Cu titlu de manuscris [607453]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Cu titlu de manuscris
C.Z.U.: 005.8:338(478)

ALIONA GROSSU

EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT ÎN
ACTIVITATEA DE ANTREPRENORIAT DIN REPUBLICA
MOLDOVA

521.03 . ECONOMIE ȘI MANAGEMENT ÎN DOMENIUL DE ACTIVI TATE

Teză de doctor în economi e

Conducător științific:

ȚURCANU Nicolae,
doctor în econom ie, conferențiar
universitar

Autor: GROSSU Aliona

CHIȘINĂU, 201 6

2

© GROSSU ALIONA, 2016

3

CUPRINS
ADNOTARE ….…………… …………………………………………………………………….5
LISTA DE ABREVIERI …………………………………………………………………………8
INTRODUCERE …….…….…………………………………………………………………….9

1. Aspectele teoretice și metodologice ale managementului de proiect
1.1. Elementele definitorii ale proiectului și managementul ui de proiect…… ………….……..16
1.2. Evoluția profesionalizării ș i standardizări i managementului de proiect ……. .…..…….….3 2
1.3. Cadrul metodologic al managem entului de proiect…….……………………. …….……..44
1.4. Concluzii la capitolul 1 …………………………………. …………………… …….. …….53

2. Analiza cadrului legislativ, standardelor și contribuției managementului de proiect la
dezvoltarea economico -socială a Republicii Moldova

2.1. Reglementarea managementului de proiect la nivel internațional, regional și
național…………………………………… ……………………….………………………………55
2.2. Contribuția managementului de proiect la atragerea finanțărilor externe în econom ia
Republicii Moldova………………… …….……………………….………………………………67
2.3. Analiza comparativă a standardelor moderne ale managementului de
proiect…………… …………………………………………………………………….….…….. 79
2.4. Analiza structurilor de organizare și a riscurilor de proie ct la nivel de întreprindere …… .89
2.5. Concl uzii la capitolul 2…………………………… ……………………………..……. ..101

3. Eficientizarea managementului de proiect în activitat ea de antreprenoriat
3.1. Perspectivele reglementării , standardizării și eficientizării managementului de proiect în
Republica Moldova… ………… ……………..………………………………………………….103
3.2. Consolidarea unei metodologi i cadru de implementare a managementului de proiect în
activitatea de antreprenoriat…….. ……………………………………………..……………….. 112
3.3. Perfecționarea metodologiei cadru de implementare prin struc turi moderne de proiect ..123
3.4. Asigurarea sustenabilității proiectelor antreprenoriale prin dimensionarea și reducere a
riscurilor ………………………………………………………………………………………..12 7
3.5. Concluzii la capitolul 3…………………………………………… ……………………..14 3

Concluzii generale și recomandări ……………………………………… .………………..….14 5

Bibliografie ……………………………………………………………………………………1 48

Anexe
A 1. Structura gene rală a Matricei Logi ce a proiectului………………… .……… ……………. 1 61
A 2. Legăturile dintre câmpurile Matricei Logice a proiectului………………… …………..…162
A 3. Clasificarea proiectelor……………………………………………………… ……….……16 3

4

A 4. Analiza comparativă a proceselor în Standardul ISO 21500 și PMBOK ed.5… ..….….…16 4
A 5. Modelele ciclurilor de viață ale proiectului…………………………………… .…..……. .166
A 6. Modelele ciclurilor de viață generice pentru diferite categorii de proiecte…… .…… ..….16 7
A 7. Abordare cadru a planului de activități pe ntru proiecte de dezvoltare a produse lor noi…. 169
A 8. Structura detalierii pe activități a fazelor proiectului de lansare a unui produs nou..… ……170
A 9. Calcularea duratei o ptime de realizare a activităților după Metoda Drumului Critic………1 71
A 10. Determinarea duratei de execuție a proiectului………………………………… …….….17 2
A 11. Planul calendaristic al proiectului transpus în baza graficului de tip Gantt…… …………17 3
A 12. Chestionar tip pentru evaluare metodologiei de implementare a managementului de
proiec t……………………………………………………………………….…………….…… 175
A 13. Organigramele structurilor organizatorice de pro iect de tip matricial………………… …17 6
A 14. Organigrama unei structuri organizatorice de proiect de tip complex…………………… 177
A 15. Fișa de post tip pentru managerul de proiect………………………………… …….……. 178
A 16. Salariul anual al managerilor de proiect …………………………………………… .……181
A 17 . Lista de control a riscurilor din proiect……………………………………..… …….……18 2
A 18. Șablon de structură de divizare pe riscuri ( Risc Breakdown Structure)……… ….………18 4
A 19. Costurile preliminare ale unui proiect de lansare a produsului nou…. ……… ….….……18 5
A 20. Estimarea probabilității în baza valorilor factorului de probabilitate a dimensiunii efectului
statistic, Z…………………………………………………………………… ………… ….…….18 6
A 21. Analiza variației costului sub influența factorilor de risc ….………… …………………..1 88
A 22. Arborele deciziei pentru analiza oportunităților și a riscurilor…….…… ………….……..19 3
A 23. Programe software în management de proiect………………………… ….………….…..19 4
A 24. Proiectel e și programele pentru susținerea antreprenoriatului în Republica Moldova …….195
A 25. Regulamente UE cu privire la cadrul normativ de implementare al programelor și proiectelor
………………………………………………………………………………… …………… …… 199
Actele de implementare a rez ultatelor cercetării……………………………..………………….200
Declarația privind asumarea răspunderii………………………………………………….…….20 3
Curriculum Vitae ………………………………………………………………………….……20 4

5

ADNOTARE
GROSSU Aliona, „Eficientizarea managementului de proiect în activitatea de antr eprenoriat
din Republica Moldova ”, teza de doctor în economie, Chișinău, 2016

Structura tezei : introducere, trei capitole, concluzii, recomandări, bibliografia din 183 de
titluri, 25 an exe, 159 pagini text de bază, 18 tabele, 28 figuri și 25 formule. Rezultatele științifice
obținute au fost reflectate în 11 lucrări (7,01 c.a), inclusiv articole publicate în reviste de profil
recenzate, culegeri, comunicări la conferințe științifice naționale, internaționale și suport de curs .
Cuvinte cheie: proiect, management de proiect (MP), metodologia implementării,
antreprenoriat , eficiență, managementul riscurilor de proiect, managementul structurii de proiect.
Domeniul de studiu: managementul de proiect, managementul general, antreprenoriatul.
Scopul lucrării constă în fundamentarea și implementarea unui set de propuneri ce ar
permite eficientizarea managementului de proiect în activitatea de antreprenoriat. Scopul lucrării
este susținut de obiectivele cercetării : studierea bazei teoretico -metodologice a MP; analiza
evoluției MP de la sistem de management la știință și standard internațional; evaluarea rolului
reglementării legislative și normative a managementului de proiect la nivel internațional, regional
și cel național; estimarea contribuției manag ementului de proiect la dezvoltarea economică și
socială a Republicii Moldova; conturarea unui cadru metodologic generic de implementare a MP
în antreprenoriat; implementarea și evaluarea metodologiei generice elaborate în cadrul proiectelor
antreprenorial e moderne; formularea concluziilor și recomandărilor cercetării.
Noutatea și originalitatea științifică . În cercetare se concretizează noțiunile de pr oiect și
management de proiect , se definesc noțiunile de infrastructură a MP, metodologie cadru de
impleme ntare a MP; sunt clarificate distincțiile conceptuale și practice dintre ciclul de viață al
proiectelor, metodele și metodologia de implementare a MP; se analizează evoluția și
profesionalizarea MP prin relaționarea cu managementul general, antreprenoriatu l și se
argumentează poziționarea lui ca știință distinctă; sunt identificate zonele de suprapunere a
standardelor din domeniul MP și propusă adoptarea unui standard național în baza celor mai bune
practici elucidate; se elaborează și se aplică cu succes u n cadru metodologic generic al MP,
ținându -se cont de structurile organizatorice adaptate și dimensionare a riscurilor la întreprindere.
Problema științifică soluționată. În prezenta lucrare au fost determinate componentele
metodologiei cadru de implementa re a proiectelor, fapt care a condus la perfecționarea și
consolidarea bazei teoretico -aplicative aferente domeniului de cercetare, în vederea eficientizării
managementului de proiect în întreprinderile din Republica Moldova.
Semnificația teoretică constă în contribuțiile aduse la precizarea și definirea noțiunilor de
bază, analiza evoluției, profesionalizării și standardizării MP, ceea ce a permis identificarea
carențelor existente și sinteza elementelor definitorii ale unui cadru metodologic generic,
elucidându -se particularităților acestuia în activitatea de antreprenoriat.
Valoarea aplicativă se reflectă în măsurile propuse pentru eficientizarea cadrului de
implementare a proiectelor ce și -au demonstrat aplicabilitatea și sunt menite să reducă risipa de
resurse, diminueze riscurile, consolideze structurile și evalueze gradul de succes al proiectelor și
performanță al managementului de proiect. Ele pot servi ca sursă pentru elaborarea și adoptarea
unor norme de reglementare și standardizar e la nivel națion al, dar și la nivel de întreprindere
(entitate implementatoare).
Implementarea rezultatelor științifice este determinată de actele de implementare și
recunoaștere a valorii și noutății științifico -practice. Recomandările și concluziile cercetării pot fi
valorificate de către instituțiile de învățământ și cercetare științifică, organizațiile implementatoare
de proiecte, inclusiv agenții economici, autoritățile publice, organizațiile internaționale și
interguvernamentale.

6

ANNOTATION
GROSSU Aliona „Improving project management efficiency in entrepreneurial activity in the
Republic of Moldova” , PhD dissertation in Economics, Chisinau, 2016

Thesis structure : introduction, three chapters, conclusions and recommendations,
bibliography (183 sources), 25 annexes, 159 main text pages, 18 tables, 28 figures and 25 formulas.
The scientific results obtained were reflected in 11 publications in scientific journals and
presentations at national and international conferences as well as in a thematic course support.
Keywor ds: project, Project M anagement, Entrepreneurship, implementation
methodology, efficiency, Project Risk Management, Project Management S tructure.
Field of study : Project Management (PM), Management, Entrepreneurship.
The aim of the research is to substanti ate and implement a set of proposals that would
allow for a more e fficient Project M anagement in entrepreneurial activity. The aim of the research
is supported by the research objectives : study PM theoretic and methodologic framework ; analyse
the PM develo pment from a management system to a science and international standard; evaluate
the role of the legislative and normative regulation at international, regional and national levels;
estimate PM contribution to economic and social development of the Republi c of Moldova; design
the framework methodology for PM implementation in entrepreneurship; implementation and
evaluation of the designed framework methodology in modern entrepreneurial projects;
presentation of the research conclusions and recommendations .
Scientific novelty of the research results : The research clarifies the concepts of project
and project management, defines the PM infrastructure and framework implementation
methodology; clarifies the conceptual and practical distinctions between the proje ct life cycle,
methods and implementation methodology; analyses the evolution and professionalization of PM
by relating it to Management, Entrepreneurship and argues its position as a distinct science;
identifies the areas of overlap between the PM standar ds and proposes the adoption of a national
standard based on the best practices elucidated; develops and successfully applies a framework
methodology for PM implementation embedding the tailored organizational structures and risk
mitigation t echniques that can be applied in an enterprise.
The scientific problem solved. The study identifies the components of a generic
implementation methodology, a fact which contributes to the improv ement and strenghening of
the theoretic and practical framework s for the encrease of the PM efficiency in the entreprises in
the Republic of Moldova.
Theoretical significance consists of the contributions to the clarifications and definitions
of the main concepts, the analysis of the PM evolution, profesionalisation and standardi sation,
which allowed for the identification of the existing gaps and synthesis of the main elements of a
generic methodological framework, emphasizing its peculiarities in the entrepreneurial activity.
The practical value is reflected in the proposed meas ures to streamline the implementation
framework of projects that have proved their possitive effects and are designed to reduce the waste
of resources, mitigate risks, strengthen the structures and evaluate the projects’ success es and PM
performance. They can serve for the development and adoption of regulatory norms and s tandards
at the national level as well as at the entreprise level.
Applicability of the scientific results is determined by the implementing acts and
recognition of the value , the scienti fic and practical novelty. The recommendations and
conclusions of the research paper can be harnessed by the educational and research institutions,
enterprises, public authorities, international and intergovernmental organizations.

7

АННОТАЦИЯ
ГРОССУ Алён а «Улучшение эффективности менеджмента проектов в
предпринимательской деятельности в Республике Молдова»,
диссертационная работа по экономике, Кишинев, 2016

Структура диссертации : введение, три главы, выводы и рекомендации,
библиография (183 источника), 25 приложений, 1 59 страниц основного текста, 18 таблиц ,
28 фигур и 25 формул. Научные результаты были изложены в 11 работах, опубликованных
в научных журналах, представленных на национальных и международных конференциях,
и одном учебном пособии.
Ключевые с лова : проект, менеджмент проектов, методология внедрения,
предпринимательство, эффективность, менеджмент рисков проекта, менеджмент
структуры проекта.
Область исследования : менеджмент проектов (МП), менеджмент,
предпринимательская деятельность.
Целью данной работы является обоснование и внедрение ряда предложений,
которые позволили бы более эффективное управление проектами в предпринимательской
деятельности. Цель работы подкреплена задачами исследования : изучить теоретические
и методологические основы МП; провести анализ развития МП от системы управления до
науки, и международного стандарта; уточнить роль законодательного регулирования МП
на международном, региональном и национальном уровнях; оценить вклад МП в
экономическое и социальное развитие Республики Молдова; обозначить основы рамочной
методологии внедрения МП в сфере предпринимательства; применить и оценить
успешность предложенного методологического подхода в рамках современных
предпринимательских проектов; сформулировать и представить выв оды и рекомендации.
Научная новизна результатов исследования: уточняются определения проекта и
МП, понятия инфраструктуры МП, и кадровой методологии МП; разъясняются
концептуальные и практические различия между жизненным циклом проекта, метода ми и
методологиями МП; проводит ся анализ развития и специализации MП в качестве
отдельной науки связанной с менеджментом и предпринимательством; определяются
области пересечения стандартов МП и предлагается разработка и принятие национального
стандарта; разр абатывается и применяется кадровая методологическая основа МП с учетом
адаптации организационных структур и уменьшения рисков для предприятия.
Решенная научная проблема. В данной работе были определены компоненты
рамочной методологии реализац ии проекта, что привело к улучшению и укреплению
теоретической и практической основы исследуемой области, с целью повышения
эффективности МП на предприятиях в Республике Молдова.
Теоретическая значимость: уточнение и определение основных понятий , анализ
эволюции, специализации и стандартизации МП, позволили выявить существующие
пробелы и синтезировать определяющие элементы методологической основы, акцентируя
ее особенности в предпринимательской деятельности.
Практическая ценность работы находит свое отражение в предлагаемых мерах по
улучшению реализации проектов, которые доказали свою применяемость. Они могут
служить для разработки и принятия нормативных документов, стандартов на национальном
уровне, а также на уровне предприятия (органи зации).
Внедрение научных результатов определяется актами и признанием ценности и
научно -практической новизны. Рекомендации и выводы исследования могут быть
использованы образовательными и научными учреждениями, а также предприятиями,
государствен ными органами, международными и межправительственными организациями.

8

LISTA DE ABREVIERI

AMP – Platforma pentru Gestionarea Asistenței Externe
ANSI – Institutul American Național pentru Standarde
AOD – Asistența Oficială pentru Dezvoltare
APC/APL – Autorități le Publice Centrale/Locale
BEI – Banca Europeană de Investiții
BERD – Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare
BM- Banca Mondială
BPN – Bugetul Public Național
CE- Comisia Europeană
FDT – Funcția distribuției triunghiulare
FMI- Fondul Monetar Internațional
IFAD – Fondul Internațional pentru Dezvoltarea Agricolă
IPMA – Asociația Internațională a Managementului de Proiect
ISO- Organizația In ternațională pentru Standardizare
ÎMM – Întreprinderi mici și mijlocii
MG- Management General
MIMP – Metodologia Implementării Managementului de Proiect
MP – Management de proiect
MRP – Managementul Riscului de Proiect
MSP – Managementul Structurii de Proie ct
OCDE – Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
PMBOK – Cadrul de c unoștințe în domeniul managementului de p roiect elaborat de PMI
PMI- Institutul Managementului de Proiect , Statele Unite ale Americii
TIC- Tehnologii informaționale și c omunic ații
UE- Uniunea Europeană
UNC – Unitatea Națională de Coordonare a Asistenței Externe din cadrul Cancelariei de Stat a
Republicii Moldova
USAID – Agenția Statelor Unite pentru Dezvoltare Internațională

9

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța problemei a bordate . Globalizarea, intensificarea legăturilor
comerciale, crizele economice, fluctuațiile cursurilor de schimb valutar, scăderea prețurilor la
petrol și efectul asu pra economiilor statelor lumii , migrația forței de muncă, avântul tehnologic –
toate impun o resetare a abordărilor față de organizarea proceselor și sistemelor economice.
Managementul de proiect și -a început parcursul și profesionalizarea cu mai puțin de un secol în
urmă, drept răspuns la necesitatea de a identifica soluții inovative pentru problemele de ordin
strategic, militar, economic, social etc. Totodată, dezvoltarea economică în perioada contemporană
nu poate fi văzută fără recurgerea la abordări și viziuni noi, moderne, or, asigurarea succesului
economic se bazează pe crearea unui med iu stimulator pentru schimbare și inovație [72].
Universalitatea managementului de proiect prin aplicarea tehnicilor, metodelor, proceselor,
principiilor lui în variate domenii, a determinat tot mai mult și o nevoie de a crea cadre conceptuale,
metodologic e și instrumentar practic, care ar ghida profesioniștii în lucrul cu proiectele și ar
permite studierea managementului acestora cu scopul eficientizării .
Evoluția și specializarea managementului de proiect a condiționat apariția unui vocabular
bine cunosc ut de specialiștii din domeniu, care este completat continuu. Cadrul teoretic și cel
empiric aferent proiectelor este un „instrument viu”, ceea ce și determină o permanentă consolidare
a cunoștințelor și perfecționare a practicii. Proiectele sunt definite prin unicitate, dar ide ea
conturării unor cadre generice de implementare este prezentă în lumea cercetătorilor și a
practicienilor.
Dată fiind o perioadă scurtă în care s -au format aceste obiective, cercetarea
managementului de proiect este la o etapă timp urie, în special în mediul antreprenorial . În multe
cazuri practica alimentează fundalul teoretic pentru managementul de proiect și nu invers. Anume
instrumentele specifice aplicate de mai mult timp în proiecte le din domeniul construcții lor,
tehnologii lor informaționale și comunicații lor (exemplul graficul ui Gantt, Metodei Drumului
Critic, Tehnicii Evaluării și Revizuirii de Program -PERT) au stat la baza unei ulterioare
determinări a cadrului de cunoștințe și chiar a științei derivate de la managementul gen eral. În
SUA, „patria” Institutului Managementului de Proiect (PMI) fondat în 1969, primele încercări de
a sintetiza standarde în domeniul managementului de proiect datează din 1983. Primul standard
internațional în domeniul managementului de proiect a apă rut abia în anul 2012 (ISO 21500) și
poartă un caracter descriptiv. România a adoptat în anul 1998 „Manualul de management al
proiectelor” [ 33], iar pe 3 decembrie 2007, Parlamentul României adoptă Legea nr. 339 [ 70]
Privind promovarea aplicării strategiil or de management de proiect la nivelul unităților

10

administrativ -teritoriale județene și locale . În legislația din Republica Moldova prima dată
noțiunea de proiect este definită în 2010 [2 8] prin Hotărâre de Guvern cu privire la mecanismul
de coordonare a a sistenței externe .
La câteva decenii de independență, Republica Moldova a început valorificarea tehnicilor
de proiect pentru a asigura o atragere a Asistenței Oficiale pentru Dezvoltare. Edificarea unui
mecanism național de coordonare a transmis mesajul c lar prin care autoritățile se angajează în
lucrul cu finanțările externe, iar proiectele au devenit căile de acces la ele. Acest rol al
managementului de proiect (MP) este unul important, dar nu exhaustiv. MP nu se limitează doar
la o tehnică de finanțare sau o componentă a sistemelor de management în întreprinderile naționale.
Se deschid și perspectivele inițierii unui standard național în domeniul MP, urmând exemplele
statelor precum Marea Britanie sau Germania; considerarea posibilității aprobării unui s tandard
ocupațional pentru profesia de manager de proiect, după exemplul României; pregătirea cadrului
legislativ și al celui instituțional pentru accesarea fondurilor de pre -aderare, odată cu apropierea
de UE; realizarea obiectivelor Strategiei Naționale Moldova 2020 prin prisma proiectelor (lucrul
făcut în practică, dar puțin analizat și valorificat trans -sectorial și instituțional) , pregătirea
specialiștilor înalt calificați, utilizarea suportului informațional în lucrul cu proiectele etc.
Analiza proie ctelor în antreprenoriat și rolul acestora în dezvoltarea economică și socială a
țării este la fel o preocupare actuală. Însă datele cu privire la rolul proiectelor în sectorul privat
sunt insuficiente, cu excepția programelor beneficiare de sprijinul Guve rnului sau a partenerilor
străini. Exemplul statelor cu o experiență mai vastă în sfera MP arată că treptat proiectele vor fi
implementate tot mai mult în business, apreciindu -se avantajele lucrului prin acestea, dar și
valoarea adăugată a unui cadru metod ologic de implementare riguros, eficiența și eficacitatea
căruia pot fi evaluate, iar rezultatele devenind comparabile în condițiile unicității proiectelor .
O altă preocupare, nu mai puțin actuală, este și implicarea limitată a cercetătorilor autohtoni
în analiza și adaptarea la specificul economiei naționale a cadrului de cunoștințe al MP. Se constată
că numărul lucrărilor științifice autohtone dedicate studiului cadrului metodologic de
implementare a managementului de proiect în antreprenoriat este modes t. În practică, p roiectele
cu investiții străine și sprijin financiar valoros apelează în mare măsură la serviciile specialiștilor
străini certificați. Abia în ultimii 10 ani în Republica Moldova au început să fie introduse cursuri
de MP în instituțiile su perioare de învățământ, majoritatea dintre care doar la ciclul II (masterat).
Argumentele aduse, dar și cele prezentate în cercetare, denotă importanța și actualitatea
subiectului, accentul fiind plasat asupra eficientizării MP în antreprenoriat prin stud ierea ,

11

elaborarea , aplicarea și evaluarea metodologiei de implementare , reieșind din practica
internațională, dar și particularitățile economiei naționale.
Scopul lucrării constă în fundamentarea și implementarea unui set de propuneri ce ar
permite eficien tizarea managementului de proiect în activitatea de antreprenoriat .
În conformitate cu s copul lucrării , au fost formulate următoarele obiective ale cercetării :
– studierea bazei teoretico -metodologice a managementului de proiect;
– analiza evoluției manag ementului de proiect de la sistem de management la știință și
standard internațional;
– evaluarea rolului reglementării legislative și normative a managementului de proiect la
nivel internațional, regional și cel național;
– aprecierea contribuției manag ementului de proiect la dezvoltarea economică și socială a
Republicii Moldova;
– conturarea unui cadru metodologic generic de implementare a managmentului de proiect
în antreprenoriat; implementarea și evaluarea metodologiei generice elaborate în cadrul p roiectelor
antreprenoriale moderne;
– elaborarea propunerilor pentru eficientizarea MP .
Subiectul cercetării îl constituie cadrul metodologic al managementul ui de proiect din
perspectiva implementării acestuia în activitatea de antreprenoriat , iar obiectu l cercetării îl
formează organizațiile implementatoare de proiecte și infrastructura MP.
Problema științifică soluționată . În prezenta lucrare au fost determinate componentele
metodologiei cadru de implementare a proiectelor, fapt care a condus la perfecți onarea și
consolidarea bazei teoretico -aplicative, în vederea eficientizării managementului de proiect în
activitatea de antreprenoriat din Republica Moldova.
Noutatea științifică a rezultatelor cercetări i este transpusă în:
1. concretizarea noțiunilor de pr oiect și management de proiect, precizarea și definirea
noțiunilor de infrastructură a managementului de proiect , metodologie cadru de
implementare a managementului de proiect ;
2. clarificarea distincțiilor conceptuale și practice dintre ciclul de viață al p roiectelor,
metodele, principiile, instrumentele și metodologia de implementare a managementului de
proiect;
3. analiza evoluției și profesionalizării managementului de proiect prin relaționarea acestuia
cu managementul general și antreprenoriatul și argumen tarea poziționării lui ca știință
distinctă ;

12

4. identificarea zonelor de suprapunere a standardelor internaționale și naționale din domeniul
managementului de proiect și propunerea elaborării măsurilor de reglementare și
standardizare în Republica Moldova în baza celor mai bune practici elucidate;
5. elaborarea și aplicarea cu succes a unui cadru m etodologic generic de implementare a
managementului de proiect, în baza structurilor organizatorice adaptate și dimensionarării
riscurile de proiect la întreprindere.
Metodele și baza informațională a cercetării. În cadrul cercetării autorul folosește mai
multe metode generale și specifice. Pornind u-se de la stabilirea problemei și ipotezei cercetării
științifice (posibilitatea eficientizării managementului de proiect în activitatea de antreprenoriat
prin perfecționarea metodologiei de implementare și identificarea unui cadru generic ) se realizează
un studiu științific multi disciplinar , utilizându -se analiza sistemică. Cercetarea înglobează aspecte
de micro – și macro – economie, relații economice internaționale, drept , antreprenoriat , sociologie,
statistică, logică , analiză economică , modelare matematică etc .
Pe parcursul studiului se folosesc așa metode de cercetare cum ar fi: analogia (stabilirea
principiilor MP prin an alogie cu managementul general și antreprenoriat ul); deducția (din judecăți
generale se ajunge la recomandări specifice practice); inducția (baza empirică și exemplele
analizate constituie fundalul unor judecăți și concluzii generalizatoare); clasificare a (tipologia
proiectelor); metoda istorică și logică (pentru caracterizarea evoluției istorice a subiectului de
cercetare); axiomatică (pentru enunțarea unor idei ale autorului sunt formulate ipoteze, iar apoi
aduse argumente pentru fundamentarea acestora ți nând u-se cont de teoriile existente). Autorul
recurge la analiza informației colectate și sinteza pentru formularea unor judecăți cuprinzătoare.
În partea aplicativă a tezei se face uz de instrumentele specifice ale managementului de proiect
(Metoda Drumul ui Critic, Graficul Gantt etc.), a aparatului matematico -statistic (pentru
determinarea variației duratei/costului proiectului în baza factorilor de risc) precu m și utilizarea
modelării după M etoda Monte -Carlo.
Bazele informaționale valorificate în cadru l cercetării au constat din lucrările savanților
economiști cu renume internațional, lucrările cercetătorilor contemporani din domeniul MP,
public ațiile instituțiilor specializat e, baza normativă și legislativă internațională, regională și cea
națională, r ezultatele studiilor autorilor autohtoni și celor ale autorului reflectate în suport de curs ,
publicații, articole științifice, prezentări, rapoarte, sursele PMI, IPMA, FMI, BM, CE, OCDE etc.,
precum și informația din spațiul Internetului (inclusiv publica ții electronice).
Sunt studiate operele savanți lor economiști și fondatori lor managementului științific:
A. Smith, H. Fayol, P.F. Drucker, F. Taylor, W.E.Deming. Un accent sporit este plasat asupra

13

analizei lucrărilor cercetătorilor contemp orani din domeniul MP. În teză sunt expuse viziuniule
fondatorilor PMI, J.R. Snyder, D.Archibald, J.A.Bing, M. Wideman etc. Sunt studiate și citate
operele renumiților cercetători și formatori ai MP, cum sunt H. Gantt, J. Pinto, H. Kerzner, E.
Verzuh, W. Newman, D. Lock, A. Crowe, D. Cleland, T.H. Pyle ș.a. Se analizează lucrările
cercetătorilor din Federația Rusă (M. Rogova, V. Voropaev, S. Arhipenco , V. Novojilov etc.), a
celor din România (I.D. Filipoiu, C. Rânea, A. Bârgoanu, I. Manoilescu, O. Jaba, V. Deac) și a
celor din Republica Moldova (V. Bulat, N. Țurcanu, L. Bugaian, M. Gheorghiță, A. Cotelnic, A.
Popa, V. Gîrbu , M. Jalencu etc.). Tezele autorilor L. Boume, L. Lepădatu și a lui V. Lozovanu din
domeniile de interes ale cercetării sunt studiate și citate în lucrare.
Importanța teoretică a tezei constă în contribuțiile aduse la precizarea și definirea
noțiunilor fundamentale ale teoriei MP . A fost realizată o analiză cuprinzătoare a evoluției,
profesionalizării și standardizării MP , cu scopul elucid ării celor mai bune practici. A ceasta a
permis sinteza elementelor definitorii ale unui cadru metodologic generic, specificându -se
particularitățile lui în activitatea de antreprenoriat. Argumentarea necesității includer ii
managementului structurii și riscurilor de proiect în cadrul metodologic generic a permis
perfecționarea bazei de cunoștințe în domeniul dat și a deschis noi direcții pentru cercetare.
Valoarea aplicativă se reflectă în măsurile propuse pentru eficientizarea cadrului de
implementare a p roiectelor ce și -au demonstrat aplicabilitatea și sunt menite să reducă risipa de
resurse, diminueze riscurile, consolideze structurile și evalueze gradul de succes al proiectelor și
performanță a managementului acestora în întreprinderile din Republica Mo ldova. Ele pot servi
drept sursă pentru elaborarea și adoptarea unor norme de reglementare și standardizar e la nivel
național, dar și la nivel de întreprindere/ organizație implementatoare de proiecte.
Implementarea rezultatelor științifice este confirmată de întreprinderi și org anizații cu
renume din R epublica Moldova și România. S.A. „Dionysos -Mereni” și S.A. „Orhei – Vit” au
apreciat avantajele metodologiei cadru de implementare a MP și au recurs la aplicarea în practică
a recomandărilor autorului în ved erea eficientizării managementului proiectelor . Academia Navală
„Mircea cel Bătrân” din Constanța a confirmat contribuția privind utilitatea metodologiei generice
de implementare a proiectelor de dezvoltare a industriei și culturii maritime în bazinul Mări i Negre.
Autorul a participat la elaborarea, implementarea, monitorizarea și evaluarea a peste 50 de proiecte
cu o structură diversă a finanțărilor (nerambursabile, mixte, private).
Cursul de Management de Proiect predat în cadrul Universității Tehnice a Moldov ei,
conține unele dintre rezultatele științifice obținute de autor , care au demonstrat autenticitatea și
aplicabilitatea lor. Sunt incluse definițiile precizate ale proiectului, metodologiei cadru,

14

infrastructurii MP și a MIMP. Se expun informații cu privire la analiza comparativă a standardelor
moderne de proiect. Este analizat mecanismul național de coordonare a asistenței externe și se
examinează dinamica indicatorilor de performanță a proiectelor mari la nivel național. Cercetarea
face referințe l a conexiunea documentel or de planificare strategică la nivel macroeconomic cu
obiectivele setate în programele și proiectele sectoriale . O atenție deosebită este acordată
componentelor și activităților de implementare a unei metodologii focusate pe structu rile
organizatorice adaptate și dimensionare a riscurile de proiect în întreprindere .
Aprobarea rezultatelor științifice obținute . Principalele rezultate ale cercetării și
recomandările studiului au fost prezentate, discutate și aprobate în cadrul conferin țelor anuale ale
doctoranzilor la Universi tatea Tehnică a Moldovei (UTM), a ședinței catedrei „Economie și
Management în Industrie” a UTM, ședinței Seminarului Științific de Profil a UTM, precum și
simpozioanelor naționale și internaționale, printre care: Simpozionul științific al tinerilor
cercetători, Academia de Studii Economice a Moldovei; Conferința științifico -practică cu
participare internațională „Antreprenoriat. Ingineria afacerii”, UTM; Conferința tehnico –
științifică a studenților și doctoranzil or, UTM; Conferința științifică internațională „Dezvoltarea
educației maritime”, Istanbul, Turcia; Conferința științifico -practică internațională
„Particularitățile dezvoltării economiei mondiale în condițiile globalizării”, Institutul de Relații
Internaț ionale din Moldova etc.
Publicațiile la tema tezei . Conținutul de bază și concluziile cercetării au fost expuse în 11
lucrări, inclusiv articole publicate în reviste de profil recenzate, culegeri de articole, comunicări la
conferințe științifice, precum și un suport de curs (total 7,01 c.a.).
Structura lucrării a fost determinată de planul cercetării, problematica analizată,
obiectivele și rezultatele acesteia. Teza conține introducere, trei capitole, concluzii și recomandări,
bibliografia (1 83 de titlur i), 25 anexe, 1 59 pagini text de bază, 18 tabele, 28 figuri și 25 formule .
Capitolul 1 – „Aspectele teoretice și metodologice ale managementului de p roiect” – conține
o prezentare a elementelor definitorii ale cadrului conceptual și metodologic aferent
managementului de proiect . Analiza originii etimologice și semantice a principalelor componente
ale aparatului noțional permite precizarea definițiilor noțiuni lor fundamentale ale teoriei MP .
Autorul analizează evoluția și profesionaliza rea MP; tipologia proiectelor și a metodologiilor,
definindu -se metodologia cadru de implementare a MP ; identifică rolul managerului de proiect și
valoarea adă ugată a specializării acestuia. P articula ritățile mediului de proiect, a infrastructurii,
modalitățile de finanțare a proiectelor sunt expuse în primul capitol al cercetării, urmărindu -se

15

identificarea posibilităților de eficientizare a MP, cu accent sporit pe proiecte în activitatea de
antreprenoriat .
Capitolul 2 – „Analiza cadrului legislativ, standardelor și contribu ției managementului de
proiect la dezvoltarea economico -socială a Republicii Moldova” – prezintă o analiză a bazei
legislative și normative de reglementare a MP la nivel internațional, cel al Uniunii Europ ene și al
Republicii Moldova, precum și o analiză c omparativă a standardelor moderne în domeniul MP.
Sunt sistematizate principalele acte legislative și normative ce determină condițiile de realizare a
proiectelor , inclusiv în antreprenoriat . În cazul Republicii Moldova , actualul mecanism de
coordonare est e focusat pe asistența oficială pentru dezvoltare (AOD) și sporirea eficienței acesteia
prin utilizarea proiectelor ca instrumente de acces la finanțare. Impactul și rolul proiectelor
implementate cu sprijinul partenerilor de dezvoltare este analizat în ce rcetare. Se examinează
structurile moderne de proiect și factorii de risc ce influențează gradul de reușită al proiectelor în
întreprindere , precum și se analizează aspectele de eficiență și eficacitate a MP în activitatea de
antreprenoriat din Republica M oldova .
Capitolul 3 – „Eficientizarea managementului de proiect în activitatea de antreprenoriat ” –
se argumentează necesitatea reglementării și standardizării MP în Republica Moldova. Măsurile
propuse se axează pe rezolvarea problemei cercetării , și anum e, eficientizarea MP în întreprindere
prin definitivarea și implementarea unei metodologii cadru cuprinzătoare . Se propun pași pentru
perfecționarea abordărilor existente , prin excluderea ambiguităților și confuziilor dintre ciclul de
viață, metodă de impl ementare și metodologie. Conflictul dintre natura dinamică a proiectului și
tendința spre o activitate stabilă de succes a întreprinderii este redus prin adaptarea structuri lor de
proiect. Metodologia de implementare este considerată relativ generică spre deosebire de proie ct,
natura căruia este unic ă. Se realizează d imensionarea riscurilor și reducerea acestora în baza
rezultatelor unor analize cantitative și calitative. Autorul elaborează și testează un chestionar tip
de evaluare a MIMP , fișă de post pent ru managerul de proiect, fișiere standard pentru calcularea
variațiilor și abaterilor în baza factorilor de incertitudine și risc a i mediului (intern și extern) al
proiectului .
Lucrarea se finalizează cu „Concluzii generale și recomandări” , prezentându -se o listă de măsuri
ce ar permite perfecționarea metodologiei de implementare, eficientizarea și valorificarea
potențialului MP la nivel național și cel al întreprinderii .

16

1. ASPECTELE TEORETICE ȘI METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI
DE PROIECT
1.1 Elementele definitorii ale proiectului și managementului de proiect
Contribuția managementului la atingerea obiectivelor organizaționale prin exercitarea
funcțiilor sale este analizată de mai mult timp de către med iul academic și cel de afaceri.
Etimologic noțiunea de „management” provine de la cuvântul latin „manus” [163] (mâna), având
și o înțelegere arhaică a puterii asupra altor persoane, ce se trage din dreptul Roman [51]. Cuvântul
a evoluat în limbile r omanice, având forma de ,,mano” , „mannegio” (prelucrarea c u mâna) în
italiană, ,,main” și „manége” (loc unde sunt dresa ți caii) în limba franceză. Limba engleză a preluat
cuvânt ul fiind transformat în ,,manage” având semnificația de a administra . Manager și
management sunt derivatele termenului. Al doilea cuvânt din structura este „ agere ” (din latină a
acționa) , respectiv acțiunea de a administra/conduce.
Rolul unei ,,mâini” în ordonarea lucrurilor a fost recunoscut de către Adam Smith în opera
lui „Avuția națiunilor, cercetare asupra naturii și cauzelor ei” [166] în care se mențion a rolul unei
mâini invizibile în coordonarea activităților economice.
În accepțiunea modernă termenul de management a primit mai multe conotații semantice.
Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române (DEX) [1, p. 595] , noțiunea de management
are mai multe înțelesuri: activitatea și arta de a conduce; ansamblul activităților de organizare, de
conducere și de gestiune a întreprinderilor; știința și tehnica organizării și conducerii unei
întreprinderi.
Știința managementului apare la înce putul secolului XX, însă nici pâ nă acum nu există o
definiție universal acceptată a managementului, dar , în mare parte , se fac referințe la funcțiile
acestuia, defin ite încă de Henri Fayol [119]:
– prevederea și planificarea (examinarea viitorului și elaborarea planurilor de
acțiune);
– organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
– conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor
subordonaților);
– coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților
și eforturilor);
– controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și
standardelor).

17

O asemenea abordare o are și ,,părintele” managementului contemporan Peter F. Drucker,
care menționează că: „Managementul est e un organ, iar organele pot fi descrise și defin ite doar
prin funcțiile lor” [ 112, p.20 ]. Mai multe definiții ale managementului fac referință la funcțiile
acestuia. Definind managementul, savan tul William Newman accentua că el direcționează,
conduce și e xercită control al eforturilor unui gru p de indivizi în vederea realiză rii unui anumit
scop comun [139]. Totodată, un bun conducă tor se consideră acela, care face ca grupul să -și atingă
scopurile în condițiile unui mi nim de cheltuieli de resurse. La fel, c onstrângerea de resurse persistă
în procesul de atingere a obiectivelor sau rezolvare a unei probleme . Aceasta a determinat apariția
unei noi direcții în management și anume cea a proiectelor .
Rădăcinile cuvântului ,,proiect” provin și ele din limba latin ă ,,projectum”, cuvânt de la
,,projicere” pentru a arunca ceva înainte, care la rândul său provine de la pro-, ceea ce denotă o
precedere („πρό” în limba greacă) și jacere – „a arunca”. Cuvântul „proiect”, de fapt, însemna
„ceva care vine înainte”. Inițial termenul se referea la un plan de viitor, nu la acțiune în sine.
Rădăcina din limba latină este asociată cu o traiectorie, mișcarea fiind condiționată de o anumită
relație cu spațiul și timpul, de unde vor apărea mult mai târziu discuțiile savanților și practicienilor
cu privire la constrângerile unui proiect . În evoluția lor proiectele au plecat de la percepția inițială,
conturându -se tot mai mult caracterul lor de acțiune, nu doar plan.
Conform Institutului de Management al Proiectelor (PMI), organiz ației lider în domeniul
cercetării și instruirii în domeniul proiectelor, acestea sunt ,,eforturi temporare îndreptate pentru a
crea un produs sau serviciu unic” [148, p.4].
În DEX termenului de proiect i se atribuie mai multe înțelesuri [1, p. 857], printre care:
1. plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
2. prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmează să fie discutat și
aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.
În anul 2 002 Asociația Managementului de Proiect din România a înaintat două definiții
pentru explicarea noțiunii de proiect [15]:
o organizație temporară, creată într -un mod nou pentru a executa procesele de care depinde
realizarea unor obiective cantitative și cali tative prin controlul și coordonarea resurselor
umane, tehnice și financiare, cu restricții de cost și de timp urmând un ci clu de viață
standard;
o demersul prin care resursele umane, materiale și financiare sunt organizate într -un mod
specific pentru realiz area unor lucrări dintr -un domeniu de activitate, cu specificații date

18

cu restricții de cost și de timp, urmând un ciclu de viață standard pentru realizarea unor
schimbări benefice prin obiective cantitative și calitative.
L. Lepădatu constată că „proiec tele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor ”,
referindu -se la proiect, ca la : „o investiție de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop
realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise ” [44, p. 24].
Ca și în cazul n oțiunii de management, natura multilaterală a termenului de proiect nu
permite acceptarea unei singure definiții. Divergențele apar în dependență de aspectul sub care
este privit, fie după tipul de sarcini pe care trebuie să le rezolve proiectu l, a modelul ui ciclului de
viață (fazele consecutive prin care trece proiectul de la concepție și până la încheierea acestuia )
sau din alte perspective .
Fiindcă d efiniția stă la baza unei teorii, formularea ei este o activitate teoretică ce se
bazează pe date empiri ce, care în timp susțin sau contrazic constatările făcute, iar procesul este
unul deductiv. În cadrul studiului dat, se propune următoarea definiție a proiectului: un set unic de
activități complexe și dinamice, conceput și realizat pe etape (procese) cu scopul identificării
soluțiilor optime pentru satisfacerea necesităților părților interesate în condițiile constrângerii de
resurse. Spre deosebire de definițiile date de PMI sau Asociația Managementului de Proiect din
România, se propune includerea satisfa cerii necesităților părților interesate, ca unul din motivele
de bază a apariției și realizării de proiecte , precedându -se ulterioarele constatări cu privire la
necesitatea aprecierii eficacității proiectelor și a managementului acestora . La fel, a ccentul este
pus asupra unicității setului de activități, care la rândul lor pot fi standarde , dar se reunesc într -o
structură unică, nerepetativă – structură de proiect. Activitățile se realizează treptat și parcurg un
„ciclu de viață ” limitat .
Cât managementul a tât și proiectul, denotă o caracteristică dinamică, ambele noțiuni
referindu -se la un proces complex, care evoluează progresiv, în etape, având drept scop o mișcare
bine coordonată, rezultatul scontat fiind planificat.
Examinând esența terminologică a cel or două noțiuni și reieșind din circumstanțele
mediului economic contemporan, iminența unei asemenea fuziuni devine clară și inevitabilă. Așa
cum cei doi termeni au multiple definiții nu ar putea fi identificată una universală pentru noțiunea
de managemen t de proiect (MP).
Or, definiția ar putea fi generată din fuziunea înțelesurilor celor doi termeni – management
și proiect. Contrar acestei ipoteze, noua înțelegere rezultată din combinarea a două dimensiuni
prezintă caracteristici specifice, pe care le i dentificăm doar în cadrul simbiozei. O definiție
complexă și provocatoare ce susține deducția anterioară este sugerată de unul dintre cei mai

19

renumiți practicieni și formatori în domeniul MP, E. Verzuh: ,,MP poate fi văzut ca o știință
alcătuită din tehnic i și metode și chiar software. La fel poate fi văzut ca abilitatea de a inspira
echipa la realizări, la decizii complicate și acțiune în cazul unor erori. Pentru a crește trebuie să
recunoaștem diferența dintre cunoașterea științei și practicarea artei” [ 177, p. 9].
H. Kerzner vorbește despre „crearea unei tehnici de management, care este capabilă de a
întretăia mulțimea de discipline organizaționale – cum ar fi finanțe, industria, ingineria, marketing,
etc. – în timp ce continuă să execute f uncțiile manag ementului. Această tehnică a ajuns să fie
numit ă sistem de management, management de proiect sau Matrix Management” [ 128, p.36].
Alina Bârgoanu constată că: ,,m anagementul de proiect reprezintă utilizarea unui set de
cunoștințe, competențe, deprinderi, ins trumente, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii
obiectivelor generale și specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului de proiect îl
reprezintă obținerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calita te
și cele de natură tehnică impuse proiectului” [5, p.11]. O altă noțiune definește MP ca: „un
instrument de planificare, coordonare, realizare și control al activităților din cadrul proiectelor
derulate în diferite sectoare ale societății” [3, p.2].
Managementul de proiect poate fi văzut ca activitate organizațională, deci un concept de
management. Dacă se face referință la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă
managerială, iar dacă se vizează în special aspectele de conducere, atu nci este vorba despre un
concept de conducere [3, p.11]. Urmează să se facă o distincție dintre management de proiect
(managementul proiectelor) și management prin proiecte (MBP). Anume MBP este definit ca: „un
sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme
complexe, cu caracter inovațional, de către specialiști cu pregătire eterogenă, constituiți temporar
într-o rețea organizatorică paralelă cu structur ă organizatorică formală” [ 49, p.11]. O altă definiție
a MBP, la fel văzut ca sistem de management , se referă la: „durată de acțiune limitată (maxim
câțiva ani), conceput pentru soluționarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic
caracter inovațional, care necesită aportul diverșilor specialiști, di n subdiviziuni organizatorice
diferite, integrați temporar într -o rețea organizatorică autonomă” [ 35, p.59 ]. În asemenea context
MBP este privit ca un sistem de management, în rând cu Management prin Obiective (MBO),
Management prin Bugete (MBB) etc. Pentr u realizarea obiectivelor de proiect și MBO și MBB
recurg la MP și sunt în stânsă legătură cu acesta.
MBP este un management organizațional bazat pe proiecte, care sunt mai multe la număr
în organizație (se realizează o divizare convențională a problemelor și sarcinilor pe proiecte, o
asemenea structurare a problemelor ajutând activitatea de conducere).

20

În urma analizei mai multor viziuni , se propune ca accentul în distingerea unei definiții ale
MP să se pună asupra ciclului de viață al proiectelor, aceast ă idee stând la baza determinării
metodologiei cadru de implementare a managementului de proiect (MIMP) .
Reieșind din abordarea propusă, MP poate fi definit ca totalitatea proceselor direcționate
spre conceperea, planificarea, implementarea, monitorizarea , încheierea, evaluarea și asigurarea
durabilității impactului unui proiect . Astfel se accentuează latura asigurării durabilității impactului
unui proiect, ca un element distinctiv foarte important [ 176]. Durabilitatea impactului este
condiționată de perfo rmanța lui fiind în legătură directă cu calitatea și eficiența MP. Sporirea celei
din urmă este scopul studiului , iar includerea durabilității în setul de indicatori prin care poate fi
evaluată eficiența MP , una dintre concluziile făcute de autor.
Caracter isticele de bază ale proiectelor . Există un șir de elemente caracteristice ale unui
proiect, fie el antreprenorial sau de altă natură, printre care:
 o durată limitată bine determinată (indiferent de talie, orice proiect are un început și o
încheiere, care, optim, este planificată până la implementarea acestuia) ;
 un grad al independenței (chiar dacă recurge la interdependențe cu alte unități din cadrul
unei întreprinderi /organizații , se caracterizează prin autonomie);
 unicitate (esența proiectelor constă în elaborarea de soluții unice, inovative și adesea
creative , pentru problema identificată);
 impact (rezultatele proiectului, care se prevăd a fi durabile, se evaluează cantitativ și
calitativ pentru a determina în ce măsură au fost atinse obiectivele și real izat scopul);
 satisfacerea nevoilor și corespunderea exigențelor părților interesate (implementarea unui
proiect trebuie să fie răspunsul la necesitățile identificate în faza de planificare a ace stuia);
 incertitudine/riscuri (operează într -un mediu influ ențat de factori exogeni și endogeni și este
supus unor riscuri, gradul și modalitățile de depășire ale cărora se planifică în prealabil).
Performanța/calitatea, costul și perioada de realizare a proiectului sunt identificate în
literatura de specialitate ca trei componente/variabile/ob iective de bază ale proiectului (figura 1.1) .
Provocarea fiecărui proiect este de -al face să funcționeze și să aibă succes în cadrul acestei
constrângeri triple.
Variabilele sunt interdependente și la modificarea uneia sunt afectate și celelalte două,
„triunghiul proiectului” fiind echilateral până la setarea priorităților de către managementul
proiectului sau părțile interesate.

21

Timp

Oameni

Calitate/Performanță/Specificație Cost

Fig.1.1 . Obiectivele de bază ale proiectului
Sursa: elaborat de autor după Lock D . [130, p.21]

Revenind la variabilele de bază (calitate, timp și cost ), defi nite încă de Martin Barnes în
anii ’80 ai sec.XX [130, p.21 ], este foarte importantă esența și interdependența acestora, restul
variabilelor completând „filozofia constrângerilor”.
Calitatea (Q) – setează cerințele față de conținutul proiectului, determină caracteristicile acestuia
și proiectează dezideratele;
Costul (C) – include resursele (materiale, umane, financiare) necesare pentru realizarea cu succes
a proiectului în baza estimărilor prealabile făcute la faza de planificare;
Timpul (T) – are un rol crucial în managementul de proiect și necesită o planifica re minuțioasă,
pentru a estima durata proiectului și a optimiza aceasta la necesitate.
O formulă generală cunoscută în MP ajută la estimarea calității proiectului în baza valorilor
celorlalte două variabile:

Q = f (C,T) (1.1)

Această formulă, care a fost completată în timp cu alte variabile, sprijină deciziile
manageriale. Pentru a asigura o anumită calitate a proiectului, este n evoie de alocarea anumitor
resurse și rezervarea unui interval de timp suficient. În cazul în care prioritatea este implementarea
proiectului într -un timp cât mai scurt, dar cu păstrarea calității, se solicită alocări de resurse mai
mari. Sigur că această constrângere se supune legilor economice generale și la un anumit moment
alocarea de resurse nu va mai putea păstra balanța și vor fi afectate celelalte dimensiuni.
Deciziile manageriale fiind bazate pe evidențe sunt mai ușor de argumentat și respectiv ma i
simplu de coordonat cu clientul/beneficiarul. Totodată și o alocare de resurse suplimentare nu

22

Obiectiv
general
obiectiv
specific 1
activitate
1.1activitate
1.2obiectiv
specific 2
activitate
2.1activitate
2.2obiectiv
specific 3
activitate
3.1poate fi infinită pentru a grăbi proiectul sau a crește calitatea, ajungându -se la un moment, în care
resursele suplimentare vor duce la risipă și nu creștere de calitate sau rapiditate.
Mai recent, în cadrul PMBOK, standardul propus de PMI, la cele trei variabile s-a adăugat
scopul, comunicarea și resursele umane. Cele șase dimensiuni sunt enumerate și în stu diului PMI
publicat în 1983 [156]. Ulterior acestea au fost completate de obiectivele: procurări/contracte și
riscuri [148; 149]. Actualmente aceste variabile sunt denumite „zone/arii de cunoștințe”, iar
număru l lor total a a juns la zece [152]. În unele surse se sugerează adăugarea și satisfacției
clientulu i la variabilele identificate [147, p. 19] .
Proiectele își propun realizarea unui obiectiv general (mai numit și scopul proiectului) prin
intermediul stabilirii interdependențelor cu obiectivele specifice/de proiect (mai scurte,
măsurabile, realiste și del imitate în timp) și a atingerii celor din urmă printr -un șir de activități
concrete cum este prezentat în figura 1.2. Modelul ilustrează dependența ierarhică având la bază
Work Breakdown Structure (descompunerea pe activități , pe care autorul o ia la baza
fundamentării metodologiei de implementare a MP în activitatea de antreprenoriat, prezentată în
capitolul 3 al prezentei cercetări ). Logica verticală facilitează determinarea dacă activitățile
propuse cu adevărat contribuie la atingerea obiectivelor specif ice, iar obiectivele specifice
contribuie la realizarea celui general, permițând excluderea activităților sau a obiectivelor
suplimentare (sporind eficiența MP) .

Fig.1.2 . Descompunerea proiectului pe activități
Sursa: elaborat de autor
Totodată, verificarea se poate produce și începând de la obiectivul general pentru atingerea
căruia sunt necesare un șir de obiective specifice, iar pentru realizarea celor din urmă se elaborează
și lista de activități. Această descompunere matricială susține și pre gătirea matricei logice a
proiectului, a unui instrument de planificare și control, răspândit în MP și cunoscut sub denumirea
Logical Framework Approach – Metoda Cadrului Logic (Anex a 1, 2).

23

Savantul Frederick Taylor a fost primul care a propus metode științifice, ce urmau să
sporească productivitatea muncii , ceea ce a condus la ulterioara descompunere a elementelor
componente ale proiectelor [173]. Henry Gantt a utilizat această abordare pentru crearea graficului
folosit și până în prezent pentru planifica rea calendaristică a activităților . Descompunerea
structurală se referă nu doar la activități, ci și la organizație (Organisation Breakdown Structure),
costuri (Cost Breakdown Structure), resurse (Resource Breakdown Structure), produse (Product
Breakdown S tructure), riscuri (Risk Breakdown Structure), contracte (Contracts Breakdown
Structure) ș.a.
Descompunerea activităților este un instrument folosit pentru a defini elementele și
grupurile de elemente ale unui proiect într -un mod, care ajută să organizeze și să definească
volumul de lucru total și dezagregat al proiectului, susținând estimarea detaliată a costurilor și
controlul acestora. Cu ajutorul WBS se facilitează definirea relațiilor în organizație și crearea unei
anumite structuri organizatorice dis tincte. Pot fi identificați și responsabilii centrelor de cost (care
la rândul lor se determină în cadrul Cost Breakdown Structure). Descopunerea costurilor ajută la
planificarea eficientă a acestora, controlul, precum și introducerea măsurilor de reducere a lor [7].
La fel , specificarea riscurilor și a resurselor susține considerabil incursiunea în conținutul și
detaliile proiectului , fără de care e imposibilă o dirijare eficientă a acestuia. Datele obținute din
descompuneri nu pot fi analizate separat, ci doar în cadrul unui sistem dinamic, a unei metodologii
complexe de implementare a MP .
Infrastructura managementului de proiect . În dependență de natura proiectului, variază
numărul și interesele părților implicate. „Un individ, grup sau organizație, care pot fi afectați, sau
se percep ca fiind afectați de o decizie, activitate, sau rezultat al unui proiect sunt identificați ca
părțile interesate sau stakeholderi ” de către PMI în ghidul institutului [ 149, p.16]. Introducerea
nuanței de percepție este foart e importantă. Acest aspect ajută la pregăt irea unei liste cuprinzătoare
a tuturor părților interesate, nu doar a celor direct afectați de proiect.
Toate părțile interesate exprimă anumite nevoi și așteptări: „nevoile sunt cerințele
identificate, iar aștept ările sunt acelea neidentificate” [ 149, p. 6]. Una din sarcinile de bază ale
proiectului este de a determina și satisface nevoile și așteptările părților interesate. Tabelul 1.1
prezintă o matrice a obiectivelor/variabilelor proiectului interconectate cu n evoile sau obiectivele
părților interesate.

24

Tabelul 1.1 . Exemplul unei matrice a obiectivelor părților interesate
Obiective/
Părți interesate Timp Cost Calitate/
Performanță
Clientul/ beneficiar ul * * *
Managerul de proiect/ organiz ația implementatoare * * *
Banca *
Furnizorul * *
Echipa de proiect * *
Societate a (aspect larg) *
Grupul local * *
Grupuri le afectate de proiect * * *
Sursa: elaborat de autor după Lock D. [ 130, p. 25 -26]

Structura matricială prezentată extinde conceptul de t riunghi al proiectului și permite
înțelegerea priorităților părților interesate pentru a fi luate în considerație de către managementul
și echipa proiectului.
MP deseori apelează la structuri matriciale cât la planificare, atât și la organizarea lucrului.
Această idee va fi valorificată în cadrul analizei managementului structurilor de proiect, ca parte
componentă a MIMP elaborată de autor .
Pentru o mai exactă definiție a nevoilor și așteptărilor, influențelor acestora asupra
proiectului și diminuării risc ului eșecului din cauza unui management ineficient al părților
interesate, în știința MP este utilizat instrumentul cercul părților interesate [98] pentru a
îmbunătăți gestiunea proiectului sau a mediului . Acest instrument ajută la:
 Identificarea părților interesate și înțelegerea nevoilor lor;
 Prioritizarea părților interesate;
 Elaborarea profilului părții implicate;
 Elaborarea unei strategii de angajament;
 Monitoriza schimbărilor în timp.
Instrumentul, ce realizează o sistematizare și cartografiere în din amică, este un exemplu,
care ar putea fi utilizat în cadrul unei metodologii generice, unificând abordarea față de
managementul părților interesate de proiect și contribuind la estimarea eficienței MP .

25

Clienți/sponsori
Beneficiari
Concurenți
Instituții
Parteneri
Sub-contractanți
FurnizoriManagementul
proiectului și echipa
Cultura
organizațională
Alte proiecte
Strategia
organizației
Subdiviziuni
organizaționaleProiectul operează în contextul unui mediu intern și extern foarte complex și în continuă
schimbare. Subestimarea rolului mediului poate conduce la insuccesul unui proiect. Proiectele
sunt, de asemenea, considerate „organizări temporare (din cauza limitelor de timp în care
operează), având relații cu activit ățile anterioare și simultane, planuri de viitor și proceduri,
tradițiile, norme ale context ului organizațional ” [110].
Proiectul este o entitate în sine și totodată este parte componentă a unei alte structuri
(organizații, întreprinderi etc.) care îl infl uențează. Organizația implementatoare poate determina
metodologia de implementare prin strategiile ei dar, și proiectul exercită influe nță asupra
organizației (culturei organizaționale, structurei organizatorice, relațiilor cu mediul extern etc.).

Proiectul

Fig.1.3 . Mediul proiectului
Sursa: elaborat de autor
Mediul organizațional (intern) al proiectului este influențat de cultura organizației în cadrul
căreia operează proiectul. Strategia organizației determină necesitatea apariției/lansării unor
proiecte, derulării și încheierii lor. Proiectul interacționează cu anumite subdiviziuni ale
organizației (în dependență de natura proiectului), dar își are și o structură proprie,
dezvoltată/adaptată în cadrul MIMP .
În cele mai dese cazuri proiectul nu este unicul implementat de către organizație, ceea ce
poate gener a conflicte intra -organizaționale. Este posibil ca resursele organizaționale limitate
(resurse umane, financiare etc.) să fie alocate concomitent în mai multe proiecte, iar insuficiența
sau suprasolicitarea acestora să aibă un impact negativ asupra organiz ației. Organizația
implementatoare poate, ca și în alte domenii, acționa în calitate de sursă externă ( outsource ) pentru
alte entități, implementând sau elaborând proiecte, care nu îi sunt caracteristice sau, dimpotrivă,
în care se specializează.

26

Mediul e xtern (exogen) al proiectului este influențat de către clienții la solicitarea cărora
apare sau este realizat proiectul. Ca și în cazul oricăror activități economice, organizațiile
implementatoare operează în condițiile unei concurențe ale pieței și sunt î n competiție permanentă
cu omologii săi. Chiar și atunci când organizația implementează un proiect propriu, ea trebuie să
o facă mai eficient și mai eficace decât o parte terță, care ar putea fi angajată pentru serviciul
similar. Atunci când nu clienții sa u organizația implementatoare utilizează rezultatele proiectului,
apar beneficiarii acestuia, care pot fi direcți (nemijlocit beneficiază de rezultate) sau indire cți (au
beneficii tangențiale). Instituțiile determină cadrul legal și administrativ pentru de rularea
proiectelor și fac parte din infrastructura MP . Predarea uneia dintre responsabilități/activități părții
terțe determină apariția unor sub -contractanți, care pot fi și parteneri în proiect, la fel ca furnizorii.
Mediul proiectului în mare parte es te determinat de infrastructura managementului de
proiect , de gradul dezvoltării și avansării căreia depinde derularea proiectului. Ea poate fi definită
ca totalitatea elementelor mediului intern și extern și a condițiilor necesare elaborării și
desfășurăr ii activităților și proceselor de proiect . Actele normative și legislative la nivel național
și internațional sunt părți componente ale unei infrastructuri ale MP.
Managementul financiar al proiectului. Grație unei perioade destul de îndelungate de
folosir e a MP de către organizațiile non -profit [1 23], proiectele au început să fie asociate cu
finanțările nerambursabile (de tip grant). Însă această viziune restrictivă nu include toate formele
de finanțare ale proiectelor, ele fiind destul de variate și deter minând un important criteriu după
care se pot clasifica proiectele.
Proiectele au adus cu sine concepte și abordări noi, viziuni diferite asupra unor proceduri
sau tehnici utilizate și anterior. Noțiunea de „finanțare de proiect” descrie o serie de mecani sme
de alocare a surselor pentru anumite scopuri clar definite. Se consideră că finanțările de proiecte
au apărut în primul rând pentru a uni un consorțiu de investitori, creditori și alți finanțatori pentru
a susține proiectele mari de infrastructură, car e ar fi prea grandioase pentru investitorii individuali.
Exemplu al unei asemenea structuri de finanțare, ce a sprijinit un proiect ambițios, a fost
construirea conductei Trans -Alaska și explorarea câmpurilor petroliere din Marea Nordului. La
sfârșitul an ilor 1990 tehnica a devenit mai degrabă predominantă și este frecvent utilizată pentru a
finanța proiecte din întreaga lume, în special în cazurile când guvernele se confruntă cu
constrângeri bugetare [ 103, p. 2].
Un alt exemplu al proiectului cu un buget impunător și scheme de finanțare inovative este
Noul Canal Suez, ce unește Marea Roșie și Marea Mediteraneană. Proiectul a fost realizat cu
succes în Egipt în doar un an și a implicat costuri de aproape 8 miliarde dolari SUA. Colectarea a

27

82% din suma nec esară pentru acest proiect a fost realizată cu susținerea finanțatorilor naționali
individuali . Îmbunătățirea infrastructurii Canalului cu o istorie de mai mult de 140 de ani este
menită să crească veniturile țării de la 5,3 miliarde dolari SUA în prezent, la 13, 226 miliarde dolari
SUA către 2023, o creștere egală cu 259%, proiectul fiind pe cât de ambițios, pe atât de interesant
în calitate de exemplu al schemei de finanțare folosite de către autoritățile Egiptului. Acestea au
permis participarea doar a in vestitorilor naționali, inclusiv a celor individuali cu contribuții mici
de până la 700 dolari SUA [ 106]. Finanțarea de proiect de tipul „crowd funding” (finanțarea
mulțimii) este o tehnică utilizată și în cazul proiectelor mari, acest exemplu fiind unul e locvent.
Un proiect modern din Republica Moldova cu finanțare mixtă este fondarea unui Centru
de Excelență în domeniul Tehnologiilor Informaționale și Comunicațiilor „Tekwill”. Conform
datelor Ministerului Tehnologiei Informației și Comunicațiilor al Repub licii Moldova, proiectul
are o valoare totală de 7 milioane de dolari SUA și este realizat cu susținerea financiară a
Programului SUA pentru dezvoltare internațională (USAID), a Programului Guvernului Suediei
SIDA, sprijinul Universității Tehnice a Moldove i și al companiilor private din sectorul TIC.
Finanțările de proiect au anumite particularități în comparație cu tehnicile tradiționale de
finanț are a businessului . Finanțările de proiecte mari, de lungă durată (infrastructură, dobândirea
bogățiilor natura le, transporturile etc.) implică asocierea finanțatorilor în structuri speciale
(coaliții, fonduri, consorții), pe când proiectele mici pot recurge și la finanțări modeste ( ale
întreprinderii, individuale, fundații de familie, sponsorizări). Finanțare de p roiect este o investiție,
chiar și atunci când nu se așteaptă o recuperare a acesteia sau nu se negociază ratele de profit, ceea
ce o face distinctă de o investiție clasică. Rezultatele proiectelor pot fi extrem de variate, ca și
natura acestora.
Finanțare a unui proiect poate fi a organizației care îl implementează. În cazul în care
fondurile entității ce lansează proiectul nu sunt suficiente sau se dorește atragerea de fonduri se
apelează la finanțare din exterior. Sursele interne de finanțare pot fi: cont ribuțiile proprietarilor
sau ale membrilor organizației; sursele dobândite din activitatea organizației; rezervele
organizației. Sursele externe de finanțare pot fi: împrumut (credit, ipotecă, leasing, schemă
investițională mixtă); finanțarea nerambursabil ă (grant, donație, cadou); subvenție (programe
structurale de susținere, subsidii, ajutoare).
Finanțările pot apărea la nivel organizațional, local, regional, național, dar și internațional,
la fel ca și proiectele. Finanțările pot fi oferite de către indi vizi, agenți economici (inclusiv firme,
bănci, corporații etc.), asociații, organizații non -profit.

28

Finanțare a de proiecte diferă de finanțare corporativă (domeniul financiar ce se preocupă
de sursele de finanțare și structura capitalului corporațiilor, a cțiunile întreprinse pentru a crește
valoarea acestora, precum și instrumentele de analiză utilizate pentru a aloca resursele financiare)
sau managementul financiar al întreprinderii, deși există multe tangențe. Principalele distincții sunt
prezentate în t abelul 1.2.
Tabelul 1.2. Finanțarea de proiect comparativ cu finanțarea corporativă
Dimensiune/Factor Finanțare de proiect Finanțare corporativă
Timp Finanțare limitată de durata
proiectului Finanțare continuă
Structuri și instrumente
financiare Struct uri adaptate,
care nu pot fi re -utilizate Cunoscute , ușor de reprodus
Suma Fixă, determinată de costurile
proiectului Variabilă
Gradul de risc Relativ înalt, dificil de
estimat Relativ redus, estimabil
Profit (interes economic) Posibil, depinde de natur a
proiectului Depinde de rezultatele
activității economico –
financiare
Amploare Strict pe proiect Poate include finanțare de
proiect, program etc.
Sursa: elaborat de autor în baza Comer B., Bodnar G., Pyle T. [ 103, p.6-8]

Natura dinamică, flexibilă, ino vativă și inedită a proiectelor determină și o complexitate a
schemelor de finanțare, care trebuie să se ajusteze la aceste particularități. Multe proiecte nu ar fi
acceptate de bănci, spre exemplu, pentru solicitare de credit, fiindcă sunt fie prea inova tive și
riscante, fie aspiră spre rezultate greu cuantificabile.
Cu toate acestea, gestiunea financiară a proiectului poate fi la fel divizată în componente
generice, reieșind din ipoteza că diversele tipuri de proiecte pot fi implementate cu ajutorul unei
metodologii cadru. Adept al unei astfel de gândiri este Thomas H. Pyle de la Princeton Pacific
Group, care a elaborat structura numită „ îngerul financiar al proiectului ”. Recurgând la o schiță
structurală (ce în esență descompune matricial părțile interes ate în managementul financiar al
proiectului), Pyle susține că structura implică guvernul, sponsorul, contractantul, operatorul,
furnizorul, clientul, banca [ 103, p. 6 -8]. Acesta este un exemplu de structură pentru determinarea

29

tipurilor de actori cheie, c e își au rolul în finanțare de proiect și corelarea lucrului cu aceștia.
Valoarea adăugată a propunerii respective constă în adaptarea unor structuri tip, ce ar facilita
finanțările de proiect și ar contribui la diminuarea riscurilor. Desigur, cu cât tranz acțiile devin mai
complexe, cu atât mai sofisticată este structura.
Majoritatea proiectelor resimt nevoia de atragere a surselor externe sau apelează la finanțări
mixte. Activitatea de atragere a surselor financiare în proiect este numită „fundraising” sau
creștere de fonduri. În cadrul organizațiilor ce apelează la finanțările externe deseori există posturi
și chiar departamente, în responsabilitatea cărora este creșterea de fonduri și care operează cu un
set de instrumente și tehnici de fundraising, care fac parte și ele din MIMP (se analizează la
planificarea bugetului proiectului).
Colectarea fondurilor poate avea loc cât la faza de planificare, atât și la cea de
implementare, în cazul în care proiectul își lărgește scopul sau sursele colectate nu sunt suficiente
pentru a acoperi costurile proiectului. Instrumentele la care se apelează în fundraising sunt variate.
Precondițiile pentru lansarea unei colectări de fonduri sunt: existența unei idei sau a unui proiect
scris; alocare de resurse financiare, um ane și de timp pentru atragerea finanțărilor; cunoașterea
surselor și a mijloacelor prin care poate fi atras suportul financiar.
Unul din avantajele de bază al finanțărilor de proiect constă în posibilitatea atragerii unor
„bani ieftini” (de exemplu credi te preferențiale) sau chiar „gratuiți” (surse nerambursabile).
Asemenea „bonus” merită alocarea resurselor de la solicitanți de fonduri și sporește atractivitatea
finanțărilor de proiect față de instrumentele financiare clasice (credite, leasinguri, etc.). Diferența
finanțării de proiect față de cea clasică, constă în aceea că bunul vândut este ide ea și nu produsul
sau serviciul, iar abia la faza de implementare se conturează realizarea propunerii. Deci, investițiile
inițiale ale generatorului de idee pot f i foarte modeste, iar implicarea în proiect – avantajoasă.
Atragerea unor finanțări cu investiții inițiale mici sau moderate contribuie la eficientizarea
MP și reducerea costurilor. Cu toate acestea finanțatorii pot impune condiții, de respectarea
riguroa să a cărora va depinde programul de finanțare și posibilitatea nerambursării fondurilor
alocate. În dependență de gradul de libertate al utilizării surselor financiare externe alocate în
proiect acestea pot fi clasificate:
1. Finanțări restricționate – utilizate numai pentru un anumit scop (condițiile alocării,
distribuirii fondurilor, marjele cheltuielilor directe și indirecte sunt specificate în condițiile și
contractul de finanțare).
2. Finanțări nerestricționate – disponibile pentru utilizare în orice m od care promovează
misiunea entității implementatoare (uneori se solicită raportarea din partea organizației

30

beneficiare, iar alteori rămâne la discreția acesteia). Siguranța cheltuielilor este oricum garantată
de statutul și politica beneficiarului de fon duri, care se supune legislației în vigoare.
3. Finanțări de tranziție (numite temporare sau „bridge funding”) – utilizate pentru a
satisface o nevoie pe termen scurt, acoperind insuficiența de fonduri până la intrarea unui contract
de finanțare, care este acceptat, dar nu debursat. Fondurile de tranziție sunt caracteristice
organizațiilor ce implementează proiecte de lungă durată, au o anumită reputație și expertiză și pot
conta pe asistență ad -hoc, în cazul unor dificultăți financiare.
4. Finanțări organi zaționale (de dezvoltare) – alocate deseori sub formă de granturi, chiar
dacă prevăd susținerea structurilor organizației și nu a unui proiect. Fondurile organizaționale sunt
orientate spre consolidarea capacităților organizației, a echipei acesteia, moder nizarea
infrastructurii, trecerea la noi modalități de lucru, aplicarea metodelor performante etc.
Mecanismul finanțării de proiecte încă nu este valorificat suficient de sfera business -ului
în multe țări, inclusiv în Republica Moldova, unde costurile cred itării sunt foarte înalte și deseori
dezavantajoase pentru sfera de afaceri. Finanțare de proiecte în business prin surse
nerambursabile atrase este o soluție fezabilă pentru Republica Moldova. Studierea avantajelor și
dezavantajelor managementului financi ar al proiectelor precum și examinarea unei structuri unice,
ce stă la baza tranzacțiilor de finanțare a proiectelor, ar permite reducerea multitudinii de riscuri
afiliate planificării financiare. Disponibilitatea, costurile, corectitudinea alocării finanț ărilor, în
mare parte, determină reușita unui proiect, eficiența (efecte maxime din alocarea surselor
financiare) și eficacitatea lui (obținerea de rezultate scontate). Astfel costul, accesibilitatea,
recuperarea și alți indicatori conexi ai finanțării pot face parte din lista indicatorilor eficienței
managementului de proiect.
Eficiența și eficacitatea managementului de proiect . Calitatea proiectului, conformarea
acestuia la obiectivele/variabilele predefinite, satisfacția beneficiarului/clientului sunt de terminate
de eficiența și eficacitatea managementului de proiect. Noțiunile de eficiență (engl. efficiency) și
eficacitate (engl. effectiveness) sunt pe cât de des întâlnite în literatura de specialitate, pe atât de
rar definite clar în lucrările specializ ate consacrate MP. Termenii provin din limba latină, de la
cuvintele efficere , ce înseamnă a efectua și efficas – care are efecte.
Prin eficiență, la general, se subânțelege obținerea de efect maxim prin cheltuieli de resurse
minime. Efectul așteptat poat e avea o formă valorică (creștere a profitului, productivității,
rentabilității și ai altor indicatori economici), fizică, sau poate fi analizat prin prisma calității, noilor
caracteristici, aspecte inovaționale, celor ale dezvoltării durabile etc. Există distincție dintre
eficiență și eficacitate. Înțelegerea eficacității acoperă mediul extern al proiectului și poate include

31

așteptările consumatorilor/clienților, țintindu -se obținerea acelor rezultate, care sunt
dorite/planificate. Ele nu neapărat prevăd c reșteri, sporuri sau intensificări. În cazul activității de
producere, eficiența ar fi – a produce ceea ce se dorește cu minim de cheltuieli și consumuri, iar
eficacitatea ar ține de – producere a ceea ce se așteaptă a fi produs. Cei doi termeni sunt deseo ri
folosiți interschimbabil, fiind echivala ți cu noțiuni le de rezultativitate sau optim.
Roadele activității economice din perspectiva estimării rezultativității au fost analizate încă
de fiziocrați [138] , în particular de către François Quesnay în lucrar ea „Tabloul economic” [89].
Mai târziu David Ricardo descrie avantajele competitive ale statelor lumii, eficiența producției și
a capitalului, relaționând rezultatul cu categoria de cheltuieli necesară pentru producerea acestuia.
[161; 162 ]. La începutul s ecolului douăzeci, Vilfredo Pareto prezintă viziunile lui cu privire la
eficiență și optim, sugerând că alocarea resurselor este eficientă când nu se mai pot produce
îmbunătățiri. Eficiența sau optim după Pareto înseamnă starea de alocare a resurselor când este
imposibil de a aduce beneficii unui individ/agent fără a cauza prejudicii unui alt individ /agent
[131]. Economistul rus V. Novojilov, care a studiat prob lemele eficientizării și optimizării în
lucrările lui, constată că indicatorul eficienței deseori este exprimat în formă inversă, ca raport
dintre cheltuieli și efectul produs. După Novojilov, cea mai eficientă variantă de producție a
oricărui bun nu se rezumă la cheltuieli de producție minime pentru respectivul bun, ci varinata
care corespunde minulu i general de cheltuieli de producție. Eficientizarea este analizată în paralel
cu optimizarea și are două obiective de bază, minimizarea cheltuielilor și maximizarea rezultatelor
cu cheltuieli minime predefinite [87].
În literatura de specialitate percepț ia eficienței în economie se rezumă , în multe cazuri , la
un efect maxim posibil cu minim de eforturi alocate în condițiile resurselor limitate și se calculează
ca raport dintre rezultatele obținute versus resursele alocate [99]. O trăsătură caracteristică a
proiectelor este realizarea în condițiile constrângerilor de resurse, deci eficiența este integrată în
filozofia proiectelor.
La nivel de MP, eficiența este adesea privită din perspectiva îmbunătățirii performanței în
raport cu obiectivele mediului inte rn ce țin de timp, cost, calitate. Autorul consideră că executarea
proiectului la timp, reducerea costurilor, performața managementului organizației, profitabilitatea
pot fi examinate ca indicatori ai eficienței MP. În această ordine de idei, o importanță sporită o
capătă definirea exactă a eficienței și eficacității în MP, care uneori sunt echivalate după sens, și
elaborarea listei de indicatori pentru estimarea lor. Se recomandă ca în cadrul întreprinderilor și a
organizațiilor implementatoare de proiecte competitivitatea să nu fie limitată la calitatea

32

produselor sau a serviciilor prestate, ci să se extindă asupra gradului de eficiență a managementului
proiectelor realizate .
Experții preocupați de sporirea eficienței MP propun o clasificare a gradului de
performanță a organizațiilor implementatoare de proiecte în dependență de eficiența și eficacitatea
managementului acestora. Eficace, ar putea fi considerată acea organizație performanțele căreia
satisfac sau depășesc aștepările clientului/beneficiarului, iar eficientă – ca reunind cerințele interne
cu privire la cost, utilizare a activelor, durata ciclului de proiect și alți indicatori. Gradul
performanței, se propune a fi estimat în creștere de la incapacitatea întreprinderii de a întruni
cerințele setat e pentru îmbunătățire de performanțe, avansând spre eficacitate (producere de
rezultate așteptate), eficiență (atingere de obiective maxime în condițiile constrângerii de resurse),
trecând spre o performanță în ramură și ulterior la gradul de performanță c e ar putea fi o referință
la nivel internațional [108] .

1.2. Evoluția proiectelor și profesionalizarea managementului de proiect

Profesionalizarea MP a început abia în secolul XX chiar dacă i storicul proiectelor numără
mai multe milenii. Noțiunea de „pr oiect”, etimologia căreia a fost analizată în cercetare, a fost
folosită p entru prima dată în secolul XV [157]. Înainte de 1900 proiectele au fost gestionate
preponderent de către arhitecți și ingineri, printre care Christopher Wren, Thomas Tel ford și
Isam bard Kingdom Brunel [130, p. 25-26]. Industrializarea rapidă și cerințele de producție a
armamentului în Primul Război Mondial au fost marcate de lucrările lui Elton Mayo, Frederick
Winslow Taylor, Henry Ford, Henry Gantt, Henri Fayol. Anume cu introducere a funcțiilor
managementului de către H.Fayol în 1916 se înc epe, după părerea unor savanți, evoluția MP [100].
După cel de-al Doilea Război Mondial, rezultatele dezvoltării industriale au impus noi
cerințe față de modelele existente ale producerii. Totodat ă, Războiul Rece și competiția militară
au determinat ca cele mai mari investiții și tehnologii avansate să fie orientate spre domeniul
militar. În așa mod , în cadrul proiectului Fleet Ballistic Missile al Flotei Maritime a SUA , numit
Polaris, Willard Faza r propune diagramele de rețea complex ă numită PERT (Tehnica de Evaluare
și Revizuire a Programului), relaționate cu ,,critical path” – drumul critic (Metoda Drumului
Critic). Știința și inovația au mers în serviciul interesului de stat, iar proiectele și -au ocupat
întâietatea în sisteme le de management . Apare id eea abordări lor și instrumente lor generice, care
ar putea servi variatelor obiective și răspunde provocărilor timpului. Explorarea cosmosului, goana
în producerea armei atomice, necesitatea asigurări i creșterii economice au fost obiectivele ,

33

atingerea cărora a fost percepută sub formă de proiecte, iar scheme similare ce au demonstrat
succesul erau aplicate repetativ .
Punctele de plecare pentru formarea MP ca știință diferă în opinia savanților. Unii constată
că originea MP se trage de la Henri Fayol (1916) odată cu propunerea celor cinci funcții ale
managementului. Savantul american și fondatoru l Institutului de Management de Proiect, James
R. Snyder, consideră că MP se dezvoltă după 1958 ș i anume cu apariția CPM / PERT [167]. Cu
toate acestea, profesorul de MP, Harold D. Kerzner, susține părerea împărtășită și de alți cercetători
și practicieni, că MP este o „ excrescență (derivație) a sistemelor de management” [127].
Fără dubii MP este o știință rela tiv tânără, care a cunoscut o nemaipomenită ascensiune
într-un singur secol. În 1979 Harold D. Kerzner scria: „Acum douăzeci de ani în urmă
managementul de proiect a fost limitat la serviciile pentru Departamentul Aparării, contractori și
firme de construc ții. Astăzi, managementul de proiect s-a extins la aproape toate industriile,
inclusiv de apărare, construcții, produse farmaceutice, produse chimice, sfera bancară,
contabilitate, publicitate, drept, agenții guvernamentale, precum și în cadrul Organizație i
Națiunilor Unite” [128, p.2]. Generalizând considerațiile cu privire la evoluția MP, ea poate fi
sistematizată în 5 perioade distincte: sec. XIX -începutul sec. XX (premisele apariției MP), anii 50
ai sec. XX (izvoarele MP științific), 1950 – 1980 (evolu ția științifico -practică a MP), 1980 -1994
(profesionalizarea MP), după 199 5 până în prezent (MP modern) [100, p. 1 -10].
În evoluția lor proiectele ca și MP au parcurs diverse etape, iar f ormele au devenit tot mai
variate. Proiectele exist ă în practic toat e domeniile activității umane, jucând un rol semnificativ și
în economie. Clasificarea proiectelor în baza diverselor criterii facilitează gruparea acestora și
ulterioara posibilitate de elaborare a metodologiilor specifice de implementare pentru fiecare
categorie de proiecte, luând în considerație specificul acesteia .
Dennis Lock clasifică proiectele în patru categorii:
 Proiecte în domeniul ingineriei civile, construcțiilor, industriei extractive (implică riscuri
speciale și probleme de organizare și comu nicare; pot solicita investiții de capital masive;
necesită o gestionare riguroasă a progresului, finanțelor și calității; activitățile sunt deseori
periculoase, astfel încât aspectele legate de sănătate și siguranță cer o atenție specială);
 Proiecte indus triale /manufacturiere (grație unui areal limitat al implementării,
managementul acestor proiecte este mai facil, dar în cazul proiectelor complexe, acestea
generează riscuri mai mari și dificultăți în control și coordonare; gradul de competitivitate
este sporit);

34

 Proiecte TIC și cele asociate cu managementul schimbării (solicită expertiză de
management de proiect; pot consta în introducerea unui nou sistem informatic sau lansarea
unei campanii de marketing; se bazează pe studii de fezabilitate sau alte rap oarte de studiu;
nu toate proiectele sunt realizate comercial sau pentru profit; rezultatul proiectului este
deseori intangibil);
 Proiecte de cercetare științifică (au cel mai înalt grad de risc pentru că încearcă să extindă
limitele cunoașterii umane și d eseori nu aduc un rezultat economic pozitiv; obiectivele
proiectului sunt de obicei greu de definit) [ 130, p. 6 -7].
Sunt și alte clasificări ale proiectelor după mai multe criterii cum ar fi amploarea, durată,
domeniul de implementare, gradul de risc, surs ele de finanțare etc . (Anexa 3).
Uneori, amploarea acțiunilor propuse este prea mare pentru un singur proiect. În asemenea
situații mai multe proiecte sunt grupate în cadrul unor programe . Multitudinea de programe sau
proiecte pot fi grupate într -un porto foliu. Portofoliul reprezintă o colecție de programe sau
proiecte, care sunt grupate pentru a facilita managementul efectiv și îndeplini obiectivele strategice
impuse de dezvoltatorii programelor sau proiectelor ce alcătuiesc portofoliul respectiv [ 44, p. 22].
Un program poate fi perceput ca o serie de sarcini specifice, intercorelate (proiecte și
activități conexe), conduse în mod coordonat,
ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare [47]. Există mai multe
distincții dintr e un proiect și un program descrise în tabelul 1.3.
Tabelul 1.3. Prezentarea comparativă a conceptelor de proiect și program
Nr. Caracteristica Program Proiect
1 Anvergura Componente de politică națională
sau regională Inițiative locale sau sub –
programe; întreprindere
2 Durata Durată nedefinită sau de ordinul
anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
3 Bugetul Buget alocat global și modificabil Buget fix, alocat cu destinație
precisă
4 Rolul
managementului Management strategic și
funcțional (planificare,
coordonare, control) Management funcțional și
operațional (implementare,
execuție)
5 Orientarea
evaluării Asupra impactului general și
performanței Asupra performanței

Sursa: elaborat de autor după N.Țurcanu [175]

35

Proiectele nu trebuie confundate cu pla nurile de afaceri, studiile de fezabilitate,
operațiunile din cadrul întreprinderilor sau activitățile repetative. Actualmente, noțiunea de proiect
este folosită abuziv și tuturor activităților li se atribuie acest calificativ, inclusiv celor ,,cotidiene,
repetate periodic, fără scopuri definite sau prea largi” [ 9]. Diferența dintre un proiect și activitățile
curente este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 1.4. Diferența dintre un proiect și activități curente/repetative
Proiect Acțiuni curente
Impa ct/rezultat durabil Efecte de scurtă durată
Rezolvarea unei probleme Scop uzual
Ciclul de viață Etape neantrenate într -un ciclu
Unicitate/inovație Caracter de rutină
Nevoia de a optimiza Deseori risipă de resurse
Risc/incertitudine Stabilitate/preconc epție
Echipă de proiect Posibilă realizare individuală
Sursă: elaborat de autor
Specializarea resurselor umane în domeniul managementului de proiect . Delimitându –
se în structuri separate cu seturi de instrumente și principii specifice, proiectele solicit ă o
profesionalizare a eforturilor specialiștilor implicați în realizarea lor. Un moment crucial în
profesionalizarea eforturilor din domeniul MP este fondarea instituțiilor specializate în domeniul
cercetării și instruirii. În anul 1965 este fondată prima instituție specializată și anume Asociația
Internațională a MP (IPMA), inițial ca un forum pentru practicieni europeni pentru schimbul de
cunoștințe și de experiență. În anul 1969 se fondează Institutul Managementului de Proiect în SUA
(PMI), care în prez ent numără peste 2.9 milioane de profesioniști, ce lucrează în aproape fiecare
țară din lume. Anume în cadrul PMI a fost realizată prima încercare de a elabora standarde unice
pentru proiecte, care s -a soldat cu apariția PMBOK -ului (The Project Management Book of
Knowledge) în 1996. Fiecare ediție ulterioră a completat versiunea anterioară cu cele mai bune
practici și standarde noi actualizate continuu, iar structura Ghidului PMBOK devine tot mai
sistematizată. Actualmente PMBOK este în a cincea ediție, ia r cea de a 6 -a se programează pentru
anul 2017. PMBOK reprezintă unul dint re cele mai importante eforturi pentru a reprezenta MP ca
o știință distinctă . Ca răspuns la necesitatea elaborării unor linii directorii pentru implementarea
proiectelor în diferite domenii, Organizația Internațională de Standardizare a elaborat Standardul
ISO 21500, apărut în 2012 și tradus în limba română în 2014 (analiza prezentată în capitolul 2 ).

36

În mai multe universități din lume sunt deschise facultăți, lansate programe de masterat și
instruire la distanță în domeniul MP, iar asociațiile internaționale și filialele acestora în întreaga
lume certifică specialiștii. Apărut destul de recent, MP a solicitat o rapidă formare a unei clase de
special iști calificați, care inițial au combinat cunoștințele pe care le aveau în domeniul ingineriei,
a managementului etc. cu cele de proiect, ulterior formându -se experți în MP . Conform datelor
Societății de Management al R esurselor Umane din SUA, pleiada specialiștilor formați în anii ’60
– ’70 ai secolului trecut, a celor care au stat inclusiv la baza fondării PMI, va fi substituită cu o
nouă generație de experți calificați. Iată de ce mai multe sfere ale activității economice în următorul
deceniu vor solicit a brațe de muncă calificate. O cerință suplimentară față de aceștia va fi
posibilitatea aplicării abilităților și a cunoștințelor aprofundate în domeniul tehnologiilor
informaționale. M anagementul de proiect , fiind conex cu inovația , face uz de cele mai av ansate și
performante roade ale progresului științific, care în sec. XXI sunt în directă legătură cu sfera
tehnologiilor informaționale.
Cursurile de MP au fost introduse după anul 2000 în mai multe universități din Republica
Moldova, fiind recunoscută cer erea pentru cunoștințe și specialiști în domeniul respectiv. În unele
instituții de învățământ se realizează o specializare a cursurilor pe structuri și mecanisme de
finanțare a proiectelor europene (cazul Universității Lib ere Internaționale din Moldova) [48].
Unele instituții de învățământ [78] au insti tuit și structuri în cadrul lor menite să ofere servicii în
domeniul MP, care se ocupă de instruiri și programe de asistență pentru accesarea finanțări lor
(cazul Academiei de Studii Economice a Moldov ei). La Universitatea Tehnică a Moldovei, MP se
predă din anul 2006 [ 75]. Primul suport de curs a fost publicat în anul 2009 cu participarea
autorului și în prezent instruirile se desfășoară la ciclul II (masterat ) la mai multe facultăți .
O parte din funcțiile d e instruire și profesionalizare a cadrelor se realizează prin intermediul
instruirilor organizate de partenerii de dezvoltare și organizații non -guvernamentale specializate
pe accesare de finanțări externe și implementare de proiecte. Însă aceste eforturi sunt insuficiente
fiindcă numărul celor instruiți și pregătiți pentru a coordona proiecte de anvergură este unul limitat
(analiza și propunerile cu referire la această problemă sunt prezentate în capitolele 2 și 3 ale
prezentei cercetări). În activitatea d e antreprenoriat cunoștințele în domeniul MP ar putea aduce
aport considerabil și o altă posibilitate ar fi organizare de instruiri suplimentare pentru
antreprenori. Odată cu evoluția MP , abordările sunt tot mai complexe, solicitând un grad de
profesionali sm sporit și instruire. Evoluția proiectelor demonstrează că acestea au fost
determinante în istoria modernă, iar actuala economie nu poate fi privită fără a considera rolul MP
în dezvoltarea ei. Rolul și locul cadrelor specializate în MP trebuie valorific at și cercetat mai

37

aprofundat, odată ce proiectele se regăsesc practic în toate sferele și contribuie la crearea de noi
locuri de muncă, îmbunătățirea infrastructurii, modernizarea sistemelor informaționale etc.
Management ul de proiect și antreprenoriat ul. Proiectele pot fi părți componente ale
unei afaceri, dar nu trebuie confundate sau echivalate cu ea . Afacerile, cunoscute și ca
întreprinderi, agenții sau firme reprezintă entități implicate în furnizarea de bunuri și / sau prestare
de servicii către con sumatori [171]. În legislația Republicii Moldova „întreprinderea este definită
ca forma organizatorico -juridic ă a activit ății de antreprenoriat. Întreprinderea constituie un agent
economic cu firm ă (titulatur ă) proprie înfiin țată de antreprenor în modul st abilit de legisla ție, are
dreptul de persoan ă juridic ă sau de persoan ă fizică, având acelea și drepturi și obliga ții, cu excep ția
răspunderii patrimoniale pentru obliga țiile lor din momentul înregistr ării de stat” [6 8].
Proiectele urmează să nu fie confunda te cu operațiuni , care la rândul său sunt, sau pot fi,
părți ale unei afaceri. Operațiunile sunt gestionate pentru a rezista la schimbare, pe când proiectele
sunt conduse și produc schimbări.
Din perspectiva cercetării, afacerea poate fi analizată prin pr isma convergenței proiectelor
temporare și a operațiunilor/proceselor permanente. Operațiunile și procesele repetative, care stau
la baza bunei operări a oricărei afaceri (management financiar, procesele de producție, siguranța
etc.) sprijină funcționalita tea afacerii. Proiecte în afaceri sunt sarcini temporare pe care le inițiază
întreprinderea cu un spectru variat de obiective (lansarea unui produs nou, penetrarea pe o pi ață
etc.). Aceste proiecte, ca și proiectele în general, sunt temporare și pot dura d e la perioade scurte
până la ani de zile. Spre deosebire de procesele repetative sau operațiunile de bază, proiectele în
afaceri au o perioadă delimitată și un scop final bine definit.
În evoluția lui MP, este tot mai intercorelat cu alte domenii economi ce. Cercetarea dată,
propune analiza unor aspecte ale relaționării MP și a antreprenoriatului (A). Ca și MP, A apare în
vocabularul economic științific relativ recent cunoscând o evoluție dinamică . În literatura
economică noțiunea de „antreprenor ” a apărut în sec. al XVIII -lea, când economistul francez
Richard Cantillon a asociat asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul, formulând
primele teorii cu privire la antreprenoriat. În Anglia, în aceeași perioadă, Revoluția Industrială era
în plină desfă șurare, iar antreprenorii jucau un rol important în transformarea resurselor. Joseph
Schumpeter constata : „În antreprenoriat există o înțelegere pe care o facem în legătură cu un
anumit tip de comportament, care include: 1) inițiative; 2) organizarea și re organizarea
mecanismelor socio -economice; 3) a cceptarea riscului” [8, p.12]. Așa cum se analizează în
continuare în cercetarea dată, rolurile asumate precum și calitățile specifice ale antreprenorilor și

38

ale managerilor de proiect se suprapun. În special , se poate accentua spiritul inovativ și asumare
de riscuri.
Premisele specializării științei și a activității practice de A și de MP sunt oarecum distincte.
În primul caz rezultatul manifestării și promovării capacităților individuale pentru a obține
benef icii financiare a fost lansarea afacerilor proprii. În cazul MP, cunoștințele de profil tehnic ,
matematic, economic etc. au servit la rezolvarea unor probleme complexe. Și MP și A sunt
caracterizate prin abordări interdisciplinare. Cele două derivate ale ș tiinței de management , A și
MP găsesc tot mai multe tangențe și se completează reciproc în economia contemporană. Existența
A și MP ține de realitatea economică, practica creând fundalul pentru cercetare, profesionalizare
și specializare.
Având premisele p entru apariție și existență, dar și unele obiective comune MP și A deseori
fuzionează, după cum constată cercetătorii contemporani , și apare un curent nou, întâlnit în ultimii
ani în literatura de specialitate sub denumirea Management de Proiect Antrepreno rial (MPA ).
Conceptul dat a fost dez voltat prin adaptarea cunoașterii teoriei antreprenoriatului corporativ la
contextul MP [121; 159]. În accepțiunea unor cercetători, organizațiile ce lucrează pe principiile
MPA au o activitate de scurtă durată dedicată realizării unui anumit obiectiv și încetându -și
activitatea după aceasta [120]. Domeniile de activitate unde asemenea forme ale activității
economice se întâlnesc sunt: TIC, media, construcții etc. [118]. Aceste structuri flexibile pot fi
restabilite odat ă cu apariția noilor oportunități în afaceri. Se consideră că ele funcționează cât după
principiile unui proiect, atât și a le unei întreprinderi întrunind caracteristicile ambelor [107].
Totodată, MPA se confruntă cu mai multe provocări, cum ar fi alegerea oportunităților pentru re –
lansare în afaceri (analizându -se factorii de risc și incertitudine, siguranța investiției etc.) și crearea
unei echipe potrivite (antrenarea specialiștilor necesari și insuflarea unui sentiment de apartenență
la echipă în circum stanțele unor constrângeri de timp). Adaptarea unor structuri organizatorice ale
întreprinderii la noile forme de business, precum și integrarea MP în acestea sunt analizate în
capitolul 2 și 3 ale prezentei cercetări.
Realitățile economice, dinamismul, v iteza de schimbare și cerința d e a se adapta rapid și
ușor duc în mod iminent la formarea unor structuri noi, hibride. Intercorelarea A și a MP este unul
din rezultatele evoluțiilor de ultimă oră și va solicita tot mai multă atenție din partea cercetătoril or
pentru a determina factorii de succes , precum și fezabilitatea unor astfel de abordări cum cea a
afacerii bazate pe modelul MPA.
Totodată, se accentuează legăturile de profesionalizare a le managementului de proiect în
antreprenoriat. În țara vecină, Rom ânia, există și programe de instruire de tipul programului de

39

master „Managementul Afacerilor prin Proiecte” , considerat „unul dintre cele mai importante
programe de master în domeniul managementului proiectelor din Academia de Studii Economice
din România ” [76]. Conform datelor instituției respective el a fost înființat în anul 2003, pe
fundalul unei necesități obiective de racordare a învățământului superior la realitățile existente în
economia națională, de a furniza informații și cunoștințe viabile cu a plicabilitate imediată în
practica economică. În prezent, programul de master își derulează activitățile în strânsă legătură
cu Centrul de Cercetare „Managementul Afacerilor prin Proiecte ", acreditat de către Consiliul
Național al Cercet ării în Învățământu l Superior.
Managerul de proiect și antreprenorul: rolurile și particularitățile . Profesionalizarea
eforturilor în MP decurge în strictă concordanță cu specializarea resursei umane. Evoluția
proiectelor a determinat un grad crescând al profesionalizării p ersoanelor implicate în studiul și
practica de proiecte. Spre deosebire de percepția clasică, managerul de proiect nu neapărat este top
managerul organizației implementatoare sau antreprenorul . În cele mai dese cazuri managerii de
proiect sunt diferiți de conducerea de bază a organizației . Proiectele pot apărea la diferite niveluri
ale structurii organizaționale și sunt condu se de liderii de la aceste niveluri .
PMI definește un manager de proiect ca: „persoană investită în funcție de către organizația
implementatoare pentru a conduce echipa, care este responsabilă pentru atingerea obiectivelor
proiectului” [152]. În timp ce această definiție delimitează rolurile și responsabilitățile, ea nu se
referă la calitățile și aptitudinile pe care trebuie să le aibă un manager de proiect. Identificarea
cunoștințelor, abilităților și trăsăturilor pe care trebuie să le aibă un manager de proiect
facilitează conturarea factorilor cheie ale succesului unui proiect și contribuie la eficientizarea
managementului acestuia. Între succesul proiectului și performanțele unui manager de proiect
există o dependență direct proporțională și nu este surprinzător că sunt întreprinse eforturi
considerabile pentru a instrui, evalua și accentua avantajele acelor manageri, care reușesc să
conducă proiecte de succes.
Instituțiile specializate în MP, dar și practicienii dedică acestei dimensiuni a le MP un loc
foarte important în programele și studiile lor. Managerul de proiect este o profesie practicată de
tot mai multe persoane din întreaga lume. Între 2010 și 2020, veniturile managerilor de proiect vor
crește cu 6 ,610 trilioane dolari SUA, iar până în anul 2020 încă 11 milioane de locuri de muncă
ale manageri lor de proiect vor fi create în 11 țări analizate în cadrul unui studiu al PMI (Aus tralia,
Brazilia, Canada, China, Germania, India, Japonia, Arabia Saudită, EAU, Marea Britanie, SUA).
Din cauza acestei creștere anticipate, s -a creat un moment oportun pentru manageri și specialiști
din proiecte de a -și consolid a capacitățile în acest dom eniu [154]. Numărul este unul impunător,

40

îndeosebi dacă încercăm să estimăm câte posturi de manageri de proiect exi stă în organizațiile,
firmele și instituțiile ce implementează proiecte în toată lumea.
Fiindcă MP a penetrat agendele de lucru ale multor o rganizații, fără a lăsa mult timp
pregătirilor de trecere organizațională și a personalului la acest mod de lucru, unii manageri nu au
realizat pe deplin că -și asumă rolul de lider în proiect, făcând -o implicit. În literatura de specialitate
există și o di ferențiere formală între managerii de proiect de carieră și cei care execută funcțiile
ocazion al – „accidental sau interimar” [146]. Acești termeni au fost folosiți pentru a descrie
specialiștii, care practică sau utilizează practicile de MP. Funcțiile sun t îndeplinite suplimentar în
raport cu scopul principal al lucrului, fără conștientizarea faptului că sunt asociate cu MP,
considerând aplicarea lor temporară.
Cei care practică MP ocazional în organizații de multe ori au o pregătire tehnică, fiind
ingine ri de profesie, programatori, analiști etc. În schimb, managerul de proiect de cariera pledează
pentru o educație și recunoaștere formală a abilităților și cunoștințelor sale. Pe lângă cunoștințele
formale, tehnice, pe care le aplică un manager de proiect ce practică ocazional, cei de carieră
apelează la abilități „asociate” (soft skills), care sunt la fel de importante (leadership eficient,
managementul echipei, comunicarea, negocierile etc .). Pentru a diferenția mai ușor managerii de
proiect de carieră și cei accidentali, s -au elaborat și unele profiluri ale ambelor categorii, p rezentate
în tabelul 1.5 .
Tabelul 1.5. Diferențele dintre un manager de proiect accidental și unul de carieră
Caracteristici specifice Manager de proiect
accidental Manag er de proie ct de
carieră
Educație Specializare tehnică,
inginerească , tehnologii
informaționale Specializare în management
de proiect
Afilierea cu MP Accidentală, interimară,
ocazională Planificată
Evoluție în profesie
Revenire la domeniul tehnic Continuare și c reștere în MP
Percepția MP Circumstanță nedorită,
necesitate temporară Interesant, provocator,
avantajos
Aptitudini Control tehnic detaliat Viziune cuprinzătoare,
transversală
Domeniile proiectelor Proiecte specializate
(domeniul tehnic,
informațional e tc.) Domenii variate (posibil
mixte, tra ns-sectoriale etc.)
Sursă: elaborat de autor după Pinto și Kharbanda [146]

41

Diferențele prezentate sunt relative și variază de la caz la caz . Însă faptul că există distincție
dintre cei care percep MP ca profesie ș i cei care fac uz de multiplele lui instrumente ocazional
fiind conduși de provocările timpului și cerere a de pe piața muncii, trebuie analizat. Nu toți cei
care se consideră manageri de proiect, cu adevărat sunt și vice-versa , nu toți care au performanțe
notorii în domeniu realizează pe deplin că este grație MP, pe care îl practică deja ca meserie și nu
ocazional. Specializarea, creșterea performanțelor, antrenarea aptitudinilor, preluarea bunelor
practici sunt unele dintre atu -urile MP eficient.
O provo care este necesarul de cunoștințe de care dispune un manager de proiect, aceasta
rămânând preocuparea de bază a cercetărilor, ce mizează în primă instanță , pe rezultatele empirice,
transfigurându -le în linii directorii pentru cadrul de instruire și calific are a specialiștilor din
domeniu.
Unul dintre studiile reprezentative efectuate pe acest segment a implicat peste 5.000 de
manageri de proiect și stakeholder -i, axându -se pe identificarea celor mai buni manageri de proiect
(denumiți convențional „manageri de proiect Alpha”), determinând și ce fel de calități îi fac mai
competitivi. Opinii despre aceștia au fost obținute de la membrii de echipă, clienții și top
managementul. Sondajul s -a axat pe opt domenii specifice: atitudine, comunicare, corespundere
cerințelor, abordare și organizare, prioritizare, s oluționare de probleme, relații/ conflicte și
conducere/putere . Din totalul celor examinați (860 de manageri de proiect) doar 2% au obținut
calificativul de Alpha manageri [105]. Succesul celor 2% de responde nți a fost bazat pe o mai
bună planificare, comunicare, abordare profesionistă, autoritate, luare de decizii responsabile,
orientare spre scop, calificare. Abordarea responsabilității în egală măsură cu autoritatea sunt
cruciale după rezultatele studiului [105].
La fel , manifestarea puterii și a autorit ății sunt privite indispensabil de conducerea echipei
și a proiectului. „Puterea este capacitatea de a obține activitățile sau obiectivele realizate în modul
în care se dorește” [147]. La cele enumerate se ad augă și aptitudinile clasice manageriale, calitățile
unui bun strateg și analist, dar și a unui abil jucător de echipă. Un manager de performanță trebuie
să fie creativ și inovativ, găsind soluții neordinare, pe măsura așteptărilor beneficiarilor/cliențilo r.
Cunoștințele din domeniul TIC sunt tot mai necesare fiindcă MP operează cu soft -uri specializate,
iar industria în sine este una dintre cele mai activ promotoare a proiectelor , inclusiv în Republica
Moldova .

42

Analizâ nd aptitudinile și calitățile, pe care trebuie să le posede un manager de proiect , se
observă că multe din ele sunt caracteristice și antreprenorilor /întreprinzătorilor (după cum apare
noțiunea în legislația Republicii Moldova) . Legătura dintre antreprenoriat și MP devine și mai
accentuată .
Întreprinzătorul este: „persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă
responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesa re pentru începerea activității ” [8,
p.20] . În literatura de specialitate se menționează că legătura di ntre inovație și antreprenoriat a fost
conturată în a doua jum ătate a secolului al XX -lea, până atunci antreprenorii deseori fiind
echival ați cu managerii întreprinderii [8, p. 19] .
Un proiect este întotdeauna întreprins pentru a crea ceva nou sau unic. N oul produs sau
serviciu poate fi elaborat doar prin implicarea factorului uman, resursa umană fiind determinantă .
Tendința de a găsi modalități noi, utilizând inovația și spiritul creativ este o verigă de legătură
dintre managerii de proiect și antreprenor ii.
Ancorându -se într -o afacere, la fel ca și într -un nou proiect, antreprenorul/întreprinzătorul
ca și un manager de proiect va fi condus de o idee și o viziune a atingerii obiectivelor setate în
condițiile constrângerii de resurse. Ambii se vor caracte riza prin liderism, flexibilitate, o
adaptabilitate sporită la circu mstanțe, puterea de acceptare a ince rtitudinilor/riscurilor și de a
anticipa /prevedea evoluțiile. În cadrul suprapunerii de calități și competențe comune se va include
organizare personală și sociabilitate. Cât antreprenorul, atât și managerul de proiect vor fi focusați
pe rezultat. În cazul afacerii acest rezult at va fi, în mare parte , conex cu obținere de profit, pe când
în cazul proiectului – atingerea de obiective, ultimele putând fi și ele în legătură strânsă cu interesul
financiar.
Antreprenorul va fi centrat pe client și va face tot posibilul pentru ca să corespundă
așteptărilor și exigenților sale. Managerul de proiect va focusa activitățile pe satisfacerea nevoilor
beneficiarilor ( ei putând fi cât clienți, atât și alți actori din mediul proiectului analizat în cercetare).
Unii autori consideră că există câteva calități de bază , care sunt prezente la un antreprenor și la un
manager de proiect , și anume: capacitatea de a conduce o ech ipă, dorința de a -și asuma riscuri și
promptitudinea î n asumarea responsabilității [124].
Uneori este destul de complicat să se facă o distincție clară dintre un manager de proiect și
un antreprenor. Totuși e xistă un și r de particularități, care sunt spec ifice unui antreprenor și un ui
manager de proiect examinate în tabelul 1.6.

43

Tabelul 1.6. Calitățile/aptitudinile manager ului de proiect comparativ cu cele ale antreprenor ului
Manager de proiect Antreprenor
Operează cu resursele organizației
(ale proiec tului) Operează cu propriile resurse (atrase,
alăturate etc.)
Poartă responsabilitate în limitele obligațiilor
postului ocupat Poartă responsabilitate deplină
(„ownership ”)
Este recompensat prin salariu (onorariu) Este recompensat financiar prin profit
Posedă calități, abilități dobândite/învățate Posedă calități înnăscute și dezvoltate
Cunoștințe de bază – tehnice (specializate) Cunoștință de bază – manageriale
Este angajat Își creează locul de muncă
Este în subordinea unui man ager de top Poate av ea în subordine mai mulți manageri
de proiect
Are nevoie de certificare profesională Certificarea profesională nu este
obligatorie
Sursa: e laborat de autor

Cu referire la una din particularitățile enumerate – certificarea managerului de proiect,
trebui e de menționat că î n ultima perioadă s -au dezvoltat diferite sisteme de evaluare și certificare
ale manageri lor de proiect. În afară de programele universitare , există și posibilități de a beneficia
de instruiri suplimentare. Certificarea programe lor date permite setarea de cerințe standardizate ,
inclusiv vocabular uniformizat . Anume învățarea continuă permit e intrarea în profesie a
specialiștilor de diverse vârste, experiență , studii de bază etc. Sistemele de certificare existente la
etapa ac tuală sunt co nvențional clasificate pe unul din cele două principii:
– Proces – se bazează pe PMBOK. PMI oferă calificări (cum este PMP – „Project
Management Professional ”).
– Activitate sau management – bazat pe cerințele IPMA . Certificarea are 4 niveluri de la cel
execu tiv, la unul de top management în proiect.
Volumul de cunoștințe cerut de la managerul de proiect și profesionalizarea necesară este
în continuă creștere. Aprecierea corectă a cerințelor față de un manager de proiect, crearea
condițiilor necesare pentru f ormarea acestuia precum și integrarea lui, ca un element central al
metodologiei de implementare, este un factor determinant al eficienței managementului de proiect .

44

1.3 Cadrul metodologic al managementului de p roiect

Abordarea MP prin prisma cadrului metodologic ține de formarea și identificarea acestuia
ca știință. Până în prezent în mediul academic există o dezbatere cu privire la considerarea MP
drept o știință separată de management general (MG) . Dezbaterea pendulează între două extreme,
consideră A. Bârgăoanu: „de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a devenit) un proiect ”,
până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că nu există nimic nou, care să justifice
proeminența – chiar centralitatea acestui concept – în activitatea d e management, că dis cuția cu aer
de profesionalism și tehnicitate în jurul „proiectelor” nu reprezintă decât … o modă trecătoare.”
[5, p. 8]. Din definițiile citate anterior, MP este văzut ca un șir de metode, procese, o știință și
chiar artă .
În instrume ntarul științelor economice , care face distincție dintre științe fundamentale și
cele particulare [34], managementul general ( MG) ar putea fi calificat drept o știință fundamentală,
iar MP una specializată /particulară . MG pentru MP este o știință fundament ală sau de bază fiindcă
are un rol metodologic esențial, înglobează un sistem de noțiuni, teorii, metode și legi de care se
folosește sau pe care le lărgește și le dezvoltă MP.
MP s -a detașat într -un curent științifico -practic separat drept necesitate de a elabora
abordări specifice, profesionaliza eforturile resursei umane implicate în design -ul și realizarea în
practică a ideilor de proiect, dar și a crea o concepție nouă a lucrului prin proiecte.
MP se consideră o știință particulară (specială sau spec ifică), fiindcă studiază un dome niu
distinct al managementului. În calitate de știință specială în cadrul acestuia se identifică și se
formulează principii și legi proprii și se elaborează metodol ogii, care reunesc instrumentar ul
științifico -practic din do meniu. MP face uz de propriul sistem metodologic care îl formează pentru
studierea și analiza fenomenelor și proceselor. Or, obiectul unei științe economice distincte este
constituit: „dintr -o anumită categorie de fenomene, procese, fapte, relații, manifes tări sau obiecte
pe care le studiază și cercetează pentru a stabili relații între ele și cauzele lor, în scopul cunoașterii,
stăpânirii, perfecționării sau înlăturării” [ 34]. Autorul constată că MP este o știință, cu metodele,
instrumentele, tehnicile, voc abular ul, metodologiile și standardele ei, în baza cărora se
implementează proiecte și se certifică specialiști, iar o analiza comprehensivă a fiecărei din aceste
manifestări și co nstituie preocupa rea cercetărilor domeniului dat [25].
Totodată , după cum su sținea Virgil Madgearu „în fruntea programului de învățământ
trebuie să stea știința întreprinderilor pentru că toate ramurile științei comerciale converg în același
punct: cercetarea întreprinderilor de comerț, i ndustrie, bănci și transport” [ 52, p.36 ]. Încă Jean

45

Baptiste Say ș i Richard Cantillon poziționează antreprenorul în centrul tuturor activităților
economice, fiind asociat cu mediul incert și riscuri. Antreprenoriatul este studiat în instituțiile
superioare de învățămâ nt, în rând cu MP, ca disciplin e separate , dar care au destul de multe
tangențe (așa cum s -a arătat în cercetare). Tehnicile și abordările în MP sunt cu succes integrate în
procesul antreprenorial în practică . Anume de aici apar noile direcții , cum este Managementul
Proiectelor Antrepre noriale . Acest concept interdisciplinar a devenit tema mai multor cercetări
occidentale [121]. Fiindcă tot mai mult se pune accent pe integrarea cadrului metodologic al MP
în practica antreprenorială, cercetarea data va propune o viziune cuprinzătoare a p roceselor în
business prin prisma MIMP.
Se presupune că dezvoltarea de viitor a științei MP va avea tot mai multe tangențe cu
mediul de afaceri, care va explora rezervele inovaționale și potențialul tehnologic pe care le aduc
proiectele. Proiectele și man agementul acestora în antreprenoriat vor continua să fie preocuparea
savanților și a practicienilor.
Principiile managementului general și ale managementului de proiect . La baza unui
cadru conceptual și metodologic unic se regăsesc principiile.
Deseori noțiunea de principiul și practică sunt confundate. Noțiunea de „ principiu ”
provine de la latinescul „principium” (de bază, fundamental) și este definită de Dicționarul
terminologic al MP [102] ca „o regul ă fundamentală sau linii directorii pentru acțiuni bazate pe
finalitățile sau obiective dezirabile. Un principiu este mai general decât o politică sau o procedură
și le reglementează pe ambele” .
Practicile/procedurile ar fi modalitățile în care se acționează, ele ar putea fi referite la
modul cum procedă m conducându -ne de anumite principii.
Un principiu este un punct de plecare și poate fi definit ca un adevăr fundamental/regulă.
Principiile există la diferite niveluri de abstractizare, fiecărui nivel din ierarhie atribuindu -se
regulile sale. Identificar ea principiilor este o activitate continuă și depinde de volumul bazei
empirice acumulate și aduse la nivel de axiome. Cu evoluția procesului, baza se lărgește și, posibil,
completează lista de principii sau înt ărește cele deja stabilite. Cu toate acestea, repetarea acelorași
fenomene , ne face să acceptăm existența principiilor fundamentale, care pot fi actualizate sau
definitivate, dar rămân în esență neschimbate și cre ează baza metodologică.
Discuții cu privire la principiile managementului, au precedat considerabil cele cu privire
la MP, primele fiind de bază. Încă în 1916 Henri Fayol a determinat principiile managementului ,
care considera că trebuie să fie: „flexibile și capabile de adaptare la orice nevoie. Este de datoria
managerului să știe cum să f acă uz de ele, care este o artă dificilă și necesită inteligență, experiență,

46

decisivitate și, cel mai important, un simț al proporției” [119]. Abordările lui Fayol au fost foarte
raționale, privind managementul indispensabil de activitățile economice și plasând la baza lor niște
principii generale, care îndrumau implementarea [181].
Pornind de la acceptarea posibilității de existență a unor reguli generale, se accentuează
necesitatea elaborării unui set de principii ale MP, care ar oferi o bază de refer ință universală
pentru practici general acceptate (mai denumite și „cele mai bune practici”).
Încă în 1994 unul din colaboratorii PMI din SUA, John A. Bing, a criticat absența unor
principii, care ar sta la baza succesului proiectelor, în materialele cu c are se lucra în acea perioadă:
„Ceva foarte important lipsește din PMBOK. Acest document de bază al profesiei noastre conține
definiții, grafice de funcții, matrice, glosare, bibliografii și o trimitere la Codul nostru de etică, dar
regulile de bază sau pr incipii pentru proiecte de succes, chiar nu sunt menționate. Desigur, MP
este folosit în atât de multe domenii diferite încât enumerarea de principii care să fie aplicabile
oriunde , nu este un lucru simplu. Cu toate acestea, cred că se poate face și ar tre bui să fie făcut”
[96]. Bing a identificat următoarele principii de bază, care stau la baza proiectelor:
1. Un proiect așa cum este definit în PMBOK, și nu doar o sarcină sau o activitate în curs de
desfășurare;
2. Un singur lider (manager de proiect), unul care este experimentat și dispus să își asume
responsabilitatea pentru munca făcută;
3. Managementul entității informat, ce susține autoritatea competentă a managerului de
proiect;
4. Echipă dedicată de persoane calificate;
5. Scopul proiectului clar definit, în coresp undere cu prioritățile părților interesate;
6. Plan integrat care prezintă acțiunile necesare pentru a atinge obiectivul;
7. Program de stabilire a obiectivelor de timp ale proiectului;
8. Buget definit al proiectului;
Principiile lui Bing se focusează foarte mult asupra succesului proiectului și mai puțin asupra
eficienței MP. Pornind de la ele M.Wideman și -a prezentat ide ea referitoare la principiile MP.
„MP este relativ stabil și uniform în toate tipurile de proiecte. Acest lucru permite identificarea
unui număr de principii comune ale MP peste cea mai mare parte a zonelor de aplicare și pe toat ă
durata de viață a proiectului ” [179, p. 2]. În 2009 M. Wideman a elaborat o listă a principiilor MP,
care continuă să fie discutate și acceptate de mulți practicieni în domeniu.
O analiză comparativă a viziunilor cu privire la principiile managementului general după Fayol și
MP după Wideman prezintă un deosebit interes [ 95].

47

Tabelul 1.7. Analiz a comparativă a principiilor MG și ale MP
Principiile MG după H.Fayol Princip iile MP după M.Wideman
Diviziunea muncii Mediul „cultural” de susținere
Autoritate și responsabilitate Sistem de proiect efectiv și eficient
Disciplină Planificare strategică
Unitatea decizională Livrarea unui produs de succes
Unitatea direcției Angaj ament comun
Subordonarea intereselor individuale
interesului general Control și monitorizare
Remunerarea Variabile tangibile și corelate
Centralizare (echilibrul decizional) Canal unic de comunicare
Ierarhie
Ordine
Echitate
Stabilitate
Inițiativă
Spirit de echipă
Sursa: elaborat de autor după Fayol și Wideman [119; 179]

Fayol consideră că trebuie să existe o specializare a angajaților, în vederea creșterii
eficienței rezultatelor; managementul trebuie împuternicit cu dreptul de a da ordine și cere
supunere; disciplina înseamnă respect area reguli lor, iar nerespectarea acestora se pedepsește;
există un singur supraveghetor pentru orice angajat; o organizație este ghidată de un singur plan;
interesele individuale se supun celor de grup; munca este recompensată prin plată echitabilă;
centralizarea și descentralizarea autorității trebuie să fie balansate; structura organizațională este
una ierarhică; în organizație se păstrează ordinea lucrurilor și a personalului; tratament ul
angajaților este unul corect; păstrarea personalului în organizație este un semn al reușitei; angajații
trebuie să fie încurajați să manifeste inițiativă; o mai bună performanță se asigură prin susținerea
unui spirit de echipă.
Wideman se focusează asu pra următoarelor principii ale MP: asigurarea unui mediu intern
și extern ce susține realizarea proiectului; procesul de management trebuie să coordoneze ce, cum
și când de făcut pentru a asigura eficiența și eficacitatea;

48

la baza MP stă planificarea stra tegică a activităților; angajamentul clientului și a implementatorului
se referă la rezultatele, dar și riscurile proiectului; angajamentele asumate trebuie să fie bine
controlate și monitorizate; comunicarea dintre actorii de bază se realizează printr -un canal unic;
principalele variabile ale proiectului (cost, timp, calitate, scop) trebuie să fie bine corelate și
tangibile.
Având diverse circumstanțe și domenii de aplicare, principiile enumerate au și puncte de
suprapunere, care fiind formulate distinct, transmit același mesaj, cum ar fi existența unui plan
unic după care se realizează activitățile, ce sunt bine controlate și coordonate, printr -un canal
ierarhic unic, ce asigură o comunicare eficientă, iar mediul în care acestea se realizează este unul
de susținere și promovează un spirit de echipă . MP prin specificul său impune și niște condiții
distincte de cele ale MG, axându -se pe variabilele sau dimensiunile lui și urmărind un succes
predefinit de angajamentul comun.
Modelul comparativ analizat este doar unul dintre scenarii le posibile, fiindcă discuția cu
privire la principiile generale ale MP și ale MG este una în evoluție. Setul de principii se
completează pe măsura ce ipoteze le propuse capătă suficientă abstractizare pentru a deveni reguli
fundam entale. Principiile stau la baza metodologiei și cele care și -au dovedit fezabilitatea sunt
integrate în MIMP [86].
Definiți a, analiza tipologică a metodelor și a metodologiil or generice în MP.
Managementul de proiect întrunește o multitudine de instrument e, tehnici, principii, metode cu
aplicabilitate în cele mai variate sfere. Analiza acestora în ansamblu conturează un cadru
metodologic al științei MP. Una din definițiile noțiunii de metodologie face referință la o metodă
de cunoaștere cu maxim de general itate; metoda cea mai generală de cunoaștere [ 1, p. 626].
„Logos ” se traduce din limba greacă ca știință, având și sensuri de logică, raționament, coerență.
Metodologia determină exigențele științifice față de metodele cu care se operează .
McGregor și Murname consideră că noțiunea de metodologie are următorul înțeles:
„O ramură a cunoașterii care se preocupă de principiile generale sau axiomel e generării de noi
cunoștințe. Aceasta se referă la motivația și ipotezele filosofice, care stau la baza oricărui studiu.
Mai simplu, metodologia se referă la modul în care fiecare principiu relevant pentru cunoaștere
informează cercetarea” [ 135].
Termenii de metodă și metodologie nu trebuie confundați fiindcă nu sunt identici după
înțelesul lor. Etimologic cuvântul metodă provine de la două cuvinte grecești „meta” și „odos”,
adică „după cale”, ceea ce poate fi interpretat drept drumul pe care urmează să -l parcurgem pentru
a atinge rezultatul.

49

Metodele pot fi descrise ca niște instrumente, tehnici sau procese, pe care le folosim în
cadrul activității de proiect. Interpretarea noțiunilor de metodă și proiect poate fi foarte apropiată.
Or, proiectul fiind to talitatea activităților realizate pentru a atinge un scop bine definit, la fel este
un ghid, o „foaie de parcurs”, având la bază metodele prin care are loc implementarea lui. Metode
cadru ale proiectului, așa cum se va arăta pe parcursul cercetării, ar put ea include grafice,
diagrame, histograme etc.
Metodele care au pornit de la parcurgerea unui sau altui model de ciclu de viață și -au
câștigat după merit popularitatea și chiar au ajuns să fie cotate la rang de metodologie. Una dintre
cauzele acestei evolu ții este și complexitatea crescândă a metodelor, care întrunesc seturi de
instrumente, șabloane de lucru, documente tipizate etc. Autorul demonstrează în cercetare
necesitatea clarificării distincțiilor dintre metode și metodologii de implementare a MP.
Revenind la prezentarea și analiza tipologică a metodelor și metodologiilor în MP, trebuie
de menționat că complexitatea metodelor determină gradul lor de „ușurință” sau „îngreuiere”
(„light/heavy”) cu procese, circuite informaționale, faze. Metodele „clas ice” ce prevăd o strictă
urmare a fiecărei etape însoțite de un set de reguli asociate fiecărui pas sunt considerate „grele”.
În categoria metodelor „grele” se încadrează metodele ce au la bază un model al ciclului de viață
linear, unde activitățile sunt i mplementate succesiv, iar suprapunerile sunt evitate. Metoda mai
cunoscută ca „Cascadă” („waterfall”) este una dintre cele mai vechi utilizate în MP (datând din
anii ’70 ai sec XX) [ 137].
Fig.1.4 Ciclul de viață al unui proiect bazat pe m etoda „Cascadă”
Sursa: e laborat de autor
Curentul de activități este similar cu cel al apei și este strict d escendent în cazul „Cascadei”
(figura 1.4). Revenirea la activitățile precedente devine problematică, iar durata de implementare
– mai extinsă. Printre punctele forte ale metodei sunt: o riguroasă planificare și documentare, o
explicitate și claritate a succesiunii fazelor și a proceselor, ceea ce facilitează estimarea duratei și faza 1
faza 2
faza 3
faza 4
faza 5

50

a costurilor totale. Metodologiile/metodele derivate de la principiul cascadă a rulării fa zelor de
proiect sunt pe larg aplicate și studiate. Unele dintre cele mai cunoscute sunt Prince2 (Project in
control environment) [ 57], adaptat în Marea Britanie în calitate de standard în sfera TIC, ce
utilizează principiile managementului prin obiective și prin excepție și oferă posibilitatea
certificării) sau Metoda 123 (considerată o metodă cadru ce poate fi adaptată la mai multe domenii)
[58]. Printre punctele slabe ale metodelor sunt: extinderea duratei (trecerea la faza succesivă are
loc doar după în cheierea precedentei); o flexibilitate și adaptabilitate joasă; o târzie identificare a
erorilor, inclusiv a celor critice.
Anume aceste și alte limitări ale „cascadei” au generat un alt curent în lucrul cu proiectele
din domeniul tehnologiilor informați onale, ele fiind progresiste din perspectiva adoptării și
elaborării metodelor „ușoare” de lucru în proiecte, și anume cea a curentului „Agile”. La începutul
anilor 2000 liderii companiilor TIC, care erau în căutarea unor soluții inovative pentru proiecte au
venit cu Manifestul pentru dezvoltarea Agilă de software [46]. Principiile elaborate și urmate în
metodele ce se bazează pe Agile au dat prioritate indivizilor și interacțiunii, programelor
funcționale, implicării clientului, deschiderii la schimbare fa ță de rigiditatea proceselor, planurilor,
contractelor și a modului de lucru linear.

Fig.1.5. Ciclul de viață al unui proiect bazat pe Metoda „Agile”
Sursa: elaborat de autor

Metoda Agile (figura 1 .5) și metodologiile derivate de la ea duc la scurtarea d uratei de
implementare a proiectului, o mai bună legătura cu clientul/beneficiarul și în echipă, o flexibilitate
sporită, dar și o planificare mai defectuoasă, eforturi de implicare din partea clientului și o
monitorizare mult mai riguroasă. Metoda agilă ( rapidă) a stat la baza dezvoltării mai multor
metode /metodologii pe larg cunoscute astăzi nu doar în domeniul TIC, cum sunt: Extreme
Programming (focusată pe reducerea costului schimbării cerințelor față de produs final) [ 59],
Scrum (focusată pe sporirea p roductivității echipei) [ 60], Dynamic Systems Development [ 61] faza
1 faza
2faza
3faza
4

51

(orientată spre o activă implicare a clientului), Rapid Application (focusată pe o dezvoltare mai
calitativă și rapidă a produsului final) [ 62], Lean Development (accent pus pe satisfacerea nev oii
clientului și a angajaților pentru a dezvolta produse cu grad înalt de toleranță la schimbare) [ 63],
Feature -driven development (axat pe procese simple și bine definite, cicluri iterative scurte) [ 64]
etc. Aceste metode /metodologii își îndreaptă resurs ele spre atingerea scopului în termenii cei mai
scurți, implicând activ beneficiarii și echipa. Majoritatea din ele sunt bine descrise până la cele
mai mici detalii și comercializate pe larg organizațiilor implementatoare de proiecte în toată lumea.
Metode le date pot, în anumite circumstanțe, dev eni metodologii înglobând componente
mult mai numeroase și complexe și extinzându -se peste mediul intern și cel extern de proiect.
Așadar, m etodele și modul în care acestea sunt utilizate sunt modelate în metodologi i. J. Charvat
constată că: „O metodologie este un set de linii directoare și principii care pot fi adaptate și aplicate
la o situație specifică” [ 101].
Metodologia se consideră totalitatea principiilor și metodelor care ghidează practicile din
proiect. Metodologie cadru (generică), în contextul acestei cercetări, este examinată ca
metodologia relativ universală și aplicabilă la diferite tipuri de proiecte, având o structură, care
poate fi adaptată, repetată, ce conferă proiectului maximă sustenabilitate, re duce riscurile,
ajustează structura proiectului pentru a evita risipa de resurse și contribuie la eficientizare.
Prin urmare, metodologia stabilește de ce și cum folosim anumite metode și/sau
instrumente. Sistematizarea metodelor facilitează definitivarea metodologiei. Ide ea adaptării
setului de instrumente și a principiilor după care acestea se utilizează stă la baza identificării unor
metodologii generice. Setul de metode elaborat și testat poate fi replicat la necesitate în diferite
proiecte, inclusiv î n antreprenoriat.
În contextul MP, o metodologie poate fi, de asemenea, privită ca un proces care
documentează o serie de măsuri și proceduri pentru realizarea cu succes a unui proiect. Aceste
metodologii au diferit grad de dezvoltare în dependență de dom eniile de implementare a
proiectelor [ 20]. De exemplu, la o faza comparativ avansată se află metodologia managementului
de proiect în construcții, care este susținută de o infrastructură a MP bine dezvoltată.
Autorul susține că metodologiile în manageme nt de proiect au la bază conceptul „ciclului
de viață al proiectului”, sau, așa numita „durata de viață a proiectului”. Ciclul de viață poate fi
descris ca o succesiune de faze prin care acesta trece într -o manieră logică și ordonată, pentru o
realizare a obiectivelor propuse și este caracteristic tuturor proiectelor indiferent de sfera în care
se implementează. Proiectele au caracteristici comune, care pot fi formalizate într -un proces
structural, ce permite ca ele să fie gestionate mai eficient. Fiecare f ază poate fi, de obicei, adusă la

52

finalizare într -un mod logic, iar fiecare etapă aduce rezultatele, care oferă punct d e plecare pentru
următoarea etapă. În contextul MP, o metodologie este de cele mai dese ori, vizualizată
indispensabil de ciclul de viață al proiectului. Indiferent de obiectivele sale și talie, fiecare proiect
trece printr -o serie de faze care constituie ciclul acestuia și respectiv metodologiile de
implementare ale MP care au la bază abordarea bazată pe „project life cycle” (ciclul de via ță)
pot fi considerate relativ generice.
Alegerea unei metodologii incorecte poate determina derapajele de cost, probleme de
comunicare în cadrul echipei, pierderi de resurse etc. Elaborarea și utilizarea unei metodologii de
implementare a MP este unul di n principalii factori care determină succesul sau eșecul proiectelor
încă la etapa de planificare a acestora. Rolul și importanța metodologiei trebuie să fie înțelese de
către toți actorii implicați și aceasta solicită un spectru larg de cunoștințe, abilit ăți și planificare
minuțioasă. Ca urmare, corectitudinea M IMP trebuie să fie determinată în baza impactului produs
la fiecare din fazele ciclului de viață, iar performanța – în corelație cu gradul de eficiență al MP .
Cercetarea de față propune elaborarea c adrului generic al M IMP, care ar putea fi utilizat cât în
întreprinderi, atât și în cadrul altor organizații implementatoare de proiecte.
În baza analizei din Capitolul I al cercetării, se formulează scopul cercetării , care constă în
fundamentarea și impl ementarea unui set de propuneri ce ar permite eficientizarea
managementului de proiect în activitatea de antreprenoriat. Scopul lucrării este susținut de
obiectivele cercetării , și anume: studierea bazei teoretico -metodologice a managementului de
proiect; analiza evoluției managementului de proiect de la sistem de management la știință și
standard internațional; evaluarea rolului reglementării legislative și normative a managementului
de proiect la nivel internațional, regional și cel național; estimarea co ntribuției managementului
de proiect la dezvoltarea economică și socială a Republicii Moldova; conturarea unui cadru
metodologic generic de implementare a managmentului de proiect în antreprenoriat;
implementarea și evaluarea metodologiei generice elaborat e în cadrul proiectelor antreprenoriale
moderne; formularea concluziilor și recomandărilor cercetării.
Problema științifică propusă de către autor spre rezolvare este determinarea
componentelor metodologiei cadru de implementare a proiectelor, pentru a co ntribui la
perfecționarea și consolidarea bazei teoretico -aplicative aferente domeniului de cercetare, în
vederea eficientizării managementului de proiect în întreprinderile din Republica Moldova.

53

1.4. Concluzii la capitolul 1

1. Contribuția managementulu i la atingerea obiectivelor organizaționale prin exercitarea
funcțiilor sale este analizată de mai mult timp de către mediul academic și cel de afaceri.
Constrângerea de resurse în procesul de atingere a obiectivelor sau rezolvare a unei probleme
manageria le a determinat apariția unei noi direcții în management și anume cea a proiectelor.
Cât managementul atât și proiectul, denotă o caracteristică dinamică, ambele noțiuni
referindu -se la un proces complex, care evoluează progresiv, în etape, având drept sco p o
mișcare bine coordonată, rezultatul scontat fiind planificat.
2. Managementul de proiect poate fi văzut ca activitate organizațională, deci un concept de
management. Dacă se face referință la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o
metodă m anagerială, iar dacă se vizează în special aspectele de conducere, atunci este vorba
despre un concept de conducere. Trebuie să se facă distincție dintre management de proiect
(ca standard și știință) și management prin proiecte (management organizațional/ sistem de
management, în rând cu management prin obiective, management prin bugete). Prin
contribuția la definirea noțiunilor cu care se operează în MP (proiect, metodologie cadru,
infrastructura MP, metodologiile generice în MP) se completează teoria mana gementului de
proiect, care încă este în formare.
3. Proiectele sunt deseori asociate cu finanțările nerambursabile în Republica Moldova . Însă
această viziune este restrictivă și nu include toate formele de finanțare a proiectelor. Natura
dinamică, flexibilă , inovativă și inedită a proiectelor determină și o complexitate a
schemelor de finanțare (care nu sunt valorificate suficient de sfera antreprenoriatului în
Republica Moldova), managementul financiar al proiectelor fiind o parte componentă
importantă a M P și determinând eficiența lui de rând cu calitatea proiectului, conformarea
acestuia la obiectivele/variabilele predefinite, satisfacția beneficiarului/clientului.
4. Autorul consideră că executarea proiectului la timp, reducerea costurilor, performa nța
managementului organizației, profitabilitatea pot fi examinate ca indicatori ai eficienței MP.
O importanță sporită o capătă definirea exactă a eficienței în MP și elaborarea listei de
indicatori pentru estimarea lor.
5. Proiectele pot fi părți componente ale un ei afaceri, dar nu trebuie confundate sau echivalate
cu ele. Din perspectiva cercetării, afacerea poate fi analizată prin prisma convergenței
proiectelor temporare și a operațiunilor/proceselor permanente. MP și antreprenoriatul
deseori se intercorelează ș i apare un curent nou, întâlnit în literatura de specialitate sub

54

denumirea management de proiect antreprenorial. Un proiect este întotdeauna întreprins
pentru a crea ceva nou sau unic. Noul produs sau serviciu poate fi elaborat doar prin
implicarea factor ului uman, resursa umană fiind determinantă. Tendința de a găsi modalități
noi, utilizând inovația și spiritul creativ este o verigă de legătură dintre managerii de proiect
și antreprenorii.
6. Studierea MP prin prisma cadrului său metodologic ține de formar ea și identificarea acestuia
ca știință. Autorul consideră MP o știință particulară (specială sau specifică), fiindcă studiază
un domeniu distinct al managementului. În calitate de știință specială în cadrul acestuia se
identifică și se formulează principi i și legi proprii și se elaborează metodologii, care reunesc
instrumentarul științifico -practic. Metodologia se consideră totalitatea principiilor și
metodelor care ghidează practicile din proiect.
7. Metodologie cadru (generică), în contextul acestei cercet ări, este examinată ca metodologia
relativ universală și aplicabilă la diferite tipuri de proiecte, având o structură, care poate fi
adaptată, repetată, ce conferă proiectului maximă sustenabilitate, reduce riscurile, ajustează
structura proiectului pentru a evita risipa de resurse și contribuie la eficientizare. Autorul
susține că metodologiile în management de proi ect au la bază conceptul „ciclului de viață al
proiectului”, sau, așa numita „durata de viață a proiectului”. Indiferent de obiectivele sale și
talie, fiecare proiect trece printr -o serie de faze care constituie ciclul acestuia și respectiv
metodologiile MP care au la bază abordarea bazată pe „project life cycle” pot fi considerate
relativ generice.
8. Păstrarea unicității proiectelor paralel cu ut ilizarea unor practici cadru, ce au demonstrat
viabilitate și excelență, este o problemă științifico -practică, una centrală, inclusiv pentru
diminuarea insuccesului și a riscurilor ce intervin pe parcursul implementării. Împreună cu
celelalte aspecte ale u nei metodologii de implementare (managementul părților interesate,
managementul riscurilor de proiect, managementul financiar de proiect, managementul
structurii de proiect etc.), formele elaborate vor compune un cadru generic testat, aplicabil
în practica proiectelor antreprenoriale pentru a cuantifica și spori eficiența și eficacitatea.

55

2. ANALIZA CADRULUI LEGISLATIV, STANDARDELOR ȘI CONTRIBUȚIEI
MANAGEMENTULUI DE PROIECT LA DEZVOLTAREA ECONOMIC O-SOCIALĂ A
REPUBLICII MOLDOVA

2.1. Reglemen tarea man agementului de p roiect la nivel internațional, regional și național
O parte importantă din infrastructura în care operează proiectele o constituie cadrul
normativ și juridic. Standardele și ghidurile (care cu precădere au o funcție de îndrumare și sunt
acceptate sau urmate voluntar de către entitățile implementatoare ) se supun ierarhic cadrului
legislativ național și internațional.
La nivel internațional nu exist ă convenții cadru, care ar stabili anumite reguli pentru
realizarea proiectelor , inclusiv în an treprenoriat – un lucru firesc luând în considerație multitudinea
sferelor în care se lucrează prin proiecte. Proiectele în afaceri se supun și cadrului legislativ aferent
activității antreprenoriale. Însă există un șir de convenții, tratate și acte intern aționale, care prin
prevederile sale reglementează și activitățile din proiecte. Stat ele semnatare transpun prevederi le
normelor dreptu lui internațional în legislație și prin aceasta reglementează sferele activității la
nivel național.
Este incontestabil c ă proiectele concentrează în sine un imens flux de resurse financiare,
care trebuie monitorizat și utilizat corect. Interesul guvernelor naționale este de a avea cât mai
mult acces la informații și pârghii pentru setare de norme. Cu aceste provocări se con fruntă și
Guvernul SUA, unde a și început istoria profesionalizării MP. În afară de standardul american
ANSI (analizat în capitolul 2.2 al cercetării) , în iunie 2015 în Congresul SUA s -a introdus
propunerea pentru noul Act de Responsabilizare și Îmbunătăți re a Managementului de Program
(Program Management Improvement and Accountability Act of 2015) [182]. Propunerea de
inițiativă legislativă este una revoluționară și se concentrează pe principii ce ar îmbunătăți eficiența
și ar reduce pierderile în proiecte le și programele Guvernului Federal. Aceste principii includ:
1. Crearea posibilităților pentru lucru și creștere în carieră pentru managerii de programe
și proiecte în Guvernul Federal;
2. Dezvoltarea unui model bazat pe standarde pentru gestionarea coere ntă a programelor și
proiectelor;
3. Desemnarea responsabililor de nivel înalt pentru politica și strategia de MP în fiecare
agenție guvernamentală;
4. Cooperarea cu sectorul privat;
5. Îmbunătățirea continuă și stabilirea priorităților strategice pentru MP.

56

Fiindcă anume Statele Unite au ținut întâietatea în progresul domeniului, probabilitatea că
„eștafeta” va fi preluată ulterior și î n Europa este una foarte mare.
Legislația UE are o importanță deosebită pentru Republica Moldova , depunându -se eforturi
în direcția armonizării cadrului legislativ național cu cel Comunitar . În Uniunea Europeană MP se
supune unor regulamente și directive orizont ale, cum ar fi, Directiva 2001/42/CE a Parlamentului
European și a Consiliului din 27 iunie 2001 privind evaluarea efectelor anumitor planuri și
programe asupra mediului [38]. Fiindcă o mare parte din proiecte se realizează cu susținerea
programelor comunitare și a fondur ilor structurale, regulamentele specifice sunt la fel de
importante, ca și cele orizontale. UE a ad optat un șir de Regulamente cheie [74], ce setează cadrul
normativ de implementare a programelor și proiectelor; utilizare a surselor din fondurile
structurale; schimbul de informații între beneficiari și autorită țile de management, autoritățile de
certif icare, autoritățile de audit și organismele intermediare; raportare cu privire la instrumentele
financiare etc. (Anexa 25) .
Accepțiunea Comunității Europene se extinde dincolo de examinare a proiectelor doar din
perspectiva schemelor de finanțare. Tot mai mult se realizează pentru a stabili standarde de
implementare a proiectelor și a adopta legislație dedicată. Regulamentul (UE) nr. 1303/2014 al
Parlamentului European și al Consiliului setează dispozițiile comune pentru fondurile structurale
și de coeziune pentru perioada 2014 -2020. Regulamentul include dispoziții pentru consolidarea
organizațiilor în Statele Membre ale UE pentru a dezvolta și implementa operațiuni, inclusiv
promova proiecte prin fortificarea capacităților de gestionare a autorităților impl icate în
managementul și controlul programelor. Autoritățile naționale sunt obligate să se asigure că
grupurile de acțiune locală corespund acestor cerințe și sunt monitorizate pentru respectarea lor la
nivelul comunităților locale. Referința la promovarea capacităților de management al proiectelor
apare în legislația UE în jurul politicii de coezi une pentru prima dată în acest R egulament [37, p.
356]. Noua legislație UE a fost primită de către experți drept un pas important în dezvoltarea
cerințelor forma lizate față de managementul de proiect și program, care va duce la creșterea și
îmbunătățirea eficienței în organizații din Uniunea Europeană și va standardiza criteriile de
excelență în MP la toate nivelurile de guvernare și în sectorul privat. Experiența UE demonstrează
că legislația Comunitară se transpune treptat în cea națională pentru a asigura un cadru armonios
și, respectiv, va duce la adoptarea unor norme legislative la nivel de State Membre.
MP în s tatele UE se supune unui șir de directive, regul amente, legi, cerințe etc., ierarhia
cărora poate fi prezentată grafic în următorul fel:

57

Fig. 2.1. Cadrul ierarhic al re glementării managementului de proiect în UE
Sursa: e laborat de autor
Respectarea acestei varietăți de norme legislative și juridice și adaptarea lor la mediul
organizațional /al întreprinderii este deseori foarte problematică. Cerințele finanțatorului pot fi
diferite de cele ale legislației naționale, creând o povară de raportare adițională organizațiilor
implementatoare de proiecte cu finanțări externe („reporting fatigue ”) sau generând conflicte în
interiorul proiectului. Aceste dificultăți sunt bine cunoscute de stakeholder -i. Deci eforturile de
armonizare și standardizare a lucrului în proiecte și programe trebuie dublate.
Planificare a strategică joacă un rol important în determinarea priorităților, care influențează
legislația și conturează ariile de interes. Proiectele ce promovează creșterea economică , crearea
locurilor de muncă și competitivitate a, contribuie la atingerea obiective lor Strategiei Europa 2020
de creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii pentru organizațiile din toate sectoarele
[104]. Programele și proiectele sunt văzute ca soluție a crizei cu care se confru nta Comunitatea la
momentul elaborării Strateg ie și își demonstrează eficiența în timp, ceea ce rezultă din analiza
indicatorilor macroeconomici.
Conform datelor Eurostat, după ce creșterea PIB -ului în UE a încetinit substanțial în 2008,
ca urmare a crizei financiare și economice mondiale, recuperare a s-a înregistrat deja în 2010 și
aceasta continuă în 2011 -2014 [4]. Până în anul 2014, PIB -ul în UE a ajuns la 13,9 trilioane euro,
cu 6,2% mai mult decât cel al Statelor Unite ale Americii (figura 2.2) .
•Regulamentele fondurilor structurale și a
programelor de finanțare;
•Legislația UE (prevederi trans -sectoriale sau
orizontale);Cerințe
Comunitare
•Cadrul legislativ și normativ al Statelor Membre UE;
•Cadrul instituțional intern;Cerințe
naționale
•Regulile specifice ale programului;
•Normele organizaționale/ale întreprinderii.Cerințe
organizaționale/
ale întreprinderii

58

Fig. 2.2 PIB la prețurile curente ale pi eței, 2004 -2014 ( trilioane euro)
Sursa: Eurostat [117]
Creșterea economică a statelor UE, poate fi parțial datorată și unei mai bune gestionări a
proiectelor. Din bugetul anual al UE pentru anul 2015, care este de 145 miliarde euro, principalele
finanțări revin unei creșteri inteligente și favorabile incluziunii (46% – ajutor pentru regiunile
subdezvoltate ale UE și susținerii firmel or europene pentru a deveni mai competitive, iar 41% –
producerii alimentelor ecologice și utilizării eficiente și durabile a terenurilor și pădurilor) [116].
Comunitatea Europeană oferă două tipuri principale de finanțare:
1. granturi acordate pentru finanțarea sau co -finanțarea anumitor proiecte sau obiective
printr -un apel pentru propuneri. Cei interesa ți de fonduri UE trebuie s ă demonstrez e modul
în care fondurile disp onibile vor realiza obiectivele stabilite.
2. contractele de achiziții publice pentru a cumpăra servicii, bunuri sau lucrări în scopul de
a asigura operațiunile sau programele instituțiilor UE.
Specificându -și scheme le de finanțare, UE pune accent pe finanțare prin proiecte. Doar unele
dintre proiecte și programe de finanțare incluse în bugetul UE sunt:
 Orizont 2020, Cercetare și inovație (79,4 miliarde euro până în 2020);
 COSME, Programul pentru susținerea unui busin ess mai inovativ și performant
(33 miliarde euro în 2014 -2020);
 Programul LIFE, în valoare de 3,5 miliarde euro, pentru protecția mediului [114].
Așadar UE investește o parte considerabilă a bugetului în programe și proiecte,
„încredințându -le viitorul” precum și pentru atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020, iar
normele legislative vin pentru a regleme nta mai bine și beneficia pe deplin de posibilitățile oferite.
În afară de utilizarea MP ca instrument pentru atragerea și absorbția finanțărilor, UE
reglementează proiectele în antreprenoriat și susține mediul antreprenorial prin servicii de

59

informare, inclusiv cu privire la accedere la surse băneș ti, dar și practicare a antreprenori atului
[79]. Printre proiectele de așa natură lansate în UE , se num ără:
a) Rețeaua Întreprinderilor Europene , având o largă acoperire geografică și oferind
informații cu privire la: facilitarea accesului la finanțare prin informarea
întreprinderilor cu privire la oportunitățile disponibile; furnizarea de informații privind
politicile, programele și legislația UE relevante pentru activitățile unei anumite
întreprinderi; soluționarea problemelor legate de standardele Comunității și de
drepturile de proprietate intelectuală; ajutorul întreprinderilor în identificarea
parteneri lor comerciali de încredere; încurajarea întreprinderilor să devină mai
inovatoare și ajutor oferit lor ca să participe la programe de cercetare și să încheie
parteneriate tehnologice; vizite în întreprinderi pen tru evaluarea nevoilor acestora etc.
b) Portalul european pentru IMM -uri oferă informații referitoare la toate politicile,
legislația, programele și inițiat ivele de interes pentru IMM -uri;
c) Serviciul de asistență privind drepturile de prop rietate intelectuală , ce se adresează în
special antreprenorilor care participă sau doresc să participe la proiecte de cercetare și
dezvoltare tehnologică etc.
La nivelul național fiecare Stat Membru al UE reglementează activitatea de antreprenoriat
prin l egislația specifică , care face referințe și la proiectele antreprenoriale . Pe exemplul țării
vecine, România, se poate constata apariția timpurie a elementelor specifice de reglementare a
proiectelor în antreprenoriat. Legea nr. 346 din 14 iulie 2004 privi nd stimularea înființării și
dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii face referință specifică la: „… rolul Guvernului, a
organelor de specialitate ale administrației publice centrale și autoritățile locale în acordarea
sprijinului întreprinderilor mic i și mijlocii prin îmbunătățirea accesului întreprinderilor mici și
mijlocii la finanțare, prin acordarea de sprijin financiar și asistență pentru dezvoltarea sistemelor
moderne de finanțare, asigurarea fundamentelor informaționale necesare în vederea elab orării
de proiecte viabile de către întreprinzători ” [69, art.3b] . Tot România este un exemplu de
elaborare și aprobare de standard ocupațional pentru managerii de proiect (analizat în cercetare ).
Astfel, cât la nivel internațional, atât și la cel regiona l se întreprind eforturi pentru
acceptarea unor reglementări , la fel ca și uniformizarea cerințelor față de proiectele și specialiștii
antrenați în domeniu. Neconcordanțele de norme și divergențe în regleme ntări cre ează
impedimente suplimentare pentru o im plementare facilă și cu succes a proiectelor, în special în
antreprenoriat, un domeniu atât de important pentru economia oricărei țări.

60

Cadrul de reglementare al managementului de proiect în Republica Moldova . În ultimii ani
în Republica Moldova s-au înre prins eforturi considerabile pentru a crea un cadru normativ, ce va
pune bazele unei reglementări eficiente a MP și gestiuni mai bune a surselor atrase prin proiecte .
Cu toate că proiectele în RM se realizează în mai multe sfere , precum susținerea
producă torilor autohtoni, ecologi a, educația, cultura etc., necesitatea reglementării s -a resimțit cel
mai mult în coordonarea asistenței externe, fiindcă un număr considerabil din proiecte și programe
în țară se implementează cu sprijin financiar extern.
Acest lucru se realizează inclusiv grație semnării Acordului de Asociere între Republica
Moldova și Uniunea Europeană, care a început să fie implementat din 1 septembrie 2014, surse
considerabile fiind direcționate pentru ajustarea cadrului legislativ de impleme ntare a reformelor
prevăzute. UE este cel mai important partener comercial al Moldovei , acoperind ci rca 45% din
comerțul extern al ț ării în anul 2013 [19] și depășind 60% în prim a perioadă a anului 2016 [6].
Conform prevederilor Acordului , Republica Moldov a beneficiază de Zona de Liber Schimb
Aprofundat și Cuprinzător (ZLSAC) cu UE , care vine să sprijine antreprenoriatul autohton în
desfacere a produselor pe piața UE. ZLSAC prevede: „liberalizarea comerțului prin eliminarea
taxelor vamale, a cotelor de impo rt și a altor bariere procedurale, legale și tehnice în fața
comerțului; inclusiv noi reglementări liberalizate privind investițiile și serviciile. Al doilea aspect
ține de preluarea normelor și standardelor UE, asigurând astfel premisele pentru о integrar e
aprofundată pe piața comunitară, care este și cea mai mare la nivel mondial ” [19, p.20] .
Apropierea de UE a dus la adoptarea unor documente de planificare strategică la nivel de
țară. Rolul proiectelor cu finanțare nerambursabilă, dar și ai celor în business a fost recunoscut la
nivel strategic î n cadrul planificării pe termen lung. La elaborarea Strategiei Naționale de
Dezvoltare Moldova 2020 pentru perioada anilor 2012 -2020 susținerea partenerilor de dezvoltare
în realizarea programelor și proiectelor pentru atingerea obiectivelor propuse a fost foarte
importantă . Strategia recunoaște că creșterea economică bazată pe consum și remitențe nu este o
soluție pe termen lung pentru țară. Perspectiva propusă este în favoarea unui model dinamic bazat
pe atrager ea investițiilor străine și locale, care pot fi incluse în cadrul unor proiecte. Documentul
accentuează expres că: „ …până la schimbarea paradigmei de dezvoltare a economiei Republicii
Moldova, vom miza în continuare pe sprijinul partenerilor de dezvolta re. …Optica aleasă de
strategia națională de dezvoltare este de a amplifica acoperirea bugetară, disponibilă pentru
promovarea unor politici adecvate în aceste sectoare, ca urmare a unei creșteri economice
accelerate. Asemenea optică presupune o sustenabil itate a asistenței externe, pe care o
recepționăm în prezent ” [65]. Insuficiența fondurilor bugetare pentru atingerea obiectivelor

61

strategice poate fi acoperită din sursele partenerilor de dezvoltare, iar una din modalitățile de
finanțare, ce ar putea desc rește povara datoriei externe sunt sursele nerambursabile, ce se alocă
prin intermediul proiectelor. Creditele în condiții preferențiale și investițiile pe termen lung, la fel
constituie un rezultat scontat al cooperării cu mecanismele financiare internați onale, cum ar fi
Fondul Monetar Internațional. Cu toate acestea, posibilitatea recepționării unor fonduri
nerambursabile este scenariul optim, iar aceasta se poate realiza prin proiecte.
Modalitățile prin care este vizualizată trecerea la o nouă „paradig mă de dezvoltare
economică” și anume atragerea investițiilor, ameliorarea climatului de afaceri , promovarea
societății bazate pe cunoștințe, inclusiv prin fortificarea activităților de cercetare și dezvoltare,
inovarea și transferul tehnologic orientate spr e eficiență și competitivitate, prin natura lor se
montează în cadrul conceptual și metodologic al proiectelor.
Strategia națională de dezvoltare „Moldova 2020” este focalizată pe următoarele priorități
de dezvoltare:
1) Racordarea sistemului educațional l a cerințele pieței forței de muncă, în scopul sporirii
productivității forței de muncă și majorării ratei de ocupare în economie;
2) Sporirea investițiilor publice în infrastructura de drumuri naționale și locale, în scopul
diminuării cheltuielilor de tran sport și sporirii vitezei de acces;
3) Diminuarea costurilor finanțării prin intensificarea concurenței în sectorul financiar și
dezvoltarea instrumentelor de management al riscurilor;
4) Ameliorarea climatului de afaceri, promovarea politicii concurențial e, optimizarea
cadrului de reglementare și aplicarea tehnologiilor informaționale în serviciile publice destinate
mediului de afaceri și cetățenilor;
5) Diminuarea consumului de energie prin sporirea eficienței energetice și utilizarea
surselor regenerabil e de energie;
6) Asigurarea sustenabilității financiare a sistemului de pensii pentru garantarea unei rate
adecvate de înlocuire a salariilor;
7) Sporirea calității și eficienței actului de justiție și de combatere a corupției în vederea
asigurării accesul ui echitabil la bunurile publice pentru toți cetățenii.
8) Creșterea competitivității produselor agroalimentare și dezvoltarea rurală durabilă.
În majoritatea din aceste domenii deja se implementează proiecte și programe de
anvergură. Altele reprezintă dim ensiuni trans -sectoriale și solicită soluții inovative pentru
probleme sistemice, cu care economia țării se confruntă pe parcursul mai multor ani.

62

Strategia Moldova 2020 estimează și impactul benefic al implementării prevederilor sale,
optând pentru o cr eștere anuală a PIB -ului. La rata medie anuală de creștere a PIB în anii 2012 –
2020 de 4,7%, se va adăuga încă 1,2% anual, formând astfel un scenariu alternativ. Suplimentul
anual la creșterea adițională a PIB -ului va apărea treptat, dar va crește rapid și durabil până la 2,1%
(2020), menținându -se și după expirarea termenului de planificare.

Fig. 2.3 . Prognoza creșterii anuale a PIB
Sursa: Strategia Națională de Dezvoltare Moldova 2020 [65]

O sistematizare a principalelor impedimente pentru o dezvoltare cre scândă și durabilă a
economiei, facilitează , în mare măsură , orientarea proiectelor de care are nevoie Moldova.
Strategia execută și funcția setării de priorități pe termen lung pentru care partenerii de dezvoltare
ar putea oferi sprijin. Din perspectiva managementului de proiect la nivel macroeconomic acest
document are o importanță majoră fiindcă:
 recunoaște rolul partenerilor de dezvoltare la identificarea problemelor cheie și propunere
de soluții pentru acestea;
 accentuează miza Guvernului pe surse extra -bugetare pentru realizarea programelor și
proiectelor;
 identifică domeniile cheie unde ar fi nevoie pentru o abordare „de proiect” a rezolvării
problemelor;
 determină caracteristicile dezvoltării economice în spiritul proiectelor, punând ac cent pe
cunoștințe, cercetare și dezvoltare, inovare și transfer tehnologic, eficiență și
competitivitate, durabilitate;

63

 stabilește indicatorii de impact, ușurând evaluarea eficienței și eficacității viitoarelor
proiecte și programe, inclusiv pe domenii co ncrete;
O deosebită atenție trebuie să fie acordată faptului că Strategia Moldova 2020 determină nevoia
de profesionalizare în domeniul MP, ca prioritate la nivel de sector privat oferind proiectelor un
loc important în realizarea obiectivelor propuse.
Realizarea unor sarcini cheie, cum ar fi, de exemplu, dezvoltarea și modernizarea sectorului
energetic în conformitate cu viziunea strategică, se realize ază prin proiecte, stipulându -se expres
nevoia de: (i) creare și fortificare a mecanismelor de atragere ș i de utilizare eficientă a mijloacelor
financiare pentru finanțarea proiectelor energetice; (ii) utilizare rațională a investițiilor statului și
a investițiilor private în proiectele de dezvoltare energetică; (iii) dezvoltare a unei baze
informaționale și a unei baze de date pentru finanțarea proiectelor energetice.
Una din prioritățile Strategiei este ameliorarea climatului de afaceri, inclusiv optimizarea
cadrului de reglementare și aplicarea tehnologiilor informaționale. Pentru ca aceasta să fie posibil
este nevoie de:
1. Bază legislativă și cadrul de standarde în domeniul MP , inclusiv în antreprenoriat ;
2. Instruirea și consolidarea capacităților cadrelor calificate în domeniul MP;
3. Profesionalizarea instituțiilor și organizațiilor în domeniul MP;
4. Crearea unui mediu prielnic implementării cu succes a proiectelor (inclusiv asigurarea unei
transparențe în distribuirea finanțărilor, monitorizarea și evaluarea alocărilor etc .);
5. Investirea în cercetarea domeniului cu scopul adoptării celor mai bune practice în RM.
Asemenea măsuri au la bază un cadru legislativ, care set ează normele și regulile în baza
cărora se realizează proiectele, fiind o precondiție pentru atingerea celorlalte obiective.
Până în anul 2010, când au fost adoptate principalele acte normative în sfer a coordonării
proiectelor cu finanțare externă, sinteza acestora era inclusă în Legea Buget ului de Stat sub formă
de anexă [67]. Sinteza nu făcea referință la un cadru metodologic, principiile de selecție a
proiectelor ce erau incluse în anexă, un vocabula r specific domeniului MP etc. O asemenea
abordare nu avea careva suport analitic, ce ar permite identificarea suprapunerilor, a domeniilor
ce necesitau susținere externă sub formă de finanțare prin proiecte (modalitățile de finanțare ale
proiectelor sunt d escrise detaliat în capitolul 1 al cercetării).
Interesul statului în a cunoaște, monitoriza, dar și orienta finanțările generate de proiecte
era unul semnificativ. O percepție corectă a faptului că interesele naționale trebuie să dirijeze și
să seteze pr ioritățile în proiecte de importanță strategică, conduce inevitabil la crearea unui cadru
de coordonare la nivel de stat, care generează și norme de reglementare. Acestea au fost unele

64

dintre premisele care au dus la adoptarea de documente importante pentr u domeniul MP,
beneficiile nelimitându -se doar la proiectele cu finanțare externă.
Prin Hotărâ re de Guvern nr. 12 din 19.01.2010 [28], pentru prima dată în legislația RM
sunt definiți termenii de proiect, program, impact, durabili tate, grant, propunere de proiect etc.
Definiția propusă de Guvern pentru noțiunea de proiect, nu limitează înțelegerea acestuia, la
proiectele cu finanțare externă, prin ce uniformizează accepțiunea termenului de către toți actorii
implicați în implementare de proiecte și programe [20]. Conform Hotărârii, un proiect este „o serie
de activități menite să atingă un obiectiv general și/sau un set de obiective specifice într -o
perioadă de timp stabilită și un buget definit ” [28]. Respectiva definiție este una incluzivă și
cuprinzătoare și poate servi drept referință în cadrul proiectelor implementate în orice domeniu.
În legea de bază ce reglementează activitatea de antreprenoriat în Republica Moldov a,
Lege nr. 845 din 03.01.1992 [68] cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nu s e fac referințe la
proiecte antreprenoriale, dar în art.1 se menționează : „antreprenoriatul în legătură cu crearea și
utilizarea inovațiilor , raționalizărilor, descoperirilor științifice, … și a altor obiecte ale proprietății
intelectuale” ca fiind regleme ntat prin lege.
Legea nr. 206 -XVI din 7.06.2006 cu privire la susținerea sectorului întreprinderilor mici și
mijlocii face referință directă la programele de susținere și le definește în art. 10 ca: „un complex
de acțiuni (activități) indivizibile, interc onectate, intercondiționate, orientate spre realizarea unui
obiectiv bine determinat în cadrul politicii de stat privind stimularea dezvoltării întreprinderilor
micro, mici și mijlocii, finanțate din mijloace financiare bugetare și/sau speci ale, inclusiv s trăine
donate” [ 66].
Rolul principal în planificarea și supravegherea proiectelor cu asistență externă pentru
Guvern îi revine unei structuri specializate, Unitate Națională de Coordonare (UNC) . La fel se
desemnează coordonatori ai asistenței externe pentr u toate sectoarele dezvoltării țării și se cr eează
consilii sectoriale în domeniul asistenței externe. Stabilirea consiliilor sectoriale a fost urmată în
2011 de crearea Consiliului Comun de Parteneriat, în calitate de organ consultativ, menit să asigure
eficiența și eficacitatea asistenței externe acordate Republicii Moldova de organizațiile
internaționale și țările donatoare.
Consiliul are drept scop dezvoltarea și promovarea parteneriatului strategic între
autoritățile publice, partenerii externi de dez voltare, societatea civilă și antreprenoriatul , prin
facilitarea comunicării și participării părților interesate la procesul de consultare a agendei de
dezvoltare, prin monitorizarea implementării documentelor naționale de dezvoltare și a
contribuției asis tenței externe la acest proces.

65

Consiliul este co -prezidat de Prim -ministrul Republicii Moldova și un reprezentant al
partenerilor externi de dezvoltare. Membri ai Consiliului din partea Moldovei sunt și membrii
Comitetului interministerial pentru planifi care strategică și câte 2 reprezentanți ai societății civile
și ai sectorului privat. Partenerii externi sunt reprezentați de conducători ai misiunilor diplomatice
și agențiilor pentru d ezvoltare prezente în republică [30].
În așa mod Statul își asumă rolu l de profesionalizare a cadrului instituțional, juridic și cel
al resursei umane dedicate proiectelor. Este expectabil ca persoanele desemnate în cadrul Unității
Naționale de Coord onare (Cancelaria de Stat) și celorlalte instituții, în frunte cu Coordonato rul
Național (Prim -ministru), să fie instruite și abilitate pentru a planifica, implementa, monitoriza și
evalua proiectele la scară națională.
Pentru a facilita gestionarea și supravegherea proiectelor a fost creată o bază de date
I.D.E.A. (Baza de date integrată pentru asistență externă, care cuprinde 26 indicatori diferiți pentru
fiecare proiect, de la denumire, tip de suport, donator, data de început și sfârșit, până la beneficiari,
instituții partenere, bugete etc.), fiind o componentă a unui sistem i nformațional de management
pentru asistența externă. Baza de date IDEA a fost modernizată și înlocuită cu platforma AMP
(Aid Management Program) ce contribuie la monitorizarea asistenței externe primite și
îmbunătățirea coordonării donatorilor în scopul un ei gestiuni eficiente și transparente a resurselor
externe alocate în diverse proiecte [71].
Pentru o consolidare de capacități în MP au fost elaborate manuale și instrucțiuni,
desfășurate instruiri, dar eforturile vor trebui să fie susținute în timp pent ru a obține rezultatele
scontate în profesionalizarea MP.
Fiindcă granturile sunt forma cea mai preferabilă a finanțărilor externe, Regulamentul din
2010 stipulează expres că Guvernul va da preferință asistenței tehnice și financiare nerambursabile
și este precaut în contracta rea împrumuturilor, în primul râ nd, acelora cu un elemen t de grant de
minim 25 procente [28, p. 7]. Este recunoscută preocuparea Guvernului în excluderea dublărilor
și asigurarea utilizării eficace și eficiente a fo ndurilor [28, p. 11].
Ulterior sunt adoptate încă două Hotărâri de Guvern relevante în contextul analizei cadrului
normativ în vigoare, și anume, H otărârea nr. 1161 din 20.12.2010 [27] și Hotărâ re Nr. 246
din 08.04.2010 [29], ce acordă facilități fiscale și stimulează asi stența tehnică și investițională
oferită țării (o parte considerabilă din care este alocată prin proiecte).
Republica Moldova este parte semnatară a Declarației de la Paris (2005) privind
Eficacitatea Asistenței pentru Dezvoltare începând cu anul 2006, co nducându -se de prevederile
Agendei de Acțiune de la Accra (2008) și a Parteneriatului Global pentru Eficientizarea cooperării

66

pentru dezvoltare (Busan 2012). Guvernul a structurat unele Principii de Parteneriat (PP) cu privire
la armonizarea și coordonarea asistenței și a aprobat „Planul de implementare a principiilor de
parteneriat în Moldo va” (PIPP) la 30 noiembrie 2010 [32].
Chiar dacă actele și documentele analizate nu reglementează direct proiectele în
antreprenoriat , cu excepția celor negociate și/sau definite la nivel de Guvern în vederea dezvoltării
sectorului privat, și nici cea destinată asociațiilor obștești (care împreună au o pondere
considerabilă) [28, p. 3], aceasta exprimă voința politică și tendința la nivel de stat de a crește
profesionalis mul în domeniul managementul ui proiectelor, ce suplinesc nevoile statului în surse
financiare și contribuie la atingerea obiectivelor strategice . Specializarea și profesionalizarea
structurilor s tatului în MP este la fel un exemplu pentru domeniul privat, care în timp este urmat,
replicând bunele practici în antreprenoriat .
Rolul unor organizații înființate pentru sprijinul proiectelor în domeniul antreprenorial la
nivel național este major. În acest context, se face referință la Organizația pentru dezvolt area
sectorului întreprinder ilor mici și mijlocii (ODIMM) – instituție publică, necomercială, non -profit
creată prin Hotărârea Guvernului nr.538 din 17 mai 200 7, care activează în coordonare cu
Ministerul Economiei și cu alte autorități centrale și locale, asociații de afaceri, prestatorii de
suport în afaceri și IMM [31].
Printre obiectivele ODIMM se numără: crearea oportunităților d e lansare ș i dezvol tare a
unei afaceri de succes, în special în zonele rurale; formarea și amplificarea culturii ș i a abilitaților
antreprenoriale; facilitarea accesului IMM la resurse financiare; facilitarea accesului IMM la
resurse informaționale; stimularea dialogului public -privat; susținerea dezvoltării infrastructurii de
suport î n afaceri. Anume ODIMM coordonează, informează, monitorizează și implementează un
șir de proiecte naționale și internaționale m enite să sprijine afacerile mici și mijlocii și să
consolideze capacitățile antreprenorilor autohtoni [77].
Prin adoptarea unor regulamente, care la moment acoperă doar cele mai mari proiecte cu
finanțări externe și cu participare a statului, parțial se realizează recomandările cu referire la
crearea cadrului legislativ și instit uțional pentru dezvoltarea și realizarea cu succes a proiectelor
în toate domeniile. Totodată, e ste important de a menționa că , o politică guvernamentală în sfera
MP nu înseamnă doar o lege aprobată sau trecerea în revistă a tuturor proiectelor finanțate d in
exterior , ci și funcționarea cadrului instituțional aferent, metodologii și standarde ale MP elaborate
și aprobate.

67

Recomandările ce țin de reglementarea MP în Republica Moldova expuse de autor în
articolele publicate la tema cercetării se referă la: elaborarea și implementarea cadrului legislativ,
de reglementare și standardizare a MP; crearea unor mecanisme de absorbție a finanțării, care ar
corespunde standardelor UE [22]; creșterea profesionalismului specialiști lor naționali în domeniul
MP; îmbunăt ățirea mecanismului actual de finanțare al activitățil or de proiect din banii publici
[23]. Nerealizarea acestor recomandări, unele dintre care sunt probabil ș i mai actuale acum decît
cinci ani în urmă, are un impact negativ asupra dezvoltării proiectelor în Republica Moldova.
Progresele înregistrate la nivel legislativ și practic ar putea forma ambianța necesară, pentru o
trecere facilă la lucrul prin proiecte în afaceri .

2.2 Contribuția managementului de p roiect la atragerea finanțărilor externe în econ omia
Republicii Moldova

Adoptarea legislației la nivel național menite să reglementeze cele mai mari proiecte și
programe, a determinat crearea unui mecanism de coordonare la nivel național. Cancelaria de Stat
în cadrul căreia s -a instituit o Unitate Nați onală de Coordonare (UNC) pregătește rapoarte anuale
cu privire la implementarea proiectelor și programelor susținute prin Asistența Oficială pentru
Dezvoltare (AOD). Acest sprijin este oferit sub formă de asistență tehnică și asistență financiară.
O valo are adăugată a instituirii unui mecanism de coordonare al asistenței externe este
antrenarea ministerelor și altor autorități publice, care au fost beneficiari ai acesteia, în procesul
de raportare și evaluare. Un rol important în pregătirea sintezei AOD îl au partenerii de dezvoltare
și alți actori responsabili pentru planificarea, implementarea, monitorizarea și evaluarea asistenței
externe (inclusiv întreprinderile și organizațiile non -guvernamentale).
Obiectivele față de coordonarea mecanismului de spri jin extern setate încă în anul 2011
sunt: îmbunătățirea eficienței, eficacității, impactului și durabilității asistenței externe acordate
Republicii Moldova, precum și sporirea transparenței, relevanței și volumului de informații cu
privire la programarea , implementarea, monitorizarea și evaluarea asistenței disponibile
autorităților de stat, donatorilor și publicului [23]. Chiar din următorul an după începerea
compilării unor asemenea rapoarte, ce se bazează pe un sondaj, efectuat cu ajutor de chestio nare
și interviu ri, în cazul ministerelor și altor autorități publice care au fost beneficiari ai asistenței
externe, accentul este plasat asupra aprecierii eficienței dezvoltării și nu a eficienței asistenței [13,
p. 6]. Această schimbare de priorități este extrem de relevantă pentru sectorul real al economiei.
Cu toate că rapoartele UNC oferă informații cuprinzătoare cu privire la volumul, domeniile,

68

planificarea, eficiența proiectelor, racordarea acestora cu documentele strategice de dezvoltare și
planurile Guvernului, datele se limitează la cele incluse în Platforma pentru Gestionarea Asistenței
Externe (AMP). Încă în anul 2013 această platformă nu dispunea de date complete cu privire la
toate proiectele în derulare și demarate, iar discrepanțele dintre dat ele partenerilor de dezvoltare,
ale Ministerului Finanțelor și AMP erau vădite. Însă deja în anul 2014 aceste discrepanțe se reduc
substanțial, platforma oferind date mult mai exacte și facilitând substanțial procesarea informației.
O parte a asistenței este acordată de donatorii bilaterali, gestionarea putând fi efectuată din
cadrul oficiilor centrale ale donatorilor, proiectele fiind implementate la nivel regional cu un buget
comun pentru mai multe țări etc. [13, p. 9 -11]. Pentru corectitudinea analizei , trebuie de menționat
că o parte din AOD este adresată asistenței tehnice, suportului destinat realizării diverselor proiecte
investiționale sau sociale, pentru realizarea politicilor sectoriale sau pentru menținerea balanței de
plăți a statului. AOD nu e ste canalizată în întregime în proiecte, existând și suport bugetar direct
inclus în această valoare. Justificarea analizei propuse este susținută de datele Raportului UNC
pentru anul 2012, ce stipulează că ponderea cea mai mare o deține asistența pentru r ealizarea
proiectelor (75%), urmată de asistența bugetară sectorială (circa 17%), asistență tehnică și menți –
nerea b alanței de plăți a statului [13, p. 15] .
Aceste constrângeri conduc la neincluderea unor programe și proiecte în mecanismul de
coordonare în să alte date, defalcate pe domeniile de finanțare, finanțatori, proiecte, programe
etc. nu sunt colectate și procesate la nivel de țară. În asemenea condiții, rapoartele UNC sunt
sursele, care prezintă interes pentru examinare și estimare a rolului și impa ctului pe care proiectele
de diverse tipuri îl au asupra dezvoltării Republicii Moldova.
Chiar și cu aceste limitări , datele colectate prezintă un interes deosebit pentru analiza
contribuției MP la dezvoltarea economică și socială, or programele și proiect ele negociate la nivel
de stat sunt cele mai considerabile și determină vectorii și ritmurile dezvoltării la nivel
macroeconomic, creând condiții necesare inclusiv pentru dezvoltarea activității antreprenoriale .
Mecanismul de coordonare instituit [2 8] a avut un șir de consecințe pozitive asupra
implementării proiectelor la nivel național și anume:
 o mai bună monitorizare a proiectelor și programelor;
 asigurarea transparențe i cu privire la alocarea finanțărilor;
 determinarea sectoarelor unde se alocă cele m ai multe surse și a celor care rămân
subfinanțate;
 demonstrarea unei mai bune gestiuni partenerilor de dezvoltare;
 tendința spre evitarea dublărilor și asigurarea sinergiilor;

69

 setarea unui mecanism de raportare la nivel național;
 responsabilizarea instituț iilor statului față de procesul alocării și gestionării
fondurilor în baza proiectelor etc.
Analiza în dinamică a principalilor indicatori rezultați din utilizarea AOD . Pentru
cuantificarea rolului și contribuției MP la dezvoltarea economică și sprijinul sectorul ui
antreprenorial din Republica Moldova este relevantă o analiză în dinamică a proiectelor finanțate
cu sprijinul partenerilor de dezvoltare.
Se constată că donatorii au fost în mare parte preocupați de o evaluare individuală a
rezultatelor strat egiilor proprii (bilaterale), criteriilor de eficiență internaționale (Obiectivele de
Dezvoltare ale Mileniului în cazul organizațiilor ONU) sau conform unor indicatori
macroeconomici din programele de creștere economică și reducere a sărăciei (Memorandumu l de
politici eco nomice și financiare al FMI) [132]. O evaluare cuprinzătoare a gradului în care ajutorul
străin promovează prioritățile naționale și contribuie la dezvoltare durabilă nu a fost executată
până în anul 2010.
Analiza comparativă, sistematiza rea concluziilor și recomandărilor, trasarea unor trenduri,
determinarea schimbărilor în prioritizarea finanțărilor, componența finanțărilor pe mai mulți ani
oferă informații valoroase și trebuie întreprinsă cât în scopuri de cercetare, atât și pentru
dime nsiunea practică. Proiectele, inclusiv cele care nu -și canalizează fondurile direct în
întreprinderi, creează mediul necesar dezvoltării acestora prin îmbunătățirea cadrului legal,
consolidarea capacităților instituționale și a celor private, ameliorarea c limatului de afaceri,
lupta cu corupția, crearea infrastructurii , schimb de bune practici cu alte state etc.
După constatările Comisiei Europene din anul 2012, asistența celui mai important partener
de dezvoltare al Republicii Moldova, Uniunea Europeană, a crescut de cinci ori, de la 25 mil. de
euro în 2006, la 122 mil. de euro în 2012, suportul, ajungând la 41 de euro pe cap de locuitor, cel
mai înalt nivel de suport european de veci nătate. Conform datelor anului 2013 ale Organizației
pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE), Moldova este parte a topului celor zece țări
din Europa (locul 6) beneficiare ale asistenței externe pentru dezvoltare, cu o medie de 5% din
totalul asistenței pe regiune, depășind Albania, Republi ca Macedonia, R epublica Belar us,
Muntenegru [140]. Până la apariția unui mecanism național dedicat coordonării proiectelor cu
finanțări externe, contribuțiile nerambursabile puteau fi analizate din rapoartele partenerilor de
dezvoltare, dar și în baza datelor din Bugetul Public Națion al. Conform datelor Ministerului
Finanțe lor, AOD a crescut de la 112 mil. euro în anul 2005 la 452,3 ml n euro în anul 2014.

70

Fig. 2. 4. Volumul Asistenței Oficiale pentru Dezvoltare, mil. euro
Sursa: Raport cu privire la asistența externă acordată Repub licii Moldova, 2014 [14, p. 11]

Din aceste surse, o parte considerabilă este dedicată susținerii sectorului guvernamental,
fiind de 72 mil. euro în anul 2005 și ajungând la 400 mil. euro în anul 2012.
Structurarea priorităților de finanțare și racordarea acestora la necesitățile țării, depinde, în
mare măsură, de calitatea documentelor de planificare pe termen mediu și lung la nivel de țară. În
ultimii 10 ani în Moldova au fost adoptate trei strategii naționale de dezvoltare și anume Strategia
de creștere economică și reducere a sărăciei (SCERS 2004 –2006), Strategia națională de
dezvoltare (2008 -2011), Strategia națională de dezvoltare „Moldova 2020” fiind susținute și de
planurile de acțiuni corespunzătoare. Cu cât mai ambiguu și segmentar sunt prezentate prioritățile
de dezvoltare la nivel de țară cu atât mai complicat e să racordezi orientarea fluxurilor financiare
în domeniile necesare.
Asistența externă distribuită conform priorităților SCERS în perioad a 2005 -2007 este
reflectată în t abelul 2.1.

112161339469
299,9452,3
050100150200250300350400450500
2005 2007 2010 2012 2013 2014mil.euro
Ani

71

Tabelul 2. 1 Asistența externă distribuită pe prioritățile SCERS, 2005 -2007, mil. dolari SUA

Parteneri Prioritățile de finanțare Suport
bugetar
Sector
public
Sector
privat
Sector
agricol
Infra –
structură
Protecție
Socială
Educație
Sănătate
Dezvolta –
re
regională
Mediul
BM 10 2,8 7,6 8,9 49,5 5,0 6,4 6,0
CE 73 14,5 2,7 4,7 6 2,9 2,9
SUA 13,7 20 24 2 0,7 4,5
Olanda 3,5 4 2 1
Agenția pentru
Dezvoltare
Internațională
Suedeză 6 5,2 1,8 6,4 0,8 0,2 0,2
Departamentul
Dezvoltării
Internați onale
al
Marii Britanii 2,5 1 1 0,3 1
Japonia 4,5 3,6
Elveția 0,1 1,6 0,2 4 3,2 0,2
Turcia 4,9
IFAD 6,8
PNUD 3,4 0,2 0,2 1,6
Fondul Global
de Mediu 6
Total 89 45,8 36,4 40,9 64,2 19,3 17,8 19 5,9 7
Pondere, % 25,77 13,26 10,54 11,84 18,59 5,59 5,15 5,50 1,71 2,03
Sursa: Priorități de Guvernare 2009, ADEPT [2]
În baza datelor din BPN în anii 2008 -2009 prioritățile finanțărilor externe în proiecte
coordonate de autoritățile publice centrale au fost orientate în domeniile agriculturii, construcțiilor,
dezvoltării teritoriului (inclusiv drumuri), sănătate și gospodărie comunală [67]. În anul 2010 unele
dintre tendințe de distribuție au continuat și din contul creditelor și granturilor externe, acordate
de către organizațiile internaționale în cadrul realizării unor proiecte investiționale în sumă de
703,5 mil. lei, 448,3 mil. lei sau 63,7% fiind prevăzute în vederea implementării Proiectului de
susținere a Programului în sectorul drumurilor și 133 mil. lei sau 18,9% – pentru realizarea
Proiectului Energetic II. Pentru construcția apeductelor și sistemelor de canalizare, și respectiv
asigurarea cu apă potabilă a unor localități se direcționau 122,2 mil. lei [50].
În perioada anilor 2009 -2013 prio ritățile finanțărilor în baza acordurilor bilaterale au fost
repartizate în domeniile infrastructurii și serviciilor sociale, economice, sectoarelor de producere,
programel or de asistență și a celor multi sectoriale.

72

Cele mai mari sume ale AOD au fost prim ite în anul 2013 pentru domeniul infrastructurii
și serviciilor sociale. Susținerea sectorului educației fiind relativ constantă, iar cea a domeniului
sănătății crescând în 2013. Domeniul transporturilor și al comunicațiilor beneficiază de cea mai
însemnat ă asistență în anul 2010, prioritatea fiind reparația și construcția infrastructurii fizice
(drumurile). Agricultura este sprijinită substanțial în anul 2010, ajutorul alimentar și cel umanitar
fiind modeste comp arativ cu suma totală a angajamente lor [21].
Tabelul 2.2 . Domeniile finanțate de către partenerii de dezvoltare , mil. dolari SUA
Domeniul Perioada, ani
2009 2010 2011 2012 2013
Infrastructura
și serviciile
sociale,
inclusiv: 53,6 72,2 68 71,1 142,3
Educație 14,5 14,5 15,2 15,8 14,2
Sănătate 1,1 4,7 8,1 10,6 82,1
Apă și
canalizare 2,5 0,3 18,4 3,8 3,5
Infrastructura
și serviciile
economice,
inclusiv: 9,3 150,9 27,0 7,5 28,5
Energie 1,5 6,6 12,2 0,5 13,2
Transport și
comunicații 2,3 131,6 2,6 1,4 0,5
Sectoarele de
producere,
inclusiv: 5,8 110,8 8,8 6,8 36,1
Agricultură 5,0 108,9 1,6 2,1 22,9
Industrie,
construcții 0,6 1,9 4,7 1,4 2,2
Comerț și
turism 0,2 0 2,5 3,3 11
Multisectorial 10,3 13,4 7,8 16,0 11,6
Programe de
asistență,
inclusiv: – 3,6 0,1 – –
Ajutor
alimentar – – 0,1 – –
Finan țarea
datoriilor 0,4 0 0 – –
Ajutor
umanitar 0,5 1,7 0,3 0,1 1,5
Altele 2,0 1,5 1,3 2 40,9
Total 81,9 354 113,2 103,4 260,8
Sursa: elaborat de autor în baza datelor OCDE [ 141]

73

Din numărul proiectelor implementate în perioada 2011 -2014 în fiecare din do menii, putem
observa cum se modifică prioritățile de finanțare ale partenerilor externi, inclusiv ai celor bilaterali.
În anul 2010 se constată o creștere generală a alocărilor, condiționată de schimbarea vectorului
politic și îmbunătățirea cooperării cu s tructurile internaționale și ale UE.
În anul 2011 în Moldova au fost înregistrate 225 proiecte în curs de implementare în diverse
sectoare, inclusiv 62 proiecte în domeniul guvernării și societății civile, 33 proiecte în
infrastructură și servicii sociale, 23 proiecte de asistență externă pentru educație, 21 proiecte
multisectoriale, 17 proiecte în agricultură, 11 proiecte în domeniul mediului, 10 proiecte
referitoare la generarea și livrarea energiei și 8 proiecte în dezvoltarea sectorului privat . O
consta tare importantă a evaluării impactului proiectelor s -a referit la faptul că asistența externă
oferită de -a lungul anului 2011 de diverși parteneri de dezvoltare a fost în concordanță cu Strategia
Națională de Dezvoltare (la 95% din proiecte). Au fost lansa te în total 110 proiecte noi, cu
angajamente în sumă de 197,6 mil. euro în diferite sectoare, în conformitate cu politi cile naționale
de dezvoltare [83].
În 2012 deja au fost înregistrate 384 proiecte în proces de realizare, dintre care 116 se
implementau în domeniul guvernării și societății civile, 58 proiecte în infrastructură și servicii
sociale, 49 proiecte în educație, 31 agricultură, 29 proiecte multisectoriale, 24 în sectorul privat,
19 proiecte în domeniul mediului, 16 – generarea și livrarea energi ei. Au fost lansate 117 proiecte
noi, cu angajamente în sumă de 212,8 milioane euro. Valoarea fondurilor debursate în 2012
constituie 465 mil euro, comparativ cu valoarea transferurilor persoanelor fizice de aproape 1.2
miliarde euro [13, p. 8 -13].
Volumul asistenței oficiale pentru dezvoltare contractate în 2013 este de trei ori mai mare
față de nivelul anului 2012, și constituie 623,9 mln. euro pentru 193 de proiecte. Această creștere
se datorează în mare parte semnării a două acordu ri financiare cu un b uget de 300 mil. euro, fonduri
integral direcționate pentru reabilitarea drumurilor. Sumele asistenței valorificate/debursate pentru
anul de raportare sunt de circa 300 mln. euro, în scădere cu circa 35% față de anul 2012 din cauza
absenței tranșelor din p artea FMI pe par cursul anului 2013. Valoarea AOD rămâne aproape de 2
ori mai mare decât cea a investițiilor directe și considerabil mai mică decât cea a remitenț elor
(aproape de cinci ori) [12, p. 5 -14].
Conform datelor UNC, per ansamblu , în perioada anil or 2009 – 2013 au fost implementate
441 de proiecte cu un buget de 1, 633 miliarde euro, cele mai multe dintre ele (116 – 26,3%), în
sectorul guvernamental și cel al societății civile, infrastructură socială (59 – 13,3%) și educație.
Donatorii cei mai acti vi au fost, în acest sens, Uniunea Europeană, care a finanțat 153 de proiecte,

74

cu un buget total de 473 887 280 euro, ceea ce reprezintă 29% din bugetul total de asistență externă
în perioada dată; Organizația Națiunilor Unite, cu 54 de proiecte finanțate și, Statele Unite ale
Americii, cu 49 de proiecte, restul fiind și proiectele susținute prin acorduri bilaterale.
Conform datelor Cancelariei de Stat în anul 2014, AOD a constituit 731,5 mil. euro
finanțare pentru 179 proiecte. Totalul fondurilor debursat e/valorificate a constituit 452 mil. euro,
cu 33% mai mult decât în anul 2013 [ 14, p. 4] .
În anul 2014 prioritățile de finanțare erau bine determinate de obiectivele SND Moldova
2020 și s -au focusat pe următoarele domenii:
1. Infrastructura fizică, drumurile (finanțatorii sunt BERD, BEI, Comisia Europeană, SUA);
2. Energie (proiecte mari finanțate de UE);
3. Justiție (proiecte sprijinite de Guvernul SUA);
4. Finanțare și antreprenoriat (finanțări de la ONU, Japonia, SUA, CE, BM, BERD, BEI,
Guvernul Suediei);
5. Educație ( finanțări de la ONU, BM, Austria, Liechtenstain, Corea de Sud, SUA, Republica
Cehă);
6. Agricultură ( finanțări de la BM, IFAD, Japonia, BEI, UE, USAID, Organizația Națiunilor
Unite pentru Alimentație și Agricultură);
7. Sănătate (finanțări de la Japonia, UE)
8. Apă și canalizare (finanțări de la BERD, BEI, UE) etc.
La fel în 2014 au dema rat proiecte importante sprijinite de Guvernul Chinei (domeniul
guvernării ș i societății civile), Turcia (i nfrastructuri și servicii sociale), Elveția (sănătate,
agricultură) etc. [ 14, p. 20 -37]. Numărul total al proiectelor înregistrate în cadrul AMP în prezent
este 1907 , suma angajamentelor ajunge la 4669,11 mil. euro, iar cea a debursărilor totale 2551,25
mil. euro. (datele pentru luna noiembrie 2016) .
Sprijinul proiectelor și pr ogramelor, la fel ca și creditele acordate în condițiile preferențiale
au pondere importantă în PIB și BPN. Conform datelor Fondului Monetar Internațional și ale
autorităților naționale , ponderea finanțărilor nerambursabile și a creditelor în PIB a avut
următoarea structură:

Tabelul 2. 3. Ponderea asistenței externe în PIB în perioada anilor 2003-2014 , %
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2012 2013 2014
1,5 1,3 0,8 2,1 2,8 2,4 6 6,1 8,25 5.01 6,7
Sursa: elaborat în baza datelor FMI [111] și ale Cance lariei de Stat a Republicii Moldova

75

Ponderea asistenței externe în PIB este sub nivelul de 10% în ultimii zece ani, având o cotă
mai semnificativă în Bugetul Public Național, care ajungea la 27,11% în anul 2014. Totodată
indicatorii aceluiași an demonstr ează că AOD este practic de trei ori mai mică decât remitențele
(volumul real al cărora este complicat de estimat, fiind disponibile doar datele cu privire la
transferurile persoanelor fizice din cadrul Balanței de Plăți a Republicii Moldova) și de 2,5 ori mai
mare decât investițiile directe. Economia țării este mult mai dependentă de remitențe decât de
AOD, cu toate că rolul ultimei nu trebuie subestimat. Unul din obiectivele pe care își propune
Strategia Națională de Dezvoltare Moldova 2020 este reducerea dependenței economiei de
transferurile persoanelor fizice, volumul cărora poate descrește în timp, iar principala direcție a
alocării acestora este consumul. Totodată, evoluția PIB -ului în perioada anilor 2008 -2014
demonstrează creștere modestă și descreș teri în anii 2009 și 2012 așa cum este prezentat în figura
2.5. Impactul alocărilor AOD trebuie examinat nu doar din perspectiva creșterii lor, dar și din cea
a eficienței dezvoltării țării.

Fig. 2.5. Evoluția PIB în anii 2008 -2014 (%)
Sursa: In stitutul Național de Cercetări Economice [81, p. 22]
Ponderea finanțărilor nerambursabile în totalul AOD variază pe parcursul anilor. În
perioada anilor 2001 -2007 [142; 143], Republica Moldova a beneficiat de asistență externă în
valoare de aproximativ 1, 2 miliarde dolari SUA, dintre care 77% asistență nerambursabilă
(granturi) și 23% credite concesionale. Chiar dacă o prioritate a Guvernului rămâne atragerea
granturilor, ponderea acestora comparativ cu creditele primite descrește pe parcursul anilor. În
baza datelor procesate prin mecanismul național de coordonare al asistenței externe, observăm că
începând cu anul 2012 ponderea creditelor în totalul AOD întrece cea a granturilor.

76

Fig. 2. 6. Ponderea granturilor și creditelor în total AOD, anii 2009 -2014
Sursa: UNC [ 14, p. 11]
Un alt obiectiv important al unui bun management de proiect la nivel de planificare
strategică și integrare a asistenței externe în dezvoltare, pe lângă plasarea accentului pe atragerea
surselor nerambursabile , este reducerea fr agmentării , când sprijinul unui partener este divizat
într-o multitudine de proiecte de anvergură mică. Pentru aceasta rapoartele de evaluare a eficienței
și eficacității AOD estimează numărul de domenii în care este activ un finanțator. Cu cât numărul
acestora este mai mic, cu atât mai bine sunt canalizate eforturile, se realizează o coordonare întru
producerea sinergiilor și se asigură un management corect de proiecte la nivel de țară. Conform
datelor UNC în anul 2009 un donator era prezent în mediu în 16 sectoare, iar în 2013 cifra descrește
până la 11 sectoare.
Totodată 90% de AOD este oferită de doar 8 parteneri, iar restul 10% de încă 30 de
parteneri de dezvoltare în anul 2013 [12, p. 19] . În același context , se apreciază și ponderea
proiectelor cu bu gete mari, față de cele mici și mijlocii. Uniunea Europeană rămâne pe parcursul
anilor cel mai mare partener al Republicii Moldova alocând surse considerabile în susținerea
proiectelor și programelor, sprijinul crescând de la 50 mil. euro în 2009 la 135,4 mil. euro în 2013.
Legislația UE cu privire la achizițiile publice este luată drept bază pentru a clasifica proiecte le
finanțate după dimensiune [ 43]. În perioada anilor 2012 -2014 , valoarea agregată a proiectelor
bugetul individual al cărora întrece suma d e 6 mil. euro a crescut practic de patru ori.
Tabelul 2.4. Clasificarea proiectelor demarate în funcție de buget , anii 2012 -2014
Pragul, euro 2012
Nr. ∑ 2013
Nr. ∑ 2014
Nr. ∑
≤162000 49 3.566.523 84 5.960.108 82 3.878.647
162001 -249000 11 2.219.955 18 3.572.235 7 1.457.929
249001 -6242000 50 61.177.376 81 88.021.902 74 104.702.461
≥6242000 7 145.880.386 10 526.345.756 16 621.475.192
Sursa: UNC [ 14, p. 35]

77

Una din provocările de bază pentru managem ent eficient al proiectelor rămâne a fi
capacitatea de a însuși aceste surse sau capacitatea de absorbție a finanțărilor externe. Întru
asigurarea unei capacități de absorbție înalte, un stat urmează să asigure un sistem financiar
funcțional, o stabilitate macroeconomică și o infrastructură normativă bine conturată. Conform
datelor prezentate de oficialii Republicii Moldova în cadrul Grupului Consultativ din martie 2010,
din 1,8 miliarde euro, 1,2 miliarde euro au fost alocate cu succes. Incapacitatea de a absoarbe pe
deplin sursele alocate, nu este o problemă cu care se confruntă doar Republica Moldova.
Experiența din anii 2000 a țărilor membre ale UE [113] este relevantă pentru Republica
Moldova în contextul analizei evoluției capacității de absorbție și depășirii problemelor cu care s –
au confruntat țările, situația economico -socială a cărora anterior a fost una similară cu cea a
Moldovei (exemplul Poloniei) sau care s -au confruntat cu recensiuni economice du re (Spania,
Italia, Irlanda). Dificultățile în f ața absorbției fondurilor precum și posibilitățile de a beneficia de
un volum mai mare de asistență ar depinde de eforturile întreprinse de țara recipient ă, dar și de
finanțatori. Un șir de propuneri făcute la acest capitol se focusează inclusiv asupra con solidării
capaci tăților instituțiilor statului, a cadrului legal [ 85], dată fiind creșterea volumului finanțărilor
din partea celui mai mare donator extern și aspirați ile Moldovei de aderare la UE [22].
AOD canalizată în sectorul real al economiei are o pondere modestă de 7 -9 % [ 133], mult
mai puțin decât se acordă de -a lungul anilor pentru proiecte în infrastructură, servicii sociale,
sănătate, educație, guvernare etc. Doar 8 proiecte din 225 au fost direcționate în antreprenoriat în
anul 2011, această cifră fiind de 24 de proiecte din 116 în 2012. Analiza efectuată arată că
antreprenoriatului i se acordă mai puțină atenție în repartizarea AOD prin intermediul proiectelor ,
cu toate că anume acest sector este foarte important pentru economia țării. Atenți e sporită urmează
să fie în continuare acordată susținerii ÎMM, care reprezintă circa 97,4% din numărul total de
întreprinderi conform datelor anului 2014, numărul lor fiind în continuă creștere.

Fig. 2.7 . Evoluția numărului ÎMM în anii 2010 -2014
Sursa: Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova [6]

78

Însă necesitatea atragerii de proiecte, inclusiv cu finanțări externe este pe agenda
Guvernului, făcându -se eforturi pentru informare și implementare de proiecte și programe
direcționate spre susținerea antreprenoriatului (A nexa 24). Conștientizarea acestei probleme face
ca accentul politicilor naționale și al programelor să fie tot mai mult plasat asupra sporirii
investițiilor și a finanțărilor nerambursabile din exterior în economie .
Analiza eficienței și a eficacității managementului proiectelor la nivel național , recurge la
comparația rezultatelor cu obiectivele setate. La nivelul Uniunii Europene, Curtea Europeană de
Conturi (Audit), instituție împuternicită să realizeze auditul independent asu pra modului de
formare și de utilizare a fondurilor și să informeze cetățenii cu privire la gestiunea fondurilor
publice de către autorități, în manualul de audit din anul 2015 [145] face o distincție clară între
eficiență și eficacitate. Făcându -se refer ință la Regulamentul Oficial al UE [160] , principiul
eficienței este definit ca raportul optim între resursele utilizate și rezultatele obținute , iar cel al
eficacității privește îndeplinirea obiectivelor specifice stabilite și obținerea rezultatelor scont ate.
În contextul Republicii Moldova, eficiența și eficacitatea nu sunt definite explicit în actele
legislative. Pentru evaluarea eficienței și eficacității proiectelor cu finanțări externe, această
ambiguitate poate fi unul din motivele din care Curtea E uropeană de Conturi în Raportul special
„Asistența acordată de UE pentru consolidarea administrației publice în Republica Moldova” din
anul 2016, constată că modul în care au fost concepute proiectele a fost considerat, în general, a fi
relevant însă asis tența UE canalizată prin intermediul acestora a fost parțial eficace” [170].
Noțiunea de eficiență apare de multiple ori în textul Strategiei Naționale de Dezvoltare
Moldova 2020, anume ea fiind unul din scopurile finale ale implementării reformelor pe di recțiile
de dezvoltare accentuate în documentul de planificare la nivel național. Schimbarea paradigmei
de dezvoltare este văzută inclusiv prin fortificarea activităților de cercetare și de dezvoltare,
inovarea și transferul tehnologic orientate spre efici ență și competitivitate [65]. Totodată, Raportul
citat al Curții de Conturi UE menționează că „programele nu au fost suficient de bine aliniate la
strategiile Republicii Moldova” [170] , din ce se poate concluziona că orientarea finanțărilor
externe prin pr oiecte și programe trebuie să fie aliniată la prioritățile strategice. În caz contrar,
stipularea eficientizării dezvoltării, care are efecte nemijlocite asupra dezvoltării economiei,
rămâne la nivel declarativ.

79

2.3. Analiza comparativă a standardelor mod erne ale m anagementului de proiect

În literatura de specialitate, există o multitudine de informații, care descriu proiectele,
domeniile de implementare, ceea ce s -a realizat și gradul de succes al rezultatelor. În mod similar,
există îndrumări cu privire la conduce rea proiectel or. Pe baza ace stui material empiric, au fost
făcute diverse încercări de a crea ghiduri și st andarde generice în domeniul MP [180].
Cauza acestor încercări rezidă în faptul că în prezent practic fiecare organizație
implementează proiecte, fie recunoscute formal sau nu. MP a primit recunoștință internațională și
este una dintre cele mai bine plătite profesii în țările cu o economie dezvoltată. Odată cu căpătarea
unei asemenea recunoștințe, a apărut și nevoia de a accepta careva cadru unic, standardizat pentru
implementare a proiectelor. Dilema proiectelor este posibilitatea funcționării lor în baza acelorași
linii directorii și adaptării cadrului metodologic la specificul fiecărui domeniu, inclusiv a celor
ultra moderne (exemplul nano -tehnologii, ingineria software etc.).
Studiile recente relevă faptul că organizațiile cu grad înalt de eficiență susțin managementul
de proiect, program sau portofoliu prin aplicarea de practici standardizate și prin alinierea
proiectelor și programelor la strategia organizațională [158].
Baze le metodologiei generice de implementare s-au conturat încă la sfârșitul sec. XX. Au
existat mai multe inițiative, care urmăreau dezvoltarea de standarde globale ale MP, cum ar fi
Forumul Global al MP (1994), Ghidul PMBOK (prima ediție din anul 1996), Iniț iativa de
Coordonare la Nivel Operațional (OLCI, 1999), Alianța Globală pentru Standarde de Performanță
în Proiecte (GAPPS, 2002) și ISO 10006 – „Sisteme de management al calității – Linii directoare
pentru managementul calității în proiecte” (2003). Acest ea însă nu au reușit să producă o bază
unică de cunoștințe ale MP, care a fost acceptată la nivel global. Abia în 2012 a apărut Standardul
ISO 21500 – Ghid pentru managementul de proiect – standardul internațional [180].
Ghidul PMBOK „Cadrul de c unoștințe î n MP” . Calea spre conceperea standardelor în MP, a
fost inițiată de PMI (fondat în 1969), pornind de la premisa că au existat mai multe practici de
management, care au fost comune pentru proiecte în diverse domenii de aplicare. În 1976 a avut
loc Simpozion ul de la Montreal unde s -a vehiculat ideea că practicile comune ar putea fi
documentate ca „standarde” de proiect. Plecând de la aceste premise, Consiliul de administrație al
PMI a aprobat un proiect pentru a dezvolta procedurile și conceptele necesare pen tru a sprijini
profesia de manager de proiect . Propunerea s -a axat pe trei domenii de interes:
• Caracteristicile di stinctive ale unui profesionist în MP ( etică );
• Conținutul și structura cadrului de cunoștințe ( standarde );

80

• Recunoașterea rea lizărilor profesionale ( acreditare ).
În rezultatul efortului întreprins în 1983 a fost publicată Cartea Albă (White Paper) „Etică,
standarde și raportul fin al al Comitetului de Acreditare” . Această primă încercare are următoarele
merite:
 a scos în evidenț ă existența unei conduite comune în MP;
 a delimitat standarde în șase domenii majore de cunoaștere ale MP (managementul
scopului, costului, timpului, calității, resurselor umane și al comunicațiilor);
 a propus cerințe pent ru acreditarea specialiștilor în instituțiile de învățământ și certificarea
calificărilor profesionale a specialiștilor [148, p. 167].
În 1983 a fost acreditat primul program de Masterat în MP la Universitatea Carolinei de
Vest în SUA, iar primii specialiști au trecut certificarea în 198 4. Acest pas a fost o adevărată
revoluție și a pus temelia ulterioarei consolidări a MP ca știință și profesie. În 1987 a apărut
predecesorul PMBOK -ului, întitulat „Cadrul de Cunoștințe în MP”, iar prima ediție a renumitului
Ghid vede lumina tiparului în 1 996. Începând cu acest an și până în prezent PMBOK -ul a fost re –
editat de cinci ori, fiecare versiune aducând cu sine noi specificări, viziuni distincte și completări
ale textelor precedente în baza expertizei acumulate de PMI și profesioniștii din întreag a lume.
Analiza edițiilor g hidului PMBOK. O comparație a celor cinci ediții perm ite conturarea
pilonilor, care constituie cadrul metodologic de implementare al MP și fundalul pentru Standardul
ISO 21500, apărut mult mai târziu.
Spre deosebire de primele s tandarde aprobate la PMI în 1983, PMBOK -ul completează
ariile/domeniile de cunoaștere cu managementul integrării, riscului, comunicării și al
procurărilor , păstrând și cele șase inițiale. Meritul ghidului este și în prezentarea cadrului
terminologic, a str ucturilor organizaționale de tip matricial, a proceselor de proiect, a
descompunerilor structurale etc. Grație unei consultări participative și deschise, conținutul
ghidului a beneficiat de completările și redactările savanți lor și practicieni lor din domen iu și este
o bază de cun oștințe vastă și reprezentativă [148, p.175-178].
Ediția a doua a PMBOK -ului completează prima variantă și este mai bine structurată ,
conturează relațiile între domeniile/zonele de cunoștințe ș i extinde descrierea unor zone , cum ar fi
managementul riscurilor [149].
În versiunea anului 2004 a PMBOK -ului se reflectă creșterea bazei de informații prin
documentarea practicilor, instrumentelor, tehnicilor, precum și altor elemente noi care sunt, în
general, recunoscute ca „bunele practici ” de proiect [150].

81

Limbajul standardizat poate fi observat în ediția nr.4, informația este expusă cu utilizarea
mai multor grafice, diagrame. Pentru prima dată sunt introduse procese noi, cum ar fi
managementul părților interesate [151].
În ultima ediție a PMBOK -ului sunt expuse liniile directorii pentru implementarea
proiectelor individuale. Ghidul descrie ciclul de viață al proiectului și al managementului de
proiect, dar și procesele conexe [152]. PMBOK -ul recunoaște 47 de procese ce se clasifică în cin ci
grupe și zece „zone de cunoștințe”, ce sunt tipice pentru majoritatea proiectelor.
Scopul compilării acestor standarde, care în mai puțin de două decenii au căpătat o formă
cuprinzătoare, uniformizată, lizibilă și adaptată practicii de proiect, a fost d e a crea o „Biblie” a
proiectelor cu legile sale, axiome și „rețete de succes”, elevând gradul gestionării proiectelor la
un nivel profesionist chiar și în micile organizații.
Analiza evoluției standardelor PMI merită o atenție deosebită în cercetarea dată fiindcă
prezintă nu doar experiența instituției din SUA, ci înglobează practicile și părerile renumiți lor
experți și celor mai recunoscute organizații implementatoare de proiecte și care oferă consultanță.
Un capitol separat în fiecare din ghiduri prezin tă contribuțiile și se nominalizează lista celor ce au
recenzat/adus contribuții la document.
Cadrul metodologic general: abordare flexibilă. Făcâ nd cunoștință cu fiecare nouă ediție,
începând cu Cartea Albă din 1983 și terminând cu a 5 -a ediție a Ghidulu i PMBOK din 2012, se
disting și principalele etape prin care trece știința și practica MP.
Plecând de la o viziune maximalistă, că un singur ghid sau standard, ar putea satisface
nevoile tuturor specialiștilor în domeniul MP și îndruma toate proiectele, c hiar după anul 2000
corpul de experți internaționali ajunge la concluzia că abordarea trebuie reconcepută. În ediția a
doua , condiția pentru includerea materialului în ghid nu mai este tratarea unei abordări ca „adevăr
în ultimă instanță”. Principiul folos it prima data „ general acceptat în majoritatea proiectelor în
majoritatea cazurilor” este schimb at în „general recunoscut drept bună practică în majoritatea
proiectelor în majoritatea cazurilor” [149, p. 1]. Deci PMBOK -ul schimbă poziționarea de
standard în cea de îndrumar, iar comunitatea internațională cu expertiză în proiecte, recunoaște că
nu s-a ajuns la un set de reguli ultimative, ce nu ar accepta excepții. Dimpotrivă, proiectele sunt
„entități vii ”, cărora nu le este specifică rigiditatea. Cadrul m etodologic trebuie bine definit, dar
lăsat deschis pentru noi elemente și viziuni. Doar prin așa abordare, proiectele ce vor urma sunt
fezabile . Cunoștințele creează un cadru, iar noile propuneri își găsesc loc pentru a le
completa/diversifica/modifica.

82

Extinderea ghidului la infinit sau publicarea mai multor versiuni pentru fiecare domeniu
nou apărut/revăzut, nu ar fi o soluție acceptabilă . Se presupune că anume aceste circumstanțe au
determinat compromisul prin care PMI a lăsat „ușa deschisă” noilor propu neri sau „extensii” , cum
ele sunt denumite deja în prim a ediție a PMBOK -ului [148, p. 147-149].
Conceptul de „extensii” a apărut o dată cu identificarea criteriilor distincte a le proiectelor
în domeniul apărării, când s -a depus efort pentru a compila un Cadru al cunoștințelor MP în sfera
apărării [129]. Pentru dezvoltarea unei extensii/completări a PMBOK -ului, aceasta va trebui să se
supună unui proces de revizuire și aprobare la fel de riguros ca și cel aplicat Ghidului. Intenția este
ca propunerea adiționa lă să nu dubleze materialele din documentul de bază și să adauge aspecte
ce lipsesc în ghid [93]. În ultima versiune a Ghidului, Anexa E relevă criteriile și cerințe pentru
formatul și publicarea suplimentelor, descriind, atât în formă narativă, cât și gra fică, proces ul de
prezentare a unei extensi i [94].
Așadar, PMBOK -ul este un ghid, un îndrumar, care, în mare parte, a stat la baza
standardelor în MP și este aprobat de Institutul Național American al Standardelor (American
National Standards Institute AN SI/PMI 99 -001-2008).
Fiind un cadru general al cunoștințelor, manualul, în esență, confirmă ipoteza că proiectele
au la bază metodologie generică de implementare. Totodată, acceptând diversitatea proiectelor, a
sferelor de aplicare, a dezvoltării rapide, dar și a naturii dinamice a MP, comunitatea internațională,
oferă posibilitate completării, modelării, actualizării și îmbunătățirii cadrului prin aplicarea
acestuia cu ajustările de rigoare în sfere specifice ale activității.
Ținând cont de dinamica re -editărilor și actualizărilor Ghidului (o dată la patru ani), dar și
extinderea cadrului metodologic, se poate confirma că domeniul este în continuă evoluție și va
constitui preocuparea specialiștilor în următorii ani.
Analiza standardului internațional ISO 21500:2012 „Ghi d pentru Management de Proiect” .
Cu toate că PMI este o organizație cu renume în sfera MP, organizația internațională de profil în
domeniul standardizării este ISO (Organizația Internațională de Standardizare).
ISO este o organizație indepe ndentă non -guvernamentală, care a publicat mai mult de
19500 standarde internaționale acoperind aproape fiecare industrie, de la tehnologie, la siguranța
alimentară, ag ricultură și asistență medicală [56].
Cu toate că proiectele cucereau tot mai mu lte sfere, ISO a fost reticentă și nu s -a lansat în
lucrul asupra unui nou standard în domeniul MP, lăsând întâietatea PMI -ului și altor organizații
de profil, care au avut de câștigat de pe urma acestei libertăți în setare a „regulilor de joc”. Abia în
anul 2006, Institutul de Standardizare din Marea Britanie, un membru al ISO, a inițiat o cerere

83

către ISO pentru a lucra la definirea unui standard specializat. ISO a lansat un nou comitet de
Management de proiect ISO/PC 236, începându -și activitatea în 2007 și producând standardul ISO
21500:2012 cu denumirea – Ghid pentru Management de Proiect. Ca și în cazul istoric al
Proiectului Polaris, care a stat la izvoarele MP, în față era o nouă provocare, Jocurile Olimpice din
Londra din anul 2012. Deci anul spre care s -au finalizat lucrările asupra documentului nu este unul
ales aliator. Standardul ISO 21500: 2012 ocupă la moment al cincilea loc în topul vânzărilor de
standarde la ISO, p rimul fiind ISO 9001 [ 180, p.4] .
Orice specialist sau companie ce lucrează cu proiectele trebuie să cunoască ISO 21500
fiindcă anume acest standard este recunoscut la nivel internațional. Ultimul Ghid al PMI (PMBOK
ed.5) în 95% urmează structura proceselor din ISO, care a fost în mare parte inspirat din el. Ultimul
standard IPMA la fel și -a coordonat Liniile Directorii de Competențe 4.0 cu conținutul
Standardului ISO.
ISO 21500 oferă abordări generice față de conceptele și procesele din MP pentru o
realizare cu succes a proiectelor [183, p. 6-13] și este o încercare de a combina mai multe standarde
naționale din diverse țări. La bazele textului stau următoarele standarde și documente:
1. Ghidul PMBOK, PMI, 2004/2008 – standardul American ANSI;
2. DIN 69901 Management de Proiect: Sisteme de Management de Proiect, DIN, 2007 –
standardul Germ an;
3. BS 6079 și BS ISO 15188:2001 – Management de Proiect, BSI, 2001 – standardul Britanic ;
4. ICB versiunea 3.0 (Linii directorii IPMA), Asociația Internațională a Managementului de
Proiect;
5. ISO 9001 – Sistemele Managementului Calității;
6. ISO 10006 – Sistemele Managementului Calității – Ghid pentru Managementul Calității în
Proiecte.
7. ISO 31000 – Managementul Riscului – Principii și linii directoare [180, p. 38].
Deși textul standardului ISO a fost elaborat special de către comitetul ISO TC 236, diferite
secțiu ni din standard reflectă conținutul documentelor elaborate anterior de PMI [18].
Tonul competitiv cu care inițial se lucra asupra unor cadre generice pentru implementarea
MP, s -a transformat într -o căutare a unor soluții comune , ce ar satisface cerințele t uturor actorilor
implicați. Deci, Standardul ISO în domeniul MP a fost conceput ca o inițiativă de a găsi tangențe,
evita dublările și aduna o bază de date a celor mai bune practici recunoscute de mediul de experți.
Pe lângă misiunea „nobilă” a inițiativei , se admite că un altfel de scenariu ar duce la o enormă
risipă de resurse financiare, ce ar rezulta din implementarea nereușită sau eșuarea proiectelor la

84

cele mai înalte nive luri. Așa cum multe proiecte/programe sunt transnaționale și chiar cu impact
global, aceste pierderi nu ar fi pe seama doar a unei sau câtorva organizații/țări. Mai mult ca atât,
în anul 2012 comunitatea internațională a recunoscut ofi cial că în MP există metodologie cadru ,
care po ate fi aplicată în „majoritatea proiectelor, în majori tatea timpului” și care duc e spre un
succes cu condiția unei tratări profesioniste. Experiența vastă din domeniu demonstrează această
ipoteză, inclusiv prin popularitatea standardului ISO 21500.
Standardul ISO 21500:2012 are următoarea structură:
 domen iul de aplicare;
 termeni și definiții (16 noțiuni specifice MP);
 concepte de MP (proiect; management de proiect; strategia și proiectele organizaționale;
mediu de proiect; conducerea proiectului; proiecte și operațiuni; părțile interesate și
organizarea de proiect; competențele personalului de proiect; ciclul de viață de proiect;
constrângerile proiectului; relația dintre conceptele de management de proiect și procese);
 procesele în MP (se referă la procesele generice în MP, care stau la baza metodologi ilor de
implementare, ordinea și relevanța cărora pentru fiecare proiect individual fiind determinată
de către părțile interesate de proiect);
 anexe.
Standardul are o formă foarte concisă, spre deosebire de Ghidurile PMI, care și -au extins
considerabil co nținuturile, intrând în descrieri detaliate a fiecărei noțiuni și proces. ISO 21500
propune un scurt vocabular, care poate fi referința pentru toți specialiștii din domeniul fiindcă și
noțiunile sunt foarte concise și clare. Atenția este focusată asupra or ganizației și strategiei acesteia,
care poate alege între mai multe opțiuni pentru a o realiza și recurge la implementarea de proiecte,
care îi aduc beneficii. Astfel se cre ează un cadru al valorii organizaționale prezentat în f igura 2. 8.

Fig. 2.8. Cadrul de creare a valorii organizaționale
Sursa: elaborat și adaptat de autor după ISO 21500:2012 [126, p. 4] •Misiune
Viziune•StrategieIdentificare•Oportunitate 1
•Oportunitate 2
•Oportunitate 3
Selectare•ProiecteContribuție
Beneficii

85

Proiectele sunt unice și lucrul cu ele nu este „ proces uzual” ( business as usual ) al
organizației. Caracteristicile de unicitate/particularitate ale pr oiectelor sunt scoase în evidență în
standardul ISO și constituie raționamentul documentului.
Este recunoscut rolul factorului uman, care prin competențele sale contribuie la realizarea
proiectelor. ISO 21500 afirmă că MP necesită oameni competenți, defin ind (făr ă a se limita la),
cel puțin 3 categorii de competențe:
Competențe tehnice , pentru livrarea proiectelor prin aplicarea proceselor
managementului de proiect într -o manieră structurată;
Competențe comportamentale, care se referă la capacitățile n ecesare pentru construirea
și consolidarea relațiilor, benefice pentru proiect în mediul organizațional;
Competențe contextuale , care se referă la adaptarea proceselor de management al
proiectelor la mediul organizațional [126, p. 7-8].
ISO 21500 este p oziționat ca un standard descriptiv , un ghid. El apare ca o structură
conceptuală de bază, ce permite o abordare omogenă față de diferite procese în antreprenoriat /alte
sfere, determinând rezultatele fiecărui din aceste procese și așteptările față de ele. Fiind o referință
de bază, ISO 21500 este un ghid și mai puțin poate fi considerat o metodă sau metodologie.
Implementarea ghidului presupune aplicarea mai multor metode , alegerea cărora se bazează pe o
înțelegere aprofundată și cunoaștere a termenilor, co nceptelor, proceselor de bază, ce constituie de
fapt și metodologiile generice de implementare a MP. Una din analize ale gradului de generalitate
a cadrului propus de ISO pentru MP, face o analogie cu metoda Paretto, evaluând la 80%
metodologiile utilizate de diverse organizații în diverse proiecte ca generice și atribuind 20% celor
specifice, ce depind de caracteristicile distincte ale organizației și a proiectelor [183, p. 30]. Ghidul
elaborat de ISO are un caracter de recomandare și poate fi aplicat în o rice tip de organizație,
inclusiv organizații publice, private sau obștești, precum și pentru orice tip de proiect, indiferent
de complexitate, mărime sau durată. Acesta oferă o descriere a conceptelor și a proceselor
recunoscute ca „bunele practici” în MP .
Standard ISO în MP a fost lansat ca unul descriptiv , fără a avea o conotație normativă .
Odată ce standardul va demonstra o bază solidă și cerere pe piață, el poate fi transformat în unul
prescriptiv pentru a fi utilizat la certificarea și acreditarea vo luntară a organizațiilor. Acesta este și
cazul ISO 21500:2012, care la moment poate servi drept o referință în proces de audit intern sau o
grilă pentru evaluarea specialiștilor antrenați în proiecte.
Fiindcă este atât de aproape PMBOK -ului, experții cert ificaț i de PMI, vor putea cu ușurință
descifra și lucra cu standardul în cauza. Dat fiind faptul că proie ctele sunt foarte dinamice, iar ISO

86

își actualizează standardele, racordându -le la schimbările de rigoare, se presupune că acest
standard va fi complet at și posibil va avea o natură prescriptivă în viitorii ani. Până a avea o
certificare formală în MP, organizațiile /întreprinderile pot realiza auto -aprecieri/auto -evaluări,
analizând în ce măsură și dacă implementarea proiectelor are loc în baza recomandă rilor ISO și
apreciindu -și reușita. Această evaluare poate fi efectuată în ansamblul cu a celorlalte standarde
ISO, care deja se implementează în întreprindere (de exemplu ISO 9001:2000). Totodată, se
prezumă că acest standard este primul din familia stand ardelor dedicate MP și va fi completat cu
standarde pentru managementul portofoliilor de programe și proiecte, care încă nu sunt vizate.
Analiza compara tivă a standardelor ISO și ANSI . PMBOK -ul și ISO 21500 sunt două „ghiduri”
de bază în domeniul MP, care setează standardele de performanță și cerințele. Acestea au multe în
comun, iar analiza comparativă a lor va permite delimitarea similitudinilor și a diferențelor,
precum și a sferelor de suprapunere. Valoarea unei astfel de analize este incontestabilă. La granița
suprapunerilor celor două „baze de bune practici”, se vor regăsi termenii, metodele, practicile,
principiile, care pot fi adaptate la diverse contexte și v or constitui nucleul metodologiei cadru de
implementare a MP.
Este recunoscut că PMBOK -ul a stat la baza creării ISO 21500, iar similitudinile sunt ușor
de observat, referindu -se, dar nefiind limitate la:
 Abordarea MP din perspectiva unei metodologii cadru de implementare;
 Caracterul de scriptiv/de recomandare;
 Compilarea celor mai bune practici d in domeniu;
 Elaborarea unui vocabular de specialitate;
 Propunerile aplicabile în majoritatea proiectelor, în majoritatea cazurilor;
 Abordarea implementării MP prin procese;
 Recunoașterea a 10 variabile în proiecte (zone de cunoștințe/grupuri de subiecte analizate
în capitolul 1 al cercetării ).
Cu toate că ambele documente sunt foarte apropiate în tratarea întrebărilor de interes comun
și recunosc universalitatea abordărilor în MP, există și un șir de nuanțe specifice ale acestora.
Prima diferență ar fi în perspectiva utilizării ghidurilor. PMBOK -ul deja mai mulți ani este
„cartea de căpătâi” a managerilor și lucrătorilor în proiecte. Una dintre principalele lui funcții este
pregătirea pentru certificarea specialiștilor în MP. ISO 21500 trecând de la caracte rul său
descriptiv la unul prescriptiv cu timpul, va fi destinat certificării organizațiilor și nu a indivizilor.
De aici, rezultă și distincțiile în prezentarea informației, accentele în conținut și detalierea textelor.
Volumul ISO -ului este de aproape 10 ori mai mic, decât cel al PMBOK -ului, primul fiind mult

87

mai concis și neincluzând descrierea și explicația instrumentelor și tehnicilor. Prezumția este că
specialiștii antrenați în proiecte deja au un bagaj de cunoștințe vast, care le permite cu ușurință să
înțeleagă codificările specifice ale standardului.
Cu toate că ambele documente recunosc că MP se implementează prin procese, cele cinci
grupe diferă neesențial în denumiri. PMBOK -ul pune un accent asupra monitorizării, pe care nu îl
delimităm în stand ardul ISO. În rest, grupele de procese sunt similare și au la bază ciclul de viață
al proiectului , derivat de la ciclul lui William Edwards Deming (Plan, Do, Check, Act) [109],
prima fază fiind precedată de Inițiere , ce se separă de planificare.
Tabelul 2.5. Grupuri le de procese în management de proiect
ISO 21500 PMBOK ediția 5
Inițiere Inițiere
Planificare Planificare
Implementare Executare
Control Monitorizare și control
Încheiere Încheiere
Sursa: e laborat de autor în baza ISO 21500 și PMBOK ed.5 [126; 1 52]
În PMBOK -ul ediția a 5 -a numărul proceselor ajunge la 47, iar ISO -ul le rezumă la 39
comasând și substituind unele (Anexa 4). În standardul american procesele se atribuie grupului de
inițiere (2 procese), planificare (24 procese), execuție (8 pr ocese), monitorizare și control (11
procese) și încheiere (2 procese). Chiar după repartizare, observăm că cel mai important rol în MP,
ghidul îl atribuie planificării, alocând cele mai multe eforturi și cel mai mult timp ace stei etape.
Importanța și rolul planificării în succesele atinse de manager ii de proiect au fost accentuate în
capitolul 1 al cercetării. Așadar o atenție sporită se cere din partea managerilor și a echipei de
proiect la faza de planificare, acesteia acordându i-se cea mai mare atenție. Or, eșuarea în
planificarea proiectului, poate produce o deviere a întregului proiect.
În cazul standardului internațional procesele se grupează în inițiere (3 procese), planificare
(16 procese), implementare (7 procese), control (11 procese) și încheiere (2 procese). Rolul cheie
este la fel atribuit planificării, dar accent mai sporit este pus și asupra controlului. Acest moment
la fel denotă o diferență în scopul pe care documentele urmează să le preia, ISO -ul fiind mai mult
pe partea normativă a control ului executării standardelor, iar PMBOK -ul rămânând pe poziția unui
ghid-sprijin pentru profesioniști. În esență este relevantă abordarea prin procese a MP, la care
recurg ambele documente. Cele zece grupuri de subiecte, în PMBOK continuă să fie denumite
zone sau arii de cunoștințe (inițial 3 constrângeri – timp, cost, calitate).

88

Tabelul 2.6 . Analiza comparativă a grupurilor de subiecte și a ariilor de cunoștințe
ISO 21500 – Grupuri de subiecte PMBOK 5 ed. – Arii de cunoștințe
Integrare Integrare
Părți interesate Părți interesate
Scop Scop
Resurse Resurse umane
Timp Timp
Cost Cost
Risc Risc
Calitate Calitate
Procurări Procurări
Comunicare Comunicare
Sursa: e laborat de autor în baza ISO 21500 și PMBOK ed.5 [126; 152]
Analiza arată o similitudine a viziunilor cu privire la principalii factori de care se ține cont
în lucrul cu proiectele. PMBOK -ul plasează atenția asupra resursei umane, pe când ISO substituie
denumirea zonei doar prin resurse la general.
Fiindcă se lucrează cu un do meniu extrem de dinamic, un loc aparte în ISO 21500 este
oferit învățării lecțiilor din proiectele inițiate . În acest mod, chiar dacă managementul
cunoștințelor de proiect încă nu este setat ca o zonă sau grup de subiecte separat, acestuia i se
conferă loc la Inițiere în calitate de proces separat. Totodată, ISO 21500 promovează o abordare
mai specifică a lucrului cu părțile interesate, care nu este atestată în ghidurile PMI anterioare, prin
aceasta recunoscându -se necesitatea și avantajul unei mai bune cun oașteri a stakeholder -ilor,
infrastructurii MP (a se vedea pentru precizări capitolul 1 al cercetării).
Analiza ambelor g hiduri, care stabilesc cerințe /standarde în lucrul cu proiecte sprijină
studierea modului în care proiectele pot fi implementate într -o varietate de contexte ținându -se
cont de o abordare structurală. Managerii și specialiștii din proiecte ce se conduc de ghidurile PMI,
pot cu ușurință adapta lucrul lor la Standardul ISO 21500. Anticipând viitoarele certificări ale
organizațiilor în dome niul MP, se constată că sinergiile asupra cărora se lucrează în ambele
documente vor facilita acomodarea și vor spori gradul de universalitate a metodologiei de
implementare a MP. Recunoașterea și adaptarea unor standarde unice în MP la nivel internațional
este unul dintre puținele exemple când comunitatea de cercetători și practicieni ajunge la un
consens și își catalizează eforturile spre același scop – cunoaș terea și aplicarea metodologiei
generice de implementare a MP.

89

2.4. Analiza structurilor de organizar e și a riscurilor de proiect la nivel de întreprindere

După analiza cadrului instituțional, legislativ, a standardelor la nivel internațional și
regional, dar și rolului MP în dezvoltarea economică și socială a Republi cii Moldova, atenția
urmează să fie f ocusată asupra unității implementatoare (în special a întreprinderii).
Managementul de proiect este prezent în activitatea mai multor organizații . Întreprinderile mici și
mijlocii, dar și cele de talie mai mare trebuie să fie flexibile în ajustarea organiz ării interne la
realitatea lucrului prin proiecte. Se constată că în Republica Moldova, unele dintre întreprinderi
nu conștientizează importanța MP în activitatea lor, pe când altele îi conferă un rol neînsemnat sau
neglijează existența proiectelor, atrib uind atenție limitată unei prof esionalizări în acest domeniu.
Convențional se poate vorbi despre câteva tipuri de întreprinder i/organizații în dependență de
gradul de intercalare a activității lor cu MP, anume:
o Centrate pe proiecte – au la baza activități i lor proiectele, în cele mai diverse și variate
forme. Beneficiile obținute sunt rezultatele proiectelor pentru companiile , activitatea
economică a cărora este organizată doar în baza proiectelor (companii de construcții,
arhitectură, consultanță, tehnolo gii informaționale etc.);
o Includ management prin p roiecte în sistemele lor de management – desfășoară
activități pentru realiza rea cărora recurg la management prin p roiecte ca unul din
sistemele de management utilizate în cadrul entității, alături de manag ement prin
excepție, obiective etc. Nu conferă proiectelor un loc central în activitate și le abordează
ca ceva tangent și/sau temporar (fabrici, prestatori de servicii etc.);
o Necentrate pe proiecte – organizează activitatea fără a ține cont de MP, chiar d acă
lucrează în bază de proiecte, acc eptă și absorb finanțări sau periodic trec prin procese
de proiect (cum ar fi un proiect de restructurare, de exemplu.) Organizațiile necentrate
pe proiecte, în sensul clasic al accepțiunii, diferă de cele care lucrează prin proiecte,
dar fără deplină conștientiz are sau recunoaștere a faptului (exemple de asemenea
organizații ar putea fi unele instituții de stat, APL/APC, prestatori de servicii cu
destinație publică etc.) . Însă, odată cu apariția posibilității de acceder e la finanțare în
baza de proiecte, tot mai multe organizații și instituții care nu ar fi centrate pe proiecte,
o fac, și obțin beneficii sub formă de rezultatele proiectelor de infrastructură, reforme
în diverse domenii.

90

Actualmente este complicat de iden tificat instituții sau întreprinderi, care nu ar avea nici o
tangență cu MP. Dar , odată cu creșterea gradului de înțelegere a avantajelor profesionalizării
lucrului prin proiecte, se modifică și structura internă a organizației.
Cercetătorii și practicien ii examinează posibilitățile de sporire a eficienței MP prin
elaborarea sau ajustarea structurilor organizatorice și aranjamentelor interne. Necesitatea adaptării
unei structuri în cadrul proiectului și integrării ei în structura organizațională va urmări un șir de
scopuri:
 Crearea unui mediu necesar pentru facilitatea interacțiunilor între membrii echipei, cu
un minim de întreruperi, suprapuneri și conflicte;
 Reducerea incertitudinii și confuziilor la etapa de inițiere a proiectului;
 Clarificarea relațiilo r ierarhice, a pozițiilor în cadrul proiectului și a structurii
organizaționale;
 Asigurarea interacțiunilor cu componentele mediului extern al proiectului și al
organizației;
 Transpunerea modelului ciclului de viață al proiectului în organizarea structurii de
proiect;
 Stabilirea canalelor de comunicare între membrii echipei de proiect și membrii
organizației.
În mod standard la analiza structurilor de proiecte în cadrul întreprinderii, accentul fiind
pus pe eficientizarea MP anume în activitatea de antrepre noriat, se aduce exemplul celor 4
organizări structurale: funcțională, matricială (de tip slab, mediu, avansat), centrată pe proiecte,
complexă . Ele pot fi încadrate în structura existentă pentru a o adapta la realizarea de proiecte
sau apărea ca sub -sisteme ale structurii interne complexe.
O structură funcțională clasică subdivizează resursa umană în baza direcțiilor de activitate
din întreprindere . O asemenea structură nu este prea mobilă, chiar dacă în opinia unor cercetători
ea ar putea fi considerată flexibilă [9 7], din cauza unei ierarhizări stricte și stabilității sporite.
Abordarea față de crearea și aplicarea unei ast fel de structuri în organizație este „de sus în jos”
(top-down). Structura funcțională poate fi adaptată la lucrul prin proiecte sau chiar utilizată în
cadrul unei organizații centrate pe proiecte, dar aceasta va produce un șir de discrepanțe.
Unui proiect îi va fi complicat să se integreze într -o structură funcțională deja existentă,
unde rolurile, responsabilitățile și nivelurile ier arhice sunt bine definite. În cazul în care personalul
va fi implicat temporar în proiect (ciclul de viață al căruia este limitat), aceasta poate duce la o
superficialitate și demotivare. La fel, pot apărea conflicte interne din cauza suprapunerii sarcinil or

91

funcționale și de proiect, insuficienței de resurse (inclusiv umane). Autoritatea unui manager de
proiect este subminată de o superioritate a managerului unității funcționale, dat ă fiind permanența
poziției ultimului. Sub aspect psihologic , confortul an gajatului este asigurat de stabilitate (de
remunerare, ierarhie, procese, obiective) și este complicat de a ajusta atitudinile personalului la o
nouă formulă de lucru.
Descompunerea structurii proiectului pe activități (WBS) poate ave a și o structură
apropiată de o organigramă a structurii funcțional e, cum este cazul proiectului de lans are a unui
produs nou (Anexa 8). Așadar, o structură funcțională poate fi ada ptată la lucrul prin proiecte
(figura 2.9) și ulterior se vor examina posibilele avantaje și chi ar valori adăugate, în cazul în care
asemenea modificări vor face parte dintr -o abordare complexă și sistemică a MIMP.

Fig.2.9 . Organigrama unei structuri organizatorice funcționale modificate
Sursa: elaborat de autor

După cum s -a constatat anterior în cercetare, mai multe structuri matriciale sunt ut ilizate în
MP pentru descompun eri, ierarhizări, încadr ări de procese etc. MSP poate la fel recurge la structuri
matriciale pentru organizarea resursei umane și cre earea unui model de organigramă, apropiat de
al unii structuri funcționale (figura 2.10.).

Director
general
Director
cercetare
dezvoltare
Departament
cercetare
dezvoltare
Director
financial
Departament
financiar
Director
tehnic
Secția tehnică
Coordonator
programe și
RU
Departament
RU
Manager
proiect

92

manager de proiect

Fig. 2.10 . Organigrama unei structuri organizatorice funcționale modificate spre tip matricial slab
Sursa: elaborat de autor în baza PMBOK [ 148]
Structurile mat riciale devin mai puternic orientate spre o structură centrată pe proiecte
odată cu extinderea arealului de autoritate a managerului de proiect și încadrarea coordonării
proiectelor transv ersal prin canavaua funcțională (Anexa 13). Se va ține cont și de St ructura
Descompusă pe Activități (WBS), care deseori este una matricială. În cazul corespunderii
schemelor organigramei și a WBS, aceasta va facilita implementarea activităților de proiect.
Asemenea revedere a structurii organizatorice poate duce la apari ția unor entități
funcționale de MP în cadrul unei structuri funcționale, ceea ce aduce cu sine un șir de beneficii:
 proiectul este mai bine gestionat, având un coordonator separat;
 proiectul profită de resursele funcționale și nu recurge la atragerea resu rsei externe;
 expertiza resurselor din mai multe direcții funcționale este orientată spre beneficiul
proiectului;
 proiectul este mai simplu de condus și monitorizat, decât într -o structură funcțională.
Cu toate că o trecere spre structuri matriciale oferă un șir de plusuri, sunt atestate și
neajunsuri pentru metodologia de implementare a MP :
 conflictul dintre managerii funcționali și de proiect din cauza unor duble sau chiar
multiple ierarhizări;
 conflicte de resurse implicate în activități funcționale și d e proiect;
 risipă de resurse manageriale (se creează suprapuneri în loc de optimizări și sinergii);
 motivația angajaților implicați în proiect rămâne una limitată de responsabilitățile
funcționale și temporalitatea;
 dificultăți în calcularea sarcinii și a remunerării;
Director
general
Director
comercial
Departament
Marketing
Departament
Vânzări
Director
financial
Contabilitate
Finanțe
Director
tehnic
Secția
tehnică

93

 discrepanțe între strategia organizațională, cultură organizațională, proceduri interne și
obiectivele, procesele, metodele de proiect.
În cadrul organizațiilor centrate pe proiecte se poate recurge la o structurare specifică,
diferită de cea funcțională și cea matricială – centrată pe proiecte. Asemenea structură este total
focusată pe implementarea proiectelor.

Fig. 2.11. Organigrama unei structuri organizatorice centrate pe proiecte
Sursa: elaborat de autor în baza PMBOK [151, p.31]

O structură centrată pe proiecte este mult mai flexibilă comparativ cu una funcțională și se
adaptează mult mai ușor la diverse situații. Totodată dispar conflictele și suprapunerile de interese,
resursele fiind alocate strict la necesitatea proiectului. Scopu l și obiectivele proiectului sunt bine
cunoscute și împărtășite în echipă, ceea ce susține motivația. Structura ierarhică este clară fără
suprapuneri sau dublări.
Însă sub -structurile în cadrul structurii centrate pe proiecte tind spre o autonomizare,
conducându -se de propriile reguli, ce se pot opune celor generale. Totodată, o permanentă
dinamică și flexibilitate reduce din memoria instituțională, scade din motivația resursei umane, și
induce spirit de nesiguranță. Această incertitudine poate fi la fel a cutizată în perioada când unele
echipe de proiecte sau membrii acestora nu au suficientă ocupație din cauza lipsei proiectelor, iar
alte activități permanente nu există în organizație. Din perspectiva managementului resurselor
umane de proiect, structurile centrate pe proiecte sunt mai vulnerabile. Nu fiecare angajat ar fi
dispus/capabil să urmeze ritmul dinamic al lucrului în proiecte.
Considerații aduse, dar și incapacitatea de a apela la un singur model pot constitui premise
pentru a aplica modele examin ate doar pe anumite segmente din structură centrată pe proiecte,
Ofițer Executiv
Principal
Manager
proiect/Ofițer
Operativ Principal
Angajat proiect
Angajat proiect
Manager
proiect/Ofițer
Operativ Principal
Angajat proiect
Angajat proiect
Manager
proiect/Ofițer de
proiect Principal
Angajat proiect

94

continuând existența modelului funcțional sau matricial, dar generând alt ele mult mai complexe
(Anexa 14).
Aceste modele sunt studiate și cunoscute inclusiv prin standardele în domeniul MP
analizate în cadrul acestei cercetări. Formulele propuse există, multe entități implementatoare
adaptându -se cu succes sau trecând în totalitate la structuri centrate pe proiecte. Din cele
examinate, se pot form ula câteva concluzii importante: a) eficientiz area MP, reducerea risipei de
timp și a dificultăților în coorodnare și gestiune de proiecte, poate fi atinsă prin adaptarea
structuri lor organizatorice ; b) structurile organizatorice nu sunt rigide, necesitând revedere
periodică și adaptare ; c) în goana d upă cea mai corectă și potrivită formulă de organizare a echipei,
se va ține cont de principiile unui management al resursei umane coerent. Or, structura
organizatorică de proiect nu poate fi considerată un „puzzle”, care poate fi remodelat la fiecare
solicitare a părților interesate sau eșecul unui proiect (prezumtiv asociat cu structura aleasă).
Analiza riscurilor de proiect în întreprindere . Oricare proiect este caracterizat printr -un
grad înalt al riscului și al incertitudinii mediului în care se implem entează. Conform rezultatelor
unei cercetări 31,1% din proiectele analizate se anulează înainte de a ajunge la finalul proiectului,
iar 52,7% din proiecte vor costa 189% din estimările inițiale. Costul acestor eșecuri și depășiri este
doar vârful aisbergul ui, iar costurile pierderilor de oportunitate nu sunt măsurabile, dar ar putea fi
cu ușurință estimate în trilioane dolari SUA. Gradul de succes se estimează la doar 16,2% pentru
proiecte TIC, care sunt implementate la timp și conform bugetului. În compani ile mari, situația
este chiar mai rea: doar 9% din proiecte se încadrează în bugetul și calendarul propus [ 169].
Anterior în cercetare , s-a analizat că atât întreprinderile , cât și proiectele sunt caracterizate
prin aceea , că se expun riscurilor interne ș i externe. Se consideră că riscul apare atunci când e
nevoie de a lua o decizie referitoare la depășirea incertitudinii într -o situație inevitabilă a alegerii
[88]. Ajustarea sau adaptarea structurii organizatorice la cea de proiect diminuează riscurile, d ar
nu le depășește. Pentru a eficientiza MP se vor examina riscurile de proiect la nivel de
întreprindere.
În colecția „celor mai bune practici” din PMBOK riscurile de proiect se clasifică în
individuale și generale. Riscul individual este perceput ca „un eveniment incert sau situația, în
cazul în care acesta se produce, ce are un efect pozitiv sau negativ asupra unuia sau mai multor
obiective ale proiectului” , în timp ce riscul general al proiectului este definit ca „efectul de
incertitudine cu privire la proiectul în ansamblu … mai mult decât suma riscurilor individuale în
cadrul unui proiect, deoarece include toate sursele de incertitudine pentru proiect … reprezintă
expunerea părțil or interesate la variațiile în rezultatul proiectului , atât pozitive cât și negative ”

95

După impact
individual
general
După mediul
de
proveniență
interne
externe
După
importanță
majore
medii
minore
După
periodicitate
sistematic
periodic
singular
După
previzibilitate
identifica –
bile
neidentifi –
cabile
După gradul
de control
controla –
bile
parțial
controla –
bile
necontro –
labile[152, p.310]. Riscurile în proiect pot avea cât conotație pozitivă (mai numite și busines s riscurile
sau oportunitățile), atât și negativă (riscurile pure). În scopul acestei cercetări se vor analiza
riscurile și oportunitățile de proiect .
Pentru managementul riscurilor într -un proiect e important să se distingă varietatea
mediilor din care acestea pot parveni și natura lor. În cadrul unui proiect pot apărea confruntări cu
mai multe tipuri de risc uri, așa cum este prezentat în f igura 2.12.

Fig.2.1 2. Tipologia riscurilor de proiect
Sursa: elaborat de autor
În dependență de specificul activității întreprinderii, tipologia poate varia, delimitându -se
tipuri noi de riscuri. Fiindcă elaborarea unor abordări sinergice a proiectelor di n diferite ramuri va
facilita managementul acestora, se propune lucrul cu o listă predefinită de cele mai frecvent
întâlni te riscuri de proiecte, care poate fi ajustată la specificul întreprinderii . O asemenea viziune
generalizatoare permite suplinirea met odologiilor cadru de implementare a MP cu încă un
instrument structural foarte important, o listă a riscurilor generice de proiect subdivizate pe
principalele procese .
În dependență de standardul (ISO, ANSI sau altul) după care lucrează întreprinderea și
angajații ei , se pot alege din listă acele riscuri, care corespund proceselor de proiect. O asemenea
listă personalizată poate servi și drept o listă de control pentru managementul proiectului, prin care
se trece pentru a selecta și evalua dacă toate riscu rile posibile sunt luate în considerație la alegerea
și definirea unei MIMP , care va fi elaborată în cercetarea dată și testată în câteva întreprinderi . O
listă șab lon, care poate fi folosită de practic orice întreprindere din orice ramură este prezentată în
Anexa 17.
Managementul riscurilor unui proiect (MRP) cuprinde acele procese care permit
identificarea, analiza și atenuarea / evitarea riscurilor unui proiect sau valorificarea oportunităților .

96

Acesta implică maximizarea consecințelor pozitive și minimi zarea celor nefavorabile, care pot să
apară pe durata ciclul ui de viață al unui proiect [ 16]. Institutul de Management al Proiectului (PMI)
distinge 5 grupuri de procese în cadrul MRP:
 Planificarea MRP;
 Identificarea riscurilor;
 Realizarea analizei calitat ive și cantitative a riscurilor;
 Planificarea răspunsurilor la risc;
 Monitorizarea și controlul riscurilor.
Conceptul de risc al proiectului se găsește într -o strânsă legătura cu cel al ciclului de viață
al proiectului. La etapele de concepție și planifica re a proiectului gradul incertitudinii este mult
mai înalt decât ulterior . Mai mult decât atât, însuși MRP poate fi examinat din perspectiva unu i
ciclu de procese (f igura 2 .13).

Fig.2.13. Ciclul de procese al MRP
Sursa: elaborat de autor
Ciclul MRP se pa rcurge permanent, continuu, abordând riscurile dintr -un proiect nu doar
la etapa de concepție și planificare. MRP este un complex de procese structurale ce solicită o
viziune comprehensivă din partea stakeholder -ilor.
În cazul lansării de proiecte în într eprindere este nevoie să se stabilească nivelul saturației
și predispunerii la incertitudine al întreprinderii ce implementează proiectul. Saturația ar fi un
nivel maxim de risc/incertitudine pe care îl poate tolera, în termeni de proiect. Predispunerea ar fi Idetificarea
riscurilor
Estimarea
riscurilor
Elaborarea
unui plan
de măsuriAplicarea
măsurilor
de răspuns
la riscEvaluarea
măsurilor

97

deschiderea unei întreprinderi față de oportunitățile ce le poate genera o stare incertă de proiect.
Ambii acești indicatori, trebuie să fie cuantificabili, iar decizia finală coordonată cu părțile
interesate ale managementului financiar de proiect (ma nagementul companiei, client ul, managerul
de proiect, banca etc.).
La prima etapă de identificare a riscurilor de proiect se recomandă realizarea unei aprecieri
analitice, calitative a riscurilor, prin aplicarea unor tehnici de management în întreprindere :
brainstorming; interviuri; analiza Delphi; auto-evaluare; analiza SWOT; chestionare și sondaje;
cartelele lui Crawford; analiza cauză -efect.
Nu doar managementul de top al întreprinderii trebuie să se preocupe de identificarea
riscurilor. Deseori riscuril e individuale nu sunt observate la o analiza generală a proiectului și doar
personalul executiv, ce se confruntă cu ele, poate cunoaște și furniza informațiile necesare pentru
a fi incluse în Registrul riscurilor .
O altă modalitate, pentru întreprinderi care deja au implementat proiecte, este de a revizui
informația din precedentele activități și a perfecta o listă a posibilelor riscuri, care va include
cauzele, consecințele, gradul de control, eficiența măsurilor anterior întreprinse,
persoana/persoanele responsabile, generarea de alte riscuri consecutive sau simultane etc.
Indiferent de calea aleasă pentru a compila informațiile cu privire la incertitudinile cu care
se poate confrunta un proiect, acest lucru trebuie întreprins fiindcă consecințele negati ve pot depăși
cu mult eforturile necesare și afecta dramatic proiectul.
Atitudinea managementului multor întreprinderi , inclusiv în Republica Moldova, față de
riscuri de proiect este una retro -activă. Se așteaptă până se produce un risc și abia apoi se
reacționează. În cazul proiectelor, natura cărora poate fi foarte fragilă (îndeosebi în cazul
proiectelor de cercetare -dezvoltare, elaborare de software etc.), o reacție întârziată sau inadecvată
poate distruge perspectiva proiectului, chiar dacă s -au depus suficiente eforturi la concepere. Este
recomandabilă o abordare pro -activă a managementului întreprinderii și o implicare a întregii
structuri de proiect, care raționalizează că un proiect fără riscuri și oportunități nu există, iar
identificarea timpurie a acestora și elaborarea unui Plan al MRP poate ajuta la valorificarea
oportunităților sau chiar transforma riscuri în șanse de câștig.
Urmând etapele Ciclului de MRP , riscurile delimitate vor fi dimensionate/cuantificate.
Aceasta are loc printr -o analiz ă calitativă și cantitativă a riscurilor. În ambele cazuri va fi nevoie
de a estima probabilitatea producerii riscurilor identificate și impactul acestora. Prin multiplicarea
probabilității și impactului va fi calculat scorul fiecărui risc (f ormula 2.1).

98

În cazul în care lista riscurilor de proiect în urma unui exercițiu de colectare este prea mare
sau dispersă, se va recurge la compilarea unui tabel al divergențelor și se vor compara listele de
riscuri produse în cadrul diferitelor componente ale structur ii de proiect sau diferitor experți
implicați în procesul de identificare. Este foarte important ca rezultatele să fie cuprinzătoare, să
încadreze toate nivelurile de la cel operațional la cel general. Grupul de persoane care este implicat
în identificare trebuie să fie reprezentativ (din cadrul entităților afectate de proiect, c u participarea
reprezentanților stakeholder -ilor), participativ (implicarea părților interesate antrenate) și
transparent (rezultatele trebuie să fie prezentate în cadrul unui rapor t sau publicate în surse
accesibile actorilor de bază).
Ajungându -se la o listă primară, fiecărui risc i se atribuie un anumit punctaj pentru impact
și probabilitate, alegându -se o scară convenabilă. Ea poate fi gradată în valori numerice arbitrar
selecta te (de exemplu de la 1 la 5) sau estimată în procente (de la 1 la 100).

Scor = Impact * Probabilitate (2.1)

Prin această abordare se poate calcula și valoarea așteptată de realizare a riscului/oportunității,
care va fi estimată prin produsul probabilității și a efectului apărut în rezultat. Identificarea
efectului și a probabilității este un exercițiu analitic.
O altă posibilitate de a cuantifica riscurile proi ectului este de a explora experiențele
anterioare, identifica dacă pot fi făcute comparații/analogii și determina probabilitatea și impactul
pe care riscurile similare le -au avut anterior. Chiar și în cazul alegerii unei astfel de căi, vor trebui
făcute aj ustări fiindcă proiectele nu sunt repetative, iar mediul proiectului este mereu în schimbare.
Determinând gradația valorică , se vor trasa și pragurile pentru Matricea Riscurilor de Proiect . În
ea pot fi incluse acele praguri care vor determina ce riscuri sunt nesemnificative, care au un nivel
mediu al importanței și cele care se găsesc la limita gr adației fiind riscuri majore (f igura 2.14.).
Impact

1 2 3 4 5 1-3 nesemnifica –
tiv Probabilitate 1 1 2 3 4 5 4-9 acceptabil
2 2 4 6 8 10 10-25 major
3 3 6 9 12 15
4 4 8 12 16 20
5 5 10 15 20 25
Fig. 2.14. Șablonul Matricei riscurilor de proiect
Sursa: schema elaborată de autor

99

Acest instrument simplu permite delimitarea ariilor de risc ale proiectului și facilitează
luarea unor decizii manageriale cu privire la riscurile din proiect. La nivelul managerial se ia
decizia, care anume riscuri afectează în mod direct și cel mai considerabil proiectul, pentru a lucra
cu ele în continuare. Unele riscuri , mai puțin însemnate vor fi lăsa te fără răspuns în unele proiecte,
deoarece este imposibil de a reacționa la toate riscurile, unele fiind acceptabile, altele
necontrolabile sau mici comparativ cu beneficiile așteptate.
În baza Matricei Riscurilor , în grilă se introduc pragurile de sensi bilitate a fiecărui obiectiv
față de riscurile identificate. Exemplul unei Grile a impactului riscurilor de proiect este prezentat
în tabelul 2.7.

Tabelul 2.7. Grila impactului riscurilor de proiect
Obiectiv Risc nesemnificativ Risc acceptabil Risc major
Calitate Practic
neafectată Se va coordona
acceptabilitatea Rezultat final
neconform
Timp Modificat neesențial Crește cu 5-10% Crește > 10%
Cost Creștere până la 5% Creștere cu 5-15% Crește > 15%
Sursa: elaborat de autor

Un instrument util este și Registrul riscurilor de proiect , unde se transpun riscurile
identificate clasificate după categorii, în baza criteriilor setate de întreprindere (ex. impact,
importanță, periodicitate etc.). În cadrul Registrului, fiecărui risc i se poate crea o Cartelă a
Riscului [ 84], în care se vor introduce informațiile esențiale cu privire la riscul identificat.
Formatul cartelei poate fi diferit, incluzând:
 Denumire sau cod proiect;
 Denumire/cod risc;
 Tip (atribuire la o categorie de risc);
 Cauza (descrierea problem ei);
 Aria de producere și/sau faza /procesul proiectului;
 Impactul;
 Probabilitate;
 Scor;
 Măsuri de răspuns (ierarhizate după eficiență, cost, durată);

100

 Responsabil;
 Anexe sau referințe la surse de documente .
O asemenea structurare a Registrului va facilita M RP și va crea o bază de date cu privire
la riscurile de proiect din care pe parcurs se poate genera o listă șablon personalizată de
întreprindere , ce ar include cele mai efective măsuri de răspuns și constitui un Corp Personalizat
al Cunoștințelor în domen iul MRP.
Pașii și tehnicele enumerate anterior fac parte din procesul de estimare calitativă a
riscurilor, care este necesară pentru recurgerea la estimarea cantitativă. Analiza cantitativă a
incertitudinilor nu este posibilă fără existența unui plan al m anagementului costului și cel al
timpului (existența divizării proiectului pe procese și act ivități, planului calendaristic și a schiței
costurilor pe activități – Anexa 19). De fapt, o extindere a proiectului dincolo de limitele temp orale
sau o depășire a costurilor sunt cât riscuri în sine, atât și consecințele de pe urma materializării
altor riscuri.
Întreprinderea poate executa o analiză cantitativă a impactului riscului individual asupra
variației costului de proiect. Pentru aceasta se recomandă utili zarea tehnicii arborele d eciziei , bine
cunoscută și în managementul general. Analizând o situație de risc, se vor calcula costurile fiecărei
variante, înmulțind probabilitățile (coeficienți ai probabilității) cu valoarea rezultatelor și se vor
adăuga la co stul variantei examinate, cifra finală calculată fiind negativă. Se va alege varianta cu
cea mai mică pierdere. În cazul unei oportunități, costul va fi scăzut din beneficiul așteptat calculat
în baza probabilității acestuia, iar valoarea finală va fi pozi tivă. Se va alege varianta cu cel mai
mare câștig (exemplul de calcul prezentat în Ane xa 22).
Aplicabilitatea instrumentariului matematico -statistic pentru dimensionarea riscurilor de
proiect în scopul asigurării sustenabilității metodologiei de implement are a MP la întreprindere
este realizată în capitolul 3 al prezentei cercetării.
Dimensionarea și reducerea riscurilor, precum și amplificarea oportunităților sunt căi spre
eficientizarea MP și, împreună cu optimizarea și adaptarea structurii de organizar e, stau la baza
elaborării și aplicării cu succes a unei metodologii, care este văzută de autor drept un cadru prielnic
desfășurării proiectelor în întreprinderi de diferit profil.

101

2.5. Concluzii la capitolul 2

1. Abordarea MP prin optica profesionalism ului și a unui cadru metodologic standardizat a
devenit o necesitate obiectivă odată cu extinderea proiectelor și derularea acestora la scară largă
în cele mai diferite sectoare ale activității umane. Stabilirea unui limbaj comun, determinarea
gradului de succes și cauzele eșuării proiectelor sunt doar unele dintre premisele ce au contribuit
la aprobarea unor abordări generice în domeniul MP.
2. O parte importantă din infrastructura în care operează proiectele o constituie cadrul
normativ și juridic. Standard ele și ghidurile se supun ierarhic cadrului legislativ național și
internațional. La nivel internațional nu există convenții cadru, care ar stabili anumite reguli pentru
realizarea proiectelor, inclusiv în antreprenoriat – un lucru firesc luând în consider ație multitudinea
sferelor în care se lucrează prin proiecte.
3. Legislația națională și cea internațională tot mai mult iau în atenție reglementarea
implementării proiectelor și programelor la diverse niveluri, urmărindu -se o mai eficientă utilizare
a resur selor și profesionalizarea.
4. Primele standarde dezvoltate în cadrul PMI au stat la baza elaborării reglementărilor și
standardelor naționale. Interesul față de acest aspect al MP este în creștere, iar certificarea
specialiștilor este succedată de cea a întreprinderilor și organizațiilor. Nucleul standardelor ANSI
și ISO îl constituie abordarea proiectului din perspectiv a proceselor ciclului de viață și stă la baza
mai multor standarde naționale.
5. Implementarea unui număr mare de proiecte finanțate din sur se externe în Republica
Moldova a condus la întâietatea apariției unui cadru normativ pentru mecanismul de coordonare
al asistenței externe, care complementează legislația în domeniul antreprenorial . Premisele sunt
foarte clare, or, proiectele finanțate din surse externe, inclusiv cele concesionale și nerambursabile,
constituie un avantaj pentru dezvoltarea oricărei sfere, inclusiv a economiei. Acest aspect capătă
o valoare adăugată când performanța se evaluează la nivel macroeconomic, iar proiectele și
progr amele sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice ale țării.
6. Analiza comparativă, sistematizarea concluziilor și recomandărilor, trasarea unor trenduri,
determinarea schimbărilor în prioritizarea finanțărilor, componența finanțărilor pe mai mulți ani
oferă informații valoroase și trebuie întreprinsă cât în scopuri de cercetare, atât și pentru
dimensiunea practică. Proiectele, inclusiv cele care nu -și canalizează fondurile direct în
întreprinderi, creează mediul necesar dezvoltării acestora p rin îmbunătățirea cadrului legal,

102

consolidarea capacităților instituționale și a celor private, ameliorarea climatului de afaceri, lupta
cu corupția, crearea infrastructurii, schimb de bune practici cu alte state etc.
7. Implementarea MP la nivelul întreprind erii urmează să țină cont de adaptarea/modificarea
structurii interne, pentru a spori eficiența MP . Caracterul temporar/permanent, flexibil/rigid,
simplu/complex al acesteia va fi determinat de natura proiectului și specificul activității .
8. Antreprenoriatul ca și MP se dezvoltă într -un mediu incert, determinat de factorii de risc.
Mai multe instrumente ale managementului riscurilor în într eprindere sunt utilizat e în cadrul MRP .
Cunoașterea și aplicarea acestora reduce din risipă de resurse și sporește gradul de succes al
proiectelor eficientizând gestiunea lor.

103

3. EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT ÎN ACTIVITATEA DE
ANTREPRENORIAT

3.1 Perspectivele reglementării, standardizării și eficientizării managementului de proiect în
Republica Moldova

Cu toate că coordonarea activității antreprenoriale și a asistenței externe este prezentă în
cadrul legislativ și normativ al Republicii Moldova, o reglementare eficientă a proiectelor în
antreprenoriat, inclusiv a celor fără sprijin exter n sau cel al statului, încă nu se pare posibilă, fiindcă
nu există un mecanism ce ar coordona această dimensiune.
În afară de lipsa mecanismului și a unor date specifice, ce ar permite trasarea trendurilor,
setarea priorităților și identificarea necesităț ilor, se cristalizează și alte cauze, care ar face un
asemenea proces complicat sau chiar imposibil pentru moment . Printre aceste cauze se pot
menționa :
 multe întreprinderi, nu recunosc formal că implementează proiecte sau își realizează
activitatea prin p roiecte . Această nerecunoaștere este deseori și rezultatul necunoașterii
bazei teoretico -metodologice, care ar permite o mai eficientă organizare a activităților;
 neaplicarea/nerespectarea standardelor internaționale și a „bunelor practici” cristalizate
în practica internațională de proiecte . Trecerea la standardele internaționale în domeniu,
ar facilita activitatea entităților antrenate în proiecte și ar ușura coordonarea la nivel
național;
 lipsa unor politici bazate pe date/studii ce ar demonstra că o mai bună co ordonare a MP în
antreprenoriat aduce beneficii tuturor stakeholderi -lor, inclusiv mediului de afaceri;
 neacceptarea unei culturi de proiect și păstrarea unei modalități de lucru și finanțare
ineficiente . Un proces incluziv și reprezentativ de info rmare și consultare cu agenții
economici la nivel național, ar permite o trecere voluntară a acestora la metodologii bine
definite și ar contribui la o coordonare mai bună la nivel de țară a domeniilor, ce rămân
neacoperite de Mecanismul Național de Coordo nare a proiectelor.
Experiența statelor, care au reușit să transpună practicile proiectelor în mecanismele de dezvoltare
durabilă , demonstrează că un cadru legislativ/normativ în domeniul MP nu trebuie să se limiteze
la proiectele cu finanțări externe. Mecanismul actual de coordonare al asistenței externe de proiecte
are și un șir de limitări. În baza evaluării neajunsurilor pot fi identificate un șir de recomandări
pentru a spori efectul benefic , pe care asistența externă îl poate avea pentru creșterea eco nomică:

104

1. Susținerea mai direcționată a antreprenoriatului, inclusiv prin promovarea unui parteneriat
public -privat -parteneri de dezvoltare;
2. Identificarea posibilităților de a complementa și coordona asistența oferită în cadrul
proiectelor cu finanțare exte rnă pentru a reduce fragmentarea, asigura sinergiile și evita
dublările;
3. Consolidarea capacităților resursei umane din cadrul APL, APC, dar și la nivel de
întreprinderi pentru o mai efectivă implicare pe parcursul întregului ciclu de viață al
proiectului;
4. Delimitarea impedimentelor instituționale (inclusiv eradicarea corupției, lichidarea
barierelor biurocratice și facilitarea coordonării inter -instituționale, asigurarea unui cadru
macro -economic stabil, asigurarea stabilităț ii sectorului financiar -bancar ), ce participă la
atragerea, valorificarea și evaluarea asistenței externe;
5. Consolidarea cadrului legislativ aferent proiectelor, inclusiv prin elaborarea și adoptarea
standardelor naționale în domeniul MP;
6. Programare eficientă a necesarului de resurse atra se în cadrul proiectelor pe termen mediu
și lung în strânsă cooperare cu beneficiarii finali și coordonarea planificărilor cu ciclul
bugetar.
Consolidarea eforturilor printr -un parteneriat public -privat și atragerea sprijinului
partenerilor de dezvoltare p oate facilita substanțial realizarea acestor recomandări.
Analizându -se perspectiva unei reglementări mai eficiente a MP în Republica Moldova
prin prisma experienței altor state în acest domeniu, se impune adoptarea unui standard național
[26]. Această nec esitate derivă din mai multe considerente obiective:
 Standardizarea limbajului și facilitarea comunicării între părțile implicate în proiecte.
Proiectele sunt implementate în diferite domenii, locații , intervale de timp etc. Fiind niște structuri
unice cre ate pentru atingerea anumitor obiective, viziunile stakeholderi -lor (părților interesate)
diferă foarte mult, cum s -a văzut și în cadrul analizei mediului de proiect și a infrastructurii MP.
Adoptarea unui singur vocabular pentru această varietate de părți implicate duce la o mai bună
transmitere a mesajelor în modul cel mai clar, corect și acceptat de toți. Disfuncționalități în
managementul comunicării pot avea un impact nefast asupra tuturor obiectivelor proiectului și
crea conflicte.
 Determinarea gradul ui de succes al proiectelor și a eficienței MP . Rezultatele proiectelor pot
fi intangibile și deseori sunt greu de apreciat cantitativ. Apariția unor cerințe unice față de

105

procesele și rezultatele proiectelor, contribuie la o mai bună evaluare a acestora, cât de echipa de
proiect, atît și de părțile mediului extern de proiect.
 Profesionalizarea eforturilor în MP . Constrângerile de resurse în care operează proiectele
impun cerințe stricte față de managerii și echipa de proiect. În asemenea circumstanțe exis tența
unor standarde sprijină instruirea și pregătirea resursei umane implicate în proiect. Calificările pot
fi evaluate, iar competențele – certificate și recunoscute național și internațional. Drept rezultat,
calitatea proiectului are doar de câștigat.
 Îmbunătățirea cooperării. Existența unor proceduri standardizate de lucru în proiect,
consolidează cooperarea și reduce din tensiune/conflicte, care pot afecta negativ proiectul și
rezultatele lui.
 Diminuarea eșecurilor. Mai multe proiecte eșuează sau se re alizează cu abateri față de planul
inițial. Scopul mediului de proiect este de a asigura o rată cât mai joasă de eșec și, respectiv, a
implementa proiecte pe măsura așteptărilor și necesităților identificate. Având o mai clară
descriere a proceselor și a c erințelor, pe care le cunosc și le urmăresc specialiștii din proiect, gradul
de insucces se reduce considerabil, iar gradul de satisfacție a clienților/beneficiarelor crește.
 Recunoașterea națională a MP . În cazul MP, practica a constituit fundalul pentru recunoașterea
meritelor metodelor de implementare, care și -au demonstrat eficiența și au adus aportul la o
enormă varietate de sfere. Însă o acceptare formală a unui standard de proiect, reafirmă pregătirea
comunității naționale de a primi proiectele ca no ua viziune asupra lucrului și a seta exigențe unice
față de acestea.
 Elaborarea și acceptarea metodologiilor cadru de implementare a MP . Nu în ultimul rând,
abordarea standardizată contribuie la identificarea metodologiilor cadru, aplicabile în diverse
domenii.
Aceste și alte precondiții au fost factorii determinanți ai apariției unei înțelegeri la nivel
internațional de a merge pe calea sinergiei și a abordărilor unice în lucrul cu proiectele. Mai multe
state precum Germania, Marea Britanie, SUA etc. au a doptat standarde naționale în domeniul MP.
Standardul național pentru MP în activitatea de antreprenoriat din Republica Moldova ar
conduce la un șir de progrese în domeniu, printre care:
 va permite o mai bună organizare a lucrului prin proiecte la nivel de agenți economici;
 va spori competitivitatea agenților economici la nivel național și internațional;
 va asigura o mai bună coordonare la nivel de întreprindere , dar și la nivel național;
 va permite o mai bună informare, instruire și documentare cu privire la un MP eficient și
eficace pentru agenții economici;

106

 va aduce „bunele practici” în MP către agenții economici naționali;
 va spori succesul afacerilor ce optează pentru lucrul prin proiecte sau își pot realiza o parte
din sarcini prin optica proiectelor .
Varietatea instrumentelor de reglementare națională a sferei de MP nu se limitează doar la
acte legislative/normative dedicate, cu toate că avantajele și rolul acestora nu pot fi neglijate.
Cadrul de standardizare a l domeniului poate fi suplinit nu doar p rin standard național, ci și
prin standarde trans -sectoriale, cum ar fi cel ocupațional. În România, spre exemplu, este adoptat
Standardul Ocupațio nal al Managerului de Proiect [ 80]. Acesta descrie componentele esențiale
ale competenței și performanței managerului de proiect . El se aplică la toate sectoarele social –
economice, în care activitățile se concep și derulează pe baza unor proiecte de diferite mărimi și
complexități, indiferent de sursa de finanțare, beneficiar, sau organizația care implementează
proiectul. În competențele unui manager de proiect, conform standardului României intră:
stabilirea scopului proiectului; stabilirea cerințelor de management integrat al proiectului;
planificarea activităților proiectului; gestiunea utilizării costurilor și a resurselor operaționale
pentru proiect; realizarea procedurilor de achiziții pentru proiect; managementul riscurilor de
proiect; managementul echipei de proiect; managementul comunicării în cadrul proiectului;
managementul calității proiectului.
O asem enea sistematizare a cerințelor și explicații le detaliate a le proceselor de MP susțin
profesionalizare a managerilor de proiect și contribuie la succesul proiectelor. Republica Moldova
ar putea prelua această experiență și utiliza mai multe mecanisme de sta ndardizare și reglementare
a MP.
Fiindcă proiectele mari la nivel de țară continuă să fie realizate cu sprijinul extern, o parte
din recomandări urmează să fie focusate pe reglementarea proiectelor susținute prin AOD și
sporirea impactului acesteia asupra dezvoltării Republicii Moldova. Interesul față de aport ul AOD
la sprijinul economiei Republicii Moldova rămâne oricum de partea donatorilor și a autorităților,
mai puțin fiind reflectat în literatura de specialitate prin prisma determinării metodologiilor de
implementare a MP la nivel macroeconomic, care ar putea contribui la sporirea indicatorilor de
succes (cum ar fi și creștere a capacității de absorbție) [ 22; 24 ]. Aceasta este încă o provocare, care
poate , în viitorii ani , să descrească și mai mult ponde rea finanțărilor nerambursabile în totalul
asistenței externe, dar și diminua durabilitatea și reușita proiectelor cu acest tip de finanțare .
Doar printr -o aplicare eficientă a științei MP integrate în cadrul normativ, infrastructura
administrativă și pol iticile statului, în condițiile existenței unei resurse umane calificate, R epublica
Moldova poate beneficia cu adevărat de proiecte durabile. Asistența pentru dezvoltare integrată în

107

economia țării nu trebuie privită în exclusivitate ca un instrument de at ragere a surselor financiare;
printr -o abordare profesionistă, ea poate fi multiplicată în beneficiul țării, neputând fi separată nici
teoretic și nici practic de cadrul metodologic al MP.
Perspectivele eficientizării managementului de proiect la nivel de întreprindere. Orice
întreprindere tinde să -și sporească succes ul în activitate , iar eficientizarea MP este o cale pentru
aceast a. Cu scopul de a eficientiza implementarea MP în într eprindere , se impune identificarea
principalelor probleme cu care se conf runtă proiectele în realizarea lor la momentul actual. Cu
scopul identificării unor probleme comune a proiectelor implementate, autorul a condus zece
interviuri semi -structurate cu managerii de proiect cu o experiență considerabilă în domeniu și
administra ția întreprinderilor, la care au fost implementate recomandările studiului. Întrebările la
care s -a propus să se răspundă au fost: Care sunt problemele cheie cu care vă confruntați la
implementarea proiectelor? Care sunt cauzele apariției lor? Ce poate fi propus pentru a soluționa
aceste probleme?
Răspunsurile au fost structurate și s -a elaborat o listă a problemelor comune, cele mai
frecvent menționate, precum și a posibilelor soluții, care includ și propunerile autorului.
– Începerea proiectului fără a ave a un buget stabilit/coordonat cu părțile interesate.
Ancorarea într -un proiect fără a avea bugetul bine stabilit este menționată ca o problemă comună
de mai mulți practicieni. Cauzele ei rezidă în dificultatea estimării valorii multor articole din buget;
incapacitatea de a prevedea fluctuațiile prețurilor pentru proiecte de lungă durată; variația
cursurilor valutare; cheltuieli suplimentare pentru a depăși riscurile neidentificate la timp;
includerea unor activități suplimentare pe parcursul implementării proiectului. Soluțiile propuse
se referă la apelarea la experiența anterioară a implementatorilor (valorificarea cunoștințelor și a
experienței pentru o mai bună planificare bugetară); dedicarea unui timp suficient pentru
planificarea bugetului (este mai r ezonabil să se cheltuie mai mult timp la planificare, decât să se
confrunte cu impactul greșelilor comise); realizarea unor consultări cu membrii echipei de proiect
și a părților interesate pentru a diminua erorile posibile; o mai bună planificare a activi tăților de
proiect cu scopul unei precizii maxime etc.
– Depășirea termenului de realizare a proiectului (nerespectarea planului calendaristic).
Cauza depășirii termenului planificat poate fi o întârziere a lansării proiectului; depășirea duratei
activități lor individuale; neonorarea obligațiunilor contractuale de către prestatorii de
servicii/furnizorii din proiect; întârzierea transferului de fonduri de la finanțator necesare pentru
implementarea activităților de proiect; prolongarea sau impedimente biuroc ratice în asigurarea
proiectului cu documentația necesară începerii activităților (licențe, autorizații, certificate etc. );

108

necunoașterea/nerespectarea planului calendaristic de către toți membrii echipei de proiect.
Soluțiile propuse constau în angajamen tul tuturor părților interesate de a respecta planul
calendaristic bine co ordonat și agreat de toți stake holder -ii; asigurarea proiectului cu documentația
necesară începerii activităților până la lansarea activităților ; informarea și motivarea echipei de a
se conforma graficului de activități; analiza locurilor înguste în planul calendaristic cu scopul
identificării principalelor pierderi de timp și lichidarea acestora; alocarea unui timp suficient la
planificarea calendarului proiectului pentru a evita înt ârzierile.
– Apariția riscurilor neprevăzute și lipsa rezervelor necesare pentru depășirea acestora.
Proiectele activează în condițiile de incertitudine și grad sporit al riscurilor. În asemenea
circumstanțe lipsa unei analize a posibilelor riscuri/oportu nități, conduce la apariția derapajelor de
cost, timp etc. Fiindcă cauzele și consecințele acestor evoluții sunt analizate în prezenta cercetare,
precum și se propun măsuri practice pentru dimensionarea și depășirea riscurilor de proiect
(inclusiv prin uti lizarea unor instrumente și tehnice comune), se impune atragerea unei atenții
sporite la includerea managenmentului riscurilor de proiect în MIMP.
– Includerea noilor angajamente (activități suplimentare) pe parcursul implementării.
Deseori, lansând un pro iect, echipa sau clienții deschid noi orizonturi neidentificate la planificare
sau, din contra, încearcă să rezolve mai multe probleme printr -un proiect. Asemena evoluții
îngreuiază planul inițial (inclusiv bugetul, planul calendaristic, repartizarea sarci nilor în echipă,
povară managerială etc.). Realizarea faptului că un proiect nu este perfect flexibil și nu trebuie
extins peste limita acceptată inițial este soluția, care urmează să fie adusă la cunoștința tuturor
părților interesate din mediul intern ș i extern. Riscul că structura de proiect, bugetul, calendarul
etc. nu va rezista unei încărcături exagerate este mare, iar pierderile de pe urma neacceptării acestui
fapt vor include posibilitățile navalorificate, neatingere a obiectivelor inițail stabilit e etc.
– Conflicte dintre proiect și mediul intern al organizației implementatoare.
Proiectele tind spre autonomizare, creând medii segregate în cadrul organizațiilor implementatoare
și impunându -și propriile reguli suplimentare celor deja existente. În cazu l în care MIMP nu este
o parte componentă a managementului organizației, apar dificultăți în integrarea proiectului în
mediul organizațional, neagrearea procedurilor tangente managementului acestuia de către toți
membrii echipei etc. Aceste probleme pot fi depășite prin adaptarea și acc eptarea la nivel de
organizație a unei MIMP aferente activităților pe care le realizează precum și includerea
managementului structurii de proiect în metodologie. În asemenea cazuri se vor diminua
considerabil posibilele conf licte, potențându -se gradul de succes al proiectului.

109

– Dificultățile în comunicare în mediul intern și extern de proiect.
În organizații implementatoare deseori se acționează fără a avea o abordare comună, o metodologie
de implementare bine elaborată, coo rdonată și cunoscută de către toți membrii. În asemenea
circu mstanțe, nu există o viziune unică asupra aceloraș i procese, instrumente, tehnici , accepțiunea
părților interesate fiind destul de diversă și deseori chiar opusă. Se sugerează elaborarea, adoptar ea
și asigurarea că toți actorii implicați în procesul de planificare și implementare de proiect se conduc
de aceeași metodologie și „vorbesc o limbă”. Limbajul comun rezolvă multe probleme de
comunicare și este una din cheile succesului proiectului. Coord onarea, ședințele comune, rețele
interne de comunicare, formularele tipizate etc. toate pot și trebuie fi in cluse într -o MIMP în
organizație /întreprindere pentru a depăși problema identificată de către managerii de proiect și a
uniformiza viziunile asupra obiectivelor comun e.
– Pregătirea profesională și instruirea continuă a personalului de proiect .
Multe tehnici, metode, instrumente ale MP reprezintă un know -how în echipa de proiect.
Persoanele implicate în proiecte nu neapărat au/ au avut anterior tangenț ă cu MP. Din cauza lipsei
unei pregătiri și inițieri corecte în MP se pot produce erori în implementare, conflicte interne,
probleme suplimentare pentru managerul de proiect în motivarea cadrelor etc. Se recomandă o mai
bună gestiune a resurselor umane în proiect prin creșterea gradului de profesionalizare, în primul
rând, a managerului de proiect (inclusiv elaborarea unei fișe de post pentru funcția dată, propusă
în cadrul cerectării). La fel, sunt sugerate programe interne de pregătire și inițiere a perso nalului,
instruiri cu privire la folosirea noilor instrumente (inclusiv programelor soft ware ), recalificarea
personalului la necesitate, evaluarea periodică a calităților și programe de motivare pentru membrii
echipelor de proiect. În structurile organizat orice complexe se sugerează o informare corectă a
tuturor membrilor cu privire la ierarhi a în echipă. Urmează să se investească timp și resurse
financiare în pregătirea specialiștilor de proiect, în cazul în care sunt necesare certificări
suplimentare ale acestora, ceea ce trebuie să fie înțeles și acceptat la nivelul managementului de
top.
Pentru a putea determina gradul eficienței managementului unui proiect și a se orienta spre
creșterea acest eia, se impune necesitatea comparației rezultatelor atinse în cadrul diverselor
proiecte. Există însă un conflict dintre comparabilitatea rezultatelor și unicitatea proiectelor,
aceasta fiind una dintre caracteristicile de bază. Organizațiile internaționale specializate în MP
(PMI, IPMA), dar și standardul internați onal ISO recunosc descompunerea proiectelor în procese
consecutive, numărul și conținutul lor variind în dependență de sursă [126; 152 ].

110

Unii autori consideră posibilitatea aprecierii eficienței în dinamică în baza comp arației
performanței fiecărui proces privit separat [172].
În mediul antreprenorial din Republica Moldova, eficientizarea MP este un imperativ,
proiectele fiind un motor al inovației alimentat prin creativitate.
După cum se constată de către cercetătorii autohtoni, „viața organizațiilor confirmă faptul
că demersurile creative sunt căi noi și viabile de creștere a eficienței și eficacității” [35, p.52] . Din
observațiile autorului și interviurile semi -structurate conduse cu managerii de proiect și
administra ția întreprinderilor, la care au fost implementate recomandările studiului, se atestă că
atât timp cât proiectele se încadrează în planul calendaristic și bugetul planificat, eforturile, pentru
creearea unui cadru de cunoștințe și bune practici, precum și evaluarea performanțelor în raport cu
rezervele existente, sunt limitate. Doar eșuarea proiectelor sau devierea lor de la obiectivele
propuse pot impune necesitatea evaluării greșelilor și elaborării de măsuri de răspuns. Or,
întreprinzătorul trebuie să de monstreze eficiență fiind în căutarea oportunităților sistemic și nu
temporar (când are unele dificultăți) [35, p.81] .
Un rol crucial în determinarea orientării spre eficientizare a MP în întreprinderile din
Republica Moldova îl joacă factorii mediului ex tern și anume clienții și beneficiarii. Așteptările și
necesitățile factorilor mediului extern au un impact asupra eficacității, pe când conformarea la
obiectivele/variabilele de bază ale proiectului (timp, cost etc.) țin de gradul de eficiență al
proiectu lui și managementului acestuia în mediul intern. Observațiile din cadrul cercetării
sugerează că calculul profitului și/sau rentabilității constituie la unele întreprinderi unicii indicatori
cu care se operează când se discută eficiența proiectelor antrepr enoriale realizate. Organizațiile
internaționale specializate în MP propun însă o listă mult mai amplă de indicatori, care permit
evaluarea performanțelor MP în antreprenoriat, referindu -se, dar nelimitându -se la idicatori
economici și financiari, cum ar f i: randamentul investițiilor în proiecte; rentabilitatea capitalului;
rata de creștere a vânzărilor; productivitatea muncii angajaților în proiect versus productivitate
generală a muncii în întreprindere; economiile produse în urma măsurilor întreprinse; g radul de
satisfacție a clientului; loialitatea clienților; cota de piață; estimarea fizică și valorică a erorilor în
procese și a rebuturilor; rata proiectelor finalizate cu succes/abateri; gradul de risc; satisfacția
angajaților etc. [136].
Eficientizarea MP în proiecte le antreprenoriale din Republica Moldova este o problemă de
cercetare, dar și una practică. Necesitatea analizei rezultatelor proiectului în baza unor indicatori
prestabiliți vine să sprijine evaluările interne și cele externe, să susțină mă surile de eficientizare la
nivel de întreprindere/ entitate implementatoare, să alinieze orientarea activității în proiecte la

111

strategia organizațională, să reducă din riscuri și să asigure o bună co -existență a proiectelor cu
alte activități. Eficientizare a MP în activitatea de antreprenoriat din Republica Moldova necesită
o abordare holistică. La întreprindere, eficiența MP poate fi determinată în baza eficienței
proiectelor implementate, la rândul ei putând fi descompusă în eficiența proceselor din cadrul
fiecărui proiect (comparabile între ele). Dată fiind constrângerea calendaristică cu care se
confruntă majoritatea proiectelor, managerii deseori nu au suficient timp pentru a analiza variatele
evoluții pe care le poate avea un proiect. Soluția propusă ți ne de focusarea asupra proces elor de
proiect și a îmbunătățirii gestiunii acestora și nu doar rezultatele finale ale proiectului.
Inițiativele de eficientizare a MP pot conduce la performanțe crescânde și aduce valoare
adăugată. Proiectele fiind unicale n u permit elaborarea unui set tip de măsuri sau tehnici, care ar
fi acceptabile pentru orice domeniu și orice întreprindere. La nivel de agent economic,
metodologia cadru de implementare ar permite identificarea celor mai bune practici, deduse din
experienț a întreprinderii și ar avea ca unul din scopurile de bază sporirea eficienței MP. La nivel
de sector, industrie, regiune se poate vorbi despre un benchmarking al elementelor cadrului
metodologic generic de implementare creat în rezultatul analizei unui num ăr mare de proiecte
similare implementate pe parcursul unei perioade îndelungate (ce ar permite stabilirea de trenduri,
a celor mai frecvent comise erori, neajunsuri la nivel de legislație națion ală etc .) [172].
Eficiența managementulu i proiectelor din în treprinderi poate fi examinată sub aspectul
capacității ac estuia de a produce profit, dar nu trebuie și nu poate fi privită doar din această
perspectivă, ea având și aspecte ale efectelor tehnologice, sociale, politice, culturale, inovaționale,
ecologice p roduse de proiecte, care tot urmează să fie estimate. Nu se așteaptă ca efectele să fie în
exclusivitate pozitive, din contra , oricare rezultat produs, identificat în cadrul unei asemenea
analize multispectrale, necesită cuantificare și evaluare, multe din ele fiind de lungă durată. Fără
o asemenea abordare cuprinzătoare, proiectele vor continua să fie privite ca modalitate de acces la
finanțare sau componente ale unui sistem de management din întreprindere și nu vor putea fi
valorificate pe deplin, continu ându -se „goana” după executarea la timp și în limitele bugetului a
tuturor activităților, lucru l necesar, dar nu și suficient pentru a eficientiza și/sau rentabiliza.

112

3.2 Consolidarea unei metodologii cadru de implementare a managementului de proiect în
activitatea de antreprenoriat

Proiectele se realizează în diverse domenii, inclusiv în activitatea de antreprenoriat. Un
detaliu comun al tuturor proiectel or este căutarea de soluții inovative pentru rezolvarea unei
probleme sau schimbarea unei situaț ii spre mai bine. Analiza eficienței și sporirea acesteia pot fi
realizate prin stabilirea unui cadru metodologic generic de implementare, care intersectează
procesele proiectului, indiferent de natura acestuia. Fiind într -o strânsă corelație cu inovarea și
trecând prin procese dinamice, proiectele necesită elaborarea și aplicarea acestei metodolog ii
cuprinzătoare, ce și -a adeverit aplicabilitatea . Or, inovarea și dinamismul în mediul antreprenorial
nu pot fi asociate cu abordări haotice și activități fără planuri și viziuni. De altfel ca și în afaceri,
sunt cazuri când spiritul antreprenorial generează suficientă energie și intuiție pentru a obține
beneficii, fără a avea o activitate bine structurată sau cunoștințe specializate în domeniu. În
Republica Mold ova, mulți dintre cei care se lansează în afaceri se conduc de această miză aplicând
tactica „learning by doing” (a învăța din mers). În cazul activității prin proiecte acest scenariu nu
este fezabil pe perioadă medie și lungă . Gradul înalt al avansării in strumentelor (diagrame, grafice,
tabele), metodelor, șabloanelor , aplicațiilor software și a vocabularului specializat impune
implementarea MP prin prisma metodologiei argumentate teoretic și practic. Această necesitate
este și mai resimțită în lucrul cu A OD sau parteneri i străini, iar perspectiva integrării europene și
utilizării fondurilor structurale nu lasă nici un dubiu în răspunsul la întrebarea dacă MP trebuie
tratat profesionist, iar proiectele implementa te prin recurgere la metodologie specializată .
În acest context , urmează să se stabilească cum prin prisma coalizării teoriei și practicii de
proiecte se elaborează și se aplică o metodologie de implementare a MP, nu doar a proiectului.
Rolul MP în planificarea, coordonarea, implementarea, evaluarea etc. proiectelor a fost analizat în
prezenta cercetare. Deci, preocuparea științifico -practică nu se limitează doar la metodologia de
implementare a proiectului, ci a managementului acestuia și eficientizarea lui . Efortul de a
implementa un proiect nesusț inut de un management coerent nu poate fi apreciat profesionist.
Această viziune este susținută și de concluziile la care s -a ajuns în cercetare, că metodologia ține
nu doar de acțiune, ci și de cunoaștere, impunând exigențe științifice față de metodele cu care se
operează . Metodele ar putea fi comparate cu drumurile parcurse, iar metodologiile de proiect – cu
foile de parcurs sistematizate și sprijinite de arsenalul de „hard și soft skills” (aptitudini generale
și capacități specifice) la care recurge echipa și liderul.

113

Alegerea m odelului ciclului de viață al proiectului în contextul elaborării MIMP . La baza
metodologiilor generice de implementare a MP stă ciclul de viață [20]. Anume ciclul de viață este
un element indispensabil al tuturor proiectelor, ap ărut din axioma că fiecare proiect are un punct
de plecare și un sfîrșit, iar fazele parcurse îi determină durata. Pentru a trasa traiectoriile teoretice
și îndruma practic cum se structurează o metodologie consolidată pentru MP, se va developa
conceptul c iclului de viață. Ultimul are și el o tratare plurivalentă.
Ciclul de viață inspirat de la E.Deming [109], dar ajustat la particularitățile gândirii și
acțiunii prin proiecte, include un minim de patru etape consecutive: inițiere, planificare, executare
și încheiere .
La etapa de inițiere se justifică necesitatea proiectului, inclusiv prin realizarea unor studii
de fezabilitate, analiză a necesităților („needs assesment studies”) etc. Se acceptă sau resping
viziuni cu privire la compatibilitatea proiectulu i cu strategia generală a organizației, cu misiunea
și valorile ei. Toate etapele în proiecte sunt structural subdivizate în procese, numărul cărora și
gradul de detaliere depinde de standardul de lucru ales de organizația implementatoare (fie ANSI,
ISO sa u un mix al celor mai bune practici cunoscute). Procesele de proiect au anumite „intrări” și
„ieșiri” („input/output”). Pentru faza de inițiere, mai numită concepție, una din principalele intrări
e ide ea, iar ieșire este decizia de a o accepta sau nu.
Urmează planificarea proiectului, care se încununează cu un set de planuri elaborate și
acceptate (plan financiar, plan al calității, plan al managementului riscurilor de proiect etc.). Se va
lucra ulterior la executarea proiectului trecându -se la o nemijloci tă implementare a activităților,
fiind realizate planurile propuse în faza anterioară, iar ieșirile devenind deja rezultatele nemijlocite
ale proiectului (fie ele tangibile sau abstracte). Ultima fază din ciclul caracterizat este încheierea ,
în cadrul căre ia se formulează concluziile cu privire la impactul proiectului și reușita atinsă.
În cadrul standardului propus de PMI, se introduce și noțiunea de ciclul generic de viață al
proiectului, fiind un fundal solid pentru confirmarea existenței și funcționali tății unor abordări
cadru la nivelul celor mai bune practici de proiect. PMBOK -ul susține că fazele de începere,
organizare, realizare și încheiere sunt comune tuturor proiectelor, iar nivelul cel mai înalt al
consumului de resurse cade pe faza a 3 -a (real izare sau implementare), riscurile fiind maxime la
primele etape [151].
Așa cum proiectele și știința despre acestea sunt într -o continuă evoluție și perfecționare,
conceptul ciclului de viață este completat cu etape suplimentare. Standardul IPMA, publica t în
2006 propune un ciclu de viață bazat pe 6 faze (Figura A 5.1.). O dezbatere cu privire la suplinirea
ciclurilor de viață standard cu o nouă abordare a fost inițiată de un grup de savanți. Aceasta s -a

114

soldat cu adresarea unor propuneri oficiale către A NSI, ISO, IPMA și alte organizații cu renume
în setarea standardelor în MP de a substitui noțiunea clasică de project life cycle prin
comprehensive project life cycle (ciclul de viață comprehensiv/cuprinzător). Ide ea de bază constă
la fel în trecerea la un ciclu generic compus din 6 faze, doar că se a daugă o fază de incubare la
începutul ciclului și una de post-proiect la final [91]. Propunerea este susținută de numeroase
ipoteze științifice, exemple și argumentări, precu m și de o cercetare aprofundată (Figura A 5.2).
Ideea unui ciclu de viață alcătuit din 6 faze este caracteristică și programelor susținute prin
fonduri europene, elaborându -se ghiduri, care propun metode cadru pentru implementarea acestui
tip de proiecte, având la bază Cadrul Logic (LFA). În literatura de specialitate se analizează
noțiunea de ciclul de viață după model european [115; 175].
Existența unor modele de cicluri de viață caracteristice anumitor categorii de proiecte este
pe larg discutată de savanți și practicieni din domeniul MP. Mai mult ca atât, se propun și liste de
cicluri ce pot fi atribuite unui tip de proiecte, ceea ce contribuie la considerația că trasarea unor
linii directorii facilitează lucrul de zi cu zi al organizațiilor implicate în proiecte (Anexa 6). Ide ea
adaptări i la nivel internațional a unei liste de categorii de proiecte și modele de cicluri de viață
asociate fiecărui tip a fost lansată în c adrul unui sondaj internațional [92]. Rezultatele sondajului,
chiar dacă nu au atins scopul inițial propus (de a consolida un angajament internațional), au pus
pilonii ulterioarelor cercetări cu privire la necesitatea și utilitatea unei categorizări a proiectelor și
atribuirii modelelor generice ale ciclurilor de viață.
Generalizând, se poate constata că numărul și succesiun ea fazelor într -un ciclu de viață al
proiectelor devin deja secundare comparativ cu o posibilă finalitate de aprobare a categorizării
ciclurilor de viață per tipuri de proiecte. Această inițiativă vine oarecum în sprijinul ipotezei
adoptării unei metodolog ii cadru de implementare a MP.
O altă considerație importantă rezultată din analiza mai multor practici și studii ale
metodelor , care continuă logica cercetării. Numărul fazelor (care ar putea fi extins cu faze mai
specifice sau invers generalizate) este mai puțin relevant față de modul de amplasare și parcurgere
a fazelor .
Ciclul de viață al proiect elor este văzut fie ca o trecere liniară a fazelor, care pot fi
succesive sau paralele, fie ca o parcurgere repetativă ori itinerantă (schimbătoare), care poat e
avea schematic o reprezentare de ciclu închis sau combinație de cicluri repetative. Fazele pot fi
amplasate cât linear, atât și ciclic, paralel, incremental (în creștere) sau itinerant. Prin această
considerație spectrul posibilelor variante de construcț ie a parcursului unui proiect se lărgește mult
și aduce cu sine o mai profundă înțelegere a felului în care poate și trebuie fi abordată o

115

metodologie de implementare a MP (MIMP). Așadar, ipoteza conform căreia MIMP generic ă are
la bază ciclul de viață al proiectului se confirmă [86].
Ambele modele ale ciclurilor de viață (linear – cascadă , itinerant – agile ) au generat apariția
unui spectru larg de metode asociate, variind în dependență de setarea priorităților, a parametrilor,
a gradului de implicație a c lientului, „greutății” etc. O analiză comparativă a metodelor itinerante
(adaptive) și a celor lineare (predictibile) permite elucidarea principalelor diferențe.

Tabelul 3.1. Analiza comparativă a modelului linear și itinerant al e ciclului de viață
Facto ri de comparație Model linear Model itinerant
Mărimea proiectului Caracteristică proiectelor
mari Caracteristică proiectelor
mici
Grad de flexibilitate Redus Înalt
Abordarea scopului Clară Abstractă
Comunicare în echipă Redusă Activă
Legătura cu clien tul Redusă Strânsă
Identificarea erorilor Târzie Timpurie
Buget Mai voluminos Posibil redus
Durată Relativ lungă Relativ scurtă
Utilizarea procedurilor Extinsă Redusă
Încadrarea proiectului în
limite de cost și timp Înaltă Redusă
Interacțiunea cu med iul
organizațional Redusă Înaltă
Echipa Numeroasă Puțin numeroasă
Sursa: elaborat de autor

În interacțiunea acestor două modele ale ciclurilor de viață și la contopirea lor apar și
metodele hibride , care la diferite faze de pr oiect aplică abordările div erse. Aceste metode
„simbiotice” pot apela la punctele forte ale metodei lineare de tip „cascadă” în conceperea și
planificarea proiectului, utiliza „agil -ul” pentru grăbirea implementării revenind la raportări
procedurale bine structurate. Metodele simbol ic întitulate ca hibride au menirea de a forma soluții
optime utilizând cele mai potrivite scenarii pentru tipul de proiect și sfera de lucru. Metodele
hibride nu trebuie confundate cu metode generice, ce ar sta la baza MIMP cadru.

116

Unele metode sunt foar te specifice unui singur domeniu și nu ar putea fi categoric raportate
la o categorie din cele analizate. În unul dintre studiile consacrate descrierii detaliate a diverselor
metode de implementare a proiectelor numărul acestora este calculat la 45 [ 165]. Acest număr ar
putea fi și mai mare luând în considerație multitudinea metodelor hibride și a celor elaborate
individual de organizațiile implementatore. Suplimentar aceeași companie în realizarea proiectelor
poate recurge în proiecte aparent tipice la dif erite metode.
Exemplul confecționării îmbrăcămintei , ar putea face referință la o metodă lineară de
proiect când se specifică producerea în masă a unor exemplare și una itinerantă, când este cazul
producerii unei haine la comandă (când produsul final nu e ste clar definit din start și se va lucra
repetativ la aprobarea designului, a detaliilor proiectului etc.). În unele domenii, cum ar fi
construcțiile, metodele lineare sunt mai caracteristice, pe când în sfera TIC cele „agile” sunt
răspândite mult mai lar g. Aceste exemple confirmă ipoteza că nu există un singur cadru care s -ar
potrivi pentru toate proiectele în toate domeniile . Însă stabilirea liniilor directorii și a standardelor,
precum și o perfecționare a înțelegerii, elaborării și implementării MIMP v a sprijini considerabil
știința și practica MP.
În „lumea proiectelor” și a cercetării lor, practicile de lucru axate pe un ciclu de viață s -au
răspândit cu atâta vehemență, încât s -a ajuns la o echivalare a sensului MIMP cu ciclul de viață al
proiectului, noțiunea de metodologie fiind pe larg substituită în conținutul său prin metode de
implementare (caracteristice unui sau alt tip de amplasare și parcurgere a fazelor proiectului) ori
chiar prin standarde [ 44, p. 44].
Această abordare, extrem de răspândită în domeniul MP, după părerea autorului , are un șir
de neajunsuri, cum ar fi: excluderea influenței mediului extern al proiectului; neluarea în calcul a
abilităților manageriale de tip „soft”.
MIMP consolidată va reduce din aceste neajunsuri și va incl ude metodele bazate pe un
ciclu de viață generic, dar nu se va limita la acestea.
Așadar metodologia nu trebuie confundată cu metoda de implementare , iar rolul ciclului
de viață în MIMP se consideră unul major . Însă o analiză a parcursului etapelor ciclulu i nu se
echivalează cu o metodologie cuprinzătoare sau metodologie cadru.

MIMP≠MI≠PLC (3.1)
unde: MIMP – metodologia de implementare a ma nagementului de proiect
MI- metodă de implementare a proiectului
PLC- ciclul de viață al proiectului

117

Elaborarea și aplicarea metodologiei de i mplement are a managementului de p roiect în
activitatea de antreprenoriat . Cunoașterea metode lor ce au la bază ciclul de viață al proiectelor,
identificarea similitudinilor și diferențelor acestora este foarte importantă din mai multe
perspective. În primul rând, această analiză confirmă ipoteza posibilității implementării anumitor
proiecte după s cenarii tipizate, care se edifică pe principiul ciclului de viață al proiectelor. O mai
clară distingere a modelelor ciclurilor de viață și a metodelor construite în baza lor satisface mai
bine necesitățile proiectului și a părților interesate. Una din pri ncipalele concluzii ale cercetării la
această etapă constă într -o distincție clară dintre ciclul de viață și metode care îl urmează sau
recurg la logica acestuia.
Dat fiind faptul că oricare proiect are un ciclu de viață, metodele care iau acest detaliu î n
considerație ar putea fi considerate r elativ generice, iar metodologia ce recurg e la asemenea
metode – cadru. Aceasta însă explică doar parțial esența MIMP, ea fiind mai complexă decât cea
a metodelor de implementare a proiectelor.
Metodolog ia de implem entare a m anagem entului de p roiect se consideră a fi totalitatea
principiilor, metodelor, standardelor (bunelor practici), proceselor, structurilor, care susțin
implementarea și cuprind mediul intern și extern al proiectului. MIMP include partea de „hard”
management și „soft” management asociat implementării, deci planurile, structurile și tehnicile se
completează prin nuanțe mult mai subtile, care determină performanțe calitative de proiect și lucrul
în echipă. Această constatare relevă ipotezele anterioar e despre un spectru mult mai larg al MIMP,
evidențiind rolul mediului extern și al abilităților manageriale de tip „soft” (suplimentar celor
tehnice). Ipoteza propusă se extinde dincolo de accepțiunea îngustată la o succesiune de faze și
orice biurocrație procesuală asociată metodelor de implementare. Ambele aceste detalii sunt pe cât
de importante, pe atât de neglijate în tratarea științifico -practică a metodologiilor MP în prezent.
Confuziile create pot aduce la dificultăți evidente. De exemplu, manageme ntul riscului de proiect
(MRP), grație rolului important care îi este atribuit, este o parte componentă a metodologiei de
implementare și nu o metodologie în sine. Conducându -se de logica că MRP este o metodologie
în sine separată de alte metodologii, unii manageri ar putea să nu recurgă la această metodologie
și să aplice altele, fără a testa proiectul și MIMP la risc (punând tot procesul de realizare la o mare
încercare).
Bazându -se pe ipoteza prezentată în cercetare, se propune elaborarea unei MIMP în
activitatea de antreprenoriat pentru exemplul lansării unui produs nou. Exemplul dat corespunde
obiectivului de a consolida MIMP prin transpunerea în practică a principiilor cadru, validând
concluziile într -un context tipizat, util pentru mai multe domenii al e activității de antreprenoriat.

118

În elaborarea unei MIMP se vor face mai mulți pași preliminari. Acești pași cu referire la
un proiect de lansare de nou produs vor include:
 acceptarea unor standarde sau practici confirmate/testat e anterior, care vor
determina regulile după care se va implementa proiectul;
 se va realiza un studiu de benchmarking (analiza de comparabilitate în ramură);
 se vor verifica capacitățile întreprinderii /organizației reieșind din cerințele impuse
de proiect/client;
 se va examina com patibilitatea misiunii, viziunii, strategiei organizaționale cu id eea
de proiect;
 se va verifica fezabilitatea proiectului vis -a-vis de situația din mediul intern și
extern de proiect (inclusiv ipoteza interacțiunii cu toți stakeholderii) prin simulare
(„dacă se implementează proiectul el va avea impact asupra…”).
Pașii enumerați creează o platformă pe care se va construi o MIMP și nu reprezintă o
metodologie în sine.
Procesele din proiect urmează să fie subdivizate pe activități. În cazul examinat , divizi unea
poartă un caracter generalizat, pentru a putea fi aplicată la proiecte de aceeași natur ă în mai multe
ramuri (Anexa 7). O detaliere a structurii proiectului pe activități este strict necesară pentru
întocmirea planurile care susțin decizia managerială cu privire la metodele nec esare de
implementare (Anexa 8).
Planurile proiectului vor fi examinate pentru a alege metoda (metodele) pot rivite din cadrul
metodologiei. Calculându -se durata optimă după m etoda Drumului Critic (Anexa 9), începuturile
și închei erile fiecărei activități și rezervele de timp (Anexa 10) se pregătește un plan calendaristic
de implementare a proiectului. Acest plan pentru simplificarea utilizării de manager poate fi
transpus și în forma unu i grafic de tip Gantt (Anexa 11).
Aceste eta pe trebuie să fie parcurse până la aprobarea unei metodologii, or, dimensiunea și
durata precum și succesiunea activităților sunt importante pentru alegerea căii pe care se va
implementa proiectul și se va realiza managementul acestuia. Aici se elucidează și una din
neconcordanțele fundamentale, conform căreia metodologia echivalată cu un model al ciclului de
viață ar fi deja în derulare la faza de elaborare a tuturor planurilor sus -menționate. Mai eficient
este însă să se stabilească ante rior planurile și precondițiile, să se aleagă modelul ciclului de
viață și metodă/metode de implementare pentru a nu recurge la schimbări în metodologie pe
parcursul implementării proiectului . Un asemenea scenariu ar cauza derapaje de cost, timp,
conflicte în echipă și clie nt.

119

Abordarea inovatoare propusă de autor față de o MIMP (pentru proiectul de lansare a unui
produs nou examinat în cercetare) este expusă în continuare și poate fi schematic prezentată ca o
succesiune de pași, divizați pe etape :

I. Planificarea
1. Analiza ide ii/elaborarea de soluții pentru o problemă identificată;
2. Elaborarea planurilor de proiect (planurile calendaristice, schițe de buget);
3. Analiza mediului intern și extern de proiect (metode propuse în capitolul 1 al cercetării);
4. Testarea posibilelor inter acțiuni cu părțile interesate (prin analize și simulări);
5. Aprecierea gradului de complexitate a proceselor (subdiviziunea pe activități);
6. Asigurarea unei disponibilități de resurse pentru crearea și suportul MIMP;
II.Testarea
7. Determinarea modelului ciclu lui de viață de proiect și a metodei/metodelor potrivite
pentru implementare (uș oare- rapide; grele – lineare; hibride; personalizate etc.);
8. Identificarea instrumentelor (programe software, tabele, șabloane, infografice etc.) și a
competențelor (inclusiv a celor de „soft” management);
9. Repartizarea rolurilor și determinarea structurilor de proiect;
10. Evaluarea riscurilor proiectului (inclusiv elaborarea măsurilor de răspuns la risc);
11. Aprobarea principiilor, proceselor, fazelor, intrărilor/ieșirilor;
12. Exami narea aplicării diferitor metode la diferite nivele ierarhice în echipă ( spre exemplu :
metodă lineară pentru managementul de top și cea rapidă pentru membrii echipei);
13. Pregătirea și instruirea echipei și a beneficiarilor sau altor părți interesate afectat e direct
(inclusiv managementul structurii interne de proiect);
14. Pre-testarea soluției elaborate pe un câmp de încercare (eșantion restrâns);
15. Verificarea corespunderii rezultatelor preliminare cu cerințele față de produs/serviciu
(calitate, timp, cost, in teracțiunea cu beneficiarii, atingerea scopului etc.);
III. Aplicarea
16. Realizarea în practică a modelului testat;
17. Monitorizarea impactului asupra mediului intern și extern de proiect;
18. Aplicarea măsurilor corective doar la necesitate (inclusiv prin competențe „soft”);
19. Sprijinirea implementării MIMP prin adăugarea sau reducerea de instrumente,
documentație, suport informațional (un proces ce nu trebuie confundat cu implementarea
proiectului);

120

IV. Finalizarea, repetarea, „mentenanța”
20. Evaluarea gradului de succes a MIMP (a nu se confunda cu impactul proiectului);
21. Generalizarea componentelor pentru eventuala repetare (crearea unei baze a
metodologiilor pentru viitoarele proiecte);
22. Completarea MIMP cu componente specifice necesare (în cazul unor practici noi sau a
unei uzuri „morale” a MIMP);
23. Actualizarea, completarea și revizuirea periodică a MIMP.

O MIMP poate fi teoretic elaborată până la apariția unui proiect în organizație, dar ea va avea
nevoie de ajustare și revizuire în baza datelor concrete de proiect, s olicitărilor clientului etc.
Evaluarea eficienței și avantajele aplicării unei MIMP consolidate . Un proiect poate fi dus la
bun sfârșit și considerat de succes chiar dacă o MIMP nu a fost reușită. Deci gradul de succes al
proiectului nu este echivalent cu cel al metodologiei. Însă cu cât mai corect se va alege și
implementa metodologia cu atât mai eficient va fi managementul acestuia .
Verificarea tuturor precondițiilor pentru un management eficient al proiectului se
încadrează în MIMP propusă. În cazul î n care o MIMP nu a fost aleasă adecvat, vor fi irosite
resurse suplimentare de timp, buget, va fi afectată calitatea, relația cu clientul, scopul proiectului,
chiar dacă proiectul nu va eșua definitiv. Eficiența MP este în relație direct proporțională cu g radul
de succes al metodologiei de implementare.
Pentru a determina gradul de succes al MIMP va trebui să fie realizată și o evaluare a ei.
Pentru a nu complica MP această evaluare se poate efectua în baza unui chestionar standardizat,
adaptat la specificu l întreprinderii. În cazul elaborării unei metodologii pentru lansare de produs
nou poate avea forma propusă în Anexă 12, care a fost testată în câteva întreprinderi și și -a dovedit
rezonabilitatea precum și obiectivitatea în evaluarea metodologiei propuse . Asemenea concluzii
au fost posibile după analiza rezultatelor evaluării și corelarea acestora cu reușita proiectelor
asupra cărora s -a testat MIMP propusă. În patru din cinci cazuri, proiectele ce s-au încadrat în
termenii planificați de timp și cost, au fost apreciate ca satisfăcând cerințele și așteptă rile clienți lor,
s-au bucurat de o bună coordonare și corespundere cu politica și misiunea întreprinderii, au arătat
și punctaj ridicat la evaluarea MIMP.
Fiindcă testarea a post pilotată pe un număr restr âns de întreprinderi, precum și un număr
limitat de proiecte tipizate, p entru a facilita evaluarea MIMP în viitor poate fi integrată în evaluarea
proiectului. Rezultatele sondajului vor fi procesate de către managerul de p roiect și managementul
întreprinde rii pentru a lua decizie cu privire la aplicabilitatea metodologiei și eventuala ei utilizare

121

în alte proiecte de acest tip și/sau necesitatea de ajustare, îmbunătățire. Una din variantele posibile
va fi refuzul la utilizarea metodologiei în cazul în care gradul total de satisfacție al părților
implicate și efectul asupra proiectului sunt sub un anumit punctaj acceptat (grila stabilită în
companie ca % față de punctaj maxim).
În baza evaluărilor realizate de către autor la întreprinderile unde a fost test ată MIMP
propusă, s -a stabilit un plafon de minim 100 de puncte din total pentru a considera metodologia
eficientă și fezabilă (iar intervalul dintre 80 -100 puncte solicitând intervenții în metodologie
pentru eficientizare ). Interes prezintă, la fel, soli citarea unor aprecieri analitice din partea
stakeholder -ilor, în baza căreia (întrebarea 26 din chestionar ) se poate efectua o evaluare calitativă
a MIMP, ceea ce a fost realizat de către autor la ambele întreprinderi, unde s -au aplicat
recomandările studi ului.
Se ajunge la concluzia că MIMP, spre deosebire de proiecte, poate fi (relativ) generică și
repetativă pentru o categorie de proiecte, pe când proiectele sunt unice chiar în cadrul aceleiași
categorii.
Scopul elaborării unei MIMP generice nu este de a crește complexitatea lucrului prin
proiecte sau dubla eforturile de monitorizare, evaluare, raportare etc. Dimpotrivă MIMP oferă un
număr de avantaje:

 Facilitează lucrul cu procese și structuri complexe;
 Oferă flexibilitate de abordare chiar în cazul ce rințelor rigide;
 Lucrează cât pe proiect, atât și în mediul acestuia;
 Ordonează procedurile de lucru, inclusiv în organizații unde procesele nu sunt ajustate
sau potrivite cu lucrul prin proiecte;
 Conturează abordări standardizate și linii directorii, conf erind consistență;
 Creează legăturile organizației implementatoare cu proiectul și părțile interesate;
 Formează o bază de cunoștințe pentru următoarele proiecte (un corp individualizat al
bunelor practici ajustat la cultura și „mentalitatea” organizațional ă);
 Permite reducerea riscurilor, a erorilor și a conflictelor inter – și intra -organizaționale;
 Sprijină formarea unei/unor structuri de proiecte în cadrul organizației.

122

Implementarea cu succes a unei MIMP este un proiect în sine. Planul de elaborare ș i
implementare a MIMP nu este identic cu cel al unui proiect. Graficele de realizare deseori merg
în paralel apropiindu -se, intersectându -se și despărțindu -se la anumite etape. De exemplu,
planificarea lansării unui produs se va începe în timp mai devreme decât elaborarea unei
metodologii de implementare a managementului acestui proiect.
Aceste două procese se vor intersecta la faza de planificare a proiectului, când în baza
planurilor elaborate se va decide asupra unui model al metodologiei. Ulterior elab orarea
metodologiei și aplicarea ei în proiect deja va fi parcursă în paralel cu proiectul. MIMP va exista
și după finalizarea unui proiect, în cazul deciziei de utilizare și repetare a acesteia în viitor .
O întreprindere poate recurge la clasificarea met odologiilor cadru cu care lucrează pe
anumite tipuri de proiecte și apela la o matrice pentru selecția metodelor , ce vor face parte din
metodologia de implementare, în baza unor caracteristici de proiect (figura 3.1 .).

timp,ani
5
lineare/comple xe
3

hibride/
incrementale

1 ușoare/
itinerante
redus mediu înalt
cost/complexitate
Fig.3.1 . Matricea de selecție a metodelor de implemen tare în baza caracteristicilor proiectului
Sursa: elaborat de autor

În cazul în care întreprinderea abia se lansează în lucrul cu proiecte le, se poate recurge la
probarea unor metodologii mai simple, compararea rezultat elor după evaluare și elaborarea unor
metodologii proprii (ajustate), odată cu acumularea unei expertize suficiente și colectarea „lecțiilor
învățate”.

123

Pentru un studiu mai amplu la nivelul economiei naționale al metodologiilor de
implementare în divers e ramuri va fi necesară o bază de date mai extinsă cu privire la MIMP
aplicate în diverse proiecte, care la moment lipsește. O primă condiție în acest sens este
consolidarea capacităților întreprinderilor și eficientizarea MP prin lucrul cu metodologii cad ru de
succes, ceea ce implică eforturi de profesionalizare și ajustare la standardele moderne în domeniu .
Proiectele sunt entități exogene pentru mediul întreprinderii , iar MIMP este una endogenă
(internă) elaborată, testată, ajustată, completată și repet ată de întreprindere . Așadar, MIMP reduce
din stresul apariției și prezenței „unui corp străin” (proiect) creând o zonă de confort cât pentru
proiect atât și pentru m ediul în care el se desfășoară.

3.3. Perfecționarea metodologiei cadru de implementare pr in structuri le moderne de proiect

Organizarea internă a întreprinderii și managementul structurii de proiect sunt actualmente
privit e separat de MIMP, ceea ce este o problemă de ordin practic, dar și de cercetare. Rolul unei
MIMP este central în asigurar ea succesului proiectului. Această metodologie însă este elaborată și
implementată de către echipa de proiect din cadrul unei entități, care exercită, dar și este influențată
de proiect. Conexiunea Managementului Structurii de Proiect (MSP) și MIMP, aduce beneficii
considerabile, creând condițiile necesare pentru o analiză holistică și realizare practică a
obiectivelor propuse. Nu se poate considera o MIMP fără cei care o vor elabora și o vor realiza,
anume structura proiectului determinând gradul de succes sau insucces al oricărei metodologii.
Unul dintre scenariile posibile va fi adaptarea structurii în cadrul unei întreprinderi la
proiect; altul ar fi instituirea unei structuri noi în organigrama existentă (în baza rezultatelor
analizei din capitolul 2) . Ambele scenarii au dreptul la viață. Fezabilitatea fiecărui scenariu trebuie
determinată la etapa de planificare a MIMP. În cazul în care aceasta are loc până, după sau pe
parcurs, pot apărea decalaje de timp, cost, calitate, abatere de la scop, înrăutăți rea relațiilor cu
clienții sau membrii echipei.
Se va ține cont de faptul că fiecare proiect are caracteristicile sale unice și structura
organizatorică trebuie să le ia în considerație, mediul în care va funcționa și nivelul de autoritate
ale managerului de proiect. O structură de proiect poate lua diferite forme, fiecare având propriile
avantaje și dezavantaje, ce vor fi analizate în continuare. La fel , cum nu ar putea exista o MIMP
holistică și adaptabilă la toate proiectele , nu se poate identifica o si ngură structură organizatorică
universală. Aceasta însă nu contravine ideii de adaptare a unui set de structuri organizaționale

124

generice, pe care orice întreprindere ar putea să le utilizeze, racordându -le la specificul activității
ei, a proiectului, varia bilelor, culturii organizaționale etc.
Una dintre ideile de bază ale cercetării, care actualmente este puțin prezentă în analizele și
formulele șablon propuse pentru un management al structurii de proiect, este de a privi organizarea
structurală ca parte a metodologiei de implementare . În procesul de alegere, testare , aplicare,
evaluare, repetare etc. a metodologiei (pași descriși și explicați detaliat în cercetare), urmează să
se țină cont de managementul structurii de proiect, o parte componentă indispen sabilă a MIMP.

SP ⊂ MIMP (3.2)
Unde: SP – structura de proiect ;
MIMP – metodologia de implementare a managementului de proiect .

În acest cont ext, se propune ca proiectele care se realizează prin MIMP bazată pe un model
linear al ciclului de viață să aplice o structură funcțională. Probabilitatea ca succesivitatea,
ordonanța, canale precise de comunicare să se asocieze cu o structurare detaliată funcțională este
foarte înaltă.
Totodată, un model al ciclului de viață de tip „Agile”, nu ar fi potrivit pentru o structurare
funcțională, fiind nevoi e de sub -structuri „proiectate ”, ceea ce ar fi posibil doar într -o structură
centrată pe proiecte sau matricială avansată. Conformându -se acestei ipoteze, o structură
matricială ar produce mai mult haos decât claritate într -un proiect, MIMP al căruia va avea la bază
un ciclu de viață linear de tip „cascadă”.
O altă concluzie ar fi că în perioada contempora nă, organizații cu structuri pur funcționale
sau doar centrate pe proiecte sunt foarte puține. Mai des, se recurge la scheme flexibile de tip
structură complexă [90] și la modele hibrid ale ciclurilor de viață.
În cazul existenței unor programe, structuri le de proiect sunt situate inferior, adăugându -se
încă un nivel ierarhic și o sferă de coordonare de programe ce includ câteva proiecte sau sub –
programe. Aplicându -se un asemenea model însă nu se lasă ca flexibilitatea să ajungă la o
perindare continuă a u nor structuri cu altele, fiind în detrimentul organizației implementatoare.
Unul dintre conflictele fundamentale ale organizației versus proiect rămâne a fi o relativă tendință
spre stabilitate a organizației și un permanent dinamism al proiectului. Anume în acest moment
se relevă importanța lu crului cu proiectele în baza unei MIMP ce ține cont de structurile de proiect .

125

Parcursul sugerat în partea aplicativă a cercetării pune un accent sporit asupra integrării
managementului structurii de proiect în cadr ul metodologiei, la nivel practic. Pentru cercetările în
domeniul MP , aceasta ar trebui să devin ă o preocupare separată fiindcă actualmente corelația,
interdependența și impactul asupra eficienței MP este subestimat și neanalizat suficient .
Dependența este cu siguranță prezentă și chiar vădită. MIMP aleasă va ține cont și va fi ajustată în
conformitate cu organizarea structurii de proiect.
Planificarea unei structuri de proiect încă nu asigura o aplicare practică, coordonare și
evaluare a acesteia. Pentru a ceasta se recurge la MSP, care va include elaborarea, sprijinul pentru
aplicare , susținerea funcționalității pe parcursul implementării proiectului și după ace asta, la
necesitate.
Este recomandabil ca persoanele responsabile de MSP, indiferent de tipul de structură pe
care o gestionează, să fie specializate. Odată cu existența unor standarde internaționale, naționale
și ocupaționale, ele ar putea servi pentru stabilirea unor cerințe și exigențe față de prestația
managerilor de proiecte. În cadrul întreprin derii se sugerează elaborarea și utilizarea fișelor de post
pentru Manager de Proiect (Anexa 15), iar la nivel de țară aprobarea unui standard național și al
unui ocupațional în domeniul MP (exemplul adus în cercetare – România).
În cercetare au fost preze ntate și analizate d iverse posibilități de certificare. Una dintre cele
mai răspândite și recunoscute în lume rămâne certificarea PMP (Project Management
Professional) a Institutului de Management de Proiect din SUA. Conform datelor PMI pentru anul
2015 în lume activează 658,523 spec ialiști licențiați din 204 țări [155]. Motivația principală de
lansare în profesie este o cerere crescută pe piața muncii pentru specialiști certificați, dar și salariile
avantajoase care se estimează la sume medii de 100,000 de dolari SUA anual pentru statele cu
economii dezvoltate (variind în dependență de vechime, mărimea proiectului, domeniul, țară etc .-
Anexa 16 ). În Republica Moldova salariul mediu al unui manager de proiect autohton, în baza
interviurilor realizate de auto r cu specialiștii din domeniu , variază de la câteva sute la câteva mii
de euro.
În România, care a început organizarea cursurilor conform programelor PMI mai devreme
decât Republica Moldova, numărul specialiștilor certificați se estimează la mai mult de 10 00
persoane pentru începutul anului 2015, fiind doar de câteva persoane până în anul 2005.

126

Fig. 3. 2. Evoluția numărului anual de specialiști certificați PMP din România
Sursa: d atele Comunității de Management de Proiect din România [10]

În Republica M oldova numărul de manageri de proiecte certificați PMP este mai mic decât
în România. Numărul limitat de specialiști certificați la nivel de țară se datorează câtorva cauze:
 profesia de manager de proiect nu a căpătat popularitate în Moldova și nu este
remunerată conform plafoanelor altor țări cu economie mai dezvoltată;
 lucrul în proiecte încă nu impune , în toate cazurile , condiția obligatorie de a fi certificat
pentru o posibilă angajare;
 în proiecte mari se apelează la serviciile PMP din afara țării;
 costurile pentru instruire și certificare sunt înalte (instruire, achiziției de manuale și
susținere examene se estimează la 2000 euro);
 necesitatea confirmării periodice a certificării și încadrării profesionale permanente;
 acordarea unei atenții insuficient e profesionalizării în domeniul MP în cadrul
instituțiilor superioare de învățământ (bază materială slabă, lipsa licențelor pentru
utilizarea aplicațiilor software, insuficiența cadrelor didactice calificate etc. ).
Comparativ cu statele în care profesia și practica MP numără mai mulți ani , iar gradul de
profesionalizare a angajaților în domeniu crește rapid, R epublica Moldova este la un început de
cale. Ace st lucru , după cum s -a specificat în introducerea cercetării , este relevat și prin „importul”
proiecte lor prin intermediul sch emelor de finanțare externă . Exemplul statelor precum SUA, dar
și a celor ce se dezvoltă rapid în ultima perioadă, urmând calea avântului din sectorul TIC (India,

127

China), o trecere de la proiecte cu finanțări nerambursabile spre cel e în afaceri, va determina o tot
mai exigentă selecție a resursei umane și o sporită cerere față de specialiști calificați și certificați.
O concluzie importantă a cercetării este, așadar, că sunt necesare investiții, dar și focusarea atenției
autoritățilo r și a instituțiilor de învățământ pe domeniul MP, care vine cu perspective valoroase de
atragere de investiții, iar apropierea de UE este un factor determinant pentru o calificare a resursei
umane din Republica Moldova în această sferă [ 24]. Or, sectoare cu un asemenea potenți al de
creare a valorii adăugate cum ar fi TIC -ul sunt cu precădere organizate în baza lucrului prin
proiecte .

3.4 Asigurarea sustenabilității proiectelor antreprenoriale prin dimensionarea și reducerea
riscurilor

Una din princi palele provocări în cadrul oricărui proiect rămâne diminuarea
factorilor/circumstanțelor negative pentru evitarea eșecului și sporirea avantajelor.
Profesionalizarea resursei umane și asigurarea integrării MSP în MIMP aduce beneficii
considerabile, cum s -a constatat anterior. Însă fiecare proiect este unic și se caracterizează printr –
un grad înalt al incertitudinii. Operaționalizarea unui Management al Riscurilor de Proiect (MRP),
deseori este percepută ca un proces excesiv de sofisticat sau bazat pe utiliz area unor aplicații
software scumpe. Infor mația examinată în cercetare demonstrează contrariul, venind cu analize și
recomandări (capitolul 2 și 3 al cercetării) și referințe la acțiuni practice necesare în procesul de
elaborare și implementare a unei MIMP . Autorul propune alternative accesibile (inclusiv financiar)
ajustabile la specificul întreprinderii .
În cadrul MIMP un loc separat este atribuit analizei riscurilor . Orice echip ă de proiect va
căuta s ă lucreze după o metodologie care va preveni apariția depășirilor excesive de costuri și timp.
Management ul de proiect oferă un set de tehnici structurate pentru a susține analiza obiectivelor
și a riscurilor, întru definirea, organizarea și implementarea planului, ceea ce permite
monitorizarea în mod eficien t și controlul proiectu lui în parcursul său. Unii cercetători și
practicieni ai MP considera că MRP este o metodologie în sine [165, p. 232]. Cercetarea dată
constată însă că MRP poate fi integrat ca parte componentă a unei MIMP, recurgându -se la o
revizui re a planificării de resurse, identificarea incertitudinilor/locurilor înguste și managementul
efectiv al acestora. Procesul de analiză și reacție la incertitudinile unui proiect la etapa de
planificare și aplicare a MIMP va fi convențional denumit – analiza MIMP din perspectiva
riscurilor/oportunităților de proiect și are ca scop eficientizarea MP .

128

În așa fel , MRP este parte componentă a întregului proces al MIMP . Obiectivul principal
al analizei și acțiunii vis -a-vis de risc este de a stabili o argumenta re rațională, cuantificabilă pentru
luarea celor mai corecte decizii în întreprindere la elaborare a și implementare a de proiecte .
Primul pas al unui manager/echipe de proiect organizate într -o structură de proiect este de
a înțelege ce anume poate produce schimbări sau deveni un risc de proiect și a face diferență dintre
riscurile uzuale ale proceselor repetative față de riscurile generate de apariția și realizarea
proiectelor (a se vedea analiza din capitolul 2 al cercetării) . Acest lucru nu este simplu fi indcă
riscurile uzuale sau generate de alte activități pot să contribuie, să se suprapună, să urmeze riscurile
de proiect.
Pentru a evalua dacă MIMP propusă este fezabil ă și eficientă sau a face o alegere corectă
între câteva metodologii, se realizează pr imii pași pentru identificarea riscurilor, iar ulterior
managementul acestora este prezent pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului (la fiecare
etapă) . Fiindcă o MIMP este convențional subdivizată pe etape, se poate renunța la continuarea
implementării proiectului în cazul în care se ajunge la concluzia că riscurile sunt inacceptabile.
Pentru a facilita lucrul cu riscurile dintr -un proiect se elaborează un Plan al MRP. Acesta poate
include:
 O metodologie a MRP (la fel ca și o MIMP, ea va consta din totalitatea metodelor,
instrumentelor, principiilor etc. prin care se realizează un MRP);
 Reglementări interne ale MRP ( se va specifica cine preia responsabilitățile, care sunt căile
de comunicare, care sunt metodele de raportare, periodicitatea rapo rtărilor etc.);
 Elaborarea Structurii de Divizare pe Riscuri de proiect (având la bază o Structură de
Divizare pe Activități, riscurile vor fi detaliate pe componente în ordonanță ierarhică). Un
șablon al Structurii de Divizare pe Riscuri este prezentat în Anexă 18;
 Se va stabili un buget al MRP (care nu va include rezervele totale ale companiei alocate
pentru acoperirea riscurilor, ci doar cele alocate activităților din MRP).
Cuantificarea riscurilor este extrem de importantă în MRP. Este necesară o evalua re a
impactului pe care riscurile le produc asupra obiectivelor proiectului (sau variabilelor). Un minim
necesar este evalu area impactului asupra timpului și costului proiectului .
Unele dintre cauzele excesului costurilor și depășirii termenilor finali ai proiectelor sunt:
 Estimările inițiale incorecte sau exagerat de optimiste;
 Schimbări în situația economică din țară;
 Un management de proiect necalitativ;
 Controlul neadecvat al costurilor/calendarului;

129

 Metode de implementare incomplete, inexacte, necuant ificate din perspectiva
incertitudinii;
 Structuri de proiect, care amplifică riscurile sau îngreuiază monitorizarea.
O disponibilitate a datelor permite realizarea unei analize cumulative a impactului mai
multor riscuri individuale asupra obiectivelor gene rale de proiect.
Apariția mai multor riscuri individuale , ce afectează realizarea proiectului, poate determina
apariția unui impact cumulativ , care după influența lui asupra proiectului în ansamblu întrece
însumarea impactului individual al fiecărui risc (figura 3. 3.).
Parțial acest fenomen se explică prin apariția riscurilor secundare , ce derivă fie din
aplicarea măsurilor de răspuns, fie din amplificarea efectului de pe urma producerii simultane a
mai multor riscuri majore sau necontrolabile.

Fig. 3 .3. Apariția impactului cumulativ al riscurilor individuale de proiect
Sursa: elaborat de autor

impact cumulativ al riscurilor
de proiectrisc
individualrisc
individualrisc
individual

130

Impactul cumulativ al riscurilor de proiect reprezentat printr -o formulă logică va include :
n m p
Ic = ∑Iri + ∑Isj + ∑I tk ± (Rp) (3.3)
i=1 j=1 k=1

Unde, Ic – Impact cumulativ ; Ir- impactul fiecărui risc individual ; Is- impactul risc ului secundar ;
It-impactul riscului restant ; Rp- rezistența proiectului la risc .
Sursa: elaborat de autor

Analiza cantitativă a variației timpului și costului de proiect s ub influența factorilor de risc .
Pentru identificarea impactului riscurilor de proie ct asupra celor două obiective majore ale
proiectului (realizarea proiectului în termenii specificați și în limitele bugetului aprobat) se
utilizează cu precădere instrumentarul matematico -statistic. Aceste variații se conduc de ordonanța
logică „dacă…atun ci”, ca și în programarea de calculator, doar că suplimentar la raționamentele
logice ale analizei calitative (când se analizează mai multe variante de scenarii posibile), managerii
operează cu rezultatele unei analize cantitative. Se calculează astfel fie care valoare a variabilelor
în cadrul modelului continuu prin distribuții de probabilitate. Distribuția de probabilitate, fiind un
mijloc de modelare a proceselor, ajută la calcularea impactul cumulativ pentru a determina un total
de distribuție al probabi lității modelului [164]. Printre metodele stocastice adaptate în cadrul MRP
pentru cuantificarea riscurilor se utilizează funcțiile distribuțiilor uniforme, triunghiulare, PERT,
normale, lognormale etc. Funcțiile distribuției pot fi simetrice sau echidista nte de la valoarea
medie spre extreme (cele uniforme, normale) sau asimetrice (triunghiulare, PERT, lognormale).
Se apelează la estimarea probabilităților variației fiecărui element de proiect (activitate).
Pentru analiza metodologiei generice a oricăror tipuri de proiecte, este important de
accentuat că probabilitatea (media calculată după funcția de distribuție) realizării fiecărei variante
nu este egală cu posibilitatea (varianta cea mai probabilă atribuită) producerii acesteia.
Suma tuturor probabilit ăților elementelor din eșantion va fi egală cu 100% în cazul repartizării
corecte. Funcția cu care se va opera la repartizarea probabilităților este denumită Funcția Densității
Probabilității . Însă mai util pentru a analiza probabilitatea totală a realizăr ii variațiilor este
probabilitatea cumulativă, cunoscută în statistica ca Funcția Distribuției Cumulative , care conține
toate valorile variabilelor și probabilitatea apariției fiecăreia dintre ele.
La cuantificarea costurilor și/sau a timpului de realizare a activităților distribuția statistică
vine să sprijine analiza managerilor de proiect, arătând probabilitatea producerii fiecărui element
din șir.

131

n
CDF = ∑ Pi (3.4)
i=1
Unde: CDF – funcția distribuției cumulative
P – probabilitate

În cazul în care variația unui element este prea mică, se recurge la însumarea mai multor
elemente pentru a realiza observații asupra unui sub -eșantion din cadrul eșantionului total.
În practica de proiecte , aceasta contribuie substanțial la examinarea, proiectarea,
comparația, alege rea mai multor variante posi bile de implementare și modelare a MIMP.
În continuare , se vor recomanda funcțiile cele mai frecvent utilizate în MRP, care pot fi
aplicate cu sau fără software specializate în întreprindere . În cadrul cercetării se pune accent asupra
lărgirii orizonturilo r de cunoștințe a managerilor de proiect a dimensionării riscurilor prin calcul
matematico -statistic. Pașii propuși sunt sistematizați, iar metodologia , încorporată în instrumente ,
ușor de aplicat. Se insistă asupra accesibilității fiecărui model prezentat , pentru a fi utilizate în
practică, inclusiv fără programe de calcul avansate.
Or, lipsa unei analize a variației componentelor de proiect nu este admisibilă și deseori
determină insuccesul sau erori critice în MIMP și eficiența scăzută a MP .
Pentru es timarea abaterilor se va opera cu valorile minime (a), maxime (b) și cele mai
probabile (c). În cuantificarea distribuției se lucrează cu valorile minime și maxime absolute, cu
toate că în realitatea proiectului ele pot fi depășite.
Una dintre erori în an aliza variabilelor afectate de riscuri, este însumarea valorilor minime pentru
fiecare activitate și a celor maxime și constatarea că acesta ar fi intervalul de variație a variabilei
(fie cost sau timp).

Interval variație (cost/timp) ≠ ∑ valori max + ∑ valori min (3.5)

Mai mult ca atât, după parcurgerea simulărilor derulării proiectului, cum se va analiza în
continuarea acestui subcapitol, aceste valori ar putea să nu se regăsească în intervalul probabil de
realizare a proiectului. Explicația cauzei este că probabilitatea ca toate riscurile, ce generează
variații în manifestarea lor cea mai severă, să apară simultan este foarte mică. La fel , cum nu ar fi
corect să echivalăm durata/costul cel mai probabil cu suma variantelor probabile. În baza
calculelor , se demonstrează că aceste valori, chiar dacă apropiate, nu se suprapun. Din funcțiile

132

distribuțiilor , despre care s -a menționat , doar în cazul celei uniforme și normale, acest scenariu
este posibil.

Cost /durată totală ≠ ∑ valori cele mai probabile (3.6)

Cost/durată totală= ∑ valorile expectanțelor (media calculată a funcției de distribuție) (3.7)

În continuare , se propune exem plul de analiză a variației timpului activităților din proiectul de
lansare a unui produs pentru a demonstra aplicabilitatea recomandărilor . Se va începe cu
examinarea posibilității utilizării unei funcțiii de distribuție uniformă , ce operează doar cu
variantele minime și maxime ale intervalului de variație. În cazul unei distribuții uniforme a tuturor
variabilelor durata estimată (µ) va fi determinată ca media aritmetică a valorilor a și b.

µ = (a+b) / 2 (3.8)

În distribuție uniformă valoarea medie, modulul (valoarea cea mai frecventă) și mediana (ce
împarte șirul de valori în jumătate) sunt egale și se suprapun. Variația sau disp ersia șirului de valori
se va calcula ca:
σ ² = (b -a) ²/12 (3.9)
Deviația standard se va calcula prin formula :
σ = √ σ ² (3.10)

Fig. 3. 4. Graficul unei funcți i de distribuție uniformă
Sursa: graficul e laborat de autor

133

Graficul funcției de distribuție unifor mă va fi rectangular în intervalul de la a până la b, iar
probabilitatea va fi invers proporționala cu diferența dintre v aloarea maximă și cea minimă (f igura
3.4.). Însă situația cînd toate variantele sunt la fel de posibile este una mai puțin probabilă. Î n cazul
proiectelor se estimează și o valoare a modulului, cea mai probabilă variantă, în afară de valorile
extreme.
Funcția de distribuție PERT . Ca și în cazul oricăror calcule ale probabilității, utilitatea
distribuției PERT este limitată de calitatea d atelor inițiale. O atenție deosebită se va atrage la
estimarea valorilor minime, maxime și celor probabile ale activităților din drumul critic pentru a
obține o simulare. Distribuția PERT se focusează pe cea mai probabilă valoare micșorând rolul
estimărilo r minime și maxime și generează funcția în proximitatea acestei valori.
În practică, acest lucru înseamnă că managerul are mai mare încredere în estimarea pentru
valoarea ce a mai probabilă și, chiar dacă aceasta nu este exactă, se consideră că valoarea re zultată
va fi aproape de această estimare. Formulele de calcul în cadrul modelului distribuției PERT [16,
p. 176] sunt:

µp = (a+4c+b) / 6 (3.11)
Unde: µp – durata estimată

Media în distribuția PERT clasică conferă de patru ori mai multă pondere valorii celei mai
probabile (modul), comparativ cu variabilele extreme. În dependență de circumstanțele în care
evoluează proiectul, distribuția pond erii fiecărei din variante în rezultatul final poate fi modificată,
exponențiind posibilitatea producerii unor scenarii mai pesimiste (mărind ponderea variantelor b),
diminuând ponderea producerii celor mai probabile scenarii (micșorând coeficientul de pe lângă
c) sau realizând alte schimbări în formula de bază. Calculul modulu lui este unul dintre subiectele,
care rămâne a fi discutate de savanți, propunându -se mai multe posibilități.

Valoarea modală (modul) după formula Golenko -Ginzburg [122]

µp = a + (b -a)/3 (3.12)

Modulul (valoarea modală) după formul a lui Vose [178]
µp =(a+𝛾b+c)/ (𝛾+2) (3.13)

Unde: 𝛾 este d efinit de utilizator, iar cu creșterea acestuia, crește siguranța estimărilor.

134

Dispersia sau variația șirului se calculează după f ormula 3.1 4.

σ ² = (b -a) ²/36 (3.14)
Abaterea medie este calculată conform f ormulei 3.1 5.

σ = √ (b -a) ²/36 (3.15)

Pentru o mai mare preci zie, în modelul respectiv se recoma ndă calculul cu deviații duble sau chiar
triple, care asigură 95% și respectiv 99% de probabilitate [174] a stabil irii intervalului de variație
(formulele 3.1 6-3.18).

±1σ = 68.27% (3.16)
±2σ = 95.45% (3.17)
±3σ = 99.73% (3.18 )

Funcția distribuției triunghiulare . În cadrul distribuției triunghiulare probabilitatea crește linear
de la zero spre maxim și descrește iarăși la zero în punctul cu valoare cea mai înaltă. În cazul unei
oblicități a laturii din dreapta a funcției se va opera cu o funcție asimetrică în care variabila
examinată (timp) are tendința spre exces față de valorile calculate [16, p. 176]. Se utili zează
următoarele formule de calcul ale funcției:

Durata estimată calculată după formula 3. 19.

µ = (a+c+b) / 3 (3.19)

Durata medie se calculează ca media aritmetică dintre toate cele trei valori minimă, maximă și cea
mai probabilă, oferindu -le aceeași pondere.
Dispersia sau variația șirulu i se calculează după f ormula 3. 20

σ ² = [ (b -a) ² + (c-a)(c-b)]/18 (3.20)

135

Abaterea medie reprezintă rădăcina pătrată din dispersia calculată conform f ormulei 3.21 .

σ = √ σ ² (3.21)

Distribuția de probabilitate triunghiulară este utilizată atunci, când încrederea în oricare din
cele trei valori (minimă, maximă, cea mai probabilă) este identică. Intervalele de variație ale
rezul tatelor în cadrul funcției densității probabilității datelor vor fi mai dispersate spre extreme.
(figura 3. 5.). Comparativ cu distribuția PERT, care atribuie prioritate celei mai probabile valori,
distribuția triunghiulară este mai puțin relevantă când se bazează pe valori cele mai probabile,
valoarea deviației standarde fiind mai mare, inducând deseori în eroare.

Fig. 3. 5. Graficul funcției distribuției PERT comparativ cu cea Triunghiulară pentru activitatea A
din proiectul examinat de lansare a produsu lui nou
Sursa: elaborat de autor

Funcția distribuției triunghiulare este una în chisă comparativ cu funcția dis tribuției
normale (clasică după formula lui Gauss cu µ=0), PERT, Lognormală (asimetrică spre dreapta) și
limitează posibilitatea ca valorile extr eme să fie întrecute. Practica realizării proiectelor însă
demonstrează că variabilele costului/timpului sunt deseori depășite comparativ cu valorile
planificate. Însă anume această funcție oferă posibilitatea încadrării distribuțiilor apropiate
ambelor pu ncte de reper (maxim și minim), pe când altele, cum ar fi cea lognormală, nu vor putea

136

fi aplicate pentru înclinația spre stânga. În concluzie funcția distribuției triunghiulare (FDT) este
frecvent utilizată în MRP și oferă un spectru larg de avantaje pent ru distribuția probabilităților .
Pentru analiza duratei de execuție a proiectului ajustată în baza factorilor de risc se
recomandă efectuarea unei analize de calcul comparative după ambele funcții de distribuție sau
cel puțin în baza uneia din ele (în depe ndență de gradul de încredere în valoarea cea mai probabilă,
minimă și maximă), după modelul din tabelul 3.2 .

Tabelul 3.2. Formulele de calcul pentru funcții le de distribuție
Indicator Valoarea/Formula
Durata minimă Stabilită din analiză calitativă/ dete rminată în baza proiectelor
precedente sau în baza duratei de execuție a proiectului
Durata cea mai probabilă Stabilită din analiză calitativă/ determinată în baza proiectelor
precedente sau în baza duratei de execuție a proiectului
Durata maximă Stabili tă din analiză calitativă/ determinată în baza proiectelor
precedente sau în baza duratei de execuție a proiectului
Durata estimată FDT µ = (a+c+b) / 3
Durata estimată PERT µp = (a+4c+b) / 6
Variația după FDT σ ² = [ (b -a) ² + (c -a)(c-b)]/18
Abaterea medie FDT σ = √ σ ²
Variația după PERT σ ² = (b -a) ²/36
Abaterea medie PERT σ = √ (b -a) ²/36
Pragul inferior PERT µp -2σ
Pragul superior PERT µp +2σ
Lista activităților cele mai
sensibile la risc Activitățile cu cel mai înalt nivel al σ
Sursa: sinteza elaborată de autor

Având o durată a activităților în proiect se poate calcula probabilitatea că proiectul se va
încadra în termenul limită stabilit (Tl) în baza Formulei 3.2 2.
P = { z≤ (Tl -µ)/ σ (3.22)
Unde: P -probabilitate realizării proiectului în termenul stabilit
z- este un factor de probabilitate a dimensiunii efectului statistic. Corelația probabilității cu
valorile factorului z este prezentată în Anexa 20 [144].

137

Rezultatele funcțiilor de distribuție pot fi prezentate sub forma unor tabele (în care pot fi
introduse datele și formulele pentru a substitui programe specializate costisitoare), histograme sau
curbe a le distribuției pr obabilității. Toate formele menționate de prezentare a distribuției
probabilităților sun t utile pentru analiza riscurilor de proiect. Aplicabilitatea lor comparativă și
avantajele fiecăreia sunt analizate în continuare. Urmând algoritmul propus , se va esti ma durata
probabilă a executării proiectului lansării unui nou produs, după ambele funcții de distribuție
(FDT, PERT). Activitățile din drumul critic pentru care estimăm abaterea, ce va influența durata
proiectului, sunt A, B, E,F,I,J K, L, N, P, S.
Tabelu l 3.3. Calculul duratei proiectului de lansare a produsului nou , zile
ID Min Mod Max µ
FDT σ²
FDT σ
FDT µ
PERT σ²
PERT σ
PERT
A 4 7 14 8,33 4,39 2,09 7,67 2,78 1,67
B 7 10 12 9,67 1,06 1,03 9,83 0,69 0,83
C 3 5 5 4,33 0,22 0,47 4,67 0,11 0,33
D 3 3 5 3,67 0,22 0,47 3,33 0,11 0,33
E 4 5 8 5,67 0,72 0,85 5,33 0,44 0,67
F 2 2 5 3,00 0,50 0,71 2,50 0,25 0,50
G 2 3 6 3,67 0,72 0,85 3,33 0,44 0,67
H 1 2 3 2,00 0,17 0,41 2,00 0,11 0,33
I 4 4 7 5,00 0,50 0,71 4,50 0,25 0,50
J 3 3 6 4,00 0,50 0,71 3,50 0,25 0,50
K 4 4 10 6,00 2,00 1,41 5,00 1,00 1,00
L 3 3 7 4,33 0,89 0,94 3,67 0,44 0,67
M 2 2 5 3,00 0,50 0,71 2,50 0,25 0,50
N 3 3 6 4,00 0,50 0,71 3,50 0,25 0,50
O 5 7 10 7,33 1,06 1,03 7,17 0,69 0,83
P 4 4 9 5,67 1,39 1,18 4,83 0,69 0,83
Q 4 5 8 5,67 0,72 0,85 5,33 0,44 0,67
R 1 3 4 2,67 0,39 0,62 2,83 0,25 0,50
S 6 7 10 7,67 0,72 0,85 7,33 0,44 0,67
∑ 44 52 94 63,33 13,17 3,63 57,67 7,50 2,74
Sursa: elaborat de autor

138

Indiferent de modelul ales pentru analiza și cuantificarea riscurilor, cu c ât valoarea abaterii
medii pe fiecare activitate este mai mare, cu atât aceasta prezintă un grad de risc mai sporit. Anume
acest indiciu va servi managerului de proiect pentru luarea unei decizii cu privire la măsurile de
abordare a riscurilor.
Activități le cele mai sensibile la producerea riscului conform calculului efectuat sunt: A,
B, E, G, K, L, O, P, Q, S. Variația în cadrul activităților este neuniformă. Pentru identificarea la
timp a măsurilor de abordare a riscurilor , este important de determinat c are activități contribuie
mai mult la producerea variației totale și a abaterii duratei. În acest sens se apelează la coeficienții
de corelație pentru a realiza o analiză a sensibilității cu ajutorul modulului @Risk ce poate fi
integrat în programul MS Off ice (Excel).

Fig. 3. 6. Analiza sensi bilității abaterii duratei proiectului (după FDT)
Sursa: e laborat de autor

Coeficienții de corelație variază de la -1 la 1, iar cu cât coeficienții sunt mai mari, cu atât
mai mare este influența duratei activității di n drumul critic asupra variației duratei probabile totale.
În cazul analizat toți coeficienții sunt pozitivi, cea mai mare influență o are activitatea A. Această
analiză a sensibilității la fel sprijină deciziile manageriale cu privire la focusarea asupra
activităților cu grad sporit de risc.

139

Abaterea medie calculată prin
metoda FDT și PERT este
diferită și acest lucru este mai
ușor observabil din
reprezentarea grafică.

FDT

PERT

Fig. 3.7. Diferența între abaterea medie calculată după FDT și PERT
Sursa: elaborat de autor
Estimarea și cuantificarea variațiilor indicatorilor permite calcularea duratei probabile de
încheiere a activităților cu luarea în considerare a abaterilor, a pragurilor inferioare și superioare.
Pentru proiectul pilot examinat î n cercetare, i ntervalul de încredere cu o probabilitate de 95% după
distribuția PERT este între 50 și 66 z ile.
T superior = 57,67 +3* 2,74 = 65,89 zile
T inferior= 57,67 – 3* 2,74 = 49,45 zile
În cazul în care se propune realizarea proiectului în perioada de 60 de zile, probabilitatea
încadrării în termenii stabiliți în baza modelului PERT va fi calculată în baza f ormulei 3.2 2:
Z ≤ (60 – 57, 67)/2,74 ≤ 0,85
Valo area probabilității în funcție de valoarea calculată a factorului Z este de 0.80234 sau
80%, ce ea ce demonstrează un grad înalt al încrederii în posibilitatea realizării proiectului de
lansare a produsului nou în termeni stabiliți de 2 luni. În cazul în care intervin modificări ale
valorilor modulului sau a abaterii medii din cauza influenței unor r iscuri, probabilitatea poate fi
recalculată.
Abilitatea de a aplica oricând algoritmul propus oferă flexibilitate managementului de
proiect. Pentru simplificarea modelării situațiilor posibile, dar și reacției oportune, se propune
completarea unui fișier ș i revizuirea periodică a corespunderii situației reale cu cea prognozată,
pentru ajustarea calculelor la necesitate. Fișierul elaborat în cadrul cercetării apelează la funcțiile
NORM.DIST (distribuție normală) și NORM.INV (Inversia unei funcții de distribu ție cumulativă)
a aplicației Excel (MS Office) , pentru a verifica cât de probabilă este încadrarea unei variabile în 8,339,67
5,67
3,005,00
4,006,00
4,334,005,677,67 7,679,83
5,33
2,504,50
3,505,00
3,67 3,504,837,33Variația
Activitățile

140

intervalul determinat sau care sunt variabilele corespunzătoare unei anumite probabilități. Datele
din fișier sprijină și deciziile cu priv ire la rezervele necesare pentru implementarea proiectului.
Analiza variației costului sub influența factorilor de risc este realizată cu ajutorul fișierului și a
simulărilor, rezultate le fiind prezentate în Anexa 21.
În analiza cantitativă a riscurilor s e recurge la fel la simularea proceselor. Se constituie un
model de simulare în baza valorilor aleatorii cuprinse într -un anumit interval predefinit și funcția
de distribuție necesară. Una dintre cele mai răspândite metode este Metoda Monte – Carlo , care s e
aplică din ce în ce mai mult în domeniul afacerilor, pentru analiza problemelor stocastice sau în
condiții de risc, atunci când aceeași direcție de acțiune poate avea mai multe consecințe, ale căror
probabilități se pot estima. Metoda Monte Carlo generea ză artificial valorile unei variabile
probabiliste, prin utilizarea unui generator de numere aleatoare uniform distribuite în intervalul [0,
1] și a funcției distribuției cumulative asociate variabi lei probabiliste respective [45].
Fiindcă generarea numere lor aleatorii în cadrul unui interval predefinit este mai simplă cu
ajutorul tehnicii de calcul, modelarea Monte -Carlo este pe scară largă inclusă în aplicațiile
software destinate dirijării riscurilor în proiecte și execută un număr considerabil de repetă ri ai
simulării urmând legea numerelor mari (1000, 5000). Structura algoritmului metodei este relativ
simplă, iar eroarea de calcul care, de regulă, este proporțională, cu raportul dintre constanta și
numărul încercărilor, și poate fi diminuată prin crește rea numărului repetițiilor.
E = √ C/N (3.23)
Unde: E- eroarea de calcul ; C- constanta ; N- numărul de încercări
Exemplul simul ării variației duratei proiectului analizat cu ajutorul metodei de simulare
Monte -Carlo după F DT este prezentat în figura 3.8 .
Fig. 3. 8. Histograma simulării variației duratei totale a proiectului după FDT
Sursa: elaborat de autor

141

În baza a 1000 de rep etări a variațiilor duratelor activităților din drumul critic al proiectului
s-a calculat valoarea modulu lui sau durata probabilă, care este de 63,3 (64 de zile), abaterea medie
fiind de 3,61 zile (4 zile). Durata maximă calculată ar fi de 76 de zile, iar cea minimă de 54 de zile
însă probabilitatea producerii unor asemenea scenarii este foarte mică. Cu o siguranță de 90% se
poate constată că durata proiectului va fi cuprinsă în intervalul de la 56 la 70 de zile. Pentru
modulul bazat pe funcția distribuției PERT, histograma v a fi reprezentată în figura 3. 9.
Fig. 3. 9 Histograma simulării variației duratei totale a proiectului după PERT
Sursa: elaborat de autor

Durata probabilă calculată este de 57,67 (58 de zile), abaterea medie fiind de 2,75 zile (3
zile). Durata maximă calculată ar fi de 68 de zile, iar cea minimă de 50 de zile. Siguranță încadrării
proiectului în intervalul de la 54 la 63 de zile este de peste 90% .
Similar cu calculele variație duratei în dependență de influența incertitudinii se calculea ză
și variația costului. Spre deosebire de evaluarea duratei, unde se operează doar cu activitățile
situate pe drumul critic, variația costului va lua în considerație toate activitățile și costurile
acestora. Calculele și rezultatele simulări lor sunt preze ntate în Anexa 21.
Estimările în baza simulărilor realizate cu ajutorul metodei Monte -Carlo sunt foarte
apropiate calculelor inițiale efectuate prin aplicarea formulelor și funcțiilor în fișierele MS Excel
și confirmă corectitudinea lor. Beneficiul rulării proiectului de un număr mare de ori pentru a spori
precizia estimărilor este indiscutabil la fel ca și prezentarea grafică a funcțiilor. Totuși costurile
programelor soft ware necesare pentru realizarea acestor simulări sunt destul de ridicate. Furnizori
de software oferă d iferite versiuni ale produselor care au grad divers de popularitate (Anexa 23).

142

În tabelul de mai jos, sunt aduse exemple a câtorva aplicații software utile la analiza riscurilor de
proiect, care sunt grupate în funcție de preț.

Tabel ul 3.4. Prețuri le pentru aplicații software utilizate în managementul proiectelor , dolari SUA Preț
Model Risc
Standard
@Risc
Standard
Crystal Ball
@Risc
Professional
Model Risc
Professional
@Risk
Industrial
Model Risc
Industrial
Crystal Ball
Suite
Licența 895 1195 1213 1595 1645 2195 2295 2433
Sursa: e laborat în baza datelor oficiale ale producătorilor [53 -55]

În cazul unor întreprinderi mici , care nu pot acoperi costurile procurării, se va recurge la
utilizarea unor instrumentele accesibile (cum este exe mplul fișierului MS Excel elaborat pentru
cercetare de autor și prezentat în Anexa 21). În cazul mediului academic, în special din Republica
Moldova, se recomandă achiziționarea cel puțin a unui tip de aplicație software pentru asigurarea
instruir ii și ant renării specialiștilor în domeniul MRP cu utilizarea instrumentarului matematico –
statistic la analiza riscurilor de proiect.
Aplicarea măsurilor de răspuns la risc. În urma analizei calitative și cantitative a
riscurilor de proiect în întreprindere , se co mpletează informația din Registrul Riscurilor și Grila
Riscurilor cu date cuantificabile, probabilitățile estimate, valorile oportunităților sau a posibilelor
pierderi. Urmează un exercițiu foarte important pentru întreg proiectul de a alege măsurile de
răspuns la riscurile și oportunitățile identificate.
Pentru riscurile majore și cele acceptabile, întreprinderea poate aborda următoarele
strategii de răspuns la risc sau valorificare de performanță: evitarea (excluderea circumstanțelor
de risc); transferu l (responsabilizarea părții terțe de a răspunde la risc/asigurare); mitigarea
(diminuarea efectelor riscului); acceptarea (primirea riscului și estimarea când/dacă va apărea);
Incertitudinea poate produce și efecte pozit ive.
În cazul unor oportunități, se vor alege strategii pentru valorificare: acceptarea (primirea
oportunității și așteptarea realizării ei); creșterea probabilității (se întreprind măsuri suplimentare
pentru a asigura că oportunitatea se va realiza); sporirea (se lucrează asupra măririi efe ctului
oportunității); parteneriat (se apelează la implicarea părților terțe).

143

Adaptarea unei/unor strategii de răspuns la risc va trebui să ia în considerație următoarele principii:
– Măsurile elaborate trebuie să apară la timp potrivit. O reținere poa te diminua eficiența;
– Eforturile întreprinse trebuie să fie comensurabile cu impactul estimat;
– Se vor alege măsuri care ar aborda câteva riscuri simultan;
– Se va lucra asupra eradicării cauzelor riscurilor și nu doar a consecințelor;
– Se va lua în conside rație mediul proiectului, părțile interesate și pozițiile acestora.
Evaluarea eficienței MP din perspectiva MRP. După adoptarea strategiilor de răspuns la risc se
ve evalua eficiența acestora. Evaluarea se realizează doar în intervale predeterminate de tim p și
este discontinuă. În circumstanțele unei necesități de reacție permanente la riscuri posibile
evaluarea își va fundamenta deciziile pe rezultatele unei monitorizări permanente . Orice variație a
performanțelor predefinite se va analiza din perspectiva sensibilității la risc. Modificările observate
în principalele caracteristici ale proiectului (calitate, timp, cost etc .), se vor generaliza în trenduri
și vor fi abordate de pe poziția unei posibile influențe a riscurilor. Registrul abaterilor va fi discu tat
cu membrii structurii de proiect și părțile interesate pentru a lua decizii cu privire la apariția și
abordarea riscului (inclusiv la cele secundare și reziduale), pentru autorizarea creării sau
valorificării rezistenței la risc (rezervelor).
O metod ologie de implementare a proiectului va include și Planul de Management al
Riscurilor, care este o parte componentă a proiectului , după cum s -a constatat. Planul de
Management al Riscurilor poate fi ajustat pe parcursul implementării proiectului în cazul a pariției
unor riscuri neprevăzute, a celor secundare sau prezenței riscurilor reziduale (ce rămân după
aplicarea măsurilor de răspuns). Se recomandă ca o metodologie cadru de implementare a MP să
incorporeze MRP, pentru a -și conferi sustenabilitate și a po tenția gradul de succes al proiectului
crescând astfel eficiența MP în întreprindere .

3.5. Concluzii la capitolul 3

1. Managementul de proiect joacă un rol important în atragerea finanțărilor externe și
dezvoltarea economico -socială a Republicii Moldova. Do ar printr -o aplicare eficientă a științei
MP integrate în cadrul normativ, legislativ, infrastructura administrativă și politicile statului, în
condițiile existenței unei resurse umane calificate, statul poate beneficia cu adevărat de proiecte
durabile. Es te demonstrat faptul că , neconcordanțe de norme și divergențe în reglementări creează
impedimente suplimentare pentru o implementare facilă și cu succes a proiectelor, în special în
antreprenoriat, un domeniu atât de important pentru economia națională.

144

2. Profesionalizarea eforturilor în domeniul MP impune și o nevoie de elaborare și aplicare
de metodologii de implementare a managementului de proiect argumentate. Metodologia , prin
abordarea holistică a acesteia , impune nu doar rigorii practice, dar și exigenț e științifice față de
metodele cu care se lucrează. Rezultatele cercetării propun elaborarea modelelor generice ale
ciclurilor de viață și categorizarea ciclurilor de viață pe tipuri de proiecte, un efort ce sprijină
stabilirea metodolog iei cadru de implem entare a MP.
3. Modul de parcurgere și ordinea fazelor unui proiect sunt grupate în baza modelelor
ciclurilor de viață, iar ele tratate ca element fundamental în determinarea unor metode de
implementare a proiectelor. Totodată sunt aduse mai multe argumente în susținerea ipotezei că o
MIMP nu este și nu trebuie echivalată cu o metodă de implementare, ceea ce se consideră pe larg
în practica proiectelor. Prin prisma unor abordări cuprinzătoare sunt arătate toate etapele de
elaborare, implementare, selectare și evaluare a unei MIMP.
4. Rolul unei structuri de organizare a proiectului , ca parte componentă a unei MIMP , este
incontestabil . Lipsa unei legături dintre o MIMP și o structură de proiect poate genera derapaje în
realizarea proiectului. Sunt propuse modele, care ar putea identifica legăturile necesare dintre
metodele pe care se bazează o MIMP și structurile de proiect din cadrul structurii întreprinderii .
5. Specializarea și profesionalizarea resursei umane din cadrul structurii de proiect este
analizată prin p risma consolidării capacităților, fiind propuse modele de setare a cerințelor și
rigorilor față de specialiști, dar și examinată necesitatea de certificare a acestora. Se recomandă
aprobarea unor standarde la nivel de organizație, dar și țară în domeniul M P.
6. Metodologia de implementare a MP este analizată din perspectiva riscului. În cadrul unui
proiect, caracterizat prin incertitudine și dinamism, pot fi identificate riscurile tipice sau generice
și elabora te măsuri de cuantificare și răspuns la ele. O ate nție deosebită este conferită utilizării
metodelor matematico -statistice. Se propun tehnici, metode și instrumente care facilitează luarea
deciziilor manageriale cu privire la eficiența unei MIMP în funcție de risc .
7. O valorificare a oportunităților pe care o aduce cuantificarea incertitudinilor /oportunităților
poate spori eficiența MP și gradul de succes al proiectelor în activitatea de antreprenoriat , tehnicile
și met odele identificate în cercetare fiind de natură generică.

145

CONCLUZII GENERALE ȘI RECO MANDĂRI

Cercetarea dedicată metodologiei de implementare a magementu lui de proiect și
posibilităților de eficientizare a acestuia în activitatea de antreprenoriat din Republica Moldova a
permis formularea următoarelor concluzii :
1. Dezvoltarea Republicii Mol dova depinde în mare măsură de integrarea țării în Comunitatea
Europeană. Managementul de proiect poate servi drept o nouă modalitate pentru avansarea
țării pe parcursul european prin sprijinul oferit la atingerea obiectivelor strategice și
propunerea de a bordări inovative pentru provocările cu care se confruntă autoritățile, dar
și agenții economic i în sferele cum ar fi accesul la resurse de finanțare, sporirea
competitivității producției autohtone, trecerea la modelele dezvoltării durabile etc. [23];
2. În contextul atragerii finanțărilor externe, se constată exi stența problemei capacității de
absorbție a finanțărilor. Întru asigurarea unei capacități de absorbție înalte, statul urmează
să asigure un sistem financiar funcțional, o stabilitate macroeconomică și o infrastructură
a MP (totalitatea elementelor mediului intern și extern și a condițiilor necesare elaborării
și desfășurării activităților și proceselor de proiect) bine dezvoltată [22];
3. Odată cu avansare, abordările în MP sunt tot mai complexe, solici tând un grad de profe-
sionalism sporit și instruire specializată. Evoluția proiectelor demonstrează că acestea au
fost determinante în istoria modernă, iar actuala economie nu poate fi privită fără a
considera rolul MP în dezvoltarea ei. Rolul și locul cad relor specializate în MP în
întreprinderea modernă, trebuie valorificat și cercetat mai aprofundat, odată ce proiectele
se regăsesc practic în toate sferele și contribuie la crearea de noi locuri de muncă,
îmbunătățirea infrastructurii, modernizarea sistem elor informaționale etc. [21; 26].
4. Un moment important în profesionalizarea eforturil or din domeniul MP este fondarea insti-
tuțiilor specializate în domeniul cercetării și instruirii, urmată de elaborarea și adoptarea
abordărilor standardizate în lucrul c u proiectele (standardele ANSI, ISO etc.). În Republica
Moldova cadrul legislativ și normativ de reglementare al MP este slab dezvoltat și orientat
preponderent spre reglementarea proiectelor cu finanțare externă. Lipsește un standard
național în MP, dar ș i cel ocupațional pentru profesia de manager de proiect [23; 24; 85];
5. Managementul de proiect s -a dezvoltat rapid în ultimele decenii și poate fi considerat o
știință particulară (specială sau specifică), fiindcă studiază un domeniu distinct al
management ului fiind conectat indispensabil și cu antreprenoriatul. În calitate de știință
specială în cadrul acestuia se identifi că și se formulează principii și legi proprii și se

146

elaborează metodologii, care reunesc instrumentariul științifico -practic din domeniu [25;
26; 20];
6. Proiectele au caracteristici comune, care pot fi formalizat e într -un proces structural, ce per-
mite ca ele să fie gestionate mai eficient. În contextul MP, o metodologie este de cele mai
deseori vizualizată indispensabil de ciclul de viață a l proiectului. Indiferent de obiectivele
sale și talie, fiecare proiect trece printr -o serie de faze care constituie ciclul acestuia și
respectiv metodologiile de implementare ale MP care au la bază abordarea bazată pe ciclul
de viață pot fi considerate re lativ generice. Alegerea unei metodologii incorecte conduce
la derapajele de cost, probleme de comunicare în cadrul echipei, pierderi de resurse etc.
[82; 123; 86; 20];
7. Conflictul dintre natura dinamică a proiectului și tendința spre o activitate stabilă d e succes
a întreprinderii este redus prin adaptarea structurilor de proiect. Metodologia de
implementare este considerată relativ generică spre deosebire de proiect, natura căruia este
unică [86];
8. Păstrarea unicității proiectelor paralel cu utilizarea unor practici cadru este o problemă
științifico -practică. Împreună cu celelalte aspecte ale unei metodologii de implementare
(managementul părților interesate, managementul riscurilor de proiect, managementul
financiar de proiect, managementul structurii de pr oiect etc.), cadrul generic propus și testat
este aplicabil în practica proiectelor antreprenoriale și contribuie la eficientizarea MP prin
stabilirea indicatorilor de eficacitate și eficiență și a specificului acestora în proiectele
antreprenoriale [20; 2 6; 123; 176].
Problema științifică soluționată . În cadrul prezentei cercetări , au fost determinate
componentele metodologiei cadru de implementare a proiectelor, fapt care a condus la
perfecționarea și consolidarea bazei teoretico -aplicative, în vederea eficientizării managementului
de proiect în activitatea de antreprenoriat din Republica Moldova.
Soluționarea problemei științifice identificate, a permis autorului formularea următoarelor
recomandări, care pot susține implementarea rezultatelor obținute , dar și determina direcțiile
viitoarelor cercetări:
1. Perfecționarea bazei legislative ș i normative de reglementare a managementului de
proiect , în special pentru proiectele în antreprenoriat. Se recomandă elaborarea și
adoptarea unui standard național în domen iul MP (APC în parteneriat cu instituții de
cercetare și agenți economici);

147

2. Instruirea și consolidarea capacităților cadrelor antrenate în gestiunea proiectelor;
elaborarea unui standard ocupațional coprehensiv pentru profesia managerului de proiect
(APC î n parteneriat cu instituții de cercetare și instruire);
3. Crearea unui mediu prielnic implementării cu succes a proiectelor, inclusiv asigurarea unei
transparențe în distribuirea finanțărilor, monitorizarea și evaluarea a locărilor etc.
(APC/APL, agenți econo mici, parteneri de dezvoltare, instituții de învățământ);
4. Investirea în cercetarea domeniului cu scopul studierii, elucidării și adoptării celor mai
bune practice în MP la specificul Republicii Moldova (instituții de cercetare, instituții de
învățământ, ag enți economici);
5. Promovarea unui parteneriat public -privat -parteneri de dezvoltare pentru elaborarea și
implementarea proiectelor comune (APL, APC, agenți economici, parteneri de dezvoltare);
6. Identificarea posibilităților de a complementa și coordona asis tența oferită în cadrul
proiectelor cu finanțare externă pentru a reduce fragmentarea, asigura sinergiile și evita
dublările (APL, APC, agenți economici, parteneri de dezvoltare);
7. Reducerea barierelor (inclusiv eradicarea corupției, facilitarea coordonării inter-
instituționale, asigurarea unui cadru macro -economic stabil, asigurarea stabilității
sectorului -financiar bancar), pentru atragerea, valorificarea și evaluarea durabilității
impactului de la utilizarea asistenț ei externe (APL, APC, parteneri de dezv oltare);
8. Programare eficientă a necesarului de resurse atrase în cadrul proiectelor pe termen mediu
și lung în strânsă cooperare cu beneficiarii finali și în conformitate cu ciclurile bugetare
(APL, APC, agenți economici, parteneri de dezvoltare);
9. Elaborar ea unor metodologii cadru la nivel de organizații implementatoare de proiecte prin
includerea managementului structurii de proiect ș i a managementului riscurilor, în baza
analizei din perspectiva calculu lui matematico -statistic (agenți economici, experți );
10. Determinarea listei de indicatori ai eficienței MP în întreprindere și integrarea
instrumentelor specifice pentru cuantificarea acestora în metodologia cadru de
implementare a MP ( agenți economici, experți ).

148

BIBLIOGRAFIE

Surse în limba română:

1. Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”. Dicționar Explicativ al Limbii
Române. Ediția II. București: Univers Enciclopedic, 1998. p. 595, 857, 626.
2. ADEPT. Priorități de Guvernare 2009. Chișinău: Gunivas, 2009. 317 p.
3. Balogh M., Balogh N. Man agementul Proiectelor – suport de curs. Cluj -Napoca:
Universitatea Babeș -Bolyai, 2014. p.2 -11.
4. Baza de date Eurostat [online]. http://ec.europa.eu/eurostat/web/national –
accounts/data/main -tables (citat 12.10.2015).
5. Bârgăoanu A. Managementul Proiectelor -curs. București: Comunicare, 2004. p.8 – 11.
6. Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova. Pagina oficială web.
http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=368& (ci tat 11.11.2015).
7. Bugaian L. Managementul costurilor și contabilitatea managerială. Chișinău: Bons Offices,
2003. p.8 -13.
8. Bugaian L., Cotelnic A., Gheorghiță M. și alții. Antreprenoriat: Inițierea afacerii. Chișinău:
Elena -V.I., 2010. 344 p.
9. Bulat V. Cum s criu un proiect? Ghid de reguli și principii de bază. Chișinău, 2011. 7 p.
10. Comunitatea Management de Proiect din România. Pagina oficială web.
http://w ww.pmcommunity.ro/2015/01/cati -certificati -pmp-mai-sunt-inregistrati -in-romania/
(citat 2.10.2015).
11. Consiliului Economic al Prim -ministrului. Guvernul Republicii Moldova. Portalul
online: www.finantare.gov.md (citat 23.10.2015).
12. Cooperarea pentru Dezvoltare. Raport anual 2013 cu privire la asistența externă acordată
Republicii Moldova. Chișinău, 2014. p. 4 – 14, 19 -37.
13. Cooperarea pentru Dezvoltare. Raport anual 2012 cu privire la asistența externă acordată
Republ icii Moldova. Chișinău, 2013. p. 6 -15.
14. Cooperarea pentru Dezvoltare. Raport anual 2014 cu privire la asistența externă acordată
Republicii Moldova. Chișinău, 2015. p.4, 11 -19, 20 -37.
15. Deac V. (coord.). Management, ed. 2. București: ASE, 2014. 265 p.

149

16. Filip oiu I., Rânea C. Managementul proiectelor în dezvoltarea de produs. p 167 – 176.
[online]. http://www.omtr.pub.ro/didactic/indrumare/mdpp/mpdp_ii_7+8+9.pdf (citat
20.01.2015).
17. Fișa de post tip. Ministerul Justiției al Republicii Moldova.
http://www.justice.gov.md/pageview.php?l=ro&idc=55 (citat 12.09.2015).
18. Gaitan M. ISO 21500 – Linii directoare pentru Managemen t de Proiect. Europroiect Estate.
http://www.europroiect.ro/biblio/articol/Standardul%20ISO%2021500.pdf (citat 7.09.2015).
19. Ghidul Acordului de Asociere Uniunea Europeană – Republica Moldova. Chișinau, 2013.
p.13-20.
20. Grossu A. Abordări privind metodologia de implementare a proiectelor cu finanțare
nerambursabilă. În: Tezele conf. tehnico -științifice a colaboratorilor, doctoranzilor și studenților.
Vol.3. Chișinău: Universi tatea Tehnică a Moldovei, 2014. p.192 -194.
21. Grossu A. Contribuția managementului de proiect la dezvoltarea economică și socială a
Republicii Moldova. În: Buletinul Institutului de Cercetări Științifice în Construcții
„INCERCOM” Î S. nr. 7. Chișinău, 2015. p. 161 -178.
22. Grossu A. Management de proiect în Republica Moldova: Capacitatea de absorbție a
finanțărilor externe. În: Conf. naț. șt. – practică cu participare internațională „Antreprenoriat
ingineria afacerii”. Chișinău, 2011. p.25 -28.
23. Grossu A. Manageme nt de proiect în Republica Moldova: elaborare de soluții anticriză. În:
Meridian Ingineresc (cat. C). nr.1. Chișinău: Universitatea Tehnică a Moldovei , 2011. p.57 -60.
24. Grossu A. Managementul proiectelor cu finanțare nerambursabilă în Republica Moldova.
În: Tezele Simpozionului șt. al tinerilor cercetători. ed.IX. Chișinău: ASEM, 2011. p.136 -138.
25. Grossu A. Aspecte metodologice și practice ale managementului de proiect. În: Revista
științifică „Noosfera” (cat. C). Nr.16. Chisinau: ULIM, USPEE „C. Stere”, 2016. p. 99 -103.
26. Grossu A. Metodologia implementării managementului de proiect în contextul dezvoltării
economiei mondiale. Materiale către Conferința Internațională șt.-practică „Particularitățile
dezvoltării economiei mondiale în condițiile globalizării”. Chi șinău: IRIM, 2016.
27. Guvernul Republicii Moldova. Hotărâre nr. 1161 din 20.12.2010 privind aprobarea
modificărilor și completărilor ce se operează în unele hotărîri ale Guvernului, publicată la data de
26.01.2010. Monitorul Oficial nr. 11 -12, art. nr. 54.
28. Guvernul Republicii Moldova. Hotărîre nr. 12 din 19.01.2010 pentru aprobarea
regulamentului cu privire la cadrul instituțional și mecanismul de coordonare a asistenței externe
acordate Republicii Moldova de organizațiile internaționale și țările donatoare, publicată la data

150

de 26.01.2010. Monitorul Oficial nr. 11 -12 art. Nr : 54, punc. 3c, 7, 11.
29. Guvernul Republicii Moldova. Hotărîre nr. 246 din 08.04.2010 cu privire la modul de
aplicare a cotei zero a TVA la livrările de mărfuri, servicii efectuate pe ter itoriul țării și de acordare
a facilităților fiscale și vamale pentru proiectele de asistență tehnică și investițională în derulare,
care cad sub incidența tratatelor internaționale la care Republica Moldova este parte, publicată la
data de 14.04.2010. Mo nitorul Oficial nr. 52 -53, art. nr. 308.
30. Guvernul Republicii Moldova. Hotărîre nr. 239 din 08.04.2011 cu privire la crearea
Consiliului Comun de Parteneriat, publicată în data de 12.04.2011. Monitorul Oficial nr. 58, art.
nr. 275.
31. Guvernul Republicii Moldo va. Hotărîre nr. 538 din 17.05.2007 cu privire la crearea
Organizației pentru dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii. publicată în data
de 25.05.2007. Monitorul Oficial nr. 70 -73. art. nr. 571.
32. Guvernul Republicii Moldova. Planul de impl ementare a Principiilor de Parteneriat în
Republica Moldova publicat în data de 30.11.2010, p.10.
33. Guvernul României, Departamentul pentru integrare europeană. Manual de management
al proiectelor. București, 1998.
34. Jaba O. Obiect și metodă în științele econ omice și de management, Management
Intercultural, Volumul IX, Numărul 16. Iași, 2007. p.16
35. Jalencu M., Rugină -Matran V., Balmuș -Andone M. Management inovațional și transfer
tehnologic (ghidul antreprenorului inovativ). Chișinău: CEP USM, 2015. p.39 -81.
36. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 13.05.2014. ISSN 19770782. L138. p. 5 -44.
37. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 20.12.2013. ISSN 19770782. L347. p. 281 -288,
art. 34, punctul 3 a), 320 -469, 470 -486.
38. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 21.07.2 001. ISSN 19770782. L 197. p.135 -142.
39. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 26.10.2012. ISSN 19770782. L298. p. 1 -96.
40. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 29.07.2014. ISSN 19770782. L223. p. 7 -18.
41. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 30.09.2014. ISSN 19770782. L286. p. 1 -74.
42. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 31.12.2012. ISSN 19770782. L362. p. 1 -111.
43. Jurnalul Ofícial al Uniunii Europene din 30.04.2004. Directiva 2004/18/EC a
Parlamentului European și a Consiliului privind coordonarea proce durilor de atribuire a
contractelor de achiziții publice de lucrări, de bunuri și de servicii. L134/114, p. 116 -245.
44. Lepădatu L. Aplicarea managementului performant în gestionarea proiectelor
antreprenoriale moderne. Teză de doctor în economie . Chișinău, 2010. p 22 – 24, 44.

151

45. Luban F. Simulări în afaceri [online]. http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 (citat 16.09.2014).
46. Manifestul pentru dezv oltarea agilă de software http://www.agilemanifesto.org/iso/ro/
(citat 1.06.2013).
47. Manolescu I. Managementul proiectelor note de curs. Iași: Ed. Universității „Alexandru
Ioan Cuza”, 2005 . p. 5
48. Masterat internațional interdisciplinar în economie socială. Universitatea Liberă
Internațională din Moldova [online] http://ulim.md/en/news/admitere/master at-international –
interdisciplinar -in-economie -sociala (citat 8.09.2011).
49. Metodologii manageriale. Suport de curs anul 3. Management 2011 -2012 [online].
https://www.academia.edu/7186162/METODOLOGII_MANAGERIALE_SUPORT_CURS_AN
_III_MANAGEMENT (citat 10.12.201 3).
50. Ministerul Economiei al Republicii Moldova. Notă informativă asupra proiectului de lege
a Bugetului de Stat pe anul 2010. p. 18.
51. Molcuț E., Oancea D. Drept roman. București: ed. Șansa, 1993. 135p.
52. Nicolescu O. și alții. Management. București: ed. Di dactică și pedagogică, 1992. p.36.
53. Pagina oficială web a companiei Oracle producător software www.shop.oracle.com (citat
10.07.2015).
54. Pagina oficială web a companiei Vose producător software www.vosesoftware.com (citat
10.07.2015).
55. Pagina oficială web a companiei Palisade producător software www.palisade.com (citat
10.07.2015).
56. Pagina oficială web a Organizației Internaționale pentru Standardizare
http://www.iso.org/iso/home/about.htm (citat 12.11.2013).
57. Pagina oficială web a Prince 2 https://www.prince2.com/rest -world/training (citat
4.06.2013).
58. Pagina oficia lă web a companiei Method 123 http://www.method123.com (citat
6.06.2013).
59. Pagina oficială web a Extreme Programing http://www.extremeprogramming.org/ (citat
6.06.2013).
60. Pagina oficială web a companiei Scr um https://www.scrumalliance.org/why -scrum (citat
6.06.2013).

152

61. Pagina oficială web Driving Strategy Delivering More http://www.dsdm.org/content/what –
dsdm (citat 6.06.2013).
62. Pagina oficială web a RAD Software Ltd http://www.rad.co.uk/ (citat 6.06.2013).
63. Pagina oficială web a Poppendieck.LLC. http://www.poppendieck.com/ (citat 7.06.2013).
64. Pagina oficială web a Feature Driven Development
http://www.featuredrivendevelopment.com/ (citat 7.06.2013).
65. Parlamentul Republ icii Moldova. Legea nr. 166 din 11.07.2012 pentru apro barea
Strategiei Naționale de Dezvoltare
„Moldova 2020”, Monitorul Oficial nr. 245 -247. art.nr. 791 din 30.11.2012.
66. Parlamentul Republicii Moldova. Legea nr. 206 -XVI din 7.06.2006 cu privire la susținerea
sectorului întreprinderilor mici și m ijlocii. Monitorul Oficial nr. 126 -130 art . nr. 605 din
11.08.2006 .
67. Parlamentul Republicii Moldova. Legea nr. 244 din 21.11.2008 Bugetului de Stat pentru
anul 2009, Monitorul Oficial nr. 223 -225 art. nr. 824, anexa 6 din 16.12.2008.
68. Parlamentul Republicii Moldova. Legea nr. 845 din 03.01.1992 cu privire la
antreprenoriat și întreprinderi , Monitorul Parlamentului nr. 2 art. 33 din 28.02.1994 .
69. Parlamentul Romaniei. Legea Nr. 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării
întreprinderilor mici și mijlocii . Monitorul Oficial partea 1, nr. 681 din 29 iulie 2004, art. 3b.
70. Parlamentul României. Legea 339/3.12.2007 privind promovarea aplicării strategiilor de
management de proiect la nivelu l unităților administrativ -teritoriale județene și locale.
71. Platforma Aid Management Program al UNC http://amp.gov.md/portal/ (citat 1.09.2015).
72. Popa A. Particularități ale managementului startegic al dezvoltării regionale. În: Analele
științifice ale Univ ersității de Stat „Bogdan Petriceicu Hașdeu”, vol. 4. Cahul, 2008. p. 162 -166.
73. Principalele aplicații software în management de proiect – datele companiei Capterra
http://www.capterra.com/project -management -software/#infographic (citat 27.08.2015).
74. Programul operațional dezvoltarea capacității administrative din România
http://www.fonduriadminis tratie.ro/legislatie -comunitara/ (citat în 1.03.2014).
75. Program analitic. Managementul proiectelor. Universitatea Tehnică a Moldovei
http://www.master.utm.md /index.php?option=com_content&view=article&id=68&Itemid=152
(citat în 12.10.2012).
76. Programul de master „Managementul afacerilor prin proiecte” al Academiei de Studii
Economice, București [online] http://www.management.ase.ro/mapp/index.html (citat 3 .05.2015).

153

77. Proiecte naționale implementate de ODIMM http://www.odimm.md/ro/proiecte/proiecte –
nationale.html (citat 18 .06.2015).
78. Serviciul proiecte și programe. Academia de Studii Economice din Moldova
http://www1.ase.md/cartea/index.php?page=spp (citat 10.09.2011).
79. Sinteza legislației Uniuni Europene http://eur –
lex.europa.eu/browse/summaries.html?locale=ro (citat 22.09.2015).
80. Standard Ocupați onal. Cod COR: 241919. Ocupația: manager proiect. România, 2008.
81. Tendințe în economia Moldovei. nr. 16 (trim IV). Chișinău, 2014, ISSN 18573126
http://ince.md/uploads/files/143 0160428_met_16 -_ro_site -fin. pdf (citat 4.05.2016).
82. Țurcanu N., Grossu A. Managementul Proiectelor. Chișinău: Tehnica Info, 2009. p. 26 -31.
83. Unitatea Națională de Coordonare. Raport anual cu privire la asistența externă acordată
Moldovei în anul 2011. Ch ișinău, 2012. 5p.

Surse în limba rusă:

84. Архипенков С. Лекции по управлению программными проектами. Москва, 2009.
http://citforum.ru/SE/project/arkhipenkov_lectures/9.shtml (citat î n 7.10.2011).
85. Гроссу А. Менеджмент Проектов в Республике Молдова. В: Международные
научные исследования, № 1 -2, 2011. стр. 105 -108.
86. Гроссу А. Методология внедрения проектов с невозвратным финансированием. В:
Сб. Міжнародної науково -практичної інтерн ет-конференції „Економiка i управлi ння:
проблеми науки та практики” . Україна, 2013. р. 79-81.
87. Новожилов B. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном
планировании. Москва: изд. Экономика, 1967. р. 143.
88. Роговa Е. И др. Управление проектами : учебник для бакалавров. Москва: Юрай,
2013. 162 р.
89. Урсул А. Д., Жученко А. А., Тарасов О. Ю. Проблема эффективности в современной
науке : (Методол. аспекты). Кишинев : Штиинца, 1985. 256 p.

Surse în limba engleză și franceză:

90. Archibald R. Managing Hig h-Technology Programs and Projects. 3rd Edition. New York:
Wiley, 2003. p.45 -46.

154

91. Archibald R., Filippo I., Filippo D. The Six -Phase Comprehensive Project Life Cycle
Model Including the Project Incubation/Feasibility Phase and the Post -Project Evaluation Ph ase
http://www.iil.com/downloads/Archibald_Di_Filippo_ComprehensivePLCModel_FINAL.pdf
(citat în 12.10.2015).
92. Archibald R., Voropaev V. Project categories an d life cycle models: report on the 2003
IPMA Global Survey , 18th IPMA Project Management World Congress, Budapest, 2004.
93. Ayer F.L., Bahnmaier W. Toward a defense extension to the project management body of
knowledge. International Journal of Project Manag ement, Apil 1995. p. 125 -128.
94. Ayer F.L. Extending the PMBOK Guide. PM Network, 1997. p. 14.
95. Bagad V. Principles of management. 3rd ed. Pune: Technical publication, 2009. p. 26 -28.
96. Bing J. A. Principles of Project Management. PM NETwork. PMI. Pennsylvania : Upper
Darby, 1 994. 40 p.
97. Bobera D. Project Management Organization, Management Information Systems, Vol. 3
No. 1, 2008. UDC 005.8. p. 003 -009.
98. Boume L. Project relationship management and the stakeholder circle PhD paper, Graduate
School of Business. RM IT University, 2005. p.50 -61.
99. Brue S.L, Flynn S.M., Mc Connell. Economics: Principles, Problems, and Policies. New
York: McGraw -Hill/Irwin, 2009. p.36.
100. Carayannis E. G., Kwak Y.H., Anbari F. T. The Story of Managing Projects. Westport:
Greenwood Publishin g Group, 2005. p.1 -10.
101. Charvat J. Project management methodologies: selecting, implementing, and supporting
methodologies and processes for projects. New Jersey: Wiley, 2003. p.3 -4.
102. Cleland D., Kerzner H. A project management dictionary of terms. New Yor k: Van
Nostrand, 1985. 187 p.
103. Comer B., Bodnar G., Pyle T. Project Finance Teaching Note. FNCE 208/731. Princeton
Pacific Group, 1996. p.2 -8.
104. Communication from the Commission. Europe 2020 A strategy for smart, sustainable and
inclusive growth. Brussels, 2 010. COM(2010) 2020 final http://eur –
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:EN:PDF (citat 2.04.2014).
105. Crowe, A. Alpha project managers: Wh at the top 2% know that everyone else does not.
Kennesaw: Velociteach, 2006. p.13 -25, p. 50 -89, p.106 -107.
106. Daily News Egipt, no. 2742 of 6 august 2015. p.2
http://www.dailynewsegypt. com/app/uploads/2015/08/All.pdf (citat 10.08.2015).

155

107. De Fillippi R., Spring S. Project entrepreneurs for project -based enterprises: Extension or
complement to project management competencies? Projects and Profits. 4(2), 2004. p. 50 -57.
108. De Toro I., McCabe T. Quality progress vol. 30. no. 3. New York: Pace Ware, 1997. p.
55-60.
109. Deming W. E. Out of the crisis. Cambridge: MIT Press, 2000. 88p.
110. Dietrich P., Lehtonen M., Lehtonen P. Contextual model for researching temporary
organisations. Paper submitted to the Nordic Academy of Management Conference. Bergen, 2007.
p.4-5.
111. Driton Q. IMF Working paper European department fiscal policy response to external
crises: The case of Moldova 1998 -2010. March, 2012. p.22
https://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2012/wp1282.pdf (citat în 20.05.2012).
112. Drucker P. F. The practice of management. New York: Harper Business, 1954. p. 20 -24.
113. Europe 2020. Global Europe Anticipation Bulletin no. 35. LEAP, 200 9. p. 8.
114. European Commission Directorate -General for Communication. The European Union
explained: Budget. November 2014. p. 12 -16.
115. European Commission. Project Cycle Management Guidlines. EuropeAid Cooperation
Office. B -1049 Brussels https://ec.europa.eu/e uropeaid/sites/devco/files/methodology -aid-
delivery -methods -project -cycle -management -200403_en_2.pdf (citat 7.04.2015).
116. European Union budget for 2015
http://ec.europa.eu/budget/an nual/index_en.cfm?year=2015 (citat 15.10.2015).
117. Eurostat database http://ec.europa.eu/eurostat/statistics –
explained/index.php/National_accounts_and_GDP (citat 8.10.2015).
118. Faulkner R., Anderson A., Short -term projects and emergent careers: evidence from
Hollywood. American Journal of Sociology 92, 1987. p 879 -909.
119. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris: Dunod, 1999. p.54.
120. Ferriani S., Catt ani G., Baden -Fuller C. The Relational Antecedents of Project –
Entrepreneurship: Network Centrality. Team Composition and Project Performance. Research
Policy 38 (10), 2009. p 1545 –1558.
121. Gedvilas A. Entrepreneurial Project Management Developing and Testing the Concept.
Master of Science Thesis in the Master’s Programme International Project Management. Chalmers
University of Technology Göteborg, 2012:43. 79 p.
122. Golenko -Ginzburg D. On the distribution of activity time in PERT. Journal of operational
research s ociety. vol. 39. no. 8, 1988. p. 767 -771.

156

123. Grossu A. The role of Project Management in the updated Maritime Education and
Training System of the Black Sea Region. International Conference „Developing Maritime
Education”. Istanbul, 2015.
124. Hines V. APM Present s. Wellingtone, London, 2014. [online]
https://www.apm.org.uk/news/apm -presentsproject -management -practice# (citat 20.11.2014).
125. International Project Management Association. IPMA Competence Baseline Version 3.0.
Nijkerk: Van Haren Publishing, 2006. ISBN 0 955321301. 80 p.
126. ISO 21500: 2012 – Ghid pentru managementul de proiect, 2012. p.4-8.
127. Kerzner H. D. In search of excellence in project management: successful practices in high
performance organizations. New York: Wiley, 1998. ISBN 0471293113. 12 p.
128. Kerzner H. D. Project management: a systems approach to planning, scheduling and
controlling. 11 ed. New York: Wiley, 2013. ISBN 9781118022276. p. 2, 36.
129. Kobylarz K. Establishing a department of defense program management body of
knowledge proceedings. PMI Semina r/Symposium. Dallas, 1991. p. 275 –279.
130. Lock D. Project Management (9th ed.). Cornwall: Gower Publishing Ltd., 2007. 545 p.
131. Lockwood B. Pareto efficiency. The new Palgrave Dictionary of Economics, 2008.
DOI:10.1057/9780230226203.1249.
132. Lozovanu V. Foreign a id and development: Success or failure in promoting Moldova`s
development? – Master Thesis : 31254320. Univ. Kessel. p.5.
133. Lozovanu V., Girbu V. Foreign Assistance and Moldova's Economic Development.
Moldova’s Foreign Policy statewatch. issue 11. IDIS Viit orul. Chișinău, 2010. p.2
http://www.academia.edu/1107619/FOREIGN_ASSISTANCE_AND_MOLDOVAS_ECONOM
IC_DEVELOPMENT (citat 10.12.2011).
134. Mar A. Project Risks [o nline] http://management.simplicable.com/management/new/130 –
project -risks (citat 19.12.2013).
135. McGregor S. L., Murname, J. A. Paradigm, methodology and method: Intellectual i ntegrity
in consumer scholarship. International journal of consumer studies, 34 (4). 2010. p. 419 -427.
136. Measures to determine the value of project management. Center for business practices.
Value of project management research report, 2000.
http://www.pmsolutions.com/audio/PM_Performance_and_Value_List_of_Measures.pdf
(citat 20.08.2016)
137. Morris P. The management of projects. London: Thomas Telford Ser v., 1994. p. 245 -248.

157

138. Monroe A.E. Early economic thought; selections from economic literature prior to Adam
Smith. Cambridge: Harvard University Press, 1951. p. 336 -348.
139. Newman W.H., Administrative Action: The Technique of Organisation and Management.
Engl ewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1951. ASIN: B0007DEW90, 483 p.
140. OECD. Development aid at a glance. Statistics by Region. Europe, 2015. p. 2.
141. OECD. Geographical distribution of financial flows to developing countries 2015.
Disbursements, commitments, count ry indicators. Paris: OECD Publishing, 2015. 210 p.
142. OECD. Geographical distribution of financial flows to developing countries 2002 -2006.
Disbursements, commitments, country indicators. Paris: OECD Publishing, 2008. 179 p.
143. OECD. Geographical distribution of financial flows to developing countries 2004 -2008,
Disbursements, commitments, country indicators. Paris: OECD Publishing, 2010. 178 p.
144. Otero C. Software engineering design: theory and practice. Boca Raton: CRC Press, 2012.
323 p.
145. Performance Audit Manu al. European Court of Auditors. Luxembourg, 2015, p.7.
146. Pinto J., Kharbanda O. Successful project managers: Leading your team to success. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995. p.42.
147. Pinto, J. Power and politics in project management . Newtown Square: PM I, 1996. p 19 -43.
148. PMI. PMBOK A guide to the project management body of knowledge 1 ed., Pennsylvania:
PMI. Inc, 1996. ISBN: 188041012 -5. 176 p.
149. PMI. PMBOK A guide to the project management body of knowledge 2 ed., Pennsylvania:
PMI. Inc, 2000. ISBN: 18804 10230. 216 p.
150. PMI. PMBOK A guide to the project management body of knowledge 3rd ed.,
Pennsylvania: PMI . Inc, 2004. ISBN: 193069945X. 405 p.
151. PMI. PMBOK A guide to the project management body of knowledge, 4th ed.,
Pennsylvania: PMI, Inc, 2008. ISBN: 193389 0517. 459 p.
152. PMI. PMBOK A guide to the project management body of knowledge, 5th ed.,
Pennsylvania: PMI, Inc, 2012. ISBN: 1935589814. 589 p.
153. PMI. Project management salary survey. Pennsylvania: PMI. Inc., 2011. ISBN:
9781935589495. 11 p.
154. Project Management between 2010 – 2020. Industry growth forecast project management.
PMI.2p. http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business -Solutions/PMI_Industry_Growth_Forecase_
2010 -2010.ashx (citat 1.09.2015).
155. Project Management Institute Today, June 2015 issue, p. 4.

158

156. Project Management Quarterly. PMI ESA (Ethics, standards and accreditation).
Pennsylvania: PMI, Inc, 1983.
157. Project Management Trening –KIT number 3. www.training –
youth .net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf . (citat 10.08.2011).
158. Pulse of the Profession. A supplement to Project Management Network Published by PMI.
Project Management Institute, Inc., 2015. p. 11.
159. Ramirez A., Project manager's characteris tics influence in the entrepreneurial process: A
project -based entrepreneurship model, Rebild/Aalborg KTH Department of Industrial Economics
and Managemen t, 2013. http://d ruid8.sit.aau.dk/acc_papers/8x36f0egb2549ugj6rc35hlrkc0k.pdf
(citat 4.09.2014).
160. Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of
25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union. Of ficial
Journal of the European Union L 298, 26.10.2012, p. 1 –96.
161. Ricardo D. Critical assessments. vol 6. London: Routledge, 1994. 380 p.
162. Ricardo D. On the principles of political economy and taxation. London: J.Murray, 1817.
retrieved 2012 -12-07. 589 p.
163. Riddle J. E. A complete English -Latin dictionary; for the use of colleges and schools.
Oxford: Edmund Hall, 1838 . 149 p.
164. Salling K. Risk Analysis and Monte Carlo Simulation within Transport Appraisal. Centre
for Traffic and Transport. CTT -DTU. Technical University of Denmark.
http://www.ctt.d tu.dk/group/dmg/ (citat 11.06.2013).
165. Scheid J., McDonough M. Project Management Methodologies: How Do They Compare?.
July 2015. p.103 -232. [online] http://www.brighthubpm.com/methods -strategies/67087 -project –
management -methodologies -how-do-they-compare/ (citat 4.08.2015).
166. Smith A. An Inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. Glasgow: ed.
Works and Correspondence. v ol. 2av vol. 1, 1776. 420 p.
167. Snyder J.R. Modern Project Management: How did we get here – where do we go. Project
Management Journal. Vol XVIII. no. 1, 1987, p 28 -29.
168. Society of manufacturing engineers. Tool and manufacturing engineers handbook.
Knowledge base, vol.5. Dearborn, 1998. ISBN 0872633063. p. 23.
169. Standish Group Report CHAOS. p.1 -3. https://www.projectsmart.co.uk/white –
papers/chaos -report.pdf (citat 13.03.2015).

159

170. Specia l Report EU assistance for strengthening the public administration in Moldova, No.
13, European Court of Auditors. Luxembourg, 2016. 54 p.
171. Sullivan A., Steven M. She ffrin.Economics: Principles in action. New Jersey: Pearson
Prentice Hall, 2003. ISBN 0130630853 . p. 29.
172. Sundqvist E., Backlund F., Chronéer D. What is project efficiency and effectiveness?,
Luleå University of Technology. 27th IPMA World Congress, 2014. p. 278 – 287.
173. Taylor F. W. Principles of scientific Management, New York and London: Plimpton Press
Norwood Mass, 1919. p.9 -21.
174. Time Management Formulas relating to PERT analysis
http://4squareviews.com/2012/09/24/time -management -formulas -relating -to-pert-analysis/ (citat
3.09.2014).
175. Turcanu N. Project „Marine” financed by the European Union www.marplat.eu – platform
(citat 6.10.2015).
176. Turcanu N., Grossu A. Evaluation in the maritime education projects. Being a Black Sea
Seafarer. Odessa, 2015. p.70 -72.
177. Verzuh E. The fast and forward MBA in PM. 4th edition. New Jersey: John Wiley and
Sons, 2012. p.9.
178. Vose D. Risk analysis, 2nd. ed. Chichester:Wiley, 2000. ISBN100470512849. p. 115 -137.
179. Wideman M. First Principles of Project Manageme nt – Part 1. Revision 17., Vancouver:
AEW Services, 2009. p.1 -3. http://www.maxwideman.com/papers/index.htm ( citat 10.02.2013).
180. Wojnar K. Comparison between ISO 21500 and PMBOK Guide 5th Edition. 4 p.
http://www.bmc –
global.com/sites/default/files/Comparision%20between%20ISO21500%20and%20PMBOK5th%
20Edition.pdf (citat 10. 07 .2015).
181. Wren D., Bedeian A., Breeze J. The foundations of Henri Fayol’s administrative theory,
Management Decision 40/9: MCB UP Limited, 2002. ISSN 0025 1747. p. 906 -918.
182. Young T. C.H.R.2144 – Program Management Improvement and Accountability Act of
2015. 1 14th Congress (2015 -2016), [R-IN-9] (Introduced 04/30/2015),
https://www.congress.gov/bill/114t h-congress/house -bill/2144/text (citat 30.08.2015).
183. Zandhuis A., Stellingwerf R. ISO 21500 Guidance on Project Management – a Pocket
Guide. Amersfoort: Van Haren Publishing, 2013. ISBN 978 90 8753 809 5. p. 6 -13, p.30 – 38.

160

ANEXE

161
Anexa 1

Indicatori Surse de verificare Ipoteze/Riscuri
Obiectivul
general la care
proiectul
contribuie pentru susținerea
realizării
obiectivului
general pe termen
lung pentru realizarea
obiectivului general pentru resp ectivii
indicatori
pentru atingerea
obiectivului specific pentru respectivii
indicatori pentru realizarea
obiectivului
general Obiectiv
specific
pentru obținerea
rezultatelor pentru respectivii
indicatori pentru atingerea
obiectivului
specific Rezultate
Specificarea resurselor/costurilor fiecărei
activități (personal, fonduri etc.)
Activități pentru obținerea
rezultatelor

Fig. A1.1. Structura generală a Matricei Logice a P roiectului
Sursa: Țurcanu N., Grossu A . [82]

162
Anexa 2

Fig. A 2.1. Legătura dint re câmpurile Matricei L ogice a p roiectului (logica vertical ă)
Sursa: Țurcanu N., Grossu A . [82]

Fig. A 2.2. Legătura dintre câmpuril e Matricei Logice a proiectului (logica orizontală )
Sursa: Țurcanu N., Grossu A . [82]

Intervenția
logică Legătura Ipoteze

Obiectivul general pentru dezvoltarea pe
termen lung

Obiectiv specific
atins pentru realizarea
obiectiv ului general

Rezultate
obținute pentru atin gerea
obiectivului specific
al proiect ului

Activități
realizate pentru obținerea
rezultatelor
Intervenția logică Indicatori Surse de
verificare

Obiectivul general
privind obiectivul general
… pentru indicatori

Obiectivul specific
… privind obiectivul specific
… pentru indicatori

Rezultate
… privind rezulta tele
… pentru indicatori

Activități
resurse și costuri

163
Anexa 3

Fig. A 3. 1. Clasificarea proiectelor
Sursa: schema e laborat ă de autor

Domeniul
obiectivului și
activi tăților
proiectului•proiecte industriale;
•proiecte de marketing ;
•proiecte de management;
•proiecte sociale;
•proiecte de cercetare;
•proiecte educa ționale;
•proiecte politice etc.
Durată•scurtă;
•medie;
•lungă;
•posibilitate de extindere.
Areal•organizaționale;
•naționale;
•regionale;
•transnaționale;
•globale.
Sursa de
finanțare•surse propri i(aleorganizației);
•surse atrase (naționale, internaționale) ;
•mixt e.
Gradul de risc•grad de risc înalt (inclusiv proiecte pilot);
•grad de risc mediu;
•grad de risc nesemnificativ;

164
Anexa 4
Tabelul A 4.1 Analiza comparativă a proceselor în Standardul ISO 21500 și PMBOK ed.5
ISO 21500:2012 PMBOK ed.5
Managementul integrării de p roiect
Elaborarea hărții proiectului Elaborarea hărții proiectului
Elaborarea planurilor de proiect Elaborarea planului de MP
Direcționarea lucrului de proiect Direcționarea și manag ementul executării de
proiect
Controlul lucrului asupra proiectului Monitorizarea și controlul lucrului de proiect
Controlul schimbării Realizarea controlul integrat al schimbărilor
Încheierea proiectului sau a fazei de proiect Încheierea proiectului sa u a fazei de proiect
Colectarea lecțiilor învățate
Managementul scopului de proiect
Planificarea managementului scopului
Colectarea cerințelor
Definire scop Definire scop
Descompunerea lucrului pe activități Descompunerea lucrului pe activități
Definirea activităților
Validarea scopului
Controlul scopului Controlul scopului
Managementul timpului de proiect
Planificarea managementului programului
Definirea activităților
Ordinea activităților Ordinea activităților
Estimarea resurselor a ctivităților
Estimarea duratei activităților Estimarea duratei activităților
Elaborarea programului Elaborarea programului
Controlul programului Controlul programului
Managementul costurilor de proiect
Planificarea managementului costurilor
Estimare a costurilor Estimarea costurilor
Elaborarea bugetului Determinarea bugetului
Controlul costurilor Controlul costurilor
Managementul calității de proiect
Planificarea calității Planificarea managementului calității
Realizarea asigurării calității Realizarea asigurării calității
Realizarea controlului calității Realizarea controlului calității
Managementul resurselor (umane) de proiect
Definirea organizației de proiect Planificarea managementului resurselor
umane
Estimarea resurselor
Stabilirea ec hipei de proiect Găsirea echipei de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect Dezvoltarea echipei de proiect
Managementul echipei de proiect Managementul echipei de proiect
Controlul resurselor

165
Continuarea tabelului A4.1
Managementul comunicării d e proiect
Planificarea comunicărilor Planificarea managementului comunicării
Distribuirea informației Managementul comunicării
Managementul comunicării Controlul comunicării
Managementul riscului de proiect
Planificarea managementului riscurilor
Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor
Aprecierea riscurilor Realizarea analizei calitative a riscurilor
Realizarea analizei cantitative a riscurilor
Depășirea riscurilor Planificarea măsurilor de depășire a riscurilor
Controlul riscurilor Controlul riscurilor
Managementul procurărilor de proiect
Planificarea procurărilor Planificarea managementului procurărilor
Alegerea furnizorilor Realizarea procurărilor
Administrarea contractelor Controlul procurărilor
Încheierea procurărilor
Managem entul părților interesate de proiect
Identificarea părților interesate Identificarea părților interesate
Planificarea managementului părților
interesate
Managementul părților interesate Managementul implicării părților interesate
Controlul management ului părților interesate

Sursa : elaborat de autor după ISO 21500:2012 și PMBOK ediția a 5 -a [126; 152]

166
Anexa 5

Fig. A 5.1. Ciclul de viață de proiect după IPMA
Sursa: IPMA 2006 [ 125]

Fig. A 5.2. Ciclul de viață al proiect ului structurat pe 6 faze
Sursa: elaborat de autor d upă Russell , Archibald, Filippo [91]

Faza de
incubareÎnceput
proiectOrganizare,
definire,
planificareExecutare ÎncheiereEvaluare
post -proiect

167
Anexa 6
Tabelul A 6.1. M odelele ciclurilor de viață generice pentru diferite categorii de proiecte
Categorii de proiecte: Modele ale ciclurilor de viață/referințe
Mod ele generice de proiecte: Generic, Cascadă, Activități paralele, Modele
evolutive, Ciclice, Spirală. (T. Belanger,
1998, p.62 -72)
1. Proiecte spațiale/de apărare
1.1 Sisteme de apărare
1.2 Spațiale
1.3 Operații militare DOD 2000: Modelul Achizițiilor pent ru
Domeniul de Apărare. NASA 2002:
Asigurarea Misiunii în Bază de Procese
(PMBA) Ciclul de viață din 8 faze:
1. Managementul programului de proiecte
2. Dezvoltarea conceptului
3. Achiziția
4. Design tehnic
5. Design software
6. Producere
7. Pre -integrare ș i testare
8. Funcționarea
2. Proiectele de business și schimbare
organizațională
2.1 Procurare/contopire
2.2 Consolidarea proceselor de management
2.3 Lansarea de noi afaceri
2.4 Organizarea/restructurarea
2.5 Proceduri legale Modele generice descrise a nterior.
3. Sistemele managementului comunicării
3.1 Sisteme de comunicare în rețea
3.2 Comutarea sistemelor informaționale Modele generice descrise anterior.
4. Proiecte de evenimente
4.1 Evenimente internaționale
4.2 Evenimente naționale Modele generic e descrise anterior.
5. Proiecte în construcții
5.1 Scoaterea construcției din exploatare
5.2 Demolarea construcției
5.3 Mentenanța și modificarea construcției
5.4 Design construcție /procurare /construcție Modele generice descrise anterior.
6. Sisteme in formaționale și Proiecte
Software Desaulniers and Anderson 2002: Predictibile
(Cascadă , prototip , RAD, Spiral ă) și Adaptiv
(ASD, XP, SCRUM).
Whitten 1995, p 19 -22: Code și Fix, Cascadă ,
Incremental, Iterativ .
Muench 1994: Model Spiral ă.
Lewin 2002, p 47: "V " Model; p 50:
Formula -IT. Kezsbom și Edward 2001, p 122:
Procesul modelului spirală .

168
Continuarea tabelului A 6.1.
7. Proiecte internaționale de dezvoltare
7.1 Agricultură / dezvoltare rurală
7.2 Educație
7.3 Sănătate
7.4 Nutriție
7.5 Populația
7.6 IM M
7.7 Infrastructura: energie (petrol, gaze,
cărbune, generarea de energie și distribuția),
telecomunicații , transport, urbanizare,
industriale, de aprovizionare cu apă și
canalizare, irigare) World Bank Institute 2 002, Modul 1 pentru
proiecte finanțate de Banca Mondială , bănci
regionale de dezvoltare, USAID, ONU agenții
guvernamentale ; Proiecte de construcții
capitale/civile diferite de categoria 5.
Proiecte le date pot include, ca parte a
proiectului crearea unei entități
organizaționale pentru a opera și întreține
instalația, iar agențiile de creditare impun un
ciclul specific de viață al proiectului și
cerințele de raportare.
8. Proiecte de divertisment și Mass Media
8.1 Filme
8.2 Televiziuni
8.2 Spectacole și concerte Pot fi create modele hibride în dep endență de
talia, durata, scopul proiectului .
9. Proiecte de dezvoltare de produs sau
serviciu
9.1 Tehnică de calcul
9.2 Procese/proiecte industriale
9.3 Produse/procese de consum
9.4 Proces/produs farmaceutic
9.5 Servicii (financiare,altele ) Cooper and Kleinschmidt 1993: Modelul de
dezvoltare prin faze/treceri
Kezsbom și Edward 2001, p . 108: Modelul de
dezvoltare prin faze/treceri .
Thamhain 2000: Modelul de dezvoltare prin
faze/treceri .
Murphy 1989: Model farmaceutic .
10. Proiecte de cercetare -dezvoltar e
10.1 Mediu
10.2 Industrial e
10.3 Dezvoltare e conomic ă
10.4 Medical e
10.5 Științifice Eskelin 2002, p 46: Achiziție tehnică : Model
de bază , Model pe faze , Model multe -soluții .

Sursa: elaborat de autor după R. Archibald [92]

169
Anexa 7
Abordare cadru a planului de activități pentru proiecte de dezvoltare a produselor noi
A. Se identifică o nouă oportunitate de piață și un nou proiect.
B. Sunt efectuate anal ize tehnice, de producție , analiza necesităților .
C. Sunt calculate ținte de costuri, volume de producție și niveluri de prețuri.
D. Sunt elaborate specificații generale .
E. Este elaborat proiectul preliminar.
F. Sunt produse primele prototipuri.
G. Este realizată an aliza preliminară a proiectului .
H. Se elaborează o schiță de buget.
I. Este elaborat un proiect intermediar , inclusiv desene de producție; sunt construite
prototipuri pe baza acestor desene.
J. Se fac testări pe aceast prototip , se fac revizuiri, se continuă analiza cerințelor pentru
fabricație, asamblare și testare. Sunt făcute analizele de marketing.
K. Se definitivează forma finală, împreună cu specificațiile.
L. Pe baza desenelor de producție sunt elaborate exemplare ale producției de probă, într -un
mediu de fabricație real sau simulat.
M. Sunt definite proceduri de livrare/ expediere și deservir e.
N. Sunt efectuate studii asupra mașinilor, echipamentelor și proceselor cu care se produce .
O. Sunt instruiți supraveghetori și personal de producție.
P. Exemplarul final este revizuit. Re zultatele testelor pentru produse, software (dacă este
cazul), echipamente, procese etc. sunt analizate.
Q. Sunt confirmate anunțurile de marketing, manualele de informare asupra produsului.
R. Se calculează bugetul final.
S. Se lansează în producție .

Sursa : Tool and Manufacturing Engineers Handbook (TMEH) [168]

170
Anexa 8

Fig. A 8.1 Structura detalierii pe activități (Work Breakdown Structure) a fazelor
proiectului de lansare a unui produs nou
Sursa: e laborat ă de autor

Cercetare –
dezvoltare
B
E
J
L
N
P
Tehnice
D
F
I
K
S
Management și
Resurse Umane
A
G
H
M
O
Q
Financiare
C
H
R

171
Anexa 9

Fig. A 9.1. Calcularea duratei optime de realizare a activități lor după M etoda Drumului Critic
Sursa: e laborat de autor

172
Anexa 10
Tabelul A 10.1. Determinarea duratei de execuție a proiectului (a începuturilor și încheierilor
activităților și a rezervelor de timp )
Cod
activitate Activitatea
precedentă Durata,
zile ES EF LS LF FF
A – 7 0 7 0 7 0
B A 10 7 17 7 17 0
C A 5 7 12 42 47 35
D B 3 17 20 19 22 2
E B 5 17 22 17 22 0
F E,D 2 22 24 22 24 0
G E 3 22 25 44 47 22
H G,C 2 25 27 47 49 22
I F 4 24 28 24 28 0
J I 3 28 31 28 31 0
K J 4 31 35 31 35 0
L K 3 35 38 35 38 0
M K 2 35 37 38 40 3
N L 3 38 41 38 41 0
O M 7 37 44 40 47 3
P N 4 41 45 41 45 0
Q O 5 44 49 47 52 3
R P,H 3 45 48 49 52 4
S P 7 45 52 45 52 0
Sursa: elaborat de autor

173

Anexa 11
Fig. A 11.1. Planul calendaristic al proiectului transpus în grafic de tip Gantt
Sursa: elaborat de autor

174
Anexa 12
Chestionar tip pentru evaluare a metodologiei de implementare a MP
(proiectul de lansare a unui produs no u)
Părțile intervievate prin chestionar: Managerul de proiect (M); managementul companiei (MC);
membrii echipei de proiect (E) ; client (C) ; alți stakeholder -i (S). Se propune utilizarea unei grile
de apreciere de la 1 la 5 pentru întrebările din chestionar și includerea unor întrebări deschise
pentru a lăsa loc comentariilor.
1. Gradul de integrare a MIMP în procesul organizațional. (M,MC,E)
1 2 3 4 5
2. Cât de complexă este MIMP? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
3. Cât de dificilă este trecerea lucrului în proie ct la MIMP propusă? (M,E)
1 2 3 4 5
4. Instruirile și informația propusă pentru implementarea MIMP sunt suficiente? (M,E)
1 2 3 4 5
5. MIMP creează dificultăți administrative și biurocratice? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
6. Comunicarea în cadrul MIMP es te suficientă? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
7. MIMP este flexibilă? (M,MC,E)
1 2 3 4 5
8. Sunt posibilități pentru îmbunătățirea/consolidare MIMP? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
Dacă da, care ați propune dvs. ?
9. MIMP este suficient de bine înzestrată cu : (M,M C,E,C,S):
a) instrumente Da/Nu
b) șabloane Da/Nu
c) metode de lucru Da/Nu
d) proceduri Da/Nu
e) documentație Da/Nu
10. MIMP încadrează standardele organizaționale și cele internaționale? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
11. MIMP se încadrează în strategia organizației și corespund e valorilor acesteia? (M,MC,E)
1 2 3 4 5
12. MIMP reflectă necesitățile și cerințele clientului/beneficiarului? (MC,M,C,S)
1 2 3 4 5
13. MIMP contribui e la lansarea produsului în cel mai scurt timp posibil și cu un buget
optim? (M,MC,E,C)
1 2 3 4 5
14. MIMP contribuie la lansarea unui produs calitativ? (M,MC,E,C)
1 2 3 4 5
15. MIMP corespunde dimensiunii, bugetului, modelului ciclului de viață al proiectului?
(M,E,MC)
1 2 3 4 5
16. MIMP ajută la evaluarea impactului și a beneficiilor proiectului? (M,MC,E,C)
1 2 3 4 5

175
Continuarea anexei 12

17. MIMP contribuie la atingerea productivității maxime pe parcursul întregului ciclu de
viață al proiectului? (M,MC,E)
1 2 3 4 5
18. MIMP cuantifică și abordează riscurile și oportunitățile? (M,MC,E,C)
1 2 3 4 5
19. Structura de proiect/organizațională susține MIMP? (M,MC,E)
1 2 3 4 5
20. Există suficient sprijin pentru realizarea MIMP? (M,E)
1 2 3 4 5
21. MIMP apelează la cele mai performante tehnologii disponibile? (M,E,MC,C)
1 2 3 4 5
22. MIMP creează valoare adăugată în proiect? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
23. MIMP sprijină inovația și creativitatea? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
24. Este ușor de monitorizat MIMP? (M,MC,E)
1 2 3 4 5
25. MIMP poate fi considerată o metodologie cadru pentru proiecte de l ansare a produselor
noi? (M,MC,E,C,S)
1 2 3 4 5
26. Care sunt lecțiile învățate de pe urma elaborării și implementării MIMP ? (M,MC,E,C,S)

Sursa: e laborat de autor

176
Anexa 13

Fig. A 13.1. Organigrama unei structuri organizatorice funcționale modificate spre tip
matricial mediu
Sursa : elaborat de autor

Fig. A 13.2. Organigrama unei structuri organizatorice funcțional e modificat e spre tip
matricial avansat
Sursa : elaborat de autor

Director
general
Director
comercial
Departament
Marketing
Manager de
proiect
Departament
Vânzări
Angajat
proiect
Director
financial
Contabilitate
Angajat
proiect
Finanțe
Angajat
proiect
Director
tehnic
Secția tehnică
Angajat
proiect
Director
general
Director
comercial
Departament
Marketing
Angajat
proiect
Departament
Vânzări
Angajat
proiect
Director
financial
Contabilitate
Angajat
proiect
Finanțe
Angajat
proiect
Management
proiect
Manager
proiect
Manager
proiect

177

Anexa 14

Fig. A.14.1. Organigra ma unei structuri organizatorice de proiect de tip complex
Sursa : elaborat de autor în baza PMBOK [152 ]

Director
general
Director
comercial
Departament
Marketing
Angajat proiect
A
Angajat proiect
A, B
Departament
Vânzări
Angajat proiect
B
Director
financial
Contabilitate
Angajat proiect
B
Finanțe
Angajat proiect
B
Management
proiect
Manager
proiect
Manager
proiect

178
Anexa 15

Fișa de post tip pentru managerul de p roiect

Fișa de post
APROBATÂ
______________________
(semnătura)
___________ ___________,
( numele, prenumele)
______________________
(funcția conducătorului organizației)
L. Ș. “_____”______________ _________
Capitolul I.
Dispoziții generale
Compania XXXXXX
Adresa XXXXXXXX
Denumirea funcție i – Managerul de proiect
Nivelul de salarizare Grila de salarizare de ____ lei, sporuri, premiu, adaosuri la salariu
Capitolul II.
Descrierea funcției
Scopul general al funcției:
Planificarea, implementarea și evaluarea proiectelor în cadrul companiei conf orm cerințelor și
standardelor aprobate .
Sarcinile de bază:
– Contribuie la planificarea, elaborarea și luarea deciziilor cu privire la aprobarea
proiectelor.
– Asigură pregătirea propunerilor de proiect și a documentației de suport (buget, plan
calendaristic , cadrul logic, plan de evaluare și control al riscurilor, model de structură
de proiect).
– Contribuie la sporirea performanței proiectului prin utilizarea eficientă și eficace a
resurselor disponibile.
– Sprijină durabilitatea rezultatelor proiectului și asi gură disponibilitatea suportului post –
proiect pentru beneficiari.
Responsabilitățile:
– planificarea și realizarea scopului, obiectivelor, specificațiilor, activităților proiectelor;
– elaborarea, coordonarea și aplicarea unei metodologii de implementare a
managementului de proiect;

179
Continuarea Anexei 15

– elaborarea structurilor de divizare a proiectului pe activități, costuri, părți interesate;
– estimarea resurselor necesare, aprobarea schiței și a bugetului final în coordonare cu
beneficiar și managementul de top al companiei;
– asigurarea disponibilității resurselor și controlul asupra gestionării lor;
– planificarea și controlul achizițiilor și a contractelor;
– identificarea riscurilor și măsurilor de răspuns la risc;
– coordonarea activităților și eficienței struct urii de proiect;
– asigurarea unei comunicări eficiente în cadrul structurii de proiect și cu mediul extern
al proiectului;
– aplicarea tehnicii și tehnologiilor performante disponibile în companie la
implementarea proiectului;
– organizarea rațională a activit ății sale de serviciu;
– respectarea disciplinei de muncă;
– păstrarea secretului cu privire la datele și informațiile la care are acces;
Competențe:
– Cunoașterea și aplicarea standardelor în domeniul managementului de proiect (ISO
21500:2012, PMBOK ediția 5, Liniile Directorii de Competențe 4.0 IPMA );
– Cunoașterea și aplicarea legislației naționale în vigoare ;
– Cunoașterea și respectarea procedurilor interne ale companiei cu privire la achiziții,
contracte, livrări, gestiunea activelor nemateriale, managementu l structurii de proiect;
– Cunoașterea metodologiilor de i mplementare a m anagementului de p roiect de bază și
aplicarea acestora în coordonare cu managementul superior și beneficiar proiect;
– Cunoașterea și utilizarea instrumentelor de management de proiect aprobate în
companie.
Împuternicirile:
– Solicită de la angajații companiei informația necesară pentru îndeplinirea atribuțiilor sale
de serviciu;
– Participă la activitățile de instruire (conferințe, seminare, cursuri de instruire, stagii etc.)
organizate în țară și peste hotare.

Amplasarea ierarhică a postului: se subordonează coordonatorului programe (în baza
organigramei.
Cooperarea internă:
– Cu membrii din departament;
– Cu membrii altor departamente;
– Cu managementul de top al companiei.

180
Cont inuarea Anexei 15
Cooperarea externă:
– Cu beneficiarii (clienții ) și alte părți interesate de proiect.
Echipamentul utilizat:
– Calculator, instalație multifuncțională, telefon, automobil;
– Aplicații software dedicate managementului de p roiect (licențiate și instalate la calculatorul
de serviciu)
– Internet;
– Literatura de specialitate etc.
Condițiile de muncă:
– Regim de muncă: 40 ore pe săptămână , 8 ore pe zi;
– Program de muncă: luni -vineri, orele 8.00 -17.00, pauza de masă 12.00 -13.00;
– Activitate preponderent de birou.
Capito lul III.
Cerințele funcției față de persoană
Studii: Superioare. Certificare PMP
Experiență profesională: 3 ani experiență în calitate de manager de p roiect.
Cunoștințe:
– Cunoașterea standardelor în domeniul managementului de proiect și a legislației R epublicii
Moldova ;
– Cunoașterea limbii de st at, engleză, rusă. Cunoașterea altor limbi de circulație
internațională va constitui un avantaj;
– Cunoștințe de operare la calculator: Internet, Aplicații MS Office (Inclusiv MS Project),
@Risk, MPMM.
Abilități: organizare, coordonare, motivare personal ă, aplicarea spiritului creativ și de inovație la
realizarea sarcinilor .
Atitudini/comportamente: spirit de inițiativă, diplomație, flexibilitate, disciplină,
responsabilitate, rezistentă la stres, tendință spre dezvoltare profesională continuă.
Întocmită de:
Nume, prenume __________________________________________________
Funcția _________________ ________________________________________
Semnătura _______________________________________________________
Data întocmirii ___________________________________________ ________
Luat la cunoștință de către titularul funcției:
Nume, prenume __________________________________________________
Semnătura ______________________________________________________
Data ___________________________________________________________
Sursa: elaborată de autor în baza „Fișei de post tip” propusă de Ministerul Justiției al
Republicii Moldova [17]

181
Anexa 16

Salariul anual al managerilor de proiect , dolari SUA

Țara Salariul mediu anual, dolari SUA
Elveția 160,409
Australia 139,497
Germania 110,347
Olanda 109,775
Belgia 108,750
Statele Unite 105,000
Irlanda 101,635
Canada 98,517
Regatul Unit 96,384
Noua Zeelandă 91,109
Suedia 90,000
Franța 87,116
Japonia 86,787
Italia 72,597
Spania 72,597
Emiratele Arabe Unite 71,880
Brazilia 70,491
Singapur 68,426
Hong Kong 64,257
Arabia Saudită 63,997
Coreea de Sud 56,214
Columbia 49,269
Mexic 42,657
Malaezia 39,761
Peru 34,884
India 31,390
Nigeria 29,580
Taiwan 29,256
China 23,207
Republica Moldova* 5,000
*estimările autoru lui

Sursa : elaborat în baza rezultatelor Studiul PMI Project Management Salary Survey [ 153]

182
Anexa 17
Lista de control a riscurilor din proiect
Suportul proiectului
1. Managementul companiei nu reușește să sprijine suficient proiectul .
2. Lipsa une i comunicări efective dintre manager și echipă .
3. Conflict între părțile interesate executive perturbă proiect ul.
4. Fluxul înalt de personal la nivel executiv de proiect .
Domeniul de aplicare
5. Domeniul de aplicare este definit neclar .
6. Extindere cont inuă a domeniului de aplicare .
7. Echipa de proiect suplinește proiectul cu caracteristici suplimentare neplanificate .
8. Estimările (de costuri, de timp) sunt inexacte .
9. Trasarea greșită a dependențelor dintre activități.
10. Nu se includ toate activit ățile necesare pentru atingerea obiectivelor.
Managementul Costurilor
11. Nu există un management al costurilor de proiect efectiv.
12. Variația cursului valutar și inflația.
Managementul schimbării
13. Numărul mare al schimbărilor sporește complexitatea.
14. Conflictul părților interesate pe fonul unor schimbări.
15. Prezumția eșuării unui proiect din cauza numărului mare al schimbărilor.
16. Lipsa unui sistem și proces de management al schimbării în proiect.
17. Prioritizarea incorectă a schimbărilor fa ță de activitățile de bază
18. Ambiguitatea solicitărilor de schimbare.
19. Schimbări ce vin în conflict cu cerințele de proiect și necesitățile identificate.
Părțile interesate
20. Neparticiparea/neimplicarea părților interesate.
21. Părțile interesate au așteptări incerte.
22. Reduntanța fluxului informațional .
23. Părțile interesate nu susțin proiectul.
24. Conflictele între părțile interesate.
25. Contribuția părților interesate este necalita tivă.
Comunicare
26. Interpretarea greșită a cerințelo r în echipa de proiect.
27. Suprasolicitarea principalelor actori de proiect în procesele de comunicare.
28. Neaplicarea tehnicilor și metodelor necesare de comunicare în proiect, insuficiența
comunicării.
29. Neinformarea adecvată a părților interesate și lipsa feedback -ului acestora.
30. Neuniformitatea limbajului de comunicare între toți stakeholder -ii.
Resursele de proiect
31. Deficitul sau risipa de resurse.
32. Lipsa sau ineficiența planificării resurselor.
33. Caracteristicile neconforme ale resu rselor (calitate, cost etc.)
34. Lipsa unor resurse necesare de proiect și incapacitatea de atragere a acestora.
35. Conflictul cu furnizorii de resurse.
Echipa de proiect
36. Personal necalificat/fără experiență angajat în proiect.
37. Nerespectarea terme nilor de proiect din cauza nevoii de instruire suplimentară .
38. Lipsa motivației și a performanțelor echipei de proiect .
39. Fluxul de personal în proiect .
Structura (inclusiv structura de proiect )
40. Rigiditatea arhitecturii de proiect.

183
Continuarea a nexei 17
41. Neconformitatea structurii de proiect cu natura, scopul, obiectivele proiectului.
42. Exagerarea cerințelor față de structura de proiect sau ajustare prea frecventă.
Caracteristicile tehnice (inclusiv de soft ware ) ale proiectului
43. Suport tehnic /tehnologic insuficient.
44. Dificultatea operării cu baza tehnică de proiect.
45. Componentele tehnice nu sunt conforme cu standardele și cele mai bune practici.
46. Componentele tehnice au vulnerabilități de securitate (inclusiv informațională).
47. Rigi ditatea exagerată a componentelor tehnice.
48. Lipsa durabilității componentelor tehnice.
Integrare
49. Proiectul nu este integrat în structura organizațională generală .
50. Componentele distincte ale structurii de proiect nu se integrează reciproc.
51. Interferența nefavorabilă a proiectului în activitatea organizației.
Cerințe
52. Cerințele de proiect nu se armonizează cu strategia organizației implementatoare.
53. Conflicte de conformitate a cerințelor.
54. Cerințele sunt ambigue și/sau inconsec vente.
55. Întârzierea deciziilor ce distorsionează planul.
56. Ambiguitatea deciziilor sau formularea incompletă a acestora.
Achizițiile/lucrul cu furnizorii
57. Imposibilitatea negocierii unui preț rezonabil pentru contractele de furnizare.
58. Clauz e contractuale nef avorabile proiectului.
59. Conflictele cu furnizorul.
60. Nerespectarea termenelor de furnizare.
61. Neconformitatea infrastructurii.
62. Nerespectarea standardelor (legislației) de către furnizori.
63. Apariția unei concurențe neloiale între client și furnizor.
Autoritate
64. Lipsa autorității managementului în cadrul unui proiect.
65. Abuzul de autoritate de către management de proiect sau client.
Respectarea termenelor limită
66. Nerespectarea graficului coordonat cu părțile interesat e și/sau (planificare eronată) .
67. Nealocarea la timp a resurselor necesare pentru parcurgerea tuturor etapelor de proiect.
68. Imposibilitatea absorbției fondurilor în termenii prestabiliți.
Organizare
69. Schimbarea bruscă a organizării în cadrul proi ectului.
70. O fuziune/divizare a organizației în perioada realizării proiectului.
Mediul extern
71. Schimbările instituționale (legislative, normative) pe parcursul implementării proiectului.
72. Forța majoră.
73. Schimbările de pe piață (modificări de ce rere, ofertă).
74. Apariția unui know -how (tehnologie, echipament performant, programe etc.).
Management de proiect
75. Alegerea incorectă sau nerespectarea metodologiei alese.
76. Lipsa documentației necesare de proiect.
77. Erori ale proceselor cheie de management de proiect (cum ar fi erori de program).
Comercial
78. Respingerea rezultatului proiectului de client.
79. Dificultatea aplicării, utilizării produsului de client.
80. Neconformitatea produsului final cu cerințe față de acest a.
Sursa : elabor at după Mar A. [134]

184
Anexa 18

Riscurile e xterne
Financiare Creșterea costului
capitalului împrumutat;
Lipsa/insuficiența
finanțării externe ;
Înăsprirea cerințelor
instituțiilor financiar –
bancare ;
Fluctuația cursului
valutar .

Instituționale
Schimbări nefavorabile
în cadrul legislativ ;
Introducerea unor
restricții legislative/
normative ;
Reformarea instituțiilor
partenere ;
Instabilitatea
politică/ economică în
stat.
Riscurile i nterne

Respectarea cerințelor
de proiect

Depășirea graficului ;

Depășirea costurilor ;
Calitate joasă a
produsului final.
Resurse umane
Lipsa personalului
calificat ;
Insuficiența resursei
umane ;
Lipsa motivației în
proiect ;
Fluctuația cadrelor .
Baza tehnică
Complexitatea tehnică
prea mare ;
Lipsa
tehnicii/tehnologiilor
necesare ;
Necorespunderea
tehnică cu standardele
în vigoare .

Fig. A 18.1. Descompunerea riscurilor de proiect
Sursa: e laborat de autor

185
Anexa 19

Tabelul A 19.1. Costurile preliminare ale activităților din cadrul proiect ului de lansare a unui
produs nou, lei

Sursa: e laborat de autor

Cod activitate din
WBS Cost extimat pe activități
A 5500
B 2800
C 600
D 850
E 2200
F 1750
G 800
H 500
I 3000
J 1400
K 900
L 1300
M 700
N 700
O 1300
P 1100
Q 1500
R 500
S 11200
Total, lei 38600

186
Anexa 20

Estimarea probabilității în baza valorilor factorului de probabilitate a dimensiunii
efectului statistic, Z

187
Continuarea anexei 20

Sursa: Otero C. [ 144]

188
Anexa 21

Tabelul A 21 .1. Determinarea costului proiectului sub influența factoritorilor de risc în baza FDT
cu utlizarea unui fișier MS Excel , lei

Sursa: elaborat de autor

ID Min Mode Max µ
∆ σ²
∆ σ
∆
A 5000 5500 6000 5500,00 41666,67 204,12
B 2000 2800 3000 2600,00 46666,67 216,02
C 500 600 650 583,33 972,22 31,18
D 750 850 980 860,00 2216,67 47,08
E 2000 2200 2400 2200,00 6666,67 81,65
F 1500 1750 2000 1750,00 10416,67 102,06
G 500 800 1000 766,67 10555,56 102,74
H 300 500 700 500,00 6666,67 81,65
I 2500 3000 3500 3000,00 41666,67 204,12
J 1300 1400 1500 1400,00 1666,67 40,82
K 700 900 1000 866,67 3888,89 62,36
L 1000 1300 1500 1266,67 10555,56 102,74
M 600 700 800 700,00 1666,67 40,82
N 500 700 1000 733,33 10555,56 102,74
O 1000 1300 1500 1266,67 10555,56 102,74
P 900 1100 1200 1066,67 3888,89 62,36
Q 1000 1500 2000 1500,00 41666,67 204,12
R 400 500 600 500,00 1666,67 40,82
S 10000 11200 11500 10900 105000 324,04
Total,
lei 32450 38600 42830 37960 358605,5 598,84

189

Fig. A 21 .1. Histograma variației costului total al proiectului î n baza simulării Monte
Carlo a FDT
Sursa: elaborat de autor

Fig. A 21 .2. Curba funcției probabilității cumulative a variației costului total al
proiectului în b aza simulării Monte Carlo a FDT
Sursa: elaborat de autor

190

Tabelul A 21.2. Determinarea costului proiectului și a probabilităților sub influența factorilor de
risc în baza distribuției funcției PERT, lei
ID Min Mod . Max PERT PERT
Var PERT
StdDev Nivel
maxi m al
distribu –
ției Nivel
minim al
distribu –
ției
A 5000 5500 6000 5500,00 27777,78 166,67 5833,33 5166,67
B 2000 2800 3000 2700,00 27777,78 166,67 3033,33 2366,67
C 500 600 650 591,67 625,00 25,00 641,67 541,67
D 750 850 980 855,00 1469,44 38,33 931,67 778,33
E 2000 2200 2400 2200,00 4444,44 66,67 2333,33 2066,67
F 1500 1750 2000 1750,00 6944,44 83,33 1916,67 1583,33
G 500 800 1000 783,33 6944,44 83,33 950,00 616,67
H 300 500 700 500,00 4444,44 66,67 633,33 366,67
I 2500 3000 3500 3000,00 27777,78 166,67 3333,33 2666,67
J 1300 1400 1500 1400,00 1111,11 33,33 1466,67 1333,33
K 700 900 1000 883,33 2500,00 50,00 983,33 783,33
L 1000 1300 1500 1283,33 6944,44 83,33 1450,00 1116,67
M 600 700 800 700,00 1111,11 33,33 766,67 633,33
N 500 700 1000 716,67 6944,44 83,33 883,33 550,00
O 1000 1300 1500 1283,33 6944,44 83,33 1450,00 1116,67
P 900 1100 1200 1083,33 2500,00 50,00 1183,33 983,33
Q 1000 1500 2000 1500,00 27777,78 166,67 1833,33 1166,67
R 400 500 600 500,00 1111,11 33,33 566,67 433,33
S 1000 0 11200 11500 11050,00 62500,00 250,00 11550,00 10550,00
∑
lei 32450 38600 42830 38280,00 227650,00 477,13 41740,00 34820,00

191

Continuare a tabelului A 21.2.
Plan Probabilitatea
realizării variantei
dorite PERT Estimări după modul
Val.
dorită după
modul după
medie/
oblică 98% 95% 90% 85% 80%
5800 96,41% 96,41% 5842,29 5774,14 5713,59 5672,74 5640,27
2500 3,59% 11,51% 3142,29 3074,14 3013,59 2972,74 2940,27
630 88,49% 93,74% 651,34 641,12 632,04 625,91 621,04
890 85,16% 81,94% 928,73 913,05 899,13 889,73 882,26
2350 98,78% 98,78% 2336,92 2309,66 2285,44 2269,10 2256,11
1900 96,41% 96,41% 1921,15 1887,07 1856,80 1836,37 1820,14
880 83,15% 87,70% 971,15 937,07 906,80 886,37 870,14
600 93,32% 93,32% 636,92 609,66 585,44 569,10 556,11
3400 99,18% 99,18% 3342,29 3274,14 3213,59 3172,74 3140,27
1350 6,68% 6,68% 1468,46 1454,83 1442,72 1434,55 1428,05
800 2,28% 4,78% 1002,69 982,24 964,08 951,82 942,08
1350 72,57% 78,81% 1471,15 1437,07 1406,80 1386,37 1370,14
750 93,32% 93,32% 768,46 754,83 742,72 734,55 728,05
900 99,18% 98,61% 871,15 837,07 806,80 786,37 770,14
1450 96,41% 97,72% 1471,15 1437,07 1406,80 1386,37 1370,14
1150 84,13% 90,88% 1202,69 1182,24 1164,08 1151,82 1142,08
1800 96,41% 96,41% 1842,29 1774,14 1713,59 1672,74 1640,27
520 72,57% 72,57% 568,46 554,83 542,72 534,55 528,05
11000 21,19% 42,07% 11713,44 11611,21 11520,39 11459,11 11410,4
40020 42152,99 41445,60 40817,08 40393,03 40056,0

192

Continuare a tabelului A 21.2.

Sursa: elaborat de autor

Cod PERT Estimări după medie

Activitate
98% 95% 90% 85% 80% 75%
A 5842,29 5774,14 5713,59 5672,74 5640,27 5612,41
B 3042,29 2974,14 2913,59 2872,74 2840,27 2812,41
C 643,01 632,79 623,71 617,58 612,71 608,53
D 933,73 918,05 904,13 894,73 887,26 880,86
E 2336 ,92 2309,66 2285,44 2269,10 2256,11 2244,97
F 1921,15 1887,07 1856,80 1836,37 1820,14 1806,21
G 954,48 920,40 890,13 869,70 853,47 839,54
H 636,92 609,66 585,44 569,10 556,11 544,97
I 3342,29 3274,14 3213,59 3172,74 3140,27 3112,41
J 1468,46 1454,83 1442,72 1434,55 1428,05 1422,48
K 986,02 965,58 947,41 935,16 925,41 917,06
L 1454,48 1420,40 1390,13 1369,70 1353,47 1339,54
M 768,46 754,83 742,72 734,55 728,05 722,48
N 887,81 853,74 823,46 803,04 786,80 772,87
O 1454,48 1420,40 1390,13 1369,70 1353 ,47 1339,54
P 1186,02 1165,58 1147,41 1135,16 1125,41 1117,06
Q 1842,29 1774,14 1713,59 1672,74 1640,27 1612,41
R 568,46 554,83 542,72 534,55 528,05 522,48
S 11563,44 11461,21 11370,39 11309,11 11260,41 11218,62
Total, lei
41832,99 41125,60 40497,08 40073,03 39736,00 39446,87

193
RiscVarianta 1
-100probabilitate
producere 80%
risc: -2000
probabilitate nu se
produc schimbări
20%
Varianta 2
-1000probabilitate
producere rezultat 2
40% risc: -1500
probabilitate nu se
produc schimbări
60%
OportunitateVarianta 1
-100probabilitate
producere
oportunitate 40%
+1500
probabilitate nu se
produc schimbări
60%
Varianta 2
-1000probabilitate
producere rezultat 2
80% +2000
probabilitate nu se
produc schimbări
20%Anexa 22

Cost total = -1700

Se alege varianta 2 cost total= -1600

Fig. A 22.1. Arborele deci ziei pentru alegerea variante i cu pierdere minimă
Sursa: exemplul propus de autor

Posibil câștig 500

Se alege varianta 2 cu posibil câștig 600
Fig. A 22.2. Arborele deciziei pentru alegerea variantei cu câștig maxim
Sursa: exemplul propus de autor

194
Anexa 23

Fig. A 23.1 . Programe le software în managementul proiectelor

După număr de clienți După număr de utilizatori

Fig. A 23.2 . Prezentarea p rograme le software în MP în baza numărul ui de clienți și utilizatori
Sursa: Datele companiei Capterra [73]

195
Anexa 24

Tabelul A 24 .1. Proiectele și programele de susținere a antreprenoriatului în R epublica Moldova
Denumirea
programului Tipul
finanțării Disponibil prin Finanțator Buget
USD Buget EUR
PROIECTUL
AMEILIORAREA
COMPETITIVITĂȚII:
PAC -2 (componenta de
granturi de cofinanțare ) Granturi /
Subvenții · Unitatea de
Implementare a
proiectului Băncii
Mondiale de
Ameliorare a
Competitivității
(UIPAC) Asociația
Internațională
de Dezvoltare
(AID) 3,0
mln
…
PROIECTUL
AGRICULTURA
COMPETITIVĂ (MAC –
P): "Sporirea
productivității solurilor
prin intermediul
managementului durabil
al terenurilor (MDT)” Granturi /
Subvenții · Agenția pentru
Intervenții și Plăți în
Agricultură (AIPA ) Banca
Mondială,
Fondul
Global de
Mediu 3,0
mln
…
PROIECTUL
AGRICULTURA
COMPETITIVĂ (MAC –
P): "Facilitarea accesului
la piețele de desfacere” Granturi /
Subvenții · Agenția pentru
Intervenții și Plăți în
Agricultură (AIPA) Banca
Mondi ală,
Guvernul
Suediei 7,0
mln
…
SUPORT PENTRU
PROCESUL
NAȚIONAL DE
PLANIFICARE A
ADAPTĂRII
REPUBLICII
MOLDOVA LA
SCHIMBĂRILE
CLIMATICE Granturi /
Subvenții · PNUD
Moldova (UNDP
Moldova)
Agenția
Austriacă
pentru
Dezvoltare 0,2
mln
…
PROGRAMUL
„SUSȚINEREA
MĂSURILOR DE
PROMOVARE A
ÎNCREDERII” Granturi /
Subvenții · PNUD
Moldova (UNDP
Moldova) Uniunea
Europeană,
UNDP
Moldova 3,4 mln
…
PROGRAMUL DE
COMERCIALIZARE A
CAZANELOR PE
BIOMASĂ Granturi /
Subvenți i · Agenția pentru
Eficiență Energetică Uniunea
Europeană
…
PROIECTUL
AGRICULTURA
COMPETITIVĂ (MAC –
P): "Compensații pentru
susținerea vânzărilor” Granturi /
Subvenții · Agenția pentru
Intervenții și Plăți în
Agricultură (AIP A) Banca
Mondială 12,0
mln
…

196
Continuarea tabelului A 24.1.
SUBVENȚIONAREA
PRODUCĂTORILOR
AGRICOLI PENTRU
ANUL 2015 Granturi /
Subvenții · Agenția pentru
Intervenții și Plăți în
Agricultură (AIPA) Guvernul
Republicii
Moldova 610,0
mln
…

DEZVOLTAREA
AFACERILOR
INOVATOARE
PENTRU O CREȘTERE
ECONOMICĂ
DURABILĂ LA NIVEL
LOCAL Granturi /
Subvenții · PNUD
Moldova (UNDP
Moldova) Ministerul
Afacerilor
Externe al
Norvegiei 1,6
mln
…
CREDIT DE
ASISTENȚĂ OFERIT
DE GUVERNUL
POLONEZ Credite
preferențiale · Agenția pentru
Intervenții și Plăți în
Agricultură (AIPA) Guvernul
Poloniei 100,0 mln
…
PROIECTUL DE
AMELIORARE A
COMPETITIVITĂȚII,
FAZA II (PAC 2),
LINIA DE CREDIT Credite
preferenț iale · BC
"Fincombank" S.A.
Banca
Mondială 29,4
mln · BC
"COMERȚBANK"
S.A.
…
PROGRAMUL RURAL
DE REZILIENȚĂ
ECONOMICO –
CLIMATICĂ
INCLUZIVĂ (IFAD VI)
– INFRASTRUCTURĂ Granturi /
Subvenții · UCIP -IFAD Fondul
Interna țional
pentru
Dezvoltarea
Agricolă
(IFAD) 3,8
mln …
PROGRAMUL RURAL
DE REZILIENȚĂ
ECONOMICO –
CLIMATICĂ
INCLUZIVĂ (IFAD VI)
– PENTRU ÎMM Credite
preferențiale · BC "Moldova –
Agroindbank” S.A. Fondul
Internațional
pentru
Dezvoltarea
Agric olă
(IFAD),
Guvernul
Republicii
Moldova 4,8
mln · BC
"Fincombank" S.A.
…
PROGRAMUL RURAL
DE REZILIENȚĂ
ECONOMICO –
CLIMATICĂ
INCLUZIVĂ (IFAD VI)
– FINANȚARE
RURALĂ INCLUZIVĂ Credite
preferențiale · Asociații de
economii ș i
împrumut Fondul
Internațional
pentru
Dezvoltarea
Agricolă
(IFAD) 3,7
mln
…
PROGRAMUL RURAL
DE REZILIENȚĂ
ECONOMICO –
CLIMATICĂ
INCLUZIVĂ (IFAD VI)
– AGRICULTURĂ
CONSERVATIVĂ ȘI
LANȚURI VALORICE Granturi /
Subvenții · UCIP -IFAD Fondul
Internațional
pentru
Dezvoltarea
Agricolă
(IFAD)
Fondul
Global de
Mediu (GEF) 4,6
mln …
·

197
PROGRAMUL DE
STAT DE STIMULARE
A PARTICIPĂRII LA
TÎRGURI ȘI
EXPOZIȚII Granturi /
Subvenții

Organizația pentru
Dezvoltarea
Întreprin derilo r Mici
și Mijlocii (ODIMM Bugetul
Public
Național Continuarea tabelului
A 24.1 .

PROGRAMUL
HORIZON -2020 AL
UNIUNII EUROPENE Granturi /
Subvenții
Aplicare online Uniunea
Europeană
80,0 mln
…
PROGRAMUL COSME
AL UNIUNII
EUROPENE Granturi /
Subvenții · Aplicare online Uniunea
Europeană 2,3 mln
…
ECHIPA DE
SUSȚINERE A
MICULUI BUSINESS
MOLDOVA Granturi /
Subvenții · Banca
Europeană pentru
Reconstrucție și
Dezvoltare, oficiul
Chișinău Guvernul
Suediei,
Uniun ea
Europeană
…
PROGRAMUL DE
PARTENERIATE DE
AFACERI PUBLIC –
PRIVATE Granturi /
Subvenții · Biroul Agenției
Austriece pentru
Dezvoltare în RM Agenția
Austriacă
pentru
Dezvoltare
…
PROGRAMUL DE
DEZVOLTARE A
ACTIVITĂȚII DE
CREDITARE Garanții
financiare · S.A.
"Corporația de
finanțare rurală" Agenția
Statelor Unite
pentru
Dezvoltare
Internațională,
Guvernul
Suediei 11,0
mln · SRL "Prime
Capital"
…
CONCURSUL
PROIECTELOR DE
TRANSFER
TEHNO LOGIC Granturi /
Subvenții · Agenția pentru
Inovații și Transfer
Tehnologic Academia de
Științe a
Moldovei (din
Bugetul
Public
Național) 10,0
mln
…
PROIECTUL PENTRU
COMPETITIVITATEA
AGRICULTURII ÎN
MOLDOVA
SECTORUL
HORTICOL Granturi /
Subvenții · Agenția pentru
Intervenții și Plăți în
Agricultură (AIPA) Banca
Mondială,
Guvernul
Suediei 7,0
mln

PROIECTUL PENTRU
COMPETITIVITATEA
AGRICULTURII ÎN
MOLDOVA PRACTICI
CONSERVATIVE Granturi /
Subvenții · Agenția pent ru
Intervenții și Plăți în
Agricultură (AIPA) Fondul
Global de
Mediu, Banca
Mondială 3,0
mln
…
PROGRAMUL
NAȚIONAL DE
ABILITARE
ECONOMICĂ A
TINERILOR (PNAET) Granturi /
Subvenții,
Credite
preferențiale · MoldCredit
SRL Ministerul
Finan țelor al
R.M., Banca
Mondială,
Uniunea
Europeană,
Fondul
Internațional
pentru
Dezvoltare
Agricolă 100,0
mln · BC "Moldova –
Agroindbank” S.A.
…

198

DEZVOLTAREA
BUSINESSULUI
AGRICOL (PSFRDBA)

Granturi /
Subvenții,
Credite
prefe rențiale

BC "Moldova –
Agroindbank” S.A.

FI pentru
Dezvoltare
Agricolă

2,2
mln Continuarea
tabelului A 24.1.

· BC
”Victoriabank” S.A

PROGRAMUL DE
RESTRUCTURARE A
SECTORULUI
VITIVINICOL Leasing
preferențial,
Credi te
preferențiale · BC "ProCredit
Bank” S.A. Banca
Europeană de
Investiții 75,0 mln · BC
"Energbank" S.A.
…
PROGRAMUL DE
ATRAGERE A
REMITENȚELOR ÎN
ECONOMIE – PARE
1+1 Granturi /
Subvenții · Organizația
pentru De zvoltarea
Întreprinderilor Mici
și Mijlocii
(ODIMM) Bugetul
Public
Național,
Uniunea
Europeană 85,6
mln
…
FONDUL DE
GARANTARE A
CREDITELOR Garanții
financiare · BC ”Unibank”
S.A. Bugetul
Public
Național,
Uniunea
Europeană 47,8
mln · BC ”Banca de
Economii” S.A.
…
LINIA DE
FINANȚARE PENTRU
EFICIENȚĂ
ENERGETICĂ ÎN
REPUBLICA
MOLDOVA – MOSEFF Granturi /
Subvenții,
Credite
preferențiale · BC
"Mobiasbanca" S.A.
Groupe Societe
Generale Banca
Europeană
pentr u
Reconstrucție
și Dezvoltare,
Uniunea
Europeană 42,0 mln
…
FACILITATEA DE
FINANȚARE PENTRU
EFICIENȚĂ
ENERGETICĂ ÎN
SECTORUL
REZIDENȚIAL ÎN
REPUBLICA
MOLDOVA –
MOREEFF Granturi /
Subvenții,
Credite
preferențiale · BC
"Mobiasbanca" S.A .
Groupe Societe
Generale Banca
Europeană
pentru
Reconstrucție
și Dezvoltare,
Uniunea
Europeană,
Guvernul
Suediei 35,0 mln · BC
"Moldindconbank"
S.A.
…
CREDITE PENTRU
SCOPURI
INVESTIȚIONALE
(DLC – REFLOW) Credite
preferențiale · MoldCredit
SRL Ministerul
Finanțelor |
DLC 5,6
mln 5,6 mln 320,6
mln · BC ”Banca de
Economii” S.A.
…
CREDITE DIN
FONDUL
PROVOCĂRILE
MILENIULUI Credite
preferențiale · BC "Moldova –
Agroindbank” S.A. Fondul
Provocări le
Mileniului /
Programul
COMPACT 12,0
mln · BC
"Fincombank" S.A.
…
PROGRAMUL 2KR Leasing
preferențial · Programul
2KR Guvernul
Japoniei, U 21,0
ml

134,9
mln 343,3
mln 1174
mln

Sursa: datele Consi liului Econom ic al Prim -ministrului, 2016 [11]

199
Anexa 25
Regulamente UE cu privire la cadrul normativ de implementare al programelor și
proiectelor
 Regulamentul (UE) nr. 1303/2014 al Parlamentului European și al Consiliului, din 17
decembrie 2013 de sta bilire a unor dispoziții comune privind Fondul european de dezvoltare
regională, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul european agricol pentru
dezvoltare rurală și Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime etc. și de abrogare a
Regula mentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului [ 37, p. 320 -469];
 Regulamentul (UE) nr.1304/2013 al Parlamentului European și al Consiliului, din 17
decembrie 2013 privind Fondul social european și de abrogare a Regulamentului (CE) nr.
1081/2006 al Consiliului [37, p. 470 -486];
 Regulamentul (UE) nr. 1300/2013 al Parlamentului European și al Consiliului, din 17
decembrie 2013 privind Fondul de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1084/2006
[37, p. 281 -288];
 Regulamentul delegat (UE) nr. 1268/2012 al Comisiei, din 29 octombrie 2012 privind
normele de aplicare a regulamentului (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al
Consiliului privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii [42];
 Regulamentul de punere în aplic are (UE) nr. 1011/2014 al Comisiei, din 22 septembrie
2014 de stabilire a normelor detaliate de punere în aplicare a Regulamentului (UE) nr. 1303/2013
al Parlamentului European și al Consiliului cu privire la modelele de prezentare a anumitor
informații către Comisie etc. [41];
 Regulamentul (UE, EURATOM) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al
Consiliului, din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general al
Uniunii și de abrogare a Regulamentului (CE, Euratom) N r. 1605/2002 al Consiliului [ 39];
 Regulamentul de punere în aplicare (UE) nr. 821/2014 al Comisiei, din 28 iulie 2014 de
stabilire a normelor de aplicare a Regulamentului (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și
al Consiliului în ceea ce privește modalitățile d etaliate de transfer și de gestionare a
contribuțiilor programelor, raportarea cu privire la instrumentele financiare, caracteristicile
tehnice ale măsurilor de informare și de comunicare pentru operațiuni, precum și sistemul pentru
înregistrarea și stocar ea datelor [40];
 Regulamentul delegat (UE) nr. 480/2014 al Comisiei, din 3 martie 2014 de completare a
Regulamentului (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și al Consiliului de stabilire a unor
dispoziții comune privind Fondul european de dezvoltar e regională, Fondul social european,
Fondul de coeziune, Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală și Fondul european pentru
pescuit și afaceri maritime etc. [36];

200
Actele de implementare a rezultatelor cercetării

201

202

203

DECLARAȚIE PRI VIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemnata , declar pe răspundere personală că materialele prezentate în teza de doctorat
sunt rezultatul propriilor cercetări și realizări științifice. Conștientizez că, în caz contrar, urmează
să suport consecințele în conformi tate cu legislația în vigoare.

Grossu Aliona

Semnătura,

Data 1.09.2016

204

CURRICULUM VITAE

Numele și prenumele: Grossu Aliona

Data și locul nașterii: 6.11.1985, Chișinău, Republica Moldova

Datele de contact:
Email: grossualiona@gmail.com
Telefon: + 373 78 28 16 46

Studii:
noiembrie 2010 – prezent Doctorat, s pecialitatea 521.03. Economie și m anagement în
domeniul de activitate, Universitatea Tehnică a Moldovei
septembrie 2008 – ianuarie 2010 Masterat în Administrarea Afacerii , Universitatea Tehnică a
Moldovei
septembrie 2004 – iunie 2008 Licența – Inginerie și Management în Industria Alimentară ,
Universitatea Tehnică a Moldovei
Activitate profesională:

septembrie 20 08 – iunie 2016 Lector, Universitatea Tehnică a Moldov ei;
septembrie 2007 – prezent Manager de Proiect, AO „ Zlagoda” ;
octombrie 2011 – iunie 2013 Consultant în cadrul proiectului „Susținerea
implementării componentei de migrație și dezvoltare a
Parteneri atului de Mobi litate Republica Moldova -UE ”;
septembrie 2013 – aprilie 2014
aprilie 2014 – prezent Director, AO Centru Internațional „ La Strada” ;
Consilier, Comunitatea Evreiască din Republica Moldova .

Distincții academice și
profesionale:

decembrie 2015

Titlul “Cel mai bun doctorand al a nului” , Universitatea
Tehnică a Moldovei (gradul 3) ;
iulie 2014 Diploma Guvernului pentru contribuț ii la realizarea
obiectivelor UE -Moldova (gradul 3) ;
ianuarie 2012 Titlul “Cel mai bun doctorand al a nului” , Universitatea
Tehnică a Moldovei ;
noiembrie 2009 Bursa de Merit “Cel mai b un student al anului” (gradul 3),
Soros Moldova și Moldova Agroindbank ;
octombrie 2009 Titlul – „Cel mai bun student masterand al anului 2008 –
2009 ”, Universitatea Tehnică a Moldov ei;
decembrie 2007 Titlul – „Cel mai bun student al anului de studii 2006 -2007 ”,
Universitatea Tehnică a Moldovei .

Lucrări științifice publicate la
tema cercetării : 11 lucrări, inclusiv articole publicate în reviste de profil
recenzate, culegeri, comunic ări la conferințe științifice
naționale și internaționale și un suport de curs .
Expertiză internațională:

iulie 2013 – prezent
Membrul Comitetului de Proiect, Proiectul Parteneriatului
Estic, ECMI Flensburg, Germania ;

205

mai 2010 – mai 2014

ianuarie 2016 -prezent Membrul din partea Republicii Moldova, Comitetului
Consultativ FCNM, Consiliul Europei ;

Membrul adițional ales din partea Republicii Moldova la
Comitetului Consultativ FCNM, Consiliul Europei.

Realizări profesionale:
– Elaborarea, impleme ntarea, monitorizarea și evaluarea a
peste 50 de proiecte cu o structură diversă a finanțărilor
(nerambursabil ă, mixtă, privat ă);
– Participarea la, și organizarea de diverse activități,
conferințe, seminare, training -uri la teme relevante pentru
domeniulu i de cercetare .

Limba maternă: Română

Alte limbi posedate: Engleză (fluent), rusă (fluent), f ranceză (intermediar).

Aptitudini și competențe:
Organizare personală, dinamism, sociabilitate,
responsabilitate, abilități de lucru în echipă, capacit ăți
analitice.

Cunoașterea calculatorului:
Utilizator avansat.