Cultura Organizationala. Lidership Si Calitatea Comunicarii Organizationale

=== fc2ca10f5ca222ab1b3f1cf6e915565105ef816d_149606_2 ===

Cultura organizationala. Lidership si calitatea comunicarii organizationale.

1. Introducere

Prin denumirea de manager se înțelege persoana care are putere de decizie în cadrul unei companii. Acesta se organizează și conduce organizația pe baza unui management adecvat profilului companiei în scopul unor beneficii instituționale.

Liderul este persoana care are rol de conducere în cadrul unei companii având rolul de a coordona persoanele din subordine pentru îndeplinirea sarcinilor comune. Un manager nu poate fi un lider pentru că el preocupat de managementul companiei, dar un lider poate avea rol de manager, în cadrul unui anumit departament din cadrul organizației: tehnic, economic, logistic.

Atât liderul cât și managerul au roluri importante în bunul mers al companiei și în profitul pe care aceasta îl realizează.

Calitatea exercitării funcției de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că miza sau măsura calității exercitării acestei funcții rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale angajaților în sensul obiectivelor organizației.

Cultura organizațională este influențată de management și de lidership. Angajații sunt coordonați și prin ceea ce ce face organizația să se adapteze pieții diversificate, formând caractere care se adaptează caracteristicilor culturale în contextual rezistenței și a evoluției positive a companiei.

2. Lidership și comunicare

Cultura organizational reprezintă modul de viață al companiei, având la baza existenței valori și credințe stabile și rezistente în timp, indifferent de problemele generate de piața de desfacere sau fluctuația de personal. Această cultură organizational are un impact puternic asupra performanțelor companiei și reprezintă într-un imaginea publică a acesteia, atât pe plan intern cât și în exteriorul ei. În mod cert, această cultură este influențată de management și de stilul de lidership

Apariția lidership-ului are loc în secolul al XIX-lea, datorită revoluției industriale. Acest concept și principiile ascestui, s-au dezvoltat mai intens în secolului al XX-lea, iar în perioada anilor 1938 – 1952 apar primele teoretizări relevante realizate de Kurt Lewin, susținut de Ronald Lippitt și apoi de Ralph White, care au experimentat aspectele de lidership eficace pe grupuri de copii și eșantioane din armata americană, în perioada celui de-al Doilea Război Mondial. (Dumitrescu, 1995, p. 47)

Latura informală a puterii, capacitatea de influență, definește ceea ce în literatura de specialitate este lidership-ul. În esență lidership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psihosocială, astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale.

Ascendentul este influențat de inteligență, a fost una dintre concluziile studiilor, inițiativă și încrederea în sine, și asfel s-au născut o serie de teorii.: teoria liderului înnăscut,teoria trăsăturilor personale,teoria rolului functional și teoria stilului de conducere. (Zlate, 2007, pp. 34-78)

Teoria liderilor înnăscuți

Teoria liderilor înnăscuți merge pe conceptul că “Liderii se nasc, nu se fac.”(Likert, 1976, p. 49)

Conform acestei teorii liderul are trăsături definitorii înnăscute prin urmare nu pot fi lideri decât cei care s-au născut cu aceste trăsături de personalitate și au inteligență emoțională. Această abordare neagă posibilitatea dobândirii de abilități și competențe în ceea ce privește lidershipul.

Acest tip de lider comunică deschis cu cei din jur și reusește mereu să găsească canalele de transmitere ale informațiilor optime.

Teoria trăsăturilor personale

Teoria trăsăturilor personale pune accent pe caracteristicile unor lideri care diferă de cele ale oamenilor din echipa lor. În timp, s-au realizat diferite studiii în care s-au comparat trăsăturile lor fizice, intelectuale sau de personalitate ale liderilor și ale celor care îi urmează. Ipoteza de pornire a fost că s-a crezut, că liderii tind să fie mai bine adaptați și să aibă percepții sociale mai precise decât ceilalți.

Această teorie are și o abordare situațională, adică merge pe ideea și mentalitatea că “situația va determina cine va fi liderul.” O astfel de abordare situațională pleacă de la ipoteza conform căreia comportamentul liderilor diferă în funcție de situație, ceea ce sugerează nevoia de flexibilitate în procesele de selecție și pregătire a liderilor.

Aest tip de lider este influențat de personalitatea iar informațiile sunt filtrate înainte de a fi emise, și/sau după recepționare.

Teoria rolului funcțional

Această teorie merge pe premiza că preluarea conducerii trebuie realizată în funcție de sarcinile de îndeplinit, deoarece persoane pot fi potrivite pentru menținerea unei atmosfere de prietenie în cadrul organizației, astfel grupul devine mai eficient. Comunicarea liberă și concisă stă la baza acestei teorii.

Teoria stilului de conducere

Stilul de conducere poate fi:autoritar, democratic,permisiv, “laissez-faire”.

Stilul autoritar este cel în care cerința principală a liderului este de supunere a subordonaților. Acest lider este implicat activ în desfășurarea activităților subordonaților și a îndeplinirii sarcinilor profesionale ale acestora.

Stilul democratic poate fi de tip consultativ sau participativ, definind prin aceste cuvinte, legătura dintre lider și echipa lui. În cadrul stilului democratic participativ, liderul este un mediator, care comunică cu cei din jur. Liderul care este exponent al stilului democratic consultativ este un lider cu funcție executivă, care deleagă și alte persoane care să reprezinte o autoritate pentru cei din echipă.

Stilul permisiv este caracteristic liderului care este simbolul organizației pe plan intern și o reprezintă pe aceasta, pe pland extern, comunicând cu cei din jurul companiei.

3. Lidership în organizațiile private

Cuvântul „lidership” este unul cu înșeles polisemantic, “și nu poate fi tradus în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații” (Peters, 1986, pp. 5-6) : conducere, comandă; șefie, comandament; direcție, conducere; conduită,conducere.

Într-o definiție tradițională, conducerea apare ca influență interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor organizaționale.(Kouzes & Pozner, 1998)

Liderul de succes influențează opiniile, atitudinile, comportamentul și sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor lor (de structură, de claritate, de constanță, de suport) în raport cu cerințele situațiilor în care acționează.

Teoriile organizaționale ale conducerii promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi motivând, influențând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens acțiunii angajaților. (Zlate, 2007, pp. 34-78)

Un bun manager va fi întotdeauna un bun lider, dar un bun lider nu este în totdeauna un bun manager. Gradul ridicat de ambiguitate în organizații, precum și în mediul acestora, necesită din partea liderilor un nivel ridicat de complexitate cognitivă pentru a înțelege nevoia de schimbare, pentru a elabora o strategie eficientă de rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizația și pentru a implementa această strategie.

„Un lider provoacă angajații să treacă de nivelul de baza de eficientă și să încerce să atingă potențialul lor maxim; se străduiește să obțină ceea ce este mai bun de la angajați. Un lider este cel care recunoaște realizările, succesele și recompensează persoanele în cauză, cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trăsături ale liderului este că tratează greșelile ca experiențe de învățare.”.(Certo, 2002; Kouzes & Pozner, 1998)

Oamenii liderului acceptă relația de subordonare și prin aceasta recunosc atât capacitatea acestuia da a avea competențele necesare pentru a deschide drumuri noi cât și abilitatea de a conduce oameni și procese. Liderul reprezintă persoana centrală a lidership-ului, fiind individul în jurul căruia gravitează ceilalți membri ai organizației și care se identifică cu acesta. (Zlate, 2007, pp. 34-78)

Într-o organizație privată care este axată pe produs și eficiență finanțiară, există stiluri de lidership atât tradiționale cât și moderne.

Stilurile tradiționale de lidership sunt definite de lider. Acestea sunt de tip:- lider autocratic, – lider democratic, – lider Laissez-faire

Liderul autocratic

Liderul autocratic este foarte autoritar și deține putere suficientă pentru a impune propria dorință.

“Acest lider face apel în mod deliberat la nevoile de nivel inferior ale subordonaților plecând de la prezumția că acesta este nivelul la care ei își desfășoară activitatea. Autocratul binevoitor: Acesta este un autocrat care utilizează puterea de recompensă mai degrabă decât influența puterii coercitive. Deși încă un lider autoritar, el arată o preocupare activa pentru bunăstarea subordonaților săi și permite totuși participarea în planificare; El își păstrează puterea de a lua și executa decizii”. (Bonciu, 2000, pp. 36-47 apud Douglas McGregor, 1960)

Acesta comunică efficient cu cei din jur și limitează informațiile în funcție de situație. Acest tip de lider este cel de nivel trei, care trebuie să urmărească rezolvarea problemelor organizației. Ei sunt lideri ai departamentelor tehnice, de planificare și de producție.

Liderul democratic

Acest lider folosește multă putere de influență, permite autonomie și evită impunerea deciziilor sale subordonaților. În acest caz, autoritatea este descentralizată și subordonații participă în procesul decizional. El crede că oamenii sunt motivați prin nevoi de nivel superior în vederea realizării unei interacțiuni sociale și auto cunoașterii personale: el încearcă să traseze subordonaților sarcini provocatoare și își asumă roluri manageriale. (Bonciu, 2000, pp. 36-47 apud Douglas McGregor, 1960)

Acest lider oferă informațiile subordonațiloe asteptând ca acestea să se implice și să ofere soluții, urmâna ca decizia finală sa fi a acestuia. Acest lideri sunt cei care în subordine direct anumiți șefi de schimb, de sectoare cu care-și stabilesc proritățile de rezolvare a problemelor profesionale.

Lider Laissez-faire

“Aceasta este o expresie franceză însemnând că subordonații "se conduc singuri", în acest caz liderul acordând o libertate totală oamenilor de a-și selecta propriile obiective și doar le monitorizează munca. Un adevărat lider laissez-faire este de fapt un conducător "non-lider", deoarece liderul nu are aproape nici o influență asupra grupului. Acest lucru face dificilă misiunea de a distinge liderul dintre adepții săi” (Bonciu, 2000, pp. 36-47 apud Douglas McGregor, 1960).. Acest lider transmite informațiile complete și așteaptă ca subordonații să decidă și să resolve situațiile profesionale. Ei se implică rar în luarea deciziilor de nivel inferior, lăsând totul la latitudinea și încrederea subordonatului său. Ei nu pun presiune pe angajași și sunt specifiți departamentelor de aprovizionate, contabilitate care lucrează după anumite norme specific muncii prestate. (Bonciu, 2000, pp. 36-47)

Stilul modern de lidership este centrat pe lideri și pot fi: liderii centrați pe locuri de muncă, orientați pe activitate productive și pe liderii centrați pe angajat, orientați pe îmbunătățirea locurilor de muncă și a relațiilor umane

Conform cercetătorului Rensis Likert (1967), pe lângă aceste abordări clasice mai există două concepții alternative la stilurile de conducere în cadrul organizațiilor care au ca scop centrarea lidershipului pe cei doi piloni importanți: locul de muncă și/sau pe angajat.

Blake și Mouten au propus în anul 1964, în urma unor cercetări intense un nou stil, cel social/tehnic, care reprezintă o combinație a locului de muncă cu angajatul, o formă prelucrată a abordării lui Likert..

4. Bibliografie

Dumitrescu, M. (1995). Introducere in Management si Management general. Editura Eurounion, Oradea

Bonciu, C., (2000). Instrumentele manageriale psihosociologice, Editura C.H.Beck, București

Certo C.S. (2002). Managementul modern. Editura Teora, Bucuresti

Kouzes, J.M., Pozner B.Z., (1998). Student lidership practices inventory, San Francisco

Likert R. (1976). New Ways of Managing Conflict, Editura Politică, București.

Peters T., Austin N. (1986). A Passion for Excellence. The Lidership Difference. London

Zlate, M., (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială,vol. II. Editura Polirom. Iași