Cuantificarea Si Monitorizarea Performantelor Unui Sistem Economic pe Baza Adse
CUPRINS
Cap. 1. INTRODUCERE
Cap. 2. FUNDAMENTE TEORETICE
2.1. Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE
2.1.1. Modelarea performanțelor
2.1.2. Metode pentru evaluarea performanțelor întreprinderii
2.1.3. Tabloul de bord
2.2. Performanța ca obiect ADSE
2.2.1. Tipologia informațiilor în ADSE
2.2.2. Arhitectura conceptului de performanță
2.2.3. Tipologia și evaluarea performanțelor
2.2.4. Instrumente de măsurare a performanțelor
2.3. Metrici de perfomanță și măsuri ale riscului la nivel de întreprindere
Cap. 3. APLICAȚIE
Cap. 4. CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL I
INTRODUCERE
Mediul de afaceri se confruntă în prezent cu numeroase provocări, care ar pot avea un impact major asupra performanței companiilor. Astfel, piețele financiare sunt influențate de vectori ai schimbării precum globalizarea, competiția intensă, costurile ridicate, dereglementările, cursurile de schimb sau volatilitatea ratei dobânzii. Toate aceste au fost amplificate în ultima perioadă de efectele crizei financiare internaționale.
Caracteristica managementului modern este situarea în centrul investigațiilor sale a omului în toată complexitatea sa, prin prisma sarcinilor ce-i revin în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemului în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza sistemică a relațiilor și proceselor de management, ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoștințelor de conducere subordonat direct sporirii eficienței agenților economici.
Supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderilor este condiționată de existența unui management bazat exclusiv pe folosirea pârghiilor economice, scopul tuturor deciziilor de conducere fiind utilizarea eficientă a resurselor și maximizarea profitului. Utilizarea unor modele adecvate, alimentate cu date reale prin intermediul unui sistem informatic cu structură cibernetică constituie o cale importantă în folosirea eficientă a potențialului tehnico-economic al firmelor, prin armonizarea obiectivelor cu resursele disponibile. În acest sens, se impune efectuarea unor analize de sistem pentru relevarea și valorificarea complexă a aspectelor informațional-decizionale, precum și realizarea unor sisteme informațional-decizionale, care să permită identificarea din vreme a tendințelor majore și a factorilor perturbatori ce se manifestă în cadrul mediului în vederea adaptării rapide și eficiente la schimbările acestuia.
Creșterea complexității proceselor și fenomenelor a impus intensificarea preocupărilor privind perfecționarea metodelor și tehnicilor teoretice și practice de conducere a acestora, atât la nivel micro-economic cât și la nivel macro-economic. Aceste preocupări sunt înglobate într-o știință mai generală, accea a managementului științific.
Conceptele de sistem și gândire sistemică reprezintă, în acest context, rezultate semnificative ale cercetării științifice actuale. Înlocuirea metodelor analitice, deosebit de utile într-o serie de discipline, în care descompunerea întregului în părți componente era absolut necesară pentru cunoaștere cu abordarea sistemică, integratoare a condus la o serie de rezultate valoroase pe plan teoretic și practic.
Specialistul elvețian în management și informatică, Roland Besancet a făcut o analiză a unor firme cu performanțe slabe, precum și a unora cu performanțe ridicate și a dedus atât cauzele rezultatelor slabe, cât și principiile generale ale bunei funcționări a firmelor eficiente. De asemenea, a constatat și a afirmat că: Metodele și tehnicile informaticii nu sunt suficiente pentru ca o întreprindere să funcționeze eficient. Obținerea unor rezultate bune este condiționată în primul rând de asimilarea metodelor de management de către conducerea firmei. Metodologiile uzuale de analiză și proiectare a sistemelor informatice sunt concepute de obicei mai mult ca un sistem de marketing al firmelor producătoare de calculatoare decât ca un mijloc de a rezolva eficient problemele reale ale firmei.
Aceste opinii reflectă existența unei crize în informatică, în cercetările operaționale și în general în managementul științific, criză de sedimentare a uriașei experiențe teoretice și practice acumulate în acest domeniu. Pentru depășirea acestei crize trebuie făcute eforturi sistematice pentru sintetizarea și preluarea a tot ceea ce este valoros în disciplinele managementului științific, pentru fundamentarea unei teorii integratoare a conducerii.
Paul Licker (Universitatea Calgary) definește analiza de sistem ca o disciplină a managementului resurselor informaționale, aflată la confluența preocupărilor din domeniul științei calculatoarelor, a tehnicii informaționale și a teoriei generale a sistemelor (TGS). El afirmă că analiza de sistem pornește de la necesitățile informațional-decizionale ale managerilor-utilizatori și pe baza principiului analizei structurale a sistemelor îndeplinește două funcții de bază: realizează așa numitele aplicații-utilizator necesare conducerii cu maximă profitabilitate a activității sistemelor analizate; analiza de sistem se constituie într-o metodologie, care să permită întreținerea resurselor informaționale ale sistemului pe baza unor analize economico-financiare de tip cost-beneficiu în cadrul ciclului de viață al sistemului în dezvoltare.
CAPITOLUL AL II-LEA
FUNDAMENTE TEORETICE
2.1. Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE
Întregul demers al metodologiilor analizei de sistem se bazează pe ideea existenței posibilităților de perfecționare și de ameliorare continuă a performanțelor oricărui sistem, printr-o activitate de analiză a sistemului existent și de proiectare a unui sistem mai performant. Pentru atingerea acestui deziderat, analiza de sistem folosește un set de metode în vederea realizării etapelor specifice fiecărei metodologii de analiză și proiectare a sistemelor.
Prin natura ei, analiza de sistem apelează la metoda abordării sistemice, care se bazează pe conceptele teoriei generale a sistemelor și îmbină logic etapa de analiză a sistemului cu cea de sinteză, precum și la o serie de metode specifice etapelor necesare elaborării proiectării noului sistem.
Metoda modelării, utilizează un ansamblu de tehnici statistico-matematice, tehnici euristice și de modelare cibernetico-economică, în scopul determinării unei reprezentări izomorfe a realității obiective. Modelul oferă o descriere simplificată și fundamentată a sistemului sau a procesului pe care îl reprezintă, cu ajutorul unor reprezentări grafice, pe bază de ecuații, tehnici conceptuale etc., care facilitează analiza în vederea descoperirii unor relații și legități foarte greu de găsit pe alte căi.
Metoda simulării este o tehnică de testare, evaluare și manipulare a unui sistem real prin intermediul experimentării pe calculator a unor modele matematice și logice în vederea observării și studierii dinamicii comportamentului sistemului în viitor. Simularea permite analiza unor procese complexe, reproduse prin generarea unor evenimente similare celor care se produc în realitate, în condițiile fixării unor ipoteze, care au la bază elemente tehnice și relațiile dintre ele.
Metoda analizei-diagnostic are ca scop caracterizarea cât mai exactă a stării informațional-decizionale a sistemului, evidențierea aspectelor pozitive (puncte forte) dar și a celor negative (disfuncționalități), în vederea găsirii unor modalități de intervenție pentru îmbunătățirea performanțelor sale.
Metode de analiză și modelare a datelor – procesul de modelare a datelor este complex și include ca etapă importantă analiza datelor obținute în urma investigării sistemului. Există două tehnici relevante de analiză a datelor.
Există două tehnici pentru modelarea datelor:
Tehnica manuală folosită atât pentru tehnicile de modelare, care utilizează simboluri standard, cât și pentru cele care nu au simboluri standard și sunt în principal sub formă de text (dicționarele de date, pseudo-codul, limbajele structurate, diagramele HIPO);
Tehnica automată, având ca scop trasarea automată a celor mai complexe formulare, diagrame și hărți cu ajutorul unui soft special pe calculator (Super-Project-Manager, Excelerator ș.a.) capabil să reunească câteva tehnici de trasare, cu un dicționar de date și cu un procesor de texte.
În afara acestor metode, analiza de sistem mai folosește: metode și tehnici specifice de culegere a datelor individuale și de grup (interviu, chestionar, Focus, Brainstorming, Delphi ș.a.); metode psihosociologice de investigare a relațiilor interpersonale și de grup, a comportamentului decizional, precum și de instruire, selectare și promovare profesională; metode informatice, omniprezente în analiza și proiectarea unor sisteme mai performante, în general, precum și pentru realizarea sistemelor expert și a sistemelor suport pentru asistarea deciziilor, în special.
Experiența acumulată din programele de cerecetare teoretică, cât și din soluționarea unor probleme din practica economică, a condus la conturarea unor noi metodologii de analiză și proiectare a sistemelor, care vin în sprijinul analiștilor pentru obținerea unor rezultate mai performante. Cele mai reprezentative metodologii actuale de analiză și proiectare a sistemelor sunt: metodologiile de analiză-diagnostic, metodologiile informațional-decizionale și metodologiile conceptuale. Aceste metodologii sunt elaborate-unicat și folosesc concepte din teoria generală a sistemelor pentru relevarea aspectelor predominant informațional-decizionale, însă ele se deosebesc prin terminologie și prin etapizare.
2.1.1. Modelarea performanțelor
Neely et al., susțin că există trei generații de măsurare a performanței:
Prima generație: Sistemele echilibrate de măsurare. Anii 1980 și începutul anilor 1990 au cunoscut o adevărată explozie de lucrări de specialitate, care criticau sistemele utilizate de companii pentru măsurarea performanței. Se susținea că metodele contabile tradiționale de evaluare a performanței organizaționale erau depășite, deoarece fuseseră create într-o perioadă în care companiile creau valoare prin forța de muncă, nu prin cunoștințe sau aplicații tehnologice. Companiile au început să acuze o necesitate acută pentru metodologii noi și mai bune de măsurare a performanței organizaționale. Ca răspuns la criticile apărute și la apelul organizațiilor, academicienii și consultanții au început să depună eforturi de elaborare a unor noi metode de evaluare a performanței organizaționale. Astfel, unii autori au încercat să perfecționeze metodele de măsurare a performanței financiare prin dezvoltarea și implementarea unor concepte, precum: managementul bazat pe activități, profit economic, analiza fluxurilor de numerar sau analiza părților interesate. Alți autori au optat pentru suplimentarea măsurilor financiare tradiționale cu măsuri nonfinanciare, conducând la dezvoltarea unor cadre comprehensive de măsurare a performanței organizaționale, cel mai cunoscut dintre acestea fiind tabloul de bord echilibrat.
A doua generație: Corelarea fluxurilor și a transformărilor. Sistemele de măsurare din a doua generație au făcut un pas important înainte, prin abordarea dinamică a creării de valoare, punând accentul pe transformarea resurselor. Printre sistemele de măsurare a performanței din această generație se numără: hărțile strategice, hărțile de succes și risc, sau modelul IC- Navigator (Navigatorul Capitalului Intelectual). Hărțile strategice au fost elaborate de creatorii tabloului de bord echilibrat și, deși respectă logica tabloului de bord, oferă o vizualizare diferită a celor patru perspective incluse în tabloul de bord, reflectând relația dintre obiectivele organizaționale și perspectivele tabloului de bord. În timp, majoritatea organizațiilor au devenit mai complexe, trebuind să ia în considerare un număr mult mai mare de perspective, decât cele patru incluse în tabloul de bord echilibrat și în hărțile strategice; în plus, companiile trebuie să satisfacă nevoile și așteptările unui număr mult mai ridicat de părți interesate (față de clienții și acționarii incluși în tabloul de bord echilibrat). Acest dezavantaj al tabloului de bord echilibrat a fost neutralizat prin elaborarea unui nou model de măsurare a performanței organizaționale: Prisma Performanței, care oferă o imagine mult mai amplă a părților interesate ale companiei. b#%l!^+a?
A treia generație : Corelarea aspectelor financiare cu cele nonfinanciare. Sistemele de măsurare din această generație solicită organizațiilor să definească clar legăturile, care există între dimensiunile intangibile (nonfinanciare) ale performanței organizaționale și consecințele lor asupra fluxurilor de numerar. Noile modele trebuie să satisfacă trei condiții esențiale: să reflecte realitatea, să furnizeze informația potrivită și să ofere recomandări practice pe care firma să le poată aplica.
Printre cele mai cunoscute metode de evaluare a performanței se numără: Tabloul de Bord Echilibrat (Balanced Scorecard), modelul de excelență în afaceri EFQM (European Foundation for Quality Management), modelul de excelență în afaceri Malcolm Baldrige și Prisma Performanței.
Scopul măsurării performanței organizaționale este de: a identifica rezultatele, respectiv succesul sau eșecul; a identifica dacă nevoile clientului sunt îndeplinite; a ajuta organizația să înțeleagă procesele sale și să confirme ceea ce se știe, sau să dezvăluie ceea ce nu se știe; a identifica unde există probleme, blocaje, pierderi, etc. și unde sunt necesare îmbunătățiri; a asigura că deciziile se bazează pe fapte, nu pe presupuneri, emoție, credință sau intuiție; a arăta dacă îmbunătățirile planificate au avut loc de fapt.
2.1.2. Metode pentru evaluarea performanțelor întreprinderii
Pentru analiza diagnostic a activității economico-financiare a întreprinderilor se pot folosi mai multe metode: metoda indicilor, metoda trendului, metoda mediilor, metoda corelației, metoda funcțiilor de producție, metoda comparației rezultatelor economice, metoda diviziunii rezultatelor economice, metoda măsurării influenței factorilor și a legăturilor de cauzalitate.
Metoda comparației are un rol important în procesul de analiză, deoarece fiecare rezultat al activității întreprinderii se studiază nu numai ca o mărime în sine, ci și în raport cu un anumit criteriu luat ca bază de comparație, ceea ce permite cunoașterea abaterilor intervenite în timp și spațiu. În funcție de baza de comparație folosită, se pot efectua următoarele tipuri de comparații: comparații în timp, în spațiu, mixte și cu caracter special.
Analiza cu ajutorul trendului presupune utilizarea funcțiilor statistico-matematice în realizarea previziunilor privind evoluția indicatorilor economico-financiari. În acest sens, în extrapolarea tendințelor dintr-o perioadă de gestiune anterioară se pot utiliza atât funcții lineare, cât și nelineare.
Metoda corelației se folosește în cazul legăturilor de tip stocastic pentru a determina sensul și intensitatea legăturii între fenomenele economice analizate, precum și gradul de influență a factorilor, care acționează asupra fenomenelor respective. Ea se poate aplica atât în analizele cu caracter retrospectiv, cât și în cele previzionale, în vederea extrapolării tendinței de evoluție a unor fenomene economice în viitor.
Funcțiile de producție se folosesc pentru studierea interdependenței dintre resurse (input-uri) și rezultatele procesului de producție (output-uri), a eficienței folosirii factorilor de producție, precum și a posibilităților de combinare și substituire (înlocuire) a acestor factori în vederea optimizării rezultatelor economice.
Alături de aceste metode, în analiza performanțelor economico-financiare se pot folosi și metode manageriale, considerând nivelul rezultatelor firmei ca fiind determinat de poziția concurențială a întreprinderii în cadrul sectorului în care își desfășoară activitatea.
Concurența reprezintă un factor important al succesului sau eșecului firmelor, ea determinând oportunitatea acelor activități ale unei firme, care pot contribui la performanța acesteia. Strategia concurențială urmărește să stabilească o poziție profitabilă și durabilă față b#%l!^+a?de forțele, care determină concurența în cadrul ramurii.
Noii intrați pe piața cu produse aproape identice reprezintă una din forțele externe, care condiționează strategia firmelor deja existente pe piață. Pentru a preveni intrarea altor firme pe un anumit segment strategic, sunt inițiate diverse măsuri, precum: îmbunătățirea calității produselor, acordarea de garanții consumatorilor, îmbunătățirea serviciilor post-vânzare etc. Toate acestea constituie bariere de intrare, pe care un nou venit trebuie să le ia în considerare în fundamentarea strategiei sale.
Noii veniți pot adopta o strategie de satisfacere a aceleiași nevoi, dar cu mijloace de substituție noi, reprezentând fie un produs nou, fie realizat cu o tehnologie nouă. În acest din urmă caz, șansele de intrare în sector sunt mai mari, dar această cale presupune costuri mai mari, în special cu concepția noului produs. Împotriva unei astfel de forțe externe, firmele au posibilități mai reduse de inițiere a unor bariere de intrare, dat fiind faptul că este vorba de produse cu un nivel tehnic ridicat.
Furnizorii constituie o altă forță externă, mărimea și puterea lor depinzând de ponderea valorii produselor lor în valoarea produsului final. Această dependență față de furnizori este, adesea, subestimată în momentul creării unui produs nou, dar ea poate conduce la catastrofe economice. Consecințele gradului ridicat de dependență față de furnizori sunt acceptarea unor prețuri mai mari pentru materialele livrate, apariția riscurilor de întrerupere a procesului de producție ca urmare a întârzierilor în activitatea de aprovizionare, calității slabe a materiilor prime și materialelor recepționate, falimentului unui furnizor etc.
Forța clienților se poate dovedi și ea periculoasă, atunci când un client sau un grup de clienți are o pondere importantă în cifra de afaceri a unei firme. În cazul în care oferta de pe piața depășește cererea, există riscul reorientării acestor clienți către alți furnizori, ceea ce obligă întreprinderea să acorde avantaje financiare pentru menținerea lor, cu consecințe nefavorabile asupra rentabilității. Riscurile sunt mai reduse în cazul în care clienții unei firme nu sunt beneficiarii finali ai produselor, ci intermediari-distribuitori.
Analiza-diagnostic a unei organizații vizează atât constatarea reușitelor, a avantajelor și a oportunităților, care trebuie extinse și valorificate, cât și a dificultăților și a punctelor vulnerabile a căror acțiune trebuie diminuată sau eliminată prin elaborarea de politici corespunzătoare.
Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere și obiective diferite și se poate referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi. După sfera de cuprindere pe care o abordează, analiza-diagnostic poate fi generală, atunci când se are în vedere sistemul sau unitatea economico-socială în ansamblu, și parțială sau specializată, în cazul în care sunt analizate doar anumite probleme sau subsisteme ale organizației.
Analiza diagnostic reprezintă fundamentul informațional de identificare a punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților, amenințărilor și a cauzelor care le-au generat. Ea se bazează pe investigarea aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale și se concretizează prin formularea recomandărilor pentru valorificarea punctelor forte și a oportunităților, precum și a celor de eliminare sau atenuare a punctelor slabe și a pericolelor.
Domeniul financiar. În acest domeniu se culeg date necesare pentru a calcula o serie de indicatori și indici financiari.
Domeniul comercial. În acest domeniu se culeg informații referitoare la: nivelul producției livrate și al stocurilor de produse finite și de materii prime; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informații cât mai complete privind clienții, concurenții, distribuitorii și furnizorii firmei; folosirea metodelor de previziune în domeniul vânzărilor; studierea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor înainte de proiectarea și fabricarea unui nou produs; necesitatea firmei de a-și lărgi sau restrânge activitatea, de a intra sau de a ieși de pe anumite segmente de piață; elaborarea de studii comparative între orientările firmei și ale principalilor concurenți privind calitatea produselor, prețul de vânzare, rețeaua de distribuție, formele de promovare; suficiența fondurilor prevăzute pentru activitățile de marketing; orientarea firmei privind alegerea rațională a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare și aprovizionare a locurilor de muncă cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de transport pentru materiile prime; cota de piață a firmei și a principalilor concurenți; intrarea unor noi concurenți pe piețele unde acționează firma.
Domeniul producției. În acest domeniu se culeg date și informații privind: gradul de îndeplinire a planului producției fizice; gradul de utilizare a capacității de producție; nivelul b#%l!^+a?stocurilor de producție neterminată; realizarea indicatorilor privind indicatorii calității; raționalitatea procesului tehnologic și a fluxului tehnologic; eficacitatea formelor de organizare a producției în secții și ateliere; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a activităților de întreținere, reparații, gospodărire energetică, asigurarea cu scule și aparate de control; corelarea capacității de producție cu cererea; corelarea capacității diferitelor verigi organizatorice; pricipalele posibilități de creștere a gradului de folosire a capacităților de producție; eficiența sistemului de control al calității produselor; aplicarea în cadrul firmei a gestiunii calității; existența unor programe de îmbunătățire a calității.
Domeniul resurselor umane. În acest domeniu se culeg informații și date referitoare la: realizarea planului privind necesarul de personal și nivelul productivității muncii; realizarea prevederilor privind câștigul mediu; indicatorii fluctuației și mișcării forței de muncă; respectarea concordanței dintre categoria medie a lucrărilor și nivelul mediu al calificării muncitorilor; existența unor cursuri de calificare și a unui program de promovare a personalului; raționalitatea activității de selecție a personalului; calitatea condițiilor de muncă în secții și ateliere.
Domeniul cercetării-dezvoltării. În acest domeniu se culeg date și informații referitoare la: ponderea produselor noi și modernizate în totalul producției; ponderea producției fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; număr de invenții, inovații și raționalizări propuse și aplicate; ponderea și nivelul de calificare a personalului antrenat în activitățile de cercetare proiectare, invenții, inovații și raționalizări; suficiența informațiilor și resurselor financiare pentru desfășurarea eficientă a activităților de cercetare-dezvoltare; pregătirea organizației pentru asumarea de riscuri în acest domeniu; gradul de informare a organizației asupra licențelor, patentelor și mărcilor comerciale existente în industria în care activează; nivelul tehnic, tehnologic și introducerea de noi tehnologii în firmele concurente.
Domeniul managerial. În acest domeniu se culeg informații privind funcțiile managementului referitoare la: previziune (misiunea, scopurile și obiectivele firmei; strategia firmei pe grupe de produse; rezultatele unor studii de prognoză în domeniul economic, tehnologic, social, politic; punctele forte și slabe ale concurenților; alocarea resurselor; folosirea unor metode și tehnici specifice previziunii); organizare (structura organizatorică a firmei și documentele de consemnare a acesteia; respectarea principiilor de proiectare și funcționare a structurii organizatorice; raționalitatea sistemului informațional; folosirea unor metode, tehnici și instrumente de raționalizare a structurii organizatorice și a sistemului informațional); coordonare (integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial; corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial; folosirea unor metode pentru coordonare eficientă); antrenarea (implicarea) personalului (stilul de management folosit; principiile și complexitatea sistemului de acordare a stimulentelor; nivelul moralului managerilor și al executanților; folosirea unor metode și tehnici specifice antrenării personalului); control-evaluar (sistemul de control financiar; sistemul de control al vânzărilor; sistemul de control al stocurilor; sistemul de control al calității produselor; sistemul de control al costurilor de producțe; gradul de relevanță și operativitate a informațiilor de control). Totodată se culeg unele informații privind capacitatea managerială a firmelor concurente.
Prin compararea sistematică a punctelor forte și slabe, a oportunităților și amenințărilor identificate în analiza diagnostic se poate determina situația în care se află organizația și se pot alege modalitățile strategice de acțiune. În mod concret acestea se referă la asimilarea de?noi produse, modernizarea produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea producției, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea relațiilor de cooperare, creșterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societăți mixte, fuziunea cu alte organizații etc.
Necesitatea analizei rezultă din faptul că nicio știință nu se poate dispensa de instrumentul analizei ca metodă de cercetare și cunoaștere a fenomenelor; mai mult decât atât, în procesele manageriale, analiza economico-financiară apare ca instrument indispensabil în fundamentarea deciziilor. Motivația efectuării analizei o constituie satisfacerea, cel puțin, a următoarelor două cerințe: cercetarea realității obiective, cunoașterea și interpretarea ei; din această perspectivă se spune că analiza economică prezintă o hartă a realității; informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanțele,eficiența utilizării resurselor. Pe baza informațiilor oferite de acest demers, se poate realiza un diagnostic al firmei, motivat la rândul lui de: stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltării, a corelațiilor dintre acestea; stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanțelor; identificarea noilor surse de avantaj concurențial; fundamentarea strategiilor de dezvoltare într-un mediu concurențial dinamic.
2.1.3. Tabloul de bord
Tabloul de bord reprezintă o modalitate de încadrare, selecționare, aranjare și prezentare a indicatorilor, care permite vizualizarea unei tendințe de ansamblu în evoluția urmărită. În funcție de obiectivele pe care le stabilește și urmărește, o întreprindere își poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord necesare. Tabloul de bord are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selecționarea indicatorilor, iar, pe de altă parte, pentru precizarea evoluției lor, constituind cea mai rapidă modalitate pentru generarea acțiunilor de îmbunătățire a performanțelor unei întreprinderi.
Cel mai popular instrument de măsurare a performanței este tabloul de bord echilibrat. Acest instrument a fost creat în 1992 de către R. Kaplan și D. Norton la Harvard Business School și a cunoscut un proces evoluționar de îmbunătățire, de la cadru de măsurare a performanței (1990-1996) la instrument de managementul performanței (1996-2000), pentru a deveni cea mai bună practică de management strategic recunoscută la nivel mondial. Mai mult, tabloul de bord echilibrat este considerat drept una dintre cele mai influente idei de afaceri din ultimii 75 de ani.
Spre deosebire de sistemele precedente de măsurare a performanței, tabloul de bord echilibrat măsoară performanța organizațională din patru perspective distincte: perspectiva financiară, perspectiva clienților, perspectiva proceselor interne ale afacerii, respectiv perspectiva de învățare și inovare.
Perspectiva financiară include obiectivele organizaționale financiare și permite managerilor să monitorizeze succesul financiar al companiei. Perspectiva clienților include obiectivele legate de clienți ale organizației, cum sunt: b#%l!^+a?cota de piață, satisfacția clienților, caracteristicile ofertei de produse și servicii. Perspectiva proceselor interne include obiectivele operaționale interne organizației și evidențiază care sunt procesele cheie necesare pentru îndeplinirea obiectivelor de clienți. Perspectiva învățării și creșterii (dezvoltării) cuprinde factorii intangibili determinanți ai succesului viitor al organizației: capitalul uman, capitalul organizațional, capitalul informațional, inclusiv abilități, cultură organizațională, capacități de conducere a companiei, sisteme, baze de date, etc.
Tabloul de bord echilibrat a devenit extrem de popular în rândul companiilor, putând fi aplicat cu succes atât în cazul organizațiilor comerciale, cât și a celor nonprofit, astfel încât în 2004, la nivel global, 57% dintre companii utilizau instrumentul. În urma aplicării instrumentului în diferite tipuri de organizații, s-a recomandat ca tabloul de bord echilibrat să conțină între 20-25 de măsuri ale performanței.
Organizațiile de dimensiuni mici pot utiliza un număr mai mic de indicatori, dar în general se recomandă ca nicio organizație să nu includă mai mult de 25 de măsuri de performanță în tablou. În plus, creatorii tabloului de bord au argumentat că numărul indicatorilor de performanță trebuie să fie echilibrat între cele patru perspective, recomandând utilizarea unui număr mai mare de măsuri doar pentru perspectiva proceselor interne, deoarece aceste procese asigură implementarea strategiei companiei.
În pofida adoptării și utilizării sale de către numeroase companii din întreaga lume, tabloului de bord i se imputează anumite neajunsuri, printre care: lipsa corelării performanței organizaționale cu cea a concurenților săi, neincluderea aspectelor legate de resursele umane și satisfacția angajaților, performanța furnizorului, impactul organizației asupra mediului și societății, sau calitatea ofertei de produse sau servicii a companiei.
Scorecard-urile sunt instrumente strategice de gestiune în managementul performanței, indicând periodic cadre ale performanței asociate cu obiectivele și planurile strategice ale unei organizații.
Dashboard-urile sunt instrumente operaționale de management al performanței, folosite pentru generarea acțiunilor tactice pe baza indicatorilor de performanță.
Cele două unelte, de obicei folosite ca termeni cu valoare interschimbabile, au elemente și caracteristici importante ce sunt identice, fapt ce duce adesea la confuzii.
Cele mai importante asemănări între scorecard-uri și dashboard-uri sunt: amândouă instrumentele sunt utilizate pentru monitorizarea și evaluarea rezultatelor; folosesc obiective și exemple cu rol ilustrativ; crează o legătură cu măsurile și cu rapoartele performanței; folosesc elemente vizuale.
2.2. Performanța ca obiect ADSE
Activitatea umană, indiferent de domeniul în care se desfășoară, poate fi caracterizată în funcție de realizări, de efectele ei, de modul de îndeplinire a obiectivelor prestabilite. În domeniul economic, activitatea poate fi cuantificată prin diverși indicatori și apreciată prin compararea valorilor atinse de acești indicatori sau prin raportarea lor la un element de referință prestabilit. Într-un asemenea context, se impune necesitatea de a cunoaște care dintre rezultatele înregistrate constituie performanța în condițiile asigurării viabilității firmei în cadrul competiției interne și internaționale, cu respectarea restricțiilor impuse de dezvoltarea durabilă.
Reliefarea performanței se poate realiza numai prin comparație cu alte rezultate înregistrate, aceasta raportare constituind una din cerințele conceptului de performanță. Referențialul ales poate fi nu numai obiectivul de atins, ci și rezultatele agenților economici ce activează în același sector. Aprecierea nivelului indicatorilor realizați de un agent economic în raport de cel al partenerilor ce activează în același sector de activitate are caracter relativ, deoarece este posibil ca nici unul dintre actorii pieței să nu fie capabil de performanță în anumite condiții.
2.2.1. Tipologia informațiilor în ADSE
Informația reprezintă un mesaj,un semnal care reflecte starea unui sistem sau a mediului în care aceasta funcționează și care aduce receptorului un spor de cunoaștere .
Informația este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare și aduce un plus de cunoaștere pentru destinatar furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor ce-i revine.
Utilizând simboluri asociate cu realitatea, informația este folosită în caracterizarea ordinii și a organizării specifice, în studiul procesului de reflectare, căpătând semnificații proprii fiecărui domeniu al cunoașterii.
În general, informația rezultată în procesul cunoașterii este privită ca o cunoștință, o reflectare a realității în cunoștință umană.
Pentru a fi eficientă, informația trebuie să fie fundamentată științific, să fie oportună, să fie captata la timp și de cine trebuie, fiind clară și nu contradictorie.
Informația este sângele care irigă, asigurând robustețea organizației. Așa cum sistemul circulator este dispus într-o simetrie perfectă față de scheletul uman, sistemul informațional se pliază pe structura organizatorică cu puncte nodale din care se ramifica sau în care se concentrează informația potrivit cerințelor exprimate de centrii decizionali ai organizației. Din această cauză parametrii organizării funcționale se afla în strânsă legătură cu structura organizatorică.
Varietatea de informații vehiculate în cadrul firmei este asigurată de multitudinea de criterii în clasificarea lor.
După situația în timp, informațiile pot fi: active – sunt informațiile, care reflectă activitatea curentă, în mod operativ, adică la locul și momentul producerii unui efect său proces economic; pasive – reprezintă informațiile care reflectă o activitate trecută a unei unități economice și sunt utilizate de persoanele de conducere pentru a influența perioada viitoare; previzionale – privesc perioada viitoare și se obțin pornind de la analiza informațiilor istorice sau pasive.
Dacă se ia în considerare modul de prezentare, informațiile pot fi: orale – transmise prin viu grai, greu controlabile și cu o mare viteză de circulație; scrise – consemnate pe hârtie, cu grad ridicat de conversare; audio-vizuale – implică echipamente speciale, cu viteză mare de circulație, foarte sugestive dar și foarte costisitoare.
Dacă se urmărește direcția vehicularii informațiilor se delimitează în: ascendente -transmise de jos în sus și referitoare la gradul de ralizare a obiectivelor și de aplicare a deciziilor; descendente – transmise de sus în jos sub forma deciziilor, indicațiilor, dinspre manageri spre executanți; orizontale – care circulă între posturi amplasate pe același nivel ierarhic și asigură realizarea unor lucrări complexe ori delurarea unor acțiuni comune.
Dacă se are în vedere gradul de prelucrare informațiile pot fi: primare – foarte analitice, diverse și neprelucrate; intermediare – aflate în diverse stadii de prelucrare și regăsite în eșalonul inferior al managerului; finale – adresate managerilor din eșantioanele medii și superioare, complexe și ușor valorificabile în decizii.
După conținut, informațiile sunt: elementare – reflectă un singur moment din activitatea întreprinderii și se obțin prin prelucrarea datelor ca urmare a procedurii unui fenomen său proces economic; complexe – se obțin prin prelucrări succesive de informații elementare, având rolul de centralizare a intergii activități desfășurată de o unitate economică într-o anumită perioadă de timp; sintetice – se obțin în munca de analiză și ca urmare a prelucrării informațiilor complexe și elementare, caracterizând activitatea economică a unei unități pe o perioadă mai mare de timp, evidențiind cauzele și factorii care au influențat-o.
2.2.2. Arhitectura conceptului de performanță
În literatură de specialitate, nu există o viziune unitară asupra conceptului de performanță, întâlnindu-se fie definiții particularizate ale acestuia, ce surprind anumite laturi ale sale, fie definiții generale și care sunt greu cuantificabile: nivelul de îndeplinire a obiectivelor (Alain Burland – Controle de gestion); rezultatele obținute de întreprindere în raport cu resursele utilizate (Elie Cohen – Analyse financiere); tot ce contribuie la îmbunătățirea cuplului valoare -cost (Philippe Lorino – Methodes et practiques de la performance).
În prezent, profesorii Niculescu și Lavalette definesc performanță economică a unei firme, ca reprezentând echilibrul instabil rezultat din evoluția conceptelor de eficiență și eficacitate.
Din punct de vedere managerial, prin eficiență se are în vedere măsura în care au fost realizate obiectivele sau scopurile propuse. Performanța managerială apare, în această situație, în punctul de intersecție dintre calitatea rezultatelor deciziilor și acțiunilor manageriale și calitatea scopurilor sistemului managerial.
Eficiența cunoaște forme diverse, în funcție de domeniul său activitatea care se urmărește și de natura efectelor care se obțin, delimitându-se următoarele forme principale: productivitatea – când se evaluează eficiența muncii cheltuite în procesul de producție; rentabilitatea – când se evaluează capacitatea unei firme de a obține profit; randamentul – în privința eficienței utilizării mijloacelor fixe; gradul de valorificare productivă a materialelor – în privința eficienței utilizării materiilor prime și materialelor în procesul de producție; ratele de gestiune sau de rotație – când se urmărește eficiența utilizării elementelor patrimoniale (active și capitaluri).
Eficacitatea poate fi definită că nivelul de satisfacere a exigentelor externe, respectiv ale clienților, statului, furnizorilor, salariaților, acționarilor. O întreprindere devine eficace atunci când reușește să identifice și să controleze interactivitatea dintre sursele externe și interne de dezvoltare, răspunzând cât mai bine așteptărilor partenerilor externi.
În mod tradițional, eficiența și eficacitatea au fost evaluate pe baza unor indicatori financiari, dată fiind înclinația economiștilor de a converti efectele, chiar și cele indirecte b#%l!^+a? (tehnice, ecologice, sociale, informaționale) în economii de bani. Analiza eficienței vizează, însă, și aspectele calitative ale activității unei firme, o importanță deosebită dobândind-o, astfel, indicatorii non-financiari precum gradul de satisfacție a clienților, calitatea produselor, gradul de pregătire și specializare a personalului, flexibilitatea structurii organizatorice, imaginea de piață a firmei și a produselor sale, calitatea sistemului managerial etc.
O întreprindere devine performantă atunci când s-a optimizat capacitatea ei de a produce un bun sau un serviciu la un moment dat. În aceste condiții, putem considera că o întreprindere este performantă atunci când este, în același timp, și eficientă și eficace. Rezultă, astfel, că performanța este o funcție de două variabile, eficiența și eficacitatea, combinația dintre ele reflectând nivelul de performanță a unei firme. În timp ce eficacitatea reflectă gradul de îndeplinire a așteptărilor externe, eficiența este măsurată prin gradul de îndeplinire a așteptărilor mediului intern al întreprinderii.
Date fiind cele enunțate anterior, se poate stabili relația matematică de calcul al performanței: Performanța = Eficiență x Eficacitate.
Ignorarea eficacității în favoarea eficienței poate avea consecințe economice și sociale negative. Firmele devin preocupate exclusiv de activitatea de producere a bunurilor, fără a acorda atenția cuvenită cerințelor consumatorilor, sporirii volumului vânzărilor printr-un marketing adecvat, activității de cercetare-dezvoltare, în scopul reînnoirii gamei de produse cu altele mai competitive. Rezultatele unei astfel de strategii sunt produse de calitate slabă, care nu răspund exigențelor consumatorilor, și producerea pe stoc, care presupune imobilizări de fonduri bănești.
Creșterea eficienței nu trebuie să reprezinte un scop în sine, ci trebuie creat mai întâi un flux de intrare (de resurse materiale, umane, financiare, de informații) în sistemul întreprinderii; pentru ca acest flux să existe, este necesar ca, în prealabil, să fie obținute comenzi, adică firma trebuie să fie mai întâi eficace, răspunzând cât mai bine posibil așteptărilor socio-economice ale mediului.
Pentru realizarea unei activități eficiente, este necesar ca eficacitatea să primeze asupra eficienței, aceasta fiind condiția pentru implementarea progresului tehnic și supraviețuirea firmei pe piață.
Indicatorii prin care se apreciază performanțele au un rol deosebit în procesul de analiză diagnostic a activității unei firme, întrucât cuantifica în formă financiară sau non-financiară finalitatea unei activități economice lucrative. În aceste condiții, indicatorii de performanță pot avea următoarele utilizări: constituie principalul element determinant al politicii de dividend; sunt mijloc de previziune a rezultatelor viitoare; reprezintă instrument de evaluare a eficienței managementului întreprinderii; reprezintă instrument managerial într-o serie de domenii (politica de stabilire a prețurilor, negocierile salariale, determinarea potențialului de creditare etc.); permit evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor fixate.
2.2.3. Tipologia și evaluarea performanțelor
Analiza financiară cu ajutorul procedeelor și tehnicilor sale vizează, după părerea noastră și două obiective principale, anume: un prim obiectiv constă în transmiterea unor informații utile și în timp real managerilor în vederea adoptării deciziilor financiare de investire și de îndatorare.
Un alte obiectiv este acela de prezentare a tabloului de bord, al activității financiare, necesar acționarilor și creditorilor societății comerciale. Realitatea informațiilor financiare consemnate va mării încrederea acționarilor în activitatea societății comerciale și va atrage noi investitori și clienți dispuși să intre în afaceri cu aceasta.
Tipurile de analize financiare care se întâlnesc în activitatea practică sunt variate și se grupează în funcție de diverse criterii:
După sfera de cercetare: analize financiare totale (analiza patrimoniului); analize financiare parțiale (analiza financiară a activelor imobilizate în terenuri, mijloace fixe, active circulante).
După perioada de raportare: analiza financiară curentă, care descompune în : analiza financiară postoperatorie (postfactum), care împreună cu analiza financiară previzională formează analiza diagnostic financiară; analiza financiară operatorie; analiza financiară previzională sau prospectivă.
După modul de urmărire în timp a fenomenelor: analiza financiară dinamică, care cercetează fenomenele financiare în continuă mișcare, transformare. Această analiză scoate în evidență legătura dintre substraturile fenomenului financiar care s-au succedat, pe baza cercetării factorilor care determină schimbările poziționale.
După orizontul de timp, la care se referă analiza financiară: analiza financiară pe termen scurt, cu un orizont de timp legat de durata exercițiului financiar; analiza financiară pe termen lung, care vizează fenomenele financiare care se întinde pe mai multe examene financiare.
Pentru evaluarea performanțelor, au fost utilizate mai multe categorii de indicatori de-a lungul timpului. Inițial, performanta unei întreprinderi a fost apreciată pe baza dimensiunii acesteia, considerându-se că talia este o măsură definitorie în obținerea performanței. Practica a dovedit, însă, că firmele mici sunt mai flexibile și că pot fi mai ușor de gestionat, în special când mediul economic se deteriorează. În consecință, s-a trecut la un alt criteriu de apreciere a performanțelor, respectiv profitul. Acesta reflectă rezultatul, care îi rămâne firmei după acoperirea cheltuielilor. Totodată, prin calcularea profitului pe acțiune se poate determina câștigul care i se cuvine unui acționar. Profitul are în schimb mai multe limite, precum necorelarea cu volumul de activitate sau cu capitalul folosit, neluarea în calcul a riscului, suferă distorsiuni contabile etc.
Trecerea la indicatorii de flux de numerar a permis luarea în considerare și a capacității firmei de a gestiona corect activitatea curentă, urmând ca, ulterior, să se pună accentul pe indicatorii care reflectă procesul de creare de valoare.
2.2.4. Instrumente de măsurare a performanțelor
Lista instrumentelor de management al performantei prezentate mai jos are ca scop evaluarea celor mai utilizate instrumente, fără a avea însă așteptări ca această listă este completă.
2.3. Metrici de performanță și măsuri ale riscului la nivel de întreprindere
Un sistem de metrici este o investiție pe termen lung care își va arăta valoarea reală după colectarea unui prim set de date, care atunci când sunt colectate cu succes vor ajuta la revizuirea obiectivelor, la determinarea următorului set de metrici care să fie definit și implementat. Procesul de măsurare trebuie să fie înțeles ca un ciclu continuu de măsurare, revizuire, stabilire de obiective, rafinare și definire de noi metrici.
O dată definită lista de metrici, se poate prezenta echipei și sistemul de metrici definit în abordarea top-down, verificându-se care dintre acestea au fost deja incluse în lista de metrici a proiectului lor. De cele mai multe ori lista de metrici definite de către echipele de proiect va include mare parte din metricile definite la nivel de organizație. Dacă există totuși metrici care nu au fost identificate de către echipă, iar specialistul în măsurare consideră că acestea ar fi relevante, se va discuta posibilitatea ca acestea să fie colectate și utilitatea lor. Folosind această abordare se evită demotivarea membrilor echipei prin impunerea colectării unor metrici definite de către top-management și a căror utilitate poate că nu o înțeleg.
Lista de metrici ce urmează să fie colectate în cadrul proiectului trebuie să fie corect și clar înțeleasă de către toți membrii echipei de proiect, pentru ca ulterior acestea să poată fi analizate și agregate. Chiar dacă poate părea evidentă definiția lor, este uimitor cât de multe interpretări pot să apară. De exemplu, dacă unul dintre indicatorii de performanță se referă la productivitatea exprimată prin function points, vom avea nevoie să analizăm numărul de ore per function point la diferite etape ale proiectului și vom folosi aceste valori ca și referință pentru obiectivele altor proiecte sau pentru a ne poziționa față de valorile din industrie. În acest caz este foarte important să folosim aceleași standarde în numărarea și analiza de function points, iar atunci când ne raportăm la efort (ore) trebuie să fie clar definite activitățile ce urmează să fie considerate (ex. analiza cerințelor, design, codare, etc.).
Sistemele utilizate pentru colectarea metricilor pot fi aceleași cu cele deja existente, pe care compania le folosește pentru înregistarea timpului petrecut în proiecte, TFS / JIRA, Crucible / Team Review, etc. Este de asemenea important să existe în vigoare standarde privind utilizarea acestor sisteme și recomăndări de genul: Cum să utilizați, pentru a asigura un mod uniform de înregistrare și colectare a datelor.
Odată ce sistemul de metrici este în vigoare la nivel de proiect este important să ne asigurăm că indicatorii ce sunt măsurați sunt ulterior analizați și contează cu adevărat la succesul proiectului. Specialistul în măsurare poate participa din când în când la întâlnirile de retrospectivă ale echipei pentru a observa felul în care datele colectate sunt analizate și utilizate în îmbunătățirea productivității echipei, a calității produsului și în creșterea satisfacției clientului.
Atunci când procesul de măsurare împreună cu sistemul de metrici este în vigoare pentru o perioadă mai lungă de timp (mai mult de un an), datele istorice consistent colectate vor fi disponibile în librăria de metrici a companiei. În acest stadiu, și în continuare, valorile metricilor pot fi analizate în corelație cu alte metrici, se pot identifica tendințe iar anumite praguri de valoare pot fi identificate și ulterior ajustate. Aceste informații sunt foarte valoroase pentru companie și pot fi prezentate în diagrame și grafice utilizând funcționalitatea Excel sau, dacă este posibil, și aplicații de Business Intelligence. Aceste informații trebuie să fie disponibile pentru fiecare factor de decizie, fiind utilizate în procesul de decizie la orice nivel pentru o estimare mai bună în procesul de ofertare, pentru creșterea competitivității pe piață, pentru o mai bună alocare a resurselor în proiecte, sau pot constitui o provocare pentru echipele de proiect care își pot stabili astfel obiective mai ambițioase, învățând din experiența anterioară și astfel perfecționându-se continuu.
Procesul de măsurare, sistemul de metrici și standardele aferente necesită rafinare continuă, în conformitate cu obiectivele organizației și cu specificul proiectelor pe care le dezvoltă. Valori noi ale metricilor sunt puse la dispoziția companiei și e nevoie ca acestea să fie analizate din perspectiva obiectivelor de business și a poziționării pe piață. Pe măsură ce capabilitatea și expertiza pe partea de măsurare a companiei se dezvoltă și se îmbunătățește, se pot implementa instrumente și practici mai eficiente și mai inteligente ca suport în colectarea și analiza metricilor.
CAPITOLUL AL III-LEA
APLICAȚIE
Se crează un raport simplu pentru afișarea volumului vânzarilor pe categorii de produse, în funcție de modalitatea de promoție utilizată și de nivelul venitului clienților. Se indică un titlu pentru raport și se redenumește antetul. Se formatează valoarea vânzărilor, astfel încât să nu aibă zecimale, dar să prezinte separator pentru mii și simbolul Euro. Se include o excepție, care să coloreze distinct valoarea vânzărilor, în cazl în care este sub 1000 Euro. Se crează un grafic, care să reflecte trendul vânzărilor în funcție de nivelul venitului. Se crează un grafic de tipul pie, care să reflecte volumul vânzărilor în funcție de nivelul venitului clienților. Se crează un raport de tip Pivot Table, prin care se afișează valoarea vânzărilor generate prin fiecare modalitate de promoție, în funcție de nivelul venitului clienților și categoriile de produse. Se aplică subtotaluri, care să genereze volumul vânzărilor pentru fiecare nivel de venit al clienților Se crează un Dashboard, în care să se includă elementele create anterior.
Finalizarea interfeței utilizatorilor finali. Utilizatorii finali ai componentei sistemului destinată unităților locale sunt atât specialiști ce folosesc rapoartele locale în luarea deciziilor globale, cât și personalul din unitățile producătoare ce utilizează rezultatele sistemului pentru analiza funcționării unităților farmceutice proprii.
Sistemul suport pentru asistarea procesului decizional este implementat într-un mediu integrat de dezvoltare care permite realizarea sistemului de predicție și a rapoartelor analitice.
Arhitectura sistemului cuprinde un server de baze de date cu facilități multidimensionale, un server de aplicații pentru rularea videoformatelor și rapoartelor integrate. Utilizatorii vor accesa sistemul suport pentru asistarea procesului decizional prin intermediul calculatoarelor personale sau dispozitive mobile.
Sistemul de gestiune a bazelor de date utilizat este Oracle Database 11g Release 2 (folosindu-se inclusiv componenta Oracle Spatial) instalat pe un server împreună Oracle Warehouse Builder ce asigură componenta de depozit de date, pentru realizarea videoformatelor, dar și a unelor raportări se va utiliza Oracle JDeveloper, iar pentru raportarea analitică Oracle Business Intelligence. Utilizatorii vor putea, de asemenea, accesa interfața prin intermediul ecranelor de conectare și a serviciilor Web realizate în Oracle JDeveloper.
Pentru realizarea formularelor și rapoartelor pentru varianta finală a prototipului au fost parcurse următoarele activități: identificarea cerințelor suplimentare și a modificărilor necesare pentru variantele existente precum și a noilor tipuri de rapoarte și formulare, realizarea paginilor JSP în Oracle JDeveloper, construirea depozitului de date centralizat și realizarea rapoartelor analitice și a prezentărilor cu Oracle BI. Pentru îmbunătățirea activității de introducere primară a datelor propunem rafinările din această secțiune.
Finalizarea situațiilor de ieșire la nivelul unităților locale. Pentru unitățile locale a fost solicitat un raport privind consumul obținut pe fiecare unitate farmaceutică, corelarea unităților farmaceutice din rețeau și a consumului pe unitate farmaceutică, o situație privind unitățile de care aparțin cu posibilitatea modificării datelor și incluzând validări definite de producători, detalieri obținute prin vizualizare grafică și căutări diverse.
În plus, s-au testat o serie de modalități de modificare a vizualizării datelor prin sortări, rearanjarea coloanelor etc. Tot la nivelul unităților locale s-a solicitat o situație a produselor medicamentoase pe fiecare unitate farmaceutică, cu posibilitatea modificării datelor.
Pentru obținerea mai multor informații referitoare la produsele farmaceutice este disponibil un grafic de tip plăcintă. Acesta se poate observa în figura de mai jos, în secțiunea special dedicată.
A fost creat și un modul pentru căutări, atât la nivel de bază pentru căutări exacte, cât și la nivel avansat pentru căutări în funcție de anumite criterii (separat sau simultan). În figura de mai jos este exemplificată o căutare avansată pe tabela produse medicamentoase în funcție de denumirea produsului.
Finalizarea situațiilor de ieșire la nivelul unităților centrale. O dată preluate și validate datele primite de la unitățile locale, acestea pot fi prezentate în diferite formate factorilor de decizie. Astfel, în secțiunea de aplicație dedicată celor care au rol decizional, investitorii și utilizatorii, aceștia pot vizualiza rapoarte, tablouri de bord, tabele pivot sau hărți interactive ale produselor medicamentoase.
În ceea ce privește machetele utile procesului decizional, acestea sunt prezentate într-o gamă variată, începând de la situații centralizatoare la nivelul produselor medicamentoase, până la rapoarte interactive, care implementează funcționalități OLAP sau prezintă dinamic starea și valoarea anumitor indicatori. Prezentăm în continuare unele dintre funcționalitățile incluse ulterior soluției informatice.
Portalul aferent unității centrale este prezentat în figura următoare, fiind regăsite aici b#%l!^+a?o serie dintre facilitățile specifice. La nivelul fiecărei unități farmaceutice este indicată o situație centralizatoare a produselor farmaceutice, completată cu un grafic reprezentativ privind rata de consum la nivelul acestora.
O altă modalitate de vizualizare a datelor apare în figura imediat următoare, indicând situația centralizatoare a produselor medicamentoase, precum și detalii suplimentare la nivelul fiecărui produs.
În funcție de implicarea investitorilor, există posibilitatea introducere unor produse noi la unitățile farmaceutice existente. Figura următoare prezintă macheta de intrare a datelor necesare, în momentul introducerii de noi produse.
Marcarea vizuală pe hartă a produselor medicamentoase, pe baza coordonatelor spațiale stocate în baza de date oferă personalului cu putere de decizie posibilitatea navigării, selectării anumitor zone geografice și observării informațiilor de importanță referitoare la unitățile farmaceutice.
Implementarea rapoartelor analitice. Pentru ca performanțele sistemului să fie cât mai ridicate este necesar ca depozitul de date să stocheze separat obiectele multidimensionale într-o formă agregată, centralizat astfel încât timpul de execuție al rapoartelor să fie cât mai mic. Pentru implementarea depozitului se va utiliza mediul Oracle Warehouse Builder, pentru construirea rapoartelor Oracle Business Intelligence Discoverer, iar pentru publicarea acestora Oracle Application Server Portal. Sistemul va avea și o componentă virtuală a depozitului de date realizată în Oracle Discoverer Administrator deoarece anumite informații sunt cerute imediat, deci extragerea trebuie realizată direct din sursele operaționale.
Pentru implementarea sistemului de analiză la nivel central am utilizat mediul de dezvoltare Oracle Business Intelligence Suite (OBI) care permite realizarea următoarelor componente ale sistemului: definirea surselor de date și a metadatelor (repository) în OBI Administration, costruirea rapoartelor analitice în OBI Answers și construirea tabloului de bord în OBI Dashboard.
Construirea modelului datelor în Oracle Business Intelligence Administration. Mediul OBI Administration permite definirea următoarelor niveluri ale arhitecturii sistemului: nivelul fizic reprezentat de sursele de date, nivelul logic reprezentat de obiectele multidimensionale și nivelul de prezentare reprezentat de obiectele multidimensionale vizibile utilizatorilor în cadrul rapoartelor.
Pentru nivelul fizic sursa de date ete reprezentată de depozitul de date construit în etapa 2014 în mediul de dezvoltare Oracle Warehouse Builder (OWB). Astfel, am realizat conexiunea cu depozitul de date și am importat definițiile obiectelor în cadrul nivelului fizic al OBI.
Pentru realizarea unor analize ad-hoc am importat și sursele relaționale, respectiv tabelele din baza de date centralizată și tabelele necesare modelului de predicție. Aceste tabele împreunaă cu modelul de predicție au fost prezentate în etapa 2014.
Nivelul logic (business level) al sistemului este realizat prin definirea tabelelor de fapte, a dimensiunilor și a ierarhiilor. Aceste elemente sunt preluate din depozitul de date, iar pentru tabelele relaționale necesare în analizele ad-hoc este construit un model separat.
Pentru nivelul de prezentare sunt mapate elementele nivelului logic cu o serie de modificări legate de formatare. Pentru rapoartele analitice vom utiliza două module, unul modul bazat pe depozitul de date (WIND) și un modul bazat pe tabelele relaționale necesare analizelor ad-hoc referitoare la producția orară, funcționarea curentă a unităților farmaceutice și a predicțiilor cererii de produse medicamentoase.
Construirerea rapoartelor analitice în Oracle Business Intelligence Administration. Pe baza depozitului de date realizat în etapa aferentă anului 2014 am implementat o serie de rapoarte analitice în mediul de dezvoltare Oracle Business Intelligence Suite (OBI) care oferă facilități pentru analiza multidimensională a datelor și elemente de vizualizare a acestora prin realizarea de rapoarte și grafice flexibile și ușor de modificat de către utilizatori. De asemenea, am dezvoltat un sistem de raportare de tip tablou de bord (dashboard) prin care factorii de deciziie au acces la rapoartele analitice din sistem.
Pentru implementarea acestora am utilizat aceași structură a rapoartelor construite și validate în etapa anterioară. Astfel am dezvoltat cu ajutorul facilităților mediului Oracle Business Intelligence Suite următoarele seturi de rapoarte analitice: rapoarte pentru analiza studiilor și a contractelor în derulare din punctul de vedere la ratei de consum pe regiuni și unități farmaceutice; rapoarte pentru analiza vânzărilor pe diferite perioade de timp și în diferite regiuni; rapoarte pentru analiza performanței pe diferite perioade de timp și în diferite puncte de măsură; rapoarte pentru analiza evoluției condițiilor și a predicțiilor de vânzări la nivel național.
Rapoarte pentru analiza contractelor în derulare. Pentru a se putea urmări gradul de contractare în diferite unități farmaceutice a unor noi produse medicamentoase și a se evita supraîncărcarea rețelei în diferite puncte, la departamentul de planificare rulează rapoartele și graficele construite în acest set. Sunt analizate și contractele aflate în derulare în diferite locații pe perioade de timp referitoare la data contractării, a ratelor de consul și și a detaliilor de contractare.
b#%l!^+a?
Editarea parametrilor raportului și a modului de vizualizare se poate realiza cu ușurință prin customizarea opțiunilor privind formulele de calcul (totaluri), a modului de vizualizare a graficelor și a modului de dispune a dimensiunilor și faptelor.
Rapoarte pentru analiza producției pe diferite perioade de timp. Pentr analiza producției realizate sau în funcție de locații în diferinte perioade de timp am construit un set de rapoarte. Rapoartele permit atât analiza detaliată a producției înregistrate în pe intevale orare cât și agregarea valorilor pe dimensunea Locații într-un raport de tip pivot-table.
Raportul prezentat în anexe este destinat analizei producției înregistrate în interval de 24 de ore. Raportul este interactiv, utilizatorul poate selecta punctele de lucru dorite prin alegerea acestora din meniu.
Rapoarte pentru analiza consumului de produse medicamentoase pe diferite perioade de timp. Pentru analiza consumului înregistrat pe regiuni am realizat un set de rapoarte pe baza cărora se poate fundamenta strategia de suplimentare a producției medicamentoase pe zonele deficitare și o limitare a producției medicamentoase pe zonele excedentare.
În figura din anexe este prezentat un raport utilizat pentru analiza consumului de de produse medicamentoase pe unitățile farmaceutice din rețeaua Adonis, agregat pe regiuni în decursul unei perioade de timp. Raportul se poate reconfigura ușor prin selectarea dimensiunilor și a ierarhiilor care pot fi incluse în tabelul de tip pivot-table.
Rapoarte pentru analiza modului de funcționare a farmaciei. Funcționarea unităților farmaceutice din rețeaua Adonis este urmărită la nivel național în funcție de amplasarea geografică și puterea instalată. Este urmărit gradul de simultaneitate în funcționarea punctelor de lucru din aceeași zonă geografică ce prezintă performanțe similare. Producția este analizată și în funcție de tipurile de produse medicamentoase, deoarece pot exista diferențe notabile. În rapoarte este analizat gradul de încărcare a unităților farmaceutice, numărul de ore de funcționare și al programului acestora.
Raportul prezentat în anexe permite utilizatorilor să analizeze gradul de corelație referitor la funcționarea în decursul unei zile a două unități farmaceutice din rețeaua Adonis. Analiza gradului de corelație în ceea ce privește funcționarea unor unități farmaceutice situate în aceeași regiune/localitate permite o estimare mai bună a producției viitoare prin ajustarea în paralel a predicțiilor din punctele de lucru respective. Raportul este flexibil și permite selectarea datei și a centralelor pentru care este realizată diagrama de tip Scatter.
De exemplu, utilizatorul poate alege din lista de puncte de lucru disponibile anumite grupuri de medicamente dintr-o zonă, care vor fi reprezentate sub formă grafică și tabelară pe intervalele orare aferente unei anumite zi.
Rapoarte pentru analiza evoluției condițiilor și a predicțiilor. Pentru predicțiile consumului de produse medicamentoase se utilizează modelele implementate în etapele 2013-2014. Modelele sunt construite, astfel încât estimările obținute să fie integrate în baza de date centralizată accesibilă prin intermediul depozitului OBI Repository. Aceste estimări sunt vizualizate online, în timp real prin intermediul rapoartelor din tabloul de bord.
Utilizatorii au posibilitatea de a vizualiza comparativ estimările obținute prin modelele de predicție cu producția înregistrată într-o anumită unitate farmaceutică pe un interval de timp. Raportul se bazează pe predicțiile realizate prin modelul de regresie implementat în etapa 2014 și care permite estimarea vânzărilor dintr-un anumit punct de lucru din rețeaua Adonis pe baza modului de funcționare a celorlalte puncte de lucru stabilite ca fiind atribute relevante pentru model.
După aplicarea modelului de regresie sunt calculate statistici referitoare la abaterile de la estimările inițiale și la gradul de încărcare a unităților farmaceutice pe perioade de timp.
Realizarea Tabloului de Bord. Cu ajutorul componentei Oracle BI Dashboard se integrează toate rapoartele realizate într-un mediu de tip tablou de bord accesibil atât prin calculatoare personale și laptopuri cât și prin intermediul dispozitivelor mobile de tip PDA sau telefoane mobile. Tabloul de bord va avea următoarele secțiuni: pagina principală, avize și contracte, analiza consumului, analiza producției, estimări și predicții.
Această modalitate de prezentare permite navigarea ușoară și analiza rapoartelor într-un mod centralizat, dar și posibilitatea de a reveni la modului de reconfigurare a rapoartelor (OBI Answers) pentru modificarea parametrilor și a stilului de prezentare.
În figura din anexe este prezentată secțiunea de analiză a producției în care sunt integrate rapoartele pe intervale orare, graficele privind funcționarea și gradul de simultaneitate și rapoartele sisntetice cu producția agregată pe zile/luni și regiuni.
Evaluarea performanțelor. Pentru evaluarea performanțelor cu ajutorul ADSE, am dezvoltat un prototip de sistem suport pentru decizii care permite analiza și consultarea în timp real a funcționării punctelor de lucru din rețeaua Adonis la nivel național. În tabelul următor sunt prezentate criteriile precum și gradul de îndeplinire al acestui prototip.
Evaluarea sistemului conform criteriilor de performanță propuse
În urma analizării tabelului de mai sus, se poate observa că sistemul dezvoltat oferă suport deciziona ridicat, performanță ridicată, interfață prietenoasă, flexibilitate ridicată, scalabilitate ridicată, mentenanță ridicată și integrarea datelor din surse diferite se face de asemenea la un nivel ridicat.
Analiza funcționalităților și îmbunătățirea acestora. Prototipul realizat este disponibil printr-o platformă online și compus din două module principale: un modul configurabil destinat unităților producătoare pentru monitorizarea, predicția și analiza funcționării unităților farmaceutice din rețeaua Adonis și un modul de analiză și simulare destinat autorităților de reglementare care să permită accesul imediat la informațiile și situațiile privind funcționarea grupurilor de unități. Prototipul conține modele funcționale pentru integrarea si analiza datelor provenite din unitățile locale, pentru predictia vânzărilor în vederea dimensionarii corespunzatoare a resurselor din sistem, pentru asistarea si fundamentarea deciziilor ținând cont de caracteristicile acestui domeniu.
Pentru a putea, însă, analiza și gestiona unitar aceste resurse, este necesar ca unitățile să dispună de sisteme informatice performante, care să le ofere posibilitatea de a monitoriza și analiza eficient procesele tehnologice și de afaceri. O astfel de abordare este utilă și pentru autoritățile naționale responsabile cu monitorizarea și controlul unităților farmaceutice, asftel încât acestea să poata fi coordonate într-un mod unitar, în cazuri epidemice, de exemplu. Un alt aspect deosebit de important este necesitatea de a avea o componentă destinata analizei si suportului decizional atat la nivel tactic, cât mai ales la nivel strategic pentru a realiza un management eficient și competitiv al acestor resurse.
Rolul unei prognoze bune este deosebit de important, având în vedere că se reduc costurile pentru siguranța în funcționare a sistemului și, implicit, nu au loc creșteri semnificative ale prețului produselor comercialozate, ca urmare a acestor rezerve. Presupunând că există o prognoză cu o eroare de cel mult 10%, fluctuația ratei de consum fiind de cca 300, înseamnă că rezerva necesară este de cca. 330. Dacă însă fluctuația este de 600, atunci necesarul de rezervă se dublează, dublându-se și costurile aferente disponibilității rezervei de. În realitate în momentul funcționării, fluctuația ratei de consume este de 300, însă rezervarea unei rate de consum de 600 duce la costuri mult mai mari fără să fie necesară utilizarea rezervelor.
Analiza componentelor și a soluțiilor realizate. În cadrul proiectului am realizat un prototip inteligent pentru predicția, analiza și monitorizarea funcționării unităților farmaceutice din rețeaua Adonis. Acest prototip conține următoarele componente:
Un model de integrare și procesare a datelor prin care datele privind funcționarea punctelor de lucru din rețeaua Adonis sunt integrate într-o bază de date centralizată unde s-a construit modelul de monitorizare și predicție a vânzărilor. Pentru analiza avansată a datelor am realizat un depozit de date astfel încât utilizatorii din unitățile farmaceutice să poată vizualiza online indicatorii privind funcționarea unităților locale.
Un model de predicție a consumului produselor medicamentoase, prin care am urmărit să îmbunătățim estimările date de producători pe intervale orare și medii zilnice asfel încât să scadă costurile legate de diferențele dintre notificări și producția efectivă și să crească siguranța în funcționare. Modelul experimental rezultat este compus din metode și algoritmi de data mining dezvoltați și validați pe baza datelor de test provenite de la unitățile locale.
Un model de analiză și prezentare a datelor prin intermediul unui tablou de integrat pentru monitorizare, predicție și analiză avansată destinat în primul rând unităților farmaceutice din rețeaua Adonis, dar și o secțiune destinată autorităților de reglementare.
Funcționalitățile prototipului au fost dezvoltate, testate și validate incremental pentru a reduce riscurile de realizare, dar și pentru a include și modificările apărute pe parcurs. Dezvoltarea sa a presupus depășirea unor probleme și riscuri legate de: datele provenite, predicțiile și notificările eronate, necesitatea unor modele de analiză avansată, interfețe de prezentare a datelor ușor de utilizat.
Date provenite. În cadrul unităților farmaceutice din rețeaua Adonis, există sisteme de monitorizare diverse, ce utilizează o multitudine de algoritmi de alocare si gestiune a echipamentelor și produselor destinate comercializării. Din aceste unități centrale provin informații, prognoze și predicții cu diferite erori din diverse tipuri de aplicații și dispozitive locale. Pe baza acestor date se transmit on-line, o serie de situații către autoritățile de reglementare privind starea produselor medicamentoase. Cerințele referitoare la informațiile necesare procesului decizional la nivel tactic și strategic sunt mari, din acest motiv fiind necesară organizarea acestor date în depozite de date, precum și utilizarea de instrumente specifice de extragere, prelucrare și prezentate într-un format cât mai accesibil factorilor de decizie.
Predicții și notificări eronate. În unitățile farmaceutice Adonis, nu există implementate soluții eficiente de predicție a producției, fiind înregistrate erori mari. Cea mai importantă problemă, de care depinde producția, rentabilitatea investițiilor, dar și dimensionarea rezervelor din sistem, este componenta pe care se bazează funcționarea acestora. Pentru un management eficient al resurselor este necesar să se poata realiza o predicție cu o eroare cât mai mică. Pe lângă erorile înregistrate apare și problema costurilor extrem de ridicate legate de puterea de calcul a serverelor folosite, ceea ce duce la imposibilitatea aplicării lor în cadrul unităților farmaceutice din rețeaua Adonis, în special. Cercetările realizate în acest sens au demonstrat faptul că printr-o serie de algoritmi specifici de data mining pentru predicția ratei de consum, se pot obține rezultate notabile în special prin stabilirea unor praguri, prognoza fiind mult mai aproape de valorile măsurate în realitate. Astfel, soluțiile realizate în cadrul acestui proiect și diseminate, se bazează pe o serie de algoritmi de data mining, care îmbunătățesc considerabil predicțiile de vânzări.
Necesitatea unor modele de analiză avansată. Datele integrate și organizate unitar trebuie prelucrate și modelate, astfel încât să fie transformate în informații și cunoștințe utile procesului decizional strategic. O astfel de cerință poate fi satisfăcută doar prin aplicarea unor modele de analiză multidimensională, de simulare, previziune și planificare a activităților. În cadrul proiectului am elaborat un model al datelor și un model de analiză multidimensională a activităților. Pentru reprezentarea informatiilor geospațiale am utilizat sistemele informatice geografice (SIG), care au permis crearea de hărți și vizualizarea de scenarii. Implementarea unui astfel de model asigură o imagine de ansamblu asupra managementului organizației, permite planificarea coerentă a activităților, optimizează procesul decizional și optimizează consumul de resurse utilizate.
Interfețe de prezentare a datelor ușor de utilizat. Ținând cont de tipologia decidenților, interfețele trebuie să fie ușor accesibile, sintetice și cu posibilități de acces indiferent de locație sau platformă. Oferirea unor tablouri de bord complexe, cu multe informații și greu de navigat va conduce la imposibilitatea utilizării sistemului prin intermediul unor rețele cu conectivitte redusă. Datorită informațiilor strategice conținute, accesul trebuie să se facă în mod securizat și auditat. Un risc în acest caz este reprezentat de utilizarea dispozitivelor mobile prin intermediul unor rețele nesecurizate. Soluția realizată în cadrul proiectului are în vedere dezvoltarea modelelor de analiză într-un portal on-line care integrează toate submodulele platformei și oferă acces centralizat la componentele de administrare, analiză, predicție, colaborare etc. Utilizând cele mai noi tehnologii web, portalul asigură un standard înalt în ceea ce privește experiența utilizatorilor și accesibilitatea platformei pe diferite browsere și sisteme de operare, inclusiv cele mobile. Datele sunt prezentate utilizatorului prin tablouri de bord personalizate specifice rolului și poziției acestuia, care își va putea customiza rapoartele sau graficele fără sa aibă cunoștințe tehnice sau să cunoască sursele de date pe care le accesează.
În urma analizei funcționalităților și a performanțelor prototipului am constatat că acesta poate fi utilizat cu succes pentru analiza funcționării unităților farmaceutice din rețeaua Adonis și că dispune de elementele necesare asistării deciziilor. Se pot adăuga funcționalități suplimentare prin construirea unor rapoarte specializate sau prin extinderea prototipului cu module destinate spre exemplu analizei financiare sau a activității de producție. Din punct de vedere al tehnologiilor utilizate, sistemul este construit utilizând instrumente și medii de dezvoltare bazate pe platforma Oracle destinate Inteligenței Afacerilor ceea ce conferă sistemului performanțe deosebite.
Impactul și diseminarea rezultatelor. Prin componentele și modelele sale prototipul are un impact pozitiv asupra procesului de asistare a deciziilor atât pentru unitățile farmaceutice din rețeaua Adonis, cât și pentru autoritățile de reglementare.
Analiza impactului implementării. Prin modelul datelor, sistemul permite accesul rapid și în timp real al investitorilor și consultanților la date și informații reale despre performanțele echipamentelor instalate, atrăgând astfel fonduri și noi dezvoltări în domeniu.
Prin modelul de monitorizare, predicție și analiză prototipul permite eficientizarea b#%l!^+a?alocării resurselor și rezervelor din sistem și sporește siguranța în funcționare. Predicția în domeniul farmaceutic reprezintă un subiect de interes și cu repercusiuni la nivel național. Următorul pas atunci când apar erori în prognoză este de a identifica posibilitatea de reducere/oprire a grupurilor aflate în funcțiune, astfel încât să permită sporirea vânzărilor. Exemplul funcționează și dacă luăm în considerare inversul situației..
Componenta de analiză multidimensională a datelor realizată conține modelul de simulare a funcționării, inclusiv gradul de simultaneitate ceea ce permite determinarea mai corectă a rezervelor de putere din sistem. Astfel, chiar dacă o parte dintre investitorii dintr-o anumită zonă vor avea un sistem de predicție eficient, pe baza gradului de simultaneitate al modelului se va putea determina și corecta estimarea de producție și pentru unitățile care nu dispun de sisteme performante de predicție (de exemplu pentru unitățile locale sau pentru unitățile care dispun de sisteme cu erori mari).
Prin componenta de prezentare și raportare a datelor, prototipul dezvoltat facilitează accesul managerilor la informații pentru a justifica deciziile lor strategice, minimizează timpul de decizie prin acces imediat la informații și rapoarte centralizatoare și crește relevanța informațiilor. Implementarea sistemului furnizează companiilor un avantaj competitiv în piață față de competitorii existenți. Un sistem inteligent poate conduce la o înțelegere mai bună a informațiilor prezentate și facilitează comunicarea în interioriul și în exteriorul companiei.
Rezultatele obținute din dezvoltarea prototipului pot fi aplicate direct în mediul economic. Principalele avantaje economice ale utilizării sistemului sunt următoarele: reducerea investiției inițiale în designul și dezvoltarea unui depozit de date pentru analiza de business și o utilizare mai eficientă a timpului angajaților și creșterea eficienței deciziilor. Prototipul se adresează investitorilor în produse medicamentoase, unde managementul vrea să afle răspunsuri rapide la cererile lor pentru schimbările rapide din piață. Dintr-un punct social de vedere, beneficiarii sunt managerii și personalul tehnic de la producătorul de produse medicamentoase și directorii autorităților din domeniu. În concluzie, putem considera că implementarea prototipului va permite unităților producătoare să-și eficientizeze activitățile de producție astfel încât să fie integrat în sistemul național un volum cât mai mare de produse medicamentoase.
Diseminarea și exploatarea rezultatelor.
Din analiza diagnostic a întreprinderii rezultă următoarele concluzii:
Forțe:
Potențialul ridicat al producției (capacitate de producție, nivel tehnic).
Eficiența foarte mare a activității în compartimentul Administrator
Nivelul de disponibilitate și comportamentul general al resurselor umane.
Nivelul disponibil al resurselor permanente pentru investiții (FR, TN).
Slăbiciuni:
Oferta sub nivelul capacității de producție determinată de supradimensionarea resurselor tehnice față de nivelul actual al vânzărilor.
Tehnologii cu grad ridicat de specializare și flexibilitate redusă.
Obiective pe termen scurt necorelate cu resursele disponibile.
Strategia de producție concentrată pe un număr redus de clienți dominanți.
Lipsa unui compartiment specializat de marketing.
Nivelul redus de organizare al compartimentului de control.
Lipsa unui sistem de cointeresare a persoanelor cheie.
Nivelul redus al capitalului asociaților.
Finanțarea parțială a activității curente din resursele permanente.
Oportunități: b#%l!^+a?
Relațiile preferențiale cu clienții.
Atractivitatea generală a mediului extern, apreciat ca favorabil.
Trendul crescător al numărului de clienți.
Atractivitatea afacerii prin prisma nivelului, peste medie, de creștere patrimonială.
Capacitatea de absorbție a resurselor externe ca urmare a solvabilității bune.
Pericole:
Utilitatea, în scădere, a produselor de serie.
Scăderea producției vândute.
Pierderea unui client major.
Creșterea dobânzilor la credite,
Riscul mare de faliment ca urmare a îndatorării globale ridicate.
CAPITOLUL AL IV-LEA
CONCLUZII
În urma efectuării analizelor diagnostic, au rezultat următoarele concluzii principale:
Durata de realizare a analizelor diagnostic prin intermediul programului informatic realizat a fost în medie de 10 zile față de timpul estimat de 30 de zile al unor lucrări similare executate prin metode tradiționale;
Nu s-au manifestat nici un fel de incidente în timpul desfășurării analizelor pe programul informatic confirmând fiabilitatea ridicată a programului;
Coeficientul agregat de analiză diagnostic SDG calculat are o semnificație generală și permite evaluarea, cu un grad bun de precizie, a situației întreprinderii.
În urma cercetărilor efectuate în domeniul eficientizării activității I.M.M. prin intermediul analizelor diagnostic tehnico-economice, se desprind următoarele concluzii generale:
.M.M. reprezintă una din principalele forțe în economia europeană prin numărul de unități, forța de muncă utilizată, cifra de afaceri realizată, importanța socio-educațională în formarea și perfecționarea forței de muncă precum și a capacității creative și inovaționale pe care aceste unități le oferă;
Situația I.M.M. din România se caracterizează prin lipsa de eficiență, ca urmare a capacității investiționale, inovative și concurențiale scăzute, ceea ce crează o vulnerabilitate ridicată a acestora atât pe piața internațională, cât și pe cea internă;
Dezvoltarea accentuată a sectorului I.M.M. și situația acestuia în economia românească, în condițiile lipsei unor preocupări specifice de analiză diagnostic pentru aceste întreprinderi, justifică interesul manifestat de tematic lucrării;
Analizele diagnostic sunt modalități de valorificare superioară a potențialului întreprinderilor prin cunoașterea și evaluarea forțelor, slăbiciunilor a vulnerabilităților și riscurilor la care acestea sunt supuse, contribuind astfel la eficientizarea activității lor;
Abordarea global strategică a analizelor diagnostic este considerată ca având un grad superior de semnificație la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii, prin viziunea integratoare asupra poziției competitive a întreprinderii pe piață, în conformitate cu potențialul său intern, cu obiectivele și opțiunile strategice ale proprietarilor patrimoniului;
Influențarea ridicată a rezultatelor analizelor diagnostic prin alegerea modelului de analiză potrivit pentru evidențierea necesităților proprii de dezvoltare, control al activității sau capitalizare, în condițiile specifice de organizare și relaționare ale întreprinderii;
Importanța ridicată a eficientizării analizelor diagnostic la nivelul I.M.M., pentru obținerea în timp util a evaluărilor necesare luării deciziilor de schimbare;
Problema esențială a particularizării analizelor diagnostic la nivelul fiecărei întreprinderi este determinarea criteriilor de evaluare și a factorilor specifici ce influențează semnificativ activitatea acestora;
Obiectivul global al analizelor diagnostic la I.M.M. este evaluarea stării economice prezente și a perspectivelor privind viitorul afacerii, în conformitate cu conceptele proprii de performanță și valoare, în condițiile specifice de organizare internă și de relații cu mediul extern iar rezultatul acestora este evaluarea forțelor, slăbiciunilor, vulnerabilităților și pericolelor ce caracterizează la un moment dat activitatea întreprinderii și determinarea celor mai bune soluții de schimbare în măsură să conducă la eficientizarea activității;
Modelul de analiză diagnostic pentru I.M.M. tip A.D.S.E., este o reprezentare simplificată a sistemului întreprinderii privit ca interacțiune între subsistemul propriu de producție și subsistemului pieței prin intermediul unui sistem relaționar specific; modelul permite realizarea analizelor diagnostic în mod sistematic și specific prin definirea verificărilor ce trebuiesc executate pe funcțiuni ale întreprinderii;
Modelele cadru pe domenii de activitate sunt instrumente importante de eficientizare a analizelor diagnostic, deoarece permit o aproximare rezonabilă a conținutului și volumului lucrărilor de analiză, pe baza unor factori determinanți comuni întreprinderilor din domeniul respectiv;
Informatizarea activităților de analiză diagnostic permite eficientizarea acestora și conferă un plus de credibilitate și încredere beneficiarilor acestor lucrări. Programul informatic realizat de Oracle, oferă un spor de operativitate și precizie în evaluare, fiind astfel un instrument deosebit de util de eficientizare a activității I.M.M.;
Nivelul ridicat de perisabilitate al condițiilor inițiale în analizele diagnostic ale I.M.M. impune o revizuire permanentă a metodelor și instrumentelor utilizate prin adaptarea lor la fenomenele globale ce caracterizează, într-o anumită perioadă de timp sau conjunctură politico-economică, mediul de afaceri sau un anumit sector de activitate; fenomenul determină caracterul limitat de valabilitate al concluziilor analizelor diagnostic care se restrânge la cel mult un an;
Validarea prin cercetări experimentale a modelului de analiză diagnostic pentru I.M.M. confirmă ipoteza conform căreia construcția modelului cu 6 variabile este cuprinzătoare pentru întreg spectrul de analize diagnostic, indiferent de mărimea și specificul întreprinderii, iar criteriile de evaluare sunt, în marea majoritate a cazurilor, suficient de relevante; se reține totuși necesitatea completării criteriilor de evaluare la întreprinderile mijlocii;
Validarea prin cercetări experimentale a factorilor de diferențiere, confirmă realizarea unui model care dă posibilitatea selectării doar a lucrărilor relevante pentru tematica analizei și a ipotezelor conform cărora factorii determinanți de selectare sunt: domeniul de activitate al întreprinderii, cerințele beneficiarilor și mărimea întreprinderii;
În urma validării prin studiu de caz a programului informatic de analiză diagnostic pentru I.M.M., se confirmă ipoteza referitoare la gradul de semnificație al indicelui agregat al analizei, care reflectă în mod sintetic și cu un nivel bun de precizie situația întreprinderii evaluate; se confirmă în plus eficiența și fiabilitatea programului informatic Oracle prin reducerea considerabilă a duratelor de analiză și lipsa oricăror incidente de lucru precum: întreruperi, blocaje, ștergeri de date, erori de calcul etc.
În urma rezultatelor cercetărilor, obiect al prezentei teme și al concluziilor privind nivelul de cunoaștere atins pe parcursul acesteia, s-au conturat ca oportune pentru completarea stadiului actual al analizelor diagnostic la întreprinderile mici și mijlocii, următoarele direcții viitoare de cercetare: cercetări privind perfecționarea modelelor cadru de analiză diagnostic prin experimente pe studii de caz din celelalte domenii de activitate; cercetări privind dezvoltarea modelelor de analiză diagnostic personalizate pentru alte I.M.M. din sfera serviciilor (altele decât medicale), neabordate în cadrul lucrării de față; cercetările vizează stadiul actual și perspectivele de dezvoltare ale activităților de: distribuție a produselor, servicii informatice, servicii de telecomunicație, servicii de învățământ, servicii de salubritate și protecție a a mediului, intermedieri în domeniul industrial, imobiliar etc.; cercetări privind dezvoltarea modelelor personalizate de analiză diagnostic în alte domenii de activitate productivă precum: agricultura, industria tipografică, industria energetică etc.; cercetări privind perfecționarea metodelor de analiză prin multiplicarea numărului de aplicații pe studii de caz din diversele domenii de activitate și lărgirea ariei de selecție a metodelor; sunt vizate alte metode de evaluare de tipul psiho-social, comportamental sau statistice (de trend); cercetări privind înbunătățirea referențialelor de punctare a criteriilor, prin reevaluarea periodică a parametrilor și valorilor indicatorilor în funcție de evoluția generală a economiei și a sectorului I.M.M.; cercetări privind perfecționarea programului informatic de analiză diagnostic prin:
ale interfeței grafice prin: posibilitatea de a căuta automat versiuni îmbunătățite ale programului și descărcarea/instalarea lor automată, la cererea utilizatorului; centralizarea comenzilor de preluare a datelor din fișierele de analiză diagnostic; posibilitatea de a notifica, direct în interfața grafică, perioada de evaluare și dacă este o primă analiză efectuată la întreprindere sau este continuarea unei analize.
Îmbunătățiri ale funcționalității pe următoarele considerente: studierea altei platforme de calcul tabelar, care să păstreze avantajele platformei Excel și să compenseze unele dezavantaje ale acesteia; posibilitatea de a distribui sarcinile pe mai mulți utilizatori prin: posibilitatea de a lucra in rețea; posibilitatea mai multor utilizatori de a accesa simultan aceeași analiză diagnostic; îmbunătățirea securității și confidențialității lucrărilor prin: instituirea de nivele de securitate diferite pentru fiecare utilizator, respectiv posibilitatea de securizare a fișierelor de calcul cu parolă.
ANEXE
Prezentare generală
Famacia FARMACIA ADONIS oferă clienților săi servicii de medicină generală, sportivă și dentară. Înființată în anul 2000, firma a devenit un aliat de încredere în lupta cu bolile moderne, prin programele de medicină.
Programele și serviciile oferite de specialiștii FARMACIA ADONIS sunt realizate în scopul de a oferi clienților o perspectivă asupra stării generale de sănătate pe care o au și în plus – o alternativă de tratament și prevenire a bolilor. De exemplu medicina sportivă are ca scop evaluarea efectelor pe care le are sportul sau lipsa de antrenament asupra organismului, îmbunătățirea performanțelor sportive, introducerea unor activități care să îmbunătățească starea de bine a pacienților și prevenirea efectelor obezității și îmbătrânirii.
În plus veți primi și o perspectivă corectă asupra unei alimentații sănătoase și echilibrate în funcție de necesitățile fiecărui pacient în parte, deoarece modul în care te hrănești este esențial pentru a putea fi energic, viguros și plin de vitalitate. Se înțelege că sănătatea este condiția fericirii.
Serviciile oferite de farmacia FARMACIA ADONIS sunt: medicamente cu sau fără prescripție medicală, medicamenete în regim compensat și gratuit, medicamente – tratamente homeopate și gemoderivate, suplimente nutritive, produse pentru copii și mămici, produse dermato-cosmetice, cosmetice, ceaiuri și tincturi, rețete preparate în farmacie.
Diagrama cazurilor generale de utilizare
b#%l!^+a?
Diagrama de clase
Diagrama de activități privind înregistrarea unei facturi în devize
Diagrama de activități specifică înregistrării unui extras de cont
Diagrama de stare pentru înregistrarea unei facturi externe primite
Diagrama de stare pentru înregistrarea unui extras de cont
Diagrama definitivată de clase
Schema conceptuală de baze de date
Rating financiar
Analiza sectorială – comparații cu mediile sectorului firmei
Cod CAEN 4473
BIBLIOGRAFIE
Ambler, T., C. B. Bhattacharya, et al., „Relating Brand and Customer Perspectives on Marketing Management”, Journal of Service Research, vol. 5, 2002, pp. 13-25.
Ambler, T., J. Roberts, Beware of the silver Metric: Marketing Performance Measurement has to be Multidimensional, London Business School, Centre for Marketing, 2005.
Andrew, J. P., K. Haanes et al., Innovation 2009: Making Hard Decisions in the Downturn, a BCG Senior Management Survey, Boston Consulting Group, 2009.
Andrew, J. P., K. Haanes et al., Measuring Innovation 2009: The Need for Action, a BCG Senior Management Survey, Boston Consulting Group, 2009.
Bâra, A., I. Botha, I. Lungu, S. Oprea, „Decision Support System in National Power Companies. A Practical Example (Part I)”, Database Systems Journal, vol. IV, no. 1/2013, pp. 37-46.
Bâra, A., I. Botha, Vlad Diaconiță, Ion Lungu, Anda Velicanu, Manole Velicanu, „A Model for Business Intelligence Systems’ Development”, Informatica Economică, vol. 13, no. 4/2009.
Bâra, A., I. Lungu, M. Velicanu, S. Oprea, „Intelligent Systems for Predicting and Analyzing Data in Power Grid Companies, The IEEE International Conference on Information Society (i-Society 2010), London, UK”, publicat în i-Society 2010 Proceedings, pp. 597-602.
Bâra, A., S. Oprea, A. Velicanu, I. Botha, „Spatial Collaborative System for Wind Power Plants using Service Oriented Architecture”, The 2013 International Conference of Computer Science and Engineering (ICCSE’13), World Congress on Engineering, London, UK, 30 iunie – 7 iulie 2013, publicat în Lecture Notes in Engineering and Computer Science, pp. 909-914.
Bâra, A., S. Oprea, A. Velicanu, V. Diaconiță, „Decision Support Systems – Solutions for Predicting, Monitoring and Integrating Wind Energy Resources into the National Grid Companies”, International Conference DEEE, 2010, pp. 54-60.
Berger, P. D., R. N. Bolton et al., „Marketing Actions and the Value of Customer Assets: A Framework for Customer Asset Management”, Journal of Service Research, 2002.
Botha, I., Integrarea tehnologiilor Web cu bazele de date relațional-obiectuale în contextul noii economii, conducător științific prof. univ. dr. Manole Velicanu, 2011.
Burmann, C., M. Jost-Benz et al., „Towards an Identity-Based Brand Equity Model”, Journal of Business Research, vol. 62, 2009, pp. 390-397.
Chenhall, R. H., K. Langfield-Smith, „Multiple Perspectives of Performance Measures”, European Management Journal, vol. 25, no. 4, 2007, pp. 266-282.
Farris, P., N. Bendle et al., Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master, Wharton School Publishing, 2006.
Fine, L. M., „The Bottom Line: Marketing and Firm Performance”, Business Horizons, vol. 52, 2009, pp. 209-214.
Gee, R., G. Coates et al., „Understanding and Profitably Managing Customer Loyalty”, Marketing Intelligence & Planning, vol. 26, no. 4, pp. 359-374.
Hakansson, H., A. Waluszewski, „Developing a New Understanding of Markets: Reinterpreting the 4Ps”, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 20(3), pp.110-117.
Hogan, J. E., K. N. Lemon et al., “Customer Equity Management: Charting New b#%l!^+a?Directions for the Future of Marketing”, Journal of Service Research, vol. 5, 2002, pp. 4-12.
Hubbard, G., „Measuring Organizational Performance: Beyond the Triple Bottom Line”, Business Strategy and the Environment, vol. 18, 2009, pp. 177-191.
Hsu, Y. H., W. Fang, „Intellectual Capital and New Product Development Performance: The Mediating Role of Organizational Learning Capability”, Technological Forecasting & Social Change, vol. 76, 2009, pp. 664-677.
Jussupova-Mariethoz, Y., A. R. Probst, „Business Concepts Ontology for an Enterprise Performance and Competences Monitoring”, Computers in Industry, vol. 58, 2007, pp. 118-129.
Kotler, P., W. Pfoertsch, B2B Brand Management, Springer, Germania, 2006.
Lambert L., G. Noci, „Marketing Strategy and Marketing Performance Measurement System: Exploring the Relationship”, European Management Journal, 2009.
Ledwith, A., M. O’Dwyer, „Market Orientation, NPD Performance, and Organizational Performance in Small Firms”, Journal of Product Innovation Management, vol. 26, 2009, pp. 652-661.
Lungu, I., A. Bâra, Sisteme informatice executive, Ed. ASE, București 2007.
Madden, T. J., F. Fehle et al., „Brands Matter: An Empirical Demonstration of the Creation of Shareholder Value through Branding”, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 34, no. 2, 2006, pp. 224-235.
Marr, B., What is a Balanced Scorecard?, Management White Paper, The Advanced Performance Institute, 2008.
Marr, B., C. Adams, „The Balanced Scorecard and Intangible Assets: Similar Ideas, Unaligned Concepts”, Measuring Business Excellence, vol. 8, no. 3, 2004, pp. 18-27.
Molina-Castillo, F. J., J. L. Munuera-Aleman, „New Product Performance Indicators: Time Horizon and Importance Attributed by Managers”, Technovation, vol. 29, 2009, pp. 714-724.
Moss, L., A. Atre, Business Intelligence Roadmap – The Complete Project Lifecycle for Decision-Support Applications, Addison-Wesley, 2004.
Ndubisi, N. O., „Relationship Marketing and Customer Loyalty”, Marketing Intelligence & Planning, vol. 25, no. 1, 2007, pp. 98-106.
Neely, A., Business Performance Measurement: Unifying Theories and Integrating Practice, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007.
Neely, A., B. Marr et al., “Towards the Third Generation of Performance Measurement”, Controlling, vol. 3(4), 2003, pp. 129-135.
Neely, A., C. Adams et al., „The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success”, Financial Times, Prentice Hall, 2002.
OECD, Innovation in Firms: A Microeconomic Perspective, Organisation for Economic Cooperation and Development, 2009.
O’Sullivan, D., A. V. Abela et al., „Marketing Performance Measurement and Firm Performance: Evidence from the European High-Technology Sector”, European Journal of Marketing, vol. 43 (5/6), 2009, pp. 843-862.
Panayiotou, N. A., K. G. Aravossis et al., „A New Methodology Approach for Measuring Corporate Social Responsibility Performance”, Water Air Soil Pollution: Focus, vol. 9, 2009, pp. 129-138.
Pulakos, E. D., Performance Management: A New Approach for Driving Business Results, Wiley-Blackwell, 2009.
Reibstein, J. A., L. McAlister et al., „Choosing the Right Metrics to Maximize Profitability and Shareholder Value”, Journal of Retailing, vol. 85, 2009, pp. 95-111.
Rust, R. T., K. N. Lemon, V. A. Zeithaml, „Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy”, Journal of Marketing, vol. 68, 2004, pp. 109-127.
Rust, R. T., T. Ambler et al., „Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions”, Journal of Marketing, vol. 68, 2004, pp. 76-89.
Seggie, S. H., E. Cavusgil et al., „Measurement of Return on Marketing Investment: A Conceptual Framework and the Future of Marketing Metrics”, Industrial Marketing Management, vol. 36, 2007, pp. 834-841.
Stewart, D. W., „Marketing Accountability: Linking Marketing Actions to Financial Results”, Journal of Business Research, vol. 62, 2009, pp. 636-643.
Szekely, F., M. Knirsch, „Responsible Leadership and Corporate Social Responsibility: Metrics for Sustainable Performance”, European Management Journal, vol. 23, no. 6, 2005, pp. 628-647.
Tolba, A., S. S. Hassan, „Linking Customer-Based Brand Equity with Brand Market Performance: A Managerial Approach”, Journal of Product & Brand Management, vol. 18(5), 2009, pp. 356-366.
Wongrassamee, S., P. D. Gardiner et al., „Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model”, Measuring Business Excellence, vol. 7, no. 1, 2003, pp. 14-29.
Yeung, M., B. Ramasamy, „Brand Value and Firm Performance Nexus: Further Empirical Evidence”, Journal of Brand Management, vol. 15, no. 5, 2008, pp. 322-335.
Yongvanich, K., J. Guthrie, „An Extended Performance Reporting Framework for Social and Environmental Accounting”, Business Strategy and the Environment, vol. 15, 2006, pp. 309-321.
Young, R. A., A. M. Weiss et al., Marketing Champions: Practical Strategies for Improving Marketing’s Power, Influence, and Business Impact, John Wiley & Sons, 2006.
*** Advanced Performance Institute, www.ap-institute.com.
*** Balanced Scorecard Institute, www.balancedscorecard.org.
*** Baldrige National Quality Program, http://www.baldrige.nist.gov/.
*** Boston Consulting Group, www.bcg.com.
*** EQFM (European Foundation Quality Management), http://ww1.efqm.org/en/.
*** Global Reporting Initiative, www.globalreporting.org.
=== ΒΙΒLΙΟGRАFΙЕ ===
BIBLIOGRAFIE
Ambler, T.,C. B. Bhattacharya, et al., „Relating Brand and Customer Perspectiveson Marketing Management”,Journal of ServiceResearch, vol. 5, 2002, pp. 13-25.
Ambler, T.,J. Roberts, Bewareof thesilver Metric: Marketing PerformanceMeasurement has tobeMultidimensional, London BusinessSchool, Centrefor Marketing, 2005.
Andrew, J. P., K. Haaneset al.,Innovation 2009: Making Hard Decisionsin theDownturn, aBCG Senior Management Survey, Boston Consulting Group, 2009.
Andrew, J. P., K. Haaneset al.,Measuring Innovation 2009: TheNeed for Action, aBCG Senior Management Survey, Boston Consulting Group, 2009.
Bâra, A.,I. Botha, I. Lungu, S. Oprea, „Decision Support System in National Power Companies. A Practical Example (Part I)”, DatabaseSystemsJournal, vol. IV, no. 1/2013, pp. 37-46.
Bâra, A.,I. Botha, Vlad Diaconiță, Ion Lungu, Anda Velicanu, Manole Velicanu, „AModel for BusinessIntelligenceSystems’Development”, InformaticaEconomică, vol. 13, no. 4/2009.
Bâra, A.,I. Lungu, M. Velicanu, S. Oprea, „Intelligent Systems for Predicting and Analyzing Datain Power Grid Companies, TheIEEEInternational Conferenceon Information Society (i-Society 2010), London, UK”, publicat în i-Society 2010 Proceedings, pp. 597-602.
Bâra, A., S. Oprea, A. Velicanu, I. Botha, „Spatial CollaborativeSystem for Wind Power Plants using ServiceOriented Architecture”, The 2013 International Conferenceof Computer Scienceand Engineering (ICCSE’13), World Congresson Engineering, London, UK, 30 iunie – 7 iulie 2013, publicat în LectureNotesin Engineering and Computer Science, pp. 909-914.
Bâra, A., S. Oprea, A. Velicanu, V. Diaconiță, „Decision Support Systems – Solutions for Predicting, Monitoring and Integrating Wind Energy Resourcesinto theNational Grid Companies”, International Conference DEEE, 2010, pp. 54-60.
Berger, P. D., R. N. Bolton et al.,„Marketing Actionsand theValueof Customer Assets: AFramework for Customer Asset Management”, Journal of ServiceResearch, 2002.
Botha, I.,Integrarea tehnologiilor Web cu bazele de date relațional-obiectualeîn contextul noiieconomii, conducător științific prof. univ. dr. Manole Velicanu, 2011.
Burmann, C.,M. Jost-Benz et al., „Towardsan Identity-Based Brand EquityModel”, Journal of Business Research, vol. 62, 2009, pp. 390-397.
Chenhall, R. H., K. Langfield-Smith, „MultiplePerspectivesof PerformanceMeasures”, European Management Journal, vol. 25, no. 4, 2007, pp. 266-282.
Farris, P., N. Bendleet al.,Marketing Metrics: 50+ MetricsEveryExecutiveShould Master, Wharton School Publishing, 2006.
Fine, L. M.,„TheBottom Line: Marketing and Firm Performance”, Business Horizons, vol. 52, 2009, pp. 209-214.
Gee, R., G. Coateset al.,„Understanding and ProfitablyManaging Customer Loyalty”, Marketing Intelligence& Planning, vol. 26, no. 4, pp. 359-374.
Hakansson, H., A. Waluszewski, „Developing aNew Understanding of Markets: Reinterpreting the4Ps”, Journal of Business&Industrial Marketing, vol. 20(3), pp.110-117.
Hogan, J. E., K. N. Lemon et al., “Customer EquityManagement: Charting New b#%l!^+a?Directions for theFutureof Marketing”, Journal of ServiceResearch, vol. 5, 2002, pp. 4-12.
Hubbard, G., „Measuring Organizational Performance: Beyond theTripleBottom Line”, BusinessStrategyand theEnvironment, vol. 18, 2009, pp. 177-191.
Hsu, Y. H., W. Fang, „Intellectual Capital and New Product Development Performance: TheMediating Roleof Organizational Learning Capability”, Technological Forecasting &Social Change, vol. 76, 2009, pp. 664-677.
Jussupova-Mariethoz, Y.,A. R. Probst, „BusinessConceptsOntologyfor an EnterprisePerformanceand CompetencesMonitoring”, Computersin Industry, vol. 58, 2007, pp. 118-129.
Kotler, P., W. Pfoertsch, B2BBrand Management, Springer, Germania, 2006.
Lambert L., G. Noci, „Marketing Strategyand Marketing PerformanceMeasurement System: Exploring theRelationship”, European Management Journal, 2009.
Ledwith, A.,M. O’Dwyer, „Market Orientation, NPD Performance, and Organizational Performancein Small Firms”, Journal of Product Innovation Management, vol. 26, 2009, pp. 652-661.
Lungu, I.,A. Bâra, Sistemeinformaticeexecutive, Ed. ASE, București 2007.
Madden, T. J., F. Fehleet al., „BrandsMatter: An Empirical Demonstration of theCreation of Shareholder Valuethrough Branding”, Journal of theAcademyof Marketing Science, vol. 34, no. 2, 2006, pp. 224-235.
Marr, B.,What isaBalanced Scorecard?, Management WhitePaper, TheAdvanced PerformanceInstitute, 2008.
Marr, B.,C. Adams, „TheBalanced Scorecard and IntangibleAssets: Similar Ideas, Unaligned Concepts”, Measuring BusinessExcellence, vol. 8, no. 3, 2004, pp. 18-27.
Molina-Castillo, F. J.,J. L. Munuera-Aleman, „New Product PerformanceIndicators: TimeHorizon and ImportanceAttributed byManagers”, Technovation, vol. 29, 2009, pp. 714-724.
Moss, L., A. Atre, BusinessIntelligence Roadmap – TheComplete Project Lifecycle for Decision-Support Applications, Addison-Wesley, 2004.
Ndubisi, N. O.,„Relationship Marketing and Customer Loyalty”, Marketing Intelligence& Planning, vol. 25, no. 1, 2007, pp. 98-106.
Neely, A.,Business PerformanceMeasurement: Unifying Theoriesand Integrating Practice, edițiaadoua, CambridgeUniversityPress, 2007.
Neely, A.,B. Marr et al., “Towards theThird Generation of PerformanceMeasurement”, Controlling, vol. 3(4), 2003, pp. 129-135.
Neely, A.,C. Adamset al., „ThePerformancePrism: TheScorecard for Measuring and Managing BusinessSuccess”, Financial Times, PrenticeHall, 2002.
OECD, Innovation in Firms: AMicroeconomicPerspective, Organisation for EconomicCooperation and Development, 2009.
O’Sullivan, D., A. V. Abelaet al.,„Marketing PerformanceMeasurement and Firm Performance: Evidencefrom theEuropean High-TechnologySector”, European Journal of Marketing, vol. 43 (5/6), 2009, pp. 843-862.
Panayiotou, N. A., K. G. Aravossiset al., „ANew MethodologyApproach for Measuring CorporateSocial ResponsibilityPerformance”, Water Air Soil Pollution: Focus, vol. 9, 2009, pp. 129-138.
Pulakos, E. D., PerformanceManagement: ANew Approach for Driving Business Results, Wiley-Blackwell, 2009.
Reibstein, J. A., L. McAlister et al., „Choosing theRight Metrics toMaximizeProfitabilityand Shareholder Value”, Journal of Retailing, vol. 85, 2009, pp. 95-111.
Rust, R. T., K. N. Lemon, V. A. Zeithaml, „Return on Marketing: Using Customer EquitytoFocusMarketing Strategy”, Journal of Marketing, vol. 68, 2004, pp. 109-127.
Rust, R. T.,T. Ambler et al., „Measuring Marketing Productivity: Current Knowledgeand FutureDirections”, Journal of Marketing, vol. 68, 2004, pp. 76-89.
Seggie, S. H., E. Cavusgil et al.,„Measurement of Return on Marketing Investment: AConceptual Framework and theFutureof Marketing Metrics”, Industrial Marketing Management, vol. 36, 2007, pp. 834-841.
Stewart, D. W., „Marketing Accountability: Linking Marketing Actions toFinancial Results”, Journal of Business Research, vol. 62, 2009, pp. 636-643.
Szekely, F., M. Knirsch, „ResponsibleLeadership and CorporateSocial Responsibility: Metrics for SustainablePerformance”, European Management Journal, vol. 23, no. 6, 2005, pp. 628-647.
Tolba, A.,S. S. Hassan, „Linking Customer-Based Brand Equitywith Brand Market Performance: AManagerial Approach”, Journal of Product &Brand Management, vol. 18(5), 2009, pp. 356-366.
Wongrassamee, S., P. D. Gardiner et al., „PerformanceMeasurement Tools: TheBalanced Scorecard and theEFQMExcellenceModel”, Measuring BusinessExcellence, vol. 7, no. 1, 2003, pp. 14-29.
Yeung, M.,B. Ramasamy, „Brand Valueand Firm PerformanceNexus: Further Empirical Evidence”, Journal of Brand Management, vol. 15, no. 5, 2008, pp. 322-335.
Yongvanich, K., J. Guthrie, „An Extended PerformanceReporting Framework for Social and Environmental Accounting”, BusinessStrategyand theEnvironment, vol. 15, 2006, pp. 309-321.
Young, R. A.,A. M. Weisset al., Marketing Champions: Practical Strategies for Improving Marketing’s Power, Influence, and BusinessImpact, John Wiley&Sons, 2006.
*** Advanced PerformanceInstitute, www.ap-institute.com.
*** Balanced Scorecard Institute, www.balancedscorecard.org.
*** BaldrigeNational QualityProgram, http://www.baldrige.nist.gov/.
*** Boston Consulting Group, www.bcg.com.
*** EQFM(European Foundation QualityManagement), http://ww1.efqm.org/en/.
*** Global Reporting Initiative, www.globalreporting.org.
=== ϹUPRІΝЅ ===
CUPRINS
Cap. 1. INTRODUCERE
Cap. 2. FUNDAMENTETEORETICE
2.1. Măsurarea performanțelor sistemelor economiceîn ADSE
2.1.1. Modelarea performanțelor
2.1.2. Metode pentru evaluarea performanțelor întreprinderii
2.1.3. Tabloul de bord
2.2. Performanțacaobiect ADSE
2.2.1. Tipologiainformațiilor în ADSE
2.2.2. Arhitecturaconceptului de performanță
2.2.3. Tipologiașievaluarea performanțelor
2.2.4. Instrumente de măsurarea performanțelor
2.3. Metrici de perfomanțăși măsuriale riscului la nivel deîntreprindere
Cap. 3. APLICAȚIE
Cap. 4. CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cuantificarea Si Monitorizarea Performantelor Unui Sistem Economic pe Baza Adse (ID: 138759)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.