Cultura Organizationala Ca Resursa DE Sporire A Performantelor Intreprinderii

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA RESURSĂ DE SPORIRE A PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERII

CUPRINS

Declarația pe propria răspundere

Lista abrevierilor

Lista figurilor

Lista tabelelor

INTRODUCERE

Capitolul I. ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII

Conceptul de cultură organizațională, rolul și importanța ei în eficiența întreprinderii

Factorii de influență ai culturii organizaționale

Conținutul și caracteristicile culturii organizaționale

Capitolul II. ANALIZA INFLUENȚEI CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERII

Prezentarea generală a întreprinderii SRL „Vista-Intercom

Analiza economico-financiară a întreprinderii

Capitolul III. DIRECȚIILE DE PERFECȚIONARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

3.1. Evaluarea culturii organizaționale în cadrul întreprinderii SRL „Vista-Intercom

3.2.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Actualitatea temei.

Capitolul I. ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII

Conceptul de cultură organizațională, rolul și importanța ei în eficiența întreprinderii

Lumea e plină de oameni, grupuri și popoare care simt, gîndesc și se comportă diferit. Acești oameni, aceste grupuri și națiuni sunt confruntați cu diverse probleme comune, care necesită cooperare pentru a fi soluționate. Deși fiind extrem de diferiți unii față de alții, oamenii trăiesc, muncesc, se exprimă și creează împreună în cadrul unor sisteme extrem de diverse și complexe. Care este esența acestui fenomen paradoxal?

Răspunsul la această întrebare pare să fie CULTURA, deoarece dacă analizăm lucrarea Evoluția Creatoare (1907) a filosofului francez Henri Bergson, vom vedea că homo faber (în română: omul creator), în căutarea continuă a propriei identități, creează semnificație și găsește împlinire într-un spațiu pe care și-l făurește în mod uimitor: spațiul cultural. Omul are nevoie de acest spațiu, căci în afara acestuia, el nu s-ar putea defini pe sine însuși, iar concepte ca umanitate, umanism sau condiție umană nu ar mai avea sens.

Cultura se învață, nu e înnăscută. Ea provine din mediul social și nu din gene. Ea reprezintă o lume constituită din regulile nescrise ale jocului social. În rezultat, orice sistem social, de la națiuni la organizații sau diferite grupuri, la momente diferite în timp, își creează propriul spațiu cultural, care este cel mai important cadru de referință și reprezintă modul său distinct de expresie.

Terrence E.Deal și Allen A.Kennedy au spus că ,,În cultură este putere,,, iar dovadă acestor cuvinte este faptul că cultura a reprezentat, reprezintă și mereu va reprezenta un fenomen colectiv, ea fiind o călăuză sigură celor ce o reflectă. Cultura exercită o mare influență asupra comportamentelor omenirii, originile ei putînd fi regăsite în istoria, miturile, legendele, eroii și simbolurile, succesele și dezastrele sistemului social, conferind astfel o semnificație comună și specifică lumii înconjurătoare.

Cultura organizațională este similară culturii naționale: ea de asemenea, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluînd prin urmare, în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, făurind același tip de ,,subconștient colectiv,, și influențînd în mod critic abilitatea sistemului de a se modifica.

Odată ce începe abordarea conceptului de “organizație” și a tot ceea ce îl constituie, se concretizează faptul că fiecare organizație se caracterizează nu doar prin structura și tehnologiile folosite, dar și printr-o cultură. Această cultură se formează din trecutul și prezentul acesteia, din persoanele ce activează la moment în întreprindere, din tehnologii și resurse și, desigur, nu în ultimul rînd, din scopurile, obiectivele și valorile celor care activează în organizație.

Cultura organizațională a devenit o preocupare serioasă și importantă a cercetătorilor la nivel mondial, mai cu seamă începînd cu anii ’80 ai secolului trecut, datorită succeselor enorme înregistrate într-un interval de timp ,,record” de firmele nipone în perioada postebelică,acest fenomen, denumit, prin urmare, ,,Miracolul japonez”, explicîndu-se, în cele din urmă, prin puterea culturii lor specifice.

Pentru Republica Moldova cultura managerială sau organizațională, denumită adesea și cultura corporației, constituie un concept relativ nou și puțin studiat. Ea există în toate întreprinderile autohtone, dar puține dintre acestea iau în considerație cultura organizațională, neglijînd impactul acesteia asupra proceselor importante manageriale din cadrul întreprinderii.

Ca și oricare altă noțiune, conceptul de ,,cultură organizațională” are multe explicații. Fiecare autor tinde să formuleze propria enunțare a noțiunii respective. De aici și apar acele multe definiții care pot fi găsite în bogata literatură de specialitate.

Așadar, în urma analizei spectrului larg de definiții privind cultura organizațională, se pot aduce ca exemple următoarele:

,,aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul, valorile și schemele de gîndire, acțiune și vorbire într-o organizție”;

,,un sistem de elemente materiale, valori, norme și credințe împărtășite de membrii unui grup”;

,,sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător”;

În ,,American Heritage Dictionary” cultura este difinită ca fiind „totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gîndirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități”;

„Webster’s New Collegiate Dictionary” definește cultura organizațională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gîndire, limbaj, acțiune cît și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare”;

Ouchi definește conceptul ca „un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi”;

Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca fiind „un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”;

Ovidiu Nicolescu consideră că „cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”;

Edgar Schein vede cultura organizațională ca fiind „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate,în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gîndi și simți vis-a-vis de acele probleme”;

Unul dintre cei mai de seamă exponenți ai cercetărilor în domeniul culturii naționale și internaționale, Geert Fofstede, explică cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care diferențiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale” etc.

În ultima instanță,elementul unificator al tuturor acestor definiții este: „așa cum se fac lucrurile pe la noi” (Bower).

Astfel, reișind din toate definițiile studiate, se poate formula o enunțare generală proprie, și anume că cultura organizațională reprezintă „un sistem format dintr-o totalitate de valori, simboluri, ritualuri, ceremonii, mituri, cunoștințe, idei, reguli, credințe, standarde, manifestări și atitudini, comportamente dominante generale ce sunt împărtășite și acceptate într-o organizație de toți membrii acesteia ca bază comună de acțiune și gîndire, și transmise, în timp, generațiilor următoare”. *

Dacă este cultura organizațională numită ,,stilul de viață” al companiei, atunci apare întrebarea: influențează oare cultura organizației asupra performanțelor acesteia? Dacă răspunsul este ,,da”, atunci în ce măsură?

O dată ce a fost identificată și studiată, cultura organizațională a jucat un rol însemnat în apariția și dezvoltarea unui mod de înțelegere a organizației, managementului acesteia și de activitate în mediul intra și extraorganizațional. Analiza culturii organizaționale a devenit o activitate din ce în ce mai des întîlnită în teoria și practica de specialitate, aceasta servind ca o bază importantă pentru stabilirea surselor valoroase care conduc la identificarea și explicarea punctelor forte sau slabe ale organizației și, desigur, la perfecționarea culturii organizaționale a acesteia.

Literatura de specialitate oferă mai multe motive care explică interesul tot mai marcat al teoreticienilor și managerilor față de studiul culturii organizaționale. Unul dintre motive este faptul că pentru mulți analiști ai organizației, cercetarea culturii acesteia garantează un mod de a-i evalua personalul fără a recurge la folosirea unor modele psihologice sau sociale complicate, căci cultura este cea care permite observarea, îmbinarea și înțelegerea comportamentului uman prin descrierea simbolurilor, credințelor, valorilor și concepțiilor existente în cadrul întreprinderii. Un al motiv e că cultura este tot mai larg acceptată de manageri ca instrument de perfecționare, deoarece aceasta cuprinde relațiile organizației, necesare pentru funcționarea acesteia.

Pentru întreprindere, cel mai însemnat motiv prezintă importanța culturii organizaționale ce constă în faptul că ea participă la satisfacerea a două nevoi fundamentale clasice ale organizației, acestea fiind:

de adaptare la mediul extern, și anume prin investigațiile referitoare la locul ocupat de misiunea firmei în cadrul culturii, la concepțiile de bază ale managementului, la modul în care sunt înțelese și aplicate în practică valorile și perspectivele, precum și la nivelul în care acestea corespund cu modificările din cadrul mediului;

de integrare internă. Aici se are în vedere gradul de aderență al personalului la obiectivele organizației, unitatea între membri, climatul de muncă, elementele care influențează funcționalitatea organizației, căci cultura, prin calitatea ei, poate susține sau nu procesul de socializare și integrare internă a personalului, poate ligitima statusuri și roluri, distribuția puterii, sistemul de promovare, recompense și sancțiuni.

În practica mondială au existat și continuă să existe numeroase exemple de companii care au demonstrat corelația dintre cultura organizațională și performanțele sale. Între anii 1966-1981, Daniel R. Denison a realizat un studiu a 34 de unități economice, cercetînd pe tot parcursul acelei perioade cultura organizațională a întreprinderilor și ducînd observări asupra performanțelor realizate de fiecare din acestea. În așa mod, el a identificat cum elementele culturii organizaționale influențează asupra eficienței organizațiilor. Așadar, cercetările efectuate au demonstrat că cu cît cultura unei organizații este mai puternică, cu atît aceste organizații au o eficiență mai înaltă în perioadele scurte și medii. Respectiv, în cadrul companiilor unde se manifestă elementele unei culturi ,,puternice”, performanțele obținute sunt, în unele cazuri, chiar de două ori mai înalte în comparație cu rezultatele înregistrate de întreprinderile unde cultura este ,,slabă”. Aceste diferențe în culturi provoacă o eficiență diferită a organizațiilor pe o perioadă de trei-cinci ani.

Alte experiențe a unor firme cu succes au arătat că o cultură solidă și pozitivă nu garantează automat obținerea rezultatelor excepționale, ci numai în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile acceptate de grup și adaptate mediului în care firma se dezvoltă. Așadar, nu ,,intensitatea” culturii, ci capacitatea adaptării acesteia la mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eșecului. Cu atît mai mult, afirmația dată a fost reprezentată prin evoluția unor firme renumite, precum XEROX, TEXACO, NORTHWEST AIRLINES, cu o cultură puternică, firme care, în perioada anilor 1940-1960, s-au bucurat de o poziție dominantă și de împrejurări relativ stabile. În ultimii 10-20 de ani ai activității sale, ele s-au confruntat cu dificultăți grave, ca urmare a concurenței intense și a ritmului accelerat al schimbărilor. În toate aceste firme, cultura s-a evidențiat prin duritate și rezistență la schimbare.

Promovarea unor culturi evolutive în cadrul organizațiilor condiționează performanțe majore, aceste culturi fiind un semnal important referitor la necesitatea schimbărilor și o posibilitate de adaptare la mediu. Respectiv, într-o cultură de genul dat, toate concepțiile de bază promovate de managementul firmei tind să satisfacă interesele celor trei grupuri de actori-cheie: acționarii, clienții și personalul, iar valorile ce reiesă dintr-o asemenea filosofie conduc spre valorizarea individului, încurajarea inițiativei și creativității la toate nivelurile, dar și sprijinirea proceselor ce pot aduce schimbări prielnice organizației.

După mai multe exemple concrete prezentate mai sus, este evident faptul că cultura organizațională este considerată ca unul dintre factorii însemnați ce își pun amprenta asupra vieții organizaționale și a performanțelor firmei. Ea într-adevăr are o influență puternică asupra atitudinilor, deciziilor și comportamentelor pe care le acceptă membrii unei organizații, atît în interiorul cît și în exteriorul ei.

Ca și oricare alt factor, cultura organizațională are anumite funcții pentru care și este apreciată. Ea reprezintă un element indispensabil pentru o afacere, indiferent de domeniul de activitate al acesteia. Cunoașterea și anliza acestor funcții este absolut necesară pentru a stabili impactul major al culturii asupra firmei și realizărilor acesteia. Așadar, s-au stabilit mai multe funcții pe care le îndeplinește cultura organizațională în cadrul unei întreprinderi, printre acestea fiind următoarele:

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Se cunoaște că elementele culturii organizaționale transmit în interiorul și exteriorul organizației mesaje importante formale, dar mai ales cele informale, referitor la ceea ce este valoros pentru organizația respectivă, cu scopul de a sprijini sau nu declarațiile formale ale conducerii organizației. Respectiv, în dependență de felul în care vor descifra aceste mesaje, de modul în care vor percepe atenția ce li se acordă și de posibilitatea de a-și atinge obiectivele personale prin colaborarea cu întreprinderea respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală. În timp ce activează în același grup, membrii unei organizații se învață să armonizeze propriile atitudini, valori și comportamente cu cele ale întregului colectiv. Pentru fiecare individ, cultura individuală prezintă acele cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente ce-i definesc personalitatea și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește. Așadar, toți membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la modul distinct al activităților desfășurate, cultura organizațională, în acest caz, apărînd la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național, iar rezultatul acestei întrepătrunderi oferind posibilitate firmei de a-și crea și dezvolta propriul model cultural.

Cultura oganizațională modelează identitatea individuală și cea de grup. Odată ce noul angajat devine membru al unui colectiv, au loc multiple schimbări în modul de percepție, gîndire și acțiune ale acestuia, fapt ce îl determină să-și ,,reproiecteze” anumite trăsături ale personalității, astfel încît să se încadreze cît mai bine în noul grup și să se simte comfortabil în cadrul acestuia. Totodată, suferă schimbări și cultura organizațională, căci cu venirea noului membru au loc transformări și în grup, în cadrul anumitor subculturi, ceea ce, prin urmare, influențează și cultura organizației în ansamblu.

Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații. În funcție de tipul culturii organizaționale, se stabilesc diferite tipuri de comportamente ale membrilor unei organizații. În firme cu o cultură organizațională puternică angajații știu ce au de făcut, știu cum trebuie de făcut, căci ei cunosc ce se așteaptă de la activitățile lor, și, respectiv, își vor concentra toate eforturile asupra realizării obiectivelor stabilite, efectuînd toate acestea într-o perioadă cît mai scurtă. În firme cu o cultură slabă situația este total inversă, căci aici, în primul rînd, se irosește mult timp pentru stabilirea a ceea ce este așteptat de la salariații firmei, nu există anumite modele comportamentale, modele de luare a deciziei, ceea ce îi determină pe angajați de a nu-și asuma responsabilități. Și dacă angajații nu-și asumă responsabilități, atunci ce fel de afaceri de încredere poți avea cu astfel de firme?

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică. În perioada activității sale în cadrul unei întreprinderi, angajatul, dobîndind, pe măsura trecerii timpului, o diversitate de legături profesionale și personale, cu mediul în care activează, ajunge treptat să-și considere organizația ca o a doua casă. Așadar, angajații acceptă toate influențele culturale ale firmei respective, ajungînd să nu mai perceapă acest fenomene. De aici încolo, aceste influențe, fiind însușite, sunt considerate un mod normal de gîndire și acțiune în împrejurările respective, cu care angajații se identifică în mod automat.

Cultura organizațională oferă protecție componenților săi. Cultura organizațională asigură un important sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. În special, acest sentiment este important și necesar membrilor în perioada schimbărilor rapide ce au loc în mediul înconjurător. Oportunitățile și amenințările mediului reprezintă factori ce impun organizația la multiple transformări, ceea ce intră în contradicție cu nevoia și dorința de stabilitate a naturii umane. Cultura organizaționala este cea care are forța de a oferi ,,siguranța psihologică” componenților săi, oferindu-le o atmosferă familială în care să-și expună personalitate, ea este asemenea unui ,,zid de apărare” ce le oferă protecție, dar și posibilități de acțiune în condiții de comfort și siguranță.

Toate aceste funcții ai culturii organizaționale manifestă complexitatea influenței pe care acest fenomen organizațional o are asupra fiecărui element al firmei, dar și asupra grupurilor și organizației în general.

Și care nu ar fi scopul unei afaceri, fiecare dintre acestea își dorește realizări mari, performanțe înalte în tot ceea ce face. Calea spre aceasta începe, desigur, cu orientarea culturii organizaționale în spiritul de înaltă performanță. Într-o sursă de specialitate au fost indicate două caracteristici de bază ai orientării culturale: orientarea spre acțiune și promovarea climatului inovativ. Orientarea spre acțiune este explicată prin atitudinea fermă a managerilor de a ,,face, stabili și experimenta”, adica de a nu irosi timp pentru discuții deșarte și banii pentru crearea unor soluții exotice, ci de a activa întruna. Un bun exemplu este afirmația șefului unei companii americane de periferice pentru computere: ,,Noi spunem salariaților noștri să facă cel puțin zece greșeli pe zi. Dacă nu au făcut zilnic zece greșeli, înseamnă că nu au încercat să-și perfecționeze munca lor”. Promovarea climatului inovativ constă în încurajarea angajaților de a-și dezvolta propriile idei, să fie creativi, să aibă inițiativă. Firmele sunt dispuse să cheltuie sume imense pentru aceasta. În acest scop, sunt experimentate echipele de proiect, competiție internă între diferite grupuri care lucrează la realizarea aceluiași proiect etc. Aici sunt tolerate erorile, acestea fiind considerate caracteristici importante orientate spre reușita mult așteptată.

,,Realizările unei organizații sunt rezultatele efortului depus de fiecare individ”

Harold R. Mcalindon

Prin urmare, concluzionăm, că cultura organizațională are un impact evident asupra eficacității organizaționale. Ea reprezintă o sursă valoroasă de provocări pentru managementul organizației, în sensul de a folosi potențialul și pîrghiile importante pe care o cultură organizațională le pune la dispoziția managerilor, a liderilor cu scopul creșterii competitivității organizaționale și obținerii unor performanțe majore însmenate.

În prezent, cultura organizațională reprezintă un subiect important al managementului. Fiind un concept afirmat relativ recent, cultura organizațională a reușit să trezească interesul enorm al diverșilor cercetători, manageri și întreprinzători, precum și a specialiștilor din diferite organizații de pe întregul glob pămîntesc. Acest interes a crescut considerabil, ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul fimelor, presiuni ce solicitau o studiere detaliată și o amplificare a competitivității organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile condiții. Nu în ultimul rînd, evoluția noțiunii de cultură organizațională a fost favorizată și de schimbarea majoră a atitudinii față de rolul pe care îl are resursa umană în dezvoltarea oricărei organizații. Cultura organizațională este legată, în mod direct, de resursa umană a firmei, căci oamenii sunt cei care reprezintă „resursa-cheie” a oricărei organizații. Ei sunt cei, fără de care existența conceptului de cultură organizațională și cultură, ca atare, nu ar avea sens.

De aceea, rolul major al culturii organizaționale nu trebuie ignorant. Nu are importanță dimensiunea organizației, numărul angajaților acesteia ș.a. E important ca fiecare conducător, manager de vîrf și restul membriilor să realizeze că cultura organizațională reprezintă ,,forța” invizibilă din spatele lucrurilor clar și ușor observabile și tangibile din cadrul unei întreprinderi, ea este energia socială ce determină oamenii să acționeze, astfel determinînd și activitatea companiei să evolueze necontenit.

Factorii de influență ai culturii organizaționale

Oricîte întreprinderi nu ar exista, fiecare are o cultură organizațională proprie unică. Așadar, fiecare din aceste culturi organizaționale se formează și evoluează ca rezultat al influenței unei serii de factori, care-și pun, în timp, amprenta asupra diverselor caracteristici organizaționale.

În dependență de originea lor, factorii sau, cum mai sunt ei numiți – determinanții, care influențează apariția, dezvoltarea sau modificarea culturii organizaționale, pot fi grupați în două mari categorii (Fig.1.6.):

Factorii externi Factorii interni

Clienții 1. Fondatorii

Cultura națională 2. Istoria firmei

Legislația 3. Resursele firmei

Globalizarea 4. Așteptările personalului

Mediul economic 5. Caracteristicile forței de muncă

Condițiile sociale 6. Tehnologia, produsele firmei

Tehnologia informațională 7. Sistemul de evaluare și motivare

Figura 1.6. Determinanții culturii organizaționale

Sursa: Elaborat de autor

Factorii interni rezultă din originea, evoluția și personalitatea fiecărei organizații. Acești factori prezintă semnificații și influențe diferite asupra culturii organizaționale din cadrul întreprinderii. Așadar, fiecare din factori necesită o abordare individuală:

Fondatorul firmei. Managementul de nivel superior, fie acesta proprietarul sau fondatorul afacerii respective, sau alți lideri, deține puterea și autoritatea ce îi oferă dreptul și posibilitatea de a lua decizii care, nemijlocit, afectează în mod efectiv fiecare angajat. Prin urmare, odată ce sunt influențați salariații, este influențată considerabil și cultura organizațională a firmei care își începe formarea odată cu apariția firmei.

Fondatorul creează firma pornind de la ideea sa. Pentru ași dezvolta afacerea, el caută persoane cărora le poate împărtăși viziunile și planurile sale. Pe lingă aceasta, creatorul unei firme tinde să-și dezvolte nu doar metode și procese necesare de muncă, dar și o cultură de muncă, ce, în cele din urmă, îi va reflecta imaginea, credința sa despre ceea ce trebuie să aibă loc în cadrul întreprinderii pentru ca aceasta să supraviețuiască și să se bucure de succes. Pe măsură ce trece timpul, grupul de persoane se mărește, formîndu-se astfel, un colectiv al firmei, și are loc un proces important de învățare organizațională. La fel apar și se fixează diverse elemente culturale bazate pe viziunile antreprenorului. De exemplu, Thomas Watson de la IBM este o personalitate ce a avut o influență majoră asupra modelării culturii organizației sale. Punctele de vedere și concepțiile sale privind dezvoltare și cercetare, calitatea produsului și politicile de recompensare sunt încă evidente și astăzi la IBM, deși el a murit în 1956.

Istoria firmei. Specificul naturii umane constă în necesitatea continuă de a-și structura viața, de a cunoaște spațiul în care activează zi de zi, astfel încît să-și poată adapta comportamentul la cerințele mediuliu din jurul său. Atunci cînd omul este familiarizat cu un context anumit, el se poate bucura de o stabilitate intelectuală și, desigur, emoțională mai mare. El se poate simți liber, poate controla într-o măsură anumită elementele sau situațiile ce pot apărea în cale, astfel evitînd starea încordată și stresantă. Așadar, e evident faptul că mulți oameni preferă stabilitatea și siguranța, căci pentru ei e important ceea ce deja cunosc și știu cum să trateze aceasta sau cum să acționeze în cadrul grupului, la fel, deja cunoscut. În așa condiții, oamenii se simt comfortabil.

Astfel de modele de comportament, ce s-au dezvoltat de-a lungul timpului, sunt considerate ca drept, norme general acceptate de colectivități. De fapt, acestea reprezintă tradițiile pe care grupul le-a format și le transmite din generație în generație.

Istoria cu toate tradițiile ei reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaționale. Influența și modelarea respectivă se manifestă printr-o serie de evenimente amintite din trecut, care transmit diverse mesaje simbolice importante atît pentru angajații întreprinderii, cît și pentru noii veniți.

Resursele firmei. Atunci cînd omul posedă tot de ce are nevoie, el se simte liniștit și poate realiza lucrul său cu o maximă eficacitate și în termenii stabiliți.

Disponibilitatea resurselor pentru o afacere joacă un rol important în ceea ce privește crearea unui tip specific de climat organizatoric. Așadar, există două situații ce pot apărea din cauza resurselor întreprinderii. Prima situație este atunci cînd resursele sunt limitate, ceea ce, prin urmare, dezvoltă o atitudine și un comportament competitiv între angajații firmei, fiecare sector sau departament încercînd să arate că el are succese și perspective mai bune, și să atragă o cantitate cît mai mare din acestea. Ca o problemă majoră, aici poate apărea scăparea de sub control al acestei competiții, care , în cele din urmă, poate genera conflicte distructive pentru aceasta. Cea de-a doua situație constă în disponibilitatea suficientă și adecvată a resurselor. În acest caz, angajații liniștit își pot îndepleni sarcinile, fiind siguri în rezultatele lucrului său. E important de a controla modul în care salariații exploatează resursele, căci acolo unde acestea sunt mari, apare pericolul ca angajații să nu mai fie motivați sau să irosească o parte considerabilă din resursele respective.

Așteptările personalului. Așteptările personalului firmei au o influență mare asupra modului în care se comportă angajații. Așteptările ce vin din partea proprietarilor, managerilor firmei, cît și din partea celorlalți salariați, apar și se fac cunoscute prin contract psihologic. Acest contract psihologic reprezintă o legătură informală și nescrisă, între angajator și angajat, ce curpinde așteptările reciproce ale celor două părți. Rolul și puterea sa de influență asupra salariatului este foarte mare, deoarece acesta îl ajută să înțeleagă care este specificul firmei în care va activa, care este cultura organizațională a acesteia și, desigur, ce rol va avea el în tot acest mecanism. Pentru noul angajat, cultura organizațională este un cadru valoros care-i sugerează ce este acceptat și ce nu în organizația respectivă. Pentru acesta, modul de comportament al șefilor, colegilor săi, reprezintă indicații esențiale față de care noul angajat vizează propriile așteptări, idei și atitudini ce i s-au comunicat în mod formal că ar trebui urmate.

Caracteristicile forței de muncă. Aceasta presupune diferențierea forței de muncă în anumite categorii sau în dependență de o serie de criterii, precum: sexul, vîrsta, rasa, capacitățile fizice etc.

Tendința oamenilor de a migra și a-și căuta în alte părți ale lumii un loc mai bun de muncă este în permanentă creștere. Astfel, mișcarea tot mai liberă a forței de muncă va conduce la o intercațiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Acest fenomen are atît avantaje, cît și dezavantaje. Ca avantaj, toți acești oameni, cu diferite pregătiri și situații sociale, cu culturi și limbi vorbite diferite, vor aduce în cadrul organizației o gamă bogată de trăsături și percepții care, respectiv, le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt valorificate adecvat, aceste diferențe pot deveni o sursă însemnată de oportunități pentru orice firmă. Ca dezavantaj, este posibil pericolul apariției unor tensiuni sau chiar a unor conflicte deschise dintre toți acești oameni. De aceea, este important ca managerii organizației să depună efort pentru armonizarea tuturor diferențelor și îndrepatrea lor către realizarea misiunii și obiectivelor firmei. E important de a ține sub control procesul de adaptare și de a fi deschis pentru modificările ce vor urma în urma acceptării unui mediu multicultural. Capacitatea de a conduce într-un astfel de mediu presupune să reușești la timp să găsești și să recunoști modalitățile prin care această diversitate îmbogățește conținutul firmei și rezultatele acesteia.

Așadar, zidirea unei culturi organizaționale puternice constă în luarea în seamă a elementelor culturale individuale și recunoașterea acestora ca valori esențiale ale întreprinderii. Respectiv, este necesară armonizarea tuturor acestor valori, credințe și simboluri individuale cu cele promovate de organizație.

Tehnologia și produsele/serviciile firmei. Acest factor are o influență majoră asupra culturii organizației. În dependență de tehnologiile folosite, mașinile și echipamentele oferite, forța de muncă este divizată în diferite componente organizaționale. Ritmul rapid al inovațiilor, toate progresele, accelerarea gradului de uzură morală a cunoștințelor tehnice, și nu doar, crează noi presiuni asupra angajaților din cadrul întreprinderii. Descoperirea și introducerea unor noi metode sau tehnici, conduc la aceea ca multe din cunoștințele și abilitățile existente să fie înlăturate, schimbate. În așa mod se schimbă considerabil și o parte importantă a culturii organizaționale.

Sistemul de evaluare și motivare. E cunoscut faptul că întreprinderile evaluează ceea ce este important pentru ele, adica tot ceea ce le aduce valoarea dorită și le face atractive, de exemplu: profiturile, vînzările ș.a. Pentru aceasta, firmele prezintă rezultatul realizărilor curente și le compară cu cel planificat sau cu realizările din perioadele anterioare, astfel asigurînd un feedback permanent pentru manageri și ceilalți angajați.

Modul în care se face această evaluare (frecvența, tipul etc.) și reflectarea sa în motivarea angajaților provoacă un anumit comportament specific, aceasta explicîndu-se prin faptul că angajații vor accentua, prin urmare, acele trăsături și elemente care știu că se evaluează și se apreciază cel mai mult, astfel încît să-și maximizeze cîștigurile obținute.

Factorii externi sau factorii mediului ambiant reprezintă acei factori care îndeplinesc cea mai vizibilă influență asupra culturii organizaționale. Deci, există următorii factori de origine exogenă:

Clienții. În dependență de numărul de clienți și de domeniul de activitate al întreprinderii, acest factor are influențe diferite asupra culturii organizaționale ale acesteia. Așadar, cultura organizațională este infleunțată direct sau mai puțin direct de către clienții săi. De exemplu, dacă pentru o întreprindere producătoare de bunuri, influența este resimțită mai mult indirect, deoarece are loc prin prisma cererii acestora, atunci în firmele prestatoare de servicii, numărul mare de angajați intră în contactul direct cu clienții, avînd loc, astfel, o interacțiune mai mare între aceștia, de unde și infuența clienților asupra culturii devine directă. Aici se intersectează două sisteme de valori, credințe, atitudini și comportamente cu un impact major reciproc. Cît de mulțumit va fi clientul, atît de satisfăcut și motivat va fi salariatul, și invers, cît de nemulțumit va fi acesta, atît și starea angajatului va fi una negativă și lipsită de entuziasm. Oricare nu ar fi stările și emoțiile angajaților în urma interacțiunii cu clienții, acestea toate vor fi transmise în companie. De aceea, managerii trebuie să ia în considerație caracteristicile și cerințele noilor clienți, baza culturală a acestora, astfel încît să poată răspunde prin produsele/serviciile sale, oferindu-le satisfacția maximă.

Cultura națională. Specialiștii renumiți, precum Fofstede și Trompenaars, au evidențiat faptul că există anumite ,,modele culturale” ce caracterizează diferite națiuni. Ei au arătat că modul de gîndire, de luare a deciziilor și de acțiune apare sub diferite forme ce reflect istoria și evoluțiile recente ale componenților colectivității respective. În cele din urmă, aceste modele devin o adevărată bogăție culturală pe care o posedă organizațiile. În dependență de domeniul de activitate al întreprinderii, această bogăție culturală preia diverse forme ce caracterizează condițiile particulare ale acesteia. Deci, cultura națională reprezintă unul dintre cei mai puternici determinanți ai culturii unei organizații.

Legislația. Acest factor exogen, nu mai puțin important, se reflecă atît în modul în care este organizată firma, cît și în natura activităților desfășurate de aceasta. În majoritatea țărilor, întreprinderile sunt obligate să aibă documente organizatorice, a unor proceduri de muncă, de exemplu: pentru protecția muncii etc. Așadar, relațiile dintre conducere și sindicate au la bază o legislație specific, ce influențează interacțiunile dintre cele două părți. Această influență poate fi observată prin filosofia pe care firmele și-o dezvoltă. Aceasta conține o serie de elemente legislative, care accentuează normele esențiale stabilite de societate atît pe plan intern, cît și pe cel extern.

Globalizarea. Fenomenul de globalizare este tot mai prezent în sfera afacerilor, și nu doar, fapt ce obligă numeroase întreprinderi să-și dezvolte o viziune internațională. Diferite firme, din diferite țări tind spre păstrarea identității culturale, specificului ce îi disting de ceilalți. Chiar dacă persistă această tendință, fie în mod activ, sau pasiv, firmele sunt influențate de diferite înțelegeri comerciale încheiate cu diverse țări, de apariția unor produse concurente directe sau de substituție, livrate de firme străine ș.a. Un mare avantaj este posibilitatea firmelor de a accepta și privi lumea străină ca o sursă de potențiale piețe, noi furnizori și locuri de producție, dar și un furnizor bogat de valori, simboluri, atitudini și comportamente, de natură să dezvolte competitivitatea firmei.

În așa mod, cultura organizațională este influențată considerabil de aceste interacțiuni între state, firme și oameni cu trăsături culturale distincte.

Mediul economic. Este un factor cu o influență însemnată asupra construirii și evoluției culturii unei organizații. Diverse condiții favorabile oferite, ca numărul de clienți existenți și potențiali, accesul la resurse economice necesare, în condiții avantajoase susțin procesul de dezvoltare a unei culturi organizaționale sănătoase și competitive. Toate schimbările ce apar în mediul economic, într-un fel sau altul, afectează cultura întreprinderii. De exemplu, în cazul înlăturării unor bariere între diferite țări, precum controale vamale, taxe vamale etc., mediul economic devine un important furnizor de noi opotunități pentru firme, dar și de amenințări, în același timp, ceea ce trezește anumite atitudini din partea conducerii, a celorlalți angajați, cu consecințe manifestate direct în modul de exprimare a culturii firmei. Cu cît mai bine întreprinderea este adaptată la schimbările permanente a mediului extern, cu atît mai rezistentă este cultura acesteia. Angajații firmei trebuie să accepte modificările mediului și presiunile din partea concurenților ca ceva firesc, care trebuie inclus în cultura firmei. Toate acestea prezintă elemente indispensabile pentru întreaga organizație, elemente ce contribuie la direcționarea activității firmei și evoluției acesteia.

Condițiile sociale. Creșterea rapidă din prezent a populației la nivel global crează noi condiții asupra modului de ocupare a forței de muncă. Fenomenul de îmbătrînire a forței de muncă reprezintă o altă ipostază ce duce la creșterea numărului de persoane inapte de muncă. Paralel cu aceasta, se observă și pregătirea din ce în ce mai bună a forței de muncă, care, respectiv, dorește o recompensare adecvată pentru munca sa, astfel implicîndu-se tot mai mult în procesele decizionale din întreprindere. Un alt fenomen prezintă implicarea tot mai mare a femeilor în procesele de muncă și de conducere, fapt ce la fel conduce la modificări importante atît în cadrul culturii organizaționale, cît și în cel familial.

Tehnologia informațională. În prezent se urmărește un ritm rapid al schimbărilor tehnologice, un ciclul de viață scurt al produselor/serviciilor, precum și al tehnologiilor, toate acestea trezind noi provocări în calea angajaților și managerilor. Dezvoltarea tehnologiei informaționale, e-mail-ul, poșta vocală, video-conferințe, oferă o gamă variată de posibilități pentru utilizatorii săi. Aceste progrese importante măresc interacțiunile interumane, economisind, astfel, resursa importantă a întregii omeniri – timpul. Așadar, în mod constant, organizațiile vor apela la dezvoltarea rețelelor de Internet, modificînd atît caractersiticile relațiilor interumane din organizație, cît și rolul tot mai mare pe care managerii îl vor avea. Acest fenomen va provoca noi schimbări în întreprindere, în sistemul ierarhic al acesteia, manifestînd înclinații către descentralizare și încurajarea asumării responsabilității la toate nivele ierarhice. Posibilitatea angajaților de a avea acces la o bază de date bogată devine tot mai accesibilă și solicitată. Desigur, odată cu aceste posibilități, controlul din partea managerilor devine tot mai intens, dar aceasta contribuie mult la dezvoltarea spiritului de organizare și responsabilitate în rîndul tuturor angajaților, fapt ce duce la întărirea culturii organizaționale și evoluția firmei în întregime.

Conținutul și caracteristicile culturii organizaționale

Fiecare organizație are o personalitate și individualitate proprie, de unde și se dezvoltă criteriile eterogene specifice acesteia. Aceste diversități organizaționale creează dificultăți în ceea ce privește clasificarea culturilor manageriale.În general, există un număr mare de clasificări ale culturii organizaționale, însă doar cîteva din acestea pot fi mai ușor determinate în viața organizațiilor. În practică, aceste tipuri principale nu întotdeauna pot fi găsite în forma lor pură,acest fenomen datorîndu-se faptului că anumite comportamente, atitudini pot promova subculturi ce diferă față de modelul cultural predominant al organizației.

Astfel, deosebim următoarele criterii de clasificare:

După contribuția la performanțele firmei, distingem:

Culturi pozitive

Acestea se caracterizează prin valori și credințe omogene, bine determinate, intens și pe larg răspîndite în întreaga organizație. Concepțiile de bază sunt direcționate spre cooperarea dintre angajați, consultarea activă a acestora și luarea deciziilor în grup, reișind din stilul propriu al organizației. Respectiv, efortul acestei culturi constă în motivarea pozitivă, care la rîndul său generează performanțe înalte. E important ca întreprinderea să țină cont de schimbările externe permanente și să nu se rupă de realitatea mediului înconjurător, căci de altfel, o cultură pozitivă poate deveni sufocantă și rigidă pentru întraga companie.

Culturi negative

De regulă, acestea sunt caracteristice întreprinderilor mari ce promovează aroganța, birocrația și centralizarea excesivă. În cadrul acestor companii, interesele întregului personal și a clienților sunt minimalizate sau chiar ignorate, sistemul de valori fiind orientat doar spre interesele corporative. În general, conducerea promovează strategii nepotrivite, managerii, la rîndul lor, încetinind orice schimbare în cadrul organizației, mai ales cele ce provin din partea subalternelor.

După gradul de susținere și răspîndire, avem:

Culturi puternice/forte

Se distinge prin fixarea puternică a părții invizibile a culturii în conștiința și comportamentul personalului organizației. Ea este susținută și promovată intens prin intermediul miturilor, ritualurilor și ceremoniilor, avînd ca avantaje importante – diminuarea barierilor în cadrul comunicării, reducerea situațiilor conflictuale ș.a. Nu apare obligatoriu în întreprinderi de dimensiuni mari, fiind totodată caracteristică și firmelor mici, cu activități omogene, clienți tradiționali etc. Acest tip de cultură nu este scutit și de dezavantaje. Astfel, consensul și stabilitatea o pot transforma într-o cultură conservatoare și rigidă față de schimbările mediului ambiant.

Culturi slabe

În cadrul acestor culturi valorile, normele și credințele sunt promovate slab, acestea fiind neomogene și confuze. Din acest motiv, apar des numeroase contradicții culturale, care, prin urmare, generează conflicte greu de înlăturat. Lipsa motivării personalului, climatul încordat și starea permanentă de nemulțumire a angajaților conduc la o eficiență scăzută a întreprinderii.

După configurația sau specificul culturii organizaționale, deosebim:

Cultură de tip putere/ ,,pînză de păianjen”

Este specifică organizațiilor de mici dimensiuni, unor sindicate sau organizațiilor publice. Această cultură este redată sub forma unor cercuri concentrice (Fig. 1.1.), centrul acesteia fiind singura sursă de putere, autoritate, iar diagonalele prezentînd influențele exercitate radial de sursa de putere putere centrală, adica de la centru spre exterior.

Puterea este conecntrată în mîinile unui singur promotor cultural, iar controlul este efectuat de către persoane bine alese. Funcționarea întreprinderii depinde doar de deciziile centrului. Acest tip de cultură atrage oameni înclinați spre putere, dominare, politică, risc și neinteresați de securitate. Unul dintre conceptele de bază fiind „scopul scuză mijloacele”, de unde și se explică promovarea unor valori concentrate asupra performanțelor individuale, egocentrismului și rezistenței fizice și psihice. Atmosfera din organizațiile caracterizate prin cultura de tipul dat este aspră și dură, moralul fiind redus din cauza pedominării ritualurilor de umilire, de diferențiere și degradare. Realizările angajaților sunt însoțite de un nivel redus de satisfacții. Fluctuația personalului este destul de mare, aceasta datorîndu-se imposibilității de a îndura acest climat dur și de competiție.

Această cultură prezintă un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient în ceea ce privește realizarea obiectivelor propuse.

Figura 1.1. Cultura de tip putere/ „pînză de păianjen”

Sursa: Moldoveanu, G., Analiză organizațională, București, Editura Economică, 2000, p.131

Cultură de tip rol/ ,,templu”

Este tipică organizațiilor mari, clasice, putînd fi prezentată printr-un templu (Fig. 1.2.). Se caracterizează prin sistemul birocratic în care funcționarea este garantată de realizarea anumitor roluri specializate de către personal. În așa mod, apar sectoare sau departamente funcționale puternice și, desigur, specializate, ce reprezintă coloanele pe care se sprijină templul, coordonarea acestora efectuîndu-se la vîrf de către o echipă redusă de manageri. În cadrul acestor departamente, ca de exemplu: producție, marketing, financiar, personal, cercetare-dezvoltare ș.a. apar și se mențin anumite subculturi proprii.

Valorile, normele sunt oferite de acoperișul templului, acestea fiind clare și exprimate în scris. Ele evoluează în jurul disciplinei și respectului regulamentelor de ordine interioară, astfel conferind organizației un mediu stabil și lipsit de turbulențe grave.

Atmosfera este relativ liniștită. Promovarea este lentă, ceea ce-i poate nemulțumi pe cei ambițioși. Tot în cadrul organizațiilor cu acest tip de cultură sunt mai puțin întîlnite ritualurile de integrare, și mai des cele de diferențiere, care, la rîndul său, manifestă diferențele de statut dintre acoperiș și coloanele templului.

Figura 1.2. Cultura de tip rol/ „templu”

Sursa: Moldoveanu, G., Analiză organizațională, București, Editura Economică, 2000, p.132

Cultură de tip sarcină/ „rețea”

Acest tip de cultură se bazează pe repartizarea sarcinilor potrivit potențialului intelectual al indivizilor din cadrul întreprinderii. Structura acestei culturi poate fi reprezentată printr-o rețea rectangulară (Fig. 1.3.), în cadrul căreia „firele mai rezistente” generează noduri și o organizare matricială, adica mai complexă. Așadar, elementul de bază al acestei culturi îl reprezintă îndeplenirea sarcinii și asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizației. În cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea precedeelor de realizare a sarcinilor personale. Valorilor li se acordă un interes mare, deoarece acestea promovează lucrul în echipă, creativitatea, oferirea priorității obiectivelor comune si apoi celor individuale. Ceea ce ține de concepțiile de bază, acestea manifestă înceredea în individ, în capacitatea acestuia de a crea și de a fi responsabil în tot ceea ce face.

Cultura respectivă este binevenită în cazul schimbărilor permanente,dar nu poate fi aplicată în orice împrejurare.

Figura 1.3. Cultura de tip sarcină/ „rețea”

Sursa: Moldoveanu, G., Analiză organizațională, București, Editura Economică, 2000, p.133

Cultură de tip persoană/ „roi”

În cadrul acestui tip de cultură individul posedă rolul central, întreaga organizație avînd funcția de a servi și ajuta membrii săi potrivit intereselor proprii al acestora, fără vreun interes global. Cultura respectivă poate fi prezentată print-un „roi” sau o „galaxie de stele” (Fig. 1.4.).

Numărul organizațiilor cu așa tip de cultură este restrîns, căci aceasta este destul de rar întîlnită. Printre valorile de bază caracteristice se numără individualismul, performanța și indiferența față de organizație. Concepția de bază ține de autoritatea profesională, și nicidecum de cea ierarhică. Membrii acestor organizații se ocupă cu activitățile pe care știu ei să le facă mai bine și sunt consultați pe probleme și întrebări în care sunt ei experți.

Acest tip de cultură poate fi întîlnit în birouri de avocați, firme de consultanță, asociații de artiști plastici, designeri, firme de publicitate. Toate aceste categorii socio-profesionale au un atașament redus față de organizația în care activează, deoarece aceasta este privită ca un cadru în care membrii își pot realiza activitatea oferind și patronului un oarecare beneficiu.

Figura 1.4. Cultura de tip persoană/ „roi”

Sursa: Moldoveanu, G., Analiză organizațională, București, Editura Economică, 2000, p.134

,,O călătorie lungă începe întotdeauna cu un pas”

Confucius – 600 IC

Cît de multe asemănări nu ar exista între diferite organizații, ele toate sunt extrem de diferite. Personalitatea și imaginea fiecăreia este creată, în primul rînd, de oamenii care o alcătuiesc. Ținînd cont de faptul că și oamenii sunt extrem de diferiți, aceștia, odată ce ajung în organizație cu propriile idei despre ei, despre ceilalți, despre bunăstare și fericire, despre șefi și subalterni, ei își transmit propriile convingeri asimilînd paralel regulile, obiceiurile, restricțiile existente în cadrul acesteia. Prin urmare, din acest amestec de convingeri, principii, idealuri, comportamente, limbaje, eroi și antieroi se naște cultura fiecărei organizații.

Specialiștii asimilează cultura cu dezvoltarea personalității umane. Formarea culturii unei organizații începe odată cu apariția ei, așa cum și personalitatea unui om se zidește încă din prima zi de viață, ba chiar de dinainte de naștere. Aici diferă doar perioada de timp. ,, …Dacă unei persoaone îi trebuie zeci de ani să cristalizeze un profil de personalitate, o organizație poate face asta în doar cîteva luni”, a spus Dan Popa, trainer și partener la Team Doctor, pentru startups.ro.

Cultura organizațională se compune dintr-o serie de elemente. Înțelegerea culturii unei organizații reprezintă un fenomen complicat, dificultatea acestuia derivînd din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, cît și din faptul că ea cuprinde elemente care se afirmă la nivel conștient, dar și la cel de subconștient, la nivel de rațional, dar și sentimental,emoțional.

Așadar, în cadrul organizațiilor, în funcție de vizibilitatea, percepția și flexibilitatea elementelor culturale, se disting două niveluri ale culturii (Fig. 1.5.).

Figura 1.5. Nivelurile culturii organizaționale

Sursa: Elaborat de autor

Partea vizibilă este una cea mai flexibilă față de schimbări și poate fi imediat percepută. Ea se compune din: produse artificiale, eroi și actori .

Produsele artificiale reprezintă prima componentă a culturii organizaționale, a cărei menire este de a transmite mesaje culturale celor ce nu cunosc întreprinderea, astfel creîndu-le prima impresie referitor la cultura acesteia.

Categoria produselor artificiale cuprinde o mulțime de elemente diferite, cum ar fi:

produse artificiale fizice;

produse artificiale de comportament;

produse artificiale verbale.

Produsele artificiale fizice sunt componentele cele mai vizibile și mai tangibile ale culturii organizației. În acestea se includ: dimensiunea și arhitectura clădirilor administrative și de producție, amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea spațiilor deschise, facilitățile pentru crearea confortului (biblioteci, săli și terenuri de sport, restaurante sau bufete în incintă, cabinete medicale etc.) etc. Vestimentația, automobilele, la fel, sunt unele din componente impuse de cultura organizației, deși se consideră ca acestea aparțin strict concepției individuale.

În cadrul organizațiilor, majoritatea produselor artificiale sunt folosite, mai mult sau mai puțin conștient, ca simboluri. Acestea servesc transmiterii în exterior și consolidării unor mesaje culturale. Simbolurile pot apărea ca un obiect, o reprezentare grafică sau cromatică, un act sau un eveniment cu o anumită semnificație pentru firmă și pentru angajați. Deseori, simbolurile sunt utilizate în relațiile cu alte culturi pentru a reda anumite asemănări sau deosebiri. Astfel, o cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de a păstra ordinea și de a o face practică. Există o mulțime de autori care, în urma analizei acestui sistem al unor organizații, vorbesc de acestea ca o „reprezentare colectivă și simbolică a realității”.

În cadrul organizațional sunt multe exemple diferite care reflectă importanța și mesajele simbolurilor existente. Un exemplu este utilizarea în design-ul încăperii a sticlei, oglinzilor, metalelor prețioase precum și celor strălucitoare de tipul argintului, care comunică despre independență, transparență și dorință de a face schimbări.

Chiar și culorile utilizate în încăperi au o influență psihologică specifică asupra persoanelor ce activează de mai mult timp în organizație. Ele pot: să încălzească (galben, roșu, oranj), să răcească (albastru, violet), să ridice dispoziția (oranjul foarte aprins) ș.a.

Alt exemplu, un decor sobru, cu podele de ciment sau gresie, ferestre și mobilier metalic și de sticlă, vestimentația în care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică orientarea spre muncă și poate fi des întîlnit în organizațiile cu profil industrial, agricol, de construcții, dar și în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spațioase cu mobilă pretențioasă, cu draperii și covoare, decor ce poate fi observat în organizațiile guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu. Exemple de acest fel sunt foarte multe.

Denumirea organizației poate fi și ea considerată un simbol. Prin intermediul ei se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele, însoțite de sigle, devin simboluri de identificare pentru care întreprinderile sunt dispuse să cheltuie sume semnificative.

În concluzie, simbolurile servesc pentru a evita incertitudinea și haosul. Ele contribuie la direcționarea modului de gîndire și acțiune a anagajaților, la conturarea comportamentelor și manifestărilor organizaționale, ce predomină în cadrul firmei.

Produsele artificiale de comportament reprezintă componente culturale care cauzează evenimente și manifestări organizate de grupuri în interiorul sau în afara organizației. Ele au la bază obișnuințele, tradițiile și regulile nescrise ale organizației.

Prin urmare, produsele artificiale de comportament pot fi structurate în ritualuri și ceremonii. Acestea includ acțiuni care se repetă în timp și au o eficacitate bazată pe experiență. Totodată, ele permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenență la grup și de securitate. Ritualurile și ceremoniile tind să-și mențină stabilitatea de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovînud-se, astfel, credințele, comportamentele și valorile-cheie ale culturii manageriale, considerate a fi decesive pentru supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii.

Ritualurile reprezintă un set de activități colective planificate, cu un conținut emoțional, ce combină diferite modalități de manifestare a culturii organizaționale. Ele sunt obiceiuri sau acțiuni repetate, standardizate pînă la cele mai mici detalii, cu un înțeles specific și un mesaj simbolic puternic pentru organizație.

În cadrul organizațiilor, există o mare diversitate de ritualuri, printre care se numără:

ritualuri de integrare;

ritualuri de reducere sau soluționare a conflictelor;

ritualuri de diferențiere (reflectă diferențe de statut social tolerate sau impuse în cadrul întreprinderii);

ritualuri de trecere;

ritualuri de degradare;

ritualuri de reînnoire ș.a.

Ritualurile pot include: servirea unei mese festive cu diferite ocazii, desfășurarea ședințelor, proceselor de evaluare și motivare, desfășurarea programelor de perfecționare profesională, organizarea testelor și interviu-rilor, întîmpinarea noilor angajați etc.

Ceea ce într-adevăr contează este nu modalitatea în care ritualurile se desfășoară, ci mesajul transmis de acestea în interiorul și exteriorul firmei. Ele prezintă un mod de expresie a valorilor pe care membrii acesteia au acceptat sau urmează să accepte ca fiind cele dominante, cu care ei vor să trăiască și să muncească.

Ceremoniile reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală și solemnă, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp și exprimă conștientizarea de către toți membrii a tradiției, valorilor și istoriei firmei. Ele sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizației, de aceea și au o semnificație deosebită pentru angajați. De obicei, ceremoniile dezvoltă spiritul apartenenței la organizație și întăresc relațiile dintre membrii acesteia.

Toate jubileele, aniversările, lansarea unei noi producții sau deschiderea unei fabrici noi, celebrarea unor evenimente sociale importante, precum Anul Nou, Crăciunul, 8 Martie ș.a., darea în exploatare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților, precum promovarea în post sau sărbătorirea onomasticilor, căsătoriei, pensionării etc., sunt cîteva dintre acele importante ceremonii formate și stabilite de-a lungul timpului.

Organizarea tuturor acestor ceremonii se realizează pentru atingerea anumitor scopuri concrete și necesare întreprinderii. Așadar, menținerea unității colectivului, contribuirea la socializare, furnizarea speranței și curajului, asigurarea dezvoltării relațiilor de colaborare, inițierea noilor membri și crearea unui sentiment de implicare socială, reprezintă unele din acele scopuri importante.

De aceea, importanța ceremoniilor nu trebuie ignorată, ci acceptată ca un element important în ceea ce privește conturarea și promovarea valorilor organizaționale, atît pentru mediul intern, cît și pentru cel extern al întreprinderii.

Produsele artificiale verbale sunt constituite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri și legende, prin intermediul cărora se transmit mesaje esențiale ale culturii organizaționale.

Aceste produse verbale asigură crearea unui model mental colectiv care să permită realizarea de către fiecare angajat a rolului și poziției sale în cadrul entității. Pentru a înțelege modul în care se crează acest model, e nevoie de analizat semnificația și contribuția la acesta a fiecărui produs artificial în parte.

Limbajul reprezintă comunicare, ceea ce înseamnă un schimb de mesaje cu o anumită semnificație. Într-o organizație, acesta este compus din cuvintele, frazele și expersiile tipice utilizate de către personalul organizației pentru a se referi la ei, la alții, la diverse evenimente sau la organizație în ansamblu.

Sloganul reprezintă o frază ce exprimă, în mod succint, valoarea-cheie a organizației. În unele cazuri, firmele cu o cultură puternică își mai elaborează și un imn propriu pe care angajații îl cîntă cu ocazia unor evenimente sau ceremonii.

Povestirile sunt relatări bazate pe fapte reale, transmise de la o generație la alta din cadrul organizației. Ele transmit diverse fapte, întîmplări sau situații de excepție, care pe parcursul activității întreprinderii, sunt descrise și relatate în mod repetat, ultimei versiuni, de fiecare dată, fiind adăugate noi detalii mai mult sau mai puțin adevărate, dar aceasta nu prezintă mare importanță, deoarece important este faptul că ele exprimă și transmit valorile de bază ale organizației, onorează virtuțile eroilor, oferind, astfel, exemple demne de urmat în cazul situațiilor asemănătoare.

Miturile reprezintă niște narațiuni bazate pe evenimente reale, uneori redactate și înfrumusețate, care au avut loc cu mult timp în urmă, și care au ca scop transmiterea noilor generații întîmplări deosebite cu anumite semnificații importante pentru organizație.

Miturile pot fi înțelese asemenea unor „metafore organizaționale”, ca o formă de expresie ce transmite mesaje simbolice dincolo de conținutul concret al cuvintelor și expresiilor. În principiu, un mit este asemănător unei povești sau legende, atît ca scop, cît și în conținut. Sub o formă sau alta, ele există în toate organizațiile. Pentru aceasta, ele prezintă o mare importanță, căci comunică credințe și valori de bază, oferă explicații și ajută la rezolvarea conflictelor, situațiilor confuze sau neacceptabile în cadrul firmei. Miturile sunt unice pentru fiecare organizație. Ele se referă la diverse evenimente, fapte trecute și la oameni considerați „istorici”. Pe parcursul anilor, miturile se pot transforma în mituri pozitive sau negative, ținîndu-se cont de faptele ce stau la baza formării acestora și la consecințele urmate pentru întreprindere.

De aceea, scopul miturilor constă în a explica sursa unor valori, atitudini și comportamente, a trezi interes pentru aducerea de noi idei, informații și oportunități și de a înțelege mai bine realitatea.

Legendele sunt un tip de istorioare ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Ele reprezintă povestiri simple despre istoria organizației ce transmit angajaților informații utile despre cultura managerială a acesteia.

Eroii sunt indivizi care întruchipează valorile organizației și accentuează forța acesteia. Ei sunt utilizați de către conducerea firmei pentru a motiva personalul și a contura cele mai puternice atribute ale culturii manageriale. Eroii servesc ca exemple demne de urmat pentru angajați, ei fiind persoane reale, fie că sunt fondatorii firmei sau persoanele care au adus succesul unor întreprinderi aflate în situații de criză, fie conducători de nivel superior sau salariați obișnuiți. Aceștia prezintă personaje centrale ale miturilor și legendelor.

Deci, ei sunt indivizi care, în virtutea personalității, acțiunilor sau atitudinilor personale intră în memoria colectivului oferind organizației o anumită identitate.

Actorii sunt personajele care au activat sau activează în cadrul întreprinderii la un moment dat. Ei sunt cei care se evidențiază prin anumite atitudini sau comportamente, într-o anumită perioadă a activității sale, astfel ajungînd în centrul atenției colectivului din care fac parte. Cu rolurile sale mai mult sau mai puțin însemnate, actorii organizației sunt, în general, destinați uitării.

Partea invizibilă a culturii organizaționale, ea fiind și partea intangibilă, deține rolul principal în formarea, promovarea și modificarea unei culturi anumite. Așadar, aceasta se compune din: concepțiile de bază, credințele, valorile și normele promovate de persoanele care dețin puterea în cadrul organizației.

Concepțiile de bază reprezintă părerile și ideile managerilor superiori despre ei ca indivizi, despre angajați, parteneri de afaceri, organizație și despre lume, în general, pe care le promovează în cadrul întreprinderii.

Concepțiile de bază rar cînd sunt puse la îndoială atît timp cît puterea sau autoritatea sunt în mîinile unui anumit grup sau persoană, deoarece ele stau la baza culturii organizaționale și toate celelalte componente ale sale, fie acestea vizibile sau invizibile, se dezvoltă și se consolidează ca urmare a promovării și a menținerii lor. Prin urmare, concepțiile de bază concretizează, pe baza ideologiei și al comportamentului, tipul de manager și stilul de management.

Un exemplu potrivit este firma Hewlett-Packard, o companie de excelență și succes, edificator din punct de vedere al rolului concepțiilor de bază asupra performanțelor, în cadrul căreia se consideră că oamenii sunt creatori, ei trebuie informați și implicați în afacerile firmei. Una dintre concepțiile sale de bază este „de a-i ajuta să participe la succesul întreprinderii pe care ei l-au făcut posibil”.

În concluzie, e important de specificat că modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepțiilor de bază a organizației.

Credințele reprezintă convingerile exprimate prin propoziții generale referitor la funcționarea mediului în care evoluează grupul. Ideea că un colectiv o dată format este mai puternic decît un undivid izolat și că șansele de succes a acestuia în situații dificile sunt mai mari, constituie un exemplu de credință.

Valorile sunt preferințe sau atitudini colective față de nevoile sociale și idealurile generate de acestea, impuse tuturor membrilor organizației. În general, valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini promovate de cultura națională – de exemplu, față de muncă, familie, onoare etc. – , fie din experiența salariaților și, în special, a managerilor, fiind însoțite de o anumită încărcătură emoțională. În baza valorilor sunt judecate diferite situații ce au loc în interiorul sau exteriorul organizației.

De regulă, valorile sunt promovate de către echipa managerială – echipa care deține puterea și autoritatea – , ele fiind înțelese și acceptate ca idealuri generale sau standarde ale organizației, în întregime, ce trebuie respectate de către toți membrii acesteia.

Normele sunt reguli obligatorii, specifice de comportament, care se aplică tuturor membrilor organizației. De regulă, ele derivă din valori și crednițe.

Ca exemplu pot fi aduse firmele cu culturi conservatoare ce promovează drept valori disciplina, supunerea și menținerea tradițiilor. Normele prin care se statuează aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strictă, comunicarea oficială, respingerea ideilor și propunerilor subalternilor.

De ce apar normele? Normele realizează o funcție importantă, și anume aceea că asigură comportamentului regularitate și predictibilitate. Stabilitatea respectivă asigură o importantă securitate psihologică, contribuind astfel la desfășurarea activității zilnice cu cît mai puține întreruperi.

Indivizii dezvoltă atitudini în funcție de o anumită credință sau valoare. Deseori, atitudinile sunt cele care le afectează comportamentele. Atunci cînd membrii unui grup împărtășesc aceleași credințe și valori este de așteptat ca aceștia să împărtășească și aceleași atitudini. Atitudinile respective constituie baza pentru norme.

De fapt, există două categorii de norme: formale și informale. Normele formale sunt norme scrise, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei. Ca exemple pot fi aduse: regulamentul de ordine internă sau instrucțiunile de posture și funcții ș.a. Normele informale sunt stabilite neoficial de membrii colectivului sau a subgrupurilor din cadrul organizației. Ele nu sunt înscrise nici într-un document, cu toate acestea au o influență majoră asupra comportamentului organizațional.

În principiu, în activitatea firmei, normele formale și cele informale se intersectează, formînd un sistem de norme de conduită și condiționînd, astfel, conținutul și modul de derulare a comportamentelor predominante în cadrul organizației.

Capitolul II. INFLUENȚA ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE ASUPRA CULTURII ORGANIZAȚIONALE A ÎNTREPRINDERII

2.1. Prezentarea generală a întreprinderii S.R.L. „Vista-Intercom”

Întreprinderea „Vista-Intercom” S.R.L. a fost înființată în decembrie 2003, și își desfășoară activitatea pe bază de franchising.

Pe 21 noiembrie 2011 a avut loc redeschiderea companiei „Vista-Intercom” S.R.L. în calitate de persoană juridică, inițial fiind „Intercom” S.R.L.

În prezent, „Vista-Intercom” S.R.L. este o firmă cu capital privat ce își desfășoară activitatea în domeniul vînzărilor de lengerie intimă. Aceasta s-a orientat spre furnizorul extern MILAVITSA, din Republica Belorus, cu care a negociat condiții bune de plată și livrare, fapt ce a permis realizarea unui raport calitate, design și preț competitiv pe piața autohtonă.

„Vista-Intercom” S.R.L. este primul furnizor al companiei Milavitsa în Republica Moldova și distribuitorul oficial al producătorului belorus. Totodată, aceasta este principalul distribuitor al produselor de lenjerie intimă și pentru orașul Tiraspol din Transnistria, magazinul Milavitsa din Transnistria fiind o franciză a companiei Beloruse, gestionată de „Vista-Intercom”.

Pe lîngă franciza din orașul Tiraspol, „Vista-Intercom” deține încă 4 magazine de tip Shop-in-Shop și unul Corner Milavitsa, situate în municipiul Chișinău.

Societatea își desfășoară activitatea conform legislației în vigoare și are deschis cont atît în lei, cît și în valută străină la MOBIAS BANCA, Sucursala Chișinău. Majoritatea operațiunilor de încasări și plăți se fac prin intermediul acestei bănci.

„Vista-Intercom” S.R.L. dispune de personal de specialitate, cu o solidă pregătire profesională, experimentat și motivat de realizările obținute și de perspectivele existente. Colectivul este unul tînăr, generator de idei constructive, aflat în permanentă interacțiune și urmărind satisfacerea în totalitate a cerințelor clienților prin serviciile de calitate prestate în folosul acestora.

Prioritatea strategiei de dezvoltare a întreprinderii „Vista-Intercom” a constat în a face cît mai repede accesibile toate informațiile legate de produsele de lenjerie intimă, pentru acei clienți care doresc lenjerie de o calitate și un rafinament deosebit.

Date de identificare:

Denumire persoană juridică: „Vista – Intercom”

Forma juridică de constituire: Societate cu Răspundere Limitată

Numărul de identificare de stat și codul fiscal: 1011600039869

Sediul: Str. Ghioceilor, nr.1, mun. Chișinău, Republica Moldova

Telefon: +373 (22) 59 36 88

Fax: +373 (22) 59 36 88

E-mail: [anonimizat]

Web-site: www.milavitsa.com

Alte informații:

Numărul angajaților: 13

Capital social: 5400 lei

Conducerea societății:

Director general: Lobaciov Tatiana

Contabil-șef: Popov Valentina

Șef depozit: Șișkina Tatiana

Magaziner: Andrușca Tatiana

Structura organizatorică a firmei „Vista-Intercom” S.R.L. se prezintă astfel (Fig. 2.1.):

Figura 2.1. Structura organizatorică a firmei „Vista-Intercom” S.R.L.

Sursa: Elaborat de autor

Concurența. Ca orice întreprindere, „Vista-Intercom” S.R.L. are concurenții săi. Aceștia sunt:

Denumirea juridică:

S.R.L. „TAGAER”

Moldova, Chișinău, str. Mesager, 5/2, ap.17

Tel. +373 22 271-255

S.R.L. „DANAIA-LUCHIANOV”

Moldova, Chișinău, bd. Ștefan cel Mare, 62

Tel. +373 22 276-246

Despre compania MILAVITSA

Compania MILAVITSA este unul din cei mai mari producători de lenjerie pentru femei din Europa. Fondată la începutul secolului XX, în anul 1908, în orașul Minsk, Belarus, de către frații francezi Jean și Franҫois Tourné ca manufactură de corsete – mica întreprindere transformîindu-se, în timp, într-o unitate industrială de proporții. Abia în anul 1991, compania a început să producă lenjerie intimă sub denumirea brandului „MILAVITSA”.

Brand-urile firmei MILAVITSA. Compania Milavitsa produce o gamă variată de lenjerie. Portofoliul Milavitsa include: sutiene, chiloți, corsete, lenjerie corectoare, burtiere, costume de baie, lenjerie pentru somn și relaxare.

Colecția Milavitsa se împarte în: Classic, Fashion, Alisee și Costume de baie.

Colecția Classic include o mare varietate de modele de zi cu zi, avînd la bază elementele design-ului clasic, o construcție confortabilă și materiale practice. Milavitsa este expert în producția modelelor de mărimi mari (pînă la 120 F). Colecțiile Alisee, Fashion și Costume de baie sunt înlocuite anual, în funcție de tendințele modei: design, materiale, accesorii.

Colecțiile MILAVITSA:

Colecțiile Alisee exprimă feminitatea în toată splendoarea sa – eleganța formelor, blîndețea liniilor, armonia naturală într-o paletă de culori sobre și delicioase. Danteluțe lejere, broderii strălucitoare, materiale rafinate, detalii subtile… Alisee invită în lumea pariziană a senzualității și dorinței.

Produsele Alisee urmăresc tradițiile stilului franțuzesc și au fost create pentru femeile fericite, deschise către lume, magnifice dar și fragile, pentru femeile care apreciază fiecare moment din viața lor.

Sub marca Aveline sunt fabricate: sutiene, chiloți, corsete, lenjerie corectoare, burtiere. Aceste produse sunt calitative, la prețuri accesibile. Produsele Aveline sunt concepute și fabricate de firma Milavitsa conform standardelor acesteia, ceea ce garantează o calitate înaltă. De fapt, produsele Aveline sunt produsele de succes ale colecțiilor anterioare Milavitsa Classic care au fost înlocuite cu altele mai moderne. Astfel, Aveline oferă posibilitatea de a achiziționa produsele preferate la prețuri mai mici, deoarece nu mai includ taxe, precum cele de prmovare și marketing.

Hidalgo – lenjerie de corp pentru bărbați. Hidalgo combină design-ul clasic cu materiale naturale și confortabile.

Franciza MILAVITSA

,,O afacere profitabilă, un brand cunoscut, un produs de calitate, un furnizor sigur, leader pe piața de lenjerie… Ca urmare, 550 de magazine în peste 25 de țări ale lumii.”

Franciza reprezintă o operațiune care îmbracă forma unui contract prin care o persoană, numită francizor (în engleză franchiser) îi acordă unei alte persoane, numită beneficiar sau francizat (în engleză franchisee), dreptul de exploatare a unui ansamblu de drepturi de proprietate industrială sau intelectuală, în scopul de producție sau de comercializare a anumitor tipuri de produse și/sau de servicii. Obținerea unei francize implică plata unei taxe de intrare în sistem, precum și a unor redevențe anuale, de regulă sub forma unui procent din cifra de afaceri.

Descriere. În anul 1992 a fost deschis primul magazin al firmei MILAVITSA. În prezent, sunt deschise mai mult de 550 de magazine Milavitsa în 21 de țări ale lumii, printre care se numără: Rusia, Belarus, Ucraina, Kazakhstan, Moldova, Germania, Slovenia, Lituania, Letonia, Estonia, Armenia, Azerbaidjan, Uzbekistan, Kirghizia, Turkmenistan, Africa de Sud, Belgia, Italia, Polonia, Serbia și Emiratele Arabe Unite.

Rețeaua de francize Milavitsa se dezvoltă în continuare cu succes, datorită brand-ului solid, popularității universale și a bunei reputații recunoscute de milioane de femei, precum și largului sortiment de produse concepute să satisfacă cele mai fine gusturi.

Actualmente, volumul de producție anual al fabricii se ridică la 12.000.000 de articole, iar marfa produsă se exportă în 25 de țări ale lumii. Cum s-a mai menționat, în prezent există peste 500 de magazine de firmă în toată lumea, dintre care 120 – în țările Uniunii Europene și peste 300 doar în Rusia.

Magazinele Milavitsa oferă un sortiment larg de produse în segmentul de prețuri medii, ceea ce asigură o cerere ridicată și constantă a produselor sale.

Gama de modele oferită de producător permite deschiderea și funcționarea optimă a magazinelor cu suprafețe cuprinse între 50 și 100 m.p.

Compania Milavitsa oferă partenerilor în franciză susținere la orice etapă a lansării și funcționării unui magazin.

În anul 2000 Milavitsa a devenit o întreprindere mixtă, beneficiind de investițiile Băncii Europene de Reconstrucție și Dezvoltare și ale firmei italiene Iluna-Grup.

Astăzi întreprinderea este echipată cu utilaje Bullmer (Germania), Juki (Japonia), Pfaff (Germania) și Rimoldi (Italia). Colaborarea cu cei mai buni furnizori crează premisele necesare pentru dezvoltarea dinamică a întreprinderii.

Avantajele Francizei MILAVITSA

Brand cu potențial mare, recunoscut pe piața mondială;

Produse solicitate de cel mai mare segment de consumători;

Formarea rapidă a cercului de clienți fideli;

Investiție rezonabilă în deschiderea unui nou magazin;

Susținere din partea companiei la orice etapă a lansării și funcționării unui magazin;

Fără taxe de intrare sau orice alte cheltuieli suplimentare.

Suportul oferit. Include implicarea și susținerea în toate etapele aferente înființării unui nou magazin:

Consiliere în alegerea viitorului spațiu;

Consiliere în investiții și recuperarea lor;

Executarea proiectului de amenajare, compartimentare, macheta grafică pentru firma luminoasă, consiliere în lucrările de amenajare;

Consiliere în proiectarea și executarea mobilierului, cu subvenționare parțială;

Furnizarea setului complet de cataloage, umerași și a machetelor grafice pentru printare de postere;

Consiliere în formarea lotului inițial de produse;

Recomandări în modul de expunere al colecțiilor;

Consiliere și inițiere pentru angajați;

Consiliere în organizarea campaniilor publicitare și subvenționarea lor parțială.

Magazinul MILAVITSA

Clientela-țintă a unui magazin Milavitsa sunt doamnele și domnișoarele care apreciază confortul, calitatea și design-ul original al produselor pe care și le procură.

Gama largă de produse, precum și de prețuri, permit înființarea magazinelor cu sortimente adaptate zonelor în care urmează să fie înființate:

Peste 600 de modele anual;

Mărimi de la 65 pînă la 120 cu mărimea cupei de la A pînă la J;

Reînnoirea trimestrială a gamelor Fashion.

La baza sortimentului se află produsele cu prețuri medii, cele solicitate de majoritatea consumatorilor.

Produsele din sortimentul Milavitsa sunt grupate în colecții după cum urmează:

Colecția Classic Milavitsa;

Colecția Fashion Milavitsa;

Colecția Alisee (brand sub licența franceză);

Costume de baie Milavitsa;

Gama Aveline (economic);

Lenjerie de somn;

Produse complementare, în cantități rezonabile (ciorapi, șosete, accesorii).

Amenajarea magazinului

Design-ul modern al spațiului comercial și al vitrinei;

Stil inconfundabil;

Luminozitate sporită;

Organizarea optimă a spațiului comercial;

Expunerea colecțiilor pe zone distincte;

Mobilier cu module de depozitare;

Cabine de probă spațioase.

Colaborare. Pentru alte posibilități, Milavitsa vine cu următoarele propuneri:

Shop-in-Shop – un spațiu comercial, care va comercializa produsele Milavitsa, va avea o suprafață de minim 15 m.p. și se va situa în cadrul altui spațiu comercial cu destinație multi-brand. Limita unui Shop-in-Shop va fi delimitată vizual de restul spațiului și va purta însemnele Milavitsa. De asemenea, un Shop-in-Shop va fi deservit de cel puțin un lucrător comercial.

Corner Milavitsa – un raion în cadrul unui spațiu comercial multi-brand, în care se vor comercializa produsele Milavitsa. Suprafața minimă a unui Corner Milavitsa va fi de minim 15 m.p., iar Corner-ul nu va fi delimitat vizual de restul spațiului. Doar corpurile de mobilier vor purta însemnele Milavitsa.

Suport oferit. Compania Milavitsa va suporta o parte din cheltuielile financiare aferente înființării unui punct de lucru Shop-in-Shop sau Corner Milavitsa, precum și o parte din cheltuielile pentru campaniile publicitare.

2.2. Analiza activității economico-financiare a întreprinderii

S.R.L. „Vista-Intercom”

Încă din cele mai vechi timpuri, cunoașterea fenomenelor și proceselor din natură și societate a impus într-o formă mai simplă sau mai dezvoltată, necesitatea analizei. Existența numeroaselor întreprinderi ce formează un important component a societății noastre determină, prin urmare, necesitatea analizei economico-financiare a acestora.

Așadar, analiza economico-financiară reprezintă un mijloc important de cunoaștere științifică a fenomenelor și proceselor economice, de reglare și optimizare a rezultatelor, atît la nivel microeconomic, cît și macroeconomic.

Totodată, ea reprezintă un instrument util la dispoziția factorilor de decizie din întreprindere care permite diagnosticarea stării de performanță și echilibru financiar al întreprinderii la încheierea exercițiului, propunîndu-și să stabilească punctele forte și cele slabe ale gestiunii financiare, cu scopul elaborării strategiei de menținere și dezvoltare a întreprinderii. De asemenea, aceasta poate face obiectul preocupărilor partenerilor economici și financiar-bancari ai firmei, în vederea fundamentării unor acțiuni posibile de cooperare cu întreprinderea în cauză.

Analiza economico-financiară se realizează pe baza unui șir de indicatori:

Cifra de afaceri este valoarea totală a vînzărilor de produse și servicii realizate de către o companie pe parcursul unei perioade determinate ( de regulă an fiscal, 1 ianuarie – 31 decembrie sau 1 aprilie – 31 martie). Se calculează prin însumarea veniturilor realizate de către agentul economic.

Cifra de afaceri = = Venitul din vînzări

Tabelul 2.2.1.

Analiza cifrei de afaceri la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, întreprinderea a înregistrat rezultate diferite, în 2013 cifra de afaceri reducîndu-se cu 30 431 mii lei, iar în 2014 mărindu-se cu 14 940 mii lei.

Modificarea cifrei de afaceri se reflectă asupra principalilor indicatori economico-financiari, precum și asupra eficienței activității societății comerciale.

Analiza patrimoniului la valoare netă (capital propriu)

Patrimoniul net reprezintă averea companiei la un moment dat.

Se calculează prin următoarea formulă:

Pnet = Total Activ – DTL – DTS

Tabelul 2.2.2

Analiza patrimoniului la valoare netă la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: În anul 2013 față de anul 2012 s-a înregistrat o scădere a ATL și AC cu 67 871 mii lei, iar în 2014 față de 2013 o scădere cu 43 016 mii lei, dar și o scădere a DTS cu 58 495 în 2013 față de 2013 și cu doar 9 510 mii lei în 2014 față de 2013, ceea ce a prezentat un moment pozitiv pentru întreprindere în acești ani. Prin urmare, atît în 2012, cît și în 2013 întreprinderea a înregistrat scăderi a Pnet, atenționînd faptul că în 2013 față de 2012 acesta s-a micșorat încă și mai mult – cu 9 376 mii lei.

Entitatea dată dispune de rezerve interne de majorare a Pnet pe viitor pe seama majorării ATL și AC și diminuării DTS.

Tendința de scădere a Pnet arată existența aspectelor dificile în dezvoltarea întreprinderii ,,Vista-Intercom”. Situația finaciară în acest caz se caracterizează ca instabilă. Apariția valorii negative a Pnet confirmă o stare de criză, ceea ce înseamnă că întreprinderea nu dispune de active formate pe seama resurselor proprii și activitatea pe deplin se finanțează datorită surselor împrumutate.

Deci, se constată dependența finaciară absolută a întreprinderii de creditorii acesteia.

Analiza activelor

Analiza structurii patrimoniului firmei se face cu ajutorul ratelor de structură ale elementelor de activ. Cele mai importante rate sunt: rata activelor imobilizate și rata activelor curente.

Rata activelor imobilizate (RAI) se calculează ca raport între activele imobilizate (Active pe termen lung) și activele totale.

RAI = Active pe termen lung/Total active

Rata activelor curente (RAC) se calculează ca raport dintre activele curente și activele totale.

RAC = Active curente/Total active

Tabelul 2.2.3

Analiza ratei activelor imobilizate și activelor curente la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: În anul 2013 față de 2012 și în anul 2014 față de cel 2013 s-au înregistrat scăderi a ratei activelor imobilizate (RAI), ceea ce semnifică o scădere a ponderii activelor imobilizate în totalul activelor, ca urmare a creșterii valorii activelor totale într-un ritm mai rapid decît cel al valorii imobilizărilor.

În cazul în care ponderea ratei imobilizărilor ar fi fost ridicată, aceasta ar fi putut crea dificultăți privind achitarea datoriilor curente.

În ceea ce privește rata activelor curente (RAC), în anul 2013 față de anul 2012 s-a înregistrat o creștere a acestui indicator cu 1,49%, iar în 2014 față de 2013 cu 7,35%, ceea ce arată o creștere a valorii activelor circulante într-un ritm mai rapid decît activele totale.

În cadrul analizei economico-financiare se mai pot utiliza și alte rate complementare:

Rata stocurilor (RSt) care se calculează ca raport între valoarea stocurilor de mărfuri și materiale și activele circulante.

RSt =

Tabelul 2.2.4.

Analiza ratei stocurilor la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: Cu toate că cu fiecare an se înregistrează reducere a stocurilor de mărfuri și materiale, și paralel și a total activelor curente, indicatorul ratei stocurilor (RSt) prezintă valori pozitive, iar în anul 2014 față de anul 2013 chiar și o creștere cu 8,33%.

Așadar, creșterea stocurilor poate fi justificată doar în cazul în care are loc o creștere a volumului de activitate, iar indicele cifrei de afaceri depășește indicele stocurilor. Deci, creșterea ratei stocurilor în anul 2014 este cauzată de creșterea volumului de activitate în acest an față de anul 2013 și, respectiv, a cifrei de afaceri cu 14 940 mii lei. Prin urmare, putem concluziona că creșterea ratei stocurilor de mărfuri și materiale nu prezintă un moment negativ pentru întreprinderea ,,Vista-Intercom” S.R.L.

Rata creanțelor (RCr) se determină după următoarea formulă:

RCr =

Tabelul 2.2.5.

Analiza ratei creanțelor la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: Nivelul acestei rate depinde de natura relațiilor întreprinderii cu partenerii de afaceri și de termenele de plată pe care le acordă clienților săi. În întreprinderile de comerț cu amănuntul precum este întreprinderea ,,Vista-Intercom”, nivelul acestei rate tinde spre zero.

Așadar, în anul 2013 față de anul 2012 s-a înregistrat o creștere a ratei creanțelor cu 2,77%, pe cînd în anul 2014 față de 2013 s-a înregistrat o scădere a acesteia cu 13,51%. Reducerea ratei creanțelor în 2014 se datorează reducerii valorii creanțelor cu 15 119 mii lei.

Analiza activelor curente nete

Activele curente nete (ACN) se determină prin două metode:

ACN = Active curenet (AC) – Datorii pe termen scurt (DTS)

ACN = Capital permanent (CPerm.) – Active pe termen lung (ACT), unde

Capital permanenent (CPerm.) = Capital propriu (CP) + Datorii pe termen lung (DTL)

Este evident faptul că rezultatul obținut prin ambele metode trebuie să fie absolut identic.

Orice necorespundere demonstrează prezența greșelilor în calculele efectuate sau în Bilanțul Contabil.

Tabelul 2.2.6.

Analiza activelor curente nete la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: De regulă, în urma desfășurării activității economice curente, întreprinderea reușește să majoreze ACN.

După calculele din tabel, se observă doar valori negative a activelor curente nete. Chiar dacă în anul 2013 față de anul 2012 s-a înregistrat o scădere a ACN cu 11,17% mai puțin decît în anul precedent, aceasta nu a schimbat situația companiei.

Așadar, scăderea bruscă sau apariția valorii negative a indicatorului dat reflectă situația instabilă (financiară) a întreprinderii în vederea capacității de plată într-o perioadă scurtă de timp.

Analiza gestiunii (rotației) activelor

Din punctul de vedere al formei materiale, capitalul mobilizat de firmă ia forma activelor totale. Acestea, la rîndul său, nu au un caracter static, ci unul ce își schimbă forma în mod continuu, cunoscînd un proces de rotație.

Viteza de rotație a activelor este caracterizată prin numărul de cicluri pe care acestea le parcurg. Ciclul parcurs de acestea este format dintr-o totalitate de operațiuni ce intervin între momentul transformării caplitalului bănesc în capital real (active imobilizate și active circulante), pînă în momentul în care se recuperează fondurile investite.

În general, analiza gestiunii elementelor (activelor) are ca obiectiv stabilirea timpului necesar parcurgerii tuturor stadiilor circuitului economic de către capitalurile angajate de firmă.

Indicatorii ce caracterizează eficiența utilizării activelor sunt:

Număr de rotații – indicator ce caracterizează de cîte ori vînzările au reînnoit activele într-o perioadă.

În literatura de specialitate, acesta se explică ca fiind un indicator ce exprimă de cîte ori un element de activ sau de pasiv se transformă în lichidități în cursul unui exercițiu financiar.

Se determină după formula:

Nr. rot. Act. =

unde: Active medii = (Active de la încep. anului + Active de la sfîrș. Anului) / 2

Tabelul 2.2.7.

Analiza numărului de rotații a activelor la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: În anul 2013 față de anul 2012 se observă o creștere a numărului de rotații a activelor cu 9,54%, iar în anul 2014 față de cel 2013, o creștere cu 28,63%.

Așadar, creșterea nivelului acestui indicator exprimă accelerarea vitezei de rotație a activelor.

Durata de rotații a activelor este un alt indicator ce exprimă numărul de zile necesare pentru ca elementul patrimonial respectiv să parcurgă toate stadiile circuitului economic.

Se determină după formula:

Durata de rot. a Activelor = Active medii / Venitul din vînzări 360 (zile)

unde: Active medii = (Active de la încep. anului + Active de la sfîrș. Anului) / 2

Tabelul 2.2.8.

Analiza duratei de rotații a activelor la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: Accelerarea vitezei de rotație se înregistrează atunci cînd nivelul acestui indicator scade, și invers, încetenirea vitezei de rotație se înregistrează cînd nivelul acestui indicator crește ( (+) încetenire, (-) accelerare).

La entitatea analizată, a avut loc accelerarea duratei de rotație a activelor cu 13 zile (8,57%) în anul 2013 față de anul 2012, și cu 33 zile (22,42%) în anul 2014 față de anul 2013.

Așadar, situația companiei la acest compartiment poate fi apreciată favorabilă, deoarece accelerarea duratei de rotație a activelor reprezintă un moment pozitiv pentru întreprindere.

4. Analiza profitului

Profitul reprezintă avantajul realizat în formă bănească dintr-o activitate aconomică. El reprezintă rezultatul financiar important pentr fiecare agent economic fără de care acesta nu ar putea rezista pe piață.

De aceea, este important de analizat acest indicator în evoluția sa și de stabilit acei factori care au influențat modificarea rezultatelor financiare.

Profitul brut – reprezintă elementul de bază al rezultatului financiar, acesta fiind partea ce rămîne din venitul total după ce se scad cheltuielile.

Formula de calcul a profitului brut este:

Profit brut = Venitul din vînzări – Costul vînzărilor

Tabelul 2.2.9

Analiza profitului brut la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: Din datele tabelului se observă un rezultat negativ în anul 2013 față de anul 2012, Profitul brut reducîndu-se cu 11 509 mii lei în urma micșorării Venitului din vînzări cu 4,5%, ceea ce constituie 30 431 mii lei. Costul vînzărilor în această perioadă s-a redus cu 18 922 mii lei, ceea ce prezintă un moment pozitiv pentru întreprindere. În comparație cu 2013, în anul 2014 Venitul din vînzări s-a majorat cu 2,3%, ceea ce constituie 14 940 mii lei, fapt ce a dus la creșterea Profitului brut cu 6 251 mii lei, chiar dacă Costul vînzărilor în această perioadă a crescut cu 8 689 mii lei.

Profitul din activitatea operațională este un indicator important ce reflectă rezultatul financiar al activității de bază a întreprinderii.

Rezultatul din activitatea operațională (profit/pierdere) sau RAO poate fi determinat după următoarea formulă:

Rezultatul din activitatea operațională (profit/pierdere) = Profit brut + Alte venituri operaționale – Cheltuieli comerciale – Cheltuieli generale și administrative – Alte cheltuieli operaționale

sau

RAO = Pbrut + AVO – Ch.com. – Ch.gen.adm. – A.ch.oper.

Tabelul 2.2.10

Analiza profitului din activitatea operațională la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014

Sursa: Raportul financiar a întreprinderii „Vista-Intercom” SRL 2012-2014

Concluzii: În anul 2013 față de anul 2012 profitul operațional s-a micșorat cu 22 914 mii lei în urma influenței următorilor factori:

Micșorarea profitului brut cu 11 509 mii lei a cauzat reducerea profitului operațional cu aceeași sumă;

Majorarea cheltuielilor generale și administrative a dus la micșorarea profitului operațional cu 30 973 mii lei, iar majorarea altor cheltuieli operaționale a cauzat reducerea profitului operațional cu 3 139 mii lei.

În același timp, influența factorilor precum majorarea Altor venituri operaționale și reducerea Cheltuielilor comerciale au dus la creșterea profitului operațional, respectiv cu 1060 mii lei și 1279 mii lei.

În anul 2014 față de anul 2013 se înregistrează o reducere a profitului operațional și mai mare, aceasta fiind de 24 790 mii lei.

Așadar, creșterea profitului brut cu 6 251 mii lei a dus la majorarea profitului operațional cu aceeași sumă, și tot înregistrarea valorii nule a cheltuielilor comerciale a influențat pozitiv profitul operațional.

Reducerea altor venituri operaționale și creșterea cheltuielilor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale au dus la reducerea profitului operațional în anul 2014 față de 2013, respectiv cu 1 030 mii lei, 12 956 mii lei și 17 347 mii lei.

Activitatea întreprindeii la acest compartiment poate fi apreciată ca nefavorabilă.

Analiza fondului de rulment

Fondul de rulment reprezintă un indicator frecvent utilizat în analiza financiară pentru caracterizarea stării de echilibru/dezechilibru financiar a unei întreprinderi, la un moment dat.

Acest indicator se determină după formula:

Fond de rulment = Active curente – Datorii pe termen scurt

Tabelul 2.2.11

Analiza fondului de rulment la ,,Vista-Intercom” S.R.L. pe perioada 2012-2014