Cultura Inovatiei In Industria Usoara DIN Republica Moldova
CULTURA INOVAȚIEI ÎN INDUSTRIA UȘOARĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA
CUPRINS
ABSTRACT
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND INOVAȚIA CA FACTOR IMPORTANT ÎN DEZVOLTAREA ECONOMIEI DIN REPUBLICA MOLDOVA
1.1. Fundamente teoretice privind inovațiile și rolul acestora în dezvoltarea economiei naționale
1.2. Procesul de dezvoltare a noilor produse: participanți și faze de derulare în crearea noilor produse
CAPITOLUL 2. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL ACTIVITĂȚII FABRICII DE ÎNCĂLȚĂMINTE „ZORILE” S.A
2.1. Caracteristica și analiza economico-managerială a întreprinderii „Zorile” S.A
2.2. Diagnosticul economico-financiar al activității întreprinderii „Zorile” S.A
CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE PRIVIND CULTURA INOVAȚIEI ÎN INDUSTRIA UȘOARĂ ȘI DEZVOLTAREA NOILOR OFERTE DE PRODUSE ȘI SERVICII ÎN CADRUL S.A. „ZORILE
3.1. Analiza experienței internaționale privind cultura inovației în industria ușoară
3.2. Dezvoltarea noilor oferte de produse și servicii în cadrul S.A. „Zorile
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ
FIȘA DE EVALUARE A TEZEI DE LICENȚĂ
LISTA ABREVIERILOR
AC – active curente
CA – coeficientul de autonomie
CASÎ – coeficientul de atragere a surselor împrumutate
CC – coeficientul corelației între sursele proprii și sursele împrumutate
CP – capital propriu
CTS – creanțe pe termen scurt
DTL – datorii pe termen lung
DTS – datorii pe terme scurt
IDS – investiții străine directe
ITS – investiții pe termen scurt
ÎMM – întreprinderi mici și mijlocii
LA – lichiditatea absolută
LC – lichiditatea curentă
LI – lichiditatea intermediară
MB – mijloace bănești
ONU – Organizația Națiunilor Unite
PIB – produs intern brut
RSG – rata solvabilității generale
SCITL – Serviciul de colectare a impozitelor și taxelor locale
SUA – Statele Unite ale Americii
SWOT – puncte forte, puncte slabe, oportunități, riscuri
TP – total pasive
UE – Uniunea Europeană
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Beneficiile aduse de investiții în dezvoltarea economiei actuale………………………………11
Fig.1.2. Componentele investițiilor brute…………………………………………………………………………..11
Fig. 1.3. Aspectele pozitive ale investițiilor străine în economia Republicii Moldova……………..12
Fig. 1.4. Bariere în îmbunătățirea climatului investițional din Republica Moldova…………………13
Fig. 1.5. Evoluția înregistrării întreprinderilor cu investiții străine în perioada anilor 1994 – 2013……………………………………………………………………………………………………………………………..13
Fig. 1.6. Factorii care afectează negativ mediul de afaceri din Republica Moldova…………………17
Fig. 1.7. Direcțiile prioritare ale Guvernului Republicii Moldova în susținerea mediului de afaceri……………………………………………………………………………………………………………………………18
Fig. 1.8. Componentele strategiei investiționale………………………………………………………………….19
Fig. 1.9. Etapele de elaborare a strategiei investiționale………………………………………………………20
Fig. 2.10. Organigrama Direcției de colectare a impozitelor și taxelor locale în cadrul Primăriei municipiului Chișinău……………………………………………………………………………………………………..26
Fig. 2.11. Indicatorii analitici calculați în baza rapoartelor financiare……………………………………31
Fig. 3.12. Indicatorul PIB al Republicii Moldova în perioada anilor 2007-2011 (Dolari SUA)…36
Fig. 3.13. Fluxul de investiții străine în economia Republicii Moldova pentru anii 2007-2011…36
Fig. 3.14. Geografia fluxului investițiilor străine directe în Republica Moldova în anul 2011…..38
Fig. 3.15. Recomandări privind perfecționarea politicilor investiționale de către stat………………40
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Investiții străine în capitalul social pe anii 2009 – 2013…………………………………….14
Tabelul 2.2. Analiza SWOT a Direcției de colectare a impozitelor și taxelor locale în cadrul Primăriei municipiului Chișinău……………………………………………………………………………………….23
Tabelul 2.3. Raport privind planificarea și executarea bugetului Direcției de colectare a impozitelor și taxelor locale în cadrul Primăriei municipiului Chișinău din contul cheltuielilor de bază………………………………………………………………………………………………………………………………32
Tabelul 2.4. Raport privind planificarea și executarea bugetului Direcției de colectare a impozitelor și taxelor locale în cadrul Primăriei municipiului Chișinău din contul mijloacelor bănești…………………………………………………………………………………………………………………………..33
Tabelul 3.5. Fluxul de investiții străine directe în Republica Moldova în anul 2012, trimestrial, milioane de dolari SUA…………………………………………………………………………………………………..37
Tabelul 3.6. Indicatorii PIB din Republica Moldova, România, Ucraina și Rusia pentru anii 2007-2011, mii dolari SUA……………………………………………………………………………………………..37
Tabelul 3.7. Investițiile străine directe în Republica Moldova, România, Ucraina și Rusia pentru anii 2007-2011, mii dolari SUA……………………………………………………………………………………….37
Tabelul 3.8. Ponderea ISD în PIB-ul Republicii Moldova, României, Ucrainei și Rusiei în perioada 2007-2011, în procente………………………………………………………………………………………38
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. În condițiile actuale ale Republicii Moldova, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, mediul de afaceri are nevoie de reformare a politicilor de inovare managerială a produselor și serviciilor, nu doar pentru a rezista concurenței aprige și instabilității, dar și pentru a asigura o creștere durabilă și sustenabilă.
Antreprenorii moderni se confruntă cu o mulțime de probleme în activitatea pe care o desfășoară, însă cea mai importantă este inovarea managerială.
Gestionat eficient procesul inovațional în cadrul întreprinderilor poate genera profit, poate dezvolta o competitivitate înaltă, poate contribui la crearea unui climat de lucru favorabil. Obiectivul general al managerilor reprezintă creșterea eficienței și sporirea competitivității afacerilor, iar acest lucru poate fi realizat doar prin elaborarea strategiilor de inovare, care contribuie la îmbunătățirea calității și lărgirea gamei de produse, creșterea segmentului de piață, creșterea remunerării angajaților, îmbunătățirea securității muncii și într-un final la creșterea profitului.
Această temă are o semnificație deosebită deoarece are la bază studierea strategiilor de inovare managerială a noilor produse și servicii care contribuie la crearea unor firme de succes în Republica Moldova. Totodată, un rol important în realizarea strategiilor de inovare le revine autorităților publice, fie centrale, sau locale, care trebuie să vină cu politici și legi favorabile de atragere a investițiilor atât străine cât și autohtone.
Industria ușoară este una din cele mai istorice ramuri din Republica Moldova, dar și una din cele mai dezvoltate și prospere ramuri ale economiei naționale. Reprezentate de câteva domenii de activitate importante cum ar fi fabricarea de articole de vestimentație, încălțăminte și produse textile, această ramură cuprinde peste 250 de întreprinderi cu un potențial de 23.600 mii de angajați.
Determinarea strategiilor de inovare managerială a noilor produse și servicii în industria ușoară și influența acestora supra activității mediului de afaceri reprezintă o cercetare actuală și binevenită pentru economia națională și internațională.
Scopul tezei. Scopul prezentei cercetări este de a determina cultura inovației în industria ușoară din Republica Moldova și a propune direcții de dezvoltare a noilor produse și servicii în cadrul fabricii de încălțăminte „Zorile” S.A.
Realizarea acestui scop a condiționat stabilirea următoarelor obiective:
– determinarea aspectelor teoretice privind inovațiile și rolul acestora în dezvoltarea economiei naționale;
– caracteristica procesului de dezvoltare a noilor produse, determinarea participanților și descrierea etapelor de creare a noilor produse;
– evaluarea activității economico-manageriale și financiare a fabricii de încălțăminte „Zorile” S.A.;
– analiza experienței internaționale privind cultura inovației în industria ușoară;
– elaborarea unor direcții de perfecționare privind dezvoltarea noilor oferte de produse și servicii în cadrul S.A. „Zorile”.
Metodologia cercetării. Pe parcursul cercetării efectuate, autorul a abordat o metodologie complexă, care a permis studierea culturii inovaționale a produselor și serviciilor din domeniul industriei ușoare. Drept bază metodologică a investigațiilor au servit metodele științifice de cercetare cum sunt metoda de analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.
Revista literaturii de specialitate. Baza informațională a investigațiilor au constituit-o datele statistice, materiale din presa periodică. La elaborarea acestei lucrări științifice au fost utilizate lucrări în domeniul antreprenoriatului și managementului inovațional elaborate de autori autohtoni și străini, precum: Fabozzi F., Markowitz H., Ciubotaru M., Ursu V., Ulian G., Șestacovscaia A. și alții.
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND INOVAȚIA CA FACTOR IMPORTANT ÎN DEZVOLTAREA ECONOMIEI DIN REPUBLICA MOLDOVA
1.1. Fundamente teoretice privind inovațiile și rolul acestora în dezvoltarea economiei naționale
În condițiile actuale ale Republicii Moldova, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, mediul de afaceri are nevoie de reformare a politicilor de inovare managerială a noilor produse și servicii, nu doar pentru a rezista concurenței aprige și instabilității, dar și pentru a asigura o creștere durabilă și sustenabilă.
Antreprenorii moderni se confruntă cu o mulțime de probleme în activitatea pe care o desfășoară, însă cea mai importantă este inovarea managerială [10, p. 168].
Gestionat eficient procesul inovațional în cadrul întreprinderilor poate genera profit, poate dezvolta o competitivitate înaltă, poate contribui la crearea unui climat de lucru favorabil. Obiectivul general al managerilor reprezintă creșterea eficienței și sporirea competitivității afacerilor, iar acest lucru poate fi realizat doar prin elaborarea strategiilor de inovare, care contribuie la îmbunătățirea calității și lărgirea gamei de produse, creșterea segmentului de piață, creșterea remunerării angajaților, îmbunătățirea securității muncii și într-un final la creșterea profitului [26, p. 10].
Actualmente inovația este considerată motorul creșterii economice. Inovația înseamnă noi produse și servicii, noi metode de fabricare sau livrare care adaugă valoare economiei noastre și ne permit să ne îmbunătățim standardul de viață După cum afirmă specialiștii inovația reprezintă singura cale de supraviețuire pe o piață extrem de dinamică și de competitivă.
Inovația și spiritul întreprinzător sunt necesare în societate la fel de mult ca și în economie,în instituțiile prestatoare de servicii publice, ca și în organizațiile lucrative. Aceastportantă este inovarea managerială [10, p. 168].
Gestionat eficient procesul inovațional în cadrul întreprinderilor poate genera profit, poate dezvolta o competitivitate înaltă, poate contribui la crearea unui climat de lucru favorabil. Obiectivul general al managerilor reprezintă creșterea eficienței și sporirea competitivității afacerilor, iar acest lucru poate fi realizat doar prin elaborarea strategiilor de inovare, care contribuie la îmbunătățirea calității și lărgirea gamei de produse, creșterea segmentului de piață, creșterea remunerării angajaților, îmbunătățirea securității muncii și într-un final la creșterea profitului [26, p. 10].
Actualmente inovația este considerată motorul creșterii economice. Inovația înseamnă noi produse și servicii, noi metode de fabricare sau livrare care adaugă valoare economiei noastre și ne permit să ne îmbunătățim standardul de viață După cum afirmă specialiștii inovația reprezintă singura cale de supraviețuire pe o piață extrem de dinamică și de competitivă.
Inovația și spiritul întreprinzător sunt necesare în societate la fel de mult ca și în economie,în instituțiile prestatoare de servicii publice, ca și în organizațiile lucrative. Aceasta se întâmplă tocmai pentru că inovația și spiritul întreprinzător nu sunt „cauză și efect”, ci „ceva izolat”, un produs aici, un serviciu public colo, o politică dincolo;pentru că ele nu sunt planificate, ci concentrate pe o anumită ocazie și pe o anumită nevoie; pentru că sunt experimentale și vor dispărea dacă nu produc rezultatul așteptat [3, p. 73].
Definiția cea mai răspândită pentru inovare ține de dezvoltarea și rafinarea succesivă a unei schimbări pentru a obține produse, servicii, tehnologii ce vor fi introduse pe piață sau utilizate în cadrul întreprinderii. Conceptul de inovație este privit sub două aspecte majore: procesul care are drept finalitate practică aplicarea ideilor noi, și rezultatului efectiv al acestui proces materializat în diverse noi produse, procese, sisteme și modele. Conceptul de inovare cunoaște diverse definiții, astfel, în sens larg, acesta se poate referi la un nou produs sau procedeu tehnologic, la introducerea unui nou sistem de organizare și conducere a producției și muncii, a unui tip nou de serviciu. La fel inovare este utilizat adesea pentru a desemna un proces complex care are ca finalitate aplicarea în practică a noilor idei după un anumit algoritm [30, p. 5].
În teoriile privind inovarea, marele economist Joseph Schumpeter (1883-1950) arată, încă din anul 1935, că [21, p. 45] inovarea reprezintă motorul creșterii economice, un proces dinamic în care noile tehnologii le înlocuiesc pe cele vechi printr-un proces numit „distrugere creatoare”. Ceea ce se anticipa încă de atunci, dar de abia în anii noștri a căpătat o semnificație deosebită, este că inovarea nu apare doar în realizarea de produse, ci și în introducerea unor noi metode și procese de producție,deschiderea de noi piețe, dezvoltarea de noi surse de materii prime și, instituțional, prin crearea unor noi structuri de piață în industrie.
Organizația pentru Cooperare Economică și Dezvoltare a ținut seama de aceste elemente în definirea inovării și definește inovația ca un produs sau un proces nou sau ameliorat, în mod semnificativ introdus pe piață, o nouă metodă organizațională în practica de afaceri, a organizării muncii sau a relațiilor externe” și din punct de vedere macroeconomic, nu există nicio îndoială asupra faptului că inovațiile au un impact pozitiv asupra dezvoltării organizației și a angajaților [5, p. 50].
După cum se vede, este adoptată o abordare mai amplă a inovării, aceasta fiind asociată și cu alte domenii, în afara celor referitoare la produs. Rezultă de aici că aria de existență a inovării este producția, procesele, marketingul și problemele organizaționale. Ca cerință minimă, pentru ca o acțiune să fie considerată inovare, aceasta trebuie să fie nouă sau cu dezvoltări semnificative în firmă.
Profesorul Eugeniu Hrișcev, definește inovațiile ca modificările apărute în procesul producției de mărfuri și servicii, în relațiile social-economice, știință, cultură, educație, și în alte sfere ale activității umane, condiționate de utilizarea resurselor intelectuale și orientate spre modernizarea procesului de producție, îmbunătățirea rezultatelor lui și (sau) reducerea costurilor [19, p. 7].
În România, conform Legii privind brevetele de invenție [2], inovația este definită ca aplicarea rezultatului final, nou sau perfecționat, al activității în domeniul cercetării științifice și transferului tehnologic, realizat în formă de cunoaștere, produs, serviciu, procese competitive, noi sau perfecționate, utilizate în activitatea practică și/sau comercializate pe piață.
Conceptul de inovație a fost a fost explicat de mai mulți specialiști în domeniu, însă pînă în prezent nu există o noțiune general acceptată.
Unii autori, precum Baloiu L. [4, p. 4] menționează că inovația este:
1) o noutate, transformare;
2) soluționarea unei probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu scopul îmbunătățirii (productivității) muncii, perfecționării tehnice sau raționalizării soluțiilor aplicate.
Alți autori, precum Dumirescu M. [9, p. 80] prezintă o definiție cu sens larg a inovației:
1) introducerea a ceva nou;
2) o idee nouă, o metodă nouă sau un dispozitiv nou. Inovarea este un proces (acțiunea de a inova), iar inovația este rezultatul unui proces de inovare.
Peter Drucker [17, p. 89] vede inovația în calitate de instrument specific al unui întreprinzător, mijloc prin care el utilizează schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Inovațiile se pot baza pe rezultate ale noilor dezvoltări tehnologice, pe combinații noi de tehnologii existente sau pe utilizarea altor cunoștințe cîștigate de întreprindere. O inovație poate fi elaboratăde întreprinderea inovatoare sau de o altã întreprindere, dar simpla vînzare a inovațiilor elaborate și puse la punct de altă întreprindere nu este luată în considerare ca activitate inovatoare. Inovațiile trebuie să fie noi în sînul întreprinderii respective, inovările de produs nu trebuie să fie noutate pe piață, iar în cazul inovărilor de procedeu sau de proces, întreprinderea nu trebuie să fie, în mod special, prima care a aplicat procedeul în chestiune.
Activitățile de inovare a unei întreprinderi au un impact deosebit asupra competitivității întreprinderii. Această activitate asigură întreprinderii un nivel sporit de competitivitate. Pentru aasigura activitatea de inovare, întreprinderea trebuie să efectueze anumite investiții, care vor fi asigurate din contul sporirii volumului de vânzare sau din contul reducerii costurilor de producție, determinate de majorarea competitivității bazate pe inovare [28, p. 71].
Astfel, se poate evidenția în figura 1.1. că nivelul de interdependență dintre investiții-inovare-competitivitate este deosebit de înalt. Această corelare are un caracter ciclic.
Fig. 1.1. Interdependența dintre investiții-inovare-competitivitate [20, p.100]
În literatura de specialitate există mai multe tipuri de inovații care necesită a fi definite și anume:
1) inovația de produs;
2) inovația de proces;
3) inovația de marketing;
4) inovația organizațională.
O inovație de produs se manifestă prin apariția unui bun sau serviciu nou sau perfecționate radical în ceea ce privește caracteristicile. Inovația de produs presupune dezvoltarea caracteristicilor tehnice, materiale, informaționale, ale atitudinii prietenoase față de utilizatori sau ale altor caracteristici funcționale. Inovațiile de produs pot folosi noi cunoștințe sau tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizări sau combinații ale cunoștințelor și tehnologiilor existente. Conceptul de produs se utilizează atât pentru bunuri cât și servicii.
Inovația de proces este utilizarea unei noi metode mai moderne de gestiune a proceselor de producție sau tehnologice. De asemenea poate viza și noi metode de comercializare. Această inovație presupune transformări semnificative în utilaj, echipamente și/sau ale software-ului. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie important în ceea ce privește: nivelul producției, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producție și distribuție.
Inovația de marketing este aplicarea unei noi metode care implică transformări semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de comercializare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau în cu referire la politica de prețuri. Inovațiile de marketing urmăresc scopul de a satisface mai bine cerințele consumatorilor, urmăresc deschiderea de noi piețe sau o poziționare nouă a produselor firmei pe piață.
Inovația organizațională presupune utilizarea unei metode de organizare în activitatea companiei, în gestiunea resurselor umane sau în relațiile externe ale firmei. O astfel de inovație urmărește creșterea competitivității companiei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacțiilor, creșterea satisfacției la locurile de muncă (și astfel a productivității forței de muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare.
Inovația nu se limitează la știință și tehnologie. În sens larg, inovația poate fi și socială (în sisteme sociale), artistică, în domeniul administrativ, în afaceri, în îngrijirea medicală etc.
Serviciile reprezintă un domeniu important al economiilor moderne, reprezentând 60-75 % din economia țărilor Uniunii Europene. Inovațiile în servicii pot fi non-tehnologice, ceea ce înseamnă că pot apărea și fără utilizarea de noi tehnologii [21, p100].
Inovația în servicii poate fi definită ca fiind un concept de serviciu nou sau semnificativ îmbunătățit, un nou canal de distribuire, un nou sistem de furnizare a serviciilor sau concept tehnologic care în mod individual sau în combinație conduce la una sau mai multe funcțiuni noi (reînnoite) ale serviciului, care sunt noi pentru firmă și schimbă serviciul/bunul oferit pe piață și necesită noi capabilități tehnologice, umane sau organizaționale ale firmei de servicii.
În teoria și practica inovațională se întâlnesc așa noțiuni ca inovație incrementală și inovație radicală. Termenii inovații incrementale și inovații radicale sunt diferențiați frecvent în funcție de gradul de schimbare necesar pentru implementarea inovației, de nivelul de intensitate tehnologică.
Inovațiile radicale, (în engleză breakthrough innovation), de ruptură, produc soluții cu totul noi pentru sisteme, procese, produse sau servicii, care se dezvoltă într-o nouă afacere, pot cauza schimbări majore într-o întreagă ramură industrială sau pot pune bazele unei noi industrii, însoțită de crearea unor noi piețe. Inovațiile radicale asigură o valoare pentru clienți substanțial mai mare, aceasta din urmă fiind o dimensiune a noutății. Exemple de inovații radicale sunt: laserul, fibrele optice, industria computerelor, radarul etc. Inovațiile radicale de produs descriu un produs a cărui utilizare intenționată, caracteristici de performanță, atribute, proprietăți ale construcției sau utilizare a materialelor și componentelor se deosebesc semnificativ în comparație cu produsele executate anterior. Astfel de inovații pot implica tehnologii radical noi sau se pot baza pe combinarea tehnologiilor existente în noi utilizări. Inovațiile radicale se caracterizează prin următoarele [4, p. 31]:
a) performanța produsului se îmbunătățește de 5-10 ori față de produsele similare existente;
b) se creează premise pentru reducerea cu 30-50% și peste a costurilor;
c) produsele au caracteristici de performanță noi pe plan mondial. Actualmente, cercetătorii sunt departe de un consens referitor la definiția formală a inovațiilor radicale.
Inovațiile incrementale implică „adaptarea, rafinarea, simplificarea și îmbunătățirea produselor existente și/sau a sistemelor de producție și de distribuție existente”. Inovațiile incrementale au fost definite de Banbury și Mitchell (1995) ca „rafinări și extinderi ale proiectelor stabilite care conduc la beneficii substanțiale de preț sau funcționale la utilizatori”. Inovațiile incrementale sunt, de regulă, îmbunătățiri minore ale produselor și proceselor existente. Inovația incrementală a unui produs sau serviciu se referă la un produs/serviciu existent, ale cărui performanțe au fost intensificate sau îmbunătățite în ciclul de viață, de la o versiune la alta. Un produs simplu poate fi îmbunătățit prin utilizarea unor componente sau materiale cu performanțe mai înalte, în timp ce un produs complex, format din mai multe subsisteme tehnice integrate, poate fi îmbunătățit prin schimbări parțiale aduse unuia dintre subsistemele sale. Categoria inovațiilor incrementale include și inovații "imitate", similare cu cele ale concurenților, care sunt noi pentru firmă, însă nu sunt noi pentru piață. Inovațiile imitate au de obicei o inovativitate tehnologică scăzută și o inovativitate de piață mai redusă.
La nivelul firmei, inovarea are diferite dimensiuni, referindu-se fie la nivelul întregului sistem, fie la nivelul părților componente, reprezentate în figura 1.2.
La modul practic tentativa de a face deosebire dintre activitățile de îmbunătățire a produselor și inovarea incrementală este greu realizabilă. Procesul de inovare are un character continuu, care în majoritatea cazurilor, are la limita inferioară procesele de simplă perfecționare sau modernizare, orientate să ofere beneficii clienților și profit firmei prin reducerea costurilor, eficientizarea proceselor de producție, inclusiv prin realizarea inovațiilor tehnologice.
Fig. 1.2. Dimensiunile inovării [4, p. 50]
Inovația este indispensabilă de risc, aceasta diferind substanțial în ceea ce privește mărimea schimbărilor pe care le aduce, a eforturilor financiare și riscurilor implicate. Prezentarea grafică a diferitelor forme de inovare, corespunzător nivelurilor de inovare și gradelor variate de risc implicat, este prezentată în figura 1.3.
Fig.1.3. Nivelurile de inovare și gradele de risc implicate [17, p. 134]
În mod practic s-a demonstrat că cercetarea-dezvoltarea nu este o condiție nici necesară, dar nici suficientă pentru inovare, dar ea constituie o resursă importantă pentru acest proces, în special pentru inovarea radicală. Întreprinderile cu activități de cercetare-dezvoltare nu sunt mai înclinate să creeze noi produse sau procese, dar sunt mai receptive la progresul tehnologic al altora.
1.2. Procesul de dezvoltare a noilor produse: participanți și faze de derulare în crearea noilor produse
Condițiile actuale ale economiei naționale și internaționale au generat noi modalități de gestiune a activității de antreprenoriat, ceea ce determină elaborarea și realizarea unui sistem funcțional de reglementare și susținere de către organele de stat a acestui sector, dar și de diagnosticul rezultatelor financiare obținute de aceste întreprinderi.
Îngrijorarea pentru elaborarea strategiilor de inovare managerială a noilor oferte este justificată prin faptul, că acest sector al mediului de afaceri reprezintă importante surse de inovare și creare de noi locuri de muncă și prin urmare de creștere și dezvoltare economică. Dezvoltarea și profitabilitatea întreprinderilor în condițiile actuale va depinde viitoarea funcționalitate a economiei Republicii Moldova.
Mai mult ca atât, dacă întreprinderile mari mai pot beneficia de resurse financiare proprii sau străine datorită dimensiunilor mari, atunci întreprinderile mici și mijlocii, care dețin o pondere de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor existente din Republica Moldova, au mai puține posibilități de acces la strategiile financiare furnizate de organele de stat [19].
Nu numai companiile mari, ci și ÎMM-urile se confruntă tot mai mult cu problema inovării, în contextul actual caracterizat prin competiție acerbă, informatizare și globalizare.
Inovarea în cadrul organizației poate avea multiple materializări, începând de la asimilarea produselor noi sau pătrunderea pe noi piețe și până la realizarea unor schimbări complexe ale modelului de afaceri.
În toate aceste cazuri, inovarea nu este un simplu eveniment care se produce de la sine, ci presupune derularea unui proces complex de schimbare, care implică exercitarea conducerii. Efectele inovării asupra organizației depind de modul în care se realizează fiecare proiect de schimbare, dar și de capacitatea managementului de a realiza integrarea lor într-o strategie coerentă. Se poate spune că, managementul inovării este o sarcină complexă a conducerii, care, prin elementele sale strategice și operative determină un proces sistematic de schimbare [11, p. 82].
Multiplele aspecte referitoare la inovarea în organizație, procesele, structurile, resursele, metodele specifice utilizate pentru planificarea și implementarea proiectelor de inovare definesc un sistem de management al inovării. Conceptul de sistem sugerează că acțiunile nu sunt izolate, că rezolvarea problemelor specifice inovării se face din perspectiva organizației, într-un mod coerent și sistematic.
Figura 1.4. prezintă schematic un model pentru sistemul de management al inovării, care cuprinde patru mari componente: stabilirea strategiei și obiectivelor referitoare la inovare, crearea cadrului organizatoric de realizare a inovării, asigurarea resurselor (umane, financiare, informaționale) și realizarea proceselor de schimbare/ inovare. Cele patru componente sunt interdependente, în sensul că obiectivele organizației referitoare la inovare trebuie susținute prin structuri, metode și resurse adecvate necesare realizării schimbărilor planificate. De asemenea, schema scoate în evidență importanța elementelor informale în finalizarea cu succes a proiectelor de schimbare, care se regăsesc sintetizate în cultura organizațională.
Fig. 1.4. Model pentru sistemul de management al inovării [13, p. 76]
Modelul stă la baza comentariilor din acest capitol, referitoare la factorii cheie de care depind performanțele din inovare ale organizațiilor. Este important de subliniat de la început, rolul esențial al managementului de la cel mai înalt nivel, ale cărui atribuții nu se limitează la stabilirea strategiilor și obiectivelor de inovare; asigurarea și valorificarea resurselor necesare (managementul resurselor), crearea unor structuri organizatorice adecvate, respectiv a unei culturi deschise spre inovare, ci depind în mare măsură de toate nivelurile manageriale [50, p. 93].
Realizarea obiectivelor strategice de inovare se face prin lucrări/procese diverse, diferențiate în raport cu scopul lor, care poate fi: asimilarea în fabricație a produselor noi sau de înnoire a tehnologiilor de fabricație, introducerea unor noi metode de gestiune sau schimbări ample ce acoperă întreaga organizație, cum sunt crearea unui sistem de management al calității sau sistem integrat de calitate-mediu-sistem de securitate și sănătate în muncă. Utilizarea strategiei și coordonarea la nivel înalt a acestor lucrări creează premisele eficienței, asigurând ierarhizarea lor în funcție de posibilitățile de realizare și efectele asupra organizației [14, p. 66].
Fundamentarea deciziilor de realizare a unor schimbări nu este suficientă. Practica demonstrează că realizarea proceselor inovaționale depinde de managementul fiecărui proces de schimbare.
O acțiune de inovare poate fi descrisă ca un proces complex cu un termen de început și unul de sfârșit, care cuprinde trei mari secvențe: planificarea acțiunii, proiectarea/ elaborarea soluțiilor și implementarea acestora (figura 1.5.). Dificultățile în realizarea schimbării sunt determinate de faptul că desfășurarea acestor secvențe nu este liniară, delimitată strict în timp și spațiu: procesul este iterativ și interactiv, fiind frecvente situațiile în care soluțiile adoptate la un moment dat trebuie corectate într-o fază ulterioară.
Fig. 1.5. Etapele procesului de inovare [17, p. 89]
Aceste etape prezintă comparativ abordarea modernă a proiectelor de inovare bazată pe principiile și metodele managementului proiectelor față de introducerea noului în structurile și cu procedurile existente în cadrul organizației. Abordarea profesională a proiectelor de inovare, bazată pe pregătirea în managementul proiectelor, este după opinia specialiștilor unul dintre factorii importanți de îmbunătățire a performanțelor din inovare.
Proiectul inovațional reprezintă un complex de măsuri tehnico- științifice, de producție, organizaționale, financiare, de marketing, etc., correlate după resurse, termene și executanți, care sunt realizate sub o conducere unică și au ca scop obținerea efectului inovațional prevăzut de business-plan [11, p. 72].
În figura 1.6. se prezintă sub formă grafică tipologii de proiecte.
Fig. 1.6. Poziționarea proiectului între produsele realizate [11, p. 73]
Conceptul de proiect inovațional este utilizat în mai multe sensuri:
– Ca o afacere, activitate, eveniment, care implică un complex de acțiuni pentru a asigura realizarea anumitor obiective;
– Ca un sistem de documente instituționale, corporative și financiare necesare pentru a pune în aplicare o acțiune;
– Ca un proces inovațional.
Aceste trei aspecte subliniază importanța proiectului de inovare ca o formă de organizare și țintă de gestionare a inovării.
Potrivit „Legii cu brevete si inventii [2] proiect de inovare și transfer tehnologic este un complex de măsuri, interdependente prin executori, termene și resurse, privind soluționarea unei probleme (atingerea unui scop unic), destinate:
– creării și/sau asimilării de tehnologii și/sau de noi tipuri de produse (lucrări, servicii), care să constituie rezultatul implementării unui obiect de proprietate intelectuală (brevet de invenție, model industrial, topografie a circuitelor integrate, know-how etc.), pentru care producătorul să dețină documentele necesare (certificat, patentă etc.) sau licență eliberată de titularul de drept al obiectului proprietății intelectuale ori care să fie elaborate pentru prima dată în Romania și/sau să fie mai competitive, să posede parametri tehnico-economici substanțial mai buni și să ridice nivelul tehnico-științific și tehnologic național;
– îmbunătățirii parametrilor tehnico-economici ai tehnologiilor aplicate și/sau ai producției fabricate (lucrărilor executate, serviciilor prestate), care le-ar asigura competitivitatea pe piața mondială;
– îmbunătățirii parametrilor tehnico-economici ai tehnologiilor aplicate și/sau ai producției fabricate (lucrărilor executate, serviciilor prestate), care le-ar asigura competitivitatea pe piața mondială [2].
Proiectele inovaționale se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde idea de proiect într-un anumit domeniu (ex.resurse umane, infrastructură, mediu, turism, etc), care apoi este formulată, implementată și în final evaluată, cu scopul de crea condițiile necesare pentru realizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare [17, p. 200].
Literatura de specialitate identifică următoarele faze ale unui proiect care sunt reprezentate în figura 1.7.
– conceperea proiectului;
– planificarea proiectului;
– implementarea proiectului;
– evaluarea/controlul și revizuirea proiectului.
Etapele de planificare, execuție și control fac parte din ciclul de viață al proiectului, sunt interdependente și succesive.
Fig. 1.7. Etapele unui proiect inovațional [17, p. 210]
În faza de concepere aproiectului, managerul, membrii echipei de proiect și deținătorii de intere sau afectați de proiect (stakeholderii) se întâlnesc pentru a confirma faptul că realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problemă existentă, care a fost identificată, punând bazele procesului de planificare.
Activitățile care trebuie efectuate în această primă fază vor include următoarele [18, p. 167]:
identificarea problemei;
analiza problemei;
identificarea soluțiilor posibile;
selectarea celei mai bune soluții;
definirea scopului și a obiectivelor proiectului;
definirea intereselor stakeholderi-lor;
alegerea membrilor inițiali care vor face parte din echipa de proiect;
analiză preliminară cost/beneficiu.
Planificarea reprezintă faza cea mai importantă a unui proiect și începutul ciclului de viață pentru proiectul în cauză. Succesul unui proiect rezultă de fapt printr-o bună planificare, o bună execuție și un control oportun. Planificarea ajută la reducerea riscului și la anticiparea viitorului, la îmbunătățirea eficienței și eficacității muncii echipei.
Planificarea este faza în care trebuie găsite modalitățile prin care cerințele specificate de beneficiar/utilizator să poate fi puse în practică.
Implementarea proiectuluiva cuprinde activități ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului.
În etapa de evaluare a proiectului, va fi concepută strategia de evaluare.
Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din șase etape:
Programarea;
Identificarea;
Evaluarea ex-ante;
Aprobarea finanțării;
Implementarea;
Evaluarea ex-post (a rezultatelor).
Resursele materiale și umane alocate implementării proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adresează grupurilor țintă și beneficiarilor), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitățile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistență tehnică, achiziții de bunuri și lucruri.
Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică și obiectivă cu putință, a unui proiect, program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepție și implementare, precum și a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerența rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinând astfel eficiența, eficacitatea, impactul și durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie să furnizeze informații credibile și utile, permițând incorporareade lecții învățate și bune-practici în procesul de decizie, atât din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipienți) cât și a organizațiilor finanțatoare (donatori) [18, p. 198].
Într-un proiect inovațional sunt implicați mai mulți participanți.
1. Beneficiarii proiectului sau grupul țintă(target – group). Din grupul țintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul și le-a propus, în mod direct sau indirect. Beneficiarii direcți reprezintă grupul țintă respectiv, iar beneficiarii indirecți se referă la comunitatea sau comunitățile cărora le aparțin.
2. Sponsorii reprezintă susținătorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituții (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice. Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului.
3. Promotorii. Promotorul proiectului este fie o persoană care aparține unui nivel ierarhic superior, fie unei instituții care va asigura proiectului o imagine pozitivă.
4. Stakeholder-ii – sunt cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiți stakeholder-i. Aceștia pot fi:
– interni: angajații instituției care realizează proiectul, angajații firmelor aflate în parteneriat cu instituția respectivă, acționarii
– externi: organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecția mediului), organisme guvernamentale.
5. Echipa de proiect. Membrii echipei de proiect vor fi selecționați în funcție de sarcinile cerute de proiect, iar numărul acestora va depinde de mărimea și complexitatea proiectului. Pe lângă competențele de specialitate, este important ca aceștia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună comunicare, să fie creativi.
6. Realizatorul sau project designer. Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau juridică, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizației. Se poate apela la organizații specializate în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanță.
7. Comitetul de coordonare a proiectului. Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizează îndeplinirea obiectivelor și planul propus. Este reprezentat de toți factorii implicați în proiect: stakeholder-i, conducerea organizației care realizează proiectul, beneficiari, toți cu putere decizională.
8. Directorul/managerul de proiect (Project Manager). Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de îndeplinirea obiectivelor, calității cerute și a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificările si capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este același cu cel care concepe proiectul.
Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze și să-l controleze. Lui îi revine funcția de moderator și de motivator al echipei de proiect și trebuie să asigure, în plus, o comunicare eficientă între toți membrii. Stilul de conducere pe care și-l va alege va depinde de caracteristicile sale și de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.
În figura 1.8. se prezintă etapele proiectului inovațional inclusiv și documentele care însoțesc fiecare din etape.
Fig. 1.8. Ciclul proiectului și principalele documente suport specifice diferitelor etape [3, p. 90]
În concluzie se poate afirma că în dependență de etapa proiectului inovaționale tipul documentului necedsar și formatul acestuia diferă de la etapă la alta, însă sunt specifice oricăror proiecte inovaționale: fie ele de lungă durată, sau scurtă, în sfera serviciilor, sau a produselor.
CAPITOLUL 2. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL ACTIVITĂȚII FABRICII DE ÎNCĂLȚĂMINTE „ZORILE” S.A.
2.1. Caracteristica și analiza economico-managerială a întreprinderii „Zorile” S.A.
Întreprinderea „Zorile” S.A. este una dintre cele mai mari companii din industria ușoară și din domeniul fabricării de încălțăminte. Istoria companiei datează din anul 1945 atunci cân s-a început de la un mic atelier de fabricare a încălțămintei. Tot atunci a fost deschisă prima fabrică de încălțăminte din Moldova. Echipamentele de producere erau foarte puține și erau reprezentate de patru mașini. Muncitorii fabricii mici erau niște meșteșugari care efectuau o muncă manuală și produceau câteva perechi de încălțăminte pe zi.
În anul 1946 a fost construită o secție de producere mai mare cu o capacitatea de fabricare de circa 1000 perechi de încălțăminte pe zi. La construcția fabricii au participat nu doar constructori, dar și lucrătorii fabricii.
În anul 1957 s-a decis achiziționarea unui teren, pe strada Calea Ieșilor 8. În anul 1961 a fost construit blocul de producere nr.1 care avea trei etaje. În acel an a fost lansată marca comercială „Zorile” care a fost începutul unei noi etape de dezvoltare în istoria companiei, dar și a industriei ușoare din Republica Moldova.
În anul 1969 a fost construit un nou bloc de fabricație cu capacitatea anuală de 5 mln perechi de încălțăminte. Din acel moment volumul producției a crescut la 9.5 mln perechi. Utilajele și echipamentele întreprinderii erau de 2 mii unități, iar numărul salariaților a ajuns la peste 6000 de angajați dintre care 36 au fost decorați cu medalii de stat. În acea perioadă au trecut certificarea 70 de articole de încălțăminte și atestate cu Semnul de Stat al Calității.
În anul 1986 produsele fabricii erau exportate în Rusia, RSS Cazahă, RSS Uzbecă, Lituania și prezentată la expoziții din RSSM, la iarmarocuri din India, Peru, Columbia, Algir.
În anul 1989 fabrica de încălțăminte „Zorile” a devenit una din cele mai mari fabrici din industria ușoară a țării. Furnizorii companiei era Uzina de piele din Chișinău, dar și mai multe orașe din URSS: Moscova, Leningrad, Minsk, Kiev, etc.
Anul 1991 a fost un an de cotitură în istoria fabricii. Ca urmare a destrămării Uniunii Sovietice și trecerea la economia de piață, s-au deteriorat relațiile de colaborare cu multe state din fosta URSS. Acest eveniment a dus la reducerea volumului de producție și a vânzărilor și punea fabrica într-un moment de criză economică și financiară. Ulterior, conducerea companiei a elaborat o strategie de depășire a crizei și începe procesul de restructurare a întreprinderii. În rezultat, este deschisă o rețea de magazine „Zorile” prin care se comercializează 40% din producție. În acel moment s-a încheiat un contract de colaborare cu firma italiană „Loncar Due” IRL bazându-se pe sistemul LOHN și în decembrie este efectuat primul export de produse în Italia. Sistemul Lohn prevedea achiziționarea materiei prime de la client. Compania a optat pentru această modalitate deoarece era una eficientă întrucât permitea menținerea salariaților și asigurarea unor venituri medii.
Pînă în anul 2002 au fost create noi modele de încălțăminte pentru bărbați, dame și copii. Acest sistem a permis creșterea volumului de producție și stabilizarea situației financiare a întreprinderii. Sistemul utilizat în colaborare cu firma italiană a determinat fabrica „Zorile” să semneaze contracte similare cu mai multe state. În anul 2004 vînzările cresc pănă la 1.6 mln perechi de încălțăminte.
În anul 2008, o parte a acțiunilor de stat și anume 63% sunt achiziționate de fondul american de investiții Done Invested Limited, subunitate a grupei NCH. În 2009 a fost creat un nou program de dezvoltare a activității fabricii orientat nu doar spre crearea produselor clienților străini, dar și spre vînzarea cu amănuntul. Prin urmare, fabrica deschide mai multe puncte de comercializare specializate în mun.Chișinău.
Fabrica de încălțăminte „Zorile” nu prezintă doar un nume, dar și o anumită valoare culturală care produce încălțăminte din materiale de calitate.
Actualemente, fabrica „Zorile” este cel mai mare producător de încălțăminte din piele din Moldova și vrea să cucerească titlul de primul brand național de încălțăminte.
Din organigramă, se poate de evidențiat următoarele funcții care activează în această organizație: Directorul General, Directorul Financiar, Contabilul-șef, Directorii de subdiviziune și Secția Dezvoltare Resurse umane, care reprezintă structura de conducere a întreprinderii și Secția Marketing, Secția Tehnologii Informaționale, contabilitatea și departamentul vînzări împreună cu salariații lor care reprezintă structura de execuție.
Utilizarea acestei structuri organizatorice permite înregistrarea următoarelor avantaje:
– permite relizarea controlului strategic al rezultatelor;
– este eficientă în scopurile care sunt de rutină și cu un grad mare de repetabilitate;
– simplifică procesul de conducere a personalului din fiecare compartiment;
– permite realizarea activităților în bază de competență;
– această structură este bine adaptată problematicii instituțiilor cu o singură afacere;
– simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment.
Pe lîngă avantajele utilizării acestei structuri organizatorice, pot apărea un șir de dezavantaje, printre care:
– complică asigurarea responsabilităților funcționale;
– trimite responsabilitatea anumitor probleme către vîrful structurii organizatorice;
– miopia funcțională lucrează adesea împotriva relațiilor de conducere, a cooperării și adaptării prin schimbare;
– poate provoca superspecializarea;
– poate duce la conflicte și rivalități între funcții.
Conform Regulamentului intern al întreprinderii, salariații întreprinderii sunt obligați:
– să îndeplinească conștiincios obligațiile funcționale, să respecte disciplina, să utilizeze optim, cu randament maxim timpul de muncă;
– să execute prompt și exact dispozițiile administrației și ale conducătorilor de subdiviziuni, care se referă la modul de îndeplinire a obligațiilor funcționale, să-și dezvolte continuu aptitudinile profesionale;
– să mențină ordine și curățenie la locul de muncă, în încăperile de serviciu, să respecte ordine de păstrare a documentelor și valorilor materiale care sunt utilizate în procesul de muncă;
– să utilizeze eficient tehnica de calcul, utilajele și să folosească rațional materia primă, energia electrică și alte resurse materiale;
– să respecte regulile de igienă și protecție a muncii, inclusiv tehnica securității antiincendiare. Să nu fumeze la locul de muncă ci numai în locuri special amenajate;
– să asigure confidențialitatea informației ce constituie secretul comercial sau a oricăror altor informații care se referă nemijlocit la Angajator, la baza materială sau la activitatea acestuia;
– să informeze imediat Angajatorul sau conducătorul nemijlocit despre orice situație care ar pune în pericol viața și sănătatea oamenilor și integritatea patrimoniului Angajatorului;
– obligațiile funcționale ale fiecărui Salariat sunt concretizate în fișa postului care sunt aduse la cunoștința salariatului contra semnătură.
Angajatorul companiei este obligat:
– să respecte cu strictețe legislația muncii în vigoare;
– să respecte clauzele contractelor individuale de muncă și să acorde salariaților munca prevăzută de acestea;
– să organizeze corect procesul de muncă, creând condiții optime și nepericuloase pentru executarea obligațiilor de către salariați;
– să asigure salariații cu utilaje, instrumente, documentația tehnică și materia primă necesare;
– să mențină ordinea interioară de muncă, aplicând măsuri de stimulare morală și materială a muncii, precum și sancțiuni disciplinare;
– să achite la timp salariul prevăzut de contractul individual de muncă;
– să contribuie la ridicarea nivelului de calificare a salariaților;
– să aprobe anual schema de încadrare a statelor de personal, operând modificări ale acesteia în conformitate cu legislația;
– să creeze condiții pentru participarea salariaților la administrarea unității în modul prevăzut de legislație;
– să îndeplinească în termen directivele organelor de stat de supraveghere și control;
– să efectueze asigurarea socială obligatorie, inclusiv cea medicală, a salariaților în modul prevăzut de legislația în vigoare;
– să repare prejudiciul material și moral cauzat salariaților în legătură cu executarea obligațiilor funcționale în modul prevăzut de legislația în vigoare.
Conform legislației în vigoare salariaților „Zorile” SA li se instituie săptămâna de muncă cu durata de 40 ore, cu excepția salariaților care, conform legii, timpul de muncă este redus.
Salariații beneficiază de concediu plătit : anual, de incapacitate temporară de muncă, pentru evenimentele deosebite din familie, de studii și concedii fără plată.
În fiecare an calendaristic, salariații au concediu de odihnă de 28 de zile calendaristice.
Angajatorul nu este în drept să interzică folosirea concediului anual plătit.
Salariații după primul an de muncă au dreptul la concediu de odihnă după 6 luni de muncă.
Concediile de odihnă anuale se acordă conform graficului aprobat de adminstrație. Concediul anual poate fi divizat în două părți la cererea salariatului, cu condiția că una din acestea să nu fie mai mică de 14 zile calendaristice.
Concediile nefolosite, fie din vina administrației, fie din vina Salariatului, vor fi reprogramate la sfîrșitul anului viitor.
Salariații pot beneficia de concediu neplătit cu consimțământul Angajatorului, în baza unor cereri scrise și motivelor justificate. Durata maximă a concediului neplătit este de 60 de zile calendaristice. În acest scop angajatorul va emite un ordin care va conține, pe lângă numele, prenumele și funcția Salariatului, cauza și durata concediului neplătit.
Fișa postului este elaborată pentru fiecare salariat în mod individual care este adusă la cunoștința salariatului în momentul angajării sub semnătură. Fișa postului include următoarele componente: funcțiunea în cadrul societății, activitățile, criteriile de performanță, condițiile pentru exercitarea meseriei, competențele necesare, studiile și experiența necesare ocupării postului. Fișele posturilor se reactualizeazăperiodic de către șefii compartimentelor cu asistența de specialitate a compartimentului de management, pentru a obține flexibilitatea și competitivitatea structurii organizatorice. Acestea sunt elaborate atît pentru manageri, cît și pentru executanți, după modelul clasic, care include: postul, compartimentul, cerințe, relațiile (ierarhice, colaborare, reprezentare).
Sistemul organizațional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condițiile minimizării costului economic și social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale și de grup.
Funcționalitatea structurii organizatorice este condiționată atât de factori endogeni cât și exogeni ai firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creșterea eficienței managementului firmei.
Compania „Zorile” S.A. își desfășoară activitatea într-un mediu complex, care este într-o permanentă schimbare și care în mod continuu creează noi provocări.
Pentru ca întreprinderea să înregistreze succese și să supraviețuiască în războiul puternic, ce are loc pe piața internă și externă a Republici Moldova, ea trebuie să ducă o evidență continuă a modificărilor ce au loc în cadrul mediului său ambiant.
Mediul de afaceri al unei companii constă din multitudinea de actori și forțe din exteriorul acesteia, care au efect asupra capacității managerilor de a realiza si întreține relații de succes cu clienții vizați. Mediul oferă ocazii favorabile, dar ridică si amenințări. Companiile de succes știu că este de o importanță vitală să-și supravegheze constant mediul in care acționează si să se adapteze la schimbările produse in cadrul acestui mediu.
Unul din cele mai importante componente ale pieții întreprinderii este desigur clientela. Clientela, respectiv consumatorii, constituie elementul cel mai important al pieții avînd în vedere că ea exercită în toate cazurile o influență directă asupra vînzărilor unui produs. Natura și caracteristicile acestora sunt foarte variate în funcție de sectorul de activitate al întreprinderii. Clienții companiei sunt cei din Republica Moldova, dar și cei străini segmentați pe categorii de vârste și sex.
Furnizorii de materie primă sunt acei agenți economici, prin intermediul cărora întreprinderea este asigurată în termenii și condițiile optimale cu resursele materiale, tehnologice sau de altă natură în scopul funcționării și asigurării ritmicității activității întreprinderii.
Principalii furnizori de materii prime și materiale cu care întreprinderea întreține relații de vînzare-cumpărare sunt din Italia, Franța, SUA etc.
Pentru a fi aprovizionată cu energie electrică, apă, mașini, echipamente etc. întreprinderea a încheiat contracte directe cu furnizorii autohtoni, livrarea energiei electrice se efectuează de către compania „Unoin Fenosa”; serviciile apă-canalizare sunt prestate de către S.A. „Apă canal”; serviciile de telefonie fixă sunt prestate de S.A „Moldtelecom”, serviciile de telefonie mobilă sunt prestate de operatorul „Orange” și „Moldcell” cu care întreprinderea a încheiat un contract individual cu ofertă specială de tarif, serviciile acces internet sunt prestate de firma „Orange” S.A. și cu care de asemenea este încheiat un conrtact individual cu ofertă specială de tarif și „Moldtelecom”; serviciile de deservire a blocului, transportarea gunoiului etc. sunt oferite de Regia Autosalubritate.
Prestatori de servicii bancare cu care colaborează fabrica sunt: Banca Comercială „Moldindconbank” S.A. Chișinău.
Furnizorii de forță de muncă au rolul de a asigura legătura dintre piață și forța de muncă și societățile comerciale specializate în plasarea forței de muncă. Aceștia sunt reprezentati de oficiile forței de muncă, persoanele care caută să ocupe un loc de muncă. Sursele despre ofertele forței de muncă accesate de către „Zorile” S.A. sunt revistele specializate în domeniul dat cum ar fi „Makler”, internetul – siteul www.999.md. Alte metode de recrutare utilizate de întreprindere sunt rețeaua de cunoștințe.
De asemenea fabrica colaborează și cu școlile profesionale și Universitatea Tehnica a Moldovei.
Competiția între întreprinderi pentru obținerea de condiții cît mai avantajoase, precum și lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere, reprezintă concurența. În procesul de analiză a pieței firmei „Zorile” S.A., concurenții ocupă un rol destul de important. Întrucât, piața Republicii Moldova este una mobilă, concurența pe această piață este una foarte intensă. Pe piața Moldovei activează o serie de întreprinderi de fabricare a încălțămintei, în rezultat pentru fiecare din aceste întreprinderi este dificil de a se menține pe piață.
Concurenții influențează volumul vînzărilor întreprinderii în special prin comportamentul lor în materie de politica de gama de produse oferite, de prețuri practicate, de comunicații și de distribuție. Analiza pieței presupune deci, culegerea și analiza informațiilor cu privire la concurenții săi direcți și indirecți. Studiul concurenților presupune analiza principalelor politici ale întreprinderilor concurente ce va permite cunoașterea orientărilor firmelor și prevederea reacțiilor acestora.
Concurenții naționali principali cu care se confruntă „Zorile” S.A. sunt: fabrica de încălțăminte „Cristina” , fabrica de încălțăminte din Soroca „Tiras”.
Organismele publice cu care se confruntă întreprinderea sunt:
– Camera de Licențiere de Stat, organul care certifică documentele necesare de funcționare legală a activității întreprinderii.
– Organul Fiscal în raza căruia își are sediul întreprinderea, care verifică activitatea financiară a întreprinderii.
– Departamentul de Statistică, organ de stat care verifică periodicitatea și veridicitatea întocmirii și prezentării rapoartelor financiare ale întreprinderii.
– Casa Națională de Asigurări Sociale în raza căruia își are activitatea, organ care de asemenea duce evidența prezentării dărilor de seamă și a rapoartelor de activitate a firmei.
– Inspectoratul de Supraveghere a Obiectelor Industrial Periculoase, organ de stat care exercită un control permanent asupra executării lucrărilor respectînd cerințele și normele tehnice în vigoare.
– Organul cu privire la protecția consumatorilor, care exercită controlul permanent asupra respectării Legii cu privire la protecția consumatorilor.
În continuare, este necesar de identificat punctele forte și cele slabe care reprezintă mediul intern al întreprinderii „Zorile” S.A., precum și oportunitățile și riscurile care pot apărea din mediul extern. Acest proces poate fi realizat prin intermediul analizei SWOT, care reprezintă pentru orice întreprindere, un instrument managerial, deosebit de valoros și eficace, prin care se pot stabili obiectivele adecvate situației întreprinderii respective.
Modelul de analiză SWOT are avantajul de a fi simplă, clară și didactică, dar este puțin nuanțată. Confruntarea datelor exterioare și a elementelor interne este o comoditate de prezentare în parte artificială, subiectivă și caracteristicile lor depind de reprezentarea implicită a managerilor.
Același fenomen poate avea mai multe dimensiuni, unele atrăgătoare, altele amenințătoare, de asemenea este posibil să fie considerat la termen ca o oportunitate și pe termen lung ca o potențială amenințare.
Pentru a stabili punctele tari și punctele slabe, precum și cum se poate profita de oportunitățile ivite, concomitent cu evaluarea riscurilor datorate amenințărilor externe, se va face o comparație cu firmele concurente, identificîndu-se soluțiile optime pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă întreprinderea și a cotei de piață, cu efecte benefice atît pentru consumatori – care vor să primească satisfacție în urma consumului produselor respective, cît și obținerea de beneficii pentru firma producătoare a acestor bunuri și servicii.
Acest audit intern se prezintă ca o analiză, cu identificarea plusurilor și a minusurilor firmei respective, care se evidențiază într-un tabel de analiză, iar după evaluarea caracteristicilor respective, se trag concluzii și se iau măsuri de redresare și corectare a acelor sectoare care nu funcționează conform acțiunilor planificate de conducerea întreprinderii respective.
În tabelul 2.1. este prezentată analiza SWOT a companiei „Zorile” S.A. în scopul identificării nu doar a punctelor forte ale companiei, dar și depistării momentelor negative și dificultăților cu care se confruntă întreprinderea, precum și a riscurilor ce pot afecta negativ activitatea ulterioară.
Tabelul 2.1. Analiza SWOT a companiei „Zorile” S.A. [elaborat de autor]
În continuare, este necesar de efectuat o analiză economico-financiară a întreprinderii în scopul identificării problemelor de ordin financiar și posibilitatea de dezvoltare a noilor produse și servicii.
2.2. Diagnosticul economico-financiar al activității întreprinderii „Zorile” S.A.
Analiza economico-financiară utilizează în procesele sale un ansamblu de concepte, tehnici si instrumente care asigură prelucrarea informațiilor interne și externe în scopul formulării unor concluzii adecvate cu privire la situația întreprinderii.
Evaluarea activității financiar-economice este indicată pentru toți actorii vieții economice. Formarea programului anticriză trebuie să fie rezultatul analizei activității financiar-economice a direcției, și anume, a activelor, pasivelor, datoriilor debitoare și creditoare, asigurării cu mijloace proprii, care va permite identificarea cauzelor apariției situațiilor de criză și stabilirea metodelor și tehnicilor manageriale durabile.
Analiza situației financiare și solvabilității direcției se efectuează în baza utilizării diverselor metode de evaluare a proceselor economice în dinamică. În procesul de desfășurare a analizei activității direcției sunt utilizați indici financiari, calculați în baza documentelor principale de evidență contabilă. Pentru o analiză mai minuțioasă a activității direcției se folosesc rapoarte speciale de cercetare, bazate pe datele evidenței de producție și adminitrative.
Evaluarea reprezintă o componentă a științei manageriale și este una dintre cele mai dezvoltate și complexe în condițiile economiei de piață, fiind parte integrantă a managementului financiar.
Evaluarea activității întreprinderii poate fi efectuată în baza indicatorilor analitici, care pot avea următoarele direcții de analiză financiară cuprinse în figura 2.9.
Fig. 2.9. Indicatorii analitici calculați în baza rapoartelor financiare [2, p. 43]
Bilanțul contabil al direcției reflectă valoarea resurselor financiare ale acesteia la începutul și la finele perioadei de gestiune. Această informație, însă, reflectă situația pentru o anumită perioadă de timp a activelor și pasivelor și nu întotdeauna demonstrează tendințele reale viitoare ale activității direcției.
Problematica analizei patrimoniale și financiare este foarte complexă și în literatura de specialitate este structurată în mod diferit.
Printre concepțiile bilanțului, este cea patrimonială, după care bilanțul este un inventar al bogăției unității. Avînd un activ și un pasiv, patrimoniul este supus la toate operațiunile contabile.
Analiza indicatorilor care reflectă dezvoltarea economico-financiară a întreprinderii reprezintă un adevărat proces al politicii întreprinderii, care permite utilizarea rațională a tuturor tipurilor de resurse încadrate în activitatea sa economică. Analiza indicatorilor prezintă o evidență a valorii economice a firmei necesară atît pentru managementul intern, cît și pentru utilizatorii externi cum ar fi: băncile, furnizorii, investitorii, clienții.
Diagnosticul economico-financiar reprezintă un ansamblu de concepte, metode, tehnici, procedee și instrumente, care asigură tratarea informației interne și externe, în vederea formulării unor aprecieri concrete referitoare la situația economică-financiară a întreprinderii, identificîndu-se factorii, cauzele și condițiile care au determinat-o, precum și a rezervelor interne de îmbunătățire a acesteia, din punct de vedere al utilizării eficiente a resurselor umane, materiale și financiare [3, p. 162].
Deoarece întreprinderea derulează activitatea conform legislației, ea ține evidența contabilă în baza documentelor. Societatea duce și prezintă periodic evidența privind starea reală a activității economico-financiare. Analiza financiară este bazată pe rapoartele finaciare, dările de seamă, rapoartele statistice care reprezintă documente oficiale a întreprinderii.
Problematica analizei patrimoniale și financiare este foarte complexă și în literatura de specialitate este structurată în mod diferit.
Printre concepțiile bilanțului, este cea patrimonială, după care bilanțul este un inventar al bogăției întreprinderii. Avînd un activ și un pasiv, patrimoniul este supus la toate operațiunile contabile.
Sursele principale pentru analiza indicatorilor care reflectă dezvoltarea întreprinderii sunt bilanțul contabil al S.A. „Zorile” pentru anul 2014, raportul privind rezultatele financiare, raportul privind fluxul capitalului propriu și raportul privind fluxul mijloacelor bănești.
În practica analitică se utilizează un sistem complex de indicatori care reflectă dezvoltarea activității economico-financiară a întreprinderii, dar se vor analiza cîțiva dintre ei.
În cele ce urmează se va analiza situația patrimonială a întreprinderii utilizînd metoda ratelor. În acest caz se calculează o serie de coeficienți.
1. Rata activelor perfect lichide – reflect cota activelor întreprinderii care se află într-o formă absolute lichidă și pot fi utilizate imediat pentru achitarea datoriilor sau alte scopuri. Se calculă după formula [2, p. 89]:
(2.1)
RAPL = 3419338 / 13167957 = 0,26
unde : RAPL – rata activelor perfect lichide,
MB – mijloace bănești
Această valoare reflect faptul că întreprinderea va putea onora obligațiunile sale pentru achitarea datoriilor în proporție de 0,26.
2. Rata imobilizărilor – reflectă cota activelor pe termen lung în totalul activelor. Nivelul mai mare decît 2/3 al acestui indicator crează dificultăți privind achitarea datoriilor curente. Formula de calcul este:
(2.2)
RIM = 6 159 879 / 13 167 957 = 0,47 unde:
RIM – rata imobilizărilor,
ATL – active pe termen lung;
TA – total active
Nivelul constituie 0,47 ceea ce indică faptul că întreprinderea nu are mari dificultăți privind achitarea datoriilor curente.
Formarea patrimoniului necesar pentru desfășurarea activității economico-financiare a întreprinderii se efectuează pe seama diferitor surse de finanțare. Sursele de finanțare a activelor reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor agentului economic. În bilanțul contabil acesta se reflect în interiorul pasivului și de aceea pentru desemnarea lor în practica economic se aplică noțiunea de pasive. Mai jos se va analiza nivelul, structura și dinamica surselor de finanțare a activelor și pasivelor prin utilizarea următorilor indicatori [2, p. 90]:
1. Coeficientul de autonomie – reflectă pe de o parte cota capitalului propriu în suma totală a pasivelor, iar pe de altă parte – ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii. Nivelul îndestulător al acesui indicator este 0,5. Se calculă prin formula :
(2.3)
CA = 8678389 / 13167955 = 0,66 unde :
CA – coeficientul de autonomie
CPr – capital propriu,
TP – total pasive
Dat fiind faptul că nivelul îndestulător al acestui coeficient este 0,5, iar la întreprindere coeficientul de autonomie este de 0,66, adică mai mare, ponderea capitalului propriu este unul semnificativ și are o valoare mare pentru a face față situațiilor dificile ale firmei. Deci, coeficientul de autonomie al organizației este unul pozitiv.
2. Coeficientul de atragere a surselor împrumutate – caracterizează structura surselor de finanțare a activelor din punct de vedere al cotei surselor împrumutate, el dimensionează nivelul de îndatorare a întreprinderii și oscilează între 0 și 0,5. Formula de calcul este :
(2.4)
CASÎ = (0 + 4489566) / 13167955 = 0,34
Unde: CASÎ – coeficientul de atragere a surselor împrumutate,
DTL – datorii pe termen lung,
DTS – datorii pe termen scurt.
Deoarece nivelul coeficientului de atragere a surselor împrumutate este de 0,34, iar nivelul optimal oscilează între 0 și 0,5 întreprinderea nu are un nivel mare de îndatorare față de terți, ceea ce arată o situație pozitivă.
3. Coeficientul corelației între sursele proprii și împrumutate – reflectă suma mijloacelor bănești atrase revenită la un leu capital propriu. Se calculă conform formulei :
(2.5)
CC = (0 + 4489566) / 8678389 = 0,52
unde : CC – Coeficientul corelației între sursele proprii și sursele împrumutate
CPr – Capital propriu
Punctul critic al acestui indicator este 1, iar la întreprindere acest nivel este de 0,52 ceea ce reflectă faptul că situația financiară a întreprinderii nu este prea riscantă, deoarece nivelul capitalului propriu este mai mare decît nivelul datoriilor pe termen lung.
4. Rata solvabilității generale – caracterizează gradul de acoperire a surselor împrumutate cu activele totale de care dispune întreprinderea. Se calculă prin formula:
(2.6)
RSG = 13167955 / (0 + 4489566) = 2,93
Nivelul acestui indicator trebuie să nu fie mai mic de 2, iar nivelul întreprinderii este de 2,93, ceea ce indică o rată a solvabilității pozitivă, deoarece nivelul pasivelor totale este net superior nivelului îndatorărilor întreprinderii.
Analiza lichidității bilanțului contabil ocupă un loc semnificativ în fundamentarea politicii financiare a întreprinderii, deoarece are ca scop asigurarea cu informație obiectivă și veridică a tuturor participanților la relațiile de piață.
În vederea analizei lichidității bilanțului contabil se vor analiza următorii indicatori:
1. Lichiditatea curentă – presupune comparația activelor curente cu datoriile pe termen scurt.
(2.7)
LC = 7008078 / 4489566 = 1,56
unde : LC – Lichiditate curentă,
AC – Active curente,
DTS – Datorii pe termen scurt.
Indicele dat arată că întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în sumă deplină. Însă, dat fiind faptul că, indicatorul dat nu ține cont de componența activelor curente, analiza lichidității se completează prin calcularea lichidității intermediare și absolute.
2. Lichiditatea intermediară – constă în excluderea din componența activelor curente a stocurilor de mărfuri și materiale precum și a altor active curente. Formula de calcul este :
(2.8)
LI = (3419338 +0 + 2011793) / 4489566 = 1,21
unde: LI – Lichiditate intermediară, MB – mijloace bănești, ITS – Investiții pe termen scurt, CTS – Creanțe pe termen scurt, DTS – datorii pe termen scurt.
Nivelul de 1,21 reflectă faptul că întreprinderea este capabilă să achite datoriile pe termen scurt prin mobilizarea mijloacelor bănești și a creanțelor pe termen scurt.
3. Lichiditate absolută presupune compararea celor mai lichide active curente cu datoriile pe termen scurt, caracterizînd cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă să le achite imediat utilizînd mijloacele bănești la moment. Formula e calcul este:
(2.9)
La = 3419338 / 4489566 = 0,76
Nivelul de 0,76 reflectă faptul că întreprinderea este capabilă să achite datoriile pe termen scurt imediat utilizînd mijloacele bănești disponibile la moment în proporție de 0,76.
În cele ce urmează se va analiza rentabilitatea întreprinderii prin următorii indicatori :
1. Rentabilitatea vînzărilor – indică în ce măsură întreprinderea este capabilă de a obține profit din activitatea de distribuție. Se calcula prin formula :
(2.10)
RV = 6179587 / 38768720 x 100% = 16 %
Valoarea indicatorului obținut demonstrează că rentabilitatea vînzărilor întreprinderii este medie, deoarece valoare optimală este de 25 %.
2. Rentabilitatea activelor indică eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii independent de proveniența lor. Se calcula prin formula:
(2.11)
Ra = 972235 / 13167957 x 100% = 74
3. Rentabilitatea economică exprimă eficiența utilizării mijloacelor financiare și materiale a întreprinderii. Are formula :
(2.12)
Re = Profit brut / Capital permanent = 1241173 / 8678389×100% = 14
Valoarea obținută este de 0,14 în timp ce valoarea optimală este de 20-25%.
În concluzie, se poate afirma că activitatea economico-financiară a întreprinderii a cunsocut perioade favorabile și mai puțin favorabile. În general, se poate de afirmat că activitatea întreprinderii în anul 2014 nu a cunoascut o amploare de dezvoltare, întrucât, profitul net s-a micșorat în perioada curentă cu 74991 lei.
CAPITOLUL 3. ANALIZA EXPERIENȚEI INTERNAȚIONALE PRIVIND CULTURA INOVAȚIEI ÎN INDUSTRIA UȘOARĂ ȘI DEZVOLTAREA NOILOR OFERTE DE PRODUSE ȘI SERVICII ÎN CADRUL S.A. „ZORILE”
3.1. Analiza experienței internaționale privind cultura inovației în industria ușoară
Cercetările naționale și internaționale au demonstrat că inovațiile au devenit o parte importantă a economiei unei țări și au un rol decisiv în toate domeniile social-economice ale statelor lumii. Investițiile în activitățile inovaționale formează un mediu concurențial și duc la apariția noilor piețe de desfacere.
Industria ușoară reprezintă o ramură importantă în toate țările lumii care contribuie semnificativ la dezvoltarea și progresul economiei. Datele statistice demnonstrează importanța inovațiilor în această ramură.
În continuare, autorul își propune să efectueze o analiză a activităților din industria ușoară din câteva țări ale Uniunii Europene, cum ar fi România și alte state.
Prin cele trei componente principale (produse textile, articole de îmbrăcăminte, respectiv pielărie și încălțăminte) industria ușoară din România reprezintă un sector important al economiei naționale, atât prin tradiția îndelungată în activitatea de export, dar și ca principal angajator din industrie.
În anul 2013 industria ușoară avea o pondere importantă în totalul producției industriale, chiar dacă aceasta a scăzut de la 8,1% în 2013, la 6% în 2014.
În România, industria ușoară este dezvoltată în aproape toate regiunile țării, dar în special se observă o anumită concentrare în patru regiuni: Nord-Vest, Nord-Est, Centru și București, care includ 65% din întreprinderi și 58% din totalul ocupării forței de muncă.
Gradul de concentrare al întreprinderilor din industria ușoară este destul de scăzut. După cifra de afaceri la nivelul anului 2013, primele 5 întreprinderi cumulau 2,9% în industria articolelor de îmbrăcăminte, 6,4% în industria textilă și 7,2% în industria de pielărie și încălțăminte.
În perioada analizată, anumiți factori au influențat evoluția ramurilor industriei ușoare, respectiv: aprecierea monedei naționale, reducerea semnificativă a activității de prelucrare activă, intensificarea concurenței asiatice puternice din acest domeniu, creșterea prețului materiilor prime necesare în sectoarele primare din industria textilă și de pielărie, etc.
Liberalizarea comerțului cu textile, începând cu 1 ianuarie 2005, corelat cu creșterea veniturilor salariale au generat relocări rapide ale producției, în căutarea unor costuri minime pentru forța de muncă. Astfel s-a remarcat un flux puternic de produse din China către Uniunea Europeană, cu impact negativ asupra evoluției producției și a exportului industriei ușoare autohtone.
Sectorul articolelor de îmbrăcăminte nu necesită investiții mari în tehnologie, ci în design și branding. Design-ul și brandingul sunt elemente esențiale în cadrul acestei industrii. Aproximativ 400 companii românești dețin branduri proprii, dar sunt puțin cunoscute în afara României.
Odată cu creșterea consumului intern datorată creșterii veniturilor populației, cifra de afaceri a înregistrat în 2013 o tendință ascendentă în toate cele trei sectoare, majorându-se cu peste 10% în sectoarele produselor textile și al articolelor de îmbrăcăminte. Datele privin evoluția cifrei de afaceri pe fiecare domeniu al industriei ușoare sunt prezentate în tabelul 3.2.
Tabelul 3.2. Evoluția cifrei de afaceri în domeniile industriei ușoare în România (a.2013) [ ]
Industria textilă și cea a articolelor de îmbrăcăminte au devenit mai competitive pe piața internă a României, compensând o parte a pierderilor de pe piețele externe. Acest fapt a fost susținut de creșterile veniturilor salariale pe total economie și implicit a nivelului de trai, fapt ce a determinat ca populația să își îndrepte mai mult atenția spre acest gen de produse.
Totodată, se poate observa nivelul investițiilor în industria ușoară din România, ceea ce a generat dezvoltarea noilor produse și servicii pe piața autohtonă. Evoluția investițiilor nete este prezentat în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3. Evoluția investițiilor nete în domeniile industriei ușoare în România (a.2013) []
Ca urmare a globalizării și a acaparării pieței mondiale de textile de către China urmată îndeaproape de India, industria textilă are de suferit nu doar în România, ci și în Cehia și Polonia și chiar în state mai importante cum ar fi de exemplu SUA. În același timp se înmulțesc numărul de acuzații la adresa Chinei, din partea economiilor emergente, privind practicarea unor prețuri de dumping. Agresivitatea cu care companiile chineze atacă aceste piețe forțează guvernele să ia măsuri pentru protejarea piețelor interne. Cea mai importantă acțiune antidumping de până acum intentată Chinei de către o țară în curs de dezvoltare este cea inițiată de India și vizează exporturile chinezești de mătase și satin.
În același, industria ușoară românească s-a confruntat cu dificultăți specifice de ordin intern, cauzate, în principal de schimbările induse de privatizarea și restructurarea economiei în perioada de tranziție și de pregătire pentru aderare, precum:
– creșterea prețului la materie primă cu consecințe în activitatea tip lohn (energie electrică, gaze etc.);
– aprecierea leului în raport cu principalele monede internaționale, pe unele intervale de timp, cu efecte directe asupra competitivității produselor la export;
– reducerea semnificativă a bazei de materii prime necesare desfășurării activității întreprinderilor de profil;
– implementarea de către agenții economici a standardelor europene de calitate, sociale, de siguranță ocupațională și muncă decentă pentru a putea comercializa în continuare produse pe piețele UE, SUA, etc.;
– adoptarea de către România a Codului Vamal al UE și a tuturor acordurilor de liber schimb ale UE începând cu 01.01.2007.
Pentru România, fenomenul de dezvoltare a inovațiilor în industria ușoară a prezentat o serie de avantaje, cel mai vizibil fiind menținerea locurilor de muncă în sectoarele care produceau și exportau în regim de perfecționare activă. Dar au existat și alte avantaje, precum transferul de tehnologie care a însoțit investițiile străine, creșterea nivelului de calificare a forței de muncă și a capacității manageriale inclusiv în domeniul marketingului, precum și a competitivității, conectarea la standardele de calitate și control a acestuia, specific piețelor externe, contribuția aportului valutar rezultat la diminuarea deficitului comercial și de cont curent.
3.2. Dezvoltarea noilor oferte de produse și servicii în cadrul S.A. „Zorile”
În condițiile actuale ale Republicii Moldova, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, mediul de afaceri are nevoie de reformare a politicilor de inovare managerială a produselor și serviciilor, nu doar pentru a rezista concurenței aprige și instabilității, dar și pentru a asigura o creștere durabilă și sustenabilă.
Inovarea industrială se definește ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piață. Cel mai adesea inovarea industrială pornește de la cercetarea aplicativă (iar uneori chiar de la cea fundamentală) continuă cu proiectarea și cu transpunerea industrială (care este faza cea mai costisitoare) încheindu-se cu producția și desfacerea către beneficiari. Dincolo de cercetare și proiectare, ducerea la bun sfârșit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor întreprinderii.
Din analiza SWOT efectuată în capitolul precedent al activității întreprinderii „Zorile” S.A. s-au putut remarca mai multe puncte slabe pe care le posedă compania. Lipsa unei strategii de inovare a produselor companiei poate duce la scăderea volumului de vânzări. Prin urmare, este necesară elaborarea unei strategii inovaționale eficiente care ar asigura durabilitate întreprinderii.
Lipsa resurselor financiare la întreprindere împiedică dezvoltarea unei astfel de strategii, prin urmare utilizarea eficientă a resurselor umane poate realiza o astfel de politică orientată spre inovație. Se știe că la baza inovării se află creativitatea, iar creativitatea este realizată de sursa umană.
Pentru a transforma oamenii obișnuiți în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici și metode de stimulare a creativității, care favorizează generarea de idei noi sau care ușurează găsirea celor mai bune soluții cu caracter de noutate [29, p. 76].
Printre metodele de stimulare a creativității personalului care pot fi utilizate cu succes de întreprinderea „Zorile” S.A. pot fi evidențiate:
– metodele intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricții de natură intelectuală, cum ar fi brainstormingul, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq și altele;
– metodele raționale, axate pe efectuarea unor combinații între elementele variabile cum ar fi analiza morfologică sau matricea descoperirilor.
Brainstormingul este metoda managerială de stimulare a creativității de grup, elaborată de Osborn Al., prin intermediul căreia se asigură generarea de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluții de rezolvare. Metoda mai poate fi întîlnită sub denumirile furtuna de creare, „marele Da” sau asalt de idei. Caracteristica de bază a acestei metode constă în organizarea activității grupului astfel, încât să permită și să provoace emiterea unor idei importante, care în alte împrejurări ar fi rămas neexprimate de teama de a nu greși sau de a apărea într-o situație nefavorabilă față de componenții grupului [14, p. 19].
Această metodă poate contribui într-un fel sau altul la integrarea specialistului în colectivul întreprinderii.
O altă metodă de amplificare a creativității personalului, utilizată în special în firmele nord-americane, este sinectica. Concepută de Gordon William, sinectica este desfășurată de către un grup adesea alcătuit din 5-8 persoane, având o pregătire cât mai diversă.
Derularea sinecticii stimulează procesele creative spontane, astfel transformând necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și reformularea problemei supuse procesului inovator, efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor și alte elemente.
Sinectica are avantaje și limite similare metodei brainstorming, însă utilizarea acesteia este mai pretențioasă. Mai mult ca atât, sinectica nu este utilizată de managerii din Republica Moldova, cedând locul metodei brainstorming.
Matricea descoperirilor este elaborată pentru obținerea de noi idei pe baza efectuării tuturor combinațiilor posibile între factorii din aceeași categorie sau între factorii din două categorii diferite. Este reprezentată sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei matrice în care variabilele care se confruntă sunt plasate pe orizontală și verticală.
Această metodă poate fi utilizată în gestiunea întreprinderilor mici și mijlocii în scopul obținerii de idei pentru un nou produs, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Poate fi utilizată în toate domeniile de activitate ale managementului, dar cel mai frecvent se recomandă în managementul financiar, al producției și comercial.
Metoda Delbecq, ca metodă managerială de stimulare a creativității persoanlului, urmărește obținerea de noi idei în vederea soluționării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor de grup. Problema de soluționat este definită ca o diferență între situația reală din cadrul organizației și situația ideală, imaginată de aceleași persoane. Pentru condițiile economice actuale din Republica Moldova există un câmp larg de utilizare a acestei metode în întreprinderi care doresc să se dezvolte în domeniul diversificării produselor și tehnologiilor, comercializării produselor.
Metoda Delphi se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane, cu scopul de a adopta anumite decizii. Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să stea, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.
Metoda Delphi cunoaște o largă răspândire în firmele competitive din țările dezvoltate, iar folosirea acesteia poate da bune rezultate în condițiile trecerii la economia de piață și în special în domeniile înnoirii produselor și serviciilor.
Benchmarkingul reprezintă o altă metodă managerială care îi ajută pe manageri să ia decizii și să aleagă strategia pe care o vor aplica în cadrul companiei. Pentru a putea lua decizii corecte, managerii colectează informații despre concurenți și despre tendințele pieței, astfel având suficiente date care să îi ajute. Din practica internațională se constată că benchmarkingul este utilizat cu succes în întreprinderile de mari dimensiuni, dar utilizarea acestuia poate avea avantaje mari și în întreprinderile mici și mijlocii.
O altă metodă eficientă în stimularea creativității personalului este Focus-Grupul care constă în simpla reuniune a unor persoane care se întâlnesc să stea de vorbă, pe o anumită temă, în cadrul unui grup alcătuit dintr-un număr de 8 până la 12 persoane. Durata unei discuții de grup este de o jumătate de zi sau în jur de 2 – 4 ore. Structura acestei metode este prezentată în figura 3.10.
Fig. 3.10. Etapele metodei Focus-Grup [2, p. 43]
Avantajele Focus Group-urilor sunt multiple și dau posibilitatea creării noilor produse în sortimentul celor existente:
– lipsa barierelor geografice;
– costuri relativ joase;
– viteză sporită de realizare;
– respondenții pot fi mai deschiși.
Dezavantajele Focus Group-urilor sunt:
– dinamica grupurilor;
– este o metodă care poate creea rezultate subiective etc.
Toate aceste metode sunt eficiente dacă sunt aplicate corect în activitatea întreprinderii. Cu toate că resursele umane sunt destul de importante în elaborarea strategiei inovaționale, resursele financiare dar și suportul organelor de stat au o importanță destul de mare în dezvoltarea culturii inovaționale.
În contextul dat, este necesar de menționat că dezvoltarea întreprinderii „Zorile” ca parte a industriei ușoare constituie un obiectiv strategic pentru Republica Moldova. Misiunea strategiei inovaționale trebuie să respecte careva direcții prioritare, prezentate în figura 3.11.
Fig. 3.11. Direcțiile prioritare ale strategiei inovaționale a „Zorile” S.A. [elaborat de autor]
Una din direcțiile prioritare ale companiei „Zorile” S.A. trebuie să fie promovarea propriului brand și aceasta se explică prin faptul că firma fabrica activează după sistemul „lohn” (toiling), deci în baza materiei prime a clientului. Compania a optat pentru această modalitate deoarece era una eficientă întrucât permitea menținerea salariaților și asigurarea unor venituri medii. Prin urmare, fabrica trebuie să adopte o strategie de fabricare a produselor sub brandul propriu, astfel să creeze propiul stil, să achiziționeze materia primă, să coase și să realizeze marfa promovând-o consumatorilor din țară.
Pentru a putea trece de la sistemul lohn la crearea propiului brand, întreprinderea are nevoie de colaborare cu anumite organisme internaționale pentru a putea primi suportul în domeniul instruirii și promovării propriilor produse consumatorilor din Republica Moldova.
În Republica Moldova există un astfel de proiect creat cu suportul USAID care a creat o campanie de branduri autohtone „din inimă branduri din Moldova” la care au aderat 12 producători autohtoni. Scopul acestei campanii este crearea valorii produselor autohtone și promovarea lor în rândurile populației din țară.
În rezultatul acestei campanii pe piața autohtonă au apărut 15 denumiri de noi branduri și rebranduri.
Aderarea fabricii „Zorile” S.A. la această campanie va permite întreprinderii să-și creeze noi branduri pe piața locală, să fie mai competitivă și atrăgătoare pentru piața autohtonă și străină.
Pentru a putea fi competitivă pe piața locală și străină, întreprinderea trebuie să înlăture barierele și dificultățile actuale, specifice întregii ramuri ai industriei ușoare. Aceste priorități sunt prezentate în figura 3.12.
Fig. 3.12. Prioritățile inovaționale a fabricii de încălțăminte „Zorile” S.A. [elaborat de autor]
În concluzie, se poate afirma că pentru a activa și prospera pe piață întreprinderea trebuie să diferențieze oferta proprie de cea a concurenților. Întreprinderea trebuie să cerceteze produsul, în vederea satisfacerii consumatorilor și asigurarea unei poziții de prin plan.
Pentru ca întreprinderea să-și continue activitatea eficient, ea trebuie să caute noi metode de datisfacere a clienților, să colaboreze cu mai mulți parteneri străini pentru prestarea unui spectru mai larg de servicii și să diversifice gama de produse.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Cercetările teoretice și practice efectuate în domeniul studiului culturii inovaționale, au generat următoarele concluzii:
1. În condițiile actuale ale Republicii Moldova, în care mediul economic este instabil, iar intensitatea concurențială este mare, mediul de afaceri are nevoie de reformare a politicilor de inovare managerială a produselor și serviciilor, nu doar pentru a rezista concurenței aprige și instabilității, dar și pentru a asigura o creștere durabilă și sustenabilă.
2. Gestionat eficient procesul inovațional în cadrul întreprinderilor poate genera profit, poate dezvolta o competitivitate înaltă, poate contribui la crearea unui climat de lucru favorabil. Obiectivul general al managerilor reprezintă creșterea eficienței și sporirea competitivității afacerilor, iar acest lucru poate fi realizat doar prin elaborarea strategiilor de inovare, care contribuie la îmbunătățirea calității și lărgirea gamei de produse, creșterea segmentului de piață, creșterea remunerării angajaților, îmbunătățirea securității muncii și într-un final la creșterea profitului
3. Activitățile de inovare a unei întreprinderi au un impact deosebit asupra competitivității întreprinderii. Această activitate asigură întreprinderii un nivel sporit de competitivitate. Pentru aasigura activitatea de inovare, întreprinderea trebuie să efectueze anumite investiții, care vor fi asigurate din contul sporirii volumului de vânzare sau din contul reducerii costurilor de producție, determinate de majorarea competitivității bazate pe inovare
4. Îngrijorarea pentru elaborarea strategiilor de inovare managerială a noilor oferte este justificată prin faptul, că acest sector al mediului de afaceri reprezintă importante surse de inovare și creare de noi locuri de muncă și prin urmare de creștere și dezvoltare economică. Dezvoltarea și profitabilitatea întreprinderilor în condițiile actuale va depinde viitoarea funcționalitate a economiei Republicii Moldova.
5. Cercetările naționale și internaționale au demonstrat că inovațiile au devenit o parte importantă a economiei unei țări și au un rol decisiv în toate domeniile social-economice ale statelor lumii. Investițiile în activitățile inovaționale formează un mediu concurențial și duc la apariția noilor piețe de desfacere.
6. Industria ușoară reprezintă o ramură importantă în toate țările lumii care contribuie semnificativ la dezvoltarea și progresul economiei. Datele statistice demnonstrează importanța inovațiilor în această ramură.
În urma concluziilor efectuate, autorul a formulat următoarele recomandări:
1. Dezvoltarea întreprinderii „Zorile” ca parte a industriei ușoare constituie un obiectiv strategic pentru Republica Moldova. Misiunea strategiei inovaționale trebuie să respecte careva direcții prioritare: tendința de a trece de la producerea în lohn la propriul brand; dezvoltarea capitalului uman prin promovarea competențelor și culturii inovaționale; facilitarea dezvoltării întreprinderii în regiuni prin deschiderea de noi magazine; dezvoltarea parteneriatelor în afaceri.
2. Pentru a putea fi competitivă pe piața locală și străină, întreprinderea trebuie să înlăture barierele și dificultățile actuale, specifice întregii ramuri ai industriei ușoare. Aceste priorități sunt: asigurarea cu forță de muncă calificată (instruirea, perfecționarea salariaților); reutilarea tehnică a întreprinderii; creșterea competitivității producției autohtone, îmbunătățirea designului; promovarea producției proprii și deschiderea de noi magazine specializate; generarea de noi idei privind inovațiile de produse prin utilizarea metodelor creative.
BIBLIOGRAFIE
Albu Svetlana, Capsîzu Valeriu, Albu Ion. Eficiența investiției: Chișinău: CEP USM, 2005. 139 p.
Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metodă de management și etapa premergătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2008. 266 p.
Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Materialele Conferinței internaționale științifico-practice „Creșterea economică în condițiile globalizării”. Chișinău: UTM, 2012, V. 3, p. 162-166.
Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 164-168.
Burduș E. Management comparat. București: Economica, 1998. 404 p.
Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.
Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 473 p.
Certo S. Managementul modern. București: Teora, 2002. 367 p.
Ciubotaru M. Politici de gestionare și instrumente de măsurare a performanțelor financiare ale companiilor de stat. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, nr. 1-2, 2011, p. 294-306.
Ciubotaru M., Ursu V. Fundamentele politicilor financiare de gestiune și monitorizare a întreprinderilor. Chișinău: ASEM, 2012, 139 p.
Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.
Cotelnic A. Sisteme de planificare în afaceri. Chișinău: ASEM, 2009. 256 p.
Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.
Erhan V. Riscuri și probleme în finanțarea micului business. În: Revista Științifică „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, p. 72-77.
Esinencu A., Lazur D. Lideri ai economiei nationale. Chișinău : Esin&Co, 2010. 92 p.
Ganea V. Finanțarea businessului inovațional: experiența internațională și perspectivele dezvoltării în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Economie și sociologie”, Chișinău, AȘM, nr.4, 2010, p. 236-243.
Hotărâre cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii pentru anii 2012-2020. Nr. 685 din 13 septembrie 2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2012, nr. 198-204.
Hotărâre cu privire la activitatea serviciului de colectare a impozitelor
și taxelor locale din cadrul primăriei. Nr. 998 din 20.08.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 05.09.2003, nr. 191-195.
Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.
Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.
Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizeu economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.
Șestacovscaia Angela. Dezvoltarea conceptului investițiilor înreprinderii. În: Revista Științifică „Studia Universitatis”, USM, nr.2 (52), 2012 p.170-177.
Tornea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Politici Publice”, 2011, nr.1. p. 8-10.
Ulian G., Șestacovscaia A. Direcțiile prioritare de investiții în dezvoltarea sectorului vitivinicol din Republica Moldova în contextul globalizării. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Politici financiare de relansare a creșterii economice în condițiile crizei economice mondiale”. Chișinău: ASEM, 2010, p. 7-11.
Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare internațională. În: Tribuna Economică, nr. 34, 2001, p.47- 59.
Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.
Fabozzi F., Markowitz H. The Theory and Practice of Investment Management: Asset Allocation, Valuation, Portfolio Construction, and Strategies. New York: John Wiley & Sons, 2011. 704 p.
http://www.cis.md (vizualizat 10.05.2015).
http://www.zorile.md (vizualizat 26.04.2015).
http://bnm.md/ru/international_investment (vizualizat 27.04.2015).
BIBLIOGRAFIE
Albu Svetlana, Capsîzu Valeriu, Albu Ion. Eficiența investiției: Chișinău: CEP USM, 2005. 139 p.
Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metodă de management și etapa premergătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2008. 266 p.
Bugaian L., Nistor D. Proiectarea instruirii pentru dezvoltarea competențelor antreprenoriale. În: Materialele Conferinței internaționale științifico-practice „Creșterea economică în condițiile globalizării”. Chișinău: UTM, 2012, V. 3, p. 162-166.
Bugaian L., Timoin L., Nisor D. Dezvoltarea spiritului și abilităților antreprenoriale. În: Materialele Conferinței naționale cu partcicipare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ediția a II-a. Chișinău: ASEM, 2013, p. 164-168.
Burduș E. Management comparat. București: Economica, 1998. 404 p.
Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.
Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 473 p.
Certo S. Managementul modern. București: Teora, 2002. 367 p.
Ciubotaru M. Politici de gestionare și instrumente de măsurare a performanțelor financiare ale companiilor de stat. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, nr. 1-2, 2011, p. 294-306.
Ciubotaru M., Ursu V. Fundamentele politicilor financiare de gestiune și monitorizare a întreprinderilor. Chișinău: ASEM, 2012, 139 p.
Cotelnic A. Managementul activității de producere. Chișinău: Evrica, 2003. 207 p.
Cotelnic A. Sisteme de planificare în afaceri. Chișinău: ASEM, 2009. 256 p.
Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.
Erhan V. Riscuri și probleme în finanțarea micului business. În: Revista Științifică „Economica”, ASEM, nr.3-4, 2002, p. 72-77.
Esinencu A., Lazur D. Lideri ai economiei nationale. Chișinău : Esin&Co, 2010. 92 p.
Ganea V. Finanțarea businessului inovațional: experiența internațională și perspectivele dezvoltării în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Economie și sociologie”, Chișinău, AȘM, nr.4, 2010, p. 236-243.
Hotărâre cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii pentru anii 2012-2020. Nr. 685 din 13 septembrie 2012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2012, nr. 198-204.
Hotărâre cu privire la activitatea serviciului de colectare a impozitelor
și taxelor locale din cadrul primăriei. Nr. 998 din 20.08.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 05.09.2003, nr. 191-195.
Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.
Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.
Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizeu economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.
Șestacovscaia Angela. Dezvoltarea conceptului investițiilor înreprinderii. În: Revista Științifică „Studia Universitatis”, USM, nr.2 (52), 2012 p.170-177.
Tornea I. Finanțarea IMM-urilor în Republica Moldova. În: Revista Științifică „Politici Publice”, 2011, nr.1. p. 8-10.
Ulian G., Șestacovscaia A. Direcțiile prioritare de investiții în dezvoltarea sectorului vitivinicol din Republica Moldova în contextul globalizării. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Politici financiare de relansare a creșterii economice în condițiile crizei economice mondiale”. Chișinău: ASEM, 2010, p. 7-11.
Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare internațională. În: Tribuna Economică, nr. 34, 2001, p.47- 59.
Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.
Fabozzi F., Markowitz H. The Theory and Practice of Investment Management: Asset Allocation, Valuation, Portfolio Construction, and Strategies. New York: John Wiley & Sons, 2011. 704 p.
http://www.cis.md (vizualizat 10.05.2015).
http://www.zorile.md (vizualizat 26.04.2015).
http://bnm.md/ru/international_investment (vizualizat 27.04.2015).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cultura Inovatiei In Industria Usoara DIN Republica Moldova (ID: 113311)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.