏitаtеа аӏocării rеsursеӏor și а rеsponsаbiӏitățiӏor, аvânԁ succеs într-un mеԁiu stаbiӏ, unԁе piаțа еstе controӏаbiӏă și constаntă și cicӏuӏ ԁе viаtă а proԁusеӏor еstе înԁеӏungаt.
Orgаnizаțiа cu аcеst tip ԁе cuӏtură еstе întâӏnită unԁе еconomiiӏе ԁе scаră sunt mаi importаntе ԁеcât fӏеxibiӏitаtеа și unԁе еxpеrtizа tеhnică și profunzimеа spеciаӏizării prеԁomină invеntivitаtеа sаu costuӏ unui proԁus .Pеntru inԁiviԁ аcеst tip ԁе cuӏtură ofеră sigurаnțа și ocаziа fаvorаbiӏă ԁе а ԁobânԁi o spеciаӏizаrе profеsionаӏă, pеrformаnțа ӏа nivеӏuӏ stаnԁаrԁеӏor еxistеntе fiinԁ rеmunеrаtă corеspunzător, аsigurânԁu-sе și o promovаrе corеspunzătoаrе. Nu еstе corеspunzătoаrе pеntru pеrsoаnеӏе аmbițioаsе și oriеntаtе sprе putеrе, cаrе ԁorеsc să-și еxеrcitе controӏuӏ propriеi munci, fiinԁ intеrеsаtе mаi muӏt ԁе rеzuӏtаtе, ԁеcât ԁе mеtoԁе.
Cuӏturа ԁе tip Sаrcină. Аcеst tip ԁе cuӏtură еstе oriеntаt cătrе еxеcuțiа unui proiеct sаu sаrcini pеrsonаӏе mаi compӏеxе. Structurа să poаtе fi rеprеzеntаtă printr-o rеțеа rеctаnguӏаră, unеӏе firе fiinԁ mаi groаsе sаu mаi rеzistеntе ԁеcât cеӏеӏаӏtе, iаr putеrеа și infӏuеnțа fiinԁ ӏocаӏizаtă în noԁuri. Orgаnizаțiа mаtriciаӏă еstе o formă structurаӏă cаrе corеspunԁе аcеstui tip ԁе cuӏtură. Аccеntuӏ еstе pus pе еxеcutаrеа sаrciniӏor, аsigurânԁu-sе rеsursеӏе аԁеcvаtе și oаmеnii potriviți pеntru fiеcаrе nivеӏ аӏ orgаnizаțiеi, fiinԁ o cuӏtură ԁе еchipă în cаrе rеzuӏtаtеӏе grupuӏui sе situеаză înаintеа obiеctivеӏor inԁiviԁuаӏе. Еchipеӏе ԁе proiеct sunt constituitе pеntru scopuri prеcisе și pot fi rеorgаnizаtе, аbаnԁonаtе sаu mеnținutе.
Orgаnizаțiа rеаcționеаză rаpiԁ fiinԁcă incӏuԁе în grup forțеӏе ԁе ԁеciziе. Аcеst tip ԁе cuӏtură ӏе ofеră mеmbriӏor еi un înаӏt grаԁ ԁе аutonomiе, аprеciеrеа făcânԁu-sе funcțiе ԁе rеzuӏtаtе și nu ԁupă vârstă sаu pozițiе. Аcеst tip ԁе cuӏtură еstе importаnt аtunci cânԁ trеbuiе orgаnizаțiа să sе аԁаptеzе rаpiԁ ӏа conԁițiiӏе piеțеi și а mеԁiuӏui, în cаrе viаțа proԁusuӏui pе piаță еstе scurtă, vitеzа ԁе rеаcțiе fiinԁ importаntă. Controӏuӏ аcеstеi orgаnizаții еstе ԁificiӏ, sаrcinа principаӏă fiinԁ ԁistribuirеа proiеctеӏor și аӏocаrеа sursеӏor еvеntuаӏ și un mic controӏ аsuprа procеԁuriӏor ԁе ӏucru.
Mаjoritаtеа mаnаgеriӏor, mаi аӏеs încеpătorii sаu cеi ԁе nivеӏ mеԁiu, аu tеԁințа să ӏucrеzе intr-o cuӏtură ԁе tip sаrcină, cаrе punе аccеnt pе grup, pе putеrеа еxpеrtuӏui și pе răspӏаtа аcorԁаtă pеntru rеzuӏtаtеӏе obținutе.
Cuӏturа ԁе tip Pеrsoаnă. În аcеst tip ԁе cuӏtură orgаnizаțiа аrе roӏuӏ ԁе а-i ԁеsеrvi pе inԁivizi, promovânԁu-ӏе intеrеsеӏе, fără nici-un obiеctiv gӏobаӏ. Inԁiviԁuӏ consiԁеră că orgаnizаțiа îi еstе suborԁonаtă, iаr еxistеnțа еi i sе ԁаtorеаză, inԁiviԁuӏ putânԁ părăsi orgаnizаțiа, ԁаr nicioԁаtă nu poаtе fi ԁаt аfаră ԁin orgаnizаțiе.
Birouriӏе ԁе аvocаți, аsociаțiiӏе ԁе аrhitеcți și firmеӏе ԁе consuӏtаnță аu în moԁ frеcvеnt o аstfеӏ ԁе oriеntаrе. O coopеrаtivă poаtе tinԁе ӏа încеput sprе o cuӏtură ԁе tip. Pеrsoаnă, cа formă orgаnizаționаӏă, ԁаr pе măsură cе sе ԁеzvoӏtă tinԁе sprе o cuӏtură ԁе tip sаrcină sаu аԁеsеа o cuӏtură ԁе tip putеrе sаu ԁе tip roӏ. Spеciаӏiștii ԁin cаԁruӏ orgаnizаțiiӏor, cum sunt softiștii, consuӏtаnții, аrhitеcții, cаԁrеӏе univеrsitаrе mаnifеstă ԁе obicеi un аtаșаmеnt mаi sӏаb fаță ԁе orgаnizаțiе, privinԁ-o cа pе un cаԁru în cаrе pot să-și ԁеsfășoаrе аctivitаtеа furnizânԁ еvеntuаӏ și un mic bеnеficiu mаnаgеruӏui. Pеntru conԁucеrеа аcеstor pеrsoаnе mаnаgеruӏui îi rămânе putеrеа pеrsonаӏă, ԁаr аcеști spеciаӏiști nu sunt imprеsionаți ԁе pеrsonаӏitаtеа аcеstuiа. Și în аcеst tip ԁе cuӏtură inԁivizii аu nеvoiе ԁе rеsursе, iаr pеrsoаnа cаrе controӏеаză аcеstе rеsursе аrе și un аnumit controӏ аsuprа ӏor. Pеrcеpțiа inԁiviԁuӏui ԁеsprе cuӏtură еstе infӏuеnțаtă ԁе muӏți fаctori, printrе cаrе еnumеrăm: cuӏturа nаționаӏă corеspunzătoаrе țării rеspеctivе, nivеӏuӏ еtnic, rеӏigios, аfiӏiеrеа ӏingvistică, nivеӏuӏ ԁаt ԁе cӏаsа sociаӏă ԁin cаrе fаcе pаrtе, nivеӏuӏ ԁаt ԁе gеnеrаții, sеx, cаrе infӏuеnțеаză nivеӏuӏ ԁе cuӏtură аfеrеnt orgаnizаțiеi..
Cultura de tip familie (familială) se distinge prin caracterul în același timp personal, care presupune relații directe între componenții organizației și ierarhic, justificat de experiența și autoritatea „tatălui", a capului de familie, mult peste cea a „fiilor", mai ales a celor foarte tineri. Rezultatul unei astfel de percepții este o cultură organizațională orientată spre putere, în care liderul este privit ca un tată grijuliu, care cunoaște mai multe decât subordonații săi ceea ce trebuie făcut și ceea ce este bine pentru ei. În contextul unei astfel de culturi organizaționale, munca se desfășoară de obicei după aceleași reguli ca într-o familie.
Cultura de tip „Turn Effele". Asemănarea unui tip de cultură a organizației cu Turnul Effele din Paris se justifică prin faptul că, la fel ca turnul respectiv, cultura se compune din mai multe trepte, este simetrică în aplicare, este stabilă, rigidă și robustă. La fel ca în cazul Turnului Effele, structura este mai importantă decât funcțiile
Cultura de tip rachetă dirijabilă diferă de cele două tipuri de culturi organizaționale prezentate mai sus, prin faptul că se caracterizează mai mult prin egalitarism. în același timp însă diferă de cultura de tip familie și se aseamănă cu cea de tip „Turn Effele", prin faptul că este mai impersonală și orientată spre sarcini, spre roluri. Acest tip de cultură organizațională se consideră a fi mai degrabă ca „ un Turn Effele în zbor. Această cultură este orientată spre sarcini, mai ales spre cele de grup, dar nu neapărat sarcini prestabilite, ci sarcini care rezultă din desfășurarea proceselor necesare atingerii scopurilor finale, a țintelor de atins de către membrii colectivității.
Cultura de tip incubator. Caracteristicile acestui tip de cultură nu trebuie să se confunde cu „incubatoarele de afaceri", care reprezintă organizații care furnizează asistență de specialitate în afaceri, echipamente, spații pentru birouri etc., pentru începerea unor afaceri, care pot deveni în timp afaceri de anvergură. Deși între acestea există numeroase asemănări, în sensul că în ambele situații scopul este ca indivizi independenți să treacă de la o situație de rutină la o activitate creativă
1.3. Structura culturii organizaționale și condițonările specifice acesteia
Structura culturii organizaționale
Structura culturală care se formează acum va fi definită de valori, simboluri, anumite moduri de proces de lucru, principii și metode, toate acestea pot fi definite ca partea invizibilă a companiei, cultura organizațională este considerată a fi forța invizibilă din în spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile într-o organizație fiind și energia socială care determină oamenii să acționeze.
Studiile asupra culturii organizaționale au reușit să facă lumină asupra organizației ca sistem epistemologic. În plus, s-a subliniat importanța unor astfel de factori umani precum valori, sensuri, angajamente, simboluri și convingeri și au pregătit calea unei cercetări mai elaborate asupra aspectului tacit al cunoașterii. Mai mult, s-a recunoscut că organizația, ca sistem de înțeles comun, poate să învețe, să se schimbe și să evolueze în timp prin interacțiunea socială între membrii săi și între ea și mediul înconjurător.
Prezumția este că, urmând structura, obiectivul companiei va fi atins. Angajații care vor lucra în cadrul companiei ar trebui să înțeleagă și să urmeze această structură culturală, astfel încât procesul să poată merge cât mai bine posibil fără interferențe care pot întârzia producția. Desigur, într-o perioadă de timp, liderii puteau considera că nu toate credințele inițiale sunt utile pentru companie, prin urmare, ei pot alege să elimine unele dintre ele, astfel încât doar puținele și cele mai importante compun structura pe care compania practic lucrări. Prin urmare, structura culturii organizaționale poate avea ca componente următoarele:
– Simboluri – Un simbol poate fi modul în care o organizație se diferențiază sau se asociază de la sau cu alte companii similare. Un simbol, chiar dacă este un obiect material sau nu, are loc în relațiile complexe din cadrul organizației, despre care nu se poate vorbi ușor, dar sunt foarte importante și semnificative pentru organizație.
– Ideologia – ideologia poate fi definită ca un set de convingeri despre companie și modul în care funcționează și evoluează. Acestea sunt credințe, principii morale și valori care formează baza culturii organizaționale. Acesta conține acțiunile pe care membrii săi trebuie să le întreprindă pentru a îndeplini obiectivul. O ideologie puternică ajută la definirea relațiilor externe și interne.
Deoarece valoarea este importantă într-o cultură organizațională, autorii reprezentativi au definit credințele și valorile dominante. În căutarea excelenței, s-au identificat următoarele valori dominante: Convingerea de a fi cel mai bun; Convingerea în a face lucrurile bine; Convingerea în importanța pe care fiecare o are ca individ; Credința în calitate; Convingerea că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inventivi; Convingerea în importanța comunicării; Convingerea în importanța creșterii economice și a profitului.
Pentru acest tip de valori și convingeri care trebuie urmate de angajați, compania trebuie să rămână întotdeauna și să le sublinieze că acesta este un proces în curs de desfășurare. Prin urmare, valorile trebuie alese din multitudinea de varietăți existente, trebuie să fie în concordanță cu celelalte, trebuie să fie realiste, nu pentru mulți și să fie atractive pentru angajați.
– Ritualurile și istoria – cele două părți provin din geneza organizației. Pentru ca un angajat să se integreze într-o companie trebuie să cunoască ritualurile care au loc, care sunt semnificațiile acestora, când și de ce se fac, istoria din spatele lor și motivul pentru care sunt încă importante și folosite în prezent. Aceste elemente oferă valori precise și specifice în fiecare organizație.
– Comportament intern – desigur, pentru ca toate cele de mai sus să fie puse în aplicare și respectate de angajați, trebuie să existe un comportament intern de comportament. Prin aceasta, standardele sunt făcute și puse în acțiune astfel încât toată lumea să știe cum să se comporte în orice situație. De obicei, comportamentul intern este formal, adică este stipulat printr-un act oficial sau informal, ceea ce înseamnă că este doar o stabilire internă neoficială a regulilor.
Se poate afirma că orice cultură poate fi definită prin aceste dimensiuni culturale: distanța ierarhică mare / mică, controlul necertitudinilor intense / reduse, individualismul / colectivismul și masculinitatea / feminitatea. De asemenea, dacă se i-a în considerare cercetarea cu privire la diferitele soluții alese de diferite culturi pentru cele trei mari probleme universale, caracterizată prin șapte dimensiuni culturale principale.
Definiția se aplică organizațiilor de aproape orice fel – familii, cluburi sociale, grupuri de lucru, companii, guverne și națiuni. În timp, fiecare astfel de grup dezvoltă un set de înțelegeri, credințe și practici tacit și explicit. S-ar putea să nu fie ușor să explici exact care sunt caracteristicile culturale ale unui anumit grup, dar toți membrii săi înțeleg și se conformează instinctiv așteptărilor sale. Pe cât de abstractă poate fi conceptul culturii organizaționale, ea se bazează adesea pe caracteristici clar identificabile. Acestea pot include:
a. o înțelegere comună a misiunii organizației. Acest lucru poate fi evident în lucruri precum:
– o declarație oficială sau o declarație de misiune;
– strategii explicite, obiective și principii;
– convingerile și presupunerile personalului privind motivul pentru care organizația face ceea ce face.
b. Valorile care ghidează luarea deciziilor și activitatea la toate nivelurile organizației. De exemplu, poate fi evident în politicile, declarațiile publice și activitățile organizației pe care le apreciază:
– Siguranța – siguranța fizică a personalului și a publicului;
– Securitatea – protecția informațiilor și a altor bunuri;
– Integritatea – reputația organizarea pentru onestitate, înalte standarde etice, rezultate fiabile și metode impecabile;
– Îmbunătățirea continuă – cu greșeli văzute ca oportunități de învățare;
– Învățare continuă – crearea de oportunități bogate pentru personal pentru a dobândi noi cunoștințe și abilități;
c. Scopul și stilul de conducere al ofițerilor de rang înalt. Acest lucru este adesea evident în declarațiile făcute de managerii de rang în ceea ce privește prioritățile organizaționale, stilul de management pe care îl adoptă și percepțiile personalului cu privire la principalele preocupări ale conducerii superioare și angajamentul de a "mers pe jos".
d. Modul în care angajații se gândesc la relațiile lor cu managementul, unul cu celălalt, cu organizațiile partenere și cu clienții. Sunt relațiile predominant contradictorii, competitive, neîncrezătoare, colegiale și reciproce, etc.?
e. Modul în care o organizație își desfășoară activitatea zilnică. O mulțime de lucruri pot fi învățate despre cultura unei organizații, privindu-se lucruri precum: procesele de rutină (de exemplu, eficacitatea procesului de audit de rutină?); cum sunt luate deciziile; câtă responsabilitate îi revine fiecărui nivel / membru al personalului din cadrul organizației; și cât de flexibilă este organizația în a face față sarcinilor care nu sunt obișnuite
Organizațiile își dezvoltă reputația pentru a fi, de exemplu, birocratice sau antreprenoriale, inovatoare sau tradiționale legate, concentrate sau difuzate în interesele lor, transparente sau secretive, responsabile și fiabile sau aventuri și riscante. Este posibil ca anumite elemente ale culturii unei organizații să nu fie vizibile, inclusiv convingeri, valori, atitudini și ipoteze. Înainte de a începe o inițiativă de schimbare majoră, este important să identificăm, pe cât posibil, aceste aspecte ale culturii prin activități structurale de cercetare și evaluare.
În cultura generală a unei organizații există adesea o serie de subculturi distincte bazate pe discipline profesionale, funcții unitare, locații geografice sau vârsta și experiența angajaților. Dacă o inițiativă de schimbare este direcționată în primul rând către o astfel de unitate sau subgrup, este important să înțelegem caracteristicile sale culturale unice.
Condiționările culturale ale firmei
Pentru o mai bună concentrare asupra modalităților în care cultura organizațională a actorilor implicați afectează organizațiile, apelăm la modelul Metaorganizației. Cultura reprezentativă a modelului este un conglomerat de culturi proprii organizațiilor ce compun această macro-structură. Se poate imagina, pe baza definiției culturii organizaționale și a procesului organizațional, un scenariu interesant.
Procesul organizațional este orientat spre viitor, în timp ce cultura metaorganizațici pare să-și aibă originile în trecut. Având în vedea această (aparentă) contradicție și pentru a înțelege toate implicațiile, considerăm utilă analiza fiecărei etape semnificative din procesul organizațional. Analiza completă a procesului organizațional permite formularea unei suite de ipoteze:
a. Procesul organizațional nu reprezintă doar o simplă succesiune de etape de acțiune. Acesta înglobează un set de valori și ipoteze, care cu toate că nu sunt explicite, fac parte integrată din proces. Analiza procesului complet oferă certe indicii referitoare la faptul că acesta se desfășoară optim în metaorganizații care funcționează, în mare măsură, pe principii democratice, sunt mult mai flexibile decât cele birocratice, folosesc mecanisme de motivare care promovează deschiderea și angajamentul față de organizație, au un climat de colaborare care favorizează munca în echipă, manifestă interes de găsirea unor soluții inovative și sunt sincer preocupate de aproprierea de clienți.
b. Organizația nu este un conglomerat de oameni și resurse, ea constituie un set de valori și ipoteze care îi determină propriul climat și propria cultură organizațională. În plus, maturitatea organizației afectează direct cultura organizațională. Cercetările efectuate pe plan internațional reflectă faptul că organizația devina matură pe măsură ce acumulează cunoștiințe și reușește să rezolve problemele complexe cu care se confruntă. În mod similar, purtătorii de cultură pot fi motorul schimbării sau un element al stabilității, în funcție de valorile pe care le fac explicite prin comportamentul manifestat.
c. Organizația nu-li va schimba sistemul de valori sau cultura decât dacă are loc un eveniment semnificativ care să justifice schimbarea. Această ipoteză este confirmată în unanimitate de studiile care tratează teoria schimbării organizaționale. Multe dintre aceste studii consideră cultura ca buturuga de care se împiedică schimbarea. Tema discuției aduce în discuție o altă problemă importantă.
În concluzie, pentru ca cultura organizațională să fie puternică este nevoie ca valorile credințele și atitudinile să fie intense și mai larg răspândite și împărtășite de actorii ce constituie metaorganizația. Forța unei culturi rezidă însă în conținutul său real și în adecvența soluțiilor găsite la problemele organizaționale. O cultură puternică nu înseamnă acceptarea oarbă ci consensul asupra valorilor și atitudinilor, iar construirea unei astfel de culturi presupune mult timp și eforturi substanțiale pentru învățarea și consolidarea acesteia.
Cultura organizațională este alcătuită din culturile actorilor participanți la procesul organizatoric al firmei cu care interacționează. Situațiile în care cultura se suprapune peste cultura actorilor sunt cele în care aceștia au un trecut corporativ comun.
Convingerile, aspirațiile și modul de comportament sunt specifice și reflectă activitățile care se desfășoară în interiorul firmei, dar păstrează caracteristicile generale identice cu cele ale culturii organizației. Esențial este că între cultura de bază și culturile actorilor să nu apară diferențe prea mari sau conflicte ireconciliabile.
Uneori, deosebirile culturale prea mari între actori obstrucționează comunicarea și colaborarea dintre acestea sau cu diferitele grupuri de experți care participă la proiectul politicilor publice. Încercarea de uniformizare culturală, în absența unor argumente solide, constituie o sursă generatoare de conflicte.
CAPITOLUL 2
IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN ECONOMIA ACTUALĂ ȘI ANALIZA PERFORMANȚELOR FIRMEI PRIN SCHIMBARE
2.1. Cum influențează modelul cultural performanțele organizatților
Cultura organizațională este, de cele mai multe ori, elementul care conduce organizația. Creează un mediu operațional în care fiecare angajat se străduiește să atingă obiectivul stabilit de companie.
Standardele pe baza cărora angajații sunt măsurați și evaluați sunt de asemenea definiți de acest mediu. De cele mai multe ori, cultura care există într-o companie este profund înrădăcinată, ceea ce înseamnă un proces dificil de schimbare a acesteia. Rezultatul unei culturi bine structurate în mediul organizațional este o echipă dinamică pe care fiecare angajat este tras la răspundere, în timp ce toți membrii se respectă pe ei înșiși și compania ca entitate.
Practic, cultura organizațională este elementul care poate face ca organizația să aibă succes sau să eșueze.
Cultura organizațională este atât de importantă, deoarece este cel mai înrădăcinat element care definește organizația. Acesta este modul în care mulți dintre ei, schimbarea ei poate deveni cel mai dificil proces de întâlnit vreodată.
Cultura organizațională poate fi o abstractizare, dar are efecte puternice asupra modului în care organizațiile gândesc și se comportă. Într-adevăr, cultura potrivită – o cultură adecvată tipului de întreprindere în care o organizație este angajată – este recunoscută pe scară largă ca fiind unul dintre cei mai importanți determinanți ai eficienței sau succesului organizației.
Cultura este importantă deoarece formează:
– Ce consideră organizația drept "decizii corecte";
– Ce angajați consideră a fi comportamente adecvate și modul în care interacționează între ele în cadrul organizației;
– Cum se ocupă indivizii, grupurile de lucru și organizația în ansamblu munca care le este atribuită;
– Viteza și eficiența cu care se realizează lucrurile;
– Capacitatea și receptivitatea organizației de a schimba;
– Atitudinea părților interesate din exterior față de organizație. Pe scurt, o cultură a unei organizații poate fi de natură să susțină – sau să împiedice – implementarea de noi inițiative și realizarea obiectivelor sale generale.
În zilele noastre, mediul de afaceri este foarte dificil, cu cerințe în schimbare rapidă, care duc la multe fuziuni și restructurări corporative, lăsând adesea angajații să se simtă neimportanți în procesul de gestionare a lanțului.
O organizație bine organizată, cu o puternică cultură, îi poate face pe angajați să se simtă ca ei să participe la proces. O cultură profund înrădăcinată este la fel de importantă ca și cunoașterea când este nevoie de momentul schimbării. Pentru a avea loc o schimbare fără probleme a culturii organizaționale, fiecare angajat trebuie să aibă o abordare proactivă și să lucreze alături de celălalt. În acest fel, se pot găsi soluții adecvate care vor ajuta organizația să se schimbe așa cum a fost planificată și, de asemenea, să susțină noua perioadă de creștere așteptată care vine odată cu schimbarea. Scopul acestui lucru este ca organizația să-și prosperă și să-și atingă ținta și acest lucru este posibil în majoritatea timpului, urmând regulile și valorile stabilite în cadrul companiei. Prin aceasta înțelegem importanța valorilor care există în cultura organizațională.
Deși multe lucruri se schimbă în timp datorită evoluției lumii moderne, multe alte lucruri le repetă, pe măsură ce istoria se repetă. Chiar dacă cultura organizațională este un nou proces în termeni manageriali, cuvântul cultură și semnificația și rădăcinile sale de bază sunt, dimpotrivă, vechi ca timpul. Pământul a văzut transferul și migrarea culturii de-a lungul timpului și diferite părți ale terenului în repetate rânduri. Numai în ultima perioadă cultura, ca parte a organizației, nu ca semnificație de bază este supusă transferului.
În zilele noastre, companiile multinaționale își implementează cultura în diferite părți ale lumii, în scopul obținerii marjei de profit prin adaptarea la mediul extern și solicitarea. Sediul central încearcă prin intermediul liderilor săi să își controleze filialele prin impunerea unei structuri bine definite a culturii organizaționale.
O mare companie va susține de cele mai multe ori că valorile sale de bază se referă la concentrarea și feedback-ul clientului, la atenția față de oameni, la munca în echipă, la dezvoltarea modului strategic și vizionar de gândire și abordare a diversității.
Liderii trebuie să analizeze cum să profite cât mai bine de contribuția pe care o au pe mâini prin adaptarea la mediul extern. Putem să o definim ca un instrument de echilibru între succes și eșec. Companiile de zi se confruntă cu alte probleme. Deși majoritatea susțin globalizarea căutând o cale mai ușoară de a extinde afacerea și profitul, poate apărea o problemă. Până în prezent, companiile nu știu exact ce să se aștepte și să găsească atunci când intră într-o altă parte a lumii, de exemplu în Europa.
Realizând o analiză bazată pe cultura lor internă și pe cea existentă în locul țintă de activitate, companiile ar putea elabora un plan pe baza căruia să decidă dacă investiția merită făcută. De vreme ce globalizarea este un proces în curs de desfășurare, oamenii vin și pleacă din diferite locuri, transformând acest lucru într-un transfer cultural care ar putea avea un impact asupra locului în care are loc transferul. Europa ar putea transforma pe termen lung cultura sa într-un mod pozitiv sau negativ, pe baza faptului că majoritatea proporțiilor se schimbă în timpul globalizării. Un exemplu specific este în Germania, de-a lungul anilor procentul de germani nativi, plecarea în Germania a scăzut în comparație cu alte naționalități care au venit să plece acolo. Acest lucru înseamnă, de asemenea, că cultura locală a Germaniei se schimbă odată cu noua cultura care a venit împreună cu noii cetățeni, creând, în principiu, o cultură mixta până la finalizarea procesului de transfer.
Luând în considerare aceste schimbări, cultura organizațională are un rol și mai important pentru companiile care urmăresc realizarea obiectivelor. Practic, companiile trebuie să-și adapteze cultura la procesul continuu de globalizare și să-și aleagă cu atenție strategia atunci când își extind afacerea.
O companie poate merge într-o țară nouă cu o cultură rigidă care a funcționat până în acel moment în alte locuri care încearcă să o pună în aplicare acolo sau poate să ia în considerare ceea ce este cultura locală și să încerce să-și adapteze propria cultură organizațională pe baza a ceea ce mediul local necesită. Oricum, anticiparea efectelor care pot apărea spre managementul organizațional din diferențele culturale ale națiunilor se poate face doar prin sublinierea unui profil național pentru fiecare țară sau cultură, ceea ce înseamnă că o hartă culturală trebuie stabilită prin gruparea țărilor prin luarea în considerare dimensiunea lor culturală. Pe baza profilurilor culturale care vor fi făcute, va avea loc o comparație între țări, astfel obținând informațiile necesare.
În esență, transformarea organizațională se află într-o abordare holistică, concentrându-se asupra dimensiunii umane a organizației, care consideră simultan schimbările scopurilor asamblării, structurii, culturii și strategiei, care se bazează pe noile percepții, moduri de gândire și comportament de tip. Transferul atât a culturii organizaționale, cât și a culturii de bază a oamenilor va fi un proces dificil care va crește probabil competiția competitivității între companii.
În majoritatea cazurilor inovația culturii organizaționale este indispensabilă. În acest proces managerii și proprietarii joacă cel mai important rol. Pentru a salva cultura organizațională, s-a propus îndreptarea atenției asupra eticii interdependenței ca o reflectare a unei interdependențe reale și ca bază care să permită recunoașterea culturii cooperării și a transferului de cunoștințe reciproce, în scopul unei cunoașteri mai largi comune care ar putea permite angajaților să-și desfășoare și să-și inoveze munca. Cu alte cuvinte, într-o organizație, comunicarea este considerată ca fiind forma sau tipul de lucru cheie într-o echipă, deoarece permite funcționarea și creșterea acesteia.
Comunicarea eficientă este următoarea: Atunci când doi oameni interacționează, încearcă să perceapă lumea așa cum o percepe cealaltă persoană, să încerce să prezică cum v-a răspunde celălalt. Interacțiunea implică asumarea rolului reciproc, angajarea reciprocă a abilităților empatice.
Scopul interacțiunii este fuziunea dintre sine și alții, o abilitate completă de a anticipa și de a se comporta în conformitate cu nevoile comune ale eului și ale altora. Împărtășirea reciprocă a informațiilor și schimbul de opinii sunt condiții prealabile pentru cooperare și decizii manageriale.
Comunicarea de bună calitate este un proces bidirecțional sau chiar mai mult, care permite folosirea experienței comune a unei echipe și atingerea unor soluții care nu pot fi realizate de un individ singur.
Principala problemă a directorului executiv în abordarea problemelor ridicate este să se informeze. În timpul comunicării, echipa recunoaște, avertizează, analizează și rezolvă problemele, ia decizii și coordonează activitatea unui individ. Comunicarea de bună calitate în echipe este deschisă și spontană.
Relațiile interpersonale reprezintă o reflectare a climatului organizațional care este definită ca o percepție a tuturor aspectelor mediului de lucru (evenimente, proceduri, relații) care sunt sensibile psihologic pentru toți participanții la o organizație.
Relațiile interpersonale bune într-o organizație se reflectă în satisfacția angajaților ca pe o stare emoțională dorită sau pozitivă care este rezultatul evaluării muncii unui individ și al experienței sale profesionale.
Motivația este un element important al funcției de umplutură, care vizează satisfacerea angajaților și este realizată printr-o monitorizare continuă a satisfacției angajaților într-o organizație. Cu toate acestea, managerii trebuie să decidă elementele care trebuie incluse în obiectivele unui proces de afaceri pentru a motiva angajații să atingă obiectivele organizaționale, precum și o calitate superioară a operațiunilor și a muncii.
Angajații trebuie să-și exprime opiniile, cerințele și așteptările, să se simtă mulțumiți să-și facă munca și să lucreze cu plăcere, reconcilând obiectivele organizaționale și nevoile individuale, ceea ce are ca rezultat o motivație orientată către direcția și succesul dorit.
Conducerea necesită nu numai o înțelegere a dinamicii culturii, ci și motivația și abilitatea de a interveni în propriul proces cultural. Pentru a schimba orice element al culturii, liderii trebuie să fie dispuși să-și desfacă propria organizație.
Liderul trebuie să găsească o modalitate de a-și spune organizației sale că schimbarea nu este în regulă și, dacă este necesar, trebuie să obțină ajutor din afară pentru a obține acest mesaj. Această dorință necesită o mare capacitate de a fi preocupat de organizația deasupra și dincolo de sine, de a comunica dăruire sau angajament grupului deasupra și dincolo de interesul propriu. Putem defini excelența ca o îmbunătățire a calității sau o putem vedea ca fiind de înaltă calitate sau chiar de calitate superioară.
Excelența este o combinație de valori, stimulente și activități a căror interacțiune are ca rezultat realizări remarcabile. Este un stimulent și o motivație a dezvoltării, a calității și a creșterii unei persoane, a unui grup sau a unei organizații. Este o activitate intensă și angajatoare care reflectă și comportamentul fiecărui individ din cadrul unei echipe care produce rezultate remarcabile.
Excelența apare treptat în concentrare mentală și armonie. Prin viziunea de excelență, se creează atmosfera și circumstanțele în care fiecare angajat va putea să-și atingă potențialul maxim. Firmele inovatoare promovează inovarea la toate nivelurile și procesele organizației. Acestea combină o dezvoltare graduală planificată și stimulente aleatorii care stimulează progresul. Pe baza observării proceselor de inovare timp de 20 de ani, companiile au fost clasate după excelență. Inovația sa reflectat în schimbările benefice continue în procese și în viteza de reacție la cerințele în schimbare ale unei piețe sau al altor factori externi.
Astfel am încercat să exemplific dezvoltarea unui cadru conceptual pentru a înțelege impactul culturii organizaționale asupra excelenței în afaceri în întreprinderile românești. Scopul principal a fost de a descoperi importanța rolului structurii de comunicare, a relațiilor interpersonale, a motivației angajaților și a stimulării ca parte a culturii organizaționale în firmele românești și de a afla dacă aceste elemente conduc sau contribuie la excelență în afaceri.
2.2. Noua cultură a organizațiilor moderne și dimensiunea culturală
Cultura este locul comun al unei diversității culturale ce trebuie să ofere coerență și consitență structurii complexe pe care o definește. În componența structurii complexe, de tip rețea, caracteristiciile procesului organizaționale sunt acceptate de companie. În plus faptul că nu se încearcă uniformizarea culturii, aceasta implică angajarea firmelor, componentelor sale în eforturi susținute dirijate spre crearea unei culturi noi, bazate pe valori și credințe adecvate contextului propriu reușitei proiectelor firmei.
Îmbunătățirea continuă, abandonarea atitudinilor rigide, tradiționalitatea în favoarea unei culturi favorabile îmbunătățirii constante a proceselor și rezultatelor este o parte integrată a filosofiei noi culturii a firmei.
Diminuarea performanțelor la nivelul societăților apare ca o diferență între oportunitățile mediului și capacitatea de a promova proiecte publice prin care aceste oportunități să fie fructificate. Îmbunătățirea calității proiectelor organizaționale,a previzinilor asupra evoluției viitoare și asumarea riscului managerial, constituie capacitatea firmei de a elimina acest decalaj.
Modelul cultural al firmei este cel spre care trebuie concentrate demersurile de schimbare a culturii organizatorice, modelul cultural, iar caracteristicile birocrației fiind total inadecvate în contextul lumii reale.
Provocările actualului climat sunt generate nu atât de lipsa de cunoaștere a regulilor jocului, cât mai ales de continua schimbare a acestora. Pe fondul unei culturii organizaționale puternice, membrii acesteia renunță la vechile mentalități definite doar în termeni de recompense materiale, dorite, doar în favoarea unor mentalități noi, care să conducă la dezvoltarea personală mult mai accentuată.
Cultura constituie calea prin care membrii unui grup comunică atât între ei, cât și cu alte grupuri de societate. În procesul de comunicare sunt relevante comportamente, obiceiuri, practici, valori și credințe comune.
Importanța noi culturi, articulate în jurul transformării mentalității, constă în implicațiile ce îi revin la punerea în practică a proiectului unei politici publice. Implementarea secvențială, doar a acelor practici noi ce par mai utile sau cu un grad mai larg de aplicabilitate, poate avea efecte remarcabile însă doar pe termen scurt. Eforturile fragmentate nu pot susține performața pe termen lung.
Reușita schimbării culturii organizaționale depinde de implicarea totală a managementului în satisfacerea exigențelor atât a personalului cât și a clienților companiei.
Schimbarea culturilor firmei se află în legătură cu procesele de schimbare la nivel național.
Dimensiunile culturii privesc:
– distanța față de putere;
– evitarea intertitudinii;
– individualisul/colectivismul;
– masculinitate/feminitate;
– abordarea pe termen scurt/lung.
– acceptarea și evaluarea riscului.
Noua cultură a organizațiilor se caracterizează prin extinderea împuternicirii în interiorul firmei, pe baza conceptului de market-in, prin care clientul este introdus în interiorul firmei.
2.3. Schimbarea organizațională
Atunci când o organizație se confruntă cu o piață în schimbare sau cu un mediu de reglementare sau care identifică necesitatea unei schimbări în direcția strategică, implementarea unei noi tehnologii sau introducerea de noi procese, cultura stabilită poate împiedica progresul, s-a schimbat.
Din acest motiv, succesul unor inițiative majore de schimbare organizațională depinde aproape întotdeauna de schimbările culturale interne. Motivele pot include:
– circumstanțele se schimbă – de exemplu, organizația constată că întâmpină mai multe cazuri de declarații false sau incomplete care necesită o atitudine diferită atunci când efectuează inspecții;
– Așteptările părților interesate se schimbă – de exemplu, organizația se confruntă cu un scepticism mai mare cu privire la concluziile sale, necesitând o cultură care pune un accent mai mare pe calitatea proceselor sale, permițând totodată o mai mare transparență cu privire la modul în care își îndeplinește funcțiile;
– Demografia schimbării organizației – de exemplu, proporția tinerilor din forța de muncă crește sau un procent mai mare de angajați noi sosesc cu un trecut limitat în fizica nucleară, necesitând noi abordări pentru transferul de cunoștințe;
– Obiectivele organizației se schimbă – necesitând noi abilități, procese și atitudini pentru atingerea obiectivelor;
– Se dezvoltă noi tehnologii – necesită noi atitudini culturale pentru a realiza beneficiile;
– Atitudinile înrădăcinate produc rezultate negative – ceea ce face divizarea noastră este afacerea noastră – permiteți altor divizii să își desfășoare propria afacere; Este mai bine să te îngrijești de informație decât să o împarți; Performanța nu este recompensată; Am o diplomă avansată, de aceea știu deja tot ce am nevoie să știu. Atitudini precum acestea sunt o indicație a unei culturi care are nevoie de schimbare.
În situații precum cele identificate mai sus, un proces formal de gestionare a schimbărilor poate contribui la creșterea probabilității succesului, la maximizarea angajării angajaților și a implicării principale a părților interesate la momentele corespunzătoare și la creșterea competențelor de schimbare în cadrul organizației.
O cultură a unei organizații apare într-o perioadă de timp. Un grup nou format nu are cultură. Doar o organizație matură a avut timp să se înrădăcineze pentru un set de înțelegeri și comportamente pe scară largă. Rezultă că o cultură stabilită nu poate fi schimbată "peste noapte".
De asemenea, s-a spus că cultura organizațională nu poate fi schimbată direct. Ce se pot schimba sunt procesele și comportamentele. Pe măsură ce angajații sunt informați, pregătiți și echipați să facă lucrurile în moduri noi, cultura în care sunt încorporate se schimbă ca o chestiune de curs. Inițiativele de schimbare organizațională de succes sunt de obicei implementate pe o perioadă de 3-5 ani într-un proces intensiv, incremental care începe doar prin conștientizarea nevoii de schimbare și duce în cele din urmă la internalizarea unor noi modele de gândire și de a face.
De-a lungul unui proces de schimbare organizațional, comunicările în curs de desfășurare pentru a consolida teme și mesaje-cheie, precum și o pregătire amănunțită pentru a conferi noi competențe, sunt esențiale pentru succes.
Gestionarea schimbării presupune planificarea, implementarea, monitorizarea și raportarea privind o serie de sarcini și activități necesare pentru atingerea obiectivelor schimbării.
Schimbarea organizațională REACTIV este un răspuns la catalizatori sau "declanșatoare" care se află în afara controlului organizației. Schimbările de acest tip trebuie adesea să aibă loc într-o perioadă scurtă de timp, fără prea multe șanse de planificare și implementare sistematică. Schimbările organizaționale PROACTIVE sunt planificate și gestionate în cadre și metodologii. Scopul acestor inițiative este de a implementa noi procese și sisteme de afaceri pentru a îmbunătăți performanța organizațională. Măsura și calendarul modificării se află în controlul organizației.
Gestionarea proactivă a schimbărilor este aproape întotdeauna propulsată de conducerea superioară a unei organizații, cu asistență din partea consilierilor care au expertiză specializată în strategiile și cadrele de management al schimbării. Schimbările organizaționale eficiente nu reprezintă o aventură "o abordare care să se potrivească tuturor".
Angajamentul deplin al unui lider sau lideri care sunt respectați pe scară largă în cadrul organizației și care înțeleg scopurile, obiectivele și programele de afaceri ale organizației este esențial pentru o schimbare organizațională de succes.
Schimbarea liderilor ajută la toate nivelurile din cadrul organizației să implementeze schimbări organizaționale și personale.
Expertiza de sprijin este adesea furnizată de consultanții de management care se specializează în știința comportamentală aplicată. Aceste resurse înțeleg și pot adapta și aplica modele, metode și tehnici, instrumente, abilități și alte forme de cunoștințe pentru a ajuta organizațiile să implementeze schimbarea. Ei atrag, după cum este necesar, resursele în domenii cum ar fi psihologia, sociologia, administrarea afacerilor, economia, ingineria industrială, ingineria sistemelor și studiul comportamentului uman și organizațional. Împreună, aceste resurse sprijină inițiativa de schimbare prin dezvoltarea strategiilor, a metodologiilor și a cadrelor de implementare necesare.
Se subliniază importanța urmăririi schimbării organizaționale prin activități coordonate de diferite tipuri într-o abordare etapizată, pas cu pas, inițiative de schimbare a concurenței.
Adevărul nefericit este că multe inițiative de schimbare organizațională nu reușesc să-și atingă obiectivele. Acest lucru se datorează adesea rezistenței inerente a culturii organizaționale de a se schimba.
Argumentele oferite adesea de ce nu ar trebui să aibă loc schimbarea includ:
– "Este mai bine să rămânem la abordările noastre încercate și adevărate";
– "Acesta este momentul greșit de a încerca o schimbare majoră";
– "Noi suntem diferiți";
– "Oamenii noștri vor face în mod instinctiv ceea ce trebuie"; și multe altele.
Cu toate acestea, pot exista alte motive pentru eșecul unei inițiative de schimbare organizațională. Acestea includ:
– Lipsa de recunoaștere și recompense pentru progresul spre schimbare – și pedepsirea pentru neîndeplinirea așteptărilor.
– Eșecul măsurării progresului;
– Neconsultarea, angajarea și comunicarea;
– Neimplementarea modificărilor dorite în procesele de lucru și standardele de performanță;
– Linii de timp nerealiste;
– Diferențe de opinie și abordare în rândul liderilor de vârf;
– Lipsa de proprietate a conducerii (managerii pot fi la fel de mult investit în cultura existentă ca și alți membri ai personalului).
Este esențial să se anticipeze și să se răspundă în mod eficace la astfel de impedimente de schimbare.
2.4. Importanța culturii organizationale in procesul de schimbare
În mod evident, liderii în schimbare trebuie să se angajeze în activități bine gestionate, bine planificate și viguroase de gestionare a schimbărilor – inclusiv oportunități pentru membrii personalului de a practica noi abordări în setări controlate – dacă trebuie schimbat comportamentul și, eventual, cultura.
Cultura organizațională este un termen utilizat pe scară largă, dar care pare să ducă la un anumit grad de ambiguitate. Conceptul de cultură derivat inițial dintr-o metaforă a organizației ca fiind ceva cultivat.
În ultimii zeci de ani, majoritatea cadrelor universitare și practicienilor care studiază organizațiile sugerează că conceptul de cultură este climatul și practicile pe care organizațiile le dezvoltă în privința manipulării oamenilor sau a valorilor și declarațiilor promovate ale unei organizații.
Singurul lucru de o importanță reală pe care liderii o fac este crearea și gestionarea culturii, astfel talentul unic al liderilor este abilitatea lor de a înțelege și de a lucra cu cultura, deci este un act final al conducerii de a distruge cultura când este privită ca disfuncțională. Prin urmare, cultura oferă organizațiilor un sentiment de identitate și determină, prin legendele organizației, ritualuri, credințe, sensuri, valori, norme și limbi, felul în care lucrurile se fac aici. Cultura unei organizații încapsulează ceea ce a fost bun și ce a lucrat în trecut.
Înțelegerea culturii organizaționale și a tipurilor culturale ne ajută, de asemenea, să înțelegem de ce reformele manageriale pot avea un impact diferit în cadrul și între organizații.
O organizație cu o cultură de proces predominant intern poate fi, de exemplu, mai rezistentă la reformele care vizează promovarea inovării. De asemenea, personalul din culturile de evitare a incertitudinilor mari să fie mai preocupat de urmărirea regulilor și mai reticenți în a schimba locurile de muncă în schimbare – ambii factori importanți pentru acei reformatori care doresc dereglementarea birocrației și încurajarea unei schimbări rapide a postului în serviciul public.
Practicanții din sectorul privat și cel public au ajuns să realizeze că schimbările organizaționale necesită deseori schimbarea culturii și a învățării organizației. Dezvoltarea unei culturi în care progresul în carieră și dezvoltarea personalului sunt prioritizate reprezintă un instrument important de menținere și motivare.
Se constată că cultura poate fie să faciliteze, fie să inhibe transformarea instituțională, în funcție de faptul că dacă cultura existentă este aliniată la obiectivele schimbării propuse.
În concluzie cultura organizațională este constituită din mai multe aspecte "superficiale", cum ar fi modele de comportament și simboluri și ceremonii observabile, valori, ipoteze și credințe mai așezate și mai adânci așezate. Unii susținători susțin că cultura organizațională poate fi schimbată prin concentrarea asupra aspectelor mai vizibile, cum ar fi riturile și ritualurile, deoarece acestea contribuie la formarea comportamentului. Cu toate acestea, alții susțin că aceasta este o înțelegere greșită a culturii și că aspectele "mai profunde" ale culturii, cum ar fi convingerile și sentimentele, trebuie luate în considerare atunci când se analizează cultura organizațională și schimbările potențiale ale culturii. Este important de notat că nu există o singură cultură organizațională.
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE IN CADRUL
S.C. FARES SA
3.1. Prezentarea companiei
Firma S.C. Fares S.A. este o societate pe acțiuni cu un capital integral românesc, înființată încă din anul 1929 și privatizată în anul 1995.
S.C. Fares S.A. are ca și obiect de activitate conform clasificării după codul CAEN a activităților comerciale din România prelucrarea ceaiurilor și a produselor naturale obținute din plante,având o medie de aproximativ 100 angajați.
Acestea au condus încă din anul 1697 la înființarea unei farmacii „La Leul de Aur” pe ale cărei rafturi se găseau remedii din plante medicinale.
La începutul secolului XX un farmacist vizionar pe numele său Andrei Farago,proaspăt licențiat în studiile farmaceutice la Viena intră în anul 1908 prin legătura căsătoriei în familia care deținea farmacia orăștiană.
Având un spirit practic și inovator ajunge să înființeze în anul 1929 „Digitalis”- prima Cooperativă Română pentru Cultivarea Plantelor Medicinale Orăștie,care poartă în prezent denumirea de Laboratoarele Fares Bio Vital.
Prin intermediul rezultatelor științifice, a originalității și a calității produselor obținute aici din plante naturale, Andrei Farago a primit ca semn de prețuire pentru meritele deosebite prin intermediul cărora a devenit cunoscută compania condusă de acesta pe piața produselor naturiste din aceea vreme în România,în anul 1934 distincția regală „Meritul Comercial și Industrial clasa I”.
După ce a reușit să iasă dintr-un con de umbră în care s-a aflat datorită naționalizării, prin desprinderea din structura comunistă denumită „Regia Plafar” și privatizarea firmei în anul 1995 aceasta și-a schimbat denumirea în S.C. Fares S.A., reușind să ajungă în prezent la peste 80 de ani din momentul fondării o companie cu capital integral românesc,care deține locul II pe piața remediilor obținute din plante medicinale în România.
În prezent plantele folosite de către specialiștii S.C. Fares S.A. în laboratoarele de cercetare proprii ale firmei, sunt cultivate pe suprafețe întinse de peste 150 hectare, urmând tehnologii moderne, acestea fiind atent verificate și monitorizate de către agronomii și tehnicienii firmei, pentru a putea obține culturi de înaltă calitate, din care vor fi puse la dispoziție pentru liniile de producție materii prime c-o înaltă valoare terapeutică și-un conținut standardizat de substanțe active.
Prin afilierea societății comeriale Fares SA la această renumită societate, firma beneficiază de informații actualizate care țin de acest domeniu și de o conexiune directă cu celelalte țări membre fondatoare ale asociației de fitoterapie din Europa.
Misiunea: ,,Utilizează tezaurul de plante medicinale din ținutul Daciei, păstrând tradiția folosirii acestora și are grijă de valorilor umane ale acestor locuri, pentru a readuce sănătatea celor din jurul companiei”.
Misiunea firmei Fares constituie rațiunea de a fi și de a crea valoare pentru societate, determinând evoluția firmei în sensul modificării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exteriorizează o stare excelentă, posibilă, misiunea exprimă o evoluție programabilă, fundamentată pe fapte și date concrete despre această stare, puternic ancorată în realitatea economică, politică și socială a companiei Fares.
Viziunea : ,,Compania oferă clienților, zi de zi, remedii sănătoase și eficiente din plante medicinale. Deține o experiență, de ani buni, totuți compania este deschisă la nou, deoarece învață din tradiție și descoperă prin știință tot ce este util pentru dezvoltarea produselor sale. Compania își desgășoară activitatea cu multă dăruire, pentru ca, în timp, umanitatea să nu uite legătura ei benefică și ancestrală cu plantele”.
Structura acționariatului companiei Fares S.A., la sfârșitul luni decembrie 2016 se prezintă sub următoarea formă (tabul nr. 3.1)
Tabelul nr. 3.1. Structura acționari S.C. Fares S.A.
Sursa: Raport anual Compania Fares SA – 09.12.2016
Structura acționariatului societății comerciale S.C. Fares S.A. se poate reprezenta grafic (figura nr. 3.1):
Figura nr. 3.1 Reprezentarea structurii acționariatului S.C. FARES S.A.
Sursa: http: www.listă.firne-din-românia.ro
Valorile companiei Fares S.A.: firma Fares are fundamentate o serie de valori pe care le respectă și care dau consumatoriilor încredere în produsele oferite. Valorile principale ale companiei Fares sunt:
a. Calitate – este reglementată prin: certificat nr. 011001331899 privind sistemul de siguranță alimentară HACCP implementat pe întregul flux de producție, depozitare și comercializare a produselor alimentare; Autorizarea obținută din partea Agenției Naționale a Medicamentului și a Dispozitivelor Medicale a fluxului de ceaiuri ca fiind conform pentru fabricarea medicamentelor de uz uman (GMP medical); certificat TUV Rheinland România;
b. Autenticitate – Păstrează tradiția folosirii de veacuri a plantelor medicinale de la poalele Sarmizegetusei, capitala Daciei de altădată. În fiecare zi se identifică noi modalități de utilizare a plantelor medicinale în sluja sănătății oameniilor.
c. Onestitate: Ține cont de clienți, de modul cum urilizează produsele Fares, sunt transparenți în privința ingredientelor folosite pentru prepararea produselor medicale obținute din plante.
d. Empatie – Discută zilnic cu clienții cu scopul de a le înțelege și rezolva problemele, oferind produsele necesare lor. Se ține cont de opiniile clienților, se caută soluții pentru îmbunătățirea ofertei de produse și spre inovație.
Figura nr. 3.2. Organigrama firmei Fares
Obiectivele companiei FARES S.A.: sunt grupate în două mari categorii, precum:
a. Principale obiective pe termen scurt ale companiei Fares S.A. cuprinse între 1-3 ani, sunt:
– creșterea cotei de piață în acest an cu 15% față de anul 2016;
– diversificarea până în luna septembrie a acestui an a gamei sortimentale de produse medicinale pe bază de plante (prin introducerea unor siropuri obținute din plante prin presare la rece pentru diferite probleme de sănătate);
– îmbunătățirea până la sfărșitul anului a site-ului de prezentarea a companiei Fares și organizarea zilei ,,porților deschise” în luna septembrie a acestui an,unde consumatorii vor avea posibilitatea să vadă cu ochii lor procesele prin care trec plantele pentru obținerea unor remedii naturiste și ceaiuri.
b. Obiectivele pe termen lung ale companiei Fares S.A. (cu durata cuprinsă între 3-5 ani) sunt:
– deschiderea până în anul 2020 a unei noi secții de prelucrare a plantelor medicinale și obținere a siropurilor naturale;
– investiția în cumpărarea de noi terenuri pentru cultivarea în regim propriu a anumitor plante medicinale.
Principalele avantaje competitive ale firmei Fares sunt reprezentate de calitatea produselor și serviciilor, calificarea personalului și prețurile oferite. Astfel că în condițiile în care angajații Fares vor urmării cu consecvență strategia stabilită pentru realizarea obiectivelor corespunzătoare, managementul din cadrul firmei va acționa eficace, conform intereselor majore ale proprietarilor.
3.2. Analiza domeniului de afaceri al firmei
Pentru a putea face o analiză a micromediului de marketing al firmei Fares am analizat fiecare dintre cele 5 componente care caracterizează acest micromediu (furnizori interni/externi, furnizori forței de muncă, prestatorii de servicii, clienți și concurenți);
a. Furnizori companiei Fares SA: în cadrul societății comerciale Fares SA întâlnim următoarele categorii de furnizori:
– Regia Națională a Pădurilor prin intermediul Direcției Silvice Județene (pune la dispoziția firmei Fares păduri și pajiști propice pentru recoltarea plantelor medicinale și a fructelor de pădure).
S.C. Alincom S.R.L. furnizează firmei Fares S.A. pliculețele și cutiile care vor fi destinate pentru ambalarea ceaiurilor.
S.C. Dumimax S.R.L. furnizează sacii de plastic în care vor fi colectate plantele,împreună cu halate și mănuși pentru personalul angajat în cadrul firmei.
b. Prestatorii de servicii firma Fares S.A.: prestatorii de servicii cu care firma Fares S.A. a încheiat contracte sunt reprezentați de către firme care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectivelor firmei. Printre prestatorii de servicii de regăsesc: firme transport – S.C. Aurocar Serv S.R.L. și firma de curățenie S.C. AnnaCleaning S.R..L.
c. Clienții firmei Fares SA: principali clienți ai firmei Fares SA sunt:
– Billa, Carrefour, Selgros, Auchan, Metro, Profi; Penny Market;
– magazine alimentare; magazine naturiste-magazine proprii ale Fares S.A. „Casa Verde”, în orașele Alba-Iulia; Hunedoara; Cluj-Napoca; Petroșani; Deva; Timișoara; farmaciile: Catena; Sensiblu; Dona; HelpNet; A.C.C; Remedium Farm;
– farmacii on-line: www.farmacienaturistă.ro; www.farmablu.com; www.pcfarm.ro; www.farmaverde.ro; www.sensiblu.com; mini și supermarketurile.
d. Concurenți firmei Fares SA: firmele concurente de profil ale S.C. Fares S.A. sunt: Belin; Celmar; Larix și Vedda.
d.1 Compania Belin –este prezentă de aproximativ 10 ani pe piața de ceaiuri din România, are sediul în Baia-Mare, această firmă fiind un concurent al companiei Fares S.A. pe segmentul de ceaiuri.
d.2 Celmar – sediul principal al companiei Celmar este în Polonia, la noi în țară având puncte de lucru în București și Cluj-Napoca. Compania Celmar s-a făcut remarcată pe piața românească mai ales datorită ceaiului verde, pe acest segment obținând o creștere a vânzărilor în ultimii doi ani,comparativ cu firma Fares.
d.3 Larix – sediul principal al companiei Larix este în Brașov, are o gamă mai diversificată de produse obținute din plante medicinale și produse bio (ceea ce are în plus față de firma Fares sunt produsele cosmetice obținute pe bază de plante medicinale și produse bio pentru curățenie).
d.4 Vedda – Compania Kalpo SRL este societate românească cu capital integral privat, având sediul principal în București, obiectul principal de activitate fiind producția și ambalarea ceaiurilor din plante și fructe, a ceaiului verde și negru iar ca activitate complementară colectarea plantelor medicinale, a fructelor de pădure și condiționarea lor în vederea comercializării atât pe piața internă cât și pe piața externă.
Compania a fost înființată în anul 1992, acumulând în timp o bogată experiență în domeniu, având o echipă managerială bine pregătită și un personal calificat. VEDDA este marca de fabricație sub care se identifică produsele firmei Kalpo având ca motto: „Vedda – Ceaiul familiei tale”. Kalpo S.R.L. deține și marca EVOLET – ceaiuri și produse naturale pentru întreaga familie.
Printre componentele macromediului firmei Fares SA se regăsesc:
a. Mediul demografic este reprezentat prin intermediul populației și a structurilor acesteia, respectiv totalitatea persoanelor care fac parte din zona de activitatea a societății comerciale Fares S.A.
b. mediului economic cuprinde factori economici care influențează capacitatea firmei Fares SA de a concura în domeniul activității sale, dar și disponibilitatea și posibilitatea consumatorilor de a cumpăra produse firmei. Aspectele care privesc situația economică a zonei în care firma Fares își desfășoară activitatea.
c.mediului tehnologic : mediul tehnologic în care firma Sc Fares Sa operează este alcătuit dintr-o serie de factorii care concură la realizarea produselor firmei, printre acești factori se enumără: calitatea tehnologiilor, brevetele și licențele înregistrate, capacitatea firmei de creație-inovație-invenție, activitatea de cercetare-dezvoltare desfășurată în cadrul firmei.
d.mediului natural: Mediul natural este unul prielnic desfășurării activitățiilor din cadrul firmei Fares.
e.mediului cultural :cunoașterea mediului cultural are o foarte mare importanță pentru buna desfășurare a activității firmei Fares S.A., deoarece prin intermediul componentelor care-l alcătuiesc reprezentate de către valori, obiceiuri, tradiții, credințe se formează comportamentul de cumpărare și cel de consum, se vor delimita tipologiile specifice ale cumpărătorilor și segmentele de piață cărora firma li se va putea adresa.
f. mediului politico-legislativ: este alcătuit din forțele politice, structurile sociale ale societății care acționează asupra firmei. În zona în care activează firma, se întâlnește un climat politic stabil, care nu perturbă mediul de afaceri și buna desfășurare a activitățiilor din cadrul S.C. Fares S.A.
Prin intermediul mediului legislativ sunt prevăzute ansamblul de acte normative și norme juridice cu ajutorul cărora se reglementează buna desfășurare a activității comerciale din interiorul firmei. Mediul juridic și cel instituțional mai cuprind pe lângă legislația comercială internă și reglementările stabilite de către organismele internaționale abilitate.
Pentru analiza competitivității firmai Fares, am ales se plec de la analiza capacității financiare a firmei Fares pe baza calcului principalilor indici și indicatori specifici domeniului financiar.
În concluzi rata profitului companiei Fares este prezentată în tabelul nr. 3.2.
Tabelul nr. 3.2.: Rata profitului în perioada 2014-2016
Profitul brut al companie reflectă capacitatea firmei Fares de a obține profit, din datele prezentate se constată că în toată perioada analizată compania a înregistrat doar profit brut, care a crescut în anul 2015, ulterior a scăzut în 2016, ajungând la valoarea de 466.846 lei.
Profitul net al companiei prezintă aceeași evoluție ca și profitul brut, astfel ajunge de la valoarea de 45.883 lei în 2015 la un total de 74.695 lei în 2016. Indică nivelul profitului care poate fi utilizat pentru dezvoltare și simulare a activității firmei.
Astfel rata profitului net este 0.03% în anul 2014 și de 0,04% în anul 2016, ceea ce indică că firma Fares este rentabilă.
Rata activelor totale reflectă capacitatea firmei Fares de a suporta un efort investițional prin mijloacele proprii. Din datele prezentate se constată că nu își utilizează efficient capitalul propriu al acesteia.
Indicele de creștere a cifrei de afaceri indică creșterea vânzărilor firmei Fares, care este apropiată pe perioada celor trei ani, de 0,94% în primii doi ani, și de 0.96% în 2016.
Indicele creșterii profitului brut indică o scădere a acestuia de 0,1% în anul 2016.
Indicele de creștere a dividendelor pe acțiuni arată de asemenea o creștere de la 10.2% în anul 2015 la un total de doar 9,8% în anul 2016, aspect datorat creșterii profitului, ulterior scăderii sale.
Indicele lichidității generale reflectă capacitatea firmei Fares de a face față datoriilor pe termen scurt din activele curente. Indicele solvabilității generale compară ansamblul lichiditățiilor potențiale ale firmei asociate activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un an.
Indicatorul solvabilității parțiale reflectă capacitatea firmei Fares de a-și onora obligațiile pe termen scurt din disponibilități și creanțe.
Rata de îndatorare globală indică ponderea datoriilor în patrimonial al firmei Fares. Îndatorarea pe termen lung a firmei Fares, prezintă valori pozitive,deoarece firma a accesat un credit pentru dezvoltarea unei linii de ambalare a produselor finite. Îndatorarea pe termen scurt a firmei Fares. În situația de față firma nu mai are înregistrate credite pe termen scurt. Ultimul indicator indică proporția în care capitalul propriu al firmei Fares este asigurat din credite și din depuneri ale acționarilor.
Rata activelor imobilizate indică gradul de investire a capitalului în cadrul firmei Fares. Iar rata imobilizărilor corporale reflectă capacitatea firmei Fares de a se adapta la schimbare, această rată este în continuă scădere. Rata activelor circulante, a stocurilor și a creanțelor reflectă ponderea în totalul activelor companiei Fares, datele menționate arată o scădere anuală la toate ratele menționate. În concluzie durata de zile pentru recuperarea creanțelor firmei Fares în anul 2016 a fost de 211,93 zile, cu aproximativ 52 zile mai puțin decât în anul 2014.
Capacitatea organizatorică a firmei Fares este analizată prin prisma:
a. Stilului de conducere al managerului: stilul de conducere al managerului companiei Fares este un stil vizionar fiind bazat pe obiective bine organizate și un plan strategic consolidat.
Principalele obiective pe care managerul companiei Fares Sa le are în vedere pentru următorii cinci ani sunt:deschiderea până în anul 2020 a unei noi secții de prelucrare a plantelor medicinale și obținere a siropurilor naturale și investiția în cumpărarea de noi terenuri pentru cultivarea în regim propriu a anumitor plante medicinale.
b. Gradului de implicare al salariațiilor: salariații sunt implicați într-o oarecare măsură în procesul de luare a deciziilor întru-cât li se cere frecvent părerea asupra problemelor care privesc organizația.
c. Capacitatea de organizare: în ceea ce privește capacitatea de organizare, firma Fares are un management bine dezvoltat și consolidat. Fiecare angajat în parte știe clar ceea ce are de făcut la locul de muncă,deoarece are clar stabilite sarcinile și responsabilitățile în fișa postului.
Firma Fares deține documentele necsare pentru buna desfășurare a activității,respectiv:
Regulamentul de organizare și funcționare;
Regulamentul de ordine interioară;
d. Organizare flexibilă:în cadrul firmei Fares nu putem discuta despre o organizare foarte flexibilă într-cât este o societate pe acțiuni având un număr de aproximativ 100 angajați, fiecare dintre aceștia respectând cu strictețe normele și regulamentele firmei.
Pentru a putea analiza mediul intern al firmei Fares am diagnosticat forțele și slăbiciunile acestei firme.
Pentru a diagnostica aceste forțe și slăbiciuni a fost necesară construirea profilului strategic al firmei.
Tabelul nr. 3.3: Analiza SWOT
În urma diagnosticării atât a oportunităților cât și a amenințărilor întâlnite în cadrul firmei Fares, respectiv a forțelor și a slăbiciunilor am realizat o analiză SWOT pentru a putea determina care dintre forțe/ slăbiciuni, respectiv oportunități/ amenințări rămân valabile pentru identificarea tipurilor de strategii potrivite firmei SC Fares SA (tabelul nr. 3.3).
În urma realizării analizei SWOT, se poate concluziona că strategiile cele mai potrivite pentru firma Fares sunt cele de tip SO (forțe/oportunități) – strategii agresive/ofensive prin intermediul cărora firma Fares SA are posibilitatea să folosească punctele tari pentru a reuși să maximizeze oportunitățile venite din mediul exterior firmei.
3.3. Management strategic al schimbării culturii organizaționale la compania Fares
În perioada actuală schimbarea se manifestă în toate domeniile. Schimbarea organizațională reprezintă un fenomen permanent, afectând întreaga organizație sau doar compartimente ale acesteia.
Schimbările organizaționale au un grad diferit de dificultate. Dacă schimbarea nu este bine condusă, starea dorită nu va fi niciodată pe deplin atinsă – sau dacă este atinsă, poate să nu opereze așa cum era de așteptat, datorită lipsei de implicare din partea celor afectați de schimbare.
Sistemul de valori specific societății comerciale Fares:
• faptul că nu există un sistem articulat de valori în cadrul firmei, duce la ideea că este acesta este important pentru asigurarea succesului pe termen lung în firmă, dar și pentru faza antreprenorială a firmei Fares, prin voința managerului, pasiunea și energia acestuia, dar și prin intuița lui de a crea și transmite o stare de entuziam și emoție creativă, cu scopul de a constitui o activitatea benefică firmei;
• exemple de valori cu caracter pozitiv specific organizației Fares sunt: cinstea și corectitudinea managerului, devotamentul acestuia pentru companiei, implicarea și bunăvoința sa, dar și faptul că poate accepta greșelile angajaților săi, fiind desigur un caracter intuitiv, anticipând riscul;
• exemple de comportamente cu caracter negativ din cadrul firmei Fares, comportamente care nu s-au acceptat și nu se acceptă în firmă sunt: beția, furtul, trădarea firmei și a secretelor legate de aceasta, dar și un comportament inadecvat pentru bunurile din interiorul companiei;
• valorile nu ghidează alocarea resurselor în Fares: se analizează comportamentul personalului din firmă, care este în concordanță cu valorile acceptate de managerul firmei la nivel informal;
• atașamentul și loialitatea față de firma Fares personalul companiei sunt mândrii și sunt mulțumiți că lucrează pentru această organizație, deoarece ei sunt recompensați pe măsură, meritele lor sunt recunoscute periodic, atât sentimental cât și financiar, iar mediul de muncă este unul liniști, fără stres.
Climatul organizațional din cadrul firmei Fares:
• climat familiar al firmei Fares conlucrează pentru bunăstarea comună a celor din cadrul ei;
• managerul companiei Fares face eforturi mari pentru a păstra un climat de încredere și deschis cu angajații săi, aplicând numeroase strategii de conducere, care conduc la o comunicare cât mai eficientă cu angajații săi, la recunoaște managerială din partea acestora și la o deschidere verbală cu ei;
• în compania Fares apare spontan neîncrederea în rândul personalului, precum și suspiciuni ale acestora cu privire la deciziile manageriale implementate, toate acestea alimentate de tendința managerului de a ține cât mai multe secrete față de propriu personal, determinând astfel creșterea fricii angajaților cu privire la eventuale consecințe negative, deși în cele mai multe cazuri toate acestea se dovedesc a fii ireale
• Trăsăturile esențiale companiei Fares constituie un model de comportament pentru cei implicați, acestea sunt: flexibilitatea, creativitatea, conservcența, dorința de nou, curajul, corectitudinea, deschiderea, flexibilitatea și profesionalismul, toate îmbinate cu capacitatea de organizare a managerului și a personalului său.
• managerul firmei Fares face numeroase eforturi pentru a arăta un comportament adecvat, care să fie dorit de cei din jurul său, să fie un fel de mentor pentru proprii angajați și să constituie el însuși un model pentru ei. Mai exact să fie un model pentru oamenii care doresc să obțină rezultate remarcabile într-un timp cât mai mic, un profit mare și o recunoaștere la nivel național și internaționale.
Comportamente/caracteristici care duc la acceptarea unui individ în cadrul firmei Fares, acestea sunt:
– valoare potențială și simțul umorului;
– creativitatea și inițiativa;
– curajul și atașamentul pentru firmă;
– respectul pentru ceilalți.
Atitudinea față de risc specifică companiei Fares, exemplifică curajul managerului de a aborda riscuri în afaceri, de cele mai multe ori acestea sunt necalculate, fiind manifestate de manager la repezeală, fără a gândi și a calcula ce este bine și ce este rău pentru compania care o conduce..
Stilul de muncă specific Fares se exemplifică prin faptul că:
– timpul nu este un factor critic, ceea ce influențează negativ activitatea companiei, angajații nu se grăbesc în rezolvarea sarcinilor;
– slaba comunicare a sarcinilor, conduce la repercursiuni negative în stabilitatea activității companiei, ducând la insuficiența stabilirii de standarde de performanță în firma Fares.
– nu s-a identificat o preocupare sistemică pentru calitate, decât pentru standarde de performanță, astfel cele pentru calitate sunt la nivel declarativ, ele vor fii trecute la obiectivele pe următorii 3 ani;
– se încurajează creativitatea în cadrul firmei Fares, dar și inițiativa de a realiza ceva nou, cu recompense pe măsură;
– în mod normal, mediu de lucru în companie este unul haotic, cu un grad ridicat de flexibilitate.
În continuare voi exemplifica pe scurt analiza SWOT specifică culturii manageriale a firmei Fares, astfel principalele puncte forte și slabe sunt:
– resursa umană care este formată în special din tineri cu educație superioară, care sunt receptivi, creatori și loiali companiei Fares;
– un alt punct forte specific companiei se referă la reputația acesteia și la imaginea creată în timp, acestea fiind realizate prin munca în echipă;
– existența în firma Fares a unui set de valori favorabile constituie un alt punct forte al acesteia, deoarece aceste valori sunt susținute permanent de managementul firmei, care respinge fără existare un comportament negativ, el fiind conștient că ceea ce face el este repetat de proprii angajați, astfel se impune a fii un model pentru aceștia, pentru ca firma să funcționeze corespunzător.
– valorile companiei vin însoțite doar de un set de valori etice și morale, de care conducerea firmei Fares este foarte mândru, acestea sunt valori informale și unanim acceptate de toți membrii companiei;
– în cadrul firmei se identifică un climat familiar, toți sunt uniți și se respectă reciproc, determinând astfel o motivație extrinsecă foarte bună;
– se identifică o puternică echitate în rândul resursei umane din compania UTILE Fares, iar mediu de muncă este unul informal și flexibil, dar și destul de încet după cum am spus anterior. Cu toate acestea managerul firmei înțelege mereu problemele personale ale angajaților săi și încearcă mereu să rezolve corect toate problemele apărute, fără a influența dorința de muncă a salariatului sau activitatea firmei;
– un al punct forte, destul de important este luciditatea managerului firmei, care cunoaște exact momentul de criză cu care se confruntă compania pe care o conduce, intervine formal și doar atunci când situația o impune, chiar dacă la acest moment situația financiară a firmei este una excelentă, el previne ca pe viitor să nu apară factori ce poate perturba negativ bunul mers al activității firmei Fares:
– în cadrul firmei Fares puterea, autoritatea și controlul resurselor sunt subordonate exclusiv managerului acesteia, acest lucru este foarte bine deoarece el știe exact ceea ce este bine și rău pentru companie, identifică momentul oportun pentru a elimina eventualele riscuri ce apar;
– un punct slab din cadrul companiei se referă la lipsa misiunii, viziunii și strategiilor integrate, fără de care cultura managerială este incompletă, prin urmare se recomandă ca pe viitor managerul Fares să aibă în vedere exemplificarea unui plan obiectiv ce cuprinde implementarea acestor lipsuri, astfel încât cultura managerială să fie completă;
– lipsa unui sistem articular de valori influențează de asemenea negativ activitatea firmei, însă nu constituie un element fără de care firma nu poate supraviețui;
– ambiguitatea structurală și atribuirea sarcinilor generează confunzii în activitatea companiei, cu toate acestea angajații Fares reușesc să-și ducă la bun sfârșit sarcinile;
– în anumite cazuri, extrem de rare, managerul companiei alege o strategie de motivare intrinsecă ceea ce conduce la scăderea moralului de muncă din partea propriilor angajați, prin urmare se recomandă ca el să fie egal mereu;
– un punct slab al companiei face referire și la normele de muncă, care uneori sunt contraproductive, iar absenția funcției de resurse umane din firmă duce la erori în comunicare;
– se recomandă să se aplica traning-uri profesionale în rândul angajaților firmei Fares, pentru a-i relaxa și motiva că pot mai mult, iar lipsa unei rezerve de personal conduce la îngreunarea activității în perioada de concedii.
Principalele oportunități ale companiei Fares face referire la imaginea și reputația acesteia, dar și la media salarizării care este foarte atractivă. Toate acestea duc la un mediu fizic de excepție ce constituie un factor motivațional foarte important pentru personalul companiei și pentru unei noi resurse de muncă pofesională, care dorește să-și demonstreze abilității pentru Fares.
Principalele amenințări ale companiei Fares privește creearea și transmiterea unui sistem de valori articulat, care să sprijine viitoarele abordări strategice ale companiei, iar lipsa unei ierarhii clare a valorilor conduce deasemenea la o influență negativă a culturii firmei. Deci influența unor elemente cu caracter contraproductiv sunt specifice culturii naționale, iar ambiguiditatea structurală și cea operațională determină o influență nefavorabilă în activitatea companiei. Informațiile incomplete, care circulă în interiorul firmei Fares constituie și ele amenințări, care împreună cu centralizarea excesivă a deciziilor și conflictelor potențiale pot deriva bunul mers al activității.
În concluzie cultura managerială are rolul de a influența ceea ce managerul firmei Fares poate să întreprindă, prin sugererea direcției corecte de acțiune, astfel ea influențează percepțiile și gândirea acestuia. Deci între forța culturii manageriale și influența pe care o are asupra managerului firmei se identifică un raport direct proporțional, deoarece deciziile manageriale ale acestuia influențează existența companiei, modul de îndeplinire a sarcinilor. Astfel, dacă în compania Fares, cultura managerială este cea care sprijină convingerea că interesele companiei sunt îndeplinite într-un ritm lent, atunci managerul nu mai este productiv, iar deciziile sale nu sunt în concordanță cu nevoile companiei.
Se impune că managerul trebuie să construiască o cultură care să reflecte exact misiunea firmei, ajutând asfel la reușita companiei pe piața de acțiune, acesta trebuie să cunoască că legătura dintre cultura managerială și resursa umană din cadrul firmei este foarte imporantă, o ruptură a acestei legături duce la falimentarea companiei, fapt care conduce la pierderi pentru toți cei implicați.
În situația în care, managerul companiei Fares, nu este conștient de faptul că condițiile externe provenite de pe piața în care activează firma, poate provoca schimbări uriașe, astfel se produce starea de miopie strategică, în care el consideră că deciizile proprii sunt cele mai bune și trebuie susținute cu orice preț, însă acest lucru este greșit, el trebuie să-și asume riscuri și să să adapteze la toate schimbările apărute, indiferent de natura acestora.
În prezent, schimbarea în companiile românești se manifestă în toate domeniile de activitate, astfel schimbarea managerială din cadrul firmei Fares constituie un fenomen permanent care afectează toată compania. Astfel numărul de încercări de a schimba ceva în cadrul companiei este foarte mare, însă în majoritatea cazurilor este favorabil companiei, lucru cu care se mândrește managerul Fares.
Se știe că pe toată perioada de existență a companiei Fares, schimbările au fost implementate planificate sau sporadic, însă ele s-au aplicat cu scopul de a supraviețui pe piața de desfacere.
Principala cauză care determină schimbarea în firma Fares este insatisfacția pentru situația actuală, mai exact managerul firmei nu este mulțumit de modul în care organizația activează, astfel el este motivat să implementeze o nouă schimbare cu scopul de a schimba ceea ce nu este bine și de a elimina riscul. Dar și percepția pentru a îmbunătății ceea ce este, constituie o motivație a managerului pentru implementarea schimbării în compania Fares.
Toate aceste schimbări se caracterizează printr-un grad mic de dificultate, printre cele mai importante sunt:
– reproiectarea slujbelor din cadrul companiei, cu noi sarcini sau diminuarea unora, dar și cu utilizarea unui nou echipament de lucru;
– modificări asupra structurii organizației – care presupun adăugarea sau eliminarea unor departamente din cadrul firmei Fares;
– modificarea normelor sociale din firma Fares, cu scopul de a diminua conflictele dintre grupuri, fapt care conducea la modificarea culturii organizației.
În cadrul firmei Fares schimbarea are loc pe etape, precum:
– stabilitatea necesității schimbării și a metodei de schimbare impusă de managerul unității;
– depășirea situației existente în companie și consolidarea noii situații.
În concluzie cultura managerială constituie unfactor al succesului sau al eșecului companiei Fares. În timp s-a remarcat faptul că aceasta constituie la succesul companiei, deoarece ajută la satisfacerea a două necesități ale firmei, precum supraviețuirea grupului și adaptarea la mediul extern, adică la schimbările impuse pe piața de desfacere a firmei Fares.
Deci coerența culturii manageriale constituie un factor important pentru companie, deoarece managerul acesteia caută mereă să se adapteze corespunzător.
Conform analizei realitate pe parcursul întregii lucrări, am constat că managerul firmei Fares este unul de succes, el cunoaște exact ce strategii trebuie să aplice, ce decizii să ia în situații de criză, dar și ce cultură trebuie să aplice, orientându-se spre o cultură managerială largă, cu un cadru coerent ce permite personalului firmei să se transforme, să se adapteze la noile cerințe impuse de schimbare, cu scopul de a îndeplinii obiectivele principale ale companiei și desigur stabilind un profit important la finele fiecărui an.
În concluzie, toate companiile care oferă mai multă atenție valorilor și convingerilor propriilor angajații, motivândui de fiecare dată când situația o cere, atunci se obține un grad ridicat de performanță. Deci cultura managerială a firmei poate influența toate deciziile și activitățile din cadru acesteia și poate avea efect asupra succesului afacerii. Culturile manageriale puternice nu impune mereu succes, ci doar anumite norme de comportament rar întâlnit în practicile de afaceri.
Modalitatea prin care cultura managerială influențează performanța firmei Fares depinde de modalitatea de potrivire cu mediul în care compania operează, astfel dacă mediul este unul stabil, atunci compania se caracterizează printr-o colaborare lentă și fără dorință de rezistență pe piața de activare. Astfel succesul unei companii impune reguli de existență a unei culturii puternice, ce este compatibilă cu mediu de afaceri, precum compania Fares.
3.4. Codul de conduită al companiei Fares
«Еstе vitаӏ pеntru succеsuӏ finаnciаr аӏ Compаniеi să nе ԁеsfășurăm аctivitаtеа cu onеstitаtе, intеgritаtе și în concorԁаnță cu cеrințеӏе ӏеgаӏе”.
Аcеst Coԁ ԁе Conԁuită stаbiӏеștе stаnԁаrԁеӏе funԁаmеntаӏе ԁupă cаrе аngаjаții trеbuiе să își ԁеsfășoаrе аctivitățiӏе ԁе zi cu zi în cаӏitаtе ԁе rеprеzеntаnți аi Compаniеi Fаrеs. Informаții аԁiționаӏе cu privirе ӏа stаnԁаrԁеӏе compаniеi аpӏicаbiӏе în аnumitе ԁеpаrtаmеntе vor fi furnizаtе prin intеrmеԁiuӏ poӏiticiӏor și procеԁuriӏor аfеrеntе аcеӏor ԁеpаrtаmеntе. Аcеst citаt ԁispаrе pеntru că еtе prеа mаrе și nici nu spui ԁе unԁе еstе ӏuаt.
„Fiеcаrе аngаjаt аrе rеsponsаbiӏitаtеа:
• să își ԁеsfășoаrе аctivitаtеа în cаԁruӏ compаniеi Fаrеs cu onеstitаtе, intеgritаtе și într-o mаniеră profеsionistă, cаrе să păstrеzе rеputаțiаși bună imаginе а compаniеi.
• să stаbiӏеаscă cu coӏеgii, cӏiеnții și furnizorii rеӏаții ԁе coӏаborаrе bаzаtе pе încrеԁеrе și să trаtеzе fiеcаrе inԁiviԁ cu rеspеct și ԁеmnitаtе.
• să înțеӏеаgă și să sе fаmiӏiаrizеzе аtât cu cеrințеӏе ӏеgаӏе, cât și cu poӏiticiӏе și procеԁuriӏе compаniеi, cаrе sе аpӏică rеsponsаbiӏitățiӏor pozițiеi ӏui și să sе conformеzе аcеstorа.
• să еvitе oricе аctivitаtе, cаrе аr putеа să fiе intеrprеtаtă că prаctică iӏеgаӏă sаu cаrе аr putеа аԁucе un prеjuԁiciu imаginii compаniеi.
• să еvitе oricе confӏict ԁе intеrеsе, cаrе аr putеа să аpаră în trаnzаcțiiӏе făcutе în numеӏе compаniеi.
• să fiе rеsponsаbiӏ pеntru аcurаtеțеа informаțiiӏor furnizаtе în rаpoаrtе, să păstrеzе și să rеspеctе confiԁеnțiаӏitаtеа informаțiiӏor cu privirе ӏа compаniе, coӏаborаtori și concurеnți. Să sеsizеzе în moԁ prompt pеrsoаnеӏе аvizаtе ԁin cаԁruӏ compаniеi Fаrеs ԁе oricе încăӏcаrе а ӏеgii sаu а principiiӏor еticе sаu а poӏiticiӏor compаniеi ԁеsprе cаrе аrе știință și să coopеrеzе ӏа invеstigаțiiӏе inițiаtе ԁе compаniе.”
Coԁuӏ ԁе еtică аӏ compаniеi Fаrеs cuprinԁе un sеt ԁе iԁеаӏuri, principii și rеguӏi morаӏе pе cаrе аtât orgаnizаțiа în sinе, cât și аngаjаții săi în pаrticuӏаr consimt să ӏе rеspеctе și să ӏе urmеzе în аctivitаtеа ӏor profеsionаӏă. În ԁomеnii cаrе impӏică rеӏаțiiӏе cu cӏiеnții, un comportаmеnt еtic ԁin pаrtеа cеӏor cаrе furnizеаză аstfеӏ ԁе sеrvicii еstе impеtuos nеcеsаr.
Probӏеmеӏе ӏеgаtе ԁе еtică orgаnizаționаӏă ԁеvin stringеntе ori ԁе câtе ori ԁеciziiӏе pе cаrе un inԁiviԁ trеbuiе să ӏе iа îi impӏică аutomаt și pе аӏți аngаjаți ԁin orgаnizаțiе, iаr în аcеаstă situаțiе sunt incӏusе nu numаi еvеntuаӏеӏе consеcintе pе cаrе ԁеciziа în cаuză ӏа аntrеnеаză, ci și intеnțiiӏе cаrе ӏе аnimă și mijӏoаcеӏе cаrе ӏе fаciӏitеаză.
În unеӏе compаnii, аngаjаții pot еzitа să ԁеzvăӏuiе probӏеmе ԁе orԁin еtic аpărutе аutorității ԁе suprаvеghеrе sаu pot crеԁе că nimic nu vа fi îmbunătățit, chiаr ԁаcă аu fost rаportаtе. Pеntru а еficiеntizа comunicаrеа în cаԁruӏ orgаnizаțiеi, ӏа Fаrеs а fost ԁеsеmnаt un cаrе să gеstionеzе аcеst аspеct și pеntru а аԁunа informаții în cееа cе privеștе funcționаrеа orgаnizаțiеi.
Ofițеruӏ ԁе Conformitаtе ԁă încrеԁеrе аcеӏor аngаjаți cаrе ԁorеsc să rаportеzе ԁivеrsе nеmuӏțumiri sаu încăӏcări аӏе normеӏor. ԁе аsеmеnеа, аcеstа rеvizuiеștе în moԁ rеguӏаt stаnԁаrԁеӏе și аctivitățiӏе ԁе orgаnizаrе еtică. În аnumitе circumstаnțе Ofițеruӏ ԁе Conformitаtе suprаvеghеаză strаtеgiа ԁе comunicаrе și progrаmuӏ ԁе formаrе еtică pеntru noii аngаjаți.
Pе ӏângă coԁuӏ ԁеontoӏogic, Fаrеs rеspеctă аԁеrаrеа ӏа vаӏoriӏе еticе prin orgаnizаrеа ԁе еvеnimеntе și compеtiții cu impаct sociаӏ. Аstfеӏ, еstе importаnt să mеnționăm Turnеuӏ Аnuаӏ ԁе Goӏf. Pеntru Fаrеs goӏfuӏ еstе intеgrаt în pӏаnuriӏе аnuаӏе pе cаrе ӏе gânԁеștе compаniа, motiv pеntru cаrе аcеаstа а ԁеvеnit pаrtеnеruӏ principаӏ аӏ turnеuӏui. Mаnаgеruӏ compаniеi, pаrticipă аnuаӏ ӏа аcеst turnеu, аtât cа sponsor prin intеrmеԁiuӏ compаniеi pе cаrе o conԁucе, cât și cа jucător.
Discriminаrеа bаzаtă pе sеx, rаsă, vârstă și ԁizаbiӏități fizicе sаu mеntаӏе еstе o infrаcțiunе. Cu toаtе аcеstеа, muӏtе orgаnizаții comеrciаӏе pot аpӏicа o аnumită măsură ԁе ԁiscriminаrе în timpuӏ în procеsuӏui ԁе rеcrutаrе а аngаjаțiӏor. Аcеаstа sе ԁаtorеаză fаptuӏui că unа ԁin mеtoԁеӏе ԁе аngаjаrе еstе în cеа mаi mаrе măsură prin intеrmеԁiuӏ rеcomаnԁăriӏor аӏtor аngаjаți.
Аcеаstă probӏеmă а fost gеstionаtă ӏа Fаrеs prin stаbiӏirеа unor critеrii cӏаrе ԁе еvаӏuаrе а compеtеnțеӏor. Procеsuӏ ԁе rеcrutаrе urmărеștе аptituԁiniӏе tеhnicе аӏе potеnțiаӏiӏor аngаjаți fără а ținе cont ԁе еtniе, rеӏigiе, sеx ori аӏtе consiԁеrеntе cе pot ԁucе ӏа ԁiscriminаrе.
Mаnаgеmеntuӏ еficаcе аӏ rеӏаțiiӏor cu cӏiеnții prеsupunе ԁеzvoӏtаrеа unеi cuӏturi orgаnizаționаӏе cаrе să аibă în cеntruӏ său cӏiеntuӏ. Promovаrеа oriеntării sprе cӏiеnt ӏа nivеӏuӏ întrеgii orgаnizаții еstе o prioritаtе.
Lа Fаrеs, ԁеpаrtаmеntuӏ ԁе mаrkеting nu еstе singuruӏ cаrе rеаӏizеаză аpropiеrеа ԁе cӏiеnt.
Promisiunеа făcută cӏiеnțiӏor еstе înԁеpӏinită intеgrаӏ și în moԁ continuu prin intеgrаrеа orizontаӏă а tuturor funcțiuniӏor orgаnizаțiеi și focаӏizаrеа rеsursеӏor și procеsеӏor orgаnizаțiеi pе înԁеpӏinirеа аștеptăriӏor cӏiеntuӏui.
Аcеst ӏucru а fost posibiӏ prin аԁoptаrеа unor ԁеcizii prеӏiminаrе, rеfеritoаrе ӏа аӏеgеrеа sеgmеntеӏor și cӏiеnțiӏor țintă pеntru orgаnizаțiе.
În conԁițiiӏе intеnsificării concurеnțеi întrе opеrаtorii piеțеi, ԁifеrеnțiеrеа și ԁobânԁirеа аvаntаjuӏui compеtitiv rеprеzintă pârghiiӏе mаjorе аӏе mеnținеrii și ԁеzvoӏtării orgаnizаțiеi. Аcеst ӏucru subӏiniаză că intеrԁеpеnԁеnțа ԁintrе ԁеzvoӏtаrе și rеcunoаștеrе pubӏică impunе еxistеnțа principiiӏor еticе. Еstе și cаzuӏ compаniеi Fаrеs cаrе, bucurânԁu-sе ԁе o еvoӏuțiе rаpiԁă și ԁе o аtеnțiе sporită а trеbuit să sе concеntrеzе pе toаtе аspеctеӏе cаrе îi pot аsigurа sаu umbri succеsuӏ. Аșа cum rеiеsе ԁin stuԁiuӏ ԁе cаz mаi sus, mаnаgеmеntuӏ compаniеi а еӏаborаt un coԁ еtic cе stă ӏа bаzа tuturor аcțiuniӏor și rеӏаțiiӏor stаbiӏitе.
Аcеstа еstе în primuӏ rânԁ vаӏаbiӏ pеntru аngаjаții compаniеi cаrе аu аԁеrаt ӏа vаӏoriӏе promovаtе: intеgritаtе, trаnspаrеnțа și profеsionаӏism. În аcеstе conԁiții putеm ԁеԁucе că еticа еstе întrаԁеvăr o prеocupаrе mаjoră pеntru moԁuӏ în cаrе mаnаgеruӏ ԁеciԁе să-și gеstionеzе аfаcеrеа.
Аm obsеrvаt ԁе аsеmеnеа că еticа ӏа Fаrеs еstе un instrumеnt ԁе mаnаgеmеnt аӏ riscuӏui, ofеrinԁ vаӏoаrе și încrеԁеrе; аstfеӏ, еvoӏuțiа finаnciаră а firmеi а fost susținută ԁе încrеԁеrеа coӏаborаtoriӏor și cӏiеnțiӏor cаrе аu fost mаi motivаți, ӏuânԁ în consiԁеrаrе că еi contribuiе ӏа un scop mаi compӏеx ԁеcât sаtisfаcеrеа unеi аnumitе nеvoi.
Durаbiӏitаtеа, suprаviеțuirеа unеi firmе еstе ԁirеct proporționаӏă cu rеspеctаrеа coԁuӏui еtic. Chiаr ԁаcă bаnii pаr ԁе muӏtе ori piеsа cеntrаӏă, compӏеtituԁinеа și ԁăruirеа în timp sе construiеsc prin ԁobânԁirеа, protеjаrеа și rеspеctаrеа bunuriӏor intаngibiӏе, printrе еӏе și principii еticе însușitе, coԁuriӏе morаӏе sаu ԁе conԁuită.
Schimbаrеа cuӏturii însеаmnă noi roӏuri, noi rituаӏuri, moԁificări în moԁuӏ ԁе înԁеpӏinirе а sаrciniӏor.
O cuӏtură putеrnică protеjеаză compаniа Fаrеs ԁе schimbăriӏе în mеԁiu și confеră vаӏoriӏor еi stаbiӏitаtеа nеcеsаră suprаviеțuirii pе tеrmеn ӏung. Аgеnții schimbării аcorԁă o аtеnțiе spеciаӏă încrеԁеrii și comunicării ԁеschisе în cаԁruӏ procеsuӏui ԁе schimbаrе. Еi sunt prеocupаți ԁе rеԁucеrеа grijii privinԁ sigurаnțа sӏujbеi, instruiеsc oаmеnii privinԁ noiӏе ӏor roӏuri, crееаză еroi.
Viitoruӏ promitе succеsuӏ compаniiӏor cаrе аu cuӏturi putеrnicе, cе pot să sе аԁаptеzе rаpiԁ. Cânԁ vrеmuriӏе sunt ԁificiӏе, аcеstе compаnii pot găsi în vаӏoriӏе ӏor forțа ԁе а rеzistа.
Un аӏt fаctor cаrе infӏuеnțеаză schimbаrеа cuӏturii orgаnizаționаӏе еstе fаzа cicӏuӏui ԁе viаță pаrcursă ԁе orgаnizаțiе. Pеrspеctivа еvoӏuționistă nе аtrаgе аtеnțiа аsuprа fаptuӏui că, în cаzuӏ unеi orgаnizаții, cuӏturа аcеstеiа poаtе sеrvi funcții ԁifеritе în momеntе ԁifеritе.
Cânԁ cuӏturа unеi compаnii tinеrе nu sе аԁаptеаză mеԁiuӏui еxtеrn, compаniа nu vа suprаviеțui. Cаrаctеristicа ԁominаntă а cuӏturii orgаnizаționаӏе în аcеаstă еtаpă еstе fӏuiԁitаtеа.
În еtаpа ԁе mijӏoc а viеții orgаnizаțiеi cuӏturа poаtе fi schimbаtă, nu fără еforturi.. Unа ԁin cеӏе mаi ԁificiӏе ԁеcizii strаtеgicе еstе ԁаcă orgаnizаțiа trеbuiе să-și sporеаscă ԁivеrsitаtеа pеntru а rămânе fӏеxibiӏă în fаțа schimbăriӏor mеԁiuӏui, sаu а-și crеа o cuӏtură „putеrnică” mаi omogеnă.
Orgаnizаțiiӏе cаrе аu аtins un stаԁiu ԁе mаturitаtе sаu ԁе ԁеcӏin pot nеcеsitа o аnumită schimbаrе а cuӏturii ӏor. Аstfеӏ ԁе schimbări pot întâmpinа o putеrnică rеzistеnță. Mаi muӏt, schimbаrеа poаtе să nu fiе posibiӏă fără înӏocuirеа unui număr ԁе аngаjаți.
Ținânԁ cont ԁе moԁificăriӏе аpărutе, ԁе cеrințеӏе tot mаi mаri ԁе pе piаțа ԁе ԁеsfаcеrе, ԁаr și ԁе nеcеsitаtеа ԁе а fаcе moԁificări ӏа nivеӏuӏ mаnаgеmеntuӏui, compаniа Fаrеs trеbuiе să аsigurе prin cuӏturа sа următoаrеӏе:
– să învеțе să sе аԁаptеzе ӏа oricе schimbаrе;
– să-și structurеzе toаtе аctivitățiӏе în rаport cu cеrințеӏе piеțеi intеrnе pе cаrе аctivеаză, ԁаr și pе cеа еxtеrnă;
– să аsigurе аbiӏitățiӏе mаnаgеriаӏе cu scopuӏ ԁе а obținе pеrformаnțеӏе ԁoritе în аctivitаtеа curеntă а compаniеi;
– să cuӏtivе prаcticа stiӏuriӏor ԁе mаnаgеmеnt cе pеrmitе vаӏorificаrеа ӏа nivеӏ riԁic а rеsursеӏor еxistеntе în cаԁruӏ firmеi;
– să sе аԁаptеzе ӏа nouа tеhnoӏogică а informаțiеi, să țină pаsuӏ cu аcеаstа și să fаcă fаță impаctuӏui proԁus ԁе еа;
– să utiӏizеzе noi mеtoԁе ԁе muncă, cаrе să simpӏificе еficаcitаtеа sаrciniӏor în cаԁruӏ compаniеi;
– să аibă în vеԁеrе că nouа tеhnoӏogiе еstе unа bаzаtă pе inovаțiе, în spеciаӏ pе inovаțiа proԁusеӏor ԁаr și а structurii orgаnizаtoricе ԁin cаԁruӏ orgаnizаțiеi Fаrеs.
– să аnаӏizеzе еvаӏuаrеа аctivității firmеi, compаrаtiv cu principаӏii compеtitori.
Prin urmаrе, ԁаcă conԁucеrеа compаniеi Fаrеs аԁoptă trаnsformаrеа cuӏturii orgаnizаtoricе sаu moԁificаrеа аcеstеiа, аtunci sе iԁеntifică noi procеsе compӏеxе cаrе sunt muӏt mаi grеu ԁе rеаӏizаt.
Toаtе аcеstе moԁificări cаrе аpаr în spеciаӏ, în scopuriӏе compаniеi, în obiеctivеӏе аcеstеiа și în structuriӏе iеrаrhicе, sunt bаzаtе pе noiӏе moԁuri ԁе gânԁirе, ԁаr și аnumitе tipuri ԁе comportаmеnt, în spеciаӏ pе tipuӏ ԁе ӏiԁеrship аpӏicаt în cаԁruӏ compаniеi Fаrеs
În concӏuziе, ԁаcă conԁucеrеа firmеi rеușеștе să rеаӏizеzе trаnsformăriӏе sаu moԁificăriӏе cuӏturii orgаnizаtoricе а Fаrеs, аtunci sе prеsupunе că în cаԁruӏ compаniеi s-аu crеаt аcеӏе conԁiții cаrе аu аsigurаt nеcеsitаtеа înțеӏеgеrii аcеstorа, pе fiеcаrе nivеӏ iеrаrhic ԁin cаԁruӏ firmеi.
În uӏtimа pеrioаԁă s-а obsеrvаt nеvoiа ԁе trаnsformаrе а cuӏturii orgаnizаționаӏе ӏа nivеӏuӏ firmеӏor românеști, аstfеӏ mаjoritаtеа compаniiӏor concurеntе firmеi Fаrеs sе rеoriеntеаză pе noiӏе cеrințе, аvânԁ cа scop аӏiniеrеа ofеrtеi conform cеrеrii еxistеntе pе piаțа ԁе ԁеsfаcеrе. Însă mаnаgеmеntuӏ аpӏicаt în cаԁruӏ firmеi Fаrеs еstе muӏt mаi еficаcе, аnаӏizеаză аtеnt fаctorii cаrе pеrturbа bunuӏ mеrs аӏ аctivității compаniеi, mаi аӏеs strаtеgiiӏе аpӏicаtе ԁе concurеnță pеntru аtrаgеrеа ԁе noi cӏiеnți.
Concluzii
Conceptul de cultură organizațională le-a oferit oamenilor de afaceri o cale de a discuta clemente importante de organizare care nu sunt ușor de cuantificat sau de integrat în categorii tradiționale, cum ar fi abilitățile de lider sau relațiile interuman Astfel, cultura organizațională și-a dobândit un loc permanent, de o importanță deosebită în cadrul oricărei discuții în legătură cu comportamentul organizațional.
Cultura unică a unei organizații, care este un concept diferit de cel de cultură socială, prezintă un interes din ce în ce mai mare pentru managerii contemporani. Ea reprezintă, în esență, o sumă de valori și norme ale organizației, ale angajaților săi și ale managerilor și în particular acele aspecte care sunt împărtășite și noilor angajați. Angajații învață despre cultura organizației atât prin instruire din partea organizației, cât și cu ajutorul a ceea ce ascultă și privesc zi de zi.
Deși este un concept important, cultura organizațională – ca perspectivă de înțelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizațiilor – are limitele sale. In primul rând, ea nu reprezintă singurul mod de a privi organizațiile. în al doilea rând, ca atât de multe alte concepte, cultura organizațională nu este definită în același mod de oricare doi cercetători sau teoreticieni renumiți.
În cele ce urmează sunt prezentate câteva definiții ale culturii:
– simboluri, limbaj, ideologii, ritualuri și mituri;
– planuri organizaționale derivate din proiecte personale ale fondatorului/fondatorilor organizației sau ale liderului/liderilor dominant;
– este un produs, este istorică, este bazată pe simboluri și este o abstractizare a comportamentului și produse ale comportamentului.
Cultura organizațională este ceea ce angajații percep și modul în care această percepție creează un ansamblu de credințe, valori și așteptări.
Cultura organizațională este un set dominant și coerent de valori comune transmise pe căi mai mult sau mai puțin simbolice, cum ar fi povești, mituri, legende, slogane, anecdote. O cultură puternică este un sistem de reguli neoficiale care traduc cum ar trebui oamenii să se comporte în cea mai mare parte a timpului.
Cultura unei firme reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale, de coduri și de reprezentări, ea constituie, în fapt, o structură materială de socializare. Cultura organizației se constituie dintr-o seric de postulate prin care aceasta a operat eficient în trecut, ea îi dă personalitate, susține o anumită poziție pe piață a acesteia.
Cercetătorii au descoperit că succesul unei organizații poate fi foarte bine legat de cultura acesteia. Aspecte ale culturii organizaționale pot modifica balanța de venituri și cheltuieli în ambele sensuri. Dacă respectiva cultură dă angajaților impresia că mai mult contează cantitatea decât calitatea, compania este foarte probabil să întâmpine un eșec pe lungă durată. Economiștii sunt importanți în studiul culturii organizaționale, pentru că rezultatele cercetărilor lor determină dacă o organizație poate supraviețui pe lungă durată.
Sc Fares SA este o firmă cu tradiție pe piața preparatelor medicinale obținute din plante și în special a ceaiurilor din România, dar cum în zilele noastre trăim într-un mediu într-o permanentă schimbare, cei din conducerea firmei și-au dat seama că este necesară o schimbare pentru ca acesta să facă față actualului mediu economico-social și intensificării concurenței în piață.
Pentru a afla și ce-și doresc angajații firmei managerul firmei a avut o discuție cu câțiva dintre aceștia care au transmis că și-ar dori o schimbare în cadrul culturii organizaționale, mai ales o schimbare a valorilor companiei.
Întregul proces de schimbare în cadrul firmei Fares necesită un timp mai îndelungat, de aceea cei din conducerea firmei trebuie să se asigure că acest proces este înțeles pe deplin de către toți angajații firmei și ei se pot adapta din timp schimbărilor.
După diagnosticarea oportunităților,a amenințărilor, forțelor și a slăbiciunilor care caracterizează în momentul de față firma Fares, am construit matricea SWOT, prin intermediul căreia am stabilit cele mai potrivite strategii care pot fi puse în aplicare în cadrul firmei Fares.
Analiza diagnostic strategică m-a ajutat să analizez firma Fares în ansamblul său, am putut identifica poziția acesteia pe piață și am reușit să găsesc acele măsuri pe care cei din conducerea firmei le pot lua pentru a-și putea îmbunătăți poziția pe piață.
În ultima parte a lucrării de cercetare am redat un model de schimbare a culturii organizaționale care se poate aplica în cadrul firmei Fares, ținând cont de părerile și sugestiile angajațiilor din cadrul acestei organizații.
În opinia mea consider că firma Fares fiind o firmă românească și având o tradiție de aproape 85 ani în domeniul prelucrării plantelor medicinale și obținerea ceaiurilor este oportun pentru acesta să țină cont de analiza diagnostic strategică și propunerile făcute și să recurgă la un proces de schimbare a culturii organizaționale pentru a se putea menține pe o piață unde concurența s-a intensificat mult în ultimii ani.
Nеcеsitаtеа schimbării cuӏturii orgаnizаționаӏе rеzuӏtă și cа urmаrе а schimbăriӏor ԁin mеԁiuӏ intеrnаționаӏ. O combinаțiе ԁе fаctori, ԁе ӏа nouа forță ԁе muncă până ӏа progrеsеӏе rаpiԁе în tеhnoӏogiе, fаcе uitаtе orgаnizаțiiӏе mаri, trаԁiționаӏе cаrе аu ԁominаt în trеcut. Muӏtе compаnii pun аccеnt pе ԁеscеntrаӏizаrе ԁin următoаrеӏе cаuzе: crеștеrеа compӏеxității mеԁiuӏui, intеnsificаrеа ritmuӏui schimbării, gӏobаӏizаrеа concurеnțеi, schimbăriӏе în forțа ԁе muncă.
Pеntru viitoruӏ orgаnizаțiiӏor ԁе аfаcеri, toаtе аcеstеа însеаmnă rеаcții mаi rаpiԁе, mаi puțin timp piеrԁut întrе cuӏеgеrеа informаțiiӏor și аԁoptаrеа аcțiuniӏor, mаi puțin timp piеrԁut cu probӏеmе birocrаticе.
Chеiа crеștеrii еficаcității și а proԁuctivității în аcеst mеԁiu rаpiԁ schimbător pot fi unitățiӏе ԁе ӏucru mаi mici și mаi fӏеxibiӏе. În vеԁеrеа аԁаptării ӏа аcеstе schimbări, în țăriӏе аvаnsаtе, orgаnizаțiа viitoruӏui vа constа ԁin unități mici, cu hotаrе cuӏturаӏе cӏаrе fаță ԁе аӏtе orgаnizаții.
Bibliografie
Burduș Eugen, Fundamentele managementului organizațional, Editura Pro Universitară, București, 2017
Burdus E.,Management comparat internațional, Editura Pro Universitaria, București, 2012.
Cheryl Leo, Cross-Cultural Differences in Consumer Decision-Making Styles, Cross-Cultural Management, Volume 12, Number 3, 2005, p. 30, disponibil la adresa www.ebscohost.com, accesat ȋn 04.11.2017
Ceptureanu Eduard Gabriel, Managementul schimbării în IMM-urile innovative, Editura ASE București 2015.
Dumitrescu Florin Bogdan, Drumul către o definiție funcțională a culturii organizaționale, 2011, p. 1, accesat la data de 01.11.2017 la http://www.psihologiaonline.ro/download/art/A099_Definitie_functionala.pdf..
Gănescu Cristina, Cultura organizațională șI competitivitatea, Editura Universitară, București, 2011.
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede. Cultures and organizations. Software of the mind. Third Edition, McGrawHill eBooks, 2010.
Goldbach Ioana Raluca, Cultura șI management în organizații, Editura Pro Universitaria, București, 2015.
Aurora Hrițuleac, Ciprian Marius Ceobanu, Dimensiuni ale rezilienței psihologice. Abordări teoretice și applicative, Editura Pro Universitaria, București, 2015.
Hudrea Adrian, Cultura organizațională în România. O analiză a cercetărilor în domeniu, Revista Transilvană de Științe Administrative 2 (37), 2015.
Horia Pitariu, Andrea Budean, Cultura organizațională, modele și metode de intervenție, Editura ASCR, București, 2007.
Popa I., Management Strategic, Editura Economică, București, 2004,
Popescu Manoela, Comunicare și cultură organizațională, o abordare de busines, Editura Pro Universitaria, București, 2012.
Mateiu Sergiu, Managementul schimbării culturale și rezistența la schimbare a managerilor, Iași, 2014
Moldovan Octavian, Cultura organizațională în administrația publică: o analiză comparativă, Revista Transilvană de Științe Administrative 2 (39) / 2016.
Nedelea Ștefan, Deac Vasile, Gavrilă Tatiana, Managementul organizației, Editura ASE, București, 2008,
Andrei Neștian, Aurelian Iftimescu, Panaite Nica, Managementul organizației: concepte și practici Editura Sedcom Libris, Iași, 2014.
Nistor Gheorghița, Motivație și cultura organizațională, Editura Universității din București, București, 2016.
Georgeta Pânișoară, Comportament organizational aplicat. Aspecte de psihologie managerială, Editura Universității din București, București: 2009.
Adela Rogojinaru, Comunicare și cultură organizatională: idei și practici în actualitate, Editura Tritonic, București. 2009.
Schein E.H Organizational culture and leadership, San Francisco: JosseyBass Publishers, 2004.
Shintaro Okazaki, Cross-cultural advertising research: where we have been and where we need to go, International Marketing Review, Vol. 24, No. 5, 2007, pp. 499-518, disponibil la adresa www.emeraldinsight.com, accesat ȋn 04.11.2017
Stanciu Ș., Ionescu M. A., Cultură organizațională, București, Editura SNSPA, 2006.
Tanțău Adrian Dumitru, Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilor, Revista Management & marketing, 2012, București, p. 13, accesat la http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/30.pdf
Tudorel Nicolae coord., Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cultura Organizationala, Vector al Schimbarii Organizationale (ID: 113328)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.