Cultura Organizationala In Scoala Romaneasca Intre „import” Si „construct Propriu”

Cultura organizațională în școala românească

între „import” și „construct propriu”

Cuprins

I.Introducere
II.Cultura organizațională
       2.1.Definiții ale culturii organizaționale
       2.2.Elementele culturii organizaționale
       2.3.Tipuri de cultură organizațională

       2.4.Menținerea și schimbarea culturii organizaționale

III.Metode pentru investigarea culturii organizaționale
IV.Studiu de caz
Liceul Teoretic "Tudor Vianu",Giurgiu.
V.Concluzii și recomandări
VI.Anexe
VII.Bibliografie

I. Introducere

Lucrarea de față are drept scopuri identificarea și analiza comparativă a culturii organizaționale școlare din perspectiva „constructului propriu” al organizației școlare, adică a faptului că sistemul de valori, credințe, interpretări etc. specifice este unul conservator, stabil, creat de leaderii sau fondatorii organizației, dar și din perspectiva „importului”, adică a nevoii de schimbare, de adaptare la modele culturale sau la politici globalizatoare.

Conservarea și schimbarea în cultura organizațională sunt procese complementare. Pe de o parte, stereotipurile de comportament și relaționare, tradițiile, ritualurile, miturile, stilurile de muncă și interacțiune se perpetuează în timp pentru a conserva astfel identitatea organizației respective, pe de altă parte, schimbările sociale, culturale, economice, tehnologice cu care oamenii din organizație iau contact, la care participă, care îi influențează pe aceștia, precum și modelele culturale dominante determinate tocmai de aceste schimbări pot aduce organizației modificări, ajustări sau adaptări.

Interesant de observat că este posibil și procesul invers: schimbările impuse în interiorul organizației (cele mai multe impuse de noi manageri) pot aduce schimbări în modelele culturale exterioare organizației. Numai că acestea sunt mai lente și fără o amploare mare.

Este cunoscut că membrii unei culturi organizaționale nu-i cunosc specificitatea. Pur și simplu o trăim și o considerăm eternă, dată nouă din ceața trecutului și transmisă într-o nebuloasă a viitorului. Am învățat să gândim și să acționăm într-un anumit fel în organizația noastră ca urmare a unui proces permanent de învățare socială. Dincolo de preocupările noastre atente la tot ce ni se întâmplă, organizația și-a creat propria cultură. Nu putem schimba o cultură decât situându-ne în exterior intr-o atitudine (auto)critică și comparativistă. Trăind zilnic în sistemul complex al culturii organizaționale, n-o vizualizăm; când ne situăm în exterior, vizibilitatea este reală și ne impune dorința de a schimba ceva.

În ultimii ani, în virtutea adevărului că organizațiile sunt sisteme deschise, s-a trecut de la studierea relațiilor din interiorul unei organizații la provocarea analizei populațiilor de organizații și a contextelor în care evoluează acestea. Astfel, s-a observat că structura și semnificațiile culturale subiective existente la un moment dat într-o organizație se pot așeza în contradicție fie cu schimbările culturale de amploare care se produc în societate, fie cu cerințele noi care apar în câmpul organizațional căruia îi aparține organizația respectivă. Schimbările de ordin politic sau economic (comunism versus capitalism) au creat o nouă cultură socială care a obligat cultura organizațională tradițională să realizeze schimbări importante reflectând asupra noilor modele culturale. Nevoia de sincronizare cu schimbările deja produse a determinat mai apoi nevoia de a anticipa noi direcții de consacrare.

În fața unor asemenea provocări, organizația a fost nevoită să selecteze treptat setul de valori, atitudini, norme etc. aparținătoare unei culturi organizaționale de bază ( din categoria celor care au dat un statut distinct organizației în comunitate), acceptând schimbări în zona eticii, interacțiunilor, managementului și climatului.

Raportul dintre construct propriu și import reflectă permanenta căutare a imaginii de sine a unei organizații, dinamica ei evidentă impusă de dinamica fenomenelor exterioare.

Evident că importurile culturii organizaționale aduc riscul unor false sau non-modele, a unor relații incorecte, nedrepte sau a unui management defectuos. De aceea, e probabil foarte necesar feed-back-ul pe care organizația îl realizează permanent prin nivelul de productivitate, nivelul performanței, climatul organizației, starea de bine/ rău a organizației.

Analiza unei organizații din perspectiva raportului construct propriu-import este necesară și utilă deoarece constituie o cale de eliminare/ diminuare a unor blocaje relaționale între membrii organizației, un instrument de planificare eficientă a unor activități manageriale, o metodă de întinerire a valorilor organizației, de adaptare a acestora la modelele culturale actuale, de identificare a unor probleme ale organizației, duce la rezolvarea unor stări de criză, la reconfigurarea ethosului cultural, la acceptarea transformării culturale în sine prin învățare.

Cultura organizațională este responsabilă de performanțele și productivitatea organizației, dar se schimbă greu dacă nu a învățat să devină o organizație care învață. Managementul culturii oferă un set de tehnici pentru afirmarea organizației care învață să fie ea însăși dar să fie și diferită, iar schimbarea culturală este o alternativă la fel de valoroasă ca menținerea „bazei” acesteia.

II. Cultura organizațională

2.1. Definiții ale culturii organizaționale

Sintagma cultura organizațională, introdusă în literatura de specialitate de Pettigrew (1979) constituie un domeniu la modă al managementului, cu o istorie relativ recentă.

„Cultura organizațională poate fi definită ca un complex specific de valori, credințe conducătoare, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației și care sunt transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poartă mesaje și în care se realizează relații interpersonale și intergrupale. Cultura se bazează pe credințe, valori și comportamente considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea organizației de către angajați sau îi poate face pe aceștia să se comporte in mod consecvent cu distincție.”

Cultura organizațională poate fi văzută ca o expresie a normelor și valorilor, ea reprezentând acel „pattern al valorilor și normelor care disting o organizație de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizația respectivă.”

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaționale; s-au formulat definiții numeroase, conceptul se sustrage ușor evaluării teoretice, dar linii de demarcație se pot trasa între diferitele abordări.

Ceea ce este comun tuturor definițiilor date conceptului de cultură organizațională este un conglomerat de elemente care face distincția între două organizații: valori și norme conceptualizate într-un jargon specific și în sloganuri, logo-uri, credințele și concepțiile personalului reflectate într-un sistem de referință comun, obișnuințe, tabuuri, interdicții, proiecția temporală a unor eroi/evenimente, ceremonii, ritualuri, mituri de integrare organizațională, opinii personale decurgând din interpretarea unor fapte, propriile experiențe etc..

În tabelul următor am citat câteva dintre definițiile eficiente și esențiale ale culturii organizaționale putând astfel observa elementele cele mai frecvente.

Cultura organizațională a școlii se referă la valorile, atitudinile, credințele, normele, tradițiile și obiceiurile care s-au format de-a lungul timpului intr-o anumită unitate școlară și s-au transmis din generație în generație celor care fac să funcționeze instituția școlară respectivă.

O altă definiție a culturii organizaționale a școlii se referă la „ ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.”

2.2. Elementele culturii organizaționale

Cultura organizațională include următoarele elemente: acțiuni comportamentale regulate care apar în interacțiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri și ceremonii organizaționale și limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtășite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizația; valorile dominante impuse într-o organizație; filosofia după care se ghidează politica organizațională în privința angajaților si clienților; regulile pentru integrarea în organizație pe care un nou venit trebuie să le invețe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare într-o organizație prin aspectul fizic și prin felul în care membrii acesteia interacționeaza cu clienții sau cu alte persoane din jur.

Niciuna din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizațională. Luate împreună, însă, ele reflectă și dau înțeles acestui concept.

E. Schein realizează o analiză culturală a organizației și formulează o serie de zece componente ale culturii organizaționale:

1. regularități comportamentale în interacțiunile oamenilor: limbaje utilizate, obiceiuri, tradiții și ritualuri;

2. norme de grup: standarde implicite și valori activate în grupurile de lucru;

3. valori etalate: principii și valori explicit formulate între membri;

4. filosofia formală: politici și principii ideologice;

5. regulile instituționale formale si informale care definesc apartenența la organizație;

6. climatul socio-moral și arhitectura spațiului din organizație: stări de spirit, emoționalitatea, mobilier, organizare spațială;

7. abilitățile personale: acele competențe specifice aplicate de membrii organizației;

8. moduri de gândire, modele mentale și paradigme lingvistice: cadre cognitive care orientează percepții, gânduri, abordări, comunicări;

9. semnificații activate: moduri de înțelegere a evenimentelor cotidiene sau a îndeplinirii sarcinilor de lucru;

10. metafore și simboluri: idei, sentimente, trăiri, imagini despre sine.

Există trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural în organizație. Primul nivel se referă la artefactele vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizației, limbaj și simboluri, documente oficiale, decorul). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (credințele și percepția organizației), iar al treilea este acela al prezumțiilor de bază, (acele valori care alcătuiesc un pattern profund și stabil ce stă la baza manifestării comportamentelor).

După cum se observă, unele componente ale culturii organizaționale au un evident caracter normativ (reguli, norme, comportamente, principii, valori etc.), altele sunt cognitive (moduri de gândire, modele consacrate, limbajul, metafore, simboluri), iar altele sunt afective (ideologii, emoții, trăiri, starea de bine etc.).

O altă clasificare presupune componente de nivel spiritual (credințe, valori, semnificații, simboluri, norme), de nivel comportamental (mod de viață, interacțiunea dintre membri, organizarea muncii), iar nu în ultimul rând de nivel material (instrumente, construcții). Nivelul spiritual influențează zona comportamentală și latura materială.

Elementele culturii organizaționale capătă dimensiuni observabile, vizibile (cu componente secundare, derivate) și dimensiuni invizibile, greu de identificat ( cu elemente primare).

Analiza unei culturi organizaționale se realizează pornind de la elementele vizibile, de suprafață, cele greu observabile fiind mai degrabă reconstituite.

Partea vizibilă cuprinde simboluri și sloganuri, ritualuri și ceremonii, „mituri” și „eroi”, modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizației.

Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon și dialect), gesturile figurile și alte obiecte fizice care au un înțeles particular într-o cultură. Ele sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizației ( de exemplu imaginea patronului spiritual al organizației școlare, steagul, sigla etc.)

Sloganurile exprimă în imagini simple și cuvinte puține setul de valori fundamentale și personalitatea organizației ( de exemplu „Tot școala noastră este <<fruncea>>”).

Ritualurile și ceremoniile exprimă și întăresc valorile promovate de organizația respectivă. Ele sunt activitați planificate și organizate care au un înțeles cultural aparte având rol de reglare a atașamentului, încrederii și implicării membrilor în organizație.

După Harison Trice și Janice Beyer există o tipologie de ritualuri și ceremonii:

de trecere: marchează schimbarea posturilor, statutelor și rolurilor indivizilor în organizație (de ex: întâmpinarea printr-o ceremonie a nou-veniților în școală demonstreaza coeziunea organizației);

de întărire/recunoaștere: ele constau în aprecierea performanțelor sau realizărilor membrilor organizației;

de reînnoire, implicând redimensionarea unor procese și acțiuni organizaționale ( de ex: participarea în comun la simpozioane, acțiuni culturale etc.);

de integrare care au scopul de a iniția și dezvolta sentimentul de afiliere ( de ex: participarea la diferite evenimente religioase, laice);

de degradare, trimițând la o pierdere de poziție, status, rol și putere (de ex: înlocuirea unui manager sancționat cu altul);

de reducere a conflictelor având menirea de a introduce scheme de atenuare si stingere a conflictelor.

La acestea se adaugă ritualuri de marcare a frontierelor organizaționale și tabuurile referitoare la trecerea sub tăcere a unor evenimente nedorite în organizație.

Miturile și eroii: asociate cu credințele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, recunoscuți vizionari. Miturile se pot referi la evenimente marcante sau insolite, întăresc valorile și sunt suport pentru noii veniți. Credințele sunt întările prin mituri fiind surse de modele comportamentale. Laolaltă cu miturile se așază istorioarele (povestite repetat acceptă permanent elemente noi, fictive, contribuind la crearea unei memorii colective a organizației, conțin elemente pozitive sau negative), actorii (indivizi importanți pentru organizație pe o durată mai scurtă de timp decât eroii care sunt exemplari, de regulă fondatorii / liderii charismatici) și perspectivele (acele idei, acțiuni, reguli care sunt fie individuale, fie colective și îi susțin pe membrii organizației în a reacționa adecvat la diverse situații de muncă).

Modelele comportamentale pot releva componentele „profunde” ale culturii organizaționale (de ex: salutul colegial între manager și profesori indică un anumit stil managerial, modul plin de solicitudine/caracterizat prin refuz insistent în care sunt abordate cererile elevilor/profesorilor, vestimentația profesorilor – casual, office, sport, neglijent, îngrijit etc.- atitudinea de acceptare/refuzare a uniformei școlare).

Jargonul demonstrează gradul de profesionalism al personalului și lejeritatea relațiilor interprofesionale.

La acestea se pot adauga:

Motto-urile: acestea evocă în mod succint filosofia sau misiunea organizației, reprezintă un imperativ emoțional, pot avea subînțelesuri cunoscute numai de membrii organizației (de ex: „Parteneriat profesor-elev”).

Logo-ul: este un simbol metaforic al organizației, ajută la relaționarea organizației cum publicurile ei externe sau interne, trebuie să îndeplinească anumite condiții (coerență, bogăție semantică și emoțională, durabilitate, adaptabilitate, declinabilitate, reproductibilitate); este de mai multe feluri (logotip, iconic sau mixt).

Dimensiunea mai puțin observabilă a aisberg-ului numit cultură organizațională cuprinde nivelul cel mai adânc al componentelor de bază ale organizației. Acestea sunt: normele, valorile, reprezentările, credințele conducătoare, înțelesurile împartășite de membrii unei organizații.

Normele comportamentale reprezintă regulile nescrise ale organizației care iau forma obișnuințelor, tradițiilor, ritualurilor și ceremonialurilor, impun ideea de consens, de apartenență la grup și de securitate. Ele pot fi formale (reglementări oficiale, și organizatorice – Regulament de Ordine Interioară) sau informale (transmise oral – de ex. relație șef-subaltern, performanță, lucrul în echipă etc.).

Valorile permit membrilor organizației să evalueze ce e bine și ce e rău, să analizeze și să acționeze. Ele rezultă din experiența individului în grupul/grupurile de muncă, nu reproduc valorile colective ci opinia individului ce demonstrează felul său de a gândi, analiza, acționa. Există valori declarate (se regăsesc în discursuri, dialoguri profesionale) și operaționale (cele reale, prezente în organizație).

Credințele se referă la maniera de gândire, de a înțelege regulile, valorile după care se analizează sau se judecă. Însușirea lor ajută membrii organizației în adaptarea la organizație.

Reprezentările definesc modul în care membrii organizației își imaginează și construiesc concepte, roluri, modele, simboluri considerate ca exemplare.

Înțelesurile reprezintă acele decriptări personale sau colective ale unor concepte fundamentale atât din cultura organizațională cât și din celelalte niveluri ale organizației.

Cultura organizațională reprezintă, prin urmare, un set de reguli de comunicare între indivizii care compun organizația. În aceste context, școlile pot avea culturi organizaționale puternice (focalizate, unitare, pozitive) sau slabe (agresive, incompatibile cu așteptările membrilor), de aici și gradul ridicat sau scăzut al performanței, de aici renumele pozitiv sau negativ, de aici evoluția sau involuția organizației școlare respective.

2.3. Tipuri de cultură organizațională

Cercetările asupra organizației au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizațională și un mijloc de identificare a implicațiilor ei practice.

2.3.1. Modelul elaborat de Hofstede

Un model căruia i s-a acordat foarte multă atenție din partea cercetătorilor este cel propus de Geert Hofstede (1980) – un studiu al valorilor de muncă devenit clasic. Din studiile realizate de Hofstede prin intermediul angajaților de la IBM, cercetătorul extrage patru dimensiuni, în funcție de care a clasificat cele patruzeci de țări reprezentate în lotul pe care și-a desfașurat cercetarea.

Aceste dimensiuni sunt: distanța față de putere, evitarea incertutidinii, individualism/colectivism și masculinitate/feminitate.

Cele patru dimensiuni sunt cuprinse într-unul din cele două paliere de constituire a culturii organizaționale – cultura națională.

Distanța față de autoritate reflectă inegalitatea socială, masura în care membrii unei societați acceptă o distribuire inegală a puterii în instituții și organizații.

Evitarea incertitudinii se referă la măsura în care membrii societății se simt inconfortabil în situații nesigure și ambigue (astfel de societăți sunt dogmatice, autoritare, tradiționale, celelalte societați sunt stabile, conforme cu regulamente specifice).

Individualism/colectivism: individualism (societăți independente emoțional de grup, promovează inițiativa individuală)/colectivism (societăți colectiviste în care oamenii își poartă singuri de grija și de familiile lor).

Masculinitate (promovarea valorilor masculine – de ex. competitivitate)/feminitate (valori ca bunăstarea, calitatea vieții și a relațiilor).

Celălalt palier al culturii organizaționale se referă la cultura organizațională propriu-zisă, palier care, la rândul lui, combină șase dimensiuni:

centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor)/centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii);

centrare pe angajat / centrare pe structură;

sistem limitat (angajare și promovare preferențiale) / sistem profesional (criteriile sunt de competență profesională);

sistem închis (obstacole comunicaționale) / sistem deschis(comunicare liberă);

control slab / control strict (ierarhic);

Normativism (respectarea unor standarde etice) / pragmatism (satisfacerea clientului cu orice preț).

Conceptualizarea propusă de Hofstede pentru cultură a fost primită favorabil pentru că propune criterii eficiente de diferențiere a națiunilor. Constatările lui privind grupele culturale (latină, asiatică, cvasi-estică, germanică, anglofonă, nordică) sunt utile în procesele de recrutare-selecție, definire a postului și motivare, dezvoltarea și evaluarea personalului.

2.3.2. Clasificarea culturilor conform lui Ch. Handy

Profesorul Charles Handy, în cartea sa „Understanding Organizations” (1985), elaborează un model de abordare analitică a culturii organizaționale. Acesta sistematizează cultura organizațională după legătura dintre caracteristicile lor și trăsăturile unor zeități din mitologia greacă. El pleacă de la o clasificare mai veche a lui R. Harrison care distinge patru tipuri de culturi: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină, cultura de tip Persoană.

Tabel – Cultura comform lui Charles Handy

Sursa: Charles Handy

Cultura de „tip Putere” este pusă sub semnul lui Zeus, fiind caracterizată de puterea așezată în centrul organizației, celelalte niveluri regăsindu-se pe cercuri concentrice. Deținătorul de putere impune organizației maleabilitate și eficiență, lui acordându-i-se încredere maximă. Această cultură are următoarele caracteristici: e specifică organizațiilor mici, sindicatelor, organizațiilor politice; atrage oameni înclinați spre putere; deciziile vin de la centru; promovează valori; permite performanțele individuale; egocentrismul, rezistența fizică și psihică; concepție „scopul scuză mijloacele” , atmosferă aspră, dură, ritualuri de umilire, diferențiere, detaliere, rară integrarea, reușite cu nivel scăzut de satisfacție; fluctuația personalului. E un model cultural foarte neplăcut, dar eficient în realizarea obiectivelor.

Cultura de „tip Rol” este așezată de Handy sub semnul lui Apollo (zeul rațiunii) bazându-se, deci, pe logică și rațiune. Este specifică organizațiilor mari, birocratice, tradiționale (un templu grec având ca piloni departamentele puterii, un fel de subculturi specializate); valorile și perspectivele organizației sunt clare ( „acoperișul”), scrise, rigide, disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară, perspective individuale restrânse, roluri specializate, promovare lentă, atmosferă calmă, protectoare, posibilitatea specializării profesionale, ritualuri de diferențiere. E un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambițioase; se dezvoltă în medii stabile fiind greu de schimbat.

Cultura de „tip Sarcină” este așezată sub semnul Atenei (zeița războiului victorios) datorită orientării ei spre rezultate. Aici oamenii și resursele sunt reuniți la nivele de putere potrivite obținerii de succese. Pentru asta este esențială forțe grupului. Caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potențialului intelectual și profesional; autonomie în alegerea modalităților de rezolvare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale, concepții de bază: încrederea in om, în capacitățile de creativitate, autodirijare și control, nivel ridicat de responsabilitate. Este un model cultural ideal pentru mediile turbulente. E o cultură a autoadaptării competențelor, în care indivizii cu nevoi de autorealizare sunt satisfăcuți (control al propriei activitaăți, evaluare pe bază de rezultate, relații bazate pe respect reciproc).

Cultura de „tip Persoană” este pusă sub semnul lui Dionysos (zeul indivizilor orientați spre sine) pune accent pe individualism, fiind un „parteneriat” al experților într-un anumit domeniu. Are următoarele caracteristici: specifică barourile de avocați, firmelor de consultanță, arhitecți, designeri; rar întâlnită, rol central: individul poate părăsi oricând organizația; concepții: autoritate profesională; valori promovate: performanță, individualism, indiferență față de organizație; atașament redus față de organizație. Rar întâlnită, indivizii din această cultură se întâlnesc des în cadrul altor culturi.

Niciunul din modelele culturale de mai sus nu se găsește în stare pură, într-o organizație predominând unul sau altul. Ca în orice organizație, și în cea școlară astfel de modele sunt prezente dând un caracter complex fiecărei organizații.

2.3.3. Modelul elaborat de T. E. Deal și A.A. Kennedy

Modelul culturii organizaționale, conceput de Deal si Kennedy, ne ajută să determinăm natura culturilor și subculturilor întâlnite la nivel organizațional. Clasificarea culturilor se face în funcție de două dimensiuni: promptitudinea feed-back-ului și gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură organizațională sunt:

cultura „macho” a tipului dur care are ca trăsături: acceptarea riscului ridicat, adaptarea imediată, toleranța temperamentală și discriminarea rasială; nu încurajează rezultatele de cooperare, rotație mare a personalului (poliție, chirurgi, divertisment etc.)

cultura „Bet the Company” („miza companiei” / „pariaza pe compania ta”) are ca trăsături: risc înalt, reacții lente; acțiuni planificate si sistematice; valori orientate spre viitor; investiție în valorile-sloganuri; producătoare de bunuri și invenții de înaltă calitate (aeronautică, industria petrolieră).

cultura „Word hard – Play hard” ( „ cuvinte grele – joc dur”) include angajați care își asumă riscuri reduse; acțiune cu feed-back rapid; activitate intensă; stil strălucitor, elegant; tind să înlocuiască calitatea prin volum; soluții rapide și locale; accent pus pe echipă (imobiliare, calculatoare).

cultura „proces” („process culture”) cu reacții lente și risc redus; oameni ordonați, punctuali, minuțioși; importanță dată titlurilor, pozițiilor; structură ierarhică rigidă; lipsă de viziune și creativitate (bănci, asigurări).

2.3.4. Clasificarea lui Quinn și McGrath

După tipul de tranzacție prin care individul este legat de organizație, culturile se pot clasifica în:

Cultura rațională – piața: criterii de performanță – eficiență și productivitatea; șeful are autoritate bazată pe competență; stil de conducere directiv, cu directive: implicarea decizională a indivizilor; aprecierea e în funcție de rezultate. Valori: agresivitatea, sârguința, inițiativa.

Cultura ideologică – birocrația: criterii de performanță – creșterea și achiziționarea resurselor; autoritatea e charismatică; deciziile sunt intuitive; lideri inventivi; grad înalt de risc; evaluarea indivizilor se face în funcție de dedicare și efort. Valori: adaptabilitatea, autonomia și creativitatea.

Cultura consensului – clanul: performanța ei condiționată de coeziunea și moralul grupului; autoritatea este informală, a tuturor indivizilor; decizii consensuale; sprijin și interes; aprecierea e în funcție de calitatea relației cu ceilalți; loialitate. Valori: cinste, maniere, integritate morală și egalitate socială.

Cultura ierarhică – ierarhia: autoritatea stă în reguli, puterea e a specialiștilor, decizii detaliate, lideri conservatori și precauți, supraveghere și control. Valori: logica, supunerea, ordinea, formalismul.

2.3.5 Clasificarea Fons Trompenaars

În funcție de cararcteristicile organizației și de diferențele dintre culturile naționale, au fost identificate patru tipuri de culturi:

Familia: relații difuze, autoritate gen paternală, gândire intuitivă, relații familiare, satisfacție interioară, management subiectiv, toleranță la critici și conflicte.

Turnul Eiffel: distanțare, interacțiuni impuse, gândire logică, verticală; schimbarea de reguli și proceduri; promovarea la nivel superior, arbitrar în conflicte.

Racheta Teleghidată: sistem cibernetic, gândire practică, specialiști, obiective superioare, remunerarea motivantă, performanță, critici constructive.

Cloșca: relații difuze, creativitate, gândire creativă, spontană, egalitatea indivizilor, improvizație, finalitate motivantă, critică creatoare, pozitivă.

2.3.6. Clasificarea Hellriegel, Slocum &Woodmann

În funcție de tipul de personal care lucrează în organizație se regăsesc patru tipuri de cultură organizațională:

Echipa de baseball: angajați în întreprinzători, cu imaginație, curaj, remunerare condiționată de rezultate, autonomie salarială, risc mare, fluctuație de personal, securitate pe termen scurt, profesioniști.

Clubul: stabilitate, securitate, loialitate, atașament, ascensiune ierarhică lentă, accent pe vârstă și experiență.

Academia: pregătirea angajaților de tineri, experți într-un domeniu, continuitate profesională, înțelepciune instituțională.

Fortăreața: preocupare pentru supraviețuire, securitate minimă, dificultați în recompensarea performanțelor, concedieri dese, riscul de boom-decădere.

2.3.7. Cultura managerială

Cercetările realizate în anii 80-90 au demonstrat faptul că în interiorul culturii organizaționale funcționează cultura managerială. Ea este orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Funcțiile managementului sunt dependente de cultura organizațională.

Cultura managerială se referă la „sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale”.

Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor și al acțiunilor în concordanță cu obiectivele asumate, generând și dezvoltând modele de comportament organizațional, amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale și practicând un anumit leadership.

Între dimensiunile specifice culturii manageriale se pot regăsi:

Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației: există astfel culturi manageriale neadaptive – rigide, îndreptate către interiorul organizației, birocratice, reactive, nu foarte creative, agresive, formalism, control foarte strâns, nu se motivează salariații – și culturi manageriale adaptive – cu obiective precise, asumarea de riscuri, încredere între membrii, atitudine pro – activă, soluții viabile, deschiderea spre schimbare și inovare, inițiativa individuală și colectivă;

Valorile manageriale: eficacitate, eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organizațională atractivă, rolul organizației în comunitate, gradul de implicare al organizației în activitățile publice etc.

Funcțiile culturii manageriale:

factor, motivațional puternic pentru obținere de performanțe;

oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri;

factor important în promovarea schimbărilor organizaționale;

favorizează procesul de învățare organizațională;

asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației;

realizează „controlul cultural” al evoluției organizației;

contribuie la obținerea efectului de sinergie în organizație;

De asemenea, implicându-se în cercetarea culturii manageriale, G. Hofstede sistematizează caracteristicile acesteia folosind acele patru dimensiuni delimitate și la cultura organizațională: distanța față de putere, acceptarea și evitarea riscului, individualism și colectivism, masculinitate și feminitate. Concluziile sale demonstrează că mitul culturii organizaționale care nivelează diferențele generate de cultura națională este fals.

2.3.8. Cultura organizațională a școlii

Cultura organizațională a școlii se referă la valorile, atitudinile, credințele, normele, tradițiile și obiceiurile care s-au format de-a lungul timpului într-o anumită unitate școlară și s-au transmis din generație în generație celor care fac să funcționeze unitatea școlară respectivă.

Este evident că influența unui culturi organizaționale sănătoase asupra activității publicurilor ei interne(profesorii și elevii) este de natură să motiveze atitudinea față de învățare a elevilor și să sporească satisfacția profesională a profesorilor.

Literatura de specialitate propune ca model de analiză a culturii organizaționale a școlii existența a două planuri distincte:

Cultura formativă(aspectul formal)

Cultura expresivă(aspectul informal)

Se înțelege prin cultură normativă totalitatea de reguli, norme, valori, ierarhii cu caracter formal regăsite în documentele reglatoare ale activității unității școlare respective .

În ceea ce privește cultura expresivă, ea se regăsește în ansamblul componentelor emoționale (trăiri, sentimente, aspirații) ale publicurilor interne ale școlii în așa-zisul ethos școlar, în totalitatea semnelor organizației ( ritualuri, ceremonii) precum și în miturile și micronarațiunile cu eroii/ actorii organizației.

O. Nicolescu și I.Verboncu definesc cultura organizațională a școlii ca ,,ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Ca orice cultură organizațională, și cea a școlii poate fi analizată în funcție de anumite niveluri:

Presupozițiile de bază

Valorile culturii școlii

Normele culturii școlii

Presupozițiile de bază reflectă filosofia personalului instituției cu privire la educație, influența ei asupra individului, rolul școlii în comunitate, statutul profesorului etc. Se poate răspunde acum la întrebări definitorii ca: poate educația să influențeze ereditatea? există o legătură între mediul social și școală? cine știe ce e mai bine pentru organizația școlară? oamenii cu experiență sau consens? este importantă educația în dezvoltarea personalității elevului? este idealul educațional o utopie sau o realitate palpabilă? etc.

Răspunsurile la astfel de întrebări îndreaptă organizația școlară spre dimensiunile formulate de Hofstede.

E. Păun include în categoria presupozițiilor de bază două mari orientari :

Orientarea antropocentrică care consideră că în educație trebuie să primeze interesele individului de educat.

Orientarea sociocentrică se susține importanța valorilor sociale.

Autorul citat consideră să în școala românească dominantă este orientarea sociocentrică.

În al doilea nivel de analiză a culturii organizaționale a școlii sunt valorile ei. Pe aceeași clasificare a lui Hofstede, în funcție de valorile dezirabile pentru o școală performantă, se poate vorbi despre orientarea unității școlare spre inovație/conservaturism, individualism/ colectivism, sau dacă orientarea de face spre calitate/ formalism, acțiune/ expectativă, respect/ indiferență, atașament/ agresivitate, excelență/ mediocritate etc.

Ca în orice cultură organizațională, și în școală valorile culturale pot lua forma ceremonialurilor și ritualurilor (serbări, „Ziua Școlii”, „Zile Deschise”, ședințe/ ritualuri de deschidere/închidere a anului școlar etc.) și a miturilor despre fondatori sau instituția însăși prin care se impun anumite modele sau atenția asupra unor atitudini nocive (mitul profesorului de treabă/ mitul profesorului căpcăun).

Actualitatea școlară exterioară poate introduce în cultura organizațională a școlii mituri specifice: al reformei, descentralizarea managerială, modelele occidentale etc.

În al treilea nivel de analiză a culturii organizaționale a școlii sunt normele comportamentale organizaționale. Ele pot fi :

Formale: cele cuprinse în Regulamentul de Ordine Interioară sau decizii manageriale.

Informale: spontane, nescrise, modalități de comportare în anumite situații(de exemplu nu e bine să-ți bârfești colegii în fața elevilor.)

Sociologia educației propune o nouă clasificare a culturii organizaționale a școlii în funcție de structurarea sa internă :

Cultura organizațională unitară: organizație standard, birocrație, caracter predictibil.

Cultura organizațională bazată pe subculturi:

Cultura organizațională a cadrelor didactice

Cultura organizațională a elevilor

Cultura organizațională managerială

Cultura organizațională a profesorilor este un argument extrem de diversificat. Substructurile care-l compun pot fi în relații convergente, divergente, concurențiale sau conflictuale.

Criteriile clasificării acestor substructuri ale culturii organizaționale a profesorilor țin de: sex(cultura feminină/ masculină), statul profesional (profesori/învățători), vârstă (tineri/vârstnici), vechime( noi veniți/ profesori cu vechime).

Fiecare subcultură are trăsăturile ei distincte. Astfel, cultura feminină accentuează componenta emoțională, afectivă în relația cu elevii și colegii dar și gesturi de invidie, bârfă, conflictuale etc. Cultura masculină cultivă punctualitatea, respectul reciproc, dialoguri responsabile etc.

Cultura învățătorilor este dominată de valori ca iubirea pentru copil, atașamentul față de profesia de dascăl, ideea de vocație, în schimb cultura profesorilor converge spre specializare, excelență, performanță, devenirea intelectuală, competiție profesională. Conflicte se crează între ultimele două culturi, așa cum, dacă s-ar întâlni față în față, și între profesorii din ciclul preuniveristar și cei din universitar (superioritate/inferioritate).

Cultura tinerilor este caracterizată prin îndrăzneală, opinii spontane, creative, loialitate, entuziasm, spirit competitiv, dorința de progres, pe când în cultura vârstnicilor predomină conservatorism, rutină, prudență, rigiditate, opoziție nejustificată etc.

Cultura organizațională a elevilor cuprinde un univers de valori, norme, sensuri și semnificații, explicite sau implicite, care se constituie la nivelul interacțiunilor dintre elevi. Ea se poate referi la modul de a vorbi în școală sau în exterior, modul de a se îmbrăca, preferințe muzicale și strategiile de adaptare la exigențele școlii împărtășite sau dobândite. Normele care controlează această subcultură sunt definitorii. Felul cum vorbesc, se îmbracă, cum se mișcă dovedește cât de mult își doresc elevii să fie acceptați de grupul social al clasei/ școlii. Chiar și jocurile școlarilor definesc norme, reguli verbale sau nonverbale poate irepetabile în alte școli. În acest set de norme al elevilor se regăsesc trăsăturile mediului social din care face parte școala. Comunitatea își pune amprenta evident asupra elevilor care frecventează o școală de pe teritoriul ei( de aici diferențele între elvii școlilor/ liceelor de cartier și cele din ”centru” sau al școlilor/liceelor din provincie/ orașe mari).

Un alt nivel al culturii organizaționale a elevilor sunt miturile, micronarațiunile despre profesori. Despre ei se spun multe, circulă zvonuri, se comenteză viața personală a acestora, li se dau porecle cunoscute de toată școala.

Cultura organizațională a elevilor este determinată de două categorii de factori:

Influența grupurilor de prieteni din mediul școlii.

Necesitatea însușirii unor strategii eficiente de adaptare la rigorile școlii.

Grupul de prieteni reprezintă un sistem de referință în modul cum vorbesc, se îmbracă, în preferințele de lectură sau muzicale, dar poate fi format nu numai din colegii de școală dar și de prietenii din cartier făcuți din copilărie etc. Acest grup de prieteni îndeplinește o serie de funcții pentru membrii săi: oferă libertate de exprimare, oferă modele de toleranță, morală, ajută la socializare, la înțelegerea sexualității, stimulează performanțele școlare, motivează dezvoltarea talentelor etc. Unele influențe ale grupului pot fi negative: accentuează ideea de popularitate în ciuda delăsării școlare , cultivă mediocritatea, nonvalorile sau falsele modele, accentuează sentimentul de inferioritate, victimizează caracterele slabe, anulează competiția în favoarea unor ierarhii prestabilite. De aici o seamă de atitudini nocive ale tinerilor: cultivarea mediocrității ca un renume, ridiculizarea performanțelor școlare ( tocilarii), cultivarea necinstei prin mită, nepotism, copiat, accentul pus pe statusul socio-economic(copil sarac/ copil bogat ) etc.

Cel de-al doilea factor al culturii organizaționale a elevilor îl reprezintă strategiile de adaptare la structura de putere a culturii școlare. Pornind de la propriile valori, de la propriile experiențe, de la imaginea de sine, elevii își contruiesc un set de strategii în care sunt influențați însă și de grupul de prieteni, familie, dar și de bagajul atitudinal de socializare. Fiecare nivel de clasă reprezintă o subcultură cu norme, reguli, metode și așteptări specifice. Compromisul este real: elevii se supun la cerințele profesorilor dar își satisfac și propriile interese. În școală, după fiecare an de studiu, apar strategii noi de adaptare, de negociere cu profesorii, de impunere în fața clasei, familiei, de însușire a unor comportamente specifice(ce se cuvine/ ce nu se cuvine), de rezistență (farse, obrăznicii, violență, absenteism), de aparentă supunere sau de remarcare în fața profesorilor. Acestă subcultură devine un dat transmisibil generațiilor următoare(”Decalogul regulilor de supraviețuire în școala noastră”)

Se vorbește despre o tipologie a strategiilor folosite de elevi pentru a reacționa la mecanismul școlar:

Strategia implicării: răspuns puternic pozitiv la educație

Strategia de conformare:

Identificarea simpatetică a obiectivelor și mijloacelor școlii

Remarcarea: obținerea de favoruri, lipsa popularității în clasă

Oportunismul: fluctuații ale comportamentului școlar și îndepărtarea frecventă de educația școlară.

Strategia de ”colonizare a școlii”- indiferență la obiective, atenție la mijloace, atitudine de compromis (prezența la ore dar moduri ilegale de adaptare: copiere etc.)

Strategia „intransigenței”: indiferență față de obiective, resping regulile, procedurile, au ritualuri de disturbare a orelor cultivă un aspect exterior nonconformist.

Strategia înlocurii- substituirea obiectivelor și mijloacelor școlii cu altele( cultivarea grupului de prieteni, a unui hobby școlar).

Aceste strategii sunt specifice elevilor din gimnaziu și liceu.

Studenții constituie o subcultură aparte pentru că ei se raportează la sarcinile primite în fiecare an de studiu. Ei își cultivă abilități speciale prin care comprimă materia de învățat construind o programă ascunsă, prescurtată, prin care raportează semnalele exigenței sau așteptările profesorilor.

Există astfel mai multe categorii de studenți în funcție de strategia dominantă folosită:

”Căutătorii de semnale”- învață selectiv, fac o bună impresie.

”Norocoșii”- muncă și noroc în obținerea performațelor.

”Surzii”- nu aduna semnale și învață toată materia.

2.4. Menținerea și schimbarea culturii organizaționale

Menținerea și schimbarea culturii organizaționale sunt procese complementare. Modelele consacrate în dimensiunile mimetrice sau relaționale ale culturii organizaționale se perpetuează asigurând linearitate, continuitate și conservând identitatea inițială a organizației respective. Dar, în același timp, schimbările din cultura socială, modelele culturale dominate la rândul lor de mode și factori socio-economici induc reconsiderări ale practicilor culturale dominante până atunci.

Elementele componente definitorii la un moment dat într-o cultură organizațională se pot afla în contradicție fie cu schimbările culturale exterioare, fie cu alte elemente noi pe care cultura oraganizațională le-a „împrumutat” într-un anumit context.

O condiție a conservării culturii organizaționale este orientarea ei spre calitate. Indiferent dacă elementele concurențiale sunt intenționate sau nu, cultura organizațională trebuie să funcționeze și să dea posibilitatea să fie condusă.

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii oragnizaționale au în vedere:

felul în care managerii reacționează la incidentele critice și la crizele organizaționale

rolul modelării, învățarea și antrenarea managerială;

criterii de alocare a recompenselor;

criterii pentru angajare, selecție, promovare și eliminare din organizație;

promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii și povestiri organizaționale.

Un rol fundamental în menținerea culturii organizaționale îl are structura de management a organizației. Viziunea managerială eficientă trebuie să promoveze anumite valori pertinente deci continue, stabilește direcții de abordare lineară a proceselor organizaționale, este model pentru angajați în respectarea criteriilor de valorizare, selecție, recompensă etc. aplicate cu discernământ și responsabilitate. De asemenea, managerul are rol în conservarea culturii organizaționale în mediul exterior organizației.

Cu cât o organizație este compusă din membri loiali, responsabili, atașați valorilor, conștienți de importanța normelor, cu atât cultura organizațională este mai stabilă.

Mențiunea unei culturi organizaționale puternice poate fi influențată de:

înțelegerea și acceptarea cadrului mental al organizației (percepția indivizilor despre propria situație, opțiunile și spațiul lor de mișcare)

participarea tuturor membrilor organizației la înțelegerea și definirea strategiilor, obiectivelor, valorilor, atitudinilor și mentalităților promovate de organizație)

împărtășirea de către toți membrii organizației a valorilor și celorlalte componente pe care în timp și le-au însușit comportamental/mental;

necesitatea strategiei de manifestare la toate nivelurile organizației a cât mai multe elemente ale culturii organizaționale.

Stabilitatea ethosului cultural prin revigorarea lui permanentă (dezbateri în interiorul organizației, analiza unor factori de intruziune, etc.)

Schimbările din cultura unei organizații pot fi emergente( spontane, influențate de schimbări socio-economice sau de mecanisme inter sau intraorganizaționale) sau schimbări planificate (sistematice, dirijate să refacă configurația organizației).

Factorii care influențează schimbarea culturii organizaționale pot să se refere la: insatisfacția membrilor organizației sau a managerului față de situația prezentă, percepția că există o alternativă mai bună (consecință a posibilității ca în interiorul organizației să apară inovația, o nouă creație, o nouă redimensionare a unui element al culturii organizaționale), modificarea structurii/ componenței organizaționale (plecări ale unor membri de bază și sosiri ale unor nou-veniți neacomodați cu cultura organizațională), modificarea normelor și a relațiilor sociale formate din organizație, progresul tehnic, o nouă ideologie etc.

Psihologul K. Lewin este fondatorul unei teorii clasice (1951) privind procesul schimbării în cadrul organizației. Pornind de la nevoia de schimbare, modelul oferit de el este format din:

o stare inițială, una existentă la un moment dat în organizație și care nu mai satisface obiectivele sau viziunea organizației. Apar disfuncționalități , „stări de criză” , care se pot amplifica.

dezghețarea reprezintă etapa în care membrii organizației conștientizează nevoia de schimbare rapidă și consecințele nerealizării ei. E necesar ca managerii să definească disfuncționalitățile care vor fi prezentate organizației sub formă de „amenințări”. E nevoie acum de un plan de acțiune realist, atractiv, acceptat de membrii organizației. Ei trebuie să știe cum vor fi afectați de aceste schimbări.

schimbarea este momentul aplicării noului plan definit de o strategie mai completă și mai eficientă, controlându-se astfel o nouă evoluție a organizației.

reînghețarea este etapa în care se instituționalizează schimbările introduse prin reconceperea unor proceduri de acțiune, organizarea de cursuri/prezentări ce explică schimbările, stadiul efectuării lor. Acum se consolidează schimbarea evitându-se intenția membrilor de a se întoarce la starea inițială.

starea finală este situația dorită în care organizația funcționează îndreptându-se spre performanță.

Organizația școlară, prin subculturile cultivate (sectorul administrativ, sectorul didactic și sectorul elevilor) este supusă, ca toate organizațiile, opoziției la schimbare prin:

Interesul personal îngust

Experiențele negative din trecut

Înțelegerea eronată a noii schimbări

Presiunea exercitată de colegi

Teama de stresul asociat schimbării

Lipsa de încredere în schimbare și în eficiența contribuției personale

Toleranță scăzută față de schimbare în sectorul didactic și sectorul administrativ.

Insuficientă cunoaștere a stării inițiale amenințătoare

Evaluarea subiectivă a situației

Presiunea grupului de prieteni

Indiferența la schimbare/deci la cultura organizațională a școlii

Manipularea unor membrii interesați de conservarea stării inițiale

Reacția negativă la coerciția schimbării în sectorul elevilor

Schimbarea culturală reușită presupune:

Înțelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajații și conducătorii să înțeleagă de unde pornesc.

Sprijinirea angajaților care au idei despre o cultură mai bună și doresc să acționeze potrivit convingerilor lor.

Găsirea celei mai eficiente subculturi în organizație și folosirea ei ca model.

Identificarea metodei de a ajuta angajații să-și îndeplinească sarcinile mai eficient.

O cultură eficientă nouă ajută în procesul schimbării.

Îmbunătățiri semnificative la nivel cultural.

În cadrul schimbării organizaționale, toate transformările, care se produc impun schimbarea culturală. Ea este inamica conservării și inadaptării culturale.

Schimbarea culturală este un proces care durează temporal, este impusă doar de situații de criză, determină schimbări de paradigmă care devin de perspectivă.

Complementarul schimbării culturii este conservarea. Într-o organizație se conservă diferite componenete ale culturii organizaționale (modele, ritualuri, norme, valori) care îi asigură identitatea, dar pe altă parte modificările interne sau externe organizaționale impun culturii organizaționale transformări relative sau fundamentale.

Modelul lui Lewin este relativ simplu și ușor de realizat de către manageri și poate fi folosit în remodelarea culturii organizaționale.

Are limite într-un fel de statism care se bazează pe o anumită stabilitate a organizației și o anumită durată temporală (dificil de realizat într-un mediu dinamic), nu poate fi aplicat în organizații fără situații de criză în cultura organizațională, ci organizații care doresc doar să parcurgă o etapă nouă spre performanță.

Dar modelul este funcțional prin posibilitatea unei priviri globale asupra culturii organizaționale și schimbărilor din cadrul ei și în identificarea acțiunilor ce vor asigura succesul schimbării din cadrul ei și în identificarea acțiunilor ce vor asigura succesul schimbării.

În orice schimbare culturală procesul de modificare are la bază învățarea, adică dobândirea, depozitarea și aplicarea unor valori, norme, modele etc. Dacă la început învățarea este lentă și subiectivă, fiecărui membru fiindu-i greu să înțeleagă și să exerseze noile semnificații, în faza a doua modelele culturale sunt asimilate, iar apoi ele sunt consolidate prin transpunerea lor în practica organizațională.

Schimbarea presupune decalaj cultural de mare sau mică amploare, intevenția rapidă/lentă în schimbarea unei situații vechi într-una nouă. Contextul acestei schimbări poate fi unul de tranziție (macroeconomic, social, politic), cultural agresiv, relațional (inter sau intraorganizațional).

Un lucru care se întâmplă des atunci când au loc schimbări majore este apariția unor lideri noi ce se bazaeză tocmai pe sistemele de valori recent introduse. Noii lideri pot aduce o schimbare în cultura organizațională, impunând propriile valori, perspective, simboluri, o viziune nouă. Noile schimbări culturale sunt validate numai dacă noul lider posedă modalități de rezolvare a problemelor pe care membrii organizației să și le însușească și în urma cărora organizația să aibă rezultate pozitive.

Atunci când se vorbește despre schimbare apar doi factori decisivi: planificarea și evoluția culturală.

Acțiunile care sunt validate prin etapa de reînghețare sunt de fapt planificate imediat după ce situația de criză a fost identificată. Planul nou este vital în parcurgerea etapelor schimbării. O schimbare culturală reușită presupune o evoluție culturală certă și ușor de evaluat.

Dinamismul schimbării culturale poate fi verificat și ținut sub control prin auditul cultural. Acesta reprezintă un proces de identificare și evaluare a elementelor culturii organizaționale în vederea schimbării, dezvoltării sau reorientării culturale. Așadar, auditul cultural corectează sau verifică dacă elementele noii schimbări aduc eficiență, dacă unele trebuie eliminate nedovedindu-și eficiența sau, dimpotrivă ar trebui conservate ajutând la îndeplinirea obiectivelor propuse.

După Ștefan Stanciu, etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nivelului la care se face verificarea- nivel general contextual și ierarhic, implementarea programului, interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor și recomandărilor punctuale.

Schimbarea culturală aduce după sine șocul cultural. Termenul impus de G.Hofstede presupune „o contrapunere interculturală între un individ și un mediu cultural cu totul nou”. Elementele noii culturi organizaționale pot sa-l surprindă pe individ care rămâne uneori la stadiul primar de însușire mimetrică, superficială, a elementelor noii culturi, fiindu-i imposibilă pătrunderea cognitivă în conținutul ei. Același autor conchide că euforiei, emoției, entuziasmului pe care le simte inițial individul în contact cu noua cultură, îi urmează adaptarea concretă și activă la noile condiții culturale (ceea ce-i dă încredere în sine), după care ciclul se încheie cu stabilitatea emoțională și psihologică ce se alătură comportamentelor noi. În caz contrar instabilitatea emoțională inițială devine definitivă și chiar periculoasă la indivizii care schimbă foarte des culturile.

Schimbarea culturală nu încetează totuși definitiv și nici pe de-a-ntregul. Au loc permanente „schimbări emergente”, variații pe aceeași temă, înscrise pe o spirală evolutivă.

Schimbarea culturală este un proces de învățare individuală și de grup. Organizația însăși este una care învață numai dacă fiecare membru se implică conștient și fiecare grup relaționează pozitiv și în aceiași direcție. Este un proces amplu ce presupune fonduri bugetare alocate, stabilirea une echipe coordonatoare, orientarea către o etapă nouă, performantă, raportarea permanentă a monitorizării la corecții/corectări, premierea „adaptaților” și a rezultatelor lor performante, asumarea apariției unor lideri noi în organizație.

III. Metode pentru investigarea culturii organizaționale

Analiza culturii organizaționale este un proces important deoarece astfel sunt identificate sursele care dezvăluie punctele slabe și punctele tari ale unei organizații și dimensiunile culturii organizaționale.

Prin analiza culturii organizaționale se obțin informații pentru fundamentarea unor strategii sau politici educaționale care se adresează diferitelor subculturi organizaționale și care iau în considerare nevoile și aspirațiile colectivităților respective.

Formele de manifestare ale culturii organizaționale conduc managerii spre crearea și transmiterea unei viziuni manageriale realiste și eficiente pentru organizație.

Se oferă astfel managerilor și angajaților informații despre percepția reală sau fictivă a unor elemente sau fenomene organizaționale.

Cunoașterea elementelor culturii organizaționale determină stabilirea unor anumite ierarhii ale mesajelor simbolice, ale priorităților, modelarea comportamentelor membrilor organizației. De asemenea, ajută la nivelarea comunicării manager-organizație, manager-comunitate.

Auditul cultural poate fi premisa unor analize complexe de diagnosticare organizațională ce au ca finalitate reorganizarea organizației, proiectarea unor planuri de perspectivă.

Este important să înțelegem modul de constituire a culturii organizaționale și formele sub care aceasta se manifestă în cadrul organizației.

Dinamica culturii organizaționale este legată de dinamica organizației de aceea în ultimul timp se procedează la analiza detaliată a culturii organizaționale pentru a asigura o evoluție pozitivă organizației.

Fiecare manager dorește să compare cultura organizațională reală din organizația pe care o conduce cu cea pe care a proiectat-o.

Cercetările culturii organizaționale pot viza mai multe direcții:

Evaluarea impactului pe care l-ar putea avea un program de schimbare a culturii organizaționale;

Furnizarea unor informații de relaționare a sistemului motivațional și a nivelului performanței în organizație.

Identificarea unor criterii viabile de constituire a grupurilor de lucru din organizație;

Ajutorul acordat echipelor de angajați în vederea armonizării metodelor și strategiilor de lucru, a comportamentelor și valorilor culturale.

Identificarea competențelor manageriale necesare evoluției strategice a organizației.

În evaluarea culturii și climatului organizațional apar numeroase aspecte ce derivă din folosirea instrumentelor calitative sau cantitative de evaluare. Există astfel riscul surprinderii fie a intențiilor, dorințelor angajaților, fie a declarațiilor formale ale managerilor. Un audit cultural trebuie să raporteze mereu trăsăturile culturii organizaționale la climatul organizațional și la performanțele organizației, ieșindu-se astfel din capcana analizei superficiale și unidirecționale a culturii organizaționale.

Auditul cultural scoate în evidență relația dintre cultura managerială și performanțele organizației. Kotter și Heskett demonstrează că elementele culturii organizaționale influențează rezultatele organizației și anticipează performanțele. În organizațiile cu cultură organizațională puternică și pozitivă, rezultatele bune evidențiază potențialul organizației respective.

Evaluarea culturii organizaționale presupune o serie de elemente care să surprindă relația cultură organizațională- climat- performanță într-o organizație. Aceste instrumente trebuie să fie valide și să identifice elmentele culturale cele mai importante în acest triunghi.

O întrebare frecvent întâlnită în literatura de specialitate se referă la ceea ce este semnificativ pentru organizație: cultura organizațională sau climatul organizațional?

Analiza culturii organizaționale presupune identificarea unor „elemente care merg dincolo de granița elementelor conștiente de rațiune și care operează inclusiv cu prezumții, înțelesuri și valori ce se pot manifesta la nivel de subconștient”. Instrumentele utilizate aici sunt de natură calitativă, de descoperire nu de măsurare.

În schimb, evaluarea climatului organizațional se face prin instrumente cantitative care surprind percepții, situații de fapt, atmosferă, factori de influențare a climatului, starea de bine/ de rău a organizației etc.

Analiza culturii organizaționale și climatului oferă informații prețioase despre percepția angajaților asupra acțiunii pe care o desfășoară, elemente ale modului lor de gândire și acțiune, despre oportunitățile oferite managerilor de a planifica o schimbare nouă etc.

Modalitățile prin care poate fi analizată cultura managerială sunt:

Cercetări de laborator

Cercetări de teren

Cercetări pe baza datelor istorice

Cercetările de laborator includ studiile desfășurate în afara organizației, realizate într-un mediu controlat pe eșantioane de membri ai unei organizații care sunt aduși în mediul nou în care li se testează aspecte diferite ale personalității lor, tipurile de decizii predominate, viteza de reacție la stimuli, atitudini sau comportamente de grup sau individuale, manifestarea valorilor sau decodificarea unor simboluri.

Cercetări de teren care cuprind studiile ce se realizează în mediul organizațiilor. În funcție de numărul de organizații studiate, pot fi studii realizate într-o singură organizație sau în două sau mai multe. În funcție de complexitatea studiului pot viza cultura întregii organizații, date despre subculturile organizației sau forme de manifestare a culturii organizaționale.

Aceste cercetări au forma unor interviuri ale unuia sau mai multor angajați , fiind realizate de unul sau mai mulți membrii din echipa de investigație, iar rezultatele pot fi scrise, înregistrate pe reportofon sau pe casetă video.

Cercetări pe baza datelor istorice ce sunt eficiente în analiza evoluției organizației. Se cercetează rezultatele ultimilor ani, procese-verbale ale ședințelor, se consultă studii realizate în organizație, realizându-se profilul „psihologic” sau „cultural” al organizației.

Metode calitative ale analizei culturale:

(conform lui Kate Mackenzie Davey și Gillian Symon)

Metode calitative ce utilizează în special instrumente și elemente ce provin din domeniul psihologiei.

Metode calitative ce utilizează preponderent elemente și abordări de natură antropologică.

Metode calitative derivate din domeniul psihologiei.

Aceste metode adună interpretări, percepții individuale referitoare la organizație și relațiile din ea. Ele sunt :

Testul celor 20 de afirmații (TA)

Metoda de sus investighează natura eului interior, conceptul de sine prin completarea de către subiecții investigați a unui set de 20 de afirmații de genul „Eu sunt…”, cu variantele „Această organizație este…”. prin această metodă se realizează o analogie individ-organizație la nivelul identității identificând percepțiile personale ale subiecților despre realitatea organizației. Răspunsurile sunt sincere și încrezătoare, transparente și oferă interpretări multiple, chiar contradictorii despre cultura managerială. Prezența unor teme comune în declarațiile subiecților demonstrează unitatea nivelului primar dar și secundar al culturii organizaționale.

Grila de repertoriu (GP) permite accesul la o serie de valori, credințe manifestate la nivelul subconștientului. Se relevă astfel aspecte ascunse, dar normale, valide ale culturii organizaționale. Pornind de la Teoria Construcției Personale a lui Kelly care subliniază importanța proceselor de gândire în viața unui individ, grila de repertoriu determină subiectul să-și definească propria construcție mentală și socială. Ea permite o analiză sistematică a unor fenomene culturale având totuși ca limită posibila distorsionare a imaginii culturii organizaționale prin diversitatea răspunsurilor primite. Aceste răspunsuri nu pot fi consensuale iar generalizarea lor este un pericol neglijându-se ideea de conflict sau conceptualizare. Un obstacol al metodei este selecția dificilă a aspectelor relevante mai ales dacă subiecții au fost mulți și din categorii diferite.

Tehnica Incidentelor Critice (TIC). Această metodă investighează modul de percepție al normelor culturii organizaționale de către membrii organizației. Se pot identifica teme și percepții comune, modele de comportament predominante, obținându-se un material bogat. Sarcina dată subiecților este să descrie minimum cinci incidente observate sau în care au fost implicați de la venirea lor în organizație și pe care le socotesc definitorii în analiza organizației. Criteriile folosite de subiecți sunt diverse, personale sau mimetice, temporale sau moralizatoare. Metoda se folosește în combinație cu altele mai cuprinzătoare.

Analiza procesului de atribuire (APA): Pe baza unei analize socio- cognitive metoda analizează modul în care subiecții definesc cauzele luării unor decizii, cauzele unor fapte sau evenimete din cadrul organizației. Este o metodă de analiză a datelor, nu de culegere și constă în realizarea unor interviuri individuale ce analizează cauzele unor fenomene organizaționale stabilindu-se elementele comune sau diferite. Aceste interviuri oferă libertatea punctelor de vedere, analiza realizându-se pe criteriul „atribuirii”.

Analiza discursului (AD): datele culese prin această metodă provin din materiale scrise (documente oficiale, rapoarte, procese-verbale, etc.) dar și din analiza unor interviuri sau declarații ale membrilor organizației respective. Cercetătorii consideră că formulările personale ale intervievaților pot scoate la iveală elemente ale subconștientului, relevante în investigație.

Metode calitative derivate din antropologie

Analiza etnografică: această metodă se bazează pe observațiile și participările zilnice ale cercetătorilor la activitățile organizației, pe studierea ritualurilor și ceremoniilor, analiza semnificațiilor unor artefacturi, studierea limbajelor verbale și non-verbale, analiza povestioarelor și miturilor etc. Distanța față de aceste elemente studiate trebuie să asigure obiectivitatea cercetării. Aceste date se culeg prin interacțiuni sociale, participarea la evenimente formale, organizarea unor interviuri tematice etc. Sunt necesare aici prezența directă a cercetătorilor și o durată mare de timp. Pe lângă durata temporală mare, o deficiență a metodei sunt costurile ridicate.

Analiza povestioarelor și istorioarelor organizaționale(APIO) :

Aceste componente ale culturii organizaționale surprind mesaje importante cu privire la evenimente importante din viața organizației evidențiind o anumită morală modelatoare de comportamente.

Datele se culeg din documente, publicații sau relatări ale subiecților, iar bogăția de informații oferă un model al evoluției organizației pe o durată de timp.

Analiza istoriei organizaționale (AIO)

Metoda încearcă să explice caracteristicile culturii organizaționale dintr-o anumită perioadă pornind de la un model de construire și de la rolul fondatorilor organizației. Aceasta scoate în evidență modelul cultural impus de fondatori existând însă riscul unor relatări romanțate, cosmetizate fiind necesară folosirea și a altor metode de analiză.

Pe lângă avantajele și limitele metodelor calitative, un factor decisiv în realizarea studiilor îl are abilitatea specialistului de a analiza elementele culturii organizaționale într-o manieră obiectivă, impersonală și analitică, profesionistă.

Un factor al succesului auditului cultural este alocarea de resurse umane, informaționale și financiare.

Eșantionarea

Această etapă a auditului cultural presupune selecția subiecților de la care se vor obține date supuse analizei și interpretării.

Datele de care are nevoie o evaluare culturală se pot culege prin :

Recensământ: adică implicarea tuturor membrilor unei organizații

Eșantionare, adică selectarea anumitor subiecți care reflectă strict caracteristicile grupului.

Există două tipuri de eșantioane:

Probabilistice- ceea ce înseamnă că orice persoană din organizație are șansa de a fi selectată

Non-probabilistică- în care numai anumiți subiecți au o șansă mai mare de a fi selectați.

Eșantioanele probabilistice sunt de preferat în cercetări pentru că reflectă cu acuratețe caracterul unei populații. Ele pot fi obținute prin:

Eșantionare simplă aleatorie pentru colectivități mici sau prin poștă sau telefon

Eșantionarea sistematică- folosindu-se criteriul ordinii numerice

Eșantionarea stratificată- după criterii de stratificare ca: sex, vârstă, studii etc.

Eșantionarea ce utilizează grupuri multiple ce se bazează pe mai multe etape ce au ca finalitate un eșantion reprezentativ.

Eșantioane non-probabilistice

Sunt utilizate atunci când metodele probabilistice anterioare sunt inutilizabile sau au o acuratețe scăzută a eșantionului. Ele sunt:

Eșantionarea orientată în care se aleg anumiți subiecți cu experiență.

Eșantionarea pe baza unor cote (procente): din numărul total de subiecți se alege un număr pe baza unor criterii.

Eșantionarea pe baza disponibilității subiecților de investigat în care nu există criterii sau restricții de selecție a respondenților.

IV. Studiu de caz

Cercetarea de față a folosit studiul de caz ca metodă de investigare de tip calitativ. În cadrul studiului de caz au fost folosite ca metode: analiza documentară, observația directă, chestionarul, testul celor 20 de afirmații, interviul individual, analiza etnografică, tehnica incidentelor critice.

Au fost culese informații despre: coordonatele organizației școlare, elemente generale ale culturii organizaționale, caracteristicile generale ale managementului organizației școlare, nivelurile culturii organizaționale (presupozițiile de baza, valorile si normele comportamentale organizaționale).

Este necesară precizarea că studiul de caz are ca scop pe langă identificarea elementelor culturii organizaționale a școlii și precizarea raportului constuct propriu-împrumut în cadrul aceleiași culturi organizaționale.

IV.1. Coordonatele organizației școlare

Liceul Teoretic „Tudor Vianu”, Giurgiu, s-a înființat în anul 1964 sub numele inițial de Școala Medie nr. 2. Aceasta a funcționat până în 1977 ca liceu teoretic cu profil uman și real, apoi din 1977 până în 1990 s-a transformat în liceul industrial (Liceul Industrial nr. 2) patronat de ICMUG Giurgiu. Din 1990 liceul redevine teoretic și funcționează sub numele de „Tudor Vianu” , având ca patron spiritual pe celebrul critic literar și estetician născut la Giurgiu.

Este un liceu de referință, elitist în județul Giurgiu, cu o populație școlară provenită mai mult din mediul urban (75%) din familii de nivel mediu. În ultimii ani există o afluență mai mare ca de obicei de elevi din familii sărace, dezorganizate sau cu părinți plecați în străinătate la muncă; de asemenea, anual un număr de patru locuri sunt ocupate de elevi rromi. Liceul se mândrește cu 80% dintre absolvenți care urmează diferite forme ale învățământului universitar. Aici se resimte la toate nivelurile reforma învățământului, iar prin Consiliul reprezentativ al elevilor și Comitetul de părinți se accentueaza procesul de descentralizare a liceului.

În prezent liceul este frecventat de 816 elevi la forma de învățământ de zi, totalul personalului didactiv este de 50 de profesori (definitiv, grad II si I) dintre care 10 sunt suplinitori calificați sau profesori colaboratori, restul de 40 fiind titularii liceului.

Unul din corpurile școlii cuprinde 20 de săli de clasă, 17 laboratoare și cabinete, o bibliotecă proprie, o sală de sport, o sală de festivități, o stație radio, un cabinet medical, o sală mass-media.

Programul se desfășoară în două schimburi care se intersectează la ora 13:30 (IX-X dupa amiaza, XI-XII dimineața).

Sloganul acutalului director este „Realizează concret schimbarea prin conduită consecventă”. Viziunea organizației școlare se referă la formarea unui absolvent responsabil, capabil de a avea o opinie, asimilarea continuuă de către elevi a sistemului de valori ce susține comunitatea actuală, realizarea unei educații racordate la cotidian, ancorarea politicilor educaționale la cerințele globalizării prin conturarea unor standarde specifice de educație și instrucție etc.

Liceul nostru are ca misiune deschiderea în raport cu oamenii, metodele de predare-învățare-evaluare, ideile, politicile educaționale, calitatea, tehnologia, resursele.

Se acordă o deosebită importanță concursurilor și olimpiadelor școlare, anual liceul având participanți și premianți naționali la aproape toate disciplinele de învățământ.

IV.2. Caracteristicile generale ale managementului organizației școlare

Interviurile semistructurate avute cu elevii și părinții au scos în evidență faptul că liceul este unul de viitor unde-și doresc să ajungă elevi, mulți absolvenți de gimnaziu. S-a subliniat faptul că liceul a rămas cosntant în preocupări și realizarea unui veritabil parteneriat elev-profesor. Se vorbește de asemenea de includerea liceului în categoria celor moderne care simt nevoia de reformă educațională și o realizează concret în activitați exemplare, performante. Toți intervievații percep egal și constant prestigiul social al școlii prin calitatea actului instruirii și eficiența activităților educative.

Din interviurile semistructurate realizate cu zece părinți și zece elevi din clase diferite au reieșit o serie de observații referitoare la cultura managerială a liceului (s-a folosit eșantionarea probabilistică simplă aleatorie).

Astfel în ceea ce privește calitatea comunicării cu școala/ I S J /MEC, parinții apreciază că nu intotdeauna le parvin informațiile oficiale de la I S J, cele mai multe informații provin din școală ( ședințe cu părinții, lectorate cu părinții), informațiile de la I S J ajung la ei prin intermediul profesorilor-diriginți (doua răspunsuri) și al directorului (șase); eventualele întrebări adresate I S J/MEC ajung întâi la director, iar răspunsurile pot lipsi sau devin oficiale prin mass-media oficială (Monitorul Oficial). Profesorul-diriginte joacă rolul de intermediar între școală și familie. În general, părinții sunt mulțumiți de conducerea școlii cu rezerva că uneori directorul este prea indulgent în situații conflictuale (două).

În ceea ce privește relația școală-familie, cei intervievați au subliniat că în școală atmosfera este propice învățării (patru), performanței (două), evoluției elevilor (patru); școala oferă toate condițiile progresului copilului (cinci), îi dezvoltă deprinderile și competențele care îl vor ajuta în viață (patru), oferă modele de conduită etică și intelectuală (două); ca exemple de consultare parinți-școală sunt date: ședințele, lectoratele; Consiliul reprezentativ al părinților. Școala îi informează pe părinți în legătură cu progresul școlar, situația frecvenței școlare, stadiul dezvoltării aptitudinilor sau talentelor personale, gradul de implicare/activitate la ore/activități extracurriculare. Ca propuneri de activități în care să se implice și părinții, s-au găsit: excursii, aniversarea zilei liceului, concursuri sportive, sponsorizări activități culturale, participarea la activități extracurriculare. Toți părinții consideră că exprimarea părerii în chestionare periodice este benefică relației școală-familie, iar pentru calitățile unui director democratic notează: competență profesională, consecvență, echilibru, tact managerial, autoritate, cu inițiativă, flexibil, eficient, activ.

Probleme semnalate:

Programe prea încărcate

Orar încărcat și realizat haotic, nepedagogic

Burse puține și prea mici

O anume inadecvare a școlii la cerințele comunității locale

Faptul că se învață în două schimburi

Înlocuirea învățământului informativ cu un pragmatism superficial

Lipsa unei uniforme școlare

În ceea ce-i privește pe elevi, aceștia consideră că școala le oferă: informații destule și diverse, distracție, posibilități de dezvoltare a aptitudinilor personale, posibilitatea de a se evidenția prin activități extracurriculare, calea spre performanță, libertatea opiniei personale argumentate, un set de valori culturale moderne, verificate social. Atmosfera din școală este plăcută, cu muzică în pauze, cu holurile pline de expoziții colorate, cu diverse concursuri atractive, cu profesori competenți. Atunci când au probleme se adresează dirigintelui, profesorului de serviciu, unui profesor de la clasă sau directorului, iar ajutorul poate fi de ordin informațional (note primite, data unei ședințe, orarul unui profesor) sau practic (moderarea unui conflict, eliberarea unei adeverințe). Din cei zece elevi intervievați numai patru au avut un dialog cu directorul despre probleme personale sau de organizare școlară (serviciul pe școală) și comunicarea a fost pozitivă. În relația cu profesorii, elevii au găsit căi de comunicare diferite (la ore, în pauze, în afara școlii, în ședințe, în proiecte comune). Comunicarea este câteodată întreruptă de obstacole (lipsa informațiilor, așteptări diferite, stiluri de muncă diferite, motivarea superficială a elevilor). Cei mai mulți spun că nu au simțit reforma ca schimbare pozitivă ci negativă (programe și orar mai încărcat, metodologia de BAC schimbată prost). Dintre lucrurile menționate că ar fi făcute dacă ar fi director se precizează: dotarea școlii cu calculatoare/camere de filmat, introducerea uniformei, o pauză de prânz de o oră, realizarea unui parc al elevilor, mai multe ore opționale, orarul începând de la ora opt. Calitățile unui director democratic: inteligent, autoritat, cu prestanță, tolerant, împăciuitor, cu simțul umorului, calm.

Probleme semnalate:

Burse sociale puține și burse de studiu mici;

Necesitatea unor opționale în afara profilului (artă, istoria religiilor, literatură universală);

Programul școlar încărcat

Rigiditatea unor profesori la problemele/propunerile elevilor

O reformă împotriva elevilor

Folosind observația directă, se pot formula următoarele idei:

Noul manager (cinci luni) pune accent mai mare pe finalitați în dauna procesului;

Procesul de organizare este constant bazat pe efortul singular al angajaților (mersul la ore, semnarea condicii, serviciul pe școală) nu pe efortul didactic în sine (calitate, performanță)

Directorul e atent la relațiile din interiorul organizației nu la efortul profesional

Deciziile sunt colective (Consiliul de Administrație, Consiliul Profesoral)

Monologul directorului este timid, nesigur, emoțional

Controlul managerial e aproape nul, vag moralizator și sporadic

Există o suită de reguli, norme și regulamente care trebuie respectate, dar nu sunt;

Relațiile didactice sunt de indiferență, comoditate și superficialitate

IV. 3. Elemente generale ale culturii organizaționale

Organizația școlară pe care o reprezint a conturat timp de 46 de ani o cultură organizațională specifică ce se caracterizează prin componente specifice. S-a optat de-a lungul timpului pentru o suită de ritualuri, ceremonialuri, valori, simboluri și credințe. Astefel există ritualuri de inițiere a elevilor-boboci (balul bobocilor, botezul bobocilor de către elevii claselor mai mari) sau a profesorilor noi ( aceștia sunt îndrumați, consiliați de către un profesor-mentor și de către directorul școlii). Se derulează apoi ritualuri de întărire pentru profesori (acordarea de premii, gratificații în cazul performanțelor naționale și internaționale, salariu de merit acordat anual pentru demersul educațional, acordarea anuală de calificative didactice) și pentru elevi (Balul Craciunului, Ziua Liceului, serbarea de început și de sfârșit de an școlar, balul absolvenților).

Unul dintre aceste ritualuri și ceremonii au caracter integrator: excursii, aniversări ( 1 iunie, 8 martie), excursii școlare, sărbători internaționale (Sf. Valentin). În cadrul acestor ritualuri, ceremoniile sunt momente speciale încărcate de o anumită simbolistică.

Tradiția valorificată periodic conectează organizația școlară la un trecut populat de mituri, credințe, eroi culturali sau antieroi. Astfel, persistă încă in mentalul colectiv o generație „de aur” cu elevi toți studenți din prima încercare (1972), mitul unei directoare, Petra Vlaicu, poreclită înduioșător „Maica” sau portretele livrești ale unor profesori de limba română, istorie, sport, fizică ce erau la vremea respectivă embleme ale dăscălimii giurgiuvene. Aceste referiri se regăsesc acum numai în relatările cu iz de istorioară ale secretariatului sau ale unor profesori apropiați de pensionare.

Cultura organizațională presupune că existența unui set de norme acceptate și împărtășite de grupul preponderent. Acestea definesc o anumită atitudine fată de director și fată de colegi.

Cultura organizațională are valori dominante și o filosofie conturată atât în privința angajaților cât și în privința beneficiarilor educației.

În cadrul organizației se respectă anumite reguli de integrare în grup: elevii de clasa a IX-a devin apoi în clasa a X-a protectorii celor mici, iar în clasa a XII-a în ziarul generației dau sfaturi celorlalți în „decalogul absolventului tudorvianist”.

Sentimentul pe care îl degajă școala este de efervescență continuuă de cautare a identității proprii în acord cu schimbările exterioare – climatul organizației este de adaptare permanentă la nou, inovație, la conectare permanentă cu exteriorul- climatul este de asemenea competițional îndreptat spre performanță, spre o anumită mândrie că aparțin unui liceu în plină devenire. Elevii resimt această apartenență ca pe o provocare permanentă și ca pe o atitudine de apărare a unor valori comune.

La nivel exterior, nu există un jargon tudorvianist, iar la nivelul gesturilor poate fi vorba de o anumită modestie.

La nivel interior, eroii culturali sunt mai vechi (1-2 generații) și sunt reactualizați prin expozițiile cu diplomele și premiile câstigate de acestia.

De-a lungul timpului, școala a asociat activității ei motto-uri ca „elev & profesor = parteneriat didactic”.

Aspirațiile organizației școlare cu relevanță la nivelul cancelariei ( conturarea unui demers didactic de performanță, calitativ) și la nivelul elevilor ( asumarea unor răspunderi și conștientizarea unor drepturi oferite de organizație).

S-au format astfel anumite modele comportamentale la toate nivelurile organizației școlare atât formale cuprinse în Regulamentul de Ordine Interioară și documentele manageriale, cât și informale (legile nescrise: „ce nu se cade să faci”)

Cultura organizațională nu este în deficit ca dovadă că problema viitoarei uniforme se pune ca emblemă a organizației noastre, se vorbește tot mai des de spiritul liceului (un spirit al competiției), de loialitate și sentimentul apartenenței.

Precizez că aceste elemente generale ale culturii organizaționale au fost adunate și interpretate prin observația directă asupra organizației școlare în cauză și ele reprezintă ipoteza studiului de caz.

IV. 4. Nivelurile culturii organizaționale

În studiul de față s-au impus cercetării cele trei niveluri ale culturii organizaționale: presupozițiile de bază, valorile organizației și normele comportamentale organizaționale.

Pentru cercetarea nivelului presupozițiilor de bază s-au folosit testul celor 20 de afirmații (doi profesori) și interviul individual (un manager); eșantionarea este nonprobabilistică orientată spre subiecți cu experiență dar și pe baza disponibilității lor de a fi investigați.

Prin această metodă s-a încercat surprinderea la un nivel primar și secundar al culturii organizaționale a unei analogii individ-organizație la nivelul filosofiei privitoare la rolul educației în școală, rolul școlii în comunitate, statutul și rolurile profesorului.

Răspunsurile profesorilor au scos în evidență elemente ale culturii organizaționale datorate unui construct propriu, rezultate ale unei filosofii educaționale specifice organizației școlare: este o organizație cu experiențe didactice valoroase, cu oameni care doresc să învețe, în care profesorul și-a păstrat statutul de magister dixit, este o organizație care funcționează pe bază de consens al membrilor ei, este o organizație conservatoare, acest conservatorism aducând succese.

În ceea ce privește împrumuturile, tendința de imitare a unor modele exterioare, în testul celor 20 de afirmații am găsit formulări de genul: această organizație este deschisă către modele occidentale, este preponderent feminină, în care primează vag și superficial interesele subiectului educațional, care crede că educația este la fel de importantă ca ereditatea sau mediul, care consideră că idealul educațional este o utopie, că are nevoie de o deschidere socială și profesională către comunitatea locală, că încearcă să realizeze o educație multiculturală, că începe să educe elevii în spirit globalizator, că e o școală a tuturor nu a celor cu aptitudini speciale, că actualul statut al profesorului este în continuă mișcare, că aici performanța nu se motivează financiar cum ar trebui, că în ea munca aduce numai insatisfacții și umilințe, că profesorul e prost plătit, face mai degrabă muncă patriotică, că dotarea ei este proastă, că reforma a pătruns numai declarativ, că există prea multă instabilitate, că elevii nu doresc uniformă, că nu oferă modele viabile care să facă o concurență cât de mică televizorului, că „ne place să vedem ce fac ceilalți”, că elevii nu sunt solicitați să pună întrebări, că școala are un design clasic, tern.

Pentru cercetarea acelorași presupoziții de bază s-a folosit interviul adresat managerului organizației școlare. Aceasta a scos în evidență eforturile organizației școlare de a îndrepta atât spre modele educaționale naționale conturate de M.E.C. sau alte foruri educaționale (ISE) care definesc un anumit ideal educațional raportat la realitatea economico-socială, dar și că există tendința de asumare și folosire a unor modele din afara țării, modele identificate în schimburile de experiență sau proiectele realizate cu licee din alte țări (se preiau modele de metode didactice, de instrumente de evaluare, de roluri didactice etc.). În comunitatea locală organizația școlară cercetată joacă un rol constant de câțiva ani prin: propunerea și realizarea de parteneriate cu instituțiile publice, lansarea și definitivarea unor proiecte (ecologice, culturale), prin acțiuni umanitare. Organizația școlară joacă de asemenea rolul de nucleu educațional care promovează valori și modele sociale, morale actuale. Managerul intervievat face distincție între cultura proprie a organizației școlare pe care o conduce și tendința ca aceasta să fie înlocuită cu o cultură a rutinei. De-a lungul celor patru decenii de funcționare, organizația școlară a creat o cultură proprie cu norme, simboluri, modele și valori culturale, dar a fost nevoită să interacționeze cu alte organizații școlare și cu nivelurile superioare din sistem. În ultima vreme se observă cultivarea unei anumite uniformități, o nivelare la nivelul ofertei și așteptărilor educaționale, o tendință de a imita cultural sau organizatoric alte organizații școlare, o scădere a rigorii teoretice în activitatea de învățare și implicit o accentuare nefondată a unui pragmatism superficial, în continuare centrarea actului educațional se face pe ofertant (profesorul) nu pe beneficiar (elevul, comunitatea) prin orele opționale propuse de profesori fără consultarea elevilor, pe prezența unui sentiment de provizorat pentru profesorii tineri care văd statutul didactic ca pe un adăpost de vreme rea schimbat cu ușurință la o altă ofertă mai atractivă, la accentuarea prăpastiei între generațiile didactice (profesori-elevi, profesori tineri – profesori bătrâni) și la perpetuarea unor modele negative, la sentimentul ineficienței în condițiile inadaptării profesionale și sociale a absolvenților la nevoia reformei reală. La acestea se adaugă: absenteismul justificat sau nu, violența, furtul, vandalismul.

Un al doilea nivel al culturii organizaționale al organizației școlare sunt valorile ei. Metodele de cercetare folosite au fost chestionarul și analiza etnografică. Au fost aplicate două chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale și chestionarul pentru identificarea setului ascuns de valori personale. Eșantionarea a fost probabilistică, stratificată și nonprobabilistică pe baza disponibilității de a fi investigat. Pentru identificarea dimensiunilor culturale (tipologia lui G. Hofstede) au fost chestionați 10 profesori.

Tabelul 1.1. Identificarea dimensiunilor culturale

În tabelul 1.1. se constată o valoare relativ mare a distanței față de putere. Această arată o dependență evidență a subiecților față de șef și acceptarea tacită a tuturor că deciziile luate de el sunt cele mai bune.

În cazul dimensiunii colectivism – individualism observațiile au măsurat îndreptarea ușoară a organizației școlare spre colectivism. Asta înseamnă că se regăsesc atât elemente colectiviste (lucrul în echipă, evitarea conflictelor), cât și elemente individualiste (respectarea opțiunilor personale, rolul vieții private).

Valoarea distanței dintre masculinitate și feminitate se află aproximativ la jumătate cu o ușoară înclinație spre masculinitate. Deși numai unul dintre intervievați a fost bărbat, cultura organizațională a școlii conține atât elemente ale culturii feminine, cât și ale culturii masculine.

Valoarea indicelui de evitarea incertitudinii este cel mai mare dintre toți indicatorii prezentați, ceea ce indică faptul că subiecții se simt amenințați de incertitudinea unor situații sau finalități și ca atare preferă măsuri de schimbare care să readucă stabilitate și certitudine.

Pentru identificarea setului de valori personale au fost chestionați 10 profesori.

Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmată de învățare și supraviețuire. Orientarea spre ordine este justificată prin prisma normelor și modelelor comportamentale didactice, înclinația spre învățare este explicată prin profesia de cadru didactic ce are ca factor determinant și permanent învățarea îndreptată spre elevi, dar și spre sine, iar supraviețuirea este prezentă prin statusul economic al cadrului didactic într-o societate în care această profesie nu e valorizată financiar așa cum ar trebui.

Pentru identificarea valorilor elevilor s-a folosit analiza etnografică a unui ceremonial din organizația școlară aflată în cercetare (serbarea de sfârșit de an școlar).

Obiectivitatea cercetării s-a asigurat prin interacțiunile permanente pe durata a 10 ani cu elevii participanți (serbarea de sfârșit de an școlar) și prin rolurile jucate de cercetător în aceste ceremonialuri (organizator și participant). Eșantionarea este probabilistică folosindu-se grupuri multiple.

Analiza etnografică a acestui ceremonial anual din organizația școlară a scos în evidență faptul că se urmăresc mai multe etape atât în pregătirea, cât și în desfășurarea ceremonialului. Astfel, serbarea de sfârșit de an școlar începe să fie pregătită de fiecare clasă a XII-a cu cel puțin două săptămâni înainte, iar de către organizatori cu o săptămână: se pregătește scena, aparatura de sonorizare, microfoanele, desfășurătorul, se aleg prezentatorii și se repetă imnul clasei a XII-a („Gaudeamus igitur”). Clasa a XII-a pregătește momente specifice (artistice, sportive), se pregătește momentul predării cheii școlii (discursurile elevului de clasa a IX-a și al celui de clasa a XII-a), secretariatul realizează statistica mediilor generale declarându-se șeful de promoție. De asemenea, sunt discuții despre ziua și ora când va avea loc evenimentul.

Serbarea de sfârșit de an școlar se realizează de obicei în ultima zi de școală după-amiaza în curtea interioară a școlii. Aici sunt prezenți elevii tuturor claselor care dovedesc astfel loialitate față de spiritul școlii, dar și apartenența la organizația școlară. Ceremonialul începe cu intrarea elevilor de clasa a XII-a în curtea școlii însoțiți de imnul generației, imnul absolvenților „Gaudeamus igitur” care e cântat de întreaga școală.

Fiecare clasă este însoțită de profesorul diriginte în timp ce directorul prezintă oficial fiecare colectiv de elevi. Absolvenții se așază pe o latură a careului. Urmează discursul directorului care se referă la importanța momentului, prilej să treacă în revistă succesele generației respective, care au fost evenimentele care au marcat trecerea lor prin școală, eroii (șeful de promoție, olimpicii, câștigătorii unor concursuri), semnificația unor întâmplări (evenimente culturale), sloganul liceului, valorile culturale pe care aceștia le-au impus.

Urmează discursul elevului declarat șef de promoție (dacă sunt mai mulți elevi cu aceeași medie se face departajarea în funcție de performanțe extrașcolare) care se referă la: impresii din timpul liceului (ritualuri, ceremonii, mituri actuale, de exemplu elevul olimpic pe patru ani, elevul cu mai multe burse de studii, clasa cu cele mai puține absențe), la sfaturile date celor mici cum să supraviețuiască/ să aibă succes în liceu precum și referiri la așteptările postliceale.

Se face apoi primirea elevilor absolvenți care au avut rezultate de performanță în anul școlar respectiv accentuându-se atât rezultatele obținute, cât și „povestea” succesului lor. Premierea se face de director și constă în acordarea de diplome și gratificații (pentru elevi și profesori). Acesta este un ritual de întărire a culturii organizaționale.

Momentul următor se referă la predarea cheii liceului de la clasa a XII-a la clasa a IX-a. Acest ritual de trecere se realizează prin înmânarea acestui artefact cultural care simbolizează ștafeta predată generației următoare. Cei doi elevi marchează momentul printr-o alocuțiune sfătoasă (XII) și anticipativă (IX).

Serbarea continuă cu premierea elevilor cu rezultate foarte bune la învățătură (premianții) de către profesorii diriginți. Acest moment are mai multe etape: la clasa XII se începe cu premierea urmată de momentul clasei, care poate consta in acordarea de către elevi de diplome profesorilor sau colegilor din aceeași clasă sau de prezentarea unui moment artistic (cântec, dans). Premierea se face în ordine descrescătoare de la clasa XII la IX.

Sfârșitul serbării este marcat de un alt moment simbolic care constă în transmiterea cate unui mesaj din partea fiecărei clase XII, mesaj legat de piciorul câte unui porumbel care este lăsat să se înalțe în aer, în timp ce profesorul urmează succes absolvenților la examenul de bacalaureat, iar celorlalți elevi felicitări pentru rezultatele școlare și extrașcolare și vacanță plăcută.

Se observă că acest ceremonial face apel la mai multe componente ale culturii organizaționale și anume: simbolul cultural (artefactul), sloganul școlii, ritualuri de trecere, întărire/recunoaștere, de integrare, evidențierea unor eroi și mituri, evocarea unor modele comportamentale, prezența jargonului, a motto-ului, dar mai ales a valorilor culturale etice, morale. Aceste valori care au fost create și uzitate de generația respectivă sunt acum declarate, este demonstrată prezența lor în realitatea școlară. Aceste valori au demonstrat și modelat în anii de liceu felul de a gândi, acționa, analiza si relaționa al unei generații de adolescenți. Rezultatele de performanță premiate, unele atitudini și comportamente lăudabile, finalitățile educative și intelectuale ale efortului elevilor sunt determinate tocmai de prezența unor valori operaționale.

Astfel, discursul șefului promoției face referire la ambiție, dorința de autodepășire, perseverență, conștiinciozitate, dorința de cunoaștere; discursurile celor care predau și primesc cheia școlii vorbesc despre valoarea prieteniei, colegialitate, toleranță, dialog, concurență, loialitate, continuitate, apartenență, iar replicile susținute de elevi în cadrul momentelor artistice ridiculizează prostia, aroganța, infatuarea, lenea, accentuând aptitudinile personale, maturitatea, responsabilitatea, spiritul civic, bunătatea, cinstea.

Un al treilea nivel al culturii organizaționale cercetat în acest studiu sunt normele organizației școlare. Pentru acest nivel s-a folosit ca metodă de cercetare tehnica incidentelor critice, subiecții aleși fiind trei profesori. Eșantionarea este probabilistică stratificată și nonprobabilistică orientată spre subiecți cu experiență. S-au urmărit modul de percepție al normelor culturii organizaționale de către profesor, modelele comportamentale alese de aceștia. Aceste observații fac referire la relația profesor-profesor, profesor-manager, profesor-părinte, profesor-elev.

Un subiect X relatează conflictele permanente pe care le avea la începutul anului școlar cu managerul care îi respingea permanent dorința de a lucra ore suplimentare motivând că ia salariu mai mare decât el. Profesorul este indignat deoarece avea anual performanțe, iar rezultatele la bacalaureat erau dintre cele mai bune din liceu. Într-unul din acei ani, managerul i-a adus acuzații nefondate (evaluare incorectă) exodul elevilor la alte licee, salariul mare nefondat, iar profesorul a fost nevoit să apeleze la ajutorul I S J pentru a-și rezolva problema. Acest incident demonstrează relația încordată șef-subaltern, relație deteriorată de refuzul șefului de a respecta dreptul subalternului și atitudinea de revoltă a acestuia nevoit să-și câștige dreptul prin apelarea la forurile superioare.

Subiectul Y vorbește despre conflictele pe care le-a avut cu două eleve de performanță care, după doi ani de colaborare întru performanță și-au schimbat comportamentul și atitudinea față de profesor. Acestea au refuzat să-și continue performanța devenind sfidătoare la adresa profesorului, suficiente ca pregătire, opozante permanente atitudinal și ideatic la comportamentul profesorului. Conflictul s-a acutizat în clasa a XII-a când a devenit deschis fiind nevoie de intervenția managerului (reclamații verbale ale părinților, refuzul de a participa la ore, autovictimizarea elevelor, scăderea notei la purtare la una dintre ele). Incidentul dezvăluie încălcarea unor norme informale (profesor- elev), de lucru în echipă (profesor-elev).

Subiectul Z relatează o întâmplare didactică în care un cuplu de părinți de elev de clasa a IX-a au considerat că este necesar ca încercările profesorului de a ridica nivelul clasei prin lecturi suplimentare și folosirea unor metode didactice complementare să fie supuse oprobiului public reclamându-le ca nedidactice, inumane, profesorul fiind jignit, apostrofat, amenințat, târât în ședințe de justificare. La aceste evenimente a asistat impasibil profesorul diriginte care și-a declarat de la început neutralitatea temându-se de impulsivitatea părinților, iar atunci când conflictul a devenit deschis și-a dat demisia din statutul de diriginte. Acest incident face referire atât la încălcarea unor norme formale (respectarea unor reglementări oficiale- demersul educațional, respectarea programei școlare) cât și a unor norme informale (relația profesor-părinte, relația de colegialitate din cancelarie, relația profesor-elev). Toate cele trei incidente reflectă încălcarea unor norme, obișnuințe care dau unitate și eficientă culturii organizaționale: nu se interzice unui profesor performant să lucreze în plus dacă el a dovedit c-o face cu eficiență, nu se sfidează un profesor care te-a ajutat ca elev să faci performanță și te-ar ajuta s-o faci în continuare, nu se lasă nemoderat un conflict în care clasa la care ești diriginte, nu se amenință siguranța fizică și profesională a profesorului de către părinți.

V. Concluzii și recomandări

În urma cercetării întreprinse a fost confirmată ipoteza inițială de plasare a culturii organizaționale a școlii la granița dintre constructul propriu (rod al conservării diferitelor componente ale culturii organizaționale, al stabilității acestora) și împrumuturile permise de contactul organizației școlare cu tendințe dominante de schimbare care acționează la nivelul învățământului, împrumuturi determinate de factori sociali și educaționali și de necesitatea integrării unor modele de gândire și formare în acord cu cerințele unei economii de piață și cu exigențele unei societăți democratice.

În cele ce urmează voi puncta câteva trăsături ale culturii organizaționale, așa cum au reieșit din lucrarea de față:

În ceea ce privește cultura managerială, organizația școlară cercetată vizează o cultură managerială adaptivă care structurează activitățile organizației orientându-le spre obiective bine precizate și strategii de comunicare eficientă cu publicurile interne (elevii, părinții).

Managerul evită să-și asume riscuri la nivelul relațiilor cu angajații păstrând o atitudine timidă, rezervată.

Managerul favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației, dar nu stimulează o atitudine pro-activă, ci una conformistă.

Soluțiile manageriale sunt de obicei viabile: colaborarea cu familia funcționează bine dar având ca intermediari pe profesorii diriginți, iar în interiorul organizației se păstrează în locuri stabile oameni valoroși care sunt buni organizatori, practicieni etc.

Există o deschidere mare către schimbare și inovare, acestă atitudine determinând împrumuturi asociate culturii organizaționale. Astfel, dialogul didactic familie-școală este clișeizat cu formule stereotipe utilizate în comunitate și în sistemul de învățământ (parteneriat, nevoia de reformă, performanță, inadecvarea școlii la comunitate, valori culturale moderne, căi de comunicare didactică etc.). Pe lângă acestea, se pot găsi clișee proprii organizației, preocupărilor stabile ale acesteia: relația părinți-școală, acțiuni educative, uniforma, orarul.

Managerul încurajează manifestarea inițiativei personale și colective, stimulează comunicarea cu familia având toate canalele de comunicare managerială deschise, acceptă cu bucurie sfaturi de la angajații cu experiență, este atent la relațiile dintre angajați, nu ține sub control respectarea normelor organizației, dar stimulează performanța. Organizația școlară pare un univers închis cu reguli proprii în care managerul asigură numai armonizarea relațiilor din organizație.

În multe cazuri, atunci când analizează o performanță realizată sau se caută căile de a ajunge la ea, managerul folosește expresii precum: leadership, spirit de inițiativă, asumarea riscurilor, discuții deschise, inovare și flexibilitate, atitudine care demonstrează conectarea organizației la o serie de valori promovate și de alte organizații școlare (împrumut).

Valorile manageriale din organizația cercectată sunt: climat destins și stimulativ, productivitatea muncii și gradul de implicare al organizației în activitățile comunității locale, toleranța managerială.

Cultura managerială pune accent pe satisfacerea beneficiarului educațional (elevul), cultivă cultura organizațională prin impunerea respectării unor ceremonialuri, ritualuri, păstrarea normelor și valorilor pe flexibilitatea managementului în relația cu toate publicurile interne.

Managerul și echipa lui continuă să mențină o atmosferă plăcută de învățare, să intermedieze relațiia familie-instituțiile de învățământ, să suplinească inadecvarea școlii la realitățile socio-economice locale cu opționale atractive.

Recomandări:

Cultivarea mai multor valori manageriale eficacitate, eficiență organizațională, imagine organizațională atractivă etc.) prin proiectarea unor strategii manageriale eficiente, verificate în exterior.

Motivarea performanței individuale sau de echipă prin reactualizarea Centrului de Excelență în pregătirea elevilor performanți (formulă europeană cu eficință demonstrată).

Promovarea unor schimbări organizaționale la nivelul normelor, subculturii profesorilor artefactelor etc. Asumarea unor riscuri determină schimbări profunde și reînvierea ideii de inițiativă în fața unor tradiții care periclitează unitatea culturii organizaționale (de exemplu acordarea încrederii profesorilor tineri).

Favorizarea procesului de învățare organizațională care conduce spre ridicarea nivelului de pregătire profesională a angajaților (mastere, doctorate, cercetare).

Asigurarea continuității valorilor culturii organizaționale prin găsirea unor factori de echilibru între stabilitate și turbulență, continuitate și schimbare (globalizare), păstrând esența și schimbând elementele perisabile ale organizației.

În ceea ce privește filosofia organizației școlare referitoare la relația educație-mediu-ereditate la rolul școlii în comunitate și la statutul profesorului, concluziile arată:

Existența unei culturi a rutinei care este indusă de anumite blocaje derivate din prejudecăți și stereotipuri de genul; profesorul este „magister dixit”, cultura preponderent feminină, ideal educațional utopic, izolarea școlii văzută ca un univers închis cu reguli stricte, conservatoare, de succes, controlul strâns și impunerea disciplinei, promovarea omogenității elevilor și profesorilor, tendința de a evita conflictul(așa-zisul consens).

Caracterul birocratic al organizației școlare care favorizează expansiunea sistemului școlar dar blochează reformele educaționale calitative prin: uniformitatea pavoazării claselor (eternele laboratoare și cabinete neatractive), impunerea intereselor managerilor și profesorilor (de ex. uniforma)

Aparenta dorință de a învăța este de fapt tendința de a imita sub forma cursurilor de perfecționare, schimburilor de experință, alte forme de pregătire continuă.

Elevul nu este în centrul actului educațional, accentul cade pe ofertant (școală-profesori): inițiativa educațională aparține numai profesorului, amenajarea claselor reprezintă preocupările profesorilor, elevii sunt preocupați mai mult de disciplină decât de educație, elevii nu sunt întrebați de nivelul de pregătire al profesorilor lor, elevii nu au acces la procesul decizional, obsesia fiecărui profesor pentru obiectul lui.

Ideea de instabilitate, de incertitudine la toate nivelurile (manager, profesor, elev), dilema manualelor alternative.

Școala este văzută ca un univers închis neracordat la societate, oferind modele opuse celor oferite de mass-media, neimplicarea școlii în proiecte internaționale, sentimentul de umilire resimțit în școală în școală în unele parteneriate cu comunitatea locală.

Existanța unei insatisfacții profesionale și personale permanente prin statutul social inferior (salariul mic), raportarea inegală și incorectă a finalităților educaționale la o realitate lipsită de criterii valorice, nevoia falsă de reformă, de fapt numai o nevoie declarativă deoarece punerea în aplicare se lovește fie de imposibilitatea adaptării la noua schimbare, fie de inflexibilitatea actului reformator.

Recomandări:

Cunoașterea obiectivelor educaționale specifice de către manager și profesori.

Promovarea unei culturi a schimbării mentalităților despre statutul profesorului care nu e singura sursă de cunoștințe pentru elevi, adaptarea utopiei idealului educațional la elevul concret din bancă, deschiderea școlii spre celelalte instituții comunitare (parteneriate reale, eficiente), flexibilitatea relației profesor- elev, acceptarea ideii de diferență, acceptarea conflictelor ca stimul al unei schimbări necesare.

Inițierea unui concurs de proiecte ale elevilor care să vizeze reamenajarea sălilor de clasă creându-se o atmosferă tinerească modernă.

Asumarea riscurilor de către manager de a accepta și motiva inițiative ale profesorilor sau elevilor.

Organizarea unei zile pe semestru în care rolurile se schimbă și elevii trec la catedră, iar profesorii în bănci.

Psihologul școlii poate crea chestionare adresate elevilor în care sunt întrebați despre gradul de satisfacere a curiozității intelectuale către profesori la ore.

Accentul pus pe interdisciplinaritate și transdisciplinaritate (opționale integrate, noi, lecții deschise interdisciplinare, proiecte interdisciplinare).

Diminuarea sentimentului de incertitudine la profesorii tineri prin motivarea activității lor, stimularea inițiativelor, acordarea de recompense, gratificații, asumarea unor roluri de conducere etc.

Implicarea în proiecte comunitare de prezentare a valorilor culturii organizaționale specifice, realizarea de campanii sociale adresate tinerilor, folosirea mass-media ca trambulină pentru recunoașterea unor elevi de performanță.

Realizarea anuală a unei campanii școlare tematice de combatere a: absenteismului, violenței școlare, relațiilor tensionate profesori-elevi.

Rezultatele cercetării privind dimensiunile culturale au scos în evidență distanța, relativ mare fată de putere, ușoara îndreptare spre colectivism, atenția egală acordată masculinității și feminității și un grad înalt de evitarea a incertitudinii.

Distanța față de putere este o dimensiune culturală importantă pentru reformă. Ea arată nivelul de acceptare necondiționată a diferențelor de putere (a deciziilor, indicațiilor șefilor). O distanță mare față de putere arată preferința pentru stiluri autoritare, pentru un șef care trebuie ascultat, necriticat, văzut ca valoare umană superioară celorlalți. La nivelul clasei, această dimensiune înseamnă autoritatea necontestată a profesorului căruia îi aparțin toate inițiativele, docilitatea elevilor, centralizarea organizației școlare, accentul pus pe disciplină.

Dimensiunea individualism-colectivism este ușor îndreptată spre colectivism ceea ce sugerează prezența atât a culturilor individualiste dar și a celor colectiviste. Asta înseamnă armonie în clasă, în cancelarie, conflicte moderate eficient (colectivism) și abordarea individuală a angajatului, comunicarea restrictivă în grupurile școlare (individualism).

Înclinația ușoară a dimensiunii masculinitate-feminitate spre masculinitate dovedește existența unor trăsături specifice atât culturilor masculine cât și culturilor feminine sau a unor subculturi cu o dominantă masculină sau feminină. Dintre trăsăturile specific masculine se pot preciza: nevoia de recunoaștgere a performanței, folosirea tuturor oportunităților pentru avansare, spiritul competitiv și inițiativa și inițiativa, nevoia de ordine, iar printre trăsăturile specific culturii feminine menționăm: nevoia de relații bune mai ales cu șeful, dorința de a lucra folosind empatia, accentul pus pe siguranța locului de muncă.

Situarea în mijlocul valoric confirmă și trăsături ambivalente ca: simpatia pentru cel puternic sau pentru cel slab, eșecul e un dezastru (masculinitate) sau un incident minor (feminitate), aprecierea profesorilor prietenoși.

În ceea ce privește gradul mare de evitare a incertitudinii, tendința puternică manifestată presupune: rigurozitatea regulilor impuse elevilor, accentul pus pe materii stabile, accentul pus pe răspunsuri nu pe dialog, statutul superior al profesorului, nevoia de reguli multe și precise, atitudinea negativă față de tineri, evitarea conflictelor care dealtfel aduc instabilitate.

Recomandări

Distanța mare față de putere poate fi diminuată prin schimbarea directorului cu managerul (cu studii postuniversitare) capabil să gestioneze eficient organizația școlară. Ei trebuie să fie motivați, recompensați atunci când au succes.

Nivelul foarte mare de evitare a incertitudinii poate fi diminuat prin crearea unei stabilități a organizației școlare: implicarea în proiecte, recompensarea performanțelor, introducerea metodelor didactice complementare, conturarea unei arte a dialogului școlar.

Pentru dimensiunea individualitate-colectivitate, comunicarea restrictivă în grupurile școlare poate fi utilă în descoperirea elevilor cu aptitudini și talente și stimularea activității lor creative.

Pentru dimensiunea masculinitate-feminitate, se poate crea o cultură a concursurilor școalre care valorizează inițiativa și spiritul competitiv (concursuri școlare în interiorul organizației sau în care ea să fie gazdă), precum și o cultură a politeții (relații de empatie).

În cercetarea referitoare la identificarea setului de valori personale, pe primele locuri se situează ordinea și învățarea, apoi supraviațuirea, puterea, succesul personal, rețeaua, oamenii, siguranța. Această ierarhie a valorilor este imporantă deoarece ne arată factorii care îi motivează pe oamenii școlii în demersurile lor profesionale: dorința de afirmare, deschiderea la comunicare și supraviețuirea profesională.

Recomandare

Oamenii școlii trebuie motivați să dezvolte activități, inițiative, proiecte profesionale mizând pe ambiție și nevoia de valorizarea profesională și socială („succesul personal”), captând și oferind informații pe toate canalele(rețea), ajutând de fapt organizația școlară să evolueze (învățarea) și să evite conflictele, furtunile (ordinea).

Valorile culturale ale unei organizații școlare există atât informal (ca formulări standard) cât și operațional (prin acțiunile și atitudinile pe care le subscriu). Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate și însușite de către toți membrii organizației școlare este necesar ca în anumite momente din viața organizației să aibă loc o prezentare , o explicitare a valorilor majore ce se doresc a ghida deciziile și acțiunile membrilor organizației. Aceste momente sunt de obicei asociate cu evenimente importante sau acțiuni de amploare din viața organizației. Un astfel de moment este serbarea de sfârșit de an școlar ce are în desfășurător și serbarea absolvenților. Sigur că nu toți membrii (elevii) vor asimila și accepta aceste valori dar e datoria organizației școlare prin acești elevi puși în față să reamintească tuturor setul de valori care definesc o comunitate școlară, îi diferențiază pe elevii acestei organizații de ai altora, care cuprind o adevărată filosofie de viață și profunzimea spiritului unei școli, care reflectă o realitate școlară ce trebuie cunoscută, care stimulează performanța și anulează falsul. Precizarea lor într-un astfel de moment aduce mândrie celor care și le-au însușit, celor care le comunică, stimulează dezbaterile asupra lor și conturează un mesaj asimilat de toate publicurile școlii.

Recomandări

Ar fi mai bine să existe un număr limitat de valori. Astfel s-ar evita confuzia, iar numărul mic de valori ar percuta mai eficient în mentalul membrilor unei organizații școlare.

Valorile ar trebui să fie operaționalizate, adică să poată crea atitudini, norme, gesturi (de ex. dialogul- capacitatea de a argumenta propria opinie).

Valorile trebuie să fie atractive, cât mai puțin rigid formulate, altfel asumarea lor se apreciază cu dificultate.

Valorile trebuie să poată fie sintetizate în câteva cuvinte ușor de comunicat în situații oficiale.

Valorile trebuie să exprime ideea de consens, de lucru în echipă, dar și de ideea de performanță individuală în interiorul grupului.

Valorile sunt în general impuse de profesori(formularea lor). Elevii pot păstra aceste formulări sau le pot modifica mizând pe expresii asemănătoare personalizate.

Normele comportamentale organizaționale scot în evidență tipologia complexă a relațiilor din interiorul organizației. Relațiile profesor-elev, profesor-profesor, profesor-manager și profesor-părinte pot ajunge la situații conflictuale dacă ambii parteneri de dialog nu respectă niște norme formale (de respectare a unor regulamente, reguli) sau informale (de genul„ ce e bine să faci și ce nu”).

Unele norme au suferit modificări determinate de factori sociali care le-au atenuat importanța: agresivitatea familiei (a mediului social), intoleranța managerului, proasta educație din familie, modele negative din grupurile exterioare școlii.

Recomandări

Crearea unui climat propice dialogului didactic în care să se dezbată conținuturile normelor comportamentale în vigoare.

Realizarea periodică de lectorate cu părinții, ședințe tematice cu părinții referitoare la escaladare violenței în interiorul școlii și influențele pe care aceasta le resimte.

Realizarea de ședințe de psihoterapie cu psihologul școlii la care să participe toți cei implicați într-un conflict de încălcare a normelor școlii.

VI. Anexe

Ghiduri de interviu

Întrebări adresate părinților:

Cum apreciați calitatea comunicării și circulația informației între dumneavoastră și școală/ISJ/MEC?

Care a fost evoluția relațiilor dintre școală și părinți?

Cum apreciați atmosfera din unitatea școlară în care învață copilul dumneavoastră?

Considerați că această școală vă pregătește copilul pentru viață?

Vă consultă școala?

Ce informații vă oferă școala privind copilul dumneavoastră?

Ce informații vă oferă conducerea și personalul didactic privind progresul înregistrat de școală?

Ce activități doriți să se desfășoare în cadrul școlii care să implice și copii și părinți?

Sunteți de acord să vă exprimați opinia in scris (chestionare) referitor la orice situație ivită în școală?

Care sunt calitățile unui director democratic?

Întrebări pentru elevi:

Vă oferă școala ceea ce doriți?

Care este opinia voastră privind atmosfera din școală?

Cui vă adresați pentru rezolvarea problemelor și ce ajutor primiți?

Cum apreciați calitatea comunicării cu profesorul și directorul școlii?

Pe parcursul școlarizării, ați simțit că are loc o reformă care influențează calitatea educației pe care o primiți?

Aveți alte probleme pe care să le doriți să le dicutăm?

Care sunt calitățile unui director democratic?

Întrebări pentru manager:

Organizația școlară pe care o conduceți este îndreptată spre modele naționale sau occidentale?

Precizați rolul școlii dumeavoastră în comunitatea locală.

Precizați și exemplificați trăsăturile distincte actuale ale subculturilor profesorilor și elevilor din școala dumneavoastră.

Schimbările globalizatoare și-au lăsat amprenta și asupra culturii organizației dumneavoastră?

Nevoia de reformă este reală sau declarativă în organizația dumneavoastră?

Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturale (tipologia lui G. Hofstede)

Datele personale

• Unitatea școlară (localizare, nivel, tip).

• Funcția.

• Sexul.

• Vârsta.

• Specialitatea.

• Vechimea în învățământ.

Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale

Datele personale

• Unitatea școlară (localizare, nivel, tip).

• Funcția.

• Sexul.

• Vârsta.

• Specialitatea.

• Vechimea în învățământ.

VII. Bibliografie

Agenția Națională Socrates, Relația dintre cultura organizaționala si proiectele de cooperare internațională, ISE,București, dec. 2004, pag 24-29

Alecu, S.,Dezvoltarea organizației școlare,Managementul proiectelor,Ed.Didactică și Pedagogică,2007

Avram E.,Cooper L.C.,Psihologie organizațional-managerială,Tendințe actuale,Ed.Polirom,2008

Chelcea S., Chestionarul ca investigație sociologică, Ed. Stiințifică și Enciclopedică, 1975

Cultura Organizațională a școlii românești, ISE București, 1998

Davey,K.,M.Gilian, Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture,New York, 2001

Conf. univ. dr., Diaconu M., Sociologia educației, cursuri în format digital

Handy ,Ch., Understanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985

Hedges, P. – „Increasing Profitability by Efective Use of Learning” , Kogan Page Ltd. ,London, 1997, pg. 37

Hellriegel, D. Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West-Publishing Company, 1992

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, București ,Ed. Economică, 1996.

Hofstede, G., Cultures and Organizations, London, Harper Collins, Bussiness,1994

Holland, Ph., Strategic management, New York ,McGraw-Hill Company,1986

Iacob Dumitru,Cismaru Diana Maria, Managementul organizației școlare, suport de curs

Ionescu ,Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București, Ed. Economică, 1996

Kennedy, A., Corporate Cultures, Reading, Addison-Wesley, 1982

Marinescu ,P., Managementul instituțiilor publice, Ed. Universității din București, 2003 ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/cuprins.htm

Mintzberg, H., Quinn, J. James, R. The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991

Nastase, M., Cultura organizațională si managerială, curs în format digital

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, EDP. București 1999

Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizației, București, Ed. Tribuna Economică, 2001

Pânișoara ,G., Integrarea in organizații, Pași spre un management de succes, Ed. Polirom, 2006

Paun, E. ,Scoala. O abordare socio-profesională, Ed. Polirom 1999

Rotariu, T. , Ilut, P., Ancheta Sociologică și sondajul de opinie, Teorie și practică, Ed. Polirom, 1997

Sachman ,S., Cultural Complexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd. New York, 2001

Stanciu, St., Ionescu, M.A.,Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare

Vlasceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, 2003

Zlate,M., Psihologia socială a grupurilor școlare, Editura Pedagogică, București 1972

www.didactic.ro/files/19/clasadeelevicagrupsocial.doc 28 decembrie 2009

www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Managementul%20resurselor%20umane/co 2 ian. 2010

www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/economie_generala/sociologia%20educatiei/cap.7.pdf 2 ian.2010

http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap.7 3 ian. 2010

Bibliografie

Agenția Națională Socrates, Relația dintre cultura organizaționala si proiectele de cooperare internațională, ISE,București, dec. 2004, pag 24-29

Alecu, S.,Dezvoltarea organizației școlare,Managementul proiectelor,Ed.Didactică și Pedagogică,2007

Avram E.,Cooper L.C.,Psihologie organizațional-managerială,Tendințe actuale,Ed.Polirom,2008

Chelcea S., Chestionarul ca investigație sociologică, Ed. Stiințifică și Enciclopedică, 1975

Cultura Organizațională a școlii românești, ISE București, 1998

Davey,K.,M.Gilian, Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture,New York, 2001

Conf. univ. dr., Diaconu M., Sociologia educației, cursuri în format digital

Handy ,Ch., Understanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985

Hedges, P. – „Increasing Profitability by Efective Use of Learning” , Kogan Page Ltd. ,London, 1997, pg. 37

Hellriegel, D. Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West-Publishing Company, 1992

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, București ,Ed. Economică, 1996.

Hofstede, G., Cultures and Organizations, London, Harper Collins, Bussiness,1994

Holland, Ph., Strategic management, New York ,McGraw-Hill Company,1986

Iacob Dumitru,Cismaru Diana Maria, Managementul organizației școlare, suport de curs

Ionescu ,Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București, Ed. Economică, 1996

Kennedy, A., Corporate Cultures, Reading, Addison-Wesley, 1982

Marinescu ,P., Managementul instituțiilor publice, Ed. Universității din București, 2003 ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/cuprins.htm

Mintzberg, H., Quinn, J. James, R. The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991

Nastase, M., Cultura organizațională si managerială, curs în format digital

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, EDP. București 1999

Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizației, București, Ed. Tribuna Economică, 2001

Pânișoara ,G., Integrarea in organizații, Pași spre un management de succes, Ed. Polirom, 2006

Paun, E. ,Scoala. O abordare socio-profesională, Ed. Polirom 1999

Rotariu, T. , Ilut, P., Ancheta Sociologică și sondajul de opinie, Teorie și practică, Ed. Polirom, 1997

Sachman ,S., Cultural Complexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd. New York, 2001

Stanciu, St., Ionescu, M.A.,Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare

Vlasceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, 2003

Zlate,M., Psihologia socială a grupurilor școlare, Editura Pedagogică, București 1972

www.didactic.ro/files/19/clasadeelevicagrupsocial.doc 28 decembrie 2009

www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Managementul%20resurselor%20umane/co 2 ian. 2010

www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/economie_generala/sociologia%20educatiei/cap.7.pdf 2 ian.2010

http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap.7 3 ian. 2010