Cultura Organizationala Intr O Organizatie

=== 446f5713b97cfb4a3f3254823fb40fe23e6d84b5_155252_1 ===

CUPRINS

CAPITOLUL I ASPECTE GENERALE PRIVIND CU PRIVIRE LA CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Dеfinirеa соnсеptului dе сultură оrganizațiоnală. Tipuri dе сultură оrganizațiоnală

Impоrtanța valоrilоr сulturii оrganizațiоnalе la nivеl dе соmpanie

Faсtоrii сarе influеnțеază fоrmarеa сulturii оrganizațiоnalе

CAPITOLUL II ETICA ÎN AFACERI

Etica și sfera ei de cuprindere

Etică și sisteme etice în afaceri

Dileme în etica afacerilor

Uzul ți abuzul de putere în organizații

Politici organizaționale orientate spre respectarea standardelor etice

Analiza și soluționarea problemelor etice

CAPITOLUL III CONCEPTUL DE ORGANIZAȚIE

Cum afectează cultura organizația

Relația dintre cultură și organizație

Exemple de culture organizaționale

Strategia și cultura

Misiunea culturii

Cultura clan

Curtura birocratică

Metafora iceberg-ului privind cultura organizațională

CAPITOLUL IV CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ LA SC G&G AGRO SRL

Prezentarea societății G&G AGRO SRL

Structura organizatorică a restaurantului ”Popas Cucorani”

Particularități ale activității de management la ”Popas Cucorani”

Cultura organizațională la Restaurantul ”Popas Cucorani”

Analiza SWOT a culturii organizaționale la ”Popa Cucorani”

Motivația și satisfacția angajatului

Evaluarea de performanță a angajaților din cadrul restaurantului ”Popas Cucorani”

Analiza SWOT a evaluării de performanță

Sondaj de implicare a angajaților

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ABREVIERI

alin. – alineatul

art. – articolul

lit. – litera

nr. – numărul

op.cit. – operă citată

p. – pagina

pct. – punctul

vol. – volumul

CAPITOLUL I
ASPECTE GENERALE CU PRIVIRE LA CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Dеfinirеa соnсеptului dе сultură оrganizațiоnală. Tipuri dе сultură оrganizațiоnală

Ce aduce cultura organizațiilor pentru organizații? Evident, oamenii care intră în organizația respectiva trebuie să aiba o primă internalizare a valorilor și mai este necesar să se adapteze culturii specifice din mediul organizațional.

Cultura organizației se formează pe un spațiu relativ larg de oportunități și constrângeri oferite de cultura societății în care există. Organizațiile se creează în cadrul unui proces multidimensional de modelare în care intervine, pe lângă cultură și mediul exterior, și omul însuși.

,,Cultura reprezintă un adevărat ,,mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă schimbării” (Johns, 1998, p. 277).

Antropologii au inițiat cercetări privind cultura unor comunități umane. Taylor Edward Burnett (1832-1917) răspunde la întrebarea privind diferențele dintre oameni și celelalte animale și diferența dintre cultură și natură cu următoarea definiție: ,,Cultura sau civilizația, luată în sens etnografic, este acel ansamblu complex care cuprinde cunoștințe, credințe, artă, morală, obiceiurile și toate celelalte atitudini și uzanțe pe care le deprinde omul ca membru al unei societăți” (Hoffman, 2004, p. 110). Totuși această definiție a fost considerată prea largă și doar descriptivă.

Pe măsură ce problematica culturii abordează diferențele culturale, cercetările încep să coreleze cultura de grupurile sociale. În 1948, antropologul cultural american Herskowitz Mellvile definește cultura drept:”un construct ce descrie ansamblul de credințe, comportamente, cunoștințe, sancțiuni, valori și scopuri care generează modul de viață al oamenilor” (Hoffman, 2004, p. 111). Lucrarea sa este o analiză a diferențelor culturale dintre grupuri.

Conceptul de cultură organizațională este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice în funcționarea organizațiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcționare strategică a sistemului, stabilirea cadrului pragmatic al relațiilor interumane, interpretarea timpului și spațiului, configurarea sistemului informațional sau determinarea atitudinilor fundamentale față de mediul intern sau extern.

Abordarea culturii organizaționale se realizează din perspective diverse: substanțialist-moderniste, interpretativ-simbolice (constructiviste) și deconstructiviste (critice, postmoderniste).

Abordări substanțialiste. Din această perspectivă, cultura întreprinderii este considerată ca un dat, ca o realitate pe care managerul poate s-o manipuleze pentru a asigura consensul general pe care membrii organizației trebuie s-o asimileze pentru a se integra și a fi considerați membri corecți ai organizației.

Cultura organizației este, astfel, considerată ca o realitate extrapersonală și coercitivă (de genul conștiinței colective la E. Durkheim). O definiție în acest sens este: ,,cultura organizațională poate fi definită ca ansamblul valorilor, convingerilor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în organizații, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele” (Leovaridis, 2008, p. 123). În cadrul acestui tip de abordare sunt întâlnite culturile puternice.

Cultura se poate schimba după E. Schein doar atunci când noi valori sunt aduse din afara culturii, de exemplu prin decizia managerilor de la vârf, atunci când se dovedesc că aduc beneficii, iar atunci sunt introduse printre presupozițiile de bază.

Cultura organizațională este definită din perspectiva lui Gary Johns ca ,,o cultură caracterizată prin credințe, valori și ipoteze imense și cu tendință de a se răspândi” (Leovaridis, 2008, p.127).

Avantajele culturilor puternice, din perspectivă substanțialistă sunt: coordonarea activităților între diferite sectoare; ușurarea proceselor de rezolvare a conflictelor; facilitarea succesului organizației. Printre dezavantajele acestei abordări amintim: rezistența la schimbare, creșterea probabilității de ciocniri culturale; posibilitatea apariției unor culturi orientate contra organizației.

Abordări interpretativ-simbolice. Această abordare privind cultura organizației se centrează pe ideea că realitățile organizaționale sunt constructe sociale; oamenii pot realiza constructe ale vieții organizaționale deoarece ei produc, folosesc și interpretează construcții simbolice și deoarece sunt receptivi la interpretările altora. Folosirea și interpretarea simbolurilor permit membrilor unei organizații să creeze și să mențină cultura lor.

Din perspectiva interacționaliștilor simbolici, realitatea socială este definită și prin limbajul utilizat de membrii sistemului social, deoarece ,,limbajul face mai mult decât să comunice informații, el creează realitatea, iar organizația nu are o realitate obiectivă, ci este creată zi de zi, prin limbajul membrilor ei în cursul comunicării cotidiene dintre aceștia” (Pondy, Frost & Morgan, 1983, p. 55).

Pentru abordarea interpretativ-simbolică, termenul de organizație devine o metaforă, ce poate fi înlocuit cu cel de cultură. Perceperea organizațiilor drept culturi atrage atenția asupra limitelor controlului managerial și explică de ce culturile nu pot fi proprietatea managementului: dacă organizațiile sunt culturi, în mod logic cultura devine factorul asupra căruia angajații pot avea influență, deoarece ei ,,devin parte a culturii care este creată și recreată permanent” (Leovaridis, 2008, p. 131).

Abordări deconstructiviste (critice sau postmoderne). Deconstructivismul pune în evidență multiplele și marile erori care au stat la baza construcției metaforei ,,cultura organizației”: ,,cercetarea culturală a apărut în corporații ca o abordare ateoretică, centrarea apolitică și în plus, începe cu un punct de vedere clar consensual și participă la politicile interne și implicit externe ale corporației” (Leovaridis, 2008, p. 132).

Printre cei care au mai subliniat caracterul ideologic al culturii organizaționale se numără Michel Focault, Stanley Deetz sau Mats Alvesson. Critica deconstructivistă a culturii organizaționale din perspectiva funcționaliștilor va fi completată prin proiectarea reconstrucției democrate a acesteia,,,o nouă formă de democrație participativă înrădăcinată în mod fundamental în cetățenia corporativă și practica comunicativă morală” (Deetz, 1992, p. 326).

Michel Focault remarcă obiectul criticii care constă în modul de a privi conținutul culturii, căci gândirea științifică și filosofică dau ordinii o interpretare eronată.

Critica deconstructivistă va demitiza conceptul de cultură, îl va ,,desface” în semnificațiile sale reale, pentru ca, ulterior, să-l reconstruiască într-o nouă perspectivă. Noua cultură organizațională ar trebui să aibă la bază modelul ,,stakeholders” (deținători de interese) și o democrație morală – ,,fundamentul moral al democrației constă în practici zilnice de comunicare, presupozițiile că fiecare dintre noi va acționa față de alții în conformitate cu ceea ce afirmă” (Leovaridis, 2008, p. 133).

Studiile asupra conceptului de „cultură organizațională” au dus la concretizarea mai multor modele și tipuri de culturi organizaționale.

Profesorul Charles Handy scrie în anul 1985 o carte în care redacta patru tipologii de cultură organizațională: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană (Handy, 1191, pp.17-23).

În cultura de „tip Putere”, în viziunea lui Charles Handy, ,,controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli”.

Cultura organizațională de „tip Rol”– există în cadrul acesteia un nivel înalt de formalizare și standardizare, iar activitatea sectoarelor (dintr-o organizație) funcționale și interacțiunea dintre ele sunt controlate prin reguli și proceduri clar stabilite. Cultura organizațională de „tip Rol”se mai ocupă de comunicarea în organizație și eficientizarea ei, de specializările profesionale; cu alte cuvinte, are rolul de a îndeplini sarcini manageriale.

Cultura de „tip Sarcină” se mai intitulează și „rețea rectangulară” și este orientată către sarcina profesională în mod expres; în cadrul acestei tipologii de cultură organizațională se pune accent pe îndeplinirea sarcinilor prin adoptarea resurselor adecvate (resurse financiare, umane, etc) în vederea unei mai bune organizări care să ducă la mai bune rezultate în organizație. Acest tip de cultură este direct dependentă de mobilizarea întregului grup de angajați care să aibă același scop, îmbunătățirii eficienței și realizarea obiectivelor organizaționale. În practica managerială se consideră că acest tip de cultură, „tip Sarcină”, este tehnica de cultură organizațională preferată de majoritatea managerilor.

Cultura de „tip Persoană” este nou apărută în lucrările de specialitate dar și în practica managerială; se mai numește și „roi de particule”. Ea coexistă cu alte forme de culturi, deși mulți manageri adoptă unele dintre valorile ei. În cadrul acestui tip de cultură organizațională, angajatul reprezintă punctul central; ea are rolul de a ajuta membrii unei organizații să-și apere interesele proprii. Această formă de cultură organizațională cuprinde o structură descrisă sub forma unui cumul de particule sau, după cum spunea și autorul lor, Charles Handy, o „galaxie de stele” (Handy, 1991, p. 26).

Astfel, putem concretiza ideea conform căreia adoptarea (individual sau combinate) acestor tipologii de culturi organizaționale sau respectarea strategiilor specifice fiecărui tip de cultură organizațională, poate ajuta o organizație să-și atingă obiectivele.

Impоrtanța valоrilоr сulturii оrganizațiоnalе la nivеl dе соmpanie

Cultura organizațională conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.

Concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei sunt utilizate atât de către teoreticienii cât și de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei.

Ideologia – este un set de credințe despre societate și despre cum ea acționează și evoluează. Acestea sunt credințe, principii morale și valori ce formează baza pentru cultura organizațională. Ideologia unei organizații conține declarații despre corectitudinea anumitor angajamente sociale și ce acțiuni trebuie să desfășoare membrii săi. Ea mobilizează conștiința și acțiunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.

O ideologie puternică servește pentru a defini relațiile cu cei din afară și a relațiilor între membrii grupului. Ea unifică, motivează și călăuzește activitățile salariaților.

Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia. Noțiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizațională a unei firme.

Joseph Quigle definește valorile ca “reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”.

Credințele și valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia.

Interesantă este și percepția diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o manieră ce poate părea abstractă. Unora din afara organizației, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot părea obișnuite, normale, sau din contra, exagerate. În schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizației, ele au o semnificație aparte, cu o puternică încărcătură emoțională.

Într-una din lucrările de referință în care s-au făcut conexiuni între cultura managerială și cultura organizațională și performențele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters și Robert Waterman (1982) au relevat un set de credințe și valori dominante, ce au permis obținerea unor rezultate remarcabile de către acestea. Ei le-au rezumat astfel:

Credința în a fi “cel mai bun”

Credința în importanța detaliilor pentru execuție, pentru a face treaba bine

Credința în importanța fiecărui individ

Credința în calitate și service superior

Credința că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inovatori, întreprinzători

Credința în importanța abordării informale pentru a stimula comunicarea

Credința explicită în, și comunicarea importanței, profitului și a creșterii economice.

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate și însușite de către salariații unei firme, este necesar ca în anumite momente din viața organizației să aibă loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile și acțiunile personalului firmei, atât în interacțiunile de pe plan intern cât și extern organizației.

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore în viața unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acțiuni de amploare din cadrul firmei.

Dar, comunicarea valorilor organizaționale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dacă au un impact puternic asupra activităților firmei. Acesta trebuie să fie un proces continuu, manifestat atât sub forme formale, cât și informale, explicite și implicite.

Sigur că aceasta nu înseamnă că toți membrii organizației le vor accepta sau și le vor însuși ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin această definire firma își exprimă clar principiile pe care intenționează să-și dezvolte activitatea și sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori.

În multe declarații ale elementelor importante pentru o firmă se fac referiri atât la valori morale, etice, cât și la aspecte materiale, în special profit. Este important să se accentueze că valorile și profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijină una pe cealaltă.

Profitul este privit uneori cu dispreț de către aceia care nu au reușit să perceapă rolul economic al acestuia, atât în economie pe ansamblu, cât și ca o recompensă pentru cel care este capabil de o performanță superioară celorlalți (și o penalizare pentru cei care eșuează sau nu depun suficient efort).

Percepția, uneori negativă, asupra profitului provine dintr-o filosofie economică, dintr-o anumită gândire mai veche (depășită acum), conform căreia obținerea unui profit se poate realiza doar atunci când altcineva pierde.

În interiorul agenților economici, atât valorile morale, cât și profitul au roluri bine stabilite și care se intercondiționează. În organizațiile nonprofit, rolul valorilor este primordial, el atingând noi nivele și forme de manifestare.

Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea să-i convingă și să-i atragă mai ușor și pe ceilalți. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puțin conștienți și care ne influențează semnificativ comportamentul.

Fenomenul este evident, în special pentru cei care dețin poziții de putere și trebuie să facă față unor presiuni multiple, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizației.

Managerul unei organizații este slab, nefocalizat pe ținte bine stabilite și ușor influențabil fără un sistem de valori coerent, împărtășit și de alți componenți din firmă.

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acționeze sistematic. O mare parte din informații derivă din credințele, cunoștințele, experiența și sentimentele pe care le are echipa managerială de vârf.

Un set de valori care este clar, este presupus a întruni următoarele condiții:

Valorile sunt alese din mai multe alternative

Managerii trebuie să discute, să aleagă și să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămâne neschimbate și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este recomadabil să se aibă în vedere o abordare comparativă a firmei cu cea a concurenților, în special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot să se diferențieze de aceștia.

Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte

Ele trebuie să se sprijine reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firmă.

Valorile să fie clar definite

O contradicție majoră a valorilor managerilor de nivel superior, fără a reuși să articuleze o viziune unitară se va reflecta negativ în activitatea firmei, va conduce la crearea de coaliții, “tabere” și chiar conflicte.

Valorile trebuie să fie limitate ca număr

Încercarea de a adopta un număr exagerat de valori va dilua eforturile și va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde și generale.

Valorile trebuie să fie realiste

O valoare ce nu poate fi “operaționalizată“, realizată, devine o slăbiciune; managerii sunt percepuți a fi într-un “turn de fildeș”, rupți de realitatea economică și socială a afacerii.

Valorile trebuie să stimuleze performanța

Valorile au un puternic conținut motivațional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizației. Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înțelese și asumate de o mare parte dintre salariați, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizează în mod evident ce anume se cere de la salariați și ce li se oferă în schimb. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o relație logică între factorii cheie de succes ai unei firme/industrii și valorile adoptate de către manageri.

Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenți ai acelei colectivități.

Aceasta se întâmplă în special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor și obținerea de performanțe sunt cunsocute și apreciate.

Valorile trebuie să poată fi communicate

Când ne referim la comunicare, înțelegem atât limbajul utilizat (verbal și non-verbal) cât și acțiunile pe care managerii le desfășoară. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri și care trebuie să demonstreze, prin acțiunile lor, că sunt ghidați de valorile pe care le declară în mod oficial.

Valorile trebuie să poată fi scrise

Aceasta înseamnă că ele sunt suficient de clare și înțelese, că există un consens asupra lor, în primul rând din partea managerilor de nivel superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea și sinteza acestora, stimulează dezbaterile asupra lor și asigură obținerea unui mesaj care să poată fi comunicat la toate nivelel ierarhice, în mod coerent.

O modalitate de a detecta ce valori predomină într-o firmă este și aceea de a privi la modul în care se distribuie resursele în cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai să-și amenajeze parcarea și să-și schimbe mașinile, dar nu face nimic pentru a repara dușurile sau chiuvetele din spălătorie sau pentru a îmbunătăți igiena în firmă, spune multe lucruri, în ciuda unor declarații pioase și atractive.

Valorile provin în cea mai mare parte de la persoane din vârful piramidei, dar nu numai. Credințele, valorile doctorilor formează împreună caracterul, personalitatea unui spital. Un manager de nivel superior, nou venit într-o firmă, poate dori să introducă anumite schimbări, fără însă a cunoaște adecvat istoria și competențele cheie ale organizației. El poate întâmpina o rezistență foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adânc întipăriți factorii, valorile ce au condus la succesul firmei în trecut și ca urmare, au puțină înclinare către modificarea acestora.

Declararea valorilor într-o organizație de dimensiuni mari:

Concentrează-te asupra clienților

Respectă oamenii

Sprijină munca în echipă

Luptă-te pentru calitate

Comunică deschis și eficient

Apreciază diversitatea

Acționează cu integritate

Dezvoltă viziune și gândește strategic

Fii inovativ și flexibil

Dezvoltă-te pe tine însuți și pe cei din jur

Faсtоrii сarе influеnțеază fоrmarеa сulturii оrganizațiоnalе

Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale. Aceștia sunt:

Influența fondatorului sau a unui lider dominant

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a firmei.

Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.

Plecând de la ideea inițială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtășesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se mărește și are loc un proces de învățare organizațională, apar și se fixează și elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul și în același timp este condiționat de caracteristicile culturii organizației pe care a înființat-o.

Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât și pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator și urmașii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituționalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) și de a da un înțeles specific activității celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.

În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să poată să-i înțeleagă și să se facă înțeleși. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile.

O sursă suplimentară provine și din coalițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și să le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

Istoria și tradiția firmei

Natura umană este cea care determină dorința oamenilor de a-și structura viața, de a avea un cadru cunoscut în care să se miște, astfel încât ei să-și poată adapta cu succes comportamentul la cerințele mediului.

Atunci când sunt familiarizați cu un anumit context, ei se bucură de o stabilitate intelectuală și emoțională mai mare, nu trebuie să stea în permanență încordați, așteptând ca elemente imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament decât cel obișnuit.

De aceea, ei se simt comfortabil în anumite structuri, cu anumiți oameni în jurul lor, pe care-i cunosc și care nu sunt de natură să le prezinte situații inedite care să le solicite un consum suplimentar de resurse.

Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cunoști, știi cum să le eviți sau ți-ai dezvoltat deja niște mecanisme de apărare specifice.

Incertitudinea, teama, apar atunci când există posibilitatea să apară elemente necunoscute, când te gândești că va trebui să schimbi o serie de lucruri fără a cunoaște însă amploarea și durata acestora.

Este evident că mulți oameni preferă stabilitatea și nu se simt în largul lor atunci când ies dintr-o anumită rutină.

Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului și considerate ca norme general acceptate de componenții unei colectivități, sunt, în fapt, tradițiile pe care grupul le-a format și le perpetuează.

Istoria și tradiția reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaționale. Membrii grupului își amintesc și evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți.

Așteptările personalului firmei

Așteptările personalului firmei au o influență majoră asupra modului în care se comportă salariații. Așteptările, atât din partea proprietarilor, a managerilor firmei cât și a celorlalți salariați, iau naștere și se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilește între firmă și salariat.

Încă de la început, potențialul angajat ia cunoștință depre cererile firmei, prin intermediul modalităților de recrutare, selecție și angajare. Ele devin și mai clare în perioada de integrare, cât și pe măsură ce noul salariat începe să lucreze și să interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firmă. Imboldul de a se conforma așteptărilor firmei este unul puternic, ce își are rădăcinile în copilărie, în perioada în care copilului i se comunică de către părinți ce se așteaptă de la el și ce comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în conflict sau pentru a fi recompensat.

Cultura organizațională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este acceptat și ce nu în organizația respectivă. Modul de comportament al șefilor, colegilor, reprezintă repere substanțiale față de care un salariat nou raportează atât propriile așteptări, cât și ideile, atitudinile ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate.

Dacă între elementele formale și informale există diferențe mari, atunci percepția salariatului va fi una conflictuală, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominantă la structura informală și manifestarea unui comportament în consecință, cu rezultate nefavorabile pentru firmă.

Caracteristicile forței de muncă

Caracteristicile forței de muncă au în vedere diferențierea forței de muncă în anumite categorii, în funcție de o serie de criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, rasa, capacitățile fizice etc.

Mișcarea tot mai liberă a forței de muncă, va determina o interacțiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situații sociale, pregătire, cultură, limbă, vor aduce în organizație o gamă largă de percepții care le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt adecvat conduse, aceste diferențe pot să însemne o sursă importantă de oportunități pentru firmă. Există însă și pericolul apariției unor tensiuni și chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia către realizarea misiunii și obiectivelor firmei și să păstreze conflictul în anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.

Salariații cu diferite nevoi, diferite așteptări, vor crea o serie de presiuni în organizație, care trebuie să fie corelate, armonizate și direcționate în moduri constructive pentru organizație. Se impune în acest context ca managerii să-și dezvolte o serie de abilități privind conducerea unui mediu multicultural, care să le permită construirea unui mediu favorabil manifestării diversității culturale și obținerii efectului de sinergie.

Capacitatea de a conduce într-un mediu multicultural presupune să reușești să recunoști modalitățile prin care această diversitate îmbogățește conținutul și natura relațiilor din firmă, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaționale puternice nu înseamnă renunțarea la elementele culturale individuale, ci ea solicită recunoașterea valorilor esențiale ale firmei, așa cum rezultă din viziunea și misiunea firmei. În consecință, ceea ce se solicită este o armonizare a valorilor, credințelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizație.

Managerii care doresc și reușesc să păstreze o diversitate a forței de muncă, crează și mediul ce oferă satisfacțiile așteptate de salariați prin oferirea posibilității de a-și manifesta identitatea culturală.

Sistemul de evaluare și motivare

În general, firmele evaluează ce este important pentru ele, ce consideră ele că le aduce valoare și le face atractive (exemplu: vânzări, profituri, profit/acțiune etc.). Numeroase firme prezintă cifrele realizărilor în lunile curente și le compară cu nivelul previzionat sau cu realizările din perioadele anterioare. Se asigură astfel un feedback permanent pentru manageri și ceilalți salariați, aceștia putând să se raporteze din punctul de vedere al performațelor cu așteptările propuse.

Maniera în care se face evaluarea (frecvența, tipul etc.) și reflectarea sa în motivarea angajaților generează un anumit comportament specific, deoarece salariații vor accentua acele elemente ce știu că se evaluează și care contează cel mai mult, astfel încât în final să-și maximizeze beneficiile obținute.

CAPITOLUL II

ETICA ÎN AFACERI

2.1. Etica și sfera ei de cuprindere

Etica afacerilor definește un sistem de principii, valori norme și coduri de conduită, în baza unei filosofii a unei firme, care impune ca imperative morale obligativitatea respectării lor.

Etica afacerilor poate fi considerată un domeniu de studiu aplicativ al eticii, cu privire la determinarea principiilor morale și a codurilor de conduită ce reglementează relațiile interumane din cadrul organizațiilor și guvernează deciziile oamenilor de afaceri sau ale managerilor. Etica în afaceri vizează:

Atitudinea;

Conduita corectă și onestă a IMM-urilor față de angajați;

Clienții IMM-urilor;

Comunitatea în care acționează;

Investitorii;

Acționarii, etc.

Dimensiunea etică a unei afaceri poate viza tendințele oricărei firme și a angajaților săi, de a respecta cu strictețe legile, actele normative referitoare la:

Calitatea produsului;

Siguranța muncii;

Practici corecte de recrutare a personalului;

Practici corecte de marketing;

Practici corecte de vânzări;

Modul în care se utilizează informația confidențială;

Implicarea în problemele comunității în care operează firma;

Atitudinea față de mită;

Atitudinea față de comisioane ilegale acordate în scopul obținerii unei facilități.

Când vorbim de etica în organizație trebuie avute în vedere toate dimensiunile acesteia:

Etica personală;

Etica indivizilor ca membrii ai organizației;

Etica organizației;

Etica organizației în relațiile sale cu mediul exterior.

2.2. Etică și sisteme etice în afaceri

Etica, eticheta și legislația au ca principală funcție integrarea individului într-un sistem, într-o formă de organizare socială, într-un mediu social, reprezentând un ansamblu de reguli, norme, standarde, principii, valori prin care se stabilesc modelele de comportament și acțiune.

Etica stabilește reguli de comportament în societate, un cod al bunelor maniere, însă etica este mai mult decât o corelație de convenții sociale.

La întrebarea Care este baza în funcție de care poți determina ce este corect din punct de vedere moral?. La aceasta întrebare răspunsurile sunt destul de variate și pot fin încadrate în patru categorii distincte:

Rezultatul final;

Legislația;

Strategia firmei;

Convingerile personale și uzanțele (practica obișnuită).

Toate acestea sunt structurate în cinci sisteme etice distincte prezentate în tabelul de mai jos.

Sisteme etice ( Nica, 2012, p. 28)

Domeniile la care se referă responsabilitățile etice ale unei firme și aspectele implicate sunt următoarele (fig. 1):

Proprietari – profituri, riscuri;

Salariați – angajare, promovare, transferare, schimbare din funcție, retrogradare, demitere, concediere, salarii, premii, sancțiuni;

Comunitate – protejarea mediului, sprijin bănesc și material pentru servicii de sănătate, educație, învățământ, cultură;

Instituții ale statului – centrale și locale

Fig. 1 Problematica eticii afacerilor (Nica, 2012, p. 28)

Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie să întreprindă următoarele acțiunii:

Formularea clară a obiectivelor, politicilor, regulilor și a codului de conduită;

Inițierea unor programe de pregătire etică pentru toți salariații;

Utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare al salariaților;

Asumarea de către manageri a responsabilității privind abaterile de la etică;

Încurajarea salariaților să promoveze un comportament etic;

Apelarea la specialiști pentru analiza comportamentului etic.

În funcție de atitudinea față de etica afacerilor, pot exista trei categorii de manageri (Nica, 2012, p. 33):

Manageri amorali;

Manageri imorali;

Manageri morali.

Fig. 2 Model de manageri din punct de vedere al atitudinii față de problematica eticii afacerilor

2.3 Dileme în etica afacerilor

De George și Webley (Mullins, 1996, p. 56) enumeră o serie de subiecte care constituie frecvent dileme în etica de afaceri:

Etica personală;

Drepturile salariaților;

Securitatea/siguranța consumatorului;

Discriminarea;

Codurile de conduită;

Practicile financiare;

Utilizarea energiei;

Negocierea în interiorul/exteriorul organizației;

Globalizarea afacerilor;

Responsabilitatea organizațiilor;

Relațiile cu corporațiile;

Semnalele de alarmă;

Dileme etice în managementul resurselor umane

Amplificarea problemelor cu care se confruntă managerii resurselor umane atât prin numărul lor cât și din punct de vedere al complexității acestora, exercită presiuni și îi provoacă în același timp să acționeze etic.

Activitatea managerului de resurse umane, a acționa etic se referă la ceea ce trebuie să facă acesta, cum trebuie să acționeze referitor la factorul uman pe care îl are în subordine.

Aspectele etice din management, care coincid frecvent și cu cele din domeniul resurselor umane, prezintă în general cinci dimensiuni:

Consecințe extinse – deciziile etice au consecințe mult mai vaste decât deciziile în sine;

Alternative multiple – există mai multe alternative în majoritatea situațiilor de a lua decizii;

Rezultate mixte – deciziile ce implică aspecte etice necesită deseori aprecierea rezultatelor pozitive prin prisma celor negative;

Consecințe incerte – consecințele deciziilor cu caracter etic sunt necunoscute.

Efecte personale – deciziile etice afectează deseori viața personală a salariaților, a familiilor lor sau a altor persoane.

Managerii resurselor umane se confruntă frecvent cu numeroase dileme cum ar fi:

Drepturile salariaților;

Discriminarea;

Hărțuirea sexuală;

Semnalele de alarmă;

Spațiul privat al angajatului;

Etica personală;

Condițiile de muncă;

Asigurarea bunăstării la locul de muncă al angajațiilor;

Oferirea de șanse egale, etc.

2.4 Uzul ți abuzul de putere în organizații

Puterea și politicile organizaționale sunt expresii naturale ale vieții organizațiilor. Apar ca un răspuns la nevoile din ce în ce mai complexe ale acestora în termeni de obiective și strategii. Problemele vor apărea atunci când are loc abuzul de putere.

Puterea este capacitatea de a influența pe alții într-o stare de dependență.

Sursele puterii sunt:

Puterea legitimă – puterea derivată din poziția sau postul unei persoane într-o organizație;

Puterea de recompensare – puterea derivată din capacitatea de a produce efecte pozitive și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta puterii;

Puterea de coerciție – puterea derivată din folosirea pedepsei și amenințării;

Puterea de referință – puterea derivată din atragerea simpatiei celorlalți;

Puterea de expertiză – puterea derivată din accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în organizație.

Tacticile de influență sunt tacticile folosite pentru a converti puterea în influența concretă asupra altora.

Acestea includ:

Impunerea autorității – folosind comenzile, fixarea de termene, confruntările verbale;

Complimentele – măgulirea, atitudinile prietenoase, politicoase sau umile;

Raționalitatea – logica, raționamentele, planificarea și compromisurile;

Atitudinea în contrapartidă – folosind favorurile sau oferta de a face schimb de favoruri;

Formarea coalițiilor – căutarea susținerii din partea altor membrii ai organizației.

Folosirea unor tactici depinde de sursele puterii. Persoanele cu putere coercitivă vor căuta impunerea autorității. Cele cu putere de preferință complimentele, iar un membru al organizației care va deține putere de expertiză va utiliza raționamentul. Utilizarea tacticilor de influență depinde și de persoana care se dorește a fi influențată – șef, subordonat sau coleg, etc.

2.5 Politici organizaționale orientate spre respectarea standardelor etice

Principiile etice se referă la conduita curentă, la obiceiurile și atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine și rău, de adevăr și minciună, de echitate și discriminare, libertate și constrângere etc.

Principiile etice trebuie dezvoltate și aplicate în toate sferele de activitate. În această viziune, managementul resurselor umane este domeniul în care promovarea unui comportament etic adecvat, atât din partea managerilor cât și a subordonaților, are o importanță capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale întregii organizații.

Cunoașterea și instrumentarea principiilor etice în cadrul managementului resurselor umane sunt utile pentru:

Aprecierea de fond a unei acțiuni;

Înțelegerea problemelor colaboratorilor;

Rezolvarea conflictelor sociale;

Luarea deciziilor.

Etica presupune motivația, motivația determină o anumită manieră de acțiune, iar variantele de comportament la consecințe mai mult sau mai puțin grave pentru persoanele aflate în interacțiune. Pentru ca o decizie să aibă conotații etice, a trebuie să includă două elemente:

Hotărârea de a acționa;

Potențialitatea de a afecta negativ sau pozitiv pe cineva.

Pentru a identifica și rezolva aceste situații nu se pot furniza indicii general variabile care să canalizeze deciziile specifice într-o direcție etică. Poate că trebuie să se pornească de la etica generală a adevărului, care poate concretiza prin reactualizarea permanentă a întrebărilor: Care este adevărul?; Ce este corect?; Ce este cinstit?; Ce este responsabil?; Ce este echitabil? ( More, 1997, p. 120).

Răspunsurile la aceste întrebări oferă prilejul de a constata caracterul complex pe care-l oferă realitatea relațiilor interumane și inter-cauzalitatea care domină sfera comportamentului uman.

Analiza problemelor pe care le pune etica în general, și etica managerială în particular, trebuie să aibă ca punct de plecare principalele repere istorice care au contribuit la constituirea acestei științe.

2.6 Analiza și soluționarea problemelor etice

De cele mai multe ori este foarte dificil, chiar și în cele mai simple situații, să distingem între noi și ceilalți, între beneficii și obligații și, în mod particular este greu să faci aceste distincții în domeniul afacerilor, unde un beneficiu pentru unii poate reprezenta o daună pentru alții.

În soluționarea dilemelor etice, întrebările cheie sunt:

Cine ar câștiga și cât de mult?

Cine va pierde și cât de mult?

Peter Drucker arată că proprietarul, omul de afaceri, managerii trebuie să-și ”asume conștient responsabilitatea pentru binele comun și să-și înfrâneze interesul propriu și autoritatea atunci când executarea lor dăunează acestora și libertății individuale” (Drucker, 1999, p. 102) , viziunea conservatoare, exigentă, izvorâtă din ideea unei orânduiri sociale bazate pe un scop moral în care acceptarea responsabilităților, a îndatoririlor și a obligațiilor justifică revendicarea drepturilor.

Un cumul de reguli morale, izvorâte din respectarea celor mai elementare noțiuni de etică trebuie să conțină:

Respectarea angajamentelor făcute ;

Nonviolența;

Ajutorul mutual;

Respectul pentru persoană;

Respectul pentru proprietate.

Principii fundamentale utilizate în soluționarea problemelor de etică a afacerii sunt:

Integritatea angajaților în desfășurarea activităților;

Obiectivitatea, eliminând conflictele de interes, influențele externe în realizarea unor oportunități;

Competența, conștiinciozitatea, aptitudinii profesionale ale managerilor și personalului angajat în afaceri;

Confidențialitatea informațiilor dobândite pe parcursul derulării activităților, cu excepția situațiilor impuse de lege când se impune dezvăluirea acestor informații;

Servicii în concordanță cu standardele tehnice și profesionale relevante.

Cele mai comune probleme de natură etică sunt:

Conflictele de interese ale angajaților;

Darurile;

Hărțuirea sexuală;

Plăți neautorizate;

Spațiul privat al angajaților;

Probleme de mediu;

Securitatea muncii;

Politica de prețuri;

Discriminările de orice fel, etc.

Managerii trebuie să cunoască ceea ce este interzis, să respecte prevederile legale și să promoveze practicile comerciale loiale cu partenerii de afaceri. Cadrul economic general încurajează prin concurență un standard de comportament la care trebuie să adere toți cei care aspiră la obținerea de avantaje competitive în domeniul de activitate.

A avea un comportament etic este similar cu comiterea în permanență a unor fapte morale. Normele morale arată ce trebuie să facă sau să nu facă, cum trebuie să fie sau să nu fie subiectul conștient pentru ca rezultatele comportamentului manifestat să fie apreciate ca bune sau ca rele.

Normele de conduită au existat în toate timpurile, acestea sau transmis prin educație, din generație în generație.

Norma morală reprezintă un instrument de constrângere morală, de îngrădire: un model perspectiv acceptat și recunoscut de membrii societății, un standard, etalon de comportament social.

Normele, în general, se elaborează prin două modalități:

neorganizat, spontan, difuz;

organizat de către organizații.

Normele au ca scop reglementarea normativă și integrarea socială:

creează un sistem de drepturi și obligații, interdicții în diferite contexte sociale;

asigură cadru normativ pentru: ordinea juridică și socială;

permite evitarea și rezolvarea conflictelor;

arată ceea ce trebuie într-o societate;

nu stabilesc puncte, linii normative, ci o zonă în cadrul căruia sunt permise și limite de variație.

Fără respectarea normelor etice, întreaga infrastructură a afacerilor, care în multe cazuri se construiește pe baza tranzacțiilor informale și încrederii reciproce a partenerilor, se va distruge.

Concepția modernă a eticii afacerilor privită din cel mai important unghi privește problema răspunderii sociale a afacerilor, stabilirea unei noi culturi organizaționale, care să țină seama de necesitate nu numai a măririi profitului, veniturilor acționarilor și asociaților, ci și a satisfacerii adecvate a necesităților societății, a tuturor condițiilor sociale care acționează în societate.

Etica reprezintă un sistem de principii morale și de metode pentru aplicarea acestora, furnizând instrumentele pentru elaborarea judecății morale.

Principiile etice se referă la conduita curentă, la obiceiurile și atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine și de rău, de adevăr și de minciună, de echitate și discriminare, libertatea și constrângerea etc.

CAPITOLUL III
CONCEPTUL DE ORGANIZAȚIE

La nivelul literaturii de specialitate s-a afirmat că “Organizațiile sunt instituții sociale, create de indivizi sau grupuri, în societate pentru a realiza scopuri specifice, prin mijloace ale previziunii, organizării, coordonării, antrenării și controlului activităților”. (Moldoveanu, 2005, p. 18).

Aceste activități care se desfășoară în cadrul organizației implică utilizarea eficientă a resurselor umane, care împreună cu alte resurse, acționează pentru realizarea scopurilor organizației. "Capacitatea organizațiilor de a se adapta la schimbări depinde de flexibilitatea lor și de calitatea managementului de care acestea dispun" (Militaru, 2005, p. 10).

Supraviețuirea într-un mediu socio-economic aflat într-o continuă schimbarea fiind principalul scop al oricărui tip de organizație

Pentru orice organizație este importantă cum este definită structura organizatorică (Figura 1). "Aceasta poate fi percepută ca un cadru organizațional formal alcătuit din poziții clar definite și bazându-se pe reguli și proceduri de realizare a sarcinilor specifice fiecărui post" (Militaru, 2005, p. 10).

Structura organizatorică specifică clar cine trebuie să realizeze o sarcină anume sau cine este șeful direct pentru fiecare angajat în parte.

Organizațiile pot fi de două tipuri, publică sau privată, ceea ce le diferențiază este că cea publică este creată de guvern cu scop de tip collectivism, iar cea din urmă fiind creată strict de către grupuri sau indivizi cu scop de tip individual.

În primul rând structura, care se referă la politicile și regulile de funționare, la relațiile ierarhice și la structura de conducere. A doua fiind cultura, care înglobează valorile, credințele, tradițiile proprii unei organizații. "Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face să funcționeze mașinăria unei societăți".(Preda, 2006, p. 58) Și în al treilea rând vorbim de indivizi, conducători și personalul, dotați cu diverse aptitudini, cunoștințe și abilități.

ORGANIZAȚIA

3.1. Cum afectează cultura,organizația

Sunt trei aspecte ale efectului culturii asupra organizațiilor: direcția, pervalența, și forța. Direcția se referă la modul în care cultura afectează obiectivele propuse, ea poate împinge organizația la obiective sau la îndepărtarea lor. Ea poate avea deasemenea o influență pozitivă sau negativă asupra comportamentului și realizării.

Gradul în care membrii împărtășesc o cultură este o indicare a pervalenței. Forța unei culturi se referă la impactul pe care îl are aceasta asupra membrilor. Unele secte religioase au o forță convingătoare asupra membrilor lor.

Observarea efectelor pe care le are cultura în comportamentul organizației și deciziile luate pot arăta cum cultura afectează atingerea obiectivelor (direcția), pervalența, și cum sunt afectați membrii organizației (forța). Aceste trei aspecte ale culturii arată cum este afectată organizația, comportamentul său, și cursul acțiunii.

3.2. Relația dintre cultură și organizație

Toate organizațiile pot fi identificate de către propriul lor caracter sau cultură. Când folosim termenul cultură, ne referim la valorile comune, convingerile, comportamentele expuse de membrii organizației. Cultura este de asemenea, simbolică, și este exprimată în produse și procese ca mituri, logo-urile companiei, ritualuri, ceremonii, eroi, anecdote etc. (Figura 2.3). Cultura este o importantă piatră de temelie a organizației deoarece ea străbate toate aspectele operațiunilor organizației- aceasta afectează cum sunt formulate obiectivele, cum este măsurată munca, natura și puterea relațiilor.

Cel mai important, cultura este o variabilă critică care afectează abilitatea organizației de a se adapta la mediu prin strategie. Pentru că cultura reflectă ceea ce s-a muncit în trecut, acest lucru poate bloca organizația în încercarea de a schimba în mediu amenințările sau oportunitățile. În schimb, cultura poate fi un factor stimulativ pentru schimbare și adaptabilitate dacă se manifestă valori și comportamente ulterioare care să încurajeze flexibilitatea și creativitatea.

Cultura este deseori dificil de a fi determinată exact deoarece este structurată într-un anumit sens. Dar noi știm că ea există și afectează organizația. Una dintre modalitățile în continuarea aprecierii culturii este să privim la unele dintre manisfestațiile ei, sau lucruri care apar din ea.

Fiecare grup dezvoltă anumite obiceiuri sau stiluri de viață pe care putem să le numim ceremonii și ritualuri. Viața de zi cu zi a grupului este umplută cu ele, de la pauzele de dimineață pentru cafea până la cinele pensionarilor sătui de vorbit.

"Spre exemplu, în întreprinderile românești există obiceiul de a da liber femeilor în ziua de 8 Martie. Firmele de consultanță și cele ale avocaților au adesea ritualul muncii de sâmbătă dimineața. Chiar dacă nu au nici o problemă de rezolvat, angajații respectă obiceiul de a veni la serviciu. În ansamblul lor, produsele de comportament, din cadrul organizației pot fi sistematizate în ritualuri și ceremonii. Acestea conțin acte care se repetă și a căror eficacitate este de ordin empiric. Ele permit, în același timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenență la grup și de securitate" (Vlăsceanu, 2005, p. 104).

Câteva ceremonii și ritualuri sunt formale, chiar până la punctul de a fi descrise într-un program sau în istoria companiei, în timp ce altele sunt destul de informale și private, și pot fi cunoscute doar de membrii, cum este și în cazul procedurii de inițiere. Membrii cunosc rutina și sunt plasați în ea. Ceremoniile și ritualurile țin grupul strâns, împreună. ,,Ele sunt secvențe de activități repetate ce exprimă și întăresc valorile principale ale organizației, stabilind ce obiective sunt mai importante și ce persoane joacă un rol cheie în organizație. (Vlăsceanu, 2005, p. 104).

Firmele cheltuiesc eforturi semnificative pentru a elabora instrumente de recunoaștere a firmelor și a produselor lor. O mulțime de efort se duce în selectarea și alegerea celui mai bun logo sau slogan. "We try harder" este calea companiei Avis de a spune că aceasta lucrează pentru a mulțumii clienții. Logo-urile și mărcile comerciale deasemenea indică valorile culturale și credințele.

Obiective

Subiective

Una dintre trăsăturile caracteristice ale oricărui grup este înclinația sa de a dezvolta o limbă sau un argou. Membrii dezvoltă o parte din vocabularul organizației, și se așteaptă să îl folosească de zi cu zi în contactul cu ceilalți. Limba, poate fi văzută ca un rezultat al culturii comune al unui grup.

Grupul dezvoltă o istorie de operațiuni și evenimente de-a lungul timpului, și această istorie se transmite prin moștenire de la o generație la alta sub forma miturilor și poveștilor, sau povești despre viața organizației. Chiar dacă aceste povestiri probabil devin exagerate de-a lungul timpului, ele încă servesc pentru inițierea noilor membrii și pentru ai calma pe vechii membri că, cultura lor este în valoare de observare și conservare. Poveștile sunt "o ancoră a prezentului în trecut și oferă explicații și legitimitate pentru practicile curente din organizație (Militaru, 2005, p.98).

3.3. Exemple de culturi organizaționale

Cum mențin managerii puternic culturile adaptive ale corporațiilor în companii ca Procter&Gamble, Southwest Airlines, Rhone-Poulenc ?

Tehnicile descrise mai devreme prin folosirea simbolurilor, poveștilor, limba și ceremoniile sunt importante. De exemplu, la SouthWest, viitorii angajați sunt supuși unor riguroase interviuri, câteodată chiar și de către cei mai fideli clienți Southwest, ca numai cei care se potrivesc în cultura acestora să fie angajați.

Într-o companie ca Procter&Gamble, noilor angajați le sunt atribuite sarcini ușoare în timp ce ei învață să-și răspundă la comportamentele lor anterioare, convingeri și valori. Apoi ei au camere pentru a asimila convingerile și valorile P&G. Printr-o formare extensivă, noii recruți aud constant despre valorile companiei și scopurile primordiale ale acesteia, cât și despre evenimentele de cotitură care au avut loc în istoria companiei dar și despre oamenii exemplari ai acesteia (eroii).

Aceste proceduri permit organizațiilor să dezvolte o cultură puternică și să o folosească ca o armă strategică.

3.4. Strategia și cultura

Strategia și mediul extern au o influență puternică asupra culturii corporației. Cultura organizației ar trebuii să întruchipeze ceea ce corporația are nevoie pentru a fi eficace în mediul său. De exemplu, dacă mediul extern necesită flexibilitate și sensibilitate, cultura ar trebui să încurajeze adaptabilitatea. Relația corectă printre valorile și convingerile culturii, strategia organizațională și mediul de afaceri poate spori performanțele organizaționale. Studiile despre cultură și eficacitate au arătat că se potrivesc între strategie, mediu, iar cultura este asociată cu patru categorii de cultură, ilustrate în Figura 2.4. Aceste categorii sunt bazate pe doi factori: 1. măsura în care mediul competitiv necesită flexibilitate sau stabilitate și 2. măsura în care accentul strategic și forța este intern sau extern. Cele patru categorii asociate cu aceste diferențe sunt adaptabilitatea/cultura antreprenorială, misiunea, clanul și cultura birocratică.

Adaptabilitatea/Cultura antreprenorială este caracterizată prin concentrarea strategică asupra mediului extern, prin flexibilitate și schimbare pentru a satisface nevoile clienților.

Cultura încurajează norme și credințe care sprijină capacitatea organizației de a detecta, interpreta și traduce semnale de la mediu în noi răspunsuri comportamentale. Acest tip de companie, nu doar că răspunde rapid la schimbările de mediu- se creează în mod activ schimbare. Inovație, creativitate și riscurile asumate sunt evaluate și recompensate.

Un exemplu de adaptabilitate/ cultură antreprenorială este 3M, o companie ale căror valori promovează inițiativa individuală și antreprenoriatul. Toți noii angajați participă într-o clasă de asumare de riscuri, unde sunt îndemnați să-și urmeze ideile lor, chiar dacă aceasta înseamnă sfidarea superiorilor săi.

3.5. Misiunea culturii

O organizație implicată cu servirea unor anumiți clienți în mediul extern, dar fără o schimbare rapidă, este potrivită pentru misiunea culturii. Misiunea culturii este caracterizată printr-un accent pus pe o viziunea clară a scopurilor organizației și pe o realizare a obiectivelor, ca creșterea vânzărilor, profitabiliatea, sau cota de piață, pentru a ajuta la îndeplinirea scopului. Angajații individuali pot fi responsabili pentru un anumit nivel de performanță, și promisiunile organizației sunt prevăzute cu recompense în schimb. Managerii modelează purtarea prevăzând și comunicând o dorită stare de viitor pentru organizație. Deoarece mediul este stabil, ei pot traduce viziunea în obiective măsurabile și să evalueze performanța angajaților pentru îndeplinirea ei. În unele cazuri, misiunea culturii reflectă un nivel ridicat de competitivitate și o orientare cu scop lucrativ.

Un exemplu în acest sens este PepsiCo, unde fostul CEO Wayne Calloway a stabilit o viziune pentru a fi cea mai bună companie de produse de larg consum din lume. Managerii care au îndeplinit standardele de performanță au fost răsplătiți generos – bilete de avion la clasa întâi, bonusuri și promovare rapidă.

3.6. Cultura clan

Cultura clan are un accent principal pe implicarea și participarea membrilor organizației și schimbarea rapidă a așteptărilor din mediul extern. Mai mult decât oricare alta, această cultură se concentrează pe nevoile angajaților ca o cale spre înalta performanță. Implicarea și participarea creează un simț al responsabilității și de proprietate și prin urmare, un mare angajament organizației.

Sothwest Airlines este un exemplu de cultură clan. Cea mai importantă valoare este de a avea grijă de angajați. În acest sens organizația este capabilă să se adapteze la concurență și la evoluția piețelor. Companiile de modă folosesc deasemenea această cultură deoarece eliberează creativitatea angajaților pentru a răspunde rapid la schimbările de gusturi.

3.7. Cultura birocratică

Cultura birocratică are un accent intern și o orientare consistentă pentru un mediu stabil. Această organizație are o cultură care sprijină o abordare metodică de a face afaceri. Simbolurile, eroii, și ceremoniile ca suport de cooperare, tradițiile, și politicile și practicile stabilite au ca urmare atingerea obiectivelor. Implicarea personală este ceva mai mică aici, dar este compensată de un nivel ridicat de coerență, conformitate, precum și de colaborarea între membrii. Această organizație reușește prin a fi extrem de integrată și eficientă.

Un exemplu de cultură birocratică este Safeco Insirance Company, considerată de unii a fi închisă și rigidă. Angajații își iau pauza de cafea la un moment alocat, iar fiecare angajat trebuie să poarte cămăși albe și costum iar bărbații trebuie să nu aibă barbă. Totuși, angajaților le plac această cultură. Contează fiabilitatea. Munca peste program nu este necesară. Cultura este adecvată pentru compania de asigurări, care reușește pentru că poate fi de încredere pentru a livra polițe de asigurări așa cum s-au convenit.

3.8. Metafora iceberg-ului privind cultura organizațională

Metafora iceberg-ului a fost lansată în anul 1990 de către cei doi autori, French și Bell, aceasta oferind o altă perspectivă de abordare a culturii organizaționale. Această teorie se referă la elementele organizaționale formale, cele care pot fi ușor de identificat la nivelul organizației și la polul contrar, cele informale, care pot fi identificare doar cu ajutorul unei analize mai amănunțite (Figura 2.5).

Elementele formale reprezintă "partea vizibilă a iceberg-ului", incluzând în această categorie următoarele: strategia, structura organizațională, tehnologiile, obiectivele, indicatorii financiari, produsele, managementul, numărul salariaților etc. În "partea ascunsă a iceberg-ului" sunt situate acele părți ale activității organizaționale mai dificil de identificat din exterior, ca de exemplu: valorile, atitudinile managementului și ale angajaților, credințele, normele, regulile, politica organizațională etc.

Rolul pe care această metaforă a iceberg-ului o are este de a atrage atenția că, la nivelul unei organizații sau corporații, există elemente care nu sunt atât de vizibile, dar care, pot determina grave probleme la nivel organizațional dacă nu beneficiază de atenția necesară.

2.9 Modelul cultural al lui Geert Hofstede

Este cel mai cunoscut model din literatura de specialitate, pe tema culturii organizaționale, acesta a luat naștere în urma unui studiu de caz realizat de către Geert la nivelul companiei IBM, în cele 72 de țări în care existau filiale în momentul respectiv. În urma acestui studiu s-au conturat patru dimensiuni culturale.

1. Distanța puterii: se referă la faptul că membrii unei organizații acceptă ca puterea să fie distribuită inegală la nivelul organizației în cazul unde distanța puterii este mare, iar la polul opus angajații sunt cei care lansează provocări superiorilor.

2. Individualism/colectivism: acest model are în vedere gradul de integrare al indivizilor în organizații, în societățile caracterizate de individualism, indivizii își poartă singuri de grijă iar legăturile sociale dintre ei sunt aproape inexistente. În cazul membrilor unei societăți colectiviste, aceștia sunt uniți prin loialitate care se manifestă încă de la naștere și continuă mai apoi în grupurile din care fac parte.

3.Masculinitate/feminitate: se referă la faptul că valorile femeilor diferă de cele ale bărbaților, determinând astfel trăsături culturale de natură feminină sau masculină care caracterizează o organizație, valorile femeilor cuprinzând bunătatea, apropierea în relațiile cu ceilalți și manifestarea sentimentelor, iar în cazul bărbaților valorile fiind, căutarea competiției, afirmarea.

4. Evitarea incertitudinii: această dimensiune se referă la toleranța societății față de incertitudine și ambiguitate, atunci când evitarea incertitudinii este ridicată, membrii organizației încearcă să evite asemenea situații prin apelarea la numeroase legi, reguli, măsuri iar în situația în care această incertitudine este acceptată, membrii organizației încearcă să aibă cât mai puține reguli și regulamente.

CAPITOLUL IV
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ LA SC G&G AGRO SRL

4.1. Prezentarea societății G&G AGRO SRL

G&G AGRO SRL a fost înființată în anul 2007, firma are ca domeniu principal de activitate ”Restaurante”, cod CAEN 5610.

Date financiare G&G AGRO SRL

CUI: 8586526

Nr. registrul Comerțului: J07/709/2007

Adresă Str. Spiru Haret, nr.124, Dorohoi, Jud. Botoșani.

Restaurantul ”Popas Cucorani” este o construcție recentă, în cea mai mare parte, un local elegant, cu specific românesc, care dispune de: sală restaurant, Salon I, Salon II, Separeu, Grădină de vară și livadă, ceea ce oferă posibilitatea organizării în condiții excelente de evenimente speciale diverse.

Situat la 10km de orașul Botoșani, pe șoseaua Botoșani – Dorohoi, restaurantul ”Popas Cucorani” reprezintă locul ideal pentru familie și prieteni, un loc unic completat cu servicii de înaltă calitate și dotări numeroase, cu personal calificat, pregătit ți amabil, în orice moment să servească fiecare client care calcă pragul acestui restaurant.

4.2. Structura organizatorică a restaurantului ”Popas Cucorani”

În ceea ce privește personalul, restaurantul dispune de un administrator general, care are în subordine compartimentul economic, compartimentul de aprovizionare și administratorul adjunct.

De întreaga activitate din cadrul restaurantului este drept responsabil administratorul adjunct.

În cadrul restaurantului sunt zece compartimente:

compartiment economic;

compartiment de aprovizionare;

bucătărie;

compartiment spălătorie;

compartiment curățenie;

compartiment legume spălate;

compartiment preparare;

compartiment veselă;

pază;

restaurant.

Managementul și leadership sunt două noțiuni adesea confundate, ele necesită o delimitare precisă din punct de vedere al caracteristicilor si specificului fiecăreia dintre ele.

În tabelul de mai jos sunt prezentate comparativ trăsăturile managerului și al leaderului, evidențiate în comportamentul, reacția, relaționarea acestor două categorii de persoane.

În concluzie, se poate afirma că un manager se dorește a fi o persoană echilibrată, concisă, ordonată, logică și în direcția relației cu problematica structurii din care face parte, pregătită tehnic corespunzător și care acționează în conformitate cu planificarea specifică poziției în care se regăsește.

Managerul este o persoană potrivită pentru a conduce și coordona o organizație a cărei activitate presupune regulamente prestabilite.

Leaderul este persoana potrivită pentru a iniția și a conduce structuri cu un specific aparte, cu implicații în varii domenii, în situații neprevăzute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral și nu se urmărește un câștig. Leaderul este o persoană înzestrată nativ cu anumite calități pe care le dezvoltă prin exercitarea funcțiilor sale.

ORGANIGRAMA

S.C. G&G AGRO S.R.L.

CF.RO 8586526

Organizația este definită de structura și de funcționarea acesteia, așa cum sunt ele proiectate de către fondatori sau de organele de conducere. Structurile organizaționale se creează în scopul alocării muncii și autorității, pe de o parte și al coordonării și controlării activităților, pe de altă parte. În stabilirea unei structurii se ține seama de anumite variabile, cele mai importante sunt:

Scopul și obiectivele;

Oamenii;

Sarcinile/activitățile;

Tehnologia/aspecte ale mediului intern;

Mediul extern (condiții economice, sociale, politice, etc.).

În cadrul organizațiilor se pot distinge două tipuri de structuri:

Structura de conducere – cuprinde grupurile sau persoanele implicate la un moment dat în procesul de conducere al organizației;

Structura de prelucrare – cuprinde grupurile sau persoanele implicate la un moment dat în procesul de execuție.

Structura de conducere este cea la nivelul căreia se iau decizii în organizație, iar structura de prelucrare este cea care asigura realizarea de bunuri și servicii, conform cu obiectivul de activitate.

Funcționarea organizației este determinată de:

Dinamica organizațională;

Cultura organizațională.

Dinamica organizațională – reprezintă totalitatea proceselor care au loc într-o organizație, atât pe termen scurt (dinamica tactică), cât și pe termen lung (dinamica strategică).

Cultura organizațională – definește identitatea organizației și asigură cadrul în care se desfășoară dinamica organizațională. Cultura organizațională este un rezultat al învățării organizaționale, proces care se desfășoară de-a lungul întregii vieții a organizației.

Etapele pe care construirea culturii organizaționale îl presupune sunt:

Recrutarea persoanelor asemănătoare fondatorilor;

Stabilirea normelor de grup;

Declararea valorilor organizație;

Declararea misiunii;

Aceste etape sunt urmate de activități de constituire a unor obiceiuri și tradiții, care transpun cultura în activității de zi cu zi, cu ajutorul unor măsuri procedurale și rituale, precum:

Introducerea unui sistem adecvat de comunicare și luare a deciziilor;

Instalarea unor procedurii și reguli care ajută la integrarea, prin stabilirea unor standarde de urmat de către membrii organizației;

Promovarea simbolurilor organizației;

Dezvoltarea unor ritualuri cheie;

Declararea politicii asupra unor aspecte cheie (relația cu angajații, relația cu publicul, etc).

Elementele de identificare ale unei organizații sunt:

Misiunea;

Scopul;

Valorile;

Cultura organizațională.

Determinații culturii organizatorice sunt:

Influența fondatorului sau a unui lider dominant;

Istoria și tradiția firmei;

Așteptările personalului firmei;

Caracteristicile forței de muncă;

Sistemul de evaluare și motivare în cadrul IMM-urilor;

Tehnologia informațională la nivelul IMM-urilor;

Tehnologia și produsele/serviciile organizației;

Resursele organizației și disponibilitatea lor;

Legislația în vigoare;

Clienții;

Mediul economic;

Condițiile sociale (modul de ocupare al forței de muncă, fenomenul de îmbătrânire al forței de muncă, creșterea nivelului de pregătire în cadrul IMM-urilor);

Cultura națională;

Globalizarea.

Valorile organizaționale – filozofia și ideologia organizației

Valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început o categorie de valori proprii, care se vor găsi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia.

O anumită categorie de valori trebuie să îndeplinească un set de condiții:

Valorile sunt lese din mai multe alternative;

Valorile trebuie să fie amortizate;

Valorile trebuie să fie stabilite și definite clar;

Valorile trebuie să aibă un număr limitat;

Valorile trebuie să fie cât se poate de realiste;

Valorile trebuie să crească performanța;

Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie;

Valorile trebuie să poate fi comunicate.

Tipuri de cultură organizațională

După gradul de stabilitate și securitate în muncă din cadrul organizațiilor se disting patru tipuri de cultură organizațională:

Cultura academică – angajații sunt bine pregătiți în domeniu și tind să rămână în organizație, având posibilitatea de avansare;

Cultura echipă de baseball – angajații de acest tip sunt foarte solicitați și își pot găsi cu ușurință un loc de muncă;

Cultura club – cea mai importantă cerință față de angajații organizațiilor, acest tip de cultură organizațională este să se integreze în grup.

Cultura fortăreață – angajații nu au siguranța locului de muncă existând posibilitatea de disponibilizare în orice moment. În cadrul acestui tip de organizații este caracteristică restructurarea masivă la intervale de timp relativ mici.

Specialiștii americani Deal și Kennedy au conceput un model al culturii organizaționale în cadrul căruia clasificarea culturilor se face în funcție de două dimensiuni – promptitudinea feedback-ului și a recompensei și gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură organizațională sunt:

cultura macho– este caracterizată prin feedback-ul rapid și cu nivelul ridicat al riscului, ceea ce conduce la atenției pe prezent sau pe viitorul foarte apropiat; sursa stresului este principalul risc de pierdere a recompensei (exemple: sportivi);

cultura certitudinea și munca – este caracterizată prin feedback-ul rapid și nivelul scăzut al riscului, de unde reiese că stresul este generat nu atât de gradul de incertitudine, cât de volumul de muncă (de exemplu: restaurante, organizații producătoare de software);

cultura pariază pe organizație – este caracterizată printr-un feedback întârziat și un nivel ridicat al riscului, ca urmare atenția se îndreaptă spre implicarea unui volum de muncă pentru asigurarea respectelor previziunilor și implicit a recompensei (exemple: industria aeronautică, organizațiile petroliere);

cultura procedurilor – se caracterizează printr-un feedback întârziat și nivelul scăzut al riscului, ceea ce determină un grad ridicat de confort și siguranță la nivelul angajaților, însă poate duce la amplificarea birocrației ca modalitate de menținere a siguranței.

Necesitatea și utilitatea analizei culturii organizaționale

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia;

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală;

Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup;

Cultura organizațională este principalul determinant în comportamentul membrilor unei organizații;

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică;

Cultura organizațională oferă protecție membrilor organizației (oferă siguranță psihologică și un mediu familiar pentru desfășurarea activității).

Utilitatea analizei culturii organizatorice

Obținerea unor informații pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaționale;

Crearea și transmiterea viziunii manageriale;

Identificarea elementelor reale și a celor de ficțiune din cadrul firmei;

Perfecționarea comunicării;

Furnizarea unor informații pentru programele de schimbare organizațională;

Contribuirea la succesul creării de firme mixte, a fuziunilor, achizițiilor etc.;

Susținerea obținerii avantajului competitiv al organizației.

Cultura organizațională

Toate studiile și observațiile specialiștilor din domeniu au arătat că pentru a construi o organizație de succes trebuie îndeplinite și respectate un minim de condiții:

Criterii de acces foarte dure (sunt selectați și acceptați doar oamenii de calitate, doar cei care reușesc să treacă de o serie întreagă de filtre privind competențele profesionale a unui anumit profil de personalitate);

Domeniile de activitate a produselor și serviciilor greu duplicabile;

Promovarea managementului performant de resurse umane;

Promovarea unui sistem performat de dezvoltare personală;

Promovarea sistemului de distribuție a profitului în interiorul organizației;

Oferă soluții și sisteme de motivare și retenție a personalului, în direcția acumulării de experiență și cunoștințele angajaților;

Promovarea unui sistem participativ care permite fiecărui angajat să-și expună punctul de vedere, să fie ascultat și să se afirme ca valoare individuală;

Cultura organizațională proprie, puternică și bine închegată care asigură angajaților un sentiment de apartenență la comunitate și mândria de a face parte fie dintr-o organizație deja puternică, fie dintr-o organizație care câștigă teren mai repede decât altele.

Mai mult decât condițiile efective pe piață contează așadar resursa umană, purtătoare a valorilor organizației. Mai mult decât poziția reală față de competiție contează credința angajaților în succes, mai mult decât capitalul de plecare sau resursele financiare contează curajul asumării unei viziuni. Se poate denumi cu relativă ușurință cele mai puternice organizații ale lumii contemporane

4.3. Particularități ale activității de management la ”Popas Cucorani”

Managementul este procesul prin care membrii unei echipe acționează împreună pentru eficientizarea firmei într-un mediu în continuă schimbare.

În cadrul restaurantului ”Popas Cucorani”, activitatea de management este influențată de:

Previziune;

Organizare;

Coordonare;

Motivare;

Control.

4.4. Politici organizaționale la Restaurantul ”Popas Cucorani

Principiile etice se referă la conduita curentă, la obiceiurile și atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine și rău, de adevăr și minciună, de echitate și discriminare, libertate și constrângere etc.

Principiile etice trebuie dezvoltate și aplicate în toate sferele de activitate. În această viziune, managementul resurselor umane este domeniul în care promovarea unui comportament etic adecvat, atât din partea managerilor cât și a subordonaților, are o importanță capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale întregii organizații.

Cunoașterea și instrumentarea principiilor etice în cadrul managementului resurselor umane sunt utile pentru:

Aprecierea de fond a unei acțiuni;

Înțelegerea problemelor colaboratorilor;

Rezolvarea conflictelor sociale;

Luarea deciziilor.

Etica presupune motivația, motivația determină o anumită manieră de acțiune, iar variantele de comportament la consecințe mai mult sau mai puțin grave pentru persoanele aflate în interacțiune. Pentru ca o decizie să aibă conotații etice, a trebuie să includă două elemente:

Hotărârea de a acționa;

Potențialitatea de a afecta negativ sau pozitiv pe cineva.

Pentru a identifica și rezolva aceste situații nu se pot furniza indicii general variabile care să canalizeze deciziile specifice într-o direcție etică. Poate că trebuie să se pornească de la etica generală a adevărului, care poate concretiza prin reactualizarea permanentă a întrebărilor: Care este adevărul?; Ce este corect?; Ce este cinstit?; Ce este responsabil?; Ce este echitabil?.

Răspunsurile la aceste întrebări oferă prilejul de a constata caracterul complex pe care-l oferă realitatea relațiilor interumane și inter-cauzalitatea care domină sfera comportamentului uman.

Analiza problemelor pe care le pune etica în general, și etica managerială în particular, trebuie să aibă ca punct de plecare principalele repere istorice care au contribuit la constituirea acestei științe.

4.5. Cultura organizațională la Restaurantul ”Popas Cucorani”

Restaurantul ”Popas Cucorani” este o firmă cu o cultură organizațională puternică, fapt dovedit de succesul obținut pe piața locală, un lider adevărat în afacerea creată, pentru ca volumul de vânzări să crească de-a lungul timpului.

Cultura organizațională este un subiect din ce în ce mai important, în cadrul unei întreprinderi, o garanție e supraviețuirii și dezvoltării continue. Cultura organizațională prin componentele sale dictează anumite norme de comportament al angajaților, orientând modul cum angajații percep schimbările de mediu.

Existența unei culturi organizaționale presupune învățarea unui tip de comportament care trebuie să devină o obișnuință pentru angajați. Aceasta exprimă modul în care angajații se comportă zilnic, managerii îi încurajează să adopte un comportament adecvat în relațiile cu ceilalți colegi. Într-o firmă, managerul trebuie să fie puțin autoritar, cultura organizațională să aibă valori și principii morale, iar angajații la rândul lor trebuie să adopte un comportament moral pentru a ajunge la performanță.

”Popas Cucorani” este o firmă orientată spre respectarea principiilor etice, a valorilor angajaților, promovând atitudinea spre client. Angajații respectă obiectivele și politicile restaurantului, manifestând față de acestea loialitate. Cele mai importante valori promovate de angajat în cadrul restaurantului sunt:

orientarea spre client;

satisfacția clientului;

promovarea comportamentului etic;

responsabilitatea angajatului;

respectul față de coleg și de client.

Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente conștiente și inconștiente, raționale și iraționale care influențează reciproc funcționalitatea și performanța sistemului.

4.5. Analiza SWOT a culturii organizaționale la ”Popa Cucorani”

Analiza SWOT reprezintă un pas important și presupune analizarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitățile pe piață și amenințările.

Analiza SWOT este un proces foarte simplu care poate oferi restaurantului o perspectivă nouă în ceea ce privește potențialele probleme și punctele critice pe care le întâlnește pe parcursul activității sale.

Analiza SWOT pentru restaurantul ”Popas Cucorani”, reprezintă cea mai mare importanță în activitatea tehnico managerială utilizată pentru poziția strategică pe care o ocupă.

Scopul principal al analizei este de a identifica și a atribui fiecare factor semnificativ la una din cele patru categorii: puncte tari, puncte slabe, oportunități, și amenințări, astfel încât restaurantul să obțină o perspectivă obiectivă. Analiza reprezintă un element util în dezvoltarea strategiei de marketing.

Analiza SWOT este caracterizată prin:

Rapiditatea implementare și respectare a principiilor etice;

Practicarea prețurilor avantajoase pentru mărirea portofoliului de clienți;

Activitatea restaurantului este în creștere atât din punct de vedere al vânzărilor realizate în anii trecuți, cât și al creșterii numărului de clienți;

Analiza SWOT

4.6. Motivația și satisfacția angajatului

Motivația este componenta sistemului care dă energie comportamentului și îl direcționează sau într-un limbaj uzual rațiunea de a face un lucru. Este constituită dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe diferite nivele fiecare având o importanță diferită în satisfacerea sa, structură care se poate schimba în timp sau chiar în funcție de situație.

Motivația are trei elemente:

Direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;

Efortul – cât de intens încearcă;

Persistența – cât continuă să încerce.

Rolul motivației este esențial în activitatea psihică și în dezvoltarea personalității deoarece: este cauza internă a oricărei activități fiind primul ei element cronologic; semnalizează dificultățile fiziologice și psihologice; selectează și direcționează activitățile necesare satisfacerii și le susține energetic.

Motivația poate fi căutarea preferențială a anumitor tipuri de satisfacții (Decker, 1989). Atributul preferențial este utilizat pentru a identifica faptul că motivațiile variază de la un individ la altul. Deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare cunoaște și apreciază satisfacții specifice, strâns legate de experiența personală. Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop. Aceasta din urmă va determina satisfacerea altei necesități. (H. Neuman, 1993)

Fiecare firmă știe că atunci când mediul de lucru este mai plăcut este generată performanță.

În cadrul restaurantului este pus accent pe motivarea angajaților non-fianciar. Se pune accent pe:

Crearea unei atmosfere plăcute în cadrul restaurantului, unde oamenii o să lucreze cu drag, cu inima deschisă, cu zâmbetul pe buze;

Atmosfera plăcută este legată de moralul angajaților. Un moral ridicat înseamnă automat o atmosferă plăcută de lucru;

O atmosferă plăcută se poate crea și cu ajutorul muzicii;

Mesaje motivatoare de recunoaștere;

Angajatul lunii;

Recunoașterea unei reușite;

Cafeaua de dimineață.

În cadrul restaurantului ”Popas Cucorani”, se păstrează un echilibru între recompensă, recunoaștere și satisfacție.

Este foarte important ca atunci când se greșește, un angajat să fie ajutat de un coleg, modul în care greșelile sunt îndreptate și felul în care angajați învață din aceste experiențe sunt esențiale pentru creșterea performanței.

O bună comunicare este cheia succesului fiecărei. Fiecare angajat din cadrul restaurantului știe de la bun început ce are de făcut, iar pe parcurs primește în mod constant informații de care are nevoie pentru atingerea performanțelor.

Pentru atingerea performanțelor fiecărui angajat, conducerea restaurantului a stabilit realizarea ședințelor zilnice, în cadrul căruia sunt discutate și rezolvate problemele profesionale care pot sau sunt întâlnite în cadrul unei zile de activități.

Angajatul este motivat și în momentul în care este apreciat pentru munca prestată. O mână întinsă și câteva cuvinte de apreciere în fața echipei sunt suficiente pentru motivarea angajaților.

S-au investigat 50 de angajați, din cadrul restaurantului. Din punct de vedere al pregătirii profesionale 45% au studii superioare, 45% au studii medii și 10% au pregătire profesională.

Vârsta cuprinsă în această cercetare este de 20 – 45 de ani.

În cadrul restaurantului a fost realizat un studiu de cercetare cu privire la satisfacția profesională a angajaților și la diagnoza stresului profesional.

Pe baza studiului, angajatul a dat nota da la 1 la 5 pentru:

Muncă;

Salariu;

Promovare;

Șeful;

Colegii;

Profesia.

În raport gradul de mulțumire al eșantionului de 50 de angajați din cadrul restaurantului. Cea mai mare parte din angajați își iubește meseria, dar nu îl motivează salariul. Principalul factor de motivare în acest caz sunt colegii și posibilitatea unei promovări.

4.7. Evaluarea de performanță a angajaților din cadrul restaurantului ”Popas Cucorani”

Evaluarea performanței este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a activității personalului, prin compararea gradului îndeplinire obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru o anumită perioadă de timp.

În momentul de față în cadrul restaurantului ”Popas Cucorani” nu există un mod de evaluare periodică strict pentru angajați. Evaluarea periodică a angajatului este pe baza unui chestionar o dată pe an.

Pentru atingerea performanțelor în vânzări restaurantul își propune să implementarea unui nou sistem de evaluare periodică a angajaților.

Beneficiile acestor evaluări sunt:

Creșterea vânzărilor;

Creșterea performanței restaurantului;

Evaluarea angajaților, în ceea ce privește evoluția acestuia;

Creșterea numărului de clienți;

Promovarea angajaților;

Motivarea angajaților în vederea realizării performanțelor.

Scopul evaluării este de a asigura concurența dintre cerințele postului, calitatea angajatului și rezultatul muncii acestuia la un moment dat.

Scopul evaluării constă în:

Evaluarea calității activității profesionale;

Evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale;

Evaluarea aptitudinilor, calităților psihologice legate de activitatea profesională.

Firma G&G AGRO SRL, are deja un program de evaluare a activității profesionale a angajaților, însă dorește să-și dezvolte evaluarea performanțelor angajaților prin implementarea unui nou tip de evaluare.

Ideea de evaluare a performanțelor pe care firma vrea s-o implementeze este bazată e o evaluare în baza notelor de la 1 la 5, iar în cazul în care angajatul obține punctaj maxim i se oferă o mărire de salariu sau o promovare în cadrul firmei, datorită interesului pentru activitatea pe care o desfășoară în cadrul departamentului din care face parte.

Periodic angajatul trebuie să fie testat pe baza unui chestionar cu privire la cât de bine își cunoaște atribuțiile postului.

EVALUAREA PERFORMANȚEI

NUME: A.I.

DEPARTAMENT: RESTAURANT

POZIȚIA: OSPĂTAR

4.8. Analiza SWOT a evaluării de performanță

4.9. Sondaj de implicare a angajaților

Sondajul este realizat pentru a ajuta fiecare angajat să înțeleagă părerea colegilor despre mediul de lucru ți de asemenea să identifice zonele care pot fi îmbunătățite prin:

Măsurarea nivelului de implicare folosind trei întrebări simple;

Evaluarea părerii angajaților despre mediul de lucru și despre aspectele care le influențează implicarea;

Stabilirea zonei cu cea mai mare prioritate pentru îmbunătățire;

Un mediu de lucru pozitiv și bine funcțional este esențial pentru angajați, astfel încât aceștia să obțină performanță în ceea ce fac.

În astfel de medii de lucru, angajaților li se acordă încredere, li se recunoaște contribuția și sunt apreciați astfel încât să își atingă potențialul maxim.

Încrederea, recunoașterea, instruirea și dezvoltarea profesională a acestora se numără printre cei mai importanți factori care influențează implicarea la locul de muncă.

Acest sondaj este important pentru :

A identifica ce anume contează pentru fiecare angajat;

Pentru a facilita împărtășirea de bune practici;

Pentru ca G&G AGRO SRL să întrunească toate condițiile unui bun angajator.

Implicarea este mai mult decât satisfacția la locul de muncă sau motivația. Angajații implicați stimulează colaborarea în propria echipă, precum și colaborarea cu ceilalți colegi sau departamente.

Angajații implicați sunt pasionați de munca lor, răspunzând clienților cu entuziasm și depun efort în mod continuu astfel încât să obțină rezultate bune pentru organizația din care fac parte.

Acest tip de implicare poate fi legat direct de performanța afacerii, și de asemenea poate fi măsurat.

ÎNTREBĂRILEcbi:///cms/222423432

Chestionarul este alcătuit din 16 întrebări:cbi:///cms/222423420

3 întrebări măsoară implicarea

10 întrebări sunt despre mediul de lucru;

3 întrebări sunt despre modul în care echipa a utilizat rezultatele studiului anterior;

cbi:///cms/222423424 Înțelegerea întrebărilor din chestionarcbi:///cms/222423610

În realitate, întrebările sunt afirmații și nu întrebări. Angajații citesc afirmațiile din chestionar și determină gradul în care sunt sau nu de acord cu ele.cbi:///cms/222423611

3 întrebări măsoară implicareacbi:///cms/222423608

De-a lungul timpului cercetările au arătat că există trei elemente esențiale ale implicării (SPUNE, STAI, DEPUNE EFORT) care se reflectă în comportament. Angajații cu un nivel ridicat de implicare răspund pozitiv următoarelor trei întrebări:cbi:///cms/222423423

01: Când am ocazia, le spun altora lucruri pozitive despre locul meu de muncă (SPUNE).

02: Cu greu aș putea fi determinat să părăsesc această organizație (STAI).

03: Această companie mă inspiră să dau tot ce pot în fiecare zi (DEPUNE EFORT).

cbi:///cms/222423631 10 întrebări despre mediul de lucrucbi:///cms/222423428

Implicarea personală este influențată de diferiți factori. Percepția angajaților despre modul în care următoarele topicuri funcționează în cadrul ”Popas Cucorani” oferă o perspectivă asupra aspectelor ce trebuie îmbunătățite.cbi:///cms/222423429

04: Sunt tratat ca un membru valoros al acestei organizații.

05: Mi se comunică în mod clar ce se așteaptă de la mine la locul de muncă.

06: Dezvoltarea mea profesională este încurajată în cadrul companiei.

07: Managerul meu îmi oferă feedback, cu regularitate, pentru a mă ajuta să îmi îmbunătățesc performanțele.

08: Sunt apreciat adecvat (în afară de salariu) pentru contribuțiile și realizările mele.

09: Colaborăm eficient împreună, ca echipă, pentru atingerea obiectivelor noastre.

10: Instrumentele și resursele pe care le deținem îmi permit îndeplinirea atribuțiilor în mod corespunzător.

11: Această companie mă motivează să dezvolt noi concepte și idei.

12: Răspundem necesităților clienților noștri.

13: Oferirea unor servicii de înaltă calitate adresate clienților reprezintă o prioritate pentru noi.

cbi:///cms/222423632 3 întrebări despre procesul de follow upcbi:///cms/222423430

14: Sunt mulțumit de feedback-ul primit referitor la rezultatele obținute.

15: Echipa mea a elaborat acțiuni concrete în urma rezultatelor obținute în cadrul analizei sondajului de implicare a angajaților.

16: Am implementat cu rigurozitate acțiunile agreate în urma procesului de planificare a pașilor următori.

Povestea despre implicare

Faceți cunoștință cu Petru și Liza, bucătari la restaurantul ”Popas Cucorani. Aceștia visează la lingura de aur, premiu acordat doar restaurantelor cu o înaltă calitate a rețetelor culinare și a serviciilor față de clienți. În timpul săptămânii în care lucrează Liza, clienții se înmulțesc vizibil. Pe de altă parte, activitatea nu crește în săptămânile în care lucrează Peter. Uneori, invitații chiar menționează că mâncarea nu este la fel de bună ca în săptămâna anterioară. Amândoi au aceleași responsabilități, folosesc aceleași rețete și totuși, au rezultate diferite. Petru își face curaj și întreabă care este secretul succesului Lizei. Succesul Lizei se datorează implicării pe care aceasta o acordă echipei și clienților din restaurant.

Angajații sunt componenta cheie pentru orice organizație, nivelul de implicare al acestora servește ca un barometru privind starea de sănătate a companiei.

Folosirea acestui sondaj de implicare a angajaților, organizația poate să:

Îmbunătățește:

Valorizarea angajaților/ orientarea către angajat;

Trening și dezvoltare;

Inovație;

Susține:

Inovația;

Managementul performanței;

Colegii.

Examinând rezultatele studiului de implicare, angajații pot crea noi strategii, privind motivarea, comportamentul și productivitatea angajaților, contribuind la creșterea performanței afacerii. Concluziile oferite de raport sugerează acțiuni pe care liderii companiei le pot întreprinde pentru a crește gradul de implicare al angajaților devenind mai bine poziționați pentru succes.

CONCLUZII

Comportamentul etic al organizației este principalul factor care influențează modul de implicare al acestora în cadrul organizației și stabilirea principalele obiective care-l motivează pe angajat.

Atunci când sunt prezentate modelele de conținut cultura organizațională apare în ipostaza sa de categorii organizate, ierarhizate, asemenea unui mozaic, când sunt subliniate modelele dinamice ale acestuia, cultura apare în ipostaze de categorii vii, procesuale care relaționează constant, care sunt într-un echilibru dinamic între conservare și schimbare, îmbogățire și sărăcie, asemenea unui colaj de filme. În cazul factorilor culturali aceasta apare ca și elemente categoriale variate, componente care stau la baza generalizărilor modelelor de conținut, în timp ce prin intermediul tipologiilor, cultura apare ca și constelații ale acestor elemente componente categoriale, ca și prototipuri categoriale. Este practic o trecere progresivă de la categorii de elemente, la categorii dinamice, elemente categoriale și constelații de elemente prototipale, totul în câmpul culturii organizaționale.

Activitatea de evaluare din cadrul companiei se desfășoară pe baza unor programe de evaluare implementate de companie pe bază de chestionare sau evaluarea de către seful direct cel puțin o dată pe an.

În cadrul evaluărilor de performanță, seful de departament își creează un remember cu privire la activitatea pe care unul din angajați a desfășurat-o pe o anumită perioadă de timp. După stabilirea obiectivelor principale cu privire la activitatea desfășurată de angajat, seful de departament discută cu acesta raportul de evaluare, și-i comunică angajatului eventualele schimbări cu privire la activitatea profesională pe care o desfășoară.

După discutarea evaluării cele două părți semnează evaluare, asumându-și acordul scris cu privire la raportul de evaluare a performanțelor, urmând ca raportul să fie semnat de directorul general.

În funcție de calificativul primit la evaluare, un angajat este promovat sau primește un bonus din partea companiei

BIBLIOGRAFIE

Tratate. Cursuri. Monografii

Abric J. C., Psihologia comunicării – teorii și metode, Ed. Polirom, București, 2002;

Bomboș S., Răspunderea managerială, Ed. Tribuna Economică, București, 2003.;

Borza A., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2002.;

Capcelea V., Etica, Ed. Arc, Chișinău, 2003;

Cătineanu T., Elemente de etică, vol I, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1982;

Clarlke L., Managementul schimbării, Ed. Teora, București 1994;

Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, București, 2005;

Deetz, S. (1992), Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York;

Deaconu, A., C. Marinas, Managementul resurselor umane, București 2007;

Drucker P., Realitățile lumii de mâine, Ed. Teora, Iași 1999;

Handy, Ch. (1991) Gods of management, Editura Centurz Business, Londra;

Hoffman, O (2004), Sociologia organizațiilor, Editura Economică, București;

Johns, G. (1998), Comportamentul organizațional, Editura Economică, București;

Leovaridis, C (2008), Industria publicității. O abordare organizațională, Editura Universitară, București;

Moldoveanu, G., Analiză și comportament organizațional, Editura Economică, București, 2005;

G. E. More, Principia Ethica, CEU Press, Ed. Du Style, București, 1997;

Pânișoara G., Comunicarea eficientă, Ed. Polirom, București, 2004.

Pânișoară G., Pânișoară I.O., Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, București, 2005;

Petrescu I., Managementul performanței, Ed. Lux Libris, Brașov, 2002;

Petrescu I., Psihologia managerială, Ed. Lux Libris, Brașov, 1998.

Pondy, L. R., Frost, P. J., Morgan, G., Organizational Symbolism, Editura Greenwich Conn, London, 1983;

Preda, M, Comportament Organizațional, Teorii, exerciții și studii de caz , Editura Polirom, Iași, 2006:

Vlăsceanu, M. Organizația:proiectare și scimbare, Introducere în comportamentul organizațional, București, 2005;