Cultura Organizationala Drumul Spre Succes

=== Cultura organizationala ===

Introducere

Cultura organizațională este considerată a fi „forța” invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.

Această lucare își propune să analizeze cultura organizațională și gradul de influență a acesteia asupra performanței în cadrul a patru companii „de top” (după cum spune revista Capital): KPMG România SRL, Dumagas Transport SA, PIC România SRL și Transavia Grup SRL. Acest studiu de caz constă în analiza culturii organizaționale pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor și rezultatelor obținute. Analiza stă la baza ipotezei: ,,Dacă elementele culturii organizaționale sunt cunoscute și aplicate în cadrul unei companii, atunci aceasta va obține performanțe”

Lucrarea cuprinde:

1. Conținutul și caracteristicile culturii organizaționale;

2. Cei mai buni angajatori din România; 

3. Analiza culturii organizaționale

4. Concluzii și propuneri

1. Conținutul și caracteristicile culturii organizaționale

1.1 Conceptul de cultură organizațională

Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat de o manieră semnificativă modul de gândire și acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, al managerilor și întreprinzătorilor, al specialițtilor din diverse organizații, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponențial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor, presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile condiții.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizată și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția organizației.

Într-o firmă cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele ce apar (nu de puține ori) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manageri și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare acest „patrimoniu” complex al firmei, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile și politicile acesteia.

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forțe economice ale lumii, a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației cultură-management-performanțe.

Deși a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală și o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reușit să atinga cea mai mare rată de creștere economică, cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor.

Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica „miracolul” japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro, cât și micro, ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizaționale îșî are rădăcinile în situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației.

Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți. Multi dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un „sistem ce transmite modele de comportament pantru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic îinconjurător”.

Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta.

T. Peters și R. Waterman (In search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, 1982) consideră cultura organizațională ca un „set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mitrui, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.

André Laureant (Matrix Organizations and Latin Cultures, 1980) consideră că , „cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune”.

O, Nicolescu și I. Verboncu (Fundamentele Managementului Organizației, București, Ed. Tribuna Economică, 2001) consideră că, „cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Unul dintre cei mai de seamă reprezentanți ai cercetării în domeniul culturii naționale și internaționale, Geert Hofstede, definește cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care diferențiaza membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale” (Cultures and Organizations, London).

În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune:

toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație;

elementele culturii organizaționale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma;

înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale și a celor naționale, apărând la intersecția dintre cele două mari categorii de elemente;

valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri, formale sau informale;

cultura organizațională se constituie într-un cadru de referință pentru membrii organizației;

formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și performanțele organizației.

1.2 Determinanții culturii organizaționale

Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale (vezi fig. 1).

Fig. 1 Determinanții culturii organizaționale

2. Cei mai buni angajatori din România 

Nicio companie din România nu figurează în Topul celor mai buni angajatori din Europa Centrală și de Est, realizat de Hewitt Associates, companie globală de consultanță în resurse umane. Între primele 30 de firme, trei sunt din Bulgaria, patru din Turcia și opt din Ungaria.Totuși, revista Capital în colaborare cu institutul de cercetare a pieței GfK România a realizat un top al celor mai buni 100 de angajatori din România.

KPMG România (consultanță), Dumagas (servicii) și Pic (retail) sunt companiile care oferă cele mai bune condiții de muncă, cele mai atractive pachete și avantaje salariale și cele mai rapide și reale posibilități de dezvoltare profesională de pe piața românească. Acestea sunt precedate de Transavia (producție a bunurilor de consum rapid) și Extenso (retail). Astfel, compania specializată în audit și consultanță financiară KPMG, situată pe prima poziție, a acumulat 835 de puncte, din care 280 pentru condițiile de dezvoltare profesională, 240 pentru calitatea colaborării în companie, 152 pentru pachetul salarial și avantajele salariale și 163 pentru condițiile de muncă, iar firma din domeniul serviciilor de transport, Dumagas, situată pe poziția a doua, a acumulat 830 de puncte. Pe poziția a treia se află grupul de firme Pic, cu 827 de puncte, urmat de producătorul de carne de pasăre Transavia cu 805 puncte, compania de retail de articole sporitve Extenso cu 804 puncte. La realizarea celei de-a treia ediție a clasamentului au participat 150 de companii, cu cel puțin 100 de salariați și minimum 20 de angajați in posturi medii de conducere. Criteriile de departajare au vizat gradul de mulțumire a angajaților față de condițiile de muncă, calitatea colaborării în companie, pachetul salarial și condițiile de dezvoltare profesională.

Chestionarul adresat salariaților participanți la studiu a cuprins 37 de criterii de evaluare, grupate în patru mari categorii, după cum urmează:

1. Condițiile de muncă – opt criterii, printre care sediul companiei, spațiile de recreere, condițiile de recreere periodică sau suportul IT;

2. Calitatea colaborării în companie – zece criterii, printre care respectul cu care este tratat angajatul, feed-back-ul din partea șefului direct, atmosfera de lucru sau gradul de implicare al managementului în activitatea angajatului;

3. Pachetul salarial și avantajele salariale – opt criterii, printre care nivelul salariului, sistemul de majorări salariale, sistemul de bonus-uri/prime acordate pentru recunoașterea meritelor sau sistemul de compensare a orelor suplimentare;

4. Condițiile de dezvoltare profesională – 11 criterii, printre care oportunitățile interne de dezvoltare a carierei, recunoașterea meritelor, sistemul de avansare în cadrul companiei sau sistemul de training.  

KPMG România SRL

KPMG este o retea globala de firme de servicii profesionale, care furnizeaza servicii de audit, consultanta fiscala si în domeniul afacerilor. La nivel global, îsi desfasoara activitatea în 148 de tari, avînd în jur de 113.000 de angajati în firmele membre din întreaga lume. Societatile independente membre ale retelei KPMG sînt afiliate la KPMG International, o corporatie elvetiana. KPMG a venit în România în 1994, operînd prin birourile din Bucuresti, Timisoara si Cluj, dar si prin cel din Chisinau – Moldova. În prezent, compania are în tara peste 500 de angajati si parteneri, atît cetateni români cît si expatriati.

Dumagas Transport SA

Dumagas Transport, membra a grupului de firme Dumagas, fondat in 1996, este  un pionier in piata transporturilor din Romania, cu o experienta in domeniu de peste 12 ani, compania s-a dezvoltat an de an pe baza unor principii si valori strict conturate si definite ce vizeaza siguranta, calitatea, dinamismul, flexibilitatea si nu in ultimul rand, performanta , devenind in 2006 lider in Industria Transporturilor Rutiere de marfuri, pozitie recunoscuta si rasplatita de Ministerul Transporturilor, Constructiilor si Turismului din Romania cu medalia și diploma pentru cea mai bună companie în transportul rutier de mărfuri, totodata conturand o flota de peste 400 camioane  grele si peste 300 camioane apartinand subcontractorilor sai agreati si selectati in sistemul Dumagas.

Compania are forma juridica de “Societate pe actiuni”, avand capital social majoritar german in valoare de 9,6 mil RON (≈3 mil eur) si sediul social in 207467, Podari – Craiova, Calea Calafatului 117, judetul Dolj, Romania,  cod TVA: RO 16020497.

Tehnologia moderna de circulatie si informatia au influentat mediul de afaceri in ultima perioada, comunicarea si transporturile devenind astazi o unitate, iar Dumagas Transport, prin folosirea celor mai moderne tehnici de informare  si transport, participa activ la dezvoltarea economica impreuna cu partenerii sai. Camionul in tot acest context joaca un rol central, fiind cel mai utilizat mijloc de transport in epoca hi–tech-ului datorita flexibilitatii si dinamismului sau in organizarea transporturilor. Schimbul de marfuri intre piete in permanenta crestere, solicita solutii optime de transport si datorita flotei mari de camioane pe care o avem la dispozitie, precum si a KNOW – HOW – ului de care dispunem, avem disponibilitate permanenta, in orice loc in Europa si in Romania, preluand o importanta veriga din lantul activitatilor dumneavoastra.

PIC Romania SRL

PIC Romania a fost înființată în decembrie 1998 și, în aceeași lună, a fost achiziționată o fermă în apropierea Bucureștiului, care urma să devină Nucleul de Producție din România. Studierea pieței românești se făcea de aproape doi ani, timp în care au fost cercetate preferințele crescătorilor și condițiile climatice/ tehnologice, astfel încât, din portofoliul PIC, să fie alese și importate în România produsele care se potrivesc cel mai bine acestei zone. În iunie 1999 ferma a fost populată cu animale importate de la Nucleele Genetice din Franța și Anglia, începând astfel producția animalelor de prasilă PIC în România. Livrările pentru următoarele 6 luni erau deja programate înainte ca primele animale să fi ajuns la greutatea optimă, prima livrare finalizându-se cu succes în luna mai, a anului 2000.

PIC Romania are atenția îndreptată spre schimbările care au loc pe piața românească și încearcă să vină în întâmpinarea cerințelor clieților, nu numai cu produse de înaltă calitate, dar și cu programe genetice adaptate pieței din România. De asemenea, echipa de specialiști este gata oricând să sprijine fermierii cu recomandări de specialitate și consultanță tehnică.

Dezvoltarea PIC în România și în lume a fost posibilă datorită investițiilor masive în cercetare   și mai ales, capitalului uman. De altfel, PIC recunoaște că oamenii sunt cel mai prețios bun al  companiei. Există o cultură organizațională puternică, iar oamenii care lucrează în cadrul PIC, împărtășesc entuziasmul și pasiunea de a lupta pentru a face față provocărilor continue ce apar în orice afacere și, cu atât mai mult, în afacerile în care sunt implicate organisme vii.

Valorile respectate în companie sunt clar definite și bine cunoscute de către toți angajații.

Valorile Companiei: Tehnologie, Orientare spre nevoile clienților, Asumarea responsabilității personale

Valori personale: Integritate, Respect, Inovație.

Transavia Grup SRL

Transavia este o companie modernă, cu viziune și valori puternice. Ambițiile și visele noastre vorbesc despre leadership și tot ceea ce facem se bazează pe tehnologie de avangardă, standarde europene de calitate a produselor, model unic de business.

Afacerea Transavia a crescut an după an, ajungând astfel una dintre cele mai respectate și valoroase afaceri antreprenoriale autohtone. În anul 2006, compania a investit 11 milioane de euro în noi ferme și noi tehnologii de producție, ajungând astfel să comercializeze peste 30.000 tone de carne pe an. La 15 ani de la înființare, compania Transavia deține 9 facilități de producție, o fabrică de nutrețuri combinate și un abator performant de industrializare a cărnii. În toamna anului 2006 compania Transavia a obținut titlul de “Furnizor al Casei Majestății Sale Regele Mihai”. 

Transavia este singurul producător de pe piața românească care controlează întregul lanț de producție, asigurând astfel calitatea produselor din momentul în care intră pe fluxul abatorului și până când iese împachetat într-un ambalaj unic pe piată care oferă un termen de valabilitate de 10 zile produsului proaspăt.

Transavia reușește să fie nu numai un partener de încredere și succes pentru consumatori și pentru retailiști, dar și cel mai performant economic crescător de pui din România – reușind un indice de eficiență economică de peste 300 de puncte (353,20 puncte mai exact, sursa: Uniunea Crescătorilor de Pui din România – UCPR), în condițiile în care media europeană nu atinge 300 de puncte.

3. Analiza culturii organizaționale

Analiza culturii organizaționale reprezintă un proces ce poate avea un impact major asupra funcționalității și performanțelor unei firme. Cunoașterea caracteristicilor culturii organizaționale, astfel încât să se asigure o congruență cât mai mare între elementele culturii firmei, nevoile și aspirațiile salariaților și obiectivele firmei, reprezintă o cerință de bază pentru succesul unui manager.

În prezent, într-o lume caracterizată printr-un dinamism accentuat, succesul este strâns legat de leadership-ul, viziunea, inspirația și dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce își asumă responsabilitatea adoptării unor decizii ce implică atât partea rațională, cât și pe cea emoțională, sentimentală a membrilor organizației conduse.

În realizarea analizei culturii organizaționale se studiază componentele culturii organizaționale pentru a determina conexiunile puternice existente între cultura organizaționalã și performanțele firmelor, considerându-se că performanțele derivă din tipul de cultură pe care managerii, liderii reușesc să o formeze și să o promoveze.

Sparrow și Gaston (Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996) consideră că nevoia de evaluare a culturii a crescut și această tendință este de durată deoarece:

anii 90 au reprezentat o modificare continuă și de substanță a naturii și tipurilor de organizații, cu apariția unor concepte noi de afaceri, derularea diferită a proceselor de management și de execuție, schimbarea contractelor psihologice dintre salariați și organizație;

organizațiile au devenit mai flexibile, cu granițele ierarhice tradiționale tot mai erodate, ceea ce are o importanță crescândă fiind modificate percepțiile și viziunea liderilor, cât și a celorlalți salariați;

organizarea și coordonarea activităților organizațiilor par să necesite o amplificare a utilizării de cunoștințe psiho-sociologice, astfel încât să se poată asigura valorificarea la maximum a potențialului uman existent.

3.1 Influența fondatorului sau a unui lider dominant și istoria firmei

Victor Kevehazi, Senior Partner al KPMG România va prelua o funcție de conducere importantă la nivel global în cadrul KPMG International.

Victor Kevehazi, în vârstă de 51 ani, este una din personalitățile de seamă în domeniul contabilității și consultanței în România. El se va transfera de la KPMG Romania după 7 ani petrecuți aici, perioadă în care a deținut în același timp și o serie de funcții de conducere în KPMG CEE (KPMG pentru regiunea Central și Est Europeană).

Perioada de timp petrecută de Victor aici, a fost o perioadă de dezvoltare extraordinară atât a României cât și a KPMG. România a trecut de la stagnare economică la o dezvoltare puternică, stimulată de aderarea la Uniunea Europeană, cu noi oportunități ivindu-se în sectoarele cheie. A fost o perioadă de entuziasm și provocări cu care Victor s-a întâlnit în activitatea desfășurată în România în această perioadă „specială”, în care, după cum a subliniat el, KPMG s-a aflat întotdeauna în poziția de a beneficia de toate aceste noi oportunități.

Când a venit în România, Victor a considerat că una dintre cele mai importante sarcini care îi revine este aceea de a identifica noii lideri care vor prelua conducerea KPMG pentru a dezvolta firma în continuare. De la sosirea lui Victor în țară numărul angajaților și veniturile firmei au crescut de patru ori. La sfârșitul anului 2006, KPMG s-a mutat într-o clădire nouă de birouri dotată cu cele mai moderne facilități pentru personal și clienți, cu spațiu suficient de mare pentru a face față expansiunii prognozate a companiei.

Fondată în 1996 ca o afacere de familie, compania DUMAGAS s-a dezvoltat an de an, reprezentând un succes în domeniul transporturilor din economia românească.

Dumagas Transport face parte dintr-un grup de firme care îi poartă numele și care desfășoară activități specifice de transport, expediții, logistică, distributie GPL în butelii și autogas, construcție și întreținere drumuri, comercializare camioane (concesionar Renault Trucks), finanțare, asigurări.

Forma juridică a companiei: societate cu capital limitat, majoritar german.

Jerry Thompson, Manager Regional al PIC Europa Centrală și Est, este absolvent al Colegiului Seale-Hayne, University of Plymouth,  în 1992,  cu specializarea în Managementul Afacerilor Agricole, și-a continuat pregătirea și specializarea prin obținerea  în 1999 a  Certificatului  în Management la Belmont University, SUA. A început colaborarea cu PIC în 1992 ca asistent producție la una din fermele Nucleu de Producție din Marea Britanie, după 18 luni a devenit Manager Producție Contractată pentru 1 an, după care a petrecut 3 ani în Rusia la Omsk Bacon – Siberia ocupând poziția Manager de Proiect. În 1998 a pus bazele PIC România, devenind Manager General. Din 2001 este Manager General Regional pentru PIC Europa Centrală și de Est. 

Ioan Ladoși, Manager Operațiuni al PIC România SRL, absolvent al Facultății de Zootehnie din Cluj-Napoca în anul 1989, a activat o perioadă ca șef de fermă, după care și-a continuat cariera, timp de 11 ani, în mediul universitar, la catedra de Reproducție a animalelor domestice. Din august 1999 a început colaborarea cu PIC România, ca reprezentant vânzări în partea de nord și vest a României, în parioada iulie 2002 – octombrie 2005 a ocupat funcția de Manager Tehnic, iar din noiembrie 2005 este Manager Operațiuni.  Specializările realizate în cadrul unor universități de renume din Marea Britanie (Bristol University, University of  York) s-au finalizat prin obținerea titlului de doctor în biotehnologii de reproducție suină, la care, ulterior s-au adăugat parcurgerea unor stagii de perfecționare în vânzări și marketing, concretizate și prin absolvirea cursului de management al afacerilor la Belmont University din Tennessy, SUA. 

Înființată în anul 1991 de Dr. Ing. Ioan Popa, TRANSAVIA devine în scurt timp unul dintre cei mai importanți jucători de pe piața cărnii de pasăre din România și este singura companie cu sistem integrat de creștere, procesare și comercializare a cărnii de pui din Transilvania.

Ioan Popa este nu numai acționarul majoritar, dar și managerul care construiește acest business, împreună cu peste 650 de angajați și o echipă solidă de manageri. “În fiecare an am reinvestit fiecare leu câștigat, am adus cea mai nouă tehnologie din Europa, n-am făcut niciun compromis în ceea ce privește calitatea și siguranța produselor noastre și mi-am ales cu grijă oamenii și partenerii; pe asta s-a bazat succesul meu” – spune Ioan Popa cu mândrie.

3.2 Așteptările personalului

Angajații KPMG România SRL își doresc, nici mai mult, nici mai puțin, decât un loc de muncă stimulant care să le ofere satisfacție profesională în procent de 100%. Aceasta include: salariu atrăgător, siguranța locului de muncă, mai multe zile de concediu de odihnă, șanse de promovare, asigurare medicală gratuită pregătire profesională internă (prin training-uri)și comunicare în cadrul organizației, atât cu colegii cât și cu cei din conducere.

Sistemele speciale de salarizare și bonusare, pensiile private, asigurare medicală și celelalte beneficii financiare se numără printre cererile angajaților Dumagas, însă pe lângă acestea se află și motivațille non-financiare: prezența unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajatilor, sefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, ședințe eficiente, interes pentru crearea și menținerea unei atmosfere colegiale între angajați, pentru respectul între angajati. Șeful tratează în mod corect angajatii, repartizează clar sarcinile, fixează obiective realiste, aplică masuri stimulative, acordă încredere angajaților, nu îi minte.

Existența unui sistem de promovare transparent, la care orice angajat poate avea acces, este un punct foarte important pentru personalul PIC România SRL. Ca angajat, ai posibilitatea să înveți lucruri noi, ești apreciat pentru ceea ce faci, ești criticat doar cu motiv întemeiat, știi clar ce sarcini ai de îndeplinit, ai un nivel de autoritate satisfăcător, îți sunt ascultate părerile, ai colegi care își fac treaba bine. Și, bineînțeles angajații își doresc posiblitatea măririi salariilor, sporuri de vechime, fidelitate, sisteme de bonusare clare, plan de cariera personalizat, programe de formare profesională, asigurari medicale private, pensii private (altele decat cele obligatorii).

Salariații TRANSAVIA își doresc programe de formare, training-uri, garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produse alimentare, transport zilnic către și de la locațiile companiei, prime și daruri cu ocazii speciale, de sărbătorile de Paște, Crăciun, salarii de merit, spor de vechime in munca, precum si pentru orele efectuate pe timp de noapte, diferite bonusuri în urma unor profituri obținute de departament sau echipa de lucru implicată într-un proiect și alte bonusuri individuale. Echipa de middle management dorește ca pachetul de beneficii să cuprindă: mașină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurări medicale.

3.3 Caracteristici ale forți de muncă

KPMG România SRL preferă să angajeze juniori, deoarece lipsa de experiență este un atu pentru a fi format întocmai după cerințele societății.

Încă din prima zi de lucru în cadrul KPMG, pentru fiecare dintre oamenii angajați există preocuparea pentru obținerea certificărilor necesare, în funcție de domeniul pe care vor să se axeze.  Însă, obținerea acestora nu garantează avansarea pe scară ierarhică a companiei.

Pentru pozițiile de middle management și top management sunt recrutați oameni bine pregătiți și cu vastă experiență, de preferat între 40 – 50 ani, însă pentru celelalte poziții în companie sunt preferați tinerii, atât femeile cât și bărbații, nu există preferințe.

De asemena nu se ține cont de rasă, etnie sau religie, aceleași șanse spre promovare le are un catolic sau un ortodox, un român sau un maghiar, albii sau negrii.

Aceleași caracteristici se regăsesc și la Dumagas Transport SA (mai putin recrutarea juniorilor, direct de pe băcile școlii deoarece ei consideră expertiența un lucru foarte important pentru un angajat al lor), la PIC România SRL și la Transavia.

3.4 Tehnologia informațională

Ritmul rapid al schimbărilor tehnologice, ciclul scurt de viață al produselor, serviciilor și tehnologiilor ridică noi provocări în fața salariaților și managerilor.

Dezvoltarea tehnologiei informaționale oferă posibilități foarte mari pentru utilizatorii săi.

E-mailul, video-conferințele, vor amplifica interacțiunile inter-umane fără a mai fi nevoie de deplasări de câteva zile sau săptămâni, perioadă în care persoana respectivă își părăsește circuitul profesional și familial.

Resursele electronice de ultimă generație și schimbarea acestora continuă asigură buna desfășurare a activității salariaților, a comunicării acestora și implicit obținerea performanțelor.

De aceste avantaje se bucură toți angajații KPMG România SRL, Dumagas Transport SRL, PIC România SRL și Transavia SRL, de aceea aceste companii ocupă locuri de vârf în „Topul celor mai buni angajatori” (realizat de revista Capital împreună cu institutul de cercetare GfK).

3.5 Sistem de evaluare și motivare

La KPMG România SRL evaluarea personalului se face anual, cu angajații care sunt în firmă de cel putin 6 luni, indiferent de poziția pe care o ocupă fiecare. Evaluarea este realizată pe calculator pe baza unui chestionar cu note între 1 și 5. Se realizează întâi autoevaluarea și apoi evaluarea de către superiorul ierarhic direct. Se realizează de asemenea și evaluarea societății annual și de câte ori este nevoie (în caz de lichidare sau de preluare de către altă firmă etc.)

În funcție de rezultate urmează bonusarea salariaților: pentru realizarea sarcinilor sau a proiectelor corect și în timp util; în funcție de participarea la activitățile care aduc mari profituri firmei.

Societatea și-a perfecționat un sistem periodic de training care permite angajaților să participe la o serie largă de cursuri pe diferite subiecte, de la cele strict tehnice, precum aspectele fiscale, până la cele care urmăresc dezvoltarea unor abilități de prezentare. Indiferent de natura lor, acestea se fac după o metodologie unică valabilă în toate filialele, angajații KPMG  având astfel posibilitatea să se ducă la training-uri „peste tot în lume”.

Românii nu pleacă peste hotare numai când trebuie să învețe, ci și atunci când au ce să-i învețe, la rândul lor, pe colegii din alte state. Despre pregătirea profesională a celor care lucrează în KPMG România vorbesc și rezultatele foarte bune obținute de aceștia la admiterea ca membri ai unor organisme internaționale de profil, ca de exemplu Asociația Experților Contabili Certificați.

Planificarea training-urilor se face în avans cu un an, alteori chiar și cu doi-trei ani înainte. Team-building-ul și o petrecere anuală sunt organizate în lunile de vară. A doua mare petrecere în sânul companiei este cea de Crăciun, dar nu sunt lipsite de importanță nici petrecerile de vineri seara, organizate cam o dată pe lună de fiecare departament. 

La Dumagas Transport SRL evaluarea personalului se face de către Delta HR Consult, anual la începutul lunii septembrie pentru toți angajații care sunt în firmă, dar nu angajați mai târziu de luna ianuarie a anului respectiv.

Ca și în cazul KPMG România SRL, sunt bonusați angajații care au rezultate deosebite și cei care au contribuit, prin munca lor, la aducerea profitului.

PIC România SRL își evaluează angajații ori de câte ori este nevoie, atunci când rezultatele nu sunt satisfăcătoare prin intermediul unei firme specializate. Bonusarea angajaților se face după rezultatele evaluării și în funcție de acestea.

Nu întotdeauna motivarea financiară este primordială, însă întotdeauna trebuie însoțită/înlocuită parțial de alte sisteme de motivare. Un brand de angajator se construiește relativ ușor, se menține la fel dacă se bazează pe nevoile concrete ale angajaților proprii, de aceea PIC România oferă angajaților programe de formare profesională (asigură și o colaborare prelungită cu angajatul ce beneficiază de acest program deoarece nu poate demisiona într-un anumit termen stabilit de comun acord), plata parțială/totală a unor studii post universitare (Master, MBA, etc), asigurări medicale private, pensii private (altele decât cele obligatorii), vacanțe plătite de firmă, asigurarea unui loc într-o creșă pentru copii angajaților, program redus pe anumite perioade (boala unui membru al familiei, susținerea unor examene, diverse probleme personale, etc), sporuri de vechime, fidelitate, etc., sisteme de bonusare clare, plan de carieră personalizat.

Fiind o mare companie este necesară evaluarea întregului personal al Transavia cel puțin o dată pe an. Când rezultatele economice nu sunt cele dorite, când nu se ating obiectivele strategice stabilite, deci când lucrurile nu sunt prea „roz” apare iar necesitatea unei evaluări a personalului.

Faptul că fiecare salariat este implicat profesional în diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea încrederii și la sentimentul de „mare familie”.

Una din modalitățile prin care Transavia își stimulează angajații este garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produse alimentare, transport zilnic către și de la locațiile companiei, prime și daruri cu ocazii speciale.

Pe lângă salariul de bază (care începe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acordă salarii de merit, diferite bonusuri în urma unor profituri obținute de departament sau echipa de lucru implicată într-un proiect și alte bonusuri individuale. De asemenea, se acordă prime cu ocazia sărbătorilor de Paște, Crăciun, 8 Martie, precum și prime speciale pentru angajații cu realizări deosebite. Toți salariații beneficiază de spor de vechime în muncă, precum și pentru orele efectuate pe timp de noapte.

Pentru echipa de middle management pachetul de beneficii cuprinde: mașină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurări medicale și alte recompense, în funcție de vechimea în companie, eficiență și implicare.

Așadar, beneficiile sunt corelate cu performanța, fiind inițiate concursuri anuale privind rezultatele obținute de sectoare cu același tip de activitate, performanțele fiind evaluate și premiate corespunzător.

Transavia alocă fonduri pentru selecția, instruirea, perfecționarea și calificarea personalului. Acest tip de investiție se aplică la toate nivelurile, conform necesităților fiecărei etape de dezvoltare a companiei.

Calificarea personalului muncitor se află pe lista preocupărilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate și în curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmând ca toți angajaîii să dețina o diplomă de calificare profesională cu recunoaștere în Uniunea Europeană.

Perfecționarea managerilor de linie, a directorilor de departamente și a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Aceștia beneficiază de programe de formare, training-uri, întâlniri organizate cu personal cu funcții similare, pentru schimb de experiență, în țară și în străinătate.

3.6 Rezultatele economico-financiare

KPMG România SRL

În anul fiscal 2006-2007, încheiat în septembrie 2007, KPMG România a raportat o majorare a cifrei de afaceri de 45%, ajungînd la 26,6 milioane de euro. Victor Kevehazi, cel care a ocupat pozitia de Senior Partener pîna în octombrie 2007, a declarat ca jumatate din cifra de afaceri provine din audit, iar restul este împartit în mod egal între consultanta de taxe si consultanta fiscala. Pentru anul în curs, pensiile private si fondurile europene sînt alte doua domenii, pe care companiile de consultanta se bazeaza în cresterea cifrei de afaceri.

Sursa: mfinante.ro

Dumagas Transport SRL

Studiind indicatorii financiari pe anii 2004-2006 observăm că Dumagas Transport SRL a crescut economic de la an la an, înregistrând în anul 2006 o creștere a cifrei de afaceri cu peste 45% față de 2005, air profitul net a crescut cu 4 milioane lei.

Sursa: mfinante.ro

PIC România SRL

Studiind indicatorii financiari pe anii 2004-2006 observăm că PIC România SA a atins apogeul (privind profitul înregistrat) în anul 2004. Deși cifra de afaceri a crescut din 2004 până în 2006, profitul a scăzut din cauza creșterii cheltuielilor.

Sursa: mfinante.ro

Transavia Grup SRL

Sursa: mfinante.ro

Estimări 2008: dublarea vanzarilor pana la 100 de milioane de euro, pe fondul deschiderii unei noi unitati de productie in judetul Alba si al integrarii companiei Avicola Brasov, preluata in 2007.

"Anul acesta vom produce un volum dublu. Daca in 2007 am produs circa 23.000 de tone de carne de pasare, anul acesta estimez ca vom produce aproximativ 46.000 de tone", a declarat Ioan Popa, directorul general si actionarul majoritar al companiei.

4. Concluzii și propuneri

În urma analizei efectuate rezultă că ipoteza afirmată la începutul studiului: ,,Dacă elementele culturii organizaționale sunt cunoscute și aplicate în cadrul unei companii, atunci aceasta va obține performanțe” se acceptă.

În cele patru mari companii se regăsesc și sunt bine urmărite elemntele culturii organizaționale. De asemenea, după datele colectate de pe site-ul Ministerului Finanțelor, se observă că cele patru companii își desfășoară activitatea conform planului, atingând obiectivele prestabilite și aducînd profit în buzunarele conducătorilor. Prin sistemul de salarizare și bonusare de acest profit, ca rezultat al muncii întregului colectiv, beneficiază întregul personal în funcție de rezultatele programelor de evaluare aplicate.

După analiza determinanților culturii organizaționale se observă că se ține seama de așteptările angajaților și de tendința pieței: în managementul modern al resurselor umane nu se pune cel mai mare accent pe salarizare, ci se iau în considerare și alți factori, printre care siguranța și modul în care compania respectivă își tratează angajații, modul în care știe să îi atragă, să îi fidelizeze și să le ofere sentimentul că aparțin unei organizații puternice și că sunt diferiți de ceilalți. La toate acestea contribuie cultura organizațională, care dă tonul comportamentului, acțiunilor, percepțiilor indivizilor și care îi îndrumă atunci când trebuie să decidă ce este bun sau rău, frumos sau urât pentru organizația din care fac parte.

S-a observat că resursa umană este pionul întregii activități desfășurate de o companie și de ea depind rezultatele financiare. De aceea se dorește o bună comunicare cu întregul personal al firmei și ca sistemul de salarizare și bonusare să fie unul motivant pentru a-și păstra forța de muncă.

Bibliografie

André Laureant Matrix Organizations and Latin Cultures, 1980

E. Burduș, Gh. Căprărescu Fundamentele Managementului Organizației, București, Editura Economică, 1999

Geert Hofstede Cultures and Organizations, London

Gh. Ionescu Cultura organizațională și managementul tranziției, București, Editura Economică, 2001

O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele Managementului Organizației București, Ed. Tribuna Economică, 2001

P. R. Sparrow, K. Gaston, Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996

T. Peters, R. Waterman In search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, 1982

http://www.zf.ro/articol_158399/transavia_a_majorat_salariile_angajatilor_de_la_avicola_brasov_cu_peste_50_.html

http://www.standard.ro/articol_3288/romania_nu_este_in_topul_celor_mai_buni_angajatori.html

http://www.capital.ro

http://www.dumagas.ro/

http://www.kpmg.ro/index.thtml/

http://www.pic.com/orgMain.asp?orgid=46

http://www.transavia.ro/

www.biblioteca.ase.ro

www.mfinante.ro