Cultura Organizationala la Nivelul Institutiilor Publice
Capitolul 1. Viziunea de ansamblu a conceptelor.
1.1. Înțelegerea temermenului de cultură. Conexiunea culturii cu comportamentul și climatul organizațional…………………………………………………………………………………………..3
Cultura organizațională și cultura națională…………………………………………………… 10
Determinanții și funcțiile culturii organizaționale……………………………………………..14
Capitolul 2. Cultura, comportamentul și climatul organizațional
2.1. Manifestările culturii organizaționale și sinergia culturală………………………………..20
2.2. Modele culturale de referință………………………………………………………………………….23
2.3. Formarea, evoluția și schimbarea culturii organizaționale…………………………………30
2.4. Comportamentul organizațional. Modele de comportament………………………………..32
2.5. Climatul organizațional și dimensiunile acestuia……………………………………………….36
Capitolul 3. Leadershipul – abordarea culturală.
3.1. Cultura organizațională și leadershipul multicultural………………………………………..39
Rolul leadershipului și impactul acestuia asupra perormanțelor organizației………………………………………………………………………………………………………….41
Stilurile de conducere și formele leadershipului……………………………………………….44
Modele comportamentale ale leaderilor de succes…………………………………………….50
Capitolul 4. Cultura organizațională în administrația publică.
Cultura administrativă și filosofia guvernării……………………………………………………55
O nouă cultură în administrația publică. Reforma sectorului public……………………59
Birocrație și ierarhizare vs. descentralizare și transparență……………………………….65
Dimensiunea etică a funcției publice………………………………………………………………..70
Studiu de caz:
Cultura organizațională la nivelul Ministerului Muncii Solidarității Sociale și Familiei………………………………………………………………………………………………………………75
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………83
=== Cultura Organizationala la Nivelul Institutiilor Publice ===
Capitolul 1. Viziunea de ansamblu a conceptelor.
1.1. Înțelegerea temermenului de cultură. Conexiunea culturii cu comportamentul și climatul organizațional…………………………………………………………………………………………..3
Cultura organizațională și cultura națională…………………………………………………… 10
Determinanții și funcțiile culturii organizaționale……………………………………………..14
Capitolul 2. Cultura, comportamentul și climatul organizațional
2.1. Manifestările culturii organizaționale și sinergia culturală………………………………..20
2.2. Modele culturale de referință………………………………………………………………………….23
2.3. Formarea, evoluția și schimbarea culturii organizaționale…………………………………30
2.4. Comportamentul organizațional. Modele de comportament………………………………..32
2.5. Climatul organizațional și dimensiunile acestuia……………………………………………….36
Capitolul 3. Leadershipul – abordarea culturală.
3.1. Cultura organizațională și leadershipul multicultural………………………………………..39
Rolul leadershipului și impactul acestuia asupra perormanțelor organizației………………………………………………………………………………………………………….41
Stilurile de conducere și formele leadershipului……………………………………………….44
Modele comportamentale ale leaderilor de succes…………………………………………….50
Capitolul 4. Cultura organizațională în administrația publică.
Cultura administrativă și filosofia guvernării……………………………………………………55
O nouă cultură în administrația publică. Reforma sectorului public……………………59
Birocrație și ierarhizare vs. descentralizare și transparență……………………………….65
Dimensiunea etică a funcției publice………………………………………………………………..70
Studiu de caz:
Cultura organizațională la nivelul Ministerului Muncii Solidarității Sociale și Familiei………………………………………………………………………………………………………………75
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………83
Captiolul 1.
Viziunea de ansamblu a conceptelor
Înțelegerea temermenului de cultură organizațională. Conexiunea culturii cu comportamentul și climatul organizațional.
Popoarele, națiunile, organizațiile, grupurile, indivizii au apărut într-o cultură, s-au format și stabilizat într-un orizont cultural, fiind deopotrivă creatori dar și receptori de cultură, aceasta particularizându-le personalitatea și conferindu-le o identitate proprie.
Termenul de „cultură” provine din limba latină unde însemna cultivarea pământului și mai târziu și a spiritului. Conceptul a evoluat și către alte sensuri cum ar fi: cultură civică, cultură politică, cultură de masă, cultură medievală, cultură fizică, cultul religios și nu în ultimul rând cultura populară definită ca ansamblu de valori, rituri și tabuuri. în prima abordare de acest fel formulată de către Eduard Taylor în 1871. Cea mai cunoscută și cercetată dintre aceste accepțuinii este, binențeles, cultura popoarelor care a fost pentru început considerată sinonim al „civilizației” , distingându-se apoi de aceasta prin faptul că prima definea ansamblul de produse intelectuale și morale, iar cea de a doua reprezenta totalitatea realizărilor materiale.
De-a lungul timpului termenul de „cultură” a constituit subiectul a numeroase controverse, dar abordarea termenului de „cultură” și modalitățile de studierea a acesteia, nu reunește o părere general acceptată de cercetatorii ci ne confruntăm cu un spectru extins de definiții diferențiate în funcție de domeniul prin prisma căruia se face analiza având astfel sensuri diferite pentru sociologii, antropologii, psihologii, istoricii etc. Pentru a întruchipa termenul de cultură, în sensul larg, s-au vehiculat numeroase definiții numai Clyde Kluckholn inventariând o sută șaizeci și trei de astfel de definiții realizate utilizănd criterii descriptive, istorice, normative, psihologhice, sociologice, genetice și structurale, dar timbrul comun pentru toate acestea este faptul că ea, cultura, apare ca o formă subtilă de sociabilitate corelată cu ideea de transfer de valori și comunicare. Numeroși cercetători din diferite domenii au formulat o perspectivă proprie asupra acestuia astfel cultura pentru antropologii desemnaeză obiceiurile și ritualurile pe care societatea le-a dezvoltat pe parcursul istoriei, “civilizația”, fiind legată de momentele de cotitură din istorie ; pentru sociologii ea se concentrează asupra cauzelor și consecințelor culturi și a miturilor și ritualurilor acestora; pentru psihologii sociali cultura reprezintă “sistemul metabolizant” adică ansamblu de mituri și imagini intim legate de individ care îi structurează instinctele și-i orientează emoțiile și comportamentul; pentru economiști cultura este de interes numai în măsura în care ea paote influența productivitatea și profitabilitatea întreprinderii și pentru a determina măsura în care aceasta paote supraviețui pe termen lung. Din amalgamul definițiilor formulate remarcăm concepția lui Herder deoarece el nu limitează funcțiile culturii doar la formarea și dezvoltarea spiritului, ci îi adaugă și funcția, foarte importantă de astfel, de reunire a indivizilor în societăți reglementate, care se diferențiează în funcție de cultură, de aceea pentru el cultura reprezintă o interpretare subiectivă menită să armonizeze spiritul subiectiv cu materializările sale sociale.
Începând cu anii ‘80 cercetătorii, media, specialiști în studiul managementului și al psihologiei și nu în ultimul rând oameni de afaceri au început să își concentreze atenția asupra conceptului de cultură organizațională a cărei înțelegere și exploatare era promovată de o serie de publicații, ca fiind cheia succesului unei organizații. Chiar și din unele definiții ale organizației observăm importanța deosebită a culturi, ea fiind înfățișată ca o dimensiune a organizație. Unele din aceste abordări moderne inspirate din antropologie descriu organizațiile drept micro-societăți umane în care oamenii creează pentru ei însuși și viața se grupează în jurul unor componente „soft” cum ar fi ritualurile, semnificațiile, tabuurile, și valorile comune. În viziunea lui M. Zlate organizația este „ o activitate socio-umană care presupune asocierea spontană sau dirijată a unui numar mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizări unui scop, obiectiv comun”. În această perspectivă, organizațiile nu trebuie privite numai ca întreprinderi care urmăresc realizarea obiectivelor specifice profilului de activitate ci și ca un produs cultural care îi asigura autarhie și identitate, deoarece mecanismele care generează manifestările comportamentale contradictori ale membrilor săi sunt rezultatul, nu doar al influențelor tehnico-economice sau sociale, dar și al elementelor de natură culturală. Totodată organizațiile nu pot fi tratate doar prin prisma manifestărilor culturale existând pericolulul instalări unei duble ideologii privitoare la acestea, pe de o parte transformarea sistemelor culturale în mijloace de manipulare, influențare și motivare în mâinile managerilor, iar pe de altă parte demascarea culturii organizaționale ca instrument de dominare și înstrainare.
Cei care au deschis porțilile spre cercetarea conceptului de cultură organizațională au fost Blake și Mounton, care au utilizat pentru prima dată acest termen, afirmând că ea este creată de indivizi și are efect asupra indiviziilor unui grup, lucru care nu o diferențiază, decât subtil, de “cultura” în sesnsul ei clasic.
În 1960 literatura engleză de specialitate, a inițiat o amplă și controversată dezbatere academică referitoare la noțiunea de “cultură organizațională”, importanța și efectele acesteia asupra întreprinderilor, majoritatea interpretărilor acelui timp înfățișând-o drept un sinonim al climatului organizațional. Urmând ca în 1970 să fie inventat cvasiechivalentul acestuia termenul “cultură de corporație” care a câștigat popularitatea după apariția în SUA în 1982 a carții cu același titlu scrisă de Deal Terrence și Allan Kennedy, intrând în limbajul comun datorită succesului unui volum al echipei de specialiști de la Mckisey/Harward Business School, compusă din Thomas Peters și Robert Waterman care-și intitulau cartea “In search of excellence”.
Cultura organizațională și ineditul complexitați sale a atras atenția unor specialiști de renume în domeniul managementului și psihologiei care au făcut din aceasta obiectul unei analize pertinente în urma careia termenul a cunoscut numeroase interpretări și conceptualizări ajungând să fie considerată o forță invizibilă care a permis unor companii mari (precum IBM, Delta Airlines, Kodak ) să se transforme în corporații de succes.
Una din cele mai importante contribuții la explozia cercetarilor viitoare asupra noțiuni de cultură organizațională a adus-o Edgard E. Schein care a propus o perspectivă dinamică de definire a acesteia, dându-i amploare și substanță prin extinderea cercetarii și asupra felului cum este învățată, transmisă și schimbată cultura. Afirmând că pentru a o întelege este necesar să ajungem la asumpțiile de bază, numite de el “răspunsuri învățate”, cu originea în valorile declarate care determină, cu toate că sunt inconștiente, felul cum percep, gândesc și simt membri unui grup sau ai unei organizații. Tot de la Schein învătăm să privim cultura organizațională ca acel “de la sine înteles” care semnifică mai mult decât valorile unui grup, ci înșuși rezultatul final al succesului repetat și al procesului gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială, care implică, în mod continu, un fel de învățare și schimbare în optica asupra problemelor unei organizații, dar care totuși nu aduce atingere asumpțiilor bine știute menite să asigure stabilitatea grupului și să se opună anxietății și confuziei fară să controleze însă total percepțiile și sentimentele membrilor.
O altă contribuție importantă în desăvârșirea importanței conceptului de cultură organizațională au avut-o Peters și Waterman prin intermediul studiului realizat în 1989 asupra mai multor industrii americane de succes în perioada crizei economice din 70-80, ale cărui rezultate au condus cercetătorii la susținera a două motive primordiale ale acestui succes primul fiind eficacitatea managerilor și ultimul, dar nu cel din urmă, dezvoltarea unui complex de valori împărtașite de cei care aparțineau acestor organizații. Aceste concluzii urmând să fie completate de constatarea pe care Geert Hofstede o face un an mai târziu conform căreia valorile angajaților diferă mai mult în funcției de caracteristica demografică-națională, vârstă și educație decât de organizații, de care sunt legate doar practicile cotidiene percepute de aceștia.
Binențeles că analiza culturii organizaționale a dus la apariția a numeroase teorii și curente de gandire care au întregit înțelesul noțiuni, deschizănd tot odată noi perspective de cercetare. Astfel conform paradigmei raționaliste cultura organizațională se definește ca fiind totatlitatea acțiunilor raționale proiectate și realizate, punctul de vedere funcționalist consideră că aceasta are funcția de a coagula identitatea organizației, de a prezerva loialitatea și stabilitatea socială, și nu în ultimă instanță de a structura unități semnificante. Simbolismul tratează cultura drept o constelație de semne, simboluri materiale și comportamentale. Varianta conceptualistă o abordează ca pe un ansamblu de valori, norme și credințe pe care indivizi le-au învățat și care îi sprijină în întelegerea mediului organizațional și în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistă cultura se definește prin comportament, interacțiuni și orientări observabile, individualismul vede în cultură ansamblul conținuturilor psihice ale fiecarui individ, iar colectivismul o privește ca pe ansamblu interacțiunilor în cadru social.
În ciuda faptului că există nenumărate accepțiunii ale temenului de cultură organizațională un aspect se regăseste în toate și anume acela al impactului puternic și decisiv pe care aceasta îl are asupra eficienței rezultatului final. De aceea companiile cu o cultură puternică nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului ștințific pentru a realiza o eficiență superioară, ci acestea folosesc cultura pentru a-și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor, având deci un impact major asupra succesului în afacerii pentru că pune accentul pe oamenii ai căror muncă este integrată în aceste produse. În același timp companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produsele pe care le fabrică, fără a întelege amplitudinea fenomenului cultural și modalitatea în care acesta poate fi exploatat astfel încât să asigure și realizarea obiectivelor firmei dar și pe cele ale individului.
Fiecare autor, cercetător, om de afaceri are în mod cert propria sa viziune referitoare la cultură care fie se aseamănă sensibil cu a altora, fie este total opusă, fie reunește în ea părerile mai multor predecesori. Oricare ar fi abordarea acestui concept în definirea lui trebuie să se pastreze exigențele unei perspective transdisciplinare fără a avea însă pretenții de exhaustivitate în vederea înfățișări unui model comprehensiv care să fie în măsură să explice unele din acele aspecte ale grupurilor și organizațiilor aparent iraționale și de neînțeles. Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizat și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția organizației de aceea complexitatea conceptului se poate explica prin faptul că el înglobează aspecte legate de resursa umană, tratată nu numai din punct de vedere rațional ci și din punct de vedere emoțional, sentimental, atât la nivel de conștient cât și de subconștient, astfel încât să asistam la o gamă deosebit de variată și de dinamică de legături stabilite formal și informal, pe orizontala și pe verticala ierarhiei organizaționale.
Perseverență în folosirea și aprofundarea noțiuni de cultură organizațională a fost manifestată și de cercetători de psihologie organizațională care o văd ca pe un posibil remediu universal, ultim factor explicativ al unui mare număr de fenomene, procese și conținuturi asupra cărora psihologia clasică nu a reușit să ofere o viziune general valabilă. Acest concept s-a bucurat de un astfel de succes din cel puțin trei motive: în primul rând datorită schimbărilor de perspectivă metodologică manifestate începând cu anii ‘50 – ’60 atât la nivelul teoreticienilor, cât și al practicienilor și managerilor, factorul uman și procesele guvernate de aceștia devenind mai importante decât strategia, reperele tehnologice și cele structurale formale; în al doilea rând unele modificări în teoria organizațională, în sensul favorizări unor demersuri înclinate spre parte subtilă ”soft”, invizibilă, a sistemelor sociale organizațiile fiind interpretate nu ca generate strucural ci ca fiind constituite social; în al treilea rând pentru că în cadrul științelor sociale, s-a trecut de la o explicarea pozitivistă a procesualități la o întelegere constructivistă, care accentuează importanța percepției subiective a indivizilor implicați.
S-a încercat astfel uneori cu o reală aplicabilitate practică, alteori vizibil forțat definirea culturi organizaționale astfel încât să reunească tot spectrul vieții organizaționale cum ar fi motivația, fenomene perceptive sau atributive, comunicarea, satisfacția muncii, comportamentul de intrare sau de plecare din organizație. Astfel vom sintetiza în cele ce urmează concepțiile cele mai uzitate și veridice care ne pot aduce mai aproape de o înțelegere cât mai completă a termenului.
Cultura organizațională a fost supranumită “puterea magică ce împinge companiile spre excelență” fiind considerată personalitatea organizației datorită careia s-au configurat contururile acestei noi paradigme manageriale prin observațiile lui Gilles Lipavetsky (1996) care constată transformarea managementul care s-a vrut până atunci ierarhic și tehnocratic cu obiectivul de a controla în totalitate, în ceea ce numim gestiunea prin cultură, ce constă în a caută să suscite sistematic adeziunea și motivația oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderi, astfel „controlul mecanic al corpurilor tinde sa fie înlocuit cu un „control al sufletelor” suplu și comunicațional, participativ și simbolic menit să adune toate energiile și să le pună în slujba unei aceleiași comunități de apartenență”.
Din concluziile studiilor realizate de Peters și Waterman reiese că cultura organizațională raspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate și de siguranță sau nevoii ideologice care structurează scopul, direcția și sensul organizației astfel cultura devine “un set dominant și coerent de valori comune transmise pe căi mai mult sau mai puțin simbolice cum ar fi povești, mituri, legende și slogane, anecdote etc”. Nici cuplul de cercetători Deal și Kennedy nu se lasă mai prejos descoperind caracterul informal și chiar inconștient al manifestărilor culturale din cadrul organizației, adică “un sistem de reguli neoficiale” sau “un sistem structurat de valori fundamentale, de coduri și de reprezentări” care au influențe majore asupra reacțiilor membrilor grupului la anumite situații pentru că “traduc cum ar trebui oameni sa se comporte în cea mai mare parte a timpului”, și din acest motiv cultura organizațională “constituie în fapt o structură materială de socializare”.
Conform opiniei lu Geert Hofstede cultura organizațională este holistică, adică reprezintă mai mult decat suma parților componente, reflecta evoluția organizației de-a lungul dezvoltării sale, este conectată la elementele de natură antropologică, simboluri, ritualuri, valori, ceremoni etc, este fundamentată social și nu în ultimul rând este foarte greu de modificat. Deoarece se consideră că cultura se hrănește din structurile subconștiente de relaționare a membrilor organizației ea a devenit identitatea și modul de individualizarea a unui grup organizațional, și conform unuia din cei mai renumiți cercetatori ai culturi naționale, Geert Hofstede aceasta este “o programare mentală colectivă care diferențiază membri unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”.
Definiția care mi s-a părut cea mai completă este însă cea formulată de Edgard E. Schein în conformitate cu care cultura organizațională reprezintă un ansamblu de premize de bază inventate și descoperite sau dezvoltate de un grup dat, modul în care acesta învață să rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă care a funcționat suficient de bine încât să poată fi considerat valid și de asemenea prezentat noilor membrii ca reprezentând modul corect de a percepe, gândi și simți relaționat cu aceste probleme. El susține că cultura organizațională se manifestă mai ales în plan simbolic, astfel încât oferă instrumente de întelegere și orientare precum și modele comportamentale de aceea este “un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei relații”. Viziunea sa este mult mai complexă deoarece adaugă culturii două elemente noi în afara noțiunilor de împartășire a valorilor, patternurilor comportamentale, ritualuri, tradițiilor, mentalităților, regulilor, primul dintre acestea este un anumit nivel de stabilitate structurală a grupului, iar celălalt, care induce de asemenea stabilitate, este modalitatea de integrarea a acestor elemente la un nivel mai înalt, care le conferă unitate. Astfel cultura pentru Schein înseamnă mai mult decât valori comune, surprinzând și latura evolutivă a acesteia, cultura devine învătarea acumulată și împărtășită de membrii unui grup care înglobează comportamentul, emoțiile, și elementele cognitive ale acestora avertizând că pentru formarea unei culturi puternice este necesar însă să existe o vechime de experiențe împărtășite, care implică o anumită stabilitate a grupului.
Deorece s-a acordat din ce în ce mai multă atenție impactului pe care cultura organizațională îl are asupra eficienței unei întreprinderi managerii au început să vorbesc despre dezvoltarea unei culturi corecte sau a unei culturi a calități, folosind cultura pentru a incocula valorile dorite în organizația lor, sperând în maleabilitatea acesteia și într-o rezistență cât mai mică la schimbare din partea angajațiilor. Binențeles că asta înseamnă că există culturi mai bune sau mai rele, mai puternice sau mai slabe, cu toate acestea cultura corectă este unică și specifică pentru fiecare organizației în parte fără să existe o rețetă general valabilă, iar influența acesteia asupra eficienței organizației este determinată de comportamentul și climatul organizațional. Pentru manageri înțelegerea dinamicii culturii este mai folositoare ca concept dacă îi ajută să perceapă aspectele complexe și ascunse ale organizației și diferențele dintre organizații dar și între grupuri, cât și a rezistenței foarte mare la schimbare pe care o pot întâmpina din partea angajaților. Ei trebuie să înteleagă în special că aceasta este rezultatul unei complexe acumulări a grupului care este numai parțial influențată de comportamentul leaderilor și se referă la acele elemente ale organizației care sunt cele mai stabile și cel mai puțin maleabile.
În vederea unei mai bune înțelegeri a conceptelor ce urmează a fi detaliate – cultura organizațională, climatul organizațional și comportamentul organizațional – este necesară stabilirea unor demarcații stricte între acestea dar și conștientizarea relațiilor în care ele funcționează precum și impactul pe care îl au una asupra celeilalte și mai ales impactul acțiuni lor convergente asupra eficienței unei organizați.
Astfel începem prin a recunoaște că au fost perioade în care cultura a fost folosită de către unii cercetatori de organizații și manageri pentru a desemna climatul și practicile pe care organizația și le-a format în jurul modului de abordare a oamenilor, sau pentru a se referi la valorile vizibile, care sunt relevate de comportament, și crezurile organizației. Cu toate acestea nu putem pune semnul egal între cei doi termeni de climat și cultura, deorece cultura este un fenomen organizațional mult mai profund și complex cu o structură simultan explicită și implicită de comportamente învățate și transmise, în timp ce climatul organizațional desemnează totalitatea caracteristicilor sociale ale interacțiuni diferitelor colective de muncă în cadrul întreprinderii, mediul social-organizațional unde fiecare colectiv își desfășoară activitatea, care diferă însă în funcție de percepția individuală.
Comportamentul reprezintă latura vizibilă a culturii organizaționale și totodată elementul principal care determină caracteristicile climatului din cadrul organizației care trebuie studiat pentru implementarea cu eficiență a strategiei întreprinderi. Trebuie să subliniem că cultura organizațională și climatul organizațional sunt două concepte distincte care gravitează însă în jurul celui de comportament, deoarece o organizație are o anumită cultură a cărei formare a fost marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor în diverse situații călauziți de norme, principii și valori pe care aceștia le-au acceptat și instaurat, în timp ce climatul unei organizații este expresia dinamicii comportamentului membrilor săi, în virtutea scopurilor individuale, colective sau generale. Cultura organizațională și climatul nu trebuie observate însa doar prin prisma comportamentului deorece între aceste două fenomene organizaționale există relații multiple de dependență uni și bidirecționale. Climatul este o componentă majoră a spațiului organizațional care se referă în principal la mediul intern și extern organizației – o variabilă ce intervine între scopurile și structura organizației pe de o parte și activitatea de luare a deciziilor pe de altă parte – relații condiționate de scopurile și obiectivele organizației adică de cultura și de comportamentul tuturor angajațiilor de aceea putem spune că întotdeauna elementele climatului condiționează și sunt influențate de factori culturii organizaționale.
În ceea ce privește cultura și comportamentul putem afirma ca acestea se află într-o legătură precum soarele și luna, urmând una celeilalte. Edgard E. Schein delimta cultura de comportament în funcție de regulile de comportament și de limbaj, de normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizație privind produsele. Alții discriminatori privind cele două categorii sunt filosofia care sta la baza politicii unei organizații față de proprii angajații și clienții, regulile statornicite în organizație pentru o funcționare eficientă în concordanță cu climatul prezent în firmă exprimat prin design, confort și modul în care membri organizației iau contact cu cei din afara ei.
Cultura în calitate sa de reuniune complexă de valori, atitudini și comportamente de programare a gândirii colective se obiectivează în valori care reverbează la nivel atitudinal și comportamental. Altfel spus cultura, valorile, atitudinile, climatul și comportamentul sunt angajate într-o relație circulară, din acest motiv le putem considera fețe ale aceleiași monede: organizația.
Cele trei noțiuni pot foarte bine reprezenta varfurile unui triungi datorită relațiilor reciproce care se formează între acestea ele înfățișează dimensiunile psihologice ale organizației. Deci este clar că atât cultura, cât și comportamentul și climatul sunt noțiuni distincte care relaționează astfel: comportamentul decurge din cultură, este rezultatul culturii reprezentând partea explicită a acesteia, climatul este un factor de influență a culturi și la rândul lui comportamentul este un factor care generează caracterisiticile climatului. Binențeles că și reciproca este valabilă deorece cultura s-a format în urma dezvoltări unor tipologii de comportament, orientarea climatului organizațioal este determinată de forța culturi organizaționale, în timp ce calitate climatului depinde de comportamentul membrilor organizației oferindu-le sau nu posibilitatea unei evoluții individuale în paralel cu cea organizațională.
Cultura organizațională și cultura națională.
Cultura de orice natură și la orice nivel este esențială, deoarece interpretează pentru noi lucrurile înconjurătoare, le dă un nume, un sens și ne permit să ne exprimăm. Cultura cuprinde manifestările umane care se reflectă în limbii străine, religie, stiință, artă, noțiunile de bine și de rău, explicațiile date sensului vieții, toate acestea constituind sistemul cultural al unei societăți. Atunci e de la sine înțeles faptul că cultura organizațonală nu poate exista izolat, trebuie să se încadreze și ea în acest sistem cultural, ea manifestându-se drept rezultatul unor factori multipli dintre care cel mai important este mediul cultural în care organizația a luat ființă, se dezvoltă și evoluează precum și cultura angajațiilor acesteia.
Pornind de la această premisă putem imagina următoarele nivele ale culturii universale care reunesc mai multe subculturi: cea mai cuprinzătoare dintre acestea este cultura națiunilor care îmbrățisează etniile apropiate ca origine, urmată îndeaproape de cultura zonal-continentală, a religiilor mari care conturează în linii mari valorile directoare ale celor ce le alcătuiesc, următorul pas îl constituie cultura națională care este specifică fiecarei țări modelată prin istoria și tradițiile acesteia, la o scală mai mică întâlnim cultura regional-națională mai frecventă la statele federale care sunt eterogene, cultura organizațională se formează la nivelul unor grupuri de mărimi variabile care au în comun obiectivele organizației și aderă împreună la practici și valori specifice. Astfel o organizație este parte a unei culturi regional-naționale, parte a unei culturi naționale, plasată la rândul ei într-o arie continentală și confesională adică cultura zonal-continentală și religioasă.
Similar culturi naționale, cultura organizațională își are originea în istorie, ea are mituri, eroi și simboluri care evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile precedente creând un tip de subconstient colectiv și influențând în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. De aceea și influența culturii naționale asupra culturi organizaționale este de necontestat, deoarece fiecare țară are anumite tendințe, valori, obiceiuri specifice care sunt transmise, însușite în cadrul organizațiilor.
Relațiile dintre diferitele nivele de cultură sunt naturale și în același timp complexe, însă abordarea acestora este însă întotdeauna supusă unor obiective, zone de interese și depinde în mare măsură de apartenența culturală a celui care o întreprinde. Majoritatea analiștilor sunt de acord că relațiile dintre culturi au caracter de reciprocitate, că prin orice contact sau schimb culturile respective sunt supuse unor transformări în evoluție, mai mult sau mai puțin vizibile, mai mult sau mai puțin cuantificabile.
Din nefericire, mulți dintre aceștia au considerat că cultura organizațională reduce, șterge sau chiar anulează influența culturii naționale dar studiile realizate de G. Hofstede în cadrul organizațiilor multinaționale au explicat 50% din diferențele dintre angajați referitor la atitudinile și comportamentul lor la locul de muncă prin intermediul culturii naționale, adică mai mult decât au putut evidenția la un loc vârsta, profesia, sexul și rasa. Un alt studiu relevant în această privință este cel realizat de Laurent asupra a nouă țări vest-europene și S.U.A în urma căruia a constatat că angajați își mențineau sau chiar își întăreau modalitățile de muncă specific culturale chiar și atunci când sunt plasați într-o organizație multinațională.
Conexiunea dintre cele două concepte cultura organizațională și cultura națională se bazează pe observația că organizațiile din anumite țării obțin o eficiență economică mai mare decât cele din alte țării. În acest sens a fost foarte frecvent analizat exemplu industriei japoneze care a arătat o rată ridicată de dezvoltare în 1950 – 1980 adică perioada crizei economice, iar succesul a fost atribuit în mare parte politicilor sociale și practiciilor manageriale cu origine în cultura japoneză (Ouchi, 1981). Astfel cultura a devenit o componentă a sistemului complex al activităților umane dintr-o anumită zonă geografică cu influențe indubitabile asupra organizațiilor și eficienței economice.
Pentru o mai bună întelegere a întrepătrunderile dar și a demarcațiile dintre cele două concepte putem face următoarea comparație astfel cultura organizațională este pentru o întreprindere ceea ce pentru un individ este personalitatea; cultura este așadar „perosnalitatea” organizației. Personalitatea unui individ este desigur influențată de mediul cultural în care s-a născut, a trăit și a fost educat, dar nu este determinată în totalitate de acesta; ea este alcătuită dintr-o multitudine de elemente care sunt specifice doar acelui individ. În același mod cultura unei roganizați aparținând unui spațiu cultural este modelată de valorile proprii acestuia, dar fiecare organizație are totodată cultura sa proprie, care o deosebește de celelalte organizații.
Unul dintre cei mai renumiți cercetători ai domeniului culturii naționale Geert Hofstede definește cultura ca fiind “o programare mentală colectivă care diferențiază membri unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”, acesta denunță tot odată perspectiva identitații dintre cultura națională și cea organizațională deoarece în urma studiilor la nivel organizațional pe care le întreprinde în diferite state observă că diferențele dintre organizațiile care se încadrează în aceeași tipologie culturală din punctul de vedere al valorilor împărtășite sunt mici, dar totuși ele diferă considerabil din punctul de vedere al practicilor lor, și deci cultura națională se definește prin valori pe când cea organizațională se definește prin intermediul practiciilor. Tot el este cel care în 1990 a constatat că valorile angajaților diferă mai mult în funcției de caracteristica demografică-națională, vârstă și educație decât de organizație de aceea el a structurat dominantele specifice ale fiecareia dintre acestea, stabilind dimensiunile de diferențiere pe baza căreia a realizat gruparea țărilor studiate. Un astfel de demers a fost întreprins de mai mulți analiștii de organizații dar nici unul dintre acestea nu au avut impactul răsunător al dimensiunilor lui Hofstede, mai ales în ceea ce privește cultura națională.
Din punctul acestuia de vedere, analiza orientări culturale a unei societăți se poate face prin prisma a trei elemente, și anume: valorile care sunt credințe generale referitor la preferințele capabile să influențeze opțiunea, atitudinile reprezintă manifestări care exprimă valorile și dispozițiile unei persoane de a acționa într-un anume fel spre un obiectiv și comportamentul recunoscut drept orice formă de acțiune umană determinată de cultura persoanei respective.
Culturile organizaționale au la bază în prinicipal dimensiune comportamentală care diferă în funcție de modul de structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentului indivizilor față de realitatea organizațională. Valorile sunt exprimate în schimb prin finalitatea organizației, constituindu-se practic într-o filosofie a mangementului organizației. În ceea ce privește cultura naționlă același G. Hofstede stabilește, în urma unui studiu complex realizat în 60 de țări aparținând atât culturi occidentale cât și orientale, patru dimensiuni care definesc valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor aparținând diverselor culturi. Modelul acestuia are un înalt grad de originalitate deoarece coroborează și integrează rezultatele cercetărilor proprii dar si al altor cercetători (cum ar fi Laurent), într-o descriere complexă a diferențelor culturale la nivel național.
Individualism/colectivism această dimensiune aproximează relația dintre individ și grup. În sistemele caracterizate de colectivism, implicarea oamenilor este mai morală, în timp ce în sistemele în care individualismul este o valoare încurajată social angajații urmăresc obținerea de avantaje personale, exploatează oportunitățile pentru atingerea propriului scop. De exemplu, organizațiile americane, mergând “pe aceeași mână”, au foarte clar specificate cerințele postului și acordă recompense în funcție de realizările individuale. În schimb, în organizațiile japoneze, orientarea colectivistă față de muncă presupune un angajament total față de acestea;
Distanță ierarhică este asociată cu nivelul de centralizare al autorității și cu extinderea leadership-ului autocratic. În sistemele în care superiori mențin o mare distanță a puteri, subordonați tind să se plaseze, fie într-un raport de dependență, fie în poziția de independență. În schimb, în organizațiile în care superiori încurajează scăderea distanței puteri, preferințele subordonaților înclină către managementul consultativ;
Controlul incertitudinii reflectă gradul în care oamenii se simt amenințați în raport cu viitorul sau cu securitatea lor, controlul agresiunii și exprimarea emoțiilor, precum și capacitatea de asumare a riscului. Se observă o mai mare toleranța față de persoanele cu idei diferite, și o mai mare mobilitate a forței de muncă în sistemele care au o evitare a incertitudinii mai redusă. Din contră exprimarea emoțiilor și a agresivității este acceptabilă social, iar stabilitatea și securitatea locului de muncă sunt aspirațiile tuturor angajaților în sistemele caracterizate de un nivel ridicat de control al incertitudinii.
Masculinitatea/feminitatea prin această dimensiune se diferențiază pe sexe rolurile din viața cotidiană. În societățile masculine rolurile sunt diferențiate și se acordă o mai mare importanță castigurilor, recunoașteri, realizări, provocărilor (Japonia,Austria), iar în societățile feminine rolurile sunt mai puțin diferențiate, iar nevoile sociale, trec în prim plan relațiile bune între semeni, cooperarea, climatul agreabil, securitatea locului de muncă (Suedia, Norvegia, Olanda).
Această analiză încrucișată relevează maniera în care dimensiunile culturale descrise de Hofstede determină o serie de aspecte ale funcțiilor manageriale din organizație. Astfel, combinația dintre individualism/colectivism vs. distanța ierarhică determină stilul de management din organizație; combinația distanță ierarhică vs. controlul incertitudinii determină structura organizatorică; combinația controlul incertitudinii vs. masculinitate/feminitate determină instrumentele utilizate pentru motivarea angajaților.
Pentru a sublinia mai puternic legătura între cultura națională și cultura managerială, trebuie să menționăm că spre deosebire de prima jumătate a secolului nostru, când managemnetul accepta ca și ipoteză de existență dezvoltare sa independentă de valorile culturale naționale și cele individuale, astăzi această ipoteză este infirmată de realitate, ajungându-se la punctul de a se considera că în situația în care conducerea nu reușește să valorifice moștenirea culturală specifică a unei țări și a unui popor, dezvoltarea socială și economică nu este posibilă sau este, în cel mai fericit caz, întârziată.
În orice societate cultura corespunde unui anumit mod de a trăi, de a gândi, de a acționa, unei forme originale de civilizație într-o societate dată, într-un grup sau la un individ, astfel cultura universală se poate diviza la o scală din ce în ce mai mică astfel pot exista cultura civilzațiilor, cultura religiilor, cultura națională, cultura regională, cultura organizațională, cultura vârstelor, cultura etniilor și tot astfel până la cea mai mică unitate de analiză posibilă, cultura individului. Toate aceste pot fi considerate subculturi ale culturii universale și prin urmare cultura organizațională este o subcultură a culturii naționale deci relația dintre ele este una ca de la parte la întreg. Binențeles că, la rândul ei, într-o organizație pe lângă cultura dominantă se cristalizează și subculturi care pot fi sau nu disensuale.
Subculturile la nivel organizațional sunt fenomene departamentale (instituționale), grupale (la nivelul grupurilor informale) și profesionale (la nivelul practicanților unei anumite profesii) care coexistă în cadrul unei organizații și care au asupra grupului care le-a creat același efect, integrativ și adaptativ pe care cultura globală îl are pentru ansamblul organizației. Subculturile se pot resfrânge însă diferit în funcție de forța culturi dominante astfel ele pot avea un efect amplificator al acesteia care uneori este un fenomen pozitiv și productiv, dar totodata ele se pot constitui împotriva culturii dominante transformându-se în contraculturi care diferă puternic în termenii normelor, valorilor și comportamentelor.
În cazul în care aceste subsisteme, cultura dominantă și contraculturile sunt într-un conflict intens atunci apar repercursiuni grave la nivelul imagini și performanței organizației, care se pot manifesta prin una din următoarele forme: în primul rând opoziția directă față de valorile dominante ale organizației mamă; apoi inevitabil opoziția față de structurile de putere ale culturi globale; și nu în ultimul rând prin opoziția față de interacțiunile și schimbările interumane promovate de cultura dominantă.
În concluzie în plan organizațional subculturile trebuie să prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii dominante, iar managementul trebuie să realiezeze convergența lor astfel încât să fie subordonată funcționalități și performanțelor organizației.
Un alt aspect care a fost intens cercetat s-a referit la cultura organizațiilor multinaționale cea mai frecventă fiind întrebarea cine are o influență mai mare asupra culturii propri a filialelor unei asemenea corporați, cultrua societăți-mamă sau cultura națională a angajaților filialei sau dacă sunt dispuși oameni să renunțe la elementele specifice culturi lor naționale în favoarea culturi corporației în care lucrează?
Cultura marilor corporații a fost înfățișată drept liantul care menține unitatea corporațiilor, fiind responsabilă cu asigurarea coeziuni și coerenței între părți. Deoarece sucursalele pot fi influnețate de cultura națională a țărilor din care fac parte, această cultură putând diferi de cea a corporațiilor multinaționale este necesară o promovare puternică a valorilor corporației, care până la urmă este și ea mai apropiată de țara de origine, dar ele trebuiesc adaptate la mediul cultrual asupra căruia încearcă să acționeze, trebuie să se realizeze un mix ideal al specificităților culturale astfel încât obiectivele organizației să fie aduse la îndeplinire.
De aceea în cazul corporațiilor este nevoie de o compatibilitate între cultura corporației și diferitele culturi naționale ale sucursalelor, pentru a asigura implementarea strategiei și a managementului resurselor umane. Cultura corporațiilor servește ca un mod de a controla comportamentul, instalând norme și valori care au ca rezultat felul în care “lucrurile se desfășoară în cadrul corporației”. Ea este în parte dirijată de practicile managementului resurselor umane, însă acestea pot să nu fie potrivite în ceea ce privește crezul, valorile, normele, mediul local și felul în care cultura națională este încorporată în cea a sucursalelor. Probleme mai apar și în transferarea culturii corporațiilor prin practicile enumerate în efortul atingeri globalizări fiind necesar să se acorde mai multă atenție conflictului care poate apărea între presupunerile culturii naționale a filialelor și cea a corporațiilor.
Determinanții și funcțiile culturii organizaționale.
Cultura orgaizațională poate fi prezentată și prin prisma factorilor care o determină astfel aceasta este un fenomen psihologico-social cu rădăcini adânci în existența întreprinderii care fundamentează norme, principii și valori pe baza tradițiilor cutumelor sau experienței (tehnice, tehnologice, organizaționale, manageriale) ce vine în întâmpinarea așteptărilor indiviziilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau a sloganurilor.
În demersul de a analiza și evalua impactul oricărei culturii organizaționale trebuie să se urmărească intensitatea de manifestare a următoarelor dimensiuni majore ale acesteia: în primul rând directia care se refera la gradul în care o cultură sprijină sau împiedică atingerea obiectivelor organizației, în al doilea rând pătrunderea sau nivelul de împrăștiere care exprimă întinderea pe care o are cultura organizationalî respectiv proportia în care ea este îmapărtașită de către membrii organizației, și binențeles forța care ne arată nivelul de înradăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptarea a valorilor și a celorlalte aspecte ale culturi organizationale.s
Cultura organizatorică este o realitate organizațională descoperită recent a cărei baze însă s-au consolidat pe parîncă de la fondarea organizațiilor și a exercitat o influență puternică asupra acestora pe tot parcursul procesului său de formare. Ea este determinată de o serie de factori de natura endogenă și exogenă ce își pun amprenta asupra caracteristicilor organizației, aceeași factori care au pus temelia culturii organizaționale o influențează și datorită acestora evoulează și se schimbă astfel încăt să se adaptaze la mediul intern și extern al organizației pentru a asigura realizarea obiectivelor. Acești determinanți ai cultruii organizaționale care au un efect atât de covărșitor asupra evoluției acesteia sunt următori:
Influența fondatorului sau a unui lider dominant este elementul primordial de inițiere a valorilor dominante ale culturii organizaționale prin intermediul autoritatăți pe care acesta o exercită și a valorilor pe care le susține și le promovează încă de la început, și care treptat se transformă în crezuri ale organizației, iar fondatorul devine un model pentru ceilalți angajați. Creatorul unei firme își dezvoltă o cultură de muncă, care reflectă imaginea sa, credința despre ceea ce trebuie să se întample în firmă pentru ca aceasta să supraviețuiască și să se bucure de succes. Binențeles că acesta va aduna în jurul său numai persoane care îi împărtășeșc viziunea și ca o consecință a acestui lucru grupul mărit va trece printr-un proces de învățare organizațională.
Procesul de scoializare constituie cheia formării culturii organizaționale deoarece acesta reprezintă mijlocul prin care se realizează învățarea orgamizațională iar grupul își formează în urma acestui proces concepția despre modalitatea de acțiunea cea mai adecvată pentru majoritetea problemelor cu care aceștia se pot confrunta, totodată noii membrii pot învăța credințele valorile și ipotezele culturii respective de îndată ce sunt expuși la aceasta.
Istoria și tradiția firmei. Evenimentele pe care membri grupului și le amintesc și pe care le evocă din trecut, sunt menite să transmită mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți reprezentând un factor puternic de modelare a culturii organizaționale a oricărei întreprinderi. Datorită faptului că natura umană necesită familiaritate aceste modele de comportament sunt considerate norme general acceptate primordiale pentru a genera o stabilitate intelectuală și emoțională;
Așteptările personalului firmei. Asteptările pe care le manifestă salariații unor firme nu sunt întotdeauna aceleași cu ceea ce organizația promite să ofere. De cele mai multe ori modelele care s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate nu sunt regăsite în comportamentul șefilor și colegilor, și astfel noul anjgajat își formează așteptările, ideile, atitudinile mai ales în funcție de reperele pe care le oferă elementele informale. Problema cea mai frecventă care poate apărea este cauzată de difenrențele semnificative între elementele formale și informale, care vor transforma percepția salariatului în una conflictuală, ce poate avea drept rezultat manifestarea unui comportament cu rezultate nefavorabile pentru firmă.
Caracteristicile forței de muncă au la bază diferențierea forței de muncă în anumite categorii, în funcție de o serie de criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, rasa, capacitățile fizice. Se impune în acest context ca mangerii să-și cunoască foarte bine angajații și să țină cont în conducerea lor de diversitatea mediul multicultural, astfel încât pe parcurs să le permită construirea unui mediu favorabil manifestări diversității culturale și obținerii efectului de sinergie.
Valorea mangerilor și stilul de conducere. Managerul și stilul acestuia de conducere pot influneța direct cultura organizațională dar pot de asemenea să genereze noi valori și comportamente devenind astfel parte integrantă a culturii, eroii ei sau modele de urmat pentru ceilalții angajații. Ei joacă un rol important și în asigurarea stabilității și a transmiteri unei culturii către noii angajați pentru că ei activează și actualizează miturile, stabilesc amploarea ritualurilor și cermoniilor pentru întărirea coeziunii colectivului.
Sistemul de evaluare și motivare. Fiecare întreprindere alege să evalueze ceea ce consideră ca fiin relevant pentru activitatea proprie, cea ce le aduce valoare și le face atractive. Sistemul de evaluare este foarte important deorece oferă posibilitatea pentru manageri și ceilalți angajați să raporteze performanțele realizate la așteptările propuse, asigurâdu-se un feedback permanent. Modalitățile de motivare a angajaților adoptate în urma evaluarii performanțelor angajaților generează un comportament specific, iar în final vor reuși să-și maximizeze beneficiile obținute.
Tehnologia informațională. Ritmul rapid de dezvoltare al tehnologie, ciclul de viață scurt al produselor amplifică și vor amplifica relațiile inter-umane, va crește flexibilitate și înclinația către descentralizare. Pentru majoritatea posturilor tehnologia informațională a ușurat căile de îndeplinire a sarcinilor, transformând totodată conținutul muncii în sensul creșterii gradul de intelectualizare a muncii;
Resursele firmei. Aceast factor influențează într-o mai mare măsură tipul de climat organizatoric care se creează. Astfel dacă resursele de care dispune firma sunt limitate se dezvoltă o atmosferă competitivă care poate însă genera și conflicte distructive, în cazul în care există o disponibilitate adecvată a resurselor pentru ca salariații să își poată îndeplini sarcinile aceștia sunt mai relaxați, mai încrezători în finalitatea demersurilor lor, existând însă riscul ca salariații să nu fie suficient de motivați, și chiar să irosească resurse. Și deci totul depinde în care din cele două situații este de preferat să ne aflăm pentru că pe de o parte concurența este în cea mai mare parte constructivă dar nici un fel de exces nu este prielnic, iar pe de altă parte risipa de resurse nu este tocmai o perspectivă imbucurătoare în timp ce încrederea și lejeritatea angajațiilor poate fi un stimulent puternic pentru aceștia;
Legislația. Conform acesteia orice organizației trebuie să îndeplinească anumite condiți pentru a putea funcționa existența unor organisme de management participativ, a unor documente organizatorice, a unor proceduri de muncă, și nu în ultimul rând reglementează relațiile cu sindicatele și concurența. Voluntar sau involuntar firmele încorporează în filosofia lor elemente de protecție a mediului, de apărare și/sau refacere a condițiilor naturale;
Clienții. Atenția acordată clienților diferă mult în funcție de puterea acestor de la firmă la firmă. Atunci când clienții sunt numeroși și disipați este mai ușor pentru firmă să-și impună punctul de vedere, iar în situația în care numărul de clienți este foarte mare și concurența pe măsură atunci practic firma se supune pieței și nu invers. Mnagerii trebuie să aibă în vedere caracteristicile noilor clienți, care se află în alte zone geografice, șă ia în considerare baza culturală a acestora și care sunt modalitățile adecvate de a răspunde prin produse/servicii proprii nevoilor, cerințelor acestora;
Mediul economic se reflectă în principal prin numărul de clienții existenți și potențiali, accesul la resurse economice în condiții avantajoase sprijină procesul de dezvoltare a unei culturi organizaționale sănătoase și competitive. Din perspectiva globalizări mediul economic tinde să furnizeze o serie mai mare de oportunități pentru firme dar și de amenințări, ce au repercursiuni directe în modul de manifestare a culturii;
Condițiile sociale. Factori demografici cum ar fi creșterea populației la nivel global, și fenomenul de îmbătrânire creează noi cerințe pentru ocuparea locurilor de muncă cum ar fii creșterea gradului de pregătire profesională care solicită și o recunoștere și o recompensare adecvată, dar și o implicare mai mare în procesele decizionale. Un fenomen tot mai frecvent este implicarea tot mai mare a femeilor în procesele de muncă și de conducere lucur care aduce schimbări semnificative atât în plan organizațional cât și familial;
Cultura națională. Fiecare națiune, stat și-a conturat o concepție general valabilă în legătură cu procesele de muncă în funcție de aceasta au fost încadrate de specialiști în diferite modele culturale. Aceste modele se constituie într-o adevărată zestre culturală pe care o dețin organizațiile dar care îmbracă forme specifice de la o organizație la alta;
Globalizarea. Deși globalizarea este o tendință a contemporanițăți există și fenomene care se opun și anumite grupuri care încearcă să își afirme cât mai mult identitatea culturală pentru că aceasta le conferă un sentiment de solidaritate, de mândrie națională. Cu toate acestea globalizarea a început și continuă să evolueze obligând organizațiile prin amploarea fenomenului să ia în considerare o viziune internațională. Pentru a se putea adapta și mai ales pentru a supraviețui într-o lume care va deveni o sursă de potențiale piețe, noi furnizori și locuri de producție, este necesară deschiderea către aceasta și ca un furnizor de valori, simboluri, comportamente, de natură să amplifice competitivitatea firmei.
Toții acești determinanții ai culturii, sunt în același timp și sursele care stau la baza formării ei dar și factori de influență. Aceasta deși este stabilă și greu de schimbat se află într-o continuă evoluție pe măsură ce aceștii factori variază și în măsura în care grupul învață să își rezolve problemele care apar o dată cu aceste variații. Deci cultura care se dezvoltă într-o organizație este rezultatul unor presiuni externe și interne, apare ca răspunsuri la critici și ca rezultat al acțiunii unor factori ocazionali, a mediului sau a membrilor organizației. De aceea orice analiză și evaluarea a culturii nu trebuie să ignore variabilele intrinseci și extrinseci prezentate mai sus.
După părerea lui Deal și Kennedy orice sistem cultural organizațional care este capabil să funcționeze spre realizarea obiectivelor cu eficiență și eficacitate și care beneficiază de o stabilitate mare generând siguranță pentru angajații este caraterizat la un nivel funcțional prin: integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor, orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizației, protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea și dimensiune elementelor sale de conținut prin funcția performativă. Prima funcție, cea de integrare și conservarea a atașamentului, se referă la raportul dintre angajați și organizație din punct de vedere al loialități, discreției, asumarea responsabilități, realizărea sarcinilor profesionale, adeziunea la misiunea, obiectivele și scopurile organizației, pe care membrii acesteia le împărtăseșc. Măsura în care această funcție se realizează pentru toții membrii organizației depine de personalitatea fiecăruia, de stilul de management folosit, experiența proprie și existența unui sistem de motivare corelat cu performanțele în muncă. Relevanța celei de a doua se referă la influența asupra gradului de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin canalizarea potențialului angajaților și inculcarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcție reflectă reacția culturii la influențele de orice natura fie ele pozitive sau negative ale factorilor de mediu astfel pot apărea comportamente de „apărare” ca reacție la stimuli negativi. Cea de-a patra funcție oglindește faptul că o cultură este principalul vehicol dacă nu chiar singurul de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se referă la întreținerea excelenței organizaționale, a rezultatelor eficiente prin intermediul culturi.
Cultura organizațională îndeplinește de la sine putere următoarele funcții în cadrul oricărei organizației. De modul în care acestea sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia.
Cultura organizațională contribuie la dezoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formal cât și informal, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. În funcție de modul de descifrare a acestor mesaje, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.
Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura individuală și cea națională. Membrii organizației își modelează propriile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur. Cultura individuală, “zestre” culturală, este sistemul de cunostințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relație cu ceilalți. Aceasta împreună cu elementele culturi naționale sunt adaptate la specificul activității desfășurate cultura organizațională devenind o interfață între cultura individuală și cea națională.
Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup. Cultura organizațională exercită presiuni mari asupra unui nou venit care își va redirecționa anumite trăsături ale personalități astfel încât să se integreze, dar la rândul ei cutura organizațională suferă transformări sub influența unor factori de natură externă sau internă.
Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații. In firmele cu o cultură organiazțională puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și care sunt tipurile de decizii și modalițățile de acțiune accepate care se va focaliza pe acțiunile de realizarea a obiectivelor stabilite. În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi, iar salariații vor acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur.
Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică. Salariații modelează și sunt modelați de cultura organizațională într-o asemenea măsură încât influențele culturale reciproce nici nu mai sunt percepute.
Cultura organizațională oferă protecție și stabilitate membrilor săi. Rolul acestui sentiment de stabilitate și siguranță este cu atât mai important cu cât mediul de afceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Cultura preia presiunile exterioare ale oportunităților și amenințărilor mediului și le prelucrează în mod subtil, transmițându-le membrilor organizației sentimentul de protecție dar și posibilitatea de acțiune în condiții de confort și siguranță.
Demn de remarcat este și faptul că această construcție socială reprezintă o dinamică remarcabilă. Chiar dacă schimbarea sa pe ansambu este una de durată, diferitele componenete pot înregistra o amploare diferită a schibărilor sub influența unor factori externi și interni. De aceea nu putem privi cultrua organizațională ca pe un fenimen static, ci chiar în contră într-o lume caracterizată tot mai mult prin modificarea continuă a condițiilor existente, cultura organizașională refelctă caracteristicileactuale ale mediului. În același timp ea reprezintă o sursă impotantă de provocări pentru managementul organizației, în sensul de a utiliza potențialul și pârghiile importante pe care cultura organizațională le pune la dispozițiemanagerilor, a liederilor în vederea creșterii competitivități organizaționale.
Capitolul 2.
Cultura, comportamentul și climatul organizațional
2.1. Manifestările culturii organizaționale și sinergia culturală.
Orice organizație are cultura sa proprie, diferită de celelalte organizații care însă se concretizează în general sub forma acelorași categorii de manifestări întruchipând o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puțin vizibile. Atunci când ne referim la cultură și atunci cân analizăm cultura unei organizații trebuie să avem în vedere mai ales aspectele sale nescrise care nici chiar membrii nu le pot descrie cu exactitate dar care joacă un rol primordial în determinarea comportamentului acestora reușind să individualizeze atât cultura cât și firma respectivă. În analizarea acestor elemente, managerii și cercetătorii, îmtâmpină foarte frecvent o dificultatea în perceperea culturii organizaționale cauzată în mare parte de diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate cât și de aceea că ea cuprinde elemente care se manifestă atât la nivel conștient cât și la nivel subconștient, la nivel de rațional, dar și de sentimental, emoțional.
Astfel înțelegem că cultura orgnizațională se manifestă prin intermediul unor elemente vizibile și invizibile a căror armonizare conduce la evidențierea caracteristicilor culturale esențiale care ne permit să evidențiăm rolul culturii în activitatea organizației: în primul rând aceasta se dobândește și nu este un dat din naștere; permite identificarea unui grup; și nu în ultimul rând cultura costituie un sistem complex cu care membrii unui grup sunt solidari. Elemenetele prin care cultura organizațională se manifestă sunt expresii concrete subiective și obiective care se pot grupa în elemente spirituale care cuprind credințe, valori, cunoștințe, semnificații, simboluri și norme, modul de viață de interacțiune și organizare pe când elementele materiale în principal artefactele care rezidă în instrumente sau construcții. Aceste elemente îmbracă o mare diversitate de forme după cum urmează:
Simboluri pot fi numele firmei, sloganul, emblema, anecdote, expresi, arhitectura ele sunt purtătoarele unui mesaj ce exprimă filosofia și valorile întreprinderi, dar numai atunci când sunt recunoscute ca atare de cei care împărtășesc cultura. Ele sunt folosite pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor în relație cu alte culturi pentru a exprima similaritățile și diferențele dintre acestea astfel încât să fie posibilă interacțiune. Simbolurile pentru cultura organizațională reprezintă o dimensiune primordială deoarece surprinde relațiile și fenomenele organizaționale complexe într-o manieră socială și economică acest lucru fiind necesar datorită faptului ca acestea sunt dificil de exprimat și comunicat în mod direct. Din această rațiune cultura poate fi privită ca un sistem de simboluri cărora li se conferă rolul de a apăstra ordinea și de a o face funcțională. Oamenii sunt cei care au nevoie de simboluri și le creează sub diverse forme, simbolurilor-acțiuni, simbolurilor verbale, simboluri materiale, pentru a depăși incertitudinea și haosul de aceea realitatea simbolică are propria logică reflectată în puterea sa de a genera anumite atitudini și comportamente. În acest fel chiar și misiune și obiectivele firmei pot fi considerate un simbol, poate chiar cel cu impactul cel mai puternic asupra membrilor săi. Artefactele ca simboluri ale culturi organizaționale descriu elementele fizice, materiale ale activității umane (clădiri, mobilier, echipamente) sunt și ele purtătoare de mesaje dar de regulă au o influență mult mai redusă asupra comportamentelor oamenilor.
Valorile organizaționale au un rol crucial în determinarea orizontului de evoluție al unei organizații influențând direct succesul companiei. Bazele oricărei culturi organizaționle, ca element esențial este întruchipată și în același timp consolidată de un set de credințe, valori și principii ce transmit „cum se fac lucrurile aici”, adică percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare. Tot mai frecvent sunt utilizate de către specialiști în management concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei pentru a desemna în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei, deoarece studiile acestora au evidențiat că o treime din organizații au valori identificabile care dau tuturor anagajaților sensul de acțiune. Nu putem să nu remarcă că, în situația în care valorile și credințele sunt împărtășite de angajați nu înseamnă că ei toți și-au înlocuit propriile valori cu cele ale firmei, înseamnă doar că au beneficiat de o expunere similară la aceiași factori și posedă un minim de întelegere comună a lor, deci angajații au fost de acord să urmeze credințele și valorile respective pentru a nu fi eliminați din organizație.Valorile și credințele conțin declarații despre corectitudinea anumitor angajamente sociale și ce acțiuni trebuie să desfășoare membrii săi, realizate cu scopul de a mobiliza conștiința și acțiunea percepției colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. În vederea asigurări însușirii și respectării acestora este necesar ca în anumite momente din viața organizației acestea să fie prezentate prin explicitarea valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile și acțiunile personalului firmei, atât pe plan intern, cât și extern și eventual, ar putea fi sancționate negativ abaterile comportamentale pantru a nu se înregistra, în timp, o devianță din ce în ce mai pronunțată.
Normele de comportament sunt cele care prefigurează atitudinile și comportamentele care sunt așteptate de la personal în cadrul și în afara organizației. Ele trebuie să cuprindă într-o oarecare măsură și sistemul de recompense și sancțiuni pe care le atrage respectarea și încălcarea lor. Existența acestor norme și a sistemului de recompense și sancțiuni menit să ghideze acțiunile, deciziile și comportamentul membrilor săi se impune ca necesar pentru a menține sistemul de valori, pentru a ajuta la supraviețuirea grupului, și pentru anticiparea cât mai precisă a comportamentului adoptat de membrii acesteia. Normele de comportament care sunt mai mult rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite formule, fiind susținute de valori explicite, sunt stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei și constituie normele formale, iar cele care se nasc din tendința fiecărei organizații de a-și forma un limbaj propriu (jargonul) capabil să reflecte caracteristicile membrilor săi și natura activităților desfășurate și a obiectivelor urmărite.
Ritualuri și ceremonii sunt activități de natură colectivă cu un carfacter predominant formal prin intermediul cărora se programează anumite evenimente și modalitatea de derulare a acestora care încununează valorile și comportamentele vitale din cadrul organizației care au drept rezultat apropierea oamenilor, reducerea conflictelor și încurajarea unui mediu de gândire creativ. Ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă o expresie culturală anumitor valori. Acestea au de obicei un înțeles specific, ele nu sunt doar obiceiuri sau acțiuni repetae cu un anumit grad de formalism ci sunt purtătoarele unor mesaje simbolice pentru organizație, marcând evenimente importante în evoluția organizației. Ceremoniile reprezintă o manifestare colectivă realizată într-o manieră formală și solemnă care urmărește să exprime o conștientizare a tradiției și istoriei firmei putem spune că ele reflectă și onorează cultura organizațională și de cele mai multe ori reprezintă punctul culminant al ritualurilor.
Tradițiile, istorioarele și miturile sunt întâlnite la orice organizație și se manifestă în principal pentru a perpetua valorile culturale pe care le întruchipează organizația sub forma unei modalitatăți importante de înțelegere a culturii, de percepere și descifrare a înțelesurilor pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente organizaționale. Istorioarele urmăresc să transmită informații, morală, valori de aceea sunt prezentate în forme ce pot fi ușor reținute, însumând ideile principale și emițând mesaje simplificate dar semnificative atât pentru salariații cât și pentru diferiți stakeholderi. Acestea au drept laitmotiv probleme de morală, socilaizări și legitimitate astfel încât să reflecte și să consolideze credința în forța organizației transformându-se în baza unui proces informal de socializare care dacă nu beneficiază de un minim de control, poate produce, în egală măsură, efecte pozitive sau/și negative. Miturile au rolul de a mențien active valorile, comportamente și simbolurile organizație comunicând mai departe evenimentele marcante sau insolite, legitimitatea anumitor practici, sentimentul de solidaritate și ordinea organizațională. Este inevitabil ca unele istorioare și mituri să nu aibă în prim plan leaderi sau personalități ale organizației care întrupează modelul de comportament „așa da” și de ce nu uneori chiar „așa nu” care se transformă în eroii deoarece aceștia au o influență de durată asupra organizație, inspirând încredere și devotament și jucând un rol important în motivarea angajaților.
Manifestările propriei culturi nu sunt întotdeauna vizibile pentru că fiind familiare, ajungem să le considerăm după o perioadă de timp normale ca făcând parte deja din existența noastră, dar în momentul în care se produce interacțiunea cu alte culturii care diferă substanțial de cea din care provenim se poate manifesta chiar și un „șoc cultural” deorce cineva care se confruntă cu elementele altei culturii își poate pierde acele repere care îi asigură un confort psihologic și emoțional, și astfel nu își mai pote exercita nestingerit aptitudinile. De aceea mai ales în organizațiile multinaționale unde diversitatea culturală a oamenilor paote fi utilizată pentru a accentua și spori rezolvarea problemelor prin acțiuni combinate, prin promovarea unei abordări sinergice cultural a managementului construit prin reunirea capacității grupurilor și indivizilor provenind din culturi diferite de a concepe și construi programe și proiecte comune prin valorificarea și valorizarea diferențelor, prin cooperare.
Sinergia culturală este un concept care încurajează contactul și relațiile dintre culturi diferite cu scopul de a obține o amelioarare a stării și funcționării sistemului organizațional. Pentru realizarea efectului sinergic cultural nu este suficientă asocierea dintre culturi diferite și deci punerea acestora în relație, ci acest demers trebuie orientat pe baza unor principii vitale de formare cum ar fi: prezumția de eterogenitate a grupului, asemănările și deosebirile culturale sunt echiimportante, deschidere către diferite căi de atingerea a obiectivului final, presupune contingența culturală.
Pentru a înțelege în mod real ceea ce se dorește prin realizarea sinergiei culturale trebuie să pornim analiza de la întreg la parte, să mergem dincolo de conștientizarea propriei noastre moșteniri culturale, pentru integrarea diferențelor culturale prin selecția a ceea ce este mai bun la fiecare individ sau grup, fiecare fiind dispus să câștige sau să piardă ceva pentru a atinge un obiectiv final, mai important decăt orice alt aspect al specificului cultural.
2.2. Modele culturale de referință.
Nevoia specific umană de a găsi caracteristice general valabile, de a aborda unitatea în condițiile diversității sistemelor culturale a condus inevitabil la teoretizarea unor modele culturale și gruparea organizațiilor în funcție de cultura lor în numeroase tipologii culurale mai mult sau mai puțin pertinente și relevante pentru apliacabilitatea practică a acestora. Prima și cea mai generală clasificare a sistemelor culturale de la care au pornit într-o anumită măsură toate celelalte a fost diferențierea paradigmelor culturale în două mari categorii în funcție de atitudine promovată de culturile organizaționale, există astfel culturi pozitive și culturi negative. Culturile pozitive sunt caracterizate prin management participativ, cooperare și spriti de echipă, obținerea succesului fiind condiționată de promovarea unor strategii cvompatibile cu principiile și valorile accepate de grup dar și cu mediul în care își desfășoară activitatea. În sens contrar acționează culturile negative care promovează aroganța, centralizarea excesivă, birocrația și elitismul.
Demersul de analiză a oricărei societăți, grup, organizații, trebuie să fie întreprins ținându-se cont de cele două dimensiuni ale oricărei societăți: societatea instituționalizată marcată de formele de civilizație și de jocul forțelor de producție și societatea trăită în care cultura intervine constant în raporturile sociale, conflicte și acțiunii. Un alt aspect esențial care trebuie luat în calcul este acela că societatea instituționalizată nu poate exista decât prin complementul ei societatea trăită, adică comportamentele, practicile, procesele psihosociale și acțiunea la nivelul indivizilor și al grupurilor, astfel fiecărui element instituționalizat îi corespund aspecte trăite care pot fi conforme cu modelele înrădăcinate în societate care fac parte din zestrea cuturală sau pot să se elibereze și să tindă către deschiderea de noi perspective.
Tipologiile culturilor organizaționale au fost realizate de numeroșii autori pe baza mai multor criterii care au variat în funcție de perspectivele impuse de scopul analizei. Astfel putem întâlni în funcție de influența asupra membrilor organizației, culturi puternice și culturi slabe; după perspectiva diferențieri se individulaizează culturi ale puteri de tip pânză de păianjen, cultură a rolului sau de tip templu, cultură a sarcinii sau de tip rețea, cultură perosnală sau de tip roi; criteriul dominantelor valorice împarte culturile în culturi carismatice, culturi de contingență și culturi reproductive.
O clasificare mai detaliată realizată prioritar pe baze economice a culturii organizaționale a fost cea realizată de W. Ouchi în 1993 care utilizează drept criteriu tipul mecanismului de schimbare care corespunde, fiecare, unui tip de cultură: cultura de piață care este elementară și care are o arie de rezonanță restrânsă; cultura birocratică se bazează pe contractul formal care precizează clar toate condițiile determinat de raporturile ierarhice; cultura de clan este specifică firmelor japoneze fiind fondat pe teza potrivit căreia indivizii și organizația au comunitate de interese și cultură comună iar compania devine o familie.
O clasificare mai recentă realizată de Jane Thomas care a atras atenția datorită faptului că a folosit paradigme culturale instituționalizate după criterii eterogene care au dus la distingerea următoarelor tipuri de culturi: culturile individualiste care valorizează libertatea și independența. Interesul personal este considerat o forță pozitivă iar performanța individulă este baza recompensării; culturile colectiviste valorizează comunitatea ca întreg indivizii definindu-se ca membrii ai grupului căruia i se atribuie performanța și pe armonia căruia se pune accentul; culturile cu liber profesioniști sunt orientate spre munca guvernată de individualism, culturile orientate pe grup sun fondate pe simțul comunității și pe atingerea obiectivelor grupului; culturile autoritare sunt bazate pe ilegalități, pe o distanță mare față de putere, membrii lor apreciând valorile autoritare și conformiste; și în final culturile democratice care se legitimează prin egaliate, consens și distanță mică față de putere.
Preocuparea analiștilor de renume în studiul culturii organizaționale a fost dată în primul rând de identificarea unor similarități cu valoare de criteriu prin intermediul cărora să se poată realiza descifrarea culturii unei organizații și încadrarea acestora în modele de referință pe care aceștia le-au formulat pentru a se cunoaște astfel modalitatea în care se poate acționa asupra culturii dar și influența pe care o exercită asupra membrilor ei, sau pur și simplu pentru a se ajunge la o mai bună înțelegere a culturii.
Pentru Edgard Schein cultura organizațională poate fi analizată în funcție de cele trei nivele de cultură pe care le diferențiază după măsura în care fenomenele culturale sunt vizibile unui observator extern. Aceste nivele pornesc de la cele mai tangibile și observabile manifestări care pot fi văzut și simțite din exterior până la nivelul cel mai profund, esența culturi, care este dat de presupunerile inconștiente, iar între ele regăsim valorile, normele și regulile de comportament vizibile și conștiente (vezi fig. 1).
Fig. 1. Nivelele culturii în viziunea lui E. Schein.
La nivelul de suprafață cel mai vizibil avem artefactele care includ toate manifestările direct observabile de o persoană din exterior care nu este familiarizată cu respectiva cultură. Acestea includ: arhitectura, mediul fizic, limbajul, tehnologiile, produsele, modalități de adresare, stilul vestimentar dar și porcesul prin care comportamentul vizibil al grupului devine rutină. Cunoscând doar aceste aspecte nu putem reconstrui ceea ce ele seminifică și nici măcar dacă ele semnifică ceva pentru grupul respectiv, deci cu toate că sunt ușor de observat ele sunt foarte greu descifrate. Cu timpul prin intermediul învățări de grup se ajunge la cunoașterea principiilor pe baza cărora membri gurpului își ghidează comportamentul adică valorile declarate ale acestora. Există valori care ajung să fie împărtășite pornind de la credințele unor indivizi dominanți (care vor deveni leaderi) care își dovedesc succesul în repetate rânduri devenind prin procesul de transformare cognitivă presupuneri comune. Dar în același timp există și valori pentru care nu este necesară parcurgerea acestui proces deoarece acestea unt susceptibile de validare socială fiind deja în mare parte recunoscute ca fiind de aplicabilitate generală, cum ar fi religia, morala, etica și estetica. În profunzimile fenomenelor dintr-o organizație, în inima culturi acesteia întâlnim presupunerile de bază care definesc pentru noi lucrurile cărora trebuie să le acordăm atenție, semnificația comportamentului membrilor săi, modul în care să reacționăm emoțional în relațiile interumane și cum să acționăm în diverse situații. Presupunerile de bază ajunse la acest nivel au devenit înțelese de la sine, și general valabile în organizație, fără a mai fi nevoie să fie dezbătute, astfel încât orice compoartament bazat pe alte premise este de neconceput și inaceptabil. Acestea sunt premise inconștiente a căror schimbare este foarte dificilă în primul rând pentru că necesită o reexaminare profundă a celei mai stabile porțiuni a structuri cognitive și în al doilea rând pentru că mintea umană are tendința de a crea mecanisme de apărare preferând să distorsioneze realitatea pentru a o adapta la aceste presupuneri mai degrabă decât să le schimbe pe acestea.
Cultura care evoluează într-o organizație este un fenomen multidimensional apărut ca rezultatul complex al unei presiuni externe, a potențialului intern, a răspunsurilor la evenimentele critice și poate la un anumit nivel al factorilor de schimbare care nu au putu fi prevăzuți prin cunoașterea mediului sau a membrilor. Pentru a înțelege cultura organizațională trebui urmărite dimensiunile care desemnează categoriiile de probleme cu care se confruntă grupul, aceea a supraviețuiri și adaptări la mediul extern și a procesului de integrare internă. Aceste două dimensiuni sunt interdependente și simultane deoarece orice grup pentru a fi capabil să facă față provocărilor externe trebuie mai întâi să reușească să dezvolte și să mențină unitatea grupului prin relațiile dintre membrii acestuia. Problemele de adaptare externă cu care se confruntă orice organizație se referă la întreținerea unei bune relații cu stakeholderi acesteia, creând valori comune capabilă adaptate la mediu: misiunea și strategia firmei; scopurile; modalitățile de atingerea a scopurilor; criteriul de măsurare a eficienței grupului; modalitatea în care se face corecțiile șă reparațiile în situația în care nu sunt atinse scopurile. Din punct de vedere intern menționăm următoarele probleme: crearea unui limbaj comun astfel încât acestia să poată comunica; definirea limitelor grupului și condițiile de acceptare și de excludere; modul de distribuirea a autorități și puteri; norme referitoare la intimitate, prietenie și dragoste, definirea și alocarea recompenselor și pedepselor, explicarea inexplicabilului.
Din punctul de vedere al lui Tom Peters și Robert Waterman exprimat în cartea lor celebră „In search of excellence” formulat în urma studiului efectuat asupra firmelor americane de mare succes există o serie de postulate privitor la valorile culturale care pot conduce la atingerea unor performanșe ridicate. Enunțate ca reguli general valabile cel puțin pentru organizațiile americane au devenit pntru aceștia cartea de căpătâi a orientărilor culturale, care încurajează următoarele tendințe:
Înclinația spre acțiune rapidă. Schimbările și infomațiile au un flux accelerat iar deciziile trebuie și ele luate cu viteza corespunzătoare deoarece întotdeauna vor apărea noi realități iar amânarea deciziei până la anumite evenimente este echivalent cu a nu lua nici o hotărâre. Binențeles că succesul în această situație comportă riscuri dar este totodată proporțional cu riscul asumat.
Apropierea de client. Clienții trebuie să fie apreciați în mod real ca surse potențiale de idei pentru îmbunătățirea unui produs sau crearea de produse noi. Satisfacerea clientului care poate fi în final factporul determinat al succesului firmei trebuie să se realizeze prin intermediul culturii organizaționale.
Autonomie și impresariat. Cultura trebuie să încurajeze atitudinile modeste tipice companiilor mici, promovând inovația, creativitatea și asumarea riscurilor prin împărțirea în divizii mai mici și mai ușor de condus.
Productivitatea prin angajați. Tratarea oamenilor cu demintate și respect dându-le șansa să se exprime este un aspect primordial pentru orice cultură deoarece ideile salvatoare și inovațiile de succes pot veni de la oricare, indiferent de funcție.
Păstrarea unor legături strânse. Peters și Waterman susțin că cea mai eficentă investiție este concetrarea pe ceea ce compania face cel mai bine și pentru care este cunoscută prin îmbunătățirea acestui produs. Deci evitarea tendinței frecvente de a investi în mai multe lucruri și de a le face mediocru și orientarea către perfecționarea a ceea ce face mai bine.
Simplitatea. Sucesul unui manager este comensurat după realizările personalului și nu mărimea acestuia, deci trebuie menținut un număr de personal cât mai mic, dar eficient și totodată trebuie evitate structurile cu prea mulți conducători.
Larghețe și strânsă organizare simultan. Această contradicție este rezolvată de efectele culturii organizaționale care pentru a fi în măsură să asigure inovații consistente trebuie să beneficieze de o anumită libertate instituțională dată de structuri lejere, departamente autonome, nivele de administrație puține unitatea acestora urmând să fie realizată prin intermediul culturii organizaționale.
Pasiunea pentru a excela. Aceștia susțin că succesul se bazează esențialmente doar pe patru valori: leadershipul, interesul față de clienți, inovații continue și aprecierea tuturor angajaților.
Același demers a fost urmărit și de Geert Hofstede care a realizat un studiu asupra organizațiilor din țării care aparțin aceleiași tipologii de cultură națională în urma căruia a definit, pentru a realiza o diferențiere mai pertinentă a culturilor organizaționale și practicile lor, șașe dimensiuni ale acesteia după cum urmează:
Orientare spre angajați vs. orientare spre muncă, organizațiile din prima categorie au în centrul peocupărilor oamenii și interesele lor personale, iar cele din a doua categorie se interesează cu precădere de eficiența angajaților
„Limitat” (mărginit) vs. „profesional” pentru prima situație salariații se identifică mai degrabă cu organizația decât cu ramura profesională din care fac parte, în timp ce în cealaltă situație aceștia separă viața lor privată de cea profesională dorind să fie apreciați după competența lor profesională;
Sistem deschis vs. sistem închis această dimensiune descrie climatul organizațional, primul tip se referă la aceea că orice nou angajat este binevenit, iar perioada de adaptare a acestora este cât mai scurtă, în timp ce sistemul închis manifestă reticență față de nou-veniți, iar perioada de adaptare a acestora este foarte lungă;
Control redus vs. control intens, primul dintre aceste relevă un interes scăzut față de costuri, planificarea nu este strictă, iar seriozitatea nu este o regulă, iar prin contrast cea de-a doua categorie este intens preocupată de nivelul costurilor, planificarea este exactă și punctuală iar seriozitatea este dominantă
Prescriptiv (normativ) vs. pragmatic, organizațiile care se situează în prima categorie sunt bazate pe respectarea strictă a unor proceduri, fapt mai important pentru acestea decât eficiența, cele care se situează în cea de-a doua categorie sunt puternic orientate spre piață, fiind mai importantă îndeplinirea cerințelor clienților.
O importanță deosebită o are modelul cultural a lui Deal și Kennedy care pe lângă faptul că delimitează elementele fundamentale a culturilor organizaționale realizează și o clasificare cuprinzătoare a acestora care poate fi utilizată pentru a sublinia necesitatea fiecareia dintre acestea și felul în care ele se contrabalansează reciproc și atrag toate categoriile de personalități care își regăsesc valorile în acestea. Pentru ei elementele culturale sunt date de: mediul de afaceri, condițiile pieței diferă în funcție de domeniul de activitate, iar acestea sunt determinante pentru modul în care organizația trebuie să acționeze pentru a avea succes; valorile sunt concepțiile și credințele de bază a unei organizații, care sunt menite să definească succesul în termeni concreți și să stabilească standardele de realizarea ale organizației – sistemul de valori trebuie să fie complex și bogat, despre care să se vorbească fără rețineri, și să nu tolereze devierile de la standarde; eroii sunt oameni care personifică valorile culturii, deveniți modele pentru ceilalți angajați unii dintre ei se nasc și alți sunt creații de momente memorabile din viața unei organizații sau chiar de conducători acestora; ritualurile și ceremoniile sunt reprezentate de rutinele sistematizate și porgramate de zi cu zi ale companie prin ritualuri este exemplificat angajaților felul de comportament care este așteptat de la ei, iar prin ceremonii sunt furnizate exemple reale privitor la ceea ce susține compania; rețeaua culturală este dată de mijloacele de comunicare informală din cadrul unei organizații, reprezintă cariera valorilor companiei care urmează calea unei ierarhii ascunse de putere.
Categoriile de cultură înfățișate au folosit ca bază de susținere nivelul de manifestare a doi factorii determinanți ai pieței: gradul de risc care este asociat cu activitatea companiei și viteza la care compania și angajații primesc feedback-ul referitor la eficiența deciziilor luate. Astfel elementele culturi mai sus menționate au fost interconectate cu mediul extern al organizației a cărui influență deosebită este incontestabilă distingându-se patru categorii generice de cultură.
Cultura macho a tipului dur. Vizează grupurile de indivizi care își asumă riscuri mari și primesc un feed-back rapid în legătură cu acțiunile lor dacă acestea sunt corecte sau incorecte. Acest tip de cultură este frecventă în domeniul divertismentului,organizația fiind formată din tineri concentrați pe viteză, nu pe răbdare, care joacă pe mize financiare mari și pe principiul „totul sau nimic”. Pentru a putea supraviețui în acest ritm frenetic trebuie să existe capacitatea de luare rapidă a unei decizii și accceptarea riscurilor oricât de ridicate precum și recunoașterea competiției între angajații. Aceasta este po lume a individualiștilor, în care sunt promovate duritate, rapiditate, agresivitate unde sucesele rasunatore și răsturnările de situație sunt nu numai frecvente ci chiar intrate în normalitate. Ritualurile, ceremoniile și procedurile tind să fie temporare și experimentale menite să asigure un fals sentiment de stabilitate într-un mediu în care schimbarea este regula. Organizațiile care manifestă acest tip de cultură prezintă punctul forte al realizări obiectivelor în ritm alert indiferent de riscuri reușind să progreseze prin abilitatea de a învăța din greșeli, dar însăși aspectul care le ofereă putere este de asemenea și sursa slăbiciunilor deoarece se bazează pe feed-back rapid care distrag resursele de la investițiile pe termen lung care nu sunt de altfel nici foarte prețuite.
Cultura „muncă și certitudine”. Organizațiile care prezintă acest tip de cultură sunt cele care își asumă un grad relativ scăzut de risc dar tind să primească un feedback rapid referitor la eficiența activității, pentru ei distracția și acțiunea sunt reguli de aceea întâlnim acest tip de cultură în special în domeniul vanzărilor. Prinicipalele valori ale acesteia au ca punct de plecarea activitatea care este considerată cheia succesului, de accea este esențială centrarea pe clienții și pe exigențele acestora mergând pe deviza „găsește o nevoie și satisface-o”. Pentru a supraviețui în acestea cultură se cere un grad ridicat de dinamism, acțiune și inițiativă precum și capacitatea de redresare rapidă după un eșec de aceea eroi devin cei care pot vinde orice depinzând mai mult de cât pot vinde decât de orice altceva. Spre deosebire de cultura macho aceștia consideră că un individ nu poate schimba nimic și că echipa este cea mai importantă. Limbajul, ritualurile și ceremoniile joacă un rol important în menținerea motivației echipelor de lucuru. Acest tip de cultură oferă posibilitatea tinerilor de a-și demonstra valoarea fără a avea însă perspective pe termen lung. Deși prezintă avantajul realizărilor numeroase în perioade scurte are inevitabil și numeroase lacune care pot conduce la înlocuirea calității de către volum, rezolvarea superficială și improvizată a problemelor fără tact și atenție.
Cultura „pariază pe companie”. Aici deciziile comportă un grad ridicat de risc dar feedback-ul obținut este extrem de lent existând posibiliatea de a trece chiar anii până când se știe dacă deciziile au dat roade. O astfel de cultură se manifestă cel mai frecvent în activitățile băncilor de investiții și de capital, a afacerilor petroliere, informatică, armată. De această dată riscul nu este unul individual ci al întregii companii, majoritatea deciziilor având capacitatea de a aduce succesul sau falimentul acesteia. Ritualurile de bază pentru această cultură sunt sedințele de afaceri care se organizează după reguli stricte la ele participând doar cei care au un anumit rang, unde doar membrii seniori vor vorbii de aceea deciziile vin de sus în jos. Pentru a avea succes în această lume este necesar un caracter puternic și multă încredere pentru a putea trece de perioada de așteptare dar și concentrarea pe viitor și pe importanța de investi în acesta. Indivizii din acst tip de cultură sunt în general egoiști, duri și conservatori schimbându-și părerile foarte greu dar au totodată virtutea de a îndura ambiguitatea pe termen lung și de a respecta autoritatea și competența.
Cultura procedurilor. Sunt reprezentate de acele culturii unde nici o tranzacție cu poate provoca nici succesul și nici destrămarea companiei deci prezintă un risc redus al deciziilor, unde angajații nu află dacă sunt eficienții decât în momentul în care li se reproșează ceva și în consecință deorece reacțiile în privința eficienței sunt atât de lente aceștia ajung să se concentreze pe metodologia de îndeplinire a sarcinilor, și nu pe ceea ce fac. Indivizii din acest tip de cultură intră într-o lume proprie artificială, monotonă și dominată de rutină, birocrație, ordine, strictețe. Valorile promovate de aceasta fac referire în prinicipal la perfecționarea procedurilor, a tehniciilor de realizare a anumitor activități de aceea evnimentele cele mai triviale ajung să fie considerate de cea mai mare importanță. Ca raspuns natural la lipsa de feedback aceștia își dezvoltă o mentalitate de autoapărare și precauție, acest feedback încet face succesul să devină foarte greu de indentificat iar eroii ajung să fie mai mult funcția, titulatura în sine și nu persoana care o ocupă. Ritualurile sunt foarte importante și se manifestă sub forma modelelor comportamentale, formalităților și procedurilor care sunt respectate cu sfințenie în mare parte datorită structurii organizatorice strict ierarhizate.
În fine, trebui să înțelegem că toate aceste tipuri de culturii sunt necesare pentru a asigura un mediu de manifestare propice pentru toate tipurile de personalități umane, pentru a asigura evoluția societății în ansamblul ei și nu în ultimul rând pentru a se susține reciproc una pe cealaltă, fiind imposibil de conceput una fără contraponderea pe care i-o oferă celelalte. Aceste aspecte nu au fost însă pe deplin înțeles iar cultura procedurilor de exemplu a fost blamată, transformată într-un țap ispășitor pentru multe lucruri care nu merg bine în lumea modernă datorită birocrației și administrării stricte care o domină, aceasta reușind însă să contrabalanseze culturile „macho” de risc ridicat, asigurând mediul pentru manifestarea tuturor celorlalte, pune în ordine lucrurile care trebuie să fie previzibile. Cultura „pariază pe companie” a fost din contră apreciată ca fiind cea care furnizeză descoperirile epocale și invențiile de calitatea fără de care progresul veritabil nu ar fi posibil, fără a se ține cont că ele sunt foarte vulnerabile la fluctuațiile pe termen scurt care le au capacitatea de a le dezechilibrează evoluția iar la aspectele acestea fac față cu succes culturile „muncă și certitudine”.
2.3. Formarea, evoluția și schimbarea culturii organizaționale
În ceea ce privește formarea sau geneza culturii la nivelul unei organizații în special dar și la nivelul unei colectivități profesionale au fost emise numeroase ipoteze care au condus la dezbateri și interpretării contradictorii fără a se ajunge la un consens general între specialiști. Cu toate acestea au fost teoretizate și câteva modele de generare a acestora veridice și de aplicabilitate practică care pornesc de la ideii cum ar fi: aceea că selecția personalului unei organizației se face pe baza profilului psihologic apropiat de un anumit standard (modelul evoluționist), factorul fundamental al creări unei culturi sunt considerate activitățile proactive și intervenționiste ale leaderilor și personalitea acestora. Modelele de generare a culturii sintetizate pe baza acestora ideii au fost următoarele:
Modelul evoluționist pornește în principal de la metodele de recrutatre și selecție a personalului și se bazează pe abordarea A.S.A (atraction, selection, attrition) de selecție a personalului. Acesta afirmă că vor fi atrași spre organizației, cu precădere, indivizii care au același profil psihologic, potrivit muncii respective, iar selectarea celor care sunt mai apropiații de un anumit standard dinainte stabilit se va face de la sine deoarece candidații se auto-elimină în timp dacă nu corespund cerințelor organizației. Acest model răstoarnă concepția tradițională conform căreia trebuie analizat impactul culturii asupra indiviziilor și a grupului, susținând că o cultură organizațională este creată prin similaritate psihologică a indivizilor ce o compun și deci relevant este imapctul indivizilor asupra culturii organizaționale.
Modelul arhitectural în acord cu numeroși specialiști consideră că factorul fundamental de formare a culturii este dat de personalitatea, atitudinile, valorile, scopurile și comportamentele leaderilor. Conform acestui model evoluția organizației și ce a culturii trebuie să fie concomitente și concurente, cu certitudinea că totul pornește de la fondator și de la ideea de la temelia organizației, care câștigă ulterior adeziunea unor persoane cheie cu o viziune similară care vor forma primul grup organizațional; grupul primar astfel format începe să acționeze și în consecință să învețe și să accepte persoane noi împreună cu care se construiește experiența comună care va sta la baza valorilor primordiale ale culturi. Cu toate acestea culturile se dezvoltă în moduri diferite datorită numeroaseleor aspectele externe organizației sau „zestrea culturală” a membrilor devenind astfel responsabile de marea diversitate culturală care se manifestă.
O concepție similară teoriei arhitecturale cu privire la geneza culturii organizaționale este susținută și de către Edgard Schein, astfel din punctul lui de vedere cultura începe cu leaderi care își impun propriile valori și prezumpții asupra unui grup a cărui formare nu este pusă însă pe seama similitudini de valori cu acesta, dar pentru el numai în situația în care acel grup este de succes aceste valori și prezumții încep să fie considerate valide și se transformă într-o cultură stabilă care va defini pentru viitoarele generații de membri ce fel de leadership este acceptabil. În acest stadiu de evoluție culturală a oganizație leadershipul este definit și condiționat de cultură dar pe măsură ce grupul întampină dificultăți în adaptare datorate schimbărilor majore ale mediului care pun la îndoială validitatea prezumțiilor, leadershipul este cel abilitat de a iniția schimbări și procese de evoluție care să adapteze aceste prezumții la noile condiții, pășind astfel dincolo de cultura care l-a creat. Binențeles că leaderul trebuie să aibă în primul rând abilitatea de a percepe limitele propriei culturi, de a înțelege dinamica ei și înțelepciunea de a specula momentul și abordarea adecvată pentru dezvoltarea acesteia, Schein considerând această preocupare ca fiind esența și cea mai îndrăzneață provocare a leadershipului.
Cultura organizațională este o realitate organizațională care beneficiază de un grad ridicat de stabilitate iar schimbarile radicale ale acesteia nu sunt posibile decât pe termen lung fiind necesară o reexaminare și restructurare profundă a elementelor culturale cele mai profunde transformându-se într-un proces laborios și dificil, mare consumator de timp care pe lângă toate acestea mai furnizează și un volum mare de anxietate care poate duce la destabilizarea sistemului. În sitauția manifestării unor noii condiții care șubrezesc presupunerile de bază ale culturii și le face să nu mai fie valabile, succesul nu mai apare sau în cel mai fericit caz nu atinge același nivel dar cu toate acestea este mult mai ușor să se recurgă la distorsionarea noilor realități prin negare, proiectare, raționalizare, sau alte mecanisme de apărare pe care le crează mintea umană datorită nevoii constante de stabilitate și sens.
Schimbarea culturii organizaționale este considerată ca fiind un proces complementar cu cel de conservare a acesteia care constă doar în modificarea funcției culturii în viața grupului care se realizează o dată cu maturizarea organizației parcurgând un adevărat ciclu de viață. În condițiile în care schimbările care pot afecta cultura unei organizații, în funcție de criteriile referitoare la amploarea fenomenului, decalajul și durata acesteia pot fi: schimbării emergente care sunt spontane și de suprafață și se pot referi la evoluția unei culturii în formare sau schimbării planificate sunt acelea induse sistematic și dirijate de leaderi cu scopul de a reconfigura cultura în profunzime, atunci putem spune că schimbările care apar pe parcursul ciclului de viață (după Schein) mai mult ca o formare continuă a culturii sunt emergente, iar cele care sunt coordonate de leaderi, de profunzime datorate incapacității culturii de a se reconfigura pe baza acelorași premise ca fiind schimbările planificate.
Conform opticii lui Schein organizațiile parcurg trei perioade majore pe durata existenței lor iar corespunzător acestora are loc și evoluția culturii organizaționale care trebuie cum este și normal să fie adaptată la cerințele problemelor cu care se confruntă organizația. Astfel întâlnim următoarele etape în evoluția comună a organizației și a culturii acesteia:
naștere și dezvoltare inițială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune în cadrul căreia au loc schimbări incrementale ale culturii prin evoluție specifică sau generală, perspectivele relevate de terapia organizațională și de promovarea unor hibrizii în cadrul culturii de către leaderi menite a direcționa formarea culturală într-un mod insesizabilă în direcția dorită;
vârsta medie sau perioada de mijloc a existenței organizaționale aici schimbările au loc prin promovarea sistematică a anumitor subculturi, prin implementarea unor proiecte pentru dezvoltare, construirea unei structuri paralele de învățare sau prin atragere prin tehnologie performantă care facilitează munca;
maturitatea organizațională, urmată de una dintre cele două alternative posibile: transformare sau declin când se generează schimbării prin asimilarea unor instruși , prin conflict și scandal, prin schimbării bruște de atitudine, prin măsuri coercitive ajungându-se chiar la distrugerea culturii și renașterea ei.
Schimbarea planificată a culturii organizaționale nu trebuie să se realizeze după bunul plac al leaderilor sau în momentele de formare a acesteia ci numai în situații bine determinate care au ca consecință inadecvarea prezumțiilor de baza ale acesteia la noile condiții de mediu care declanșează mecanismul de apărare prin distorsionarea realități iar toate acestea repercutează negativ asupra performanțelor întreprinderi. Atunci da, putem spune că schimbarea culturii organizaționale este necesară cu condiția ca ea să se realizeze treptat și pe termen lung când apar următoarele situații:
mediul de afaceri suferă schimbări fundamentale și compania a fost întotdeauna condusă de valori puternice;
industria este foarte competitivă și mediul se schimbă foarte repede. Atentie ridicată acordata cliențiilor și etica adaptării;
compania are rezultate mediocre sau mai rău;
compania este pe punctul de a deveni o mare corporație prin extindere sau fuziune;
companiile se dezvoltă foarte repede iar cultura trebuie să facă față unei invazii de personal nou pe care trebuie să îl mobilizeze și să îl adapteze la aceasta nu să se lase dezbinată de diversitate.
Procesul de schimbare a culturii organizaționale este cu atât mai complex și mai dificil pentru membrii unei organizații cu cât cultura acesteia are o tradiție îndelungată, o stabilitate solidă și un grad ridicat de acceptare de aceea pe parcursul implementării schimbării vor apărea o serie de piedicii inevitabile care pot conduce la o încetinire a procesului sau la o regândire a acestuia, aceste obstacole sunt următoarele: culturile sunt ascunse iar dacă leaderi nu le înțeleg suficient nu le vor diagnostica corect și implicit schimbarea nu va putea fi direcționată adecvat; tentativele de schimbare nu sunt tocmai practice deoarece necesită tenhnicii dificile și pretenții nejustificate și rare și foarte mult timp, culturile susțin oamenii de-a lungul perioadelor dificile îî ajută șă-și înfrunte teama și anxietatea, prin promovarea continuității și stabilității de aceea aceștia vor rezista în mod natural noutăților promovate. Pentru ca schimbarea culturală să fie reală și pertinentă aceasta trebuie să intervină în mod necesar în privința următoarelor aspecte: angajarea și socializarea membrilor nou-veniți, înlăturarea membrilor care se abat de la principiile culurale, schimbarea comportamentelor, justificarea noilor comportamente și comunicarea pentru a motiva aceste comportamente.
2.4. Comportamentul organizațional. Modele de comportament.
În anii 1920-1930 ca o ripostă la concepțiile managmentului stințific fundamentat pe principiile formulate de F. Taylor și M. Webber se inițiază ca direcție de cercetare „relațiile umane” care au ca centru principal de interes investigarea atitudinilor, percepțiilor, capacităților și idealurilor oamenilor care ajung să fie considerați importanți pentru organizație, trasându-se în linii mari bazele comportamentului organizațional inițiat de Fritz Roethlisberger și Elton Mazo urmând a fi fundamentat mai elocvent de Douglas McGregor în cadrul unei conferințe universitare prin intermediul vestitelor sale teorii ale comportamentului organizațional „Teoria X” și ”Teoria Y”.
Comportamentul organizațional a devenit o ramură a teoriei organizaționale care studiază ansamblul aspectelor comportamentale din mediul organizațional prin folosirea drept instrumente de analiză studiile semantice asupra indivizilor, grupurilor și proceselor organizaționale. Interesul pentru acest aspect al vieții unei organizații este dat de necesitatea cunoașterii și satisfacerii nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea diferențelor dintre oameni și a valorilor culturale cu care aceștia vin în organizație datorită cărora comportamentul devine liantul fără de care organizațiile nu pot supraviețui și mai ales nu se pot dezvolta.
Este cvasiunanim acceptat că comportamentul oganizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în relațiile de muncă iar esența preocupărilor acestuia este dată de modalitatea de focalizarea a relațiilor dintre oamenii și organizație, menite să asigure capacitatea de a înțelege cum putem orienta și influența aceste comportamente pentru a le schimba într-un mod eficace astfel încât să conducă la atingerea obiectivelor stabilite prin misiunea organizației.
Pentru a avea o imagine cât mai completă în ceea ce privește conținutul și implicațiile comportamentului angajaților și managerilor unul asupra celuilalt și în final asupra gradului de îndeplinire a obiectivelor organizației trebuie să se aibă în vedere că domeniul său de cercetare este multidisciplinar aflându-se la granița sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii și ergonomiei. De aceea microcomportamentul organizațional (la nivel de grup) este preocupat de comunicare, motivare, învățare, atitudini, dinamica grupului, leadership sau dinamica conflictelor ce se legitimează din surse psihologice.
La baza comportamentului stau atitudinile care exercită și cea mai semnificativă influență asupra manifestărilor acestuia, deoarece acestea se formează în procesul de comunicare, prin învățare, fiind acumulate prin experiențe unice multiple, mijlocite sau nu. În ceea ce privește abordarea psihologică a comportamentului atitudinile sunt cercetate în funcție de anumite laturi ale personalități: motivația, stările emoționale, cogniție sau dispoziții comportamentale care orientează și mărginește comportamentul. Ceea ce este interesant de analizat și ceea ce a fost intens dezbătut de specialiști este măsura în care atitudinile prefigurează comportamentele și care este legătura dintre motivație, atitudine și comportament. Este general acceptat faptul că atitudinile au o structură internă tripartidă formată din: elemente afective, elemente cognitive, elemente comportamentele și prin intermediul acestei structuri ele îndeplinesc o serie de funcții: funcția instrumentală acestea conduc la satisfacerea unor nevoi sau atingerea unor obiective; funcția de cunaștere implică adoptarea unor scheme mentale; funcția de exprimare valorică este părghia prin care indivizii anunță celorlalți valorile proprii; funcția de apărare a eului îl portejează de amenințări, pericole și anxietate; funcția de adaptare socială le permite să își apropie semenii dintr-o comunitate socială.
Comportamentul organizațional alături de cultură și atitudinii sunt elementele esențiale pe baza cărora se realizează diferentele culturale de aceea este primordial să se conștientizeze originiile și modul de manifestare a acestuia astfel încât să poată fi coordonat în direcția dorită de organizație. Un rol important în manipularea comportamentului angajaților poate să îl aibă chiar și simpla precizare a comportamentului care este dorit de către organizați deorece se produce „efectul clarificări” care poate aduce îmbunătățiri în ceea ce privește performanțelor acestora și implicit referitor la eficiența de ansamblu a sistemului.
Cercetătorii au constatat că diferențele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor și pentru că într-o anumită măsură valorile și atitudinile determină ambele fețe ale comportamentului, bunăvoința și reau credință acesta este considerat un factor primordial care influențează atât manageri cât și angajații. Reprezentatntul cel mai de seamă al țcolii comportamentale Douglas McGregor a realizat chiar și modele de comportament managerial care sunt de acum celebre „Teoria X și Y” prin care pune în evidență impactul impresionant pe care îl are un leader în astfel de situații. Teoria X presupune ca managerul nu manifestă încredere în personal și este de părere că salariații nu vor să muncească cu responsabilitate. Astfel datorită atitudinii condescendente și contraproductive a managerului, salariații devin recalicitranți în mod deliberat iar crezul managerului dacă nu era la început fondat acum devine veridic.Din contră pe de altă parte „teoria Y” presupune o atitudine binevoitoare de încredere și de înțelegere din partea managerului. Din acest motiv angajațiilor li se vor încredința obiective și sarcini complexe, iar sisteme de control rigide și supraveghere strictă lipsesc. Reacția salariațiilor la acest comportament este aceea că se străduiesc să îndeplinească sarcinile primite (existând riscul supraîncîrcării cu sarcini” în condițiile cele mai bune. În urma acestei reacții managerul văzând că salariații sunt activi devine tot mai convins că aceștia sunt demni de toată încrederea fapt care nu este întotdeauna pozitiv
Concluzionăm că valorile, credințele și obligațiile managerului, care trebuie să corespundă culturii organizațieie sunt determinante pentru comportamentul pe care acesta îl adoptă în relația cu subalterni, iar drept reacție la acest comportament angajații produc un feedback prin care, de obicei, se consolidează principiul pe baza cărui acționează managerul. Astfel atitudinile managerului influențează propriul comportament, care mai departe influențează atitudinile și comportamentul angajaților și în continuare întărește atitudinile și comportamentul inițial al managerului, creându-se astfel un cerc vicios de influențe reciproce dintre comportamentul maifestat de manager și subalterni lor, ambele situându-se totodată sub sfera de influență a culturii organizaționale.
Identifiacrea unor tipologii și a unor astfel de modele comportamentale a constituit o preocupare a numeroși specialiști care au căzut de acord că comportamentul organizațional trebuie perceput ca o rezultantă a vectorilor individuali, deoarece caracterul aparent omogen al acestuia este dat de alăturarea componentelor sale eterogene. Astfel comportamentul se poate manifesta în una din următoarele trei forme: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul rol așa cum crede el că trebuie, care are in final ca motiv tot o trebuință) și comportamentul dobândit care se conformează unor tipare deja învățate. Modelele comportamentale formulate de Douglas McGregor nu au scăpat criticiilor, fiind propusă spre aplicare organizațiilor americane chiar și o „teorie Z”(opusul teoriilor X și Y) de către Ouchi ca o modalitate prin care companiile americane ar putea adopta anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor începând cu consultarea și instruirea profesională de la vârful piramidei ierarhice. În același sens o serie de alte patru modele de comportament organizațional au fost emise: modelul autocratic, custodial, susținător și colegial a căror caracteristici sunt înfățișate în tabelul următor:
Fig. 2. Modele de comportament organizațional.
2.5. Climatul organizațional și dimensiunile acestuia.
Climatul organizațional al unei întreprinderi reprezintă un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi care sunt semnificativi pentru grup și care generează o dispoziție psihică relativ stabilă și generală la nivelul membrilor grupului și care are efecte incontestabile asupra performanțelor acestora în muncă. Climatul organizațional desemnează totalitatea caracteristiciilor și atributele sociale care deosebesc o organizație de alta, prin modalitatea de interacțiune dintre diferite colective de muncă. Deoarece acesta este perceput în primă instanță de angajați, pentru care acesta tinde să fie orientarea instantanee chiar și înaintea obiectivelor, climatul le va determina acestora un anumit comportament. Tocmai de aceea importanța acestuia în cadrul unei organizații este esențială, deoarece altfel spus același individ nu se va comporta identic în tipuri diferite de climat.
Climatul organizațional se manifestă și el în mod evident în strânsă legătură cu leadershipul, cultura și comportamentul de aceea componentele lui se definesc ca fiind nivelul de cultură și educație a membrilor și decalajele dintre acestea, profilul moral, sistemului comunicațional susținut de organizație, relațiile de coeziunie intragrupuri și intergrupuri. Indiferent de componentele climatului și calificarea pe care acesta o poate obține prin prisma lor trebuie să ținem cont că climatul este un concept eminamente subiectiv care depinde de percepția fiecărui indivi. Deci ceea ce pentru unii înseamnă un bun climat pentru alții poate să constituie unul impropriu deoarece percepția depinde în mare măsură de experiența anterioară a individului și de poziția ierarhică. Astfel un bun climat este acela care îndelplinește cumulativ următoarele condiții: un climat bun este cel dorit de salariații eventual de sindicate fie din obițnuință cu ele, fie din aspirația de a le înrădăcina în organizație; este cel dorit de salariații eventual de sindicate fie din obișnuință cu ele, fie din aspirația de a le înrădăcina în organizație; este cel considerat ca atare de către management, judecat după efectele activității economice sau după condițiile de acțiune din interiorul leadershipului; un climat bun este cel pe care îl râvnește lucrătorul care vrea să se angajaze în întreprindere.
Factorii interni și externi care determină caracteristiciile climatului sunt date de elementele care condiționează percepția ce dezvăluie nu numai complexitate ci și fidelitatea realități, fiind reprezentații prin următorii:
Vârsta, structura și mărimea organizației. Pentru organizațiile tinere climatul esta mai puțin formalizat, mai lejer, în timp ce pentru cele cu o durată mare de funcșionare apare un climat rigidcare predispune la plafonare. Structura organizatorică este relevantă în funcție de cea care predomină formală sau informală, efectul fiind pozitiv doar dacă cele două structuri se suprapun. În firmele mici raporturile interumane se stabilesc repede și eficient generând un climat pozitiv pe când firmele mari au climate eterogene și rigide pe subdiviziuni;
Profilul activității și natura muncii Primul este important deoarece se grupează oameni cu o anumită pregătire profesională care tind spre același tip de climat. Natura muncii coniționează climatul prin varietate, identitate, semnificație, autonomie și feedback;
Caracteristicile factorului uman. Este vorba de personalitatea organizație și implicit caracteristicile membrilor grupului: vârstă, sex, pregătire profesională, comunicafre, satisfacție, fluctuație, conflicte și stres;
Valoarea managerilor și stilul lor de conducere. Manageri se detașează prin responsabilitatea sporită acesta îndeplinește multiple roluri în organizație, iar măsura în care reușește să le îndeplinească îi dă valoarea. În același timp un stil de conducere bazat pe control crează un climat diferit de cel al unui leader cu încredere în subordonații;
Situația economico-financiară și eficiența organizației Rezulatatele economico-financiare condiționează atmosfera de lucur și de spirit, iar comportamentele sunt diferite în caz de prosperitate față de bugetele restrânse;
Sindicatele și rolul lor în înlăturarea conflictelor. Fac raproturile dintre manageri și salariații să fie mai formale și uneori mai tensionate datorită conflictelor pe care le generează diferendele de muncă.
Climatul organizațional în raport cu unele aspecte care au contribuit la formarea sa paote fi definit și ca fiind o dispoziție sau stare psihică colectivă care ca o consecință a determinanților prezentați mai sus prezintă următoarele caracteristicii:
caracterul sintetic care este rezultanta ansamblului de factori interni și externi, obiectivi și subiectivi;
relativa stabilitate și independență în raport cu factorii care îl generează;
caracterul generalizat la nivelul unui grup, indiferent de atitudinea unora dintre membrii.
Climatul organizațional al unei întreprinderi se manifestă sub mai multe aspecte care definesc comportamentele de bază pe care acesta le generează, întruchipându-le sub forma dimensiunilor climatului organizațional:
Dimensiunea socio-afectivă se referă la relațiile de simpatie, antipatie, indifernță dintre membrii sau subgrupuri, și la gradul de acceptare sau inacceptarea a leaderului formal.
Dimensiunea motivațional-atitudinală vizează atitudinlie interpersonale, față de grup, de activitățile comune și de rezultate precum șu gradul de compatibilitate a necesităților și intereselor membrilor grupului.
Dimensiunea cognitiv axiologică se manifestă prin particularități a proceselor de comunicare, gradul de cunoaștere interpersonală, gradul de convergență și compatibilitate a convingerilor, nivelul de elaborare și modul de funcționare a normelor de grup.
Dimensiunea instrumental executivă înfățișează relațiile funcționale dintre membri grupului, numărul de membri în raprot cu cerințele, conflictele de orice natură, gradul de participarea a membrilor grupului la realizarea sarcinilor, coordonarea externă a grupului.
Dimensiuea structurală se referă în principal la gradul de omogenitate din punctul de vedere al pregătirii profesionale, omogenitatea vârstelor, proporția bârbați/femei, originea și poziția socială a membrilor.
Dimensiunea proiectiv-anticipativă unde perspectivele sociale și profesionale ale grupului și implicit a membrilor, anticiparea rezultatelor ce pot fi obținute, gradul de informare a membrilor grupului, și unitatea de voință a acestora în raport cu obiectivele urmărite precum lși capacitatea de a menține unitatea grupului în situații critice.
Capitolul 3.
Leadershipul – abordarea culturală.
Cultura organizațională și leadershipul multicultural.
Leadershipul este asemănător culturii organizaționale un concept relativ recent care a fost însă mult mai frecvent utilizat și studiat mult mai detaliat decât cultura organizațională lucru care a condus la o frustrantă confuzie a conceptelor și ideiilor despre ceea ce leadershipul este de fapt. Formulându-se astfel numeroase întrebări referitoare la unele aspecte ale acestuia cum ar fi dacă cineva se naște sau devine leader, dacă cineva poate învăța pe alții să fie leaderi, și mai ales care sunt caracteristicile leaderilor de succes, care au primit raspunsuri mult mai numeroase și mai complexe de la diferiții cercetători. Aceste manifestări au prezentat un grad ridicat de interes datorită industializări tot mai ample care ridică aceste concepte la rangul de cheie a succesului datorită influenței pe care o exercită asupra a tot ceea ce înseamnă management, eficientizarea conducerii oamenilor și a performanțelor organizației.
Tot în scopul eficientizări conducerii resursei umane au fost realizate, în secolul XIX, primele studii prin care s-a urmărit evidențierea aspectele leadershipului eficient prin analiza unor situații concrete de stiluri democratice, autorcratice și laisser faire. În urma acestor experimente au fost formulate primele teoretizări relevante aparțind lui Kurt Lewin, Ronald Lipppitt și Ralph White care concluzionează că autoritatea și influența asupra celorlalți care sunt necesare unui leader sunt date de inteligență, inițiativă și încredere în sine și că toate cele trei stiluri prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Leaderul exercită conducerea pentru că are posibilitatea de a-i influența și motiva pe alții indivizii în vederea atingeri scopurilor comune, cu toate acestea conducerea este o relație reciprocă între acesta și subalterni devenind mai mult un proces de influență legitimă decât o calitate a unei persoane.
Pe măsură ce analiza conceptului a evoluat s-au pus numeroase întrebări în legătură cu distincțiile dintre acesta și management dintre leaderi și manageri iar aceste aspecte au fost analizate prin prisma mai multor criterii cum ar fi orientarea influnenței exercitate, impactul asupra subalternilor, capacitatea de a influneța, adapta și chiar schimba cultura organizațională. Astfel putem spune că managementul se referă strict la colaboaratori și presupune idei de administrare și de control, în timp ce leadershipul nu are aceste restricții și se exercită în pofida responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații. Este clar deci că leadershipul și managementul sunt două sisteme de acțiune distincte, cu funcții și caracteristici specifice iar intersectarea acestor două sisteme ar putea să devină o premisă majoră a succesului oricărei orgnaizații, deoarece aceste două concepte sunt în mai multe privințe complementare funcțiile uneia dintre ele atrăgând după sine caracteristiciile celeilalte, astfel în timp ce managerul gestionează complexitatea și stabileste strategiile de urmat, leaderul are ca scop stabilirea unei direcții care facilitează adoptarea strategiei aferente, iar managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin organizare și recrutare eficientă, iar activitatea leaderului constă în direcționarea oamenilor prin comunicarea noilor direcții și motivarea lor în vederea materializări scopurilor comune.
Un aspect important este acela că la baza leadershipului se află spiritul de echipă adică acceea stare ce reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta și de a acționa, armonizat în vedrea îndeplinirii unui scop comun, care se realizează prin intermediul unor aspecte cumulative cum ar fi: o experiență anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existența unor interese convergente care induc o motivare puternică atât indivicuală cât și de grup și modalitatea de desfășurarea a proceselor decizionale în regim participativ, aspecte care țin de forța culturii organizației respective și de stabilitatea grupului. Deci esența leadershipului, ca act de concepție, proiectare și control, care este în mod unic asociat cu acesta o constituie procesele dinamice de creare a culturi și de management a acesteia, de aceea leadershipul reprezintă latura funcțională a puterii instituționalizate.
Consolidarea rolului culturii organizaționale în performanțele întreprinderilor a condus la necesitatea resemnificării conceptului de leadership în sensul adaptării la contextul actual caracterizat prin pluralismul valorilor, așteptărilor și convongerilor, modelarea stilului de conducere la diversitatea culturală reprezentând o problemă cu care se confruntă în primul rând organizațiile multinaționale.
Leadershipul ca parte esențială a procesului de management se află înt-o relație de interdependență, devenind chiar o parte integrantă a structurii socilale și a culturii unei organizații. Astfel cultura organizațională poate sugera căile și modalitățile corecte de acțiune pentru manageri care vor fi susținute și puse în aplicare de subordonații datorită faptului că acestea sunt în concordanță cu valorile pe care aceștia le promovează. Orice decizie a leaderilor reflectă istoria organizației fiind necesar ca acestea să fie sprijinită de cultura organizației. Orice leader eficient trebuie să construiască sau să consolideze o cultură care să reflecte misiunea organizației și care să contribuie la succesul ei pe piață și în același timp să fie conștienți de relația dintre aceasta și comportamentul oamenilor în organizație. Pe de altă parte cultura organizațională este cea în funcție de care trebuie să fie ales și modelat stilul de conducere și abilitățile leaderului câteodată ajungându-se chiar ca cultura organizațională să desemneze leaderi care se adaptează cel mai bine ei și să îi saboteze pe cei care i se opun. Tocmai pentru că aceste culturii au o influență puternică asupra comportamentului managerilor este primordial pentru aceștia să o înteleagă, și să fie atenții la aspectele culturale ale vieții organizației deoarece aceasta poate afecta abilitatea organizației de a-și schimba direcția strategică corespunzător condițiilor fluctuante ale mediului extern.
Binențeles că implicațiile pe care cultura organizațională le are asupra leadershipului și viceversa sunt numeroase și diversificate de aceea Hofstede trage concluzia că leaderul nu îșî poate alege stilul de conducere pe care îl dorește ci trebuie mai întâi să înteleagă cultura zonei, să-și înteleagă subordonații și felul în care ar trebui să se manifeste relațiile dintre leader și angajații, modelându-și stilul de conducere la toate acestea aspecte pentru a putea beneficia de sprijinul angajaților în atingerea misiunii organizației.
În fine, putem spune că leadershipul si cultura organizațională sunt două fețe ale aceleiași monede asta datorită relației de interdependență dintre acestea, și a impactului pe care îl au asupra succesului organizației, deoarece leaderi mai întâi pun bazele culturi și apoi cultura determină cine va fi și cine nu va fi leader în gupul respectiv dar în momentul în care cultura nu mai funcționează leaderul este cel care o schimbă sau o direcționează în funcție de schimbărilie mediului și necesitățile de adapatare la acesta. Este important de reținut pentru orice leader că dacă ei nu devin conștienți de cultura în care sunt încadrați și fixați atunci cultura îi va conduce pe ei.
Rolul leadershipului și impactul acestuia asupra perormanțelor organizației.
Concluziile comune majorității studiilor și cercetărilor realizate cu privire la necesitatea existenței leaderilor și a manifestări formelor de leadership au susținut simplul adevăr care trebuie recunoscut ca atare că fără leadership nu numai grupurile și orgaizațiile nu pot funcționa ci chiar și societatea în ansamblul ei. Este de neconceput ca întreaga populație a globului să acționeze după bunul plac, activitățiile lor fiind nerestricționate și lipsite de coordonare s-ar ajunge la dezlănțuirea haosului, și nu s-ar mai realiza niciodata nimic durabil decât poate interesele individuale meschine a celor mai puternicii dintre aceștia. Este acceptat faptul că o persoană, sau două persoane compatibile se pot înțelege și pot chiar ajunge la progres dar în momentul când apar trei sau mai multe persoane atunci este necesară ca una dintre ele să își asume poziția de leader deorece în sens contrar vor apărea conflicte și se va inastaura haosul. Motivele de bază care justifică și chiar legitimează manifestările leadershipului sunt următoarele: în primul rând pentru că aceștia sunt responsabil pentru eficiența organizației, succesul sau eșecul acesteia, chiar și prețurile la bursă scad sau cresc corespunzător precepției referitoare la competența leaderului; în al doilea rând leaderi sunt cei care satisfac necesitatea de a avea un element stabil, o ancoră, un scop care să ne călăuzească, în condițiile schimbărilor majore și progresului înregistrat în ultimii ani; iar în al treilea rând există o preocupare națională constantă cu privire la integritatea instituțiilor care presupune existența unui leader care să o promoveze.
Importanța deosebită care se acordă acestui concept nu este determinată numai de motivele de necesitate a leadershipului cât și datorită rolurilor diversificate pe care leaderul trebuie să le îndeplinească deoarece acestea derivă din autoritatea și poziția socială asociată cu funcția de conducâtor. Astfel există roluri care relateză despre comportamentul acestora care este centrat în jurul legăturilor interpersonale, sau roluri care informează despre comportamentele de tip comunicațional-informațional ale conducătorului și în sfârșit există și roluri legate de procesul luării deciziilor, care este cel ami specific dintre toate pentru acest tip de activitate. Multiplele roluri care se cuprind în acest trei marii categorii sunt înfățișate separat prin intermediul figurii ce urmează.
Trebuie să remarcăm ca aceste zece roluri sunt în esență de tip acțional și evidențiază nenumărate tipuri de relații între conducători și celelalte persoane din cadrul organizației, iar jucarea lor adecvată implică prezența unei anumite experiențe cu toate că în momentul în care leaderi sunt învestiții cu îndeplinirea lor, majoritatea nu dispun de cunostințe suficiente pentru a le transpune în practică. Forțele contextuale sunt atât de puternice astfel încât influențele pe care ele le exercită asupra rolului final al leaderului adică acela pe care îl duce efectiv la îndeplinire o să fie toatal diferit de ceea ce s-a intenționat în prima instanță, chiar și în cele mai participative tipuri de organizație. Este apreciat că deși rolurile pe care le joacă leaderul sunt esențialmente același pentru toate formele de manifestare, ele tind să difere de la un grup la altul, fiind sugerat faptul că chiar dacă un individ își asumă sau nu rolul leadershipului gradul de realizarea a acestuia depinde de echilibrul recompenselor care sunt distribuite în cadrul grupului și de cultura organizațională din cadrul acestuia.
Pentru a întelege conceptul de leadership și modalitățile de acțiune a acestuia trebuie să avem în vedere faptul că el poate fi privit atât ca un atribut situație în care reprezintă o colecție de caracteristici, de tipare comportamentale și trăsături de personalitate care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de obiective, sau ca un proces care se referă la acțiunea leaderului, întemeiată pe diferite surse de putere și pe un set specific de aptitudini, îndreptate spre influențarea membrilor unui grup spre realizarea unui obiectiv comun.
Referiotor la leadership ca proces au fost formulate de-a lungul timpului numeroase teorii de formare a acestuia cum ar fi: teoria trăsăturilor, a omului mare, situațională, stilurile de leadership, leadershipul funcțional și în final chiar și leadershipul fără leaderi, care au evoluat și s-au maifestat sub diverse forme leadershipul birocratic, charismatic, centrat pe grup, centrat pe realitate, leadershipul pe obiective, leadershipul pe principii și altele asemenea a căror diversitate este normală deoarece pornesc de la personalități, contexte și culturii diferite, dar cu toate acestea se întrunesc o serie de elemente esențiale comune tuturor acestor forme:
Viziunile coordonatoare implică ca leaderul să aibă o concepție clară în legătură cu ceea ce vrea să fac atât profesional cât și personal, dar aceasta trebuie să fie însoțită în mod necesar de puterea de a rezista în fața piediciilor sau chiar a eșecului. Pentru că dacă nu știi unde mergi și de ce, vântul nu îți va fi niciodată favorabil și nu vei putea ajunge acolo;
Pasiunea. Este esențială pentru promisiunile vieții iar combinată cu pasiune particulară pentru o vocație, profesie sau modalitate de acțiune conferă cadrul necesar manifestări nestingerite a leadershipului.Speranța trebuie promovată și păstrată căci fără speranță nu se poate supraviețui și mai grav nu se poate progresa. Un leader care comunică pasiune pentru ceea ce face și pune suflet în acțiunilele sale dă și altora speranță și inspirația de a merge mai departe. Acesta este un elemente esențial de atragere a adeziuni membrilor organizației;
Integritatea care pare să aibă trei părți esențiale: auto-cunoașterea care este o sarcină foarte dificilă pentru oricine,leaderul trebuie să nu se mintă singur, și să își cunoască defectele la fel de bine cum își cunoaște calitățile, candoarea este cheia spre auto-cunoaștere deoarece este bazată pe onestitatea în gând și acțiune, un devotament puternic față de principii în timp ce maturitatea este importantă deoarce fiecare leader trebuie să fie experimentat, iar evoluția are loc prin următoarele căi: a învăța să fii dedicat, cu spirit de observație, capabil de a lucra cu alții și de a învîța de la ei; să nu fi niciodat servil, și întotdeauna sincer;
Integritatea este baza încrederii care nu este atât de mult un ingredient al leadershipului cât este un produs al acestuia, este o calitate care nu poate fi dobândită ci trebuie să fie câștigată.
Curiozitatea și îndrăzneala/curajul. Leaderul se interesează de orice, vrea să învețe cât de mult poate despre organizației, este dispus să își asume riscuri și să experimenteze lucruri noi. El nu își face probleme în privința eșecului, și îmbrățișează erorile știind că va fi nevoit să învețe din ele.
Deși am vorbit despre ingredinetele de bază ale oricărei forme de leadership nu ne referim la anumite trăsături cu care leaderi sunt născuții și pe care nu le pot schimba, deoarece conform majoritatăți teoreticienilor leaderi nu se nasc leaderi, aceștia sunt formați în timp prin experiență și de obicei aceștia se auto-instruiesc pentru a ajunge la aceste elemente, fără să negăm importanța anumitor trăsături native esențiale cum ar fi inteligența, încrederea în sine și curajul.
Formarea leaderilor este însă un proces lent, anevoios și costisitor și nu se poate realiza peste noapte ci necesită o instruire adecvată, învățare continuă și deschidere ala noile orizonturi pe care acesta le oferă. În ciuda faptului că actualmente oportunitățile pentru leaderi sunt nelimitate și că generația de leaderi este la fel de valoroasă sau chiar mai valoroasă decât a fost vreodată datorită gradului ridicat de instruirede această dată drumul spre succes este mai dificil și mai înșelător decât a fost până acum iar la fel de greu sau poate chiar mai greu este să te menții în vârf, printre cei mai bunii acesta fiind mai alunecos și mai periculos decît înșăși Everestul. Orice persoană care are pretenția sau aspirația de a-și asuma rolul de leader la un moment dat trebuie să înteleagă că primul pas în a deveni un leader este dat de recunoșterea contextului pentru ceea ce este el de fapt: un dezbinator nu un creator, o capcană și nu un punct de lansare, un sfârșit și nu un început pentru că numai așa acesta își pote declara independența și poate trece la stăpânirea contextului și nu la supunerea sub puterea acestuia.
Stilurile de conducere și formele leadershipului.
Toate demersurile de cercetare a conceptului de leadership și a aspectelor cu care acesta interacționează din literatura de specialitate au condus la conturarea a două poziții extremiste referitoare la cauzele de eficiență a acestuia astfel la una din extreme se află „peronaliști” care susțin că eficacitatea unui leader este determinată de anumite variabile ale personalități, ei sunt cei care văd leadershipul ca pe un atribut care ține de personalitatea conducătorului; la cealaltă extremă regăsim „situaționiști” care înainte de toate neagă concepția personaliștilor și consideră că eficacitatea leaderului depinde în întregime de constrângerile mediului, adică de context. Deosebirii fundamentale întâlnim, la cele două concepții, și referitor la importanța poziției leaderului și a rolurilor pe care acesta și le asumă în cadrul organizației astfel „perosonaliști” văd în leader un cârmaci eroic care domină situația în care se află, iar la polul opus „situaționiști” afirmă că nici nu prea contează cine este șeful pe care îl consideră mai degrabă o figura simbolică sau chiar o marionetă aflată la cheremul forțelor societale care sunt singurele în măsură să determine ce acțiunii trebuie să fie îndeplinite. Binențeles că aceste concepții nu se regăsesc întocmai în realitățile organizaționale deoarece leadershipul nu se poate plasa la nici una din aceste extreme, iar adevărul este probabil la mijlocul drumului dintre aceste două, de aceea trebuie înțeles că problema leadershipului este una complexă tocmai pentru că ea nu privește numai leaderul, subordonații sau organizația ci mai ales interdependențele care se creează între acestea o adevărată interfață între leaderi, oameni săi și situație.
După cum am afirmat mai devreme teoretizările pe marginea conceptului de leadership sunt esențialmente concentrate pe analiza relațiilor dintre leader, subordonații acestuia și contextul extern iar modalitatea în care acesta răspăunde este considerat a fi stilul de conducere. Interpretările cu privire la semnificația stilului de conducere abundă acesta fiind calificat, pentru început, drept un sinonim al tipul de conducere, conștientizându-se mai târziu că este în fapt o manifestare a tipului de conducere, ulterior stilului de conducere îi este asociat comportamentul leaderului, dar se dovedește a fi o consecință a nevoilor fundamentale care îi susțin motivațional comportamentul. În fine stilul trebuie să cuprindă atât aspectele comportamentale, atitudinale, motivaționale și situaționale, fiind o rezultantă a mai multor forțe: orientarea conducerii, viziunea organizației, structura organizatorică, strategia și, nu în ultimul rând cultura.
Tipologiile elaborate pentru stilul de conducere sunt complexe iar la nivel generalizat acestea se pot delimita în: tipologii unidimensionale, bi și tridimensionale. Din cadrul primei categorii se distinge cea emisă de Kurt Lewin, R. Lippitt și R.K. White în funcție de subiectul care ia decizia și modul în care este luată aceștia disting stilul autocrat, democrat și laisser faire, pornid de la acestea Maier a adăugat trei stiluri intermediare: paternalist plasat între autoritar și liber, majoritar între autoritar și democratic, și liber cu discuții aflat între democratic și liber. Tipologiile bidimensionale se bazează pe asumpția că leadershipul are două dimensiunu: sarcina când conducătorul este orientat spre producție și relațiile când acesta e orientat spre personal, urmând ca Blake și Mouton să completeze acest tablou cu o a treia dimensiune: consistența sau profunzimea stilului. De aici se deduc forțele care influențează alegerea și eficiența stilului de leadership care pot fi: forțe care țin de lider, care țin de subordonații, care țin de situație, forțe din afara organizației. Deși factorilor determinanți ai stilurilor li se recunoaște complexitatea și presiune ridicată pe care o exercită asupra acestuia, este mai interesant de de stabilit ierarhia acestora și calitatea ingerințelor lor decât ar fi o enumerare exaustivă a acestora.
Stilurile de conducere sunt diferențiate pe baza celor două dimensiuni ale leadershipului: comportamentul față de sarcini și comportamentul relațional în funcție de care sunt structurate, după cum afirmă House și Mitchell, în următoarele stiluri: participativ, de sprijin, directiv și orientat spre realizări. Alegerea stilului de leadership cel mai adecvat se face ținând cont de următorii factori: caracteristicile subordonațiilor în special abilitățile acestora; mediul de afaceri; sarcinile subordonaților și modul de îndeplinire a lor; grupul primar de lucru și sistemul de autoritate formală. Dacă alegerea făcut este oportună stilul de conducere trebuie să îi ajute pe indivizi să atingă satisfacția în muncă care imlicit duce la realizarea obiectivelor organizației, dar meritele acestui succes nu trebuie să fie atribuit exclusiv caracteristicilor și abilităților subordonaților.
Astfel stilurile de conducere prezentate mai sus se caracterizează după cum urmează: stilul directiv unde sarcinile nu sunt structurate, cu toate că scopurile activității sunt ambigue, din păcate acesta nu beneficiază de abilitatea subordonaților în realizarea sarcinilor fiind necesar să îi încunoștințeze despre ceea ce așteaptă de la ei, exercitarea autorității fi’ormale este limitată iar grupurile formează rețele culturale puternice; stilul de sprijin, leaderi care îl aplică sunt abordabili și preocupați să mențină relații interpersonale plăcute deoarece scopurile sunt clare iar sarcinile sunt bine structurate în timp ce autoritatea formală se poate manifesta atât extensiv cât și limitativ, subordonații au abilitățile necesare pentru realizarea sarcinilor; stilul centrat pe realizări leaderul ăși încurajează subordonații tocmai pentru că sunt abilii să depună toate eforturile pentru o realizarea cât mai bună a scopurilor cu toate că aceste sunt neclare, iar cultura organizațională este orientat și ea spre realizări conducând la formarea unei rețele culturale stabile; stilul participativ aici leaderi se consultă cu subordonații care sunt abilitații să-și realizeze sarcinile structurate și chiar iau în considerare opiniile acestora, în timp ce autoritatea formală extensivă și limitativa conduce la colaborare și la consolidarea rețelei culturale la bază căreia stă o cultură organizațională care sprijină participarea.
Așa cum stilurile de conducere reprezintă modul de exprimare și manifestare cel mai important al tipului de conducere, la rândul lor tipurile de leadership constituie modalitățile concrete de realizarea a diferitelor atribute ale conducerii care înglobează stilurile de conducere prezentate, iar importanța acestora a fost recunoscută de literatura de specialitate, lucru care a condus la formularea unor ipoteze multiple referitoare la formele leadershipului pornind de la perspectiva, orientarea și finalizarea procesului de conducere.
Cele mai frecvent evocate de specialiști și cele mai controversate și dezbătute astfel de forme de leadership au fost:
leadershipul previzional este centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației;
leadershipul strategic axat pe stabilirea strategie ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa;
leadershipul dinamic vizează conceperea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizațional;
leadershipul prin obiective care are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate;
leadershipul prin excepție se concentrează asupra anumitor probleme și perioade care se abat de la regulă constituind astfel excepții dar care înfluențează maximal existența și scopurile organizației;
leadershipul prin inovare centrat pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației menite ai accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor.
În ciuda acestor clasificări menite să delimiteze formele leadershipului atât de drastic trebuie precizat că ele nu se exclud unele pe altele, ci se presupun reciproc mai mult sunt chiar complementare iar divizarea acestora este pur teoretică.
De-a lungul timpului au fost constate însă diferențe foarte mari între preformanțele leaderilor din diverse domenii, națiunii și culturii și de aceea s-a pus inevitabila întrebare „de ce”. Drept răspuns la această frământarea a cercetătorilor sau formulat o serie de concepții, astfel unii au afirmat că potrivirea stilului de conducere la particularitățile situației ar constitui cheia succesului, alții că nevoile și condițiile subordonaților determină comportamentul conducătorilor ceea ce ar însemna că raspunsul adecvat al conducătorului în raport cu aceste nevoi ar fi suficient pentru atingerea succesul organizației. S-a pus în cele din urmă problema ca raspunsul la această întrebare să fie căutat în particularitățile leadershipului așa cum este el practicat în diverse colțuri ale lumi, această reconsiderare a problemei leadershipul prin intermediul culturii naționale și a tradițiilor acestora a condus la apariția următoarelor tipuri de leadership: leadershipu A, J și Z, leadershipul bazat pe principii, leadershipul carismatic și leadershipul transformațional.
Leadershipul A, J și Z. Noțiunile de bază ale acestora au fost teoretizate de către Ouchi și Jager în ani 70-80, fiind menite a întruchipa cele trei modele de leadership predominante în societate după cum urmează: modelul A tipic pentru statele vestice (S.U.A.), modelul J ce întruchipează organizarea tipic estică a Japoniei; iar modelul Z este o formă intermediară între ele, o îmbinare a elementelor eficiente ale acestor două, care este însă în continuă formare. Pentru a putea fi strict delimitate unul de celălalt a fost necesară studierea unei serii de elemente a căror manifestare este determinată în cea mai mare măsura de lider și de stilul adoptat de acesta concretizate în șapte dimensiuni: durata angajării, tipul deciziei, gradul de responzabilizare, viteza evaluărilor și promovărilor, specificul controlului, caracteristicile parcursului carierei și interesul față de angajați. În urma studierii acestor dimensiuni s-a ajuns la următoarele concluzii în ceea ce privește caracteristiciele fundamentale ale leadershipului în aceste modele.
Astfel leadershipul de tip A. Este acela care pleacă de la premisa că randamentul ridicat al individului este cel care amplifică posibilitățile de promovarea a acestuia, evaluarea realizându-se la nivelul performanțelor individuale, fiind, în principal, centrată pe individ și nu pe grup de aceea interdependența dintre membrii acestora este foarte scăzută, permițând realizarea unui control strict delimitat la nivelul sarcinilor precis definite încredințate acestora. Un mare atu al acestui model este acela că angajații își dezvoltă abilități înalt specializate în anumite domenii, și astfel se concentrează pe realizarea cât mai eficientă a sarcinilor ce le sunt repartizate.
În același timp leadershipul de tip J se manifestă în mod contrar primului la nivelul majorității dimensiunilor de analiză în mare parte datorită formei particulare de luare a deciziilor care implică consultarea, dar numai a celor pe care problema respectivă îi afectează. Întreprinderea este considerată o mare familie deorece, de obicei, angajarea se face pe întreaga viață și se promovează strategii menite să conducă la armonia grupului de lucru, creșterea loialități față de organizație, și mai ales la identificarea scopurilor individuale ale angajaților cu misiunea organizației. Toate aceste aspecte permit ca funcția de control să fie realizată prin intermediul procesului de socializare care prezintă tendința susțineri mișcărilor pe orizontală, și nu pe verticală, în interiorul organizației. Angajați prezintă un grad ridicat de flexibilitate a locului de muncă deoarece beneficiează de o pregătire universală, nu specializată, care oferă posibilitatea ca aceștia să fie schimbații fără dificultăți de pe un post pe altul. Pentru ca toate acestea să fie posibile este necesară încurajarea muncii în echipă și a cooperării, până la punctul în care nici un merit nu este atribuit unui singur individ ci echipei sau grupului din care provine.
Calea de mijloc între cele două și poate acel model care tinde să fie cea mai eficientă formă este leadershipul de tip Z care a pornit de la reconsiderarea impactului pe care caracteristicile intrinseci ale leadershipului (modalitatea de luare a deciziilor, exercitarea controlului, efectuarea evaluărilor) dar și evoluția în timp a specificului național și cultural le are asupra rezultatelor organizației. Acest nou tip de leadership se dorește a fi bazat într-o mai mare măsură pe criterii de eficiență și mai puțin pe criterii de specific național și cultural.
Leadershipul bazat pe principii. Principiile, ca modaliate de conducere, sunt definite pentru prima dată de Stephen R. Covey care le consideră „legii natuarale de la sine confirmate”, pe a cărora substanță se întemeiază paradigma conducerii pe principii. Această formă a leadershipului este atât un instrument de conducere cât și o modalitatea de dobândire a puterii centrată pe conceptul de „om complet” care este considerat o ființă spirituală în căutarea seminificaților, a sentimentului că ceea ce fac contează pentru atingerea unor scopuri înobilatoare iar munca devine pentru ei o provocare sau o chiar o împlinire, și nu cum apare tratată în alte concepții ca fiind exclusiv o ființă economică, socială și psihologică.
Literatura de specialitate a stabilit că ar exista mai multe nivele la care sistemul de principii trebuie să se refere, considerate drept extrem de importante pentru obținerea succesului care vizează fie relația individului cu el înșuși sau cu alții, fie o serie de nevoi resimțite de individ. Aceste patru nivele de acțiune pentru această formă de leadership și principiile care le susține sunt următoarele:
Nivelul perosnal – vizează calitatea liderului de a fi demn de încredere la nivel personal care se bazează pe caracterul și competențele acestuia, pe ceea ce a demonstrat că știe și pe ceea ce a reușit să facă. Un aspect important este și calitatea de a inspira încredere pe care o au subordonați care este unul din determinanți atitudinii liderului față de aceștia;
Nivelul interpersonal – mizează pe încredere, la nivelul ei interpersonal, considerată ca fiind contul bancar afectiv dintre doi oameni, singura modalitate prin care se poate realiza un acord de lucru din care ies câștigătoare ambele părți;
Nivelul managerial – se referă în special la împuternicirea la nivel mangerial care se constituie în capacitatea leaderului de deveni un ajutor pentru subordonați, de a-i implica în soluționarea sarcinilor și în evaluarea rezultatelor obținute, de a-i responsabiliza, de a le permite să se judec singurii;
Nivelul organizațional – acționează în direcția alinierii la nivel organizațional,reprezentând un corolar al celorlalte. Pornește de la ipoteza încrederii pe care liderul o acordă subordonaților demonstrată prin promovare autocontrolului și autosupravegherii care are capacitatea de a genera o viziune comună asupra scopurilor și a organizației care urmează, în mod necesar, să fie aliniată la strategia, stilul, structura organizațională existentă sau, de ce nu, cea dezirabilă.
Efectele pe care aplicarea acestor principii le are asupra unei organizații sunt numeroase și în mare parte pozitive, ele (după cum afirma Covey) „ne furnizează suficientă siguranță pentru a nu fi amenințați de schimbare, comparații sau critici; suficientă orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, definii rolurile, creiona scenariile și scopurile; suficientă înțelepciune pentru a putea învăța din greșelile noastre și a căuta să ne îmbunătățim mereu; suficientă putere de a comunica și coopera chiar și în condiții de stres și oboseală”
Leadershipul carismatic. Reprezintă o reconsiderare a vechii teorii carismatice, un tip superioar de conducere, care chiar dacă reia unele postulate ale acesteia cum ar fi liderul de excepție, situația de criză, misiunea salvatoare a liderului, atracția resimțită de subordonați față de lider, succesul repetat al leaderului acestea diferă aproape radical prin aceea că ponderea acordată acestor elemnte este diferită iar gradul de operaționalizare este substanțial distinct. De data aceasta carisma nu mai este văzută ca o calitate exclusivă a liderului în explicarea personalistă, ci ca o relație socială în abordarea atribuțională, fiind trecută în prim plan atracția resimțită de subordonații față de lider.
Leadershipul carismatic acordă o mare importanță personalități liderului venind în susținerea ideii că lideri se nasc nu se formează, că nu oricine poate deveni un lider de succes, fiind necesar ca acesta să fie înzestrat cu anumite trăsături esențiale activități și în special succesului său. Aceste însușiri personale native de care acesta trebuie să beneficieză sunt considerate a fii: dominația, încrederea în sine, nevoia de influențare a altora și convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei și credințe. Comportamentele liderului care au capacitatea de a crea percepții favorabile ale subordonaților au și ele un loc aparte și se pot concretiza prin expunerea viziunilor, scopurilor ideologice în fața subordonaților, comunicarea expectațiilor înalte și exprimarea încrederii în posibilitățile acestora de realizare a așteptărilor precum și intensificarea nevoilor de realizarea a acestora.
Efectele leadershipului carismatic au fost enunțate de numeroși specialiști și au constituit subiectul unor ample dezbateri dar unele dintre acestea au fost general acceptatea și considerate incontestabile iar în viziunea lui Housse acestea se concretizează prin următoarele aspecte:
creșterea încrederii angajaților în corectitudinea ideilor, credințelor conducătorului;
uniformizarea și omogenizarea credințelor angajaților cu cele ale conducătorului;
acceptarea necondiționată a cerințelor conducătorului;
identifiacrea cu conducătorul;
supunerea față de conducător;
implicarea personală și emoțională a subordonaților în realizarea obiectivelor;
creșterea sentimentului angajaților că vor fi capabili de a realiza scopurile formulate.
Leadershipul transformațional. Reprezintă aceea formă de leadership care presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor motivaționale ale acestora, identificarea perosnală a subordonaților cu conducătorii lor și împărtășirea viziunii conducătorilor și punerea ei în practică. El a apărut ca o reacție de opoziție la leadershipul tranzacțional, concentrându-se pe inspirarea subordonaților de către lider în vederea depășiri standardelor de performanță fixate, și nu pe schimburile de tip cost-beneficiu asemeni modelului tranzacțional.
Un astfel de lider are capacitatea de a revitaliza interesele subordonaților astfel încât să se genereze o conștiință și o acceptanță între aceștia în ceea ce privește scopurilor organizației aplicând un sistem de motivare complex menit să îi stimuleze pe angajați să-și depășească interesele personale și să se concentreze pe cele ale organizației.
Rezultatele aplicării acestui tip de leadership pot fi și pozitive dar și negative și pot acționa, producând transformări, atât la nivelul angajaților în ceea ce privește conștiința importanței și valorii rezultatelor așteptate, depășirea propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale, cât și la nivel organizațional asupra eficienței organizaționale, capacității adaptative și transformativ-creative ale acesteia.
În literatura de specialitate este susținută ideea potrivit căreia leadershipul transformațional este superior celui căruia i se opune, adică leadershipului tranzacțional, dar nu numai lui ci și celorlalte forme de leadership deoarece acesta integrează în sine elementele acestora producân efecte pozitive superioare lor cum ar fi: atașamentul ridicat și încrederea în lider, dorința de supunere față de lider, performanțele ridicate și motivația puternică, creșterea coeziunii grupului, amplificarea credințelor împărtășite, nivelul de conflict scăzut, grad mare de satisfacție în muncă și angajarea în direcția realizării scopurilor. Pe lângă acestea prezintă și o serie de efecte negative, a căror intensitate de manifestare poate fi controlată de către lideri astfel apare: pericolul dependenței crescute a subordonațiilor față de lider, slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați, accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional-impulsive, exacerbarea încrederii în sine, dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților.
Leadershipul și formele acestuia ca orice sistem creat de mintea umană este și el supus greșeli, prezentând o serie de disfuncționalități care fac necesară luarea unor măsuri imediate și pertinente de remediere a acestora astfel încât ele să nu ajungă să provoace probeleme mai mari și mai numeroase decât acelea pe care le rezolvă. Aceste modalități de remediere încearcă să păstreze elementele centrale de cercetare ale leadershipului, dar urmărește să elimine fațetele acestuia, văzute ca surse de confuzie și neînțelegeri, continuând însă să se refere la efectele liderului asupra celorlalți, propune abordarea unor puncte de vedere noii cum ar fi:
Introducerea sistemului de recompensă și pedeapsă;
Realizarea diferențieri între subordonații;
Examinarea percepției leaderului cu privire la subordonați;
Reexamninarea bazelor percepției subordonațiilor asupra leaderului;
Reviziurea circumstanțelor care fac necesară prezența și acțiunea leadershipului.
Modele comportamentale ale leaderilor de succes.
Numeroasele cercetări și studii întreprinse în vederea înțelegerii impactului și dimensiunile leadershipului dar mai ales a modalităților de manipulare pe care acesta le implică s-au resfrâns inevitabil și asupra leaderilor ca persoană, a comportamentului lor și a trăsăturilor de personalitate native sau dobândite pe care acesta trebuie să le întrupeze pentru a fi capabil să-și influențeze subordonați în sensul adecvat îndeplinirii misiunii organizației spre a-i asigura succesul.
Este de netăgăduit faptul că anumite aspecte ale conduceri sunt influențate mai mult sau mai puțin de deosebirile culturale, iar cunoașterea elementelor constitutive ale culturii este primordială pentru înțelegerea mai completă a deosebirilor dintre stilurile de conducere ales de leaderi din diferite culturi. Aceste aspecte se referă, în principal, la: modul în care este percepută conducerea, care este influențată de atitudinea specifică față de autoritatea din țara respectivă, atât pentru lideri cât și pentru subordonați. Acest aspect se manifestă cu prioritatea în corporațiile internaționale, deoarece aici se încearcă adesea să se impună o anumită simplificare și uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate unitățile respective, fiind necesar să existe o împletire strânsă între cultura națională și cea organizațională. Este important să înțelegem că stilul procesului decizional variază de la o cultură la alta, iar în cadrul unor corporați internaționale motivarea și controlul trebuie să se realizeze în contextul unui managemnet intercultural a cărui calitate depinde de elementele provenite din diferitele culturii care îl formează.
Comportamentul unui leader nu vine de la sine, nu este în totalitate determinat de trăsăturile de perosnalitate native ale acestuia și nici măcar de instruirea lui el este influențat de o largă paletă de forțe agregate care trebuie luate în considerare în momentul alegerii stilului de leadership, deoarece aceștia trebuie să conștientizeze că nu se poate conduce în exact aceeași manieră în cadrul unor culturii diferite, organizații diferite sau medii de afaceri diferite. Datorită următorilor factori, un lider eficient aflat la conducerea unei anumite organizați, nu este în mod necesar la fel de eficient în cârmuirea unei alte organizați deoarece o dată cu schimbarea contextului există posibilitatea ca stilul său de conducere să nu fie cel mai potrivit. Binențeles că și viceversa poate fi valabilă, dar asta nu înseamnă că ineficiența poate fi trecută întotdeauna pe seama acestor factori care pot fi atât externi cât și (sau mai ales) interni. Astfel forțele externe se referă la:
Cultura națională și organizațională, presupune ca stilul de conducere să țină cont de elementele culturale ale tutror celor implicați, cu condiția realizări unei evaluari inițiale cât mai precisă a culturi care se manifestă în organizației;
Modelele de personalitate și filosofia liderului. Se referă la impactul pe care îl are concepția leaderilor despre subordonații asupra comportamentul final al acestora, care este la rândul ei afectată de filosofia de viață a liderului. Acest aspect este foarte bine evidențiat de teoria X și Y a lui McGregor;
Ideologia se referă la complexul de valori, atitudini și perspective care primează într-o societate și care determină valorile atitudinile și în final comportamentul liderilor și al subordonaților;
Structura societăți ca modalitate de organizare, ierarhiile, statuturile, clasele sociale, normele de comportament, tabuurile sunt stabilite de societate de aceea ele pot fi închise, deschise, restrictive, permisive, orientate spre trecut, orientate spre prezent sau viitor. O structură similară celei a societăți o au și organizațiile care sunt din punct de vedere structural mini-societăți;
Filosofia politică. Presupune o serie de credințe fundamentale dintre care consimțământul celor guvernați, garantarea drepturilor omului, egalitatea și libertatea sunt cele mai importante;
Dihotomia politică se referă la orientările politice dominante în societate liberalismul și conservatorismul, existând și forme intermediare ale acestora dar nu la fel de influente;
Guvernarea. Care se referă la existența a două tipuri de guvernământ alese de cetățeni și cele care nu sunt alese de nimeni și care au menirea de a rezolva problemele curente care apar în cadrul organizației.
Determinanții interni sunt cei care se referă la
Tehnologia care determină numărul de posturi necesar, facilitează comunicarea atunci când cea directă nu este posibilă, asigură un avantaj celor care dețin cea mai performantă tehnologie pentru activitatea respectivă;
Organizația. Structura acesteia și atitudinea celorlalți membrii trebuie luate în considerare încă din momentul alegerii stilului de leadership;
Sarciniile, se referă mai concret la măsura în care acestea sunt structurate și distribuite conform atribuțiilor și aptitudinilor fiecărui angajat;
Grupul de lucru, se referă la compatibilitatea membrilor și la măsura în care aceștia împărtășesc o viziune comună asupra obiectivelor organizației;
Superiori leaderului, măsura în care aceștia îl susțin, îl încurajează și îi acordă libertate de acțiunedar și resursele necesare activități acestuia;
Concepțiile liderului despre egalitate, vizează capacitatea acestuia de a lua în considerare opiniile tuturor, ca poțeniale soluții pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația;
Resursele leaderului atât cele de personalitate cât și cele materiale și financiare de care acesta poate dispune pentru a-și desfășura activitatea;
Această suită de factorii care influențează toate aspectele leadershipului trebuie luate în considerare de către orice lider deoarece impactul lor nu este nici pe departe neglijabil, iar în vreme ce unele sunt neobstrucționiste, dare de bază alteel sunt evidente și imediate.
Contribuția culturii la valoarea liderului și eficiența activități acestuia este indubitabilă, aceste două aspecte neputând fii disociate una de cealaltă, de aceea în momentul în care organizațiile au început să devină corporații, reunind astfel mai multe culturii armonizare acestora devine necesară pentru realizarea obiectivelor organizației. De aici au pornit dezbaterile teoretice dar și practice referitoare la leadershipul multicultural și felul în care un astfel de lider trebuie să abordeze motivarea, controlul și rezolvarea problemelor la un asemenea nivel. Orice lider al unei astfel de corporații pentru a simplifica analiza elementelor culturale trebuie să țină cont de următoarele cadre conceptuale:
Percepția asupra mediului se referă la modul în care vedem lumea și pe cei din jurul nostru. Unii oameni au un sentiment de dominație asupra naturii. Alții se simt ei dominați de medoiul lor. Unii tolerează bine incertitudinea, alții evită riscurile. Unii consideră că oamenii sunt în general buni, alții că sunt în general răi.
Orientarea față de acțiune. Unii oameni preferă să fie călăuziții. Alții preferă să-i călăuzească ei pe cei din jur. Unii privesc spre interior, considerând că dețin controlul asupra propriilor vieți. Alții privesc în afară și simt că nu se află în control;
Atitudinea față de stările afective. Unii își exprimă emoțiile iar alțiise controlează și își inhibă cât pot stările afective.
Limbajul. În vorbire și în scris unii oameni preferă un limbaj pe care l-am numit „puternic contextual” (adică folosește o exprimare ocolită dificil de interpretat). Alții recurg în general la un limbaj „slab contextual”, care este comparativ mai ușor de interpretat.
Spațiul. Unii oameni preferă să se plaseze într-un spațiu privat, respectând totodată spațiu privat al celor din jur, pe când alții preferă mediile publice și nu țin cont de nevoia de intimitate a celorlalți.
Relațiile de orice natură. În relațiile personale și de serviciu, unii oameni susțin individualismul și competiția, alții țin la colectivism și cooperare. Unii cred în aplicarea unor norme universal valabile și respectate de toată lumea, pe când alții susțin normele specifice dependente de particularitățile cazului.
Puterea. Unii oameni sunt de părere că statutul este ceva ce trebuie câștigat, pe când alții cred în statutul atribuit. Unii sunt de părtea egalității și susțin ca poziția să se bazeze pe meritul propriu, alții subliniază rolul averii, al drepturilor câștigate prin naștere sau alții asemenea factori.
Gândirea. Unii adoptă o abordare deductivă, alții o preferă pe cea inductivă. Unii analizează fenomenele descompunându-le pe componente, alții procedează într-un mod holist, preferând să vadă relațiile și tendințele în contextul lor.
Timpul. Unii au o orientare monocronică adică preferă să facă un singur lucru o dată, pe când alții sunt policronici adică preferă să facă mai multe lucruri în același timp. Unii sunt mai interesați de trecut, pe cănd alții de prezent și de viitor.
Toate aceste dimensiuni sunt menite să ne ajute în tentativa de a înțelege mediile culturale și stilurile de conducere ale leaderilor astfel încât aceștia să își poată adapta stilul și comportamentul la schimbările care survin asupra acestor elemente.
Leaderi ca persoane au fost și ei studiații din diferite perspective, a calităților acestora native, a aptitudinilor dobândite pe parcursul activități, punându-se cel mai frecvent întrebarea dacă leaderi de nasc sau se formează. Mi se pare evident că nici o persoană indiferent de capacitățile de lider cu care a fost înzestrat nu poate să își atingă eficiența maximă posibilă dacă nu este cel puțin în fază incipeintă supus unei formări profesionale, deci nu putem spune că aceștia se nasc cu anumite calități și nu mai au nevoie de nimic altceva pentru a excela, dar în același timp nu oricine poate deveni lider prin formare fiind necesar un anumit caracter și caracteristici de personalitate.
Ceea ce putem desemna ca fiind competențele cele mai importante pentru eficacitatea unui lider sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate a acestora și se referă la:
Impetuozitatea un om cu caracter asertiv care știe ce vrea și știe cum să obțină ce vrea. Sunt foarte energicii și dominatori, se deosebesc de ceilalți prin aceea că sunt extrem de orientați spre rezultate. Pot pune lucrurile în mișcare și nu se dau în lături de la a lupta cu rivalii. Pricepuții la managementul impresiilor, incertitudine nu-i doboară. Asertivitatea le permite să îi convingă pe ceilalți să facă lucruri pe care în mod normal nu le-ar face.
Sociabilitatea Leaderi de mare succes au sau ar trebui să aibă aptitudini sociale considerabile. Leaderi își petrec cea mai mare din timp în relație cu oameni, de aceea trebuie să fie extrovertiții și să le placă acest aspect al muncii lor.
Receptivitatea. Leaderii de succes sunt de obicei deschiși față de ideile și experiențele noi. Această calitate devine tot mai importantă o dată cu globalizarea lumii afacerilor.
Agreabilitatea Capacitatea bună de conducere este întâlnită de multe ori la persoanele agreabile. Leaderi buni sunt de regulă cooperanții, adesea flexibili și plăcuții. Știu să reformuleze o situație dificilă în mod pozitiv. Aceste caracteristici fac din ei niște buni jucători de echipă.
Conștiinciozitatea. Un leader bun este conștiincios când i se cere să facă ceva, cei din jur se pot baza pe el. Sunt serioși, demni de încredere și duc orice lucru până la capăt.
Inteligența analitică. Posedă o inteligență analitică mai presus de medie care îi ajută să gândească într-un mod strategic. Totuși un coeficient de inteligență prea mare ar putea uneori să le fie dezavantajos, deoarece iar îmdemna spre o intelectualizare excesivă a problemelor și o căutarea exagerată a rațiunilor care să le justifice punctele de vedere. Ambele tendințe i-ar împiedica să acționeze prompt.
Inteligența emoțională. Liderii de succes știu cum să-și folosească propriile stări afective, au stabilitate afectivă și știu cum să interpreteze stările celorlalți. Posedarea unei doze solide de empatie este ceea ce îi deosebește de ceilalți. Cu un puternic simț al realității ei sunt conștienții de propriile calități și defecte, știu ce vor, știu ce reprezintă și sunt în stare să își creeze și să își mențină relațiile.
În ciuda studiilor laborioase realizate nu s-a ajuns, și nici nu cred că ar fi posibil să se ajungă, la o rețetă universal valabilă de comportament, trăsături native și aptitudini dobândite pe care trebuie să le întrunească un leader pentru a avea succes. Acest lucru nu este posibil pe de o parte datorită complexității factorilor care îl influențează, iar pe de altă parte datorită naturii umane și a societății în continuă schimbare și evoluție.
Capitolul 4.
Cultura organizațională în administrația publică.
Cultura administrativă și filosofia guvernării.
Orice om atunci când se gândește la administrația publică și se referă la caracteristicile dominante ale activității acesteia primele aspecte care ies în evidență sunt legate de birocrație, autoritate, ierarhizare, formalitate și proceduri stricte, și nu în ultimul rând, de corupție, iar dacă se referă la tendințe, sau numai năzuințe, pentru viitor ale acestora se gândește inevitabil la transparență, descentralizare și eficientizarea activități de furnizare a serviciilor publice. Aceste considerații, din nefericire, nu sunt departe de adevăr cu toate că manifestarea birocrației și a consecințelor sale nu mai apare într-o propoție atât de accentuată deoarece schimbările din societate au presupus realizarea la un anumit nivel a năzuințelor sistemelor de guvernare.
De o importanță deosebită pentru sistemul de organizare și principiile de acțiune ale aparatului de stat este cultura, care oferă înformațiile esențiale cu privire la așteptările, atitudinile și conduita persoanelor care exercită puterea publică, fie ele demnitari sau funcționari publici în contextul mediului extern schimbător.
În unele concepți cultura instituțiilor publice este desemnată cu termenul de cultură administrativă care face referire la așteptările personalului de conducere a unei organizații cu privire la ceea ce este normal și acceptabil într-o organozație, iar astfel de așteptări se manifestă în diferite moduri care includ simbolurile, obiceiurile, poveștirile glumele și legendele. Nu trebuie să ne închipuim însă că aspectele culturii administrative nu diferă de la o țară la alta, sau de la o formă de organizare a statului la alta sau chiar de la o instituție la alta cum se întâmplă și în domeniul privat, pentru simplu motiv că influența pe care o exercită cultura națională, nivelul diferit de dezvoltare a statelor și contextul politic este chiar mai mare decât în cazul organizațiilor private.
Guvernarea unui stat se poate ghida după culturii administrative distincte care folosesc un model caracteristic de valori și ipoteze, adaptate la contextul general care își pune amprenta pe toate aspectele acesteia și implicit asupra performanțelor instituțiilor publice.
Majoritatea sistemelor de administrație publică sunt tentate de a adopta cultura adminsitrativă a statului de drept sau cultura adminstrativă bazată pe modelul de noțiunea anglo-saxonă a interesului public, iar prea puține sisteme rămân în afara acestor modele, ce par a fi inerent, incoerente și ireconciliabile. Din experiența aplicări modelului statului de drept s-a constatat că poziția birocratică a guvernării este instinctivă, bazată pe urmarea reguli precedentului, în timp ce acțiunile funcționarului public individual și ale cetățenilor sunt fi plasate în contextul corectitudini și controlului legal. Pentru aceste administrații statul este considerat o forță integratoare centrală în societate care este interesată în primul rând de crearea, promulgarea și aplicarea legilor, de unde rezultă inevitabil că majoritatea înalților funcționari civili vor avea pregătire juridică și de aceea se va resimții ca necesară crearea unui corp cuprinzător și separat de legii specific adminstrative. Acele aspecte ce se vor constitui ca valori tipice ale acestei abordări se referă în principal la respectul pentru autoritatea legii ca forță integratoare necesară din punct de vedre social, atenția față de orice precedent și interesul pentru echitate, cel puțin în sensul de egaliate în fața legii.
Analizând cealaltă perspectivă a culturii administrației publice, a modelului interesului public, realizăm că acestea sunt total diferite dacă nu chiar contrare în primul rând datorită faptului că concepția anglo-saxonă acordă statului un rol mai puțin extensiv și dominant în societate, făcându-se mai frecvent referire la guvern, și nu la stat, a cărui poziție este la fel de nefericită fiind considerat un rău necesar. Mai mult decât atât autoritatea guvernului este pusă la îndoială și de aceea se exercită un control riguros mergând pe principiul că puterea acestuia nu trebuie acceptată decât în măsura în care este absolut necesară și că miniștri și funcționari acestuia trebuie controlații continu de parlamentul ales (control politic). Deși este considerată o componentă esențială a guvernării, perspecivele și procedurile particulare ale legii nu ocupă nici ele o poziție dominantă, fiind de obicei plasată în fundalul vieți politice, și în consecință mulți funcționari nu au pregătire juridică. O importanță aparte li se acordă funcționarilor civili din organizațiile guvernamentale care sunt considerați o castă specială cu o misiune mai înaltă decât aceea de a reprezenta statul. Întregul proces al guvernări este concentrat pe încercarea de a obține consimțământul public, sau cel puțin o recunoaștere a legitimități măsurilor stabilite în interes public. Valorile dominante pornesc de la principiul că funcția guvernului este aceea de a juca rolul unui arbitru corect și de încredere, care nu se lăsă influențat de grupurile de interese, ele fiind prețuite mai mult decât specializarea tenhică referindu-se în principal la corectitudine și idependență, pragmatism, și flexibilitatea.
Întrucât au existat și state care nu se încadrează în nici unul din aceste tipare (Olanda, Finlanda, Suedia) este justificat să ne punem întrebarea dacă tratarea bipolară a culturilor administrative este pertinentă, deoarece în aceste țări există o înțelegerea deosebită a importanței, centralității și contiunității statului. Schimbarea managerială și contextuală va impune întotodeauna reformarea culturală și legală la care se așteaptă să reacționeze mai greoi și mai lent sistemele statului de drept față de statele intereului public.
O altă abordarea a culturii instituțiilor publice a fost realizată cu ajutorul prezumței, din rațiunii mai mult teoretice, a existenței a trei nivele de cultură: social, politic și administrativ deoarece orientarea societăți către administrație este o componentă nu numai a culturii sociale în general ci și a culturii politice și implicit unele valori sociale general valabile fie susțin fie subminează eficiența structurilor administrației publice. E de la sine înțeles că cultura de ansamblu a societăți are un impact deosebit asupra performanțelor în administrația publică, pornind de la simpla ipoteză că întregul sistem legislativ se sprijină pe valorile și credințele culturale ale națiuni, la fel cum aspectele culturii politice referitoare la sistemele decizionale politizate care asistă sau împiedică transformare aparentă a acestora în sisteme decizionale administrative de o importanță crucială pentru înțelegerea tendințelor actuale de guvernare.
În ceea ce privește modalitățile de influențare pe care le poate exercita cultura societăți astfel încât să afecteze performanța instituțiilor publice prima și cea mai presantă problemă care se ridică este aceea referitoare la acceptabilitatea birocrației ca principiu de organizare pentru culturile institușiilor de dimensiuni mari care necesită un grad minim de omogenitate între departamente. Cu toate acestea trebuie înțeles că orice cultură, nu numai cea publică, va fi nevoită să utilizeze, cel puțin deocamdată, un set de metode de evaluarea a structurilor birocratice, iar în funcție de pregnanța cu care se manifestă aceste caracteristicii s-a realizat diferențierea între societățile antreprenoriale și cele pur birocratice. Deși aceste două tipuri de cultură sunt considerate incompatibile, situate la polii opuși, au în principiu cam aceleași preocuparii pentru regulile de drept și legislație, dar și pentru necesitatea aplicării egale a legii la toții indivizii, numai că aceste două societăți au ales, pur si simplu, modalități diferite de asigurare a aplicării legii și de organizare a structurilor administrative.
Într-o societate în care autoritatea și statul sunt dominante, în forma cea mai generală, asupra relațiilor sociale putem afirma cu certitudine că se manifestă o cultură birocratică de administrație publică, care în ciuda autorității relațiilor este o formă naturală și acceptabilă de conducere. Poate este greu de crezut dar în trecut termenul de birocrație și aspectele sale cel mai detestate azi au fost considerate pozitive, datorită conotaților unei metode raționale și eficente de organizare, care rezolva problemele cel mai presante ale acelei perioade, de înlocuire a exercitări arbitrare a puteri de către regimurile autoritare. Prin intermediul acestui succes, birocrația a adus logică guvernări iar autoritatea ierarhică și specializarea funcțională a acesteia, au fost ridicate la ragul de principii general valabile indispensabile pentru îndeplinirea eficentă sarcinilor din ce în ce mai complexe ale statului. Pentru noi această imagine asupra stilului birocratic vine în totală contradicție cu imaginea actuală a unui astfel de guvernământ care este întruchipată în următoarele caracteristici: încet, ineficient și impersonal.
Birocrația este un sistem de organizare bazat pe o mentalitatea ierarhică de sus în jos, fundamentată prin control și comandă care a fost creat pentru a furniza consistență și universalitate în aplicare regulilor cerute de drept. Apărută într-o lume în care scopurile erau foarte clar conturate și împărtășite pe scară largă, când sarcinile erau îndrăznețe, și când aproape oricine era dispus să contribuie pentru realizarea cauzei, stilul birocratic tinde să se manifeste prin deducerea afiramțiilor specifice din afirmațiile generale, transformând sistemul decizional tipic birocrație în unul unde deciziile în legătură cu un caz individual sunt luate prin raționalizări deductive ce pornesc de la o premisă legală.
Tocmai de aceea cultura birocratică poate fi asociată cu ceea ce numim cultura deductivă sau rațională, care a devenit caracteristică pentru țările mai dezvoltate, fiind cel mai frecvent întâlnită în Europa continentală. Avantajele acesteia care i-au susținut poziția și i-au accelerat dezvoltarea se referau la faptul că oferea siguranța locului de muncă, implicit stabilitate, oferă slujbe și furniza serviciile de bază, universale, adecvate tuturor de care oameni aveau nevoie și pe care le așteptau în era industrială. Birocrația este însă o mentalitate a unui mediu total diferit de cel de azi, unde acceptarea socială a acesteia ca modalitate de organizare presupune acceptare impersonalități și universlități legii, deoarece în aceea eră a ierarhiei schimbările erau încete, accesul la informații era restricționat doar pentru cei de sus, iar oameni munceau atunci cu mâinile nu cu mintea.
Deși pentru o perioadă relativ îndelungată de timp acest model de organizare a funcționat, nu semnifică că acesta era eficient. Acest model a rezistat mulțumită faptului că rezolva problemele de bază ale indiviziilor a căror soluționare era stringentă. O dată cu rezolvarea acestor probleme au apărut unele noi, contextul general s-a schimbat iar sistemul birocratic a început să șubrezească îndreptându-se, încet dar sigur spre faliment. Acestă transformare s-a produs în condiții asemănătoare schimbărilor culturale, astfel modificările la nivelul mediului de afaceri privite din perspectiva asumpțiilor de baza ale acestui sistem nu mai sunt valide, nu mai funcționează de aceea trebuie regîndite, sau înlocuite altminteri se va produce o distorsionare a realități care ar conduce la ineficiență și risipă de resurse, lucru ce nu poate fi permis mai ales la nivelul sectorului public.
Ca o necesitate de adaptare la mediul actual și a reacție împotirva birocrației s-au consolidat bazele unui nou sistem de organizare care are drept mecanism de funcționare a administrației publice, decizia prin negociere și târguieli mai degrabă decât printr-o impunere birocratică a autorității. El se străduiește să detroneze vechiul sistem dar să și răspundă noilor cerințe pentru instituții flexibile și adaptabile, care îi împuternicesc pe cetățeni nu doar îi slujesc, pentru bunuri de înaltă calitate, care răspund nevoilor clienților, care le dă angajaților un sentiment de semnificație și control.
Acest nou model a condus, cum era și normal la fundamentarea unei noi culturi care a asimilat rapid corporațiile și societățile cu răspundere limitată iar dezvoltarea extensivă a aparatului administrativ fost pusă pe seama acțiunii antreprenoriale, care nu a ținut cont de stilurile de conducere care au rămas personale. Cultura antreprenorială se manifestă la nivel informal, într-o manieră peronalizată care se bazează pe cunoștințele peronale și pe încredere.
Cultura antreprenorială este modelată condițiilor actuale de mediu social, politic și economic în mare măsură pentru că aceasta redefinește beneficiari drept clienți și le oferă calitate și libertatea de a alege. Un alt aspect important care transformă această cultură în una acceptată la nivel general, se referă la aceea că preferă să prevină problemele, să le anticipează, decât să simplifice acordarea serviciilor de susținere ulterioare. Astfel reușește să se concentreze asupra rădăcinii problemelor, și nu asupra măsurilor de diminuare a efectelor negtive ale acestora. O astfel de cultură administrativă este însoțită implicit de procesul descentralizări autoritatăți statale și de tendința de îmbrățișare a principiilor managementul participativ. Caracteristicile ce o fac să fie eficientă în contextul actual răspunzând corespunzător cerințelor beneficiarilor, sunt în mare parte, următoarele: preferă mecanismele de piață față de cele birocratice, promovează competiția dintre furnizorii de servicii, împuternicește cetățeni prin transferarea controlului la nivelul comunități, evaluarea performanțele se face bazat pe rezultate (outcomes) și nu pe sistemul de intrări (inputs), sunt conduse de scopuri clare, o misiune, nu de reguli și proceduri.
Cu toate că aceste două tipuri de sisteme de organizare, și implicit culturii administrative, au valori și principii contradictori aceste nu se exclud una pe cealaltă la nivelul întregi societăți, sunt state care funcționează încă pe modelul birocratic, iar cele care au adoptat în majoritatea instituțiilor modelul antreprenorial au păstrat însă pentru anumite structuri rigorile birocrației, astfel ele sunt constrânse să conviețuisc până în momentul instalări complete a acestia din urmă deoarece schimbarea nu se poate face dintr-o dată la toate nivelele.
Dintr-o altă perspectivă cultura administrativă poate fi privită ca fiind raționalistă în totală contradicție cu cea empirică (caracteristică S.U.A). În culturile raționaliste deciziile importante, generale sunt derivate dintr-o serie de decizii individuale, iar fiecare caz individual este considerat indedit acordându-se o însemnătate deosebită circumstanțelor particulare care au capacitatea de a modifica o generalitate aparentă. Acest tip de cultură nu este oprielnic dezvoltării birocrației deoarece de deciziile administrative și legale sunt aproape ereditar perosnale și deși precedentul poate inpune decizia, fiecare caz poate fi contestat pe propriile lui merite. Si aceste țări au structuri birocratice la nivelul anumitor instituții dar acestea tind să fie mai puțin rigide și impersonale în acest tip de cultură mai inductiv.
În ceea ce privește cultura administrativ s-a mai pus problema importanței structurii organizatorice la nivelul instituțiilor publice, care este considerată o adevărată “fabrică de cultură” în sensul că forma ei este determinantă pentru anumite caracteristici culturale. Totuși trebuie luat în considerare și faptul că organigrama nu poate reprezenta un tablou complet al acestora în primul rând din considerentul că există și o structură informală care acționează independent de prima. Aceasta este alcătuită din grupuri informale și se manifestă prin intermediul legăturilor informale dintre membri acestora care au la bază o serie de factori cum ar fi: interese și preocupări comune, comunitatea profesiunii, nemulțumirea resimțită în comun față de superioari, aspirații și preocupări comune. Grupul informal poate fi definit ca ansamblul de indivizii aflații în relații interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective și nevoi comune. Acesta nu rămâne static, el aduce modificări atât în viața grupului cât și în cadrul structurii organizatorice administrative în cadrul căreia funcționează.
În fine, putem afirma că cultura administrativă este o manifestarea determinată în principal de contextul social-politic-economic, de cultura națională, filosofia guvernării și structura organizatorică care este primordială atât pentru unitatea cât și pentru specificitatea furnizări serviciilor publice corespunzătoare cerințelor beneficiarilor. Cultura administrativă predominantă pentru moment este în continuare cea birocratică în care se conturează tendințe mai mult sau mai puțin îndrăznețe de asigurarea a participări comunități la luarea deciziilor de interes general, descentralizarea autorității și îmbunătățirea calități serviciilor, spre instaurarea lentă a culturii antreprenorilale.
O nouă cultură în administrația publică. Reforma sectorului public.
Ca o reacție la sistemul birocratic și la nevoile societăți contemporane la care acesta nu mai raspundea a fost necesară regândirea, reinventare și reconsiderare procesului managerial la nivelul unei instituții publice carre este considerat răspunzător pentru acțiunile subordonaților și performanțele instituției, cât și o transformare a modalități de abordare a beneficiariilor serviciilor publice aceștia devenind clienți.
O administrație publică de succes este condiționată de încorporarea permanentă a unor mecanisme inovative adaptate la schimbările mediului, dar mai ales depășirea inflexibilități statului și a structurilor instituționale ale acestuia. Orice schimbare de esență la nivelul instituțiilor publice, trebuie să aibă într-o anumită măsură unitate dar și autoritate, de aceea aceasta se reglementează legal prin intermediul unui pachet de reforme menite să instaureze gradual noile reguli de funcționare a acestuia. Procesul de reformare a sistemului public presupune concomitent și inevitabil, nu numai o transformare tehnică, sau procedurală ci și o transformare culturală astfel încât cultura administrativă să poată susține noile principii de acțiune ale reformei. O nouă astfel de cultură se întemeiază pe modificarea profundă a concepției privind rolul și misiunea administrației publice în societatea actuală, care trebui în mod necesar să fie centrată pe accesul la spațiul muncii, fenomenul complex al transmiterii de valori culturale într-un context european și global ca și asupra statutări educației permanente și a lărgirii competențelor profesionale.
Similar schimbări culturale, reforma este și ea un proces a cărei implementare presupune modificări profunde care tind a fi inițiate de la nivelul superior al guvernării mergând spre cel inferior prin intermediul primului dintre acestea. Problema cea mai presantă care se pune în elaborarea reformei este cea care vizează stabilirea măsuri în care aceasta este dezirabilă și/sau fezabilă unde trebuie să se țină cont că perceperea lucrurilor dezirabile nu constituie o simplă identificare a ceea ce este optim din punct de vedere tehnic și cultural, și că este totodată necesar să distingem între percepțiile elitelor cu privire la reformele dezirabile și cele cu privire la reformele fezabile, care pot fi sau nu două lucruri diferite.
Procesul de modificare culturală necesar pentru a susține solicitările reformei presupune manifestarea fenomenului de aculturație care presupune transferul unor variabile culturale prin intermediul unui proces psihosocial lent și selectiv de preluare parțială sau integrală de către grup a noii culturii. Aculturația poate întâmpina dificultăți serioase datorită rezistenței la schimbare manifestată de angajații dar și deoarece presupune un efort de asimilare deosebit care trebuie să conducă la abandonarea unor atitudini și comportamente și înlocuirea acestora sau adaptarea lor la noile cerințe.
În ceea ce privește situația sectorului public din România s-au constatat unele disfuncționalități care au fost aspru criticate la nivel internațional și care au condus la elaborarea pachetului de reforme care se implementează în prezent, deorece înainte de introducerea oricărei schimbări de amploare la nivelul acestora, datorită caracterului continuu pe care trebuie să îl aibă această activitate, este primordială o evaluare a problemelor care apar pentru ca acestea să fie vizate și rezolvate direct și imediat. Astfel România s-a confruntat cu următoarele probleme: necesitatea adaptări la imperativele unei economii de piață, a unei noii societăți dar și aceea că schimbarea se produce în condițiile în administrația publică din toată lumea se produc prefaceri substanțiale tocmai pentru ca aceasta să poată răspunde la provocările nemaiîntâlnite până acum pe care societatea modernă și societatea informatică le ridică.
Extinderea reformei în sectorul public și introducerea unei noii culturi administrative este necesară în primul rând datorită resurselor limitate de care dispune statul în realizarea funcțiilor sale, și a disproporțieie dintre acestea și nevoile societăți în continuă diversificare. Adminstrarea eficeintă a resurselor devenind imperios necesară se urmărește reducere nivelului cheltuielilor publice, reducerea poverii birocratice și remodelarea politicilor sociale ce nu mai pot fi susținute de către stat prin diverse modalități cum ar fi privatizarea. Dar nu trebuie să neglijăm faptul că implementarea unei schimbări de o asemenea magnitudine nu se concentrază numai pe adminstrarea resurselor, ci presupune și creșterea gradului de flexibilitate a autorități publice care se concretizează prin trei aspecte, analizate la nivele diferite de manifestare: din punctul de vederea al instituțiilor publice se reclamă adecvarea structuri organizatorice la cultură, din punctul de vedere al sociețăți trebuie luat în considerare gradul de receptivitate a acestora la valorile noii culturii, din punctul de vedere al culturii respective dacă aceasta este puternică, este de asemenea capabilă să facă față presiunilor externe oferind stabilitate dar poate avea și efecte negative cum este inerția organizațională.
Reforma sistemului public este o necesitate și nu un capriciu al guvernelor, aceasta fiind influențeată de o serie de factori, mai mult sau mai puțin, importanți dar care trebuie luați în considerare dacă se dorește crearea unui tablou complet al situației inițiale și implicit al măsurilor ce trebuiesc luate, determinând chiar și direcția de schimbare a culturii orgainizaționale. Acești factori sunt de natură socio-economică, politică și administrativă, și se referă în principal la fenomene cu efecte pe termen lung, mai mult sau mai puțin vizibile, asupra întregii societăți cum ar fi: globalizarea, evoluția demografică a populației, presiunile cetățenilor, ideile politice de partid, conținutul pachetului de reformă ce se dorește a fi implementat și cum se va realiza acest lucru. Contribuția culturii la perfectibilitatea obiectivelor propuse de reformă este incontestabilă, și se realizează atât calitativ cât și cantitativ, fără a intra însă în conflict cu obiectivele financiare ale adminstrației. De aceea elementele noii culturii trebuie să se desprindă din direcțiile reformei, fundamentându-se pe existența anumitor condiții: un climat sănătos al societăți în ansamblul ei, mentalități orientate spre receptivitate, stimularea inovațiilor culturale, sociale, educaționale, economice și un cadru legislativ care să favorizeze concurență la prestarea serviciilor publice cu scopul perfecționări sistemului de administrație publică.
Procesul de reformă este unul complex, cu multe fațede a cărui modificare este posibilă la mai multe niveluri deoarece presupune interacțiunea influențelor socioeconomice generale și ale presiunilor politice cu sistemul adminstrativ.Cel mai important aspecte este identificarea presiunilor favorabile schimbării dar și a factorilor de frânarea, acordându-se un rol deosebit situațiilor imprevizibile și accidetale care trebuie în măsura posibilităților să fie prevăzute diferențiat în funcție de stat și de forța și reactivitatea culturii, stabilidu-se astfel potențialele rezistențe pentru a se putea acționa în timp util pentru înlăturarea lor.
Elementele culturale, alături de cele structurale și funcționale care au un impact deosebit asupra procesului de reformă, constituindu-se în caracteristici cheie ale acestora sunt următoarele: – structura de stat (incluzând Constituția) o caracteristică structurală; natura executivului la nivel central – aceasta reprezintă un amestec de elemente structurale și funcționale: modul în care funcționează relațiile dintre factorii politicii executivi și funcționarii civil de grad înalt (demnitari) – constituie un element funcțional cu puternice accente culturale; cultura administrativă dominantă împărțită convențional între acele culturi fondate pe principiile statului de drept și cele orientate mai mult pe interesul public; o caracteristică culturală.
Tendințele de reformare a culturii în administrația publică se referă în special la îmbunătățirea calității serviciilor publice oferite și la promovarea în rândul funcționarilor publicii a culturii calități care necesită înainte de toate o regîndire, o remotivarea a acestora, o schimabare a culturii, a motivării și conduceri deoarece încă mai există probleme de ordin moral care împiedică aplicarea principiilor culturale ale calități.
Modificarea culturii este un element cheie și primul pas pentru îmbunătățirea calități care are implicații profunde asupra întregii organizații și presupune conceperea unei structuri a calități care va conduce la definirea de către organizație a propriilor standarde de calitate referitoare la atributele principale ale acesteia precum și stabilirea măsurilor adecvate care să asigure punerea lor în practică. Orice încercare de stabilire a standardelor de calitate și imăplicit de instaurare a unei culturi a calități presupune parcurgerea următoarelor etape: în primul rând descoperirea a ceea ce se face și ce înseamnă calitatea pentru acel produs, apoi analiazrea metodelor și procedurilor la care este supusă producția și măsurile ce trebuiesc luate pentru ca acestea să conducă la crearea unui produs de calitate, imediat după aceasta trebuie să se realizeze o documentare asupra a ceea ce se intenționează să se producă și gradul în care produsul actual atinge acele năzuințe, ultimele etape sunt și cele mai importante și se referă la stabilirea unor standarde care să respecte ceea ce se dorește să se producă la nivelul respectiv de calitate, precum și oferirea unor demonstrații că ceea ce se produce de fapt corespunde cu ceea ce organizația pretinde că face, aceasta est utilă atât pentru cliențoi cât și pentru colaboratori, manageri și angajații, fiind foarte importantă încrederea în propria companie.
Activitatea de promovare a calității și de creare a unei structurii și a unor standarde de calitate este proprie unuei noi forme de management, managementul calității totale, care are din ce în ce mai mulți adepți și care își propune să schimbe gândirea clasică, orientată pe termen scurt, în una strategică pe termen lung. Managementul calități totale este întruchiparea inovației continuee în cadrul căruia îmbunătățirea și schimbarea capătă importanță sporită, iar acele instituții care le practică întră într-un ciclu de îmbunătățire continuă, fiind în mod constant supravegheate și evaluate astfel încât să se atingă standardele de calitate stabilite. Acesta trebuie în mod necesar să fie susținut în implementarea și dezvoltarea dimensiunilor sale de o cultură solidă care să favorizeze și să îndeplinească funcții importante cum ar fi difuzarea filosofie calității, motivarea peronalului și coeziunea grupului în acordul față de sarcinile relevante.
Această cultură de obicei, nu există, de aceea ea trebuie creată și implementată în organizației cu ajutorul managerilor care trebuie să se încreadă în personalul lor și să delege deciziile la nivelele corespunzătore, astfel încât personalului să-i revină responsabilitatea de a oferi calitatea în propria sferă de activitate. Pentru japonezi îmbunătățirea continuă promovată de managementul calități totale este considerat este desemnat cu sintagma „pas cu pas” deorece aceasta presupune o schimbare a culturii, a aitudinilor și metodelor de lucru care se realizează treptat. O condițe esențială pentru crearea premiselor de implementare a calități totale este înțelegerea că oameni produc calitatea, iar pentru a atinge această performanță au nevoie de două lucruri: în primul rând de un mediu portivit în care să își desfășoare activitate creat pe baza sistemelor și procedurilor li se cere să lucreze, iar în al doilea rând de o motivare adecvată și recunoașterea rezultatelor de către lideri care au menirea de a îi aprecia și de a-i îndruma spre succese mai mari. După cum am arătat motivația de a desfășura o activitate provine din stilul de management și din atmosfera care favorizează sentimentele de mulțumire reciprocă și care încurajează individul, de aceea personalul trebuie nu numai să înțeleagă ci să trăiască mesajul managementului calității totale deoarece acesta nu presupune doar o schimbare de comportament ci și o schimbare a modului în care instituțiile sunt conduse.
O cultură a calități astfel creată trebuie să aibă grijă să susțină dincolo de orice suspiciune valorile și principiile culturale pe care le promovează sistemul de management al calități totale care ar putea fi următoarele:
Orientarea către client astfel încât să i se identifice și să i se satisfacă necesitățile;
Calitatea o realizează oamenii, de aceea resursele umane sunt considerate principalul activ al unei organizații, a căror satisfacere este un obiectiv primordial pentru instituție;
Calitatea trebuie să se reflecte la nivelul tuturor activităților unei instiuții;
Îmbunătățirea continuă este pilonul de bază al calității totale;
Spiritul de colaborare are ca expresie lucurul în echipă și este considerat cel mai bun mijloc de atingere a progresului;
Receptivitatea la experiențele și inovațiile din alte organizații publice sau private, fiind deschise și în căutrare permanentă a unor noi soluții de îmbunătățire practică;
Având în vedere faptul că orice schimbare culturală trebuie să pornească de la o analiză a structurii existente, și prevederea unei modificarii a acesteia astfel încât noua structură organizatorică să concorde cu obiectivul putem spune că înșuși structura organizatorică a unei instituții, mai ales în cadrul celor publice (deoarecea aceasta întrupează concepțiile birocratice), este o fabrică de cultură în sensul că genrează condiționează și sprijină anumite valori culturale.
Introducerea unui sistem de management al calități totale (MCT) în administrația publică este o reală necesitate datorită compatibilități dintre rezultatele MCT și obiectivele urmărite de către acestea, astfel misiunea principală a MCT este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi care în cazul înstituțiilor publice sunt cetățeni beneficiari ai serviciilor publice. Instiuțiile publice nu mai pot deroga pentru mult timp de la regula care aproape că s-a împămăntenit în societate adică aceea conform căreia supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă numai prin adaptarea serviciilor la nevoile cetățenilor, deoarece calitatea este ceea ce consideră clientul, și nu ceea ce instituția decide că e mai bine pentru el. Cu toate acestea orientarea către client este o condițienecesară dar nu suficientă pentru asigurarea calității toatale, fiind necesare pe lângă acestea o serie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerințele cetățenilor.
Introducerea unui sistem de management al calității totale în administrația publică trebuie să fie consecința unei decizii a conducerii superioare, adică a oamenilor politici, deoarece cheia către o cultură a calității este un lanț client-furnizor intern/extern eficeint, iar managementul superior și de mijloe nu mai are rolul de a consuce ci acela de a sprijini și împuternicii personalul de specialitate și auxiliar. Orice astfel de inițiativă este de obicei o consecința a propunerilor venite din partea unor grupuri ale instiuțiilor publice care este de data aceasta bine fundamentată pe argumente serioase de susținere a ideii de introducere a MCT bazate pe următoarele aspecte:
Reducerea cheltuielilor. Cu cât se folosește mai puțin timp în servirea clienților, și se optimizează mai mult utilizarea resurselor cu atât mai mult va fi posibilă economisirea surplusului pentru a putea fi folosit în alte scopuri;
Creșterea veniturilor. Clienții satisfăcuți tind să se întoarcă la serviciul care le-a furnizat această satisfacție, manifestând un sentiment de recunoștință care în cazul administrației publice poate însemna mai puține întârzieri în privința plății impozitelor;
Creșterea productivități. Calitatea tinde să ducă la creșterea productivități, deci numărul de repetări se micșorează, corespunzător cu folosirea mai eficientă a resurselor. Pe de altă parte colaborarea din organizație reduce costurile de tranziție. Deci, introducerea calității totale reduce costurile nu le mărește, iar eficiența crește, nu se dimnuează;
Îmbunătățirea imaginii. Cu cât calitatea servicul crește, cu atât iamginea instiuție va fi una pozitivă. Va exista tendința de creșterea a numărului de tranzacții desconsiderându-se serviciile sau procesele alternative;
Creșterea competitivități. O imaginea mai bună și costurile reduse determină creșterea competitivitîți. Face inadecvată și ineficientă existența întreprinderilor private menite să substituie total sau parțial un servicu public. De acest efect beneficieză societatea în ansamblul ei;
Îmbunătățirea mediului în care își desfășoară activitatea funcționarii. Cultura calității totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în administrația publică să se consider un obiectiv comun tuturor angajaților. Îmbunătățirea continuă se poate obține doar prin intermediul colaborări și pregătiri peronalului;
Postura proactivă. Presupune o planificare mai bună care să permită concentrarea eforturilor pe rezolvarea probelemelor mai importante.
Din experiențele anterioare de implementare a managementului calități totale s-a constatat că în majoriatea cazurilor îmbunătățirea calități a determinat o diminuare a consumului de servicii publice.
În vederea introducerii managemnetului calități totale și ajungerea la o structură de organizare specifică calități trebuie să se parcurgă mai multe etape: în primul rând trebuie obținut acordul conducerii, de-abia apoi se poate trece la implementarea propriu-zisă carre presupune crearea comitetului și a departementului de gestionare a calității care urmează să forumuleze strategii și politicii de îndeplinire a standardelor de calitate, până când în final este ales un model de excelență prin intermediul căruia se atringe nivelul dorit, atât de instiuție cât și de client, în ceea ce privește calitate, iar în final se redactează documentele necesare pentru diagnosticarea pe viitor a calități furnizate de o anumită activitate.
O implementare completă și reușită a managementului calități totale în administrația publică presupune instaurarea structurii calități în cadrul instituțiilor acestora, care a provocat o modificare de gândire ilustrată pin ierarhia inversată, o piramidă cu vârful în jos, care pornește de data aceasta de la cetățeni cărora trebuie să li se acorde cea mai mare importanță, urmații de funcționarii publicii care nu pot fi eficienți fără o motivare corespunzătoare, și de abia apoi nivelel politizate ale Consiliilor Locale și primăriilor a căror influneță trebuie orinentată către satisfacerea interesului cetățenilor. O astfel de strucutră ar trebui să fie valabilă de acum încolo pentru instituțiile din administrația publică în special.
Structura calități ar trebui să cuprindă: dezvoltarea leadershipului și a strategiei; satisfacerea nevoilor clienților; inițierea de programe de pregătire în domeniul calități; comunicarea mesajului calității atât către angajați cât și către clienți; măsurarea costurilor calității; formarea echipelor de lucru; aplicarea instrumentelor și tehnicilor calități; dezvoltarea unei culturi de auto evaluare. Structura calități se deosebește esențial de structura tradițională a instituțiilor publice prin aceea că este orientată spre client și preferă prevenire problemelor și nu rezolvarea lor, are încredere ăn oameni și tratează reclamațiile ca pe o oportunitate de a învâța din greșeli, definește caracteristicile calități pentru taotedomeniile organizației, sarcinile și responsabilitățile fiecăruia sunt clare, se aplică strategii de evaluare clare, calitatea este consoederată un mijloc de a îmbunătăți calitatea pe termen lung, iar beneficiari sunt tratați drept clienți chiar dacă sunt externi sau interni conform politicii și planului calități.
Birocrație și ierarhizare vs. descentralizare și transparență.
Birocrația, ierarhizarea și corupția ca reprezentante ale unei culturi administrative care este de acum depășită și care se încăpățânează să se mențină la nivelul anumitor insituții publice deoarece schimbările la acest nivel sunt complexe și anevoioase și nu se pot realiza dintr-o dată ci necesită o perioadă mai scurtă sau mai îndelungată de timp, sunt în contradicție teoretică și conflict practic continu cu conceptele unei noi culturi ce se pronostichează a fi soluția eficeintă de rezolvare a problemelor cetățenilor, de transparență și descentralizare care abia acum se dezvoltă în toată amplitudinea lor, fiind în continuare limitate de mentalitățile birocratice. Aceste concepte și opoziția dintre ele înfățișează cel mai bine contrastul dintre cele două tipuri de culturi, cea birocratică și cea antreprenorială, precum și procesul prin care prima îi cedează, dar nu fără luptă, celeilalte o mare parte din terenul administrației publice comtemporane.
Birocrația în forma ei tradițională care încă o mai întâlnim la nivelul unor instiuții publice este concretizată într-o preocupare pentru centralism, concretizat prin reguli, reglementări și lanțuri ierarhice de comandă, rigide, și strict concentrate și preocupate de structuri și procese și de-abia în ultimă instanță de interesul public și de nevoile cetățenilor. Acest tip rigid ierarhizat de organizare a fost caracterizat prin: sfere fixe de competențe; o ierarhie bine definită de funcții; realizarea unei distincții clare între rolul public și cel privat; bazele acțiunii sun considerate specializarea și cunoașterea stințifică; numiri cu normă întreagă de carieră a funcționarilor publici; management prin aplicarea unui set de reguli aflate în dezvoltare, a căror cunoaștere ține de competența tehnică a funcționarilor în cauză. Cea mai apropiată formă de organizare a administrație din zilele noastre de regimul birocrației tradiționale este cultura administrativă a statului de drept, acest regim birocratic fiind necesar a se înlocui cu forme de organizare moderne mai flexibile, mai rapide și orientate spre performanță.
Cu toate acestea nu trebuie să cădem în cealaltă extremă și să desconsiderăm în totalitate sistemul birocratic deoarece pe lângă tarele care de-abia acum devin evidente, pentru că există alternative, prezintă și aspecte pozitive cum ar fi: continuitatea, onestitatea, stabilitatea și rolul echității în relațiile cu publicul, având o contribuție importantă la evoluția sistemelor de organizare, permițând altora să învețe din greselile acesteia și să se perfecționeze. Este poate greu de crezut dar aceasta a constituit o perioadă îndelungată un sistem eficeint, decăzut acum, dar fără de care existența culturii antreprenoriale sau a sistemului bazat pe interesul public care reprezintă actualitatea de azi și realitatea de mâine, nu ar fi fost posibilă. Timp de mai mulți anii nu a existat un singur tip de regim, ci mai multe de aceea unele părți ale sectorului public se potrivesc mai bine cu imaginea birocrației tradiționale, iar altele nu.
Sistemul de organizare birocratic și cultura administrativă a acestuia au fost considerate în literatura de specialitate ca fiind de acum încolo inacceptabilă datorită procedurilor greoaie, a ierarhiei rigide, și a centralismului excesiv, a orientărilor predominante spre reglementările legale și nu spre cetățean care îi sunt caracteristice demonstrându-se că aceste principii de funcționare nu mai sunt în condițiile actuale eficiente. Aceasta a ajuns să fie aspru criticată considerându-se chiar că nu permite maifestările specifice democrație, împiedicând activitățile anumitor instituți, care funcționează în continuare pe principii birocratice. S-a ajuns până în punctul în care aceasta a fost blamată ca fiind responsabilă de apariția și înflorirea fenomenului de corupție, care este permis de rigiditatea ierarhiei și sistmul de luare a deciziilor care pune puterii enorme în mâinile unei singure persoane, dar și a lipsei de motivare a funcționarilor precum și dezinteresului pe care aceștia îl manifestă față de cetățeni, și față de obiectivele primordiale ale sectorului public de satisfacere a nevoilor de interes general.
Birocrația mai prezenta un dezevantaj substanțial acela al secretizări care presupunea accesul limitat la informați, în consecință luarea deciziilor era restricționată la conducătorii desemnații în primul rând pentru că aceștia erau singuri care dispuneau de autoritatea necesară valabilități lor, dar și pentru că acesta era singurul sau printre puțini care dețineau toate informațiile relevante unei decizii responsabile.
Nu trebuie însă să ignorăm și avantajele aceste forme de organizare care chiar dacă nu sunt numeroase, o mare pate din ele nu pot fi atinse de modelele actuale cum ar fi: siguranța locului de muncă, stabilitatea mediului de afaceri, oferirea de servicii universale.
Unii autori afirmă că birocrația lipsește autoritățile locale de instrumentele adecvate pentru îndeplinirea atribuțiilor și pentru punerea în aplicare a deciziilor care le privesc referitoare la activitățile din învâțământ, cultură, sănătate, asistență socoială, economie, dezvoltare regională. Iar toate acestea pornesc de la tedința administrației centrale de păstra și exercita o putere totală, un centralism excesiv, care se resfrânge indubitabil negativ asupra economiei și societății care pune administrațiile locale în imposibilitatea de a executa deciziile adoptate.
Apare astfel cu claritate că în actuala formă de organizare serviciile publice nu satisfac nici pe departe în mod operativ și eficient nevoile cetățenilor pentru că guvernul a reinstaurat fenomenul centralismului excesiv, fapt ce duce la grave prejudicii ale statului nostru de drept și bunului mers al lucrurilor, punând totodată autoritățile locale în imposibilitatea realizării misiuni pentru care au fost alese.
Ca o reacție la criticile din ce în ce mai frecvente aduse birocrației și mai ales lipsei de eficență a acesteia au fost instiuite ca regulii, în special în administrația publică, principiul transparenței decizionale și a descentralizări autorități statale. Aceste două principii de funcționare a instituților publice au constituit premisa dezvoltări culturii antreprenoriale și instaurarări ei pe o scară tot mai largă. Ele sunt după cum se poate observa total opuse principiilor birocratice, având menirea de a le înlocui pe acestea, fiind considerate capabile de a furniza mai multă eficiență decât cele din urmă.
În primul rând mă voi referi la procesul de descentralizare care este prin natura sa mult mai complex decât transparența și care se opune centralismului cel mai criticat aspect al sistemului birocratic. Descentralizarea este percepută de către toți specialiști ca fiind un fenomen pozitiv de o importanță primordială pentru sistemul de management public din zilele noastre, constituind esența teoriilor dominante referitoare la managementul public. Aceasta prezintă marele avantaj al faptului că le oferă libertate managerilor să conducă instituțiile publice astfel acesta are șanse mai mari de a reuși să furnizeze un serviciu public mai rapid și mai prompt, adaptat la nevoile locale sau individuale. Eficiența este sporită prin scurtarea lanțului birocratic, care are un impact puternic și asupra angajaților, deoarece reușește să-i stimuleze pe de o parte și să le acorde satisfacție pe de altă parte.
Procesul descentralizării este necesar să fie susținut de o cultură suficeint de puternice astfel încât să reziste la diversitatea care se creează, prin acordarea autonomiei fie ea chiar și relativă, fiecărei sau majorității instituțiilor publice. Acest lucru nu înseamnă că toate trebuie să acționeze și să decidă unitar, deoarece tratarea personală, subiectivă dar legală în funcție de situație a problemelor cetățenilor este înșuși menirea descentralizării.
Pentru ca procesul de descentralizarea să se poată realiza eficient și să nu existe dubii cu privire la limtele și competențele acestuia, și pentru a se evita risipa de resurse trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte legate de alocarea cheltuielilor: separarea funcțiilor publice de cel private; clarificarea responsabilităților care cad în sarcina administrației centrale și care în sarcina celei locale; rolul nivelului intermediar de guvernare; reflectarea diferențelor de capacitate locală în atribuirea funcțiilor locale; și viitorul orașelor mari. Descentralizarea este un fenomen considerat a fi soluția prin intermediul căreia adminstrația publică va reuși să satisfacă cerințele beneficiarilor săi referitor la serviciile pe care aceasta le oferă. De aceea susținerea lui în literatura de specialitate s-a realizat pe baza celui mai frecvent întâlnit motiv care face referire la faptul că apropierea administrațiilor locale de electori săi, le va obliga pe acestea să fie mai eficiente decât guvernarea centrală, în ceea ce privește gestionarea resurselor disponiblie și adaptarea serviciilor publice la cerințele cetățenilor. Măsura în care administrațiile locale vor avea abilitatea de a transpune acest avantaj de informare în unul de eficiență, nu este un aspect care poate fi evaluat întotdeauna cu certitudine.
Descentralizarea se poate manifesta sub mai multe forme, configurându-se cinci tipuri principale de forme , pornind de la criteriul gradului de autonomie a unităților descentralizate astfel:
descentralizarea politică unde autoritatea este descentralizată la nivelul reprezentanților aleși de către comunitate (primar);
descentralizarea administrativă unde autoritatea se transmite la nivelul managerilor sau a unor organisme desemnate special pentru a conduce;
descentralizarea competitivă apare atunci când există o preocupare pentru oferirea unor servicii competitive;
descentralizarea necompetitivă atunci când li se acordă unor instituți mai multă autoritate în gestionarea resurselor de care dispun;
descentralizarea internă prin care se împuternicesc toți angajații unei instituții, transmiterea autorități până la punctul în care aceasta devine o organizație distinctă cu staut legal propriu.
De o importanță primordială pentru dezvoltarea eficientă a instituțiilor publice a căror autoritate a fost descentralizată sunt considerate ca fiind obiectivele privind elaborarea reformei sectorului public, după cum urmează: eficiența ridicată, servicii care să răspundă nevoilor specifice ale beneficiarilor, concentrate serviciilor pe aceștia, exercitarea unui control politic mai accentuat și un control mai strict asupra cheltuielilor.
Procesul de descentralizează pornește de la prinicipul atribuiri responsabilități de guvernarea către institușiile locale pe baza a patru grupe majore de criterii care ar trebui avute în vedere: eficența economică; echitatea și corectitudinea; răspunderea politică; eficeința administrativă. Răspunderea este un aspect foarte important al atribuiri de responsabilitate, și o condiție obligatorie pentru îmbunătățirea performanțelor. Plecând de la premisa că informația este cheia raspunderii aceasta poate fi evaluată la mai multe nivele astfel există: răspundere financiară, răspundere managerială și răspundere publică. Cea care ne preocupă în mod special, este binențeles, cea publică care implică două aspecte unul legat de preocuparea pentru mai multă democrație participativă, iar celălalt se concentrează mai mult asupra unei mai bune deserviri a cetățeanului în calitate sa de client.
Datoărită impactului tradițiilor naționale diferite și culturii politice generează o varietate largă de abordări a raspunderii publice care se concretizează pe cel puțin trei dimensiuni: reprezentarea, participarea și transparența.
Transparența decizională la nivelul administrației publice a fost consolidată prin transpunerea ei în sistemul legal, devenind astfel o obligație și nu o opțiune a instituțiilor publice, la care acestea trebuie să se supună. Legistlația referitoare la transparență dorește să asigure deschiderea activității administrației publice centrale și a celei locale către cetățeni, obiectiv care se va realiza prin intermediul a două mecanisme importante în special pentru beneficiari: primul se referă la participarea publicului la procesul de elaborare a reglementărilor legale iar cel de-al doilea urmărește participarea publicului la procesul de luare a deciziilor. Aceste mecanisme implică o colaborarea strânsă între doi parteneri, care au conviețuit dar nu au cooperat până acum, administrația publică și destinatarii reglementărilor elaborate de aceasta, adică cetățenii.
Transparența activități instituțiilor publice presupune pe lângă o cooperare strânsă cu cetățeni, care sunt în final beneficiari acestor activități, și o desecretizare în mai mare măsură a proceselor de administrare a bunurilor publice care deschide noi perspective pentru cetățeni interesați, aceștia având de acum accesul la informații și reglementări încă din stadiul acestora de proiect.
Obiectivele urmărite prin elaborarea și implementarea legii transparenței vizau stimularea celor două aspecte pe care aceasta le implică, acela de spori gradul de responsabilitate a administrației publice față de cetățean, în calitatea sa de beneficiar al deciziei administrative, cât și încurajarea participări active a cetățenilor în procesul de luare a deciziilor administrative dar și în procesul de elaborare a actelor normative, asigurându-se astfel sporirea transparenței la nivelul întregii administrații publice în sensul în care legiuitorul și-a dorit-o. Avantajele pe care implementarea legii transparenței le prezintă sunt atât de partea instituțiilor publice în care caz ele se referă la: – obținerea în mod gratuit de informații cu privire la sectoarele de activitate care urmează șă fie afectate de reglementările propuse; explică necesitatea lor și înlătură problemele de implementare a reglementărilor datorate necunoașteri acestora dar și pe cele datorate deficienței de redactare ale regelemntărilor, reușind astfel să câștige încrederea opiniei publice, cât și de partea benefiriarilor deoarece: aceștia iau cunoștință de proiectele de reglementări propuse de administrația publică; își exprimă punctele de vedere cu privire la aceste proiecte; își adaptează activitatea din timp la cerințele care urmează a fi introduse.
Legea transparenței și hotărârea privind modalitatea de implementare a acesteia au avut deosebita girjă de a formula atât pentru instiuții cât și pentru beneficiarii serviciilor acestora serie de recomandări. Recomandările adresate organelor administrației publice care pot asigura transparența sunt în primul rând cele privind aplicarea textului legii dar și recomandări care pot duce la creșterea adițională a transparenței, după cum urmează:
pentru a se putea transmite proiectele de acte normative la solicitarea cetățenilor trebuiă realizată o bază de date cu personale și organizațiile solicitante;
obligativitatea organizării unei dezbateri publice referitoare la proiectul unui act normativ dacă acest lucru este solicitat în scris de o asociației legal constituită sau o altă înstituției publică;
participarea la dezbateri nu trebuie să fie restricționată pentru nici o parte interesată;
realizarea unui formular sau instrument prin intermediul căruia se transmit informațiile referitoare la proiecte de acte normative;
autoritatea publică este unica responsabilă de acceptarea sau respingerea sugestiilor și comentariilor primite de la cetățeni și organizații;
restricția privitoare la datele personale care oricum nu au caracterul general pentru a deveni obiectul reglementări unui act normativ, deci reglementarea este inutilă;
administrația publică nu se vede constrânsă să declare stadiul de elaborarea al actului respectv de aceea ar trebui stabilit un termen rezonabil de elaborare de 180 zile.
Participarea cetățenească desemnează procesul prin care preocupările nevoile și valorile cetățenilor sunt încorporate procesului de luare a deciziei în cadrul administrației publice locale. Avantajele acestei participări:
restabilește și construiește încrederea între admoinistrație publică și cetîțeni
ajută administrația să identifice nevoile comunității mai repede și cu o satisfacție mai mare pentru cetățeni
oferă gratuit administrașiei publice informațiile cu privirea la deciziile ce trebuie luate;
conduce comuniatea către consens și nu către conflict;
Toate aceste recomandări nu fac decât să armonizeze relația cetățenilor cu organismele de guvernare creând posibilitatea ca administrația și cetățeni să abordează împreună probelemele și oportunitățile într-un mod mult mai creativ.
Dimensiunea etică a funcției publice
Etica în accepțiunea ei generală desemnează un mod de comportament de valori acceptate de societate ca fiind juste, corecte și morale iar în lumea afacerilor aceasta se poate referi și la o reflecție sistematică asupra consecințelor morale ale deciziilor. În practică afacerilor este foarte frecvent întâlnit termenul de etică managerială care studiază principiile și regulile care trebuie să guverneze procesul managerial precum și conduita corectă pe care trebuie să o adopte managerul.
Aspectele etice ale procesului managerial nu sunt forțe de neglijat în sistemul decizional, ele influențând și fiind la rândul lor influențate de o serie de factori interni și externi, în funcție de care sunt stabilite anumite standarde etice care trebuiesc respectate. Prin aceea că problemele de natură etică ce pot apărea sunt iminente procesului decizional, asa că ele trebui să întrunească câteva caracteristici după cum urmează: au consecințe manageriale extinse, au mai multe variante, au efecte mixte și consecințe greu de prevăzut cu implicații personale.
Este foarte important să remarcăm că mediul psihosocial al oricărei instituții în care acționează funcționarii publici influențează într-o măsură importantă modul în care aceștia gândesc, își organizează și își traspun atribuțiile și planurile. Aceste influențe sunt exercitate inevitabil și asupra valorilor, normelor și cunoștințelor care orientează personalitatea și acțiunile întregului personal. Dar problema cea mai importantă care se pune este aceea a cultivării în rândul funcționarilor publici a bunelor deprinderi de gândire managerială care trebuie să pătrundă esența și conținutul procesului managerial referitor la modul de concepere și de realizare a acțiunilor, de concentrare a eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Astfel gândirea funcționarilor publici trebuie să fie legată de creșterea eficienței acțiunii și de o cunoașterea mai profundă a instituției și a mediului ei, deoarece numai astfel gândirea acestora iese de sub dominația deprinderilor de rutină instituite de societatea birocratică.
Pentru a clarifica aspectele privitoare la funcția publică și acuzele de corupție care i se aduc în mod constant în ultima vreme este necesar să reținem că aceasta este plătită de către stat, iar cu cât importanța funcției crește cu atât salarizarea personaei respective este mai mare, iar pe cale de consecință, corupția la baza sistemului va avea un anumit nivel spre deosebire de corupția la vărf, care va avea alt nivel.
În demersul de conturare a normelor morale și a comportamentelor etice pe care orice funcționar public trebuie să le respecte trebuie să ținem cont de faptul că persoana care ocupă o funcție publică are o serie de obligații cu caracter moral, care sunt stabilite în mare parte prin intermediul legilor referitoare la exercitarea funcției publice și la care acesta trebuie să se supună, chiar dacă sunt scrise sau nescrise, deoarece ele circumscriu etica profesiei de funcționar, a cărei aspecte de profunzime sunt studiate de deontologia funcției publice. Principiul de bază pe care trebuie să funcționeze astfel de activități ale oricărui funcționar public se referă la legalitate, supremația legii astfel încât legea însăși înfățișează scopul unei voințe morale bune, pentru că interesul moral este un interes pur, care nu depinde de simțuri”.
Obligațiile de ordin moral pe care orice funcționar public trebuie să le respecte ca derivând din scopul exercitării funcției sale acela de slujire a societății și a cetățenilor, iar măsura în care acestea sunt prevăzute expres în textul actelor normative numai atunci ele dobândesc dimensiune profesională. Dimensiunea etică a funcției publice se referă în mare parte la acleași elemente, pe care le susțin majoritatea actelor normative, cu privire la funcționarii publici iar acestea se concretizează în următoarele caracteristici:
Probitatea reprezintă corectitudinea de care un funcționar public trebuie să dea dovadă în exercitarea sarcinilor de serviciu.
Deminitate. Noțiunea de public trimite direct la sensul deminități pe care o are un funcționar public învestiti cu o funcție. În principiu, caracterul public al funcției interzice acestuia să se comporte ca ceilalți și să ceară avantaje pentru el sau pentru alții. Deocamdată propriearul este plătit pentru a-și exercita funcția, iar sub aspect moral el se bucură de autoritate, neavând dreptul de a se degrada pe sine sau funcția și breasla sa.
Imparțialitatea. Se referă în special la dreptul acestora de a face parte din partide politice iar în acestă privință au existat două concepții diferite: prima care consideră că administrația este politică și deci nu este nici o problemă dacă și funcționari fac parte din partide politice, iar a două consideră că funcționarul trebuie doar să execute deciziile politice făra a participa la viața politică. În țara noastra s-a admis o soluție de mijloc care permite asocierea în partide politice pentru anumite categorii de funcționari până la un anumit nivel, dar nu s-a realizat o delimitare clară a acestor limite în statutul funcționarilor publici, și din acest motiv s-a permis interpreatrea legii și deci posibilitatea manifestări corupției;
Subordonarea. Reprezintă obligația funcționarilor publici de a respecta ordinele și instrucțiunile supreiorilor ierarhici , oferind acestora posiblitatea de a abuza în exercitarea prerogativelor de conducător, de aceea sa recunoscut constituțional dreptul funcționarului de a refuza executarea ordinului dacă acesta este vădit ilegal sau prejudiciează drepturile fundamentale ale persoanei. Corelativ funcționarii superiori poartă răspunderea pentru legalitatea ordinelor pe care le emit.
Fidelitatea Presupune executarea sarcinilor de serviciu pentru și în interesul instituției la care funcționarul lucrează. Referindu-se totodată și la aspecte de discreție necesară cu privire la secretele de serviciu, care poate fii impusă chiar și pentru o anumită perioadă de timp de la încetarea raproturilor de serviciu (1, 3, 5 ani). Această obligație de discreție se extinde și asupra persoanelor alese în cadrul autorităților cu caracter deliberativ, care au obligația de a depune un jurământ la începerea mandatului.
Respectul față de funcție. Se referă în principal la limita de competență, adică funcționarul nu trebuie să își depășeașcă atribuțiile de serviciu așa cum sunt ele stabilite în fișa postului, iar dacă acesta primește lucrări care nu sunt de competența sa, la care intervine pentru soluționare șeful ierarhic, atunci suntem în prezența unui abuz.
Legislația referitaore la normele de conduită și principiile etice de funcționare a activități de exercitarea a prerogativelor de putere publică cu care funcționarii sunt învestiți este foarte numeroasă cuprinzând în primul rând statutul funcționarilor publici și codul de conduită al acestora, precum și prin alte legii, chiar constituția care stabilește principiile care stau la baza acestora.
O problemă stringentă a contemporaneități este dată de erodarea credibilități instituțiilor statului și a reprezentanților acestora, producându-se o stare de pericol gravă dacă ținem cont de faptul că o mare parte din populație a ajuns să considere aceste fenomene de corupție drept caracteristice economiei de piață și inerente unei vieți politice pluraliste, asta deoarece corupția a însoțit întotdeauna orice orănduire politică, peste tot în lume. În cazul administrației publice corupția poate fi înțeleasă ca fiind deturnarea funcției publice în scopuri private, deoarece trebuie să recunoaștem că ea a apărut, în prinicipal, ca un apanaj al funcției publice existând însă în zilele noastre și ca o manifestare în plan privat.
Normele morale și etice impuse ocupanților funcției publice prin intermediul Statutului funcționarilor publicii și a Codului de conduită sunt cele care înfățișează printr-o delimitare strictă o serie de norme rigide de gândire, acționare și comportare a funcționarilor atât în timpul realizări raportului de serviciu cât și în afara acestora. În cazul valorilor pe care le promovează aceste suporturi legislative putem spune că la exercitarea atribuțiilor de serviciu se specifică clar care sunt comportamentele de neacceptat, funcționarul rămânând cu cealaltă alternativă care evocă și principiile pe baza cărora funcționează instituțiile publice precum și valorile fundamentale care le ghidează comportamentul.
În conformitate cu prevederile statutului putem afirma cu certitudine că adminstrația publică urmărește ca prin desfășurarea activității proprii să permită asigurarea unor servicii publice stabile, profesioniste, transparente, eficiente și imparțiale care să urmărească în primă instanță interesul cetățenilor. Acest lucru este posibil numai dacă funcționarii publici respectă, în activiteatea lor de exercitare a puterii publice, o serie de principii care vizează: legalitatea, imparțialitatea și obiectivitatea; transparența; eficența și eficacitatea; responsabilitatea în confomitate cu prevederile legale; orientarea către cetățean; stabilitatea în exercitarea funcției publice; subordonarea ierarhică, și principiul continuități și celerități serviciului public. Tot aici este prevăzută și obligația morală a funcționarilor publici de a-și îndeplini sarcinile de serviciu cu profesionalism, imparțialitate, și fără să vătămeze în vrun fel reputația corpului funcționarilor publici, impunându-se totodată respectarea normele de conduită morală și civică, a obligației de a păstra secretele de stat, de serviciu și de a păstra confidențialitatea.
Codul de conduită aplicabil funcționarilor publici este cu mult mai strict decât orice alt regulament de ordine interioară a întreprinderilor private, acestora fiindu-le interzisă practic orice altă activitate în afara celei de reprezentant al puterii publice și li se impune totodată o atitudine impecabilă în timpul serviciului dar și dincolo de acesta. Implicațiile multiple pe care acest cod de conduită le lămurește vizează ca obiective principale creșterea calității serviciului public, o mai bună administrare în realizarea interesului public, eliminarea birocrației și a faptelor de corupție.
Prin intermediul acestui cod de conduită sunt aduse la viață principiile fundamentale de conduită profesonală a funcționarilor care se referă la următorele: supremația legii și a Constituției; prioritatea interesului public; asigurarea egalității de tratament a cetățenilor; profesionalismul îndeplinirea atribuțiilor cu responsabilitate, competență eficiență, corectitudine și conștienciozitate; imparțialitatea și independența o atitudine obiectivă, neutră față de interese; integritatea morală le este interzisă primirea de foloase necuvenite, sau orice altă faptă de corupție; Libertatea gândirii și a exprimării pot să-și exprime opinii dar cu respectarea normelor de drept și a bunelor moravuri; cinstea și corectitudinea în îndeplinirea atribușiilor de serviciu funcționarii trebuie să fie de bună bredință; deschiderea și transparența activităților desfășurate în exercitarea funcției publice pot fi supuse monitorizării cetățenilor..
Loialitatea față de instituțiile și autorității publice face ca funcționarilor publicii să le fie interzise următoarele activități: să exprime în public aprecieri neconforme cu realitaea în legătură cu activitatea autorității sau instituției publice; să facă aprecierii neautorizate în legătură cu litigiiile aflate în curs de soluționare; să dezvăluie informații care nu au caracter public; să dezvăluie informațiile la care au acees în virtutea funcției publice. Comportamentul acestora poate fi restricționat și pentru o peroadă de timp de minim 2 ani de la încetarea raporturilor de serviciu, fiindule interzisă practicare unui anumit comportament.
În fine, putem spune că asigurarea unui serviciu public de calitate presupune participarea activă a funcționarului la luarea deciziilor, adoptarea unui comportament profesionist, asigurarea transparenței administrative, imparțialitate ca funcționarul public. Din toate acestea reiese că funcționarul trebuie să aibă o atitudine conciliantă și să evite conflictele, să manifeste obiectivitate în evaluarea problemelor cu care se confruntă excluzând orice formă de favoristism sau discriminare, să asigure ocrotirea proprietăți publice sau private a statului, să folosească timpul de lucru și bunurile aparținând autorități publice numai în desfășurarea activităților aferente sarcinilor de serviciu, ele trebuie de asemenea să propună și să asigure folosirea utilă și eficientă a banilor publici.
Studiu de caz.
Cultura organizațională la nivelul Ministerului Muncii Solidarități Sociale și Familiei
Ministerul Muncii Solidaritați Sociale și Familiei se organizează și funcționează ca organ de specialitate al administrației publice centrale, în subordinea Guvernului, care beneficiează de personalitate juridică proprie, având rolul de a sintetiza modalitățile de îndeplinire a obiectivele stabilite prin programul de guvernare în vederea asigurări și coordonării căilor de aplicare a strategiei și politicilor Guvernului în domeniile de reglementare și protecție a relațiilor de muncă, a valorilor morale ale familiei, și a securități sociale care implică apărarea drepturilor fundamentale ale tuturor cetățenilor.
Ministerul Muncii Solidarități Sociale și Familiei (M.M.S.S.F) are o structură complexă având instituții atât în subordinea cât și sub coordonarea sa, care fie sunt finanțate în totalitate de la bugetul de stat fie doar parțial, existând în cadrul acestuia chiar și instituții finanțate din resursele și veniturile proprii ale ministerului. Astfel instituțiile aflate în subordinea M.M.S.S.F. sunt următoarele: Autoritatea Națională pentru Persoanele cu Handicap, Autoritatea Națională pentru Protecția Drepturilor Copilului, Agenția Națională pentru Protecția Familiei, Agenția Națională pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați, Direcții de muncă, solidaritate socială și familie județene și a municipiului București, Oficiul pentru Migrația Forței de Muncă, Organisme Intermediare Regionale pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane (finanțate în totalitate de la bugetul de stat); Inspecția Muncii și inspectoratele teritoriale de munca (finanțată din veniturii proprii și din subvenții de la stat), Revista "Obiectiv” (finanțată în totalitate din venituri proprii). Printre instituțiile care funcționează sub coordonarea directă a acestuia regasim: Institutul Național de Cercetare Științifică în domeniul Muncii și Protecției Sociale – I.N.C.S.M.P.S. București; Institutul Național de Cercetare-Dezvoltare pentru Protecția Muncii – I.N.C.D.P.M. "Alexandru Darabonț" – București.
Structura organizatorică a ministerului este determinată în limitele legi, iar aceasta alături de regulamentele de organizare și funcționare pe baza cărora ministerul își desfîșoară activitatea reprezintă elementele din care se pot desprinde caracteristicile culturale declarate ale acestei instituți, care însă nu sunt întotdeauna sau pe deplin în concordanță cu presupunerile ascunse de la care pornesc. Acest lucru este posibil în primul rând deoarece esența acestor documente nu este actualizată la contextul care a suferit de la emiterea lor numeroase modificări (de exemplu referile la măsurile necesare pentru a se asigura îndeplinirea condițiilor de integrare a țări noastre în U.E., nu mai sunt valabile în condițiile în care de la 1 ian 2007, România este membru cu drepturi depline al Uniunii), dar și pentru că elementele culturale în special la nivelul instituțiilor publice țin în mare măsură de oameni care le formează, dar și de principiile și filosofia guvernării care suferă schimbări de direcței cel puțin o dată la patru ani.
„Fabrica de cultură” a Ministerului Muncii Solidarități Sociale și Familie este strict și limitativ reglementată de legile în vigoare prezentând un grad ridicat de ierarhizare și rigidizare care o apropie într-o măsură mai mare de modelul de organizare birocratic și cultura administrativă specifică acestuia. Cu toate aceste nu putem trage concluzii bazate exclusiv pe structura organizatorică a acestuia, deoarece aceasta nu ne oferă o imagine completă și actuală a stări de fapt în cadrul instituției publice analizate.
Pentru a ne putea forma o imagine cât de cât reală în legătură cu aspectele culturii organizaționale care se manifestă la nivelul Ministerului Muncii Solidarități Sociale și Familiei trebuie să analizăm măsura în care anumite aspecte sunt încurajate sau nu, promovate sau reprimate la nivelul acestei instituți, iar pentru evaluarea corectă a impactului pe care aceasta îl are asupra performanțelor în realizarea obiectivelor impuse de strategia de guvernare. Aceste aspecte se referă, în principal, la următoarele acțiuni: inițiativa individuală, toleranță la risc, direcționarea activități, sistemele de recompense, toleranța la conflict, exercitarea controlului, stilul de conducere, raportul de centralizare-descentralizare, identitatea instituției, modelele de comunicare dar și aspectele sociale.
Astfel în cadrul M.M.S.S.F. putem observa că gradul de responzabilizare a angajaților acestuia este unul ridicat, de aceea nu beneficiează de libertate de acțiune, activitățile acestora fiind obligate la parcurgerea unor reguli și proceduri lucru care demonstrează faptul că inițiativa individuală nu este încurajată dar nici reprimată, ea se poate manifesta dar foarte anevoios. În ceea ce privește toleranța față de risc putem afirma dincolo de orice îndoială că angajați ministerului și ai administrației publice în general nu sunt expuși și nici încurajați a se expune riscurilor, inovarea și agresivitatea având caracter de excepție și nici nu sunt foarte prețuite. Direcționarea activități este un element definitoriu pentru instituția noastră, stabilindu-se încă de la început obiective precise, dar și niveluri de performanță pentru fiecare direcție, compartiment, agenție, oficiu component al acestuia. Sistemul de recompensare utilizat de către autoritățile publice în țara noastră și implicit și de către instituția pe care o analizăm pornește în primul rând de la criterii de vechime în muncă și pregătire profesională exploatându-se mai puțin criteriul preformanțelor și rezultatelor individuale, dar nu datorită restricțiilor sistemului ci mai mult din cauza faptului că performanțele individuale, și nu numai, sunt foarte greu de stabilit, și mai ales, de atribuit la nivel personal. Funcționari publici de execuție nu sunt deloc încurajați să aibă opinii divergente față de cele ale conducătorilor, deoarece activitatea acestora presupune respectarea legilor care sunt de strictă interpretare deci toleranța la conflict este aproape nulă. Spunem aproape deoarece ei beneficiează, cu toate acestea, de dreptul constituțional de a refuza executarea unui ordin dacă acesta este vădit ilegal sau dacă aduce atingere drepturilor fundamentale ale omului. Gradul de exercitarea a controlului este foarte ridicat în cadrul ministerului nostru, acesta realizându-se la mai multe nivele, primul este controlul departamentului contabil al acestuia care vizeză modul de alocare a resurselor bugetare pe destinațiile stabilite, în al doilea rând avem controlul politic al Parlamentului care se concentrează pe gradul de îndeplinire a obiectivelor propuse, iar în al treilea rând vorbim de un control financiar executae de organe specializate a Ministerului Finanțelor publice privitor la gestionarea resurselor bugetare și extra-bugetare și scopul în carea acestea au fost cheltuite. Stilurile de conducere adoptat de manageri acestuia, directori de agenții, departamente, oficii și alte structuri componente ministerului trebuie să fie specific pentru fiecare dintre acestea, adaptat la cerințele pe care le impun obiectivele urmate. Adoptarea oricărei decizii se face lent și în cunoștință de cauză, uneori se acordă o perioadă de așteptare pentru a observa tendința de evoluție a situației, permițându-și acest lucru datorită nivelului redus de risc care se asumă. Raportul descentralizare-centralizare înclină în favoarea unei descentralizări restrictive pentru organismele aflate sub coordonarea M.M.S.S.F., iar pentru structurile aflate în subordinea acestora centralismul este regula. Acest aspect este relavant mai ales în perspectiva în care ministerul la rândul lui este o instituție centralizată și specializată a Guvernului. Angajați ministerului datorită statutului lor aparte de funcționari publici ajung să se identifice foarte ușor cu instituția în care lucrează, deoarece experiența profesională a acestora și influența colectivități pentru debutanți este suficientă pentru a crea comunitatea de obiective dintre acestea. Modelele de comunicare uzitate sunt de obicei, cel puțin în relația dintre angajați și manageri acestora, restrânse la canalele asigurate de structurile formale. În fine, dar nu cele din urmă, este cunoașterea aspectelor sociale cum ar fi stilul de îmbrăcăminte, maniera de adresare, rețelele sociale care se creează în cadrul organizației, pregătirea profesională dominantă cât și participarea grupurilor de lucru la activități distractive comune care determină în esență climatul organizațional din cadrul ministerului care este perceput ca fiind rece, impersonal și dominat de tot felul de reguli.
Prin nivelul la care toate aceste aspecte se manifestă putem descifra personalitatea instituției și elementele vizibile ale culturii organizaționale a ministerului care se referă în principal la mituri, ritualuri și eroi care au menirea de a perpetua valorile culturale de profunzime al ministerului care îi învață pe aceștia să soluționeze problemele și situațiile de criză. Cu toate că cultura este considerată de majoritatea specialiștilor ca fiind sufeltul organizației care merge dincolo de reguli și proceduri scrise, organigrame și regulamente tind să concluzionez că în cazul specific al M.M.S.S.F., care se poate extinde la întreaga administrație publică din România că regulile, procedurile, formalismul și ierarhizarea au devenit valori culturale adânc înrădăcinate în mentalitatea acestor instituții.
În ceea ce privește evaluare impactului pe care cultura îl are asupra activității și performanțelor instituției publice trebui înainte de toate să stabilim care sunt dimensiunile majore ale acesteia. În primul rând trebuie să luăm în considerare gradul în care cultura ministerului susține, prin modalitățile ei specifice, atingerea obiectivelor impuse de strategia de guvernare și de necesitățile cetățenilor. Mai bine spus trebuie să ne punem întrebarea dacă cultura sprijină sau poate chiar împiedică realizarea obiectivelor. Nu pot pleda nici pentru afirmația potrivit căreia cultura împiedică obiectivele pentru că asta ar însemna că instituția publică este total ineficentă, lucru cât se poate de fals. Dar nici dacă afirm că obiectivele sunt sprijinite de cultura organizațională a ministerului m-aș înșela, din nou, deoarece elementele birocratice predominante ale acesteia îngreunează anumite categorii de activități. Probabil că realitatea este undeva pe la mijloc, la punctul de întâlnire a celor două, susținând și în același timp împiedicând realizarea obiectivelor, aceasta desemnând direcția culturii administrative a ministerulului analizat.
Cultura ministerului are capacitatea de a exercita o influență deosebită asupra performanțelor activități acestuia deoarece beneficiează de un grad ridicat de întindere, proporția în care aceasta este împărtășită de către membri insituției publice este maximă lucru datorat și faptului că în cadrul acesteia își desfășoară activitatea categoria profesională a funcționarilor publici care au îmbrâțisat aceași cultură, cu câteva concotați mai mult sau mai puțin esențiale, indiferent de instituția publică în care au lucrat, deci pătrunderea culturii este un profundă și amplă.
Un alt aspect esențial care trebuie discutat pentru a se ajunge la o înțelegere cât mai completă a impactului culturii organizaționale asupra rezultatelor activități desfățurate de M.M.S.S.F, este acela al forței acesteia care se referă în principal la gradul de stabilitate și de acceptare a valorilor pe care le promovează. Acesta se manifestă la nivel înalt din aceleași rațiuni pe care le-am expus referitor la pătrunderea culturii organizaționale care-i conferă și o altă caracteristică specifică sistemului public aceea a manifestări unei rezistențe sporite la schimbare contextului și a premiselor culturale de la care pornește mentalitatea funcșionarilor publici.
Privită din perspectiva tipologiilor și a modelelor culturale de referință teoaretizate de specialiști, cultura organizațională a Ministerului Muncii Solidarității Sociale și Familiei se poate încadra în mai multe dintre acestea, dovedindu-se a fi o îmbinare a caracteristicilor și tendințelor pe care acestea le reprezintă constatându-se totodată necesitatea ca aceasta să preia unele aspecte ale altor modele astfel încât acestea să conducă la o creștere a flexibilități, a orientări față de cetățeni în calitatea lor de clienți, promovarea calități și impunerea unor standarde de realizare a acesteia, asigurarea transparenței decizionale.
În demersul de a studia măsura în care cultura organizațională a M.M.S.S.F. este necesar ca înainte de toate să o plasăm în una din cele două mari categorii de paradigme culturale care se diferențiază pe criteriul atitudinii promovate de aceasta, în culturi pozitive și culturi negative. Cultura ministerului analizat nu este una care să promoveze managementul participativ și spiritul de echipă, de aceea se apropie mai mult de culturile negative care susțin centralizarea, aroganța, elitismul și nu în ultimul rând birocrația pe care am descris-o încă de la început ca fiind caracteristică pentru cultura acestuia. Nu trebui însă să se înțeleagă că, culturile negative, sunt în mod necesar contraproductive deoarece nu este așa. Culturile negative sunt chiar eficiente în momentul în care acționează într-un mediu stabil care are nevoie de regulile impersonale și rigide ale acestuia pentru a-și ghida pașii către performață, dacă condițiile de mediu sunt îndeplinite iar autoritatea statală nu abuzează de puterea pe care o are la dispoziție societatea poate chiar înainta spre progres.
Orice încercare de disociere a unei organizații de cultura ei este sortită eșecului acestea fiin inseparabile asemena aversului de reversul medalie iar în același timp orice tentativă de schimbare bruscă și radicală a valorilor de bază ale acesteia va întâmpina mai ales în cazul instituției publice pe care o analizăm o rezistență puternică care poate merge până la denaturarea realități care impune această schimbare și realizarea efectului contrar de înrădăcinare, în semn de protest, a elementelor vechi culturi, de aceea orice schimbare la nivelul cel mai profund al culturi trebuie să se facă treptat și în general după ce aceasta și-a dovedit eșecul. Birocrația promovată de ministerul meu încă nu a ajuns la șocul provocat de un eșec dar a realizat necesitatea instaurări transparenței și descentralizări autorități anumitor instituți, printre care acesta nu se numără fiind în esență un orgamism al administrației publice centrale.
Una din cele mai frecvente întrebări care se pun în legătură cu o cultură, în demersul analizări acesteia, aduce în discuție influența pe care o exercită asupra membrilor organizației în funcție de care cultrua acesteia poate fi slabă sau puternică. Este cultura ministerului nostru puternică, sau din contră? Eu consider că raspunsul la această întrebare este un „da” categoric deoarece însuși principiile de funcționare ale sistemului birocratic presupun stabilitate și autoritate, iar stabilitatea este elementul cheie al oricărei culturi puternice. Pe lângă argumentul stabilități care susține faptul că cultura Ministerului Muncii este una puternică, ne vin în ajutor și mentalitatea funcționarilor publici care s-a format de o perioadă îndelungată prin intermediul legislației privind regulile morale și de conduită pe care aceștia trebuie să le respecte atât în exercitarea atribuțiilor de serviciu cât și în viața particulară.
Din perspectiva tipologiei realizate pe baza criteriilor de diferențierilor între acestea trebuie se remarcă aceea că M.M.S.S.F. prezintă o cultură de tip rol deoarece este organizat funcțional, pe departamente specializate pe baza unui set de reguli clar definite. Interconexiunea dintre cultura de tip rol și cea a ministerului este dată și de faptul că, ambele necesită un mediu stabil și o piață la fel de stabilă ca o cerință existențială pentru cele două modele.
Conform clasificări realizate de W. Ouchi pe criteriul tipului mecanismului de schimbare economică care întervine în acitivitatea organizațiilor în general putem întâlni mai multe tipuri de cultură cum ar fi: cultura de piață de care ministerul meu nici nu se poate apropia, cultura de clan specifică Japoniei și statelor estice, și în sfârșit acel tip de cultură care se apropie cel mai mult de manifestările specifice culturi ministerului este cultura birocratică care se bazează pe aprecieri clare a condițiilor determinate de raporturile ierarhice. Se dovedește astfel ca fiind adevărată tendința birocratică pe care am presupus-o încă de la început pentru a întruchipa cultura ministerului supus analizei. Un aspect al culturi birocratice care se manifestă la nivelul ministerului în special dar și a instituțiilor publice în general este acela că ea, cultura birocratică, pleacă de la premisa că a fost încheiat în prealabil un contract formal, prin intermediul cărui au fost acceptate rigiditățile și regulile care o caracterizează.
Tipologia culturilor care a atras cea mai multă atenție datorită originalități ei, redată de folosirea paradigemlor culturale instituționalizate pe baza unor criterii eterogene care au condus la redefinirea noțiunilor culturale de bază distingându-se următoarelor tipuri de culturi: culturile individualiste, culturile colectiviste, culturile cu liber profesioniști, culturile orientate pe grup, culturile autoritare și culturile democratice. În cazul Ministerului Muncii Solidarității Sociale și Familiei nici nu poate fi vorba de existența elementelor culturilor individualiste, colectiviste, și cu liber profesioniști, dar se poate considera că aceasta înfățișează o îmbinare, nu neapărat omogenă, a elementelor culturale întrunite în cazul culturilor orientate spre grup deoarece este o instituție publică a cărei interes este de a satisface nevoile comunități, a culturilor autoritarea datorită structurii organizatorice rigide care presupune o distanță mare față de putere, și în cele din urmă a culturilor democratice în care se regăsesc tendințele dezvoltării viitoare a instituției, a căror implementare a început într-un ritm lent să căștige teren, presupune că autoritatea trebuie să fie legitimă pe principiul egalității și consensului.
Analizarea culturi organizaționale a Ministerului Muncii Solidarități Sociale și Familiei prin intermediul modelelor culturale elborate de către specialiști în domeniu cum ar fi E. Schein, Tom Peters și Robert Waterman, Geert Hofstede și nu în ultimul rând Deal și Kennedy presupune stabilirea modalităților prin care aceasta se manifestă dar și încadrarea într-o tipologie culturală specifică corespunzător modalitățilo de manifestare a cultruii mai sus menționate.
Din perspectiva lui Edgard Schein orice demers de analiză a unei culturi trebuie să pornească de la evidențierea celor trei nivele de manifestare a elementelor acesteia, care sunt diferențiate de măsura în care fenomenele culturale sunt vizibile sau nu, unui observator extern. Astfel primul nivel al culturii Ministerului Muncii care cuprinde elementele cele mai vizibile, cum le nume el artefactele, sunt reprezentate de acele aspecte care sunt direct observabile de toți cei care intră în conctact cu ele, fie el chiar și o peroană care nu este familiarizată cu elementele culturii respective. Artefactele sunt nici mai mult și nici mai puțin decît elementele fizice proprii insituție acordându-se o importanță deosebită arhitecturii clădirilor în care aceasta își desfășoară activitatea care în cazul Ministerului Muncii dezvluie prin stilul impunător al acesteia, continuitatea și stabilitatea instituție, precum și perenitatetea și puterea autorități staului. Celelalte astfel de elemnte cum ar fi: mediul fizic, limbajul, tehnologiile, produsele, modalități de adresare, stilul vestimentar dar și porcesul prin care comportamentul vizibil al grupului devine rutină sunt cele care definesc în mare parte climatul organizațional existent în cadrul insituției, care pentru acest minister este unul în care s-a instaurat plictiseala, rutina și formalismul atât în îndeplinirea sarcinilor de serviciu cât și la nivelul relațiiloe interpersonale dintre angajații care sunt distante și neîncrezătoare. Cu toate că acestea sunt relativ ușor de observat, devin uneori foarte greu de descifrat deoarece cunoașterea acestora nu este suficientă pentru a reconstrui semnificațiile pe care le implică în gândirea grupului respectiv.
Atingerea celui de-al doilea nivel cultural al valorilor declarate presupune cunoașterea prinicipiilor pe baza cărora membrii grupului își ghidează comportamentul, recurgând și la înțelegerea presupunerilor comune și a procesului de formare a acestora. Pentru Ministerul Muncii al doilea nivel al culturii sale este reprezentat de valorile declarate ale acesteia care sunt întruchipate în regulamentul de organizare și funcționare, precum și legislațiile care fac referire la funcționari publici și la structurile specializate ale administrației publice, în același timp presupunerile de bază se formează prin învățarea de grup și transformarea cognitivă a unor valori care își dovedesc succesul prin aceea că provin de la conducători departamentelor din cadrul acestuia, sau de la minstrul muncii solidarități socilae și familie. Tot aici se încadrează și valorile de aplicabilitate generală care se desprind din obligațiile funcționarilor de natură morală și etică.
Esența culturi organizaționale a ministerului, profunzimile fenomenelor culturale și inima acestora este reprezentată de presupunerile de bază care susțin că lucrurile cărora trebuie să le acordăm atenție se referă la asigurarea unor servicii publice corepunzătoare calitativ cerințelor cetățenilor, la satisfacerea interesului general. Tot acestea sunt cele care determină modul de gândire și de comportare a angajaților care este în cazul nostru unul rece și imperosonal, unde fiecare își face treaba lui. Acestea sunt foarte dificil de numit deoarece ele au devenit de la sine înțelese, general valabile în institușie iar orice comportament care deviează de la acestea este considerat inacceptabil. Stabilitate culturii Ministerului Muncii de care am vorbit mai devreme este dată de însuși presupunerile de bază ale structrui culturale.
Modelul cultural propus de Schein presupune pe lângă cele trei nivele culturale stabilite pe criterii de vizibilitate și desemnarea dimensiunilor în care se încadrează problemele cu care cultura și membri acesteia trebuie să se confrunte în activitatea curentă. Aceste dimensiuni se referă în primul rând la problemele de supraviețuire și adaptare la mediul extern, care pentru cultura organizațională a ministerului vizează întreținerea unei bune relații cu stakeholderi instituție, mobilitatea pentru adaptarea la schimbările ideologiei politice și a strategiei de guvernare, capacitatea de acceptare și asimilare a legislație referitoare la organizarea și funcționare acestuia, modelare serviciilor oferite ăn funcție de cerințele cetățenilor. În al doilea rând este pusă în discuție dimensiunea problemelor de integrare internă care se poate referi pentru insituția publică analizată la următoarele aspecte: acapararea și integrarea cât mai rapidă a noilor membri în cultura existentă, integrarea și coeziunea grupurilor informale formate la nivelul instituție care stabiles criterii stricte de apartenență sau excludere din cadrul acestora, stabilirea modalităților de comunicare cele mai eficeinte prin intermediul unui limbaj comun, înțeles de toți membri instituției, stabilirea clară a sistemului de recompensă și pedeapsă.
Tom Peters și Robert Waterman nu au oferit soluții de înțelegere a manifestărilor culturii și a modalităților în care aceasta își rezolvă problemele existențiale, așa cum a făcut Edgard Schein, ci ei au formulat o serie de postulate privitoare la valorile cultruale care sunt capabile să conducă, în măsura în care sunt îndeplinite la atingerea unor perfromanțe ridicate. Deși ele au fost considerate a constitui rețeta succesului oricărei organizații este dificil de închipuit că acestea ar putea funcționa drept reguli general valabile indiferent de contextul în care organizația își desfășoară activitatea. Pentru a vedea dacă printre valorile culturale ale ministerului supus analizei regăsim și aceste ingrediente minune de pe rețeta succesului, nu avem decât să studiem măsura în care acestea sunt regăsite și promovate în interiorul acestei instituții.
Primul dintre aceste ingrediente, înclinația spre acțiune rapidă, este în mod categoric departe de cultura instituției noastre deoarece presupune un flux accelerat al informațiilor și deciziilor și un grad ridicat de risc care vine în totală contradicție cu ritmul lent, anevoios specific birocratic, rutina și lipsa aproape totală a riscurilor pe care o întâlnim la nivelul culturi Ministerului Muncii.
Cultura instituție publice eșuează și de această dată în manifestarea apropieri față de clienți deoarece ea nu tratează cetățeanul ca pe un client cu cerințe și idei de îmbunătățire a serviciilor oferite a cărui satisfacere este factorul determinat al succesului, așa cum susține această rețetă că ar trebui să se întâmple, ci îl tratează ca pe un simplu beneficiar căruia îi oferă servicii universale pentru că este oricum obligat de situație și de natura serviciilor oferite să recurgă la ele. Pe de altă parte cultura organizațională a ministerului nu este capabilă datorită restricțiilor sale birocratice să susțină autonomia transferul autorități unor instituții mai mici făcându-le mai ușor de consus și promovarea ideilor inovatoare indifernt de la cine provin acestea, deoarece productivitatea trebuie să se obțină prin angajați. Ministerul ca instituție a administrației centrale încurajează descentralizarea în condiții restrictive, inovarea și productivitatea prin angajați sunt două dimensiuni care sunt înlocuite de regulamente și proceduri în cazul acestei instituții.
Modelul valorilor culturale de succes este în mod evident departe de ceea ce se întâmplă în cadrul Ministerului Muncii, fiind chiar în opoziție cu valorile culturale ale acestuia. Un motiv în plus este aceea că în timp ce Peters și Waterman susțin: îmbunătățirea calitativă a serviciilor deja existente iar la noi se diversifică paleta de servicii publice oferite,â; folosirea unei structuri organizatorice simpliste cu angajați puțini și eficienți iar cultura ministerului presune o structură organizatorică amplă cu multe nivele și rigidă; progersul trebui să beneficieze de o anumită libertate instituțională furnizată de structuri flexibile, departamente autonome și puține nivele ierarhice a căror unitate este închegată prin intermediul culturi organiazaționale în timp ce cultura birocratică a ministerului impune o distanță mare față de putere, rigiditatea și centralismul structurilor.
Ceea ce consideră autori că presupune „pasiunea pentru a excela” este că succesul se bazează esențialmente doar pe patru valori: leadershipul, interesul față de clienți, inovații continue și aprecierea tuturor angajaților, iar organizațiile care întrunesc aceste valori cumulativ sunt cei care vor atinge performanțe maxime în activitățile lor.
Valorile culturale instaurate la nivelul Ministerului Muncii Solidarității Sociale și Familiei, nu întrunesc nici una din postulatele succesului formulate mai sus, ci din contră se află la polul opus al acestora, dar acest lucru nu înseamnă că instituția este sortită eșecului, ci că este necesară în primul rând o reconsiderare a unor elemente cum ar fi descentralizarea, flexibilizarea structurii, orientarea către client și concentrarea pe creșterea calități și nu a cantității serviciilor publice oferite, iar în al doilea rând trebuie conștientizat faptul că cultura unei instituți nu este schimbată decât în momentul în care nu mai funcționează ceea ce înseamnă că contextul social, economic și politic nu a solicitat încă schimbarea acesteia. O inițiativă similară celor doi a avut și Geert Hofstede dar acesta nu a forumlat postulate generale pentru atingerea succesului ci a structurat șașe dimensiuni de analiză a culturii organizaționale, în contextul unor țări care fac parte din aceeași categorie de tipologie a culturii naționale.
Modelul cultural care mi s-a părut că este mai apropiat de realitatea sectorului public din România și are implicit o mai mare aplicabiltate practică a fost cel formulat de către Deal și Kennedy, care nu numai a identificate elementele prin care se manifestă cultura unei organizați ci a și stabilit patru grupe cultruale, foarte cuprinzătoare în care se regăsesc majoritatea organizațiilor. Trebuie înainte de toate să stabilim care sunt elementele prin care aceștia consideră că se manifestă cultura, pentru a putea înțelege criteriile pe baza cărora au realizate clasificarea cultruilor, astfel acestea se referă la: mediul de afaceri, valorile, eroii, ritualurile și ceremoniile și rețeaua culturală.
Modelele culturale înfățișate de aceștia au avut la bază gradul de manifestare a doi factorii considerați ca fiind determinanți pentru piață, primul s-a referit la nivelul de risc cu care este asociată activitatea companiei iar cel de-al doilea la viteza la cre se primește feedback-ul în legătură cu eficeința deciziilor luate, și s-au constituit în următoarele forme: cultura macho, a tipului dur unde gradul de risc și viteza feedback-ului sunt ridicate; cultura „muncă și certitudine” unde gradul de risc este redus, dar feedbackul este rapid; cultura „pariază pe companie” care implică un grad ridicat de risc dar un feedback lent și cultura procedurilor care presupune un grad scăzut de risc și o viteză a feedback-ului la fel de scăzută.
Analizând cultura organizațională promovată de Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei în funcție de cei doi factori care au condus la tipologia mai sus prezentată am ajuns la concluzia că gradul de risc în cadrul acestei instituți este foarte redus dacă nu chiar inexistent, în timp ce viteza de recepționare a feedback-ului privitor la eficiența activități desfășurate este foarte mică, deci putem considera că Ministerul Muncii prezintă caracteristicile unei culturii a procedurilor.
Cultura procedurilor, în viziunea cuplului de autori Deal și Kennedy, și implicit și cultura Ministerului Muncii Solidarități Sociale și Familiei se caracterizează prin aceea că nici o tranzacție cu poate provoca nici succesul dar nici destrămarea companiei ca o consecință a riscului redus al deciziilor iar angajați află dacă sunt eficienții sau nu doar în momentul în care li se reproșează ceva ca o consecință a reacțiilor lente în privința eficienței. Ca un corolar al feedback-ului lent angajații ajung să se concentreze mai mult pe metodologia de îndeplinire a sarcinilor, și nu pe implicațiile pe care activitatea lor o poate avea asupra clienților șiperormanțelor instituției. Valorile promovate de aceasta se concentrează asupra: perfecționări procedurilor, a tehnicilor de realizare a anumitor activități. Oamenii care lurează într-un astfel de mediu își creează o lume artificială, monotonă, dominată de rutină, birocrație, ordine și strictețe și datorită vitezei reduse a feedback-ului, ca răspuns natural la acesta, ei își dezvoltă o mentalitate de autoapărare și precauție, care face ca succesul să devină foarte greu de indentificat transformându-se în eroii funcțiile și nu titulari acestora. Din considerente de monotonie evenimentele cele mai triviale ajung a fi considerate de o importanță deosebită în timp ce ritualurile se manifestă sub forma unor modele comportamentale, formalități și proceduri care trebuie respectate cu sfințenie, în mare parte datorită structurii organizatorice strict ierarhizate.
Cultura organizațională la nivelul instiuțiilor publice are în mare parte un caracter rigid datorită însușirilor rezultate din titulatura sa și a schițării organizatorice de tip weberian conform căreia rigititatea nu numai că există dar are tendința de a se extinde. O contribuție importantă la caracterul culturii organizaționale pe care o întâlnim în instituțiile publice o are și orientarea birocratică și principiile acesteia. Astfel cultura organizațională se condensează prin următoarele valori: autoritatea centralizată și puterea absolută a ierarhiei; normele rigid formalizate concretizate în metodologii și proceduri de lucru riguroase și detaliate care trebuiesc respectate cu sfințenie; organizarea muncii este bazață pe funcții, fiecare post având stabilită o sferă limitată de atribuții și în funcție de aceasta are acces la o anumită categorie de informații; controlul exact se concretizează într-o evaluare strictă și obiectivă a activității desfîșurate. Binențeles că pentru toate instituțiile publice dintr-un stat se manifastă o cultură în linii mari unitară, deorece acestea sunt în final subordonate unei singure instituții și obiectivele urmărite sunt pentru toți aceleași numai că fiecare asigura o parte din întregul care este urmărit.
Bibliografie:
Androniceanu, Armenia, Managementul schimbări, Ed. ALL educational, București, 1998;
Androniceanu, Armenia, Podgoreanu, Simona, Factorul uman și performanțele organizației, Ed. ASE, București, 2005;
Bennis, Warren, On becoming a leader, Ed. Adisson-Wesley Publishing Co., New York, 1992;
Bonciu, Cătălina, Managementul resurselor umane, Ed. Credis, București, 2006;
Cribbin, James, Leadership, Ed. Amacon, New York, 1991;
Bonciu, Cătălina, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. ALL Beck, București, 2000;
Deal, Terrence, Kennedy, Allan, Corporte culture, Ed. Adison Wesley Publishing Co., Massachusetts, 1995;
Deaconu, Alexandrina, Comportamentul organizațional și gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, București, 2002;
Dobrin, Cosmin, Calitatea în sectorul public, editura ASE, București, 2005;
Funcționari publicii. Statutul funcționarilor publicii L 188/1999 republicată în 2004, Cariera H.G. 209/2003, Codul de conduită L7/2004, Salarizarea O.G. 9/2005, Ed. Luminalex, Colecția Legislație,ediția a II-a, 2005;
Gordon, Judith, Organizational behavior, Ed. Allyn and Bacon Inc., Massachusetts, 1993;
Ionescu, Gheorghe Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, București, 1996;
Ionescu, Gheorge, Cultura afacerilor, Ed. Economică, București, 1997;
Ionescu, Gheorghe Gh., Cultura organizațională și managmentul tranziției, Ed. Economică, București, 2001;
Ionescu, Gheorghe, Toma, Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001;
Johns, Gary, Comportamentul organizațional, Ed. Economică, București, 1998;
Manfred, Kets de Vries, Leadership. Arta și măiestria de a conduce, ed. Codecs, București, 2003;
Năstase, Marian, Cultura organizațională și managerială, Ed. ASE, București;
Osborne, David, Gaelbler, Ted, Reinventing goverment, Ed. Addison Wesley Publishing Co., Massachuttes, 1992;
Oprean, Constantin, Managementul calități în administrația publică, Ed. Centrul regional de foramre continuă pentru administarația publică, Sibiu, 2000;
Parlagi, Anton, Costea, Margareta, Plumb, Ioana, Dobrescu, Radu, Managementul adminstrației publice locale, Ed. Economică, București, 2004;
Parlagi, Anton, Etică și corupție în administrația publică, Ed. Economică, București, 2004;
Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iași, 2004;
Peters, Guy, The politics of bureaucracy, Ed. Longman Inc., New York, 1999;
Petrescu, Ion, Muscalu, Emanoil, Tratat de management public, Ed. Universității Lucian, Blaga, Sibiu, 2003;
Popescu, Doina, Cultura organizațională și etica în afaceri, Ed. ASE, București, 2006;
Pollitt, Christopher, Bouckaert, Geert, Reforma managementului public, Ed. Epigraf, Chișinău, 2004;
Pollitt, Christopher, Birchall, Johnston, Putman, Keith, Decentralising public service management, Ed. Macmillan Press Ltd., Hong Kong, 1998;
Procesul de descentralizare în România, Publicație a Băncii Mondiale, București, 2006, p. 54, 61.
Sântion, Filaret, Papari, Aurel (coordonatori), Psihologie organizațională, Ed. Fundația Andrei Șaguna, Constanța, 2005;
Schiffer, Josef, Baltador, Mihai, Tabără, Vasile, Managementul capitaului uman din administrația publică din România și Germania, Ed. Centrul regional de formare continuă pentru administrația publică,2005;
Schein, Edgard E., Organizational culture and leadership, Ed. Jossey-Bass Publisher, San Francisco, 1992;
Smith, Peter B., Peterson, Mark F., Leadership, organizations and culture, Ed. Sage Publication, Londra, 1998;
Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, comunicare.ro, București, 2005;
Ștefan, Laura, Transparența decizională în administrația publică, Asociația Română pentru Transparență, Ed. Afir, București, 2003;
Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003;
Zlate, Mielu, Leadership și management, Ed. Polirom, Iași, 2004;
Zait, Dumitru, Management intercultural, Ed. Economică, București, 2002.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cultura Organizationala la Nivelul Institutiilor Publice (ID: 105590)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.