Cultura Organizationala a Socar Petroleum

=== Cuprins_capitolul_1 ===

CAPITOLUL 1 Cultura organizațională

1.1. Conceptul de cultură organizațională

1.1.1. Definirea termenului de cultura organizatională

1.1.2. Funcțiile culturii organizaționale

1.1.3. Factori de influență în formarea și evoluția culturii organizationale

1.1.4. Elementele componente ale culturii organizaționale

1.2. Tipuri ale culturii organizaționale

1.2.1. Tipologia autorilor Deal și Kennedy (1982)

1.2.2. Tipologia lui Charles Handy

1.2.3. ”Competing Values Framework” (Modelul valorilor concurente)- Cameron&Quinn (1999)

1.2.4. Alte tipologii ale culturii oragnizaționale

1.3. Importanța și rolul culturii organizaționale

=== Capitolul_1 ===

CAPITOLUL 1 Cultura organizațională

1.1. Conceptul de cultură organizațională

Pentru o mai bună înțelegere a conceptului de cultură organizațională este utilă prezentarea unor caracteristici definitorii ale culturii organizaționale. Ne propunem, la începutul acestei lucrări să abordăm conceptul de cultură organizațională din punct de vedere etimologic și istoric, cât și din prisma caracteristicilor acestuia. De asemenea, vom prezenta tipurile de culturi organizaționale și importanța acestora.

Conceptul de cultura organizațională, cunoscut și utilizat astăzi atât de către teoreticieni, dar mai ales de către lumea corporatistă, a cunoscut pe parcursul anilor un amplu proces de îmbogătire ideatică. Pornind de la conceptul de cultură, în general, specialiștii în management au conștientizat existența în cadrul oricărei organizații a unei culturi organizaționale, manageriale proprii, distincte, cu rol deosebit în cadrul activității companiilor.

Preluat de sociologi, conceptul de cultură a căpătat înțelesul de ansamblu coordonat al modurilor de a acționa, gândi și simți care constituie rolurile ce definesc comportamentele așteptate de o colectivitate din partea unor persoane. Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la școală, apoi la locul de muncă. Comportarea salariaților este o prelungire a comportamentului dobândit în familie și la școală. Formarea culturală, pe de o parte, este influențată de cetățeni și autorități, de credințele religioase, de ideologii și teorii științifice, pe de altă parte, ea diferă de la un grup la altul în funcție de clasa socială, sex, generație, organizația de muncă etc. Există, astfel, diferențe de la o națiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice și religioase din cadrul națiunilor, dar și de la o organizație la alta.

1.1.1. Definirea termenului de cultura organizatională

Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat în ultima perioadă, nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale.

Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care diferențianză membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”.

Edgar Schein definește cultura organizațională ca fiind “un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme”.

Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepție moștenite istoric, exprimate simbolistic, prin care oamenii comunică, perpetuează și-și dezvoltă cunoștințele și atitudinea față de viață.

În funcție de istoria sa proprie, abordarea specifică a problematicii cu care se confruntă și practicile de conducere aplicate curent, orice firmă își formează în timp o cultură proprie de management. Cultura organizațională este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gândirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor și tradiția, întâmplările, evenimentele prin care a trecut firma.

Autorii români Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au definit cultura organizațională ca un „ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

I. Dobrinescu considera cultura: „ aceea dominantă a spiritului care își lasă amprenta asupra generațiilor prin operele realizatede către indivizi. Cultura este rezultatul unor adausuri succesive de valori. Când se provoacă un lucru nou, indiferent că acest lucru se numește intervenția asupra naturii și fenomenelor ei ori corespunde cu realizarea unui anumit obiectiv cu caracter social, a unor instituții de organizare socială, cu obținerea unei magini, a unei metafore poetice, adică în tot ce reprezintă modalitate de trăire mai bogată a individului și a grupului social, ne aflăm în câmp creator și deci cultural.”

1.1.2. Funcțiile culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia.

1. Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia

Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

2. Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală

Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur. Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria „zestre” culturală.

Prin cultură individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește. Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților desfășurate, cultura organizațională apărând astfel la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național. Rezultatul acestei întrepâtrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o „rețea culturală”, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.

3. Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup

Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va „reproiecta” anumite trăsături ale personalității astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea.

Cultura organizațională la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizația, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.

4. Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații

În firmele cu cultură organizațională puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. În consecință ei vor avea o viteză rapidă de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite.

În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, salariații vor acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur. Asistăm atât la o irosire de timp, cât și la dorința manifestată de majoritatea salariaților de a nu-și asuma responsabilități.

5. Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică

Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Pe măsura trecerii timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă.

Influențele culturale reciproce au fost însușite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute. Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstanțele respective. Atunci când sunt întrebați „Cu ce vă ocupați?”, mulți răspund „Sunt la firma X!”. Practic, în mod involuntar, el relevă faptul că își desfășoară activitatea într-o organizație puternică, cu care se el se identifică automat.

6. Cultura organizațională oferă protecție componenților săi

Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane. În consecință, cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi „siguranța psihologică” componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea.

Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și le transmite membrilor organizației. Aceștia pot considera cultura organizațională ca fiind de multe ori, asemenea unui „zid de apărare” ce le oferă protecție, dar și posibilități de acționa în condiții de comfort și siguranță.

Funcțiile culturii organizaționale exprimă complexitatea influenței pe care acest fenomen organizațional o are asupra fiecărui component al firmei, dar și asupra grupurilor și organizației în ansamblu. Demn de remarcat este și faptul că această construcție socială prezintă o dinamică remarcabilă. Chiar dacă schimbarea sa pe ansamblu este una de durată, diferitele componente pot înregistra o amploare diferită a schimbărilor sub influența unor factori externi sau interni.

De aceea, nu putem să privim cultura orgnizațională ca pe un fenomen static, ci chiar din contră; într-o lume caracterizată tot mai mult prin modificarea continuă a condițiilor existente, cultura orgnanizațională reflectă caracteristicile actuale ale mediului. În același timp, ea reprezintă o sursă importantă de provocări pentru managementul organizației, în sensul de a utiliza potențialul și pârghiile importante pe care cultura organizațională le pune la dispoziția managerilor, a liderilor în vederea creșterii competitivității organizaționale.

1.1.3. Factori de influență în formarea și evoluția culturii organizationale

Formarea și evoluția unei culturi organizaționale este un procces complex, de durată care se realizează în condițiile acțiunii unui complex de factori, dintre care menționăm:

Istoria și tradiția firmei. Originile organizației sunt foarte importante pentru că tradiția, legendele și simbolurile perpetuate conferă prestigiu și influență culturii. Studierea atentă a biografiei organizației, plecând de la documente, memorii, declarații ale membrilor care au făcut parte din trecutul ei istoric, permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii. În felul acesta se pot identifica incidentele majore, crizele sau momentele semnificative și măsurabile care au fost luate pentru depășirea lor, justificările care au fost date la vremea respectivă și efectele avute, rezultatele obținute.

Cu cât organizația are o istorie mai îndelungată și mai complexă, cu atât influența asupra culturii este mai puternică.

Proprietarii organizației. Pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane. Influența lor asupra culturii extrem de mare dacă acesta se construiește pe baza personalității și a regulilor de succes impuse inițial de ei. Principiile de bază ale culturii căreia ii aparțin fondatorii organizației vor influența în mare măsură conținutul misiunii, a obiectivelor și strategiilor. Fiecare organizație se crează și capătă specificitate în cadrul unei așa-zise ”culturi mamă”, generate de fondatoruii sau creatoruii inițiali.

Managerii. În condițiile profesionalizării managementului, impactul conducerii asupra cuturii devine din ce în ce mai prgnant. Personalitea managerului, nivelul de pregătire, leadership-ul sunt elemente care lasă amprenta timp îndelungat asupra organizației. Chiar dacă principiile de bază ale culturii formulate de fondatorii organizației vor influența formulările inițiale de concepere și dezvolare a afacerii, pe măsură ce organizația își dobândește propria experiență, managerii sunt cei care vor căuta soluții practice de adaptare la mediul extern și de supraviețuire. Aceste soluții sau modalități de a acționa, bazate pe principii dobândite, vor contribui la constituirea și consolidarea în timp a culturii oragnizaționale.

Sistemul de management al organizației prin caracteriticile metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural organizatorice are o puternică influență asupra configurației culturii organizaționale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcționalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaților și grupurilor de angajați din cadrul organizației, facilitează formarea unei culturi organizaționale puternice.

Angajații. Inițial cea mai mare parte a soluțiilor culturale provin de la fondatorii organizației sau de la liderii naturali. În etapa de formare și consolidare a companiei, ei sunt cei care au cea mai mare putere de decizie și de influență. Pe măsură ce organizația îmbătrânește și dobândește propria sa experiență, membrii săi încep să descopere soluții proprii. Multe dintre ele vor rezulta din interacțiunea experiențelor comune.

Angajații din organizație pot influența cultura prin specializările pe care le au, gradul de pregătire, dar și prin număr, sex, origine etnică.

Tehnica și tehnologia utilizate este un factor care are în vedere atât gradul de înzestrare a întreprinderilor, cât și randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o pronunțată amplificare a gardului de dotare tehnică a întreprinderilor, prin automatizarea flexibilă, informatizarea și robotizarea proceselor de producție. Informatizarea, prin birotica și softurile care îi sunt asociate marcheză puternic conținutul și modalitățile de realizare a muncii salariaților, reflectându-se în sistemul de valori, aspirații și așteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri.

Dimensiunea organizației exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de personal este în corelație directă cu cultura organizației respective. O organizație de dimensiuni mai mari va avea o cultură mai omogenă, mai stabilă.

Situația economică a organizației. Cultura diferită de la o organizție la alta și în funcție de situația economică care își exercită influența prin mărirea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile/facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției organizației și a salariaților din cadrul său. Deși influența situației economice asupra culturii se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puțin important când întreprindrea prosperă economic.

Mediul (juridic, economic, cultural, tehnologic) . Mediul juridic poate influența cultura organizațională în mod pozitiv sau negativ. Când include elemente contradictorii influența lui asupra culturii organizaționale este negativă. Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naționale, astfel, în prezent, criza economiei românești se reflectă și la nivel organizațional. Indivizii care intră sau care se află într-o organizație de afaceri sunt “impregnați” cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura națională. Cultura economică este derivată din cultura națională și prezintă particularități pentru fiecare țară, care se manifestă asupra altor variabile – proprietari, angajați, manageri. Tehnica și tehnologia utilizată se referă la gradul de înzestrare tehnică și la tipul de tehnologii folosite, care au implicații asupra culturii organizaționale. Astfel, amplificarea gradului de dotare tehnică a firmelor are implicații asupra conținutului culturii organizaționale, în urma reducerii frecvenței și intensității contactelor umane.

1.1.4. Elementele componente ale culturii organizaționale

Cultura organizațională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puțin vizibile. Datorită acestui fapt, cultura organizațională poate fi analizată la doua niveluri: de suprafață și de adâncime.

Nivelul de la suprafață cuprinde elementele observabile, vizibile: modul de a se îmbrăca, simboluri fizice, întâmplări, sloganuri, eroi, ceremonii

Nivelul de adâncime cuprinde elementele neobservabile în mod direct: valori, norme comportamentale, întâmplări, limbaj, simboluri etc.

Principalele elemente ale culturii organizaționale sunt: sistemul de valori, normele, simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile și ceremoniile.

Valorile reprezintă “nucleul” culturii organizaționale, fiind evidențiate ca atare de majoritatea cercetătorilor. Ele sunt principii generale referitoare la ceea ce este de dorit, care pot proveni din cultura națională sau din experiența fiecăruia. Cinstea, loialitatea, siguranța, egalitatea și libertatea sunt exemple de valori. Valorile sunt organizate în sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori puternice par să aibă adesea o direcție și un scop în viață. Comportamentul lor este ușor de înțeles pentru ceilalți.

Culturile organizaționale puternice reflectă astfel de valori la orice nivel organizațional. Valorile organizaționale adesea sunt în conflict cu obiectivele financiare. Supraviețuirea unei culturi puternice necesită aderența la aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun pe termen lung.

Conform lui Edgar Schein, în analiza culturilor organizaționale pot fi diferențiate valori, prezumții, paradigme. Valorile pot fi divizate în : valori indiscutabile, fundamentale, luate drept bune, pentru care termenul “prezumție” este mai potrivit; și valori discutabile, expuse, pentru care termenul “valori” este mai aplicabil. Afirmând că prezumțiile de bază sunt inconștiente, Edgar Schein a argumentat că, pe măsură ce anumite procese cognitive și motivaționale sunt repetate și continuă să acționeze, ele devin inconștiente.

Normele sunt reguli srise sau nescrise care guverneză comportamentul angajaților. Normele indică acestora ce trebuie să facă sau ce se așteaptă de la ei să facă, să spună sau să creadă. Normele orientează comportamentul individului în cadrul grupului și facilitează interacțiunea dintre membrii acestuia, prin precizarea lipsurilor de comportamente așteptate sau acceptate în diferite situații.

Simbolurile. Sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau calități care servesc drept mijloc pentru transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini.Un simbol poate fi chiar denumirea organizației. Acestea pot sugera puterea firmei, calitatea produselor, tradiția, climatul organizațional etc. Simbolurile culturale servesc deci la exprimarea anumitor concepții și la promovarea anumitor valori în cadrul firmei.

Eroii. sunt persoane, reale sau mitologice, cunoscute, respectate, apreciate care servesc într-o cultură ca modele de comportament. Adesea, firmele își aleg personalități importante ale căror trăsături de caracter corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaționale. De

Sloganurile. Sunt fraze prin care se încearcă definirea într-o formă cât mai simplă a culturii organizaționale și comunicarea ei către proprii salariați, clienți sau alți parteneri de afaceri. Acestea exprimă, în mod succint, valorile-cheie ale organizației. Adesea, ele își elaborează un imn propriu pe care salariații îl cântă cu ocazia unor ceremonii.

Întâmplările. Unele organizații la evenimentele care au avut loc în trecut și care au semnificații importante asupra valorilor ce definesc cultura organizațională. Aceste fapte, întâmplări sunt transformate în adevărate mituri și sunt povestite fiecărui nou angajat. Mitul este un tip de istorie organizațională al cărui grad de acceptare și reținere este foarte mare în rândul angajaților. El scoate în evidență modul cum a luat naștere organizația și pune în prim plan rolul esențial jucat de fondator care prin calitățile sale excepționale, prin forța muncii și convingerii sale a contribuit hotărâtor la înființarea întreprinderii.

Ceremoniile. Sunt aspecte importante ale unei culturi organizaționale și reprezintă activitățile elaborate și planificate care compun un eveniment special prin care se urmărește promovarea valorilor ”cheie” ale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizează la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordării unor premii salariaților proprii (pentru rezultate merituase sau pentru un comportament etic deosebit).

1.2. Tipuri ale culturii organizaționale

Deși nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturii organizaționale, apreciem că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici:

Inițiativa individuală (gradul de responsabilitate și libertatea indivizilor);

Integritatea (măsura în care subunitățile organizației sunt în curajate să acționeze într-o manieră coordonată);

Sprijinul oferit angajaților de către manageri;

Identitatea (măsura în care angajații se identifică cu organizația);

Criteriile de recompensare (performanța angajaților sau favoritismul);

Atitudinea față de risc (gradul în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să-ți asume riscul);

Atitudinea față de conflict (gradul în care angajații sunt direcționați către o critică deschisă și modul de rezolvare a conflictelor);

Modele de comunicare (restricționate la ierarhia formală sau nu);

Controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajaților).

Pentru a avea un cadru de analiză a conceptului de cultură organizațională și pentru a identifica implicațiile ei practice s-au elaborat mai multe modele. În cele ce urmează vom prezenta câteva dintre acestea.

1.2.1. Tipologia autorilor Deal și Kennedy (1982)

Modelul culturii organizaționale, conceput de Deal și Kennedy, ne ajută să determinăm natura culturilor și subculturilor întâlnite la nivel organizațional. Clasificarea culturilor se face în funcție de gradul de risc acceptat și rapiditatea feed-back-ului. Cele patru tipuri de cultură organizațională sunt: cultura ”macho” a tipului dur, cultura ”pariază pe companie”, cultura ”muncă și certitudine”, cultura procedurilor.

Cultura “macho” a tipului dur. Se întâlnește în organizațiile care sunt caracterizate printr-un risc mare acceptat și prezintă o viteză de reacție rapidă la schimbările de mediu. În acestă categorie sunt incluse (după opinia celor doi autori) societăți din domeniul construcțiilor, publicității, filmului, sportului (industria de divertisment) și consultanță managerială.

Managerii care aparțin acestui tip de cultură trebuie să fie capabili să ia decizii rapide și să-și asume riscuri. Dacă eșuează, trebuie să aibă tăria de a depăși momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensă și agresivă competiție internă. Angajații sunt convinși că pot rezista doar dacă sunt la fel de buni ca “durii” de la conducere, atitudine care stimulează manevrele politice și conflictele interne. În plus, cei care activează într-o astfel de cultură tind să nutrească mai ales viziuni pe termen scurt. În ciuda denumirii ei, de cultură a “tipului dur”, Deal și Kennedy consideră că este cea mai puțin discriminatorie dintre toate, deoarece poate fi considerată o “meritocrație”, o cultură a valorii personale, în care contează succesul.

Cultura “Pariază pe companie”. Caracteristicile acestui tip de cultură sunt rezistența și perspectiva de durată. Aceste culturi apar în organizațiile în care se lucrează la proiecte de durată, ce pretind un mare consum de resurse. Ca exemple pot fi companiile aeriene care decid să producă un nou tip de avion, companiile de construcții care încep să construiască zgârie-nori sau companiile petroliere care fac foraje într-o regiune nouă. Toate aceste proiecte sunt foarte riscante, iar organizația face tot posibilul pentru a se asigura că decizia luată este corectă. Ședințele în care se iau decizii cu participarea unor experți în domeniile respective, capătă din această cauză o foarte mare importanță.

Cultura “Muncă și certitudine”. Aceste culturi sunt caracterizate de un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumându-și foarte puține riscuri. În schimb, succesul este determinat de persistență. În mod tipic, principala valoare a acestei culturi este de a oferi clientului un produs sau un serviciu de calitate. În acest tip de cultură înfloresc ședințele, congresele, activitățile de grup, petrecerile de birou, jargonul specific. Ele se întâlnesc mai ales în organizațiile mari, deoarece în cele mici se pune mai acut problema riscului – acolo “orice decizie este decisivă”. Manifestarea dinamismului pune două mari probleme unui manager: el trebuie să aibă grijă să-l canalizeze doar către sarcinile care trebuie îndeplinite și, pe de altă parte, să garanteze că toată această activitate intensă este dublată de un înalt nivel de calitate. Din aceste motive, la IBM au apărut peste tot afișe cu “Think!”.

Cultura procedurilor. O cultură a procedurilor este rău văzută de aproape toată lumea, pentru că este tipică birocrațiilor înglodate în dosare și hârtii. Gradul de risc este neînsemnat, iar feedback-uri întârziat îi determină pe angajați să se preocupe mai mult de felul în care se fac lucrările – adică de proceduri – decât de conținutul acestora. Apare pericolul dezvoltării unui mediu artificial, desprins de lumea reală. Angajații din astfel de culturi adoptă poziții foarte defensive, pentru că se tem să nu fie atacați dacă fac vreo eroare.

Ca urmare, pentru a se proteja, emit o sumedenie de documente pentru ceea ce au de făcut. Deși o astfel de cultură are un prost renume, există totuși, o rațiune pentru care apare. Ea se dezvoltă pentru a servi clienții care se tem de atitudinile riscante – cum sunt cele din culturile “ macho” sau de dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile “Muncă și certitudine”.

1.2.2. Tipologia lui Charles Handy

Clasificarea culturii organizaționale propusă de Charles Handy în lucrarea sa Understanding Organizations (1985) consideră criteriul configurării organizaționale. Acesta determină patru tipuri de culturi organizaționale: cultura putere (pânză de paianjen), cultura roi (templu), cultura sarcină (tip rețea) și cultura persoană (tip roi).

Cultura putere (pânză de paianjen). Modelul de cultură orientată spre putere este specifică organizațiilor de dimensiuni mici unde decizia vine de la centru. Valorile principale promovate sunt de genul: performanțe individuale, egocentrism, rezistență fizică și psihică, concepție: ”scopul scuză mijloacele”. Este un tip cultural extrem de incomod, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor propuse, creând o atmosferă aspră pentru angajați, cu ritualuri de umilire, fără ceremonii de integrare, singura persoană care contează în organizație este managerul general, care concentrează toată puterea și deciziile.

Cultura rol (templu). Acest tip de cultură este specific organizațiilor centralizate, care se bazează pe valori colectiviste. Organizația are un grad mare de stabilitate, dar nu poate funcționa corespunzător decât într-un mediu stabil. Reacția la schimbare este lentă. Incapacitatea de adaptare are drept cauză lipsa de inovație, de creativitate și flexibilitate din partea angajaților. Aceștia respectă cu strictețe regulile nu numai că sunt raționale, ci și pentru că le oferă siguranță, predictibilitatea rezultatelor și securitate. Cooperarea se face numai în condițiile în care fiecare știe ce are de făcut. Decizia se ia de vârful piramidei, iar canalele de comunicare sunt fixe și formale.

Cultura sarcină (tip rețea). Este un tip de cultură ce are la bază ideea centrală a încrederii depline în om, în capacitatea lui de creație, control și intenții bune. Premisa majoră pare a fi: omul este predispus din naștere spre muncă, munca este un dat firesc, natural al ființei umane. Aici distribuirea sarcinilor se face conform potențialului individual, angajatul având libertatea de a alege modul de realizare. Valorile promovate sunt: creativitatea, lucrul în echipă, promovarea obiectivelor comune în detrimetrul celor individuale, ceea ce favorizează persoanele comunicative, cu idei, cu inițiativă, cu intenții și potențial creativ.

Cultura persoană (tip roi). Este o cultură preocupată de factorul uman, în care distribuția puterii se realizează pe principii democratice. Este specifică profesiunilor liberale, găsindu-se frecvent în barourile de avocați, firmele de consultanță sau/și publicitate, organizații nonguvernamentale, ori în mediile universitare. Accentul este pus pe îndeplinirea obiectivelor personale și mai puțin pe cele ale organizației, valorile centrale sunt de genul: autoritate profesională, performanță, individualism. Un cuvânt de ordine pentru asemenea tipuri de cultură organizațională poate fi: ”fiecare face ceea ce știe cel mai bine!”

1.2.3. ”Competing Values Framework” (Modelul valorilor concurente)- Cameron&Quinn (1999)

Acest model analizează cultura organizațională în funcție de 6 dimensiuni cheie precum: focusul lor intern sau extern, flexibilitatea, individualitatea, stabilitatea și mecanismele de control. Descrie, de asemenea, patru tipuri dominante de cultură organizațională: de tip clan, adhocratică, de tip piață și de tip ierarhică.

Cultura de tip clan (Clan Culture). Este un loc foarte prietenos unde angajații își împărtășesc multe unii altora. Este ca o familie extinsă. Liderii sau conducătorii organizației sunt considerați a fi mentori sau chiar figuri parentale. Organizația este ținută laolaltă de loialitate și tradiție. Angajamentul este puternic. Organizația accentuează beneficiile pe termen lung ale dezvoltării resurselor umane și arată o mare importanță coeziunii și moralei. Succesul este definit în termeni de sensibilitate față de clienți și preocupare pentru oameni. Organizația valorizează munca în echipă, participarea și consensul.

Cultura adhocratică (Adhocracy Culture). Reprezintă un spațiu dinamic, întreprinzător și creativ. Oamenii sunt dispuși să se afirme și să-și asume riscuri. Liderii sunt considerați inovatori și dispuși să-și asume riscuri. Forțele c țin organizația unită sunt angajamentul către inovare și experimentare. Accentul cade pe a fi în fruntea dezvoltării. Organizația accentuează creșterea pe termen lung și achiziția unei noi resurse. Succesul este interpretat în termeni de dezvoltare a unor noi și unice produse și servicii. A fi un lider în produse și servicii este important. Organizația încurazează inițiativa și libertatea individuală.

Cultura de tip piață (Market Culture). Privește o organizație orientată către rezultate a cărei preocupare majoră este aceea de a-și îndeplini activitățile. Oamenii sunt competitivi și orientați pe obiective. Liderii sunt conducători puternici, productivi și competitivi. Sunt rezistenți și revendicatori. Forța ce ține organizația unită este dorința de câștig. Reputația și succesul sunt preocupări comune. Obiectivele pe termen lung țin de acțiunile competitive și de realizarea măsurabilă a obiectivelor. Succesul este definit în termeni de cotă de piață și penetrare a acesteia. Prețurile competitive și calitatea de lider de piață sunt importante. Stilul organizațional este orientat către competițiile acerbe.

Cultura de tip ierarhie (Hierarchy Culture). Este un spațiu foarte formalizat și structurat. Procedurile guvernează cum angajații își desfășoară activitatea. Liderii de mândresc cu capacitatea lor de organizare și coordonare aflată în relație cu eficiența organizației. Mențienerea unei funcționări normale a organizației este critică. Regulamentele formale și politicile țin organizația unită. Preocuările pe termen lung țin de stabilitate și performanță prin intermediul operțiilor calme și eficiente. Succesul este definit în termeni de gradul livrărilor, normalitatea programărilor și a costurilor reduse. Manaegmentul resurselor umane este preocupat de securitatea angajaților și predictibilitate.

1.2.4. Alte tipologii ale culturii oragnizaționale

Tipurile culturale de mai jos, în majoritatea lor, nu sunt produsul unui anumit autor ci mai degrabă rodul unor preocupări colective și progresive în domeniu. Sunt mai degrabă susținute intuitiv și experiențial decât teoretic și experimental.

Culturile organizaționale pot fi clasificate în funcție de următoarele criterii:

Sfera de cuprindere

Intensitate

Caracter

Nivelul de participare

Gradul de risc și rapiditatea feedbackului

Configurație

Clasificare dupa sfera de cuprindere

După sfera de cuprindere, în cadrul majorității organizațiilor mari, există atât o cultură dominantă, cât și mai multe subculturi.

Culturile dominante sunt cele împărtășite de majoritatea membrilor organizației. În același timp, în orice organizație există subculturi. Aceste subculturi pot fi caracteristice diferitelor subunități din interiorul organizației (departamentul de vânzări poate avea o cultură diferită de cea a departamentului de producție). Deși membrii ambelor departamente împărtășesc aceiași cultură dominantă, ei pot fi caracterizați de asemenea de alte opinii, caracteristice subunității lor.

Pentru a putea descifra cultura unei firme este necesară studierea subculturilor subunităților și a modului cum sunt combinate aceste subculturi într-un tot. Existența subculturilor într-o organizație poate fi determinată și de ocupațiile membrilor organizației. Astfel, există o subcultură managerială, o subcultură a muncitorilor, a funcționarilor, care coexistă într-o organizație. Fiecare profesie atrage și reține indivizii care au aceleași motivații, interese, cunoștințe, aptitudini; aceasta explică de ce indivizii cu aceiași profesie răspund la numeroase probleme și situații într-o manieră asemănătoare.

Clasificare în funcție de intensitatea lor

După intensitatea lor culturile pot fi puternice sau slabe, astfel:

Cultura organizațională puternică este caracterizată printr-o mare omogenitate a componentelor, prin susținerea ei de către membrii organizației care se identifică cu valorile și convingerile acesteia. forța culturii se măsoară prin omogenitatea și stabilitatea membrilor grupului, mărimea și intensitatea experienței împărășite a grupului. Istoria îndelungată și bogăția experienței adaptive sunt, de asemenea, ingrediente ale unei culturi puternice.

Cultura organizațională slabă se diferențiază prin inexistența unor valori și convingeri clare ori a unui consens asupra acestora. În cadrul acestor culturi eroii sunt distructivo, ritualurile dezorganizate, ceremoniile rare, motivarea angajaților este predominant financiară, fluctuația de personal ridicată. Consecințele țin de scăderea moralului, loialitate slabă și accentul pus pe obiectivele pe termen scurt.

Clasificare în funcție de caracterul lor

După caracterul lor, culturile pot fi împărțite în culturi pozitive și culturi negative.

Culturile pozitive. Se caracterizează prin omogenitatea valorilor și perspective care oferă motivarea pozitivă. Ele pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare și flexibilitate. Deși este acceptat faptul că aceste culturi generează performanțe înalte, ele se pot rigidiza dacă pierd contactul cu mediul ambiant.

Culturile negative. Se caracterizează prin lipsa de încredere în individ, separarea netă a conducătorului de executanți, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură. O cultură negativă poate contribui treptat la falimentul firmei. Trecerea de la o cultură negativă la una pozitivă se poate realiza prin identificarea si punerea in valoare a unor lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile negative nu implică întotdeauna necesitatea schimbării, uneori putând fi compatibile cu mediul firmei.

Clasificare în funcție de nivelul de participare

În funcție de nivelul de participare care există în fiecare organizație, extremele care pot fi considerate sunt cultura cu grad înalt de participare și cultura complet nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de situații. Participarea poate fi formală sau informală.

Culturile participative. Sunt caracterizate de următoarele valori organizaționale: deschiderea față de comunicare, încrederea în subordonați, rezolvarea problemelor în grup și autonomia angajaților. Acest tip de cultură este considerat, de către unii specialiști, singurul valabil pentru toate situațiile.

În culturile participative, nivelul moralului și satisfacției este mai ridicat cu implicații pozitive asupra: implicării afective a angajaților; creșterii acceptabilității ideilor managerilor; creșterii gradului de cooperare cu managerii și cu membrii echipei; reducerii absenteismului, reducerii plângerilor; o mai mare acceptare a schimbării; îmbunătățirea atitudinilor față de slujbă și față de organizație. De regulă, realizarea unei mai mari participări a angajatului pare să aibă un efect direct și imediat asupra moralului. Angajații au un mai mare interes față de slujbă și față organizație. Ei tind să accepte schimbările, iar uneori să le inițieze, deoarece înțeleg necesitatea schimbărilor și pentru că teama lor este redusă. Majoritatea cercetărilor indică un raport pozitiv între participarea angajatului, moralul său și absenteism, fapt ce demonstrează utilitatea managementului participativ.

Culturile nonparticipative. Sunt opusul culturilor participative. Ambele categorii de culturi pot avea ca țintă performanța, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite și impuse de lideri autoritari și amenințători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, rezultată din aderența strictă la lanțul formal de comandă. Accentul cade pe individ și mai puțin pe echipa de lucru, angajații adesea îndeplinind ordinile superiorilor.

1.3. Importanța și rolul culturii organizaționale

Cultura unei organizații este definită ca sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Această cultură, denumită și cultură corporativă, oferă înțeles și direcție conduitei zilnice a membrilor organizației. Ea întărește credințele comune, încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizației. De o și mai mare importanță este faptul că această cultură organizațională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei și dacă este adaptată în așa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației.

Specialiștii acordă o importanță deosebită culturii organizaționale, considerând-o esențială pentru reușita organizației. Culturile puternice influențează membrii organizației în așa fel încât aceștia să conlucreze în beneficiul orgnaizației: acele organizații care au reușită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern și un ritm susținut de optimizare/îmbunătățire în sfera lor de activitate.

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională , cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentației la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizației, în modul în care angajații firmei își tratează clienții.

Nivelul din interior, profund, alu culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop.

Asupra culturii organizaționale o mare influență o exercită mediul extern al organizației. O cultură organizațională puternică ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important în păstrarea, menținerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaționale la mediul extern.

Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor, mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației, chiar dacă își asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizație ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu-și schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri.

De altfel, organizația angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajații care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizațională sunt eliminați. Aceasta nu este singura modalitate de a menține o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizațională sunt considerate următoarele:

– modul de reacție a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizație;

– modelarea, învățarea managerilor;

– criteriile de alocare a recompenselor;

– criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizație;

– ceremoniile, evenimentele festive din organiizație.

Toate aceste metode de menținere a culturii organizaționale pot duce însă și la schimbarea ei. Cum poate fi schimbată cultura organizațională ? Pot fi enumerate următoarele metode:

– schimbarea obiectivelor conducerii;

– schimbarea modalității de rezolvare a situațiilor critice;

– schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reușita într-o asemenea shimbare depinde de înțelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajaților cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaților în desfășurarea activităților lor pentru mărirea eficienței. Toate metodele pot asigura desfășurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani.

Principalele roluri pe care cultura organizațională le are în cadrul unei organizații sunt:

Contribuie la conturarea unei viziuni de viitor

Obiectivele pe termen lung ale unei organizații derivă din viziunea și misiunea pe care aceasta și le propune. Viziunea înseamnă direcția către care see îndreaptă în viitor compania. Pentru a putea îndeplini acea viziune este nevoie de valori, strategie, sisteme de lucru, stil de leadership, toate agreate la nivel de organizație.

2. Stabilește identitatea atât pentru firmă, cât și pentru angajați și permite diferențierea de alte firme.

Firme concurente, care activează în același domeniu diferă prin strategia abordată, valorile promovate față de angajați și /sau clienți, procedurile de lucru, obiectivele pe care și le propun. Majoritatea acestor elemente fac parte din cultura unei organizații.

Modul în care angajații răspund la telefon, promptitudinea cu care răspund la cererile clienților, sunt elemente care diferențiază între companiile de succes, care au ca valoare clientul, și cele orientate spre profituri rapide, dar pe termen nlung nu își fidelizează clienții și nu rezistă pe piață.

3. Reducerea incertitudinii în cadrul organizației

Cultura unei organizații ”spune” ce este voie și ce nu este voia să facă un angajat. Tadițiile, obiceiurile acceptate, adr și elementele tabu, ghidează comportamentul și atitudinile la locul de muncă. Într-o companie cu o cultură puternică, toți angajații știu ce este permis și ce nu, nu apar neînțelegeri cu privire la cum vorbesc, cum se îmbracă, ce se întâmplă în caz de succes sau eșec. Într-o companie în care aceste aspecte nu sunt clarificate, eficiența și calitatea muncii angajaților sunt afectate deoarece este nevoie de timp pentru clarificare, nu există standarde clare de raportare, nu există unitate în acțiune și atitudine – fiecare poate acționa pe cont proriu și deci diferit.

4. Crează ordine prin stabilirea unor norme și proceduri clare

Pe lângă faptul că reduce incertitudinile, cultura setează reguli și proceduri care ajută la crearea unui ritm rapid de lucru, înțelegere a rolurilor celorlați colegi, setează limite de decizie și standarde de performanță. Un sistem de proceduri bine pus la punct ajută la eficientizarea activității. Acesta nu este însă suficient dacă nu este transmis uniform și formal către angajați și dacă nu sunt stabilite reguli prin care se sancționează nerespectarea acestora.

5. Duce la creșterea atașamentului față de organizație

O organizație cu o cultură organizațională puternică reușeste să îi determine pe angajați, nu numai să accepte valoriile pe care aceasta le promovează, dar să le și însușească. Acest lucru duce la creșterea încrederii în companie, la creșterea satisfacției în muncă, și deci la creșterea atașamentului față de organizație. Automat angajații devin mai implicați în muncă, ami atenți la rezultate și deci mai eficienți. Este dovedit științific faptul că un angajat cu un atașament crescut față de organizație este un angajat cu performanțe superioare.