.cultura Organizationala Si Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL 1

NOTIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALA SI SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

1.1. PERSONALITATEA MANAGERIALA

1.1.1.DEFINIRE

Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcțiilor epistemice, pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca „un macrosistem al invarianților informali și operaționali ce se exprimă constant in conduita și sunt definitorii pentru un anumit subiect”.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicționar de psihologie) Psihologia managerială studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcțiilor sale, deoarece realizarea performantă a activității manageriale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund și de aceea psihologia manageriala constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei.

Sub raport conexional, psihologia managerială are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silențios cu minimum de efecte tensionale și conflictuale și maximum de productivitate si satisfacție.

Capacitatea conducătorului se definește prin reușita în a influența colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie „sa-i facă pe alții sa facă”.(Tr. Herseni). Personalitatea, în general are o serie de însușiri, printre care unele de bază cum ar fi: aptitudinile, temperamentul și caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea manageriala, funcție de anumiți factori subiectivi sau obiectivi.

1.1.2. EFECTUL BENEFIC AL UNOR FACTORI COMPORTAMENTAL

-MANAGERIALI

Factorii în discuție sunt „specifici” meseriei sau artei de a conduce, însă din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizați și clasificați. Evident, acești factori personologici participă mai mult sau mai puțin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alții negative funcție de diferitele situații concrete. Iată factorii care au fost cercetați și care se cer testați în selecția managerilor.(Tr. Herseni)

factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitară, rezistență fizică, etc.);

coeficient de inteligentă;

încrederea in sine;

sociabilitatea;

puterea de voința;

capacitatea de influențare;

entuziasmul;

generozitatea;

stăpânirea de sine (Continentia sui maximum imperium est. „Stăpânirea de sine este cea mai mare putere.”)

intuiția

Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercetătorilor americani) iată care sunt aceștia:

surâsul (zâmbetul);

privirea;

strângerea de mână;

o vorbă bună;

un gest amical;

politețea;

buna dispoziție;

amabilitatea;

serviabilitatea;

vestimentația;

salutul;

etc.

Zâmbetul e acreditat cu o influență așa de mare în relațiile inter umane încât se preconizează constituirea unei noi științe numită „zâmbetologie”. Se pare că în diferite culturi zâmbetul are diferite semnificații specifice (R. Beardwistl).

In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager atât în cadrul firmei proprii cu proprii săi angajați sau cu oaspeți, clienți, trebuie imperios să țină seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,

deoarece managerul nu este un simplu conducător ci un reprezentant și mai mult un exemplu.

Factorii enumerați mai sus desemnează altfel spus un cod al manierelor elegante sau denotă cultura personală, care pentru un manager se impune a fi bogată, și care este un atribut durabil și permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de împrejurări.

1.1.3. MANAGERUL SI CONDITIILE ACTIONALE

In situații normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea și analiza completă a alternativelor, sunt preferați conducătorii calmi, echilibrați, răbdători, cu măsură, democrați, cu deplină stăpânire de sine, cu rol tonifiant și stimulativ in activitatea grupului (Tr. Herseni).

Pe câta vreme, același manager se confruntă inevitabil și cu condiții grave, de criza, ce pot pune în pericol existența structurii organizaționale, caz în care sistemul psihic este solicitat la maxim transformând practic, pentru o perioadă cel puțin, persoana în cauză în una energică, curajoasă, decisă, fermă, autoritară, care se orientează repede în context apelând la diferite mijloace pentru a depăși obstacolul.

Conflictul, se manifestă cu preponderență în zilele noastre, el începe a-și face simțită prezenta în mod latent odată cu perceperea unei situații problematice care solicită acțiuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite în cadru unei organizații este extraordinar de problematică întrucât este necesar a se ține seama de un noian de elemente. Conflictele pot apărea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie în interiorul organizației ori în afara ei, ne mai vorbind de cauzele care generează tensiunile premergătoare conflictului.

Practica demonstrează că nu orice disfuncționalitate este un conflict, și că nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem de valori aistoric. Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică inevitabil schimbarea. Problema este de a intelege sensul real al schimbării ireversibile și de a canaliza eforturile individuale și de grup spre realizarea ritmurilor și proporțiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca și sistemele și structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, însă, tot acestea pot genera și setul de soluții posibile ( Ștefan Buzărnescu ).

Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este posibilă prin utilizarea cu abilitate a mobilității socio-profesionale ( elementele care întrețin surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor în cadrul altor structuri ).

La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut și mai „practicat” este greva. Ca modalități de desfășurare al acestui conflict se cunosc

numeroase variante: greva în șah, greva perlată, greva de non-colaborare, greva inversă, greva poloneză, greva de solidaritate, greva japoneză, etc. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unităților subalterne nu ca parteneri egali ci în calitate de asociați virtuali, așadar uzând de diplomație. „Tratativele” în cazul diplomației se derulează pe calea găsirii unei soluții acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt și compromisul sau rezolvarea individuală analitică, însă cea mai eficientă metodă s-a dovedit a fi procedura profilactică prin care se ține sub control, prin analiză permanentă totalitatea surselor tensionale și se dezamorsează în timp util pentru a se împiedica evoluția spre conflict.

1.2. ACTIVITATEA MANAGERIALA

1.2.1. DEFINIRE SI CARACTERIZARE

1.2.1.1.DEFINIRE

A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esență, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona și controla de așa natura încât funcțiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile și obiectivele acestui sistem. (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris).

Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organization” susține că termenul „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care semnifică „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea și dirijarea unei case). In contextul de față activitatea managerială se identifică cu accepțiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiție mai cuprinzătoare însă după Peter Durker ea ar suna astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmând o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic”.

1.2.1.2 CARACTERIZAREA GENERALA A ACTIVITATII MANAGERIALE

Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiții de mediu dinamic de mare complexitate, știința managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se luau și se bazau pe talent, pe experiență și uneori pe „metoda

încercărilor”. Arta managementului este suplimentată progresiv de știință, mai precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea managementului din artă în management ca știință și artă cum ar fi:

numărul de variante de rezolvare a problemelor s–a mărit considerabil;

consecințele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creșterii incertitudinii;

costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor neplăcerilor.

Importanța managementului ca proces poate fi evidențiată analizând doar o latura a sa, și anume, contabilizarea și analiza costurilor într-o perioadă.

Atrași de fascinația puterii și de consecințele ce decurg din deținerea și exercitarea acesteia, numeroși cercetători au insistat pe dimensiunile economice și politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greșit pentru că, înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretată ca relație socială specializată. Complexitatea fără precedent și mereu crescândă a spațiului social aduce tot mai multe argumente pentru o știință a conducerii elaborată în registru interdisciplinar.

In ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi în management, printre care „managementul japonez” și „excelența în conducerea afacerilor” care reprezintă răspunsuri ale managementului la intensificarea cerințelor factorului uman și vizează o folosire cât mai deplină a angajaților.

Având în vedere specificul relațional al vieții sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile și inovarea permanentă a întregului echipament care „asistă” luarea deciziilor eficiente reprezintă „secretul” succesului în practica efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcție de exigențele fiecărei etape necesită o educare a sensibilității liderilor față de schimbări și față de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile.

Tehnologia conducerii denumește etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice și programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul și natura problemelor, respectiv know-how-l (felul în care se face) actului de conducere.

Conducerea ca proces social complex, definește așadar, unitatea funcțională dintre structuri de conducere și activități de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaționale compatibile cu arhitectura conducerii.

Modelele de comportament decizional trebuie gândite și ele istoric, adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită.

1.2.2. STILURI DE CONDUCERE SI EFICIENTA LOR PRODUCTIVA SI UMANA

1.2.2.1.STILURI DE CONDUCERE

Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producției moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca și conducerea fiecărei organizații eficiente. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producției a promovat și afirmat ireversibil importanța subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii.

Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.

Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.

Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere estecizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaționale compatibile cu arhitectura conducerii.

Modelele de comportament decizional trebuie gândite și ele istoric, adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită.

1.2.2. STILURI DE CONDUCERE SI EFICIENTA LOR PRODUCTIVA SI UMANA

1.2.2.1.STILURI DE CONDUCERE

Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producției moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca și conducerea fiecărei organizații eficiente. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producției a promovat și afirmat ireversibil importanța subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii.

Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.

Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.

Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.

Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conțin posibilități de a influența relațiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deținătorii acestora se numesc lideri.

Dintre principalele funcții pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-și onora învestitura amintim: funcții executive (organizare, inițiativă, reprezentare, coordonare, control) și funcții de menținere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).

După modul în care sunt personalizate aceste funcții prin integrarea lor efectivă în prescripțiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul

liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune.

In principiu liderii pot fi aleși sau numiți. Spre deosebire de primii, cei numiți trebuie să-și demonstreze sau să-și câștige autoritatea prin diferite realizări personale. In colective, ca sisteme complexe de muncă, se poate ca autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective, iar modalitățile de câștigare a autorității să nu fie încununate de succes. Contradicția principală dintre autoritatea investirii și cea oferită de capacitatea persoanei se rezolvă prin perfecționarea neîntreruptă a criteriilor de selecție și formare a cadrelor de conducere.

Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deținută la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autorității prin sprijinirea exclusiv pe poziția deținută în ierarhie conduce la lipsa de colaborare, în plan uman, și la eșec, în planul realizării obiectivelor tehnico-economice. Cunoașterea capacităților reale ale membrilor colectivului și delegarea autorității și a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanția succesului sigur și modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive și performante.

Deși indisociabil de individ, silul de conducere în cadrul colectivului este o „autentică variabilă organizațională, afectând persoanele, relațiile dintre ele precum și organizația în întregul ei”. (Neculau Adrian)

Ca factori care determină formarea și exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculați în literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situațional, calitățile umane și profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morală pozitivă, stăpânirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioară a potențialului participativ al colaboratorilor), orientarea și mentalitatea conducerii.

Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi vizează generalizarea și materializarea praxiologică a stilului democratic-participativ, care valorifică plenar atât variabilele de tip grup, cât și pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, făcând o competentă analiză a raporturilor dintre stilurile de conducere și tipurile de temperament, stabilește următoarele stiluri de conducere:

stilul autoritar;

stilul democrat;

stilul liber;

stilul paternalist;

stilul majoritar;

stilul liber în discuții;

stilul autoritar strict;

stilul autoritar binevoitor;

stilul autoritar incompetent;

stilul democrat autentic;

stilul pseudo-democrat.

Un alt prestigios cercetător în științele socio-umane Mielu Zlate preluând sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown și al americanilor R. R. Blaw și J. S. Manton distinge următoarele stiluri:

stilul caracterizat prin interes pentru producție, dar slab pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și scăzut pentru producție;

stilul caracterizat prin interes slab atât pentru producție cât și pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

Alți autori preferă clasificarea stilurilor după mai multe criterii: Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” și „specialistul în probleme umane”; Bass (1960) distinge „liderul centrat pe inițiativa structurii” și „liderul centrat pe creșterea motivației”; Cartwright și Zander (1960) definesc „liderul centrat pe realizarea sarcinii” și „liderul centrat pe conservarea grupului” iar W. J. Reddin, plecând de la orientarea spre sarcină spre contacte umane și spre randament a liderului, propune următoarele tipuri:

negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni);

birocratul (preocupat doar de randament);

altruistul (interesat doar de contactele umane);

autocratul (nu vede decât sarcina);

autocratul binevoitor (la sarcină se adaugă și orientarea spre randament);

ezitantul (orientat spre sarcină și contacte umane);

realizatorul (deține toate cele trei orientări în egală măsură).

1.2.2.2. EFICIENTA PRODUCTIVA SI UMANA A STILURILOR DE CONDUCERE

Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitatile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.

Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, în măsura în care menține coeziunea internă a grupului și relații de cooperare între acestea și celelalte grupuri din colectiv.

Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru continuarea în condiții de eficiență a activității, chiar și în perioadele de schimbare a liderilor și de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Această maturitate organizatorică explică, în fond, continuitatea funcțională din fazele de tranziție dintre două stiluri diferite de conducere și întărește convingerea că numai o bază democratică de conducere face posibilă depășirea cu succes a conjuncturilor mai puțin favorabile din viața colectivului.

Specializarea tot mai accentuată a tuturor tipurilor de activitate a impus o nouă necesitate: profesionalizarea activității de conducere. Emanciparea progresivă a deciziilor constituie o inepuizabilă resursă de creativitate organizatorică și eficiență tehnică productivă a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizează însă desemnarea de „profesioniști pe un post tehnic. Selecția profesioniștilor cu responsabilități umane va trebui orientată spre probe de personalitate și teste de situații sociale. In stabilirea criteriilor de selecție va trebui să se pornească de la o analiză profesiografică a funcțiilor liderului. (Neculau Adrian)

Cercetările concrete au demonstrat că stiluri de conducere diferite afectează diferit eficiența activității, neputându-se standardiza și cu atât mai puțin stabili rețete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, așadar, inegal eficiente în funcție de specificul situației, astfel încât în prima fază de închegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil și mai eficient decât unul democratic, pe când într-o fază avansată, când membrii au ajuns la o bună cunoaștere reciprocă și la convingerea necesității de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient.

Stilul de conducere își relevă eficiența și în funcție de condițiile social-istorice și de structura socială a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orientează în egală măsură spre sarcinile de producție și spre relațiile umane.

In condițiile organizării actuale, organizare cerută de noua diviziune a muncii specifică revoluției științifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indică o resursă de competențe încă insuficient valorificată. Toate acestea, însă, presupun o ridicare continuă a culturii profesionale, ca premisă pentru promovarea și generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurării subzistenței, ci ca modalitate esențială de exprimare a personalității, sub semnul inițiativei și opțiunilor valorice individuale.

Eficiența stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune și o creștere a calității relațiilor umane și anume a calității umane a relațiilor de cooperare în procesul de producție. Pe aceste coordonate stilul de conducere își aduce o contribuție valoroasă la „umanizarea muncii”.

1.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL SI APTITUDINILE MANAGERULUI

1.3.1.CARACTERUL SI TRASATURILE DE CARACTER

Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai puțin metaforic, drept o constelație de atitudini, valori, norme, acte de conduită, fenomene cognitive, afective și volitive integrate într-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formează esența valorică a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-morală, instanța normativă și orientativ-acțională a persoanei. (A. Chircev)

Conținutul caracterului se exprimă printr-o multitudine de trăsături de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:

orientarea caracterului;

stăpânirea de sine;

bogăția caracterului;

consistența;

generozitatea;

puterea;

suplețea;

disciplina;

optimismul; etc.

Analizându-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imagine a ceea ce înseamnă un ”caracter frumos”. Astfel orientarea caracterului se exprimă în capacitatea persoanei de a selecta influențele externe, materiale și socio-culturale după criterii moral-valorice și de a răspunde la ele prin reacții atitudinal-comportamentale adecvate.

Prin termenul de bogăție a caracterului înțelegem multitudinea, varietatea și complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate și care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adică fondul ei psiho-socio-moral.

Stăpânirea de sine este o însușire a persoanei ce se manifestă imposibilitatea ei de a-și domina impulsurile, de a amâna reacția atitudinal- comportamentală sau în anumite condiții, impuse de împrejurări, de a o direcționa în conformitate cu prescripțiile moral-valorice.

Consistența se referă la concordanța dintre idee, atitudine, vorbă și faptă, dintre norma morală și comportament.

Generozitatea vizează înclinația atitudinal-comportamentală altruistă, sensibilitatea față de nevoile altora, dorința de a le veni în ajutor într-o formă dezinteresată.

Puterea exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările și de a se domina pe sine, fermitatea și perseverența de a-și impune atitudinile și a-și realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite.

Suplețea, în lucrările de specialitate, este înțeleasă ca deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continuă a normelor și transformarea lor în acte de comportament intrinsec motivate.

Disciplina vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de norme și respectarea cu strictețe a prevederilor sale.

Optimismul este acea trăsătură de caracter ce exprimă încrederea persoanei în sine, în ceilalți și în viață.

Pe lângă aceste trăsături enumerate și explicate mai există și numeroase altele, însă unele dau ceea ce se numește „făcutul”, adică se spune „parcă e făcut pentru asta”; dintre acestea amintim:

Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul necesită abilitatea de a face o „analiză a dilemei” deoarece organizația se poate confrunta la un moment dat cu situații care par irezolvabile. Conducătorul trebuie să-și dea seama dacă există sau nu o dilemă și dacă da să descopere natura ei precum și cauza ei reală și nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conducătorul trebuie să aibă o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competentă a trăsăturii organizației se pot observa relațiile structurale dintre diversele subsisteme care formează organizația împreuna cu natura interdependentă a persoanelor, grupurilor, substructurilor și mediului ei. Pentru a face această analiză a dilemei e nevoie de percepție și intuiție. Percepția sau puterea de pătrundere este vitală, capacitatea de a pătrunde complexitatea situației și de a izola variabilele situaționale-cheie este o sarcină foarte grea. Dacă în hățișul de detalii nu se pot regla factorii importanți și nu se separă cauzele de simptome, diagnosticul exact nu e posibil.

Simțul climatului organizațional. Intuiția sau „simțul” trebuie însoțită de percepție pentru a putea analiza natura puterii și politicii din organizație. In mod invariabil oamenii intră în concurență cu alți oameni pentru a obține influentă organizațională sau din alte rațiuni de politică internă. Dacă nu simte intuitiv climatul organizațional managerul riscă să fie doar un pion de politică organizațională, așadar el trebuie să dispună de imaginație și flexibilitate experimentată. Rezolvarea dilemelor este esențialmente o activitate creatoare. Nici o situație reală de viață nu se potrivește exact în forma propusă de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape întotdeauna există diversitate și împrejurări unice; de aceea conducătorul trebuie să aibă suficientă imaginație să inoveze adaptări și să-și ajusteze conceptele pentru a răspunde cerințelor reale.

Integritatea. Este esențială, ea face parte din categoria atributelor personale ale conducătorului. El trebuie să fie mai presus de orice, un profesionist în atitudine și comportament. Este important ca managerul să aibă acel pragmatism și acel simț al realității care să sesizeze că unele dintre acțiunile și speranțele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele „simptome” de înfrângere și retragere care însoțesc de regulă frustrarea resimțita de o persoană care face eforturi sincere să-i ajute pe alții.

Simțul momentului oportun și capacitatea de a crea legături interpersonale. Această trăsătură se poate analiza mai ales prin prisma experienței, însă ea există într-o oarecare măsură conturat indiferent de experiență. Evident că timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfacții nebănuite dar și tulburări nemaiîntâlnite și nemaiauzite. In ceea ce privește relațiile interpersonale, managerul trebuie să fie în stare să comunice cu oamenii într-o atmosferă de tact, politețe, încredere, prietenie și stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalității lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionetă lipsită de personalitate reală.

1.3.2. temperamentul si manifestarea

Comportamentul uman, în afară de latura moral-valorică exprimată prin caracter, mai are și o dimensiune dinamică exprimată cel mai pregnant prin temperament care reprezintă un tip de activitate nervoasă superioară. Temperamentele sunt, în esență, modalități comportamentale dinamice ce se manifestă diferențiat, atât în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată cât și în relațiile umane.

Conceptele de temperament (clasificat și descris de Hipocrate) și tip de activitate nervoasă superioară au fost riguros definite și cercetate experimental începând cu I. P. Pavolv. După cum se știe cercetătorul amintit și-a fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele două procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitația și inhibiția, luând în considerare trei trăsături ale acestora: forța, echilibrul și mobilitatea.

Prin forță se înțelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba în special de puterea celulei nervoase care desigur își are corespondent în puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora și chiar în forța musculară.

Echilibrul definește raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale, excitația și inhibiția, proporția lor la nivelul funcțional al unei anumite persoane.

Prin mobilitate este descrisă rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celalalt având un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, în fluența acestora.

Pornind de la aceste trei trăsături I. P. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se pliază pe specificul managerial, cum ar fi:

tipul puternic, echilibrat, mobil – este corespunzător temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, și beneficiază de prezența tuturor celor trei însușiri;

tipul puternic, neechilibrat, mobil – corespunzător colericului, este deficitar la echilibru;

tipul puternic, echilibrat, inert – corespunzător flegmaticului, deficitar în ceea ce privește mobilitatea;

tipul slab – corespunzător temperamentului melancolic deficitar mai ales în ceea ce privește forța proceselor nervoase fundamentale.

Este cunoscut faptul că temperamente „pure” nu există în realitate cu atât mai mult în cazul managerilor care sunt „persecutați” de un autocontrol permanent și în consecință temperamentul lor este foarte complex. Ținând cont de acest lucru cercetătorii de specialitate au pus în lumină alte categorii de temperamente, care se bazează pe primele, dar ținând cont de structura lor au încercat o combinare, și iată rezultatul:

Tipul coleric-flegmatic – tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate dar puternic;

Tipul sanguin-melancolic – tipul echilibrat, mobil, slab;

Tipul flegmatic-melancolic – tipul echilibrat, lipsit de mobilitate și slab;

Tipul deficitar – tipul negativ la toate trăsăturile.

Se pare că acest model care ia în considerare și asociațiile dintre diferitele tipuri și temperamente, descrie mai bine situația reală, după cum spunea și I. P. Pavlov, „ne oferă un mozaic temperamental și mai puțin temperamente în stare pură”.

In literatura de specialitate se cuantifică în diferite moduri aceste tipuri temperamentale în vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, însă acest lucru nu este posibil pentru că situațiile în care se manifestă managerul sunt atipice și ieșite din sfera banalului rutinei. Se vehiculează însă părerea că dintre cele trei trăsături, echilibrul este trăsătura considerată cu valoare social-umană absolut pozitivă, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevărat însă, că acest criteriu funcționează mai ales în relațiile interumane.

In raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parțial, ținând cont de anumite ponderi variabile în raport cu natura sarcinii și greutatea ei.

Pornind de la premisa că în activitatea de conducere relațiile umane au o pondere importantă, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.

In ceea ce privește conduita temperamentelor sunt interesante următoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta într-un mod specific față de temperamentele care nu posedă această trăsătură. Echilibrul se va reflecta în realizarea unei legături armonioase între prezent și viitor. Cantonarea conservatorială în prezent cât și hazardarea aventuroasă în viitor le sunt străine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se realizează cu îndrăzneală prudentă. Cucerirea dimensiunii viitorului se înfăptuiește treptat prin consolidarea temeinică a fiecărei etape. Imaginea previzională la aceste temperamente este realistă, scopurile sunt permanent dimensionate și redimensionate în funcție de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultățile viitorului și de a pregăti strategii acționale adecvate pentru înlăturarea lor.

Desigur și în cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferențe în funcție de corelarea echilibrului cu celelalte trăsături. Temperamentele la care echilibrul se asociază cu puterea au posibilitatea să realizeze imagini previzionale de mare amplitudine în spațiu și timp și să-și configureze mintal în programe de perspectiva principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mică amplitudine, cu obiective mai puține și nu de mare anvergură.

Temperamentul echilibrat care are și putere și mobilitate, are avantajul că în previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectivă rapidă spre deosebire de celelalte fără mobilitate care au o capacitate proiectivă relativ lentă, datorită inerției sale.

Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate, elaborând frecvent imagini prospectologice și proiecte utopice.

In ceea ce privește decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta într-o bună corelare a alternativei alese cu scopurile și mijloacele de realizare. Aceste temperamente sunt apte să coopereze armonios în adoptarea și finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid și complet alternativele posibile în decizie, de a opera o alegere rapidă a alternativei optime și de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumită încetineală atât în ceea ce privește recepționarea și prelucrarea informației cât și în alegerea alternativei optime și în finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informațional, îndelung chibzuite și temeinic fundamentate în ceea ce privește mijloacele de finalizare.

In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta într-o atitudine specifică de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare a dificultăților și de subestimare a posibilităților. In opoziție cu ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea să manifeste un comportament de subestimare a dificultăților și de supraestimare a capacităților proprii. Dacă acestui comportament i se asociază și unele deficiențe caracteriale, avem de-a face cu o persoană lipsită de realism și obiectivitate în decizie.

Datorită mobilității mari și a lipsei de echilibru temperamentele în cauză pot prezenta și tendința de a lua decizii caracterizate prin deficit informațional ceea ce are drept consecință o alegere bazată pe „fler” a alternativei optime.

Temperamentele echilibrate în organizare se vor manifesta printr-o opțiune pentru o proporție realistă între comportamentele tehnico-economice și cele social-umane în realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili și un raport judicios și realist între scopuri, programe și mijloace. Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatorică dinamică,

flexibilă și mereu adaptabilă la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers, rapid și eficient la schimbare. O mobilitate prea mare în detrimentul stabilității poate fi tot atât de dăunătoare cât și o stabilitate prea mare în detrimentul mobilitatii.

Comanda fiind o funcție a conducerii centrată preponderent pe mijloace umane, ca de altfel și funcțiile de coordonare și control, persoanele cu un bun echilibru temperamental au șansele cele mai mari de a o înfăptui în modul optim. Aceste temperamente sunt înclinate structural și funcțional spre practicarea unei comenzi democratice. Temperamentele echilibrate care dețin și puterea asociază de obicei democrația cu autoritatea practicând o comandă eficientă cu consecințe faste asupra relațiilor umane. Cele fără putere sunt înclinate să practice un comportament democratico-permisiv în exercitarea comenzii.

Spre deosebire de „echilibrate” cele „neechilibrate” au înclinațiile de a practica o comandă despotică, cu consecințe negative asupra relațiilor umane. Mobilitatea în comandă se poate manifesta favorabil în ordinea dispozițiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice în raport cu evenimentele.

Temperamentele inerte sunt înclinate spre conservatorism și pot manifesta o predispoziție spre labilitatea comenzii, ceea ce vine în opoziție cu temperamentele puternice care au cele mai mari disponibilități de a anima microcolectivitățile, de a le declanșa resursele energetice pentru înfăptuirea obiectivelor transmise prin comandă.

1.3.3. APTITUDINI MANAGERIALE

Împreuna cu caracterul și temperamentul aptitudinile ca elemente esențiale ale personalității își pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se înscriu cu deosebire în planul performanței stilului, „a face ceva cu ușurință, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv și de o calitate superioară”, și toate acestea țin în bună măsură de domeniul aptitudinilor. Așadar aptitudinea este o componentă a personalității umane care condiționează reușita (în lipsă, nereușita) unei activități. Ținând cont de faptul că o persoană posedă mai multe aptitudini conjugate, care împreună formează un sistem, și că aptitudinile se manifestă exclusiv condiționat de o activitate, iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide că managementul ca proces este într-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (părere proprie)

Activitatea managerială presupune o serie de cerințe și se pune în mod logic problema dacă aptitudinile există sau nu există, altfel spus dacă o persoană posedă sau nu disponibilități pentru funcția de conducere. Dacă da, atunci fiecărei funcții (este vorba de funcțiile managerului) îi corespunde o aptitudine în planul personalității, și invers, corespondență care în planul realității nu se realizează decât parțial, a se realiza total este practic imposibil.

Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante următoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.

In conducerea efectivă există persoane (manageri) care refuză să accepte înnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale înseamnă că persoana respectivă nu posedă anumite aptitudini manageriale, așadar pentru a fi manager trebuie să ai „ceva înnăscut” adică să pui în practică cel puțin una din aptitudinile considerate importante.

1.4. spatiul social SI STRUCTURA ORGANIZATORICA

1.4.1. spatiul social

considerat (pe nedrept) doar suport existențial pentru faptul diurn, spațiul social a fost arareori adus în sfera epistemicului. Definind ceea ce este tendențial în registrul umanului la nivel comunitar, legitățile sociale, constituie esența; legități care se creează prin eforturi de voință, iar prin forța lor devin sursă de coeziune socială (D. Draghicescu).

Sfera legislativă, prin particularizarea concepției despre „contractul social” (J. J. Rousseau) este o expresie a unei forme superioare de libertate și o etapă relativ târzie în trecerea de la biologic via psihologic, la social cu specificul său normativ au făcut carieră în scrieri de mare exigență pentru autori francezi și englezi. Relațiile sociale constituie un element fundamental pentru structurarea ontologică a existenței sociale: nu există societate decât umană, unde raporturile natural-biologice au fost eclipsate prin instrumentalizarea unor raporturi precum acestea. Relațiile sociale definesc totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic, care particularizează zona unor proiecte existențiale elaborate conștient într-un limbaj accesibil, admis unanim ca formă de comunicare interindividuală (Herder: Sufletul poporului). Această zonă reprezintă spațiul social definit și ca ontologie „regională” (Husserl) a existenței, respectiv ca existență socială, ca galaxie a universului social infinit de complex în permanentă diversificare.

Dimensiunea sociologică a spațiului social, nuanțată explicativ prin distincția dintre comunitate și societate indică rezervele de expansiune a spațiului social prin socializarea progresivă a altor „regiuni ontologice” (Fr. Tonnes). Individul este elementul constitutiv al corpului social cu același rol pe care îl joacă un corp material – corpul social reprezintă o reunire supusă pe de o parte acțiunilor reciproce iar pe de altă parte acțiunilor exterioare (Spiru Haret).

Problematica fundamentală a spațiului social integral este că „noile forme de legitimitate” a funcționării sistemelor sociale compatibile cu diversitatea reală a valorilor imanente condiției umane să fie permanent supuse competiției pentru performanță.(J. Naisbitt) Relațiile sociale reprezintă fundamentul generic al spațiului social, de aceea ele sunt de o importanță maximă pentru instituțiile moderne. Spațiul social este structurat în micro și macro structuri, însă trebuie făcută distincție între „sociogrup” (grupul structurat și orientat în funcție de executarea unei sarcini) și „ psihogrup”(grupul structurat și orientat în funcție de membrii care constituie grupul).

Din punctul de vedere al structurii, grupul comportă straturi solidificate (care aderă total la valorile instituite) și straturi periferice (formate din membrii cu tendințe ambivalente), în timp ce din punctul de vedere al raportării la spațiul social global devine operațională distincția dintre unități organice, puternic integrate, și unități aparente, artificiale, rezultate din presiunile conjuncturale și constrângerile exterioare. Legile obiective, acționând în societate prin intermediul intereselor și aspirațiilor oamenilor, structurate sub acțiunea unor structuri culturale (modele de comportament) certifică ipoteza conform căreia relațiile sociale, producerea și reproducerea lor, implică întotdeauna un fundament cultural. Sistemul simbolic de natură culturală reprezintă filtrul care condiționează decisiv raporturile dintre macrosistemul social și individ.

Relația socială este deci rezultatul obiectivării unei nevoi umane resimțită și codificată în convențiile sociale unanim admise. Instituțiile au apărut ca urmare a protecției normative a relației sociale. Caracteristica oricărei instituții este aceea că se impune indivizilor printr-o constrângere exterioară (…) ea indică stadiul în care o societate înțelege să se mențină și prin aceasta să se mențină (Mihai Ralea, 1988). Orice calitate a fazei instituționale a societății comportă un set de sancțiuni necesare coordonării aspirațiilor spre realizarea unor scopuri comune. „Pachetul de relații (J. Piaget) cristalizate în structură, prin instituționalizare, a dobândit imunitate față de agresiunile hazardului, promovând tipuri de comportament specific uman în măsură să contribuie la micșorarea entropiei sociale prin crearea unui fond socializant, corespunzător particularizării fiecărei instituții.” Ca principal laborator de socializare pentru individ, instituția constituie, astfel, un laborator de experimentare a acțiunilor în interiorul spațiului prin socializarea acestuia cu valorile și însemnele condiției umane.

In concluzie spațiul social s-a născut ca răspuns la nevoile exprimate ale oamenilor de a se grupa iar instituțiile nu reprezintă altceva decât un mod de „grupare” a indivizilor după anumite norme si criterii.

1.4.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Ansamblul coerent de reguli de acțiune colectivă care conferă protecție normativă cooperării eficiente a indivizilor specializați (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structură organizațională.

De obicei, aceste reguli, regulamente sau instrucțiuni care orientează disponibilitățile funcțional-sistemice ale domeniului, sunt codificate în statute. Disponibilitățile funcționale particularizează scopuri specifice și obiectiv resimțite la nivel grupal sau individual. In acest sens, în literatura de specialitate structurarea organizațiilor este raportată fie la realizarea scopurilor anticipate programatic (T. Parsons), fie la formalizarea progresiva a relațiilor interne în vederea creșterii productivității (Max Weber), fie la asigurarea solidarității (Emil Durkheim) față de un sistem de valori comune.

Cercetările acționiste contemporane consideră structurile organizaționale ca instrumente ale acțiunii sociale și condiții de eficiență ale activității umane. Identificând în scop, o componentă structurală a tuturor organizațiilor, un expert român al problemei, Catalin Zamfir, atrage atenția asupra faptului că, uneori, alegerea scopurilor se face în raport cu o „schemă” menită să orienteze deciziile și activitatea membrilor dar care aproximează situația reală. Scopurile organizațiilor pot fi temporare (generate de dinamica universului profesional) și permanente (integrând activitatea mai multor generații).

Caracteristica esențială a organizațiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple. Realizarea scopurilor, în timp util și la cotele preliminate, este condiționată de adecvarea mijloacelor, metodelor și tehnicilor disponibile. Când organizațiile funcționează într-un spațiu social caracterizat de schimbări rapide și cu arie mare de cuprindere, frecvența acestor schimbări trebuie anticipată în structura scopului pentru a-i crește gradul de împlinire.

In concluzie, o organizație se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici:

existența unui număr mare de participanți, diferiți ca specializare, corespunzător organigramei interne;

diferențierea funcțională a organizației, reflectată în poziții clar formulate pentru fiecare participant;

o activitate orientată explicit spre realizarea unui scop comun;

existența unui subsistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități.

Pentru a exista o organizație, este esențială diferențierea internă a activității, când toți membrii execută același tip de muncă indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizație.

Organizațiile, în societatea contemporană, sunt dispuse după gradul lor de maturitate funcțională pe doua mari nivele:

instituțiile

organizațiile

Instituțiile își bazează legitimitatea fie pe valorile tradiției, cumulate în mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup. Caracteristica de bază a instituțiilor o reprezintă medierea dintre așteptările membrilor, scopul propus și mediul acțiunii umane.

Organizațiile reprezintă forme concrete de raționalizare a acțiunii colective. Ele cumulează competențe comunitare codificate în modele de comportament participativ. O organizație eficientă se caracterizează printr-o completitudine funcțională a tuturor nivelelor organizaționale existente, cât și a noilor nivele ce apar.

Organizația presupune o structură mai fiabilă și solicitări interogative mai riguroase în raport cu membrii recrutați, de obicei, în urma trecerii unor probe. In acest sens societatea modernă, înalt profesionalizată, a dat un profesionist al domeniului: organizatorul (W. Fr. Taylor și H. Fayol).

1.5. ELEMENTE CU INFLUENTA ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZATIE

1.5.1. CULTURA ORGANIZATIONALA SI CLIMATUL ORGANIZATIONAL

Începând cu anul 1957 tot mai mulți specialiști în management au demonstrat că eficiența marilor companii este puternic influențată de cultura organizațională. Aceasta a fost considerată o forță invizibilă care a permis transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) în corporații de succes. Cultura organizației și climatul organizațional contribuie la crearea unei atmosfere care să încurajeze valorificarea potențialului creativ al angajaților. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectivă dinamică culturii care include felul în care este învățată, transmisă și schimbată cultura.

Pentru a înțelege cultura – susține Schein – este necesar să ajungem la asumțiile de baza, care ca mod tipic sunt inconștiente, dar care determină, în ultimă instanță, felul cum percep, gândesc și sunt membrii unui grup sau ai unei organizații. Aceste asumții sunt „răspunsuri învățate” cu origine în valori declarate. Pentru ca o valoare să conducă la un comportament și ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumții de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile.

Cultura organizației nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învață controlul mediului intern și extern, implică toate aceste elemente cognitive și emoționale. Învățarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea va influența percepțiile, gândurile și trăirile membrilor organizației. Cel mai important rol în formarea culturii organizației îl au liderii timpurii ai acestora. Ei și succesorii lor au jucat și joacă un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă și trebuie să-și dezvolte noi răspunsuri la o situație. Managerii și liderii – susținea Schein – nu numai că asigură inventarea de noi soluții, dar oferă o anumită securitate care trebuie să tolereze anxietatea de a renunța la răspunsurile stabile, atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezghețat.

Funcționarea firmelor care au filiale sau divizii în alte țări, implică și crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialiști (Corneliu Russu), consideră că se poate vorbi de o cultură managerială a firmei. Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o eficiență superioară. Acestea folosesc cultura – convingerile profunde, valorile comune și eroii care le întruchipează, variate ritualuri și ceremonii pentru a-și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor.

Cultura organizațională are deci un impact major asupra succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultură puternică, managerii știu că angajații sunt aceia care fac să meargă, iar climatul organizațional are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultură slabă pun accent pe produsele pe care le fabrică în timp ce companiile cu o cultură puternică pun accentul pe indivizii a căror muncă este integrată în aceste produse.

Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi care sunt semnificativi pentru grup și care generează o dispoziție psihică relativ stabilă și generală la nivelul membrilor grupului respectiv.

Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt:

caracterul sintetic al sistemului;

relativa stabilitate și independență în raport cu factorii care îl generează;

caracterul generalizat la nivelul unui grup.

1.5.2. STILUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al culturii organizaționale, o influențează puternic. Astfel, în organizațiile cu culturi organizaționale puternice, managerii își adaptează propriul stil de conducere la cultura promovată și acționează în sensul dezvoltării acesteia.

Specialiști în domeniul managementului, care au analizat în detaliu problematica influenței stilului de conducere al managerului asupra culturii organizaționale, au susținut ideea că managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot exercita o influența puternică asupra celorlalți angajați pentru a accepta și susține cultura organizațională.

Stilul de conducere ca fenomen de grup necesită cunoașterea a trei categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel:

factorii extraorganizaționali;

factori derivați din natura și importanța sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit.

factori intraorganizaționali care exprimă influențele structurii asupra stilului de management;

factorii de personalitate ai liderului reflectă aspectele de autodeterminare în definirea comportamentului de conducere.

Caracteristici ale stilului de management sunt :

autoritarismul;

directivitatea;

relațiile între lideri și membrii grupului;

orientarea liderului în raport cu problemele grupului;

tehnicile de conducere a activității.

Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de către membrii grupului:

statutul sociometric al liderului;

gradul de încredere în lider;

etc.

1.5.3. MOTIVAREA

Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaționale. Motivarea angajaților proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate și siguranța locului de muncă, etc. Variabila motivație, care influențează în mod direct eficiența activității poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaționali (Herzberg , Masner , Seyderman, 1989):

factori de conținut (munca în sine, succesul în activitate…);

factori de context (relații ierarhice, siguranța postului…).

Specialiștii sus menționați consideră că satisfacția muncii poate fi analizată în raport cu:

conținutul și cadrul de desfășurare a muncii;

relațiile interpersonale;

rezultatele personale asociate cu munca.

Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea managerilor și executanților. Pentru ca ceilalți angajați să fie motivați să-și valorifice potențialul creativ este important ca, în primul rând managerii să fie convinși de efectele pozitive ale acestor situații și să adopte un stil de conducere care să permită crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizațional corespunzător. In legătură cu acest aspect, unii specialiști identifică două tendințe în comportamentul membrilor unei organizații în general. Prima tendință este spre conformism, deși există disponibilități latente ale personalului, acestea nu se manifestă din proprie inițiativă. Cercetările au demonstrat că angajații din această categorie, dacă sunt motivați, acceptă dedicarea contribuției lor la succesul propriilor activități și al organizației în ansamblul ei. Cea de-a doua tendință, este aceea de manifestare din proprie inițiativă a potențialului creativ, ori de câte ori apar astfel de situații.

De altfel, în motivarea personalului managerii au rolul de a sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschisă și prin folosirea corectă a instrumentelor de motivare, făcându-l conștient de existența unor situații problema cărora nu li s-a acordat atenția cuvenită. Managerii trebuie să descopere acele aspecte care motivează într-adevăr angajații și îi determină să se implice în rezolvarea problemelor prin valorificarea potențialului lor creativ.

BIBLIOGRAFIE:

Andronicescu, Armenia – Managementul schimbărilor, Editura All, București, 1998;

Buzărnescu, Ștefan – Introducere în sociologia organizațională și a Conducerii, Editura Didactică și pedagogică R.A. București, 1995;

Chircev, A. – Caracterul, în Psihologie generală, Editura Didactică și pedagogică, Bucuresti,1976;

Herseni, Tr. – Psihologia organizării întreprinderilor industriale, Editura Academiei, București, 1969;

Kubr, Milan – Management consulting, AMCOR, București, 1992;

Moraru, I. – Decizie și temperament în acțiune, decizie și responsabilitate, Editura Academiei, București, 1976;

Neculau, Adrian – Liderii și dinamica grupurilor, Editura Științifică și enciclopedică, București,1977

8. Pietkiewicz, Edward – Eticheta managerului, Editura All, București, 1999;

Popescu-Neveanu, Paul -Dicționar de psihologie, Editura Albatros, București, 1978;

Russu, Corneliu – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București 1996;

Stăncioiu, Ion si Militaru, Ghe. – Management elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998;

Zamfir, Cătălin – Metoda normativă în psihologia organizației, Editura Științifică, București, 1972.

CAPITOLUL 2

CULTURA ORGANIZATIONALA

CE ESTE CULTURA ORGANIZAȚIONALA?

DEFINIRE SI CONSIDERATII GENERALE

Cultura organizațională a făcut obiectul analizelor unor specialiști de renume în domeniul managementului și psihologiei organizaționale. Teoriile asupra organizațiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizații și până la schimbări radicale de perspective în înțelegerea „raționalității organizaționale” și a relaționării unei organizații la mediul său fizic, social și organizațional. Fiecare perspectivă teoretică aduce cu sine nu numai un mod de definire și explicare a structurilor și comportamentelor organizaționale, dar și un mod specific de înțelegere a schimbării organizaționale și a tipului de intervenție organizațională necesară.

Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații. Cultura organizațională este înțeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursa acțională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității” (Pettigrew, 1985).

După Schein – cultura organizațională este paternul asumțiilor pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învață să își rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă, care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide și de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi și simți în legătură cu acele probleme.

Cultura organizațională este mai mult decât valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat și prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este cultural – spune Schein – este acest „de la sine înțeles." Există, în mod continuu, un fel de învățare sau schimbare în optică asupra problemelor organizației. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine știute, care asigură stabilitatea grupului.

In general, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unește pe aceștia. In mod obișnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest concept este uneori numit și cultura corporației deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noțiunea de cultură poate fi folosită, pentru a descrie condițiile interne, fiind importantă deoarece indivizii acționează pe baza valorilor împărtășite de ei, a comportărilor lor, putând avea un impact semnificativ asupra activităților organizaționale.

In noile organizații se dezvoltă o cultură provenind dintr-o diversitate de surse care reflectă adesea imaginația și orientarea indivizilor implicați în inițierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricărei analize a impactului probabil asupra unei anume corporații: direcția, pătrunderea și forța.

Direcția se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de împrăștiere exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv proporția împărtășirii ei de către membrii organizației. Forța ne arată nivelul de înrădăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor și a celorlalte aspecte ale culturii organizaționale.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacității când cultura sprijină obiectivele firmei, este larg împărtășită și este adânc interiorizată de către membrii organizației.

Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaște că fiecare individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcătuită dintr-o mulțime de trăsături relativ permanente și stabile. Atunci când descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalității acelui individ. De aici, orice organizație are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultură organizațională.

Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis și ce este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acționeze în relațiile cu membrii tribului și cu cei din afara lui la fel și organizațiile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecățile, normele de guvernare, valorile, activitățile și obiectivele. Deci, ea spune salariaților organizației cum vor fi îndeplinite sarcinile.

După toate aceste considerații totuși apare întrebarea: ce semnifică în mod specific termenul de cultura organizațională? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizație sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri și practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtășite determină într-o mare măsura ceea ce vad și percep managerii, și totodată cum să reacționeze în lumea lor reală. Când sunt confruntați cu o problemă, cultura organizațională este aceea care restricționez ceea ce managerii fac și întreprind, prin sugerarea căii sau modalității corecte – „modalitatea în care realizăm lucrurile aici”.

Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o percepție. Dar această percepție există în organizație, nu în individ. In consecință indivizii au diferite grade de educație, iar la diferite niveluri din organizație tind să descrie cultura organizației în termeni similari. Al doilea, cultura organizațională este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care membrii percep organizația și nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deși nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaționale, cercetătorii și managerii americani sugerează și cred că aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizația apreciază și cultivă următoarele caracteristici:

inițiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate și independență de care se bucură indivizii;

toleranța față de risc – gradul în care salariații sunt încurajați să fie agresivi (competitivi), inovativi și riscanți;

direcția – gradul în care organizația formulează obiective clare și nivelul de performanță scontat;

integrarea – gradul în care unitățile din organizație sunt încurajate să opereze, sa acționeze într-o manieră coordonată;

sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o comunicare clară, asistență și sprijin pentru subordonați;

controlul – numărul regulilor/reglementărilor și mărimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea și controla comportamentul salariatului;

identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizația ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienței profesionale;

sistemul de recompensare – gradul în care alocațiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanță în contrast cu vechimea, favoritismul, etc;

toleranța conflictului – măsura în care salariații sunt încurajați să rezolve conflictele și să fie deschiși la critică;

modelele de comunicare – măsura în care comunicațiile organizaționale sunt restricționate la autoritatea ierarhiei formale.

INTELEGEREA SI RESPECTAREA CULTURII

Problema culturii constă în aceea că, deși e omniprezentă și influența ei asupra funcționarii organizației și societății întregi este puternică, ea este greu de identificat. Definițiile au tendința de a fi vagi, ea nu este descrisă precis nicăieri și cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respectă dar de care nu vorbesc în mod normal, iar uneori evită să vorbească.

Oamenii și colectivitățile întregi pot să nu fie conștienți de propria lor cultură pentru că nu au învățat-o ca pe o meserie structurală sau o componentă tehnică. Valorile și convingerile care formează o cultură se dezvoltă de-a lungul unor generații întregi, se transmit din generație în generație și se însușesc în mod normal inconștient, foarte devreme în viața oamenilor, familie, școală, prin educație religioasă, la muncă și în contactul cu ceilalți membrii ai societății.

In ceea ce privește conștientizarea existenței culturii, aceste se poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz în care se poate înțelege nu doar cultura respectivă ci și propria cultură. Contactele sociale și de lucru cu alte culturi ne oferă o oglindă în care să vedem propria noastră cultură.

Cultura are o importanță deosebită pentru oameni. Atașamentul lor față de valorile culturale fundamentale nu se bazează pe logică ci pe sentiment. Se poate, chiar, ca ei să considere anumite norme sociale și tradiții drept eterne și sacrosante. Prin contrast, un consultant în conducere le poate considera anacronice și iraționale. Poate să existe un dram de adevăr în următorul lucru: nu tot ce există într-o cultură e progresist și constructiv, deoarece unele valori inhibă dezvoltarea și progresul. Totuși, culturile reflectă sute de ani de experiență socială și îl ajută pe om să se adapteze și să rezolve problemele de viață. Prin urmare se impune respect și toleranță față de alte valori și convingeri străine propriei culturi dar prețioase pentru alți oameni.

Unele culturi manifestă un grad înalt de toleranță față de alte culturi, în timp ce altele nu, așadar, de aici ne putem da seama de marea răspundere ce îi revine conducătorului sau liderului.

Înțelegerea și respectarea culturii ține până la urmă de etică deoarece culturile organizaționale sau microculturile reflectă înainte de toate culturile naționale care cuprind și alte norme și valori. Cercetări recente au oferit deja o imagine a culturii organizaționale a unor firme de frunte care au arătat că aceste firme au obținut rezultate remarcabile pe o perioadă lungă de timp printr-o puternică cultură organizațională proprie.

A conduce oamenii este o activitate mult mai legată de cultură și mult mai încărcată de valoare decât orice alt domeniu întrucât, practici pentru un domeniu, țară, firmă s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. „Elementul uman” din organizație a început să fie, în consecință, considerat drept resursa cea mai valoroasă a unei organizații. Rezultă de aici o serie de concluzii referitoare la: modalități de a trata oamenii, modalități de a-i motiva pentru performanța înaltă și pentru alegerea sistemelor de perfecționare.

Cultura corporațională este expresia magică pe care managerii trebuie să o cunoască. Impactul culturii asupra randamentului organizației în perspectivă este în principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizației. Un sistem informațional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o îmbunătățire a performanțelor dacă se ignoră cultura (Rudolph H. Kilmann).

VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI SI ORGANIZATIEI

VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI

Organizațiile sau grupurile din care facem parte, de la corporație la familie au o influență profundă asupra valorilor și convingerilor noastre personale deși suntem numai în mod întâmplător explicit conștienți de aceasta. Valorile personale sunt o componentă de bază a personalității și ele sunt acceptate în mod necondiționat fără o atitudine critică pentru că ele ne vin și ne sunt transmise de la părinți, profesori, colegi, televizor, filme și alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificăm cu o organizație care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunăstare și un sentiment de mulțumire sau satisfacție deplină. In acest timp înregistrarea unor insuccese, datorită organizației în care am lucrat până pe la mijlocul vieții noastre active, ne poate marca prin profunde anxietăți, frustrări și uneori chiar grave probleme de sănătate.

In cazul managerului, se spune despre el că are o disponibilitate mai mică față de problemele de interes social. Este clar că apare un paradox pentru managerii organizaționali deoarece ei se vad pe ei înșiși ca fiind obiectivi, raționali și, în consecință, nu acționează respectiv nu conduc marcați de capricii și toane. Dar ei sunt inconștienți, în general, de forța valorilor lor care îi afectează sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate și luate de către ei.

Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, într-un anume caz, înainte de a le judeca și aprecia (Tribuna economica 1999).

In concluzie, cercetările de piață, consultanții din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezintă „indici” clari privind prioritatea deosebită care trebuie acordată valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt „activate” în vederea luării deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie pentru manageri însă ei uită că procesul, prin el însuși, se bazează pe prezumții temeinic examinate.

Eficiența activităților desfășurate este marcată de valorile „prestatorului”. In cazul în care munca devine neatractivă, pentru că nu există nici un stimulent în muncă sau mai mult există o aversiune față de muncă, individul apare ca o unealtă, mașină, fapt ce conduce la distanțarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, înseamnă negarea valorilor proprii. Așadar, calitatea condițiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de ansamblu a corporației poate genera o atracție și o satisfacție a muncii (Mielu Zlate).

Intr-un studiu, William Henry, arată că managerul la vârf al corporației este un tip special „creat și educat pe impersonalitate, grăbit în a-și asuma sarcina apărării individualității sale și în a deschide concurența pentru o viață nonfamilială”. Energia lui este îndreptată către probarea unei competențe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un „cuib” personalizat este minima. Netulburat și nedescurajat de nimic altceva decât de pur și simplu convenționalul vieții personale, el e capabil fără un sentiment de frustrare sau pierdere să-și dedice întreaga viață sarcinilor manageriale. El nu depinde de relații personale strânse, satisfacția deplină a lui este îndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie în interesul organizației, valori care sunt transferate și celorlalți colegi. Iată, așadar, cum cultura organizației și valorile ei transformă inconștient individul conducător.

Valorile individuale în cazul managerului capătă dimensiuni „organizaționale” devenind astfel elemente cu care individul conducător operează în vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de manageri americani Michael MacCaby i-a testat și intervievat și iată concluziile: managerii la vârf nu sunt interesați de calificări înalte, putere sau loialitate ci mai degrabă în „organizarea de echipe învingătoare”. M. MacCaby i-a caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului). Jucătorul nu are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsiți de compasiune și aprecierea suferinței. Cercetătorul american îi numește chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferința altora. Managerul „inimă de piatră” este sensibil și capabil de a percepe și înțelege „suferința” care vine numai dintr-o decizie de afaceri.

Alte studii referitoare la valorile personale în cazul managerilor au condus la concluzia că anumite personalități, din punct de vedere psihologic nu acționează conform modelului prezentat anterior. Acțiunile desfasurate de aceste personalități fiind tributare „umanului”, cu preponderență, neexcluzând scopurile sau obiectivele organizației.

Concluzionând putem spune că în toate cazurile valorile individuale își fac simțită prezența în cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puțin hotărâtor, date fiind și alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaționale, etc.

VALORI CULTURALE SPECIFICE ORGANIZATIEI

Organizațiile și-au dezvoltat propriile valori și norme de viață. Lupta, străduința organizației de a supraviețui/extinde poate conferi o legitimitate acțiunilor care nu ar fi întreprinse în condițiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizației sunt în conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate și grijă față de alții. Aceasta poate declanșa un proces de judecare/evaluare a aderenței și aprobării sau nu a valorii personale și organizaționale.

Organizația are propriile cerințe, normele, standardele, activitățile sunt îndreptate pentru a menține sănătatea firmei care apoi se transformă în bunăstare sau crește încrederea față de firmă măsurată prin profituri, cotă de piață, venituri, etc.

Intr-un mediu în care organizația a devenit atotcuprinzătoare și a invadat fiecare segment al vieții se poate spune că managerii individuali au o influență mică asupra valorilor organizației mai ales dacă nu sunt manageri la vârf. Deoarece organizația are propria ei dinamică, ea dispune de un control substanțial asupra vieții salariaților săi. Organizația este destul de eficace indiferent de obiective și valori, ea având un potențial subtil de a influența atitudinile și valorile membrilor organizației așa cum convingător arată cercetătorul Robert Merton.

Organizația își dezvoltă propria viață, își protejează propriile interese speciale fiind totodată temătoare și suspicioasă în privința propriilor poziții, puteri și prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându-se lucrurile după o modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eșec.

Culturile organizaționale sunt discriminate de-a lungul a șase dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcție de modul de structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor față de diferitele situații concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizațională. Comportamentele și practicile organizaționale sunt „învățate” ceva mai târziu de către indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul organizațiilor cu care indivizii intră în contact și se integrează de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate în cadrul unui spațiu național, din punct de vedere valoric omogen, ținând însă să fie omogene în cadrul unei organizații și în special în organizațiile de muncă, în care individul este integrat și unde acesta își petrece cel puțin jumătate din timpul sau.(Hofstede)

Dimensiunea valorică este, în termenii lui Hofstede, „esența” culturală a unei națiuni, a unei populații relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primară. Valorile prezintă acele „date înscrise” cultural și transmise indivizilor în prima etapă a existenței lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau la baza atitudinilor și raportărilor față de diferitele fapte și concepții de viață, cristalizându-se în strategii generale de înțelegere a realității sociale și determinând „luarea de poziție” în evaluarea morală a acestei realități. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferențierea culturală a entităților naționale, fiind relevante pentru o înțelegere mai profundă a raportării indivizilor față de diferitele realități cotidiene. Hofstede susține existența a patru dimensiuni semnificative de-a lungul cărora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.

In general, oamenii par mult mai dispuși, mai favorabili față de aceia care le împărtășesc propriile valori. Această dispoziție are implicații pentru manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între muncitori și manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.

Sitaram și Haapanen au arătat tendința oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede această subconștientă identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe probleme de business internațional.

Din fericire, diferențele de valori nu creează o barieră impenetrabilă pentru înțelegere. Diferențele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă o toleranță față de diversitate. Lecția pentru managementul transcultural este clară, înțelegerea și acceptarea diferitelor valori este esențială pentru succesul oricărei companii care cuprinde diferite culturi.

2.1.5. SUBCULTURILE

O cultură, ea însăși un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunzătoare structurii totale. In acest context un subsistem, se referă la o regularitate interactivă sau interdependentă între componenții grupului formând un tot unitar. Este deosebit de importantă analiza asemănărilor și diferențelor dintre culturi, cu toate că pot exista diferențe semnificative in cadrul aceleiași culturi.

Potrivit lui W. R. Nord subcultura „prevede avantajele conceptului de cultură, dar permite și unitatea analizelor sociale a unor părți mai mici decât societatea în general”. Multe modalități de analiză și concluzii se aplică la subculturi însă există unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iată câțiva din factorii mai folositori care se utilizează în analiza subculturilor: vârsta, regionalitatea, statutele (stările sociale), religiile.

Vârsta. Proporția între generații sau neînțelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind să-și împărtășească mult mai strâns și mai repede valorile și comportamentele altor tineri decât în cazul oamenilor mai în vârstă. Cercetătorii din științele sociale au atribuit această falie dintre generații unei diversități largi de factori: tehnologie, creșterea comunicațiilor și dezvoltarea actuală din medicină și psihologie. Indiferent de cauze, totuși vor fi totdeauna implicații profunde deoarece pozițiile de autoritate vor aparține în general „subculturii de vârstă” care trebuie să se interconecteze cu „subcultura tânără” intrată in organizație.

Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au arătat valori de conduită diferită. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat că „spărgătorii de normă care sunt disponibili și capabili să violeze normele de producție ale grupului sunt de obicei din mediul rural, în timp ce cei care nu îndeplinesc normele vin din mediul urban.” Diferențe apar între două zone mai îndepărtate ale aceleiași țări sau chiar apropiate.

Statutele (starea socială). Cele mai multe societăți sunt stratificate într-o ierarhie de grupuri sociale bazată pe starea materială, castă sau clasă. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori și preferințe distincte care afectează comportarea lor ca membri ai unei organizații. In plus ocupația unei persoane este strâns legată de statutul social și amândouă pot fi întărite de sistemul educațional. Este de asemenea normal și de înțeles, că date fiind aceste diferențe culturale, să poată apărea conflicte destul de ușor, când o subcultură trebuie să interacționeze cu regularitate cu alta. Societatea contemporană este divizată pe baze economice, iar liniile de despărțire așează familiile în clasele: superioară, mijlocie și inferioară. Aceste diferențieri pot avea un impact substanțial asupra valorilor și atitudinilor, precum la fel pot influența eficacitatea diferiților factori organizaționali precum proiectarea sarcinii și leadership-ul.

Religia. Orice societate conține mai multe orientări religioase de mărimi diferite, unele având o orientare predominant centrală. Instruirea religioasă este un aspect major, principal, al procesului de socializare și nu este cu nimic surprinzător în faptul că astfel de diferențieri pot afecta comportarea membrilor societății. Eterogenitatea religioasă, într-o națiune poate indica un potențial de concurență și diviziune. In general, marea majoritate a organizațiilor sunt nesectante și astfel cuprind o mulțime de grupuri religioase reprezentate în orice societate, deși unele vor reclama că ele „sunt mai de clasă” decât altele. Pentru a evita conflictele, totuși, managerii trebuie să ia în considerare diferențele de valori dintre grupuri și de asemenea trebuie să cunoască unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie își are propriile zile de sărbătoare. Acestea efectuează și modelele de consum și comportamentul muncitorilor și au ca rezultat un important impact organizațional. In societățile în care religia este importantă, instituțiile religioase vor juca un rol critic și organizațiile trebuie să ia în considerare impactul lor.

O descriere comprehensivă a diferențelor culturale este dezirabilă, dar încă nerealizabilă. Au fost în acest sens unele încercări care pot constitui un punct de plecare în inițierea unor astfel de cercetări.

DIMENSIUNILE CULTURALE SI ORGANIZAȚIA. SINERGIA CULTURALA

2.2.1. CULTURA SI COMPORTAMENTUL IN MUNCA

O mulțime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse în adâncul ființei noastre care ne structurează viața discret, subtil dar foarte ferm, fără ca aceste tendințe să fie formate conștient. Asemenea curenților nevăzuți care dirijează direcția unei furtuni, aceste imbolduri ne modelează viața, iar influența lor abia dacă este percepută, identificată.

Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifestă preferințe și obiceiuri diferite în privința îmbrăcămintei, alimentației și adăpostirii, de asemenea, au sărbători diferite. In aceste condiții, ne întrebăm în mod legitim, dar și cu nemăsurată curiozitate, dacă aceste diferențe (sau de ce aceste diferențe) afectează modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizează, conduc și muncesc diferit de la o cultură la alta? Oare în ce fel variază comportamentul nostru în funcție de cultură?

Cercetătorii au descoperit că diferențele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulțime de atitudini și credințe constituite ca adevărate filtre, prin care vedem și interpretăm situațiile de management.

In figura de mai jos se prezintă cum credințele, valorile și atitudinile managerilor influențează comportarea lor.

comportamentulppjma

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Intr-o anumită măsură, credințele, valorile și atitudinile determină ambele fețe ale comportamentului, bunăvoința sau buna credință și agresiunea superioară sau reaua credință. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al școlii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial „Teoria X și Teoria Y”. Potrivit acestui model, managerii caracterizați de „Teoria X” nu manifestă încredere în subalternii lor și sunt de părere că salariații nu vor să muncească cu responsabilitate și în consecință trebuie supravegheați îndeaproape. Acești manageri stabilesc sisteme strânse de control pentru a se asigura că salariații lucrează. Pe de altă parte, salariații realizează că managementul nu are încredere în ei, și drept răspuns încep să devină deliberat recalcitranți, adică „iresponsabili”. Managerul observând această atitudine devine mai neîncrezător și suspicios și va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credința managerului că salariații nu pot fi înțeleși și considerați de bună credință, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaților, care în mod treptat întărește convingerea managerului că salariații nu pot fi de bună credință; în acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).

Teoria Y a lui Mc Gregor ne arată fața binevoitoare, de încredere și înțelegere a managerului. Respectiv managerii au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariații simțind încrederea în ei, încearcă și se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condițiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheați de manager. Pe de altă parte managerul constatând că salariații lucrează cu multă tragere de inimă, sunt activi, devin tot mai convinși că aceștia sunt demni de toată încrederea. Astfel, atitudinile managerului influențează propriul comportament care mai departe influențează comportamentul salariaților, întărind atitudinile inițiale ale managerului.

2.2.2. DIFERENTELE CULTURALE SI DIMENSIUNILE LOR

Parcurgând un mare număr de culturi, se înregistrează diferențe semnificative în atitudinile și comportamentele oamenilor în procesul muncii. Cunoscutul cercetător danez Geert Hofstede, a întreprins un studiu ce a cuprins inițial 40 de țări iar ulterior 60 incluzând culturi orientale și occidentale. Găsind diferențe semnificative în comportamentul și atitudinile salariaților și managerilor, diferențe permanente care nu se schimbă în timp. Hofstede a descoperit că, culturile naționale explică mult mai mult din diferențele în valorile și atitudinile legate de muncă decât realizează poziția din organizație, profesiunea, vârsta sau sexul. Rezumând cele mai importante diferențe, Hofstede a găsit că aceste diferențe privind atât managerii cât și salariații pot fi evidențiate de-a lungul a patru dimensiuni:

individualism/colectivism;

intensitatea puterii;

evitarea incertitudinii;

masculinitate/feminitate.

Individualism/colectivism. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implică libertatea împletită cu dimensiunile mediului social în care sunt considerați a-și lua responsabilitatea grijii nu numai a lor înșiși, dar și a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri, organizații) de alte grupuri. Oamenii așteaptă de la grupurile lor ca acestea să aibă grijă de membrii lor, să-i protejeze și să le ofere siguranță în schimbul loialității lor. Determinismul caracterizează astfel de culturi colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred că voința grupului trebuie să determine comportarea și credințele membrilor. Această credință este prezentă în sintaxa japonezilor „cuiul care iese în afară va fi îndoit, distorsionat”. In contrast cu această viziune, autodeterminarea caracterizează culturile individualiste astfel ca cea a Statelor Unite unde indivizii cred că fiecare persoană își determină propriile credințe și comportări. In cazul fiecărei națiuni, credințele acesteia se autorealizează. Oamenii din culturile individualiste tind să creadă că sunt valori universale care vor fi împărtășite de toți. Cei din culturile colectiviste acceptă că diferite grupuri au valori diferite. Culturile colectiviste își controlează membrii mai mult prin presiunile externe ale societăți – rușinea – în timp ce culturile individualiste își controlează membrii mai mult prin presiunile interne ale individului – vinovăția. Membrii „colectivistelor” pun mare accent pe compatibilitate, pe armonie și salvarea aparențelor. Membrii „individualistelor” pun accent deosebit pe autorespect.

Intensitatea puterii. Această dimensiune măsoară nivelul sau gradul în care membrii mai puternici (influenți) ai organizației acceptă distribuirea inegală a puterii. In ce măsură salariații acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare decât ei? Este șef de drept sau recunoscut, pentru că el este șeful formal (intensitate ridicată) sau numai când el cunoaște răspunsul corect la o problemă (intensitate mică)? Salariații își fac munca într-o anumită modalitate pentru că șeful dorește astfel (intensitate ridicată) sau pentru că ei cred că această modalitate este cea mai bună (intensitate joasă)? In țările cu intensitate ridicată a puterii (Filipine, India) superiorii și subordonații cred că ocolirea autorități ierarhice este un act de insubordonare, în timp ce în țările cu intensitate joasă (Israel, Danemarca) salariații sunt prezumați a ocoli frecvent șeful pentru a-și putea îndeplini munca.

Evitarea incertitudinii. Această dimensiune măsoară nivelul sau gradul în care membrii societății se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la car ei încearcă să evite aceste situații prin prevederea unei mai mari stabilități a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor care se abat de la standarde și acceptarea adevărurilor absolute. Concepțiile indivizilor organizației diferă destul de mult în funcție de orientările lor față de intensitatea puterii și evitarea incertitudinii, determinate la rândul lor de țările de origine. Angajații din țările cu o intensitate a puterii mare și cu o evitare a incertitudinii joasă (Singapore) au tendința de a gândi la organizațiile lor ca la familiile tradiționale. Salariații din țările în care ambele dimensiuni sunt la nivele ridicate (Mexic) tind să-și vadă organizațiile ca pe niște piramide și mai puțin ca pe familii. Fiecare membru al organizației știe cui să se raporteze, iar liniile formale de comunicare circulă vertical, niciodată orizontal. Intr-o organizație piramidală care operează vertical, managementul reduce incertitudinea evidențiind în mod clar cine are autoritate și asupra cui.

Masculinitate/feminitate. Hofstede definește masculinitatea ca nivelul în care valorile dominante din societate accentuează susținerea și dobândirea de bani și lucruri; în același timp se accentuează în mod special interesul, grija pentru oameni. Același specialist definește feminitatea ca fiind gradul în care valorile dominante din societate accentuează în mod deosebit relațiile dintre oameni, grija pentru aceștia și calitatea vieții în general. In acord cu aceste definiții societățile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid decât societățile feminine. Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede are implicații importante privind motivația locului de muncă.

CULTURA ORGANIZAȚIONALA SI CULTURA NATIONALA

Cultura organizațională este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

In ultimi zece ani, managerii și cercetătorii au recunoscut o creștere a importanței culturii organizaționale sub influența socializării și a climatului creator. Din nefericire, înțelegerea noastră privind cultura organizației tinde să se limiteze imediat ce sporește înțelegerea noastră privind culturile naționale. Mulți cred că cultura organizațională reduce sau șterge, anulează influența culturii naționale. Ei presupun că salariații lucrând în aceeași organizație sunt mult mai asemănători decât diferiți. Ei cred că diferențele naționale sunt importante doar în munca cu clienții, nu și în munca cu colegii din aceiași organizație.

Cultura organizațională nu diminuează cultura națională, deci angajații și managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a găsit diferențe semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizații. In acord cu studiul său, cultura națională a explicat 50% din diferențele dintre angajați, în legătură cu atitudinile și comportamentul lor. Cultura națională a explicat mai multe diferențe decât au evidențiat la un loc: vârsta, profesiunea, sexul și rasa.

Intre cultura organizațională și cultura națională apar numeroase legături, după cum am putut constata din cele prezentate anterior, însă nu lipsite de importanță sunt disputele de opinii ale numeroșilor cercetători care se ocupă de această problemă. Elementele definitorii ale culturii organizaționale nu sunt departe de cele ale culturii naționale însă nu se poate spune cu fermitate dacă unele sau altele măresc diferențierea culturală. Unii specialiști sunt adepții ideii că, cultura organizațională a putut sporii diferențele culturale naționale, dar aceasta nu reprezintă decât o banală întrebare la care se pare că nici cercetătorii și nici managerii nu cunosc un răspuns general acceptat. Probabil constrângerea de a se conforma culturii proprii organizației unei companii străine, a creat o rezistență din partea angajaților, determinându-i pe aceștia să țină cu mai multă fermitate la propria lor identitate națională. Se poate, de asemenea, considera că în noi s-a cultivat și cimentat până la maturitate cultura noastră etnică și nu mai poate fi ștearsă de nici o forță externă, sau poate că operează și alte forțe care nu permit ștergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naționale. In orice caz, oricât de paradoxal ar fi, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în același timp, concluzia este că angajații își mențin sau își sporesc modalitățile lor specifice culturale de muncă atunci când sunt plasați într-o organizație.

INVIZIBILITATEA CULTURII

Problema principală care se pune este dacă managerii văd cultura. Răspunsul la această problemă este categoric negativ. In general, nici managerii, nici alte personalități, nu văd cultura ca afectând în mod curent, cotidian operațiile, activitățile organizației. Foarte des managerii buni se văd și se consideră dincolo de pașaport și organizațiile bune dincolo de naționalitate.

Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care se acționează asupra organizației. In multe situații, oamenii asociază recunoașterea diferențelor culturale cu o gândire simplistă, primitivă și imorală. Mulți manageri care recunosc diversitatea în organizații sunt etichetați de colegii lor, ca periculoși, rasiști, etnocentriști și neprofesionali. Normele culturale încurajează managerii în a persista în ignoranță cu privire la rasă, sex, etnicitate și a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecați și apreciați numai în raport cu calificările profesionale. Această abordare generează probleme, deoarece ea confundă recunoașterea cu judecata (raționamentul). Recunoașterea (acceptarea) apare când un manager realizează că oamenii din grupuri culturale diferite se comportă diferit și că diferența afectează relațiile lor cu organizația. Judecarea sau raționamentul apare când managerul realizează că oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai răi decât alții din alt grup etnic, ci pur și simplu diferiți.

A ignora diferențele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor și clienților pe baza calității lor de membrii la anumite grupuri alimentează prejudecățile – prejudecăți ce au la bază caracteristicile grupului și mai puțin pe cele ale individului. Decizia de a nu lua în considerare diversitatea culturală limitează capacitatea managerului de a controla și conduce – adică să minimalizeze problemele pe care ea le cauzează, in timp ce ea ne permite maximizarea avantajelor.

A rămâne orbi față de diversitatea culturală înseamnă a trata pe străini pur și simplu ca proiecții ale noastre. Este demonstrat că atunci când vedem frecvent congruența, asemănarea, chiar și când sunt diferențe vom proiecta asemănarea. Orice firmă cu un management transcultural trebuie să înceapă cu un efort concentrat de a recunoaște diversitatea culturală, fără însă a judeca-o, respectiv sa vedem diferențele unde acestea există.

2.2.5. DIVERSITATEA CULTURALA SI PROBLEMELE EI

Cultura rămâne, în general, invizibilă, dar când apare, de obicei credem că va genera probleme: foarte rar oamenii gândesc și cred că diversitatea culturală poate aduce și avantaje.

Problemele cele mai frecvente apar în procesele de convergență când organizația cere, reclamă necesitatea ca salariații să gândească și să acționeze în modalități similare. Comunicarea (convergența asupra înțelesurilor similare) și integrarea (convergența asupra acțiunilor similare) devin mult mai dificile. Oamenii din culturi diferite nu reușesc să-i înțeleagă pe ceilalți, ei nu pot lucta în aceleași modalități sau în același ritm. Potențialul dificultății se amplifică cu creșterea ambiguități, complexitatea și confuzia atingând apogeul când organizația sau proiectul reclamă claritate și direcționare, respectiv convergență.

Diversitatea culturală creează probleme:

atunci cănd angajații suprageneralizează (exagerează) practicile și procesele organizaționale;

cănd organizațiile trebuie să obțină un singur consens (acord) formal sau neformal;

pentru că ea crește complexitateași dificultatea în dezvoltarea procedurilor generale.

In timp ce diversitatea generează probleme în procesul de convergență, ea conduce la avantaje în procesul de divergență.diversitatea devine cea mai avantajoasă când organizația dorește să se extindă, respectiv să-și lărgească perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei și operații.

Unii specialiști consideră că organizațiile multinaționalesunt mult mai flexibile și mai deschise la idei noi. Alții accentuează capacitatea organizațiilor multinaționale de a înțelege mai bine nevoile consumatorilor, pe când alții arată că perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei și crește capacitatea de a evita „gândirea de grup” sau convergența care nu este generatoare de idei noi. In general, avantajele includ:

creșterea creativității;

creșterea flexibilității și a îndemânării în rezolvarea problemelor complexe care implică un număr mare defactori calitativi;

îmbunătățirea lucrului efectiv cu grupurile de clienți bine delimitați cultural;

determină o conștientizare ridicată privind modelele de comunicare și dinamica lor în organizații.

Avantajele vin folosirea diversității culturale ca resursă și nu din tratarea ei ca o responsabilitate a organizației. Totuși cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu usurință de menegeri și de salariați pentru a explica comportamentul organizațional. Dacă ei nu cunosc și înțeleg ideea de cultură, adesea nu sunt capabili să ia în considerare conceptul atât cât este posibil pentru a modifica acțiunile din funcționarea organizațională. Astfel că ei atribuie modelele de comportare și schimbările acestor influențe altor factori decât cultura. Specialiștii au arătat că managerii pot vedea cultura și influențle sale pozitive și negative numai dacă le este sugerată ideea de cultură. Dacă cultura nu este arătată, managerii rămân orbi față de ea.

Diferitele percepții și presupuneri au implicații diferite în abordările organizației de a conduce diversitatea culturală. Dacă organizațiile presupun că impactul cultural poate fi neglijat, ca în cazul organizațiilor mărginite sau limitate, strategia aleasă pentru conducere va fi aceea de ignorare a diversității culturale. Astfel mangerii mărginiți sunt de părere că diversitatea culturală nu este destul de importantă pentru a fi luată în considerare, că ea este irelevantă. Această strategie exclude și împiedică controlul și conducerea eficientă a diversității culturale. Dacă organizațiile văd influențele diversității culturale, atât pozitive cât și negative, așa cum se întâmplă în cadrul organizațiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla și conduce influențele diversității culturale mai mult decât diversitatea însăși. Organizațiile sinergiceminimizează potențialul problemelor care apar din diversitatea culturală prin controlul și conducerea diversității cultuale, și nu prin minimizarea însăși a diversității. In mod asemănător, ele minimizează avantajele potențiale prin controlul și mărirea influențelor, impacturilor și în nici un caz prin ignorarea diversității culturale. Organizațiile sinergice își instruiesc și educă salariații de a recunoaște diferențele culturale și de a folosi deosebirile în scopul creării de avantaje pentru organizații.

Strategiile de ignorare și minimizare a diferențelor culturale apar în mod natural și sunt destul de comune, obișnuite. Numai atunci când membrii organizației recunosc și diversitatea culturală și potențialul său de a influența pozitiv, este foarte probabil că organizația va opta pentru a controla și mânui diversitatea culturală în schimbul ignorării sau minimizării ei.

Diversitatea culturală poate potențial influența, fie pozitiv, fie negativ asupra organizației. Abordarea diversității și nu diversitatea în sine, determină rezultatele reale pozitive sau negative.

2.2.6. SINERGIA CULTURALA

In acord cu Fuller, sinergia este „comportarea întregului sistem care nu poate fi prognozată prin cunoașterea nici uneia dintre părțile luate separat”. Pentru a înțelege în mod real ceea ce se întâmplă trebuie să renunțăm la a începe cu părțile și să pornim de la întreg la parte.

Cercetători renumiți, Moran și Harris, accentuează că „diferențele culturale între oamenii lumii pot conduce la creșterea mutuală și realizarea că este mai mult decât contribuția fiecărei părți în transformarea interculturală”. Ei ne sugerează că „putem merge dincolo de conștientizarea propriei noastre moșteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult decăt cooperarea și colaborarea. Sinergia culturală se construiește pe asemănări și diferențe ce conduc la sisteme și activități umane mult mai eficiente. Diversitatea reală a oamenilor poate fi utilizată pentru a accentua și sporirezolvarea problemei prin acțiuni combinate. Cei din managementul internațional au oportunități unice de a alimenta sinergia pe o bază globală.”

Sinergia culturală ca o abordare a controlului și managementului impactului diversității culturale, implică un proces în care managerii elaborează politici, strategii, structuri și practici bazate pe – dar nu limitate la – modelele culturale ale membrilor organizației și ale clienților. Organizațiile sinergice culturale creează forme noi de management și organizare care depășesc valorile culturale ale membrilor organizației. Această abordare recunoaște deopotrivă și asemănările și diferențele dintre naționalitățile care compun o organizație multiculturală și sugerează că nu trebuie nici să ignorăm, nici să minimalizăm diversitatea culturală, ci să mergem mai departe și să o vedem, ca pe o sursă în proiectarea și dezvoltarea organizațiilor.

Prezumțiile privind interacțiunea transculturală în oprganizarea muncii sunt următoarele:

Omoganitatea – credința că toți oamenii sunt pe aceeași bază – însă sinergia culturală presupunând eterogenitatea, abordarea sinergică presupune că nu toți oamenii sunt la fel, că multe grupuri există în societate și că fiecare își păstrează identitatea.

Sinergia culturală presupune că asemănările și deosebirile sunt echiimportante.

Sinergia culturală presupune echifinalitate – există mai multe căi echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specifică unei culturi nu este inerent superioară.

Abordarea sinergică presupune contingența culturală adică cea mai bună cale depinde de cultura oamenilor implicați.

Organizațiile sinergice culturale reflectă cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor în strategia lor, structura și procesul sinergic, fără violarea normelor nici măcar ale unei singure culturi. Managerii folosesc diversitatea ca pe o sursă cheie în rezolvarea problemelor. Procesul de generare și dezvoltare a soluțiilor sinergice culturale pentru problemele organizaționale implică: descrierea situației, interpretarea culturală și creativitatea culturală, etc.

Etapa I: descrierea situației

Etapa a-II-a: interpretarea culturală

Etapa a-III-a: creativitatea clturală

Sinergia culturală

Descrierea situației. Orice organizație se confruntă, nu de puține ori, cu o serie de situații problematice sau chiar dilematice. Aceste situații trebuie clarificate, însă se pare că problema limpezirii „apelor” se poate rezolva descriind situațiile din perspectiva culturală a membrilor organizației.

Interpretarea culturală. Această a doua etapă în procesul sinergic implică inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune că orice comportament este rațional și de înțeles din perspectiva persoanei care manifestă acel comportament. In timpul interpretării culturale, membrii fiecărei culturi încearcă să înțeleagă prezumțiile fundamentale care îi conduc pe cei din alte culturi să se comporte așa cum o fac.

Creativitatea culturală. Organizațiile crează, generează alternative sinergice prin căutarea și cercetarea de căi pentru rezolvarea problemelor, respectiv căi care să ajute oamenii din diferite culturi să-și sporească productivitatea și satisfacția la locul de muncă.

Soluția sinergică. După analizarea situației, fie ea dilematică sau nu, conducătorul sau grupul managerial încearcă o rezolvare a acesteia oferind soluții. Alături de soluția propriu-zisă este necesar a se ține seama de implementarea acesteia în cadrul organizației, la fel cum trebuie luate în seamă și instrucțiunile de aplicare a soluției.

Implementarea. Organizația trebuie să planifice cu grijă soluția sinergică. Inainte ca membrii organizației să înțeleagă nevoia de schimbare care are la bază rezolvarea sinergică a problemelor, ei trebuie să autoconștientizeze cultural (să-și înțeleagă propriile lor prezumții culturale și modele de comportament), precum și conștientizarea transculturală (să înțeleagă prezumțiile și modelele de comportare din alte culturi). Cu o înțelegere culturală, organizațiile pot rezolva problemele lor și pot implementa schimbările necesare pentru a furniza servirea bună a clientului, eficacitatea salariaților și satisfacția muncii.

CULTURA ORGANIZAȚIONALA IN ROMANIA

2.3.1. SPAȚIUL CULTURAL ROMANESC

Poporul român își are originea și s-a format în timpuri mitice care au modelat în mod specific cultura românească, considerată în acelați timp enigmă și miracol.

Deși sortiți unui destin violent, în mod paradoxal, românii și-au creat un spațiucultural dominat de o dimensiune mitică situată la polul opus care ar putea fi desemnată prin Semnul Mielului. Această antiteză dintre destinul exterior tragic și trăirea interioară, umană creștină și în același timp indisolubil legată de natură, de „spațiul mioritic” ca sistem fundamental de referință,este esența creației culturale românești, unică și controversată,liant al devenirii și menținerii românilor ca entitate specifică de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definește matricea culturală românească „Spațiul Mioritic” tocmai că reflectă în mod arhetipal legătura indisolubilă dintre creația spiritului românesc și modul său propriu de a valorifica nu numai viața, ci și moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric românesc, își privește soarta,moartea iminentă prin intermediul mâinii criminale a dușmanilor, nu ca pe un eveniment „istoric” personal, ci ca semnificație adâncă a unui mister sacru. Această atitudine „an-istorică”și, conform multor comentatorii, fatalistă poate fi explicația originii multora dintre valorile fundamentale ale românilor și a modului de interpretare a conceptelor de Timp și Spațiu, deoarece „an-istoric” înseamnă transcenderea evenimentelor prezente, înseamnă a trăi într-o lume a mitului, legendei și arhetipului. In această lume a Timpul nu are importanță pentru că pur și simplu nu există. Înțelegerea eroului mioritic este extrem de importantă pentru că atitudinea lui simbolizează reacțiile poporului român la catastrofele istorice pe care le-a confruntat.

Se pare că pentru români timpul nu există pentru că pe tmp nu se poate conta. Nuexistă nici un moment siguranța că ceea ce se creează va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dată , acest răspuns constitue „o nouă creație spirituală”, care continuă care nu se „fixează” niciodată, pentru că numai acest tip de creație este viu transcede individualitatea, materiași timpil și aparține întregii comunități.

Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice ,este deci, „an-istorică”, și eminamente conservatoare. Valori care dăinuie dinaintea creației mitologiei grecești,obiceiuri, rituri și ritualuri magico-religioase, superstiții și credințe populare străvechi sunt încă vii și readuc în actualitate imagini și simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau casa își păstrează încă pentru români semnificația de „axis mundi”, eroii neamului sunt încă vii în memoria colectivă ca sursă de inspirație pentru noi creații, iar legenda și mitul fac parte din cotidian.

Acesta este modul în care poporul român și-a păstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariția sistemului comunist a bulversat sistemul cultural românesc, acesta a inventat diverse modalități prin intermedil cărora a încercat să distragă atenția asupra unor valorii mai puțin semnificative pentru poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comuniste a fost loialitatea ca monedă de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personală în schimbul unor performențe „satisfăcătoare”, prin mijloace coercitive implicând frică și spălarea creierului. In consecință, oamenii au început să creadă că nu trebuie să muncească performant pentru a obține rezultate și a avea succes pentru că, oricât de multe eforturi ar fi făcut, acest lucru nu ar fi influențat cu nimic recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcție de orientare a societății nu se baza pe performanțe individuale și colective ci pe ideea diabolică de a împiedica pe alții să aibă succes, de a depersonaliza și uniformiza societatea până la distrugerea completă a indivizilor ca personalități distincte.

Practic, comunismul a răaturnat orice logică în ierarhizarea valorilor promovănd pe cei mediocri dar supuși și încercând cu disperare să distrugă valorile reale. Consecința acestui adevărat flagel este că, în prezent, se poate observala nivel de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o preocupare contraproductivă de proporții îngrijorătoare având ca scop principal să-i împiedice pe alții să trăiască mai bine pentru a se menține echilibrul sistemului la un nivel scăzut.

In perioada comunistă a fost introdusă și menținută o nouă formă de sclavie, reprimându-se până și dorința naturală a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imensă și va dura mult timp până ce societatea românească se va vindeca, va revalorifica valorile tradiționale distruse și va crea noi valori pentru un nou tip de societate.

Perioada actuală poate fi caracterizată ca perioadă tranzitorie marcată de șoc cultural manifest la scară națională deoarece schimbarea survenită în 1989 a fost radicală, rapidă și neașteptată iar societatea nu a avut timp să înlocuiască vechiul sistem într-o manieră coerentă.

2.3.2. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE IN ROMANIA

România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații.

Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un factor important asupra culturii organizaționale.

Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă mai păstrează esența lor țărănească, eminamente conservatoare și încă funcționănd pe baza unor prezumții fundamentale și credințemanifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.

Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” și transmit informații printr-o comunicare de tip „high context”, cifrată conservatoare și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța Timpului prntru succesul unei organizații deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.

Oameni care, ca Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorții lor.

Și oameni care, ca pasărea Pheonix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte să renască din propria cenușă și să construiască o lume nouă.

Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc cu ei în organizații. Dar, bineînțeles că nu pot fi ignorate consecințele anilor de îndoctrinare comunistă:

credința cătrebuie să existe cineva „acolo sus”,care să ia deciziile,să controleze și să judece ce este bine sau rău, de aici carențe serioase în comunicare, feed-back ;

frica, activă mai ales la nivel de subconștint, că dacă cineva își exprimă deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecințe grave, de aici se naște suspiciunea, secretomania;

lipsa de încredere în cuvântul spus, se caută mai întotdeauna sensuri ascunse;

nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în fața factorilor de decizie;

credința distorsionată că tiți trebuie să fie egali în mizeria generală.

Din fericire la nivelul conștientului, românii știu că aceste credințe sunt contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a transmis societății românești că schimbarea nu este deloc ușoară și nici rapidă, iar la nivel de organizație se face simțită prezența unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puțin manifestată.

Deși există o mare diversitate și o mare complexitate de curente, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptănd ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuum cu o largă diversitate de expresie:

cultura „birocratică”, tipică pentru:firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile militare;

cultura „antreprenorială” ,în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică, inerăială, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizantă.

Există variații „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidențe clare în privința unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.

Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real . reticența pentru planificare de orice fel,cu cu inplicații negative asupra performanțelor atât pe termen lung , cât și pe termen scurt, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales în calea implementăriilor eficiente în cadrul organizațiilor.

In aceeași manieră, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățarea continuă,promovarea creatvității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse ,lipsa de preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” sunt tit atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.

Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanțelor organizațiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru întreaga economie românească :rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu grave consecințe asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentrucă traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care este semnificația aparenței lor la o anumită organizație și care este scopul și direcția activității pe care o prestează.

In cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o, diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile sale, reale. Speranța este că există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relații ostile între membrii organizației și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale,greoaie,rigide,neadaptate nevoii flexibilitate și schimbare, combinat cu frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest și cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna tradiție Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratice.

In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutarea de realizări și prosperitate, semnificație și direcție.

Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele necesare și capabilitătile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmelor lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfelun sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

Dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste și crearea de strategii și planuri de acțiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanța pentru momentul actual este efortulde construcție a noi semnificații prin promovarea unor valori ca: respect și considerațiepentru clienți, angajați și comunități; preocuparea pentru calitatea produselor și/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.

In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. In acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combină cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adânci și mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivității și calității întregii activități. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor.

Oricum baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic și adaptive a fost creată și aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.

2.3.3.PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIILOR ROMANEȘTI

„Industria română e admirabilă, e sublimă, putem zice, dar

lipsește cu desăvârșire…. Scopul societății este ca România

să fie bine și tot românul să prospere!”

I. L. Caragiale

Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei mondiale,iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esențiale care poate asigura integrare economiei românești în spațiul global, atunci, pentru a avea o șansă reală de reușită în contextul erei informaționale, organizațiile românești trebuie să opteze pentru schimbarea radicală și pentru alinierea sistemelor „hard” și „soft” cu realitatea oferită de scena competiției globale, prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe fundamentulcreat de un mediu cultural adecvat, care, păstrând esența imuabilă și specificitatea culturii românești, integrează caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.

Analizând economia noastră din punct de vedere al tehnologiei pe care o posedă la această oră se pot identifica cu ușurință câteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizațiilor românești:

lipsa cvasigenerală a unei viziuni coerente și a definirii clare a afacerii și a direcțiilor strategice ale firmelor;

lipsa unor structuri și demersuri coerente de marketing, la firme indiferent de forme de proprietate;

abordarea sporadică și superficială a activităților de „benchmarking”

lipsa exercițiului în domeniul planificării strategice ceea ce generează confuzie;

lipsa experienței și a competenței specifice în domeniul tehnologiilor;

lipsa acută de resurse, și așteptarea unor rețete de „sus” pentru a stimula generarea lor.

O primă condiție a succesului este identificarea și considerarea tuturor factorilor externi și interni și intercondiționărilor dintre aceștia. Dacă forțele economice, politice și legislative externe, precum și sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocupările constante ale companiilor românești, fenomenul politic intern, de care depinde in ultimă instanță, alocarea resurselor, precum și fenomenul cultural, atât sub aspectul influiențelor externe determinate de cultura națională, regională…, cât și sub aspectul culturii organizaționale sunt în general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoaștere combinată culipsa unor eforturi susținute pentru fundamentarea unui cadru de referință coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluția firmei. Se poate așadar identifica o nevoie imperioasă de trening intensiv în domeniile cultură organizațională, comunicare interculturală, leadership, managementul rezistenței la schimbare etc.

O a doua condiție pentru eficiența și eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maximă responsabilitate și egală importanță a tuturor etapelorimplicate de transformarea sistemului. Organizațile românești trebuie să promoveze o schimbare reală de comportamentprin crearea unei culturi simultan puternică, adecvată strategic și adaptivă, bazată pe dezvoltarea unor structuri și sisteme flexibile, care să susțină procesele de învățare continuă, creativitate și inovare.

Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumțiilor fundamentale, schimbările care trebuie să aibă loc în cadrulfirmelor românești ar fi:

interacțiune/armonizare a organizației cu mediul extern și comunicare de tip „low context”;

determinarea adevărului și acceptarea realității prindemersuri obiective;

omul este în esență bun și perfectibil prin învățare, implicare și experiență;

performanța și succesul în muncă și în viață sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabilă, satisfacție și progres de la dependență, la independență, la interdependență.

Transformările culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor românești în spațiul competitiv global trebuie să vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lipsă de transparență și încredere, orientare spre interior și menținerea status quo-ului, interpretarea „a la legere” a timpului și „las’ că merge și așa” la atitudine proactivă, dinamism, încredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului și performanță prin flexibilitate și învățare continuă.

In definitiv, fenomenul și problemele organizaționale românești nu fac decât să confirme, în planul organizațional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume în general in pragul mileniului trei: „am trecut din era în care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent și hotărârea, în acea eră, mai dificilă, în care este datoria individului să înțeleagă lumea mai degrabă decât pur și simplu să lupte pentru ea”.

BIBLIOGRAFIE:

Buzărnescu, Ștefan – Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactică și pedagogică R.A., București 1995;

Hoffman, Oscar – Psihologie managerială, Editura Academiei, București, 1994;

Huțu, Carmen-Aida – Cultura organizațională și transfer de tehnologie, Editura Economică, București, 1999;

Ionescu, Gh. Gh. – Cultura afacerilor – modelul american, Editura Economică, București, 1997;

Ionescu, Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;

Kubr, Milan ( George Pleșoianu) – Management consulting, manualul consultantului în management, Editura AMCOR, București, 1992;

Mereuță, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L. – Culturi organizaționale în spațiul românesc. Valori și profiluri dominante, Editura Expert, București, 1998;

Nord, W. R. – Culture and organizațional behavior, Editura Santa Monica, Goodyear, 1976;

Ralea, Mihai – Scrieri (vol. 4), Editura Minerva, București, 1998.