Cultura Organizatională Ca Element al Strategiei Întreprinderii S.r.l.„fidelis Flor”

Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălți

Facultatea de Științe Reale, Economice și ale Mediului

Catedra de științe economice

Se admite pentru susținere

Conducătorul științific

_________________________

„_____” ____________ 2016

Nicolae BRUMA

PROIECT DE CURS

pe tema: „Cultura organizațională ca element al strategiei întreprinderii”

(în baza materialelor S.R.L.„Fidelis Flor”)

La specialitatea 363.1 – „Business și Administrare”

Studentul anului III, grupa BA 31 R

Conducătorul științific:

lect.univ.

Diana STRATUȚA

Bălți, 2016

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………………………..

1.Delimitări teoretico-conceptuale ale culturii organizaționale

1.1.Conceptul de cultură organizaționalăși factorii ei……………………………………………..

1.2.Tipuri și modalități de manifestare a culturii organizaționale…………………………….

1.3.Modele și teorii ale culturii organizaționale…………………………………………………….

2. Analiza culturii organizaționale și a influenței ei asupra activității întreprinderii

2.1. Analiza culturii organizaționale la întreprindere……………………………………………….

2.2. Factorii ce contribuie la formarea culturii organizaționale la întreprindere…………..

2.3. Căile de îmbunătățire a culturii organizaționale la întreprindere………………………….

Concluzii și recomandări…………………………………………………………………………………………………

Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………………

Anexe…………………………………………………………………………………………………………………………..

1.Delimitări teoretico-conceptuale ale culturii organizaționale

Conceptul de cultură organizațională și factorii ei

Cunoașterea culturii unei organizații este determinantă pentru funcționarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra funcțiilor managementului și asupra acțiunilor managerului. Cu cit o cultură este mai puternică, cu atât angajații acceptămai ușor valorile organizației și au încredere în aceste valori. Cultura organizațională a devenit un termen de actualitate. Acest termen a apărut mai întâi în literatura de limba engleză în anii ´60 și a întrat într-un limbaj comun prin cartea lui Peters și Waterman „În cautarea excelenței” [4, p. 29].

Prin multitudinea de definiții descoperim adevărata valoare a culturii organizaționale, unind personalul, șefii și subalternii într-o familie, iar personalitatea organizației este formată din totalitatea oamenilor ce o compun. Este necesar de remarcat că cultura în organizație nu trebuie aprobată ca un fapt inițial rigid, dar prin faptul că fiecare membru din organizație trebuie să o perceapă și să o conștientizeze în mintea lui. Climatul organizațional este strîns legat de fenomenele organizaționale, manifestîndu-se prin regulile și normele organizației fiind ca o îndrumare pentru comportamentele salariaților, reprezentînd o stare de spirit ce domină într-un anumit timp la nivelul personalului unei firme și care este impulsionat de evoluții economice și manageriale ale firmei.

Analiza culturii organizaționale și obiectivele sale reprezintă preocupări ce se întîlnesc mai des pe o scară tot mai largă a teoriticienilor cît și a practicienilor. Cultura este percepută diferit, unde înțelesul din practică sau literatura de specialitate o pune în evidență prin competențe, succese și eșecuri .

Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizația față de o oarecare schimbare.Atitudinea aceasta poate fi:

– conservatoare – care rezista la schimbări, hotarâtă să facă lucrurile așa cum le-au făcut întotdeauna;

– oportunistă – care urmareste orice ocazie de schimbare, unde nu se vizeaza neaparat adecvarea cu obiectivele și activitatea organizației;

– întreprinzătoare – dezvoltând fără încetare noi programe și servicii;

– expansionistă – hotarâtă să-și mărească numărul de beneficiari, clienți, membri[9, p.128].

Pentru aceasta e foarte important ca o cultură să fie clar considerată într-o evaluare internă a organizației. Într-o organizație, cultura este similară personalității unui persoane. Ea se răspîndeste pe diferite căi, de exemplu: reguli nescrise, limbaje speciale care usureaza comunicarea dintre membrii unei organizației, standarde de etică socială și de comportare.

În diferite organizații, culturile se recunosc cu cele ale unor persoane care remarca adevarate exemple de viață și care influențează valorile majore ale organizației.

În general pot fi identificate patru elemente care influențează o cultura organizațională: istoria, mediul, personalul și socializarea.

Conform lui Schneider (1987) cultura necesita diferite semnificații și aspecte ale naturii mondiale și umane[11, p.91]. Aceste semnificații arată relațiile dintre natura și relațiile umane. Relațiile cu natura reflectă câteva dimensiuni: Controlul mediului înconjurător, activismul versus pasivism, atitudinile față de nesiguranță, notiunea de timp, atitudinile față de schimbare, față de ceea ce determină „adevărul”.

Sackmann (1990) extinde perspectiva culturii organizaționale și asupra variabilelor sau conceptelor care o compun [14, p.61]. Ea argumentează aceste aspecte prin faptul că folosindu-ne de culturăidentificăm trei mari însușiri:

– cultura reprezintă doar un aspect din mulțimea de variabile organizaționale;

– variabila „cultura” este alcatuită într-un finit și structurat set de componente care sunt văzute și care se arată prin artefacte ale comportamentelor colective; de fapt, cultura conține aceste artefacte;

– cultura deservește câteva funcții ce contribuie la succesul organizației.

Organizațiile descoperă, în paralel cu alte produse, produsul numit „cultura”, care reprezintă la rândul lui un subprodus compus din o serie de simboluri și comportamente verbale. Aceste componente constituie împreună produsele culturii, a caror valoare se observă în atribuirea funcțiilor. Se presupune de regulă că sunt două funcții care contribuie la predicția sau succesul organizațional.Prima se adresează la integrarea internă și coordonarea culturii care ne arată un fel de „aditiv social” și generează „afilierea de grup” ca un contraatac asupra diferențierilor și separatismelor ca parte integrantă a vieții organizaționale. A doua, privește cultura organizaționala ca un sistem de înțelesuri care exista la baza comunicării și sunt de regula cunoscute. Dacă cele două funcții nu se concretizează într-un sistem satisfăcător, cultura poate reduce semnificativ eficiența organizațională.

Ca o rezultantă a acestor afirmații, cultura organizațională poate fi considerată „bună” sau „rea”. O cultură organizațională „bună” este evidentiată vis-à-vis de membrii săi organizaționali, prin unicitate, prin ceea ce o diferențiază de alte organizații. Cultura organizațională se formează prima dată în jurul liderului sau fondatorului organizației care poate să o influențeze, să schimbe vechea cultură cu alta nouă. Ceea ce este cel mai important în orice cultură sunt relațiile dintre cultura organizației și obiectivele acesteia.

Cultura este controlabilă prin sistemul său de management și prin urmarirea strategiilor enunțateCultura reprezintă un adevarat mod de viață pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai când este comparată cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă schimbării [3, p.68].

Odată ce o cultură este bine stabilită, ea poate să persiste în ciuda fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială [3, p.85].

Conținutul unei culturi poate implică factori interni dar și externi organizației.Factori interni, o cultură poate sprijini inovația sau secretul informației.Factori externi, o cultură poate susține lozinca „clientul inainte de toate” sau comportamentul lipsit de etica fațăde concurenți.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanței organizaționale și a satisfacției membrilor săi [3, p.96].

În „American Heritage Dictionary” cultura este definită ca fiind „totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise în cadrul unei colectivități” [15, p.21].

„Webster's New Collegiate Dictionary” definește cultura organizațională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umanăcu privire la procesele de invățare și transmitere a cunoștiințelor către generațiile următoare” [12, p.54].

Cercetătorul Ouchi,în 1981 definește cultura oreganizațională ca„ Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunica credințele și valorile de baza ale organizției membrilor săi”[11, p.38 ].

În continuare ne propunem să analizăm factori care influențează asupra culturii organizaționale.

Distingem 2 categorii distincte de factori:

1. Factorii interni;

2. Factorii externi.

Astfel, vom analiza fiecare categorie în parte.

Printre factorii interni distingem:

– echipa de management a firmei – astfel, putem menționa că echipa de managmeent are o importanță enormă asupra activității întreprinderii deoarece prin intermediul sarcinilor, atribuțiilor, fișelor de post influențează performanțele firmei, atingerea obiectivleor firmei. Fiecare echipă din cadrul întreprinderii are propriul stil de managmeent, de conducere, de luare a deciziilor, de contibuire la atingerea performnațelor. Deaceea, putem menționa că fiecare întreprindere contribuie independent la atingerea performanțelor prin aplicarea anumitor caracteristici distincte ale stitului de conducere.

– istoria firmei- acest factor influențează asupra performanțelor firmei, asupra activitățiii și eficacității firmei. Istoria firmei este formată din tradițiile firmei, obiceiurile, detinile. Ele constituie ca factori motivatori, care contribuie la atingerea adeziunii personalului, la atingerea performanțelor prin intermediul muncii în echipă.

– dimensiunea organizației – acest factor înfluențează asupra activității ei și formează cultura firmei. De dimensiunea firmei depinde și cultura ei. Dacă firma este mare atunci și cultura este mai consistentă, dacă firma este mică atunci și criteriile culturii organizaționale sunt mai palide.

– metodele de management a resurselor umane – fiecare firmă are propriile metoide de management a resurselor umane. Astfel, putem menționa că firma alege din multitudinea de matode existente: pentru recrutare firma poate alege fie cea internă șie cea externă, pentru selecția personalului firma poate alege interviurile, testele, simulările și alte metode .

– valorile firmei – valorile firmei constituie o adevărată cale de urmat, niște elemente cu importanță vitală asupra eficienței ei. Astfel, firmele mari au de obicei valori bine conturate, pe cînd firmele mici înceasrcă să își formeze și ele, de-a lungul actiivtății sale valori pe baza cărora vor exista.

Printre factorii externi putem menționa:

a. cultura țării în care activează firma – acest factor contribuie la formarea interesului de activitate a culturii firmei. Orice firmă trebuie să respecte anumite principii, norme existente în țara dată. Astfel, putem menționa că firmele străine odată ce își deschi filiale în țări străine trebuie de la începul să învețe cultura țării în care își deschid filiala și să încerce să contribuie la la cristalizarea și adaptarea la cultura națională.

b. cumpărătorii – sunt un factor decisiv careinfluențează direc asupra culturii unei firme, deoarece firma activează pentru clienții săi și se modelează pentru a le satisface dorințele la maxim.

c. factorii economici – constituie factori la care firma trebuie să se coinformeze, pe care trebuie să îi respecte și să se conformeze la ei. De altfel nu va putea activa pe piață.

d. factorii tehnologici – progresul tehnologic este un factor decisiv care influențează asupra rezultatelor unei firme și care contribuie la formarea culturii firmei.

e. factorii juridici – sunt factori decisivi care necesită o atenție maximă din partea firmei și a angajaților săi deoarece nerespectarea lor vor contribui la înrăutățirea situației firmei și chiar la ieșirea de pe piață.

f. factorii politici – acești factori au o influență indirectă, uneori, deoarece nu influențează direct asupra firmei dar prin intermediul cliematului pe care îl formează contribuie la rezultatele ei.

Astfel, în urma analizelor efectuate putem concluziona că cultura organizațională este acel bagaj de valori, mituri, ale unei întreprinderi care contribuie la individualizarea întreprinderilor și le crează avantaje competitive.

1.2. Tipuri și modalități de manifestare a culturii organizaționale

Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca „soluții invațate ale problemelor”. El arata două tipuri de invațare ale acestora [1, p.64]:

– rezolvarea pozitivă a problemei- în această situație grupul încearcă răspunsuri variate până se ajunge la rezolvarea problemei;

– evitarea anxietății- situația în care un răspuns deja învățat este repetat pentru că se știe că rezolvă situația, evitând astfel starea de anxietate.

„Soluțiile” găsite pentru evitarea acestor situații se concretizează în ritualuri, modele de gândire și de comportament, transmise din generație în generație. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducerea anxietații este mai mare decât a celor bazate pe rezolvarea pozitivă a problemelor, pentru că „se știe” ceea ce este „drept”, „corect” iar indivizii sunt invațați „cum trebuie să facă” într-o anumită situație, astfel încât lucrurile să îasă „ca lumea”, cum ar spune romanul.

Elementele de bază ale culturii organizaționale sunt valorile, prezumțiile și paradigmele care sunt redate în continuare. Valoarea duce individul la un anumit comportament, care, dacă va reprezenta soluție pentru problemele cu care acesta se confrunta, va schimba valoarea în prezumție. Paradigmele culturale sunt alcătuite din mai multe prezumții ce formează un model coerent.

1. Ceremoniile. Sunt evenimente speciale în care membrii unei companii sărbătoresc miturile, comportamentele „eroice”, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifică și reafirmă importante norme și valori culturale.

2. Riturile. Riturile sunt „religii, confesiuni”. De regulă, ceremoniile organizaționale conțin diferite rituri, activitățile festive tinzând să trimită un mesaj particular sau să îndeplinească anumite propuneri. De exemplu, ritul călătoriei, al trecerii, este folosit pentru inițierea noilor membrii putând transmite importante aspecte ale culturii organizaționale.

Când angajații sunt transferați, mutați sau concediați datorită scăderii producției, incompatibilității valorilor organizaționale dintre aceștia și organizație sau din alte cauze personale, putem vorbi de rituri ale degradării. Acestea atrag atenția asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat în organizație.

3.Ritualurile. Ritualurile sunt „ceremonial religios desfășurat după anumite reguli tradiționale, cu prilejul nașterii, căsătoriei etc”.Un rit care se repetă în mod constant devine un ritual, un eveniment care conduce la reafirmarea normelor și valorilor. Cafeaua de dimineață este un ritual extrem de important pentru îmbunătățirea relatiilor de la locul de muncă.

4. Povestirile. Acestea sunt unele amintiri despre evenimentele trecute, unde s-au obișnuit toți angajații, și care reamintesc valorile culturale ale organizației. Membrii organizaționali spun povești despre organizație și analizează mesajul pe care acestea îl transmit. În acest fel, exemplele trecute ușurează înțelegerea noilor concepte, valori și norme în schimbare.

5. Miturile. Miturile sunt o „povestire fabuloasă,,despre fenomenele naturii, despre zei și eroi legendări”. Sunt un tip special de povestiri de natura ficțională dar care explică cu toata puterea un eveniment sau un mod de gândire, apărând ca misterioase sau ca un puzzle.

Cîteva dintre mituri sunt exemplificate în exemplul următor:

– mituri raționaliste – determină relația cauză- efect aparținînd unor acțiuni și oferă justificarea unor acțiuni identice în viitor. Un exemplu în acest caz, ar fi redarea faptelor ce țin de subordonați care, într-o situație catastrofală, pot salva bunuri sau valori ce aprțin organizației și care riscă cu viața;

– mituri dualiste prin care se exprimă tensiunea – sunt manifestate între realitatea firme și valorilor angajaților care reflectă valorile [11, p. 184].

6. Eroii. Eroul reprezinta o persoană care se destinge prin vitejie, abnegație; personaj principal al unei întamplări deosebite.Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizației și care devin modele pentru ceilalți membrii organizaționali. Multe firme își „construiesc” așa ziși eroii pe care-i prezintă ca pe „mascote” ale organizației încercând să-și impună normele și valorile cu ajutorul respectivului personaj.

7. Simbolurile. Simbolul reprezintă o idee, o noțiune, un sentiment; procedeu expresiv în arta și literatura prin care ne inspiră o idee; semn convențional folosit în știința și în tehnica pentru notarea anumitor noțiuni, operații, cantități etc.

Sunt obiecte, acțiuni sau evenimente pe care oamenii le asociază anumitor înțelesuri.

Într-o organizație, simbolurile pot să includă chiar și titlurile oficiale. De asemenea, facilitățile pentru masa de prânz, avioanele pot să atribuie statutul de simbol. Câteodată, chiar marimea biroului sau tipul de mobilă utilizat oferă o valoare simbolică specifică locului de muncă.

8. Limbajul.Limbajul reprezintă un sistem de semne alcătuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care aceștia își exprimă gândurile, sentimentele și dorințele; limbajul arteficial- oricare sistem de semne nelingvistice care pot să fie înțelese pe baza unor convenții; mod specific de exprimare a sentimentelor și a gandurilor în cadrul limbii naționale; orice mijloc de exprimare a ideilor și a sentimentelor.În multe organizații, limbajul reprezintă el însuși o reflectare a unei culturi particulare organizaționale.

9. Valorile.Valoarea reprezintă totalitatea însușirilor care dau preț sau importanță unui lucru ori unei persoane; însemnătate, importanță.Oamenii cu sistemul puternic de valori au o direcție și un țel în viață. Comportamentul lor este ușor de înțeles pentru ca valorile își fac simțită prezența aproape în tot ceea ce fac.

Gary Johns în anul 1996 definește valorile ca tendințe generale de a preferă anumite stări de lucruri în comparație cu altele [3, p.54].

Valorile într-o organizație pot fi: Bunătatea, Adevărul, Dreptatea, Libertatea, Cooperarea, Grija și considerare pentru oameni, Grija pentru clienți, Competitivitate, Întreprinzători, Oportunități egale, Echitate, Perfecțiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversă, alternantă, Orientare spre piață, Priorități comune pentru oameni și organizații.

10. Norma. Norma reprezinta regula stabilită prin lege, constituind un principiu de conduita; criteriu de apreciere. Între termenii precum valori,interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantece și în numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalați. De altfel, în ultimele decenii, în psihologia socialăconceptul de valoare a fost în mare măsură diluat în cel de normă și atitudine [13, p.34].

În psihologia organizațională și mai ales în domeniul culturii organizaționale noțiunea de valoare este interpretata diferit fată de cea de normă. Astfel, norma reflectă aspecte importante ale comportamentului.

11. Artefacte. Constau în aspecte tangibile ale organizației și se concretizeză în:

– apelurile telefonice;

– limbajele utilizate;

– modul cum se adresează în firmă dinspre șefi înspre subalterni și invers.

12. Atitudinile. Reprezintă o tendință emoțională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la un obiect, situație, persoană sau categorie de oameni specifică. Atitudinile implică emoții dirijate spre ținte specifice [3, p.254 ].

Autorul lucrării „Corporate Cultures”, Kennedy a identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizațiilor dupăurmătoarele două dimensiuni: gradul de risc în activitatea companiei și viteza cu care companiile și angajații lor primesc feedback-ul deciziilor și strategiilor. Cele patru culturi și caracteristicile lor sunt [ 14, p.85] redate în figura de mai jos.

Figura 1.2.1. Tipurile de culturi organizaționale

Sursa: adaptat de autor în baza [ 14, p.85]

Cultura Macho. În această cultură concurența este foarte ridicată, lucrul în echipă nu poate fi ridicat, angajații sunt rivali. Nu există posibilitatea de a învăța din greșeli si valoarea cooperarii este ignorată. Există tendința de a recompensa indivizii temperamentali. Marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe în construcții, filmele cu bugete foarte mari au un astfel de tip de cultură.

Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici exista un risc scăzut, munca este cheia succesului. Recompensele reprezinta mijloacele motivaționale importante. Deoarece există un volum mare de muncă si se lucrează în echipa iar angajații sunt prieteni.

Acest tip este caracteristic organizațiilor comerciale.

Bet your company (de tip pariu). În această situație companiile fac investiții mari pe termene lungi. Aici este principal ca deciziile să fie corecte, activitatea se desfașoară lent și cu multă prudență. O astfel de cultură importantă ar trebui să aibă companiile petroliere, băncile de investiții, firmele de proiectare.

Cultura de tip proces. Într-o astfel de cultură riscul este scăzut, angajații se concentrează mai mult asupra muncii și mai puțin asupra rezultatelor, ei sunt prudenți, punctuali, orientați spre detaliu. Băncile, societațile de asigurări, agențiile guvernamentale posedă o astfel de cultură.

Cercetătorul Sandy Adirondack clasifică culturile după gradul de formalism organizațional [ 16, p.45]:

– organizațiile informale pretind să fie mici dar dinamice și să fie activate de către rețele bazate pe prietenie și interese comune,ce vor utiliza canale de informare informală.Aicea activitatea este dictata de interesele membrilor, pe baza unor analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizație. Dacă oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sancțiuni informale și sunt exercitate presiuni din partea colegilor.

– organizațiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joacă un rol mult mai mare și aceste organizații sunt mai stabile decât cele informale, au ținte clare, fișe de post și canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizație se bazează pe criterii obiective. Există reguli, controale și, în ultima instanța, măsuri disciplinare dacă oamenii nu au făcut ceea ce trebuiau să facă.

O altă tipologie a culturilor organizaționale este următoarea [8, p.65 ]:

– culturile dominante sunt o multime de valori alese de majoritatea membrilor organizației. De exemplu, majoritatea angajaților firmei subscriu la valori organizaționale ca: muncă multă, loialitatea față de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clienților companiei, iau în considerare concurența, a fi politicos este un fel de viață.

– subculturile reprezintă o mulțime de valori agreate de o minoritate, de regulă un grup mic dintr-o organizație. Subculturile sunt rezultatul problemelor sau experiențelor trăite de membrii unui departament sau unei unități dintr-o organizație. Subculturile apar atunci când acestea sunt în conflict cu cultura dominantă ți cu obiectivele generale ale organizației. Multe subculturi apar pentru a-i ajuta pe membrii unui grup particular în legatură cu problemele cu care se intilnesc în desfășurarea în bune condiții a activității din cadrul organizației. Fără această ieșire, membrii organizației ar fi nevoiti să suporte și să se adapteze culturii dominante. Dar această forțare poate duce la "alienarea" membrilor organizaționali – aspect care ar produce mai multe pierderi organizației decât apariția unei subculturi.

Subculturile sunt unele culturi mai mici care evoluiază în cadrul altei culturi organizaționale mai mari, care sunt bazate pe diferențe în ceea ce privește instruirea, ocupația sau scopurile diverselor departamente [14, p.278].

Culturi puternice și culturi slabe.Unele organizații pot fi numite mai puternice, altele pot fi numite mai slabe. Termeni ca culturi puternice, culturi organizaționale puternice sunt adesea atribute ale valorilor puternice și ale liderilor puternici. Alți factori care determină puterea unei culturi sunt distributivitatea și intensitatea. Distributivitatea reprezintă gradul în care membrii organizaționali au acelaș sistem de valori. Intensitatea reprezintă gradul de acceptare a sistemului de valori de către membri organizației.

1.3. Modele și teoriiale culturii organizaționale

Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizaționala. Cele mai multe nu au la bază cercetări si analize ci sunt doar abordări empirice ale conceptului de cultură organizaționala. S-au găsit nenumărate căi de a clasifica cultura începând cu criteriul geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au încercat să demonstreze legătura dintre cultura organizaționala și cea naționala. Datorită faptului că au fost folosite diferite metodologii și abordări ale culturii organizationale, nu putem să identificam o taxonomie standard. Orice model nou apărut a intervenit în alt model afectându-l prin noile înțelesuri exprimate.

Vom încerca să aratam în continuare cele mai reprezentative modele șiteorii, considerate de referință în literatura culturii organizaționale. Unul din primii cercetători în domeniul culturii organizaționale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el a avut acces în majoritatea filialelor și reprezentanțelor firmei, cercetarea lui având un grad de validitate destul de ridicat. În urma cercetărilor realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizaționale [8, p.64]:

Distanța față de putere – măsura în care salariații cu putere mai mică din instituțiile dintr-o țară, se așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Distanța față de putere este explicată astfel prin sistemele de valori ale salariaților cu putere mai mică. Modul în care este distribuită puterea este explicat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor și nu a celor conduși [8, p.67]

Masculinitate/feminitate – o situație în care valorile dominante, într-o societate masculină, sunt succesul, banii și posesia. într-o societate feminină, dominante sunt grija față de ceilalți și calitatea vieții.

Nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii – măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute [8, p.133].

Individualism/colectivism – Individualismul aparține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice; se așteaptă ca fiecare să-și poarte singur de grija sau să se îngrijească de familia sa. Colectivismul, dimpotrivă, aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viață a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialități mutuale [9, p.69].

Multe din caracteristicile naționale pot fi aplicate organizațiilor. Toate organizațiile pot fi descrise conform celor patru dimensiuni ale culturii organizaționale.

Există multe căi de a diagnostica sau descrie cultura organizaționala. Una din acestea constă în studierea diferențelor dintre perspectivele indivizilor din interior și ale celor din exterior.

Figura 1.3.1. Perspectivele externe organizației

Sursa: elaborat de autor în baza [9, p.71]

În cercetările sale la nivel de organizație, Hofstede a observat șase dimensiuni ale culturilor organizaționale redate în continuare.

1.Orientare spre proces/rezultate În primele oamenii evită riscurile și fac eforturi limitate în muncă deoarece fiecare zi seamană cu cealalta. În culturile orientate spre rezultate angajații se simt bine in situații noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel.

2. Orientate spre salariați/muncă În culturile orientate spre salariați, problemele personale ale acestora sunt luate în considerare de către organizație, deciziile importante tind să fie luate de grupuri și de comitete (management participativ). În cea de-a doua categorie, salariații simt o puternică presiune pentru a-și perfecționa munca, ei percep organizația ca interesată doar de locul de muncă, nu și de bunăstarea lor și a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).

3. Culturi de tip limitat/profesional Angajații culturilor de tip limitat simt că normele organizației cuprind comportarea lor atât acasă cât și la serviciu, compania ia în considerare aspectele sociale tot atât de mult ca și competența profesională, planificarea nu reprezintă o funcție importantă. Membrii culturilor de tip profesional consideră că viața lor particulară nu are legătură cu organizația, iar aceasta angajează oameni numai pe baza competenței, ei gândesc în perspectivă.

4. Sisteme deschise/închise În sistemele deschise atât organizația cât și angajații sunt deschiși față de noii veniți și față de străini, oricine trebuie să-și găsească un loc în organizație, noii salariați au nevoie de câteva zile pentru a se integra. În sistemele închise oamenii sunt prudenți, necomunicativi, numai unii se adaptează culturii respective, iar noii angajați au nevoie de cel puțin un an pentru a se integra.

5. Culturi de tip control slab/control intens Aici oamenii nu se gândesc la costuri, programul ședințelor nu este respectat, glumele despre companie și despre muncă sunt frecvente. În cele de tip control intens activitatea este orientată spre costuri, programarea ședințelor este respectată cu strictețe iar glumele sunt rare.

6.Culturi programatice/normative Culturile programatice sunt orientate spre piață, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clienților, rezultatele sunt mai importante decât procedurile, în materie de etică a afacerilor predomină o atitudine pragmatică, nu una dogmatică.

În cercetările sale, Hofstede a observat anumite corelații între dimensiunile culturii naționale și cele ale culturii organizaționale. Astfel, în societațile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizațiile sunt sisteme deschise și invers. S-a mai observat că distanța mare față de putere este asociată cu orientarea către proces, iar distanța mică cu orientarea către rezultate.

În concluzie, putem menționa că cultura organizațională influențează decisiv asupra performanțelor organizației deoarece ea motivează angajații, crează un climat favorabil de muncă și stabilește niște norme, reguli care sunt respectate de către toți angajații și îi unește și creează spiritul de aderență și adeziune dintre organizație și angajat.

BIBLIOGRAFIE

1.      Androniceanu, A.; Burduș E. Managementul schimbării organizaționale. București: Economica, 2000, p.64.

2.      Armstrong, M. Personnel Management Practice, ediția VI. British Library Cataloguing , part IV- Organizational Culture,1996.

3.      Beech,Nic & McKenna Eugene. Human Resource Management. Prentice hall, 2002, p.54-254.

4.      Cole, G.A. Managementul Personalului. București: Codex, 2000, p.29.

5.      Cole, G.A. Management, Teorie și Practică. București: Știința, 2006, p.54.

6.      Foris, T.; Luca, M. Managementul resurselor umane. Constanța: Editura Leda & Muntenia,, 1999, p.164.

7.      Hofstede, G. Culture's Consequences – International Differences in Work-Related Values. SAGE Publications , 1991, p.245.

8.      Hofstede, G. Cultures and Organizations Software of the Mind. Mc. Graw-Hill, 1991, p.64-133.

9.      Ionescu, Gh.; Toma, A. Cultura organizațională și managementul tranziției. București: Economica, 2001, p.69-128.

10.  Lussier, R. Human Relations in Organization. Homewood Illinois: IRWIN,1990, p.68.

11.  Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice-Hall , 1994, p.38-184.

12.  Moorhead, G.; Griffin, R. Organizational Behavior. Boston: Houghon Mifflin, 1998, p.24-54.

13. Nica. P. Managementul schimbării (II). Iași: Universitatea „Al.I.Cuza” 2006, p.34.

14.  Popescu, M. Managementul proceselor de Cercetare-Dezvoltare. Brașov: Universitații „Transilvania”, 2001, p.61-278.

15.  Popescu-Nistor, M. Cultura afacerilor. București: Economica, 2003, p.21

16.  Schein, E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc, Publisher, 1992, p.45.