Cultură Organizațională în Mediul Universitar

Cultură Organizațională în Mediul Universitar – Studiu de Caz: Facultatea de Administrație și Afaceri

Capitolul I: Introducere

În lucrarea de față am să vă vorbesc despre studenții facultății de Administrație și Afaceri, în principal secția de Administrație Publică. Cu ajutorul cuvintelor așternute pe hârtie și prin intermediul imaginilor grafice am să vă trimit într-o excursie în colțul lor al minții, unde veți afla mai multe despre ei, dar și cum văd aceștia lucrurile și ce speranțe pentru viitor au. Să începem să vă prezentăm ce am avut în minte când am venit cu conceptul pentru această cercetare.

Iarna trecută, discutănd cu Lectorul Universitar dr. Marin Burcea, am ridicat problema unui studiu adus la nivel de facultate. Pe atunci, proiectul pornise de la un studiu al lui Ralph Linton care urmărea să măsoare nivelul de cultură al studentului de la Administrație Publică, însă pe măsură ce am pătruns în mai multe amănunte, am ajuns să ne axăm pe un studiu din care să releve faptul că studentul este un individ cu un soft mental bine programat, după cum spunea Hofstede. Așa am ajuns să avem Softul Mental ca prim instrument de analiză. După cum Geert a analizat sucursalele firmei IMB din mai multe țări și le-a aflat punctele forte și pe cele slabe, așa am făcut și noi cu studenții noștrii. Așadar, am luat în total 99 de studenți din fiecare an în parte și i-am trecut prin probele de foc, și anume întrebările din care avea să reiasă cum văd ei lumea ca studenți și care sunt preocupările lor pentru viitor.

Mai pe scurt, în lucrarea de față veți descoperi ce fel de Decan doresc studenții să aibă, care sunt cei mai importanți factori în viața lor de student, cum doresc ei să se desfășoare activitățile din cadrul facultății, cum percep aceștia lucrul în echipă și cât de mulțumiți sunt de programul de licență ales și ce speranțe au pentru viitoarele lor servicii.

Primul capitol evidențiază importanța grupului și a domeniului organizațional, lucru care se va lega de celelalte capitole.

Cel de-al doilea capitol se axează pe noțiunea de leadership. De aici vom intra în contact cu primele detalii din studiul nostru de caz, concordând cu alte detalii legate de subiect.

Cel de-al treilea capitol are în mijloc studentul. Am ales să-l trecem prin etapele vieții, incluzând viața familială deoarece atunci i se programează ceea ce Geert Hofstede numește „soft mental.” Însă familia nu e nici pe departe ultima lui oprire. Aici vom intra în perspectiva vieții studențești și vom afla câte ceva despre frământările lor interioare și despre dorințele arzătoare pentru viitor.

Iar nu în ultimul rând, capitolul al patrulea se zbate cu noțiunea de a „fii diferit” și de satisfacere a programului de licență ales.

Capitolul II:Liderii

2.1 Stilul de conducere

„Liderii, ca și oamenii cu care aceștia lucrează, aparțin unor societăți naționale. Dacă vrem să le înțelegem comportamentul, trebuie să înțelegem societățile din care fac parte – de exemplu, ce tipuri de personalități se întâlnesc frecvent în țara lor, cum funcționează familiile și ce temul de învățământ și cine frecventează cutare tip de școală, cum influențează guvernul și sistemul politic viața cetățenilor și la ce evenimente istorice a fost martoră o generație. Ar trebui poate să știm ceva și despre comportamentul lor de consumatori, despre convingerile lor privind sănătatea și boala, crima și pedeapsa sau despre aspectele religioase. Putem afla multe din literatura, arta și știința acelei țări.” (Hofstede, Pagina 35)

Un lider bun poate inspira o mulțime, dar ce facem în cazul în care mulțimea nu ar fi interesată deloc? Este oare un caz al studenților facultății de Administrație și Afaceri? Cam peste tot întâlnim acea populație neutră care nu vrea să ia parte la nimic, iar din nefericire o întâlnim și aici – în număr mic (2%).

Dacă istoria ne-a învățat un lucru, este acela că aceștia nu pot fi forțați să facă o alegere, ci să li se prezinte mai multe opțiuni pe care studenții să le considere pe viitor. Vremea în care autoritatea aparținea unei singure persoane a apus. Destul cu monarhia și cu legea dictată prin foc și sabie! Acest lucru a rămas ca un blestem, iar ori de câte ori este pomenit, lumea fuge de el, fapt pentru care nici măcar unul dintre cei 99 de studenți chestionați nu doresc un lider autoritar. Dar ce i-a făcut pe oameni să conștientizeze că puterea autoritară în exces nu este bună? Să fie oare nivelul de cultură care creștea cu fiecare secol lăsat în urmă? Dacă stăm să analizăm originile cuvântului cultură și ne întoarcem la latinitatea cuvântului, descoperim că se referă la „cultivarea pământului”. Dacă mergem spre occidentalitatea cuvântului, atunci ne referim la „civilizație, respectiv la „cizelarea spiritului”. Studenții de astăzi nu sunt decât urmașii evoluției ce a avut loc, și ei la rândul lor o vor duce mai departe. Așa putem justifica alegerile făcute. Cu cât le este mai cultivată gândirea, cu atât mai mult vor opta pentru niște lideri de la care pot învăța ceva, în primul rând. Și care nu le inspiră teamă, ci înțelegere.

„În alte țări aflate în partea opusă a spectrului distanței față de putere, acolo unde angajații par să se teamă deseori să-și contrazică șefii, iar șefii adoptă un stil decizional autocrat sau paternalist, e mai puțin probabil ca angajații cu funcții similare să prefere un șef care se consultă. În schimb, mulți dintre ei își exprimă preferința pentru un șef care ia hotărârile în mod autocrat sau paternalist; unii însă trec la cealaltă extremă – preferă un șef care conduce prin votul majorității, ceea ce înseamnă că nu ia nici o hătărâre. În practica de zi cu zi a celor mai multe organizații, votul majorității pune mari probleme, iar puțini sunt cei care cred cu adevărat că șeful lor folosește acest stil (șefii care pretind că o fac sunt deseori acuzați de manipulare).” (Hofstede, Pagina 68)

„Distanța față de putere poate fi deci definită ca măsura în care membrii mai puțin puternici ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită inegal. Instituțiile sunt elementele de bază ale societății, de pildă familia, școala și comunitatea; organizațiile sunt locul unde oamenii muncesc.” (Hofstede, Pagina 68)

Întorcându-ne la istorie, putem remarca un alt stil de conducere – acela în care regele (în cazul de față, decanul) ținea pe lângă el sfătuitori, însă decizia îi aparținea în totalitate. Fiind văzută mai bine decât monarhia tradițională, acest stil de conducere încă a mai rămas apreciat în zilele noastre, iar procentajul de 8,1% de studenți confirmă lucrul acesta.

A existat însă ceva care să fie peste aceste două? Da… ar spune unii. Nu… ar spune alții. De-a lungul timpului s-a văzut că oamenilor nu le place să fie conduși în totalitate, ci doar să aibe pe cineva prin preajmă care să le ridice moralul și să le ofere un viitor mai bun. Peste jumătate dintre studenți vor acest lucru, și nu le este rușine sau teamă să-și expună vocea când vine vorba de luat decizii.

Dar… mai rămâne acel dar care poate schimba o minoritate într-o majoritate, și anume sitemul Elen care încă se mai ține pe picioare de 2000-3000 de ani, fiind aprobat de 33,3% dintre studenți.

În mare parte, așteptările pe care le au studenții se adeveresc, stilul de conducere consultativ fiind fruntaș cu procentajul de 56,6%.

Grafic 2.1

Care este stilul de conducere pe care doriți să-l practice decanul?

Se adeveresc oare așteptările studenților noștri referitoare la Decan? Spre fericirea lor, întâlnim stilul de conducere consultativ fruntaș, urmat de celelalte două stiluri, și anume paternalist și participativ. Suprinzător a fost faptul că o parte din ei, și anume 4% l-au văzut pe Decan a fi unul autoritar.

Grafic 2.2:

Care este stilul de conducere practicat de administrația facultății/Decanat?

2.2. Respectarea ordinelor

Lăsând stilul de conducere la o parte, cu toții știm că până și atunci când ni se impune să respectăm un ordin, liberul arbitru are altceva de spus. Multe neînțelegeri s-au creat în trecut pe problema asta și încă se ma crează și acum. Este oare și cazul Facultății de Administrație și Afaceri? Nu, după cum arată graficul. Jumătate dintre studenții chestionați sunt de acord cu hotărârile luate de Decan aproape tot timpul.

Există, bineînțeles și cazul în care studenții sunt de acord doar cu unele hotărâri luate de Decan, și încă într-un număr măricel de 29,3%.

Numai un număr de 14,1% par a accepta orice hotărâre luată, iar la polul opus se află cazul în care aceștia o fac rar, cu numai 1%.

Grafic 2.3

Dumneavoastră sunteți de acord cu hotărârile luate de decan și administrație?

2.3. Imaginea unui lider

Imaginea unui lider spune multe despre el și poate funcționa ca o sabie cu dublu tăiș. Un bun conducător ascultă de supuși, dar dacă este prea bun, acesta poate ajunge să fie luat peste picior. Dacă e prea rău, nimeni nu-i va mai da ascultare pe deplin, ci doar supunere forțată, iar dacă e nepăsător, atunci cu siguranță nu i se va da ascultare.

Să aibe vreuna dintre aceste probleme Decanul Facultății de Administrație și Afaceri? Posibil că da, posibil că nu. Până la urmă suntem oameni și nici unul dintre noi nu este perfect, așa că chiar dacă Decanul dă dovadă de una dintre aceste erori umane, face un lucru deosebit de bun în a le ascunde tot timpul cât își exercită funcția și conduce cu tăria unui lider înnăscut.

„Proiectele de cercetare comparativă asupra valorilor conducerii în mai multe țări arată că diferențele observate există deopotrivă în mințiile conducătorilor și ale celor conduși, însă adesea afirmațiile obținute de la cei conduși reflectă mai bine diferențele decât cele obținute de la conducători. Aceasta pentru că suntem cu toții observatori mai buni ai comportamentului de conducător al șefilor noștri decât ai propriului nostru comportament.” (Hofstede, Pagina 69)

Grafic 2.4

Dacă ar fi să vă criticați decanul, care ar fi principala critică adusă?

2.4: Grupul

Încă de la naștere, posedăm un set comun de programe mentale pe care le aducem cu noi de fiecare dată când ne alipim unui grup. Noi nu trebuie să facem nimic. automat vom constitui cultura acelui grup sau acelei categorii. Însă, cum fiecare putem aparține mai multor grupuri, putem răspândi mai repede acea cultură, creându-se astfel o rețea a culturilor, fiecare fiind influențată de venirea unui nou individ. (Hofstede, Pagina 28)

„Domeniul comportamentului organizațional este înțelegerea oamenilor și conducerea lor pentru a fi mai eficace. El se referă la modul în care organizațiile pot supraviețui și se pot adapta la schimbare” (Gary Johns – Comportamentul organizațional, 1996, Pagina 4). În lucrarea de față, ne vom referi la organizație atât din punct de vedere econimic – unde vom da peste dorința studenților de a face parte din una –, dar și din punct de vedere social – organizația din care ei fac parte în momentul conceperii lucrării. Într-o organizație, principalul mod de subzistență este omul. Fără om – care reprezintă forța vie a unei organizații – acestea nu ar mai exista. În cazul nostru, această forță vie o reprezintă studenții, fără de care o Universitate sau oricare Institut de Învățământ nu ar putea funcționa. Atât profesorii, cât și instituția în sine trebuie să-i motiveze pe studenți. Se disting astfel trei tipuri de motivație: nevoia de împlinire, nevoia de apartenență (asocierea cu alți oameni) și nevoia de putere. (Hofstede, Pagina 208). Un student, ca orice om, trebuie să simtă că merge mai departe, că excelează în domeniul pe care acesta și l-a ales. Mai mult, el simte necesitatea de a comunica cu cineva, de a-și împărtăși experiențele sau de a face schimb de cunoștiințe, iar în ultimul rând, simte nevoia de a ajunge în vârful muntelui, preferabil susținut de persoanele cu care a făcut echipă.

Studiul comparativ asupra culturii pornește de la măsurarea valorilor, după cum ne spune Hofstede. Dar de ce se întâmplă asta? Tot el ne răspunde că valorile, în mai mare măsură decât practicile, valorile sunt elementul stabil al unei culturi. Dacă stăm să deducem valorile doar din acțiunile oamenilor le va fi dificil deoarece aceștia nu ne pot da toate răspunsurile prin intermediul lor. Cu toate că au fost întocmite chestionare care să le ceară repondenților să aleagă între mai multe variante, nu trebuie să luăm răspunsurile lor ca atare. Hofstede ne explică că oamenii nu vor acționa întodeauna după ce cifră au bifat în chestionar. Dacă astăzi spun un lucru, mâine ar putea spune altul. Cu toate acestea, chestionarele ne oferă totui informații utile, deoarece acestea pot scoate în evidență diferențtele între grupuri sau repondenți. Geert ne propune următorul lucru, și anume să ne imaginăm că suntem în postura unui om căruia i se cere să aleagă între un un salariu mai mare sau mai mult timp liber. Dacă noi, cum încă suntem în pielea lui am fi fost trecuți printr-o anumită experiență de viață, am fi ales banii ca să ne permitem mai mult timp liber, dar dacă am fi la început, fără vreun pic de experiență, normal am fi ales timpul liber. Acest lucru indică o diferență culturală între cele două tipuri în care ne-am pus în postura lor. (Hofstede, Pagina 38-39)

„Când interpretăm afirmațiile oamenilor privind valorile lor, e important să facem distincția între ce e de dorit și ce se dorește: pe de o parte e vorba despre cum cred oamenii că ar trebui să fie lumea, pe de alta e vorba de ce își doresc pentru ei. Întrebările privind ce e de dorit se referă la oameni în general și sunt formulate în termeni antitetici de genul corect/incorect, se cuvine/nu se cuvine, sunt/nu sunt de acord, important/neimportant. În plan abstract, toți oamenii preferă virtutea păcatului, iar răspunsurile privind ce e de dorit arată ce cred oamenii că reprezintă virtutea și păcatul. Dimpotrivă, ce se dorește e formulat prin termenii „tu” sau „eu” și prin ce ne dorim pentru noi înșine, inclusiv dorințele noastre mai puțin virtuoase. Ce e de dorit seamănă doar vag cu comportamentul real; dar nici afirmațiile despre ce se dorește, deși se apropie mai mult de comportamentul real, nu corespund neapărat felului în care oamenii acționează cu adevărat când au de ales.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 2, Pagina 39)

„Ce e de dorit diferă de ce se dorește prin natura normelor implicate. Normele sunt standardele de comportament care există în cadrul unui grup sau unei categorii de oameni. Pentru ce e de dorit, norma e absolut și se referă la ce e corect din punct de vedere etic. Pentru ce se dorește, norma e statistică: ea indică alegerile făcute de majoritate. Ce e de dorit se leagă mai mult de ideologie, ce se dorește se leagă mai mult de aspectele practice.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 2, Pagina 39)

Capitolul III: Studentul

3.1. Familia

„Acolo unde distanța față de putere e mare, se așteaptă din partea copiilor să asculte de părinți. Există uneori o ordine a autorității chiar și între copii: cei mai mici e de așteptat să cedeze în fața celor mai mari. Nu e încurajat comportamentul independent al copiilor. Respectul față de părinți și alte persoane mature e considerat o virtute fundamentală; copii văd că cei din jur manifestă respect, iar curând fac și ei la fel. Există adesea multă căldură și grijă în felul în care părinții și copiii mai mari îi tratează pe cei mici, mai ales pe cei foarte mici. Toți au grijă de ei, iar din partea lor nu se așteaptă să acționeze pe cont propriu. Respectul față de părinți și rudele mai în vârstă se menține și la maturitate: autoritatea părinților continuă să joace un rol în viața omului atât timp cât aceștia trăiesc. Părinții și bunicii sunt tratați cu diferență chiar și după ce copiii au devenit independenți. În toate contactele umane e prezent un tipar al dependenței față de cei mai în vârstă, iar în softul mental al oamenilor e înrădăcinată o puternică nevoie de această dependență. Dacă părinții îmbătrânesc sau devin infirmi, din partea copiilor se așteaptă să-i susțină financiar și să-i ajute; bunicii locuiesc adesea împreună cu familiile copiilor lor.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 3, Pagina 74)

„În țările cu distanță mică față de putere, copii sunt tratați mai mult sau mai puțin ca egali de îndată ce pot acționa, iar acest lucru poate fi văzut din felul în care sunt îmbăiați copiii. Scopul educației parentale este de a-i lăsa pe copii să acționeze independent imediat ce o pot face. Copiii sunt încurajați să experimenteze activ; având voie să-și contrazică părinții, copiii învață foarte devreme să spună „nu”. Comportamentul față de ceilalți nu depinde de vârsta și statutul acestora; rareori se manifestă respect formal și considerație. Adesea, relațiile familiale din aceste societăți îi suprind pe cei din alte societăți, care le consideră lipsite de intensitate. Când copiii cresc, ei se raportează la părinții lor ca la niște prieteni, sau cel puțin ca la niște egali, și nici nu se pune problema ca un om matur să ceară părinților sfatul, și cu atât mai puțin permisiunea, în cazul unei hotărâri importante. În familia ideală, adulții sunt independenți unii față de alții. Se presupune că nevoia de independență e o componentă importantă a softului mental al adulților. Părinții trebuie să se asigure din timp pentru momentul în care vor fi bătrâni sau infirmi; nu pot conta pe sprijinul copiilor, nici nu se așteaptă să locuiască cu ei.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 3, Pagina 74)

3.2. Organizarea timpului

Majoritatea societăților din zilele noastre își trimit copiii să meargă la școală cel puțin timp de câțiva ani. Cu toate acestea, durata de școlarizare diferă de la societate la alta. Într-una mai prosperă, este de așteptat ca perioada de școlarizare să acopere mai bine de douăzeci de ani din viața unui om. Cât timp e la școală, copilul își dezvoltă programarea mentală prin intermediul valorilor insuflate de către profesorii și colegii lui. Acest lucru este posibil deoarece cu toții au prorpia lor cultură. Hofstede însă și-a pus o dilemă pe care mai mulți și-au pus-o înaintea lui, și anume faptul că în ce măsură poate un sistem de învățământ să contribuie la modificarea societății. Această întrebare este rămasă fără răspuns și în zilele noastre. Poate da școala valori care deocamdată nu sunt prezente sau poate doar consolida ceea ce există deja în societate? Oricum ar sta lucrurile, întotdeauna ies la iveală aceleași tipare care au fost găsite și altă dată în cadrul familiilor. Cu toate că majoritatea copiilor de vârstă mijlocie continuă să-și petreacă cea mai mare parte a timpului în familie, celelalte rolului, cum ar fi: perechea părinte-copil e înlocuită de perechea profesor-elev, în cadrul incintei școlare. (Hofstede, Pagina 75)

„Scopul educației e perceput diferit de societatea individualistă și de cea colectivistă. Cea dintâi urmărește să pregătească individul pentru a-și ocupa locul într-o societate formată din alți indivizi. Pentru asta trebuie să înveți să faci față unor situații noi, necunoscute și neprevăzute. Există o atitudine fundamental pozitivă față de nou. Scopul învățării e mai curând să știi cum să înveți, decât să știi cum să faci. Se presupune că toată viața ai de învățat; chiar dacă și după universitate vei continua să studiezi (de exemplu, în cursuri post universitare).” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 4, Pagina 121)

„În societatea colectivistă, accentul se pune pe adaptarea la capacitățile și virtuțiile necesare pentru a fi un membru acceptat al grupului. Astfel, se dă o mare importanță tradiției. Învățarea e considerată mai curând un proces care are loc o singură dată, rezervat doar tinerilor, iar ei trebuie să învețe cum să facă anumite lucruri pentru a se integra în societate. E un ritual de trecere extins.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 4, Pagina 121-122)

Mai sus, am tot discutat despre Decan și Decanat și despre cum ar trebui să se comporte un conducător, dar un singur om nu poate forma o instituție. O instituție fără un popor nu ar exista, iar în cazul nostru, poporul sunt studenții. Să vedem cum își organizează aceștia timpul, care sunt preocupările lor și ce griji pentru viitor au.

După cum probabil știți, timpul liber este poate cel mai important factor în viața unui student. Nu numai că acesta are posibilitatea la autodezvoltare, dar și la recreere. Este demonstrat științific că cele mai bune idei vin din capul unei minți odihnite. Graficul nostru demonstrează clar acest lucru, având un procentaj aproape de 100%. Până la urmă, cine ar putea spune nu unei vacanțe? Chiar și una în scopuri creative, bineînțeles. Cum fiecare student în sine poartă tipare de gândire, simțire și acțiune potențială care le-au fost desprinse de-a lungul vieții, nu putem știi exact de ce au făcut acea alegere. De pildă, de ce studentul a ales timpul liber ca un factor mai important pentru el în viața sa de student. Până la urmă, este vorba despre așa-zisul program mental, care se configurează încă de la naștere, urmând traseul prin familie, apropiați, ce face la școală, grupul de prieteni, locul de muncă și comunitatea, în sens mai larg. Dacă studentul respectiv provine dintr-un mediu în care a fost învățat că timpul liber este sacru, automat îl va considera și în continuare. Este mai greu să te dezveți de ceca decât să înveți altceva.

Pentru a ajunge la nivelul maxim de putere creațională, pentru a-ți exersa acei mușchi ai minții ai nevoie de condiții bune de studiu. Este adevărat că s-au găsit cazuri în care oameni care n-au avut cele mai bune condiții de studiu au ajuns să exceleze mult mai bine decât cei care au avut. Pentru ei, dorința de a cunoaște mai multe i-a hrănit în tot acest timp și i-a perfecționat.

Dar asta nu înseamnă să ne neglijăm studenții și să-i lăsăm fără instrumente de lucru. Dacă ei vor mai multă cunoaștere, atunci trebuie să aibe cât mai multe instrumente la îndemână, după cum arată și graficul – dorința pentru acest lucru aproape că atinge pragul maxim.

Grafic 3.1.

Cât de important este pentru dumneavoastră să aveți un program de activitate care să vă permită un timp suficient pentru dumneavoastră și familie?

3.3. Posibilități de excelare în învățătură și în carieră

Dacă am spune că un student nu excelează pentru că nu poate, nici măcar în situația când are condiții bune de lucru, atunci greșim. Fiecare suntem înzestrați cu ceva anume. Poate acel student nu este bun într-un anumit domeniu, dar este bun într-altul. Din nou, o mare parte dintre studenții noștrii își arată aprecierea față de acest lucru. Ei vor să se exprime creațional prin ce știu ei să facă mai bine, în timp ce 16,2 % sunt indiferenți. Întrebarea este: sunt oare lăsați să facă acest lucru? Pot trece peste barierele stricte impuse de învățământ? Sunt studenții lăsați să participe la diverse activități și să își expună punctul de vedere?

Grafic 3.2.

Cât de important este pentru dumneavoastră să vă folosiți toate îndemânările, abilitățile și calificativele în activitatea curentă?

Cu toate că facultatea face tot posibilul să pună studenților la îndemână acest lucru, mai sunt și cazuri de nereușită. Chiar dacă un procentaj de 12,1% dintre studenți sunt indiferenți, restul de 87,9% vor să-și facă vocea auzită… Și nu numai. Un număr de 83,9% dintre ei vor chiar să aibe ocazia de a se implica în proiecte din care să obțină venituri proprii. Nu numai că acest lucru le-ar spori încrederea în sine studenților, dar nu le-ar mai distruge atât de mult așteptările pentru găsirea acelei oportunități de a avea un serviciu bun, cum 89,9% dintre studenți o exprimă. Aceștia trebuiesc învățați că orice lucru măreț începe de jos, prin ridicarea unei fundații peste care vei construi în anii ce urmează.

Grafic3.3.

Cât de important e pentru dumneavoastră să aveți ocazia implicării în proiecte universitare din care să obțineți venituri?

Grafic 3.4

Cât de important este pentru dumneavoastră să aveți oportunități pentru găsirea unui serviciu bun

3.4: Meritul unui lucru bine făcut

Într-o organizație, principalul mod de subzistență este omul. Fără om – care reprezintă forța vie a unei organizații – acestea nu ar mai exista. Iar pentru asta, aceștia trebuiesc motivați pentru a face parte în continuare din ele. Și ei, la rândul lor, trebuie să-și îndeplinească munca de bază, prezentând cu încredere în ceea ce privește productivitatea, calitatea și modul de servire. Și nu în ultimul rând, aceștia trebuiesc să fie flexibili.

Tom Peters spunea un lucru despre firme, și anume că „acestea trebuie să inoveze sau să moară”.

Efortul de grup este cel mai important când vine vorba unui merit bine făcut, deoarece organizațiile depind de interacțiunea oamenilor și de coordonarea lor. Grupurile care îndeplinesc o parte din munca fizică și intelectuală pot fi de trei feluri:

a. permanente;

b. pe termen scurt;

c. informate – bazate pe prieteniiși alianțe înfăptuite cu alți membrii ai aceleiași organizații.

Gary Johns spune: „Provocarea comportamentului organizațional este de a-i face pe oameni să lucreze eficace în echipă.” (Gary Johns – Comportamentul organizațional, Editura Harper Collins, 1996, Editura Economică pentru ediția în Limba Română, 1998, Capitolul 1, Pagina 5).

Studenții noștrii de la Administrație Publică consideră că a fi apreciat pentru o treabă bine făcută este un lucru foarte bun. Nu numai că le ridică stima de sine, dar îi și motivează în continuare pe drumul pe care l-au început.

Grafic 3.5.

Cât de important este pentru dumneavoastră să obțineți aprecierea pe care o meritați când faceți o treabă bună?

3.5. Relația student-profesor

„În țările cu distanță mare față de putere, inegalitatea părinte-copil e perpetuată de o inegalitate profesor-elev, care răspunde nevoii de dependență adânc înrădăcinate în mintea elevului. Profesorii inspiră respect, ba chiar și teamă (iar profesorii în vârstă încă mai mult decât cei tineri); se întâmplă ca elevii să trebuiască să se ridice în picioare când profesorul intră în clasă. Procesul de învățământ e centrat pe profesor – profesorul stabilește calea intelectuală de urmat. În clasă trebuie să domnească o ordine strictă, profesorul fiind cel care inițiază orice comunicare. Elevii nu vorbesc neîntrebați; profesorul nu e niciodată contrazis sau criticat în public, și e tratat cu respect chiar și în afara școlii. Când copilul e indisciplinat, profesorul apelează la părinți și se așteaptă ca ei să-l disciplineze. Procesul de învățământ e profund personalizat: cunoștiințele transmise, mai ales în cazul studiilor universitare, nu sunt privite ca un „adevăr” impersonal, ci ca înțelepciunea personală a profesorului. Profesorul este un guru, termen derivat de la cuvântul sanscrit care desemnează un om „cu greutate” sau „de vază”, și care în India și Indonezia înseamnă de fapt profesor. Termenul francez este maître a penser, profesorul care te învață să gândești. Într-un asemenea sistem, calitatea învățării depinde enorm de măiestria profesorului.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 3, Pagina 76)

„În țările cu distanță mică față de putere, profesorii trebuie să-i trateze pe elevi ca pe niște egali și se așteaptă ca elevii să-i trateze la fel. Distanța față de profesorii tineri e mai mică, motiv pentru care de regulă aceștia sunt preferați celor vârstnici. Procesul de învățământ e centrat pe elev, punându-se accent pe inițiativa lui; se așteaptă ca elevii să-și găsească singuri calea intelectuală de urmat. Elevii intervin în timpul orei fără să fie invitați, pun întrebări atunci când nu înțeleg ceva. Discută în contradictoriu cu profesorii, își exprimă deschis dezaprobarea și criticile și nu acordă un respect deosebit profesorilor în afara școlii. Când un copil e indisciplinat, părinții iau adesea partea copilului împotriva profesorului. Procesul de învățământ e relativ impersonal; cunoștințele predate sunt „adevăruri” sau „fapte” care există independent de un profesor anume. Într-un asemenea sistem, eficiența învățării depinde în mare măsură de stabilitatea unei comunicări în dublu sens între elev și profesor. Întregul sistem se bazează pe o puternică nevoie de independență a elevului; calitatea învățării e în mare măsură determinată de înzestrările elevilor.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 3, Pagina 76)

De asemenea, relația student-profesor ar trebui să fie strânsă. Nu numai că un profesor bun ar face minuni, dar i-ar și motiva mai mult pe studenți. După cum se vede, un procentaj de 88,8% doresc acest lucru.

Grafic 3.6.

Cât de important este pentru dumneavoastră să aveți relații bune cu profesorii și administrația facultății?

Cu toate că se dorește o relație strânsă cu profesorii Universității, cei mai mulți se referă doar la una strict profesională (72,7%). Probabil, influențați de societatea modernă de tip Instant Gratification, cei mai mulți desconsideră faptul de a fi prieten apropiat cu oricare dintre profesori. O societate de tip Instant Gratification se bazează pe dorința de a avea totul la îndemână chiar în acest moment. Dacă într-o societate normală, gândirea oamenilor era orientată pe ceva de durată, aici, ei vor totul acum. Iar acest lucru se datorează exploziei pe care tehnologia a avut-o în ultimele două decenii. Cu toate că a adus beneficii pentru omenire, a venit și cu problemele sale, una dintre ele fiind chiar aceasta.

Grafic 3.7

Care dintre următoarele afirmații vă sunt mai familiale?

3.6. Lucrul în echipă

Lumea e plină de confruntări între oameni, grupuri și popoare care simt, gândesc și se comportă diferit. În același timp, acești oameni, aceste grupuri, aceste națiuni, la fel ca și studenții de la Administrație Publică, sunt confruntați cu probleme comune care necesită cooperare. Pentru a face față diferitelor confruntări ale vieții de student, este nevoie ca aceștia să coopereze între ei și să se ajute. La rândul lor, ei au nevoie de sprijinul profesorilor pentru a pune în practică deciziile și ideile luate în cursul desfășurării orelor, dar și în afara lor.

Cam cât de importantă ar fi colegialitatea și lucrul în echipă? Una foarte mare, dacă ar fi să ne luăm după procentajul de 78,8%. Cu toate acestea, se pare că avem parte și de lupi singuratici, întrucât avem un procentaj de 21,3% care sunt indiferenți. Dacă am sta să analizăm problema mai în amănunte, probabil am da peste studenți care dau randament mai mult pe cont propriu sau care doresc ca ei să conducă acea echipă.

Grafic 3.8.

Cât de important este pentru dumneavoastră să aveți posibilitatea de a lucra în echipă cu colegii și profesorii?

Să țină oare și de psihicul fiecăruia? Într-adevăr… nu putem știi cum reacționează fiecare în diferite condiții. Putem doar asuma. Anxietatea și depresia sunt lucruri pe care nu le putem controla, ele instalându-se adânc în psihicul nostru fără a putea face ceva, asemenea unui virus pe calculator. În aceste condiții, singurul antivirus ar fi timpul și faptul de a ne înconjura cu lucrurile care ne place să le facem. Dacă stăm un pic să analizăm graficul, am constata că 1% dintre studenți întotdeauna se simt tensionați când se află în incinta facultății, în timp ce 21,2% deseori se simt stresați. Există, din fericire și situații în care studenții noștrii nu se simt tensionați, cum ne confirmă și graficul: 39,4% – care rareori se simt așa – și 11,1% – care au o tărie de oțel. Avem însă și nefericiți aflați în acea stare de Limbo – prinși între întuneric și lumină, plutind dintr-o stare într-alta, fără a conștientiza de acest lucru… fără a știi că nu există nici cea mai mică cale de scăpare (27.3%).

Grafic 3.9

Cât de des vă simțiți nervos sau tensionat la facultate?

După cum Geert Hofstede afirma: „Programarea colectivă a minții este cea care îi deosebește pe membrii unui grup sau a unei categorii de ceilalți oameni.” (Hofstede, Soft Mental, Capitolul 1, Pagina 17)

Dar care ar fi miezul problemei? De ce există tensiuni în preajma facultății? Să fie oare din cauza inegalităților sistemului de notare? Ar fi posibil întrucât 62,6% dintre studenți consideră că nu ar trebui să existe astfel de lucruri, iar 6,1% se abțin din a răspunde.

Grafic 3.10.

Cu care dintre următoarele afirmații sunteți de acord?

Posibilitatea înființării de noi grupuri duce la lipsa de cooperare dintre membrii săi. Dar oare de ce? Cum lucrul acesta duce la o ruptură între studenți, este ușor de spus că cei dintr-un grup nu vor relaționa la fel de bine cu cei din alt grup, precum o fac cu membrii grupului lor.

În cazul venirii unui student străin în facultate, acestuia îi va fi greu să se acomodeze și să înceapă lucrul în echipă dacă nu găsește pe cineva cu care să relaționeze. În general, aceștia încearcă să o facă cu unii ca ei. Este normal ca un student străin să îți păstreze valorile dobândite în țara natală, dar asta nu înseamnă că nu poate relaționa cu ceilalți. Din contră, chiar dacă sunt bombardați de un amestec de reguli culturale provenite din ambele părți, aceștia au nevoie să fie într-un grup, din punct de vedere al planului afectiv.

3.7. Inegalitățile studenților

Toate societățile se confruntă cu inegalitatea. Chiar și în trecut, oamenii se confruntau cu așa ceva. De pildă, în ceata de vânători-culegători unii membri erau mai mari, mai solizi și mai deștepți decât alții. Acest fapt duce la următoarea consecință: că unii oameni dețin mai multă putere decât alții, iar puterea poate determina în mai mare măsură comportamentul celorlalți. Alți oameni sunt învățați să adune bogății – chiar au în sânge lucrul acesta. Iar alții se mulțumesc cu statutul social pe care îl au și cu respectul cuvenit de zi cu zi. (Hofstede, Pagina 61)

„Capacitățile fizice și intelectuale, puterea, bogăția și statutul social pot să meargă sau nu mână în mână. Sportivi, artiști sau oameni de știință de succes se bucură de regulă de un statut social privilegiat, dar numai în anumite societăți se bucură și de bogăție, iar rareori au putere politică. În unele țări, politicienii se pot bucura de statut social și de putere fără a fi bogați; oamenii de afaceri se pot bucura de bogăție și putere fără a avea statut social. Aceste neconcordanțe între diferitele domenii de inegalitate pot pune adesea probleme. În unele societăți, oamenii încearcă să le rezolve aplanând necorcondanțele între domenii. Sportivii devin profesioniști pentru a se îmbogăți; politicienii își exploatează puterea și/sau intră în afaceri; marii oameni de afaceri intră în viața publică pentru a dobândi un statut social. Evident, această tendință sporește inegalitatea de ansamblu a societăților.” (Hofstede, Pagina 61-62)

Rangul, în societate este considerat a fi unul dintre cele mai importante lucruri din care să reiasă statutul social al unui invidiv. În unele societăți este considerat un lucru mai bun ca rangul unui om dintr-un domeniu să nu coincidă cu cel din alt domeniu. După cum spunea Hofstede „un rang înalt într-un domeniu ar trebui să fie contrabalansat de un rang inferior în alt domeniu”. Dar de ce a vrut autorul să spună acest lucru? El considera că în felul acesta poate o șansă persoanelor aflate în clasa de mijloc să urce în vârful ierarhiei din toate privințele. S-au conceput și legi prin care să slujească idealului de egalitate, astfel încât să trateze fiecare individ în mod egal, indiferent de avere, putere sau statut social. Cu toate acestea, există puține societăți care se conformează idealului. De pildă, Proslăvirea sărăciei din Biblia creștină reprezintă o maniferstare a egalitarismului. Același lucru îl putem spune și despre pledoaria lui Karl Marx în favoarea „dictaturii proletariatului”. (Hofstede, Pagina 62)

„Inegalitatea din cadrul unei societăți se vădește prin existența diferitelor clase sociale: clasa superioară, cea mijlocie și cea inferioară, sau conform oricărei alte împărțiri, care diferă de la țară la țară. Clasele se deosebesc în privința accesului la avantajele societății și a șanselor de a beneficia de ele, unul dintre avantaje fiind educația. O educație înaltă te integrează automat cel puțin în clasa de mijloc. La rândul ei, educația e unul dintre factorii hotărâtori pentru profesiile la care poți aspira, astfel încât, în majoritatea societăților, clasa socială, nivelul educației și profesia sunt strâns legate.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 3, Pagina 71)

Dacă în trecut studenții concurau (și încă o fac; 39,4% din ei, cel puțin) pentru a demonstra care știu câte și mai câte, astăzi se optează pe varianta unui învățământ mai ușor și accesibil. Este oare un lucru bun? Nu prea… Chiar dacă ar reduce din stres și din tensiuni, acest tip i-ar aliena pe mulți dintre studenți, chiar și din rândul celor care vor să facă perfomanță. Neavând ceva îndeajuns de provocator ca să le mențină concentrarea, aceștia vor renunța. Nu tot ce e ușor e și plăcut. Nu ai aceeași satisfacție când termini de făcut o sarcină ușoară precum atunci când termini una grea.

Grafic 3.11.

Cu care dintre următoarele afirmații sunteți de acord?

3.8. Dorința de cunoaștere

Dar dacă i-am consulta pe studenți? Dacă am afla ce vor aceștia, de fapt, înainte să le implementăm ceva în sistemul de învățare? Cei mai mulți dintre ei, 61,6% așteaptă acest lucru, în timp ce cealaltă parte de 30,3% așteaptă să li se comunice ce au de făcut.

Grafic 3.12.

Cu care dintre următoarele afirmații sunteți de acord?

Dacă ar fi să-i întrebăm care sunt cei mai importanți factori în activitatea lor de studenți, cei mai mulți ar răspunde că pregătirea lor profesională ocupă acel loc. Dar ce presupune această pregătire profesională, mai exact? Nu se leagă oare și de celelalte opțiuni puse în ecuație?

În primul rând, aceasta ar trebui să pornească din inițiativă proprie, din dorința de a cunoaște cât mai multe lucruri.

În al doilea rând, perfecționarea ar trebui să fie în permanență în capul studenților pentru ă nimic nu este mai frumos decât să știi că la sfârșitul zilei rulezi o versiune îmbunătățită a eului din ziua precedentă.

În al treilea rând, opțiunea de a alege ce să înveți și când să înveți ar fi o altă soluție care s-ar încadra, de data asta, condițiilor de studiu.

Grafic 3.13.

În activitatea voastră de student, care este cel mai important factor?

Grafic 3.14.

Care este cel de-al doilea factor de mare importanță în activitatea voastră de student?

Și ce fel de condiții de studiu le creem studenților? Fac parte seminarile din această categărie? Sigur că da! Acest lucru ne demonstrează și graficul cu un procentaj de 59, 6%, însă nu numai participarea ar trebui să fie importantă, ci, cum am arătat și mai devreme, relația cu profesorul ar trebui să joace un rol mult mai important aici. În caz că se pune problema exprimării opiniei în cadrul seminarului, 72,7% dintre studenți nu se sfiesc să aibe o opinie proprie, în timp ce 22,2% e supun opiniei grupului.

Grafic 3.15.

Care din următoarele afirmații vă sunt familiale?

3.9. Lucrul în echipă

Identitatea și cultura ajung a fi deseori confundate în limbajul curent și în cel de presă. Ceea ce prin identitate culturală, noi am numi identitate de grup, alții pot înțelege grupuri răspândite în interiorul sau exteriorul unei țări, care port în permanență un război al identităților, care pot avea valori culturale fundamentale comune. Hofstede afirma că o grupare cu o identitate uniă poate fi formată din mai mulți oameni cu fond cultural diferit. Acest lucru se întâmplă și în echipe interculturale, cum ar fi în mediul academic sau în afaceri. (Hofstede, Pagina 34)

„Țările se deosebesc, desigur, și în privința instituțiilor care s-au dezvoltat în cursul istoriei, care înglobează regulile, legile și organizațile care se ocupă de viața de familie, școlile, asistența medicală, afacerile, guvernarea, sportul, media, arta și știința. Unii oameni, între care destui sociologi și economiști, cred că acestea sunt adevăratele motive pentru diferențele de gândire, simțire și acțiune între țări.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 1, Pagina 34)

„Nu există însă nici un etalon științific pentru a considera că felul în care un grup gândește, simte și acționează e intrisec superior sau inferior față de cel al altui grup.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 1, Pagina 35-36)

Este normal ca un individ să-și urmărească propria lui evoluție, dar ce se întâmplă atunci când nu mai armonizează cu ceilalți din cauza acestui lucru? Nu s-ar mai ajunge la lucrul în echipă. Într-un fel, munca în echipă reprezintă cheia succesului în orice instituție dintr-o societate. Nu numai că prin lucrul în echipă se ajunge la o performanță a muncii mai bună, dar ar crește și bunăstarea populației, întrucât se pot livra servicii mai calitative.

Grafic 3.16

Care din următoarele afirmații vă sunt familiale?

„Studierea diferențelor culturale între grupuri și societăți presupune adoptarea unei perspective neutre, cea a relativismului cultural. Un mare antropolog francez, Claude Levi-Strauss (1908–2009), spunea: Relativismul cultural afirmă că o cultură nu deține criterii absolute pentru a considera că activitățile unei alte culturi dunt de extracție „inferioară” sau „nobilă”. Dar fiecare cultură ar trebui să aplice asemenea judecăți propriilor ei activități, din moment ce membrii ei sunt deopotrivp actori și observatori.” (Levi-Strauss și Eribon, 1988, p. 229)

„Marea majoritate a oamenilor din lumea noastră trăiesc în societăți în care interesul grupului prevalează asupra interesului individual. Vom numi aceste societăți colectiviste, cuvânt care pentru unii cititori poate avea conotații politice, deși aici nu e folosit în sens politic. Nu se referă la puterea statului asupra individului, ci la puterea grupului. Primul grup în viața noastră e întotdeauna familia în care ne naștem. Structurile de familie diferă însă de la o societate la alta. În majoritatea societăților colectiviste, „familia” în cadrul căreia crește copilut e formată din mai mulți oameni care trăiesc împreună strâns legați: nu doar părinții și alți copii, dar de pildă, și bunicii, unchii, mătușile, servitorii sau alți colocatari. În antropologia culturală, aceasta se numește familie extinsă. Când copiii crest, ei învață că aparțin grupului „noi”, o relație care nu e voluntară, ci e un dat al naturii. Grupul „noi” se deosebeșe de alți oameni din societate, care aparțin grupurilor „ei”, iar aceste grupuri sunt numeroase. Grupul „noi” (sau grupul intern) e principala sursă care îți oferă identitate și unica protecție sigură împotriva vicisitudinilor vieții. De aceea trebuie să fii toată viața loial grupului intern, iar încălcarea loialității e unul dintre cele mai grave lucruri pe care le poți săvârși. Între individ și grupul intern se stabilește o relație de dependență reciprocă, deopotrivă practică și psihologică.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 4, Pagina 95)

„O minoritate din populația lumii noastre trăiește în societăți în care interesele individuale prevalează asupra intereselor grupului, societăți pe care le vom numi individualiste. În aceste societăți, majoritatea copiilor se nasc în familii formate din doi părinți și, poate, alți copii: în unele societăți, procentajul familiilor monoparentale e în creștere. Celelalte rude trăiesc în altă parte și te întâlnești rar cu ele. Aceasta e familia nucleară (din latinescul nucleus, care înseamnă „miez”). Pe măsură ce cresc, copiii din asemenea familii învață curând să se privească pe sine ca pe „eu”. Acest „eu”, identitatea lor personală, e deosebit de „eu”-urile altor oameni, iar acești alții nu sunt clasificați după apartenența lor la un grup, ci după trăsăturile lor individuale. Colegii de joacă, de pildă, sunt aleși pe baza preferințelor personale. Scopul educației este de a-i ajuta pe copii să stea pe propriile lor picioare. E de așteptat ca un copil să plece din casa părintească de îndată ce scopul a fost atins. Deseori se întâmplă ca, după ce au părăsit casa părintească, copiii să reducă la minimum relațiile cu părinții sau să le rupă complet. Într-un asemenea tip de societate, se presupune că o persoană sănătoasă nu e dependentă de grup nici în plan practic, nici în plan psihologic.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 4, Pagina 95-96)

„Noua dimensiune se definește astfel: Individualismul e caracteristic societăților în care legăturile dintre indivizi sunt slabe: se așteaptă ca fiecare să aibă grijă de sine și de familia apropiată. Opus acestuia, colectivismul caracterizează societățile în care de la naștere oamenii sunt integrați în grupuri interne puternice, strâns unite, care de-a lungul vieții continuă să-i protejeze, în schimbul unei loialități necondiționate.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 4, Pagina 96)

„În culturile în care oamenii sunt dependenți de grupurile interne, ei sunt de regulă dependenți și față de cei care reprezintă puterea. Majoritatea familiilor extinse au structuri patriarhale, cu un cap al familiei care exercită o autoritate morală. În culturile în care oameni sunt relativ independenți de grupurile interne, ei sunt de regulă mai puțin dependenți și de alte persoane care reprezintă puterea.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 4, Pagina 108)

3.10. Cum văd studenții societatea în care trăiesc

„Montesquieu afirma că există un „spirit general unei națiuni” (ceea ce am numi acum cultura ei) și că „[legiuitorul] ar trebui să urmeze spiritul națiunii […] căci nu putem acționa mai bine decât atunci când o facem de bună voie și urmând geniul nostru natural” (Montesquieu, 1979 [1942], p. 461) Prin urmare, instituțiile urmează programele mentale, iar modul în care funcționează e adaptat culturii locale. Instituțiile nu pot fi înțelese fără a ține seama de cultură, iar înțelegerea culturii presupune o cunoaștere aprofundată a instituțiilor. A readuce explicațiile la doar unul sau altul din cele două aspecte e neproductiv.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 1, Pagina 34)

„Antropologii sociali americani din prima jumătate a secolului XX vedeau o relație strânsă între culturi și personalitățile oamenilor. Ce numim acum cultură națională se numea pe atunci caracter național sau personalitate modală; Ruth Benedict, una dintre întemeietorii școlii americane de antropologie, vedea în culturile umane „personalitate scrisă cu majuscule”.” (Margaret Maed în prefața ei la ediția din 1959 a cărții lui Bededict Patterns of Culture)

„Legătura dintre cultura națională și personalitate a intrat din nou în atenție la sfârșitul secolului XX, datorită apariției unor date mai bune. În privința culturii, datele proveneau din cercetarea noastră asupra valorilor. În privința personalității, ele au fost aduse de progresele inregistrate în testarea personalității. Într-un test de personalitate, un individ răspunde la mai multe întrebări despre sine.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 2, Pagina 49)

„Valorile unei țări sunt strâns legate de funcționarea instituțiilor ei și în mult mai mică măsură de diferențele de identitate.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 1, Pagina 34)

Studenții de la Administrație Publică au fost întrebați pe care dintre aceste două lucruri le consideră mai importante, dacă ar fi să aleagă una dintre ele. Prin urmare, cei mai mulți consideră că performanța muncii este cea mai importantă pe motivul menționat anterior.

Grafic 3.17.

Considerați că în societatea românească lucrurile ar merge mai bine dacă?…

În caz că vrem să analizăm societatea din punct de vedere juridic, i-am întrebat pe studenți cum ar prefera să fie societatea. Îngăduitoare, au răspuns o minoritate, în timp ce majoritatea preferă sancțiunea în cazul abaterii de la norme, lucru rămas neschimbat de când au fost înființate primele societăți.

Grafic 3.18.

Considerați că în societatea românească lucrurile ar merge mai bine dacă?…

Dar oare cum au evoluat acestea? Cum au reacționat în momentele de tensiune care au marcat puncte istorice de mare importanță? Cele mai mari conflicte au fost încheiate (unele evitate) diplomatic, prin negocieri și compromisuri, lucru favorizat și de studenții de la Administrație Publică. Altele au fost iscate prin manifestări de forță și protest, lucru preferat de 20,2% dintre studenții chestionați.

Grafic 3.19.

Considerați că în societatea românească lucrurile ar merge mai bine dacă?…

Un exemplu de protest a fost acela în care se milita pentru drepturile femeilor. Trăind într-o lume patriarhală, femeii i se fusese restricționate anumite lucruri. Până în secolul trecut se considera un lucru inadmisibil ca o femeie să îndeplinească aceleași roluri ca și un bărbat. Dar cum suntem în continuă dezvoltare, astăzi am ajuns să avem drepturi egale.

„O consecință importantă ce decurge de aici e că nu putem schimba felul în care oamenii dintr-o anumită țară gândesc, simt și acționează doar importând instituții străine. După prăbușirea comunismului în fosta Uniune Sovietică și în alte părți ale Europei de Est, unii economiști au crezut că, aveau nevoie doar de instituții capitaliste, de tip american. Lucrurile nu s-au rezolvat în felul ăsta. Fiecare țară trebuie să se străduiască să progreseze prin tipul ei propriu de reforme, adaptat softului mental al poporului ei. Globalizarea prin corporații multinaționale și instituții supranaționale precum Banca Mondială se lovește de o rezistență locală aprigă deoarece sistemele economice nu sunt independente de cultură.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 1, Pagina 35)

3.11. Diferențele dintre bărbat și femeie

„Toate societățile umane sunt alcătuite din bărbați și femei, de obicei în număr aproximativ egal. Ei se deosebesc din punct de vedere biologic, iar rorulile lor în procrearea biologică sunt absolute. Alte diferențe fizice dintre fizice dintre femei și bărbați, care nu sunt direct legate de sarcină și de naștere, nu sunt absolute, ci statistice. În medie, bărbații sunt mai înalți și mai puternici decât femeile, dar multe femei sunt mai întalte și mai puternice decât destui bărbați. Femeile au în medie o mai bună dexteritate manuală și, de pildă, un metabolism mai rapid, ceea ce le face să-și revină mai repede din oboseală, însă unii bărbați excelează în aceste privințe, cum ar fi cercetările lui Maed din 1950, respectiv 1962.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 5, Pagina 138)

„Diferențele biologice absolute și cele statistice între bărbați și femei sunt aceleași pretudindeni în lume, însă rolulile lor în societate sunt determinate doar în mică măsură de constrângerile biologice. Fiecare societate consideră că multe comportamente, nu imediat legate de procreație, sunt mai potrivite pentru femei sau pentru bărbați, însă asocierea componentelor cu un gen sau altul diferă de la o societate la alta. Antropologii care au studiat societăți analfabete relativ izolate subliniază marea diversitate de roluri sociale ale sexelor.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 5, Pagina 138)

„Care anume sunt componentele considerate feminine și care cele masculine diferă nu numai de la o societate tradițională la alta, dar și de la o societate modernă la alta. Lucrul se vede cel mai bine în distribuția bărbaților și femeilor pe anumite profesii. Femeile domină ca medici în Rusia, ca dentiști în Belgia și ca mici negustori în regiuni din Africa de Vest. Bărbații domină ca dactilografi în Pakistan și constituie o parte importantă a asistenților medicali din Olanda. Femei manager nu există aproape deloc în Japonia, dar sunt numeroase în Filipine și Thailanda.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 5, Pagina 139)

„În ciuda diversității întâlnite, există o tendință comună în majoritatea societăților, atât tradiționale cât și moderne, în privința distribuției rolurilor sociale ale sexelor. În acest capitol vom folosi în continuare termenul mai corect politic roluri de gen. Se presupune că bărbații sunt mai preocupați de realizări în afara căminului – vânătoarea și lupta în societățile tradiționale, aceleași activități, dar traduse în termeni economici în societățile moderne. Pe scurt, bărbații trebuie să se impună, să fie aspri și să aibă spirit de competiție. Se presupune că femeile sunt mai preocupate să aibă grijă de cămin, de copii și de oameni în general – să preia rolurile care pretind blândețe. Nu e greu de bănuit cum a apărut acest tipar al rolului: mai întâi femeile nășteau copii, apoi îi alăptau, așa încât, cel puțin în această perioadă, trebuiau sp stea aproape de copii. Bărbații erau mai liberi să se miște, în măsura în care nu trebuiau să-și protejeze femeile și copiii de atacurile altor bărbați sau ale animalelor.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 5, Pagina 139)

„Acțiunile bărbaților subliliază asertivitatea și competiția masculină; grija femeilor subliniază tandrețea feminină și preocuparea pentru relații și pentru mediul viu. Mai înalți, mai puternici, mai liberi în mișcări, bărbații domină de regulă viața socială din afara căminului; în interiorul căminului sunt posibile diverse distribuții ale rolurilor între genuri. Tiparele rolurilor taților și mamelor (poate și ale altor membri ai familiei) au un impact profund asupra softului mental al copilului, care e programat astfel pentru întreaga viață. Nu e deci surprinzător că una dintre dimensiunile sistemelor naționale de valori se leagă de modelele rolurilor de gen oferite de părinți.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 5, Pagina 139)

„Socializarea rolului de gen începută în familie, continuă în grupurile de prieteni și la școală. Tiparul rolurilor de gen dintr-o societate e reflectată zilnic de mijloacele sale de informare: programele de televiziune, filmele și cărțile pentru copii, ziarele și revistele pentru femei. Confirmarea prin comportament a rolului de gen e un criteriu de sănătate mentală. (Culture’s Consequences, 2001, p. 280, după Broverman, Vogel, Clarkson și Rosenkrantz, 1972) Rolurile de gen sunt parte integrantă a fiecărei societăți.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 5, Pagina 139)

Când studenții de la Administrație Publică au fost întrebați ce părere au despre inegalitatea dintre sexe, aceștia au răspuns în proporție de 70,7% că este un lucru bun că s-a ajuns la un punct comun, în timp ce un procentaj de 25,3% consideră că atât femeia, cât și bărbatul ar trebui să îndeplinească sarcini diferite.

Grafic 3.20.

Considerați că în societatea românească lucrurile ar merge mai bine dacă?…

Într-adevăr… nu putem lua rolul de mamă și să i-l atribuim unui bărbat pentru că ar fi greșit din toate punctele de vedere. Nu numai că ar fi ridicol, dar ar fi și ciudat și periculos.

„La baza diferențelor dintre cele două culturi stă un aspect fundamental al societăților umane: rolul individului în raport cu rolul grupului.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 4, Pagina 95)

Capitolul IV

4.1. Ce este „diferit”?

„Esența incertitudinii ține de faptul că e o experiență subiectivă, o trăire. Un dresor de lei se poate simți destul de liniștin când e înconjurat de animalele lui, situație în care cei mai mulți dintre noi am muri de frică. Te poți simți destul de liniștit când conduci pe o autostradă aglomerată cu 80 de kilometri pe oră sau și mai mult – o situație care statistic e probabil mai riscantă decât cea a dresorului de lei.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 186)

„Sentimentele de incertitudine nu sunt doar personale, ele pot fi împărtășite parțial și de alți membri ai aceleiași societăți. La fel ca valorile despre care am vorbit în ultimele trei capitole, sentimentele de incertitudine sunt dobândite și învățate. Aceste sentimente și mijloace prin care le facem față țin de moștenirea culturală a societăților. Ele sunt transmise și consolidate prin instituții fundamentale cum sunt familia, școala și statul. Valorile colective prețuite de membrii unei anumite societăți sunt o reflectare a lor. Rădăcinile lor sunt ne-raționale. Ele conduc la tipare colective de comportament într-o societate, care pot părea aberante sau de neînțeles pentru membrii altor societăți.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 186)

„Evitarea incertitudinii poate fi deci definită ca măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații ambigue sau necunoscute. Între altele, acest sentiment se exprimă prin tensiune nervoasă și nevoia de previzibil – nevoia de reguli scrise și nescrise.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 187)

Dacă stăm puțin să analizăm natura cuvântului „diferit” am ajunge la o sumedenie de lucruri. Raportându-ne din nou la trecut, oamenii ce aveau un altfel de comportament față de restul erau categorizați drept ciudați și respinși din societate. Dar nu întotdeauna ce a fost diferit a fost și ciudat. Fără personalitățile care au ales să se abată de la drumul normal, probabil că n-am mai fi avut atâtea invenții.

„Legile, regulile și reglementările sunt mijloace prin care societatea încearcă să preîntâmpine incertitudinile și comportamentul oamenilor. Societățile care evită incertitudinea au mai multe legi scrise și reguli nescrise care controlează drepturile și îndatoririle angajaților și angajatorilor. Există de asemenea mai multe reglementări interne care controlează procesul muncii, deși în acest caz distanța față de putere joacă și ea un rol. Acolo unde distanța față de putere e mare, exercitarea puterii discreționare de către superiori înlocuiește într-o oarecare măsură nevoia de reguli interne.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 204)

„Nevoia de reguli într-o societate cu o puternică evitare a incertitudinii e de natură psihică. Oamenii – angajatorii, angajați, dar și funcționari publici sau membri ai guvernului – au fost programați din fragedă copilărie să se simtă bine într-un mediu structurat. Problemele care pot fi structurate nu trebuie lăsate la voia întâmplării.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 204)

„Nevoia psihică de legi și reguli într-o societate cu o puternică evitare a incertitudinii poate duce la reguli sau la comportamente orientate spre reguli care sunt pur rituale, contradictorii sau chiar dăunătoare. Criticii din țările cu o slabă evitare a incertitudinii nu înțeleg că și regulile ineficiente pot satisface nevoia psihică a oamenilor de a avea structuri formale. Ce se întâmplă în realitate e mai puțin important. În studiul său comparativ asupra unor uzine franceze, americane și olandeze, Philippe d’Iribarne remarca faptul că, în uzina franceză, unele proceduri erau respectate formal, dar numai după ce fuseseră golite de orice semnificație practică – ceea ce l-a dus cu gândul la un motto din l’ancien regime (monarhia secolului XVIII, prenapoleoniană): une regle rigide, une practique molle („o regulă strictă, dar o practică indulgentă).” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 205; d’Iribarne, 1989, pp 26 și 76)

„În țările cu o slabă evitare a incertitudinii se poate manifesta tendința opusă – spaima de reguli formale. Oamenii consideră că regulile nu trebuie stabilite decât dacă e absolut necesar, de pildă atunci când hotărăști dacă mașinile circulă pe stânga sau pe dreapta. Ei cred că multe probleme pot fi rezolvate fără reguli formale. Germanii, care aparțin unei culturi cu o destul de puternică evitare a incertitudinii, sunt impresionați de disciplina de care dau dovadă britanicii atunci când se așază ordonat la coadă în stațiile de autobuz sau în fața magazinelor. În Marea Britanie nu există legi scrise privind comportamentul la cozi; el se bazează pe o cutumă permanent întărită prin control social. Paradoxul este că, deși în țările cu o slabă evitare a incertitudinii regulile sunt mai puțin sacre. ele sunt respectate mai riguros.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 205)

„Comportamentul britanic la coadă se explică și prin firea calmă și răbdătoare a majorității britanicilor.” (Hofstede, Softul Mental, Capitolul 6, Pagina 205)

În România, acest lucru este aproape inexistest. De pildă, într-un orășel de provincie numit Alexandria, din sudul țării, care este de asemenea și Munincipiul Județului Teleorman, oamenii nu prea știu ce e aceea o coadă, ci se îmbulzesc unii peste alții. Pe 10 iunie 2016 am avut plăcerea de a merge pentru prima oară la cinematograful deschis după mai bine de 20 de ani de absență. Cu toate că inaugurarea fusese făcută pe 1 iunie, având numai o sală și doar 76 de locuri disponibile, oamenii își dau brânci ca să apuce un loc mai ceva ca la statul la pâine pe vremea comunismului.

Revenind la ce am început să discutăm anterior, când i-am întrebat pe studenții de la Administrație Publică cum văd ei ceea ce este „diferit”, 90,9% dintre ei au răspuns că ciudat, dar într-un mod curios, care îi încântă. Ceilalți au răspuns că e periculos (6,1%) și ridicol.

Grafic 4.1.

Dumneavoastră apreciați ceea ce este diferit?

În Mare măsură, această prismă prin care studenții văd lucrurile „diferit” le influențează foarte mult decizia față de cum fac lucrurile și cum le vor face pe viitor. În cazul alegerii unei cariere, mulți (79,8%) doresc să lucreze într-o unitate în care regulile să nu fie stricte, ci să se pună accent ăe creativitate, în timp ce restul de 20,2% doresc să lucreze într-un loc guvernat de strictețe.

Grafic 4.2.

În care dintre următoarele tipuri de unități v-ar place să fiți angajați?

4.2. Alegerea programului de licență

Astfel, părerile și preocupările studenților ne-au adus într-un singur loc, și anume alegerea programului de licență, dar pentru a pătrunde mai adânc în problema satisfacerii alegerii programului de licență, trebuie să cunoaștem mai bine comportamentul organizațional.

„De-a lungul timpului s-a încercat definirea structurii organizatorice din diferite perspective rezultând astfel o multitudine de definiții cu privire la „ce însemnă” și „ ce este” o structură o structură organizatorică.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 13)

„Abordarea structurală a organizației este nu doar necesară ci și mult mai subtilă decât am avea tendința să o credem; dincolo de relaționarea imediată cu patologia birocratică ea oferă răspunsuri și rezolvări necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor și capacităților organizației. Înțelegerea complexității contextului organizațional și a varietății alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri funcționale ce servesc oamenii și scopurile organizației.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 13)

„De asemenea calitatea structurii unei organizații va afecta modul în care va avea loc îndeplinirea cerințelor necesare pentru ducerea la bun sfârșit a unui obiectiv politic” (Paul Marinescu, 2003). (Paul Marinescu, Managementul Instituțiilor Publice, București: Editura Universității București, 2003)

„În general, prin structură se înțelege atât modul în care sunt ordonate elementele unui sistem cât și relațiile ce se stabilesc între aceste elemente în procesul realizării funcțiilor sistemului respectiv” (Alexandru Ion, 1992) (Alexandru Ion, Structuri, Mecanisme și Instituții Publice, București: Editura Arta Grafică, 1992 p.33).

„Cu privire la structura organizatorică, datorită faptului că acesta descrie diviziunile și conexiunile formate într-o organizație, regulile, procedurile și modul care stau la baza formării organizației, definiția acesteia implică o multitudine și o varietate mare de definiții cum ar fi : un mijloc de divizare a muncii între un anumit număr de sarcini și de ordonare între acestea (Haiduc C., 2006) (H. Mitzberg în Cristian Haiduc, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii – Abordări Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.151) sau ca planul organizării prin care întreprinderea este condusă, ce include în primul rând liniile de autoritate și comunicare între compartimente și cadrele de conducere și în al doilea rând datele și informațiile care circulă printre aceste linii” (Chandler, 2006) (Alfred Chandler apud Cristian Haiduc, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii – Abordări Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.152).

„Structura organizatorică, în opinia multor specialiști, privită în ansamblu ei este formată din două mari componente: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 15)

a)Structura de conducere reprezintă ansamblul posturilor de management de la toate nivelele unde: se elaborează strategii, decizii și sarcini privind asigurarea condițiilor economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activităților și proceselor de producție și manageriale. Prin urmare prin structură de conducere se înțelege ansamblul cadrelor de conducere cum ar fi : directorii, directorii adjuncți, directori tehnici, directori economici, contabilii șefi, șefii de compartimente, șefii de servicii, șefii de birouri, șefii de formații de lucru. (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 15)

b)Structura de producție sau operațională, este constituită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se desfășoară activitățile propriu-zise. Prin urmare aceasta structură cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate. Structura organizatorică, se bazează pe o serie de elemente, elemente care se regăsesc atât la nivelul structurii de conducere cât și al structurii de producție, cum ar fi: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile organizatorice. (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 15)

„Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al organizației, reprezentând în același timp, elementul primar al structurii organizatorice.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 15)

„Pentru a-ți putea realiza obiectivele, titularul postului îi sunt atribuite atât o autoritate formală (care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au drepturi de a acționa în vederea realizării obiectivelor) cât și responsabilități (obligația de a îndeplinii anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post).” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 15)

„De menționat că autoritatea formală (competențele), în raport cu domeniul în care se exercită, poate fi autoritate ierarhică sau funcțională.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 15)

„În timp ce autoritatea ierarhică acționează asupra oamenilor concretizându-se în declanșarea acțiunii exprimând ce și cum trebuie realizat, autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități și se materializează în procedee, reguli care exprimă cum trebuie executat activitățile menționate mai sus” (Lazăr I. et al,2004) (Lazăr I., Mortan M., Vereș V., Lazăr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2004, p.176).

„Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilităților.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 17)

„Examinate după natura sarcinilor, competențelor și responsabilităților funcțiile se pot clasifica în funcții de conducere și posturi sau funcții de execuție.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 17)

„Referitor la administrația publică, există tendința, tot datorită influenței presiunii grupurilor politice, sindicale sau de altă natură, ca numărul funcțiilor de conducere să fie, sub anumite aspecte, ridicat, fără a avea nici o justificare economica sau practică. Nu de multe ori în cadrul organizațiilor publice sunt create artificial funcții de conducere – exemplu cel mai elocvent fiind numărul de funcții de viceprim ministru, sau posturile de ministru fără portofoliu.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 17)

„Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în mod permanent anumite activități precis determinate.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 17)

„După modul de exercitare a autorității, compartimentele pot fi ierarhice sau funcționale. Compartimentele ierarhice au o autoritatea delegată asupra persoanelor de la nivelele ierarhice inferioare iar compartimentele funcționale asupra activităților ce se desfășoară în compartimentele de la nivelele ierarhice inferioare.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 17)

„În cea ce privește administrația publică o parte dintre compartimentele existente îmbracă de cele mai multe ori o formă combinată a celor două tipuri de compartimente, aceastea având avantajul că se pot ușor disciplina și se poate folosi eficient competența oamenilor.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 17)

„Nivelul ierarhic desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spațiu constituie piramida ierarhică.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 17)

„Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Deși nu se poate stabili cu precizie o formulă matematică pentru calcularea ponderii ierarhice, numărul de subordonați conduși de către un cadru de conducere variază în funcție de anumiți factori cum ar fi: natura și complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire a subordonaților și al cadrului de conducere, gradul de percepere și prelucrare a informațiilor, dispersia teritorială.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 18)

„Relațiile organizatorice sunt contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentele de conducere sau de producție în procesul desfășurării activității acestora.” (Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; capitolul 2, pagina 19)

Revenind la ceea ce am început să dezvolt la începutul acestui subpunct, majoritatea studenților au răspuns că sunt mulțumiți de programul de licență ales, având doar un procent de 6,1% de studenți nemulțumiți.

Grafic 4.3.

În ce măsură sunteți mulțumiți cu alegerea programului de licență

4.3. Munca

Un lucru surprinzător la chestionarele pe care studenții de la Administrație Publică, respectiv din anii I, II și III le-au completat a fost faptul că o parte din aceștia lucrează, și anume 21 dintre ei au un program de lucru part-time, iar câțiva care au completat pe alături au spus că sunt agajați cu normă întreagă. Acest lucru nu e neglijent.

Majoritatea suntem învățați să ducem o sarcină la bun sfârșit încă de mici. La început, învățăm în familie, după care continuăm acest lucru la școală, pentru ca mai târziu – atunci când ajungem tineri adulți –, să putem începe munca plătită. Cum înainte rolurile jucate de perechile părinte-copil, profesor-elev și medic-pacient predominau în viața noastră, acum se adaugă și rolul perechii de șef-subordonat, și nu e deloc surprinzător dacă celor aflați la început le va fi greu să se obișnuiască cu această nouă perechie, până când îi va rămâne tipărită în programarea mentală a fiecăruia. (Hofstede, Pagina 79)

„O pereche de termeni care poate fi folosită pentru a diferenția profesiile este intrinsec–extrinsec. Aceste cuvinte desemnează ce anume îi motivează pe oameni într-o muncă: munca în sine (munci intrinsec motivante) sau condițiile și recompensele materiale (munci extrinsec motivante). Această distincție a fost vehiculată la sfârșitul anilor 50, ca urmare a studiului privind motivația în muncă întreprins de psihologul american Frederick Herzberg și echipa sa, studiu în care se afirma că factorii intrinseci sunt „motivatorii” reali, iar cei extrinseci reprezintă „igiena” psihologică a muncii. (Herzberg, Mausner și Snyderman, 1959) Persoanele cu profesii care necesită mai multă instrucție tind să considere că elementele intrinseci sunt mai importante, în timp ce persoanele cu profesii având un statut social inferior și necesitând mai puțin studiu preferă elementele extrinseci. Deși utilă pentru a deosebi culturile corporaționale distincția intrinsec-extrinsec nu e potrivită pentru compararea țărilor.” (Hofstede, Pagina 109-110)

„În culturile masculine și în cele feminine munca ocupă un loc diferit în viața omului. Charles F. Kettering, inventator și om de afaceri american de la începutul secolului XX, spunea: Le spun adesea angajaților mei că eu nu vreau să lucreze pentru mine un om care posedă o slujbă; ce vreau eu este un om care să fie posedat de slujbă. Vreau ca slujba să-l înhațe pe om, nu omul să înhațe slujba. Și vreau ca slujba să-l țină în mână atât de strâns pe tânărul ăsta, încât oriunde s-ar afla să-l stăpânească cu totul. Vreau să-l țină în ghearele ei când se duce noaptea la culcare, iar dimineața aceeași slujbă să stea la capul patului și să-i spună că e timpul să se scoale și să meargă la muncă. Când o slujbă pune în felul ăsta stăpânire pe om, atunci înseamnă că e ceva de capul lui.” (Hofstede, Pagina 167; Citat de William F. Whyte în Webber (ed.), 1969, p. 31.)

Grafic 4.4.

Lucrați part-time?

Concluzie

În urma studiului de caz realizat asupra Facultății de Administrație și Afaceri am ajuns la următoarele concluzii:

1) Studenții nu preferă deloc un Decan autoritar. Ba din contră, aceștia preferă ca acesta să fie consultativ și să asculte de problemele și nevoile lor.

2) Doar 14.1% dintre studenți sunt întotdeauna de acord cu hotărârile luate de către Decan.

3) Majoritatea studenților doresc un program lejer, care să le permită timp și pentru activități extrauniversitare și pentru viața de familie.

4) Majoritatea studenților doresc condiții bune de studiu.

5) Majoritatea studenților consideră că este important să li se acorde ocazia de a-și pune în practică calitățile individuale în timpul facultății.

6) Majoritatea studenților doresc să participe la activități stimulative care să-i ajute din punct de vedere profesional.

7) Majoritatea studenților doresc să se implice în proiecte universitare din care pot obține fonduri.

8) Majoritatea studenților consideră că este important să fie apreciați atunci când fac o treabă bună.

9) Majoritatea studenților consideră că este important să li se ofere ocazia de a găsi un serviciu bun.

10) Majoritatea studenților consideră că este un lucru bun să aibă o relație deschisă cu administrația facultății și cu profesorii.

11) Majoritatea studenților consideră că lucrul în echipă este esențial.

12) Aproape jumătate dintre studenții chestionați se simt stresați în incinta facultății.

13) 62.6% dintre studenți consideră că nu ar trebui să existe inegalități privind notarea.

14) Doar 39.4% dintre studenți doresc ca facultatea să fie grea.

15) 61.6% dintre studenți așteaptă să fie consultați.

16) Pregătirea profesională este cel mai important factor al unui student la [anonimizat].

17) Majoritatea studenților preferă să aibe o relație strict profesională cu profesorii în schimbul a le fi prieten.

18) Majoritatea studenților consideră că este important să aibă propria opinie.

19) Autorealizarea fiecărui individ a depășit armonia și consensul.

20) Performanța muncii este lucrul spre care majoritatea studenților se orientează.

21) Studenții consideră că societatea ar trebui să sacționeze mai mult abaterile de la norme.

22) Studenții consideră că conflictele ar trebui rezolvate prin negociere și compromis.

23) Majoritatea studenților consideră că ar trebui să li se dea mai multe șanse femeilor de a obține posturi de conducere.

24) Majoritatea studenților consideră că între bărbat și femeie nu ar trebui să existe inegalități.

25) Majoritatea studenților văd ceea ce e diferit, ciudat, dar într-un mod curios.

26) Majoritatea studenților doresc să lucreze într-o unitate în care regulile nu sunt stricte.

27) Majoritatea studenților sunt mulțumiți de programul de licență ales.

Nu știm încotro ne vom îndrepta în câțiva ani sau cum se vor prezenta viitorii studenți de peste 10, respectiv 100 de ani. După cum am arătat și în această lucrare, trăind într-o societate în continu schimbare din punct de vedere tehnologic nu garantează că indivizii vor avea același comportament organizațional sau că softul mental ce le este programat la naștere va coincide cu cel din anul respectiv. Tot ce putem face este să analizăm societatea în continuare și să comparăm diferențele de la an la an, de la deceniu la deceniu și de la secol la secol.

Poate că astăzi, studenții nu doresc un lider autoritar, dar poate că peste o sută de ani aceștia vor vrea. Cine știe cum se schimbă ștafeta? Sau dacă atunci chiar ei vor fi proprii lor lideri? Credeți că relațiile familiale vor fi aceleași? că aceștia vor fi influențați atât de mult de familiile și prietenii lor? Sau poate că pe viitor nu vor mai exista inegalitate între sexe. Toate aceste lucruri sunt nedefinite de către timp și așteaptă să fie scrise în manuscrisul timpului, unde fiecare individ în parte este autorul lui.

Mulțumiri participanților

La cercetare au participat 99 de studenți (dintre care 30 de băieți și 69 de fete) ai Facultății de Administrație și Afaceri din cadrul Universității din București, specializarea Administrație Publică, Anul I (40 de studenți), Anul II (26 de studenți), Anul III (33 de studenți) dintre care 67 locuiesc în mediul urban, iar 32 în mediul rural. O parte dintre aceștia lucrează part-time (21).

Grafic: Sexul respondentului

Grafic: Anul de studiu

Grafic: Mediul rezidențial al respondentului

A se vedea graficul din subcapitolul Muncă pentru procentajul studenților ce lucrează part-time.

Axexă: Chestionar

Q1. Care este stilul de conducere practicat de administrația facultății/Decanat?

1. Autoritar (decide de unul singur și nu ține seama de părerile subalternilor) 4%

2. Paternalist binevoitor (decide singur, dar ascultă și părerile celorlalți) 20.2%

3. Consultativ (decide împreună cu subalternii) 53.5%

4. Participativ (conduce ăe baza votului majoritar) 18.2%

5. Nu știe/nu răspunde 4%

Q2. Dar care este stilul de conducere pe care doriți să-l practice Decanul dumneavoastră?

1. Autoritar 0%

2. Paternalist 8.1%

3. Consultativ 56.6%

4. Participativ 33.3%

5. Nu știe/nu răspunde 2%

Q3. Dvs. sunteți de acord cu hotărârile luate de Decan și administrație?

1. Întotdeauna 14.1%

2. Deseori 51.5%

3. Uneori 29.3%

4. Rar 1%

5. Niciodată 0%

6. Nu știe/nu răspunde 4%

Q4. Dacă ar fi să vă criticați Decanul, care ar fi principala critică adusă?

1. Este prea tolerant 9.1%

2. Este lipsit de interes 3%

3. Este prea autoritar 1%

4. Nici una 83.8%

5. Nu știe/nu răspunde 3%

Q5. Vă rugăm să spuneți cât de importanți sunt următorii factori pentru dumneavoastră ca student? (un răspuns pe fiecare linie)

Q6. Cât de des vă simțiți nervos sau tensionat la facultate?

1. Întotdeauna mă simt așa 1%

2. Deseori mă simt așa 21.2%

3. Nici des, nici rar 27.3%

4. Rareori mă simt stresat 39.4%

5. Niciodată nu mă simt așa 11.1%

Q7. Cu care din următoarele afirmații sunteți de acord? (câte o alegere pe fiecare set de afirmații polare; afirmațiile polare sunt despărțite prin +++)

1. Sunt de așteptat și de dorit inegalitățile în notarea studenților 31.3%

2. Între studenți trebuie să existe cât mai puține inegalități de notare 62.6%

+++

3. Cerințe mai mari de la studenți? 39.4%

4. Cerințe mai mici de la studenți? 48.5%

+++

5. Aștept să fiu consultat 61.6%

6. Aștept să mi se spună ce am de făcut 30.3%

Q8. În activitatea de student, care sunt cei mai importanți 2 factori?

1. Pregătirea profesională 55.6%

2. Inițiativa proprie 22.2%

3. Timpul liber 5.1%

4. Opțiunea 3%

5. Perfecționarea 10.1%

6. Condițiile de studiu 1%

7. Nu știe/nu răspunde 3%

Q9. Care din următoarele afirmații vă sunt mai familiale? (câte o alegere pe fiecare set de afirmații polare; afirmațiile polare sunt despărțite prin +++)

1. Noi am desfășurat astăzi un seminar 37.4%

2. Eu am participat astăzi la seminar 59. 6%

+++

3. Relația mea cu profesorul responsabil de an este o relație strict umană 23.2%

4. Relația mea cu profesorul responsabil de an este mai degrabă o relație instituțională 72.7%

+++

5. E mai bine să am opinii asemănătoare grupului de lucru 22.2%

6. Să am propria opinie, chiar dacă nu concordă cu cea a grupului 72.7%

+++

7. În grupa/anul nostru este mai importantă armonia și consensul 45.5%

8. Autorealizarea fiecărui individ 48.5%

Q10. Considerați că în societatea românească lucrurile ar merge mai bine dacă:

1. S-ar urmări bunăstarea populației 47.5%

2. Performanța muncii 49.5%

+++

3. Societatea ar fi mai îngăduitoare 23.2%

4. Ar sancționa mai mult abaterile de la norme 71.7%

+++

5. Conflictele ar fi rezolvate prin negocieri și compromis 74.7%

6. Prin demonstrații de protest și forță 20.2%

+++

7. Ar fi mai multe femei în posturile de conducere 65.7%

8. Ar fi mai puține femei 26.3%

+++

9. Femeile și bărbații și-ar asuma roluri egale acasă și la serviciu 70.7%

10. Ar avea roluri diferite și specifice 25.3%

Q11. Dvs. apreciați că ceea ce este diferit este:

1. Periculos 6.1%

2. Ciudat (curios) 90.9%

3. Ridicol 2%

Q12. În care din următoarele tipuri de unități v-ar place să fiți angajat? (o singură opțiune: 1 sau 2)

1. O unitate cu multe reguli stricte, ferme, în care fiecărui angajat i se spune concret ce are de făcut, orice comportament diferit este sancționat; șeful adoptă o strategie tradițională și liniară și își motivează salariații prin securitatea și respectul la locul de muncă 20.2%

2. O unitate în care regulile nu sunt stricte, în care se încurajează inițiativa, inovația, promovarea și în care motivația salariaților constă în autorealizare și respectul la locul de muncă. 79.8%

Q13. În ce măsură sunteți mulțumit de programul de licență ales?

1. Foarte mulțumit 16.2%

2. Mulțumit 76.8%

3. Nemulțumit 6.1%

4. Total nemulțumit 0%

Date factuale:

Sex:

1. Bărbătesc 30.3%

2. Femeiesc 69.7%

Anul de studiu:

1. 40.4%

2. 26.3%

3. 33.3%

Mediul rezidențial:

1. Urban 67.7%

2. Rural 32.3%

Simbolul auto al județului de reședință:……………..

Lucrați part-time?

1. Da 21.2%

2. Nu 78.8%

Bibliografie

Capitolul I

Gary Johns, 1996, Comportamentul organizațional, Editura Harper Collins, Editura Economică pentru ediția în Limba Română, 1998, cap.1 1, pp. 4

Geert Hofstede, Geert Jan Hofstede, Michael Minkov, 2010, Culturi și Organizații: Softul Mental. Cooperarea Interculturală și Importanța Ei pentru Supraviețuire, Editura Humanitas, 2012, pentru ediția în Limba Română, cap. 1, pp. 28; cap. 2, pp. 38-39; cap. 6, pp. 208

Capitolul II

Geert Hofstede, Geert Jan Hofstede, Michael Minkov, 2010, Culturi și Organizații: Softul Mental. Cooperarea Interculturală și Importanța Ei pentru Supraviețuire, Editura Humanitas, 2012, pentru ediția în Limba Română, cap. 1, pp. 35; cap. 3, pp. 68-69

Capitolul III

Geert Hofstede, Geert Jan Hofstede, Michael Minkov, 2010, Culturi și Organizații: Softul Mental. Cooperarea Interculturală și Importanța Ei pentru Supraviețuire, Editura Humanitas, 2012, pentru ediția în Limba Română, cap. 1, pp. 17, 34-35-36; cap. 2, pp. 49; cap. 3, pp. 61-62, 71, 74-75-76; cap. 4, pp. 95-96, 108, 121-122; cap. 5, pp. 138-139

Geert Hofstede, 2001, Culture’s Consequences, Sage Publications, p. 280, după Broverman, Vogel, Clarkson și Rosenkrantz, 1972

Gary Johns, 1996, Comportamentul organizațional, Editura Harper Collins, Editura Economică pentru ediția în Limba Română, 1998, cap. 1, pp. 5

Levi-Strauss și Eribon, 1988, p. 229

Margaret Maed, Ruth Benedict, 1959, Patterns of Culture, prefață

Capitolul IV

Geert Hofstede, Geert Jan Hofstede, Michael Minkov, 2010, Culturi și Organizații: Softul Mental. Cooperarea Interculturală și Importanța Ei pentru Supraviețuire, Editura Humanitas, 2012, pentru ediția în Limba Română, cap. 3, pp. 79; cap. 4, pp. 109-110; cap. 5, pp. 167: Citat de William F. Whyte în Webber (ed.), 1969, p. 31; cap. 6, pp. 186-187, 204, 205 (d’Iribarne, 1989, pp 26 și 76)

Paul Marinescu, 2003, Managementul Instituțiilor Publice, Editura Universității București, eBooks: http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/2.html

Alexandru Ion, 1992, Structuri, Mecanisme și Instituții Publice, Editura Arta Grafică, p.33

H. Mitzberg în Cristian Haiduc, 2006, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii – Abordări Conceptuale, Editura Silvania , p.151

Alfred Chandler apud Cristian Haiduc, 2006, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii – Abordări Conceptuale, Editura Silvania, p.152

Lazăr I., Mortan M., Vereș V., Lazăr S., 2004, Management General, Editura Risoprint, p.176

Horia Mihai Raboca, Teorie și Comportament Organizațional; cap. 2, pp. 13, 15, 17, 18, 19