Cultura Organizationala Si Influenta Ei Asupra Eficientei Si Eficacitatii Organizatiei

Economie

Cultura Organizationala Si Influenta Ei Asupra Eficientei Si Eficacitatii Organizatiei

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI INFLUENȚA EI ASUPRA EFICIENȚEI ȘI EFICACITĂȚII ORGANIZAȚIEI

CUPRINS

Introducere

Capitolul I – Comunicare și cultură organizațională

I.1. Considerente generale

I.2. Conceptul de cultură organizațională

I.3. Funcțiile comunicării organizaționale

Capitolul II – Eficiența comunicării în organizații

II.1. Îmbunătățirea comunicării organizaționale

II.2.Creșterea eficienței organizație

Capitolul III – Studiu de caz- S.C. Bancpost S.A

III.1.Bancpost – scurt istoric

III.2. Cultura organizațională în cadrul Bancpost

III.3.Rezultatele eficienței și eficacității comunicării în cadrul Bancpost

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia eficienței într-o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, indiferent de poziția lor în ierarhie.

În ziua de azi numărul angajaților din servicii și birouri îl depășește pe cel al muncitorilor din producție, astfel în acest sens există o mai mare nevoie de îmbunătățire a comunicării pentru că este necesară o colaborare extraordinară între colegi și nivelurile ierarhice.

Mai mult schimbările din tehnologie au dus la transformări în structura și activitatea organizațiilor. De aceea practicile și tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizații. Se poate adăuga și creșterea rolului managerului în procesul de comunicare organizațională.

Într-o eră a vieții derulate frenetic, în care informarea promptă, eficientă pe segment scurt este primordială, aboardarea eficienței și eficacității culturii organizaționale, evoluția acesteia de-a lungul timpului cât și importanța actuală au reprezentat pentru mine întrebări la care am încercat să le găsesc posibile răspunsuri.

Acesta este și unul din motivele pentru care mi-am ales această temă de disertație.

Această lucrare încearcă să prezinte cât mai bine studiul comunicării organizaționale, având în vedere că în ultima vreme a primit mai multă recunoaștere ca și domeniu academic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și școli de afaceri.

Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul comunicării într-o organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală. Mai mult se arată că toate tipurile de organizații au nevoie de comunicare și provocări în acest domeniu.

Primul capitol este dedicat comunicării și culturii organizaționale.

Am încercat să arăt că noțiunea de cultură încarnează valori și credințe desemnând ansamblul relațiilor pe care într-o formă de civilizație dată, indivizii le întrețin cu lumea.

Mi-am propus să abordez, tot în acest capitol funcțiile comunicării organizaționale.

Cel de-al doilea capitol este dedicat procesului de eficiență a comunicării în cadrul organizației.

Am abordat capitolul precizând că așa cum și în calea comunicării se interpun anumite bariere nici comunicarea eficientă nu poate scăpa, astfel acestea trebuie depășite cu tact și abilități specifice pentru a nu provoca anumite blocaje.

Am încercat să aduc în prim plan și tehnici de îmbunătățire a eficienței organizației.

Cel de-al treilea capitol care constituie studiu de caz, prezintă istoria Bancpost-ului, încă de la începuturi și până în prezent.

Am arătat faptul că pentru crearea unei culturi organizaționale care sa aibe un randament eficient trebuie să se ia în considerare dimensiunea culturii naționale.

Intenția mea a fost de a analiza evoluția cât și îmbunătățirea comunicării în cadrul organizației.

Cercetarea de față își propune ca obiectiv general să analizeze modul în care comunicarea din organizații influențează eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv performanța organizației, în cazul nostru profitabilitatea obținută de Bancpost.

În realizarea acestui studiu de caz am folosit mai multe cărți, din domeniul managementului și comunicării, dar și un tratat de comunicare și negociere în afaceri.

Pentru a-mi crea o idee solidă despre ceea ce înseamnă domeniul bancar și pentru a putea face corelarea între studiul bazat pe eficiența și eficacității comunicării am avut la îndemână cartea Alinei Manta intitulată Riscul și performanța în activitatea bancară.

În ceea ce privește metodologia folosită, pentru a evalua gradul de unitate a personalului din cadrul Bancpost am folosit chestionarul aplicat pe un număr mai restrâns de oameni.

Scopul aplicării acestei metode a fost acela de a identifica normele, valorile și credințele existente în interiorul organizației analizate

Dacă în organizație s-ar cultiva valorile și s-ar menține, mai ales valoarea care se referă la eficientizarea comunicării cu clientul, atunci înseamnă că importanța comunicării este pilonul de bază în atingerea maximei eficienței și eficacității organizaționale.

Capitolul I

Comunicarea și cultura organizațională

I.1. Considerente generale

Sursa:www.reportal.ro

Derivată din latinescul comunis –comun- comunicarea reprezintă un fapt simplu: practicând-o, omul încearcă să stabilească cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informații, idei, atitudini. Precizez că a comunica nu înseamnă doar a emite sunete și cuvinte ci înseamnă, în același timp, a gândi și a cunoaște.

Dicținarul explicativ al limbii române, explică termenul „comunicare”: acțiunea de a comunica și rezultatul ei.

Înștiințare, știre, veste: raport, relație, legătură, a comunica – a face cunoscut: a da de știre, a informa, a înștiința, a spune.

De asemenea, dicționarul Oxford al limbii engleze, dă comunicării următoarea definiție:

Comunicare – acțiunea de a comunica sau împărtăși, împărtășirea, transmiterea sau schimbul de idei, cunoștințe, informații, etc.

Comunicarea poate fi denumită ca un procedeu activ prin intermediul careia se schimbă informații între un emițător și un receptor.

Comunicarea se poate defini ca un proces activ prin care se schimbă informații între un emițător și un receptor. O definiție mai amplă a comunicării aparține sociologului Mircea Agabrian (2008), părerea acestuia fiind următoarea: „comunicarea este un proces prin care informația este schimbată între indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne, comportamente”.

Precizez de asemenea, că în ceea ce privește complexitatea comunicării, aceasta scoate în evidență o cerință deosebită față de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. În primul rând această abilitate se dezvoltă pe înțelegerea rolului comunicării organizaționale.

Procesul de comunicare constă în ansamblul operațiilor de transmitere și primire a simbolurilor cu înțelesurile atașate lor.

În ceea ce privește consolidarea epistemologică recentă a Comunicării Organizaționale, aceasta multă vreme a fost considerată mai degrabă un instrument al proceselor de administrare internă și nu un proces organizațional autonom.

Comunicarea organizațională reprezintă un proces de cele mai multe ori intenționat ce facilitează schimbul de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice. Pentru orice organizație, comunicarea este o cerință primordială pentru îndeplinirea obiectivelor fixate.

Comunicarea organizațională a țintit întotdeauna eliminarea celor două aspecte –cheie ale comunicării umane și anume: tranzitivitatea și reflexivitatea.

Tranzitivitatea se referă la conținutul mesajelor, iar reflexivitatea are o trimitere la relația angajată de comunicatori.

De asemenea, în ceea ce privește cultura unei organizații, aceasta se fundamentează pe unele norme care nu mereu sunt standarde, dar și reguli empirice ce se regăsesc în istoricul organizației și în viziunea sa despre lume.

Practic noțiunea de cultură încarnează valori și credințe desemnând ansamblul relațiilor pe care, într-o formă de civilizație dată, indivizii le întrețin cu lumea.

Așadar, putem înțelege faptul că dimensiunea socioculturală a organizației semnifică un complex sau un agregat ce explică atitudinile grupului și microcomportamentele individuale.

Cultura corespunde unui proces amplu ce permite înțelegerea logicii puterilor în întreprindere, rezistențele în raport cu ierarhia, adeziunea personalului, dar și atitudinea față de schimbare și factorii motivării sau non-motivării.

Putem spune că organizația din zilele noastre adoptă tehnici noi de management și de comunicare, care pot asigura integrarea coerentă a diferitelor funcții și sarcini ale actorilor în cadrul proiectului organizației. Comunicarea deschisă își propune să gestioneze funcția diferiților actori ai pieței în ideea de a conserva rolul tradițional al comunicării externe, dar punând în același timp accent pe deschiderea către exterior și refuzând o modelizare închisă și limitată.

Această comunicare deschisă ne propune patru axe prin care se poate măsura gradul de satisfacție a opiniei:

calitatea sistemelor de informare utilizate de organizație- în acest sens sistemele de informare arată cum și prin ce mijloace sunt informate publicurile. Astfel transparența organizației este influențată de fluiditatea informației, de credibilitatea sa, de polivalența sa.

valorile proiectate de organizație ce reprezintă sistemul său de referință.

vizibilitatea organizației cât și poziționarea sa în raport cu concurența. Imaginea de marcă, criteriul de socializare, coerența, respectarea angajamentelor, diverse atribute distinctive sunt tot atâtea trăsături ale capitalului de imagine.

relația dintre stilul de management și efectele induse în ceea ce privește coerența acțiunii comunicaționale, atât pe plan intern, dar și pe plan extern.

I.2. Conceptul de cultură organizațională

Conceptul de cultură organizațională este astăzi cunoscut și uzitat pe de-o parte de teoreticieni, dar mai ales de către lumea corporatistă pe de alta parte. Acesta a cunoscut pe parcursul anilor un proces continuu de îmbogățire ideatică.

Specialiștii în management, pornind de la conceptul de cultură au scos în evidență existența în cadrul oricărei organizații a unei culturi organizaționale, dar și manageriale proprii, diferite cu rol deosebit în cadrul activității companiilor respective.

Trebuie precizat că acest concept extrem de interesant s-a consolidat în mai multe etape. Cultura organizațională a fost identificată și definită încă din anul 1957 de un cunoscut specialist american, mai exact Theodore Szelnic.

De asemenea autorul Anthony Jay spunea despre corporații că sunt instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri și că mulți sociologi le-ar fi studiat și ar fi scris despre ele. Mai precis Anthony Jay vorbea despre elemente specifice culturii organizaționale, chiar dacă acest concept încă nu se crease.

La începutul anilor 1980 au apărut primele cărți privind cultura organizațională, si aici amintim de „ In Search Of Excellence”, autorii find Thomas Peters și Robert H. Waterman.

În prezent acest concept, și anume cultura organizațională este un concept cu o vastă utilizare în practică, dar și în teoria managementului., fiind susținut de o continuă dezvoltare. Astăzi specialiștii încearcă să explice și să demonsteze rolul culturii organizaționale în creșterea performanțelor și competivității firmei.

Cultura organizațională s-a îmbogățit în ultimii ani cu numeroase aplicații de examinare interculturală, determinate de expansiunea companiilor și delocalizarea afacerilor.

În cadrul culturii organizaționale componenta de bază a funcției de coordonare o reprezintă comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în același timp, posibilă realizarea acordului, dar și dispariția dezacordului, manifestarea și impunerea puterii ca și negocierea și consensul.

Autorii Thomas Peters și Robert Waterman, în lucrarea „ In Search Excellence”, au definit cultura organizațională un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloare interculturală, determinate de expansiunea companiilor și delocalizarea afacerilor.

În cadrul culturii organizaționale componenta de bază a funcției de coordonare o reprezintă comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în același timp, posibilă realizarea acordului, dar și dispariția dezacordului, manifestarea și impunerea puterii ca și negocierea și consensul.

Autorii Thomas Peters și Robert Waterman, în lucrarea „ In Search Excellence”, au definit cultura organizațională un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice. Aceștia au avut un mare aport la propagarea acestui concept, dovedind prin cazuri concrete că există o legătură strânsă între dimensiunile culturii organizaționale și performanțele obținute de corporații de renume.

De asemenea, pot spune că interesantă este și definiția dată culturii organizaționale de către autorul Antonio Strati, care afirmă că acest concept reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de către oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații.

Geert Hofstede spune că acest concept se poate defini și ca o programare mentală colectivă, ce deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații.

Asupra acestui concept și românii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au avut ceva de spus, astfel au definit cultura organizațională ca fiind un ansamblu al valorilor și credințelor , al aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.

Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter afirmă despre cultura organizațională că reflectă gândirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradițiile, atitudinile și evenimentele specifice care au marcat evoluția firmei.

Conceptul a fost definit de autorii Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu ca un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor și conceptelor de bază, al modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune. Poate include următoarele elemente: acțiuni comportamentale regulate ce apar între indivizi, normele acceptate de toți salariații, filosofia urmărită de politica organizației, regulile pentru integrarea salariaților noi.

Cultura organizațională este un concept dificil de definit, totodată remarcând faptul că în literatura de specialitate nu are o definiție unanim acceptată.

Dintre definițiile culturii organizaționale le amintesc pe cele care mi-au atras atenția:

„sistem de valori, convingeri, și obiceiuri împărtășite într-o organizație care interacționează cu structura formală pentru a produce norme comportamentale”

„simboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații”

„un model de prezumții fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit, sau dezvoltat, învățând să învingă problemele de adaptare externă și de integrare internă.

„ansamblul produselor artificiale, a valorilor și concptelor de bază, a modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație, ca bază comună de acțiune”

„un sistem de valori, prezumții, convingeri și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unesc.

În opinia autorilor, cultura organizațională poate fi definită ca ansamblu coerent de norme, valori, atitudini, convingeri, comportamente, care diferențiază o organizație de altele, conferindu-i un caracter de unicitate și reflectând relația acesteia cu mediul.

Precizez faptul că definițiile culturi organizaționale pot fi grupate în două mari categorii. Abordarea funcțională consideră culturile ca existând cu adevărat, parte integrantă a organizației. Abordarea interpretativă acceptă existența culturii organizaționale numai drept construcție mentală.

Se poate spune că sunt două semnificații extreme ale culturii și anume o semnificație personală și una colectivă. Aceasta reprezintă esența perspectivei sociologice asupra culturii, care accentuează faptul că nu se ajunge la cultura colectivă prin simpla însumare a culturii indivizilor.

Printre elementele cheie ale perspectivei psihosociologică asupra culturii amintim: statutul, rolul, modelul cultural. Statutul poate fi definit ca rangul și prestigiul cuiva în cadrul grupului, iar rolul reprezintă comportamentul așteptat de la ocupantul unei poziții într-un sistem social.

Cultura organizațională este destul de importantă, fiindcă oamenii acționează pe bază valorilor împărtășite de ei, comportamentul lor având un impact semnificativ asupra activităților din interiorul organizației.

Pentru a evalua corect cultura unei organizații este nevoie să se realizeze un diagnostic detaliat al climatultui organizațional, dar acest lucru nu este îndeajuns.

Trebuie precizat acest lucru, pentru a evita confuzia dintre cele două concepte pentru a nu ajunge la concluzii eronate.

Pentru o înțelegere exactă a conceptului trebuie precizat că rațiunea existenței sale este de a satisface o serie de necesități umane cum ar fi: nevoia de semnificație, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de stabilitate și siguranță.

Manifestarea acestor nevoi se realizează extrem de diferit în cadrul aceleiași organizații și de la o organizație la alta, având ca scop generarea unor culturi/subculturi foarte diferite.

I.3. Funcțiile comunicării organizaționale

Sursa:https://andreivocila.wordpress.com

În cadrul unei organizații, cultura organizatională execută mai multe funcții.

În primul rând cultura organizatională exercită o funcție importantă mai exact, funcția de integrare a salariaților în cadrul organizației și mai ales de adaptarea lor în mediul intern. Această funcție nu este valabilă doar pentru angajații noi, ci se adresează tuturor salariaților, fiindcă este nevoie de o întreținere a integrării acestora în cadrul organizației.

De asemenea, acest concept are un rol extrem de important în ceea ce privește protecția salariaților față de amenințărilor probabile ale mediului extern.

În cele ce urmează voi evidenția funcțiile culturii organizaționale:

Sursa: Nancy Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1985, p. 145.

Astfel, putem spune că acest concept intitulat cultura organizațională este temelia comportamentelor și acțiunilor organizaționale și incearcă pe cat posibil să combată consecințele negative din mediul extern firmei.

Cu ajutorul culturii organizaționale se păstrează și se transmit valorile și tradițiile întreprinderii. În acest sens schimbările intervenite într-un sistem de management trebuie sa aibă în vedere valorile specifice obiceiurile organizaționale cât și concepțiile, care trebuie să se răspândească pentru a conferi forță și suport întreprinderii. Nu se poate vorbi despre firme puternice și de succes, fără a avea o temelie extrem de puternică în spate, și mai ales fără o cultură puternică cu valori și tradiții bine păstrate în timp.

Cultura organizațională este cea care permite crearea unui cadru potrivit pentru dezvoltarea capacității organizaționale. Pe o perioadă lungă de timp, capacitatea organizațională reprezintă sursa principală a avantajelor sale competitive.

Luând în calcul mai multe studii de specialitate, am identificat mai multe funcții ce aparțin culturii organizaționale dintre care vreau sa le amintesc pe următoarele:

funcția de furnizare a unui ecran protector între individ și lume cu rolul de a controla gradul de filtrare a atenției;

funcția de transformare a omului dintr-o unitate biosocială într-o unitate a spiritului social;

funcția de integrare socială a membrilor organizației și de adaptare a sistemului la mediul aflat într-o continuă schimbare;

funcția de producție a elementelor materiale și spirituale ale organizației;

Un alt lucru pe care și-l propune cultura organizațională se referă la crearea unui sistem de referință unitar de valori, norme, obiective și moduri de acțiune, atât în interiorul cât și în exteriorul întreprinderii, totodată la integrarea personalului în organizație și identificarea acestuia cu întreprinderea, dar și la maximizarea motivării și eficientizării coordonării activităților interne și externe prin creșterea calității comunicării.

În opinia autorilor Deal și Kennedy sistemul cultural organizațional este descris prin mai mulți factori pe care îi voi trata in parte.

Pe de-o parte în studiul pe care îl realizează aceștia se leagă de integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor despre care spun că au rolul de a înfluența foarte mult raportul dintre angajați și organizație din punct de vedere al loialității, raporturilor de muncă și realizarea sarcinilor profesionale.

Pe de altă parte autorii punctează orientarea angajaților spre realizarea obiectivelor organizaționale despre care afirmă că au rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin focalizarea capacității angajaților și crearea unor comportamente și atitudini adaptate situației.

S-a stabilit că și funcția de creare a performanței se ocupă de întreținerea excelenței și eficacității organizaționale prin cultura organizațională.

Este evident faptul că sarcina culturii organizaționale este aceea de a focusa energia angajaților spre indeplinirea obiectivelor care stau la baza politicilor firmei. În speță managerii sunt cei care stabilesc prin rolul lor decizional acțiunile și structurează comportamente esențiale în îndeplinirea obiectivelor.

În zilele noastre în literatura de specialitate se acordă o atenție majoră culturii organizaționale tocmai datorită rolului acesteia în creșterea performanțelor organizațiilor.

Valorile sunt organizate în sisteme de valori. Astfel, oamenii cu sisteme de valori puternice sunt orientați atât spre o direcție cât si spre un scop în viață. Loialitatea și cinstea sunt câteva dintre valorile de bază, astfel comportamentul lor este ușor de identificat de ceilalți.

Culturile organizaționale solide scot în evidență astfel de valori la orice nivel organizațional.

Bineînțeles că aceste valori organizaționale necesită și o cheltuială substanțială, în acest sens de foarte multe ori există un conflict între valorile organizaționale și obiectivele financiare.

Supraviețuirea unei culturi puternice necesită aderența la aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun pe termen lung.

Capitolul II

Eficiența comunicării în organizații

II.1 Îmbunătățirea comunicării organizaționale

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi stabilite între membrii ai organizației, se referă la cunoașterea reciprocă a acestora. Acesta este motivul pentru care fiecare manager trebuie să aibă în vedere de fiecare dată realizarea unei comunicări deschise, permanentă și precisă, rezultată din gândirea strategică a organizației, care trebuie sa aibă în vedere mai multe condiții dintre care amintim: formularea exactă a mesajului pentru o înțelegere integrală; transmiterea nemodificată a mesajului; folosirea unui limbaj uzual atât de emițător cât și de receptor; asigurarea flexibilității procesului de comunicare pentru a putea fi uzitat în orice situație.

În ceea ce privește rolul unui manager, sau orice persoană cu rol de conducere sarcina principală este aceea de a fi eficient. Indiferent de instituția pe care o conduce conducătorului i se cere în primul rând să supervizeze îndeplinirea operațiunilor necesare, dar în același timp totul să se realizeze sub egida păstrării eficienței.

Din păcate oamenii de mare eficiență sunt mai mult evidențiați prin absența lor din funcții de conducere. Capacitatea poate deveni eficiență numai prin efort susținut.

Așa cum și in calea comunicării se interpun anumite bariere, nici comunicarea eficientă nu poate scăpa, astfel că acestea trebuie depășite cu tact și abilități specifice pentru a nu provoca anumite blocaje. Aceste blocaje sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așează în drumul comunicării.

În cele ce urmează voi evidenția cele mai uzitate obstacole care sunt de următoarea natura:

organizatorică – creează disfuncționalități în sistemul ierarhic, astfel comunicarea informală, momentele de a opri la un moment dat un mesaj ce se află în curs de transmitere dar și lipsa timpului au ca rezultat apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.

culturală – scoate în evidență nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul

psihologică – în legătură cu particularitățile comportamentului uman referindu-ne la emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. În acest sens percepția fiecărui om este luată în considerare ca fiind cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, penrtu că oamenii folosesc reperele proprii și concepte pentru judecarea altora.

socială – aceasta se referă la obiceiuri, tradiții, model social, religie, statut (mesajul transmis de un manager de rang înalt este considerat corect, real chiar dacă uneori este transmis incomplet sau este fals).

managerială – barierele sunt realizate de manageri pe de-o parte, dar și de subordonați pe de altă parte. Barierele de comunicare între șefi și subordonați sunt determinate de capacitatea prea mică de transmitere a informaților și de ascultare a managerilor, resursa subordonaților de expunere a ideilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților intensitatea schimbărilor în procesul de comunicare.

cognitivă – existența conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului, cu măsuriile anterioare.

semantică – existența unor disfuncționalități rezultate în urma utilizării unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același fel, a neologismelor, a jargonului, a expresiilor strict tehnice.

fizică –strict legate de caracteristicile individului, dar mai ales a stării lui fizice, dar și mediul unde se desfășoara comunicarea.

Toate aceste bariere enumerate mai sus determină disfuncționalități in interiorul procesului de comunicare, ce apar în timpul emiterii mesajului, de-a lungul canalului de comunicare, dar și la recepția lui.

Pentru fiecare manager în parte, procesul de dezvoltare al comunicării trebuie să reprezinte o preocupare continuă care trebuie să țintească toate etapele și elementele procesului de comunicare. Concretizarea ei constă în mărirea conținutului mesajelor, a expresivității comunicării și inteligibilității celor comunicate.

Făcând o comparație intre procesul de comunicare și cultura organizației, cea din urmă semnifică un factor al succesului sau al eșecului acesteia. Edgar Schein remarcă faptul că acest concept intitulat cultură poate contribui la succesul firmei prin faptul că poate ajuta la satisfacerea a două mari necesități, aici referindu-se la supraviețuirea grupului sau adaptarea la mediul extern și integrarea internă, care în practică se intercondiționează.

În acest sens mai mult ca sigur fiecare cultură organizațională va fi unică, chiar dacă problemele de bază în jurul cărora se realizează cultura vor fi comune.

De asemenea, tot în opinia autorilor Peters și Waterman firmele cu performanțe mai slabe tind să aibă culturi ce se focusează pe politici interne, in loc de client și pe ”cifre”, în loc de produs sau de oamenii care îl fabrică.

Tipul de mediu cel mai important la care cultura organizațională trebuie să se adapteze este alcătuit din ”clienții cheie”. Valorile principale, dar extrem de importante ale culturilor adaptive sunt focusate pe acționari, consumatori, angajați și comunitățile din care fac parte, toate aceste elemente fiind considerate ”clienți cheie”.

Aceste culturi conferă o mare importanță leadership-ului capabil să prevestească corect și la timp modificările ce trebuie să se facă pentru a se obține performanță în contexte concurențiale ce sunt, la rândul lor într-o rapidă și continuă schimbare.

Viața reală și trăirile zilnice demonstrează că dacă nu există o preocupare continuă și constantă, dar mai ales simultană pentru toți ”clienții cheie”, și pentru transmiterea inițiativelor leadership-ului în toată organizația, atunci adptarea tinde să fie puțin mai eficace.

Pentru a susține un grad înalt de performanță a organizației pe termen lung, cultura organizațională trebuie să fie simultan: puternică, adecvată strategic și adaptivă.

Bineînțeles că respectarea și totodată aplicarea principiilor și regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată.

Voi enumera cele mai importante strategii de comunicare:

strategia participativă – caractersticile sale se referă la transferul bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce contribuie la stabilirea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un cadrul restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu este recomandat a fi utilizată această metodă în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de forță majoră.

strategia dinamică – este uzitată cu rezultate deosebite în medii aflate în schimbare rapidă, fiind orientată spre activități imediate. Comunicarea este directă și la obiect, evidențiată printr-un mesaj pragmatic, centrându-se pe înțelegere și incredere, motivare și stimulare.

strategia de control – este utilizată în special în situații de urgență, atunci când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții dure. Managerul coordonează întreaga activitate, astfel sensul comunicării fiind unilateral, iar feed-back-ul apare numai pentru lămuriri.

strategia de structurare – este folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și disciplinei prin informare, dirijare și convingere.

strategia de evitare – acceptată doar in situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.

II.2 Creșterea eficienței organizației

Sursa: http://macro-training.ro/comunicarea-eficienta-in-organizatie/

Din perspectiva dezvoltării contemporane raportul dintre management și eficiență a fost și este analizat din toate punctele de vedere. Acest raport scoate în evidență rațiunea managementului, finalitatea acestuia.

Managementul în accepțiunea de practică, are ca obiectiv atingerea planului în condițiile uzitării cât mai judicioase a materialelor, umane și financiare de care aceasta dispune la momentul respectiv. Acest obiectiv este evidențiat în două planuri.

În primul rând, este normal ca managementul unei organizații să condiționeze într-o foarte mare măsura mărimea și calitatea rezultatelor obținute. In acest caz raportul dintre efort și efect duc la aprecierea acestor rezultate, evidențiind totodată legăturile dintre managementul organizației și mărimea rezultatelor obținute.

Factorul de decizie eficient nu pleacă de la premisa că un plan de acțiune este corect și că toate celălalte sunt greșite. El este hotărât să afle motivul pentru care oamenii nu sunt mulțumiți și mai ales să afle de ce nu sunt de acord.

Bineînțeles că există conducători eficienți, care cunosc foarte bine problemă, dar mai ales cunosc faptul că există oameni încurcă-lume. Însă nu pornesc de la premisa că cel care nu este de aceiași părere cu ceea ce lor li se pare evident este, din acest motiv, fie un om slab pregătit fie un ticălos.

Indiferent cât poate fi de emoționant și de copleșitor, indiferent cât de sigur este că cealaltă parte se înșală amarnic și nu are nici o probă, conducătorul care dorește să ia decizia corectă aproape că își impune să vadă opoziția ca mijlocul lui de a cântări alternativele. Se va folosi de conflictul de opinie ca și instrument pentru a se asigura că toate aspectele majore ale unei probleme importante sunt luate în considerare.

Se precizează faptul că eficiența managementului unei organizații este capabil să determine organizația să obțină rezultate net superioare cu un consum redus de resurse. Legat tot de eficiența managementului organizației trebuie ținut cont de în ce se concretizează efectul, și totodată cum se poate cuantifica efortul.

De exemplu, organizațiile care activează ân domenii cum ar fi cultura, asistența socială, sănătatea nu mereu pot aprecia efectele activității lor, și mai mult efectele managementului.

Bineînțeles că rezultatele finale sunt mai bune, iar altele mai puțin satisfăcătoare, dar foarte multe dintre ele imposibil de cuantificat. Aceste rezultate finale sunt rezultatul nu numai a persoanelor care lucrează în organizațiile respective și sunt influențate de modul în care sunt conduse, de calitatea conducerii respective, practic vorbim de managementul organizației.

În ceea ce privește eficiența managementului organizației, în literatura de specialitate există mai multe puncte de vedere, sigur fiind faptul că managementul organizației este răspunzător de faptul dacă organizația realizează o activitate eficientă sau nu.

Asociația Americană de Management a întocmit o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă, astfel:

emitentul trebuie să își clarifice ideile, înainte să le comunice. Acesta trebuie sa le sistematizeze și analizeze pentru a fi corect propagate. Mulți comunicatori omit acest lucreu deoarece nu își planifică actul comunicării.

pentru planificarea comunicațiilor este utilă consultarea celor din mediul apropiat, astfel că fiecare contribuție va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.

inițiatorii comunicării trebuie să cerceteze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierede în detalii.

cei ce comunică trebuie să țină cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin cuvinte simple.

Emitentul trebuie să țină cont în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței, gesturile, au un efect impresionant asupra receptorului.

Emitentul trebuie să își dezvolte capacitatea de empatie, astfel atunci când se pune problema să transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți.

În timpul actului de comunicare, cei care participă trebuie să intervină activ și să pună întrebări și totodată să încurajeze reciproc în exprimarea reacțiilor, fiindcă astfel se demonstrează dacă mesajul a fost înțeles sau nu. Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului, pentru că prin acesta, se completează înțelegerea și se facilitează rezultatul acțiunii întreprinse.

emitentul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca și în prezent. Comunicarea trebuie sa aibă atât un scop cât și un mijloc corespunzător unor perspective și arii de cuprindere largi.

cei care comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Astfel cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie de asemenea, să fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus.

emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar să se și facă înțeleși. Ei trebuie să fie buni ascultători, ascultarea fiind unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării. Ea se focusează pe concentrare, atât pentru perceperea cuvintelorrostite, cât și a mesajelor non-verbale care, de cele mai multe ori, sunt mai semnificative decât mesajul de bază.

În opinia autorilor Peters și Waterman, în best-seller-ul lor „In Search of Excellence” argumentează într-un mod extrem de convingător că dominația și coerența culturii reprezintă un ingredient esențial al companiilor de succes pe care le-au studiat de-a lungul anilor. Abilitatea lor de a obține rezultate rezultate extraordinare de la un număr mare de oameni se transformă în abilitatea de a crea un sens al unui scop înalt apreciat. Un astfel de scop izvorăște de la dragostea față de produs, din furnizarea de servicii de înaltă calitate, și din respectarea inovațiilor și a contribuțiilor pentru toți.

De asemenea, Peters și Waterman afirmă că firmele cu performanțe mai slabe tind să aibă culturi ce se focusează pe politici interne, în loc de client, și pe „cifre” în loc de produs sau de oamenii ce îl fabrică.

Trebuie precizat faptul că unele culturi puternice nu implică întotdeauna succesul, ci doar existența unor norme de comportament ce sunt îndelung împărtășite. Modul în care cultura organizațională schimbă performanța ține în mare măsură de potrivirea cu mediul în care organizația operează. În acest caz, dacă mediul este unul stabil, o organizație caracterizată prin elaborarea lentă a deciziilor și lipsa de inițiativă poate exista.

Astfel succesul firmei implică existența unei culturi puternice, compatibile față de mediu.

Vorbind anterior de succes, pentru firmele românești, managemetul performanței reprezintă momentan un subiect doar teoretic, astfel că la nivel aplicativ, managementul performanței a fost practicat preponderent în firmele multinaționale.

Din păcate companiile românești consideră în mod greșit despre consultanța organizațională că este un aspect opțional, lăsând ca în multe cazuri configurarea structurii, sarcinilor să se realizeze aleator, iar performanța să se axeze strict pe remunerație ca motivator, fără obiecte specifice în acest sens. Trebuie precizat faptul că unele companii evoluează doar sub semnele legilor economice ale pieței, marketingul fiind singura direcție de comunicare externă, și aceea desfășurată unilateral.

Comunicarea internă reprezintă de asemenea, un instrument important pentru managementul performanței.

Eficiența organizațiilor de tip economic, se va regăsi în profitul obținut pe o perioadă anume, dar și în mărimea acestuia. Managementul organizației economice este interesat ca organizația să fie profitabilă, indiferent de specificul activității desfășurate și de rezultatele obținute, rezultate concretizate și material aici referindu-mă la bunuri sau servicii.

Maximizarea profitului este un obiectiv permanent în cadrul oricărei organizații indiferent de obiectivele concrete, prezente sau chiar stabilite.

Acesta trebuie să apară ca o rezultantă a îndeplinirii tuturor obiectivelor setate de organizație, apărând ca o finalitate a fiecărui obiectiv concret al organizației, ca scop subînțeles ce nu mai trebuie precizat. Acest lucru izvorăște de la faptul că profitul este elementul motivator al acțiunii întreprinzătorului și managerului, el reliefând interesele economice ale acestora.

Managementul organizației trebuie să respecte anumite aspecte, deoarece maximizarea profitului nu se realizează la întâmplare.

În primul rând maximizarea profitului se referă la profitul total, profit ce este realizat din profitul normal și profitul economic. Profitul normal reprezintă o alternativă a întreprinzătorului care dispune de factori de producție în proprietate, față de situația în care ar fi nevoie să închirieze factorii respectivi.

Așadar maximizarea profitului se face diferit în funcție de tipul de piață existent, având în vedere doar profitul normal, impunând managementului organizației economice analiza costului mediu și marginal.

Este evident faptul că deciziile de maximizare a profitului trebuie să țină seama și de o serie de variabile, cum ar fi perioada de activitate în care se localizează organizația, caracteristicile tipului de concurență existent pe piață.

Managementul organizației în condițiile pieței actuale trebuie să adopte strategiile de maximizarea a profitului care reflectă poziția organizației în ramura și pe piață.

III Studiu de caz S.C. BANCPOST S.A.

Sursa: http://www.curierulnational.ro

III. 1 Bancpost- scurt istoric

S.C. Bancpost S.A. a fost înființată în 1991, ca bancă universală, comercială și de economii, cu capital integral de stat, ajungând în noiembrie 2002 prima bancă 100% privatizată din sistemul bancar românesc.

În prezent, acționarul majoritar al S.C. Bancpost S.A. este EFG Eurobank Ergasias S.A., una dintre cele mai mari companii listate la Bursa de Valori din Grecia, din punct de vedere al capitalizării bursiere și membră a EFG Group din Geneva, Elveția.

Fiind una dintre cele mai competitive bănci românești, S.C. Bancpost S.A. oferă prin rețeaua extinsă de sucursale proprii și prin diverse canale alternative de distribuție, o gamă extinsă de produse și servicii clienților corporativi, de retail și persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din România.

Ca urmare a unui profund proces de restructurare și a implementării modelului unic de business al acționarului său majoritar, S.C. Bancpost S.A. beneficiază astăzi de noi atu-uri, esențiale într-un mediu intens concurențial, aici referindu-ne la sisteme informatice și de telecomunicații moderne, procese și operațiuni optimizate, produse și servicii competitive, complet reproiectate și orientate către client, personal bine pregătit din toate punctele profesionale, precum și o forță de vânzări dinamică și proactivă.

Modelul unic de afaceri al băncii cuprinde o infrastructură ce este formată din Centre Regionale organizând activitatea de Retail și din Centre de Afaceri, cu o poziționare în orașe cu o economie cât de cât ridicată, oferind companiilor mijlocii soluții financiare flexibile și servicii pe parte de consultanță.

Clienții S.C. Bancpost S.A. pot dispune de asemenea, de produsele de trezorerie dezvoltate de echipa Global Markets S.C., Bancpost S.A., una dintre cele mai puternice din piață, cât și de produse financiar-bancare integrate, rezultate din colaborarea băncii cu celelalte nouă subsidiare ale Grupului Eurobank EFG în România și anume:

EFG Retail Services IFN S.A.,

EFG Eurobank Mutual Funds Management România SAI S.A.,

EFG Eurobank Finance S.A. – România

EFG Eurobank Securities S.A. – România

EFG Eurobank Leasing S.A.,

EFG Eurobank Property Services S.A.

EFG IT Shared Services S.A.

EFG Eurolife Asigurări Generale S.A.

EFG Eurolife Asigurări de Viață S.A.

Experiența S.C. Bancpost S.A. pe piața locală, comasată cu expereiența internațională, know-how-ul și modelul unic de business al grupului Eurobank EFG sunt principalele active pe care specialiștii băncii le valorifică zi de zi pentru a reda clienților săi cele mai bune soluții pe parte de finanțare.

S.C. Bancpost S.A. a reușit în anul 2007 realizarea unui obiectiv aparent paradoxal: îmbunătățirea profitabilității în același timp cu creșterea cotei de piață. În acest sens , profitul net realizat de bancă, în conformitate cu IFRS, a fost de peste 4.8 ori mai mare decât cel realizat în anul precedent, ajungând la 35.1 milioane de euro.

În ceea ce privește prezența băncii pe teritoriul țării noastre, aceasta a continuat politica de extindere, deschizând 48 de noi sedii pe parcursul anului 2007. La finele acestui an S.C. Bancpost S.A cuprindea un număr de 237 de sucursale, fiind a șasea rețea ca mărime din sistemul românesc bancar.

S-a pus un mare accent pe extinderea rețelei de vanzare a creditelor, astfel că s-a extins o nouă rețea de agenți de vânzări, realizându-se totodată parteneriate cu brokerii de credite bancare, pentru a răspunde cât mai bine și mai prompt cerințelor impuse de piață.

Un alt parteneriat care s-a dovedit extrem de important pentru această bancă a fost cel cu companiile mici și persoanele fizice autorizate oferindu-le acestora programe de finanțare specializate, oferind rapid suportul necesar dezvoltării afacerii lor, precum și diverse alte instrumente bancare special proiectate pentru a simplifica activitatea de zi cu zi a acestora. O consecință a aplicării acestui program a fost văzută în creșterea semnificativă de 171%, de la 109% milioane de euro, la sfârșitul anului 2006, la 296 milioane de euro, la sfârșitul lui 2007.

Totodată relația cu companiile mari și mijlocii a cunoscut o dezvoltare accelerată, astfel că numărul clienților corporativi s-a dublat față de 2006 pe segmentul companii mari și a crescut cu 25% pe segmentul companii medii. Acest lucru a fost posibil datorită îmbunătățirii și eficientizării comunicării din intermediul climatului organizațional. S-au creat totodată șase noi Centre de Afaceri.

Mai mult, S.C. Bancpost S.A. a dezvoltat în 2007 o nouă structură, intitulată Direcția pentru Programe ale Municipalităților, Instituțiilor de Stat și Uniunii Europene. Aceasta asigură servicii bancare dedicate nevoilor complexe ale entităților de stat și totodată asigură sprijin municipalităților și companiilor în accesarea fondurilor și în implementarea cu succes a programelor europene.

Pe viitor, S.C. Bancpost S.A. va continua să capitalizeze la maximum avantajele sale competitive și oportunitățile pieței, bazându-se pe echipa sa de profesioniști ce acționează permanent în spiritul inițiativei, inovației, dar mai ales al eficienței, focusându-se pe dezvoltarea de noi strategii de creștere durabilă axate pe o cunoaștere și satisfacere completă a clientului și pe proiecte de optimizare a tuturor zonelor de activitate.

Aflată între identitatea și cultura unei organizații există o interdepedență care este foarte ușor de recunoscut. În acest sens, Bancpost primește identitatea juridică în 1991 printr-o hotărâre de guvern și implicit prin autorizația dată de Banca Națională, urmând astfel să funcționeze ca bancă poștală de tip universal comercial.

Experiența S.C. Bancpost S.A. pe piața locală, cumulată cu experiența internațională, know-how-ul și modelul unic de business al grupului Eurobank EFG sunt principalele active pe care specialiștii băncii le valorifică în fiecare zi pentru a furniza clienților săi cele mai bune soluții financiare.

În decursul anilor Bancpost se transformă dintr-o bancă cu capital de stat într-o bancă comercială cu capital privat.

În cele ce urmează am să prezint structura acționariatului, aceasta fiind în prezent următoarea:

Sursa: www.bancpost.ro

III.2 Cultura organizațională în cadrul BANCPOST

Sursa: www.curierulnational.ro

Incep această dezbatere precizând ca pornind de la identitatea juridică a unei instituții, pentru o bună și eficace analiză a acesteia este esențial ca următorul pas să fie îndreptat spre cultura organizațională.

În ceea ce privește sistemul bancar din România, pentru crearea unei culturi organizaționale care sa aibe un randament eficient trebuie să se ia în considerare dimensiunea culturii naționale, deoarece imaginea unei instituții și personalitatea acesteia este scoasă în evidență de oamenii ce o alcătuiesc și intervin în organizație cu propriile idei despre ei, despre alții, despre bunăstare.

În ceea ce privește componentele culturii organizaționale, în primul rând precizez faptul că partea vizibilă deține o serie de componente reale cu care inovația accede într-o relație directă.

Unele dintre cele mai importante componente ale culturii organizaționale sunt chiar produsele fizice, fiind cuprinse următoarele: dimensiunea și arhitectura sediilor, poziționarea mobilierului din sediile băncii, amenajarea spațiilor deschise.

În cadrul acestei organizații devenită cunoscută pentru servicii financiare de comunitatea românească cât și internațională, toate manifestările de gen colectiv sunt rezultatul unui spirit unit, nădind o cultură organizațională ideală cu sistem comunicativ bine pus la punct, întrucât idealurile organizației converg spre ținte bine delimitate, urmărind beneficiul atât material cât și financiar.

Un prim aspect foarte important ce ține de această organizație se referă la comunicarea formală, aceasta fiind caracteristică în general organizaților mari așa cum este și cazul Bancpost-ului. Aceasta are loc în mod sistematic și organizat.

În ceea ce privește metoda folosită pentru studierea comunicării organizaționale în cadrul Bancpost, aceasta este cantitativă, ajutându-ne să colectăm datele și informațiile ce contribuie la consolidarea structurii organizației pe baza căreia se redactează strategiile de comunicare internă și externă.

Ca și principii de comunicare amintim feedback-ul care trebuie să fie unul continuu, crucial pentru învățarea și procesarea schimbărilor organizaționale, indiferent de situație, este și va rămâne o parte foarte importantă a personalității noastre. Credibilitatea din partea clienților se capătă și când le împărtășim din secretele noastre celorlați. Când ne confesăm oamenilor tindem să determinăm reacții reciproce.

Trebuie să ținem cont și de faptul că impulsul de a fi consecvent constituie o armă de influențare socială extrem de puternică, făcându-ne adesea să acționăm în moduri care sunt clare contrare intereselor noastre.

De asemenea un alt principiu vital se referă la faptul că stilul comunicărilor cât și conținutul comunicărilor trebuie să redea contextul și motivele din spatele schimbărilor sau al inițiativelor noi în ceea ce privește organizația, dar și performanțele și cerințele pentru angajații din unitățiile de muncă.

Comunicarea managerială este prezentă și în cadrul Bancpost, această activitate fiind atent monitorizată și condusă de managerul de zonă ce are mai multe roluri printre care și cele de coordonare, planificare, comandă și control.

Această persoană are rolul de a transmite și de a comunica cu ceilalți membrii ai organizației, cum ar fi șefii de sucursală, managerii de regiune.

În cazul în care managerul respectă funcțiile comunicării și le pune în aplicare comunicarea este foarte eficientă, iar succesul organizației este asigurat.

De asemenea, managerul trebuie să prevadă și eventuale probleme ce pot apărea pe parcurs și să înlăture barierele ce ar putea să perturbe procesul comunicării.

Comunicarea organizațională din cadrul Bancpost este una organizată fiind orientată spre finalitate reflectând un plan de ansamblu, dar și obiectivele pe care și le asumă cât și multidirecțională , realizându-se de sus în jos, pe orizontală și verticală.

Totodată în cadrul acestei organizații regăsim și comunicarea de jos în sus, o comunicare între subordonați și șefi.

Spre exemplu ofițerii de credit din sucursale, transmit actele necesare obținerii creditării spre analiză la București, urmând apoi să primească un răspuns.

În cazul în care apar probleme și este necesar, managerii de zonă comunică cu superiorii lor până la finalizarea tuturor procedeelor.

Un alt tip important de comunicare din cadrul acestei organizații este aceea cu rolul de promovare a produselor și serviciilor.

În tot acest lung proces de convingere, comunicarea cât și empatizarea cu oamenii reprezintă lucrul cel mai important al activității desfășurate, și în ultimul rând să nu uitam de persuasiune.

Așadar, persuasiunea, este un proces de ghidare al oamenilor pentru a adopta idei, atitudini sau obțiuni. Persuasiunea se bazează pe discuții și „atractivitatea prezentării” în locul folosirii mijloacelor de forță.

În zilele noastre prea mulți oameni se poartă cu clienții și familiile lor în moduri care presupun înfrângerea unora sau amândurora. Persuasiunea poate fi bună sau rea în funcție de cine deține puterea.

Toate aceste lucruri reprezintă facilitarea serviciilor și îndeplinirea standardelor de confort, atât pentru clienții existenți, cât și pentru clienții potențiali.

Bancpost este o instituție financiar-bancară ce se înscrie în sfera instituțiilor bancare ce stau sub semnul puterii financiare, încercând de la început promovarea unei imagini pe de-o parte pozitivă, iar pe de altă parte credibilă, în care să oglindească prosperitatea financiară prin alocarea unor sedii cu o infrastructură impresionantă, menită să confere absolut toate condițiile adecvate desfășurării activităților de zi cu zi, în conformitate cu cele mai exigente standarde.

Sediile sunt construite în așa fel încât să ofere un confort sporit clienților, acestea fiind dotate cu spații generoase rezervate desfășurării operațiunilor cu publicul, putând împreuna cu ingeniozitate condițiile impuse de norme specifice de siguranță bancară cu cele datorate suprafeței pe care sunt concepute.

De asemenea, și sistemul de securitate prezent în orice sediu Bancpost este proiectat și executat în conformitate cu cerințele standardelor impuse.

În cele ce urmează voi reliefa cel mai modern și impunător sediu Bancpost, sediu ce se află poziționat în Bucuresti:

NOUL SEDIU BANCPOST(fig.1) INTERIORUL SEDIULUI BANCPOST(fig.2)

Surse : www.urbo.ro/banci/bancpost www.catalog-orif.ro

La data înfințării, Bancpost avea un sediu cu o arhitectura clasică, în prezent aceasta are sediul central situat în București, construit conform arhitecturii XXI, iar în restul teritoriului deține aproximativ 200 de sedii secundare, reușind în acest fel să acopere întreg teritoriul țării.

Conturarea culturii din interiorul Bancpost pleacă de la ideea simbolisticii celor două produse fizice: numele și sigla sau logo-ul organizației.

Voi evidenția unul dintre primele sedii centrale ale Bancpost-ului:

Sursa: www.urbo.ro

Între anii 1991 – 1994, pe lângă sigla principală se regăsea un element secundar ce evidenția o veveriță încadrată într-un dreptunghi și văzută lateral, orientată spre dreapta.

Alegerea veveriței ca element principal reprezentativ pentru Bancpost nu a fost aleasă întâmplător, veverița reprezentând rapiditate în acțiune și gândire, dar și o capacitate extraordinară de a se mobiliza în momentul în care auzul extrem de fin o anunță de pericole sau riscuri, indiferent de dimensiunea lor.

Inclusiv, numele organizației face parte din produsele fizice, prin intermediul cărora se transmit mesajele culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini negative sau pozitive.

Mesajul de transfer reciproc este propagat prin insăși denumirea instituției care este întărită de simbolul grafic al băncii reprezentând culorile instituției, alb albastru în combinație cu sigla băncii Eurobank EFG.

Sursa: www.urbo.ro

Conform lui E. Deal, A.A. Kennedy în ceea ce privește, ansamblul, produsele de comportament din cadrul organizației, acestea pot fi sistematizate în ritualuri și ceremonii.

Acest lucru este evidențiat și în cadrul organizației supuse studiului de caz, astfel de ceremonii sau ritualuri având loc sub forma unor întâlniri organizate la nivelul fiecărei sucursale cu ocazia zilei de opt martie, de Crăciun sau chiar de Anul Nou.

Asemenea întâlniri au rolul de a uni grupul într-un cadru plăcut, reușind să revitalizeze totodată sentimentele de apartenență la grup.

Mai pot preciza că un alt moment de celebrare în cadrul Bancpost sunt vizitele președintelui băncii la inaugurarea unei noi sucursale din țară, creându-se din nou ideea unei mari famili. Bancpost se bazează pe devotamentul și dăruirea angajaților, numărul lor fiind în creștere de la un an la altul, mai exact la 3280, dintre care 321 persoane de conducere, iar restul de 2959 persoane de execuție.

În interiorul organizației, factorii ce au condus la conceperea ideii de „erou” este perseverența cu care se reiau rezultatele băncii, în centrul căreia se află președintele instituției.

Astfel în jurul președenției de la Bancpost s-a creat aura de „erou”, datorită măestriei afișată de-a lungul timpului de care a dat dovadă în conducerea instituției de la înfințare și până în prezent.

Profitabilitatea este asigurată în acest domeniu și de încredere conferită , deoarece în afaceri încrederea este cel mai tânjit și prețuit sentiment. Ca orice pasăre rară, este foarte greu de obținut, dar mai ales este greu de păstrat. Un lucru foarte important în acest business ține și de încrederea pe care o oferim, astfel atunci când participăm la o întâlnire sau o reuniune de afaceri , nu ne putem permite să lăsăm încrederea insuflată de prima impresie la voia întâmplării și a norocului.

Fie că lucrează în sedii, fie că pleacă pe teren angajații Bancpost trebuie să fie priviți ca persoane ce conferă încredere tuturor potențialilor clienți sau parteneri. În momentul în care nu vor reuși să ofere destulă încredere , riscul de a pierde acei clienți este foarte mare.

De remarcat este faptul că atât îmbrăcămintea cât și înfățișarea reprezintă surse de credibilitate. Aceste lucruri sunt experimentate poate fără să ne dăm seama, atunci când mergem la bancă să facem un credit, sau când mergem la un restaurant ori la un hotel de lux.

Este evident faptul că ne vom bucura de o mai mare notorietate atunci când alegem un costum bun, o încălțăminte decentă, dar și niște accesorii asortate. Diferența este dată de puterea primei impresii creată exclusiv prin atitudine și înfățișare.

În business, codul vestimentar este diferit de la un domeniu la altul, ca și de la o companie la alta. Accentul pică pe diferența dintre formal și informal, în sensul că ținuta formală este percepută ca fiind potrivită pentru lumea afacerilor, în timp ce informală este percepută la polul opus.

Ținuta business se află într-un acord cu ramura și domeniul afacerilor, cu genul de activitate realizată , cu poziția ocupată și cu poziționarea în ierarhie. Reprezentarea unei corporații înseamnă și pierderea libertății de a-și afișa preferințele și gusturile în materie de vestimentație. Standardul impus este bazat în principiu pe costumul în culori sobre, sau cel puțin sacoul cu pantalon de stofă, în ceea ce privește vestimentația bărbaților, iar în cazul femeilor vestimentația este reprezentată de costumul taior sau fusta cu bluză sau pantalonul cu bluză și sacou în cazul femeilor, care reprezintă o organizație.

De asemenea, vestimentația managerilor trebuie să fie în același acord cu funcția și tipul de activitate, astfel că înalții manageri ai multinaționalelor, inclus a Bancpost-ului ca și divele de la Hollywood, își vor semnala adesea poziționarea și prin vestimentații de creator, la prețuri destul de piperate.

De cele mai multe ori în negocierea afacerilor, simplitatea și onestitatea sunt cele mai importante ingrediente ale succesului, astfel încât discreția și moderația primează înaintea opulenței.

III. 3 Rezultatele eficienței si eficacității comunicarii în cadrul Bancpost

Sursa.www.learningnetwork.ro

Studiul eficienței și eficacității organizațiilor reprezintă preocupări pe termen lung pentru numeroși specialiști din domenii vaste precum: psihologie, sociologie, economie. Acest subiect prezintă o importanță majoră în contextul social și economic din zilele noastre fiindcă creșterea eficacității și eficienței activităților este un deziderat perpetuu, realizarea sa fiind fundamentul progresului general.

În prezent, datorită unor factori dintre care precizez pe de-o parte contextul socio-economic global și național restricționat de criza economico-financiară prelungită, pe de altă parte limitarea resurselor, dar și cerințele tot mai mari în privința calității produselor realizate, creșterea acerbă a concurenței, creșterea nivelului de trai , consumatori tot mai avizați, pretențioși pe de o parte, dar și protejați de legislație pe de altă parte.

Organizațiie sunt supuse unor presiuni adaptive accentuate și constante. În aceste condiții, odată cu trecerea timpului creșterea eficienței și eficacității constituie provocări capitale pentru toate oraganizațiile.

Eficacitatea și eficiența comunicării din cadrul organizațiilor au fost studiate din perspectiva analizei tranzacționale, aceasta fiind o abordare nouă în domeniu. Mai exact cercetarea urmărește evidențierea unor modele de comunicare din cadrul organizațiilor, a unor elemente ce țin de climat, recompense, protecție, delegarea responsabilității, vârsta instituției, planul de viață care se găsește și sub denumirea de script al fondatorului și corelarea acestor date prin metode statistice cu indicatori ai eficienței și eficacității organizaționale, respectiv rata rentabilității comerciale și rata rentabilității resurselor consumate.

În acest studiu de caz mi-am propus să relev existența unei relații între un anumit patern de comunicare corespunzător unei organizații și eficența acesteia, urmărind impactul pe care îl are o constelație de elemente organizaționale, de exemplu comunicarea, tipurile de stimuli, climatul organizațional, proiecția liderului organizației asupra viitorului acesteia, mediată prin planul personal de viață sau scriptul său, asupra eficienței și eficacității organizaționale.

Acest studiu poate genera noi modalități de intervenție ce poate schimba paternul de comunicare din cadrul organizațiilor sau scriptul liderului acesteia în perspectiva creșterii eficienței și eficacității.

În opinia autorului Oprițescu Marin eficiența se află într-o strânsă legătură cu profitabilitatea precizând că este unul dintre elementele de top al generării capitalului, un indicator relevant al poziției competitive a unei instituții bancare și al calității managementului său, ce îi conferă unei bănci păstrarea unui anumit profil de risc, oferind protecție față de problemele pe termen scurt, cunoscut fiind faptul că un sistem bancar eficace este construit pe bănci profitabile și capitalizate în mod adecvat.

Având în vedere concurența de pe piața bancară, în contextul integrării europene, sarcina vitală a managementului central al băncilor constă în alegerea celor mai eficiente modele de profitabilitate, ce vizează posibilitățile de acoperire a plasamnetelor cu resurse proprii, la nivelul fiecărei unități de lucru.

În ceea ce privește comunicarea organizațională din cadrul Bancpost, aceasta este de cea mai bună calitate, deoarece nici o instituție care se respectă nu își permite să ofere servicii lipsite de profitabilitate.

Această comunicare organizațională cuprinde de asemenea și un cadru eficient de evaluare a performanțelor ce cuprinde o serie de elemente cum ar fi: organizarea adecvată ce permite alocarea cheltuielilor pe unități de activitate, un sistem intern de stabilire a prețurilor în scopul cuantificării contribuției diferitelor unități de activitatela rezultatele băncii și mijloace de încorporare a elementelor de risc în cadrul de evaluare a performanțelor.

Bineînțeles că și în acest sens componenta de bază este comunicarea, modalitatea vie a unui manager prin intermediul căreia acesta reușește să coordoneze un grup uman într-o organizație. Este evident faptul că succesul în management depinde în totalitate de abilitatea de comunicare a managerului.

Succesul în poziția de manager este constrâns de capacitatea de a propaga mesaje convingătoare și eficiente. In speță toate problemele în activitatea unei organizații și a întreg managementului ei au drept cauză comunicarea slabă.

În mod sigur , rolul managerilor este acela de a coordona organizațiile în scopul atingerii targetelor impuse, având în vedere că organizațiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri și obiective.

De asemenea, managerii îndrumă o organizație spre atingerea scopurilor și obiectivelor sale prin stabilirea activităților pe care le execută membrii organizației. Dacă activitățile sunt realizate eficient, producția fiecărui salariat va ajuta la îndeplinirea obiectivelor organizației. Managerii trebuie să țină cont tot timpul de obiectivele organizației.

Abilitatea managerilor de a-și îndeplini sarcinile trebuie să țină cont de aptitudinile lor manageriale:

aptitudini tehnice, incluzând mai multe calități desemnând capacitatea persoanei de a experimenta la un nivel ridicat o anumită profesiune sau activitate prin folosirea cunoștințelor și experienței în muncă;

aptitudini umane, sunt cele ce ajută la dezvoltarea cooperării în interorul echipei conduse, presupunând concentrarea asupra aptitudinilor, a comunicării, a intereselor individuale și de grup.

aptitudinile conceptuale, un manager cu aptitudini conceptuale va înțelege modul în care funcțiile diverse ale organizației se ajută unele pe altele, dar și modul în care se raportează organizația la mediul ei.

S-a dovedit că o persoană ce evoluează de la un nivel inferior de management spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale capătă o mai mare importanță.

Atât în cadrul Bancpost, cât și în cadrul altor unități bancare managementul constituie factorul de creștere a eficienței și eficacității unei organizații, și în acest sens tot mai multă lume înțelege acest lucru, încercând totodată să înțeleagă semnificația conceptului și practicii managementului într-un context în care conexiunile dintre agenții economici se multiplică și se complică, iar influențele mediului ambiant asupra acestora ajung din ce in ce mai puternice.

Pentru a evalua gradul de unitate a personalului din cadrul Bancpost voi evidenția rezultatele a două tipuri de chestionare realizate pe un eșantion de șase persoane din Sucursala principală Craiova.

În urma analizei răspunsurilor oferite de intervievați s-a luat la cunoștință că 75% dintre subiecți sunt solidari cu instituția în care activează, iar 85% sunt conștienți și supervizează de aproape căile de dezvoltare ale acesteia.

Aplicarea chestionarelor a avut drept scop identificarea normelor, valorilor și credințelor existente în interiorul organizației analizate, Bancpost:

(fig. 3)

Putem observa o coordonare între valorile sugerate de organizație și percepția acestora în rândul angajaților.

În acest sens, Bancpost a fost prima bancă din România ce a implementat un cod obligatoriu care să funcționeze în interiorul băncii.

Codul, este cel care se referă la orientare spre client și se bazează pe principii etice fundamentale, fiind în speță un standard specific de ținută și comportament ce vine în completarea cunoștințelor profesionale bancare și care trebuie respectat de orice funcționar bancar.

Atât cu clienții potențiali sau chiar existenți ca formulă de dialog , au fost poziționate cutii pentru sugestiile clienților.

De asemenea, pe site-ul băncii s-a creat o rubrică specială conținând adresa de e-mail „sugestiiclienț[anonimizat].

Identitatea corporativă a Bancpost

Procesul de „definitivare” a identității băncii este într-o continuă schimbare, astfel că ceea ce se dorește este poziționarea instituției pe piață în viitorul apropriat sau îndepărtat este strâns legat de posibilitatea în care acesta va interveni.

În primul rând vreau sa fac referire la crearea și menținerea mecanismului de identitate colectivă.

În urma studiului efectuat s-a demonstrat că pentru 80% din angajați banca este a doua lor natură ceea ce evidențiază compatibilitatea dintre ceea ce instituția se dorește a fi și ceea ce membrii ei constată că este.

Bancpost-ul pentru a veni în sprijinul competențelor și formării lor au tipărit în fiecare semestru al anului reviste de uz intern ce au fost destinate cu preponderență angajaților organizației.

Revista „Banca mea” a fost tipărită pentru a veni în sprijinul acestora, pe de-o parte să treacă peste bariere și pe de altă parte să-i informeze.

Având la bază aceste informații, angajații își pot crea o opinie și în anumite condiții pot lua decizii mult mai ușor în cunoștință de cauză. În al doilea rând vreau să fac referire la crearea și menținerea mecanismului de identitate colectivă.

Fiecare angajat poate avea rol de reprezentare și de promovare , iar o altă modalitate de promovare au fost campaniile promoționale, derulate de Bancpost.

În al treilea rând fac o referire la realizarea structurii de identificare în raport cu clientul.

Raportarea la client a tuturor acțiunilor și operațiunilor derulate în bancă este motivul de bază pentru care Bancpost prin programele proprii de dezvoltare a promovat seturi de valori prin intermediul cărora să se justifice importanța acordată clientului.

În paginile revistei banca mea, s-au publicat cele zece reguli de bază care aplicate, duc la mărirea numărului de clienți și menținerea bazei existente.

Voi reliefa următoarele:

Clientul este cea mai importantă persoană în sucursală.

Clientul nu depinde de tine – tu depinzi de el

Clientul nu este o întrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale.

Clientul îți face o favoare intrând sau telefonând la sucursala ta.

Clientul este tot atât de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta.

Clientul nu este o cifră într-o statistică. Clientul este persoana cu sentimente și emoții exact ca tine.

Clientul nu este cineva cu care să te cerți sau să te contrazici.

Este datoria ta să satisfaci nevoile, dorințele și așteptările clienților tăi și de câte ori este posibil, rezolvă temerile și plângerile lor.

Clientul merită cel mai atent, curtenitor și profesional tratament ce-i poți da.

Clientul este cel ce dă sens sucursalei tale: fără client nu exiști.

Conceptul de profit bancar

În opinia autorului Ilie Mihai profitul reprezintă obiectivul fundamental al oricărei entități economice, inclusiv al societăților bancare, întrucât reprezintă sursa câștigurilor de capital prin prisma majorării capitalurilor și fondurilor băncii și implicit a valorilor acțiunilor deținute și a câștigurilor de capital prin prisma majorării capitalurilor și fondurilor băncii. De asemenea, profitul constituie principala sursă din care băncile își constituie fonduri de rezervă, contribuind la eficientizarea capitalizării băncii, constituind astfel un scut față de eventualele pierderi înregistrate în unele situații financiare.

Bancpost cât și băncile în general, sunt interesate să presteze produse și servicii bancare care să corespundă cât mai mult cerințelor clienților atât din perspectiva conținutului, cât și din perspectiva calității, precum și să creeze noi oportunități de afaceri pentru aceștia.

Profitabilitatea reprezintă una dintre sursele cheie ale generării capitalului, un indicator relevant al poziției competitive a băncii pe piețele bancare și al calității managementului său.

Un raport pe ultimii patru ani arată in felul următor:

Sursa: www.financiarul.ro

Managementul este arta și știința de a-i face pe alții să acționeze într-un mod încât să obțină obiectivele unei organizații; reprezintă procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază.

Managementul pune la contribuție activitatea oamenilor, managerii acționând pentru atingerea planurilor de activitate prin membrii organizației. Totodată managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ceea ce privește realizarea obiectivelor și luarea deciziilor.

Pentru atingerea tuturor obiectivelor stabilite, managerii trebuie să îndeplinească câteva funcții de bază dintre care amintim planificarea, organizare, coordonare și control.

Pentru a avea o comunicare eficientă în cadrul oricărei instituții, este esențial ca și managerii să fie eficienți și să fie permanent preocupați de probleme ce țin de performanță, în cazul de față îl reprezintă atingerea și îndeplinirea targetelor lunare impuse de aceștia.

În ceea ce privește stabilirea obiectivelor lunare, care sunt foarte importante pentru stabilitatea personalului managerii uzitează strategiile pentru alocarea lor pentru a preveni și totodată pentru a corecta problemele apărute în trecut.

Un alt factor care influențează profitul este forma de proprietate a băncilor, remarcându-se faptul că într-o perioadă scurtă de timp, băncile ce au organizat campanii de promovare intensă au avut de câștigat, dovedindu-se a fi cele mai profitabile.

Într-o astfel de activitate este foarte importantă persoana care se ocupă de marketingul și publicitatea respectivei campanii de promovare.

De asemenea, managerii bancari trebuie să dovedească o înțelegere deplină a surselor de profit și a modificărilor în structura acestuia, întrucât performanța băncii reprezintă un indiciu al stabilității și al încrederii deponenților, astfel că trebuie încurajată obținerea unor performanțe cât mai mari, pentru un sistem financiar eficient și puternic.

Concluzii studiu de caz

În studiul de caz realizat, am ales să vorbesc despre eficiența comunicării organizaționale în cadrul băncii Bancpost.

Conform ultimelor studii, s-a dovedit faptul că Bancpostul este una dintre cele mai competitive bănci românești, oferind o gamă extinsă de produse și servicii clienților.

Cercetarea realizată de mine, a evidențiat faptul că s-au făcut progrese în ceea ce privește condițiile oferite clienților la începuturile Bancpost, mai exact anul 1991 și cele oferite în prezent.

Acest studiu a reliefat și ideea că managementul constituie factorul de creștere a eficienței și eficacității unei organizații, încercând totodată să fie clar fenomenul de semnificație a conceptului și practicii managementului.

Un alt lucru important al studiului se referă la datele înregistrate în interiorul Bancpost, unde am constatat că pentru 80% din angajați banca reprezintă a doua lor natură ceea ce demonstrează compatibilitatea dintre ceea ce instituția se dorește a fi și ceea ce membrii ei înțeleg că este.

Concluzii

Cultura organizațională și influența ei asupra eficienței și eficacității organizației s-a dovedit a fi o temă extrem de interesantă din care am aflat o serie de informații pe care încă nu le știam.

Comunicarea se poate defini ca un proces activ prin care se schimbă informații între un emițător și un receptor.

Precizez de asemenea, că în ceea ce privește complexitatea comunicării, aceasta scoate în evidență o cerință deosebită față de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. În primul rând această abilitate se dezvoltă pe înțelegerea rolului comunicării organizaționale.

În opinia autorilor, cultura organizațională poate fi definită ca ansamblu coerent de norme, valori, atitudini, convingeri, comportamente, care diferențiază o organizație de altele, conferindu-i un caracter de unicitate și reflectând relația acesteia cu mediul.

In ceea ce privește conceptul de cultură organizațională, acesta este astăzi cunoscut și uzitat pe de-o parte de teoreticieni, dar mai ales de către lumea corporatistă pe de alta parte. Acesta a cunoscut pe parcursul anilor un proces continuu de îmbogățire ideatică.

Pe de altă parte am observat că în cadrul culturii organizaționale componenta de bază a funcției de coordonare o reprezintă comunicarea. Cu ajutorul culturii organizaționale se păstrează și se transmit valorile și tradițiile întreprinderii.

În acest sens schimbările intervenite într-un sistem de management trebuie sa aibă în vedere valorile specifice obiceiurile organizaționale cât și concepțiile, care trebuie să se răspândească pentru a conferi forță și suport întreprinderii.

În ceea ce privește eficiența managementului organizației, în literatura de specialitate există mai multe puncte de vedere, sigur fiind faptul că managementul organizației este răspunzător de faptul dacă organizația realizează o activitate eficientă sau nu.

Totodată, am descoperit în urma cercetărilor realizate faptul că, eficiența organizațiilor de tip economic, se regăsește în profitul obținut pe o perioadă anume, dar și în mărimea acestuia.

De asemenea, managementul organizației economice este interesat ca organizația să fie profitabilă, indiferent de specificul activității desfășurate și de rezultatele obținute, rezultate concretizate și material aici referindu-mă la bunuri sau servicii.

Profitabilitatea a fost ținta organizației aleasă de mine pentru studiu de caz, mai exact este vorba de S.C. Bancpost S.A. care oferă prin rețeaua extinsă de sucursale proprii și prin diverse canale alternative de distribuție, o gamă extinsă de produse și servicii clienților corporativi, de retail și persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din România.

S.C. Bancpost S.A. beneficiază astăzi de noi atu-uri, esențiale într-un mediu intens concurențial, aici referindu-ne la sisteme informatice și de telecomunicații moderne, procese și operațiuni optimizate, produse și servicii competitive, complet reproiectate și orientate către client, personal bine pregătit din toate punctele profesionale, precum și o forță de vânzări dinamică și proactivă.

În urma analizei realizate, am observat că în cadrul acestei organizații devenită cunoscută pentru servicii financiare de comunitatea românească cât și internațională, toate manifestările de gen colectiv sunt rezultatul unui spirit unit, nădind o cultură organizațională ideală cu sistem comunicativ bine pus la punct, întrucât idealurile organizației converg spre ținte bine delimitate, urmărind beneficiul atât material cât și financiar.

Atât în cadrul Bancpost, cât și în cadrul altor unități bancare managementul constituie factorul de creștere a eficienței și eficacității unei organizații, și în acest sens tot mai multă lume înțelege acest lucru, încercând totodată să înțeleagă semnificația conceptului și practicii managementului într-un context în care conexiunile dintre agenții economici se multiplică și se complică, iar influențele mediului ambiant asupra acestora ajung din ce in ce mai puternice.

În urma interpretării rezultatelor a două chestionare am observat gradul de unitate al angajaților din cadrul unității Bancpost.

În urma analizei răspunsurilor oferite de intervievați s-a luat la cunoștință că 75% dintre subiecți sunt solidari cu instituția în care activează, iar 85% sunt conștienți și supervizează de aproape căile de dezvoltare ale acesteia.

Aplicarea chestionarelor a avut drept scop identificarea normelor, valorilor și credințelor existente în interiorul organizației analizate, Bancpost.

Bibliografie

Cândea M Rodica, Comunicare managerială, Editura Expert, București, 1996.

Cialdini Robert, Psihologia Persuasiunii – Amplifică-ți puterea de convingere și învață să te aperi de manipulare, Editura Business Tech, București, 2009.

Cornescu Viorel , Mihăilescu Ioan, Stancu Sica, Managementul organizației, Editura All Beck, București, 2003.

Drucker Peter F, Eficiența factorului decizional, Editura Destin, 1994.

Gănescu Cristina, Cultura organizațională și competivitatea, Editura Universitară, București, 2011.

Hogan Kevin , Psihologia Persuasiunii, Strategii și tehnici de gândire, Editura Antet, București, 2009.

Huțu Aida Carmen, Cultură organizațională și transfer de tehnologie, Editura Economică, București, 1999.

Ionescu Gh Gh, Toma Andrei, Cultură organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2009.

Manta Georgiana Alina, Riscul și performanța în activitatea bancară, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

Prutianu Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2008.

Rogojinaru Adela, Comunicare și cultură organizațională: idei și practici în actualitate, Editura Tritonic, București, 2009.

Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1999.

Zăvăleanu Mircea , Management și comunicare, Editura Universitaria, Craiova, 2004.

Zorlențan Tiberiu , Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița , Managementul Organizației, Editura Holding Reporter, București, 2006.

www.bancpost.ro – site accesat în 10 iunie 2014.