Cultura Organizationala In Cadrul Primariei Nasauddocx

=== Cultura organizationala in cadrul primariei Nasaud ===

Universitatea Babeș-Bolyai

Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării

Administrație Publică

Extensia Universitară Bistrița

Cultura organizațională în cadrul Primăriei Năsăud

Lucrare pentru seminarul de cercetare

Îndrumător:

Prof. univ. dr. Sorin Dan Șandor

Student:

Anton-Bozomală Denisa-Andreea

Introducere

Organizațiile din toată lumea, împreună cu propriile lor sistemele sociale și culturale, creează imagini și impresii despre lume, astfel aceste imagini prezintă structuri sociale dinamice, înglobând elemente culturale, de cunoaștere, norme și legi, activități și resurse ce oferă stabilitate și semnificație vieții sociale.

Tema lucrării pe care mi-am propus să o cercetez este ”Cultura organizațională în cadrul Primăriei Năsăud”. Am ales această temă deoarece sunt de părere că cultura organizațională este un foarte important aspect în dezvoltarea organizației publice sau private, așadar este necesar să cunoști direcția spre care organizațiile trebuie să se îndrepte, altfel acestea nu vor progresa.

În urma realizării acestei lucrări îmi propun să aflu mai multe despre această organizație și despre cultura ei, iar rezultatele studiului mă vor ajuta să înțeleg mai bine care sunt impedimentele care împiedică buna desfășurare a activității din instituție precum și metode pe care liderii acesteia le-ar putea aplica pentru o îmbunătățire a activității din această instituție. Tot în urma cercetării, vreau să găsesc similitudinile dintre organizația studiată (Primăria Năsăud) și studiile teoretice făcute pe cultura organizațională.

Metoda de cercetare pe care o voi întrebuința pentru obținerea informațiilor necesare pentru realizarea studiului este sondajul de opinie, instrumentul cercetării fiind chestionarul, prin care, după compilarea datelor în programul SPSS, voi putea analiza rezultatele astfel obținute.

Chestionarul o să fie aplicat pe toți angajații instituției, pe o perioadă de maxim 3 zile, în câte 5 ore pe zi.

Pentru o bună desfășurare a cercetării, am punctat următoarele obiective:

Prezentarea organizației cercetate

Analiza manifestării culturii organizaționale din cadrul Primăriei Năsăud

Studierea corelației dintre cultura organizațională existentă în cadrul instituției și modele de cultură organizațională studiate

Concluzii și recomandări pe baza rezultatelor obținute în urma cercetării

Putem spune că cultura are un rol foarte important în viața noastră, de când ne naștem și pe tot parcursul vieții receptăm cultura și o generăm, astfel în această dublă calitate, a ne înțelege înseamnă a analiza semnele, valorile și simbolurile culturii de apartenență, ceea ce echivalează cu regăsirea unui sens existențial, o fixare identitară ca element de recunoaștere individuală.

De cele mai multe ori instituțiile au datoria de a urmări îndeaproape cerințele specifice pentru fiecare din sistemele sociale. Cel mai reprezentativ exemplu este cerința reproductivă a directivelor și valorilor care se axează pe sintetizarea principiile de bază ale acțiunilor membrilor organizației, aceasta unește cultura organizației cu cultura societății la modul general, și nu în ultimul rând creează legătura dintre scopuri, dintre valori și directive, aflate în postura de mecanisme de ajustare a acțiunii sociale. Procesul de integrare se ocupă în mod principal cu conceperea coerentă a tuturor detaliilor legate de componentul organizațional.

De asemenea, orice organizație este însoțită de o istorie în care sunt precizate o serie de amănunte importante deținute de fondatori dar și de lideri, aceștia fiind cei care au condus-o, calități și competențe care au fost obținute din momentele de reușită sau din momentele nereușite întâmpinate în timp.

Forma culturii din cadrul unei instituții se va fixa și în funcție de tipurile individuale de funcționare și supraviețuire după care aceasta ar fi nevoită să se modeleze, și astfel, în acest mod, baza organizației va fi însăși cultura, apărând astfel o relație strânsă între acestea. Totodată, dacă relația dintre acestea nu va fi una puternică, personalul din cadrul organizației își va desfășura activitatea într-un mediu stresant fapt care afectează în mod cert evoluția organizației și nu în ultimul rând, va fi afectat întregul sistem cultural.

Așa cum bine știm, orice organizație deține o structură și o metodă de funcționare proprie, acestea pot fi considerate părți esențiale precum scheletul și musculatura, așa poate fi văzută și cultura organizațională, ca fiind componenta principală a organizației din care face parte. Ca și elemente componente ale acestei culturi organizaționale, dintre cele mai importante sunt presupunerile implicite și nu în ultimul rând anumite valori, care influențează într-un mod considerabil membrii organizației. Acești membrii se vor integra mai ușor în organizație. Presupunerile implicite împreuna cu valorile, vor fi alese în prealabil de către liderii organizației, cu scopul de a folosi drept suport, sprijin sau bază, reprezentând o ramura larga și diversificată de simboluri și alte câteva ritualuri. De asemenea, ele evidețează atât exteriorul, cel care poate fi văzut de cei dinafară, dar și partea de interior a culturii.

Pentru a defini cultura organizațională este nevoie de mai multe etape. În primul rând este necesară prezentarea impactului factorilor culturali asupra structurilor organizațiilor, construirea unui model al managementului culturii precum și identificarea unor mecanisme prin care să poată fi creată cultura organizațională. Impactul acestui domeniu asupra managementului de resurse umane este profund și de lungă durată. Cultura organizațională afectează politicile de personal, selecția, motivația – toate domeniile și activitățiile specifice acestui domeniu managerial. Este evident că valorile și normele acceptate și valorificate de către membrii organizației le influențează întregul comportamentul, formal și informal, deci afectează orice zonă a organizației.

Trebuie subliniat, în primul rând, faptul că organizațiile diferă între ele nu doar în privința managementului, dar și în privința unor valori adânc înrădăcinate la nivelul fiecărei organizații în parte. Este nevoie să arătăm acest aspect deoarece acest concept de cultură organizațională are la bază observația că organizațiile au performanțe în funcție de țara în care își au sediul. Ouchi arată, în 1981, că dezvoltarea industriei japoneze a avut o rată de dezvoltare ridicată în intervalul 1950-1980, datorită politicilor sociale și practicilor manageriale care își aveau rădăcinile în cultura japoneză.

În afara acestor studii, Hofstede, Neuijen, Ohayo și Sanders demonstrează că “esența culturii organizaționale este localizată chiar și în practicile zilnice decât în valorile împărtășite”. Concluzia pe care am exemplificat-o a rezultat dintr-un creat de o serie de organizații din Danemarca și Olanda, care reliefează faptul că importanța angajaților nu este identică nici prin caracteristicile de natură demografică, precum naționalitate, vârstă sau educație, ci în funcție de organizație.

Așa cum indică mai mulți specialiști, ținându-se cont de natura și de aria de cuprindere a unei anumite țări, pot apărea patru categorii de cultură:

Cultura Națională

Cultura Economică

Cultura pe categoriide activitate economică

Cultura Organizațională

Cultura națională poate fi percepută ca un cuprins de valori materiale și spirituale formate de o națiune în etapa de activitate din timpul existenței și devenirii ei.

Cultura economică apare mai mult ca și o subdiviziune a culturii naționale, ea cuprinzând suma cunoștințelor dobândite în domeniul și nivelul de operare al acestora, adică suma metodelor, modalităților, regulilor care acționează în economie și fac ca aceasta să funcționeze. Cultura ramurilor de activitate economică este o noțiune și mai restrânsă, o subdiviziune a culturii economice, care se adresează doar unei ramuri de activitate și cuprinde ansamblul cunoștințelor acumulate, precum și ansamblul metodelor, procedeelor, regulilor care au aplicabilitate în respectiva ramură.

Cultura organizatională este “o componentă și un determinant major al stării funcționalității și performanțelor fiecărei organizații, indiferent de natura sa”.

Câțiva mari cercetători au creat aproximativ același număr de definiții ale culturii organizaționale. N.Oliver și J.Lowe care indică faptul că aceasta este alcătuită dintr-un “set de credințe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat”.

Elementul component principal al managementului resurselor umane, și anume cultura organizațională, este percepută de Nicolescu și Verboncu astfel: “ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Cultura organizațională din interiorul instituțiilor publice românești reprezintă o grupare a diferitelor trăsături atât spirituale și materiale, dar și intelectuale și afective care reiese din modalitatea principală de gândire și de asemenea prin tipurile de simțire dar și din caracterul indivizilor, din felul în care care aceștia se manifestă în câmpul muncii prin intermediul cărora apare și misiunea pe care o dețin organizațiile publice și obiectivele fundamentale ale acesteia.

În țara noastră, studiul legat de cultura organizațiilor își dă debutul; în 1997 a fost conceput primul studiu,care viza în mod special cercetările de la nivelul întreprinderilor din România. Fiecare rezultat a fost în cele din urmă o caracteristică a stării de tranziție, care s-a resimțit mai mult asupra mentalității și mai ales asupra valorilor, atitudinilor, având o reală importanță în alinierea lor în rândul teoriilor din literatura internațională de specialitate, prin faptul că sunt trasate profiluri de cultură pe baza situației reale, concrete a organizațiilor românești, profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare.

De asemenea,această cultură organizațională apare ca fiind extrem de complexă și totodată foarte greu de observat. Tot aici se încadrează și cultura managerială care deține de asemenea un rol esențial, ocupându-se de direcționarea promovării anumitor valori, comportamente, care oferă puțin ajutor obiectivelor companiei, fiind realizată cu ajutorul unor instrumente de management al resurselor umane.

În primul rând, pentru a se putea realiza o intervenție trebuie localizat obiectivul pe baza căruia întreprinderea își desfășoară activitatea.

De exemplu, dacă am fi întrebați când ne punem pantalonii cu ce picior începem, cu stângul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ști să răspundem deoarece adesea nu suntem atenți la propriile noastre obiceiuri; așa se întâmplă și în cazul unei organizații unde lucrurile se fac adesea în virtutea obișnuinței într-un anume fel; de cele mai multe ori la întrebarea “De ce procedați așa?” angajații vor răspunde “Pentru că așa se fac lucrurile la noi”. Astfel, înainte de a intra în uzură conceptul de- cultura organizației – nu foarte mulți sesizau detaliile legate de cum se fac anumite lucruri. În momentul în care au apărul consultanți, aceștia s-au întrebat de ce organizația întâmpină greutăți în terțe situații începând să vadă cum se desfășoară activitatea în acele organizații.

Mai târziu, a fost descoperit faptul că cei mai mulți conducători se foloseau de modele total neadaptate ale noilor obiective și astfel acest comportament inconștient apărea prin modul de a fi al oamenilor a început să fie studiat și luat în considerare în organizații.

Raportul dintre cultura organizațională și climatul organizațional

În această situație, pe plan figurat climatul ia forma unui “mediu social, politic, moral”. După cum putem observa, cultura organizațională și climatul organizațional ăși vor împărtășii câteva raporturi ce formează o anumită dinamică, o mare formațiune de influențe pe care orice manager trebuie să o aibă în vedere.

Este bine de precizat că principalul aspect al unei organizații este că își desfășoară activitatea într-un anume stat cu o anumită cultură națională specifică. Acestea fiind spuse, fiecare cultură națională vizează câteva caracteristici care îi sunt specifice și care o deosebesc de cultura altor state. Geart Hofstede în lucrarea “Managementul structurilor multiculturale” a realizat o analiză cu privire la angajații din 40 de țări. În funcție de analiza creată, acesta concluzionează faptul că apar patru dimensiuni culturale de bază:

distanța vis-a-vis de putere (mare/mică)

individualism –colectivism;

feminitate-masculinitate

gradul de evitare a incertitudinii (ridicat/scăzut).

Încă o echipă de cercetători au luat toate aceste studii și le-au continuat în aceeași direcție localizând astfel și alte dimensiuni ale culturii naționale în funcție de care se poate crea o analiză a țărilor. Cele esențiale pot fi considerate:

universalism-particularism

egalitate-ierarhie

orientare spre interior-exterior

specific-difuz

neutru-afectiv

secvențial-sincronic.

Dimensiunile enumerate dețin o importantă extrem de mare pentru organizațiile publice. Acestea ar putea primi forma astfel: distanța față de putere variază de la stat la stat.

Tot aici, își pune amprenta și politica organizațiilor publice care nu este la fel cu sistemul dominant: spoil system/merit system.

Universalism acesta cuprinde posibila punere în funcțiune a ideilor și practicilor luate de la un stat la altul, fiind preluate fără a mai fi modificate. Acestea fiind spuse, se va accentua tot ceea ce înseamnă reguli și proceduri formale.

Particularism: se aplică o serie de idei și practici dar nu în totalitate ci parțial. Importante vor fi relațiile interumane și de asemenea strucurile informale.

Individualism: indivizii apar ca persoane independente.

Colectivism: indivizii apar ca fiind membrii ai grupului luându-se în calcul soluționarea problemelor proprii dar și ale grupului cu care se identifică.

Egalitate: indivizii sunt tratați de la egal la egal, sunt apreciați în funcție de munca prestată și nu de alte criterii.

Ierarhie: puterea de decizie este dată de nivelurile ierarhice din cadrul organizației.

Feminitate-masculinitate : indiviyii pot să obțină orice post ierarhia socială, fără să apară discriminarea între sexe.

Orientarea spre interior: managerii dețin controlul asupra mediului unde se află organizația.

Orientarea spre exterior: o importantă componentă este chiar mediul înconjurător care se arată a fi extrem de greu de manevrat.

Specific: abordarea va avea loc analitic în ceea ce privește totalitatea fenomenelor apărute.

Difuz:din punct de vedere structural, relațiile apar într-un context mai larg, fără a fi în totalitate clare, aici localizându-se și incertitudinea.

Neutru: indivizii se dovedesc a fi mai introvertiți dar stăpâni pe ei înșiși

Afectiv: indivizii se dovedesc a fi extrovertiți, manifestă încredere reciprocă.

Secvențial: indivizii realizează diferite acțiuni sunt specializați pe domenii sau grupe de activități.

Sincronic: indivizii îsi exprima dorința de a se deyvolta, de a se extinde, totul se bazeaza pe relațiile dintre oameni.

Totodată, managementul organizației va ține cont de toate cele enumerate mai sus acestea manifestându-se cu ajutorul următoarelor:

felul de a împărții rolurile sociale și statutul aferent;

criteriile care stau la baza aprecierii succeselor și insucceselor în viața socială;

raportul dintre valorile democratice și cele autocratice, și între valorile spirituale și cele materiale;

responsabilitatea și loialitatea față de familie, colectivitate și grup etnic;

atitudine față de schimbările sociale și tehnologice ;

metodele de comunicare și contactele sociale.

Cele ma importante sisteme închise sunt aceste culturi naționale.

Nu în ultimul rând, valorile culturale se rotesc, existând posibilitatea interinfluențării lor, fie prin interacțiune îndelungată cu alte culturi, fie sub influența unor factori de altă natură, precum creșterea nivelului de trai, creșterea gradului de instruire.

În același timp, o altă mare influență o mai are și politicul în ceea ce privește cultura organizațională.

Foarte facil poate fi și să creem o comparație între organizațiile care actionează în regim autocratic sau democratic, acestea sunt descrise de către valori cu totul diferite.

Totodată, nici mediul moral, încetățenit pe baza cutumelor păstrate în cadrul fiecărei culturi naționale nu trebuie neglijat, din pricina faptului că și acesta poate avea un important aport pentru cultura organizațională. Aceasta e bine, aceasta nu e bine, acest lucru e acceptat, acela nu – sunt noțiuni ce diferă de la cultură la cultură.

Există mai multe tipuri de culturi organizaționale care pot acționa chiar și în organizațiile din sectorul public. În vederea facilitării întregului proces de descoperire a tipului de cultură care aparține de o anumită organizație din cadrul sectorului public menționez, în cele ce urmează o serie de modele, prin intermediul cărora voi putea realiza o analiză sistematică cu privire la organizațiile din interiorul sectorului public al țării noastre..

Modelul Iceberg-ului

Conform acestui model, cultura organizațională există la două niveluri.

“Modelul Iceberg-ului” reprezintă un model extrem de simplist, acesta repartizând pe scurt componentele culturii în doua mari tipuri: aspectele de suprafață,vizibile, și cele invizibile.

Putem observa astfel, că este evidențiat în primul rând,ceea ce poate fi observat, și anume: – vestimentația și comportamentul ființei umane, și de asemenea simbolurile, istoricul și marile evenimente publicate de membrii organizației. Ceea ce poate fi văzut însă, poate să fie și un simplu rezultat a ceea ce se află în interior, mai exact în mintea fiecărui membru din organizație.

Deci, în acest mod apar și credințele care nu pot fi văzute, apare și procesul de gândire care este în fapt adevărata cultură.

Apar și atributele culturii care se prezintă sub mai multe forme, dar de cele mai multe ori apar sub forma unui anumit gen de activități care se încadrează în interacțiunile sociale.

Apar și atributele culturii care se prezintă sub mai multe forme, dar de cele mai multe ori, dar de cele mai multe ori apar sub forma unui anumit gen de activități care se încadrează în interacțiunile sociale.

Modelul lui Edgar Schein

Modelul lui Edgar Schein apare sub o astfel de formă:

• o serie de artefacturi: reprezintă formațiuni și tehnici organizaționale vizibile, foarte greu de deslușit;

• o serie de valori: diverse strategii, și obiective însoțite de filosofii;

• o serie de presupuneri precum: anumite percepții, rezultate ale subconștientului, locul de unde provin mare parte din valori dar și din acțiuni.

Se pornește de la ideea că “artefacturile” pot fi observate cel mai ușor, însă greu de analizat. Sunt greu de analizat și de descifrat din pricina faptului că exista câteva expresii vizibile care apartin de cultură, și care, de cele mai multe ori nu sunt relevante valorile existente. Ca și o concluzie, modelul scoate în evidență faptul că o analiză organizațională nu poate fi concepută numai în cazul depășirii gradului de valori și perceperii presupunerilor implicite care fac parte deci, din originea comportamentului vizibil. Asemănător poate fi cel al culturii organizaționale alcătuită din trei niveluri:

• nivelul care conține comportamente – respectiv nivelul vizibil;

• nivelul valorilor însoțite de atitudini – nivelul situat la limita dintre nivelul vizibil și cel invizibil

• nivelul care are la baza credința și convingere – nivelul ascuns, invizibil, existent datorită nivelelor de mai sus.

Modelul “Țintă”

Următorul model este “Modelul țintă” care face diferența dintre nivelele de cultură prin vizibilitate care și la celelalte, dar, cel mai important, prin intermediul rezistenței la orice gen de schimbare lucru pe care nu îl poate realiza nici un stat-nucleu. Acest statul-nucleu, mai exact statul presupunerilor implicite, este cel care evidențiază cel mai mult credința în realitate, credința dintre ființele umane, considerate fără ezitare, corecte..

Mai există o componentă a acestui model, și anume, cea care surprinde credința comună, presupunerile și sentimentele cu privire a tot ceea ce este bine, normal, rațional, mai exact, a tot ceea ce este de valoare. Peste acest stat apare statul comportamentelor comune care are în componența sa elemente vizibile din anumite puncte de vedere mai ușor modelabile ca și valorile. Simbolurile apar ca fiind cele mai superficiale, ele apărând sub forma de cuvinte, gesturi, fotografii cu o semnificație precisă în cadrul organizației.

Modelul lui Geert Hofstede (1980)

Geert Hofstede a dovedit înt-o cercetare sociologică faptul că deprinderile organizațiilor sunt afectate atât la nivelul centrelor naționale cât și la nivelul centrelor regionale, identificând astfel 5 caracteristici ale culturii:

• Puterea distanței – ne arată modalitatea prin care societatea are așteptări cu privire la nivelurile puterii, așadar un grad mare ar arăta că există indivizi care ar avea o mai mare putere decât alții iar un grad scăzut ar reflecta faptul că toți oamenii ar trebui să aibă drepturi egale.

• Evitarea incertitudinii – vizează calea prin care o societate este înclinată să accepte riscul și incertitudinea.

• Individualism versus colectivism – sunt practic opuse, individualismul formulând în raport cu colectivismul, nivelul la care persoanele sunt dispuse să lupte pentru ei sau să acționeze ca și lideri ai unei instituții.

• Masculinitate versus feminitate – vizează concepția asupra valorile tradiționale feminine sau masculine.

• Orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt – aici este prezentată importanța timpului, și anume viitorul, prezentul și trecutul.

Modelul lui Martin & Siehl

Martin și Siehl propun în modelul lor o diferențiere între ceea ce conține cultura organizațională, și anume contextul valorilor bazale, aspectele formale, precum și strategiile de dezvoltare prin recompense și programe de training, astfel autorii percep cultura organizațională ca reprezentând forțele ce țin unită o organizație prin patternurile de semnificații împărtășite.

Modelul lui Harrison R. și C. Handy

Modelul propus de cei doi autori este în corelație cu cel al lui Schein, aducând un plus acestuia prin descrierea a 4 tipuri de cultură: de tip putere, rol, sarcină și persoană care au un rol semnificativ în cultura organizațională în general.

Modelul lui Rousseau

Rousseau propune un model care se apropie de modelul propus de Schein, acesta având o nouă viziune în ceea ce privește normele comportamentale și modelele comportamentale, pe care Schein le includea în același strat.

Modelul Koter & Heskett

Cei doi autori, Kotter și Heskett sunt de părere că cultura organizațională este puternic dependentă de management, ea reieșind din viziunea pe care o are organizația, strategia și experiența oamenilor în implementarea acestora, astfel autorii descriu două niveluri bazale ale culturii organizaționale: valorile împărtășite și comportamentul grupal sau normele.

Dimensiunile culturale propuse de Trompenaars și Hampden-Turner

Universalism/particularism:

Dimensiunea universalism/ particularism face diferențierea între organizațiile structurate pe o însemnătate relativ ridicată a regulilor și legilor ca opoziție cu legăturile personale. Intrebarea ce se pune este deci aceasta: „Ce este mai important, regulile sau relațiile?”. Indivizii ce fac parte dintr-o cultură organizațională orientată pe universalism se focalizează deci în mod pregnant asupra regulilor, codurilor, valorilor și standardelor și afirmă că ele preced nevoia de prietenie sau alte legături particulare. Ei afirmă așadar că regulile sau legile pot fi folosite pe oricine și ar trebui să stabilească ce e bine și ce e rău. Această tratare implică deci aplicarea unor acorduri și contracte bine stabilite, care constituie baza conducerii structurilor și activităților grupului. Mai mult, aceste structuri definite de universalism aspiră să instituie standarde practicabile tuturor membrilor, având și o dorință de stabilitate destul de ridicată, membrii organizației transmițând valorile și regulile acesteia. Pe de altă parte, membrii unor organizații orientate pe particularism sunt frecvent atrași de valori pluraliste, organizațiile fiind îndreptate mai mult pe legăturile interumane și pe cele persoanale decât pe formalități și reguli. În această situație, emfaza se pune pe prietenie și atașament și pe împrejurările evenimentelor pentru a se stabili ce este și ce nu este bine. Așadar, credința că angajamentele sunt realizate pe baza prieteniei și că contractele pot fi ajustate pentru a îndeplini anumite necesități în anumite situații, prilejuiește de multe ori ca o organizație să izbutească să se ajusteze în introducerea diverselor politici.

Această dimensiune culturală evidențiază deci felul în care considerăm comportamentul altor indivizi. Se pot contura două alternative “pure” de judecată aflate la poli opuși. Așadar, pe de o parte se află îndatorirea de a se înscrie la standardele universale acceptate în dimensiunea culturii, la precepte general valabile care oglindesc valorile și normele caracteristice culturii respective. Cuvinte cheie pentru definirea universalismului: accent pe reguli, un singur adevăr, contractul-cadru de acțiune. Modele de țări caracterizate prin universalism: Canada (96), SUA (95), Germania (90). La polul opus se află includerea la obligațiile individuale față de persoane pe care le cunoaștem. Universalismul, sau tonul pus pe regulile principale, duce la un comportament abstract, pe când particularismul focalizează atenția pe circumstanțele actuale. Cuvinte cheie pentru descrierea particularismului: accent pe relații, contractul-ușor modificat, multe viziuni. Țări caracterizate prin particularism: China (48), Coreea de Sud (26).

Individualism/colectivism:

Individualism/ colectivism (communitarianism) deosebesc organizațiile pe baza importanței date omului în comparație cu cea dată grupului. În situația de față, întrebarea ce se pune e următoarea: „Funcționăm mai bine in mod individual, sau ca grup?”. În structurile individualiste, membrii lor ii poziționează deci membrii deasupra grupului sau comunității și folosesc foarte uzual cuvântul „eu”, iar hotărârile sunt luate pe loc, de către conducerea organizației sau de către delegații acesteia. De asemenea, oamenii ce fac parte dintr-o asemenea cultură organizațională individualistă își dirijează activitățile către atingerea unor scopuri personale și chiar râvnesc creșterea responsabilităților acestora și succesul individual. Fericirea, bunăstarea și implinirea personală sunt în concluzie cele mai însemnate idealuri ale companiilor accentuate pe individualism, iar de la membrii acesteia se prevede ca ei să-și asume responsabilitatea pentru fericirea lor personală. În opoziție cu această caracteristică individualistă avem una colectivistă care admite că plasarea comunității sau a grupului se face înaintea persoanei proprii. Aceste organisme au ca specific folosirea constantă a cuvântului „noi” și faptul că deciziile importante se iau pe consensul grupului sau cel puțin pe consultarea lui. Așadar, indivizii din aceste culturi își asumă responsabilitatea împreună și au ca obiectiv de obicei obiectivele comune grupului. De asemena, persoanele ce fac parte din aceste organizații colectiviste sunt stimulate de grup să procedeze în așa măsură încât interesul tuturor să fie cât de îndeplinit, iar prin aceste preocupări vor fi satisfăcute nevoile tuturor membrilor grupului.

Culturile de tip individualist poziționează deci în întâietate persona și îndeplinirea necesităților sale individuale, legăturile cu ceilalți nefiind la fel de puternice și importante. Managerial, în culturile organizate pe individualism se afirmă un spirit antreprenorial mai pregnant, deciziile individuale au o funcție hotărâtoare și se iau rapid, sistemele organizatorice sunt imperative, managementul resurselor umane se execută cu dificultate din cauza mediului de muncă și a împrejurărilor conflictuale potențiale sau deschise, destul de des întâlnite. Cuvinte cheie pentru sintetizarea acestor culturi: EU, individual, obligații personale. Individualismul se manifestă în special în țări cum ar fi Canada (77) și Olanda (64). Culturile de tip colectivist poziționează în întâietate grupurile de oameni, relațiile dintre aceșia fiind frecvente și puternice. Managementul din acest cadru are un proeminent cuprins democratic și participativ. Se accentuează organizarea și comunicațiile formalizate, se utilizează stimulente complexe individuale. Cuvinte cheie pentru sintetizarea acestor culturi: NOI, colectivitate, îndatoriri de grup. Colectivismul se manifestă în special în țări cum ar fi Malaysia (38) și Coreea (32).

Specific/difuz:

Dimensiunea specific vs difuz face deosebirea între structurile organizate pe felul în care membrii acesteia își dirijează preocupările pe sectoare specifice sau multiple. Putem menționa așadar chiar de măsura în care membrii acesteia izbutesc să mențină viața privată izolvată de viața de la locul de muncă. În consecință, întrebarea care ar trebui pusă acestei dimensiuni ar fi: „Cât de implicați suntem în activitățile grupului?”. Membrii unei culturi organizaționale îndreptate către latura specifică ar exprima așadar o dispoziție de a cerceta mai întâi de toate cauzele lor individuale și interesele personale ale vieții lor înainte de a avea o viziune colectivă asupra muncii lor. Așadar, în organizațiile îndreptate către specific, membrii lor au tendința de a separa destul de mult activitățile, centrânduse-se numai pe una singură la un anumit moment, pe când în organizațiile îndreptate către general sau difuz, membrii constată toate componentele ce le definesc activitățile nu doar personale, ci și situației per ansamblu și nu fac deosebire foarte mare între însemnătatea muncii lor individuale și însemnătatea performanței organizației per ansamblu.

Cultura difuză se definește printr-o delimitare redusă între sistemele care intră în raport, de exemplu cel public și privat și prin comunicații și acțiuni nesatisfăcător de precis mărginite și exercitate. În consecință, comportamentul indivizilor și organizațiilor implicate este neclar și vag, iar morala și etica, flexibile. Noțiunile subiective dețin un rol important ținând cont că nivelul de formalizare al strategiilor, deciziilor, sistemelor manageriale, comunicațiilor și structurilor organizatorice este unul scăzut. Cuvinte cheie pentru definirea țărilor cu o cultură difuză: vag, cu tact, neclar. Țări ce au asemenea cultură ar fi: China, Indonezia, Nigeria, Singapore. Cultura specifică are în esență delimitarea precisă a intereselor și patrimoniilor organizațiilor și persoanelor participante, modalitățile de comunicare și interacțiune dintre acestea fiind bine consființite, fără neclarități, principiile de morală și etică strașnic cunoscute și respectate. Managementul utilizat în acest model de cultură se definește prin strategii și sisteme alcătuite și introduse cu minuțiozitate. Legăturile dintre organizații și persoane la nivel național și internațional se concretizează cu ușurință și rapiditate în zonele în care se impune cultura specifică. Cuvinte cheie pentru descrierea țărilor asemenea cultură: precis, definitiv, transparent; Țări în care se regăsește cultura specifică: Australia, Olanda, Anglia, SUA.

Afectiv/neutru:

Dimensiunea afectiv/neutru face delimitarea dintre organizațiile concentrate pe felul în care acestea apreciază exprimarea emoțiilor și a sentimentelor între membrii săi. Întrebarea esențială pare să fie deci: „Ne exprimăm emoțiile sau nu?”. Asociațiile neutre prin prisma culturii organizaționale sunt așadar specifice prin nemanisfestarea sau neexprimarea gândurilor sau sentimentelor personale în fața grupului. Prin urmare, perioadele în care sunt expuse emoțiile puternice sunt privite ca devieri de la comportamentul organizației sau incidente, mascarea emoțiilor fiind aleasă pentru îndeplinirea performanțelor cele mai bune. În același timp, într-o asemenea organizație lipsesc aproape integral legăturile fizice, gesturile ori expresiile faciale puternice, fiind stimulate legăturile formale sau chiar transmiterea în scris între membrii organizației. Față de organizațiile neutrale, cele afective sunt specifice prin manifestarea nonverbală și verbală a ideilor și sentimentelor, transparența și expresivitatea fiind mijloace de desfacere a tensiunii, iar absența inhibițiilor în comunicare fiind destul de îngăduită. În concluzie, în cadrul unei culturi caracterizate prin afectivitate sunt desprinse însușiri ca elocvență, căldură, impetuozitate, etc.

Culturile de tip afectiv se individualizează prin relații atât prin prisma conținutului, cât și prin prisma felurilor prin care se manifestă, hotărâtoare fiind simțămintele persoanelor implicate. În mediul acestor culturi relațiile sunt strașnice, existând o manifestare uzuală și puternică a trăirilor și emoțiilor persoanelor implicate. În domeniul managerial se oglindește primatul informațiilor, comunicațiilor si tratativelor directe dintre reprezentanții unor organizații. Mai mult, trebuie remarcată influența majoră pe care sentimentele, trăirile și emoțiile individuale le au la nivelul hotărârilor și acțiunilor. Cuvinte cheie pentru reprezentarea acestor culturi: comunicare declamativă, manifestarea sentimentelor, neinhibiție. Cultura de tip afectiv predomină în special în Mexic și Olanda. Culturilor neutre le sunt individualizate relațiile fundamentate pe judecată, mai puțin exuberante și mai reținute în care cuprinsul și modul de exprimare a comportamentelor persoanelor sunt planificate, gândite și calculate în mare măsură. Managementul utilizat apelează în profunzime la principii, sisteme, metode, norme și cerințe. Cuvinte cheie pentru a defini aceste culturi: comunicare anostă, tabu, nemanifestearea sentimentelor. Cultura de tip neutru predomină, printre altele în: Germania, Suedia, Japonia.

Statut câștigat/statut atribuit:

Câștigarea sau atribuirea urmărește acele componente ale culturii organizaționale care deservesc felul prin care sunt repartizate statusul și autoritatea și sunt oarecum apropiate de studiul lui Hofstede privind depărtarea față de putere ca însușire a culturii organizaționale. Întrebarea de bază specifică acestei dimenisuni este în concluzie: „Trebuie să ne arătăm calitățile pentru a obține o poziție superioară sau acesta ne este atribuit?”. În organizațiile axate pe „demonstrarea calităților”, pe meritocrație, oamenii își folosesc superioritatea doar în momentul în care trebuie să-și arate competența și experiența lor, își respectă superiorii în grad pe baza succesul pe care ei l-au demonstrat în realizarea sarcinilor, obiectivul central la locul de muncă este confirmarea cunoștințelor și a performanței în domeniu, iar șefia organizațiilor de acest tip este adesea formată din indivizi de diverse vârste, accesul la aceste sarcini nerealizându-se prin avansare la termen, ci prin meritocrație și demonstrarea calităților. Orientarea culturală către un rang atribuit admite în consecință dobândirea unui rang superior, având la bază alte criterii față de cel al competenței, spre exemplu statutul social, vârstă, gen sau prietenie și sunt caracterizate de o practicare exagerată a funcției pentru impunerea ordinelor liderilor instituției.

Aceasta reprezintă o dimensiune redusă raportată după felul în care de obicei, indivizii dobândesc o anumită funcție în cadrul organizațiilor și a societații. Cultura se apreciază că se definește prin statut câștigat în momentul în care majoritatea oamenilor dobândesc unele posturi manageriale sau de specialitate, în primul rând, ca urmare a eforturilor și performanțelor individuale. Din punct de vedere managerial, această cultură se răsfrânge în alegerea și încadrarea persoanelor în funcții ținând cont de competență, eforturi și realizările pe baza calității personale. Cuvinte cheie pentru a defini această dimensiune: reușite personale, calitate, rezultate. Asemenea țări în care se accentuează realizările în acordarea statutului ari fi: SUA, Canada, Norvegia. Caracteristic culturii care poziționează în întâietate dimensiunea de statut atribuit este avansarea în treapta organizațională, socială, politică etc., ținându-se cont de mai multe principii, spre exemplu clasa socială, vârsta, sexul, diplome etc. Cuvinte cheie pentru definirea dimensiunii de statut: clasă socială, educație, vârstă; Printre țările în care se regăsește acest statut se numără: Indonezia, Austria, Japonia, Taiwan.

Orientarea în timp:

Reprezintă o dimensiune care abordează atitudinea oamenilor față de timp. În cultura în care se are în vedere faptul că timpul „curge” secvențial, același moment nemaiexistând și altă dată, indivizii sunt preocupați de gestionarea și folosirea eficientă a timpului, deoarece este o resursă valoroasă, de neînlocuit. Cuvinte cheie în definirea acestor culturi: strategii, timp sesizabil, rigurozitate. Timpul e înțeles într-un mod secvențial, printre altele, în Rusia sau Olanda. Cultura cu o dimensiune sincronică abordează timpul ca o componentă repetabilă, fără să dețină o valoare specială afirmându-se că reprogramarea activităților programate astăzi pentru zilele succesoare reprezintă o abordare obișnuită. Cuvinte cheie pentru definirea culturilor cu o dimensiune sincronică: colectivism, particularism, întâlniri aproximative. Printre țările ce percep cultura într-un mod sincron se numără Franța și Germania.

Așadar, în abordarea acestei dimensiuni, Trompenaars și Hampden-Turner au demonstrat că dimensiunea secvențială sau sincronizată înseamnă una dintre cele două modalități prin care o cultură organizațională soluționează chestiunea timpului și caracterizează felul în care o organizație respectă și se raportează în înălțarea obiectivelor la trecut sau la viitor.

Stăpânirea naturii/ armonia cu natura/ neputincios în fața naturii:

Cultura în care omul controlează natura proiectează o mare încredere în propriile capacități, chiar o supraapreciere a acestora, individualizată prin intervenții constante și importante ale oamenilor în diversele elemente ale naturii, de multe ori chiar violente, cu menirea declarată de a modela conform propriilor doleanțe. Cuvinte cheie: violența față de natură, inconfort în momentul în care natura scapă de sub control, atenție dată ori grupului, ori naturii. Exemple: Brazilia (53%), Japonia (10%). Cultura specifică prin promovarea înțelegerii dintre om și natură se manifestă prin poziționarea în prim-planul tuturor acțiunilor, mai ales a celor economice, a principiilor și repercusiunilor ecologice cu efecte pozitive asupra mediului înconjurător. În final, dimensiunea culturală, ce afirmă că individul este neputincios față de natură determină viziuni fataliste și conduite resemnate.

Metodologia lucrării

Alegerea metodei, a tehnicii și a instrumentului

Am ales ca metoda de cercetare sondajul de opinie, datorită faptului că aceasta este o metodă destul de rapidă și de eficientă, ușor de aplicat, precum și obiectivă, în funcție de construcția instrumentului de colectare a datelor, chestionarul dispune de întrebări formulate logic și este în același timp accesibil respondenților.

Metoda de colectare a datelor utilizată a fost sondajul de opinie, deoarece presupune costuri financiare și de timp relativ reduse, este ușor de aplicat iar obiectivitatea este garantată atâta timp cât construcția instrumentului de colectare a datelor, a chestionarului este una logică și accesibilă respondenților.

Aplicarea chestionarului a fost făcută față în față, fără intervenția operatorului de interviu prin întrebări ajutătoare sau alt gen de sugestii.

Selectarea cazurilor

Am ales să fac cercetarea asupra organizației Primăria Orașului Năsăud, deoarece este localitatea mea de domiciliu. Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 37 de funcționari publici din această instituție. Analiza datelor se va face prin programul SPSS

Ipotezele lucrării și operaționalizarea lor

Ipoteza 1

Relația funcționarilor cu superiorii ierarhici este influențată de atmosfera prezentă la locul de muncă.

Ipoteza 2

Tinerii funcționari sunt orientați mai mult spre viitor decât spre trecut, în ceea ce privește cultura organizațională.

Ipoteza 3

Vechimea influențează opinia respondenților despre faptul că respectul față de șef este o dovadă a loialității față de organizație.

Ipoteza 4

Sexul respondenților influențează importanța apartenenței acestora la un grup.

Chestionar

Vârsta dumneavoastră este:

între 18 și 25 de ani

între 26 și 35 de ani

între 36 și 45 de ani

între 46 și 55 de ani

peste 56 ani

Sexul dumneavoastră este:

masculin

feminin

Vechimea dumneavoastră în cadrul organizației este:

sub 1 an

între 1 și 3 ani

între 4 și 7 ani

între 8 și 11 ani

peste 12 ani

Funcția dumneavoastră în cadrul organizației este?

de conducere

de execuție

După părerea dumneavoastră, adevărul este:

unic

relativ

Ce sunt mai importante pentru dumneavoastră:

regulamentele

relațiile personale

Cum credeți ca ar trebui să fie regulile aplicate în organizație?

foarte stabile

stabile

mediu stabile

adaptabile

foarte adaptabile

Care credeți că este importanța tradițiilor în organizație:

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

În ce măsură credeți că îndeplinirea sarcinilor de serviciu este importantă pentru capacitatea de adaptare:

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

Ce importanță credeți că are o planificare pe termen lung în organizație:

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

În ce măsură sunteți satisfăcut/ă de relația cu superiorii ierarhici:

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

Cum ați descrie atmosfera la locul de muncă (în general):

foarte veselă

veselă

calmă

rigidă

foarte rigidă

În ce măsură considerați că manifestarea emoțiilor constituie dezavantaje:

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

Importanța comunicării informale în opinia dumneavoastră este:

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

În ce măsură sunteți de acord cu următoarea afirmație: „Respectul pentru șef e o dovadă a loialității față de organizație”?

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

În opinia dumneavoastră statutul este:

câștigat prin forțele proprii

mai degrabă primit

În ce măsură sunteți de acord cu următoarea afirmație: “Respectul pentru superior se bazează pe competența profesională și managerială a acestora”

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

În ce măsură sunteți de acord cu următoarea afirmație: “Oamenii se descurcă singuri și își asumă responsabilități individuale”.

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

Cum credeți că se iau cele mai bune decizii:

în grup

individual

Cât de important vi se pare să aparțineți de un grup:

foarte important

important

de o importanță medie

neimportant

deloc important

În urma studierii diagramei de mai sus, putem observa că personalul respondent al Primăriei Năsăud are vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani într-o proporție de peste 21%, între 25 și 35 de ani în jur de 24%, între 36 și 45 de ani tot în jur de 24%. Personalul situat între 46 și 55 de ani este de aproape 19% în timp ce respondenții de peste 56 de ani reprezintă un procent de aproape 11%. Așadar, putem afirma că majoritatea personalului respondent are vârsta situată între 18 și 45 de ani, adică aproximativ 70% din totalul respondenților, în timp cei de peste 46 de ani reprezintă circa 30%.

În ceea ce privește sexul persoanelor respondente putem observa că sunt mai multe persoane de sex masculin chestionate decât cele de sex feminin, putând astfel ca rezultatele finale ale chestionarului să fie influențate de acest fenomen, deși nu există o discrepanță foarte mare între procentajele obținute de cele 2 sexe.

În ceea ce privește vechimea angajaților respondenți în cadrul Primăriei Năsăud, putem observa faptul că majoritatea au o vechime de peste 12 ani, urmați de cei ce vechime între 1 și 3 ani. Cel mai mic procent îl au angajații cu o vechime de sub 1 an, ceea ce denotă faptul că nu s-au făcut multe angajări în ultimul an, iar majoritatea respondenților au o vechime suficient de mare pentru a-și putea expune punctul de vedere cu privire la organizația în care lucră și cultura acesteia.

Din câte se poate observa în chart-pie-ul de mai sus, cele mai multe persoane chestionate, în proporție de aproape 92%, dețin funcții de execuție, în timp ce doar 8% au funcții de conducere, existând așadar o compoziție a respondenților eterogenă, fapt care nu știu dacă va duce la rezultate așteptate la finalul aplicării chestionarului.

După cum se poate observa și în diagramă, părerea respondenților cu privire la regulamente versus relații personale este destul de apropiată, existând o diferență de circa 10% procente în care angajații sunt de părere că relațiile personale sunt mai importante ca regulamentele.

La întrebarea despre regulile aplicate în organizație, respondenții au răspuns în proporție de 35,14% că regulile trebuie să fi foarte stabile, 27,03% sunt de părere că acestea ar trebui să fie foarte adaptabile, 10,81% cred că acestea ar trebui să fie medii, tot 10,81% cred că trebuie să fie adaptabile în timp ce 16,22% cred că acestea trebuie să fie stabile. Așadar, majoritatea respondenților tind să creadă că regulile ar trebui să fie stabile și foarte stabile.

După cum se poate observa din răspunsurile date de persoanele chestionate, majoritatea dintre aceștia cred că tradițiile sunt foarte importante și importante într-o organizație adică peste 51%, în timp ce circa 38% sunt de părere că tradițiile nu sunt așa importante într-o organizație publică.

În ceea ce privește această întrebare, funcționarii chestionați au afirmat în proporție de 10,81% că îndeplinirea sarcinilor de serviciu este importantă pentru capacitatea de adaptare în foarte mare măsură, 13,51% în mare măsură, 29,73% într-o măsură medie, 16,22% în mică măsură și 29,73% în foarte mică măsură. Așadar, putem concluziona că personalul respondent nu crede că îndeplinirea sarcinilor de serviciu este așa de importantă pentru capacitatea de adaptare a angajaților.

În urma studierii răspunsurilor primite de la angajații instituției putem spune că 24,32% sunt de părere că respectul față de șef este o dovadă a loialității față de instituția în care lucrează într-o măsură foarte mare, 18,92% cred asta în mare măsură, 8,11% sunt de acord cu afirmația într-o măsură medie. Cei mai mulți respondenți, 35,14% sunt în mică măsură de acord cu afirmația, iar 13,51% sunt în foarte mică măsură de acord cu afirmația. Putem astfel concluziona că cei mai mulți dintre respondenți nu sunt de acord cu această afirmație.

În urma răspunsurilor primite de la respondenți, putem observa că acestea sunt destul de proporționate, diferența de procentaj între cele două variante de răspuns fiind de 2,71%, astfel putem concluziona că părerile respondenților sunt împărțite aproape în mod egal.

După cum se poate observa în diagrama de mai sus, părerile respondenților sunt destul de împărțite, având o oarecare omogenitate, astfel aproape 19% din respondenți sunt în foarte mare măsură de acord cu afirmația, peste 21% sunt în mare măsură de acord cu aceasta, peste 24% sunt în măsură medie, aproape 11% în mică măsură și peste 24% sunt în foarte mică măsură de acord cu afirmația.

Din diagrama de mai sus, se poate observa că răspunsurile la această întrebare sunt aproximativ omogene, așadar 21,62% din respondenți sunt în foarte mare măsură de acord cu afirmația, 16,22% sunt în mare măsură de acord, 24,32% sunt de acord cu afirmația într-o măsură medie, 13,51% sunt în mică măsură de acord, iar 24,32% sunt în foarte mică măsură de acord cu afirmația.

În ceea ce privește luarea deciziilor, angajații chestionați sunt de părere în proporție de 59.46% că cele mai bune decizii se iau în grup în timp ce restul de 40,54% cred că acestea mai bine se iau individual. Putem observa pe pie-chart că cei mai mulți respondenți sunt de acord cu deciziile luate în grup.

La întrebarea ”Cât de important vi se pare să aparțineți unui grup?”, respondenții au fost de părere în proporție de 21,62% că foarte important, 32,43% important, 16,22% au afirmat că de o importanță medie, 10,81% neimportant și 18,29% deloc important. De aici putem concluziona faptul că cei mai mulți respondenți țin să aibă o apartenență la un grup.

Ipoteza 1

Relația funcționarilor cu superiorii ierarhici este influențată de atmosfera prezentă la locul de muncă, așadar într-o altă dimensiune culturală o reprezintă axarea activităților pe tipuri de comportamente, cum ar fi cele fundamentate afectiv și cele rigid-pragmatice. Această ipoteză a pornit de la ideea că astfel de comportamente iau naștere în conducerea organizației care impune astfel anumite tipuri de conduită.

În urma studierii tabelului Crosstab, am putut realiza niște corelații între cele două întrebări, cum ar fi faptul că majoritatea persoanele care erau satisfăcute de relația cu superiorii ierarhici în foarte mare măsură descriau atitudinea la locul de muncă veselă sau calmă. Persoanele chestionate care sunt în mare măsură părerile sunt împărțite, cei mai mulți fiind de părere că atmosfera este rigidă, în timp ce următorii sunt de părere că atmosfera este calmă.

Cei care au o relație mai puțin satisfăcătoare cu superiorii descriu atmosfera la locul de muncă foarte veselă și veselă.

Analizând tabelul Chi-Square Tests se poate observa că valoarea lui Pearson Chi-Square este mai mare de 0,05, denotând astfel faptul că ipoteza nu se confirmă.

Ipoteza 2

Tinerii funcționari sunt orientați mai mult spre viitor decât spre trecut, în ceea ce privește cultura organizațională.

Putem să ne dăm seama de modul de funcționare a unei organizații din perspectiva culturii și prin orientarea temporală a acesteia. Această dimensiune se referă la cele două posibilități pe care le poate urmării organizația sau angajații acesteia, conservarea stării de fapt sau a actualei organizării a muncii sau modificarea acesteia prin acceptarea unor noi metode de organizare și de desfășurare a muncii. Am considerat prin urmare că unul dintre principalii factori care ar putea influența caracteristicile acestei dimensiuni dintr-o organizație ar putea fi vârsta angajaților, având în vedere că persoanele mai în vârstă obișnuiesc să își asume mai puține riscuri, urmărind mai degrabă stabilitatea.

În tabelul de mai sus, se poate observa o discrepanță între vârsta respondenților și părerea acestora despre importanța tradițiilor din organizație, astfel persoanele cu vârsta cuprinsă între 26 și 35 de ani cred că rolul tradițiilor în organizație este foarte importantă. Un rezultat neașteptat, având în vedere că mă așteptam ca acest lucru să se regăsească la persoanele mai în vârstă.

Valoarea lui Pearson Chi-Square este mai mare de 0,05 ceea ce înseamnă că ipoteza nu se confirmă.

Ipoteza 3

Vechimea influențează opinia respondenților despre faptul că respectul față de șef este o dovadă a loialității față de organizație. Cu ajutorul acestei ipoteze urmăresc să identific tipul de cultură organizațională care se regăsește la Primăria Năsăud din prisma statutului angajaților și a conducerii organizației, care ne duce cu gândul la o meritocrație sau carieră, și percepția funcționarilor cu diferite nivele de vechime privind acest aspect.

Din tabelul Crosstab putem să extragem datele care ne interesează, și anume putem observa că 5 dintre respondenții cu o vechime între 1 și 3 ani cred în mică măsură că respectul pentru de șef este o dovadă de loialitate față de organizație, în timp ce 4 dintre cei cu o vechime de peste 12 ani sunt de părere într-o foarte mare măsură că respectul pentru de șef este o dovadă de loialitate față de organizație.

Studiind tabelul Chi-Square Test putem vedea că Valoarea lui Pearson Chi-Square este mai mare de 0,05 ceea ce denotă faptul că nici această ipoteză nu se confirmă.

Ipoteza 4

Sexul respondenților influențează importanța apartenenței acestora la un grup. Având în vedere că există diferențe de abordare a relațiilor interumane la persoanele de diferite sexe ne-am propus să identificăm modul în care această variabilă poate modifică tipul de viziune din organizație.

Urmărind valorile tabelului Crosstab, am încercat să aflu care sunt cele mai importante frecvențe, așadar, apartenența la un grup este foarte importantă pentru 6 din respondenții de sex masculin, față de 2 respondenți de sex feminin. Pentru 9 respondenți de sex masculin apartenența la un grup este importantă, în timp ce doar 3 respondenți de sex opus au dat același răspuns. Sunt de părere că are o importanță medie un număr egal de respondenți din ambele sexe, și anume câte 3. Respondenții de sex feminin tind să creadă că apartenența la un grup este neimportantă în număr de 3 în timp ce doar un respondent de sex masculin crede acest lucru. 2 persoane de sex masculin sunt de părere că apartenența la un grup nu este deloc importantă, în timp ce 5 respondenți de sex feminin susțin același lucru.

Deși numărul respondenților de sex masculin este mai mare cu 5 persoane decât cel al respondenților de sex feminin, adică 21, respectiv 16, se poate observa din urma răspunsurilor date că respondenții de sex masculin tind să susțină că apartenența la un grup este mai importantă decât susțin respondenții de sex feminin, însă după cum se observă valoarea lui Pearson Chi-Square, care este mai mare de 0,05, ipoteza nu se confirmă.

Concluzii

Această cercetare s-a desfășurat în cadrul Primăriei Năsăud, având ca scop realizarea unei analize din prisma modelului propus de Trompenaars și Hampden-Turner. Pentru realizarea cercetării am aplicat pe baza unor ipoteze un chestionar pe angajații primăriei în urma căruia am obținut o serie de rezultate interesante.

În ceea ce privește vârsta respondenților, putem observa că aceasta este destul de omogenă în cadrul organizației, având o pondere ușor mai ridicată la personalul până în 46 de ani. În ceea ce privește sexul, sunt mai mulți respondenți de sex masclin decât de sex feminin, însă diferența între cele două sexe nu trebuie să influențeze drastic rezultatele chestionarului.

Vechimea în cadrul organizației este în general mai mare de 1 an, astfel respondenții pot avea o opinie obiectivă în ceea ce privește cultura din organizație. Din persoanele chestionate, doar un mic procent dețin funcții de conducere, astfel rezultatele la această cercetare ar putea fi influențate de acest fapt.

În urma testării primei ipoteze, și anume ”Relația funcționarilor cu superiorii ierarhici este influențată de atmosfera prezentă la locul de muncă” am observat că respondenții care erau foarte mulțumiți de relația lor cu șefii ierarhici considerau că atmosfera de lucru din cadrul organizației era una calmă sau veselă. Cei care aveau o relație mai puțin satisfăcătoare cu șefii lor descriau atmosfera la locul de muncă foarte veselă, creându-se astfel o discrepanță între răspunsurile date de persoanele chestionate.

A doua ipoteză a cercetării ”Tinerii funcționari sunt orientați mai mult spre viitor decât spre trecut, în ceea ce privește cultura organizațională” face referire la faptul că o influență importantă asupra organizației o are și vârsta angajaților. Așadar în urma analizei datelor putem concluziona faptul că nu există o corelație strânsă între vârsta angajaților chestionați și opinia acestora privind rolul tradițiilor din organizație, măsurând valoarea lui Pearson Chi-Square am observat că ipoteza nu se confirmă.

A treia ipoteză se bazează pe supoziția că: ”Vechimea influențează opinia respondenților despre faptul că respectul față de șef este o dovadă a loialității față de organizație”. În urma analizării datelor din chestionar, se poate observa faptul că, de exemplu, respondenții cu o vechime mai mică de 1 an sunt doar 3, iar părerile lor cu privire la afirmația ”Respectul față de șef este o dovadă a loialității față de organizație” au fost eterogene, fiecare având alt punct de vedere. Totuși, cei mai mulți respondenți au fost de acord cu afirmația anterioară într-o mică măsură, indiferent de vechimea la locul de muncă. Deoarece rezultatele acestei ipoteze sunt eterogene, iar valoarea lui Pearson Chi-Square este mai mare de 0,05, atunci ipoteza nu se confirmă.

În ultima ipoteză ”Sexul respondenților influențează importanța apartenenței acestora la un grup” am vrut să aflu dacă respondenții de un anumit sex simt o nevoie mai mare sau mai mică de a aparține unui grup. În urma rezultatelor obținute putem spune respondenții de sex feminin tind să nu socotească important sau foarte important apartenența lor la un grup, în timp ce respondenții de sex masculin tind mai mult să aparțină de un grup. Totuși, ipoteza nu se confirmă după analizarea tabelului Chi-Square Tests.

Dacă o să comparăm rezultatele cercetării cu modelul propus de Trompenaars și Hampden-Turner, prima dimensiune, și anume universalism/particularism, cultura organizațională a Primăriei Năsăud, tinde să se încline spre particularism, deoarece respondenții cred că sunt mai importante relațiile personale decât regulamentele într-un procent mai mare, așadar organizația fiind mai mult orientată spre relațiile interumane și pe relațiile personale decât pe formalități și reguli.

Dacă analizăm instituția din perspectiva dimensiunii individualism/colectivism, putem observa din răspunsurile angajaților chestionați faptul că cultura organizațională este îndreptată spre colectivism, deoarece cei mai mulți respondenți au înclinat spre apartenența la un grup. În această dimensiune culturală, angajații își asumă responsabilități în comun și au în general aceleași obiective, așadar, membrii Primăriei Năsăud sunt încurajați de grup să acționeze în așa fel încât interesul tuturor să fie cât mai bine realizat.

În ceea ce privește statutul câștigat sau atribuit, putem afirma că în cadrul Primăriei Năsăud, procentul angajaților respondenți care consideră că statutul se câștigă este aproximativ egal cu cei care cred că acesta este atribuit.

Cercetând organizația din prisma orientării în timp, putem afirma faptul că cultura tinde spre o curgere a timpului secvențială, considerându-se că aceeași clipă nu mai există a doua oară, iar persoanele sunt preocupate de gestionarea și utilizarea eficace a timpului, întrucât este o resursă valoroasă, de neînlocuit.

Bibliografie

Androniceanu A., Noutăți ale managementului public, Editura Universitară, Cluj Napoca, 1999

Chișu V. A., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2002

Cummings, T.G., Worley, C.G., Organization Development, St.Paul West, 1993

Daft R.L., Organization Theory and Deșign South-Western College Publishing 2000

Gutterman, A.S., Trompenaars’ and Hampden-Turners’s Seven Dimensions of Culture,

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București

Huțu C.A., Cultura organizațională și transfer de tehnologii, Editura Economică, 1999

Ilieș, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca. 2003

Ionescu GH., Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Ediția a III-a revizuită, București, 1999

Pânișoară M., Managementul resurselor umane, master 2004-2005

Schein E. H., Organizational Culture and Leadership, 1992

Stanciu Ș., Managementul resurselor umane. – București: Editura SNSPA, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, 2001

Tripon C., Dodu M., Managementul resurselor umane, Cluj Napoca

William D., Walter P., Changing culture new organizational approaches London 1989

Web:

http://alangutterman.typepad.com/files/cms–trompenaars-seven-dimensions.pdf

http://digilib.bc.edu/reserves/ed771/youn/ed77151.pdf

http://hotelmule.com/wiki/corporate-culture

http://www.managingchange.com/bpr/bprcult/3culture.htm

http://www.usq.edu.au/extrafiles/business/journals/hrmjournal/internationalarticles/volume%209%20knowledge%20mgt/volume9no2gray.pdf