Cultura Org Diana Brandusoiu (v1) (2) [616141]

UNIVERSITATEA „ CONSTANTIN BRÂNCUȘI ” DIN TG -JIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ALE EDUCA ȚIEI, DREPT ȘI
ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
SPECIALIZAREA : PEDAGOGIA ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PRIMAR ȘI
PREȘCOLAR

IMPACTUL CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ASUPRA
PERFORMANȚELOR UNIT ĂȚILOR
ȘCOLA RE

Coordonator :
Prof. Univ. Dr. TODORUȚ AMALIA VENERA
Absolvent: [anonimizat]
2018

2 UNIVERSITATEA „ CONSTANTIN BRÂNCUȘI ” DIN TG -JIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ALE EDUCA ȚIEI, DREPT ȘI
ADMINISTRAȚIE P UBLICĂ
SPECIALIZAREA : PEDAGOGIA ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PRIMAR ȘI
PREȘCOLAR

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator :
Prof. Univ. Dr. TODORUȚ AMALIA VENERA
Absolvent: [anonimizat]
2018

3
CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………. 4

Cap. I – REPERE CONCEPTUALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ.. 6
1.1. Conceptul de cultură organizațională ………………. ………………………………………. 6
1.2. Cultura organizațională – variabilă semnificativă a managementului strategic
performant ………………………………………………………………………………………………
1.3. Nivelurile culturii organizaționale și subculturile componente ………………………. 10
1.4. Elementele culturii organizaționale ………………………………………………………….. 16
1.5. Raporturile dintre cultura și climatu l organizațional ………………………………….. 21
1.6. Importanța și menținerea culturii organizaționale ……………………………………… 22

Capitolul II – DIMENSIUNILE, FUNCȚIILE ȘI SCHIMBAREA CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ……. …………………………………………………………………………………
26
2.1. Dimensiunile culturii organizaționale ……………………………………………………………… 26
2.2. Variabilele care determină carac teristicile culturii organizaționale
……………………… 26
2.3.Funcțiile și importanța culturii organizaționale ………………………………………….. 29
2.4. Schimbarea culturii organizaționale în contextul abordărilor moderne
organ izatorice …………………………………………………………………………………………..
31
2.5. Modele ale culturii organizaționale …………………………………………………………. 34

Capitolul III – STUD IU DE CAZ – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ LA
COLEGIUL “SPIRU HARET” TÂRGU -JIU ………………………………………………………..
39
3.1. Prezentarea școlii …………………………………………………………………………….. ………….. 39
3.2. Structura școlară a Colgiului “Spiru Haret”. Cadrele didactice și elevii …………. 42
3.3. Spațiul școlar / localuri ………………………………………………………………………… 50

CONCLUZII …………… …………………………………………………..
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………

4
INTRODUCERE

Am ales tema cu titlul „Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor
școlare ”, întrucât consider că importanța culturii organizaționale este cu atâ t mai
semnificativ ă în peisajul învățământului actual, cu cât competitivitatea din domeniul
economic impune cu pregnanță o competitivitate la fel de agresivă și în domeniul educațional
și formativ al elevilor.
Cultura organizațională poate fi definită drept: un complex sp ecific de valori, credințe
conducătore, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații,
care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației
respective și care sunt transmise noilo r membri drept corecte .1
Exista o serie de factori ce își pun amprenta asupra evoluției culturii organizaționale, a
leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:
 schimbãri în caracteristicile forței de muncã – aceasta devine mai în vârstã, mai
educatã, mai diversã, cu o implicare mai mare a femeilor etc.
 etica muncii – este o componentã tot mai dezbãtutã în cadrul organizațiilor,
accentuându -se necesitatea existenței unui ghid de comportament etic la locul de muncã;
 dezvoltarea tehnologiei informațional e, a comunicațiilor ;
 introducerea pe scară largă a calculatorului, ceea ce conduce la o anumită izolare a
forței de muncă ;
 internaționalizarea activităților pentru o mare parte a organizațiilor;
Cultura organizațională îi ajută pe membrii săi să perceap ă și să înțeleagă anumite
evenimente, fenomene, situații organizaționale și să -i determine să acționeze în anumite
modalități, ce sunt acceptate de către grup.
Pentru a modela cultura organizațională , managerii utilizează o gamă diversă de
mecanisme, inte nționate să dezvolte un spirit de unitate și distinctivitate a grupului de ceilalți.
Ei își comunică viziunea, valorile pe care doresc să le consolideze în organizație prin
misiunea organizației, obiectivele acesteia, diferite modalități de acțiune, modul de construire,
sistemul motivațional, proceduri specifice de recrutare, selecție, angajare și integrare a
persoanelor etc.

1 Munteanu, R -M., Strategii de performanță în managemen tul educațional, Editura Academia Brancuși,Târgu –
Jiu, 2008, p.132.

5 Se poate spune despre cultura organizațională c ă este punctul în care filosofia vine în
contact cu organizația. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele și judecățile de
valoare ce se manifestă în organizația școlară.
Uneori, managerii eșuează în conducerea unei organizații pentru că atunci când
realizează că au sprijinul unei mari părți a salariaților, ei presupun automat că aceștia știu și ce
au de făcut. Lucru care se poate întâmpla să fie fals și să genereze numeroase confuzii și o
stagnare a organizației. În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de
așteptări, ci și să prezinte și modalitățile prin car e ele vor fi satisfăcute, astfel încât să -și
motiveze corespunzător susținătorii și să -i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.
Lucrarea este structurată pe trei capitole:
În Capitolul I – Repere conceptuale privind cultura organizațională , se definește
conceptul de cultură organizațională, sunt prezentate nivelurile și elementele culturii
organizaționale, dar și importanța și menținerea culturii organizaționale.
Capitolul al II -lea – Dimensiunile, funcțiile și schimbarea culturii organizațional e,
cuprinde referiri legate de funcțiile, dimensiunile , modelele și schimbarea culturii
organizaționale într -o instituție.
Capitolul al III – prezintă un Studiu de caz
Lucrarea se încheie cu Concluziile și Bibliografia aferente temei.

6
Capitolul I
REPERE CONCEPTUALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1.Conceptul de cultură organizațională
Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că,
atât în economie, cât și în antropologie se manifestă o mare variet ate de accepțiuni pentru
cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto6, în prezent există patru abordări ale
culturii: fenomenologică, structuralistă, critică și antropologică.
Cultura organizațională poate fi definită ca un complex specific de valori, credințe
conducătoare, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații
care determină modurile în care aceștia se vor com porta în interiorul și în afara organizației
și care sunt transmise noilor membrii drept core cte. Ea este mediul care poartă mesaje și în
care se realizează relații interpersonale și intergrupale.
Cultura se bazează pe credințe, valori și comportamente considerate adecvate de
membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea organizației de către an gajați sau îi poate face
pe aceștia să se comporte în mod consecvent cu distincție2.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaționale; sau formulat numeroase
definiții termenului, fiecare dintre acestea evidențiind anumite ele mente componente al e
acestuia.
Cultura organizației poate fi văzută ca expresie a normelor și valorilor, ea
reprezentând acel pattern al valorilor și normelor care disting o organizație de cealaltă
desemnând ceea ce este important pentru organizația respectivă3.
Charles Hand y definește cultura organizațională ca fiind ,, o agregare de valori,
credințe și atitudini ”4, împărtășite de membrii organizației. O astfel de agregare este mai mult
o reflectare a însăși valorilor, credințelor și atitudinilor or ganizației.
Atunci când av em de a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau
asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de de marcație care ar privilegia un
punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne ocupăm de problema
definirii culturii din perspectiva aso cierii critice a informațiilor pe care ni le oferă diverse
abordări.

1Pat, Hedges, Increasing Profitability by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd, London, 1997.
3Dumitru, Iacob, Cismaru, Diana, Managementul organizației școlare, suport de curs.
4Handy , Charles, Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1993.

7 Pentru a da un conținut semnificativ culturii trebuie decupată o hartă a definițiilor
acestora chiar dacă în nenumărate rânduri clarificările conce ptuale se dovedesc antagonice și
este dificil de identificat o constantă.
Elementele recurente în definirea culturii organizaționale sunt: seturile de valori și
normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate, credințele și concepțiile
personal ului (reprezentând un sistem de referințe colectiv), nucleul obișnuințelor, atitudinilor
generate de tabuuri, interdicții și identificări cu eroii sau cu proiecțiile organizației ideale,
ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcție integratoa re, opiniile care decurg din
manipularea codurilor, experien țele individuale, standardele sociale și practicile obișnuite.
În tabelul de mai jos am citat câteva definiții esențiale ale culturii organi zaționale:
Definiții ale culturii organizaționale Autor i
„Cultura înseamnă concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre
cum trebuie să acționeze și să -i dirijeze pe ceilalți angajați, dar și cum ar
trebui condusă afacerea ” J. Lorsch
„Cultura reprezintă setul de valori aparținând organizației care îi aju tă pe
membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și – l propune , modalitatea de
acțiune și ceea ce se consideră a fi important ” R. Griffin
„Cultura organizațională este o colecție de convingeri și reacții or ganice
aproape instinctive de eroi și personaje negative, de reali zări, interdicții și
porunci ” F. Nancy
„Cultura reprezintă ansamblul de valori și credințe împărtășite de
personalul unei organizații, având anumite semnificații și oferindu -le reguli
pentru un comportament acceptat ” S. Davis
„Cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea mai
mare parte a personalului unei organizații, referitoare la felul în care trebuie
să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și
sarcini pe care le au de realizat ” N. Oliver J.
Lowe
„Operațional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care
reunesc membrii unei comunități. Toate acestea , legate de calitățile psihice
arată înțelegerea și acordul unui grup, modul în ca re se iau decizi ile și se
abordează problemele ” R. Kilman
Cultura organizațională se adaptează la circumstanțele în schimbare și, atunci când
apare nevoia unei schimbări, tendința este de a începe cu dome niile tangibile. Însă o

8 organizație de succes trebuie să aprecieze dimensiunea culturală pentru a avea o reacție pe
deplin satisfăcătoare.
În organizațiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fi ecare
departament să aibă un tip diferit de cultură. Organizațiile școlare față de alte organizații pot
avea culturi diferite în diferite sectoare, acestea fiind nu mite subculturi (sectorul
administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor). După mărimea organizației școlare numărul
de subculturi poate crește.
Categorii de culturi
Potrivit mai multor speci aliști se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere și
natură la nivelul unei țări, patru categorii de culturi:
 națională
 economică
 pe ramuri de activitate economică
 organizațională.
Dintre numeroasele definiții ale culturii organizaționale sunt prez entate două: ale lui
N. Oliver și J. Lowe și M.J. Stahl și D.W. Grigsby .
Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor,
așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care
predomi nă în cadrul său și -i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele .
Relația cultură – management
Cultura organizațională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare
la managementul resurselor umane. În fapt, ascenden ța preocupărilor teoretice și abordărilor
pragmatice privitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune asupra resurselor umane
în firma modernă și a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura
organizațională, prin sfera sa de cu prindere și implicațiile sale, depășește sfera strictă a
managementului organizației.
La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa o contribuție majoră aduc
precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede .5
G.Hofstede a an alizat o bază de date a unor angajați adunați de IBM, între 1967 și
1973, acoperind aria a peste 70 de țări .În edițiile studiului scriitorului olandez din 2001, sunt
menționate mai exact 76 de țări și regiuni, iar majoritatea sunt bazate pe studiul IBM pe
diferite populații și culturi.

5 Gerard Hendrik Hofstede este un renumit scriitor olandez ce a dezvoltat urmatoarele teme: problematica
interacțiunii dintre culturile naționale și cele ale culturii organizaționale.

9 Cele 5 dimensiuni culturale asupra cărora G.Hofstede face referire sunt: (fig.1.1)
1. Distanța față de putere (IDP) –indica gradul în care oamenii dintr -o anumită
cultură au o percepție asupra inegalității sociale.
2. Individualis m vs. Colectivism (IDV) – această dimensiune face referire la
procentajul în care oamenii dintr -o cultură încurajează independenta și libertatea unui individ
față de grupul din care acesta face parte.
3. Masculinitate vs. Feminitate (MAS) – reflectă importan ta faptului de a te fi
născut femeie sau bărbat, în funcție de societate și cultură.
4. Indexul de evitare a incertitudinii (IPI) – arata gradul de ușurința cu care o
cultură face față la schimbare, la nou.
5. Orientare pe termen lung (OTL) – reprezintă perioad a de timp pentru care
oamenii își propun diverse obiective de pe urma cărora așteaptă rezultate și tendința acestora
de a sacrifica recunostiinta de astăzi pentru că în viitor rezultatul să fie unul foarte bun.

Fig.1.1. – Cele 5 dimensiuni culturale în R omânia
Sursă: http://aptet.ro/2016/11/25/cele -5-dimensiuni -culturale -ale-lui-geert -hofstede/

Interpretând acest grafic și cu ajutorul estimărilor date de către G.Hofstede, iată ce se
poate concluziona despre România:6
1. Are un procentaj de 90% în ceea ce p rivește Distanța față de putere , lucru care
demonstrează că oamenii acceptă o ordine ierarhică unde fiecare are locul lui.
2. Individualismul , cu un procentaj de doar 30%, face loc Colectivismului . Din acest
fapt reiese că societatea noastră se bazează pe loi alitate și spirit de lucru în echipă.

6 http://aptet.ro/2016/11/25/cele -5-dimensiuni -culturale -ale-lui-geert -hofstede/

10 3. În dimensiunea Maculinitate vs. Feminitate , partea feminină domina. Bărbații
ocupa un procent de 42% pe piața muncii din țara noastră.
4. Societatea românească evita incertitudinea și prefera o anumită siguranță, fapt
dovedit prin procentajul de 90% menționat în graficul anterior.
5. Peste jumătate din populația României prefera Orientarea pe termen lung , ceea ce
înseamnă că nu privesc cu ochi buni schimbarea societății.
Cultura organizațională se prezintă deci mai mult ca o configurație cu puternice
elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deși fără îndoială
încorporează și unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru
cultura organizațională definitorii s unt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o
forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților organizației datorită determinării
lor umane.
Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și
inconștiente, r aționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și
fluide interinfluentari, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului
respectiv. Perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa rep rezintă premisa
introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent
de natură și dimensiunea lor.

1.2. Cultura organizațională – variabilă semnificativă a managementului
strategic performant
Dimensiunea strategică a managementului este asigurată de existența unei gândiri
strategice și a unei culturi organizaționale puternice favorabile schimbării și performanței
într-un mediu extern concurențial. Dimensiunea temporală este intrinsecă acestui proces,
managementul st rategic asigurând o proiecție în viitor a dezvoltării organizaționale.
Cultura organizațională este considerată a fi forța invizibilă și de succes care
împreună cu vizibilul organizațiilor constituie energia socială ce determină membrii
colectivităților s ă acționeze .
Se poate compara cultura organizațională a unei organizații cu personalitatea unui
individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care formează un
ansamblu : viziun ea, sensul, direcția și energia, necesare pentr u evoluție.
Orice organizație poate fi privită ca o structură socială, formată dintr -un grup de
oameni care acționează împreună pentru realizarea scopurilor organizației respective.

11 Succesul unei organizații este condiționat de măsura în care personalul ac ționează unitar
pentru atingerea scopurilor acesteia .Un factor major al influențării unității de acțiune a
personalului îl reprezintă cultura organizațională .
Două din accepțiunile cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate sunt
prezentate :7
– Cultura organizațională este "personalitatea organizației”;
– Cultura organizațională este un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și
atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației.
Autorul care a avut o contribuție covârșitoare în clarificarea acestui concept este Edgar
Schein8, care definește astfel noțiunea de cultură: ”un tipar de premise elementare – inventate,
descoperite sau elaborate de un grup dat, pe măsură ce acesta învață să facă față propriil or
probleme de adaptare la exterior și de integrare pe plan intern – care a funcționat suficient de
bine pentru a fl considerat valabil și, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului
ca modalitate corectă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu problemele respective”.
Cultura organizațională se prezintă mai mult ca o configurație cu puternice elemente
procesuale, decât ca o structură în sens clasic al acestui concept. Esența culturii
organizaționale nu este ceea ce este vizibil la su prafață, ci ceea ce este împărtășit de grupurile
de oameni din organizație, modul în care ei înțeleg și interpretează cultura.
Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și
inconștiente, raționale și iraționale, de grup și indiv iduale, între care se derulează complexe și
fluide interinfluențări, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului
respectiv.9 Cultura organizației reprezintă setul de principii, valori, atitudini, credințe și
speranțe împărtășite de mediul unei organizații, iar cultura calității înseamnă "totalitatea
cunoștințelor acumulate sau recunoscute, ale valorilor referitoare la calitate, pe baza cărora
organizația își dezvoltă propria capacitate de a supraviețui în mediul său exterior și î și
administrează propriile treburi interne .”10
La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa o contribuție majoră aduc
precizările realizate de pr ofesorul olandez Geert Hofstede11 In opinia sa cultura
organizațională este:

7 Popa,I., Dobrin,I., Cultura organizațională orientală spre client, in revista "Calitatea -acces la succes", anul 10,
nr.4, 2009, p.27
8 Schein,E., OrganizationalCulture and Leadership, Jossez -Bass,Awilez Imprint, San Francisco, 2010, p.32 -36
(apud Todoruț, A.V., Management strategic, Editura ProUniversitaria, București, 2014, p.20)
9 Verboncu, I,coordonator). Strategie -cultură performantă, Editura Printech, București. 2008, pp.84;
10 Stanciu. I ., Managementul calității totale, Editura Cartea Universitara. București. 2003. pp.56
11 Ofstede .G., Managementul structurilor mul ticultura le, Editura Economică, București.2006. pag.46

12  Holistică, în sensul c ă reprezintă mai decât suma părților componente;
 Determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;
 Conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri);
 Fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce
alcătuiesc organizația;
 Greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate.
Cultura organizațională se prezintă deci mai mult ca o configurație cu puternice
elemente procesuale și simbolice, decât ca o structură în sensul clasic a l acestui concept Deși
încorporează și unele elemente cu caracter structural, pentru cultura organizațională definitorii
sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială
asupra tuturor activităților datorită deter minării lor umane12. Cultura organizațională este o
combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și
individuale, între care se derulează complexe și fluide interinfluențări, cu un impact major
asupra funcționalit ății și performanțelor sistemului respective.
În literatura de specialitate conținutul culturii organizaționale este tratat într -o manieră
foarte diversă. Sunt specialiști care structurează elementele culturii organizaționale pe trei
niveluri:
 Al credințe lor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului de care adesea
acesta nu este conștient;
 Al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe care le
etalează;
 Al comportamentului individual și de grup în cadrul organi zației, care poate fi
perceput prin observațiile spontane și sistematice.
Aceste trei "straturi culturale” interacționază în multiple moduri. O schimbare produsă
la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile și comportament ele
personalului respectiv în cadrul organizației. în mod analog modificările comportamentului
individual și de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile angajaților.
O abordare diferită, dar foarte utilă pentru analiza culturii organizaționale , a construit
D.Roberts13, care decelează în cadrul culturii organizaționale alte trei niveluri:
 Nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente
și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;

3 Verboncu, I .. (coordonator). Slrategie -Cultură -Performanță, Editura Printech, București 2005. pag 79:
13 Roberts.D., – Designing Organization , Înv in Homewood. 2000. pag. 112; (apud Todoruț, A.V.,
Managemen t strategic, Editura ProUniversitaria, București, 2014, p.21)

13  Nivelul secund, alcătu it în principal de valorile și normele ce sunt partajate de
angajații organizației referitoare la ce este bun și rău in cadrul firmei, asumarea riscurilor,
dezvoltarea organizației și angajaților, serviciile oferite; se reflectă în simboluri și limbajul
utilizate în organizație;
 Nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților,
ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul
organizației.
Putem afirma că această cultură organizaționa lă este intangibilă și are două
componente fundamentale: valorile care reprezintă principiile care ghidează politica și
procesele organizației și așteptările care se referă la ceea ce cred angajații că se vor
materializa acțiunile lor.
Astfel conștiința un ei persoane se bazează pe sistemul său de valori care -i determină
comportamentul. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include:
onestitatea, obiectivitatea, integritatea și încrederea.
Sistemul de valori care conduce la performanță de vâ rf si excelență include:
autodepășirea, creativitatea, calitatea și oportunitatea.
Teoria și practica managementului strategic, a culturii organizaționale și a
mecanismelor de obținere de performanțe scot în evidență legaturile strânse dintre acești
trei piloni ai dobândirii excelenței.
In cele ce urmeazi am exemplificat relația culturi organizațională, responsabilitate,
comportament etic la nivel de universitate ca suport necesar pentru elaborarea și implementarea
de strategii care să genereze performanță și dezvoltare sustenabilă la nivelul învățământului
superior.
Organizațiile puternice sunt acele organizații cu o cultură instituționali care integrează
valorile, credințele și normele comportamentale care s -au dovedit a fi benefice universității și
care dau o personalitate, o faimă și în același timp forma vieții de student. respectiv plăcerea
de a învăța. Cultura într -o universitate reprezintă cadrul ci genetic, regulamentul ei nescris,
dar obligatoriu. Schimbările rapide și profunde la care asistăm presupune un proces continuu
de adaptare și flexibilitate organizațională care să se fundamenteze pe noi modele de gândire
strategică, pe inovare și creativitate, pe responsabili zarea factorului uman.
Practic, toate procesele dintr -o universitate, indiferent de natura lor, – juridică,
managerială, economică, de cercetare și inovare, etc. – sunt influențate sub raportul
conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională.

14 Putem elabora, astfel un model al eticii universitare având ca puncte d e reper
responsabilitatea socială, politica eticii și domeniile cheie de succes (DCS).

1.3. Nivelurile culturii organizaționale și subculturile componente
Abordarea lui Wiliams, Dobson și Walters

În literatura de specialitate conținutul culturii organiz aționale este tratat de o manieră
foarte diversă. Wiliams, Dobson și Walters într -o lucrare frecvent citată structurează
elementele culturii organizaționale pe trei niveluri (fig.1.2) :14
 al credințelor și convingerilor , întipărite în conștiința personalului, de care adesea
acesta nu este conștient;
 al valorilor și atitudinilor , pentru care salariații organizației optează și pe care le
etalează;
 al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi
perceput prin observații spontane și sistematice.

Figura 1.2. – Elemente ale culturii organizaționale
(dupăWilliams, Dobson și Walters)
Sursa : Macarie, F.C., Managementul organizațiilor, Cluj-Napoca: Eikon, 2012 citând Williams, A.,
Dobson, P. și Walters, M., Changing Culture, New Organizational Approaches (Developing
Strategies), London: Chartered Institute of Personnel & Development, 1989

Aceste trei “straturi culturale ” interacționează în multiple moduri. O abordare diferită,

14 Macarie, F.C., Managementul organizațiilor, Cluj-Napoca: Eikon, 2012 citând Williams, A., Dobson, P. și
Walters, M., Changing Culture, New Organizational Approaches (Developing Strategies), Lo ndon: Chartered
Institute of Personnel & Development, 1989.
Valori și ati tudini
Comportamentul individual sau
de grup Credințe și convingeri
ELEMENTE ALE
CULTURII
ORGANIZAȚIONALE

15 dar deosebit de utilă pentru analiza culturii or ganizaționale, a construit D. Roberts13, care
decelează în cadrul culturii organizaționale alte trei niveluri:
 nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente și
alte elemente observabile ale culturii organizaționale;
 nivelul secund, alcătuit în principal din valorile și normele ce sunt partajate de
salariații organizației referitoare la ce este bun și rău în cadrul organizației, asumarea
riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite etc; acestea se reflectă în
simboluri și limbajul utilizate în organizație;
 nivelul terțiar sau profund , ce reunește credințele, convingerile salariaților,
ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul
organizației; detectare a acestora este dificilă chiar și pentru salariații în cauză fără o
investigație focalizată asupra lor.

Fig. 1.3. . – Nivelurile (straturile) culturii organizaționale – (după Roberts, D)
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe , Editura Printech,
București, 2008
Se poate observa că abordările conținutului culturii organizaționale, chiar dacă diferă
într-o măsură apreciabilă, au un element comun – identificarea mai multor niveluri care se
suprapun. Aceasta a determinat apariția analogi ei, în literatură, dintre cultura organizațională
și o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este
observabil la prima vedere.
Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de c ea a
subculturilor care o alcătuiesc. Majoritatea specialiștilor delimitează subculturile
organizaționale în funcție de două criterii: apartenența organizatorică și profesia
salariaților. În cadrul culturii organizaționale a unei organizații se pot diferen ția prin
prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaționale ( figura nr. 1.3). 15

15 Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech, București, 2008, p.87 Nivelul secund
Nivelul profund (interior) Nivelul exterior
NIVELURI ALE
CULTURII
ORGANIZAȚIONALE

16 Tipuri de subculturi
Subculturile organizaționale, atât instituționale, cât și profesionale, prezintă
caracteristici identice cu cele ale culturii organizaționale ale organizației și parametri
specifici. (fig.1. 4) Esențial este ca să nu apară diferențe prea mari între cele două tipuri de
caracteristici și mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferențele sunt
inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergența lor subordonată
funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce implică o cultură organizațională cât
mai omogenă la nivelul firmei.

Fig. nr. 1.4. Tipurile de subculturi organizaționale
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech, București, 2008, p.87
Practica din firme relevă tendința frecventă ca în cadrul culturilor organizaționale
abordările formale și informale practicate să situeze în prim -plan una din laturile fiecărei
dime nsiuni. Explicația posibilă rezidă în conținutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de
manifestat simultan cu aceeași intensitate la nivelul ansamblului organizației.

1.4. Elementele culturii organizaționale

Cultura organizațională include următoa rele elemente: acțiuni compor tamentale
regulate care apar în interacțiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri și ceremonii
organizaționale și limbaje frecvent folosite; normele care sunt împăr tășite/acceptate de
grupurile de lucru din toată organizația; valorile dominan te impuse într -o organizație;
filozofia după care se ghidează politica organizați onală în privința angajaților și clienților;
regulile pentru integrarea în organizație pe care un nou venit trebuie să le învețe pentru a
deveni un membru acc eptat; sentimentul sau climatul care transpare într -o organizație prin
aspectul fizic și prin felul în care membrii acesteia interacționează cu „clienții ” sau alte
persoa ne din exterior16.
Cultura organizațională poate fi asemuită unui aisberg format dintr -o parte „vizibilă ”
(cu componente secundare, derivate) și o parte ascunsă (cu elemente primare).
Analiza unei culturi organizaționale se poate face numai pe baza ele mentelor evidente,
de suprafață din care, în funcție de criterii, este reconstituită part ea invizibilă.

16 Dumitru, Iacob, Cismaru, Diana, Managementul organizației școlare, suport de curs.
Subculturi
instituționale Subculturi
organizaționale Subculturi
profesionale

17 Partea vizibilă cuprinde simboluri și sloganuri, ritualuri și ceremonii, ,,mituri ” și ,,
eroi” modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii
organizației respective.
James M. Higgins, în lucrarea “The Ma nagement Challenge ”, apărută la Toronto,
consideră că elementele componente ale culturii organizaționale sunt:
 simbolurile,
 ceremoniile și ritualurile;
 miturile și credințele;
 sistemul de metafore și limbajul specific;
 sistemul de valori și norme infailib ile care orientează comportamentul.

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizație formele de manifestare sunt
vizibile și ca urmare sesizarea și înțelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura
organizațională nu face parte din această ca tegorie. De aici și dificultatea identificării,
înțelegerii și luării sale în considerare.
Formele de manifestare (elementele) ale culturii organizaționale sunt în mare parte
intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în dom eniu le percep
frecvent parțial diferit.

Fig. nr. 1.5. Elementele culturii organizaționale
Sursa : James M. Higgins, “The Management Challenge ”, Toronto , 1994
Sunt evidențiate principalele forme de manifestare ale culturii organizaționale
(fig.1.5). Simbolurile
Istorioarele și
miturile Statuturi le și
rolurile Ritualurile și
ceremoniile
Comportamentele

CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ

18 A) Simbolurile
În calitate de componente majore ale culturii organizaționale simbolurile oferă
semnificații sau înțelesuri comune componenților săi asupra unor elemente organizaționale de
interes de grup, permițându -le să comunice și să se armonizez e.
Simbolul cultural constă într -un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept
“vehicul ” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației
Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia și valorile, idea lurile,
credințele sau așteptările partajate de salariații organizației.
Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a
promova anumite valori și comportamente în cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea
gândirii, comportamentelor și acțiunilor salariaților, la cris talizarea anumitor comportamente
organizaționale, tipice, predominante la nivelul organizației.
B) Normele comportamentale organizaționale
O altă formă de manifestare a culturii organizaționale o consti tuie normele
comportamentale. În fapt, există două categorii de norme.
Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin
reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul
organizări i sau regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care, deși nu sunt
înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional.
C) Ritualurile și ceremoniile
În strânsă legătură cu normele organizaționale – cu care într -o anumită măsură se
suprapun – sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și
modul lor de derulare, promovându -se și sărbătorindu -se astfel valori și comportamente
majore din cadrul culturii organizaționale.
Mai concret, un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic,
prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortific ării lor în
cadrul organizației.
Potrivit lui Harison Trice și Janice Beyer15, în cadrul unei organizații se manifestă 6
tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de împlinire, de reînnoire, de reducere a conflictelor
și de integrare.
Fiecare dintre ace ste ritualuri servește atingerii anumitor scopuri importante pentru
organizație. Astfel, ritualul de împlinire își propune să încurajeze eforturile și performanțele
individuale și/sau de grup, demonstrând că salariații pot obține performanțe și că acestea vor

19 fi răsplătite.
Definiția ceremoniei
Așa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse în tabel, majoritatea ritualurilor
se finalizează în mod plăcut, într -un cadru festiv, prin ceremonii.
În esență, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup ma i mult sau mai puțin
informal, al cărui mod d e desfășurare s -a conturat în timp și care, prin apelarea la motivații
pozitive, își propune să sublinieze și să promoveze anumite valori și comportamente
organizaționale.
D) Istorioarele și miturile organizați onale
O ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaționale, cu o importanță
deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiție și cu performanțe de vârf, o reprezintă
istorioarele organizaționale.
În esență istorioarele relatează o succesiu ne de evenimente desfășurate în organizație
la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor
umane cu implicații majore pentru salariați și/sau organizație.
Ele evidențiază anumite așteptări comune, partajate de toț i sau o mare parte dintre
salariați sub formă de evenimente derulate cândva în organizație. Istorioarele se povestesc în
mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puțin fictive,
contribuind astfel la întipărirea sa în memor ia salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care
le înglobează. Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale
culturii organizaționale și la onorarea (celebrarea) virtuților “eroilor ” firmei.
Frecvent, istorisirile sun t astfel structurate încât să evidențieze tensiunea între valori
opuse – egalitate/inegalitate, siguranță/nesiguranță etc. – prin prezentarea ambelor laturi ale
situației conflictuale și a modului său de soluționare.
Miturile și credințele
Miturile și cre dințele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament
sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizației, acei vizionari care au transformat
compania, care i -au dat o altă direcție. Aceste “istorioare ” ajută noii angajați să -și formeze o
idee despre semnificația normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor
organizației pentru a și le putea însuși în vederea adaptării la organizație.
Sistemul de metafore și limbajul specific
Acestea se referă la valorile de bază a le organizației. Multe organizații pornesc în
competiție prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenția asupra lor . În
același timp, în cadrul fiecărei organizații se vehiculează un limbaj specializat, folosindu -se

20 anumite coduri de limbaj. De multe ori se folosește laconic, sintetizat, înțeles numai de către
membrii organizației.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizației. Criteriile de elaborare a unui moto: să
transmită și să promoveze filosofia organizației; să aibă ma i mult un apel emoțional decât
unul rațional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate și nici la alte
obiective organizaționale; să fie misterios pentru public, dar nu și pentru membrii
organizației.

E) Statuturile și rolurile personalului
Cele două elemente nu sunt considerate de toți specialiștii ca fiind componente ale
culturii organizaționale. Și totuși , ele se află la intersecția dintre cultura organizațională –
individ – colectivitate și sistemul organizatoric al entității , funcțional marcându -le puternic pe
toate. Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației,
așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi.
Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă
comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este
reprezentată de deferența pe care ceilalți i -o arată în mod obișnuit.
Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui salariat într-o organizație are o
triplă determinare: funcțională , ierarhică și personală.
Statutul informal exprimă de fapt percepția pe care ceilalți salariați o au asupra valorii
individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate potența sau, dimpotrivă, diminua
celelalte două statuturi, în funcție de conținutul lor.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le
exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui
salariat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat. De aici
importanța deosebită – în special pentru cadrele de conducere – să-și construiască statuturi
puternice, care să le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.
Funcț iile statutului
În cadrul culturii organizaționale – ca de altfel la nivelul organizației în ansamblul său
– statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație
și asigurarea de stimulente pentru promovarea sala riaților .
Valorile și normele

21 Sistemul de valori și normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură,
sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis și ce nu este permis. Ele sunt trecute
în comunicarea informală, de exemplu mod ul de structurare a organizației arată dacă indivizii
pot participa sau nu într -o manieră critică la valorile sistemului.
În concluzie, cultura organizațională trebuie înțeleasă la două niveluri :
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povesti ri, eroi, simboluri, sloganuri și
ceremonii;
b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul) ”, care este indicat de strategii, structură,
sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc.
Managerul trebuie să învețe să conducă și aceste valori (împărtășite).

1.5. Raporturile dintre cultura și climatul organizațional

Comparație cultură organizațională – climat organizațional
O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre
cultura organizațională și climatul organizaționa l. Unii autori le suprapun integral sau parțial,
în timp ce alții le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă
recenta abordare a lui Denison9 care contrapune cultura și climatul organizațional, îndeosebi
din punct de vedere a l cercetării lor, pe care o prezentăm în tabelul nr. 1. 1
Tabelul nr. 1 .1
Contrapunerea culturii și climatului organizațional din perspectiva cercetării
științifice
Nr.
crt. Criterii Literatura culturii
organizaționale Literatura climatului
organizațional
1 Epistemologic Conceptualizată și ideografică Comparativă și nemotică
2 Unghiul
analizei Emică (din punct de vedere al
apariției) Etică
3 Metodologic Predominant cantitativă Predominant calitativă
4 Obiectul
analizei Centrată pe valori și ipoteze Axată pe manifestări umane
“superficiale ”
5 Orientarea
temporală Istorică, evolutivă Centrată pe stări de fapt, cu
punctări fără continuitate
temporală
6 Suportul
teoretic Abordare teoretică “critică ”,
bazată pe construcție socială Teoria domeniului a lui
Lewinan
7 Științe major
implicate
Sociologia și antropologia Psihologia
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech,
București, 2008, p.8 5

22 1.6. Importanța și menținerea culturii organizaționale

Cunoașterea funcțiilor c ulturii organizaționale constituie baza sesizării și valorificării
importanței majore pe care o are pentru fiecare organizație, indiferent de profil, dimensiune,
potențial economic sau apartenență la o anumită cultură națională. Rezumativ punctăm în
contin uare importanța culturii organizaționale la nivelul organizației, în contextul promovării
managementului resurselor umane de tip profesionist.
Cultura organizațională permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale,
de_ natura umană din viaț a organizației, cu mari implicații asupra desfășurării și rezultatelor
activităților încorporate, care nu erau luate -în considerare prin abordările manageriale clasice.
Aceasta explică de ce elementele referitoare la cultura organizațională au fost foarte rapid
acceptate de numeroși manageri de firme din țările dezvoltate. Frecvent, ei au văzut în
abordarea bazată pe cultura organizațională plusul de cunoaștere, înțelegere și fundament al
deciziilor și acțiunilor manageriale, pe care conceptele și metodele de management științifice
bazate pe rațiune și analize cantitative extinse (cu ajutorul statisticilor, modelelor matematice,
chestionarelor etc.) nu îl puteau oferi. Managerii au sesizat că efectuarea de calcule și
producerea de cifre, deși deosebit de uti le, nu reușeau să reflecte elementele semnificative
intangibile ale organizației. Analizele culturii organizaționale contrabalansează aceste efecte
și cu ajutorul unui “soft” mai puțin sofisticat, asigură perceperea realistă a elementelor umane
din organiz ație și direcționarea lor corespunzător strategiei sale.
Cultura organizațională implică prin natura sa o abordare uman -managerială foarte
concretă, ce are în vedere toți salariații firmei. Nu este posibilă cunoașterea și luarea în
considerare a elementelo r culturii organizaționale fară o “imersiune ” a specialiștilor în
realitățile umane ale organizației. Este o situație similară antropologiștilor. Se depășesc astfel
limitele abordărilor manageriale de la distanță, bazate pe chestionare, statistici etc., ca re
adesea nu reușesc să surprindă specificul cultural al organizației. Deosebit de elocvente din
acest punct de vedere sunt cele subliniate de Henry Mintzberg, unul dintre cei mai mari
specialiști din lume în management. “Nu vom reuși niciodată să înțelege m realitatea
complexă a organizațiilor dacă vom persista să le studiem de la distanță, apelând la
eșantioane mari, cu numeroase încrucișări de elemente sectoriale. Noi am aflat cum păsările
zboară studiindu -le în timp ce zburau și nu prin examinarea stolur ilor de pasări, cu ajutorul
radarului .”
Abordarea culturii organizaționale în toată complexitatea ei facilitează identificarea și
combaterea conduitelor organizaționale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă în

23 organizații.
Prin conduita org anizațională ilicită se desemnează orice acțiune și comportament
ale resurselor umane organizației prin care acestea încalcă în mod intenționat normele de
conduită ale organizației.
Deci, elementul definitoriu este intenția, caracterul premeditat al neresp ectării
normelor respective. Specialiștii relevă manifestarea în principal a trei tipuri de asemenea
conduite ( figura nr.1 .6).
Conduita ilicită de tip P, ce are în vedere obținerea de avantaje personale pentru
salariații implicați, este generată de motivaț ii egoiste. Conduita de tip O are la bază o
puternică identificare a persoanelor respective cu organizația în care lucrează, o loialitate
excesivă, urmărind obținerea de avantaje necuvenite sau chiar ilegale de către aceasta.
Ultimul tip N vizează în mod d irect provocarea de pagube unor terțe persoane – fizice sau
juridice – încălcând în mod evident legea.
Cultura organizațională – și în primul rând cultura managerială – este necesar să aibă
în vedere conduitele organizaționale ilicite, prevenindu -le și com bătându -le prin toate
mijloacele. Efectele benefice, chiar dacă nu sunt vizibile pe termen scurt, pe termen lung sunt
apreciabile.
O dezvoltare susținută și performantă pe parcursul unei perioade îndelungate nu se
poate baza decât pe conduite organizaționa le corecte, integral morale, care nu impietează
asupra funcționalității, gestiunii și prestigiului organizației din nici un punct de vedere.

Figura nr. 1.6.- Tipuri de comportamente organizaționale ilicite
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cul tură, performanțe, Editura Printech, București, 2008,

Abordarea organizației și a managementului, bazate pe cultura organizațională,
permite o mai buna legătură între analizele macro și microeconomice. Tradițional,
analizele macrosociale făceau abstracție de elementul uman. Abordarea culturii N – ce vizează
producerea de
nevazuri altora
O – în favoarea
organizației
Conduite
organizaționale ilicite
P- în favoarea
propriei persoane

24 organizaționale a organizației oferă elementele complementare analizelor macrosociale
bazate pe valori, sensuri, ipoteze de ideologii partajate de populație. Prin cultura
organizațională elementele enumerate mai sus s unt examinate și luate în considerare și la
nivel microeconomic. Se asigură astfel un plus de coerență semnificativ între analizele
macro și microsociale, ceea ce oferă o bază net superioară pentru dirijarea fenomenelor
economice atât la nivel național, câ t și de organizație.
Teoria și metodologia culturii organizaționale oferă un fundament net superior
pentru a compara managerial organizațiile și, pe această bază, pentru a efectua un
transfer eficace de know -how managerial. Cunoașterea specificului cultura l al
organizațiilor oferă cheia înțelegerii mecanismelor uman – manageriale, a condițiilor și
necesităților specifice. Ca urmare, comparațiile dintre organizații dobândesc un plus
evident de realism. Pe această bază se poate determina cu mult mai multă prec izie ce
elemente manageriale pot și merită să fie transferate de la o organizație la alta – atât în
cadrul aceleiași țări, cât și în țări diferite – și cum trebuie realizată adaptarea, pentru ca
transferul să genereze maximum de eficacitate organizațională .
în sfârșit, un ultim element de importanță majoră al culturii organizaționale, care de
fapt le sintetizează pe precedentele, rezidă în impactul substanțial pe care poate să-l aibă
asupra creșterii funcționalității și performanțelor organizației, atât dir ect, cât și prin
intermediul managementului resurselor umane.
Perceperea sistemului de valori, a aspirațiilor și așteptărilor comunității de salariați din
organizație, a specificului comportamentelor organizaționale implicate, asigură o bază
informațională net superioară pentru decizii mai fundamentate și acțiuni superior
operaționalizate în organizație. Practic, informațiile referitoare la specificul culturii
organizaționale al organizației determină plusuri funcționale și implicit rezultate în toate
subsi stemele manageriale -metodologic – managerial, decizional, informațional, structural –
organizatoric și managementul resurselor umane. Sinergetic, aceste plusuri se reflectă în
amplificarea funcționalității de ansamblu a organizației și a performanțelor sale economice,
consolidându -i poziția pe piață și favorizând o dezvoltare competitivă pe termen lung.
Cunoașterea culturii organizaționale este necesară și utilă , întrucât constituie,
probabil, unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizații.
Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât și din afară să pătrundă în cultura
organizației, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori și
concepții oferite odată pentru totdeauna și care este rar eori declarat ori supus chestionării, mai
ales de cei care au o experiență limitată în privința altor organizații sau culturi. Cu toate

25 acestea, o asemenea înțelegere a comportării colective este esențială, în situațiile în care este
nevoie ca organizația să se adapteze unor condiții schimbătoare, incluzând aspirațiile și
așteptările membrilor ei.
Men ținerea culturii organizaționale
Modalitățile prin care o organizație funcționează și este condusă pot avea atât efecte
intenționate, cât și efecte neintențion ate în menținerea sau schimbarea culturii organizaționale.
Organizația încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizației. În plus,
culturile sunt menținute prin eliminarea angajaților care în mod frecvent se îndepărtează de
activitate a și comportamentul acceptat.
Metodele specifice de menținere a culturii organizaționale sunt însă mult mai
complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de
consolidare a culturii organizaționale au în vedere:
 felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacționează la incidentele
critice și la crizele organizaționale;
 rolul modelării, învățarea și antrenarea managerială;
 criterii de alocare a recompenselor;
 criterii pentru angajare, selecție, promovare și el iminare din organizație;
 ritualuri, ceremonii și povestiri organizaționale.

26
Capitolul II
DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
2.1. Dimensiunile culturii organizaționale
Practica din firme relevă tendința frecventă ca în cadrul culturilor organizaționale
abordările formale și informale practicate să situeze în prim -plan una din laturile fiecărei
dimensiuni. (fig.2.1) Explicația posibilă rezidă în conținutul lor divergent, uneori chiar opus,
dificil de manifestat simultan cu aceeași intensita te la nivelul ansamblului organizației.

Fig. 2. 1 – Dimensiunile culturii organizaționale
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech,
București, 2008, p.8 9

2.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaționale

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influențează cultura
organizațională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizație. În
ciuda importanței sale deosebite, până în prezent nu s -a conturat încă o abordare cuprinzătoare

27 și riguroasă asupra variabilelor ce determină cultura organizațională .
Este prezentată o variantă adaptată de Verboncu,I., (2008)17 în această privință,
fundamentată atât pe cercetările noastre teoretice și empirice a supra variabilelor care
influențează organizarea și strategia organizației , cât și pe elemente cuprinse în lucrările unor
reputați specialiști .

Fig.2.2 – Schema principalelor variabile
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech, București, 2008,

17 Verboncu, I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech, București, 2008, p.153

28 Așa cum reiese și din conținutul figurii nr.2.2, variabilele care determină cultura
organizațională se divid în funcție de apartenența lor în variabile endogene și exogene.
Descrierea variabilelor cultural organizaționale
Istoria firmei are în vedere modul de înființare și de dezvoltare ale organizației până în
prezent.
Proprietarii firmei pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mare de
persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii organizațion ale variază, paradoxal la
prima vedere, între limite foarte largi.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanțial cultura
organizațională .
Salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din fact orii
determinanți ai culturii sale.
Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau
numărul de personal, este în corelație directă în primul rând cu dimensiunea culturii
organizaționale.
Tehnica și tehnologia util izată. Această variabilă are în vedere atât gradul de înzestrare
tehnică al firmelor, cât și tipul și randamentul tehnologiilor folosite.
Informatizarea activităților organizației este conectată într -o măsură sporită la evoluția
variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate și nu
trebuie redusă doar la această latură.
Situația economică a organizației. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura
organizațională diferă între firme în funcție de situația lor economică.
Faza ciclului de viață al organizației în care se află aceasta este un factor deosebit de
importa nt deși mai puțin luat în considerare.
Scopul și obiectivele organizației, care în firmele conduse profesionist sunt
încorporate în strategii și politici coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor și
obiectivelor organizației, cunoașterea lor d e către salariați, asigurarea întrepătrunderii dintre
scopurile și obiectivele firmei cu cele ale salariaților sunt elemente esențiale pentru
remodelarea culturii organizaționale.
Sistemul de management al organizației, prin caracteristicile sale metodol ogico –
manageriale, decizionale, informaționale și structural – organizatorice, are o puternică
influență asupra configurației culturii organizaționale
Mediul juridico -instituțional se referă la ansamblul legilor, ordonanțelor,
metodologiilor, instituțiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare țară.

29 Mediul economic al organizației este strâns legat de factorul precedent. Mediul
economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico -instituțional, întrucât reflectă starea
de funcționalitate și performanță a economiei naționale.
Cultura națională în cadrul căreia funcționează firma. Deși acest factor a fost
identificat și luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaționalizării
activităților economice, influența sa asupra orga nizațiilor este deosebit de importantă.

2.3.Funcțiile și importanța culturii organizaționale

Baza acordării atenției majore pe care o necesită cultura organizațională o constituie
înțelegerea foncților și importanța acesteia în întreprinderea contempora nă.
Potrivit lui Nancy Adler18 cultura organizațională exercită în cadrul organizației 4
funcții principale, la care s-a mai adăugat încă una (figura nr. 2.3.).19
a) De reținut că “integrarea salariaților ” în cadrul organizației este o funcție
continuă care n u se rezumă numai la noii angajați. în fapt, este necesară “o cvasi ” permanentă
întreținere a integrării cultural -organizaționale a resurselor umane, pentru a nu se manifesta
stări conflictuale majore și acțiuni centrifuge în cadrul organizației.
b) Direcț ionarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor
previzionale ale organizației. Este funcția cea mai dinamică, complexă și dificilă a culturii
organizaționale. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor laten te din resursele
umane, în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite condiții temporale și
economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile organizației să fie
îndeplinite,.
Adoptarea anumitor comportamente organiz aționale este esențială pe acest plan.
Firește rolul principal în exercitarea acestei funcții îl are cultura managerială, deciziile și
acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane.
c) Protecția salariaților organiz ației față de amenințările potențiale ale mediului
ambiant. întotdeauna contextul financiar, social, politic, științific, juridic etc. încorporează
evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea resurselor umane din cadrul
firmelor. Cult ura organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor

18 Nancy, A ., International Dimensions of Organizations Bevhavior , Mc Graw Hill, Boston, 1986 (apud
Verboncu, 2008)
19 Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performa nțe, Editura Printech, București, 2008, p.129

30 organizaționale de natură preventiva sau de combatere directă a consecințelor negative din
cadrul mediului organizației.

Figura 2.3. Funcțiile culturii organizațio nale
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech,
București, 2008, p. 130

Economia de piață și internaționalizarea activităților economice generează nu puține
amenințări potențiale pentru comunitățile de salariați din s ocietăți comerciale, companii
naționale și regii, în depășirea cărora culturile organizaționale implicate au rol major.
d) Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației reprezintă o ultimă
funcție majoră a culturii organizaționale, din pă cate nu rareori subapreciată sau neglijată.
Cultura organizațională este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei
organizații conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă
generațiile în cadrul o rganizației, ca acestea să se mențină. Pe lângă valoarea culturală
FUNCȚII
MAJORE Integrare a salariaților în cadrul
organizației
Constituie sursa culturală pentru
avantaje competitive strategice pe
termen lung ale firmei bazate pe
capacitatea sa organizațiojnală Păstrare și transmitere a valorilor și
tradițiilor organizaționale Protecție a comunității față de
„amenințările” mediului Direcționare a rolurilor și
comportamentelor organizaționale

31 propriu -zisă, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizației constituie fundamentul uman
al exercitării precedentelor funcții. Nu trebuie uitat că fără culturi puternice, cu tradiții bine
cunoscute și păstrate nu există pe termen mediu și lung companii puternice. Rolul determinant
al factorului uman în organizație este baza acestei condiționări, care în nu puține firme nu
primește prețuirea și, implicit, nici preocuparea și resursele pe care le merită și le necesită în
interesul asigurării și/sau creșterii competitivității sale.
e) Caracteristic organizațiiolor contemporane competitive este dependența din ce în
ce mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei es ență rezidă,
așa cum subliniază Robert Grant, în integrarea cunoștințelor specializate ale resurselor
umane. în realizarea acestei integrări, în mod firesc, cultura organizațională are o contribuție
esențială. în consecință, una din funcțiile sale majore c onstă în asigurarea unui cadru adecvat
pentru dezvoltarea capacității organizaționale. Cercetările evidențiază că pe termen lung
capacitatea organizațională a organizației constituie sursa principală a avantajelor sale
competitive. Ca urmare, cultura organ izațională – și firește, în cadrul ei, în primul rând cultura
managerială – este necesar să favorizeze formarea și menținerea unei capacități
organizaționale ridicate în măsură să determine feed -back -uri rapide, flexibile și
fundamentate la oportunitățile și amenințările exogene și endogene organizației.
Nu trebuie uitat că firma modernă se bazează primordial pe resursele de cunoștințe și
umane și numai în al doilea rând pe capital și echipamente.

2.4. Schimbarea culturii organizaționale în contextul abord ărilor moderne
organizatorice

Ultimul deceniu și jumătate este marcat de apariția unor abordări managerial –
organizatorice noi, unele cu mare condiționare și implicații în raport cu cultura organizațiilor.
Fără a insista asupra lor punctăm în continuare câ teva dintre cele mai semnificative elemente
pe acest plan.
Pentru a face față dinamismului economic, științific și managerial contemporan s -a
conturat în ultimii ani organizarea ambidestră. Fiecare organizație trece prin perioade de
creștere treptată sau e volutivă punctată din ce în ce mai frecvent și profund de discontinuități
sau schimbări radicale. Provocarea căreia trebuie să -i facă față managerii în aceste condiții
este realizarea adaptării culturii și managementului organizațional la evoluțiile curent e ale
mediului fără însă a submina capacitatea organizației de a face față schimbărilor radicale.
Soluția este organizația ambidestră, deci cu dublă disteritate în sensul capacității de a realiza

32 concomitent dezvoltări treptate și radicale. Având în vedere dinamica și cerințele sensibil
diferite ale celor două tipuri de schimbări, presiunea asupra culturii organizaționale este
foarte puternică. Posedarea calităților necesare se poate realiza numai printr -un proces de
învățare organizațională, intens încorpo rat într -o transformare organizațională temeinic
proiectată și susținut implementată.
Hiperconcurența pe piața țărilor dezvoltate, în condițiile dezvoltării puternice a
marketingului, informatizării și motivării a determinat apariția organizațiilor și orga nizării
virtuale. în esență acestea se bazează pe o puternică descentralizare a activităților comerciale
care se desfășoară direct pe piață și nu în organizație, utilizând agenți comerciali și pe
extemalizarea majorității activităților operaționale. Motiva rea agenților se face în funcție de
vânzările și cumpărările realizate în limitele și condițiile de bază stabilite de managementul
firmei. Ca urmare, viteza de derulare a proceselor comerciale a sporit foarte mult și, în
general, s -a amplificat capacitatea de reacție a firmei. Organizarea virtuală permite, atunci
când este riguros gândită și operaționalizată, o dimensionare și manageriere deosebit de
eficace a resurselor organizației și o valorificare superioară a potențialului pieței în interesul
firmei. Organizarea virtuală a firmei implică schimbări majore în cultura sa. Noul sistem se
bazează parțial pe alte convingeri, așteptări, comportamente organizaționale, simboluri,
ritualuri și ceremonii a căror construcție necesită o abordare specifică. în caz co ntrar,
organizarea virtuală nu numai că nu amplifică performanțele organizației, ci, dimpotrivă, le
diminuează.
Internaționalizarea activităților economice este una dintre cele mai puternice
tendințe în economia contemporană cu o rapidă extindere. în acest e condiții interfața dintre
cultura organizațională a firmei, cultura națională, în care -și desfășoară activitatea și culturile
celorlalte țări implicate devine o problemă din ce în ce mai răspândită și importantă.
Soluționarea sa implică, firește, o cultu ră organizațională deschisă la elementele culturale
exogene, depășind dificultățile inerente generate de diferențele ^culturale implicate, între
modalitățile recomandate menționăm cooptarea, în organismele de management participativ
al organizației, de man ageri, aparținând altor culturi, concomitent cu difuzarea de informații
privind conținutul, necesitatea și modalitățile de luare în considerare a elementelor culturilor
naționale cu care resursele umane ale organizației sunt în contact. în condițiile
internaționalizării crescânde a activităților economice realizarea interfaței culturii
organizaționale ale organizației în cauză cu culturile firmelor din alte țări devine o preocupare
de prim -plan chiar și în companiile din țările în curs de dezvoltare.
Reengi neeringul constituie o altă abordare managerial – organizațională asupra căreia

33 se insistă în mod deosebit în ultima perioadă, mai ales după ce M. Hammer și J. Champy au
publicat cunoscuta lor lucrare “Reengineering the Corporation ”20.
în esență, prin reengi neering se înțelege regândirea fundamentală și reproiectarea
radical nouă a activităților organizației în vederea obținerii de îmbunătățiri majore în ceea ce
privește costurile, calitatea, service -ul și viteza de reacție.
Lesne de sesizat, conceperea și op eraționalizarea engineeringului nu este posibila fară
o cultură organizațională inovativă, flexibilă, dinamică și participativă. Conținutul principal al
reengineeringului îl constituie procesele de reintegrare pe baze noi a activităților organizației
porni nd de la primatul clienților și a celorlalți stakeholderi principali. Reengineeringul se
concentrează asupra activităților relevante din cadrul organizației și nu asupra anumitor
compartimente. Din enumerarea, fie și succintă, a conținutului reengineeringu lui rezultă clar
că sunt necesare concomitent schimbări într-o parte din elementele culturii organizaționale, în
sensul amplificării valențelor sale integrative. Pentru a determina eficacitatea maximă se
impune o foarte strânsă corelare între modificările preconizate prin engineering și cele
privind cultura organizațională încă din faza de proiectare. Frecvent este necesară o devansare
a aplicării acțiunilor de engineering de către cele privind cultura organizațională.
Organizarea sau arhitectura organizați onală de tip holonic constituie o altă tendință
concurată în ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt robo ții, fabricația
celulară, engineeringul, software -ul, sistemele de comunicații modeme etc. Specific
arhitecturilor organizatorice de tip holonic este diminuarea complexității proceselor de muncă
implicate prin reducerea elementelor care o generează. Practic procesele din cadrul firmei se
regândesc, constituindu -se în noi unități componente – holoni – de regulă pe bază de noi
principii, care se reintegrează de o mani eră nouă. Esența arhitecturilor organizaționale
holonice rezidă în rigurozitatea triadei de relații:
 în cadrul fiecărui holon, unde se introduce o ordine desăvârșită, realizându -se
prima funcționalitate ordonată;
 dintre grupel e de holoni, la fiecare nivel al organizației, asigurându -se a doua
funcționalitate ordonată, ce corespunde de regulă unui proces de muncă global;
 dintre grupele de holoni, realizându -se a treia funcționalitate ordonată a sistemului
global pe care -1 reprez intă organizația.
Adoptarea arhitecturilor organizaționale – de tip holonic – determină o mai echilibrat ă
realizare a raporturilor centralizare/descentralizare, fluxurilor ascendente/ descendente,

20 Hammer,M., Champy,J., Reengineering the Corporation, Harper Collins, Ney York, 1993 (apud Verboncu,
I., 2008)

34 integrare/autonomie, ordine/ambiguitate, management (clasi c) /leadership. Desigur, realizarea
acestor echilibre de esență pentru funcționalitatea organizației nu este posibila farâ schimbări
majore în așteptările, convingerile, comportamentele organizaționale, simbolurile, ritualurile
organizaționale.
Cu siguranț ă se pot face multiple comentarii privind interdependențe le dintre
abordările managerial organizatorice modeme și cultura organizațională .
Prin urmare se desprinde concluzia că nu este posibil să se operaționalizeze schimbări
organizatorice majore în orga nizație fără a modifica și cultura organizațională implicată,
fiind necesară, prin urmare, o abordare corelativă a celor două categorii de probleme într -o
viziune previzională. Cu alte cuvinte, să se realizeze transformări organizaționale
profesioniste, ba zate, desigur, pe un management de tip profesionist.

2.5. Modele ale culturii organizaționale

Cercetările asupra organizației au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizațională și un mijloc de identificare a
implicațiilor ei practice.

Sursa : http://www.psihologiaonline.ro/download/art/A100_Cultura_organizationala.pdf

35 Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în cartea sa
“Understanding Organizations ” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii ”
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip
Persoană ”.
Cultura de “tip Putere ”
Aceasta este întâlnită frecvent în organizații mici, în unele companii comerciale și
financiare, precum și în unele sindicate, organizații politice și grupuri de presiune cu unică
orientare.

Fig.2.4
O astfel de structur ă este cel mai bine redată grafic sub forma unei rețele
concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii
de forță și influență exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi f ig.
nr.2.4).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al
echilibrului de influențe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.
Organizațiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluția evenimentelor,
depind puternic, în asigurarea unei reușite continue, de hotărârile celor de la centru.
Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane indivi duale, și mai puțin
în a unor comitete. Performanța este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi
poate părea dură și aspră, reușita fiind însoțită de un moral scăzut și de o fluctuație pronunțată
a forței de muncă, din cauza eșecurilor indiv iduale sau a părăsirii acestui cadru competițional.
Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii
cărora le place viața liniștită.

36 Cultura de “tip Rol ”
Cultura de tip Rol este tipică organizației clasi ce, formale cunoscută probabil mai mult
prin conceptul de birocrație și care poate fi reprezentată grafic printr -un templu (fig. nr.2 .5).
Acest tip de organizație este caracterizat prin puternice sectoare funcționale sau
specializate. Există un g rad înalt de formalizare și standardizare, activitatea sectoarelor
funcționale și interacțiunea dintre ele fiind controlate prin reguli și proceduri, prin definirea
posturilor și a autorității conferite acestora, a modalității de comuni care și prin
reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcționale .

Fig. nr.2.5
Cultura de “tip Rol”

Poziția ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectați în
funcție de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, putere a personală nefiind acceptată, iar
puterea profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile și
procedurile reprezintă metode majore de influențare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol ” oferă securitate și o ocazie favorabilă d e a
dobândi o specializare profesionale. Dar această cultură este nemulțumitoare pentru persoane
ambițioase, orientate spre putere, care doresc să -și exercite controlul asupra propriei munci
sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode.
O cu ltură de “tip Rol ” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea și
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuții personale uimitoare și care sunt mai interesați să devină din ce în ce
mai experți în aplicarea metodologiei acceptate, decât să -și îmbunătățească rezultatele
personale.

37 Cultura de “tip Sarcină ”
Cultura de “tip Sarcină ” este orientată către sarcina profesională. Structura
corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr -o rețea rectangulară (vezi fig. nr. 2.6),
unele fire ale rețelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea și influența
fiind, în mare parte, localizate în noduri.
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executa rea sarcinii, căutându -se
asigurarea tuturor resurselor adecvate și a oamenilor potriviți pentru fiecare nivel al
organizației, care sunt apoi lăsați să se descurce cât de bine.

sau
Fig 2.6
Cultura de “tip Sarcină ” depinde de mobilizarea întregului grup, în scopul
îmbunătățirii eficienței, precum și de identificarea individului cu obiectivele organizației.
Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se sit uează înaintea
obiectivelor individuale și a celor mai multe divergențe dintre poziții și stiluri. Influența se
bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziției sau cea personală fiind, de
asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendințelor curente ale schimbării și adaptării,
libertății individuale și diferențelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor
împrejurărilor.
Managerul dintr -o cultură de “tip Sarcină ” să fie flexi bil și încrezător în capacitatea sa
de a acționa într -o atmosferă instabilă și, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aștepte să fie
judecat în funcție de rezultate și să -i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai
experți decât el însuși î n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei
se așteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura
preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu.

38 Cultura de “tip Persoană ”
Acest t ip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puține organizații, deși mulți
aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central.
Ea are rostul de a -i servi și de a -i ajuta pe membrii ei, promovându -le interesele proprii, fără

Fig. nr. 2.7
Cultura de “tip Persoană ”
nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr -un “roi” de particule sau,
după cum spunea Handy, o “galaxie de stele ” (fig. nr.2.7)
În concluzie există patru feluri de culturi organizaționale, fiecare dintre acestea având
o structură caracteristică:
– Cultura de “tip Putere ”- rețea c oncentrică;
– Cultura de tip “Rol-templu ”;
– Cultura de tip Sarcină – rețea rectan gulară;
– Cultura de tip Persoană – roi de particule.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeași organizație, laolaltă cu
toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieții organizației, care
reprezintă o permanentă sursă de surprize, neliniști și frust rări, dar și de oportunități pentru cei
care o trăiesc.

39
Capitolul III
STUDIU DE CAZ – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ LA COLEGIUL
“SPIRU HARET” TÂRGU -JIU

3.1. Prezentarea școlii
Istoricul școlii
În cei 178 de ani ai devenirii sale, Colegiul Național „Sp ira Haret”, ăși măsoară vârsta,
o vârstă venerabilă, cu o istorie memorabilă, în care perioadele faste au alternat cu cele
întunecate.
Începuturile învățământului public din Gorj și deci, ale școlii noastre, se petrec în
prima jumătate a secolului al XIX -lea în condițiile aplicării Regulamentelor Organice (din
1831 în Țara Românească, din 1832 în Moldova), care prevedeau înființarea de școli naționale
în fiecare reședință de județ.
În 1832 se deschid cursurile Școlii Publice din Târgu -Jiu pentru 50 de cursa nți. Spațiul
în care funcționa școala se găsea pe ulița Măldărășoaia.
Întâiul dascăl al Școlii Normale din Târgu – Jiu a fost tânărul profesor bucureștean
Costache Stanciovici Brănișteanu. Cursurile au fost inaugurate îndată după Paștele anului
1832.
Școal a Națională din Târgu – Jiu a avut chiar de la înființare două atribuții: să -i
pregătească pe cei care urmau să devină învățători la școlile sătești și să controleze activitatea
celorlalte instituții de învățământ. Din 1838 se introduce sistemul recrutării candidaților de
învățători. În 1844 Școala Națională era consemnată cu numele de Școala Normală.
În 1923 se construiește actualul local. Școala este inaugurată în 1925. Placa de
marmură montată în holul central îi prezintă posterității pe ctitorii destoin ici ai acestei
contrucții.
În 1937 se construiește amfiteatrul Colegiului.
La începutul anilor 30 este una dintre cele mai bine dotate școli de profil din țară. Din
1932 Școala Normală poartă numele ctitorului învățământului modern din România, Spiru
Haret .
Din 1940 clădirea Școlii Normale este folosită și pentru cursurile unei școli de ofițeri
de aviație. Din 1941 încep pregătirile pentru transformarea localului în spital militar. Între
1941 și 1943 școala a fost militarizată.
Perioada 1945 -1946 a fost fo arte grea și dezastruoasă pentru școală.

40 Localul a fost rechiziționat pentru încartiruirea trupelor sovietice. Au fost vandalizate
și distruse spații de învățământ, instalații sanitare, aparatură de laborator, instrumente
muzicale, aparate pentru gimnastic ă, etc.
Școala a pregătit dascăli atât în timpul războiului cât și în primii ani după aceea. Și -au
continuat studiile la Școala Normală din Târgu -Jiu mulți elevi refugiați din Basarabia.
În perioada 1954 – 1969 instituția de care ne ocupăm a funcționat sub denumirea de
Școala medie nr. 2, respectiv Liceul nr. 2. Au absolvit aici liceul sute de gorjeni. Începând cu
1 septembrie 1969 se înființează Liceul Pedagogic din Târgu -Jiu.
Din anul școlar 1970 -1971 Liceul Pedagogic funcționează cu clase de învățământ
primar, învățământ gimnazial, 6 clase de liceu (învățători și educatoare) și o clasă de
învățământ postliceal.
După 1978 se reduce accentuat numărul elevilor la Liceul Pedagogic. Învățământul
capătă o accentuată orientare productivă.
Din anul școlar 1978 -1979 nu mai funcționează la Liceul Pedagogic clase de
gimnaziu, iar în anul școlar următor, planul de școlarizare pentru clasa a IX -a nu mai cuprinde
nici un loc pentru specializarea învățători -educatoare.
În 1990 se reînființează profilul inițial, cel pedag ogic, instituția numindu -se Școala
Normală „Spiru Haret”. În 1999 se transformă în Colegiul Național „Spiru Haret”.
În perioada 1999 – 2010 s -au realizat ample lucrări de reabilitare a spațiului de
învățământ. Au fost folosite fonduri din bugetul local și în special din surse extrabugetare. S-a
beneficiat de finanțarea Băncii Mondiale și din 2003 în activitățile de întreținere și finanțare a
fost implicat și Consiliul Reprezentativ al Părinților.
Colegiul Național „Spiru Haret” oferă copiilor din județ o l argă paletă de specializări:
filologie, engleză intensiv, franceză bilingv, științe sociale, învățători – educatoare,
bibliotecari -documentariști, științele naturii, matematică -informatică – engleză bilingv,
matematică – informatică intensiv.
De la transfo rmarea în Colegiu Național școala a cunoscut cea mai importantă
dezvoltare. Până în 2006 au funcționat în fiecare an peste 52 de clase de elevi. În perioada
1999 -2003 au ființat 58 de clase. Din 2007, numărul claselor a scăzut în fiecare an cu una, în
prezent funcționând 48 de clase. Numărul elevilor este 1323.
Aceștia învață în clasele I – XII. Aproximativ 70% dintre ei au obținut medii generale
peste 9, și aproximativ 27% medii generale peste 8.21

21 Proiect de dezvoltare instituțională (2011), https://www.spiruharetgorj.ro/documente/PDI.pdf

41 Ca urmare a implicării într -un parteneriat european Comeniu s și în alte activități cu
valoare europeană, Colegiul a obținut Certificatul „Școală europeană” în două rânduri,
consecutiv (2007, 2010). Este singura instituție de învățământ din județ care deține pentru a
doua oară acest certificat.
Pentru performanțele educaționale obținute în cei 178 de ani, Colegiul a primit
Certificatul de Excelență instituțională (2010).
Din iunie 2009, Colegiul s -a împodobit cu Capela cu hramul „Sf. Mare Mucenic
Gheorghe și Sf. Apostol Toma”.

Viziunea Colegiului Național „Spiru Ha ret”
Colegiul Național „Spiru Haret” își propune să realizeze servicii educaționale de
calitate pentru formarea unor personalități valoroase, creativ -pragmatice, moralcivice,
europene, să formeze viitoarea elită românească cu vocație europeană, să dezvolt e diverse
parteneriate, a căror finalitate să fie realizarea unui parcurs educațional de succes, să
coopereze cu instituții de prestigiu la nivel național și internațional pentru a îmbina în mod
eficient tradițiile locale cu valorile naționale și universal e, să promoveze politici pozitive în
relația cu comunitatea practicând o „democrație coparticipativă”.
Misiunea Școlii
Colegiul Național „Spiru Haret” își propune:
Menținerea și consolidarea prestigiului de care se bucură în comunitate; sporirea
presti giului său în rândul instituțiilor similare din țară. Atragerea spre Colegiul Național
„Spiru Haret”a celor mai buni elevi din județ.
 Motivarea acestora pentru obținerea performanțelor. Cuprinderea într -o pondere
însemnată a copiilor din mediul rural și acordarea egalității șanselor pentru accesul lor la
educația performantă.
 Derularea unei eficiente politici de selecție a personalului care să fie motivat în
creșterea prestigiului Colegiului.
 Instituirea spiritului academic în dezbaterile, atitudin ile, comportamentele
învățătorilor și profesorilor de la Colegiul National „Spiru Haret”.
 Educarea tinerilor în spiritul cetățeniei democratice, înțelegerea, respectarea și
exercitarea drepturilor omului, practicarea democrației coparticipative.
 Deschiderea față de Europa și promovarea dimensiunii europene în educație prin:

42  Promovarea comunicării interculturale
 Realizarea unității prin diversitate
 Continuarea studierii limbilor străine
 Dezvoltarea competențelor generale și specifice privind învăț area informaticii și a
tehnologiilor informației și comunicării.
 Promovarea valorilor moral -religioase.
 Introducerea unor forme alternative de învățare
 Pregătirea tinerilor pentru construirea unei cariere de succes în acord cu
cerințelecomunității locale , naționale, internaționale.

3.2. Structura școlară a Colgiului “Spiru Haret” . Cadrele didactice și elevii
Numărul elevilor din școală (pe clase / total; primar, gimnazial, liceal).
Număr total de elevi , (2016 -2017 : 1433 )
Învățământ primar : 13 clase – 317 elevi
Clasa Nr. clase Nr. elevi / clasă
Clasa preg ăttitoare 3 Cl.preg.A 21
Cl.preg.B 25
Cl.preg.C 20
a I-a 3 I A 25
I B 23
I C 21
a II-a 2 II A 29
II B 28
a III-a 2 III A 25
III B 24
a IV-a 3 IV A 25
IV B 25
IV C 26

43
0102030
Clasa preg Clasa I Clasa II Clasa III Clasa IVSTRUCTURA INVATAMANTULUI
PRIMAR (CLASE SI ELEVI)
Cl A Cl B Cl C

Fig. – Structura invățământului primar (clase si elvi pe anul școlar 2016 -2017)
Învățământul gimnazial : 8 clase – 199 elevi

Învățământ liceal : 91 7 elevi
Clasa N r. clase Nr. elevi /
clasă a V a 2 V A 27
V B 26
a VI a 2 VI A 25
VI B 24
a VII a 2 VII A 22
VII B 24
a VIII a 2 VIII A 26
VIII B 25
Filieră Profil Specializare Nr.
clase Clasa Nr.
elevi
A.
Teoretică Umanist Filologie 4 IX 30
X 30
XI 30
XII 28
Filologie -lb. engleză 4 IX 30

44 Științe socio -umane 4 IX 30
X 29
XI 30
XII 29
B.
Teoretica Real Științele naturii 6 IX 31
X 27
XI 29
XI 23
XII 29
XII 31
Matematică -informatică –
lb.engleză bilingv 4 IX 30
X 28
XI 30
XII 26
Matematică -informatică
intensiv 4 IX 30
X 25
XI 27
XII 23
C.
Vocațională Pedago gic Învățători -educatoare 2 IX 30
X 30

Fluctuații ale numărului de elevi
Există o ușoară fluctuație în ceea ce privește numărul de elevi înregistrată în primii ani
supuși diagnozei. În ultimii ani numărul elevilor este același.
Exemplu: numărul elevilor în anul școlar:
2013-2014 : 143 6 elevi intensiv X 26
XI 30
XII 30
Filologie -lb. franceză
bilingv 4 IX 30
X 30
XI 26
XII 30

45 2014-2015 : 1480 elevi
2015-2016 : 1410 elevi
2016-2017 : 1433 elevi

14361480
14101433
1360138014001420144014601480
2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017FLUCTUATIA NUMARULUI DE ELEVI
(2013-2017)
NUMAR ELEVI

Fig. – Fluctuatia numarului de elevi (2013 -2017)
Această fluctuație, controlabilă, se datorează:
• Numărului de clase aprobat prin planul de școlarizare (ex. 5 3în 20 14 – 2015, 51 în
2015 – 2016 față de 5 3 în 20 16 – 2017);
• Mișcării elevilor (plecați/veniți);
• Scăderii numărului de elevi exmatriculați;
• Numărului claselor cu efective mici este mai mare în 2008 – 2009 și 2009 2010
decât anii ant eriori.
Concluzie: numărul elevilor care studiază la Colegiul Național „Spiru Haret” se
menține ridicat; diferențele de la an la an fiind foarte mici.
Rata de cuprindere a elevilor în sistemul de învățământ
Rata abandonului școlar – Fenomenul nu se înregis trează statistic la Colegiul National
„Spiru Haret”.

46 Rata repetenției – Fenomenul nu se înregistrează statistic la Colegiul National „Spiru
Haret”.
Corigențe
Numărul elevilor corigenți este mic. În ultimii cinci ani școlari situația este
următoarea:
Anul ș colar Nr. elevi corigenți Procentaj (%)
2012-2013 15 0,6
2013-2014 6 0,42
2014-2015 13 0,88
2015-2016 7 0,49
2016-2017 10 0,69

0,6
0,420,88
0,490,69
00,10,20,30,40,50,60,70,80,9
2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017FLUCTUATIA NUMARULUI DE CORIGENTE (%)
CORIGENTE (%)

Fig. –Fluctuația numărului de coringențe (2012 -2017)

47
Elevii corigenți au promovat în urma susținerii examenului de corigență din sesiunile
august – septembrie .

Frecvența
Frecvența la Colegiul Național „Spiru Haret” este bună. Marea majoritate a elevilor
frecventează cu regularitate cursurile. Sunt și elevi care au absențe de la cursuri.
Număru l total al absențelor pe ultimii 4 ani :
Anul școlar Total absențe Nr. absențe
motivate Nr. absențe
nemotivate Num ăr elevi (abs/nr.elevi )
2013 -2014 50643 42742 7901 1436 5,5
2014 -2015 52107 44258 7849 1480 5,3
2015 -2016 47433 40263 7170 1410 5,1
2016 -2017 35882 29176 6706 1433 4,67

5,5
5,3
5,1
4,67
44,555,5
2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017EVOLUTIA INDICELUI DE ABSENTE PER CAPITA
(2013-2017) ABSENTE/CAP ELEV

Fig. – Evoluția indicelui de absențe per capita (2013 -2017)
Se poate observa trendul descrescător al absențelor de la an la an. Efortul profesorilor
de a-i conștientiza pe elevi și creșt erea nivelului de înțelegere al beneficiilor educative ale
prezenței constante adus la o evoluție pozitivă a atitudinii elevilor.
Câțiva elevi cu serioase probleme de sănătate au totalizat un număr important de
absențe. Se poate spune că absenteismul nu este un fenomen necontrolabil la Colegiul „Spiru
Haret”. Numărul absențelor nu onorează însă datorită faptului că la Colegiul “Spiru Haret”
învață și se formează la un nivel calitativ important o parte din elita viitoare a județului și a

48 țării. Îngrijorăto r este faptul că în ciuda apelurilor repetate pentru diminu area numărului de
absențe și a eliminării motivelor neîntemeiate ale acestora, numărul de absențe se menține
ridicat .
Disciplina se încadrează în limitele normalului, comportamentul elevilor fiin d unul
adecvat instituției școlare în care învață. Raportat la indicatorul medii la purtare,
comportamentul elevilor se poate aprecia cu calificativul „F.B.”. 95% dintre elevii Colegiului
National „Spiru Haret” au obținut media 10 la purtare în ultimii ani .
Numărul personalului din școală (personal didactic – titulari, suplinitori, personal
didactic auxiliar, personal nedidactic).
 Personal didactic: 95
 Titulari …………………… 78
 Suplinitori ……………….. 17
– din care : învățători 13 – titulari 12
 Personal didactic auxiliar : 1 4 (8 cu studii superioare)
 Personal nedidactic : 2 3
• Toate posturile sunt ocupate cu personal calificat (stu dii corespunzătoare postului
catedrei pe care îl / o ocupă.
• Personalul didactic auxiliar și nedidactic este insu ficient

49
GRADUL DE TITULARIZARE CADRE DIDACTICE
78
17
TITULARI SUPLINITORIFig. – Structura gradului de titularizare a cadrelor didactice

50
STRUCTURA GENERALA A
PERSONALULUI
PERSONAL DIDACTIC
PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR
PERSONAL NEDIDACTIC

Fig. –Structura generală a personalului de la Colegiul “Spiru Haret”Târgu -Jiu

Rata mișcării personalului didactic
Mișcar ea personalului didactic la Colegiul Național „Spiru Haret” este redusă. În
general numărul personalului didactic înregistrează diferențe foarte mici de la an la an. De
exemplu, în anul școlar 20 15-2016 au fost 92 cadre didactice, iar în 201 6-2017 sunt 9 5.
Numărul persoanelor care pleacă este foarte apropiat de al celor care vin.

Procentul elevilor care trec la niveluri superioare de învățământ
Elevii Colegiului Național „Spiru Haret” trec în procent de 9 8,90 % la niveluri
superioare de învățământ.
1. Elevii claselor a IV -a s-au înscris și frecventează în procent de 100% învățământul
gimnazial.
Din 20 06-2007, datorită cererii insistente formulate de părinți, s -au constituit și au
funcționat la Colegiul National „Spiru Haret” câte două clase a V -a în care au fo st cuprinși
absolvenții claselor a IV -a.
2. Absolvenții clasei a V III-a frecventează toți învățământul obligatoriu. Din aceștia

51 în ultimii ani școlari foarte mulți au rămas să studieze la Colegiul Național „Spiru Haret”.
3. Toți absolvenții clasei a X -a (iunie 2 010) își continuă studiile în treapta superioară
a liceului la „Spiru Haret”.
4. În proporție de 9 5,90% absolvenții claselor a X II-a își continuă studiile în
învățământul universitar și postliceal.

3.3. Spațiul școlar / localuri

 Săli de clasă : 25 (în care elevii învață în două schimburi)
 Laboratoare : 7
 3 informatică
 1 TIC
 1 chimie
 1 fizică
 1 biologie
 Cabinete : 7
 1 matematică
 1 geografie
 1 consiliere psiho -pedagogică
 1 limba engleză
 1 limba franceză
 1 limba română
 1 religie
 Sală de muzică
 Sală CEAC
 Amfitea tru
 Sală de sport modernă
 2 baze sportive
 Cabinet medical
 Capelă
 Bibliotecă : 29973 de volume
 sală de lectură – 20 de locuri

52  publicații periodice din țară și străinătate
 Cantină : 100 de locuri / serie
 Cămin : 200 de locuri în 24 de camere (pentru fete și băieți)
Laboratoarele de informatică sunt dotate cu:
 conectare permanentă la Internet prin fibră optică;
 două rețele formate din 25 PC Pentium 4;
 două rețele formate din 15 PC Pentium 4;
 3 imprimante (una este imprimantă de rețea);
 1 scaner;
 Windows XP și Vista;
 Office 2003 și 2007;
 Soft multimedia.
În incintă s -a instalat un sistem de supraveghere cu camere video.
Starea clădirilor este bună și foarte bună. Au contribuit la aceasta:
• Recondiționarea corpului principal al Instituției în cadrul Programului de
reabilitare – școli – colaborare cu Banca Mondială. Au fost reabilitate 12 săli de clasă, dotate
cu mobilier modern, refăcută șarpanta de la clădirea principală, recondiționat exteriorul
clădirii (până în 20 14).
• Dotarea cu mobilier modern a încă 6 săli de clasă (fonduri de la guvern și consiliul
local) și a laboratoarelor de fizică, biologie (2006 -2007).
• Construirea unui grup sanitar modern, șarpanta sălii de sport, igienizarea sălii de
sport (interior, exterior), racordarea la o nouă centrală termică a că minului, cantinei, sălii de
sport, igienizarea și modernizarea bibliotecii (finanțare de la consiliul local) (până în 20 12).
• Construirea unei centrale termice pentru pavilionul A (fonduri de la guvern și
consiliul local – 2007).
• Restaurarea Amfiteatrului C olegiului, holului central, cancelariei, holului
cancelariei, realizarea lambriului în Amfiteatrul, cancelarie, hol.
• Realizarea covorului sintetic pe terenul de sport; bitumizarea bazelor sportive și a
aleilor incintei (fonduri de la minister și consiliul local).
• Recondiționarea exteriorului căminului; înlocuirea tocăriei ferestrelor,
confecționarea dulapurilor -vestiar; amenajarea cabinetului medical (fonduri consiliul local și
extrabugetare).
• Recondiționarea holului din Pavilionul B, reparații, înlocuiri t ocării ferestre, dublat

53 geamuri, modernizare grup sanitar, igienizări. (din fonduri extrabugetare).
Fonduri de la bugetul local:
Anul Fond (RON)
2012 3699 500
2013 4986 300
2014 4702 000
2015 6956 600
2016 6726 500
2017 5790 700
TOTAL: 3286 1600

Fonduri alocate de la bugetul de stat:
Anul Fond (RON)
2012 96200
2013 334600
2014 330200
2015 375400
2016 287200
2017 274600
TOTAL: 1 698 200

0100000200000300000400000
2012 2013 2014 2015 2016 2017FONDURI DE INVESTITII DE LA BUGETUL
DE STAT (2012-2017)LEI

Fig. – Fonduri de investitii (lei) allocate de la bugetul de stat

Ambia nța din școală
În școală există o ambianță propice desfășurării unei eficiente activități instructiv –

54 educative. Există o atmosferă de înțelegere și respect reciproc atât între Director, directori
adjuncți, personal didactic, între membrii corpului profeso ral, cât și între aceștia și elevi,
părinți. Stările conflictuale sunt preîntâmpinate, iar conflictele latente sau, uneori, manifeste
sunt mediate, soluționate într -un mod pozitiv.

Așezarea geografică a școlii
Colegiul Național „Spiru Haret” se află în j umătatea sudică a orașului Târgu – Jiu, la
circa 1,2 km de centrul orașului, la 250 m sud de gară și 200 m de autogară; la 800 m est de
cursul Jiului. Este totodată situat la limita dintre două cartiere: 9 Mai și cartierul Gării.
Orașul Târgu – Jiu se află într-o depresiune intracolinară din Subcarpații Getici, pe
cursul mijlociu al râului Jiu. Altitudinea la care se află este de 212 m.
Are o formă alungită pe direcția nord -sud și o tendință de extindere pe axa est – vest.
Coordonatele geografice ale orașulu i sunt: 23°17' longitudine estică și 45°02' latitudine
nordică. Clima este temperat -continentală cu influențe submediteraneene.

Mediul social de proveniență al elevilor de la C. N. „ Spiru Haret”
Mediul social de proveniență este eterogen. La nivelul învă țământului primar și
gimnazial aproximativ 98% din elevi provin din mediul urban.
Mediul de proveniență al elevilor liceeni este împărțit aproximativ egal între cel rural
și cel urban.
Nivelul de calificare al părinților respectă, de asemenea, criteriul et erogenității, fiind
atât mediu, cât și superior. Majoritatea părinților elevilor de la Colegiul National „Spiru
Haret” (aproximativ 80%) au studii profesionale și liceale și destul de puțini (aproximativ
20%) studii universitare.
Ocupațiile părinților refl ectă nivelul de calificare și sunt variate : muncitori calificați și
necalificați, angajați în sectoare diverse (minerit, fabrica de cauciuc, fabrica de prelucrare
lemnului, U.M. Sadu, etc.), agenți de pază, polițiști, preoți, agricultori, patroni de firme ,
medici, economiști, juriști, învățători/profesori, asistenți sociali, etc.
Interesul părinților față de școală este crescut în învățământul primar, gimnazial și în
clasa a IX -a a liceului, după care, pe măsură ce elevii înaintează în vârstă, interesul ma nifestat
(vizite la școală în afara ședințelor cu părinții și a situațiilor deosebite) se plasează pe o curbă
descendentă.
La Colegiul National „Spiru Haret” există un relativ echilibru între personalul didactic
cu experiență (30 – 40 de ani de predare) și personalul didactic tânăr și foarte tânăr (0 – 6 ani

55 de predare). Foarte mulți se încadrează în grupa de mijloc (10 – 30 de ani de predare). Se
îmbină în mod benefic tinerețea cu experiența.
Grade didactice Profesori / învățători din care învățători:
Grad didactic I 62 11
Grad didactic II 14 2
Definitiv 12 0
Debutanți 7 0
TOTAL: 95 TOTAL învățători: 13

STRUCTURA PERSONALULUI PE GRADE
DIDACTICE (2017)
1462
127Gr.didactic I
Gr.didactic II
Definitivat
Debutanti

Fig. – Structura personalului pe grade didactice (2017)

• Profesori care sunt în curs de a obține grade didactice: 1 1
• Doctori și doctoranzi: 6 + 3
• Cursuri postuniversitare: 2 1
• Personal didactic care au realizat sau participă la cursuri de formare: 45
• Personal didactic care au contribuții în publicistică:
– Manuale școlare ………………………………. 11 autori
– Cărți de specialitate ………………………… 12 autori

56 – Articole științifice ……………………………. 26 autori
– Lucrări de cercetare …………………………. 11 autori
Toți membrii corpului profesoral au studiile necesare cerute de postul / c atedra pe care
o ocupă. În plus: 7 învățători au studii universitare. Mai mulți colegi profesori au absolvit
două facultăți și / sau studii postuniversitare.
Foarte mulți dintre învățători și profesori sunt absolvenți ai Colegiului nostru.

Elevi participa nți la olimpiade școlare
Anul scolar Nr. elevi / etapa
județeană Nr. elevi / etapa
națională Premii naționale
2005 -2013 177 5
2006 -2014 188 5
2007 -2015 212 13 5 (din care 1 la concursul
Made for Europe)
2008 -2016 250 22 4 (din care 1 la concursul
Made for Europe)
2009 -2017 150 13 5

• 1 premiu II la etapa internațională a olimpiadei de limba și literatura română.
Alte rezultate deosebite obținute de elevi:
• Promovarea cu succes a Examenului internațional de competență lingvistică
Cambridge.
• Participă ri și premii la concursuri și sesiuni de referate și comunicări științifice ale
elevilor la nivel județean, național (Eustory, Istorie și societate în dimensiune virtuală, Istoria
Holocaustului, concursul organizat de Institutul pentru Investigarea Crimelo r Comunismului,
Olimpicii cunoșterii, Cangurul, Winers, „Glas de înger”, Tinere condeie, concursul
„Haimovici” etc.)
• Participări și premii la competiții cu tematică / valoare europeană:
– Euroscola 2008 -2009 (calificare națională și participare la „Zilele Eu roscola” de la
Strasbourg, mai 2009)
– Euroscola 2010 -2011 (premiul II național și participare la „Zilele Euroscola”
2011)
– Made for Europe (premiul II național în 2008 și 2009)
– Cool School (premiul III național)

57 • Participări și premii la Festivalul de Teatru pentru elevi: Premiul I, Premiul II
(etapa județeană); la Festivalul de muzică corală, la Festivalul „Sf. Ioan Gură de Aur”.
• Participări și premii obținute la competiții sportive zonale, naționale (volei,
handbal, atletism, șah).
Modul de comunicare
În gen eral, comunicarea se realizează bine. Ea se realizează atât pe verticală
(ascendent – descendent) cât și pe orizontală.
Se realizează între:
 Director – învățători, profesori;
 Director – elevi (prin învățători, diriginți sau direct);
 Director – părinți (pri n învățători, diriginți sau direct).
Directorul comunică mesajul oral sau scris. Nu se întoarce însă, decât parțial
informația dinspre învățători, profesori, elevi spre Director, pentru confirmarea receptării
mesajului. Receptorul nu oferă deci managerului (emițător) feed -back -ul necesar.
Se realizează comunicarea între Director – director adjunct, între membrii Corpului
profesoral, între elevi.
Toate formele comunicării se derulează în mod formal, dar și informal.
Comunicarea decurge în limitele normalulu i și al decenței.
Comunicarea cu părinții se realizează prin ședințele adunărilor generale ale părinților
claselor și ale Consiliului Reprezentativ al Părinților (o dată pe an are loc întâlnirea părinților
cu Directorul, directorul adjunct; de mai multe or i întâlnirea diriginților, învățătorilor cu
părinții elevilor claselor primare și gimnaziale.
Comunicarea Directorului Colegiului cu reprezentanții comunității locale este foarte
bună. Se realizează în ambele sensuri.
Calitățile și abilitățile managerilor (Director, director adjunct, coordonator proiecte
educative) de la Colegiul National „Spiru Haret” sunt: gândire logică, capacitate de
conceptualizare, capacitate de diagnoză, capacitate de decizie, obiectivitate în perceperea și
judecarea altora, adaptabi litate, centrarea pe dezvoltarea celorlalți, capacitatea de a asculta și
de a lua în considerare și alte păreri decât cele proprii, comunicare facilă,încurajarea
creativității, atitudini pozitive, atribuții delegate într -o pondere considerabilă. Multe acti vități
se desfășoară în cadrul echipei/echipelor (inclusiv la nivel managerial).
Directorul, directorul adjunct și coordonatorul proiectelor educative sunt absolvenți ai
studiilor universitare. Directorul Colegiului a absolvit două instituții de învățământ superior și

58 este Doctor în istorie. A absolvit Programul de formare pentru experți în evaluare și acreditare
ARACIP și este expert în evaluare și acreditare (colaborator extern) ARACIP. Este membru
în Corpul de Experți ai Direcției Juridice și Control MEC TS. Directorul adjunct urmează
cursurile Școlii doctorale (Universitatea București, Facultatea de Istorie) iar coordonatorul
proiectelor educative a absolvit un masterat în psihologie. Membrii echipei manageriale au
urmat cursurile de formare continuă în m anagement – „Managerul noii școli românești”
desfășurate de Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad.
Ca urmare a managementului performant, Directorul Colegiului a obținut în 2006 titlul
de Directorul anului. De asemenea, Colegiul a obținut Certificatul de Ș coală Europeană în
2006 și 2010 și Certificatul de Excelență Instituțională în 2010 (titluri / certificate conferite de
MECT / MECTS).
Echipa managerială de la Colegiul Național „Spiru Haret” promovează un stil de
conducere democratic. În funcție de situaț ie, acordă prioritate uneia dintre următoarele
variabile: cerințele sarcinii, nevoile grupului, nevoile indivizilor.
Membrii echipei manageriale pornesc de la premisa că obținerea performanțelor
depinde de modul în care un manager reușește să influențeze c omportamentul celorlalți
membri ai corpului profesoral. De aceea pune un accent deosebit pe motivarea și coordonarea
acestora.
Sunt folosite următoarele instrumente manageriale:
 Regulamentul intern
 Fișa operaționalizată a postului
 Organigrama
 Tabloul de bo rd
 Fișa de asistență
 Fișa de evaluare
 Scala de evaluare
 Planul managerial

59
CONCLUZII
………………………………………………….

60 BIBLIOGRAFIE
1) Dumitru, I., Cismaru, D., Managementul organizației școlare, suport de curs, SNSPA,
București
2) Handy, Charles, Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1993.
3) Hammer,M., Champy,J., Reengineering the Corporation, Harper Collins, Ney York,
1993 (apud Verboncu, I., 2008)
4) Higgins, James M. “The Management Chall enge ”, Pearson College Div, Toronto, 1994
5) Ofstede .G., Managementul structurilor mul ticulturale, Editura Economică,
București.2006.
6) Nancy, A ., International Dimensions of Organizations Bevhavior , Mc Graw Hill, Boston,
1986 (apud Verboncu, 2008)
7) Munteanu, R -M., Strategii de performanță în managementul educațional, Editura
Academia Brancuși,Târgu -Jiu, 2008 .
8) Macarie, F.C., Managementul organizațiilor, Cluj-Napoca: Eikon, 2012 citând
Williams, A., Dobson, P. și Walters, M., Changing Culture, New Organizational Approaches
(Developing Strategies), London: Chartered Institute of Personnel & Development, 1989.
9) Popa,I., Dobrin,I., Cultura organizațională orientală spre client, in revista "Calitatea –
acces la succes", anul 10, nr.4, 2009, p.27
10) Pat, Hedges, Increasin g Profitabiiity by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd,
London, 1997.
11) Roberts.D., – Designing Organization , Înv in Homewood. 2000. pag. 112; (apud
Todoruț, A.V., Management strategic, Editura ProUniversitaria, București, 2014, p.21)
12) Schein,E., Orga nizationalCulture and Leadership, Jossez -Bass,Awilez Imprint, San
Francisco, 2010, p.32 -36 (apud Todoruț, A.V., Management strategic, Editura
ProUniversitaria, București, 2014, p.20)
13) Stanciu. I ., Managementul calității totale, Editura Cartea Universitara . București. 2003.
pp.56
14) Todoruț, A.V., Management strategic, Editura ProUniversitaria, București, 2014
15) Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultur ă, performanțe, Editura Printech, București, 2008
16) Proiect de dezvoltare instituțională (2011) https://www.spiruharetgorj.ro/documente/PDI.pdf
17) Gerard Hendrik Hofstede este un renumit scriitor olandez ce a dezvoltat urmatoarele
teme: problematica interacțiunii dintre culturile naționale și cele ale c ulturii organizaționale.
http://aptet.ro/2016/11/25/cele -5-dimensiuni -culturale -ale-lui-geert -hofstede/