Cultura Organizationala In Auchan Romania

Cuprins

Capitolul 1 . Cultura organizațională

„Termenul de cultură are un aspect deosebit de extins în definiții. Prin termenul de cultură în accepțiunea actuală se înțelege un sistem integrat al comportamentelor sociale, al modului de gândire și simțire, învățat și transmis prin mecanisme nebiologice din generație în generație în cadrul societății”. Așadar cultura reprezintă ansamblul structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale activităților de transformare și adaptare a mediului natural și social la nevoile, trebuințele și aspirațiile oamenilor.

În mod obișnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”, deși diferențierea între cultură și civilizație rămâne oarecum confuză.

„Cultura organizațională se compune dintr-un set mai mult sau mai puțin coerent, mai mult sau mai puțin articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale, repetând principala grilă în interpretarea realității organizaționale; ea mai îndeplinește și o funcție de orientare a conduitei în cadrul companiei. Ea se desfășoară, în special într-un plan simbolic, menit să ofere un instrument de înțelegere, orientare și comportament în cadrul unei organizații”. Noțiunea de „cultură organizațională” este mai complexă, fiind orientată atât spre studiul mediului intern al organizației, cât și al mediului ei extern. De fapt, între aceste două concepte și abordări există și se manifestă o suprapunere prin scop, dar, mai ales, prin obiectul de cercetare. Preocupările teoretice și abordările pragmatice privitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în organizația modernă și noul tip de management implicat.

„Practic, toate procesele din firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică. Sunt influențate sensibil de cultură organizațională sub raportul conținutului și al modalităților de desfășurare”.

Orice organizație are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităților, stilul managerial, atitudinea față de risc, competiție, consumatori și, desigur, de salariați. Cultura organizațională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii și purtătorii culturii organizației sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiții, ritualuri, valori și norme de comportament împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, modul de gândire și de acțiune, care stă la baza activității organizaționale, modalitatea de integrare internă și de adaptare la mediul extern constituie cultura organizațională.

Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele, iar climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să predomine într-o anumită perioadă, reflectarea atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale. Din cele expuse mai sus rezultă că, cultura organizațională și climatul organizațional reprezintă variabile care se influențează și se completează reciproc.

Fiecare organizație se caracterizează nu numai prin structura și tehnologiile folosite, dar și printr-o cultură. Cultura organizației se formează din trecutul și prezentul acesteia, din persoanele care activează la moment în companie, de tehnologii și resurse, precum și din scopurile, obiectivele și valorile celor care lucrează în organizație.

Dat fiind faptul că fiecare organizație are o combinație diferită de elemente menționate mai sus, fiecare va avea o cultură unică. Această cultură în literatura de specialitate poate fi determinată prin mai multe expresii: cultura organizațională, cultura corporativă, cultură managerială, cultură de întreprindere, identitate de întreprindere.

În mod obișnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”, deși diferențierea între cultură și civilizație rămâne oarecum confuză.

1.1. Aspecte conceptuale ale culturii

În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de către specialiști din lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se referă la cultura națională, în general, iar altele se referă la cultura organizațională din sectorul privat, în special. Foarte puține sunt accepțiunile referitoare la relația dintre cultura națională și cultura organizațiilor din sectorul public, care în accepțiunea noastră dobândește valențe deosebite în noul context determinat de tendințele de globalizare și regionalizare a mondosistemului.

Înainte însă de a ajunge la aceste implicații și la analiza rolului organizațiilor publice în acest context se consideră necesar și oportun să se explice proveniența conceptului de cultură și principalele caracteristici, după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a implicațiilor culturii naționale asupra culturii organizațiilor din sectorul public. Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseța”. Cultura nu și-ar fi schimbat niciodată semnificația inițială, aceea de muncă a pământului, fără intervenția lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: animus. Cultura animi a devenit astfel „grădina sufletului”, „cultura spiritului”. Noțiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea individuală a spiritului, ea este asociată ideii de colectivitate, de viață a unei societăți, a unui popor sau a unei țări. Etnologia și antropologia ne facilitează înțelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii de civilizație. Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultură că este, în sensul ei etimologic cel mai larg, „acest tot complex care cuprinde științele, credințele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca și alte capacități sau deprinderi dobândite de oameni ca membri ai societății”.

Cultura se îmbogățește astfel cu o dimensiune politică, susceptibilă de a justifica, pe plan colectiv, atât identitatea, cât și deschiderea față de ceilalți.

Cultura conferă omului capacitatea de reflecție asupra lui însuși. Ea face din noi ființe umane, raționale, critice și angajate etic. O analiză atentă asupra conceptului de cultură ne ajută să identificăm etapele de evoluție ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de ușor este faptul că timpul nu a făcut altceva decât să îmbogățească conținutul conceptului de cultură prin sensurile multiple pe care acesta le-a dobândit în timp.

Prima etapă, așa cum s-a arătat mai sus, a fost aceea în care cultura era, conceptual asociată cu verbul latin „colere” care înseamnă „a cultiva”, sens pe care îl păstrează și astăzi.

A doua etapă importantă în evoluția conceptului de cultură o reprezintă „cultura animi”, asociată valorilor artistice realizate de creatorii de artă care, prin lucrărilor lor, au îmbogățit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut și denumit cultură spirituală. Este foarte bine cunoscută intervenția lui Cicero și mai apoi a marilor personalități care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultură artistică marcând în diferite feluri, particularitățile culturale ale popoarelor lumii.

A treia etapă importantă în evoluția conceptului de cultură a fost puternic marcată de cercetările specialiștilor desfășurate în a doua jumătate a secolului trecut, când s-au profilat conceptele de cultură organizațională și cultură managerială.

Realitatea sfârșitului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialiștii s-au străduit să demonstreze prin cercetările teoretice și practice desfășurate de-a lungul anilor, și anume faptul că înțelegerea conceptului de cultură implică în mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor pe care conceptul de cultură le-a dobândit în timp.

În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici ale culturii:

1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se schimbă prin dezvoltarea conținutului de la o perioadă istorică la alta și în cadrul aceleiași etape. Dinamismul culturii este puternic influențat de multitudinea factorilor naționali și internaționali care stimulează evoluția, îmbogățirea permanentă a conținutului culturii.

2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultură le are și a faptului că omogenitatea unei culturi este puternic susținută de diversitatea valorilor care o compun.

3. Cultura este inedită prin percepțiile diferite asupra sensurilor acesteia și a valorilor culturale specifice.

4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot fi identificate cu ușurință sensurile conceptului și implicațiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtători” și “creatori” de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de dificilă misiunea cercetătorilor interesați în cunoașterea elementelor inedite pe care conceptul de cultură le integrează și a implicațiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăți. În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general „civilizație” sau „rafinament al minții”, și desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educația, arta și literatura.

Aflată sub semnul unei condiții contradictorii, într-o zonă a intervalului, cultura organizațională este un concept ce se sustrage ușor evaluării teoretice, dar care își află imediat consistența într-un câmp disciplinar sau în altul.

Atunci când avem de-a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcație ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne preocupăm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informațiilor pe care ni le oferă diversele abordări.

Simbolismul tratează cultura drept o constelație de semne, simboluri materiale și comportamentale. Varianta conceptualistă abordează cultura ca pe un ansamblu de valori, norme și credințe pe care indivizii le-au învățat și care îi sprijină în înțelegerea mediului organizațional și în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistă cultura se definește prin comportament, interacțiuni și orientări observabile.

Individualismul vede în cultură ansamblul conținuturilor psihice ale fiecărui individ, iar colectivismul o privește ca pe ansamblul interacțiunilor în cadrul social.

Edgar Schein definește cultura ca fiind totaliatatea conștințelor comune acumulate de un grup de angajați dobândite în urma punerii lor în practică și înfruntării provocărilor lansate de mediu și de dezvoltarea companiei. În timp au apărut soluții care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluții preferate și presupozițiile legate de mediul și activitatea internă a organizației care le-au susținut, s-au constituit într-o înțelegere unanimă împărtășită, într-o cultură a firmei respective. Atunci când o organizație preia noi membrii, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunoștințe.

Cultura organizațională (Geert Hofstede) reprezintă mai mult decât suma părților componente, determinată istoric (reflectă evoluția de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri), fundamentată social (este creată de indivzii ce alcătuiesc organizația) și nu în ultimul rând greu de modificat.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:

1. cultura în sens restrâns, pe care el o numește „cultură primară”;

2. cultura ca software mental, pe care el o numește „cultură secundară”.

Rolul și importanța culturii organizaționale

La nivel mondial interesul pentru cultura organizațională s-a declanșat în deceniul al VII-lea al seconal și în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistă cultura se definește prin comportament, interacțiuni și orientări observabile.

Individualismul vede în cultură ansamblul conținuturilor psihice ale fiecărui individ, iar colectivismul o privește ca pe ansamblul interacțiunilor în cadrul social.

Edgar Schein definește cultura ca fiind totaliatatea conștințelor comune acumulate de un grup de angajați dobândite în urma punerii lor în practică și înfruntării provocărilor lansate de mediu și de dezvoltarea companiei. În timp au apărut soluții care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluții preferate și presupozițiile legate de mediul și activitatea internă a organizației care le-au susținut, s-au constituit într-o înțelegere unanimă împărtășită, într-o cultură a firmei respective. Atunci când o organizație preia noi membrii, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunoștințe.

Cultura organizațională (Geert Hofstede) reprezintă mai mult decât suma părților componente, determinată istoric (reflectă evoluția de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri), fundamentată social (este creată de indivzii ce alcătuiesc organizația) și nu în ultimul rând greu de modificat.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:

1. cultura în sens restrâns, pe care el o numește „cultură primară”;

2. cultura ca software mental, pe care el o numește „cultură secundară”.

Rolul și importanța culturii organizaționale

La nivel mondial interesul pentru cultura organizațională s-a declanșat în deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanțele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Pentru România aceasta însă constituie un domeniu al managementului nou și puțin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone iau în considerație cultura organizațională, neglijând impactul major asupra procesului decizional, motivațional, de control. Însă managementul este profund interesat de cunoașterea acestui fenomen pentru ca să-l utilizeze eficient în vederea formulării și susținerii strategiilor și politicilor sale, a deciziilor, antrenării resurselor umane .

Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din urmă, acceptată cel puțin parțial de oamenii care trăiesc și conlucrează în același mediu social unde a fost învățată. În contextul dat prin cultură se subînțelege totalitatea ideilor, valorilor, tradițiilor unui grup distinctiv de oameni.

Organizația, la rândul său, are o cultură care include cel puțin acele înțelegeri împărtășite, care permite membrilor ei să conlucreze. Nu este absolut necesar ca toți membrii să partajeze toate înțelegerile, astfel unii pot să le împărtășească, în timp ce alții doar să adere la ele. În sensul mai larg, cultura definește și exprimă atât atitudinile, cât și comportamentul. Ea reprezintă o modalitate de existență, evaluare și acțiune împărtășită de un colectiv și transmisă din generație în generație. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinând pentru fiecare organizație ce este „corect” și „drept” și învață indivizii cum trebuie făcute lucrurile sau îndeplinite sarcinile.

Cultura organizațională prin sfera sa de cuprindere și implicațiile sale depășește sfera strictă a managementului organizației. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor managerială, economică, tehnică, juridică sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională.

Tipuri de culturi organizaționale

Clasificarea culturilor organizaționale implică o serie de dificultăți datorate nu numai marilor diversități corespunzătoare personalității și individualității fiecarei organizații ci și eterogenității criteriilor și punctelor de vedere promovate de diverși autori.

În continuare prezentăm câteva tipuri principale care pot fi mai ușor de identificat în viața organizațiilor. Trebuie precizat însă că în practică tipurile prezentate nu se vor regăsi întotdeauna în forma lor pură, anumite comportamente putând promova subculturi diferite față de modelul cultural predominant al organizației.

Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuția la performanțele firmei, potrivit căruia pot fi detectate:

Fig. nr.1 – Tipuri de culturi organizaționale în funcție de contribuția la performanță

După gradul de susținere și răspândire pot fi identificate:

Fig. nr.2 – Tipuri de culturi organizaționale în funcție de gradul de susținere si răspândire

În funcție de configurație, culturile organizaționale preiau anumite mecanisme ale organizării structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

Cultura tip “pânză de paianjen” :

se întalnesc în organizațiile de mici dimensiuni, în sindicate sau în organizațiile politice ;

are forma unei rețele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forță și influență exercitată radial, de la centru spre exterior;

puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor și animator cultural;

controlul este exercitat de persoane bine alese;

funcționarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;

acest tip cultural atrage oameni înclinați spre putere și neinteresați de securitate;

se poate adapta extrem de rapid la cerințele mediului;

valorile se concentrează asupra performanțelor individuale, egocentrismului, rezistenței fizice și psihice;

există o mare toleranță în privința mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton “scopul scuză mijloacele” face parte dintre concepțiile de bază ale acestui concept cultural.

Cultura națională și cultura organizațională

Cultura organizațională este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

În ultimi zece ani, managerii și cercetătorii au recunoscut o creștere a importanței culturii organizaționale sub influența socializării și a climatului creator. Din nefericire, înțelegerea noastră privind cultura organizației tinde să se limiteze imediat ce sporește înțelegerea noastră privind culturile naționale. Mulți cred că, cultura organizațională reduce sau șterge, anulează influența culturii naționale. Ei presupun că salariații lucrând în aceeași organizație sunt mult mai asemănători decât diferiți. Ei cred că diferențele naționale sunt importante doar în munca cu clienții, nu și în munca cu colegii din aceiași organizație.

Cultura organizațională nu diminuează cultura națională, deci angajații și managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a găsit diferențe semnificative, izbitoare în interiorul unei singure organizații. În acord cu studiul său, cultura națională a explicat 50% din diferențele dintre angajați, în legătură cu atitudinile și comportamentul lor. Cultura națională a explicat mai multe diferențe decât au evidențiat la un loc: vârsta, profesiunea, sexul și rasa.

Între cultura organizațională și cultura națională apar numeroase legături, după cum am putut constata din cele prezentate anterior, însă nu lipsite de importanță sunt disputele de opinii ale numeroșilor cercetători care se ocupă de această problemă. Elementele definitorii ale culturii organizaționale nu sunt departe de cele ale culturii naționale însă nu se poate spune cu fermitate dacă unele sau altele măresc diferențierea culturală. Unii specialiști sunt adepții ideii că, cultura organizațională a putut sporii diferențele culturale naționale, dar aceasta nu reprezintă decât o banală întrebare la care se pare că nici cercetătorii și nici managerii nu cunosc un răspuns general acceptat. Probabil constrângerea de a se conforma culturii proprii organizației unei companii străine, a creat o rezistență din partea angajaților, determinându-i pe aceștia să țină cu mai multă fermitate la propria lor identitate națională. Se poate, de asemenea, considera că în noi s-a cultivat și cimentat până la maturitate cultura noastră etnică și nu mai poate fi ștearsă de nici o forță externă, sau poate că operează și alte forțe care nu permit ștergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naționale. În orice caz, oricât de paradoxal ar fi, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în același timp, concluzia este că angajații își mențin sau își sporesc modalitățile lor specifice culturale de muncă atunci când sunt plasați într-o organizație.

Factorii care influențează cultura organizațională

După cum se cunoaște, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante sunt surse de cultură națională și viziunea sau misiunea fondatorilor oranganizației și se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă și de adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supraviețuire pe care orice organizație o duce, adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluția culturii organizației.

Mai mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuși purtători ai culturii lor naționale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura organizației este și ea influențată de valorile, credințele, percepțiile societății în care fondatorul s-a format ca om.

Fig. nr. 3 – Factorii care determina cultura unei oganizații

1. Cultura națională. „Personalitatea” unei organizații nu poate fi înțeleasă decât cu ajutorul culturii naționale. Fiind o entitate socială, organizația presupune un ansamblu de personalități, de programe mentale individuale și colective. Programarea individuală începe în familie, continuându-se la școală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă și în viața socială. Cultura națională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin creșterea și maturizarea într-o anumită țară.

Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferențiate în funcție de cele cinci dimensiuni: distanță față de putere, evitarea incertitudinii,

masculinitate/feminitate, individualism/colectivism și orientare pe termen scurt/lung. Ultima

dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.

● Distanța față de putere se referă la gradul în care membrii societății acceptă o distribuție inegală a puterii în țara lor. În culturile cu distanță mică față de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili, iar diferențelor de putere nu li se acordă o prea mare importanță. În culturile cu distanță mare față de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferențelor de putere li se acordă o mare importanță.

Printre țările cu distanță mică față de putere se numără și SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria. Valori mari ale distanței față de putere au și țările latine (atât cele latine europene cât și cele latino-americane), precum și țările asiatice și africane.

● Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli și reglementări, pe confort și siguranță. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate și securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.

Din grupa țărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA.

● Individualism/colectivism. Societățile colectiviste pun accent pe puterea grupului și pe

loialitatea mutuală față de familie sau clan. Societățile individualiste tind să sublinieze

independența, inițiativa individuală și intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda,

Danemarca, sunt printre cele mai individualiste țări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador și Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la mijloc.

● Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferențiază sexele, sprijină dominația bărbaților și subliniază performanța economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor și accentuează calitatea vieții, rezolvarea conflictelor făcându-se prin compromis și negociere.

● Sexul este o caracteristică involuntară ca și naționalitatea și de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale are un puternic caracter involuntar.

Țările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveția și Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate țările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia. Statele Unite și Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de țări funcție de indicele lor de masculinitate. Primele cinci țări cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca și Costa Rica.

● Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează stabilitatea și siguranța personală, respectul pentru tradiție, investiții puține și rezultate rapide. Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverență, respectarea cerințelor, chibzuință și respect pentru obligații sociale. Țările caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia și Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie și Statele Unite.

● Cultura națională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferențele între culturile organizaționale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile naționale ale respectivelor organizații. De exemplu, anumite simboluri și sloganuri ale unor organizații sunt derivate ale culturii lor naționale.

Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizațiilor din această țară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanța economică obținută de organizațiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei țări și indicelui mare de masculinitate.

2. Fondatorii organizației. De regulă, în noile organizații care se formează, culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea și orientarea indivizilor implicați în inițierea

organizației.

Deci, fondatorii puternici au un impact esențial asupra culturii care se formează. De fapt, cultura unei organizații reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea și cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o organizație.

De regulă, fondatorii nu sunt constrânși nici de beneficiarii organizației, nici de anumite filozofii în stabilirea misiunii organizației. În cazul în care organizația este de dimensiuni mai mici, fondatorii își pot impune viziunea cu ușurință asupra tuturor membrilor organizaționali. În asemenea situații, cultura unei organizații rezultă atât din experiența primilor membri organizaționali, cât și din ceea ce învață prima dată aceștia. Este, de asemenea, posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenția unui individ cheie.

3. Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizației, considerată a fi rețea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influențată de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experiență, pregătire, atitudini, credințe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.

Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilității dintre personalități, atitudini, credințe și valori ale indivizilor, nevoia de apropiere.

Indiferent de modul de formare și de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin natura lui și numărul de membrii, va afecta percepțiile privind natura culturii organizaționale.

Așa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizație credințe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror sumă rezultă cultura organizației.

Implicarea angajaților în misiunea grupului influențează direct percepțiile culturale. Mai mult decât atât, relațiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare și evoluție a culturii organizației, determinând în mod hotărâtor direcția și sensul în care aceasta se dezvoltă.

4. Proprietarii firmei își pot exercita influența asupra culturii organizației în funcție de numărul și tipul lor (persoane fizice și/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau un număr redus de proprietari, influența lor poate fi mai profundă.

5. Managerii.Mulți cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează cultura organizației, dar nu trebuie neglijați nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.

Desigur, influența managerilor asupra culturii este direct proporțională cu nivelul ierarhic la care aceștia se află. La același nivel ierarhic, influența diferă de la manager la manager, deoarece nivelul de pregătire, personalitatea, experiența și stilul de conducere nu sunt la fel.

Managerii influențează cultura organizației îndeosebi prin stilul lor de management. Un

manager distant față de subordonați le poate afecta acestora performanța și satisfacția muncii.

Desigur, un bun manager, în care angajații au încredere și cărora le oferă un model de comportament pozitiv, poate influența în mod benefic eficacitatea organizațională, prin intermediul culturii organizației.

6. Obiectivele organizație. Stabilirea precisă a obiectivelor, atașamentul și implicarea angajaților față de acestea sunt elemente esențiale pentru modelarea culturii organizației. O cultură organizațională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaționale. Influența asupra culturii organizației există, în sens negativ însă, și când obiectivele nu sunt cunoscute.

7. Tradiția și trecutul organizației. Modul în care a fost constituită o organizație (fundație, asociație familială, instituție publică, firmă particulară, publică sau mixtă) și perioada în care a fost înființată transmit, în timp, o serie de credințe, atitudini și valori, regăsite în prezenta „personalitate” a organizației respective.

8.Tehnica și tehnologia utilizată de către organizații coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determină influențe importante asupra culturii organizaționale, regăsindu-se, sub o formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizațiilor. Astfel că, organizațiile respective vor promova credințe, valori, norme, modele de comunicare și de comportament generate de existența a unei anumite tehnologii și a unui anumit grad de înzestrare tehnică.

Organizațiile constituite și dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide, vor promova credințe, valori și norme orientate spre schimbare, performanță tehnică și economică, implicarea personalului, cooperare și lucru în echipă, generând un anumit tip de cultură organizațională.

Tehnologiile diferite dintr-o organizație pot genera și promova diferențe apreciabile chiar și în cadrul aceleiași culturi organizaționale. Apar astfel subculturile aparținând diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizații.

9. Factori juridici.Acești factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizațiile care aparțin altor culturi decât celei naționale și, în mod indirect, tuturor organizațiilor naționale. Modul de respectare și de interpretare a legislației în vigoare într-o țară poate genera anumite credințe, atitudini și valori pentru membrii organizației. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecția drepturilor, capitalului și justiției, iar luarea în considerare a eficienței economice face parte dintr-un plan secundar.

Cultura oraganizațională în România

Bazele culturii organizației sunt date de culturile naționale, indiferent de tipul de organizație. Organizațiile există dintr-o cultură „mamă” (cultura națională) și multe din caracteristicile lor sunt derivate din ipotezele culturii naționale. Astfel, spre exemplu, spiritul japonez în muncă își are rădăcinile în tradițiile japoneze. În același timp, anumite trăsături naționale ale unor țări asiatice se consideră că își au rădăcinile în cultura orezului.

Trăsăturile caracteristice culturii organizațiilor din România sunt rezultatul etapelor istorice de făurire a sufletului și caracterului poporului român. Se poate spune că, psihologia unui popor este rezultatul a trei serii de cauze:

– elementele etnice primordiale;

– împrejurările istorice și sociale, în care aceste elemente etnice au trebuit să se contopească și în care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit să crească și să se dezvolte;

– condițiile și împrejurările istorice și sociale actuale, care împrumută sufletului etnic culoarea actualității;

În prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor românești este fenomenul corupției, care a cunoscut o dezvoltare explozivă în toate țările foste comuniste, nu numai în România.

De asemenea, mentalitatea populist – egalitaristă predomină încă în rândul românilor de peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri și ritualuri religioase, superstiții și credințe populare străvechi sunt încă vii și readuc în actualitate imagini și simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau Casa își păstrează încă pentru români semnificația de axa lumii, eroii neamului sunt încă vii în memoria colectivă ca sursă de inspirație pentru noi creații, iar legenda și mitul fac parte din cotidian.

Pe plan politic și economic Europa devine tot mai mult o problemă la ordinea zilei. Integrarea României în Uniunea Europeană a fost susținută în special de tineri. Integrarea europeană presupune o bogăție comună, un patrimoniu colectiv la care se participă în mod selectiv, dar fără nici un fel de obstacole, complexe sau prejudecăți. Astfel că sa ajuns la o cultură și civilizație construite împreună plecând de la diferențele existente în țările Europei. Asta înseamnă că ești tu însuți și european în același timp. Adică, român și european.

Toate aceste elemente și trăsături ale culturii naționale se regăsesc prin oameni, purtători de cultură, în cadrul fiecărei organizații, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau invizibile, formând, alături de ale elemente apărute și dezvoltate în cadrul organizațional specific, cultura organizației.

Chiar dacă multe tradiții și valori și-au pierdut credibilitatea după căderea vechiului sistem, unele pot constitui punctul de plecare în transformarea culturii naționale și organizaționale deoarece, în prezent, multe culturi ale organizațiilor românești nu mai corespund din multe puncte de vedere.

Transformarea culturilor organizațiilor de afaceri reprezintă o componentă a schimbării necesare depășirii perioadei de tranziție și, în același timp, fără transformarea culturilor organizaționale nu este posibilă schimbarea.

Caracteristicile culturile organizaționale din România

România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații.

Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un factor important asupra culturii organizaționale. Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă mai păstrează esența lor țărănească, eminamente conservatoare și încă funcționănd pe baza unor prezumții fundamentale și credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.

Oameni care încă trăiesc într-un timp „istoric” și transmit informații printr-o comunicare de tip „high context”, și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța timpului pentru succesul unei organizații deoarece pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.

Oameni care, ca Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorții lor.

Și oameni care, ca pasărea Pheonix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte să renască din propria cenușă și să construiască o lume nouă.

Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc cu ei în organizații. Dar, bineînțeles că nu pot fi ignorate consecințele anilor de îndoctrinare comunistă:

• credința că trebuie să existe cineva „acolo sus”, care să ia deciziile, să controleze și să judece ce este bine sau rău, de aici carențe serioase în comunicare, feed-back ;

• frica, activă mai ales la nivel de subconștient, că dacă cineva își exprimă deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecințe grave, de aici se naște suspiciunea, secretomania;lipsa de încredere în cuvântul spus, se caută mai întotdeauna sensuri ascunse; nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în fața factorilor de decizie;credința distorsionată că toți trebuie să fie egali în mizeria generală.

Din fericire la nivelul conștientului, românii știu că aceste credințe sunt contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a transmis societății românești că schimbarea nu este deloc ușoară și nici rapidă, iar la nivel de organizație se face simțită prezența unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puțin manifestată.

Deși există o mare diversitate și o mare complexitate de curente, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuum cu o largă diversitate de expresie:

• cultura „birocratică”, tipică pentru:firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada post privatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile militare;

• cultura „antreprenorială” ,în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politizată.

Există variații „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidențe clare în privința unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.

Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real . Reticența pentru planificare de orice fel, cu cu inplicații negative asupra performanțelor atât pe termen lung , cât și pe termen scurt, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales în calea implementăriilor eficiente în cadrul organizațiilor.

În aceeași manieră, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățarea continuă, promovarea creatvității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse, lipsa de preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” sunt tot atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.

Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanțelor organizațiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru întreaga economie românească : rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu grave consecințe asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care este semnificația aparenței lor la o anumită organizație și care este scopul și direcția activității pe care o prestează.

În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o, diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile sale, reale. Speranța este că există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relații ostile între membrii organizației și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii flexibilitate și schimbare, combinat cu frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest și cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna tradiție mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratice.

În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutarea de realizări și prosperitate, semnificație și direcție.

Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele necesare și capabilitătile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmelor lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfelun sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

Capitolul 2. Managementul resurselor umane

2.1. Introducere în managementul resurselor umane

Omul este factorul principal al derulătii cu succes a afacerilor. Indiferent de nivelul de înzestrare unei firme cu alt gen de resursă (terenuri, clădiri, utilaje, tehnologii sau bani), o afacere de succes nu poate fi desfașurată fară prezența oamnenilor (resurselor umane) și a modului în care aceștia definesc, creează, dezvoltă si conduc afacerea. „În orice afacere, elementul uman este prezent, oamenii fiind de fapt angajații afacerii, indiferent dacă ocupă posturi de manageri ai acesteia, de executanți sau de acționari în cadrul firmei sau sunt prezenți în afacere în calitate de furnizori, clienți, creditori sau debitori ai acesteia”.

În contextul societății actuale românești, al unei oconomii în dezvoltare, marea majoritate a managerilor/întreprinzătorilor motivează eșecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale origanizației însă puțini sunt cei ce realizează că eșecul ar putea fi determinat de deficiențe în gestionarea resurselor umane, a motivării salariaților. În legătură cu această problemă, Nasbitt și Aburdene menționează că „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică ”

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de activități orientate către realizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizatiei din care fac parte.Așa cum atâtea eforturi sunt dedicate găsirii și utilizării celor mai eficiente materii prime sau echipamente tehnice, de ce să nu acorde și grijă cel puțin asemănătoare celei mai importante resurse a firmei, cea umană?"Societatea modernă se prezintă ca o retea de organizații care apar, se dezvolta si dispar."

Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, resurse informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Fară angajați capabili o firmă produce ineficient și riscă falimentul. Preocuparea de a avea angajați de calitate este, așadar, pe deplin justificată. Managementul resurselor umane este consecința firească a acestei preocupari și constă într-o serie de activități menite să influențeze performanțele personalului firmei.Din moment ce managerii își îndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din subordine, toti managerii sunt și manageri de resurse umane.

Managementul resurselor umane permite acestora să analizeze mai bine problemele angajaților și să le gasească soluții mai bune.

,,Oamenii reprezintă o resursă comună, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.” Angajații costa. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.

A trata angajații ca simple resurse similare cu cele materiale înseamna a condamna firma la ineficiență.

Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu cât încercați să le ,,consumați" mai mult cu atât utilizarea lor se dovedește a fi mai ineficientă. Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie dezvoltată. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai complexă decât simpla angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate în urma cărora ei sunt recompensați corespunzător.

2.2. Conținutul și obiectivele managementului resurselor umane

„Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie asigurarea priceperii și experienței în acest domeniu, în vederea obținerii de performanțe optime și sigure prin folosirea celor mai adecvate metode”.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

● Obiective strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea reurselor umane;

● Obiective operaționale de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Un manager are în vedere, din perspectiva managementului resurselor umane,următoarele două aspecte:

a) participarea angajaților (atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație), dată de: reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, creșterea siguranței în muncă;

b) eficacitatea personalului din subordine, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce depinde mai ales de capacitatea și motivarea personalului.

Cele două obiective sunt strâns legate: pe de o parte, prin reținerea unui angajat în organizație crește experiența acestuia și, ca atare, performanța sa sporește; pe de altă parte, un angajat este mai tentat să rămână într-o organizație în care performanțele sale sunt bune.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe, fie datorită lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel că organizațiile care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

2.3. Natura activităților și tipuri de specialiști în MRU

„Mangementul resurselor umane presupune îmbunatățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor firmei. Pentru aceasta, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune ”.

"Societatea Americană pentru pregatire identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

pregatire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

organizarea proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecția și asigurarea cu personal;

cercetarea personalului și sistemele infornaționale;

recompense avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

sindicat relații de muncă".

Nici o organizație nu se poate lipsi de astfel de activități. Chiar dacă se realizeaza la un nivel empiric sau chiar dacă managerii nu sunt conștienți de ele, activitățile de resurse umane sunt omniprezente în orice organizație, indiferent de marimea ei.Condiția existenței activităților de resurse umane este însă și existența unui numar de angajati.

Activitățile de resurse umane sunt modalități de a îndeplini obiectivele specifice ale managementului resurselor umane.

În acest sens, activitățile se concretizează asupra realizări concordanței angajat – post încercând să ,,potrivească" abilitățile și motivarea unui angajat cu cerințele și recompensele unui post.

În masură în care se realizează acest lucru, participarea și eficacitatea personalului (adică obiectivele managementui resurselor umane) sunt atinse, deci apar și rezultatele dorite: performanțele și satisfacția angajaților, vechimea și prezența în organizație. Aceste rezultate stau la baza evaluării succesului activităților de resurse umane.

Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului și pot fi grupate astfel :

– Organizarea personalului : "organizarea este un proces care include stabilirea activităților necesare îndeplinirii obiectivelor statuare lor ca sarcini și aranjarea acestora într-un cadru de luare a deciziilor."

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unor părți din acest volum de muncă oamenilor si grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul organigramei, a regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de funcții și posturi.

– Planificarea resurselor umane : planificarea resurselor umane realizeaza legătura dintre obiectivele generale ale firmei și strategia de resurse umane.

Se estimeaza necesarul de personal pentru viitor (ca numar de angajați) și, in funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

– Asigurarea cu personal : activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei.

Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajați (recrutarea și selectarea de personal) și/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).

Alteori, necesitățile impun renunțarea la o parte din angajați (reducerea de personal sau alternative ale acestora).

– Dezvoltarea resurselor umane : angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția în ei poate aduce mari beneficii.

Din păcate, marea majoritatea a managerilor se concentrează mai ales asupra aspectelor tehnice ale activității și mai puțin asupra personalului din subordine, lucru care se reflectă în prioritatea redusă pe care acestia o acordă dezvoltării angajaților.

Pe langă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post, functia de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregatire pentru alte posturi.

Politica de dezvoltare a angajaților trebuie să exprime obligația sau angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru a le da posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în cariera.

– Relațiile cu angajații și sindicatele : o organizație (și un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajaților ei.

De aceea, calitatea relațiilor cu angajații, în ceea ce privește influențarea și comunicarea cu aceștia, este esentială.

Cea mai dificilă și solicitantă parte a muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducerea și personalul organizației, între angajați, precum și între grupuri de angajați.Adesea neglijate, aceste relații determină de cele mai multe ori eșecul afacerii respective.

– Crearea unor bune condiții de lucru : contribuția angajaților la succesele firmei este influențată de mediul în care ei își desfășoară activitatea.

Stabilirea condițiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condițiile de muncă, siguranța și sănătatea angajaților, protecția la locul de muncă, precum și elaborarea contractului colectiv de muncă.

– Recompensarea angajaților : recompensarea reprezintă răsplata muncii angajaților; este o cheltuială necesară pentru atragerea, menținerea și motivarea personalului.

Nivelul de salarizare trebuie sa fie în concordanță cu cel al altor firme pentru posturi similare și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre angajați, în funcție de calificările și performanțele lor.

În acest sens, principalele activități se referă la:

evaluarea postului;

evaluarea performanțelor;

salarizare;

acordarea de bonusuri (corelația performanță – răsplată);

anticiparea necesității creșterilor salariale și acordarea lor;

găsirea unui pachet adecvat de beneficii;

administrarea fondului de salarii.

"Recompensele asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților."

Tipuri de specialiști în managementul resurselor umane.

Specialiști în domeniul resurselor umane sunt persoanele care posedă cunoștințe aprofundate și competență profesională într-un domeniu limitat cu ar fi: testarea la încadrarea și promovarea în muncă, salarizarea și acordarea recompenselor și ajutoarelor, analiza fucției și evaluarea performanțelor.

În domeniul resurselor umane din cadrul firmei, personalul este grupat în două categorii:

a)Specialiști în probleme generale de resurse umane sau generaliști

b)Specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane

● „Specialiști în probleme generale de resurse umane (generaliști) poartă răspunderea pentru desfășurarea activităților din domeniul resurselor umane.

Proveniența lor este diferită, ei fiind recrutați dintre:

persoanele care au fost angajate în departamentul de personal de la înființarea firmei;

persoane care s-au transferat în activitatea de resurse umane din alte sectoare (productiv, comercial.)

Cerințele pe care trebuie sa le îndeplinească „generaliștii” sunt:

să fie la zi cu problemele resurselor umane;

să știe să obțină informațiile necesare din cele mai diverse surse;

să știe să valorifice informațiile dobândite în interesul firmei;

să cunoască modul de operare pe calculator a programelor specifice avtivităților de resurse umane;

să aiba capacitatea de a găsi soluții la problemele specifice ivite;

să aiba capacitatea de a atrage, menține și valorifica activitatea specialiștilor în domeniul resurselor umane;

Generalismul poate fi în același timp și un bun specialist (expert) în anumite probleme din domeniul resurselor umane cum ar fi: legislația muncii, salarizare, taxe și impozite

● Specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au conoștințe și experiență într-un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: recrutarea, selecția, salarizarea.

Numărul acestora pe anumite domenii depinde de mărimea și complexitatea activităților firmei. ”

2.4. Organizarea activităților în managementul resurselor umane

Obiectivul managementului resurselor umane îl constituie asigurarea tuturor posturilor din cadrul unei firme cu oameni potriviți. Pentru realizarea sa în firmă se fac urmatoarele activități:

stabilirea necesarului de personal;

rectutarea personalului;

selectarea personalului;

angajarea personalului;

aprecierea sau evaluarea personalului;

salarizarea personalului;

formarea și perfecționarea personalului;

promovarea și cariera personalului;

activități cu caracter social;

În cadrul structurii organizatorice a firmei și în corelație cu mărimea și complexitatea acesteia și dispersia teritorială a filialelor sale se găsește și departamentul de resurse umane. Acesta este organizat la rândul său în funcție de domeniile de acțiune, atribuțiunile și responsabilitățile fiecărei persoane sau fiecărui grup de lucru.

Domeniile în care se desfășoară activitatea în cadrul departamentului sunt:

domeniul personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea documentelor privind activitatea oamenilor, evidența salariaților;

domeniul învățământ, curpinzând pregatirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

domeniul salarizării, care cuprinde stabilirea salariilor, motivarea și promovarea personalului;

normarea muncii, cuprinzând evaluarea și revizuirea normelor de muncă din firmă și evaluarea performanțelor;

analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei;

Atribuțiile departamentului de resurse umane:

„Recrutarea, selecția, angajarea:

– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;

elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;

angajarea și repartizarea pe posturi;

negocierea contractelor individuale;

desfacerea contractelor de muncă;

asigurarea integrării noilor angajați;

crearea unor condiții normale de muncă;

evidența personalului;

Motivare, salarizare:

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;

evaluarea performanțelor fiecărui angajat;

studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

conceperea de stimulente nefinanciare;

asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual;

Calificare și perfecționare profesională:

stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale

elaborarea programelor de pregatire și perfecționare, precum si urmarirea aplicării lor;

organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare;

asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;

evaluarea acșiunilor de pregătire și perfecționare;

Promovarea personalului:

eloborarea criteriilor de promovare;

folosirea unor metode evoluate de promovare;

elaborarea unui plan de promovare;

organizarea cursurilor de promovare;

Stabilirea necesarului de personal:

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

normarea muncii;

dimensionarea formațiilor de lucru;

analiza și descrierea posturilor;

elaborarea fișelor posturilor;

proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;

elaborarea planului de muncă și salarii;

Strategia și politicile de personal;

crearea unei bănci de date în domeniu;

elaborarea strategiei și politicii de personal;

întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare;

elaborarea programului de îmbunatășire a condițiilor de muncă;

Asigurarea unor condiții de muncă:

elaborarea proiectului contractului colectiv de muncă;

negocierea și urmarirea realizării prevederilor acestuia;

identificarea posibilităților de îmbunatățire a protecției și igienei muncii;

organizarea și prescurtarea unor servicii social-culturale;”

Tipuri de struturi în oranizație

2.5. Activitățile specifice în managementul resurselor umane (selectarea, recrutare, angajarea și integrarea salariaților, evaluarea și promovarea personalului)

Recrutarea și selecția resurselor umane

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale; calitatea recrutarii condiționând performanțele viitoare ale firmei.

Asfel „recrutarea personalului este procesul de căutare și atragere a candidaților capabili să îndeplinească eficient cerințele din fișa postului, aceasta specificând natura postului și calificările cerute candidaților”.

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecționați, pe aceia ale căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Recrutarea de indivizi pentru unitățile și instituțiile publice, trebuie să aibă în vedere pe lângă profesionalism, personalitatea și aptitudinile acestora.

Temperamentul este forma de manifestare a personalității în ceea ce privește energia, rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formala dinamică a personalității.

Atitudinile sunt insușirile fizice și psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficiență o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la bază anumite structuri funcționale ce se vor reflecta în calitatea activității desfașurate în viitor.

Tipologia recrutarii :

a) strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de muncă mai durabile, motivante și recompensatorii ;

b) temporară – corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre și postnatale, promovări, detașări, transferuri ;

c) sistematică( permanentă ) – pentru firmele mari ;

d) spontană – atunci cînd este nevoie, pentru firmele mici;

Recrutarea este un proces :

care presupune un contact direct între angajator și solicitant ;

public care se servește de mijloacele de informare în masă, de serviciile publice de ocupare și mediere oferite de Agenția Națională de Ocupare Profesională , de
relațiile personale, de târguri și burse de locuri de muncă ;

bidirecționat întrucat atît angajatorul, cât și angajatul evaluează avantajele și dezavantajele ;

de comunicare între diferite organizații și persoane, fiecare transmitând propriile semnale;

transparent când se poate verifica calitatea și adevarul informațiilor care circulă cu privire la cererea de personal și la mediul din organizații ( condiții de muncă, programe, recompense, relații umane).

Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natură internă și de natură externă.

Factorii externi sunt :

condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forță de muncă și oferta de forță de muncă;

calitatea modelelor educaționale, capacitatea sistemului de a face față nevoilor de recrutare ;

atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilități ;

cadrul legislativ/juridic și institutional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele Muncii, Agenția Natională de Ocupare și Formare Profesională) ;

funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative și contractele colective de muncă.

Factorii interni depind de :

imaginea, reputatia si prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau mai mică atractivitate pentru candidați ;

preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare profesională, de domeniul de activitate, de aspirații diverse ;

obiectivele organizației și cultura organizațională în relație cu recrutarea ;

situația economico-financiară a intreprinderii ;

aplicarea și respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare) ;

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Metode și surse de recrutare

Sursele interne ale recrutarii se referă la promovarea din randul angajaților organizației. Această metodă prezintă un câmp limitat de aplicare și avantaje multiple, dintre care amintim : cunoașterea punctelor slabe și ale celor forte, selecția mai rapidă, atașamentul față de organizație, cunoașterea mediului și a structurii organizaționale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

Promovarea poate prezenta și o serie de dificultăți potențiale atunci cand nu există personal care să poată răspunde noilor exigențe, precum și o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inerția în promovarea noului, exagerarea experienței în favoarea competenței, apariția de posturi vacante în lanț producandu-se astfel „efectul de unda” și necesitând noi
recrutări, costuri de pregatire mai mari.

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de :

Fig. nr.4 – Recrutarea din surse externe

Selecția

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în

vederea ocupării unui anumit post de muncă.

„Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri, tehnici și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Selecția este un proces continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se desfășoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate”.

Din experiența ultimilor ani, în practica autohtonă și mondială a managementului rezultă că selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:

– studii, atestate de certificate sau diplome;

– postul deținut anterior,

– calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;

– vechimea în muncă.

Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context, putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:

Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni

nu este apt să facă totul.

Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigurarea unei productivități superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale.

Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.

Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție. Procesul de asigurare cu personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, întreprinderea efectuează selecția acestora. Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele cererii și a ofertei de forță de muncă. Se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

Angajarea și integrarea salariaților

„În general integrarea reprezintă reunirea în același loc a mai multor component, activități, unități de producție sau personae, în scopul obținerii unui rezultat comun”.

Scopul activității de integrare în muncă este acela de a asigura unitatea și coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvoltă la nivelul unei organizații.

Importanța integrării in muncă rezultă din faptul că această activitate permite familiarizarea noilor angajați atât cu colectivul de muncă, cât și cu principalele activități ce trebuie desfășurate la nivelul posturilor pe care au fost angajați.

„Integrarea în muncă reprezintă un schimb între angajați și organizație, fiecare dintre cele două părți evaluâdu-se reciproc”.

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziție de la statuturi și roluri atribuite la statuturi și roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor etape: adaptarea; asimilarea; participarea.

1.Adaptarea constă în familiarizarea noilor angajați cu sarcinile, responsabilitățile și competențele care le revin. În această etapă, noii angajați dobândesc aptitudinile, cunoștințele și deprinderile necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor care le revin și, pe de altă parte se familiarizează cu valorile și misiunile firmelor.

Adaptarea angajatului are în vedere orientarea noului angajat la specificul și cerințele întreprinderii pentru a-l pune „în priză” cât mai repede având în vedere două procese: inducția și orientarea.

Scopul inducției este de a oferi angajatului necesarul de informații despre firmă. Dacă firma are o carte de prezentare i se înmânează candidatului această carte, informații generale asupra activității curente, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară, fișa postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va ști cum să contribuie la succcesul firmei, dar totodată își va cunoaște rolul său distinct în întreprindere și va fi maxim responsabilizat. O vizită în întreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, dacă nu a fost făcută, este important să se efectueze. Realizarea inducției se face printr-o comunicare între angajat și supraveghetorul său (șeful ierarhic).

Orientarea are ca scop cunoașterea mediului de lucru și a câmpului operațional concret. Angajatul și managerii vor discuta despre trăsăturile specifice ale muncii concrete, poziționarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru și planuri pentru perfecționare. În plus, angajatul și managerul vor avea prilejul să discute și să verifice dacă condițiile stabilite inițial în cursul procesului de intervievare sunt îndeplinite. Dintre factorii care favorizează integrarea socio-profesională a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoaștere, flexibilitatea gândirii, dorința de autodezvoltare, aspirațiile, iar dintre factorii care o frânează amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivație, rigiditatea intelectuală, tendința de izolare, conservatorismul.

Introducerea angajatului mai are în vedere:
– pregătirea locului de muncă a noului colaborator;

– explicarea obiceiurilor, a tradițiilor întreprinderii și ale grupului de muncă;

– prezentarea colectivului de colegi;

– sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;

– încredințarea treptată a unor responsabilități tot mai dificile.

Întreprinderile agroalimentare se preocupă și aplică practici diferite de integrare profesională a noilor angajați cum ar fi integrarea directă pe post, îndrumarea directă, descoperirea întreprinderii, încredințarea unei misiuni.

Integrarea directă pe post, este reușită în funcție de ajutorul pe care îl primește de la colegi, și dă proaspătului venit în întreprindere mai multă siguranță.

Îndrumarea directă se poate face de către un alt salariat cu aceeași pregătire profesională din grupul de muncă, dar cu o poziție ierarhică superioară.

Descoperirea întreprinderii are în vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele în câteva luni, timp în care își consemnează observațiile proprii care ulterior sunt analizate cu șeful compartimentului de personal.

Încredințarea unei misiuni, se folosește la angajarea unor specialiști sau manageri și are ca scop stimularea inițiativei angajatului nou.

2.Asimilarea presupune un proces de conștientizare a normelor și a rolurilor pe care le are noul angajat și care începe să efectueze lucrările atribuite, fără a comite greșeli esențiale. Treptat eficiența muncii lui va crește.

3.Participarea implică interiorizarea normelor de comportament, a valorilor și a misiunilor firmelor de către noii angajați. Salariatul este stăpân pe meseria sa, își concretizează singur greșelile profesionale, se atașează de standardele intelectuele și morale ale întreprinderii, iar la sfârșitul etapei, el devine eficient și dobăndește identitate organizațională.

În funcție de potențialul integrativ al firmelor și de sociabilitatea noilor angajați, sunt posibile următoarele forme de integrare:

– integrarea negativă (alienarea);
– integrarea neutră (neimplicarea);
– integrarea pozitivă (participarea).

În cazul unei integrări negative relația dintre angajați și firme se bazează exclusiv pe constrângeri materiale și morale. O asemenea formă de integrare generează inevitabil lipsă de motivație. În cazul integrării neutre, relația dintre angajați și firme se realizează exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determină de regulă o motivație.

Participarea reprezintă o modalitate eficace de integrare în cadrul căreia rezultă cea mai ridicată motivație.

Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație. Includem aici și incadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare. Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

•prezentarea firmei;
•condiții de muncă;
•proceduri disciplinare;
•organizare sindicală;
•facilități medicale, de transport, cantină;
•politici de instruire;
•salarizare;
•parcursuri de carieră.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri. Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană stă un timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică roluri comportamental observat.

Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmării munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă , de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc.

Evaluarea și promovarea personalului

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu evaluarea RU presupune mai multe activități distincte: evaluarea potențialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanțelor.

Evaluarea performanțelor personalului unei întreprinderi urmărește 3 obiective principale:

Scopul administrativ – menținerea în funcție, promovarea, transferul.

Scopul motivațional – stabilirea salariilor angajaților

Scopul informațional – informarea angajaților privind rezultatele muncii lor și căile posibile de îmbunătățire a acestora.

Aprecierea performanțelor se poate efectua la nivelul a trei situații concrete:

Performanța în timpul instruirii

Performanța la locul de muncă

Performanța în context simulat.

Diferențiem două sisteme de evaluare a performanțelor existente în întreprindere:

Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)

Sistemul de evaluare informal (se bazează pe observațiile și examinările managerilor).

Măsurarea performanțelor umane poate fi obiectivă și subiectivă. Cuantificarea obiectivă se face în unități fizice, iar cea subiectivă în evaluări calitative.

Măsurări obiective: se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce, în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau de întârzieri la lucru. Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme: măsurarea producției, volumul vânzărilor exprimate în unități monetare, date de personal.

Măsurări subiective: folosit atunci când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil, ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum și a rezultatelor lor. Există următoarele metode:

Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiții în care se lucrează cu loturi de până

la 50 subiecți. Tehnicile de ordonare a subiecților sunt:

Compararea pe întregul grup – presupune existența unuia sau a mai multor evaluator cărora nu li va fi permis să fie în contact unii cu ceilalți cât timp durează operația de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.

Compararea pe perechi – evaluarea subiecților în raport cu o singură însușire generală. Evaluatorul îl analizează pe fiecare subiect în raport cu toți ceilalți și îl plasează la locul potrivit. Se alcătuiesc liste cu numele a doi subiecți astfel că fiecare subiect să poată fi comparat cu toți membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparație. Apoi subiecții sunt localizați pe o scară de evaluare pe baza cotei obținute.

Distribuția forțată – lotul de subiecți este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie să respecte distribuția gaussiană ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) și să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă în baza unor procente de distribuție fixate. Subiecții se repartizează în clasa în care se potrivește. Metodă teoretică.

Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciază individual. Tipuri:

Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de note de la 0-10, pentru diferite calități sunt cele mai utilizate, dar mai puțin obiective;

Scările grafice – calitățile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale;

Scări standardizate – utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referință;

Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte obiective și este definit conținutul fiecărui punct al scării;

Scări de evaluare multiple – conțin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reușitei profesionale;

Liste de control – constă într-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale și mai puțin de apreciere.

Listele de control scalate (check list) – selectarea de pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată. Fiecare descriere comportamentală are o scară.

Liste cu alegeri forțate – cea mai populară metodă. Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziții din care două „favorabile” și două „nefavorabile și una neutră. El trebuie să aleagă o caracteristică favorabilă și una defavorabilă pentru persoana apreciată.

Tehnica incidentelor critice – diferențiază comportamentele din contextul muncii în eficiente și ineficiente și implică trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi.

Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară și originală a potențialului sau performanțelor anterioare ale unui angajat a punctelor forte și slabe, precum și sugestii de îmbunătățire a performanței.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanțelor, evaluarea de către cei egali, evaluarea făcută de către subordonați.

Din evaluarea performanțelor angajaților poate rezulta promovarea, concedierea , demisia angajatului, pregătirea cadrelor de conducere și planificarea carierei lor.

Promovarea înseamna ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizației posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleași ca și la selecționarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale.
1. Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă.

O astfel de tendință absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților. Această abordare este specifică firmelor mici, în care tendințele conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numarului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii, datorită caracterului său nestimulator, tensiunilor pe care le generează direct, în special în randul tineretului.

Promovarea pe baza rezultatelor este tendința cu cea mai largă răspândire.

Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariției de situații conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicații pozitive în îndeplinirea obiectivelor curente.

Promovarea pe baza potențialului personalului reprezintă tendința care se manifesta în managementul personalului din firmele moderne.

Promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunostințele și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezintă potențial actual sau latent.Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, creează o atmosferă stimulatorie în cadrul personalului, mai ales cel tânăr.

Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra funcționalității și performanțelor unei firme.La majoritatea societăților, performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații iși indeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

– caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);
–  competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);
–  caracteristicile profesionale (vigilența, disponibilitate, autocontrol);
–  preocuparea pentru interesul general al firmei;
–  adaptabilitatea la post;
–  capacitatea de decizie;
–  capacitatea de inovare;
–  spiritul de echipă;
–  comunicare (receptarea și transmiterea informațiilor).

Capitolul 3. Cultura organizațională și MRU

3.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști in domeniu să afirme că din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. După Naisbitt și Aburdene, în noua societate informațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.

Resurele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare

Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dipoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.

Un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de „calitatea totală” a activităților pentru că nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are în organizație.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

Toate funcțiile și activitățile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie sã evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răpunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de minimizare a costului social.

Cercetările în domeniu evidențiază faptul că în general oamenii tind să acționeze și să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorită faptului că nu toți vedem aceeași realitate. Unii specialiști afirmă că percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini și valori. Nu numai că distorsionăm ceea ce percepem, dar și filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate sau nu, și observăm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile și valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate nici unele trăsături sau condiții de adaptabilitate ale angajaților, ca, de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces. După cum afirmă A. Touraine, între evenimentele care îi afectează pe oameni și răspunsurile pe care le adoptă se interpune toată viața lor socială, toate așteptările lor profesionale, toate speranțele lor.

Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o persoană medie, ci in mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă cu trăsături specifice.

Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

Practica managerială în domeniu dovedește că schimbãrile organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbãri genereazărezistență la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbãrii mentalităților, comportamentelor, obiceiurilor.

Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite.

Valorile noastre influențează adesea pãrerile noastre despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație, bazată pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile manageri – subordonați trebuie sã fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale este deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect. Thomas Murphy, fost președinte la General Motors, consideră că trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place sã fim noi înșine tratați, întrucât va fi mai bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.

Eficacitatea utilizãrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția firmei depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și este necesar ca managerii să-și intensifice tot mai mult participarea directã la utilizarea cât mai eficientã a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã că managementul resurselor umane este vital.

În concluzie, în concepția modernă, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației.

Comunicarea interpersonală și organizațională

Toate funcțiile managerului resurselor umane presupune formarea și implementarea unor decizii la baza cărora stau informații pertinente. Deciziile luate trebuie concretizate în acțiuni care pentru a fi realizate trebuie cunoscute de cei însărcinați cu executarea lor. Circulația informațiilor înspre și dinspre decidenți de la sau către executanți sau între executanți este esentială într-o organizație. În general, procesul de transmitere a informațiilor se numește comunicare.

La nivel de organizație comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicare între indivizi (interpersonală) sau comunicare între diferite subdiviziuni și grupuri ale organizației (organizațională). Aceste două forme sunt interdependente, de regulă comunicarea interpersonală este parte a comunicarii organizaționale.

Comunicarea interpersonală este aceea când un individ transmite o idee, un mesaj unui alt individ sau grup de indivizi. Acțiunea este complexă și are un caracter procesual. Un element important în acest proces este zgomotul. Acesta reprezintă ansamblul factorilor perturbatori care pot afecta comunicarea. Este vorba de zgomotul propriu-zis (gălăgia) cât și de alți factori generatori de distorsiuni (erori de dactilografie, convorbire telefonică întreruptă). Din punctul de vedere al mijloacelor de comunicare pot fi puse în evidență mai multe tipuri:

* Comunicarea orală folosește ca vector pentru transmiterea ideilor. Importanța acestui tip de comunicare este deosebită; spre exemplu Henry Mintzberg în urma cercetarilor efectuate a gasit că majoritatea managerilor consumă între 50 si 90% din timpul lor de muncă vorbind cu oamenii. Aceasta formă este larg folosită deși printre numeroasele avantaje (ușurința în utilizare, feed-back rapid) se numără și dezavantaje (erori de emisie-recepție, dificultăți în memorarea mesajelor transmise).

* Comunicarea scrisă include rapoarte, memorii, scrisori, note și alte documente bazate pe cuvântul scris. Aceasta are un fond mai mare de exactitate având în plus și avantajul păstrării facile a informațiilor vehiculate. Cu toate acestea ea nu este prea agreată de manageri din cauze multiple (consum mare de efort, timp).

* Comunicarea nonverbală constă în transmiterea unui gând sau a unei idei fără cuvinte, sau dacă sunt utilizate cuvinte se transmite mai mult decât simplul lor înteles literar. Stilul de exprimare, limbajul corpului și ambianța spațială (decorul) sunt formele principale ale comunicarii nonverbale. Stilul de exprimare și expresiile utilizate pot transmite o idee din inflexiunile vocii, din intonație. Limbajul corpului cuprinde elemente cum ar fi: distanța fizică dintre persoane, modul de îmbracare. Comunicarea nonverbală are un impact deosebit în transmiterea mesajelor.

Managerii resurselor umane fiind în contact permanent cu oamenii trebuie să cunoască aceste amănunte ale comunicarii așa cum trebuie să cunoască și organizarea perceptuala care reflectă procesele mentale de grupare și completare a informațiilor într-o maniera sistematică, ceea ce poate duce la atitudini predeterminate.

Comunicarea organizațională este o altă perspectivă de abordare a procesului de circulație a informațiilor, cunoscând și aceasta mai multe forme:

* Comunicarea formală se realizează atunci când circulația informațiilor se face între subdiviziuni ale structurii organizatorice oficiale folosind canale de transmitere diferite. Majoritatea proceselor comunicaționale în firmă sunt de acest tip pentru a le spori însa eficiența se creează sisteme informaționale performante.

* Comunicarea informală funcționează alături de cea formală, cu mici excepții, aceasta tranzitează informații între membrii unor grupuri create ad-hoc pe baza de simpatii, interese comune. Astfel de rețele sunt foarte diferite, mai frecvente sunt cele în ciorchine. Adesea comunicarea informală are totuți un grad ridicat de acuratețe. Principala amenințare a ei este aceea legată de contribuția ei potențiala la formarea unor grupuri de interese divergențe față de obiectivele organizației.

* Comunicarea verticală constă în transmiterea de mesaje între sefi si subalterni, sensul putând fi ascendent sau descendent. Astăzi au crescut în intensitate fluxurile ascendente deoarece se pune accent din ce în ce mai mare pe factorul uman și se încearca a se culege de la el diferite informații.

* Comunicarea orizontala consta în transmiterea de mesaje între colegi în cadrul aceluiași compartiment sau nu aflate pe același nivel ierarhic.

Comunicarea reprezintă elementul central, cheie care stă la baza evoluției și dezvoltării nu doar a organizațiilor ci a omenirii în general.

Cultura managerială/organizațională și managementul resurselor umane

În cadrul unei organizații se dezvoltă o cultură managerială care le permite angajaților să înțeleagă obiectivele organizației și metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Această cultură facilitează integrarea individului in organizație și creează o legătură mai strânsă între individ și obiectivele organizației. Cu alte cuvinte, membrii unei organizații își creează un set comun de convingeri referitoare la sarcinile și obiectivele importante și la modul în care se comportă oamenii la serviciu; aceste convingeri fixează un model pentru acțiunile companiei.

Cultura managerială constituie valorile fundamentale ale organizației, principiile în care credem, și determină stilul de management dominant, rolurile și comportamentele așteptate. Ea dă un sens și un scop muncii angajaților și îi unește pe aceștia în efortul lor în vederea ameliorării calității muncii și creșterii productivității. Credința în valoarea muncii în echipă și convingerea că oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizații sunt esențiale pentru o cultură de succes. Iar o cultură de succes este esențială pentru ca organizația să aibă la rândul ei succes. Cultura nu furnizează doar ‘lipiciul social’ care unește organizația, ci și uleiul care permite roților să funcționeze cu viteză și eficiență.

Etapa inițială a relației de lucru este critică pentru modelarea valorilor și atitudinilor angajaților. În consecință, un program de orientare bine pus la punct este esențial. Activitățile de pregătire și dezvoltare ce sprijină și sunt conforme cu filosofia și valorile organizației pot facilita învățarea la locul de muncă și au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi. Comportamentele ce se pliază pe cultura organizației trebuie confirmate/întărite prin recunoașterea meritelor și recompense. Aceste recompense concrete precum și aprecierile trebuie să fie direct legate de un anumit tip de comportament sau rezultat.

Orice modificare a culturii companiei afectează și funcția de personal cu activitățile sale. Organizațiile se transformă din paternaliste și tradiționale în companii inovatoare și de tip participativ. Aceste schimbări ale culturii organizaționale se soldează cu următoarele modificări în sectorul managementului resurselor umane:

Angajarea unor persoane din exteriorul organizației pe posturi cheie;

O mai mare mobilitate între angajați și între divizii;

Îmbunătățirea calității noilor angajați (prin urmare salarii mai mari, așteptări mai mari și o orientare spre rezultate);

Ocazii de dezvoltare la toate nivelurile (seminarii, sesiuni de pregătire, interacțiune între directori și manageri, forumuri de management în vederea schimbului de informații);

O comunicare mai bună (de exemeplu buletine periodice ale consiliului de administrație prin care se comunică schimbările majore din cadrul organizației);

Reproiectarea structurii organizației (relații schimbate între posturi, managerii de resurse umane sunt pregătiți și în afaceri și sunt informați despre modul în care munca lor ar putea îmbunătăți activitatea comercială).

Iată cele mai importante calități ale culturii organizaționale, pe care aceasta le oferă resurselor umane din organizație:

Se comunică programele și modificările planificării tuturor membrilor organizației.

Se învață cum să devii un ascultător mai bun.

Se creează un climat de încredere la toate nivelurile.

Angajații sunt convinși că managerii sunt cu adevărat interesați de ideile lor și că ei (angajații) influențează direcția și succesul organizației.

Se dezvoltă o înțelegere comună a managementului participativ și a adoptării de comun acord a deciziilor.

Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile.Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa , asa cum au crezut cei care au efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a angajat.

Importanța integrării individului în grup

În cadrul resurselor umane, integrarea profesională se ocupă cu asigurarea asimilarii unei persoane în mediul profesional pentru adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte.

„Integrarea organizațională circumscrie conteptului de socializare presupunând, pe lângă o armonizare socială, și o potrivire profesională între angajat și organizație în care acesta intră. Integrarea organizațională este un process complex, acest lucru datorându-se multiplelor dimensiuni care trebuie luate în calcul în analiza acestui fenomen”.

Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapidă și eficace, noul angajat trebuie să primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socioeconomic, facilitățile oferite personalului cât și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care acesta face parte, sarcinile, competențele, responsabilitățile, condițiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora. În acest sens, se va recomanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să reunească toate informațiile utile, precum și, de asemenea, a unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii.

“În general, integrarea profesională surprinde, pe de o parte, rolul pe care fiecare nou angajat îl are în organizație sub aspectul productivității vieții și adaptării, iar pe de altă parte, dinamica organizației sub aspectul eficienței și armoniei interpersonale. Cunoașterea noilor angajați cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci când acesta este capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai acordarea de ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei”.

Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager ( șeful ierarhic superior ), supraveghetor, și departamentului de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. E important să aplicăm noului angajat că activitatea sa va afla cu aceștia au o mare importanță. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți. Astfel, în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să se comporte cu tine.” Cu aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, e cel de alături. Cel ce nu procedează ca mai sus, și e rigid în atitudini, va fi de către un angajat cu experiența. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezolvării firmei.

Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activități profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă,relaxantă și se va obține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Scopul integrării profesionale:

● Familiarizarea cu noile condiții de activitate. Noilor membri, organizațiile trebuie să le ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe și susține performant activitatea lor. Corectitudinea și valoarea informațiilor oferite înlătură încordarea și neîncrederea atât a colectivului cât și noului angajat față de viitorul său în organizație.

● Facilitarea acomodării în grupul de colegi. În funcție de mărimea și omogenitatea grupului, acest proces poate dura de la câteva zile la luni întregi. În genere, integrarea este facilitată de permisivitatea grupului și a organizației în sine. În acest context, psihologul trebuie să pregătească grupul în sensul de a nu-l simți pe noul venit ca o amenințare. Psihologul trebuie să pregătească noul venit, arătându-i acestuia că organizația are o nevoie reală de serviciile sale, colegii au nevoie de ajutorul lui. Psihologul trebuie să urmărească și să controleze relațiile care se formează, urmărind identificarea tensiunilor de ordin emoțional și cognitiv și a posibilelor conflicte în stare latentă.

● Crearea unei atmosfere de apartenență și confidențialitate (fiecare angajat își păstrează viața particulară în parametrii de cunoaștere doriți de el).

Multe organizații doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de presonal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajați:

● Nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaștere probabilă a organizației;

● Complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă.

Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salariatului să muncească din prima zi. Pentru angajat apre o situație stresantă, ce poate fi evitată prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat. Acest proces de integrare profesională este foarte generos. El poate fi ușor aplicabil mai ales la persoanele angajate în perioada de probă, dar nu numai (de exemplu, la

promovare). Integrarea profesională este foarte utilă în momentul când organizația își perfecționează ciclul tehnologic, iar angajații trec de la un fel de activitate la altul.