Cultura Organizationala Determinanta a Managementului

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. CONȚINUTUL, CARACTERISTICILE ȘI ROLURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.1 Conceptul de cultură organizațională

1.2 Determinanții culturii organizaționale

1.2.1 Influența fondatorului sau a unui lider dominant

1.2.2 Istoria și tradiția firmei

1.2.3 Așteptările personalului firmei

1.2.4 Caracteristicile forței de muncă

1.2.5 Sistemul de evaluare și motivare

1.3 Contractul psihologic Conceptul de contract psihologic

1.4 Cultura și climatul organizațional

1.5 Nivelurile culturii organizaționale

1.6 Funcțiile culturii organizaționale

1.6.1 Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia.

1.6.2 Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală

1.6.3 Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup

1.6.4 Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații

1.6.5 Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică

CAPITOLUL II. MODALITĂȚI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

2.1 Simbolurile

2.1.1 Conceptul de simbol

2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaționale

2.2 Valorile organizaționale

2.3 Normele de comportament

2.4 Ritualurile și ceremoniile

2.5 Istorioarele și miturile

CAPITOLUL III. CULTURA MANAGERIALĂ

3.1 Definirea și conținutul culturii manageriale

3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației

3.3 Valorile manageriale

3.4 Impactul culturii “electronice” bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii manageriale

3.5 Funcțiile culturii manageriale

3.5.1 Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de performanțe

3.5.2 Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri

3.5.3 Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaționale

3.5.4 Cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională

3.5.5 Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației

3.5.6 Cultura managerială realizează „ controlul cultural ” al evoluției firmei

3.5.7 Cultura managerială contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă

3.5.8 Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv

3.6 Cultura managerială și performanța organizațională

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE Introducere

Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat de o manieră semnificativă modul de gândire și acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponențial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor, presiuni ce solicitau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile condiții.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost favorizată și de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția organizației.

Cultura organizațională este considerată a fi – forța “invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem compara cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.

Într-o firmă, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele ce apar (nu de puține ori !) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională crează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare acest ‡ dat “, acest ‡ patrimoniu “ complex al firmei, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile și politicile acesteia.

CAPITOLUL I. Conținutul, caracteristicile și rolurile culturii organizaționale

Conceptul de cultură organizațională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii, a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației cultură-management-performanțe.

Deși a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică, cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor.

Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro cât și micro, ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are rădăcinile în situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socialăși comportamentul organizației.

Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți. Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un

sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline, precum

Comportamentul organizațional “,

Managementul resurselor umane “, cu larg impact și în practica economică.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, atașamentul, gradul de satisfacție, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luați în considerare.

De exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influență pe care un individ îl percepe că îl are asupra procesului decizional.

Așa se explică și faptul că în firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiști, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieții în organizație, satisfacția oferită de postul obținut, productivitatea muncii etc.

Termenul „cultură“ provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta.

În American Heritage Dictionary “ cultura este definită ca fiind – totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități“.

Webster‘s New Collegiate Dictionary“ definește cultura organizațională ca fiind – un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare“.

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat , în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale.

Ouchi1 definește cultura organizațională ca un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi “.

Peters și Waterman2 consideră cultura organizațională ca un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare“.

André Laurent3 (INSEAD) consideră că, cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune.

Ovidiu Nicolescu4 consideră că, “ cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele “.

În viziune proprie, cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.

În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune:

• toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație;

• înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale ;

• valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri ;

• formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția si performanțele organizației.

1.2 Determinanții culturii organizaționale

Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale. Aceștia sunt prezentați în figura de mai jos..

Fig.1.1. Determinanții culturii organizaționale

1.2.1 Influența fondatorului sau a unui lider dominant

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a firmei.

Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.

Plecând de la ideea inițială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtășesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se mărește și are loc un proces de învățare organizațională, apar și se fixează și elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul și în același timp este condiționat de caracteristicile culturii organizației pe care a înființat-o.

Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât și pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator și urmașii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituționalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) și de a da un înțeles specific activității celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.

În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să poată să-i înțeleagă și să se facă înțeleși. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.

În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune:

• toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație;

• înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale ;

• valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri ;

• formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția si performanțele organizației.

1.2 Determinanții culturii organizaționale

Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale. Aceștia sunt prezentați în figura de mai jos..

Fig.1.1. Determinanții culturii organizaționale

1.2.1 Influența fondatorului sau a unui lider dominant

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a firmei.

Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.

Plecând de la ideea inițială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtășesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se mărește și are loc un proces de învățare organizațională, apar și se fixează și elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul și în același timp este condiționat de caracteristicile culturii organizației pe care a înființat-o.

Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât și pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator și urmașii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituționalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) și de a da un înțeles specific activității celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.

În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să poată să-i înțeleagă și să se facă înțeleși. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile.

O sursă suplimentară provine și din coalițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și să le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

1.2.2 Istoria și tradiția firmei

Natura umană este cea care determină dorința oamenilor de a-și structura viața, de a avea un cadru cunoscut în care să se miște, astfel încât ei să-și poată adapta cu succes comportamentul la cerințele mediului.

Atunci când sunt familiarizați cu un anumit context, ei se bucură de o stabilitate intelectuală și emoțională mai mare, nu trebuie să stea în permanență încordați, așteptând ca elemente imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament decât cel obișnuit.

De aceea, ei se simt comfortabil în anumite structuri, cu anumiți oameni în jurul lor, pe care-i cunosc și care nu sunt de natură să le prezinte situații inedite care să le solicite un consum suplimentar de resurse.

Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cunoști, știi cum să le eviți sau ți-ai dezvoltat deja niște mecanisme de apărare specifice.

Incertitudinea, teama, apar atunci când există posibilitatea să apară elemente necunoscute, când te gândești că va trebui să schimbi o serie de lucruri fără a cunoaște însă amploarea și durata acestora.

Este evident că mulți oameni preferă stabilitatea și nu se simt în largul lor atunci când ies dintr-o anumită rutină.

Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului și considerate ca norme general acceptate de componenții unei colectivități, sunt, în fapt, tradițiile pe care grupul le-a format și le perpetuează.

Istoria și tradiția reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaționale. Membrii grupului își amintesc și evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți.

1.2.3 Așteptările personalului firmei

Așteptările personalului firmei au o influență majoră asupra modului în care se comportă salariații. Așteptările, atât din partea proprietarilor, a managerilor firmei cât și a celorlalți salariați, iau naștere și se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilește între firmă și salariat.

Încă de la început, potențialul angajat ia cunoștință depre cererile firmei, prin intermediul modalităților de recrutare, selecție și angajare. Ele devin și mai clare în perioada de integrare, cât și pe măsură ce noul salariat începe să lucreze și să interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firmă. Imboldul de a se conforma așteptărilor firmei este unul puternic, ce își are rădăcinile în copilărie, în perioada în care copilului i se comunică de către părinți ce se așteaptă de la el și ce comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în conflict sau pentru a fi recompensat.

Cultura organizațională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este acceptat și ce nu în organizația respectivă. Modul de comportament al șefilor, colegilor, reprezintă repere substanțiale față de care un salariat nou raportează atât propriile așteptări, cât și ideile, atitudinile ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate.

Dacă între elementele formale și informale există diferențe mari, atunci percepția salariatului va fi una conflictuală, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominantă la structura informală și manifestarea unui comportament în consecință, cu rezultate nefavorabile pentru firmă.

1.2.4 Caracteristicile forței de muncă

Caracteristicile forței de muncă au în vedere diferențierea forței de muncă în anumite categorii, în funcție de o serie de criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, rasa, capacitățile fizice etc.

Mișcarea tot mai liberă a forței de muncă, va determina o interacțiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situații sociale, pregătire, cultură, limbă, vor aduce în organizație o gamă largă de percepții care le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt adecvat conduse, aceste diferențe pot să însemne o sursă importantă de oportunități pentru firmă. Există însă și pericolul apariției unor tensiuni și chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia către realizarea misiunii și obiectivelor firmei și să păstreze conflictul în anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.

Salariații cu diferite nevoi, diferite așteptări, vor crea o serie de presiuni în organizație, care trebuie să fie corelate, armonizate și direcționate în moduri constructive pentru organizație. Se impune în acest context ca managerii să-și dezvolte o serie de abilități privind conducerea unui mediu multicultural, care să le permită construirea unui mediu favorabil manifestării diversității culturale și obținerii efectului de sinergie.

Capacitatea de a conduce într-un mediu multicultural presupune să reușești să recunoști modalitățile prin care această diversitate îmbogățește conținutul și natura relațiilor din firmă, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaționale puternice nu înseamnă renunțarea la elementele culturale individuale, ci ea solicită recunoașterea valorilor esențiale ale firmei, așa cum rezultă din viziunea și misiunea firmei. În consecință, ceea ce se solicită este o armonizare a valorilor, credințelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizație.

Managerii care doresc și reușesc să păstreze o diversitate a forței de muncă, crează și mediul ce oferă satisfacțiile așteptate de salariați prin oferirea posibilității de a-și manifesta identitatea culturală.

1.2.5 Sistemul de evaluare și motivare

În general, firmele evaluează ce este important pentru ele, ce consideră ele că le aduce valoare și le face atractive (exemplu: vânzări, profituri, profit/acțiune etc.). Numeroase firme prezintă cifrele realizărilor în lunile curente și le compară cu nivelul previzionat sau cu realizările din perioadele anterioare. Se asigură astfel un feedback permanent pentru manageri și ceilalți salariați, aceștia putând să se raporteze din punctul de vedere al performațelor cu așteptările propuse.

Maniera în care se face evaluarea (frecvența, tipul etc.) și reflectarea sa în motivarea angajaților generează un anumit comportament specific, deoarece salariații vor accentua acele elemente ce știu că se evaluează și care contează cel mai mult, astfel încât în final să-și maximizeze beneficiile obținute.

1.3 Contractul psihologic Conceptul de contract psihologic

Contractul psihologic reprezintă o legătură informală, nescrisă, între angajator și angajat, ce cuprinde așteptările reciproce ale celor două părți. El oferă bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele două părți, într-o manieră acceptată economic, social și cultural. Denise M. Rousseau1 definește contractul psihologic ca fiind —așteptările individuale, modelate de către organizație, cu privire la acordul încheiat între indivizi și organizație“.

Încheierea unui astfel de contract nu se realizează în mod formal, în mod explicit și nu se regăsește neapărat într-un document oficial. El are însă

o forță de influență foarte mare asupra salariatului, îl ajută să înțeleagă care este specificul firmei în care va lucra, care este cultura organizațională a acesteia și ce rol va avea el în acest mecanism.

În același timp, individul beneficiază de o serie de linii directoare ce îl vor ajuta să-și proiecteze viitorul, să stabilească în ce măsură obiectivele sale personale pot fi satisfăcute într-un anumit orizont de timp și care sunt etapele pe care trebuie să le parcurgă.

Aceste contracte (tabelul 1) reflectă atât cultura organizațională a firmei, cât și valorile și normele comportamentale predominante în societatea respectivă. Încheierea lor se face în mod voluntar de către fiecare parte și se bazează pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de

factorii pe care celălalt le pune la dispoziție, astfel încât fiecare să-și satisfacă cerințele, nevoile, la un nivel cât mai ridicat.

În stabilirea termenilor contractuali, chiar dacă se realizează într-o manieră informală, este recomandabil să se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile și chiar conflictele mai târziu. Aceste situații pot apărea deoarece și indivizii și organizația au și o serie de așteptări, de prezumții implicite pe care le consideră de la sine înțelese și care nu mai necesită discuții. La rândul său, salariatul are propriile sale așteptări implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mică să nu poată fi descifrate de către angajator sau să nu poată fi satisfăcute și atunci apare un conflict de interese.

Tipuri de contracte psihologice6

Tabelul 1

Afirmații de genul —Am crezut că se înțelege de la sine…“, —Mi se părea normal să …“, —Credeam că automat …“ sunt expresii ce se întâlnesc destul de des, din păcate, în exprimarea nemulțumirii uneia sau alteia dintre părți, care poate avea impresia că a fost păcălită, că i s-a promis ceva ce se știa de la început că nu o să i se ofere.

Contractul psihologic poate fi văzut și ca un model mental pe care salariații îl utilizează pentru a încadra și interpreta anumite fenomene organizaționale. Termenii săi se constituie într-un sistem de referință față de care salariatul își raportează activitatea cât și răspunsul firmei. Exemplu: Dacă Ionescu vine astăzi cu un costum nou, putem să interpretăm și să reacționăm în mai multe moduri: -dacă știm că este dezinteresat de haine, umblă îmbrăcat sport sau demodat, ne vom uita surprinși și va fi un eveniment pentru noi. Vom discuta și vom construi diferite scenarii;

-dacă știm că este un tip care schimbă foarte des hainele, este foarte preocupat de modă sau snob, îi vom da puțină atenție sau vom discuta foarte puțin despre acest subiect;

-dacă știm că are întâlnire cu niște clienți, putem presupune că aceștia sunt importanți sau că Ionescu dorește să-i impresioneze pe ei sau pe șef.

Termenii contractului nu sunt ușor de schimbat, deoarece se bazează pe prezumții puternice, pe promisiunea tacită de a-i respecta. Uneori, aceste modele mentale se modifică deoarece noile informații, noile condiții întâlnite sunt în reală discrepanță cu modelele vechi și acestea trebuie revizuite, reactualizate.

1.4 Cultura și climatul organizațional

Există o serie de dezbateri cu privire la diferențele dintre cele două concepte: sunt elemente diferite sau se referă la aceleași aspecte, cei doi termeni având doar numele diferit?

Denison consideră că între cele două concepte există doar o diferență din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite decât de substanță. Asemănările dintre cele două concepte includ :

• un context social definit în mod colectiv ce se crează în timp, pe măsură ce organizația se luptă cu probleme de adaptare externă și integrarea internă ;

• contextul social apare ca rezultat al interacțiunii dintre indivizii ce formează grupul respectiv ;

• natura multi-etajată a fiecărui fenomen ;

• natura globală, holistică a acestora.

Hofstede, Ohays, Sanders și Neuijen9 într-o analiză empirică asupra organizației, consideră că elementele cele mai distinctive ale culturii organizaționale rezidă în practicile organizaționale, așa cum sunt percepute de către membrii firmei.

Alți specialiști consideră cultura ca fiind influențată de climatul organizațional care, în schimb, modelează percepțiile individuale și că există

o interdependență pronunțată între ele.

O modalitate de sesizare a valorilor organizației se poate realiza și prin intermediul percepțiilor acelora care au nevoie să identifice și să înțeleagă forța valorilor din propria viață atât la nivelul profesional, cât și personal.

Acestea se reflectă în climatul organizațional ca parte a culturii organizaționale. Climatul organizațional este un rezultat al percepțiilor salariaților ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o interpretare individuală cât și colectivă a culturii firmei, o translatare în termeni opreraționali a implicațiilor generate de valorile culturale. În climatul organziației se regăsesc multe dintre perspectivele morale ale salariaților, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiții etc.

Managerii sunt implicați în aceste fenomene organizaționale la fel ca toți ceilalți salariați. Mai mult decât atât, deoarece ei dețin poziții privilegiate, de putere, ei sunt printre actorii principali ce influențează crearea unui anumit climat organizațional. Elementele menționate sunt de natură să creeze o presiune permanentă atât pentru manageri cât și pentru salariați.

Într-o cercetare desfășurată în 1980, managerii au fost intervievați cu privire la faptul dacă ei simt că uneori trebuie să facă compromisuri, să se abată de la principiile persoanle pentru a satisface așteptările și cerințele organizației“. Răspunsurile au fost diferite, în funcție de poziția ocupată în ierarhia managerială, presiunea exercitată fiind resimțită cel mai puternic la nivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai târziu, presiunile au devenit foarte puternice și la nivelul managerilor de nivel mediu și superior.

Managerii își manifestă și transmit valorile prin intermediul unor canale ce conțin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile și normele societății respective, elementele specifice ale culturii organizaționale, climatul organizațional și personalitatea fiecărui maanger. Scopul acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.

Climatul organziațional este strâns legat de modul de manifestare a culturii organizaționale. Valorile manifestate modelează semnificativ starea de spirit a persoanei, împreună cu evoluția economică a firmei. Uneori se poate observa că între diferitele categorii de salariați există o uniformizare a nevoilor.

Astfel, într-o cercetare realizată de James Webber, au fost comparate valorile managerilor și a membrilor de sindicat. Aceștia au prezentat aceeași adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect, siguranța familiei, libertate și fericire).

De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind să diminueze diferențele de percepție și opinii asupra fenomenelor organizaționale. Totodată, se manifestă cu putere regulile și normele organizației, precum și legile societății și normele sociale din contextul respectiv, ca un ghid pentru atitudinile și comportamentele salariaților.

Cu toate acestea, s-a constat că atunci când managerii au fost solicitați să rezolve câteva simulări manageriale privind etica în afaceri, aceștia au realizat unele din cele mai mici scoruri, punând în prim plan performanțele firmei. Acest lucru este însă diferit de situația în care au fost solicitați să răspundă vis-à-vis de comportamentul altor manageri de firmă, caz în care preocuparea pentru problemele etice a arătat un nivel remarcabil mai mare.

Această diversitate a valorilor determină ca reacțiile organizaționale, în același context, sau a membrilor unei colectivități, să fie diferite și să modeleze într-o manieră specifică climatul organizațional.

Factorii ce generează diversitatea sunt atât interiori cât și exteriori membrilor organizației. Printre elementele ce generează diferențierea putem menționa trăsăturile psihologice, percepția asupra eticii, sex, vârstă, educație, cadrul organzațional, cadrul familial etc. Factorii contextuali determină, de asemenea, modul de manifestare și impactul manifestării personalității salariaților asupra climatului organizațional: mărimea firmei, relațiile industriale, situația economică, situarea geografică etc.

1.5 Nivelurile culturii organizaționale

Cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă elemente ușor vizibile și de perceput de către orice persoană și până la acela caracterizat prin prezumții de bază, ce sunt considerate absolut normale și care doar foarte rar sunt discutate, datorită credinței că acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.

Nivelul 1, de suprafață -este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoană le poate ușor vedea, auzi sau simți atunci când intră în contact cu o colectivitate nouă.

În categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura clădirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilități oferite membrilor firmei, limbajul utilizat, tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, modalitățile de adresare, anumite proceduri organizaționale etc.

Un aspect ce este demn de menționat aici este acela că, deși acest nivel este ușor de descoperit, de perceput, nu trebuie să ne grăbim în formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizațională a firmei sau a grupului cu care intrăm în contact. Chiar dacă este ușor de apreciat ce vedem sau simțim, nu vom putea înțelege imediat care sunt semnificațiile pe care membrii colectivității respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrăm în contact.

Există specialiști care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de cultură organizațională a unei firme, studiind nivelul de suprafață ( clădiri, amenajări etc.) deoarece acestea reflectă valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă valabil în cazul în care persoana ce intră în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultură asemănătoare ce îi oferă coordonatele principale cu ajutorul cărora poate încadra comunitatea studiată.

În cele mai multe cazuri însă există tendința de a percepe și interpreta anumite elemente și procese organizaționale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru firmă ci prin prisma personalității noastre, a cunoștințelor și experiențelor anterioare, chiar dacă la prima vedere poate părea un aspect normal, totuși, dacă nu studiem mai în profunzime fenomenele respective există un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dăm să fie eronată și să nu reflecte adecvat rolul și importanța reală a acestora pentru firma în cauză.

Nivelul 2 de valorile manifestate. Valorile manifestate își au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii firmei. Acestea suferă modificări de-a lungul timpuli dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale comonenților culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității.

Adițional, există și un alt tip de valori care pot fi modificate mai ușor, care oferă posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.

Multe dintre acestea sunt inițial valori individuale dar care în anumite conjuncturi își dovedesc viabilitatea și produc rezultatele așteptate de către organizație. Așa se întâmplă frecvent, în special în situațiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiționale. Dacă inițiativele se bucură de succes și ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce oferă credibilitate prin deciziile, acțiunile și rezultatele obținute, atunci valorile promovate de către ei vor fi preluate în timp și internalizate de către tot mai mulți componenți ai firmei.

În această manieră are loc un proces de validare socială prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de către experiența colectivă a grupului.

Nivelul 3 de valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a căror validitate a fost confirmată cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situațiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiționată a acestora de către noii veniți.

Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.

Datorită acestei forțe de convingere, valorile fundamentale și comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea și modificarea acestor valori este un proces delicat și dureros în același timp, deoarece se adresează pilonilor de bază pe care este clădită personalitatea noastră, influențând semnificativ cadrul general prin care noi percepem și analizăm diferitele situații. Cultura organizațională ne oferă anumite puncte de reper, ce ne ajută să interpretăm o paletă largă de semnale, interne și externe organizației, să ne creăm propria hartă mentală și emoțională.

Pe măsură ce un individ și-a dezvoltat un set de valori de bază, el se va simți comfortabil într-un context în care el va interacționa cu persoane ce posedă modele raționale și emoționale asemănătoare. În relațiile cu persoanele ce acționează pe baze diferite, va apărea un sentiment de confuzie și vulnerabilitate, deoarece semnalele emise și/sau recepționate pot fi interpretate eronat de către participanții în procesul de comunicare respectiv.

Este posibil să apară astfel un mecanism de apărare la nivel de individ și grup care să permită accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc că sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei și care să apere grupul de posibilele amenințări din mediu.

1.6 Funcțiile culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia. În figura următoare sunt prezentate funcțiile culturii organizaționale.

1.6.1 Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia.

Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

1.6.2 Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală

Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur.

Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria zestre culturală.

Prin cultură individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește.

Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților desfășurate, cultura organizațională apărând astfel la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național.

Rezultatul acestei întrepâtrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o rețea culturală, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.

1.6.3 Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup

Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va” reproiecta “ anumite trăsături ale personalității astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea.

Cultura organizațională la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizația, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.

1.6.4 Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații

În firmele cu cultură organizațională puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. În consecință ei vor avea o viteză rapidă de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite.

În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, salariații vor acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur.

Asistăm atât la o irosire de timp cât și la dorința manifestată de majoritatea salariaților de a nu-și asuma responsabilități.

1.6.5 Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică

Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Pe măsura trecerii timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă. Influențele culturale reciproce au fost însușite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute. Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstanțele respective.

Atunci când sunt întrebați Cu ce vă ocupați ?, mulți răspund Sunt la firma X ! Practic, în mod involuntar, el relevă faptul că își desfășoară activitatea într-o organizație puternică, cu care se el se identifică automat.

1.6.6 Cultura organizațională oferă protecție componenților săi

Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane.

În consecință cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi ‡ siguranța psihologică “ componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea.

Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și le transmite membrilor organizației. Aceștia pot considera cultura organizațională ca fiind de multe ori, asemenea unui „ zid de apărare “ ce le oferă protecție, dar și posibilități de acționa în condiții de comfort și siguranță

CAPITOLUL II. Modalități de manifestare a culturii organizaționale

Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme așa după cum se prezintă în următoarea figură1 :

Fig.2.1 Modalități de manifestare a culturii organizaționale

2.1 Simbolurile

2.1.1 Conceptul de simbol

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarități sau diferențe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea și de a o face funcțională.

În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Ideea de bază este că simbolul surprinde relațiile organizaționale complexe (cognitive, emoționale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială și economică, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și comunicare. Există o serie de autori care, analizând sistemul de simboluri al unor organizații, vorbesc de acestea ca o “reprezentare colectivă și simbolică a realității”.

Un al treilea element se referă la prezumția că simbolurile, sau realitatea simbolică, au propria logică (semiologia -știința logicii simbolurilor). Această logică se reflectă în puterea sa de generare a anumitor atitudini și comportamente.

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci când ne referim la simboluri este acela că semnificația subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisivă pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, să aibă statut de simbol, este necesară existența mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje, semnificații obiectelor respective. Relația anterioară ia deci naștere prin interacțiunea dintre un individ/grup și un anumit obiect. Înțelegerea simbolurilor va însemna pentru membrii organizației descifrarea mesajelor atât de suprafață, cât și de profunzime pe care acestea le transmit.

Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi împărțite, de exemplu, în: simboluri-acțiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

• simbolurile-acțiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificații majore componenților colectivității respective;

• simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.

• simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.

Simbolurile diferă și în ceea ce privește complexitatea și gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei și locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. Ședințele, pe lângă rolul lor de instrument de schimb de informații și adoptare de decizii, exprimă și relațiile sociale complexe, valori și priorități ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerată și ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.

Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruență între identitatea firmei (ca fiind percepția membrilor organizației asupra acesteia) și imaginea firmei (ca mod de percepre a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea organizației corespunde culturii sale unice, reflectată în modul în care aceasta acționează. Totodată, prin această “imagine”, managerii doresc să influențeze, să construiască o percepere cât mai bună a mediului exterior cu privire la viabilitatea și capacitățile organizației.

Simbolurile într-o organizație cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizației, logosul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servește ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanșarea unor emoții sau energizarea salariaților.

Oamenii crează simboluri pentru a depăși incertitudinea și haosul. Ele sunt de ajutor pentru că ne pot ajuta să analizăm și să înțelegem comportamentul organizației prin simbolurile utilizate.

Cadrul simbolic de referință este util atunci când organizația se află într-un mediu dinamic și ea însăși se schimbă semnificativ.

Când ne gândim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucrează cu ele în mod simbolic. Creierul utilizează cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o experiență, chiar și atunci când stimulul respectiv nu este prezent.

Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastră îl percepe ca transmițând altceva decât este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc.

Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iarăși un simbol și o parte importantă a culturii organizaționale. Organizațiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizează pentru a exprima cultura organizațională, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizații mai mult decât anumite organigrame sau proceduri formale (sau declarații). Putem să spunem că leadershipul reprezintă și utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradițiilor și a celorlalte elemente culturale.

Liderii utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forță remarcabilă. Prin utilizarea lor, ei apelează nu la resursele fizice și intelectuale ale susținătorilor, ci și la emoțiile acestora.

Simbolurile concentrează atenția într-un mod emoțional. Prin atenția acordată unui lucru de către lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul său, pot reprezenta simboluri. Odată ce susținătorii înțeleg mesajele simbolice, organizația poate evolua în direcția dorită, fără o supervizare strictă.

Promovarea unei persoane în firmă poate avea de exemplu, o valoare simbolică, deoarece se evidențiază ce anume este apreciat în respectiva firmă.

2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaționale

Noțiunea de artefacturi este utilizată în general pentru a descrie elementele fizice ale activității umane în cadrul organizației, sub formă de clădiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizației. Astfel de elemente ce relevă statutul unor persoane în ierarhia organizației pot fi mărimea biroului, mobila din cadrul acestuia, spațiul personal de parcare, chiar arhitectura clădirii etc.

Artefacturile includ clădiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. și acestea sunt simboluri ce transmit salariaților semnale despre ceea ce consideră managerii că este important și cum se diferențiază firma de altele similare.

Artefacturile sunt o parte importantă a culturii organizaționale, dar, de regulă, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor decât anumite elemente “mentale” de cultură organizațională. Mediul fizic, tehnic, artistic creat într-o organizație are rolul lui în condiționarea comportamentului uman. El reflectă valorile membrilor culturii și chiar o ierarhizare a acestora. Totodată, ele pot ajuta la păstrarea și comunicarea culturii organizaționale în spațiu și timp.

Artefacturile reprezintă o parte importantă a elementelor concrete dintr-o structură socială și sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizației, în care membrii grupului se mișcă și încearcă să le modifice.

Elementele fizice influențează comportamentul salariaților atât prin modul în care ele sunt construite și proiectate funcțional, cât și prin mesajele simbolice pe care le transmit.

Climatul organizațional tinde să reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin crearea unui mediu fizic și spiritual care să le reprezinte fidel și care să ofere componenților săi un mediu în care să se simtă în siguranță și confortabil.

Organizația funcționează și evoluează datorită existenței unor factori interni care o ajută să supraviețuiască și să se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le însumează, determină ca ea să-și formeze un anumit comportament, o anumită “zestre culturală“.

În același timp, firma funcționează într-un context cultural mult mai larg, care generează o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i atât amenințări, cât și oportunități.

De aceea, mediul fizic, de exemplu clădirile, trebuie să reflecte simbolismul propriu al culturii organizaționale a firmei, individualitatea sa, dar, în același timp, să reflecte și simbolismul care este instituționalizat în acel context cultural general, specific unei anumite zone sau națiuni.

Se consideră că fiecare om are o anumită capacitate de a citi și a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru această decodificare sunt însă influențate de anumiți factori sociali, culturali, de experiența persoanelor vis-à-vis de aceste construcții sociale. Există numeroase studii sociologice, psihologice care demonstrează influențele culturale asupra procesului prin care oamenii asociază diferite înțelesuri artefacturilor cu care vin în contact.

Se poate afirma că rațiunea de bază pentru arhitectura unei clădiri aparținând unei firme are în vedere într-o mare măsură crearea unei individualități, a unei unicități, atât pentru proprii angajați, cât și pentru persoanele din afara organizației. Ele încearcă să fie adevărate simboluri pentru ceea ce firma este și își propune să fie și să comunice aceste mesaje.

Modul în care o clădire este proiectată, mobilată, compartimentată, are un impact major asupra comportamentului uman în general (în ceea ce privește modelele de interacțiune, stilul de comunicare etc.), cât și performanțele salariaților (productivitatea muncii, eficiență etc.). Este vorba de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care să energizeze salariații.

Oamenii răspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci când descoperă primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o clădire, un anumit mediu fizic. Această recunoaștere se bazează pe cunoaștere și/sau asociere. Așa se explică de ce marea parte a oamenilor, atunci când intră în anumite clădiri aparținând unor instituții (exemplu: biserică, spitale, universități etc.) adoptă un comportament comun.

Se poate vorbi de o anumită “memorie” sau “inteligență“ emoțională ce ajută oamenii să-și manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a învățat sau le-a experimentat.

Clădirile pot fi utilizate și pentru a exprima filosofia managerială a firmei respective. Menționăm aici cazul firmei suedeze SAS care și-a construit o clădire pentru sediul său central cu puține etaje, extinsă pe orizontală și nu pe verticală.

Mesajele comunicate atât verbal cât și prin modul de realizare a construcției, au afirmat dorința managerilor firmei de a transforma SAS într o firmă flexibilă, cu puține nivele ierarhice, pentru a favoriza comunicarea și cooperarea și a crește eficacitatea și eficiența firmei.

Un alt exemplu este cel al firmei Levi’s, celebrul fabricant de blugi, care a dorit un sediu pentru centrul său din . Clădirea realizată, impunătoare și cu numeroase etaje, a fost considerată însă, că nu corespunde filosofiei și stilului de afaceri, profilului firmei Levi’s. Ca urmare, ei au renunțat la aceasta și și-au construit sediul sub forma unui campus, cu clădiri, cu terase și cu un parc în mijloc. Firma a reușit astfel să creeze o atmosferă “studențească“, relaxantă și stimulativă pentru salariații săi.

Clădirile sunt utilizate de către unele firme și pentru a-și expune statutul pe care îl au, poziția ce o dețin pe piață și puterea, forța economică. Apar astfel clădiri mari, luxoase, cu mobilă scumpă și decorațiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat și numele arhitectului care proiectează clădirea, ca o apreciere a calității și bunului gust al proprietarilor și managerilor firmei.

Ele devin un fel de obiecte de artă ce stimulează salariații să se identifice cu firma și să se implice cât mai mult în activitățile acesteia, atât fizic, intelectual, cât și emoțional.

O simbolistică deosebită o au clădirile ce reflectă istoria și tradițiile firmei, clădiri ce au aprținut de zeci de ani organizației. Punerea lor în valoare accentuează continuitatea, forța și prestigiul de care se bucură firma respectivă.

2.2 Valorile organizaționale

Cultura organizațională conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.

Concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei sunt utilizate atât de către teoreticienii cât și de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei.

Ideologia – este un set de credințe despre societate și despre cum ea acționează și evoluează. Acestea sunt credințe, principii morale și valori ce formează baza pentru cultura organizațională.

Ideologia unei organizații conține declarații despre corectitudinea anumitor angajamente sociale și ce acțiuni trebuie să desfășoare membrii săi. Ea mobilizează conștiința și acțiunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.

O ideologie puternică servește pentru a defini relațiile cu cei din afară și a relațiilor între membrii grupului. Ea unifică, motivează și călăuzește activitățile salariaților.

Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia. Noțiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizațională a unei firme și ea poate fi definită astfel: “O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”2 .

Joseph Quigley3 definește valorile ca “reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”.

Credințele și valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia.

Interesantă este și percepția diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o manieră ce poate părea abstractă. Unora din afara organizației, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot părea obișnuite, normale, sau din contra, exagerate. În schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizației, ele au o semnificație aparte, cu o puternică încărcătură emoțională.

Într-una din lucrările de referință în care s-au făcut conexiuni între cultura managerială și cultura organizațională și performențele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters și Robert Waterman au relevat un set de credințe și valori dominante, ce au permis obținerea unor rezultate remarcabile de către acestea. Ei le-au rezumat astfel:

• Credința în a fi “cel mai bun”

• Credința în importanța detaliilor pentru execuție, pentru a face treaba bine

• Credința în importanța fiecărui individ

• Credința în calitate și service superior

• Credința că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inovatori, întreprinzători

• Credința în importanța abordării informale pentru a stimula comunicarea

• Credința explicită în, și comunicarea importanței, profitului și a creșterii economice. Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate și însușite de către salariații unei firme, este necesar ca în anumite momente din viața organizației să aibă loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile și acțiunile personalului firmei, atât în interacțiunile de pe plan intern cât și extern organizației.

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore în viața unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acțiuni de amploare din cadrul firmei.

Dar, comunicarea valorilor organizaționale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dacă au un impact puternic asupra activităților firmei. Acesta trebuie să fie un proces continuu, manifestat atât sub forme formale, cât și informale, explicite și implicite.

Sigur că aceasta nu înseamnă că toți membrii organizației le vor accepta sau și le vor însuși ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin această definire firma își exprimă clar principiile pe care intenționează să-și dezvolte activitatea și sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori.

În multe declarații ale elementelor importante pentru o firmă se fac referiri atât la valori morale, etice, cât și la aspecte materiale, în special profit. Este important să se accentueze că valorile și profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijină una pe cealaltă.

Profitul este privit uneori cu dispreț de către aceia care nu au reușit să perceapă rolul economic al acestuia, atât în economie pe ansamblu, cât și ca o recompensă pentru cel care este capabil de o performanță superioară celorlalți (și o penalizare pentru cei care eșuează sau nu depun suficient efort).

Percepția, uneori negativă, asupra profitului provine dintr-o filosofie economică, dintr-o anumită gândire mai veche (depășită acum), conform căreia obținerea unui profit se poate realiza doar atunci când altcineva pierde.

În interiorul agenților economici, atât valorile morale, cât și profitul au roluri bine stabilite și care se intercondiționează. În organizațiile nonprofit, rolul valorilor este primordial, el atingând noi nivele și forme de manifestare.

Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea să-i convingă și să-i atragă mai ușor și pe ceilalți. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puțin conștienți și care ne influențează semnificativ comportamentul.

Fenomenul este evident, în special pentru cei care dețin poziții de putere și trebuie să facă față unor presiuni multiple, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizației.

Managerul unei organizații este slab, nefocalizat pe ținte bine stabilite și ușor influențabil fără un sistem de valori coerent, împărtășit și de alți componenți din firmă.

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acționeze sistematic. O mare parte din informații derivă din credințele, cunoștințele, experiența și sentimentele pe care le are echipa managerială de vârf.

Un set de valori care este clar, este presupus a întruni următoarele condiții:

• Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să aleagă și să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămâne neschimbate și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este recomadabil să se aibă în vedere o abordare comparativă a firmei cu cea a concurenților, în special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot să se diferențieze de aceștia.

• Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firmă.

• Valorile să fie clar definite. O contradicție majoră a valorilor managerilor de nivel superior, fără a reuși să articuleze o viziune unitară se va reflecta negativ în activitatea firmei, va conduce la crearea de coaliții, “tabere” și chiar conflicte.

• Valorile trebuie să fie limitate ca număr. Încercarea de a adopta un număr exagerat de valori va dilua eforturile și va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde și generale.

• Valorile trebuie să fie realiste. O valoare ce nu poate fi “operaționalizată“, realizată, devine o slăbiciune; managerii sunt percepuți a fi într-un “turn de fildeș”, rupți de realitatea economică și socială a afacerii.

• Valorile trebuie să stimuleze performanța. Valorile au un puternic conținut motivațional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizației. Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înțelese și asumate de o mare parte dintre salariați, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizează în mod evident ce anume se cere de la salariați și ce li se oferă în schimb. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o relație logică între factorii cheie de succes ai unei firme/industrii și valorile adoptate de către manageri.

• Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenți ai acelei colectivități. Aceasta se întâmplă în special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor și obținerea de performanțe sunt cunsocute și apreciate.

• Valorile trebuie să poată fi comunicate. Când ne referim la comunicare, înțelegem atât limbajul utilizat (verbal și non-verbal) cât și acțiunile pe care managerii le desfășoară. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri și care trebuie să demonstreze, prin acțiunile lor, că sunt ghidați de valorile pe care le declară în mod oficial.

• Valorile trebuie să poată fi scrise. Aceasta înseamnă că ele sunt suficient de clare și înțelese, că există un consens asupra lor, în primul rând din partea managerilor de nivel superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea și sinteza acestora, stimulează dezbaterile asupra lor și asigură obținerea unui mesaj care să poată fi comunicat la toate nivelel ierarhice, în mod coerent.

O modalitate de a detecta ce valori predomină într-o firmă este și aceea de a privi la modul în care se distribuie resursele în cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai să-și amenajeze parcarea și să-și schimbe mașinile, dar nu face nimic pentru a repara dușurile sau chiuvetele din spălătorie sau pentru a îmbunătăți igiena în firmă, spune multe lucruri, în ciuda unor declarații pioase și atractive.

Valorile provin în cea mai mare parte de la persoane din vârful piramidei, dar nu numai. Credințele, valorile doctorilor formează împreună caracterul, personalitatea unui spital. Un manager de nivel superior, nou venit într-o firmă, poate dori să introducă anumite schimbări, fără însă a cunoaște adecvat istoria și competențele cheie ale organizației. El poate întâmpina o rezistență foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adânc întipăriți factorii, valorile ce au condus la succesul firmei în trecut și ca urmare, au puțină înclinare către modificarea acestora.

În continuare, prezentăm o serie de valori organizaționale, așa cum au fost ele declarate și promovate în cadrul firmelor de către managerii de nivel superior din cadrul acestora:

* Phillips Petroleum

-Tratarea cu respect a fiecărui individ -Oferirea de oportunități egale pentru toți angajații -Menținerea unui mediu de muncă sigur -Conducerea și autoconducerea cu etică și resposabilitate -Comunicarea deschisă și sinceră -Sprijinirea creativității individuale și a inovării -Furnizarea clienților de produse/servicii și service de cea mai bună

calitate -Protejarea mediului înconjurător -Contribuirea la calitatea vieții oriunde ei își desfășoară activitatea

* Bruswick

-Calitate: Fie vom fi producători cu cea mai înaltă calitate în fiecare piață pe care o servim, fie nu vom mai fi în domeniul respectiv

-Clienți: Suntem în afacere pentru a ne servi clienții în beneficiul lor și al nostru. În mod special, satisfacerea clienților este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al firmei

-Oameni: Lucrul cel mai important în firmă sunt oamenii – demnitatea personală, mândria în ceea ce fac și încrederea pe care

o au în managementul firmei

* Herman Miller, Inc.

-Inovare: Căutăm și încurajăm soluții inovatoare și de rezolvare a problemelor ce asigură rezultate remarcabile pentru clienți și satisface provocările firmei noastre

-Excelență: Noi creăm valoare pentru clienți prin asigurarea de calitate și excelență în tot ceea ce facem și în modul în care o realizăm

-Participare: Lucrăm împreună în echipe, cu fiecare persoană contribuind în funcție de capacitățile proprii

-Proprietate: Fiecare avem o miză, un interes, o parte din organizație, în care ne investim viețile și împărtășim riscurile și recompensele dreptului de proprietate

-Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea și sprijinirea celorlalți și prin anagajamentul nostru în realizarea viziunii firmei

-Logosul firmei: Inovare și Excelență prin Leadership și Participare comună

* Cooper Tires

-Produse/servicii bune, onestitate și o afacere bună

* IBM – Tom Watson Sr – la înființarea IMB

-Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea și drepturile fiecărei persoane din organizație -Service pentru clienți: Asigurăm cel mai bun service pentru clienți dintre toate firmele din lume -Excelență: Convingerea că o organizație trebuie să-și realizeze toate sarcinile cu gândul de a le realiza la un nivel superior

Talbot abordează și el valorile organizaționale ca un determinant al atitudinilor și comportamentelor membrilor unei organizații, influențând major coordonatele pe care se înscrie evoluția firmei.

Autorul consideră că setul de valori fundamentale trebuie să fie reflectat în misiunea firmei și să fie un reper la care managerii să se raporteze permanent în deciziile și acțiunile întreprinse. Se prezintă în continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care au obținut o recunoaștere importantă din partea stakeholderilor și prin manifestarea unui sistem puternic de valori care le-a marcat evoluția :

Declararea valorilor într-o organizație de dimensiuni mari

• Concentrează-te asupra clienților

• Respectă oamenii

• Sprijină munca în echipă

• Luptă-te pentru calitate

• Comunică deschis și eficient

• Apreciază diversitatea

• Acționează cu integritate

• Dezvoltă viziune și gândește strategic

• Fii inovativ și flexibil

• Dezvoltă-te pe tine însuți și pe cei din jur

2.3 Normele de comportament

Pentru a menține un un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi.

Normele prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către salariați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele/sancțiunile declanșate de respectarea/încălcarea lor.

Normele de conduită pot fi :

• formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei;

• informale, stabilite neoficial de membrii colectivității respective sau a subgrupurilor din organizație.

Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenții asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.

Limbajul și jargonul. Fiecare organizație are tendința de a-și crea un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi cât și natura activităților desfășurate și obiectivelor urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite înțelesuri, conotații unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizației.

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor înțelesuri specifice membrilor unui grup. El folosește ca un fel de “scurtătură“ pentru ca membrii unui grup să comunice mai ușor și mai clar, având un caracter specific. Eșecul de a identifica și utiliza jargonul este un semnal puternic că “nu ești unul dintre ai noștri”.

2.4 Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situații cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprimă și se consolidează credințele și valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.

Riturile sunt activități colective cu un anumit grad de formalism care marchează inițierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizațional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflectă începutul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei încearcă să obțină noi realizări superioare, să stabilească un nou rol pentru ei și pentru organizație. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau începerea elaborării/implementării unei strategii diferite pentru firmă.

Există o mare diversitate de rituri ce pot fi încadrate în următoarea

tipologie:

• de pasaj, de trecere

• de degradare

• de consolidare

• de reînnoire

• de reducere a conflictelor

• de integrare

Ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce combină diferite modalități de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât și simbolică.

Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al ședințelor cu un anumit președinte, o agendă și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte și communicate participanților la ședință. O astfel de acțiune nu este utilizată doar ca un instrument pentru împărtășirea unor informații și luarea unor decizii, ci ea contribuie totodată la menținerea unei structuri de putere și a unui cadru de exprimare a ideilor participanților.

Aceste ritualuri pot fi împărțite în mai multe categorii:

• personale, ce sunt desfășurate de către un individ și sunt conectate la rolul acestuia în cadrul organizației;

• focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfășurată de către una sau mai multe persoane;

• sociale, ce sunt inițiate de către grupuri informale; • organizaționale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.

Ritualurile sunt obiceiuri sau acțiuni repetate, ce au înțeles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizație. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea granițelor și a relațiilor între oameni – de exemplu, șefi și subordonați, salariați-clienți etc.

Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfășurarea procesului de evaluare și motivare, desfășurarea ședințelor etc. Ritualurile comunică valorile împărtășite de organizație și revitalizează sentimentele ce leagă oamenii împreună. Riturile și ritualurile au multe în comun. Unii dintre autori le definesc pe amândouă pur și simplu ca o serie de secvențe repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii și acțiunile desfășurate.

Prin intermediul ritualurilor, relațiile organizatorice devin stilizate, îmbracă anumite forme. Ele generează ordine, claritate și predictibilitate în soluționarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla în alte moduri.

Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaționale, diminuarea neliniștii, a ambiguității și stresului, transmiterea de mesaje simbolice către exterior.

Exemple de ritualuri organizatorice:

• evaluarea performanței

• ședințe obișnuite

• programe de perfecționare profesională

• teste și interviuri

• mese festive cu diferite ocazii

• întâmpinarea noilor angajați

Ceea ce contează este nu modul în care ele se desfășoară, ci mesajul care este transmis în interiorul și exteriorul organizației. Ritualurile sunt specifice fiecărei culturi. Ele sunt ancorate în valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor să trăiască și să muncească.

Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la consolidarea identității individuale și de grup și a relațiilor ce se stabilesc în cadrul acesteia, arătând totodată cât de puternică este cultura organizațională a acestuia.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală și solemnă, ce exprimă adesea o conștientizare a tradiției și istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației; sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.

Jubileele, aniversările, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea în exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului.

Acestea reprezintă și o oportunitate pentru membrii organizației de a participa la anumite evenimente “istorice” și de a se cunoaște mai bine între ei. Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:

• menține unitatea

• inițiază noii membri

• furnizează un sentiment de implicare socială

• transmit mesaje simbolice

• asigură dezvoltarea de relații

• furnizează speranță.

Ceremoniile pot avea loc în mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificații atât propriilor indivizi, cât și stakeholderilor externi și pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.

Cultul este o entitate socială, ermetică, închisă către cei de din afară și care solicită acordul, implicarea și supunerea totală a membrilor săi. Cultele solicită membrilor săi să-și afirme afinitatea față de credințele, valorile acestora în moduri, uneori radicale, prin renunțarea la alte valori și reguli, chiar dacă sunt predominante într-un anumit sistem.

Aspectele de cult ale unei culturi organizaționale o fac pe aceasta să intre foarte puțin în contact cu alte culturi. Ea tinde să-și izoleze membrii pentru a putea exercita un control cât mai mare asupra acestora. Această situație determină o legătură puternică între componenții cultului, chiar dacă adesea într-un sens distructiv.

Aspectele de cult ale unor subculturi organizaționale pot reprezenta disfuncționalități majore în funcționarea culturii organizaționale și a performanțelor pe care ea le poate asigura. Subculturile de tip cult pot provoca în timp probleme majore pentru conducătorii organizației; ele pot provoca statutul liderilor, creând serioase perturbații. Uneori, ele pot îmbrăca și forme pozitive, ce reprezintă “centre” de creativitate și inovare. Este important ca liderii să perceapă din timp aceste tendințe și să acționeze în consecință.

2.5 Istorioarele și miturile

Una dintre funcțiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela comportamentul salariaților și astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizației, prin asigurarea unui model mental colectiv care să permită conștientizarea rolului și poziției fiecărui salariat. Se poate aprecia că această ordonare are loc în două dimensiuni:

• printr-o instituționalizare a credințelor, valorilor de bază ale firmei în istorioare și mituri;

• prin transmiterea și îmbogățirea acestora generațiilor următoare din organizație.

Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii organizaționale este aceea de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente organizaționale.

Istorioarele ajută pe un nou venit să înțeleagă semnificația anumitor evenimente din firmă. Poveștile organizaționale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se inserează și elemente de ficțiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizației. Cele mai multe dintre ele conțin teme majore precum:

– valoarea egalității

– cum ajută organizația angajații și le oferă siguranță

– cum depășesc salariații obstacolele interne sau externe

Istorioarele transmit în fapt informații, morală, valori și sunt prezentate în forme ce pot fi ușor reținute. Ele însumează ideile principale și transmit mesaje simple, dar semnificative, atât pentru salariați, cât și pentru diferiți stakeholderi. Ele se concentrează pe probleme de morală, socializare și legitimitate, reflectă și consolidează credințe în forța organizației.

Există diferite tipuri de povești: legende, scenarii etc.

Legendele sunt un tip de istorioară ce descriu unicitatea unui grup sau lider.

Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizației ce furnizează informații utile despre cultura organizațională a firmei.

Scenariile sunt un fel de povești despre viitorul posibil al organizației așa cum și-l imaginează naratorii, încercând să-și imagineze care va fi rolul lor în evenimentele viitoare.

O poveste bună trebuie să întrunească câteva calități:

• să fie cunoscută la un număr ridicat de salariați

• să fie atractivă, să aibă un limbaj viu

• să transmită un mesaj clar

• să fie “vie”, să descrie o anumită acțiune într-un anumit timp și spațiu, dar să poată fi ușor reținută și îmbogățită

• să fie unică.

Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta “istoria” organizației pe măsură ce aceasta a evoluat în timp. O cultură bogată în istorioare și mituri este apreciată ca fiind o cultură puternică, cu o tradiție evidentă în contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamănă cu legendele, deoarece tratează evenimente speciale dintr-o perioadă dată, ce evidențiază acțiunile unor “eroi” ai organizației. Acești eroi simbolizează normele și valorile care sunt, sau nu, dorite în firmă.

Istorioarele, ce conțin povești de succes sau de eșec ale unor membrii ai firmei, prin reluarea și îmbogățirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea și consolidarea ideilor și principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activitățile organizației.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale din organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un “sâmbure de de adevăr”, care apoi este prelucrat și transmis în organizație, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credințe colectiv cu privire la mecanismele de funcționare a lumii înconjurătoare și elementele necesare pentru a te bucura de succes.

Miturile pot fi percepute asemenea unor “metafore” organizaționale, ca o formă de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de conținutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esență asemănător unei povești sau legende, atât ca scop cât și în conținut. Miturile comunică credințele de bază, valori ce nu pot fi susținute întotdeauna și cu fapte concrete.

Sub o formă sau alta există în toate organizațiile. Ele joacă un rol crucial în procesul de stabilire și menținere a ceea ce este legitim și acceptabil în organizație. Miturile oferă explicații, sprijină reconcilierea conflictelor și soluționează anumite dileme organizaționale. Se poate întâmpla însă ca percepția asupra lor să fie una negativă. Să pară elemente ce nu s-au întâmplat și care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. “Este doar un mit!”.

Miturile pot fi rezistente la schimbare și să împiedice adaptarea organizației; totuși, ele pot transmite adevăruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne și la direcționarea salariaților.

Miturile sunt unice pentru organizație. Ele se referă la evenimente trecute și la oameni considerați “istorici”.

Exemplu: Mitul infailibilității manageriale, Mitul schimbării planificate, Mitul soluției optime.

Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja salariații de anumite incorectitudini și pentru a consolida anumite poziții de putere.

Oamenii utilizează miturile pentru a-și exprima și explica ideile și pentru a menține coeziunea grupului, pentru a-și legitima atitudinea și a comunica anumite dorințe, așteptări. Ele pot fi utilizate și pentru a diminua contradicțiile și de a construi o punte între trecutul și prezentul firmei.

Miturile pot servi la realizarea a două scopuri importante:

• să genereze interes pentru noi idei, informații, oportunități;

• să înțelegem mai bine realitatea.

Mulți oameni continuă să creadă în mituri chiar dacă au fapte concrete ce le dovedește altceva. Miturile soluționează aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile în firmă.

Eroii -sunt personaje ce personifică valorile organizației și accentuează forța acesteia. Liderii utilizează eroii, povestirile despre aceștia pentru a-și motiva susținătorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducători de nivel superior sau salariați obișnuiți. Prin comportamentul lor, eroii reflectă

o serie de valori de bază ale firmei.

CAPITOLUL III. cultura managerială

3.1 Definirea și conținutul culturii manageriale

Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, menține și dezvolta o cultură organizațională “puternică“, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.

Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.

Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, modelează semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților. Apare astfel o cultură managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale asupra căreia poate exercita o influență pozitivă sau chiar negativă uneori.

Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit “stil” (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).

Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evoluției firmei, sunt favorizate, oficializate în misiunea firmei, în diferite comanadamente sau declarații care sunt comunicate și afișate în întreaga organizație, pentru a se da un nou imbold, o nouă direcționare a eforturilor tuturor angajaților.

Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:

• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizat(e);

• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;

• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

Nicolescu și Verboncu definesc cultura managerială ca fiind “sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale”.

Prin cultură managerială înțelegem, în această lucrare, totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.

Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.

O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, în diferitele situații informaționale (rapoarte, sinteze etc.) să fie publicate pe lângă misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioară sau pe prima pagină din interior) și declarații precum că “realizările sunt datorate și valorilor, atitudinilor și comportamentelor salariaților în consonanță cu cultura organizațională a firmei”, “comunicarea deschisă și spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea” etc.

Strâns legată de această modalitate se mai poate apela și la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte acțiuni de socializare) care să ofere sentimentul apartenenței la un anumit grup.

Una dintre firmele cu o istorie și tradiție recunoscută pe plan internațional este IBM. Aceasta, încă din anii ’30 avea reputația de a beneficia de angajați înalt motivați și loiali. Filosofia sa accentua câteva principii larg îmbrățișate în firmă:

• respect pentru demnitatea salariaților și drepturi egale în firmă a acestora;

• oferirea celor mai bune servicii clienților săi, la un nivel superior oricărei alte companii din lume;

• realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent în minte de a le realiza la un nivel superior celor precedente.

Filosofia pe care fondatorii și managerii IBM au construit-o a fost transmisă și acceptată de noile generații: astfel, în 1962, Tom Watson Jr. declara, într-un discurs la :

“Filosofia, spiritul și sentimentele unei organizații au mult mai multă influență asupra realizărilor sale decât resursele economice sau tehnologice, structura organizațională, inovațiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depășite de gradul în care angajații cred în perceptele, în valorile de bază și cât de sinceri și implicați sunt în aplicarea lor”.

3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației

Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.

Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foare mare și o rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.

O cultura managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme din România, foste de stat și care au fost privatizate.

Produsele/serviciile vis-à-vis de cerințele clienților, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente și viitoare ale acestora, absența unei strategii și a unor politici economice, relațiile tradiționaliste managementsindicat au determinat o erodare continuă a performanțelor firmei, ceea ce necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe “linia de plutire” și de a introduce schimbări de esență în

filosofia acestora.

În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin schimbări semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a acționa în consecință; rezultatul este unul singur: declinul performanțelor obținute.

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecție către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenție cerințelor pieței.

Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au în special o atitudine reactivă, manifestă aversiune față de risc și nu sunt foarte creativi. Informațiile circulă greoi prin organizație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea și implicarea salariaților.

În opoziție cu acestea se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului de afaceri în care evoluează firma. Plecând de la aceste considerente, managerii structurează activitățile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile firmei.

Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației și îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea problemelor și implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească orice dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.

În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o cultură a influențat obținerea unor rezultate bune, se utilizează expresii precum: leadership, spirit de inițiativă, asumarea riscurilor, discuții deschise, inovare și flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă la o serie de valori promovate de manageri și lideri în organizație.

Când se prezintă o situație negativă, se utilizează expresii precum: birocrație, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.

În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază schimbări în strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienților, acționarilor, angajaților și altor stakeholderi reprezentativi.

În schimb, în culturile mai puțin adaptive, managerii se comportă foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaționale de natură să-i promoveze, să le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate.

Diferențele între culturile de tip adaptiv și cele de tip neadaptiv sunt evidențiate și în tabelul următor:

Cultura adaptivă vs cultura neadaptivă

În tabelul de mai sus vom vedea cum managerii de vârf joacă un rol cheie în păstrarea și dezvoltarea culturii manageriale și a culturii organizaționale.

Modelul prezentat pare a unei culturi manageriale care este întâlnită frecvent; elementele s-ar putea spune că țin de bunul simț al celor ce conduc destinele unei organizații.

Practica demonstrează însă, că nu sunt foarte multe firme care reușesc să creeze această viziune și să o transmită salariaților conform căreia trebuie acordată o atenție specifică fiecărei categorii de stakeholderi și nu numai uneia anume.

O mare parte dintre manageri nu cred în importanța leadershipului la diferite nivele ierarhice, ei considerând că acesta este apanajul conducătorilor de nivel superior. Ca urmare, se crează o anumită relație de dependență, cu restricționarea inițiativei salariaților, ceea ce conduce la o determinare a performanțelor firmei.

3.3 Valorile manageriale

Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atât pentru teoreticienii, cât și practicienii din domeniul managementului. Un fapt pe care îl putem considera normal, ținând cont de poziția și impactul pe care managerii (în special managerii de nivel superior) îl au asupra activităților unei firme.

Managerii de vârf sunt cei care reușesc să modeleze cultura managerială și cultura organizațională a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul firmei.

Literatura de specialitate ce tratează aceste aspecte prezintă o mare diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită a cercetărilor desfășurate, definirea neuniformă a unor termeni, cât și abordarea specifică a autorilor.

Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și comportamentele acestora, determinând un impact major asupra activităților firmei. Procesele din cadrul firmei, de natură economică, managerială, tehnologică, sunt cele din urmă procese sociale ce determină interacțiunea mai multor persoane, grupuri și care, în final, generează efecte sociale și nu numai economice sau tehnologice.

Gradul de influență al valorilor personale ale managerilor este cu atât mai mare cu cât managerul ocupă o poziție superioară în ierarhia managementului, el își manifestă cu convingere aceste valori, reușește să le transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecință cu aceste valori, el obține performanțe apreciabile.

Aceste valori sunt astfel regăsite în percepțiile, atitudinile și comportamentele managerilor respectivi.

“Judecăți de valoare”, “standarde valoroase”, comportament “valoros”, sunt câteva din expresiile ce furnizează un înțeles în relațiile interumane dintre manager și cei din jurul său.

Fără îndoială că toate acestea nu se manifestă într-o formă pură, ci ele sunt influențate de sistemul de credințe, valori și comportamente în care managementul își desfășoară activitate și între care pot exista concordanțe mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepție și acțiune a celor două sisteme.

Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizația vizează elemente ca: eficacitate și eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organizațională atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau considerate și se regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei în comunitate, gradul său de implicare în activitățile publice etc., au început să fie reevaluate și să se situeze pe poziții mai înalte.

Nu mai este neobișnuit să vezi săli de muzee amenajate cu sprijinul diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite întreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educațional la toate nivelele de învățământ.

Asistăm, practic, la o amplificare a responsabilității morale a agenților economici, care dincolo de obținerea profitului, devin din ce în ce mai mult niște “actori” sociali ai vieții publice.

Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și comportamentele acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, în care se reflectă importanța mare ce este acordată celor considerați a avea un rol determinant în desfășurarea activităților firmei precum “eu”, clienți, șefi, subordonați, furnizori, colegi etc. Alții, ce sunt percepuți a avea niște legături mai puțin directe și legate de activitatea zilnică, precum comunitatea locală, autorități etc., sunt tratați de o manieră mai simplistă, acordându-li-se mai puțină importanță.

Aceste percepții sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin intermediul unor mesaje formale, cât și informale, determinând modificarea atitudinilor și comportamentului altor membri ai organizației.

O cercetare desfășurată de England George4 a demonstrat că “valorile operaționale” care “ar trebui în principal să influențeze comportamentul managerilor” au în vedere următoarele: eficacitate și eficiență organizațională, maximizarea profitului, productivitate înaltă, poziție de lider pe piața/în industria respectivă, stabilitatea organizației. O mare parte dintre respondenți au relevat înclinația lor către un pragmatism activ, evaluând la cote înalte abilitățile, ambiția, calitățile personale și favorizând realizarea, succesul și creativitatea ca obiective personale.

Se evidențiază faptul că o orientare pragmatică este mai ușor de influențat și modificat, deoarece ea este direcționată către atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizează o reorientare a procedurilor, a modalităților de atingere a acestor obiective.

4 G. England, Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Journal of World Business, Summer, 1978.

Interesant este și faptul că o cercetare desfășurată în 1979 de către Clare și confirmă această abordare. De asemenea, într-un studiu desfășurat în1990 de James Webber, relevă faptul că 72% dintre respondenți accentuează predilecția lor pentru valori individuale, centrate pe propria lor persoană, în dauna celor sociale.

Posner și Schimdt au solicitat grupului țintă să menționeze care sunt valorile (caracteristici și trăsături personale) pe care le apreciază și le caută la șefi, colegi și subordonați. Dintr-o listă finală de 15 categorii (atribute), ei au descoperit că “integritatea” (gradul de încredere, caracterul) a fost răspunsul cel mai des oferit, cu “competența” (capabil, productiv, eficient) situat pe locul 3 de către toți managerii.

În ceea ce privește subordonații, pe locul fruntaș s-a situat “determinarea” (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit “leadership” (viziune, hotărâre, direcționare), iar în ceea ce privește colegii, s-a accentuat ideea de “cooperare” (prietenie, membru de echipă, disponibil, atent).

Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul că cele mai apreciate două calități – integritate și competență -sunt două dintre cele mai importante pentru a desfășura o activitate performantă. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc să lucreze cu alții, ale căror trăsături personale pot promova și realiza obiectivele organizaționale comune.

Merită menționat și schimbările de esență cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizație, ca și modificările de atitudine și comportament ale managerilor, în primul rând, dar și a executanților, modificări necesare pentru a face posibilă o valorificare a oportunităților oferite de mediu de afaceri și de minimizare a amenințărilor, venite din cadrul acestuia.

În tabelul următor prezentăm diferențele majore între abordarea managerială clasică și cea modernă cu privire la elementele importante pentru o firmă:

Diferențe de abordare între viziunea managerială clasică și cea modernă

Valorile pot părea puțin abstracte în cadrul organizațiilor. Ele sunt ca niște “crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legături sociale ce interconectează oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gândi, de a simți, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite în cadrul unei organizații. Contextul în care managerii își desfășoară activitatea zilnică este presărat de valori și norme comportamentale dintre cele mai diverse.

Prezența permanentă, “selectarea” directorilor, arată că managerii nu sunt în fapt doar niște simpli anagjați ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea reală a managerilor. De multe ori, aceștia sunt și ei proprietari sau pot influența într-o mare măsură deciziile acționarilor.

O mare parte a proprietarilor (acționari) se comportă pasiv, incapabili sau nedorind să provoace în mod serios autoritatea managerilor și să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.

Henry Mintzberg, în explicarea faptului “de ce organizațiile au nevoie de manageri” făcea următoarele referiri cu privire la valorile și activitatea managerilor:

• Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizația sa servește interesul său de bază -producerea de bunuri și servicii specifice și obținerea de profit prin valorificarea acestora

• Managerul trebuie să proiecteze și să mențină stabilitatea operațiilor organizației

• Managerul trebuie să-și asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei și, prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare

• Managerul trebuie să se asigure că organizația servește scopurile acelor persoane care o controlează. El trebuie să acționeze ca un focalizator pentru valorile organizației. Stakeholderii exercită presiuni asupra sa pentru ca organizația să le satisfacă interesele. Managerul trebuie să interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să le combine, pentru a vedea care este sistemul de forțe, să-și informeze subordonații asupra priorităților organizației și să-i ghideze prin deciziile adoptate și aplicate.

• Managerul trebuie să acționeze ca o legătură informațională cheie între organizație și mediul său. Un aspect important al activității managerului este și modul în care el reușește să comunice valorile și alte trăsături ale culturii manageriale celorlalți componenți ai firmei. Unul dintre specialiștii în management, Chester I. Barnard, afirma că “Adevărul nu poate fi transmis de obicei doar prin prezentarea sa exactă. Nu numai că cuvintele au sensuri diferite pentru oameni diferiți, dar există și tendința neintenționată de a descoperi sau de a citi în declarații ceea ce nu se intenționează de fapt. De aceea este necesar uneori, să se prezinte lucrurile într-o formă ce nu este corectă din punct de vedere al prezentatorului, emițătorului, dar care să fie interpretată în sensul adevărului de către receptor”.

3.4 Impactul culturii “electronice” bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii manageriale

Calculatoarele au început să devină un factor important în viața unei firme începând cu anii ’50. Primii ani, ce au fost marcați de existența unor mașinării uriașe, dar primitive, au adus puține (sau chiar deloc) influențe asupra firmei.

Începând cu anii ’60, introducerea de către IBM a seriei de calculatoare 360 și în 1971, prima familie de microprocesoare de către Intel, industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare explozivă.

În octombrie 1993, o cercetare realizată în SUA a evidențiat faptul că 45,8% din forța de muncă utiliza calculatorul. Cifra este și mai impresionantă dacă ținem seama de specificul unor activități în care utilizarea calculatorului este foarte foarte mică (exemplu, pregătirea mâncărurilor, construcții, agricultură, minerit etc).

Revoluția electronică a impus astfel un set de condiții: familiarizarea și crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat și o piață nouă a forței de muncă, cea cu abilități în operarea pe calculator. Această piață a creat o anumită separație chiar între clasele sociale deoarece prețurile inițiale destul de înalte, au fost accesibile în special pentru persoanele cu venituri ridicate.

Introducerea calculatoarelor în toate domeniile de activitate ale firmei au marcat substanțial conținutul intrinsec al muncii cât și relațiile sociale ce se stabilesc în cadrul organizației.

Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, în care muncitorii în cea mai mare parte doar supraveghează o serie de panouri de comandă, a determinat ca abilitățile, cunoștințele, experiența necesare pentru a realiza un anumit set de produse să fie înlocuită cu unele diferite, mai puține chiar la număr și mai puțin sofisticate. În numeroase firme, muncitorul a renunțat la salopetă și poartă halat, asemenea unui medic, urmărește monitoare, apasă pe câteva clape și produsul finit, care este responsbilitatea sa, este realizat.

Un lucru asemănător se întâmplă și la nivelul “gulerelor albe”, unde cunoștințele tradiționale, metodele și tehnicile ce trebuie cunoscute sunt înlocuite acum de cunoașterea câtorva procedee pe calculator. Modul de lucru al managerilor și specialiștilor s-a schimbat, în sensul că o serie de relații directe, de comunicări “face-to-face”, au fost înlocuite cu transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Până și simplul fapt de înmânare sau primire a unei situații informaționale de la un coleg, care este un prilej de interacțiune socială, a fost înlocuită cu același gen de contacte impersonale.

Prin modul în care sunt concepute și funcționează, sistemele electronice au tendința de a izola membrii unei colectivități, comunicarea orală, acțiunile comune sunt transformate în impulsuri electronice și afișate sub formă de desene sau text. Se rodează într-o mare măsură organizarea informală, activitatea salariaților se îmbogățește într-un fel, dar sărăcește mult în ceea ce privește dimensiunea sa umană și cunoștințele de bază privind natura acelei activități.

Există și o altă percepție, negativă, asupra extinderii utilizării calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza și evalua adecvat salariații. De multe ori, este dificil să te bazezi doar pe o serie de date reci, impresonale, pe care le primești de la un microprocesor, sau pe care ți le trimite cineva dintr-o bază de date. Se manifestă cu intensitate și teama salariaților de a se afla sub o supraveghere permanentă, ca urmare a dezvoltării tehnicilor video și audio și procesarea lor pe calculator.

Este evident că tot mai mult era informaticii și a tehnologiei informaționale determină modificări radicale în modurile de comportament și comunicare ale salariaților și implicit o parte importantă a culturii organizaționale.

Până acum câțiv ani, în firmele “tradiționale”, culturile erau niște creații ce ofereau o semnificație aparte, “umană“, timpului petrecut la firmă. Culturile conțineau numeroase ritualuri ale activității de zi cu zi, consolidate de o comunicare directă, cel mai adesea informală, între componenții săi. Activitățile de rutină erau presărate adesea cu întâlniri sociale, un mijloc de comunicare și consolidare a valorilor culturale.

Utilizarea pe scară extinsă a calculatorului a început să modifice aceste aspecte și să modeleze cultura organizațională pe alte noi direcții.

Prin cultură “electronică” înțelegem cultura organizațională care se formează în cadrul unei comunități, care folosește pe scară largă calculatorul, ca un mijloc important în procesul de comunicare intra și extra organizațional cât și în fundamentarea deciziilor și acțiunilor componenților săi, influențănd major atitudinile, comportamentul și performanțele membrilor săi.

Una dintre transformările majore a ultimilor ani o reprezintă intelectualizarea muncii și creșterea numărului de specialiști. Aceste “gulere albe” depășesc acum 50% din forța de muncă activă.

Munca era în cea mai mare parte o experiență socială, cu conflictele ce apăreau între diferite părți fiind rezolvate pe cale directă de către o persoană considerată neutră, dar a cărei autoritate informală era recunoscută. Oamenii își spuneau glume sau își povesteau diverse în timpul pauzelor de cafea sau de prânz, care reprezentau oportunități pentru schimburile de idei.

Acum, activitatea este mai intensă, cerințele mai mari, timpul parcă trece mai repede. Lumea este grăbită și legată din ce în ce mai mult de calculator; chiar și cafeaua se servește la birou, în fața calculatorului, în timp ce se mai lucrează ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite site-uri. Practic, se pare că abilitățile și dorințele de comunicare directă a membrilor unei colectivități se atrofiază și predomină o comunicare rece, impresonală, de undeva de la adăpostul unui ecran.

Fără îndoială că introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei informaționale, aduce beneficii în multiple planuri pentru orice firmă. În același timp, însă, este necesar să luăm în consierare și efectele mai puțin plăcute pe care acestea le generează, astfel încât să poată fi conturate cu succes.

3.5 Funcțiile culturii manageriale

Din ceea ce s-a prezentat putem să reliefăm principalele funcții pe care le îndeplinește cultura mangerială într-o firmă, funcții ce se regăsesc în figura 3.2.

3.5.1 Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de performanțe

Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr-o firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de formare, modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă puternică de motivare ca “actori” ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme și standarde, în conformitate cu valorile lor față de care să fie evaluați și motivați, atât ei cât și colegii lor.

Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru recunoașterea performanțelor acestora. În firmele performante, a fi un manger, se reflectă evident în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei.

Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalți manageri este bună, există chiar și o anumită formă de concurență internă, iar managerii vor fi stimulați de a se implica cât mai mult în viața firmei, de fi inovativi, întreprinzători, de a-și asuma riscuri care să le ofere satisfacții prin rezultatele obținute.

Rezultatele obținute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum și standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestație managerilor, o permanentă dovedire a statutului câștigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează major abordările și comportamentul în relațiile cu ceilalți.

Fig.2.2 Funcțiile culturii manageriale

3.5.2 Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri

Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizație să se bucure de succes.

O companie își poate menține identitatea și continuitatea atâta timp cât credințele, valorile sale fundamentale sunt împărtășite, declarate și transpuse în practică, atâta timp cât ele provin din interiorul său, sunt distincte și persistente în ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.

În firmele competitive, managerii sunt conștienți că statutul lor are la bază performanțele obținute, și faptul că au fost promovați și acceptați în poziții de conducere este de natură să-i sporească prestigiul de care se bucură în organizație, dar în același timp să fie conștienți și de cerințele și responsabilitățile suplimentare ce le revin.

3.5.3 Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaționale

Organizațiile se confruntă cu numeroase presiuni de ordin intern și extern ce determină la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să se dezvolte.

Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea față de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt câteva dintre elementele ce le condiționează deciziile și acțiunile managerilor.

Gradul de risc asumat, profunzimea schimbărilor introduse, depind în mare măsură de tradiția pe care firma o are în astfel de procese. Acolo unde aversiunea față de risc este mare, managerii vor fi obligați să adopte decizii care să nu pericliteze evoluția firmei, chiar dacă lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent.

În culturile manageriale unde este încurajat spiritul de inițiativă, iar eroi sunt managerii ce își asumă riscuri și obțin performanțe deosebite, acțiunile conducătorilor de vârf sunt mult mai puternice și îndrăznețe, statutul lor fiind proporțional cu performanțele realizate.

3.5.4 Cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională

În prezent organizațiile se bazează tot mai mult în evoluția lor pe cantitatea și calitatea informațiilor vehiculate pe plan intern și extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o trecere de la societatea bazată pe informații la societatea bazată pe cunoștințe.

În aceste condiții gradul de deschidere al managerilor este de natură să favorizeze obținerea și diseminarea de informații în mediul organizațional, cât și vehicularea informațiilor între organizație și mediul extern.

Prin rolurile îndeplinite de monitor și diseminator de informații, managerii pot asigura o circulație rapidă și de calitate a informațiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariaților de a-și îmbunătăți cunoștințele, atât în mod formal cât și informal.

Cultura managerială își pune amprenta și asupra atitudinii pe care managerii o au față de procesul de pregătire și perfecționare a angajaților. Aceștia au astfel posibilitatea să-și realizeze sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informații a salariaților sunt favorizate procesele de învățare organizațională și inovare în toate domeniile de activitate.

3.5.5 Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației

Cultura organizațională acționează în direcția asigurării unui echilibru dinamic între valorile organizației și valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele organizației determină pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu efect pozitiv și negativ asupra activităților acesteia. De aceea, cultura managerială se comportă și ca un filtru ce încearcă să rețină doar elementele ce adaugă valoare organizației.

Mai mult, ea trebuie să găsească echilibrul între stabilitate și turbulență, între continuitate și schimbare, păstrând anumite elemente de esență și schimbând altele, ce nu mai corespund realităților organizației.

3.5.6 Cultura managerială realizează „ controlul cultural ” al evoluției firmei

Un aspect ce a determinat interesul și mai mare al cercetătorilor și practicienilor în domeniul managementului este acela al realizării funcției de control prin intermediul culturii organizaționale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natură ideologică, îndreptată atât către mintea cât și emoțiile salariaților.

Controlul cultural operează la mai multe nivele, ce variază de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice și emoționale (mândrie, loialitate, atașament).

Din această perspectivă, cultura organizațională este considerată a fi unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale în organizație. Prin intermediul acesteia, se asigură nu numai un anumit comportament al membrilor colectivității, ci și un mod specific de gândire și chiar de manifestare a emoțiilor acestora în interiorul și exteriorul organizației.

Cultura descurajează, chiar reprimă acele manifestări ce nu sunt în consonanță cu crezurile pe care ea le promovează. Orice cultură include, acceptă ceva și exclude altceva. În modul acesta ea își definește și păstrează identitatea, raportat la cei din jurul său.

Controlul cultural este semnificativ și în situațiile în care un anumit context, anumite relații, procese sunt ambigui, credințele, valorile și atitudinile manifest ale culturii organizaționale având un rol de reglare a acestor mecanisme.

3.5.7 Cultura managerială contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă

Aceasta se referă la faptul că, cultura managerială înmănunchează un set de credințe, valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine în valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul în care ea armonizează o diversitate mare de valori, atitudini și comportamente ea reușește să le amplifice potențialul, care să fie direcționat către atingerea obiectivelor propuse în strategiile și politicile firmei. Ca urmare, gradul său de influențare este foarte mare și este nevoie de stimulenți foarte puternici pentru ca elementele sale de bază să poată fi modificate.

3.5.8 Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv

Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizațională este aceea că o cultură organizațională puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv al acesteia.

O prezumție din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că există o relație directă și pozitivă între o cultură organizațională puternică și performanțele firmei, văzute din punct de vedere al profitului, productivității și creativității. Acest fapt a determinat numeroase companii să inițieze programe de “remodelare a culturii organizaționale”, “dezvoltare a culturii organizaționale”, “revoluții culturale” etc.

Culturile organizaționale au nevoie de lideri care să le ajute să progreseze, să se dezvolte. Altfel, după o perioadă de timp ea se va afla în dezacord atât cu obiectivele organizației, cât și cu condițiile mediului extern. Stabilirea și introducerea unor valori noi nu este o sarcină ușoară pentru un lider. Dar ea trebuie să fie una dintre preocupările principale ale acestuia. De multe ori el apelează la diferite simboluri pentru a-și consolida mesajele către susținători.

Cultura organizațională acționează și ca un sistem de referință, ce stabilește cine este în interiorul său și cine în afară. Valorile, atitudinile, normele de conduită ne determină modalitățile în care tratăm pe ceilalți, în cine avem încredere, cine este sau nu de încredere, ce rezultate sunt apreciate și recompensate.

Caracteristicile culturii organizaționale sunt relevate de o multitudine de elemente organizaționale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile și ceremoniile din firmă.

Există o serie de factori ce își pun amprenta asupra evoluției culturii organizaționale, a leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:

• schimbări în caracteristicile forței de muncă – aceasta devine mai în vârstă, mai educată, mai diversă, cu o implicare mai mare a femeilor etc.

• etica muncii -este o componentă tot mai dezbătută în cadrul firmelor, accentuându-se necesitatea existenței unui ghid de comportament etic la locul de muncă;

• dezvoltarea tehnologiei informaționale, a comunicațiilor ;

• introducerea pe scară largă a calculatorului, ceea ce conduce la o anumită izolare a forței de muncă ;

• internaționalizarea activităților pentru o mare parte a firmelor; globalizarea piețelor.

Cultura organizațională îi ajută pe membrii săi să perceapă și să înțeleagă anumite evenimente, fenomene, situații organizaționale și să-i determine să acționeze în anumite modalități, ce sunt acceptate de către grup. Pentru a modela cultura organizațională , managerii utilizează o gamă diversă de mecanisme, intenționate să dezvolte un spirit de unitate și distinctivitate a grupului de ceilalți. Ei își comunică viziunea, valorile pe care doresc să le consolideze în firmă prin misiunea firmei, obiectivele acesteia, diferite modalități de acțiune, modul de construire, sistemul motivațional, proceduri specifice de recrutare, selecție, angajare și integrare a persoanelor etc.

Se poate spune și că, cultura organizațională este punctul în care filosofia vine contact cu organizația. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele și judecățile de valoare ce se manifestă în firmă.

Uneori, managerii eșuează în conducerea unei organizații pentru că atunci când realizează că au sprijinul unei mari părți a salariaților, ei presupun automat că aceștia știu și ce au de făcut. Lucru care se poate întâmpla să fie fals și să genereze numeroase confuzii și o stagnare a firmei. În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de așteptări, ci și să prezinte și modalitățile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel încât să-și motiveze corespunzător susținătorii și să-i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.

3.6 Cultura managerială și performanța organizațională

Cultura organizațională și cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine stăttător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcții economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire și realizare a obiectivelor firmei.

Pentru a defini performanțele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte și definiții. La fel ca și cazul culturii, este dificil de găsit o definiție general acceptată cu privire la performanțele unei firme.

Tannenbaum și Schimdt9 au fost printre primii care au studiat eficacitatea organizațională utilizând măsurători specifice, cantitative. Ei au descris abordările comune cu referiri în general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra „ productivității muncii, profitului net, gradului în care organizația își îndeplinește misiunea și succesul ei în menținere sau creștere”. Autorii consideră că eficacitatea organizațională poate fi definită ca „ gradul în care o organizație, ca un sistem social, cu anumite resurse și mijloace își realizează obiectivele ”.

Seashore10 argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanță este mai puțin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior „ performanța netă” sau de „ ansamblu ”.

De asemenea, el afirmă că „ organizațiile au mai multe obiective, nu numai unul și că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora ”.

Zammuto11 argumentează că, deoarece organizațiile au obiective diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.

Denison12 a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că „ organizațiile au

o diversitate de stakeholderi și că orice modalitate de măsurare a performanței poate să-i nemulțumească pe unii sau pe alții .

Acționarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe niște costuri și, în consecință, ei preferă profiturile, creșterea și potențialul. Preocupările pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investițiile pe termen mediu și lung ”. De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mulți stakeholderi trebuie să fim atenți cum definim eficacitatea și pe cine privește ea în special.

În ciuda acestor diferențe, există totuși modele cu privire la elementele ce vizează eficacitatea organizațională. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există cel puțin patru modele sau abordări:

9 Tannenbaum, R., Schimdt, H., How to Choose A Leadership Pattern, Harvard Business Review, March/April, 195810 Seashore, C., Weinberg, G., The Art of Giving and Receiving Feedback, Bingham House Books, Columbia, 199711 Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York Press, New York, 198212 Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College Publishing, New York, 1984

• modelul privind “gradul de realizare al obiectivelor” – se concentrează pe rezultatele finale și consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaționale;

• modelul “sisteme naturale” sau “deschise” – se concentrează pe intrările de resurse sau mijloace și interacțiunile organizației cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru organizațional este ceea ce se dorește, iar stabilitatea și creșterea sunt măsurile principale ale eficacității ;

• modelul „ proces de decizie internă” -se bazează pe sistemele informațional și decizional și eficacitatea este văzută în funcție de cât de bine sunt realizate aceste procese ;

• modelul „ comportamentelor strategice ” -se bazează pe relațiile cu stakeholderii interni și externi și consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile și dorințele acestora sunt satisfăcute.

În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potivită cărora, „cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța firmelor ”. Deși în studiul său a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.

Schein își construiește modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaționale ca un mecanism cheie ce permite organizației să se adapteze, să acționeze și să supraviețuiască. Schein consideră că problema supraviețuirii organizației este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază și eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.

Prezumțiile de bază despre „ ce ” și „ cum ” sunt critice pentru modul în care o organizație acționează suficient de bine pentru a supraviețui pe termen lung și a se dezvolta.

Un al doilea rol important pentru cultura organizațională îl reprezintă modul în care dezvoltarea relațiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru performanța sa.

Coyler13 a desfășurat un studiu privind relația dintre cultura organizațională și performanțele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat atât elementele financiare cât și nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepția managerilor era armonizată cu cea a subordonaților, a fost relevată o relație semnificativă între cultura organizațională și performanțele obținute.

Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcționeaze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente.

Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare să acționeze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurențială a firmei.

Culturile manageriale neadpative pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele sunt adesea caracterizare prin aroganță, individualism, tind să creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilalți stakeholderi se manifestă doar prin prisma interesului personal. În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante și să răspundă adecvat prin strategii și alte practici organizaționale. Ei crează un cadru dificil de exprimare și pentru ceilalți din jurul lor și în special pentru cei ce cred în buna lor credință. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile și comportamentele celor care încearcă să acționeze în direcția bună impusă de realitărțile mediului de afaceri.

În culturile manageriale care încearcă să prevadă și să adapteze schimbările contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenție atât factorii externi, cât și pe cei interni organizației, inițiază schimbări și încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.

Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerințelor stakeholderilor firmei, a

căror cooperare este vitală pentru evoluția firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru firmă. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris și promovat sub diferite forme, poate părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: “Tratează-i pe alții așa cum vrei să fii și tu tratat!”). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reușesc să afișeze ei atitudini și comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că își bazează activitatea. Prezentăm în continuare un model14 de păstrare a culturii ce stimulează performanțele:

Fig. Model pentru consolidarea culturii manageriale ce stimulează performanța

Acțiunile managerilor de vârf

• Diferențiază credințele, valorile, simbolurile, comportamentele de esență ale culturii organizaționale de cele adaptive (care se pot modifica). Acestea sunt communicate permanent, dar având grijă să nu devină învechite, depășite. Aceștia se comportă într-un mod care este în consonanță cu aceste valori. Ei nu permit noilor veniți să modifice aceste elemente de esență.

• Nu încurajează toleranța. Comunică în permanență care sunt obiectivele organizației.

• Nu devin ei înșiși aroganți. Oferă posibilități de afirmare pentru cei valoroși.

Cultura managerială Valori

• Managerii apreciază și stimulează leadershipul la toate nivelele.

• Managerii acordă atenție tuturor stakeholderilor.

• Ori de câte ori este necesar, managerii modifică strategiile și politicile firmei pentru a răspunde cât mai bine mediului de afaceri.

• Managerii se implică în activitățile specifice pentru a răspunde adecvat provocărilor mediului de afaceri.

Este important de reținut ideea că liderii într-o firmă încurajează pe cei cu spirit de inițiativă și care percep oportunitățile pe care o schimbare lear aduce pentru firmă și, în același timp, au capacitatea de a câștiga “mintea și sufletul” salariaților ce nu conștientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menținerii culturii organizaționale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel superior să nu fie ancorați doar în activități pe termen scurt, deoarece acestea pot lăsa neutilizate o parte importantă a resurselor firmei și să erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.

Cultura managerială reprezintă, practic, un cadru, un sistem de referință care modelează semnificativ percepția pe care managerii o au asupra mediului înconjurător, percepție ce se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le întreprind.

În multe cazuri, schimbările organizaționale sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaționale. Ei încep de obicei aceste schimbări la puțin timp după numirea lor ca președinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele acțiuni pe care le realizează se numără și aceea de a conștientiza salariații că organizația se găsește într-o situație de criză sau că anumiți factori impun o schimbare cât mai rapidă a unora sau a mai multor caracteristici organizaționale.

Pentru a produce aceste schimbări, managerii comunică de o manieră cât mai vastă viziuna și strategia pe care ei își bazează evoluția viitoare. Aceștia valorifică fiecare oportunitate pentru a repeta iar și iar mesajele cu privire la schimbările intenționate. În același timp, limbajul utilizat este în permanență adaptat, în concordanță cu caracteristicile auditoriului, astfel încât mesajele să fie cât mai clare, directe și maximum de impact. Foarte important este faptul că ei acționează în direcția celor communicate, ceea ce transmite și indirect hotărârea acestora de a pune în practică cele declarate oficial. În continuare, pentru a extinde și a accelera schimbările inițiate, ei încearcă să creeze o coaliție la toate nivelel ierarhice, care să fie adânc implicată în acest proces și pentru a minimiza rezistența la schimbare. De obicei, când acești lideri, manageri, își încep activitatea, în mod obișnuit, doar un număr mic de salariați îi înțeleg sau sunt de acord cu ei. Dar, datorită tenacității și capacității lor de a-și asuma riscuri, ei reușesc să atragă atenția și sprijinul unui număr din ce în ce mai mare de susținători. Procesul este favorizat în condițiile în care liderii încep cu schimbări mai reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplifică încrederea salariaților firmei. Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesită o mare implicare din partea celor care inițiază schimbarea, în primul rând, cât și ulterior, din partea celor antrenați în aceste transformări.

Perioada de realizare a unor astfel de schimbări majore variază în funcție de diferiți factori, precum: viziunea liderului/liderilor și capacitatea lor de a o comunica, gradul de implicare al acestora, puterea culturii manageriale și a culturii organizaționale, gradul de deschidere al organizației/salariaților către nou, situația managerială și economică a firmei, sistemul de motivare utilizat, contextul în care organizația își desfășoară activitatea etc. Totuși, este puțin probabil ca asemenea transformări să se realizeze în mai puțin de 2-3 ani și, de obicei, orizontul de timp este de 5-10 ani.

În conjunctura prezentată, modificările de abordare a proceselor organizaționale încep să devină din ce în ce mai vizibile: apar noi strategii și politici organizaționale, sunt utilizate formule strategice și politici organizaționale mai adaptate cerințelor mediului de afaceri, de obicei se reduce numărul de nivele ierarhice, se procedează la descentralizarea activităților firmei, se implementează un nou sistem motivațional etc., toate acestea având ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri, atitudini și comportamente ale personalului, cu accent pe stakeholderi și în special pe satisfacerea nevoilor clienților firmei.

O situație care necesită o atenție deosebită din partea managerilor o reprezintă armonizarea dorinței de păstrare a anumitor valori, credințe de valoare pentru firmă cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent, atât din exteriorul, cât și din interiorul organizației.

În condițiile date top-managementul trebuie să reușească să identifice elementele esențiale ce favorizează supraviețuirea și dezvoltarea firmei, care sunt în concordanță cu filosofia care stă la baza activităților firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, să fie deschiși către modificarea sau înlocuirea unor componente de cultură managerială și cultură organizațională ce nu mai corespund condițiilor la un moment dat, uneori, ceea ce trebuie schimbat sunt însă doar anumite proceduri și nu elementele de esență. Este recomandat ca în procesele de schimbare ce au loc, în special cele de o anumită amploare, să se facă referire la cultura organizațională, arătându-se în ce măsură este vorba și de modificarea de profunzime în ceea ce privește comportamentele acesteia.

Unul dintre pericolele mari ce se întâlnește în firmele cu culturi manageriale puternice și cu rezultate notabile, este acela că sentimentul de mândrie pentru performanțele obținute se transformă în aroganță. Este unul dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ firma, împiedicând top-managementul să anticipeze sau să sesizeze schimbările importante din mediu. Efectul va fi o neconcordanță treptată a culturii manageriale a firmei cu realitățile, ceea ce va conduce foarte probabil la o criză a acesteia.

De aceea, rolul managementului de vârf este de a echilibra tendințele de stabilitate și conservatorism a unor membri ai organizației cu presiunile pentru schimbare, atât din plan extern cât și intern, de a încuraja personalul firmei să-și manifeste creativitatea și să-și asume riscuri, obținând mobilizarea maximă a resurselor de care dispune organizația în scopul realizării obiectivelor prevăzute în strategiile și politicile firmei.

CONCLUZII

Cultura organizațională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul managementului, comportamentului organizațional, sociologiei etc. datorită impactului pe care aceasta îl are asupra funcționalității și performanțelor unei organizații. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacității acestui fenomen organizațional de a contribui substanțial la evoluția competitivă a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia și, în special, a resursei umane.

Chiar dacă există încă o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizaționale, specialiștii sunt de acord asupra marii părți a constituenților acesteia, având în centrul acestora valorile fundamentale ale firmei și care îi ajută să înțeleagă ce atitudini și comportamente sunt acceptate și care nu.

Într-o firmă unde există o cultură organizațională puternică, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcționate către performanță, managerii vor putea valorifica elementele culturale în următoarele direcții:

• Proiectarea, promovarea și aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul și performanțele organizației ;

• Amplificarea conștientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele într-o organizație ;

• Îmbunătățirea climatului de muncă și amplificarea performanțelor salariaților ;

• Promovarea și armonizarea inițiativelor individuale cu munca în echipă la toate nivelele ierarhice ;

• Accelerearea procesului decizional și sporirea gradului de asumarea responsabilităților de către salariați ;

• Amplificarea eficacitatății comunicațiilor între și în cadrul echipelor ;

• Creșterea sensibilității și interesului salariaților pentru adoptarea unor simboluri, valori și norme comportamentale specifice ;

• Amplificarea avantajului competitiv și îmbunătățirea performanțelor la toate nivelele ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor și prin luarea în considerare la un nivel înalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizație și mediu de afaceri.

Prin prisma elementelor prezentate se poate observa că schimbarea culturii unei firme este un proces lung și dificil și care necesită eforturi și resurse substanțiale. Așa cum este reliefat în modelul prezentat, remodelarea culturii unei firme începe cu identificarea nevoii de schimbare și apoi evoluează într-o perioadă de tranziție, în care se urmărește să fie introduse noile credințe, valori, atitudini și simboluri, în concordanță cu viziunea managerilor și obiectivele organizaționale.

Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior, cât și de viteza și gradul de internalizare a noilor valori și comportamente.

Modelul de analiză și schimbare a culturii organizaționale prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes în cadrul firmelor românești de diferite dimensiuni, în diferite domenii de activitate, reprezentând o metodologie ce poate fi utilizată de teoreticienii și practicienii preocupați de domeniul managementului, a comportamentului organizațional cât și a interdependențelor existente între cultura organizațională și managementul firmelor.

BIBLIOGRAFIE

1. Bridges, W., The Character of Organizations: Using Personality Type in Organization Development, Davies-Black Publishers, , 2000;

2. Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999;

3. Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., , 1995;

4. Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication, , 1986;

5. Davidson, H., The Committed : How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, , 2001;

6. , M., Performances and Management of Values, Publishing, , 1984;

7. Drenan, D., Transforming Company Culture, McGraw-Hill Book Company, , 1992;

8. , G., Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Journal of World Business, Summer, 1978;

9. Fairfield-Sonn, J., Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books Westport, 2001;

10.Fairholm, G., Leadership and the Culture of Trust, Praeger Publishers, Westport, 1994;

11.Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, 1996;

12.Furnham, A., Gunter, B., Corporate Assessment: Auditing A Company’s Personality, Routledge, New York, 1993;

13. Hall, R., The Soul of the : Creating A Dynamic Vision for American Manufacturing, Harper Collins, , 1993;

14. Handy, , Gods of Management, Arrow Books Ltd., , 1995;

15.Hatch, M., Dynamics of Organization Culture, Review, 1993

16. Hickman, G., Leading Organizations : Perspectives for a New Era, Sage Publications , 1998;

17. Hofstede, G., Cultures and Organizations, Harper Collins Business, 1994;

18. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction, Press, , 2000;

19.Ionescu, Gh.. Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001;

20. Ionescu, Gh.., Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;

21. Kao, H., Sinha, D., Wilpert, B., Management and Cultural Values / the Indigenization of Organizations in , Sage Publications, Thousand Oaks, 1999;

22. Kets de Vries, M., Miller, D., The Neurotic Organization, Psychology Today, 1984;

23. Knights, D., Willmott, H., Management Lives : Power and Identity in Work Organizations, Sage Publications, , 1999;

24. Kuczmarski, S., Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995;

25. Marx, E., Breaking Through Culture Shock : What You Need to Succeed in International Business, Nicholas Brealey, , 1999;

26. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Năstase, M., Auditul culturii organizaționale în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economica, București, 2000;

27. Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economică, București, 2001;

28.Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2001;

29.Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001;

30.Quigley, J., Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993;

31.Rousseau, D., Psychological Contracts in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999;

32.Sackman, S., Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2001;

33. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992;

34. Sparrow, P., Assesment and Research Methods, John Wiley & Sons, Ltd, , 2001;

35. Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data? Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996;

36.Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, , 2000;

37. Terrence, D., Kennedy, A. Corporate Cultures; The Rits and Rituals of Corporate Life, Penguin Books Ltd., New Zork, 1988;

38. Tompkins, P. K., Translating Organizational Theory: Symbolism over Substance, CA Sage, , 1987;

39. Trompenaars, F., Ch. Hampden Turner, Riding the Waves of Culture, McGraw-Hill., Inc, , 1998;

40. Truskie, S., Leadership in High Performance Organizational Cultures, Quorum Books, , 1999;

41. Verboncu, I., Popa, , Diagnosticarea firmei, teorie și aplicație, Editura tehnică, București, 2001.

42.Weick, K.E., Substitues for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987;

43.Yiannis, G., Hirschhorn, L., Organizations in Depth : The Psychoanalysis of Organizations, Sage Publications, , 1999;

44. Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, Press, , 1982.

BIBLIOGRAFIE

1. Bridges, W., The Character of Organizations: Using Personality Type in Organization Development, Davies-Black Publishers, , 2000;

2. Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999;

3. Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., , 1995;

4. Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication, , 1986;

5. Davidson, H., The Committed : How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, , 2001;

6. , M., Performances and Management of Values, Publishing, , 1984;

7. Drenan, D., Transforming Company Culture, McGraw-Hill Book Company, , 1992;

8. , G., Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Journal of World Business, Summer, 1978;

9. Fairfield-Sonn, J., Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books Westport, 2001;

10.Fairholm, G., Leadership and the Culture of Trust, Praeger Publishers, Westport, 1994;

11.Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, 1996;

12.Furnham, A., Gunter, B., Corporate Assessment: Auditing A Company’s Personality, Routledge, New York, 1993;

13. Hall, R., The Soul of the : Creating A Dynamic Vision for American Manufacturing, Harper Collins, , 1993;

14. Handy, , Gods of Management, Arrow Books Ltd., , 1995;

15.Hatch, M., Dynamics of Organization Culture, Review, 1993

16. Hickman, G., Leading Organizations : Perspectives for a New Era, Sage Publications , 1998;

17. Hofstede, G., Cultures and Organizations, Harper Collins Business, 1994;

18. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction, Press, , 2000;

19.Ionescu, Gh.. Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001;

20. Ionescu, Gh.., Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;

21. Kao, H., Sinha, D., Wilpert, B., Management and Cultural Values / the Indigenization of Organizations in , Sage Publications, Thousand Oaks, 1999;

22. Kets de Vries, M., Miller, D., The Neurotic Organization, Psychology Today, 1984;

23. Knights, D., Willmott, H., Management Lives : Power and Identity in Work Organizations, Sage Publications, , 1999;

24. Kuczmarski, S., Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995;

25. Marx, E., Breaking Through Culture Shock : What You Need to Succeed in International Business, Nicholas Brealey, , 1999;

26. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Năstase, M., Auditul culturii organizaționale în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economica, București, 2000;

27. Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economică, București, 2001;

28.Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2001;

29.Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001;

30.Quigley, J., Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993;

31.Rousseau, D., Psychological Contracts in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999;

32.Sackman, S., Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2001;

33. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992;

34. Sparrow, P., Assesment and Research Methods, John Wiley & Sons, Ltd, , 2001;

35. Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data? Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996;

36.Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, , 2000;

37. Terrence, D., Kennedy, A. Corporate Cultures; The Rits and Rituals of Corporate Life, Penguin Books Ltd., New Zork, 1988;

38. Tompkins, P. K., Translating Organizational Theory: Symbolism over Substance, CA Sage, , 1987;

39. Trompenaars, F., Ch. Hampden Turner, Riding the Waves of Culture, McGraw-Hill., Inc, , 1998;

40. Truskie, S., Leadership in High Performance Organizational Cultures, Quorum Books, , 1999;

41. Verboncu, I., Popa, , Diagnosticarea firmei, teorie și aplicație, Editura tehnică, București, 2001.

42.Weick, K.E., Substitues for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987;

43.Yiannis, G., Hirschhorn, L., Organizations in Depth : The Psychoanalysis of Organizations, Sage Publications, , 1999;

44. Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, Press, , 1982.