Cultura Organizationala Si Strategiile DE Afaceri Specifice Entitatilor Economice DIN Albania

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI STRATEGIILE DE AFACERI SPECIFICE ENTITĂȚILOR ECONOMICE DIN ALBANIA

CUPRINS

INTRODUCERE

MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA LUCRĂRII

CAPITOLUL 1.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI ROLUL ACESTEIA ÎN SUCCESUL ENTITĂȚILOR ECONOMICE

1.1. CONCEPTUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

1.2. NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.3. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.4. IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.5. TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

1.5.1. Culturi dominante și subculturi

1.5.2. Culturi puternice și culturi slabe

1.5.3. Culturi pozitive și negative

1.5.4. Culturi participative și neparticipative

1.5.6. Tipuri de culturi după gradul de risc și după rapiditatea feedback-ului

1.5.7. Clasificarea stilurilor organizaționale după configurație

CAPITOLUL 2.

MODALITĂȚI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

2.1 . PROCESUL DE FORMARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

2.2. ELEMENTELE DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

CAPITOLUL 3.

MEDIUL DE AFACERI DIN ALBANIA

3.1. ASPECTE GENERALE CU PRIVIRE LA ECONOMIA ALBANEZĂ

3.1.1. Amplasarea geografică a Albaniei și aspecte istorice

3.1.2. Sistemul politic

3.1.3. Infrastructura

3.1.4. Sistemul bancar

3.1.5. Sistemul de impozitare

3.1.6. Albania și Uniunea Europeană

3.2. INVESTIȚIILE STRĂINE ÎN ALBANIA

3.3 NEGOCIEREA ȘI ETICA IN AFACERI ÎN ALBANIA

CAPITOLUL 4.

STUDIU DE CAZ – ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ȘI STRATEGIILOR DE AFACERI PE PIAȚA TELECOMUNICAȚIILOR DIN ALBANIA – Vodafone, ALBtelecom – Eagle Mobile, Plus

4.1. TELEFONIA MOBILĂ ÎN ALBANIA

4.2 PREZENTAREA COMPANIILOR ANALIZATE ȘI A STRATEGIILOR LOR DE AFACERI

4.2.1. VODAFONE

4.2.2. ALBtelecom

4.2.3. Eagle Mobile

4.2.4. PLUS

4.3. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL COMPANIILOR ALESE

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

LISTA TABELELOR

Tabelul 1. Tipuri de culturi ale întreprinderii 21

Tabelul 2. Evoluția fluxului de investiții în Albania 39

Tabelul 3. Principalele investiții străine realizate până în prezent în Albania 40

LISTA FIGURILOR

Figura 1. Factorii care influențează cultura organizației de afaceri 28

Figura 2. Manifestările culturii organizaționale 29

INTRODUCERE

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ceea ce este considerat a fi “valoare” în cadrul organizației respective, mituri, standarde empirice, despre ceea ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, cu alte cuvinte, despre “cum se fac lucrurile pe aici”.

Cultura organizațională se formează în cea mai mare parte prin intermediu interacțiunilor repetate între membrii organizației, prin aducerea în comun a credințelor si valorilor indivizilor care o alcătuiesc. Există totuși factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structură de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

O cultură organizațională puternică este considerată aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și de sisteme birocratice. Oamenii care sunt parte componentă a unei culturi puternice nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, ei acceptă deja necondiționat “regulile jocului” iar organizația reușește sa formeze un anumit tip de angajat dorit. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înțeleg importanta managementului culturii organizaționale, dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii.

Cultura organizațională are un rol foarte important în formularea strategiilor de afaceri ale companiilor și influențează modul în care acestea se dezvoltă și este uneori decisivă dacă compania are succes sau nu. În plus, cultura organizațională este puternic influențată de cultura, tradițiile și mentalitatea societății în care organizația respectivă funcționează. Atunci când companii străine vin și încep să își desfășoare activitatea într-o țară, ele aduc valori, principii și tradiții din societatea din care provin. Cele două culturi pot fi adesea foarte diferite, iar în cadrul organizațiilor respective trebuie să se găsească modalitatea de a le combina pe amândouă pentru ca firma respectivă să poată să obțină rezultate favorabile și să reziste pe piața pe care a intrat.

Plecând de la aceste considerente, am ales ca temă pentru lucrarea de licență “Cultura organizațională și strategiile de afaceri specifice entităților economice din Albania”.

Lucrarea este structurată pe patru capitole cărora li se adaugă în final concluziile aferente celor observate. Primul capitol are rolul de a face o introducere generală a conceptului de cultură organizațională. Al doilea capitol oferă o prezentare a modalităților de manifestare ale culturii organizaționale, valorile și simbolurile acesteia. Al treilea capitol reprezintă o introducere în mediu de afaceri din Albania, care prezintă aspecte legate de investițiile străine în cadrul economiei albaneze și aspecte legate de cultura generală și organizațională din țara aceasta. Al patrulea capitol cuprinde studiul de caz al lucrării. În cadrul studiului de caz am prezentat și analizat cultura organizațională, modul de organizare și strategiile de afaceri pentru trei dintre cele mai importante companii din domeniul telecomunicației din Albania. Scopul studiului de caz este să scoată în evidență particularitățile din cadrul companiilor albaneze cu privire la aspecte precum cultura organizațională care încă nu este un concept foarte răspândit dar care are influență foarte mare asupra relațiilor de afaceri din această țară chiar dacă acest lucru nu este încă bine conștientizat. Aceasta se întâmplă deoarece cultura, tradițiile, valorile și importanța de a fi parte dintr-un anumit grup au reprezentat dintotdeauna aspecte foarte importante în cadrul societății albaneze. Lucrarea se încheie cu concluziile generale și referințele bibliografice.

MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA LUCRĂRII

Cultura organizațională are un rol foarte important în succesul unei organizații din orice domeniul. În domeniul economic, succesul entităților economice, mai ales a celor străine care vor să se stabilească într-o anumită țară, depinde în mare măsură de felul în care ele își construiesc cultura organizațională. Am analizat literatura de specialitate din Albania legată de cultura organizațională și strategiile de afaceri și am observat că acesta este un subiect destul de puțin abordat deși are o importanță deosebită în succesul entităților economice. Am considerat deci că această temă este foarte importantă, de actualitate și necesar de abordat.

Etapele de cercetare parcurse pentru realizarea acestei lucrări au început cu alegerea unei bibliografii care cuprinde lucrări românești și străine din domeniu pe baza cărora să poată fi construită partea teoretică. Apoi a urmat partea culegere de date și de prezentare a celor mai importante aspecte legate de mediul economic din Albania. O parte foarte importantă a fost reprezentată de documentarea, de culegerea, analiza și interpretarea informațiilor legate de companiile din domeniul telecomunicației din Albania pentru a putea realiza studiul de caz și pentru a arăta care este rolul culturii organizaționale în cadrul lor și cum privesc și realizează ele acest element important.

Datorită cercetării reduse cu privire la acest subiect în economia albaneză considerăm că lucrarea aceasta poate contribui la dezvoltarea cunoașterii în acest domeniu.

CAPITOLUL 1.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI ROLUL ACESTEIA ÎN SUCCESUL ENTITĂȚILOR ECONOMICE

1.1. CONCEPTUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat recent și au influențat într-o manieră semnificativă modul de găndire și acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponențial, ca urmare a presiunilor exercitate atât din interiorul cât și din exteriorul organizațiilor, presiuni care impuneau o cunoaștere mai bună a organizației și a componentelor acesteia precum și o amplificare a competitivității ei pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile condiții. Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizată și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană il are in evoluția organizației.

Cultura organizațională este considerată a fi “forța” invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firma, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție (Nicolescu, 2000).

Într-o firmă, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele care apar adesea intre ceea este declarat în mod formal, oficial de către manageri și ceea ce sa întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, intr-o un anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și un anumit comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională creează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanța cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare.

Pentru a avea o organizație puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte niveluri ierarhice, cât si ceilalți angajați trebuie să cunoască foarte bine sistemul și să ia în considerare acest “dat”, acest “patrimoniu” complex al firmei, pentru că prin deciziile și acțiunile lor sa direcționeze energia generată de cultura organizațională câtre realizarea obiectivelor organizației, stabilite în strategiile și politicile aceștia (Nicolescu, 2000).

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forte economice a lumii, a contribuit substanțial la studierea mai atenta a relației cultură –management – performante. Deși a suferit distrugeri importante in timpul războiului, neavând aproape nici o resursa naturala si cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori,Japonia a reușit să atingă cea mai mare rata de creștere economică, cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de munca stimulativ pentru angajatii firmelor (Ionescu, 2001). Interesul specialiștilor americani si vest-europeni de a explica “miracolul” japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro,cat si micro,ca un factor determinat al funcționalității si performantelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are rădăcinile în situațiile sociale, in antropologie, sociologie, psihologie sociala si comportamentul organizației. Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei societăți. Mulți dintre ei vad cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației si descriu cultura ca un “sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la mediul înconjurător” (Căprărescu, 1999).

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursa principala a firmei, este reflectat si de apariția si dezvoltarea unor discipline, precum “Comportamentul organizațional”, ”Managementul resurselor umane”, cu larg impact si in practica economica. Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, atașamentul, gradul de satisfacție și o implicare la locul de munca sunt tot mai mult luați in considerare. De exemplu, din punct de vedere psihologic, un individ își percepe participarea și apartenența în cadrul unei organizații în raport cu nivelul de influență pe care el percepe că îl are asupra procesului decizional. Așa se explică și faptul că în firmele competitive se creează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiști, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieții in organizație, satisfacția oferita de postul obținut, productivitatea muncii etc.

Termenul “cultura” provine din antropologie. El a fost utiliza pentru a reprezenta, într-un sens foarte larg, elemente fizice si spirituale pe care o anumita colectivitate umana le-a transmis de la o generație la alta.

În “American Heritage Dictionary” cultura este definita ca fiind “totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor si altor rezultate ale gândirii și muncii umane,care sunt transmise pe cale socială in cadrul unei colectivități”.

“Webster’s New Collegiate Dictionary” definește cultura organizațională ca fiind “un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât si artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare”.

Cu toate ca acest concept a fost dezbătut si mediatizat,in ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscuta a culturii organizaționale.

Ouchi și Wilkins (1985, p. 458) prezintă cultura organizațională ca un set de simboluri, ceremonii si mituri ce comunică credințele si valorile de bază ale organizației către membrii săi. Peters și Waterman (1982, pg. 9-17) consideră cultura organizațională ca “un set coerent si dominant de valori împărtășite, transmite prin mijloace simbolice precum povesti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.

Andre Laurent (1992) considera ca ”cultura unei organizatii reflecta prezumtiile despre clientii, angajatii, misiunea, produsele acestia, prezumatii care au functionat bine in trecut si care au fost transformate in atitudini, comportamente, asteptari, despre ceea ce este legitim, despre modalitatile dorite de gandire si actiune”.

Ovidiu Nicolescu (2000) considera ca ”cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si care ii condiționează direct și indirect funcționalitatea și performantele”.

Edgar Schein (1992) vede cultura organizațională ca fiind ”un model al prezumțiilor de baza învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumita colectivitate in procesul de învățare a modului în care sa-si rezolve cu succes problemele de adaptare externa si integrare interna, care a funcționat suficient de bine o anumita perioada pentru a fi validat si care urmeaza sa fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe, gandi si simti vis-à-vis de acele probleme”.

Unul dintre cei mai de seama reprezentanti ai cercetarii in domeniul culturii nationale si international, Geert Hofstede (1994) defineste cultura ca fiind “o programare mentală colectivă care diferențiază membrii unui grup sau o anumita categorie sociala de membrii altor grupuri sau categorii sociale”.

In viziune proprie, cultura organizatională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor si comportamentelor ce sunt dominante intr-o organizație, sunt transmise generatiilor urmatoare ca fiind modul normal de a gândi, simți si acționa si care au o influenta determinanta asupra rezultatelor si evolutiei acesteia.

In ciuda atâtor definiții, se observa ca exista o serie de trasaturi comune :

toate definitiile au in vedere un set de intelesuri si valori ce apartin indivizilor din organizatie;

elementele culturii organizationale au nevoie de o perioada relativ mare de timp pentru a se forma;

înțelesurile si valorile ce constituie baza culturii organizationale sunt o sinteza a celor individuale si a celor nationale, aparand la intersectia dintre cele doua mari categorii de elemente;

valorile, credintele sunt reflectate in simboluri, atitudini, comportamente si diferite structuri, formale sau informale;

cultura organizatională se constituie intr-un cadru de referinta pentru membrii organizatiei;

formele de manifestare ale culturii organizationale influenteaza semnificativ evolutia si performantele organizaiei.

Dimensiunile majore ale culturii organizaționale care pot constitui obiectul analizei impactului culturii asupra unei anume corporații sunt: direcția, pătrunderea și forța.

Direcția se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât impiedică, atingerea obiectivelor organizaționale.

Pătrunderea sau nivelul de împrăștiere exprimă întinderea pe care o are cultura organizaționață, respectiv proporția impărtășirii ei de către membrii organizației.

Forța ne arată nivelul de încrădăcinarea a valorilor,respectiv nivelul de acceptate a valoriilor și a celoralte aspecte ale culturii organizaționale.

1.2. NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelurile variază de la cele care prezintă elemente vizibile și usor de perceput de câtre orice persoană care intră în contact cu organizația sau cu reprezentații ei, și pană la cele caracterizate prin valori fundamentale, care sunt considerate absolut normale și care doar foarte rar sunt discutate, datorită credinței ca acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.

Unul dintre cele mai cunoscute modele de analiză a culturii organizaționale este cel care delimitează această pe trei niveluri (Schein,1992) pe care le vom prezenta în continuare.

Nivelul 1 – nivelul de suprafață – este cel al artefactelor, al simbolurilor, care înclud toate obiectele, procesele pe care o persoană le poate sesiza ușor atunci când intra în contact cu o colectivitate nouă.

Artefactele reprezintă elemente fizice ale activității umane in cadrul organizației care au fost construite, modificate, îmbogățite de către membrii unui anumit grup, pentru a-și valorifica potențialul și a se proteja de amenintarile provenite din mediul exterior.

Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului, precum arhitectura clădirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilități oferite membrilor firmei, emblemele și logo-urile firmei, limbajul utilizat, panoul de onoare, tehnologia și produsele, ținuta vestimentara, anumite proceduri organizaționale etc.

Un element important il reprezintă eroii organizației, cei pe care majoritatea salariaților din organizație ii cunoaște și ii respectă pentru realizarile obținute, pentru maniera de comportament în interiorul și exteriorul organizației. Eroii reprezintă adevarate modele pentru cei care se angajează în organizația respectivă, cât și pentru membrii cu vechime din organizație. Eroii sunt o măndrie a unui grup și intotdeuna ei sunt “împinși in față” pentru a se exemplifica potențialul organizației și reușitele de excepție la care se poate aștepta cineva care este interesat de colaborarea cu organizația respectivă.

Există specialiști care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de cultură organizațională a unei firme studiind nivelul de suprafața (clădiri, amenajari etc.), deoarece acestea reflectă valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă valabil în cazul în care persoana care intră în contact cu grupul nou provine dintr-o culturî asemanătoare ce ii oferă coordanațele principale cu ajutorul carora poate incadra comunitatea studiată.

Un aspect care merită menționat este acela că, deși acest nivel este ușor de descoperit, de perceput, nu trebuie să ne grăbim în formularea unor concluzii cu privire la cultura organizațională a firmei sau a grupului cu care intrăm în contact. Chiar dacă este ușor de apreciat ce vedem sau simțim, nu vom putea întelege imediat care sunt semnificațiile pe care membrii colectivității respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrăm in contact.

În cele mai multe cazuri însă există tendința de a percepe și interpreta anumite elemente și procese organizaționale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru firma ci prin prisma personalitații noastre, a cunoștințelor și experiențelor anterioare, chiar dacă la prima vedere poate părea un aspect normal, totuși,dacă nu studiem mai in profunzime fenomenele respective există un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dăm sa fie eronată și să nu reflecte adecvat rolul si importanța reală a acestora pentru firma în cauză (Schein, 1992).

Nivelul 2 – atitudinile, comportamentele, ritualurile si ceremoniile manifestate. Acestea reprezintă elemente care s-au conturat în timp și care reflectă procesul de învățare al membrilor organizației. Elementele din cadrul acestui nivel suferă modificări de-a lungul timpului dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale componenților culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității.

Pe lângă acestea, există și un alt tip de valori care pot fi modificate mai ușor, care oferă posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia. Multe dintre acestea sunt inițial valori individuale dar care în anumite conjuncturi iși dovedesc viabilitatea și produc rezultate așteptate de către organizație. Așa se întâmplă frecvent, în special în situațiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiționale. Dacă ideile lor sunt bune și eficiente, ei se dovedesc a fi in continuare persoane ce oferă credibilitate prin deciziile, actiunile și rezultatele obținute, atunci valorile promovate de câtre ei vor fi preluate în timp și internalizate de câtre tot mai mulți componenți ai firmei.

În acest mod se efectuează un proces de validare socială prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de către experiența colectivă a grupului. După acest proces, ele vor fi transmise noilor membri ca fiind elemente cu caracter general de adevăr și care vor trebui urmate întocmai în majoritatea situațiilor ce prezintă similarități cu cele expuse prin povestirile, miturile și ritualurile organizației (Denison, 1984).

Nivelul 3 – valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele ale căror validitate a fost confirmată cu mult timp in urmă. Ele s-au dovedit eficiente în majoritatea situațiior cu care firma s-a confruntat,ceea ce a determinat acceptarea aproape necondițională a acestora de câtre noii veniți.Valorile manifestate iși au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii firmei, precum și în cele preluate din copilărie de la figurile parentale care ne-au influențat decisiv viața și activitatea: parinți, profesori și chiar unii șefi sau lideri (Schein, 1992).

Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumita valoare este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.

Datoria acestei forțe de convingere, valorile fundamentale și comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea și modificarea acestor valori este un proces delicat și dureros în acelasi timp, doarece se adresează pilonilor de baza care este cladita personalitatea noastră, înfluențând semnificativ cadrul general prin care noi percepem și analizăm diferitele situații.

Cultura organizațională ne ofera anumite puncte de reper, ce ne ajuta sa interpretăm o paleta largă de semnale, interne și externe organizației, să ne creăm propria hartă mentală și emoțională. Pe măsura ce un individ și-a dezvoltat un set de valori de baza, el se va simți confortabil într-un context în care el va interacționa cu persoane ce poseda modele raționale și emoționale asemanătoare. În relațiile cu persoanele ce actionează pe baze diferite, va aparea un sentiment de confuzie și vulnerabilitate, deoarece semnalele emise sau recepționate pot fi interpretate eronat de câtre participanții în procesul de comunicare respectiv. Este posibil să apară astfel un mecanism de aparare la nivel de individ și grup care sa permită accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc că sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei și care sa apare grupul de posibilele amenințări din mediu.

1.3. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depinzând într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia (Schein, 1992).

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu părțile interesate ale acesteia (stakeholders).

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală.

Cultura organizațională modeleaza identitatea individuală și cea de grup.

Cultura organizațională oferă protecție componenților săi.

Cultura organizațională asigura sentimentul de apartenența la o colectivitate specifică.

Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații.

În continuare vom explica pe scurt fiecare dintre aceste funcții.

1. Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu părțile interesate de relaționarea cu acesta. Elemente culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcțiile de modul de descifrare, de maniera în care percep ca li se acordă atenția cuvenită și ca vor putea să își atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

2. Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală. Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standard care să fie acceptate și de câtre ceilalți din jur. Împreuna, ei învață și stabilesc cadrul general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să își armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți membrii componenți care își aduc fiecare propriile caracteristici și elemente de cultură.

Prin cultura individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care ii determină deciziile și acțiunile în relatia cu ceialți component ai colectivității în care traiește. Membrii organizației adaptează elemente culturii naționale la specificul activităților desfășurate, cultura organizațională aparând astfel la interfața dintre elemente culturale individuale și cele predominante la nivel național. Rezulatul acestei interpatrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o “rețea culturală”, pe baza unor elemente cultural comune cu cele ale altor stakeholder.

3. Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup. Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul iși va “reproiecta” anumite trăsături ale personalității astfel incât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfăsoare activitatea. Cultura organizațională la randul ei suferă transformari sub influența unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propaga ulterior în toată organizația, astfel încat anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, incep să-și facă simțită influența si asupra celorlalte subculturi componente.

4. Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații. În firmele cu cultură organizațională puternică salariații știu ce să așteapta de la ei și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. In consecința ei vor avea o viteză rapidă de actiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectelor stabilite. În culturile slabe se pierde mult timp în primul rând cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, salariații vor acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur. În acestă situație are loc o pierdere de timp, dar și dorință manifestată de majoritatea salariaților de a nu-și asuma responsabilității.

5. Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică. Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Pe măsura trecerii timpului ei iși dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care iși desfăsoară activitatea. Dreptat, ei ajung și consideră organizația ca o a două casă. Influențele culturale reciproce au fost insușite într-o asemenea măsura încat nici nu mai sunt percepute. Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstantele respective.

6. Cultura organizațională oferă protecțive membrilor săi. Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul sau este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intra însă în contradicție cu nevoia și cu dorința de stabilitate a naturii umane. În consecința, cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi “siguranța psihologică” componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea. Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și le transmite membrilor organizației. Acestia pot considera cultura organizațională ca fiind de multe ori, asemenea unui “zid de apărare” ce le oferă protecție, dar și posibilități de acționa în condiții de comfort și siguranță.

Funcțiile culturii organizaționale exprimă complexitatea influenței pe care acest fenomen organizational o are asupra fiecărui component al firmei, dar și asupra grupurilor și organizației în ansamblu (Schein, 1992).

Chiar dacă schimbarea pe ansamblu este una de durată, diferitele comportamente pot înregistra o amploare diferită a schimbărilor sub influența unor factori externi sau interni. Datorită acestor factori putem să privim cultura organizațională ca pe un fenomen static. Într-o lume caracterizată tot mai mult prin modificarea continua a condițiilor existente, cultura organizațională reflecta caracteristicile actuale ale mediului. În același timp, ea reprezintă o sursă importantă de provocări pentru managementul organizației, în sensul de a utiliza potențialul și parghiile importante pe care cultura organizațională le pune la dispoziția managerilor, a liderilor in vederea creșterii competivității organizaționale. (Năstase, 2004)

1.4. IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura unei organizații reprezintă un sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Această cultură, denumită și cultură corporativă, oferă înțeles și direcție conduitei zilnice a membrilor organizației. Ea întărește credințele comune, încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizației (Jaradat, 2003). De o și mai mare importanță este faptul că această cultură organizațională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei și dacă este adaptată în așa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației (Jaradat, 2003, pp. 69-70). Specialiștii acordă o importanță deosebită culturii organizaționale, considerând-o esențială pentru reușita organizației. Culturile puternice influențează membrii organizației în așa fel încât aceștia să conlucreze în beneficiul organizației: acele organizații care au reușită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern și un ritm susținut de optimizare/îmbunătățire în sfera lor de activitate. În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională, cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentației la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizației, în modul în care angajații firmei își tratează clienții. Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale (Jaradat, 2003, p. 70):

istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante;

eroii – managerii foarte performanți, fondatorii;

ritualurile – evenimentele specifice din viața firmei;

simbolurile – steagurile, sigla.

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice si deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop. Aceste valori se stabilesc și se mențin de către managerii organizației: ele trebuie să îndeplinească cel puțin 3 criterii de influență în organizație (Olaru, 1999):

1. relevanța;

2. deschiderea;

3. forța.

Acestor valori li se conferă și o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizației, în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanță, clienți și concurență. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra și menține cultura organizațională, cât și pentru a contribui la menținerea, îmbunătățirea imaginii firmei. O organizație poate fi identificată prin cultura ei.

Asupra culturii organizaționale o mare influență o exercită mediul extern al organizației. O cultură organizațională puternică ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important în păstrarea, menținerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaționale la mediul extern. Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor, mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației,chiar dacă își asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizație ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu-și schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri. De altfel, organizația angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajații care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizațională sunt eliminați. Aceasta nu este singura modalitate de a menține o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizațională sunt considerate următoarele (Jaradat, 2003, p. 73):

modul de reacție a managerilor, mai ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizație;

modelarea, învățarea managerilor;

criteriile de alocare a recompenselor;

criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizație;

ceremoniile, evenimentele festive din organizație.

Toate aceste metode de menținere a culturii organizaționale pot duce însă și la schimbarea ei. Cultura organizațională poate fi schimbată prin următoarele metode (Huțu, 2003):

schimbarea obiectivelor conducerii;

schimbarea modalității de rezolvare a situațiilor critice;

schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reușita într-o asemenea schimbare depinde de înțelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajaților cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaților în desfășurarea activităților lor pentru mărirea eficienței. Toate metodele pot asigura desfășurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani. Pentru a avea putea analiza conceptului de cultură organizațională și implicațiile ei practice, s-au elaborat mai multe modele, și unul dintre cele mai cunoscute este al lui Charles Handy, din cartea sa Understanding Organizations (2007), model legat de cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip persoană și cultura de sarcină.

1.5. TIPURI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Deși nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaționale, se apreciază că analiza se poate face pe baza următoarelor caracteristici (Ionescu, 2001, p.53):

Invitația inviduală (gradul de responsabilitate și libertate al indivizilor)

Integrarea (măsură în care subunitățile organizației sunt încurajate să acționeze într-o manieră coordonată)

Spiritul oferit angajaților de manageri

Identitatea (măsura în care angajații se identifică cu organizația)

Criteriile de recompensare (precum performanța angajaților sau favoritismul)

Atitudinea față de risc (gradul în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să-și asume riscul)

Atitudinea față de conflict (gradul în care angajații sunt direcționați către o critică deschisă și modul de rezolvare a conflictelor)

Modelele de comunicare (restricționate la ierarhia formulă sau nu)

Controlul (numărul de reguli , amploarea supravegherii directe a angajaților).

Tabelul 1. Tipuri de culturi ale întreprinderii

Sursa: Ionescu Gheorghe, Cultura organizațională și managementul tranziției, București, Ed. Economică, 2001.

1.5.1. Culturi dominante și subculturi

În funcție de sfera de cuprindere, trebuie recunoscut că, în cadrul majorității organizațiilor mari, există atât o cultură dominantă, cât și mai multe subculturi.

Culturile dominante sunt cele împărtășite de majoritatea membrilor organizației. În plus, în orice organizație, de orice mărime, există subculturi.

Dacă în cadrul unei firme există subgrupuri stabile din punct de vedere funcțional sau geografic,atunci firma va avea mai multe subculturi în interiorul său. Este perfect posibil pentru aceste subculturi multiple să fie în conflict cu celelalte. Cultura totală poate fi deci foarte omogenă sau eterogenă, după gradul în care culturile subgrupurilor sunt similare sau diferite.

Descifrarea culturii unei firme implică studierea subculturilor și a modului cum sunt combinate aceste subculturi într-un tot. Existența subculturilor într-o organizație poate fi determinată și de ocupațiile membrilor organizației. Astfel, există o subcultură managerială, o subcultură a muncitorilor, a funcționarilor (subculturi profesionale sau ocupaționale), care coexistă într-o organizație.

Fiecare profesie atrage și reține indivizii având aceleași motivații, interese, cunoștințe, aptitudini; aceasta explică de ce indivizii cu aceeași profesie răspund la numeroase probleme și situații într-o manieră similară.

Subculturile organizaționale pot fi privite uneori drept adevărate culturi; exemplul tipic este subcultura managerială, considerată de mulți specialiști drept „cultură”.

1.5.2. Culturi puternice și culturi slabe

După intensitatea lor, culturile pot fi apreciate drept puternice și slabe. Când cultura dominantă a organizației este susținută de membrii organizației (care se identifică cu scopurile organizației și acționează împreună pentru a le atinge) și este caracterizată prin omogenitatea componentelor, se poate spune că există o cultură puternică.

Existența unei culturi puternice nu înseamnă și existența unor bune rezultate ale firmei, acest lucru fiind real numai dacă se adoptă o strategie compatibilă cu principiile și valorile care sunt promovate, adaptată în același timp mediului firmei.

Deci nu atât intensitatea culturii, cât mai ales capacitatea adaptării ei șa mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eșecului (Căprărescu și Ganovici, 1994, p.8).

Când o companie are o cultură slabă, pot să nu există valori și convingeri clare, sau pot să existe câteva convingeri, dar nici un consens.

De obicei, culturile organizaționale slabe sunt caracterizate prin eroi distructivi,ritualuri dezorganizate și puține sărbători, angajații lucrând în principal pentru bani. Rezultatul constă mai degrabă în scăderea moralului, în loialitatea slabă, în accentul pe termen scurt.

1.5.3. Culturi pozitive și negative

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptare la mediu, pe comunicare și flexibilitate.

Culturile negative au ca trăsături lipse de încredere în individ, separarea netă a conducătorului de executanți, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Un individ care are drept valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură (Kets & Miller, 1988, pp.69-77).

O cultură negativă contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de altă parte, subliniem că nu trebuie exagerate virtuțile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la transformarea culturii pozitive în cultură negativă, cu toate conseciențele care decurg de aici. Trecerea de la o cultură negativă la una pozitivă poate fi realizată dacă sunt identificați și puși în valoare lideri adevărați, charismatici și profesioniști reali.

1.5.4. Culturi participative și neparticipative

Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în subordinați, deschiderea față de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaților.

Acest tip de cultură este considerat, de către unii specialiști, singur viabil pentru toate situațiile. Opusul culturii deschise și participative este cultura închisă și autoritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca țintă performanță, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite și impuse de lideri autoritari și amenințători. Într-o astfel de cultură, există o mare rigiditate, rezultată din aderență strictă la lanțul formal de comandă, din lipsa deschiderii din partea managementului. Accentul este pus mai mult pe individ decât pe echipa de lucru; angajații adesea îndeplinesc pur și simplu ceea ce li se spune (Dumitrescu, 2012, p.14)

Conform abordării de contingență a managementului, o filosofie participativă poate să nu aibă efect întotdeauna. Există situații în care prodoctivitatea grupului a fost afectată negativ datorită interacțiunilor inutile dintre angajați în timpul orelor de lucru.

În culturile participative, nivelul moralului și satisfacției este mai ridicat. Implicațiile pozitive includ: implicarea afectivă a angajaților; creșterea acceptabilității ideilor managerilor; creșterea gradului de cooperare cu managerii și cu membrii echipei; reducerea absenteismului; redeucerea plângerilor; o mai mare acceptare a schimbării; îmbunătățirea atitudinilor față de slujbă și față de organizație.

În general, realizarea unei mai mari participări a angajatului pare să aibă un efect direct și imediat asupra moralului. Angajații au un mai mare interes față de slujbă și față de organizație. Ei find să accepte schimbările, iar uneori să le inițieze, deoarece înțeleg necesaritatea schimbărilor și pentru că teama lor este redusă.

Astfel, deși există și unele opinii contrare în ceea ce privește raportul dintre gradul de participare și productivitate, majoritatea cercetărilor indică un raport pozitiv între participarea angajatului, moralul său și absenteism. Dacă productivitatea nu este efectuată negativ de participare, atunci aceste avantaje vor justifica managementul participativ.

Accentuăm faptul că, în ciuda avantajelor prezentate anterior, există și unele restricții în calea participării, care rezulta din:

Presiunea timpului ;

Abilitatea și interesul participanților.

Dacă unii subordonații nu au nici cunoștințe, nici interes față de un subiect, există o nevoie redusă de a consulta aceste persoane. Pe măsură ce organizațiile și tehnologia devin tot mai complexe, iar managementul devine mai profesionalizat, este posibil ca angajații să caute mai mult cooperare și informații. Nu toți angajații doresc în mod egal participarea pentru că unii dintre eu nu doresc o mai mare responsabilitate și mai mare implicare în slujbele lor.

1.5.6. Tipuri de culturi după gradul de risc și după rapiditatea feedback-ului

După gradul de risc legat de activitățile firmei și după rapiditatea cu care companiile și angajații lor primesc feedback privind succesul deciziilor sau strategiilor, culturile pot fi de următoarele tipuri: tipul dur (rezistent); cultura celor ce lucrează cu însuflețire; cultura ’’pariază pe compania ta’’; cultura-proces (Deal și Kennedy, 1982, pp.53-55).

Deși majoritatea culturilor organizaționale puternice nu se potrivesc exact în acest cadru, aceste categorii pot folosi drept punct de start pentru identificarea diferențelor culturale.

1. Tipul dur (rezistent) este o cultură a firmelor caracterizate prin șanse rapide de succes, dar și prin posibilitatea coborârii rapide. Oamenii care supraviețuiesc în aceste culturi sunt ’’jucători’’ rezistenți, care necesită feedback imediat. Nonconformiștii sunt obișnuiți; atâta timp cât ei au succes, pot să se comporte în orice mod vor. Culturile ’’tipilor rezistenți’’ îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenției, își asumă riscuri și reușesc.

2. Cultura celor ce lucrează cu însuflețire include angajați implicați în activități cu fedback rapid și care presupun asumarea de riscuri reduse. Fadback-ul este de regulă un rapid ’’da’’ sau ’’nu’’. Activitatea intensă este cheia supraviețuirii în această cultură. Eroii sunt oameni de vânzări, care muncesc bine în echipă. Ritualurile împărtășite sunt de obicei întrecerile și întâlnirile. Această cultură este ideală pentru vanzările în volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantități mari. Sunt atrași oameni mai tineri, care pleacă atunci când interesul pentru afacere scade; menționarea angajaților poate fi dificilă.

3. Cultura ’’mizează pe compania ta’’. Deoarece deciziile importante pot afecta viitorul companiei, atenția este îndreptată spre detalii. Eroii din aceste culturi respectă compentența tehnică și au răbdare de a aștepta rezultatele acțiunilor lor. Aceste culturi adesea se modifică lent și pot fi vulnerabile în condițiile fluctuațiilor economice.

4. Cultura proces. Angajații muncesc din greu, iar titlurile și statutele sunt foarte importante. Se recurge la „calea hârtiilor”’ pentru protecție în caz de eroare. Dintre neajunsuri, se remarcă birocrația (reguli stricte) (Zorlentan, Burduș și Caprărescu, 1996, pp. 208-210).

1.5.7. Clasificarea stilurilor organizaționale după configurație

1. Cultura tip ’’pânză de păianjen’’ este identificată în firmele mici. Există un singur centru de autoritate, se poate realiza rapid adaptarea la cerințele mediului. Atmosfera este dură, iar fluctuația personalului ridicată.

2. Cultura tip ’’templu’’ este identificată în firmele mari, birocratice, cu subculturi la nivelul compartimentelor. Atmosfera este calmă și caracterizată prin disciplină.

3.Cultura tip ’’rețea’’ este identificată în firmele complexe, în care sarcinile sunt repartizate conform potențialului indivizilor. Sunt încurajate lucrul în echipă și creativitatea.

4.Cultura tip ’’roi’’ în care individul deține rolul esențial, firma fiind în slujba lui. Atașament redus față de firmă, individul poate pleca oricând. Valorile prezente sunt indiferență față de firmă, individualismul. Acest tip de cultură este prezent mai rar în stare pură, dar în cadrul organizațiilor există indivizii care se încadrează în acest tip.

CAPITOLUL 2.

MODALITĂȚI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

2.1 . PROCESUL DE FORMARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Factorii care influențează formarea culturii organizațiilor, în general, și a culturii organizațiilor de afaceri, în special, sunt numeroși (Toma, 1998, pp. 51-56).

Unul dintre acești factori este grupul de muncă. Grupurile apar în organizații în diferite forme. Grupul de muncă este creat de o anumită situație formală, organizațiile fiind de fapt rețele de grupuri de muncă. Variabile care determină formarea grupului pot fi delimitate în caracteristicile personale (personalitate, experiență, pregătire, atitudini), variabilele situaționale (sarcinile de îndeplinit, spațiul disponibil, modul de acordare a recompenselor-respectiv grupului ca întreg sau individului). Grupurile apar datorită nevoii de afiliere, necesității atingerii scopurilor, apropierii fizice, compatibilității între personalitățile, atitudinile și valorile indivizilor.

Stilul de negociere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii uni grup. Dacă managerul este distant față de subordonați, această atitudine poate avea un impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, întruchiparea șefului într-un exemplu pozitiv pot influența favorabil eficacitatea grupului.

Caracteristicile organizaționale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă. Organizațiile diferă după atribute ca mărimea și complexitatea. Între complexitatea culturii organizației și mărimea firmei există un raport direct proporțional. În plus, marile organizații tind spre grade mai înalte de specializare și spre un mai mare caracter impersonal.

Mediul juridic poate influența cultura organizațională în mod pozitiv sau negativ. Când include elemente contradictorii influența lui asupra culturii organizaționale este negativă, funcția de protecție a culturii organizaționale trecând în prim-plan (Nicolescu și Verboncu, 1996, p. 412).

Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naționale; astfel, în prezent criza economiei românești se reflectă și la nivel organizațional.

Cultura economică este derivată din cultura națională și prezintă particularități pentru fiecare țară, care se manifestă asupra altor variabile – proprietari, angajați, manageri etc.

Tehnica și tehnologia utilizată se referă la gradul de înzestrarea tehnică și la tipul de tehnologii folosite, care au implicații asupra culturii organizaționale. Astfel, amplificarea gradului de dotare tehnică a firmelor are implicații asupra conținutului culturii organizaționale, în urma reduceii frecvenției și intensității contactelor umane. În ramurile economice aflate în schimbarea rapidă (precum industria aeronautică sau a computerelor), cultura organizației trebuie să promoveze valori orientate pe schimbare.

Figura 1. Factorii care influențează cultura organizației de afaceri

Sursa: Ionescu, Gh., Toma Andei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economiă, București, 2002, pag 56.

2.2. ELEMENTELE DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Manifestările culturii organizației sunt clasificate în două mari categorii:

manifestări vizibile (mediul fizic, ritualuri, ceremonii, mituri, erori);

manifestări invizibile (convingeri, valori, norme, concepții).

Figura 2. Manifestările culturii organizaționale

Sursa: Ionescu, Gh., Toma, Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, 2002, pg 163.

Valorile

Valorile reprezintă ’’miezul’’ culturii întreprinderii, fiind evidențiate ca atare de majoritatea cercetărilor. Ele sunt principii generale referitoare la ceea ce este de dorit, care pot proveni din cultura națională (de exemplu, germanii pun accent pe disciplină) sau din experiența fiecăruia. Cinstea, localitatea, siguranța, egalitatea, și libertatea sunt exemple de valori.

Importanța valorilor este reflectă de ’’modelul 7S’’ al lui Peters și Waterman ( respectiv: Structure, Systems, Staff, Skills, Strategy, Shared values ), valorile comune aflându-se sugestiv în centrul modelului (Peters și Waterman,1982). Valorile sunt incluse în componenta software, componenta hardware încluzând numai strategia și structura.

Valorile organizaționale adesea sunt în conflict cu obiectivele financiare. Supraviețuirea unei culturi puternice necesită aderența la aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun pe termen lung.

Considerăm că dintre valori, cele profesionale sunt deosebit de importante, impunându-se accentuarea lor în viitor. Valorile profesionale includ mai multe categorii, una din tipologii fiind următoarea (cu șase niveluri, elaborată de J. Legers și D. Permartin) (Permartin, 1990, p.90):

salariul – banii fiind percepuți ca motor esențial al conduitei.

libertatea, autonomia – care corespund căutării independenței, voinței de a nu fi supus ierarhiei.

prestigiul – există nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele întăritoare ale puterii (uniformă, birou luxos, mașină) sunt intens căutate.

securitatea – pentru a o obține, individul este gata să accepte o muncă ce nu-l interesează, o ambiență de serviciu negativă; flexibilitatea, sub toate formele sale, este respinsă; se aspiră la rămânerea în aceeași întreprindere și în aceeași slujbă.

organizarea – gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea.

rezolvarea problemelor – salariatul dorește să trateze problemele de la început până la final; nevoia de a-și exprima potențialul intelectual, depășind obstacolele, este intensă.

Valorile pot fi divizate în: (1) valori indiscutabile, fundamentale, luate drept bune, pentru care termenul prezumație este mai potrivit; și (2) valori discutabile, expuse, pentru care termenul ’’valori’’ este mai aplicabil. Afirmând că prezumțiile de bază sunt inconștiente, Edgar Schein (1992, p.33) a argumentat că, pe măsură ce anumite procese cognitive și motivaționale sunt repetate și continuă să acționeze, ele devin inconștiente.

Jargonul

Se referă la un vocabular special pe care membrii grupului îl folosesc în interacțiunea lor zilnică. Jargonul care este folosit într-o firmă este adesea destul de diferit de cel folosit în altele. Chiar și în cadrul aceleiași firme, jargonul diferențiază un grup sau un compartiment de altul. Contabilii pot avea un tip de jargon, iar personalul de vanzări – altul.

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în realitate cu alte culturi pentru a exprima anumite similarități sau diferențe. Un simbol reprezintă un obiect, act, eveniment sau calitatea, care servesc drept vehicul sau instrument pentru a transmite sensul.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu conceptele abstracte,constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și comunicare. Un simbol poate fi chiar denumirea organizației. Denumirile firmelor de vârf devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă firmele în economie. „Philips” sau „Mercedes” sunt simboluri ale calității de vârf în domeniul televizoarelor, respectiv automobilelor. Emblema companiei are același rol; tigrul (simbolul companiei Exxon ) sugerează atât puterea pe care o generează carburantul comercializat, cât și puterea pe care o deține marea companie petrolieră. Simbolurile culturale servesc deci la exprimarea anumitor concepții și la promovarea anumitor valori în cadrul firmei.

Statutele

Se referă la poziția și la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației, așa cum sunt percepute de calități. Ele pot indica faptul că o persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă și mai influență, comparativ cu celelalte.

Multe aspecte privind cultura unei firme pot fi obținute prin înțelegerea semnificației diferitelor statute, care diferă de la firmă la firmă. Astfel, de regulă ne așteptăm ca statutele înalte în organizație să fie însoțite de mobilă de birou modernă. Totuși, în unele organizații, funcțiilor înalte le sunt destinate birouri cur mobilă gen antichitate, în timp ce slujbele de la nivelurile inferioare sunt echipate cu mobilă nouă, strălucitoare.

Există diferențe de statute care pot fi percepute dincolo de hotarele organizației și în interiorul organizației. În primul caz, se poate vorbi de prestigiul ocupațiilor, care diferă de la o țară sau categorie de țări la alta. În interiorul organizației pot fi diferențiate statutele simbol (indicii care indică statutul cuiva); pot fi obiecte sau titluri (director).

Oamenii cu statute mai înalte tind să aibă mai mare influență și putere în întreprindere. Remarcăm paralela cu schimbările de statut din societate, însoțite de ritualuri și ceremonii religioase. Proceduri similare au loc în unele organizații; de exemplu, promovarea este însoțită de majorări de salariu, de schimbarea biroului, de recunoașterea socială.

Mediul fizic

Se referă la amplasarea și dotarea birourilor, a spațiilor de producție și auxiliare. El exprimă tipul de cultură a organizației. Faptul că ușile birourilor sunt de regulă închise ori deschise, reprezintă un indiciu al caracterului unei organizații.

Tipul de mobilier folosit spune mult despre cultura organizației. De exemplu, mesele rotunde sau ovale sugerează idea de participare. Biroul imens și fotoliu maiestuos al managerului general arată o viziune autoritară asupra managementului. Dotarea luxoasă a biroului arată accentul pus de firma respectivă pe prestigiu.

Eroii

În timp ce valorile și sloganurile care le însoțesc dau o direcție culturilor organizaționale, eroii companiei oferă modele la care oamenii să aspire. Eroii provin din fondatori, manageri, angajați. Ei nu sunt neapărat figuri charismatice, care să inspire încredere și devotament pentru ceilalți, ci sunt extrem de eficace în îndeplinirea lucrurilor și pot fi puternici motivatori ai organizației. A fi un erou înseamănă a avea o influență de durată în organizație.

Eroii sunt atât născuți, cât și formați (Deal și Kennedy, 1982., pp. 49-50). Eroii născuți au fost vizionari care au avut o idee bună, au insistat asupra ei, și-au asumat responsabilitatea chiar și în perioade grele, au adus valori puternice în firmele lor. În firmele private, în multe cazuri, eroi sunt fondatorii.

De asemenea, eroii sunt formați în cadrul întreprinderii. În timp ce eroii vizionari fixează tonul, eroii formați realizează lucruri deosebite. Ei sunt oameni cu idei care reușesc ( uneori în ciuda lipsei de sprijin din partea managementului ), oameni care servesc drept modele.

Tradițiile, istoriile, miturile

În cadrul fiecărei organizații există anumite tradiții care tind să distingă o firmă de altele, chiar și când firmele fabrică aceleași produs.

De exemplu, există firme care au o tradiție a ținutei clasice, a stimulării angajaților, a concurenței interne între angajați, a încurăjării noilor idei. În unele întreprinderi, există obiceiul de a da liber angajatelor în zilele 1 sau 8 Martie.

Istoriile și miturile organizaționale sunt întâlnite mai ales la firmele consacrate. Un mit sau o povește este o narațiune bazată pe evenimentele adevărate care uneori (nu totdeauna) sunt exacerbate pentru a evedenția o valoare intențională. Mitul este un tip de istorie organizațională (referitor de regulă la conducători, la situație derulată cu mai mult timp în urmă), al cărui grad de acceptare și reținere este foarte mare în rândul angajaților.

Ritualurile și ceremoniile

Un ritual reprezintă o mulțime de activității planificare, dramatice și relativ intenționate să conducă și să implanteze unele valori culturale în membrii organizației sau, mult mai chiar, într-un anume auditoriu.

Un ceremonial este un sistem de ritualuri execute în legătură cu o singură ocazie sau eveniment. Reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un nonținut dramatic, prin care se dă o expresie culturală anumitor valori.

Companiile care au culturi puterncie caută modalități de a sărbători, recompensa și simboliza comportamentele culturale adecvate. Multe forme de ritual exprimă valorile culturale de bază ele companiei și aceste ritualuri sunt cele care dau un mediu de exprimare valorilor culturale. Forma unor astfel de ritualuri servește ca scop și poate fi la fel de importantă ca rezultatele. Cel mai obișnuit și mai important ritual pentru manageri sunt întâlnirile formale. Forma acestor întălniri este directă de cultură. Ele pot fi frecvente sau ocazionale, formele sau informale, mari sau mici, incluzănd unul sau mai multe niveluri manageriale.

Multe companii folosesc ritualuri pentru a sărbători realizări și rituri de trecere. Promovările sunt identificare imediat prin mobila de calitate superioară. Petrecerile ocazionate de pensionări constituie cadrul pentru povestiri care sprijină cultura.

CAPITOLUL 3.

MEDIUL DE AFACERI DIN ALBANIA

3.1. ASPECTE GENERALE CU PRIVIRE LA ECONOMIA ALBANEZĂ

3.1.1. Amplasarea geografică a Albaniei și aspecte istorice

Albania ( Shqiperia) oficial denumită Republica Albania, este un stat suveran din sud-estul Europei. Are iesire la Mare Adriatică spre vest, și la Marea Ionică spre sud-vest. Capitala Albaniei este Tirana care este locuită de 800.000 dintre cei 3.000.000 de locuitori. Albania este o democrație parlamentară,cu economie în tranziție către economia de piață.

Albania este o țară foarte veche și cu multă istorie. Istoria Albaniei a ieșit din etapa preistorică în secolul al IV-lea î.e.n., odată cu primele atestări ale denumirii de Iliria. Nucleul teritorial al statului albanez s-a format în evul mediu, sub numele de Principatul Arber. Între anii 1385-1912 Albania a fost condusă de Imperiul Otoman. Din anul 1912 Albania este o țară liberă. Între anii 1945-1991 Albania a fost o țară comunistă. O criză economică s-a răspândit în 1996 în urma prăbușirii unor firme piramidale care au funcționat în țară, culminând în 1997 cu lupte armate, care au dus la o emigrație în masă a albanezilor, în principal în Italia, Grecia, Elveția, Germania și America de Nord. Sunt foarte mulți albanezi care au ținut tradițiile și ritualele, în Macedonia, Muntenegru, Kosovo și Serbia. În anul 2012 Albania a sărbătorit 100 de anii de independeță ca țară liberă.

Principalele puncte de trecere a frontierei Albaniei cu țările vecine:

Cu Muntenegru: Hani i Hotit si Murriqan (zona Shkodra);

Cu Kosovo: Morina (zona Kukes);

Cu Republica Macedonia: Qafe Thanes si Tushemisht (zona Pogradec);

Cu Grecia: Kapshtica (zona Korca) si Kakavija (zona Gjirokaster);

Cu Italia: porturile Durres si Vlora.

3.1.2. Sistemul politic

Albania este o republică parlamentară. Integrarea și acceptarea în NATO a fost un plus pentru guvernul și statul albanez. Prioritățile majore ale actualul guvern sunt de reformă aprofundată a sistemului juridic, rapid și stabil de creștere a economiei, dezvoltarea de educație, sănătatea, sport și cultură la standartele europeane, ca să satisface toate criterile ca să fie membru la UE.

3.1.3. Infrastructura

Rețeaua rutieră națională în Albania este de aproximativ 18.000 km, inclusiv 3,636 km de drumuri naționale, 10,500 km de drumuri interurbane, iar restul de 4,000 km se află sub jurisdicția unității autonome, companii sau Intreprinderi suplimentare. Rețeaua de drumuri primare este de aproximativ 1,138 km cu noua conexiuni principale de calif format baza pe rețea. Rețeaua secundară este de 1,998 km lungime.Doar coridorul de transport Coridorul VIII pan-european este de trecere Albania, care este o axă de energie și infrastructura care leagă Marea Adriatică de Marea Neagră. Marea prin Italia, Albania, Macedonia și Bulgaria, și conectarea Greciei cu Turcia. Albania se confruntă cu Inregistrarea Memorandumului de înțelegere cu privire la dezvoltarea Europei de Est corelarea transport regional de Sud. Împreună cu Comisia Europeană, Bosnia și Herțegovina, Croația, Macedonia, Serbia, Muntenegru și Kosovo, Albania se angajează să coopereze pentru Îmbunătățirea dezvoltarea rețelei de transport regional în Europa de Sud Est (SEE) (Ernst and Young, 2012).

Rețeaua de bază cuprinde 4,300 km Căilor Ferate de-a lungul Balcanilor de Vest, 6,000 km de drumuri, aeroporturi și porturi importante. Costul total de dezvoltare a rețelei de bază este estimat la peste 16 miliarde de euro și au prioritate 17 proiecte. Investițiile în noua construirea și modernizarea. Din acest motiv, în 2008, Ministerul Lucrărilor Publice și Transport și Telecomunicații De transport adoptat o strategie sectorială (2008-2013). Acesta include un plan detaliat de investiții pentru rețeaua de drumuri, infrastructura feroviară, porturile și aeroporturile din Albania. Dezvoltarea de apelare infrastructurii de transport, nici o parte integrantă a rețelei de bază în Europa de Sud-Est și a viitoarelor rețele transeuropene de transport este de bază a Guvernului Politica de investiții. (Encyclopedia of the Nations, 2013).

3.1.4. Sistemul bancar

Activitatea sectorului bancar este reglementata de doua legi adoptate în 1996 și respectiv 1998. Conform acesteia din urma, bancile private trebuie să dispună de un capital minim de 700 milioane leke și să fie inmatriculate ca societați pe actiuni.

În sectorul bancar albanez activează în prezent, în afară bancii centrale, 17 banci comerciale. Sectorul este dominat de Banca Comercială a Albaniei, BKT, și de Raifeissen Bank of Albania, care dețin împreuna peste 80% din activele bancare totale. Celelalte 15 banci sunt banci străine sau cu participare de capital străin. Prima bancă mixtă, Banca Italiano-Albaneza a fost inființată în 1994 de Banca Comercială Albaneză și Banca di Roma, cu participarea BERD. În prezent, aceasta este cea mai importantă bancă privată din Albania. Alte banci străine sunt cele trei banci grecești, Banca Tirana, Alpha Credit si InterCommercial, precum si Banca Americana din Albania (Henson, 2009).

Guvernul și Banca Natională a Albaniei urmaresc, cu sprijinul FMI, Bancii Mondiale și BERD, continuarea restructurării și privatizării participarii statului la unele banci, liberalizarea completa a pieței bancare, atragerea unor investitori strategici și dezvoltarea unui mediu bancar competitiv.

3.1.5. Sistemul de impozitare

Principalele legi care reglementează sistemul de impozitare în Albania sunt (KPMG Albania, 2011):

Legea privind administrarea taxelor si impozitelor (7681/1993);

Legea impozitului pe profit (7677/1993);

Legea privind regimul accizelor (7678/1993);

Legea privind TVA (7928/1995);

Legea privind impozitul pe proprietate (7805/1995);

Legea privind impozitul pe venit și impozitul pe profitul companiei ce reglementează condițiile aplicabile companiilor și persoanelor fizice străine care iși desfașoară activitatea în Albania, a fost emisa în ianuarie 1999.

Impozitele directe pot fi imparțite astfel:

impozite pe venit, care înclud impozitul pe profitul companiilor și impozitul pe veniturile persoanelor fizice;

impozitele pe bunuri, care înclud impozitul pe clădiri și impozitul pe terenul agricol, care sunt plătite atât de proprietarii albanezi cât și de cei străini;

impozitul pe clădiri este calculat, în functie de suprafata, pe metru patrat de clădire.

În Albania, sistemul de impozitare prevede aplicarea taxelor și impozitelor la nivel regional și la nivel național. Taxele și impozitele aplicate la nivel regional se referă la activitățile hoteliere, reclama, publicitate, restaurante și comerț ambulant.

3.1.6. Albania și Uniunea Europeană

La 12 iunie 2006 Albania a intrat într-o stabilizare și asociere cu UE și statele sale membre. Acest acord este destinat să ajute Albania să devină țară a UE prin furnizarea unor drepturi și obligații și crearea unor mecanisme de lucru mai apropiate în zonele de interes reciproc. Asigurarea liberei circulații a mărfurilor este de principalele obiective ale ASA. În acest cadru, Albania se impune treptat ca o zonă de liber schimb cu UE, în conformitate cu GATT și alte prevederi relevante ale OMC.

Albania a desființat pe rând toate tarifele în comerțul cu UE. Albania este de asemenea, folosind nomenclatura combinată pentru clasificarea mărfurilor în comerțul și pentru a stabili taxele vamale de bază la care se aplică reducerile succesive ale taxelor ar fi aplicate. În plus, Albania este interzisă, în principiu, să introducă noi taxe, restricții sau măsuri cu efect echivalent în comerțul dintre UE și Albania. Albania este de asemenea necesar să se elimine orice măsură fiscală internă sau practică care discriminează, direct sau indirect, împotriva produselor din UE. Mai mult decât atât, acordurile comerciale ale Albaniei cu părți terțe sunt stabilite în așa fel ca acestea să nu conducă la discriminare împotriva UE. ASA cere Albaniei să asigure non-discriminarea în ceea ce privește condițiile de muncă, salarizare și de concediere împotriva lucrătorilor din UE care sunt legal stabilit pe teritoriul său. Soțul rezident și copii a unui lucrător UE angajați legal în Albania are acces la piața forței de muncă în perioada de lucrătorului sejur autorizat. Albania acordă un tratament similar pentru cetățenii UE în mod legal angajat în Albania și membrii lor de familie care locuiesc cu ei. În cadrul ASA, companiile UE au dreptul de stabilire în Albania. UE companiile se acordă nici un tratament național sau celei mai favorizate națiunii, tratment, oricare dintre acestea este mai favorabil.

Fără a aduce atingere dispozițiilor care reglementează libera circulație a lucrătorilor în cadrul ASA, ar putea fi introduse dispoziții speciale pentru "personal-cheie". În plus, ASA prevede liberalizarea progresivă și reciprocă comerțului cu servicii, în conformitate cu normele OMC, în special articolul V sau GATS. Companiile din UE care nu sunt stabiliți în Albania ar dobândi treptat dreptul de a furniza servicii în țară, în conformitate cu dispozițiile GATS și ținând seama, în special, de progresul în apropierea legislațiilor în diferite câmpuri. În cadrul ASA, Albania sa angajat să introduca progresiv liberalizarea atât mișcare activă și pasivă de capital, în special pentru investiții directe. Protecția investitorilor în ceea ce privește lichidarea și repatrierea investițiilor și profiturile sunt, de asemenea, acoperite. În cele din urmă, ASA include prevederi referitoare la apropierea treptată a existente și legislația viitoare a Albaniei la cea a UE. Albania este alinierea treptat legile sale cu acquis-ul, în special în domenii-cheie ale legislației pieței interne, și a fost de acord termene obligatorii pentru armonizare în domenii cum ar fi concurență, proprietate intelectuală, industrială și comercială, public achiziționare, Standarte si certificare, servicii financiare, transporturi terestre dreptul societăților comerciale, contabilitate, protecția consumatorilor, protecția datelor, sănătate și siguranța la locul de muncă și egalitatea de șanse.

În 28 aprilie 2009, Albania a depus cererea de aderare la UE. Comisia Europeană a emis un aviz cu privire la faptul dacă țara ar putea deveni un candidat pentru Aderarea la UE în aprilie 2010. În decembrie 2010, Consiliul UE a aprobat avizul Comisiei privind cererea de aderare a Albaniei, în care sa ajuns la concluzia că, deși au înregistrat progrese bune, au fost necesare reforme suplimentare înainte ca țara să fie recunoscută ca o țară candidată și gata pentru a începe negocierile de aderare.

La 8 noiembrie 2010, Consiliul UE a decis să ridice vizele pentru cetățenii albanezi cu privire la călătorii de scurtă durată în UE și în zona Schengen. Liberalizarea regimului de vize a intrat în vigoare la 15 decembrie 2010.

3.2. INVESTIȚIILE STRĂINE ÎN ALBANIA

Climatul investițional din Albania a reușit să depașească dificultățile majore intampinate în perioada 1992 – 1998. Interesul investitorilor străini a crescut datorită progreselor inregistrate în domeniile democrației, statului de drept, economiei de piață ți privatizarii sistemului bancar și marilor companii de stat în special.

Volumul investițiilor străine directe a evoluat după cum urmează (KPMG Albania, 2011):

în perioada 1993-2000, sunt calculate la numai 526 mil. USD, reflectând impactul crizelor cu care s-a confruntat Albania între anii 1996 – 1999; (KPMG Albania, 2011)

fluxul de investiții străine s-a majorat, în anul 2000, cu aproape 80% fața de anul precedent și de aproape 5 ori fata de anu 1997; investitiile străine directe se ridicau, în anul 2000, la 92 mil. US$, in crestere fata de 51 mil. US$, in anul precedent; (KPMG Albania, 2011)

pentru perioada 2006 – 2011 evoluția investițiilor străine a inregistrat o crestere continuă, după cum urmează:

Tabelul 2. Evoluția fluxului de investiții în Albania

Anul 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Valoare ( mil. euro ) 260 470 660 717 793 742

Sursa: Luat de pe site-ul oficial www.uamd.edu.al

Creșterea economică pe termen mediu a Albaniei depinde în mare măsură de atragerea investițiilor stăine, dat fiind faptul că investițiile străine directe și comerțul exterior constituie principalii piloni ai globalizarii. Guvernul albanez depune eforturi de atragere a investitorilor străini. Pentru atingerea acestui obiectiv este necesară perfecționarea cadrului legal de reglementare a investițiilor straine directe in Albania, cadru care sa asigure deschiderea, transparenta si politici nediscriminatorii privind investițiile străine.

În ceea ce privește originea acestor investiții, Italia reprezintă cel mai mare investitor în Albania, cele peste 1500 de firme italiene de pe piața albaneză reprezintă un total de investiții în valoare de 670 milioane euro. Aceste investitii sunt in industria imbracamintei, incalțămintei, mobilei și in sectorul agroalimentar. Grecia ocupa locul al doilea in topul investitiilor străine în Albania, valoarea totală a investitiilor realizate de cele 900 de firme grecești pe piața albaneză ridicându-se la aproximativ 510 milioane euro (KPMG Albania, 2011).

Este important de menționat ca un factor major de atragere a investitorilor straini il constituie costul scăzut al forței de muncă în această țara.

Principalele investiții străine realizate până în prezent în Albania sunt presentate în Tabelul 3.

Tabelul 3. Principalele investiții străine realizate până în prezent în Albania

Nr. crt. Numele companiei Țara de origine Sectorul

1. Seament Liban Ciment

2. Petroleum banker Canada Petrol si gaze

3. AMC Grecia Telecomunicații

4. Kurum Turcia Metalurgie

5. Vodafone Grecia Telecomunicatii

6. Edil Centro Italia Fabricatii

7. Aterman Grecia Energie

8. Titan Grecia Fabricatii

9. Lockhee Martin SUA Telecomunicatii

10. Calik Turcia Telecomunicatii

11. EVN Austria Fabricatii

12. Raiffeisen Bank Austria Bancar

13. Interalbanian (Aspis Goup) Grecia Asigurari

14. Sigal ( Uniqua Group ) Austria Asigurari

15. Bechtel & Enka SUA & Turcia Constructii

16. Airport Partners ( Hotchtief ) Germania Infrastructura

17. Alumil Grecia Fabricatii

Sursa: Luat de la site-ul oficial www.uamd.edu.al

Structura investițiilor străine, conform datelor disponibile pentru anul 2011, exprimată în procente, este următoarea:

industrie: 32,5 %

transporturi: 7,5 %

telecomunicații: 35,0 %

servicii: 11,8 %

alte sectoare: 13,2 %

Principalele sectoare care oferă oprtunități pentru investiții sunt:

producția, transportul și distribuția energiei electrice;

explorarea, extracția, transportul și distribuția petrolului, produselor de rafinare din acesta și gazelor naturale;

explorarea, extracția și prelucrarea minereurilor metalice și mineralelor pentru materiale de construcții;

infrastructura rutieră de cale ferată portuara și aeroportuara;

industria agroalimentară;

turismul.

Legislația albaneză oferă garanții pentru investitorii străini. În Albania, din anul 1993 există legearea pentru promovarea și protejarea investițiilor străine. Legislația albaneză ofera:

Investitorii care doresc să investească în Albania, nu au nevoie de permisiune.

Investițiilor străine și proprietata comună sunt permise în toate sectoarele.

Nu există nici o restricție privind proporția de acțiuni, pentru participarea că trebuie să stăpânească investițiile străine într-o companie, chiar este și posibil că 100% coproprietari fi în mâinile de investiții străine.

Investițiile străine nu pot fi expropriate.

Orcare investitor poate să înregistreze afacerea în timp de 24 de ore, la un cost de 1 Euro.

Printre cele mai importante beneficii pe care le oferă Albania pentru investițiile străine pot fi menționate următoarele:

Rata inflației mai scăzută.

Poziție bună în regiune și realizarea mai multor acorduri bilaterale, în legătură cu investițiile.

Situație mai favorabilă, pornind de la facilitatea de producție și calitatea înaltă în spațile și oficiile de muncă.

Costuri mai mici al forței de muncă, în comparație cu regiunea.

Forță de muncă flexibilă și calificată în funcție de nevoile de afaceri.

Abilități foarte bune ale forței de muncă în vorbirea de limbi străine.

Structură juridică încurajată și liberală pentru antreprenoriat.

Sistemul de impozitare reformat pro-afaceri.

Taxa pe valoarea adaugată.

În prezent economia Albaniei este sub efectele crizei economice care a avut loc în anii trecuți. Dacă analizăm sectoarele în care este recomandat să se investească în Albania ne dăm seama ca lucrurile sunt diferite față de cum erau în anii dinainte de criză.

În ziua de azi, pentru a intra intr-o nouă afacere sau pentru a mări pe cel existent nu este la fel de ușor ca acum 20 ani. Astăzi piețele sunt ocupate, iar cele mai multe dintre ele sunt mature, și intrarea cere abilități de management, cercetare de piata, diversificarea capitalului. După războiul civil din 1997, piața s-a dezvoltat foarte mult. Mulți albanezi au plecat în străinatate pentru o viață mai buna, dar după căteva ani au întors și s-au stabilit în Albania. Majoritatea au vazut cum era piața în străinatate și au început sa facă același lucru și în Albania. Au venit cu idei care atunci nu existau in țara asta, și le-au mers foarte bine, pentru ca erau unice și costurile nu erau așa de mari. Astăzi, multe companii locale, în special cele legate de construcții, trec prin perioada financiara dificilă. Dar, dacă cu mulți ani înainte ajungea a copia orice alta afacere de succes pentru a face bani, astăzi când concurența este suficient de mare este greu de a fi găsite sectoare încă "nedescoperite".

Sectoarele economiei dezvoltate ale lumii care au un impuls de creștere bună și sunt mai puțin afectate de criza globala a momentului sunt industria alimentară, "hi-tech" (tehnologie) și farmaceutică. Dar farmaceutica în Albania este aproape inexistentă, iar în primele au avut loc puține investiții. Totuși industria "hi-tech", în ultimii 4-5 ani a atras interesul unor investitori și pare să înceapă să se dezvolte.

O idee bună este aceea de a investi în turism, pentru că lipsește elita aici. Se pot construi hoteluri sau sate turistice deoarece peisajul și marea sunt foarte deosebite și investițiile sunt destul de reduse. Albania are într-adevăr nevoie reală pentru hoteluri, deoarece în prezent majoritatea hoteluirlor sunt mici, au un caracter familiar și de capacitatea mică și oferă servicii și niveluri mai scăzute. Dezvoltarea sectorului turismului va conduce la creșterea de agro-industrie, un sector care a atras foarte puține investiții în țară.

În acest moment de criză internaționaă, multe companii străine sunt în căutarea unei țări cu costuri de producție mai mici și oamenii de afaceri albanezi ar trebui să folosească acest moment pentru a accelera recunoașterea faptului că există oportunități reale de dezvoltare. Ramura agro-alimentară este foarte interesant, pentru că este încă destul de slab dezvoltată. Investițiile scăzute în acest sector sunt confirmate de datele oficiale asupra importurilor în 2009, unde numai produse alimentare, băuturi și tutun ocupă aproximativ 17% din totalul importurilor, fiind astfel al treilea ca valoare după mașini și combustibil (KPMG Albania, 2011). Pentru o țară ca Albania, cu agricultură și o populație rurală masivă, nivelul scăzut de dezvoltare a agroindustriei este nejustificat. Municipalitățile ar trebui să încurajeze crearea acestor piețe, care are un potențial foarte bun pentru multe companii. Creșterea piețelor va da un impuls mai mare în agricultură și ramurile agro-industrie.

Potrivit experților (KPMG Albania, 2011), dificultatea constă în incertitudinea mediului de afaceri albanez, care vine de la lipsa de informații și cunoștințe de dezvoltare reale a afacerilor și posibilitatea de a concura pe piața mondială. Oameni de afaceri albanezi au investit acolo unde profiturile au fost cele mai rapide, căutând să transforme zonele de afaceri într-un timp scurt și să obțină rezultate imediate. Cele mai multe companii au investit prin copierea reciproc ,în sectoarele care se consider că oferă profituri rapide ca construcții, transport, bar-restaurante, combustibil, etc. Sunt puține companii care au investițiile lor bazate pe planuri de afaceri și studii de piață în mod clar pentru a analiza și a determina exact care sunt avantajele competitive ale albaniei, pentru a fi utilizate și care sunt sectoare ale economiei unde poti investi în eficiență și beneficii pe termen lung. Oameni de afaceri albanezi s-au investit în principal cu intuiția prin asumarea unui risc foarte mare. Acest lucru că nu oferă valoare pe termen lung a investițiilor lor.

Există foarte puține investiții care au fost făcute în sectoarele reale de producție, dar a fost mai mult din cauza lipsei de experiență și cunoștințe, a atmosferei pozitive a sectorului privat, precum și lipsa de factori de stimulare, un astfel de sprijin ar fi putut fi stimulente fiscale sau financiare din partea statului, precum și lipsa de instituțiile și politicile directoare de afaceri față de sectoarele profitabile ale economiei.

3.3 NEGOCIEREA ȘI ETICA IN AFACERI ÎN ALBANIA

Albania are o populație de aproximativ trei milioane de oameni cu mai mult de o treime din cei care locuiesc în capitala Tirana. Este importantă cunoașterea modului în care se efectuează practicile de negociere și a regulilor corecte de etichetă (Smither, 2011). Un semn de cap în jos din Albania înseamnă "nu" și de clătinare din cap în lateral înseamnă "da". Acest lucru este foarte confuz, de aceea, este mai sigur de a cere ca partenerul de afaceri verbalizeze ceea ce vrea să spună când a fost întrebat o întrebare "da" sau "nu".

Îmbrăcămintea de afaceri

Mulți albanezi se imbracă lejer pentru întâlniri de afaceri și orice astfel de întâlniri pot avea loc în cafenele, reședințe private sau chiar din taxi. Albanezii vor strânge de obicei mâna atunci când întâlnești pe cineva pentru prima dată, la întâlnirea cu cunoștințe apropiate sau prieteni care vor îmbrățișa, în general, atât bărbați și femei în semn de salut. La niveluri mai ridicate ale societatii albaneze, engleza, italiana, greaca sau alte limbi europene sunt de obicei folosite.

Masa și cafeaua

Cand iei masa în Albania alimentatia este similara cu cea greacă, iar bucătăria turcească sau italiana sunt disponibile în țară. Cei mai mulți albanezi mananca peste si carne, acestea vor fi de obicei însoțite de o formă de alcool, vin, bere sau lichior puternic este servit atât la prânz și la cină. O băutură locală foarte întâlnită este "raki" care e făcut din suc de struguri și similar în tărie cu vodca sau țuica românească. Oaspeții de obicei străini sunt așteptati pentru a încerca acest lucru cel puțin o dată și este considerat ofensator la adresa gazdelor de a refuza acest lucru atunci când sunt oferite. Albanezii vor plăti pentru masa oaspeților mai ales dacă aceasta este prima masă care au împărtășit-o împreună și, chiar dacă au invitat gazdele lor să li se alăture. Înțelegerea nescrisă este că oaspeții vor plăti factura la urmatoarea masa. Dacă o întâlnire de afaceri de succes tocmai s-a încheiat, atunci aceasta poate fi sigilata cu o masă pentru a finaliza contractul și să înceapă o relație de afaceri prietenosa.

Cafeaua este o băutură populară în Albania și partenerii de afaceri sau vizitatorii sunt invitati de albanezi pentru o băutură. Acest lucru ar putea foarte bine să înceapă cu o cafea și apoi băuturi puternice pot fi introduse. Ieșirea pentru o cafea poate fi un proces care durează o oră sau două și eticheta corectă este de a accepta ca consumul de cafea poate dura mai multe ore și nu este gândit în același fel ca și o pauză de cafea în multe țări occidentale.

Fumatul este permis în public și, în cele mai multe restaurante, care de obicei nu va avea o secțiune de nefumători. Uneori, aceasta poate fi considerată o insultă pentru a cere partenerului de afaceri pentru a stinge țigările lor, mai ales dacă acestea sunt deja începute. Dacă întâlnirea are loc în biroul companiei, atunci mai bine să se afișeze semnul "fumatul interzis" înainte de vizita partenerului de afaceri albanez.

Negocierile (tocmeala)

Procesul de negociere al pentru un pret avantajos pentru ambele părți este o parte acceptabilă în afaceri în Albania, asemănător modului în care este folosită în Turcia. Tocmeala asupra prețului într-o afacere ar trebui să includă toate detaliile, cum ar fi reducerea pentru costurile de livrare, decât dacă astfel de detalii sunt clarificate pentru a fi discutat la o dată ulterioară. Negocierea prețului în magazine este acceptată în cele mai multe locații în întreaga țară, chiar și în magazine din marile mall-uri din capitală. În magazine și piețe străinii ar fi bine să fie însoțiți mai mult de localnici, mai ales că cele mai multe elemente nu au prețuri afișate. Utilizarea de "Lek" vechi și noi, care este moneda locala în Albania, este, de asemenea, foarte confuză.

Subiecte de discuție de evitat

Albanezii sunt conștienți de problemele lor și le place prietenii lor din străinătate să le sublinieze. Comentarii, cum ar fi "sotia / prietena ta este foarte frumoasă" pot fi considerate ca fiind mai mult decât un compliment și poate duce la o neînțelegere neplăcută asa ca este de multe ori cel mai bine a evita astfel de posibile confruntări neplăcute printr-o simpla neintelegere. Politica este un alt domeniu cel mai bine evitat, un albanez poate fi întrebat despre convingerile tale politice, dar nu trebuie criticat în fața lui niciun aspect ale vieții politice cu privire la Albania. Politica este o altă problemă pentru a evita sa vorbesti despre a albanezi. În Albania toată lumea este foarte pasionat de convingerile lor politice și una dintre cele mai rapide moduri de a infuria partenerul tau potențial de afaceri este în necunoștință de insulte politician preferat sau partid politic. Albanezi, cu toate acestea, poate iniția discuții politice și, în aceste cazuri, s-ar putea angaja în schimburi de informații cu privire la sistemul politic din țara dumneavoastră, mai ales dacă sunteți dintr-o țară care este punct de vedere geografic la distanță din Albania. Homosexualitatea în Albania, deși legal, nu este pe deplin acceptată și este privit în jos de către cei mai mulți oameni ca semn de slăbiciune și chiar boală.

Comunicarea

Cei mai multi oficiali guvernamentali vorbesc limba engleză sau alte limbi europene (franceză, italiană, germană, și greacă), într-o anumită măsură. Cu toate acestea, acest lucru nu poate fi întotdeauna adevărat în întreprinderile private. În orice caz, interpreți sunt utilizate pe scară largă pentru orice tip de întâlniri, uneori, interpretul fiind asistent sau secretar de antreprenor / om de afaceri albanez. Contractele pot fi făcute verbal sau în scris. Albanezilor nu le place mult birocrația și încearcă să păstreze lucrurile simple. De asemenea, companiile private au foarte puține straturi de birocrație și aceeași persoană poate servi ca un manager, punct de contact, secretar, contabil, precum și ca șofer pentru o anumită firmă. Există mulți traducători albanezi capabili și interpreți care pot fi închiriați la tarifele orare sau zilnice. Transferuri bancare și plăți prin card de credit sunt posibile, cu toate că majoritatea albanezilor preferă banii. Euro și dolarul SUA sunt două dintre monedele cele mai preferate utilizate pentru plăți.

Cadouri

Cadouri sunt foarte importante pentru albanezi și obligatorie pentru invitați speciali. Sunt de așteptat să dea un cadou în schimb, dacă au primit ceva. Banii nu este un cadou bun, deoarece presupune ceva ilegal de primit. Florile, în general, nu sunt date sub formă de cadouri. Daruri bune sunt, în general, opere de artă din țara de origine, cum ar fi picturi, sculpturi mici, și alte suveniruri care va decora cel mai probabil birourile lor. Dacă se știe faptul că partenerul albanez de afaceri potențial are copii, o idee foarte bună este de a aduce un cadou pentru copiii lor.

Superstiții

Cand trece strada o pisică neagră aduce ghinion. O oglindă spartă este considerat ghinion. "Syri i keq" sau "ochiul rău" este atunci când cineva te-a văzut într-un mod rău intenționat. Acest lucru este considerat că a apărut, de obicei, dacă persoana are o masină de lux sau o casă frumoasă și dintr-o dată ceva tragic se întâmplă din senin. Cel mai adesea, acest lucru va fi atribuit la "ochiul rău" al unei persoane care dorește răutate pe tine.

Religia

Albania este considerată o țară musulmană, cu 70 la sută din populația de această religie. Cu toate acestea, cele mai multe din aceasta populatie musulmana sunt musulmani, din cauza originilor lor și la tradițiile familiei, și nu din cauza alegerii. Musulmanii albanezi nu au multe dintre caracteristicile de religie musulmană în țările arabe, cum ar fi învățăturile, participarea la moschei, și devotamentul față de practicarea ritualurilor religioase. În schimb, musulmanii albanezi se căsătoresc și coabită în condiții foarte bune cu restul populației albaneze, care este de 20 la sută creștin-ortodox și 10 la sută creștin catolic. În plus, există un număr mic de credincioși protestanți.

CAPITOLUL 4.

STUDIU DE CAZ – ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ȘI STRATEGIILOR DE AFACERI PE PIAȚA TELECOMUNICAȚIILOR DIN ALBANIA – Vodafone, ALBtelecom – Eagle Mobile, Plus

4.1. TELEFONIA MOBILĂ ÎN ALBANIA

Ca urmare a procesului de democratizare din Albania după 1990 și datorită globalizării, entitățile economice din Albania concurează liber pe piață. Un rol important în economie îl au companiile străine, companiile foarte mari de pe plan mondial dar și numeroase companii mici. Companiile străine din Albania vin în primul rând din Italia, Grecia și din țările din Balkani. Companiile care investesc în țară străină se confruntă cu multe provocări cauzate de unele dificultăți precum:

1. Transferul metodelor de management și a valorilor pe care compania străină le aduce;

2. Relațiile de muncă între angajați

3. Relațiile cu guvernul în legătură cu facilitățiile pe care le oferă investitorilor străin.

Aceste dificultăți pot fi asociate cu costul și potențialele riscuri, deci cultura are un rol important în investițiile străine. Primul factor ce joacă un rol important în comunicarea dintre conducerea firmei și nivelul local unde societatea iși desfășoară activitatea îl reprezintă cultura și limba. Este conoscut faptul că limba albaneză este necesară în dăsfășoarea activității societățiilor străine. Pentru firmele din Grecia sau Italia, vecini ai Albaniei este mai ușor să comunice pe teritorul acestei țări. Studiul analizează cultura firmelor mari și mici și modul cu acest lucru afectează performanța lor. Pe de altă parte studiul va arăta beneficiile aduse în economie și cultură. Vor fi analizate numeroasele opstacule cu privire la adaptarea la legislația albaneză politică și impozite. Astfel vor fi prezentate cultura și performanțele Vodafon Albania, care este o companie internațională care operează in toate țările balcanice, inclusiv Albania, dar vom analiza și alte companii locale de telecomunicații care au investitori străini sau care au numai investitori locali, cum sunt ALBtelecom, Eagle Mobile și PLUS. După analiză detaliată a acestor compani se vor trage concluzii despre cum cultura se reflectă în activitatea și succesul pe piață a acestor companii pe teritorul Albaniei.

Telefonia mobilă este una dintre cele mai importante instrumente de comunicare pentru schimb de informații. Este foarte important pentru mai multe motive: facilitează operațiunile de afaceri, duce la creșterea productivității, sporirea accesului la servicii, să extindă piețele economice, simplifică tranzacțiile, înlocuiește necesitatea transportul fizic, prevenirea criminalității, îmbunătățirea guvernarii și crearea de oportunități socio-economice,oferind o gamă largă de produse și servicii în funcție de nevoile și cerințele clientului.

Până la sfârșitul anului 2012, Albania avea 4.5 milioane de abonați de telefonie mobilă. care se traduce la o rata de penetrare de 140%, sau 11% mai mare decât în 2011. Această rată este mai mare decât media de 122% a țărilor UE din anul 2011. Ritmul anual de creștere a bazei de clienți a fost de aproximativ 9% (aproximativ 380.000 de utilizatori noi). Dezvoltarea de telefonie mobilă în general este legat de evoluția tehnologică. Veniturile din companiile de telefonie mobilă sunt 395.68 milioane euro.

In anul 2012 cotele deținute pe piață erau:

VODAFONE – 1.839 milioane abonați (34.76%), deținută de Vodafone

AMC – 1.736 milioane abonați (32.82%), deținută de Cosmote și Deutche Telecom

EAGLE MOBILE – 1.304 milioane abonați (24.66%), deținută de ALBtelecom

PLUS – 0.410 milioane abonați (7.76%), deținită de Plus Communications.

4.2 PREZENTAREA COMPANIILOR ANALIZATE ȘI A STRATEGIILOR LOR DE AFACERI

4.2.1. VODAFONE

4.2.1.1. Prezentare generală

Vodafone este o companie de mare renume care nu mai necesită prezentare detaliată deoarece desfășoară activități și numeroase tări din lume. Vodafone a realizat prima convorbire la 1 ianuarie 1985. Astăz are peste 343 de milioane de clienți în toată lumea. A început ca un mic operator în Newbury în urma cu 25 de ani și astăz a ajuns o intreprindere globală. Este al 7-lea brand din lume, operând peste 30 de țări și fiind partener cu peste 40 de țări. Este numerul unu în telecomunicații mobile avănd 7% din piața globală și o influență semnificativă în Europa, Asia, Africa de sud si America prin filiale parteneri. Mai mult Vodafone a intrat în aranjamente cu operatori în toate țările în care nu deține un rol important, astfel atragănd noi clienți. Vodafone și-a luat angajamentu să livreze tehnologie de ultimă generație. În 1991 a reușit primul Roming Call internațional. Iar în 2002 prin Vodafone live au stabilit un nou standart pentru comunicațiile mobile. Astfel grupul permite oamenilor să facă schimb de imagini fimlulețe și gănduri imediat cum au fost create. Vodafone nu se îngrijește doar de clienți și de parteneri ci și de angajații ei din toate lumea. Ei doresc construirea unei culturi a muncii valabilă ori unde și astfel să satisfacă nevoia cliențiilor. Power to you este sloganul Vodafone care înseamănă găsirea scânteii care împuternicește oameni. Cifrele financiare de la sfărșitul martie 2010 arătau venituri de 44.5 miliarde de euro, cu 8,4% mai mult decăt în 2009. Cele mai mari modificări sau înregistrat în India, Turcia și Africa de sud. Numerul cliențiilor au ajuns la 4.7 milioane cu o creștere de 20%.

4.2.1.2. Strategia de piață Vodafone în Albania

Vodafone Albania și-a început activitatea în august 2001. Acțiunile sunt deținute de Vodafone International Holding (Marea Britanie) cu 50% și de Vodafone Ponofone International (Olanda) cu 50%. Acoperă peste 90% din teritorul albaniei și are acoperire de 99,6% din populație. În 2010 avea aproximativ 1.7 milioane de clienți. Are 103 magazine in toată țara fiind unul dintre primii investitori străini în Albania a contribuit semnificativ dezvoltarea economică (Vodafone Albania Official Website). Această creștere a fost realizată atăt de management cât și de angajați printre cei mai buni din țară. Vodafone Albania a avut încasari ridicate datorită planurilor tarifare precum și servicii de o naltă calitate pentru piața albaneză. Păna 2008 Vodafone nu avea competitori. Între 2001-2008 Vodafone și AMC (Cosmote) aplicau cele mai mari prețuri în zonă, 56lek/min (0.42 euro/min). Vodafone are în continuare cele mai mari prețuri, 45lek/min, iar cele mai mici Eagle Mobile cu 25leke/min. Prin 2010 Vodafone reprezintă primul furnizor de servici 3G din Albania. Pentru opținerea licenței Vodafone a plătit 31 milioane euro. Apoi Vodafone a investit 70 milioane euro pentru implementarea tehnologiei 3G.

4.2.1.3. Adaptările strategice la situația actuală ale companiei Vodafone

Economia globală competitivă și reglementările reprezint principala preocupare a Vodafone. Prin apariția noilor competitori prețurile sunt într-o continu scădere. Vodafone împinge la maxim dezvoltarea tehnologiei 3G oferind avantaje și beneficii utilizatorilor albanezi. Aceste beneficii sunt următoarele;

Integrarea Vodafone Albania în lumea noilor tehnologii și inovații din întreagă lume.

Oferirea cliențiilor posibilitatea de a alege servicii diferite.

Posibilitatea personalizării serviciilor și ușurința utilizatoriilor.

Posibilitatea de a alege opțiuni cu privire la planurile tarifare.

Toate acestea avantaje se estimează că vor fi realizate prin tehnologia 3G. Vodafone fiind singura companie licențiată pentru furnizarea acestor serviciu. Astfel Vodafone dorește să fie lider pe piața albaneză în domeniul telecomunicației.

4.2.2. ALBtelecom

4.2.2.1. Prezentare generală

ALBtelecom este creat în 1912, imediat după declarația de independență a Albaniei și licențiat pentru a oferi telefonie fixă ​​și Internet din 1992 de către Autoritatea de Reglementare Telecomunicației (TRA). Și în prezent continuă să fie o parte integrantă și prima alegere a albanezilor pentru comunicare. Compania este deținută de CETEL ALBtelecom A.Ș. (Ankara), cu 76 % din actiuni, în timp ce restul de 24 % este deținut de către Guvern și alte părți interesate. Între timp,acționarul AUTO CETEL A.Ș. detine una dintre cele mai mari companii din Turcia, Calik Group, cu 80 % din acțiuni, precum și Turk Telekom, cu 20 %,care transformă societatea într-o poveste de succes.

ALBtelecom a reușit un salt uriaș în comunicările oferind telefonie fixă​​, ADSL, acces dedicat la Internet, Dial-up, Intranet, serviciu ISDN, cartele preplătite, ect. La sfârșitul anului 2012 a avut 280 de mii de abonați servicii Albtelecom la PSTN (fix), cu 81 % din piața de abonați de telefonie fixă ​​și 74 mii de servicii de internet, cu alte cuvinte, aproximativ 45 % din piață. Până la sfârșitul anului 2012, compania a investit aproximativ 150 de milioane de euro și continuă să investească în extinderea rețelei pentru a crește capacitatea în întreaga țară, pentru a pregăti infrastructura pentru serviciile pe cele mai recente tehnologii, precum și pentru îmbunătățirea infrastructurii de servicii, etc .. ALBtelecom are peste 1600 de angajați în întreaga țară. Rețeaua de magazine continuă să se extindă cu noi magazine, în valoare totală de 150.

Coloană vertebrală a sistemului de ALBtelecom Stream permite servicii de Internet și de telefonie de mare capacitate, care au o rețea optică maximal protejate, cum ar fi lipsa deconectarilor. Rețeaua de fibră optică a ALBtelecom acopera 3000 km în întreaga țară, și 600 km de rețea internațională care se conectează cu țările vecine . În 2007, când compania a fost privatizată, au existat doar 500 km de fibră optică.

Compania de astăzi ALBtelecom are bazele sale după crearea guvernului provizoriu din Albania în 1912, imediat după declarația de independență a statului albanez. Acest guvern, a valorificarat importanța asocierii nevoilor esențiale ale noului stat, populație, economie și comunicare cu exteriorul, a luat măsuri pentru a organiza serviciul de post-telegrafic. Tocmai pentru acest motiv, a creat Ministerul Albanez de Post și Telegraf și primul ministru al Ministerului numit Dl. Lef CNAS. Acest minister va fi numit mai târziu Ministerul Poștelor și Telecomunicațiilor.

Istoric

Transformările au început imediat după crearea noului stat albanez în 1920. Guvernul a investit în construcția primei centrale cu o capacitate de 200 de numere. În 1922, Ministerul Lucrărilor Publice, a creat Administrația de Stat albanez de interconectare, care a aderat în calitate de membru al Uniunii Internaționale poștale și a devenit membru al Uniunii Internaționale. În timpul conducerii lui Ahmet Zogu, interconectarea și tehnica au fost duse înapoi la o rețea foarte limitată, care a servit în principal organismelor guvernamentale.

În 1930, o altă centrală a fost instalată, cu o capacitate de 150 de numere, care au venit în ajutorul instituțiilor de stat. În acest moment, 94% din acoperită de legătură de servicii poștale, 4% din serviciile acoperite, telegraf și telefon de serviciu 1%.

După al doilea război mondial au fost vizibili în sectorul comunicațiilor telefonice, avand in vedere că multe dintre linii au fost avariate. În timpul 1945, multe dintre ele au fost reconstruite, s-au redeschis birourile post-telegrafice, la același nivel ca înaintea războului. În 1946, prin linea Tirana-Peshkopi, s-a stabilit interconectarea telefonică cu întreaga lumea. În această perioadă, pentru prima dată începea serviciul de cabine telefonice interurbane. August 1947, pentru prima dată, s-a creat Direcția Generală de post – Telecomunicații, care a fost sub conducerea Ministerului Lucrarilor Publice. De asemenea, în același an, a fost instalată în Tirana prima uzină auto, cu o capacitate de 800 de numere. În 1960 capacitatea de telefonie fixa a crescut de 4 ori. În același timp, având în vedere necesitatea tot mai mare de comunicare, în 1965, a deschis birouri de comunicații în toate localitățile țării. Acest lucru a fost realizat prin interconectarea telefonică directă a tuturor centrelor cu Tirana. La începutul anilor '70, sectorul comunicațiilor a recunoscut un alt pas important, care permitea conexiuni la sate. Anii 80 o creștere mare a fluxului de investiții în extinderea capacității în orașe, o consolidare și dezvoltare a bazei tehnice pentru asamblarea aparatului și sistemului de numărare, considerabil facilitat de calea de comunicare telefonica . Între timp, anii '90 au adus un nou val de schimbări pozitive în țara asta, care a coincis cu instalarea unui nou sistem și care a fost însoțită de marea schimbare în telecomunicație. La 5 februarie 1992 compania albaneză Telecom, a fuzionat ca o singură companie. În perioada de 15 ani de după 1992, compania a înregistrat investiții în rețele fixe și a îmbunătățit furnizarea de noi servicii. La începutul lui '96 a fost efectuată introducerea de servicii de telefonie publice cu cartela prepaid. În '97, a fost introdus cablul de fibră optică, o linie mai de calitate pentru transmiterea de trafic internațional.

Privatizarea

Anii 2000, i-au găsit pe ALBtelecom intr-o nouă etapă, în pregătirea pentru privatizare. Cetel Telecom, una dintre cele mai mari companii din Turcia, formată din Calik Group (80% din actiuni) și Turk Telecom (20% din actiuni), a cumparat 76% din acțiunile Albtelecom, în timp ce restul de acțiuni de 24 % este deținut de către Guvern și alte părți de acționari. În urma unei proceduri de negociere lungi, în 1 octombrie 2007 societatea CETEL (Ankara), un membru al Holding cu sediul în Istanbul în consorțiu cu Turk Telekom, a devenit oficial proprietarul companiei de telefonie fixă, grupul Albtelecom Eagle Mobile devenind al treilea operator pe piata natională. Toate acțiunile Eagle mobile au apartinut ALBtelecom. Potrivit contractului ratificat de Parlamentul albanez Calik și Turk Telekom au devenit proprietarul a 76% din acțiunile Albtelecom. Scopul acestei companii a fost dezvoltarea și ameliorarea calității în domeniul telecomunicațiilor, precum și furnizarea de noua tehnologie modernă de dezvoltare. Pe parcursul acestor ani, s-a lucrat pentru a se stabili un centru de întreținere a rețelei. Astfel, în anul 2001, a fost creat pentru prima dată și Centrul de Supraveghere si întreținere a rețelei și extinderea capacităților existente cu doua tehnologii, "Nokia S12" și "Siemens EWSD. In anul 2004 au aparut multe inovatii, ca punerea în aplicare a sistemului de facturare Care Abonat, ceea ce duce la expansiunea internetului, precum și punerea în aplicare a tehnologiei ADSL. De la privatizarea companiei, în septembrie 2007, în plus față de furnizarea de servicii de servicii de telefonie fixă și internet în bandă largă (broadband), ALBtelecom a făcut un volum mare de investiții pentru înființarea unei rețele moderne de magazine, precum și înlocuirea totală a infrastructurii și a rețelei în întreaga țară.

ALBtelecom este în permanentă căutare de noi oportunități și zone pentru investiții și furnizarea de servicii moderne. Chiar și astăzi, compania efectuează investiții în curs de desfășurare pentru a înlocui și extinde rețeaua ,de a crește capacitatea în întreaga țară, pregătirea infrastructurii pentru cele mai recente servicii tehnologice, etc, în planurile strategice pe care le are pentru introducerea de produse noi, pentru a crește numărul de abonați în întreaga țară, precum și de dezvoltare a tehnologiilor informaționale și de comunicare, mai ales pe Internet. Într-o perioadă scurtă de timp, tocmai din cauza acestor investiții a crescut în mod semnificativ calitatea serviciilor de telefonie fixă ​​și de servicii de Internet, și sunt adăugate noi oferte și pachete economice clienților. Investițiile realizate și cele așteptate în viitor, au transformat-o dintr-o rețea de comunicații tradiționale, într-o retea de servicii interactive, dinamice, rapide și convenabile. Principala prioritate ALBtelecom este grija față de client și de aplicare a inovațiilor tehnologice. Compania este acum caracterizează printr-o structură tânără si dinamică, care se dedică în întregime clienților și satisfacției lor, calitatea serviciilor oferite, precum și aplicarea de preț rezonabil. Obiectivul ALBtelecom este de a oferi servicii moderne pentru cetățenii albanezi și transformarea în principalul centru al Albaniei pentru tehnologia informației și telecomunicații din regiune. ALBtelecom este prima și singura din regiune care permite un internet mai rapid și mai ieftin. Aplicarea acestei tehnologii deschide calea pentru ca țara sa aplice celor mai recente servicii. ALBtelecom are potentialul de a oferi soluții de adaptare și ideal pentru mediul de afaceri și întreprinderile din țară, variind de la profesioniști, întreprinderi mijlocii și sectorului public și privat mare, si realizeaza acest lucru prin intermediul serviciilor de telefonie fixă​​, servicii internet ADSL,i ntranet, serviciu ISDN, inchiriere fibra optica, etc.

4.2.3. Eagle Mobile

4.2.3.1. Prezentare generală

Eagle Mobile este al treila operator pe piața telecomunicațiilor din Albania. A apărut din martie 2008 după privatizarea ALBtelecom fiind o parte integrantă din această societate. Eagle Mobile a primit 20 milioane euro de la Calik după doar 6 luni a acoperit toată țara și 97,8 din populație. Unele dintre produsele oferite de Eagle Mobile sunt Mobile TV, Eagle Eye, Outlock SMS. Aceste sunt căteva dintre serviciile oferite exclusiv de Eagle mobile. Astfel a ajuns în doar 3 ani la 650.000 de abonații. Este lider în cea ce privește tarifele și ofertele. Ceilalți de pe piață trebuie să urmeze politica celor de la Eagle.

În martie 2011 a fost lansat procesul de fuziune al companiei ALBtelecom și Eagle Mobile, care deși au facut parte dintr-un pachet, totusi funcționează ca două companii diferite. Din februarie 2013, compania face parte din propria ei companie de telefonie mobilă Albtelecom, Eagle Mobile, care sa transformat într-un brand în Albtelecom. Autoritatea de electronice și poștale comunicațiilor (AEPC) a acordat licența de transfer. ALBtelecom permite companiei de a oferi produse si servicii de telefonie fixă și internet în bandă largă și telefonie și internet în bandă largă sub marca Eagle Mobile.

Contopirea companiei Eagle Mobile în ALBtelecon, ajută clienții care doresc să aibă toate serviciile și produsele încorporate în telefon și internet. Societățile care fuzionează nu este altceva decât o practică de țările dezvoltate, au dispărut diferențele dintre tehnologiile fixe și mobile, în conformitate cu nevoile clientului, transformând acest serviciu de comunicații într-un mod accesibil tuturor. În martie 2008, prim-miniștrii din Turcia și Albania, Sali Berisha și-ministrul Recep Tayyip Erdogan, au inceput cu un "Bună ziua" întrunirea oficiala, sloganul fiind un mod de comunicare a Eagle Mobile.

Eagle Mobile a stabilit un nou record pe piața de telecomunicații din Albania la 12 martie 2008. Într-o perioadă foarte scurtă de 6 luni, Eagle Mobile a acoperit întreaga țară, peste toate limitele de viteză și așteptările. Acum, compania acoperă 98,5% din populația țării și 92,5% din teritoriul național. Al treilea operator a ajutat la liberalizarea pieței. La sosirea sa preturile au suferit o scădere bruscă de peste 40%.

Eagle Mobile, înainte de fuziunea cu Albtelecom, avea aproximativ 520 de angajați, cu companii de subcontractant. Reteaua de magazine Eagle este deja integrata cu cele ale Albtelecom în numar de 150. Eagle Mobile oferă deja servicii complete de roaming in peste 220 ​​de tari, cu 420 de operatori. Acum, Eagle Mobile numără 1472000 de abonați .Compania a adus primul tehnologia EDGE pentru albanezi , cel mai rapid serviciu de Internet mobil și companie de tehnologie 2.5G, folosind acum cea mai recentă tehnologie și mai rapidă în Albania, 3.5G. Sistemul Dual-Carrier HSPA+ utilizate de către Eagle Mobile este folosit pentru a elimina scăderea capacității de Internet mobil în orele de vârf.

4.2.3.2. Strategia Eagle Mobile

Eagle Mobile a proiectat sarcinile principale și cruciale pentru a oferi o calitate mai bună,inovație și servicii pentru clienții săi, și a obține o creștere în profitul său. Toate aceste sarcini sunt realizate prin implementarea strategiei, concentrarea pe clienți,care ajută la îmbunătățirea calității și experiență în rețea, creșterea în afaceri prin extinderea vanzării de telefoane mobile.Evoluția serviciilor si tehnologia sunt foarte importante pentru noua generației a pieței de comunicare.

Eagle Mobile își extinde magazinele sale de vânzare.În sfărșitul anului 2008 această companie avea în activitate numai 29 de magazine.Dupa un an de zile s-a crescut la 60 de magazine.Pentru compania Eagle asta a fost un început foarte bun. Mai mult decât atât, sunt disponibile 1.800 de puncte de vânzare pentru tichetele Eagle Mobile. Un avantaj și o strategie buna care a fost folosita de Eagle Mobile prin orientarea spre clienți. Scopul său este de a le oferi cea mai recentă tehnologie mobilă și servicii de cea mai înaltă calitate.

Acestea oferă un nivel unic de calitate și experiențe care nici un alt competitor nu poate oferi pe piață. Pe langa serviciile prezentate , Eagle star este unul dintre serviciile unice oferite numai prin Eagle Mobile, și constă din Refill Balance, Transfer Credit și sună-mă înapoi, și în viitorul apropiat lista de servicii va crește.Chiar dacă Eagle Mobile a adus pentru prima dată tehnologia EDGE pentru albanezii, este gata pentru a fi parte a tehnologiei 3G în viitorul apropiat, deoarece în noiembrie 2010 a facut parte din procesului de licitație pentru acordarea licentelor 3G efectuate de AKEP, dar dintre Vodafone și Eagle Mobile, câștigătorul a fost Vodafone. În aceasta licitare Eagle Mobile oferit numai 12,5 milioane euro, în timp ce Vodafone a oferit 31,4 milioane euro. Eagle Mobile are ca scop să se concentreze asupra activității sale de conducere în zonele de creștere prin investiții în servicii de rețea, în scopul de a obține rezultate favorabile.

4.2.3.3. Schimbările strategice de Eagle Mobile în situația actuală

Sa dorit să vină cu o altă influență pe piața albaneză. Aceste influențe se referă la strategia concentrării pe client, îmbunătățind calitatea serviciilor precum și dezvoltarea acestor servicii. În 2008 are 29 de magazine iar în 2009 ajunge la 60. Tot odată are 180 puncte de vănzare. Eagle Mobile dorește utilizarea unei tehnologii moderne și oferirea unor servicii de întaltă calitate. Un serviciu unic oferit de Eagle Mobile este Eagle Star care constă în servicii ca Balance Inquiry , Balance Refill , Credit Transfer si Call Me Back de și a adus pentru prima dată tehnologia EDGE. În 2010 a făcut parte din grupul AKEP care a licitat pentru obținerea licenței 3G. Însa castigatorul a fost Vodafone. Eagle a oferit 12,5 mil de euro iar Vodafone 31,4 de milioane de euro. Eagle Mobile are ca scop să se concentreze asupra activității sale de conducere în zonele de creștere prin investiții de rețea , în scopul de a obține rezultate favorabile.

4.2.4. PLUS

4.2.4.1. Prezentare generală

Operatorul de telefonie mobilă Plus din Albania este creat ca o inițiativă a întreprinzătorilor și a unora dintre cei mai de succes oameni de afaceri din economia albaneză. Operatorul de telefonie mobilă Plus este în prezent una dintre cele mai importante investiții ale Sh.A Comunicare business. Singurul operator de telefonie mobilă din capitala albaneză, a fost fondată în iunie 2009, după acordarea autorizației individuale de AEPC (licenta) pentru a oferi servicii de telefonie mobilă. A prezentat cea mai mare ofertă de 7,2 milioane de euro într-o licitație internațională.

PLUS a lansat serviciile sale la 27 noiembrie 2010. În mai puțin de un an, plus are peste 400 de mii de abonați din întreaga țară.Filosofia Plus este respectul pentru clientii, acordându-le transparență și dreptul de a alege. PLUS continuă să respecte alegerea clientului, oferind posibilitatea de a construi servicii de sine și de produs, prin selectarea tipului și caracteristicilor pe care doresc să le aibă clienții, în funcție de condițiile și nevoile de comunicare.Plus este singura afacere albaneză în piața de telecomunicații. Acesta este un privilegiu pentru PLUS, spre deosebire de alți operatori de pe piață cu capital străin, va reinvesti profiturile sale în Albania, promovând astfel distribuția de beneficii pentru toți și dezvoltarea economică.

4.2.4.2. Strategia de afaceri PLUS

PLUS își propune să aducă o valoare adăugată, produse și servicii mai bune pentru clienți, și numele companiei exprimă acest lucru destul de semnificativ.

Logo-ul companiei este o floare. Floarea este un simbol natural simplu, reprezentând mici detalii care dau culoare perfectă și sens vieții. Dar floarea Plus nu este o floare simplă, ea merge un pas mai departe, este o formă naturală, de asemenea perfecta în sensul tehnologic. Forma sa este conceputa ca un simbol proporțional de servicii perfecte care Plus îl oferă întotdeauna. Petalele de flori dispuse împreună într-un hub central la fel ca și relațiile dintre persoane, au întotdeauna un punct comun, COMINICAREA. Culorile sunt violet și gri și imbolizează elegantă și realizare superioară în stare și cunoaștere.

Responsabilitățile sociale sunt integrate în strategiile și politicile companiei, cu scopul de a crea valoare pentru compania, angajații și societatea în general. Tehnologia aleasă pentru înființarea și funcționarea rețelei îndeplinește maxim standardele și liniile directoare ale Comunității Europene. De la începutul activității sale PLUS a demonstrat angajament pentru protecția mediului. A gestionat PLUS, pentru al doilea sezon consecutiv de fotbal, este sponsorul principal al Naționalei Albaniei de fotbal pentru calificarea la Campionatul Mondial de Fotbal, Brazilia 2014. Astfel, echipa națională de fotbal albanez este sprijinită de afaceri locale.

Toate departamentele implicate trebuie să se asigure că serviciile și produsele sunt oferite în timp util și să se concentreze pe consumatorii. Serviciile pentru clienți sunt furnizate prin intermediul rețelei de magazine ZONA PLUS răspândite în întreaga țară, Call Center ( Nr.de contactat 140,serviciu gratuit pentru clienții, E-Contact, Contact direct cu companii, corporatii, persoane fizice, instituții publice etc. ZONA PLUS reprezintă unul dintre elementele-cheie nu numai pentru vânzarea produselor și serviciilor, dar și pentru contactul direct cu clientii PLUS. Reprezentanții de vânzări ajuta cu orice cerere, variind de la:

• alegerea de numărul preferat de telefon mobil

• consiliere profesională, pentru programul cel mai potrivit pentru nevoile tale de comunicare

• asistență pentru a activa mai multe servicii, etc.

• în fiecare ZONA PLUS, puteți găsi detalii la diferite oferte PLUS, puteți face numărul de telefon,reîncărcare, pentru a înlocui cartela SIM și mult mai mult.

PLUS se răspândește rapid în toate țara cu mai multe rețele de magazine, care sunt în prezent, prezente în multe dintre marile orașe ale Albaniei.

Viziunea companiei PLUS este să fie liderul pieței de telecomunicații din Albania, cu accent pe satisfactia clientului, inovația și calitatea serviciilor prestate. PLUS își propune să aducă o valoare adăugată, servicii și produse mai perfecte pentru clienții. Numele de marcă a companiei exprimă acest lucru destul de semnificativ. Filozofia PLUS se bazează pe fundamentele solide ale valorilor albaneze, combinate cu cultura organizațională de muncă și de tehnologii moderne.

Misiunea cuprinde următoarele:

Construirea unei rețele avansate folosind cele mai noi tehnologii ,și a rezista timpului.

Furnizarea de servicii mai avansate în industria de telecomunicații pentru clienți.

Maximizarea satisfactiei clientilor într-o piață competitivă

Furnizarea de produse și servicii în funcție de nevoile unice ale clienților individuali și de afaceri.

Construirea unei forțe de muncă profesională, dedicată și orientată pe servicii.

Crearea unei echipe profesioniste de serviciul clienți,care sprijină clienții.

Aplicarea "conceptului de îmbunătățire continuă a calității" pentru toate compania.

Crearea unui lider de brand, care a identificat cu nivelul de profesionalism, calitate și servicii.

Sprijinirea dezvoltării țării, precum și consolidarea în continuare a afacerii albanez.

4.3. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL COMPANIILOR ALESE

În aceste companii de telecomunicare există o cultura organizațională puternică și pozitivă. Asta se vede în rezultate care au dat companiile in sfarșitului anului și dezvoltările care au crestut în ultimi anii. Au pus mult accent pe comportamentul față de clienți ceea ce a dat rezultate foarte bune, pentru că ele au înțeles ceea ce vreau clienții. Folosirea unei tehnologii avansate a fost un avantaj foarte mare. S-au deschis multe magazine în multe orașe diferite, ceea ce înseamnă dezvoltare și locuri de muncă pentru multe persoane. Comportamentul cu angajații e foarte bun și de încredere. Angajații au un rol foarte important, pentru că ei se identifică cu compania și ei sunt imaginea companiei în fața societății.

Analiza Vodafone Albania

Vodafone este un brand mare în lume care a castigat loailitate prin serviciile de calitate foarte ridicată pe care le oferă, fiind cazul și pentru Vodafone Albania. Acesta a încercat să se impune pe piață albaneză folosind cunoștințele și experiența companiei legat de situația țării gazdă. Vodafone a știut de la început că riscurile politice din Albania afectează companiile ce vor să desfășoare activității aici. Pe de altă parte Vodafone nu va opri invenstițiile în industria albaneză în ciuda problemelor politice având în vedere că invenstițiile și expansiunea este o componentă importanta în planul lor internațional. Creșterea vănzărilor înfluentează compania să continue invenstițiile în Albania deși informațiile publicate de instituțile guvernamentale nu sunt de încredere. La început piața de desfacere era la nivel primar cea ce i-a convins pec ei de la Vodafone să înceapă investițiile. Apoi a obținut licența pentru 3G . Vodafone Albania colaborează cu alte comapani Vodafone pentru ași indeplini obiectivele și pentru a ajuta oameni să comunice. Înainte de a investi a efectuat un studiu de piață pentru a decide dacă merită riscul. Capitalul și mărimea companiei nu au fost determinante în intrarea pe piața albaneză, deoarece Vodafone are o structură financiară sigură. În al doila rând, compania are suficient “know –how” și experiență pentru a obține rezultate bune. Al treila lucru determinant este cultura, limba, reglementările și sitemele ce nu trebiuie să influențeze decizia de investiții deoarece acestea exsită pretutindeni. Mediul de afacere albanez este bazat pe conectivitate, adică relații bune cu guvernu și cu alți parteneri de afaceri. Astfel diferențiile culturale nu sunt cruciale în luarea deciziilor de investiție.

Am analizat Vodafone Albania pentru că este printre cele mai de succes companii și a obținut succes pentru ca compania a urmarit foarte bine elementele culturii organizaționale. Vodafone Albania a fost autorizat ca al doila operator în iunie 2001. În 2010 a luat licența pentru 3G și în ianuarie 2011 3G s-a dezvoltat în Tirana și într-o perioada mică de timp s-a extins în toată țara. Vodafone Albaia este un contributor foarte important în economia albaneză.

Cultura organizațională a Vodafone Albania este:

1-Comunicarea internă

Este foartă important

Are în total 500 de angajații

‘’Daca nu cominici și nu vorbești esti ca și mort’’ ( Nido Quebein, 2009) autor și presedintele McNeill Lehman

2- Comunicarea cu Clientul

Clientul este rege

Servicii oferite de înaltă calitate

Cultura organizațională a permis companiei să înțeleagă clientul pentru ce el are nevoie

130 de maganzine în întreagă țara

60% din clienții sunt foarte mulțumiți de Vodafone Albania

25 % sunt mulțumit pentru ce oferă Vodafone Albania.

Vodafone a adus în Albania cultura organizațională pe care o practică compania pe plan mondial dar a găsit modalități să integreze și cultura locală pentru a câștiga încrederea și loialitatea clienților și pentru a știi cum să își păstreze angajații, cum să îi atraga pe cei mai buni și cum să le câștige respectul. Conducerea Vodafone a știut de la început că Albania va fi o piață provocatoare care va cere efort și adaptare, dar orice cultură străină și orice nouă piață vine cu provocările ei și dorința să obține succes și profit ia ajutat să reusească.

Vodafone a cucerit piața prin combinarea culturii proprii de afaceri cu cultura locală. Publicitatea făcută pentru a atrage clienții face trimitere multă la familie care în clutura albaneza este foarte importantă. De asemenea Vodafone s-a implicat în viața locală prin responsabilitate socială și așa a reușit să își obțină reputați ape piață.

Analiza ALBtelecom și Eagle Mobile

ALBtelecom și Eagle Mobile au încercat să se afirme pe piața Albaniei prin tradiția pe care o au și prin strategii naționaliste.

Numele ALBtelecom și Eagle Mobile sunt nume naționaliste. Vulturul este simbolul steagului albanez, și de aici vine numele Eagle, iar Albania este numită Shqiperia care înseamnă „țara vulturilor” deoarece vulturul simbolizează putere, încredere și dragoste. Având în vedere că albanezii sunt foarte naționaliști, au primit cu foarte multă deschidere numele astea. În prima reclamă pentru Eagle Mobile a fost protagonist James Belushi, unu dintre cel mai cunoscuți albanezi în Hollywood.

În cadrul acestor companii se combină cultura organizațională cu cultura locală într-un mod mai simplu deoarece principalul investitor este companie turcească și datorită istoriei Albaniei când se afla sub ocupație turcească, tradițiile și cultura celor două țări sunt foarte apropiate. Eagle Mobile este o filială deținută în totalitate de Calik Holding. Condițiile țării unde se investește, riscul politic și situația politica sunt condițiile pentru a intra pe piață. Dar aderarea la NATO și liberalizarea vizelor sunt un plus foarte mare pentru Albania pentru care au venit mai multi investitori străini. Mai mult investitorii străinii au venit in Albania dupa ce au văzut că produsul intern brut și vanzările sau ridicat foarte mult în Albania. Compania turcească va continua să investească în Albania pentru că Albania este o țară cu mult potențial. Eagle a luat în considerare dezvoltarea tehnică și economică, tehnologie mai bună servicii de înaltă calitate prin intermediul acestuia. Înainte de a intra oficial pe piața, compania a studiat foarte bine piața și de aia a avut un succes foarte mare. Stategiile se pot schimba fiindca suntem intr-o piața în continuă dezvoltare și schimbare. Eagle Mobile a inclus foarte ușor cultura albaneză în cultura sa organizațională care are origini în Turcia, fiindcă Albania este o țară din Balcani pentru care cultura locală și tradițiile sunt foarte importante, și un astfel de comportament influențează în mod direct succesul acestei investiții.

Analiza PLUS

Operatorul de telefonie mobilă Plus din Albania este creat ca o inițiativă a întreprinzătorilor și a unora dintre cei mai de succes oameni de afaceri din economia albaneză. Deoarece este companie locală albaneză a cunoscut foarte bine piața și cultura societății albaneze și a putut să construiasca ușor cultura sa organizațională. Valorile acestei companii pot fi prezentate astfel:

Satisfactia clientului: Satisfactia clientului este obiectivul principal în această companie. Cât mai mulțumit să fie clientul, atât mai bine este.

Calitatea serviciilor: servicii de înaltă calitate este cheia pentru a crea loialitatea clienților.

Inovație: inovația menține compania în avantaj în față de concurenții.

Lucrul în echipă: Angajatii sunt cheia pentru succesul companiei.

Integritate și Transparență: clientii trebuie să poată avea încredere în cea ce face compania de accea ei urmăresc să fie transparenți în activitatea lor.

Conducere și Profesionalism: motto-ul lor este „noi conducem, ei ne-au urmat”.

Compania a încercat să intre pe piață cu servicii diferite și să dea clienților ce doresc. De exemplu, dă posibilitatea să își aleagă numărul preferat de telefon.

Rezultatele pe piață ale companiilor

Datele oficial de la AKEP arată că anul 2009 a fost un an plin de provocări în industria de telecomunicații mobile. În comparație cu 2008, Eagle Mobile la crescut vanzările cu 133% , în timp ce Vodafone avea numai 27% creștere. În sfărșitului anului 2009, Albania numera 4 milioane de utilizatorii în telefoniile mobile. În 2010 Vodafone a investit 70 milioane euro pentru implementarea tehnologiei 3G.

Albania este una dintre cele mai atractive țări din Balcani pentru investiții în telecomunicații. După părerea Eagle Mobile și Vodafone arătăm cei mai importanți factori de pe piață albaneză:

1. Dimensiunea pieței

2. Competitorii locali

3. Infrastructura

4. Experiența internațională

5. Cunoștințe locale

6. Relația bună în distanță

7. Investiții de la cele mai mari locatii la cele mai mici

8. Calitatea capitalului uman în țara gazdă

9. Firme conoscute și cu valoare

10. Bariera lingvistică

11. Cultura de afaceri

12. Prezența pe piață la nivel mondial

13. Creșterea PIB-ului într-o țară

14. Tipuri de consumatori

15. Economiile de scară

16. Dimensiunea corporative și de capital

17. Consolidarea rolului de lider și abilitățile de management

18. Structura organizatorică

19. Alte reglementări și sisteme

În activitatea sa in Albania, Vodafone a crescut perfornața de afaceri și este o companie care contribuie semnificativ la economia albaneza. Vodafone a anagajat forța de munca cea mai buna albaneză și investește mult în antrenarea, dezvoltarea și motivarea angajaților. Tinerii din Albania doresc mulți să lucreze la Vodafone. Dar intratea pe piață a companiilor Eagle și PLUS a crescut foarte tare competiția și fiecare dintre cele trei companii aduc rezultate bune deoarece au strategii diferite.

În concluzie, cultura organizațională a ajutat aceste companii să obține succes pe piață dacă ele au știut să combine cultura din țara de unde provine cu cultura albaneză și să fie atente la tradițiile și lucrurile importante pentru societatea albaneză.

CONCLUZII

Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat recent și au influențat într-o manieră semnificativă modul de găndire și acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii.

Cultura unei organizații reprezintă un sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Această cultură, denumită și cultură corporativă, oferă înțeles și direcție conduitei zilnice a membrilor organizației. Ea întărește credințele comune, încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizației. De o și mai mare importanță este faptul că această cultură organizațională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei și dacă este adaptată în așa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației.

Existența unei culturi puternice nu înseamnă și existența unor bune rezultate ale firmei, acest lucru fiind real numai dacă se adoptă o strategie compatibilă cu principiile și valorile care sunt promovate, adaptată în același timp mediului firmei. Când o companie are o cultură slabă, pot să nu există valori și convingeri clare, sau pot să existe câteva convingeri, dar nici un consens. De obicei, culturile organizaționale slabe sunt caracterizate prin eroi distructivi, ritualuri dezorganizate și puține sărbători, angajații lucrând în principal pentru bani. Rezultatul constă mai degrabă în scăderea moralului, în loialitatea slabă, în accentul pe termen scurt.

Factorii care influențează formarea culturii organizațiilor, în general, și a culturii organizațiilor de afaceri sunt:

Grupul de muncă

Stilul de negociere al managerilor

Caracteristicile organizaționale

Mediul juridic

Mediul economic al firmei

Cultura economică

Tehnica și tehnologia utilizată

Albania are o populație de aproximativ trei milioane de oameni cu mai mult de o treime din cei care locuiesc în capitala Tirana. Este importantă cunoașterea modului în care se efectuează practicile de negociere și a regulilor corecte de etichetă. Mulți albanezi se imbracă lejer pentru întâlniri de afaceri și orice astfel de întâlniri pot avea loc în cafenele .Albania este considerată o țară musulmană, cu 70 la sută din populația de această religie. Cei mai multi oficiali guvernamentali vorbesc limba engleză sau alte limbi europene (franceză, italiană, germană, și greacă), într-o anumită măsură.

Telefonia mobilă este una dintre cele mai importante instrumente de comunicare pentru schimb de informații.Albania este țara favorită în Balcan din investitorii străinii.

Companiile străine din Albania vin în primul rând din Italia, Grecia și din țările din Balcani. Companiile care investesc în țară străină se confruntă cu multe provocări cauzate de unele dificultăți precum:

1. Transferul metodelor de management și a valorilor pe care compania străină le aduce;

2-Relațiile de muncă între angajați

3. Relațiile cu guvernul în legătură cu facilitățiile pe care le oferă investitorilor străin.

Primul factor ce joacă un rol important în comunicarea dintre conducerea firmei și nivelul local unde societatea iși desfășoară activitatea îl reprezintă cultura și limba.

Până la sfârșitul anului 2012, Albania avea 4.5 milioane de abonați de telefonie mobilă. care se traduce la o rata de penetrare de 140%, sau 11% mai mare decât în 2011. Această rată este mai mare decât media de 122% a țărilor UE din anul 2011.

Trei companiile cele mai mari în Albania sunt Vodafone Albania, Eagle Mobile îmrpeuna cu ALBtelecom și Plus. Cultura organizațională folosită au ajutat foarte mult în dezvoltarea acestor companii de telecomunicație. Cultura organizațională a ajutat aceste companii să obține succes pe piață dacă ele au știut să combine cultura din țara de unde provine cu cultura albaneză și să fie atente la tradițiile și lucrurile importante pentru societatea albaneză.

BIBLIOGRAFIE

Cărți, articole și studii

Căprărescu Gheorghe, Fundamentul managementului oranizației, București, Ed. Economică, 1999.

Căprărescu, G., Ganovici, R., Cultura organizației – o teorie sau un instrument al managementului?, Tribuna economică, nr. 46, 1994.

Deal, T.E, Kennedy A, Corporate cultures: The Rits and Rituals of Corporate Life, Penguin Book, Harmondsworth, 1982.

Denison Mines, Performances and Management Of Values, New York, Macmillan College Publishing, 1984.

Dumitrescu, Florin, Cultura organizațională – între teoriile de conținut și procesuale, factori și tipologii, Psihologia Online, Biblioteca online, 2012.

Ecyclopedia of the Nations, Albania – Infrastructure, power, and communications, 2013, http://www.nationsencyclopedia.com/economies/Europe/Albania-INFRA-STRUCTURE-POWER-AND-COMMUNICATIONS.html

Ernst and Young, Doing Business in Albania, 2012.

Handy Charles, Understanding Organizations, Penguin Books, Middlesex, 1985.

Henson, Alica, Albania s Business Environment, A guide to market potential and the rules of commercial engagement, GMB Publishing, London, 2009.

Hofstede, G. Cultures and Organizations, McGraw Hill 1997

Hutu, C.A., Cultura, schimbare, competitie: cazul tranferului de tehnologie in firme romanesti, Bucuresti, Editura Economică, 2003.

Ionescu Gheorghe, Cultura organizațională și managementul tranziției, București, Ed. Economică, 2001.

Ionescu, Gh., Toma Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001.

Kets De Vires Manfred, Miller Danny., The Neurotic Organization, 1988

KPMG Albania, Investment in Albania, Edition 2011.

Năstase, Marian, Cultura organizatională și managerială, Biblioteca digitală ASE, Cursuri în format digital, Editura ASE, București, 2004.

Nicolescu Ovidiu, Auditul culturii organizaționale în sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București, Ed. Economică, 2000.

Nicolescu Ovidiu., Verboncu Ion., Management, Editura Economică, 1995.

Olaru Marieta, Managementul calității, Editura a 2-a, Editura Economică, București, 1999.

Ouchi, W. G. & Wilkins, A. L.. Organizational Culture. Annual Review of Sociology, 11, 457-483, 1985.

Permartin Daniel, L’entrepries vue par salaries – Systemes de valeurs, stereotipe, mythes, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

Peters, Tom, Waterman Robert, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. New York: Harper and Row, 1982.

Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Second edition, John Wiley and Sons,1992

Smither, J., Negociation Practices and Etiquette in Albania, Travel and Places – Europe, 2011.

Toma Alimos, Cultura organizațională – factorii determinați, în Buletinul Universității Petrol-Gaze, Ploiești, vol XLVII-L, nr. 18, 1998.

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Gh., Managementul organizației, Holding Reporter, 1996.

Site-uri Internet

Site-ul oficial ALBtelecom: http://www.albtelecom.al/web/

Site-ul oficial Eagle Mobile Albania: http://eagle.al/al/individuale.aspx

Site-ul oficial PLUS Albania: http://plus.al/

Site-ul oficial Vodafone Albania: http://vodafone.al/vodafone/Vodafone_Albania 202_2.php

Site-ul oficial Vodafone Group: http://www.vodafone.com/content/index/about.html.

http://www.albmark.com/3/news-24/16/bizneset%20me%20te%20suksesshme%20ne%20 shqiperi.html

http://www.balkanweb.com/forumi/index.php?topic=3546.5;wap2

http://www.pad.gov.al/content/e-gov/strategjiatik/tik_strategji.htm

http://www.slideshare.net/Menaxherat/6-biznesi-dhe-mjedisi-i-tij-kulturor http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/albania/

http://www.uamd.edu.al/new/wp-content/uploads/2013/01/Investimet-e-huaja-direkte-ne-Shqiperi.pdf

www.uamd.edu.al