Cultura Organizationala Factor Care Determina Comportamentul Antreprenorial

Psihologie

Cultura Organizationala Factor Care Determina Comportamentul Antreprenorial

Byadmin ianuarie 1, 2024

Disertație

Cultura organizațională – factor care determină comportamentul antreprenorial

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Cultura organizațională și rolul acesteia

1.1 Definirea conceptului de cultură în contextul organizațiilor

1.2 Definirea culturii organizaționale

1.3. Nivelurile culturii organizaționale

1.4 Dimensiunile și formele de manifestare ale culturii organizaționale

1.5 Clasificarea culturilor organizaționale

Capitolul 2. Cultura organizațională și comportamentul antreprenorial

2.1 Despre comportamente și atitudini

2.2 Modele antreprenoriale reflectate în cultura organizațională

2.3 Paradigmele și efectele lor

2.4 Cultura organizațională în România

Capitolul 3. Prezentarea firmei S.C. Celestica S.R.L.

3.1 Date de identificare; scurt istoric

3.2 Prezentare generală

3.3 Colaboratorii și concurenții firmei

Capitolul 4. Cultura organizațională a firmei S.C. Celestica S.R.L.

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Introducere

În cadrul economic contemporan, care se definește în primul rând prin dinamism și incertitudine, resura de bază a unei companii rămâne cea umană.

Pornind de la această ipoteză, conform căreia singura șansă de dezvoltare și menținere pe piață a unei organizații este să asculte și să încurajeze angajații să își exprime punctul de vedere pentru a putea îmbunătăți procesele, am hotărât să aleg pentru analiză această temă – „Cultura organizațională – factor care determină comportamentul antreprenorial”.

Termenul de „cultură organizațională” este utilizat din ce în ce mai des, însă conceptul este unul complex, ce trebuie înțeles în profunzime pentru a putea utiliza acest „instrument”in favoarea companiei.

În cadrul acestei lucrări mi-am propus să evidențiez importanța rolului pe care cultura organizațională îl joacă în dezvoltarea și manifestarea comportamentului antreprenorial al angajaților, analizând aceste aspecte în cadrul companiei SC Celestica SRL, personal fiind angajată acolo de aproximativ un an.

Celestica este o companie multinațională canadiană, prezentă în România din anul 2004, având la nivel global peste 35000 de angajați și puncte de lucru pe 3 continente: America, Europa și Asia.

Organizația a reușit să se mențină pe piață și să se dezvolte într-un ritm atât de alert deoarece s-a dovedit a fi flexibilă la schimbările din mediul economic, știind cum să jongleze cu resursele de care dispune pentru a depăși orice impas. În cadrul companiei resursa umană este respectată și apreciată,iar eforturile personalului sunt apreciate prin diferite metode pe care le-am descris în cele ce urmează.

Lucrarea este structurată în două parți, una teoretică și una practică, ambele structurate la rândul lor în două capitole. În partea teoretică am definit cultura organizațională, am oferit câteva criterii de clasificare și am prezentat modul în care aceasta influențează comportamentul anrteprenorial al angajaților. În ceea ce privește partea practică a lucrării am prezentat compania aleasă pentru studiul de caz, date despre firmă, obiectul de activitate, concurenții și colaboratorii acesteia, iar apoi am exemplificat elementele culturii organizaționale și efectul de pare acestea le au asupra comportamentului angajaților.

Capitolul 1. Cultura organizațională și rolul acesteia

1.1 Definirea conceptului de cultură în contextul organizațiilor

Conform DEX, înțelesul de bază al termenului de „cultură” este: totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pentru comunicarea acestor valori.

„În ceea ce privește aplicarea noțiunii de „cultură” în contextul organizațiilor moderne au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizațiile:

Influența culturii naționale și a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizației;

Influența comunității profesionale (prin statut social, relații, mod de gândire, etc.);

Cultura grupului din organizație (preocupări, norme, categorii socio-profesionale, etc.), care adesea determină apariția subculturilor;

Cultura organizației caracterizată prin ansamblul de comportamente și elemente ce dau o coerență internă, precum și anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.”

Influența culturii naționale și a culturii locale

Indivizii ce compun o organizație aduc o influență externă acesteia. Hofstede și Bollinger au observat că „în cazul în care membrii organizației au în comun un număr de obiceiuri specifice și vor manifesta un comportament neimpus de organizație, atunci aceasta va fi direct influențată de membrii care o compun.”

Așadar, contextul cultural propriu unei țări obligă indirect întreprinderile să adopte abordări interne adaptate la “ansamblul de forme de comportament” propriu acelei țări, după un “model” cultural implicit. Această influență culturală asupra organizației este resimțită cel mai puternic de companiile multinaționale, care se forțează să-și definească structuri și politici omogene pe ansamblul zonei lor de activitate.

Influența activiății profesionale

Exercitarea unei profesii a devenit, pe lângă un mijloc de “câștigare a existenței”, și un factor important de socializare. În fiecare arie profesională există anumiți factori (cunoștințe, statutul social căpătat, relațiile cu colegii, etc.) care își manifestă influența asupra indivizilor, iar apoi se rasfrânge indirect asupra culturii organizației.

Cultura grupului din organizație

O organizație este un ansamblu de grupuri în interiorul cărora indivizii sunt confruntați cu ondiții comune la care reacțiile sunt de regulă colective.

Cultura organizației

Organizația în sine poate sa încurajeze sau, din contră, să descurajeze anumite tipuri de comportament și atitudini în activiatea zilnică, acestea definind curltura organizațională.

1.2 Definirea culturii organizaționale

Noțiunea de „cultură organizațională” a fost lansată pentru prima oară de A.Jay, care afirma:„Este cunoscut de ceva timp despre organizații că sunt instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri […] ele sunt instituții politice, autoritare și democratice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste”. Jay se referea la cultura organizațională, deși conceptul era puțin cunoscut la acea vreme.

Ouchi definește cultura organizațională ca “un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi.”

Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca “un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.”
Ovidiu Nicolescu consideră că, “cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.”x

Cultura organizațională reprezintă „simbolurile, eroii, ritualurile și valorile specifice unei organizații. Simblourile sunt cuvinte, gesturi sau obiecte ce reprezintă un aspect particular care este recunoscut de către aceia care sunt implicați într-o anumită cultură organizațională. Eroii sunt persoane vii sau decedate care posedă carcteristici prețuite într-o cultură și care astfel servesc ca model de comportament. Ritualurile sunt activități colective, sociale. Valorile sunt nucleul culturii organizaționale și reprezintă înclinația de a prefera anumite situații față de altele: etic/neetic, calitate/noncalitate, numcă/nemuncă, perseverență/delăsare, disciplină, lipsă de disciplină, etc.”

1.3. Nivelurile culturii organizaționale

În literatura de specialitate, conținutul culturii organizaționale este tratat într-o manieră forate diversă. Astfel: ”Williams, Dobson și Walters structurează elementele culturii organizaționale pe 3 niveluri:

1. al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului, și de care acesta adesea nu este conștient;

2. al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații optează și pe care le etalează;

3. al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații spontane și sistemice.

La rândul său, D. Roberts decelează în cadrul culturii organizaționale următoarele 3 niveluri:

1. nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;

2. nivelul secund, alcătuit în principal din valorile și normele ce sunt partajate de salariații

organizației referitoare la ce este bun și rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite, etc.; acest nivel se reflectă în simboluri și limbajul utilizate în organizație;

3. nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea acestora este dificilă chiar și pentru salariații în cauză fără o investigație focalizată asupra lor.”

„Modelul Schein organizează așadar componentele culturii organizaționale pe trei paliere (cognitive) grupate în fucție de evoluția, generalitatea și obiectivitatea versus subiectivitatea lor:

1) Al atributelor vizibile, care pot fi văzute, simțite și auzite de către observator. Ele ar include facilitățile, birourile, mobilierul, premiile și recompensele expuse, codurile de imbrăcăminte și chiar modul în care fiecare persoană interacționează vizibil unii cu ceilalti, inclusiv cu persoanele din afara membrilor organizației.

2) Palierul culturii percepute include sloganurile companiei, misiunea, valorile personale și locale exprimate la nivelul organizației. Comportamentul organizațional corespunzător acestui nivel poate fi studiat prin intervievarea membrilor organizației și prin utilizarea de chestionare în încercarea de a surprinde atitudinile corespunzatoare statutului de membru.

3) Palierul asumpțiilor tacite este vazut ca fiind cel mai profund. Acesta gazduiește elementele invizibile ale culturii și care nu pot fi identificate cognitiv în interacțiunile curente dintre membrii organizației, fiiind deseori considerate a fi subiecte taboo sau nefiind conștientizate nici chiar de către membrii organizației. Chestionarele și interviurile cauzale realizate cu membrii organizației sunt văzute de către autor ca fiind insuficiente pentru identificarea și întelegerea acestui nivel abisal cu rol determinant pentru cultura organizațională.”

Fig. 1.1 Cultura organizațională, cu elemente stratificate pe trei nivele

Sursa: prelucrat după Edgar H. Schein, 2004, p. 26.

1.4 Dimensiunile și formele de manifestare ale culturii organizaționale

Un aspect major referitor la cultura organizațională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea „celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura națională – individualism/colectivism, distanța mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate și previziuni pe termen lung/scurt – și-a extins cercetările și la nivelul culturii organizaționale stabilind că prezintă șase dimensiuni diferite:

Fig. 1.2 Dimensiunile culturii organizaționale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizație formele de manifestare sunt vizibile și ca urmare sesizarea și înțelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizațională nu face parte din această categorie. De aici și dificultatea identificării, înțelegerii și luării sale în considerare.
Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în domeniu le percep frecvent parțial diferit.

În cele ce urmează am amintit și exemplificat câteva forme de manifestare:

„Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au un sens particular în cadrul firmei. rmen lung/scurt – și-a extins cercetările și la nivelul culturii organizaționale stabilind că prezintă șase dimensiuni diferite:

Fig. 1.2 Dimensiunile culturii organizaționale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizație formele de manifestare sunt vizibile și ca urmare sesizarea și înțelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizațională nu face parte din această categorie. De aici și dificultatea identificării, înțelegerii și luării sale în considerare.
Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în domeniu le percep frecvent parțial diferit.

În cele ce urmează am amintit și exemplificat câteva forme de manifestare:

„Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au un sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald’s circulă expresia: “Le curge ketch-up prin vine”. Această sintagmă este un simbol al atașamentului față de firmă.

Eroii sunt persoane în viață sau decedate, care posedă caracteristici înalt apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, întrucât a salvat firma de la faliment.

Ceremoniile sunt întâlniri ale angajaților și au un sens cultural important pentru organizație. De exemplu, unele firme organizează ceremonii pentru celebrarea angajaților cu performanțe înalte.

Normele și atitudinile. Normele reprezintă indicații pentru conduită. Atitudinrea este abordarea pe care o persoană o are față de cei din jurula său, sau față de evenimentele care au loc în mediul înconjurător.

Regulile jocului se referă la felul în care sunt soluționate problemele și includ și partea mai puțin vizibilă care ține de acest aspect, de exemplu: Eu te acopăr pe tine, tu mă acoperi pe mine!

Filozofia firmei exprimă atitudinea organizației față de angajați și consumatori, care reprezintă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege pentru organizație!

Valorile, constituie esența culturii organizației și se referă la anumte credințe, puncte de vedere, viziunea asupra binelui și răului în ceea ce privește activitatea zilnică, fenomenele și comportamentele din cadrul organizației.

Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezintă cultura organizației, dar luate împreună reflectă și dau sens conceptului și conținutului de cultură organizațională.

Mai concret, cultura organizațională se concretizează în valori, atitudini și norme, care influențează comportamentele personalului, referitor la următoarele elemente și acțiuni:

Inițiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate și independență pe care le au angajații.

Toleranță la risc: gradul în care angajații sunt încurajați să fie agresivi, inovatori și să-și asume riscuri.

Direcționarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organizație și verigile ei organizatorice, precum și niveluri de performanță prestabilite pentru fiecare individ.

Sistemele de recompense: gradul în care recompensele se acordă în funcție de rezultate și performanțe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii.

Toleranța la conflict: gradul în care executanții sunt încurajați la critici și păreri diferite față de cele exprimate de manageri.

Controlul: numărul de reguli și prescripții, precum și relevanța aspectelor controlate.

Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în relațiile cu subordonații și gradul de informare a lor în fundamentarea și adoptarea deciziilor.

Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor organizatorice.

Identitatea: gradul în care salariații se identifică cu organizația ca întreg, mai degrabă decât cu un grup particular sau în domeniul profesional.

Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrânsă la canalele structurii formale.

Aspecte sociale: îmbrăcămintea, maniera de adresare, rețelele sociale, accent pe pregătire profesională, participare la activități distractive comune.

Totodată, cultura organizațională conține mituri, ritualuri și eroi, care perpetuează valorile culturale apreciate de organizație.

Fiecare firmă are o anumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluționa problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul unei organizații, ce acționează dincolo de reguli și proceduri scrise, organigrame și regulamente. Cultura influențează felul de a gândi, simți, îmbrăca, vorbi și acționa a membrilor unei organizații. ”

1.5 Clasificarea culturilor organizaționale

În urma cercetărilor efectuate au fost delimitate mai multe tipuri de culturi organizaționale, fiind clasificate după diferite criterii.

G.Hofstede definește șase modele ale culturii organizaționale,”în funcție de obiectul spre care se orientează organizația:

1) Proces/rezultate. În întreprinderile orientate spre proces, angajații sunt mai confortabili cu activitățile standard, de rutină, evitând schimbările și riscurile. În cele centrate pe rezultate, salariații pun accentul de atingerea obiectivelor, depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate;

2) Salariați/muncă. Organizațiile din prima categorie apelează la managementul participativ, deciziile fiind luate de comun acord; iar firmele sunt percepute ca având în centrul preocupărilor oamenii și problemele personale cu care aceștia se confruntă. În culturile organizaționale orientate spre muncă, se pune accent pe activitatea profesională, deciziile fiind luate de către indivizi;

3) „Limitat”/„profesional”. Salariații din organizațiile cu o cultură de tip „limitat” se identifică mai degrabă cu organizația decât cu ramura profesională din care fac parte. Aceștia sunt de părere că organizația trebuie să le asigure viitorul, în timp ce salariații din cultura de tip „profesional” consideră că principalul criteriu este competența lor profesională și obișnuiesc să se

gândească la viitor;

4) Sistem deschis / sistem închis. Membrii organizațiilor tip „sistem deschis” consideră că noul angajat trebuie să se adapteze cât mai repede, în cele de tip „sistem închis” se manifestă multă reticență față de nou-veniți;

5) Control redus / control intens. În firmele unde se exercită un control redus se conturează o atmosferă distinsă, iar acolo unde controlul este intens, se conturează un anumit „respect” față de organizație;

6) Prescriptiv / paradigmatic. Organizațiile prescriptive sunt orientate spre respectarea strictă a normelor comportamentale și procedurilor organizaționale, pe când cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerințelor clientului și sunt orientate spre piață. „

O clasificare apărută recent este cea elaborată de autorii români Gh.Gh.Ionescu și A.Toma, care demonstrează că „în perioada de tranziție sub influența anumitor factori, s-au conturat mai multe tipuri de culturi organizaționale, comune țărilor aflate în tranziție:

1) „culturi rigide”, specifice unora dintre organizațiile actuale sau foste proprietate de stat, caracterizate prin valori, norme și comportamente aproape similare cu cele dinainte de 1989, în care domină lipsa de orientare spre piață, neîncurajarea inițiativei, lipsa de motivare, dificultățile de comunicare între compartimente;

2) „culturi aflate în transformare”, care se adaptează noului mediu pornind de la valorile moștenite, se întâlnesc în toate țările ex-totalitariste și se caracterizează prin rezistență la schimbare, procesul de tranziție este interesant și provocator pentru unii indivizi (mai mult tineri) și dureros pentru alții, mai ales, pentru vârstnici;

3) culturi „fluide” – se află în proces de cristalizare, și corespund noilor firme apărute după 1989. De cele mai multe ori, acestea sunt firme mici, orientate spre piață, în care se schimbă motivația muncii.”

O altă clasificare este cea propusă de Ch.Handy, care „identifică patru tipuri de cultură a organizației. Autorul utilizează ca simboluri zeii din religia Greciei antice pentru a sublinia faptul că gestiunea organizațiilor este un proces creativ, ce datorează mult culturii și tradițiilor existente în organizație. Fiecare dintre aceste culturi ale organizației este reprezentată printr-un simbol:

Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Acestă cultură este asociată cu o pânză de păianjen, cercurile ei reprezentând sursa de putere. Importanța lor se reduce o dată cu îndepărtarea de la centru. Diagonalele sunt influențele exercitate de sursa de putere centrală. Acest tip de cultură se întâlnesște în cadrul firmleor mici, sindicatelor, organizațiilor politice etc. Zeus își alege cu minuțiozitate personalul. Controlul este realizat de persoanele-cheie din organizație. Informațiile analitice, raporturile au mai puțină importanță, iar sistemul organizației este restrâns; comunicarea verbală este preferată în locul celei scrise. Managerul organizației cu o cultură de tip putere, de obicei, nu-și planifică activitatea. Deciziile sunt luate rapid, dar aceasta nu garantează calitatea. Fluctuația personalului este mare. Selectarea personalului și succesiunea sunt variabile criticabile. Rezultatele subalternilor au o importanță mai mare decât motivele, iar acțiunile lor au o pondere mai mare decât argumentele. Angajații își asumă responsabilitatea pentru acțiunile lor.

Acest tip de cultură se dezvoltă rapid și se răspândește datorită unei forme mai puțin obișnuite de comunicare: compatibilitățile, iar organizațiile în care se manifestă. reacționează repede la schimbările ce au loc în societate. Problemele apar atunci când numărul angajaților crește, deoarece cu cât grupul este mai mare cu atât este mai greu de controlat de către o singură persoană. Provocarea cea mai mare este dată de faptul că organizația depinde de manager și de caracterul acestuia. Un „Zeus” incompetent va contamina rapid și treptat va distruge „pânza sa de păianjen” (întreaga organizație).

Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo.

Această cultură este reprezentată printr-un templu grec. Coloanele sunt funcțiile și diviziunile unei organizații fondate pe roluri. Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrâns din conducerea superioară. Plafonul templului reprezintă conducerea organizației.

Întâlnim acest tip de cultură în organizații formale, clasice, birocratice, dar și în întreprinderilor mari – întreprinderilor de stat, administrațiilor locale etc. Principala caracteristică a culturii de tip rol este aceea că autoritatea depinde cel mai mult de poziția ierarhică a managerului, iar fiecare angajat trebuie să își facă cât mai bine treaba pe funcția sa.

Activitatea organizației este divizată pe sectoare funcționale, adeseori specializate, fiind coordonată de un sistem de reguli și standarde de activitate, a căror îndeplinire trebuie să garanteze eficiența. Eficacitatea acestei culturi este dependentă de un mediu stabil, când viața este previzibilă.

Cultura de tip sarcină sau cultura Athenei.

Imaginea culturii este o plasă. Puterea se află la intersecția împletiturilor, se concentrează în nod. Organizația este o rețea de sarcini, fiecare unitate este autonomă, dar toate au o strategie comună.

„Zeița cunoașterii este o tânără femeie, Athena, zeiță războinică, protectoarea lui Ulise, campion la rezolvarea problemelor. Este, de asemenea, ocrotitoarea meseriașilor și a căpitanilor aventurieri. Această cultură nu recunoaște decât expertiza, ca bază a puterii și a influenței”. În acest tip de cultură, principalul element îl reprezintă reprezintă executarea sarcinii și asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizației, iar managerul este punctul de legătură între probleme și oferirea de soluții.

Motto-ul culturii Athena este: Îndeplinirea obiectivelor organizației depinde de fiecare membru al echipei. Contribuția, apartenența grupului se bazează pe talentul și creativitatea individului. „Tinerețea, energia și creativitate, care sunt asociate cu Athena”, caracterizează această cultură. Sistemul de influențe are la bază puterea profesională. Această organizație, adesea de dimensiuni mici, este flexibilă și adaptivă, fiind eficientă în cazul schimbărilor permanente.

Companiile cu acest tip de cultură au capacitatea de a-și mobiliza repede resursele, dar în cazul în care numărul salariaților se mărește, cultura se va transforma într-una de tip putere sau una de tip rol. „Cultura de tip proiect se adaptează repede la schimbările din mediul exterior, individul este liber în acțiunile sale, diferențele în scara ierarhică sunt minime, dar ea poate supraviețui doar în condiții tehnologice și «climaterice» favorabile.

Dacă organizațiile nu acceptă acest tip de cultură, nu o fac pentru că sunt învechite sau de modă veche, dar pentru că sunt, în același timp, destul de raționale””

Cultura de tip existențialist sau cultura lui Dyonisos.

Imaginea acestei culturi este „o aglomerație de stele distincte adunate într-un cerc. Ea ar rămâne aceeași chiar dacă una sau două stele ar dispărea, deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele. „Dyonisos, zeul vinului și al cântecului, precizează această cultură, pentru că anume el, dintre toți zeii, reprezintă cel mai bine ideologia existențialistă”. În acest tip de cultură organizațională se pornește de la ideea că

omenirea face parte dintr-un destin mai vast. „Noi nu suntem, pur și simplu, instrumentele unui zeu. Din contră, deși însăși existența noastră este o întâmplare, dacă cineva este responsabil de noi și de viața noastră, atunci aceștia suntem noi înșine”.

În ideologia existențialistă, singura existența reală este cea umană, omul fiind responsabil de propriul destin.

Consecințele organizaționale ale gândirii existențialiste sunt:

Esența organizației este dată de profestioniști și scopurile lor individuale, percepție care diferă total de celelalte tipuri anterior menționate, în care salariatul este subordonat organizației și contribuie la atingerea obiectivelor ei.

Cultura de tip existențialist este excelentă dacă activele principale ale organizației sunt talentul și competența individului.

Salariații acestui tip de cultură își păstrează libertatea, fără a avea sentimentul de apartenență; el face parte dintr-o organizație doar pentru a beneficia de prezența colegilor, de susținerea lor și de puterea de negociere pe care o aduce grupul. „E minunat să lucrezi într-o cultură dionisiacă. Aici profesioniștii sunt în siguranță deplină în ceea ce privește munca, există trepte ierarhice care le convin, niște sfere de influență recunoscute și garanții de independență. Este bine pentru ei, dar nu și pentru cei care îi conduc. Profesioniștii nu recunosc nici un conducător, împotriva lor nu pot fi utilizate sancțiuni, ei nu iubesc ordinul, nu completează benevol formulare, acceptă cu greu compromisul”.

Companiile cu aceti tip de cultură organizațională nu sunt foarte numeroase, mai ales în lumea afacerilor sau în industrie, unde organizațiile, prin definiție depășesc durata de viață a funcționarilor lor. Această cultură este caracteristică pentru catedrele de profesori de la instituțiile de învățământ superior, barourile de avocați.””

Capitolul 2. Cultura organizațională și comportamentul antreprenorial

Pentru a întelege mai complet cultura organizațiilor, trebuie să se înțeleagă în prealabil că „rațiunea existenței sale este de a satisface o serie de necesități umane primordiale:

Nevoia de semnificație

Nevoia existenței unui modicum de control

Nevoia de feed-back pozitiv

Nevoia de a crede în ceva care stabilește direcție, scop și sens vieții organizației și de a acționa în conformitate

Nevoia de stabilitate și siguranță”

Aceste nevoi generează diferite tipuri de atitudini și comportament în rândul indivizilor în cadrul organizațiilor și compun climatul organizațional.

Comportamentul organizațional acoperă „o plajă largă de activități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamcii de grup, acceptarea și respectarea valorilor culturale cu care aceștia vin în organizație și alte activități manageriale.

Deși aria comportamentului organizațional pare atât de vastă încât creează iluzia incostitenței, ea reprezintă, totuși, liantul fără de care organizațiile nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta.

2.1 Despre comportamente și atitudini

„Kurt Lewin semnalează faptul că fiecare dintre acțiunile noastre sunt subordonate nevoilor proprii, iar exprimarea comportamentală se produce numai după ce <<ne roganizăm peisajul în acord cu obiectivele și intențiile noastre […] Cel care percepe câmpul [războilui] (sau al acțiunii, în genere) trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranță, de pericol, posibile, adaposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp.>>”

„Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observația conform căreia comportamentul are preeminență în raport cu capacitățile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activități cognitive, inclusiv a percepției“. Observațiile de mai sus ne permit să înțelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenți specialiști nu sunt capabili să conducă organizații, iar alții, aparent lipsiți de competență, reușesc să-și configureze „teatrul de război“ și să conducă grupul lor la performanță.

O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective și cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual și colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valență, în proporții diferite, în funcție de context.[…]

Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepții și gândire), cât și aspecte afective (emoții și sentimente). În relațiile interumane, atitudinile pot include conotații pozitive, favorabile, de apropiere sau conotații negative, de antipatie sau de dispreț etc. Consistența atitudinală poate fi explicată prin consecvența indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori și de credințe. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezintă demersul congitiv și afectiv în măsură să asigure coerența comportamentală caracteristică fiecărei personalități umane.

Prin atitudine, Ștefan Boncu înțelege „o dispoziție internă a individului, care subîntinde percepția sa și reacțiile sale față de un obiect sau stimul“

Referitor la structura internă a atitudinilor, majoritatea specialiștilor agrează modelul triadic. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoții, trăiri, sentimente și reacții fiziologice asociate; cognitiv – cunoștințele despre obiectul atitudinii și proprietățile sale; comportamentală – intenționalitatea acțiunii. ”

2.2 Modele antreprenoriale reflectate în cultura organizațională

„Începând cu anul 1920 a apărut și s-a dezvoltat în SUA un pirm model antreprenorial care a trezit atenția întregii lumi. Acest model avea la bază concepția inginerului american F.W. Taylor care, analizând minuțios procesele de producție din întreprinderi (ateliere, locuri de muncă), a propus un nou sistem de organizare a producției, denumit sistemul Taylor, pe care Hentri Ford l-a aplicat pe scara largă în fabrica sa de automobile. Este interesantă evoluția lui Taylor: simplu muncitor din Midvale a fost promovat șef de echipă ca urmare a productivității personale. În această calitate a încercat să-și convingă oamenii din echipă să producă mai mult, prin măsuri simple de organizare a muncii și a locurilor de muncă, măsuri aplicate de el însuși; preocupările sale nu au scăpat conducerii companiei, care i-a solicitat întocmirea unui studiu cu timpii necesari, determinați în mod exact, pentru diverse lucrări din atelier, utilizând pentru prima oară diviziunea muncii și recompensele financiare. Taylor a dublat în scurt timp producția atelierului, cu un număr mai mic de muncitori și ar fi trebuit să rămână în istorie ca un binefăcător al al umanității, pentru că a avut întotdeauna în vedere reducerea eforturilor fizice ale muncitorilor.

Ulterior, H.L. Gantt, colaborator al lui Taylor, a acordat o mai mare atenție aspectelor sociale de organizare a muncii, motivației oamenilor, cu convingerea că o muncă interesantă, cu mai puțină oboseală și răsplătită pe măsură, va antrena majoritatea productivității.

Sistemul inițiat de Taylor a generat o enormă creștere a productivității în comparație cu întreprinderile meșteșugărești și a condus la o reducere sensibilă a costurilor, fapt pentru care a fost considerat prototipul mondial al succesului, fiind promovat pretutindeni.

După aproximativ treizeci de ani, mai exact în anii ’50, un alt factor de succes a reapărut în umbra sistemului lui Taylor și anume modul în care în SUA întreprinderile și companiile erau conduse prin modele antreprenoriale relativ simple dar foarte precise. În acele vremuri acționarii erau și proprietarii unei întreprinderi. Ei nu reprezentau doar finanțatorii care așteptau de la capitalul investit câștiguri cât mai mari, ci decideau modul în care firma trebuia condusă pentru a obține profituri maxime. Esențialul în noul sistem consta în segmentarea fiecărui proces de producție în „job-uri” mici și simple, care pot fi însușite rapid și aplicate cu ușurintă și de angajații mai puțin calificați. Managerii, majoritatea absolvenți de MBA, porgramau și descriau aceste job-uri in detaliu. Nu se mai lucra cu desene și piese ci cu planuri de operații muncitorii excecutând( până la alienare) o singură operație. Managerii de nivel mediu supravegheau procesele, executarea operațiilorși consemnau rezultatele. DE aceea elitele manageriale (circa 15% din personalul companiilor) trebuia sa fie foarte bine pregătite. Și erau. Pentru restul de 85% din populația activă nu era necesară o pregătire prea sofisticată. Și nici nu o avea. Calificarea principală a executanților era (ușor exagerat) ascultarea, iar activitatea lor consta în îndeplinirea ordinelor și aplicarea unor reguli și prescripții de lucru. De aceea se spunea că sistemul de management american însemna transferarea de idei și instrucțuni bune din mintea elitelor în măinile lucrătorilor.

La japonezi, lucrurile se prezintă foarte diferit. La ei managementul înseamnă activarea, coordonarea și dirijarea întregului potențial intelectual al întregii echipe în direcția scopurilor urmărite de întreprindere. Se creează impresia să ideile bune vin de jos și nu de sus. Pentru a reuși este, firesc, nevoie de un personal foarte bine educat și calificat, să existe – cu alte cuvinte – o masă calitativă care să poată fi activată. În plus, japonezii au alt sistem antreprenorial. Pentru ei o întreprindere este un coelctiv de oameni care lucrează pentru reușita acesteia (nu a proprietarilor!), deci pentru bunăstarea și mulțumirea tuturor grupurilor implicate ( angajați, clienți, bănci, acționari, furnizori, etc.). Proprietarii sunt finațatori compatibili cu băncile care, pentru capitalul investit, obțin dobânzile aferente. Influența acestora asupra managementului prorpiu-zis este foarte limitată. Managerii, la rândul lor, se consideră simpli angajați și nu reprezentanți ai intereselor proprietarilor. O întreprindere japoneză seamănă cu o „comunitate gentilică”, fiind o organizație democratică de oameni pentru oameni.

Conceptul german se află undeva la mijloc înrte cele două concepte extreme, cel american și cel japonez. Nemții, ca de altfel mulți alții, au copiat la început sistemul taylorian și, ca și americanii, au considerat întreprinderea ca fiind proprietatea patronilor ei care, pe lângă dividende, au și dreptul să ia deciziile manageriale strategice. Chiar și managerii de la vârf sunt reprezentanți ai intereselor proprietarilor. Dar există și două deosebiri fundamentale, cu orientare mai mult spre conceptul japonez:

Între proprietari și angajați exsită o relație de loialitate. Proprietarii apreciază și îi respectă pe angajații lor, considerându-i ajutoare valoroase. Această relație se găsește la constituție ca „ responsabilitate socială” („proprietatea obligă”).

Aproape întreaga populație germană activă (cca 90%) posedă o pregătire profesională excelentă, 25% la nivel universitar, restul datorită sistemului profesional dual. Noțiunea de dual provine din faptul că cel care se califică frecventează, în cei trei ani destinați formării, simultan și școala profesională (două zile pe săptămână), ceea ce înseamnă că poate să aplice la locul de calificare cunoștințe noi, după un plan riguros. La sfârșitul perioadei de calificare și după examenul teooretic și practic trecut elevii devin specialiști respectați. Acestor specialiști în Germania le datorează succesul economic mult lăudat și invidiat și aceasta în pofida unor frecvente greșeli și mari deficiențe manageriale.

Având un personal cu o asemenea calificare, formarea managerilor germani ar trebui sa se deosebească net de cea din SUA. Germanii se bazează pe talentul înnăscut, pe cunoștințele de specialitate și experiența dobândită pe diverse trepte ierarhice de conducere. Totuși, spun analiștiigermani de prestigiu, numărul relativ mare de manageri incapabili și eșuați, indiferent de nivelul ierarhic, ar trebui să îndemne urgent la o regândire în această direcție.”

Acestea ar fi, într-o primă evaluare, deosebirile esențiale dintre modelele antreprenoriale și manageriale din cele trei principale țări industrializate ale lumii. „Dacă se încearcă o ierarhizare a acestor trei modele în privința perspectivelor de succes de lungă durată și a avantajelor potențiale în condiții de concurență dură caracteristică economiei modniale turbulente, se poate afirma că sistemul taylorian – mecanicist, birocratic și formalist – prezintă avantaje într-un mediu stabil, calculabil, în timp ce modelul japonez, organic și flexibil, și în bună măsură și cel german, prin capacitatea sa autoorganizatoare, prin personalul de înaltă calificare din toate domeniile și prin rapida sa adaptabilitate dispun de importante avantaje concurențiale, fiind superioare sistemului american.”

2.3 Paradigmele și efectele lor

Paradigma (de la grecescul paradigma), în sensul cel mai larg al cuvântului este „un model mental. În DEX (Dicționarul Explicativ al Limbii Române) sunt date semnificațiile: exemplu, model, pildă, învățătură.

Larousse are o accepție lingvistică: ansamblu de unități care pot fi substituite unele altora într-un anumit context – și una din economie: ansamblu de probleme de studiat și tehnicile proprii studiului lor.

Până la un punct, paradigmele sunt folositoare pentru persoanele care suferă de „neofobie” (rezistență la ideile noi). Fiecare om își formează un set de cunoștințe și idei despre cum trebuie făcut (mai bine) un anunit lucru. Acest „model mental” conține o serie de reguli și limite de validitate ale acestora. În principiu, aceste reguli ne arată cum să ne comportăm, înăuntrul acestor limite, pentru a obține succesul dorit. Unii psihologi consideră că paradigmele indivizilor (atunci cand ele există) se maninfestă ca un fel de cod genetic personal.

Problemele încep din momentul în care paradigmele acționează ca un „filtru” pentru informațiile noi („efectul paradigmatic”). La început acest lucru se manifestă chiar benefic prin:

Atenție selectivă

Percepție selectivă

Recepție selectivă (a ideilor noi).

Lucrurile se complică atunci când intervine ceea ce unii specialiști au denumit „anchiloză (paralizie paradifmatică)” echivalentă cu convingerea imuabilă că numai propriile convingeri sunt valabile și aceasta pentru totdeauna. Cel mai grav este atunci când această maladie atinge decidenții. Nimic nu descurajază mai tare decât un manager convins că numai ce știe și face el este corect și eficient, care este opac și impenetrabil pentru orice sugestie din afară, mai ales de la colaboratorii săi. Când paradigmele acestor decidenți exacerbează, restul lumii se reduce la zero, iar noile viziuni sunt inventate de concurenți pentru a crea concluzii.[…]

Companiile de succes din Japonia, Germania și SUA își bazează managementul lor pe organizarea responsabilității în loc de organizarea autorității. În scopul de a stabili acest climat, unde munca este desfășurată și realizată, nu trudită, s-a considerat că sunt esențiale trei ingrediente:

Munca productivă

Informație feedback

Învățare continuă.

Când acestea sunt stabilite, salariații își asumă responsabilitatea pentru propriile ocupații și spiritul organizației reflectă entuziasm, creativitate și productivitate. Este susținută puternic participarea salariaților în proiectarea tuturor celor trei ingrediente necesare, de la bun început. Un bun manager este acela care produce un climat în care oamenii au un simț al muncii pentru ei înșiși. Acest concept este realizat în măsura în care angajații sunt implicați în planificarea și controlul muncii lor nu numai în execuție.”

2.4 Cultura organizațională în România

România trăiește în prezent „experiența unor transpormări complexe, turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății, incluzând toate tipurile de organizații.

Impactul resimțit atât la nivel de grup cât și la nivel individual poate fi considerat un șoc cultural. Confuzia între dorința de stabilitate și de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui să umple un gol de cincizeci de ani, nostalgia după „ce-a fost odată”, cu toate credințele, miturile și eroii, superstițiile și simbolurile care sunt încă funcționale în subconștientul colectiv, nevoia de a descoperi noi semnificații, direcție și noi sensuri pentru muncă și pentru viață, în general, dorința de a copia mecanismele democrațiilor vestice sunt în prezent câteva dintre cele mai importante caracteristici ale socientății românești în general și se regăsesc și în cadrul organizațiilor considerate ca sisteme sociale.

Deși de o mare diversitate și complexitate, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste doua categorii sunt extremele unui continuum cu o largă diversitate de expresie:

Cultura „birocratică”, tipică pentru: firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile publice, insitituțiile militare;

Cultura „antreprenorială”, în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind încă puternică, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizată.

Pentru a vorbi de adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real. Reticența pentru planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centrate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că acestea din urmă grasvitează în domeniul utopiei. Bariera psihologică creată de această mentalitate acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales, în calea implementării lor eficiente în cadrul organizațiilor.

„În aceeași manieră, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățare continuă, promovarea creativității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse, lipsa de preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” (care nu sunt încă persepuți în totalitatea lor ca fiind „clienți cheie” sunt tot atâtea elemente care constituie bariere în calea daptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.”

În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România.

Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele și capabilitățile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmei lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței (organizația ca „familie”), al implicării și angajaților în rezolvarea problemelor organizatiei.

Cea mai mare importanță pentru momentul actual este efortul de construcție a noii semnificații prin promovarea unor valori ca: respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități, preocupare pentru calitatea produselor și / sau serviciilor oferite, creativitate, contribuție și implicare, deschidere și dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.

În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și de a acționa, de a prelua riscuri și responsabilități.

În acest fel, mândria de aparține comunității firmei, având de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combinată cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului, funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante.”

Capitolul 3. Prezentarea firmei S.C. Celestica S.R.L.

3.1 Date de identificare; scurt istoric

Celestica este o companie canadiană care produce componente pentru echipamente electronice.

Compania este prezentă în România din anul 2004, „când furnizorul canadian de a demarat construcția de la zero a unei fabrici în localitatea Borș, județul Bihor. La nivel global Celestica are circa 35.000 de angajați și deține locații în Canada (Ottawa, Toronto), Mexic (Monterrey, Reynosa), SUA (Austin, Dallas, Ontario, Manchester, Nashville, San Jose), în Europa în țări precum Cehia, Irlanda, România, Scoția, Spania și Elveția, iar în Asia în China, Japonia, Coreea, Malaiezia, Singapore, Taiwan, Thailanda.

Compania canadiană a ales locația investiției „întrucât se află în vecinătatea parcului industrial Borș, are o infrastructură bine dezvoltată și este situată în proximitatea unui oraș universitar (Oradea) și a graniței cu Uniunea Europeană. Investiția din România reprezintă a doua platformă de lucru a companiei canadiene pentru toată regiunea Europei Centrale și de Est, după reprezentanța din Cehia. Celestica este unul dintre cei mai importanți producători mondiali de subansamble electronice, având o cifră de afaceri de 6,7 miliarde dolari, 43.000 de angajați și unități de producție în 40 locații din 20 de țări. Conform articolului din Cotidianul Crișana din luna noiembrie 2004, aproximativ 70% din veniturile companiei provin din vânzările de echipamente pentru telecomunicații (23%), rețele (25%) și servere (22%). Celestica deține filiale în America de Nord și Sud, Asia și Europa (Cehia, Franța, Italia, Marea Britanie). Anul trecut, subsidiarele din Europa au realizat 20% din veniturile companiei. Titlurile Celestica sunt listate la bursa din New York. „

Celestica oferă soluții pentru companiile producătoare de calculatoare, firmele din domeniul comunicațiilor, industriei aerospațiale și de apărare, sănătății și companiilor din domeniul „tehnologiei verde”.

Date financiare (lei):

Tabel 3.1 Cifra de afaceri a companiei SC Celestica S.R.L.

Sursa: Ministerul Finanțelor.”

Conform site-ului www.ventureoutsource.com, in 2010 profiturile companiei au surse ceva mai variate, imparțite pe procente mai mici, după cum se poate observa in figura de mai jos:

Fig. 3.1 Sursele veniturilor companiei Celestica analizate in anul 2010

Facilitate Celestica din Oradea, România, este un mega site low-cost pentru regiunea Europa. Echipa specializată în eficiența de scară – producătoare de cantități de la medii la mari de produse complexe. Capacitățile site-ului includ asamblare circuit imprimat ( PCA ) , asamblare sisteme , integrare de sisteme și transporturile directe către piețele europene .

Echipa oferă capabilități de management al lanțului de aprovizionare și de inginerie în site, rezultând în soluții complete și eficiente. Combinat cu ușurința de transporturi inbound și outbound și regimul liberal de comerț din țara, site-ul este un partener de logistică la nivel mondial pentru clienți importanți în telecomunicații, piețele de consum și de întreprindere .

Echipa din România este recunoscută pentru cele mai bune practici de utilizare a suportului IT in gestionarea producției. O echipa de ingineri de înaltă calificare oferă un design stencil, scule pentru operațiuni de lipire val, ciclism termice și înglobare și design de testare și de execuție . Operațiuni ale României sunt conforme în totalitate RoHS .

Oradea este situată la 10 km de granița cu Ungaria și facilități moderne de trecere a frontierei și a rețelelor rutiereș, care oferă acces la piețele din România și Uniunea Europeană .

3.2 Prezentare generală

Celestica s-a dedicat construirii de parteneriate solide și furnizarea de soluții flexibile pentru a permite succesul clienților săi. Echipa Celestica este adaptabilă și agilă pentru a ajuta clienții să anticipeze și să se pregătească pentru schimbările neașteptate de pe piață.

Echipa globală este dedicată furnizării de soluții ciclului de viață al produsului end-to – end la cel mai mic cost total de proprietate – permițând clienților să își respecte angajamentele și să iasă în evidență pe piețele lor. Expertiza Celestica se manifestă în design și inginerie, producție electronică și servicii de gestionare a lanțului de aprovizionare. Suita de soluții se întinde pe întregul ciclu de viață al produsului – de la proiectare, până la livrare și suport post-vânzare .

Prin înțelegerea complexității cerințelor fiecărui client, se dezvoltă solutii personalizate, care conduc la inovarea produselor, reducerea costurilor și eficiența lanțului de aprovizionare.

Celestica oferă clienților săi o rețea globală extrem de eficientă, inclusiv 10 centre de excelență specializate, amplasate strategic, axate pe satisfacerea nevoilor clienților. Această rețea strategică oferă clienților flexibilitatea de care au nevoie pentru a răspunde rapid la schimbările survenite în cererea de pe piațăș. Portofoliul de clienti se întinde pe piețe de întreprindere, de comunicare, de consum, industria aerospațială și de apărare, de energie alternativă, piețele industriale și medicale.

Cu ce se ocupă?

Dezvoltare

Compania gestionează ciclul complet de viață al produsulelor, oferind aprovizionarea de la faza inițială – conceptul la proiectare și expertiză de inginerie, introducerea de noi produse. Platforma tehnologică de gestionare a informațiilor permite luarea unor decizii rapide pe baza unor informații exacte, lucru care oferă flexibilitate si receptivitate.

Livrare

Produsele sunt livrate prin fabricarea în masă, depozitare, managementul inventarului, logistica la nivel mondial – toate la cel mai mic cost total. Celestica s-a angajat să conducă un lanț de aprovizionare eficient, de mare viteză, care răspunde în permanență la nevoile clienților săi, reducând în timp costurile și a complexitatea lanțului de aprovizionare. Acest lucru oferă clienților cu cel mai mic cost total de proprietate ™ ( TCOO ) .

Prin strategia TCOO, s-a construit o rețea globală de parteneri și furnizori în imediata apropiere a principalelor site-uri de producție, sau mega-site-uri, pentru a crește agilitatea și flexibilitatea lanțului de aprovizionare și să livreze în cel mai scurt. Compania determină costul real de producție, livrare și sprijinirea produselor clienților săi astfel încât să poată depăși așteptările lor pe perioada lansarii pe piață și să le ofere cel mai mic TCOO .

Suport

Compania oferă suport din momentul în care produsul este în mâinile clienților finali. Celestica își ajută clienții să extindă valoarea produselor lor prin intermediul serviciilor post-vânzare. Acționând în calitate de partener al clienților săi pe toată durata de viață a produselor lor, acționează ca o pârghie de învățare pentru a crea o soluție mai bună pentru lansarea următoarei generații de produse.

Produsele

Produsele clienților companiei Celestica sunt din cele mai variate, iată câteva dintre acestea:

Smartphones, Receivere, subansamble cu plăci PCBA integrate

Pe sectorul Healthcare: scannere cu ultrasunete (ecografe), unități de compresie pentru mamografe, filtre de raxe X

Sectorul industrial: cabine foto, ATM-uri, Smart Board-uri

Telecomunicații și domeniul business: PCBA-uri multimedia avansate, Servere pentru companii

Valorile Companiei

Celestica se mândrește cu istoria de succes pe care o are și care se datorează modului în care lucrează cu clienții și reciproc. In timp ce rezultatele afacerii sunt importante, comportamentele manifestate pentru a obține aceste rezultate sunt la fel de importante pentru companie.

Clienții au încredere în companie și știu că aceasta le va oferi servicii de producție flexibile, care să le permită să depășească provocările și să aibă succes. Pentru a se asigura că se ridică la așteptările lor, Celestica promovează un mediu de lucru motivat de înaltă integritate bazat pe un set puternic de valori corporative. Aceste valori încurajază angajații să ofere servicii superioare.

Valorile companiei Celestica sunt:

Lucrul în echipă – să acționeze ca o echipă la nivel mondial, cu o viziune comună care respectă valorile fimei

Încredere și angajament – se respectă promisiunile companiei cu integritate, respect și calitate.

Creativitate – Ne străduim pentru inovare.

Curaj – acționam cu curaj în exercitarea de excelență în afaceri.

Lucrul în echipă. Încredere și angajament. Creativitate. Curaj. Valorile companiei sunt la baza culturii sale corporative. Ele reprezintă un ghid de luare a deciziilor pentru angajații. Angajații se bazează unii pe alții în toate acțiunile întreprinse.

3.3 Colaboratorii și concurenții firmei

Colaboratorii companiei Celestica sunt multipli, în funcție de activitățile desfășurate iată câțiva dintre aceștia:

Fundația Smiles – cu care corporția colaboreaza în diverse activități de CSR cum ar fi: colectarea de fonduri sau jucării în cadrul unor evenimente desfăsurate in scop caritabil

Fundația Habitat for Humanity – alaturi de care angajații Celestica, prin activități de voluntariat sprijinite de companie au construit case pentru persoanele defavorizate din punct de vedere social și economic.

Fundația Comunitara Oradea – alaturi de care compania participă la diverse evenimente prin implicarea activa a Codruței Bala, managerul departamentului de resurse umane

Universitatea din Oradea – compania deruleaza programe de internship și training pentru studenți în vederea ușurării procesului de intrare al acestora în câmpul muncii.

Concurenții companiei sunt toate celelalte organizații care au ca domeniu de activitate EMS (Electronics Manufacturing Services).

La nivel global, în anul 2007 principalii lideri ai pieței EMS erau urmatorii (vezi Tabel 2.1), compania Celestica ocupând locul 6.

Tabel 3.2 Top 10 EMS în 2007 dupa i Supply Corp.

„Firmele globale mari Foxconn, Flextronix, Jabil, Sanmina-SCI, Elcoteq, Solectron și Celestica domină. Trei piețe (computere, comunicații și bunuri de consum electronice) acoperă 90% din producția totală a companiilor EMS din țările Central și Est Europene (CEE). Europa de Est va crește cu un ritm anual de 7,5% (CAGR) pe bunuri de consum și mobile, 11,1% (CAGR) pe comunicații și computere și 11,9% (CAGR) până in 2011 la bunuri de consum electronice. CEE va avea creșteri suplimentare în segmente netradiționale.”

Pe piața locală principalii concurenți sunt: Plexus, Emerson, Shin Heung, Flextronics, Foxconn.

Clienții corporației

Actualii clienți la nivel local ai companiei sunt:

Capitolul 4. Cultura organizațională a firmei S.C. Celestica S.R.L.

Așa cum am precizat și în primul capitol, conceptul de cultură organizațională „se referă la tot ceea ce înseamna standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componența culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.”

Compania Celestica are o cultură organizațională de tip deschis, aspect pe care personal l-am observat încă din primele zile ca angajată. Colegii au manifestat un comportamnet sociabil, deschis și comunicativ, fiind dispuși să raspundă oricaror întrebări pe care le-am adresat.

Fiind proaspăt angajată, prinul element al culturii organizaționale pe care l-am sesizat a fost codul culorilor prezent în mai multe circumstanțe, cum ar fi: halatele, delimitarea spațiilor de lucru / depozitare în linie, în tabele, etc.

Culorile halatelor sunt în strânsă legatură cu funcția ocupată în cadrul companiei, după cum urmează:

Halatul alb – îl îmbracă operatorii și persoanele responsabile de curățenie

Halatul roșu – este specific tehnicienilor

Halatul albastru închis – este îmbrăcat de către persoanele din depozit și manipulanți

Halatul verde – îl poartă cei care au oameni în subordine și au contact direct cu hala de producție

Halatul albastru deschis – este specific angajaților „indirecți”, adică celor care nu au contact direct cu producția, sau altfel spus personalul TESA (personal tehnic economic de specialitate si administratie).

În ceea ce privește comunicarea, aceasta se face într-un mod informal, atât pe verticală cât și pe orizontală în ceea ce privește ierarhia. Pentru a încuraja comunicarea în rândul operatorilor, în hala de producție sunt locuri special amenajate unde se depun sugestiile pentru îmbunătățirea activității zilnice sau a activităților de management dacă este cazul. Cele mai bune sugestii sunt implementate, iar cea care se dovedește a fi cea mai utilă este premiată cu un bonus Bravo în valoare de 500 de lei acordat angajatului care a avut ideea.

Pentru angajații indirecți producției, încurajarea comporatmentului antreprenorial se manifestă diferit: acordarea încrederii, simțul responsabilității, asumarea riscurilor, promovarea dacă este cazul, recunoașterea meritelor în fața echipei, etc.

În capitotul 1 am expus o clasificare a culturilor organizaționale funcție de obiectul spre care se orientează organizația. În ceea ce privește compania Celestica putem afirma că:

Este orientată atât spre proces cât și spre rezultate, încercând să mențină un echilibru între cele două aspecte, adică să își atingă obiectivele, dar prin metode care să respectte regulile și procedurile interne. În cadrul companiei există un departament (Business Control) care se ocupă prin audite interne de verificarea respectării acestor proceduri.

Compania este orientată mai degrabă spre salariați decât spre muncă, abordându-se un management de tip participativ, în cadrul echipelor deciziile se adoptă de comun acord. De asemenea, există numeroase activități pentru angajați (sisteme de recompensare, evenimente de team building, evenimente caritabile).

Organizația are o cultură de tip „profesional”, în care angajații se bazează pe competențele lor profesionale și încearcă mereu să și le îmbunătățească.

Organizația are o cultură de tip „sistem deschis”, noi angajați fiind primiți cu entuziasm în echipe și fiind ajutați de membrii acestora să se integreze cât mai ușor in noul mediu de lucru.

În ceea ce privește controlul în cadrul organizației, acesta se manifestă la un nivel redus, generând o atmosferă distinsă și relaxată la locul de muncă.

Compania are o abordare pragmatică, accentul căzând pe satisfacerea cerințelor clientului mai mult decât pe prodceduri organizaționale.

Compania Celestica oferă angajaților săi un sistem de recompensare foarte complex, metodele și instrumentele acesui sistem fiind foarte variate.

„Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele.

O recompensă este factor motivator atunci când:

• este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;

• este dorită, așteptată de către salariat;

• între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.”

Teoria echității

Se referă la faptul că „angajații unei organizații obișnuiesc să evalueze modul în care au fost recompensați în urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretări afectându-le satisfacția și implicit motivația, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform schemei de mai jos).”

Fig. 4.1 Ciclul satisfacție – performanță din perspectiva angajatului

Elementele sistemului de recompense cuprinde următoarele elemente:

Fig. 4.2 Elementele componente ale sistemului de recompense

Personal consider că sistemul de recompense prezent în cadrul companiei Celestica este bine structurat; în cele ce urmează voi incerca sa le exemplific, conform figurii anterioare (vezi Fig 4.2).

Tabel 4.1 Sistemul de recompense în cadrul companiei SC Celestica S.R.L.

Concluzii și propuneri

Cultura și climatul organizațional joacă un rol esențial în comportamentul și atitudinea manifestate de angajați în cadrul companiilor, influențând gradul de implicare al acestora în soluționarea problemelor care apar în activitatea zilnică a organizației, cât și a celor ce privesc strategia pe termen lung. Prin abordarea pe care liderii companiilor o au și orientarea intereselor companiei atât spre rezultate cât și spre salariați ei au rolul de a influența într-un mod pozitiv comportamentul antreprenorial al salariaților.

Astfel cultura organizațională, odată înteleasă, poate fi controlată și inclusă ca element esențial la bază strategiei oricărei companii, asigurând acesteaia o dezvoltare constantă, susținută de către cea mai importantă resursă dintr-o companie, angajații.

În ceea ce privește cultura organizațională în cadrul companiei Celestica, pe care am analizat-o în cadrul studiului de caz, consider că aceasta menține un oarecare echilibru între orientarea spre rezultatele companiei, dar și spre salariați, existând parțial un management participativ, lucru care sprijină și încurajază manifestarea unui comportament antreprenorial în rândul angajaților.

Abordarea deschisă pe care managerii o adoptă, comunicarea informală între nivelele ierarhice din cadrul compnaiei, sistemul de sugestii și de recompensare al angajaților, evenimentele de CSR (Corporate Social Responsability), training-urile pentru dezvoltare personală și leadership pentru angajați sunt doar câteva exemple dintre elementele prezente în cadrul companiei Celestica, menite să încurajeze angajații să se afirme și sa manifeste un comporatmentt antreprenorial pentru a contribui împreună cu top managementul la evoluția pozitivă a companiei pe piața mondială.

Bibliografie

Hofstede G., Bollinger D., Les différences culturelles dans le management, Les editions d’organisation, 1986, p. 155-253

Jay A. Management and Machiavelli: An Inquiry intro the Politics of Corporate Life. – New York: Holt, ed. Rinehart and Wiston pag. 153

Ouchi, W., G., Theory Z.: “How American Business Can Meet the Japanese Challenge”, Addison – Wesley, Reading Mass., 1981, pag. 41

Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982, pag 103

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului organizației , Editura Tribuna Economică, București, 2001, pag273

Hofstede G. – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996, pag 23

Ionescu Gh.Gh., Toma A. – Cultura organizațională și managementul tranziției Ed. Economica, București, 2001, pag. 252-256

Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization – Paris:d`Organisation, 1986, pag. 89

Huțu C.A. – “Cultură organizațională și transfer de tehnologie”, Ed. Economică, București, 1999 pag 99

Lewin Kurt, Frontiere în dinamica grupurilor (I), în volumul Pierre De Visscher, Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, București, 2001, pag 201

Stanciu Ș., Ionescu M.A. – “Cultură și comportament organizațional”, Ed. Comunicare.ro, București, 2005, pag.119

Sitografie:

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 consultat la data de 09.03.2014

http://ebookbrowsee.net/tema-9-cultura-organizationala-curs-doc-d638494074 consultat la 30.04.2014

http://ebookbrowsee.net/a100-cultura-organizationala-pdf-d167064240 consultat la 30.04.2014

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 consultat la 02.05.2014

http://nicolaecoroiu.wblog.ro/files/2011/02/Cap101.pdf consultat la 02.05.2014

http://www.zf.ro/wikizf/celestica-romania-srl-10107424 consultat la 29.03.2014

http://www.elan-romania.eu/resurse/Analiza%20pietei%20EMS%20-%20electronics%20manufacturing%20services%202007-1.pdf consultat la data de 28.04.2014

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14 consultat la 29.04.2014