Cultura Organizationala Instrument al Schimbarii

LUCRARE DE DISERTAȚIE

TEMA: CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ – INSTRUMENT AL SCHIMBĂRII

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I: CONCEPTUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Delimitări conceptuale

Conceptul de cultură organizațională

Modele si teorii ale culturii organizaționale

CAPITOLUL II: SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Evaluarea culturii organizaționale

Schimbarea organizațională

Modele teoretice de schimbare organizațională

STUDIU DE CAZ

Analiza culturii organizaționale la S.C.MODAROM S.R.L.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Cultura organizațională constituie ansamblul de valori, moduri de gândire și comportamente ale membrilor unei organizații. Personalitatea fiecărei organizații este dată în primul rând de oamenii care o formează. Orice firmă printr-un anumit tip de cultură organizațională s-ar putea impune pieței și clienților săi, rămânând cap de afiș, dacă satisface, concomitent, atât interesele clienților externi cât și ale angajaților.

Ca și mangementul, după modul și felul în care cultura organizațională influențează îndeplinirea obiectivelor firmei, aceasta se poate delimita în:

-cultura organizațională a progresului: se caracterizează prin faptul că personalul firmei este în măsură să se mobilizeze ușor pentru îndeplinirea obiectivelor propuse; valorile angajaților sunt corelate cu obiective ca: acțiune, schimbare, dezvoltare. Acest fel de cultură se poate manifesta în două forme: democratică și autoritară.

-cultura organizațională a regresului: se caracterizează prin acțiunile de tip 'laissez faire'(acțiuni ce se realizează de la sine); mobilizarea personalului prin creșterea adaptabilității și realizarea obiectivelor firmei este mică. Acest tip de cultura organizațională este caracteristică organizațiilor birocratice, care au un caracter foarte centralizat. Valorile angajaților sunt exprimate prin idei de tipul " timpul trece, salariul merge".

În cadrul unei companii pot exista două niveluri ale culturii organizaționale:

-nivelul vizibil, caracterizat prin:

-produsele fizice ale firmei: clădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor, uniforma, alte accesorii ale personalului, toate aceste elemente reprezintă elemente forte ale organizației;

-produsele verbale ale firmei: limbajul folosit (argou), mituri, metafore. Aceste elemente fac parte din "folclorul" propriu fiecărei organizații și prin intermediul lor se asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei.

-produsele comportamentale ale firmei: ritualuri și ceremonii a căror desfășurare permite companiei să-și afirme identitatea, oferind tuturor membrilor săi sentimentul apartenenței la grup.

-nivelul invizibil materializat în valorile, capacitățile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control, evaluare, în cunoștiintele, motivația, satisfacția salariaților firmei.

Axarea angajaților pe principii solide și viabile este fragilă, caracterizată prin aceea că valorile lor se schimbă odată cu schimbarea valorilor șefilor, fapt care se concretizează într-o rezistență ridicată la schimbare. Subordonații adoptă valorile agenților de schimbare " pentru că așa vrea șeful", nu și din cauza că ar fi conștienți de eficacitatea acestor valori, ceea ce înseamnă în plan practic, că vor continua să acționeze conform valorilor inițiale.

CAPITOLUL 1 – CONCEPTUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

1.1 DELIMITĂRI CONCEPTUALE

ISTORIC

Când vorbim de cultură organizațională vorbim de fapt despre oameni. Aceștia sunt influențați de cultura în care trăiesc, întreaga lor viață. De exemplu, un om care face parte din "clasa de mijloc" a unei societăți va fi adeptul anumitor convingeri, valori, a anumitor comportamente previzionate și susținute de întreaga lui familie. Același lucru se întâmplă în cadrul organizațiilor. Un individ care lucrează într-o organizație ca Orange, Pepsi, Vodafone sau oricare alta, cu o cultură organizațională puternică și stabilă, va fi "marcat" de convingerile, valorile și comportamentele așteptate de organizație. Societatea se identifică ea însăși cu o cultură socială specifică, un loc de muncă reprezentând de fapt o "cultură organizațională".

"Puterea culturii organizaționale este dată și de intensitatea sau persuasiunea acesteia. Este de cele mai multe ori privită sub forma gradului în care membrii organizației agreează cultura organizațiilor sau întregul sistem de valori" (Sathe, 1985; Wiener, 1988).

Poate fi o dovadă faptul că "o cultură organizațională puternică controlează rezultatele unei organizații dezirabile reflectate prin identificarea membrilor, cooperarea lor, înțelegerea și asumarea responsabilității în luarea deciziilor și atingerea performanțelor" (PettigTew, 1979). Scheineider & Rentsch (1988) și Sathe (1983) considerau faptul că, "cultura organizațională poate fi de asemenea, un bun dar și o piedică. O cultură puternică poate fi o piedică când nu este în legătură cu nevoile membrilor săi sau ale organizației, în contextul în care acestea operează în același mediu organizațional".

Unul din izvoarele literaturii culturii organizaționale constă în lipsa unei definiții universal acceptate. Care este natura conceptului de "cultură" și cum poate să fie oferită o definiție operațională? În cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumărați autori (Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichcrs & Schneider, 1990; Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare care au dus la o serie de definiții ale culturii organizaționale:

cultura organizațională este stabilă și rezistentă la schimbare;

cultura organizațională este considerată de la sine înțeleasă și mai puțin păstrată conștient;

cultura organizațională există pentru a obține înțelegerea membrilor ei;

cultura organizațională conține unele seturi de acțiuni de la sine înțelese;

Scrierile în domeniul culturii organizaționale evidențiază faptul că, o cultură odată formată, este dificil de a fi schimbată. De exemplu, în contextul teoriei sociale a învățării a lui Bandura, cultura presupune adoptarea comportamentelor noi (Thompson & Luthans, 1990). Două mari abordări ale schimbării culturii în funcție de strategiile dorite de organizații, vin să schimbe cultura în conformitate cu strategiile elaborate (Allen & Dyer, 1980) sau, structurarea strategiilor ne recomandă ce anume este bine să fie achiziționat și ce nu pentru noua cultură în formare (Schein, 1990). Fără a ține cont dacă aceste două abordări sunt acceptate de organizații sau nu, foarte multe organizații doresc să fie consiliate la început de drum pentru a-și putea forma o cultură puternică (Robbins & Barnwell, 1991; Wilkins, 1983).

DEFINIȚII ȘI CONCEPTE

Cultura este un concept destul de greu de definit din orice parte a științelor sociale am încerca să-l privim. Una din cele mai complete prime definiții ce a fost formulată de Kroeber & Kluckhohn (1952), după o examinare exhaustivă a literaturii de specialitate din acea vreme în domeniul culturii, este următoarea:

"Cultura constă intr-un pattern, explicit și implicit in același timp, și pentru un comportament învățat și transmis prin simboluri, constituite în achiziții distincte ale grupurilor umane, incluzând întruchiparea în artefacte; grija esențială a culturii se îndreaptă înspre ideile tradiționale și, în special, înspre valorile atașate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producător de acțiuni, pe de altă parte condiționează componentele unei viitoare acțiuni."

Acestă definiție nu este neapărat originală, dar altele care au fost enunțate au avut de suferit în ceea ce privește claritatea și gradul de comprehensivitate.

Alți autori au încercat să definească din punct de vedere etimologic cultura organizațională. Astfel au fost efectuate câteva cercetări de natură lingvistică pentru a defini conceptul de cultură organizațională. Au apărut și aici probleme în înțelegerea etichetei conceptului – vorbim de cultură organizațională sau de cultura unei corporații? Au fost identificate astfel câteva definiții cu pretenția de a fi folositoare, clare și pe baza cărora să se poată analiza noul domeniul pe cale de a se naște. Câțiva autori au încercat să-și impună punctul de vedere cu privire la direcția din care poate fi abordată o definiție a culturii organizaționale. Astfel, Schein (1990) și Hampden-Turner (1990) vorbesc de așa numitele dimensiuni ale culturii organizaționale; Williams și alții (1989) și Graves (1986) se concentrează asupra funcțiilor culturii organizaționale; Gonzalez (1987), Bowers & Seashore (1966) au încercat să simplifice definițiile cu privire la cultura din cadrul organizațiilor.

Câteva definiții scurte oferite de-a lungul timpului au fost următoarele:

"Cultura este cea mai bună cale pentru a încerca să înțelegem ceea ce se intâmplă în organizație." (Bowers & Seashore 1966).

"Cultura este un sistem de reguli informate care îi fac pe oameni să acționeze în cea mai mare parte a timpului" (Deal & Kennedy 1982).

Cultura poate fi definită acum ca:

(a) pattern al însușirilor de bază,

(b) inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup dat,

(c) învățate pentru a face față problemelor de adaptare externă și integrare internă,

(d) care au fost pregătite destul de bine pentru a fi considerate valide și, în cele din urmă

(e) pentru a fi învățate și de noii membrii

(f) în mod corect pentru a înțelege, gândi și simți în funcție de problemele tuturor. (Schein 1990).

Joanne Martin identifică diferite perspective ale culturii în organizații. Ea notează: "Când indivizii intră în contact cu organizațiile, ei intră în contact cu norme gata construite, povești ale angajaților despre ce trebuie făcut, reguli formale și proceduri orgamzationale, coduri formale ale comportamentelor, ritualuri, sarcini, sistemul de salarizare, jargonul, glume înțelese numai de cei care te folosesc și așa mai departe. Aceste elemente sunt doar câteva din manifestările culturii organizaționale".

Altfel spus, cultura organizațională este un fenomen complex. În cadrul culturii regăsim nenumărate probleme și dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii organizaționale, majoritatea definițiilor recunosc importanța normelor și valorilor care, la rândul lor coordonează comportamentul organizațional. În fapt, aceste cercetări, vis-â-vis de cultura organizațională și elementele care o definesc, au scos în evidență faptul că valorile culturale trebuie să fie nu numai adoptate de noii veniți în organizații, ci aceștia, la rândul lor, trebuie să dorescă să învețe normele și valorile organizaționale la care au aderat.

Alți autori au încercat să definească cultura organizațională utilizând genuri proxime și diferențe specifice asemănătoare. Vom prezenta în continuare o serie de definiții enunțate înultimii ani:

John A. Wagner și John R. Hollenbeck, 1995

"Cultura este un complex de atitudini și percepții într-o organizație care se bazează pe un set de norme și valori fundamentale și care-i ajută pe oameni să înțeleagă organizația în întregul ei".

Alain Beltran, 1991

"Cultura organizațională reprezintă un ansamblu de valori, convingeri, norme, grupate pentru rezolvarea problemelor de integrare internă și de adaptare la organizații".

Conform lui Schneider (1987), "cultura implică diferite aspecte și semnificații ale naturii umane și mondiale". Aceste semnificații privesc relațiile dintre natură și relațiile umane. O privire asupra naturii relațiilor umane implică: importanța sarcinilor versus relațiile dintre oameni în general, importanța ierarhiilor, importanța individului față de grup. De exemplu, câteva culturi vestice privesc omul că pe cel mai deosebit lucru al naturii, care poate fi înhămat și exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii. Deasemenea, nesiguranța, schimbarea și timpul, pot fi de fapt controlate. "Adevărul" este materializat prin fapte și evaluări. Alte culturi, în special estice, privesc oamenii servind sau armonizând cu natura. Timpul, schimbarea și nesiguranța sunt acceptate și considerate ca date. "Adevărul" este determinat de principii spirituale și filosofice. Această atitudine este adesea considerată fatalistă sau adaptativă.

Importanța relațiilor umane este mai mare față de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul se opune conceptual grupului. Aceste diferențe nu sunt numai între culturile estice și vestice ci între mai multe culturi vestice sau între mai multe culturi estice. In culturile estice importanța relațiilor umane este mai mare față de cea a sarcinilor, a ierarhiilor precum și față de grupuri sau colective. Prin contrast, în culturile vestice atenția este concentrată asupra individualului și asupra sarcinii, ierarhia fiind considerată de o importanță mult mai redusă. Deasemenea, când vorbim de cultura unei întreprinderi dintr-o țara nu înseamnă că aceeași cultură organizațională o întâlnim și în celelalte întreprinderi din țara repectivă. Cultura organizațională este diferită între diferite sectoare de activitate ale economiei așa cum există diferențe intre SUA și Europa sau în interiorul SUA sau al Europei.

Organizațiile au sau descoperă, în paralel cu alte produse, produsul numit "cultură", care este la rândul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri și comportamente verbale sau nonverbale. Alte produse ale organizațiilor sunt "miturile, epopeile, sistemele de comunicare, metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori și normele de comportament" (Shrivastava 1985).

Exemple mult mai concrete și mai consistente de artefacte se referă la LOGOUL unei firme, arhitectura unei clădiri, tehnologiile existente și mașinile sau uneltele, designul interior și modul de lucru, documente și produse, graficul organizațional, așteptările vis-â-vis de modul în care se îmbracă angajații, existența unor simboluri statutare ale organizației -mașinile reprezentative ale organizației, de exemplu, parcările rezervate, mobila. Comportamentele verbale pot fi observate în raport cu discursurile, jargoanele, umorul, epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de abordare dintre oameni, căile de a intra în legătură unul cu celeălalt (de exemplu – strângerea de mână în momentul salutului), gesturi și coduri ale modului în care se îmbracă membrii organizației în diferite momente ale existenței organizației – există desigur și aici funcții date de ritualuri, ceremonii, aspecte ale sărbătoririi zilelor de naștere, urările pentru șefi, felicitărle și acordările de diplome, certificate pentru diferite comportamente organizaționale, existența zilei de vineri după-amiază pentru a servi un pahar cu "ceva", celebrarea aniversărilor companiei, petrecerile de Crăciun.

Cultura organizațională se formează prima dată în jurul liderului sau fondatorului organizației care poate să o influențeze, să schimbe vechea cultură cu alta nouă și să o controleze în permanență. Ceea ce este cel mai important în orice cultură sunt relațiile dintre cultura organizației și strategiile și obiectivele acesteia.

Cultura reprezintă un adevărat mod de viață pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența să că fiind înțeleasă de la sine.

"Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanței organizaționale și a satisfacției membrilor săi" (Gary Johns, 1996).

1.2 CONCEPTUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

DIMENSIUNI ȘI FACTORI AI CULTURII ORGANIZAȚIONALE

O altă cale de a încerca să înțelegem cultura organizațională este dată de identificarea diferitelor dimensiuni care o caracterizează, a factorilor care subliniază factorii definitorii ai culturii.

Voi încerca să prezint componentele culturii organizaționale — ceremonii, ritualuri, povestiri, mituri, simboluri, norme, valori, artefacte, limbaje, povești "eroice", rituri.

Schein (1990) identifică șapte dimensiuni ale culturii organizaționale. El consideră că "aceste dimensiuni sunt cele mai importante și care scot în evidență cel mai bine fațetele culturii organizaționale". Acestea vor fi prezentate în continuare.

Dimensiuni ale culturii organizaționale (Schein, 1990)

Dimensiuni Intrebări la care se cer răspunsuri

1. Relațiile organizației cu cadrul Cum acționează o organizație pentru a fi dominantă,

general în care există și submisivă, în armonie, cum găsim calea de a ne sustrage

funcționează. dominației organizației?

2. Natura activității umane. Este corect pentru oameni să acționeze pentru a fi dominanți/proactivi, armonizatori sau pasivi/fataliști?

3 .Natura realității/adevărului. Cum trebuie să definim ce este adevărul și ce nu este adevărat; cum detremină adevărul în ultimă instanță lumea psihică și socială?

4. Natura timpului. Care este orientarea noastră în ceea ce privește trecutul,

prezentul și viitorul, ce tip de unități de timp sunt relevante pentru a-ți conduce viața de zi cu zi?

5. Natura naturii umane. Ce stă la baza existenței omului bunătatea, neutralismul sau răutatea, este natura umană perfectibilă sau satatornică?

6. Natura relațiilor umane. Care este cea mai corectă cale pentru a se înțelege unul cu celălalt, pentru a-și împărți puterea și afecțiunea?Este viața o competiție sau o cooperare? Este bine să ne organizăm viața pe principiul individualismului sau a grupului? Cea mai bună autoritate este sistemul autocratic/paternalist sau colegial/participativ?

7. Omogenitate versus diversitate. Este bine că grupul să fie compus din elemente diverse sau omogene, poate fi individul încurajat în cadrul grupului pentru a fi creativ?

Modelul descoperit de Schein (1985) ajută la organizarea pieselor puzzle-ului cultural. Conform modelului lui Schein, cultura este reprezentată cu ajutorul a trei nivele:

-^Comportamente și artefacte

-^Convingeri și valori

-^Însușiri fundamentale.

Aceste nivele sunt aranjate în funcție de posibilitățile de identificare a acestora, comportamentele și artefactele sunt ușor de observat, însușirile fundamentale trebuind să fie sugerate Atâta timp cât comportamentele și artefactele pot fi observabile, iar convingerile și valorile pot fi articulate, înțelegerea lor nu poate fi realizată imediat. Pentru a înțelege de ce comportamentul sau convingerile actuale au însemnătate pentru angajați, însușirile fundamentale trebuie să fie manifeste, lucru dificil de realizat la acest nivel al culturii și care este considerat de la sine ințeles și inconștient.

ELEMENTE CARE COMPUN CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Pentru a încerca să ușurăm înțelegerea fenomenului culturii organizaționale vom prezenta câteva însușiri ale acesteia care sunt considerate că date precum și câteva probleme ce sunt disputate de diverși autori.

Este greu să definești cultura organizațională.

Cultura organizațională este multidimensională, conține o multitudine de elemente la diferite nivele de înțelegere, accesibilitate și generalitate.

Cultura organizațională nu este intr-o dinamică permanentă sau într-o permanentă schimbare (ea este relativ stabilă pentru lungi perioade de timp).

Cultura organizațională reprezintă soluția grupurilor la diferite probleme care pot fi adaptative sau maladive, reliefând pozitiv sau negativ productivitatea.

Se pierde mult timp pentru evaluarea sau schimbarea culturii organizaționale.

•Cultura organizațională este în general intangibilă dar are nenumărate artefacte
observabile.

•Cum influențează cultura organizațională naționalitatea, etnia, organizația,
departamentele, bătrânețea, interacțiunile.

Valorile și convingerile implicite fundamentează norme comportamentale.Cum, când și de ce poate fi schimbată cultura organizațională.

Prin ce se diferă cultura organizațională de climatul organizațional.

Cine poate evalua cultura și când și cum poate fi făcut acest lucru.

Cum poate contribui cultura organizațională la succesul organizației sau la falimentul acesteia.

Rămânând să răspundem la aceste întrebări și neclarități după o riguroasă cercetare, vom discuta în continuare despre elementele care compun cultura organizațională.

1. Ceremoniile

Sunt evenimente speciale în care membrii unei companii sărbătoresc miturile, comportamentele "eroice", simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifică și reafirmă importante norme și valori culturale. In organizațiile ce au că obiect de activitate vânzările ca Mary Kay sau Amway, ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaște și recompensa cei mai reprezentativi vânzători. Unul din motivele pentru aceste ceremonii este acela de a-i inspira pe ceilalți vânzători, care au avut rezultate mai slabe, să adopte normele și valorile colegilor care au avut succes.

2. Riturile.

Riturile sunt "religii, confesiuni". De regulă, ceremoniile organizaționale conțin diferite rituri, activitățile festive tinzând să trimită un mesaj particular sau să îndeplinească anumite propuneri. De exemplu, ritul călătoriei, al trecerii, este folosit pentru inițierea noilor membrii putând transmite importante aspecte ale culturii organizaționale. în unele organizații, noii "recruți" trebuie să-și piardă o mare parte a timpului cu discuțiile cu vechii membrii, așa numiții veterani organizaționali pentru a învăța despre normele și valorile culturale legate de locul de muncă. In alte companii, se organizează o zi a cunoașterii întreprinderii în care noii membrii sunt familiarizați cu regulile și aspectele comportamentale vis-â-vis persoanele din conducerea organizației. Această întâlnire se organizează în prima zi pentru a-1 ajuta pe noul angajat să se integreze rapid în cultura firmei.

Când angajații sunt transferați, mutați sau concediați datorită scăderii producției, incompatibilității valorilor organizaționale dintre aceștia și organizație sau din alte cauze personale, putem vorbi de rituri ale degradării. Acestea atrag atenția asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat în organizație.

Ritul avansării reprezintă o altă limită de comportament dar dintr-un punct de vedere pozitiv.Este recunoscut statutul unei persoane în cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut și prin organizarea de ceremonii care să ateste această poziție. Aceste tipuri de firmă sunt Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame.

In ritul integrării, membrii unei organizații sunt conștienți de necesitatea luării unor angajamente în numele tuturor nu numai personale. întâlnirile de recreere ale membrilor companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversările servesc și ele așa numitului rit al integrării.

3. Ritualurile.

Ritualurile sunt "ceremonial religios desfășurat după anumite reguli tradiționale, cu prilejul nașterii, căsătoriei etc.".Un rit care se repetă în mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment care conduce la reafirmarea normelor și valorilor. Cafeaua de dimineață este un ritual extrem de important pentru îmbunătățirea relațiilor de la locul de muncă. Ceea ce se întâmplă în organizație, cele mai importante evenimente care țin de normele și valorile organizaționale, sunt comunicate mult mai ușor într-un astfel de cadru decât prin întâlniri special organizate pentru comunicarea espectanțelor organizației.

4. Povestirile

Acestea reprezintă amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obișnuit toți angajații, și care reamintesc valorile culturale ale organizației. Membrii organizaționali spun povești despre organizație și analizează mesajul pe care acestea îl transmit. în acest fel, exemplele trecute ușurează înțelegerea noilor concepte, valori și norme înschimbare. Povestirile despre evenimentele trecute ajută la dezvoltarea companiei și la implementarea noilor înțelesuri despre cultura organizațională.

5. Miturile.

Miturile reprezintă o "povestire fabuloasă, fantastică, despre originea universului și a fenomenelor naturii, despre zei și eroi legendari".

Sunt un tip special de povestiri de natură ficțională dar care explică cu toată puterea un eveniment sau un mod de gândire, apărând că misterioase sau că un puzzle. Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forțe supranaturale pentru a putea explica răsăritul și apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. Similar, membrii organizațiilor descoperă sau dezvoltă câteodată ficțiuni despre crearea unei organizații, despre originile acesteia, sau pentru a explica acțiuni curente desfășurate în cadrul firmei și pe care nu și le pot explica în mod logic. în cele mai multe cazuri, actualele mituri organizaționale conțin totuși și o mică părticică de adevăr.

6. Eroii.

Eroul este o persoană care se distinge prin vitejie, curaj, abnegație; personaj principal al unei întâmplări deosebite. Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizației și care devin modele pentru ceilalți membrii organizaționali.

Multe firme își "construiesc" așa ziși eroi pe care-i prezintă că pe "mascote" ale organizației încercând să-și impună normele și valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un bun exemplu este dat de firmele care își asigură reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultură, modele sau figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor persoane organizațiile doresc să se identifice cu aceștia pentru a-și atrage clientela care, la rândul ei, este atrasă de imaginea, performanțele sau comportamentul indivizilor folosiți pentru promovarea produselor organizației în primă instanță, în a doua instanță prin promovarea normelor și valorilor culturale ce conduc la producții mari sau la vânzări ridicate.

7. Simbolurile

Simbolul reprezintă sau evocă o idee, o noțiune, un sentiment; procedeu expresiv în artă și literatură prin care se sugerează o idee sau o stare sufletească; semn convențional folosit în știință și în tehnică pentru notarea anumitor noțiuni, operații, cantități etc.

Sunt obiecte, acțiuni sau evenimente pe care oamenii le asociază anumitor înțelesuri. Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin în sprijinul imaginii firmei. Steaua în trei colțuri a firmei Mercedes este sinonimă cu calitatea deosebită pentru cea mai mare parte a populației lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald's este sinonim cu a dori să iei masa într-un restaurant fast-food de calitate.

Am încercat să sugerăm, cu ajutorul acestor exemple, faptul că simbolurile reprezintă o asociere conștientă sau inconștientă a câtorva largi, și de cele mai mute ori abstracte, concepte sau înțelesuri.

Într-o organizație, simbolurile pot să includă chiar și titlurile oficiale. De asemenea, facilitățile pentru masa de prânz, automobilele oficiale, avioanele pot să confere statutul de simbol. Câteodată, chiar mărimea biroului sau tipul de mobilă utilizat oferă o valoare simbolică specifică locului de muncă.

"Când două persoane își dau mâna, această acțiune simbolizeză faptul că ei se salută pentru că s-au întâlnit. Strângerea de mână poate fi interpretată și în alt mod, în funcție de cadrul și condițiile în care se desfășoară respectiva acțiune. Intre masoni, strângerea de mână reafirmă prietenia specifică care-i leagă, faptul că sunt "frați" intr-o credință, exprimă loialitatea prezentă și viitoare. între politicieni, strângerea de mână simbolizezază intenția de a coopera, acordul în anumite privințe, girul pe care unii îl acordă altora, un pact pe termen nelimitat.

Strângerea de mână reprezintă mult mai mult decât o așa zisă atingere, decât un salut. Ea simbolizează de fapt un cadru particular al relațiilor care se stabilesc sau se impun între două persoane".

Este foarte clar faptul că organizațiile au nevoie de simboluri. Ele transmit mesaje emoționale care nu pot fi ușor exprimate în cuvinte. Fără simboluri, cele mai multe norme și valori organizaționale nu pot fi comunicate membrilor organizației.

8. Limbajul

Limbajul reprezintă un sistem de semne alcătuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care aceștia își exprimă gândurile, sentimentele și dorințele; limbaj artificial — orice sistem de semne nelingvistice care pot fi înțelese pe baza unor convenții; mod specific de exprimare a sentimentelor și a gândurilor în cadrul limbii naționale; orice mijloc de exprimare a ideilor și a sentimentelor.Reprezintă modul prin care sunt exprimate ideile și conceptele culturale. în multe organizații, limbajul reprezintă el însuși o reflectare a unei culturi particulare organizationale. Pentru Microsoft, limbajul "tehnic" (de exemplu comenzile din meniul unui program că Word, Excel) a fost descoperit și dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates și impus cu forță în mediul hardware-ului și al software-ului. Totuși, utilizarea limbajelor așa numite profesionale, conduc uneori și la situații ilogice. Utilizarea unui vocabular comun atestă prezența și acceptarea unui set de norme și valori organizationale.

9. Valorile

Valoarea reprezintă totalitatea însușirilor care dau preț sau importanța unui lucru ori unei persoane; însemnătate, importanță.Oamenii cu un sistem puternic de valori au o direcție și un țel în viață. Comportamentul lor este ușor de înțeles pentru că valorile își fac simțită prezența aproape în tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaște ușor în comportamentul unei persoane, care este condusă de aceste valori.

Valorile într-o organizație pot fi: Bunătatea, Adevărul, Dreptatea, Libertatea, Cooperarea, Grijă și considerare pentru oameni, Grijă pentru clienți, Competitivitate, întreprinzători, Oportunități egale, Echitate, Perfecțiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversă, alternantă,Orientare spre piață, Priorități comune pentru oameni și organizații, Orientare spre performanță, Productivitate, Calitate, Responsabilitate socială Relații de muncă.

10. Norma

Regulă stabilită prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduită; criteriu de apreciere.

În psihologia organizațională și mai ales în domeniul culturii organizationale noțiunea de valoare este interpretată diferit de cea de normă. Astfel, norma reflectă aspecte importante ale comportamentului.

11. Artefacte

Constau în aspecte tangibile ale organizației și se concretizeză în: Apeluri telefonice Limbajul utilizat Tonul scrisorilor de afaceri Modul de adresare în firmă dinspre șefi înspre subalterni și invers Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995), artefactele reprezintă un instrument, o armă etc care a fost construită în trecut dar care are o importanță istorică .

12. Atitudinile

Reprezintă o tendință emoțională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la un obiect, situație, persoană sau categorie de oameni specifică. Atitudinile implică emoții dirijate spre ținte specifice (Johns, 1996).

1.3. MODELE ȘI TEORII ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

MODELE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizațională. Cele mai multe nu au la bază cercetări și analize ci sunt doar abordări empirice ale conceptului de cultură organizațională. S-au găsit nenumărate căi de a clasifica cultura începând cu criteriul geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au încercat să demonstreze legătura dintre cultura organizațională și cea națională.

Vom încerca să prezentăm în continuare cele mai reprezentative modele și teorii, considerate de referință în literatura culturii organizationale. Unul din primii cercetători în domeniul culturii organizationale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el a avut acces în majoritatea filialelor și reprezentanțelor firmei, cercetarea lui având un grad de validitate destul de ridicat. în urma cercetărilor realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizationale:

Masculinitate/feminitate – o situație în care valorile dominante, într-o societate masculină, sunt succesul, banii și posesia. într-o societate feminină, dominante sunt grija față de ceilalți și calitatea vieții.

Colectivismul, dimpotrivă, aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viață a omului continuă să-1 protejeze în schimbul unei loialități mutuale (Hofstede, 1991: 69).

Distanța față de putere – măsura în care salariații cu putere mai mică din instituțiile dintr-o țară, se așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Distanța față de putere este explicată astfel prin sistemele de valori ale salariaților cu putere mai mică.

Individualism/colectivism – Individualismul aparține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice; se așteaptă că fiecare să-și poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.

Nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii – măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute

Multe din caracteristicile naționale pot fi aplicate organizațiilor. Toate organizațiile pot fi descrise conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale. Există multe căi de a diagnostica sau descrie cultura organizațională. Una din acestea constă în studierea diferențelor dintre perspectivele indivizilor din interior și ale celor din exterior.

Perspectivele externe organizației sunt următoarele:

Conținuturile fizice — clădiri, logouri

Ce spune compania despre ea însăși — reclame, articole din presă

Căile prin care sunt aduși oameni noi în organizații formale/informale, elegante/nondescriptive

Istoria companiei – poveștile despre succesul companiei și căile acestui succes, ce fel de oameni sunt atrași de organizație

Cum își petrec timpul membrii organizației – sunt ei împreună atât la servici cât și în timpul liber?

Perspectivele interne organizației sunt următoarele:

Înțelegerea căilor de promovare și dezvoltării carierei angajaților.

Alți cercetători au identificat alte modele ale culturii organizationale. Clasificarea lui Williams, Dobson, Walters (1989):

1. Orientarea spre putere

Organizațiile orientate spre putere își îndreaptă atenția spre dominarea cadrului general al organizației.

Cel ce deține puterea în organizație se străduiește să mențină un control absolut al subordonaților.

Organizațiile și oamenii sunt vândute sau cumpărate la fel că orice bun, aceasta fiind o aparentă neglijare a valorilor umane și a bunăstării generale.

Organizațiile sunt competitive și au un apetit mărit pentru extindere.

In aceste organizații conducerea se prevalează de așa numita "lege a junglei" în lupta pentru avantaje personale.

2.Orientarea spre oameni

Aceste organizații sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizației.

Autoritatea este dată de competența în rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este ținută la minim.

Indivizii trebuie să-i influențeze pe alții prin propriul exemplu sau prin ajutorul dat acestora.

Sunt preferate deciziile luate de comun acord.

Nevoia de învățare este mare.

3..Orientarea spre rol

Aceste organizații sunt de regulă descrise ca birocratice.

Pe primul loc se află legalitatea, legitimitatea și responsabilitatea.

Conflictele sunt rezolvate cu ajutorul regulilor și a procedurilor.

Drepturile și privilegiile sunt făcute pentru a fi apreciate și asumate.

Statusul și poziția ierarhică sunt extrem de importante.

Predictibilitatea comportamentului este ridicată.

Stabilitatea și respectul de sine sunt adesea mai importante decât competența.

4.Orientarea spre sarcină

In aceste organizații funcțiile și activitățile sunt evaluate în funcție de contribuția la atingerea obiectivele organizaționale.

Nimic nu este mai important decât îndeplinirea sarcinii.

Dacă indivizii nu au abilitățile sau competențele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcină, atunci aceștia sunt reorientați sau retrași.

Autoritatea se bazează pe cunoștințe și competențe asemănătoare, apropiate.

Sunt agreate organizațiile flexibile și rapide în decizii.

Sarcinile și proiectele unui grup sunt comune.

CAPITOLUL II – SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

2.1 EVALUAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Există suficiente motive teoretice și practice pentru a măsura cultura unei companii. Pentru aceasta trebuie să evaluăm convingerile subiective, "însușirile inconștiente", atitudinile și așteptările, alte fenomene observabile care sunt în legătură cu eroii, riturile, ritualurile și normele comportamentale. Artetactele, pattemurile comportamentale și normele comportamentale sunt măsurate destul de diferit prin evaluarea atitudinilor, convingerilor, valorilor și, de cele mai multe ori, a însușirilor.

În continuare vom prezenta câteva tehnici de evaluare a culturii organizaționale alese de Rousseau (1992) și considerate cele mai reușite:

Organizational beliefs questionnaire (Sashkin, 1984).

Măsoară zece valori, cele mai apropiate membrilor organizației. Chestionarul conține 50 de întrebări evaluate cu ajutorul unei scale Likert în cinci trepte (de la acord puternic până la dezacord puternic). Scalele OBQ sunt următoarele:

Munca trebuie să provoace plăcere

Tipul de management

Inovația

Merite și valori ale membrilor organizației

Calitate

Atenția la detalii

Să fi cel mai bun Comunicarea în vederea realizării sarcinilor organizaționale

Creștere/profit/alți indicatori ai succesului

Filosofia organizației Cei 50 de itemi au fost aleși în așa fel încât să se minimizeze desirabilitatea socială. Pentru fiecare subscală un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar întrebările sunt construite de așa natură încât desirabilitatea itemilor să nu fie identificată (Sashkin & Flumer, 1985).

FOCUS (First Organizational Climate And Culture Unified Survey, 1995)

Acest chestionar are la bază modelul culturii organizaționale a lui Quinn (1988) care privește organizația prin prisma regulilor și inovațiilor. Modelul conține două axe.

Axa orizontală reprezintă centrarea organizației (internă sau externă). Prin intern înțelegem faptul că organizația pune accentul pe oameni și procese. Prin extern ne referim la centrarea organizației asupra relațiilor organizației cu exteriorul.

Axa verticală are ca extreme flexibilitatea și controlul. Controlul ne indică comportamentele membrilor organizației care pot fi controlate. Flexibilitatea ne indică gradul de discreție acordat membrilor organizației. Combinația celor două axe ne oferă patru cadrane,respectiv :

Orientarea spre suport

Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul, încrederea, coeziunea de grup. Angajații sunt încurajați sași exprime ideile despre muncă și sentimentele față de alții. Comunicarea se realizează verbal și informativ.

Orientarea spre inovație

Este caracterizată prin căutarea de noi informații în afara organizației. Cuvintele cheie sunt: asumarea riscului, creativitate, competiție, anticipare, experimentare. Membrii organizației sunt încurajați să urmeze cursuri de perfecționare pentru a sprijini compania în dorința ei de dezvoltare. Comunicarea este informală și transmisă în toate direcțiile. Puterea se bazează pe capacitatea de a rezolva problemele.

Orientarea spre reguli

Centrarea este spre respectarea autorității, spre raționalitate în proceduri, diviziunea muncii, formalizarea. Comunicațiile se realizează de cele mai multe ori în scris. O funcție majoră a managementului este de a codifica și analiza procesul de muncă. Puterea se bazează pe autoritatea formală.

Orientarea spre obiective

Este caracterizată prin expresii ca: managementul prin obiective, planificare rațională, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la informație, eficiența este fundamentală.

Managerul joacă un rol important în definirea rolurilor și a obiectivelor individuale. Comunicațiile se centrează pe sarcinile individuale și sunt prima dată verbale. Esența acestei orientări este realizarea cu prioritate a obiectivelor pe căi raționale.

2.2. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Schimbarea, este o modificare semnificativă, observabilă și durabilă; este o modificare de anvergură, care influențează organizația în ansamblul ei sau subunitățile de baza ale acesteia. Astfel de schimbări nu se produc de la sine: sunt schimbări programate, a căror realizare revine conducerii.

O dezvoltare interesantă aparține specialistului englez Kurt Lewin [Androniceanu, A. -1998], care explică problematica schimbării prin analiza câmpului de forțe. El consideră schimbarea "ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, determina schimbarea, pe de alta parte, se opun schimbării".

A) Definirea factorilor care generează schimbarea

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare. Aceste elemente sunt prezentate în anexa numărul 1.

Sunt două tipuri de factori care influențează schimbarea în cadrul organizației:

Factori externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri.

Exemple:

Managerii organizațiilor trebuie să răspundă la transformările pieței: aprofundarea publicității produselor noi, noile produse introduse de alte firme competitoare, reducerile de prețuri la diferite tipuri de produse ori îmbunătățirea serviciilor oferite cumpărătorilor care doresc să achiziționeze produse mai ieftine și de o calitate mai mare.

Creșterea complexității vieții creează sisteme de comunicație complexe, precum și mutații în plan social.

Schimbările tehnologice, prin implementarea computerelor și roboților industriali, care soluționeză rapidă unele probleme complexe de producție și de management, ducînd la reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

Factori externi specifici: organizațiile internaționale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internațional și Uniunea Europeană).

Factori interni prin care acționează schimbările în cadrul organizației. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relațiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lângă factorii enumerați, există și o multitudine de elemente, care prin natura și conținutul lor, generează schimbarea.

B) Recunoașterea și înțelegerea nevoii de schimbare

Înțelegerea clară și profundă a necesității de schimbare de către managerii organizației este necesară procesului schimbării. Înțelegerea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie dublată de un complex de activități efective din partea managerilor.

Așadar, unul dintre cele mai importante aspecte este perceperea de către angajații organizației, manageri și subordonați, a necesității de schimbare.

Angajații organizației trebuie ajutați să înțeleagă că actuala organizare trebuie pliată pe noile cerințe pe care le presupune tranziția spre economia de piață, că actualul sistem informațional trebuie transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora, folosind metodele și tehnicile moderne de management, au nevoie de o fundamentare participativă.

Această etapă este esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii angajaților organizației, că prezentul sistem de management și politica de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței.

Înțelegerea necesității de schimbare presupune, deasemenea, cunoașterea faptului că perpetuarea proceselor de management și de execuție cu structurile vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, la situații critice pentru organizația respectivă.

C) Etapele schimbării

În opinia lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizației trebuie să parcurgă următoarele faze:

deschiderea – în această fază are loc schimbarea echilibrului între situația dorită care generează schimbarea și cea reală.

schimbarea – faza în care se materializează transformările care permit trecerea la situația dorită.

închiderea – faza care are ca scop realizarea noului echilibru al sistemului. Această fază poate fi realizată prin apelarea la reglementări, la cultura organizației, la structura organizatorică.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoțită de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarului, următoarele etape:

definirea factorilor care generează schimbarea;

recunoașterea, înțelegerea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

stabilirea modalităților de implementare a schimbării;

învingerea rezistenței la schimbare;

implementarea schimbării;

evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

D) Evaluarea rezultatelor implementării schimbări

Cunoașterea influențelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienței este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care inițiază un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că rezultatele încep să apară după un interval de timp. Ei știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme care nu au fost anticipate inițial, dar care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă amenințată.

E) Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a acționa, managerul trebuie să cunoască foarte bine problema care determină schimbarea. Pentru aceasta se impune parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele etape ale diagnosticării sunt:

Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive și negative. În această etapă trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât și cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în etapa precedentă.

Identificarea tipului de problemă – descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizației și care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoașterea problemelor) o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării și tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parțială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranță complexitatea problemelor și posibilitățile organizației sunt cele care influențează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalități de acțiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenței cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând, cît și cele pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalitățile de acțiune respective și procesul de implementare a schimbărilor.

Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esențială în această etapă este perceperea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive și negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării – scopul urmărit este anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

F) Învingerea rezistenței la schimbare

Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistența la schimbare:

interese personale;

teama de consecințele schimbării;

tendința de autolimitare a efortului;

toleranța la schimbare (dezinteres);

neînțelegerea fundamentelor schimbării;

Pentru a reduce efectele acestui fenomen de rezistență la schimbare, managerii ar putea demara un set de activități, cum ar fi:

organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

exercitarea de presiuni – poate genera și resentimente și ostilitate;

pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces;

influența interpersonală;

G)Implementarea schimbării

În condițiile în care rezistența la schimbare a fost eliminată urmează implementarea propriu-zisă a schimbării și feed-back-ul permanent generat de fluctuațiile factorilor care o declanșează de fapt.

În această etapă se elaborează un plan de acțiune, care trebuie să cuprindă modurile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităților din interiorul organizației și să ușureze derularea tuturor acțiunilor pe care schimbarea le impune.

H)Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării

Se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât și pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalități vor fi alese pentru a efectua schimbarea.

Totuși, echipa de specialiști care se ocupă de implementarea schimbării poate efectua evaluări parțiale pentru a se întări convingerea angajaților că modul de acțiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex și de durată Ca răspuns la aceste cerințe s-a conturat a doua generație a dezvoltării organizaționale, denumită transformarea organizațională, diferită substanțial de precedenta.

Transformarea organizațională implică schimbări la trei etaje. Un prim etaj îl reprezintă schimbarea de atitudini și comportamente ale salariaților firmei. Etajul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul său, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizației, ale sistemelor de valori, afectivității comunității de salariați, De reținut că ultimul etaj constituie baza primelor două. O altă caracteristică a transformării organizaționale este faptul că schimbările nu înseamnă simpla întreținere a funcționarii organizației, ci ele vizează reînnoirea organizației în ansamblul său.

Matricea schimbărilor organizaționale ale lui Nadler

La baza matricei schimbărilor organizaționale a lui Nadler se află următoarele aspecte:

din punct de vedere temporal, schimbările organizaționale pot fi :

anticipate, în situația în care sunt programate în funcție de evoluțiile prevăzute ale mediului și firmei în cauză.

reactive, atunci când se oferă soluții la evenimente exogene firmei ;

din punct de vedere al conținutului, schimbările organizaționale pot fi ameliorative și strategice, sau de îmbunătățire. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei și/sau ale sistemului de putere. Schimbările de îmbunătățire vizează ameliorări ale funcționalității organizației în cadrul concepției și coordonatelor strategice existente.

Din intersecția acestor coordonate rezultă cele patru tipuri de schimbări în cultura organizațională și sistemul organizatoric:

de reorientare, de natură strategică, realizate în funcție de perioada și locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizației sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de apariția unor evenimente în contextul firmei care îi amenință existența. În aceasta situație sunt necesare schimbări radicale în organizație, ce vizează cultura organizațională, strategia managerială, sistemul managerial etc.

de armonizare, adică îmbunătățiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;

de adaptare, ce constau în îmbunătățiri realizate ca răspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

Transformarea organizațională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere armonizările, adaptările și reorientările organizaționale. Frecvent, transformarea organizațională presupune reconceperea organizației în ansamblul său. Operaționalizarea transformării organizaționale este condiționată, după opinia mai multor specialiști, de existența unui set de precondiții:

persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaționale;

majoritatea personalului organizației să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate;

managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

să existe anumite condiții exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate și soluționate utilizând precedentele modalități;

managerii și specialiștii ce realizează schimbarea să fie pregătiți și dedicați unui proces de lungă durată;

pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăța la un mare număr de persoane;

fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizație bună și pe ce valori se bazează;

realizatorii schimbării să fie conștienți de la început că vor fi confruntați cu “opoziția” la schimbări;

organizația să fie gata să facă apel la orice asistentă și/sau contribuție disponibilă și utilă schimbării din cadrul și din afara firmei;

asigurarea accesului la informațiile implicate în toate fazele schimbării organizaționale.

ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbările majore în organizație nu au loc pur și simplu. Implementarea schimbării presupune derularea unui proces complex în care se confruntă forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care se opun schimbării. Acest proces cunoaște mai multe etape și anume:

conștientizarea nevoii de schimbare și trezirea interesului pentru inițierea schimbării în rândul managerilor organizației;

consolidarea noilor valori comportamentale care susțin schimbările efectuate.

identificarea tuturor forțelor, care sprijină schimbarea, ca și a acelora care se opun schimbării;

schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri și eliminarea acestora;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

diagnosticarea situației pe baza informațiilor culese și analizate;

După Lundberg, etapele procesului de schimbare organizațională sunt următoarele:

schimbarea organizațională.

generarea uneori a străduinței de a vizualiza o nouă cultură organizațională;

modificarea de tensiuni interne și externe incitatoare la schimbare;

efectuarea de schimbări potrivit prevederilor programelor de acțiune;

factorii externi ce fac posibilă schimbarea organizațională; forțe interne care acceptă schimbarea;

trecerea la operaționalizarea programelor de acțiune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind și leadershipul;

elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaționale (dacă există);

Privitor la conținutul acestui model se impune prezentarea unor informații suplimentare. Astfel, Lundberg consideră că factorii externi, ce fac posibilă schimbarea, sunt acele elemente exogene care lărgesc sau îngustează zona de influență a organizației. În această categorie se pot include modificări în tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate, apariția de not competitors sau dispariția altora, etc. În categoria forțelor interne ce favorizează schimbarea se includ posedarea de timp și energie suficientă de către manageri pentru a efectua schimbări, existența unui leadership centrat pe schimbare, nivelul bun de colaborare și cooperare între angajați, disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne și externe care provoacă schimbări se referă la doleanțele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizației, cerințele exprese ale pieței sau comunității față de firmă, etc. Evenimentele care declanșează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură și structura organizațională pot fi:

oportunități sau disfuncționalități majore în contextul firmei (criza economică, boom economic, apariția unei noi generații de tehnologii).

mutații în proprietatea și/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei societăți mixte, schimbarea managementului superior al organizației etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parțial diferit față de precedentul, îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere și autoritate în cadrul firmei.

Ca urmare, consideră ca apare o fază critică în care are loc lupta dintre vechile și noile convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizație este preluată de o nouă echipă managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizațională și dezvoltă o nouă cultură organizațională.

REZISTENȚA LA SCHIMBARE

Schimbarea înseamnă în esență o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de fapte la alta, de la un set de condiții la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulți oameni, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la relațiile cu ceilalți, la locul de muncă. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

Într-un sens, rezistența la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedește existența unui anumit grad de stabilitate și permite predicția comportamentului organizațional. Efectele rezistenței la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizației, dar mai ales este o piedică în calea progresului.

Modalități de reducere a rezistenței la schimbare

Cunoașterea și înțelegerea cauzelor ce determină rezistență la schimbare sunt esențiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistențe.

Una din modalitățile de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare se adresează anxietății create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare și nu pe folosirea sancțiunilor sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.

O altă modalitate și cea mai mportantă de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au informații în loc de nesiguranță, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a înțelege natura schimbării și a propriilor temeri declanșate de aceasta.

Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenței la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituționalizate”.

Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistența la schimbare. Deformând faptele și făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puțin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

Comunicarea este una din modalitățile de reducere a rezistenței la schimbare. Rezistența poate fi redusă prin comunicarea cu angajații, ajutându-i să înțeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficiența atunci când principala cauză a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul și efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni.

Primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizație, pentru a asigura o funcționare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se întâmplă de multe ori să înțelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?

Organizația este implicată într-un proces de interacțiuni neîntrerupte cu mediul său, așa cum am arătat în anexa numărul 2. În acest mediu, pe lângă organizație, există și alte sisteme – furnizorii, clienții sau utilizatorii finali, care influențează organizația și, la rândul lor, sunt influențați de ea.

În interiorul său, organizația poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacțiune: structurile și sistemele organizaționale, sarcinile, cultura și oamenii – membrii organizației:

Structurile și sistemele organizaționale cuprind: responsabilitățile și liniile de subordonare, mecanismele de monitorizare și control, sistemele formale de retribuire și premiere, sistemele informaționale, fișele de post, structurile ședințelor, procedurile de funcționare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizației sunt relativ ușor de descris, ele ajung adesea să fie depășite, incapabile cu lumea în schimbare.

Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizațional. Ele cuprind activitățile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activități, cantitatea și calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizație

Cultura organizațională se referă la valorile, sursele de putere, ritualurile, normele și loialitățile din organizație, precum și la sistemul neformal de penalizare sau recompensare, care determină felul în care se acționează în respectiva organizație.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoștințe, experiențe, personalități, valori, atitudini și comportamente.

Este necesar ca organizația să adopte schimbări pentru a putea supraviețui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizația trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte și să prospere.

Schimbările fac parte din viața managerială și organizațională. Ele pot fi importante, se produc din ce în ce mai frecvent și pot fi decisive pentru supraviețuirea organizației.

Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunități: creșterea satisfacției profesionale, îmbunătățirea condițiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a crește productivitatea, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăți serviciile, de a îmbunătăți nivelurile de calitate, de a spori nivelul de motivare a personalului și de a-1 păstra în organizație. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizației.

Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori economici și politici (STEP), sociologici-tehnologici, exercitați de mediul extern în care se află organizația. Alte presiuni externe decurg din ofertele și cerințele pieței, condițiile de concurență și schimbările de condiții. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizației.

Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:

abordarea bazată pe serviciile unui expert;

abordarea de sus în jos;

abordarea de jos în sus;

Fiecare dintre ele având diferite avantaje și dezavantaje.

Pentru a înțelege starea prezentă în care se af1ă organizația și pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler și Tushman. Componentele esențiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizație, structurile și sistemele organizaționale, cultura acesteia și oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de acestea, modelul scoate în evidență necesitatea identificării viziunii colective împărtășite în cadrul organizației și persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia și a complexității și dificultății procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacții față de schimbare și să stabilim care este influența atitudinii pe care o avem față de schimbare asupra capacității noastre de a o dirija. Avem, așadar, o cale de a analiza forțele care se manifestă și care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forțe care impun schimbarea trebuie consolidate și ce forțe de respingere trebuie slăbite. Opoziția la schimbare este una dintre forțele de respingere obișnuite. Pentru reducerea sau înlăturarea ei, există mai multe abordări posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual;
B. de echipă;
C. de grup/divizie;
D. organizațional.

Durata și dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama câmpului de forțe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forțelor care se opun și care impun schimbarea, a mărimii lor relative și a eventualelor elemente în favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forțelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziției față de schimbare se numără:

interesul personal îngust

toleranța scăzută fată de schimbare;

deosebirile în evaluarea situației;

teama de stresul asociat schimbării;

presiunile exercitate de grupurile de colegi;

înțelegerea eronată și lipsa de încredere;

experiențele negative legate de schimbările trecute

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziției se numără:

participarea și implicarea;

manipularea și cooptarea;

instruirea și comunicarea;

facilitarea și sprijinul;

negocierea și acordul;

coerciția explicită și implicită.

Peters și Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenția asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizație care este deschisă schimbării, inovatoare :

autonomie;

apropiere fața de client;

descentralizarea acțiunilor/implementării și controlului zilnic;

productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;

structuri simple;

orientare spre acțiune;

centralizarea problemelor esențiale;

concentrarea pe puncte forte.

În esență, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman și Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare și acțiune “.

Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizațiilor, poate din pricina importanței acordate lentorii și rigidității birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât și responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificultăți se confrunta, de exemplu, în reorganizarea întreprinderii industriale noul director, care vrea să raționalizeze funcționarea acesteia. Numărul reformelor nereușite, sau care nu reușesc decât parțial, este impresionant, indiferent de organizație.

Organizațiile care reușesc să își mențină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supraviețuirea, dezvoltarea și perfecționarea lor. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizații și trebuie integrată în filozofia și în modelele de acțiune ale acesteia.

Prin urmare, ca să înțelegem mecanismele schimbării în cadrul unei instituții, cât și pe cele ale inovației, trebuie luat în considerare caracterul construit al schimbării. Schimbarea nu este naturală, este o problemă care necesită cercetare. Schimbarea nu trebuie înțeleasă ca o criză și nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutații în cadrul instituțiilor.

Factorii care stau la baza schimbării

Există numeroși factori care stau la baza schimbărilor. Tot acești factori pot fi grupați în patru mari grupe prezentati in: (anexa nr.1)

factori economici;

factori politici;

factori tehnologici.

factori socio-culturali;

Intre forțele ce exercită presiuni în vederea efectuării unor schimbări în Cadrul organizației, mai importante sunt: schimbările tehnologice, ascuțirea concurenței, agresivitatea clienților și schimbările majore privind forța de muncă.

Ultimele decenii au adus schimbări majore și privind forța de muncă. Odată cu evoluția societății, s-au produs modificări în structura socioprofesională a personalului, tendința fiind de creștere a nivelului de pregătire profesională și, în general, accentul pus pe educație.

Corespunzător, s-au modificat așteptările oamenilor, determinante fiind azi aspirațiile de ordin superior, asociate muncii: ei doresc să facă o muncă mai interesantă, doresc să lucreze într-o ambianța fizică și psihosocială corespunzătoare.

Aceste probleme de ordin social ocupă un loc important în teoria modernă a conducerii, apreciindu-se că rezultatele organizației depind în primul rând de eficiența muncii. Dar, odată cu recunoașterea importanței lor, s-au produs schimbări de fond în soluționarea problemelor umane ale muncii. Se vorbește despre "noua lume a muncii" [Hammer, M.], având la bază norme total diferite de cele tradiționale privind: diviziunea muncii și pregătirea personalului, recompensarea și promovarea, relațiile de putere și atribuțiile managementului. Toate acestea sunt inovări de natură socială. Ele constituie una dintre direcțiile importante de schimbare programată a întreprinderii, ce se realizează în strânsă legătură cu schimbările tehnologice, structurale și de conducere.

Factori interni și externi ai întreprinderii ( Popescu, M., Managementul proceselor de cercetare dezvoltare), experiența practică și cercetările efectuate au arătat că realizarea schimbărilor organizaționale este mai dificilă decât ar putea părea (anexa numărul 3).

De regulă managerii sunt preocupați de introducerea unor schimbări, impuse de evoluția mediului organizației. Eroarea ce se face curent este că la stabilirea procesului de transformare și a performanțelor dorite nu se are în vedere congruența elementelor organizaționale.

Modelul congruenței comportamentului organizațional, având la bază teoria sistemelor a fost elaborat de Nadler și Tushman.

În acest model, întreprinderea apare ca un mecanism care preia input-urile și le transformă în output-uri. Principalele input-uri sunt: mediul (care exercită constrângeri, cerințe și oportunități), resursele organizației și istoricul ei. Acestora li se adaugă strategia, care grupează deciziile esențiale cu privire la evoluția organizației. Output-ul sistemului reprezintă, în general, rezultatele organizației. Concordanța lor cu țelurile strategice reflectă eficacitatea firmei și depinde de elementele organizației.

Ipoteza de bază a modelului este că organizația are o eficacitate maximă atunci când principalele ei componente sunt compatibile, nepotrivirile existente generând probleme. Din perspectiva modelului congruenței, o schimbare se produce în momentul în care managerul constată lipsa de eficacitate a organizației și nevoia de a remodela sistemul.

Practica demonstrează că o strategie poate fi implementată numai dacă este compatibila cu principiile și valorile și atitudinile acceptate de grup.

Intre factorii care influențează în mod hotărâtor realizarea schimbărilor, un loc important îl ocupa elementele informale, nereglementate prin norme oficiale.Aceste elemente definesc cultura organizatională a firmei.

Modelul congruenței elementelor organizației( Nadler, D.A. și Tushman M.L. 1979) -anexa numărul 4.

Cultura organizatională reprezintă un stil de viață specific unei organizații. Ea însumează un set de valori, convingeri și aspirații care sunt împărtășite de membrii organizației. Teoria și practica managementului modem consideră cultura organizatională un factor important de influență a performanțelor organizației. înalta eficiență a unor firme, promovată sub conceptul de "excelență", este astăzi atribuită unei culturi pozitive.

Realizarea unor schimbări în cultura organizațională reprezintă la ora actuală un obiectiv strategic al oricărei întreprinderi. Aceasta este, fără îndoială, cea mai dificilă schimbare, deoarece se referă la principii și mentalități, la aspectele intangibile ale comportamentului uman.

Ceea ce trebuie sublimat este că o cultură solidă nu garantează performanțele organizației. În firme ca Xerox, Bell System, IBM cu o cultură forte, credințele și valorile promovate, care au contribuit la menținerea lor pe o poziție dominantă o lungă perioadă de timp, s-au dovedit la un moment dat necorespunzătoare. Succesul este condiționat de promovarea unei culturi evolutive adaptată particularităților mediului și strategiei adoptate de organizație.

In concluzie, rezistența la schimbare apare datorită incongruenței elementelor organizației. Ea se manifestă sub diverse forme, la mai multe niveluri.

Avem în vedere în primul rând rezistența oamenilor la schimbare. Ea apare ca un fenomen normal, schimbările fiind adesea percepute ca o amenințare la adresa securității și a stabilității individului. Aceste reacții se manifestă diferit de la individ la individ.

Un loc aparte îl ocupă reacția unor grupuri importante din organizație, care pot avea, de asemenea, o atitudine ostilă fată de schimbare.

2.3. MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ

Există câteva modele de schimbare organizațională. Dintre acestea cele mai cunoscute sunt cele ale lui Lewin (1951) și Beckhard (1969). Contribuții semnificative la dezvoltarea și înțelegerea acestor mecanisme de schimbare au adus Thurley (1979), Bandura (1986) și Beer și alții (1990).

Modelul lui Bandura

Bandura (1986) descrie schimbările la nivelul oamenilor după cum urmează: Oamenii fac alegeri conștiente privind propriile comportamente. Informațiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor.

Alegerile se bazează pe:

– Aspectele importante pentru persoana în cauză

– Percepția propriilor abilități de comportare în anumite situații

– Consecințele care consideră că vor avea loc, indiferent de decizia pe care o vor lua.

Modelul lui Lewin

Mecanismul de bază pentru a conduce un proces de schimbare, sugerat de Lewin, este următorul:

Dezghețarea – alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente și atitudini. Această etapă are în vedere modificarea stărilor prezente ale membrilor organizației și nevoia de motivare a acestora pentru a accepta schimbarea.

Schimbarea – descoperirea și dezvoltarea unor noi răspunsuri bazate pe informații noi care sprijină schimbarea.

Reînghețarea – Stabilizarea schimbărilor prin introducerea noilor răspunsuri.

Pentru problematica managementului schimbării, această teorie are următoarele implicații:

– Cu cât mai strânsă este relația dintre un anumit comportament și un anumit rezultat,
cu atât este mai probabilă inițierea respectivului comportament;

-Cu cât suntem mai încrezători în asumarea unui comportament nou, îl vom încerca.

– Cu cât este mai dezirabil rezultatul, cu atât mai probabilă este alegerea comportamentului prin care obținem acel rezultat;

Prin urmare, pentru a schimba comportamentul oamenilor trebuie să schimbăm în primul rând mediul de muncă, în al doilea rând să îi convingem că pot asimila noul comportament (trainingul este important) iar în al treilea rând să-i convingem că vor valoriza rezultatul ce se va obține. Nici unul din acești trei pași nu este ușor.

CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ

Viziunea noastră este : "Prin noi înșine"

Misiunea noastră este : " Succes în performanță și competiție "

3.1 ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA SC MODAROM SA

Denumirea firmei: " MODAROM" S.A. – BRAȘOV

Adresa: B-dul Eroilor, nr.27, BRAȘOV

Tel: 0268 142016 Fax: 0268 415109

Înființată: 24 iulie 1991

Forma de proprietate: privată

Capital: 100% român

Activitate principala: – producție

– import export

CAPITALUL SOCIAL ȘI STRUCTURA ACȚIONARIATULUI

Capitalul social este de 524.632 RON.

Structura acționariatului este următoarea:

– 67% din acțiuni este deținută de un număr de 6 persoane din cadrul societății respectiv: 20%, 20%, 10%, 7%,5%, 5%.

– 33% din acțiuni este distribuit între 235 de persoane, foști sau actuali angajați ai societății.

ORGANIZAREA

Structura organizatorică a organizației este prezentata în Organigrama. Compartimentele din cadrul societății noastre au relații funcționale și de colaborare. Atribuțiile, responsabilitățile, criteriile de angajare / apreciere periodică, inclusiv atitudinea obligatorie a personalului în relația cu clientul (bunăvoință, politețe, comunicare, promptitudine etc.) sunt definite în fișele postului; se preliminează fișe de angajament personal anual (obiective, sarcini prioritare, coechipier derivate din programe, planuri, fișe, etc) cel puțin pentru cadrele de conducere.

ORGANIGRAMA MODAROM S.A.

Șefii subunităților răspund de instruirea personalului, identificarea și implementarea acțiunilor preventiv / corective aferente, îmbunătățirea calității.

Se deleagă atribuțiile, nu responsabilitățile .

Conducătorii pot prelua atribuțiile oricărui subordonat direct, sub condiția să fie calificați pentru aceasta.

Cadrul activității de organizare este dirijat de Declarația de Politică și Programele anuale care se analizează de câte ori este necesar privind adecvarea lor continuă, dar cel puțin anual.

In cadrul firmei care are organizare administrativă din -Organigrama , aplicarea modelului de organizare a acțiunilor ca procese de către managementul organizației este

încurajată atât ca mod de identificare rapidă, cât și pentru îmbunătățirea oportunităților managementului de a asigura adăugarea de valoare.

Angajamentul managementului

Președintele CA al Organizației demonstrează angajamentul său pentru:

comunicarea către organizație a importanței îndeplinirii cerințelor clienților cât și a celor legale și regulamentare,

stabilirea unei politici a calității și a obiectivelor calității;

stabilirea unui sistem de management al calității și protecției mediului;

realizarea analizei managementului;

asigurarea disponibilității resurselor necesare.

Responsabilitățile managementului, necesare pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor cuprind următoarele acțiuni: planificare, dezvoltare, verificare și îmbunătățire.

Angajarea managementului este totala și esențială în dezvoltarea sistemului de management eficace și eficient în cadrul organizației.

Consiliul Director definește atât obiectivele din cadrul organizației cât și responsabilitățile corespunzătoare pentru atingerea acestor obiective.

Procesul de decizie este strategic și se desfășoară în doua faze: în primul rând cu responsabilul de proiect/departament, apoi în ședința de analiza la care participă factorii de decizie ( PCA, șeful de departament).

Președintele CA:

– definește abordarea proceselor de inovare în cadrul organizației, de îmbunătățirea eficienței activității,

– asigură îmbunătățirea produselor față de cerințele clienților;

– examinează resursele, necesitățile de comunicare necesare pentru a se asigura că sistemul de management este menținut și dezvoltat în ritmul de schimbare al organizației; această comunicare se extinde la toți factorii interesați din cadrul organizației cât și la clienți și furnizori;

– identifică procesele "cheie " legate direct de realizarea produselor/serviciilor și orice proces având o incidența asupra eficienței sau nevoilor părților interesate.

Abordarea prin "proces" este abordarea managementului organizației, analizând interacțiunile proceselor "cheie " și ținând cont de următoarele:

– concepția lanțului de procese și interacțiunile lor ce permit rezultatele scontate;

elementele de intrare, activitățile și elementele de ieșire sunt clar definite și controlate;

se consideră managementul riscurilor și oportunităților;

– se aplică metode ce permit verificarea la interfețele proceselor, dacă funcționează cu eficacitate;

– supraveghează datele de intrare și de ieșire pentru a verifica eficacitatea
legaturilor în cazul fiecărui proces;

– stabilește analiza datelor care facilitează îmbunătățirea continuă a totalității proceselor.

Responsabilitate și autoritate

Structura organizatorică a organizației este prezentata în Organigrama. Conducerea executivă a organizației este asigurată de către Președintele CA Funcțiile de conducere, interconexiunile lor cât și delegarea autorității sunt stabilite și comunicate pentru facilitarea unui management eficient și atingerea obiectivelor.

Consiliul Director, condus de către Președintele CA, desfășoară procesul ce contribuie la îmbunătățirea continuă a politicilor organizației și atingerea obiectivelor sale. Managerii aceștia creează o atitudine pozitivă în cadrul organizației și o cultură de îmbunătățire continua a proceselor. De asemenea, au responsabilitatea și autoritatea necesară pentru a sesiza și rezolva problemele legate de punerea în practică a politicilor, cu atingerea obiectivelor organizației, rezolvând următoarele probleme legate de calitate și de protecția mediului:

declanșarea de acțiuni ce permit limitarea sau împiedicarea apariției sau reînnoirii neconformitătilor,

evidențierea, recomandarea sau furnizarea soluțiilor conform fluxurilor de comunicație definite în cadrul organizației,

verificarea practică a soluțiilor, dezvoltarea și punerea în operă a unui program cu sinteza anuală a obiectivelor incluzând calitatea și a unui program anual de protecția mediului

instruirea personalului în domeniul profesional , al calității ,mediului , securității muncii.

Aceste sarcini sunt cuprinse în fișa postului.

Activitatea se desfășoară la nivelul departamentelor astfel:

Președintele CA -PCA

Președintele CA este înlocuit în absența sa de către DP.

Șeful Comp. Administrativ este subordonat RU și răspunde de comunicații – transporturi, paza, pompieri, arhivă, registratură, curățenie.

Cadrul activității de organizare este dirijat de Politica și de Programul anual.

Șeful de activitate Mecano Energetic este subordonat DP.

Stabilește programul de mentenanță a utilajelor din dotare;

Urmărește planul de întreținere și reparații și întocmește necesarul de piese de schimb;

Asigură aplicarea și respectarea întocmai a normelor SSM și PSI precum și cele privind protecția mediului;

Realizează și urmărește graficele de opriri ale utilajelor și instalațiilor din dotare, în vederea intervențiilor;

Realizează exploatarea rațională a utilajelor și instalațiilor din dotare;

Urmărește permanent starea tehnică și parametrii de funcționare și ia măsuri pentru eliminarea deficiențelor pe linia exploatării și funcționării utilajelor;

Realizează în termen și de calitate intervențiile;

Stabilește cauzele întreruperilor accidentale și ia măsuri de remediere a situațiilor:

– Este coordonatorul activității metrologice în cadrul societății;
– Arhivează înregistrările privind calitatea referitoare la verificarea metrologică.

Șefii de secții

– Coordonează și raportează directorului producție despre activitățile desfășurate;

Controlează modul în care se realizează ori de cate ori este nevoie norme proprii specifice, utile în câștigarea diverselor oferte; aceeași preocupare și pentru tehnologii noi, care se pot practica eficient în societate;

Analizează și aprobă diverse materiale de propagandă a societății propunând directorului fondurile necesare pentru reclamă și publicitate;

Asigură evaluarea furnizorilor;

Coordonează activitatea de proiectare

– Este membru în comisia tehnico-economică de avizare proiecte;

Controlează modul în care se realizează atestarea tehnică a echipamentelor;

Asigură asistență tehnică de specialitate;

Asigură verificarea planului calității pentru lucrări înainte de începerea execuției;

Organizează și asigură verificarea documentațiilor preluate de la clienți;

Analizează și propune dotarea cu tehnică de calcul;

– Asigură analiza ofertelor/comenzilor și a contractelor care urmează a fi încheiate;

Verifică la primirea materialelor, existența și corespondența datelor de identificare față de documentele însoțitoare;

Asigură efectuarea controlului tehnic de conformitate;

Admite execuția lucrărilor numai pe baza documentației încredințate la primirea ordinului de începere;

– Răspunde de realizarea activităților la termenul și calitatea cerută conform
prevederilor contractelor încheiate cu clientul, documentației tehnice, procedurii;

Oprește lucrările în curs de execuție când constată apariția unor condiții contrare calității, ce pot influența negativ acceptare a lucrărilor executate;

Pune la dispoziția organelor de control documentele necesare pentru verificarea sistemului;

Este responsabil de modul de execuție al lucrărilor și de respectare a cerințelor contractuale;

Intocmește actele de atestare a calității corespunzătoare lucrării executate, în conformitate cu caietele de sarcini, fișele tehnologice;

Intocmește fișa postului pentru personalul din subordine.

Directorul Producție -DP are responsabilitățile:

Asigură programarea, lansarea și urmărirea activității de execuție, care se desfășoară în urma adjudecării contractelor;

Răspunde de modul cum este asigurat sistemul la nivel de execuție;

Asigură realizarea la termenele prevăzute în contracte a tuturor fazelor tehnologice fixate;

Analizează și propune spre aprobare tehnologiile de execuție pentru fiecare contract în parte în strictă concordantă cu documentația de execuție;

Stabilește necesarul de materiale, utilaje, forță de muncă, în vederea realizării la termene planificate și în condițiile de calitate prevăzute de contracte;

Se preocupă permanent ca forța de muncă să fie calificată , cu experiență și competență;

Stabilește responsabilități pe lucrări și faze de lucru preocupându-se permanent de organizarea rațională a proceselor de producție;

Organizează și controlează activitatea de producție la fiecare punct de lucru, stabilind grafice calendaristice de execuție a lucrărilor de executat pe care le supune aprobării directorului general; termenele odată aprobate sunt controlate periodic, analizând orice disfuncționalitate apărută și luând măsuri în consecință;

Analizează cauzele apariției și repetării unor neconformităti ce influențează negativ calitatea lucrărilor. Dispune la nivelul său de autoritate/solicită măsuri pentru eliminarea cauzelor ce au condus la apariția acestora;

Răspunde de aplicarea măsurilor de protecție a mediului;

– Urmărește cunoașterea și aplicarea la toate activitățile de execuție de la toate
punctele de lucru a prevederilor sistemului calității, neacceptând nici o derogare, în caz de
abatere propunând sancționarea celor vinovați, operativ, dacă este cazul, poate lua măsuri
imediate pentru a înlătura neconformitățile produse în activitatea de execuție.

Ca șef al proiectării tehnologice, DP

Impune respectarea prevederilor documentelor tehnologice;

Asigură întocmirea planuiui calității dacă clientul solicită prin contract;

Confirmă respectarea cerințelor, prin semnătură pe pagina de gardă a Fișei tehnologice și în indicatorul documentelor desenate.

Directorul Coraercial-Marketing

Analizează contractele

Investighează piața-inclusiv satisfacția clientului

Coordonează relațiile cu clienții, cooperările/subînchirieri

Ca șef al activității de Aprovizionare

– Organizează și asigură aprovizionarea cu materiale, produse și echipamente în baza

contractelor de aprovizionare încheiate cu furnizorii acceptați;

Asigură întocmirea necesarului de materiale în conformitate cu cerințele/ a documentației de execuției;

Asigură recepția materialelor, produselor, echipamentelor achiziționate;

Asigură analiza ofertelor și a contractelor de aprovizionare care urmează a fi încheiate;

Analizează asigurarea cu materiale aprovizionate a lucrărilor care urmează a fi contractate de societate;

Urmărește derularea contractelor de aprovizionare;

Elaborează lista furnizorilor acceptați în colaborare cu DT

Șeful biroului ( de management al) calității-RC , are autoritatea definită pentru:

Pregătirea analizelor sistemului calității

Responsabilul cu protecția mediului-RM are responsabilități pentru SMM, similare RC pentru SMC.

Șeful inspecției-CTC are următoarele responsabilități:

Efectuează controlul calității lucrărilor efectuate de societate

Asigură interfața cu laboratoare autorizate pentru efectuarea de probe necesare verificării calității produselor și rezolvarea litigiilor cu clienții și furnizorii;

Acționează cu deplină responsabilitate și autoritate în toate problemele de monitorizare și măsurare, conform planului calității și emite dispoziții de oprire a lucrărilor când se constată abateri calitative care impun acest lucru;

Tine evidența rapoartelor de neconformitate;

Inițiază și implementează acțiuni corective și preventive;

Participă la recepția materialelor aprovizionate la solicitarea comisiei de recepție;

Atestă prin semnătură în înregistrările de calitate, îndeplinirea condițiilor de calitate ale lucrării în fazele la care participă

Oprește execuția lucrărilor de construcții în care s-au produs defecte de calitate sau abateri de la prevederile proiectului de execuție și permite reluarea lucrărilor numai după remedierea neconformităților;

Participă la comisiile de recepție preliminară și finală a lucrărilor.

Șefii au în responsabilitate acțiunile preventiv-corective și implementarea/dezvoltarea sistemului în aria lor.

– Asigură serviciile financiar-contabile ale organizației, potrivit prevederilor legale

– Supervizează și efectuează operațiunile de plați și încasări financiare, întocmește rapoarte financiar contabile, urmărește creanțele și datoriile organizației, întocmește rapoarte de gestiune.

– Supervizează.stabilește și monitorizează costurile legate de activitățile interne ale
organizației (costurile aferente mijloacelor de transport, necesarul de mijloace fixe și obiecte de inventar, necesarul intern de produse consumabile etc).

Gestionarii depozitelor/magazinului raportează contabilului șef prin contabili și au următoarele responsabilități:

– Asigură identificarea, păstrarea și conservarea în depozit a materialelor și echi
pamentelor conform prevederilor din procedura aplicabilă.

Consilierul Juridic, ca furnizor extern deține legislația aplicabilă, asigură asistența juridică, face cunoscute documentat modificările legislației..

Reprezentantul managementului pentru calitate -RMCM

Reprezentantul managementului pentru calitate și protecția mediului, numit de Președintele CA, este șeful RU – care are autoritatea definită pentru:

asigurarea că sistemul de management funcționează și este întreținut conform cerințelor standardelor internaționale de referința;

asigurarea promovării conștientizării privind cerințele terților, verificarea modului de stabilire a responsabilităților pentru fiecare element al structurii organizatorice;

reprezentare externă referitor la calitate și mediu.

RMC este deci delegat de către Președintele CA pentru a asigura raportarea periodică a stadiului aplicării sistemului, a asigura stabilirea, implementarea, menținerea, supravegherea, îmbunătățirea sistemului, conștientizarea tuturor asupra cerințelor externe, comunicarea cu clienții, autoritățile și/sau organizațiile de certificare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR

Prin analize, auditări programate și suplimentare, interne și externe se urmărește documentat identificarea , asigurarea și utilizarea resurselor materiale în cadrul prestării serviciului și controlului prestării: servicii auxiliare – echipamente clasice, tehnici de îmbunătățire continuă a calității, a performanțelor serviciului prestat, inclusiv riscuri, costuri, profit, etc, îndrumarea și asistența sistematică a clienților.

Asigurarea resurselor

Managementul asigură resurse suficiente, corespunzătoare și planificate pentru implementarea și îmbunătățirea proceselor, punerea în practică a politicilor organizației și pentru atingerea obiectivelor organizației în vederea întreținerii sistemului de management al calității și asigurarea satisfacției clienților. Acestea cuprind:

selectarea personalului pe baza capabilității, conștientizarea și instruirea sa pentru a îndeplini atribuțiile definite de fișa postului și de obiectivele calității,

selectarea furnizorilor după capabilități;

gestionarea informațiilor și infrastructurii organizației cu evaluarea eficacității utilizării lor;

asigurarea unui mediu de lucru adecvat și a resurselor corespunzătoare inclusiv timpul, competențele ,motivarea, managementul, finanțarea ș.a. ;

asigurarea echipamentelor hard și soft corespunzătoare.

Resursele sunt utilizate în mod eficace și oportun în funcție de necesități. Resursele sunt examinate pentru gestiunea întregii organizații și pentru gestiunea organizării proiectelor soluțiilor integrate și participării la licitații.

Managementul nostru identifică elementele calității care influențează poziția pe piață și obiectivele referitoare la noile procese și tehnologii cu scopul de a alege resursele pe o baza planificată și oportună.

Resurse umane

Organizația identifică necesitățile și așteptările personalului în domeniul retribuirii activității desfășurate, satisfacției profesionale, competențelor și dezvoltării cunoștințelor, pentru a asigura o implicare și o motivare maxim posibile.

Personal: Personal propriu, calificat în domeniu – 150 persoane

Alocarea personalului

Recrutarea se efectuează prin anunțuri publicate în presa scrisă.

Selecția se desfășoară prin interviuri în mai multe etape, în final reușind cei ale căror calități și aptitudini se pliază cel mai bine pe cerințele postului (vezi Fișa postului). De menționat că se are în vedere atât selecția din exteriorul organizației cât și din interiorul său, aceasta din urmă fiind și o formă de motivare și promovare, în conformitate cu ROF.

La interviuri participa ca responsabil cu resursele umane Președintele CA și Coordonatorul departamentului în care urmează să activeze persoana, iar angajarea se face pe durată determinată. După perioada de testare și evaluarea performanțelor, la propunerea șefului de departament Președintele CA decide dacă contractul pe durată determinată este prelungit sau se trece la un nou contract pe durata nedeterminată și persoana intră în tranșa de majorare de salariu negociată la începutul angajării.

Organizația alocă personalul astfel încât să asigure că cel ce-și asumă responsabilitățile definite în Fișa Postului este competent, are formarea inițială, experiența profesională și aptitudinile necesare.

Competența, formarea, calificarea și conștientizarea personalului

Managementul identifică anual și analizează necesitățile de dezvoltare ale întregului nostru personal. Aceasta duce la conceperea planurilor de instruire ce permit personalului să achiziționeze cunoștiintele corespunzătoare care, asociate cu aptitudinile și experiența, duce la competentă. Managementul determină nivelul de competență, de experiență și de instruire necesare pentru a asigura capabilitatea personalului de a îndeplini sarcinile care îi revin. ROF:

-determină necesitățile de competențe și formare a personalului propriu ce
desfășoară activități ce afectează calitatea ;

asigură accesul la instruire pentru a satisface aceste necesități;

asigură că personalul este conștient de activitatea sa și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității;

asigură avantajele unei performanțe individuale crescute;

evaluează eficacitatea instruirii.

Inregistrările corespunzătoare formării inițiale, dinaintea angajării cât și instruirile ulterioare sunt menținute în dosarul de personal. De asemenea, organizația evaluează eficacitatea instruirii la intervale definite și cel puțin cu ocazia analizei managementului. Pregătirea personalului pe lângă specializări și certificări în scopul vânzării produselor furnizorilor include și școlarizări și certificări tehnice de specialitate ale producătorilor .

Specialiștii clientului sunt instruiți conform contractului, caz în care instruirea este aplicată pe cât posibil similar. Furnizori și parteneri

O relație de parteneriat crește aptitudinea de creare a valorii pentru cele două organizații și capacitatea lor reciprocă să genereze beneficii și/sau să obțină avantaje concurențiale, definirea unei strategii comune pentru împărtășirea cunoașterii , riscurilor și beneficiilor- ținând cont de confidențialitate.

In momentul definirii unui parteneriat, organizația:

considera furnizorii, contractanții și distribuitorii ca parteneri,

stabilește cu ei o înțelegere clara a nevoilor și așteptărilor mutuale,

definește obiectivele pentru garanția unui parteneriat durabil.

Clienți și utilizatori finali

Clienții și utilizatorii finali sunt interesați de conformitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, termenul de livrare, și costul produsului și/sau serviciului primit. Pentru a defini aceste necesități și așteptări ale clienților săi, organizația:

– identifica clienții și le asigură o tratare adecvată;

– definește cu precizie cât mai mare piața, tipul sau nișa din piața;

– identifică și evaluează concurenta organizației pe piață;

-determina caracteristicile esențiale ale produsului/serviciului în scopul determinării valorii lor relative pentru client;

– identifica oportunitățile, părțile slabe și avantajele concurențiale din viitor;

– identifica gradul de satisfacere al clienților.

Publicul

Organizația își asumă responsabilitatea în materie de igienă, securitatea/sănătatea muncii, protecția mediului inclusiv economisirea resuselor naturale și energetice.

In cadrul relațiilor sale cu societatea, organizația:

identifică cerințele legale și regulamentare;

identifică impactul actual și potențial al produselor și serviciilor sale, proceselor și activităților asupra societății și asupra colectivității locale în particular;

identifică partenerii de dialog inclusiv societatea civilă, strategiile de colaborare, negocieri, lobby;

Comunicarea internă și externă

Scop, domeniu

Documentarea sistemului pe baza mijloacelor de comunicații cu exteriorul și intern pentru cerințe și obiective, plus raportarea realizărilor, ca metodă de motivare și de îmbunătățire a eficacității sistemului de management.

Responsabilități Responsabilitățile prezentei proceduri, revin directorului general, aceea de a asigura cadrul și orga-nizarea rețelelor informative, comitete/consilii tehnice, reuniuni de analiză managerială, instruiri, acțiuni de motivare cu evaluările aferente. RMC asigură interfața cu exteriorul pentru problemele calității și mediului înconjurător.

Procedura

Cerințele privind calitatea sunt transmise conform relațiilor descrise de ROF /fișe post Organigrama și proceduri între nivelele ierarhice prin: curieri, rețeaua informatică, ședințe/operative, cutii sugestii, telefon, fax, afișare; similar la primirea, documentarea și transmiterea răspunsului chestiunilor referitoare la calitate ținând de solicitările părților externe interesate. Urmărim principalele aspecte și soluțiile, în condiții de exactitate, asigurarea confidențialității și păstrarea înregistrărilor referitoare la comunicările relevante calității.

Documente, înregistrări

Procedura operațională " Comunicarea" cod: PO 553. Lista înregistrărilor calității, Agende personale, Registre de note telefonice, Registre de intrare-ieșire / reclamații / RACP.

Analiza efectuată de management

Scop, domeniu

Aceste analize oferă posibilitatea managementului organizației să se asigure de

continua adecvare și eficacitate a sistemului calității, de stabilirea acțiunilor de îmbunătățire a produselor, proceselor și sistemelor cu resursele aferente.

Responsabilități

Sistemul de management este analizat documentat la intervale planificate (bianual, în luna mai și noiembrie), pentru a se asigura că rămâne în mod constant pertinent, adecvat și eficace.Analiza managementului evaluează necesitatea modificărilor sistemului de management, a politicii și a obiectivelor calității. Aceasta este realizată în situațiile pe care managementul de vârf le consideră necesare, se dezbate aplicarea politicii și atingerea obiec-tivelor calității.

Ședințele de analiza managementului se înscriu în contextul ciclului de planificare strategică a organizației. După cum este cazul, la aceste ședmte participa în mod regulat întregul Consiliu Director, cât și alte persoane invitate din cadrul departamentelor. Analiza constă în primul rând dintr-o evaluare structurată și completă a funcționarii organizației.

Dacă se dovedește a fi necesară, eficacitatea procesului de analiza a managementului este evaluată, iar procesul este îmbunătățit.

Intrări

Intrările analizei managementului includ:

– politica, obiectivele sistemele rezultatele auditurilor;

– feedback-ul clienților;

– performanța proceselor, conformitatea produselor și serviciilor inclusiv privind furnizorii, stadiul acțiunilor preventive și corective, acțiunile de urmărire a măsurilor anterioare ale activităților de analiza a managementului, circumstanțele, schimbările planificate care pot afecta sistemul de management al calității recomandări pentru îmbunătățire.

Ieșiri

Rezultatele analizei managementului includ rapoarte de ședință pentru analiza, programe etc. ca pachet de acțiuni corective/preventive cuantificate, incluzând ca termene și responsabilități următoarele acțiuni:

imbunătățirea sistemului de management al calității și a proceselor sale;

imbunătățirea produselor și serviciilor legate de cerințele clienților;

determinarea necesarului de resurse.

Rezultatele analizelor efectuate de management sunt înregistrate și comunicate tuturor funcțiilor implicate prin: participarea directă la ședințele de analiză difuzarea înregistrărilor rezultate în urma analizelor.

Documente, înregistrări

Analiza mangementului.

Rapoarte privind stadiul implementării sistemului/conformitatea produselor-serviciilor; Fișe acțiune/Programe de acțiune/îmbunătățire;

Rapoarte marketing/ satisfacția clienților , aspecte de mediu, buletine privind calitatea , statistici .

Cerințe legale

În cadrul organizației exista o cunoaștere aprofundată a cerințelor legale și regulamentare ce se aplica tuturor activităților, produselor și serviciilor organizației conform procedurii PM 432 Prevederi legale.

Documentația tehnică în vigoare se află în biblioteca tehnică, cea legislativă actualizată se află la PCA; acesta răspunde de analiza modificărilor, stabilirea implicațiilor, acțiunile aferente.

Politica referitoare Ia calitate și la protecția mediului

In activitatea de conducere, PCA asistat de Consiliul Director elaborează politica de

protecție a mediului, care fac parte integrantă din politica globală a organizației, coerenta cu celelalte politici de management și îndeplinește următoarele caracteristici. In elaborarea politicii, organizația:

compară nivelul de satisfacție al clienților, consideră concurența;

consideră echilibrul între necesitățile pârtilor ce trebuie satisfăcute și contribuția lor la atingerea obiectivelor organizației;

evaluează riscurile curente pentru atingerea obiectivelor propuse;

evaluează oportunitățile și necesitățile de îmbunătățire continuă;

– identifică resursele necesare, similar – aptitudinile furnizorilor și partenerilor săi.
Politica formulata și comunicata în cadrul ședințelor operative este:

– coerentă cu cerințele legale, cu viziunea de viitor a organizației,

– face în așa fel ca obiectivele organizației și necesitățile pârtilor interesate sa fie
înțelese la toate nivelurile organizației, dând astfel o orientare de ansamblu organizației, facilitează crearea planurilor operaționale mai competitive prin integrarea și îmbunătățirea continua în planificarea strategică (axe / acțiuni) și operațională( programe /planuri- ex de instruiri, dotări ș.a.)

asigura un angajament pentru calitate, protecția mediului și securitate la toate nivelurile organizației,

antrenează rezultatele scontate vizibile pentru ca organizația sa fie eficace și eficientă.

Fiecare angajat al societății este creativ și înțelege sistemul, aplică mereu autocontrolul, contribuie când e cazul la îmbunătățirea sistemului, documentelor , metodelor etc. (v. formular Propunere de îmbunătățire, FO 56 PI).

Planificare

Obiectivele calității și protecției mediului

NECESITATEA DE SCHIMBĂRI, îmbunătățiri semnificative se fac uzual documentate și actualizate conform procedurilor PM 431 Aspecte de mediu, PG 85 Acțiuni corective, preventive, îmbunătățiri și PO 56 Analizele managementului.

CONTROLĂM SCHIMBAREA, managementul la vârf asigură elaborarea, desfășurarea, aplicarea politicii la toate nivelurile și funcțiile relevante ale organizației prin identificarea, definirea , realizarea proceselor și resurselor necesare realizării obiectivelor.

Obiectivele strategice ale societății sunt concordante cu politica și cuantificate anual la nivel specific tactic-operativ, prin derivare conform procedurii PM 433 Obiective generale și specifice sub forma:

obiectivelor subunităților relevante

obiectivelor personalului de conducere /TESA(FPA/fișa personală de angajament -OBIECTIVE, SARCINI PRIORITARE, COECHIPIER )

– programelor de management al activităților – ex.de protecția mediului (v.proce-dura/
PM 434 )de instruire, dotări ,etc.

Președintele CA solicită, analizează, aprobă , revizuiește aceste planificări (ținte, criteriile de acceptare cu valori, responsabilități, termene , resurse -uzual sub forma de axe strategice, fișe acțiune-programe, FPA ); anual acordă calificative pentru îndeplinirea acestora.

Planificarea sistemului de mangement

Managementul de vârf asigura prin Programul cu sinteza anuală a obiectivelor, care face referire și la Programul anual de protecția mediului:

– planificarea sistemului de management este efectuata în scopul indeplinirii cerințelor
prevăzute la precum și a obiectivelor calității și mediului;

– integritatea sistemului de management este menținută atunci când schimbările sunt
planificate și implementate(noi dezvoltări, activități, produse sau servicii modificate).

Planificarea include :

Procesele de realizare și resursele aferente;

Activitățile de verificare;

Criteriile de acceptabilitate/țintele;

Înregistrările;

Pentru a atinge obiectivele și cerințele generale , sistemul de management este asigurat într-o structură pe mai multe niveluri, fiecare fiind descris în documente specifice:

Manualul calității

Procedurile generale

Procedurile integrate/ instrucțiunile operaționale

Proceduri de mediu

Planuri ale calității/ programe.

Stabilirea obiectului și detalierii procedurilor/ instrucțiunilor/ planurilor /fișelor revine reprezentantului pentru managementul calității-RMC, respectiv reprezentantului pentru managementul protecției mediului-RMM, de ex . specificațiile de serviciu, de prestare și de control al calității acestuia.

Planurile calității se documentează conform SR ISO 10005 , uzual numai la cererea clientului, RMC le solicită frecvent spre aprobare prealabilă livrării de la terți, ca asigurare pentru proiecte, procese sau produse furnizate nouă, apreciate drept speciale/critice în condițiile de aprovizionare.

Infrastructură

Infrastructura reprezintă spațiile de lucru și instalațiile asociate, materialele, softul, sculele și echipamentele, serviciile, comunicațiile, transportul și instalațiile corespunzătoare produselor/serviciilor organizației cu utilitățile necesare, inclusiv de protecția mediului, securitatea muncii, mentenantă.

Echipamente tehnice: – mașina pentru croit, instalație electrica, mașini de cusut normale, mașini de cusut speciale, prese pentru termocolat, mese pentru călcat cu aburi, generatoare de aburi, dispozitive ajutătoare pentru executat diferite operații ( disp. pentru executat gaici, passpoale);

PC, software – calculatoare

Sediu – clădiri proprii.

Organizația prevede, furnizează și asigură o mentenanță adaptată infrastructurilor necesare în funcție de obiectivele, funcțiile, performanța, disponibilitatea, costul, siguranța cerute.

Infrastructurile sunt evaluate în funcție de cerințele tuturor părților interesate.

Mediul de lucru

Mediul de lucru în cadrul organizației este o combinație de aspecte umane și fizice. Acești factori influențează motivația, satisfacția, dezvoltarea și performanțele angajaților, cât și calitatea produselor și serviciilor. Poate influența aptitudinea personalului de a contribui la realizarea obiectivelor organizației.

Sistemul de management al calității permite asigurarea că mediul de lucru contribuie la punerea în practică a politicilor și la atingerea obiectivelor organizației.

Sunt asigurate:

condițiile de igienă și securitate;

condițiile efective de lucru.

De asemenea, sunt considerați factorii umani susceptibili de a influența mediul de lucru:

metodele de lucru creative și oportunitățile pentru o implicare crescută pentru a realiza potențialul întregului personal; deontologia profesională; regulile și procedurile de securitate; ergonomia; dotările (birouri, bibliorafturi etc.) pentru personal

Descrierea produsului

Domeniul de activitate – confecții îmbrăcăminte pentru femei, bărbați, copii și adolescenți (rochii, fuste, bluze, jachete, pantaloni)

a) în sistem lohn – 95% capacități de producție (U.M./luna) 6500 buc parteneri Germania, Austria, Italia

b) producție colecții proprii 5%

MODAROM alcătuiește, după o documentație aprofundată a tendințelor modei ( croiuri, țesături, culori), două colecții de îmbrăcăminte pe an ( primăvară – vară și toamnă – iarnă) Țesăturile folosite: sunt procurate de la fabricile de profil din țară:

primavară-vară ZEFIR București

toamnă- iarnă CARPATEX Brașov

Sunt în general stofe din fibră naturale (lână, in, bumbac) și amestec ( lână+elastan, in+bumbac, in+elastan, bumbac+elastan, in+bumbac+elastan).

Particularitatea produselor de colecție constă în aspectul manufacturier, aspect dat de aplicarea de broderii manuale, dantele, șireturi, creând senzația de serie scurtă, unicat.

De aceea, capacitatea de producție, pentru această gamă de produse, este maxim 1000 buc/lună.

CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

Activitatea societății se bazează pe următoarele valori: întrajutorare, democrație, egalitate, echitate, cinste, responsabilitate socială și solidaritate.

Întrajutorarea se bazează pe credința că toți oamenii pot și trebuie să lupte pentru a-și hotărî și controla propriul lor destin. Cu toate acestea, deplina dezvoltare a individului poate avea loc numai în asociere cu alții. Ca individ, omul este limitat în ceea ce încearcă să facă și ceea ce poate realiza. Prin activitate comună și responsabilitate reciprocă omul poate realiza mai mult, în special pentru folosul său și al colectivității din care face parte.

Activitatea în cadrul societății se bazează pe egalitate. Unitatea de baza a societății este membrul cooperator, fie o ființă umană sau un grup de ființe umane. Acest accent, pus pe personalitatea umană, reprezintă una din trăsăturile distincte față de firmele controlate în principal de interesele capitalului.

Membrii au drepturi de participare, dreptul de a fi informați, de a fi audiați și dreptul de a participa la luarea deciziilor. Asocierea membrilor trebuie realizată într-o modalitate în care toți să fie egali în drepturi. Aceasta constituie o sarcină permanentă pentru MODAROM.

Echitatea, se refera în primul rând, la modul în care membrii sunt considerați în cadrai societății. Ei trebuie tratați în mod echitabil în felul în care sunt retribuiți, pentru participarea la activitate, prin dividende, repartiții din rezervele de capital, reducerea costurilor etc.

O altă valoare este "solidaritatea". Solidaritatea asigură ca activitatea să nu fie o forma deghizată a interesul propriu limitat. Membrii MODAROM au responsabilitatea să asigure condiții ca toți să fie tratați cât mai cinstit posibil; ca principiul interesului general să fie luat în considerare în perrmanență; să se depună un efort constant în modul de a trata cinstit toți angajații. Solidaritatea înseamnă, responsabilitatea societății față de interesul colectiv al membrilor săi. în particular, aceasta indică faptul că într-o anumită măsură bunurile financiare și sociale aparțin grupului: ele sunt rezultatul activității reunite și al participării.

Membrii cred în valorile etice ale cinstei, deschiderii, responsabilității sociale și a grijii pentru ceilalți.

Pe lângă tradiția specială a onestității, s-a aspirat întotdeauna la încheierea de tranzacții cinstite cu membrii săi, care la rândul lor au extins onestitatea față de ceilalți. Din același motiv, există o predilecție spre deschidere; se oferă informații privind activitatea, atât membrilor lor, cât și publicului și guvernului. Celelalte valori etice emană din relațiile speciale cu comunitatea.

Cele câteve principii în baza cărora MODAROM își desfășoară activitatea sunt:

"Calitatea de membru prin asociere liberă și voluntara ". Principiul afirmă importanța fundamentală a ideii că oamenii, pot alege în mod liber și voluntar apartenența lor la societate. Oamenii nu pot fi obligați să se facă cooperatori. Trebuie să li se dea posibilitatea de a studia și înțelege valorile pe care se bazează cooperația. Trebuie să li se acorde libertatea de a alege să se înscrie într-o cooperativă. Societatea este deschisă tuturor persoanelor care pot folosi serviciile lor și doresc să accepte responsabilitățile calității de membru fără deosebire de sex, discriminare socială, rasială, politică sau religioasă.

De asemenea, membrii au obligații față de societate, care cuprind între altele exercițiul dreptului de vot, participarea la adunări, folosirea serviciilor cooperativei și punerea în aplicare a principiului echității pe măsură ce apar necesitățile. Aceste obligații necesită o evidențiere permanentă, aducând, odată cu îndeplinirea lor, o serie de beneficii semnificative, atât pentru membri, cât și pentru societate.

Potrivit acestui principiu, societatea trebuie să facă tot posibilul ca sexul să nu constituie o barieră pentru a deveni membru. Mai mult, trebuie să se asigure de prezența femeilor în dezvoltarea programelor de educație și conducere.

Principiul interzice, de asemenea, discriminarea bazată pe caracteristici sociale. "Social" se referă, în primul rând la discriminarea bazată pe clasă. "Social" se referă, de asemenea, la cultura, în care se poate include etnicul și în unele cazuri identitatea națională. Societatea trebuie să fie deschisă tuturor oamenilor indiferent de apartenența lor politică. Se admit membrii indiferent de credințele lor religioase.

Principiul calității de membru are o strânsă legătură cu principiul educației și principiul democratic. Calitatea de membru își poate îndeplini menirea numai dacă angajații sunt informați și dacă comunicarea este efectivă între membrii societății, liderii aleși și manageri. în plus, un membru se simte implicat într-adevar dacă este consultat și are credința că va fi ascultat. în acest sens, pe lângă necesitatea ca liderii aleși, managerii și personalul să fie competenți, ei trebuie de asemenea, să fie capabili să înțeleagă ceilalți membri în totalitate, indiferent de credințe religioase sau politice, mediu cultural sau social.

"Controlul democratic al membrilor". În cadrul societății, democrația include considerații asupra drepturilor, dar și asupra responsabilităților.

Societatea este o organizație democratică controlată de către membrii săi, care participă activ la stabilirea politiciilor și la luarea de decizii. Aceasta afirmație subliniază ideea controlului societății de către membrii săi, ce se exercită în mod democratic.

"Participarea economică a membrilor". Acest principiu afirmă : "Membrii contribuie în mod echitabil și controlează democratic capitalul societății.

"Autonomia și independența". Societatea este o organizație autonomă controlată de membrii săi. Dacă încheie contracte cu alte organizații, incluzând guvernul, sau își majorează capitalul din surse externe, acest lucru se face în termenul ce asigură controlul democratic al membrilor săi și menține autonomia societății;

"Educația, instruirea și informația". Societatea asigură educație și instruire pentru membrii săi, managerilor și angajaților astfel ca ei să poată contribui în mod efectiv la dezvoltarea societății. Acest principiu subliniază importanța vitală a educației și instruirii. Educația înseamnă mai mult decât simpla distribuție a informației; ea înseamnă angajarea minților membrilor, a liderilor aleși, a managerilor și angajaților pentru o înțelegere completă a activității desfășurate. Instruirea înseamnă siguranța că toți cei asociați au îndemânarea cerută pentru a duce la bun sfârșit, responsabilitățile ce le revin. Societatea încurajează comunicațiile efective în ambele sensuri, între membrii și liderii săi, în timpul activităților desfășurate în mod efectiv.

"Angajamentul pentru comunitate". Societatea este o organizație care există în primul rând pentru beneficiul membrilor săi. Societatea trebuie să desfășoare o activitate continuă pentru protejarea mediului ambiant. Depinde de membrii proporția și modalitățile specifice în care ei să-și aducă contribuția în cadrul comunității.

DETERMINAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI

Schimbările rapide și adesea ireversibile de ordin social, cultural, tehnologic care au cuprins organizația, au impus o nouă configurație a acesteia, o nouă gestiune a ciclurilor, un nou mod de a valorifica resursele.

Organizația se află în căutarea unei stări de echilibru care să eficientizeze activitatea acesteia. Schimbările care au loc în organizație modifică structurile, normele, schimbă valorile și distruge viețile.

Cultura organizațională determină impunerea pe piață, influențează în mod concret și semnificativ realizarea obiectivelor.

Pentru a pregăti organizația pentru schimbare și pentru a forma o cultură organizațională solidă, o cultură a progresului, în care personalul firmei să se mobilizeze ușor în vederea realizării schimbărilor, trebuie parcurse câteva etape esențiale.

Prima dintre aceste etape este determinarea culturii organizaționale.

METODA

Metoda aleasă în cazul de față este metoda chestionarului. Un număr de angajați completează un chestionar care cuprinde întrebări cu caracter determinant pentru cultura organizaționala a firmei. Aceste chestionare sunt evaluate apoi statistic pentru a determina intrevalul specific culturii organizaționale în care se încadrează societatea.

Subiecții. Angajații societății sunt rugați să completeze un chestionar. Numărul de subiecți ales este de 30 de persoane cu vârste cuprinse între 20 și 63 de ani; 18 de sex feminin și 12 de sex masculin.

Procedura. Subiecții sunt aleși din compartimentele de conducere a societății; sunt componenți ai managementului. Ei sunt aleși în funcție de vârstă, sex și vechimea în organizație, pentru a obține o reprezentativitate a eșantionului și pentru concludenta rezultatului. Pentru instruirea subiecților aceștia au fost împărțiți în 6 grupe de 5. Au primit explicații și lămuriri cu privire la rolul chestionarului, importanța acestuia, semnificația întrebărilor și a răspunsurilor și de asemenea modul de completare a chestionarului. Subiecții au completat individual chestionarele pentru a nu se influența reciproc.

Instrument. Chestionarul folosit este un chestionar FOCUS de cultură organizațională. Chestionarul cuprinde 40 de întrebări cu 5 variante de răspuns, grupate în două grupe; prima grupă cuprinde întrebările 1-6, iar cea de-a doua întrebările 7-40. întrebările sunt scurte și sunt formulate clar. Pentru ușurința completării, chestionarul cuprinde o foaie de răspuns. La acest chestionar s-a folosit o analiză factorială. Apar patru subscale: inovații, reguli, suport și obiective. Aceste scale sunt concludente și foarte sugestive pentru cultura organizațională și pentru a ne da seama ce se întâmplă în organizație.

REZULTATE ȘI INTERPRETARE

Chestionarele completate sunt analizate statistic cu ajutorul unui program software (figura 1) pentru calculul caracteristicilor statistice și pentru obținerea unor rezultate care să ducă la un anumit tip de cultură organizațională. Datele obținute din chestionare sunt introduse individual în program, acesta făcând calculele de medie și abatere standard. Programul calculează mediile și abaterile pentru fiecare subscară în parte.

Figura 1 – Program pentru analiza chestionarelor

Datele sunt introduse sub formă de rânduri(30) și coloane(40). Fiecare rând reprezintă un subiect iar coloanele reprezintă cele 40 de întrebări. întrebările au cinci variante de răspunsuri posibile atribuite de la 1 la 5. Programul calculează media și abaterea standard pentru fiecare din cele patru scale: inovații, reguli, suport și obiective (figura 2).

Figura 2 – Program calcul abateri

În urma acestor calcule, cu ajutorul rezultatelor obținute se urmăreșe grafic tendința organizației în direcția celor patru scale concludente pentru cultura organizațională (figura 3).

Figura 3 – Dimensiuni organizație MODAROM

Focusul măsoară patru dimensiuni ale climatului organizațional. Fiecare dimensiune se regăsește în cele 40 de întrebări ale chestionarului:

l. Support (SUPORT) O organizație care este orientată către individ și care este flexibilă din punct de vedere al orientării interne este considerată ca având climat suportiv. Rezultatele acestei scale ne indica numărul membrilor unei organizații care au încredere, ajută și respectă pe alții din aceeași organizație.

Deciziile sunt luate datorită contactelor informale. Deciziile necesare sunt luate când trebuie dar implicarea personalului în luarea deciziilor tinde să fie amânată. Atenția față de subordonați este considerată foarte importantă și este condusă spre organizarea mai multor activități externe zilei de muncă. Noii angajați au nevoie de timp mai mult pentru înțelegerea acestei structuri informale și pentru a-și găsi locul în ea.

Stilul conducerii este individual, precum și orientarea relațiilor.

Pericolul acestui tip de climat organizațional este acela că societatea devine mai mult un mic club decât o organizație reală.

Conceptele centrale: participare, cooperare, umanism, coeziunea de grup.

2. Innovation (INOVAȚII) Organizație orientată spre obiectivele organizaționale care-i aparțin și care au o flexibilitate externă (piață și clienți) și un climat inovator. Organizația este conștientă de schimbările interne și externe ei și caută să dea răspunsuri despre schimbarea cadrului. Controlul de la vârf e minimal. Acest lucru este incurajator pentru subordonații care tind să realizeze obiectivele organizației.

Experiența oamenilor îi face să reacționeze imediat la schimbarea cadrului.

Organizația este structurată ca o rețea. Puterea este situată la intersecția punctelor acestei rețele și se bazează în special pe cunoștințe și capacități. Conflictele sunt intermediate prin intermediul consiliului mutual. Comunicarea merge în toate direcțiile.

Pericolul în acest tip de organizație este haosul.

Există mai multe activități care nu sunt controlate sau supravegheate la nivel înalt.

3. Respect for rules (REGULI) Orientată spre indivizi, individualități, pentru ai păstra pe aceștia mai mult sub control, încearcă să descopere un grad înalt al respectului pentru reguli și proceduri.

Membrii sunt considerați subiecți și au descrisă amănunțit structura muncii pe care trebuie să o facă.

Controlul calitativ și cantitativ se situează la nivel inalt.

Acest fel de organizație este determinat de ordine și o muncă sistematică. Rapoartele sunt foarte importante iar comunicațiile se realizează prin scrierea mesajelor.

O structură ierarhică bine elaborată duce la continuitate și echilibru în organizație. Puterea depinde de procedurile standardizate și calificările stricte. Slujba bazată pe reguli și proceduri pare mai importantă decât atingerea obiectivelor organizației.

Conducerea personalului este sprijinită pe reguli.

Pericolul în acest tip de organizație constă în tendința de îmbătrânire.

4. Goals (OBIECTIVE) Orientată înspre obiective și direcții organizaționale, iar omul este indreptat spre îndeplinirea acestora. Obiectivul orientează circulația informațiilor.

Membrii iși cunosc foarte bine sarcinile și au o bună coordonare între acestea. Organizația este preocupată de propriile obiective iar metodele și puterea realizează aceste obiective.

In centrul atenției se afla managerul și orientarea pe sarcini. Conducerea dă directivele, ordine, specifică obiectivele de îndeplinit.

Comunicarea este orală pentru a clarifica obiectivele.

In situații conflictuale superiorii trebuie să ofere soluțiile de detensionare iar subordonații se adaptează singuri la organizație.

Cel ce contribuie la realizarea obiectivelor primește o recompensă substanțială.

Pentru cei ce caută recunoaștere și putere, aceasta este organizația corectă, dreaptă

Pericolul ii reprezintă permanenta măginire, îngustare.

CONCLUZII ALE STUDIULUI

Societății MODAROM îi este specifică o cultură organizatională caracterizata de orientarea mai mult spre suport și inovații și mai puțin spre obiective și reguli.

Acest chestionar are la bază modelul culturii organizaționale a lui Quinn (1988) care privește organizația prin prisma regulilor și inovațiilor. Modelul conține două axe.

Axa orizontală reprezintă centrarea organizației (internă sau externă). Prin intern înțelegem faptul că organizația pune accentul pe oameni și procese. Prin extern ne referim la centrarea organizației asupra relațiilor organizației cu exteriorul.

Axa verticală are ca extreme flexibilitatea și controlul. Controlul ne indică comportamentele membrilor organizației care pot fi controlate. Flexibilitatea ne indică gradul de discreție acordat membrilor organizației. Combinația celor două axe ne oferă cele patru cadrane:

Modelul culturii organizaționale a lui Quinn (1988)

Orientarea spre suport

Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul, încrederea, coeziunea de grup. Comunicarea se realizează verbal și informai. Angajații sunt încurajați sași exprime ideile despre muncă și sentimentele față de alții.

Orientarea spre inovație

Este caracterizată prin căutarea de noi informații în afara organizației. Cuvintele cheie sunt: asumarea riscului, creativitate, competiție, anticipare, experimentare. Puterea se bazează pe capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informală și transmisă în toate direcțiile. Membrii organizației sunt încurajați să urmeze cursuri de perfecționare pentru a sprijini compania în dorința ei de dezvoltare. Orientarea spre reguli

Centrarea este spre respectarea autorității, spre raționalitate în proceduri, diviziunea muncii, formalizarea. O funcție majoră a managementului este de a codifica și analiza procesul de muncă. Comunicațiile se realizează de cele mai multe ori în scris. Puterea se bazează pe autoritatea formală.

Orientarea spre obiective

Este caracterizată prin expresii ca: managementul prin obiective, planificare rațională, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la informație, eficiența este fundamentală.

Managerul joacă un rol important în definirea rolurilor și a obiectivelor individuale. Comunicațiile se centrează pe sarcinile individuale și sunt prima dată verbale. Esența acestei orientări este realizarea cu prioritate a obiectivelor pe căi raționale.

Cultura organizationala caracteristica pentru MODAROM este o cultura orientata spre suport și inovații și care tinde sa neglijeze obiectivele și regulile. Este o cultura în care predomina umanismul, cooperarea, coeziunea de grup, creativitatea, competiția, experimentarea.

Comunicarea este verbala și informală și este realizata în toate direcțiile.

Oamenii sunt impinsi spre perfecționare, sunt incurajati sa-si exprime ideile, sa-si arate sentimentele unii fata de alții.

In aceasta companie a avea o idee bună înseamnă a avea succes.

Deciziile sunt lente, bazate pe discuții dar vin de sus înjos.

Eroii pot face față nesiguranței, ei se bazează pe respectul față de autorități și pe competența tehnică.

Această organizație se mișcă extrem de încet.

Această cultură este extrem de vulnerabilă în privința circulației banilor și a fluctuației valorilor organizaționale.

DIRECȚII ULTERIOARE

Studiul efectuat, pentru determinarea culturii organizaționale la MODAROM, deși a avut rezultate concludente, a fost efectuat în anumite limite. Limite date de numărul mic de subiecți care au răspuns chestionarului, apartenența subiecților la un singur departament și anume cel superior-management, completarea chestionarelor cu răspunsuri deziderabile (3,4,5); studiul a fost realizat pe o singură companie, rezultatele obținute ne putând fi generalizate.

Pentru un rezultat mai apropiat de adevăr se propune ca în studiile viitoare să se țină seama de anumite aspecte cum ar fi: număr mai mare de subiecți, studiul să fie tratat comparativ pe domeniile management și execuție, să se diferențieze pe vârstă și sex, să se aplice mai multe tipuri de chestionare pentru a obține o imagine de ansamblu asupra culturii organizaționale.

MODEL DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ – LEWI

Schimbarea organizațională este un fenomen extrem de complex. Multitudinea de aspecte teoretice ale diferitelor ei dimensiuni, menite să explice de ce se desfășoară așa și nu altfel, cum ar trebui acționat ca să nu ne confruntăm cu disfunctii majore, nu pot oferi decât modele pe baza cărora demersul schimbării poate fi planificat, corectat, revizuit, evaluat.

Insă nu este posibilă oferirea unor soluții totale, aplicabile în orice situație. Totuși, pentru acea persoană care de cele mai multe ori trebuie să ducă povara ultimă a oricărei decizii privind schimbarea anumitor segmente organizaționale, anume managerul, lipsa de coerență și contradicțiile care marchează discursul științific teoretic în acest domeniu sunt generatoare de confuzie.

Un model mai simplu și mai pragmatic are ca principiu director minimalizarea impactului negativ al schimbării asupra resursei umane și controlarea aspectelor umane ale schimbării. Efectele posibile ale unui program de schimbare organizațională sunt surprinse în figura de mai jos.

Cele două spirale (ascendentă și descendentă) sugerează evoluția pe care o poate lua o situație de schimbare dacă întâlnește/generează un comportament puternic de respingere, care amplifică la rândul său stresorul, creând un cerc vicios, cu puternice efecte negative; sau dacă situația poate fi controlată astfel încât răspunsul pozitiv la elementele schimbării să o susțină pe aceasta (Mack, Nelson, Quick, 1998).

Unul dintre modelele de schimbare organizaționala, cel propus de Lewin îl studiem pentru societatea MODAROM.

Mecanismul de bază pentru a conduce procesul de schimbare, sugerat de Lewin, este următorul:

Dezghețarea – alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente și atitudini. Această etapă are în vedere modificarea stărilor prezente ale membrilor organizației și nevoia de motivare a acestora pentru a accepta schimbarea.

Schimbarea – descoperirea și dezvoltarea unor noi răspunsuri, bazate pe informații noi care sprijină schimbarea.

– Reînghețarea – stabilizarea schimbărilor prin introducerea noilor răspunsuri.
Metodologia necesară analizei schimbării, pe care Lewin o denumește "analiza

câmpului de forțe" presupune:

analizarea forțelor de rezistență sau impulsionare a tranziției către o stare viitoare. Forțele de rezistență includ reacțiile celor care consideră schimbarea ca lipsită de necesitate sau ca fiind amenințătoare;

evaluarea forțelor de rezistență sau impulsionare considerate critice

acțiune atât pentru creșterea forțelor critice de impulsionare cât și pentru descreșterea forțelor critice de rezistentă.

I. Dezghețarea complexului comportamental

înainte de a începe un sistem nou, trebuie dislocat, eliminat cel vechi. Orice schimbare/tranziție trebuie să înceapă cu un sfârșit, cu sfârșitul vechiului sistem. Insă problema este ca orice structură, orice sistem operant are o inerție prin care se opune incercării de alterare . Științele sociale, numesc acest fenomen "rezistența la schimbare". In cadrul programului de schimbare propus trebuie avute în vedere următoarele două aspecte:

rezistența la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei simt indivizii membri ai organizației;

indivizii rezistă nu schimbării în sine, ci opun rezistență sfârșitului vechiului comportament.

Efectele perverse ale acestei rezistențe la schimbare sunt multiple, iar discuțiile despre cât de bine va fi mai târziu, când schimbarea va fi implementată nu ajută nicidecum. Fenomenul fiind unul psihologic, el trebuie atacat la acest nivel.

*Trebuie identificați indivizii care ar putea opune o rezistență schimbării. Ea determina cine și ce anume pierde prin renunțarea la vechiul sistem. Acest lucru este ușor determinabil daca se răspunde la următoarele întrebări

1. Ce anume se schimbă la nivelul sistemului? Trebuie descrise, schimbările cât mai detaliat, având în mod continuu în vedere verbalizarea explicită și concretă a detaliilor.

Exprimări de genul "calitate sporită", "decizii descentralizate", "costuri mai mici" nu exprimă diferențele față de situația actuală.

Cine anume trebuie să se schimbe? Schimbarea trebuie văzuta în detaliu și trebuie considerate toate posibilele implicații, ce anume se poate schimba prin efecte indirecte?

Care variabilă va fi alterată în fiecare caz? Trebuie identificată cu acuratețe acea variabilă care va fi afectată de schimbare, în fiecare caz ea putând fi diferită: oamenii vor trebui să renunțe la grupul lor de prieteni, la statutul sau rolul care le dădea un sentiment de competență și importanță, la șansele de promovare, la strategiile adoptate până în prezent, și care se potrivesc cu valorile lor, la vechile așteptări .

* Trebuie să se accepte pierderile subiective. Nu trebuie contrazise sau combătute plângerile și părerile pe care oamenii le exprimă, pentru că altfel conversația va inceta.Trebuie avut în vedere că pierderea este o experiență subiectivă și un punct de vedere "obiectiv" (care de fapt nu este decât o altă părere subiectivă) nu este relevant.

Pentru a obține acest lucru managerul are nevoie de aptitudini interpersonale, dar și de o înțelegere corectă a pierderilor cu care se confruntă personalul.

*Pierderile trebuie recunoscute în mod deschis. Managerii sunt deseori tentați, atunci când încearcă să vorbească deschis despre efectele unei schimbări, să argumenteze în sensul că "înțeleg ce se întâmplă, dar nu este așa de rau . Un astfel de argument de fapt nu discută pierderea sau efectele ei, ci incearcă să sugereze că ea exista. Managerii trebuie sa recunoască schimbarea, direct și deschis, de pe poziții de egalitate, acolo unde este posibil.

*Trebuie acceptate semnele de nemulțumire ale angajaților. în timpul acestor perioade de renunțare și de sfârșit ale unui sistem, indivizii devin nervoși, triști, speriați, confuzi. Aceste stări emoționale pot fi deseori considerate ca semne ale unei probleme de moral scăzut sau de slaba satisfacție a muncii, dar nu se confunda cu acestea. Ele sunt consecința naturala a sentimentelor acelor oameni care au pierdut ceva ce conta pentru ei.

Manifestările acestora se concretizează sub forma negării, furiei, negocierii, anxietății, tristeții, dezorientării și depresiei.

Negarea este o prima stare naturala în acest proces. Indivizii se protejează împotriva efectelor nedorite ale schimbam negând existenta ei. Este o stare "sănătoasa" și nu necesita nici o acțiune din partea managerului data nu durează prea mult. Dar daca aceasta faza durează mai mult de câteva zile după ce schimbarea a fost anunțata în mod oficial, problema va trebui tranșata în mod explicit.

Furia poate lua toate formele, de la bârfe și zvonuri la ostilitate exprimata deschis. Uneori este difuza, alteori directionata. Poate duce la absenteism, greșeli, productivitate individuala scăzuta sau chiar sabotaj. Daca necesita o intervenție, aceasta trebuie sa fie doar verbala, deschisa, directa, dar ferma: "inteleg cum te simți, dar nu voi permite sa sabotezi proiectul".

Negocierea se poate concretiza în incercari nerealiste de a face lucrurile nedorite sa dispară, de a face ca totul sa revină la vechea forma. Pot sa apară promisiuni din partea sindicatelor ori a anumitor grupuri care vor asigura ca vor dubla productivitatea, ca vor economisi o groaza de bani. Trebuie făcuta insa o distincție clara intre aceste eforturi și demersurile realiste de rezolvare a problemelor.

Anxietatea poate fi tăcuta sau exprimata. Atâta timp cat ia forma unei frici realiste de necunoscut sau de un viitor probabil dificil, ea poate fi tolerata. Anxietatea este un sentiment natural, normal important este sa nu faci pe nimeni sa se simtă prost pentru ca o resimte.

Depresia și dezorientarea au efecte extrem de contraproductive, cu comportamente astenice și dezorganizate chiar și la indivizii mai energici, insa nu este posibila o destructurare rapida a lor. Trebuie ca mesajul dat de manager sa fie clar: intelege și chiar impartaseste aceste sentimente, insa munca trebuie totuși făcuta.

* Compensarea pierderilor

Acest principiu al compensării pierderilor este extrem de important pentru procesul schimbării. Multe eforturi coerente și bine intenționate de a schimba anumite sisteme organizationale eșuează pentru ca indivizii afectați nu simt, Intr-o prima perioada, decât pierderile.

*Oamenilor să li se dea cât mai multe informații privind schimbarea.

Exista, o seama de motive pentru care este necesara secretizarea informațiilor privind restructurări ale organizației. Cel mai important din acestea este concurenta. Insa de cele mai multe ori lipsa de informații rezida în raționalizările tipice comportamentului managerial.

*Trebuie definite cât mai explicit care sunt comportamentele la care se renunță și care comportamente vor fi păstrate și pe viitor.

Faptul că "de acum înainte compania noastră va fi orientata spre satisfacția clientului" nu inseamna mare lucru în termeni comportamentali. Trebuie definite cat mai concret și operațional care sunt comportamentele la care indivizii vor trebui sa renunțe. Nespecificarea acestora poate crea trei tipuri de efecte perverse (Campbell, Converse, 1972):

1. indivizii nu vor îndrăzni sa renunțe la nici un comportament. Vor aplica noile proceduri împreuna cu cele vechi, creând astfel confuzie și poate chiar disfunctii;

2. indivizii vor lua propriile decizii în legătura cu comportamentele care vor trebui
reținute și cele la care se renunța;

3. indivizii vor renunța la absolut toate comportamentele din trecut, aspect de asemenea disfunctional.

*Marcarea cât mai dramatică a oricărui sfârșit De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice ori chiar sa discute schimbările, ci este necesara o acțiune voit dramatica, cu rang de simbol.

*Tratarea trecutului cu respect

Trecutul, vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodată. Mulți manageri, în entuziasmul lor pentru a promova o schimbare, ridiculizează sau critica acid sistemul pe care vor sa-1 schimbe. Este o greșeala fundamentala, care nu face altceva decât sa accentueze rezistenta individuala opusa tranziției.

* Angajații trebuie să înțeleagă faptul că schimbarea propusă proiectează continuitatea unui tot mai mare. Puține sunt sfârșiturile definitive, ca vânzarea unei companii sau a inchiderea unei fabrici. Majoritatea schimbărilor organizationale incearca sa le protejeze continuitatea organizației globale și acest lucru trebuie explicat indivizilor implicați.

II. Zona neutră ca "Zonă intermediară "

Este durata de timp care se scurge de la momentul în care se trece la schimbare și pana când noul sistem este operațional și funcționează cu adevărat, este o perioada dificila pentru implementarea cu succes a schimbării.

Zona neutra se caracterizează prin următoarele fenomene care trebuie urmărite și combătute pentru realizarea schimbării:

Creste anxietatea și scade motivația. Oamenii se simt dezorientați neincrezatori.

Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi absenta de la munca, uneori nemotivată, dar de cele mai multe ori pe motive de sănătate.

Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar în aceasta perioada. Toate segmentele care au avut probleme (de management, supervizare,

comunicare) pot prezenta disfunctii; toate conflictele și resentimentele se pot manifesta din nou.

4. In zona neutră sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile și nu se poate pune bază pe ele

5. Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupează, referitor la fiecare problema a organizației, în jurul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabilă reapariția sau producerea unor conflicte noi intre unii indivizi sau anumite grupuri.

6. Indivizii răspund cerințelor cu greutate sau prin modalități neconforme stimulilor externi. Acest lucru devine îngrijorător atunci când organizația se confrunta cu presiuni competitive.

Pentru ca aceasta zona sa duca la succesul schimbării iată câteva sugestii:

– Normalizarea zonei intermediare;

– Redefinirea zonei intermediare;

– Crearea unor sisteme temporare pentru zona neutra;

– Obiective intermediare;

– Proceduri intermediare;

– Intărirea conexiunile intergrupale.

Datorita confuziei și izolării resimțite de indivizi, precum și a fricii și nesiguranței care exacerbează mecanismele de apărare, este foarte posibil ca aceasta perioada ca marcheze apariția unor conflicte sau reanimarea unor conflicte mai vechi. De aceea este important ca sentimentul de apartenența la grup sa nu fie neglijat.

-înființarea unei echipe de monitorizare a tranziției;

-Folosirea zonei intermediare în mod creativ. Deși este necesar, după cum am arătat anterior, sa fie create sisteme temporare care sa "normalizeze" viata organizationala în zona neutra, este totuși nevoie de mai mult: trebuie ca potențialul de creativitate oferit de zona neutra sa fie capitalizat.

II Reinghețarea. Lansarea noului început

Noul inceput, stabilizarea sau "reinghetarea", cum o numește Lewin, este un fenomen psihologic, și nu doar unul faptic. în termeni situationali, schimbările sunt fenomene rapide: se scot vechile calculatoare și toata lumea incepe sa lucreze pe noile mașini; se taie bugetul și toata lumea continua sa lucreze cu noul buget; se afișează pe perete noua organigrama și toata lumea isi cunoaște noul rol. în termeni situationali, startul a fost dat.

Ca orice proces organic, procesul reinghetarii comportamentului asculta de reguli obscure, ce nu se supun puterii de decizie a managementului. Pentru a influenta procesele respective este necesara o intelegere corecta a intregii tranziții si, în mod special, se resimte nevoia, aceasta ultima faza, a reinghetarii, de un efort suplimentar. Comportamentele manageriale corecte pentru aceasta perioada sunt incluse în schema celor 4 P (Bridges, 1995):

Purpose – scop;

Pictare – imagine;

Plan – plan;

Part – rol.

l."Purpose" – scop. Trebuie explicat scopul ultim al intregii operațiuni, scopul schimbării, pentru ca oamenii sa inteleaga logica a ceea ce Ii se cere.

2."Picture" – imagine. Trebuie descrisa sau chiar desenata o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii sa poată avea o experiența imaginativa, inainte sa se dedice.

"Plan" – plan. Trebuie făcut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, astfel ca oamenii sa aibă o idee clara despre motivul care sta la baza acțiunii

"Part" – rol. Trebuie ca fiecare individ sa aibă un rol bine definit, atât în proces cat si în rezultat, deoarece oamenii au nevoie de roluri tangibile în care sa contribuie și sa participe la acțiuni. Pentru fiecare individ, unul sau cel mult doi din cei patru "P" vor domina, vor fi importanți. Problema se pune și la nivelul managerului, care va încerca sa explice schimbarea și sa atribuie sarcini, obiective și roluri pe baza schemei sale, deci a propriului "P" dominant. Acest lucru trebuie evitat, fapt pentru care managerul trebuie sa abordeze toate cele patru dimensiuni în explicarea schimbări organizationale.

Scopul

Scopul ultim al schimbării și al fiecărei părți a acestui proces trebuie explicat pe larg tuturor participanților la schimbare. EI este cel care dă logica și coerența necesară demersurilor întreprinse, asigurând astfel, în ultima instanță participarea indivizilor implicați și succesul intregii operațiuni.

De mult ori scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicați, pentru ca nu a fost explicat corect. Este vorba deci despre o problema de comunicare. în acest caz trebuie avut în vedere faptul ca scopul comunicării nu era altul decât transmiterea unei informații, în asa fel incat ea sa fie receptata și inteleasa; este de datoria managerului sa dea explicații, sa vina cu completări, sa asigure comunicarea.

Se poate, pe de alta parte, ca scopul sa nu fie suficient de clar nici managerului, motiv pentru care nu poate fi comunicat eficient. De multe ori scopul adevărat nici nu este unul care sa privească în mod direct organizația, supraviețuirea ei ori locul pe piața, ci ne confruntam cu motivații ciudate, de genul: "și concurența a făcut asta", "trebuie să arătăm oamenilor că managementul nu este pasiv, ci se adaptează situațiilor", "toată țara este în tranziție, noi de ce să nu fim" .

Imaginea

Scopurile sunt entități fundamentale pentru perioada de reinghețare, de stabilizare a noilor comportamente, dar ele sunt mai degrabă abstract. Sunt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine clară a viitorului pentru a se putea dedica lui. Este desigur vorba de o imagine mentală, însă instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar vizuale. 0 seama de practicieni recomanda folosirea unor scheme, planșe sau chiar machete privind noua problema de linie automata, noile birouri, noile calculatoare. Este, de asemenea, recomandata vizitarea unei companii în care ultimul tip de sistem lucrează deja, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care ii folosesc ii va face sa se familiarizeze.

Planul

Imaginea viitorului, interesantă prin conținut, nu este suficientă pentru marea masă a membrilor organizației. Deși ea descrie încotro se îndreaptă sistemul, nu arată însă și cum se va face acea evoluție, fapt pentru care indivizii au nevoie de un plan care să dea răspunsul la întrebarea "Ce facem mâine?" în plus, existenta unui plan, semnalizează inconștient faptul ca evenimentele sunt controlate, nu se desfășoară aleatoriu, intamplator,si "cineva" încearcă sa introducă ordinea în haosul tranziției.

Rolul

Scopul, imaginea, planul se adresează de fapt organizației ca intreg. Atribuirea unor roluri concrete tuturor membrilor organizației facilitează restructurarea unei ordini în mai multe moduri:

– ajuta indivizii sa inteleaga problemele cu care se confrunta organizația

prin împărțirea responsabilității pentru rezolvarea acestor probleme, se definește "frontul": lupta nu se mai da intre conducere și membrii organizației, ci intre "noi" și "problemele noastre";

– prin includerea membrilor organizației în deciziile privind schimbarea se asigura
aportul acestora, în sensul modelării noii ordini în conformitate și cu propriile interese.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În activitatea societății se impune sporirea preocupărilor pentru promovarea și dezvoltarea culturii organizaționale ce reprezintă o componentă de bază a acestui sistem, orientată pe baza principiilor generale de funcționare a societății, spre consolidarea și afirmarea largă în lumea contemporană a normelor și valorilor de muncă și viață proprii unei activități economice și sociale profund umaniste.

În întreaga activitate trebuie urmărită cunoașterea și însușirea strategiei sistemului cooperatist, promovarea principiilor de organizare și funcționare a organizației, problematica generala, economico-socială, a tranziției acestui sistem la economia de piață.

Pornind de la caracterul tot mai complex și mai cuprinzător al proceselor economico-sociale ce se desfășoară în sistemul societății trebuie acționat pentru ridicarea nivelului de pregătire profesională și culturală a tuturor angajaților, stimularea creativității, introducerea rapidă în activitatea productivă a cuceririlor științei și tehnicii contemporane

Să se acționeze pentru reorganizarea unor activități culturale și de petrecere a timpului liber, tradiționale în societate. Prin intreaga activitate desfășurată în cadrul societății se acționează pentru formarea unei concepții moderne a oamenilor în spirit cooperatist, cultivarea intereselor colective, care să genereze solidaritatea. Se urmărește cunoașterea realității cu care se confrunta alte colectivități din alte țări, în vederea atât a insușirii și promovării experienței pozitive existente, cât și a afirmării valorilor românești, tradiționale și contemporane, în întreaga lume.

Periodic se organizează discuții cu membrii societății pe problemele noi apărute.

În ceea ce privește tendințele de dezvoltare a culturii organizaționale, supusă intens factorilor schimbării, MODAROM, în procesul de schimbare, trebuie să țină seama de aspirațiile caracteristice culturii organizaționale moderne:

* Cadrul relațiilor organizaționale – Parte a unei competitive industrii a serviciilor
financiare

Natura activității umane – Asigurarea asistenței clienților; asigurarea satisfacției clienților

Natura realității și a adevărului – Adevărul reprezintă ceea ce trebuie făcut pentru a se asigura succesul organizației și a se păstra satisfacția clienților

Natura timpului – Prioritățile și termenele limită sunt cele mai importante

Natura naturii umane – Managementul constă în sintagma "fa ce fac și eu"

* Omogenitate versus diversitate – Diversitatea poate fi tolerată în ideea încurajării
inovațiilor iar conducătorii trebuie să-și aducă contribuția în vederea descoperirii unor noi
strategii

Viitoare cercetări în domeniul culturii organizaționale (Alvesson, 1993):

Cultura ca regulator al schimbării.

Cultura ca și compas.

Când valorile organizaționale ghidează obiectivele organizaționale, politicile și strategiile

Cultura ca un adeziv social. Când organizațiile controlează și sunt integrate convingerilor, normelor și valorilor

Cultura ca un dat sacru. Când identitatea culturii se bazează pe istoria și înțelegerea care domnește în organizație

Cultura ca manager al riturilor. Când managerii controlează activitatea organizației în funcție de scopul instrumental

Cultura ca reglator de afecte. Când cultura este văzută ca un mecanism care controlează expresiile emoționale ale angajaților la locul de muncă

Cultura ca non-ordine. Caracterizată prin existențe unei culturi fragmentate și contradictorii Cultura ca paravan. Când cultura este indusă în inconștientul membrilor organizaționali Cultura ca o lume închisă. Unde tradițiile și alte forțe impersonale pot închide lumea pentru o existență deschisă și adevărată a realității sociale

Cultura ca o dominație dramaturgicală. Când cultura și simbolismul devin instrumente politice în rituri și ceremonii.

BIBLIOGRAFIE

– Allen, J., 1993, Ghidul întreprinzătorului particular, Ed. Tehnică, București

– Androniceanu, A.,1998, Managementul schimbărilor, Ed.All Educațional, București

– Băcanu, B. : Management strategic, București, Editura Teora, 1998

– Camelia Stefanescu: Libera circulatie a persoanelor in Uniunea Europeana, Ed A.S.E, 2001

– Cole, G., 1995, Human Resources Management, London

– Cowling, A., 1993, Behavioural Sciences for Managers, London

– Child, J., 1984, Organization, Harper&Row

– Constanța Foris, T., Dima, D., 2001, Manual de formare mangerială în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu Hofstede, G., 1991, Cultures and Organizations Software of the Mind,

– Doval E., Managementul Schimbării Organizaționale în Context Internațional, Editura Infomarket, Brașov, 2005

-Doval E., Managementul investitiilor

-Dragomir, C., Comunicarea în activitatea managerială, Ed. Lux Libris, Brașov , 1998

-Dragomir, C., Metode și tehnici în elaborarea lucrărilor de licență în management, Ed. Lux Libris, Brașov, 2000

– Drucker, P., 1993, Inovația și sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedica, București

– Foriș, T., Luca, M, 1999, Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia,

– Hințea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 și vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000

– Ion Popescu:Decizia mediu reglementat Ed. FRM, 2002

– Ion Popescu : Paradigam complexitatii economice Ed. Expert

– Ion Popescu : Globalizarea, Mit si realitate Ed. Economica Buc, 2005

– Ion Petrescu: Management european, Ed. Expert, 2004 

– Ion Petrescu Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995.

– Ion Petrescu, Posea C. Managementul pe baza centrelor deperformanta Ed. Expert, 2003

-Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

– Mc. Graw-Hill Mathis, R., 1997, Managementul resurselor umane, Ed. Economica Popescu, M., 2001, Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, Ed.U.Transilvania Schein, E.H., 1985, Organizational Culture and Leadership.

ANEXE

Anexa 1 – Factori care generează schimbarea

Anexa 2 – Procesul de interacțiuni neîntrerupte

Anexa 3 – Factori interni și externi ai întreprinderii

MEDIUL EXTERN GENERAL MEDIUL EXTERN SPECIFIC

Anexa 4 – Modelul congruenței elementelor organizației

ANEXA 5

CHESTIONAR-FOCUS

VĂ RUGĂM SĂ CITIȚI CU ATENȚIE INSTRUCȚIUNILE!

în paginile care urmează veți găsi câteva întrebări despre organizația în care lucrați. La fiecare întrebare puteți răspunde printr-un singur cuvânt.

Răspunsul dumneavoastră trebuie să exprime opinia instituției în care lucrați, în ansamblu. Asta înseamnă că afirmația se potrivește nu numai locului dumneavoastră specific de muncă, ci întregii organizații.

VĂ RUGĂM SĂ COMPLETAȚI DOAR PE FOAIA DE RĂSPUNS!

Verificați corespondența cifrei din foaia de răspuns cu cea din chestionar!

La următoarele întrebări aveți ca variante de răspuns: NIMENI, PUȚINI, CÂȚIVA, MULȚI, TOATĂ LUMEA

Au eșuat iar apoi li s-a dat o nouă șansă?

Cei care au probleme personale sunt ajutați?

încearcă noi modalități/metode de muncă?

Care doresc avansarea primesc sprijin din partea superiorilor lor?

Caută să găsească sau să inventeze noi modalități de rezolvare a problemelor?

Au responsabilitatea atingerii propriilor obiective de muncă?

Verificați corespondența cifrei din foaia de răspuns cu cea din chestionar!

Lei următoarele întrebări aveți ca variante de răspuns: NICIODATĂ, UNEORI, ADESEA, FRECVENT, TOTDEAUNA

Sunt previzibile activitățile de lucru ( adică sunt ele strict planificate, poți ușor să prevezi ce va urma)?

Vi se cere să treceți de la o sarcină de muncă la alta, de la un proiect la altul?

Primiți informații în legătură cu sarcinile dumneavoastră de muncă?

Este măsurată performanța dumneavoastră profesională, adică vă este evaluată activitatea pe care o desfășurați?

Organizația este interesată și se zbate să găsească noi piețe de desfacere pentru produsele existente?

12. Conducerea fixează clar obiectivele fiecărui salariat?
13. Este acceptată critica constructivă?

Verificați corespondența cifrei din foaia de răspuns cu cea din chestionar!

Este comparată competitivitatea organizației în care lucrați cu alte organizații?

Se fac investiții importante în produse noi?

Conducerea insistă asupra stabilității operațiilor conform unor reguli tradiționale fără să intervină cu elemente novatoare?

Aprecierea individuală este legată direct de realizarea obiectivelor?

Conducerea se interesează de problemele personale ale angajaților?

Se fac urgentări sau presiuni asupra activității de cercetare și dezvoltare din cauza necesității creșterii calității produselor?

Verificați corespondența cifrei din foaia de răspuns cu cea din chestionar!

Este încurajată, utilizată competiția dintre angajați pentru a crește standardele de performanță?

Conducerea precizează clar obiectivele care trebuie atinse?

Sunteți lămurit asupra modului în care vă va fi evaluată performanța în muncă?

Vi se dau instrucțiuni în scris?

Anumite evenimente imprevizibile survenite din exterior ( cum ar fi solicitările pieței, ale clienților) sunt considerate ocazii favorabile pentru bunăstarea organizației și a angajaților acesteia?

Se apelează la criterii obiective, precise, după care să vă fie evaluată munca prestată?

Verificați corespondența cifrei din foaia de răspuns cu cea din chestionar!

Conflictele interpersonale sunt rezolvate?

Comunicațiile urmează o cale ierarhică firească?

Vă sunt solicitate de către piață schimbări în munca prestată?

Organizația utilizează tehnologia din dotare pentru realizarea de produse mai bune?

Activitățile de muncă sunt executate conform unor proceduri anume, bine puse la punct?

Sunt încurajate noile idei despre organizarea muncii?

Trebuie să realizați anumite standarde, norme, bine precizate?

Verificați corespondența cifrei din foaia de răspuns cu cea din chestionar!

Este implicată organizația în care lucrați în identificarea de noi oportunități favorabile?

Recompensarea dumneavoastră este dată de performanță, de cât munciți?

Se conformează conducerea organizației regulilor pe care ea le-a formulat?

Permit practicile/metodele de conducere libertate în munca pe care o desfășurați?

Există un consens în ceea ce privește orientarea muncii, urmărirea obiectivelor sau scopurilor enunțate la nivel de întreprindere?

Se folosește organizația dumneavoastră de calitățile și priceperile angajaților pentru a realiza produse mai bune?

Caută organizația noi piețe pentru produse/servicii noi?

40.Se manifestă o competiție strânsă între salariați pentru a obține rezultate mai bune?

BIBLIOGRAFIE

– Allen, J., 1993, Ghidul întreprinzătorului particular, Ed. Tehnică, București

– Androniceanu, A.,1998, Managementul schimbărilor, Ed.All Educațional, București

– Băcanu, B. : Management strategic, București, Editura Teora, 1998

– Camelia Stefanescu: Libera circulatie a persoanelor in Uniunea Europeana, Ed A.S.E, 2001

– Cole, G., 1995, Human Resources Management, London

– Cowling, A., 1993, Behavioural Sciences for Managers, London

– Child, J., 1984, Organization, Harper&Row

– Constanța Foris, T., Dima, D., 2001, Manual de formare mangerială în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu Hofstede, G., 1991, Cultures and Organizations Software of the Mind,

– Doval E., Managementul Schimbării Organizaționale în Context Internațional, Editura Infomarket, Brașov, 2005

-Doval E., Managementul investitiilor

-Dragomir, C., Comunicarea în activitatea managerială, Ed. Lux Libris, Brașov , 1998

-Dragomir, C., Metode și tehnici în elaborarea lucrărilor de licență în management, Ed. Lux Libris, Brașov, 2000

– Drucker, P., 1993, Inovația și sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedica, București

– Foriș, T., Luca, M, 1999, Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia,

– Hințea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 și vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000

– Ion Popescu:Decizia mediu reglementat Ed. FRM, 2002

– Ion Popescu : Paradigam complexitatii economice Ed. Expert

– Ion Popescu : Globalizarea, Mit si realitate Ed. Economica Buc, 2005

– Ion Petrescu: Management european, Ed. Expert, 2004 

– Ion Petrescu Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995.

– Ion Petrescu, Posea C. Managementul pe baza centrelor deperformanta Ed. Expert, 2003

-Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

– Mc. Graw-Hill Mathis, R., 1997, Managementul resurselor umane, Ed. Economica Popescu, M., 2001, Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, Ed.U.Transilvania Schein, E.H., 1985, Organizational Culture and Leadership.