Culturã organizationalacultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 3 Cuprins CAPITOLUL 1 Organizațiile ca… [604807]

ătefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu
Culturã organizationalacultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 3

Cuprins
CAPITOLUL 1
Organizațiile ca sisteme sociale și culturale / 13
1.1. Argument / 13
1.2. Dimensiunile și relațiile dintre componentele organizației / 141.3. Organizația, sistem socio-cultural. Exigențele sistemelor culturale / 191.4. Culturã și socializare / 231.5. Cultura – istorie și prezențã / 241.6. Recurența elementelor culturale naționale în culturile organizaționale / 27
CAPITOLUL 2
Cultura organizaționalã / 31
2.1. Introducere / 312.2. Perspective conceptuale / 342.3. Teorii și curente în analiza culturii organizaționale / 382.4. Culturã și cunoaștere / 412.5. Culturã și învãțare în contextul diferențelor culturale / 432.6. Elementele culturii organizaționale în calitatea lor de expresii concrete / 442.7. Cultura organizaționalã ca micropovestire / 492.8. Tipuri de culturi / 512.9. Culturã, timp și spațiu / 542.10. Funcțiile culturii / 572.11. Factorii de influențã / 582.12. Subculturile / 612.13. Culturã și climat – tensiunea unui raport / 632.14. Practica evaluãrii culturale / 64
CAPITOLUL 3
Structuri organizaționale și modele culturale / 67
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale și culturale / 673.2. Harta modelelor culturale / 75cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 5

CAPITOLUL 4
Culturã și conducere / 77
4.1. Cultura organizațiilor și retorica managerilor de ieri și de azi / 77
4.2. Cultura managerialã / 794.3. Stiluri de conducere și variabile culturale / 804.4. Leadership-ul și organizațiile multiculturale / 83
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaționalã și culturalã / 85
5.1. Aspecte introductive / 855.2. Strategii de schimbare / 895.3. Factori, condiții și agenți ai schimbãrii / 925.4. Etapele schimbãrii / 935.5. Tipuri de schimbare / 955.6. Modele de schimbare / 1005.7. Rezistența la schimbare / 1035.8. Leadership și schimbare / 1055.9. Schimbarea culturalã / 106
CAPITOLUL 6
Diversitate și management multicultural / 109
6.1. Diversitatea și structura globalã a lumii / 1096.2. Problema genului – stereotipuri culturale / 1116.3. Resursele umane și asumarea diversitãții / 1126.4. Globalismul și etnocentrismul / 113cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 6

CAPITOLUL 1
Organizațiile ca sisteme sociale și culturale
1.1. Argument
Studiul organizațiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupãrilor științelor sociale
spre sfârșitul anilor ’30. În anii ’40 se conturaserã trei direcții în cercetarea organizaționalã, direcțiilegate de numele unor sociologi foarte importanți: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard,traducãtorul în englezã a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituționalã în contextulorganizațiilor), James March și Philip Selznick. Acesta din urmã, influențat de Robert Merton, aîntreprins o analizã a organizațiilor dintr-o perspectivã dihotomicã. Înțelegând organizația ca peo expresie structuralã a acțiunii sociale , Selznick conchide cã, pe de o parte, orice organizație
are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe dealtã parte, organizația este un sistem dinamic, influențat de trãsãturile sociale ale membrilor sãiși de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizațiile devin instituții atunci când obiectiveleși procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci când își pierd caracterul instrumental.Câștigarea valorii conduce la formarea identitãții și structurii organizaționale. Ca atare, funcțiaesențialã a conducerii se referã la conservarea și menținerea valorilor.
Cei care au problematizat natura organizațiilor într-o manierã riguroasã, în perioada amintitã
mai sus, au pornit de la cercetãrile dedicate instituțiilor.
Considerațiile lui W. Richard Scott despre instituții se referã la influențele teoriilor instituțio-
nale asupra abordãrilor riguroase legate de organizații. El observã cã instituțiile reprezintã structurisociale, extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaștere, norme și reguli , activitãți
și resurse ce conferã „stabilitate și semnificație vieții sociale“ (2004, p. 70). Vehiculele perpetuãriiinstituțiilor sunt sistemele simbolice, relaționale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituțiile„sunt structuri ce prezintã mai multe fațete, durabile social, formate din elemente simbolice, activitãțisociale și resurse materiale“ ( idem ). Caracteristica cea mai proeminentã a acestora este stabilitatea
în sensul capacitãții de a se menține și reproduce, stabilitate care întãrește sistemul social. Mutatis
mutandis , organizațiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleași exigențe ca și instituțiile. Orga-
nizațiile legitimeazã actorii sociali, dar îi și limiteazã și constrâng.
Parsons aplicã teoria sa cultural-instituționalã la organizații și are ca interes sistemul de norme
care regleazã raportul dintre indivizi și aceste entitãți. În opinia sa, sistemul de norme întemeiazãevidența organizației, legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii șimenținerii valorilor. Pe de altã parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influen-țeazã gradul de acceptare și de succes al organizațiilor. Astfel, susținerea unor valori de vârf înseamnão cotã de reușitã mai mare. cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 13

Totodatã, Parsons considerã cã societatea actualã (mai ales societatea occidentalã) are drept
caracteristicã structuralã, printre altele la fel de importante, prezența organizațiilor cu funcții specia-lizate. El pornește de la premisa cã acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asuprasistemelor sociale, care includ organizațiile în calitate de subsisteme întrucât atributele principialeale acestora din urmã sunt ecoul proprietãților primelor, chiar dacã sunt concepute în vedereaatingerii unor scopuri precum producerea de bunuri și servicii. Scopurile organizațiilor sunt înstrânsã interdependențã cu mediul social. Parsons subliniazã explicit cã organizațiile nu sunt preo-cupate doar de producție, servicii sau profit, fie și din simplul motiv cã rezultatele activitãții lortrebuie sã se conformeze unor standarde cerute de societatea în care trãiesc.
Astfel, organizațiile îndeplinesc urmãtoarele funcții, caracteristice sistemelor sociale. În primul
rând, funcția de reproducere a normelor și valorilor , cu rol în cristalizarea principiilor cãlãuzitoare
ale activitãții membrilor organizației, realizeazã legãtura intimã dintre cultura organizației și culturasocietãții în ansamblu, coerența dintre scopuri, valori și norme, ca mecanisme de reglare a acțiuniisociale. Apoi funcția de adaptare , care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice,
umane etc. și funcția de integrare , care presupune armonizarea componentelor organizaționale
(dezvoltarea adeziunii, implicãrii și loialitãții membrilor).
În consecințã, conform lui Parsons, se poate spune cã organizația reflectã structura macrosocialã.O datã cu accentuarea importanței elementelor culturale și cognitive în definirea organizațiilor
și cu intrarea triumfalã, pe ușa din fațã, a cercetãrilor dedicate culturii organizaționale, specialiștiiredeseneazã harta semnificațiilor asociate termenului de organizație. Noua paradigmã culturalãpune accentul pe fațetele semiotice ale culturii, tratate în toatã complexitatea consecințelor lor șinu doar ca niște simple reprezentãri subiective. Prin urmare, în aceastã paradigmã, organizațiareprezintã o constelație de simboluri cãrora le sunt atașate semnificații rezultate din interacțiuneasubiectului cunoscãtor cu lumea, cu cei care comunicã în context social. Mary Douglas (2002)noteazã la rândul ei cã trebuie sã privim categoriile culturale în calitatea lor de creuzete cognitiveîn care interesele sociale sunt supuse unor transformãri ample.
Prin urmare, tendințele actuale, rezumate mai sus, reprezintã argumente care ne îndreptãțesc
sã încercãm inițierea unei cartografieri problematizante a culturii în organizații.
Abordarea culturalã a organizațiilor în absența corelãrii acesteia cu analiza comportamentalã
este, însã, aproape ilicitã, întrucât elementele culturale se obiectiveazã prin acțiunea socialã. Maimult, studiul precis al unor elemente atât de volative precum conținuturile sistemelor culturale seobține prin accesul la manifestãrilor lor concrete. Însã sistemele culturale ar fi goale fãrã expresiilemateriale și, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fãrã acestea.De aceea am corelat tema culturalã cu cea legatã de comportamentul în organizații, încercând sãstructurãm câteva puncte de reper pentru problematizãri mai ample.
1.2. Dimensiunile și relațiile dintre componentele organizației
Deciziile economice sunt strâns legate de anumiți factori culturali. Culorile unei companii,
logoul, designul produselor și serviciilor, tot ceea ce semnificã imaginea internã și externã a uneiorganizații, modul de negociere și articularea întâlnirilor de afaceri, protocoalele culturale , toate
acestea poartã cu ele încãrcãtura constelației de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc. 14 Culturã și comportament organizațional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 14

Pe lângã structurã, procese economice și oameni, un element important al organizãrii este
cultura. În noua ecuație a organizațiilor multinaționale, cultura trebuie sã devinã un mediu adaptativalãturi de celelalte componente ale organizãrii.
Organizația este delimitatã de un ansamblu de valori, credințe și mentalitãți comune unui grup
de indivizi și susținute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bazã și substanțã. Întimp ce conceperea unei strategii se hrãnește din imperative economice, realizarea sa presupunetraversarea unui ansamblu de procese sociologice și psihologice care definesc calitatea organizației.Atenția se centreazã pe probleme privind originea organizației, forțele care au modelat-o, relațiilecare-i susțin valorile, credințele și modalitãțile de funcționare. Modelul conceptual propus în Figura1.1 (dupã Y . Allaire și M. Fîrșirotu, 1998) definește organizația ca pe o entitate cu trei componenteinterdependente, supuse influențelor provenind din propria istorie, din societate și din contingențelecare definesc concurența, tehnologia, forma de proprietate etc.
Întreaga organizație se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsã coordonare și sincro-
nizare. În primul rând structura , care conține toate caracteristicile formale și tangibile ale organi-
zației; ea se referã la obiectivele oficiale și la strategiile explicite, la aspectele structurale și concreteale organizației, la fondul sãu fizic și la utilizarea acestuia, la politicile și regulile de funcționare,la sistemele instalate în vederea guvernãrii strategice a resurselor umane, precum și la controlulși urmãrirea operațiunilor, la relațiile ierarhice și la formele explicite de conducere și de exercitarea puterii. A doua dimensiune este cultura , care înglobeazã tradițiile, valorile, credințele și rutinele
proprii unei organizații. Ea reunește aspectele organizaționale într-un sistem colectiv de semnificațiisimbolice. Cultura exercitã adesea o influențã considerabilã asupra premiselor deciziilor, asupracomportamentelor și actelor managerilor și personalului. Clifford Geertz (1973) definea culturadrept un software care face sã funcționeze mașinãria unei societãți. În al treilea rând, vorbim despre
indivizi , conducãtorii și personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotați cu diverse aptitudini, cunoș-
tințe și abilitãți specifice, ei interpreteazã continuu evenimentele organizaționale și se comportãpotrivit presupunerilor și așteptãrilor care sunt rodul experienței proprii. Dupã statut și poziție ierar-hicã, aceștia pot contribui la crearea și modificarea culturii și structurii organizației.
Cele trei dimensiuni interne ale organizației capãtã un caracter particular în funcție de cei trei
factori care le influențeazã natura și dinamica.
Societatea civilã în care a luat naștere și în care funcționeazã organizația exercitã o influențã
asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia în organizație. Societateadefinește contextul juridic și socio-economic dupã care va trebui sã se plieze organizația.
Istoria oricãrei organizații înglobeazã condițiile și motivele care au condus la geneza sa. Pe de
altã parte, ea include valori ale fondatorilor și ale liderilor care au condus-o succesiv, abilitãți șicompetențe care au fost determinante pentru succesul sãu, eșecuri, triumfuri și explicații ale acestora,rețete și rutine înrãdãcinate. Toate aceste evenimente și factori sedimenteazã credințe, așteptãri șimoduri de a fi și de a face; ele influențeazã puternic textura culturii organizației, precum și arhitec-tura ei structuralã.
Contingențele particulare de funcționare și de supraviețuire la care a trebuit sã se adapteze
organizația influențeazã, de asemenea, tipul de culturã și de structurã care se manifestã. Formade proprietate (privatã sau publicã), tipul de relații profesionale, intensitatea concurenței și nivelulde vulnerabilitate a organizației la presiunile pieței, ritmul schimbãrii tehnologice, importanța capi-talurilor necesare și orizontul de timp asociat deciziilor organizaționale, precum și reglementãrilepublice sunt tot atâția factori care modeleazã caracterul unei organizații.Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 15cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 15

Aceste trei grupe de factori joacã un rol important în definirea proprietãților culturale și struc-
turale ale oricãrei organizații. Constituirea unei organizații rezidã tocmai în orientarea acestorprocese cu scopul de a crea o unitate între culturã și structurã care sã fie garanția unei înalte perfor-manțe, în contextul în care organizația opereazã.
Relația dintre structurã și culturã subliniazã importanța susținerii reciproce între dimensiunile
simbolice și cele tangibile ale unei organizații; aceastã legãturã se dezvoltã în mod natural pe mãsuraevoluției și creșterii organizației, astfel încât, în practicã, aceste douã dimensiuni sunt integrateși percepute de membri ca o entitate unicã și indivizibilã.
Schimbarea structuralã este simplã dacã este legitimã în cadrul de valori și credințe ale
organizației. Ea este complexã și radicalã dacã aplicarea sa impune aducerea în discuție și înlocuireaanumitor valori, mentalitãți și așteptãri care fac parte din cultura organizației. În cazurile în carecontextul se schimbã brusc sau organizația nu se adapteazã, în timp, la realitãțile piețelor sale, devinnecesare schimbãri structurale importante pentru a redresa situația. Uneori schimbãrile structuralepropuse par ilegitime și contrare valorilor, credințelor, așteptãrilor și prezumțiilor din organizație,16 Culturã și comportament organizațional
Figura 1.1
– valori și premise ale deciziilor
și ale acțiunilor;– convingeri și viziuni desprelume;– simboluri și semnificații;– tradiții și obiceiuri.– cautã sã înțeleagã ce seîntâmplã;– învațã obiceiuri, norme etc.;– dezvoltã premise șiparticipãri;– cautã recompense,recunoștințã și sentimente deapartenențã;– oscileazã între un oportunismcalculat și un angajament totalfațã de scopurile organizației;– fac dovada unei judecãțilimitate în situații complexe;– influențeazã în grade diversecultura și structura organizației.– obiective și strategii formale;– organigrama;– sisteme de recrutare,formare, motivare șiremunerare;– structurã de autoritate șicontrol;– sisteme de administrare(buget, planificare, informaticãde gestiune).ORGANIZAȚIA
Susținere reciprocã
Sprijin
și legitimareCultura Structura Contextele
prezente
Contextele
viitoareIndivizii Istoria
Geneza, istoria, reușitele și
eșecurile organizației, valorile
conducãtorilor anteriori,
competențele motrice și
rețetele strategiceContingențele
Caracteristicile tehnologice,
economice, competitive
și reglementãrile care au
influențat evoluția
organizațieiSocietatea
Cadrul de desfãșurare a
activitãții organizației,
caracteristicile culturale,
sociale, politice și juridice ale
acesteiacultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 16

ceea ce genereazã o mare tensiune și un nivel de stres ridicat al membrilor sãi, o degradare a perfor-
manțelor organizației și apariția stratagemelor pentru banalizarea schimbãrilor sau pentru deviereade la obiectul lor.
Relațiile dintre membrii organizației și dimensiunile sale structurale și culturale sunt de naturã
economicã și contractualã, o rezultantã a solicitãrilor inerente sistemului. Totuși, indivizii sunt sensi-bili în mãsuri diferite la valorile, tradițiile și credințele organizației. Ei învațã și asimileazã materia-lele sale simbolice, le adoptã treptat supozițiile, începând sã aibã așteptãri și o viziune asupra lumiicare nu numai cã le influențeazã comportamentul și deciziile, dar le modeleazã și structurile mentale.
Un membru al organizației nu poate sã facã o distincție clarã între ceea ce este cultural și ceea
ce este structural, el menține o relație cu ansamblul organizației ca întreg. Atunci când se producdezacorduri între mesajele culturale și realitãțile structurale, acestea trebuie sã se reconcilieze înmintea individului. Dacã asemenea elemente discordante sunt de o importanțã redusã, membriiorganizației restabilesc armonia internã fãcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepție
selectivã . Dacã, dimpotrivã, dezacordul dintre culturã și structurã este puternic și iremediabil, perso-
nalul va fi supus unui nivel ridicat de stres și de confuzie.
În mod evident, membrii unei organizații exercitã o influențã asupra caracterului și evoluției
sistemelor culturale și structurale. Relația dintre societatea civilã și membrii organizației influen-țeazã organizația în cel puțin douã modalitãți distincte:
– cu cât societatea înconjurãtoare este mai omogenã în compoziția sa etnicã și religioasã, în
sistemul de valori promovate de mediul familial și de sistemul școlar, cu atât este mai ușoarã mode-larea unui mediu organizațional armonios, bazat pe valori comune. Într-o societate eterogenã ,
organizația trebuie sã depunã eforturi considerabile de recrutare și selectare a unor indivizi cuorientãri compatibile cu ale sale, pentru închegarea unui mediu organizațional care sã respectediversitatea membrilor sãi și care sã fie suficient de integrat și uniform pentru a funcționa eficient.
– diferitele culturi naționale impregneazã și influențeazã funcționarea organizațiilor atât prin
cadrul juridic și social, cât și prin socializarea specificã a indivizilor ca membri ai organizațiilor.Acest fenomen a fãcut obiectul unei literaturi abundente și constituie el însuși un domeniu de cercetare.
Cei trei factori – societate, istorie, contingențe – sunt evident corelați și exercitã o influențã
deosebitã asupra dezvoltãrii organizației și asupra proprietãților sale culturale și structurale.
Istoria particularã lasã urme cu semnificații puternice asupra evoluției organizaționale ulteri-
oare: liderul fondator impregneazã articulațiile organizației cu valorile și stilul sãu de conducere,care sunt instituționalizate în cultura organizației și pe care succesorii sãi sunt adesea tentați sã leafișeze și sã le imite.
Organizația care își recruteazã personalul dintr-o societate ambiantã eterogenã sau din mai multe
societãți diferite și care dorește sã stabileascã un nivel ridicat de acceptare a valorilor și un puternicsimț de apartenențã la organizație trebuie sã aloce resurse importante pentru socializarea membrilorsãi, sã punã accentul pe factorii istorici și pe caracteristicile unice ale organizației și, în consecințã,sã încerce sã atenueze influența societãții civile asupra organizației.
Factorii de contingențã modeleazã puternic și subtil evoluția organizațiilor, astfel încât culturi
și mentalitãți organizaționale supuse acestora afișeazã adesea similitudini puternice, dincolo dediferențele dintre valorile societãților și caracteristicile istoricului lor organizațional.
Din acest motiv, marile sectoare industriale comportã exigențe tehnice și necesitã competențe
specifice puternic asemãnãtoare, fiind puțin important unde sunt situate geografic organizațiile îndiscuție și care sunt particularitãțile istorice ale fiecãreia. Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 17cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 17

Contingențele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieței,
ciclului investițional și reglementãrilor modelezã mediul social și comportamentele membrilororganizației mai ales datoritã realitãților prezente sau trecute din viața acesteia. Succesul uneiorganizații apare în momentul în care aceasta descoperã aranjamentele structurale și culturale carecorespund contingențelor sectorului sãu de activitate.
Organizația trebuie sã facã fațã unei provocãri puternice atunci când contextul real în care trebuie
sã funcționeze conține elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii de contingențãcare i-au modelat cultura și structura . Managerii organizației, condiționați de schemele mentale
din organizație – produs al experienței lor trecute –, ar putea lãsa nepercepute aceste fenomenecu excepția cazului în care organizația este supusã unei puternice concurențe și presiunilor dinpartea piețelor. Când noile realitãți contextuale sunt percepute și înțelese, ele nu vor exercita oinfluențã veritabilã asupra organizației decât dacã devin noii factori de contingențã capabili sãmodeleze un nou aranjament cultural și structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoiosși îndelungat.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare și de adaptare a organizației
la exigențele și cerințele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentalã a conduceriioricãrei organizații.
Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate și adaptabilitate mare – strategia și modurile de funcționare a organizației sunt
bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bunã performanțã, permițând pregãtireapentru un context evolutiv (situația idealã).
b) inadaptare temporarã – în ciuda unor performanțe destul de slabe, contextul viitor este favo-
rabil organizației; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trecãtoare. Se pot citaaici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piețe în expansiune și încã subdezvoltate.
c) transformare sau reorientare bine adaptatã contextului, caz în care organizația prezintã un
nivel de performanțã acceptabil; organizația trebuie sã evolueze într-un context viitor foarte diferitde cel actual, fie din cauza unor schimbãri incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementãrilorsau al concurenței ( transformare ), fie datoritã propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor
spre zone mai atractive decât cele în care compania opereazã în prezent ( reorientare ).
Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare mãsurã
de talentul și de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornește de sus și este
declanșatã de lider. Apar însã dificultãți specifice: performanța organizației fiind cel puțin satisfã-cãtoare, este dificil pentru managerii firmei sã facã înțelese angajaților fundamentele demersuluilor și sã mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a împãrtãși viziunea lor privind problemelecare riscã sã se manifeste dacã întreprinderea continuã sã urmeze cursul actual.
Procesul de reorientare (declanșat tot de conducãtorii firmei) constã în evitarea stagnãrii în
ceea ce privește rentabilitatea, dar și creșterea firmei, prin utilizarea activelor și resurselor strategiceîn alte industrii și pe alte piețe mai atractive.
Strategia organizaționalã de reorientare poate sã comporte anumite capcane cum ar fi:– înclinația naturalã a managerilor de a-și supraevalua capacitatea de a conduce operațiuni în
domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experiențã și know -how;
– atracția eficacitãții prin integrare, care îi determinã pe manageri sã caute realizarea unor
economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operațiuni. În acest mod, managementulriscã sã permitã pãtrunderea de valori și mentalitãți ale vechiului domeniu în cel nou, fãcând astfelmai dificilã adaptarea noii entitãți la noul context concurențial. 18 Culturã și comportament organizațional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 18

d) redresarea sau revitalizarea caracterizeazã o situație în care organizația este slab adaptatã
contextului și afișeazã rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregãtitã pentru a face fațãcontextelor viitoare.
În cazul redresãrii este în joc însãși supraviețuirea întreprinderii; apare, deci, urgența adoptãrii
unor decizii energice pentru reducerea pierderilor și pentru a se câștiga timpul necesar efectuãriiredresãrii în profunzime a organizației. Diferența dintre redresare și revitalizare ține de iminențadispariției organizației.
Strategia de revitalizare trebuie sã abordeze douã probleme: pentru cã nu existã încã o stare
evidentã de crizã, managementul trebuie sã facã perceptibilã realitatea unei crize apropiate; deoareceperformanțele slabe sunt atribuite ușor factorilor externi în fața cãrora personalul se simteneputincios, este cazul sã se trezeascã o conștiințã mai acutã a responsabilitãților și sã se favorizezeabandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.
Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele douã necesitã o intervenție strategicã fãrã precedent
pentru întreprindere. Nu sunt considerate schimbãri radicale cele care pot fi efectuate fãrã a se aducemodificãri în cultura organizației. Schimbarea este radicalã atunci când vizeazã atât caracteristiciletangibile ale unei organizații, precum strategia , structura organizațio nalã și s istemul de management,
cât și, în mod inevitabil, valorile sale fundamentale și sistemul de credințe și prezumții, deci, cultura.
1.3. Organizația, sistem socio-cultural. Exigențele sistemelor culturale
Erhard Friedberg abordeazã termenul de organizație în douã planuri: ca obiect social și ca proces
central al acțiunii oamenilor. Organizațiile sunt „ansambluri umane formalizate și ierarhizate învederea asigurãrii cooperãrii și coordonãrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“(Erhard Friedberg, 1997, p. 397).
Totodatã, o organizație este și un produs cultural, care îi asigurã autarhie și identitate. Modul
ei de funcționare, mecanismele care articuleazã manifestãrile comportamentale divergente alemembrilor sãi sunt un ecou nu doar al influențelor tehnico-economice sau sociale, dar și al elemen-telor de naturã culturalã.
Cercetarea fenomenelor culturale organizaționale tinde sã pãcãtuiascã în direcția supradimen-
sionãrii impactului culturii asupra organizațiilor. Este adevãrat cã paradigmele culturale în caresunt educați și se dezvoltã indivizii sunt constrângãtoare și reverbereazã în funcționarea organizației.Dar existã riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul.
Este evident cã organizațiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestãrile lor culturale.
Este important de semnalat, totuși, existența unui pericol al instalãrii unei duble ideologii privitoarela organizații. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace demanipulare, influențare și motivare în mâinile managerilor. A doua situație se referã la ideologiilede demascare a culturii organizației ca instrument de dominare și înstrãinare.
Organizația este o entitate socialã complexã. Accepțiunile acestui termen sunt vaste și tocmai
de aceea nu existã o definiție universal acceptatã, un fir cãlãuzitor care sã dea seamã în totalitatede el. Iatã câteva dintre perspectivele relevante, perspective care evocã diferite aspecte ale organi-zației (în G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizațiile reprezintã strategii umane complexe, concepute sã realizeze anumite obiective (Argyris).Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 19cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 19

Dat fiind cã organizațiile sunt sisteme de comportament destinate sã asigure oamenilor și mașinilor folosite
de aceștia posibilitatea de a-și realiza anumite scopuri, forma organizatoricã trebuie sã constituie o funcțiune comunãa carateristicilor umane și a naturii mediului operațional (Simon).
…organizațiile sunt fenomene complexe și paradoxale, care pot fi înțelese în mai multe feluri. Apelând la diverse
metafore pentru a înțelege caracterul complex și paradoxal al vieții organizaționale, avem posibilitatea sã administrãmși sã proiectãm organizațiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte (Morgan).
Cole a standardizat urmãtoarele componente ale organizațiilor: rațiunea de a fi, resursele umane,
nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern și sistemul cultural. Relațiile dintre aceste elementesunt prezentate în Figura 2.1.
Figura 2.1
Mediul extern
Indivizii Scopul Cultura
Organizația
Structura Tehnologia
Întrucât interesul acestei secțiunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curând de aceastã
relație.
Cole noteazã cã sistemul cultural reprezintã constelația de convingeri și valori la care aderã
membrii unei organizații. El preia analitic definiția lui Edgar Schein conform cãreia cultura este„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe mãsurãce acesta învațã sã facã fațã propriilor probleme de adaptare la exterior și de integrare pe planintern – care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerat valabil și, ca urmare, pentru a fiasimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corectã de a percepe, a gândi și a simți înlegãturã cu problemele respective“ ( idem ).
Cole nuanțeazã ideea lui Schein, arãtând cã acesta este preocupat mai degrabã de aspectul
implicit al culturii și de accentuarea faptului cã un sistem cultural se învațã, lucru care ne trimitela posibilitatea de a schimba cultura dacã identificãm mecanismele procesului de învãțare. Colesugereazã un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):
La suprafațã se aflã cultura explicitã, care se manifestã în chiar modul de structurare a conducerii organizației
și în retorica buletinelor, notificãrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se aflã o culturã implicitã, probabilmai apropiatã de realitate, care rezidã în ipotezele formulate de conducere și de angajați în legãturã cu ceea ce esterealmente important.
De pildã, o organizație poate anunța cã promoveazã explicit politica nediscriminãrii, dar sã
nu angajeze sau sã promoveze persoane aparținând grupurilor numite convențional minoritare.
În opinia lui Cole, puterea unei culturi rezidã în echilibrul dintre premisele implicite și cele
explicite.
Gareth Morgan (1998) considerã cã istoria conceptualã și analiticã a teoriilor asupra organiza-
țiilor se întemeiazã pe metafore concurente tacite. Nu existã un punct de vedere privilegiat, o „teorie20 Culturã și comportament organizațional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 20

corectã“, instanțe teoretice absolute, ci mai degrabã perspective, interpretãri ale problemelor organi-
zației. De aceea, considerã autorul, provocarea constã nu în a gãsi puncte de vedere obiective, ciîn a fi capabili sã acceptãm complexitatea și paradoxurile organizaților, pentru cã, în fond, elesunt ecoul complexitãții realitãții.
Una dintre metaforele asociate definirii organizațiilor este metafora culturalã. Morgan afirmã
cã organizațiile, în calitatea lor de culturi, sunt minisocietãți cu valori, ritualuri, ideologii și credințeproprii.
Meyerson și Martin (în Mihaela Vlãsceanu, 1999) susțin ideea existenței a trei paradigme domi-
nante în studiul culturii.
Perspectiva unitarã și integrativã abordeazã cultura organizaționalã ca pe o constelație de valori
și interpretãri împãrtãșite de toți membrii organizației. Metafora subiacentã acestei paradigme estecea a culturii unitare, bazate pe supoziția cã aspectele culturale dominante au o singurã interpretarea cãrei sursã sunt conducãtorii de vârf ai organizației. Metafora integrativã este fundamentatã pecercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult,o culturã este puternicã și produce un înalt grad de coeziune dacã este construitã riguros de grupurilede influențã dominante ale organizației și este împãrtãșitã de membrii sãi. Puterea organizațieidepinde nu numai de puterea culturii, dar și de tipul de culturã pe care îl asimileazã; acesta dinurmã trebuie sã fie coerent cu aspectele structurale și contextuale în care se dezvoltã organizația.
O altã paradigmã de abordare a sistemelor culturale este cea a diferențierii și semnificațiilor
multiple. Ea se bazeazã pe ideea disensiunii dintre unitãțile și subunitãțile organizaționale și peconsens la nivelul subculturilor. Aceastã perspectivã pledeazã pentru existența unor culturi diferitecare, de altfel, sunt și sursa schimbãrilor și conflictelor organizaționale.
Paradigma ambiguitãții, ultima din aceastã trecere în revistã, speculeazã zonele confuze ale
culturilor și pornește de la premisa cã sensurile pe care le creeazã oamenii sunt determinate contex-tual. Aceastã paradigmã considerã cã indivizii și grupurile se aflã sub presiunea unor transformãriși adaptãri continue la contexte noi; de aceea, aceastã concepție mai este numitã și a ordinii negociate .
Cultura organizaționalã este esențialã pentru postmoderniști. Ei înțeleg organizațiile drept culturi
care au o ordine simbolicã proprie, ca rezultat al interacțiunii sociale. Ca atare, organizația esteun compositum al structurilor formale și informale (acestea din urmã sunt instituite prin negocierea
sensurilor și relațiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizațional substituie modelele rigu-roase de organizare modernã cu raționalitatea lor liniarã, obiectivã, universalistã, devenind orizontulinstituțiilor contemporane. Dintr-o perspectivã postmodernã, o structurã de organizare este modelatã,reconstruitã și recontextualizatã de cultura în care se aflã.
Schimbarea de paradigmã asupra individului a generat o nouã perspectivã asupra rolului și
raporturilor pe care acesta le are cu organizația. Paradigma anterioarã îl privea ca pe un mijloc,un instrument în atingerea performanței organizaționale. Mai mult, el era caracterizat drept o forțãmecanicã, o mașinã de lucru cãreia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternicãdezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizatã reabiliteazã dimensiunile cu adevãrat esențialeale persoanei, punând în balanțã întreg eșafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizareaobiectivelor individuale și nu doar a celor organizaționale, de recunoașterea importanței tipurilorde motivații de altã naturã decât cea pecuniarã, de implicarea în generarea performanței organizațio-nale a componentelor de personalitate și de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psiholo-gice). Nu în ultimul rând, sunt investite cu valoare în analiza organizațiilor fenomenele de originepsihosocialã ca rezultat al interacțiunii indivizilor. Dintr-un simplu mașinist omul devine un actor;Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 21cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 21

la rândul sãu, dintr-o mașinã de producție, organizația se transformã într-un microsistem social.
Complementar aspectului formal al organizațiilor, interesul se va focaliza și pe latura informalã,adicã pe acea zonã a interacțiunilor sociale, a atitudinilor, a așteptãrilor, a aspirațiilor, a simbolurilor,a tradițiilor, a valorilor etc.
O datã cu perspectivele relaționiste în management, plasate la nivelul anilor ’50 (a se vedea Chris
Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestãrilor culturale organizaționale devinemai evident. Aportul școlii de la Tavistock este extrem de important, întrucât organizațiile suntreproiectate și în calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceastã școalã introduce și preocupareapentru problema schimbãrii culturale în organizații. Astfel, Ellis Jacques publicã în 1951 lucrareaThe changing culture of a factory , care pune problema transformãrii culturii organizaționale.
Mai târziu, în 1964, Robert Blake și Jane Mouton coreleazã stilul managerial cu un set de entitãți
dintre care unele de naturã culturalã, lansând ideea cã primul este condiționat de acestea din urmã.Credințele, valorile, practicile și tradițiile sunt exemple de astfel de indicatori de influențã, culturafiind consideratã un factor de influențã asupra comportamentului managerial.
O altã abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, în 1970, într-o conferințã
susținutã în Canada, a inclus în structura aisbergului organizațional , pe lângã latura formalã ( vârful
aisbergului ), și o laturã informalã, numitã corpul aisbergului , unde localiza elemente recunoscute
astãzi ca aparținând culturii organizaționale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurileorganizației, tehnologia, structura, politicile, procedurile și produsele. La nivelul informal suntplasate credințele și presupunerile, percepțiile, atitudinile, emoțiile, valorile, interacțiunile informaleși normele de grup.
Spre sfârșitul deceniului al șaselea și începutul celui de-al șaptelea, Alvin Toffler întreprinde
o analizã organizaționalã la Bell System, analizã comandatã de corporația respectivã din rațiunide menținere a monopolului pe piațã, datã fiind adversitatea administrației SUA din acel momentfațã de orice tendințã monopolistã. Concluziile studiului au fost publicate în lucrarea The Adaptive
Corporation , în 1985. Toffler susține imperativul destandardizãrii politicilor de producție, de servicii
și manageriale, imperativ dictat de transformãrile generate de mediul social, caracterizat prinmulticulturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaționale și a comunicațiilor. Schim-barea orizontului de viațã al consumatorului conduce cãtre schimbarea comportamentalã, impunândexigențele diversificãrii și personalizãrii serviciilor și produselor. Toffler observã cã, pe lângãdiversitatea socialã și culturalã, nu pot fi ocultate nici constrângerile din interiorul organizației;este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajații sunt nou-veniți,nu se cunosc reciproc, nu-și știu foarte clar sarcinile, sunt diferiți din punct de vedere cultural,rasial și al pregãtirii. Aceastã diagnozã îl conduce pe autor la ideea cã organizația trebuie sã inves-teascã în crearea unei culturi proprii, originale, în conformitate cu diferențele culturale. Ca atare,Toffler propune ca programul de formare sã fie structurat pe douã paliere. În primul rând, dobândireaabilitãților și calificãrii practice necesare îndeplinirii sarcinilor și responsabilitãților aferenteposturilor respective și perfecționarea acestora, dobândirea volumului de cunoștințe teoreticenecesare saturãrii cerințelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului culturalorganizațional – norme, valori, tradiții etc. Etapa formãrii culturale este relevantã, întrucât are rolulde a domestici diversitatea și de a introduce coeziune, acțiune concertatã în organizație. Aceastãobservație a lui Toffler este foarte actualã, în sensul cã ingredientul cel mai pregnant al societãțiipostmoderne este diversitatea, cultul individualismului ( n.n.).
Este important de notat cã sistemele culturale se supun unor exigențe specifice cum ar fi: – sã prezerve continuitatea dintre trecut și prezent;22 Culturã și comportament organizațional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 22

– sã fie capabil sã facã analiza într-un sistem de referințã propriu fãrã repere exterioare și sã
fie organizat astfel încât sã conținã componente izolate (vocabular cultural) ca bazã pentruconstruirea unor unitãți complexe;
– sã fie construit astfel încât sã reflecte cultura din care face parte și sã fie reflectat de aceasta.Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989)
distinge zece tipuri de activitãți umane ca PMS: interacțiunea (este vorba despre interacțiunea cu
mediul care se traduce prin a fi viu; pe de altã parte, eșecul înseamnã sã fii mort), asocierea
(caracteristica naturalã a tuturor ființelor vii), subzistența (include categorii și niveluri diverse –
profesiile de pildã ca forme subtile de subzistențã), bisexualitatea , teritorialitatea (luarea în posesie,
utilizarea și apãrarea unui teritoriu), temporalitatea (explicã și mãsoarã în accepțiune culturalã
ritmurile și ciclurile vieții), învãțarea (se referã la mecanismul adaptiv extins în spațiu și timp
prin limbaj – oamenii învațã diferit pentru cã aparțin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism
de adaptare la mediul extern), apãrarea (protecție a vieții în fața unor forțe ostile) și exploatarea
(toate ființele își adapteazã organismul pentru a face fațã condițiilor specifice ale mediului extern).
Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activi-
tãțile sunt învãțate pe bazã de precepte și persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptualesau comportamentale cãrora nu le este pusã la îndoialã valabilitatea), nivelul informal (utilizeazã
modele comportamentale noi și creative ca agenți principali folosiți pentru imitare; genereazãschimbarea prin încãlcarea regulilor formale) și nivelul tehnic (se manifestã prin discursul coerent,
logic și științific și se transmite în termeni expliciți).
1.4. Culturã și socializare
Socializarea reprezintã procesul prin care valorile, normele și tradițiile culturale ale unei comu-
nitãți sunt lãsate moștenire urmașilor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin sociali-zare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.
Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le așteaptã de la membrii ei. Valorile
reprezintã țelurile pe care comportamentele expectate le împlinesc.
Perspectivele asupra socializãrii se situeazã, în genere, între promovarea ideii cã indivizii sunt
pasivi în acest proces (convertindu-se în roboți) și acceptarea implicãrii active a indivizilor în mode-larea realitãții. Funcționalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeazãregulilor în cadrul unui grup. Sociologii marxiști accentueazã ideea cã socializarea reprezintã oformã de control social prin care masele se conformeazã normelor impuse de clasa dominantã.Interacționismul pledeazã pentru socializare ca proces de împãrtãșire a unui ansamblu simbolicde semnificații.
Cultura este tematizatã și în termeni de socializare organizaționalã ca proces de transmitere a
culturii cãtre noii angajați, cuprinzând proceduri, reguli, norme, cunoștințe, abilitãți, deprinderisociale inerente împlinirii rolului organizațional asumat și sarcinilor de lucru, cunoștințe despremunca în echipã etc.
În opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializãri reușite rezidã în
obținerea satisfacției în muncã, definirea fãrã echivoc a rolurilor, gradul înalt de motivație și deperformanțã, familiarizarea culturalã și aprecierea corectã a dimensiunilor controlului, loialitate și
interiorizarea valorilor culturale.Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 23cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 23

1.5. Cultura – istorie și prezențã
A defini cultura este un demers extrem de îndrãzneț, în condițiile în care existã o adevãratã
degringoladã conceptualã . Ni se pare relevantã, totuși, o ordonare a perspectivelor asupra culturii,
înainte de a aborda cultura organizaționalã, întrucât acest concept are o rãdãcinã antemergãtoareîn istoria intelectualã a omenirii. În acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade careabordeazã problema culturalã din perspectivã sociologicã, încercând sã o lege de momentele dinistorie care au însemnat cotituri în precizãrile semantice ale culturii.
Într-adevãr, este un adevãrat travaliu sã elucidezi intensiunea și extensiunea culturii. Numai
Clyde Kluckhohn inventariazã 163 de definiții utilizând criterii descriptive, istorice, normative,psihologice, genetice și structurale. În anii ’60, Edward Shils a catalogat o serie de variațiuni aletermenului: culturã rafinatã, culturã elaboratã, culturã înaltã, culturã serioasã, culturã popularã,culturã de mijloc, culturã joasã etc.
H. I. Marrou realizeazã o istorie a conceptului în lucrarea Sfântul Augustin și sfârșitul culturii
antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia , arãtând cã inflexiunile pe care acesta
le-a îmbrãcat în mediul latin, anume educatio , doctrina , disciplina , eruditio , studia , litterae , humanitas
și-au pierdut din atmosfera complexã și completã pe care a întreținut-o asupra termenului antichi-tatea greacã clasicã. Paidea unifica atât cultura, cât și civilizația; cu alte cuvinte, cultura pregãtitoare
ca „activitate ce cautã sã facã inteligența capabilã sã dea roade, activitate asemãnãtoare celei ațãranului care își cultivã pãmântul“ ( op. cit ., p. 438) și cultura în genere ca mod de viațã și ideal
de naturã spiritualã. Ulterior, cultura a fost disociatã de civilizație pe mãsurã ce s-a pus în discuțieuniversalitatea sensurilor și a valorilor legate de ordinea civilizației. Aceastã despãrțire este datoratãunui proces de relativizare la care a contribuit din plin și antropologia culturalã nord-americanã.
Avatarurile conceptului de culturã, punerea lui în relație cu conținuturi precum națiunea,
ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observațiile nu mai puțin celebruluiJ. Burckhardt.
Burckhardt pornește de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitãților politice
și metafizice) și culturã (expresie a necesitãților terestre și intelectuale, cu o arie de cuprindere
mai micã). În lumina acestei trihotomii, autorul german definește cultura astfel (în B. Valade, 1997,p. 524):
Numim culturã suma activitãților spiritului ce au loc în mod spontan și nu pretind cã au valoare universalã și
nici un caracter obligatoriu. Cultura modificã continuu și dezagregã cele douã organisme statice ale vieții (statulși religia n.n.), cu excepția cazului în care acestea au suspus-o total și au obligat-o sã nu serveascã decât intențiilor
lor. În mod normal ea este critica celorlalți doi factori. (…) Cultura este procesul cu mii de fețe, prin care activitateaelementarã și naivã a rasei se transformã în cunoaștere reflexivã și, în stadiul sãu cel mai înalt, ajunge la științã șifilosofie și, în final, la gândirea purã. Forma exterioarã pe care o îmbracã cultura în raport cu statul și religia estesocietatea.
Cultura apare ca o formã subtilã de sociabilitate, ba, mai mult, este corelatã cu ideea de transfer
și comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertește într-o analizã a societãții. Mutatis
mutandis , putem spune cã punerea problemei culturii se convertește într-o cercetare a diferitelor
forme de organizare socialã, pânã la cele de tipul companiilor.
Momentul Herder este semnificativ în arheologia conceptului. Opunându-se universalismului
Luminilor, plasându-se sub un ideal de extracție romanticã, naționalizând cultura în pofida lui24 Culturã și comportament organizațional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 24

Rousseau sau Montesquieu, Herder o privește ca pe o interpretare subiectivã a unor cunoștințe și
conținuturi; la nivelul comunitãții, ea se manifestã ca armonizare a spiritului subiectiv cu materiali-zãrile sale sociale. În orice caz, Herder este autorul unei concepții despre culturã care, pe lângãfaptul cã este atotcuprinzãtoare, este și în acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herdernu limiteazã funcția culturii doar la formarea și dezvoltarea spiritului, ci îi adaugã și funcția, foarteimportantã, de altfel, de reunire a indivizilor în societãți reglementate .
Viziunea antropologicã abandoneazã și ea ideea culturii ca educație spiritualã. Edmund B. Tylor,
cãruia i se atribuie paternitatea conceptului științific de culturã, noteazã (în B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvântul culturã și civilizație , în sensul sãu etnografic cel mai rãspândit, desemneazã acel tot complex ce cuprinde
științele, credințele, artele, morala, legile, obiceiurile și celelalte aptitudini și deprinderi dobândite de om, ca membrual societãții.
Tot în a doua jumãtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirmã cã elementele compo-
nente ale culturii sunt obiceiurile, informația, meșteșugurile, faptele vieții private și publice petimp de pace și de rãzboi, religia, știința și arta.
Mai târziu, Ralph Linton ( op. cit ., p. 532), accentuând chimia dintre viața socialã și culturã,
observã:
…[cultura] este suma cunoștințelor, atitudinilor și modelelor obișnuite de comportamente pe care le au în comun
și pe care le transmit membrii unei societãți anume. (…) În sensul sãu general, cultura desemneazã moștenirea socialãa întregii specii umane. În sensul sãu specific, cultura desemneazã un tip particular de moștenire socialã. Astfel,cultura în ansamblul sãu se compune dintr-un mare numãr de culturi, fiecare fiind caracteristicã unui anumit grupde indivizi.
În chip de corolar, putem spune cã, în opinia antropologilor culturii, cultura înglobeazã și trans-
cende socialul, în timp ce antropologia socialã (pe filiera E. Durkheim) integreazã cultura înorganizarea socialã.
Cercetarea lui Bronislav Malinowski ( idem ) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o
valorizare a instituției , ca aspect concret și bazilar al acesteia. În lucrarea Argonauts of Western Pacific ,
el afirmã cã instituțiile
…se referã la un grup de indivizi, uniți prin una sau mai multe sarcini comune, legați de o parte determinatã a
unui anume mediu, manipulând împreunã un aparat tehnic și supunându-se unui corpus de reguli […] gãsim instituțiidiferite cu ajutorul cãrora omul își apãrã interesele vitale, conținuturi diferite prin care își realizeazã aspirațiile,coduri de legi și moralã diferite care îi recompenseazã virtuțile și îi pedepsesc greșelile.
Introducerea termenului de pattern (profil, configurație) în cercetãrile școlii americane (Ruth
Benedict, Margaret Mead și Ralph Linton) a însemnat nașterea ideii relativitãții formelor culturaleși a discontinuitãții dintre culturi. Linton aprofundeazã studiul triadei societate-culturã-individua-
litate arãtând cã o culturã ființeazã în spiritul indivizilor și este rezultatul interacțiunii acestora.
Procesul este reciproc.
Foarte utilã este și definiția lui Edgar Morin, pentru care o culturã este „un ansamblu complex
de norme, simboluri, mituri și imagini, intim legate de individ, în sensul cã îi structureazã instincteleși îi orienteazã emoțiile. Pitirim A. Sorokin, înțelegând cultura ca pe un proces de interacțiunesimbolicã, ca o interdependențã între componentele sale – un grup cristalizat, mijloace de comuni-care, semnificații, valori și norme (mesaj) – se apropie de punctul de vedere al lui Morin atuncicând vede cultura ca pe un sistem metabolizant , adicã un sistem care asigurã schimburi cu alte medii.Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 25cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 25

Din punctul de vedere al descentralizãrii, al diseminãrii unitãții culturii, ea se poate defini ca
totalitate a practicilor și reprezentãrilor legate de identitãți diverse precum culturile etnice, culturilede vârstã, culturi regionale ș.a.m.d. În aceastã accepțiune, ea are rolul de liant între planul suprași infrastructural.
Dacã ar fi sã formulãm o definiție în termeni sociologici, atunci cultura desemneazã un mod
de viațã a unui grup de indivizi. Modul de viațã include seturi de valori sociale dominante, valoricare orienteazã direcțiile schimbãrii sociale, simboluri lingvistice împãrtãșite, credințe religioase,comportamente cotidiene, istoria intelectualã recunoscutã de naturã științificã, artisticã și literarã,comportamente formale tradiționale și ritualuri, climat.
Cultura mai poate fi definitã și în termeni de sistem sau hartã de înțelesuri. În aceastã calitate,
ea cimenteazã legãturile dintre indivizi, configureazã și structureazã realitatea. Cultura reprezintãceea ce purtãm în noi înșine ca rezultat al interacțiunilor sociale și tocmai de aceea suntem implicațiactiv în crearea sa.
Într-o prezentare sinteticã, aceste modelele pun în evidențã faptul cã prin culturã dãm sens
realitãții, comunicãm și împãrtãșim înțelesuri comune, cultura având dimensiuni subiective, darși obiective.
Individul este o ființare socio-culturalã și, în aceastã posturã, este important de determinat pânã
unde se întinde influența culturii, care sunt limitele constrângerilor culturale.
Nuanțând, putem afirma cã din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziatã între
douã extreme, cea a sociologiei structurale și cea a sociologiei acțiunii . Prima abordare concepe
cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire , în care indivizii sunt marionete pasive,
guvernate de forțele sociale. Sociologia acțiunii oferã o reprezentare a culturii mai apropiatã despiritul postmodern, înțelegând-o în consistența sa simbolicã ca pe un ansamblu de semnificațiicare are în centru conceptul de identitate; indivizii sunt agenți cu voințã liberã, activi și voluntari.
Potrivit lui Alan Swingewood (în Warren Kidd, 2002), cultura nu este ceva transistoric și
transideologic. Orice judecatã de valoare asupra culturii este cu atât mai legitimã, cu cât combinãmai multe referențiale.
Postmodernitatea, în spiritul sociologiei acțiunii, mutã accentul de pe producție pe economie,
culturã, identitate și stiluri de viațã bazate pe consum. În acest sens, ființãm într-un alt fel de lume,definitã prin ceea ce tocmai a încetat sã fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieții socialepostmoderne, în care reprezentãrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim sã fim,având la dispoziție nenumãrate alternative; standardele morale tari se dizolvã, nu mai existã norme,modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariția globalizãrii comprimãdistanțele și timpul.
Pe de altã parte, Baudrillard aratã cã natura consumului în postmodernitate a luat o altã turnurã:
nu mai consumãm obiecte, ci semne și simboluri, adicã ceea ce semnificã obiectele materiale încultura noastrã. Asistãm la o resemnificare a identitãții, în sensul cã aceasta este instabilã, dezinte-gratã, fragilã, superficialã, iluzorie, creativã, deschisã, fragmentatã. Pe lângã identitate, graviteazãnoi categorii, precum diferența, diversitatea, fragmentarea și contextualismul.
În studiul culturii organizațiilor se opereazã mai curând cu perspectiva sociologicã asupra
conceptului (ansamblu de noțiuni și atitudini legate de viața societãții și a individului; totalitateamodurilor de a simți, gândi, acționa; modelele de comportament, modurile individuale și colectivede realizare etc.). Am completat însã aceastã decantare sociologicã cu abordãrile antropologieiculturii și ale filosofiei culturii deoarece, în analiza problemei culturale organizaționale, traversarea26 Culturã și comportament organizațional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 26

istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanțare pe bazã multidisciplinarã. În plus,
în societatea actualã subzistã mai multe culturi (cultura naționalã, umanistã, religioasã, de masã,de consum etc.) care se insinueazã la nivelul sistemelor culturale organizaționale.
1.6. Recurența elementelor culturale naționale în culturile organizaționale
Potrivit multor specialiști, la nivelul unei țãri se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere,
patru categorii de culturi: naționalã, economicã, pe ramuri de activitate economicã și organiza-ționalã. Douã dintre aceste categorii sunt esențiale: cultura naționalã, care marcheazã în multiplefeluri evoluția fiecãrei țãri, și cultura organizaționalã, componentã și determinant major al funcționa-litãții și performanței oricãrei organizații, indiferent de natura sa.
Rareori se întâmplã ca atunci când se vorbește despre o companie – fie în paginile unui ziar,
fie într-un context academic – sã nu se aminteascã despre cultura sa. De pildã, am putea afla despreo companie americanã de computere cã folosește un management de tipul „nu te încurci cu prizo-nieri“ ( take no prisoners ) – prin aceasta înțelegându-se o culturã competitivã de tip dur – sau despre
o bancã din Marea Britanie cã este „de sânge albastru“ (un mod de a spune cã aceastã companieduce o politicã arogantã, elitistã).
Cultura organizaționalã, similarã culturii naționale, își are originea în istorie; ea are mituri,
eroi și simboluri care evolueazã în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile prece-dente, creând un tip de subconștient colectiv și influențând în mod critic abilitatea sistemului dea se schimba. G. Hofstede denunțã perspectiva identitãții dintre cultura naționalã și cea organiza-ționalã. Cultura naționalã se definește prin valori, pe când cea organizaționalã se definește prinintermediul practicilor.
V om întreprinde o analizã comparativã a celor douã tipuri de culturi astfel încât sã evidențiem
natura relațiilor pe care le presupun.
Modelul cultural național descris de R. Nath (în Dumitru Zaiț, 2002) este structurat pe șase
niveluri:
– stereotipurile despre membrii culturii respective , care se referã la faptul cã percepțiile generale
asupra oamenilor influențeazã managementul unei organizații și toate procesele implicate în aceasta;de pildã, dacã într-o culturã se considerã cã oamenii sunt în general rãi, managerii se vor comportapunitiv cu angajații lor.
– raportul dintre indivizi și mediu – în funcție de reprezentãrile culturale ale indivizilor fațã
de mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteazã la a fi schimbat de acțiunea umanã), obiecti-vele unei organizații vor fi concepute astfel încât sã exprime fie conservarea armoniei cu acesta,fie intervenția activã pentru a-l controla și schimba.
– raporturile dintre indivizi se referã la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colec-
tivitate.
– natura activitãților indivizilor , în funcție de care se pot identifica culturi proactive (oamenii
pot controla, influența și determina evenimentele prin acțiunile lor) și culturi existențiale (indivizii
considerã cã lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influența și, de aceea, rãmân focalizațidoar pe activitãțile curente).
– orientarea în timp se referã la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizațiile gãzduite
de aceste culturi își concep acțiunile fie în raport cu experiențele trecute, fie lãsând loc inovației.Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 27cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 27

– orientarea în spațiu conduce la culturi orientate spre spațiul privat sau spre spațiul public.
Culturile naționale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (în op. cit. , 2002):
– compoziții comunitare legitimate de comportamente culturale originale și originare;– culturi regale și imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare;– culturi naționale de piațã cuprinzând comportamente guvernate de norme rezultate din
organizãrile administrative;
– culturi informaționale-mondiale, rezultat al tendinței spre globalizare prin interiorizarea
normelor standardizate de comportament în afaceri.
Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenței
unor schimburi subtile între culturile naționale și organizaționale, a identificãrii unor atribute,elemente și mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeazã pentru ideea cã unmanagement reușit, dezvoltarea economicã a unei firme se bazeazã și pe valorificarea tradițiilorculturale specifice țãrii, nu numai pe aportul culturii organizaționale proprii.
Astfel, cultura organizaționalã poate fi gânditã ca un subsistem al culturii naționale. Ea reflectã
multe dintre conținuturile valorice ale modelelor culturale ale națiunilor (a se vedea și G. Hofstedeal cãrui acord asupra acestei afirmații l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicatîn diverse țãri este orientat spre o direcție sau alta și în funcție de valorile și de influențele culturiiautohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creșterea profitului șiproductivitãții, încurajarea individualismului, a autorealizãrii, aprecierea acțiunii, conducereademocraticã, optimism și spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa cãfiecare parte reproduce întregul și reprezintã întregul. În contrapartidã, modelul japonez de tipholistic, teleologic își asumã scopuri care reflectã o orientare distinctã sub raport cultural fațã demodelul american: aport la dezvoltarea societãții, valorizarea armoniei și colaborãrii organizaționale,perfecționarea acțiunilor, respect fațã de membrii organizației, onestitate, contribuții la nivel naționalprin activitatea îndeplinitã, autodepãșire permanentã și împãrtãșirea unei eticii a datoriei. Pentrua ilustra diferențele culturale dintre cele douã paradigme de management, iatã conținutul uneiscrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company – companie ce deținde brand -urile
Technics și Panasonic – a trimis-o unor manageri nord-americani (în Larisa Stog, Mariana Caluschi,2002, p. 48):
Noi vom câștiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca sã vã ajutãm, deoarece cauzele
eșecului se aflã în dumneavoastrã înșivã.
Firmele dumneavoastrã sunt construite pe baza modelului Taylor și chiar mai rãu decât atât, acesta este
înrãdãcinat în capetele dumneavoastrã.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastrã, fiind convinși profund cã
aceasta este abordarea corectã de a desfãșura activitatea economicã.
Pentru dumneavoastrã, esența managementului constrã în a scoate ideile din capetele dumneavoastrã de șefi,
punându-le în mâinile muncitorilor sã le exectute.
Noi am depãșit modelul lui Taylor; activitatea economicã în prezent este atât de complexã și dificilã,
supraviețuirea firmelor atât de încadratã într-un mediu a cãrui imprevizibilitate, concurențã și luptã cu pericolelese amplificã, existența lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnicã a fiecãrui dram de inteligențã.
Pentru noi esența managementului este în mod precis tocmai aceastã artã de a mobiliza și asambla resursele
intelectuale ale tuturor angajaților în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastrã noilesfidãri tehnologice și economice, noi știm cã inteligența unui mãnunchi de tehnocrați, cât de inteligenți și sclipitoriar fi, nu mai este suficientã pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaților sãi, o firmã poate face fațã turbulenței
și constrângerilor mediului ambiant…28 Culturã și comportament organizațional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 28

Conducãtorii dumneavoastrã cu deschidere socialã, adesea plini de bune intenții, cred cã datoria lor este sã
protejeze salariații din cadrul firmelor în care lucreazã. Spre deosebire de ei, noi suntem realiști și considerãm cãdatoria noastrã este sã facem salariații sã apere firmele respective, care îi vor rãsplãti însutit pentru dedicareacontribuției lor. Procedând astfel, noi ajungem sã fim mai sociali decât dumneavoastrã.
Ca atare, efortul organizațiilor americane se centreazã pe implementarea elementelor din orizontul
managerial japonez. Aceasta nu înseamnã neapãrat schimbare culturalã, ci crearea unei subculturide situație tradusã ca debarasare de acele componente care nu sprijinã dezvoltarea și obiectivelemomentului.Organizațiile ca sisteme sociale și culturale 29cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 29

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 30

CAPITOLUL 2
Cultura organizaționalã
2.1. Introducere
Ne naștem într-o culturã, ne formãm și ne stabilizãm într-un orizont cultural, suntem deopotrivã
creatori și receptori de culturã. În aceastã dublã calitate, a ne înțelege la orice nivel de analizãînseamnã a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor și simbolurilor culturii deapartenențã. Acest travaliu echivaleazã cu regãsirea unui sens existențial care, indiferent dacã seaflã sub semnul permanentului sau al asumãrii pasagere, reprezintã o fixare identitarã ca elementde recognoscibilitate individualã și transindividualã.
În lumea de astãzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat
sau inanimat devine, prin intervenția subiectului, prilej de imagine care structureazã, explicã șilegitimeazã ceva. Organizațiile împreunã cu sistemele lor culturale reproduc și reflectã imaginidespre lume, un anumit spirit al timpului ( Zeitgeist ) și anumite strategii de raportare practicã la
realitate se aflã sub imperiul influenței descrise. Ele rãspund unor nevoi de întemeiere complexepe care nu ne-am propus sã le dezvoltãm, ghidați de interese de naturã antropologicã sau psiho-sociologicã. Mai curând avem în intenție sã prelucrãm teoriile, cercetãrile empirice ale domeniilorevocate în cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaționale adecvate, dea identifica modalitãțile legitime de utilizare a potențialului resurselor umane, de a explica și orientadevenirea organizațiilor în calitatea lor de actori ai competiției economice, pornind de la premisacã suntem condiționați din punct de vedere cultural în mod irațional, subconștient și continuu șiacceptând ideea cã un sistem cultural este un fapt social care influențeazã comportamentul indivi-zilor într-un context determinat.
Ca atare, nu am ignorat faptul cã studiile în domeniul culturii organizaționale ar trebui sã aibã
un caracter multidisciplinar destul de pronunțat și cã punctul de vedere propriu economiștilor,practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfãcãtor în ceea ce privește suportul teoretic șimetodologic (de altfel, acesta a fost și rostul primului capitol).
Cultura organizaționalã a devenit un important obiect de studiu al științelor managementului
prin anii ’80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters și Richard Waterman (1982), Terrence Dealși Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cãror lucrãri au generat explozia cercetãrilor asupra concep-tului de culturã organizaționalã. Aceasta nu înseamnã cã preocupãrile pentru cultura organizațiilornu au fost manifeste și pânã atunci, dar specialiștii s-au centrat pe observarea, analiza și investigareaunor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pildã, valorile,credințele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic și înainte.cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 31

Cultura și-a câștigat, însã, primatul, devenind un actor important și chiar o materie primã în
proiectarea dezvoltãrii economice și a afacerilor. Ea reprezintã identitatea, eticheta și modul deindividualizare ale unui grup organizațional, fiind dominatã de caracteristici ale culturii naționaleatâta vreme cât membrii sãi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influențatã de mediulextern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizației.
Managementul resurselor a integrat interesul pentru culturã o datã cu resemnificarea poziției
angajaților în organizații. În teoria tradiționalã a organizației, salariații erau priviți din perspectivamodului în care executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitivesau îndeplineau unele activitãți. Așa au apãrut și conceptele, folosite încã și astãzi, din pãcate, deforțã de muncã sau mânã de lucru . Ceea ce interesa era capacitatea subordonaților de a pune în
practicã deciziile conducãtorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a apãrut și împãrțirea munciiîn muncã productivã (creatori de bunuri materiale), respectiv muncã neproductivã (personal nepro-
ductiv care se referea la cei care desfãșurau activitãți de naturã intelectualã). Conceptul de forțã
de muncã desemna întregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament
și viziune specifice nu intra în obiectivele conducãtorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmiau avut drept scop valorizarea sistemului în ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiardacã s-a încercat identificarea și activarea motivațiilor de naturã psihologicã, ca alternativã la siste-mele de stimulare financiarã.
În ultimii ani s-a produs o reconfigurare esențialã a semnificației muncii, anterior „ moralistã
și materialistã, rigoristã și scientistã, idealistã și raționalizatoare “ (G. Lipovetsky, 1996, p. 196).
Majoritatea anagajaților nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare , nu mai sunt ascultate
îndemnurile conducãtorilor la perseverențã și la abnegație, de acum cuvinte goale de conținut.Aceastã nouã atitudine își are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare și, mai ales, aindustriei de consum, care le oferã oamenilor prilejul de a-și petrece timpul liber dupã voie. Aparent,indivizilor nu le mai place sã munceascã, ei așteaptã cu nerãbdare sã încheie programul de lucrupentru a se dedica vieții personale, distracțiilor și cãutãrii locului lor în societatea de consum. Neaflãm într-o epocã în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspirațiilede realizare și fericire personalã sunt pe primul plan. Evitarea asumãrii responsabilitãții, creștereadezinteresului fațã de activitatea productivã sau absenteismul sunt efectele noii orientãri a angaja-ților. Pe de altã parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfãcutã decât în micã mãsurã în afaraorganizației. Tendințele de centrifugare sunt compensate de forțele centripete, care-l determinãpe individ sã revinã la locul de muncã, unde o parte dintre aspirațiile lui pot fi împlinite. Managerilorli se cere acum sã gestioneze cu inteligențã cele douã câmpuri de forțe, punând individualismulîn slujba organizației, tot așa cum, altãdatã, spiritul de echipã și sentimentul datoriei erau instru-mentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi, managerii auîncercat sã gãseascã noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau muncala domiciliu.
Birocrația nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere pãlesc în
fața avantajelor sistemelor de tip rețea, în care fiecare individ reprezintã un nodfãrã de care organi-
zația se stinge brusc. Totul se petrece ca în cazul unui supercomputer la care un element iese dinuz. Aici se pun douã probleme. Pe de o parte, un sistem de tip rețea trebuie alcãtuit din noduri ,
adicã din specialiști de valoare egalã. Pe de altã parte, acești privilegiați trebuie sã adere la acelașicatehism moral. Așa stând lucrurile, se poate pune întrebarea: ce se întâmplã cu cei care nu subscriu
acestor norme?32 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 32

Ne aflãm în plinã erã a cultului individualitãții și al diferenței. Asistãm la revolta de catifea a
lucrãtorilor obișnuiți, care își cer dreptul la autonomie, inclusiv în numele generațiilor trecute, careau muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).
Dupã valorificarea conceptului de firmã ca organism social , a fost promovat conceptul de
culturã organizaționalã , pentru cã aceasta s-a dovedit a fi puterea magicã ce împinge companiile
spre excelențã. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureazã, astfel, coordonatele noii praradigmemanageriale:
…timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic și tehnocratic, obiectivul fiind de a controla în
totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, în cele mai mici detalii. Astãzi, gestiunea prin culturãcautã sã suscite sistematic adeziunea și motivația oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlulmecanic al corpurilor tinde sã fie înlocuit cu un „control al sufletelor“ suplu și comunicațional, participativ și simbolic(coduri, rituri, proiecte, crez), menit sã adune toate energiile și sã le punã în slujba unei aceleiași comunitãți deapartenențã.
Așadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca
mijloc de influențare prin mecanismele valorizãrii autonomiei individuale, implicãrii și participãrii.
Ameliorarea condițiilor de muncã și încurajarea comunicãrii dintre conducere și anagajați nu
mai sunt suficiente pentru a motiva, așa cum se întâmpla în deceniile trecute. Era culturii de
întreprindere , bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea în muncã, atașa-
mentul fațã de organizație și devotamentul fațã de producție, a apus. Ne gãsim în era contractelorpe duratã determinatã, a relației de parteneriat dintre organizație și individ. Aceastã relație estemai sãracã, dar mai onestã, este nesigurã și temporarã.
Conceptul de culturã organizaționalã este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice
în funcționarea organizațiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesulde direcționare strategicã a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relațiilor interumane,interpretarea timpului și spațiului, configurarea sistemului informațional sau determinarea atitu-dinilor fundamentale fațã de mediul intern și extern.
Anterior observam cã în anii optzeci cercetãrile asupra culturii își intrã în drepturi prin realizãrile
unor autori intrați deja în tradiția domeniului.
Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaționalã pe baza unei cercetãri
pe care a fãcut-o în filialele IBM din 50 de țãri. În urma analizei, el a evidențiat patru aspecte înfuncție de care pot fi abordate culturile: distanța micã sau mare fațã de putere, colectivism sauindividualism, feminitate sau masculinitate, nivel scãzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adãugând discriminatorul orientarepe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populație chinezã. Hofstede pleacã de lapremisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles și ale psihologului Daniel Levinson, care pledaupentru ideea cã societãțile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturalecomune. El a arãtat cã fiecare organizație își creeazã propriul sistem cultural, în care se gãsescstructuri remanente ale culturii naționale.
Deal și Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului
de risc asumat și a vitezei feedback-ului. Aceastã clasificare cuprinde cultura procesualã (birocrație)
care implicã un grad minim de risc și un feedback lent, cultura riscului maxim , caracterizatã, așa
cum o aratã și numele, printr-un grad mare de risc și feedback lent, cultura jocului dur (muncã
constantã și durã) având ca atribute riscul minim și feedback-ul imediat și cultura masculinã sau
autoritarã ce oferã un feedback imediat dar un risc ridicat. Cultura organizaționalã 33cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 33

Thomas Peters și Richard Waterman (1982) au contribuit substanțial la studiile despre cultura
organizaționalã. Ei au întreprins o cercetare asupra unui numãr de 40 de organizații cu domeniidistincte de activitate și au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autoriiamericani au observat cã substratul performanțelor au fost resursele umane ale companiei, perspec-tiva organizației asupra oamenilor, perspectivã concretizatã în obținerea productivitãții prin implicare.Autorii sunt de pãrere cã cea mai bunã opțiune culturalã este un model bazat pe încurajarea, prețuireași motivarea salariaților. Valorile asociate acestui tip de culturã privilegiat sunt echitatea, cinstea,siguranța locului de muncã, implicarea și asumarea responsabilitãții. În plus, funcția de personal șileadership-ul sunt cruciale în obținerea sucesului organizațional. Acestea au ca suport principii clare:
–orientarea spre acțiune – acțiune și luare a deciziilor, chiar și în lipsa tuturor datelor;
–contactul permanent cu clienții – atenție fațã de serviciile cãtre clienți;
–autonomie și antreprenoriat – asumarea riscului, împãrțirea pe mici companii și gestionarea
lor independentã;
–productivitate prin oameni – demnitate și respect pentru angajați;
–o linie consecventã în afaceri – cunoaștera proceselor de bazã ale organizației;
–consecvențã în susținerea acelor acțiuni care aparțin domeniului în care individul este cali-
ficat – succes susținut de competențã;
–formã simplã, personal de conducere minim ;
–gestionarea abilã a resurselor – controlul flexibil al resurselor.
R. E. Quinn și J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organiza-
țiilor, bazat pe douã axe care se intersecteazã: control-flexibilitate și focus intern-focus extern.Acest pattern a întemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaționale numit focus . În primul
rând este vorba de orientarea spre suport –flexibilitate și focus extern –, având ca valori asociate
cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitãții, coeziunea, încrederea reciprocã,umanismul și dezvoltarea personalã. În al doilea rând, el se referã la orientarea spre inovație –
flexibilitate și focus intern – oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experi-mentarea, inițiativa, anticiparea și autogestionarea. Sistemul mai rezidã în orientarea spre reguli –
control și focus intern –, reflectând valori ca formalismul, standardizarea și raționalizarea sarcinilor,respectul pentru autoritate și orientarea spre scopuri – control și focus extern –, care valorizeazã
performanța, eficiența, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor indivi-duale și organizaționale.
Studiile anilor ’90 și ale începutului noului mileniu nuanțeazã cercetãrile legate de termenul
de culturã organizaționalã, îmbogãțindu-l cu noi concepte și teme de reflecție (schimbarea culturalã,funcțiile culturii etc.), dar și cu o metodologie de analizã și tipologii generoase de sisteme culturale.
2.2. Perspective conceptuale
Aflatã sub semnul unei condiții contradictorii, într-o zonã a intervalului, cultura organizaționalã
este un concept care se sustrage ușor evaluãrii teoretice, dar care își aflã imediat consistența într-uncâmp disciplinar sau în altul. Pentru a oferi un model comprehensiv și operațional al culturiiorganizaționale, fãrã pretenții de exhaustivitate, dar pãstrând exigențele unei perspective transdisci-plinare, integratoare, ne-am propus aici punerea în luminã a unora dintre conceptualizãrile relevante. 34 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 34

Atunci când avem de-a face cu cercetãri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei
teme este foarte dificil sã trasãm riguros linii de demarcație care ar privilegia un punct de vederesau altul. Atitudinea interdisciplinarã ne obligã sã ne preocupãm de problema definirii culturii dinperspectiva asocierii critice a informațiilor pe care ni le oferã diversele abordãri. Pentru a da un conținutsemnificativ culturii, vom decupa o hartã a definițiilor acesteia, chiar dacã, în nenumãrate rânduri,clarificãrile conceptuale se dovedesc antagonice și este dificil de identificat o constantã, un fir roșucare sã le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eșec epistemologic, ci ca un demers în urmacãruia se combinã între ele cunoștințele, pentru a urzi o țesãturã nuanțatã, suplã și rezistentã. Altfelspus, forța epistemologicã nu este datã de tãria firului unic, ci de îmbinarea mai multor fire.
Conform paradigmei raționaliste , cultura organizaționalã se definește ca totalitate a acțiunilor
raționale proiectate și realizate. Punctul de vedere funcționalist considerã cã aceasta are funcția
de a coagula identitatea organizației, de a prezerva loialitatea și stabilitatea socialã și, nu în ultimãinstanțã, de a structura unitãți semnificante. Simbolismul trateazã cultura drept o constelație de
semne, simboluri materiale și comportamentale. Varianta conceptualistã o abordeazã ca pe un
ansamblu de valori, norme și credințe pe care indivizii le-au învãțat și care îi sprijinã în înțelegereamediului organizațional și în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistã ,
cultura se definește prin comportament, interacțiuni și orientãri observabile. Individualismul vede
în culturã ansamblul conținuturilor psihice ale fiecãrui individ, iar colectivismul o privește ca pe
ansamblul interacțiunilor în cadrul social.
Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaționalã rãspunde satisfacerii unor nevoi umane
primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitateși de siguranțã sau nevoi ideologice care structureazã scopul, direcția, sensul organizației și acțiuneaîn conformitate cu aceasta.
L. White exacerbeazã latura materialã a culturii, pledând în favoarea ideii cã structura socialã
și ideologia se întemeiazã pe economic și pot fi accesibile doar cu referire la acesta.
W. Whitely și G.W. England au trecut în revistã 164 de definiții ale culturii; ei au ajuns la
definiția sinteticã potrivit cãreia o culturã însumeazã cunoștințele, credințele, arta, legile, normelemorale sau obiceiurile care au rolul de a diferenția grupurile unele de altele.
Dupã R. Griffin (1990), cultura este constelația de valori a unei organizații, este suport în
elucidarea scopului organizației și în stabilirea modului de acțiune și a prioritãților.
În opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaționalã rezidã în aplicarea unui model intern
(care este condiționat de culturã în genere, valori economice sau sociale – n.n.) care determinã compor-
tamentul, valorile și schemele de gândire, de acțiune și de vorbire, într-o organizație.
Dupã M. Diamond (1993) cultura organizaționalã este o invenție socialã (dar ea nu este ex
nihilo – n.n.) care include creații materiale, construcții conceptuale formale și informale, socializare,
îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acțiunii enunțate și practicate, personalitãți ale liderilor,grupuri ca subculturi, culturi gazdã, istoria organizației, umorul etc. Ea se hrãnește din structurilesubconștiente de relaționare a membrilor organizației.
O altã definiție elaboratã a culturii este cea propusã de Edgar Schein (1985). El definește cultura
ca fiind totalitatea cunoștințelor comune acumulate de un grup de angajați, dobândite în urmapunerii lor în practicã și înfruntãrii provocãrilor lansate de mediu și de dezvoltarea companiei.
În timp, au apãrut soluții care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluții preferate și
presupozițiile legate de mediul și activitatea internã a organizației care le-au susținut s-au constituitîntr-o înțelegere unanim împãrtãșitã, într-o culturã a firmei respective. Atunci când o organizațiepreia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunoștințe.Cultura organizaționalã 35cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 35

E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) și G. Hofstede (1980) considerã cã
spațiul cultural conservã și ascunde elementele fundamentale și mecanismele intime de funcționare
mai degrabã decât sã le reveleze. Acestea sunt trecute sub tãcere chiar fațã de propriii participanți.Se creeazã astfel un fundament cultural determinat de cultura ascunsã – covert (normele unanim
acceptate, elementele comune ale subconștientului colectiv, credințele, modelele predictive decomportament, sentimentele referitoare la succes și supraviețuire etc.) ca bazã de manifestare aculturii de suprafațã – overt (limbaj, sisteme legale etc.).
Cultura organizaționalã (Geert Hofstede) este holisticã (reprezintã mai mult decât suma pãrților
componente), determinatã istoric (reflectã evoluția organizației de-a lungul timpului), conectatã
la elementele de naturã antropologicã (simboluri, ritualuri etc.), fundamentatã social (este creatã
de indivizii care alcãtuiesc organizația) și, nu în ultimul rând, greu de modificat .
Elementele recurente în definirea culturii organizațiilor sunt: seturile de valori și normele fixate
în limbaje specifice cu o anumitã finalitate, credințele și concepțiile personalului (reprezentândun sistem de referințã colectiv), nucleul obișnuințelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicțiiși identificãrii cu eroii sau cu proiecțiile organizației ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile,miturile cu funcție integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experiențele indivi-duale, standardele sociale și practicile obișnuite.
În Tabelul 2.1 am citat câteva definiții esențiale ale culturii organizațiilor în scopul de a face
mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.
Tabelul 2.1
Am vãzut cã definițiile culturii organizaționale consemneazã generic totalitatea normelor,
valorilor și ipotezelor cãrora li se conformeazã și pe care le împãrtãșesc membrii unei organizații.Aceste clarificãri conceptuale ale culturii organizaționale rãmân în sfera sensului descriptiv și36 Culturã și comportament organizațional
Definiții ale culturii organizaționale Autori
„Cultura înseamnã concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie sã
acționeze și sã-i dirijeze pe ceilalți angajați, dar și cum ar trebui condusã afacerea.“J. Lorsch
„Cultura reprezintã setul de valori aparținând organizației care-i ajutã pe membrii acesteia sãînțeleagã scopul pe care și-l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce se considerã a fiimportant.“
R. Griffin
„Cultura organizaționalã este o colecție de convingeri și reacții organice aproape instinctive, deeroi și personaje negative, de realizãri, interdicții și de porunci.“F. Nancy
„Cultura reprezintã ansamblul de valori și credințe împãrtãșite de personalul unei organizații,având anumite semnificații și oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.“Stanley Davis
„Cultura organizaționalã este un set de credințe împãrtãșite de cea mai mare parte apersonalului unei organizații, referitoare la felul în care trebuie sã se comporte angajații înprocesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat.“ N. Oliver și J. Lowe
„Operațional, cultura este definitã ca totalitatea principiilor de bazã care reunesc membrii uneicomunitãți. Toate acestea, legate de calitãțile psihice, aratã înțelegerea și acordul unui grup,modul în care se iau deciziile și se abordeazã problemele.“
R. Kilman
„Cultura organizaționalã este contituitã din forma principiilor sau postulatelor de bazã care aufost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învãțând sã-și rezolve problemele deadaptare la mediul extern și de integrare internã, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru afi considerate valabile și care, în consecințã, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitateacorectã de a percepe, de a gândi și de a simți în legãturã cu aceste probleme.“
R. Tessier, Y. Telliercultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 36

prescriptiv. În opinia noastrã, o culturã organizaționalã se structureazã în funcție de discriminatorii
explicit și tacit. În elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemo-
logului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare și culturale. În Structura
revoluțiilor științifice , Kuhn demonteazã perspectivele clasice asupra naturii științei, bazate pe idei
și presupoziții dintre care amintim: conceptul central în caracterizarea naturii și dinamicii științeieste cel de teorie științificã, teoriile științifice sunt seturi de enunțuri explicite, iar criteriul adevãruluieste testabilitatea. Kuhn depãșește critic aceste puncte de vedere, inițiind o analizã psihosociologicãasupra istoriei științei prin conceptul de paradigmã disciplinarã. Paradigma disciplinarã este un modelde practicã științificã care stã la baza formãrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmelesunt realizãri exemplare care oferã specialiștilor, pentru o perioadã, probleme și soluții model. Elesunt caracterizate prin cunoaștere de tip tacit și incomensurabilitate (nu pot fi comparate datoritãfaptului cã observațiile sunt ghidate de cunoașterea tacitã, diferitã de la o paradigmã la alta). Trecereala o altã paradigmã se face prin convertire, adicã irațional, deoarece incomensurabilitatea sa gene-reazã argumente de tip circular care nu fac altceva decât sã întãreascã presupozițiile asumate inițial.
Conceptul kuhnian a fost translatat în spațiul studiilor culturale, fapt care a permis operaționali-
zarea sintagmei de paradigmã culturalã, supusã acelorași rigori ca și cea disciplinarã. Apelând lacaracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru aexplica zonele sale abisale împreunã cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie culturalã.
Pe de o parte, o culturã se sprijinã pe un set de norme, valori și metode cuprinse în enunțuri
generale, verbalizate. Altfel spus, existã un indicator al culturii care trebuie întemeiat, construitși transmis prin limbaj, adicã explicit. Cerințele întemeierii și justificãrii sunt foarte importantedin perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de altã parte, o culturã are structuri de profunzime,tacite, care îi asigurã stabilitatea, echilibrul, consistența și sunt un suport pentru conservarea petermen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijinã în mare mãsurã pe nivelul tacit, adicã peacele valori ce rezultã din raportarea la realizãrile exemplare ce oferã cadrul și orientarea acțiuniimembrilor organizației. Este de fapt cultura cuprinsã în situații concrete (ea poate fi explicitatãîn anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru cã nu reprezintã un câștig).
Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicațiilor sau instrumentelor, adicã nivelului explicit. El
rezidã în modele exemplare din care se nasc tradițiile coerente ale unor valori tacite referitoarela fundamentele culturii și la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, înrealitate, nu este creația unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizației respective, careau un fond comun de cunoștințe, fundamente și judecãți profesionale cvasiunanime. Când nu existãdiscuții majore la nivelul membrilor organizației, când fundamentele practicii sunt asigurate, culturase stabilizeazã.
La finalul acestui punct al discuției ni se pare util sã facem câteva observații referitoare la relația
dintre culturã și comportament, sprijinindu-ne pe considerațiile dezvoltate pânã acum. Deși distincteca substanțã, cultura și comportamentul se aflã într-o legãturã precum soarele și luna, urmând unaceleilalte.
Schein delimiteazã cultura de comportament în funcție de regulile de comportament și de limbaj,
de normele care se dezvoltã în cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organi-zație privind produsele. Alți discriminatori privind cele douã categorii sunt filosofia care stã labaza politicii unei organizații fațã de propriii angajați și clienți, regulile statornicite în organizațiepentru o funcționare eficientã sau climatul prezent în firmã și exprimat prin design, confort, modulîn care membrii organizației iau contact cu cei din afara ei etc.Cultura organizaționalã 37cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 37

Cultura, în calitate de precipitat complex de valori, atitudini și comportament, de programare
a gândirii colective , se obiectiveazã în valori care reverbereazã la nivel atitudinal și comporta-
mental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile și comportamentul sunt angajate într-o relațiecircularã (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fețe ale aceleiași monede: organizația.
2.3. Teorii și curente în analiza culturii organizaționale
Astãzi, abordãrile teoretice referitoare la management și la organizații se concentreazã pe studiul
a douã dimensiuni complementare: oamenii și structura. Când vorbim de eficiențã, de diagnostic,profilaxie, dezvoltare, strategie și cunoaștere în organizații trebuie sã realizãm cã o instituție „esteca o melodie: nu e constituitã din sunete individuale, ci din relațiile dintre ele“ (Peter Drucker înJack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodicã înseamnã o participare conjugatã a universului uman,
a celui productiv și tehnologic.
Figura 2.1
Evident cã, la originile teoriilor organizaționale și manageriale, dimensiunile amintite nu erau
privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rând pe rând, în obținerea eficienței. De pildã, în sistemultaylorist al managementului științific, modelul mașinii guverna performanța actului de conducere,
organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentãrile economice și concepția asupra individului– un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancționate în nenumãrate rânduride practica organizațiilor, de teoreticieni și de cercetãtori. El subzistã în unele organizații, dar nuca model exclusiv. T. J. Peters și R. H. Waterman (1982) vorbeau în deceniul al optulea al secoluluitrecut despre faptul cã paradigma raționalã a managementului este conservatoare și inflexibilã,nu încurajeazã creativitatea și manifestarea individualitãții, este planificatã, exclude contingența,crede în analize, planificãri și previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetãrilorasupra unor organizații de succes, au confirmat faptul cã oamenii și cu deosebire cultura organiza-ționalã sunt decisive în stabilitatea și excelența companiilor. Astfel, în perioada anilor ’80, prindeforțã o nouã direcție de interes în studiul managementului și organizațiilor – cultura organizaționalã .
Primele tentative de analizã a culturii organizaționale pot fi numite deconstructiviste pentru
cã ele erau o replicã acidã la ceea ce reprezenta managementul științific. Ulterior, perioada criticistãa fost surmontatã și s-au inițiat studii care umpleau golul domeniului.
Cultura unei organizații este indiscutabil și indisolubil legatã de organizare și conducere, în
sensul cã ultimele douã produc o culturã, iar cultura le influențeazã la rândul ei. Așadar, cultura,organizarea și conducerea se aflã într-o relație de interdependențã dinamicã, interactivã.38 Culturã și comportament organizațional
Culturã
Atitudini Valori Comportament cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 38

Mihaela Vlãsceanu (2003) sintetizeazã douã tipuri de abordãri ale culturii organizaționale: indivi-
dualistã și holistã. Abordarea individualistã trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizãrii
sinelui individual în interacțiune cu alți indivizi din cadrul organizațional. Abordarea holistã trateazã
cultura în calitate de produs al unor pattern -uri, paradigme și orizonturi de viațã ce includ norme,
reguli, constelații de valori, tradiții și ritualuri comune care sunt dominante într-o organizație.
Paternitatea pespectivei individualiste îi aparține lui Goffman, o datã cu apariția lucrãrii Viața
cotidianã ca spectacol (2003) [1959]. Acesta și-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa
cã viața socialã este o scenã, cã indivizii sunt actori care își asumã o anume partiturã și anumeroluri, astfel încât sã se comunice pe ei înșiși într-o manierã pozitivã și sã-și controleze imagineasocialã tot în direcția unei percepții favorabile. Goffman a numit aceastã viziune dramaturgicã .
El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmãrind explicitareamodului în care individul își exhibã propriul eu, acțiunile sale în fața celorlalți în relațiile de muncã,modul în care dirijeazã și controleazã impresiile pe care alții și le fac despre el. Concluzia luiGoffman este cã viața socialã, activitãțile individuale și comunicarea organizaționalã nu se producrațional, ci se realizeazã prin derivare (inferențial); altfel spus, din mesajele verbale și nonverbaletransmise și interpretate în legãturã cu propriul sine și activitatea sa derivã alte mesaje cristalizateîn percepții și impresii structurate mai apoi în reguli și norme. Interesant este cã fiecare va încerca,în cadrul acestor interacțiuni de prezentare și acțiune a sinelui, sã ajusteze impresiile astfel încâtsã defineascã, sã pãstreze și sã protejeze situația care îi convine cel mai bine. Acest „joc de practicidefensive și protective“, pus în practicã de fiecare individ cu scopul de a-și negocia, în ultimãinstanțã, o imagine socialã favorabilã, îmbracã forma artei gestionãrii impresiilor (Goffman, 2003,
pp. 233-234, passim ). Mutatis mutandis , la nivel organizațional, reproducerea acestui model explicativ
presupune ca fiecare organizație sã-și coaguleze regulile, normele și scenele proprii ale spectacoluluide comunicare, ale praxis -ului și ale imaginii de sine. În virtutea relațiilor cu alte organizații, o
organizație intrã în rezonanțã cu întreaga societate.
Prin arta gestionãrii impresiilor Goffman înțelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare
individ sau de un grup cu scopul de a-și arãta propriul sine într-o luminã optimã, de a conserva unclimat favorabil de comunicare în organizație și de a atinge performanțe organizaționale. În planulculturii, managementul impresiilor presupune faptul cã valorile organizației stabilesc modul de rapor-tare a indivizilor la realitate și limitele interpretãrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit luiGoffman, cultura organizaționalã este rezultatul acestor interacțiuni și activitãți individuale, rezultatal practicãrii și aplicãrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, unprodus al interacțiunii inițiativelor individuale.
Abordarea holistã se bazeazã pe presupoziția cã normele, valorile, tradițiile și modelele sunt
de naturã transindividualã. Ele au propria lor structurã, sunt a priori în raport cu individul, iar
elementele culturale de naturã cognitivã, practicã sau afectivã sunt disponibile ca potențe în organi-zația respectivã, în sensul cã, atunci când se produce un eveniment sau are loc o acțiune, membriiculturii doar activeazã asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja în culturã.Chiar și în cazul în care ar putea sã aparã elemente noi, travaliul de integrare a acestora va constaîn preluarea lor astfel încât sã întãreascã presupozițiile anterioare (Mihaela Vlãsceanu, 2003).Aceastã viziune concepe cultura ca fiind închisã, protejându-și paradigma și neîncurajând revoluțiile.Consecvența unei culturi nu înseamnã lipsã de progres. O culturã poate sã aibã în centru ideea dedezvoltare și sã fie conservatoare în aceastã privințã.
Un curent interesant având în centru planul managerial, numit cultura celor de sus , îl are ca repre-
zentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privitã din perspectiva exercitãrii puterii și autoritãțiiCultura organizaționalã 39cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 39

managerilor în organizații. În contrapartidã, Sonnensfeld se concentreazã mai curând pe membri
comuni ai organizației, identificând un tip de culturã pe care-l numește cultura celor de jos , a cãrei
consistențã provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitãțile de recrutare,promovare și motivare a angajaților sau din dezvoltarea carierei acestora.
T. E. Deal și A. A. Kennedy (1982) structureazã o abordare numitã cultura dinamicii organiza-
ționale. Indicatorul dinamicii organizaționale include indici precum viteza de acțiune și de feedback
și amplitudinea riscului asumat. În plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal în contextulorganizației ca unitate de acțiune a generat conceptul de culturã a acțiunii unitare a organizației .
Cultura organizaționalã este tratatã și ca alienare relativã fațã de cultura naționalã sau culturã
în genere; în acest caz vorbim despre cultura izolãrii . Curentul izolaționist trece în plan secund
importanța conexiunilor culturii organizaționale cu sistemele culturale mari, cercetând-o oarecumîn sine . Este drept cã sistemele culturale organizaționale se detașeazã de cultura în genere, dar ele
rãmân tributare acesteia din urmã, întrucât sunt influențate de cultura societãții în care organizațiatrãiește. Deoarece sistemele culturale au un caracter omogen și invariabil, iar membrii lor împãrtã-șesc un conținut cultural identic, se poate vorbi și de cultura nonvariabilitãții . Curentul nonvariabili-
tãții este construit pe ideea infirmãrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative în aceeași
culturã. Susținãtorii acestei idei oculteazã prezența diversitãții culturale. Într-o lume multiparadig-maticã, în care se insistã pe prezervarea identitãții culturale, în care subzistã culturi și subculturi etnice,profesionale și religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform împãrtãșit, având un nucleu tare,cvasiuniversal echivaleazã cu obturarea accesului la cunoașterea fenomenului, efectelor, mecanismelorși structurilor sale intime. Aceastã observație funcționeazã critic și pentru curentele izolaționiste.
Abordarea culturii organizaționale dintr-o perspectivã integratoare, pornind de la premisa cã
este o parte a culturii universale, poate satisface într-o mãsurã importantã exigențele unui studiuserios. Cultura universalã reunește subculturi aflate pe urmãtoarele niveluri: cultura națiunilor, culturazonal-continentalã – respectiv cea a religiilor mari, cultura naționalã, cultura regional-naționalã,cultura organizaționalã, etnicã, a vârstelor etc. O organizație este localizatã într-o regiune (este partea culturii regional-naționale); regiunea face parte dintr-o țarã (parte a culturii naționale), plasatã larândul sãu într-o arie continentalã și confesionalã (este parte a unei culturi zonal-continentale șireligioase).
Evaluarea culturii nu trebuie sã ignore analiza variabilelor intrinseci și extrinseci care influen-
țeazã o organizație. Cole (2000) gãsește șase variabile relevante: mediul (se referã la indicatoride influențã de naturã politicã, economicã, tehnologicã, socialã, culturalã și educaționalã), structura(tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ține de resursele tehnice, echipamente, utilaje),indivizii (în calitatea lor de personalitãți individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie,politici) și cultura (anasamblul de valori, credințe, metodologii, subsisteme culturale, practici).
Sonja Sackmann (în Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologicã
în abordarea culturii. Este vorba în primul rând de holism , despre care am vorbit deja mai sus.
Mai notãm aici cã acest curent îi are ca reprezentanți pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeberși pe Talcott Parsons și aduce împreunã structurile cognitive și pe cele de comportament ale culturii,gravitând în jurul ideii cã aceasta are ca punct central tradițiile (idei de circulație istoricã) și valorileasociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabilã organizaționalã controlabilã (Clifford Geertz,
P. Reimann și N. Wiener sunt numele relevante legate de aceastã paradigmã) care se referã la sumacomportamentelor și practicilor manifeste cãrora le sunt asociate semnificații în substrat. A treiaorientare este cea cognitivã , care aratã cã o culturã organizaționalã reprezintã suma cunoștințelor40 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 40

și standardelor de învãțare utilizate ca mecanisme de decodificare și evaluare a mediului organiza-
țional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor în direcția conformãriiși respectãrii membrilor grupului.
Willem Verbeke, Marco V olgering și Marco Hessels (1996), în prelungirea tipologiei realizate
de Sonja Sackmann, au analizat definițiile culturii, încercând sã determine o categorie centralã șiun set de clustere (grupuri de variații ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maximã
generalitate care apar în explicarea culturii organizaționale. Ei au procesat un numãr de 54 dedefiniții din lucrãrile despre culturã apãrute între 1950 și 1993, identificând patru clustere, dintrecare trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credințele, valorile, normele,
organizarea și se asociazã abordãrii cognitive; clusterul 2 însumeazã comportamentul, practicile,
sistemele și semnificațiile și corespunde abordãrii culturii ca variabilã organizaționalã; clusterul 3
rezidã în învãțare, pattern -uri, reprezentând abordarea holisticã; clusterul 4 este un hibrid între
abordarea cognitivã și cea a culturii ca variabilã.
R. Wayne Mondy et al. (2002) asociazã cultura climatului social și psihologic. Cultura „repre-
zintã sistemul de valori împãrtãșite, credințe și obișnuințe dintr-o organizație care interacționeazãcu structura formalã producând norme de comportament“ (p. 38). Ea include ipotezele, valorile,normele, artefactele și standardele care guverneazã comportamentul membrilor organizației. Totodatã,are un impact asupra scopurilor asumate de organizație, asupra practicilor de recrutare și selecție,asupra structurii, politicilor și strategiilor, tipului de merite pe care le exaltã și, nu în ultimul rând,asupra satisfacției și performanței în muncã a angajatului. Desãvârșirea misiunii și obiectivelorasumate de organizație îi revine și culturii organizaționale. Akio Morita, fost președinte al SonyCorporation, afirma: „cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor și operațiilor,dar este procentul cel mai însemnat. Acești 10% determinã reușita sau nereușita“ (în R. Mondyet al. , 2002, p. 538).
Este limpede cã aceste afirmații au în subtext marea provocare a mediului de afaceri global
care ceeazã probleme organizațiilor în privința conservãrii culturii din organizația mamã. Oameniigândesc și acționeazã diferit, în funcție de mediul cultural în care lucreazã. De aceea, menținereavalorilor, standardelor și procedurilor esențiale ale culturii mamã devine o sarcinã dificilã încompaniile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este înlocuirea culturii-mamã cu o culturãlocalã. Aceastã substituire este mai probabilã dacã angajații sunt membri ai culturii gazdã. De aceea,eludarea riscului prezentat se realizeazã, de regulã, prin aducerea unor angajați din centralã, eliminân-du-se posibilitatea dezvoltãrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil sã menții identitatea cultu-ralã a organizațiilor globale. Recomandarea specialiștilor este aceea de a crea o culturã rezonantãla exigențele mediului de afaceri global, mai distant fațã de cel al țãrii-mamã, pentru a îndepliniscopul esențial al unei firme: profitul.
2.4. Culturã și cunoaștere
În societatea informaționalã, mediul de afaceri ia în calcul de acum și dimensiunea verbului
a ști. Cunoașterea și capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice rele-
vante pentru menținerea în competiție. Astãzi, mai mult ca niciodatã, comunitatea economicã esteconectatã la comunitatea științificã. De aceea, dimensiunea cognitivã a devenit un element de profun-zime al culturii organizaționale. Aceastã schimbare de paradigmã a condus la reevaluarea definiriiCultura organizaționalã 41cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 41

competitivitãții organizațiilor. Aceastã abordare, orientatã spre cunoaștere organizaționalã, pe utili-
zarea și dezvoltarea abilitãților, competențelor și capacitãților cognitive necesare dobândirii șiaplicãrii sale, a deschis nevoia managementului cunoașterii.
Care sunt interogațiile la care trebuie sã rãspundã abordarea culturalã a cunoașterii? Este nevoie
de o dublã analizã a procesului de constituire a cunoașterii de cãtre membrii organizației, pe deo parte și, pe de altã parte, a proceselor, rolului și responsabilitãților managementului cunoașterii.
O prețioasã și lucidã analizã a cunoașterii și managementului cunoașterii a fost realizatã de
G. Probst, S. Raub și K. Romhardt. Cunoașterea este, potrivit acestora, „ansamblul de cunoștințeși de capacitãți pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile,regulile cotidiene și indicațiile pentru acțiune. Cunoașterea este bazatã pe date și informații, însã,spre deosebire de acestea, este legatã întotdeauna de persoane. Ea este construitã de indivizi șireprezintã credințele lor despre relațiile cauzale“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 272).
Datele și informațiile reprezintã materia primã a cunoașterii, dar nu pot fi confundate cu ea.
Pe lângã aceste elemente, decisivã este intervenția individului care semnificã, interpreteazã șiprelucreazã aceste date, dându-le consistențã. Procesul cunoașterii înseamnã o evoluție lentã, înplanuri succesive.
Punctul de vedere al autorilor citați ne aratã faptul cã procesul de cunoaștere nu reprezintã o
concentrare de sisteme de date și informații, ci o acțiune a individului asupra acestor sisteme. Dreptconsecințã, managementul cunoașterii nu presupune dobândirea, conservarea, transferul datelorsau axarea pe achiziționarea și transferul tehnologiei informaționale, ci transformarea datelor încunoaștere, prin integrarea concertatã în departamentele organizației.
Procesul de generare a cunoașterii graviteazã în jurul a douã dimensiuni: una individualã și
una colectivã. Dimensiunea individualã se referã la bagajul cognitiv cu care vine individul în organi-zație. Acest bagaj include experiența, capacitãțile intelectuale, abilitãțile, talentele și informațiile.Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitalã în dezvoltarea și performanța unei organizații,dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientã a câștigurilor cognitive ale tuturormembrilor organizației. Succesul unei organizații depinde de cunoașterea colectivã înțeleasã nudoar ca o sumã a cunoașterii fiecãrui individ în parte, ci ca o integrare dinamicã a acesteia în raportcu normele, valorile, regulile și interacțiunile care se statueazã între membrii organizației, adicãprin interacțiune socialã.
Atât cunoașterea individualã, cât și cea colectivã nu pot fi ușor de specificat. De aceea, cunoaș-
terea are un caracter tacit sau intangibil. Cercetãtorii japonezi Nonaka și Takeuchi (în MihaelaVlãsceanu, 2003), analizând modul de producere a cunoașterii în corporații, susțineau caracterulsãu tacit și le reproșau managerilor cã înțeleg cunoașterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil,formal și sistematic. Aceastã cunoaștere se bazeazã pe experiențã, este cunoașterea lui vãzând și
fãcând , este un know -how, o cunoaștere în stare practicã necuprinsã în reguli și norme, foarte rar
conștientizatã (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnianã despre natura cunoașterii). Responsabi-litatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie sã cuprindã atât cunoașterea de la nive-lurile ierarhice superioare, cât și de la cele inferioare, sã o includã apoi în servicii, produse șitehnologii noi) rezidã în a converti cunoașterea tacitã în cunoaștere explicitã. Nonaka și Takeuchiformalizeazã patru tipologii de convertire a cunoașterii:
– socializarea, constând în împãrtãșirea implicitã a cunoașterii tacite prin experiențã (acest tip
este predominant în companiile japoneze);42 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 42

– externalizarea, ca formã de convertire a cunoașterii tacite în cunoaștere explicitã prin utilizarea
metaforei și a analizei;
– combinarea și transmiterea cunoașterii explicite de la o persoanã la alta (este folositã, în
special, în firmele occidentale – educația de tip MBA);
– internalizarea, convertirea cunoașterii explicite în cunoaștere tacitã.
Interacțiunea celor patru modele formeazã spirala cunoașterii . În acest context, managementul
cunoașterii presupune stimularea învãțãrii organizaționale, centrarea pe exploatarea capacitãțiiorganizațiilor de a primi și de a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientareaculturii organizaționale. Pfeffer și Sutton susțin, credem noi, îndreptãțit faptul cã „…în timp cefirmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoașterii, ceamai mare parte a cunoașterii care este realmente folositoare și folositã este transmisã prin poveștilepe care oamenii și le spun unii altora, prin încercãri și erori ce se produc pe mãsurã ce oameniiîși dezvoltã cunoașterea și abilitãțile, prin intermediul oamenilor lipsiți de experiențã care îi observãpe cei mai experimentați și prin oamenii experimentați ce oferã îndrumare atentã și constantã noilorveniți“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 273).
2.5. Culturã și învãțare în contextul diferențelor culturale
O culturã nu se moștenește, ci se învațã ca set de norme, valori și reguli de comportament.
Mecanismul de învãțare este realizat mai curând prin exemplu (același model ca și în concepțiakuhnianã asupra interiorizãrii paradigmelor), prin recompensã și pedeapsã, în nici un caz prineducație directã. Învãțarea poate fi și explicitã, însã, în cea mai mare parte, este tacitã. Procesulde aculturalizare – învãțarea normelor culturale – îl constrânge pe individ; rezultatul este o determi-nare dublã: pe de o parte existã o condiționare de naturã comportamentalã prin acțiunea structurilorpropriei culturi, și pe de altã parte una la nivel inconștient. Contactul cu o culturã nouã se realizeazãmai întâi în aspectele sale concrete, precum orientarea în timp și spațiu, stilul de comunicare, rutineleprofesionale, interacțiunile sociale, alimentația, obișnuințele legate de vestimentație, ținutã, modã,artã, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transformã în timp (de pildã, firmele occidentaleadoptã tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie sãrenunțe la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conservã diferența; altfel spus, valorileși normele sunt permanente în sistemele culturale.
În concepția lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea și guvernarea finã a diferențelor
culturale se axeazã pe urmãtoarele aspecte:
– cunoașterea stereotipurilor pornind de la premisa cã nu toți indivizii aceleiași culturi sunt
la fel;
– diferențele nu sunt întotdeauna de naturã culturalã – unele dintre acestea țin de aspecte
economice, instituționale (politicile organizaționale) sau de personalitate (caracterul);
– aspectele prezente într-o culturã nu sunt inerente în alta;– comprehensiunea propriei culturi ca premisã pentru înțelegerea altora;– analiza diferențelor culturale din propria țarã faciliteazã înțelegerea altor sisteme;– evitarea stereotipurile și nuanțarea judecãților culturale;– semantica cuvintelor dintr-o limbã este încãrcatã cultural.Cultura organizaționalã 43cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 43

Acest tablou s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflați în organizații multiculturale.
Totodatã, autorul insistã asupra luãrii în considerație a unor categorii culturale, în calitatea lor dereferențiale importante pentru manageri: rolul relațiilor interpersonale, importanta indivizilor șia grupului; fluxul informațional, valoarea timpului, cultura firmei și alți factori insituționali sauai mediului de afaceri. Integrarea lor în activitatea managerialã poate fi un bun stimulent pentrutranformarea diferențelor din dușmani în prieteni.
În principiu, autorii cad de acord asupra faptului cã transgresarea diferențelor culturale poate
fi abordatã în mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformareamediului situațional, prin renunțarea la proiect (materializatã în abandonarea încercãrii de reconci-liere pânã la apariția unor condiții mai favorabile), folosirea abordãrii biculturale, utilizarea în sensconstructiv a diferențelor, sau o combinație mixtã a celor enunțate anterior. Aceste abordãri potfi utilizate cu succes dacã se pornește de la premisa acțiunii contextuale, situaționale. Soluția ceamai potrivitã este combinarea sinergeticã a culturilor, reținerea acelor elemente care contribuie larealizarea scopurilor.
2.6. Elementele culturii organizaționale în calitatea lor de expresii concrete
Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la entitãți
spirituale. Ceea ce ține de latura materialã integrãm de regulã la capitolul civilizație. Unii autorinu opereazã cu distincția de principiu dintre culturã și civilizație și includ în culturã și elementede naturã materialã. Noi pornim de la premisa cã nivelul material reprezintã o obiectivare a viețiispirituale, aflat în prelungirea acesteia, și, ca atare, este inclus în conținutul culturii.
Cultura concentreazã elemente spirituale și materiale adicã obiectiv-subiective. Ele sunt mani-
festãri concrete ale culturii organizaționale. În opinia lui H. Triandis (1994) prin culturã obiectivãsunt desemnate artefactele de naturã materialã din artã și științã. Cultura subiectivã reuneșteinterpretãrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include în culturã comportamentulorganizațional. În contrapartidã, A. L. Kroeber și C. Kluckhohn (1963) aratã cã sistemele culturalecuprind modelele implicite și explicite de comportament, dobândite și transmise prin simboluri.
La nivel spiritual , cultura cuprinde credințe, valori, cunoștințe, semnificații, simboluri și norme;
nivelul comportamental al culturii include modul de viațã, interacțiunea și organizarea. Nivelul
artefactelor de naturã materialã rezidã în instrumente sau construcții. Rezultatele științei, ale artei
etc. sunt artefacte de naturã spiritualã. Nivelul spiritual influențeazã zona comportamentalã și laturamaterialã. Nu trebuie neglijat nici faptul cã elementele componente ale culturii sunt influențateși de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
Edgar Schein (1985) include în cultura organizaționalã regularitãțile comportamentale ale
interacțiunilor indivizilor, precum limbajul, tradițiile, ritualurile, normele de grup și valorile nor-mative explicite. El mai atașeazã filosofia formalã tradusã în politici și ideologii care îi orienteazãpe membrii organizației în raporturile cu clienții, regulile instituționale de naturã formalã și infor-malã care definesc modurile de conducere și de reglementare a relațiilor, apartenența la organizație,climatul socio-moral și arhitectura spațiului organizațional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitãțilepersonale ca sumã a competențelor așteptate a fi puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilorde lucru și în relațiile cu mediul exterior organizației, modurile de gândire, modelele mentale și para-digmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureazã reprezentãrile, impresiile,44 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 44

gândurile, comunicarea etc.), semnificațiile activate, modelele comprehensive ale rutinei și ale
evenimentelor asociate acesteia sau ale realizãrii sarcinilor de muncã, metaforele și simbolurilecare transpar în idei, trãiri, imagini despre sine și organizație, obiectivate în viața cotidianã.
F. Williams, Dobson și Walters structureazã elementele culturii organizaționale astfel: credințele
și convingerile întipãrite în conștiința personalului și de care adesea nu este conștient, valorile șiatitudinile pentru care salariații opteazã și pe care le exhibã, comportamentul individual și de grupdin cadrul organizației, perceput prin observații spontane și sistematice.
Aceste straturi culturale interacționeazã, astfel cã o schimbare produsã la nivel de convingeri
se reflectã sub diverse forme în valorile, atitudinile și comportamentul personalului și, în modanalog, modificãrile comportamentului individual și de grup genereazã schimbãri în convingerileși atitudinile salariaților organizației.
Elementele culturale capãtã dimensiuni observabile în stilul managerial, mecanismele de moti-
vare a angajaților, relațiile de muncã, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. În celece urmeazã vom explicita pe rând tot acest ansamblu fenomenal al culturii.
Simbolurile culturale sunt purtãtoare de mesaj sau exprimã filosofia organizației, atât pentru
cei din interiorul organizației, cât și pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi,imagini sau obiecte care exprimã un aspect semnificativ, oferind înțelesuri comune membrilor orga-nizațiilor, permițându-le sã comunice și sã se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripțio-nãrile valorilor dupã care se ghideazã compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri caredezvãluie filosofia, valorile, idealurile, credințele sau așteptãrile salariaților organizației.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori
și comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor șiacțiunilor salariaților, la cristalizarea unor comportamente organizaționale tipice, care predominãla nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viațã al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enunța câteva.
Teoria personalistã susține cã valoarea își are originea în subiectivitatea persoanei, în voința
sau trãirile sale; este un construct subiectiv, de origine afectivã. Teoria materialistã atribuie o valoare
intrinsecã lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsecã individului; un lucru are o proprietateobiectivã pe care individul o convertește valoric. Potrivit teoriilor autonomiste , valorile sunt a
priori în raport cu subiectul și obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele
psihice și au afirmat cã voința sau afectivitatea sau ambele determinã valoarea. Teoriile voluntaristesau hedoniste coreleazã valoarea cu plãcerea sau absența suferinței; orice are valoare, dacã estesursã a plãcerii. Teoriile voluntariste considerã valoarea ca fiind determinatã de voința individului.Teoriile sintetice pledeazã pentru contribuția voinței și afectivitãții în generarea valorii. Existã șiperspective care pledeazã pentru ideea cã valoarea este produsã de intervenția aspectelor cognitive(judecata despre un anume lucru genereazã valoare).
Gordon Allport (1991) abordeazã valoarea din perspectiva credinței în termeni de dispoziție
cognitivã motorie.
Principiile organizãrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritãții – douã valori se opun
una alteia alcãtuind un produs bipolar în care entitãțile se exclud reciproc; principiul inegalitãții
rangurilor – ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitãții – valorile cu putere
apropiatã se poziționeazã unele în apropierea altora; principiul unitãții de sens – valorile care
urmãresc același sens au puteri cvasiegale, creând unitãți axiologice; principiul dominanței ierarhice
– o valoare este dominantã în raport cu valorile ierarhic inferioare.Cultura organizaționalã 45cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 45

Normele comportamentale sunt obișnuințele, tradițiile, ritualurile și ceremoniile în calitate de
reguli nescrise ale organizației. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenențãla grup și de securitate. Ele sunt purtãtoarele unor simboluri prin a cãror decodificare se comunicãanumite mesaje.
Pe de o parte, normele pot fi formale – concentrate în reglementãri oficiale și organizatorice
(regulament de funcționare, de ordine interioarã, manual de organizare, descrieri de funcții și posturi,decizii). Prevederile cuprinse în normele formale se referã la comportamentul pe care angajațiitrebuie sã și-l asume la serviciu, la drepturile și obligațiile lor, la securitatea muncii, relațiile cuclienții, prezența, confidențialitatea, evaluarea performanțelor și acordarea recompenselor sausancțiunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, și au o mare influențã asupra angaja-
ților. Ele se referã la relația șef/subaltern, la statutul perceput, la performanțã, putere, transparențãmanagerialã, lucru în echipã, comunicare, grad de formalism, inovare și schimbare. Pentru întãrireanormelor, organizațiile își dezvoltã un sistem propriu de sancțiuni sau de recompense, iar experiențaacumulatã în organizație este decisivã pentru respectarea acestor cutume.
În activitatea curentã a firmei, normele formale și cele informale se întrepãtrund, condiționând,
într-o mare mãsurã, conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predo-minante.
Ritualurile șiceremoniile sunt activitãți de naturã colectivã cu ecouri în îndeplinirirea obiecti-
velor organizaționale și în atingerea performanței. Ele sunt foarte importante din punct de vedereal reglãrii atașamentului, încrederii și implicãrii în angrenajul organizațional. Prin intermediulritualurilor șiceremoniilor se programeazã anumite evenimente și modul lor de derulare, sãrbãtorin-
du-se valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale.
Un ritual reprezintã un set de acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care anumite valori
organizaționale capãtã o expresie culturalã.
Dupã Harison Trice și Janice Beyer (în Nicolescu, 1999), poate fi structuratã urmãtoarea tipo-
logie a ritualurilor:
– ritualuri de trecere , având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor și rolurilor indivizilor
în viața organizaționalã;
– ritualuri de degradare , trimițând la o pierdere de poziție, status, rol și putere etc.;
– ritualuri de recunoaștere , constând în aprecierea performanțelor sau realizãrilor membrilor
organizației;
– ritualuri de reînnoire , implicând redimensionarea unor procese și acțiuni organizaționale;
– ritualuri de integrare , având scopul de a iniția și dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc
evenimentele religoase sau laice la care participã membrii organizației;
– ritualuri de reducere a conflictelor , având menirea de a introduce scheme de atenuare și
stingere a conflictelor.
La acestea mai adãugãm ritualurile de marcare a frontierelor organizaționale, care contribuie
la întãrirea culturii prin sancționarea sau trasarea limitelor puterii și tabuurile referitoare la trecerea
sub tãcere a unor evenimente nedorite produse într-o organizație, considerate surse de stres șidezechilibru. De pildã, tabuurile pot apãrea în cazul evenimentelor dezastruoase produse în interi-orul organizației sau atunci când se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur și evenimentedin afara organizației.
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivãri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloga-
nurile, miturile, legendele.46 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 46

Jargonul profesional înseamnã schimbul de mesaje cu o anumitã semnificație. Limbajul organi-
zațional face aluzie la cuvintele și frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alțiisau la evenimente și la organizație. Exemplele sunt numeroase: gazdã sau oaspete în loc de client ,
clientul nostru, stãpânul nostru ș.a.m.d.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizației.
Ele mențin active valorile, comportamentele și simbolurile organizației. Totodatã, întãresc culturași sunt un bun suport pentru învãțare în cazul noilor veniți. Miturile sunt povești care poartã și
întãresc valorile, credințele, convingerile și atitudinile membrilor organizației, fiind surse de modelecomportamentale.
Miturile au funcții numeroase. Funcția explicativã reconstituie o situație care poate fi exploatatã
pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeazã anumite practici ( așa se face la noi ). Funcția
sociologicã cristalizeazã sentimentul de apartenențã și consensul. Funcția psihologicã configureazãordinea organizaționalã, iar funcția antologicã susține continuitatea organizației și întãrește convin-gerea membrilor ei cã, indiferent de obstacole, aceasta va supraviețui.
Literatura domeniului a grupat miturile în funcție de trei teme principale:–egalitate versus inegalitate , ce subsumeazã mitul deținãtorului de putere , conform cãruia
cel înzestrat cu putere abuzeazã de poziția sa pentru a încãlca o regulã, mitul umanitãții șefului ,
potrivit cãruia acesta va tolera unele abateri, ajutându-l personal pe cel aflat în dificultate sã seredreseze, mitul ascensiunii sociale , dupã care autodidacții, angajații devotați pot aspira la poziții
superioare;
– securitate versus insecuritate ;
– reacție în situații critice .
O altã clasificare a miturilor se poate face dupã criteriul obiectivelor (Zorlențan et al., 1996).
În acest caz vorbim despre miturile raționaliste care construiesc relația cauzã-efect a acțiunilor
capabile sã devinã suport pentru acțiunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueazã
povești de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau
de distanțare evocã distanța de status dintre angajați și conducãtori, iar miturile dualiste – conflictul
dintre reguli, valorile generice ale organizației și starea de fapt.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimã adãugând uneori detalii noi, mai
mult sau mai puțin fictive și contribuind la întipãrirea lor în memoria salariaților și la actualizareaașteptãrilor pe care le înglobeazã. Ele contribuie la conturarea unor trãsãturi specifice ale culturiiorganizaționale și la celebrarea virtuților eroilor firmei. De asemenea, conferã unicitate organiza-ției și au o versiune pozitivã sau negativã.
Actorii sunt indivizii care își asumã roluri mai mult sau mai puțin importante în organizație
și care au o viațã scurtã, fiind repede trecuți în uitare. Eroii, în schimb, sunt indivizi exemplaricare populeazã antologia umanului în organizație. Ei sunt cei care structureazã în general culturași imaginea organizației. De regulã, eroii fac parte din rândul fondatorilor, liderilor carismatici saucare au condus organizația cu succes.
Perspectivele constau în acele idei, acțiuni și reguli care îi susțin pe membrii organizației și,
implicit, organizația însãși în a reacționa adecvat la diverse situații de muncã. Perspectivele organi-zației sunt raportate la mediul extern și trimit la oportunitãțile de dezvoltare organizaționalã, lapoziția pe piața muncii (ele sunt cuprinse în strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale sereferã la principiile atingerii performanței, criteriile de selecție, modalitãțile de formare și perfecțio-nare a membrilor.Cultura organizaționalã 47cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 47

Statutele și rolurile personalului nu sunt considerate de toți specialiștii drept parte integrantã
a culturii organizaționale. Ele se aflã la intersecția dintre cultura organizaționalã, individ și colecti-vitate și sistemul organizatoric al firmei, pe care le influențeazã activ.
Statutul se referã la felul în care este perceputã poziția individului în organizație comparativ
cu alții. Statutul unui salariat are o triplã determinare:
– funcționalã, reflectând profesia și tipul de activitate realizatã (un inginer, în comparație cu
un muncitor, are un statut funcțional superior);
– ierarhicã, raportatã la postul pe care salariatul îl ocupã, la sfera competențelor și la responsabi-
litãțile care îi sunt atribuite;
– personalã sau informalã, oglindind cunoștințele, calitãțile, aptitudinile și deprinderile angaja-
tului respectiv. Statutul personal poate potența sau, dimpotrivã, diminua celelalte douã statute, întrucâtexprimã percepția pe care ceilalți salariați o au asupra valorii individuale a persoanei în cauzã.
Aceste trei tipuri de determinãri se întrepãtrund, generând un statut global (în cazul managerilor,
acesta este simbolizat și prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistentãproprie). În cadrul culturii organizaționale statutele îndeplinesc douã funcții majore: realizarea uneicomunicãri eficiente și asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaților.
Perspectivele individului se referã la sistemul de promovare (centrat pe performanțã sau pe con-
formitatea cu normele interne), la criteriile de selecție (recomandãrile salariaților sau recrutarea dinmedii exterioare) sau la metodelele de perfecționare (training, monitorizare, evaluare sistematicã etc.).
Indivizii se integreazã în universul organizațional din mai multe puncte de vedere. Integrarea
lor în sistemul de valori și de credințe al organizației, precum și influența pe care sistemul culturalorganizațional îl exercitã asupra lor variazã în naturã și intensitate.
În interiorul aceleiași organizații se manifestã patru tipuri de integrare a individului în cultura
organizaționalã:
1.Reproducerea exactã și integralã în structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credințelor,
simbolurilor și semnificațiilor organizației. Cultura organizaționalã are un caracter totalitar, ocupã
o mare parte a spațiului mental al indivizilor și exercitã o influențã puternicã asupra comporta-mentului lor, tolerând puține variații interpersonale și opțiuni individuale.
2.Reproducerea parțialã a sistemului cultural al organizației în schemele mentale ale membrilor
sãi (mod de integrare mai rãspândit). Valorile, credințele și simbolurile organizației exercitã doar
o influențã relativã care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaților. Socializarea lorprofesionalã, apartenența anterioarã la alte companii sau influențele activitãților lor din afaraorganizației vin sã limiteze aportul organizației la viziunea acestora despre lume.
3.Relația de tip metacultural presupune existența unor indivizi aflați de multã vreme în organi-
zație, care înțeleg bine sistemul de valori și credințe, socializarea și așteptãrile membrilor. Totuși,din diverse motive, ei s-au distanțat de aceste fenomene și evitã structurarea mentalã care însoțeștede obicei apartenența la o organizație. Aceastã particularitate, rarã în organizațiile cu o socializareputernicã, dã indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelorde schimbãri radicale și de transformare a organizației. Ei sunt credibili și legitimi în fața celorlalțimembri, pentru cã sunt din interiorul lor și le înțeleg bine anxietãțile, așteptãrile și viziunea asupralumii, dar rãmân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într-o culturã. Caurmare, sunt capabili sã evalueze lucid schimbãrile inerente și mijloacele necesare împlinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra și menținerea unei relații interesate , fie ca opțiune proprie,
fie pentru cã organizația nu-i oferã o formã de relație care sã-i convinã mai mult.48 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 48

Aceste modalitãți de integrare într-o culturã se pot manifesta simultan în aceeași organizație.
Totuși, culturile fundamentate pe o socializare avansatã se debaraseazã rapid de indivizii care nuvor sã adopte sistemul de credințe și valori pe care îl propune organizația.
Chiar dacã abordãrile referitoare la conținutul și manifestãrile culturii organizaționale diferã
adesea, elementul lor de legãturã este tocmai conștientizarea acestei stratificãri.
Oamenii vin într-o organizație cu propriile idei despre bunãstare, fericire, despre șefi și subor-
donați; aceștia au propriile convingeri despre comportament și limbaj, au eroii și antieroii lor. Toateacestea fac parte din valorile pe care le percep, le respectã și le promoveazã. Sfera practicilor socialecondiționeazã comportamentele individuale sau colective. Organizația însãși are propriile standarde,determinate istoric, privind clienții, produsele și relațiile de muncã, pe care le promoveazã prinintermediul agenților sãi, în scopul integrãrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului,impunerea unor constrângeri). Cultura se bazeazã, la nivelul mai profund, pe principii subiacente,care de obicei sunt inconștiente, dar care se transformã, treptat, pe mãsurã ce organizația gãseșterãspunsuri la anumite probleme, în convingeri puternice, a cãror valabilitate nu mai este pusã îndiscuție (a se vedea Figura 2.2, adaptatã dupã Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la bazaunei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situații de crizã sau atunci când se puneproblema schimbãrii fundamentale a culturii.
2.7. Cultura organizaționalã ca micropovestire
Gândirea modernã, tributarã marilor sisteme metafizice și ideologice, cu pretenții de întemeiere
și de explicație exhaustive, de la domeniul cunoașterii pânã la cel al acțiunii, a cãzut în dizgrație,luându-i locul gândirea postmodernã, în calitate de apologet al atomizãrii valorilor generice, alparcelizãrii unitãții.
În 1979, când apare lucrarea lui Jean-François Lyotard, Condiția postmodernã , se insinueazã
în filosofie conceptul de postmodern , prezent în mediul cultural francez fie ca deconstructivism
sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dupã exigențele aristo-telice (tendințele conturate graviteazã, pe de o parte, în jurul încercãrilor de definire și atribuirea unui statut și, pe de altã parte, de contestare a sa în spațiul teoretic), caracterizeazã o stare aflatãsub semnul multiplicitãții, al diferenței, al eterogenitãții, al deconstrucției acelor viziuni explicativeunificatoare, cu pretenție de universalitate.
Criza marilor narațiuni întemeietoare ( metanarațiunile ) a provocat o crizã de identitate și de
identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluralitãți de sisteme menite sã construiascã identitãțiși identificãri contextuale ( micronarațiuni ). De la filme, știri și reclame publicitare pânã la ceea
ce structureazã interesul acestui capitol, și anume cultura organizației, toate acestea reprezintã astfelde forme de identitate.
În plan organizațional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul cã Lyotard (1993,
pp. 16-17) spune cã „lumea postmodernã rafineazã sensibilitatea noastrã la diferențe și ne întãreștecapacitatea de a suporta incomensurabilul“ se poate converti în a susține cã, atunci când indiviziinu s-au mai putut legitima prin valori tari în dimensiunea productivã, pragmaticã, a vieții lor, s-afãcut apel la „spiritul de corporație“, care înseamnã atribuirea de sens printr-o micropovestire acolounde se instaleazã vidul de semnificație. Spațiul dezolant, golit de semnificație universalã esteCultura organizaționalã 49cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 49

umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de
gadget -uri.
Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici povești despre lume în acord cu spiritul
timpului, cu modelele culturale sau/și cu structurile stabile ale culturilor naționale. Scenariul actualal organizațiilor în epoca supertehnologiei, a inflației informaționale, a confirmãrii pe criteriuleficienței, este bazat pe miza performanței. În ultimã instanțã, ceva este bun, dezirabil, inclusivcultura companiei, dacã articuleazã și întreține hic et nunc competența performantã care este prin
sine vandabilã. Cotarea la bursa competențelor reprezintã seducția unei culturi organizaționale, deși,conform aceluiași Lyotard ( ibid., p. 16), „aceastã logicã a celui mai performant este fãrã îndoialã
inconsistentã în multe privințe, mai ales în cea a contradicției existente în spațiul social economic:ea dorește în același timp mai puținã muncã (pentru a reduce costurile de producție) și mai multãmuncã (pentru a ușura povara pe care o reprezintã pentru o societate populația inactivã)“.50 Culturã și comportament organizațional
Figura 2.2
MUTAȚII
CULTURALE ăI SOCIALESEMNIFICATIVEVARIABILE
INDIVIDUALE ăI APARTENENȚESOCIALESex, generație, statut socialCADRUL
ORGANIZAȚIONALStructuri (rol, statut,ierarhie), organizaretehnicã a lucrului,flexibilitate a joculuiinteractiv, caracteristicimorfologice, demografice
Atitudinile principale –
munca, raporturile verticale, sociabilitatea
Realitatea psihologicã sau psihosocialã stabilã
(rezistentã) și mobilã (capabilã sã se modifice subefectul schimbãrilor structurale sau suprastructurale)Influențã asupra:
– tendințelor ideologice
(prin grupãri ideologice/politice, sindicate)
– reprezentãrilor (viațã socialã,
familialã, de lucru)
– atitudinilor– mentalitãților– modelelor de referințã
Mentalitãți sau identitãți colectiveAceste tendințe se traduc prinFlexibilitate în stabilirea
rolurilor, în alegerea
modelelor de
comportamentSe manifestã în concepțiile managementului
și în problematica generalã a abordãriiorganizaționaleClarificã diversele apartenențeSe traduc prin reprezentãri
ale apartenențelor Se exprimã în forme
ideologice, culturi
Influențã care creeazã diferențieri sensibile
în aplicarea modelelor și atitudinilor(conform constrângerilor organizaționale),dar care nu suprimã total efectelevariabilelor sociologice clasicecultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 50

2.8. Tipuri de culturi
Criteriile în funcție de care sistemele culturale organizaționale admit o serie de clasificãri se
referã la domeniul de activitate al organizației, la natura muncii, la sistemul de performanțe, la tipulde feedback, la atitudinea fațã de risc și la structurã.
Charles Handy (1993) conceptualizeazã patru tipuri de culturi organizaționale, pornind de la
o taxonomie a structurilor organizaționale, cu observația cã acestea nu se regãsesc în realitate înstare purã.
Prima dintre ele, cultura puterii , este specificã companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni,
de genul structurilor organizaționale politice, sindicatelor etc. Organizația astfel structuratã areavantajul conferit de rapida adaptare la cerințele unei piețe dinamice. Acestui gen cultural îi esteasociatã ca imagine pânza de pãianjen . Principalele caracteristici rezidã în comunicarea de sus
în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii, și nu a procedurilor. Acest tip de sistemeste atractiv pentru indivizii axați pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor.Succesul depinde de agresivitate și de capacitatea de a lucra într-o atmosferã concurențialã. Centrulde autoritate impune o comunicare radialã, în care deciziile se transmit de la centru cãtre structurileperiferice, iar informațiile parvin de la periferie cãtre centru. Membrii grupului depind de centruși au nevoie de asigurarea securitãții. Sunt promovate obediența, loialitatea și performanța indivi-dualã, cerându-li-se salariaților sã fie tenace și sã aibã o bunã rezistențã fizicã și psihicã. Pentrucã deciziile sunt adoptate „la vârf“, fãrã consultarea salariaților, atmosfera este încordatã. Se consi-derã cã lucrãtorii se regãsesc mai ales în teoria X a lui McGregor, așa încât controlul este riguros,
iar satisfacția în muncã este minorã. Ca urmare, fluctuația de personal are o ratã ridicatã. O altãlimitã este aceea cã sunt situații în care abilitãțile centrului de putere sunt supralicitate.
Cultura rolului este caracteristicã organizațiilor birocratice, standardizate și formalizate; ei îi
este asociatã imaginea piramidei sau a templului grecesc . Puterea este expresia influențãrii prin
reguli și proceduri, adicã puterea poziției. Organizațiile centrate pe rol funcționeazã bine doar înmediile stabile, neconcurențiale și sunt guvernate dupã formulele birocrației mecaniciste. Coloanele„templului“ îi reprezintã pe salariați, iar acoperișul pe conducãtori – o diferențiere clarã a statutuluifiecãruia. Fãrã „acoperiș“, salariații ar fi lipsiți de orientarea strategicã și de protecție, iar fãrã„coloane“, conducerea nu ar avea sens. Funcționarea este asiguratã prin roluri atribuite personalului,cãruia i se cere disciplinã, ordine, respectarea procedurilor și regulilor de ordine interioarã. Pentruindivizii lipsiți de dinamism, cãrora nu le este caracteristicã creativitatea, dar și celor care au dreptancorã a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formalã, ascendentãîn ceea ce privește informarea și descendentã în privința transmiterii deciziilor, a ordinelor și amesajelor care vizeazã coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbareși se adapteazã dificil acesteia.
Cultura de tip sarcinã caracterizeazã organizațiile matriceale (combinație între structura
funcționalã și cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertizã. Este importantãrealizarea sarcinilor de cãtre specialiști printr-un efort conjugat. Aceasta este o culturã care încura-jeazã echipa și dinamismul, neatribuind roluri fixe, în sensul cã este relevantã colaborarea cu specia-liști din zone diferite.
Cultura de tip persoanã este prezentã în organizațiile construite pentru indivizi care sunt deja
instituții prin ei înșiși (exemplele posibile sunt asociațiile profesionale, birourile de consultanțã).Este evident cã puterea rezidã în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imagineaCultura organizaționalã 51cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 51

asociatã acestui tip de culturã este constelația. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.
Jeffrey Sonnenfeld (în Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaționale
care, deși pitoreascã, este operaționalã. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipeide baseball, a clubului și a fortãreței.
Membrii culturii academiei au competențe înalte; ei sunt aleși încã din perioada studiilor univer-
sitare și sunt unii dintre cei mai merituoși studenți. Performanța este asociatã dobândirii statutuluide expert, promovarea ierarhicã are drept criteriu munca, iar angajații sunt fideli organizației care,la rândul ei, le faciliteazã dezvoltarea profesionalã. Cultura academiei este specificã universitãților,spitalelor, organizațiilor care întrețin o relație strânsã cu mediul universitar.
Cei care aparțin culturii echipei de baseball sunt de regulã liber profesioniști, au competențe
recunoscute și mobilitate pe piața muncii pentru cã sunt foarte solicitați. Drept consecințã, aceștiasunt motivați financiar foarte bine, dispun de un spațiu mare de libertate și lucreazã pentru maimulte firme. Organizațiile cu o astfel de culturã sunt organizații care își asumã riscul, oferã feedbackimediat, au o atitudine proactivã la influențele mediului extern. Agențiile de publicitate, bãncilede investiții sau firmele de brokeraj subîntind o culturã de acest tip.
Cultura de club este caraterizatã prin securitate și stabilitate, evocând o viziune paternalistã
despre organizație. Valorile atașate, pe lângã cele enunțate mai sus, sunt fidelitatea fațã de organi-zație, împãrtãșirea și asumarea misiunii, a scopului și a obiectivelor organizaționale. Sunt promovațioamenii din interior, iar ascensiunea ierarhicã este, de regulã, lentã. Organizațiile care dezvoltãacest tip de culturã sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortãreațã este o culturã de asediu, pentru cã printre atributele sale se numãrã
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizațiile cu o astfel de culturã nu oferã șansede dezvoltare și continuitate a carierei angajaților, nu promoveazã valori precum atașamentul,fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.
Schein elaboreazã o abordare tridimensionalã a culturii: cultura naționalã, cultura organizațio-
nalã și cultura comunitãților operaționale. Cultura naționalã cuprinde un set de presupoziții taciteasupra lumii pe care indivizii și le asumã ca membri ai unei comunitãți. Mutatis mutandis , cultura
organizaționalã este generatã de istoria educaționalã asemãnãtoare a membrilor, de împãrtãșireași punerea în comun a unor experiențe organizaționale care ghideazã gândurile și acțiunile acestora.Dupã cum se observã, cultura este caracterizatã printr-un grad mare de uniformitate.
Schein atrage atenția cã așa numitele comunitãți ocupaționale creeazã propriile lor culturi care
conviețuiesc cu sistemul cultural organizațional, dar care au o naturã transorganizaționalã. Exemplede culturi ocupaționale pot fi: cultura minerilor, cultura avocaților, cultura profesorilor etc. Scheina analizat trei feluri de culturi ocupaționale: cultura operatorului, a inginerului și a directoruluiexecutiv.
Cultura operatorului este prezentã în aproape orice fel de organizație, în toate departamentele
sale funcționale. Presupoziția de la care pornesc operatorii este aceea cã existã situații nuanțateși imprevizibile. Valorile atașate sunt competența, prezența de spirit, comunicarea, creativitatea,flexibilitatea și spiritul de echipã. Inovația și imprevizibilul situațiilor se lovesc de rigorile ierarhieiși formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendați între cele douã presiuni.
Cultura inginerului este specificã organizațiilor care manipuleazã tehnologia. Presupoziția care
întreține acest tip de sistem cultural este accea cã existã soluții obiective, cu atât mai imparțialecu cât sunt mai dezantropomorfizate, adicã mai științifice. Altfel spus, inginerii cred cã sistemele,produsele și aplicațiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat și automatizat, sunt capabile52 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 52

sã asigure fiabilitate, securitate și durabilitate (acestea sunt de altfel și valorile specifice culturii).
Factorul uman este important doar în mãsura în care rãspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv apare și este împãrtãșitã la nivelul managerial superior și se
întemeiazã pe ideea cã țelul unei organizații constã în a face bani. Este un loc comun a spune cãmanagerii de top nu mai sunt conectați la problemele de la baza organizației și ajung sã conducãcvasiimpersonal. Într-o astfel de subculturã ocupaționalã, angajatul este un consumator de resurseși nu un producãtor.
Comentariul pe care Schein îl asociazã acestei tipologii este cã sistemele în cauzã sunt eterogene
valoric; de aceea, atunci când intrã în conflict, poate fi pãgubitor pentru organizații. În acest sensel evocã rezultatele unei cercetãri având ca obiect tehnologia informației, cercetare care a arãtatdezacordul evident dintre cultura directorilor și cea a inginerilor.
Presupozițiile care îi animã pe ingineri sunt:–informația este furnizatã metodic, poate fi controlatã și transmisã electronic;
– rețeaua reprezintã un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhicã și chiar de a disloca
ierarhia;
– computerul și sistemele expert sunt instrumente de control și de luare a deciziilor eficiente.
Presupozițiile executivilor despre același subiect diferã:– informația este consideratã complexã, prea vastã, incontrolabilã;
– rețeaua se construiește pornind de la ideea creãrii unei structuri de pãstrare a ierarhiei, consi-
deratã extrem de importantã pentru gestionarea unei organizații;
– computerul și sistemele expert sunt factorii ce constrâng modul de gândire și îl modificã
datoritã inflației de informație.
Deal și Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturã. Cultura tough guy sau macho
este caracterizatã printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare petermen scurt, dãm lovitura . Cultura work hard , play hard are un nivel de risc scãzut, rezultate
rapide, presupune combinarea acțiunii cu plãcerea. Succesul depinde de perseverențã și persistențã,iar valorile graviteazã în jurul clienților. Cultura bet your company implicã un nivel ridicat de
risc, un feedback lent, este focalizatã pe viitor și orientatã pe termen lung. Se bazeazã pe enunțulpotrivit cãruia ideile bune meritã o șansã pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprietãți riscul
minimal și feedback-ul lent. Ea este focalizatã pe cum trebuie fãcut , nu pe ce trebuie fãcut .
Un tip aparte de culturã este cea informaționalã. Ea poate fi consideratã parte integrantã a culturii
organizaționale. Donald A. Marchand definește cultura informaționalã ca „suma valorilor, atitudi-
nilor și comportamentelor care influențeazã modul în care oamenii identificã, colecteazã, organi-zeazã, prelucreazã, comunicã și folosesc informațiile“ (2000, p. 308).
El argumenteazã importanța culturii informaționale astfel: în primul rând ea este un element
de bazã în gestionarea schimbãrii (integrarea surselor informaționale economice, politice, tehno-logice, sociale, de piațã este foarte importantã într-o lume guvernatã de ritmul tumultuos alcirculației informației); în al doilea rând, tehnologia informației este vitalã în comunicarea internãși externã, iar diferențele culturilor informaționale sunt puncte nevralgice în implementareaschimbãrilor de naturã informaționalã.
Dupã același autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaționale ascund presupo-
zițiile legate de tipurile de culturi informaționale. Potrivit metaforei militare , organizația este o
armatã în care comanda, controlul, comunicarea și informațiile strategice determinã succesul.Metafora utilajului concepe organizația ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparațiiCultura organizaționalã 53cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 53

(aceastã metaforã a condus la apariția conceptului de reengineering ). Metafora organismului este
operaționalã mai ales pentru descrierea comportamentului în echipã, a reacțiilor membrilor sãi șia capacitãții de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului , organizația este o rețea neuronalã
aptã sã foloseascã informațiile creativ și flexibil (a se vedea sintagma organizația care învațã ).
În opinia lui Marchand, tipurile de culturã informaționalã ce influențeazã comportamentul infor-
mațional al membrilor organizației și pun în luminã percepțiile liderilor fațã de informație sunt:cultura funcționalã (informația reprezintã un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativã
(managerii și subordonații au încredere reciprocã în folosirea informațiilor în scopul atingeriiperformanței), cultura investigativã (managerii și subordonații anticipeazã viitorul prin interpetarea
informațiilor), cultura explorativã (managerii și angajații sunt permeabili la noi schimbãri și noi
metode de abordare a crizelor, cautã noi perspective).
Dumitru Zaiț (2002) realizeazã o tipologie în funcție de urmãtoarele referențiale:1. orientarea activitãții, reflectând poziția fațã de sine, care poate fi spre a fi, a deveni și a face ;
2. orientarea în raport cu natura umanã, care poate considera omul bun, rãusau neutru ;
3. orientarea în raport cu natura, considerându-se cã omul o poate stãpâni sau cã este supus
dispozițiilor acesteia;
4. orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnã cã unii idealizeazã realizãrile strãmoșilor,
alții militeazã pentru trãirea intensã a prezentului, iar vizionarii își îndreaptã cu încredere privireaspre viitor;
5. orientarea în raport cu relațiile interumane, ceea ce înseamnã acceptarea egalitãții funcțiilor,
ierarhiilor sau entitãților care evolueazã independent.
Diagnoza acestor tipologii se înscrie în intenția noastrã de a sonda straturile mai adânci ale
culturii organizaționale.
2.9. Culturã, timp și spațiu
Cu privire la timp, în decursul secolelor au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modelele
care au deja o istorie este cel circular. În aceastã reprezentare procesele evolueazã și se întorc înpunctul de plecare. Modelul îmbie la contemplație și la autoperfecționare. Fãrã influențe din afarãastfel de organizații ar putea atinge perfecțiunea spiritualã. Dar nu se poate trãi într-o izolare, chiardacã aceasta este asumatã. În era industrializãrii, timpului i-a fost asociatã o reprezentare linearãcare îngãduie realizarea previziunilor și planificãrilor. Munca poate fi gânditã secvențial, succesi-unea operațiilor este logicã, iar achizițiile presupun o creștere proporționalã cu timpul.
Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani, pentru scurtã vreme, cu modelul combinat
al cercului și al liniei. Acest model în spiralã ascendentã pãrea sã dea speranțe oricui: urcarea înseamnãprogres, cu rãbdare și cu luarea aminte a greșelilor trecutului. Istoria se repetã , chiar dacã nu ne-o
reamintim de fiecare datã.
În plin postmodernism nu mai existã un model privilegiat al timpului și nici un timp unic. Fiecare
dintre actori, oameni sau organizații, opereazã simultan în planuri diferite, cu ritmuri și așteptãridiferite. Alergãm pe mai multe piste, cu mijloace și scopuri particulare. Jucãm mai multe mizedeodatã. Totul e sã câștigãm, sã ne așezãm deasupra altora ca performanțã. De aici și aparentalipsã de coerențã și de perspectivã. 54 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 54

Epoca liniaritãții temporale avea rosturile ei. Ea a adus în prim plan standardizarea, uniformi-
zarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pecare culturile organizaționale le promovau asiduu, valori care au format oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare în masã și puterea lor aproape inconceptibilã
au fost folosite „pentru a depãși frontiere regionale, etnice, social-culturale și lingvistice și pentrua standardiza imaginile care se scurgeau în fluviul mintal al societãții“ (Toffler, f.a., p. 105).
Odinioarã, cei care aveau idei , artiștii, artizanii sau atipicii nu erau accceptați în mijlocul celor
care se supuneau normelor. Creația era apanajul managerilor, funcția previziunii revenindu-le dedrept. Ceilalți trebuia sã se supunã regulilor și sã se bucure de roadele muncii lor configurate prinnormele manageriale. O parte dintre acești oameni au fost însã martorii sau eroii schimbãrilor desubstanțã de tipul rãsturnãrilor de regim politic, modificãrilor formei de proprietate, creșteriientropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitãții forței de muncã etc. Impactul
acestei noi lumi , postindustriale, postmoderne, a fost atât de puternic asupra unora dintre oameni
încât aceștia nu s-au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajunși la venerabilitatea senectuții nu recunosc aceastã lume și
considerã cã ar trebui sã se retragã în contemplație. Din pãcate, trebuie sã lucreze pentru a-și procuramijloacele necesare subzistenței. Pe de altã parte, pentru tineri, lumea entropicã apare ca fiindnedreaptã, pentru cã nu are repere care sã-i ajute sã-și compare stãrile.
Tipul analogic , cu o singurã dimensiune, este înlocuit astãzi cu timpul digital , multidimensional
sau multivectorial. Reprezentarea graficã din Figura 2.3 are menirea sã sugereze trecerea de lamodelele analogice la structura temporalã digitalã.
Figura 2.3
Considerat factor esențial al oricãrei culturi, timpul este un limbaj care structureazã orice activitate,
proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) considerã cã între context și timp existã o asocierepermanentã. Activând sub imperiul timpului, îl asociem cadrelor sociale și neutru-ambientale așaîncât el dobândește un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alții estelent și monoton. Pentru individul de oriunde, aflat în acțiune sau în așteptarea acțiunii, timpul aresemnificațiile pe care cultura lui proprie le-a reținut ca esențiale. Hall numește timpul cultural
–microtimp , secvențã temporalã proprie unei comunitãți omogene.
Cunoașterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de importantã precum cunoașterea
limbii vorbite de ei. Percepția asupra timpului și ritmului este esențialã în context multiculturalpentru cã ceea ce pare finit și obiectiv într-un loc devine infinit și subiectiv în altul. Credem cãCultura organizaționalã 55
Temporalitatea
zilelor noastreTimpul linear:
totul este previzibilTimpul ca cerc:
doar lumi, sensuri, ritmuri
și amplitudini diferiteNivelul dedezvoltare
Timpul cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 55

integrarea timpului în context situațional este cea mai fireascã alegere, cu atât mai mult cu cât
performanța managerilor internaționali este asociatã contextului și mai puțin personalitãții lor.
În viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de bazã ale culturii. În raport cu
amploarea, omogenitatea și extensia acțiunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele în care nu
are loc decât o acțiune într-un timp dat) și policronic (pentru sistemele în care se realizeazã mai
multe lucruri în același timp).
În sistemele monocronice primeazã planificarea și ordinea ca mijloace ale asigurãrii perfor-
manței. Rigoarea și punctualitatea sunt norme care asigurã supraviețuirea și prefigureazã succesul.Organizațiile în care predominã acest sistem de gândire preferã spațiile de lucru închise, izolatede perturbațiile mediului. Punctualitatea este consideratã o virtute, informațiile de lucru sunt exacte,structurate și eficiente, iar mesajele sunt concise și la obiect. În timpul monocronic – linear,
activitãțile se desfãșoarã secvențial (a se vedea societãțile nord-europene), segmentarea și planifi-carea permițând executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritãților, existând riscul supraîncãrcãriiinformaționale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau în alienarea oamenilor, înobturarea perspectivelor, în inhibarea creativitãții. Nici registrul meritelor nu este sãrac. Organi-zațiile de acest tip se dezvoltã cu ușurințã prin combinare, nu sunt dependente decât limitat de unlider carismatic, sunt relativ rapide în rezolvarea sarcinilor și orientate spre exterior. Cu toate acestea,ele rãmân indiferente la aspectele umane. Pe mãsurã ce se dezvoltã, ele se reorienteazã spre interior,orbite de propria structurã. Datoritã creșterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentrucare s-au înființat.
Sistemele policrone (P-time ) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate și toleranțã.
Acestea presupun întâlniri frecvente fațã în fațã, flexibilitate, modificãri de program, acceptãri șirenunțãri, reluãri ale primelor abordãri ale negocierii, acceptarea utilizãrii informațiilor nestruc-turate etc. Pentru cã birourile sunt parțial sau total deschise, informația circulã liber, iar interpretãrilesunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este în mãsurã sã garanteze performanța, dar armoniasocialã este bunul lor de preț. În aceastã paradigmã temporalã, indivizii se implicã în mai multeactivitãți în același timp (a se vedea societãțile mediteraneene), planificarea fiind imposibilã; dinpunct de vedere al organizãrii sociale, P-time reclamã centralizarea controlului și prezența structu-
rilor simple. Delegarea de autoritate și crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru agestiona volume mari de activitate. Organizațiile conduse dupã modelul P-time sunt limitate ca
mãrime, depind de un om talentat la vârf și sunt orientate spre interior.
În culturã, timpul este dimensiunea complementarã și întregitoare a spațiului , ca mãsurã a
distanțelor dintre ființe și obiecte.
Fiecãrui om îi este cunoscut un anumit limbaj al distanțelor fațã de semenii sãi. Distanța socialã
reprezintã dimensiunea care îi asigurã individului siguranțã, dar care îi permite sã evolueze fãrãopreliști într-un context dat. O prea mare apropiere fizicã a indivizilor poate fi consideratã ca oinvadare a spațiului intim. În contrapartidã, o îndepãrtare fizicã prea mare produce anxietate. Îndiferite medii culturale, distanțele minime, mai ales, dar și cele maxime sunt diferite și abatereade la norme este perceputã și judecatã diferit. Apropierea este decodatã prin simțuri, așa încâtdepãșirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spațiile senzo-riale influențeazã și articuleazã structurile culturale regionale.
Sunt recunoscute acum delimitãri cum ar fi spațiul intim , spațiul personal , spațiul social și
spațiul public . Managerii trebuie sã cunoascã valorile culturale regionale privind spațiul, pentru
a nu-i îndepãrta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.56 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 56

2.10. Funcțiile culturii
Funcțiile sunt și ele revelatori ai importanței studiului culturii organizaționale.
Deal și Kennedy (1982) aratã cã un sistem cultural organizațional este caracterizat la nivel
funcțional prin: integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor, orientareaangajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale, protejarea membrilor în fața pericolelormediului extern, inculcarea, conservarea și diseminarea elementelor sale de conținut și prin funcțiaperformativã. Prima funcție influențeazã puternic raportul dintre angajați și organizație din punctde vedere al loialitãții, raporturilor de muncã, asumãrii responsabilitãții, realizãrii sarcinilor profesio-nale, adeziunii la misiunea, obiectivele și scopurile organizaționale. Relevanța celei de-a doua constãîn rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin canalizareapotențialului angajaților și inculcarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcțiereflectã reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi unsuport al comportamentelor de apãrare și reacție la stimuli negativi. Cea de-a patra funcție oglindeștefaptul cã o culturã este principalul vehicol de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor,ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se referã la întreți-nerea excelenței organizaționale prin culturã.
Nancy Adler (2001) construiește un model funcțional în patru dimensiuni. Dimensiunea legatã
de integrarea salariaților în cadrul firmei nu se referã doar la noii angajați, ci are un caracter perma-nent. Direcționarea salariaților și a grupurilor de salariați în vederea realizãrii obiectivelor previzio-nate ale companiei este funcția cea mai dinamicã, dificilã și complexã a culturii organizaționale.Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților, în vederea realizãrii obiectivelor.Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențialã, iar rolul deținut de cultura mana-gerialã este vital, deciziile și acțiunile respective constituind o componentã majorã a managemen-tului resurselor umane. Protecția salariaților fațã de amenințãrile potențiale ale mediului înconjurãtoreste o funcție de suport a comportamentelor și acțiunilor organizaționale de naturã preventivã saude combatere directã a consecințelor negative ale mediului. Funcția de pãstrare și transmitere avalorilor și tradițiilor organizației acționeazã mai ales atunci când generațiile se schimbã și areun rol vizibil în menținerea valorilor și tradițiilor specifice, conturate de-a lungul timpului.
Putem concluziona cã funcțiile culturii se înscriu între polii adaptabilitãții la mediul extern și
intern. Cultura reprezintã suportul necesar adoptãrii celor mai bune soluții și a celor mai potrivitecomportamente pentru înfruntarea amenințãrilor mediului. O culturã puternicã predispune la unanumit tip de percepție. Chiar dacã organizația are o poziționare foarte bunã, vor exista întotdeaunaelemente capabile sã scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerentde rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare și eficiente decomunicare la nivelul întregii organizații, implicarea tuturor angajaților în procesul de observareși de rezolvare a lor.
Disfuncționalitãțile care apar în interiorul organizației sunt cel puțin la fel de importante ca
problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cãutate cele mai potrivite soluțiiculturale. Integrarea internã se construiește prin intermediul limbajului comun și al sistemuluieficient de comunicare, al criteriilor clare de includere în organizație, al consensului în legãturãcu ierarhizarea puterii, al normelor de funcționare și de relaționare, al criteriilor transparente deacordare a recompenselor și sancțiunilor și al ideologiei pozitive.Cultura organizaționalã 57cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 57

2.11. Factorii de influențã
Formarea sistemelor culturale este condiționatã de istoria și de fondatorii organizației, de mediul
extern și de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puțin dramatice), de mãrimeaorganizației, dar și de viziunea, scopul sau obiectivele organizaționale.
În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt
restructurãrile economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri –, prãbușireafostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, mișcãrile antiglobalizare, alianțele politiceși dezvoltarea rapidã a tehnologiilor informației.
Identificarea factorilor și variabilelor de influențã este o problemã cheie pentru orice manager,
mai ales în condițiile în care nu s-a concretizat încã într-o abordare cuprinzãtoare și rigurosã. Factoriiinterni sunt mai numeroși și au o influențã directã mai mare, dar, pentru soluționarea problemelor,trebuie luați în calcul și factorii externi, de care ne vom ocupa în continuare pe larg.
Cultura naționalã și cultura sectorialã intervin în cultura unei organizații, care nu este doar
un produs al forțelor interne. Așa cum un om nu este izolat, tot astfel organizațiile sunt incluseîntr-un sistem mai larg. Fiecare firmã face parte dintr-un sector economic activ într-o națiune.Ambele mulțimi își au cultura lor care exercitã o influențã asupra firmei și formãrii culturii compa-niei. Factorul culturã naționalã a fost identificat și luat în calcul abia în ultimele decenii, și aceastape fondul internaționalizãrii activitãții economice.
Cultura naționalã include modul de a gândi, religia, educația, procesele de formare a elitelor
și constituie un fond comun care determinã credințele, valorile, normele, simbolistica, perspecti-vele individuale și concepțiile despre organizații.
Cultura companiei tinde sã reflecte configurația culturii naționale. De pildã, o națiune are
atitudini comun împãrtãșite fațã de echilibrul ideal între muncã și viața de familie, fațã de importanțaautoritãții și a ierarhiei, fațã de statut sau importanța egalitãții. De aceea, cultura naționalã are unimpact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivãrii angajaților, retribuției,tipului de management și de structurã organizaționalã. În acest sens, este o evidențã faptul cã existãdiferențe marcante de la țarã la țarã. De exemplu, cultura britanicã pare a fi mai tolerantã fațã deincertitudini decât celelalte țãri europene, cum ar fi Franța, Spania sau Germania. Managerii țãrilorlatine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alții, preferând sã lase asumarea riscului înseama managerilor de top. Deopotrivã, ei considerã cã amortizarea influenței factorilor de mediuadverși îi revine guvernului.
Aceste diferențe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaționale, care, prin
așteptãrile și standardele diferite pentru fiecare țarã, determinã politicile și strategiile companieila nivel local.
Cultura naționalã are un impact special asupra proceselor de strategie managerialã. Modul în
care companiile rãspund la mediu este puternic legat de tipul de culturã naționalã. Aceasta oferãun cadru de referințã prin care managerii interpreteazã tendințele mediului și hotãrãsc tipul dereacție potrivit.
Astfel de diferențe pot fi observate în reacțiile la incertitudinile mediului, distincte de la o țarã
la alta, și în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacție tipic nord-americanã este încercarea de a reduce nesiguranța. Drept urmare, se agreeazã ideea cã strategiiletrebuie stabilite din timp și cã trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite și sarcini demuncã clare. Chiar dacã strategiile vor conduce la concedieri, se considerã cã și ele fac parte din58 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 58

jocul economiei de piațã. Organizația nu-și asumã rolul de pãrinte proteguitor. Dimpotrivã, modelul
de rãspuns acceptã nesiguranța mediului și prezența perpetuã a acesteia. Organizația nu poate aveaprea mult control asupra mediului, dar ea poate sã reacționeze. Totodatã, în dezvoltarea strategiei,ea trebuie sã atingã și nevoile sociale și de grup.
Pe lângã cultura naționalã, un rol important în formarea culturii companiei îl au categoriile
profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toți aparțin unor categorii profesio-nale care au anumite imagini asupra rolului lor. În mod asemãnãtor, întregul sector economic areun set de convingeri și valori legate de aspecte precum îmbrãcãmintea, modul de viațã și modulîn care se fac afacerile. De exemplu, în industria divertismentului creativitatea este atributul celmai apreciat. Normele respectivului domeniu încurajeazã și prețuiesc inovația și libertatea deexpresie. Se așteaptã ca managerii de succes sã fie toți îmbrãcați exotic și sã aibã un comportamentieșit din comun. Contabilii, în schimb, se îmbracã mai formal și mai conservator, urmând modelulnormelor din domeniul lor, care accentueazã responsabilitatea, probitatea, echilibrul și onestitatea.
Clienții și competitorii, în calitatea lor de actori ai pieței, contribuie la cristalizarea culturii.
De exemplu, o organizație se poate plia pe ideea cã afacerile sunt un câmp de luptã, iar competitoriitrebuie abordați într-o manierã agresivã sau, dimpotrivã, poate considera cã tot ceea ce se întâmplãîn afaceri ține de hazard și cã tot ce poate face o companie este sã reacționeze inteligent laprovocãrile competitorilor și ale mediului.
Impactul tehnicii și tehnologiei în special asupra activitãții și relațiilor de muncã este semnifi-
cativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectând rolurile, putereași chiar structura ierarhicã. Informatizarea genereazã un declin al formelor tradiționale de organizare,modificând felul în care este efectuatã munca, dar și aplicarea managementului, oferind noi oportu-nitãți în gândirea și realizarea afacerilor, obligând la reevaluarea misiunii și a modalitãților de condu-cere. Firmele active în domeniile de vârf, precum ingineria geneticã, informatica, telecomunicațiilesau relațiile publice, trebuie sã cultive valori care acceptã schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico-instituțional se referã la ansamblul instituțiilor, legilor, ordonanțelor, normelor,
metodologiilor pe care statul de drept le utilizeazã în fiecare țarã. La firmele multinaționale semanifestã evidente influențe ale normelor de drept locale asupra culturii organizaționale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înființãrii, funcționãrii, dezvoltãrii și
lichidãrii firmelor. Atunci când mediul juridico-economic este coerent și favorizeazã performanțele,toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care țin de cultura organizaționalã, vor înregistramai rapid evoluții pozitive. Atunci când acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleazã în firmãeste afectat negativ, iar cultura organizaționalã capãtã o funcție de protecție.
Factorii de influențã de naturã internã alcãtuiesc o enciclopedie relevantã, ca suport în elucidarea
reglãrilor fine ale sistemelor culturale organizaționale. De aceea îi vom cumpãni pe rând pe ceimai proeminenți.
Existã o legãturã importantã și puternicã între culturã și conducere . Cercetãrile au arãtat cã
liderii de succes își exercitã direct influența asupra organizației prin cultura companiei. Conducãtoriicontribuie esențial la formarea culturii, iar cultura îi formeazã pe membrii companiei.
Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un șef își exercita puterea în cadrul ierarhiei
organizației. Acest lucru a apãrut datoritã complexitãții muncii în domeniul afacerilor și a noilortipuri de organizații care doresc sã ținã pasul cu mereu schimbãtoarea lume a afacerilor.
Dupã cum explicã Charles Hampden Turner (1992, 2001), în lumea tradiționalã a afacerilor
creierul spune mâinilor ce sã facã și când sã facã. În organizațiile importante de astãzi a devenitCultura organizaționalã 59cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 59

imposibil ca un manager sã știe ce trebuie sã facã fiecare. Activitatea esențialã pe care o are de
îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a împãrtãși celorlalțiviziunea asupra companiei ca întreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru îndeplinireși de a administra mijloacele comunicaționale necesare conectãrii între diferitele pãrți.
Chiar dacã principiile de bazã ale culturii formulate de fondatori își pun amprenta asupra culturii,
managerii, confruntați cu probleme noi, vor cãuta soluții practice de adaptare la mediu și, implicit,vor modifica trãsãturile culturii organizaționale, care se va reformula și consolida în timp.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregãtire managerialã și de specialitate, leadership-ul
caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectãri directe asupraconfigurației culturii. În condițiile profesionalizãrii managementului, impactul managerilor asupraculturii tinde sã se amplifice, exercitându-se într-o manierã tot mai constructivã.
Pe de altã parte, liderii joacã un rol important în momentul în care grupul se confruntã cu o
situație nouã. Ei acordã asistențã și sprijin atunci când sistemul obișnuit nu mai este eficient, con-struind o atmosferã de siguranțã și orientându-i pe angajați cãtre îndeplinirea obiectivelor propuse.Ei au capacitatea de a câștiga loialitatea și de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespundenoii viziuni, învingând rezistența la schimbare, proprie oricãrui individ.
Istoricul sauoriginile firmei sunt foarte importante, întrucât tradiția, legendele și simbolurile
perpetuate conferã prestigiu și influențeazã cultura. Cunoașterea istoricului permite identificareaprincipalelor perioade de formare a culturii și identificarea incidentelor majore, a crizelor sau amomentelor semnificative și mãsurile care au fost luate pentru depãșirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvãlui particularitãți ale culturii organizaționale: retragerea unui
membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieței, restrângerea sau extindereaactivitãții, fuziunea sau preluarea întreprinderii. Aceste întâmplãri devin o parte din folclorulorganizației, conferindu-i culturii un caracter de unicitate.
Presupozițiile și convingerile care alcãtuiesc o culturã pot rezulta din mai multe surse cum ar
fi un departament anume sau însãși conducerea organizației. Însã, în cazul companiilor cu o culturãputernicã, aceasta este asociatã de obicei cu fondatorul și cu circumstanțele înființãrii lor. Unii
dintre fondatorii companiilor și-au pus amprenta personalitãții lor asupra întreprinderilor createși conduse inițial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus și au influențat misiunea, obiectiveleși strategiile aplicate de urmași. Din acest motiv, fondatorul joacã un rol distinct în instituirea uneiculturi de companie. El pornește la drum cu anumite convingeri, valori și presupoziții legate demodul cum poate reuși în domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepțiilefundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilalți angajați, iar grupul de angajați acționeazãconform valorilor și convingerilor fondatorului, reușind sau eșuând. Dacã eșueazã, grupul se dizolvãși nu mai apare nici o culturã. În cazul în care grupul are succes în mod repetat, atunci convingerile,valorile și presupozițiile fondatorilor sunt validate și sunt împãrtãșite în cadrul experiențelor comunede cãtre toți angajații.
Deși în etapa de formare și consolidare a companiei fondatorii și liderii au un rol esențial în
construirea culturii, pe mãsurã ce organizația îmbãtrânește și capãtã experiențã, membrii sãi începsã gãseascã ei înșiși soluții pentru unele probleme (în funcție de specializãrile pe care le au, darși în funcție de numãr, sex, origine etnicã etc.). Angajații influențeazã în chip substanțial sistemeleculturale, fiind purtãtori ai conținuturilor acestora.
Exprimatã, de regulã, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau a numãrului de angajați,
mãrimea firmei , un alt factor de influențã, este corelatã cu dimensiunea culturii organizaționale.60 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 60

Cu cât mãrimea firmei crește, cu atât mai mult se divesificã cultura, devenind din ce în ce mai
dificil de perceput și de modelat.
Situația economicã a organizației influențeazã cultura organizaționalã prin mãrimea și accesi-
bilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile, respectiv facilitãțile economice practicate, prinintensitatea stresului economic asupra evoluției firmei și a angajaților sãi (este mai evidentã atuncicând situația nu este bunã).
Înființarea, creșterea rapidã, fructificarea investițiilor precedente și declinul economic genereazã
anumiți parametri care se înscriu în cultura organizaționalã. Altfel spus, ciclurile de viațã ale uneifirme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre mãsuri tehnice și economiceîn fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a reînnoda dezvoltarea sa, amânând produ-cerea fazei de declin sau generând o nouã tinerețe organizaționalã.
În firmele conduse profesionist, stabilirea precisã a scopurilor și obiectivelor, cunoașterea și
adecvarea lor cu cele ale angajaților sunt influențe esențiale în modelarea culturii unei organizații.
Perspectivele organizației sunt legate, în general, de mediul exterior și se referã la posibilitãțile
de dezvoltare a firmei și la poziția ei în raport cu competitorii. Perspectivele organizației pot fipercepute în mod diferit de oameni diferiți. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alțiisatisfãcãtoare, în funcție de obiectivele propuse.
Perpetuarea șipromovarea cu consecvențã a valorilor și concepțiilor pozitive pot constitui
cea mai importantã formã de menținere și consolidare a culturii organizației. Prin setul de valoriși reguli promovate se recunoaște și se recompenseazã efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivelefirmei, respectul fațã de clienți și mândria profesionalã. În Figura 2.4 (dupã Zorlențan et al., 1995)
sunt reprezentați unii indicatori ai conservãrii culturii și relațiile lor cu alte procese organizaționale.
Figura 2.4
2.12. Subculturile
Într-o organizație, pe lângã cultura dominantã, se cristalizeazã subculturi care pot fi disensuale.
Dacã aceste subsisteme sunt într-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginiiși performanței organizaționale. W.R. Nord ( apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observã,
totuși, cã „subcultura are avantajele conceptului de culturã, dar permite și unitatea analizelor socialea unor pãrți mai mici decât societatea în general“.Cultura organizaționalã 61
Metode de menținere a culturii organizaționale :
concentrarea atenției managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii;reacția managerilor la crizele apãrute în viața organizației;instruirea personalului;criteriile de acordare a recompenselor;criteriile de recrutare, promovare și concediere a personalului;organizarea unor ceremonii.
Recrutarea
angajaților care se potrivesc
culturii organizațieiCultura organizațieiConcedierea
angajaților care se abat
de la cultura organizațieicultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 61

Robert K. Merton inițiazã în 1930 proiectul de definire a relațiilor dintre culturã și subculturi.
El identificã o tensiune între mijloacele instituționalizate și scopurile culturii dominante. Prinintermediul țelurilor culturale se așteaptã ca membrii unei societãți sã se împlineascã. Mijloaceleinstituționale se referã la cãile legitime la care apeleazã indivizii pentru a rãspunde valorilor culturiidominante.
Merton aratã cã doar anumiți indivizi sunt capabili sã atingã aceste scopuri, alții doar aspirând
la ele întrucât le lipsesc mijloacele. Așadar, existã o tensiune între referențialele indivizilor și valorileculturii dominante. Aceastã stare conduce la apariția unor valori subculturale diferite.
În plan organizațional, subculturile trebuie sã prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii
organizaționale. Deși diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este sã favorizezeconvergența lor, convergențã subordonatã funcționalitãții și performanțelor organizației. Acest faptpresupune existența unei culturi organizaționale consistente și puternice. Caracteristicile culturilorputernice rezidã în urmãtoarele aspecte: grupurile organizaționale sunt omogene și stabile, experien-țele împãrtãșite de membri au o duratã lungã și o intensitate mare (cultura puternicã nu caracteri-zeazã organizațiile foarte tinere sau pe cele în care rotația cadrelor este mare), existã coordonareîntre managementul superior și leadership (valorile, credințele și atitudinile sunt larg rãspânditeși presupun consensul membrilor), existã o preocupare pentru socializarea ridicatã a noilor angajați.
În plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susțin fervent, un proces precis de învãțare
a culturii, constând în programe de orientare, traininguri, publicații interne care exprimã valorileși tradițiile companiei, limbaje care reîntãresc cadrul de referințã, procese de selecție severe,angajarea oamenilor tineri, promovãri din rândurile angajaților.
V om aborda acum subculturile instituționale, coagulate în jurul subdiviziunilor organizatorice
ale companiei și pe cele profesionale dat fiind faptul cã, în principiu, subculturile sunt ordonatedupã criteriile referitoare la apartenența organizatoricã și la profesia indivizilor.
Subculturile instituționale se contureazã la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice
ale firmei. Existã situații în care organizația de dimensiuni mari sau foarte mari este alcãtuitã dinsubgrupuri stabile de producție sau de cercetare din unitãți distincte din punct de vedere al localizãriigeografice. Acestora le corespund subculturile instituționale ale cãror trãsãturi sunt de obiceisuprapuse peste cele ale culturii inițiale din care s-a desprins. În plus, convingerile, aspirațiile șicomportamentul au caracteristici specifice și reflectã activitãțile din aceste subdiviziuni organiza-torice, deși mai pãstreazã încã trãsãturi ale culturii mamã.
Subculturile profesionale reflectã specificul principalelor categorii de salariați, în funcție de
profesiunea pe care o au. În cadrul aceleiași întreprinderi pot exista subculturi profesionale, carereflectã aspirațiile, valorile și comportamentul specific unui numãr important de salariați cu aceeașiprofesiune sau cu domenii înrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectivã
care includ ritualuri profesionale, norme și valori care integreazã comportamentele de muncã.Meritele lor constau în faptul cã ele contribuie la clarificarea funcțiilor, regleazã relațiile pe orizon-talã și pe verticalã, perpetueazã grupul de lucru, chiar dacã acesta este reînnoit.
Pe lângã criteriile enunțate, subculturile se clasificã și în funcție de vârstã, raportul centru-peri-
ferie, statut sau apartenențã religioasã. Ne vom opri la subculturile vârstei, întrucât conflictele poten-țiale sau reale dintre acestea și cultura dominantã pot sã aibã consecințe asupra performanței deansamblu a organizației.
Subculturile vârstei presupun confruntarea a douã generații: tinerii și vârstnicii. Subcultura
generației în vârstã este investitã de regulã cu autoritate. Ea deține monopolul puterii, al influenței62 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 62

și al privilegiilor organizaționale. Subcultura tinerilor, în schimb, are apanajul absorbției noului
și flexibilitãții.
Concluziile cercetãrilor legate de aceste aspecte aratã cã, la începutul secolului XXI, forța de
muncã din companii fãcea parte din patru generații diferite. Acest fenomen produce bariere încomunicare și probleme de cooperare la locul de muncã. Generațiile despre care vorbesc studiilesunt:
– generația tãcutã ( The Silent Generation ), a celor nãscuți între 1933 și 1945, este în mod tipic
disciplinatã, loialã echipelor în care lucreazã și adaptatã sistemului. Aceastã generație are un marecapital de cunoaștere și este adepta unei etici tradiționale a muncii.
– copiii boom -ului ( The Baby Boomers ) se referã la cei nãscuți între 1946 și 1964. Ei sunt
optimiști, competitivi și concentrați pe propriul succes.
– generația X ( Generation X ), a celor nãscuți între 1965 și 1976, este caracterizatã prin indepen-
dențã și adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat și permanent, dând la rândul ei unfeedback celorlalți oameni. Poate lucra bine în medii multiculturale și are o abordare pragmaticãla locul de muncã.
– generația mileniului ( The Millennial Generation ) îi include pe cei nãscuți între 1977 și 1998
și este foarte bine adaptatã la noile tehnologii. Membrii acestei generații sunt în mod tipic orientațispre munca în echipã, preferând-o muncii individuale, sunt înclinați în a rezolva sarcini multiplecu aceeași energie și sunt persoane care muncesc din greu. În acest context, managerii trebuie sãpunã accentul pe zonele specifice ale intereselor și nevoilor universale pentru a-i antrena în muncãpe membrii tuturor celor patru generații. Aceste zone sunt cariera, climatul și comunicarea.
Statutul, poziția în ierarhia socialã genereazã subculturi care pot intra în conflict. Managerii
de vârf, cei de mijloc și managerii inferiori împrãtãșesc valori diferite, fapt ce poate perturba proce-sele organizaționale.
Diferențele de naturã religioasã au un impact important la nivel organizațional. Recunoașterea
și acceptarea subculturilor religioase echivaleazã cu întãrirea socializãrii și a sentimentului deapartenențã a membrilor organizației. De pildã, respectarea sãrbãtorilor și a ritualurilor proprii areun rol esențial în consolidarea loialitãții, a performanței personalului și, nu în ultimul rând, în solida-rizarea acestuia cu elementele culturii organizaționale mari.
2.13. Culturã și climat – tensiunea unui raport
Climatul este o componentã majorã a spațiului organizațional. El reprezintã mediul în care
activeazã membrii organizației, putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke și Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilã care intervine între
scopurile și structura organizației, pe de o parte, și activitãțile de luare a deciziilor, pe de altã parte.Climatul, în calitatea sa de variabilã de intervenție este un suport important în realizarea scopurilorasumate. Acesta este influențat de factori precum politicile și regulile, sistemele și procedurileorganizaționale sau comportamentul individual ca acțiune formalã și informalã.
Climatul organizațional este caracterizat de natura relației dintre indivizi și organizație și de
raporturile dintre superiori și subordonați. Aceste relații sunt condiționate de scopurile și obiectiveleorganizaționale, de structura formalã și stilul de conducere, de procesul managerial și de compor-tament. Cultura organizaționalã 63cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 63

Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) în patru dimensiuni
categoriale: autonomia individualã, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect și suportul.
Autonomia are în vedere libertatea și independența. Climatul autonom încurajeazã libertatea
în luarea deciziei și responsabilitatea, reprezintã o sursã de motivare și de obținerea a satisfacțieiîn muncã. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini și abilitãți de condu-cere. Dimensiunea care reflectã gradul de structurare a organizației influențeazã natura climatului.
Cu cât structura organizaționalã este mai formalizatã, bazatã pe reguli și proceduri rigide, cu atât
climatul va fi mai restrictiv. Dacã aceste limitãri penduleazã între mit și realitate, atunci climatuleste mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se referã la conștientizarea scopurilor pe care le vizeazã sistemul
de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influențacomportamentul angajaților. Elementele sistemului de recompense care reverbereazã la nivelulclimatului sunt salariile, bonificațiile și privilegiile (prime, mașinã de serviciu etc.).
În fine, gradul de respect și de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin
oferiți de manageri angajaților deschid drumul cãtre un climat creativ. Aceastã laturã a climatuluiinfluențeazã cel mai mult comportamentul angajaților.
Toate aceste dimensiuni interacționeazã. De pildã, climatul autonom presupune structuri cu
un grad mic de formalizare, un nivel înalt de sprijin și respect, iar orientarea recompenselor estecentratã mai degrabã pe rezultate decât pe metode.
Unii autori suprapun total sau parțial cultura și climatul organizațional, în timp ce alții le
considerã absolut distincte. Problema raportului dintre ele rãmâne deschisã. Anunțam în titlul acesteisecțiuni tensiunea acestei relații. În ceea ce ne privește, pledãm pentru ideea cã expresia culturiieste climatul organizațional. Acesta exprimã o stare de spirit dominantã a personalului, o reflectarea culturii și a evoluției organizației, în special la nivel economic și managerial.
Cultura organizaționalã reprezintã o combinație de elemente conștiente și inconștiente, raționale
și iraționale, de grup și individuale, care se influențeazã reciproc și care au un impact major asuprafuncționalitãții și performanțelor sistemului. Premisa introducerii unui management performantal resurselor umane la nivelul organizațiilor (indiferent de naturã și mãrime) este perceperea dimen-siunii culturale în toatã complexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urmãpoate fi îmbunãtãțit prin delegarea responsabilitãții sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecãruiindivid. Toate acestea sunt posibile numai dacã sunt orchestrate de natura culturii companiei.
2.14. Practica evaluãrii culturale
Eforturile cercetãtorilor se concentreazã pe determinarea unor instrumente care sã poatã facilita
cuantificarea unor variabile atât de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practicaantropologilor, sociologilor și psihologilor este o sursã relevantã în identificarea resurselor adecvatede cercetare a culturii.
De pildã, încercând sã cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P.
Murdock realizeazã o listã cu atribute culturale recurente: educația curãțeniei, artele decorative,diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinței, tabuurile, relațiile de rudenie, tradițiile,cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc.64 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 64

Unii autori definesc cultura organizaționalã focalizându-se pe sistemul de valori. G. Allport,
G. Vernon și L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificareaactivitãților umane propusã de Spranger: activitãți teoretice, economice, estetice, sociale, politiceși religioase. Potrivit sociologilor amintiți, omul teoretic valorizeazã adevãrul, este critic, rațional,sistematic, experimental; omul economic prețuiește pragmatismul, concretul, evidența tangibilului;omul estetic apreciazã categoriile estetice și se împlinește din punct de vedere artistic; omul socialeste altruist și filantropic, raportându-se la oameni în primul rând ca la un scop în sine; omul politicapreciazã puterea, influența, este combatant și stimulat de concurențã; omul religios valorizeazãspiritualitatea, comuniunea cu divinul.
C. Morris a fãcut un studiu de mãsurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subiecți
din culturi diferite – studenți americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieniși englezi. Utilizând scalele, Morris a grupat rãspunsurile în cinci categorii: restricție socialã șicontrol, mulțumire, satisfacție, progres, independențã, empatie și autoindulgențã.
F. K. Kluckhohn și F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor și variațiile acestora în cinci
comunitãți: hispano-americanã, texanã, mormonã, zumi și indieni-navaho. Evident cã pattern -urile
culturale s-au dovedit distincte. Printre întrebãrile comune adresate subiecților s-au numãrat: careeste esența naturii umane, care este relația dintre om și naturã, care este natura relațiilor cu ceilalțietc.
La rândul sãu, J. Rokeach a comparat un eșantion alcãtuit din subiecți diferiți din punct de
vedere etnic, social și geografic din SUA cu unul alcãtuit din studenți din alte țãri, utilizândurmãtoarea clasificare a valorilor: valori finale (viațã confortabilã, sens, armonie, egalitate, securi-tatea familiei, înțelepciune, libertate, egalitate) și valori instrumentale (ambiție, curaj, iertare, dragoste,autocontrol, onestitate). În funcție de rangul pe care subiecții l-au acordat celor optsprezece valoridin fiecare categorie, Rokeach a arãtat prezența unor pattern -uri valorice culturale diferite.
Este important de știut cã, deși unele dintre aceste cercetãri împreunã cu instrumentele metodo-
logice aplicate au limitelor lor, cum ar fi implicarea subiectivã a orizontului de viațã al cercetãto-rului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor și a tehnicilor de mãsurare,ele asigurã un set de evidențe empirice care ajutã la diagnosticarea și gestionarea fenomenului deaculturație organizaționalã.Cultura organizaționalã 65cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 65

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 66

CAPITOLUL 3
Structuri organizaționale și modele culturale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale și culturale
Termenul de structurã este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei
companii. În realitate, denumirea este mult mai cuprinzãtoare, însemnând alocarea responsabili-tãților formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funcțiile și activitãțile de interes major. Eadepinde de un complex de factori, cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activitãți, tehnologia,mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizației. Nuanțând, putemspune cã structura nu cuprinde doar nivelurile funcționale, de conducere, sau pe cele operaționale– de producție și concepție, ci și nivelul socio-cultural. În acest context, considerãm cã modeleleculturale sunt imagini în oglindã ale paradigmelor structurale. V om analiza câteva configurațiiexemplare care descriu, în virtutea izomorfismului susținut mai sus, tot atâtea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvoltã un model triadic al tipurilor de structuri: structura centratã pe lider
(carismaticã ), structura patriarhalã ( tipul tradițional ) și structura birocraticã ( tipul rațional-legal ).
Structurile carismatice au o organizare în formã de stea, concentratã pe o persoanã cu carismã,
relațiile fiind definite în termeni afectivi – iubire, admirație sau identificare cu liderul. Modelelecarismatice presupun funcții slab definite, raporturi de autoritate întâmplãtoare și subiective, fiecaredintre membri tinzând sã se facã remarcat. Ele se bazeazã pe ideologia individului excepțional.
Structurile patriarhale se legitimeazã printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiție.
Cultura dominantã este cea de tipul mereu a fost așa . Tradiția reprezintã punctul forte, transmiterea
hegemoniei este ereditarã, iar criteriile de selecție și promovare țin de relațiile de rudenie.
Structurile birocratice se aflã la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad înalt de formali-
zare, funcții delimitate strict, autoritate ierarhicã, structurã piramidalã, diviziune a muncii și relațiineutre, lipsite de afectivitate. Organizația este o mașinã, iar frecvența problemelor de comunicareeste mare, împiedicând producerea schimbãrii.
Birocrația este aplicabilã în domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizațiilor caritabile
și nonprofit. De pildã, ea joacã un rol important în organizațiile de naturã religioasã.
Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocrație) este, în opinia lui Weber,
cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este rațional, precis, stabil, riguros, mãsurabil șiaplicabil în toate tipurile de sarcini administrative.
Izvorul superioritãții organizãrii birocratice este cunoașterea. Exercitarea puterii și a contro-
lului se bazeazã pe cunoașterea explicitã, dar și pe cea tacitã, acumulatã în activitatea practicã.Birocrația raționalã se caracterizeazã prin formalism și utilitarism de naturã formalistã.
Structurilor enunțate mai sus li se adaugã și cele tehnocratice , de cooperare și de tip rețea .cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 67

Structurile tehnocratice sunt bazate pe competențã, pe autoritate de tip epistemologic și nu
deontic sau ierarhic. Organigrama este platã, se încurajeazã inițiativa, colaborarea, munca în grupși participarea la luarea deciziilor.
Structurile de cooperare stimuleazã participarea comunã la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor
și a tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeazã foarte mult pe egalitatea competențelor și responsa-bilitãților, pe investirile cu autoritate. O limitã importantã a modelelor de cooperare constã în utopialipsei de conflictualitate.
Structurile în rețea se întemeiazã pe parteneriatul cu alte entitãți care își conservã atât structura
cât și scopul de a-și realiza obiective complementare. Din ce în ce mai multe organizații trec dela structura ierarhicã, piramidalã, la structura de tip rețea – flexibilã, mobilã și performantã. Structu-rile de tip rețea au merite evidente, dar și limite, printre care cea mai importantã ni se pare a finevoia de complementaritate și de exactitate a fiecãrei pãrți a organizației, lipsitã acum de logicabirocrației. În timp ce organizațiile tradiționale sunt conduse de manageri, organizațiile de tip rețease autoguverneazã, bucurându-se de orientarea liderilor ei. Pe aceștia din urmã, Meryem Le Saget(1999) îi numește manageri intuitivi sau lideri de tip soft . Ei se pot lipsi de blazonul funcției pentru
a fi ascultați, dau dovadã de excelențã în domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestionaproblemele organizației în regim dinamic, sunt vizionari, creativi și puternic motivați pentru a conduce.
Henry Mintzberg ( apud François Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat îndeaproape diferitele
forme pe care le pot lua organizațiile, urmãrind tipurile de structuri pe care acestea le aplicã înceea ce privește diviziunea și coordonarea muncii, gradul de calificare a angajaților sau tipul declienți aleși ca țintã. Mintzberg oferã și repere în ceea ce privește obiectivele care animã organiza-țiile. El propune o distincție între obiective de misiune și obiective de sistem . Obiectivele de misiune
sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienților (de exemplu, existã interes pentru întâmpi-narea corespunzãtoare a clienților, pentru oferirea unor produse și servicii de calitate). În ceea ceprivește obiectivele de sistem, acestea se referã mai degrabã la rezultatele obținute de cãtre organi-zație (supraviețuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateazã și distribuția puterii în organizații,
prin examinarea actorilor care au influențã mai mare în luarea deciziilor importante. Meritul teorieilui Mintzberg este acela de a reuși sã reuneascã aceste componente și sã stabileascã o legãturãîntre ele. De exemplu, o organizație coordonatã printr-o standardizare a procedurilor este de obiceio organizație care utilizeazã personal slab calificat, urmãrind în principal realizarea obiectivelorde sistem, în regim de maximã centralizare.
Mintzberg a grupat configurațiile organizaționale în cinci categorii principale.Configurația simplã, antreprenorialã . Organizația este plasatã sub autoritatea personalã a unui
lider, de regulã proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate în mâinile acestuiactor unic.
În acest tip de organizație operatorii efectueazã sarcini variate, deci diviziunea muncii este slabã
în plan orizontal. În schimb, existã o diferențiere între concepție și execuție: diviziunea munciieste puternicã în plan vertical. Aceastã diviziune verticalã accentuatã se traduce printr-un controlstrict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii serealizeazã prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizațiilor este redusã, iar existența
lor depinde de o singurã persoanã, de competențele acesteia, de resursele financiare, de starea eide sãnãtate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim în primul rând asigurarea supraviețuirii organizației.Restul obiectivelor organizației corespund cu cele ale directorului, stabilite în funcție de preocupãrileși valorile personale. 68 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 68

Organizația antreprenorialã este creația fondatorului care tinde sã-i implice în organizație și pe
alți membri din familia sa. În aceste condiții, puterea este concentratã la vârful ierarhiei, atât înprivința deciziilor strategice, cât și a celor insignifiante. Acest actor, având o triplã calitate de director,proprietar și fondator, concentreazã în mâinile sale un numãr impresionant de resurse – bani, compe-tențã, informație – care îi permit sã deținã o poziție dominantã.
Configurația birocraticã mecanicistã . Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip
de configurație constã în standardizarea normelor (valorile presupuse a influența activitatea suntdifuzate în cadrul organizației). Atunci când acest mecanism funcționeazã într-o manierã eficientã,el îi determinã pe membrii organizației sã adere la obiectivele sale și sã se implice în chip funciarîn funcționarea ei adecvatã. În mãsura în care operatorii se pliazã realmente pe obiectivele organi-zației, ei se pot bucura de o anumitã capacitate de inițiativã în conceperea și realizarea muncii lor.Așadar, avem de-a face cu o slabã diviziune în plan vertical. Diviziunea în plan orizontal este șiea slabã, operatorii realizând sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmãrite ca
atare, fiind însã realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceastã cauzã putem afirma cãtipul birocratic mecanicist prezintã un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizatã într-o mare mãsurã, conducãtorii organizației, ajutați de cãtre analiștii
de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilalți actori nu exercitã decât o slabã influențãasupra acestor decizii. În schimb, ei pot influența deciziile minore. Se poate afirma cã avem de-aface cu o descentralizare condiționatã.
Configurația birocraticã profesionalã . Termenul profesional indicã faptul cã organizația folosește
un personal cu un înalt nivel de calificare. Pentru a-și exercita activitatea, acești profesioniști facapel la cunoștințele acumulate prin educație și formare inițialã.
Într-o organizație profesionalã, munca este divizatã pe plan orizontal. Calificãrile foarte specifice
ale operatorilor îi fac pe aceștia sã fie activi în domenii anume: predarea unei discipline științifice,în cazul unui profesor universitar, sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a uneioperații, în cazul unui medic. Diviziunea verticalã este slabã, operatorii proiectându-și singuri sarci-nile pe care le îndeplinesc și bucurându-se de o mare autonomie în munca lor datoritã niveluluiînalt de calificare.
Nu regãsim mecanisme de coordonare centralizatã, cum ar fi controlul unui superior ierarhic
sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereazã în principal prin ceea ce Mintzbergnumește standardizarea calificãrilor . Datoritã formãrii de care au beneficiat, operatorii dispun de
calificãrile adecvate pentru a-și îndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traducela nivel de obiective prin faptul cã fiecare categorie de profesioniști – câteodatã fiecare actorindividual – urmãrește obiective specifice, inspirate mai degrabã din preocupãrile profesionaleproprii decât de obiectivele de misiune ale organizației în ansamblu.
Din punct de vedere al distribuției puterii, configurația profesionalã este aceea în care operatorii
influențeazã cel mai mult luarea deciziilor, chiar dacã acestea se regãsesc într-un plan strategic.Altfel spus, este configurația în care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.
Configurația birocraticã divizatã . Începând cu Max Weber, sociologii desemneazã drept biro-
crație organizațiile caracterizate printr-o puternicã diviziune a muncii. Într-o astfel de organizație,diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternicã, atât în dimensiunea ei orizontalã (angajatulare de îndeplinit un numãr limitat de sarcini), cât și în cea verticalã (angajatul nu participã la conce-perea activitãții sale). Coordonarea se realizeazã în principal prin mecanisme fondate pe formalizare:standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rãmâneStructuri organizaționale și modele culturale 69cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 69

la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori ). Obiectivele de sistem sunt
preeminente în raport cu cele de misiune și foarte precis definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocrația divizatã se caracterizeazã printr-o puternicã centrali-
zare la nivelul conducerii strategice și, câteodatã, la nivelul proprietarului. Analiștii au, la rândullor, o influențã deloc neglijabilã asupra anumitor decizii. În schimb, operatorii sunt lipsiți de putere,cel puțin la nivel individual. Ei se grupeazã în asociații ale angajaților, care exercitã o influențãconsiderabilã în comparație cu celelalte configurații.
Configurația adhocraticã . Termenul de adhocrație provine din sintagma ad hoc și desemneazã
faptul cã operatorii activeazã în cadrul unor grupuri de proiect pentru a rãspunde cu succes cererilorspecifice ale clienților. Diviziunea muncii este slabã atât în plan vertical, cât și în plan orizontal.În plan vertical, realizarea proiectelor implicã o importantã autonomie a operatorilor, iar în planorizontal este necesarã polivalența. Într-adevãr, în momentul în care un proiect se sfârșește, opera-torul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul cãruia va avea sarcini diferite (cel puțin într-oanumitã mãsurã). Chiar și în cadrul unui proiect este necesarã o anumitã polivalențã.
Henry Minzberg subliniazã importanța flexibilitãții, coerenței și contingenței proceselor organi-
zaționale. Conform acestuia, eficacitatea organizaționalã este generatã de coerența internã a para-metrilor de concepție (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare și control,descentralizarea) și a situațiilor descrise prin factorii de contingențã (vârstã, mãrime, sistem tehnic,mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinatã în direcția tendinței de debirocratizare a organizațiilor
de cãtre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora postbirocraticã proprie organizațiilor flexibile.
Totodatã, el construiește o hartã a paradigmelor structurale, organizaționale corelate cu orientareaeconomicã globalã actualã, mulate pe medii socio-culturale și economice diverse, numite flex-orga-
nizații.
Organizația pulsatilã este o organizație care se extinde sau se replieazã regulat, în funcție de
afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). Orice pulsație sau balans, observãToffler, înseamnã o schimbare de structurã și un transfer al puterii dupã logica jocului centralizareși descentralizare a puterii.
Organizația Proparz , sau a tablei de șah, se ghideazã dupã un principiu impus de douã partide
austriece. Dupã al Doilea Rãzboi Mondial, aceste partide au cãzut de acord asupra principiuluiconform cãruia partidul câștigãtor își va plasa în structurile ierarhice cheie un reprezentat, loculsecund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid, și tot așa, pânã la nivelurile inferioareale piramidei ierarhice.
Organizația comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul de a controla și
de a se informa, pentru ca apoi sã raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitãții comuniste.
Organizația biro-baroneascã reprezintã un melanj între sistemul birocratic și o funcție proprie
relațiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoțitã de un corp de servanți sau aghiotanțicare o slujesc.
Organizația sconcșilor are în centru echipele de lucru cãrora li se încredințeazã sarcini sau
probleme neclare, li se pun la dispoziție resurse și dreptul de a acționa dincolo de regulile birocratice.Aceste echipe sunt numite grupuri de sconcși, întrucât emanã energii puternice și dezvoltã în timpscurt proiecte complexe.
Organizația cu auto-start se bazeazã pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în spațiul virtual,
unde își prezintã proiectele și obiectivele împãrtãșite ulterior și de ceilalți. Acest tip oferã avantajeledeschiderii creativitãții. 70 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 70

La rândul lor, Jean Nizet și François Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de
management al resurselor umane, utilizând drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii aratãcã unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general un management al resurselor umanede tip obiectivant, în care practicile sunt guvernate de criterii impersonale care se aplicã de o manierãuniformã tuturor membrilor organizației. Spre exemplu, recrutarea se bazeazã pe o descriere detali-atã a fișei postului și utilizeazã concursul în vederea creãrii unei rezerve de personal. Nizet șiPichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunzãtoarecelor cinci configurații organizaționale: modelul arbitrar , corespunzãtor configurației antrepre-
noriale, simple, modelul obiectivant , corespunzãtor celei birocratic mecaniciste, modelul individua-
lizant , corespunzãtor birocrației profesionale, cel convenționalist , corespunzãtor configurației
birocratice divizate, respectiv modelul valorilor , corespunzãtor configurației adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizeazã prin absența oricãror criterii predefinite. Principalele domenii
ale managementului resurselor umane sunt responsabilitatea conducãtorului organizației. În materiede coordonare a angajaților, nu avem de-a face cu o veritabilã planificare. O parte semnificativãa angajãrilor se realizeazã prin sistemul transmiterii din gurã în gurã , prin anunțuri în presa localã
sau pe baza unor recomandãri personale obținute în cadrul rețelei de cunoștințe. Selecția se fondeazãîn principal pe interviuri conduse de cãtre un responsabil. În anumite cazuri, noul angajat trebuiesã traverseze o perioadã de probã cu o duratã care variazã de la câteva zile la câteva sãptãmâni.La finalul acesteia, decizia de angajare este confirmatã sau nu.
Rezultatul unei anchete ( ibidem , pp. 125-152) centratã pe un numãr de 140 de IMM-uri franceze
aratã cã gestionarea intrãrilor este un domeniu rezervat conducãtorului organizației; în cvasitota-litatea cazurilor, patronul este cel care asigurã controlul; de aceea, el va angaja persoanele dinproximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se referã la personalitatea candidatului.Conform unei anchete realizate de Bartram ( idem ) și focalizate pe 500 de conducãtori de între-
prinderi mici, calitãțile esențiale cântãrind în angajarea unui tânãr colaborator sunt onestitatea șiintegritatea, conștiinciozitatea, interesul pentru muncã și personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor, concedierea nepla-
nificatã, cultura organizaționalã articulatã în spiritul de castã, dezinteresul pentru formarea perso-nalului, evaluarea și promovarea intuitivã, salarizarea slabã, lipsa diferențierii între timpul de lucruși timpul liber, comunicarea centralizatã și informalã, prezența unor dispozitive de participare slabdezvoltate și lipsa relațiilor profesionale.
Modelul obiectivant poate fi înțeles ca o tentativã de sistematizare a diferitelor dimensiuni
caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta, criteriile impersonale regleazãrelațiile sociale și se aplicã uniform majoritãții membrilor organizației. Ele sunt definite în specialde analiști în cadrul unor contracte colective care statueazã dreptul de reprezentare sindicalã, cuscopul de a prezenta maximum de garanții, ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
În gestionarea intrãrilor accentul este pus mai degrabã pe amonte (procesul de recrutare) decât
pe aval (selecția candidaturilor adecvate). Descrierea detaliatã a fișei postului și publicarea posturilorlibere este supusã regulilor, fiind marcatã de o logicã în care planificarea joacã un rol important(managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizației sunt descrise cu ajutorul fișeipostului, care stabilește atât sarcinile de realizat, cât și condițiile în care acestea trebuie sã fie înde-plinite. Gestiunea efectivelor se raporteazã în micã mãsurã celorlalte dimensiuni ale managemen-tului resurselor umane în sensul cã este supusã regulilor formale, sub atenta supraveghere sindicalã,în vederea garantãrii protecției lucrãtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tipcantitativ a efectivelor și aduce în prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul convențiilorStructuri organizaționale și modele culturale 71cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 71

colective, cultura organizaționalã este fondatã pe respectarea autoritãții ierarhice și pe aplicarea
regulilor, formarea continuã este centratã pe competențe și pe know how , evaluarea se bazeazã pe
descrierea funcțiilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeazã în funcțiede vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp și stabilit a priori , existã o distincție
clarã între timpul de lucru și timpul liber, comunicarea este centralizatã și formalã, iar relațiileprofesionale se întemeiazã pe delegare sau reprezentare.
Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare
sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhicã și operatori (de cele maimulte ori calificați), ținându-se cont de specificitãțile fiecãrui colaborator. Un astfel de model estecentrat pe noțiunea de competențã, care devine, într-o oarecare mãsurã, pivotul central al manage-mentului resurselor umane.
Diferitã de noțiunea de calificare, asociatã descrierii fișei postului, competența face trimitere
la un know how operațional valid. Accesul în organizație este favorizat de procesul de selecție,
proces care constã în interviuri multiple și teste de aptitudini și personalitate. Recrutarea are acelașirigori ca și selecția.
Modelul presupune gestionarea previzionalã a competențelor – acordând prioritate selecției,
prezența unei culturi organizaționale articulate în jurul unui proiect managerial, considerat a fifactor de identificare, formare dinamicã centratã pe know-how , evaluare bazatã pe bilanțul compe-
tențelor și pe obiective calitative, promovare în funcție de merit, salarizare variabilã determinatãa posteriori , timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizatã, lateralã și informalã, existența
unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operațional și relații profesionale bazate pe expri-marea directã.
Modelul convenționalist se caracterizeazã prin faptul cã membrii organizației dispun de o
cunoaștere informalã a majoritãții dimensiunilor managementului resurselor umane și ajung la unacord în definirea cadrului și modalitãților de coexistențã și colaborare. Criteriile utilizate facobiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor normeformale, acceptate provizoriu, pânã la repunerea lor în discuție (cu ocazia unor noi dezbateri).
Accesul în organizațiile convenționaliste este reglementat în termeni legali; candidații trebuie
sã-și confirme competențele printr-o diplomã adecvatã. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multeori sub influența asociațiilor profesionale. Dacã ne situãm la nivelul organizației, procesul degestionare a intrãrilor este colegial și descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesioniștilordin organizație, care își mobilizeazã rețelele informale, profitând de oportunitãțile oferite de întâlniriprecum congresele, reuniunile științifice etc.
ăi în acest caz selecția se bucurã de o atenție deosebitã: examinarea dosarului în cadrul unei
comisii ad hoc , constituirea unui juriu însãrcinat cu aprecierea calificãrilor efective ale candida-
tului și validarea alegerii de cãtre adunarea generalã.
Printre caracteristicile acestui model se numãrã validarea colegialã a recrutãrii și a selecției,
concedierea voluntarã ori sub presiunea ambelor pãrți, existența unor sisteme culturale organizaționalearticulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condusã în întregime de profe-sioniști, evaluarea legatã de recunoaștere (pe baza criteriilor elaborate în manierã colegialã), promo-varea prin alegerea ambelor pãrți (mandate limitate temporal), salarizare negociatã la angajare cuposibilitãți de remunerare externã, timpul de lucru controlat în întregime de specialiști, comunicareadescentralizatã și colegialã, dar limitatã, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic și relațiileprofesionale bazate pe etica profesionalã.72 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 72

În cadrul modelului valorilor , spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor
particular care sã defineascã politicile de management al resurselor umane; modelul alunecã foarteușor cãtre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selecție nu este stabilit a priori . Însã, o datã intrat
în organizație, noul angajat este abandonat în ceea ce privește dezvoltarea competențelor și interio-rizarea valorilor comune organizației.
Proprietãțile modelului sunt: selecție bazatã pe identificarea cu misiunea, ratã mare a plecãrilor
sau concedierilor voluntare, prezența unei culturi organizaționale articulate în jurul proiectuluimanagerial considerat drept factor de identificare, formare slab instituționalizatã, bazatã pe cunoș-tințe, evaluare tacitã și consensualã, întemeiatã pe devotamentul fațã de misiune, promovare rarã,limitatã în timp, nediferențiere între timpul de lucru și timpul liber, comunicare colegialã și infor-malã având caracter persuasiv, dispozitiv de consultare privind orientãrile doctrinare și relații profe-sionale inexistente.
În Tabelele 3.1, 3.2 și 3.3 (dupã F. Pichault și J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat
modelele prezentate și principiile lor de diferențiere.
Tabelul 3.1Structuri organizaționale și modele culturale 73
DimensiuniModelul
arbitrarModelul
obiectivantModelul
individualizantModelul
convenționalistModelul
valorilor
PromovareArbitrarã, puțineposibilitãțiDupã vechimesau pe bazã deconcurs, custabilirea uneiclasificãri afuncțiilorNominalizareameritelor (înfuncție deevaluare), plande carierãpersonalizatPe baza alegeriicelor douã pãrți,cu un sistem demandate limitatetemporal (pentruevitarea tendin-țelor autocratice)Rarã, pe bazaloialitãții afișate,limitatã în timppentru evitareaurmãririi intere-selor personale
Remunerare Salariu corelat cusarcina saualeatoriuSalariu regle-mentat sau înfuncție de randa-ment, determinata prioriSalariu individua-lizat, determinata posteriori ,
însoțit de stimu-lente și dediverse servicii(asigurãri,consultanțã)Salariu negociatla angajare, apoiinserat într-unsistem de bare-muri, cu autoriza-rea serviciilorremunerate dinexteriorProblemãconsideratã a filipsitã deimportanțã,îndeplinireamisiunii fiindsuficientãmotivãrii
Timp de lucruOre suplimentarecompensate prinaranjamenteinformale, flexi-bilitate a rapor-tului timp delucru/timp liberUniform, clarãseparare timp delucru/timp liber,ore suplimentarereglementate,convențiicolective Clar stabilit (orarflexibil, concediude formare,sãptãmânãcondensatã)În afaracontroluluiinstituționalizat,posibilitatealucrului ladomiciliu sau înexterior
Nediferențiereîntre timpul delucru și timpulliber
Comunicare Informalã,ascendentã șidescendentã princontact direct,rețea centralizatãFormalã, ierar-hico-funcționalã(note, rapoarte,reuniuni delucru), rețeacentralizatãLateralã și infor-malã, articulareîntre comuni-carea internã șiexternã, utilizareatehnologiilor Lateralã șicolegialã,puternic orientatãcãtre exteriorColegialã, axatãpe trimitereacãtre valori, cucaracter persu-asiv, informalã șiconvivialã
Participare Slabã(executareainstrucțiunilor)Eventual via
informare șiconsultareCo-decizie peplan operaționalCo-decizie,inclusiv în planstrategicSlabã (consultareprivind orientãriledoctrinare)
RelațiiprofesionaleInexistentePrincipiuldelegãrii/reprezentãrii Principiulexprimãrii directe Principiul eticiiprofesionale Inexistente(adesea evitate)cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 73

Tabelul 3.2
Tabelul 3.374 Culturã și comportament organizațional
DimensiuniModelul
arbitrarModelul
obiectivantModelul
individualizantModelul
convenționalistModelul
valorilor
Efective(angajãri)Planificare slabã,ecouri informaleși recomandãri îninteriorul rețeleide cunoștințePlanificare canti-tativã, mare im-portanțã acordatãrecrutãrii, slabãrotație a mâiniide lucru Gestionare previ-zionalã a com-petențelor,importanțã acor-datã selecțieiAcces reglemen-tat, recrutare șiselecție dirijatã despecialiști și va-lidatã în manierãdescentralizatãProces de selec-ție bazat pe iden-tificarea cumisiunea
Efective(plecãri) ConcedieriarbitrareConcedieri colec-tive, pensionareanticipatã, con-venții colectivenegociate (redu-ceri salariale)Plecãri voluntarecu în scopuri pro-fesionale, acțiuniconexe (șomajtehnic, replasare,reconversie,mobilitate) Plecãri foarterare, sub pre-siunea celordouã pãrți sauprin decizie voitã Plecãri voluntareși respingeri caurmare a nea-derãrii la valori
Integrare și culturã Loialitate, spiritde castãRespect fațã deautoritatea for-malã și fațã dereguli Culturã organiza-ționalã puternicã(culturã-proiect)Slab atașamentinstituțional, clivajcorporativ și/saudisciplinarDãruire cãtreîndeplinirea misi-unii, identificarecu proiectul șicultura organi-zației
Formare Bazatã pe cunoș-tințe și îndemâ-nãri, slabãinstituționalizare,obiective petermen scurt,dezinteres pentrumasa salarialãBazatã pe cu-noștințe și înde-mânãri, puternicãinstituționalizareși obiective petermen scurt, im-portanțã mode-ratã a maseisalarialeBazatã pe know –
how, puternicã
instituționalizare,alternare deforme diverse,importanțã amasei salariale,concentrare petermen lungCoordonatã deprofesioniști(participare lacolocvii, seminariiși congrese)Slab instituțio-nalizatã, dar im-portantã, bazatãpe cunoștințe șiknow-how în
vederea efica-citãții; autoeva-luare permanentã
Evaluare Informalã,intervenție înviața privatã,efecte slabperceptibilePermanentã,dupã criteriistandardizate,fãrã influențãasuprapromovãriiBilanț al com-petențelor, obiec-tive calitative,recurgere lacriterii negociate,influențã directãasupra mobilitãții Recunoaștereprofesionalã,recurgere lacriterii supusedezbaterilor, fãrãinfluențã directãasuprapromovãriiDevotamentși/sau respectfațã de doctrinã,evaluare tacitã șiconsensualã, fãrãinfluențã directãasuprapromovãrii
Modele Criterii adoptate Formalizare Flexibilitate Descentralizare
Arbitrar Inexistente Slabã Ridicatã Slabã
Obiectivant Formalizatã potrivit unor reguli Ridicatã Slabã Slabã
Individualizant Formalizatã într-un cadru interpersonal Ridicatã Ridicatã Intermediarã
Convenționalist Formalizatã ca urmare a dezbaterilor Variabilã Variabilã Ridicatã
Al valorilor Implicite (prin referire la valori) Slabã Ridicatã Condiționatãcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 74

3.2. Harta modelelor culturale
Diversitatea organizațiilor a constituit și constituie în continuare un prilej de reflecție și de
cercetare pentru sociologi, dar și pentru psihologi sau teoreticieni ai științelor manageriale, generândnenumãrate opinii și direcții. Nevoia de a gãsi trãsãturi caracteristice general valabile relativ lasistemele culturale, adicã nevoia de a aborda unitatea în diversitate, s-a concretizat în identifi-carea unor modele de culturi organizaționale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. În aceastãsecțiune vom configura alte câteva modele, dupã noi rigori.
Paradigmele culturale pot fi diferențiate în funcție de atitudinea promovatã prin intermediul
culturii organizaționale, atitudine pozitivã sau negativã. Culturile pozitive motiveazã pozitiv și se
caracterizeazã prin decizii de grup, management participativ, cooperare și spirit de echipã. Estelimepde cã seturile de valori pozitive dau rezultatele așteptate. Uneori, însã, valorile se dilueazã șise pierd. O culturã solidã și pozitivã nu garanteazã automat obținerea excelenței, ci numai în mãsuraîn care se promoveazã strategii compatibile cu principiile și valorile acceptate de grup, potrivitemediului în care firma evolueazã. Creșterea performanțelor este posibilã numai dacã abordareafenomenelor este sistematicã. Culturile negative promoveazã aroganța, centralizarea excesivã,
birocrația și elitismul.
O altã tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993), care utilizeazã criteriul tipului de
mecanism de schimb dintre individ și organizație pentru obținerea satisfacției recipoce. Ouchiintroduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri și servicii cãrora le asociazã trei tipuri deculturi: mecanismul de piațã , birocratic și de clan .
Mecanismul de piațã este elementar și cu o arie de rezonanțã restrânsã; prețul de schimb format
este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeazã pe contractul formal care precizeazã
clar modul de control al angajaților, structurile și raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficientîn situații previzibile și de stabilitate. Mecanismul de clan , specific firmelor japoneze, este fondat
pe teza potrivit cãreia indivizii și organizația au comunitate de interese și culturã comunã. În acestcontext, indivizii percep compania ca pe o mare familie.
Jane Thomas (2004) aduce în discuție câteva paradigme culturale organizaționale instanțiate
dupã criterii eterogene. Ea vorbește despre culturile individualiste , care valorizeazã libertatea și
independența. În cadrul acestora, indivizii sunt recompensați dupã prestigiul și performanța indivi-dualã. Interesul personal este considerat o forțã pozitivã atâta timp cât ridicã nivelul de performanțãal fiecãruia și contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeazã comunitatea ca
întreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. În cadrul acestor culturi, recompensele finan-ciare și sociale vizeazã grupul, performanța fiind atribuitã grupului împreunã cu sancțiunile șirecompensele. Pe de altã parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismulfiind disonant în raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniști (free agent culture
sau mechanistic culture ) sunt orientate spre munca guvernatã de obiectivele individuale. Aceste
culturi îi vãd pe membri ca pe un produs de piațã care muncește pentru beneficii. Angajații deacest tip sunt mobili profesional și pot fi concediați în anumite circumstanțe. Culturile orientate
pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture ) sunt fondate pe simțul comunitãții și pe
atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului,pãstrându-și locul de muncã timp îndelungat din loialitate; în cazul lor, se manifestã tendința dea nu fi concediați. Culturile autoritare sunt bazate pe inegalitãți, pe o distanțã mare fațã de putere
(a se vedea Geert Hofstede), membrii lor împãrtãșind valori autoritare, apreciind conformismulStructuri organizaționale și modele culturale 75cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 75

în detrimentul realizãrilor personale și acceptând sã se supunã regulilor, cu riscul pierderii libertãții.
Culturile democratice se legitimeazã prin egalitate, consens și distanțã micã fațã de putere, acordând
importanțã individului și realizãrilor personale.
Un caz aparte sunt culturile definite în funcție de o categorie onticã insolitã: tãcerea. V orbim
despre culturi tãcute și culturi vocale . Culturile tãcute sunt acele sisteme care utilizeazã tãcerea
ca strategie de comunicare. Membrii lor încearcã sã menținã controlul discuției prin tãcere, pornindde la convingerea cã ceea ce nu este spus poate fi important. De cealaltã parte, se aflã culturile
vocale , care se bazeazã pe tendința de a umple orice gol apãrut în conversație cu scopul de a menține
controlul prin discuție, evitând tãcerea.76 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 76

CAPITOLUL 4
Culturã și conducere
4.1. Cultura organizațiilor și retorica managerilor de ieri și de azi
Managementul a înregistrat o adevãratã mutație: conducerea organizațiilor nu mai poate nesocoti
imperativele eticii în afaceri, deși aparența este alta. Se credea și se mai crede și acum cã patronatulși, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale, în încercarea aproape disperatã de a realizaprofit. Afacerile sunt afaceri ,celelalte nu conteazã – iatã un slogan încã în uz. Dar afacerile nu mergeau
așa cum se așteptau cei aflați la conducerea întreprinderilor, așa încât ei au fost nevoiți sã includãnormele eticii în rețetele managementului pentru a-i spori eficiența. Angajații vor gãsi în aceastãrețetã un fir motivator proaspãt, care-i îndreptãțește sã considere cã managerii și-au întors fața sprevalorile umane. ăi cã, în acest fel, așteptãrile lor de împlinire profesionalã și personalã vor fi maicurând satisfãcute. Un argument în plus pentru o adevãratã umanizare a economicului este și presiunea
exercitatã de mobilitatea crescândã a resurselor umane ca efect al globalizãrii despre care vom vorbiîntr-un capitol special. Interferențele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni,conflicte și la absența performanței. Soluția pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferențeeste aplicarea unui management care acceptã și pune în valoare diversitatea și individualitatea.
Pragmatismul și-a dovedit încã o datã forța prin aducerea valorilor morale și intelectuale (inte-
gritate, loialitate, perseverențã, curaj, respectiv creativitate și autenticitate) în slujba economicului.Mâinii invizibile a pieței i-a luat locul mâna managerului profesionist, rece și calculat, care, la rândul
ei, poate fi înlocuitã cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale și morale.
Ceea ce gândim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane,
resemnificarea rolului personalitãții, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar de la enunțuripânã la conducerea luminatã a resurselor umane este cale lungã. Managerii sunt copleșiți de proble-
mele economice urgente, pe care le considerã în mod nepotrivit ca fiind importante și amânã sine
die delegarea autoritãții și a responsabilitãții. În numeroase organizații încrederea în subordonați
este o utopie și, dacã totuși își face simțitã prezența, nu este derobatã de constrângerile birocrațieimecaniciste, devenind o povarã în plus. Eficacitatea individualã nu poate servi organizația decâtîntr-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea centralã trebuie împãrțitã (cel puțin înplan tactic și operațional, gândirea strategicã rãmânând apanajul top managementului ), gestiunea
resurselor financiare, materiale și a timpului se cuvine sã fie predatã subordonaților, constrângereatrebuie înlocuitã cu implicarea voluntarã, autoevaluarea și autocontrolul urmeazã sã ia locul contro-lului de la centru , în timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori rețetelor
de casã realizate ad hoc de înșiși participanții la procesul care se desfãșoarã sub semnul obiectivelor
individuale subsumate celui colectiv. cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 77

Noua paradigmã managerialã nu se referã la constrângeri mai rafinate, ci la recunoașterea
superioritãții valorilor și competențelor individuale conjugate, în contrast cu valoarea eforturiloranonime. De la modelul acțiunii colective , cu acoperire doar în planul echitãții, se trece la modelul
competențelor însumate cu o justificare eticã subtilã. În fapt, acțiunea colectivã miza pe implicare,
dar fãrã a fi asiguratã suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizației și fãrãacceptarea diversitãții valorilor culturale individuale. De aici și tendința de creștere a absenteis-mului – fenomen care își gãsea justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului. Normelede sistem urmeazã a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflați în cãutarea unui echilibruîn regim dinamic.
Din dorința ca angajații sã se adapteze cerințelor mediului economic, sã fie motivați și perfor-
manți, se naște exigența valorificãrii creativitãții lor. În opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309)„transformãrile tehnice sau promovãrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentali-tãțile, modificat raportul individului cu el însuși și cu grupul, trebuie formați salariați care sã deadovadã de creativitate, în stare sã se adapteze și sã comunice. Întreprinderea ridicã în slãvi autono-mia individualã, dar, în același timp, face din ea o normã care trebuie anume realizatã“. Managerii,avizi dupã strategii de succes, par a cãdea din nou în pãcat; ca reflex al totalitarismului și birocrației,ei vor încerca și de data aceasta sã normeze planurile de dezvoltare profesionalã generate de nevoia
de dezvoltare personalã și de confirmare prin muncã a potențialului individual de creație.
Vremurile cer ca managerii sã renunțe definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiționale, sã
abandoneze conducerea moralizatoare și catehismul datoriei în favoarea autogestiunii individualemenite sã împlineascã așteptãrile legate de muncã. În practica actului de conducere se observã oabandonarea din ce în ce mai vizibilã a stilului autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulãrii.
Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale și de a le gãsi un rost
și un numitor comun, și nu acela de a dirija o orchestrã sau de a comanda un pluton de soldați.
În epoca industrialã munca era împãrțitã în productivã și neproductivã ; în țãrile socialiste diho-
tomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar în țãrile industrializatecei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia și cu managementul devârf, angajații fiind implicați, ca resursã motivatoare, în problemele managementului operațional.
Managerii și angajații se aflã acum în situația de a cãuta împreunã cãile apte de a le asigura
dezvoltarea. ăi unii și alții sunt supuși acelorași presiuni ale mediului exterior, aceluiași bombar-dament mediatic și presiunii valului de informații mereu în creștere. Ei constatã cã sunt guvernațide nevoia de realizare personalã, realizând cã o pot atinge mai degrabã prin performanțã profesio-nalã decât prin alte mijloace. Dorința de a mãri profitul și de a-l regãsi în buzunarele angajațilornu mai este rațiunea de a fi a organizațiilor, de vreme ce însãși stabilitatea lor este pusã în joc.
Productivitatea unui muncitor și a unui manager nu pot fi comparate pentru cã natura muncii
lor este diferitã. Angajații opereazã cu mașini și utilaje cu mult mai scumpe decât calculatoarelepe care lucreazã managerii. Salariații produc bunuri, servicii și produse cuantificabile valoric, pecând managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gãsesc mai degrabã în fruntea comisiilor, conducședințe, evalueazã resursele sau se aflã în cãutarea unor parteneri strategici. Managerii produc infor-mații și adoptã decizii.
Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce în atmosfera
culturii de conducere, dat fiind faptul cã am subliniat în atâtea rânduri rolul consistent al managerilorîn explicitarea unor probleme cheie legate de culturile organizaționale.78 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 78

4.2. Cultura managerialã
Cercetãrile realizate dupã 1980 au dezvãluit faptul cã în interiorul culturii organizaționale
funcționeazã, ca o importantã componentã și resursã, cultura managerialã. Ea este orientatã spreîndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funcțiilor managementului,statuate și acceptate de la Fayol încoace, este dependentã de cultura organizaționalã.
Cultura managerialã se referã la sistemul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptãrilor și
comportamentelor managerilor, care se reflectã în tipurile și stilurile de management practicateîn cadrul organizației, marcând în mod evident conținutul culturii organizaționale și performanțelefirmei. Cultura managerialã vizeazã integrarea ansamblului deciziilor și al acțiunilor în concor-danțã cu obiectivele asumate, generând și dezvoltând modele de comportament organizațional,amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale și practicând un anumitleadership.
O culturã managerialã preîntâmpinã apariția anticulturii organizaționale (elementele opuse
culturii manageriale, focalizatã pe realizarea obiectivelor) și este puternic personalizatã, purtândamprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta din urmã posedã o personalitate mai puternicãși exercitã o conducere mai generoasã, orientatã spre oameni, cu atât cultura managerialã și, implicit,cea organizaționalã, îi reflectã concepția, potențialul și particularitãțile. Când personalizarea esteexcesivã, ea va genera, în timp, distorsiuni funcționale și va afecta continuitatea dezvoltãrii (remediuleste constituit de o metodã participativã).
Natura deosebitã a culturii manageriale se reflectã în funcțiile și dimensiunile sale specifice. Geert Hofstede delimiteazã patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:– distanța fațã de putere , determinatã în funcție de modul de distribuție a resurselor și puterii
în societate; ea se reflectã în dimensionarea și distribuirea autoritãții și motivațiilor în cadrulsistemului social și în gradul de centralizare a sistemelor manageriale;
–acceptarea și evitarea riscului ; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe
sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificãrii ca mijlocde anticipare a viitorului, în timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorificãcreativitatea și cautã crearea sentimentului de siguranțã și continuitate în cadrul organizației;
–individualism șicolectivism ; existã culturi de tip individualist , în care legãturile dintre oameni
sunt slabe, manifestându-se un grad mare de libertate de decizie și de acțiune individualã. Totodatã,vorbim despre culturi de tip colectivist , în care relațiile interumane sunt puternice, convertindu-se
atât în obiective individuale, cât și de grup;
–masculinitate șifeminitate ; aceastã dihotomie este fondatã pe diviziunea naturalã a rolurilor
în organizație. În culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunțatã, se manifestã o dife-
rențiere accentuatã între bãrbați și femei, se apreciazã elementele material-financiare și performan-țele; în culturile de tip feminin , diviziunea rolurilor este sensibil mai redusã, diferențele dintre statutul
bãrbaților și al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectivã a relațiilor umanemai evidentã.
În Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate, dupã intensitatea mai micã sau mai mare
a caracteristicilor acestora.
Prin cercetãrile sale, Hofstede a reușit sã deconstruiascã un mit, și anume cã prin cultura organiza-
ționalã putem nivela diferențele generate de cultura naționalã. Studiile sale au arãtat cã mai degrabãcultura naționalã explicã cel mai bine diferențele dintre oameni și mai puțin subculturile de situație.Culturã și conducere 79cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 79

Tabelul 4.1
O altã abordare relevantã a relației dintre comportamentul managerial și culturã este Teoria X
și Y a lui Douglas McGregor. În Figura 4.1 sunt cristalizate condiționãrile culturale ale managerilorși anagajaților la nivelul acțiunii (dupã Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere și variabile culturale
Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaționalã, dat fiind faptul cã atitudinile
și preferințele conducerii influențeazã modul în care se desfãșoarã munca. În plus, nivelul mana-gerial impune diferențe și în stilul de conducere: managerii de top abordeazã stiluri diferite demanagerii inferiori (de regulã, managerii inferiori se conformeazã stilului managerilor de vârf).80 Culturã și comportament organizațional
Dimensiuni
Distanța
fațã de putere
Evitarea/
acceptareaincertitudinii
Individualism/
colectivism
Masculinitate/
feminitateIntensitate micã a caracteristicilor
–centralizare redusã a deciziilor;
–piramidã organizaționalã scundã;
–numãr redus al managerilor de nivel inferior;
–nivel de calificare ridicat la eșaloanele
organizatorice inferioare;
–muncitorii și funcționarii au statute apropiate.
–activitãți mai puțin structurate;
–puține reguli și proceduri de muncã definite
în scris;
–organizarea poate fi modelatã într-o
varietate de forme;
–managerii de nivel superior se concentreazã
asupra strategiei;
–satisfacții generale ale personalului mai
reduse;
–accent slab pe comportamente
predeterminate și pe ritualuri;
–disponibilitate superioarã a managerilor
pentru decizii și riscuri individuale.
–implicarea predominant eticã a salariaților în
activitãțile organizației;
–angajații se așteaptã ca organizația sã-i
protejeze (dacã nu se întâmplã, apareînstrãinarea) și sã le apere interesele;
–politicile și practicile manageriale se
bazeazã pe loialitate și simț al datoriei;
–identificarea angajaților cu organizația.
–unii bãrbați și unele femei doresc sã facã
carierã profesionalã, alții, nu;
–un numãr relativ mare de femei ocupã
posturi de înaltã calificare, bine plãtite;
–apariția unui numãr restrâns de conflicte
individuale;
–calitatea vieții prezintã o importanțã majorã;
–omul muncește pentru a trãi;
–oamenii și mediul prezintã o importanțã
primordialã.Intensitate mare a caracteristicilor
–centralizarea amplã a deciziilor;
–piramidã organizaționalã înaltã;
–numãr mare al managerilor de rang inferior;
–nivel de calificare redus la eșaloanele
organizatorice inferioare;
–funcționarii sunt mai apreciați decât muncitorii.
–accent pe structurarea riguroasã a activitãților;
–regulile și procedurile de muncã sunt înscrise,
de regulã, în documente;
–organizarea tinde cãtre uniformizare și
standardizare;
–managerii de nivel superior se preocupã mai
ales de detalii;
–satisfacții generale mai ample ale salariaților;
–accent pe comportamente predeterminate și
pe ritualuri;
–disponibilitate mai redusã a managerilor
pentru decizii și riscuri individuale.
–implicarea salariaților în organizație este
bazatã preponderent pe calcul;
–salariații nu se așteaptã ca organizația sã se
preocupe în mod deosebit de problemelefiecãruia;
–angajaților li se pare normal sã-și apere
interesele individuale;
–politicile și practicile manageriale încurajeazã
inițiativele individuale;
–accent pe identitatea fiecãrui membru al
organizației.
–se așteaptã ca bãrbații tineri sã-și
construiascã o carierã (cei care nu reușescsunt considerați ratați);
–puține femei dețin posturi de înaltã calificare
și bine plãtite;
–exisã numeroase conflicte individuale;
–performanța este consideratã a fi lucrul cel
mai important pentru un salariat;
–omul trãiește pentru a munci;
–banii și bunurile materiale sunt esențiale.cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 80

Figura 4.1
Dupã cum am observat în diverse rânduri, cultura managerialã își împrumutã substanța din cultura
organizaționalã, naționalã, istoricã, dar și economicã. Pentru a întãri aceastã afirmație, am sistematizatîn Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene.
Tabelul 4.2Culturã și conducere 81
America de Nord
și Europa de NordAmerica de Sud
și Europa de SudAsia
Factualã Emoționalã
Inductivã Deductivã Inductivã
Acordã importanțã documentelorComportamentul social acceptateste important Comportamentul social acceptateste important
Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicat
Ierarhie scundã, mobilitate puternicãși elitism slab Ierarhie înaltã, mobilitate puternicãși elitism slab Ierarhie medie, elitism și mobilitateslabe
Comunicarea este precisã și clarã Mesajele sunt impreciseMesajele sunt imprecise, darnumeroase
Organizare clarã a sarcinilor Organizare neclarã a sarcinilor Rolurile sunt bine determinate
Profesionalism și realizarea cuacuratețe a sarcinilorMuncã organizatã defectuos Munca este susținutã
Aprecierea muncii și a individului Judecatã profesionalã și personalãValorizarea muncii și a individuluiprin sistemul de recompense
Agrearea dezbaterilor și discuțiilor OrdineDezbatere pentru obținereaconsensului
Supervizare Control Participare la actul conducerii
Rezistențã micã la schimbare Rezistențã mare la schimbareSchimbãri minore, succesive,continue, dar nu radicaleVALORILE, CREDINȚELE
ăI OBLIGAȚIILE
MANAGERULUICOMPORTAMENTUL
MANAGERULUICOMPORTAMENTUL
SUBORDONAȚILOR
COMPORTAMENTUL
SUBORDONAȚILOR
Acționeazã ca niște
„copii iresponsabili“COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI
Instaleazã un sistem
de control foarte riguros
(strict, chiar stânjenitor)CREDINȚA MANAGERULUI
Salariații nu pot fi de
încredere
CONSOLIDEAZÃ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)CONSOLIDARE (FEEDBACK)cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 81

Studiile consacrate stilului de conducere abundã; nu reprezintã deloc o întreprindere ușoarã
decelarea unei perspective complete și neproblematice. De aceea, vom trece în revistã, pe scurt,perspectivele și distincțiile care prezintã interes pentru problema decupatã în secțiunea de fațã,urmând ca dezvoltarea propriu-zisã sã fie prezentatã într-un capitol consacrat special.
Trebuie sã notãm cã, în anii ’60-’70, stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere.
Cei doi termeni, nedisociați o vreme, dobândesc autonomie. Tipul de conducere desemneazã „cevabazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoștințelor, calitãților sau aptitudinilor), iar stilul, modulde exprimare și manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important…“ (Mielu Zlate,2004, p. 95).
Stilului de conducere îi este asociat și comportamentul. Existã însã viziuni care le diferențiazã.
Fred Friedler (în Mielu Zlate, 2004) susține ideea potrivit cãreia comportamentul liderului trimitela acțiuni specifice unui conducãtor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecințãa nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care îi susțin din punct de vedere motivațional compor-tamentul.
O definiție integratoare a stilului trebuie sã includã, însã, aspectele comportamentale, atitudinale,
motivaționale și situaționale. Stilul este o rezultantã a mai multor forțe: orientarea conducerii,viziunea organizației, structura organizaționalã, strategia și, nu în ultimul rând, cultura. Influențaculturii este subtilã, dar decisivã. V om argumenta mai pe larg aceastã afirmație.
La rându-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. Într-un tablou sintetic, realizat
pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se înfãțișeazã astfel: tipologii unidimensionale, bi șitridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaboratã de Kurt Lewin, R. Lippittși R. K. White în 1939. În funcție de subiectul care ia decizia și de modul în care este luatã, cerce-tãtorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat și laisser faire .
Pornind de la concluziile lui Lewin, N. R. F. Maier (1975) a adãugat trei stiluri intermediare:
paternalist (plasat între autoritar și liber), majoritar (între autoritar și democratic) și liber cu discuții(aflat între democratic și liber).
Tipologiile bidimensionale se bazeazã pe asumpția cã leadership-ul are douã dimensiuni. De
pildã, Robert R. Blake și Jane S. Mouton aratã cã stilul se sprijinã pe orientarea conducãtorilorspre producție, adicã pe sarcinã și pe orientarea spre personal, adicã pe relații. În funcție de aceștiindicatori, ei proiecteazã tipologia. Ei completeazã tabloul în 1967 cu o a treia dimensiune: consis-tența sau profunzimea unui stil.
Dincolo de aceste paradigme, existã o serie de alte tipologii dintre care enunțãm: specialistul
tehnic al sarcinii vs. specialistul în probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezol-
varea sarcinii vs.liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright și B. Zander).
Factorii care conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroși. O abordare realistã
trebuie sã aibã în vedere faptul cã existã o varietate de influențe și nu avem un rãspuns privilegiat.De aceea, în scrierile psiho-socio-organizaționale existã dispute în aceastã privințã.
O primã explicație în aceastã privințã a fost cea instanțiatã de Tannenbaum și Schmidt (1958);
stilul este influențat de forțele care țin de lider (atributele personalitãții, cunoștințe și experiențã),de forțele care țin de subordonați (trãsãturile de personalitate și expectanțele fațã de relația cu liderii)și de forțele care țin de situație (tipul de organizație, mediul etc.). Mai târziu, autorii corecteazãteoria, adãugând și forțele din afara organizației.
În deceniul nouã al secolului trecut nu apar schimbãri semnificative. Doar Ch. Handy (1993)
propune o altã formã, mai nuanțatã, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonații, sarcina82 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 82

și ambianța. Acest ultim aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici
unul din modelele de pânã acum nu leagã explicit stilul de conducere de culturã, dar în fiecaredintre categoriile amintite se aflã enumerate entitãți culturale.
În spațiul de cercetare românesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine în sprijinul nostru.
El vede o legãturã între climatul organizației și grup, în sensul cã primul îl condiționeazã pe celde-al doilea. Cãtãlin Zamfir introduce la capitolul influențelor din mediul social și cultura.
În urma acestei scurte radiografii a pozițiilor relative la factorii determinanți ai stilului, o
concluzie intermediarã ar fi cã existã un set numeros de presiuni care favorizeazã stilul, dar esteinteresant de stabilit ierarhia acestor forțe și calitatea ingerințelor lor.
Influența culturalã a stilului este indiscutabilã. Valorile, normele sau rutinele unei organizații
permit mai degrabã un stil decât un altul. O culturã care nu încurajeazã implicarea angajaților înactul conducerii, în care subordonaților nu le este legitimatã intervenția, independența și participareala decizie va înlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de culturã este în opoziție cu stilulliber sau democrat.
Noel M. Tichy și Elie Cohen (în Mielu Zlate, 2004) pun accentul, în definirea criteriilor de
eficiențã a conducerii, pe termenii de idee și valoare. Valorile sunt decantate și însușite din culturaorganizației; ideile cuantice (stabilesc direcția de acțiune) și de dezvoltare (stabilesc stategia,structura și implementarea) se împãrtãșesc din misiunea și viziunea organizației de extracție cultu-ralã. Nu în ultimul rând, stilul de conducere este inspirat de miturile și tradițiile organizaționale.
Foarte interesant este faptul cã opiniile practicienilor în management pledeazã în favoarea
diferenței dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, având suportul experiențelor din firmeleîn care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoțional,analitic și ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate și participare.
Concluzia este cã, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate în considerare
diferențele culturale, cu suita de subculturi pe care acestea le implicã.
4.4. Leadership-ul și organizațiile multiculturale
Conceptul de lider are de plãtit tributul sãu cultural. În țãrile estice, de pildã, liderul este asociat
dictaturii, monopolului puterii și conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenulleadership-ului ținând seama de provocãrile unui mediu complex și în continuã devenire. Eficiențaliderilor se traduce în mobilitate și adaptabilitate la schimbãri mai mult sau mai puțin coerente.
Multiculturalismul din organizațiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a
conduce. Diversitatea culturalã impune resemnificarea problemei leadership-ului, în raport cucontextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, așteptãrilor și convingerilor. Conducereaîși pierde aerul ei provincial ; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitãții culturale
repzintã o provocare cu care se confruntã fiecare organizație globalã. John Alexander și MeenaS. Wilson, cercetãtori americani, noteazã pe bunã dreptate cã „exercitarea conducerii în acest mediupretențios (global – n.n.) impune noi capacitãți pentru mulți lideri și o nouã gândire privitoare la
organizațiile lor“ (în Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210).
O soluție posibilã în conducerea diversitãții este managementul situațional . Paul Hersey și
Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situațional. El se întemeiazã pe treiCulturã și conducere 83cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 83

aspecte: gradul de îndrumare pe care îl oferã un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care
îl acordã și nivelul de pregãtire al subordonaților relativ la rezolvarea unor sarcini.
Stilul de conducere în leadership-ul situațional este determinat de comportamentul fațã de sarcini
(gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligațiilor și responsabilitãților indivizilor saugrupurilor cu care lucreazã) și de comportamentul relațional (nivelul de implicare a liderului încomunicarea și acordarea suportului angajaților). Pe baza acestor discriminatori sunt structuratepatru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv și consultativ.
Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaționalã deconstruiește mitul monopo-
lului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influențe culturale privilegiate (de pildã,cultura mamã a liderului) și se bazeazã pe nivelul de pregãtire al subordonatului. Altfel spus, mãsuraîn care un subordonat își aratã capacitatea și voluntarismul în realizarea sarcinilor dicteazã un anumitstil sau altul. Capacitatea rezidã în cunoștințele (ce știm despre sarcinã), experiența (în legãturãcu acea sarcinã sau altele înrudite), calificãrile (competențele demonstrate sau acumulate) și perfor-manțele unui individ sau unui grup implicat în îndeplinirea unei sarcini. V oluntarismul presupuneîncredere ( poate ), angajament ( trebuie ) și motivație ( vrea). Aceste criterii combinate determinã
patru niveluri ale pregãtirii: incapabil și nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, darnesigur, capabil și voluntar. În funcție de aceste situații se poate decide care este cel mai potrivitstil de conducere într-un anumit moment. Decizia presupune urmãtorii pași: identificarea obiecti-vului care trebuie realizat (rezultatele așteptate) stabilirea nivelului de pregãtire a subordonatuluirelativ la obiectivul dat (dacã subordonatul are un grad înalt de pregãtire, conducerea va fi limitatã),alegerea stilului de conducere și evaluarea stilului ales (corespondența dintre rezultate și așteptãri,introducerea corecțiilor). Paradigma situațiilor este eficientã în conducerea organizațiilor multicul-turale pentru cã nu este condiționatã de elementele culturale; ea poate reprezenta o soluție bunãîn eliminarea barierelor de aceastã naturã.
În genere, studiile aratã cã liderii trebuie sã aibã urmãtoarele capacitãți: nivel înalt de calificare
tehnicã, capacitate de autocunoaștere și de a lucra cu alții. Aceste categorii generice sunt specificatede altele: un grad înalt al conștiinței de sine (puncte tari, puncte slabe, percepția de sine și percepțiilecelorlalți despre noi, modurile de influențare exercitate asupra altora, viziunea noastrã despre lumeși viațã), menținerea feedback-ului (contribuie la autocunoaștere și constituie un temei relevant pentruschimbare și acțiune socialã), receptivitatea fațã de învãțare, armonizarea spațiului profesional cucel privat (valorile profesionale reflectã valorile personale, omul complet fiind o mixturã fericitãîntre viața privatã și viața profesionalã) și respectarea diferențelor și a diversitãții (liderul globaltrebuie sã accepte și sã integreze diversitatea, sã înțeleagã paradigme culturale diferite și referențialeideologice care uneori îi sunt complet strãine). Prin urmare, el trebuie sã se raporteze critic și lucidla propria culturã printr-o cunoaștere atentã, trebuie sã-și identifice poziția în orizontul sãu culturalși sã opereze o schimbare de referențial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie sã le conducã.84 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 84

CAPITOLUL 5
Schimbare organizaționalã și culturalã
5.1. Aspecte introductive
Trãim în vremea parantezei , timpul dintre epoci. E ca și cum am pune prezentul în paranteze, separându-l atât
de trecut cât și de viitor, pentru cã de fapt nu suntem nici în unul, nici în celãlalt […]. Nu am îmbrãțișat, însã, niciviitorul. Am fãcut un lucru omenesc: ne agãțãm de trecutul cunoscut, temându-ne de viitorul necunoscut. Vremea
parantezei este vremea schimbãrii și a întrebãrilor. În epocile stabile fiecare lucru își are un nume și un loc al lui,
iar noi putem interveni foarte puțin. În timpul parantezei, însã, avem o extraordinarã putere de a acționa eficientși o extraordinarã influențã – pe plan individual, profesional și instituțional – numai dacã avem o viziune clarãdespre drumul care ne stã în fațã (John Naisbitt, 1989).
Nici mãcar nu înțelegem întrebarea dacã în sine schimbarea e bunã sau rea. Pornim de la premisa cã ea e modelul.
Nu credem cã schimbarea modificã ordinea […]. Considerãm schimbarea ca fiind prin ea însãși ordine – de faptsingura ordine pe care o putem înțelege astãzi este una dinamicã, schimbãtoare (P. Drucker în Jack Beatty, 1998).
Studiul schimbãrii reprezintã un decupaj problematic cu o largã audiențã în istoria cunoașterii.
Schimbarea se regãsește în textura majoritãții ariilor de interes ale științelor sociale: economie,sociologie, politologie, antropologie, psihologie, management etc. Preocuparea noastrã este centratã,însã, pe schimbarea în plan organizațional cu consecințe la nivel cultural și va fi ghidatã de modelelede interpretare și de analizã oferite de domeniile pe care tocmai le-am evocat.
Principial, în literatura consacratã acestei probleme, concepțiile teoretice au fost expresia
dominantelor timpului. Revoluțiile socioeconomice ori tehnologice au bulversat și mai tare câmpulopțiunilor teoretice relative la schimbare, generând concepții diferite. Aceste concepții penduleazãîntre punerea în centrul explicațiilor a cauzelor de naturã endogenã sau a celor de naturã exogenã .
Nu ne-am propus sã trecem în revistã istoria teoriilor despre schimbare, ci mai degrabã sã
prezentãm analitic acele perspective pe care le considerãm orientative și exemplare, toate acesteape fundalul observației cã nu existã paradigme unice în explicarea fenomenului și în conformitatecu teza cã existã cazuri de schimbare subtile pe baza cãrora se pot schița tipologii, fãrã intențiade exhaustivitate.
Studiul sociologului T. Parsons (1951, 1960) ni se pare un astfel de model orientativ. Modelul
sãu, cel al proceselor de diferențiere, concepe schimbarea în termeni de segregare a subsistemelorcultural și politic în funcție de dezvoltarea economicã și tehnologicã. Aceste procese se desfãșoarãsub umbrela dezechilibrelor, a ajustãrilor și a adaptãrilor, conform ecuației evolutive dezvoltare-diferențiere-integrare.
Raymond Boudon (1997) criticã abordãrile lui Parsons și ale altor sociologi importanți, pe baza
ideii de prejudecatã nomologicã . El considerã cã aceștia introduc pe ușa din spate ideea existențeicultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 85

unor legi care ar condiționa schimbarea: legea dezvoltãrii, a modernizãrii, a dependenței etc. Teoriilor
clasicilor fondatori ai sociologiei, Boudon le reproșeazã legitimarea prin apel la transcendent ( Uma-
nitate a la A. Comte, Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim).
Rãspunsul la întrebarea ce trebuie sã schimbãm mai întâi într-o organizație este cel care orien-
teazã și diferențiazã teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de pãrere cã importantã este schim-barea structurii, alții, dimpotrivã, pledeazã pentru schimbarea tehnologicã sau pentru schimbareaindivizilor. Considerãm cã orice schimbare trebuie sã aibã în centru indivizii, cu atât mai mult cucât oamenii sunt mai legați astãzi de profesia lor decât de locul de muncã, putând oricând sãpãrãseascã o organizație.
Organizațiile au multe caracteristici care trebuie puse în acord. Pentru aceastã punere în acord
pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor în același timp.Este cert, însã, cã tranziția de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de împovãrãtoare.
J. C. Rouchy (2000) face distincția dintre adaptare și schimbare. El aratã cã o schimbare înseamnã
apariția altor valori instituante, a altor norme, structuri și reguli ale identificãrii organizaționale.Adaptarea reprezintã o ajustare în interiorul aceluiași sistem de valori sau structuri. Schimbareasurvine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante și introducerii altuiaadecvat noii misiuni organizaționale.
Schimbarea este precedatã de o diagnozã organizaționalã concretizatã într-o analizã a valorilor,
normelor și funcționãrii grupurilor (grupurile sunt agenți de diseminare a schimbãrii la nivel organi-zațional, dar nu în toate situațiile, întrucât existã și structuri care nu presupun existența grupurilorde lucru).
Procesul de schimbare organizaționalã trebuie sã aibã loc treptat pentru a evita o presiune prea
mare la nivel investițional. Informația generatã de schimbarea gradualã poate fi suficient de valo-roasã pentru a compensa o serie de pierderi temporare în sinergia sistemului.
Organizația este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformãrile din mediul intern
și extern, care reacționeazã ad hoc sau anticipeazã rãspunsuri la impulsurile primite. Acest dina-
mism, având ca scop conservarea vieții organizației cu toate consecințele pozitive care decurg deaici, trimite, în linii mari, la conceptul de schimbare organizaționalã.
În general, opiniile teoreticienilor și specialiștilor în organizații sunt consonante în privința
faptului cã mediul extern constrânge la schimbare datoritã nevoii de menținere a competitivitãții,globalizãrii economiei, inflației de tehnologie din ce în ce mai avansate și mai subtile și, nu înultimul rând, datoritã afacerilor mai seci și mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rândul lor,
ingerințele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate scãzutã, conflicte, greve,absenteism sau fluctuație de personal. În plus, o parte dintre influențele mediului intern sunt unecou al mediului extern. De pildã, în cazul achizițiilor sau fuziunilor, pot apãrea conflicte întreculturile organizaționale având ca substrat chiar punerea între paranteze a nivelului tacit al acestora,impunând noi exigențe strategice de schimbare.
Nivelurile la care se opereazã schimbãri sunt numeroase și delicate. Schimbãrile o biectivelor
și strategiilor sunt generate de cãutarea unor noi piețe sau de introducerea unor noi produse.
Tehnologia este supusã permanent fluxurilor transformãrii, structura suportã modificãri de reguli,
politici, proceduri, pulsiuni de centralizare și descentralizare, iar procesele pot fi reformulate în sensul
cã, de pildã, stadiile unui proiect se realizeazã simultan și nu succesiv. Oamenii sunt și ei obiect și
subiect al devenirii organizaționale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult,atunci când se opereazã o schimbare, aceasta trebuie coroboratã întotdeauna cu transformareaindivizilor. 86 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 86

Michel Crozier și Erhard Friedberg (1997) susțin ideea cã o schimbare are un caracter construit,
și nu natural. Ei identificã mai multe tipuri de schimbãri.
Schimbarea prin crizã și adaptare pornește de la ideea cã un sistem de organizare inflexibil nu
este permeabil la transformãri și va tinde sã opunã rezistențã. Viața organizației nu are doar rutine,ci și perioade de crizã a cãror ameliorare hrãnește stabilitatea. Pe de altã parte, apariția frecventãa crizelor în cadrul organizațiilor produce comportamente negative. Autoritatea discreționarã aunui individ va tinde sã substituie regulile, angajații se vor supune arbitrariului conducerii puteriipersonale, iar schimbarea poate fi perceputã ca o regresie în raport cu stadiul prezent. În acestcontext, organizațiile își vor reajusta sistemele prin crizã, reajustare care înseamnã, în opinia autorilorcitați, adaptare. Aceastã adaptare nu este neapãrat o schimbare în structurile de profunzime, ci oformã de prelungire a perioadelor de stabilitate.
Paradigma schimbãrii prin învãțare pornește de la premisa cã orice schimbare este determinatã
de „descoperirea și însușirea unor noi capacitãți colective, noi moduri de a raționa, noi modalitãțide a trãi împreunã“ (Claudette Lafaye, 1998, p. 55). Schimbarea se convertește într-un proces deînvãțare.
Acest model este grevat de o serie de limite. De pildã, angajații au internalizat deja anumite
competențe și capacitãți în rezolvarea problemelor din structurile de acțiune precedente. De aceea,modurile anterioare de raționare și acțiune par sã împiedice schimbarea. În organizațiile deschisesunt posibile dizidențe fațã de structura dominantã, dizidențe care favorizeazã procesul de învãțarecolectivã. În organizațiiile închise procesul este mai dificil, întrucât apar crize care permit reprodu-cerea structurilor anterioare. Autorii atrag atenția asupra faptului cã orice schimbare are loc înprezența crizelor. Lafaye subliniazã, pe bunã dreptate, cã „o schimbare este un proces deschis carerãmâne contingent“ ( ibid., p. 56).
Schimbarea ca dezvoltare valorizeazã importanța aspectelor culturale ale organizației. Schim-
barea se referã la suma rãspunsurilor colective pe care organizația le dã în urma influențelor mediuluiextern și intern. Aceste rãspunsuri produc ameliorãri culturale și noi strategii de joc care favorizeazãinovația, creativitatea sau învãțarea.
Foarte interesante sunt perspectivele apãrute la sfârșitul anilor ’80 în Franța, ca reacție la politi-
cile publice și a tendinței de a îngropa taylorismul. Acestea nu mai considerã schimbarea o problemã,
ci un proces de modernizare. Modernizarea înseamnã înnoire tehnicã, redefinirea relațiilor cu clienții,înnoirea serviciilor, reorganizarea muncii etc.
Problema schimbãrii are o istorie culturalã, teoreticã și ideologicã extrem de vastã. De pildã,
începuturile filosofiei au pornit de la interogații cu privire la schimbare (devenire). În timp, o datãcu instituirea autonomiei disciplinare, schimbarea a intrat în centrul preocupãrilor sociologice.
Întrucât problema schimbãrii organizaționale se legitimeazã din câmpul științelor psihosociale,
vom puncta câteva aspecte ale schimbãrii sociale din perspectiva interesului nostru. Între schimbareși evoluție socialã existã o distincție mai mult decât principialã. G. Rocher (în Adrian Neculau,1999) înțelege evoluția socialã ca pe un set de transformãri ale unei societãți înfãptuite pe termen
lung și observabile sinoptic. Schimbarea socialã este o transformare vizibilã, produsã în termen
scurt și determinatã geografic și sociocultural. Ea poate fi provocatã de un eveniment și afecteazãsocietãți largi.
Rocher nominalizeazã patru atribute ale schimbãrii: este un fenomen colectiv, este structuralã
– modificând organizarea socialã integral sau în principalele elemente componente –, reprezintão transformare în timp și are durabilitate.Schimbare organizaționalã și culturalã 87cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 87

Integrând concluziile lui Rocher, Neculau (1999, p. 29) definește schimbarea socialã drept
„transformarea observabilã în timp, care afecteazã, într-o manierã ce nu poate fi provizorie sauefemerã, structura și funcționarea organizãrii sociale a unei colectivitãți date și modificã cursulistoriei sale“.
Întrebãrile cele mai frecvente la care rãspunde o strategie de schimbare sunt:– Ce se schimbã? Aceastã întrebare se referã la discriminarea acelor componente ale vieții
sociale supuse schimbãrii. În principiu, în viața socialã totul este supus rigorilor de transformare:comportamentele, rolurile, statutele, valorile, procesele, instituțiile etc.
– Cum se operaționalizeazã schimbarea sau care sunt ritmurile sale?– Ce condiții favorabile sau defavorabile explicã schimbarea?– Cum se deruleazã în general schimbarea în timp? Rãspunsul la aceastã întrebare depinde de
natura schimbãrii.
– Cine sunt actorii care deschid, întrețin, susțin sau se opun schimbãrii?– Schimbarea poate fi planificatã? Astãzi, majoritatea schimbãrilor sunt dirijate și planificate
în funcție de obiective și de repere temporale.
Exigențele schimbãrii sociale pot fi translatate la schimbãrile organizaționale. Specificând,
schimbarea organizaționalã antreneazã metamorfoze multidirecționale, cum ar fi transformãrile
de naturã costitutivã (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurãrile sarcinilor
și ale activitãților (produse și servicii, piețe de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul
tehnologic , transformãrile structurilor și proceselor de conducere (organizare, proceduri de
adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulație a informațiilor etc.), resurecțiile
culturale , schimbãrile comportamentale , transformãrile legate de performanța organizatoricã
(relația organizației cu mediul și capacitatea de realizare a misiunii, performanțele financiare,economice, sociale etc.) și resemnificarea imaginii de marcã .
Suportul tuturor acestor schimbãri sunt indivizii. De aceea, reușita oricãrei resurecții organiza-
ționale depinde de ritmul adaptãrii și schimbãrii oamenilor; spre exemplu, oricât de neutrã ar pãreao transformare tehnologicã, ea reverbereazã la nivelul structurilor de învãțare, al valorilor, alatitudinilor sau al competenței indivizilor.
Schimbarea în organizații este guvernatã de niște false mituri care împiedicã adesea realizarea
sa (James O’Toole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbãrii bazat pe un
program structurat. Existã, însã, multe forme eficiente de schimbare organizaționalã care nu suntneapãrat bazate pe modele structurate. Mitul schimbãrii ca un program finit și singular poate fi
deconstruit în lumina observației cã o schimbare reprezintã, totuși, un proces continuu în condițiileprovocãrilor la care este supusã o organizație. Mitul potrivit cãruia a conduce schimbarea este
cea mai importantã aptitudine a șefilor executivi poate fi depãșit ținând seama cã acest atribut al
conducerii este, totuși, secundar ca importanțã fațã de acela de a identifica și urma o strategieeficientã.
Concluzionând, este limpede faptul cã, într-o lume în continuã transformare, managerii trebuie
sã regândeascã mereu strategiile de acțiune astfel încât sã se adapteze schimbãrilor externe și sã-șipregãteascã personalul pentru altele noi.88 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 88

5.2. Strategii de schimbare
Cercetarea ne dezvãluie strategii diverse ale schimbãrii. Explicitarea unora dintre acestea este
de un real folos în ajustarea proiectelor de implementare a procesului în contextul specific fiecãreifirme. Pentru început, vom acorda atenție strategiei radicale de schimbare .
Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulentã și confuzã, cuprinde patru etape distincte
și succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente.
1. Înțelegerea și schimbarea cadrului mental al organizației . Cadrul mental reprezintã forma
particularã de gândire a indivizilor care au trãit și muncit în același mediu social un timp îndelungat.El rezultã din cultura și structura specifice unei organizații. Fãrã ca indivizii sã fie pe deplinconștienți, cadrul lor mental definește realul și posibilul, adicã percepția pe care o au despre proprialor situație, opțiunile și spațiul lor de acțiune. Acest cadru este de fapt paradigma care îi guverneazãpe indivizi și le orienteazã rezolvarea problemelor lor.
Managerii sunt cei care trebuie sã formuleze diagnosticul privind situația de ansamblu a
organizației. Totodatã, ei înșiși sunt structurați pe același cadru mental dominant și, de aceea, leeste adesea dificil sã ia distanța necesarã unei juste aprecieri a situației și sã punã între parantezeprincipii de funcționare aparent invincibile. O stare de crizã tinde sã impunã un diagnostic corect,deși apar și cazuri de ignorare flagrantã a evidenței, de refuz al acceptãrii situației. Frecvente suntsituațiile în care firma angajeazã un nou manager, în speranța cã acesta va aduce o orientareinovatoare și va pune în mișcare o intervenție mai radicalã. Riscul este mare și aici pentru cã noulmanager vine cu propriul bagaj de experiențã și de rețete acumulate în timpul carierei sale,caracteristici care pot fi în dezacord cu situația organizației.
2. Definirea obiectivului strategiei radicale în funcție de cultura și structura dorite . În aceastã
etapã se stabilesc tipul de resurse, competențele și tehnologiile în care organizația trebuie sãinvesteascã pentru a-și asigura viitorul. Important este ca membrii organizației sã înțeleagã și sãparticipe la definirea obiectivelor, strategiilor, modurilor și sistemelor de exploatare care trebuieinstalate, precum și a valorilor, atitudinilor și mentalitãților care trebuie promovate pentru atingereaacestor obiective.
Direcțiile propuse trebuie sã fie raționale și sã rãspundã exigențelor contextului în care organi-
zația opereazã. În plus, este important ca ele sã fie considerate inerente și esențiale pentru organizațiede cãtre toți cei care exercitã o influențã asupra evoluției urmãrite.
Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe, cu un mare potențial
simbolic , care sã rãspundã exigențelor de supraviețuire, sã furnizeze o explicație pentru decepțiile
și insuccesele trecute și sã dea asigurãri cât mai convingãtoare în ceea ce privește reușita viitoare.O astfel de strategie are un caracter ideologic . Tot în acestã etapã, liderii trebuie sã cadã de acord
asupra tipului de organizație adecvat punerii în practicã a strategiei; cu alte cuvinte, trebuie sãdefineascã cultura și structura.
3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radicalã . Potrivit capacitãții sale de a înțelege meca-
nismele schimbãrii radicale, liderul definește mãsurile și procesele corespunzãtoare implementãriiculturii și structurii. Aceastã etapã aduce rãspunsuri la urmãtoarele întrebãri: ce teorie a schimbãriiîl inspirã?, este ea adecvatã?, ce legãturi se pot stabili între actualele aranjamente structurale șiSchimbare organizaționalã și culturalã 89cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 89

culturale și cele vizate prin strategia radicalã?, se poate realiza o bunã parte a schimbãrii prin
afirmarea anumitor valori, credințe și postulate actuale și prin distrugerea sistematicã a valorilor
și a credințelor devenite nocive pentru funcționarea organizației?, poate fi conceput obiectivulschimbãrii printr-o revenire la valori și moduri de operare de odinioarã, care au fost, din nefericire,abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura și structura dorite sau trebuiemai întâi sã se propunã o culturã șio structurã intermediare care sã amorseze schimbarea?, cum
pot fi folosite procesele și sistemele de conducere ale organizației pentru susținerea strategiei deschimbare?, ce roluri trebuie sã joace managementul simbolic, politic sau tehnic în executareametastrategiei?, care sunt grupãrile care trebuie implicate și care sunt simbolurile propuse sauatacate pentru a comunica cu eficacitate direcția schimbãrii?
Strategia schimbãrii radicale implicã un program de mãsuri bine coordonate și sincronizate,
care sã permitã o abordare simultanã a dimensiunilor culturale și structurale ale organizației.
Managementul simbolic poate cãpãta o importanțã vitalã în timpul acestor schimbãri complexe.
Acest tip de conducere se bazeazã pe o înțelegere avansatã a mecanismelor sociale care înconjoarãcreația de simboluri, semnificații sau mituri, precum și pe o solidã competențã în folosirea mecanis-melor retoricii și ale persuasiunii. El comportã diseminarea unui numãr important de materialesimbolice într-o manierã care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizației,
atunci când se sprijinã pe schimbãri structurale bine alese.
4. Executarea strategiei radicale . Noțiunea de strategie radicalã capãtã sens în aceastã ultimã
etapã – liderii proiecteazã noua imagine a întreprinderii, a strategiei externe, a valorilor și a modurilorsale de funcționare.
Conducerea împãrtãșește membrilor organizației diagnosticul sãu referitor la situație și la provo-
cãrile cãrora trebuie sã le facã fațã. Obstacolele implementãrii strategiei nu rezidã doar în rezistențala schimbare, ci și în eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului și a concluziilor(pentru membrii care nu sunt incluși în conducerea superioarã, schimbarea survine adesea sub formãde decizii fãrã fundamente evidente).
În acest stadiu, este utilã identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabilã noii orientãri,
pas urmat de informarea și formarea acestora ca agenți de schimbare eficienți. Liderul însuși, caîntrupare a organizației, a valorilor și a orientãrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbareși model de comportament.
Obiectivul unei strategii radicale înseamnã, deci, efectuarea schimbãrilor majore în orientarea
strategicã, structura, nivelul costurilor și sistemele de conducere ale unei organizații, astfel încâtaceasta sã facã fațã provocãrilor noilor condiții de funcționare.
Miza oricãrei strategii radicale constã în a transforma cultura organizației, în a determina evoluția
mentalitãții tuturor membrilor într-un mod favorabil schimbãrilor impuse de orientarea strategicã.
În acest context, schimbãrile de structurã trebuie sã provoace anumite schimbãri în culturã și,
la rândul lor, noile aranjamente culturale trebuie sã legitimeze schimbãrile de structurã. Tensiuneadintre aceste douã componente este inevitabilã, dar liderul schimbãrii are rolul de a veghea la menți-nerea echilibrului, astfel încât sã nu se ajungã la un nivel critic, capabil sã provoace dezorientareși haos în organizație. Dupã cum am vãzut, o schimbare de naturã structuralã (organizaționalã)are un ecou profund asupra culturii organizației, grupurilor și comportamentului individual.
Cultura organizaționalã, ca paradigmã de gândire și acțiune sub umbrela cãreia se aflã indivizii
și grupurile, presupune fațete complexe: mentalitãțile membrilor, modul de realizare a sarcinilor90 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 90

profesionale, sistemul de cunoștințe și modurile de rezolvare a problemelor, pattern -urile de interac-
țiune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informației, tabuurile, atitudinile, conven-țiile etc. Orice nou venit într-o culturã, are nevoie de un rãgaz de adaptare. Cine nu reușeste sãse adapteze devine un marginal și se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al uneiculturi trebuie sã interiorizeze anumite comportamente codate dupã trãsãturile culturii gazdã. Pede altã parte, personalitatea, ca organizare interioarã a atitudinilor, credințelor și aspirațiilor, esteo oglindã a interacțiunii cu ceilalți, a ajustãrilor în funcție de feedback-urile primite. Comporta-mentul individului este ajustat și el de propriile pulsiuni inconștiente.
Potrivit lui Adrian Neculau (1999, p. 36) relațiile dintre strucutra organizaționalã, sistemul
cultural și personalitate se exprimã astfel: „structura se poate schimba numai prin transformareanivelului cultural și dezvoltarea personalitãților; ridicarea nivelului cultural este dependentã decadrul social formal, dar și de efortul de autorealizare al indivizilor; schimbarea personalitãțiipresupune un cadru instituțional favorabil și existența unui model cultural perfecționat“.
În lumina observațiilor de mai sus, putem accepta cã o schimbare este un proces de acțiune asupra
factorilor materiali, spațiali, demografici, psihosociologici (indivizi și grupuri aflați sub influențaunor sisteme culturale) și sociostructurali (intervenții la niveluri diferite ale structurii sociale).
Claude Rivière aratã cã ordinea transformãrilor într-un proces de schimbare este urmãtoarea:
mai întâi se schimbã cultura materialã și apoi cultura imaterialã – concepțiile sau rutinelele compor-tamentale care au un ritm mai lent al devenirii. Adrian Neculau ( idem ) întãrește acest punct de
vedere, observând cã:
Se schimbã mai ușor, prin acumulare și restructurare, cunoștințele, continuã atitudinile și le urmeazã apoi
comportamentele individuale și de grup. Fiecare dintre aceste faze decurge ca o consecințã din cealaltã. Schimbãrilesociale și culturale constituie, așadar, fundamentul, condițiile schimbãrii psihologice. Actorul social personalizeazã
câmpul sociocultural, el își restrucureazã relațiile cu altul, rețeaua interpersonalã, transformând apoi raporturilesociale la care participã, contribuind la schimbarea scenariilor culturale. Întâi se impregneazã și încorporeazã (prin
interculturație), apoi devine agent al schimbãrii.
Schimbarea nu este un proces sincron. Infuzia asiduã de informații poate sã genereze transfor-
mãri ale atitudinilor și sã punã în acțiune alte modele de acțiune socialã. Strategiile de schimbaresunt condiționate de situație, ele nu sunt transcontextuale. Nu existã rețete aplicabile universal.Potrivit lui Paul Strebel (2000), o schimbare de succes parcurge trei etape: dezghețarea (sau
semnalarea nevoii de schimbare și determinarea ideii care produce valoare), producerea schimbãrii
(sau câștigarea sprijinului membrilor organizației și confruntarea cu rezistența la schimbare) șiintegrarea schimbãrii (sau monitorizarea procesului și pregãtirea pentru schimbarea urmãtoare).
Traversarea acestor etape este determinatã de mãrimea forțelor exterioare de schimbare și a celorinterioare de rezistențã. Mãrimea unei forțe de schimbare (de pildã, apariția unei noi tehnologii)este condiționatã de impactul asupra performanțelor în afaceri. De altfel, aceastã configurație strate-gicã își are sursa în modelul lui K. Lewin pe care îl vom expune mai târziu.
Paul Strebel întreprinde o analizã a naturii forțelor de schimbare. Forțele slabe, considerã el,
implicã o schimbare proactivã. În acest caz, ele nu sunt foarte clar identificate, dar liderul trebuiesã încerce sã-i facã pe ceilalți sã le înțeleagã, chiar dacã nu știe ce strategie sã foloseascã. Estedificil de vãzut ideea de valoare, dar, dat fiind faptul cã liderul are la dispoziție timp suficient, poateconstitui echipe care s-o identifice. Pe de altã parte, forțele medii de schimbare necesitã schimbãrireactive. Atenția oamenilor este mai ușor de captat decât în schimbãrile proactive, deoarece forțaSchimbare organizaționalã și culturalã 91cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 91

de schimbare este mai ușor de identificat. Forțele mari de schimbare cer transformãri rapide. V orbim
aici despre schimbãrile în situații de crizã. Avantajul acestora este cã managerul capteazã toatã atențiaangajaților, iar direcția de schimbare este clarã. În aceste condiții este relativ ușor de identificatideea valoroasã.
Este interesant de evaluat contribuția conflictului în provocarea schimbãrii. Conflictul are un
rol aparte din perspectivã potențialã. K. Marx considera conflictul ca un proces neîntrerupt dedevenire socialã. Mai nou, Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicația de sorginte marxistã lagrupuri mici și la organizații. El considerã cã un conflict este punctul tare al schimbãrii, arãtândcã grupurile aflate în conflict luptã pentru asigurarea șansei de viațã și, prin urmare, construiesc
soluții alternative, se adapteazã, se ajusteazã, adicã se schimbã. Încercând sã se îndepãrteze deutopiile revoluționare, Dahrendorf pledeazã pentru schimbarea strategicã înțeleasã ca un apel laingineria și tehnologia socialã, la discuții critice asupra șanselor de viațã și la determinarea unuisens și a unei orientãri.
Adrian Neculau (1999, p. 39) subliniazã meritele conflictelor în impulsionarea schimbãrii:
Conflictele previn stagnarea, stimuleazã interesul și curiozitatea, având așadar valoare potențialã pentru persoanã
și grup. Într-un mediu conflictual, problemele pot fi mai bine conștientizate, expuse și rezolvate; aceastã situațiepoate genera schimbãri la nivelul persoanei și mediului social, poate aduce clarificãri în efortul de evaluare aresurselor umane, poate debloca unele capacitãți și oferi prilejul unor trãiri intense.
În plus, conflictele demarcheazã grupurile și, astfel, ajutã la stabilirea identitãții personale și de grup (conflictul
extern hrãnește adesea coeziunea internã).
În opinia noastrã, conflictele asigurã vizibilitatea schimbãrii, au efect curativ la nivelul rezisten-
ței la schimbare, expliciteazã și legitimeazã nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul
și favorizeazã repoziționarea. Important este ca ele sã nu devinã patologice.
În concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezidã în surmontarea conflictelor și obținerea
echilibrului dintre nivelul explicit și implicit ale culturii.
5.3. Factori, condiții și agenți ai schimbãrii
O altã problemã principialã legatã de schimbare este cea a identificãrii factorilor sau a cauzelor
sale. În genere, discuția s-a structurat în jurul polaritãții factorilor structurali și culturali (vorbimaici despre determinarea implicãrii factorilor materiali și spirituali) și a cauzelor interne sau externe(avem în vedere caracterul endogen sau exogen al schimbãrii).
Întrucât preocuparea noastrã se focalizeazã mai ales pe schimbarea de tip cultural, ne vom referi
în primã instanțã la teoriile de tip culturalist. Aceste teorii pun în centru ideile, credințele șivalorile .
D. C. McClelland a elaborat un astfel de studiu în continuarea concluziilor lui Max Weber
enunțate în Etica protestantã și spiritul capitalismului . În centrul teoriei lui McClelland se aflã
nevoia de reușitã ( need for achievement ). Aceastã motivație este mobilul spiritului întreprinzãtor.
Ca și la Parsons, nevoia de reușitã antreneazã schimbarea și, prin urmare, dezvoltarea.
Un alt model postuleazã ca sursã a schimbãrii inovația . Este vorba despre J. Schumpeter, care,
pornind de la ideea cã inovația este „un rãspuns creator la o situație ce se îndepãrteazã de norma
teoreticã “, aratã cã „aceastã realizare de lucruri noi (sau realizarea într-un mod nou a unor lucruri
ce au mai fost fãcute) capãtã forma unui proces de distrugere creatore “ (în Bernard Valade, 1997,92 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 92

p. 380). Invenția atrage dupã sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adop-
tarea inovației se face printr-un mecanism de influențare personalã. Interiorizarea inovației estedeterminatã de numãrul de influențe pozitive, de distanța dintre lideri și grupurile sociale.
Studiul reacției la inovație în organizații a avut rezultate interesante ( ibid., pp. 382-383):
Fie cã este vorba de instalarea unui laminor nou în siderurgia lorenã (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii
în serviciile întreprinderii (C. Balle și J. Peaucelle), schimbarea provocatã nu a avut ecou numai asupra organizãriimuncii și distribuirii rolurilor, ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului. Introducerea schimbãrii modificãfrecvent circuitele de transmitere a informației; ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul, de exemplu)și antreneazã o transformare a relațiilor între actori sociali și sisteme (M. Crozier și M. Friedberg).
În taxonomia clasicã, factorii care determinã schimbarea sunt de naturã exogenã (implementarea
unor tehnologii noi – de regulã cele distrugãtoare de competențe –, inovațiile de naturã managerialã,
influențele politicii, crizele, rãzboaiele, reformele, mișcãrile societãții civile etc.) și de naturã
endogenã (apariția unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile între componentele
sistemului, raporturile dintre actorii dominanți și cei marginali – raportul centru/periferie, schim-barea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese).
Din aceastã perspectivã, potrivit lui Durand și Weil, factorii care antreneazã schimbarea potrivit
lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale și ideologiile.
Sub aspect demografic, sunt de semnalat influențele exercitate de exodul populațiilor, natalitatea,
mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant în schimbare în zilele noastre.Explozia informaticã, comunicațiile, ritmul accelerat al inovațiilor sunt tot atâtea rațiuni pentrumutațiile sociale. Valorile culturale reprezintã referențiale cu un grad ridicat de rezistențã laschimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleazãcu o bulversare socialã, mai ales dacã vorbim despre culturi închise sau semiînchise. În sfârșit,ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbãrii.
Condițiile schimbãrii reprezintã motorul factorilor de schimbare. Ele încurajeazã sau descura-
jeazã, accelereazã sau decelereazã ingerința unui factor sau altul (de pildã, un nou aspect legal poatefavoriza sau, dimpotrivã, încetini ritmul unei schimbãri). Relația dintre factori și condiții este unade complementaritate.
Cât privește agenții schimbãrii (indivizi, grupuri, asociații etc.), aceștia sunt actorii procesului.
Ei acționeazã în lumina unor seturi de reprezentãri, credințe, atitudini, ideologii și comportamente.O presiune spre schimbare, un efort în aceastã direcție, în condițiile în care indivizii sunt conser-vatori, iubesc stabilitatea și conservarea identitãții poate fi o sursã de angoasã și de respingere aprocesului. „Actorul social, spune Neculau, acționeazã ca reprezentant al unui sistem, el este rațio-
nalizat de un cadru conștient, adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizație)
pentru cooperare, pentru situații de interacțiune“ (1999, p. 33).
5.4. Etapele schimbãrii
„Schimbarea implicã o succesiune de evenimente organizaționale sau un proces psihologic care
se desfãșoarã în timp“ (Gary Johns, 1998, p. 526). Modelele care ipostaziazã etapele procesuluide schimbare organizaționalã au ca referențial modelul elaborat de Kurt Lewin (1951). În Tabelul5.1 este structuratã o hartã a acestor modele (C.A. Huțu, 1999).Schimbare organizaționalã și culturalã 93cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 93

Tabelul 5.1
Întrucât K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmașii
sãi, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consistã în trei stadii: dezghețarea , schimbarea ,
reînghețarea .
Dezghețarea apare atunci când starea de fapt a organizației este nesatisfãcãtoare. Dupã cum
am vãzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezghețare. Schimbarea se produce în
momentul în care este pus în practicã un plan sau, și mai mult, o strategie complexã, cu intențiade a transforma organizația și pe membrii sãi, cu scopul imprimãrii unei direcții de evoluție.
Reînghețarea este un moment important, de fixare a unor câștiguri din stadiile anterioare,
constând în prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioadãde timp mai scurtã sau mai lungã, în funcție de presiunile interne și externe.
Larisa Stog și Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului cã etapele procesului de schim-
bare presupun conștientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbãrii, înțelegerea, angajarea,învãțarea, aplicarea unor perspective și metode, deprinderea de competențe noi, integrarea șiconformarea la noua stare și conceperea ei în termeni de normalitate.
Pe de altã parte, T. Zorlențan et al. (1996) instanțiazã patru etape: conștientizarea nevoii de
schimbare și programarea, nominalizarea forțelor ostile schimbãrii, inovarea și consolidarea noilorvalori și comportamente.
Prima etapã corespunde conștientizãrii nevoilor de schimbare la nivel individual , de grup și
organizațional și realizãrii programului de schimbare. Totodatã, pe acest palier se realizeazã și
diagnosticarea stãrii de fapt, constând în identificarea simptomelor (profitul, costurile, producti-vitatea, relațiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienții) și a agențilorfavorizanți ai schimbãrii. Acest diagnostic se realizeazã prin instrumente și tehnici precum matricealui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi și conduce la determinarea agenților carepermit schimbarea.
Nominalizarea agenților ostili schimbãrii individuali și organizaționali se poate realiza prin
tehnica chestionarului, evidențiindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturiiorganizaționale, structura sau motivele economico-financiare.
Faza inovației corespunde, pe de o parte, determinãrii și aplicãrii ideilor care faciliteazã transfor-
marea și, pe de altã parte, domesticirii agenților ostili. Cristalizarea ideilor implicã folosirea94 Culturã și comportament organizațional
Modelul Dinamica procesului de schimbare
Kurt Lewin (1951) Dezghețarea Schimbarea Reînghețarea
R. Beckard și R. Harris
(1997)Starea prezentã asistemuluiStarea de tranziție Starea viitoare a sistemului
M Beer (1980) Insatisfacție X Proces de tranziție X Model pentru viitor
R. M. Kanter (1983)Inițializarea procesuluipornind de la tradiție șicrizeLuarea deciziilor strategiceși identificarea promotorilorschimbãrii Vehiculele deinstituționalizare și acțiune
N.M. Tichy și M. A.Devanna (1986)Actul I – Trezirea Actul II – MobilizareaActul III – Consolidarea(Epilogul)
D. Nadler și M. Tuschman(1989)Energizarea Viziunea Susținerea
W. Bridges (1990) Sfârșitul Zona neutrã Începutulcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 94

metodelor și tehnicilor de stimulare a creativitãții, precum brainstorming-ul, sinectica, tehnica
Philips 66, concasajul etc. Aceste metode și tehnici au avantaje importante: cresc gradul de implicarea personalului și aneantizeazã posibilele insatisfacții și stresul, dezvoltã performanța membrilororganizației, atrag o imagine pozitivã asupra schimbãrii, contribuie la raționalizarea deciziei și laelaborarea unei plaje largi de variante tradiționale.
Inovarea implicã informarea și documentarea (cunoașterea în profunzime a universului interior
și exterior organizației), incubarea (concentrarea asupra problemelor având o naturã subconștientã),iluminarea (obiectivarea intuițiilor), verificarea (validarea și testarea soluției cristalizate în fazaanterioarã) și, în final, aplicarea (implementarea propriu-zisã a soluțiilor alese).
Ultima etapã consolideazã implementarea soluțiilor de schimbare. Acum sunt ajustate unele
acțiuni legate de noile produse sau tehnologii, sunt corectate stilurile de conducere, comporta-mentele, structurile culturale și organizaționale. Modalitãțile recomandate de consolidare a schim-bãrii sunt: educarea, comunicarea, participarea și implicarea, negocierea, manipularea, coercițiatacitã sau explicitã.
Principial, etapele procesului de schimbare reproduc pattern -ul construit de K. Lewin. Celelalte
modele îngãduie mai curând introducerea unor substadii concepute ca nuanțãri ale stadiilor fixatede paradigma lewinianã.
5.5. Tipuri de schimbare
În aceastã secțiune ne propunem sã abordãm tezele reprezentative ale tipurilor de schimbare
organizaționalã, însoțite de articulațiile argumentative semnificative.
Câmpul studiilor dedicate problemei schimbãrii cuprind urmãtoarea dilemã: pe de o parte,
majoritatea cercetãrilor legate de instituții și schimbare sunt de acord cu ideea cã acestea reprezintãsurse ale echilibrului și ordinii și, pe de altã parte, se accentueazã importanța proceselor de schimbare.
W. Richard Scott (2004, p. 221) sintetizeazã critic punctele de vedere legate de studiul procesului
de schimbare organizaționalã și aratã cã teoreticienii și analiștii și-au focalizat interesul cupredilecție asupra „proceselor de structurare (a schimbãrii – n.n.), dar au neglijat procesele care
conduc la destructurare sau la restructurare“. Abia astãzi au abordat schimbarea ca dezinstituțio-nalizare a structurilor existente și înlocuire a lor cu altele, supuse, în timp, unui nou proces deinstituționalizare. Dezinstituționalizarea este un ansamblu de procese care produc dizolvarea institu-țiilor sau slãbirea și dispariția unor seturi de convingeri și practici.
Potrivit lui Zucker (în W. Richard Scott, 2004), dezinstituționalizarea se produce ca efect al
entropiei – regulile existente se modificã, rolurile slãbesc sub influența caracteristicilor personaleale celor care și le asumã. Oliver amintește existența a trei tipuri de constrângeri care activeazãdezinstituționalizarea. Este vorba despre limitãrile de naturã funcționalã, politicã și socialã. Presiu-
nile funcționale constau în faptul cã structurile instituționale nu mai funcționeazã potrivit unor
standarde de performanțã stabilite. Presiunile politice reprezintã rezultanta schimbãrii intereselor
și a disoluției puterilor centrale în calitatea lor de suport necesar agregãrilor instituționale existente.Presiunile sociale presupun coagularea unor grupuri și cadre instituționale divergente, eterogene,
concurente sau suprapuse. Totodatã, ele se referã și la prezența practicilor, a comportamentelor șia convingerilor disonante.Schimbare organizaționalã și culturalã 95cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 95

C. Geertz ( op. cit. , p. 223) expune un model de dezinstituționalizare din douã societãți islamice
în care fundamentalismul începe sã piardã încet încet teren: „Pentru acești oameni ceea ce ei credcã este adevãrat nu s-a schimbat sau nu s-a schimbat prea mult. Acolo unde odinioarã gãseaicredințã, acum gãsești motive și explicații – și nici mãcar foarte convingãtoare. Unde odinioarãgãseai convingeri oficializate, acum sunt ipoteze și chiar ipoteze forțate. S-a schimbat însã felulîn care cred […]. Nu vei gãsi acolo prea mult scepticism fãțiș, și nici mãcar multã ipocrizie con-știentã, ci doar o dozã semnificativã de autoamãgire solemnã“.
Alți autori au identificat o etapã intermediarã a dezinstituționalizãrii din perspectiva transfor-
mãrii praticilor, analizând sistemul atestãrii pe post din instituțiile de învãțãmânt superior dinAmerica între anii 1965 și 1995. Deși majoritatea universitãților nu au renunțat la sistem, s-aobservat cã au crescut numãrul pozițiilor fãrã atestare pe post. Aceastã fazã de dezinstituționalizareeste mai degrabã o modificare.
Dupã cum am mai afirmat în diverse rânduri, configurația lumii actuale, aflatã sub presiunea
reproiectãrilor alerte și din mers, a generat un interes profund și constant pentru schimbare. Începândcu deceniul al nouãlea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbãrilor organizaționale.Schimbarea prin reengineering constituie o altã formã de reacție a organizației la condițiile amintite.
Dupã Michael Hammer și James Champy (în Gary Dessler, 2003), procesul de reengineering
„reprezintã regândirea fundamentalã și reproiectarea radicalã a afacerilor, cu scopul de a a atingeperformanțe semnificative în raport cu serviciile, costurile, calitatea și viteza de reacție“. În condi-țiile lumii globale, una dintre premisele de bazã ale reengineering -ului este aceea cã modul de
organizare tradiționalã a departamentelor și a proceselor este depãșit și nu mai corespunde cliențilorfirmei. Reproiectarea rãspunde la urmãtoarele întrebãri fundamentale: de ce facem ceea ce facemși de ce procedãm în modul în care procedãm?
Atributele fundamentale ale reengineering -ului rezidã în concentrarea mai multor posturi
într-unul singur, cooptarea angajaților în procesul de luare a deciziilor, reducerea verificãrilor șicontrolului și simplificarea relațiilor cu clienții.
Implementarea proceselor de reproiectare înseamnã obținerea adeziunii și implicãrii angajaților
în introducerea schimbãrii, munca în echipã, regândirea beneficiilor salariale, redimensionarearesponsabilitãților (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se îmbogãțește, trecându-se dela asumarea unui singur tip de sarcinã la asumarea mai multor sarcini) și infuzia unor exigențemotivaționale înalte.
Un alt tip de schimbare organizaționalã este cea planificatã. Ea are un caracter intențional și
nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientatã spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuziede tehnologii noi, creșterea productivitãții, motivarea membrilor organizației etc. Pilonii proiec-țiilor schimbãrii planificate sunt pregãtirea reacțiilor organizației în fața schimbãrilor de mediuîn care aceasta trãiește și creșterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acestadin urmã este foarte important, întrucât orice proces sau acțiune a unei companii depinde de oameni,de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie sã debuteze cu strategii de influențareși modificare comportamentalã care înlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces.
Conform lui Henk Witteman (în Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificatã presupune o
serie de etape dezvoltate în cele ce urmeazã. Acceptarea urgenței constã în identificarea celor care
sprijinã nevoia de schimbare și care dețin puterea și influența necesare inițierii procesului. În aceastãfazã, inamicul schimbãrii poate fi autosuficiența și complacerea în aceeași stare de lucruri. Elepot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiției, lipsa standardelor de performanțã etc.96 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 96

O a doua etapã rezidã în constituirea unui organism de conducere alcãtuit din lideri formali, infor-
mali și, eventual, experți interni sau consultanți externi ca agenți de diseminare a angajamentuluipe toate palierele organizaționale. Conceperea viziunii și strategiei se realizeazã prin aportul fiecãrui
membru al echipei; este important ca ele sã fie împãrtãșite de majoritate. O viziune adecvatãîndeplinește urmãtoarele criterii: proiecție în viitor, suport de protecție a tuturor celor implicați,realism și flexibilitate. Comunicarea viziunii noi înseamnã întãrirea adeziunii prin comunicarea
organizaționalã. Susținerea viziunii prin delegare constã în delegarea de putere și responsabilitãți,
proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare și comuniune fațã de nouaperspectivã. Facilitarea reușitelor imediate se referã la faptul cã succesele recente sunt catalizatori
în direcția susținerii și implementãrii schimbãrii. Ele motiveazã și produc energie la nivel individual,de grup și organizațional. Consolidarea reușitelor prin întâlniri periodice are în centru discutarea
rezultatelor și problemelelor întâmpinate, sublinierea meritelor unor acțiuni și limitelor altora. Fixarea
reușitelor în cultura organizaționalã aflatã în plinã schimbare se produce prin intervențiile manage-
rilor și prin interiorizarea unor noi comportamente în raport cu noile câștiguri.
Într-o lume alertã, schimbãrile planificate par sã fie cea mai bunã soluție pentru supraviețuirea
organizațiilor. Avantajul acestora constã în practicarea exercițiului schimbãrii, în condițiile în caream arãtat cã orice transformare este dependentã de comportament și culturã care presupun un ritmlent al devenirii. Dacã o organizație opteazã pentru strategiile schimbãrii planificate, ea are atuulcâștigãrii unui comportament adaptativ și flexibil, care devine un instrument eficace în fața presiu-nilor mediului intern și extern.
Un tip de schimbare planificatã este dezvoltarea organizaționalã care, departe de a fi o modã sau un
moft, se concentreazã pe oameni și pe problemele lor în interacțiunea cu problemele organizației. Cureferire la acest aspect, C. K. Prahalad (în Tony Sadler, 1995, p.165) face câteva observații importante:
Dezvoltarea trebuie sã fie în strânsã legãturã cu proprietãțile de bazã ale organizației. ătim astãzi cã o competiție
are loc pe trei niveluri. Ea se manifestã la nivel de produs finit, de competiție între prețuri și în miezul competențelor,de vreme ce companiile încearcã sã-și dezvolte capacitãțile de a conduce și de a influența evoluția noilor industrii,dezvoltatrea noilor produse și deschiderea unor porți cãtre viitor. Nucleul competențelor se aflã în mințile indivizilorși ale echipelor. Bineînțeles cã sunt importante și aspectele tehnice, dar organizarea socialã, capacitatea oamenilorde a face schimb de informații și de a redistribui cunoștințele sunt cruciale. Din punctul nostru de vedere aceastaeste lupta fundamentalã care are loc între companii.
Dezvoltarea organizaționalã reprezintã o modalitate planificatã și continuã de a schimba organi-
zațiile, orientându-le spre eficiențã și umanizare. Aceasta se concentreazã pe procesele personaleși pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor și pe legãturaacestora cu producția. Dezvoltarea organizaționalã se bazeazã pe științele comportamentului, șinu doar pe principii economice sau inginerești, mai ales la nivelul implementãrii unei culturicaracterizate prin autoexaminarea organizaționalã și disponibilitatea la schimbare. Ea pune accentpe procesele interpersonale și de grup și pornește de la premisa cã o schimbare îi afecteazã pemembrii organizației și, ca atare, este necesarã implicarea lor considerabilã în procesul interiorizãrii.
Pe lângã faptul cã metaforele influențeazã modalitatea în care este perceputã o organizație în
sens static, s-a arãtat faptul cã ele influențeazã și felul în care sunt percepute dezvoltarea organi-zaționalã și schimbarea.
Andrew van de Ven și Marshall Scott Pole (în Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai
importante metafore ale schimbãrii organizaționale. Acestea se bazeazã pe noțiunile de ciclu de
viațã , evoluție, dialecticã și teleologie . Metaforele trialecticii și a haosului întregesc tabloul.Schimbare organizaționalã și culturalã 97cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 97

Ciclul de viațã. Aceastã sintagmã sugereazã faptul cã organizația este supusã unui tipar de
dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se naște, crește, se maturizeazã și, în celedin urmã, îmbãtrânește și moare. Datoritã acestei programãri, schimbãrile sunt inevitabile în aceeașimãsurã în care sunt irevocabile. Viziunea formatã este aceea cã organizațiile tinere sunt dinamice,în timp ce organizațiile mai bãtrâne sunt sedentare și încete. Oricum, în cele din urmã, toateorganizațiile ajung la faza maturitãții. Metafora nu precizeazã, totuși, care ar fi durata medie deviațã a unei organizații.
Philip Wickham considerã cã aceastã metaforã este limitatã în mãsura în care sugereazã faptul
cã declinul unei organizații este inevitabil. Totuși, ea este utilã prin aceea cã avertizeazã întreprin-zãtorul sã fie atent la tendința de complacere în situația existentã, care apare o datã ce afacereadevine prosperã.
Evoluția se bazeazã pe conceptele de competiție , potrivire , selecție și supraviețuire. Schema
evoluției a fost preluatã din biologie pentru a descrie schimbãrile care au loc în cadrul unei organi-zații. Ca metaforã, evoluția amintește întreprinzãtorului faptul cã acționeazã într-un mediu compe-titiv, cã trebuie sã concureze pentru resurse limitate și cã afacerea trebuie sã fie eficientã în sarcinilepe care și le asumã. Dacã ideea de evoluție ne duce cu gândul la o competiție acerbã, trebuie sãne amintim cã existã și o altã trãsãturã a lumii naturale – cooperarea în cadrul specific și între
specii. În mod analog, compania nu numai concureazã, dar și crește în mijlocul unei rețele de parte-neri, în aceeași mãsurã susținãtori și concurenți.
Ca metaforã a schimbãrii organizaționale, dialectica lãmurește natura conflictului și rezolvarea
lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie și firmele concurente,între diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes în afacerea respectivã – precum inves-titorii și angajații – și în cadrul grupurilor de parteneri ai companiei.
Importanța acestei metafore rezidã nu atât în accentuarea inevitabilitãții conflictului, cât în
sublinierea ideii cã valoarea poate fi creatã prin rezolvarea acestui conflict. Întreprinzãtorul îiapropie pe parteneri – ale cãror interese pot varia – într-un cadru din care toți au de câștigat.
Jeffrey Ford și Laurie Ford, observã Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru a
prezenta o nouã metaforã în descrierea dezvoltãrii organizaționale. Aceasta este trialectica .
Trialectica sugereazã cã sistemele sunt caracterizate de o dinamicã triadicã. Autorii evidențiazãfelul în care aceste pãrți se atrag, mai degrabã decât sunt în conflict. Trialectica pornește de la ideeacã toate lucrurile sunt într-un flux. Acest flux reprezintã materia fundamentalã a universului și nuobiectele pe care le vedem. Faptul cã recunoaștem obiecte sau sisteme este rezultatul acțiunii noastrede a cãuta „puncte de staționare“ efemere sau „manifestãri materiale“.
Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizații sunt reprezentate de starea sa
actualã de „manifestare“ și, alternativ, de douã situații de viitor posibile sau manifestãri ipotetice.Urmãrind aceste stãri, organizația creeazã noi perechi de stãri viitoare posibile. Acest proces estecontinuu și dinamic.
Metafora trialecticii subliniazã faptul cã o schimbarea nu este doar un aspect al organizației,
ci este fundamentalã pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numãr
de stãri viitoare diferite și pe libertatea organizației de a-și crea propria lume.
Pe lângã aceste metafore clasice, începe sã se impunã o nouã perspectivã, bazatã pe noțiunile
de complexitate și de haos. ătiința complexitãții își are originile în fizica sistemelor turbulente și
dezechilibrate. Descoperirile sale au depãșit limitele acestor domenii și, în prezent, se pot aplicala o varietate de probleme, incluzând biologia, economia și teoriile organizaționale. Trãsãturadefinitorie a complexitãții este respingerea liniilor simple ale cauzalitãții care caracterizau gândirea98 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 98

tradiționalã în ceea ce privește sistemele. În cadrul unui sistem complex, o cauzã minorã poate
avea, în timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pildã, bãtaia aripilor unui fluture poateproduce un uragan. Totuși, sistemele complexe nu sunt pur și simplu dezorganizate. Ele pot mani-festa niveluri superioare de formã și de ordine, ca rezultat al unor trãsãturi „emergente“ care nuau o relație deschisã cu niveluri de ordine mai joase.
Întrebarea principalã pe care o adreseazã teoria complexitãții gândirii manageriale este: dacã
organizațiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse în vreun fel? Rãspunsul conduce, de obicei,nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigențe noi. Mai limpede, se respingeideea cã managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea cãtre un punctterminus predeterminat printr-o serie de pași controlați. Metafora haosului amintește întreprinzã-torului faptul cã direcția și controlul nu pot fi programate în organizație. Evenimentele nu pot fi
prevãzute și fiecãrei posibilitãți trebuie sã i se rãspundã în termeni proprii. Viitorul afacerii nueste predeterminat de prezentul ei, mai degrabã el este modelat activ.
O datã stabilit obiectivul dezvoltãrii, trebuie poziționat în centrul procesului de planificare și
control pe care ar trebui sã-l împingã înainte. Ideea controlului dezvoltãrii este vitalã pentru succesulîntreprinderii.
Dezirabilitatea dezvoltãrii trebuie reflectatã în viziunea organizaționalã. Aceastã viziune acțio-
neazã ca o forțã care coordoneazã și concentreazã întreaga afacere în sarcinile pe care le are deîndeplinit. Viziunea nu trebuie doar sã sublinieze avantajele dezvoltãrii pentru organizație, ci șimodalitatea în care partenerii vor avea de câștigat de pe urma acestei situații.
Potențialul de dezvoltare trebuie recunoscut în misiunea afacerii. Aceastã misiune ar trebui
sã fie rezonabilã, în concordanțã cu posibilitãțile afacerii și cu situația ei competitivã. Totodatã,este necesar ca ea sã forțeze limitele pentru a-și exploata potențialul competitiv.
Direcția de dezvoltare trebuie indicatã de strategia afacerii. Aceasta ar trebui sã indice produsele
pe care le va oferi compania, piețele în care va opera și avantajele competitive pe care le va dezvoltași exploata pentru a servi clientul mai bine decât concurenții de pe respectivele piețe.
Managementul dezvoltãrii implicã managementul fluxului de resurse din cadrul organizației,
adicã proiectarea organizației astfel încât funcțiile de alocare a resurselor sã fie adecvate pentrua coordona eficace activitãțile.
Potrivit lui G. A. Cole, schimbarea prin dezvoltare este holisticã și fundamentatã pe o perspectivã
sistemicã asupra organizației. Ea este o funcție de mediul extern și de transferurile operate lanivelurile subgrupurilor organizaționale. Punctele centrale ale dezvoltãrii organizaționale suntsintetizate în diagrama din Figura 5.1.
Figura 5.1
Figura 5.2 prezintã etapele programului de dezvoltare organizaționalã (dupã G. A. Cole, 2000,
p. 133).Schimbare organizaționalã și culturalã 99
Participare și colaborare
Tehnici/metode behavioristeStrategie
organizaționalã
Rolul agentului
schimbãrii
Relațiile
între grupuriReacția la schimbãrile
din mediul extern
Cultura
organizației
Mecanismele de luare a
deciziilor/comunicareDezvoltare
organizaționalãcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 99

În etapa preliminarã , membrii echipei manageriale de vârf stabilesc necesitatea unei schimbãri.
Tot aceștia desemneazã un agent al schimbãrii – de regulã pe cineva din interior pe cât posibilneutru sau pe cineva din exterior. În Figura 5.3 ( idem ) sunt prezentate rolurile pe care le poate
îndeplini un agent al schimbãrii.
Etapa de analizã și diagnosticare rezidã în propunerea și conceperea unor mijloace adecvate
de culegere a informațiilor de cãtre agentul schimbãrii. De obicei se utilizeazã chestionarele,interviurile și tehnica observãrii. Pe baza acestor informații se realizeazã un diagnostic, se revizuiescscopurile și obiectivele și se trece la acțiune.
Figura 5.2
Etapa preliminarã
Analizã și diagnosticare
Identificarea obiectivelor generale
Planificarea mãsurilor de acțiune
Evaluare și analizã retrospectivã
Revizuirea programului
5.6. Modele de schimbare
Existã nenumãrate modele de schimbare, segregate în funcție de variabilele organizaționale
asupra cãrora se intervine. Interesant de descris ni se pare însã modelul care înglobeazã un set decinci variabile asupra cãrora se focalizeazã schimbarea. Acest model are rol în ordonarea perspecti-velor asupra fenomenului și este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbãriicu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini și tehnologie, structurã și strategie. Înfuncție de contextul general al schimbãrii, efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijinîn realizarea unei schimbãri reușite.
Perspectiva centratã pe individ se concretizeazã în efortul tuturor membrilor organizației la
realizarea schimbãrii. Atragerea cooperãrii indivizilor în proiectul schimbãrii se face prin team
building , consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieții sau privind mediul de
lucru etc. Meritele sale rezidã în dezvoltarea individualã și de grup, dezvoltare orientatã în direcțiadeciziei, a comunicãrii, a motivației sau a participãrii la rezolvarea problemelor.
Figura 5.3
Lider expert Educator/analist Catalizator/facilitator
Abordare Abordare
directivã nondirectivã
Expert Consultant/consilier Consultant/consilier
în rezolvarea problemelor de proces100 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 100

Perspectiva schimbãrii tehnologice vizeazã reconfigurãri la nivel instrumental: reproiectarea
posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate și sisteme de perfor-manțã ridicatã.
Perspectiva structuralã și strategicã se referã la schimbarea de status a structurilor organiza-
ționale, a misiunii, a viziunii și a scopurilor.
În principiu, modelele de schimbare organizaționalã își au originea în sistemele descrise de
Kurt Lewin și Edgar Schein. Lewin a elaborat modelul câmpului de forțe, potrivit cãruia comporta-mentul este rezultatul echilibrului dintre forțele care impun schimbarea și forțele care se opunacesteia. Teoria este sugeratã de Figura 5.4.
Figura 5.4
Forțe care se opun schimbãrii
Echilibru
Forțe care impun schimbarea
La rândul sãu, Edgar Schein preia și nuanțeazã punctul de vedere a lui Lewin, propunând
urmãtorul model triadic: decristalizare, schimbare și recristalizare.
Decristalizarea reprezintã punerea între paranteze a sistemului în funcțiune. Aceastã dezghe-
țare devine vizibilã atunci când schimbarea este iminentã și inerentã. Schimbarea presupune redi-
mensionare cognitivã, fundamentatã pe infuzia de informații noi și identificarea unor modele șirãspunsuri insolite. Redefinirea constã în adoptarea unor valori, atitudini și comportamente corelatecu alte date. Schein numește noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensivã, dupãcaz. Finalizarea procesului de implementare a schimbãrii se produce în faza de recristalizare .
Preliminariile procesului de schimbare sunt puse în evidențã de modelul lui Gibson, John M.
Ivancevich și James Donnelly (în Ion Boboc, 2003). Este vorba despre identificarea simptomaticãa unor disfuncții, punctarea elementelor de schimbare, evidențierea rezultatelor diagnozei, aobiectivelor schimbãrii și anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se referã la o schimbareplanificatã și pornește de la premisa cã orice transformare este supusã rigorilor contextului și areun plan specific.
Profesorii americani citați mai sus propun un model de schimbare planificatã focalizat pe îmbu-
nãtãțirea performanțelor organizaționale. Redãm modelul respectiv în Figura 5.5 ( ibid., p. 343).
Milan Kubr ( ibid.) descrie un model de schimbare în trepte, realizat prin intermediul unui
consultant. Etapele sale sunt: inițierea, diagnosticul, planificarea acțiunilor viitoare, implementareapropriu-zisã și încheierea.
Inițierea reprezintã interacțiunea dintre consultant și compania care dorește schimbarea și are
ca obiective definirea și diagnosticarea problemelor, a scopurilor de îndeplinit, evidențierea compati-bilitãților, statuarea relațiilor de încredere și confidențialitate, stabilirea procedurilor de lucru șia planului de acțiune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfãșurare, a resurselor și a surselorde informare etc.
Diagnosticul corespunde analizei în profunzime a problemei, din punct de vedere al potențialului
de schimbare a organizației (definirea schimbãrii, evidențierea cauzelor, stabilirea procedurilor decolectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea și comunicarea acestora managerilor).Schimbare organizaționalã și culturalã 101cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 101

Planificarea acțiunilor rezidã în crearea unui set de soluții, alegerea variantelor celor mai dezira-
bile și prezentarea propunerilor clientului, adicã organizației. Implementarea constã în aplicare
soluției alese. Încheierea înseamnã realizarea obiectivelor propuse, a misiunii și, nu în ultimã
instanțã, evaluarea procesului.
Michel Croizier și Erhard Friedberg (1977) izoleazã patru paradigme de schimbare: schim-
barea prin crizã, schimbarea prin învãțare colectivã, schimbarea ca dezvoltare și schimbarea prinmodernizare. Schimbarea prin crizã este generatã de procesul decizional centralizat. Schimbarea
prin învãțare colectivã se referã la implementarea unor noi paradigme de învãțare și este declanșatã
de interiorizarea unor modele noi de gândire. Schimbarea ca formã de dezvoltare este o consecințã
a schimbãrii ca învãțare. Organizațiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecțiiculturale posibile prin învãțare. Schimbarea prin modernizare se referã la introducerea unor tehno-
logii noi, redimensionarea relațiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc.
Alte tipuri de schimbãri relevante sunt schimbãrile emergente sau spontane, apãrute ca urmare
a unor schimbãri la nivel macro , inter sau intra organizațional. Acestea sunt continue, procesuale
și nu influențeazã decisiv identitatea unei organizații. Schimbãrile planificate sunt sistematice șisunt conduse astfel încât sã reconfigureze cultura organizației. Criteriile de discriminare între celedouã tipuri de schimbãri sunt: amploarea (se referã la totalitatea modelelor culturale și activitãților
antrenate în procesul de schimbare, la numãrul membrilor organizației care trebuie sã își asumeschimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune și de comportament, la gradul în caresunt folosite aceste modele în activitãțile de rutinã din organizație), decalajul (care trimite, pe de
o parte, la distanța dintre reprezentãrile subiecților schimbãrii în raport cu aplicabilitatea și eficiențanoilor modele și a celor vechi și, pe de altã parte, la distanța dintre modelele noi fațã de cele vechi)și durata , reprezentând intervalul de timp necesar acceptãrii și interiorizãrii noilor modele culturale.102 Culturã și comportament organizațional
Figura 5.4
Forțe ale
schimbãrii
Mediu
Piațã
Tehnologii
ResurseAfec-
teazã Centrate
peConduc
la
Urmãrite
prinMãsuri
pentru
Feedback
Feedback Constrân-
geri
legate dePerformanța
Rezultatele
Organizația
Grupul
IndividulDiagnoza
problemei
Informare
Participare
Lanț de
schimbareSelectarea celei
mai bune
intervenții
Atitudini
(abilitãți
structurale)
Comportament
Condiții limitate
Climat de
leadership
Organizație
formalã
Culturã
organizaționalãImplementarea
metodelor
Execuție la timp
Amploare
ExperimentareEvaluarea
metodelor
Feedback
Potrivire
Revizie
Întãrirecultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 102

5.7. Rezistența la schimbare
Rezistența la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui individ
care nu știe foarte clar obiectivele și cãruia nu-i sunt limpezi cãile pe care ar trebui sã le urmeze.
Rezistența la schimbare reprezintã, principial, totalitatea comportamentelor de crizã. Ea se
manifestã prin comportament defensiv, prin prezența conflictelor interne, destructurare socialã,masificare, supunere oarbã fațã de o autoritate etc.
Cercetãrile asupra schimbãrii s-au cristalizat în jurul ipotezei potrivit cãreia forțele adverse
schimbãrii sunt legate prin strategii și situații ritualice parentale, iar parentalitatea se fortificã prinintermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor, schimburilor dintre centru și periferie.
Rezistența la schimbare poate fi vizibilã sau tacitã. Ea este un fenomen extrem de complex
(chiar dacã existã dorințã de schimbare, nu este suficient; indivizii pot dori doar schimbarea contex-tului, dar nu și a lor). De cele mai multe ori, oamenii se repliazã pe valori consacrate, care intrãîn contradicție cu elementele noi.
Ancorele rezistenței la schimbare sunt numeroase. G. Watson (în Adrian Neculau, 1999) numește
opt astfel de ancore: homeostazia (tendința spre echilibru), obișnuința (conservarea familiarului),
prioritatea (apariția pentru prima datã a unei situații de crizã), percepția și retenția selectivã (decu-
parea percepțiilor în funcție de prejudecãți și de stereotipuri), dependența fațã de opiniile egalilor
și superiorilor ; respectarea tradițiilor , neîncrederea în sine, nesiguranța și reîntoarcerea în trecut.
A. E. Guskin, citat în același loc, aratã cã simțul competiției și al vanitãții, asociat cu teama deeșec, autoritarismul și dogmatismul sunt motive de rezistențã la schimbare. G. Eichholz și E. Rogers(ibid.) prezintã opt reacții de rãspuns la schimbare: refuz din ignoranțã sau capriciu, refuz în scopul
menținerii statusului sau din conformism, refuz datorat relațiilor interpersonale și experienței deviațã a celuilalt, refuz prin substituție determinat de lipsa de utilitate.
Este deja un loc comun a spune cã orice schimbare este dificil de realizat. Gary Johns (1998)
descrie câteva sincope simptomatice ale procesului. Diagnosticarea constã în colaționarea acelor
informații semnificative reprezentând un suport al abordãrii inițiale privind schimbarea. Diagnos-ticarea dã un impuls dezghețãrii, poate sugera tipul de schimbare de implementat și reduce dinrezistența la schimbare. Rezistența apare atunci când indivizii se aflã sub presiunea unor stimuli
noi, nefamiliari, tinzând sã se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine, pe valori, norme sau habitudiniîn calitatea lor de ancore care le întãresc și le legitimeazã orizontul de viațã. Nu schimbarea în sineîi sperie neapãrat pe oameni, ci a-normalitatea sau, altfel spus, faptul cã nu mai dispun de pattern -uri
de rezolvare a noilor probleme, posibila infirmare a noii viziuni asumate. Într-o formulare mai directã,indivizii se tem de schimbare pentru cã ar putea da greș.
La nivelul comportamentului manifest în fața schimbãrii putem sintetiza trei tipologii umane:
ultraconservatorii , cei care rãmân fixați în bazele vechilor structuri, anonimii , cei care merg încotro
duce valul și, cei mai spectaculoși, activiștii care se dezmeticesc repede și vãd în schimbare o posi-
bilitate de a merge mai departe, o oportunitate de mobilitate profesionalã în direcție ascendentã; eisunt oportuniști în sensul cã au abilitatea de a se adapta și de a prelucra creativ noile circumstanțe.
Rațiunile rezistenței la schimbare pot fi dintre cele mai subtile, pânã la evidențe cvasicuanti-
ficabile. J. P. Kotter identificã un set de cauze ale rezistenței din care fac parte: politica și interesul
(schimbarea le genereazã oamenilor temerea cã își pot pierde statutul, postul sau puterea), slaba
toleranțã individualã la schimbãri (structurile psihice adânci ale indivizilor îi predeterminã sã
respingã schimbarea), neînțelegerea (oamenii nu au înțeles mobilul schimbãrii sau desfãșurareaSchimbare organizaționalã și culturalã 103cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 103

acțiunilor asociate acesteia), lipsa de încredere (chiar dacã necesitatea schimbãrii este argumentatã,
în planul relațiilor indivizii pot sã manifeste neîncredere în cei care o propun) și evaluarea diferitã
a situației (referențialul managerilor poate sã nu coincidã cu cel al angajaților în privința necesitãții
schimbãrii). G. Johns mai adaugã factorul culturã organizaționalã rezistentã . În culturile organiza-
ționale închise, axate pe conservare și pe tradiție, mesagerii schimbãrii sunt priviți ca niște marginali.
Momentul oportun, de minimã rezistențã la schimbare și de acceptare cvasi-neproblematicã
apare atunci când existã o cezurã moderatã între identitatea actualã a organizației și cea proiectatã.Dacã distanța între cele douã este prea micã, nu este vizibilã necesitatea schimbãrii, iar dacã distanțaeste foarte mare, amenințarea este direct proporționalã cu întemeierea punerii în practicã a schimbãrii.
În funcție de cauzele care stau la baza rezistenței la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii
de minimalizare a acestuia. Dacã politica și interesul propriu acționeazã în defavoarea schimbãrii,atunci ar fi recomandabil ca indivizilor sã li se atribuie rolurile așteptate în proces sau alte beneficii.Dacã neînțelegerea, lipsa de încredere sau evaluarea diferitã a situației sunt motivele, atunci trebuiereabilitatã comunicarea, în sensul cã nu trebuie întreținut secretul schimbãrii. În orice caz, soluțiacea mai privilegiatã și cea mai dezirabilã în implementarea schimbãrii constã în implicarea tuturorcelor vizați. Liderii transformaționali sunt foarte abili în învingerea rezistenței la schimbare.
Evaluarea și instituționalizarea sunt foarte importante în procesul schimbãrii. Existã obiective
care pot fi evaluate prin mãsurare (rata profiturilor, cota de piațã, costurile etc.), dar sunt și obiectivecare, pe lângã faptul cã se ating greu, se mãsoarã la fel de greu. Tot ceea ce ține de schimbareaculturii și a comportamentului nu se supune ușor evaluãrii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibilãavând în vedere urmãtoarele variabile: reacțiile (mãsoarã rezistența la programul de schimbare), învã-țarea (cunoștințele însușite din programul de schimbare), comportamentul (schimbãrile de compor-tament și reușita reînghețãrii) și rezultatele (mãsoarã valoarea practicã a programului). Instituționalizarea
este o consecințã a evaluãrii pozitive a rezultatului schimbãrii. Aceasta va deveni parte a sistemuluiorganizațional. Existã riscul ca instituționalizarea sã fie înãbușitã de diverși factori, precumneacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoasã sau abandonul generat demediul extern. Indigențele evaluãrii și instituționalizãrii pot fi depãșite prin planificarea și identificarea
obiectivelor încã în stadiul diagnosticãrii.
P. Strebel (2000, p. 473) aratã cã „rezistența la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de câștigat
sau de pierdut prin schimbare și de modul în care cultura organizației lor le va modela reacția“.El clasificã cãile de schimbare în funcție de gradul de rezistențã astfel: cãi discontinue, corespunzã-toare organizațiilor închise, cãi mixte, potrivite organizațiilor cu tendințã spre deschidere și cãicontinue, adecvate organizațiilor deschise.
În cazul organizațiilor închise este necesarã o intervenție radicalã la nivelul culturii de rezistențã.
Slãbirea factorilor de rezistențã trebuie sã înceapã cu reducerea opoziției de la vârful organizației.În acest caz se recomandã conducerea radicalã (capacitatea de a-i alinia pe oameni în direcția forțeide schimbare) și restructurarea.
Organizațiile cu tendințã spre deschidere au deja agenți de schimbare și experiența lucrului în
echipã. Se recomandã experimentarea de sus în jos (dacã forța de schimbare nu este ușor de identi-ficat, managerul trebuie sã-i implice pe agenții prezenți, utilizând timpul disponibil pentru a lãrgideschiderea și determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonomã (condusãde agenții schimbãrii de la nivelul managementului de mijloc).
În organizațiile deschise, actorii schimbãrii pot desfãșura activitãți de avangardã și îi pot antrena
pe ceilalți. Se considerã oportunã experimentarea de jos în sus, adicã pe scarã largã, mai ales când104 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 104

forța de schimbare este slabã. De asemeanea, când forța de schimbare este vizibilã, se cer identifi-
carea și implementarea ideii creatoare în același mod.
Cole (2000) citeazã cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin și K. D. Benne:– categoria empiric raționalã , bazatã pe faptul cã oamenii își urmãresc interesul rațional și
își vor manifesta adeziunea pentru schimbare dacã li se argumenteazã avantajele acesteia;
– categoria normativ-educativã , fondatã pe ideea cã o schimbare este un proces de reeducare;
– categoria coercitivã , mizând pe teza cã o schimbare este legitimatã de puterea și influența
unui grup dominant.
Rezistența la schimbare poate fi de naturã individualã și organizaționalã. Sursele rezistenței
individuale rezidã în percepțiile ghidate de orizontul de viațã, în obișnuințele rezultate din percepțiileprivilegiate, în dependențã, teamã de necunoscut – izvor de insecuritate și incertitudine și aspectefinanciare.
Rezistența organizaționalã se alimenteazã din faptul cã organizațiile tind sã își conserve inerția
rutinelor, inerție care le întãrește percepția eficienței. Teama pierderii puterii și influenței, teamãresimțitã de anumite grupuri sau indivizi, structura organizației, resursele reduse și investițiile fixesunt izvoare de rezistențã la nivel organizațional.
O formã interesantã de rezistențã la schimbare, pe care o vom aborda în finalul acestei secțiuni,
este ermetismul cultural . În anii ’60 Erving Goffman arãta cã existã pericolul ca organizațiile sã
devinã ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituțional) și sã-și creezebariere care împiedicã schimburile cu exteriorul și absorbția unor elemente de noutate. Acesteorganizații sunt numite de Goffman „instituții totale“. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosufi-ciențã, impermeabilitate și fundamentalism. La nivelul individual consecințele sunt nefaste. Eleconstau în pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, înghețare, prezența unui sistem deprivilegii. La nivel organizațional, izolarea de exterior și edificarea unui sistem cultural închis producalienare și genereazã repercusiuni aspre în privința performanței.
Este dificil sã identificãm organizații care sã se plieze perfect pe modelul descris de Goffman.
Putem observa însã cã acele organizații multinaționale care, o datã descinse într-un nou teritoriu,își impun cultura și rãmân surde la influențele culturii indigene pot întâmpina dificultãți a cãrorsurmontare ar însemna deschidere și potențial de absorbție a acelor influențe externe care înlesnescsuccesul. De altfel, am subliniat în nenumãrate rânduri legãtura profundã dintre culturile naționaleși expresiile culturilor organizaționale. În orice caz, tendința organizațiilor spre ermetism culturaleste amendatã întotdeauna la nivelul relațiilor de piațã.
Multinaționalele eficiente creeazã subculturi de situație care nu privilegiazã un model sau altul,
ci rãspund unui scop comun de naturã transculturalã.
5.8. Leadership și schimbare
Tensiunile, incertitudinile, avatarurile la care sunt supuse organizațiile contemporane, proximi-
tatea globalizãrii, alerta transformãrilor informaționale sunt tot atâtea motive care suprasolicitãsistemele ierarhice superioare în privința abordãrii schimbãrii. Leadership-ul este un proces curol central în managementul schimbãrii, în sensul cã liderii devin interfața dintre conservarea identi-tãții organizației și presiunile la schimbare.
În teoriile și studiile dedicate schimbãrii, interesul pentru contribuția liderilor referitoare la satu-
rarea exigențelor procesului este central. Calitãțile, determinațiile sau structurile comportamentaleSchimbare organizaționalã și culturalã 105cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 105

de profunzime ale liderului sunt puse în discuție atunci când se discrimineazã între cele mai
dezirabile și mai puțin dezirabile tipuri de leadership. De aceea, în spațiul teoriilor despre leadershipîși fac simțitã prezența noi sintagme, precum lider transformațional (J. Burns), leadership vizionar
(J. Collins, J. Porras) sau leadership inspirator (B. M. Bass), concomitent cu punerea între paranteze
a unor teorii ale managementului.
Tandemul leadership -schimbare implicã focalizarea interesului asupra liderilor, dar și asupra
subordonaților, în condițiile în care expectațiile acestora din urmã sunt orientate spre conducãtoriilor, vãzuți ca deschizãtori de drumuri și suport în conservarea securitãții într-un mediu tulburatde transformãri.
Liderilor confruntați cu schimbarea li se cere sã fie omnipotenți ; prin aceastã calitate se
supraliciteazã puterea lor, fiind percepuți ca un fel de Mesia. Totodatã, apare și un fenomen intere-sant, de sciziune (R. D. Hinshelwood), potrivit cãruia liderii sunt considerați fie fundamental buni,
fie fundamental rãi. Sciziunea este un sprijin al omnipotenței liderului. Carisma este un alt atribut
al liderilor, evaluat ca având un rol substanțial în schimbare.
Acest portret al liderului ideal în fața schimbãrii sugereazã o dependențã acutã a angajaților
fațã de conducãtor. Limitele modelului liderului ideal țin de ocultarea unor acțiuni ale liderilor,precum delegarea, stimularea independenței angajaților, munca în echipã, împãrțirea puterii și acontrolului etc.
Diferențele culturale în problema leadership-ului sunt vitale. La nivelul fiecãrei culturi naționale
existã un set de universalii culturale care structureazã comportamentul tuturor managerilor de vârf.Altfel spus, existã indici culturali generalizați, recognoscibili la acest palier al conducerii de cãtretoți actorii care exercitã acțiuni manageriale. Aceste universalii pot fi asimilate stereotipiilor. Depildã, dupã unii specialiști, comportamentul managerilor francezi este caracterizat prin cultivareaefortului intelectual personal, analiza profundã a situației în vederea adoptãrii unei decizii, conser-varea și respectarea ierarhiilor, comunicare formalã – de obicei scrisã – și pretenția de respect șiobediențã din partea subordonaților. Prin contrast, dar cu aceeași eficiențã, managerii anglo-saxonipreferã managementul participativ, dezvoltarea relațiilor interpersonale și încurajeazã comunicareainformalã. În organizațiile japoneze se exercitã mai puținã autoritate și control formal, sunt promo-vate loialitatea, respectul pentru munca altora, lucrul în echipã, asumarea responsabilitãții șiautocontrolul. Managerii niponi considerã cã în organizație trebuie menținut un oarecare nivel altensiunii pentru a favoriza creativitatea și inițiativa. În plus, ei se bazeazã pe abilitatea de a-i înțelegepe subordonați și de a-i încuraja în eforturile lor legate de sarcinã. În lumea arabã, organizațiile sesupun normelor tradiționale legate de respectarea strictã a ierarhiilor, autoritãții și puterii personalepatriarhale. Regulile și normele sunt inflexibile, stilul managerial este caracterizat prin intoleranțãși prin preluarea mimeticã a unor modele comportamentale globale.
5.9. Schimbarea culturalã
Schimbarea culturalã este o specie a schimbãrii organizaționale, dar una importantã, deoarece
orice transformare echivaleazã cu o reevaluare a presupozițiilor de bazã pe care indivizii și le asumãși care se aflã în textura oricãrui decupaj cultural. Pe de altã parte, cultura organizaționalã esteinterfața dintre indivizi și schimbare, putând sã se converteascã rând pe rând într-o barierã sauîntr-un facilitator al procesului.106 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 106

Avatarurile organizaționale au ecouri în straturile culturale. Fie cã transformarea se produce
la nivelul structurii, al formei de propietate, al tipului de tehnologie sau al strategiilor de conducere,ea impune schimbãri culturale, deoarece conservarea și inadaptarea culturalã sunt adversari înreușita procesului.
Schimbarea culturalã este greu de realizat în timp scurt. Ea se produce în ani de zile. În plus,
nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situații de crizã, sub forma schimbãrii de paradigmã,atunci când vechile elemente constitutive nu mai rãspund în mod satisfãcãtor la problemele curentesau de perspectivã.
Schimbarea culturalã este indisolubil legatã de complementul sãu, conservarea. Pe de o parte,
o organizație conservã în timp modele, tradiții, ritualuri, norme și valori care îi consolideazãidentitatea de marcã. Pe de altã parte, datoritã influențelor generate de schimbãrile din viața socialãsau din viața internã a organizației, cultura suportã transformãri mai profunde sau mai superficiale.
Decalajul cultural reprezintã cãlcâiul lui Ahile într-o schimbare, întrucât, din perspectiva schim-
bãrilor emergente despre care am vorbit deja, semantica subiectivã și comportamentul nu semodificã foarte pregnant. În cadrul schimbãrilor planificate, decalajul cultural este mare, amploareasa la fel, iar durata este scurtã. Este de notat faptul cã într-o schimbare planificatã pot sã aparã șischimbãri emergente, deoarece intervin transformãri neașteptate cu efecte benefice sau adverse.Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învãțare , înțeles ca dobândire, depozitare
și aplicare de cunoștințe, valori și modalitãți de acțiune. Prima fazã a învãțãrii este lentã și presupunenegocierea subiectivã cu noile semnificații, înțelegerea și exersarea acestora. În a doua fazã suntasimilate într-un timp scurt modelele culturale, iar în a treia fazã acestea sunt consolidate. Abia lafinalul acestei etape se poate spune cã individul și-a însușit cultura organizației. Sintetizând, dinperspectiva învãțãrii, schimbarea înseamnã dezvãțare, o trecere în uitare a modelelor culturale anteri-oare și învãțarea noilor modele. Dezvãțarea poate sã provoace stres, angoasã sau rezistențã la învãțare.
Alt factor care intervine în schimbare este situația . Schimbarea culturalã se realizeazã în urmã-
toarele contexte: în perioade de tranziție, când au loc schimbãri la nivel macroeconomic, socialși politic, când existã anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, în cazulfuziunilor și achizițiilor, când o organizație intrã în relații pe orizontalã sau pe verticalã cu altele .
Schimbarea conducerii nu atrage dupã sine în mod necesar schimbare culturalã. Dacã se
înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacție la distanța dintre performanțele dorite denoua conducere și performanțele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaționalã existentã.În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanțã actual,atunci apare necesitatea schimbãrii. Cert este cã o transformare nu reprezintã efectul poziției deforțã a noilor manageri, ci este rezultanta raportului dintre performanțele dezirabile și cele actuale.
Alți factori decisivi în schimbare sunt planificarea șievoluția culturalã .
O organizație poate sã se confrunte cu diverse probleme ale cãror surse țin sau nu de modelele
culturale. Dacã la o diagnozã inițialã se constatã cã punctele slabe țin de culturã sau de elementeale acesteia mai mult sau mai puțin dominante, atunci se știe clar țapul ispãșitor. În urmãtoareaetapã se induce voluntar o situație de crizã organizaționalã. Membrii organizației sunt puși la curent
cu problemele, dintr-o perspectivã amenințãtoare, mizându-se pe faptul cã efectele psihologice createînlesnesc fazele procesului. Kurt Lewin numește aceastã etapã de dezgheț , iar Schein o caracteri-
zeazã ca fiind o etapã de infirmare în care sunt produse amenințãri în diverse registre: „o amenințare
economicã – dacã nu te schimbi, riști sã te elimini din afaceri, sã pierzi piața sau sã suferi altepierderi –, o amenințare politicã – dacã nu te schimbi, un grup mai puternic te va prelua sau vaSchimbare organizaționalã și culturalã 107cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 107

avea anumite avantaje –, o amenințare tehnologicã – dacã nu te schimbi, rãmâi în urmã –, o amenin-
țare legalã – dacã nu te schimbi, ajungi în închisoare sau plãtești amenzi mari –, o amenințaremoralã – dacã nu te schimbi, vei fi considerat egoist, rãu, iresponsabil social –, o lipsã de confortpsihologic – dacã nu te schimbi, nu vei ajunge sã realizezi propriile scopuri sau idealuri“ (M. Vlãs-ceanu, 2003, p. 279).
Toatã aceastã situație de crizã se vrea o formã de legitimare a transformãrii. Legitimarea se
realizeazã atât pe cale raționalã, prin argumente care indicã, descriu și sugereazã consecințeletipurilor de amenințãri, cât și pe cale iraționalã, prin inducerea unui disconfort psihologic, a uneistãri de vulnerabilitate care sã faciliteze trecerea la etapele urmãtoare: dezvãțarea șiînvãțarea .
Despre acestea am vorbit pe larg mai sus.
Interiorizarea valorilor, a normelor, a modelelor de comportament reprezintã etapa aplicãrii
propriu-zise.
Când paradigmele culturii organizaționale devin subînțelese, tacite, s-a încheiat ciclul. Evident
cã într-o organizație pot sã se producã schimbãri spontane sau pot apãrea alte nevoi de schimbareplanificatã și, prin urmare, mișcarea sã se reia.
O schimbare culturalã, indiferent de proporțiile companiei, este un proces dinamic. Un incipit
important în realizarea schimbãrii este auditul cultural . Auditul reprezintã un proces de indentificare
și evaluare a elementelor sistemului culturii organizaționale, în vederea schimbãrii, dezvoltãrii saureorientãrii culturale. Altfel spus, auditul înseamnã o revizuire, o corecție sau o verificare culturalãpentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionãrii scopu-rilor și obiectivelor.
Etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nive-
lului la care se face verificarea – nivelul general contextual și ierarhic, implementarea programului,interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor și recomandãrilor punctuale.
O consecințã relevantã a schimbãrii este șocul cultural . Aceastã sintagmã îi aparține lui G. Hof-
stede și semnificã o contrapunere interculturalã dintre un individ și un mediu cultural cu totul nou.Când intrã într-o nouã culturã, din cauza software -ului sãu mental, un individ poate resimiți un
șoc. Deși el învațã elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri), nu poatecunoaște sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi.
Același autor descrie etapele unei curbe de integrare într-o nouã culturã. În primã instanțã,
apare un precipitat euforic datorat emoției contactului individului cu noua culturã. Începe practicviața în noul mediu și se instaleazã șocul cultural. Integrarea reprezintã momentul în care strãinulactiveazã în noile condiții, adoptând o parte a valorilor, capãtând încredere și integrându-se în nouarețea socialã. Dacã strãinul se adapteazã, atunci se stabilizeazã din punct de vedere psihologic. Încaz contrar, starea sa poate fi instabilã. Oricum, șocul cultural este recurent chiar și la cei careschimbã foarte des culturile.
În chip de concluzie, prezentãm câteva puncte cheie de reținut în ceea ce privește schimbarea
culturii organizaționale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iarnoile abordãri sunt preluate doar atunci când este clar cã funcționeazã și cã sunt superioare vechilormetode. Schimbarea culturii necesitã comunicare, deoarece este sinonimã cu schimbarea indiviziloradesea refractari la admiterea validitãții noilor practici.108 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 108

CAPITOLUL 6
Diversitate și management multicultural
6.1. Diversitatea și structura globalã a lumii
Aceastã problemã ne preocupã mai curând din perspectivã organizaționalã și mai puțin din
punct de vedere antropologic. Însã, dat fiind cã diversitatea este o categorie omniprezentã a lumiipostmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a nepoziționa în intenția noastrã.
Diversitãții i se atribuie un caracter antiindividualist și anticolectivist . Primul punct de vedere
este formulat în raport cu grupul și vizeazã aderența la o astfel de structurã prin prisma unor caracte-ristici ce se regãsesc la toți membrii sãi, conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist
se traduce în faptul cã indivizii sunt distincți în funcție de anumite proprietãți ontice date – sex,etnie, rasã sau culoare. Evident cã problema diversitãții nu se oprește aici. Diversitatea înregistreazãdiferențe culturale, economice și demografice, dar și diferențe de status, rol sau personalitate.Subtextul diversitãții este unicitatea.
Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune însã cã este o categorie care se nuanțeazã
în specii care la rândul lor se precizeazã în individualii. Altfel spus, diferențele ontice, de neschimbat(sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferențe dintre cele mai subtile.
În ceea ce ne privește, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecințe proeminente
la nivel organizațional. V om trece în revistã, bazându-ne pe sistematizarea propusã de Z. Bogathy(2004), câteva abordãri relevante asupra diversitãții, abordãri care constituie tot atâtea provocãriteoretice și practice.
Abordarea eticã este preocupatã de problema practicilor discriminatorii la locul de muncã
(efectul plafonului de sticlã, diferențele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie și vârstã).Potrivit acestor teorii, diversitatea acoperã trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex,vârstã, etnie, rasã și orientare sexualã) și secundare (educație, origine geograficã, religie, venit,statut profesional și marital), caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugãnivelul socioeconomic) și variabile (vârstã, funcție, educație, statut civil sau condiție fizicã), caracte-risticile vizibile (rasã, vârstã, etnie și sex) și invizibile (educație, experiențã organizaționalã, clasãsocialã și funcție).
Abordarea economico-organizaționalã se referã la efectele diversitãții asupra activitãții compa-
niilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vârsta sau competența lingvis-ticã), funcționale (stilul de gândire, raportul cu autoritatea sau contextul organizațional) și istorice(diferențe dintre relațiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetãri sunt centratepe echilibrarea eficienței forței de muncã diverse, prin plasarea ei în locul potrivit în organizație,cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 109

și pe analiza influențelor diversitãții asupra obiectivelor organizaționale și asupra grupurilor și
indivizilor. În genere, lucrãrile dedicate diversitãții se concentreazã pe avantajele acestui fenomenși pe aprecierea contribuției la reușita organizaționalã.
În acest context, apariția managementului diversitãții nu este o surprizã. El încearcã sã fie o
linie medianã între perspectivele egalitãții șanselor, care militeazã pentru aprecierea individuluiîn raport cu locul de muncã în funcție de merite, și abordãrile radicale, bazate pe discriminare pozi-tivã și dreptate distributivã. Altfel spus, managementul diversitãții pledeazã pentru confruntareacu diferențele și valorificarea lor, în direcția obținerii unor rezultate pozitive pentru individ, grupși organizație.
Globalizarea și expansiunea firmelor multinaționale au nuanțat plaja specializãrilor în direcția
managementului multicultural, determinând apariția unui tip de manageri capabili sã conducã, sãantreneze, sã coordoneze, sã motiveze și sã armonizeze indivizi, grupuri și echipe de lucru din culturidiferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidã în studiul comportamentului în organi-zații eterogene cultural, în scopul perfecționãrii interacțiunii lor, pornind de la evidența cã firmeleglobale au, datoritã dispersiei geografice, o dimensiune funciarã multiculturalã.
Cercetãtorii se pun de acord cã pilonii managementului multicultural sunt percepțiile despre
sine, relația individului cu lumea, relația cu ceilalți, tipurile principale de activitãți și orientareaîn timp. Fiecãrei dimensiuni îi sunt asociate valori și comportamente.
În contrapartidã, anumiți specialiști considerã cã abordãrile culturale sunt supralicitate în identifi-
carea și rezolvarea unor probleme organizaționale. Ei pornesc de la premisa cã existã și alți factoride altã naturã, care îi apropie și îi diferențiazã pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediulglobal. Este vorba despre ideologie și personalitate. Ideologia este înțeleasã ca un sistem de convin-geri și valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispozițiilor înnãscuteși experiențelor acumulate pe mãsurã ce ne maturizãm. Totuși, relațiile dintre ideologie, personalitateși culturã sunt strânse. Ideologia face parte din culturã, iar personalitatea este și ea modelatã cultural.Pornind de la aceste considerente, credem cã ideologia și personalitatea sunt mai degrabã indicatoriculturali și nu factori în sine, independenți.
Cert este cã a crea un sistem cultural organizațional în contextul managementului multinațional
este o nevoie stringentã. Multe exemple din practica afacerilor internaționale ilustreazã aportul pecare îl are impactul cultural.
Pornind de la premisa cã o companie are o culturã internã, din care fac parte subculturile religi-
oase, etnice și profesionale, și o culturã organizaționalã (produs al dezvoltãrii și schimbãrilor fãcuteîn firmã de-a lungul istoriei sale), Robert J. Mockler (2001) evidențiazã importanța construirii unuipod între aceste tipuri de culturi și cele naționale. El citeazã cazul British Petrolium Thailanda (BPT).
Instalarea lui John Mumford ca șef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferențelingvistice și culturale dintre angajații tailandezi și managementul britanic. Prin prânzurile informalecu angajații de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broșuri informative în limba localã,Mumford a reușit sã regleze tulburãrile generate de reducerea numãrului de angajați ai BPT. Caurmare a schimburilor sale interculturale, a obținut profituri duble și sprijinul angajaților.
Managementul transcultural trateazã problema gestionãrii diferențelor culturale cãrora trebuie
sã le facã fațã organizațiile, ca entitãți ale mediului cultural, și influențele acestuia din urmã la nivelulperformanței și al competiției în mediul de afaceri. Acest tip de management își pune problemalocalismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizații și sistemeleculturale în care sunt captive.110 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 110

R. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeazã trei paradigme ale managementului
transcultural: paradigma universalistã , care pornește de la premisa cvasiuniversalitãții culturale
și a traductibilitãții universale a teoriilor și practicilor manageriale din culturi diferite, paradigma
economicã , paradigmã care aratã cã asemãnãrile și deosebirile de naturã economicã dintre țãri sunt
suportul sarcinilor managementului, paradigma culturalã , care cerceteazã condiționarea procesului
managerial prin diferențele comportamentale. V om reveni asupra acestui tip de management maijos, în situații concrete legate de practici manageriale importante.
6.2. Problema genului – stereotipuri culturale
Culturile întrețin diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mãrci culturale se disemineazã și
la nivel organizațional, impunând atitudini, valori obiectivate în comportamente. De pildã, stereo-tipurile culturale cele mai frecvente despre bãrbați, având caracter cvasiuniversal, confirmat destudiile transculturale sunt: agresivitatea, stãpânirea de sine, rãceala, ambiția, competitivitatea, obiecti-vitatea, raționalitatea, independența și dominarea. În schimb, femeile sunt orientate spre sentiment,grijã, aspectul exterior, dependențã și locvacitate.
Deși aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcție de educație, culturã sau poziția socialã, ele
rãmân active și practicate chiar și de cei care le conștientizeazã sau le teoretizeazã. Cert este cãele sunt pozitive relativ la bãrbați și negative relativ la femei, fiind întreținute și perpetuate încãdin primele faze de socializare, prin educație, prin norme și valori insuflate de timpuriu, prin massmedia care structureazã așteptãrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clișeelortradiționale, în ciuda dezvrãjirii imaginarului dedicat genului, „subzistã încã deosebiri marcanteîntre cele douã sexe: bãieții sunt încurajați în a fi competitivi, performanți, în a-și asuma indepen-dența și dominația, pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soții și mame, delicate șigrijulii“ (Petru Iluț, 2000, p. 185).
Clasificãm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine , pornind de la aceste stereotipuri
culturale. Ele nu fac altceva decât sã reproducã, în registru organizațional, clișeele culturale prinseîn viața socialã.
Pentru stabilitate, bãrbații se regãsesc în sfera productivã, în regii autonome de importanțã
naționalã, în serviciul militar și în unele funcții publice, iar femeile se aflã în sfera relațiilor publice,în publicitate și în departamente de gestionare a personalului. În lucrarea Cum sã stãpânești mana-
gementul la perfecție (2000, p. 452), se accentueazã importanța recunoașterii complementaritãții
dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimulii senzoriali interni și sociali externi mai difuzi – au auz mai fin, vedere mai bunã
de noapte și perifericã, sunt mai sensibile la schimbãrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, supãrãrile altorași limbajul gesturilor – în timp ce bãrbații percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid,vedere mai bunã de zi și în perspectivã, timp mai mic de reacție la obiecte în mișcare, mai mare abilitate spațialã,direcționalã și mecanicã, sunt mai hotãrâți, mai agresivi și mai competitivi.
Pentru manageri, bãrbați sau femei, cunoașterea trãsãturilor native și de personalitate este
esențialã; carențele cunoscute pot fi compensate prin calitãți la fel de puternice. În timp ce bãrbațiitrebuie sã facã efortul de a-și dezvolta latura relaționalã, femeile manageri trebuie sã-și propunãsã se aplece mai mult asupra obiectivelor.Diversitate și management multicultural 111cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 111

6.3. Resursele umane și asumarea diversitãții
Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. La nivelul
organizației trebuie instituit un paralelism între urmãtoarele douã procese: a avea cel mai valorostalent la locul potrivit, cu costul potrivit și la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane)și a avea produsul potrivit la locul, momentul și cu costul potrivit (provocare specificã întregii afaceri).
În ultimii ani, ca urmare a globalizãrii, resursele umane au suferit schimbãri bulversante. Ca
urmare a întãririi puterii imaginii de marcã a unor companii transnaționale, oamenii sunt din ceîn ce mai atrași sã lucreze pentru ele, în speranța cã vor avea o experiențã diferitã fațã de cea alucrului într-o firmã localã. În aceste condiții, companiile globale au un avantaj considerabil pepiața muncii, atrãgându-i pe oamenii cei mai calificați. Totodatã, pe lângã preocuparea pe care oau pentru procesul de branding , ele se strãduiesc sã asigure angajaților cele mai bune condiții de
muncã. Managementul resurselor umane se confruntã și cu presiunea de a diminua costurile, dea utiliza noile tehnologii, precum și de a standardiza procesele acolo unde este posibil.
În contextul globalizãrii, managementului personalului trebuie sã aibã în centru preocuparea
pentru gestionarea diferențelor culturale, din punct de vedere al motivãrii angajaților aflați în organi-zații rãspândite în diferite piețe ale lumii. În cultura occidentalã se folosesc mai ales recompenselefinanciare. În alte culturi sunt mai importante titlurile, legãturile personale și statutul. Oameniitrebuie transferați dintr-un loc în altul, nu în sensul mutãrii dinspre și înspre sediul central, ci îndiverse zone, pentru a rezolva probleme specifice, unde se pot adapta culturii din regiune. Esteimportantã identificarea celor mai talentați manageri pentru nivelurile globale, regionale și locale,cãrora sã li se asigure recompensele adecvate și un feedback consistent. De asemenea, munca înechipe multinaționale și multiculturale reprezintã o condiție inerentã reușitei.
O altã provocare majorã pentru resursele umane constã în gândirea globalã, sub rezerva centra-
lizãrii, însã. Principiile globale trebuie sã fie aplicate flexibil, în funcție de contextul fiecãrei țãri.
Interesul pentru diversitatea culturalã poate fi explicat prin urmãtoarele mecanisme: zonele
urbane au devenit neomogene cultural datoritã migrației și mobilitãții forței de muncã și aparițieiîn anii ’80 și ’90 a organizațiilor globale care utilizeazã forțã de muncã diversã și acționeazã în regiunidiferite cultural. Gestionarea diversitãții devine o problemã cheie a leadership-ului. Forma pe careo iau trãsãturile comportamentale ale echipelor este variabilã. Unele culturi sunt centrate maidegrabã pe sarcinã, altele pe relații; ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternicã, pentrualții reprezintã agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are unpotențial infinit.
Sue Cannney Davison (în Rob Goffee, 2000) observã cã existã douã aspecte relevante care înles-
nesc atingerea performanțelor în echipele globale: formarea și conducerea echipei. Formarea echipei
presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri și cunoștințe potrivite, evaluarea și dublareacosturilor, eliminarea barierelor organizaționale și obținerea colaborãrii conducerii de vârf, impli-carea liderilor echipelor, împãrtãșirea argumentelor membrilor echipei, pregãtirea și sprijinul, expli-carea influențelor culturii naționale, elucidarea sarcinilor, termenelor și responsabilitãților. Conducereaechipei trebuie sã debuteze încet și sã se finalizeze în forțã. Mai mult, solicitarea sprijinului pentrufacilitarea aptitudinilor de grup, încurajarea participãrii și a colaborãrii, evidențierea diferențelorși discutarea lor, analiza proceselor de echipã sunt factori ce concurã la reușitã.
Nancy Adler (2001) a comentat implicațiile ipotezelor culturale asupra diversitãții și ecoul lor
la nivel managerial. Ipoteza omogenitãții are drept consecințã obnubilarea diversitãții. Grupurile
culturale dominante pornesc de la premisa cã toți sunt la fel. Acest model presupune o conducere112 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 112

inflexibilã și este caracteristic organizațiilor tradiționale sau conservatoare. În ciuda faptului cã
presupune conștientizarea diversitãții, ipoteza etnocentristã se bazeazã pe ideea cã ea este proble-
maticã și, ca atare, minimalizeazã diferențele. Ipotezele sinergetice , care sunt construite pe ideea
cã diversitatea are și limite, dar și merite, acceptã soluții interculturale.
Diversitatea culturalã a produs și apariția unor mituri negative. De pildã, a cataloga pe cineva
drept american sau german obtureazã accesul la caracteristicile individuale ale celui cu careinteracționãm.
În genere, criteriile diferențierii culturale rezidã în: presupozițiile de bazã pe care le împãrtãșesc
grupurile, raportul cu mediul natural, concepțiile despre spațiu și timp, distincția dintre public șiprivat sau concepțiile despre natura cunoașterii (a se vedea Hofstede).
Fons Trompenaas (2001) a identificat șapte dileme manageriale referitoare la criteriile diferen-
țierii culturale:
–universal sau particular – se referã la acele situații excepționale care nu pot fi abordate dupã
regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmãtoarea: sã fie soluționate dupã regula cea mai rele-vantã sau sã fie abordate conform naturii lor unice?
–analizã sau integrare – eficiența mangerialã constã în abordarea analiticã a fenomenelor sau
în abordarea lor globalã?
–individualism sau comunitarism – este mai importantã concentrarea pe dezvoltarea individului
sau pe cea a organizației, în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligați sã o slujeascã?
–orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raționamentul, decizia, acțiunea
interioarã sau influențele, semnalele și tendințele exterioare?
–timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient sã faci lucrurile în cea mai scurtã
succesiune posibilã sau sã conjugi eforturile?
–egalitate sau ierarhie – angajații trebuie tratați ca niște egali pentru a fi performanți sau
conform exigențelor și evaluãrilor ierarhice?
–statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaților depinde de rezultatele muncii, de
vechime, educație, poziție strategicã sau potențial.
Goffee (2000) recomandã un set de reguli de bazã care servesc procesului de armonizare a
diferențelor culturale: recunoașterea propriilor origini culturale și respectarea acestora (conducereaîși poate alimenta performanța din aceastã sursã), acceptarea premisei cã ceilalți sunt diferiți (asimi-larea culturalã creeazã bariere de netrecut, adesea), acceptarea faptului cã diferențele nu sunt totdea-una de naturã culturalã (ele pot ține de personalitate sau de competențã) și utilizarea criticã astereotipurilor.
Cercetãrile dedicate diversitãții culturale au o eficiențã mai mare dacã sunt efectuate prin obser-
varea directã în mediul organizațional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimentede laborator.
6.4. Globalismul și etnocentrismul
T. Maniu (1998) observã cã forțele care au condus la globalizare sunt voința națiunilor, pragma-
tismul (înțeles ca ideologia flexibilitãții de concepție ), diseminarea tehnologiei în lume, demografia
lumii (emigrația tinerilor din țãrile de origine spre zone cu locuri de muncã), problema mediuluiambiant (protecția mediului a devenit o problemã economicã, politicã, socialã, chiar și culturalã),energia, economia informației și rețele globale de informații.Diversitate și management multicultural 113cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 113

Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale și simbolice s-au rãspândit și au traversat
granițele temporale și spațiale. Globalizarea reduce distanțele și are consecințe asupra structurilorde profunzime și asupra identitãții.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adâncã și s-a
exprimat în termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracție europeanã,în general. Adversarii globalizãrii sunt susținãtorii vehemenți ai acestei accepțiuni. Astãzi, acestfenomen este mult mai complex și mai subtil, determinat fiind de mondializarea piețelor financiare,de explozia tehnologicã și a comunicațiilor și de jocurile politice și economice.
În 1983, Theodore Levitt înțelegea prin globalizare o convergențã a piețelor , adicã universali-
zarea și standardizarea produselor, prețurilor, politicilor de piațã, metodelor de management etc.Aceastã accepțiune obnubileazã diferențele naționale, șterge identitãțile locale. Standardizarearãmâne o strategie de înlocuire camuflatã, reamintindu-ne de conotațiile istorice ale termenului.
Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clișeu
al oricãrui discurs de succes. El este conotat mai degrabã economic, dar nu se oprește la acestnivel. Globalizarea genereazã exigențe noi în structurile economice, politice, noi regiuni culturale,resurecții ale identitãților locale. Globalizarea catalizeazã alt fel de presiuni la nivelul organiza-țiilor. Dizolvarea granițelor economice și naționale favorizeazã goana dupã piețe noi cu scopulsupraviețuirii. Companiile se vãd nevoite sã se confrunte cu problemele casei globale.
La nivel global, putem identifica, în acord cu opiniile specialiștilor, mai multe tipuri de culturi:
mondialã (globalã), naționalã, economicã, pe ramuri de activitate economicã și organizaționalã.Cultura globalã, cea naționalã și organizaționalã sunt interconectate pentru cã oferã suportul șisunt indicatori remarcabili în nașterea, evoluția, performanța și vizibilitatea unei organizații. Putemspune cã toate procesele produse într-o companie se aflã sub incidența culturii (organizaționaleîn special).
Într-o astfel de lume, interesul companiilor multinaționale este acela de a se concentra asupra
elucidãrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezintã o barierã proeminentã în dezvoltareaorganizațiilor (manifestãrile antimondializare, pe lângã substratul economic și politic, au și unsubstrat cultural). Munca de informare și documentare cu privire la țãrile în care firma își desfãșoarãactivitatea poate avea diverse surse: discuțiile cu mangerii cu experiențã acumulatã și în alte filialeale organizației centrale, consultanții, mediul de afaceri din țara gazdã, reprezentanții politici, guver-namentali și cei ai societãții civile, grupurile de lobby etc.
Civilizația globalã cu care se confruntã managerii prezentului este caracterizatã de pluralismul
politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaționalã și tehnologicã, supralicitareaecologismului, militantismul pentru dezvrãjirea unor valori dominante etc. Mediul economic înregis-
treazã din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectãrilor și restructurãrilor permanente.Organizațiile reacționeazã la acest mediu incert prin strategii de întãrire și supraviețuire de tipulfuziunilor, achizițiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. În aceste condiții,este cu atât mai vizibilã nevoia coagulãrii unor competențe de naturã culturalã. Barierele de naturãpoliticã, birocraticã, instabilitatea socioeconomicã, paradigmele culturale care hrãnesc comporta-mentele sau acțiunile profesionale pot genera incompetențe interculturale. Incompetența intercultu-ralã presupune, conform lui Harold V . Perlmutter (2000, p. 362), „incapacitatea repetatã de a creștesemnificativ valoarea perceputã de client în diferite culturi și țãri“.
În urma cercetãrilor fãcute în SUA, în firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela,
franceze din Coreea și în firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmãtoarelezone de incompetențã interculturalã:114 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 114

– incapacitatea de a gãsi nișele de piațã adecvate și spațiile libere de concurențã;
– lipsa dorinței de modernizare și adaptare (este vorba despre lipsa de reacție la schimbãrile
locale);
– lipsa produselor unice;– implicare ezitantã (performanța presupune rãbdare pe termen mediu și lung);– inadecvare dintre oameni și posturi, concretizatã în selectarea unor manageri nepotriviți în
filiale;
– alegerea partenerilor nepotriviți;– incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, școli etc.);– prezența unui climat de neîncredere între centru și filiale;– incapacitatea de a aplica ideile implementate într-o țarã și în altele.Problema globalizãrii a devenit una foarte importantã pe agenda tuturor corporațiilor mari.
Fundamentalã pentru obținerea succesului este deținerea unei viziuni globale ( global mind-set ).
Viziunea globalã reprezintã capacitatea de a înțelege o afacere, un sector industrial sau o piațãanume, dintr-o perspectivã globalã. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentramai degrabã pe ceea ce este comun piețelor, decât pe diferențele dintre țãri.
Pot fi decelate cinci tipuri de logicã, care influențeazã globalizarea:– logica competitivitãții – se întâlnesc aceiași competitori peste tot pe glob?
– logica mãrimii globale – este masa criticã un factor important pentru succes?
– logica achizițiilor – este lanțul de aprovizionare o sursã de avantaj competitiv?
– logica reglementãrii – forțele de reglementare sunt o potențialã barierã în dezvoltare?
– logica informației – viteza și diseminarea cunoașterii în interiorul și între piețe sunt cu adevãrat
critice pentru succesul afacerii?
– logica clientului – clienții de pe piețele din țãrile de origine ale companiilor se așteaptã ca
acestea sã livreze produse și servicii similare pe tot globul?
– logica industriei – se globalizeazã întreaga industrie?
Literatura de specialitate evocã trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globali-
zãrii. Acestea cer rãspunsuri diferite din partea specialiștilor în resurse umane:
a) Liderii piețelor naționale se extind în afarã; stabilirea primului capãt de pod în exteriorul
țãrii și încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.
b) Extinderea afacerilor de familie; încercarea de a strânge legãturile dintre diferitele pãrți ale
companiei de peste granițe.
c) A ține pasul cu cererea; a face fațã cererii de produse care vine din diverse țãri.Rãspunsul resurselor umane în fața extinderii corporațiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecãrei
situații în parte. Sunt de preferat soluțiile locale celor globale. Pe mãsura creșterii corporațiilorinternaționale va crește complexitatea afacerilor și a organizațiilor matrice, ceea ce va duce la ambi-guizarea rolurilor și la o nesiguranțã generalã produsã de operațiunile desfãșurate în alte teritorii.Specialiștii în resurse umane trebuie sã readucã echilibrul în acest mediu tulburat de procesulextinderii.
Globalizarea poate genera schimbãri care scapã de sub control, deoarece sistemele care se aflã
în interdependențã sunt întotdeauna sensibile. Ceea ce se întâmplã într-o singurã parte a sistemuluiafecteazã toate celelalte pãrți.
Aceastã nesiguranțã influențeazã angajații, managementul și funcțiile de bazã. În ceea ce privește
oamenii, valul schimbãrilor poate duce la nevoia crescândã de siguranțã și la scãderea randamentuluiDiversitate și management multicultural 115cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 115

în muncã din cauza stresului. Schimbãrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste
sau crizele economice) mãresc presiunea asupra managementului, conducãtorii fiind priviți ca niștesalvatori. Evenimentele spontane afecteazã buna desfãșurare a funcțiilor de bazã, generând dificul-tãți în stabilirea unor planuri pentru anul care urmeazã.
Fenomenele castastrofale pot fi mai ușor întâmpinate, nu atât printr-o bunã planificare, ci
alimentând sentimentul comunitãții și al încrederii în celãlalt. Câștigarea acestei încrederi presupuneformarea unei identitãți organizaționale bine definite: atunci când un dezastru lovește, oameniicâștigã sentimentul siguranței datoritã scopurilor și nu planurilor. În al doilea rând, este necesarca oamenii sã aibã o perspectivã de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia unsens. În al treilea rând, este util un flux continuu și onest al informației, în momentele limitã; acestlucru îi face pe oameni mai încrezãtori și mai eficienți. Lipsa de informație în momente de nesigu-ranțã duce la stres. În al patrulea rând, oamenii trebuie pregãtiți pentru necunoscut, iar munca lortrebuie sã aibã mereu un sens, pentru a-i menține motivați. În acest demers este vitalã folosirearitualurilor și a simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adâncã de a împãrtãși, prin expresiisimbolice, experiențele tragice sau fericite. Nu în ultimul rând, trebuie acordatã atenție indivizilorși comunicãrii directe. Aceștia vor fi mai dispuși sã își împãrtãșeascã cunoștințele și sã contribuiela bunul mers al lucrurilor în organizație.
În concluzie, organizațiile care reușesc sunt cele capabile sã împlineascã nevoi precum cea de
a avea bune relații și cea de a fi pãrtași la un proiect transorganizațional.
O reacție fireascã la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formã de rezistențã
încãpãțânatã și orgolioasã, fie o teamã de pericole potențiale sau reale.
Etnocentrismul reprezintã o orientare al cãrei nucleu rezidã în considerarea grupului de aparte-
nențã drept model exclusiv de referințã. El are ca axe esențiale cultura și civilizația. În 1907,termenul este utilizat pentru prima datã de W. G. Summer și F. M. Renard-Casevitz. El aratã cãetnocentrismul semnificã „o atitudine colectivã ce constã din repudierea formelor culturale: morale,religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societãți date […]. Pentru fiecare grup social,omenirea ia sfârșit la frontiera sa lingvisticã, etnicã, chiar la frontiera de clasã sau de castã“ (înDumitru Zaiț, 2002, p. 66).
Etnocentrismul se manifestã fie ca bastion de prezervare a identitãții culturale, fie ca expan-
sionism (impunere în fața altor zone culturale prin asimilare). În mãsura în care globalizarea nueste vãzutã ca o formã de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politicã,economicã și culturalã, în mãsura în care presupune o raționalizare a acțiunilor la nivel mondialfãrã ignorarea contextului, bazatã pe strategia punerii în comun a acelor elemente locale care sprijinãscopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante și nelegitime. Etnocentrismul sealimenteazã din presupoziția unitãții de civilizație. Chiar dacã modernitatea a însemnat unificareaeconomicã a lumii, urmatã îndeaprope de tentative de unificare politicã, toate pe model occidental,susținem afirmația lui Arnold J. Toynbee ( ibid., p. 71) potrivit cãreia „harta culturalã a lumii a
rãmas în esențã ceea ce fusese mai înainte ca societatea noastrã occidentalã sã se angajeze pe caleacuceririlor ei economice și politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi sã vadã, liniamentelecelor patru civilizații nonoccidentale existente sunt încã clare. Dar mulți nu au asemenea ochi…“
Etnocentrismul poate fi pãgubos pentru firmele care pãtrund într-o zonã nouã, zonã care
crediteazã mai degrabã propriul grup cultural, tratând orice factor alogen cu neîncredere, ca peun bastard demn de dispreț.116 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 116

Bibliografie
1. Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior , Book News, Inc. Portland, Or., 2001.
2. Allaire, François, „Grupul de lucru“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupu-
rilor. Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
3. Allaire, Y ., Fîrșirotu, Mihaela, „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de la relation individu –
organisation“, în Morin, Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser la stratégie , Boucherville, Quebec, 1993.
4. Allport, Gordon, Structura și dezvoltarea personalitãții , Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1991.
5. Amado, G., Guittet, A., „Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorul grupurilor“, în De Visscher, Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
6. Apostel, Leo, „ătiințele umane: mostre de relații interdisciplinare“, în Interdisciplinaritatea și științele umane ,
trad. de Vasile Tonoiu și Ilie Bãdescu, Editura Politicã, București, 1986.
7. Archamault, Guy, „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Géstion , 1996.
8. Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches récentes , HEC, Montreal, 1997.
9. Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen-Hoeksema, Susan (colabo-
rator), Introducere în psihologie , ediția a XI-a, trad. de Leonard P. Bãiceanu, Gina Ilie și Loredana Gavrilițã,
Editura Tehnicã, București, 2002.
10. Baechler, Jean, „Grupurile și sociabilitatea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad.
de Delia Vasiliu și Anca Ene, Editura Humanitas, București, 1997.
11. Balle, Francis, „Comunicarea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad. de Delia Vasiliu
și Anca Ene, Editura Humanitas, București, 1997.
12. Bartoli, A., Communication et organisation , Les Éditions d’organisation, Paris, 1990.
13. Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication , ed. a II-a, Éditions Nathan/HER, 1999.
14. Beatty, Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker , trad. de Brândușa Scarpet, Editura Teora, București, 1998.
15. Bennis, W., „Two views of leadership“, Harvard Business Review , no. 1/1996.
16. Blumer, H., „Collective behaviour“, în J. B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade , New
York, Wiley, 1957.
17. Boboc, Ion, Comportament organizațional și managerial .Fundamente psihologice și politologice , vol. 1,
Comportament organizațional , Editura Economicã, București, 2003.
18. Boboc, Ion, Comportament organizațional și managerial. Fundamente psihologice și politologice , vol. 2,
Comportament managerial , Editura Economicã, București, 2003.
19. Bochenski, J. M., Ce este autoritatea? , Editura Humanitas, București 1992.
20. Bogáthy, Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii și organizaționalã , Editura Polirom, Iași, 2004.
21. Boncu, ătefan, Psihologia influenței sociale , Editura Polirom, Iași, 2002.
22. Bosche, M., Les salariés et la participation , Encyclopédie de management, Paris, 1992.
23. Boudon, Raymond, Tratat de sociologie , Editura Humanitas, București, 1997.
24. Burciu, A., Sisteme de management și stiluri manageriale implicate , Editura Press, 1998.
25. Buzãrnescu, ătefan, Introducere în sociologia organizaționalã și a conducerii, Editura Didacticã și Pedagogicã,
București, 1995.
26. Buzãrnescu, ătefan, Sociologia civilizației tehnologice , Editura Polirom, Iași, 1999.cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 241

27. Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management , ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell, A. et al. , A sense of Mission , The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cândea, Rodica M., Cândea, Dan, Comunicarea managerialã , Editura Expert, București, 1996.
30. Cascio, W.F., Managing Human Resources , McGraw Hill, 1986.
31. Ceaușu, Valeriu, De la incertitudine la decizie , Editura Militarã, București, 1972.
32. Chapman Walsh, Diana, „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“, în Hesselbein, Frances, Goldsmith,
Marshal și Beckhard, Richard (coordonatori), Organizația viitorului , lucrare apãrutã sub egida Fundației
Drucker, trad. de Cosmin Crișan, Editura Teora, București, 2000.
33. Charney, Cy, Instant manager , traducere și adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, București,
2001.
34. Chazel, François, „Puterea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad. de Delia Vasiliu
și Anca Ene, Editura Humanitas, București, 1997.
35. Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare.ro, București, 2000.
36. Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie , București, Editura INI, 1999.
37. Chișu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane , Casa de Editurã IRECSON,
București, 2002.
38. Cișmașu, Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicații , Editura
Economicã, București, 2003.
39. Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratiques , Armand Colin, Paris, 1997.
40. Cole, G. A., Management: Theory and Practice , 3rdEdition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990.
41. Cole, G. A., Managementul personalului , lucrare realizatã cu sprijinul Know-How Fund în cadrul programului
British Books for Managers, Editura CODECS, București, 2000.
42. Conger, J. A., Winning’em over, A New Model for Management in the Age of Persuasion , Edition Simon &
Shuster, California, 1998.
43. Constantinescu, Daniela, „Terapia gestaltistã – Momente semnificative“, în vol. Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rãspântia mileniilor , Editura Polirom, Iași, 2001.
44. Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions , ediția a II-a, Prentice Hall International, UK, 1991.
45. Havârneanu, Cornel, Jurj, Mariana, „Schimbarea atitudinii și rezistența la persuasiune“, în Neculau, Adrian,
Ferréol, Gilles, Psihologia schimbãrii , Editura Polirom, Iași, 1998.
46. Cribbin, James J., Le leadership , Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.
47. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socialã , Editura ProTransilvania, București, 2001.
48. Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L’ Acteur et le Système , Seuil, Paris, 1977.
49. Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern , Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.
50. Davis, J. C., „Toward a Theory of Revolution“, American Sociological Review , no. 27, 1962.
51. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom,
Iași, 2001.
52. De Vissscher, Pierre, „«Animatori», «Lideri», «Monitori» și diferențierea rolurilor“, în De, Visscher Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
53. De Vissscher, Pierre, „Dinamica grupurilor restrânse (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori) Dinamica grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
54. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life , Adison Wesley
Reading, 1982.
55. Decker, Jean-Francois, Réussir son développement personnel et professionnel , Les Editions d’Organisation,
Paris, 1989.
56. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness , J. Wiley & Sons, New York, 1990.
57. Deriabin, Andrei, „Schimbare socialã vs.mobilitate socialã: este posibilã vocea grupului?“, în Neculau, Adrian,
Ferréol, Gilles, Psihologia schimbãrii , Editura Polirom, Iași, 1998.
58. Dessler, Gary, Human Resource Management , 9thedition, Prentice Hall, Pearson Education International, New
Jersey, 2003.
59. Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management , Prentice Hall Inc., 1991.242 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 242

60. Devillard, Olivier, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective , Dunod, Paris, 2001.
61. Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity , Quorum, New York,
1993.
62. Doise, Willem, Moscovici, Serge, „Deciziile în grup“, în De Visschere, Pierre, Neculau, Adrian, (coordonatori),
Dinamica grupurilor . Texte de bazã , Editura Polirom, Iași, 2001.
63. Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie socialã și dezvoltare cognitivã , trad. de Corneliu Panaite, Editura
Polirom, Iași, 1998.
64. Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics , Books/Cole Publishing Company, California, 1983.
65. Douglas, Mary, Cum gîndesc instituțiile , trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iași, 2002.
66. Drozda-Senkowska, Ewa, Psihologie socialã experimentalã , trad. de Bogdan Bãlan și Mihaela Boza, Editura
Polirom, Iași, 2000.
67. Drucker, Peter F., The Practice of Management , Harper Collins, New York, 1993.
68. Duluc, Alain, Leadership et confiance , Dunod, Paris, 2000.
69. Duncan, Jack W., Les grandes idees du management , AFNOR, Paris, 1990.
70. Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21stCentury , John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
71. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance , Row, Peterson, Evanston, 1957.
72. Fischer, C. D. et al., Human Resource Management , Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
73. Forsty, D. R., „Conflictul“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte
de bazã , Editura Polirom, Iași, 2001.
74. Forsty, D. R., „Leadership“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte
de bazã , Editura Polirom, Iași, 2001.
75. Friedberg, Erhard, „Organizația“ în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad. de Delia Vasiliu
și Anca Ene, Editura Humanitas, București, 1997.
76. Gélénier, O., Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes , Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984.
77. Geschwender, J., „Explorations in the Theory of Social Movements and Revolution“, Social Forces , no. 47,
1968.
78. Goffee, Rob, „Diversitatea culturalã“, în Cum sã stapânești managementul la perfecție , IDM International,
London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
79. Goffman, Erving, Viața cotidianã ca spectacol , trad. de Simona Drãgan și Laura Albulescu, Editura Comu-
nicare.ro, București, 2003.
80. Golembiewski, R. T., „Intervenții dirijate asupra grupului“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori), Dinamica grupurilor . Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
81. Golu, Mihai, „Condiționarea psihologicã a câmpurilor relaționale interindividuale și intergrupale“, în Zlate,
Mielu (coordonator), Psihologia vieții cotidiene , Editura Polirom, Iași, 1997.
82. Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale , Editura Ex Ponto, Constanța, 2000.
83. Golu, Pantelimon, „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“, în Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rãspântia mileniilor , Editura Polirom, Iași, 2001.
84. Golu, Pantelimon, Psihologie socialã , Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1974.
85. Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management , Longman Group UK, London, 1991.
86. Griffin, R.W., Management , 3
rdedition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
87. Hall, E. T., The Silent Language , Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.
88. Hall, E. T., Beyond Culture , Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.
89. Hampden-Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony , Addison-Wesley, 1992.
90. Handy, Charles, Undestanding Organizations , Oxford University Press, New York, 1993.
91. Harrington, James H., Harrington, James S., Management total în firma secolului 21 , trad. de Niculițã Damaschin
și Aurora Damashin, Editura Teora, București, 2000.
92. Harrington-Mackin, Deborah, Cum se formeazã o echipã de succes , Editura Teora, București, 2002.
93. Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research , vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.Bibliografie 243cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 243

94. Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., „The Work of Leadership“, Harvard Business Review on Leadership ,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
95. Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy ,
The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
96. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coordonatori), Organizația viitorului , Editura
Teora, București, 2000.
97. Hofstede, Geert, Culture’ s Consequences : International Differences in Work-Related Values , Newbury Park,
CA Sage, 1980.
98. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale , Editura Economicã, București, 1996.
99. Huțu, Carmen Aida, Cultura organizationalã și transfer de tehnologie , Editura Economicã, București, 1999.
100. Iluț, Petru, Iluzia localismului și localizarea iluziei , Editura Polirom, Iași, 2000.
101. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economicã, București, 1996.
102. Johns, Gary, Comportament organizațional , trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache și Raluca Aron, Editura Econo-
micã, București, 1998.
103. Kidd, Warren, Culture and Identity , Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.
104. Kotler, P., Managementul marketingului , trad. de Daniel Aizic et. al ., Editura Teora, București, 1997.
105. Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance , The Free Press, New York, 1992.
106. Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions , Vintage, New York,
1963.
107. Kuhn, S. Thomas, Structura revoluțiilor științifice , Editura ătiințificã și Enciclopedicã, București, 1976.
108. Lafaye, Claudette, Sociologia organizațiilor , trad. de Mihaela Zoicaș și Elisabeta Stãnciulescu, Editura Polirom,
Iași, 1998.
109. Le Bon, Gustave, Psihologia mulțimilor , trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, București,
2000.
110. Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O nouã forțã , trad. de Carmen Dinu Lucreția, Editura Economicã,
București, 1999.
111. Lefter, V ., Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura Didacticã și Pedagogicã, R.A., București,
1995.
112. Leroy, Jean-François, „Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor și coordonarea proiectelor“, în De Visscher,
Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom, Iași, 2001.
113. Levinson, H., „Vingt critères pour choisir un cadre supérieure“, Harvard l’Expansion , iarnã, 1980-1981.
114. Lewin, K., Lippitt, R., White, R., „Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates“,
Journal of Psychology , vol. 10, 1939.
115. Lewin, Kurt, „Frontiere în dinamica grupurilor (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor . Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
116. Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroasã a noilor timpuri democratice , traducere și prefațã de
Victor-Dinu Vlãdulescu, Editura Babel, București, 1996.
117. Lippitt, Ronald, White, Ralph, „Studiu experimental privind activitatea de conducere și viața de grup“ ,în De
Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom, Bucu-
rești, 2001.
118. Lodge, David, Ce micã-i lumea , traducere, postfațã și note de George V olceanov, Editura Polirom, Iași, 2001.
119. Lyotard, Jean-François, Condiția postmodernã . Raport asupra cunoașterii (subtitlu), traducere și prefațã de
Ciprian Mihali, Editura Babel, București, 1993.
120. Maier, N. R. F., Prise collective de décision des groupes , Edition Homme et Techniques, Paris, 1964.
121. Maisonneuve, J., „Procesul de interacțiune“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
122. Majourdies, C., „Eficiența interviului, condiție pentru reușita selecției personalului companiei“, Business Tech
International , nr. 9, Editura Press, București, 1993.
123. Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale , Editura Fundației pentru Studii Europene, Cluj-Napoca,
1998.
124. Mannen, V . J., Schein, E. H., Career Development , Goodyear Publishing, New York, 1978.244 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 244

125. Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura RA, București, 1998.
126. Marchand, Donald, „Cum gestionãm informațiile strategice“, în Cum sã stapânești managementul la perfecție ,
IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad.de Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
127. Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporanã , Editura ătiințificã și Enciclopedicã, București, 1988.
128. Marrou, H. I., Sfântul Augustin și sfârșitul culturii antice , trad. de Drãgan Stoianovici și Lucia Wald, Editura
Humanitas, București, 1997.
129. Matei, Sorin Adam, Boierii minții. Intelectualii români între grupurile de prestigiu și piața liberã a ideilor ,
Editura Compania, București, 2004.
130. Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane , Editura Economicã, București, 1997.
131. Mãrãcine, Virginia, Decizii manageriale. Îmbunãtãțirea performanțelor decizionale al firmei, Editura Econo-
micã, București, 1998.
132. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation , Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline
(colaborator), MIT Press, 1966.
133. Mihuț, Ioan (coordonator), Hinescu, Arcadie, Joldeș, Remus, Ileanã, Ioan, Lungescu, Dan, Paina, Nicoleta,
Management , Editura Universitãții „1 Decembrie 1918“, Alba Iulia, 1998.
134. Mockler, J. Robert, Management strategic multinațional , Editura Economicã, București, 2001.
135. Mockler, J. Robert, Management strategic multinațional. Un proces integrativ bazat pe contexe , ediție îngrijitã
de Ioan Andone, Editura Economicã, București, 2001.
136. Moldovan-Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii , Editura Didacticã și Pedagogicã R.A., București,
1996.
137. Mondy , Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Management , eight edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2002.
138. Morgan, Gareth, Images of Organization , Berrett-Koehler Publishers, 1998.
139. Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team – Based Organizations , Jossey – Bass Publishers, San Francisco,
1996.
140. Moscovici, Serge, „Dès représentations collectives aux représentations sociales“, în D. Jodelet, Les représen-
tations sociales , PUF, Paris, 1989.
141. Moscovici, Serge, Epoca maselor , Institutul european, Iași, 2001.
142. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale , Paris, PUF, 1984.
143. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale , Paris, PUF, 1990.
144. Moysson, Roger, Le coaching , DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.
145. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice , Commerce Clearing House, Inc., 1986.
146. Naisbitt, John, Megatendințe. Zece noi direcții care ne transformã viața , trad. de Constantin Cosman, Editura
Politicã, București, 1989.
147. Neculau, Adrian (coordonator), Analiza și intervenția în grupuri și organizații , Editura Polirom, Iași, 2000.
148. Neculau, Adrian (coordonator), Manual de psihologie socialã , Editura Polirom, Iași, 2003.
149. Neculau, Adrian, Memoria pierdutã , Editura Polirom, Iași, 1999.
150. Neculau, Adrian, Psihologie Socialã. Aspecte contemporane , Editura Polirom, Iași, 1996.
151. Nicolescu, O., et al., Management
, Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1992.
152. Nicolescu, O., Management , Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1996.
153. O’Rourke, James S. IV , Management communication. A Case-Analysis Approach , second edition, Person
Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
154. Oberlé, Dominique, Beauvois, Jean-Léon, „Coeziune și normativitate“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian
(coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001. Extras din Jean-Leon
Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
155. Olaru, Marieta, Isaic-Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al., Popescu, Sorin, Drãgulãnescu, Nicolae,
Roncea, Luminița, Roncea, Cristian, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calitãții , Editura Econo-
micã, București, 2000.Bibliografie 245cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 245

156. O’Toole, James, „Mother’s work is never done“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century , Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
157. Ouchi, W., Wilkins, A., „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Perfor-
mance“, în Administrative Science Quarterly , nov. 1993.
158. Park, R., „On Social Control and Collective Behavior“, în R. Turner, University of Chicago Press , Chicago,
1967.
159. Parsons, T., Structure and Process in Modern Societies , The Free Press, Glencoe, 1960.
160. Parsons, T., The Social System , The Free Press, Glencoe, 1951.
161. Pârvu, Ilie, Filosofia comunicãrii , Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy“, București, 2000.
162. Pascale, R., „The Paradox of Corporate Culture“, în California Management Review , iarnã, 1995.
163. Perlmutter, Harold V ., „Spre o civilizație mondialã“, în Cum sã stãpânești managementul la perfecție , IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de CristinaDogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
164. Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from America’ s Best-Runs Companies ,
Harper & Row, New York, 1982.
165. Pichault, François, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines , Editions du Seuil, Paris, 2000.
166. Piolle, Jean-Marie, Valoriser les compétences. Un levier pour l’entreprise , Éditions EMS, Collection „Pratiques
d’Entreprises“ dirigée par Luc Boyer, Colombelles, 2001.
167. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Mãsurarea performanțelor profesionale , Editura ALL, Bucu-
rești, 1994.
168. Pitcher, P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Gestion , mai, 1993.
169. Prunea, Petru, Riscul în activitatea economicã, Ipostaze. Factori. Modalitãți de reducere , Editura Economicã,
București, 2003.
170. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch
to Organizational Analysis“, Management Science, no. 29, 1983.
171. Reedin, J.W., Testez votre compétences de manager , Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
172. Roco, Mihaela, Creativitate și inteligențã emoționalã , Editura Polirom, Iași, 2004.
173. Rondeau, A., Boulard, F., „Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer“, Gestion , fevr.,
1992.
174. Rotariu, Traian, Iluț, Petre, Ancheta sociologicã și sondajul de opinie. Teorie și practicã, Editura Polirom,
Iași, 1997.
175. Rotariu, Traian, Iluț, Petru, Sociologie , Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.
176. Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane , Universitatea „Al. I. Cuza“, Iași, 1994.
177. Rouchy , Jean-Claude, Grupul – spațiu analitic. Observație și teorie , trad. de Speranța Brândușa Doboș, Editura
Polirom, Iași, 2000.
178. Roussel, F., „Grupul de formare și orientare rogerianã“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
179. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici , Editura Expert, București, 1996.
180. Sackmann, Sonja, în Verbeke, W., V olgering, M., Hessel, M., „Exploring the Conceptual Expansion within
the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture“, http://netec.mec.ac.uk,1996.
181. Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach , Kogan Page Limited, London,
1995.
182. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions , INSEP Editions,
Paris, 1987.
183. Saint-Arnaud, Z., „Dezvoltarea grupului“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de bazã , Editura Polirom, București, 2001.
184. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership , Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985.
185. Stanciu, ăt. et al., Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro, București, 2003.
186. Stãncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale , Editura Teora, București, 1998.246 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 246

187. Stevenson, Howard H., A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în managementul modern , trad.
de Olivia Cristina Podobea, Editura Economicã, București, 2003.
188. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerialã , Editura Cartier, Chișinãu, 2002.
189. Strebel, Paul, „Alegerea cãii corecte de schimbare“, în Cum sã stapânești managementul la perfecție , IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de CristinaDogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
190. Tapia, C., Management et Sciences Humaines , Les Éditions d’organisation, Paris, 1991.
191. Thierry, M., „Le pilotage de la carrière“, Personnel , nr. 226, oct., Paris, 1980.
192. Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence , Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
2004.
193. Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers , Pearson Education International, 2001.
194. Toffler, Alvin, Al treilea val , Editura ANTET XX PRESS, București și LUCMAN, București, trad. de Georgeta
Bolomey și Dragan Stoianovici, f. a.
195. Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation , McGraw-Hill, New York, 1985.
196. Triandis, H., Culture and Social Behavior , McGraw-Hill, New York, 1994.
197. T rompenaas, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage
in the Digital Age , McGraw-Hill, 2001.
198. Valade, Bernard, „Cultura“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , Editura Humanitas,
București, 1997.
199. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile în management , trad. de Augustina Fuerea, București, 1998.
200. Vlãsceanu, Lazãr (editor și coautor), Dicționar de sociologie , Editura Babel, București, 1993.
201. Vlãsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional , Editura Polirom, Iași, 2003.
202. Vlãsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizãrii , Editura TREI, București, 1999.
203. Vlãsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizațiilor și conducerii , Editura Paideia, București, 1993.
204. Ware, Jim, Michaels, Beth, Primer, Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term
Success , John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004.
205. W eber, Max, Autoritate legitimã și birocrație , reprodusã în rezumat în volumul Teorie organizaționalã. Culegere
de texte, lucrare apãrutã cu sprijinul Fundației pentru o Societate Deschisã, selecția textelor și prefața de Mihaela
Vlãsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Fãrcãșanu, Mihai Pãunescu și Claudiu Tufiș,ăcoala Naționalã de Studii Politice și Administrative, Facultatea de ătiințe Politice, București, f.a.
206. Weiss, D., La fonction ressources humaines , Les Editions d’Organisation, Paris, 1988.
207. Wheatley, Margaret, „When change is out of control“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century , Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
208. Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship , Prentice Hall, Financial Times, 2004.
209. Wood, Denfeld Jack, „Cultura nu este singurul aspect important“, în Cum sã stapânești managementul la
perfecție , IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsyl-
vania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
210. Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company , John Wiley Sons,
Inc., USA, 2003.
211. Zaiț, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferențelor culturale , Editura Economicã,
București, 2002.
212. Zaleznik, Abraham, „Managers and Leaders: Are They Different?“, în Harvard Business Review on Leadership ,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
213. Zamfir, Cãtãlin. et al.,
Dezvoltarea umanã a întreprinderii , Editura Academiei, București, 1980.
214. Zamfir, Cãtãlin, Incertitudinea; o prespectivã psihosocialã , Editura ătiințificã, București, 1990.
215. Zamfir, Cãtãlin, Psihologia organizãrii și conducerii , Editura Politicã, București, 1974.
216. Zimbardo, P. G., „Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity“,
în Journal of Abnormal and Social Psychology , no. 60, 1960.
217. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rãspântia milenilor , Editura Polirom, Iași, 2001.
218. Zlate, Mielu, Leadership și management , Editura Polirom, Iași, 2004.Bibliografie 247cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 247

219. Zorlențan, Tiberiu, Burduș, Eugen, Cãprãrescu, Gheorghița, Managementul organizațiilor , Editura Holding
Reporter, București, 1996.
220. *** Cum sã stãpânești managementul la perfecție , IDM International, London Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop &Straton, București, 2000.
221. *** Harvard Business Review on Leadership , Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
222. *** Manual – Bazele managementului cultural , Programul „Dimensiunea culturalã a democrației“, RO971-
01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.248 Culturã și comportament organizaționalcultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 248

www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.roDragoș Iliescu, Dan Petre
Psihologia reclamei și a consumatorului
Volumul I: Psihologia consumatorului
Colecția „Cursuri universitare“
226 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-001-3, ISBN 973-711-002-1
Consum, cumpãrãtor, consumator • Decizia de cumpãrare •
Teoriile motivației • Mecanisme atitudinale fundamentale. Teo-ria ierarhiei efectelor • Comportamentul de consum axat pe pres-tigiu • Mecanisme psihologice contextuale • Satisfacțiaconsumatorului • Loialitatea fațã de marcã • Marketingul relațieicu clientul • Segmentarea consumatorilor • Strategia în publi-citate • Viitorul publicitãții și al cercetãrii pentru publicitate
Septimiu Chelcea
Inițiere în cercetarea sociologicã
Colecția „Cursuri universitare“
288 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-027-7
Cunoașterea comunã și cunoașterea științificã a vieții sociale •
Probleme metodologice în cercetãrile socio-umane empirice •Stiluri de cercetare. Cercetarea calitativã • Analiza conceptelorsociologice • Mãsurarea în științele sociale și comportamentale• Tipuri de cercetãri socio-umane • Cercetarea-acțiune și cerce-tarea feministã • Chestionarul • Interviul • Metoda observației• Experimentul în științele socio-umane • Studiul documentelorsociale • Tehnicile de analizã a conținutului comunicãrii
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean
Analiza imaginii organizațiilor
Colecția „Cursuri universitare“
132 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-000-5
Imaginea socialã a organizațiilor. Imaginea de marcã. Imaginea
dezirabilã • Sistemul indicatorilor de imagine • Imaginea massmedia • Impactul prognozat • Profilul de imagine. Vulnerabil-itãți imagologice • Cuantificarea datelor • Analiza de imagine •Gestionarea imaginii • Strategia de imagine • Planul acțiunilorimagologicecultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 249

Wally Olins
Noul ghid de identitate Wolff Olins.Cum se creeazã și se susține schimbarea prin managementul identitãții
(The New Guide to Identity – Wolff Olins.
How to create and sustain change through managingidentity , 1995)
Cu un cuvânt al autorului la ediția românã
Traducere și postfațã de ătefan Liuțe
xx + 96 p., 21 x 24, 2004, ISBN 973-711-020-X
Wally Olins este co-fondatorul agenției Wolff
Olins, una dintre cele mai importante agenții deconsultanțã în domeniul identitãții corporatiste și al brandingului. Printre clienții sãi s-aunumãrat, de-a lungul timpului, companii și organizații precum Orange, Renault, BritishTelecom, Cadillac, Volkswagen sau Scotland Yard. A primit numeroase premii și distincții,iar în 1999 a devenit Comandor al Imperiului Britanic. Lucrãrile sale – The Corporate
Personality (1978), International Corporate Identity (1978, 1995), Trading Identities. Why
Countries and Companies Are Taking on Each Other’s Roles (1989), The New Wolff Olins
Guide to Identity (1995) – au devenit titluri de referințã pentru specialiștii în marketing,
management, design, publicitate și relații publice din lumea întreagã. În ultimii ani, WallyOlins s-a impus ca unul dintre cei mai cãutați consilieri în domeniul brandingului regiunilorși al țãrilor.
„Imaginea înseamnã totul pentru Wally Olins, acest maestru al metamorfozelor care a
transformat British Telecom în BT și Guinness în Diageo… La vârsta de 70 de ani, Olinseste un adevãrat guru în lumea atât de dinamicã a brandingului, în care nimic nu poate filãsat la voia întâmplãrii. A creat sau redefinit identitãți celebre, de la grupul de telefoniemobilã Orange la Marea Britanie însãși, iar abilitãțile sale au convins Omnicom, gigantulamerican al publicitãții, sã cumpere agenția Wolff Olins cu suma de 30 de milioane de liresterline.“
Daily Telegraph , 30 iunie 2001
www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.rocultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 250

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 251

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 252