Cultura Organizationala. Delimitari Conceptuale

1.1 Conceptul de organizație

În cadrul acestei lucrări, vom trata organizația ca un sistem deschis și cu capabilitate mare de adaptare la schimbările de mediu.

Organizația este o entitate socială complexă. Accepțiunile acestui termen sunt extrem de vaste și tocmai de aceea nu există o definiție universal acceptată. Câteva dintre perspectivele relevante, perspective care evocă diferite aspecte ale organizației (în G. A. Cole, 2000, p. 40):

”Organizațiile reprezintă strategii umane complexe, concepute să realizeze anumite obiective” (Argyris).

”Dat fiind că organizațiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor și mașinilor folosite de aceștia posibilitatea de a-și realiza anumite scopuri, forma organizatorică trebuie să constituie o funcțiune comună a carateristicilor umane și a naturii mediului operațional” (Simon).

”…organizațiile sunt fenomene complexe și paradoxale, care pot fi înțelese în mai multe feluri. Apelând la diverse metafore pentru a înțelege caracterul complex și paradoxal al vieții organizaționale, avem posibilitatea să administrăm și să proiectăm organizațiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte” (Morgan).

Elementele comune ale tuturor organizațiilor sunt reprezentate de:

1. Organizația include întotdeauna persoane care interacționează în vederea realizării unui scop sau obiectiv comun;

2. Interacțiunile dintre oameni – cristalizate sub formă unei coordonări raționale a activităților – pot fi ordonate într-o anumită structură reflectată de organigramă;

3. Structură unei organizații descrie rolurile, relațiile, activitățile, obiectivele, ierarhia de autoritate și responsabilitate specifice organizației respective.

Figura 1.1 Relațiile dintre componentele organizației

Ludwig von Bertalanffy puncta că un sistem este “un set de elemente care se află în relații de interacțiune” iar Kast și Rosenzweig considerau că un sistem este “o entitate unitară și organizația compusă din două sau mai multe părți interdependente, componente sau subsisteme și delimitat față de mediu prin granițe identificabile” .

Toate sistemele sunt mecanisme care transformă input-ul în output printr-un anumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informație și asigură subzistența sistemului. Mecanismul de transformare se referă la activitățile specifice ale organizației prin care input-ul este modificat și convertit în output redat fin figura 1.2:

Figura 1.2 Reprezentarea elementelor sistemului

Activitatea sistemului este majoritar internă iar relațiile sale cu mediul reprezintă doar o fracțiune din procesele și activitățile ce au loc în interiorul său.

1.2 Istoric și evoluție

Una din cele mai elaborate teorii cu privire la rațiunea apariției organizațiilor îi aparține lui Chester Barnard (1938). În analiza să, Barnard pornește de la premisă că oamenii trebuie să coopereze, întrucât individul singular are o putere limitată de alegere și acțiune. Limitele individului sunt determinate pe de o parte de situația în care acționează (mediu) iar pe de altă parte de capacitățile sale biologice. Barnard imaginează o situație în care un om dorește să mute o stâncă prea mare pentru el. Limitele acestei persoane pot fi exprimate prin două tipuri de formulări:

a) stâncă este prea mare pentru om;

b) omul este prea mic pentru stâncă.

Prima formulare exprima limitele omului prin referire la mediul fizic, pe când a două exprimă limitele sale în raport cu propriile capacități biologice de a face față situației. Singură cale de a înfrânge aceste limite individuale, este în accepțiunea lui Barnard acțiunea socială de cooperare. De exemplu, când doi oameni acționează împreună pentru a mută o stâncă ei își sporesc capacitățile individuale, iar când recunosc această, formează în mod deliberat o organizație. O organizație apare deci atunci când sunt întrunite cel puțin două condiții:

1) există persoane capabile să comunice între ele;

2) doresc să contribuie prin acțiune, la realizarea unui scop comun.

Extinzând această explicație cu privire la rațiunea apariției organizațiilor, un alt autor, H. Hicks (1967) încearcă să sintetizeze principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze. Prin organizații, arată el, omul poate face cel puțin trei lucruri pe care nu le poate face singur:

1. Își poate dezvoltă și potența propriile capacități. Cu alte cuvinte, în cadrul organizațiilor, omul este mult mai eficient decât dacă ar lucra singur. De fapt, cele mai multe lucruri pe care omul dorește să le facă pot fi făcute numai prin eforturi organizate. Apartenență individului la organizație și implicit acțiunea concertată a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop comun creează posibilitatea diviziunii muncii care, la rândul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici decât dacă individul ar fi acționat singur. Diviziunea muncii are totodată avantajul că fiecare persoană poate realiză acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini și cunoștințe.

2. Își poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În unele cazuri, reducerea timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi chiar mai importantă decât eficientă. O perioadă mai mare de timp necesară pentru realizarea unui obiectiv de către o singură persoană sau grup mic poate fi total inacceptabilă. Un exemplu ilustrativ în acest sens este un incediu. În cazul izbucnirii unui incediu este evident că folosirea unui grup mai mare de pompieri vs conduce la realizarea mult mai rapidă și mai eficientă a obiectivului (stingerea incediului) decât dacă ar fi folosit un grup mai mic sau un singur individ cu aceiași tehnologie. În organizațiile moderne timpul reprezintă unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective.

3. Se poate bucură de avantajele cunoașterii acumulate de generațiile anterioare. Inexistentă organizațiilor ar presupune necesitatea că fiecare o, din fiecare epocă, să învețe totul singur, de la început.

În vremurile recente omniprezentă și dominația organizațiilor în cele mai diverse spații sociale au devenit atât de vizibile încât mulți analiști tind să aprecieze că o societate contemporană dezvoltată este o societate a organizațiilor. De fapt societatea în care trăim arată așa cum arată organzatiile care o compun. Bună sau rea, societatea noastră reflectă în mare măsură ceea ce există, se întâmplă, se dezvoltă sau se schimbă în spațiul organizațional. Dacă dorim să schimbăm ceva la nivelul societății, dacă aspirăm spre construcția unui alt echilibru este necesar să chestionăm propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile de conducere, etc.

1.3 Tipuri și forme de organizare

Există o multitudine de forme de organizare. Una din cele mai cunoscute și utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcție de gradul de structurare. În raport cu acest criteriu, formele de organizare sunt clasificate în două tipuri:

 Organizații informale

 Organizații formale

Desigur aceste două tipuri trebuie văzute că fiind extremele unui continuum de tipuri organizaționale, întrucât este greu de imaginat că vom găsi în realitate forme de organizare care să fie pur informale sau pur formale.

1.3.1 Organizații informale

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existența unor relații spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natură exactă a interacțiunilor dintre membri și chiar scopurile organizării nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informală este slab structurata sau mai precis cu o structură nedefinită în mod explicit. Lipsa de structură clar definită nu este echivalentă cu absența urnor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă toate acestea există însă acceptarea normelor sau a liderilor de către membrii organizației este implicită și spontană.

1.3.2 Organizații formale

O organizație formală este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descriind normele, pozițiile și rolurile specifice relațiilor dintre mebrii acestei organizații. Structura organizației formale statuează de asemenea ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate, putere și responsabilitate, canalele de comunicare. Datorită accentului pus pe ordine, reguli și reglementări, organizațiile formale spre deosebire de cele informale sunt stabile șimai puțin flexibile.

În tabelul 1.1 este redată comparația dintre cele două tipuri de organizații, ținând seamă de principalele caracteristici:

Tabelul 1.1 Analiza comparativă a organizațiilor formale și informale

Un alt tip de clasificare a organizațiilor este în funcție de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizații. În acest sens există:

 organizații economice (corporații, firme) care furnizează bunuri și servicii;

 organizații religioase (biserici, secte, ordine) care răspund unui anumit tip de necesități spirituale ale oamenilor;

 organizații sociale (cluburi, fundații, asociații);

 organizații publice (satuisfacerea interesului cetățeanului);

 organizații private (obținerea profitului);

În funcție de gradul de delegare a responsabilității/deciziei, organizații centralizate (toată puterea decizională e concentrată în vârful organizației) sau organizații descentralizate (puterea de decizie este delegată către nivele inferioare). Conform acestui criteriu pot fi identificate numeroase tipuri de organizații prin raportare la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.

1.4 Cultura organizațională

1.4.1 Definirea culturii organizaționale

Cultura unei organizații este definită de către Jaradat în cartea sa, Bazele managementului, ca ”sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi”. Această cultură, denumită și cultură corporativă, oferă înțeles și direcție conduitei zilnice a membrilor organizației. Ea are rolul de a întări credințele comune și de a încuraja membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizației. De o și mai mare importanță este faptul că atunci când cultura organizațională este adaptată pentru a veni în sprijinul strategiei firmei și este special concepută pentru a răspunde prompt și eficient solicitărilor din mediul extern al organizației, aceasta devine avantaj competitiv.

Cambridge Advanced Learner’s Dictionary (CAM, www.) înțelege prin cultura organizațională o societate în care sunt încurajate realizarea personală, acumularea de bogăție și dezvoltarea afacerilor private.

Specialiștii acordă o importanță deosebită culturii organizaționale, considerând-o esențială pentru reușita organizației. Culturile puternice influențează membrii organizației în așa fel încât aceștia să conlucreze în beneficiul orgnaizației: acele organizații care au reușită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern și un ritm susținut de optimizare/îmbunătățire în sfera lor de activitate.

1.4.2 Caracteristicile culturii organizaționale

Hofstede a propus următoarele caracteristici generale ale culturii organizaționale:

holistică – întregul îndeplinește mai multe funcții decât părțile individuale;

determinată istoric – ilustrarea istoriei organizației;

relaționată cu elementele de studiu ale antropologiei – ritualuri, mituri, limbaj;

dificil de schimbat – deși se ridică multe semne de întrebare cu privire la gradul de dificultate a schimbării;

1.4.3 Niveluri de cultură organizațională

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională, cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior.

Nivelul exterior este reflectat de vestimentația la locul de muncă, modul de aranjare al birourilor sau a stațiilor de lucru sau în modul în care clienții sunt tratați de către angajați.

Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale:

istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante;

eroii – managerii foarte performanți, fondatorii;

ritualurile – evenimentele specifice din viața firmei;

simbolurile – steagurile, sigla;

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare.

Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop. Aceste valori se stabilesc și se mențin de către managerii organizației: ele trebuie să îndeplinească cel puțin 3 criterii de influență în organizație:

1. relevanța

2. deschiderea

3. forța

Acestor valori li se conferă și o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizației, în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanță, clienți și concurență. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra și menține cultura organizațională, cât și pentru a contribui la menținerea, îmbunătățirea imaginii firmei. O organizație poate fi identificată prin cultura ei.

Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor, mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației, chiar dacă își asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizație ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu-și schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri.

De altfel, organizația angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajații care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizațională sunt eliminați. Aceasta nu este singura modalitate de a menține o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizațională sunt considerate următoarele:

– modul de reacție a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizație;

– modelarea, învățarea managerilor;

– criteriile de alocare a recompenselor;

– criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizație;

– ceremoniile, evenimentele festive din organiizație.

Toate aceste metode de menținere a culturii organizaționale pot duce însă și la schimbarea ei. Pot fi enumerate următoarele metode:

– schimbarea obiectivelor conducerii;

– schimbarea modalității de rezolvare a situațiilor critice;

– schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reușita într-o asemenea schimbare depinde de înțelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajaților cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaților în desfășurarea activităților lor pentru mărirea eficienței. Toate metodele pot asigura desfășurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani.

1.5 Elementele componente ale culturii organizaționale

James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, consideră că elementele componente ale culturii organizaționale sunt cele redate în figura 1.3, și aume:

– miturile și credințele;

– simbolurile, ceremoniile și ritualurile;

– sistemul de metafore și limbajul specific;

– sistemul de valori și norme infailibile care orientează comportamentul.

Figura 1.3 Elementele culturii organizaționale

Miturile și credințele

Miturile și credințele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizației, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o altă direcție. Aceste “istorioare” ajută noii angajați să-și formeze o idee despre semnificația normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizației pentru a și le putea însuși în vederea adaptării la organizație.

Sistemul de metafore și limbajul specific

Acestea se referă la valorile de bază ale organizației. Multe companii pornesc în competiție prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenția asupra lor și să monopolizeze piața. În același timp, în cadrul fiecărei organizații se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, înțeles numai de către membrii organizației.

Simboluri, ceremonialuri și ritualuri

Acestea arată ce este important de respectat în organizație. Steagurile, sigla companiei ș.a., relevă importanța și locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.

Motourile

Sunt importante pentru membrii organizației. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită și să promoveze filosofia organizației; să aibă mai mult un apel emoțional decât unul rațional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate și nici la alte obiective organizaționale; să fie misterios pentru public, dar nu și pentru membrii organizatiei.

Valorile și normele

Sistemul de valori și normele de comportare sunt proprii și sunt reflectate în strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis și ce nu este permis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizației arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar și mărimea organizației influențează semnificația valorilor.

Cunoașterea culturii organizaționale este necesară și utilă, întrucât constituie, probabil, unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizații. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât și din afară să pătrundă în cultura organizației, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori și concepții oferite odată pentru totdeauna și care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experiență limitată în privința altor organizații sau culturi.

1.6 Tipuri de culturi organizaționale

Pentru a avea un cadru de analiză a conceptului de cultură organizațională și pentru a identifica implicațiile ei practice, s-au elaborat mai multe modele: un model este cel al profesorului Tony Green, din cartea sa intitulată Understanding Organizations (1985), model legat de cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip persoană și cultura de tip putere.

1.6.1 Cultura de “tip Putere”

Aceasta este întâlnită frecvent în organizații mici și poate fi redată grafic sub forma unei rețele concentrice (figura 1.4), asemănătoare unei pânze de păianjen, sursa de putere fiind situată central. Influența și puterea sunt exercitate de la mijloc către extremități iar controlul este exercitat de către persoane individuale, nefiind necesare comitetele.

Modalitatea de apreciere folosită este cea bazată pe rezultate, iar pentru atingerea performanței de obicei, atmosfera din aceste culturi este dură și aspră, tocmai pentru a stimula angajații.

Figura 1.4 Cultura de tip ”pânză de păianjen”

1.6.2 Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip rol este specifică organizațiilor clasice în cadrul cărora se aplică conceptul de birocrație și a cărei reprezentare este dată de un templu (figura 1.5). În cadrul acestor organizații există un grad înalt de formalizare și standardizare, sectoarele sunt funcționale și specializare, interacțiunea dintre acestea fiind controlată prin reguli și proceduri, prin definirea posturilor și a autorității conferite acestora, a modalității de comunicare și prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcționale.

În cadrul organizației cu acest tip de cultură, oamenii sunt selectați în funcție de abilitățile dobândite până în momentul prezent și le permite acestora, odată ce au ajuns în cadrul organizației, ocazia favorabilă de a dobândi specializări profesionale superioare. De asemenea, este un tip de cultură preferat de managerii care agreează securitatea și predictibilitatea și nu îndrăznesc să aducă contribuții uimitoare sau să-și îmbunătățească rezultatele personale.

Figura 1.5 Cultura de tip ”templu”

1.6.3 Cultura de “tip Sarcină”

Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o rețea rectangulară (figura 1.6), unele fire ale rețelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea și influența fiind, în mare parte, localizate în noduri.

În cadrul acestei culturi, se pune accentul pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate și a oamenilor potriviți pentru fiecare nivel al organizației. Este o cultură adecvată tendințelor curente ale schimbării și adaptării, unde rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale, influența se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziției.

Figura 1.6 Cultura de tip ”rețea”

1.6.4 Cultura de “tip Roi”

Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puține organizații, deși mulți aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central așa cum este redată în figura 1.7. Ea are rostul de a-i servi și de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structura descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum spunea Handy, o “galaxie de stele”.

Figura 1.7 Cultura de tip ”roi”

1. 7 Funcțiile culturii organizaționale

În cadrul unei organizații, cultura organizațională exercită mai multe funcții, prezentate în Figura 1.8:

Figura 1.8 Funcțiile culturii organizaționale cf. H. Adler

a) Cultura organizațională exercită o importantă funcție de integrare a salariaților în cadrul organizației, de adaptare a acestora la mediul intern. Această funcție nu se manifestă numai în cazul noilor angajați, ci al tuturor salariaților deoarece este nevoie de o întreținere a integrării acestora în cadrul organizației.

b) Datorită specificului său, cultura organizațională are un important rol de protecție a salariaților față de amenințările potențiale ale mediului extern. Cultura organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative din mediul extern firmei.

c) Prin intermediul culturii organizaționale se păstrează și se transmit valorile și tradițiile întreprinderii. Schimbările intervenite în sistemul de management trebuie să țină cont de valorile specifice, concepțiile și obiceiurile organizaționale, care trebuie să se perpetueze pentru a da forță întreprinderii. Fără culturi puternice, cu valori, tradiții bine păstrate în timp, nu se poate vorbi despre firme puternice și de succes.

d) Corespunzător firmelor contemporane competitive, vorbim despre dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea organizațională, care constă, în esență, în integrarea cunoștințelor de specialitate ale salariaților. Cultura organizațională este cea care permite crearea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacității organizaționale. Pe termen lung, capacitatea organizațională constituie sursa principală a avantajelor sale competitive.

Capitolul 2

Metode, tehnici și instrumente specifice culturii organizaționale

2.1 Relația cultură organizațională – calitate

Numeroase studii efectuate în ultimele 2 decenii au reușit să confirme existența unei legături puternice între cultura organizațională și succesul unei organizații, în cele mai multe dintre acestea, fiind etichetată ca și factor esențial.

2.1.1 Managementul Calității Totale

În acest sens a devenit relevant faptul că Managementul Calității Totale (TQM) reprezintă: ”cultura unei organizații dedicate satisfacerii clientului prin îmbunătățire continuă”.

În figura 2.1 este redată corelația dintre activitățile desfășurate în cadrul unei organizații:

Figura 2.1 Interacțiunile dintre activitățile de afaceri

(Sursa: Kanji, G.K., Yui, H., Total Quality Culture)

Managementul calității totale (TQM) este un mod de conducere a unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate. TQM combină principiile lui Deming și Juran asupra controlului statistic al proceselor și procesele de rezolvare a problemelor în grup cu valorile japoneze referitoare la calitate și îmbunătățire continuă.

În esență, TQM este o filozofie de management al afacerilor care se ocupă de obținerea îmbunătățirii continue a satisfacției clienților, prin managementul calității produselor și serviciilor, condus în întreaga companie, așa cum este ilustrat în figura 2.2. TQM merge mai departe de aplicarea pur și simplu a ideilor calității totale la întreaga organizație, constituind o nouă abordare a managementului corporațiilor.

TQM

Figura 2.2 Poziționarea TQM

Pentru satisfacția clienților este necesară analiza și satisfacerea nevoilor, pentru salariați leadership-ul, iar pentru procese, realizarea eficienței organizației și îmbunătățirea proceselor.

Modelul de bază a fost dezvoltat, luându-se în considerare echipa de lucru, sistemul de conducere și instrumentele folosite așa cum reiese din figura 2.3. De aici rezultă trei aspecte non-materiale: cultura, comunicarea și responsabilitatea, toate incluse în modelul TQM.

Cultura Comunicarea

Responsabilitatea

Figura 2.3 Modelul TQM dezvoltat

2.1.2 Principiile de bază ale Managementului Calității Totale

TQM constituie un proces de îmbunătățire continuă a performanțelor persoanelor și ale întregii organizații. Este general acceptată ideea că baza conceptuală a filozofiei TQM este principiul îmbunătățirii continue. Pentru a conduce procesul de îmbunătățire continuă este necesar să fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM.

Există formulări diferite ale principiilor de bază ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991) dă o atenție deosebită principiilor de îmbunătățire continuă și de asigurare a calității proceselor. G.Merli (1991) evidențiază următoarele principii de bază : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan ("quality first"), îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal. Stora și Montaigne (1986) consideră că principiile de bază ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității.

Ținând seama de diferitele opinii exprimate de specialiști, se poate considera că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:

1. Orientarea organizației către clienți. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităților organizației de a înțelege și a satisface cerințele clienților săi. În primul rând, este necesar să fie identificați clienții externi și clienții interni. Determinarea cerințelor, necesităților și așteptărilor clienților permite transpunerea lor în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.

2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu constă în asigurarea angajamentului personal al managerului general și al structurii de conducere de a se implica în aplicarea abordării integrate a TQM. În acest scop, managementul organizației va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizației, sistemul de instruire internă etc.

3. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităților tuturor de a acționa și a decide personal în rezolvarea problemelor, de a se implica în proiecte de îmbunătățire a calității.

4. Abordarea bazată pe proces. Toate activitățile din organizație trebuie conduse ca procese documentate și controlate, pentru a satisface cerințele clienților interni și externi. Trebuie să fie stabilite responsabilități precise pentru conducerea proceselor, iar interfețele proceselor cu funcțiile organizației trebuie să fie identificate.

5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de management al calității, format din procese intercorelate, pentru obiective date, îmbunătățește eficiența organizației. Toți salariații trebuie să cunoască misiunea și viziunea organizației, trebuie să monitorizeze procesele.

6. Îmbunătățirea continuă a performanțelor. Acest principiu constă în implicarea întregului personal, la toate nivelurile și în toate entitățile în activități de îmbunătățire a capacităților distinctive ale organizației.

2.2 Politici de calitate

Politicile de calitate se referă la ”orientările și obiectivele generale ale organizației in ceea ce privește calitatea și mediul, pe termen lung, mediu și scurt”.

2.2.1 Ciclul lui Deming

În scopul modelării și formării culturii organizaționale, se acționează asupra politicilor de calitate ale organizației respective, bazată pe Ciclul lui Deming, redat în cele ce urmează în figura 2.4.

Gestionarea calității acordă o importanță deosebită activităților de prevenire într-un sens larg, aceasta fără a uita de controlul proceselor și rezultatelor și incluzând

acțiunea îmbunătățirii permanente ca pe ceva fundamental și definitoriu. Deming explică acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secvențiale (P.D.C.A.), ce se înlănțuie la infinit.

Calitatea

A planifica A face

A acționa A controla

Figura 2.4 Ciclul lui Deming

Planificarea Calității reprezintă etapa în timpul căreia se stabilesc obiectivele și se dezvoltă mijloacele pentru a le îndeplini.

În linii mari, această planificare va trebui să cuprindă etapele următoare:

1. stabilirea clienților;

2. determinarea necesităților clienților;

3. desfășurarea caracteristicilor produsului care să satisfacă necesitățile și expectativele detectate;

4. proiectarea și desfășurarea proceselor capabile să producă aceste caracteristici;

5. transferul planurilor rezultate la departamente și la personalul operativ.

Din planificare trebuie să rezulte obiective clare și specifice:

cu cât este mai bine definit ceea ce se dorește a fi înfăptuit, cu atât există o probabilitate mai mare de reușită în acest sens,

procesul poate fi măsurat numai în raport cu obiective stabilite și cuantificate anterior definite în mod riguros, realiste, măsurabile.

Controlul presupune etape precum:

evaluarea rezultatelor reale;

compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea anterior făcută;

acționarea în funcție de consecințele comparației respective.

Odată comparate obiectivele prevăzute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviațiilor și se vor iniția acțiunile prin care să se elimine cauzele-sursă ale acestor erori. Aceste acțiuni vor fi sintetizate într-o nouă fază de planificare și standardizare pentru a preveni apariția non-conformităților în scopul îmbunătățirii.

2.2.2 Modelul PCOC

Modelul PCOC dezvoltat de Maull R. în lucrarea sa realizează legătura între cultura organizațională și 3 elemente identificate, care alcătuiesc climatul/atmosfera în care se află: orientarea spre personal, orientarea spre clienți și organizația.

În figura 2.4 sunt redate relațiile care se stabilesc între acestea, mențiunea fiind aceea că modelul este unul holistic, neputând fi identificate direcțiile în care acestea se influențează:

Figura 2.4 Modelul PCOC

(Sursa: Maull, R., Organizational culture and quality improvement., 2001, p. 309)

Pentru folosirea acestui model în cadrul organizațiilor a impus necesitatea unor pași de urmat:

2.2.3 Modelul KAIZEN

Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality Control (varianta japonezĂ a TQM).

Principiile de bază ale acestui model sunt reprezentate de:

orientare spre client;

internalizarea relației client-furnizor;

calitatea este pe primul loc;

argumentarea cu date;

ținerea sub control a variabilității și prevenirea repetării.

Rolul personalului în strategia Kaizen

prima și principala preocupare, înaintea calității produselor, o reprezintă “calitatea” angajaților;

angajații trebuie ajutați să dobândească “conștiința” Kaizen, adică să înțeleagă necesitatea îmbunătățirii continue, astfel încât să devină o stare de spirit a fiecărui lucrător;

trebuie ajutați să identifice problemele;

trebuie deprinși să înțeleagă tehnicile și instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva ei înșiși;

toate problemele apărute în desfășurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe care și-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor disponibile și cu participarea tuturor celor implicați, manageri și personal executant, în cadrul relațiilor formale de serviciu sau în afara acestora;

argumentare cu date, apelând la observația statistică;

abordare transfuncțională, axată pe trei coordonate de bază: obiectivele calității, termenele și costurile realizării produselor oferite clienților;

strategia Kaizen presupune “o schimbare a culturii întreprinderii”, a sistemului de valori pe care se bazează.;

2.3 Etape ale implementare ale TQM

Etapele implementării TQM au fost evidențiate de Dale, în 1994, care împreună cu alții, a identificat 6 nivele care includ evidențiate în figura 2.5:

Figura 2.5 Categorii de organizații cu privire la implementarea TQM

(Sursa: Dale, B. G., Boaden, R. J., and Lascelles, D. M., (1994), ‘Levels of Total Quality Management Adoption’ Managing Quality edited by Dale, B.G.))

Neangajații: Sunt considerate eligibile acele organizații care nu au început o procedură formală de îmbunătățire a calității. Organizațiile care au această etapă în curs de implementare percepe îmbunătățirea calității ca un cost suplimentar și nu efectuează nicio investiție în programele de îmbunătățire a calității, cum ar fi instruirea angajaților.

În această categorie sunt incluse organizațiile care nu sunt conștiente de beneficiul îmbunătățirii calității și lipsa unui plan adecvat de îmbunătățire a calității.

Caracteristici identificate de Dale:

preocupare majoră pentru atingerea obiectivului de vânzări;

lipsa preocupării pentru calitate a angajaților;

inspecția se realizează la intrare și în puncte strategice în timpul procesului de producție;

lipsa comunicării între diversele unități de producție;

contact minim cu clienții.

Rătăcitorii: În această categorie sunt incluse organizațiile care s-au angajat într-un proces de îmbunătățire de până la trei ani. Aceste organizații tind să oscileze între diverse programe și procese pentru a ține pasul cu ultimele concepte, idei și inițiative în domeniul de activitate și de obicei nu au niciun plan pentru implementarea filozofiei Managementului Calității Totale.

Utilizatorii de instrumente: Organizațiile din această categorie au în vedere programele de îmbunătățire a calității , însă, de cele mai multe ori, nu utilizează aceste instrumente în mod corespunzător. Cele mai folosite instrumente de management al calității adoptate sunt ciclurile de calitate și grupurile de îmbunătățire a calității.

Caracteristicile specifice:

preocupare majoră pentru atingerea obiectivelor de vânzări;

rezolvarea problemelor curente, în detrimentul celor viitoare;

neincluderea niciunui membru din Top Management în acest proces;

TQM nu funcționează în fiecare aspect al organizației.

Comparativ cu organizațiile care se află în stadiul de rătăcire, cele din această categorie au mai multă experiență în îmbunătățirea calității.

Amelioratorii: Organizațiile din această categorie s-au angajat într-un proces de îmbunătățire a calității de o perioadă cuprinsă între cinci și opt ani și au realizat progrese importante dar mai au un drum lung de parcurs. Ei înțeleg că calitatea totală implică schimbare culturală pe termen lung și recunosc importanța schimbărilor culturale și a îmbunătățirii continue.

Câștigătorii: Organizațiile din această categorie au atins un punct în maturitatea lor cu privire la Managamentul Calității Totale în care cultura, valorile și relațiile bazate pe încredere au cuprins întreaga organizație. Fiecare membru al organizației recunoaște importanța calității și toate eforturile necesare pentru menținerea unui standard de calitate.

Talia mondială: Aceste organizații sunt caracterizate de o îmbunătățire totală a calității și a strategiilor de afaceri, pentru mulțumirea clienților. Organizațiile care au atins acest stadiu sunt mereu în căutare de oportunități pentru îmbunătățirea serviciilor oferite în scopul satisfacerii cât mai bine a cerințelor clienților, obiectivul principal.

2.4 Beneficiile implementării TQM

Punerea în aplicare efectivă a TQM va crește satisfacția clienților. Calitatea îmbunătățește loialitatea clienților prin satisfacerea; acest lucru poate genera noi oportunități de afaceri și conduce la atragerea de noi clienți. Omachonu și Ross (1994), au remarcat că implementarea TQM va oferi avantaj competitiv pentru companie prin creșterea cotei de piață și a profitabilității (Figura 2.5):

2.5 Instrumente de acțiune specifice culturii organizaționale pentru facilitarea implementării sistemelor de management al calității

Pentru crearea premiselor succesului companiilor pe termen lung, cultura organizațională trebuie să îndeplinească simultan trei condiții fundamentale:

Să fie puternică prin intermediul sistemului de valori coerent;

Să fie adecvată strategic;

Să fie adaptată la mediu.

În acest spirit, Creech citat de Hutu definește o serie de principii pentru crearea de organizații viabile în paradigma TQM:

fundamentarea oricărei activități pe baza intercorelării dintre cinci piloni principali: produse – procese – organizație – leadership – implicare.

dezvoltarea de principii de guvernare conectate la spiritul uman și asigurarea deplinei înțelegeri a acestora și a aplicării lor de către toți membrii organizației;

recunoașterea organizației ca pilonul central care are putere de decizie și control total;

structurarea organizației pe echipe mici și delimitarea clară a atribuțiilor fiecăreia;

orientarea și focalizarea activității angajaților spre produs și nu spre postul ocupat;

stabilirea de obiective SMART;

urmărirea continuă a rezultatelor și furnizarea de feedback;

crearea relațiilor strânse cu clienții;

utilizarea calității pentru diminuarea costurilor și nu a economiilor pentru scăderea nivelului calității;

furnizarea de training detaliat și specific tuturor angajaților;

fluxului comunicațional trebuie să îi fie recunoscută calitatea de prioritate cheie;

susținerea fiecărui angajat prin utilizarea recunoașterii și a recompenselor în scop stimulativ.

2.6 Metode de sprijinire a implementării Sistemului de Management al Calității

Pentru sprijinirea procesului de implementare a inițiativelor de calitate se utilizează următoarele metode specifice culturii organizaționale (Tabelul 2.1):

Tabelul 2.1 Metode de sprijinire a implementării SMC

2.4 Tehnici și instrumente de sprijinire a implementării SMC specifice culturii calității

Pentru facilitarea punerii în aplicare a metodelor de sprijinire a implementării SMC, managerii dispun de mai multe tehnici și instrumente specifice culturii organizaționale, cu impact asupra implementării sistemelor de calitate în firmă (Tabelul 2.2):

Tabelul 2.2 Tehnici și instrumente de sprijinire a implementării SMC

Bibliografie:

Barnard Ch., The Functions of the Executives, Editura Harvard University Press, 1938.

Jaradat M., Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Prentice Hall, New Jersey, p. 82.

James M. Higgins; The Management Challenge: an Introduction to Management. Macmillan USA, 1990

T. Greener; Understanding Organizations: Part 1; Tony Greener & Ventus Publishing ApS; 2010

N. Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986

Kanji, G.K., Yui, H., Total Quality Culture, Elsevier, 2002

Dale, B. G., Boaden, R. J., and Lascelles, D. M., (1994), ‘Levels of Total Quality Management

Adoption’ Managing Quality edited by Dale, B.G.), New York, Prentice Hall