Cultura Organizationala Si Comportament Etic la Nivelul Imm Urilor

Comunicare

Cultura Organizationala Si Comportament Etic la Nivelul Imm Urilor

Byadmin ianuarie 1, 2024

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI COMPORTAMENT ETIC LA NIVELUL IMM-URILOR

2014

CUPRINS

ARGUMENT

Întreprinderile mici și mijlocii au o contribuție substanțială la crearea de noi locuri de muncă,la stimularea concurenți în piață și la realizarea PIB-ului.

În România, de la începutul crizei, sute de mii de firme au fost nevoite să-si suspende activitatea sau să se radieze. Tocmai de aceea, consider importantă analiza factorilor care au generat această evoluție a IMM-urilor, precum și măsurile ce trebuie întreprinse pentru ca acest sector să se dezvolte în țara noastră.

Omenirea se îndreaptă spre un nou tip de economie, cea bazată pe cunoaștere care va impune un nou tip de întreprindere mică și mijlocie. Aceasta va trebui să se adapteze rapid noilor schimbări, mai rapid decât o fac concurenții.

IMM-urile trebuie să învețe să devină proactive, să anticipeze schimbările care ar putea apărea în mediul și să aibă răspunsuri pregătite la acțiunea acestora.

IMM-urile joacă un rol tot mai important în economia românească, în dezvoltarea unei zone, a unei regiuni. Tot mai multe persoane doresc să devină întreprinzători și să-și creeze o afacere, pentru acest lucru întreprinzătorii trebuie să știe care este startul pentru o firmă de succes.

Nivelul scăzut al dezvoltării antreprenoriale din România, demonstrează că IMM-urile nu reușesc să contribuie la creșterea Produsului Intern Brut și la creșterea economiei țării, atât timp cât nu există un număr suficient de mare de firme și un cadru favorabil înființării și creșterii lor.

Prin prezentarea informațiilor actualizate și aprofundate domeniului de management al IMM-urilor lucrarea se constituie într-un instrument util pentru procesul de fundamentare a politicilor publice din domeniul IMM-urilor și al mediului de afaceri.

CAPITOLUL I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

1.1 Management: noțiuni de bază

Managementul este:

Știința –categoria proceselor de muncă, fiind denumite procese de management. În vederea descoperirilor de principii și legalități ce le guvernează și conceperii de instrumente care să permită realizarea în condiții de eficiență și eficacitate;

Practica – elementele de natură tehnico-metodologică sunt operaționalizate la nivelul IMM-urilor și componentele structurale ale acesteia prin intermediul deciziilor și acțiunilor specifice.

Persoanele care exercită managementul se numesc manageri, în cea mai mare parte persoane care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane (numite executanți sau subordonați).

Distincția dintre management și leadership

Managementul și leadership sunt două noțiuni adesea confundate, ele necesită o delimitare precisă din punct de vedere al caracteristicilor si specificului fiecăreia dintre ele.

În tabelul de mai jos sunt prezentate comparativ trăsăturile managerului și al leaderului, evidențiate în comportamentul, reacția, relaționarea acestor două categorii de persoane.

În concluzie, se poate afirma că un manager se dorește a fi o persoană echilibrată, concisă, ordonată, logică și în direcția relației cu problematica structurii din care face parte, pregătită tehnic corespunzător și care acționează în conformitate cu planificarea specifică poziției în care se regăsește.

Managerul este o persoană potrivită pentru a conduce și coordona o organizație a cărei activitate presupune regulamente prestabilite.

Leaderul este persoana potrivită pentru a iniția și a conduce structuri cu un specific aparte, cu implicații în varii domenii, în situații neprevăzute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral și nu se urmărește un câștig. Leaderul este o persoană înzestrată nativ cu anumite calități pe care le dezvoltă prin exercitarea funcțiilor sale.

1.2 Elementele de identificare ale unei organizații

Organizația este definită de structura și de funcționarea acesteia, așa cum sunt ele proiectate de către fondatori sau de organele de conducere.

Structurile organizaționale se creează în scopul alocării muncii și autorității, pe de o parte și al coordonării și controlării activităților, pe de altă parte. În stabilirea unei structurii se ține seama de anumite variabile, cele mai importante sunt:

Scopul și obiectivele;

Oamenii;

Sarcinile/activitățile;

Tehnologia/aspecte ale mediului intern;

Mediul extern (condiții economice, sociale, politice, etc.).

În cadrul organizațiilor se pot distinge două tipuri de structuri:

Structura de conducere – cuprinde grupurile sau persoanele implicate la un moment dat în procesul de conducere al organizației;

Structura de prelucrare – cuprinde grupurile sau persoanele implicate la un moment dat în procesul de execuție.

Structura de conducere este cea la nivelul căreia se iau decizii în organizație, iar structura de prelucrare este cea care asigura realizarea de bunuri și servicii, conform cu obiectivul de activitate.

Funcționarea organizației este determinată de:

Dinamica organizațională;

Cultura organizațională.

Dinamica organizațională – reprezintă totalitatea proceselor care au loc într-o organizație, atât pe termen scurt (dinamica tactică), cât și pe termen lung (dinamica strategică).

Cultura organizațională – definește identitatea organizației și asigură cadrul în care se desfășoară dinamica organizațională. Cultura organizațională este un rezultat al învățării organizaționale, proces care se desfășoară de-a lungul întregii vieții a organizației.

Etapele pe care construirea culturii organizaționale îl presupune sunt:

Recrutarea persoanelor asemănătoare fondatorilor;

Stabilirea normelor de grup;

Declararea valorilor organizație;

Declararea misiunii;

Aceste etape sunt urmate de activități de constituire a unor obiceiuri și tradiții, care transpun cultura în activității de zi cu zi, cu ajutorul unor măsuri procedurale și rituale, precum:

Introducerea unui sistem adecvat de comunicare și luare a deciziilor;

Instalarea unor procedurii și reguli care ajută la integrarea, prin stabilirea unor standarde de urmat de către membrii organizației;

Promovarea simbolurilor organizației;

Dezvoltarea unor ritualuri cheie;

Declararea politicii asupra unor aspecte cheie (relația cu angajații, relația cu publicul, etc).

Elementele de identificare ale unei organizații sunt:

Misiunea;

Scopul;

Valorile;

Cultura organizațională.

1.3 Determinanții culturii organizatorice

Determinații culturii organizatorice sunt:

Influența fondatorului sau a unui lider dominant;

Istoria și tradiția firmei;

Așteptările personalului firmei;

Caracteristicile forței de muncă;

Sistemul de evaluare și motivare în cadrul IMM-urilor;

Tehnologia informațională la nivelul IMM-urilor;

Tehnologia și produsele/serviciile organizației;

Resursele organizației și disponibilitatea lor;

Legislația în vigoare;

Clienții;

Mediul economic;

Condițiile sociale (modul de ocupare al forței de muncă, fenomenul de îmbătrânire al forței de muncă, creșterea nivelului de pregătire în cadrul IMM-urilor);

Cultura națională;

Globalizarea.

1.4 Valorile organizaționale – filozofia și ideologia organizației

Valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început o categorie de valori proprii, care se vor găsi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia.

O anumită categorie de valori trebuie să îndeplinească un set de condiții:

Valorile sunt lese din mai multe alternative;

Valorile trebuie să fie amortizate;

Valorile trebuie să fie stabilite și definite clar;

Valorile trebuie să aibă un număr limitat;

Valorile trebuie să fie cât se poate de realiste;

Valorile trebuie să crească performanța;

Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie;

Valorile trebuie să poate fi comunicate.

1.5 Tipuri de cultură organizațională

După gradul de stabilitate și securitate în muncă din cadrul organizațiilor se disting patru tipuri de cultură organizațională:

Cultura academică – angajații sunt bine pregătiți în domeniu și tind să rămână în organizație, având posibilitatea de avansare;

Cultura echipă de baseball – angajații de acest tip sunt foarte solicitați și își pot găsi cu ușurință un loc de muncă;

Cultura club – cea mai importantă cerință față de angajații organizațiilor, acest tip de cultură organizațională este să se integreze în grup.

Cultura fortăreață – angajații nu au siguranța locului de muncă existând posibilitatea de disponibilizare în orice moment. În cadrul acestui tip de organizații este caracteristică restructurarea masivă la intervale de timp relativ mici.

Specialiștii americani Deal și Kennedy au conceput un model al culturii organizaționale în cadrul căruia clasificarea culturilor se face în funcție de două dimensiuni – promptitudinea feedback-ului și a recompensei și gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură organizațională sunt:

cultura macho– este caracterizată prin feedback-ul rapid și cu nivelul ridicat al riscului, ceea ce conduce la atenției pe prezent sau pe viitorul foarte apropiat; sursa stresului este principalul risc de pierdere a recompensei (exemple: sportivi);

cultura certitudinea și munca – este caracterizată prin feedback-ul rapid și nivelul scăzut al riscului, de unde reiese că stresul este generat nu atât de gradul de incertitudine, cât de volumul de muncă (de exemplu: restaurante, organizații producătoare de software);

cultura pariază pe organizație – este caracterizată printr-un feedback întârziat și un nivel ridicat al riscului, ca urmare atenția se îndreaptă spre implicarea unui volum de muncă pentru asigurarea respectelor previziunilor și implicit a recompensei (exemple: industria aeronautică, organizațiile petroliere);

cultura procedurilor – se caracterizează printr-un feedback întârziat și nivelul scăzut al riscului, ceea ce determină un grad ridicat de confort și siguranță la nivelul angajaților, însă poate duce la amplificarea birocrației ca modalitate de menținere a siguranței.

1.6 Necesitatea și utilitatea analizei culturii organizaționale

1.6.1 Funcțiile culturii organizatorice

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia;

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală;

Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup;

Cultura organizațională este principalul determinant în comportamentul membrilor unei organizații;

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică;

Cultura organizațională oferă protecție membrilor organizației (oferă siguranță psihologică și un mediu familiar pentru desfășurarea activității).

1.6.2 Utilitatea analizei culturii organizatorice

Obținerea unor informații pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaționale;

Crearea și transmiterea viziunii manageriale;

Identificarea elementelor reale și a celor de ficțiune din cadrul firmei;

Perfecționarea comunicării;

Furnizarea unor informații pentru programele de schimbare organizațională;

Contribuirea la succesul creării de firme mixte, a fuziunilor, achizițiilor etc.;

Susținerea obținerii avantajului competitiv al organizației.

1.6.3 Cultura organizațională – sursa profitabilității IMM-urilor

Toate studiile și observațiile specialiștilor din domeniu au arătat că pentru a construi o organizație de succes trebuie îndeplinite și respectate un minim de condiții:

Criterii de acces foarte dure (sunt selectați și acceptați doar oamenii de calitate, doar cei care reușesc să treacă de o serie întreagă de filtre privind competențele profesionale a unui anumit profil de personalitate);

Domeniile de activitate a produselor și serviciilor greu duplicabile;

Promovarea managementului performant de resurse umane;

Promovarea unui sistem performat de dezvoltareitatea individuală și cea de grup;

Cultura organizațională este principalul determinant în comportamentul membrilor unei organizații;

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică;

Cultura organizațională oferă protecție membrilor organizației (oferă siguranță psihologică și un mediu familiar pentru desfășurarea activității).

1.6.2 Utilitatea analizei culturii organizatorice

Obținerea unor informații pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaționale;

Crearea și transmiterea viziunii manageriale;

Identificarea elementelor reale și a celor de ficțiune din cadrul firmei;

Perfecționarea comunicării;

Furnizarea unor informații pentru programele de schimbare organizațională;

Contribuirea la succesul creării de firme mixte, a fuziunilor, achizițiilor etc.;

Susținerea obținerii avantajului competitiv al organizației.

1.6.3 Cultura organizațională – sursa profitabilității IMM-urilor

Toate studiile și observațiile specialiștilor din domeniu au arătat că pentru a construi o organizație de succes trebuie îndeplinite și respectate un minim de condiții:

Criterii de acces foarte dure (sunt selectați și acceptați doar oamenii de calitate, doar cei care reușesc să treacă de o serie întreagă de filtre privind competențele profesionale a unui anumit profil de personalitate);

Domeniile de activitate a produselor și serviciilor greu duplicabile;

Promovarea managementului performant de resurse umane;

Promovarea unui sistem performat de dezvoltare personală;

Promovarea sistemului de distribuție a profitului în interiorul organizației;

Oferă soluții și sisteme de motivare și retenție a personalului, în direcția acumulării de experiență și cunoștințele angajaților;

Promovarea unui sistem participativ care permite fiecărui angajat să-și expună punctul de vedere, să fie ascultat și să se afirme ca valoare individuală;

Cultura organizațională proprie, puternică și bine închegată care asigură angajaților un sentiment de apartenență la comunitate și mândria de a face parte fie dintr-o organizație deja puternică, fie dintr-o organizație care câștigă teren mai repede decât altele.

Mai mult decât condițiile efective pe piață contează așadar resursa umană, purtătoare a valorilor organizației. Mai mult decât poziția reală față de competiție contează credința angajaților în succes, mai mult decât capitalul de plecare sau resursele financiare contează curajul asumării unei viziuni. Se poate denumi cu relativă ușurință cele mai puternice organizații ale lumii contemporane

CAPITOLUL II ETICA ÎN AFACERI

1.1 Etica și sfera ei de cuprindere

Etica afacerilor definește un sistem de principii, valori norme și coduri de conduită, în baza unei filosofii a unei firme, care impune ca imperative morale obligativitatea respectării lor.

Etica afacerilor poate fi considerată un domeniu de studiu aplicativ al eticii, cu privire la determinarea principiilor morale și a codurilor de conduită ce reglementează relațiile interumane din cadrul organizațiilor și guvernează deciziile oamenilor de afaceri sau ale managerilor.

Etica în afaceri vizează:

Atitudinea;

Conduita corectă și onestă a IMM-urilor față de angajați;

Clienții IMM-urilor;

Comunitatea în care acționează;

Investitorii;

Acționarii, etc.

Dimensiunea etică a unei afaceri poate viza tendințele oricărei firme și a angajaților săi, de a respecta cu strictețe legile, actele normative referitoare la:

Calitatea produsului;

Siguranța muncii;

Practici corecte de recrutare a personalului;

Practici corecte de marketing;

Practici corecte de vânzări;

Modul în care se utilizează informația confidențială;

Implicarea în problemele comunității în care operează firma;

Atitudinea față de mită;

Atitudinea față de comisioane ilegale acordate în scopul obținerii unei facilități.

Când vorbim de etica în organizație trebuie avute în vedere toate dimensiunile acesteia:

Etica personală;

Etica indivizilor ca membrii ai organizației;

Etica organizației;

Etica organizației în relațiile sale cu mediul exterior.

2.2. Etică și sisteme etice în afaceri

Etica, eticheta și legislația au ca principală funcție integrarea individului într-un sistem, într-o formă de organizare socială, într-un mediu social, reprezentând un ansamblu de reguli, norme, standarde, principii, valori prin care se stabilesc modelele de comportament și acțiune.

Etica stabilește reguli de comportament în societate, un cod al bunelor maniere, însă etica este mai mult decât o corelație de convenții sociale.

La întrebarea Care este baza în funcție de care poți determina ce este corect din punct de vedere moral?. La aceasta întrebare răspunsurile sunt destul de variate și pot fin încadrate în patru categorii distincte:

Rezultatul final;

Legislația;

Strategia firmei;

Convingerile personale și uzanțele (practica obișnuită).

Toate acestea sunt structurate în cinci sisteme etice distincte prezentate în tabelul de mai jos.

Sisteme etice

Domeniile la care se referă responsabilitățile etice ale unei firme și aspectele implicate sunt următoarele (fig. 1):

Proprietari – profituri, riscuri;

Salariați – angajare, promovare, transferare, schimbare din funcție, retrogradare, demitere, concediere, salarii, premii, sancțiuni;

Comunitate – protejarea mediului, sprijin bănesc și material pentru servicii de sănătate, educație, învățământ, cultură;

Instituții ale statului – centrale și locale

Fig. 1 Problematica eticii afacerilor

Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie să întreprindă următoarele acțiunii:

Formularea clară a obiectivelor, politicilor, regulilor și a codului de conduită;

Inițierea unor programe de pregătire etică pentru toți salariații;

Utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare al salariaților;

Asumarea de către manageri a responsabilității privind abaterile de la etică;

Încurajarea salariaților să promoveze un comportament etic;

Apelarea la specialiști pentru analiza comportamentului etic.

În funcție de atitudinea față de etica afacerilor, pot exista trei categorii de manageri:

Manageri amorali;

Manageri imorali;

Manageri morali.

Fig. 2 Model de manageri din punct de vedere al atitudinii față de problematica eticii afacerilor

2.3 Dileme în etica afacerilor

De George și Webley enumeră o serie de subiecte care constituie frecvent dileme în etica de afaceri:

Etica personală;

Drepturile salariaților;

Securitatea/siguranța consumatorului;

Discriminarea;

Codurile de conduită;

Practicile financiare;

Utilizarea energiei;

Negocierea în interiorul/exteriorul organizației;

Globalizarea afacerilor;

Responsabilitatea organizațiilor;

Relațiile cu corporațiile;

Semnalele de alarmă;

Dileme etice în managementul resurselor umane

Amplificarea problemelor cu care se confruntă managerii resurselor umane atât prin numărul lor cât și din punct de vedere al complexității acestora, exercită presiuni și îi provoacă în același timp să acționeze etic.

Activitatea managerului de resurse umane, a acționa etic se referă la ceea ce trebuie să facă acesta, cum trebuie să acționeze referitor la factorul uman pe care îl are în subordine.

Aspectele etice din management, care coincid frecvent și cu cele din domeniul resurselor umane, prezintă în general cinci dimensiuni:

Consecințe extinse – deciziile etice au consecințe mult mai vaste decât deciziile în sine;

Alternative multiple – există mai multe alternative în majoritatea situațiilor de a lua decizii;

Rezultate mixte – deciziile ce implică aspecte etice necesită deseori aprecierea rezultatelor pozitive prin prisma celor negative;

Consecințe incerte – consecințele deciziilor cu caracter etic sunt necunoscute.

Efecte personale – deciziile etice afectează deseori viața personală a salariaților, a familiilor lor sau a altor persoane.

Managerii resurselor umane se confruntă frecvent cu numeroase dileme cum ar fi:

Drepturile salariaților;

Discriminarea;

Hărțuirea sexuală;

Semnalele de alarmă;

Spațiul privat al angajatului;

Etica personală;

Condițiile de muncă;

Asigurarea bunăstării la locul de muncă al angajațiilor;

Oferirea de șanse egale, etc.

2.4 Uzul ți abuzul de putere în organizații

Puterea și politicile organizaționale sunt expresii naturale ale vieții organizațiilor. Apar ca un răspuns la nevoile din ce în ce mai complexe ale acestora în termeni de obiective și strategii. Problemele vor apărea atunci când are loc abuzul de putere.

Puterea este capacitatea de a influența pe alții într-o stare de dependență.

Sursele puterii sunt:

Puterea legitimă – puterea derivată din poziția sau postul unei persoane într-o organizație;

Puterea de recompensare – puterea derivată din capacitatea de a produce efecte pozitive și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta puterii;

Puterea de coerciție – puterea derivată din folosirea pedepsei și amenințării;

Puterea de referință – puterea derivată din atragerea simpatiei celorlalți;

Puterea de expertiză – puterea derivată din accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în organizație.

Tacticile de influență sunt tacticile folosite pentru a converti puterea în influența concretă asupra altora.

Acestea includ:

Impunerea autorității – folosind comenzile, fixarea de termene, confruntările verbale;

Complimentele – măgulirea, atitudinile prietenoase, politicoase sau umile;

Raționalitatea – logica, raționamentele, planificarea și compromisurile;

Atitudinea în contrapartidă – folosind favorurile sau oferta de a face schimb de favoruri;

Formarea coalițiilor – căutarea susținerii din partea altor membrii ai organizației.

Folosirea unor tactici depinde de sursele puterii. Persoanele cu putere coercitivă vor căuta impunerea autorității. Cele cu putere de preferință complimentele, iar un membru al organizației care va deține putere de expertiză va utiliza raționamentul. Utilizarea tacticilor de influență depinde și de persoana care se dorește a fi influențată – șef, subordonat sau coleg, etc.

2.5 Politici organizaționale orientate spre respectarea standardelor etice

Principiile etice se referă la conduita curentă, la obiceiurile și atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine și rău, de adevăr și minciună, de echitate și discriminare, libertate și constrângere etc.

Principiile etice trebuie dezvoltate și aplicate în toate sferele de activitate. În această viziune, managementul resurselor umane este domeniul în care promovarea unui comportament etic adecvat, atât din partea managerilor cât și a subordonaților, are o importanță capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale întregii organizații.

Cunoașterea și instrumentarea principiilor etice în cadrul managementului resurselor umane sunt utile pentru:

Aprecierea de fond a unei acțiuni;

Înțelegerea problemelor colaboratorilor;

Rezolvarea conflictelor sociale;

Luarea deciziilor.

Etica presupune motivația, motivația determină o anumită manieră de acțiune, iar variantele de comportament la consecințe mai mult sau mai puțin grave pentru persoanele aflate în interacțiune. Pentru ca o decizie să aibă conotații etice, a trebuie să includă două elemente:

Hotărârea de a acționa;

Potențialitatea de a afecta negativ sau pozitiv pe cineva.

Pentru a identifica și rezolva aceste situații nu se pot furniza indicii general variabile care să canalizeze deciziile specifice într-o direcție etică. Poate că trebuie să se pornească de la etica generală a adevărului, care poate concretiza prin reactualizarea permanentă a întrebărilor: Care este adevărul?; Ce este corect?; Ce este cinstit?; Ce este responsabil?; Ce este echitabil?.

Răspunsurile la aceste întrebări oferă prilejul de a constata caracterul complex pe care-l oferă realitatea relațiilor interumane și inter-cauzalitatea care domină sfera comportamentului uman.

Analiza problemelor pe care le pune etica în general, și etica managerială în particular, trebuie să aibă ca punct de plecare principalele repere istorice care au contribuit la constituirea acestei științe.

2.6 Analiza și soluționarea problemelor etice

De cele mai multe ori este foarte dificil, chiar și în cele mai simple situații, să distingem între noi și ceilalți, între beneficii și obligații și, în mod particular este greu să faci aceste distincții în domeniul afacerilor, unde un beneficiu pentru unii poate reprezenta o daună pentru alții.

În soluționarea dilemelor etice, întrebările cheie sunt:

Cine ar câștiga și cât de mult?

Cine va pierde și cât de mult?

Peter Drucker arată că proprietarul, omul de afaceri, managerii trebuie să-și ”asume conștient responsabilitatea pentru binele comun și să-și înfrâneze interesul propriu și autoritatea atunci când executarea lor dăunează acestora și libertății individuale”, viziunea conservatoare, exigentă, izvorâtă din ideea unei orânduiri sociale bazate pe un scop moral în care acceptarea responsabilităților, a îndatoririlor și a obligațiilor justifică revendicarea drepturilor.

Un cumul de reguli morale, izvorâte din respectarea celor mai elementare noțiuni de etică trebuie să conțină:

Respectarea angajamentelor făcute ;

Nonviolența;

Ajutorul mutual;

Respectul pentru persoană;

Respectul pentru proprietate.

Principii fundamentale utilizate în soluționarea problemelor de etică a afacerii sunt:

Integritatea angajaților în desfășurarea activităților;

Obiectivitatea, eliminând conflictele de interes, influențele externe în realizarea unor oportunități;

Competența, conștiinciozitatea, aptitudinii profesionale ale managerilor și personalului angajat în afaceri;

Confidențialitatea informațiilor dobândite pe parcursul derulării activităților, cu excepția situațiilor impuse de lege când se impune dezvăluirea acestor informații;

Servicii în concordanță cu standardele tehnice și profesionale relevante.

Cele mai comune probleme de natură etică sunt:

Conflictele de interese ale angajaților;

Darurile;

Hărțuirea sexuală;

Plăți neautorizate;

Spațiul privat al angajaților;

Probleme de mediu;

Securitatea muncii;

Politica de prețuri;

Discriminările de orice fel, etc.

Managerii trebuie să cunoască ceea ce este interzis, să respecte prevederile legale și să promoveze practicile comerciale loiale cu partenerii de afaceri. Cadrul economic general încurajează prin concurență un standard de comportament la care trebuie să adere toți cei care aspiră la obținerea de avantaje competitive în domeniul de activitate.

A avea un comportament etic este similar cu comiterea în permanență a unor fapte morale. Normele morale arată ce trebuie să facă sau să nu facă, cum trebuie să fie sau să nu fie subiectul conștient pentru ca rezultatele comportamentului manifestat să fie apreciate ca bune sau ca rele.

Normele de conduită au existat în toate timpurile, acestea sau transmis prin educație, din generație în generație.

Norma morală reprezintă un instrument de constrângere morală, de îngrădire: un model perspectiv acceptat și recunoscut de membrii societății, un standard, etalon de comportament social.

Normele, în general, se elaborează prin două modalități:

neorganizat, spontan, difuz;

organizat de către organizații.

Normele au ca scop reglementarea normativă și integrarea socială:

creează un sistem de drepturi și obligații, interdicții în diferite contexte sociale;

asigură cadru normativ pentru: ordinea juridică și socială;

permite evitarea și rezolvarea conflictelor;

arată ceea ce trebuie într-o societate;

nu stabilesc puncte, linii normative, ci o zonă în cadrul căruia sunt permise și limite de variație.

Fără respectarea normelor etice, întreaga infrastructură a afacerilor, care în multe cazuri se construiește pe baza tranzacțiilor informale și încrederii reciproce a partenerilor, se va distruge.

Concepția modernă a eticii afacerilor privită din cel mai important unghi privește problema răspunderii sociale a afacerilor, stabilirea unei noi culturi organizaționale, care să țină seama de necesitate nu numai a măririi profitului, veniturilor acționarilor și asociaților, ci și a satisfacerii adecvate a necesităților societății, a tuturor condițiilor sociale care acționează în societate.

Etica reprezintă un sistem de principii morale și de metode pentru aplicarea acestora, furnizând instrumentele pentru elaborarea judecății morale.

Principiile etice se referă la conduita curentă, la obiceiurile și atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine și de rău, de adevăr și de minciună, de echitate și discriminare, libertatea și constrângerea etc.

CAPITOLUL III CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ LA SC G&G AGRO SRL

3.1 Prezentarea societății G&G AGRO SRL

G&G AGRO SRL a fost înființată în anul 2007, firma are ca domeniu principal de activitate ”Restaurante”, cod CAEN 5610.

Date financiare G&G AGRO SRL

CUI: 8586526

Nr. registrul Comerțului: J07/709/2007

Adresă Str. Spiru Haret, nr.124, Dorohoi, Jud. Botoșani.

Restaurantul ”Popas Cucorani” este o construcție recentă, în cea mai mare parte, un local elegant, cu specific românesc, care dispune de: sală restaurant, Salon I, Salon II, Separeu, Grădină de vară și livadă, ceea ce oferă posibilitatea organizării în condiții excelente de evenimente speciale diverse.

Situat la 10km de orașul Botoșani, pe șoseaua Botoșani – Dorohoi, restaurantul ”Popas Cucorani” reprezintă locul ideal pentru familie și prieteni, un loc unic completat cu servicii de înaltă calitate și dotări numeroase, cu personal calificat, pregătit ți amabil, în orice moment să servească fiecare client care calcă pragul acestui restaurant.

3.2 Structura organizatorică a restaurantului ”Popas Cucorani”

În ceea ce privește personalul, restaurantul dispune de un administrator general, care are în subordine compartimentul economic, compartimentul de aprovizionare și administratorul adjunct.

De întreaga activitate din cadrul restaurantului este drept responsabil administratorul adjunct.

În cadrul restaurantului sunt zece compartimente:

compartiment economic;

compartiment de aprovizionare;

bucătărie;

compartiment spălătorie;

compartiment curățenie;

compartiment legume spălate;

compartiment preparare;

compartiment veselă;

pază;

restaurant.

ORGANIGRAMA

S.C. G&G AGRO S.R.L.

CF.RO 8586526

3.3 Particularități ale activității de management la ”Popas Cucorani”

Managementul este procesul prin care membrii unei echipe acționează împreună pentru eficientizarea firmei într-un mediu în continuă schimbare.

În cadrul restaurantului ”Popas Cucorani”, activitatea de management este influențată de:

Previziune;

Organizare;

Coordonare;

Motivare;

Control.

3.4 Cultura organizațională la Restaurantul ”Popas Cucorani”

Restaurantul ”Popas Cucorani” este o firmă cu o cultură organizațională puternică, fapt dovedit de succesul obținut pe piața locală, un lider adevărat în afacerea creată, pentru ca volumul de vânzări să crească de-a lungul timpului.

Cultura organizațională este un subiect din ce în ce mai important, în cadrul unei întreprinderi, o garanție e supraviețuirii și dezvoltării continue. Cultura organizațională prin componentele sale dictează anumite norme de comportament al angajaților, orientând modul cum angajații percep schimbările de mediu.

Existența unei culturi organizaționale presupune învățarea unui tip de comportament care trebuie să devină o obișnuință pentru angajați. Aceasta exprimă modul în care angajații se comportă zilnic, managerii îi încurajează să adopte un comportament adecvat în relațiile cu ceilalți colegi. Într-o firmă, managerul trebuie să fie puțin autoritar, cultura organizațională să aibă valori și principii morale, iar angajații la rândul lor trebuie să adopte un comportament moral pentru a ajunge la performanță.

”Popas Cucorani” este o firmă orientată spre respectarea principiilor etice, a valorilor angajaților, promovând atitudinea spre client. Angajații respectă obiectivele și politicile restaurantului, manifestând față de acestea loialitate.

Cele mai importante valori promovate de angajat în cadrul restaurantului sunt:

orientarea spre client;

satisfacția clientului;

promovarea comportamentului etic;

responsabilitatea angajatului;

respectul față de coleg și de client.

Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente conștiente și inconștiente, raționale și iraționale care influențează reciproc funcționalitatea și performanța sistemului.

3.5 Analiza SWOT a culturii organizaționale la ”Popa Cucorani”

Analiza SWOT reprezintă un pas important și presupune analizarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitățile pe piață și amenințările.

Analiza SWOT este un proces foarte simplu care poate oferi restaurantului o perspectivă nouă în ceea ce privește potențialele probleme și punctele critice pe care le întâlnește pe parcursul activității sale.

Analiza SWOT pentru restaurantul ”Popas Cucorani”, reprezintă cea mai mare importanță în activitatea tehnico managerială utilizată pentru poziția strategică pe care o ocupă.

Scopul principal al analizei este de a identifica și a atribui fiecare factor semnificativ la una din cele patru categorii: puncte tari, puncte slabe, oportunități, și amenințări, astfel încât restaurantul să obțină o perspectivă obiectivă. Analiza reprezintă un element util în dezvoltarea strategiei de marketing.

Analiza SWOT este caracterizată prin:

Rapiditatea implementare și respectare a principiilor etice;

Practicarea prețurilor avantajoase pentru mărirea portofoliului de clienți;

Activitatea restaurantului este în creștere atât din punct de vedere al vânzărilor realizate în anii trecuți, cât și al creșterii numărului de clienți;

Analiza SWOT

3.6 Motivația și satisfacția angajatului

Motivația este componenta sistemului care dă energie comportamentului și îl direcționează sau într-un limbaj uzual rațiunea de a face un lucru. Este constituită dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe diferite nivele fiecare având o importanță diferită în satisfacerea sa, structură care se poate schimba în timp sau chiar în funcție de situație.

Motivația are trei elemente:

Direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;

Efortul – cât de intens încearcă;

Persistența – cât continuă să încerce.

Rolul motivației este esențial în activitatea psihică și în dezvoltarea personalității deoarece: este cauza internă a oricărei activități fiind primul ei element cronologic; semnalizează dificultățile fiziologice și psihologice; selectează și direcționează activitățile necesare satisfacerii și le susține energetic.

Motivația poate fi căutarea preferențială a anumitor tipuri de satisfacții (Decker, 1989). Atributul preferențial este utilizat pentru a identifica faptul că motivațiile variază de la un individ la altul. Deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare cunoaște și apreciază satisfacții specifice, strâns legate de experiența personală. Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop. Aceasta din urmă va determina satisfacerea altei necesități. (H. Neuman, 1993)

Fiecare firmă știe că atunci când mediul de lucru este mai plăcut este generată performanță.

În cadrul restaurantului este pus accent pe motivarea angajaților non-fianciar. Se pune accent pe:

Crearea unei atmosfere plăcute în cadrul restaurantului, unde oamenii o să lucreze cu drag, cu inima deschisă, cu zâmbetul pe buze;

Atmosfera plăcută este legată de moralul angajaților. Un moral ridicat înseamnă automat o atmosferă plăcută de lucru;

O atmosferă plăcută se poate crea și cu ajutorul muzicii;

Mesaje motivatoare de recunoaștere;

Angajatul lunii;

Recunoașterea unei reușite;

Cafeaua de dimineață.

În cadrul restaurantului ”Popas Cucorani”, se păstrează un echilibru între recompensă, recunoaștere și satisfacție.

Este foarte important ca atunci când se greșește, un angajat să fie ajutat de un coleg, modul în care greșelile sunt îndreptate și felul în care angajați învață din aceste experiențe sunt esențiale pentru creșterea performanței.

O bună comunicare este cheia succesului fiecărei. Fiecare angajat din cadrul restaurantului știe de la bun început ce are de făcut, iar pe parcurs primește în mod constant informații de care are nevoie pentru atingerea performanțelor.

Pentru atingerea performanțelor fiecărui angajat, conducerea restaurantului a stabilit realizarea ședințelor zilnice, în cadrul căruia sunt discutate și rezolvate problemele profesionale care pot sau sunt întâlnite în cadrul unei zile de activități.

Angajatul este motivat și în momentul în care este apreciat pentru munca prestată. O mână întinsă și câteva cuvinte de apreciere în fața echipei sunt suficiente pentru motivarea angajaților.

S-au investigat 50 de angajați, din cadrul restaurantului. Din punct de vedere al pregătirii profesionale 45% au studii superioare, 45% au studii medii și 10% au pregătire profesională.

Vârsta cuprinsă în această cercetare este de 20 – 45 de ani.

În cadrul restaurantului a fost realizat un studiu de cercetare cu privire la satisfacția profesională a angajaților și la diagnoza stresului profesional.

Pe baza studiului, angajatul a dat nota da la 1 la 5 pentru:

Muncă;

Salariu;

Promovare;

Șeful;

Colegii;

Profesia.

În raport gradul de mulțumire al eșantionului de 50 de angajați din cadrul restaurantului. Cea mai mare parte din angajați își iubește meseria, dar nu îl motivează salariul. Principalul factor de motivare în acest caz sunt colegii și posibilitatea unei promovări.

3.7 Evaluarea de performanță a angajaților din cadrul restaurantului ”Popas Cucorani”

Evaluarea performanței este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a activității personalului, prin compararea gradului îndeplinire obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru o anumită perioadă de timp.

În momentul de față în cadrul restaurantului ”Popas Cucorani” nu există un mod de evaluare periodică strict pentru angajați. Evaluarea periodică a angajatului este pe baza unui chestionar o dată pe an.

Pentru atingerea performanțelor în vânzări restaurantul își propune să implementarea unui nou sistem de evaluare periodică a angajaților.

Beneficiile acestor evaluări sunt:

Creșterea vânzărilor;

Creșterea performanței restaurantului;

Evaluarea angajaților, în ceea ce privește evoluția acestuia;

Creșterea numărului de clienți;

Promovarea angajaților;

Motivarea angajaților în vederea realizării performanțelor.

Scopul evaluării este de a asigura concurența dintre cerințele postului, calitatea angajatului și rezultatul muncii acestuia la un moment dat.

Scopul evaluării constă în:

Evaluarea calității activității profesionale;

Evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale;

Evaluarea aptitudinilor, calităților psihologice legate de activitatea profesională.

Firma G&G AGRO SRL, are deja un program de evaluare a activității profesionale a angajaților, însă dorește să-și dezvolte evaluarea performanțelor angajaților prin implementarea unui nou tip de evaluare.

Ideea de evaluare a performanțelor pe care firma vrea s-o implementeze este bazată e o evaluare în baza notelor de la 1 la 5, iar în cazul în care angajatul obține punctaj maxim i se oferă o mărire de salariu sau o promovare în cadrul firmei, datorită interesului pentru activitatea pe care o desfășoară în cadrul departamentului din care face parte.

Periodic angajatul trebuie să fie testat pe baza unui chestionar cu privire la cât de bine își cunoaște atribuțiile postului.

EVALUAREA PERFORMANȚEI

NUME: ACHIM IOANA

DEPARTAMENT: RESTAURANT

POZIȚIA: OSPĂTAR

3.8 Analiza SWOT a evaluării de performanță

3.9 Sondaj de implicare a angajaților

Sondajul este realizat pentru a ajuta fiecare angajat să înțeleagă părerea colegilor despre mediul de lucru ți de asemenea să identifice zonele care pot fi îmbunătățite prin:

Măsurarea nivelului de implicare folosind trei întrebări simple;

Evaluarea părerii angajaților despre mediul de lucru și despre aspectele care le influențează implicarea;

Stabilirea zonei cu cea mai mare prioritate pentru îmbunătățire;

Un mediu de lucru pozitiv și bine funcțional este esențial pentru angajați, astfel încât aceștia să obțină performanță în ceea ce fac.

În astfel de medii de lucru, angajaților li se acordă încredere, li se recunoaște contribuția și sunt apreciați astfel încât să își atingă potențialul maxim.

Încrederea, recunoașterea, instruirea și dezvoltarea profesională a acestora se numără printre cei mai importanți factori care influențează implicarea la locul de muncă.

Acest sondaj este important pentru :

A identifica ce anume contează pentru fiecare angajat;

Pentru a facilita împărtășirea de bune practici;

Pentru ca G&G AGRO SRL să întrunească toate condițiile unui bun angajator.

Implicarea este mai mult decât satisfacția la locul de muncă sau motivația. Angajații implicați stimulează colaborarea în propria echipă, precum și colaborarea cu ceilalți colegi sau departamente.

Angajații implicați sunt pasionați de munca lor, răspunzând clienților cu entuziasm și depun efort în mod continuu astfel încât să obțină rezultate bune pentru organizația din care fac parte.

Acest tip de implicare poate fi legat direct de performanța afacerii, și de asemenea poate fi măsurat.

ÎNTREBĂRILEcbi:///cms/222423432

Chestionarul este alcătuit din 16 întrebări:cbi:///cms/222423420

3 întrebări măsoară implicarea

10 întrebări sunt despre mediul de lucru;

3 întrebări sunt despre modul în care echipa a utilizat rezultatele studiului anterior;

cbi:///cms/222423424 Înțelegerea întrebărilor din chestionarcbi:///cms/222423610

În realitate, întrebările sunt afirmații și nu întrebări. Angajații citesc afirmațiile din chestionar și determină gradul în care sunt sau nu de acord cu ele.cbi:///cms/222423611

3 întrebări măsoară implicareacbi:///cms/222423608

De-a lungul timpului cercetările au arătat că există trei elemente esențiale ale implicării (SPUNE, STAI, DEPUNE EFORT) care se reflectă în comportament. Angajații cu un nivel ridicat de implicare răspund pozitiv următoarelor trei întrebări:cbi:///cms/222423423

01: Când am ocazia, le spun altora lucruri pozitive despre locul meu de muncă (SPUNE).

02: Cu greu aș putea fi determinat să părăsesc această organizație (STAI).

03: Această companie mă inspiră să dau tot ce pot în fiecare zi (DEPUNE EFORT).

cbi:///cms/222423631 10 întrebări despre mediul de lucrucbi:///cms/222423428

Implicarea personală este influențată de diferiți factori. Percepția angajaților despre modul în care următoarele topicuri funcționează în cadrul ”Popas Cucorani” oferă o perspectivă asupra aspectelor ce trebuie îmbunătățite.cbi:///cms/222423429

04: Sunt tratat ca un membru valoros al acestei organizații.

05: Mi se comunică în mod clar ce se așteaptă de la mine la locul de muncă.

06: Dezvoltarea mea profesională este încurajată în cadrul companiei.

07: Managerul meu îmi oferă feedback, cu regularitate, pentru a mă ajuta să îmi îmbunătățesc performanțele.

08: Sunt apreciat adecvat (în afară de salariu) pentru contribuțiile și realizările mele.

09: Colaborăm eficient împreună, ca echipă, pentru atingerea obiectivelor noastre.

10: Instrumentele și resursele pe care le deținem îmi permit îndeplinirea atribuțiilor în mod corespunzător.

11: Această companie mă motivează să dezvolt noi concepte și idei.

12: Răspundem necesităților clienților noștri.

13: Oferirea unor servicii de înaltă calitate adresate clienților reprezintă o prioritate pentru noi.

cbi:///cms/222423632 3 întrebări despre procesul de follow upcbi:///cms/222423430

14: Sunt mulțumit de feedback-ul primit referitor la rezultatele obținute.

15: Echipa mea a elaborat acțiuni concrete în urma rezultatelor obținute în cadrul analizei sondajului de implicare a angajaților.

16: Am implementat cu rigurozitate acțiunile agreate în urma procesului de planificare a pașilor următori.

Povestea despre implicare

Faceți cunoștință cu Petru și Liza, bucătari la restaurantul ”Popas Cucorani. Aceștia visează la lingura de aur, premiu acordat doar restaurantelor cu o înaltă calitate a rețetelor culinare și a serviciilor față de clienți. În timpul săptămânii în care lucrează Liza, clienții se înmulțesc vizibil. Pe de altă parte, activitatea nu crește în săptămânile în care lucrează Peter. Uneori, invitații chiar menționează că mâncarea nu este la fel de bună ca în săptămâna anterioară. Amândoi au aceleași responsabilități, folosesc aceleași rețete și totuși, au rezultate diferite. Petru își face curaj și întreabă care este secretul succesului Lizei. Succesul Lizei se datorează implicării pe care aceasta o acordă echipei și clienților din restaurant.

Angajații sunt componenta cheie pentru orice organizație, nivelul de implicare al acestora servește ca un barometru privind starea de sănătate a companiei.

Folosirea acestui sondaj de implicare a angajaților, organizația poate să:

Îmbunătățește:

Valorizarea angajaților/ orientarea către angajat;

Trening și dezvoltare;

Inovație;

Susține:

Inovația;

Managementul performanței;

Colegii.

Examinând rezultatele studiului de implicare, angajații pot crea noi strategii, privind motivarea, comportamentul și productivitatea angajaților, contribuind la creșterea performanței afacerii. Concluziile oferite de raport sugerează acțiuni pe care liderii companiei le pot întreprinde pentru a crește gradul de implicare al angajaților devenind mai bine poziționați pentru succes.

CONCLUZII

Dacă în prima parte a lucrării a punctat despre studiul culturii și al comportamentului organizațională, în ultima parte am pus un accent important pe motivarea și implicarea angajaților la nivelul organizației.

Comportamentul etic al organizației este principalul factor care influențează modul de implicare al acestora în cadrul organizației și stabilirea principalele obiective care-l motivează pe angajat.

Atunci când sunt prezentate modelele de conținut cultura organizațională apare în ipostaza sa de categorii organizate, ierarhizate, asemenea unui mozaic, când sunt subliniate modelele dinamice ale acestuia, cultura apare în ipostaze de categorii vii, procesuale care relaționează constant, care sunt într-un echilibru dinamic între conservare și schimbare, îmbogățire și sărăcie, asemenea unui colaj de filme. În cazul factorilor culturali aceasta apare ca și elemente categoriale variate, componente care stau la baza generalizărilor modelelor de conținut, în timp ce prin intermediul tipologiilor, cultura apare ca și constelații ale acestor elemente componente categoriale, ca și prototipuri categoriale. Este practic o trecere progresivă de la categorii de elemente, la categorii dinamice, elemente categoriale și constelații de elemente prototipale, totul în câmpul culturii organizaționale.

Activitatea de evaluare din cadrul companiei se desfășoară pe baza unor programe de evaluare implementate de companie pe bază de chestionare sau evaluarea de către seful direct cel puțin o dată pe an.

În cadrul evaluărilor de performanță, seful de departament își creează un remember cu privire la activitatea pe care unul din angajați a desfășurat-o pe o anumită perioadă de timp. După stabilirea obiectivelor principale cu privire la activitatea desfășurată de angajat, seful de departament discută cu acesta raportul de evaluare, și-i comunică angajatului eventualele schimbări cu privire la activitatea profesională pe care o desfășoară.

După discutarea evaluării cele două părți semnează evaluare, asumându-și acordul scris cu privire la raportul de evaluare a performanțelor, urmând ca raportul să fie semnat de directorul general.

În funcție de calificativul primit la evaluare, un angajat este promovat sau primește un bonus din partea companiei

BIBLIOGRAFIE

Abric J. C., Psihologia comunicării – teorii și metode, Ed. Polirom, București, 2002.

Bomboș S., Răspunderea managerială, Ed. Tribuna Economică, București, 2003.

Borza A., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2002.

Capcelea V., Etica, Ed. Arc, Chișinău, 2003

Cătineanu T., Elemente de etică, vol I, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1982

Clarlke L., Managementul schimbării, Ed. Teora, București 1994.

Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, București, 2005

Handy C.B., Understanding Organizaions, Ed. Penguin Books, Harmondsworth, 1985, 2005.

Hofsted G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică București, 1996

Inamori K., Oamenii și profit – o filozofie pentru secolul XXI, Ed. Economică, București, 1996

Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Lazăr C., Autoritate și deontologie, Ed. Licorna, 1999

Mackin D., H., Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora București, 1994.

Nicolescu O, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Economică, 2011

Nicolescu O., Niculescu C., Antreprenoriatul și managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed. Economică, București, 2008

Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

Pânișoara G., Comunicarea eficientă, Ed. Polirom, București, 2004.

Pânișoară G., Pânișoară I.O., Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, București, 2005

Petrescu I., Managementul performanței, Ed. Lux Libris, Brașov, 2002

Petrescu I., Psihologia managerială, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998.

Prodan, Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, 1999.

Schein E.H., Organizațional culture and leaderschip: A dynamic view, Ed. Jossey – Bass, San Francisco, 1985.

Schein E.H., Organizațional culture, Amenican Psychologist, vol. 45, Nr.2, 1990.

Schields J.L., Transforming Organizaționas. Methode for Accelerating Culture Change, 1999.

Scott W., Instituții și organizații, Ed. Polirom, București, 2004

Vlăsceanu M., Organizațiile și cultura organizării, Ed. Trei, București, 2002