. Cultura Organizationala Militara
CUPRINS
ANEXE
INTRODUCERE
În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii organizaționale. Fiind un factor ce determină succesul activității organizației, cultura reprezintă un element esențial, indispensabil pentru progresul social.
Domeniul de studiu al culturii organizaționale are o istorie relativ recentă, termenul a început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul față de cultura organizațională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei și informatizarea societății, ceea ce a condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizațiile se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă.
Oamenii, deși extrem de diferiți trăiesc, muncesc, se exprimă și creează împreună în cadrul organizațiilor. Interacțiunea oamenilor și conlucrarea acestora conduc la crearea unui spațiu cultural în interiorul acestor organizații, spațiu care ajunge cu timpul să reprezinte organizația în raporturile acesteia cu alte organizații. În consecință, orice sistem social, de la națiuni la organizații și diferite grupuri își creează propriul spațiu cultural , care este un important cadru de referință și reprezintă modul său specific de expresie.
Cultura organizațională fiind o „programare mentală colectivă”, care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizații, reprezintă un aspect deloc de neglijat; ea „dă tonul“ acțiunilor, comportamentelor, percepțiilor indivizilor și consacră un anumit mod de conducere și acțiune. Cultura organizațională este considerată a fi „forța” invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o organizație, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei instituții cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.
Într-o organizație, această cultură ne ajută să înțelegem diferențele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manger și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate.
Pentru a înțelege importanța culturii organizaționale , trebuie evidențiat faptul ca rațiunea existenței sale e de a satisface o serie de necesități umane primordiale:
Necesitatea de semnificație
Necesitatea existenței unui feedback pozitiv
Necesitatea creări de valori care sa creeze direcții de acțiune organizației
Necesitatea de securitate
Aceste necesitați sunt satisfăcute în modalități diferite de la organizație la organizație asigurând diversitatea culturilor și subculturilor organizaționale.
Lucrarea de fața abordează problematica modalităților de manifestare a acestor culturi organizaționale cu particularizare pe organizația militară.
Modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale reprezintă unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei organizații. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea managerilor, liderilor de a creea, menține și dezvolta o cultură organizațională „puternică“, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.
Asigurarea compatibilității culturii individuale a membrilor organizației cu cultura organizațională devine o necesitate funcțională pentru organizație. Compatibilitatea sau compatibilizarea trebuie să fie formată sau cultivată în procesul de gestionare a proceselor care susțin funcționarea organizației.
În mod evident, organizația militară nu se poate sustrage acestor realități. Ea este astăzi puternic impregnată cu elemente specifice diversității culturale. Mai mult decât atât, structurile militare specifice NATO prezintă, în mod evident, aspecte de multiculturalitate manifeste la toate nivelurile. De aceea putem spune că aspectele semnalate reprezintă, prin specificitate, și mai ales prin implicații și consecințe, variabile situaționale de primă importanță, de neeludat în proiectarea și implementarea procedurilor de gestionare a organizației.
CAPITOLUL 1 ABORDĂRI TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
1.1. Conceptul de cultură organizațională
Cultura organizațională este un concept dificil de definit, neexistând o definiție unanim acceptată. Conceptul de cultură a fost propus în cercetările antropologice ca un posibil răspuns la întrebarea: „ce este caracteristic ființei umane?”.
Într-o abordare antropologică și fenomenologică, organizațiile pot fi descrise ca mici societăți umane în care oamenii creează pentru ei înșiși și împărtășesc semnificații, ritualuri și scheme cognitive. O prima linie de cercetare cu originea în antropologia socială are ca obiect cultura organizațională concepută ca un artefact colectiv, marcat de doua tendințe opuse: păstrarea identității și transformarea ca răspuns la cerințele mediului.
Un alt context se dezvoltă în cadrul unei antropologii cognitive, obiectul acestor studii constituindu-l schemele cognitive prin care membrii unei organizații percep „realitățile”, le includ în categorii, ignoră sau interpretează subiectiv „anomaliile” care contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evaluărilor și orientărilor organizației.
Astfel, sub influența studiilor de antropologie, tratarea culturii se concentrează asupra aspectelor sociale concrete, ea fiind definită la nivelul populației care prezintă diferențe pe o larga arie de variabile sociale și psihologice, în schimb cultura organizațională este definită la nivelul acestora, totul pornind de la prezumția ca organizațiile diferă între ele nu doar în privința tehnicilor dar și în privința unor convingeri și valori adânc înrădăcinate.
În prezent putem identifica numeroase definiții ale culturii organizaționale și diferite puncte de vedere în analiza acestui concept. Astfel autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, în lucrarea „In Search of Excellence”, au definit cultura organizațională ca fiind „un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, Indus de mijloace simbolice”. Cei doi autori au avut o contribuție extrem de importantã la răspândirea acestui concept, demonstrând prin cazuri concrete cã existã o legătura strânsã între dimensiunile culturii organizaționale și performanțele obținute de corporații de renume. Interesantã este și definiția datã culturii organizaționale de către autorul A. Strati: „Cultura organizațională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în manifestările construite ale culturii și în serviciile pe care organizația le produce”.
Cercetătorul american Edgar Schein, pe baza experienței acumulate ca urmare a consultanței acordate timp îndelungat firmelor, a definit într-un mod complex cultura organizațională, ca fiind:
– regulile de comportament observate când oamenii se întâlnesc (limbajul și modalitățile de exprimare a stimei și respectului);
– normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;
– valorile dominante adoptate de organizații privind produsele;
– filosofia care călăuzește politica unei organizații față de angajați și clienți;
– regulile statornicite în organizație pentru o funcționare eficientă;
– spiritul și climatul prezente în firmă, exprimate prin design, confort și felul în care membrii organizației iau contact cu cei din afara ei.
Astfel, cultura organizațională reprezintă „un model de prezumții fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învățând să învingă problemele de adaptare externă și de integrare internă, prezumții care au funcționat destul de bine pentru a fi considerate valide și pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu aceste probleme”.
La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa, o contribuție majoră o aduc studiile realizate de autorul Geert Hofstede, cultura organizațională este:
– holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma parților componente;
– determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;
– conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri, etc.);
– fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce compun organizația;
– greu de modificat și de influențat datorită complexelor umane implicate în constituirea acesteia.
Alexandru Puiu, în lucrarea „Management – analize și studii comparative”, definește cultura organizațională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.
Autorii români Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au definit cultura organizațională ca un „ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.
Ca filozofie a firmei, în concepția autorilor români Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter, cultura organizațională reflectã „gândirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, tradițiile, atitudinile și evenimentele specifice care au marcat evoluția firmei”. Într-o lucrare cu profund caracter practic și extrem de originalã, autorul Samuel Certo definește cultura organizațională ca fiind „o serie de valori și de convingeri comune pe care le au membrii organizației în privința funcționării și existenței organizației lor”.
Autorii Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu au definit cultura organizațională ca „un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor și conceptelor de bază, al modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune”.
Putem concluziona ca puternicele elemente procesuale ce configurează cultura organizațională primează în fața unei structuri în sensul clasic al acestui concept. Deși, fără îndoială încorporează și unele elemente cu caracter structural, pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare considerabilă asupra tuturor activităților organizației datorită determinării lor umane.
Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide interdependențe, cu un impact foarte important asupra funcționalității și performanțelor sistemului în cauză. Perceperea culturii organizaționale din punctul de vedere al complexității sale reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent de natura și dimensiunea lor.
1.2 Teorii ale culturii organizaționale
Conceptul de cultură organizațională a cunoscut pe parcursul anilor un amplu proces de îmbogățire ideatică. Preocupările pentru înțelegerea acestui fenomen își au originile în cercetările lui Mayo și Barnard în anii ’30, dar cei care îl transformă în fenomen la modă sunt Peters și Waterman (1982) prin lucrarea lor devenită best-seller, “In Search of Excellence”. Definirea sa este considerată adexcellence”. Definirea sa este considerată adesea “vagă” deși în 1952 existau înregistrate 164 de definiții ale culturii apărute înainte ca acest subiect să devină unul de actualitate. A fost semnalată de către antropologi existența a numeroase curente de gândire, școli în domeniul culturii organizației. Studierea culturii organizației a căpătat o amploare tot mai mare o dată cu dezvoltarea societăților transnaționale, cu trecerea de la managementul general la managementul internațional și apoi la cel global.
Abordarea problemei culturii organizaționale a cunoscut diferite perioade și s-a realizat din perspective variate dar cele mai cunoscute și utilizate sunt substanțialist-moderniste, interpretativ-simbolice sau constructiviste și critice, deconstructiviste sau postmoderniste.
1.2.1. Abordări substanțialiste
Din perspectiva acestei abordări, cultura organizațională este considerată ca o realitate pe care managerul o poate manipula pentru a asigura consensul general și pe care membrii organizației trebuie s-o asimileze și s-o adopte pentru a se integra în cadrul organizației și pentru a putea fi priviți ca membrii cu drepturi depline. Din acest considerent cultura organizațională este considerată ca fiind o realitate extrapersonală și coercitivă.
Definiția oferită în acest sens de cercetătorul Edgar Schein privește cultura organizațională din perspectiva „credințelor, valorilor și ipotezelor împărtășite, care există într-o organizație”. Această teza a culturii ca „valori împărtășite” apare în multe definiții ca fiind promovate și de Talcott Parsons care vedea cultura organizațională ca „un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale, ce oferă practic principala grilă de interpretare a realității organizaționale, cât și de orientare a conduitei organizaționale”.
În constatările abordării substanțialiste a lui Parsons cultura organizațională devine liantul social ce asigură stabilitatea, echilibrul și schimbarea în organizații. Totuși, Parsons desparte normele de valori din punct de vedere funcțional. Astfel, în concepția sa, valorile aparțin subsistemului „L”, generând „angajamente valorice” și menținerea modelelor, iar normele țin de subsistemul „I” asigurând „influența”, solidaritatea și integrarea.
Cel mai reprezentativ specialist în cultura organizațională din perspectiva substanțialistă este Edgar Schein care, influențat de viziunea contingenței integrează dezvoltarea culturii organizaționale sub acțiunea factorilor exteriori pe care organizația îi asimilează. Cultura organizației este transmisă membrilor săi în calitate de model asupra modului în care aceștia trebuie să perceapă, să gândească și să acționeze în cadrul organizației. Schein este cel care concepe cultura organizațiilor pe trei niveluri. Primul, cel de la suprafața este cel al „artefactelor”, vizibile, dar greu de descifrat, la nivel intermediar se plasează valorile și normele comportamentale, iar la interior se regăsește un nucleu de credințe și presupoziții („assumtions”). Începând din interior, presupozițiile reprezintă ceea ce membrii organizației cred că este realitatea și de aceea influențează ceea ce ei percep, gândesc ori simt. Aceste presupoziții se găsesc în afara conștiinței comune și de cele mai multe ori sunt inaccesibile conștientului, ele sunt conștientizate drept adevărate și nu sunt puse în discuție și de aceea „penetrează fiecare aspect al vieții culturale și colorează toate formele de experiență pe care le intersectează”.
Al doilea nivel al culturii organizaționale vizează valorile și normele comportamentale. Valorile sunt acele principii, scopuri și standarde sociale din cadrul culturii care au o valoare intrinsecă, ele definesc ceea ce membrii unei organizații prețuiesc, ca spre exemplu libertatea, democrația, tradiția, bogăția, loialitatea, etc. Spre deosebire de presupoziții valorile pot fi conștientizate, recunoscute și schimbate. Spre deosebire de valori, normele sunt reguli nescrise care permit membrilor să cunoască ceea ce așteaptă organizația de la ei, ele reglementează comportamentul oamenilor mai puternic decât regulile și procedurile formale. O altă caracteristică a normelor este aceea ca ele se aplică numai comportamentului și nu gândurilor și sentimentelor private și prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate în care comportamentul rămâne acceptabil.
Nivelul exterior al culturii unei organizații, cel al artefactelor (purtătorii-de – valori) sunt rezultatele vizibile și tangibile ale comportamentului bazat pe valori, norme și prezumții culturale. Ajungând la acest din urmă nivel Schein încearcă să abordeze funcționalitatea culturii organizaționale pornind de la nucleul de prezumții de bază și credințele stabilite care se exteriorizează prin valori și norme de comportament recunoscute și menținute de către membrii organizației, acțiuni care, ghidate cultural, dau naștere artefactelor.
1.2.2. Abordări interpretativ-simbolice
Reprezentantul de seamă ale acestei interpretări este Geertz Clifford care prin intermediul sociologiei culturale vine să contrazică remarcile lui Parsons și totodată abordările substanțialiste. Așadar Geertz este adeptul autonomiei culturale centrate pe simbolurile care creează un sistem cultural, iar „dimensiunea simbolică a evenimentelor sociale este, ca în psihologie ea însăși, teoretic aptă pentru a fi abstrasă din acele evenimente ca totalități empirice”.
Dacă Parsons definea valorile ca fiind un subset de simboluri, Geertz nu se referă la valori, ci doar la înțeles și la analiza sistemelor de simboluri. Așadar folosirea și interpretarea simbolurilor permit membrilor unei organizații să creeze și să mențină cultura lor, oamenii pot realiza constructe ale vieții organizaționale deoarece ei produc, folosesc și interpretează construcțiile simbolice. Simbolul, conceptul cu care operează abordarea interpretativ-simbolică, constă atât într-o formă tangibilă, cât și un înțeles general cu care este asociat și reprezintă „un semn care denotă ceva mult mai important decât el însuși și care necesită asocierea unei idei conștiente sau inconștiente pentru a fi învestită cu înțelesul și semnificația sa deplină”.
1.2.3. Abordări constructiviste
În cadrul abordărilor constructiviste se pune un mare accent pe elementele simbolice care contribuie la formarea culturii organizaționale și a imaginii despre organizație cum ar fi istoriile și povestirile despre organizație ce adună experiențele oamenilor într-un mod ce raționalizează evenimentele astfel, acestea aduc învățături pentru a nu repeta vechile greșeli ale organizației ori pentru a da exemple despre evenimente din trecutul organizației care au reprezentat un succes și au adus faima și prestigiu acesteia.
Cultura organizațională, din perspectiva teoriilor interpretativ-simbolice, se creează în procesul interacțiunii indivizilor și grupurilor ce au viziuni, interese și aspirații diferite și de aceea trebuie impusă o cultură organizațională oficială care să prescrie comportamentele necesare a fi realizate de membrii organizației. Însă, datorită diversității interacțiunii umane apar viziuni culturale diferite de cele ale nucleului reprezentat de cultura oficială și din această cauză apar situații conflictuale culturale care au totuși o latură pozitivă permițând posibilitatea schimbării culturale în special in timp de criză. Aceste viziuni culturale diferite dau naștere subculturilor și contraculturilor.
Prin apariția conceptului de subcultură se deschide perspectiva împărțirii culturii organizaționale în subculturi care pot anula specificitatea culturii organizaționale. Și analiza subculturilor s-a ramificat pe doua perspective: prima, a lui Siehl Caren și Martin Joanne care le situează în relație cu un model cultural de ansamblu al organizației, în special cu valorile dominante ale culturii care exprimă diferențieri ce coexistă alături de cultura dominantă, iar cea de-a doua deosebește subculturile pe baza unor criterii socioprofesionale după ocupație, grup de muncă, nivel ierarhic ori afilieri.
Noile tipuri de organizații bazate pe informație, pe cunoaștere și pe inteligență emoțională sunt acelea care dau teoriilor interpretativ-simbolice un nou teren de analiză și aplicabilitate, astfel, aceste organizații care posedă o nouă formație intelectual-spirituală a membrilor săi sunt obligate să ia în considerare diferențele culturale ale membrilor săi.
În consecință, pentru a da o definiție culturii organizaționale din punct de vedere al teoriilor constructiviste putem spune că trebuie făcută o particularizare a culturii în ansamblul său și astfel cultura organizațională ar deveni un „construct social format din principii (viziunea, concepția despre organizație), valori și norme, procese și produse prin care o organizație își problematizează, interpretează și răspunde – prin comportamente organizaționale, de grup și individuale – la cerințele sale de funcționare, ca urmare a unor procese de interacțiune și negociere între membrii săi”. Deci, comportamentul unei organizații, fie el inovativ, dogmatic sau competitiv este generat de cultura organizațională care impune: viziunea despre organizație ce se exprimă prin strategii, valori și norme ca fundamente ale semnificațiilor axiologice asupra ceea ce va face organizația pentru a realiza strategia, procesele axiologice de valorizare și valorificare prin intermediul cărora organizația reușește să problematizeze, să interpreteze și să răspundă cerințelor funcționarii sale optime, mecanismele de difuzare și negociere a viziunii și comportamentelor cerute și purtătorii- de -valori ca produse propriu-zise ale organizației în conformitate cu modelele sale culturale.
Pentru a scoate la iveală concluziile teoriilor constructiviste (interpretativ-simbolice) asupra culturii organizaționale conchidem că aceasta capătă realitate prin particularitățile culturale ale membrilor săi și nu reprezintă un standard oficial ce trebuie însușit de oameni, realitatea ei fiind dată de modul în care aceștia gândesc, simt și acționează.
1.2.4. Abordări deconstructiviste
Întrebarea esențială ce are ca răspuns cercetările teoriilor deconstructiviste este: „cum creează oamenii organizațiile în raport cu fundamentele culturale ce le ghidează acțiunea?”. Pornind de aici, un prim pas este acela al tratării organizațiilor pe baza raportului dintre putere și cultură, pas făcut de Martin Joanne si Meyerson Debrio care au identificat trei perspective în cadrul studiilor legate de cultura organizațională: integrare, diferențiere și fragmentare.
Din punct de vedere al integrării toți membrii împărtășesc cultura organizațională generând consensul deplin în organizație, perspectiva diferențierii adoptă metoda subculturilor și descrie modul în care unitatea culturală este divizată, iar fragmentarea nu se ocupă nici de consistența culturii, nici de stabilitatea sa ci de modul în care culturile organizaționale sunt „inconsistente, ambigue, divizate și fluide”. Aceasta din urmă, fragmentarea, este perspectiva pur specifică a deconstructivismului care implică deconstrucția, divizarea conceptului de cultură organizațională pentru a i se vedea deficiențele pentru ca mai apoi, în cea de-a doua fază să-l reconstruiască înlăturându-le.
Deconstructivismul inițiază o atitudine critică față de însăși construcția metaforei „cultura organizației", critică ce debutează cu caracterul ideologic și valoric al acesteia încercând să o cerceteze fără acest caracter. Analiza deconstructivistă se extinde asupra conceptului însuși și a producerii sale sociale. În acest mod, Michael Faucault încearcă să descopere codurile fundamentale ale unei culturi: „acelea care îi guvernează limbajul, schemele perceptive, schimbările, tehnicile, valorile, ierarhia practicilor sale”. În acest scop Faucault întreprinde o „anchetă arheologică” încercând să pună în evidență modul real de constituire și funcționare al culturii și baza ideologică a abordării sale. Critica deconstructivistă a culturii organizaționale se va întregi prin proiectarea reconstrucției democrate a acesteia care impune „noua formă de democrație participativă înrădăcinată în mod fundamental în cetățenia corporativă și practica comunicativă morală”.
O alta analiză deconstructivistă asupra culturii organizaționale și anume teoria regimurilor de acțiune a lui Luc Baltanski și Laurent Thevenot punctează ipoteza prin care se exclude singularitatea unui principiu de acțiune proiectându-se diverse „logici de acțiune care modelează universurile organizaționale”, adică diferitele modalități de acțiune în funcție de situațiile cu care se confruntă membrii organizației și implicarea relațiilor acestora. Aceste regimuri de acțiune exprimă diferite tipologii ale culturilor organizaționale bazate pe valori și comportamente științifice.
Deși diferite, aceste două modele de analiză deconstructivistă ale culturii organizaționale au o finalitate comună și anume, coordonarea mentalității membrilor organizației prin implicări directe la nivelul cunoștințelor acestora, informarea noilor experiențe legate de reorganizarea organizațiilor și promovarea valorilor și normelor unei vieți democratice.
Aceste abordări teoretice prezintă o dezvoltare etapizată care poate fi sintetizată astfel:
a) Abordarea organizației ca organism social.
Specialistul american Theodore Szelnic, în anul 1957, s-a preocupat pentru identificarea și definirea culturii organizaționale. Ulterior, studiile efectuate asupra unor companii americane de succes, precum IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Kodak și Digital Equipement au demonstrat influența deosebitã a culturii organizaționale asupra performanțelor economice ale acestor companii. Anthony Jay, în anul 1967, în lucrarea „Management and Machiavelli”, afirma: „Este cunoscut de ceva timp despre corporații că sunt instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri și că mulți sociologi le-au studiat și au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea, instituții politice, autoritare și democratice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste.” Încă de atunci, Jay vorbea despre cultura organizațională, deși termenul nu se crease încă.
b) Abordarea organizației ca identitate culturală.
În numărul special al „Revue francaise de gestion” consacrat culturii de întreprindere, Jean-Luc Vachette remarca apariția conceptului „corporate culture” în Statele Unite ale Americii, la sfârșitul anilor `70, concept echivalent celui de cultură de întreprindere. Apariția conceptului de cultură organizațională se potrivea perfect cu nevoia de atunci a întreprinderilor de a „mobiliza ansamblul personalului întreprinderii și de a-l face să adere la identitatea unică a organizației. Apariția conceptului „corporate culture” în literatura managerialã s-a justificat și datoritã nevoii stringente a salariaților de a se adapta la schimbările strategice impuse de criza economicã. Cu toate acestea, spațiul epistemologic în care s-a construit acest concept este tot antropologia culturalã. Este interesant de asemenea, cã dimensiunea operaționalã a culturii s-a aplicat inițial în Franța, în cadrul unei politici de intervenție a statului, intensificându-se în perioada următoare.
c) Școala managementului cultural.
La începutul anilor ´80 au apărut primele cărți privind cultura organizațională, între care: „In Search of Excellence”, autori Thomas J. Peters și Robert H. Waterman; „Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge”, autor William G. Ouchi; „Corporate Culture”, autori Terrence E. Deal și Allen A. Kennedy. Extrem de sugestiv pentru răspândirea conceptului este faptul cã, în 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul său curs privind cultura corporației.
Astăzi, cultura organizațională este unul dintre conceptele de largă utilizare în practica și în teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continuă. Specialiștii încearcă în prezent să explice și să demonstreze rolul culturii organizaționale în creșterea eficienței, performanțelor și competitivității organizației.
1.3 Raporturi dintre cultură și climat organizațional
Definirea climatului organizațional se realizează ca urmare a accentuării unor variabile constitutive fără de care înțelegerea noțiunii ar fi cu siguranță dificilă. Astfel, M. Vlăsceanu (2003) vorbește de mediu organizațional, definindu-l într-o accepțiune mai largă ca un ansamblu de „lucruri, persoane, condiții (resurse, constrângeri) sau influențe (culturale, politice, legislative) care interferează cu funcționarea sa”, remarcând totodată atât complexitatea definirii mediului organizațional, cât și existența unei game variate de mediu.
Climatul și cultura organizațională sunt două concepte distincte, aflate într-un raport de interdependență. Cultura organizațională determină climatul, aceasta reprezentând, susține E. Păun dimensiunea dominant obiectivă, în timp ce climatul organizațional este puternic amprentat subiectiv, el înglobând semnificațiile pe care individul le atribuie celor cu care relaționează.
Această problematică este importantă deoarece interacțiunile ce au loc între cultura și climatul organizațional contribuie la explicitarea modalităților de manifestare ale culturii organizaționale.
Există o serie de dezbateri cu privire la diferențele dintre cele două concepte. Asemănările dintre cele două concepte includ:
• un context social definit în mod colectiv ce se creează în timp, pe măsură ce organizația se lupă cu probleme de adaptare externă și integrarea internă;
• contextul social apare ca rezultat al interacțiunii dintre indivizii ce formează grupul respectiv;
• natura „multi- etajată” a fiecărui fenomen;
• natura globală, holistică a acestora.
Hofstede, Ohays, Sanders și Neuijen într-o analiză empirică asupra organizației, consideră că elementele distinctive ale culturii organizaționale față de climatul organizațional rezidă în practicile organizaționale, așa cum sunt percepute de către membrii organizației. Alți specialiști consideră cultura ca fiind influențată de climatul organizațional care, în schimb, modelează percepțiile individuale și că există o interdependență pronunțată între ele.
Climatul organizațional este un rezultat al percepțiilor membrilor organizației ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o interpretare individuală cât și colectivă a culturii organizației, o translatare în termeni operaționali a implicațiilor generate de valorile culturale. În climatul organizației se regăsesc multe dintre perspectivele morale ale indivizilor, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiții etc. Managerii sunt implicați în aceste fenomene organizaționale la fel ca toți ceilalți salariați. Mai mult decât atât, deoarece ei dețin poziții privilegiate, de putere, ei sunt printre „actorii” principali ce influențează crearea unui anumit climat organizațional. Elementele menționate sunt de natură să creeze o presiune permanentã atât pentru manageri cât și pentru salariați.
Climatul organizațional este strâns legat de modul de manifestare a culturii organizaționale. Valorile manifestate modelează semnificativ starea de spirit a persoanei, împreună cu evoluția economică a organizației. Diversitatea valorilor determină ca reacțiile organizaționale, în același context, sau a membrilor unei colectivități, să fie diferite și să modeleze într-o manierã specificã climatul organizațional.
1.4 Dimensiunile culturii organizaționale
Un aspect major referitor la cultura organizațională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura națională – individualism / colectivism, distanța mare / mică a puterii, asumarea de riscuri mari /mici, feminitate / masculinitate și previziuni pe termen lung /scurt – și-a extins cercetările și la nivelul culturii organizaționale stabilind că prezintă șase dimensiuni diferite :
a) Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.
În culturile organizaționale orientate spre proces, componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate. Eforturile și riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră că ziua de azi este la fel cu aceea de ieri și de mâine. În culturile centrate pe rezultate resursa umană își axează munca pe realizarea anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate. O cultură organizațională a unei instituții este puternică atunci când membrii acesteia acționează în aceeași direcție, existând o omogenitate ridicată în ceea ce privește asumarea realizării de scopuri și schimbări.
b) Orientarea spre resursa umană în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic culturilor organizaționale orientate spre personal este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceștia sunt confruntați. Se manifestă grijă și responsabilitate vizavi de asigurarea bunăstării salariaților și familiilor acestora. În plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. În culturile organizaționale orientate spre muncă preocuparea cvasiexclusivă este spre activitatea profesională a resursei umane. Managerii, prin modul de exercitare a funcțiilor conducerii și prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătățirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune în organizație în această direcție.
De remarcat că orientarea spre salariat, respectiv muncă, corespunde celor două elemente de bază pe care se bazează faimoasa grilă managerială a lui Blake și Mouton, utilizată ca fundament al pregătirii personalului. Este însă important de reținut faptul că în cadrul său se aveau în vedere salariații separați, independenți și nu organizația în ansamblul său.
c) Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra și extraorganizațională.
Cultura organizațională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a personalului ca interese, așteptări și comportamente cu organizația în care lucrează. Resursa umană consideră că organizația se preocupă și este interesată atât de competența lor profesională, cât și de situația familială. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât consideră că aceasta reprezintă o preocupare majoră a instituției.
Cultura organizațională de tip profesional denumită uneori și "cosmopolită" se bazează pe perceperea salariaților că viața și activitatea lor au două componente majore. Prima este reprezentată de munca în cadrul organizației, considerându-se că aceasta îi are în vedere numai prin prisma activităților în cadrul acesteia, interesând-o în mod special competența pe care ei o posedă și utilizează. Secunda, resursa umană consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competență și este de datoria lor să-și anticipeze și pregătească viitorul. În organizațiile în care se folosesc oameni cu un nivel ridicat de pregătire și competență tinde să predomine această orientare.
d) Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis.
La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizației spre noii veniți în cadrul său. Culturile organizaționale deschise sunt receptive, primitoare față de noii salariați. Ca urmare, acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că sunt tratați și fac parte din organizația respectivă. Culturile organizaționale de tip închis sunt secretoase și distante în raport cu resursa umană recent angajată, în consecință, adaptarea acestora în noua organizație este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile.
e) Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens.
Așa cum lesne se poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaționale îl constituie intensitatea exercitării celei de a cincea funcții a managementului – controlul. În firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate și sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un "folclor" intern bogat, în care abundă glumele referitoare la companie și munca în cadrul său. Metoda managerială cea mai frecventă – ședința – nu este folosită în mod programat și riguros, în plan economic se constată o neglijare a determinării și urmăririi costurilor.
În culturile organizaționale bazate pe un control intens preocupările pentru normare și standardizare sunt precumpănitoare. Managementul își programează cu grijă ședințele pentru a urmări cum și cu ce rezultate se derulează activitățile. Ca urmare, se conturează un anumit "respect" față de organizație și modul de a munci în cadrul său, față de maniera în care se cheltuiesc resursele financiare disponibile.
f)Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).
Această ultimă dimensiune a fost conturată în funcție de rolul efectiv pe care reglementările organizaționale îl au în organizație în raport cu necesitatea de a acorda prioritate luării în considerare a cerințelor pieței. Culturile organizaționale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional obținerii unor performanțe bune pe piață. Modul de concepere și mai ales de aplicare a procedurilor de muncă, indiferent că sunt manageriale, economice, tehnice sau umane vizează cunoașterea și satisfacerea resursei umane, considerați ca esențiali pentru supraviețuirea și dezvoltarea sa. Se manifestă deci o flexibilitate ridicată. În gândirea, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților subordonată obținerii unei poziții bune pe piață, reflectată în rezultatele comercial-financiare superioare.
Culturile organizaționale normative situează în prim-plan, prin mijloace formale și informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracție în mare măsură de cerințele pieței. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor și acțiunilor sunt primordiale în funcționarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziției pe piață și a rezultatelor financiare. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activității în firmă, frecvent însoțită de o abordare birocratică și de o neglijare a finalității economice pentru care a fost de fapt înființată.
În finalul prezentării dimensiunilor culturii organizaționale considerăm necesar să precizăm că cele două laturi pe care le implică fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot – și în realitate sunt nu puține situații – să coexiste. Practica din organizații relevă însă tendința frecventă ca în cadrul culturilor organizaționale abordările formale și informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicația posibilă rezidă în conținutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeași intensitate la nivelul ansamblului organizației.
1.5 Nivelurile culturii organizaționale
Cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă elemente ușor vizibile și de perceput de către orice persoană care intră în contact cu organizația sau cu reprezentanții ei și până la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce sunt considerate absolut normale și care doar foarte rar sunt discutate, datorită credinței că acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.
Nivelul 1, de suprafață – este cel al artefactelor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoanã le poate ușor sesiza atunci când intră în contact cu o colectivitate nouă. Artefacturile reprezintă elementele fizice ale activității umane în cadrul organizației care au fost construite, modificate, îmbogățite de către membrii unui anumit grup, pentru a-și valorifica potențialul și a se proteja de amenințările provenite din mediul exterior. Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum arhitectura clădirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilități oferite membrilor organizației, emblema și logos-ul acesteia, limbajul utilizat, panoul de onoare, tehnologia și produsele, ținuta vestimentarã, anumite procedurile organizaționale etc. Acestea se identifică în mare măsură cu simbolurile materiale, ca modaliate de manifestare a culturii organizaționale.
Există specialiști care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de cultură organizațională, studiind nivelul de suprafațã (clădiri, amenajări etc.), deoarece acestea reflectã valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă valabil în cazul în care persoana ce intră în contact cu grupul nou, provine dintr-o culturã asemănătoare ce îi oferă coordonatele principale cu ajutorul cărora poate încadra comunitatea studiată.
Un aspect ce este demn de menționat este acela cã, deși acest nivel este ușor de descoperit, de perceput, nu trebuie sã ne grăbim în formularea unor concluzii vis- a-vis de cultura organizațională a instituției sau a grupului cu care intrăm în contact. Chiar dacã este ușor de apreciat ce vedem sau simțim, nu vom putea înțelege imediat care sunt semnificațiile pe care membrii colectivității respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrăm în contact.
În cele mai multe cazuri însă există tendința de a percepe și interpreta anumite elemente și procese organizaționale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru organizație ci prin prisma personalității noastre, a cunoștințelor și experiențelor anterioare, chiar dacã la prima vedere poate părea un aspect normal, totuși, dacă nu studiem mai în profunzime fenomenele respective existã un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dãm sã fie eronatã și sã nu reflecte adecvat rolul și importanța realã a acestora pentru organizația în cauză.
Nivelul 2 Atitudinile, comportamentele, ritualurile și ceremoniile manifestate. Sunt elemente care s-au conturat în timp și care reflectă procesul de învățare al membrilor organizației. Acestea suferă modificări de-a lungul timpului dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale componenților culturii respective. Ele transmit valorile fundamentale care asigurã identitatea și stabilitatea morală, psihologicã a tuturor membrilor colectivității.
Adițional, existã și un alt tip de valori care pot fi modificate mai ușor, care oferă posibilitatea organizației de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.
Multe dintre acestea sunt inițial valori individuale dar care în anumite conjuncturi își dovedesc viabilitatea și produc rezultatele așteptate de către organizație. Așa se întâmplã frecvent, în special în situațiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiționale.
Dacă inițiativele se bucurã de succes și ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce oferă credibilitate prin deciziile, acțiunile și rezultatele obținute, atunci valorile promovate de către ei vor fi preluate în timp și internalizate de către tot mai mulți componenții organizației, generând noi atitudini și comportamente.
În această manieră are loc un proces de validare socială prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de către experiența colectivă a grupului. Ulterior, ele vor fi transmise noilor membri ca fiind elemente cu caracter general de adevăr și care vor trebui urmate întocmai, în majoritatea situațiilor ce prezintă similarități cu cele expuse prin povestirile, miturile și ritualurile organizației.
Nivelul 3 – valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a căror validitate a fost confirmatã cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situațiilor cu care organizația s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiționată a acestora de către noii veniți. Valorile manifestate își au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii organizației, precum și în cele preluate din copilărie de la figurile parentale care ne-au influențat decisiv viața și activitatea: părinți, profesori și chiar unii șefi sau lideri.
Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumitã valoare este puternic acceptatã, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de aceasta ca total inacceptabilã, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.
Datorită acestei forțe de convingere, valorile fundamentale și comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea și modificarea acestor valori este un proces delicat și dureros în același timp, deoarece se adresează pilonilor de bazã pe care este clădită personalitatea noastră, influențând semnificativ cadrul general prin care noi percepem și analizăm diferitele situații.
Cultura organizațională ne oferă anumite puncte de reper, ce ne ajută să interpretãm o paletă largă de semnale, interne și externe organizației, sã ne creãm propria hartã mentală și emoționalã. Pe măsură ce un individ și-a dezvoltat un set de valori de bazã, el se va simți confortabil într-un context în care el va interacționa cu persoane ce posedã modele raționale și emoționale asemănătoare. În relațiile cu persoanele ce acționează pe baze diferite, va apărea un sentiment de confuzie și vulnerabilitate, deoarece semnalele emise și/sau recepționate pot fi interpretate eronat de către participanții în procesul de comunicare respectiv. Este posibil sã apară astfel un mecanism de apărare la nivel de individ și grup care să permită accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc că sunt compatibili cu valorile fundamentale ale organizației și care să apere grupul de posibilele amenințări din mediu.
1.6 Funcțiile culturii organizaționale
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia. În figura următoare sunt prezentate funcțiile culturii organizaționale.
Figura 1. Funcțiile culturii organizaționale
1. Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor organizației cu stakeholderii acesteia
Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii (individ sau organizație care a avut sau are un interes legitim înrun proces, acțiune), vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.
2. Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală
Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur. Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria „zestre” culturală.
Prin cultură individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește. Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților desfășurate, cultura organizațională apărând astfel la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național.
Rezultatul acestei întrepătrunderi oferă posibilitatea organizației de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o „rețea culturală”, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderii.
3. Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup
Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va „reproiecta” anumite trăsături ale personalității astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea. Cultura organizațională la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizația, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.
4. Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații
În organizațiile cu cultură organizațională puternică resursa umană știe ce se așteaptă de la ea și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. În consecință ei vor avea o viteză rapidă de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite. În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea aceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, personalul va acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur. Asistăm atât la o irosire de timp, cât și la dorința manifestată de majoritatea resursei umane de a nu-și asuma responsabilități.
5. Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică
Resursa umană a organizației modelează și este modelată de cultura organizațională. Pe măsura trecerii timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă. Influențele culturale reciproce au fost însușite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute. Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstanțele respective.
Atunci când sunt întrebați „Cu ce vă ocupați?”, mulți răspund „Sunt la firma X!”. Practic, în mod involuntar, el relevă faptul că își desfășoară activitatea într-o organizație puternică, cu care se el se identifică automat.
6.Cultura organizațională oferă protecție componenților săi
Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane. În consecință, cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi „siguranța psihologică” componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea.
Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și le transmite membrilor organizației. Aceștia pot considera cultura organizațională ca fiind de multe ori, asemenea unui „zid de apărare” ce le oferă protecție, dar și posibilități de acționa în condiții de confort și siguranță.
Funcțiile culturii organizaționale exprimă complexitatea influenței pe care acest fenomen organizațional o are asupra fiecărui component al organizației. Demn de remarcat este și faptul că această construcție socială prezintă o dinamică remarcabilă. Chiar dacă schimbarea sa pe ansamblu este una de durată, diferitele componente pot înregistra o amploare diferită a schimbărilor sub influența unor factori externi sau interni. De aceea, nu putem să privim cultura organizațională ca pe un fenomen static, ci chiar din contră; într-o lume caracterizată tot mai mult prin modificarea continuă a condițiilor existente, cultura organizațională reflectă caracteristicile actuale ale mediului. În același timp, ea reprezintă o sursă importantă de provocări pentru managementul organizației, în sensul de a utiliza potențialul și pârghiile importante pe care cultura organizațională le pune la dispoziția managerilor, a liderilor în vederea creșterii competitivității organizaționale.
1.7. Determinanții culturii organizaționale
Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogena și exogenă a organizației, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale.
Istoria și tradiția organizației
Natura umană este cea care determină dorința oamenilor de a-și structura viața, de a avea un cadru cunoscut în care să se miște, astfel încât ei să-și poată adapta cu succes comportamentul la cerințele mediului. Atunci când sunt familiarizați cu un anumit context, ei se bucură de o stabilitate intelectuală și emoțională mai mare, nu trebuie să stea în permanență încordați, așteptând ca elemente imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament decât cel obișnuit. De aceea, ei se simt confortabil în anumite structuri, cu anumiți oameni în jurul lor, pe care-i cunosc și care nu sunt de natură să le prezinte situații inedite care să le solicite un consum suplimentar de resurse.
Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cunoști, știi cum să le eviți sau ți-ai dezvoltat deja niște mecanisme de apărare specifice. Incertitudinea, teama, apar atunci când există posibilitatea să apară elemente necunoscute, când te gândești că va trebui să schimbi o serie de lucruri fără a cunoaște însă amploarea și durata acestora. Este evident că mulți oameni preferă stabilitatea și nu se simt în largul lor atunci când ies dintr-o anumită rutină.
Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului și considerate ca norme general acceptate de componenții unei colectivități, sunt, în fapt, tradițiile pe care grupul le-a format și le perpetuează. Istoria și tradiția reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaționale. Membrii grupului își amintesc și evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți.
Influența conducătorului organizației
Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre resursa umană a organizației. Aceasta îi da puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a instituției. Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Leadershipul și cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt. Creatorul unei organizații își dezvoltă pe lângă o serie de procese de muncă și produse, o cultură de muncă , ce reflectă imaginea sa, credința sa despre ceea ce trebuie să se întâmple în organizație pentru ca acesta să supraviețuiască și să se bucure de succes.
Plecând de la ideea inițială, fondatorul organizației cooptează alte persoane care îi împărtășesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se mărește și are loc un proces de învățare organizațională , apar și se fixează și elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul și în același timp este condiționat de caracteristicile culturii organizației pe care a înființat-o. Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din organizație, cât și pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator și urmașii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituționalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) și de a da un înțeles specific activității celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.
În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să poată să-i înțeleagă și să se facă înțeleși.
Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală ; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile.
O sursă suplimentară provine și din coalițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și să le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.
Așteptările membrilor organizației
Așteptările personalului organizației au o influență majoră asupra modului în care se comportă resursa umană. Așteptările, atât din partea proprietarilor, a managerilor organizației, cât și a celorlalți membrii, iau naștere și se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilește între organizație și resursa umană.
Încă de la început, potențialul angajat ia cunoștință despre cererile organizației, prin intermediul modalităților de recrutare, selecție și angajare. Ele devin și mai clare în perioada de integrare, cât și pe măsură ce noul membru începe să lucreze și să interpreteze corect o serie de procese, fenomene din organizație. Imboldul de a se conforma așteptărilor firmei este unul puternic, ce își are rădăcinile în copilărie, în perioada în care copilului i se comunică de către părinți ce se așteaptă de la el și ce comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în conflict sau pentru a fi recompensat. Cultura organizațională reprezintă un cadru important care-i prefigurează individului ce este acceptat și ce nu în organizația respectivă .
Modul de comportament al șefilor, colegilor, reprezintă repere substanțiale față de care un membru nou raportează atât propriile așteptări, cât și ideile, atitudinile ce i s-au declarat în mod formal c ã ar trebui urmate.
Dacă între elementele formale și informale există diferențe mari, atunci percepția individului va fi una conflictuală , ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominantă la structura informală și manifestarea unui comportament în consecințã , cu rezultate nefavorabile pentru organizație.
Sistemul de evaluare și motivare
În general, organizațiile evaluează ce este important pentru ele, ce consideră ele că le aduce valoare și le face atractive. Numeroase organizații prezintă cifrele realizărilor în lunile curente și le compară cu nivelul previzionat sau cu realizările din perioadele anterioare.
Se asigură astfel un feedback permanent pentru manageri și ceilalți componenți ai organizației, aceștia putând să se raporteze din punctul de vedere al performanțelor cu așteptările propuse. Maniera în care se face evaluarea (frecvența, tipul etc.) și reflectarea sa în motivarea angajaților generează un anumit comportament specific, deoarece membrii organizației vor accentua acele elemente ce știu că se evaluează și care contează cel mai mult, astfel încât în final să-și maximizeze beneficiile obținute.
Tehnologia informațională
Ritmul rapid al schimbărilor tehnologice, ciclul scurt de viață al produselor /serviciilor și tehnologiilor ridică noi provocări pentru resurselor umane ale organizației. Dezvoltarea tehnologiei informaționale oferă posibilități foarte mari pentru utilizatorii săi. Comenzile vocale ale calculatorului vor crește și mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, făcându-l practic accesibil tuturor și cu un efort de învățare redus. E-mail-ul, poșta vocală, video-conferințele, vor amplifica interacțiunile inter-umane fără a mai fi nevoie de deplasări de câteva zile sau săptămâni, perioadă în care persoana respectivă își părăsește circuitul profesional și familial.
În mod constant, organizațiile vor apela la dezvoltarea unor rețele de tip Intranet și Internet, ce vor modifica caracteristicile relațiilor interumane din organizație, cât și rolul tot mai mare pe care managerii îl vor avea. Aceștia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare și o înclinație către descentralizare, către încurajarea asumării responsabilității la toate nivelele ierarhice.
Sistemul informațional și mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente organizaționale care au evoluat foarte mult în ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaționale, a telecomunicațiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibilități de a monitoriza și coordona activitățile, atât pe plan intern, cât și extern.
Conținutul muncii s-a transformat și el pentru numeroase posturi, incluzând tot mai multe informații și crescând gradul de intelectualizare a muncii.
Sistemul informațional este proiectat într-o viziune anticipativă, care să ofere posibilitatea unui individ să aibă acces la o bază de date bogată, unde să poată găsi informațiile necesare, chiar dacă el nu le-a solicitat anterior. O tendință majoră a sistemului informațional este și conceperea sa modulară, care să permită o anumită autonomie funcțională a diferitelor componente, dar care să și poată fi integrată atunci când beneficiarul dorește, pentru a obține efectul de sinergie.
Mecanismele de control își schimbă și ele semnificația formei, în condițiile în care organizațiile apelează frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhică mare, ce creează dificultăți pentru un control permanent și direct din partea supervizorului. În consecință, se apelează la stimularea responsabilității salariaților la toate nivelele organizației, cât și posibilitatea acestora de a-și organiza într-o măsură mai mare propria activitate.
Resursele organizației
Disponibilitatea resurselor pentru o organizație joacă un rol important în crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvoltă o atitudine competitivă în cadrul organizației, fiecare sector încercând să arate că el are performanțe și perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea.
Uneori, însă, situația poate scăpa de sub control, apar și se manifestă reacții dure între componenții organizației, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta. În organizațiile unde există o disponibilitate adecvată a resurselor pentru ca indivizii să-și poată îndeplini sarcinile, aceștia sunt mai relaxați, mai încrezători în finalitatea demersurilor lor. Există și pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, componenții organizației să nu mai fie suficient de motivați și chiar să irosească o parte apreciabilă a resurselor respective.
Condițiile sociale
În prezent, asistăm la o creștere rapidă a populației la nivel global, ceea ce plasează noi condiții asupra modului de organizare a activităților, a modului de ocupare a forței de muncă. Un aspect ce nu se recomandă a fi omis este și fenomenul de îmbătrânire a forței de muncă, ce determină ca populația aptă de muncă să suporte un număr din ce în ce mai mare de persoane inactive. Totodată, forța de muncă este mai bine pregătită și ca urmare ea solicită o recunoaștere și o recompensare adecvată a sa, concomitent cu o implicare mai mare în procesele decizionale din firmă. De remarcat este și implicarea tot mai mare a femeilor în procesele de muncă și de conducere, fapt ce conduce de asemenea la schimbări semnificative atât pe plan organizațional cât și familial.
Cultura naționala
Studiile desfășurate în ultimii ani de către specialiști renumiți (Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul că există anumite „modele” culturale ce caracterizează diferitele națiuni. Modul de gândire, decizie și acțiune îmbracă forme diverse ce reflectă istoria și evoluțiile recente ale componenților acestei colectivități. Aceste modele se constituie într-o adevărată zestre culturală pe care o dețin organizațiile, dar care îmbracă forme specifice ce reflectă și condițiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura națională este unul dintre determinanții cei mai puternici ai culturii unei organizații.
1.8.. Caracteristici ale culturii organizaționale românești
În perioada de tranziție a țarii noastre, impactul resimțit atât la nivel de grup, cât și la nivel individual poate fi considerat șoc cultural. Confuzia între dorința de stabilitate și cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui sa umple un gol de 50 de ani, nevoia de a descoperi noi semnificații și noi sensuri pentru munca și viata, dorința de a copia mecanismele democrațiilor din Vest sunt, în prezent, câteva dintre cele mai importante caracteristici ale societății românești. Acestea se regăsesc și în cadrul organizațiilor considerate ca sisteme sociale.
Înainte de a examina principalele trasaturi ale culturii organizaționale în România, este necesar sa cunoaștem principalele trasaturi ale culturii naționale, ce constituie un factor important de influenta asupra culturii organizaționale.
În ciuda a 50 de ani de industrializare forțată, oamenii încă păstrează esența lor țărănească, conservatoare, care are la baza prezumții fundamentale si credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții si simboluri vechi de peste 2.000 de ani. Românul nu reușește încă să înțeleagă bine importanța timpului pentru succesul unei organizații deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, și nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alerta. Sunt oamenii care au învățat să-și accepte soarta, dar care caută cu disperare să dea un sens sorții lor, care sunt gata să lupte și să renască din propria cenușă, să construiască o lume noua. Acestea sunt cele mai profunde valori si credințe pe care românii le aduc în organizații si, mai nou, în Uniunea Europeana.
În timpul scurs din 1989, societatea româneasca a experimentat faptul ca schimbarea culturala nu poate fi nici ușoara, nici rapida si, atât la nivel național, cât si la nivel organizațional, constituie factorul critic care își pune amprenta pe modul de dezvoltare a economiei și societății în general. Deși de o mare diversitate și complexitate, se pot identifica totuși doua tipuri distincte de cultura organizațională în România actuala – cultura birocratica si cultura antreprenorială, acceptând ipoteza că aceste doua categorii sunt extremele unui continuum cu o larga diversitate de expresie. Cultura birocratica este tipica pentru firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, fostele firme de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale si de sănătate patronate de stat, instituțiile publice, instituțiile militare. Aceasta se poate caracteriza ca fiind încă puternica, inerțiala, focalizata spre interiorul sistemului și extrem de implicata în viața politică a țării. Cultura antreprenorială, în curs de formare, este tipica pentru firmele private constituite după 1989.
Pentru a se vorbi de adaptare strategica, trebuie sa existe mai întâi o preocupare strategica coerenta, iar majoritatea organizațiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine conturate si funcționale. Reticentă față de planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate, conform căreia, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot avea nicio legătura cu planurile. Aceasta mentalitate acționează în prezent ca o frâna serioasa in calea unor demersuri strategice realiste și în calea implementării lor eficiente în cadrul organizațiilor. O imobilitate culturală caracteristică organizațiilor de tip birocratic a determinat scăderea performanțelor acestora, cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească – o rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat .și nestimulativ al taxelor si impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu consecințe grave asupra nivelului de trai. Nici la nivelul anului 1995, considerat an de baza, performanțele acestor culturi nu erau competitive pe piața occidentala.
Dar, mai mult decât orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora deoarece, traversând acest soc cultural, oamenii nu mai știu ce este important și ce nu, care este semnificația apartenenței lor la o anumita organizație, care sunt scopul si direcția activității pe care o prestează. În cadrul culturilor cu caracter birocratic, exista o diferența semnificativa intre valorile proclamate si acțiunile reale. De exemplu, managementul la vârf este preocupat mai mult de gloria trecuta a organizației, pe care o popularizează cu orice ocazie și o transfera fără nicio reticență în prezent, decât de implementarea unor planuri eficiente, care să conducă la performanță în domeniul calității și la satisfacerea clienților, elemente care ar putea susține în mod real și reclădi o reputație de cele mai multe ori pe cale de dispariție. Acest fapt nu face decât să conducă la și mai multa confuzie, neîncredere și lipsa de respect în cadrul organizației și la crearea unei prăpăstii comunicaționale între management și eșaloanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă, orice activitate performantă nu se poate desfășura decât într-un cadru comunicațional bazat pe respect, deschidere si încredere. Aceasta ar putea fi și cauza relațiilor ostile între membrii organizației, mai ales între angajați și manageri atunci când exponenții conducerii nu dau dovada de profesionalism și au atitudinii de apatie față de muncă, aceasta având un impact dezastruos asupra productivității muncii. Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate și schimbare, precum si frica inconștienta de a avea încredere in colaboratori și de a comunica deschis si onest au condus la aceasta apatie.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață libera în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce in ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice in căutare de realizări si prosperitate. Majoritatea noilor întreprinzători încă nu au cunoștințele si abilitățile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamica la mediul extern. În schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate organizației lor si au o puternica intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie sa se orienteze. De asemenea, simțurile intuitive cu privire la dezvoltarea organizației lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării in rezolvarea problemelor organizației.
Chiar dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și sa se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune ca exista o preocupare coerenta in cadrul acestor firme.
Cea mai mare importanta o prezintă efortul de construcție a noi semnificații, prin promovarea unor valori precum respect si considerație pentru clienți, angajați si comunități; preocupare pentru calitatea produselor si serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere si dezvoltare personala alături de dezvoltarea organizației.
În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputința și lipsa de control asupra propriilor acțiuni sunt înlocuite cu mai multa încredere si participare, iar frica începe sa dispară datorita recunoașterii deschise a faptului ca erorile fac parte din natura umana si oferirii de oportunități de a decide si a acționa, de a prelua riscuri si responsabilități. În acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente, combinata cu apariția respectului de sine si pentru toți membrii sistemului, funcționează ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante. În orice caz, baza pentru dezvoltarea în viitor a unor culturi puternice, adecvate din punct de vedere strategic si adaptive, a fost creata, si acesta este lucrul cel mai important deoarece demonstrează ca si în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune .și consolidează încrederea în viitor.
CAPITOLUL 2 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ MILITARĂ. MODALITĂȚI DE MANIFESTARE.
Cultura organizațională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puțin vizibile, în funcție de cât de profund reușim să pătrundem în straturile sale. Dificultatea perceperii culturii unei organizații provine atât din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, cât și din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la nivel conștient, dar și la nivel de subconștient, la nivel de rațional, dar și sentimental, emoțional.
Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme așa după cum se prezintă în următoarea figură:
Figura 2. Modalități de manifestare a culturii organizaționale
În cultura organizațională militară există o largă varietatate de elemente caracteristice. Acestea se pare că ar fi generate de doi factori principali: caracteristicile și stilul de leadership practicat la nivelul conducerii organizației și particularitățile fiecărei organizații militare în parte. În cadrul generat de aceasta cultură organizațională (bazată pe autoritate), există numeroase subculturi care sunt generate în același timp de particularitățile leadeshipului practicat la toate nivelele.
Se poate întâmpla ca atunci când suntem într-o cultură care ne este familiară, modalitățile de manifestare să nu ne apară foarte vizibile, deoarece ele fac deja parte din existența noastră. Ele sunt niște repere care ne ghidează viața și activitatea și pe care le considerăm absolut normale și chiar ne-ar veni greu să ne imaginăm că ele ar putea îmbrăca alte forme.
Situația este însă diferită atunci când interacționăm cu alte culturi care diferă de cea din care provenim. Mulți specialiști consideră că există chiar un „șoc cultural” determinat de interacțiunea a două culturi și de faptul că cineva care se confruntă cu elementele unei alte culturi își poate pierde acele repere care îi asigurau un confort psihologic și emoțional.
2.1 Simbolurile
2.1.1. Conceptul de simbol
Acesta este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarități sau diferențe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea și de a o face funcțională.
În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Ideea de bază este că simbolul surprinde relațiile organizaționale complexe (cognitive, emoționale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială și economică, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia și valorile, idealurile, credințele sau așteptările partajate de membrii organizației.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și comunicare. Există o serie de autori care, analizând sistemul de simboluri al unor organizații, vorbesc de acestea ca o „reprezentare colectivă și simbolică a realității”.
Simbolurile, sau realitatea simbolică, au propria logică (semiologia – știința logicii simbolurilor). Această logică se reflectă în puterea sa de generare a anumitor atitudini și comportamente. Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci când ne referim la simboluri este acela că semnificația subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisivă pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, să aibă statut de simbol, este necesară existența mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje, semnificații obiectelor respective. Relația anterioară ia deci naștere prin interacțiunea dintre un individ/grup și un anumit obiect. Înțelegerea simbolurilor va însemna pentru membrii organizației descifrarea mesajelor atât de suprafață, cât și de profunzime pe care acestea le transmit.
Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi împărțite, de exemplu, în: simboluri-acțiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.
• simbolurile-acțiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificații majore componenților colectivității respective;
• simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
• simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.
2.1.2. Simbolurile-acțiuni
Aceste tipuri de simboluri au o pondere destul de mare in cadrul modalitaților de manifestare a culturii organizaționale militare. Când vorbim despre simboluri-acțiuni ne referim în general la totalitatea comportamentelor, faptelor cărora membrii organizației le atribiue semnificații foarte importante. Liderii militari trebuie sa fie un exemplu demn de urmat pentru subordonații lor deci comportamentul și unele fapte ale sale pot fi percepute ca simboluri de cei din jur. Acest lucru se întampla de obicei când liderul depaseste limitele poziției sale formal atribiuiă in cadrul organizației.
Misiunea organizației poate fi considerată și ea un simbol-acțiune cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Astfel, conștientizarea rolului pe care il are organizația militara in garantarea securității, in mintea componenților acesteia, face ca aceștia să se comporte ca atare atribiund o altă simbolistică acțiunilor lor.
O preocupare a multora dintre conducătorii organizațiilor este aceea de a realiza o congruență între identitatea organizației (ca fiind percepția membrilor organizației asupra acesteia) și imaginea acesteia (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea organizației corespunde culturii sale unice, reflectată în modul în care aceasta acționează. Totodată, prin această „imagine”, liderii militari doresc să influențeze, să construiască o percepere cât mai bună a mediului exterior cu privire la viabilitatea și capacitățile organizației.
În cazul organizației militare simbolurile evenimente ca marile momente de glorie din istoria armatei și formule ca cea a ”Jurământului militar” stau la baza culturii organizaționale militare asigurând totodată și integrarea membrilor în rândul acesteia.
2.1.3. Simbolurile verbale
Simbolurile pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servește ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanșarea unor emoții sau motivarea resursei umane a organizației.
Cele mai raspandite simboluri verbale sunt sloganurile (adevăruri considerate fundamentale pentru cei ce le folosesc).
Un element cheie care deosebește cultura organizației militare de alte culturi organizaționale, il reprezintă modul in care leadership-ul militar utilizează simbolurile și celelalte elemente culturale. Liderii din organizația militară utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forță remarcabilă deoarece prin utilizarea lor, ei apelează nu numai la resursele fizice și intelectuale ale susținătorilor, ci și la emoțiile acestora.
Simbolurile concentrează atenția într-un mod emoțional. Prin atenția acordată unui lucru de către lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul său, pot reprezenta simboluri. O dată ce susținătorii înțeleg mesajele simbolice, organizația poate evolua în direcția dorită, fără o supervizare strictă. Limbajul oficial sau în jargon este un frecvent purtător de simboluri în organizație. În organizațiile competitive din țările dezvoltate ia amploare practica formulării de comandamente sau de proverbe ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților. O astfel de concepție a fost adoptată și de Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” prin devizele „Mereu împreună!” și „Onoare și glorie!”.
2.1.4. Simbolurile materiale
O problematică intens dezbătută este cea referitoare la artefacturile ca simboluri ale culturii organizaționale.
Noțiunea de artefacturi este utilizată în general pentru a descrie elementele fizice ale activității umane în cadrul organizației, sub formă de clădiri, echipamente, produse etc.
Artefacturile sunt o parte importantă a culturii organizaționale, dar, de regulă, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor decât anumite elemente „mentale” de cultură organizațională. Mediul fizic, tehnic, artistic creat într-o organizație are rolul lui în condiționarea comportamentului uman. El reflectă valorile membrilor culturii și chiar o ierarhizare a acestora. Totodată, ele pot ajuta la păstrarea și comunicarea culturii organizaționale în spațiu și timp.
Organizația funcționează și evoluează datorită existenței unor factori interni care o ajută să supraviețuiască și să se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le însumează, determină ca ea să-și formeze un anumit comportament, o anumită „zestre culturală“. În același timp, organizația funcționează într-un context cultural mult mai larg, care generează o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i atât amenințări, cât și oportunități.
De aceea, mediul fizic, de exemplu clădirile, trebuie să reflecte simbolismul propriu al culturii organizaționale , individualitatea sa, dar, în același timp, să reflecte și simbolismul care este instituționalizat în acel context cultural general, specific unei anumite zone sau națiuni.
Se consideră că fiecare om are o anumită capacitate de a citi și a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru această decodificare sunt însă influențate de anumiți factori sociali, culturali, de experiența persoanelor vis-à-vis de aceste construcții sociale.
Oamenii răspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci când descoperă primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o clădire, un anumit mediu fizic. Această recunoaștere se bazează pe cunoaștere și/sau asociere. Așa se explică de ce marea parte a oamenilor, atunci când intră în anumite clădiri aparținând unor instituții (exemplu: biserică, spitale, universități etc.) adoptă un comportament comun. Se poate vorbi de o anumită „memorie” sau „inteligență“ emoțională ce ajută oamenii să-și manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a învățat sau le-a experimentat.
Organizația militară abundă de simboluri materiale, artefacte cu o bogată încărcătură emotională. Uniforma, elementele de identificare specifice fiecarei arme sau specialități, diferitele monumente ale eroilor, chiar și armele propriu-zise pot fi încadrate în acastă categorie. Așa cum marile organizații economice au stemele lor, tot așa și organizațiile militare își conservă valorile și tradițiile prin intermediul blazoanelor, stemelor, drapelelor etc. Heraldica a fost dintotdeauna unul dintre bunurile cele mai de preț ale creațiilor spirituale de-a lungul istoriei Armatei Române și astfel simboluri ca drapelul de stat și stema României ori drapelul de luptă reprezintă și vor reprezenta pentru toți militarii niște purtători de valori imposibil de înlocuit.
În organizația militară există multe astfel de simboluri și în cadrul subculturilor acesteia care sunt foarte numeroase numai dacă privim din câteva perspective cum ar fi categoria de forță armată , specialitatea ori fiecare unitate în parte ale căror simboluri individualizate au foarte mare valoare pentru fiecare membru al subculturii respective.
Pentru individualizare și identificare cu arma sau specialitatea militară pe care o reprezintă, precum și cu tradițiile lor militare, organizațiile militare pot realiza propriul lor steag de identificare, un simbol care promovează spiritul de corp și de apartenență a structurii respective la un grup militar distinct. Spre deosebire de drapelul național și răsfrângerea simbolisticii lui în mediul militar prin drapelul de lupta, steagul de identificare reprezintă, un însemn de război, semn de comanda și raliere, însăși emblema comandanților militari.
Se poate observa deci, cât de importante pot fi simbolurile materiale pentru membrii fiecărei organizații : prin rolul de legătură jucat între lumea materială și cea spirituală, prin asigurarea sentimentului de apartenență la o organizație, prin crearea unei imagini externe distincte și concludente.
Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori și comportamente în cadrul organizației. Ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor resursei umane, la cristalizarea anumitor comportamente organizaționale, tipice, predominante la nivelul organizației.
2.2 Valorile organizaționale
2.2.1 Conceptul de valoare
Există mai multe conotații acordate conceptului de valoare, în psihosociologie. Astfel o valoare reprezintă ,, importanța sau semnificația atribuită de către persoane sau grupuri unor modalități de a fi sau a acționa, unor persoane, comportamente sau contexte prezente sau viitoare într-un domeniu particular de activitate”;"o stare sau un mod de acțiune considerate a fi dezirabile". Semnificația atribuită poate fi pozitivă sau negativă, asociindu-se cu reacții psihologice de atracție sau respingere. Valorile îndeplinesc două funcții principale:
a. etalon comportamental: valoarea este „o normă de apreciere, un etalon, o etică personală sau de grup, care stă la baza unor judecăți imediate și depline; un punct de plecare de la care celelalte lucruri capătă sens”;
b. motivație acționată: valorile „ orientează conduitele în scopul rezolvării unor situații particulare, încurajează stabilirea anumitor relații sociale, constituind astfel, motivații intrinseci pentru cei care le împărtășesc”.
Literatura de specialitate ne oferă mai multe clasificări ale valorilor. Le-am reținut pe câteva dintre cele mai cunoscute: M. Rokeach distinge între valorile finale și cele instrumentale: valorile finale sunt cele care oferă oamenilor puternice rațiuni de a fi și cărora aceștia le-au atașat, de-a lungul timpului, puternice semnificații. Exemple de valori finale sunt: bunăstarea, libertatea, plăcerea, înțelepciunea etc; valorile instrumentale servesc justificării unor idei sau acțiuni cotidiene. Sunt valori instrumentale: cinstea, politețea, stăpânirea de sine etc.; A. Mucchielli propune o grupare a valorilor pe axele: idealism – pragmatism (realism), tradiționalism – modernism, colectivism – individualism, materialism – spiritualism; J. Legres și D. Pemartin oferă un inventar de șase valori profesionale: salariu, libertate – autonomie, prestigiu, securitate, organizare și rezolvare de probleme.
O alta clasificare, oarecum asemanatoare cu cea de dinainte este cea facută in literatura de specialitate si grupează valorile in doua mari categorii: valori declarate și valori operaționale, cele două nefiind identice întotdeauna.
Valorile declarate sunt conținute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a organizației. Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea. Ceea ce interesează și mai mult sunt valorile operaționale, care se regăsesc în deciziile, strategiile și modurile de funcționare efective.
2.2.2. Ierarhizarea și caracteristicile setului de valori al organizației
Numai definirea și gruparea pe categorii nu sunt suficiente pentru a descrie lumea valorilor. Ca și în cazul altor componente ale culturii organizaționale și valorile se supun premisei structuralității. Astfel, „valorile la care un grup aderă nu sunt pur și simplu combinate unele cu altele. Ele nu sunt toate pe același nivel, unele fiind fundamentale". Putem admite deci, existența unei ierarhii a valorilor, unele fiind mai importante decât altele. De asemenea, valorile sunt corelate, tind să formeze un ansamblu cognitiv coerent, supus unei logici interne, coordonatoare. În acest sens, valorile noi nu vor putea fi asimilate decât după ce rezolvă eventuala disonanță cu cele vechi. Putem vorbi deci, de existența unor sisteme de valori care prezintă proprietățile coerenței și a organizării pe nivele de importanță, „fiecare dintre aceste subnivele putând să se dividă în mai multe sub-categorii " . Acceptând faptul că un sistem de valori „ este influențat de condițiile existenței, de apartenența la grupurile sociale sau profesionale”, deducem că este foarte probabil ca fiecare grup de apartenență, distinct sub aspectul activității prestate, să aibă propriul sistem de valori, care îl diferențiază de alte grupuri.
Un set de valori care este clar, dacă se întrunesc urmatoarele condiții :
• Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să aleagă și să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămâne neschimbate și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este recomadabil să se aibă în vedere o abordare comparativă a organizației cu cea a concurenților, în special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot să se diferențieze de aceștia.
• Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine reciproc pentru că , altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru organizație .
• Valorile să fie clar definite. O contradicție majoră a valorilor managerilor de nivel superior, fără a reuși să articuleze o viziune unitară se va reflecta negativ în activitatea organizației, va conduce la crearea de coaliții, „tabere” și chiar conflicte.
• Valorile trebuie să fie limitate ca numãr. Încercarea de a adopta un număr exagerat de valori va dilua eforturile și va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde și generale.
• Valorile trebuie să fie realiste. O valoare ce nu poate fi „operaționalizată“, realizată , devine o slăbiciune; managerii sunt percepuți a fi într-un „turn de fildeș”, rupți de realitatea economică și socială a organizației.
• Valorile trebuie să stimuleze performanța. Valorile au un puternic conținut motivațional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizației. Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înțelese și asumate de o mare parte dintre membrii organizației, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a organizației. Prin acestea se precizează în mod evident ce anume se cere de la subordonați și ce li se oferă în schimb. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o relație logică între factorii cheie de succes ai unei organizații și valorile adoptate de către manageri.
• Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenți ai acelei colectivități. Aceasta se întâmplă în special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor și obținerea de performanțe sunt cunsocute și apreciate.
• Valorile trebuie să poată fi comunicate. Când ne referim la comunicare, înțelegem atât limbajul utilizat (verbal și non-verbal), cât și acțiunile pe care managerii le desfășoară . Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri și care trebuie să demonstreze, prin acțiunile lor, că sunt ghidați de valorile pe care le declară în mod oficial.
• Valorile trebuie să poată fi scrise. Aceasta înseamnă că ele sunt
suficient de clare și înțelese, că există un consens asupra lor, în primul rând din partea managerilor de nivel superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea și sinteza acestora, stimulează dezbaterile asupra lor și asigură obținerea unui mesaj care să poată fi comunicat la toate nivelel ierarhice, în mod coerent.
Considerăm ca dintre valori cele profesionale sunt deosebit de importante, impunându-se accentuarea lor. Valorile profesionale includ mai multe categorii, una din tipologii fiind urmatoarea (cu șase niveluri, elaborată de J. Legres și D. Pemartin) :
Salariul – banii fiind percepuți ca motor esențial al conduitei;
Libertatea autonomia – care corespund căutării independenței, voinței de a nu fi supus ierarhiei;
Prestigiul – există nevoia de considerație;
Securitatea – este căutată mai mult lipsa de flexibitate a locului de muncă, acceptandu-se in acest sens și o ambianță mai puțin favorabilă; se aspiră la ramanerea la aceiași organizație, și pe același post;
Organizarea – anticiparea, reglementarea;
Rezolvarea problemelor – necesitatea de afirmare prin depașirea obstacolelor uitilizand potențialul intelectual.
Conform lui Edgar Schein, în analiza culturilor organizaționale pot fi diferențiate valori, prezumții, paradigme.
Pentru a analita de ce membrii organizației se comportă intrun anumit mod, trebuie descoperite valorile care influențează comportamentul. Valorile sunt greu de observat direct, fiind necesară deducerea lor.
Figura 3.
Elemente de bază ale culturii organitaționale, după Edgar Schein
O valoare conduce la un comportament și, pe masură ce comportamentul începe să rezolve problema care l-a determinat, valoarea este transformată treptat intro prezumție privind cat de adevarate sunt lucrurile. O paradigmă culturală este un set de prezumții interlegate care formează un model coerent.
Valorile organizaționale militare sunt în centrul culturii organizaționale și oferă anumite alternative de acțiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie să fie stabilite, menținute și schimbate în raport cu necesitățile organizației militare, păstrându-i însă identitatea. Resursele umane se implică atunci când simt că ei sunt parte a organizației și că modul în care organizația funcționează va determina satisfacerea nevoilor personale. Viața organizației militare este modelată continuu de aceste valori. Nu de puține ori ele constituie o cauză majoră pentru dificultățile cu care diferiți ofițeri superiori, lideri, se confruntă atunci când încearcă să introducă schimbări organizaționale, de structură organizațională, a unor sisteme sau proceduri de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organizațională militară, personalul de conducere desfășoară și o serie de acțiuni simbolice. Prin intermediul acestora se urmărește satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoționale ale subordonaților.
Valorile organizației militre pot lua forma idealurilor, a standardelor de comportament, a standardelor de performanță etc. și clarifică aspecte precum: performanța, competența, competitivitatea, inovația, calitatea, raporturile subordonați- lideri, munca în echipă , onoarea, demnitatea etc.
În cadrul unei organizații, grupul care deține autoritatea este cel care poate promova și impune anumite valori.
De cele mai multe ori, valorile pot fi percepute ca preferințe sau atitudini colective. Spre exemplu, organizațiile conservatoare promovează valori, precum disciplina și păstrarea tradițiilor în timp, iar normele prin care aceste valori sunt puse în practică sunt ierarhia strictă , centralizarea actului decizional, comunicarea formală, respingerea ideilor și propunerilor resursei umane. Organizațiile deschise promovează valori ca și inovarea și creativitatea. În cadrul acestor organizații se respectă ideile noi, se tolerează eșecul altora, se stimulează creativitatea. Cercetările efectuate în domeniu reliefează că organizațiile în care se promovează valori pozitive, puternice, explicate corespunzător membrilor organizației, sunt cele care pot obține performanțe superioare cu eforturi mai mici.
Organizația militara încă se încadreaza în prima categorie deoarece gradul ridicat de formalizare a relațiilor precum și structura sa birocratică o fac să se deschidă mai greu către schimbarile frecvente ce se pot observa la alte tipuri de organizații.
Însă nu putem neglija rolul valorilor în acest proces. Cu toate acestea organizația militară este capabilă să facă față unor schimbari de fond, mentalitate si doctrină determinate de interacțiunea mai multor factori externi sau interni. Cadrul general de valori însa ramane aproape neschimbat deoarece modificarea lui ar însemna o transformare mult prea profundă în urma căreia armata și-ar putea pierde identitatea.
O organizație foarte dinamică presupune existența unui cod de valori ce se poate adapta permanent la condițiile mediului, fiind astfel superficial și generator de confuzie la nivelul membrilor organizației. Unele organizații și-au întocmit adevărate ghiduri ale competențelor comportamentale pentru a determina valorile viitoarei resurse umane, modul în care aceștia își rezolvă problemele, dacă sunt adepți ai învățării și dacă pot face față controverselor și stresului.
Cele mai relevante valori pentru resursa umană prezentă in organizația militară sunt cele care se incadreaza in urmatoarele categorii: valori socio-profesionale și social-politice.
Valorile socio-profesionale se pot inventaria după două caracteristici, considerate relevante: modul general de raportare la activitatea profesională, care poate fi caracterizat prin atitudinea fațã de muncã a militarilor; alegerea cãilor de reușitã profesională, care poate fi reliefat prin definirea succesului în cariera militară.
În termenii conceptuali propuși anterior, s-ar putea vorbi despre existența unui sistem de valori care orientează atitudinea resursei umane militare față de muncã. Schematizat, pe nivele ierarhice, el poate fi reprezentat astfel:
Figura 4. Modul de structurare a valorilor asociate cu atitudinea cadrelor militare fațã de muncã (sondaj SIS2001)
Prezentarea pe nivele a acestor valori sugerează gradul lor de profunzime, în conformitate cu importanța care le este acordatã de către persoane. Astfel, valorile de pe nivelul "1" sunt cele mai profunde, fiind cel mai puternic instituționalizate. După cum se observã, există două valori fundamentale distincte și puternic asimilate, care stau la baza comportamentului în muncã al cadrelor militare, și nu numai :disciplina și spiritul de responsabilitate.
În esență, modelul valoric descris corespunde unei etici profesionale bazate pe respectul și asumarea normelor, orientarea către grup și valorizarea ridicată a comportamentelor de status. El este destul de apropiat de modelele normative ale teoriilor managementului organizațional, predat în învățământul militar, ceea ce pune în evidențã existența grad ridicat de instituționalizare a principiilor sale, în armată.
Sã remarcãm și faptul cã sistemul de valori este un construct ideologic, calitate în care el determinã foarte puternic nivelul așteptărilor pe care leaderii militari le proiectează atât fațã de celelalte persoane cu care interacționează, cât și fațã de autoritățile chemate sã gestioneze practicile organizaționale din mediul militar.
Dobândirea succesului profesional este una dintre motivațiile cele mai puternice ale ființei umane. Cãile reușitei țin atât de specificul organizațiilor și de contextele sociale, cât și de sistemele de valori promovate de cãtre acestea.
Există mai multe perspective teoretice privind reușita. Studiile cele mai recente privind capitalul uman și social, inspirate de lucrãrile lui Bourdieu și Becker , pun problema reușitei individuale în termenii cumulãrii unor factori, precum: nivelul de educație; starea de sãnãtate; valorile care favorizeazã performanța productivã; încrederea (disponibilitatea de cooperare) și capitalul relațional (capacitatea de a avea relații utile cu alte persoane).
Putem identifica astfel, douã orientări valorice fundamentale ale cadrelor militare privind succesul în cariera militarã.
Prima orientare condiționeazã reușita de asumarea și îndeplinirea cât mai exactă a sarcinilor specifice postului de muncã (orientarea cãtre sarcini ). A doua orientare se bazeazã pe obținerea sprijinului din partea altor persoane (orientarea cãtre relații ).
În categoria valorilor social- politice pot fi introduse cele identitare, care definesc poziția militarilor, atât în raport cu colectivitatea naționala, cât și cu militarii altor armate. Sentimentul patriotic asociat cu cel al mândriei de a fi cetățean român, sunt proprii în prezent majorității cadrelor militare. Sentimentul apartenenței naționale este în mod real, o valoare specificã organizației militare, tinzând sã se situeze pe o poziție foarte înaltã în cadrul sistemului de valori promovat in organizația militară.
Configuratia sistemului de valori al cadrelor militare se dovedeste a fi compatibil cu proiectul oficial de schimbare a organizației militare și a societații românești (fondat pe ideile de reformă, modernizare, și integrare), putând fi considerată astfel, atât o sursă importantă a procesului de innoire organizațională, cât și un factor potențial de modernizare socială.
2.3 Normele de comportament
Pentru a menține un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi.
Normele prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către resursa umană în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele /sancțiunile declanșate de respectarea/ încălcarea lor.
După autorul Gary Johns, există mai multe clase de norme care apar în toate organizațiile: norme de loialitate, norme privind ținuta, norme de performanță , norme privind alocarea recompenselor. Aceste clase de norme sunt grupate, la rândul lor, în două categorii de norme, care se împletesc:
normele formale;
normele informale.
Normele formale sunt acele norme oficiale, de natură organizatorică , cele stabilite prin: regulamentul de ordine interioară , regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor. Aceste documente au rolul de a ilustra comportamentul resursei umane acceptat de organizație în situații diverse: relațiile șefi-subordonați, prezența la lucru, primirea vizitatorilor, confidențialitatea informațiilor, cooperarea în vederea îndeplinirii sarcinilor, recompensarea salariaților, sancționarea comportamentelor inadecvate.
Normele informale nu sunt stabilite de vreun document, ci sunt acele reguli conturate de-a lungul timpului, care vizează majoritatea salariaților: celebrarea unor evenimente sociale importante (sărbători, ceremonii), sărbătorirea unor evenimente personale ale membrilor organizației (promovarea pe post, onomastici, căsătorie, pensionare), relațiile dintre șefi și subordonați.
În realitate, normele formale și informale se întrepătrund la nivelul organizației, determinând comportamentul intern și cel față de mediul extern, atât al managerilor, cât și al celorlalți salariați.
Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenții asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai
degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.
Limbajul și jargonul. Fiecare organizație are tendința de a-și crea un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi, cât și natura activităților desfășurate și obiectivelor urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite înțelesuri, conotații unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizației.
Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor înțelesuri specifice membrilor unui grup. El folosește ca un fel de „scurtătură “pentru ca membrii unui grup să comunice mai ușor și mai clar, având un caracter specific. Eșecul de a identifica și utiliza jargonul este un semnal al incapacitații de adaptare la cultura organizațională respectivă.
Pentru organizația militară normele de comportament sunt absolut necesare și , spre deosebire de alte organizații, acestea au un înalt grad de formalizare și oficializare. Fiecare treaptă a ierarhiei are trăsături distincte, după cum există o serie de norme și practici ce prescriu și realizează distanța socială dintre superior și inferior, diferențierea verticală fiind esențială în raport cu cea orizontală.
Participarea la organizarea și conducerea utilizării violenței armate implică responsabilitatea, disciplina, precum și un ansamblu de norme de comportament ce funcționează ca principii călăuzitoare în practicarea profesiei. Acestă modalitate de manifestare a culturii organizaționale militare contrubuie și mai mult la particularizarea și individualizarea organizației militare.
Predominanța normelor de comportament formale este determinată de faptul că în cadrul armatei ansamblul normelor de comportament în relațiile interindividuale este strict determinat de regulamente militare. Însă normele neformale sunt prezente și tolerate având rolul de a crea un climat organizațional mai flexibil care să stimuleze către atingerea obiectivelor organizației.
În ceea ce privesc obiceiurile din organizația militară, acestea reprezinta o sursă de satisfacție pentru orice membru, întrucat îi permit să se adapteze mediului înconjurător în condiții de securitate și confort. Ele au rolul și de a opune o oarecare rezistență la schimbare.
Impunerea unei conduite în virtutea normelor, corespunzător valorilor și respectând principiile instaurate cu mult timp în urmă, ridică problema actualizării. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un numar fix stabilit anterior. Sistemul fiind dinamic din cauza evoluției societății umane, apare firesc ca și elementele nevazute ale culturii organizatorice să suporte modificări, în sensul completării sau restrângerii.
2.4 Ritualurile, ceremoniile și festivitățile
Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situații cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprimă și se consolidează credințele și valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea organizației.
Ceremoniile si ritualurile conferă expresie culturală anumitor valori organizaționale, constituind un adevărat „folclor” al organizației, menit să ofere modele de comportament pentru membrii săi. Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovându-se valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale.
După autorii Harison Trice și Janice Beyer, se poate structura următoarea tipologie a ritualurilor :
• ritualuri de trecere (au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor și
rolurilor indivizilor în viața organizațională );
• ritualuri de degradare (pierderea unor posturi, a unui statut);
• ritualuri de recunoaștere (modalități de recunoaștere a realizărilor
membrilor organizației);
• ritualuri de reînnoire (schimbări ale proceselor din cadrul organizației);
• ritualuri de integrare (inițiază și dezvoltă sentimentul de afiliere la scopul comun);
• ritualuri de reducere a conflictelor (modalități de control și rezolvare a conflictelor interne).
O altă clasificare propune împărțirea ritualurilor în “ritualuri de diferențiere” și “ritualuri de marcare a frontierelor organizației”. Primele se desfășoară după reguli nescrise, accentuînd distanțele sociale existente între membriii organizației datorate siferitelor statusuri si roluri ocupate de fiecare. Frecvența ritualurilor de diferențiere poate stimula sau nu indivizii , fie prin menținerea trează a dorinței de a fi suficient de performanți pentru a le fi permisă participarea, fie prin îndepărtarea lor cât mai mult de astfel de protocoluri.
Ritualurile de marcare a frontierelor organizației au menirea de a păstra și pomova valorile culturii, realizînd separarea de atitudinile sau comportamentele persoanelor față de care se manifestă dezacordul organizației , prin retragerea încrederii sau a autoritații.
Ritualurile și ceremoniile au și un puternic rol de integrare, încurajând și dezvoltând anumite sentimente foarte puternice, de apartenență la grup.
Ritualurile reprezintăun set de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce combină diferite modalități de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practică , cât și simbolică .
Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al ședințelor cu un anumit președinte, o agendă și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte și communicate participanților la ședință . O astfel de acțiune nu este utilizată doar ca un instrument pentru împărtășirea unor informații și luarea unor decizii, ci ea contribuie totodată la menținerea unei structuri de putere și a unui cadru de exprimare a ideilor participanților.
Aceste ritualuri pot fi împărțite în mai multe categorii:
• personale, ce sunt desfășurate de către un individ și sunt conectate la rolul acestuia în cadrul organizației;
• focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfășurată de către una sau mai multe persoane;
• sociale, ce sunt inițiate de către grupuri informale;
• organizaționale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.
Ritualurile sunt obiceiuri sau acțiuni repetate, ce au înțeles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizație. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea granițelor și a relațiilor între oameni.
Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfășurarea procesului de evaluare și motivare, desfășurarea ședințelor etc. Ritualurile comunică valorile împărtășite de organizație și revitalizează sentimentele ce leagă oamenii împreună . Riturile și ritualurile au multe în comun. Unii dintre autori le definesc pe amândouă pur și simplu ca o serie de secvențe repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii și acțiunile desfășurate.
Prin intermediul ritualurilor, relațiile organizatorice devin stilizate, îmbracă anumite forme. Ele generează ordine, claritate și predictibilitate în soluționarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla în alte moduri. Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizaționale, diminuarea neliniștii, a ambiguității și stresului, transmiterea de mesaje simbolice către exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:
• evaluarea performanței;
• ședințe obișnuite;
• programe de perfecționare profesională ;
• teste și interviuri;
• mese festive cu diferite ocazii;
• întâmpinarea noilor angajați.
Ceea ce contează este nu modul în care ele se desfășoară , ci mesajul care este transmis în interiorul și exteriorul organizației. Ritualurile sunt specifice fiecărei culturi. Ele sunt ancorate în valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor să trăiască și să muncească . Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la consolidarea identității individuale și de grup și a relațiilor ce se stabilesc în cadrul acesteia, arătând totodată cât de puternică este cultura organizațională a acestuia.
Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă , de o manieră formală și solemnă , ce exprimă adesea o conștientizare a tradiției și istoriei organizației.
Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației; sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.
Acestea reprezintă și o oportunitate pentru membrii organizației de a participa la anumite evenimente „istorice” și de a se cunoaște mai bine între ei.
Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:
• menține unitatea;
• contribuie la socializare;
• inițiază noii membri;
• furnizează un sentiment de implicare socială ;
• transmit mesaje simbolice;
• asigură dezvoltarea de relații;
• furnizează speranță ;
• transmite mesaje atât formale, cât și informale.
Ceremoniile pot avea loc în mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificații atât propriilor indivizi, cât și stakeholderilor externi și pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.
Pentru organizația militară ceremoniile si ritualurile reprezintă un element distinct care reliefează cultura organizațională a acesteia. Ele au o înaltă încărcătură simbolică pentru participanți, urmărindu-se prin acest lucru consolidarea sentimentului de apartenență la un grup distict cu înalte atribuții și responsabilități.
Ceremoniile, pe lângă ritual presupun și un status (o persoană cu status superior, care are puterea). Ceremonia militară constituie un ansamblu de activitați desfașurate conform regulilor protocolare, de catre unitațile militare, cu prilejul unor solemnitați sau festivități. Pe timpul ceremoniei militare se desfășoară, de regulă, următoarele activități:
arborarea Drapelului Național;
intonarea Imnului Național al României;
parada militară;
Ceremoniile și festivitățile militare au un înalt grad de oficializare și formalitate. Destul de puține organizații își construiesc propriul regulament de planificare și executare al ritualurilor și ceremoniilor și destul de puține își pregătesc ceremoniile pentru a fi desfașurate întrun mediu extern organizației. Armata realizează aceste lucruri la toate eșaloanele, urmărind atât date fixe cum ar fii sărbătorirea zilei nationale, sărbătorirea unirii, zilei eroilor, etc., precum și efectuarea de diferite ceremoniale cu ocazia unor evenimente interne organizației: avansarea în grad, acordarea de premii și recompense membrilor care s-au remarcat pozitiv, etc.
Există , totodată în organizația militară ceremonii și ritualuri care sunt defășurate în folos civic cum ar fii acordarea de onoruri militare (gardă militară, ceremonial distinct) unor foste cadre militare (ofițeri superiori) care au decedat.
Ceremoniile militare se desfașoară, de regulă, cu urmatoarele ocazii oficilale:
sosirii/plecării personalităților străine în/din țară sau a vizitelor de lucru la instituția Prezidențială, Parlament, Guvern;
plecării/sosirii din/în țară sau dintro/intro localitate, alta decât reședința permanentă a presedintelui României;
participării președintelui României la unele ședințe festive sau de lucru ale Parlamentului sau ale Guvernului;
sărbătorilor naționale;
investirii în funcție a presedintelui României;
investirii în funcție a ministrului Apărării;
De obicei fiecare ceremonie militară se incheie cu o paradă militară. Aceasta defilează in fața reprezentanților puterii politice sau militare reprezentând astfel recunoașterea autoritații lor.
Cercetările desfășurate în cadrul diverselor organizații au scos la iveală existența unor tipuri diferite de ritualuri și ceremonii. Astfel, există ritualuri și ceremonii de pasaj care marchează schimbarea postului, rolurilor și statusului anumitor persoane din cadrul unei organizații sau ritualuri integratoare. Exemple de astfel de ritualuri și ceremonii. în cadrul organizației militare sunt foarte numeroase, pornind de la cele de avansare în grad ori învestirea într-o funcție superioară și terminând cu ceremonialul depunerii „Jurământului militar” care este atât un ceremonial de integrare cât și o adeziune sacră, conștientă și responsabilă pentru militarul care se angajează în îndeplinirea obligațiilor și îndatoririle față de armată dar și față de țară.
Ceremoniile și ritualurile de împlinire sau performanță care vin să evidențieze performanțele membrilor organizației și să le amplifice, de regulă, prin acordarea de recompense. De fiecare dată, când un militar a făcut o faptă ce are ca finalitate o recompensă aceasta este expusă în fața celorlalți membrii ai subunității și este dat drept un bun exemplu de urmat. De obicei, cu cât fapta este mai specială ori performanța este mai mare, cu atât crește fastul în care ritualul de recompensare are loc.
Un alt tip de ceremonial este cel de reînnoire care conferă un nou conținut relațiilor și proceselor din organizație prin introducerea unor noi elemente. Ritualurile de marcare a frontierelor organizației servesc scopului de întărire a anumitor valori culturale promovate de organizație. În organizația militară există nenumărate ceremoniale și ritualuri care sărbătoresc și promovează valori specifice cum ar fi ceremoniale dedicate zilei armatei, zilelor tipurilor de forțe armate, ale diferitelor arme și specialități, a drapelului, zilei naționale ori ceremonii și ritualuri împământenite în mediul militar ca ocazii de comemorare a eroilor neamului cum ar fi Apelul Solemn sau chiar apelul de seară care amintește de apelurile din timpul războaielor când se identificau cei căzuți la datorie.
Ritualurile și ceremoniile ocupă, deci în cadrul culturii organizației militare un loc aparte datorită înaltei atenții acordate de toate structurile acestei problematici. Pentru organizația militară ele sunt deosebit de importante atât prin rolurile jucate în consolidarea relațiilor în interiorul organizației cât și prin dimensiunea protocolară care asigură fastul și solemnitatea acestor evenimente.
2.5 Statuturile și rolurile resursei umane
Cele două elemente la care ne referim nu sunt considerate de toți specialiștii ca fiind componente ale culturii organizaționale. După opinia noastră, ele se află la intersecția dintre cultura organizațională – individ – colectivitate și structura organizației. De aceea considerăm necesar și util să punctăm câteva elemente de bază privitoare la conținutul lor
Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un membru are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de deferenta pe care ceilalți i-o arată în mod obișnuit.
Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui resurse umane într-o organizație are o triplă determinare(Unii specialiști considera că, de fapt, cele 3 determinări se reflectă în trei tipuri de statuturi care, în realitatea organizațională se suprapun):a) funcțională, ce reflectă profesia și tipul de activitate realizat; de exemplu un inginer are un statut funcțional mai ridicat decât un muncitor necalificat, b) ierarhică raportat la postul pe care membrul organizației îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților ce-i sunt atribuite; c) personală sau informală, ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile salariatului respectiv.
Statutul informal exprimă de fapt percepția pe care ceilalți membrii ai organizației o au asupra valorii individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate potența sau, dimpotrivă, diminua celelalte două statuturi, în funcție de conținutul lor.
În organizație cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de resursa umană și prezintă importanță funcțională.
Statutele se referă la poziția și la prestigiul pe care un membru le are în cadrul organizației, așa cum sunt percepute de ceilalți. Ele pot indica faptul că o persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă și mai influentă, comparativ cu celelalte.
Multe aspecte privind cultura unei organizații pot fi obținute prin înțelegerea semnificației diferitelor statute, diversificate în funcție de fiecare organizație în parte.
Există diferențe de statute care pot fi percepute dincolo de hotarele organizației și în interiorul organizației. În primul caz, se poate vorbi de prestigiul ocupațiilor, care diferă de la o țară sau categorie de țări la alta. În interiorul organizației pot fi diferențiate statutele simbol (indicii care indică statutul cuiva); pot fi obiecte sau titluri (director). Uneori, statutele se schimbă cu timpul. Promovarea înseamnă schimbare de statut pentru individ, depășirea unor norme vechi și adoptarea unora noi.
Oamenii cu statute mai înalte tind să aibă mai mare influență și putere în organizație. Remarcăm paralela cu schimbările de statut din societate, însoțite de ritualuri și ceremonii religioase. Proceduri similare au loc în unele organizații; de exemplu, promovarea este însoțită de majorări de salariu, de schimbarea biroului, de recunoașterea socială.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui individ în organizație este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat. De aici importanța deosebită – în special pentru cadrele de conducere – să-și construiască statuturi puternice, care să le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.
În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel în organizație în ansamblul său, statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de stimulente pentru promovarea componenților acesteia.
Simpla lor enumerare este suficientă pentru a sesiza multiplele și majorele implicații ale statutului, atât pentru configurația culturii organizaționale, cât și pentru funcționalitatea și performanțele organizației ca o entitate. În același timp, considerăm necesar să punctăm că statuturile nu trebuie supraevaluate. În sistemele manageriale, îndeosebi de tip autoritar, există tendința de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhică, generând uneori o stare de inconfort organizațional cunoscut sub denumirea de "patologie a statuturilor".
În cadrul culturii organizaționale, statuturile îndeplinesc două funcții foarte importante, prima fiind aceea de realizare a unei comunicări eficiente în cadrul organizației și cea de-a doua, asigurarea de stimulente pentru promovarea membrilor săi.
2.6 Istorioarele și miturile organizației
Sunt cele care transmit de la o generație la alta întâmplări, fapte și situații de excepție din viața organizației al căror conținut încărcat de valori esențiale pentru cultura organizațională reprezintă modele comportamentale pentru noii membrii sau, în același timp, vin să contureze greșelile de odinioară ale organizației pentru a nu fi repetate. Acestea sunt într-o măsură sau alta componente ale limbajului specific culturii organizaționale și contribuie la conturarea anumitor trăsături ale acesteia și la celebrarea „eroilor organizației”.
Atât povestirile, istorioarele cât și miturile dau naștere unui folclor al organizației și relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat care au o încărcătură simbolică pentru toți membrii acesteia. Unul dintre principalele scopuri ale acestora este acela de a fortifica organizația dezvoltând anumite comportamente organizaționale fiindcă, de cele mai multe ori sunt astfel structurate încât să prezinte o situație ce implică tensiune sau incertitudine dar care până la urmă este rezolvată de o persoană sau un grup de persoane caracterizate de integritate și atitudine pro organizațională.
Una dintre funcțiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela comportamentul resursei umane și astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizației, prin asigurarea unui model mental colectiv care să permită conștientizarea rolului și poziției fiecărui membru.
Se poate aprecia că această ordonare are loc în două dimensiuni:
• printr-o instituționalizare a credințelor, valorilor de bază ale organizației în istorioare și mituri;
• prin îmbogățirea și transmiterea acestora generațiilor următoare din organizație.
Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii organizaționale, de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din organizație le atribuie diferitelor evenimente organizaționale.
Istorioarele ajută pe un nou venit să înțeleagă semnificația anumitor evenimente din organizație . Poveștile organizaționale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se inserează și elemente de ficțiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală , umană a organizației. Cele mai multe dintre ele conțin teme majore precum:
– valoarea egalității în organizație ;
– cum ajută organizația membrii săi și cum le oferă siguran ță ;
– cum depășește resursa umană obstacolele interne sau externe;
– care sunt așteptările pe care le pot avea salariații din partea organizației;
– relațiile șefi-subordonați.
Istorioarele transmit în fapt informații, morală , valori și sunt prezentate în forme ce pot fi ușor reținute. Ele însumează ideile principale și transmit mesaje simple, dar semnificative, resursa umană a organizației.
Ele se concentrează pe probleme de morală , socializare și legitimitate, reflectă și consolidează credințe în forța organizației.
Există diferite tipuri de povești: legende, scenarii etc.
Legendele sunt un tip de istorioară ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizației ce furnizează informații utile despre cultura organizațională.
Scenariile sunt un fel de povești despre viitorul posibil al organizației așa cum și-l imaginează naratorii, încercând să vizualizeze care va fi rolul lor în evenimentele viitoare.
O poveste bună trebuie să întrunească următoarele calități:
• să fie cunoscută de un număr ridicat de membrii;
• să fie atractivă , să aibă un limbaj viu;
• să transmită un mesaj clar;
• să fie “vie”, să descrie o anumită acțiune întrun anumit timp și spațiu, dar să poată fi ușor reținută și îmbogățită ;
• să fie adecvată perioadei de timp pe care o traversează organizația;
• să fie unică ;
• să fie valoroasă pentru colectivitatea respectivă .
Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta „istoria” organizației pe măsură ce aceasta a evoluat în timp. O cultură bogată în istorioare și mituri este apreciată ca fiind o cultură puternică , cu o tradiție evidentă în mediul respectiv. Ele, uneori, se aseamănă cu legendele, deoarece tratează evenimente speciale dintr-o perioadă dată , ce evidențiază acțiunile unor „eroi” ai organizației. Acești eroi simbolizează normele și valorile care sunt, sau nu, dorite în organizație .
Istorioarele, ce conțin povești de succes sau de eșec ale unor membrii ai organizației, prin reluarea și îmbogățirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea și consolidarea ideilor și principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activitățile organizației.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puțin fictive, contribuind astfel la întipărirea lor în memoria membrilor organizației și la actualizarea așteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsăturiale culturii organizaționale și la onorarea virtuților „eroilor” organizației.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale din organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un „sâmbure de de adevăr”, care apoi este prelucrat și transmis în organizație, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credințe colectiv cu privire la mecanismele de funcționare a lumii înconjurătoare și elementele necesare pentru a te bucura de succes. Construcția mitului reprezintă o tentativă de structurare a lumii, la un nivel ridicat de generalitate, pentru a o face inteligibilă și controlabilă.
În teoria organizațională, mitul este tratat ca o formă specifică de reprezentare mentală schematizată, simplificată a realitații organizaționale care elimină majoritatea dimensiunilor unei situații, facând referire doar la acelea mai vizibile și mai superficiale. În opinia autorului francez, mitul este genul de soluție rapidă la o situație puternic „marcată de subiectivitate și afectivitate, care nu rezistă unei anlize științifice atente ”. Managerii tind adesea să explice disfuncționalitațile organizaționale prin conduita iresponsabilă a inferiorilor. Miturile la care apelează ei în acest sens (salariații nu-și asumă responsabilități, subalternii se opun schimbărilor, personalul are mentalități învechite) confundă cauza cu consecința, disfuncționalitățile fiind, de fapt, consecințe ale practicilor manageriale. Miturile sunt puternice nu pentru că sunt adevărate ci pentru că sunt împărtășite.
Miturile pot fi percepute asemenea unor „metafore” organizaționale, ca o formă de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de conținutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esență asemănător unei povești sau legende, atât ca scop, cât și în conținut.
Miturile comunică credințele de bază , valori ce nu pot fi susținute întotdeauna și cu fapte concrete.
Sub o formă sau alta există în toate organizațiile. Ele joacă un rol crucial în procesul de stabilire și menținere a ceea ce este legitim și acceptabil în organizație. Miturile oferă explicații, sprijină reconcilierea conflictelor și soluționează anumite dileme organizaționale. Se poate întâmpla însă ca percepția asupra lor să fie una negativă, să pară elemente ce nu s-au întâmplat și care stabilesc norme ce nu pot fi atinse, „este doar un mit!”.
Miturile pot fi rezistente la schimbare și să împiedice adaptarea organizației; totuși, ele pot transmite adevăruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne și la direcționarea membrilor organizației.
Miturile sunt unice pentru organizație. Ele se referă la evenimente trecute și la oameni considerați „istorici”. Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja resursa umană de anumite incorectitudini și pentru a consolida anumite poziții de putere.
Oamenii utilizează miturile pentru a-și exprima și explica ideile și pentru a menține coeziunea grupului, pentru a-și legitima atitudinea și a comunica anumite dorințe, așteptări. Ele pot fi utilizate și pentru a diminua contradicțiile și pentru a construi o punte între trecutul și prezentul organizației.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum:
• să explice sursa unor valori, atitudini și comportamente;
• să genereze interes pentru noi idei, informații, oportunități;
• să înțelegem mai bine realitatea;
• să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta în construirea viitorului.
Mulți oameni continuă să creadă în mituri chiar dacă au fapte concrete ce le dovedesc altceva. Miturile soluționează aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile în organizație. Fiind simplificări sau schematizări ale gandirii, miturile nu au caracterul de generalitate carora le este atribuit. De aceea există riscul de a confunda cauzele cu „simptomele”, de a privilegia întâmplarea, de a promova nu soluții organizaționale ci interese personale etc. Este de reținut faptul că prin apelul la un mit organizațional, o persoană se dispensează de efortul de analiză, dar nu obține nimic mai mult decăt o pseudosoluție.
Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizației și accentuează forța acesteia. Liderii utilizează eroii, povestirile despre aceștia pentru a-și motiva susținătorii. Eroii pot fi fondatorii organizației, conducători de nivel superior sau membrii obișnuiți. Prin comportamentul lor, eroii reflectă o serie de valori de bază ale organizației. Un element important îl reprezintă eroii organizației, cei pe care majoritatea resursei umane din organizație îi cunoaște și îi respectă pentru realizările obținute, pentru maniera de comportament în interiorul și exteriorul organizației. Eroii reprezintã adevãrate modele pentru cei care se angajează în organizația respectivã, cât și pentru membrii cu vechime din organizație. Eroii sunt o mândrie a unui grup și întotdeauna ei sunt „împinși în fațã” pentru a se exemplifica potențialul organizației și reușitele de excepții la care se poate aștepta cineva care este interesat de colaborarea cu organizația respectivã
În timp ce valorile și sloganurile care le însoțesc dau o direcție culturilor organizaționale, eroii oferă modele la care oamenii să aspire. Eroii nu sunt neapărat figuri charismatice, care să inspire încredere și devotament celorlalți, ci sunt extrem de eficace în îndeplinirea obiectivelor și pot fi puternici motivatori ai organizației.
Organizațiile ce doresc culturi puternice implementeaza ideea de a face eroi din oamenii obișnuiți ai acesteia subliniind astfel ideea că succesul organizației depinde de fiecare dintre ei.
Eroii pot fi și nascuți și formați în cadrul organizației. Cei vizionari fixează tonul ceilalți realizând lucruri deosebite. Ei sunt oamen cu idei care reușesc (uneori fără prea mult sprijin din partea conducerii organizației), oameni care servesc drept modele.
Eroii sunt indivizii care, în virtutea personalității lor, actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă, oferind organizației o anumită identitate și totodată constituie în multe cazuri personajele centrale ale miturilor și povestirilor organizației. Aceștia au rolul de a consolida valorile reprezentative organizației, de a oferi modele demne de urmat și totodată de a amplifica sentimentul de apartenență la grup și la succesul acestora. Există un anumit mecanism de formare a eroilor și constă în mai multe metode, una dintre ele fiind persuasiunea cu care se redau anumite fapte, întâmplări, în centrul cărora se află o anumită persoană sau fie printr-o exacerbare spontană a anumitor roluri. În cultura organizațională militară există numeroși eroi pornind de la Sfântul Gheorghe care este și patronul spiritual al armatei și simbolul biruinței și continuând cu mari conducători ai oștirilor române care au apărat interesul național de-a lungul veacurilor și cu simplii militari care au dat dovadă de mult curaj în acțiunile lor. Însă, probabil cel mai mediatizat erou în cultura organizațională militară, deși nu are nume și numai o prezență spirituală este „soldatul necunoscut”.
Organizația militară abundă de istorioare și mituri organizaționale în primul rând datorită îndelugatei istorii pe care aceasta și-a pastrat-o si diversificat-o și în al doilea rând datorită diversitații structurale și a permanentei adaptabilități la mediul extern.
Istorioarele caracteristice organizației militare treatează teme în general cu specific cazon, care uneori sunt greu de perceput și înțeles de persoanele care nu au tangență cu aceasta. De obicei acestea satirizează anumite activități sau personalități ale organizației cu scopul de a atrage atenția asupra unor probleme de morală, valori etc., care sunt de obicei evitate. O altă categorie de istorioare militare sunt cele referitoare la istoria propriu-zisă a armatei; sunt prezentate întâmplări care evocă un anumit eveniment istoric cu o bogată încărcătură motivațională. De asemenea pentru fiecare structură a organizației militare întalnim istorioare diferite care țin de obicei o „evidență” a întâmplărilor și personalităților care au lăsat o amprentă specifică asupra acelei structuri. Acestea au un rol benefic pentru organizație deoarece prin conținutul lor și modul de transmitere ajung să iși atingă obiectivele pană la nivele inferioare ale ierarhiei militare.
Miturile organizaței militare se pot clasifica în cel putin două categorii: mituri raționalizate și mituri neraționalizate. Acestea din urmă se caracterizeaza printro mai mică credibilitate acordată de cei care i-au contact cu ele. Au caracter de generalitate și tratează subiecte specifice organizației însă nu sunt acceptate de membrii organizației ca și relevante pentru obiectivele acestora.
În sistemul de credințe și mituri raționalizate ale personalului militar român, un loc central îl ocupă importanța acordată apărării naționale, în raport cu alte activități ale statului, din această valorizare derivând trei reprezentări dominante ale militarilor în legătură cu locul lor în societate.
a. Una dintre asumpțiile centrale ale sistemului educativ al militarilor este aceea că aceștia vor fi mai bine motivați să-și îndeplinească atribuțiile sau să-și riște viața dacă își interiorizează valorile naționale. Astfel, jertfa de sine în slujba unor valori comune, a interesului național, este considerată ca fiind cea mai valoroasă contribuție pe care o persoană o poate aduce binelui comun. De aici și așteptarea potrivit căreia activitatea în domeniul apărării ar trebui să fie cel mai bine recompensată de către societate atât sub aspect material, comparativ cu alte activități bugetare, cât și sub aspectul respectului datorat persoanelor și simbolurilor militare. De aici, insatisfacțiile legate de deteriorarea statutului socio-profesional al militarilor în raport cu alte ocupații.
b. Complexitatea sarcinilor pe care le presupune organizarea apărării naționale implică o pregătire multivalentă și foarte riguroasă a cadrelor militare, în special a ofițerilor. De aici, mitul profesionalismului militarilor, bazat pe capacitatea de a planifica riguros și a coordona activități. Din acestea derivă sistemul de credințe privind superioritatea administrativă a militarilor în raport cu alte profesii și opinia că un militar ar putea face față cu succes oricărei situații de muncă din viața civilă.
c. În conștiința militarilor, apărarea națională este o activitate desfășurată în slujba națiunii, în scopul protejării valorilor și fundamentale, a avuției și a membrilor ei. în acest context, valorile comune și interesul național sunt percepute ca fiind mai importante decât interesele particulare, de grup sau individuale. Mai ales în contextul absenței unei politici de bloc, între momentul Varșovia și momentul NATO, militarii tindeau să considere apărarea națională ca fiind cea mai legitimă activitate a statului, instituția simbol a reproducerii națiunii. în mentalul colectiv al militarilor domina deci, o reprezentare a primatului apărării în raport cu politica, misiunea armatei fiind o activitate care transcende în plan simbolic jocul politic. Totuși, acestei mentalități i s-au asociat o reprezentare a neamestecului în politică. Ea a fost puternic stimulată de politic, interesată să păstreze armata în sfera sa de dominație. Acesta a promovat cu insistență două mituri în relația sa cu armata: mitul echidistanței politice a armatei și rolul său de pilon de stabilitate instituțională.
Luând ca element de referință observația faptului că, după 1990 în special, sistemul învățământului militar a preluat integral managementul organizațional anglo-saxon și corelând-o cu stereotipul extrem de pozitiv constatat față de militarii statelor occidentale, am putea accepta ipoteza existenței unui mit al raționalității sistemului organizațional occidental, prezent în mare măsura în mentalitatea militarilor români, mit care stă la baza multora dintre atitudinile exprimate de către aceștia.
Puterea de influență socială a acestui mit este una dintre explicațiile principale pentru care aspirația de integrare în NATO a militarilor români a devenit atât de ridicată, într-un timp relativ scurt.
Se observă, de asemenea, tendința militarilor de a transfera acest model de eficiență socială și așteptările legate de el, la întreaga societate și implicit, la instituțiile sale gestionare. Fiind mai raționaliști prin formație, militarii tind să fie mai critici decât alte categorii sociale față de practicile organizaționale sau societale pe care ei le percep ca se depărtează de acest sistem valoric.
Se poate aduce în discuție și problematica referitoare la existența unor mituri ale succesului în cariera militară.
Succesul activității unei organizații depinde în mare măsură de capacitatea ei de a-și determina proprii membri să se implice, să participe interesat la îndeplinirea obiectivelor sale. în acest sens, organizația ar trebui să găsească o cale prin care să combine două scopuri importante ale membrilor săi: dobândirea succesului în sfera personală și îndeplinirea sarcinilor profesionale. Prin modul de reglementare și prin activitatea sa curentă, organizația militară poate reușii să promoveze o mentalitate în care îndeplinirea sarcinilor sale să fie cât mai strâns corelată cu ideea obținerii succesului individual evitând existența unor mecanisme ce tind să segmenteze cele două obiective, să le separe unul de altul.
Principale mituri ale militarilor cu privire la căile succesului în cariera proprie, (raportându-se în acest sens, atât la credințele și miturile raționalizate vehiculate în cultura organizațională militară, cât și la percepțiile și evaluările personale în activitatea curentă), se deosebesc în două categorii: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, prin factori intrinseci și mitul reușitei pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali.
În acest sens putem exemplifica utilizând câteva afirmații frecvente întâlnite în orice organizație militară, afirmații care rezumă fiecare mit în parte: „Este bine să-ți îndeplinești întotdeauna și cât mai bine posibil toate sarcinile”, „Ca să mergi înainte, trebuie să-ți afli slăbiciunile și să faci tot posibilul pentru a le corecta”, „Subordonații capabili ajung șefi capabili”, „Avansarea rapidã depinde de șeful pe care îl ai”, „Cheia succesului este să ai pe cineva care să te ajute”, „Ca să reușești ai nevoie de noroc”.
O altă categorie de mituri se formează pe baza percepțiilor candidaților și viitorilor membrii ai organizației, care le reînnoiesc pe cele deja existente în conștientul colectiv. Aceștia se folosesc de imaginea externă a organizației promovată oficial sau nu. Totodată ei utilizează și mituri pe care foști membrii ai organizației le transmit cu scopul de a crea o imagine mai bună organizației militare sau ,dimpotrivă, mai slabă. Se formează astfel mituri dualiste prin care se apreciază contradicțiile existente între valori și adevărata față a organizației militare, având aplicabilitate tangibilă din cauza discrepanței între „ce se spune” și „ce se face”.
Existența serviciului militar obligatoriu a făcut ca, în acest moment, aproape orice individ să cunoască elemente de cultură organizațională militară, iar mijlocul prin care aceasta s-a manifestat cel mai pregnant, miturile și istorioarele organizaționale, contribuie și mai mult la consolidarea unei personalități culturale distincte a organizației militare atât față de alte organizații naționale cât și alte organizații militare internaționale.
Bogăția folclorului militar este de necontestat și cuprinde povestiri și mituri despre unele acțiuni militare memorabile din trecutul istoriei militare, fapte de vitejie ale unor eroi, atitudini, decizii ale unor mari comandanți dar și evenimente care vin să scoată în evidență comportamente ale unor personaje care nu fac cinste organizației dar care și-au primit pedeapsa punând accent pe puterea de coerciție a organizației în cazul celor care fac rabat de la normele și valorile acesteia. . În mediul militar sunt des întâlnite miturile în care printr-un exces de camaraderie un militar salvează viața altuia în timpul luptei, al aceluia care deși foarte rănit este autorul unor acțiuni hotărâtoare ori în măsură de a reda hotărârea, ambiția și speranța celorlalți (mitul caporalului Mușat) etc.
Un al doilea tip de mit este cel de valorizare prin care un membru al organizației, competent și loial acesteia reușește să ajungă în vârful piramidei deși a pornit dintr-o poziție joasă. Dacă în organizațiile economice acest tip de mit poate fi exemplificat prin relatarea despre salariatul care a ajuns asociat al patronului, în viața militară, deși astăzi nu mai este posibil datorită existenței ghidului carierei, predomină exemplul simplului soldat care prin faptele și adeziunea sa la valorile militare ajunge un mare conducător ( Napoleon a ajuns împărat și conducător al armatei franceze pornind de la gradul de caporal).
După analizarea tuturor acestor modalități de manifestare a culturii organizaționale, putem spune că ele se află în raporturi de intercondiționare astfel actorii și eroii reprezintă personajele centrale ale miturilor și povestirilor, ritualurile și ceremoniile au la bază un eveniment important din istoria organizației, simboluri ori norme de comportament etc.. Identificarea și examinarea lor are o importanță majoră asupra activităților și performanței, acestea fiind influențate în mod crucial de către modalitățile de manifestare a culturii organizaționale.
2.7. Aspecte specifice privind evaluarea culturii organizaționale
Cultura organizațională este recunoscută ca unul dintre factorii importanți ce își pun amprenta asupra vieții organizaționale și a performanțelor organizației. Ea are o influență puternică asupra atitudinilor, deciziilor și comportamentelor pe care membrii unei organizații le adoptă, atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.
Analiza culturii organizaționale este o activitate din ce în ce mai întâlnită în teoria și practica de specialitate, ca o bază pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea punctelor forte sau slabe ale organizației și la perfecționarea performanțelor acesteia. Din acest punct de vedere este important ca o organizație să-și cunoască trăsăturile predominante ale culturii pentru a putea ști care acțiuni pot fi acceptate, susținute de către componenții săi. Analiza culturii este una dintre oportunitățile unei organizații de a avea acces la informații care să-i permită elaborarea unor strategii și politici realiste, în concordanță cu valorile acceptate în cadrul ei.
În evaluarea culturii organizaționale apar o serie de aspecte ce trebuie să fie clarificate și care reies din utilizarea atât a unor instrumente cantitative cât și calitative. Există o convergență între rezultatele obținute prin aplicarea lor, fără însă ca ele să se suprapună , să fie redundante.
Un pericol important care există în astfel de cercetări este acela de a surprinde numai intențiile, dorințele personalului sau declarațiile formale ale managerilor din organizația respectivă . O altă problemă importantă care trebuie să fie rezolvată este aceea de a se încerca o conexiune mai puternică între caracteristicile culturii, a climatului organizațional și performanțele organizației.
Necesitatea apare din faptul că multe dintre cercetările efectuate s-au concentrat asupra înțelegerii construcției organizaționale și mai puțin asupra influenței culturii și climatului asupra performanțelor organizaționale.
Studiile desfășurate au încercat să identifice diferite domenii care să releve influența culturii asupra rezultatelor înregistrate de organizație și anume:
1. relația dintre valorile și performanțele unei organizații;
2. relațiile dintre reprezentările organizaționale ale culturii (cum ar fi practicile formale și sau informale din MRU) și performanța organizației;
3. factorii care pot modela conținutul contractului psihologic și a domeniilor înrudite precum implicarea personalului, gradul de satisfacție, sentimentul de justiție socială etc.
Construirea unor instrumente care să surprindă conexiunile dintre cultură și performanțele organizației sunt condiționate de înțelegerea corectă a elementelor ce contribuie la obținerea performanțelor de către o organizație. Orice organizație deține un set dominant de valori, simboluri și comportamente, fără ca acest lucru să însemne neapărat că organizația respectivă obține și performanța dorită sau posibilă . Cultura organizațională se poate dovedi unul dintre factorii importanți de progres pentru organizația respectivă sau, din contră , o barieră pentru progresul acesteia.
Cercetarea culturii organizației are un profund caracter interdisciplinar. Elemente de investigare a culturii organizației pot fi procesele, funcțiile și principiile culturii organizaționale, sistemul de cultură organizațională, strategia și politica organizațiilor, structura organizatorică, sistemul informațional, decizional, metodele, tehnicile și procedeele de management, managementul resurselor umane, stilul managerial, eficiența resursei umane. Psihologia socială analizează atitudinile și comportamentele de grup, efectele sociale ale comportamentelor psihice culturale, personale, interpersonale și de grup, astfel obținându-se rezultate importante pentru fundamentarea teoretică a anumitor laturi ale procesului managerial, care implică relații între manager și personalul condus. Deoarece cultura organizației reprezintă, în primul rând, un fenomen social, realitatea socială este studiată prin intermediul cercetării sociologice.
2.8. Tipuri de abordări și metode calitative de cercetare utilizabile în analiza culturii organizaționale
Evaluarea culturii își propune să examineze înțelegerea comună, de grup, care reprezintă modalitățile de percepere, gândire și comportament referitoare la problemele cu care se confruntă grupul și la gradul de implicare al acestora. Implicările respective apar în construcția unui sistem ce acceptă manifestarea unor atitudini și comportamente, în timp ce restricționează manifestarea altora. Evaluarea culturii înseamnă o analiză a unor elemente care merg dincolo de granița elementelor conștiente, de rațiune și care operează inclusiv cu prezumții, înțelesuri și valori ce se pot manifesta la nivel de subconștient. De aceea, instrumentele utilizate cu precădere sunt cele de natură calitativă, de „descoperire”, și mai puțin cantitative, de „măsurare” propriu zisă.
Cultura este tratată diferit de către specialiști în funcție de interpretarea utilizată: funcționalistă sau simbolistică. Funcționaliștii tratează cultura ca pe ceva ce organizația „are” decât ca ceea ce aceasta „este”. Unii specialiști apreciază, din perspectiva simbolică, că analizele culturale trebuie să fie focalizate nu pe ceea ce organizația face ci pe cum există practic organizația și ce înseamnă că este organizată. Cultura este văzută ca un proces de organizare și învățare și nu ca un atribut al organizației. Ca o diferență majoră, funcționaliștii analizează cultura managerială încercând să evalueze contextul acesteia, să o clasifice, să o conecteze la performanțele organizației și să descopere modalități de schimbare a acesteia. Simboliștii doresc să descopere ce înseamnă pentru personal să facă parte din organizația respectivă și care sunt procesele ce le dezvoltă spiritul de coeziune și apartenență la aceasta. De aceea și metodele utilizate, dar mai ales premisele și interpretările cu privire la fenomenele culturale dintr-o organizație, sunt tratate prin prisme diferite.
Există mai multe abordări în cercetarea culturii organizaționale, dintre care evidențiem următoarele:
1. Abordarea rațional-pragmatică. Cultura organizațională constituie un complex de cunoștințe, norme de comportament, valori. Un rol major în formarea culturii organizației îl are managerul sau liderul. Transformările în cultura organizațională sunt un rezultat al schimbării liderilor, al modului de conducere, al strategiei. Cultura organizațională poate fi utilizată ca un instrument de management, manipulat și folosit de către conducere pentru a efectua modificări rapide în cadrul organizației. Din perspectiva rațional-pragmatică cultura este considerată un atribut al organizației, ceva ce organizația posedă.
2. Abordarea sistemică. Cultura organizațională reprezintă o totalitate de simboluri, sensuri, semnificații, ritualuri, mituri împărtășite de membrii organizației, care se află în legătură directă cu ideile, prezumțiile, valorile, simbolurile, modelele de comportament ale întregii societăți. În baza lor se integrează indivizii și grupurile, prin intermediul acestora se realizează controlul asupra comportamentului lor. Este un sistem care se autoorganizează, un mecanism de funcționare și dezvoltare, capabil să se acomodeze activ atât la schimbările ce au loc în cadrul organizației, cât și la cele din mediul extern. Evoluția culturii organizaționale are loc ca o reacție la schimbări. În cultura organizațională își găsesc expresie specifică toate elementele culturii societății din care face parte organizația dată. Organizația, indiferent de mărime și domeniul de activitate, are o cultură proprie, care depinde de modul de abordare a problemelor și de practicile de conducere a activităților. De pe aceste poziții, organizația reprezintă un sistem, alcătuit din subsisteme: tehnologic, administrativ, social etc., iar cultura organizațională reprezintă cel mai important subsistem al organizației, care îndeplinește funcția de adaptare la mediul extern și cea de integrare internă.
3. Abordarea antropologică. Cultura organizațională semnifică realitatea experimentată în comun de către membrii organizației: obiectivele, relațiile, tradițiile, normele de comportament, valorile împărtășite; ceva ce ei generează prin efort colectiv, consens și constituirea de raporturi și interconexiuni reciproce. Ea dă sens relațiilor dintre om și semenii săi, dintre om și mediul său, umanizează raporturile omului cu lumea, desemnează modul de a gândi, simți și a acționa al unui grup uman. Schimbarea culturii organizaționale este un proces dialectic complex, unde indivizii, modelând o nouă cultură organizațională, se remodelează și pe sine. Organizația este ea însăși o cultură, în sensul în care se prezintă ca o rețea de semnificații pentru membrii săi. Din această perspectivă cultura organizațională este tratată ca însăși esența organizației, adică ceea ce organizația este.
Analizând asemenea fenomen complex cum este cultura organizațională, este necesar să luăm în considerare fiecare din teoriile menționate, deoarece ele ne ajută să înțelegem mai multe aspecte ale acesteia.
În continuare, vom prezenta câteva metode specifice ce pot fi utilizate pentru analiza culturii organizaționale și care sunt împărțite în două categorii majore, conform lui Kate Mackenzie Davey și Gillian Symon:
– metode calitative ce utilizează în special instrumente, elemente, ce provin din domeniul psihologiei;
– metode calitative ce utilizează preponderent elemente și abordări de natură antropologică.
2.8.1. Metode calitative derivate din domeniul psihologiei
Metodele acestea se bazează pe interpretările, percepțiile individuale cu privire la procesele și relațiile organizaționale, atât de natură formală, cât și informală. Pentru aceasta este necesar să fie culese date de la salariați, în mod individual, și ulterior să fie agregate într-o imagine de ansamblu cu privire la cultura managerială. Metodele calitative ce utilizează instrumente din domeniul psihologiei sunt prezentate în continuare.
Testul celor 20 de afirmații (TA.) Aceasta este o metodă care a fost proiectată pentru a se investiga diferite aspecte ce țin de natura eului interior, de conceptul de „sine”, plecându-se de la premisa că identitatea este o formă a unei categorisiri internalizate și negociată social. Această categorisire determină atitudinile și acțiunile unei persoane în relațiile cu alți membri ai colectivității. Utilizarea acestei metode presupune ca subiecții investigați să completeze la un set de 20 de afirmații care începe cu următorul format: „Eu sunt …”. Ulterior aceste afirmații sunt clasificate pe baza unor criterii stabilite de către McPartland în 1965. Adaptarea metodei la analiza culturii organizaționale a însemnat transformarea formulei de început în „Această organizație este …” sau „Acest departament este …”, iar la informațiile obținute s-au aplicat atât metodele tradiționale cât și altele moderne pentru analiza acestora. Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaționale s-a încercat să se realizeze o analogie între identitatea la nivel de individ și identitatea organizațională. TA este considerată o metodă calitativă deoarece permite subiecților să genereze propriile concepte, să prezinte realitatea așa cum este percepută de către ei.
Grila de tip repertoriu (GP). Această metodă a fost elaborată și utilizată pentru prima dată în instituțiile educaționale și cele medicale, urmărind să investigheze construcțiile socio-cognitive ce prezentau relevanță pentru indivizi.
Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaționale deoarece se apreciază că ele permit accesul la o serie de credințe, de valori, ce se manifestă cu predilecție la nivelul subconștientului. Se dorește astfel relevarea unor elemente ce țin de nivelul profund al culturii organizaționale, de evidențierea aspectelor cele mai ascunse și care sunt considerate absolut normale de către membrii unei anumite colectivități, fără a se ridica aproape niciodată întrebări cu privire la validitatea acestora.
Un avantaj al GP este acela că ea permite o structurare, o analiză mai sistematică a unor fenomene culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obținute.
Tehnica Incidentelor Critice (TIC). Este o altă metodă specifică abordărilor cu conținut predominant din domeniul psihologiei. TIC este o formă structurată de intervievare și care a fost inițial proiectată pentru a identifica eficacitatea unor posturi și chiar pentru evidențierea gradului de încredere existent într-o organizație.
O altă utilizare a acestei metode este aceea de a evidenția modul în care sunt percepute normele organizaționale de către membri noi ai grupului respectiv. Metoda este considerată utilă pentru analiza culturii organizaționale deoarece în cadrul interviurilor sunt abordate acele evenimente critice ce sunt de natură să ofere informații valoroase despre viața organizațională și rolul pe care indivizii îl percep că îl au în cadrul acesteia. Informațiile obținute permit cercetătorilor să identifice percepțiile subiecților abordați și comportamentele-manifest ale acestora, permițându-le să caracterizeze atât nivelul primar cât și secundar ale culturii organizaționale.
2.8.2. Metode calitative derivate din antropologie
Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaționale ce utilizează elemente preluate din antropologie sunt prezentate în continuare.
Analiza etnografică. Studiile bazate pe analiza etnografică presupun o implicare mare a cercetătorilor în viața organizației, astfel încât aceștia să perceapă întreaga construcție socială ce este organizația, dar din interiorul acesteia și chiar experimentând el însuși aceste elemente.
Pentru aceasta cercetătorii trebuie să observe sau să participe zilnic la activitățile din cadrul organizației, să studieze ritualurile și ceremoniile, să înțeleagă semnificația acordată diferitelor artefacturi, să studieze limbajele verbale și nonverbale utilizate, să surprindă povestioarele și miturile existente etc. O parte dintre utilizatorii acestei metode consideră că doar anumiți membri ai echipei de cercetare ar trebui să participe la această imersiune în cultura managerială, în timp ce ceilalți ar trebui să păstreze o anumită distanță, astfel încât să poată asigura gradul de obiectivitate necesar analizei.
Metodele de culegere a datelor utilizate preponderent sunt observarea interacțiunilor sociale, participarea la diferitele evenimente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaționale etc.
Adepții acestei metode consideră că, pentru a înțelege corect un anumit fenomen, este necesar să fii în mijlocul lui, nu numai să-l observi de la distanță, ci efectiv să-l trăiești personal. Cercetătorii se axează asupra descifrării înțelesului pe care componenții grupului îl atașează diferitelor evenimente organizaționale și totodată doresc să evidențieze asupra interacțiunii dintre indivizi și cultură decât asupra caracterizării culturii organizaționale pe baza clasificării percepțiilor individuale, ca în cazul abordărilor psihologice.
Analiza povestirilor și istorioarelor organizaționale (APIO). Povestirile și istorioarele organizaționale sunt elemente importante ale culturii organizaționale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viața organizației. Ele arată modalități de rezolvare a unor crize și evidențiază o anumită morală care modelează comportamentele oamenilor din organizația respectivă. APIO poate fi utilizată ca metodă distinctă sau în cadrul metodei etnografice. Datele pot fi culese din diferitele documente, publicații sau situații informaționale, sau se poate solicita subiecților investigați să relateze povestirile organizaționale sau alte tipuri de istorioare pe care ei le cunosc și care arată anumite caracteristici ale vieții organizaționale.
Cercetătorii utilizează această metodă deoarece ei consideră că povestirile și istorioarele sunt utilizate ca adevărate vehicule pentru a înțelege, transmite mesaje și a compara diferite situații, diferite atitudini, comportamente și chiar persoane din cadrul unor organizații, în aceeași perioadă sau în perioade de timp diferite.
Având în vedere toate acestea, am considerat util ca pentru studiul ce va urma să se utilizeze metoda etnografică pentru a surprinde elemente de esență referitoare la legătura dintre modalitățile de manifestare a culturii organizaționale și performanțele profesionale ale membrilor acesteia.
CAPITOLUL 3 STUDIU PRIVIND INFLUENȚA MODALITĂȚILOR DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE MILITARE ASUPRA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE MEMBRILOR ACADEMIEI FORȚELOR TERESTRE „NICOLAE BĂLCESCU”
3.1. Metodologia cercetării
Abordarea teoretică fundamentală pentru relația dintre cultură și organizații:
cultura nu este ceva care organizațiile au și pot manipula și schimba după bunul plac pentru a se încadra într-o anumită strategie;
cultura este ceva ce organizațiile sunt, adică realitățile trăite și împărtășite de membri, ceva ce membrii organizației generează prin efort colectiv în procesul creării de valori și interconexiuni cu valențe multiple în cadrul sistemului.
Abordarea antropologică orientată spre identificarea simbolurilor, valorilor și prezumțiilor de bază acceptate de către un grup uman, axată pe studiul comportamentelor individuale și de grup, pe studiul istoriei și tradițiilor organizației, pe schimbările ce au loc la nivelul mentalităților, care are ca obiectiv principal creșterea aderenței personalului la misiunea organizației, îmbunătățirea climatului socio-psihologic de muncă și motivarea personalului exprimă, în opinia noastră, modul de existență a organizației, de aceea această perspectivă este considerată premisă pentru demersurile întreprinse în cercetarea actuală.
Realizarea modelului de diagnoză s-a bazat pe abordarea sistemică: a fost utilizat sistemul cibernetic, bazat pe transmitere de informație și feed-back/ autoreglare, care integrează subsisteme și elemente naturale și artificiale. Acest tip de sistem prezintă un grad mare de flexibilitate, permițând adaptarea la diferite contexte și situații.
Sistemul cibernetic este un sistem deschis, aflat în directă interacțiune cu mediul. Adițional cu transferul de informație și elemente materiale, în cadrul proceselor de transformare există interdependențe multidimensionale între output-uri și input-uri. Sistemul are un scop final: homeostaza (capacitatea de a-și menține identitatea și echilibrul dinamic), iar, prin mecanismul de conexiune inversă (feed-back), acesta compară rezultatele cu intrările și acționează în sensul orientării și direcționării sistemului, în cadrul unui proces continuu, spre realizarea scopului final.
Modelul de diagnoză propus permite utilizarea flexibilă a unor părți din alte modele, oriunde și oricând este necesar. S-au utilizat elementele /subsistemele și configurația sistemului cibernetic, transformând conceptele generale în concepte specifice organizațiilor. De exemplu, viziunea, misiunea și obiectivele joacă rolul scopului final al sistemului cibernetic, dând astfel direcție, sens și motivație organizației, în corelație cu cerințele mediului intern și extern. Semnalul de reglare se materializează prin management, leadership și modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale, cum ar fi simbolurile, prezumțiile fundamentale, credințele, sistemul de valori, etc.
3.1.1. Obiectivele cercetării
Așa cum am prezentat în capitolele anterioare, cultura organizațională militară este deosebit de diversificată și are numeroase caracteristici care o particularizează de alte organizații. Identificarea modalităților ei de manifestare necesită un amplu demers care ar consta în alocarea de foarte multe resurse pentru realizarea unei cercetări amănunțite.
De aceea în cadrul studiului de față mi-am propus să investighez problematica referitoare la implicațiile pe care le au modalitățile de manifestare a culturii organizaționale a Academiei Forțelor Terestre asupra performanțelor profesionale ale membrilor acesteia. Pentru o mai mare veridicitate a cercetării m-am axat pe studiul comparativ a două subculturi (cea a anului 1 și cea a anului 4) urmărind cu precădere evidențierea elementelor comune celor două, pentru a observa existența unui anumit tipar comportamental.
Cercetarea s-a făcut plecând de la premisele unei analize etnografice ca metodă calitativă derivată din antropologie. Având în vedere că cercetarea se realizează de către un membru al colectivității investigate se poate spune că această metodă se pliază cel mai bine în cazul situației de față. Totodată s-a pus un accent mai mare și pe analiza miturilor și istorioarelor organizaționale (APIO) acestea reprezentând o sursă importantă de informații.
A. Obiectivul general : realizarea unei diagnoze culturale în cadrul Academiei Forțelor Terestre urmărindu-se ca repere modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale a acesteia.
B. Obiective specifice:
sondarea opiniilor personalului cu privire la aceste modalități de manifestare pentru determinarea gradului în care este percepută cultura organizațională;
evidențierea setului de valori predominante în organizația studiată;
identificarea existenței în rândul personalului a unor mentalități orientate sau nu, spre obținerea performanțelor individuale;
stabilirea de repere pentru identificarea disfuncționalităților procesului de feed-back organizațional;
3.1.2. Ipotezele cercetării
Orice cercetare sociologică trebuie să cuprindă un set de ipoteze care susțin obiectivele și care se urmăresc a fi testate cu ajutorul diferitelor tipuri de instrumente construite în acest scop. Între aceste ipoteze trebuie să se facă o deosebire a gradului de generalitate pentru o mai bună interpretare a datelor.
A. Ipoteza generală:
Performanțele profesionale ale membrilor organizației pot fi îmbunătățite sau din contră micșorate dacă modalitățile de manifestare a culturii acesteia sunt: definite și implementate clar la toate nivelurile ierarhice, intens conștientizate și asumate de membrii organizației, deschise tendințelor de schimbare și perfecționare.
B. Ipoteze de lucru:
Cultura organizațională a Academiei Forțelor Terestre își are originile conectate la principalele trăsături caracteristice ale culturii organizației militare române cât și a culturii naționale. Aceste trăsături pot susține performanța sau, dimpotrivă, pot conduce la abordări contraproductive;
Există o legătură strânsă între cultura organizațională, management, leadership și performanțele viitoare ale organizației;
În interiorul organizației militare, cultura organizațională prin modalitățile sale de manifestare joacă rolul de autoreglare (feed-back) a principalelor procese.
Există mai multe tipuri de cultură organizațională (cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip proiect, cultura de tip persoană). Aceste tipuri de cultură organizațională sunt, mai degrabă, modele ideale, în realitate adesea întâlnindu-se o combinație dintre ele. Fiecare tipologie are caracteristicii proprii cu implicații directe asupra performanței organizaționale;
Neasumarea setului de valori al organizației poate avea consecințe negative asupra performanțelor profesionale individuale;
Pe parcursul Academiei Forțelor Terestre se poate produce o modificare a setului de valori individual, mulți membrii adoptând valorile fundamentale ale organizației.
Existența în istoria organizației militare sau prezența unor personalități marcante, ce pot constitui modele de personalitate, caracter, carieră pentru membrii acesteia poate fi considerată o resursă importantă. Exploatarea acesteia poate constitui un punct de plecare în obținerea de performanțe.
Influența liderilor actuali ai organizației poate avea două valențe: pozitivă, motivatoare sau negativă de anti-modele pentru ceilalți componenți ai organizației;
În Academia Forțelor Terestre există numeroase mituri în ceea ce privește programul de învățământ și principalele activități de instruire, care însă stimulează prea puțin obținerea de rezultate performante și sunt orientate spre menținerea unei mediocrități, a unui nivel mediu, considerat de marea majoritate suficient pentru a face față cerințelor.
Există și o altă abordare în ceea ce privește clasificarea ipotezelor cercetării în funcție de gradul în care pot fi testate și demonstrate cu ajutorul instrumentului principal de lucru. Astfel deosebim:
a) ipoteze de nivel maxim de generalitate: sunt indirect testabile și reprezintă obiectivele cadru ale cercetării. Pentru cercetarea de față ele pot fii ipoteza generală și ipoteza de lucru 1
b) ipoteze de nivel mediu de generalitate: sunt indirect testabile și fac legătura intre nivele. (ipoteza de lucru 2 și 3)
c) ipoteze de nivel minim de generalitate: sunt direct testabile și au rolul de date empirice pentru ipotezele de nivel mediu . Interpretarea acestora poate valida sau nu ipotezele de maximă generalitate. (ipotezele de lucru 4, 5, 6, 7 și 8)
3.1.3. Construirea instrumentului de lucru
Pentru testarea și validarea acestor ipoteze a trebuit realizat un chestionar care să cuprindă toate elementele puse în discuție. Totodată au trebuit respectate toate normele de întocmire a unui instrument eficient. Astfel chestionarul debutează cu prezentarea unui consemn care conține informații menite a determina înțelegerea conceptelor de către subiecți. În cadrul acestui consemn sunt prezentate scopul cercetării cât și obiectivele vizate. Am insistat asupra garantării anonimatului și a confidențialității. Consemnul se vrea a fi unul clar și precis.
A. Formularea întrebărilor
Fiecărui indicator formulat și exprimat în cadrul procesului de operaționalizare a conceptului îi corespunde cel puțin un item din cadrul chestionarului. În formularea itemilor am avut în vedere o serie de aspecte a căror respectare este absolut necesară în realizarea unui instrument eficient:
Formularea întrebărilor trebuie să fie adecvată cu maturitatea și nivelul de pregătire a subiecților;
Întrebările lungi și formularea lor utilizând un limbaj cu foarte mulți termeni de specialitate , trebuiesc evitate;
Ideile expuse să fie clare utilizând cuvinte cu o singură semnificație, evitându-se neologismele, jargonul sau diferite dialecte;
Structurarea întrebărilor trebuie să fie simplă, frazele scurte, pentru a se evita riscul de a se răspunde în grabă, fără a se citi în totalitate sau cu atenție cerințele în totalitate;
Instrumentul trebuie să conțină întrebări ajutătoare pentru clasificarea datelor și de verificare a corectitudinii celor declarate de către subiecți.
B. Structura chestionarului
Un aspect de importanță majoră în elaborarea acestui instrument îl reprezintă modalitatea de structurare, de alocare a itemilor în cadrul acestuia, precum și numărul de întrebări optime ce trebuiesc formulate.
În ceea ce privește succesiunea întrebărilor, menționăm că am urmărit o succesiune logică a acestora și am ținut seama de o serie de aspecte menite a facilita comunicarea și cooperarea dintre anchetator și subiecți. Astfel în debutul chestionarului am utilizat întrebări mai ușoare , de familiarizare cu problematica; itemii au fost grupați pe dimensiuni iar intre diferite dimensiuni am introdus întrebări de trecere. Dimensiunile se referă la trei aspecte:
latura cognitivă a problematicii: ce informații dețin subiecții referitor la modalitățile de manifestare a culturii organizaționale;
latura atitudinală: ce sentimente, atitudini dețin studenții față de principalele aspecte aduse în discuție;
latura comportamentală se referă la determinarea acelor comportamente pe care le adoptă chestionații în conformitate cu cunoștințele avute în domeniul investigat.
În structurarea itemilor s-a avut in vedere trecerea gradată de la o întrebare la alta evitându-se astfel posibila influențare a subiecților prin informațiile expuse la întrebări anterioare.
Numărul optim de întrebări s-a stabilit avându-se în vedere o serie de reguli cum ar fi: dimensiunea populației, genul acesteia, tipul cercetării, natura întrebărilor, mai ales de conținutul conceptului studiat. Referitor la natura întrebărilor ar putea exista opinii potrivit cărora datorită utilizării preponderente a întrebărilor închise am putea favoriza creșterea numărului de întrebări. Aprecierea nu e valabilă în acest caz, pentru că avem de a face cu întrebări de opinie care reclamă operarea cu reprezentări de către subiecții chestionați.
Pentru o administrare eficientă a chestionarul în rândul subiecților am ținut cont de realizarea unui design care să faciliteze acest lucru. Astfel am urmărit imprimarea estetică, scrisul tipografic, existența de întrebări și răspunsuri clar delimitate astfel încât să existe o prelucrare facilă a datelor.
C. Ancheta pilot
Pentru verificarea aspectelor prezentate mai sus, înainte de administrare, chestionarul a fost testat pe un eșantion de 10 studenți ( 5 de anul 4, 5 de anul 1), respectându-se exact aceleași condiții ca și pentru ancheta propriu-zisă. În urma prelucrării datelor inițiale am putut constata următoarele aspecte:
unele întrebări aveau o formulare prea abstractă, existând posibilitatea ca subiecții să răspundă evaziv și necoerent tocmai pentru că nu se înțelegeau cerințele;
se impunea reformularea sau eliminarea acelor întrebări la care toți studenții au răspuns la fel pentru că se aducea astfel informații nerelevante;
unele întrebări se puteau identifica parțial sau chiar total, cu altele și au trebuit eliminate;
Toate aceste inconveniente au fost eliminate și chestionarul a fost îmbunătățit pentru a servi în final scopului pentru care a fost creat.
3.1.4. Universul populației, eșantionare
Universul populației :
Chestionarul a vizat un univers al populației constituit din 358 de indivizi care reprezintă totalitatea studenților Academiei Forțelor Terestre. Pentru realizarea studiului s-au ales ca subiecți:
studenți ai anului 1 deoarece reprezintă cei mai noi membrii ai organizației și pot oferi informații relevante în legătură cu noile valori și mentalități pe care le aduc în organizație;
studenți ai anului 4 fiind cei mai în măsură pentru a evidenția actualele modalități de manifestare a culturi organizaționale .
Eșantionare:
Determinarea volumului eșantionului presupune cunoașterea caracteristicilor populației și a variabilelor care vor sta la baza realizării eșantionării. Astfel „la o colectivitate omogenă, mărimea cerută pentru eșantion va fi mai mică decât la o colectivitate eterogenă, la un nivel dorit de reprezentativitate”. Unul din obiectivele organizației militare îl constituie realizarea omogenității membrilor ei. Se știe că mediul militar, spre deosebire e alte organizații, este unul puternic formalizat în care acționează disciplina ca factor omogenizator. Se poate desprinde concluzia că pe parcursul școlarizării în Academia Forțelor Terestre, eterogenizarea indivizilor scade simțitor, lăsând loc manifestării unor comportamente cât mai uniformizate. Ținând cont de aceasta proprietate a grupului militar în studiul de față nu a mai fost necesară respectarea legii numerelor mari în determinarea volumului eșantionului, procentul determinat pentru investigație fiind optim.
Așadar în total numărul de subiecți a fost de 75 ceea ce reprezintă un procent de 20% din universul populației repartizați astfel:
pondere de 37% din compania 1 reprezentând 35 studenți (46% din volumul eșantionului);
o pondere de 38% din compania 4 reprezentând 40 studenți (53% din volumul eșantionului).
Selecția subiecților:
S-a realizat prin metoda eșantionării stratificate nerepetate. Pentru aceasta au fost definite subpopulațiile prin luarea în considerare a câtorva criterii de stratificare: sex, gradul și funcția. Eșantionarea prin stratificare se caracterizează prin faptul că din fiecare grupă în care a fost împărțită populația generală se vor extrage atâția subiecți încât raportul dintre numărul membrilor eșantionului și volumul populației să fie egal cu raportul dintre numărul fiecărei subpopulații și volumul grupei din care face parte.
Volumul eșantionului se poate stabilii utilizând formula lui Taro Yamane:
unde:
n- volumul eșantionului
N- colectivitatea generală
e- eroare eșantion (5%)
Utilizând formula se ajunge la un volum al eșantionului de 188 studenți pentru o eroare de 5%. Însă autorul specifică faptul că formula se aplică în special pentru colectivitățile cu grad scăzut de omogenitate. Cum colectivitatea investigată nu prezintă aceste caracteristici, am redus aproximativ la jumătate volumul eșantionului, pentru o mai eficientă prelucrare a datelor.
3.2. Analiza rezultatelor
În urma aplicării instrumentului de lucru am încercat să identificăm care este percepția studenților Academiei Forțelor Terestre asupra modalităților de manifestare a culturii organizaționale a acesteia. Am urmărit acest lucru și din perspectiva celor trei dimensiuni: cognitivă, atitudinală și comportamentală pentru a forma o imagine cat mai clară asupra problematicii investigate.
Pornind de la faptul că în cadrul organizației se disting două niveluri de manifestare ale culturii organizaționale, diferite din punctul de vedere al gradului de receptare: aspectul explicit, care cuprinde: arhitectura, designul, vestimentația, ritualuri, ceremonii, limbaje, mituri, povestiri, eroi, anumite simboluri, și aspectul implicit, care include concepțiile de bază și valorile împărtășite de grup, am considerat că este necesar să începem stabilirea anumitor particularități ale parții invizibile deoarece deține rolul primordial în constituirea și promovarea culturii organizaționale.
Identificarea percepției setului de valori al organizației în rândul membrilor acesteia
Orice organizație ar trebui să posede un set de valori de bază care să ghideze activitatea membrilor ei prin oferirea unui etalon comportamental și a unei motivații acționale. Una din caracteristicile acestui set ar trebui să fie claritatea și concordanța între obiectivele organizației și obiectivele prezentate de acesta.
Înțelegerea și asumarea acestui set de către membrii organizației nu poate produce decât rezultate pozitive în sfera performanțelor lor profesionale. Trebuie precizat faptul că pe lângă acest model, set oficial de valori promovat la nivelul organizației poate exista alternativ și o serie de valori de sine stătătoare care pot avea valențe opuse unele orientate chiar spre demotivare și neperformanță.
Astfel, am formulat o întrebare, prin intermediul căreia am solicitat opinia membrilor colectivului privind necesitatea existenței unui set de valori bine definit la nivelul organizației. Studenții de anul 4 au o atitudine fermă în privința acestui lucru, fiind de acord în foarte mare măsură cu afirmația precedentă. Proporția de 80% demonstrează că studenții din anii terminali acordă o importanță deosebită existenței unor valori bine definite și reprezentate la nivelul organizației. Studenții de anul 1 au o atitudine asemănătoare însă procentul de 56% denotă o mai mică înțelegere a utilității ghidării activităților după valori clar descrise.
În următoarea întrebare am testat în ce măsură este cunoscut faptul că în Academie există un set de valori oficial promovat sub forma „Codului de etică universitară” și a „Modelului absolventului”. Deși aflați abia la începutul pregătirii în această organizație studenții anului întâi au aflat despre existența modelului și în proporție de 56% si-au propus să-și formeze sistemul de valori proprii utilizând repere din modelul oferit de organizație. Pentru cei care au răspuns negativ la această întrebare putem afirma că deocamdată sunt dezinteresați de acest aspect, ghidându-se în continuare după valori personale. Aceștia încă nu au ajuns să conștientizeze influențele pozitive asupra performanțelor individuale ce le pot obține însușindu-și setul de valori al organizației. Totuși organizația reușește să-și impună modelul cu timpul, fapt demonstrat de faptul că o proporție foarte mare din studenții de anul 4 (90%) au aderat la valorile organizaționale acceptând și reformându-și principalele valori în funcție de cerințele organizaționale.
În orice set de valori există o oarecare ierarhizare a acestora în funcție de importanță și obiectivele impuse. Clasificarea este făcută atât de conducătorii organizației cât și de ceilalți membrii ai acesteia prin prețuirea acelor valori care le servesc cel mai bine îndeplinirii obiectivelor. Prin intermediul întrebării 4 s-a căutat să se realizeze o ierarhie a celor mai importante valori din Academia Forțelor Terestre, așa cum sunt ele percepute de studenții săi (a se vedea ANEXA 2). Totodată s-a încercat și o determinare a valorilor fundamentale, cele care vor rămâne neschimbate cât și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este foarte important ca aceste valori să fie armonizate unele cu celelalte și să se sprijine reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru organizație. Pentru lista de valori dată, studenții au trebuit să acorde note de la 1 la 10 în funcție de cât de importante li se păreau pentru cei din organizație. În urma centralizării și prelucrării datelor am putut realiza o clasificare a valorilor pe trei nivele ce pot fi observate în figura de mai jos:
Figura 5. Stratificarea valorilor studenților
Faptul că spiritul competitiv este cea mai apreciată valoare denotă o capacitate ridicată de mobilizare pentru depășirea obstacolelor. Acest lucru nu poate avea decât influențe benefice asupra performanțelor profesionale individuale sau colective ale studenților.
Comparativ, pentru studenții de anul 1 valorile fundamentale au o structurare aproximativ asemănătoare numai că pentru ei cea mai importantă li se pare a fi sinceritatea, spiritul competitiv fiind o valoare de gradul 2. Se poate afirma că datorită dinamicii principalelor procese existente la nivelul organizației se ajunge treptat la o restructurare a valorilor și toate acestea vizând în final maximizarea performanțelor organizaționale.
Așa cum am prezentat în capitolele anterioare, există o diferențiere între valorile declarate la nivelul organizației și cele reale, cele după care își conduc membrii principalele activități, valorile operaționale. Acestea din urmă decurg din asumarea a o parte din valorile fundamentale și sunt prezente în procesul de luare al deciziilor, al desfășurării principalelor funcțiuni.
La întrebarea cinci studenții au trebuit să ierarhizeze, utilizând lista anterioară, cinci valori pe care membrii organizației și le asumă în mod evident.
Am prelucrat datele prin acordarea de note de la 5 la 1 în funcție de ordinea descrescătoare a preferințelor studenților iar pentru variantele nealese am acordat 0 puncte. Astfel pentru fiecare tip de valoare am obținut un anumit punctaj determinat prin media aritmetică. Apoi am selectat primele cinci opțiuni iar rezultatele se pot reprezenta astfel (comparativ am reprezentat și primele cinci valori ale anului întâi):
Figura 6. Prezentare comparativă privind asumarea valorilor organizației
Se poate observa că organizația militară a reușit să își impună cu succes valorile fundamentale cum ar fi disciplina, onoarea, demnitatea, munca în echipă și spiritul de responsabilitate. Această observație este valabilă chiar și în cazul anului 1, care însă își asumă mai mult disciplina comparativ cu celelalte valori.
Din aceste puncte de vedere, cultura organizațională a Academiei Forțelor Terestre se poate spune că este influențată în mare măsură de cultura organizației militare române. Pentru toți, armata reprezintă un ideal de disciplină și onoare și de aceea oricine are contact cu aceasta mai întâi este obligat să adopte valorile sale fundamentale, după care, cu timpul acestea devin din ce în ce mai internalizate și mai bine asumate. Atâta timp cât membrii organizației sunt mobilizați de aceste valori, performanța nu va înceta să se manifeste.
Principalele mijloace de transmitere a valorilor și de încurajare a adoptării lor sunt oferite de leadership-ul conducătorilor cât și de celelalte modalități de manifestare a culturii organizaționale, deoarece între acestea exisă legături și interacțiuni influențându-se reciproc (a se vedea schema din ANEXA 12 )
În continuare, studiul a încercat să descopere care este opinia studenților față de valorile care contribuie direct la obținerea performanței. Această întrebare s-a vrut a fi și o validare a veridicității celor afirmate de subiecți la întrebările anterioare. 80% dintre studenți au evidențiat faptul performanța și succesul individual se pot obține având în vedere o serie de valori de bază ale organizației cum ar fii: disciplina, munca în echipă, spiritul competitiv și asumarea răspunderii personale.(a se vedea ANEXA 3)
Corelația dintre existența unor personalități marcante ale organizației și motivarea personalului spre obținerea de performanțe profesionale
Valorile organizației sunt mai bine percepute dacă există persoane care să le folosească în mod evident și să constituie adevărate modele pentru ceilalți membrii. În cultura organizațională aceste persoane sunt denumite „eroi” și pot fi fondatorii organizației, conducători de nivel superior sau membrii obișnuiți. Liderii organizației apelează des la numele acestora pentru a-și motiva subrdonații deoarece prin comportamentul lor, eroii reflectă o serie de valori de bază ale organizației.
În Academia Forțelor Terestre există o serie de personalități marcante care și-au lăsat amprenta asupra culturii organizaționale prin modelul de carieră, personalitate și valorile promovate. În continuarea cercetării am încercat să descoperim care ar fi aceste personalități și dacă exercită vreo influență evidentă asupra performanțelor membrilor organizației.
Pentru identificarea acestor personalități am utilizat o întrebare directă, solicitându-le studenților să enumere trei dintre acestea. În urma centralizării datelor am considerat relevante numele cu cea mai mare frecvență în răspunsurile date astfel putem enumera aici pe: general maior Nicolae Uscoi, general Culda Lucian , colonel Ostropel Viorel, colonel Popa Mircea, colonel Sfârlog Benoni, căpitan Neagoe Horațiu, maior Trocan Constantin, căpitan Mandache, locotenent-colonel Stanciu Leontin, căpitan Tamaș.
Aceștia pot fi numiți „eroi” deoarece în virtutea personalității lor, actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă, oferind organizației o anumită identitate și totodată constituie în multe cazuri personajele centrale ale miturilor și povestirilor organizației. Ei au rolul de a consolida valorile reprezentative ale organizației, de a oferi modele demne de urmat și totodată de a amplifica sentimentul de apartenență la grup și de a influența pozitiv succesul acestora .
Deoarece, 75% dintre studenți au declarat că sunt de acord cu cele expuse mai sus, am considerat ca la întrebarea următoare să detaliem problematica. Pentru aceasta am ales patru motive pentru care un individ poate constituii un model pentru studenții academiei, motive desprinse din discuțiile cu aceștia: valorile promovate, modul de relaționare, cariera și abilitățile personale. Studenții au trebuit să selecteze variantele corespunzătoare iar după centralizarea datelor am calculat ponderile pentru fiecare răspuns în parte. Profesionalismul și abilitățile personale sunt considerate a fi calitățile esențiale pentru ca un individ să poată fi considerat de ceilalți model.
Valorile promovate sunt mai importante decât o carieră de succes deoarece nu toți cei care au o evoluție impresionantă în carieră sunt și modele de moralitate și corectitudine.
Figura 7. Ponderile caracteristicilor care descriu o personalitate drept model
Subiecții au afirmat în proporție de 86% că personalitățile din organizația lor prin caracteristicile transmise, le influențează pozitiv performanțele profesionale. Întotdeauna modelele au avut rolul de a motiva, a impulsiona către atingerea unor obiective sau chiar către depășirea acestora. În orice organizație însă, există și anti-modele, persoane care nu se încadrează în tiparul organizației, care se conduc și promovează alte valori decât cele comune.
Întrebarea 13 din chestionar a urmărit percepția studenților academiei asupra acestei problematici. Chestionații au afirmat că prezența de anti-modele în organizație le influențează în mică măsură (68%) negativ performanțele profesionale. Putem presupune în acest context că setul de valori al organizației acționează adaptativ la orice schimbare tinzând să își păstreze valorile fundamentale. De aceea încercările de influențare a membrilor organizației prin promovarea de valori negative de către antimodele nu au rezultatul scontat.
Utilitatea ceremonialurilor și festivităților militare pentru membrii organizației
Ceremoniile și ritualurile militare au o însemnătate multiplă pentru membrii organizației. Prin intermediul acestora se transmit mesaje simbolice ce acționează asupra valorilor organizației contribuind astfel la menținerea unității acesteia, la socializare și la crearea sentimentului de apartenență la grup. Deci ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației; sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.
În continuarea studiul de față am încercat să identificam rolul ceremonialurilor și festivităților militare ca parte a modalităților de manifestare a culturii organizaționale.
Se poate afirma că pentru oricare membru al unei organizații militare „Ceremonialul depunerii Jurământului militar” este unul dintre cele mai importante și mai reprezentative momente. De aceea am pus în discuție ce simbolistică acordă studenții academiei acestui eveniment.
Figura 8. Prezentare comparativă a simbolisticii acordate „Jurământului militar”
Deoarece nu exista o foarte mare omogenitate între datele culese de la cele două subpopulații, pentru această întrebare am considerat util reprezentarea comparativă a datelor. Pentru problematica de față putem vorbii de existența a două subculturii în funcție de experiența avută în academie. Pentru studenții din anii terminali simbolistica „Ceremonialului Jurământului militar” își pierde din însemnătate treptat datorită apariției rutinei. Anul întâi acordă o însemnătate mai mare acestui eveniment deoarece ei l-au experimentat mai de curând. Însă se poate spune că obiectivul acestui ceremonial a fost atins deoarece reușește să motiveze personalul contribuind la crearea sentimentului de apartenență.
În cadrul ceremonialurilor se evidențiază pe lângă unele valori de bază ale organizației și principalele simboluri ale acesteia. O categorie de bază în acest sens o constituie simbolurile verbale. Ele au o semnificație diversă luând forma, de obicei, formulării de comandamente sau de proverbe ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților. În Academia Forțelor Terestre sunt utilizate frecvent în cadrul ceremonialurilor devizele „Mereu împreună!” și „Onoare și glorie!”. Întrebarea 15 a avut în vedere aceste aspecte, și prin ea am urmărit să identificăm ce semnificație atribuie studenții acestor devize. Analizând datele am obținut răspunsuri diferite pentru cei doi anii de studii. Pentru studenții de anul 1, devizele au în primul rând semnificația sintetizării concepțiilor de bază ale organizației, o pondere de 56% dintre aceștia împărtășind această idee. Anul 4 consideră însă că devizele creează mai mult sentimentul de apartenență la grup (80%) și totodată se simt mai motivați de acestea (20%) decât o fac cei din compania 1 (6,25%) (a se vedea ANEXA 4). Pornind de la premisa că mesajele se percep mai clar dacă sunt repetate o perioadă mai îndelungată de timp putem afirma deci, că scopul principal al devizelor se atinge treptat iar studenții reușesc să îl perceapă și să se manifeste în concordanță cu acestea.
Întrebarea următoare a cuprins un cadru de generalitate mai mare și a încercat să determine care este opinia studenților academiei față de principalele semnificații atribuite ceremonialurilor militare desfășurate în organizație. Aici datele culese aveau o omogenitate mare deci am putu trata subiectul pentru tot universul populației. Astfel cea mai importantă semnificație conferită ceremonialurilor militare se referă la crearea imaginii externe (a se vedea ANEXA 5). Cultura organizației militare poate fi percepută în mediul extern al acesteia mai bine dacă în cadrul festivităților și ceremoniilor militare se transmit cât mai multe simboluri, valori, se amintesc personaje emblematice pentru istoria organizației, se prezintă concepțiile de bază. Atitudinea majorității studenților față de aceste activități este una corespunzătoare 56% manifestând respect iar 25% mândrie. Există și un procent de 19% dintre studenți pentru care există o lipsă a semnificațiilor acestor evenimente.
Întrebarea 18 a avut rolul de a concluziona aspectele referitoare la ceremoniile militare prin prezentarea utilității acestora pentru membrii organizației. Aceștia consideră în proporția cea mai mare că se formează o imagine externă pozitivă prin promovarea lor , totodată evidențiându-se caracterul de a sublinia principalele valori și norme ale organizației. (ANEXA 6 )
Implicațiile normelor de comportament asupra comportamentului orientat spre performanță
Pentru a menține un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi. Organizația militară conține norme care prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către resursa umană în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele, sancțiunile declanșate de respectarea, încălcarea lor.
Pentru a determina dimensiunea cognitivă a studenților față de problematica utilității regulamentelor militare am utilizat o întrebare cu două opțiuni: una referitoare la impactul asupra disciplinei și cealaltă legată de obținerea de performanță. Această întrebare a fost folosită pentru a se identifica dacă în cadrul ansamblului de norme ale organizației există unele care au ca finalitate obținerea de performanțe și nu doar a unei rigurozități disciplinare. Astfel 80% dintre studenți afirma că respectarea regulamentelor militare pot conduce la obținerea de rezultate pozitive doar pe linia disciplinei.
Asumarea normelor organizației se face în mare măsură pentru evitarea sancțiunilor (70%) și prea puțin pentru obținerea de performanțe profesionale. Acesta poate oferii un prim indiciu asupra existenței unor deficiențe în cadrul ansamblului de norme al organizației. Acesta trebuie să cuprindă un ansamblu de norme de comportament care să funcționeaze ca principii călăuzitoare în practicarea profesiei deci către obținerea de performanță.(ANEXA 7)
Corelația dintre prezența unor mituri ale organizației militare române și performanțele organizației studiate.
În continuarea studiului am acordat atenție unei modalități de manifestare a culturii organizaționale cu impact puternic asupra mentalităților resursei umane. Așa cum am prezentat în capitolul anterior, miturile sunt reprezentări mentale schematizate, reduse ale unor aspecte ale realității. Ele fac referire doar la aspectele superficiale și nesemnificative ale unei probleme și reprezintă o soluție rapidă, marcată de o puternică subiectivitate și afectivitate. Totuși ele sunt foarte importante nu pentru că sunt adevărate ci pentru că sunt împărtășite de totalitatea resursei umane a organizației. Ele pot constituii un bun instrument pentru manageri deoarece comunică credințele de bază , valori ce nu pot fi susținute întotdeauna și cu fapte concrete.
Organizația militară este purtătoarea a numeroase mituri care sunt foarte rezistente la încercările de schimbare organizațională. O categorie specială o reprezintă miturile profesionale, care fac referire la cum se pot atinge obiectivele organizației, la standardul de performanță suficient pentru a obține rezultatele scontate.
În cadrul întrebării 21 am prezentat o listă cu șase afirmații care sintetizează două mituri profesionale specifice orgaizației militare române: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, prin factori intrinseci și mitul reușitei pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali. Pentru fiecare dintre aceste mituri am prezentat câte trei enunțuri care conțin un anumit grad de generalitate. Studenții au trebuit să aleagă minim trei dintre acestea în funcție de cum percep ei realitatea în organizație. Demersul întreprins și-a avut scopul în a identifica în ce măsură sunt prezente aceste mituri în Academia Forțelor Terestre.
În urma centralizării și prelucrării datelor se observă o repartiție a ponderilor echilibrată intre cele două mituri(a se vedea ANEXA 8). Deci studenții împărtășesc ambele mituri în aceiași măsură, pentru fiecare afirmație există însă afinități diferite. Comparând ponderile acestor răspunsuri, observăm că sistemul de credințe asociat reușitei prin factori intrinseci muncii (asumarea și îndeplinirea sarcinilor, competența, sarcini, autoevaluarea și autoperfecționarea), este dominant față de cel bazat pe factori extrinseci acesteia (relații avantajoase cu șeful sau cu alte persoane influente precum și credința într-un factor irațional, cum este "norocul"). Din corelarea datelor obținute, putem face o descriere succintă a celor două orientări valorice identificate de noi. Astfel, persoanele orientate către aderă la ideea reușitei prin forțele proprii, preferă un stil de conducere bazat pe comunicare, inițiativă și deschidere față de alte persoane, acordă o valoare ridicată motivației pentru muncă, exemplului personal și loialității pentru instituția militară. În opinia lor, autoritatea normelor ar trebui să fie mai puternică decât aceea a persoanelor, motiv pentru care ele tind să respingă obediența.
În general, persoanele din acest grup au o atitudine mai critică față de unele dintre practicile specifice mediului militar și o viziune mai pesimistă asupra perspectivelor lor profesionale. De asemenea, ele resimt ca frustrantă ideea de a apela la relații sau cadouri pentru obținerea unei promovări. În mentalitatea lor, cheia obținerii succesului o reprezintă îndeplinirea sarcinilor specifice posturilor, promovarea fiind, în acest context, o rezultantă firească a asumării și a calității muncii prestate.
Persoanele orientate către relații tind să facă o separare clară între îndeplinirea sarcinilor și promovare. Astfel, în opinia lor, pentru a-ți îndeplini sarcinile, trebuie să te concentrezi pe factorii intrinseci muncii. Din contră, pentru a obține o promovare, trebuie să-ți faci relații și să respecți în totalitate ordinele primite de la structurile ierarhice superioare. Pentru aceste persoane, spre deosebire de cele din primul grup, responsabilitatea în muncă și camaraderia nu sunt percepute ca fiind opuse ideii de reușită cu ajutorul altor persoane. Cei care aderă la această orientare valorică, sunt mai optimiști în legătură cu perspectiva succesului lor profesional și au o percepție preponderent pozitivă privind climatul din armată. Este interesant de remarcat faptul că, deși își afirmă disponibilitatea de a apela la relații pentru obținerea unei promovări, persoanele din această categorie tind să dezvolte o ideologie justificativă potrivit căreia, mediul militar ar fi complet lipsit de manifestări de corupție.
Datele obținute le putem interpreta în altă modalitate dacă considerăm că fiecare afirmație în parte reprezintă un mit al succesului profesional. Astfel putem observa importanța acordata factorilor raționali, controlabili în obținerea performanței, aceasta fiind dobândită dacă se îndeplinesc eficient toate sarcinile (85%), și dacă se elimină factorii perturbatori cum ar fi slăbiciunile de orice gen(56%). Ideea că orice subordonat poate ajunge un conducător capabil nu mai este de actualitate, lucru ce poate fi susținut și de faptul că în organizația militară avansarea se face utilizând norme bine stabilite în ghidul carierei militare.
Totuși peste 50% din populația investigată utilizează în continuare mitul reușitei profesionale datorată utilizării relațiilor avantajoase sau a factorilor iraționali (noroc, destin etc.).
O altă interpretare a datelor se poate obține dacă prezentăm comparativ rezultatele celor doi ani de studiu chestionați.(ANEXA 9). Pentru studenții anului întâi mitul transformării subordonat capabil- șef capabil prezintă o importanță mai mare. Putem presupune că acest lucru se realizează datorită probabil leadershipului la nivelul structurii. Conducătorii direcți ai companiei 1 își motivează subordonații prin utilizarea frecventă de exemple care susțin ideea precedentă. Reușita profesională depinde mai mult pentru aceștia de propriile forțe decât de ajutorul extern ce se poate obține cultivând relații sociale avantajoase.
Un alt mit puternic al organizației militare care se urmărește a fi descoperit și în cadrul Academiei Forțelor Terestre este cel potrivit căruia militarii ar trebui mai bine retribuiți comparativ cu alte meserii care nu prezintă un așa de înalt grad al riscului pierderii vieții. Prin asumarea valorilor naționale, jertfa de sine în slujba interesului național reprezintă cea mai valoroasă contribuție ce poate fi adusă de o persoană binelui comun. Analizând datele am ajuns la concluzia că și acest mit este prezent la nivelul organizației, studenții răspunzând afirmativ la întrebare în proporție de 90%.
Complexitatea sarcinilor pe care le presupune organizarea apărării naționale implică o pregătire multivalentă și foarte riguroasă a cadrelor militare, în special a ofițerilor. De aici, mitul profesionalismului militarilor, bazat pe capacitatea de a planifica riguros și a coordona activități. Din acestea derivă sistemul de credințe privind superioritatea administrativă a militarilor în raport cu alte profesii și opinia că un militar ar putea face față cu succes oricărei situații de muncă din viața civilă.
Studenții academiei împărtășesc și acest mit intr-o proporție la fel de mare (80%). Datorită acestui lucru pot apare efecte negative asupra dezvoltării profesionale individuale. O încredere prea mare în capacitățile proprii poate produce un fenomen de autosuficiență și astfel continuarea studiilor după absolvirea academiei poate fi abandonată.
Un alt mit așteptat a se descoperii și la populația investigată este cel care consideră implicațiile politicului în deciziile militare ca fiind nemotivate. În conștiința militarilor, apărarea națională este o activitate desfășurată în slujba națiunii, în scopul protejării valorilor și fundamentale, a avuției și a membrilor ei. în acest context, valorile comune și interesul național sunt percepute ca fiind mai importante decât interesele particulare, de grup sau individuale.
Doar o parte din studenții anului unu (25%) și cei ai anului 4(15% ) nu sunt de acord cu implicarea politicului în deciziile organizației militare. Deci se poate afirma că acest mit nu este împărtășit la nivelul organizației studiate. Având în vedere că avem de a face cu o instituție de învățământ superior, studenții realizează o mai bună conștientizare a misiunilor armatei și legăturilor acestora cu deciziile politice. Deci acest mit nu putea rezista unei analize mai atente.(ANEXA 10)
Identificarea miturilor referitoare la performanța profesională în Academia Forțelor Terestre
Miturile au o puternică influență asupra mentalității membrilor organizației. Ele se autolegitimează în conștiința fiecărui individ prin faptul că sunt împărtășite de mare parte a resursei umane. Neacționarea în conformitate cu aceste mentalități poate sugera pentru ceilalți o încălcare a contractului psihologic. Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de așteptări individuale și organizaționale, cu privire la contribuția fiecărei părți pentru dezvoltarea și evoluția corespunzătoare a părților între care se încheie acest acord. Individul dezvoltă contracte psihologice cu ceilalți din jurul său, stabilind ce așteaptă de la ceilalți și ce oferă el însuși. Aceste contracte reflectă un consens social al părților implicate și o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Aceasta poate fi explicația pentru faptul că membrii organizației își desfășoară activitățile după mentalități generate de mituri, și cu toate că la o analiză atentă acțiunile lor pot părea lipsite de rațiune, aceștia continuă, afectând astfel performanța individuală și cea organizațională.
Întrebarea 25 a chestionarului a avut ca cerințe pentru subiecții investigații, exemplificarea a cel puțin două mituri referitoare la performanța profesională pe care le-au întâlnit și utilizat uneori în activitățile desfășurate. Trebuie precizat că în momentul administrării chestionarului au fost prezentate și aceste concepte pentru o bună culegere și interpretare a datelor. Majoritatea miturilor au fost formulate de subiecți sub forma unor enunțuri considerate general valabile. Se poate identifica astfel mentalitatea referitoare la obținerea performanței corespunzătoare acestor mituri:
Mediocritatea este o stare de fapt acceptată de organizație. Miturile corespunzătoare acesteia sunt : promovarea în carieră se face pe baza relațiilor avantajoase, “performanța nu este răsplătită onorabil”, “se ajunge la performanță doar dacă se lucrează suplimentar”, “pregătirea examenelor doar în sesiune e suficientă”, “evaluarea în academie este subiectivă”. Totodată se constată o atitudine contraproductivă de împiedica pe alții să aibă succes, să se afirme , tocmai pentru a păstra uniformitatea membrilor organizației.
Identificarea tipologiei culturii organizaționale
Ultimele cinci întrebări au constituit un set pentru identificarea unui anumit tip de cultură organizațională și pentru a evidenția influența acestora asupra eficienței organizației. Pentru o imagine mai clară a problematicii voi prezenta aici pe scurt câteva repere teoretice referitoare la această problematică.( Michael Armstrong, 2001)
CULTURA PUTERII- acest tip de cultură depinde de o sursă centrală de putere. Stilul de muncă se bazează pe anticiparea dorințelor și deciziilor acesteia. Există un număr restrâns de reguli și proceduri, puțină birocrație. Organizațiile de acest tip sunt puternice și au o mare disponibilitate de mișcare. Calitatea persoanei de la centru are o importanță majoră iar problema succesiunii este cheia succesului organizației. Orice persoană din interiorul organizației va prospera cu condiția să fie ambiționată de putere, abilă politic și capabilă să-și asume riscuri. Dimensiunea este însă o problemă pentru cultura puterii deoarece organizația devine instabilă dacă cuprinde prea multe activități. Soluția este scindarea pe activități și acordarea unei maxime independențe conducătorilor acestora, păstrându-se partea financiară ca singura legătură cu organizația centrală.
CULTURA ROLULUI- poate fi asimilată birocrației. Această cultură funcționează prin logică și rațiune. Funcțiile sunt deosebit de puternice. Departamentele sunt coordonate la vârf de către un grup restrâns de "senior management", acestea fiind singurele coordonate necesare, deoarece dacă fiecare departament respectă regulamentele și procedurile, rezultatele vor fi cele planificate. Rolul în aceste culturi este dat de fișa postului și aceasta este mai importantă decât persoana care ocupă postul. Persoana este selecționată pentru a îndeplini satisfăcător rolul care îi revine. Depășirea atribuțiilor rolului nu este dorită, deoarece poate duce la disfuncționalități ale sistemului. Aici sunt regulamente, proceduri clare și precise.
Organizațiile în care domină cultura rolului vor supraviețui doar dacă operează într-un mediu stabil. Cultura rolului oferă indivizilor securitate pe termen lung, precum și o previziune asupra ascensiunii în cadrul organizației, oferă șansa obținerii fără riscuri a unei specializări.
În momentul în care organizația se confruntă cu o criză, se constată că această cultură s-a bazat prea mult pe organizația în sine și prea puțin capacitățile individuale ale persoanei. Ea nu este agreată de acele persoane care au înclinație spre putere sau doresc să aibă un control asupra muncii lor.
CULTURA SARCINII – este orientată către muncă sau proiecte. Cultura sarcinii pune accentul pe îndeplinirea sarcinii de muncă și în acest scop organizația adună resursele necesare și oamenii potriviți pentru îndeplinirea obiectivelor finale. Se bazează pe munca în echipă și utilizează puterea reunită a unui grup în vederea îmbunătățirii eficiente. Cultura sarcinii este extrem de adaptabilă. Grupurile, echipele de proiect se formează pentru un scop anume și pot fi restructurate, abandonate sau păstrate în aceeași formulă. Indivizii găsesc în acest tip de cultură un mare grad de control asupra muncii lor, iar aceasta este apreciată după rezultate. Acest tip de cultură se va regăsi acolo unde este nevoie de flexibilitate și unde este importantă percepția mediului și a pieței deoarece există o competiție mare pe piață iar viața produselor este scurtă.
O altă caracteristică ar fi că este dificil să se facă controlul în organizație. Aceasta se bazează pe încrederea personalului cu experiență, nu există limite de timp, spațiu sau material.
CULTURA SUPORT – acest tip de cultură este mai neobișnuit. Nu multe organizații îl găsesc potrivit dar multe persoane sunt tentate să aprecieze valoarea acestui tip de cultură, deoarece aici individul este punctul central. Dacă firma sau structura există, aceasta este doar pentru a-i servi și ajuta pe indivizi.
Cultura suport se găsește acolo unde un grup de oameni decide că este în interesul lor să se adune pentru o mai bună realizare a interesele lor și în acest scop închiriază un birou, echipamente etc. Dar aici sunt imposibile mecanismele de control sau chiar ierarhiile de conducere. Influența este divizată iar baza de putere rezultă din expertiză, adică indivizii fac ceea ce se pricep mai bine și sunt ascultați pe temele respective. Deși există puține organizații cu acest tip de cultură, se întâlnesc mulți indivizi care o preferă dar care își desfășoară activitatea într-o organizație tipică.
Am descris cele patra tipuri de culturi deoarece ele sunt predominante în diverse domenii de activitate, însă nu se poate afirma faptul că un anumit tip de cultură este reprezentativ pentru oricare organizație. Un anumit tip de cultură poate asigura performanțe înalte într-o organizație de o anumită dimensiune și cu anumit profil de activitate, dar pentru o altă organizație se poate dovedi un dezastru. Concluzia este că tipul de cultură predominant într-o organizație este foarte important pentru management deoarece cunoașterea specificului culturii asigură funcționarea eficientă a organizației.
Organizația militară este una de tip birocratic unde trăsătura principală este dată de respectarea unui anumit tip de reguli. Concentrarea puterii este la cel mai înalt nivel ierarhic iar sursa puterii este dată de reguli și regulamente. Cultura rolului este specifică pentru sistemul militar, argumentând aceasta prin faptul că acest tip de cultură se bazează pe coordonarea la vârf, fiecare departament respectând regulamentele și instrucțiunile, rolul ei fiind dat de fișa postului.
Demersul înteprins prin intermediul chestionarului a avut în vedere identificarea prin intermediul percepțiilor studenților, a influențelor altor tipologii de cultură organizațională asupra performanțelor profesionale.
Fiecare întrebare a avut câte patru variante fiecare pentru un anume tip de cultură organizațională. În urma centralizării datelor s-au obținut următoarele frecvențe:
Analizând frecvențele putem observa că studenții academiei au identificat corect existența culturii rolului în organizația lor (a se vedea ANEXA 11). Cea mai importantă influență din partea altor tipologii se pare că este cea a culturii orientate spre putere. Principale influențe aici ar putea avea în vedere o eficiență în atingerea obiectivelor în strânsă corelație cu capacitatea fiecărui individ. Deoarece academia este în primul rând o instituție de învățământ se pune un accent mai mare pe munca individuală pe creativitate și competențe profesionale – elemente ale culturii orientate spre sarcină.
3.3. Concluzii
Deoarece studiul inteprins a avut două obiective, unul privind evidențierea câtorva trăsături distincte ale culturii organizației studiate, și celălalt privind influența modalităților de manifestare a acestei culturi asupra performanțelor profesionale ale componenților săi, principalele concluzii vor fi axate pe descrierea acestor problematici, iar sugestiile vor avea ca obiectiv punctarea unor elemente deficitare ce ar putea fi îmbunătățite prin realizarea unui ghid de schimbare a culturii organizaționale.
Trăsături ale culturii organizaționale a Academiei Forțelor Terestre
Valorile de bază sunt în mare parte preluate din cultura organizației militare române și cultura națională și au un puternic caracter motivațional asupra resursei umane;
Predomină valorile pozitive și se constată o ierarhizare a acestora pe cel puțin trei nivele în funcție de importanța acordată de către resursa umană;
Spiritul competitiv este valoarea dominantă care impulsionează activitățile resursei umane spre obținerea performanței; acest lucru nu se poate întâmpla fără contribuția celorlalte valori cum ar fi: onoarea, disciplina, munca în echipă, demnitatea, asumarea responsabilității;
Setul de valori al academiei este grupat în documente oficiale cum ar fi: „Modelul absolventului” și „Codul de etică universitară”, și constituie repere pentru membrii organizației;
„Codul de etică universitară”, ar trebui mai mult promovat în rândurile studenților, prezentându-se normele și valorile sale și impactul lor pozitiv asupra asumării acestora. Totodată sancțiunile morale ale nerespectării acestuia ar trebui completate și mai bine cu alte tipuri de constrângeri.
Organizația reușește să își impună aceste valori cu toate că pentru resursa umană acesta nu constituie un obiectiv explicit; membrii organizației își reconsideră propriile valori aderând la standardele organizației;
Valorile negative de obicei sunt îndreptate spre evitarea disciplinei și a responsabilității, menținerea unui nivel mediu de performanță și sunt de regulă vehiculate în cadrul organizației prin diverse mituri ce creează mentalități contraproductive;
Resursa umană nu păstrează în memorie , ca modele de etică, comportament, carieră, decât personalități recente în istoria organizației, cele despre care au auzit vorbindu-se mai des , sau cele cu care au intrat în contact direct. Cu toate că organizația are o vechime de peste 150 de ani ca și instituție de învățământ militar românesc și aproximativ 16 ani de învățământ superior, membrii organizației cunosc destul de puține despre istoria detaliată a acesteia. De aceea când se pune în discuție problematica identificării unor modele, resursa umană se orientează în funcție de vechimea și experiența avută în organizație.
Pentru ultimii șase ani, o personalitate deosebită atât prin aportul adus la dezvoltarea instituției cât și prin recunoașterea meritelor de către resursa umană organizațională, este pentru Academia Forțelor Terestre gen. mr. Nicolae Uscoi;
Au fost identificate numeroase mituri ale organizației militare române dintre care cele mai importante ar fi: mitul reușitei profesionale pe baza forțelor proprii și realizării sarcinilor, mitul succesului pe baza relațiilor avantajoase sau a altor factori extrinseci iraționali, mitul superiorității carierei militare față de alte cariere care nu prezintă riscul pierderii vieții, mitul capacității ofițerului de a face față cu succes la aproape orice meserie din „viața civilă”, etc.
Organizația deține ca și simboluri materiale, elemente definitorii pentru realizarea individualității proprii. Astfel putem vorbii de o arhitectură proprie care creează sentimentul de solemnitate și respect. Element distinct în arhitectonica instituției, statuia istoricului Nicolae Bălcescu, patronul spiritual, reprezintă o emblemă pentru academie.
Ca și alte simboluri materiale putem evidenția steagul de identificare al Academiei Forțelor Terestre, care se compune dintr-o flamura de culoare albastra – în heraldica albastrul simbolizează noblețea si demnitatea, este semnul bunei-credințe, pe care este brodata cu fir aurit o acvilă cruciată care poartă pe piept blazonul în forma de scut cu patru cartiere: cartier albastru cu o carte deschisa suprapusă peste o făclie aprinsă – simboluri ale învățământului și cercetării științifice; cartier roșu cu două săbii încrucișate – simbolul Forțelor Terestre; cartier albastru cu monograma aurita NB a patronului spiritual al Academiei, istoricul, scriitorul vizionar si revoluționarul pașoptist Nicolae Bălcescu; cartier roșu cu stema orașului Sibiu – simbol al apartenenței prin locație si tradiție la comunitatea socială și academică sibiană.
Din categoria simbolurilor verbale identificăm exemple sub forma sloganurilor. Cele mai reprezentative sunt cele utilizate cel mai des în cadrul ceremonialurilor militare și care sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților. O astfel de concepție a fost adoptată și de Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” prin devizele „Mereu împreună!” și „Onoare și glorie!
Ca orice organizație militară, normele de comportament sunt formulate și prezentate oficial sub forma regulamentul de ordine interioară , regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor. Aceste documente au rolul de a ilustra comportamentul resursei umane acceptat de organizație în situații diverse. Norme neoficiale sunt de obicei cele practicate de membrii organizației în diverse situații care nu se încadrează în tipare, utilizate pentru a evita anumite prevederi oficiale, sau pentru a dezvolta relații sociale între membrii organizației.
Deși pare paradoxal, organizația de față ca de altfel toate organizațiile românești, are o mare doză de convențional, adică de pornire spre respectarea fie și aparentă a regulilor și procedurilor. Această pornire e o reacție a oamenilor în fața agresivității crescute a organizației și reprezintă o portiță simpla de scăpare din fața responsabilității individuale. Regulile devin mai importante decât ideile. Lipsa de convențional nu înseamnă, așa cum poate am putea fi tentați să interpretam, încălcarea repetată a regulilor, ci conștiința ca rolul lor este să ajute munca, iar atunci când nu o fac, ele trebuie schimbate.
Specificul festivităților și ceremonialurilor din Academia Forțelor Terestre este dat de combinația dintre latura preponderent militară căreia i se adaugă influențe specifice unei instituții de învățământ superior. Exemple în acest sens putem identifica: festivitățile de primire unei noi promoții de studenți, jurământul militar, cursul festiv pentru absolvenți, înălțarea în grad etc.
Datorită faptului că fiecare organizație are o combinație unică de elemente componente ale culturii organizaționale, fiecare va avea o cultură unică. Analiza culturii organizaționale este foarte importantă deoarece cultura influențează fiecare aspect al organizației, dar și performanțele acesteia.
Influențe ale modalităților de manifestare culturii organizaționale asupra performanțelor profesionale ale resursei umane – concluzii
Valorile pozitive ale academiei sunt însușite de membrii acesteia în mare măsură și contribuie la realizarea unui comportament etic dezirabil printre aceștia. Setul de valori al academiei împreună cu documentele care stipulează normele de comportament ar trebui să contribuie la menținerea unei înalte etici în comportamentul comandanților ca exemple pentru subordonați. Totuși se recomandă promovarea eticii în procesele de evaluare a performanțelor studenților și dezvoltarea unor mecanisme de comunicare și motivaționale care să încurajeze resursa umană în promovarea conduitei corecte în organizație
Existența unor personalități marcante ale organizației este privită de membrii acesteia ca o resursă importantă care îi motivează spre obținerea de performanțe profesionale. Abilitățile personale , modelul de carieră și valorile promovate de aceștia, inspiră către creativitate, responsabilitate și atitudini pozitive față de îndeplinirea obiectivelor individuale. Ceea ce poate împiedica aceste lucruri, este influența negativă pe care o au unele antimodele asupra motivației și determinării în realizarea cerințelor.
Ceremoniile și festivitățile militare vin să evidențieze performanțele membrilor organizației și să le amplifice, de regulă, prin acordarea de recompense, în cadrul unora dintre acestea. Creează sentimentul de apartenență la o organizație distinctă, și consolidează relațiile sociale influențând în mod indirect performanța acestora.
Miturile proprii organizației sau cele ale organizației înglobante , cu toate că reprezintă schematizări și abordări reducționiste ale unei problematici, sunt împărtășite de resursa umană. Ele se propagă sub forma contractului psihologic și din acest motiv ele capătă o relevanță mai mare. Influențează direct performanțele prin construirea unei mentalități neproductive, care la nivelul organizației studiate se manifestă sub forma păstrării unui nivel mediu de performanță, prin evitarea implicării și dezaprobării eforturilor unor membrii, de a se evidenția pozitiv. Prezența în același timp a două mituri opuse, legate de performanța profesională demonstrează că organizația nu are un climat organizațional destins exisând din acest punct de vedere relații conflictuale, divergențe de opinii.
Combinația de mai multe tipologii de cultură organizațională, existentă în Academia Forțelor Terestre, este benefică pentru că o cultură a rolurilor prea accentuată poate crea repercusiuni asupra eficacității îndeplinirii sarcinilor.
În urma acestor concluzii realizate pe baza analizei datelor oferite de instrumentul de lucru al cercetării, putem afirma că principalele obiective au fost atinse în mare măsură, iar ipotezele formulate au fost confirmate.
Prezentăm în continuare câteva sugestii care ar putea contribuii la îmbunătățirea performanțelor organizației, pornind de la utilizarea unor elemente de manifestare a culturii organizaționale.
Întro organizație unde există o cultură organizațională puternică, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcționate către performanță, managerii vor putea valorifica elementele culturale în următoarele direcții:
• Proiectarea, promovarea și aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul și performanțele organizației ;
• Amplificarea conștientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele într-o organizație ;
• Îmbunătățirea climatului de muncă și amplificarea performanțelor resursei umane ;
• Evitarea promovării miturilor și credințelor ce influențează negativ performanța organzației;
• Accelerarea procesului decizional și sporirea gradului de asumare a responsabilităților de către personal ;
• Amplificarea eficacitatății comunicațiilor între și în cadrul echipelor ;
• Creșterea sensibilității și interesului salariaților pentru adoptarea unor simboluri, valori și norme comportamentale specifice ;
• Amplificarea avantajului competitiv și îmbunătățirea performanțelor la toate nivelele ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor și prin luarea în considerare la un nivel înalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizație.
Prin prisma elementelor prezentate se poate observa că schimbarea culturii organizaționale este un proces lung și dificil și care necesită eforturi și resurse substanțiale, managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior, cât și de viteza și gradul de internalizare a noilor valori și normelor de comportamente.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Cultura organizațională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul managementului, comportamentului organizațional, sociologiei etc. datorită impactului pe care aceasta îl are asupra funcționalității și performanțelor unei organizații. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacității acestui fenomen organizațional de a contribui substanțial la evoluția competitivă a organizației prin mobilizarea resurselor acesteia și, în special, a resursei umane.
Am urmărit prin prezenta lucrare să oferim o mai bună înțelegere a conceptului de “cultură organizațională”, a caracteristicilor și factorilor săi de influență și în mod special a conținutului și formelor sale de manifestare.
Cultura organizațională este un concept complex, un rezultat al interacțiunii umane de lungă durată. Evaluarea ei presupune și identificarea legăturilor care există între caracteristicile acesteia și performanțele înregistrate de organizație. Cercetarea culturii organizaționale explorează și conexiunile puternice existente între cultură și performanțele organizațiilor, considerându-se că performanțele derivă din tipul de cultură pe care fondatorii, managerii, liderii reușesc să o formeze și să o promoveze. Cu cât organizația deține o cultură ce facilitează schimbarea și adaptarea la mediu cu atât mai mult se produce performanță pe termen lung.
Cultura organizațională, prin formele sale de manifestare joacă rolul de autoreglare a principalelor procese organizaționale. Aceasta se produce deoarece cultura organizațională asigură:
– modele comune de percepție și interpretări care arată resursei umane cum să acționeze și să gândească;
– un sens emoțional pentru implicarea și atașamentul de valorile și codul de morală ale organizației;
– definirea și menținerea granițelor care permit diverselor grupuri să se individualizeze, să-și mențină și să-și transmită identitatea;
– o serie de răspunsuri la problemele cu care s-a confruntat și se confruntă organizația;
– un sistem de control, informal, care stimulează sau împiedică manifestarea unor atitudini, comportamente etc.
În cercetarea efectuată în Academia Forțelor Terestre, am urmărit a realiza o diagnoză culturală din prisma modalităților de manifestare a culturii organizaționale. Totodată, acest demers inițial s-a realizat pentru a putea observa legăturile complexe ce există între performanța profesională a resursei umane abordată nuanțat (rezultat și / sau potențial; tipuri de competență; capacitatea de a se evalua rezultatele și a căpăta experiență.) și cultura organizației.
Pentru ca lucrarea de față să constituie un punct de plecare în diagnosticarea culturii organizaționale în ansamblu se cer a fi prezentate câteva recomandări privind remodelarea acesteia.
Recomandări referitoare la remodelarea culturii organizaționale
1. Considerarea într-o măsură mult mai mare, de către manageri și alte categorii de personal, a rolului culturii organizaționale în funcționalitatea și evoluția unei organizații.
Mediul în care organizația își desfășoară activitatea, se caracterizează printr-un dinamism accentuat, situație ce tinde să se amplifice pe măsură ce se intensifică dezvoltarea fără precedent a tehnologiei informaționale și a telecomunicațiilor și mișcarea tot mai liberă a resurselor de orice fel. În acest context, resursa umană reprezintă cu adevărat resursa strategică a unei organizații iar cultura organizațională este liantul ce determină în mod decisiv, modul în care această resursă își utilizează sau nu, potențialul pentru binele organizației.
În acest sens se impune o pregătire mai bună a managerilor prin participarea la diferite programe de pregătire și studiu individual, pe o serie de teme care să cuprindă și aspecte specifice domeniului de resurse umane și, în special, în domeniul culturii organizaționale.
Sesizarea impactului culturii organizaționale asupra performanțelor instituției poate fi realizată și prin desfășurarea unor analize diagnostic, în care o parte a cercetării să se orienteze asupra corelației dintre tipul de cultură organizațională și performanțele acesteia.
2. Abordarea de către manageri a componentelor culturii organizaționale ca o modalitate importantă de influențare a atitudinilor și comportamentelor manifestate de către personal.
În cadrul organizațiilor se creează anumite mecanisme organizaționale a căror funcționare este determinată de validarea rezultatelor pe care ele le produc. Cele care rezistă de-a lungul timpului, sunt transmise noii resurse umane ca fiind modul normal de a-ți desfășura activitatea, de a interacționa cu cei din jurul tău.
Pentru ca managerii să aibă succes în utilizarea acestor mecanisme este important să demonstreze că și ei se încadrează în normele de conduită acceptate de cultura organizațională, sau care se doresc a fi promovate în cadrul acesteia. Una dintre modalitățile cele mai utilizate de către manageri pentru influențarea atitudinilor și comportamentelor personalului, este aceea de a apela la modalitățile de manifestare a culturii organizaționale cele mai evidente: simboluri, norme de comportament, eroi, etc.
3. Amplificarea motivării personalului prin utilizarea mai bună de către manageri a elementelor culturii organizaționale
Un aspect important ce nu trebuie pierdut din vedere este acela că, în orice organizație, cultura este o construcție socială. Ea evidențiază anumite așteptări din partea resursei umane, arată modul în care personalul unei organizații își modelează mediul din jurul lui pentru a asigura supraviețuirea și dezvoltarea de ansamblu a colectivității respective. Practic, trebuie să conștientizăm faptul că suntem supuși influenței culturii organizaționale, atât într-un mod direct, cât și într-un mod subtil, mai rafinat dar la fel de puternic. Efectele resimțite ne modelează substanțial gândurile și emoțiile, determină modificări în personalitatea noastră. Acest lucru îl putem considera normal, dacă ne gândim la timpul pe care îl petrecem în mediul profesional și care, de multe ori, poate însemna jumătate sau chiar mai mult din viața noastră activă.
De aceea managerii pot influența în mod semnificativ atitudinile și comportamentul subordonaților prin utilizarea corespunzătoare a elementelor culturale din organizație.
În prezent se vorbește tot mai mult de cristalizarea unui leadership cultural și care are în vedere tocmai această valorificare a forței deosebite pe care o reprezintă elementele culturale în cadrul organizațiilor. Un lider bun va fi capabil să descifreze care sunt valorile și normele acceptate de către cei cu care interacționează și să se adreseze acelor așteptări, nevoi personale, prin intermediul unor modalități ce sunt agreate de către susținătorii săi.
4 Diminuarea sau chiar eliminarea decalajului dintre ceea ce este declarat în mod formal de către manageri și atitudinile și comportamentele afișate de aceștia.
Așa cum a fost evidențiat și în cercetarea realizată, la nivelul organizației se manifestă încă un decalaj între ceea ce se declară în mod formal de către manageri și modul în care aceștia acționează în practică. Lucrul acesta este de natură să transmită o serie de mesaje contradictorii în cadrul instituției, generând confuzie și un sentiment de neîncredere în capacitatea managerilor de a oferi soluții viabile pentru evoluția organizației. Nu trebuie uitat că rolul de simbol al managerului este unul dintre rolurile importante pe care aceștia le îndeplinesc într-o organizație și că aceștia sunt permanent monitorizați, evaluați și luați ca model de către personalul organizației.
O cultură organizațională sănătoasă, puternică se bazează pe multă transparență și încredere între personalul de conducere și cel de execuție, lucru ce trebuie înțeles și aplicat mai bine și în instituția studiată. Managerii pot apela la diferite modalități de acțiune pentru a realiza acest deziderat, mergând de la însușirea și manifestarea personală în concordanță cu ceea ce ei promovează în mod oficial, până la organizarea de ședințe de informare, seminarii etc. în care sunt prezentate o serie de acțiuni și motivația adoptării deciziilor și acțiunilor respective.
5. Organizarea unor cursuri de perfecționare profesională care să includă module distincte pregătire în domeniul culturii organizaționale.
Este un lucru cert că asistăm în prezent la o interacțiune tot mai mare între persoane și organizații din contexte culturale diferite. Ca urmare, fiecare dintre aceștia gândesc, simt și acționează în conformitate cu .zestrea culturală. pe care o posedă. Este important să cunoaștem valorile, simbolurile și celelalte elemente ce-și pun amprenta asupra universului care ne înconjoară, este important să ne educăm spiritul într-o viziune multinațională astfel încât să putem sesiza și beneficia de avantajele diversității culturale.
Există similarități și există diferențe culturale; acest lucru ne obligă să înțelegem care sunt resorturile interne ce determină persoane din diferite culturi să se comporte diferit, ce înseamnă aceste aspecte din punct de vedere al organizației pe care o conducem, cum putem valorifica aceste elemente astfel încât sursa culturală să reprezinte o sursă puternică și viabilă pentru obținerea avantajului competitiv de către organizație.
6 Realizarea periodică a unui audit a culturii organizaționale.
Auditarea culturii organizaționale este o activitate ce poate fi desfășurată pentru cunoașterea stării de fapt a acesteia și intervenția asupra acesteia în cazul în care se constată că nu corespunde viziunii liderilor organizației respective.
Această activitate este recomandabil a fi întreprinsă și în contextul oricăror programe de schimbare majore, în cazul elaborării strategiilor organizaționale, în toate acele situații în care sunt implicați un număr mare de personal din organizația respectivă și care sunt așteptați să acționeze diferit de modul tradițional de până atunci.
Etapele unui diagnostic cultural sunt prezentate în continuare:
• Identificarea necesității analizei diagnostic a culturii organizaționale;
• Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului;
• Pregătirea analizei diagnostic;
• Colectarea datelor și identificarea simptomelor semnificative;
• Analiza datelor;
• Stabilirea punctelor slabe, forte și a recomandărilor pt. remodelarea culturii organizaționale.
Este important ca analiza culturii organizaționale să nu se rezume doar la personalul din interiorul organizației. Printre subiecții investigați este bine să se afle și clienți, furnizori, diverși parteneri de afaceri, reprezentanți ai autorităților locale etc. O atenție mare poate fi acordată și foștilor membrii ai organizației care din diverse motive (pensionări, transferuri) nu mai lucrează în instituția respectivă.
Realizarea unui audit al culturii organizaționale necesită un plan riguros de desfășurare a acestuia, alocarea unor resurse corespunzătoare ariei de cuprindere a cercetării și poate fi realizat de echipe din interiorul organizației, de consultanți externi sau de echipe mixte de specialiști. Rezultatele auditului cultural pot să fie valorificate în remodelarea culturii organizaționale a instituției. Pentru ca programul de schimbare a culturii organizaționale să aibă succes este nevoie ca acesta să ia în considerare parametrii importanți care definesc cultura organizațională. Este vorba de factorii de influență asupra acesteia, de formele de manifestare, de intensitatea cu care se manifestă acestea, de caracteristicile diferitelor culturi organizaționale etc.
O tratare superficială a acestor aspecte este de natură să conducă la obținerea de rezultate eronate care pot sta la baza unor decizii și acțiuni care să se dovedească ulterior, nefavorabile organizației.
Programul de remodelare a culturii organizaționale va trebui să țină seama de particularitățile interne ale organizației dar și de mediul în care aceasta evoluează și de tendințele înregistrate. În același timp, o atenție sporită este necesar să fie acordată diferitelor categorii de stakeholderi, astfel încât noua cultură organizațională să poată contribui la satisfacerea cât mai bine a intereselor și așteptărilor acestora.
7. Derularea remodelării culturii organizaționale pe baza unui plan de acțiune și a unor programe bine structurate.
Este necesară o abordare complexă a procesului de schimbare organizațională pentru ca acesta să aibă succes. În acest sens este recomandabil să se stabilească niște obiective foarte clare, modalitățile de realizare a schimbărilor, resursele, termenele finale și intermediare, principalii responsabili și executanți, subdiviziunile organizatorice implicate, resursele necesare etc.
Conform unor reputați specialiști în domeniul managementului, Nicolescu O. și Verboncu1 I. (2001), etapa de implementare a unui nou sistem, de introducere a unor schimbări importante în cadrul unei organizații trebuie să urmeze următoarele etape:
• elaborarea proiectului programului de implementare a noului sistem;
• aprobarea programului de implementare a acestuia;
• prezentarea programului de implementare personalului organizației;
• implementarea propriu-zisă a noului sistem;
• urmărirea, evaluarea și controlul funcționării noului sistem în perioada
de rodaj.
Folosind o altă abordare putem identifica principalele faze ale (re)modelării culturii organizaționale în direcția calității, cum ar fi: crearea cadrului general al analizei culturii organizaționale; auditul culturii organizaționale și formularea primelor recomandări; implementarea acțiunilor de schimbare a culturii organizaționale; evaluarea schimbărilor culturale și identificare modalităților de corecție și îmbunătățire. Astfel:
Crearea cadrului general al analizei culturii organizaționale are ca obiectiv pregătirea condițiilor desfășurării auditului culturii. Principalele etape ale acestei faze sunt:
stabilirea membrilor echipei care vor deveni principalii agenți ai schimbării culturale;
instruirea și antrenarea membrilor echipei;
identificarea datelor necesare auditului culturii și a modalităților de culegere și prelucrare a acestora.
Auditul culturii și formularea primelor recomandărilor are ca obiectiv identificarea factorilor de influență și a particularităților componentelor culturii organizaționale existente. Principalele etape ale acestei faze sunt:
culegerea datelor prin interviu, chestionare și observații directe;
analiza datelor și formularea primelor concluzii;
pregătirea și discutarea cu managementul superior a raportului de audit, precum și a primelor recomandări.
Implementarea acțiunilor de schimbare a culturii organizaționale are ca obiectiv modelarea efectiva a culturii organizaționale in direcția "calității". Această fază are ca principale etape:
stabilirea programului de (re)modelare a culturii organizaționale;
instruirea și antrenarea personalului implicat;
punerea în practică și monitorizarea acțiunilor planificate.
Evaluarea schimbărilor culturale are ca obiectiv aprecierea gradului în care elementele constitutive ale culturii organizaționale au fost (re)modelate conform obiectivelor stabilite. Are ca principale etape:
stabilirea componentelor culturii organizaționale care vor fi evaluate;
culegerea și prelucrarea datelor;
identificarea elementelor de consolidare a culturii organizaționale și stabilirea unui plan de măsuri de corecție și de îmbunătățire în raport cu obiectivele inițiale.
Modelarea culturii organizaționale în direcția calității determină schimbări de substanță asupra managementului general al organizației. Întregul ansamblu al proceselor manageriale sunt remodelate în direcția obținerii acelui nivel de calitate cerut de toate părțile interesate de rezultatele organizației.
(Re)modelarea culturii organizaționale în direcția calității este necesar să fie susținută de managerii care posedă abilitățile necesare susținerii unui astfel de proces. Una din cele mai importante abilități o constituie capacitatea de a stabili direcțiile de acțiune și a mobiliza personalul pentru a merge în direcția stabilită (leadership). Această calitate le permite să implementeze în mod eficace schimbările presupuse de (re)modelarea culturii organizaționale, să susțină menținerea și îmbunătățirea continuă a elementelor culturii organizaționale în direcția stabilită de managementul superior.
A avea o cultura organizațională puternică, o cultură organizațională orientată către calitate, presupune:
conștietizarea întregului personal cu privire la ceea ce înseamnă "calitatea";
aplicarea consecventă în întreaga organizație, indiferent de nivelul ierarhic, a principiilor managementului calității;
promovarea în cadrul organizației a acelor valori și norme comportamentale care vin în sprijinul ideii de "calitate", a ideii că oricare este scopul organizației acesta este atins numai printr-o preocupare constantă pe satisfacerea tuturor celor interesați de rezultatele organizației.
Existența unei culturi organizaționale orientate spre performanță presupune existența în cadrul acesteia a unor valori, credințe, percepții și reprezentări puternic legate de performanța. Aceasta devine astfel un element important de coeziune organizațională (indiferent de specificitatea activităților realizate de personal) și în același timp unul din cei mai importanți factori care determina succesul organizației.
Pentru organizația militară română, noul statut de membru al NATO presupune însușirea unor noi valori , norme, atitudini în conformitate cu cerințele noului context internațional. Modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale militare vor trebui astfel într-o oarecare măsură schimbate, adaptate pentru realizarea cu succes a compatibilizării și interoperabilității dintre diverse structuri ale alianței.
BIBLIOGRAFIE
Bonciu C., Instrumente manageriale psihologice, Bucuresti, Editura. AllBeck, 2000.
Boudon R., Tratat de sociologie, București, Editura Humanitas, 1997.
Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999.
Burduș E., Căprărescu Gh., Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2001.
Certo S., Managementul modern, București, Editura Teora, 2002.
Chirică S., Psihologie organizațională, Cluj-Napoca, Casa de editură și consultanță „Studiul organizării”, 1996.
Deal T., Kennedy A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, San Francisco, Reading, 1992.
Francis, D., Woodcock, M.: Unblocking Organizational Values, Illinois University Associates, Inc., 1990.
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, București, Editura. Economică, 2002.
Handz Ch., Gods of Management, London, Arrow Books Ltd., 1995.
Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizația viitorului, București, Editura. Teora, 2000
Hoffman Oscar, Sociologia organizațiilor, Editura Economică, București, 2004, p. 109
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, București, Ed. Economică, 1996.
Huțu C., Cultură organizațională și transfer de tehnologie, București, Editura AllBeck, 2000.
Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996.
Ionescu Gh., Toma Al., Cultură organizațională și mamagementul tranziției, București, Editura Economică, 2003
Johns G., Comportament organizațional, București, Editura. Economică, 1998.
Klein S., Ritti R., Understanding Organizational Behavior, Boston, Kent Publising Company, 1984.
Legres J., Pemartin D., Inventaire des valeurs professionnelles, Issyles. Moulineaux, EAP, 1986.
Manolescu A., Managementul resurselor umane, București, Editura RAI, 1998.
Năstase M., Cultura organizațională .și managerială , București, Editura Economică, 2002.
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 2001.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, București, Editura. Economică, 1999.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, București, Editura Tribuna Economică, 2001.
Niculae C., Schimbarea organizației militare o perspectivă (neo)istituționalistă, București, Editura Tritonic, 2004
Niculescu G., Management organizațional, București, Editura AllBeck, 2004.
Pemartin D, L’Enterprise et Communication Interne, Paris, Les Edition d’Organisation, 1981.
Pemartin D., L’Entreprise Vue par ses Salaries. Systemes de valeurs, stereotypes, mythes,rumeurs, Paris, Les Edition d’Organisation, 1990.
Puiu Al., Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Pitești, Editura. Independența Economică, 2004.
RG-4, Regulamentul onorurilor și ceremoniilor militare, București, 2000.
Roberts D., Designing Organizations, Illinois, Irwin Homewood, 1986.
Rokeach M., The Nature of Human Values, New York, Free Press, 1973.
Schein E., Organizational Culture and Leadership, în lucrarea „The Manager`s Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views”, Duluth, Harper & Row Publishers, 1988.
Stanciu Ș., Ionescu M., Cultură și comportament organizațional, București, Editura Comunicare.ro, 2005.
Strati A., Organizational Culture, Berlin-New York, 1992.
Toma A., Cultura organizațională- factori determinanți, în Buletinul Universității „Petrol-Gaze”, vol. XLVII-L, nr. 18, Ploiești, 1998.
Vachette L. : Revista franceză de gestiune, sept.-oct., nr. 47-48, în articolul „Peut-on mettre en evidénce la culture de l`entreprise”, 1984.
Vlăsceanu M., Organizații și comportament organizațional, Iași, Editura Polirom, 1999.
Zamfir C.,Vlăsceanu L., Dicționar de sociologie, București, Edit Babel, 1993.
Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu G.: Managementul organizației, vol. I-II, București, Editura. Holding Reporter, 1995.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Cultura Organizationala Militara (ID: 133152)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.