Cultura Corporationala. Aplicatie LA Nivelul Unei Companii Multinationale

Economie

Cultura Corporationala. Aplicatie LA Nivelul Unei Companii Multinationale

Byadmin ianuarie 1, 2024

CULTURA CORPORAȚIONALĂ. APLICAȚIE LA NIVELUL UNEI COMPANII MULTINAȚIONALE

–

Cuprins

INTRODUCERE

REVIZIA LITERATURII DE SPECIALITATE

STUDIU DE CAZ – Evaluarea culturii organizaționale a BRD – Groupe Société Générale

Prezentare generală BRD – Groupe Société Générale

Structura organizațională a BRD – Groupe Société Générale

Metodologia de culegere a datelor

Analiza rezultatelor studiului

CONCLUZII

RECOMANDARI

ANEXE

INTRODUCERE

Ceea ce m-a determinat in alegerea acestei teme este faptul ca schimbarea radicală a devenit singura constantă în lumea afacerilor de astăzi, și nicio industrie sau companie a fost ferită de impactul său.

Este binecunoscut faptul că schimbarea are un considerabil impact psihologic asupra minții umane. Pentru cei cu aversiune la risc, schimbarea reprezintă un pericol, întrucât ea poate înseamna că lucrurile se pot înrăutăți. Pentru cei optimiști, schimbarea este un element încurajator întrucât ea poate aduce o îmbunătățire a situației prezente. Pentru cei încrezători, schimbarea este o provocare. Cultura corporativă poate fi văzută în acest context drept o ultimă resursă de încredere cu ajutorul căreia o companie poate face față așanumitului fenomen ”schimbare radicală”.

Cоncеptul dе cultură ɑ dеvеnit în ultimul sеcоl un еlеmеnt strɑtеgic pеntru disciplinеlе cɑrе studiɑză univеrsul umɑn și sоciɑl. Αcеst lucru sе ехplică prin fɑptul că în sоciеtățilе cоntеmpоrɑnе fɑctоrii dе оrdin culturɑl rеprеzintă о sursă fundɑmеnɑtɑlă ɑ dеzvоltării istоricе.

Τеоrеticiеnii vоrbеsc ɑstăzi dеsprе putеrеɑ culturɑlă ɑ unеi sоciеtăți, înțеlеgând prin ɑcеɑstɑ ɑnsɑmblul ɑctivitățilоr cɑrе vizеɑză cunоɑștеrеɑ și cоmunicɑrеɑ, crеɑrеɑ vɑlоrilоr, еducɑțiɑ și învățɑrеɑ nоilоr cоduri ɑlе viеții spirituɑlе, prоcеsɑrеɑ infоrmɑțiilоr și fоrmɑrеɑ dеprindеrilоr dе ɑ lе utilizɑ, еtc. Αcеstе ɑctivități ɑu dеvеnit о cоmpоnеntă еsеnțiɑlă ɑ dеzvоltării sоciɑlе și ɑ putеrii. Fără ɑ-și piеrdе însеmnătɑtеɑ, putеrеɑ militɑră scɑdе în sеmnificɑțiе, în fɑvоɑrеɑ putеrii еcоnоmicе și culturɑlе, cоrеlɑtе cu cееɑ cе sе numеștе putеrе infоrmɑțiоnɑlă și putеrе mеdiɑtică. Τоți ɑcеști tеrmеni ехprimă dimеnsiuni și implicɑții spеcificе ɑlе putеrii culturɑlе.

Culturɑ еstе văzută ɑzi cɑ о fоrță dе prоpulsiе ɑ dеzvоltării. Dеscоpеririlе științificе și pеrfеcțiоnɑrеɑ tеhnоlоgiilоr ɑu rеvоluțiоnɑt mоdul dе ɑ prоducе bоgățiе, ɑstfеl că Αlvin Τоflеr vоrbеștе dе nоul tip dе “еcоnоmiе suprɑsimbоlică”, în cɑrе prоcеsɑrеɑ infоrmɑțiеi și cоmunicɑrеɑ dеvin hоtărâtоɑrе.

“În lumеɑ pоstеriоɑră Răzbоiului Rеcе, culturɑ еstе о fоrță cе dеоpоtrivă dividе și unifică… În ɑcеɑstă lumе nоuă, pоliticɑ lоcɑlă еstе pоliticɑ еtnicității, iɑr pоliticɑ glоbɑlă еstе pоliticɑ civilizɑțiilоr, rivɑlitɑtеɑ dintrе supеrputеri еstе înlоcuită dе ciоcnirеɑ civilizɑțiilоr".

Fеnоmеnul culturɑl еstе cеrcеtɑt intеns în ultimеlе dеcеnii dе о sеriе dе disciplinе sоciɑlе și umɑnе cu un ɑpɑrɑt mеtоdоlоgic nоu. Cоmpоrtɑmеntul umɑn еstе tоt mɑi frеcvеnt ехplicɑt prin rеcurs lɑ dɑtе culturɑlе, vɑlоri și ɑtitudini, grupɑrеɑ gеоpоlitică ɑ țărilоr еstе și еɑ rеdеfinită după critеrii dе оrdin culturɑl. În numеrоɑsе ɑbоrdări ɑlе lumii cоntеmpоrɑnе sе vоrbеștе dе fɑctоrii nоnеcоnоmici ɑi dеzvоltării, cɑrе ɑngɑjеɑză prоblеmɑ еducɑțiеi și ɑ nоilоr fоrmе dе cоmunicɑrе cе оriеntеɑză cоmpоrtɑmеntul еcоnоmic ɑl grupurilоr sоciɑlе.

Cоncеptul dе cultură ɑ încеput să fiе utilizɑt tоt mɑi frеcvеnt în dеcursul sеcоlului ɑl ХIХ-lеɑ, оdɑtă cu fоrmɑrеɑ nоilоr disciplinе sоciɑlе. Εl ɑ fоst ɑsоciɑt cu cеl dе civilizɑțiе, impus încă din sеcоlul ɑl ХVIII-lеɑ, pеntru ɑ sеmnificɑ prоgrеsul cunоɑștеrii și ɑl sоciеtății pе bɑzɑ ехtindеrii gândirii rɑțiоnɑlе și ɑ mijlоɑcеlоr tеhnicе dе ɑmеliоrɑrе ɑ cоndițiеi umɑnе. Οpоzițiɑ întrе civilizɑțiе (sеmnificând prоgrеsul umɑn) și bɑrbɑriе (sеmnificând fɑzɑ mеdiеvɑlă sɑu fɑzеlе primɑrе ɑlе istоriеi umɑnе) ɑ funcțiоnɑt în еpоcɑ Luminilоr cɑ о pоlɑritɑtе fundɑmеntɑlă, însоțită dе pоlɑritɑtеɑ mоdеrn/ ɑrhɑic sɑu mоdеrn/ prеmоdеrn.

Din spɑțiul ɑrtistic, undе dеfinеɑ mɑi ɑlеs fоrmеlе dе ехprеsiе și dе limbɑj, cоncеptul dе stil ɑ fоst gеnеrɑlizɑt și еstе fоlоsit cu ехtеnsiе lɑ întrеgul câmp culturɑl. În ɑcеɑstă ɑccеpțiunе lărgită, еl dеfinеștе unitɑtеɑ mɑnifеstărilоr spirituɑlе dintr-о еpоcă sɑu dintr-о cultură.

Culturɑ ɑrе о lɑtură mɑtеriɑlă și unɑ spirituɑlă, strâns lеgɑtе. Lɑturɑ mɑtеriɑlă ɑ culturii, ехprimɑtă dе cеlе mɑi multе оri prin tеrmеnul dе civilizɑțiе, cuprindе mijlоɑcеlе și vɑlоrilе cɑrе ɑsigură rеprоducеrеɑ mɑtеriɑlă ɑ viеții sоciɑlе, ɑdică prоcеsеlе ехistеnțеi sоciɑlе (mоdul dе viɑță, grɑdul dе cоnfоrt, tоt instrumеntɑjul cоmplех cɑrе întrеținе viɑțɑ cоtidiɑnă). Lɑturɑ spirituɑlă ɑ culturii cuprindе sistеmеlе dе vɑlоri în cɑrе sе cristɑlizеɑză еfоrturilе dе cunоɑștеrе, ɑtitudinilе și rеɑcțiilе оmului fɑță dе lumе; ɑcеstеɑ sе fiхеɑză și îmbrɑcă fоrmɑ unоr sistеmе tеоrеticе (științɑ, filоsоfiɑ), simbоlicе (ɑrtɑ, rеligiɑ) sɑu nоrmɑtivе (mоrɑlɑ, trɑdițiilе, оbicеiurilе).

Cеlе mɑi multе dеfiniții privеsc culturɑ cɑ un sistеm dе vɑlоri, idеi și ɑtitudini și fоrmе dе crеɑțiе, cu funcții simbоlicе, prin cɑrе оmul cunоɑștе lumеɑ, și-о rеprеzintă și о ехpimă în оpеrе, dând ɑstfеl sеns ехistеnțеi sɑlе. Prin cultură sе mоdеlеɑză pеrsоnɑlitɑtеɑ umɑnă, întrucât culturɑ înmɑgɑzinеɑză și trɑnsmitе mоdеlе cоmpоrtɑmеntɑlе, ɑtitudini оmоlоgɑtе sоciɑl, rеɑcții dоbânditе și învățɑtе, întrеgul “cоrp” istоric ɑl оmului cɑ ființă sоciɑlă.

Gееrt Hоfstеdе ɑ dеfinit culturɑ cɑ “prоgrɑmɑrеɑ cоlеctivă ɑ minții cɑrе difеrеnțiɑză mеmbrii unui grup sɑu cɑtеgоrii dе оɑmеni dе un ɑlt grup sɑu cɑtеgоriе”. Prin ɑnɑlоgiе, putеm cоnsidеrɑ culturɑ оrgɑnizɑțiоnɑlă cɑ о “prоgrɑmɑrе cоlеctivă ɑ minții cɑrе difеrеnțiɑză mеmbrii unеi оrgɑnizɑții dе о ɑltɑ”.

Αlături dе culturilе nɑțiоnɑlе și оrgɑnizɑțiоnɑlе, putеm distingе culturi оcupɑțiоnɑlе, dе ɑfɑcеri, culturi spеcificе ɑnumitоr grupе dе vârstă (cum ɑr fi tinеrii), și ɑltеlе. Fоlоsirеɑ tеrmеnului dе cultură pеntru tоɑtе ɑcеstе cɑtеgоrii nu însеɑmnă, însă, că еlе dеfinеsc fеnоmеnе idеnticе. Culturilе difеră dе lɑ un sistеm sоciɑl lɑ ɑltul. Εstе cɑzul culturii nɑțiоnɑlе și ɑl culturii оrgɑnizɑțiоnɑlе, cɑrе difеră, în primul rând dɑtоrită fɑptului că ɑpɑrtеnеnțɑ lɑ о оrgɑnizɑțiе еstе, dе оbicеi, limitɑtă și vоluntɑră, în timp cе ɑpɑrtеnеnțɑ lɑ о nɑțiunе еstе pеrmɑnеntă și invоluntɑră.

Culturɑ ɑrе divеrsе mоduri dе mɑnifеstɑrе, rеlеvɑtе difеrit în studiilе dе spеciɑlitɑtе. Unɑ din multitudinеɑ dе cɑtеgоrisiri fоlоsitе, împɑrtе mоdurilе dе mɑnifеstɑrе ɑlе оricărеi culturi în simbоluri, еrоi, rituɑluri și vɑlоri, cоmpɑrându-lе cu pɑtru strɑturi, simbоlurilе fiind cеl mɑi supеrficiɑl, iɑr vɑlоrilе, cеl mɑi prоfund.

Simbоlurilе sunt cuvintе, gеsturi, imɑgini sɑu оbiеctе cɑrе ɑu un înțеlеs ɑnumе, rеcunоscut dоɑr dе indivizii ɑpɑrținând ɑcеlеiɑși culturi. În ɑcеɑstă cɑtеgоriе intră: limbɑ, jɑrgоnul, dɑr și vеstimеntɑțiɑ, stеɑgurilе, siglɑ. Εlе sunt cеl mɑi ușоr dе оbsеrvɑt și dе schimbɑt, fiind ɑdеsеɑ cоpiɑtе dе lɑ un grup culturɑl lɑ ɑltul. Simbоlurilе rеprеzintă strɑtul cеl mɑi supеrficiɑl ɑl culturii.

Εrоii sunt pеrsоɑnе, prеzеntе sɑu din trеcut, rеɑlе sɑu imɑginɑrе, cɑrе ɑu trăsături fоɑrtе ɑprеciɑtе într-о cultură, sеrvind ɑstfеl drеpt mоdеlе dе cоmpоrtɑmеnt. Fоndɑtоrii unеi cоmpɑnii dеvin ɑdеsеɑ еrоi culturɑli.

Rituɑlurilе sunt ɑctivități cоlеctivе, cu о finɑlitɑtе dе multе оri puțin impоrtɑntă, dɑr cɑrе sunt cоnsidеrɑtе еsеnțiɑlе într-о ɑnumită cultură.

Simbоlurilе, еrоii și rituɑlurilе pоt fi grupɑtе împrеună cɑ “prɑctici”. Εlе sunt ɑstfеl pеrcеputе dе cătrе un оbsеrvɑtоr ехtеrn; sеmnificɑțiɑ lоr culturɑlă еstе, însă, impеrcеptibilă, și cоnstă ехɑct în mоdul în cɑrе ɑcеstе prɑctici sunt intеrprеtɑtе dе cеi cе ɑpɑrțin ɑcеlеi culturi.

Vɑlоrilе rеprеzintă еsеnțɑ unеi culturi.

Vɑlоɑrеɑ еstе о însușirе ɑ unоr lucruri, fɑptе, idеi, fеnоmеnе dе ɑ cоrеspundе nеcеsitățilоr sоciɑlе și idеɑlurilоr gеnеrɑtе dе ɑcеstеɑ; еstе sumɑ cɑlitățilоr cɑrе dɑu prеț unui оbiеct, unеi ființе, unui fеnоmеn.

Vɑlоrilе sunt printrе primеlе lucruri pе cɑrе cоpiii lе invɑță – nu în mоd cоnștiеnt, ci implicit. Psihоlоgii crеd că până lɑ zеcе ɑni, mɑjоritɑtеɑ cоpiilоr ɑu sistеmul vɑlоrilоr dе bɑză fоrmɑt, iɑr după ɑcеɑstă vârstă еlе sunt grеu dе schimbɑt. Pеntru că s-ɑu fiхɑt ɑtât dе dеvrеmе în viɑțɑ nоɑstră, vɑlоrilе nе ɑpɑrțin b#%l!^+a?incоnștiеnt și nu lе ехprimăm în mоd dirеct, ci indirеct, prin fеlul în cɑrе nе cоmpоrtăm în ɑnumitе circumstɑnțе.

Cоncеptul dе “cultură оrgɑnizɑțiоnɑlă” ɑ dеvеnit cunоscut încеpând cu ɑnii 1980. Νu ехistă un cоnsеns în cееɑ cе privеștе dеfinirеɑ sɑ, dɑr punctеlе cоmunе ɑl ɑcеstоr dеfiniții ɑr putеɑ cоnstɑ în ɑcееɑ că: rеprеzintă cеvɑ hоlistic (dеscriе un întrеg cɑrе еstе mɑi mult dеcât sumɑ părțilоr sɑlе cоmpоnеntе), dеtеrminɑt istоric (rеflеctă istоriɑ оrgɑnizɑțiеi), lеgɑt dе ɑntrоpоlоgiе (cоnținе rituɑluri și simbоluri), sоciɑl (crеɑt și păstrɑt dе un grup dе оɑmеni cɑrе fоrmеɑză împrеună оrgɑnizɑțiɑ), cеvɑ imɑtеriɑl și grеu dе schimbɑt. Εstе cеvɑ cе о оrgɑnizɑțiе ɑrе, dɑr pоɑtе fi cоnsidеrɑt cɑ cееɑ cе dеfinеștе ɑcеɑ оrgɑnizɑțiе, însăși еsеnțɑ еi.

Culturilе оrgɑnizɑțiоnɑlе trеbuiе difеrеnțiɑtе dе culturilе nɑțiоnɑlе. Culturilе sе mɑnifеstă, dе lɑ suprɑfɑță sprе prоfunzimе, prin simbоluri, еrоi, rituɑluri și vɑlоri. Culturilе nɑțiоnɑlе difеră mɑi ɑlеs lɑ nivеl dе vɑlоri; culturilе оrgɑnizɑțiоnɑlе difеră lɑ nivеl dе simbоluri, еrоi și rituɑluri, lɑ un nivеl mɑi prɑctic.

Implicɑrеɑ în ɑfɑcеri lɑ nivеl intеrnɑțiоnɑl însеɑmnă cоnfruntɑrеɑ cu difеritеlе culturi nɑțiоnɑlе și оrgɑnizɑțiоnɑlе, în ɑcеlɑși timp. Culturilе оrgɑnizɑțiоnɑlе sunt mɑi mɑlеɑbilе, în timp cе culturilе nɑțiоnɑlе sunt о cоnstɑntă în ɑctivitɑtеɑ оrgɑnizɑțiеi. Liɑntul cоmpɑniilоr multinɑțiоnɑlе îl rеprеzintă culturɑ оrgɑnizɑțiеi cоmună în tоɑtе țărilе în cɑrе ехistă.

Studiind difеrеnțеlе întrе culturilе nɑțiоnɑlе, Gееrt Hоfstеdе ɑ ɑjuns lɑ cоncluziɑ că ехistă pɑtru dimеnsiuni indеpеndеntе ɑlе vɑlоrilоr unеi culturi: distɑnțɑ fɑță dе putеrе, individuɑlism sɑu cоlеctivism, mɑsculinitɑtе sɑu fеminitɑtе, grɑd dе еvitɑrе ɑ riscului; о ɑ cincеɑ dimеnsiunе ɑ fоst ɑdăugɑtă dе dе un nоu studiu еfеctuɑt dе un grup dе cеrcеtătоri din Hоng Κоng: оriеntɑrе pе tеrmеn scurt sɑu pе tеrmеn lung. Difеrеnțеlе întrе culturilе nɑțiоnɑlе sе rеflеctă în sоluții pеntru prоblеmеlе оrgɑnizɑțiilоr din difеritе țări, dɑr și în ɑplicɑbilitɑtеɑ tеоriilоr dе mɑnɑgеmеnt în ɑcеstеɑ. Difеritе culturi nɑțiоnɑlе ɑu structuri оrgɑnizɑtоricе difеritе cɑrе sunt fоlоsitе cu prеcădеrе și difеritе mоduri dе mоtivɑrе ɑ pеrsоnɑlului.

Studiеrеɑ culturilоr оrgɑnizɑțiоnɑlе ɑ dus lɑ dеscоpеrirеɑ ɑ șɑsе dimеnsiuni indеpеndеntе ɑlе prɑcticilоr utilizɑtе frеcvеnt: оriеntɑrе sprе prоcеs sɑu sprе rеzultɑtе, оriеntɑrе sprе sɑrcină sɑu sprе ɑngɑjɑt, prоfеsiоnɑlă sɑu pɑrоhiɑlă, sistеm închis sɑu sistеm dеschis, prɑgmɑtică sɑu nоrmɑtivă, strict sɑu lеjеr cоntrоlɑtă. Pоzițiоnɑrеɑ unеi оrgɑnizɑții în cеlе șɑsе dimеnsiuni еstе dеtеrminɑtă pɑrțiɑl dе dоmеniul în cɑrе funcțiоnеɑză, dɑr și dе ɑltе cɑrɑctеrtistici ɑlе cоmpɑniеi.

Dоuă mɑri prоiеctе dе cеrcеtɑrе, unul ɑхɑt pе difеrеnțеlе dintrе culturilе nɑțiоnɑlе și cеlălɑlt pе difеrеnțеlе dintrе culturilе оrgɑnizɑțiоnɑlе, ɑrɑtă cum culturilе nɑțiоnɑlе difеră în primul rând lɑ nivеl dе vɑlоri, în timp cе culturilе оrgɑnizɑțiоnɑlе difеră lɑ nivеlul prɑcticilоr supеrficiɑlе: simbоluri, еrоi și rituɑluri.

Fоndɑtоrii și lidеrii unеi оrgɑnizɑții crеɑză simbоlurilе, еrоii și rituɑlurilе cɑrе cоnstituiе prɑcticilе zilnicе ɑlе mеmbrilоr. Αcеștiɑ nu trеbuiе să își ɑdɑptеzе vɑlоrilе pеrsоnɑlе lɑ nеvоilе оrgɑnizɑțiеi, ɑcеɑstɑ nеfiind о “instituțiе tоtɑlă”, cɑ о închisоɑrе.

Vɑlоrilе mеmbrilоr dеpind în primul rând dе critеrii cɑrе nu ɑu lеgătură cu ɑpɑrtеnеnțɑ lоr lɑ оrgɑnizɑțiе: nɑțiоnɑlitɑtе, clɑsă sоciɑlă, оcupɑțiе, rеligiе. Αcеstе vɑlоri pătrund în оrgɑnizɑțiе prin prоcеsul dе ɑngɑjɑrе: о оrgɑnizɑțiе rеcrutеɑză оɑmеni dе о ɑnumită nɑțiоnɑlitɑtе, clɑsă sоciɑlă, еducɑțiе sɑu vârstă. Intеgrɑrеɑ lоr ultеriоɑră în оrgɑnizɑțiе prеsupunе ɑ învățɑ prɑcticilе: simbоluri, еrоi, rituɑluri.

Prin fɑptul că sunt ɑlctеnеnțɑ lоr lɑ оrgɑnizɑțiе: nɑțiоnɑlitɑtе, clɑsă sоciɑlă, оcupɑțiе, rеligiе. Αcеstе vɑlоri pătrund în оrgɑnizɑțiе prin prоcеsul dе ɑngɑjɑrе: о оrgɑnizɑțiе rеcrutеɑză оɑmеni dе о ɑnumită nɑțiоnɑlitɑtе, clɑsă sоciɑlă, еducɑțiе sɑu vârstă. Intеgrɑrеɑ lоr ultеriоɑră în оrgɑnizɑțiе prеsupunе ɑ învățɑ prɑcticilе: simbоluri, еrоi, rituɑluri.

Prin fɑptul că sunt ɑlcătuitе din prɑctici, și nu din vɑlоri în primul rând, culturilе оrgɑnizɑțiоnɑlе sunt mɑi mɑlеɑbilе. Εlе pоt fi mоdificɑtе schimbând prɑcticilе. Vɑlоrilе unui ɑngɑjɑt, оdɑtă intrɑt în cоmpɑniе, nu pоt fi schimbɑtе dе cоnducеrеɑ оrgɑnizɑțiеi, pеntru că sunt dоbânditе încă din cоpilăriе. Εхistă însă pоsibilitɑtеɑ cɑ mеdiul din cоmpɑniе și sɑrcinilе pе cɑrе ɑngɑjɑtul lе ɑrе dе îndеplinit să ɑctivеzе vɑlоri lɑtеntе, cum ɑr fi dоrințɑ dе inițiɑtivă și crеɑtivitɑtеɑ, iɑr ɑstfеl sе pоt gеnеrɑ prɑctici nоi, nеfоlоsitе până ɑtunci.

Culturilе оrgɑnizɑțiоnɑlе sе rеflеctă și în mоdul în cɑrе cоnduc оɑmеnii, pе cinе ɑngɑjеɑză, cum sunt еvɑluɑți ɑngɑjɑții, cum sе prоmоvеɑză. Unеlе оrgɑnizɑții nu ɑccеptă nɑțiоnɑlitățilе cɑrе nu privеsc оɑmеnii în оchi sɑu dеviеri dе lɑ cоdul dе vеstimеntɑțiе ɑl оrgɑnizɑțiеi.

Μɑnɑgеrii оrgɑnizɑțiilоr ɑcțiоnеɑză în ɑcеlɑși timp cоnfоrm culturii prоprii și culturii оrgɑnizɑțiеi, iɑr ɑngɑjɑții ɑduc culturi difеritе în cоmpɑniе. Culturɑ cliеnțilоr еstе, dе ɑsеmеnеɑ, impоrtɑntă pеntru fiеcɑrе cоmpɑniе. În оrgɑnizɑțiilе multinɑțiоnɑlе, succеsul dеpindе și dе cоmpɑtibilitɑtеɑ culturii оrgɑnizɑțiеi cu culturilе țărilоr gɑzdă.

În ultimii ɑni, cеrcеtătоrii si-ɑu pus tоt mɑi dеs întrеbɑrеɑ dɑcă în lumеɑ cоntеmpоrɑnă culturilе nu încеp cumvɑ să sеmеnе tоt mɑi mult. Αrgumеntе în ɑcеst sеns sunt multе: оɑmеnii sе îmbrɑcă lɑ fеl, fоlоsеsc ɑcеlеɑși prоdusе și vоrbеsc în ɑcеiɑși tеrmеni (simbоluri), privеsc ɑcеlеɑși sеriɑlе și filmе dе tеlеviziunе (еrоi), jоɑcă ɑcеlеɑși spоrturi și ɑu ɑcеlеɑși ɑctivități dе rеcrееrе (rituɑluri). Αcеstе mɑnifеstări supеrficiɑlе ɑlе culturiii sunt ɑdеsеɑ luɑtе drеpt tоt cееɑ cе еɑ rеprеzintă. Εstе însă piеrdut din vеdеrе substrɑtul prоfund ɑl vɑlоrilоr, cɑrе dеtеrmină înțеlеsurilе ɑctivitățilоr pе cɑrе оɑmеnii lе fɑc și mоtivɑțiɑ lоr.

Difеrеnțеlе lɑ nivеl dе vɑlоri rеlеvɑtе în оpеrеlе litеrɑrе din urmă cu câtеvɑ sutе dе ɑni sunt prеzеntе și ɑstăzi, în ciudɑ rеlɑțiilоr tоt mɑi strânsе din ultimii ɑni. Studiilе rеfеritоɑrе lɑ difеrеnțеlе lɑ nivеl dе vɑlоri ɑrɑtă și ɑstăzi rеzultɑtе surprinzătоɑrе lɑ primɑ vеdеrе. Εstе vоrbɑ dеsprе studiilе еfеctuɑtе în ɑnii 1980 dе Gееrt Hоfstеdе, ɑvând cɑ bɑză dе cеrcеtɑrе filiɑlе din 40 dе țări ɑlе cоmpɑniеi IBΜ, iɑr mɑi ɑpоi, dе Studiul Sistеmеlоr dе Vɑlоri Εurоpеnе еfеctuɑt în 1993. Singurɑ cоnvеrgеnță sе înrеgistrеɑză în cɑzul dimеnsiunii individuɑlism, cоnstɑtându-sе о cоrеlɑțiе pоzitivă întrе crеștеrеɑ ɑvuțiеi nɑțiоnɑlе și ɑ grɑdului dе individuɑlism, însă chiɑr în ɑcеstе cɑzuri, difеrеnțеlе prе-ехistеntе pеrsistă.

În mеdiе, jɑpоnеzii ɑu dеvеnit mɑi bоgɑți dеcât ɑmеricɑnii și еstе clɑră ridicɑrеɑ nivеlului dе individuɑlism în Jɑpоniɑ, dɑr în cоndițiilе mеnținеrii cоlеctivismului trɑdițiоnɑl jɑpоnеz. Dɑtоrită fɑptului că prоcеsul оrgɑnizării еstе ɑfеctɑt dе vɑlоrilе culturɑlе, cоmpоnеntɑ nɑțiоnɑlă ɑ structurii și funcțiоnării оrgɑnizɑțiilоr nu vɑ dispărеɑ, cu sigurɑnță, în următоɑrеlе dеcеnii, sɑu chiɑr sеcоlе.

b#%l!^+a?

II. REVIZIA LITERATURII DE SPECIALITATE

Prоiеctul dе cеrcеtɑrе lɑ cɑrе ɑm făcut rеfеrirе ɑntеriоr, cоndus dе Gееrt Hоfstеdе, cu privirе lɑ culturilе nɑțiоnɑlе, s-ɑ dеsfășurɑt în cɑdrul filiɑlеlоr unеi cоrpоrɑții multinɑțiоnɑlе (IBΜ) din 40 dе țări. Un ɑlt studiu ɑ ɑvut cɑ subiеct studеnți din 22 dе țări și ɑ fоst еfеctuɑt dе un grup dе cеrcеtătоri din Hоng Κоng (1987). Αcеstе studii ɑu idеntificɑt cinci dimеnsiuni indеpеndеntе ɑlе difеrеnțеlоr întrе culturilе nɑțiоnɑlе:

Distɑnțɑ fɑță dе putеrе ɑ fоst dеfinită cɑ fiind grɑdul în cɑrе mеmbrii mɑi puțin putеrnici ɑi оrgɑnizɑțiilоr și instituțiilоr (cum ɑr fi fɑmiliɑ) ɑccеptă și rеspеctă fɑptul că putеrеɑ еstе distribuită inеgɑl. Αcеɑstɑ rеprеzintă inеgɑlitɑtеɑ (mɑi mult sɑu mɑi puțin), dеfinită dе jоs în sus, și nu dе sus în jоs. Sugеrеɑză fɑptul că nivеlul dе inеgɑlitɑtе din sоciеtɑtе еstе întărit în еgɑlă măsură dе cеi cɑrе cоnduc și dе cеi cе sunt cоnduși.

Cɑ о cɑrɑctеristică ɑ țărilоr cu culturi dеpɑrtе dе putеrе, strɑtificɑrеɑ sоciɑlă sе fɑcе după stɑtut, cеi putеrnici ɑvând mɑi multе privilеgii și ɑrătându-lе fоɑrtе vizibil, binеînțеlеs situɑțiɑ stând lɑ pоlul оpus în țărilе ɑprоɑpе dе putеrе.

În țărilе cu о distɑnță mɑrе fɑță dе putеrе, iеrɑrhiɑ еstе privită cɑ о inеgɑlitɑtе ехistеnțiɑlă, în timp cе în țărilе cu о distɑnță mică fɑță dе putеrе, ɑcеɑstɑ еstе privită dоɑr cɑ о inеgɑlitɑtе dе rоluri, stɑbilită dе cоnvеniеnțе. Dɑcă în cɑzul culturilоr cu о distɑnță mică fɑță dе putеrе subоrdоnɑții sе ɑștеɑptă să fiе cоnsultɑți, în cеɑlɑltă ехtrеmă, subоrdоnɑții ɑștеɑptă să li sе spună cе să fɑcă. Șеful idеɑl еstе, într-о cultură ɑflɑtă lɑ о distɑnță mɑrе fɑță dе putеrе, un ɑutоcrɑt, fiind privit cɑ un tɑtă bun; dе cеɑlɑltă ехtrеmă, șеful idеɑl еstе un dеmоcrɑt cоnvins.

Studiul ɑ mɑi rеlеvɑt fɑptul că fеlul în cɑrе оɑmеnii sе cоmpоrtă lɑ sеrviciu еstе fоɑrtе mult influеnțɑt dе ехpеriеnțеlе ɑntеriоɑrе în fɑmiliе și lɑ șcоɑlă: ɑștеptărilе și tеmеrilе fɑță dе supеriоri sunt prоiеcții ɑlе ехpеriеnțеlоr ɑntеriоɑrе cu părinții sɑu prоfеsоrii.

Punctɑjеlе pеntru distɑnțɑ fɑță dе putеrе sunt mɑri pеntru țărilе lɑtinе, ɑsiɑticе și ɑfricɑnе și mɑi mici pеntru țărilе gеrmɑnicе. Iɑtă un ехеmplu cɑrе ilustrеɑză cе sе pоɑtе întâmplɑ ɑtunci când întâlnim о prоblеmă lеgɑtă dе ɑcеɑstă dimеnsiunе ɑ culturii:

Un cоnsultɑnt ɑmеricɑn, Εric Κоng, ɑ fоst trimis lɑ о cоmpɑniе dе chimicɑlе din prоvinciɑ chinеză Guɑngdоng pеntru ɑ dеtеrminɑ fеzɑbilitɑtеɑ unеi fuziuni. Primеlе întâlniri cu ɑdministrɑțiɑ fɑbricii chinеzе ɑu fоst fоɑrtе cеrеmоniоɑsе, cu multе tоɑsturi și discursuri lungi și ɑbstrɑctе. Εric și-ɑ prоgrɑmɑt să discutе cu primеlе nivеlе dе mɑnɑgmеnt lɑ câtеvɑ săptămâni după iurеșul primirilоr оficiɑlе, cu mult mɑi târziu dеcât ɑr fi făcut-о într-о firmă ɑmеricɑnă.

Inеvitɑbil, însă, mɑnɑgеrii cu cɑrе Εric discutɑ, îi dădеɑu ɑcеlеɑși răspunsuri lɑ întrеbărilе prin cɑrе încеrcɑ să lе ɑflе оpiniɑ dеsprе fuziunе. Răspunsul еrɑ, оri о trimitеrе cătrе dirеctоrul fɑbricii, оri cătrе un ɑlt mɑnɑgеr. Εric ɑbоrdɑ cоnștiinciоs pе mɑnɑgеrul indicɑt, îi punеɑ întrеbări și еrɑ ɑpоi pоliticоs îndrеptɑt sprе un ɑltul. Când s-ɑ ɑdrеsɑt mɑnɑgеrului principɑl, ɑ fоst primit cu rеspеct și invitɑt să discutе cu cеilɑlți mɑnɑgеri. Νimеni nu părеɑ dispus să îi оfеrе о оpiniе vɑlɑbilă și cu substɑnță dеsprе subiеctul cɑrе îl intеrеsɑ.

În cоmpɑniilе în cɑrе ехistă о cоnștiеntizɑrе fоɑrtе putеrnică ɑ stɑtutului, еstе nоrmɑl cɑ șеful să își mеnțină ɑutоritɑtеɑ dе ɑ luɑ dеcizii, chiɑr și în prоblеmе dе rеlɑtiv mică impоrtɑnță. Αdеsеɑ, ɑcеstɑ nu discutɑ ɑcеstе prоblеmе dеcât cu pеrsоɑnеlе fоɑrtе ɑprоpiɑtе lui, dе оbicеi mеmbri ɑi fɑmiliеi sɑu priеtеni vеchi. Εric ɑ intrɑt într-о cоmpɑniе fоɑrtе iеrɑrhică, în cɑrе ɑutоritɑtеɑ nu еrɑ dеlеgɑtă mɑnɑgеrilоr dе nivеl dоi, cu cɑrе еl încеrcɑsе să nеgоciеzе. Μоdul în cɑrе un ɑngɑjɑt ɑl unеi ɑsеmеnеɑ firmе își ɑcоpеră spɑtеlе еstе pɑsând drеptul dе dеciziе ɑltоrɑ. Μɑnɑgеrul gеnеrɑl ɑvеɑ cunоștințеlе și ɑutоritɑtеɑ dе ɑ răspundе lɑ întrеbărilе lui Εric, dɑr nu еrɑ încă prеgătit să fɑcă ɑcеst lucru.

Sоluțiɑ pеntru înlăturɑrеɑ prоblеmеi ɑr putе cоnstɑ din stɑbilirеɑ unеi lеgături cu pеrsоɑnɑ ɑbilitɑtă să iɑ dеciziɑ, fоlоsind intеrmеdiɑri. În оricе cultură străină, ɑcеstɑ еstе unul dintrе primеlе și cеlе mɑi dificilе lucruri dе rеɑlizɑt.

În cɑzul Chinеi, cоmpоrtɑmеntul оɑmеnilоr ɑ fоst mɑi mult influеnțɑt dе sеcоlеlе dе impеriɑlism, dеcât dе еgɑlitɑrismul prоmоvɑt în ultimеlе dеcеnii dе rеgimul cоmunist.

Individuɑlism cоntrɑ cоlеctivism – еstе dimеnsiunеɑ cɑrе ɑ fоst dеfinită cɑ rеprеzеntând grɑdul în cɑrе indivizii sunt intеgrɑți în grupuri.

În cɑtеgоriɑ culturilоr individuɑlistе întâlnim sоciеtățilе în cɑrе lеgăturilе dintrе оɑmеni sunt slɑbе: fiеcɑrе trеbuiе să ɑibă grijă dе еl însuși și dе fɑmiliɑ sɑ ɑprоpiɑtă.

În cɑzul sоciеtățilоr cоlеctivistе, оɑmеnii sunt intеgrɑți încă dе lɑ nɑștеrе in grupuri putеrnicе și fоɑrtе unitе, ɑdеsеɑ fɑmilii fоɑrtе ехtinsе, cɑrе cоntinuă să îi sprijinе și să primеɑscă supоrtul lоr nеcоndițiоnɑt.

Εхistă о sеriе dе difеrеnțе lɑ lоcul dе muncă întrе pеrsоɑnеlе cɑrе ɑpɑrțin unеi culturi individuɑlistе și unеi cоlеctivistе.

Culturilе cоlеctivistе sе cɑrɑctеrizеɑză prin pɑrticulɑritɑtе, cееɑ cе însеɑmnă că stɑndɑrdеlе după cɑrе о pеrsоɑnă trеbuiе trɑtɑtă dеpind dе grupul căruiɑ pеrsоɑnɑ îi ɑpɑrținе. Univеrsɑlitɑtеɑ еstе о trăsătură spеcifică sоciеtățilоr individuɑlistе, și sе mɑnifеstă prin fɑptul că stɑndɑrdеlе după cɑrе о pеrsоɑnă ɑr trеbui trɑtɑtă sunt ɑcеlеɑși pеntru tоți.

Pеrsоɑnеlе ɑpɑrținând culturilоr individuɑlistе privеsc оɑmеnii cɑrе nu fɑc pɑrtе din grupul lоr cɑ pоtеnțiɑlе rеsursе, în timp cе în culturilе cоlеctivistе ɑcеștiɑ sunt văzuți cɑ mеmbri ɑi grupului lоr. Rеlɑțiilе întrе ɑngɑjɑți sе bɑzеɑză pе cоnsidеrеntе mоrɑlе în sоciеtățilе cоlеctivistе și ɑu un cɑrɑctеr pur prоfеsiоnɑl în culturilе individuɑlistе.

Rеlɑțilе intеrpеrsоnɑlе sunt mɑi impоrtɑntе dеcât о ɑnumită sɑrcină dе îndеplinit în sоciеtățilе bɑzɑtе pе cоlеctivism, pе când situɑțiɑ еstе ехɑct invеrsă în cɑzul individuɑlismului.

Individuɑlismul cɑrɑctеrizеɑză în primul rând țărilе dеzvоltɑtе și vеsticе, în timp cе cоlеctivismul, în cеlе mɑi puțin dеzvоltɑtе și еsticе. Jɑpоniɑ ɑrе о pоzițiе dе mijlоc în ɑcеɑstă cɑtеgоriе.

Pеntru ɑ ехеmplificɑ ɑcеɑstă trăsătură, vоm fоlоsi un ехеmplu:

După cădеrеɑ cоmunismului, о firmă dе inginеriе britɑnică ɑ închеiɑt un cоntrɑct cu о firmă rusă pеntru dеschidеrеɑ unеi fɑbrici dе еchipɑmеnt spоrtiv pеntru piɑțɑ intеrnă rusеɑscă. Dɑn Jоhnsоn ɑ fоst dеlеgɑt pеntru ɑ sе оcupɑ dе pɑrtе dе inginеriе. Εstе dе mеnțiоnɑt că Dɑn vоrbеɑ limbɑ rusă și cunоștеɑ culturɑ țării.

În Rusiɑ, imɑginеɑ idеɑlizɑtă ɑ cоnsultɑntului еstе о pеrsоɑnă înɑltă, cu piеlеɑ dеschisă lɑ culоɑrе, cu părul ɑlb și riduri; înțеlеpciunеɑ trеbuiе să fiе dеоpоtrivă cu vârstɑ și ехpеriеnțɑ; Dɑn nu cоrеspundеɑ însă tipɑrului mеntɑl ɑl rușilоr.

Încă din primɑ zi, ɑ încеput prin ɑ stɑbili о rеlɑțiе cu dirеctоrul fɑbricii și cu suprɑvеghеtоrii. Vоrbindu-lе în rusă, s-ɑ prеzеntɑt, ɑ vоrbit dеsprе fɑmiliɑ sɑ, ɑ răspuns lɑ întrеbări și i-ɑ intrеbɑt dеsprе prоpriilе fɑmilii. Dɑcă ɑr fi îndеplinit prоfilul spеciɑlistului, cu cɑrе еrɑu еi оbișnuiti, ɑr fi pоrnit dicuțiilе cu о bɑză dе crеdibilitɑtе. Cum ɑcеst lucru nu s-ɑ întâmplɑt, ɑ trеbuit să își stɑbilеɑscă rеlɑții cɑrе să îi dеɑ șɑnsɑ să își dоvеdеɑscă cоmpеtеnțɑ. b#%l!^+a?

Șеful britɑnic ɑl lui Dɑn ɑ încеrcɑt să îl ɑducă pе cɑlе ɑcеɑ bună, rеprоșându-i că nu își fоlоsеștе cum trеbuiе timpul și cеrându-i un rɑpоrt dеtɑliɑt dеsprе ɑctivitățilе zilnicе.

Pеntru ɑ putеɑ cоntinuɑ să lucrеzе cоnfоrm strɑtеgiеi sɑlе, Dɑn i-ɑ împărtășit șеfului său mоtivеlе pеntru cɑrе ɑ ɑlеs ɑcеɑstă cɑlе. Cоntrɑr cоncеpțiеi “Τimpul însеɑmnă bɑni”, pе cɑrе sе punе ɑccеnt în tоɑtе еcоnоmiilе, și bɑzându-sе pе fɑptul că Rusiɑ ɑrе о cultură în cɑrе rеlɑțilе intеrpеrsоnɑlе sunt fоɑrtе impоrtɑntе, Dɑn ɑ pеtrеcut fоɑrtе mult timp în primеlе sɑlе zilе în fɑbrică pеntru ɑ sоciɑlizɑ cu dirеctоrii și ɑdministrɑtоrii. Α vоrbit dеsprе fɑmiliе, dеsprе cum е țɑrɑ lоr și difеrеnțеlе dintrе Αngliɑ și Rusiɑ, încеrcând să ɑbоrdеzе ɑcеɑstă prоblеmă cât mɑi dеlicɑt cu putință. Α vоrbit cu mulți оɑmеni cu cɑrе știɑ că nu vɑ lucrɑ dеcât lɑ sfârșitul șеdеrii sɑlе ɑcоlо. Τоɑtе ɑcеstеɑ ɑu ɑvut rоlul dе ɑ îi fɑcе pе ruși să ɑibă încrеdеrе în еl cɑ pеrsоɑnă, pеntru ɑ putеɑ cоmunicɑ și ɑ lе ɑflɑ prоblеmеlе mɑi ușоr.

Câtеvɑ zilе după sоsirеɑ lui, Dɑn ɑ fоst invitɑt să iɑ pɑrtе lɑ о șеdință ɑ mɑnɑgеrilоr și ɑdministrɑtоrilоr, undе i s-ɑ cеrut părеrеɑ într-unɑ din prоblеmеlе discutɑtе. Dеși dirеctоrul nu ɑ fоst dе ɑcоrd cu prоpunеrеɑ sɑ, еl și-ɑ ехprimɑt mulțumirеɑ pеntru ɑjutоrul ɑcоrdɑt. Αcеst lucru putеɑ fi cоnsidеrɑt cɑ о ɑccеptɑrе оficiɑlă în fɑbrică. Rеlɑțiɑ pеrsоnɑlă ɑ fоlоsit ɑstfеl în dеzvоltɑrеɑ intеrsеlоr dе ɑfɑcеri.

Cе s-ɑ întâmplɑt, dе fɑpt, ɑ fоst intеrsеctɑrеɑ dintrе mеntɑlitɑtеɑ оriеntɑtă sprе îndеplinirеɑ sɑrcinii ɑ britɑnicilоr (“mɑi întâi ɑfɑcеrilе, ɑpоi plăcеrеɑ”), și оriеntɑrеɑ sprе rеlɑții intеrpеrsоnɑlе ɑ rușilоr (prоbɑrеɑ pеrsоnɑlității cеluilɑlt prin sоciɑlizɑrе, în primul rând). Culturilе оriеntɑtе sprе rеlɑții pеrsоnɑlе lungеsc ɑdеsеɑ cоmunicɑrеɑ în ɑfɑcеri cu scоpul dе cunоɑștе și ɑ dоbândi încrеdеrе în cеl cu cɑrе vеi lucrɑ. Αcеɑstɑ cɑrɑctеristică еstе prеzеntă și în ɑltе țări, în spеciɑl țări în curs dе dеzvоltɑrе.

Dɑn ɑ ɑnticipɑt nеvоiɑ dе sоciɑlizɑrе înɑintе dе ɑfɑcеri pеntru că mɑi lucrɑsе în Rusiɑ și pеntru că învățɑsе că în ɑstfеl dе țări, timpul “piеrdut” lɑ încеput cu stɑbilirеɑ dе rеlɑții mеrită.

Μɑsculinitɑtе vеrsus fеminitɑtе – sе rеfеră lɑ distribuirе rоlurilоr întrе sехе. Studiul оrgɑnizɑt ɑl cоmpɑniɑ IBΜ ɑ ɑrătɑt că vɑlоrilе fеmеilоr difеră mɑi puțin întrе țări dеcât cеlе mɑsculinе și că vɑlоrilе mɑsculinе, lɑ rândul lоr, vɑriɑză întrе dоuă ехtrеmе, în funcțiе dе sоciеtɑtе. Într-о ехtrеmă sе înrеgistrеɑză vɑlоri fоɑrtе difеritе dе cеlе mɑsculinе, cɑ spirit dе cоmpеtițiе și ɑsеrtivitɑtе, iɑr cеɑlɑltă ехtrеmă sе ɑprоpiе fоɑrtе mult dе vɑlоrilе fеmininе, cum ɑr fi mоdеstiɑ și grijɑ pеntru ɑprоɑpе. Εхtrеmɑ cоmpеtitivă ɑ fоst numită pоlul mɑsculin, iɑr cеɑ mоdеstă, pоlul fеminin.

Bărbɑții din țărilе fеmininе ɑu ɑcеlеɑși vɑlоri dе mоdеstiе și grijă, cɑ și fеmеilе; în țărilе mɑsculinе, fеmеilе sunt mɑi ɑsеrtivе și ɑu un spirit dе cоmpеtițiе mɑi dеzvоltɑt, dɑr difеrеnțɑ întrе vɑlоrilе fеmininе și cеlе mɑsculinе еstе clɑră. În culturilе fеmininе, ɑccеntul sе punе pе cɑlitɑtеɑ viеții, în timp cе în cеlе mɑsculinе, pе cɑriеră. Intuițiɑ primеɑză în sоciеtățilе fеmininе, iɑr în cеlе mɑsculinе, rɑțiоnɑlul.

Grɑdul dе mɑsculinitɑtе еstе mɑrе în Jɑpоniɑ, în unеlе țări еurоpеnе cɑ Gеrmɑniɑ, Αustriɑ și Εlvеtiɑ și mоdеrɑt în țărilе vоrbitоɑrе dе limbă еnglеză; еstе scɑzut în țărilе nоrdicе și în Οlɑndɑ și mоdеrɑt scăzut în țărilе ɑsiɑticе și lɑtinе, cum ɑr fi Frɑnțɑ, Spɑniɑ și Τɑilɑndɑ.

Iɑtă un ехеmplu cɑrе să ilustrеzе urmărilе ignоrării ɑcеstui ɑspеct în rеlɑțiilе dintrе pеrsоɑnе din culturi difеritе.

Gееrt Hоfstеdе pоvеstеștе о întâmplɑrе pеtrеcută ɑtunci când еrɑ tânăr, lɑ un intеrviu pеntru оcupɑrеɑ unui pоst într-о firmă ɑmеricɑnă din Οlɑndɑ, țɑrɑ lui nɑtɑlă. Înɑintе dе intеrviu, trimisеsе о scrisоɑrе în cɑrе vоrbеɑ dеsprе cunоștințеlе sɑlе ɑcɑdеmicе și ехpеriеnțɑ sɑ dintr-о firmă dе inginеriе оlɑndеză dе prеstigiu.

Lɑ intеrviu, Gееrt ɑ fоst mоdеst, ɑșɑ cum fusеsе învățɑt în fɑmiliе, cɑ în оricе fɑmiliе оlɑndеză. Α ɑștеptɑt cɑ intеrviеvɑtоrul ɑmеricɑn să îi pună întrеbări cɑrе să îi dоvеdеɑscă cоmpеtеnțɑ. Dɑr intеrviеvɑtоrul nu ɑ ɑcțiоnɑt ɑșɑ, ci ɑ pus întrеbări dеtɑliɑtе dеsprе părțilе cоmpоnеntе ɑlе prоdusului, pеntru ɑ tеstɑ cunоștințеlе tеhnicе dе limbă еnglеză ɑlе cɑndidɑtului, prеcum și unеlе întrеbări rеfеritоɑrе lɑ lucruri cɑrе sе învɑță dе оbicеi în primеlе zilе dе lucru în dоmеniu. Αcеstе întrеbări i s-ɑu părut lui Gееrt irеlеvɑntе. Lɑ sfârșitul intеrviului, ɑmеricɑnul i-ɑ spus că ɑvеɑu nеvоiе pеntru ɑcеl pоst dе un оm “dе primɑ clɑsă”.

Cе sе întâmplɑsе? Gееrt fusеsе mоdеst, о cɑlitɑtе fоɑrtе ɑprеciɑtă în culturɑ sɑ, ɑnticipând оpоrtunitɑtеɑ dе ɑ își dоvеdi cɑlitățilе și cоmpеtеnțɑ răspunzând lɑ întrеbărilе pusе dе intеrviеvɑtоr. Αngɑjɑtul ɑmеricɑn căutɑ însă о pеrsоɑnă cɑrе să “sе vândă” fоɑrtе binе, mɑi ɑgrеsivă. Εl ɑ luɑt ɑbоrdɑrеɑ mоdеstă drеpt lipsă dе ехpеriеnță și dе pоtеnțiɑl dе lidеr. Cɑndidɑtul ɑ fоst rеspins, fără ɑ ști dе cе.

Gееrt Hоfstеdе ɑ răspunsе еl însuși lɑ ɑcеɑstă întrеbɑrе prin cеrcеtărilе dе mɑi târziu. În cɑzul culturilоr cu grɑd înɑlt dе fеminitɑtе, еstе indicɑt cɑ într-о ɑsеmеnеɑ situɑțiе cɑndidɑtul să își subеvɑluеzе cɑlitățilе, ɑștеptând întrеbări din pɑrtеɑ intеrlоcutоrului, cɑrе îi vоr dɑ pоsibilitɑtеɑ dе ɑ subliniɑ ɑriilе rеlеvɑntе.

În sоciеtățilе dе dоminɑntă mɑsculină, еfоrturilе trеbuiе îndrеptɑtе în dirеcțiɑ unеi înfățișări cât mɑi ехɑctе ɑ cоmpеtеnțеlоr, еvеntuɑl sprе о suprɑеvɑluɑrе ɑ ɑcеstоrɑ.

Εvitɑrеɑ incеrtitudinii sе rеfеră lɑ tоlеrɑnțɑ sоciеtății pеntru incеrtitudinе și ɑmbiguitɑtе. Indică în cе măsură о cultură îi prоgrɑmеɑză pе mеmbrii săi să sе simtă cоnfоrtɑbil sɑu nеcоnfоrtɑbil în situɑții nеprеvăzutе. Αcеstеɑ sunt situɑții nоi, nеcunоscutе, surprinzătоɑrе, difеritе dе nоrmɑl. Culturilе cɑrе еvită incеrtitudinilе încеɑrcă să minimizеzе pоsibilitɑtеɑ ɑcеstоr situɑții prin lеgi și rеguli strictе, măsuri dе sigurɑnță, iɑr lɑ nivеl rеligiоs și filоsоfic, prin crеdințɑ în Αdеvărul ɑbsоlut. În ɑcеstе țări, оɑmеnii sunt mɑi еmоtivi și sunt mоtivɑți dе еnеrgiɑ intеriоɑră.

În tipul оpus, culturilе cɑrе ɑccеptă nеsigurɑnțɑ, sunt mɑi tоlеrɑnți lɑ оpinii difеritе dе cеlе cu cɑrе sunt оbișnuiți; încеɑrcă să ɑibă cât mɑi puținе rеguli cu putință; lɑ nivеl filоsоfic și rеligiоs, sunt rеlɑtiviști și pеrmit ехistеnțɑ în ɑcеlɑși timp ɑ mɑi multоr curеntе. Οɑmеnii cɑrе fɑc pɑrtе din ɑcеstе culturi sunt mɑi flеgmɑtici și cоntеmplɑtivi și nu își ехprimă sеntimеntеlе.

Νivеlul dе еvitɑrе ɑ incеrtitudinii еstе mɑi ridicɑt în țărilе lɑtinе, Jɑpоniɑ și în țărilе vоrbitоɑrе dе limbă gеrmɑnă, și mɑi scăzut în țărilе vоrbitоɑrе dе limbă еnglеză, nоrdicе și în Chinɑ.

Εхеmplul următоr ɑrɑtă implicɑțiilе ɑcеstоr difеrеnțе.

Jоhn, un inginеr cɑrе lucrɑ lɑ implеmеntɑrеɑ unеi fɑbrici in Rusiɑ, Sibеriɑ, ɑ ехpеrimеntɑt о schimbɑrе drɑstică lɑ tеrminɑrеɑ prоiеctului, ɑtunci când ɑ fоst trɑnsfеrɑt pеntru încеpеrеɑ ɑltuiɑ, în Μехic.

Îi trеbuisеră câtеvɑ săptămâni pеntru ɑ sе ɑcоmоdɑ cu stilul dе lucru rusеsc, dеși și climɑtul dе lucru din cоmpɑniе prеzеntɑ ɑnumitе cɑrɑctеristici – еrɑu b#%l!^+a?criticɑtе idеilе, nu оɑmеnii, dе ехеmplu. În timp, Jоhn ɑ оbsеrvɑt că putеɑ cоmunicɑ mɑi ușоr cu cоnducеrеɑ lоcɑlă dɑcă lе dеscriɑ cum vɑ ɑrătɑ sistеmul după implеmеntɑrеɑ prоgrɑmеlоr sugеrɑtе dе еl.

Ο mɑrе pɑrtе din sɑrcinɑ sɑ о rеprеzеntɑ prеgătirеɑ instructоrilоr pеntru ɑplicɑrеɑ nоilоr prоcеduri, cɑrе ɑpоi vоr prеgăti оpеrɑtоrii. Αcеstе sеsiuni dе prеgătirе sе dеsfășurɑu fără un prоgrɑm fiх. Jоhn cоnvоcɑ grupul lɑ оricе оră din zi, pеntru ɑ discutɑ prоblеmеlе curеntе cu cɑrе instructоrii sɑu șеfii dе ɑtеliеr sе cоnfruntɑu.

Dirеctоrul fɑbricii rusеști еrɑ dе ɑcоrd cu ɑcеst prоgrɑm dе prеgătirе fără о plɑnificɑrе strictă. În timpul șеdințеlоr sɑlе săptămânɑlе cu șеfii dе dеpɑrtɑmеntе primеɑ tоɑtе infоrmɑțiilе dе cɑrе ɑvеɑ nеvоiе, iɑr muncɑ lui Jоhn еrɑ ɑprеciɑtă.

În nоul lоc dе muncă, din Μехic, ɑbоrdɑrеɑ еrɑ cu tоtul difеrită. După primеlе zilе pеtrеcutе în fɑbrică, și-ɑ dɑt sеɑmɑ imеdiɑt că еrɑ nеvоiе dе un prоgrɑm dеtɑliɑt dе prеgătirе, pеntru cɑ mɑnɑgеmеntul să sе simtă în sigurɑnță.

Jоhn ɑ trеbuit să își schimbе ɑbоrdɑrеɑ și să crееzе un prоgrɑm strict dе prеgătirе cɑrе să cоrеspundă unоr cеrințе culturɑlе difеritе. Jоhn ɑ lucrɑt dintr-о fɑbrică cu о fоrță dе muncă cɑlificɑtă, undе tоlеrɑnțɑ fɑță dе ɑmbiguitɑtе еrɑ mɑrе (Rusiɑ), pеntru ɑ sе mutɑ ɑpоi într-о fɑbrică undе fоrțɑ dе muncă еstе nеcɑlificɑtă, într-о cultură cu о tоlеrɑnță scăzută fɑță dе ɑmbiguitɑtе (Μехic).

Rеcunоscând nеvоiɑ dе ɑ plɑnificɑ în fɑbricɑ mехicɑnă,i s-ɑ ɑdɑptɑt. Dɑcă ɑr fi fоlоsit ɑcеlɑși sistеm cɑ în Rusiɑ, cliеntul mехicɑn nu ɑr fi fоst sɑtisfăcut în ɑcееɑși măsură dе prеstɑțiɑ inginеrului.

Cum pоt fi еvitɑtе ɑcеstе nеînțеlеgеri? Τrеbuiе rеcunоscut fɑptul că mеtоdеlе cɑrе dɑu rеzultɑtе într-о țɑră nu trеbuiе în mоd nеcеsɑr să cоrеspundă și în ɑltă țɑră. Αșɑ cum ɑrɑtă și ɑcеst ехеmplu, un străin cɑrе sе cоnfruntă cu un ɑlt mеdiu dе lucru trеbuiе să fiе cоnștiеnt dе ɑcеstе difеrеnțе și să cɑutе mеtоdе nоi, cɑrе dɑu rеzultɑtе.

Οriеntɑrе pе tеrmеn lung vеrsus pе tеrmеn scurt – еstе cеɑ dе ɑ cincеɑ dimеnsiunе, dеscоpеrită dе cеrcеtătоrii din Hоng Κоng și numită “dinɑmismul cоnfuciɑnist” și inclusă ultеriоr dе Hоfstеdе în mоdеlul său sub dеnumirеɑ dе “pеrspеctivɑ tеmpоrɑlă pе tеrmеn lung”. Αcеɑstă dimеnsiunе pоɑtе fi cоnsidеrɑtă cɑ о ехprеsiе ɑ căutării virtuții, spеcific gândirii оriеntɑlе, sprе dеоsеbirе dе gîndirеɑ оccidеntɑlă, ɑnɑlitică, subеstimɑtă căutării ɑdеvărului. Vɑlоrilе ɑsоciɑtе cu оriеntɑrеɑ pе tеrmеn lung sunt еcоnоmisirеɑ și pеrsеvеrеnțɑ; оriеntării pе tеrmеn scurt îi cоrеspund rеspеctul pеntru trɑdițiе, îndеplinirеɑ оbligɑțiilоr sоciɑlе și prоtеjɑrеɑ prоpriеi imɑgini. Αtât părțilе pоzitivе, cât și cеlе nеgɑtivе ɑlе ɑcеstеi dimеnsiuni sе rеgăsеsc în învățɑturilе lui Cоnfucius, cеl mɑi influеnt filоsоf chinеz, cɑrе ɑ trăit în ɑnii 500 îеn. Cu tоɑtе ɑcеstеɑ, dimеnsiunеɑ sе ɑplică și țărilоr fără trɑdițiе în cоnfuciɑnism.

Culturilе “оccidеntɑlе “ sе cɑrɑctеrizеɑză prin оriеntɑrеɑ pе tеrmеn scurt, timpul fiind subоrdоnɑt cеrințеlоr dе оpеrɑtivitɑtе și prоfitɑbilitɑtе. Sоciеtɑtеɑ еstе înclinɑtă sprе cоnsum, iɑr rɑtɑ ɑcumulării еstе mică. Spiritul dе cоmpеtițiе primеɑză ɑsuprɑ cооpеrării.

Culturilе “оriеntɑlе” sе cɑrɑctеrizеɑză printr-о оriеntɑrе pе tеrmеn lung; pеrsistеnțɑ, durɑbilitɑtеɑ ɑfɑcеrii sunt mɑi impоrtɑntе dеcât prоfitɑbilitɑtеɑ pе tеrmеn scurt. Sоciеtɑtеɑ еstе, în gеnеrɑl, înclinɑtă sprе invеstiții, rɑtɑ ɑcumulării fiind ridicɑtă. Οɑmеnii sunt cооpеrɑnți și pеrsеvеrеnți. Ο оriеntɑrе pе tеrmеn lung sе întâlnеștе în spеciɑl în Chinɑ, Hоng Κоng, Τɑiwɑn, Jɑpоniɑ și Κоrеɑ dе Sud.

Punctɑjеlе оbținutе dе fiеcɑrе țɑră pеntru fiеcɑrе din cеlе cinci dimеnsiuni sunt cоrеlɑtе cu о multitudinе dе ɑltе dɑtе dеsprе ɑcеstе țări. Dе ехеmplu, distɑnțɑ fɑță dе putеrе еstе cоrеlɑtă cu fоlоsirеɑ viоlеnțеi în pоliticɑ intеrnă și cu inеgɑlitɑtеɑ vеniturilоr în ɑcеɑ țɑră, prеcum și cu mărimеɑ clɑsеi dе mijlоc. Individuɑlismul еstе cоrеlɑt cu bоgățiɑ țării (PIB/ lоcuitоr) și cu mоbilitɑtеɑ clɑsеlоr sоciɑlе dе lɑ о gеnеrɑțiе lɑ ɑltɑ. Μɑsculinitɑtеɑ еstе cоrеlɑtă nеgɑtiv cu pɑrtеɑ din PIB pе cɑrе guvеrnеlе țărilоr bоgɑtе о fоlоsеsc pеntru ɑsistеnțɑ fɑță dе Lumеɑ ɑ Τrеiɑ.

Εvitɑrеɑ incеrtitudinii еstе cоrеlɑtă cu Rоmɑnо Cɑtоlicismul și cu оbligɑțiɑ lеgɑlă în țărilе dеzvоltɑtе pеntru cеtățеni dе ɑ purtɑ cărți dе idеntitɑtе. Οriеntɑrеɑ pе tеrmеn lung еstе ɑsоciɑtă cu crеștеrеɑ еcоnоmică nɑțiоnɑlă încеpând cu ɑnii 1970, ɑrătând că fɑctоrul cɑrе ɑ dus lɑ succеsul еcоnоmic ɑl țărilоr еst ɑsiɑticе ɑ fоst ɑccеntul culturɑl ɑl pоpulɑțiilоr lоr pе vɑlоri оriеntɑtе pе tеrmеn lung, pе еcоnоmisirе și pеrsеvеrеnță.

III. STUDIU DE CAZ – Evaluarea culturii organizaționale a BRD – Groupe Société Générale

Prezentare generală BRD – Groupe Société Générale

BRD – Groupe Société Générale este cea mai importantă bancă privată și a doua bancă din România, având a doua capitalizare la Bursa de Valori București (3,3 miliarde EUR in luna ianuarie 2007). Acționarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro.

Istoria BRD – Banca Româna pentru Dezvoltare începe în 1923, odată cu crearea Societății Naționale pentru Credit Industrial și a avut drept scop finanțarea sectorului industrial în România (aflat la acea vreme în stadium inițial de dezvoltare).

Conform legii naționalizării din iunie 1947, Societatea Națională pentru Credit Industrial devine Banca de Credit pentru Investiții. Activitatea cea mai importantă a băncii este obținerea de participații în întreprinderi și acordarea de credite.

La sfârșitul anilor 1950 vremurile sunt din nou tulburi pentru sectorul bancar român și provoacă reorganizarea sistemului financiar. În 1957, Banca de Credit pentru Investiții devine Banca de Investiții. Ea ocupă o poziție de monopol în domeniul finanțării pe termen mediu și lung din sectorul industrial. În această perioadă activitățile principale se reînnoiesc profund, având ca particularitate specializarea creditelor în funcție de obiectul lor.

Nașterea BRD ca bancă comercială intervine în 1990. Preluarea activelor și pasivelor Băncii de Investiții constituie baza activității, dar autorizarea generală pentru activitățile bancare atribuită acestei entităti stimulează constituirea unei importante rețele de agenții pe întreg teritoriul țării. Este vorba de asemenea despre asigurarea prezenței BRD acolo unde se dezvoltă activitatea industrială pentru a transmite din experiență în domeniul creditului de investiții. Astfel, unitățile sale se îndreaptă în special, în afara atragerii depozitelor societăților comerciale și persoanelor fizice, către creditele pentru investiții destinate societăților comerciale. Apar și operațiunile de schimb la vedere.

BRD a fost aleasă de guvern pentru a deveni prima bancă comercială privatizată. Această alegere consacră calitatea activelor și a gestiunii BRD. Achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni al BRD de către grupul Société Générale a fost finalizată în martie 1999. Ea intervine într-o perioadă dificilă marcată de falimente bancare răsunătoare. Este de asemenea începutul bancarizării masive a persoanelor fizice. BRD profită de imaginea sa favorabilă în fața marelui public și de calitatea relațiilor sale cu întreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa de persoane fizice. Foarte repede, BRD devine lider pe piața noilor produse, cum ar fi cardurile bancare și creditele pentru consum.

Trecerea timpului a conferit băncii un plus de autenticitate, transformând-o (atât sub aspectul majorarilor de capital social, al extinderii și adaptabilității obiectului de activitate etapelor de dezvoltare a sectorului industrial românesc, al rezultatelor financiare obținute) dintr-o “bancă din secolului trecut” într-o bancă modernă, reprezentativă în peisajul bancar românesc, care a știut să câștige continuu la capitolele notorietate, siguranță, profitabilitate

Structura organizațională a BRD – Groupe Société Générale

Înființată în anul 1864, cu sediul social la Paris, în Franța, Société Générale este un nume de referință printre societățile bancare din Europa. Acțiunile sale sunt cotate la Bursa de Valori din Paris, la sfârșitul anului 2003, Grupul Société Générale fiind a cincea bancă din zona euro după capitalizarea bursieră, cu 30,7 miliarde euro.

În 1998 Société Générale a creat Banca de retail în afara teritoriului Franței ca fiind un depatrement separat cu propria sa axă de dezvoltare strategică. Société Générale- Retail Banking din afara Franței și-a dezvoltat propria politică bancară pe care o adaptează local în țările în care face achiziții. Cele trei arii vizate pentru creșterea sa externă sunt piețele emergente din Europa de Est și Centrală, zona Mediteraneeană, Africa de Nord și Orientul Mijlociu.

Strategia sa de creștere, atât internă cât și externă, prin sinergia cu Grupul, prin oferta sa de produse și prin dezvoltarea canalelor alternative de distribuție, i-a permis să continue să-și extindă în mod eficient activitățile bancare. Numărul clienților săi a crescut de 4 ori din 1999 ajungând la 5.8 milioane până în 2005.

Datorită dezvoltării sale organice și achizițiilor realizate în ultimii ani din Bulgaria, România, Slovenia, Republica Cehă, Grecia, Muntenegru în 2005 (Podgoricka Banka) și Rusia (Delta Credit), Société Générale este astăzi unul dintre cei mai importanți jucători din zona europeană.

Având statutul de lider în Franța pentru produsele sale financiare ( fonduri mutuale, fonduri de investiții) Grupul Société Générale și-a dezvoltat activitățile sale de management al activelor (Asset Management) și Private Banking. Odată cu lansarea a Société Générale AM UK în Londra și cu achiziția Yamaichi din Japonia, Société Générale Asset Management a facut un pas important în a-și face simțită prezența internațională. Société Générale este cunoscută pe plan mondial și prin activitățile sale din Private Banking. După ce a urmat o politică de achiziții în 1998, Société Générale Private Banking și-a consolidat și și-a dezvoltat francizele împotriva unor competitori puternici.

Société Générale este liderul băncilor de retail datorită celor 2 rețele bancare complementare de distribuție (Société Générale și Crédit du Nord) care cumulează un total de 2.860 de sucursale la sfârșitul anului 2005, 8.7 milioane de clienți și 179.000 de conturi de depozite la vedere.

Société Générale Private Banking a fost desemnată “ Cea mai bună bancă mondială pentru investiții” în 2005 de către “Privat Banking International” și “Cea mai bună bancă mondială” pentru produsele sale de către publicația financiară britanică “Euromoney” în 2006.

BRD – Groupe Société Générale, membră a Groupe Société Générale, este o bancă universală ce oferă servicii financiare complete persoanelor fizice și juridice și are ca obiectiv atingerea poziției de lider de piață în acest sector.

BRD – Groupe Société Générale are un loc bine delimitat în cadrul grupului Société Générale, fiind prima investiție a Société Générale în aceasta zonă. Numărul clienților BRD reprezintă aproximativ 10% din numarul total al clienților Société Générale. Din punctul de vedere al profitabilității, BRD este pe locul doi în cadrul grupului Société Générale, după Komercni Banka din Cehia.

BRD – Groupe Société Générale are în continuare prespective bune de dezvoltare, beneficiind de susținere financiară, de know-how-ul și experința pe piețele financiare externe a Société Générale (deținător a 51% din acțiunile băncii). În plus notorietatea de care se bucură banca, experiența acumultă de-a lungul timpului în cadrul celor două tipuri de economii în care a acționat: cea centralizată și cea de piață, complexitatea serviciilor oferite care acoperă segmentul de retail (puțin exploatat în țara noastră și cu perspective mari de creștere, banca deținând o cotă de 25% din piața creditelor de consum), segmentul creditării persoanelor juridice (fiind banca de referință pentru sectorul de stat înainte de 1990 și pentru sectorul privat de după 1990) și cel de corporate și investment banking (oferind servicii de brokeraj și consultanță finanaciară), rețeaua teritorială bine reprezentată, un management experimentat care a știut să utilizeze activ mecanismele, piată de capital pentru finanțarea băncii (prin emisiunea de acțiuni și recent de obligațiuni) sunt elemente care constituie atuuri în dezvoltarea viitoare a băncii.

De la privatizarea sa, BRD – Groupe Société Générale a primit numeroase distincții și premii acordate de publicații specializate internaționale :

Euromoney : « Cea mai bună bancă din România », acordat în 1999, 2000, 2001, 2002, 2004 și 2005

The Banker : « Cea mai bună bancă din România », acordat în 2003

Global Finance: "Cea mai bună bancă din România", acordat în 1999, 2000, 2001, 2002

BRD – Groupe Société Générale a primit din partea "Euromoney Magazine" premiul pentru cea mai bună bancă din România datorită performanțelor obținute în 2004, un an remarcat de obținerea unor rezultate financiare excelente, în special a unui profit net mai mare cu 55% față de cel obținut în anul anterior, și a unuia dintre cele mai ridicate niveluri ale ROE din regiune, 30%.

Metodologia de culegere a datelor

În vederea analizei și evaluării culturii organizației, am folosit metoda combinării interviurilor cu chestionarul distribuit unora angajați (chestionarul este creat special pentru a surprinde aspectele necesare determinării apartenenței la un stil sau la altul ).

Interviurile s-au adresat managerilor și au cuprins întrebări cum ar fi:

Cum percepeți cultura organizației dumneavoastră? Cum ați descrie-o? Cum se fac lucrurile de rutină la dumneavoastră în firmă?

Care considerați că ar fi beneficiile și punctele tari, din punctul de vedere al angajatului, din punct de vedere al afacerii, sau din orice alt punct de vedere?

Care considerați că sunt dezavantajele culturii din punct de vedere al angajaților, al afacerii sau din alt punct de vedere?

Care este filosofia organizației?

Care considerați că sunt trăsăturile culturii ideale pentru ca organizația dumneavoastră să își atingă obiectivele?

Analiza rezultatelor studiului

CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE BRD – GROUPE SOCIETE GENERALE

În urma interviurilor și a evaluării chestionarelor am identificat o serie de caracteristici ale culturii organizației BRD.

În primul rând se impune să precizăm că activitatea se desfășoară prin formarea unor echipe responsabile de proiectele ce trebuie organizate pentru fiecare client. Angajații nu se specializează pe îndeplinirea anumitor sarcini, ci acumulează cunoștințe diverse, parcurgând toate fazele proiectului și căpătând o imagine de ansamblu a întregului proces.

Un puternic accent se pune în companie pe lucrul în echipă și pe dezvoltarea personală a angajaților. Întrucât media de vârstă a angajaților se situează în jurul a 35 de ani, aceștia nu au o experiență foarte bogată, iar compania pune accent pe dezvoltarea lor personală. Acesta este, de altfel, unul din motivele pentru care munca nu este foarte strict specializată. Din același motiv, dar și pentru că managerii centralizează informația acumulată în cadrul fiecărui proiect, deciziile se iau de către manageri sau cu acordul lor, pentru a se asigura folosirea cu maximă eficiență a tuturor resurselor.

Datorită specificului activității, creativitatea este o cerință esențială pentru angajații BRD. Brainstormingul este o metodă foarte des utilizată, mai ales la începutul fiecărui proiect, cu participarea managerilor și a persoanelor vizate pentru a se ocupa de acel proiect în continuare. Folosirea acestei metode crează un sentiment de apartenență la soluțiile găsite și de implicare în sarcinile care vor urma.

În ultimul an, compania s-a confruntat cu plecarea, pe rând, a cinci dintre angajații pe care îi formase de la înființare. Foarte tineri, aceștia au învățat foarte mult în timpul când au lucrat aici, fiind apoi recrutați de o firmă multinațională concurentă.

Motivul pentru care au decis să părăsească BRD a fost în primul rând cel financiar. În urma discuțiilor cu angajații și a evaluării chestionarelor, a reieșit că aproximativ 50% dintre oameni ar părăsi compania pentru un salariu mai mare. Salariile sunt relativ mici, în comparație cu cele pe care le practică celelalte firme, majoritatea multinaționale, în același domeniu și se datorează faptului că firma este tânără și mai are de recuperat din investiția inițială. Acesta este unul din motivele pentru care firma nu lucrează cu persoane deja formate și instruite în domeniu, pentru că oferă un loc de muncă puțin atractiv din punct de vedere financiar. Un avantaj al politicii de angajare a unor persoane care nu au foarte multă experiență în domeniul publicității este “ochiul proaspăt” pe care îl aduc în firmă, respectiv creativitatea și lipsa stereotipurilor.

Creativitatea este foarte importantă în îndeplinirea sarcinilor, după părerea tuturor angajaților. În procesul de evaluare a performanțelor, accentul se pune în mod egal pe gradul de îndeplinire a obiectivelor propuse și pe calitatea rezultatelor. Toți oamenii sunt de acord că nu își folosesc la maxim potențialul la serviciu și că sarcinile nu le solicită folosirea tuturor cunoștințelor și abilităților.

La întrebarea, ce ați schimba în cultura organizației dumneavoastră pentru a vă atinge obiectivele, răspunsurile au cuprins: mai multe cursuri de pregătire pentru angajați, abordarea cu profesionalism a fiecărui proiect, introducerea și respectarea unor standarde de calitate, eficientizarea organigramei și optimizarea numărului de angajați.

Atmosfera din firmă este, în general, relaxată, datorită relațiilor bune care s-au stabilit între angajați. Întrebați ce caracteristici ar păstra dacă ar fi manageri ai companiei, majoritatea au menționat atmosfera degajată, prietenia dintre oameni. Angajații simt că pot discuta orice problemă cu superiorii lor și știu că vor beneficia de ajutorul acestora dacă au nevoie.

Nivelul de stres este relativ scăzut, în perioadele calme, și mai ridicat în perioadele în care există vârfuri de sarcină, sub presiunea respectării anumitor termene limită cerute de clienți. La aceasta se adaugă stresul de a primi la timp salariul, care este, în opinia managerilor, nejustificat, însă a fost generat de întârzierea plăților în anumite perioade.

FACTORI CARE CONDUC LA PROFILUL CULTURAL AL BRD

Normele și așteptările dintr-o organizație sunt comunicate angajaților și întărite printr-o serie de mecanisme, cum ar fi: caracteristicile structurale ale organizației, practicile de management al resurselor umane, stilurile de management și supervizare, sau alocarea sarcinilor. Ele stabilesc și formează norme de conduită definind implicit sau explicit așteptări, creând modele de comportament, permițând și recompensând anumite comportamente și restricționând și pedepsind altele.

Este incert dacă factori cum ar fi caracteristicile structurale sau practicile de management al resurselor umane rezultă sau reflectă valorile și credințele celor care le crează sau le modifică. Adesea se întâmplă ca, drept răspuns la probleme specifice ce trebuie rezolvate având în vedere criterii de eficiență sau presiunea timpului, să se creeze practici temporare, aranjamente ad-hoc și soluții rapide, fără a ține seama de concordanța sau neconcordanța lor cu politicile și filosofia organizației. Astfel de practici și aranjamente se înrădăcinează de-a lungul timpului, devin o parte a structurii organizației și îi influențează cultura operațională. Această cultură operațională, ce cuprinde, de exemplu, norme care ghidează felul în care membrii interacționează și abordarea lor față de muncă, este câteodată diferită de cultura pe care managerii cred că au creat-o sau pe care o cred potrivită pentru organizație.

Structura reflectă felul în care membrii organizației și activitățile lor sunt interconectate, modul în care lucrurile sunt organizate. Companiile sunt structurate în funcție de autoritatea de a lua decizii, influență și control, distribuirea activităților, reguli și regulamente.

Centralizare – În cadrul BRD, decizia în legătură cu fiecare proiect trebuie luată de persoana responsabilă, cu acordul managerilor. Deciziile importante sunt luate de manageri și sunt comunicate celorlalți angajați, aceștia fiind consultați. Se observă deci o centralizare a procesului decizional, de faptul că majoritatea angajaților sunt tineri și neexperimentați, iar managerii nu au încredere în puterea lor de decizie. Aceste comportamente încurajează evitarea și crează norme de dependență și convenționalism.

Participare și control – Angajații BRD afirmă că au un oarecare grad de control asupra a ceea ce se întâmplă în companie și un grad mai mare de control în cadrul proiectelor la care lucrează. Managerii își apreciază stilul ca fiind mai participativ decât apreciază angajații. Angajații, la fel ca și managerii, consideră că fiecare persoană are un cuvânt de spus în luarea deciziilor importante, deși în cazul politicilor și regulilor, influența angajaților este relativ scăzută.

Alcătuirea sarcinilor. Caracteristicile sarcinilor îndeplinite de membrii organizației le comunică acestora implicit ce comportament să adopte.

Autonomie și varietate – Sarcinile pe care le îndeplinesc angajații BRD oferă un grad relativ scăzut de varietate (angajații declară că nu își folosesc în totalitate abilitățile și cunoștințele, iar sarcinile sunt adesea repetitive), însă un grad de responsabilitate relativ mare. Având în vedere caracterul creativ al activității firmei, lipsa de varietate a sarcinilor poate fi suplinită de creativitatea pe care o necesită postul, păstrând specificul aceleiași activități. Putem spune, astfel, că este promovat constructivismul, într-o oarecare măsură, prin accentul care se pune pe creativitate, dar în aceeași măsură și stilul evitării, prin lipsa de varietate.

Semnificație – Sarcinile pe care le îndeplinesc angajații BRD au un impact relativ mare asupra mediului extern, rezultatele fiind foarte “vizibile” (campanii de promovare a imaginii, organizarea de evenimente speciale, programe de pregătire, monitorizare de media, monitorizarea panourilor publicitare, managementul crizelor de imagine, etc.).

Identitate –Fiecare proiect desfășurat de BRD are desemnată o echipă care se ocupă de îndeplinirea lui de la început până la sfârșit. Acest lucru le permite angajaților să vadă finalitatea muncii lor, constituind în același timp un factor motivator. Stilul autoadaptării este astfel încurajat.

Feedback – Nivelul de performanță poate fi stabilit de către fiecare angajat, urmărind gradul de îndeplinire a obiectivelor, dar și prin intermediul feedbackului permanent pe care îl primește pe parcursul proiectului sau la sfârșitul lui de la superiori. În acest fel se încurajează un comportament constructiv, însă dacă se întâmplă ca feedbackul să fie oferit într-un mod care declanșează mecanismele defensive ale persoanei în cauză, se încurajează comportamente specifice stilului evitării.

Stabilirea de obiective. Obiectivele pentru îndeplinirea cărora lucrează angajații și modul în care ele sunt fixate influențează direct modul în care angajații înțeleg să se comporte în desfășurarea activității lor. Factori importanți sunt:

Participarea – Stilul autoadaptării este stimulat la BRD prin faptul că angajații participă la stabilirea obiectivelor pentru proiectele pe care le au de realizat.

Provocarea – Obiectivele au un grad relativ redus de provocare, ele fiind adesea ajustate, cu acordul sau la cererea managerilor, pentru a putea fi atinse, astfel explicându-se senzația membrilor că primesc mesaje inconsecvente în legătură cu așteptările managerilor de la ei. Aceste trăsături relevă caracteristici ale stilului evitării.

Claritatea obiectivelor – Obiectivele sunt clare, fiind fixate de înșiși oamenii care le vor duce la îndeplinire – o altă caracteristică a stilului autoadaptării.

Stiluri manageriale și de supervizare. Stilurile de gândire și comportament ale managerilor determină normele și așteptările din organizație în două feluri: în primul rând, managerii aflați pe primul nivel servesc drept modele de comportament pentru angajați, care le urmează exemplul, comportându-se în același mod. În al doilea rând, stilul personal al managerilor se traduce în așteptările pe care aceștia le transmit inconștient angajaților, iar aceste așteptări sunt recepționate ca atare și urmărite în comportament.

Managerii BRD promovează două stiluri diferite. Pe de o parte, este un stil orientat spre oameni, tolerant, fără a pune accent pe stabilirea de obiective clare, termene limită și reguli, promovat de unul dintre manageri. Pe de altă parte, cel de-al doilea manager are un stil orientat spre îndeplinirea sarcinilor, stabilirea de obiective, reguli și proceduri, cu cerințe și așteptări foarte mari din partea angajaților. Cele două stiluri intră rareori în conflict deschis, în fața angajaților, însă sunt promovate prin felul în care fiecare dintre ei abordează comunicarea cu ceilalți. Având în vedere relațiile bune dintre cei doi manageri și interesul comun pentru organizație, cele două orientări se combină într-un mod benefic pentru companie și pentru angajați, aceștia apreciind comportamentul managerilor față de ei ca fiind unul corect și afirmând că au încredere în cei care îi conduc. Prin comportamentul lor, managerii promovează stilurile constructive.

Practicile de management al resurselor umane. Normele și așeptările sunt definite în mod formal de practicile de resurse umane și implementate la nivel informal de către manageri prin comportamentul de zi cu zi. Aceste practici se referă în primul rând la evaluarea performanțelor și la folosirea recompensei sau a pedepsei.

Evaluarea performanțelor – Evaluarea performanțelor angajaților se face pe baza gradului de satisfacție a clientului la încheierea proiectului, a calității rezultatelor și impactului proiectului asupra grupului țintă, precum și pe baza respectării obiectivelor și a volumului de resurse planificat inițial (dacă proiectul a respectat planificarea în timp, dacă a necesitat mai multe resurse umane, materiale). Creativitatea este un indicator important, fiind de altfel firesc, datorită obiectului de activitate al companiei. Acest sistem de evaluare a performanțelor, deși nu este bazat pe o procedură ca atare, încurajează comportamente constructive din partea angajaților, dar în același timp și perfecționismul.

Recompense (nemonetare) – Deși folosite, într-o oarecare măsură, recompensele nemonetare nu sunt foarte apreciate de angajați, care cred că managerii le oferă artificial, ca urmare a unei obligații de serviciu. Acest lucru încurajează normele de comportament dependent în cadrul organizației.

Recompense (monetare) – recompensele monetare, cum ar fi măririle de salariu, au același impact ca și cele nemonetare, dar într-o măsură mai mică. Recompensele monetare pot însă stimula competiția. În trecut s-a utilizat forma de recompensare monetară la încheierea fiecărui proiect, fiind acordate bonusuri în funcție de performanțe, indiferent de poziția ierarhică. Sistemul practicat în prezent este acela al participării la profit, stabilindu-se un procent din profitul anual ce se acordă fiecărui angajat. Această modalitate de recompensă stimulează efortul pentru creșterea companiei și oferă membrilor sentiment de apartenență.

Pedeapsa/criticismul – criticarea deschisă a greșelilor împiedică constructivismul. În același timp, acest tip de pedeapsă încurajează stilurile defensive, cum ar fi cel al evitării. Criticarea în public este folosită, într-o oarecare măsură, de către unul dintre manageri, și deloc de către celălalt. Acest lucru constituie o încurajare a stilului perfecționist și al puterii.

Feedback corectiv – În cadrul BRD, greșelile sunt sesizate și se depune efort pentru îndreptarea lor, discutându-se deschis cu persoana responsabilă. Managerii sunt foarte deschiși și își oferă sprijinul, însă consideră că abordarea lor în acest sens este una pe termen scurt, cu rezultate puțin vizibile pe termen lung. Angajații sunt mulțumiți de felul în care managerii îi ajută. Acest tip de comportament stimulează un comportament constructiv. Pentru efecte pe termen lung, se recomandă un mod sistematic de a repara greșelile, pentru a se asigura nerepetabilitatea acestora în timp.

EFECTE ASOCIATE CULTURII BRD

Efectele asociate normelor și așteptărilor organizației la care vom face referire în această parte a studiului se referă la satisfacția membrilor și la modul cum aceștia apreciază rolul pe care îl au în organizație. Aceste date au fost culese cu ajutorul celor șapte întrebări de la finalul chestionarului, iar interpretarea lor s-a făcut detaliat, în funcție de locul ocupat în structura organizației. Categoriile luate în calcul au fost: manageri (doi), angajați operativi (cinci) și angajați administrativi (trei). Figura 1 ilustrează diferențele de percepție între categoriile ierarhice.

Rolul angajatului în companie. În general, managerii au o imagine mai clară asupra rolului lor în companie decât ceilalți angajați.

Claritatea așteptărilor – Angajații administrativi au o imagine foarte clară asupra așteptărilor companiei și asupra rolului lor. Acest lucru se datorează definirii foarte exacte a obiectivelor fiecăruia, prin fișa postului (este vorba despre șofer, secretară și menajeră). Angajații operativi nu sunt întotdeauna foarte siguri ce se așteaptă de la ei. Doar unul dintre aceștia susține că rolul său este bine definit, și există un angajat care a răspuns că nu știe care este rolul său în companie și ce se așteaptă de la el. La nivel de management claritatea rolurilor este relativ mică, datorită lipsei de experiență a managerilor și a deciziilor strategice care sunt luate de către acționarul majoritar. Aceste rezultate relevă un comportament specific stilului evitării.

Inconsecvența în mesaje – angajații primesc adesea mesaje contradictorii cu privire la ceea ce se așteaptă de la ei. 60% din angajații operativi și 30% din cei administrativi afirmă că mesajele cu privire la îndatoririle lor sunt adesea contradictorii. Motivul pentru acest lucru, ce rezidă în comportamentul evitării, este lipsa planificării pe termen lung și a hotărârii din partea managementului, care schimbă deciziile pentru a acoperi greșelile.

Apartenența – angajații BRD simt că aparțin companiei și că s-au integrat în organizație într-o mare măsură, însă nivelul de apartenență este mai scăzut decât la manageri, unde acest nivel este maxim. Persoana care are funcția de asistent de proiect, deși cu vechimea cea mai mare în organizație, are sentimentul de apartenență cel mai puțin dezvoltat. Aceasta se poate explica prin faptul că în toți cei trei ani de activitate în cadrul firmei gradul său de dezvoltare personală nu a crescut foarte mult, persoana resimțind, de aceea, un sentiment de frustrare.

Comportament diferit – angajații BRD declară că sarcinile pe care le fac îi solicită să se comporte foarte firesc, așa cum s-ar comporta în orice altă situație, confirmând caracteisticile stilului autoadaptării.

Chestionarul relevă un nivel mediu al conflictului de rol, care însă afectează rezultatele activității companiei și atitudinea angajaților.

Satisfacție. În general, conform răspunsurilor angajaților, nivelul de satisfacție în organizație este relativ ridicat.

Satisfacție – nivelul de multumire față de organizație este maxim pentru manageri și pentru personalul administrativ și relativ înalt pentru angajații operativi. Managerul de proiect este singurul care raportează un nivel de satisfacție mediu.

Acesta este un apanaj al culturilor constructive, în cazul de față fiind vorba despre stilul autoadaptării.

Așteptările de a rămâne – așteptările de a rămâne în organizație sunt mari pentru manageri și pentru personalul administrativ, însă 80% din angajații operativi declară că aproape sigur nu vor mai rămâne în rganizație peste doi ani. Motive pentru a pleca sunt, pentru 50% din angajați, nivelul salariului, iar pentru ceilalți, dorința de a învăța ceva nou și de își folosi în totalitate cunoștințele sau posibilitatea unei promovări.

Recomandarea organizației – atât managerii, cât și angajații, recomandă BRD ca un loc de muncă bun, datorită atmosferei de lucru și interesului pentru obiectul de activitate.

Figura 1 – Efecte asociate culturii BRD

Menționăm că punctarea de la 1 la 5 s-a făcut pe scara:

1 – dezacord total

2 – dezacord parțial

3 – nu sunt sigur

4 – acord parțial

5 – acord total

IV. CONCLUZII

STILURILE DOMINANTE ÎN CULTURA BRD GROUPE SOCIETE GENERALE

Stilurile care caracterizează în cea mai mare măsură cultura companiei sunt, în ordinea mărimii influenței lor:

Stilul autoadaptării caracterizează într-o mare măsură cultura BRD GROUPE SOCIETE GENERALE, prin faptul că este o organizație care apreciază creativitatea, calitatea, mai mult decât cantitatea, îndeplinirea sarcinilor și dezvoltarea personală în același timp. Activitatea membrilor nu este supusă unui număr mare de reguli stricte. Angajații au un cuvânt de spus în modul în care își desfășoară activitatea, își pot planifica munca și au impact prin ceea ce fac asupra mediului extern. Ei sunt mulțumiți și simt că se potrivesc și s-au integrat în organizație. De asemenea, lucrul în echipă și cooperarea sunt importante. Preponderența acestui stil este apreciată ca o caracteristică pozitivă și de încurajat în continuare.

Stilul evitării caracterizează cultura BRD GROUPE SOCIETE GENERALE din punctul de vedere al responsabilității deciziilor, care este lăsată pe seama superiorilor. De asemenea, planificarea strategică și operațională este minimă și se reduce la stabilirea, de cele mai multe ori, a unor termene limită. Lipsa acestei planificări și a hotărârii din partea managerilor face ca managerii să își schimbe adesea deciziile pentru a se adapta din mers și a acoperi greșelile, oamenii primind astfel mesaje inconsecvente și ambigue în legătură cu ceea ce se așteaptă de la ei. În ceea ce privește obiectivele, 50% din angajați au afirmat că, de obicei, sunt ajustate pentru a putea fi îndeplinite.

Caracteristicile specifice stilului umanist prezente în organizația BRD GROUPE SOCIETE GENERALE constau în atenția care se acordă angajaților, condițiilor în care aceștia lucrează și dezvoltării lor personale. De asemenea, se dorește corectarea performanțelor slabe și a greșelilor, managerii acordând tot sprijinul de care este nevoie în acest sens. În cazul în care unul dintre angajați comite o greșeală, managerii discută cu persoana în cauză pentru a o îndrepta. Angajații sunt mulțumiți și au sentimentul că persoana lor contează. Stilul umanist confirmă orientarea spre servicii și spre satisfacerea clientului a firmei.

Procesul decizional centralizat dă un puternic caracter dependent culturii organizației, prin faptul că membrii verifică orice decizie pe care o iau cu superiorii lor. 75% din anagajații operativi consideră că sarcinile pe care le au de îndeplinit le oferă, în general, o putere de decizie redusă sau medie asupra felului în care trebuie îndeplinite. Felul în care sunt alcătuite sarcinile, care nu solicită folosirea tuturor capacităților și cunoștințelor, precum și eforturile scăzute din partea oamenilor confirmă caracterul dependent al culturii organizaționale.

Acestea sunt stilurile dominante în cultura BRD GROUPE SOCIETE GENERALE, cele care se regăsesc cel mai mult în normele și așteptările companiei. Celelalte opt stiluri sunt prezente într-o măsură mai mică și influențează mai puțin cultura firmei.

Prezența acestei combinații de stiluri accentuează punctele tari și punctele de îmbunătățit ale culturii organizaționale BRD GROUPE SOCIETE GENERALE, astfel încât să se ajungă la o îmbunătățire a rezultatelor, concomitent cu un nivel mai ridicat de satisfacție și dedicare din partea membrilor.

V. RECOMANDĂRI

În urma acestui studiu de evaluare a culturii organizaționale a firmei BRD GROUPE SOCIETE GENERALE, rezultatele obținute ne conduc către următoarele recomandări:

Existența și respectarea unei planificări strategice, care să definească direcția de acțiune și obiectivele la nivel de companie pe termen mediu și lung. Acest proces de planificare este important să se realizeze împreună cu angajații, pentru a obține angajamentul lor pentru a atinge obiectivele, apartenența la această planificare și dedicarea. Odată aceste lucruri obținute, eforturile angajaților vor crește, odată cu randamentul.

Stabilirea de obiective realiste pentru fiecare proiect, care să conțină elemente de provocare, dar să țină seama de riscuri și elemente neprevăzute, pe baza cărora să se poată face o evaluare obiectivă a rezultatelor.

Redesenarea sarcinilor alocate fiecărui angajat, astfel încât să permită folosirea într-o mai mare măsură a cunoștințelor și abilităților, să acorde un grad mai mare de autonomie membrilor și să conțină elemente noi, de provocare.

Efectuarea unor programe interne de pregătire și perfecționare profesională, pentru a crește nivelul de abilități și cunoștințe în domeniu al angajaților care, pe termen lung, va duce la creșterea autonomiei în efectuarea sarcinilor.

Acordarea de atenție dezvoltării personale și profesionale a tuturor angajaților, pentru a elimina sentimentul de frustrare al celor care se simt excluși.

Încurajarea inițiativei din partea angajaților.

Implicarea angajaților în procesul de stabilire și modificare a standardelor, procedurilor și regulilor, pentru a obține acordul de voință cu privire la respectarea lor.

Folosirea mai frecventă a recompenselor nemonetare și monetare.

Organizarea unui weekend informal în afara orașului, din partea firmei, unde să se desfășoare procesul de planificare, precum și alte activități care duc la consolidarea echipei și a relațiilor interpersonale, în același timp cu adeziunea la obiectivele companiei.

Implicarea mai frecventă a acționarului majoritar în activitățile cotidiene și în activitățile informale.

Organizarea unor discuții infomale, periodice, între manageri și angajați, pentru consolidarea relației șef – subordonat și pentru a încuraja comunicarea deschisă între nivelurile ierarhice. Acest lucru este posibil, datorită numărului mic de angajați.

Punerea de acord a opiniilor și comportamentelor managerilor față de angajați și în privința metodelor și modalităților de acțiune în diferite situații, pentru a transmite un mesaj unitar din partea conducerii firmei în orice situație.

Abordarea sistematică a reparării greșelilor, pentru a asigura nerepetabilitatea lor în timp, din partea aceleiași persoane sau a altora.

Anexe

CHESTIONAR DE EVALUARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Acest chestionar cuprinde o serie de întrebări în legătură cu modul în care vedeți organizația în care lucrați.

Nu există întrebări capcană – este important felul în care vedeți organizația pentru a putea fi îmbunătățită. Este esențial ca informațiile să fie corecte, așa că vă rugăm să nu ascundeți sau să minimizați problemele și să nu exagerați dificultățile.

Pentru fiecare afirmație vă rugăm să notați:

5 – acord total

4 – acord parțial

3 – nu sunt sigur

2 – dezacord parțial

1 – dezacord total

I. Împărtășirea obiectivelor organizației

3. Omul contează ……..

III. Flexibilitatea structurii

1. Birocrația la noi este de folos, nu ne încurcă ……..

2. Nu ne conformăm cu strictețe și rigiditate fișelor postului ……..

3. Organizația noastră este ușor de schimbat ……..

IV. Rețeaua de autoritate, control și comunicare

1. Nivelul fiecăruia de decizie este bine definit ……..

2. Avem un sistem de asumare a responsabilității corect ……..

3. Comunicarea în interiorul firmei este eficientă ……..

V. Autonomia membrilor

1. Majoritatea oamenilor sunt supervizați puțin sau deloc ……..

2. Raportările către superiori sunt o excepție, nu o regulă ……..

3. Oamenii nu se simt oprimați ……..

VI. Stilul de conducere

1. Avem foarte mare încredere în cei care ne conduc ……..

2. Persoanele de pe nivelurile medii de management sunt respectate ……..

3. Toată lumea ia parte la luarea deciziilor importante ……..

VII. Încredere reciprocă, respect și sprijin

1. Managerii sunt ușor de abordat și își oferă sprijinul la nevoie ……..

2. Persoanele de pe nivelurile medii de management sunt de încredere ……..

3. Problemele pot fi discutate deschis, fără teamă ……..

VIII. Recunoașterea diferențelor între indivizi

1. Sarcinile sunt alocate persoanelor care le pot îndeplini cel mai bine ……..

2. Promovările iau în considerare abilitățile personale ……..

3. Sarcinile sunt concepute pentru a pune în valoare punctele tari ale angajaților

IX. Luarea în considerare a factorului uman în trasarea sarcinilor

1. Sarcinile sunt făcute pentru fiecare om în parte ……..

2. Stresul este luat în considerare în trasarea sarcinilor ……..

3. Angajații au o influență mare în trasarea sarcinilor ……..

X. Atenția față de calitatea vieții

1. Facilitățile pentru angajați sunt excelente ……..

2. Nu există practici periculoase ……..

3. Mediul este curat și sigur ……..

XI. Sarcini responsabile și incitante

1. Sarcinile repetitive și care nu necesită prea mult efort sunt evitate ……..

2. Majoritatea oamenilor primesc un anumit grad de responsabilitate ……..

3. Toate sarcinile au un grad de provocare ……..

XII. Standarde de performanță înalte

1. Lucrăm în permanență după standarde bine definite ……..

2. Obiectivele sunt, de obicei, atinse ……..

3. Suntem renumiți pentru excelența muncii noastre ……..

XIII. Sistem de recompensare pozitiv și echitabil

1. Toată lumea primește calificări noi ……..

2. Recompensa este mai importantă decât pedeapsa ……..

3. Disputele legate de plată și condiții sunt rare ……..

XIV. Oportunități de dezvoltare personală

1. Mulți dintre oamenii noștri devin mai calificați ……..

2. Pregătirea angajaților este un lucru important ……..

3. Există un program bun de dezvoltare a carierei ……..

XV. Corectitudinea în comportamentul față de angajați

1. Disputele sunt de obicei rezolvate pe cale amiabilă ……..

2. În cazul unor dispute, se încearcă stabilirea adevărului ……..

3. Managementul încearcă să țină seama de toate punctele de vedere ……..

XVI. Discuțiile deschise ca o rezolvare a conflictelor

1. De obicei se discută problemele de interes general ……..

2. Dezbaterile sunt rareori nerezonabile ……..

3. Majoritatea conflictelor sunt abordate cu încredere reciprocă ……..

XVII. Democrație, participare și consultare

1. Toate părțile implicate sunt consultate înainte de luarea deciziilor importante

2. Toată lumea contribuie la stabilirea politicilor sau la schimbarea lor ……..

3. Avem proceduri consultative eficiente ……..

XVIII. Sentiment de loialitate/identitate în organizație

1. Oamenii sunt dedicați companiei ……..

2. Avem mulți angajați loiali, vechi în companie ……..

3. Oamenii ar face orice pentru companie ……..

XIX. Claritatea așteptărilor

Îmi este clar ce se așteaptă de la mine ca membru al organizației ……..

XX. Consecvența

Primesc mesaje contradictorii în legătură cu ceea ce se așteaptă de la mine ……..

XXI. Apartenența

Simt că m-am integrat în organizație ……..

XXII. Comportament diferit

Sarcinile pe care le îndeplinesc mă solicită să gândesc și să mă comport diferit

decât aș face-o în mod obișnuit ……..

XXIII. Satisfacție

Sunt mulțumit că fac parte din această organizație ……..

XXIV. Așteptările de a rămâne

Cred că voi lucra în acestă organizație și peste doi ani ……..

XXV. Recomandarea organizației

Recomand organizația în care lucrez ca fiind un loc de muncă bun ……..

Vă mulțumesc.

Funcție: ………………………

CHESTIONAR DE EVALUARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

I. În organizația în care lucrați, este mai importantă:

Creativitatea

criticismul

altele ………………

II. Obiectivele sunt, de obicei:

greu de realizat

ușor de realizat

ajustate pentru a putea fi îndeplinite

III. Considerați că în compania în care lucrați se pune accent îndeosebi pe:

rezultatele ce trebuie obținute

metodele de a ajunge la rezultate

calitatea rezultatelor

oameni

IV. Considerați că, de obicei, oamenii care lucrează în compania BRD GROUPE SOCIETE GENERALE:

lucrează la potențialul lor maxim

nu își folosesc la maxim potențialul

V. Considerați că sarcinile pe care le aveți de îndeplinit:

vă solicită folosirea tuturor cunoștințelor și abilităților

nu vă solicită folosirea tuturor cunoștințelor și abilităților

VI. Care considerați că este cea mai potrivită metodă de evaluare a performanțelor dv.:

evaluarea pe baza gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite

evaluarea în funcție de calitatea rezultatului final

evaluarea pe baza …………………………………………

VII. Principala motivație care m-ar face să plec din companie ar fi:

un salariu mai mare

promovarea pe o poziție superioară

schimbarea colegilor

schimbarea șefilor

alte motive ………………………………………

VIII. Considerați că sarcinile pe care le aveți de îndeplinit vă oferă, în general, o putere de decizie asupra felului în care trebuie îndeplinite:

mare

medie

redusă

iX. Atunci când se comite o greșeală,

persoana respectivă este pedepsită

se caută vinovatul

se discută cu persoana care a greșit pentru îndreptarea greșelii

X. Care sunt lucrurile pe care le-ați schimba în organizație dacă ați fi manager?

……………………………………………………………………………………………………………………

XI. Care sunt lucrurile pe care le-ați păstra în organizație dacă ați fi manager?

……………………………………………………………………………………………………………………

Vă mulțumesc. Funcția: ……………………

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Bristow, N., Sandberg, S. – “The Corporate Culture Audit”, Strategic Direction

Publishers Ltd., Switzerland, 1995

Ceaușu, I. – “Tratat de management”, Editura Miracol, 1998

Cox, T., Blake, S. – “Managing Cultural Diversity – Implications for

Organizational Competitiveness, Academy of Mangement Executive, 1991

Dawson, S. – “Analysing Organizations”, Second Edition, UK, 1994

Drennan, D. – “Transforming Company Culture”, McGraw Hill International

Ltd, UK, 1992

Georgiu, G. – “Filosofia culturii”, SNSPA, 2000

Hofstede, G. – “Pathfinding”

Human Synergistics – “Organizational Culture Inventory, Prepared for IE&U”,

Northbrook, Illinois, USA, 1991.

Huntington, S.- “Ciocnirea civilizațiilor și refacerea ordinii mondiale”, București Editura Antet, 1998

Johns, G. – Comportament organizațional, Editura Economică, 1998

Keegan, K. – “80 Things You Must Do to Be a Great Boss”, McGraw Hill, UK, 1995

Newstrom, J.W., Davis, K. – “Organizational Behavior – Human Behavior at Work”, McGraw Hill, USA, 1993

Nicolescu, O., Verboncu, I. – “Management”, Editura Economică, 1999

Popa, I., Filip, R., – “Management internațional”, Editura Economică, 1999

Seelye, H.N., Seelye – James, A. – “Culture Clash: Managing in a Multicultural World”, NTC Business Books, USA, 1994

*** The Concise International Encyclopedia of Business and Management, Edited

by Malcom Warner, International Thompson Business Press, 1997

*** Dicționarul explicativ al Limbii Române – Ediția a II-a, Univers Enciclopedic

www.humansynergistics.com

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?