Cultura Organizationala In Spatiul European

CUPRINS

INTRODUCERE 2

Capitolul 1: Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale 4

1.1. Definirea și conținutul culturii organizaționale 4

1.2. Considerații privind conținutul culturii organizaționale 8

1.3. Tipuri de culturi organizaționale 12

1.4. Caracteristicile culturii organizationale 16

1.4.1. Nivelurile culturii organizaționale 16

1.4.2. Funcțiile culturii organizaționale 18

1.5. Modalitati de manifestare a culturii organizației 19

1.5.1. Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaționale 20

1.5.2. Valorile organizaționale 20

1.5.3. Ritualurile și ceremoniile 22

1.5.4. Istorioarele și miturile 22

Capitolul 2: Cultura organizațională și cultură managerială în spațiul european 24

2.1. Caracteristici ale modelului managerial european 24

2.2. Multiculturalism în managementul european 27

2.2.1. Distanța față de putere 28

2.3. Particularități ale culturii organizaționale în firmele românești 32

2.4. Influența culturii europene asupra schimbării culturii organizaționale din firmele românești 36

Capitolul 3: Cultura organizațională și performanța companiilor 39

3.1. Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor firmei 39

3.1.1. Impactul culturii organizaționale asupra eficienței unei organizații 39

3.1.2. Impactul culturii organizaționale asupra competitivității unei organizații 42

3.1.3. Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor angajaților 45

3.2. Rolul managerului în dezvoltarea unei culturi organizaționale performante 47

3.3. Implicațiile culturii asupra proceselor de schimbare organizațională 50

3.3.1. Conceptele de dezvoltare organizațională și schimbare organizațională 50

3.3.2. Cauze ale schimbărilor organizaționale 51

3.3.3. Factori ce influențează schimbarea organizațională 52

Captolul 4: Cultura organizațională în cadrul companiei Siemens 54

CONCLUZII ȘI PROPUNERI 61

BIBLIOGRAFIE 637

ANEXE 66

=== comunicare ===

Funcțiile comunicării

Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței. Toate

funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de

înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație.

De aici rezultă cele trei aspecte semnificative ale comunicării:

_ MESAJ: ideea, informația care trebuie transmisă receptorului.

_ EMIȚĂTOR- RECEPTOR: comunicarea implică prezența a cel puțin

două persoane fără de care nu are sens.

_ CUVÂNT-ÎNȚELEGERE: utilizarea cuvintelor astfel încât să fie înțeles

de către participanții la procesul comunicării.

1. CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE

Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:

1. Emițătorul

2. Mesajul

3. Mijlocul de comunicare

4. Limbajul comunicării

5. Receptorul

6. Contextul

1. EMIȚĂTORUL este inițiatorul comunicării, cel care elaborează mesajul. El

alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel încât receptorul să–i înțeleagă

masajul formulat. Emițătorul are dreptul de a alege receptorul cu care dorește

să comunice.

2. MESAJUL reprezintă forma fizică în care emițătorul codifică informația, poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obținerea unei acțiuni.

Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele două persoane, emițătorul codifică mesajul trimis, iar receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conține simbolurile verbale si non-verbale, are un “text” – care este vizibil si are “muzica” – care poate conține o amenințare nedorită.

Exemplu: ”Te rog să treci pe la mine când te întorci!” (acest mesaj poate fi

spus pe mai multe tonuri, care diferă).

3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul

parcurs de mesaj dinspre emițător spre receptor.

Poate fi formal – comunicare ce urmează structura ierarhică a organizației si

informal – când comunicarea provine din interacțiunile sociale si legăturile

informate din cadrul organizației. Aceasta din urmă poate îmbraca forme: idei,

opinii, zvonuri, etc.

Mijlocul de comunicare cuprinde discuția de la om la om (corespondența

oficială,sedințe,telefon ,fax,internet, etc).

4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

_ verbal –cu cuvinte,

_ non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spaŃiului, lucrurilor, îmbrăcăminții

_ paraverbal-prin folosirea tonalităŃii,accentuării,ritmului de vorbire

5. RECEPTORUL este persoana care primeste mesajul, dar ascultarea

mesajului este la fel de importantă ca si transmiterea ei.

6. CONTEXTUL este foarte important pentru că aceleasi cuvinte vor suna altfel într-un birou decât pe stradă. Orice comunicare are contextul ei.

2. RELAȚA EMȚĂTOR-RECEPTOR ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare si care sunt obligațiile ce le revin.

Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere si o influență considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o persoană înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, dă sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explică de ce conducătorul constituie un “model” căruia i se atribuie imaginea de “tată” pe care nu o are întotdeauna cu adevărat. Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager-subordonat si generează adesea la cel din urmă o atitudine “ambivalentă” –atât pozitivă, cât si negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie să-si dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică si că exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.

Un specific aparte îl prezintă relația emițător-receptor în cadrul comunicării dintre conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor si informațiilor este cunoscută în practica de către cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatură dintre cei care răspund de activitatea organizației si executanți. Poziția managerilor de mijloc ar trebui considerată ca un fel de braț prelungit al directorului, nu este comodă: ei sunt confruntați cu numeroase greutăți care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonați, nici de sefii direcți. După concepția conducerii de vârf, cadrul mediu de conducere face parte din rândul subordonaților, iar după opinia executanților este deținătorul puterii de comandă.

În aceste trepte ierarhice nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternică. Pentru a satisface această nevoie conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc.

O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță si autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoasterii realizărilor lor.

OBIECTIVELE COMUNICĂRII MANAGERIALE sunt :

1. receptarea corectă a mesajului

2. înțelegerea corectă a mesajului

3. acceptarea mesajului

4. provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de atitudine)

3. FUNCȚILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Indiferent de sistemul social, într-o organizație comunicarea îndeplineste opt funcții: informarea, socializarea, motivația, dialogul, educația, promovarea culturii, distracția, integrarea.

Funcțiile comunicării manageriale sunt:

1. INFORMAREA

• asigurarea accesului la infomații

• furnizarea informațiilor necesare desfăsurării unei activităŃi care să permită

realizarea obiectivelor

• furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor

2. TRANSMITEREA DECIZIILOR

• comunicarea operativă a deciziilor

• crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru

îndeplinirea deciziei

3. INFLUENȚAREA RECEPTORULUI

• organizarea de dialoguri cu angajații asigurându-se feedback-ul

• stimularea comunicării dintre angajați

• impulsionarea iniŃiativei si creativității

4. INSTRUIREA ANGAJAȚILOR

• transmiterea cunostinŃelor necesare perfecționării pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale

• dobândirea aptitudinilor si competențelor necesare exercitării profesiei

• amplificarea capacității de a percepe si interpreta fenomenele, de a aborda

si soluționa eficient problemele.

5. CREAREA DE IMAGINE

• asigurarea informațiilor necesare creării de imagine personală si

organizațională

• formarea unei constiințe de apartenență la organizație

6. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

• furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul si participarea

angajaților la realizarea sarcinilor

• recunoasterea realizărilor performante

• evaluarea corectă a angajaților

• întreținerea unui climat favorabil de muncă

• stimularea încrederii în sine

• cresterea răspunderii personale

7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

• transmiterea elementelor culturii organizaționale (sloganuri, norme,

sisteme de valori)

• lărgirea orizontului cultural al angajaților

• dezvoltarea imaginației si creativității

• stimularea nevoilor etice si estetice

Funcția de bază a comunicării manageriale este INFORMAREA.

Conducerea organizației primeste si selectează informațiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează si le transformă în îndrumări sau decizii si le transmite mai departe.

Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare si să verifice răspunsurile si reacțiile la mesajele trimise.

4. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Principiul de bază al eticii în comunicare este de a trata subordonații ca

oameni, ca fiinŃe raționale, libere, constiente, stăpâne pe viața lor, responsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determină o comunicare managerială etică sunt: reglementările guvernamentale, codurile de etică, regulamentele organizației si caracteristicile individului.

Factorii care influențează caracterul etic al comunicării manageriale sunt:

• calitățile pozitive ale individului ce comunică (credibilitatea,

integritatea, loialitatea si respectul față de om)

• respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate

• exemplul personal al conducerii de vârf

• corectitudinea informațiilor

• prejudecăți

• tensiuni fizice si psihologice

MEDIU

Sistemul managerial

Sistemul operațional

1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influențarea receptorului; 4.

Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii

organizaționale

5. COMUNICAREA VERBALĂ

Comunicarea verbală este folosită în viaŃa de zi cu zi, dar si în relațiile

interumane din cadrul unei organizații.

Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrată a responsabilității fiecărei persoane față de cei din jur.

Principii pentru cresterea eficienței comunicării verbale:

1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emițător, cât si

pentru cel de receptor, adică emițătorul are în vedere următoarele:

• pregătirea atentă a mesajului

• folosirea unei tonalități adecvate a vocii

(practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe / secundă, cu interval de

separație de 0,5 secunde între cuvintele cheie)

• verificarea înțelegerii mesajului

Pregătirea receptorului constă în :

• să cunoască ce doreste emițătorul de la el

• să identifice părțile utile din mesaj pe care să le rețină

• să cunoască credibilitatea emițătorului

2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ” ceea

ce înseamnă :

• crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării

• participarea la discuție

• concentrarea atenției asupra esențialului

• ascultare inteligentă în sensul acordării atenției asupra pronunției timbrului

vocii, gesturilor

3. Purtarea prietenoasă

De obicei oamenii când vin în contact cu alții iau o figură serioasă, oficială care provoacă o impresie rece. Sunt rezervați în discuție, de aceea este greu să comunici cu ei.

Sunt si oameni care zâmbesc de la prima întâlnire si se poartă atât de

prietenos încât discuția se desfăsoară de la sine.

Nu există o rețetă perfectă pentru o comunicare suficientă, însă folosind

zîmbetul, tonul prietenesc, ascultarea atentă, privitul în ochii celuilalt putem

rezolva multe probleme încă de la început. Managerii din vârful piramidei au deobicei o figură serioasă.

“Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieste mult” – spune un proverb

chinezesc.

Comunicarea de la om la om

Dialogul este o discuție controlată între două sau mai multe persoane, care

are un anumit scop: transmiterea unor informații, rezolvarea unor probleme,

obținerea de noi informații.

Printre regulile unei comunicări eficiente se numără:

• orientarea pozitivă a comunicării (pe fapte plăcute, stimulative)

• comunicarea trebuie să fie bilaterală (permite schimbul de mesaje,

punerea de întrebări)

• comunicarea sa fie securizată (nu un prilej de abuz afectiv, emoțional al

unui asupra celorlalți)

• concordanța comunicării verbale cu cea mimico-gesturală

• evitarea ambiguităților (subînțelegerilor, incertitudinilor)

• evitarea suprapunerilor mesajelor (intervenția peste cuvântul celuilalt)

• constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii

uzuale)

Forme ale comunicării verbale

Comunicarea verbală se poate realiza sub mai multe forme:

• Alocuțiunea: scurta cuvântare ocazională cu o încărcătură afectivă mare

având o structură simplă – (importanța evenimentului, impresii, sentimente,

urări, felicitări).

• Toastul: foarte scurtă cuvântarea ocazională în formă spontană si cu

încărcare afectivă foarte mare. EX: Pentru o seară deosebită si pentru tine

în mod deosebit.

• Conferința

• Dezbaterea

• Dizertația

Discursul: cele de mai sus susțin o temă, o idee si presupun o abordare

multidisciplinară având o structură complexă axată pe introducere, tratare,

închidere.

Comunicarea prin telefon

Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte mulți

oameni.

Folosirea eficientă a telefonului are în vedere:

_ pregătirea mesajului: înseamnă să realizăm o detasare de la problemele care ne preocupau până în acel moment si definirea prealabilă a subiectului convorbirii, obiectivul conversației. Într-o conversație telefonică se includ numai 2-3 idei principale;

_ pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gândim la tonul si atitudinea pe

care o vom adopta, să avem o poziție comodă. Vom vorbi mai rar decât în

mod obisnuit, dar nu trebuie să vorbim tare, ci direct în telefon;

_ prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evităm cuvintele si formulările negative si să prezentăm clar si la obiect mesajul;

_ ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenție ce ni se spune, iar

dacă acesta se opreste un timp, nu trebuie întrerupt, se va lăsa timp de

gândire;

_ concluzia convorbirii: la sfârsitul convorbirii se reformulează concluzia la

care s-a ajuns. Convorbirea trebuie încheiată întotdeauna într-un climat

amical, indiferent de rezultatul ei.

Zvonurile

Sunt comunicări neoficiale care se transmit de la o persoană la alta.

Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot fi fără efecte. Însă multe zvonuri au

efecte negative si generează sentimente de nesiguranță si ostilitate.

Managerul eficient chiar dacă nu poate elimina apariția zvonurilor poate controla apariția si expansiunea lor, prin si comunicarea deciziilor care privesc pe toți angajați într-un mod deschis, transparent.

Comunicarea verbală manager-angajat

Comunicarea este esențială în stabilirea unor relații corespunzătoare între manager si angajat.

Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motive si dezvolta angajații.

Nu există un stil de comunicare valabil pentru toți managerii sau pentru

toate situațiile, dar iată câteva reguli care pot să crească sansa de succes în

domeniul comunicării:

• o comunicare reală a managerului care are în vedere

– să-si rezerve timp dialogului

– să asigure un climat de comunicare adecvat

– să fie obiectiv

– să evite contrazicerile directe si cearta

– să dea răspunsuri clare si la obiect pentru a evita neînțelegerile

– să comunice angajaților schimbările care se fac si să țină cont si de

părerile acestora

– să evite monopolizarea discuției

• o ascultare activă din partea managerului concretizată în:

– disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale

interlocutorului si de a le accepta dacă sunt bune

– crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice si să

argumenteze opiniile sale

– ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus

– înțelegerea comunicării nonverbale si folosirea ei pozitivă pentru a ajuta

procesul de ascultare

• o informare corectă concretizată în:

– transparența în comunicare

– folosirea numai a informațiilor corecte

– circulație rapidă a informațiilor în sens ascendent si descendent

• o comunicare transparentă care:

– să informeze angajații continuu asupra schimbărilor care i-ar putea

afecta

– să protejeze angajații de zvonuri si bârfe

– să evite stările tensionate

– să ofere argumente raționale

Un manager competent si corect stie să comunice cu fiecare angajat

individual si stie totodată să-si țină promisiunile făcute.

6. COMUNICAREA SCRISĂ

Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a

comunicării umane. Caracteristicile mesajului scris sunt următoarele:

– anumite restricții de utilizare

– să fie conceput explicit

– implică un control exigent privind informațiile, faptele si

argumentele folosite

– poate fi exprimat sub diferite forme

– este judecat după fondul si forma textului

Un indicator care caracterizează comunicarea scrisă este lizibilitatea.

Pentru acest aspect se recomandă metoda FLESCH, care constă în calculul

lungimii medii a propoziției si al numărului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si înțelese de 83% dintre oameni, media lungimii propoziției trebuie să fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.

Documente oficiale folosite în activitatea managerială

Procesul verbal – reprezintă un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare sau se consemnează pe scurt discuțiile si hotărările unei anumite adunări.

Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri,

asemănându-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul că ea înregistrează si propuneri sau acțiuni întreprinse la un moment dat care urmează a fi completate ulterior.

Scrisoarea de afaceri – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informației.

• O scrisoare de afacere trebuie:

– să câstige ATENȚIA cititorului;

– să-i trezească si să-i capteze INTERESUL

– să-i aprindă DORINłA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;

– să-l îndemne la ACȚIUNE în direcția sugerată de scrisoare.

• O scrisoare de afaceri trebuie întocmită cu multa grijă, respectându-se

anumite reguli:

– redactare îngrijită si estetică;

– limbaj simplu, fără a exagera în acest sens;

– stilul energic pentru a sugera siguranŃa si încrederea în sine;

– evitarea amănuntelor neimportante;

– evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;

– evitarea unor critici nefondate.

Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte

concrete, date si aprecieri în legatură cu o anumită problemă, precum si propuneri de modificare a situației existente.

Structura sa este compusă din:

– prezentarea succintă a problemei abordate;

– concluzii si propuneri;

– semnătura.

Raportul – cuprinde o relatare a unei activități (personale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări

amănunțite, schimburi de experienŃă, diverse documentări.

Memoriul – este o prezentare amănunțită si documentată a unei probleme, a unei situații. Structura unui memoriu este următoarea:

– formula de adresare;

– numele, prenumele, funcția si adresa celui care l-a întocmit;

– prezentarea si analiza problemei;

– soluții preconizate;

– semnătura;

– funcția adresantului si organizația.

Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activității unei organizații, într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni.

Se prezintă lunar, trimestrial, semestrial sau anual de către conducerea în fața salariaților sau a acționarilor. Materialul prezentat este critic,evidențiind dificultățile si cauzele lor, propunând totodată si soluții de remediere.

Documente specifice folosite în activitatea managerială

Managerul realizează comunicarea scrisă si prin întocmirea si transmiterea

unor documente manageriale specifice, cum ar fi:

– misiunea, obiectivele, strategiile organizației;

– regulamentul de organizare si funcționare, regulamentul de ordine

interioară;

– analize si descrieri de posturi, fisa postului;

– tabloul de bord.

7. COMUNICAREA GRAFICĂ

Grafica managerială urmăreste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la o anumită problemă într-o manieră sintetică, usor de perceput.

Nu întotdeauna este indicat să apelăm la comunicarea grafică, dar utilizarea ei îmbunătățeste comunicarea si trezeste interesul si atenția receptorului. Imaginile folosite trebuie să fie relevante, clare si în concordanță cu conținutul mesajului.

Comunicarea grafică este utilizată de către manageri ca element auxiliar:

– pentru a scoate în evidență anumite aspecte;

– pentru a pune în evidență anumite corelații;

– pentru a oferi o cantitate mai mare de informații;

– pentru a facilita înțelegerea mesajului;

– pentru a evita ambiguitățile.

Comunicarea managerială grafică solicită spiritul de observare si informare făcând apel la capacitatea de gândire concretă si abstractă.

Grafica folosită de manager trebuie să cuprindă toate datele necesare unei

informări corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre. Aceasta trebuie neapărat să fie expresivă si estetică.

Este recomandabil să se apeleze la comunicare vizuală numai atunci când este nevoie si în acest caz să fie pe înțelesul auditoriului, însoțind-o cu un comentariu adecvat.

8. COMUNICAREA NONVERBALĂ

Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunică si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feței, modului cum se îmbracă sau cum îsi aranjează biroul.

Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui

comunicarea verbală avand si un rol regulator si de control al acesteia.

=== Cultura organizationala in spatiul european ===

CUPRINS

INTRODUCERE

Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat de o manieră semnificativă modul de gândire și acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponențial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor, presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile condiții.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizată și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția organizației.

Cultura organizațională este considerată a fi "forța" invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.

În prezent există tendința de transformare a organizațiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficiență, prin performanță și prin profit în structuri socio-economice în care prioritară devine satisfacția angajaților și calitatea vieții. De asemenea, se poate observa trecerea de la organizația de tip sistem închis la cea de tip sistem deschis ce interacționează cu mediul.

Am ales această temă, deoarece consider că este esențială cunoașterea culturii organizației din care faci parte și a o organizației cu care lucrezi pentru a avea succes în afaceri. Consider că este un subiect de maximă importanța în managementul unei companii și care este astăzi, mai mult ca niciodată, de actualitate, pentru că orice companie importantă are filiale în mai multe țări ceea ce duce la creearea unor culturi organizaționale deosebit de complexe și de variate. Având în vedere că România este de câțiva ani membră a Uniunii Europene este foarte interesant și folositor să cunoaștem cultura și tipul de management care este specific comunității europene.

În cadrul acestei lucrări mi-am propus să studiez cultura organizațională specifică în spațiului european și pentru a fi cât mai aproape de realitate, am ales să fac o cercetare în cadrul companiei Siemens, companie cu veche tradiție în Europa, care este prezentă în majoritatea, poate chiar în toate statele europene.

Ipotezele de la care am plecat sunt următoarele:

Compania Siemens are o cultură organizațională deosebită și foarte bine definită.

Compania Siemens are o cultură organizațională orientată spre performanță.

Pentru realizarea cercetării am realizat un interviu pe care l-am aplicat unor angajați din cadrul companiei, angajați care au precizat că nu doresc să le fie specificată identitatea. Am dorit să compar poziția oficială a companiei cu cele precizate de angajații companiei pentru a fi cât mai aproape de realitate.

Interviul a fost aplicat pe un eșantion de 20 de angajați ai sediului central din România în perioada 01.12.2008 – 15.12. 2008. Interviul a fost luat în particular și personal fiecărui angajat intervievat. Întrebările au fost întrebări cu răspuns deschis pentru a putea afla detalii cât mai precise în legătură cu cultura organizațională a companiei.

Interpretarea rezultatelor s-a făcut prin compararea răspunsurilor persoanelor intervievate. Am selectat doar elementele care au apărut la cel puțin patru persoane, celelalte răspunsuri fiind eliminate, fiind considerate păreri personale care nu reflectă fidel cultura organizațională a companiei Siemens.

Capitolul 1: Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale

Definirea și conținutul culturii organizaționale

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiții pe care oamenii le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce există și se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care definește într-o manieră aparte fiecare organizație, reprezentând o microsocietate, la nivel de organizație.

Cultura organizațională poată fi definită în mai multe feluri:

cultura organizațională este “personalitatea” organizației;

cultura organizațională este un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației.

Termenul de “cultură organizațională” ar putea crea o impresie deformată, despre viața organizațională. Cultura organizațională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime și simboluri de suprafață:

simbolurile de suprafață sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizației o anumită imagine;

simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în organizația respectivă.

Pentru a putea acționa adecvat și pentru a elabora decizii corecte, este obligatoriu ca salariații să înțeleagă cultura organizației în care lucrează.

Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are rădăcinile în situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației. Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți. Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător.

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline, precum Comportamentul organizațional și Managementul resurselor umane, cu larg impact și în practica economică.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, atașamentul, gradul de satisfacție, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luați în considerare.

Webster’s New Collegiate Dictionary definește cultura organizațională ca fiind .un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare.

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat , în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale.

Ouchi definește cultura organizațională ca un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi. Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.

André Laurent (INSEAD) consideră că, cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune.

Ovidiu Nicolescu consideră că, cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.

Edgar Schein vede cultura organizațională ca fiind un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme.

În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune:

toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație;

înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale;

valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri;

formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția si performanțele organizației.

Cultura organizației

Noțiunea de “cultură”, atunci când se aplică unei organizații, a ajuns să semnifice sistemul predominant de convingeri și valori pe care le profesează membrii organizației respective. Schein definește astfel noțiunea de “cultură”: un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsură ce acesta învață să facă față propriilor probleme de adaptare la exterior și de integrare pe plan intern care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerat valabil și, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corectă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu problemele respective.

O caracteristică fundamentală a definiției lui Schein este faptul că se concentrează mai degrabă pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit sau afișat în mod public.

Cultura poate fi definită și ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme și convingeri împărtășite în cadrul unei organizații. La suprafață se află cultura explicită, care se manifestă în chiar modul de structurare a conducerii organizației și în retorica buletinelor, notificărilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se află o cultură implicită, mai apropiată de realitate, care rezidă în ipotezele formulate de conducere și de angajați în legătură cu ceea ce este realmente important. Afirmația poate fi ilustrată cu ajutorul următoarelor două exemple.

O cultură puternică este aceea în care premisele implicite se armonizează cu cele explicite. O cultură slabă este aceea în care dimensiunea implicită se află în divergentă cu cea explicită. Schein vine cu o afirmație extrem de interesantă: funcția culturii în viața grupului se schimbă odată cu maturizarea acestuia, adoptând deci, atunci când discută despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viață. Așa cum spune chiar el: “Forțele care pot să dezghețe o cultură dată sunt și ele susceptibile să varieze, în funcție de diversele stadii de evoluție a organizației”.

Conform opticii sale, orice organizație parcurge trei perioade majore pe durata ciclului său de viată:

naștere și dezvoltare inițială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;

vârsta sau perioada de mijloc a existenței organizaționale;

maturitatea organizațională, urmată de una dintre cele două alternative posibile: transformare sau destrămare.

Cultura unei organizații poate adesea să ia naștere în primul rând pe baza premiselor și atitudinilor pe care le manifestă proprietarii sau directorii organizației. Farnham propune o clasificare a organizațiilor în funcție de doi parametri esențiali:

tipul capitalului (public sau privat)

orientarea (profit-venituri sau bunăstare socială)

Cultura întreprinderii

Este un ansamblu de credințe și ipoteze fundamentale, împărtășite de membrii unei organizații, care operează într-un mod inconștient, care permit să se rezolve probleme și care trebuiesc transmise celor noi. La nivelul unei întreprinderi trebuie să avem în vedere trei nivele diferite:

cultura externă sau cultura mediului economic și social în care operează întreprinderea;

subculturile întreprinderii;

cultura întreprinderii în sine, luată ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros delimitate

Cultura externă este cultura mediului național, regional sau local. Ea poate caracteriza nu doar o țară ci și o regiune sau o entitate locală, ținând de decantarea unor valori spirituale, cutume în cursul istoriei acestora. Aparțin culturii externe și caracterele socio-culturale ale epocii, care pot fi transnaționale. Dezbaterea contemporană asupra dimensiunii culturale a întreprinderilor ne se oprește doar asupra analizei culturii externe, ci se orientează și spre analiza structurilor culturale proprii fiecăreia dintre ele.

Acest lucru ne face să abordăm acum nivelul subculturilor și micro-culturilor întreprinderii. Acest nivel de abordare al culturii unei întreprinderi se referă la faptul că o întreprindere este un conglomerat de subculturi corespunzătoare grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conducători, funcționari, etc.

Subculturile se constituie prin diferențele în abordarea realității de către diferite grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de răspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup în parte.

Ele se formează din culturi ale unor subgrupe dezvoltate într-un cadru restrâns (birouri, ateliere, laboratoare) și influențate de factori comuni, împărtășind același cadru de viață. Subcultura conducătorilor influențează decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor subculturilor formate într-o întreprindere este important mai ales în managementul schimbării, atunci când se dorește modificarea stilului de conducere.

Cultura unei întreprinderi este un ansamblu care unifică componențele întreprinderii și este produsul unei evoluții reprezentând un mod de descriere a organizației și o explicație fundamentală a ceea ce se derulează în întreprindere.

Considerații privind conținutul culturii organizaționale

Identificarea și evaluarea culturii organizaționale este esențială pentru ridicarea calității serviciilor oferite, mai ales în prezent, când aceste structuri traversează o profundă criză, datorată în special lipsei resurselor financiare și a managerilor de profesie.

Cunoașterea culturii unei organizații este determinantă pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu cât o cultură este mai puternică, cu atât angajatii acceptă mai usor valorile organizatiei si au încredere în aceste valori.

Într-o firmă, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele ce apar (nu de puține ori !) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională crează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare acest dat, acest patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile și politicile acesteia.

Ne naștem într- o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într- un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înțelege înseamnă a analiza semnele, valorile și simbolurile culturii de apartenență, ceea ce echivalează cu regăsirea unui sens existențial, o fixare identitară ca element de recunoaștere individuală.

Organizațiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc și reflectă imagini despre lume. Ele reprezintă structuri sociale extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaștere, norme și legi, activități și resurse ce conferă stabilitate și semnificație vieții sociale. Vehiculele perpetuării instituțiilor sunt sistemele simbolic, relaționale, stereotipurile, artefactele, etc.

Sistemul de norme întemeiază evidența organizației, legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii și menținerii valorilor. Pe de altă parte, stratificarea sistemului de valori la nivel macrosocial influențează gradul de acceptare și de succes al organizațiilor. Astfel susținerea unor valori de vârf însemnă o cotă de reușită mai mare.

Organizațiile îndeplinesc funcții caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcția de reproducere a normelor și valorilor are rol în cristalizarea principiilor clăuzitoare ale activității membrilor organizației, realizează legătura dintre cultura organizației și cultura societății în ansamblu, coerența dintre scopuri, valori și norme, ca mecanisme de reglare a acțiunii sociale. Funcția de integrare presupune armonizarea componentelor organizaționale.

Abordarea culturală a organizațiilor în absența corelării acesteia cu analiza comportamentală este aproape imposibilă, deoarece elementele culturale se obiectivizează prin acțiunea socială. Studiul precis al unor elemente cum sunt conținuturile sistemelor culturale se obține prin accesul la manifestările lor concrete. Însă sistemele culturale ar fi goale fără expresiile materiale și, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s- ar pierde fără acestea.

Tot ceea ce semnifică imaginea externă și internă a unei organizații poartă cu ele încărcătura constelației de valori, simboluri, obiceiuri etc. Cultura organizațională, este una dintre dimensiunile organizației care reunește aspectele organizaționale într- un sistem colectiv de semnificații simbolice. Cultura exercită o influență considerabilă asupra premiselor deciziilor asupra comportamentelor și actelor managerilor și personalului.

Istoria oricărei organizații include valori ale fondatorilor și liderilor care au condus- o, abilități și competențe care au fost determinante pentru succesul său, eșecuri, triumfuri și explicații ale acestora, rețete și rutine înrădăcinate.

Tipul de cultură al unei organizații este dat și de contingențele particulare de funcționare și supraviețuire la care a trebuit să se adapteze organizația.

Între cultura unei organizații și structura acesteia există o strânsă legătură. Dacă între cultură și structură este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel ridicat de stres și confuzie. Membrii organizației exercită o mare influență asupra caracterului și evoluției sistemelor culturale. Cu cât societatea este mai omogenă în compoziția ei etnică și religioasă, în sistemul de valori promovate de mediul familial și sistemul școlar cu atât este mai ușoară modelarea unui mediu organizațional armonios bazat pe valori comune.

Cultura organizațională este de fapt un subsistem al culturii naționale, reflectând multe din conținuturile valorice ale modelelor culturale ale unei națiuni. Cultura națională include modul de a gândi, religia, educația, procesele de formare a elitelor și constituie un fond comun care determină credințele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale și concepțiile despre organizații.

Cu toate că unele dintre metodele de cercetare ale culturii organizaționale împreună cu instrumentele metodologice au limitele lor ele asigură un set de evidențe empirice care ajută la diagnosticarea culturii organizaționale.

Cunoașterea culturii organizaționale este necesară și utilă deoarece constituie, probabil unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizații. Pentru cineva din exterior și chiar din interior poate fi dificil să pătrundă în cultura organizației deoarece aceasta este deseori considerată drept un univers de convingeri, valori și concepții care rareori este declarat sau supus chestionării, mai ales de cei care au o experiență limitată în privința altor organizații sau culturi. Cu toate acestea înțelegerea și cunoașterea culturii organizaționale este esențială în situațiile în care este nevoie să se adapteze unor condiții de schimbare.

Cultura organizațională reprezintă baza pe care se clădește strategia unei afaceri. Un mijloc puternic de a dobândi avantaje în fața concurenței și de a deveni lider în domeniul de activitate îl reprezintă alinierea culturii organizaționale la strategia corporatistă. Teoriile dezvoltate în Statele Unite ale Americii nu ar trebui generalizate în raport cu contextul european, ca urmare a diferențelor semnificative cu privire la conceptul de resurse umane. Țări ca S.U.A. și Marea Britanie tind să aibă niveluri înalte de individualism, indicând o legătură mai slabă cu societatea și o accentuare de sine, alături de înțelegerea faptului că distribuția puterii nu este egală. În contextul cultural al țărilor europene se identifică un nivel înalt de evitare a incertitudinilor și individualism, reprezentând astfel nivelul acestei culturi de toleranță față de incertitudini și respect pentru adevăr. Contextul cultural românesc include de asemenea un nivel înalt de evitare a incertitudinilor și de individualism, confirmând problemele centrale ale României cu privire la distribuția puterii, respect pentru adevăr și nevoia de a supraviețui. Spre deosebire de alte culturi ale colectivităților, România nu este tocmai bine cotată la capitolul „orientare pe termen lung”, având în vedere abilitatea de a învinge obstacolele în timp.

Multinaționalele au încercat deseori să reformeze conceptul de dezvoltare a forței de muncă pentru a restructura cultura corporatistă a unei țări. Totuși, această abordare „bună la toate” nu este aplicabilă contextului românesc și deseori a eșuat. În loc să copieze modelul de management anglo-american, companiile asemeni Leadership Development Solutions au dezvoltat propriul lor model autentic, sintetizându-l din celelalte modele culturale și adaptându-l pentru a se potrivi contextului local și restricțiilor din Europa de Est.

Dezvoltarea capitalismului în statele post-comuniste a generat o veritabilă emoție și speranța în momente de schimbare, dar colapsul economic și politic care i-a urmat pe perioada tranziției au ucis rapid speranța și au amplificat disperarea. Drept rezultat, fostele state comuniste au de învins această moștenire, elemente precum neîncrederea și obligativitatea fiind adânc înfipte în cultura post-comunistă, lăsând efecte pe termen lung, care sunt evidente încă și astăzi. Diferențele între generații și lipsa unui cadru operațional dau naștere la provocări pentru cei ce lucrează pe piața românească. Însă în ciuda bagajului cultural al comunismului, există strategii inovative de afaceri care dau speranțe pentru un nou început.

Deși nu există o soluție magică sau un tipar pe care companiile să îl urmeze, lecția a fost învățată, creându-se astfel un manual „de bune practici” adaptat la contextul românesc. Companiile multinaționale care lucrează în România pot învinge problemele care se ivesc prin revizuirea modelelor tradiționale de management ierarhic, investind în dezvoltarea resurselor umane și adaptându-și cultura organizațională la caracteristicile mediului din România.

Mersul vieții economice din primii ani ai mileniului trei a demonstrat prin numeroase fenomene și fapte că globalizarea este un fenomen ireversibil și are efecte multiple, interconectate. Astfel, sunt puternic marcate și influențate procesele politice, economice, sociale, dar și cele culturale, manageriale, financiare, de comunicare etc. La nivelul managementului firmelor, cei adaptați la impactul globalizării au dobândit libertate mai mare de mișcare pe piața mondială. Din punct de vedere economic sunt clar conturați și definiți competitiv trei centre de putere economică: nord-american (NAFTA), asiatic (Japonia și China) și european (Uniunea Europeană).

Într-un asemenea context concurențial, definirea unui model european de management într-o economie globală este dependentă de valorificarea în sinergie a tuturor influențelor pozitive, provenite din sfera micro și macro-economiei, din aceea a mediului social, politic, cultural specific fiecărei țări membre în UE, precum și dinspre structurile transeuropene ce există deja sau se vor constitui în viitor. Argumentele favorabile consolidării MEM rezultă din numeroasele analize și studii consacrate fenomenului în desfășurare, focalizate pe evoluția economiei reale din UE.

Pentru a conduce eficient și competitiv firmele europene în condițiile diversității culturale, economice, politice, sociale ce caracterizează „mozaicul” european (cu 25 de state membre) este necesară cunoașterea și promovarea factorilor fundamentali de sinergie, care să susțină pe toate planurile colaborarea între oameni și grupuri, tendințele evidente de cooperare între organizații, comunități, etnii, națiuni etc.

Funcționalitatea modelului european de management (MEM) este dependentă de acțiunea în sinergie a elementelor fundamentale cel definesc. Consolidarea unui stil european de management presupune ca principale ingrediente: armonie între național și nevoia de internaționalizare, inovare continuă cu orientări pragmatice: tehnice, economice și sociale, asumarea responsabilității sociale și ecologice, integrare în cultura europeană și învățare reciprocă, realizarea convergenței în realizarea unității în diversitate și altele. Expansiunea acestui spirit european, creativ-inovativ, va impulsiona, fără îndoială, atât europenizarea afacerilor, cât și înscrierea lor pe caracteristicile modelului european de management.

Tipuri de culturi organizaționale

Modelul culturii organizaționale, conceput de Deal și Kennedy, ne ajută să determinăm natura culturilor și subculturilor întâlnite la nivel organizațional. Culturile organizationale pot fi grupate în functie de anumite caracteristici. Autorii lucrării Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizațiilor după următoarele două dimensiuni:

Gradul de risc în activitatea companiei.

Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor.

Cele patru culturi si caracteristicile lor sunt:

Cultura Macho. În această cultură concurenta este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul în echipă nu este ridicat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată, nu există posibilitatea de a învăta din greseli. Există tendinta de a recompensa indivizii temperamentali și inflexibili.

Un astfel de tip de cultură au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe în construcții, filmele cu bugete foarte mari.

Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scăzut, feedback-ul este rapid, munca reprezintă cheia succesului. Recompensele reprezintă mijloace motivaționale importante. Deoarece există un volum mare de muncă se lucrează în echipă iar angajații sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizațiilor comerciale.

Bet your company (de tip pariu). În această situație companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se desfășoară lent și cu multă prudență. Astfel de cultură ar trebui să aibă companiile petroliere, băncile de investiții, firmele de proiectare.

Cultura de tip proces. Într-o astfel de cultură riscul este scăzut, feedback-ul este lent, angajații se concentrează mai mult asupra muncii și mai puțin asupra rezultatelor, ei sunt prudenți, punctuali, orientați spre detaliu.

Băncile, societățile de asigurări, agențiile guvernamentale posedă o astfel de cultură. În cercetările sale la nivel de organizație, Hofstede a observat șase dimensiuni ale culturilor organizaționale:

Orientate spre proces/rezultate

În primele oamenii evită riscurile și fac eforturi limitate în muncă deoarece fiecare zi seamănă cu cealaltă. În culturile orientate spre rezultate angajații se simt bine în situații noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel.

Orientate spre salariati/muncă

În culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate în considerare de către organizație, deciziile importante tind să fie luate de grupuri și de comitete (management participativ).

În cea de-a doua categorie, salariații simt o puternică presiune pentru a-și perfecționa munca, ei percep organizația ca interesată doar de locul de muncă, nu și de bunăstarea lor și a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).

Culturi de tip limitat/profesional

Angajații culturilor de tip limitat simt că normele organizației cuprind comportarea lor atât acasă cât și la serviciu, compania ia în considerare aspectele sociale tot atât de mult ca și competența profesională, planificarea nu reprezintă o funcție importantă.

Membrii culturilor de tip profesional consideră că viata lor particulară nu are legătură cu organizația, iar aceasta angajează oameni numai pe baza competenței, ei gândesc în perspectivă.

Sisteme deschise/închise

În sistemele deschise atât organizația cât și angajații sunt deschiși față de noii veniți și față de străini, oricine trebuie să-și găsească un loc în organizație, noii salariați au nevoie de câteva zile pentru a se integra.

În sistemele închise oamenii sunt prudenți, necomunicativi, numai unii se adaptează culturii respective, iar noii angajați au nevoie de cel puțin un an pentru a se integra.

Culturi de tip control slab/control intens

Aici oamenii nu se gândesc la costuri, programul sedințelor nu este respectat, glumele despre companie și despre muncă sunt frecvente. În cele de tip control intens activitatea este orientată spre costuri, programarea sedințelor este respectată cu strictețe iar glumele sunt rare.

Culturi programatice/normative

Culturile programatice sunt orientate spre piață, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clienților, rezultatele sunt mai importante decât procedurile, în materie de etică a afacerilor predomină o atitudine pragmatică, nu una dogmatică.

În culturile normative accentul se pune pe urmărirea corectă a procedurilor, care sunt mai importante decât rezultatele. În ceea ce privește etica afacerilor, standardele sunt ridicate.

În cercetările sale, Hofstede a observat anumite corelații între dimensiunile culturii naționale și cele ale culturii organizaționale. Astfel, în societățile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizațiile sunt sisteme deschise și invers. S-a mai observat că distanța mare față de putere este asociată cu orientarea către proces, iar distanța mică cu orientarea către rezultate. Nu s-au găsit relații între dimensiunile culturii organizaționale și dimensiunile individualism/colectivism și masculinitate/feminitate.

Evident că aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales că într-o organizație pot exista mai multe tipuri de culturi, la fel cum se întâmplă și la nivel național, totuși aceste caracteristici ajută managerii în identificarea subculturilor în cadrul organizației, în identificarea conflictului cultural dintre parteneri și în evaluarea culturii în propria organizație.

În concepția noastră, cultura organizațională care se potrivește cel mai bine momentului într-o bibliotecă ar putea fi una de tip sistem deschis, orientată către salariați, adică accentul să se pună pe aspectele sociale, pe calitatea vieții, iar managementul să fie unul de tip participativ.

Sandy Adirondack clasifică culturile după gradul de formalism organizational:

Organizatiile informale tind să fie mici dar dinamice, activate de către rețele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizând canale de informare informală. Activitatea este dictată de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizație. Dacă oamenii nu fac ceea ce trebuie să facă sunt aplicate sancțiuni informale și sunt exercitate presiuni din partea colegilor.

Organizațiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joacă un rol mult mai mare și aceste organizații sunt mai stabile decât cele informale, au ținte clare, fișe de post și canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizație se bazează pe criterii obiective. Există reguli, controale si, în ultimă instantă, măsuri disciplinare dacă oamenii nu au făcut ceea ce trebuia să facă.

În multe organizații poate fi sesizată tranziția de la informal la formal. Această trecere poate fi dificilă, în special în situația în care unei organizații care încă funcționează pe baze informale îi sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau dacă o parte a personalului sau a clienților vrea să continue să opereze într-un cadru informal chiar dacă organizația e prea mare ca să mai poată funcționa eficient în acest sistem.

Pentru manageri este foarte important să admită că stilul de management compatibil cu o organizație informală este foarte puțin probabil să fie adecvat unei organizații formale.

Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizaționale reprezintă o altă problemă la fel de complexă ca și cea la nivel național. O astfel de analiză se poate realiza fie din interiorul organizației, fie din afară. O examinare a culturii din afară poate fi superficială, dar utilă. Se pot obține informații despre localizare, mediu, modul în care angajații își petrec timpul liber, impresia lor despre companie. Avantajul major al diagnosticării din afară este obiectivitatea.

O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar trebui să fie într-o astfel de situație observatori, nu judecători. Acest tip de analiză poate surprinde aspecte legate de cariera angajaților, de timpul de lucru, de glume și de povestiri din interiorul organizației. Eficientă ar fi o combinatie între cele două metode.

Rolul evaluării este acela de a surprinde slăbiciunile unei culturi care, în cele mai multe organizații, pot fi:

Izolarea organizației.

Interesele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru obținerea unor rezultate imediate.

Probleme de morală – felul în care organizația tratează oamenii.

Existența mai multor subculturi în cadrul organizației, ceea ce determină greutăți în obținerea consensului.

Izbucniri emoționale – apar în culturile slabe datorită problemelor de la locul de muncă sau datorită problemelor personale.

Cunoașterea acestor aspecte este deosebit de importantă pentru manageri, deoarece cultura, așa cum arătam, influențează fundamental acțiunile viitoare ale organizației. Uneori redresarea unei organizații nu este posibilă decât prin schimbarea culturii, operație extrem de costisitoare și de riscantă.

Caracteristicile culturii organizationale

Nivelurile culturii organizaționale

Cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă elemente ușor vizibile și de perceput de către orice persoană și până la acela caracterizat prin prezumții de bază, ce sunt considerate absolut normale și care doar foarte rar sunt discutate, datorită credinței că acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.

A. Nivelul 1, de suprafață, este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoană le poate ușor vedea, auzi sau simți atunci când intră în contact cu o colectivitate nouă.

În categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura clădirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilități oferite membrilor firmei, limbajul utilizat, tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, modalitățile de adresare, anumite proceduri organizaționale etc.

Un aspect ce este demn de menționat aici este acela că, deși acest nivel este ușor de descoperit, de perceput, nu trebuie să ne grăbim în formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizațională a firmei sau a grupului cu care intrăm în contact. Chiar dacă este ușor de apreciat ce vedem sau simțim, nu vom putea înțelege imediat care sunt semnificațiile pe care membrii colectivității respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrăm în contact.

Există specialiști care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de cultură organizațională a unei firme, studiind nivelul de suprafață (clădiri, amenajări etc.) deoarece acestea reflectă valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă valabil în cazul în care persoana ce intră în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultură asemănătoare ce îi oferă coordonatele principale cu ajutorul cărora poate încadra comunitatea studiată.

În cele mai multe cazuri însă există tendința de a percepe și interpreta anumite elemente și procese organizaționale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru firmă ci prin prisma personalității noastre, a cunoștințelor și experiențelor anterioare, chiar dacă la prima vedere poate părea un aspect normal, totuși, dacă nu studiem mai în profunzime fenomenele respective există un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dăm să fie eronată și să nu reflecte adecvat rolul și importanța reală a acestora pentru firma în cauză.

B. Nivelul 2, valorile manifestate. Valorile manifestate își au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii firmei. Acestea suferă modificări de-a lungul timpului dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale comonenților culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității.

Adițional, există și un alt tip de valori care pot fi modificate mai ușor, care oferă posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia. Multe dintre acestea sunt inițial valori individuale dar care în anumite conjuncturi își dovedesc viabilitatea și produc rezultatele așteptate de către organizație. Așa se întâmplă frecvent, în special în situațiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiționale. Dacă inițiativele se bucură de succes și ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce oferă credibilitate prin deciziile, acțiunile și rezultatele obținute, atunci valorile promovate de către ei vor fi preluate în timp și internalizate de către tot mai mulți componenți ai firmei.

În această manieră are loc un proces de validare socială prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de către experiența colectivă a grupului.

C. Nivelul 3, valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a căror validitate a fost confirmată cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situațiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiționată a acestora de către noii veniți.

Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe. Datorită acestei forțe de convingere, valorile fundamentale și comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat.

Provocarea și modificarea acestor valori este un proces delicat și dureros în același timp, deoarece se adresează pilonilor de bază pe care este clădită personalitatea noastră, influențând semnificativ cadrul general prin care noi percepem și analizăm diferitele situații.

Cultura organizațională ne oferă anumite puncte de reper, ce ne ajută să interpretăm o paletă largă de semnale, interne și externe organizației, să ne creăm propria hartă mentală și emoțională.

Pe măsură ce un individ și-a dezvoltat un set de valori de bază, el se va simți comfortabil într-un context în care el va interacționa cu persoane ce posedă modele raționale și emoționale asemănătoare. În relațiile cu persoanele ce acționează pe baze diferite, va apărea un sentiment de confuzie și vulnerabilitate, deoarece semnalele emise și/sau recepționate pot fi interpretate eronat de către participanții în procesul de comunicare respectiv.

Este posibil să apară astfel un mecanism de apărare la nivel de individ și grup care să permită accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc că sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei și care să apere grupul de posibilele amenințări din mediu.

Funcțiile culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia.

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia.

Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală

Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur. Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria zestre culturală.

Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup

Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va reproiecta anumite trăsături ale personalității astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea.

Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații

În firmele cu cultură organizațională puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. În consecință, ei vor avea o viteză rapidă de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite. În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, salariații vor acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur.

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică

Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Pe măsura trecerii timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă.

Cultura organizațională oferă protecție componenților săi

Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane. În consecință cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi siguranța psihologică componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea.

Modalitati de manifestare a culturii organizației

Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaționale

O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea și de a o face funcțională. În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu.

Artefacturile includ clădiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. și acestea sunt simboluri ce transmit salariaților semnale despre ceea ce consideră managerii că este important și cum se diferențiază firma de altele similare.

Artefacturile sunt o parte importantă a culturii organizaționale, dar, de regulă, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor decât anumite elemente “mentale” de cultură organizațională. Mediul fizic, tehnic, artistic creat într-o organizație are rolul lui în condiționarea comportamentului uman. El reflectă valorile membrilor culturii și chiar o ierarhizare a acestora. Totodată, ele pot ajuta la păstrarea și comunicarea culturii organizaționale în spațiu și timp.

Artefacturile reprezintă o parte importantă a elementelor concrete dintr-o structură socială și sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizației, în care membrii grupului se mișcă și încearcă să le modifice.

Elementele fizice influențează comportamentul salariaților atât prin modul în care ele sunt construite și proiectate funcțional, cât și prin mesajele simbolice pe care le transmit. Climatul organizațional tinde să reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin crearea unui mediu fizic și spiritual care să le reprezinte fidel și care să ofere componenților săi un mediu în care să se simtă în siguranță și confortabil.

Valorile organizaționale

Cultura organizațională conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.

Concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei sunt utilizate atât de către teoreticienii cât și de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei.

Ideologia unei organizații conține declarații despre corectitudinea anumitor angajamente sociale și ce acțiuni trebuie să desfășoare membrii săi. Ea mobilizează conștiința și acțiunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.

O ideologie puternică servește pentru a defini relațiile cu cei din afară și a relațiilor între membrii grupului. Ea unifică, motivează și călăuzește activitățile salariaților.

Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia. Noțiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizațională a unei firme și ea poate fi definită astfel: “O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”.

Joseph Quigley definește valorile ca “reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”.

Credințele și valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia.

Un set de valori care este clar, este presupus a întruni următoarele condiții:

valorile sunt alese din mai multe alternative

valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte

valorile să fie clar definite

valorile trebuie să fie limitate ca număr

valorile trebuie să fie realiste

valorile trebuie să stimuleze performanța

valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie

valorile trebuie să poată fi comunicate

valorile trebuie să poată fi scrise

Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce combină diferite modalități de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât și simbolică. Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al ședințelor cu un anumit președinte, o agendă și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte și communicate participanților la ședință. O astfel de acțiune nu este utilizată doar ca un instrument pentru împărtășirea unor informații și luarea unor decizii, ci ea contribuie totodată la menținerea unei structuri de putere și a unui cadru de

exprimare a ideilor participanților.

Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației, sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversările, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea în exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului.

Istorioarele și miturile

Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii organizaționale este aceea de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente organizaționale.

Istorioarele ajută pe un nou venit să înțeleagă semnificația anumitor evenimente din firmă. Poveștile organizaționale sunt relatări bazate pe fapte adevărate în care se inserează și elemente de ficțiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizației.

Miturile pot fi percepute asemenea unor “metafore” organizaționale, ca o formă de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de conținutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esență asemănător unei povești sau legende, atât ca scop cât și în conținut. Miturile comunică credințele de bază, valori ce nu pot fi susținute întotdeauna și cu fapte concrete. Sub o formă sau alta există în toate organizațiile. Ele joacă un rol crucial în procesul de stabilire și menținere a ceea ce este legitim și acceptabil în organizație. Miturile oferă explicații, sprijină reconcilierea conflictelor și soluționează anumite dileme organizaționale.

Capitolul 2: Cultura organizațională și cultură managerială în spațiul european

Orientarea managementului internațional și intercultural își găsește cea mai bună aplicare în spațiul european. Europa este prin excelență un continent al statelor-națiune, care s-a format și dezvoltat în mod organic, în urma unui îndelungat proces istoric.

Euromanagementul ca disciplină de studiu s-a afirmat în anii ’90, și deci nu este o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui internațional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifică și complexă: concepția și practica de management a organizațiilor europene.

Caracteristici ale modelului managerial european

Management european se definește ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor și luarea deciziilor la toate nivelurile organizațiilor, prin care să se distingă identitatea europeană a strategiilor, precum și a planificării, implementării și evaluării schimbărilor.

Elementele care definesc superficialitatea europeană, și care sunt împărtășite de toți cei care se identifică drept cetățeni ai Europei, fie ei cetățeni individuali sau corporaționali, reprezintă baza comună a modelului european de comportament și management. În cadrul acestuia există însă diferențieri subregionale sau naționale care se exprimă în diferite sub-modele europene:

anglo-saxon

germanic

latin etc.

În literatura de management din anii ’90 sunt tot mai frecvente abordările consacrate evidențierii trăsăturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinării „filosofiilor și practicilor de management în Europa de Vest” a fost elaborat în anul 1992 de către Masa Rotundă Europeană a Industriașilor și Grupul Școlii Superioare de Comerț din Lyon. Studiul se bazează pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 mari firme care își au sediul și î-și desfășoară cea mai mare parte a operațiunilor în Europa. Concluziile studiului au fost preluate și analizate în două lucrări dedicate Euro-managementului.

Principalele trăsături ale modelului european de management sunt:

Orientarea către persoana umană.

În comparație cu firmele americane sau japoneze, firmele europene tind să acorde importanță desăvârșirii individului, grijii față de angajați și răspunderii sociale datorită caracterului umanist al culturii europene.

Aici se încadrează:

negocierea internă

stăpânirea diversității culturale

armonizarea extremelor

Orientarea către produs

Gradul mai redus de formalism

Managementul european nu reprezintă un model regional sau continental, el manifestă o orientare globală și are relevanță pe plan mondial.

Vocația globală a Euromanagementului se manifestă și în capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni și a realiza transferuri reciproce de cunoștințe și experiență pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis și adaptabil.

De-a lungul timpului au existat mai multe curente care și-au pus amprenta asupra abordării managementului în toate formele sale, și anume:

Teoria clasică, fundamentată prin lucrările lui F.W.Taylor, H.Fayol și M. Weber care înbrățișau ca principii:

managementul științific;

managementul adminitrativ

managementul birocratic

Aceasta s-a dezvoltat spre sfârșitul secolului trecut și începutul celui actual, exercitând și astăzi o mare influență asupra cercetărilor moderne. R.Waterman, coautor la „ Prețul excelenței ” consideră că, chiar în anii ’90 numeroși manageri practicau taylorismul fără să știe.

Teoria clasică nu dispunea de un suport teoretic, ci avea mai mult o fundamentare empirică (de aceea este supranumită și școala empirică) deoarece punctul său de pornire l-au constituit experiențele și observațiile desprinse din activitatea unor firme.

Teoria modernă, care a utilizat conceptele practice din teoria clasică, a creat noi principii și suporturi teoretice.

În tabelul ce urmează este analizat caracteristicile actuale și exigențele întreprinderii moderne comparativ cu cea clasică.

Multiculturalism în managementul european

În opinia lui Hofstede G., o cultură nu are niciun criteriu absolut pentru a decide că activitățile unei culturi sunt inferioare sau nobile. Totuși, fiecare cultură poate și trebuie să aplice acest criteriu propriilor activități, deoarece membrii săi sunt atât actori, cât și observatori.

Abordarea managementului structurilor multiculturale are la bază rezultatele cercetărilor privind cultura pe care Hofstede G. le-a obținut, pe baza unei anchete, de la salariații companiei IBM. În opinia specialistului, cele cinci dimensiuni ale unei culturi sunt:

distanța față de putere mare/mică

individualism/colectivism

gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus

feminitate/masculinitate

orientare pe termen lung/scurt

Distanța față de putere

Hofstede G. definește distanța față de putere ca fiind măsura în care salariații cu putere mai mică din instituțiile sau organizațiile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Altfel spus, distanța față de putere semnifică percepția asupra gradului de inegalitate între cel ce o deține și cel ce o suportă. Această dimensiune a culturii furnizează importante informații cu privire la legăturile de dependență dintr-o țară. În țările în care distanța față de putere este mică, există o dependență limitată a subordonaților față de șefi și o preferință a acestora din urmă pentru adoptarea deciziilor pe baza unor consultări, în acest caz predominantă fiind interdependența dintre șefi și subordonați. Distanța emoțională dintre ei este relativ mică, ceea ce înseamnă că, atunci când nu sunt de acord cu șefii lor, subordonații pot contrazice sau, dimpotrivă, aproba.

În țările cu distanță mică față de putere, salariații manifestă o preferință pentru stilul de conducere consultativ. În astfel de societăți, sentimentul dominant este acela că este o situație firească, și nu o problemă dacă rangul unei persoane dintr-un domeniu nu concordă cu poziția sa în domeniu. Această mentalitate favorizează apariția și dezvoltarea clasei de mijloc, situată între cei care dețin o poziție socială de vârf în toate domeniile și cei care, din punctul de vedere al statului social, se situează pe treapta cea mai de jos a scării sociale.

În opoziție cu aceste culturi, în țările cu o distanță mare față de putere predomină stilul

autoritar de conducere. În țări precum Franța, Turcia, Belgia este evidentă inegalitatea dintre membrii societății. Discordanțele între statutul dobândit de o persoană într-un anumit domeniu și statutul din alte domenii sunt considerate adesea problematice. Tocmai de aceea, în unele țări, oameni de afaceri de succes se implică în viața socială și politică a țării, tocmai pentru că sunt bogați, dar nu dispun de statut social și putere politică.

Individualism/colectivism

Această dimensiune a culturii poate fi definită astfel: individualismul aparține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice, se așteaptă ca fiecare să-și poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Colectivismul, dimpotrivă, aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viață a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialități mutuale.

Salariații care fac parte dintr-o cultură individualistă acționează în conformitate cu propriile interese, iar munca trebuie organizată astfel încât interesul angajatului să fie identic cu cel al patronului. În opoziție, în culturile colectiviste, patronul nu angajează o persoană decât dacă aparține unui anumit subgrup de interese comune. Astfel, angajatul va acționa în concordanță cu interesele unui asemenea subgrup. Tocmai de aceea, în culturile colectiviste există predispoziția patronilor de a-și angaja, în primul rând, rudele și apoi pe cele ale salariaților săi. În societățile individualiste, relațiile de familie sunt adeseori nedorite, deoarece ar putea conduce la apariția fenomenelor de nepotism și conflicte de interese. Nu de puține ori, companiile impun o serie de reguli foarte stricte, ca de exemplu, dacă doi angajați se căsătoresc, unul dintre ei părăsește compania.

În societățile colectiviste, relațiile dintre patroni și salariați au un suport emotiv, fiind similare cu relațiile de familie care implică obligații reciproce de protecție în schimbul loialității. În culturile colectiviste, obținerea unor rezultate slabe nu reprezintă un important motiv de concediere a unui angajat, însă calificarea și realizările determină sarcinile ce îi sunt atribuite fiecărui salariat. Acest model de cultură este specific companiilor japoneze. Cu toate acestea, nu este exclusă ipoteza conform căreia în societățile individualiste patronii nu dezvoltă relații strânse cu salariații, trebuie reținut faptul că acest lucru este posibil.

În culturile în care predomină individualismul, nivelul de motivare al angajaților este direct legat de performanțele pe care aceștia le realizează, în opoziție cu abordarea specifică colectivismului. Metodele și tehnicile de management au fost dezvoltate în culturile individualiste, iar ipotezele care stau la baza acestora nu pot fi pe deplin transferate și în culturile colectiviste. De exemplu, în culturile individualiste, principala metodă de evaluare a performanțelor angajaților o reprezintă managementul prin obiective. În astfel de culturi, una dintre principalele calități ale unui manager eficient este abilitatea de a comunica angajaților „veștile proaste”. În culturile colectiviste sancționarea subordonaților ineficienți se concretizează prin retragerea anumitor favoruri, aceasta fiind resimțită de către angajat ca o diminuare a prestigiului sau statutului dobândit.

Masculinitate/feminitate

Această dimensiune aduce în discuție problema egalității dintre sexe. În opinia lui Hofstede G., diferențele dintre sexe sunt de ordin biologic și determinate de rolul pe care îl îndeplinesc. În medie, bărbații sunt mai înalți și mai puternici și au un metabolism mai lent, în timp ce femeile au un metabolism mai rapid, ceea ce le permite să recupereze mai ușor oboseala acumulată într-o anumită perioadă de timp, și multe femei sunt mai înalte și mai puternice decât unii bărbați.

În general, în societățile masculine valorile dominante sunt succesul material și prosperitatea, bărbații sunt aroganți și duri, în timp ce la nivelul familiei tatăl este preocupat mai mult de fapte, iar mama de sentimente. Mentalitatea specifică societăților masculine este a trăi pentru a munci, în timp ce managerii sunt autoritari, accentul fiind pus pe performanță și echitate între colegi. Principala modalitate de soluționare a conflictelor este confruntarea directă, acestea având un caracter deschis și dur.

La polul opus se situează societățile în care predomină feminitatea. În astfel de culturi, valorile dominante sunt grija pentru ceilalți, perseverența și modestia. În familie, tatăl se preocupă atât de fapte, cât și de sentimente, iar eșecurile la școală ale copiilor nu sunt considerate a fi dezastre, ci mai degrabă lecții utile din care aceștia pot învăța. Managerii folosesc intuiția și urmăresc obținerea succesului, în timp ce solidaritatea și calitatea condițiilor de muncă sunt extrem de importante pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Rațiunea care domină culturile feminine este a munci pentru a trăi. Negocierea este principala modalitate de soluționare a conflictelor.

În culturile de tip masculin, spiritul competițional și de multe ori aroganța sunt insuflate copiilor încă de la vârste foarte fragede. Companiile recompensează performanța și respectă caracterul echitabil al acestora. În cele mai multe dintre cazuri, bărbații sunt cei care aspiră la avansarea în carieră, situație diametral opusă culturilor feminine, în care femeile au aceleași șanse ca și bărbații din acest punct de vedere. În culturile masculine, dimensiunile umane ale locului de muncă sunt percepute prin prisma oportunităților de carieră și manifestarea spiritului competițional. Acesta este practic principiul unei „îmbogățiri a muncii”.

În culturile de tip feminin, una dintre valorile importante ale societății o reprezintă modestia. Latura umană a activității desfășurate se concretizează în ajutorul reciproc și posibilitatea dezvoltării contactelor sociale. În culturile feminine sunt foarte frecvent întâlnite grupurile de lucru autonome. Discuțiile de grup favorizează adoptarea unor decizii care înglobează un număr mare de opinii. Culturile feminine domină, în general, sfera serviciilor, spre deosebire de cele masculine, care reprezintă în special ramura industrială. În culturile feminine, rezistența față de ocuparea de către femei a unor posturi de manager este destul de redusă.

Evitarea incertitudinii grad redus/grad ridicat

Evitarea incertitudinii poate fi definită ca măsura în care membrii unei societăți se simt amenințați de diferite situații incerte sau necunoscute. Din acest punct de vedere pot fi identificate două tipuri de culturi: culturi în care evitarea incertitudinii este slabă și culturi în care evitarea incertitudini este puternică.

În culturile caracterizate de un grad redus de evitare a incertitudinii, incertitudinea este percepută ca un aspect normal al vieții, iar nivelul stresului este destul de redus. Agresivitatea și emoțiile sunt prezente numai în situațiile limită, iar bunăstarea este percepută și evaluată în mod subiectiv. În instituțiile de învățământ, metodele de studiu sunt axate pe învățarea cu teme libere. Regulile sunt aplicate doar dacă este necesar, iar în cazul în care acestea nu sunt respectate, înseamnă că trebuie schimbate. Motivațiile indivizilor au la bază valori precum realizarea și sentimentul de apartenență la un anumit grup sau organizație. De asemenea, devierea de la standarde nu este considerată o amenințare și accentul este pus pe relativism și empirism. Munca intensă nu este considerată o virtute.

Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică sunt dominate de un număr mare de reguli și legi, iar cetățenii care nu le respectă sunt de cele mai multe ori pedepsiți. Membrii acestor culturi au o atitudine negativă față de instituții. Predomină spiritul conservator, extremismul, naționalismul și xenofobismul. Se pune un accent deosebit pe o specializare cât mai puternică. Munca susținută este considerată o virtute. Timpul înseamnă bani, existând o dorință interioară de a munci. Tocmai de aceea punctualitatea și precizia sunt valori esențiale. Între țările caracterizate de o astfel de cultură pot fi menționate: Grecia, Portugalia, Belgia, Franța, Spania.

Orientarea pe termen scurt/lung

Această ultimă dimensiune a culturii a fost identificată de către Hofstede G. Ulterior cercetărilor întreprinse la nivelul companiei IBM. Studiul a fost derulat la nivelul a 23 de țări. Orientarea pe termen scurt sau lung semnifică modul în care oamenii înțeleg viitorul în raport cu trecutul și prezentul.

Culturile în care predomină orientarea pe termen lung sunt caracterizate de perseverență, organizarea relațiilor pe bază de documente organizatorice și controlul funcționării acestora. Acțiunile managerilor și salariaților, deopotrivă, au la bază o serie de planuri și strategii. Se acordă o mare importanță tinerilor, iar trecutul și viitorul sunt exploatate pentru obținerea unor avantaje în viitor. Se pune accentul pe o rată de economisire cât mai mare, reflectată în valoarea apreciabilă a fondurilor folosite pentru investiții. Rezultatele pe termen lung sunt cele care prezintă importanță pentru organizații. Acest tip de cultură este specific unor țări precum Olanda, Suedia, Australia, Germania, etc.

Culturile caracterizate de orientarea pe termen scurt se disting de cele din prima categorie prin câteva particularități: siguranță și încredere, respect pronunțat față de tradiții. Oamenii își fac cadouri și acționează, în general, în baza principiului reciprocității. Respectul față de predecesori este una dintre valorile promovate în cadrul acestor culturi. Planificarea și strategiile nu sunt negate, însă foarte rar sunt puse în aplicare. Activitățile prezente sunt mai importante, comparativ cu cele ce vor trebui desfășurate. Statutul pe care un individ îl deține îi asigură acestuia respectul necesar din partea celorlalți membri ai societății. Există o preocupare excesivă pentru imagine. Din punct de vedere economic, există o reticență destul de pronunțată a oamenilor în ceea ce privește economisirea resurselor, iar sumele necesare pentru investiții sunt reduse.

Rolul și importanța abordării multiculturale a lui Hofstede G. constă în faptul că permite realizarea la nivelul organizațiilor a unor studii amănunțite privind influența culturii asupra practicilor manageriale în general. De asemenea, fiecare dintre cele dimensiuni ale culturii evidențiază anumite tipuri de comportament specifice salariaților și managerilor din diverse țări. Mai mult, influențele culturii nu se limitează doar la nivelul țărilor respective, ci influențează în mod decisiv și mecanismele de transfer al cunoștințelor și practicilor manageriale între țări.

Particularități ale culturii organizaționale în firmele românești

România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații.

Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un factor important asupra culturii organizaționale. Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă mai păstrează esența lor țărănească, eminamente conservatoare și încă funcționănd pe baza unor prezumții fundamentale și credințemanifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.

Oameni care încă trăiesc într-un timp an-istoric și transmit informații printr-o comunicare de tip high context, cifrată conservatoare și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța Timpului prntru succesul unei organizații deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.

Oameni care, ca Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorții lor.

Și oameni care, ca pasărea Pheonix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte să renască din propria cenușă și să construiască o lume nouă.

Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc cu ei în organizații. Dar, bineînțeles că nu pot fi ignorate consecințele anilor de îndoctrinare comunistă:

credința cătrebuie să existe cineva acolo sus,care să ia deciziile,să controleze și să judece ce este bine sau rău, de aici carențe serioase în comunicare, feed-back;

frica, activă mai ales la nivel de subconștint, că dacă cineva își exprimă deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecințe grave, de aici se naște suspiciunea, secretomania;

lipsa de încredere în cuvântul spus, se caută mai întotdeauna sensuri ascunse;

nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în fața factorilor de decizie;

credința distorsionată că tiți trebuie să fie egali în mizeria generală.

Din fericire la nivelul conștientului, românii știu că aceste credințe sunt contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989  a transmis societății românești că schimbarea nu este deloc ușoară și nici rapidă, iar la nivel de organizație se face simțită prezența unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puțin manifestată.

Deși există o mare diversitate  și o mare complexitate de curente, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptănd ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuum cu o largă diversitate de expresie:

cultura birocratică, tipică pentru:firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile militare;

cultura antreprenorială, în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică, inerăială, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizantă.

Există variații naturale de la o industrie la alta, dar nu există evidențe clare în privința unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.

Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real . reticența pentru planificare de orice fel,cu cu inplicații negative asupra performanțelor atât pe termen lung, cât și pe termen scurt, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales în calea implementăriilor eficiente în cadrul organizațiilor.

În aceeași manieră, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățarea continuă,promovarea creatvității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse ,lipsa de preocupare conjugată pentru toți clienții cheie sunt tit atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.

Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanțelor organizațiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu grave consecințe asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentrucă traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care este semnificația aparenței lor la o anumită organizație și care este scopul și direcția activității pe care o prestează.

În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o, diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile sale, reale. Speranța este că există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări  reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relații ostile între membrii organizației și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale,greoaie,rigide,neadaptate nevoii flexibilitate și schimbare, combinat cu frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest și cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna tradiție Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratice.

În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutarea de realizări și prosperitate, semnificație și direcție.

Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele necesare și capabilitătile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmelor lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfelun sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

Dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste și crearea de strategii și planuri de acțiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanța pentru momentul actual este efortulde construcție a noi semnificații prin promovarea unor valori ca: respect și considerațiepentru clienți, angajați și comunități; preocuparea pentru calitatea produselor și/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.

În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. În acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combină cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adânci și mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivității și calității întregii activități. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor.

Oricum baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic și adaptive a fost creată și aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.

Influența culturii europene asupra schimbării culturii organizaționale din firmele românești

Numai privind cultura organizației prin prisma componentelor sale culturale putem să înțelegem cum organizații ce aparțin aceleiași ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică și grad de centralizare sunt totuși foarte diferite.

Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizației. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se află toate la același nivel de vizibilitate, influență și înțelegere.

Factorii asupra cărora cultura europeana își face simțită prezența în cultura organizațională românească se împart în două categorii: interni și externi. Identificarea factorilor care influențează cultura reprezintă una din problemele cu care se confruntă orice organizație.

Factorii interni sunt:

istoria și tradiția organizației (prin modul de înființare, ceea ce este tradițional). Cu cât istoria este mai îndelungată și mai complexă, cu atât influența asupra culturii organizaționale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de influențare a elementelor culturii, conferind organizației stabilitate și inerție organizațională;

proprietarii organizației pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii acționează, surprinzător la prima vedere, în limite foarte largi. Dacă proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de persoane, de regulă influența este substanțială. Când proprietatea este dispersată între un număr mare de acționari, influența proprietarului este sensibil redusă, crescând în compensație influența managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari;

sistemul de management al organizației prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural organizatorice are o puternică influență asupra configurației culturii organizaționale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcționalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaților și grupurilor de angajați din cadrul organizației, facilitează formarea unei culturi organizaționale puternice;

managerii organizației sunt factorul care marchează substanțial cultura organizației. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadershipul care îi caracterizează, variază în limite foarte largi. Cea mai mare influență asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondați de managerii de nivel mediu;

salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanți ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atâția parametrii umani care marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional;

dimensiunea organizației exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de personal este în corelație directă cu cultura organizației respective. O organizație de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe când una mai mică va avea o cultură mai omogenă, mai stabilă;

tehnica și tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul de înzestrare a întreprinderilor, cât și randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o pronunțată amplificare a gradului de dotare tehnică a întreprinderilor, prin automatizarea flexibilă, informatizarea și robotizarea proceselor de producție. Informatizarea, prin birotica și softurile care îi sunt asociate marchează puternic conținutul și modalitățile de realizare a muncii salariaților, reflectându-se în sistemul de valori, aspirații și așteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri;

situația economică a organizației. Cultura diferă de la o organizație la alta și în funcție de situația economică care își exercită influența prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile/facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției organizației și a salariaților din cadrul său. Deși influența situației economice asupra culturii se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puțin important când întreprinderea prosperă economic;

faza ciclului de viață al organizației este un factor deosebit de important, deși mai puțin luat în considerare. În fiecare fază cultura organizațională prezintă parametrii și dinamici parțial diferite, ce trebuie definite și luate în considerare;

scopul și obiectivele organizației, care în organizațiile conduse profesionist sunt încorporate în politici si strategii coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor organizației, cunoașterea lor de către angajați, asigurarea unei corelații între scopurile și obiectivele organizației și cele ale angajaților sunt elemente esențiale pentru remodelarea culturii. Influențarea culturii organizaționale are loc și atunci când scopurile și obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariați, însă într-un mod predominant negativ;

procedeele de recrutare și integrare ale personalului în sensul că, este bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;

Factorii externi sunt:

mediul juridico-legislativ. Cultura este influențată și de modul de interpretare și gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanțelor, metodologiilor, instituțiilor pe care statul le stabilește în fiecare țară, se stabilesc principalele reguli ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent și favorizant performanțelor întreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizației vor înregistra mai lesne și mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat și nu are în vedere cu prioritate obținerea de performanțe economice, tot ceea ce se derulează în organizație este afectat negativ;

mediul economic al organizației este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic, însă, reflectă și starea de funcționalitate și performanță a economiei naționale. Când economia se află într-o perioadă de creștere, derularea activităților agenților economici se realizează în condiții fiscale, bancare, comerciale net superioare. Când însă economia națională se află în criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe și mai intense asupra organizațiilor;

clienții influențează cultura prin segmentul de piață căruia se adresează organizația, datorită dimensiunilor, nivelului exigențelor, potențialului și perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;

mediul tehnic și tehnologic poate influența mai mult sau mai puțin în funcție de obiectul de activitate al organizației;

cultura națională sau / și cea locală în cadrul căreia funcționează organizația influențează cultura organizației prin educația diferită, moduri de gândire și religii diferite, prin concepții diferite. Deși acest factor a fost identificat și luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaționalizării activităților economice, influența sa asupra organizațiilor este importantă și a fost demonstrată de Hofstede și de colaboratorii săi în cercetările lor.

Capitolul 3: Cultura organizațională și performanța companiilor

Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor firmei

Impactul culturii organizaționale asupra eficienței unei organizații

Cultura organizațională și managerială exercită o influență covârșitoare asupra proceselor, rezultatelor și relațiilor dintr-o firmă. De aceea, mulți specialiști, printre care Peters și Waterman (1982), Deal și Kennedy (1982), Peters și Austin (1985), Denison (1990), Kotter și Heskett (1992), s-au preocupat să evidențieze în scrierile lor relația dintre cultura organizațională și performanță sau eficacitate.

În lucrarea Corporate Culture and Organizational Effectiveness (1991), autorul american Denison vorbește despre patru variabile care influențează performanțele unei organizații: implicare, consecvență, adaptabilitate și misiune (Fig. 1).

Fig. 1. Variabile care influențează performanțele unei organizații

Denison consideră că între aceste variabile, câteodată, există contradicții: de exemplu, consecvența poate uneori inhiba adaptabilitatea. Este important ca o cultură să se adapteze mediului extern, chiar dacă unele elemente ale acestuia se schimbă mai repede decât reușește cultura organizațională să o facă.

Cercetarea efectuată de Denison este constituită din două părți: cercetarea cantitativă (externă) și cercetarea calitativă (internă). Prima se efectuează printr-un studiu comparativ al culturii, climatului organizațional, eficacității aplicat unui eșantion de 34 de organizații, iar cea de-a doua prezintă cinci studii de caz extrase din eșantion. Rezultatele cercetării arată impactul măsurabil al culturii organizaționale asupra performanței și că implicarea, consecvența, adaptabilitatea și misiunea sunt elemente semnificative care ajută la predicția eficacității viitoare a organizației.

În primul rând, se consideră necesară realizarea unor delimitări conceptuale inițiale, respectiv explicarea termenilor, precum: eficiența economică, eficacitatea, competitivitatea, performanța.

Eficiența economică reprezintă raportul între două mărimi folosite ca indicatori în controlul unei gestiuni.

Eficacitatea reprezintă gradul de realizare a obiectivelor prevăzute, respectiv nivelul de performanță și calitatea activităților preconizate de firme. Se măsoară raportând performanțele obținute la obiectivele stabilite inițial.

Competitivitatea reprezintă capacitatea unei structuri microeconomice de a câștiga sau apăra un segment de piață.

Performanța reprezintă starea de competitivitate a firmei atinsă printr-un nivel de eficacitate și productivitate care-i asigură o prezență durabilă pe piață.

Astfel, o firmă performantă este și eficace, și productivă, acestea fiind efecte (rezultate). În același timp, eficacitatea și productivitatea sunt cauze care determină performanța.

Activitatea unei firme este eficace dacă se atinge nivelul producției, cifrei de afaceri stabilite. O organizație poate fi eficientă, dat nu și eficace, adică poate obține profit ca urmare a valorificării resurselor umane, materiale și financiare (efectele sunt superioare eforturilor), dar nu atinge nivelul preconizat al cifrei de afaceri, cotei de piață, valorii adăugate.

În vederea realizării obiectivelor stabilite, prima preocupare a unei organizații este de a deveni eficientă atât din punct de vedere economic, cât și social. Eficacitatea firmei depășește, deci, eficiența economică și socială.

Performanțele organizațiilor de comerț exterior se exprimă luându-se în calcul, în principal, rezultatele financiare: cifra de afaceri, producția, câștigul/acțiune, valoarea adăugată etc. Având în vedere că atât obiectivele, cât și performanțele au la bază o serie de elemente oferite de cultura organizațională, este necesară o analiză structurală care să contribuie la identificarea principalelor elemente ce trebuie avute în vedere pentru aprecierea corespunzătoare a impactului culturii organizaționale asupra eficacității firmelor.

La baza analizei acestei corelații stă cunoașterea rezultatelor firmei respective. De fapt, în momentul analizării situației reale, trebuie corelate rezultatele firmei cu rezultatele la nivel macroeconomic: rata inflației, poziția firmei pe piață, politica de prețuri etc.

De aceea, un rol deosebit de important în asigurarea eficacității unei organizații și, mai ales, a celor cu activitate de comerț exterior, este deținut de cultura organizațională specifică. Impactul culturii organizaționale depinde de modul în care ea sprijină realizarea obiectivelor, de aria ei de penetrare în rândul angajaților, dar și de gradul de însușire și acceptare (depinde de sensul acțiunii, penetrarea și forța culturii organizaționale).

Competitivitatea unei firme este determinată de o serie de factori, care se pot grupa astfel:

Factori ascunși:

de preț (facilități de plată, distorsiuni la conversia valutei);

de calitate (accesibilitatea produsului, calitatea livrării, a serviciilor post-vânzare, specificitatea produsului);

de imagine (publicitatea, prestigiul, țara de origine, ambalajul, elemente de finisare);

de relație (lobby).

Factori vizibili:

productivitatea;

informația cu privire la mediul competitiv (consumatori, competitori, produs, piață) și la mediul intern al firmei (poziția pe piață, resurse materiale și umane, puncte forte și slabe);

scara (costuri dependente de volum și de varietate);

managementul (strategii și tactici).

Potrivit unui alt autor, factorii care influențează în mod pregnant felul în care firma dispune de resursele sale organizaționale sunt:

misiunea firmei (furnizarea unor produse adaptate în condiții de competiție);

avantajele concurențiale;

programele de dezvoltare;

procesele de dezvoltare;

organizarea activității;

mutațiile structural-organizatorice;

resursele umane, tehnice, materiale;

cultura și competența managerului;

piața.

Unul dintre factorii extrem de importanți în creșterea capacității de adaptare pe piață este inovația, care se manifestă prin:

inovare ca proces (perfecționarea, modernizarea metodelor de obținere a produsului cu scopul de a genera o creștere a eficienței economice);

inovare de produs (satisfacerea nevoilor clienților).

Toți acești factori prezentați se pot ivi în cadrul organizației dacă există o susținere din partea culturii organizaționale, orientată spre performanță.

În ceea ce privește firmele cu activitate de comerț exterior, nu trebuie pierdută din vedere evidențierea culturii de marketing a firmei, element important ce arată capacitatea acesteia de adaptare la piețele pe care funcționează. Determinarea modului în care cultura de marketing influențează performanțele firmei se face prin evaluarea unor puncte-cheie, detaliate în capitolul precedent, precum: orientarea spre clienți, orientarea spre angajați, orientarea spre inovație, orientarea spre performanță, flexibilitatea, relațiile între cultura firmei și cultura pieței, orientarea ecologică.

Impactul culturii organizaționale asupra competitivității unei organizații

Pentru a se crea performanță, trebuie luate în calcul toate elementele organizației, care dau valoare rezultatelor obținute:

elemente de natură economică – rentabilitate, competitivitate;

elemente juridice – conformitatea legală și solvabilitatea;

elemente organizaționale – competență, coerență, eficiență;

elemente sociale – sinergia, implicarea, satisfacția personalului, dezvoltarea profesională, calitatea muncii, relațiile interumane.

Concurența este o formă activă a liberei inițiative, reprezentând confruntarea deschisă, rivalitatea dintre agenții economici pentru a atrage de partea lor clientela. Deține un rol principal în afaceri, conducând la continua perfecționare și eficientizare a producției, determinând eliminarea risipei și reducerea costurilor, astfel încât prețul de vânzare să fie mai mic decât al altora.

Competitivitatea, în sens restrâns, poate fi analizată prin prisma balanței comerciale, iar în sens larg, prin prisma economiei. „Americanii, ca și europenii, înțeleg că fără producție, manufacturing (ce include servicii productive), nu se poate concepe competitivitatea, puterea economică”, spunea profesorul Daniel Dăianu.

Foarte important este de analizat poziția concurențială a firmei, care o diferențiază de firmele care acționează pe piața respectivă, prin prisma factorilor cheie ai succesului (Anexa 6).

Factorii de succes pe piață

Sursa: Mărgulescu D., Niculescu M., Analiza economico-financiară în comerț și turism, Ed. Dimitrie Cantemir, București, 1994, p. 11

Suplimentar, trebuie să se considere un factor al succesului și cultura organizațională, care individualizează o întreprindere față de alta.

Poziția strategică a firmei este importantă deoarece companiile care dispun de o poziție strategică puternică sunt mai dinamice și mai profitabile decât alte firme concurente.

De asemenea, dacă mediul economic se caracterizează printr-o rată a inflației ridicată, cifra de afaceri a companiilor ce funcționează pe piața respectivă va fi diminuată. Un impact deosebit asupra cifrei de afaceri îl are politica de prețuri pe piață, precum și cea a fiecărei firme. În concluzie, cele trei elemente (poziția strategică, rata inflației și politica de prețuri) se află în relație de interdependență.

Orice agent economic, fie el importator, exportator, producător, distribuitor, dorește să vândă cât mai multe produse și servicii și astfel să câștige mai mult. Produsele și serviciile sunt competitive atunci când au capacitatea de a se impune pe piața concurențială. Din păcate, produsele și serviciile realizate în România sunt, în general, necompetitive, de cele mai multe ori prin calitate, preț și prin termenul de realizare. Consecințele sunt dramatice, mai ales pentru exportatorii români, care nu reușesc să-și vândă produsele sau serviciile. La nivel macroeconomic, lipsa competitivității reprezintă cauza fundamentală a declinului economiei românești. O soluție ce trebuie luată în calcul este, la nivelul fiecărei firme, analiza culturii organizaționale și schimbarea acesteia, în direcția îmbunătățirii calității produselor și serviciilor și, deci, a competitivității firmei.

Trebuie, pentru multe companii românești, să se acționeze asupra factorilor determinanți ai competitivității produselor sau serviciilor:

factorii tehnici (caracteristicile tehnice ale produselor, care să corespundă cât mai mult exigențelor consumatorilor, calitatea, inovarea și cercetarea);

factorii financiari (amintim aici prețul, condițiile de plată);

factorii de suport (serviciile auxiliare asociate unui produs sau serviciu în vederea creșterii valorii sale adăugate);

factorii de desfacere și vânzare (termenul de livrare, condițiile de livrare, modalitățile de distribuție și vânzare).

Cultura organizațională, prin elementele sale, contribuie și ea, alături de factorii enumerați anterior, la creșterea competitivității firmei. În măsura în care cultura organizațională înseamnă respectarea normelor și eticii în afaceri, păstrarea și îmbunătățirea relațiile interpersonale, activitatea în echipă, păstrarea și perpetuarea tradiției în domeniul respectiv, crearea și transmiterea celor mai puternice valori și convingeri, competitivitatea firmei este susținută.

Managerii, prin activitatea lor, trebuie continuu să aibă în vedere și impactul culturii organizaționale asupra politicilor, obiectivelor firmei. A nu lua în seamă rolul culturii organizaționale înseamnă a pierde, zi cu zi, o parte din identitatea ta. O companie care nu-și analizează și nu-și îmbunătățește cultura organizațională este o companie fără personalitate, care nu poate funcționa pe o piață contemporană atât de concurențială.

W. Eduard Deming, recunoscut ca pionier în domeniul controlului statistic al calității, a elaborat o strategie cuprinzătoare de management, pe baza următoarei filosofii: O companie nu trebuie niciodată să înceteze să-și îmbunătățească produsele sau serviciile și trebuie să aibă ca unic obiectiv satisfacerea clienților.

Această filozofie este „viziunea împărtășită” sau obiectivul comun care îi leagă pe salariați și manageri. Pentru a avea succes, o organizație trebuie să îmbrățișeze și să implementeze această filozofie, transformând întreaga cultură a companiei.

Deming considera că „managementul ar trebui să nu se concentreze asupra dividendelor și a creșterii acțiunilor pe piață, ci să-i deservească mai bine pe acționari, fiind la curent cu îmbunătățirile permanente ale calității produselor, ceea ce ar determina reducerea costurilor, lărgirea pieței, crearea de noi locuri de muncă și de profituri mai mari”.

Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor angajaților

Eficacitatea unei organizații trebuie să pornească dinăuntrul ei. Orice organizație trebuie să își stabilească obiectivele în funcție de „personalitatea” ei, urmând apoi realizarea unui echilibru între resursele de care dispune (capacitățile ei de a-și realiza obiectivele) și producția, cifra de afaceri, valoarea adăugată (obiectivele pe care dorește să le atingă).

Dintre resursele ce stau la baza obținerii rezultatelor preconizate, un rol foarte important este deținut de resursele umane, bunuri care prezintă o puternică determinare și încărcătură culturală. Resursele umane sunt, de fapt, cele care pun în mișcare celelalte categorii de resurse. În acest sens, un manager orientat spre motivarea materială și morală a salariaților, ținând cont de valorile și convingerile lor, va obține maximum de productivitate din partea subordonaților săi. Firmele care acordă o atenție sporită valorilor și convingerilor angajaților (IBM, General Electric, Procter & Gamble) au avut și au un înalt nivel al performanței.

Axarea unei companii pe atingerea obiectivelor stabilite fără a ține cont de personalul pe care îl are la dispoziție poate determina o scădere a producției, a profitului și neîndeplinirea obiectivelor. Într-un studiu efectuat asupra a 34 de corporații, autorul Denison a concluzionat că organizațiile care dețin culturi organizaționale participative, cu angajați puternic implicați în fundamentarea deciziilor, nu numai că înregistrează performanțe superioare față de cele ce nu dețin astfel de culturi, dar aceste performanțe cresc în timp.

Pentru a evidenția relația dintre cultura organizațională și eficacitatea în afaceri, trebuie luat în calcul rolul factorului uman în obținerea obiectivelor preconizate (Anexa 7):

cultura organizațională, prin valorile specifice, influențează direct mediul de lucru și, implicit, gradul de satisfacție în muncă a salariaților;

cultura organizațională exercită o presiune asupra comportamentului fiecărui salariat, care este orientat spre îndeplinirea tuturor sarcinilor și responsabilităților;

cu cât gradul de responsabilizare a salariaților față de problemele firmei este mai ridicat, cu atât performanțele lor în muncă sunt mai ridicate;

performanțele individuale se unesc sinergic și concură la creșterea eficacității firmei.

Deci, în mod direct, implicațiile culturii organizaționale asupra eficacității firmei sunt majore și foarte importante. De cantitatea și calitatea resurselor umane depinde valorificarea eficientă a resurselor materiale și financiare de care dispune o firmă, ceea ce înseamnă atingerea nivelului preconizat al cifrei de afaceri, profitului, cotei de piață sau valorii adăugate.

La folosirea maximă a cunoștințelor, experienței și capacităților angajaților contribuie, printre altele, și valorile, credințele, calitatea vieții, mediul de lucru din cadrul firmei, condițiile economice și sociale ale salariaților. Toți acești factori, care influențează modul în care oamenii muncesc, se manifestă prin comportamentele și atitudinile salariaților față de muncă, față de companie, față de manageri și colegi și chiar față de viață, în general.

Cultura organizațională, prin formele ei de manifestare (simboluri, norme comportamentale, ritualuri, ceremonii, istorioare, prestigiul și autoritatea managerilor și angajaților), influențează și determină o serie de comportamente și atitudini, astfel încât salariații să-și poată valorifica întregul potențial de care dispun, în vederea îndeplinirii scopurilor propuse.

Managerii trebuie să urmărească crearea unei culturi a curajului, așa cum există în prezent la Nokia. Alungarea fricii dintr-o organizație este un demers esențial pentru că încurajează oamenii să-și asume mai multe riscuri, responsabilități și inițiative. Se pot obține rezultate remarcabile dacă se va măsura corect performanța și dacă se va opta pentru recompensarea directă. Sistemele moderne de management încearcă să alinieze mai bine interesele angajaților cu cele ale companiei, încearcă să recompenseze munca în echipă, să facă munca mai interesantă și să promoveze valori și norme.

Echipele constituite din angajați fericiți determină creșterea productivității unei întreprinderi. Consolidarea unei astfel de echipe și crearea unor relații sociale puternice în interiorul companiei pot constitui adevărate provocări pentru manageri. „Animarea unei echipe este o artă”, după cum spunea Herve Bourdais, consultant în management și expert în relații sociale, în cadrul Programului Copernic de formare în management desfășurat în România la sfârșitul anului 2005.

Rolul managerului în dezvoltarea unei culturi organizaționale performante

Între realitățile vieții organizaționale există legături deosebite. Managerii de succes își exercită influența deosebită prin intermediul culturii manageriale și organizaționale. Totodată, ei ajută ca aceaste culturi să se modeleze, să se transforme. La rândul lor, cultura organizațională și cea managerială vor modela atitudinile și comportamentele managerilor și salariaților din cadrul firmei.

Această abordare este valoroasă în contextul de afaceri actual. Organizațiile nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice și pondere ierarhică mică, în care supervizorul știa aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult, organizația optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comandă reduse. În aceste condiții, șeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informații vehiculate în firmă și în afara acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensă a unui număr crescând de salariați pentru a face față avalanșei informaționale și de a putea beneficia din plin de conținutul acestora.

Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acționa doar ca o persoană ce deține adevărul absolut., adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalți, ci va acționa mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalității, a cunoștințelor salariaților și, pe această bază, el va adopta cel mai bun curs de acțiune.

Conform lui Jacues Clement, leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor.

Nicolescu și Verboncu desemnează prin leadership capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale.

În aceste circumstanțe, ceea ce poate liderul să facă este de a construi, a dirija cultura managerială, de a furniza o viziune coerentă și credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă firma și ce performanțe sunt solicitate de la membrii săi. Managerii trebuie astfel să se asigure că au creat cadru organizațional adecvat pentru ca angajații firmei să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să-și valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Tot mai mult se face simțită nevoia de descentralizare și delegare de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o diluare a autorității, ci că organizația devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie și acțiune. Descentralizarea este privită cu reținere de către manageri, deoareceau sentimentul că oparte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistăm astfel, la o rezistență destul de mare a managerilor, a culturii manageriale față de asemenea inițiative.

Managerii din firmele performante tind mai puțin să spună cum să se facă anumite lucruri, dar, în schimb, ei crează un mediu stimulativ, competitiv în firmă, definesc ce înseamnă performanța așteptată, standardele de evaluare și leagă direct motivarea de realizarea acestor performanțe. Performanța se obține, în special, în organizațiile în care managerii au și calități de lideri. Altfel, în decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dată doar de poziția în ierarhia organizației și îi vor înlătura, pentru ca astfel să-și legitimizeze ei puterea și influența pe care o au în cadrul colectivităților respective.

Una dintre provocările majore cu care se confruntă managerii, persoanele cu poziții cheie într-o organizație, este aceea de a creea și menține o cultură managerială care să fie în concordanță cu obiectivele firmei și natura activităților desfășurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor și capacităților individuale cu cele organizaționale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcționează și fiecare dintre părți să fie mulțumită de rezultatul obținut.

Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele managerilor. Salariații urmăresc și evaluează în permanență manifestarea managerilor și cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii firmei, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi caracterizează.

Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât și o condiție decisivă a culturii; aceasta înseamnă că leadershipul este rezultatul unor acțiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulți lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceștia le au și reușesc să le transmită și susținătorilor. Într-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un înțeles și o direcție pentru mai mulți indivizi, în vederea atingerii unor obiective comune.

O organizație se dezvoltă atunci când liderii reușesc să-și transmită valorile, iar acestea sunt acceptate și însușite de către ceilalți salariați ca fiind modalitatea corectă de gândire și acțiune. Este important ca între liderii și susținătorii lor să se stabilească legături sincere, de încredere, bazate pe o serie de valori reciproc împărtășite. Leadershipul devine un rezultat al colaborării dintre lider și stakeholderii săi, în condițiile în care acesta reușește să stabilească o viziune care să-i motiveze pe stakeholderi să-i accepte punctele de vedere, să și le însușească și să le susțină. Una dintre întrebările pe care cineva și le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determină una sau mai multe persoane să facă ceea ce altcineva dorește. Răspunsul ar putea îmbrăca cel puțin două forme:

pentru că oamenii împărtășesc aceleași nevoi, ei cred sau sunt convinși de lider că urmând calea propusă de el își vor atinge obiectivele;

oamenii sunt constrânși sub diferite forme să se miște în direcția dorită de lider.

Aceasta este o zonă periculoasă pentru că se bazează în special pe motivare negativă, pe aspecte punitive; personalul nu numai că nu crede în acțiunile propuse de lider ci chiar poate să le perceapă ca o amenințare la adresa intereselor și a statusurilor lor.

Cultura este o forță puternică, iar un lider știe asta și încearcă să o folosească. Cultura managerială și cultura organizațională acționează ca niște paradigme, ca modele intelectuale și emoționale. Aceste modele conduc la crearea unei identități pentru un individ sau colectivități ce generează sentimentul de apartenență, de membru al unei anumite societăți.

Elementele anterioare nu trebuie să ne conducă însă la ideea că managerii vor genera o nivelare a așteptărilor și a comportamentelor salariaților, deoarece aceasta ar însemna o stagnare și chiar declin. Din contră, ei trebuie să asigure un climat care să încurajeze acceptarea diferențelor individuale, să stimuleze creativitatea și spiritul de inițiativă. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continuă, totală, la toate nivelele ierarhice, atât sun forma unor mesaje explicite, cât și implicite. Crearea și menținerea unei culturi organizaționale și manageriale competitive este o problemă de leadership, ce își are originea chiar în fondatorii unor firme și ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie să creeze acel mediu fizic, psihologic și emoțional, care să determine angajații să dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcția dorită, participând cu toate resursele de care dispun.

Influența fondatorilor a liderilor carismatici se face simțită, în primul rând, asupra culturii manageriale, care preia, păstrează și transmite ca pe o moștenire culturală, ansamblul de valori, atitudini și comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cât și generatoare de performanță. În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să-i poată înțelege și să se facă înțeles. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile.

O sursă suplimentară provine și din coalițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și șă le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fără îndoială că între leadership, cultura managerială și cea organizațională există o serie de influențe reciproce, ce ajută la progresul fiecăreia.

Implicațiile culturii asupra proceselor de schimbare organizațională

Conceptele de dezvoltare organizațională și schimbare organizațională

Trebuie subliniată diferența dintre conceptele de dezvoltare organizațională și schimbare organizațională. Dezvoltarea organizațională vizează conceperea, proiectarea și implementarea unor schimbări care să favorizeze folosirea eficientă a resurselor și creșterea eficacității economice. Schimbarea organizațională vizează aspecte extrem de diferite din punct de vedere al complexității, de la reorganizarea echipelor de lucru la elaborarea unor noi strategii sau la perfecționarea structurii organizatorice.

De fapt, schimbarea reprezintă, la modul general, „acțiunea de a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o altă formă, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta, a îmbogăți, a îmbunătăți”.

Autorii români Constantin Florescu și Nicolae Popescu considerau că „schimbarea reprezintă orice înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în forma și/sau conținutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizație”.

Dezvoltarea organizațională depinde de ritmul și intensitatea schimbărilor; de aceea, este necesar ca aceste schimbări să fie concepute, proiectate și coordonate de managerii organizației, cu multă grijă și profesionalism.

Foarte mult de discută astăzi despre managementul schimbării, care constă în „totalitatea conceptelor și metodelor noi, cu aplicabilitate directă sau indirectă asupra organizațiilor și asupra oamenilor, pentru a supraviețui și prospera într-un mediu general foarte mobil”.

De asemenea, se poate spune că managementul schimbării organizaționale constă în „ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control, a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”.

Managementul schimbării este un proces complex, ce presupune, de regulă, parcurgerea mai multor etape:

Stabilirea factorilor care declanșează schimbarea;

Recunoașterea nevoii de schimbare;

Diagnosticarea problemei/problemelor;

Identificarea metodelor și alternativelor de efectuare a schimbării;

Identificarea condițiilor existente;

Selectarea celor mai adecvate metode de schimbare;

Învingerea rezistenței la schimbare;

Implementarea și coordonarea schimbării.

Schimbarea și dezvoltarea organizațională sunt procese extrem de importante în adaptarea firmei la mediul în care funcționează, în creșterea performanțelor și a competitivității. Cunoscute și corect implementate, pot constitui modalități de susținere a procesului de evidențiere a firmei în rândul concurenței.

Cauze ale schimbărilor organizaționale

Schimbarea organizațională reprezintă procesul complex de înlocuire sau perfecționare a unor elemente specifice firmei, precum valori, credințe, comportamente, tabuuri, derulat într-o perioadă relativ mare de timp și cu eforturi importante, în scopul supraviețuirii firmei sau creșterii performanțelor.

Unul dintre elementele ce determină firmele să adopte schimbări ale organizației este funcționarea lor într-un mediu național și internațional foarte mobil.

De regulă, schimbarea organizațională este inițiată în situația în care există o insatisfacție a salariaților sau a managerilor față de situația prezentă. Se pot identifica mai multe surse ale schimbării culturii organizaționale, unele interne și altele externe.

În plan intern, schimbarea organizațională este necesară atunci când: performanțele sunt reduse sau diferite în comparație cu cele urmărite de managementul de vârf; apar diferențe importante între strategia adoptată și realitatea din organizație; există o capacitate de adaptare redusă la mediu; salariații manifestă rezistență și ostilitate față de progres; apar schimbări majore în domeniul managementului de nivel superior (schimbarea echipei manageriale, aplicarea altor metode de conducere, modificarea viziunii și misiunii organizației).

Uneori, mediul extern firmei împinge la efectuarea unor schimbări în plan cultural: schimbarea regimului politic și schimbările intervenite în plan economic determină firmele să opereze schimbări la nivelul credințelor, mentalităților, valorilor. Salariații, mai mult sau mai puțin voit, trebuie să se adapteze acestor schimbări pentru a-și putea păstra locul în cadrul organizației.

Este ușor de înțeles că nu toate schimbările organizaționale au același grad de dificultate. Dacă schimbarea nu este bine condusă de manageri, ea nu își atinge scopurile pentru care a fost inițiată.

Se pot identifica mai multe categorii de factori care determină schimbarea în cadrul organizației: reproiectarea posturilor (adăugarea sau reducerea unor sarcini), modificarea structurii organizatorice (crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate și informaționale, delegarea unor responsabilități), schimbarea unor salariați (noi angajări, promovări, programe de instruire), modificarea normelor și relațiilor sociale formale și informale (reducerea stărilor conflictuale, creșterea coerenței echipelor de lucru, schimbarea valorilor și normelor de comportament). Uneori, o serie de schimbări organizaționale implică efectuarea unor schimbări culturale.

Factori ce influențează schimbarea organizațională

Schimbarea organizațională presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credințe, valori, reguli de comportament. De regulă, culturile puternice, caracterizate de valori stabile în timp, se modifică cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agenților schimbării este aceea de a acorda atenție încrederii și comunicării deschise în cadrul procesului de schimbare în vederea reducerii grijii pentru pierderea posturilor sau concentrării atenției pe noile roluri.

Se consideră de către unii autori că cheia creșterii eficacității și a productivității într-un mediu internațional tot mai schimbător pot fi „unitățile de lucru mai mici și mai flexibile, cu hotare culturale clare”. Astfel de organizații se numesc „organizații atomizate” („atomized organization”) și se caracterizează prin: mărime redusă, flexibilitate, eficiență, fiind bazate pe o cultură organizațională puternică. Companiile ale căror culturi organizaționale sunt puternice au parte de succese în activitățile lor deoarece în perioadele de criză ele găsesc în valorile lor forța de a rezista.

Alți autori consideră că schimbarea organizațională este influențată în mare măsură și de faza ciclului de viață în care se află firma. În prima fază a vieții organizației, când cultura organizațională se află încă în formare, apar probleme de adaptare la mediul extern. Compania nu poate supraviețui datorită incapacității culturii organizaționale de a se schimba. Principala caracteristică a culturii organizaționale în această etapă a ciclului de viață al firmei este fluiditatea.

În faza de dezvoltare a firmei cultura organizațională se poate schimba, însă destul de greu. În cadrul acestor culturi se formează subculturile organizaționale, între care există anumite relații mai mult sau mai puțin conflictuale. În acest moment se pune problema dacă este mai indicat să se urmărească formarea unei culturi organizaționale omogene.

Faza de maturitate sau cea de declin ar impune schimbarea culturii organizaționale. În aceste situații, pot apărea rezistențe puternice față de procesul de schimbare datorită faptului că, de cele mai multe ori, schimbarea ia în calcul personalul firmei, ce nu este dispus să renunțe la vechile valori, mentalități sau comportamente.

Un alt factor extrem de important în schimbarea organizațională este strategia firmei, respectiv ansamblul politicilor și obiectivelor pe care acționarii și managerii le urmăresc în vederea adaptării firmei la mediul extern.

Salariații sunt cei care pot îmbrățișa schimbarea sau se pot opune acesteia, atunci când scopul schimbării culturale nu este corect transmis de către manageri și nu corespunde intereselor lor.

În plan extern, schimbarea culturii organizaționale este influențată de mediul economic, juridic sau social, cât și de caracteristicile culturii naționale.

Iată că procesul de schimbare culturală poate fi un succes sau un eșec în măsura în care managerii identifică factorii interni, dar și pe cei externi, care influențează bunul mers al acțiunilor de schimbare.

Captolul 4: Cultura organizațională în cadrul companiei Siemens

După reunificarea Germaniei, partea de est a țării a trebuit să fie construită, cât mai repede posibil. În câțiva ani, Siemens a preluat unsprezece locații în noile state germane și a stabilit un număr de locații de vânzări. Deschiderea către Europa Centrală și de Est a creat condiții pentru extinderea Siemens: activități de afaceri, în special în segmentele de infrastructură de telecomunicații, de protecție a mediului, echipamente medicale și sisteme de transport.

Din anii 1990, Siemens s-a schimbat dintr-o companie care se ocupa în principal cu clienții publici în piețele reglementate într-un competitor din ce în ce mai global, sub presiunea acționarilor. Pentru a răspunde acestor noi provocări în mod eficace și eficient, compania a introdus programe care au reprezentat o schimbare radicală de abordare, pe baza strategic piloni de productivitate, de inovare și de creștere.

Cei 160 de ani de istorie ai comapaniei Siemens, arată cum viziunile pot deveni realitate. Încă de la fondarea ei, sub Werner von Siemens, inventator si vizionar antreprenor care a facut o contribuție enormă la progresul tehnologic în secolul al 19-lea, compania a crescut într-o rețea globală de inovare unind peste 450,000 de oameni în mai mult de 190 din țările lumii.

În cadrul acestei cercetări s-a urmărit atingerea următoarelor obiective:

Identificarea principalelor elemente ale culturii organizaționale a companiei Siemens;

Identificarea particularităților culturii organizaționale din perspectiva angajaților din România ai companiei Siemens ;

În urma comparării răspunsurilor date de către angajații companiei Siemens la interviul aplicat, a rezultat că cele spuse de dumnealor este în concordanță cu poziția oficială a companiei.

În urma analizei răspunsurilor angajaților companiei și analizei poziței oficiale a companiei vom prezenta în continuare principalele aspecte referitoare la cultura organizțională a companiei Siemens.

Dacă analizăm cultura și istoria Siemens se pot identifica trei valori principale: responsabilitate, excelență și inovativitate. De peste 160 de ani, aceste valori au generat decizii optime. Acestea sunt moștenirea lăsată de fondatorul companiei Werner von Siemens. Aderarea la aceste valori crează o bază pe termen lung pentru viziunea, pentru strategia și obiectivele companiei în același timp acestea fiind puncte de referință și un ghid pentru angajați în momente de schimbare.

Responsabilitate, excelență și inovativitate – acestea sunt valorile către care Siemens tinde. Acestea reprezintă baza culturii companiei și oferă angajaților un punct de referință într-un mediu în continuă schimbare. 

Clienți, acționari, angajați, furnizori și societatea în care compania Siemens activează, cu toții așteaptă o performanță de top și cele mai înalte standarde etice din partea companiei. Compania poate avea succes pe termen lung cât timp sunt respectate aceste cerințe.

Responsabilitate – Sunt devotați unei conduite etice și responsabile

Principii:

Respectă legea

Respectă demnitatea tuturor oamenilor

Îi preocupă sănătatea și siguranța

Fac afaceri într-un mod onest și transparent

Sunt corecți în relația cu competitorii și acționarii lor

Își onorează promisiunile

Respectă dreptul la proprietate

Sprijină protecția mediului

Sunt dedicați unor bune atitudini corporatiste

Sunt dedicați total și au expertiza pentru a avea rezultate optime

Siemens are responsabilitate: Compania a generat, din start, dezvoltarea economică și tehnologică în multe țări, și se poziționează ca fiind parte din societate în aproape 190 de țări. Fiecare angajat este responsabil pentru respectarea legii și a standardelor etice: nu au toleranță pentru conduita de non-conformitate.

Excelența – Țintesc performanțe de vârf și rezultate excelente

Principii:

Își propun să atingă scopuri care îi fac printre cei mai buni din lume

Sunt pasionați de business-ul lor

Sunt dispuși să parcurgă kilometrii în plus

Sunt disciplinați și acționează rapid și decisiv

De fiecare dată tind spre perfecționarea calității

Înteleg nevoile și provocările clienților lor

Își dezvoltă în mod sistematic capacitățile lor și își folosesc la maxim potențialul

Lucrează împreună într-un mod pragmatic și eficient

Adoptă schimbarea astfel rămânând competitivi

Excelența este o valoare a companiei care este îmbrățișată de cei care vor să se măsoare contra celor mai buni, care își asumă responsabilitatea pentru conduita lor, care au experiență deosebită și care muncesc cu entuziasm și responsabilitate. Numai cu angajați de excelență și procese eficiente sunt posibile rezultate de cea mai înaltă clasă, astfel asigurând succesul pe termen lung.

Inovație – Sunt inovativi pentru a crea valoare durabilă

Principii:

Inovațiile lor oferă clienților o margine competitivă

Acționează și gândesc cu un spirit antreprenorial

Sunt creativi și deschiși ideilor noi

Sunt imaginativi și vizionari

Sunt gata de acceptarea provocărilor

Siemens este o companie inovatoare de peste 160 de ani. Werner von Siemens a pus prima caramidă a succesului în 1847 prin inventarea primului telegraf. De la început, spiritul inovator Siemens a fost una din caracteristicile sale distincte și este cel mai bine reprezentat de angajații săi. Inovațiile companiei reprezintă fundația pentru dezvoltarea viitoare și joacă un rol critic în abilitatea companiei de a concura cu succes în piață.

Trei valori

Mediul în care Simenes activează se schimbă în continuu existând astfel o nevoie continuă de a re-evalua conduita. Valorile au fost dezvoltate pe baza sloganului misiunii anterioare. O echipă internațională a trimis chestionare angajaților și clienților, a cercetat ghidul intern și arhivele acestuia, a discutat cu conducerea și s-a consultat cu experți în domeniul eticii de afaceri. La final, trei valori ale companiei s-au cristalizat în urma cercetărilor: Responsabilitate, excelență și inovativitate. Acestea reprezintă ghidul pentru luarea deciziilor și conduita de zi cu zi în afaceri.

În urma celei de-a doua întrebări din cadrul interviului, așa cum era de așteptat, anagajații au reprodus cu fidelitate viziunea companiei iar apoi au detaliat și au explicat această viziune.

Viziunea: "Lumea de mâine, creată de oameni și facilitată de tehnică. Cu soluțiile și cunoștințele noastre contribuim la realizarea unei lumi mai bune".

O lume a managementului de top care implementează inovații de ultimă generație, furnizează clienților noștri avantaje competitive unice, ajută societățile să răspundă la cele mai mari provocări, și crează valori care rezistă pe termen lung. Viziunea Siemens reflectă convingerea noastră prin care performanța de top alături de standardele etice cele mai ridicate reprezintă forțele care generează profitul și creșterea, în același timp permițând astfel companiei să întrunească cerințele acționarilor.

În urma celei de-a treia întrebări a interviului s-au conturat următoarele activități în sprijinul comunității în cadrul căreia compania Siemens România își desfășoară activitatea: responsabilitate socială, învățământ și școlarizare, arta și cultura, protecția mediului.

Responsabilitate socială

Fiecare companie poartă o responsabilitate socială pentru țara în care își desfășoară activitatea. Pentru Siemens AG, această responsabilitate înseamnă 190 de țări, practic întreaga lume.

Învățămant și scolarizare

Colaborează cu instituții de învățământ, școli, colegii și universități. Parteneriatul stabilit cu acestea este orientat spre promovarea unei strânse legături între cercetare și industrie, iar în acest context instruirea noilor generații, pentru ca pregătirea lor să se apropie cât mai mult de cerințele întreprinderilor moderne, capătă o importanță deosebită.

Colaborează cu Universitatea Politehnică București, în ceea ce privește acțiunile de orientare a activităților didactice și de cercetare în domeniul științelor inginerești, spre cerințele unei economii moderne, bazată pe inovație și competitivitate.

Derulează Programul pentru Tineret și Cunoaștere, un program internațional inițiat în 1997, care reprezintă o cale prin care oferim sprijin instruirii vocaționale și educației tinerilor. În cadrul acestui program, în fiecare an are loc competiția "Join Multimedia", iar în anul 2001 a fost deschisă școlilor și liceelor din toată Europa. Asigură școlarizarea tinerilor absolvenți de liceu în cadrul departamentelor comerciale ale firmei noastre.

Arta și cultura

Promovează tineri artiști, organizând expoziții de lansare pentru artiști moderni, în România și în Europa.

Protecția mediului

Oamenii devin tot mai conștienți ca o utilizare masivă a resurselor naturale va periclita modul nostru de viață. Trăim pe o planetă cu resurse limitate. Numai protejarea mediului înconjurator și utilizarea rațională a resurselor pot asigura viitorul. Ținta trebuie să fie o apropiere de interese între economie și ecologie.

  La cea de-a patra întrebare mi s-a prezentat serviciul ”Tell us”, cae vine să sprijine clienții cu informații și consultanță pentru produsele și serviciile companiei și care are rolul de a facilita accesul rapid al clienților la informație și consultanță de specialitate.

Pentru a demonstra încrederea acordată Siemens de către clienți, parteneri, acționari și angajați, integritatea și transparența procesului de derulare a afacerilor reprezintă prioritatea principală. De aceea, pentru Siemens, este esențial să afle orice încalcare a regulilor, și în special a regulilor Siemens de conduită în afaceri. Serviciul "Tell us" oferă posibilitatea 24/7 , de a transmite informații online sau telefonic, în până la 150 de limbi străine. Call Center-ul și Website-ul sunt operate de parteneri externi specializați în comunicațiile confidențiale cu conținut senzitiv ridicat. Mesajele primite nu sunt urmărite și nici nu este înregistrat automat expeditorul. Angajații Siemens precum și clienții, furnizorii, partenerii pot contacta serviciul "tell us". Este foarte importantă utilizarea responsabilă a serviciului. Conținutul rapoartelor va fi trimis mai departe Serviciului de Conformitate Siemens pentru clarificări. Decizia pentru acțiunile următoare este luată în cadrul acestui serviciu. Confidențialitatea este garantată în orice situație.

La cea de-a cincea întrebare mi-au fost prezentate precizări de organizare și funcționare stabilite la nivelul întregii companii, în toate țările în care compania este prezentă. Astfel, angajații au przentat politica de conformitate, codul etic în aspectele financiare, Business Conduct Guidelines, acesta din urmă fiind un standard cu etapele ce trebuie urmate pentru orice afacere desfășurată de companie.

Politica de conformitate

Nu tolerează neconformitatea comportamentului. Își conduc afacerile responsabil și în conformitate cu legile și regulile din toate țările unde fac afaceri. Compania nu tolerează un comportament ilegal și imoral. Au stabilit un ghid obligatoriu al companiei de conducere a afacerilor care solicită tuturor managerilor noștri sa aibă un comportament moral și în conformitate cu legea. Acest ghid este baza muncii lor, a relațiilor angajaților lor unul cu celălalt și de asemenea cu clienții și partenerii. În urma acuzațiilor aduse angajaților asociați ai companiei la sfârșitul anului 2006 (suspiciune de abuz de încredere, luare/dare de mită și evaziune fiscală) Siemens a inițiat măsuri multilaterale pentru a asigura o întelegere deplină în companie.

Codul etic în aspectele financiare

Codul de etică pentru probleme financiare a fost introdus ca și consecință a secțiunii actului Sarbanes-Oaxley nr. 406. El consolidează codul de conduită stabilit la Siemens pentru derularea adecvată a afacerilor financiare – ca de exemplu principiul celor "4 ochi"- în cadrul unui singur document. Codul de etică pentru probleme financiare se aplică nu numai la CEO și CFO, ci tuturor angajaților care exercită activități comerciale.

Business Conduct Guidelines

Baza conformității în oricare companie este ca managementul să indice clar angajaților că legile trebuie respectate și că nici o infracțiune nu va fi tolerată. La Siemens, această regulă este definită în ghidul de conduită în afaceri. Acest ghid solicită angajaților să respecte legile, și nu doar în termeni generali. El conține de asemenea reguli precise privind conformitatea cu legile împotriva competiției și a corupției (printre altele, regulile privind donațiile și cadourile, evitarea conflictelor de interese în obținerea de servicii, interzicerea comerțului (schimbului) intern și protejarea bunurilor companiei. În cadrul ghidului a fost tipărit codul de conduită al corporației și centrul programului de conformitate la care toți angajații Siemens de pretutindeni trebuie să adere.

La ultima dintre întrebările interviului, angajații mi+au prezentat politica companiei referitoare la prevenirea și reducerea corupției în cadrul companiei și în cadrul activităților de consultanță pe care compania le are cu diferiți parteneri, precum și măsurile care se iau în cazul în care au loc acte de corupție în cadrul companiei și în cadrul afacerilor și parteneriatelor. De asemenea sunt reglementate și donațiile și sponsorizările pentru a nu putea folosite în scopul mituirii sau aducerii de avantaje sau foloase necuvenite diferitelor părți.

Politica anticorupție în activitățile publice

Așa cum se precizează în secțiunea B.2 din ghidul de conducere a afacerilor, nici un angajat nu trebuie, direct sau indirect, să ofere sau să facă avantaje fie în bani, fie de orice gen în legatură cu derularea afacerilor. Angajații trebuie să evite chiar și apariția relei credințe și a incorectitudinii. În mod special, ghidul lor de conducere a afacerilor interzice acordarea de obiecte de orice valoare unui reprezentant oficial al administrației centrale și de stat. În scrisoarea din 2 mai 2007 (conformitatea anti-corupției), Biroul de Conformitate al Siemens a explicat în detaliu ce înseamnă interzicerea menționată mai sus din ghidul de conducere a afacerilor privind conformitatea anti-corupției și ce așteaptă compania de la toți angajații Siemens care asigură conformitatea cu Ghidul în negocierea cu oficialii administrației de stat.

Contractele de consultanță și cu terțe părți

Siemens acordă atenție specială unei cooperări potrivite cu consultanții în afaceri. Cooperarea prin astfel de consultanți este legitimă și în multe cazuri necesară din motive de afaceri. Cu toate acestea, contractele de consultanță pot fi greșit ulilizate în plasarea mitei. În încheierea contractelor de consultanță, este deci necesar să ne asigurăm că acei consultanți au fost aleși cu atenție și nici un acord dubios de bună cuviință nu a fost încheiat cu ei. Din aceste motive, Siemens a introdus Ghidul de conducere a afacerilor mondiale în anul fiscal 2005.

Anterior încheierii unui acord, orice consultant trebuia să urmeze exact procesul de verificare: dacă acel consultant a fost cinstit și dacă în trecut nu a fost subiectul unor proceduri legale. Contractele de consultanță au fost formulate utilizând un text standard obligatoriu care interzice plata oricărei taxe care are legătură cu succesul și solicita o specificație exactă a serviciilor date în schimb de către consultant. În circulara Z din 17/2007 din 14 Februarie 2007, Siemens a definit un standard mult mai strict privind contractele de consultanță.

Entitățile Siemens pot intra în noi afaceri cu contracte de consultanță privind vânzările numai în cazuri excepționale.

În plus, din motivul principiului, nici o plată nouă de nici un fel nu va mai fi făcută sub contractele de consultanță curente. Această interzicere se aplică și plăților în legătură cu anularea sau sfârșitul unor astfel de contracte.

Orice excepții vor avea nevoie de un consimțământ scris anterior către doi membri ai Grupului de management executiv, în cazul companiilor regionale, se referă la CEO și CFO, și în orice caz cu acordul scris al șefului biroului de conformitate al Siemens AG. Regulamentul amănunțit pentru executare a fost emis de către biroul de conformitate în data de 2 Mai 2007.

Donații și sponsorizări

Circulara Z din 2 Octombrie 2006, a setat reguli precise pentru donațiile de corporație. Printre alte lucruri, circulara definește termenul de donație (acordarea de beneficii monetare binevoitoare fără a primi nimic în schimb), obiectivele, responsabilitățile și limitările pentru acordarea donațiilor, criteriul de a onora acordarea de donații, criteriul exclusiv, comunicarea obligațiilor și raportarea internă și externă.

Plați și conturi bancare

Manevrarea potrivită a problemelor financiare solicită conformitatea cu instrucțiunile pentru deschiderea contului și execuția ordinelor de plată din companiile de pretutindeni. Toate tranzacțiile financiare trebuie să fie documentate și dirijate foarte clar. Conturile financiare pot fi deschise doar în cazuri inevitabile și excepționale și după îndeplinirea unei proceduri scrise și aprobate. Pentru a asigura dirijarea clară a tuturor plaților financiare în numerar și a tuturor plăților mondiale, Siemens a setat noi cerințe în circulara din 12 aprilie 2007 ca restructurare a regulilor conformității Siemens. Ca toate plățile transversale, plățile prin monedă străină și plățile din interiorul companiei făcute de entitățile Siemens, toate plățile locale făcute de entitățile Siemens de pretutindeni sunt acum central executate prin soluția in-house banking. Numărul de conturi în banca va fi redus la minimum. Deschiderea unui nou cont și menținerea contului existent din bancă trebuie să fie autorizată de către un departament desemnat din companie.

Viziunea, valorile și principiile asociate acestora trebuie să fie parte integrantă din deciziile de afaceri de zi cu zi. Doar atunci când responsabilitate, excelență și inovativitate nu vor fi doar simple cuvinte, ci vor fi valori care sunt îmbrățișate și trăite, care vor ghida acțiunile fiecărui individ – doar atunci performanța de top și etica ireproșabilă în afaceri vor putea să conviețuiască asigurând succesul pe termen lung al business-ului Siemens.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Importanța abordării domeniului culturii organizaționale în spațiul european este cu atât mai mare în condițiile amplificării fenomenului de globalizare și extindere a activității companiilor la nivel internațional. Abordarea unei astfel de teme este justificată și în contextul aderării României la Uniunea Europeană.

Caracterul de noutate, valoarea și utilitatea, atât din punct de vedere științific, cât și din punct de vedere practic, a problematicii prezentate în cuprinsul lucrării, evidențierea evoluțiilor recente și sublinierea unor tendințe actuale și de perspectivă înregistrate în cultura organizațională în diferite țări reprezintă principalele trăsături care caracterizează demersul științific încorporat în această lucrare.

Deși unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare îl reprezintă integrarea practicilor de management într-un model global aplicabil la nivel universal, acest deziderat va fi foarte greu de realizat datorită diferențelor existente între țări din punct de vedere economic, social, instituțional și cultural. Modelul european de management reprezintă cel mai elocvent exemplu în acest sens. Gradul mare de diversitate care caracterizează spațiul European permite gruparea țărilor, din punctul de vedere al practicilor manageriale, în patru grupe de țări, respectiv: țările nordice, țările latine, țările anglo-saxone și țările germane. Astfel, în modelul european de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru grupuri de țări. Mai mult, la nivelul fiecărui model de management sau grup de țări, există o serie de diferențe naționale din punct de vedere instituțional, cultural, economic și social. În contextul pluricultural, managementul resurselor umane devine elementul de legătură dintre organizațiile mamă și filialele acestora din diverse țări, rolul său constând în asigurarea unei relații de echilibru între procesul de integrare globală și cel de adaptare locală.

Cultura organizațională în spațiul european este foarte complexă. Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferențe din punct de vedere istoric, cultural și lingvistic precum spațiul european. Fiecare țară din Europa are propriul său sistem de angajare, propriile legi și instituții, propriul sistem educațional și o cultură managerială puternic individualizată. În unele state europene, aceste diferențe se regăsesc chiar la nivel local.

Compania Siemens este una dintre cele mai emblematice companii europene având o istorie și o experiența foarte bogată. Am ales această companie deoarece consider că are una dintre cele mai solide și mai bine definite culturi organizaționale din Europa și chiar din lume. Studiul realizat demonstrează că această cultură s-a transmis foarte bine către angajații săi ceea ce a dus la o performanță ridicată în cadrul companiei și la un mediu de lucru care insipră aompetitivitate și profesionalism.

Consider că studierea culturii organizaționale a unor companii foarte stabile și puternice, așa cum este compania Siemens, vor evidenția elemente care, preluate și de alte companii mai mici și mai slab dezvoltate, pot duce la o dezvoltare semnificativă a respectivelor companii. Consider că acest studiu ar trebui continuat, inclusiv la compani Siemens, pentru a fi evidențiate și alte elemente importante ale culturilor organizaționale din spațiul european.

BIBLIOGRAFIE

Adirondack, Sandy, Managementul pur si simplu, București, Editura Fundației pentru Dezvoltarea Societății Civile, 1999

Andronic B.C., Performanța firmei, Ed. Polirom, Iași, 2000

Androniceanu, A., Stănciulescu, G., Sisteme comparate de administrație publică europeană, Ed. Economică, București, 2000

Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică, București, 2003

Cătălin Huidumac, Conducerea Participativă, Ed. Didactică și Pedagocică, 1998

Clement, J., Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Managementul organizației, Ed. All Beck, București, 2003

Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication, Beverly Hills, 1986

Danciu V Marketing strategic competitiv., , Ed. Economică, București, 2004

Dăianu D., articolul Cursa pentru competitivitate, Jurnalul Național, 8 martie 2006

Denison D.R., Bringing corporate culture to the bottom line, în Organizational Dynamics, Autumn, 1984

Dinu E., Strategia firmei. Teorie și practică, Ed. Economică, București, 2000

Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaționale. Pași spre succes, Ed. Polirom, Iași, 2006

Farnham, D., New public managers in Europe, Cambridge, ICSA, Publishing, 1996

Florescu C., Popescu N., Trecerea la o nouă calitate prin conducerea științifică a schimbărilor, Ed. Politică, București, 1988

Francis, D., Woodcock, M., Unblocking Organizational Values, University Associates, Inc., 1990

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Ed. Economică, București, 1996

Huțu C.A., Cultură. Schimbare. Competiție. Cazul transferului de tehnologie în firme românești, Ed. Economică, București, 2003

Ioan Popa, Radu Filip, Management Internațional, Ed. Polirom, 1999

Ionescu Gh. Gh., Toma A., Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001

Kennedy, A. A. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982

Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, în International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981

Moșteanu , Concurența. Abordări teoretice și practice, Ed. Economică, București, 2000

Nicholson N., Audia P., Pillutla M., The Blackwell Encyclopedia of Management, second edition, volume XII, Strategic Management, Blackwell Publishing, MA, USA, 2005

Nicolescu, O., Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 2000

Ouchi, W., G, Theory Z, Addison. Wesley, Reading, Mass., 1981

Marinescu, P., Managementul instituțiilor publice, Ed. Universității din București, 2003

Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America.s Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982

Petrescu I., Managementul pe baza centrelor de performanță, Ed. Expert, București, 2003

Pettigrew A., Massini S., Numagami, T. – Innovative forms of organizing in Europe and Japan, European Management Journal, vol. 18, no. 3/2000

Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economică, București, 2003

Puiu Al., Management-analize și studii comparative, Ed. Independența Economică, Pitești, 2004

Quigley, J., Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993

Revista Biz, nr. 116 – 20 decembrie 2005-1 februarie 2006, articolul Angajații fericiți cresc productivitatea

Revista Capital, nr. 18/5 mai 2005, articolul John Roberts: Frica trebuie alungată din companii

Schein E., Organizational Culture and Leadeship, Harper & Row Publishers, Duluth, 1988

Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992

Sterian Dumitrescu, Ana Bal, Economie Mondială, Ed. Economică, București, 2002

Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, Oxford, 2000

Voiculescu D., Competitivitatea – note de curs, Ed. Economică, București, 2000

PAGINI WEB:

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/13.htm

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm

www.ccir.ro, articol Responsabilitate și competitivitate, autor Nicolae Drăgulănescu

http://w1.siemens.com/entry/cee/ro/

ANEXE

ANEXA 1

INTERVIU

Care sunt valorile și pricipiile companiei dumneavoastră? Vă rog să le detaliați.

Care este viziunea companiei Siemens. Vă rog să detaliați.

Ce activități desfășoară compania în folosul comunității în mijlocul căreia își desfășoară activitatea?

Cum vine compania în ajutorul clienților?

Prin ce se caracterizează politica de afaceri a companiei?

Ce măsuri ia compania Siemenes pentru prevenirea și reducerea corupției în cadrul companiei?

ANEXA 2

Consecințele distanței față de putere asupra practicilor manageriale,

în țările cu distanță față de putere mică/mare

ANEXA 3

Consecințele dimensiunii individualism/colectivism asupra practicilor manageriale, în țările caracterizate prin individualism/colectivism

ANEXA 4

Caracteristici pentru rolul masculin și cel feminin

ANEXA 5

Practicile manageriale în culturile dominate de masculinitate/feminitate

ANEXA 6

Factorii de succes pe piață

Sursa: Mărgulescu D., Niculescu M., Analiza economico-financiară în comerț și turism, Ed. Dimitrie Cantemir, București, 1994, p. 11

ANEXA 7

Relația cultură organizațională – factorul uman – eficiență

ANEXA 8

Variabile care influențează performanțele unei organizații

=== management ===

Relația management european – cultura

Conceptul de management a apărut în SUA în anul 1881, Wharton Business School fiind prima instituție de învățământ axată pe educația în domeniul managementului și al afacerilor. În Europa, disciplina managementul resurselor umane a fost predată pentru prima oară la Crainfield School of Management și London Business School în anul 1965. În opinia unor specialiști în domeniul managementului, precum Lawrence P.1, apariția și dezvoltarea în SUA a managementului resurselor umane reflectă în mare măsură preocupările acestora în domeniul managementului, în scopul identificării și implementării în activitatea practică a unor instrumente manageriale eficiente. Însă aceste aspecte nu au reprezentat obstacole în procesul de extindere a managementului resurselor umane la nivel global. Dimpotrivă, în opinia lui Petigrew A., ritmul de promovare a inovațiilor este mult mai rapid în Europa, decât în Japonia. Ritmul rapid de dezvoltare a managementului resurselor umane în Europa a fost impus de preocupările companiilor de a aplica noi forme de organizare în contextul extinderii activității acestora dincolo de granițele naționale.

Modelul european de management

Management european se definește ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor și luarea deciziilor la toate nivelurile organizațiilor, prin care să se distingă identitatea europeană a strategiilor, precum și a planificării, implementării și evaluării schimbărilor.

. Particularitățile modelului european de management:

Dezvoltarea modelului de management european are la bază următoarele argumente:

• necesitatea dezvoltării unor soluții pentru problemele și oportunitățile referitoare la diversitatea culturală, economică, politică și socială specifică spațiului european;

• elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul că

numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient provocărilor mediului concurențial global;

• reformarea managementului organizațiilor europene, astfel încât modelele naționale de management să poată depăși barierele economice, sociale și culturale existente;

• extinderea spațiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene și dezvoltarea unui cadru instituțional, juridic și legislativ care guvernează spațiul Uniunii Europene, reglementând rapoartele dintre state;

• dezvoltarea ca rezultat al internaționalizării afacerilor a companiilor transeuropene, a căror cultură organizațională le conferă o putere economică sporită și un avantaj concurențial superior pe piața mondială;

• dezvoltarea unor strategii educaționale comune privind învățarea transculturală și alocarea forței de muncă într-o viziune europeană;

• trecerea de la ideea de concurență între țările Europei la cea de competiție între companiile europene;

• angajarea de către companiile multinaționale străine a unor manageri europeni, pentru a

asigura o abordare managerială unitară la nivelul tuturor filialelor acestora;

• instituirea în țările Europei a unor modele similare de comportament managerial în luarea deciziilor și soluționarea problemelor de afaceri.

În opinia lui Petigrew A., principala caracteristică a managementului european, în

comparația Japonia și SUA, o constituie flexibilitatea. Această particularitate a modelului European de management al resurselor umane are mai multe sensuri. În primul rând, este vorba de diversitatea economică, socială, culturală și politică care caracterizează spațiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinaționale care acționează în Europa trebuie să dispună de capacitatea de a înțelege și a interpreta această diversitate și complexitate. Spre deosebire de managerii din Japonia, SUA și chiar cei care acționează într-o singură țară din Europa, aceștia trebuie să acționeze într-un mediu eterogen și să exploateze avantajele acestei dimensiuni a managementului european în vederea obținerii avantajului competitiv. În al doilea rând, spațiul european se caracterizează printr-un grad foarte mare de mobilitate a forței de muncă. Pentru spațiul european, circulația persoanelor și, respectiv, a forței de muncă prezintă o importanță deosebită. Globalizarea și internaționalizarea piețelor sunt factori care determină noi comportamente migratorii, o fluiditate sporită a deplasărilor teritoriale, fenomenele migratorii temporare având o semnificație aparte. Mobilitatea forței de muncă permite realizarea transferului intercultural în spațiul european.

De asemenea, modelul european de management poate fi caracterizat printr-un grad ridicat de adaptabilitate a organizațiilor din diverse domenii de activitate la evoluția dinamică a mediului în care acționează.

O altă caracteristică a modelului de management european o reprezintă existența unor valori și comportament specifice modului de viață european, care permit integrarea sub raport politic, social, economic și cultural. Între acestea, pot fi menționate: cultura religioasă comună, lupta comună pentru limitarea sărăciei, preocuparea pentru protecția mediului, guvernările democratice din țările europene etc.

Responsabilitatea socială a companiilor europene reprezintă o altă particularitate a

managementului european. Organizațiile, indiferent de specificul activității desfășurate, reprezintă o parte integrantă a societății, adoptând din acest punct de vedere o viziune pe termen lung în ceea ce privește procesul decizional și investițional. În viziunea europeană, profitul reprezintă unul dintre obiectivele majore ale companiilor, și nu rațiunea existenței acestora.

Spre deosebire de managementul american, managementul european se caracterizează prin amplificarea puterii managerilor. În SUA, principala legitimitate a puterii managerilor o reprezintă adunarea generală a acționarilor. În Europa, prerogativele și puterea de decizie și de acțiune a managerilor sunt influențate de salariați, sindicate, adunarea generală a acționarilor și, nu în ultimul rând, de autoritățile publice, în anumite situații.

De asemenea, relațiile manageriale la nivel european au un caracter informal, fiind bazate pe legăturile existente între manageri, unele determinate istoric, altele formate în școli, universități sau chiar în vacanțe.

Orientarea către resursele umane este o altă caracteristică importantă a managementului european. În opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigură progresul, considerându-le ca fiind investiții strategice ale companiilor. O astfel de orientare este susținută, din punct de vedere practic, de preocupările companiilor pentru calitatea vieții propriilor salariați, asigurarea unor condiții de muncă corespunzătore, dezvoltarea și motivarea resurselor umane de care dispun. Asigurarea sănătății și bunăstării în muncă a salariaților reprezintă una dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene în domeniul securității și sănătății în muncă.

Desigur, modelul european de management va înregistra o dezvoltare și mai puternică în viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de „europenizare”5. În mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice și sociale, ci va îngloba și diferențele culturale, care îl vor individualiza și mai mult în raport cu modelele de management american și japonez.

Euromangementul – ansamblu de modele naționale

În opinia unor autori, euromanagementul reprezintă un mozaic de modele naționale de management. Analiza, din punctul de vedere al culturii manageriale, a țărilor europene împarte spațiul Uniunii Europene în cinci grupe culturale7: nordică (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda),

germanică (Germania, Austria, Elveția), latină (Franța, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia), engleză (Marea Britanie și Irlanda) și estică (Grecia, Turcia, România, Polonia, Rusia).

Practic, diversitatea valorilor culturilor manageriale din țările europene formează un conglomerate definit prin diferite limbaje de comunicare, tradiții, obiceiuri, norme, performanțe economice, care se deosebesc de la o națiune la alta.

Un loc aparte în cadrul modelului european de management îl deține Marea Britanie, care se diferențiază de celelalte state din Europa, aceasta neînsemnând că din punct de vedere cultural Marea Britanie nu se integrează în spațiul european. Din punct de vedere managerial și cultural, britanici au legături istorice cu SUA, iar din acest punct de vedere cultura organizațională a companiilor britanice înglobează numeroase elemente specifice sistemului de management american. Majoritatea britanicilor se consideră „insulari” față de restul continentului european.

Grupul țărilor dominate de cultura engleză este caracterizat de o orientare pe termen scurt. Din punct de vedere managerial, stilul britanic se axează pe relații umane directe. Pragmatismul este una dintre trăsăturile esențiale ale stilului britanic de management.

Stilul de management specific țărilor din sudul Europei, respectiv Italia și Spania, este dominat de structuri manageriale ierarhizate și un management individualist și intuitiv. Preferința pentru relațiile personale se extinde și în afara organizației la legăturile acesteia cu alte organizații.

Există percepția că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc., au un rol secundar, primatul revenind înțelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevăratele condiții pentru conducerea afacerilor.

Țările nordice pot fi caracterizate de un grad redus de intervenție a statului în economie,

fiind dominate de un grad ridicat de liberalism. De asemenea, stilul managerial este mult mai flexibil, fiind axat pe o foarte bună organizare a activităților. În Suedia, Finlanda, Danemarca, Norvegia, companiile manifestă o preocupare deosebită pentru calitatea vieții salariaților și pentru omogenizarea veniturilor. În aceste țări, acentul este pus, într-o măsură destul de importantă, pe promovarea leadershipului.

Germania poate fi caracterizată din punct de vedere managerial astfel: stil participativ în relațiile cu angajații, spirit de echipă, disciplină în muncă, nivel ridicat de performanță și orientare pe termen lung. Managementul companiilor olandeze este dominat de influențele modelului german de management. Principalele puncte forte ale managerilor germani sunt competența și abilitățile de coordonare. Companiile germane acordă o atenție deosebită calităților individuale și competenței de specialitate în domeniul de bază.

Franța este caracterizată de un grad sporit de intervenție a statului în economie și de un management autoritar. În relațiile cu angajații, managerii manifestă un comportament foarte distant.

Activitățile de planificare au un caracter orientativ. În companiile franceze predomină orientarea către un management elitist, deoarece majoritatea managerilor sunt absolvenți ai unor prestigioase instituții de învățământ, cunoscute sub denumirea de grande école. Abilitățile în domeniul organizării și a controlului sunt esențiale. Stilul de management francez este prezent și în companiile din Belgia și Luxemburg.

În opinia unor specialiști, managementul european este caracterizat de o serie de trăsături specifice, precum:

􀂾 lipsa unei identități naționale a managementului, la nivelul întregii Europe, comparative cu modelele de management american și japonez;

􀂾 inexistența unui limbaj cultural comun;

􀂾 schimbările apărute la nivelul spațiului european sunt mult mai complexe decât în SUA și Japonia. Procesul de extindere a Uniunii Europene către sud-estul Europei generează o serie de mutații din punct de vedere economic, social și politic;

􀂾 amplificarea activități companiilor multinaționale și dezvoltarea unor rețele de companii

europene;

􀂾 ritmul rapid de asimilare a cunoștințelor în domeniul tehnologiei și comunicațiilor;

􀂾 managerii companiilor europene trebuie să dispună nu numai de abilități manageriale,

fiind necesare și abilitățile sau competențele lingvistice în ceea ce privește folosirea unor

limbi străine;

􀂾 necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii și de a spori flexibilitatea

organizaților în mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea și complexitatea culturală,

socială, politică, economică pentru a obține avantajul competitiv.

Deși managementul în țările Europei prezintă o serie de elemente de specificitate, la nivelul fiecăreia dintre cele cinci grupe de țări nucleul modelului european de management îl constituie unitatea în diversitate, pe care trebuie să o respecte și să o accepte și companiile americane și japoneze care acționează în Europa.

Euromanagerii

Conturarea managementului european ca model distinct a avut ca principală consecință

apariția unei noi categorii de manageri, respectiv euromanagerii. Trăsătura definitorie a acestora este eurocompetența.

Euromanagerii sunt:

• managerii dintr-un stat membru al Uniunii Europene;

• managerii care lucrează în propria țară, dar pentru companii dintr-o altă țară;

• managerii care lucrează în afara granițelor naționale, dar pentru companii din

propria țară;

• managerii care în decursul propriilor cariere au lucrat în companii care dispun de filiale în mai multe țări europene.

În concluzie, euromanagerii sunt persoane care lucrează în companii multinaționale care au filiale în diferite țări din Europa sau în companiile naționale din țările membre ale Uniunii Europene ori în firmele mici care desfășoară activitate exclusiv într-o anumită țară, dar care sunt afectate de europenizare și euromanagement.

Principalele caracteristici ale euromanagerilor sunt:

􀂾 abilitatea de a înțelege mediul de afaceri european și diversitatea culturală, economică, socială și culturală specifică spațiului european;

􀂾 capacitatea de a dezvolta noi forme de organizare a activității, care să intercontecteze culturile și să depășească granițele naționale;

􀂾 abilitatea de a coordona și conduce o forță de muncă multiculturală în vederea asigurării competitivității companiilor pe o piață internațională;

􀂾 capacitatea de a obține acordul „stakeholder-ilor” naționali, conducând compania într-o altă țară europeană;

􀂾 adaptabilitatea și flexibilitate în perspectiva dezvoltării unei cariere europene;

􀂾 capacitatea de a înțelege și implementa reglementările și legile emise de Uniunea Europeană;

􀂾 abilități de comunicare în context multinațional;

􀂾 cunoașterea a cel puțin uneia dintre limbile de circulație internațională;

􀂾 capacitatea de a dispune de informațiile provenite din afara zonei de acțiune a companiei;

􀂾 abilitatea de a se adapta rapid la diferite contexte culturale.

Sintetizând, profilul euromanagerului ideal ar trebui să înglobeze o serie de competențe precum capacitatea de a coordona și de a antrena oamenii, capacitatea de a lucra într-un mediu internațional, flexibilitate, intuiție, cunoștințe.

Profilul euromanagerului ideal

Capacitatea de a coordona și de a antrena oamenii

• abilități de comunicare, ascultare, consiliere;

• cunoștințe în domeniul psihologiei umane (înțelegerea naturii și comportamentului uman în contexte culturale diverse);

• abilități de muncă într-o echipă multinațională sau interculturală și interdepartamentală;

• spirit entuziast și capacitatea de a motiva oamenii;

• abilități de negociere în soluționarea conflictelor.

Capacitatea de a lucra într-un mediu internațional

• experiență în domeniul internațional;

• cunoașterea mai multor limbi străine;

• mobilitate geografică;

• viziune de ansamblu;

• înțelegerea diferențelor culturale.

Flexibilitate

• capacitatea de a implementa schimbările;

• capacitate de a înțelege diversitatea;

• toleranța față de ambiguitate și incertitudine;

• capacitate de a învăța;

• adaptabilitate în contexte culturale diferite;

• disponibilitatea de a învăța.

Intuiție • creativitate;

• capacitate de inovare și anticipare.

Cunoștințe

• gândire strategică;

• abordare sistematică a problemelor;

• înțelegerea contextului istoric;

• cunoștințe din domenii diverse.

Ansamblul competențelor înglobate în profilul euromanagerului ideal le conferă managerilor europeni mai multe posibilități de a înțelege contextul în care își desfășoară activitatea, în scopul de a asigura companiei pe care o reprezintă avantajul competitiv și de a obține succesul într-un mediu economic, social, politic și cultural diversificat și în continuă schimbare.

Competențele pe care un euromanager trebuie să le dețină trebuie corelate cu abilitățile pe care acesta trebuie să le dețină.

Abilitățile unui euromanager

Trăsăturile de personalitate

– intuiție, motivare, spirit de întreprinzător, abilități de lider, autonomie,

inițiativă, creativitate, inovație, imaginație, ambiție, încredere în sine

Abilitățile interpersonale persuasiune, capacitatea de a asculta, abilități în următoarele domenii:

comunicare, negociere, consiliere, coaching, managementul conflictelor

Abilitățile manageriale

abilități de lucru în echipă, orientare spre rezultate, bun organizator, putere de decizie, gândire strategică, abilități de control și evaluare, înțelegerea performanței, respectarea termenelor, managementul timpului, delegarea sarcinilor

Abilitățile analitice: abilități numerice, capacitate de analiză și sinteză, spirit critic Orientarea în carieră: capacitate de autoevaluare, preocupare pentru dezvoltarea personală și profesională, obiective clare de carieră, competențe transferabile

Cunoștințele: tehnologia informațiilor, afaceri, antreprenoriat, sociologie

Atitudinile și comportamentele

flexibilitate și adaptabilitate, spirit de observație, sensibilitate, receptivitate

Abilitățile de care trebuie să dispună un euromanager (tabelul 6.2.) redau într-o proporție foarte mare principalele valori ale stilului managerial european, caracterizat prin: orientare spre oameni, spirit de echipă apropiat de managementul japonez, toleranță, inițiativă, învățare reciprocă, abilitatea de a negocia conflictele și viziune internațională.

Diversitatea culturală în Europa

Una dintre principalele trăsături ale modelului european de management o reprezintă

diversitatea culturală specifică spațiului european. În opinia unor specialiști, principala obiecție privind acceptarea modelului european de management o reprezintă tocmai faptul că între țările Europei există foarte multe diferențe din punct de vedere economic, social, politic și cultural. În funcție de dimensiunile culturale, statele Europei pot fi încadrate pe grupuri de țări, la nivelul fiecărui grup putându-se identifica o serie de asemănări din punct de vedere managerial

Desigur, acest lucru nu elimină existența, la nivelul aceluiași grup, a unor diferențe majore existente între țările care îl formează. De exemplu, în Turcia preponderentă este populația de religie musulmană, în timp ce în țări precum România, Bulgaria și Grecia religia creștină reprezintă una dintre valorile culturale majore. De asemenea, în Polonia, populația de religie catolică este majoritară, spre deosebire de țări precum Bulgaria, Turcia, Grecia, Rusia, Serbia și România.

Dimensiunile culturale ale modelului dezvoltat de Hosfetde G. permit realizarea unei analize complete a diferențelor culturale existente în spațiul european.

Încadrarea țărilor europene în funcție de distanța față de putere și gradul de evitare a incertitudinii permite evidențierea modelelor de management specifice fiecăreia dintre cele cinci grupuri de țări europene.

Stilul managerial german se caracterizează printr-un un grad redus de exercitare a

controlului la nivel organizațional, comparativ cu modelul managerial aplicat în țările latine și din Europa de Est, caracterizat de un grad sporit de exercitare a controlului. Descentralizarea activităților manageriale reprezintă principala trăsătură comună a modelelor de management german, anglo-saxon și nordic. Stilul de conducere din țările nordice este asemănător cu cel britanic, fiind caracterizat de un grad redus de evitare a incertitudinii și de o distanță redusă între nivelurile ierarhice. În sistemul german de management o importanță deosebită este acordată competențelor tehnice și unei pregătiri foarte specializată, spre deosebire de orientarea specifică țărilor nordice și britanice, în care accentul este pus pe o pregătire de nivel general.

Valori culturale emergente în Europa

În țările anglo-saxone predomină preocuparea pentru recrutarea și angajarea unor manageri, absolvenți ai unor instituții de învățământ de elită. Din acest punct de vedere, modelul de management britanic se aseamănă cu cel specific țărilor latine, în special francez. Una dintre principalele caracteristici ale modelului de management specific țărilor latine și din Europa de Est o reprezintă adoptarea deciziilor la nivel centralizat, spre deosebire de modele de management britanic, nordic și german, în care se accentuează ideea de descentralizare a deciziilor. Nevoia de putere a managerilor din țările latine și est-europene este evidențiată de un nivel sporit de ierarhizare existente în companii și de folosirea delegărilor într-o măsură destul de redusă. Stilul managerial este autoritar, spre deosebire de modelul german, care pune accentul pe managementul participativ.

Analiza corelației dintre distanța față de putere și individualism/colectivism, ca

dimensiuni ale culturii unei țări, permite evidențierea unor diferențe majore, chiar la nivelul țărilor care fac parte din cadrul aceluiași grup

Țările Latine și din Europa de Est

• Nivel ridicat de centralizare a procesului decizional

• Manageri bine pregătiți

• Abilități analitice

• Comunicare informală

• Controlul intrărilor

• Puternică ierarhizare

• Putere și autoritate

• Folosirea delegărilor într-o măsură redusă

Țările Nordice și Anglo-saxone

• Grad ridicat de descentralizare

• Spirt de întreprinzător

• Flexibilitate

• Folosirea delegării

• Controlul producției

• Organizarea informală

• Relații interpersonale

• Pregătire profesională generalistă

Țările Germanice

• Descentralizarea procesului decizional

• Nivel redus al controlului

• Competențe tehnice

• Grad ridicat de specializare

• Management participativ

• Organizare funcțională

• Conducerea pe baza unor norme, proceduri

• Eficiență

Încadrarea țărilor europene în funcție de distanța față de putere și individualism/colectivism

Corelația dintre cele două dimensiuni ale culturii, distanța față de putere și individualism/colectivism permit evidențierea unor diferențe majore între țările europene Rezultanta comună a celor doi vectori culturali, distanța față de putere și, respectiv, individualism/colectivism, este reprezentată de nivelul de dezvoltare economică. În funcție de nivelul de dezvoltare economică, statele europene pot fi încadrate în două grupe: țări bogate și țări în curs de dezvoltare. În general, în țările bogate (Marea Britanie, Germania, Elveția, Suedia, Danemarca, Olanda, Franța, Italia, Spania etc.) u există nicio legătură vizibilă între distanța față de putere și orientarea de tip colectiv. În schimb, la nivelul țărilor în curs de dezvoltare (Grecia, Turcia, Portugalia), corelația dintre cele două dimensiuni ale culturii este evidență. Mai mult, din grupul țărilor latine, Portugalia este cea în care predomină orientarea de tip colectiv, asemănându-se din acest punct de vedere cu țările din estul Europei. În culturile de tip colectiv, opiniile personale nu există, ele fiind influențate de apartenența la un grup. În țările nordice, anglosaxone și germanice, predomină orientarea de tip individual. În astfel de țări, confruntarea de opinii este considerată a conduce la un adevăr superior.

Corelația dintre indicele de masculinitate și indicele distanței față de putere permite evidențierea diferențelor dintre țările europene din punctul de vedere al practicilor manageriale.

Încadrarea țărilor europene în funcție de distanța față de putere și masculinitate/feminitate

Deși modelele de management britanic și nordic se aseamănă (fig. 6.1.), corelația dintre distanța față de putere și masculinitate/feminitate permite evidențierea unor deosebiri existente între acestea. Țările nordice (Suedia, Finlanda, Danemarca, Norvegia), deși pot fi considerate un exemplu de dezvoltare economică, trebuie menționat că reprezintă culturi de tip feminin. Din punct de vedere managerial predomină orientarea pentru soluționarea conflictelor prin negociere, preocuparea pentru calitatea condițiilor de muncă și a climatului social. Din punctul de vedere al celor două dimensiuni ale culturii, modelele de management britanic și german sunt asemănătoare, fiind caracterizate de o distanță ierarhică redusă și reprezentând culturi de tip masculin.

Nivelul de dezvoltare economică a acestor țări este determinată de promovarea unor valori precum: competiția, performanța și prosperitatea.

Din punctul de vedere al celor două dimensiuni, distanța față de putere și

masculinitate/feminitate, cele mai mari diferențe pot fi identificate la nivelul țărilor latine și din estul Europei. În țări precum Franța și Portugalia, predomină cultura de tip feminin, în

timp ce Italia și Belgia sunt dominate de cultura de tip masculin. Din punctul de vedere al

dimensiunii masculinitate/feminitate, Italia și Portugalia se situează la extreme, deși pot fi încadrate în același model de management. În timp ce în Turcia cultura feminină este dominantă, Grecia este caracterizată de o cultură de tip masculin. Totuși, diferențele dintre Turcia și Grecia nu sunt foarte mari, însă ele există și își pun amprenta asupra practicilor manageriale.

Modelele german, britanic și nordic de management sunt dominate de cultura de tip

individual. Modelul de management specific țărilor nordice este dominat de cultura de tip feminin, în timp ce stilurile manageriale britanic și german se încadrează în valorile culturii de tip masculin.

Încadrarea țărilor europene în funcție de individualism/colectivism și masculinitate/feminitate

Din punct de vedere cultural, diferențe majore se înregistrează la nivelul țărilor latine și din Europa de Est ,Belgia și Italia, spre deosebire de Franța, Spania și Portugalia, sunt dominate de culturile de tip masculin, rolul individului deținând un rol primordial. Franța și Spania prezintă o serie de elemente specifice culturii de tip feminin, însă rolul dominant revine într-o anumită măsură individului. În Spania, individul și grupul au un nivel de importanță relative apropiat. Spre deosebire de celelalte țări latine, Portugalia este evidențiată în mod distinct, fiind dominată de spiritul colectiv și cultura de tip feminin.

Grecia este dominată de cultura de tip colectiv, fiind în o țară în care competiția și prosperitatea sunt dominante, spre deosebire de Turcia, care poate fi caracterizată prin prisma unor elemente specifice culturii de tip feminin.

Gradul de evitare a incertitudinii într-o societate depinde și de caracterul acesteia:

individualist sau colectiv. Corelația dintre cele două dimensiuni culturale prezintă un grad sporit de relevanță.

Contextul multicultural specific continentului european generează o serie de diferențe majore și la nivelul practicilor de resurse umane, nu numai de la o țară la alta, ci chiar la nivelul aceleiași țări. Spre exemplu, în Suedia, formularul de angajare este utilizat ca simplu instrument administrativ, în timp ce în Marea Britanie acesta este utilizat ca principal instrument în procesul de selecție a candidaților. Mai mult, în Marea Britanie, denumirea uzuală a formularului de angajare este pentru angajatori employer’s application form, în timp ce în mediul universitar este folosită expresia standard application form. În Luxemburg, interviul de angajare are un caracter mai mult informal, în timp ce în Germania și Marea Britanie acesta este foarte bine structurat, iar răspunsurile la întrebări trebuie să fie exacte și foarte clar formulate, fără a lăsa loc la interpretări. În Italia, interviul de angajare are un caracter relaxat, liber și informal.

Există o serie de diferențe între țările europene și din punctul de vedere al criteriilor de selecție. Dacă în Grecia abilitățile și personalitatea individului reprezintă principalele criterii de selecție, în Germania și Marea Britanie se pune un accent deosebit pe competența tehnică și experiența profesională anterioară a acestora.

Extinderea Uniunii Europene reprezintă premisa sporirii exigențelor privind condițiile de muncă și de viață pe întreg continentul. Normele extrem de diverse privind condițiile de muncă și de viață existente la nivelul Uniunii Europene reprezintă pentru managerii români provocări extreme de serioase la care vor fi nevoiți să se alinieze.

Euromanagerii sunt principalii promotori ai conceptului de carieră europeană, eurocarierele fiind o consecință directă a procesului de europenizare. Managementul carierei europene devine astfel un proces extrem de important, apariția și dezvoltarea sa fiind influențate în mod favorabil de creșterea gradului de mobilitate a populației la nivelul Uniunii Europene și extinderea activității companiilor multinaționale în Europa. Tendința manifestă la nivelul companiilor din țările Uniunii Europene este aceea de a-și asigura competențe europene prin intermediul angajaților care dispun de experiență și manifestă deschidere internațională.

Diversitatea este principala trăsătură a modelului european de management al resurselor umane, care îl diferențiază de modelul american și cel japonez. Analizând conținutul conceptelor de euromanageri și eurocarieră, putem afirma că acestea reprezintă expresia ideii de mobilitate a resurselor umane în spațiul european.

Toleranța, responsabilitatea socială, recunoașterea pluralismului și a drepturilor reprezintă caracteristici culturale care susțin o anumită evoluție a dialogului social. În contextul dialogului social, legislația europeană acordă un loc important negocierilor colective, atât la nivelul sectoarelor de activitate, cât și la nivelul întreprinderii.