Cultura Organizationala In Cadrul Unei Agentii de Turism
CUPRINS
CUPRINS………………………………………………………………………………………………………………….2
INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………………….3
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE GENERALE PRINVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN AGENȚIILE DE TURISM
Abordări conceptuale privind cultura organizațională ……………………………………6
Caracteristici și funcții ale culturii organizaționale………………………………………11
Componenții și determinanții culturii organizaționale în cadrul firmelor de turism………15
CAPITOLUL II. IMPACTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA PERFORMANȚELOR ȘI COMPETITIVITĂȚII AGENȚIILOR DE TURISM
2.1 Influența culturii organizaționale asupra competitivității agențiilor de turism……………..22
2.2 Eficacitatea industriei turistice și a culturii organizaționale………………………………………27
2.3 Cultura organizațională – factor de formare a imaginii firmei turistice………………………30
CAPITOLUL III. ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL AGENȚIEI DE TURISM ,,STAR-TUR SERVICE S.R.L”
3.1 Date generale, istoricul și evoluția agenției de turism……………………………………………..33
3.2 Aplicabilitatea culturii organizaționale în cadrul agenției………………………………………..35
3.3 Norme privind îmbunătățirea și modernizarea culturii organizaționale în cadrul agenției ,, STAR-TUR SERVICE S.R.L” …………………………………………………………………………………38
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI………………………………………………………………………..41
REZUMAT …………………………………………………………………………………………………………..44
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………46
INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare
Cultura reprezintă valorile,tradițiile patrimoniul național lăsat ca moștenire de străbunii noștri. Cultura determină o națiune, societatea unei țări, locuitorii unui oraș, regiuni sau sătuc.Totuși cu toții împreună dispunem de o cultură comună cu aceleași rădăcini.
O societate fără cultură este precum un om fără grai, ea exprimă imaginea lăuntrică a fiecărei persoane sau țări.
Cultura organizațională într-o întreprindere depinde de cultura de dinafară și de oamenii care intră în ea, deoarece anume societate care devine parte a organizației vine cu principia și valori din mediul exterior. Cultura organizațională – reprezintă una din principalele componente ale activitatii manageriale.
Cultura organizațională este considerată ca cea mai frecventă abordare în afaceri, în vederea creării imaginii organizației și deosebitelor valori pe care și le atribuie.Modernizarea și promovarea unei culturi cît mai eficiente este inclusă în topul obiectivelor tuturor organizațiilor. Îmbunătățirea cadrelor de muncă, folosirea unor metode de muncă eficiente, promovarea unor valori și credințe ce ar merge în întîmpinare angajaților, va contribui la democratizarea relațiilor personalului.
Pentru a promova o cultură organizațională puternică, este nevoie de a cunoaște toate elementele sale componente. Este dificil sau chiar imposibil să abordăm problematica fenomenului organizațional din afaceri fără a acorda atenția cuvenită aspectelor care îl compun și îl determină, cauzelor care îl favorizează sau îi pot provoca disfuncții.
În prezent toate domeniile economiei are la bază o cultură organizațională, ce constau din organizarea întregii activități pe care o promovează. În mediul economic actual, întreprinderile trebuie să se diferențieze de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor-cheie implicați în activitatea acesteia, în vederea creării unei competitivități ridicate. În cadrul schimbărilor importante pe care le implică orice proces eficient de adaptare la mediul concurențial, luarea în considerare a culturii organizaționale trebuie să fie o componentă esențială a procesului de transformare a organizațiilor moldovenesti mai ales a celor de comerț exterior. Cultura organizațională este fundamentala pentru explicarea unor fenomene care au loc în cadrul organizațiilor, cum ar fi: crearea ierarhiei de valori, relațiile interumane, configurarea sistemului informațional, determinarea atitudinilor fundamentale față de schimbările din mediul extern și intern.
Gradul de cercetare a temei.
Eficiența culturii organizaționale a firmelor de turism, randamentul activității organizatorice au stat la baza unor studii și cercetări aprofundate, constituind preocuparea mai multor savanți și specialiști în domeniu precum N. Oliver și J. Lowe. , care afirma că cultura organizațională constă într-un set de credințe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat
În opinia a doi specialiști americani, M.J. Stahl și D.W. Grigsby, cultura organizațională desemnează un ansamblu de valori, credințe și sensuri majore partajate de componenții unei organizații
În prezent, practic fiecare manual de management turistic conține compartimentul referitor la cultura organizațională precum și impactul și contribuția acesteea la competitivitatea agențiilor de turism . Aceasta, precum și un numar însemnat de publicații la temă au evidențiat într-o măsură foarte mare rolul culturii organizaționale în prosperarea firmelor de turism.
În urma studierii minuțios a întregului material asupra temei au fost formulate idei ordonate, în urma cărora a fost destul de ușor de studiat particularitățile culturii organizaționale și eficiența acesteia asupra firmelor de turism.
Scopul si obiectivele cercetarii.
Scopul lucrării constă în:
Definirea conceptului de cultură organizațională;
Analiza profundă a culturii organizaționale într-o agenție de turism;
Determinarea componentelor culturii organizaționale;
Cercetarea metotologiei culturii organizaționale în cadrul agențiilor de turism;
Definirea principiilor și obiectivelor ce stau la baza culturii organizaționale;
Evoluția unei culturi și gradul de cercetare a acesteia;
Stabilirea criteriilor ce ajută la motivarea,stimularea și evaluarea personalului;
Analiza contribuției culturii organizaționale la îmbunătațirea imaginii agențiilor de turism, precum și impactul acesteea în profitabilitatea muncii angajaților;
Idendificarea problemelor și strategiilor de modernizare și eficientizare a culturii organizaționale cu scopul măriri productivității muncii, și bineînțeles stabilitatea pe piața turistică;
Analiza culturii organizaționale în cadrul agenției de turism ,,STAR-TUR”, metodologiile aplicate de către managerul organizației etc.
Suportul metodologic și științific al lucrării
Drept bază teoretico-metodologică pentru realizarea prezentei lucrări ne-au servit cercetările teoretice ale specialiștilor în domeniu din România și Moldova. În cadrul investigației au fost aplicate și îmbinate un complex de metode teoretice și empirice, care au permis analiza importanței comportamentul etic pentru angajații agenției de turism . Printre acestea menționez:
Metoda istorică prin intermediul căreia s-a analizat apariția culturii organizaționale și evoluția acesteea de-a lingul timpului. Precum și abordarea conceptuală a oamenilor de știință din antichitate.
Metoda analitică prin care s-au analizat punctele forte și cele slabe ale culturii organizaționale, precum și identificarea problemelor și deficiențelor în cadrul unei organizații provocate de ocultură organizațională neproductivă. Identificînd problematica neproductivității muncii, am propus noi metode ale desfășurării culturii organizaționale, și o eventuală înlocuire a acesteea cu una nou și eficientă.
Metoda comparativă ce presupune compararea promovării într-o agenție de turism a unei culturi puternice cu una mai puțin productivă.
Metoda behavioristă și structural funcțională cu ajutorul cărora au fost analizate reacțiile,comportamentul personalului firmelor turistice,și importanța comunicării etice în cadrul agenției de turism .
Noutatea științifică și valoarea aplicativă a lucrării
Cunoașterea aspectelor și componentelor importante ale culturii organizaționale ne oferă șansa de a acționa comfort situației. Identificarea metodelor de promovarea și perfecționare a culturii organizaționale în cadrul agenției de turism sunt primordiale și esențiale , constituind cheia cooperării și înțelegerii.
Datorită unei culturi organizaționale puternice, orice echipă va face față concurenței și problemelor care apar. Munca în echipă, democrația anturajului sunt indispensabile bunăstării organizației. Astfel cultura organizațională trebuie pusă la evidență și necesită oferirea unei atenții primordiale, în folosul succesului.
Volumul și structura tezei
Volumul tezei este de x pagini.
Structural teza cuprinde introducere, trei capitole ce conțin cîte trei subcapitole fiecare, concluzii și recomandări, și rezumatul tezei.
Capitolul I reprezintă abordările conceptuale ale culturii organizaționale din perspectiva mai multor oameni de știință și savanți, istoricul, precum și evoluția acesteia.
Capitolul II cuprinde informații despre impactul culturii organizaționale asupra performanțelor și competitivității agențiilor de turism, precum și contribuția acesteia la formarea imaginii organizației.
Capitolul III cuprinde un studiu de caz, despre analiza aplicabilității culturii organizaționale în cadrul agenției de turism ,, STAR-TUR ’’, propuneri și metode de perfecționare și modernizare a culturii oganizaționale în cadrul agenției.
În partea finală a lucrării sunt făcute catalogările studiului, fiind formulată încheierea cu concluziile și recomandările asupra problemei cercetate.
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE GENERALE PRINVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN AGENȚIILE DE TURISM
1.1 ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONLĂ
Сultura oranizațională este o abordare produsă de americani, care a fost mai apoi preluată de Europa. Pentru prima dată noțiunea a fost folosită în 1979, de către Andrew Pettigrew, în articolul ”On Studying Organizational Cultures” .Sociologia organizațională diferențiază întreprinderea de organizație.Apaiția acestor noțiuni și semnificatia lor pentru organizație trebuie întelese în contextul social și economic al anilor 1970-1980, perioada în care a început să se manifeste și să se intensifice interesul pentru cultura organizațională.
Primele abordări ale culturii organizaționale s-au manifestat la începutul anilor ’70.Aceasta s-a datorat îndeosebi consecințelor celui de-al doilea război mondial, ca urmare a implementării unor culture specific. Acum 50 de ani în urma, studierea culturii organizaționale era o preocupare pentru antropologi, misionari și diplomați, lucru care astăzi a devenit un interes pentru foarte multe corporații internaționale. Termenul de cultura organizaționala pe parcursul anilor a cunoscut un proces continuu de îmbogățire ideatică. Specialiștii în management au conștientizat că în cadrul fiecărei agenții de turism este necesar prezența unei culuri organizaționale dar și manageriale , cu rol deosebit de important în cadrul activității eficiente.
Încă de la apariția sa, acest concept deosebit de interesant a cunoscut o dezvoltare în etape, care se pot structura astfel: a) Abordarea firmei ca organism social. Încă din anul 1957, Theodore Szelnic , cunoscut specialist American, a identificat și definit cultura organizațională. Mai tîrziu studii practice realizate în cadrul unor companii americane de success, precum IBM,Procter&Gamble, Hewlette-Packard, Du Pont, Delta Airliness, Kodak Digital Equipement au evidențiat faptul că exista un impact deosebit al culturii organizaționale asupra performanțelor economice ale agențiilor de turism. Trebuie reținută și preocuparea autorului Anthony Jay,care , încă din anul 1967,afirma : ,, Este cunoscut de ceva timp despre corporații că sunt instituții sociale cu obiceiuri si tabuuri și că multi sociologi le-au studiat și au scris despre ele. Dar ele, sunt asemenea, instituții politice, autoritare și democratice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste”. De fapt, Anthony Jay descria elementele spcifice culturii organizaționale, cu toate că acest concept încă nu se crease.
b) Abordarea firmei ca identitate culturală. Într-un număr al ,,Revue francaise de gestion” dedicate conceptului de cultură a întreprinderii, autorul francez Jean-Luc-Vachette remarca apatiția conceptului ,,corporale culture “ în Statele Unite ale Americii, la sfîrșitul anilor ‘ 70 , concept echivalent celui de cultură organizațională a întreprinderii. Aparița conceptului de cultură organizațională se potrivea perfect nevoia de atunci a întreprinderilor de a ,, mobiliza ansamblul personalului ăntreprinderii și de a-l face să adere la identitatea unică a organizașiei”.
c) Școala managementului cultural. La începutul anilor’80 au apărut primele cărți privind cultura organizațională, precum: ,,In search of Excellence ”, autori Thomas J. Peters și Robert H. Waterman; ,, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanesse Challenge”, autor William G. Ouchi; ,, Corporate Culture ”, autori Terrence E. Deal și Allen A. Kennedy. Extrem de sugestiv pentru răspîndirea conceptului este de faptul că, în 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul său curs privind cultura întreprinderii de turism. Astăzi cultura organizațională are o largă utilizare , practicată si beneficiind de o dezvoltare continuă. Specialiștii incă în prezent fac tot posibilul să explice și să demonstreze rolul culturii organizaționale în dezvoltatea, performanțele si eficacitatea activității agențiilor de turism.
În literatura de specialitate se întâlnește o varietate de definiții referitoare la cultura organizațională, aceasta reprezentînd: − produsul inventivității sociale, care include creații materiale, construcții conceptuale formale și informale, socializare și îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acțiunii enunțate și practicate, personalități ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi-gazdă, istoria organizației, umorul și ludismul în cadrul muncii; își are originea în modelele relaționale subconștiente dintre membrii organizației, care permit liderilor și celor care îi urmează să facă față cu succes stărilor de anxietate; − ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele; − sistemul de variabile organizaționale care, deși dificil de definit precis, există și sunt descrise de angajați în termeni comuni; un sistem de semnificații împărtășite ale membrilor organizației care o diferențiază pe aceasta de alte organizații; −ceea ce este tipic pentru o organizație, obiceiurile, atitudinile dominante, modelul comportamentelor acceptate și așteptate. Potrivit lui N. Oliver și J. Lowe, cultura organizațională constă într-un set de credințe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat. O definire sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizaționale este utilizată de alți doi specialiști americani, M.J. Stahl și D.W. Grigsby. În accepțiunea acestora, cultura organizațională desemnează un ansamblu de valori, credințe și sensuri majore partajate de componenții unei organizații.
Autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, în lucrarea ,, In Search of Excellence “, devenită un best-seller de mare success, au definit cultura organizațională ca fiind ,,un set dominant și coreent de valori împartașite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice”. Acești doi autori au încercat prin cazuri concrete să demostreze legătura dintre cultura organizațională si performanțele obținute de firmele de turim. Autorii Peters și Waterman au identificat opt caracteristici ca trăsături commune agențiile de turism cu rezultate superioare. Acestea au inclus: unitate de actiuni și de luare a deciziilor; deschiderea față de client, asigurarea calității și fiabilității; atmosferă ce încurajează gîndirea creativă și inovarea; respectul și centrarea pe contribuția fiecărui angajat; menținerea filosofiei de bază a companiei; activarea în domenii și afaceri familiare managementului organizației; menținerea numărului funcțiilor de top managementului la un nivel minim; descentralizarea și centralizarea anumitor funcții. La fel de interesantă este și definiția dată culturii organizaționala de către autorul Antonio Strati: ,,Cultura organizațională reprezintă in ansamblu de somboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în manifestările construite ale culturii și în serviciile pe care organizația le produce”. Cercetătorul american Edgar Schein defineste cultura grupurilor ca fiind ,, un model de ipoteze de bază împarțite de grup în grezolvarea problemelor de adaptare externă și integrare internă, care au funcționat destul de bine pentru a fi considerate valide și, prin urmare, pentru a fi transmise altor noi membri, ca o manieră corectă de a percepe, înțelege și simti în legatură cu acele probleme” În opinia cercetătorului Geert Hofstede, cultura organizațională se poate define și ca ,, o programare mentală colectivă , care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei aorganizații”. Autorul francez Maurice Thevenet, într-o lucrare recentă, apreciază că există o cultură organizaționlă proprie fiecărei întreprinderi, ,,constând în modalitățile de a răspunde situațiilor curente din viața profesională” și propune o descriere a culturii organizaționale, analizînd-o ca pe o resursa esentială aorganizațiilor inclusic agențiile de turism , de care managementul trebuie să țină cont. Autorii români Ovidiu Nicolaescu și Ion Verboncu au definit cultura organizațională ca un ,, ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpuilui în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”. O definire sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizaționale este utilizată de alți doi specialiști americani, M.J. Stahl și D.W. Grigsby. În accepțiunea acestora, cultura organizațională desemnează un ansamblu de valori, credințe și sensuri majore partajate de componenții unei organizații. Autorii Eugen Burdus și Gheorghiță Căprărescu au definit cultura organizational ca ,, un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor și conceptelor de bază, al modurilor de gîndire și componentele acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune”. Cultura organizațională poate include următoarele elemente:,,acțiuni comportamentale regulate ce apar între indivizi (ritualuri, ceremonii, limbaje), normele acceptate de toți salariații, filosofia urmărită de politica organizației, regulile pentru integrarea salariaților noi, sentimentul sau climatul”. În cadrul simpozionului ,,The World Business Forum”, organizat în luna mai 2004 la Radio City Hall din New York, cei mai mari lideri ai lumii au prezentat preocupările celor ai importante ale comunității de afaceri.În cadrul acestei reuniuni , Louise V. Gerstner, Unul dintre managerii cu rol în revigorarea IMB, spunea următoarele: ,, Cultura organizațională este ceea ce oamenii fac fără să li se spună .E una din definițiile cele mai simple și mai relevante ale acestui concept, neclar pentru mulți. Iar dacă aplicăm această definiție organizațiilor din jurul nostrum atunci, cu sigiranță, vom afla lucruri noi despre cultura organizațională prezentă”. În viziunea proprie, ,,Conceptul de cultură organizațională se refera la tot ceea ce înseamna standarde colective de gîndire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există intr-o organizație”. Cultura organizațională se formeaza datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc . Analizînd diverse opinii referitoare la conținutul culturii organizaționale, se poate afirma faptul că între toate acestea se află o strînsă legătură, atît deosebiri cît și asemănări.Totuși în urma analizei făcute s-au distins cîteva trăsături fundamentale , care pot fi considerate elemente specific ale culturii organizaționale:
– cultura organizațională cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarte etice, simboluri, convingeri, aspirații acceptate, în general, de cea mai mare parte a salariaților; – aceste componente se formează în timp și devin din ce în ce mai puternice; – modelul de comportament este caracteristic și dominant și are stabilitate în timp;
– cultura organizațională caracterizează toți membrii unei organizații sau cea maimare parte a lor; – cultura organizațională are un rol important în integrarea salariaților și în adaptarea organizației la mediul extern; -cultura organizațională ia în calcul și rezultatele materiale ale organizației și se exprimă prin produsele și serviciile pe care firma le oferă.
Concluzie :Cultura organizațională are o sumedenie de definiții, fapt ce demonstrează interesul deosebit de mare al cercetătorilor de studia acest concept, considerîndul un domeniu care are o importanță deosebită în a fi cunoscut.
Deși studierea culturii organizaționale s-a manifestat odata cu dezvoltarea societății transnaționale, acesta s-a dezvoltat enorm,luînd o amploare deosebită precum trecerea de la managementul general la managementul internațional și apoi la cel global. Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii. Însă în organizație cu o cultură organizațională deja formată ea se abstractează de la oameni și devine un atribut al firmei, o componentă al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor în corespundere cu normele și valorile, ce constituie temelia ei.
Perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent de natura și dimensiunea lor.
CARACTERISTICI ȘI FUNCȚII ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Cultura reprezintă un adevărat „mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă schimbării.
Deoarece cultura implică ipoteze, valori și credințe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială.
Conținutul unei culturi poate implica factori interni dar și externi organizației. Intern, o cultură-poate sprijini inovația, asumarea de riscuri sau secretul informației. Extern, o cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică față de concurenți.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanței organizaționale și a satisfacției membrilor săi.
Autorul GaryJohns, într-una din lucrările sale de referință prezenta următoarele caracteristici ale culturii organizaționale:
Cultura reprezintă un adevarat mod de viață pentru membrii organizației.Cînd cultura organizațională devine evidentă doar atunci cînd ea este comparată cu cea din alte organizații sau cînd ea este supusî schimbării.
Cultura tinde să fie stabilă în timp deoarece ea implica ipoteze, valori și redințe de bază.
Cultura organizației are urmatoarele funcții:
Cultura organizațională exercită o importantă funcție de integrare a salariaților în cadrul organizației, de adaptare a acestora la mediul intern. Această funcție nu se manifestă numai în cazul noilor angajați, ci al tuturor salariaților deoarece este nevoie de o întreținere a integrarii acestora în cadrul organizației.
Datorită specificului său, cultura organizațională are un important rol de protecție a salariaților față de amenințările potențiale ale mediului extern. Cultura organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventive sai de combatere dierctă a consecițelor negative din mediul extern.
Prin intermediul culturii organizaționale se păstrează și se transmit valorile și tradițiile întreprinderii. Obiceiurile si tradițiie sunt elemente importante să se perpetueze pentru a da forță întreprinderii.
Corespunzător firmelor contemporane competitive, vorbim despre dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea organizațională, care constă , în esență, in integrarea cunoștințelor de specialitate ale salariaților.Dezvoltarea capacității organizaționale se dezvoltă doar prin intermediul culturii organizaționale.
Analizînd studiile de specialitate ,am identificat și alte funcții ale culturii organizaționale, unele extrem de asemănătoare cu optica prezentată anterior.Se apreciază ca funcțiile culturii organizaționale pot fi : – Functia de securitate – consta in crearea barierelor față de influența negativă din exterior. Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare.
– Functia de integrare – formează la angajați simțul de apartenența la organizație, de mindire pentru ea, dorința persoanelor din exterior de a intra in componența organizației, de atragerea a personalului.
– Functia de reglare – menține normele și legile necesare de comportament, de relații reciproce, de contracte cu exteriorul și minimizează conflictele.
– Functia de adaptare – facilitează acomodarea oamenilor noi veniți din afara față ceilalți membri și fața de organizație. Se realizează prin ceremonii și ritualuri.
– .Functia de direcționare – îndreaptă activitatea organizației in direcția dorita.
– Functia motivațională – creează imboldurile necesare pentru activitate.
– Functie de păstrare și transmiterii a valorilor și tradițiilor.
Autorii Deal și Kennedy au stabilit că un sistem cultural organizașional al agenției de turism este caracterizat prin:
Integrare și conservarea atașamentului organizațional al membrilor ( influiențează puternic legătura dintre angajați și organizație din punct de vedere al loialității, raporturile de muncă, asumarea responsabilității etc)
Orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale (influiențează gradul de realizare a scopurilor și atingerea obiectivelor puse în realizare)
Protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern ( evidențiază atitudinea organizațiilor față de aspectele pozitive si negative ale factorilor de mediu).
Conservarea și transmiterea elementelor specifice culturii organizaționale( reflectă ideea importanței culturii organizaționale , ca principalul mijloc de păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor agențiilor de turism, în cazul nostru ).
Funcția de creare a performanțelor ( păstrarea excelenței organizaționale prin cultura organizațională).
O cultură organizațională puternică, avînd legătura cu sistemul organizatoric și prin aceasta devenind funcțională, asigură companiei un fundament durabil, care permite depistarea problemelor organizatorice fundamentale ca mai apoi pentru acestea să fie propuse ți implementate solutionări a problemelor în cauză.Prin această metodă se poate crea un potențial de comunicare care permite, și în situațiile de criză sau de conflict social, promovarea muncii în echipă și rezolvarea problemelor apărute.
Cultura poate contribui atât la adaptarea în fața mediului extern, cât și la nevoia de integrare internă prin adaptarea personalului la obiectivele strategice ale organizației. Integrarea și coordonarea reprezintă metode de armonizare diferențiate din punct de vedere calitativ, care se întrepătrund, pe o parte, și sunt concurente, pe de altă parte. Conform terminologiei teoriei sistemelor, cultura organizațională are rolul de a păstra legătura între subsisteme existente. Pericolul autonomizării subsistemelor și devierii acestora de la obiectivele întreprinderii este astfel minimaliza.
Diferențierea sistemelor, datorată tendinței de descentralizare și divizare a companiilor – mai ales a celor mari – poate duce adesea la nașterea „subculturilor”. Acestea au un efect pozitiv legat de potențialul creativ și inovator, însă pot produce dificultăți de integrare, datorită regulilor asociate culturii de tip funcțional.
Deși majoritatea tratatelor definesc cultura organizațională drept împărtășirea unor valori comune, această abordare nu mai este suficientă pentru a explica implicațiile pe care le au antagonismele și conflictele sociale. Pluralitatea și divergența intereselor sunt tot atâtea elemente purtătoare de tensiuni în cadrul organizației, ceea ce relativizează conținutul culturii organizaționale.
O cultură organizațională funcțională va determina creșterea motivației angajaților prin promovarea unor factori de motivație specifici cum ar fi: performanța, aprecierea, modul de lucru, responsabilitatea, posibilitățile de promovare și dezvoltare. De asemenea, poate contribui la reducerea nemulțumirii, ceea ce permite o îmbunătă- țire a motivației prin mărirea satisfacției muncii. Unii autori afirmă că prin promovarea culturii întreprinderii pot fi influențate pozitiv productivitatea și astfel și succesul întreprinderii (Schinkel, 2005).
În scopul promovării unei culturi organizaționale funcționale, se vor lua în considerare atât efectele sale pozitive, cât și cele negative. Principalele efecte pozitive identificate în cazul companiilor de succes sunt următoarele: orientare asupra acțiunilor, comunicarea liberă și creativitatea, luarea rapidă a deciziilor, implementarea rapidă, cheltuielile scăzute cu controlul formal, motivarea și spiritul de echipă și stabilitatea. Cultura organizațională conturează o direcție inteligibilă și unitară. De asemenea, sunt promovate soluțiile inovative, iar oportunitățile de afaceri vor fi mai bine valorificate. În special, prin limbajul și sistemul de valori comune din întreprindere se pot lua mai rapid decizii. Valorile și convingerile comune ale membrilor organizației permit implementarea rapidă a planurilor și proiectelor. Modelele de orientare implicite rezolvă în mare măsură problema controalelor formale.
O cultură puternică, în care sunt cuprinse valori bine conturate, implică o identitate colectivă și promovează antrenarea spiritului de echipă. Ca urmare a Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilor 19 motivării, crește eficiența muncii. O cultură comună creează încredere și dizolvă sentimentul de nesiguranță. Din acest motiv, angajatul va fi atras către locul de muncă reducându-se fluctuația personalului. O cultură puternică este utilă atunci când trebuie implementate idei cunoscute. Dacă se urmărește însă implementarea unei idei noi, un sistem cultural puternic poate cauza probleme, deoarece nimeni nu va dori să renunțe la siguranța oferită de un sistem cultural cu rădăcini puternice. Comportamentele și atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce înseamnă că această dimensiune a culturii organizaționale este invariabilă o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză cultura organizațională se află în imposibilitatea de a evalua conform unor deziderate impuse de mediul economic, situație des întâlnită la organizațiile din România. Normele excesive prezintă dezavantajul favorizării apariției unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovației cu efecte negative în planul eficienței economice.
Concluzie : Indiferent de analiza prezentată, se observă că, în cadrul firmei de turism, cultura organizațională îndeplinește un rol important protector față de salariați, îndeosebi și pentru organizație.Fundamentată în timp, cultura organizaținală structurează și impune valori care,treptat, devin elemente pe baza cărora se stabilesc acțiunile salariaților și managerilor, scopurile, comportamentul, și deciziile lor.
1.3 COMPONENȚII ȘI DETERMINANȚII CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMELE DE TURISM
Doar privint prin prisma componentelor sale culturale, după forma de organizare și activitate, se poate afirma ferm că chiar dacă sunt din același domeniu de activitate, toate firmele de turism sunt diferite, fiecare avînd specificul său cultural-organizatoric.
Există o mare diversitate a componentelor culturii organizaționale, iar acest lucru este afirmat de cărturari, autori care susțin că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afla sub același grad de vizibilitate, in fluiență și înțelegere.
Conștient sau nu, înțelegem că fiecare firmă de turism are o cultura organizațională, care se situează pe mai multe nivele.Acolo unde se afla o comunitate neapărat se va naște și o cultură. Firma de turism însăși este o cultură. Cultura se transmite , învață, este multiplă si multidimensională,este capabilă la adaptare și este mai presus decît personalul, principal însărcinare a personalului fiind păstrare si transmitere decedenților.
Potrivit opiniei lui Alexandru Puiu, cultura organizațională poate fi abordată la diferite niveluri și dimensiuni :nivel vizibil și nivel invizibil. Nivelul vizibil este cea mai flexibilă parte față de schimbări constituite de produsele artificiale, și care au menirea de a transmite mesajul cultural.Acest nivel cuprinde :
produsele fizice , componentele tangibile ale culturii organizaționale, și constau din: clădiri, mobilier, utilaje, mijloace fixe, vestimentație, arhitectura, stil de decorare, figure și obiecte ce reprezintă anumite semen (organigrama firmei, arhitectura, biroul sefului, masinile sefilor, parcările);
produsele verbale, care se referă la limbajul folosit, mituri, metafore, sloganuri, povestiri, adică folclorul oricărei organizații; prin intermediul limbajului, percepțiile și reprezentările dobândesc înțeles;
produsele comportamentale, ce fac referire la ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament, modul de prezentare a întreprinderii în raport cu exteriorul, obiceiuri comportamentale, gesturi ce conferă salariaților apartenența la grup; prin intermediul acestor elemente se identifică și se sancționează comportamentele neetice, cele ce contravin valorilor, normelor și regulilor ce caracterizează organizația.
Nivelul invizibil este compus din: valori; capacități de organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control; cunoștințe; motivația și satisfacția salariaților. Cultura organizațională se întipărește în practica de zi cu zi a tuturor membrilor organizației și se manifestă prin29: practici formale (nivelul salariilor, structura ierarhică, descrierea posturilor și alte politici organizaționale), practici informale (normele de comportament), istorioarele organizaționale, ritualurile (petrecerile organizate în cadrul firmei cu ocazia unor sărbători), umorul, jargonul, aranjamentul fizic (decorurile interioare, uniformele salariaților, arhitectura clădirilor). Intangibilitatea formelor de manifestare ale culturii organizaționale contribuie la dificultatea identificării și analizării acestora, precum: simbolurile, ritualurile, istorioarele, prestigiul și autoritatea managerilor și ale altor angajați.
În concepția unui autor american , rețeaua culturală este o metoda utilă pentru a îmbina elementele de bază necesară pentru analiza culturii organizaționale. Principalele elemente sunt prezentate în Tabelul nr.1.1 Rețeaua culturală
Sursa: Lynch, R., Strategia corporativa, Ed.ARC, Chisinau,, 2002, p.322.
Autorii Geralt W. Driskilln și Angel Laird Brenton structurează cele 12 elemente importante ale culturii organizaționale în cinci categorii majore ( Tabelul nr.1.2)
Categorii de elemente ale culturii organizaționale
Sursa:realizat de autor dupa Driskill G.W.,Laird Brenton A., Organizational Culture in Action : A Cultural Analysus Workbook, Sage Publication, Inc., California, USA, 2005, p. 41.
Unii manageri se străduie să creeze adevarate culture, care promoveaza valori puternice, luînd în considerare impactul lor asupra fimei de turism. Alți manageri folosesc aceste valori puternice pentru perfecționare, productivitate si competitivitate. La fel sunt manageri care pur și simplu doresc să iși creeze o imagine proprie cu valori proprii firmei de turism și să corescundă imaginii standarte.
Produsele artificiale fizice – sunt prima componentă a culturii organizaționale cu care noul venit întră în relație directă și își creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de „artificial” este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecărei organizații, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activității întreprinderii, nefiind scopul funcționării, ci pentru a o completa. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi: – produse artificialefizice; – produse artificiale de comportament; – produse artificiale verbale.
Ele sunt componentele cele mai vizibile și mai tangibile ale culturii organizaționale. În ele sunt cuprinse: dimensiunea și arhitectura clădirilor administrative și de producție; amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea spațiilor deschise; facilități pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparținând strict concepției individului – cum ar fi vestimentația sau automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizațională a întreprinderii. Produsele artificiale de comportament – sunt componentele culturale care provoacă evenimente și manifestări organizate de grupuri în interiorul și în afara organizației. Ele au la bază obișnuințele, tradițiile, regulile nescrise ale organizației. Formele prin care se manifesta cultura organizationala a firmei care sunt mai putin vizibile dar la fel de importante sunt: Valorile sunt baza culturii organizaționale.Ele sunt provenite din cultura națională, promovate de mediul social credințe si atitudini.Prin intermediul valorilor care sunt promovate la nivel de organizație, cultura creează , norme, considerate standarte pentru valorile unui grup sau categorii de indivizi.Pentru ca organizația sa dețină o cultură puternică, aceasta trebuie să se bazeze pe valori puternice și pozitive, chiar dacă este nevoie să sacrifice avantajul financiar pe o perioada mai scurta pentru un scop etic comun pentru o durată de timp îndelungată. Într-o organizație, valorile sunt impuse de grupul de persoane care deține autoritate în cadrul firmei de turism, în cazul nostru.De cele mai multe ori, valorile pot fi percepute ca preferințe sau atitudini colective. Spre exemplu: firmele conservatoare promovează valori, precum disciplina si păstrarea tradițiilor și obiceiurilor, iar modalitatea de a pune aceste valori în funcție este centralizarea actului decizional și ierarhia stricăa, comunicarea formală etc. Firmele deschise valorile care sunt promovate de ei, sunt competitivitatea, creativitatea și inovarea.
În cadrul acestor firme de turism sunt binevenite ideile noi, inițiativa, se tolerează eșecul, se stimulează creativitatea, dînd posibilitatea tuturor angajaților de a participa direct la viitorul imaginii culturale ale firmei. Firmele care promovează valori puternice pozitive, sunt firmele care vor obține performanțe înalte farî sa depună mare eform. Anume valorile sunt acele elemente care definesc o cultura organizațională și sprijină managerii în atragerea clientelei. Atitudinile sunt acele elemente care sunt creeate și promovate de valori, fapt ce explică ca eficacitatea atitudinilor este reglementată de valori.Atitudinile este ceea ce gîndim si ce simțim. Dacă atitudinile angajaților sunt negative față de conducere , aceasta este rezultatul valorilor si credințelor acestora aflate în conflagrație cu cele promovate de către manager. Credințele sunt acele elemente ale culturii organizaționale care se refera la modul de funcționare a firmei de turism, care are la baza relațiile între personal, evenimente și concepte.Cum am afirmat mai sus elementele intangibile ale culturii sunt strîns legate între ele, astefel putem concluziona că atitudinile exprimă valorile, însa asta nu este strict stabilit, cîteodata atitudinile sunt modificate în baza schimbării valorii și credințelor. Normele organizaționale sunt reguli specifice de comportament care trebuie să fie urmărite de toți membrii firmei de turism.Ele rezultă din valori și convingeri care sunt binevenite pentru toți angajații firmei. După autorul Gary Johns, există mai multe clase de norme care apar în cadrul firmelor de turism: normele de loialitate, norme privind ținuta, norme de performanță, norme privind alocarea reconpenselor.Aceste clase de norme sunt grupate , la rîndul lor , în doua categorii de norme, care se intersectează: a) norme formale; b )norme informale. Normele formale sunt acele forme oficiale , de natură organizatorică, cele stabilite prin: regulamentul de ordine interioră, regulamentul de organizare si funcționare, fișele posturilor. Aceste documente au rolul de a ilustra comportamentul salariaților acceptat de firma de turism în situații diverse: relațiile șefi-subordonați, prezența la lucru , primirea vizitatorilor, confidențialitatea informațiilor, cooperarea țn vederea îndeplinirii sarcinilor, recompensarea salariaților, sancționarea comportamentelor inadecvate. Normele informale nu sunt stabilite de vreun document, ci sunt acele reguli conturate de-a lungul timpului, care vizeză majoritatea salariaților: celebrarea unor evenimente sociale importante ( sărbatori, împlinirea unui numar de ani de la înființarea firmei), sărbatorirea unor evenimente personale ale salariaților( promovarea pe post, onomastici, căsatorie, pensionare), relațiile dintre șefi și subordonați. Normele se formeaza , de obicei, într-o perioada mai mare de timp , care se presupune prin asimilare și transmitere, perpetuare.Acestea îndeplinesc urmatoarele roluri: sprijină organizația în îndeplinirea obiectivelor propuse, ghidează adoptarea unor comportamente dorite în rîndul angajaților; sprijină rezolvarea unor probleme interpersonale etc. Cultura expriă și manifestă identitate. Identitatea este un element la fel de important în cultura organizațională, care devine reala doar atunci cînd structura, organizarea personalului, sistemul și procedurale au un scop comun și paterni, și sunt într-o strînsa legatură, formînd un colectiv pozitiv și prosper pentru competitivitatea firmei de turism. Idenditatea întreprinderii presupune identificarea fiecărui individ din cadrul firmei de turism, evacuare acestuia și atribuirii lui unei calificări..
Deci procedura de identitate este un fenomen psiho-sociologic care stă la baza sentimentului de apartenență și de integrare în grup. Totuși totaliatea elementelor din cadrul culturii organizaționale a firmei de turism ramîn a fi vizile dar intangibile, ele nu pot fi simțite de cei din exterior, ,ințelesul lord în punct de vedere cultural rămînînd totuși invizibil , dar perceput și interpetat în mod sigur și precis numai de către cei din interiorul firmei. Simbolurile sunt modul prin care membrii firmei de turism comunică și se armonizează între ei. Înțelesul simbolurilor trebuie sa fie identic pentru toți, atît pentru cei din interiorul firmei cît și pentru cei din exterior.Semnele pot fi dirijate către exterior, așa cum sunt materialele grafice, uniformele, logo-urile, clădirile sau pot fi direcționate în interior, în locurile de difuzare a informației, amenajarea birourilor, fluxurilor din întreprindere. Aceste semne simbolizează puterea, dau legitimitate și ordonează o ierarhie. Un simbol poate fi chiar sigla firmei. Aceasta este un transmițător de informație catre clienți, sau către toti , ridicînd nivelul calității produselor turistice pe care le oferă. Un lucru deosebit de important pentru firmele de turism, este faptul că sigla nu este de dorit de modificat prea des, deoarece iși pierde din autoritate, ea trebuie doar ajustată datorită semnficațiilor pe care le transmite. Marca la fel este unul din elementele pricipale care face parte din categoria simboluri, și al carui rol se manifestă prin contributia acestuia la crearea viitorului performant și a unei activități turistice durabile. Marca este acel simbol care pune în evidență valorile ,idealurile, credințele tuturor membrilor organizației. Astfel marca este o un instrument prin care firmele de turism iși internaționalizează identitatea, contribuie la perfecționare, calificare și competitivitate de o perioada de timp foarte indelungată. În acest caz, este interesant de analizat opinia lui Louis Schweitzer, fost Președinte și Director al Grupului Renault:,,Este novoie de timp pentru a construi o imagine de marcă. Notoritatea unei marci rezultă din ,, vizibilitatea” sa pe piață, dar mai ales, din calitatea produselor și serviciilor sale. Aceasta reprezinta sufletul strategiei noastre de internaționalizare și, de aceea, depundem un eform major în acest sens. Vrem să fim recunoscuți pentru capacitatea noastră de inovație, dar și pentru fiabilitatea produselor noastra. Este vorba despre încrederea acordată, deci de notorietate, ea însăsi sursa rentabilității”.
Ritualurile și ceremoniile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut prin care se dă expresie anumitor valori organizaționale.
De exemplu, ritualul de soluționare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizație. Astfel ritualul de recunoaștere a performanțelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performanțe) își propune ca scop să încurajeze eforturile și performanțele individuale sau de grup, demonstrând că salariații pot obține performanțe și că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puțin informal, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp și care își propune să sublinieze și să promoveze anumite valori organizaționale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, împlinirea unui număr de ani de la înființarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, pensionare, etc.).
Nu toți membrii organizației aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de fățărnicie. Acestea își asumă însă riscul de a fi neglijați de membrii colectivului, care consideră că regulile organizației sunt obligatorii pentru toți. Dupa autorii Harison Trice si Janice Beyer, se poate structura urmatoarele tipologii a ritualurilor: – ritualuri de trecere ( au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor și rolurile indivizilor în viața organizațională; – ritualuri de degradare ( pierderea unor posturi, a unui statut); – ritualuri de recunoaștere ( modalitațile de recunoaștere a realizărilor salariaților); – ritualuri de reînoire( schimbări ale proceselor din cadrul organizației); – ritualuri de integrare (inițiativa și dezvolta sentimentul de afiliere la scopul comun); – ritualuri de reducere a conflictelor( modalități de control și rezolvare a conflictelor interne). Ritualurile și ceremoniilor au și un paternic rol de integrare încurajînd și dezvoltînd anumite sentimente foarte puternice, de apartenență la grup(sărbatorirea Crăciunului sau a Paștelui în cadrul firmei de turism, prin acordarea de premii și cadouri salariaților sau copiilor acestora.)
Prestigiul și autoritatea managerilor și ale celorlalți angajați se află la intersecția dintre cultura organizațională-individ – colectivitate și sistemul organizatoric al firmei. Aceste componente au o triplă determinare: – fuctională,reflectînd profesia și tipul activității efectuate; – ierarhica, raportat la postul ocupat în cadrul firmei, la responsabilitațile deținute; – personală sau informală, determinată de calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile managerilor sau ale celorlalși angajați. Concluzie: Toate aceste elemente , simboluri , nu fac parte direct din cultura organizațională, ele reflectă și dau sens și semnificație acestui concept. Totalitatea manifestărilor culturii organizaționale sunt strîns legate între ele, depinzînd reciproc una de cealaltă, iar identificarea și analiza lor sunt complexe și uneori dificile.Astfel lipsa unui dintre acestea va defecta lanțul, care are drept scop competitivitate, performanțe, și internaționalizarea statutului firmei.
CAPITOLUL II. IMPACTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA PERFORMANȚELOR ȘI COMPETITIVITĂȚII AGENȚIILOR DE TURISM
2.1 INFLUENȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA COMPETITIVITĂȚII AGENȚIILOR DE TURISM
Cultura organizațională și managerială exercită o influență desebit de mare asupra proceselor, rezultatelor și relațiilor dintr-o firmă.
Activitatea unei firme este eficace dacă se atinge nivelul producției, cifrei de afaceri stabilite.O agenție de turism poate fi eficientă, dar nu și eficace, adică poate obține profit ca urmare a valorificării resurselor umane, materiale și financiare, dar nu atinge nivelul preconizat al cifrei de afaceri, cotei de piață, valorii adăugate.
Pentru realizarea acestor obiective, agențiile de turim în primul rînd sunt obligate de a deveni eficiente din punct de vedere economic, cît și social. Eficagitatea firmei depășește eficiența economică și socială.
În mediul economic actual, întreprinderile turistice trebuie să se diferențieze de concurență printr-o preocupare continuă și consecvență pentru creșterea gradului de prosperitate a organizațiilor și a tuturor factorilor-cheie implicați în activitatea acesteia, în vederea creării unei competitivităși ridicate.
Conceptul de cultură organizațională este fundamental pentru explicarea unor fenomene care au loc în cadrul agențiilor de turism, cum ar fi: crearea ierarhiei de valori, relațiile inter-umane, configurarea sistemului informațional, determinarea atitudinilor fundamentale față de schimbările din mediul intern și extern.
În organizațiile de succes, cultura organizațională contribuie la buna funcționare , favorizînd comunicarea, socializarea noilor membri, crearea încrederii și adoptarea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite
Cultura organizațională susține eficacitatea economică și socială, adaptabilitatea agenției în contextul concurenței. De fapt, important este de reținut faptul că acea companie de turism care deține o cultură organizațională puternică, eficace, se poate salva de consecințele unuimediu economic sau social defavorabil.
Cultura organizațională este foarte importantă în susținerea obiectivelor de creștere rentabilă a unei organizații. Aplicarea unei asemenea strategii se materializează în excelența activității, calitatea produselor, satisfacerea nevoilor clienților, angajamentului salariaților și mobilizarea partenerilor. Aceasta constituie elemente de bază pe care se creează o cultură organizațională și, de asemenea, principii cu ajutorul cărora cultura organizațională se dezvoltă în continuare și corespunde competitivității.
Perspectiva dinamică asupra culturii organizaționale subliniază funcțiile ei diferite, în diferite stadii ale dezvoltării organizației și natura schimbărilor corespunzătoare fiecărui stadiu. Cînd grupul este în formare și dezvoltare, cultura este sursa de identitate și forță. Schimbările culturii din această perioadă pot fi decrise ca fiind clarificare, articulare și elaborare.Schimbarea de esență a culturii are puține șanse în acest stadiu.
În al doilea stadiu de dezvoltare a agenției de turism, cultura poate fi controlată și schimbată. În acest scop este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organizația poate considera necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea plexibilitate într-un mediu turbulent sau organizația poate urmări crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat pentru conștientizarea setului asupții care conduce la o astfel de decizie este considerat esențială pentru îmbunătățirea deciziilor strategice.
Stadiul urmator este de maturitate și declin, rezultate din maturitatea piețelor și a produselor sau/și stabilitatea internă și confortul care împiedică inovația. Schimbarea unei părți a culturii organizaționale este, în acest moment necesară. Ea poate fi un proces dureros, care întîmpină rezistență. Schimbarea poate fi imposibilă fără înlăturarea unei largi categorii de membri, care vor să mențină totul din cultura organizațională.
Performanțele agențiilor de turism se exprimă, luîndu-se în calcul, în principa, rezultatele financiare : cifra de afaceri, producția, cîștigul, valoarea adăugată. Avînd în vedere că atît obiectivele, cît și performanțele au la bază o serie de elemente oferite de cultura organizațională, este necesară o analiză structurală care să contribuie la identificarea principalelor elemente ce trebuie avute în vedere pentru aprecierea corespunzătoare a impactului culturii organizaționale asupra eficacității firmelor.
La bazaanalizei aceste corelații stă cunoașterea rezultatelor agenției respective. De fapt, în momentul analizării situației reale,trebuie corelate rezultatele firmei cu rezultatele la nivel macroeconomic: rata inflației, poziția firmei pe piață, politica de prețuri etc.
De aceea un rol deosebit de important în asigurarea eficacității unei agenții de turism , este deținut de cultura organizațională specifică. Impactul culturi organizaționale depinde de modul în care ea sprijină realizarea obiectivelor, de aria ei de penetrare în rîndul angajaților, dar și de gradul de însușire și acceptare.
Competitivitatea unei agenții de turism este determinată de o serie de factori, care se pot grupa astfel:
Factori ascunși:
de preț ( facilități de plată, distorsiuni la conversia valutei);
de calitate (accesibilitatea produsului, calitatea livrării, a serviciilor post-vînzare, specificitatea produsului);
de imagine ( publicitatea, prestigiul, țara de origine, elemente de finisare);
de relație (lobby).
Factori vizibili:
productivitate;
informația cu privire la mediul competitiv ( consumatori, competitori, produs, piață) și la mediul intern al firmei ( poziția pe piață, resursele umane și materiale, puncte forte și slabe);
scara ( costuri dependente de volum și de varietate);
managementul (strategii și tactici).
Potrivit unui alt autor, factorii care influențează în mod pregnant felul în care firma dispune de resursele sale organizaționale sunt: misiunea firmei ( furnizarea unor produse adaptate în condiții de competiție); avantajele concurențiale; programele de dezvoltare; procesele de dezvoltare; organizarea activității; mutațiile structural-organizatorice; resursele umane, tehnice, materiale ; cultura și competența managerului; piața
Unul dintre factorii extrem de importanți în creșterea capacitîții de adaptare pe piață este inovația, care se manifestă prin:
inovare ca proces ( perfecționare, modernizarea metodelor de obținere a produsului cu scopul de a genera o creștere a eficienței economice);
inovare de produs ( satisfacerea nevoilor clienților).
Toți acești factori prezentați se pot ivi în cadrul organizației dacă există o susținere din partea culturii organizaționale, orientate spre performanță.
Atunci cînd se produc schimbări instituționale radicale în politică și economie, cînd anumite elemente culturale au devenit atît de discuncționale pentru performanțele agenției de turism, încît perpetuarea lor riscă să generalizeze și apoi să blocheze și chiar să elimine agenția este nevoie de o transformare culturală, adică o trecere de la o anumită morfologie și un anumit conținut, la altele semnificativ diferite.
Procesul de reorientare declanșat tot de manager constă în evitarea stagnării în ceea ce privește rentabilitatea, dar și creșterea firmei, prin utilizarea activelor și resurselor strategice în alte industrii și pe alte piețe mai atractive.
Strategia organizațională de reorientare poate să comporte anumite capcane cum ar fi:
înclinația naturală a managerilor de a-și supraevalua capacitatea de a conduce operațiuni în domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experiență și cunoaștere;
atracția eficacității prin integrare, care îi determină pe manageri să caute realizarea unor economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operațiuni; în acest mod managementul riscă să permită pătrunderea de valori și mentalități ale vechiului domeniu în cel nou, făcînd astfel mai dificil adaptarea noii entități la noul context concurențial
În cazul redresării este în joc însăși supraviețuirea orgnizației; apare deci urgența adoptării unor decizii energice pentru reducerea pierderilor și pentru a se cîștiga timpul necesar efectuării redresării în profunzime a organizației. Diferența între redresare și revitalizare ține de iminența dispariției organizației.
Cultura unei organizații este în special relevantă pentru manageri din cauza că ea stabilește restricții asupra a ceea ce ei pot și nu pot face. Cultura controlează managerii prin filtrele automate care incline, influențează percepțiile managerului, gîndirea și sentimentele.
Cu cît cultura apare și cîștigă forță, ea devine mai persistentă și influențează fiecare lucru pe care managerului îl intreprinde, chiar și propria lui găndire și simțire. Această problem este în special importantă deoarece cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspect ale managementului ,,efectiv”- stabilirea, măsurarea, urmărirea, controlul feedback-ul etc.- sunt prin ele însele înclinașii sau influențe culturale la un grad necunoscut în orice organizații date. Deci cultura nu este liberă de management.
Realizarea funcțiilor managementului, statuate și accepate de la Fayol încoace, este dependența de cultura organizațională astfel :
Planificareaa
Gradul sau nivelul de risc pe care planurile îl vor conține;
Dacă deciziile vor accentua sau vor afecta o perioadă îndelungată sau scurtă;
Dacă salariații vor avea sau nu obiective clare și tangibile;
Organizarea
Cît de multă autoritate va fi delegate la managerii subordonați;
Cît de multă libertate va fi proiectată, permisă î sarcinile salariaților;
Nivelul la care procedurile și politicile vor fi întărite.;
Antrenare
Ce tehnici de motivare vor fi folosite;
Care stiluri de management sunt potrivite;
Dacă toate dezacordurile – chiar unele constructive – vor fi eliminate;
Controlul
Dacă să se permit salariaților să controleze propriile acșiuni sau să impună controale externe;
Ce criterii vor fi accentuate în evaluaările performanței salariatului;
Ce repercusiuni cor apare în cazul depășirii bugetului.
O cultură managerială, preîntîmpina apariția anticulturii organizaționale și este puternic personalizată, purtînd amprenta managerului general al firmei. Cu cît aceasta din urmă posedă o personalitate mai puternică și exercită o conducere mai generoasă, orientate spre oameni, cu atît cultura managerială și implicit, cea organizațională îi reflect concepția, potențialul și particularitățile. Cînd personalizarea este excesivă, e ava genera, în timp, distorsiuni și va afecta continuitatea dezvoltării.
Există o interdependență dialectică între cultură și organizație. În baza elementelor culturii se înregistrează grupul uman, prin intermediul acestora se reglementează acțiunea și se efectuează controlul asupra indivizilor. Cultura modelează organizația, organizația își creează propria sa cultură.
Dacă pretindem să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum și în comunitatea mondială, trebuie să reconstruim instituțiile noastre turistice în conformitate cu noile tendințe pe arena internațională. Necesită schimbări majore nu numai instituțiile social formale, dar și cele informale: sistemul de valori și normele comportamentale.
Pentru agențiile de turism din Republica Moldova, formarea unui nou tip de cultură organizațională, axat pe principiile manageriale modern, are o însemnătate majoră, deoarece noile valori și obiective reprezintă un catalizator efectiv al reformelor economice și sociale promovate în societate.
Concluzie: Managerii, care conștientizează necesitatea formării și schimbării culturii ăn întreprindere, pun accent deosebit pe resursele umane și acordă atenție pliticilor de personală. Aspirațiile oamenilor exprimă decalajul dintre realitatea prezentă și ceea ce ar dori să fie sau gîndesc că ar putea să fie. Aceasta accentuează importanța înțelegerii comportamentului uman la locul de muncă, atît a individului, cît și a grupului, pentru a forma o cultură organizațională, care ar conduce la dezvoltarea competitive și durabilă.
2.2 EFICACITATEA INDUSTRIEI TURISTICE ȘI CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Pentru a demonstra impactul culturii organizaționale asupra competitivității agenției de turism, trebuie analizate o serie de elemente care țin de eficacitatea firmei, precizate anterior: producția, cifra de afaceri valoarea adăugată, marfa comercială.
Producția agențiilor de turism reprezintă rezultatele obținute în urma prelucrării manual, mecanizate și automate a materiilor prime, materialelor și bunurilor, cît și la realizarea unor servicii auxiliare produselor vîndute. Cantitatea dar mai ales calitatea poduselor obținute de către agențiile de turism depind de calitatea materiilor prime, materialelor, resurselor umane, a tehnologiei, instalațiilor etc.
Performanțele economice ale unei organizații sunt determinate în sens pozitiv sau negative de potențialul uman, de gradul lui de motivare, de comportamentul dezvoltat în cadrul organizației, de concordanța cu obiectivele firmei. Practic, realizarea obiectivelor la nivel planificat depinde, în mare masură, de structura, calitatea și modul de utilizare a personalului.
Ar trebui poate precizat că și alți factori, alături de forța de muncă, determină nivelul performanțelor organizaționale:
Gradul de dezvoltare și modernizare a bazei tehnico-materiale;
Promovarea unui management performant, bazat pe recrutarea rațională a resurselor umane, creșterea nivelului de pregatire a personalului, inițierea unui sistem de motivare corepunzător, eficientizarea utilizării timpului de lucru, ămbunătățirea comunicării organizaționale, a sistemului decizional;
Crearea unui mediu propice lucrului în ehipă,desfășurarea unor activitîți sociale, spirituale, culturale care să întărească atitudinea pozitivă față de muncă și loialitatea față de firmă.
Relația cultură organizațională – eficacitate.Cultura organizațională este unul dintre factorii care influențează puternic gradul de indeplinire de către angajați a obiectivelor propuse, deci eficacitatea firmei. Această relație se poate evidenția astfel:
Cultura organizațională, prin valorile specific, influențează direct modul de fundamentare a obiectivelor, politicilor și strateiei organizației;
Gradul de îndeplinire a acestor obiective este determinat de subsistemele organizației: subsistemul decizional, subsistemul relațional, subsistemul operational și subsistemul informațional;
Aceste subsisteme ale agentiilor, aflate într-o strinsă interdependență, se reflect în capacitatea managerilor de rang superior de luare a deciziilor, de a stabili raporturi corespunzătoare între salariați, între angajați și manageri, între firmă și mediul social sau economic, de a crea un sistem ce asigură circulația rapidă și corectă a informațiilor interne, precum șia celor din și către exterior, de a organiza rational activitatea firmei pentru a asigura funcționalitatea acesteia;
Nu în ultimul rînd , este importantă capacitatea managerilor de motivare, de implicare în activitățile de selectare a personalului, de adaptare a acestuia la locul de muncă, de determinare a cerințelor reale ale personalului, de pregătire și perfecționare a acestuia conform evoluției dinamice a organizației, de îmbunătățire a microclimatului de muncă;
Gradul de funcționalitate a organizației influențează performanțele acestea și, pmplicit, eficacitatea firmei.
Progresul în afaceri începe prin crearea unei culturi a leadership-ului peste tot într-o organizație. Pentru implementarea unei asemeni culture în organizație, în primul rănd trebuie formată o echipă de manageri care să creeze aceiași termini de referință cu privire la ,,high performance” , după care trebuie derulat un program de coaching, conceput pentru a sprijini individual fiecaremanager în limbajul ,, high performance”.
Astfel putem afirma că o cultură organizațională pozitivă, care are la bază valori, precum: grija față de salariați, creare unui mediu inovativ, deschis transformărilor, grija fată de consumatori și oferirea unor produse și servicii de înaltă calitate, este cea care exercită un importantrol asupra performanțelor agenției de turism respective.
Cultura organizațională contribuie active la creșterea performanței firmei turistice din doua perspective:
Cultura organizațională sprijină adaptarea organizației la mediul extern. Pentru ca schimbările ce intervin într-o organizație să fie încununate de succes, este necesar să apeleze la o schimbare culturală.
Cultura organizațională contribuie la socializarea și integrarea noilor salariați, la procesul de promovare în cadrul organizației a unor valori, norme de comportament și la crearea sentimentului de apartenență la firmă.
Stilurile manageriale sunt strîns legate de cultura organizațională, deaoarece atitudinile și preferinșele conducerii influențează modul în care o organizație își desfașoară activitatea.
Stilului de conducere îi este și asociat și comportamentul. Comportamentul liderului trimite la acțiuni specifice unui conducător, iar stilul este o consecință a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care îi susțin din punct de vedere motivațional comportamentul.
Factorii care conduc la critalizarea unui stil de conducere sunt numeroși. O abordare realizată trebuie să aibă în vedere faptul că există o varietate de influențe și nu avem un răspuuns privilegiat.
Influența culturii organizaționake este deosebit de mare asupra organizației. Valorile normele sau rutinele unei agenții de turism permit formarea unui stil de conducere organizat și eficient. O cultură care nu încurajează implicarea angajaților în actul conducerii, propuneri noi si tehnici de dobindire a progresului, în care subordonaților nu le este legitimată intervenția, independentă și participarea la decizie va înlesni stilul de conducere si nu va atinge scopurile competitivității care au fost propuse, și mai ales nu va fi conceput un stil de conducere inchegat și puternic.
În organizația sec. XXI resursele critice sunt raportate la competențe, rapoarte, valori intangibile, cunoașterea tactică sau explicită, procese și practici organizaționale, capital intelectual.
Liderii de succes din agenșiile de turism bazate pe o cultură eficientă vor avea posibilitatea de a crea acele culturi în care experimentarea și chestionarele modelelor sau ideilor dominante nu mai reprezintă o oportunitate oferită doar celor considerați curajoși sau imaginativi.
Cultura organizațională se formează în primul rînd datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc, deși există factori modelatori puternici care o pot modela, cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de munca și unui anumit tip de comportament.
Promovînd valori pozitive pentru organizație și comportamente benefice, cultura organizațională poate deveni un adevarat catalizator pentru orice companie care ia această componentă în serios. Pe de alta parte, o cultură organizațională contaminată cu valori negative și comportamente care nu sunt în concordanță cu direcția companiei devine o problema reală pentru care managementul acelei companii (din moment ce ințelege originea problemei) va trebui sa găsească soluții eficiente.
Cea mai dificilă situație pentru o companie este aceea în care există o problemă în mod vizibil la nivelul culturii organizaționale, dar managementul companiei nu este capabil să o identifice, neînțelegînd elementele care stau într-adevar la originea situației din acel moment și neacceptînd faptul că modul în care facem lucrurile pe aici poate sta de cele mai multe ori la baza celor mai grave probleme care apar într-o agenție de turism.
Astfel cultura organizațională, odată înțeleasă, poate fi controlată și inclusă ca element esențial la baza strategiei oricarei companii, asigurînd acesteaia o dezvoltare constantă, susținută de către cea mai importantă resursă dintr-o companie, angajații.
Propria cultură constituie pentru firma cel mai folositor element anticipativ al comportării pe termen lung .Se poate face o estimare a profitului pe termen mediu,dacă se poate face o înțelegere a culturii organizației ,care este o multitudine de convingeri, valori, concepții oferite de personal, declarate sau supuse chestionării .Înțelegerea comportării colective este esențială ,mai ales dacă organizația trebuie să se adapteze unor condiții schimbătoare ,care trebuie să includă și aspirațiile membrilor ei .
Dincolo de imaginea publică a organizației promovată cu cheltuieli publicitare ,este important să se facă distincție între mit și realitate ,între simbolul de suprafață și elementele de profunzime .Aceste elemente de suprafață trebuie să producă o anumită impresie comercială privind emblema firmei ; simbolurile de profunzime sunt caracteristici cotidiene, țeluri caracteristice organizației: modul cum răspunde la solicitările clienților ,calitatea produselor și serviciilor furnizate , serviciile post garanție .
Concluzie: Pentru ca evoluția unei firme să se realizeze, de la o etapă la alta, iar momentele de criză să poată fi depășite, pe lângă transformarea structurală, este obligatorie creșterea nivelului de pregătire individuală și la nivel organizațional, modificarea relațiilor formale și informale și, mai ales, a concepției conducerii firmei, precum și a angajaților, la toate nivelurile ierarhice. Propria cultură constituie pentru firma cel mai folositor element anticipativ al comportării pe termen lung.
2.3 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ – FACTOR DE FORMARE A IMAGINII FIRMEI TURISTICE
Specialiștii asimilează cultura organizațională cu dezvoltarea personalității umane. Aceasta reprezintă felul în care o firma funcționează, dar, de cele mai multe ori, valorile reale nu sunt mereu aceleași cu cele dorite. În mod ideal, cultura organizațională ar trebui să răspundă eficient cerințelor interne și externe, ajutînd la creșterea performanțelor.
Cultura unei organizații începe să se formeze odată cu apariția ei, așa cum personalitatea unui om se construiește înca din prima zi de viață, și chiar de dinainte de naștere. Desigur timpii sunt alții, dacă unei persoane îi trebuie zeci de ani să cristalizeze un profil de personalitate, o organizație poate face asta în doar cateva luni.
În general, valorile devin stabile pe termen mediu și lung, iar apariția culturii organizaționale este un semn de maturitate a grupului.
Toate valorile care compun cultura organizațională (norme, atitudini, ritualuri, simboluri, etc) au o influență semnificativă asupra membrilor organizației. În acelați timp, personalitatea fiecărei organizații este dată de oamenii care o compun, formînd imaginea unei agenții. Indiferent de cultura lor ca și grup, se poate spune despre compania respectivă că are o cultură solidă, orientată către performanță, dacă aceasta corespunde nevoilor pieței, clienților externi și a angajaților. Cultura nu este ceva care ni se întampla, ci este ceva care ni se datorează.
Sunt multe cazurile în care, din dorința de a dezvolta compania pe anumite paliere considerate prioritare, aspectul culturii organizaționale este ignorat. Specialiștii spun că situația este una normală.
Foarte multe organizații au succes chiar dacă tipul de cultură nu este totdeauna cel pe care și l-ar dori patronii lor
Gestionarea culturii de organizație este la fel de importanta ca afacerea în sine. Stan spune ca “o organizație care are doar un fel de a funcționa, care implică planuri și strategii, nu este completă dacă nu are și un model de gîndire și comportamente care să îi susțină viziunea”.
Specialiștii spun că acele companii care au implementat culturi consistente de-a lungul timpului culeg acum roadele muncii lor și supraviețuiesc acestui context nefavorabil din piață. În acelați timp, există și firme care nu mai au timpul necesar pentru a se impune pe piață.
Există două aspecte pe care cultura organizațională le îmbracă: unul pozitiv și altul negativ. Cultura de tip pozitiv răspunde în mod eficient cerințelor mediului extern și intern, ajutînd la creșterea performanțelor companiei și la formarea imagiinii comaniei. Tipul negativ se caracterizează prin faptul că organizația nu are puterea de a răspunde cerințelor obiective ale mediului intern și extern, iar cultura organizațională se dovedește un factor perturbator care duce la scăderea performanțelor.
După cel de-al doilea război mondial, companiile au conștientizat legatura dintre starea unei organizații și imaginea ei percepută de opinia publică. Astfel, s-au amplificat preocupările pentru gestionarea imaginii organizației, deoarece era considerate din ce în ce mai mult un bun patrimoniu și, ca urmare, o funcție importantă a managementului. În anii ’80 s-a ajuns chiar ca imaginea unei organizații să reprezinte un obiect de patrimoniu, fiind inclusă în totalitatea bunurilor organizației, de dimensiune nematerială, dar cu o valoare de piață.
Unul dintre cei mai ,ari specialiști în domeniul publicității. Davin Ogilvy afirma că ,, imaginea înseamnă personalitate” care poate asigura succesul sau eșecul produsului pe piață, comparînd-ă cu personalitatea unui individ
Imaginea unei întreprinderi este dată de combinare unor imagini parțiale care țin de modul cum sunt percepute de către consumatori atît produsele oferite, cît și valoarea financiară a firmei, performanțele tehnologice ale acesteia, precum și opinia publică cu privire la integrarea întreprinderii în comunitate,contribuția ei la realizarea problemelor de interes general.
În cadrul întreprinderii contemporane, totul este imaginea: întreprinderea însăși, mărcile produselor, mesajele transmise publicului, informația publicată etc. Elementele care influențează imaginea agențiilor de turism sunt: calitatea angajaților și a produselor/pachetelor turistice prestate, mărcile deținute.
Imaginea unei organizații are o influență deosebită asupr produselor și serviciilor turistice oferite de firmă, deci, acționează asupra eficienței și eficacității activității turistice a unei întrerinderi.Deaceea imaginea poate ajunge cîteodată chiar mai valoroasă decît toate celelalte bunuri materiale.
Imaginea unei organizații capătă un anumit prestigiu de care întreprinderea are nevoie pentru buna sa funcționare. O imagine bună a organizației are o infuență majoră asupra reușitelor în afaceri, în timp ce o imagine negativă afectează succesul organizației.
Imaginea se exprimă sub forma opiniilor atitudinilor, convingerilor, credințelor, mentalităților și simbolurilor socio-culturale.
Organizația este o cultură. Conform acestei abordări cultura devine o paradigma, un mod de reprezentare a realității organizaționale.
Cele 4 elemente care contribuie la promovarea imaginii unei firme sunt:
Materialele de promovare care sunt folosite;
Felul în care angajații comunică cu clientele;
Sediul firmei, și modul în care acesta este amenajat;
Ținuta angajaților.
Concluzie: Construcția imaginii unei firme este un proces complex, în care amănuntele dau tonul: felul în care functionează telefoanele, chestiunile marunte de zi cu zi (de exemplu, daca barbatii vin barbieriti la serviciu), grija cu care este înscripționată oferta panourile publicitare etc. sunt lucruri care joaca un rol clar în acest proces.
Într-un cuvînt imaginea unei agenții de turism este promovată de însăși cultura organizațională , ce implică experiențele personale și comportamente individuale. Performanțele superioare sunt condiționate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor, oferind în același timp și posibilitatea adaptării la mediu. Într-o astfel de cultură, concepțiile de bază ale managerilor promovează necesitatea modificării strategiei și tacticii, astfel încît să fie satisfacute interesele celor trei grupuri de actori – cheie: actionarii, clientii si personalul, iar imaginea întreprinderii turistice să nu aibă de suferit , ci din contra să se bucure de o promoovare de de o eficienșă cinsiderabilă pe piața turistică.
CAPITOLUL III. ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL AGENȚIEI DE TURISM ,,STAR-TUR SERVICE S.R.L”
3.1 DATE GENERALE, ISTORICUL ȘI EVOLUȚIA AGENȚIEI DE TURISM
Ageția de turism STAR-TUR este un touroperator și prestator de servicii turistice care își desfășoară activitatea într-un singur sediu situat in centrul or. Chisinau, str.Columna 77, Republica Moldova, care oferă o gamă largă de servicii atît în domeniul turismului intern, cît și al celui internațional, dorind diversificarea activității și fidelizarea clienților prin oferirea unor servicii de calitate.
Principalul obiectiv al agenției este să satisfacă necesitatile, excelențe și speranțele clienților, să ofere asistența și sprijin în alegerea celor mai bune variante pentru vacanțe avînd ca obiectiv construirea unei relații pe termen lung cu fiecare client.
Agenția comercializează pachete de servicii turistice în urmatoarele variante:
a) servicii turistice la cererea clientului, care se refera la programe organizate în mod special, ca urmare a solicitărilor turiștilor, denumite servicii la cerere;
b) servicii turistice preorganizate de agenția de turism și puse la dispoziția clientului prin materiale de prezentare de tipul: cataloage, broșuri, pliante;
c) servicii turistice interne, comercializate pe baza de vouchere sau bilete de odihna și/sau de transport.
În scopul realizării, în condiții de eficiență și profitabilitate a obiectului său de activitate, agenția desfășoară următoarele activități:
pachete de servicii pentru turismul cultural, itinerant, de recreere și refacere;
organizează excursii la cerere pentru individuali sau pentru grupuri;
rezervă bilete de avion pentru zboruri interne și internaționale, autocar, camere de hotel, pentru orice destinație;
eliberează asigurări medicale și cartea verde;
organizează conferințe, congrese, simpozioane, întruniri de afaceri în țară și străinătate;
Agenția de turism STAR-TUR este o agenție tour-operatoare, ceea ce înseamnă că are ca obiect de activitate organizarea și vînzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau a componentelor acestora, direct sau prin intermediari. Cu alte cuvinte se poate spune că acest tip de agenție este specializată în alcatuirea produselor, programelor și acțiunilor sau numai a unor servicii pe care le comercializează direct către consumatorii interni sau externi sau prin intermediul altor agenții detailiste (pe baza de contracte de comision).
Agenția își desfăsoară activitatea în domeniul turismului internațional (în proporție de 80%) și intern (în proporție de 20%). În ambele cazuri ofertele de servicii sunt concepute, în cea mai mare parte, pentru grupuri de turiști, ca excepție materializîndu-se ofertele pentru individuali (care se realizează numai la cerere).
Agenția de turism ”STARTUR-SERVICE” S.R.L a fost pîna de curînd o agenție touroperatoare, deoarece avea ca obiect de activitate organizarea și vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice și a componentelor acestora, direct sau prin intermediari. În prezent, agenția a devenit un turoperator tînăr pe piața Reublicii Moldova.
Ideea de agenție de turism a apărut la fondatorul acesteia, domnul Sergiu Todorov, încă din anul 2008, cînd el a început să organizeze diverse excursii prin Republica Moldova, Ucraina și România. Totuși, oficial agenția fost fondată în anul 2010, odată cu înregistrarea acesteia la Camera Înregistrării de Stat pe data de 26.04.2010 și cu obținerea Licenței în turism pe data de 18.05.2010. Chiar de la bun început, „STARTUR-SERVICE” S.R.L s-a ocupat, în caliatate de agenție de turism touroperatoare, de comercializarea excursiilor în țară și în străinatate, de pachete turistice, de sejururi și de încheierea asigurarilor de viata cu societetea ”Donaris Group”.
Deși nouă în lunga lista a agențiilor de turism, ”STARTUR-SERVICE” S.R.L s-a impus rapid prin diversitatea și complexitatea ofertelor, prin deschiderea constantă către nou, prin amabilitatea și competența personalului. Toate aceste atuuri au în spate o mare pasiune și o bogată experiență a unicului fondator al agenției, Todorov Sergiu.
Pe parcurs, agenția și-a îmbogățit considerabil lista partenerilor de afaceri cu care conlucrează și în prezent a devenit un agent economic competent și prosper.
Recent STAR-TUR și-a deschis un alt sediu, un sediu central, mai conformabil pentru clienți, si mai bine amenajat teritorial.
Unicul fondator al agenției, domnul Todorov Sergiu, cetățean al Republicii Moldova, născut pe 30.10.1984, deține toată documențația necesară gestionării și funcționării legale a agenției de turism.
Astfel, agenția ”STARTUR-SERVICE” S.R.L este demnă de încredere deoarece își prestează serviciile turistice într-un cadru legal și normativ.
Star-tur este agenția care știe să-și mențină statutul de agenție prestatoare de servicii turistice calitatative, deaceea, elaborarea itinerariilor și direcțiilor noi turistice, este efectuată cu multă grijă și prudență.
Este implimentat pe larg procedura efectuării unor destinații turistice noi, atît în străinătae cît și pe teritoriul Republicii Moldova.
STAR-TUR contribuie la promovarea potențialului turistic prin intermediul deosebitor evenimente
Republica Moldova a luat decizia strategică de a aborda domeniul creării unui Brand turistic pentru a dezvolta produse turistice mai competitive, mai durabile și mai responsabile, răspunzînd mai bine necesităților și dorințelor atît ale viitorilor clienți cît și ale societății. Astfel, Moldova își propune să stabilească mai întîi și apoi sa livreze noi experiențe și produse pentru piețele turistice globale și să profite mai bine de diversitatea activelor turistice bine diferențiate pe care le poate utiliza pentru a atrage viitori clienți.
STAR-TUR a semnat foarte multe contracte cu operatorii autohtoni, din TURCIA, BULGARIA, GRECIA, ROMÂNIA, ceea ce, le-a permis diversificarea serviciilor prestate, și o creștere considerabilă cererilor turistice, și bineînțeles creșterea profitului.
Principala provocare a companiei STAR-TUR este aceea ca să devină un prestator de servicii turistiche recunoscută la nivel internațional, care oferă produse turistice viabile și competitive, prin urmare insasi parteneriatul este un factor de promovarea a acestetea.
3.2 APLICABILITATEA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL AGENȚIEI DE TURISM
Pentru a crea o cultură organizațională viabilă este necesar a se lua în considerare și dimensiunea culturii naționale, deoarece personalitatea și imaginea unei organizații, este data în primul rind de oamenii care o compun și care vin în organizație cu propriile idei despre ei, despre alții, despre bunăstare , despre societate în general.
Componentele fizice sunt cele mai vizibile în cadrul culturii organizaționale în ele fiind cuprinse: dimensiunea și arhitectura clădirilor, amplasarea și mobilierul borourilor, amenajarea pentru spațiile deschise, facilități pentru crearea comfortului.
Sub acest aspect agenția STAR-TUR , înscrie în sfera instituțiilor turistice ce în optica general stau sub semnul puterii fianciare, care a încercat încă de la început promovarea unei imagini positive și credibilie, în care să se oglindească prosperitatea economică prin alocarea unui sediu cu o arhitectură impozantă, menită să ofere condiții adecvate de desfășurare a activității, în conformitate cu cele mai exigente standarte.
Clădirile sunt concepute astfel încît să ofere maximum de comfort clienților, prin spații generoase rezervate derulării operațiunilor cu clientele îmbinînînd cu ingeniozitate restricții impuse cu norme specific de siguranșă turistică cu cele datorate suprafeței pe care este construită. Sistemul de Securitate present în sediul STAR-TUR este proiectat și executat în conformitate cu exigențele standartelor internaționale. La înființare agenția de turism STAR-TUR, avea la dispoziție un teritoriu foarte mic, si nu atît de bine amenajat, la moment STAR-TUR, dispune de un sediu bine amenajat din punct de vedere teritorial, comfortabil pentru primirea și deservirea clientele, fapt datorită căruia putem spune ferm că corespunde standartelor modern al sec XXI. Deși au un singur sediu, iscusința din punct de vedere al promovării prin intermediu marketingului, STAR-TUR, reușește să acopere un număr foarte mare de clientele, din diverse părți ale Republicii Moldova.
La amplasarea sediului , STAR-TUR a ținut cont de:
Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii;
Potențialul geografic al zonei;
Potențialul economic al zonei;
Obiceiurile de consum ale populației din zonă;
Șansele de dezvoltare a afacerii.
Această politică de investiție destinată punerii în funcțiune a agențiilor de turism are la bază accepțiunea conducerii STAR-TUR, conform căreia, cei trei piloni pe care se șine o agenție de turism sunt: managementul de calitate, capitalul social adecvat și sediul corespunzător.
Configurația birourilor de altfel extrem de spațioase, mobilierele cu un design modern, indicăaccentul pus pe prestigiu, caracteristic agențiilor de turism cu success.
Inclusiv numele agenției face parte din componentele fizice importante ale culturii organizaționale, prin intermediul căreia se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini positive.
Mesajul de transfrontalierietate este transmis prin însăși denumirea agenției, care este întărit de simbolul grafic fimei care reprezintă culorile instituției: alb-albastru, negru.
Conturarea culturii din interiorul agenției STAR-TUR, pornește de la conștientizarea simbolisticii celor două ,, produse fizice” : numele și sigla sau logo-ul organizației.
La fel cultura organizațională în agenția de turism este reprezentată și de produse comportamentale care pot fi sisteatizate în ritualuri, ceremonii care reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut prin care se dă expresie anumitor valori organizaționale.
În cadrul STAR-TUR astfel de ceremonii și ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zile de 8 Marie, de Crăciun sau de Revelion. Asemenea manifestări oferă posibilitatea destinderii pesonalului într-un cadru plăcut, încurajînd și revigorînd în același timp sentimentele de apartenență la grup
Un alt mod de manifestare a ritualurilor și ceremoniilor în cadru STAR-TUR, ar fi vizita directorului agenției la inaugurarea fiecărei sucursale din țară, creăndu-se deasemenea ideaa unei mari familii.
Actorii care au evoluat și evoluează în STAR-TUR, sunt defapt angajații, iar numărul lor a crescut de la an la an, în 2010 la inaugurare numărul lor era de trei angajați, iar la moment numărul a crescut, ajungînd pîna la 20 de angajați în cadrul agenției. Media de vîrstă se aflî în jur de 28 -30 de ani.
Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de ,, erou”, în interiorul agenției STAR-TUR, ar fi perseverența cu care se reiau performanțele firmei, în centrul căreia se află directorul general Todorov Sergiu împreună cu soția sa Todorov Iulia, care împreună au reușit să obțină un succes nemaipomenit.Astfel în jurul directorului s-a creat acea aură de ,,erou”, datorită abilității de care a dat dovadă în conducerea agenției de la înființare și pînă în prezent.
Valorile băncii sunt flexibilitate, spirit întreprinzător, dinamism și implicare în viațacomunității.
Valorile repezintă elemental esenția al culturii organizaționale, aceasta fiin constituită ca un ansamblu de concepții, modalități de înțelegere și norme stabilite pentru membrii unei organizații.
Valorile care contribuie la buna desfășurare a activității agenției de turism STAR-TUR sunt următoarele:
Satisfacere clienților băncii și respectarea angajamentelor față de aceștea;
Respectarea principiilor de etică și integritate;
Stimularea lucrului în echipă și a colaborării între salariați;
Motivare, delegare de competență și asumare de responsabilitate.
Din respect față de clienți s-a stabilit ca informațiile comunicate către agenție sau obținute de aceasta în favoarea clientului să fie confidențiale, chiar și după incetarea rapoartelor de colaborare. Angajații agenției sunt instruiți pentru a informa în mod curent și la timp clientul despre eventualele modificări ale procedurilor din domeniu.
Alte valori care sunt identificare în cadrul agenției sunt:
Solidaritate între membrii grupului;
Relații bune de colegialitate;
Solidaritate față de agenție;
Mîndria profesională;
Spirit de competiție;
Competența;
Dorința de perfecționare;
Profesionalism;
Îmbunătățirea relațiilor cu clienții, clienții sunt cei mai importanți, și mereu au dreptate.
Concluzie: Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale, care se influențează reciproc și care au impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului.Cultura agenției STAR-TUR, este un sprijin în orientare, esențial pentru conducere și angajași, ea este sursa de identificare și creazț un sentiment de securitate și refugiu.Bazată pe valori și credințe, avînd produse fizice foarte puernice și bine stabilite, în frunte cu un manager talentat și dotat cu calități constructive și de colectiv, agenția STAR-TUR, se află pe una dintre înaltele trepte ale succesului, iar datorită unei asa culturi organizaționale și strategii de promovare, sunt garantate stabilitatea pe piață, și o imagine cît mai efectivă.
3.3 NORME PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA ȘI MODERNIZAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI DE TURISM ,, STAR-TUR SERVICE S.R.L.”
Perspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategilor firmei.
Încă de la începutul activității sale, STAR-TUR a adoptat pe baza strategiei pe termen lung și mediu, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel național, în paralel cu modernizarea și dotarea unităților la nivelul standartelor europene.
Perspectivele sunt generate de organizație, și se dezvoltă în jurul regulilor privind performanțele, criteriile și posibilitățile de promovare ele sunt concretizate în:
Performanțele așteptate;
Criteriile șimodalitățile de selectare a personalului;
Metode de perfecționare a personalului.
Cultura organizațională din cadrul agenției de turism STAR-TUR, este una puternică, cu o eficacitate deosebită, fiind remarcantă, prin atmosfera colegială între angajați, si succesele obținute.
Totuși, niciodată nu este deajuns atît cit avem, și deaceea fiecare organizației , inclusiv STAR-TUR, trebuie să tindă spre mai mult, deoarece piașa turistică se diversifică, concurența crește și este nevoie de a cîștiga locul de frunte și de a se menține, si de a avea o cultură organizațională cît mai dezvoltată.
Un lucru deosebit de important în cadrul agenției este concurența internă, între angajați. Se consideră că concurenșa este un factor eficient în cadrul unei organizații, anume prin faptul că, fiecare angajat dorește să fie desemnat cel mai bun, sau să ocupe posturi mai ănalte anume prin ideile și propunerile sale, prin eficieșa muncii sale. În cadrul procesului de concurență între angajați , se manifestă întrecerea între eficiența fiecăruia, pentru cea mai productivă muncă. Astfel productivitatea firmei este în creștere.
Totuși prezența concurenței interne, este un aspect negativ, deoarece în cadrul unei agenții trebuie să persiste comunicare, sociabilitate, iar scopul este comun pentru toți, productivitate și succes, care se efectuează prin aceeași metodă, comunicarem respect și bunăstare între angajați.
Fiecare angajat din agenție trebuie să știe și să îî pese ăn ce cultură muncește, tinzînd să atingă apogeurile culturale, asemanătoare culturii organizaționale ale companiilor mari ,, Google”, ,,Apple”, unde cultura organizațională a jucat un rol deosebit de important în cadrul organizației pentru obținerea succesului.
Este deosebit de important ca angajatul să cunoască pe deplin cultura organizațională unde muncește, pentru a se simți degajat de lumea exterioasă, și a se implica în lumea interioară a firmei, de a fi parte componentă a acesteea, pentru a evita conflictele, și de a munci într-o atmosferă cît mai placută și motivațională.
Anume bazarea pe o cultură prezentabilă și puternică, este posibilă scoaterea agenției din impas, și va contribui la trecerea de obstacole, și înaintearea spre virf.
Deasemenea sunt binevenite organizarea și participarea angajaților agenției la diverse evenimente, proiecte și organizații, de unde să absoarbă informația ce ține despre cultura organizațională ideală, despre diferențele dintre o cultura eficientă, și una mai putin eficientă, să consume întreaga informație despre aspectele forte ale unei culturi bazate pe principii, valori, norme, traditii, ceremonii etc., pentru a contribui personal prin implimentarea ideilor sale, prin sugerarea de opinii, care de cele mai multe ori sunt factorii forte.
O altă normă de îmbunătățire a culturii organizaționale în cadrul agenției STAR-TUR, este faptul de a atrage o deosebită atenție asupra liderului companiei, care este ,,sămînța” de unde se trînge roada. Cu alte cuvinte putem afirma faptul că cultura organizațională depinde în cea mai mare parte de managerul agenției de turism.
Este foarte bine ca managerul, să posede calități organizatorice, amabilitate și răbdare, pentrua transmite angajaților săi importanța culturii organizaționale, pentru a motiva personalul de a tinde spre perfecționare pe baza valorilor si credințelor.
O altă calitate care va fi binevenită la un manager profesionalist este ideea pusă pe construvism însă este foarte important de a ști utilizarea cît mai rațională a acesteia, care implică doua strategii:
strategii restictive – care constă în limitarea angajaților în ceea ce fac și ceea ce gîndesc;
strategii prestrictive – care dau frîu angajaților să spună ce gîndesc, unde sunt binevenite, ideile opiniile și sugestiile acestora.Acest tip de strategie va contribui la construirea unei culturi organizaționale puternice.
Liderii ar trebui să opteze pentru ideea de a face în așa fel ca angajații să facă ce li se spune. Dacă se va ține cont de această perspectivă agenția STAR-TUR va funcționa foarte bine.
Un pas cu o însemnătate deosebităeste crearea unui mediu de disciplină în cadrul agenției, ce ar însemna că angajații știu singuri ce au de făcut, iar în cazul în care nu țtiu, își caută informația necesară, fără indicațiile cuiva, care de cele mai multe ori duc în eroare personalul.
Regulile sunt lucruri negative într-o agenție de turism, deoarece regulile creează pentru angajați bariere, limite, contravensie, și frustrări, de la ceea ce gindesc, ce spun, și scopurile pe care și le propun.
Managerii își fac impresia că regula creează disciplină, dar nu este deloc așa. Angajații încep să vadă regulile mai importante și mai împiedicătoare scopurilor pe care ei și le-au propus.
Singura zonă, în care fiecare lider, și-ar da cîteva minute pentru a explica de ce există regulile, și cum acestea se respectă, pentru a susține sistemul de valori ale agenției, doar atunci, regulile ar avea o contribuție garantată asupra eficienței culturii organizaționale, și perfecționarea acesteia.
Concluzie: În cadrul agenției de turism STAR-TUR, predomină o cultură organizațională paternalist-colectivistă, cu un management autoritar paternalist, unde relațiile personalului sunt pozitive, lipsind conflictele. Sunt prezente și elementele culturii modern – participative prin gradul mare de formalizare la nivel managerial și la întreaga organizație.Predomină valorile individualiste, preferințe pentru asumarea responsabilităților,
Chiar dacă STAR-TUR este o agenție de succes, unde sunt prezente o varietate de valori și norme, dispune de o cultură organizațională eficientă, are nevoie încă de multă multă muncă în vederea perfecționării cadrelor, culturii promovate, și imaginea firmei. Propunerile elaborate mai sus, sunt citeva idei, care ar completa și întregi imaginea firmei, conferindu-i o mai bună poziționare pe piața, dar și o mai bună relaționare cu clientela și întreg public național cît și internațional.
Cultura nu poate fi cumparată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat și este unică.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Cultura organizațională reprezintă mediul de viață a angajaților .O cultură puternică va implica credite de bază,ipoteze,valori,și cu o durabilitate in timp.Anume combinind elementele enumerate mai sus,se asigură depașirea fluctuaților personalului,avînd o continuitate socială.
Cultura organizațională deaseminea joacă un rol deosebit de important asupra performanței agenției de turism,anume prinfaptul,intervenției acesteea în întregime în organizație,prin insuflare de cooperare ,sociabilitate și comuncare .Anume corespondența corecta și păstrarea unor relații comune,de prieteni și fidelitate,se crează o cultură puternică care contribuie la formarea imaginei agenției,și satisfacerea atît a personalului cît și a clientelei vizate.
Este foarte important și binevoit integrarea angajatilor in mediul interior al firmei,care predispune întegrarea în cadrul organizației.Acest fapt este beneficdeoarece,simtindu-te ca într-o familie la locul de muncă,rezultatele muncii vor crește considerabil.Prin această metodă,angajații propun idei,sugestii,și propuneri personale,iar gradul de creativitate se mărește ,element primordial în cadrul unei agenții de turism.
Cultura organizațională este acea forță a organizației,ce insuflă încrederea înpersonal și devotamentul clientelei,prin urmare remarcîndu-se o creștere considerabilă a profitabilității și siguranța unei stabilitați pe piață.
Particularitățile culturii organizațională,ca de exemplu:învățarea angajaților și promovarea procesului de instruire organizațională;legitătea-regulamentele din cadrul culturii organizaționale, contribuie la menținerea relațiilor reciproce,de concentrare,pentru reducerea conflictelor atît interne cît și externe.
Angajatul unei firme de turism, posedă în primul rind cunoștințele și performanțele în domeniul ,dat fiind faptul că învățarea este un proces continu,chiar și deja cînd este angajat,iar importanța acestei calități pentru prospetarea agențiilor de turism nu poate fi contestată.
Deaesemenea activarea ]n cadrul unei agenții de turism se permite doar prin respectarea Legii Turismului, nr.352 din 24.11.2006 cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica Moldova, unde este indicat în Capitolul XI, norme cu privire la pregătirea și perfecționarea cadrelor pentru domeniul turismului,
Art.38 prevede Pregătirea profesională și perfecționarea cadrelor
(1) Pregătirea profesională în domeniul turismului se realizează de instituțiile de învățămînt secundar profesional, mediu de specialitate, superior, de formare profesională continuă specializate, de stat și private, acreditate în condițiile legii.
(2) Perfecționarea personalului din industria turismului se realizează la cursuri specializate, în baza programelor avizate de Ministerul Educației și Tineretului și aprobate de Ministerul Culturii și Turismului.
(3) Perfecționarea și specializarea profesională a personalului angajat în industria turismului sînt efectuate, în condițiile legii, de Centrul Național de Perfecționare a Cadrelor din Industria Turismului, precum și de alte instituții acreditate.
(4) Personalul încadrat în industria turistică (turoperatori, agenții de turism, structuri cu funcții de cazare și de servire a mesei), cu excepția funcțiilor de jurist, contabil, personalului tehnic și de deservire, este obligat, o dată la 3 ani, să absolve cursurile de perfecționare profesională din cadrul Centrului Național de Perfecționare a Cadrelor din Industria Turismului sau din cadrul altor instituții în domeniu acreditate în condițiile legii.
[Art.38 al.(4) introdus prin LP280-XVI din 14.12.07, MO94-96/30.05.08 art.349]
(5) Deținătorii diplomelor de studii superioare/medii de specialitate în domeniul turismului vor activa în industria turismului, în baza diplomelor de studii, în decurs de 3 ani după încheierea studiilor, cu perfecționarea profesională ulterioară o dată la 3 ani.
[Art.38 al.(5) introdus prin LP280-XVI din 14.12.07, MO94-96/30.05.08 art.349]
(6) Absolvenții cursurilor de perfecționare profesională care pretind la funcția de director de turoperator, de agenție de turism, de structură de primire turistică cu funcții de cazare și de servire a mesei, pentru obținerea certificatului respectiv vor prezenta documentele ce atestă vechimea în muncă în industria turismului de cel puțin 2 ani. Criteriul “vechimea în muncă în industria turismului” nu este obligatoriu pentru persoanele care activează în structurile de primire turistică cu funcții de cazare și de servire a mesei: pensiune agroturistică, vilă turistică, bungalou, camping, sat de vacanță, tabără de vacanță, pensiune turistică, apartament sau cameră de închiriat în locuințe familiale și motel.
[Art.38 al.(6) introdus prin LP280-XVI din 14.12.07, MO94-96/30.05.08 art.349]
(7) Pentru conducătorii de turoperator, de agenție de turism și de hotele care activează în mediul rural și în centrele raionale, vechimea în muncă pentru obținerea certificatului de perfecționare profesională se reduce cu 50%.
[Art.38 al.(7) introdus prin LP280-XVI din 14.12.07, MO94-96/30.05.08 art.349]
Doar respectînd regulamentul dat , este posibilă activarea în domeniul turismului.
Totuși,se pune accent deosebit de mare în curba învățării organizaționale de cea a propriilor angajați.Acest lucru se datorează prin crearea unei culturi organizaționale,care permite personalului să fie extrem de bine pregătiți și care sunt încurajați de management să crească în cunoștințe,și să se dezvolte profesional.
Învățarea și dezvoltarea continuă sunt imperative în crearea unei culturi organizaționale de succes.Secolul XXI – este bine cunoscut de toată lumea ca perioada unde totul este posibil și
Agențiile de turism din secolul XXI – sunt foarte bine dotate și pregătite în domeniul dat,totuși este deosebit de important ca să fie garantată durabilitatea activităților firmei.Sistem deosebit de important este necesitatea folosirii learnind & development,deoarece prin intermediul acțiunilor și metodelor folosite de acest sistem se va crea o cultură organizațională care să promoveze instruirea personalului,care va avea un efect benefic asupra productivitații firmei.
Învățarea și dezvoltarea continuă sunt imperative succesului.Anume acest proces va favoriza schimbarea permanentă a culturii organizaționale,bineințeles spre bine.Pentru a schimba cultura organizațională este nevoie de flenibilitate,și anume ideile personale,originale aleangajatilor oferă soluții noi.
O organizație care are angajați extrem de bine pregătiți ,și cărora nu le sunt impuse politicii interne rigide și skategii invechite,ci le dat frîu liber creației,și sugestiilor este sortită succesului îndelungat.
În pragul acestei perioade de criză,agentiilor de turism sunt obligate să participe la acest tip de program de dezvoltare.Modul în care aceste programe vin în întîmpinare angajaților este unul diferit,căutînd să participe și să pregătească personalul pe termen lung.
Strategiea angajatorului care se bazează pe astfel de măsuri este validată prin sănătate și supletea companiei,construind un avantajcompetiv în piață.
Rolul managerului în eficiența activitații personalul este foarte mare,deoarece un lider de succes va recompesa corect angajații,în funcție de realizarea obiectivelor propuse.Astfel ei trebuie încurajați și stimulat pentru a se perfecționa,pentru a deveni mai buni ,și de a efectua o muncă mult mai eficientă decît cea precedentă.
Angajații trebuie ascultați cînd își exprima opiniile pentru că oricare ar fi ea,poate să conțină chiar cheița succesului,iar ideile lor utile trebuie recompesate cel puțin printr-o laudă și puse in practică.
Crearea unui climat de respect și apreciere a eortlui depus este de fapt o motivare a personalului .
Ideile originale pot oferi soluții noi,dar pentru asta,este nevoie de oameni care să le implementeze.
Nu cred că există un mai mare pericol într-o agenție de turism decît amorțeala minții angajaților și ceața prin care aceștea își caută calea spre a-și exprima ideile și sugestiile, spre a efectua o muncă cît mai eficientă.
Elementele care ar servi drept scut protector împotriva acestor dificultăți, sau distrugerea acestor bariere , este un antrenament permanent ce include buna disoziție , curiozitatea și spiritul tînăr. Integrarea unor antrenori ai minții, poate fi una dintre metodele care vor fi rapid accepate de personalul firmei, și care va lumina calea fiecărui angajat de a-și executa sarcinile cu muntă încredere în sine.
Într-o cultură organizațională a unei agenții de turism întotdeauna este nevoie de o nouă abordare.
Cultura organizațională este dată de cultura și deschiderea angajaților. Deseori cultura nici nu este definită, constituind principala problemă a unei agenții. Foarte des căutarea de noi soluții și abordarea onestă a celor mai dificile probleme duc nu numai la nașterea unor soluții inovatoare , ci și la crearea unui spirit de ușurință, unitatea și încredere, ca lucrurile să se întîmple controlat, ca personalul să contribuie împreună la atingerea scopului stabilit.
Cu alte cuvinte reiterarea deschisă și încrezătoare a provocărilor cu care se confruntă organizația , a stării de fapt, a obiectivelor care cîteodată sunt percepute de forța de muncă ca fiind prea înalte, comunicarea deschisă și relaționarea transparentă duce la creșterea dorinței angajaților de a învăța lucruri noi unii de la alții, de a face schimb de idei și de experiența, și de a folosi întreaga capacitate a organizației, într-un mod nou și creativ.
Anume promovarea acestor idei sociale de către managerul agenției va contribui la crearea unei culturi organizaționale performante și durabile în timp.
Agențiile de turism trebuie să se preocupe de satisfacerea unei comunicări optime între agenție și clientelă. În acest sens se propune elaborarea unui manul dedicat tehnicilor de comunicare prin care fiecare angajat să i se pună la dispozișie modalitățile eficiente de a comunica cu publicul, astfel îmcît să se obțină un efect pozitiv.
Procesul de educare a angajaților în relație cu publicul ar trebui extins și spre public, adică lansarea unui program de educare a publicului în raport cu agenția, astfel ca la încheierea oricărui tip de contract tuistic, fiecare client să primească din partea agenției un pliant cu date referitoare atît la obligațiile ce-i revin personalului angajat, dar și la aspectele care nu intră în competența acestuia pentru a evita situațiile conflictuale ce pot apărea dintr-o deficiența informațională a clientului.
Propunerile menționate mai sus ar completa și întregi imaginea agenției de turism, conferindu-i o mai bună poziționare dar o mai eficientă relaționare cu publicul.
REZUMAT
Cultura este imaginea unei țări, este emblema societății, bogăția unui popor.
Cultura reprezintă un sistem de valori și credințe, tradiții și obiceiuri, rămase din neam în neam.
Cultura unei societăți va influența direct toate domeniile și ramurile economiei, îndeosebi industri turismului.
Într-o organizație se manfestă o cultură organizațională care este creată de însăși întreprinderea.
Cultura organizațională provine de la cultura națională iar fiecare persoana angajată în cadrul unei întreprinderi contribuie la crearea cultuii,prin propriile valori, credințe și traditii. Astfel putem afirma că, cultura creează organizația și organizația creează cultura.
Cea mai frecventă abordare a oamenilor de afaceri reprezintă cultura organizațională, avînd drept scop crearea imaginii întreprinderii.O întreprindere fără cultură nu poate exista, deoarece ea exprimă imaginea lăuntrică a fiecărei firme.
Cultura organizațională este o abordare deosebit de importantă încă din antichitate, folosind drept obiect de studiu pentru numeroși oameni de știință , precum , N. Oliver, J.Lowe, M.J Stahl, D.W.Gribsby, ce și-au expus ipotezele și teoriile asupra culturii organizaționale.
Conceptul de cultură organizațională, după afirmările marilor filosofi, reprezintă un ansamblu de valori, credințe, tradiții și obiceiuri ale unei întreprinderi.
Cunoașterea componentelor și promovarea metodologiei sale, va eficientiza plicabilitatea culturii organizaționale din cadrul întreprinderii, prin motivarea, stimularea și evaluarea corectă a personalului.
Analizînd și studiind cultura organizațională a agenției de turim ,, STAR-TUR SERVICE S.R.L.”,am identificat contribuția acesteia la îmbunătățirea imaginii agenției, precum și impactul positiv asupra productivității muncii angajaților, prin aplicarea unor metode democrate, ce prevăd promovarea respectului și elațiile armonioase și de cooperare în cadrul angajaților.
Identificarea problemelor și barierelor la timp este un beneficiul pentru organizație, deoarece neglijarea rezolvării deficiențelor poate provoca apariția unei anticulturi, fapt ce va duce la un declin garantat a activității întreprinderii turistice.
Astfel pentru prevenirea unor asemenea probleme sunt necesare strategii de dezvoltare și promovare a domeniului cultural a firmelor de turism.
Cel mai important pas, este democratizarea personalului, ceea ce înseamnă accesul la libera exprimare , opinii și sugestii care ar putea servi drept elemente cheie în atingerea scopurilor propuse.
Un alt pas la fel de important supra suplinirii productivitățiimuncii angajatilor este motivarea , ce constă în remunerarea personalului pentru orice opinie sau sugestie eficace, sau indeplinirea cu succes a însărcinărilor, fie financiar sau cel putin cuvinte de laudă.
Bineînțeles pentru o promovare sigură și durabilă este necesar învățarea și instruirea personalului în cadrul organizației.
Doar astfel, cultura organizațională va fi una puternică și echilibrată care va aduce beneficii enorme agenției de turism.
BIBLIOGRAFIE
Acte normative:
Legii Turismului, nr.352 din 24.11.2006 cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica Moldova, Art. 38 cu privire la pregătirea și perfecționarea cadrelor pentru domeniul turismului,
Literatura generală și de specialitate:
Cristina Gănescu ,Cultura organizațională și competitivitatea, Ed., Universitară, București, 2011, p.15-20
Burduș E., Căprărescu Gh.,Fundamentele managementului organizației. Ed. Economică, 1999, p.183
Revista BIZ, articolul ,, Excelența în leadership”,octombrie, 2004, p.66.
Puiu Al., Management- analize și studii comparative, ediția a II-a , Ed. Independența Economică, Pitești, 2007,p.70
Lynch, R., Strategia corporativa, Ed.ARC, Chisinau,, 2002, p.322.
Driskill G.W.,Laird Brenton A., Organizational Culture in Action : A Cultural Analysus Workbook, Sage Publication, Inc., California, USA, 2005, p. 41.
John G., Comportamentul organizational, Ed. Economica, Bucuresti , 1998, p. 230
Institutul Nistrean de Economie și Drept, Reformele structurale primordiale necesare dezvoltării competitive a societății din R.M., Bălți, 2013, p. 93.
Popescu-Nistor M. Cultura afacerilor, București: Economica, 2003, p.390.
Rees D.W. ,Arta managementului, București, Ed. Tehnică, 1996, p.259.
Cornescu V., Managementul organizației, Ed. All Beck, București, 2003, p.252
Andronic B.C., Performanța firmei, Ed. Polirom, Iași, 2000, p. 110
Diviza L., Cultura organizațională, Ed. Economica, 2000, p. 54/57
Revista Capital, nr.15 – 14 aprilie 2005, articolul Progresul în afaceri începe prin crearea unei culture a leadership-ului
Papuc M., Tehnici promoționale, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2004, p. 27
Surse Internet:
www.uamsibiu.ro
www.conspecte.com
www.managementmarketing.ro
www.managerii.ro –Cultura organizațională – element cheie pentru succesul unei companii.
www.startups.ro – Influența culturi organizaționale asupra afacerii.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cultura Organizationala In Cadrul Unei Agentii de Turism (ID: 113324)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.