Cultura Organizationala Scolara

Introducere:

Am ales această temă deoarece Cultura Organizațională mi s-a părut un capitol important din Managementul Resurselor Umane care ne aduce cu un pas mai aproape in descifrarea materiei respective.

De ce cultura organizațională în Școala Românească? Deoarece educația este un pilon în dezvoltarea unei națiuni , iar în condițiile actuale școala se găsește la un moment de răscruce.

Cultura organizațională și calitatea sunt termeni utilizați formal, fără acordarea unei importanțe potrivite. Școala românească are o cultură proprie dar se găsește într-un stadiu de nevalorificare si puțini specialiști sunt preocupați de cunoașterea și conștientizarea acesteia.

În momentul în care elementele culturii organizaționale sunt identificate, conștientizate și valorificate, atunci se vor asigura condițiile calității în învățământ.

În această lucrare mi-am propus să identific și să analizez elementele culturii organizației școlare, inclusiv prin raportarea la calitate. Am încercat să realizez acest lucru pe cele doua nivele ale învățământului românesc: preuniversitar , respectiv, universitar.

Cap. 1. Cultura

Există multe definiții ale culturii generate de multitudinea de discipline interesate de acest domeniu,care conduc la dificultăți în operaționalitate. Dintre toate definițiile voi apela la modelul dezvoltat în 1985 de către Schein. Conform acestuia sunt trei niveluri ale culturii aranjate conform gradului de vizibilitate. Acestea sunt:comportamentele și creațiile (cele mai vizibile) și presupunerile de bază (aflate la nivel de subconștient). Primele două nivele pot fi modificate de cultura organizațiilor în timp ce ultimele suportă un impact infim. Se ridică problema dacă valorile, comportamentele și credințele descrise de cultura organizațiilor sunt încorporate sau supuse culturii. Schimbările de comportament deși pot aduce în timp schimbări în presupunerile de bază, datorită faptului că acestea intervin la nivel inconștient, fac acest lucru mai puțin probabil.

Presupunerile arată puncte de vedere la nivelul relațiilor cu natura și la nivelul relațiilor interumane. Dimensiunile relațiilor cu natura pot fi:

Control asupra mediului.

Activitate vs pasivitate sau a acționa vs a exista.

Atitudini în ceea ce privește incertitudinea

Noțiunea de timp

Atitudini în ceea ce privește schimbarea

Ce anume determină ,,adevărul”

Dimensiunile relațiilor interumane pot fi:

Munca vs orientare socială

Importanța ierarhiei

Importanța individului vs grup

Unele culturi vestice prezintă omul ca pe un stăpân al naturii pe care o poate exploata, astfel încât sa-și poată satisface nevoile,timpul,schimbarea și incertitudinea pot fi controlate, adevărul este determinat prin fapte și măsurători.

Unele culturi estice prezintă omul ca pe un servitor al naturii sau în armonie cu aceasta, timpul,schimbarea și incertitudinea sunt acceptate, adevărul este determinat de principii spirituale și filozofice.

Natura relațiilor umane este privită diferit în culturile din vest , respectiv, din est.În cultura vestică importanța socială este accentuată de muncă și individ, ierarhia este mai puțin importantă, pe când în culturile estice, importanța este accentuată de social, de ierarhie și de grup.

Cap.2.Cultura organizațională

2.1. Componentele culturii organizaționale

Cultura organizațională este definită ca un sistem de credințe si valori, împărtășite de către membrii organizației.Cultura organizației cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de bază, a modurilor de gandire și comportamentul, acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune.

Interpretarea culturii organizaționale este dependentă de o serie de caracteristici:inițiativa individuală, toleranța dată de risc,direcția, integrarea, sprijinul managementului, controlul regulilor, identitatea, sistemul de recompensare, toleranta conflictului, modelele de comunicare.

Cultura este un fenomen psihologico-social cu rădăcini adânci in existența întreprinderii, care fundamentează norme, principii pe baza tradițiilor, cutumelor sau experienței( tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale) și vine în întampinarea așteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor.

Componentele culturii organizaționale au două dimensiuni:una vizibilă si una invizibilă.

Dimensiunea vizibilă se referă la :produse artificiale,actorii si eroii si perspectivele oferite indivizilor de organizație. Produsele artificiale sunt:fizice,de comportament si verbale. Elementele fizice se referă dimensiunile arhitecturale si designul clădirilor, facilitățile pentru crearea confortului salariaților,numele firmei, standingul individual. Produsele de comportament sunt ritualurile si tabu-urile. Ritualurile sunt : integratoare, de diferențiere, de marcare a frontierelor organizației.

Produsele verbale sunt limbajul, miturile si poveștile. Miturile sunt: raționaliste, de valorizare, de identificare și dualiste. Poveștile au funcții: explicative, sociologică, psihologică, antologică.

Perspectivele oferite indivizilor de organizație sunt: ale organizației in mediul economic și ale indivizilor in cadrul organizației.

Dimensiunea invizibilă se referă la : credințe, valori si norme.

Cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului oricărui salariat este numele firmei. Sigla , in afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situați in afara întreprinderii, creează în cadrul climatului organizațional forțe de atracție, respectiv de respingere, pe multiple planuri:

între salariații situați la același nivel ierarhic, între șefi și subordonați, între organizație si beneficiari.

Tradițiile și cutumele determină acte, fapte, raționamente conform obiceiului care niciodată nu este pus în discuție. Pentru că nu sunt comentate și analizate acestea sunt un inconvenient , acestea nu se adaptează odată cu modificările mediului extern și intern.

Principiile și normele sunt reguli obligatorii care, atunci când sunt depășite afectează negativ climatul.

Valorile sunt izvorâte din experiența proprie a organizației .

Credințele și convingerile sunt axiome de integrare a organizației în mediu. Ele confirmă sau infirmă triada principii – norme – valori versus așteptările individuale.

Valorile necontroversate , stilul de management participativ și motivarea pozitivă conduc la culturi pozitive, pe când cele care vizează interesele organizației dar nu și pe cele ale beneficiarilor , stilul de management arogant și birocrat, autoritar, lipsa motivației conduc la culturi negative.

Valorile care promovează primordialitatea colectivului, care conduc la stilul participativ de management și o motivare intrinsecă stau la baza unei culturi recomandabilă de tip rețea.

Valorile centrate pe individ, care conduc la un stil liber de management și motivare scăzută stau la baza unei culturi nerecomandabilă de tip roi.

Valorile rigide, oficiale, formalizate, scrise, care conduc la un stil călduț, calm, protector de management și o motivare normală pentru necombatanți și inexistentă pentru ambițioși conduc la o cultură nerecomandabilă de tip templu.

Valorile machiavelice care conduc la un stil autoritar de management și o motivare adecvată unui climat dur conduc la o cultură nerecomandabilă de tip pânză de păianjen.

2.2.Funcțiile culturii organizaționale:

– integrarea membrilor în cadrul organizației.

– direcționarea rolurilor și componentelor organizaționale.

– protejarea comunității față de amenințările mediului.

– păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizaționale.

– conferirea avantajelor competitive strategice.

2.3.Factorii care determină caracteristicile culturii organizaționale

Factorii care determină caracteristicile culturii organizaționale sunt :de natură exterioară și de natură interioară.

Factorii de natură exterioară sunt: mediul economic, mediul juridic, mediul instituțional, cultura națională.

Factorii de natură interioară sunt: istoria organizației, proprietarii si fondatorul, managerii, salariații, sindicatele, mărimea, structura, vârsta, tehnica si tehnologia, gradul de informatizare, profilul activității, natura muncii, situația economică, eficiența economică, faza ciclului de viață, obiectivele, sistemul de management, etc.

2.4.Clasificarea culturilor organizaționale

Dupa sursele schimbărilor din organizație sunt:cultura dezvoltării si cultura stagnării.

După planul analizei sunt:cultură normativă și cultură expresivă.

După influența asupra membrilor organizației sunt:cultură puternică și cultură slabă.

După contribuția la performanțele organizației sunt:cultură pozitivă si cultură negativă.

După perspectiva diferențierii sunt:cultură a puterii,cultură a rolului,cultură a sarcinii si cultură personală

După riscurile asumate si viteza reacțiilor sunt:cultură tip macho,cultură tip bet the company,cultură tip work hard –play hard,cultură tip proces.

După tipul organizației sunt:cultura bazată pe mecanismul de piață,cultura bazată pe mecanismul birocratic,cultura bazată pe mecanismul de clan.

După dominantele valorice sunt:cultură carismatică,cultură de contingență,cultură reproductivă.

După caracteristicile activităților sunt:cultură a retragerii,cultură a fuziunii,cultură a negocierii,cultură a separatismului.

După luarea deciziilor si timpul scurt până la observarea consecințelor sunt:cultură de tipul întreprinzător,cultură de tipul muncă multă/satisfacție mare,cultură de tipul pune tot ce ai în joc,cultură de tip proces.

2.5. Nivele ale culturii organizaționale

Primul nivel este cel vizibil și conține producțiile și creațiile care provin din mediul său fizic și social. La acest nivel se include spațiul fizic, capacitatea tehnologică a grupului, limbajul scris și vorbit,producțiile sale artistice și comportamentul membrilor.

Cel de-al doilea nivel este reprezentat de valori. Învățarea culturii reflectă valorile individului, ideea sa despre ceea ce ,,trebuie” sa fie, contrar a ceea ce ,,este” în realitate. Potrivit lui Schein (1988), când un grup se confruntă cu o nouă sarcină, situație sau problemă, prima soluție care se propune are atribut de valoare doar dacă încă nu există un principiu acceptat pentru a determina ceea ce este factic și real.

Al treilea nivel:accepțiunile de bază. După Schein (1988) , acestea sunt diferite de ceea ce antropologii numesc ,,orientări dominate de valoare” (Kluckhohn și Strodtbeck, 1961) în așa fel încât de aceste orientări dominante se reflectă soluția perfectă preferată între diferite alternative fundamentale.

Cap.3. Cultura organizațională școlară

3.1.Tipuri de cultură organizațională

Cultura de tip rețea desemnează organizații care sunt caracterizate de loialitate în ,,familie”, muncă bazată pe rutină și diferite ritualuri ce susțin un nivel ridicat de loialitate și prietenie, de intimitate. Caracteristici:

-extrovertă și energizată de relațiile interpersonale.

-deținătoare a unor abilități sociale dezvoltate:empatie și intuiție.

-tolerantă la ambiguitate și diversificare.

-loială grupului din care face parte.

-răbdătoare , pregătită pentru a construi relații pe termen lung.

Cultura ,,mercenară” se caracterizează prin individualism competitiv și realizări personale, dar nu exclude activitățile de tip cooperant în situațiile în care se pot demonstra beneficiile atât pentru indivizi cât și pentru organizație. Caracteristici:

-orientată puternic spre scop.

-motivată de claritate și mai puțin rezistentă la ambiguitate.

-mai mult pragmatică decât afectivă în relațiile de muncă.

-centrată pe succes ( îi sunt specifice strategiile de evitare a conflictelor)

Cultura fragmentară poate părea la o primă vedere greu plauzibilă în a indica o organizație care nu doar supraviețuiește, dar și obține un anume succes. O astfel de perspectivă regăsim însă în cazul organizațiilor în care predomină persoane cu rol de expert ce pot lucra independent pentru a atinge anumite scopuri.Caracteristici:

-o persoană introvertă, motivată de propria independență și reflecție personală.

-mai degrabă analitică decât intuitivă.

-capabilă să-și conducă propria dezvoltare.

Cultura comunitară este văzută de literatura de specialitate ca avâand șanse ridicate de maximizare a eficienței organizației în care apare deoarece îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate. Totuși, există unele obiecții și în ceea ce privește cultura comunitară, dintre care una dintre cele mai importante vizează faptul că organizațiilor ce ating o astfel de cultură le este dificil să o și susțină. Caracteristici:

-persoane idealiste, pregătite să facă sacrificii pentru realizarea unor obiective.

-persoane ce se simt bine când lucrează în echipă, capabile să se identifice total cu organizația din care fac parte.

-indivizi dispuși să pună organizația mai presus de propria persoană și viața privată.

3.2.Surse de tensiune și factori stresori

Politica organizațională poate fi o piedică în calea dezvoltării organizației și angajaților în funcție de orientarea ei, ca, de exemplu:

-dacă organizația este orientată spre control intens, iar angajații consideră că este nevoie de un control redus, ei putâand lua decizii la nivelul postului lor.

-dacă organizația consideră că trebuie să fie ermetică.

-dacă organizația încurajează competiția între departamente.

Cartwright si Cooper consideră că specialistul în resurse umane trebuie să aibă în vedere:

-Factorii intrinseci ai postului concret ocupat.

-Rolurile in interiorul organizației.

-Relatiile de serviciu cu superiorii,colegii și subordonații.

-Elementele de dezvoltare a carierei.

-Factorii organizaționali, cu referire directă la cultură și climatul organizațional.

-Interfața acasă-serviciu.

În studiile recente,Spector et al.(după Cooper,Dewe, O′Driscoll, 2001) identifică o serie de perspective sub care afectivitatea negativă (NA) devine un factor stresor:

-Persoanele cu NA ridicat, spun autorii, tind să aibă o ,,privire negativă asupra lumii”.

-Persoanele cu NA ridicat sunt, în mod particular, mai sensibile la impactul factorilor stresori.

-Cercetările arată că este probabil ca însuși comportamentul dezvoltat de persoanele cu NA ridicat să fie creator de factori stresori.

Conform literaturii de specialitate, intervenția în managementul stresului se poate face în trei feluri:

1.La nivel primar, vorbim despre un model de prevenție, pornind de la constatarea că modalitatea cea mai eficientă în combaterea stresului organizațional ar consta in reducerea numărului și/ sau intensității factorilor stresori în mediul de muncă.

2.În contrast cu intervențiile de nivel primar, intervențiile de nivel secundar se focalizează pe diminuarea forței impactului pe care stresul din mediul de muncă îl are asupra angajaților. Acest tip de intervenție se direcționează mai degrabă pe schimbări la nivel individual decât organizațional, pentru a crește pregătirea angajatului pentru a face față condițiilor de stres.

3.La al treilea nivel al intervenției privind managementul stresului ne concentrăm pe reabilitarea angajatului care a avut de suferit de pe urma influenței stresului în climatul propriu de muncă, pe minimizarea consecințelor și pe sprijinirea persoanei respective în a face față cu eficiență crescută acestor consecințe.

3.3.Cultura organizațională și competitivitatea

Autorii Deal și Kennedy au stabilit că un sistem cultural organizațional este caracterizat prin:

-integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor.

-orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

-protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern.

-conservarea și transmiterea elementelor specifice culturii organizaționale.

-funcția de creare a performanței.

Benchmarkenting-ul reprezintă procesul prin care o organizație se compară cu alte organizații.În opinia lui David T. Kearns, benchmarketing-ul este procesul de evaluare a produselor, serviciilor și practicilor raportat la cei mai acerbi concurenți sau la acele companii recunoscute ca lideri in domeniu.

Principiile de benchmarking constau în :

-să fii gata să furnizezi partenerului de benchmarking același gen de informații și la același nivel pe care tu i-l ceri.

-să comunici deschis încă de la începutul unei relații de benchmarking.

-să fii onest și deschis.

Principiile de confidențialitate iau în calcul:

-păstrarea confidențialității.

-participarea unei întreprinderi la un benchmarking este confidențială.

Cultura managerială reprezintă sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale.

Specialiștii au identificat șapte principii de bază, aplicabile în conducere și care par să sprijine succesul in general:

-Fii pro-activ!

-Începe având în minte sfârșitul!

-Gândește-te la câștigul reciproc!

-Mai întâi ,încearcă să înțelegi!

-Aplică sinergia!

-Caută mereu îmbunătățirea!

7.Dinamica culturii organizaționale

O condiție pentru ca o organizație să supraviețuiască și să se dezvolte este existența unei culturi organizaționale orientată spre calitate. Cultura organizațională este cea care dictează norme de comportament, orientează modul de percepție a realității și reacția la schimbare. Modul în care o organizație funcționează și este condusă poate avea efecte în dinamica culturii organizaționale .Organizația angajează și menține persoane care se potrivesc cu cultura organizației. Cultura organizației este conservată prin eliminarea angajaților care se îndepărtează de comportamentul acceptat. Metodele de consolidare a culturii organizaționale: modul în care managerii reacționează la incidente și crize organizaționale.

Modelarea, antrenarea și învățarea managerială.

Criterii de selectarea, angajare, promovare și eliminare din organizație. Promovarea ritualurilor, ceremoniilor și povestirilor organizaționale dacă se dorește schimbarea culturii organizaționale, trebuie schimbate:obiectivele conducerii, modalitățile de rezolvare a situațiilor critice, criteriile de recrutare de noi membrii, criteriile de promovare în organizație, criteriile de recompensare a ritualurilor și ceremoniilor organizaționale. Construcția și reconstrucția culturii organizaționale au ca punct de pornire descrierea și analiza modului în care componentele sunt captate din punct de vedere social de către organizație, grupuri sau indivizi, observarea celor dominante. După aceea începe procesul educațional desfășurat la nivelul societății și organizației școlare. Cel mai important rol în formarea și remodelarea culturii organizaționale îl are structura de management a organizației care promovează anumite valori în cadrul organizației, stabilește principalele direcții de abordare a proceselor din organizație, stabilește modelul principal pentru angajați în abordarea situațiilor din interiorul organizației și în raport cu mediul exterior.

Loialitatea membrilor unei organizații este determinată de forța și coeziunea a acesteia. Edificatoare este frecvența cu care se utilizează sloganurile, simbolurile, ceremoniile și toate elementele de suprafață. Puterea unei culturi organizaționale depinde de: cunoașterea obiectivelor de către toți membrii organizației .

-Abordare clară și specifică.

-Exprimare largă și împărtășirea valorilor.

-Existența și manifestarea ritualurilor miturilor și a componentelor care reprezintă și comunică valorile organizației.

-Existența și funcționarea rețelelor informale de comunicare.

-Schimbarea culturii organizaționale depinde de:

-Consensul grupului și acceptarea schimbării.

-Edificarea încrederii în manageri, în comunicare și în modul în care sunt abordate problemele.

-Privirea schimbării ca o ocazie de construire a competențelor de dezvoltare profesională și personală.

-Oferirea unui timp suficient pentru ca o valoare nouă sau un comportament nou să devină normale și recunoașterea dreptului de a greși.

-Încurajarea oamenilor la noi abordări, comportamente și noi sisteme adaptate la schimbare.

-Organizațiile școlare pot avea culturi diferite în diferite sectoare, culturi care pot fi numite subculturi ale:

-sectorului administrativ, sectorului didactic, sectorului elevilor.

Pentru ca schimbarea culturii organizației să reușească trebuie ca:

-cultura precedentă să fie înțeleasă.

-angajații care au idei despre o cultură mai bună să fie sprijiniți.

-identificarea celei mai eficiente subculturi în organizație și folosirea ei ca exemplu.

-eficientizarea sarcinilor.

-îmbunătățirea la nivel cultural.

-modele ale schimbării culturii organizaționale:

-modelul în 7 faze a lui Wgib Dyer Jr. axat pe conceptul de criză:

1.Existența unui model dominant caracterizat prin academism, disciplină impusă, proces de educație centrat pe profesor, decizie centralizată, lipsă de preocupare pentru nevoi și interese.

2.Apariția îndoielilor privind practicile curente și capacitatea conducerii în rezolvarea problemelor majore ale organizației. Îndoielile apar în situațiile de criză datorate schimbărilor din mediu și incapacității modalităților tradiționale de rezolvare a problemelor.

3.Pierderea simbolurilor, credințelor și structurilor vechiului model, apariția neîncrederii în sistemele de recompensare și încurajare a comportamentelor și punerea sub semnul întrebării a vechilor modele.

4.Apariția unei noi conduceri deținătoare a unui nou set de elemente culturale fundamentale.

5.Lupta între vechii și noii reprezentanți ai culturii organizaționale.

6.Rezolvarea crizei și acreditarea noii conduceri prin rezolvarea problemei.

7.Instituționalizarea noii culturi organizaționale prin simboluri, credințe și structuri.

Schimbarea culturii se produce în ani de zile.

Schimbarea și conservarea culturii organizaționale sunt conectate.

Organizația conservă modele, tradiții, ritualuri, norme și valori dar suportă în același timp și transformări.

În cazul unei schimbări planificate, decalajul cultural și amploarea sunt mari, durata este scurtă.

Învățarea este un factor prezent în orice schimbare.

Învățarea într-o schimbare organizațională are 3 faze:

-prima fază lentă, presupune negociere , înțelegere, și exersare.

-A doua fază presupune asimilare.

-A treia fază presupune consolidarea finalizată în însușirea culturii organizaționale.

Schimbarea culturală se realizează în perioade de tranziție la nivel macroeconomic, social și politic.

Schimbarea conducerii nu duce neapărat la schimbarea culturală.

Necesitatea schimbării apare atunci când elementele culturii nu mai corespund nivelului de performanță actual.

Un început în realizarea schimbării este auditul cultural. Acesta este un proces de identificare și evaluare a elementelor în vederea schimbării , dezvoltării și reorientării culturale.

Etapele sunt:

-Legitimitatea auditului.

-Stabilirea nivelului verificării.

-Implementarea programului.

-Interpretarea datelor.

-Elaborarea rapoartelor.

-Formularea concluziilor și recomandărilor.

G.Hofstede impune ideea șocului cultural pe care individul îl resimte când intră într-o nouă cultură.Acest lucru se resimte datorită capacității de interiorizare al evaluărilor fundamentale din noua cultură, de către individ.După instalarea șocului cultural începe integrarea, în momentul în care individul activează în noile condiții, adoptă o parte din valori, devine încrezător și se integrează în noua rețea socială.Dacă acest lucru nu se realizează el devine instabil. Condițiile necesare schimbării organizaționale sunt comunicare, motivare, participare și formare.

3.4.Trăsături comune ale culturii organizaționale școlare

Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puțin parțial de oameni care trăiesc sau au trăit în același mediu social unde a fost învățat. Este programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se învață, nu se moștenește. Ea provine dintr – un mediu social al individului , nu din genele acestuia . Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte și de personalitatea individuală pe de altă parte, deși limita exactă dintre natura umană și cultură precum și dintre cultură și personalitate este un subiect de discuție în lumea oamenilor de știință din domeniul științelor social .Geert Hofstede ( 1985) a realizat un studiu despre cultura organizațională pe baza unei cercetări pe care a făcut- o în filialele IBM din cincizeci de țări. În urma analizei a evidențiat patru aspecte în funcție de care pot fi abordate culturile: distanța față de putere, colectivism/individualism, feminitate/ masculinitate , nivel scăzut sau nivel ridicat de evitarea incertitudinilor. Hofstede pleacă de la premizele teoretice ale sociologului Alex Inkeles și ale psihologului Daniel Levinson , care pledau pentru ideea că societățile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a arătat că fiecare organizație își creează propriul sistem cultural în care se găsesc structuri remanente ale culturii naționale

Distanța față de putere este o dimensiune culturală extrem de importantă în contextul reformei . Ea indică măsura în care personalul cu o putere mai mică așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită . Distanța față de putere arată nivelul de acceptare necondiționată a diferențelor de putere adică a deciziilor, indicațiilor și opiniile șefilor. O distanță mare față de putere indică preponderența și preferința pentru stilurile autoritare .Opiniile șefilor sunt ascultate în mod necritic doar în virtutea autorității formale cu care aceștia sunt investiți. De asemenea șeful este considerat ca având o valoare umană mai mare decât a celorlalți angajați, în virtutea autorității formale deținute .În urma studiilor efectuate în diverse școli din țară s – a constatat o distanță relativ mare față de putere. Prin investigațiile făcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante ale unei culturi în care există o distanță mare față de putere și anume:părinții îi educă pe copii să fie docili , iar copii trebuie să – i trateze pe părinți cu respect .Școala este de asemenea datoare să disciplineze copii în sensul respectului față de părinți, profesori și în general a celor în vârstă;în școală și respectiv în clasă toate inițiativele vin de la profesori;profesorii sunt cei care transferă elevilor învățătura lor personală;având în vedere dominarea centralizării , subordonații așteaptă să li să spună ce să facă intre așteptările părinților și cultura dominantă nu există diferențe majore . Din perspectiva schimbării și a reformei în educație acest lucru înseamnă că:schimbările trebuie inițiate de persoane cu autoritate în sistem sau care au o putere bazată pe expertiza recunoscută. Măsurile de reformă trebuie înțelese și aplicate în spiritul și litera lor de către inspectori , directori de școală, și de deținătorii unor poziții recunoscute în sistem ( metodiști, șefi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.)măsurile de reformă înainte de a fi legiferate , trebuie practicate de către categoriile respectiv schimbările care implică sporirea nivelului de autonomie a componentelor sistemului școlar trebuie introduse gradual , cu o pregătire prealabilă suficient de consistentă pentru a garanta decizii corecte. Absența șefului care să dea indicații poate duce , pe de o parte la nesiguranță și frustrare și pe de altă parte la generarea unor lideri foarte autoritari , chiar discreționari , care să compromită ideea de descentralizare.

Individualism – colectivism

Dimensiunea individualism colectivism se referă la predominarea intereselor individuale față de cele de grup respectiv a intereselor de grup față de cele individuale. Din punct de vedere comportamental , individualismul aparține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice și se așteaptă ca fiecare să – și poarte singur de grijă, iar colectivismul aparține societăților în care oamenii sunt integrați în subgrupuri puternice menite să- i protejeze. În cultura organizațională școlară pot exista caracteristici specifice culturii individualiste cât și colectiviste și pe de altă parte în interiorul unităților școlare pot exista subculturi cu o dominantă individualistă sau colectivistă. Caracteristici ale culturii colectiviste:păstrarea armoniei în clasă și la locul de muncă și evitarea cu orice preț a conflictelor;perceperea diplomei ca un fel de pașaport social care garantează intrarea într – un anumit grup cu statut superior. Caracteristici ale culturii individualiste:abordarea angajatului ca individ – în funcție de performanțe și așteptări și nu ca membru a unui subgrup-comunicarea în interiorul grupului este redusă .În cultura organizațională din școala românească predomină valorile specifice individualismului iar la cei mai în vârstă predomină valorile specifice colectivismului .

Masculinitate-feminitate

. Această dimensiune culturală se referă la valoarea socială mai mare acordată aroganței în cadrul culturii masculine sau ,, sensibilității și modestiei” în culturile feminine .Cultura organizațională în școala românească are tendințe spre masculinitate . În interiorul unităților școlare pot exista caracteristici specifice atât culturii masculine cât și culturii feminine .De asemenea pot exista și subculturi cu dominantă masculină sau feminină. Tendința spre masculinitate există chiar și în condițiile preponderenței feminine în cadrul corpului profesoral .Acest lucru este confirmat și de preponderența masculină în cadrul funcțiilor de conducere. Trăsături specifice culturii masculine: dorința puternică de a avea ocazii pentru câștiguri mari;nevoia de recunoaștere atunci când sunt obținute rezultate bune;dorința de a beneficia de ocazii de avansare către un post mai bun;spiritul competitiv și nevoia de a avea o activitate stimulativă ;Trăsături specifice culturii feminine:nevoia de a avea relații bune la locul de muncă mai ales cu superiorul direct;dorința de a lucra cu oameni cu care te înțelegi ;prețuirea siguranței serviciului – referința pentru păstrare pe timp nedefinit a locului de muncă prezent .Trăsături ambivalente:simpatia pentru cel puternic ( aparținând culturii masculine) dar și pentru cel slab prezentă în cultura feminină)eșecul școlar este considerat , în funcție de situație, un dezastru ( în cultura masculină ) sau ca incident minor ,sunt apreciați atât profesorii deosebiți cât și cei care sunt prietenoși .Această ambivalență face necesară reintroducerea unor măsuri de reformă și anume: liderii să fie pregătiți în mod special pentru a comunica persuasiv;recompensarea excelenței dar și programe de sprijin pentru cei care se mișcă mai lent;menținerea locului de muncă prezent să fie condiționată și de adoptarea comportamentelor profesionale noi.

Evitarea incertitudinii.

Oamenii reacționează în mod diferit la impactul cu necunoscutul .Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluții. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei organizații .Gradul de evitare a incertitudinii indică modul în care alteritatea și diferențele sunt cultural acceptate sau nu, adică măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații incerte .În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii ideea dominantă devine ,, ce este diferit este periculos”, iar în cele cu grad mic de evitare a incertitudinii sloganul este ,, ceea ce este diferit este curios”.În organizațiile școlare există o tendință puternică de evitare a incertitudinii care se corelează pozitiv cu o serie de elemente aparținând celorlalte dimensiuni culturale. În urma studiilor efectuate în diferite organizații școlare s – a putut constata :existența nevoii de a impune reguli ferme pentru copii ;profesorii și elevii preferă programe analitice fixe și sunt preocupați de corectitudinea răspunsului ( culturile cu nivel mic de evitare a incertitudinii preferă dezbateri de calitate)presupoziția că profesorii au răspunsuri la orice întrebare;nevoia de reguli cât mai multe și cât mai precise ;atitudinea negativă față de tineri;lipsa de preocupare pentru drepturile minorităților;evitarea cu orice preț a conflictelor ;sunt preferate măsuri de schimbare care să reducă incertitudinea ( de exemplu introducerea C.D.Ș.):Această trăsătură a culturii organizațională are cea mai mare influență asupra modului în care sunt implementate măsurile de reformă.

3.5. Indicatorii naționali privind cultura calității

În Studiul Național privind stadiul dezvoltării culturii calității la nivelul sistemului de învățământ preuniversitar au foșt identificate opt teme mari cărora li se pot atașa indicatori calitativi care pot fi supuși analizei în raport cu informațiile oferite de instrumentele de investigare:

Percepția stilului managerial-adecvarea la așteptări;

Percepția misiunii școlii;

Gradul de satisfacție față de climatul educațional din școală;

Disponibilitatea de participare la efortul colectiv;

Gradul de conformitate față de reguli;

Motivarea pentru succes;

Percepția competenței didactice;

Centrarea pe interesul personal.

Strategia Uniunii Europene pentru orizontul de timp 2020 („EU 2020”) prevede cinci mari obiective strategice:

Ocuparea forței de muncă;

Cercetare și dezvoltare;

Schimbările climatice și utilizarea durabilă a energiei;

Educație:

Reducerea sub 10% a ratei de părăsire timpurie a școlii;

Creșterea la peste 40% a ponderii absolvenților de studii superioare în rândul populației în vârstă de 30-34 de ani;

Lupta împotriva sărăciei și a excluziunii sociale.

Țintele strategice pentru 2020 vizate la cele două aspecte majore de la educație sunt stabilite cantitativ la următoarele valori:

11,3% – rata părăsirii timpurii a școlii să scadă de la 15,9% în 2008 la 11,3%;

26,7% – rata populației cu vârsta cuprinsă între 30-34 ani, absolvente a unei forme de educație terțiară să crească de la 15,9% în 2008 la 26,7%

Concluziile Consiliului din 12 mai 2009 privind un cadru strategic pentru cooperarea europeană în domeniul educației și formării profesionale („ET 2020”)14:

Realizarea în practică a învățării de-a lungul vieții și a mobilității cursanților;

Îmbunătățirea calității și eficienței educației și formării;

Promovarea echității, a coeziunii sociale și a cetățeniei active;

Stimularea creativității și a inovării, inclusiv a spiritului întreprinzător, la toate nivelurile de educație și de formare.

Pentru cooperarea europeană în domeniul educației și formării profesionale sunt propuse cinci domenii de referință:

Participarea adulților la procesul de învățare de-a lungul vieții;

Persoane cu nivel scăzut al competențelor de bază;

Frecventarea învățământului terțiar;

Abandonurile școlare timpurii din sistemele de educație și formare;

Educația preșcolară.

Sunt vizate, de asemenea, următoarele domenii:

Mobilitatea celor care sunt în formare și a profesorilor;

Capacitatea de integrare profesională;

Învățarea limbilor.

Pentru fiecare țintă națională, Guvernul român a stabilit, în cadrul Programului Național de Reformă, măsuri/direcții de acțiune, bugete și instituții responsabile în vederea atingerii țintelor. În educație sunt vizate următoarele ținte:

Compatibilizarea ciclurilor de învățământ cu cerințele unei educații moderne și cu Cadrul European al Calificărilor;

Modernizarea și descongestionarea curriculumului;

Reorganizarea sistemului de evaluare a elevilor;

Asigurarea unui grad sporit de descentralizare, responsabilizare și finanțare în sistem;

Asigurarea de șanse egale la educație pentru grupurile dezavantajate;

Reformarea politicilor în domeniul resursei umane;

Stimularea învățării pe tot parcursul vieții.

Direcțiile de acțiune prioritare pentru atingerea țintei sunt:

Extinderea cadrului de aplicare a reformei educației timpurii;

Acordarea suportului necesar pentru prevenirea părăsirii timpurii a școlii;

Susținerea revenirii la școală a celor care au părăsit timpuriu sistemul de educație;

Creșterea relevanței pregătirii elevilor prin orientarea procesului de educație către formarea de competențe;

Deschiderea școlii spre comunitate și mediul de afaceri;

Focalizarea formării cadrelor didactice spre domeniile de impact/schimbare ce

încurajează participarea școlară în condiții de calitate;

Dezvoltarea învățământului profesional și tehnic.

3.6.Cultura organizațională universitară

Conceptul de cultură,cu toate semnificațiile sociale si politice pe care le dobândește reprezintă un termen apărut și dezvoltat de statul contemporan, la începutul secolului al XIX-lea, în țări din Europa Centrală precum: Germania , Suedia sau Italia. Mai bine spus, este idealismul german creatorul manisfestărilor culturale (poezia, arta, filozofia ) și dezvoltarea pedagogică a epocii.

Principala caracteristică a termenului de cultură, care atrage în mod special atenția, este aria sa foarte cuprinzătoare de incluziune.

Cultura este un sistem de semnificații, cunoștințe, simboluri și experiențe care se împărtășesc și se exprimă în comportamentele și practicile membrilor grupului și le oferă o definiție socială și un sentiment de asociere.

Caracteristici ale culturii:

-este construită din comportamente,idei și mai ales valori.

-se transmite prin intermediul simbolurilor.

-dă individualitate grupurilor umane.

În cercetările asupra Universităților engleze, Silver (2003) a identificat că majoritatea intervievaților consideră dificil răspunsul la chestiunile relaționate cu cultura universității lor. Aceeași intervievați au fost capabili sa interpreteze cultura instituțională ca o cultură de cercetare cu toate implicațiile pe care aceasta o are asupra rolului subiectului si celui departamental, asupra relațiilor între cercetare și cererile didactice și administrative și pozițiile ca persoane în cadrul organizației. Indiferent însă de felul în care trăiește cultura organizațională, în studiul lui Silver (2003) majoritatea intervievaților văd cultura ca tensiune și conflict.

În mediul universitar,profesorii nu doar sunt rezultatul contextului organizațional,în care lucrează,în cazul în care un departament universitar sau a unei arii disciplinare. Potrivit lui Becher & Trowler (2001),normele,valorile,atitudinile și practicile recurente,cultura academică în realitate,se înțeleg și se reconstruiesc în universitate.

Dar care este mediul sau condițiile care favorizează structurarea acestor valori academice și concepțiile asupra profesiei academice în universitate? Henkel(2000) semnalează că organizarea internă a științei (considerându-se ca una dintre funcțiile universității este crearea și reproducerea științei înțeleasă ca o căutare a adevărului și a cunoașterii) este disciplina. Kekale(2002) arată că aceasta se bazează pe ideea că trăsăturile sociale și cognitive ale diferitelor discipline variază semnificativ.

Autorii dezvoltă o categorizare a disciplinelor bazată pe următoarele grupuri:pure-dure,pure-slabe,aplicate-dure si aplicate – slabe. Becher & Trowler recunosc că familiaritatea disciplinelor sau ariilor disciplinare cu cultura profesorilor universitari nu poate fi automată. Din perspectiva culturii ca proces de acomodare, să considerăm ca toți profesorii din aceeași arie disciplinară au aceeași cultură ar fi echivalent cu negarea capacității de acțiune individualizată a acestora. Pe de altă parte să încercăm să negăm alte aspecte care joacă un rol important în configurarea culturilor academice:locul în care aceste culturi se dezvoltă ar fi la fel de greșit.

Disciplinele se manifestă în organizațiile universitare în cadrul departamentelor. În aceste micro-organizații,structurarea valorilor se produce în cadrul cultural local. Autorii accentuează faptul că aplicarea programelor de ameliorare a activității didactice, ca si productivitatea cercetării sunt relaționate cu caracteristicile departamentului și cu percepția profesorilor. Dat fiind că departamentele sunt reflectarea organizației specifice, cum semnala Henkel(2000), profesorii care influențează asupra articulării acestor entități sunt cei care se bucură de prestigiu în disciplina pe care o predau, ca lideri ai unor grupuri de cercetare sau se află la conducerea departamentului.

La aceste considerații generale asupra culturii departamentale adăugam altele care ne-au servit de referință pentru interpretarea datelor cercetării noastre.

Atunci când ne referim la cultura organizațională, un alt termen folosit de diferiți autori este cel de cultură școlară.

A vorbi despre cultura școlară semnifică recunoașterea faptului că în sânul fiecărei școli există o structură organizativă, forme de relaționare și practici de acțiune, precum și forme de a fi, o realitate au semnificații speciale. În felul acesta recunoaștem ca fiecare școală are propriile sale caracteristici, dar toate se aseamănă între ele. Firește nu putem generaliza la acest nivel, nici nu putem propune schimbări standardizate care să ignore particularitățile fiecărei instituții in parte.

Cultura unei organizații școlare, are două fațete: prima se referă la faptul că cultura descrie cun sunt lucrurile, interpretează evenimentele, cuvintele, actele și le dă semnificație. Cea de-a doua este aceea care ne spune că cultura prescrie de asemenea felul în care lumea acționează, regularizează normativ comportamentele adecvate unei situații concrete. Cultura definește ceea ce este adevărat și ceea ce este bun.(Rossman , Corbertt Firestone , 1988).

Fiecare organizație este diferită. Nici o școală nu se aseamănă cu alta,iar aceasta, ca grup, este diferită de alte organizații( Handy ,1988).

Cultura este rutinizarea si regularizarea vieții școlare, ca și norme care se dezvoltă între profesori și care guvernează activitatea lor de rutină.( Lieberman, 1986).

Termenul de cultură școlară se folosește pentru a defini aspectele fenomenologice și sociale ale comunității organizative a unei școli, cea care este formată din numeroase elemente intangibile( valori , filozofii,ideologii), care împreună cu cele tangibile oferă o expresie vizuală și de comportament( Beare, Caldewell y Millikan, 1992).De asemenea ca ansamblu de valori, credințe și norme împărtășite care constituie cadrul interpretativ de referință și identitate(simboluri și semnificații) ale centrului și care sunt învățate și/sau acceptate de grup(Bolivar,1993).

Un alt punct de vedere ne prezintă Eric Digest care susține că în câmpul educției nu există o definiție clară și consistentă a culturii școlare. Termenul s-a folosit împreună cu o mare cantitate de concepte,precum cele de climă,ethos…(Deal 1986).Conceptul de cultură în educație provine de la aria corporativă, în ideea de a oferi o orientare mai adecvată pentru un mediu de învățare eficient și stabil.

Pentru Geertz(1973) cultura reprezintă un pattern ce se transmite istoric.Acesta se exprimă, atât explicit prin intermediul simbolurilor, cât si implicit prin credințe subînțelese.

Paul și Heckman (1993) ne amintesc că la nivelul școlii, cultura naște din credințele profesorilor,elevilor și directorilor. Așadar, cultura școlară se poate defini ca o serie de pattern-uri transmise istoric și care includ norme, valori, ceremonii,ritualuri,tradiții și mituri comune pentru toți membrii comunității școlare ( Stolp și Smith 1994 citați în Diez Gutierrez, 1999).

Pentru a înțelege mai bine, mai profund, esența culturii organizaționale,considerăm necesar să o delimităm de conceptul de Ethos. Care este ethosul fundamental al universității într-o eră a supercomplexității? Care este scala de valori a universității postmoderne,în care nimic nu este sigur și în care ne vedem înfruntați ca actori în conflict?

Propunerea lui Barnett(1990) constă în afirmația potrivit căreia universitatea ar trebui să se transforme într-un local al libertății de valori. De altfel, prezența sistemelor de valori deschise poate elimina condițiile pentru dezbaterea rațională .În consecință, ethosul universitar ar trebui să fie propriul arbitru imparțial,dedicat menținerii condițiilor unei dezbateri deschise și echilibrate.

Potrivit acestei concepții putem înțelege că lema ethosului universitar constă în menținerea unei poziții de neutralitate și imparțialitate. Pozițiile de valoare trebuie considerate într-un dublu sens . În primul rând, există un sens al valorilor la prima persoană:indivizii,fie ei directori,lideri,administratori,profesori,cercetători, sau studenți. În al doilea rând,există un sens al valorilor asumate la persoana a treia:se asumă că indivizii iau poziții de valoare,atât în cazul în care doresc sau nu acest lucru, sau dacă o recunosc sau nu. Viața universitară se solidifică în comunități care au propriiile lor valori. Conflictul de valori este evident când se izbesc între ele valori aparținând unor comunități diferite din cadrul universității. Colegialitatea implică consensul asupra valorilor și pentru stabilitate, este un concept căruia încă îi rămâne un drum lung de străbătut,citat în mod explicit în vița universității și la care mulți se simt atașați. Termenul de colegialitate este mai amplu decât cel de comunitate. Se referă la comunitatea caracteristică unei facultăți, cel puțin la nivel ideal. Implică, în consecință, o fidelitate implicită față de facultate sau față de instituție.Ca atare există trei aspecte relaționate cu colegialitate:ajutor reciproc,tradiție si particularitate. Conceptual, nu este surprinzător faptul că colegialitatea se confruntă cu anumite dificultăți, dat fiind că cele trei idei întâmpină obstacole în societatea postmodernă. Universitățile s-au transformat în organizații complexe, care au acceptat elemente de putere si ierarhie, ceea ce pune în dificultate reciprocitatea. De asemenea sunt locuri de schimbare,ceea ce presupune ca ele să trăiască pentru și inclusiv în viitor.

În această Eră a diversității,fiecare universitate este stimulată să își elaboreze misiunea sa particulară. Dar particularitatea pe care o implică colegialitatea are locul său în contextul tradiției. Caracterul, poziția și ethosul nu vor fi aceleași în următorii zece ani. Caracteristicile sale sunt într-o permanentă schimbare.(Barnett, 1990).

Individualismul,izolarea și secretismul constituie o formă particulară de ceea ce se cunoaște ca reprezentând cultura didactică. Culturile didactice cuprind credințele,valorile,obiceiurile și formele de a face lucrurile asumate de către comunitatea profesorilor care trebuie să înfrunte exigențe și limitări similare pe parcursul multor ani. Cultura transmite, noilor și neexperimentaților participanți, soluțiile istoric generate și împărtășite într-o manieră colectivă în comunitate. Aceasta configurează un cadru de referință pentru învățarea ocupațională.

Culturile didactice dau un sens, ajutor și identitate profesorilor și activității lor.Deseori cadrele didactice sunt singure în sălile de curs din punct de vedere fizic, deși din punct de vedere psihic nu sunt niciodată. Ceea ce face, ca în termeni de stiluri și de strategii care în sala de clasă sunt supuse unei puternice influențe derivate din perspectivele și orientările colegilor cu care se lucrează în mod obișnuit sau cu care s-a colaborat in trecut. Din acest punct de vedere, culturile profesorilor și relațiile între ei se găsesc printre aspectele cele mai importante în viața și activitatea lor, din punct de vedere educativ. Constituie un spațiu vital pentru dezvoltarea profesorului și pentru forma sa de predare. Ceea ce se întâmplă în interiorul sălii de clasă nu poate fi separat de relațiile stabilite în afara ei.

Culturile predării, ca oricare altele,au două dimensiuni:conținutul și forma. Conținutul culturilor profesorilor constă în credințe,atitudini,concepții și forme de acțiune,aspecte fundamentale și împărtășite în sânul unui determinat grup de profesori sau de către comunitatea didactică, în general. Conținutul se poate vedea în ceea ce profesorii gândesc, spun si fac. Este forma de a face lucrurile pe care o avem aici. Conceptul este în mod esențial normativ și constă în împărtășirea credințelor și atitudinilor,în consensul explicit și implicit,fundamental pentru perspectiva culturală a profesorilor în comparație cu conținutul . Când vorbim despre culturi academice,cele ale orientării,ale materiei,ne referim la conținutul culturii profesorilor. Aici este unde apare diversitatea culturală. Nu e nici o îndoială că e încă mult până ce vom reuși să clasificăm aceste culturi,să examinăm orientările lor sau relațiile și forma de a se schimba de-a lungul timpului(A. Hargreaves , 1999).

Forma culturii profesorilor,constă în modele de relații și forme de asociere,caracteristice între participanții la aceste culturi și care apar în modul de articulare a relațiilor dintre cadrele didactice și colegii lor(A. Hargreaves, 1999).Conceptul normativ al coparticipării nu este esențial în această definiție deoarece forma culturilor profesorilor poate fi individualizată sau antagonică,de exemplu. Relațiile didactice sau forma culturii lor pot să se schimbe cu timpul. În realitate, prin intermediul formelor culturilor profesorilor se realizează,reproduc și redefinesc conținuturile diferitelor culturi. Aceasta semnifică că schimbarea credințelor,valorilor și atitudinilor profesorilor poate fi convergentă cu schimbările prevăzute sau paralele cu forma de relație între profesori,modelele lor caracteristice de asociere.Ca atare, întelegerea formelor culturilor profesorilor semnifică înțelegerea limitelor și posibilităților de dezvoltare a cadrelor didactice și a schimbării educative. Hargraves vorbește de existența a patru forme de cultură a cadrelor didactice,fiecare dintre ele având consecințe foarte diferite pentru activitate și pentru schimbarea educativă:

-individualismul.

-colaborarea.

-colegialitatea artificială.

-balcanizarea.

Individualism și singurătate

Profesorii în marea lor majoritate continuă să predea singuri,în spatele ușilor închise,în ambientul insular și izolat al propriilor lor săli de clasă.

3.7. Perspective de analiză a culturii organizației școlare

Cultura organizațională a unei unități școlare poate fi analizată din perspectiva a două planuri distincte:

cultura normativă (aspectul formal) – care se referă la ansamblul de reguli, norme, poziții, ierarhii, cu caracter formal, așa cum sunt ele înscrise în documentele care reglementează activitatea tipului respectiv de unitate școlară

Normele constituie expresia cea mai vizibilă, direct observabilă a culturii școlii. Ele își au sursa în valorile dominante ale școlii, trebuind să fie convergente cu acestea. Normele apar ca un set de reglementări, formulate într-o manieră care exprimă cerințe ce trebuie respectate și, eventual consecințe ale încălcării lor. Normele care constituie substanța culturii școlii sunt de două tipuri:

a. Normele instituționale își au sursa în reglementările de tip legislativ, privitoare la organizarea și funcționarea instituției școlare și sunt cuprinse în documente precum Legea învățământului, Statutul personalului didactic sau alte tipuri de reglementări oficiale. O altă categorie de reglementări sunt cele privitoare la organizarea și desfășurarea procesului educațional din școală. Cele mai multe dintre ele sunt cuprinse în regulamentele școlare.

b. Normele consensuale sunt elaborate de către școală având adesea un caracter intern, neoficial și necoercitiv. Ele constituie detalieri, nuanțări, completări ale regulamentelor oficiale. Alteori, ele sunt reglementări elaborate în școală prin consensuri realizate cu părinții și elevii și configurează un sistem de referință concret pentru toți actorii școlii.

cultura expresivă (aspectul informal) – care se exprimă prin:

ansamblul trăirilor, sentimentelor, aspirațiilor persoanelor care compun colectivul unității școlare respective, etosul organizațional al acestora;

simbolistica organizației (rituri, ritualuri, ceremonii specifice).

3.8.Metode pentru investigarea culturii organizaționale

Este foarte important ca o organizație să-și cunoască trăsăturile dominante ale culturii.

Analiza culturii îi permite organizației să-și elaboreze strategii și politici realiste . Auditul cultural identifică și particularitățile subculturilor organizaționale.

Pe baza rezultatelor din audit se identifică percepția salariaților și concordanța cu mesajele pe care managerii doresc să le transmită.

Direcțiile în care sunt orientate cercetările sunt:

-evaluarea impactului pe care îl poate avea un program de schimbare a culturii

-furnizarea legăturilor între sistemul motivațional și nivelul performanțelor realizate

-stabilirea criteriilor pentru constituirea echipelor

-sprijinirea echipelor pentru armonizare

-identificarea competențelor manageriale necesare evoluției strategice a organizației

Instrumentele folosite pentru evaluarea culturii sunt cele de natură calitativă și mai puțin cantitativă, pe când cele pentru evaluarea climatului organizațional sunt cu precădere cantitative.

Modalitățile de analizare a culturii manageriale:

Cercetări de laborator

Cercetări de teren

Cercetări pe bază de date istorice

Cercetările de laborator includ studiile care se desfășoară într-un mediu controlat, pe eșantioane dintr-o organizație .

Cercetările de teren se realizează în cadrul organizațiilor și sunt:

Dupa numărul de organizații studiate:

-studii realizate într-o singură organizație

-studii realizate în două sau mai multe organizați

2. După complexitatea studiului :

-studii ce vizează cultura din întreaga organizație

-studii ce se adresează subculturilor organizaționale

3. cercetări pe bază de date istorice. Se bazează în mare parte pe concluzii asupra modului de evoluție a organizației.

Metode calitative:

Metode calitative cu instrumente psihologice

Metode calitative cu instrumente antropologice

1.a.Metoda celor douăzeci de afirmații(TA) de formatul: eu sunt…

Aceasta este o metodă care a fost proiectată pentru a se investiga diferite aspecte ce țin de natura eului interior, de conceptul de ,, sine” , plecându-se de la premisa că identitatea este o formă a unei categorisiri internalizate și negociate social. Această categorisire determină atitudinea și acțiunile unei persoane în relațiile cu alți membrii ai colectivității. Utilizarea acestei metode presupune ca subiecții investigați să completeze un set de douăzeci de afirmații care începe cu următorul format: ,, eu sunt…..” . Ulterior aceste afirmații sunt clasificate pe baza unor criterii stabilite de către Mc Partland în 1965. Adaptarea metodei la analiza culturii organizaționale a însemnat transformarea formulei de început în ,, Această organizație este…..”, iar la informațiile obținute sau aplicat atât metodele tradiționale cât și altele moderne pentru analiza acestora.

1.b.Grila de tip repertoriu (GP) care se consideră relevantă deoarece permite accesul la credințe, valori manifestate la nivelul subconștientului.

1.c. Tehnica incidentelor critice (TIC) TIC este o altă metodă specifică abordărilor cu conținut predominant din domeniul psihologiei. Este o formă structurată de intervievare și a fost inițial proiectată pentru a identifica eficacitatea unor posturi și chiar pentru evidențierea gradului de încredere existent într-oorganizație . O utilizare a acestei metode este aceea de a evidenția modul în care sunt percepute normele organizaționale de către membrii noi ai grupului respectiv. Metoda este considerată utilă pentru analiza culturii organizaționale deoarece în cadrul interviurilor sunt abordate acele evenimente critice care sunt de natură să ofere informații valoroase despre viața organizațională și despre rolul pe care indivizii îl percep că îl au în cadrul acesteia. Informațiile obținute permit cercetătorilor să identifice percepțiile subiecților abordați și comportamentele manifest ale acestora, permițând să caracterizeze atât nivelul primar cât și cel secundar al culturii organizaționale. Clasificarea sa ca metodă calitativă se datorează posibilității de abordare profundă a tematicii, de a obține un material bogat cu grad mare de validitate care permite indivizilor să-și clarifice înțelesurile pe care le asociază anumitor elemente organizaționale. Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme și percepții comune iar pe această bază se identifică modelele de comportament predominante ale membrilor colectivității în anumite circumstanțe.

În aplicarea TIC, noii veniți într- o organizație sunt solicitați să dea un număr de cinci incidente ( minimum cinci ) pe care le-au observat sau în care au fost implicați de la venirea lor în organizație și care consideră ei că au fost relevante pentru anumite caracteristici ale organizației în care ei urmează să-și desfășoare activitatea. Incidentele astfel prezentate sunt clasificate în funcție de diverse criterii și grupate pe temele majore ce privesc personalul dintr-o organizație. TIC este utilizată pentru caracterizarea doar a unor elemente ale culturii organizaționale și de aceea în mod obișnuit ea este asociată și cu alte metode de investigare a culturii organizaționale.

1.d.Analiza procesului de atribuire ( APA)Metoda are la bază perspectiva socio-cognitivă ce vizează modul în care personalul organizației atribuie cauzele anumitor decizii, acțiuni sau fapte din cadrul organizației,încercându-se să se descopere un sens comun al acesteia. APA este considerată o metodă de analiză a datelor culese pe baza unor interviuri individuale și apoi analizate pentru a se vedea dacă, în decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organizaționale sunt stabile sau au suferit modificări și ce amploare au acestea. Prin modul în care sunt structurate interviurile, respondenții au libertatea de a-și exprima punctele de vedere, fără a exista o formă impusă de cercetători. În continuare, răspunsurile nu mai sunt grupate în funcție de tematicile dominante și ele sunt analizate pe baza unui model ce își are originea în teoria atribuirii.

1.e.Analiza discursului (AD ).Provine din atenția tot mai mare acordată comunicării în cadrul organizațiilor, comunicare ce se apreciază că determină și este influențată de construcțiile sociale ale unei colectivități .Frecvent, se consideră că realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmite și le recepționăm de la cei din jurul nostru, aceasta permițându-le să creăm un fond de cunoștințe pe care îl credem valoros și pe care încercăm să- l transmitem explicit sau implicit celor cu care interacționăm. Datele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaționale, rapoarte, procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declarații ale membrilor organizațieirespective.

2.Metode calitative derivate din antropologie.

2.a. Analiza etnografică.Studiile bazate pe analiza etnografică presupun o implicare mare a cercetătorilor în viața organizației, astfel încât aceștia să perceapă întreaga construcție socială care este organizația, dar din interiorul acesteia și chiar experimentând aceste elemente. Pentru aceasta cercetătorii trebuie să observe sau să participe zilnic la activitățile din cadrul organizației, să studieze ritualurile și ceremoniile, să înțeleagă semnificația acordată diferitelor fapte, să studieze limbajele verbale și non-verbale utilizate, să surprindă povestioarele și miturile existente etc. Metodele de culegere a datelor sunt : observarea interacțiunilor sociale, participarea la diferite elemente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaționale etc.

2.b. Analiza povestirilor și istorioarelor organizaționale (APIO ). Povestirile și istorioarele organizaționale sunt elemente importante ale culturii organizaționale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viața organizației. Ele arată modalitățile de rezolvare a crizei și evidențiază o anumită morală care modelează comportamentele salariaților din organizația respectivă. Datele pot fi culese din diferitele documente, publicații sau situații informaționale, sau se poate solicita subiecților investigați să relateze povestirile organizaționale sau alte tipuri de istorioare pe care ei le cunosc care arată anumite caracteristici ale vieții organizaționale.

2.c. Analiza istoriei organizaționale ( AIO). Analiza istoriei organizaționale este o metodă care încearcă să explice în mare măsură caracteristicile culturii organizaționale dintr-o anumită perioadă, plecând de la modul său de constituire și, în special, rolul deosebit pe care l-au avut fondatorii firmei respectiv. Se consideră că fondatorii au adus cu ei o anumită zestre culturală manifestată sub forma unor valori,simboluri, atitudini și comportamente. Analiza istoriei organizaționale poate fi o sursă bogată de informații pentru analiza culturii organizaționale. Sursele de informații trebuie tratate cu atenție deoarece o mare parte din documentele în care sunt prezentate aceste relatări sunt destul de romanțate. Datorită acestui motiv analiza istoriei organizaționale este de obicei asociată și cu alte metode de investigare și analiză a culturii organizaționale.

3.9.Cultura organizațională preuniversitară

Studiu de caz: Colegiul Național Bilingv George Coșbuc ( cu suportul doamnei profesor de limba engleză Ileana Lecca)

Studiu de caz

Cercetarea a făcut apel la studiul de caz ca metodă de investigare de tip calitativ.

În cadrul studiului au fost folosite ca metode; observația directă,, interviul individual, analiza documentară.

În perioada 1869 – 1949 școala noastra a fost Institutul de domnișoare "Choisy – Mangâru", specializat în predarea limbilor straine cu profesori nativi (Germania si Franta). Începând cu anul 1958 devine Școala medie "George Coșbuc" cu sediul în Calea Moșilor nr.148. Din 1972 școala, sub denumirea de Liceul "George Coșbuc" cu profil teoretic și mai târziu industrial, s-a mutat în noua cladire din strada Olari nr. 29 – 31. Astfel, se poate atesta documentar faptul că școala noastra are o vechime de peste 140 de ani. Din 1991 liceul a dobândit statutul de liceu bilingv de limba engleză, ceea ce implică o studiere detaliată a limbii și culturii țarilor anglo-saxone. Din 1991 școala beneficiază de prezența profesorilor de specialitate din Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Australia și Canada, ca urmare a protocolului încheiat cu organizațiile GAP, SOL, CETP și Peace Corps. În 2005 liceul dobândește titlul de Colegiul Național Bilingv "George Coșbuc".

Viziunea

Formarea unor tineri adaptați societății contemporane, în continuă schimbare, și dezvoltarea aptitudinilor și intereselor acestora prin promovarea spiritului democratic, a identității sociale și culturale, a toleranței și a diversității în spațiul european.

Misiunea

Construirea identității și a individualității școlii, prin promovarea standardelor academice de excepție.

Elaborarea unei oferte educaționale conforme cu standardele naționale și cu idealurile școlii și ale comunității.

Derularea unui program de selecție și pregătire a elevilor capabili de performanță.

Crearea unui climat de siguranță fizică și libertate spirituală pentru elevii școlii.

Dezvoltarea unor parteneriate locale și europene pentru implementarea valorilor cuprinse în ethosul școlii și pentru promovarea valorilor europene – pluralismul de idei, toleranța etnică și socială.

Afirmarea și consolidarea imaginii școlii prin integrarea absolvenților în învățământul superior de elită, la nivel național și internațional.

Formarea continuă a profesorilor pentru aplicarea metodelor active de predare și a metodelor alternative de evaluare.

Îmbunătățirea sistemului de management și de asigurare a calității pentru menținerea și ridicarea calității educației oferite.

Monitorizarea progresului obținut în realizarea obiectivelor stabilite conform strategiei de dezvoltare.

Crearea oportunităților pentru educația informală și non-formală (activități extracurriculare și extrașcolare).

Asigurarea bazei materiale adecvate realizării obiectivelor cuprinse în strategia de dezvoltare a școlii.

Identificarea și atragerea de surse alternative de finanțare

OFERTA EDUCAȚIONALĂ

Oferta educațională a liceului nostru păstrează specificul programului BILINGV, urmărind, în afară de o pregătire aprofundată în domeniul limbii engleze, și o diversificare a ariilor de interes legate de spațiul și cultura anglo-saxone. Astfel, ariile specifice de interes pentru clasele bilingve de engleză sunt: Geografia Marii Britanii și a Statelor Unite (clasa a IX-a);Istoria Marii Britanii și a Statelor Unite, Drepturile Omului (clasa a X-a); Studii Culturale Americane (clasa a XI-a) și Studii Culturale Britanice (clasa a XII-a). Aceste discipline sunt predate în limba engleză. În măsura posibilităților colegiul nostru poate oferi și alte materii predate în limba engleză, dacă în anul respectiv dispune de cadre didactice care sunt calificate să predea materia respectivă în limba engleză. La aceste discipline specifice programului bilingv se adaugă opționalele care fac parte din oferta educațională a școlii:

•

opționale de pregătire în domeniul redactării diferitelor tipuri de texte

•

opționalul de cunoaștere și utilizare corectă a limbii engleze (Language Awareness);

•

opționalul de pregătire pentru Examenul Cambridge;

•

opționalul Unity in Diversity – The European Union

•

opționalul de traduceri din și în limba engleză

Începând cu anul 2005 colegiul nostru este centru de pregătire pentru performanță la limba și literatura engleză pentru elevii cu rezultate deosebite din toate liceele bucureștene.

PERSPECTIVE OFERITE ABSOLVENȚILOR

Programul bilingv al colegiului nostru oferă posibilitatea absolvenților de a obține la sfârșitul clasei a XII-a un atestat de competențe profesionale – atestat recunoscut de Ministerul

Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului.

Colegiul nostru oferă posibilitatea absolvenților de a obține la sfârșitul clasei a XII-a un atestat la informatică (doar clasele cu profil matematica-informatica).

2

Toate clasele a XI-a urmează cursul de pregătire pentru examenul Cambridge (CAE) și susțin examenul la sfârșitul clasei a XI-a. Colegiul Național Bilingv "George Coșbuc" este centru de examinare Cambridge desemnat de British Council, deci elevii susțin probele de examen chiar în colegiul nostru. Certificatul de atestare a cunoașterii limbii engleze – Certificatul

Cambridge – este valabil toată viața și le servește atât la facultate cât și la obținerea de

burse sau la angajare.

Prin opționalele oferite, elevii noștri dobândesc cunoștințe de drepturile omului și de

legislație europeană și internațională, care le facilitează admiterea la Facultatea de Studii

Politice, Jurnalism sau Comunicare. Absolvenții noștri dobândesc cunoștințe academice solide, ceea ce le permite să promoveze examenele de admitere ale oricărei facultăți pe care o aleg.

În afară de bagajul de cunoștințe dobândite pe parcursul anilor de școală – din orele de curs și din opționalele oferite de colegiul nostru – absolvenții noștri părăsesc liceul și cu o

perspectivă mai largă asupra a ceea ce înseamnă să fii cetățean al Europei și al lumii.

Profesorii străini (din Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Australia și Canada) le deschid elevilor noștri nu numai porți către limba pe care o predau ci și către culturile țărilor din care provin. Astfel, absolvenții noștri își dezvoltă pe parcursul celor opt ani de studiu o serie de aptitudini social-culturale și competențe de comunicare și adaptare, ceea ce le înlesnește integrarea în societatea modernă. În comparație cu absolvenții altor licee teoretice, elevii noștri își dezvoltă latura creativă a personalității și dovedesc însușirea unor

abilități de lideri, devenind flexibili, independenți și cu o mai mare disponibilitate către schimbările din jurul lor.

ANALIZA CANTITATIVĂ

Ambianța în școală este destinsă și prietenoasă, creându-se o atmosferă propice activității didactice. Diriginții țin permanent legătura cu părinții prin telefon și prin intermediul email-ului, organizează ședințe cu părinții și există, săptămânal, oră de consultații cu părinții. O comunicare permanentă este esențială pentru parteneriatul școală – elevi – părinți. Mediul social de proveniență a elevilor este clasa de mijloc. Majoritatea părinților este

formată din persoane cu studii superioare. Interesul părinților pentru educația copiilor lor este foarte mare și se manifestă prin comunicarea frecventă cu școala și prin sprijinul acordat școlii prin intermediul asociației părinților, organizație cu personalitate juridică proprie.

Calitatea personalului didactic este certificată nu numai de pregătirea lor profesională,

dar și de permanența lor participare la programele de dezvoltare și instruire academică.

Profesorii noștri se perfecționează continuu, astfel:

•cu titlul de master / masteranzi

•formatori

•autori de manuale / auxiliare didactice

•profesori metodiști

•mentori

Managementul Colegiului Național Bilingv George Coșbuc este asigurat de către un

director și un director adjunct. Conducerea operativă este asigurată de Consiliul de

administrație. Consiliul profesoral, Consiliul de administrație, Comisiile metodice pe

discipline sau arii curriculare, Comisiile pe probleme, Comitetul reprezentativ al părinților și Consiliul elevilor sunt organizate și își desfășoară activitatea conform ROFUIP.

ANALIZA PEST

Contextul socio-politic

Programele educaționale noi și, mai ales, cele care asigură învățarea limbilor străine au avut mereu parte de susținerea părinților. Legăturile puternice ale școlii cu institutele culturale

(British Council, Centrul Cultural American, Institutul Goethe etc.) și misiunea declarată a școlii au atras elevi cu pregătire foarte bună și interes academic foarte ridicat. În ultimii ani, Primăria sectorului 2 s-a implicat în programe de dezvoltare a simțului civic al elevilor școlii.

Contextul economic

Populația cu venituri medii și peste medie optează în număr din ce în ce mai mare pentru școli cu ofertă curriculară atractivă, care să permită elevilor adaptarea la învățământul

superior și integrarea pe piața muncii. Asociația de părinți a Colegiului Național Bilingv

George Coșbuc folosește fondurile în special pentru susținerea profesorilor nativi, vorbitori

de limba engleză și pentru asigurarea pazei.

Contextul social

Deoarece în contextul integrării europene se pune foarte mult accent pe învățarea limbilor străine, Colegiul Național Bilingv George Coșbuc oferă posibilitatea studierii a până la 4 limbi străine simultan pentru elevii de liceu, cu accent pe studiul intensiv sau bilingv al limbii engleze. Absolvenții claselor a VIII-a aleg, în general, ca primă opțiune să rămână să

studieze tot la acest liceu. Programele extracurriculare și extrașcolare oferite sunt, de asemenea, atractive pentru mulți adolescenți. Printre acestea se numără clubul de dezbateri și oratorie, programele de voluntariat, trupa de teatru și echipa de baschet a școlii.

Contextul tehnologic

Școala este dotată cu un număr corespunzător de calculatoare pentru a putea asigura desfășurarea orelor de informatică în bune condiții și accesul tuturor elevilor și al profesorilor la mijloace moderne de învățământ. De asemenea, școala este dotată cu table interactive, videoproiectoare și acces internet la rețea wireless în tot perimetrul școlii. Marea majoritate a profesorilor folosesc calculatorul în mod curent, accesează materiale educaționale de pe internet și comunică cu ajutorul emailului. Marea majoritate a elevilor au acasă un calculator conectat la Internet. Toate aceste lucruri au un impact pozitiv asupra metodelor de predare – învățare – evaluare părinților catalogul virtual prin care aceștia pot afla în timp real performanțele copiilor lor.

ANALIZA SWOT

Analiza de mai jos a fost realizată pe baza opiniilor cadrelor didactice din școală care

au completat un formular tip.

Pentru o bună diagnoză a situației școlare analiza SWOT se va centra pe următoarele

aspecte:

Oferta curriculară

Resurse (umană, materială și financiară)

Relațiile cu comunitatea

Interpretarea analizei SWOT a dus la stabilirea următoarelor ținte:

Ținta strategică 1: Elaborarea și punerea în practică a unei oferte educaționale care să permită pregătirea unitară și coerentă a elevilor de-a lungul celor două niveluri de învățământ preuniversitar secundar inferior și superior

Ținta strategică 2: Menținerea ofertei diversificate de studiere a limbilor străine în regim de trunchi comun și ca disciplină opțională pentru pregătirea examenelor de competențe lingvistice cu recunoaștere internațională

Ținta strategică 3: Centrarea managementului resurselor umane pe recrutarea, motivarea și fidelizarea cadrelor didactice cu rezultate academice deosebite

Ținta strategică 4:

Crearea unui mediu de lucru adecvat cerințelor unei educații moderne

Ținta strategică 5: Stabilirea de parteneriate și schimburi culturale și derularea de programe extracurriculare în vederea dobândirii de competențe necesare integrării în învățământul superior și pe piața muncii.

1.Repartizarea profesorilor se face pe bază de concurs în funcție de note și posturi vacante, în cazul restrângerii de activitate, profesorului i se gasește post la o altă unitate prin Inspectorat.

2.Dosarul unui profesor conține credite,cursuri de perfecționare,participări la diverse pregătiri.

3.Ierarhia pe catedre este în funcție de aria curriculară, există un șef de catedră.Sunt unite 2-3 materii din aceeași arie curriculară.

4.Consiliul de administrație este format din directori, reprezentanți ai profesorilor în fiecare an, reprezentantul elevilor, reprezentantul Primariei. Directorii sunt numiți de Inspectorat,neapărat un profesor al școlii.

5.Comitetul părinților ca să facă o reclamație o trimite către Director ,spre Consiliul de Administrație ,spre Consiliul Profesorilor.

6. Stilurile pregnante ale cancelariei noastre sunt : de tip autodezvoltare, umanist-încurajator.

Studiu de caz : Școala Gimnazială nr. 5 ( cu ajutorul doamnei profesor de matematica Toader Gabriela)

Școala Nr. 5 Astăzi

Un mediu prietenos și energic

Cine suntem:

Situată în plin centrul orașului, Școala nr. 5 a fost înființată în 1960. Ca un omagiu, școala poartă numele lui C. Popescu, fost elev al școlii, care a tradus poemele lui M. Eminescu în limba engleză. Versiunea sa este considerată de britanici un etalon al traducerilor de poezie. Premiul British Council pentru traduceri de poezie dintr-o limbă străina îi poarta numele și în prezent.

Ce ne propunem:

Ne străduim să oferim tuturor elevilor posibilități de a-și dezvolta interesele și abilitățile care vor continua să îmbogățească viețile lor mult după ce părăsesc școala.

 De ce cu noi?

Pentru că noi oferim o educație dinamică și participativă, asigurandu-ne că fiecare elev este încrezător în contribuția pe care o poate avea la provocările lumii noastre mereu în schimbare. O bogăție de oportunități sunt disponibile tinerilor de azi și Școala 5 se străduiește să-și inspire elevii să devină cetațeni model, responsabili și conducători în comunitățile și profesiile lor.

 Școala nr. 5 iși doreste să fie:

o școală prietenoasă, cu o atmosferă destinsă și relatii foarte bune între elevi și profesori;

o școală pentru fiecare, care pune în valoare abilitățile elevilor și are așteptări înalte de la fiecare; 

o școală participativă, care implică elevii în luarea deciziilor, informează și consultă parinții în legatură cu schimbările necesare în școală; 

o școală comunitară, care organizează activități pentru diverse colectivități din comunitate, realizează activități extrașcolare pentru elevi, se preocupă de dezvoltarea spiritului civic și reușește să atragă diverși membri ai comunității la activitățile pe care le desfășoară o școală care învață permanent, cu profesori care își comunică experiențele de succes și care se adaptează la noutățile contextului local;

o școală în care prietenia și învățarea permanentă încep

1.Profesorii titulari sunt repartizați în urma Concursului Național de Titularizare, sau în urma sesiunii de pretransferări.

2. Profesorii suplinitori sunt repartizați de Inspectoratul școlar, în urma susținerii aceluiași concurs, dar care nu au ocupat post de titular.

3.O noutate ar fi faptul că datorită populației școlare în scădere, un profesor titular sau suplinitor își poate constitui normă în două, trei sau chiar patru școli. Din acest motiv nu mai există practic șefi de catedră la anumite materii, ci numai de arii curriculare.

4.Componența Consiliului de administrație este reglementată de lege, în funcție de numărul profesorilor cu baza de predare în școală.

5. În cazul școlii noastre , Directorul este încadrat prin numire de către Inspectorat, nu prin concurs, ca în marea majoritate a școlilor bucureștene.

6.Stilurile cancelariei noastre sunt o combinatie de : bazat pe autodezvolare, pasiv-defensiv, umanist-încurajator .

Studiu de caz: Cultura organizațională a unei cancelarii ideale

Acest studiu de caz analizeaza o cancelarie ideala, cu 700 de profesori din 12 licee din Bucuresti in perioada octombrie 2010-iunie 2011 in cadrul unui proiect POSDRU și reprezentată grafic în imaginea din partea dreaptă , pe când în partea stângă a fost reprezentată o cultură organizațională ideală.

Culorile folosite in diagrame au următoarele semnificații: culoarea albastră , stilurile constructive , culoarea verde , stilurile pasiv-defensive și culoarea roșie , stilurile agresiv-defensive.

Stiluri de cultură organizațională la care s-a facut referință:constructive ( membrii interacționează unii cu alții și abordează sarcinile astfel încât să le satisfacă nevoile în mare măsură) , stilurile pasiv-defensive (membrii interacționează cu oamenii astfel încât să nu le fie amenințată propria siguranță) , stiluri agresiv-defensive (membrii abordează sarcinile in forță , pentru a-și proteja propriul statut și siguranța.

Culturile la care s-au făcut referință au fost:cultura bazată pe rezultate ( obiectivele stabilite sunt provocatoare-realiste , planuri clare , urmate cu entuziasm , membrii care propun și ating abiectivele sunt apreciați) , cultura bazată pe autodezvoltare ( predomină creativitatea și calitatea în raport cu cantitatea , sarcinile sunt îndeplinite simultan cu dezvoltarea individuală ) , cultura de tip umanist-încurajator ( conducere participativă și orientare spre oameni ) , cultură de tip afiliere ( prioritate pe relații interpersonale constructive ) , cultură de tip aprobator ( se evită conflictele, relații interpersonale plăcute și politicoase ) , cultura convențională ( conservatoare , tradiținionale , controlate de birocrație ) , cultura de tip subordonare ( controlată ierarhic si neparticipativ ) , cultură de tip evitare ( succese nerecompensate și greșelile pedepsite) , cultura de tip opoziție ( confruntările sunt pe primul și negativismul este recompensat ) , cultura bazată pe putere ( acțiune în forță , subordonați controlați și obedienți față de superiori ) , cultura competitivă ( se pune preț pe victorie , recompense pentru depașirea performanțelor celorlalți ) , cultura perfecționistă ( perfecționismul , persistența sunt apreciate chiar și pentru atingerea obiectivelor simple.

În cancelaria cu 700 de profesori cel mai pregnant stil constructiv este cel de tip autodezvoltare , profesorii sunt orientați spre un egoism pozitiv , deschidere către învățare și dezvoltare personală.Stilurile agresiv-defensive cele mai întâlnite sunt stilul competitivitate și opoziție , este un egoism negativ , neproductiv , însoțit de capacitatea de a transforma nemulțumirea în acțiune eficientă.Cel mai puțin întâlnit stil constructiv este cel umanist încurajator , aspect care intră in contradicție cu natura vocațională a profesiei.

Cap.4.Concluzii

Cultura organizațională este structura care definește modul în care acționează organizația precum și structura psihologică a unui individ, definește prin tipul de personalitate, comportamentul și atitudinea în diferite situații.Cultura este o forță cu atât mai puternică cu cât istoria organizației este mai veche.În învățământul românesc, reforma pare fluctuantă și ezitantă, rezistența elementelor totalitariste este greu de dezrădăcinat la nivelul percepțiilor, mentalităților, atitudinilor comportamentale. Valorile unei culturi organizaționale care să apropie învățământul românesc de celelalte sisteme internaționale sunt:educație pentru viitor, educație permanentă, educație pentru autogestiune, parteneriat educațional, calitate și excelență în condiții de schimbare.Tendința puternică de evitare a incertitudinii se reflectă de la nivel individual la nivelul întregului sistem printr-o reticență la primirea și implementarea măsurilor de reformă.Reforma în învățământul românesc a fost introdusă brusc, fără pregătire, neținând cont de tradiție , de specificul național și de valorizarea potențialului real.Schimbarea sistemului în vederea compatibilizării lui cu sistemele europene trebuie însoțită de:informare, consiliere, formare, monitorizare.Distanța mare față de putere este trăsătura centrală a culturii organizaționale și a societății în general, duce la centralizare, inițiativă scăzută, lipsa abilității de a dezvolta organizația.

Sistemul educațional este un sistem conservator. Există bariere de diverse naturi care se opun schimbării și anume: bariere culturale, sociale, organizaționale, psihologice. Compatibilizarea educației românești cu cea europeană se va face atunci când cultura organizațională specifică își va pierde factorul de rezistență în fața schimbării.