Creta Simona Claudia Ro (1) [617232]

UNIVERSITATEA “BABE Ș-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA
Facultatea de Sociologie și Asisten ță Socială

TEZĂ DE DOCTORAT
Rezumat

Analiza nevoilor func ționarilor publici din
Regiunea de Nord-Vest

Coordonator stiin țific:
Prof. Univ. Dr. Traian Rotariu Doctorand: [anonimizat], 2010

1Cuprins

Introducere………………………………………………………………………………………………………………3
Capitolul I Nevoi, valori și m otivație …………………………………………………………………………. 5
I.1. Motiva ția ………………………………………………………………………………………………………..5
I.2. Nevoile ……………………………………………………………………………………………………. ……8
I.3. Clasific ări ale nevoilor …………………………………………………………………………………..11
I.4. Valorile…………………………………………………………………………………………………… …..14
I.5. Clasific ări ale valorilor legate de m uncă…………………………………………………………..15
Capitolul II Nevoile în context motiva țional ………………………………………………………………18
II.1. Clasific ări ale teoriilor motiva ției …………………………………………………………………..19
II.2. Teorii ale motiva ției ……………………………………………………………………………………..21
II.2.1. Teoria nevoi – presiuni (Henry A. Murray) ………………………………………………. 22
II.2.2. Ierarhia nevoilor (Abraham Maslow)………………………………………………………..24
II.2.3 Teoriile X și Y ………………………………………………………………………………………..26
II.2.4. Teoria ERG (Clayton Alderfer) ……………………………………………………………….28 II.2.5. Teoria nevoilor dobând ite (David McClelland)
…………………………………………. 30
II.2.6. Teoria factorilor dua li (Frederick Herzberg) ……………………………………………… 33
II.2.7. Teoria echit ății (J. Stacy Adam s) …………………………………………………………….. 38
II.2.7. Teoria aș tep tării (Victor Vroom, Lyman W. Porter și Edward E. Lawler)…….. 43
II.2.8. Teoria caracteristicilor postului (Richard Hackm an, Edward Lawler, Greg
Oldham) …………………………………………………………………………………………………………47 II.2.9. Teoria auto-determin ării (Ed
ward L. Deci și Richard M. Ryan) ………………….. 49
II.2.10. Teoria Ajust ării Muncii (TWA) …………………………………………………………….. 50
II.3. Alte clasific ări ale nevoilor angaja ților …………………………………………………………… 51
II.4. Motiva ția sectorului public …………………………………………………………………………… 54
II.5. Măsu rarea nevoilor, valorilor și motivației angaja ților………………………………………57
Capitolul III Efectul m ăsurilo r de reform ă a funcției publice asupra func ționarilor publici 63
III.2. Reforma func ției publice …………………………………………………………………………….. 66
III.3. Reforma func ției publice în Rom ânia……………………………………………………………. 69
III.3.1. Managementul funcț iei publice ………………………………………………………………73
III.3.2. Corpul func ționarilor publici ………………………………………………………………….75
III.3.3. Depolitizarea func ției publice …………………………………………………………………84
III.3.4 Perfec ționarea profesională a funcționarilor publici …………………………………… 86
III.3.5. Recrutarea funcț ionarilor publici …………………………………………………………….91
III.3.6 Promovarea funcț ionar ilor publici și evaluarea performan țelor profesionale … 94
III.3.7. Salarizarea func ționarilor publici …………………………………………………………….97
Capitolul IV Analiza nevoilor func ționarilor publici din Regiunea de Nord-Vest …………. 109
IV.1. Identificarea nevoilor………………………………………………………………………………… 109
IV.2. Analiza nevoilor func ționarilor publici ……………………………………………………….. 118
IV.2.1. Selectarea cazurilor…………………………………………………………………………….. 119
IV.2.2.Elaborarea instrumentului…………………………………………………………………….. 120
IV.2.3. Caracteristicile e șantionului …………………………………………………………………124
IV.2.4. Analiza nevoilor consid erate m ai importante de c ătre funcționarii publici…. 131

2IV.2.5. Analiza celor mai importante zece nevo i din prisma factorilor soci-
demografici, pozi ția în institu ție și natura muncii ……………………………………………… 136
IV.2.6. Cele mai importante zece nevoi ale fiec ărei categorii de responden ți ………..139
IV.2.7. Cele mai pu țin importante nevoi …………………………………………………………..146
IV.2.8. Satisfacerea nevoilor…………………………………………………………………………… 148
IV.2.9. Analiza dimensiunilor…………………………………………………………………………. 152
IV.2.10. Clasificarea nevoilor…………………………………………………………………………. 159
Concluzii……………………………………………………………………………………………………………..165
Anexe………………………………………………………………………………………………………………….175
Anexa 1. Chestionarul………………………………………………………………………………………..175 Anexa 2. Importan ța nevoilor
……………………………………………………………………………..181
Anexa 3. Importan ța nevoilor în func ție de anum iți factori socio-demografici și legați de
muncă………………………………………………………………………………………………………………184
Anexa 4. M ăsura în care sunt satisf ăcute nevoile ………………………………………………….. 188
Anexa 5. Gruparea nevoilor pe dimensiuni ………………………………………………………….. 191
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………….193

Introducere

Pornind de la asum
pția potrivit c ăreia o parte din nevoile indivizilor pot fi
satisfăcute la locul munc ă putem presupune c ă, încă din momentul alegerii unui loc de
muncă, indivizii se orienteaz ă spre acele organiza ții care le permit satisfacerea unor nevoi
iar schimbarea locului de munc ă este mai pu țin probabil ă în momentul în care sunt
satisfăcute nevoile ce se manifest ă cel mai puternic. În lucrarea de fa ță, interesul nostru este
îndreptat înspre nevoile angaja ților din administra ția publică (mai exact ale func ționarilor
publici). În condi țiile în care, în ultimii 20 de ani, administra ția publică a cunoscut un
amplu proces de reform ă vrem să vedem în ce m ăsură aceste modific ări au vizat și nevoile
funcționarilor publici.
Teza de doctorat are ca tem ă analiza nevoilor func ționarilor publici din Regiunea de
Nord-Vest în contextul reformei administra ției publice. Am considerat necesar un astfel de
studiu dat fiind num ărul mic de cercet ări referitoare la nevoile angaja ților din diferite
sectoare, majoritatea studiilor fiind centrate pe motivarea angaja ților și tehnicile de
motivare pe care ar trebui s ă le utilizeze managerii. De fapt, al ături de identificarea și
analiza celor mai importante nevoi ale func ționarilor publici, dorim s ă vedem în ce măsură
reforma func ției publice a ră spuns acestor nevoi.
La câteva decenii de la apari ția primelor teorii ale nevoilor, dup ă realizarea a
numeroase cercet ări care în general urm ăreau testarea acestora, nevoile angaja ților au intrat
într-un con de umbr ă, interesul cercet ătorilor îndreptându-se spre alte elemente care
influențează motivația angaja ților (spre exemplu, percep ția echității) sau identificarea
factorilor care ar putea spori performan țele angaja ților (stabilirea unor scopuri dificile). Cu
toate acestea, la sfâr șitul secolului trecut nevoile au reintrat în aten ția cercetă torilor
susținându-se necesitatea analiz ării lor alături de analize ale mediului în care indivizii î și
desfășoară activitatea.
De asemenea, a crescut interesul pentru cercetarea diferen țelor dintre diferite
categorii de angaja ți (spre exemplu diferen țele dintre nevoile angaja ților din sectorul public
și cel privat), toate acestea culminând cu apari ția unei noi teorii referitoare la nevoile
specifice ale angaja ților din sectorul public.
3

Pe de alt ă parte, un sistem
public și o administra ție publică stabilă și eficientă
reprezintă un element esen țial în orice stat datorit ă rolului instrumental pe care îl joac ă în
funcționarea sistemului econom ic, reducerea inegalit ăților sociale, lupta împotriva s ărăciei,
menținerea statului de drept etc. Dar performan ța administra ției publice depinde, în cele din
urmă, de indivizi astfel încât reformarea func ției publice și a managementului resursei
umane sunt vitale.
Teza este structurat ă pe patru capitole. Primele dou ă capitole sunt teoretice și
vizează explicarea unor concepte precum nevoi, valori sau motiva ție, dar și legătura dintre
aceste elemente. Pe de alt ă parte sunt prezentate principale le teorii ale nevoilor sau teorii
ale motiva ției (cu accent pe importan ța nevoilor în procesul motiva țional), teorii care includ
și diverse clasific ări ale nevoilor angaja ților.
În Capitolul III sunt analizate principalele m ăsuri de reform ă a funcț iei publice dar
și efectul acestora asupra nevoilor func ționarilor publici iar în Capitolul IV sunt prezentate
rezultatele ob ținute în urma cercet ărilor.
Pentru an
aliza principalelor m ăsuri de reform ă a funcț iei publice am analizat atât
texte legislative cât ș i rapoarte ale Agen ției Naționale a Func ționarilor Publici care
furnizează numeroase date referitoare la func ția publică sau funcționarii publici.
După cum spuneam anterior, teza urm ărește atât identificarea cât și analiza nevoilor
funcționarilor publici astfel încâ t cercetarea cuprinde dou ă etape – prima etapă vizează
identificarea nevoilor prin intermediul interviu rilor iar cea de-a doua analiza nevoilor pe
baza unui chestionar. De fapt, vrem s ă vedem dacă alături de nevoi generale exprimate de
angajați cu referire la munc ă sau locul de munc ă întâlnim și nevoi specifice func ționarilor
publici.
Întrebările la care dorim s ă răspundem în această lucrare sunt:
 Care sunt nevoile funcț ionarilor publici?
 Care dintre aceste nevoi se manifestă mai puternic?
 În ce măsură aceste nevoi sunt satisf ăcute?
 În ce măsură există un model care s ă ne perm ită gruparea nevoilor?
 Care sunt efectele m ăsurilor de reform ă a func ției publice asupra
funcționarilor publici?

4

Cuvinte cheie
Motivație, nevoile funcț ionarilor publici, reform
a funcției publice

Capitolul I. Nevoi, valori și mot ivație

Fiecare angajat este motivat într-u n fel sau altul la locul de munc ă. Fiecare dintre
noi alege un anumit domeni u de activitate sau institu ție/organiza ție în care simte că poate să
își satisfacă anumite nevoi.
Teoriile ini țiale ale motiva ției puneau un mare accent pe nevoile indivizilor îns ă
treptat s-a renun țat la aceast ă abordare. Se sus ține faptul c ă teoriile nevoilor sunt dep ășite.
Din punctul nostru de vedere ne voile indivizilor reprezint ă un aspect deosebit de important
în procesul motiv ării, un element cheie care, în momentul în care îl ignori, ri ști să nu
înțelegi foarte bine acest proces. Motiva ția indivizilor la locul de munc ă este extrem de
complexă fiind influen țată de o serie de factor i, atât interni cât și externi individului.
Există numeroase defini ții ale motiva ției angajaț ilor, în funcț ie de abordarea de
conținut sau context a motiva ției, însă toate surprind (mai mult sau mai pu țin evident)
importanța nevoilor în procesul motiva țional. Kanfer (1990) consider ă motivaț ia ca fiind o
stare intern ă a ind ivizilor, care influen țează direcț ia, intensitatea și persisten ța
comportamentului. Aceasta se refer ă la energia angaja ților direc ționată spre atingerea
anumitor scopuri, alegerea indi vidului de a investi timp ș i efort într-o activitate, energie
generată de așteptă rile indivizilor c ă nevoile lor vor fi satisf ăcute.
Explicațiile privind motiva ția s-au schimbat pe parcursul anilor de la modele simple
care vizau nevoile (nevoia nesatisf ăcută provoacă anumite tensiuni interne care duc la
stabilirea unui scop iar atingerea scopul ui respectiv duce la satisfacerea nevoii și, implicit,
la reducerea stă rii de tensiune) la scheme mult mai complexe în care sunt luate în calcul și
valorile individuale și mediul. Practic, în explicarea comportamentului angaja ților trebuie
să luăm în considerare mult mai mul ți factori (Latham, 2007) – nevoile fiziologice și
psihologice ale indivizilor, tr ăsăturile indivizilor, valorile, cultura societăț ii în care
individul î și desfășoară activitatea, caracte risticile postului, scopurile (influen țate de nevoi
și valori), recompensele și stimulentele acordate.
5

Nevoile ne motiveaz ă, o nevoie stimulat ă duce la o anum
ită tensiune interioar ă ce
ne determin ă să acționăm într-un anumit sens. Nevoile difer ă de la individ la individ; în
același timp difer ă și modul în care fiecare dintre noi ne satisfacem aceste nevoi. Nevoile
indivizilor le modeleaz ă comportamentul la locul de munc ă, la unii indivizi manifestându-
se mai puternic nevoia de dezvoltare profesională , nevoia de realizare, de asumare a
riscurilor, nevoia de echitate sa u chiar nevoia de evitare a e șecului. Uneori nevoile
indivizilor pot intra în conflict, satisfacerea unor nevoi punând în pericol posibilitatea
satisfacerii altor nevoi (spre exemplu ne voia de putere, de a-i domina pe al ții poate periclita
satisfacerea nevoii de afiliere). În asemenea situa ții indivizii vor ac ționa în direc ția
satisfacerii tipului de nevoie care se manifest ă mai puternic.
Nu există un consens referitor la o defini ție exactă a nevoilor (Sheldon, 2001).
Implicit s-a ajuns la numeroase clasific ări ale acestora, abordarea nevoilor diferind în
funcție de domeniul de intere s al celor car e le analizeaz ă (nevoile au fost abordate în
psihologie, științe politice, economie sau sociologie). De asemenea nu exist ă un consens
privind caracterul nevoilor – pentru unii autori nevoile sunt universale, inerente naturii
umane al ții considerând c ă sunt diferite fiind acumulate înc ă din primii ani de via ță și
variind în func ție de cultură .
Teoriile m
otivaționale bazate pe nevoi (spre exemplu teoriile de con ținut) pornesc
de la definirea nevoilor umane ca st ări de necesitate ce se manifest ă prin apariț ia unei
tensiuni, a unei st ări de dezechilibru ce determin ă organismul să acționeze în sensul
reinstaurării echilibrului. Pentru a reinstaura echilibrul se stabile ște ce anume va satisface
nevoia – un scop – și se va selecta comportamentul care va conduce la în deplinirea acelui
scop.
Pe parcursul secolului trecut au existat numeroase dezbateri referitoare la nevoile
umane de baz ă, referitoare la universalitatea acestora sau la caracterul lor obiectiv.
Se susține că indivizii au acelea și nevoi de baz ă, universale, dincolo de diferen țele
date de alte nevoi și dorinț e ale indivizilor. Pe baza acestei asump ții s-au încercat diferite
clasificări ale nevoilor pornind de la Masl ow (1943), Alderfer (1969), Deci și Ryan (1985),
Max-Neef, Elizalde și Hopenhayn (1991), Doyal și Gough (1991) etc. Al ături de aceste
nevoi universale ale indivizilor exist ă și anumite nevoi care variază de la un individ la altul,
de la o societate la alta sau în timp, în cadrul aceleiaș i societăți. Aceste nevoi au fost
6

denum
ite instrumentale, respectiv in termediare, vizând de fapt modalit ățile de satisfacere a
nevoilor fundamentale.
Au fost realizate numeroase clasific ări ale nevoilor, îns ă acestea difer ă în funcție de
abordarea autorilor (respectiv domeniul de interes – psiholog ie, economie, sociologie) dar
și în funcț ie de unitatea de analiz ă a nevoilor (nevoi individuale sau de grup).
Alături de nevoi, și valorile indivizilor le influen țează comportamentul. Indivizii
preferă să lucreze cu al ți indivizi ale c ăror valori sunt similare c ăutând astfel organiza ții și
locuri de munc ă unde nu sunt obliga ți să acționeze împotriva valorilor lor.
Valorile sunt reprezent ări și transform ări cognitive ale nevoilor (Rokeach, 1973);
ele mediind între nevoi, scopuri și intenții (Locke, 1991). Dac ă nevoile exist ă atât la nivel
biologic cât și la nivel cognitiv, valorile sunt în exclusivitate un produs al con științei
(Locke, 1991) iar nevoile nu pot fi transformate în scopuri și intenții decât prin intermediul
valorilor.
Valorile legate de munc ă pot fi asociate fie cu con ținutul muncii (factori intrinseci,
realizare, provocare) fie cu contextul muncii (salarizare, siguran ța postului, condi ții de
muncă, factori extrinseci). Astfel, putem distinge valor i intrinseci sau extrinseci, valori
cognitive (spre exemplu recunoa ștere), instrumentale (beneficii) sau afective (rela ții cu
colegii).
Capitolul II. Nevoile în context motiva țional

De-a lungul tim
pului motiva ția indivizilor a cunos cut numeroase abord ări, unele
dintre acestea contradictorii, deoarece teoriile motiva ționale urm ăresc aspecte diferite,
specifice. Dac ă la început teoriile motiva ționale erau axate pe nevoi , ulterior s-au dezvoltat
teorii ce vizau scopurile și intențiile indivizilor, preferin țele acestora, percep ția echității în
acordarea recompenselor, a șteptă rile indivizilor etc.
În timp ce anumite teorii motiva ționale s-au axat doar pe caracteristicile indivizilor
în încercarea de a le explica comportamentul, altele au considerat mediul drept elementul
esențial – spre exemplu, teoriile de înt ărire. Problema consta în faptul c ă aceste teorii
considerau individul ca fiind un element mai degrab ă pasiv. O dat ă cu ecuaț ia lui Lewin
C=f(P,M) (unde C reprezint ă comportamentul, P este persoana iar M mediul) care sus ține
că pentru a în țelege comportamentul oamenilor trebuie s ă luăm în considerare atât
7

diferențele individuale cât și m
ediul (Lewin, 1936) a devenit clar faptul c ă, explicarea
comportamentului motivat nu se poate baza doar pe analiza factorilor individuali sau doar a
mediului.
Teoriile centrate pe nevoile indivizilor, respectiv ale angaja ților, pornesc de la ideea
potrivit căreia comportamentului indivizilor este de terminat de nevoi. De-a lungul timpului
au fost dezvoltate o serie de teorii ale nevoilor angaja ților, marea lor majo ritate bazându-se
pe cercetări empirice. Chiar dac ă primele teorii ale nevoilor nu vizau nevoile angaja ților,
ulterior, pe baza lor, s-a încercat explicarea comportamentului acestei categorii încercându-
se aplicarea lor în managementul resurselor umane. De și, după câteva decenii de la apari ția
teoriilor lui Maslow (1943, 1954) și Murray (1938) și mai apoi ale lui Alderfer (1969),
McClelland (1961), Herzberg și colaboratorii (1959), tot mai mul ți autori au început s ă
accepte c ă interesul pentru teorii le bazate pe nevoi a sc ăzut foarte mult, au existat în
continuare discu ții privind caracterul nevoilor sau clasif icarea acestora. În urma dezvoltă rii
acestor teorii au rezultat o serie de modele teore tice care ulterior au fo st aplicat în diferite
domenii.
Tabelul de mai jos prezint ă sinteza teoriilor amin tite în acest capitol.

Teoria
Teoria nevoi –
presiuni Henry A. Murray Comportamentul i ndivizilor este determinat de
combinațiile dintre presiuni și nevoi.
Indivizii sunt motiva ți de dorin ța de a-ș i satisface
nevoile, fiind motivaț i de mai multe nevoi în acela și
timp. De cele mai multe ori nevoia este determinat ă de
presiuni la care organismul r ăspunde, iar presiunile
se referă la acele aspecte ale mediului ce faciliteaz ă
sau împiedic ă eforturile unei persoane de a atinge un
anumit obiectiv.
Ierarhia nevoilor Abraham Maslow Nevoile sunt ierarhizate.
Nevoile sunt satisf ăcute progresiv, indivizii trecând
treptat de la un nive l la altul – doar dup ă ce îș i vor
satisface nevoile de la nive lurile inferioare se vor
orienta înspre satisfacerea nevoilor de la nivelul imediat superior.
Teoriile X și Y Douglas
McGregor Există două seturi de asump ții referitoare la
comportamentul indivizilor și la natura uman ă, un
set de asump ții negative (Teoria X) și un alt set de
asumpț ii pozitive (Teoria Y), care se reg ăsesc în
8

deciziile și în acțiun
ile managerilor.
Potrivit Teoriei X indivizii sunt orienta ți către
satisfacerea nevoilor de la nivelurile inferiore ale
piramidei nevoilor, iar banii vor constitui o surs ă
extrem de important ă prin care indivizii î și vor
satisface nevoile, îns ă într-o manier ă limitată.
Teoria Y accentueaz ă mai degrab ă dorința
indivizilor de a- și satisface nevoile de ordin
superior.
Teoria ERG Clayton Alderfer Indivizii au trei tipuri de nevoi ce le influen țează
comportamentul – nevoile materiale legate de existență, nevoile de rela ționare cu alț i indivizi și
nevoile de dezvoltare personal ă.
Aceste nevoi nu se află într-o strict ă ierarhie.
Există o satisfacere progresiv ă a nevoilor – de la
nevoi mai concrete pân ă la nevoi mai incerte.
Indivizii investesc mai mult efort în satisfacerea nevoilor de la nivelurile inferioare în situa ția în care
nu reuș esc să satisfacă nevoile de la nivelurile
superioare, deoarece sunt mai u șor de satisf ăcut fiind
mult mai clare, mai c oncrete decât cele de
relaționare și implicit decât cele de dezvoltare.
Teoria nevoilor dobândite David McClelland Sub influen ța factorilor externi, anumite
motive/nevoi pot fi mutate pe un nivel superior în
ierarhia fiec ărui individ, exercitând astfel o influen ță
mult mai puternic ă asupra comportamentului.
A analizat trei nevoi, respect iv nevoia de realizare,
de afiliere ș i de putere.
Face distinc ție între motivele explicite (relativ
conștiente, care explic ă comportamentul pe termen
scurt, în situa ții specifice) și cele implicite (explic ă
comportamentul pe perioade îndelungate de timp).
Teoria factorilor duali Frederick Herzberg și
colaboratorii Satisfacț ia și insatisfac ția în muncă sunt determinate
de două seturi de factori, respectiv factorii
motivatori și factorii igienici. Factorii igienici
vizează contextul în care se desf ășoară munca, iar
factorii motivatori pot duce la satisfacerea nevoilor superioare ale individului. Majoritatea indiviz ilor sunt orienta ți înspre ambele
seturi de nevoi, însă domină un set sau altul.
Pornind de la ideea c ă sarcinile plicticoase și
repetitive duc la o performan ță slabă și la
insatisfac ție a fost introdus conceptul de îmbog ățire
a postului.
Teoria echit ății J. Stacy Adams Indivizii per cep activitatea lor în cadrul
organizațiilor ca pe un proces de schimb, fiind în
9

perm
anență orientaț i spre ob ținerea echit ății în
cadrul acestui proces.
Angajații furnizeaz ă experien ță, educație, efort,
abilități etc. așteptând în schimb anumite rezultate
apreciate de ei – salariu, promovare, recunoa șterea
meritelor etc. Indivizii sunt motiva ți de men ținerea unor rela ții
echitabile în cadrul organiza ției.
Teoria așteptă rii Victor Vroom, Lyman W. Porter și Edward E.
Lawler Vroom porne ște de la ideea c ă indivizii prefer ă
anumite scopuri/rezultate iar comportamentul lor este rezultat al unei alegeri ra ționale între mai multe
posibilități de ac țiune pentru atingerea
scopurilor/rezultatelor dori te. Teoria sa se bazeaz ă
pe trei elemente și anume a șteptarea,
instrumentalitatea și valența.
Porter și Lawler au introdus elemente noi, referitoare
la echitate (perceperea recompenselor ca fiind
echitabile), satisfac ția pe care o simt indivizii
(respectiv m ăsura în care recompensele ob ținute
satisfac sau dep ășesc nivelul de echitate perceput)
sau abilitățile indivizilor (nu to ți indivizii dispun de
abilitățile necesare pentru realizarea sarcinii). De
asemenea, se face o distinc ție clară și între rezultate,
recompensele ob ținute fiind fie intrinseci fie
extrinseci.
Teoria caracteristicilor postului Richard Hackman, Edward Lawler, Greg Oldham Pornind de la ierarhia nevoilor a lui Maslow și de la
teoria aș teptă rii au fost propuse 5 caracteristici
esențiale postului care implic ă nevoi de nivel înalt.
În funcție de percep ția indivizilor privind aceste
caracteristici și în funcț ie de aș teptările acestora se
presupune că vor cre ște atât performan ța cât și
nivelul de satisfacere al indivizilor.
Caracteristicile postului se refer ă la autonomie,
claritatea sarcinilor, varia ție, feedback și importan ța
percepută a sarcinilor.
Teoria auto-determinării Edward L. Deci și
Richard M. Ryan Realizând o distincț ie clară între motiva ția intrinsec ă
(implicarea într-o activitate din pl ăcere, pentru
activitatea în sine) și cea extrinsec ă (implicarea într-
o activitate este determinată de factori externi, spre
exemplu individul urm ărește obținerea unor
recompense), cei doi autori consider ă că în
momentul apari ției unor factori motiv atori extrinseci
se va reduce motiva ți intrinsec ă.
Identifică trei nevoi fundament ale ale indivizilor,
respectiv nevoia de autonomie, nevoia de competen ță și nevoia de rela ționare.
10

Teoria
Ajustăr
ii
Muncii Dawis, Lofquist și
colaboratorii Comportamentul indivizilo r poate fi explicat în
funcție de combinaț ia factorilor individuali (ai
angajaților) și ai celor de mediu (organiza ție).
Teoria se axeaz ă pe potrivirea dintre caracteristicile
individului și cele ale mediului.
În funcție de satisfacerea nevoilor individului și a
cerințelor mediului fie se va men ține
comportamentul, fie se va dori o ajustare a muncii.
Motivația
sectorului public James L. Perry și
Lois Recascino Wise Există o motiva ție specific ă sectorului public, care
reprezintă predispozi ția unui individ de a r ăspunde
la motive care se întâlnesc în special în organiza țiile
publice. Motivele, respectiv nevoile, pot fi grupate în trei categorii – ra ționale (sau instrumentale privind
participarea în formularea politicilor, angajamentul față de un anumit program datorit ă identific ării
personale și susținerea unui interes), bazate pe
norme (dorin ța de a servi interesul public, loialitate,
devotament față de echitatea social ă) și afective
(angajamentul fa ță de un program pe baza
convingerii c ă este extrem de important din punct de
vedere social). Cu cât sunt mai puternice cele trei categorii de motive/nevoi cu atât mai mult individul va c ăuta să
muncească într-un mediu în care s ă-și poată
satisface aceste nevoi, respectiv o institu ție publică.

În general nevoile și valorile indivizilor au fost m ăsurate prin intermediul
chestionarelor auto-administrate (Hogan, 2004). Astfel, au fost dezvoltate o serie de instrumente în încercarea de a an aliza diferitele nevoi ale angaja ților, respectiv importan ța
acestora.
În România cercetarea valorilor es te un domeniu în care avem pu ține rezultate.
Inglehart și Wenzel (2005) pe baza rezultate lor din World Values Survey pozi ționează
România pe harta valo rilor ca fiind dominat ă de valori de supravie țuire (în principal
materiale) și având valorile cele mai tradi ționale (cum ar fi importan ța familiei sau
respectul fa ță de autoritate) dintre fostele țări comuniste.
Familia este cel mai important lucru pe ntru români (EVS 2008, WVS 2005). Munca
este situată pe locul doi, cu un u șor avantaj în fa ța religiei în 2008 (în 2005 situa ția fiind
inversă).
11

Din analiza factorilor im
portanți pentru un loc de munc ă (European Values Survey,
2008) putem constata c ă factorul material (deci valorile de supravie țuire) se afl ă pe primul
loc, urmat de siguran ță și de relațiile cu colegii. Exist ă mai puțini români care s ă considere
ca importante gradul de solicita re sau zilele de concediu
Comșa (2009), interpretând aceste date g ăsește o orientare u șor extrinsec ă la nivelul
întregii societ ăți, cu o tendin ță spre intrinsec în cazul persoanelor mai bine educate, cu mai
multe persoane în subordine și cu o ocupaț ie mai bine pozi ționată social.
Pe baza Barometrului Opiniei Publice din Noiembrie 2005, care a cuprins ( și)
întrebările din World Values Survey, cu rezultate asem ănătoare față de factorii cei mai
importanți legați de munc ă (chiar dacă unele întreb ări au fost formulate diferit) afl ăm care
ar fi factorul cel mai important. Astfel, 40.1% consider ă salariul ca fiind cel mai important,
26.1% preferă un loc de muncă sigur, 16.2% î și doresc ca munca s ă fie potrivit ă cu
capacitățile sale, 10.3% s ă poată realiza ceva la locul de munc ă. Procen taje mult mai mici
(maximum 2.1%) men ționează o slujbă interesant ă, respectul, responsabilit ățile,
posibilitatea de a avea ini țiativă, programul de lucru sau concediile.
Pe baza acelora și date putem constata c ă nu avem diferen țe semnificative la nivelul
importanței nevoilor legate de un loc de munc ă între angaja ții din sectorul public și cei din
sectorul privat.

Capitolul III. Efectul măsurilo r de reform ă a func ției publice asupra
funcționarilor publici

În ultimele decenii administra ția publică a suferit numeroase schimb ări determinate
de o serie de factori – că derea regimurilor comuniste care au adus dup ă sine o serie de
schimbări dramatice în noile democra ții, globalizarea, interdependen ța, migraț ia. Practic,
reforma administra ției publice, pretutindeni în lume, este puternic influen țată de asemenea
factori – globalizarea, inova ția tehnologică , un management eficient al resurselor umane,
relația dintre cost și eficiență a serviciilor furnizate etc. iar tendin ța general ă este cea de
adaptare a unui sistem din ce în ce mai flexibil de ge stionare a personalului din
administra ție (accentul c ăzând pe o mai mare mobilitate și recrutarea de profesioni ști).
12

De la începutul anilor ’80, când Marea Britanie, Noua Zeeland ă și Austra
lia au
inițiat primele reforme, numeroase alte state au luat exemplul lor. Pân ă în 1999, 40% dintre
cele mai mari 123 de țări au întreprins cel pu țin o reform ă majoră, iar alte 15% reforme
sectoriale (Kamarck, 2000). Între timp, num ărul acestora a crescut.
Fiecare proces de reform ă efectuat pân ă în prezent a avut caracteristici diferite, în
primul rând în func ție de țara și de momentul în care acestea s-au desf ășurat. Printre
elementele care influen țează traiectoria unor reforme trebui e incluse în orice proiect de
reformă caracteristicile sociale, eco nomice, politice, culturale și administrative ale țării
gazdă. Punctul de pornire, traiectoria și punctul de sosire ale refo rmei pot varia foarte mult
de la ț ară la țară.
În timp ce în numeroase state tendin ța a fost înc ă de la începutul anilor ‘90 aceea de
implementare a NPM (cu ceea ce presupune acesta în privin ța managementului resurselor
umane – preluarea practicilor din sectorul privat) statele din Europa Central ă și de Est au
fost orientate în direc ția opusă. Accentul a fost pus pe cr earea unui serviciu public
imparțial, profesionist ș i, foarte important, neutru din punct de vedere politic. Politizarea
serviciului public a împiedicat men ținerea unui corp profesionist, în special la nivelurile
înalte – schimbarea guvernelor aduceau dup ă sine sch imbarea a numero și angajați din
instituțiile statului fapt care, la rândul s ău, ridica impedimente în calea implement ării
măsurilor de reform ă ale administra ției publice.
Efectele reformelor întreprinse în spiritul NPM, prin care se urm ărea trecerea de la
un sistem de carier ă la un sistem de cadre – încadra rea în sectorul public pe pozi ții bine
determinate, în func ție de specializarea ini țială, nemaifiind garantat ă stabilitatea în func ție
sau cariera în cadrul s ectorului, au fost divers e. Erau puse în balan ță interesele
funcționarilor publici și interesele cet ățenilor, primând cei din urm ă. Reformele ce
urmăreau implementarea NPM au fost destul de dure, numero și funcționari publici au fost
disponibiliza ți, serviciul public a fost drastic restructur at iar efectele pe termen scurt au fost
nefaste.
Există studii care indic ă potențiale efecte adverse ale acestu i tip de reforme. Morris
și Farrell (2007), demonstreaz ă că rezultatele m ăsurilor de reform ă din Marea Britanie au
produs de multe ori efecte advers e precum mai multe ore de munc ă, scăderea satisfac ției în
muncă sau o mai mare complexitate. Un studiu mai recent din Statele Unite ale Americii
13

(Yang și Kassekert, 2010) ne arat ă că elim
inarea protec țiilor specifice sectorului public
precum și externalizarea unor se rvicii proprii administra ției duc la o reducere a satisfac ției
în muncă.
Cu toate c ă reforma administra ției publice a constituit mereu o prioritate,
schimbările mult a șteptate au fost fragmentare și deosebit de lente. Pentru perioada de
început a fost obligatoriu ca guvernul s ă se concentreze asupra problemelor reformei
economice; dar, abia mai tâ rziu, a devenit evident c ă aplicarea acesteia este imposibil ă fără
o reformă a administra ției publice, ceea ce, de altfel, explic ă și întârzierile sau distorsiunile
produse în aplicarea reformei economice. Trep tat, politicienii au realizat faptul că o reformă
economic ă – inițiată în anii ce au urmat revolu ției, nu poate fi sus ținută și implementat ă
corespunz ător fără o reformare a administra ției mai întâi, în special a resursei umane și a
managementului resurselor umane.
În anii de reform ă a funcției publice au fost aduse numeroase modific ări legislației
din dom
eniu. Nu este un lucru neobi șnuit având în vedere faptul c ă nu există un model
european de urmat, fiecare stat optând pentru implementarea unor m ăsuri de reform ă care
să corespundă cel mai bine realităț ilor interne. Per ansamblu, chiar dac ă prevederile legale
au început s ă răspundă din ce în ce ma i mult nevoilor func ționarilor publici, în practic ă
situația a devenit mult mai complicat ă începând cu criza economic ă.
Efectele posibile pe care principa lele prevederi legale privind func ția publică și
funcționarii publici le pot avea asupra nevoilor acestei categorii de angaja ți din sectorul
bugetar sunt:
 Salarizarea . În perioada analizat ă, la indica țiile Uniunii Europene și sub
presiunea sindicatelor au fo st dobândite importante câ știguri salariale.
Acestea nu aveau însă legătură cu cantitatea și calitatea muncii depuse.
Mecanismele prin care au fost ob ținute anumite câ știguri salariale nu au fost
coerente și unitare, fiind ob ținute diferen țiat prin contracte colective de
muncă, acțiuni în justi ție, acorduri cu Guvernul. Rezu ltatul final a fost faptul
că venitul depindea în prim ul rând de institu ția unde era desf ășurată
activitatea. Leg ea 330/2009 încearc ă restabilirea echilibrului între institu ții,
dar prin revenirea la un sistem în care plata depinde de studii, pozi ția
deținută și vechimea în munc ă.
14

 Echitatea . Percepția echității în ins
tituția în care î și desfășoară activitatea.
O dată cu înfiin țarea Agen ției Naț ionale a Func ționarilor publici ace știa au
posibilitatea de a reclama orice abuz sau încă lcare a drepturilor lor, de a
înainta peti ții vizând numeroase aspect e – evaluarea performan țelor
profesionale, modific ări ale raporturilor de serviciu, promov ări, salarizare
etc. În practic ă, sunt percepute în continuare inechit ăți în ceea ce prive ște
promovarea, stabilirea sarcinilor, evaluarea performan țelor, acordarea
primelor – mai ales datorit ă subiectivismului de care dau dovad ă șefii
ierarhici.
Percepția echității la nivelul sectorului public. Diferenț ele mari între
drepturile salariale existente între angaja ți care desf ășurau acela și tip de
activități dar în instituț ii diferite a provocat nemul țumiri în rândul
funcționarilor publici ș i a sindicatelor care le re prezentau interesele. S-a
încercat rezolvarea acestor probleme prin Legea 330/2009 privind sistemul
unitar de salarizare dar implementarea acestei legi va dura pân ă cel puțin în
anul 2015. Percepția echității la
nivelul societ ății. Percep ția funcț ionarilor publici era
că sunt mai prost pl ătiți față de cei din sectorul priv at. Reducerile de 25% de
la 1 iulie 2010 adresate doar sectorului public înt ărește această percepție.
 Promovarea , respectiv dezvoltarea car ierei este mult mai clar ă. Chiar dac ă
pentru participarea la concursul de promovare sunt prev ăzute în continuare
anumite cerin țe minime de vechime, exist ă posibilitatea promov ării rapide.
Practic, promovarea este în continuare destul de lentă , doar pu țini
funcționari publici beneficii nd de promovarea rapidă . De asemenea,
promovarea în clas ă sau grade profesionale și avansarea în trepte de
salarizare nu mai sunt condi ționate de existen ța unui post vacant, pentru
funcțiile de conducere realizându-se tr ansformarea postului ocupat – o
măsură benefică mai ales pentru func ționarii care î și desfășoară activitatea în
instituții mici, unde șansele de promovare erau reduse. Eliminarea
restricțiilor legate de procentajul maxim de posturi de grad superior a evitat
15

situațiile în care prom
ovarea era blocat ă din lipsă de posturi care puteau fi
scoase la concurs.
 Stabilitate . În condi țiile în care în 2004 peste jum ătate din funcț ionarii
publici declarau c ă stabilitatea este principalul factor pentru care au ales s ă
lucreze în sector ș i deși este prevă zută clar în legisla ție, stabilitatea (sau cel
puțin percepția stabilit ății) va fi grav afectat ă de reducerile de personal care
se anunță . Pe de alt ă parte, exist ă corpul de rezerv ă al funcț ionarilor publici
în care intr ă funcționarii care au fost elibera ți din func ție (pentru motive
neimputabile) cu posibil itatea redistribuirii.
 Supervizarea . Activitatea din autorit ățile și instituțiile publice se bazeaz ă pe
principiul ierarhiei. Legisla ția prevede obliga ția superiorilor ierarhici de a
lua în considerare propuneri și opinii venite din partea subordona ților. În
practică, activitatea de supervizare se desf ășoară mai degrab ă în funcție de
cultura organiza țională proprie societăț ii rom ânești, în care distan ța față de
putere este mic ă dar mare. Superiorii s unt în generali privi ți ca niște
„despoț i” binevoitori.
 Dezvoltarea personal ă. Prin reforma func ției publice s-a pus accentul pe
perfecț ionarea și dezvoltarea abilit ăților funcționarilor. Prin noua legisla ție
s-au introdus cerin țe sporite de formare iniț ială și continu ă, creându-se
obligația ca institu țiile să aibă prevăzute în bugetele proprii sume pentru
perfecț ionarea func ționarilor publici. S-a creat o re țea de institu ții de
formare (INA ș i CRFAPL) și s-a dat posibilitatea și altor actor (universit ăți,
firme, ONG-uri) s ă participe pe aceast ă piață. Rezultatele înc ă lasă de dorit,
iar în contextul crizei bugetare sumele prev ăzute pentru perfec ționare au fost
primele tăiate.
 Prestig iul social . S-a încercat crearea unui corp de profesioni ști, investiți cu
simbolurile exercit ării autorit ății statului. S-a încerc at prin Codul de
conduită al func ționarilor publici ridicarea conduitei profesionale la
înălțimea cerin țelor impuse de acest statut . În realitate, chiar dac ă cetățenii
percep autoritatea fiec ărui funcționar, aceasta nu se traduce într-un prestigiu
sporit, ci dimpotriv ă.
16

La nivel form
al, reforma func ției publice din ultimii 12 ani a impus o serie de
modifică ri în ceea ce prive ște regimul func ției publice. Datorit ă lipsei de coeren ță precum și
a nepotrivirii multor m ăsuri de reform ă cu valorile și cultura prezent ă în institu țiile publice
și societatea româneasc ă, schimbarea real ă a fost mai degrab ă puțin semnificativ ă. Importul
de modele stră ine (spre exemplu, Noul Ma nagement Public) s-a f ăcut fără a ține cont de
realitățile sociale, politice, economice și culturale. La nivelul rezultatelor ob ținute pân ă în
prezent, putem afirma c ă reforma func ției publice este înc ă departe de a- și fi îndeplinit
obiectivele. De asemenea, modalitatea de re alizare a reformei, respectiv numeroase
modifică ri legislative f ără efectuarea în prea labil a unor analize și studii ale nevoilor, a dus
la crearea unui adev ărat labirint legislativ cu numer oase probleme de implementare.

Capitolul IV. Analiza nevoilor func ționarilor publici din Regiunea de Nord-
Vest

Cercetarea n
oastră s-a desfășurat în două etape, respectiv o prim ă etapă referitoare
la identificarea nevoilor funcț ionarilor publici și o a doua etapă care a constat în analiza
acestor nevoi.
Pentru prima parte a cercet ării, respectiv identificarea nevoilor s-a utilizat interviul,
pe baza unui ghid de interviu semistructurat. Interviurile au fost realizate în iunie 2007 în
județul Bistrița-Năsăud, fiind intervievaț i 24 de func ționari publici, atât din mediul urban –
municipiul Bistri ța – cât și mediul rural.
Ghidul de interviu a cuprins 7 întreb ări care au urm ărit motiva ția inițială a
funcționarilor publici în momentul alegerii actualului loc de munc ă (am încercat s ă vedem
dacă se regăsește motiva ția sectorului public), precum și identificarea nevoilor acestora pe
baza modelului teoretic propus de Herzberg și colaboratorii s ăi.
În urma cercetă rii efectuate am identificat factori generali care determin ă atitudinea
față de munc ă sau locul de munc ă (și, implicit, nevoile – fie satisf ăcute sau nu) a
funcționarilor publici – responsabil itatea, munca în sine, condi țiile de muncă ,
recunoașterea/aprecierea,
salariza rea, supervizarea, rela țiile interumane, la acestea
adăugându-se nevoi specifice ale func ționarilor publici privind cariera și sistemul de
promovare, posibilitatea realiz ării cumulului de funcț ii, îmbun ătățirea și promovarea
17

im
aginii institu țiilor publice și a funcționarilor publici în ochii cet ățenilor, limitarea
implicării politicului în administra ția publică sau nevoia de a opera cu un set normativ clar,
consistent, lipsit de ambiguit ăți.
Partea de analiz ă a nevoilor func ționarilor publici a fost realizat ă pe baza unui
sondaj de opinie în rândul func ționarilor publici din Regiunea de Nord-Vest. Obiectivele au
fost:
 Identificarea celor mai importante nevoi;
 Efectul diferitelor variabile socio-dem ografice sau legate de locul de munc ă
asupra percep ției importan ței nevoilor;
 Clasificarea nevoilor pe tipuri majore.
Eșantionarea s-a f ăcut în dou ă stadii. În primul s-au selectat doar institu țiile. S-a
preferat selectar ea doar a institu țiilor administra ției publice locale, iar dintre prim ării doar a
celor din oraș ele reședință de județ . Al doilea stadiu de e șantionare a cuprins selectarea
aleatorie din fiecare serviciu sau birou (în m ăsura posibilit ăților de personal) a unui num ăr
de trei funcț ionari publici dintre cei prezenț i la ora de începere a programului.
Culegerea datelor s-a desf ășurat în perioada 26 mai-4 iunie 2010, în institu țiile
administra ției publice locale (prim ăriile din ora șele reședință de județ , consiliile jude țene și
prefecturile) din jude țele Bistrița-
Năsăud, Cluj, S ălaj și Satu-Mare.
În total au fost solicita ți să participe la cercetare 951 func ționari publici, au fost
distribuite 612 chestionare și au fost completate 369. Dintre acestea 26 nu au fost introduse
în baza de date ca urmare a verific ării, rezultând un num ăr de 343 de chestionare valide.
Rata de răspuns a fost de 36.06%.
Pe baza rezultatelor ob ținute în urma interviurilor realizate, dar și pe baza modelelor
teoretice descrise în capitolele anterioare am construit un chestionar care cuprinde 19
întrebări grupate astfel:
 Prima întrebare vizeaz ă prioritățile din viaț a personal ă a responden ților,
respectiv importan ța acordată muncii ală turi de familie, timp liber, religia și
prietenii.
 Cea de-a doua întrebare se refer ă la măsura în care anumite aspecte legate de
muncă se regăsesc în organiza țiile în care muncesc responden ții noștri.
Cuprinde un set de 77 de itemi grupa ți pe 21 de dimensiuni.
18

 Cea de-a treia întrebare vizeaz ă importan ța acestor facto
ri pentru fiecare
individ (cuprinde, de as emenea 77 de itemi grupa ți pe dimensiuni).
 Întrebările 4 – 17 urm ăresc aspectele socio-demografice și legate de locul de
muncă.
 Întrebarea 18 urm ărește măsura în care veniturile ob ținute la actualul loc de
muncă le ajunge pentru acoperirea necesit ăților.
 Ultima întrebare vizeaz ă satisfacția per ansamblu al indivizilor la locul de
muncă.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante zece nevoi ale
funcționarilor publici inclu și în cercetarea de fa ță.

Tabel 1. Cele mai importante nevoi ale func ționarilor publici
N Media Abaterea standard
1. Venitul meu s ă îmi permit ă să duc o via ță decentă 336 9.20 1.51
2. Legislația să fie clară 342 8.95 1.54
3. Șeful direct s ă fie competent 340 8.94 1.49
4. Superiorul direct s ă fie corect 341 8.86 1.64
5. Munca mea s ă fie bine pl ătita 341 8.85 1.46
6. Să am un loc de munca stabil 342 8.84 1.74
7. Promovările să se bazeze pe merit 336 8.80 1.58
8. Evaluările personalului s ă fie corecte 341 8.77 1.55
9. Venitul meu s ă fie asemănător cu cel al colegilor care au
aceeași vechime si preg ătire din institu ție 336 8.74 1.87
10. Angajarea s ă se facă pe baza competenț ei 341 8.73 1.57
Se poate remarca faptul c ă cele mai importante nevoi sunt cele legate de venit (atât
instrumental – legate de pos ibilitatea de a duce o via ță decentă, cât și de echitate sau ca
valoare absolută ). Claritatea cadrului legi slativ este considerat ă ca fiind foarte important ă,
subliniind dificult ățile cu care se confrunt ă funcționarii în aplicarea unor legi în continu ă
modificare. Rela țiile cu șeful direct sunt de asemenea fo arte importante – acesta trebuie să
fie competent și corect. Procedurile institu ției legate de promovare, evaluare și angajare
sunt privite ca fiind extrem de import ante. Stabilitatea postului este o alt ă nevoie foarte
importantă .
Încercă m să vedem în ce m ăsură nevoile (cele mai importante 10) sunt influen țate
atât de factori socio-demografici cât și de factori legaț i de poziția în institu ție și de natura
19

muncii. Ace
st lucru s-a f ăcut în dou ă moduri respectiv comparând media valorilor acordate
importanței primelor zece nevoi pe grupuri și ierarhia importan ței nevoilor pentru fiecare
grup.
Comparând mediile pe diferitele grupuri observ ăm că diferențele semnificative sunt
în funcție de județ ul în care munce ște funcționarul public (rela ție semnificativ ă cu
importanța a nouă nevoi).
Pe de alt ă parte trei factori, respectiv sexul, func ția deținută și tipul de munc ă,
explică într-o măsură mult mai mic ă diferențele privind importan ța nevoilor responden ților
noștri.
Nivelul de studii influen țează importan ța a patru din cele zece nevoi – venitul meu
să îmi permit ă să duc o viață decentă, venitul s ă fie asem ănător cu al colegilor cu aceea și
vechime și pregătire, angaj ăr ile să se facă pe baza competen ței și șeful direct să fie
competent.
Tipul de institu ție în care este angajat func ționarul public influen țează cinci din cele
zece nevoi considerate mai importante – legisla ția să fie clară, angajările să se realizeze în
funcție de competen ță, munca s ă fie bine plă tită, superiorul direct s ă fie corect și evaluările
personalului s ă fie corecte.
Domeniul de studii nu influen țează nici una din cele zece nevoi, o posibil ă
explicație fiind faptul c ă în aceeași poziție și cu acelea și atribuții putem întâlni absolven ți
cu specializ ări diferite.
Importanța a doar trei nevoi este influen țată de vârsta respondenț ilor – legisla ția să
fie clară, șeful direct s ă fie com petent și superiorul s ă fie corect.
Există anumite diferen țe în ceea ce prive ște ordinea nevoilor considerate mai
importante pentru dife rite grupuri de func ționari.
Pentru func ționarii publici de conducere sunt mai pu țin importante locul de munc ă
stabil, realizarea promov ărilor în func ție de merit precum și nevoia ca munca s ă fie bine
plătită. În schimb, sunt mai importante ne voile legate de respectarea atribu țiilor și deținerea
controlului asupra lucrurilor legate de munc ă precum și a nevoia privind ob ținerea unui
venit asem ănător atât cu al colegilor cu aceea și pregă tire și vechime din institu ție dar și din
alte sectoare ale economiei.
20

Diferenț ele dintre func ționarii publici care m uncesc în trei tipuri diferite de institu ții
sunt destul de m
ici – alături de primele zece nevoi ca importan ță per totalul e șantionului
apar anumite nevoi legate de competen ță sau, în cazul func ționarilor din prim ării, și de
autonomie.
În ceea ce prive ște nivelul de studii, principalele diferen țe apar la categoria
funcționarilor publici care au absolvit liceul, respectiv nevoia de ordine și nevoia de
prestigiu și la categoria celor care au ur mat un doctorat – nevoia de recunoa ștere și
motivaț ia serviciului public.
Din punct de vedere al jude țului nu avem diferen țe majore în ceea ce prive ște
nevoile considerate mai importante – excep ție făcând nevoia de a avea un program de lucru
de 8 ore pentru cei Satu-Mare și nevoia ca munca să fie apreciat ă de către șefi menționată
de cei din S ălaj.
Din totalul de 77 de variabile, ală turi de cele mai importante zece nevoi am
considerat c ă este necesar s ă vedem și care sunt aspectele pe care func ționarii publici le
consideră mai puțin importante.

Tabel 2. Nevoile cele mai pu țin importante

Nevoia N Minimum Maximum Media Abaterea
standard
1. Sa am puține acte si rapoarte de
întocmit 341 1.00 10.00 5.97 2.49
2. Să am autoritate asupra celorlal ți 341 .00 10.00 6.04 2.94
3. Să petrec timp cu colegii și în afara
programului 340 1.00 10.00 6.10 2.50
4. Munca să fie relativ uș oară și să nu
necesite un efort excesiv 341 1.00 10.00 6.39 2.22
5. Postul meu s ă presupună
responsabilitate pentru munca altora 340 1.00 10.00 6.46 2.44
6. Locul de munca s ă îmi permit ă să iau
decizii pentru al ții 341 1.00 10.00 6.51 2.17
7. Munca să mă ajute să îmi fac rela ții 341 1.00 10.00 6.51 2.39
8. Munca mea s ă presupună asumarea
unor riscuri 340 1.00 10.00 6.53 2.44
9. Îmi doresc ca locul de munca s ă fie
apropiat de casa 341 1.00 10.00 6.76 2.29
10Munca mea s ă presupună multă
responsabilitate 341 1.00 10.00 6.93 2.36

21

Încercă m să vedem
dacă există o relație între importan ța unei nevoi ș i gradul în care
aceasta este satisf ăcută.
O reprezentare grafică ne arată că avem o rela ție semnificativ ă între cele dou ă
(r=0.489, semnificativ la nivel 0.01, indicând o rela ție moderat ă).

Grafic 1. Importan ța nevoilor și gradul lor de satisfacere

Relația este îns ă pozitivă, arătând că d e f ap t c u cât o n ev o ie es te m ai sat isf ăcută,
crește importan ța acesteia. Acest lucru nu este adev ărat pentru toate nevoile. Nu exist ă
legături semnificative în cazul venitului (atât absolut cât și ca necesitate) sau al nivelului de
claritate al legisla ției.
Din punct de vedere al sa tisfacerii ne voilor, func ționarii publici consider ă că
desfășoară o muncă de calitate, într-o institu ție respectat ă, având rela ții bune cu șefii și
colegii și sunt superviza ți de superiori competen ți și corecți. Problemele apar acolo unde
intervin factori exteri ori grupului sau organiza ției. Funcționarii publici nu consider ă munca
lor ca fiind u șoară, lipsită de stres sau cu pu ține acte și rapoarte de întocmit; în consecin ță
se plâng de lipsa recompenselor financiare și de lipsa posibilit ății de a promova. În acela și
timp, se bucur ă de puț ină autor itate și nu sunt implica ți în luarea deciziilor.
22

Deoarece
multe dintre nevoile analizat e sunt destul de apropiate – diferen țele dintre
importanța lor pentru func ționarii publici sunt destul de mici, am încercat s ă vedem care
este ordinea importan ței acestor nevoi pe dimensiuni.

Tabel 3. Mediile ob ținute pe dimensiuni

Nr. crt. N Media Abaterea standard
1. Stabilitate 342 8.84 1.74
2. Justiție procedural ă 336 8.70 1.25
3. Competen ță 336 8.67 1.32
4. Contextul muncii 334 8.58 1.19
5. Justiție distributiv ă 335 8.46 1.39
6. Recompense financiare 335 8.45 1.31
7. Supervizare 335 8.35 1.23
8. Ordine 336 8.10 1.26
9. Recunoaș tere 341 8.09 1.21
10. Viața privată 341 8.07 1.98
11. Promovare 339 8.02 2.08
12. Dezvoltare personal ă 341 8.01 1.50
13. Prestigiu 336 7.89 1.40
14. Atractivitate 339 7.81 1.37
15. MSP 333 7.78 1.43
16. Realizare 340 7.38 1.74
17. Condiții de lucru 341 7.35 1.63
18. Afiliere 339 7.12 1.43
19. Responsabilitate 337 6.86 1.87
20. Dificultate 340 6.64 1.71
21. Putere 340 6.51 1.97
22. Autonomie 341 6.35 0.91

Am încercat reducerea num ărului de factori cuprin și în analiz ă prin gruparea
diferitelor nevoi în tipuri de nevoi, care c uprind una sau mai multe nevoi subsidiare reg ăsite
în itemii din chestionar în ideea de a vedea cum se explic ă și se satisface tipul de nevoie.
Unele dimensiuni cuprind o singur ă variabilă, spre exemplu stabilitatea, via ța
privată sau promovarea, în timp ce alte dimensiuni cuprind mai multe variabile încercând să
redăm complexitatea concepte lor (spre exemplu motiva ția sectorului public). Pe de alt ă
parte, sunt anumite tipuri de nevoi ale c ăror importan ță nu putea fi aflat ă printr-o singur ă
întrebare legat ă de tipul respectiv (cât de important ă este nevoia de supervizare).
23

După cum
reiese din tabel, funcț ionarii publici î și doresc un loc de munc ă stabil în
care să fie tratați corect și unde să fie capabili s ă își îndeplineasc ă atribuțiile de serviciu în
condițiile în care au la dispozi ție și mijloacele necesare (inclusiv o legisla ție clară).
Funcționarii publici î și doresc mai pu țin autonomie (de fapt, î și doresc s ă se
consulte cu șefii față de cele mai m ărunte aspecte ale muncii lor), putere și responsabilitate.
De asemenea, nu î și doresc o munc ă ușoară dar acest aspect poate fi explicat de faptul c ă
munca prezentă nu le pune dificult ăți mari (sunt satisf ăcuți de modul în care î și îndeplinesc
atribuț iile).
Influența unor factori precum sexul, func ția, tipul de institu ție, județul, nivelul și
domeniul studiilor sau vârsta asupra importan ței acordat ă diferitelor tipuri de nevoi este
doar în unele cazuri semnificativ ă, dar și atunci m ică indicând o omogenitate a
responden ților. Vechimea (vechimea total ă sau vechimea în institu ție) în munc ă nu
influențează deloc importan ța nevoilor.
Pentru a vedea în ce m ăsură numărul de variabile folosit pentru m ăsurarea
importanței nevoilor poate fi redus la un num ăr de factori comuni am încercat o solu ție mai
simplă , în care lu ăm în calcul dimensiunile (tip urile de nevoi), încercând s ă reducem din
start complexitatea problemei.
Folosind metoda analizei componentelor principale am ob ținut un indice Kaiser-
Meyer-Olkin al adecv ării eșantionării de 0.934 și semnifica ția testului Bartlett de sfericitate
0.000. Ambele ne arat ă că analiza factorial ă exploratorie este potrivită pentru studiul
problemei. Au fost extraș i trei factori care explic ă 48.0%, 10.14% respectiv 6.51% din
variație.
Ca urmare a unei rotaț ii oblice dup ă metoda PROMAX putem vedea care sunt
saturațiile fiecă rei variabile pe fi ecare factor (am pă strat doar satura țiile peste 0.20).

Tabel 4. Satura țiile fiecărei variabile

Componenta 1 2 3
Recompense
financiare .526 .349
Justiție distributiv ă .865
Justiție procedural ă .905
24

Ordine .722 .204
Promovare .266 .411
Stabilitate .720 -.271
Afiliere .470 .470
Dezvoltare personal ă .542 .352
Autonomie .481 .202
Recunoaș tere .594 .384
Condiții de lucru .741
Supervizare .869
Putere -.265 .907
Realizare .952
Prestigiu .246 .609
MSP .308 .694
Competen ță .996
Contextul muncii .896
Atractivitate .285 .615
Dificultate .932
Responsabilitate -.267 1.017
Viața privată .463

Factorul 1 este cel mai aproape de ceea ce se nume ște CLIMAT
ORGANIZA ȚIONAL – configura ția comportamentelor, atitudinilor și simțămintelor care
caracterizeaz ă viaț a organiza țională . Funcționarii publici au nevoie de un climat
organizațional optim. Percep ția comună a indivizilor dintr-o organiza ție asupra mediului
Factorul 2 cuprinde nevoile de a dobândi noi responsabilit ăți, de a ară ta că sunt mai
buni decât al ții, de a dobândi putere, prestigiu, de a avea o munc ă interesant ă, care să le
solicite creativitatea, de a putea ajuta pe al ții. Pe acest palier se grupeaz ă de fapt nevoile
legate de CARIER Ă.
Factorul 3 cuprinde CARACTERISTICILE MUNCII – dac ă aceasta este u șoară,
presupune stres, adecvarea volumului de munc ă, dacă mediul de lucru este confortabil sau
dacă munca presupune pericole.
Astfel putem constata c ă de fapt există trei nevoi majore pentru func ționarii publici
– necesitatea de a avea un climat organiza țional optim, de a avea o carier ă și de a avea o
muncă cu anumite caracteristici (nu neap ărat ușoară sau grea). Examinând importan ța
nevoilor subsidiare din fiecare categorie precum și m odul în care acestea au fost influen țate
de diferitele caracteristici ale func ționarilor publici vedem c ă primul factor este cel mai
important pentru to ți. Nevoile de carier ă devin importante doar pentru unii func ționari
25

public
i – cei afla ți în poziții de conducere sau pe ntru cei care vizeaz ă astfel de funcț ii. În
cele din urm ă avem caracteristi cile muncii – aceste a nu sunt considerat e foarte importante
datorită faptului că avem de a face cu nevoi care devi n importante doar atunci când nu sunt
satisfăcute (atunci când munca ar de veni foarte grea sau ar pres upune pericole fizice sau de
altă natură).

Concluzii

Analizând
principalele m ăsuri de reform ă care au survenit în 20 de ani observ ăm că
principalele prevederi legale privind func ția publică și funcționarii publici au avut o serie
de efecte asupra nevoilor acestei categorii de angaja ți din sectorul bugetar.
Venitul – în perioada analizat ă, la indica ții Uniunii Europene și sub presiunea
sindicatelor au fost dobândite importante câ știguri salariale. Acestea nu aveau îns ă legă tură
cu cantitatea și calitatea muncii depuse. Mecani smele prin care au fost ob ținute anumite
câștiguri salariale nu au fost coerente și unitare, fiind ob ținute diferen țiat prin contracte
colective de muncă , acțiuni în justi ție, acorduri cu Guvernul. Rezu ltatul final a fost faptul
că venitul depindea în primul rând de institu ția unde era desf ășurată activitatea. Legea
330/2009 încearc ă restabilirea echilibrului între institu ții, dar prin revenirea la un sistem în
care plata depinde de studii, pozi ția deținută și vechimea în munc ă.
Venitul asem ănător cu al altor angaja ți cu aceea și pregătire, experien ță sau vechime
(fie din institu ția în care î și d esfășoară activitatea fie din a lte sectoare) – aceast ă nevoie nu a
fost adresat ă suficient.
Percepția echităț ii (distributive) la nivelul sectorului public este mai degrab ă
negativă – diferenț ele mari între drepturile salariale existente între angaja ți care desf ășurau
același tip de activit ăți dar în institu ții diferite au provocat nemul țumiri în rândul
funcționarilor publici și a sindicatelor care le reprezentau interesele.
Percepția justiției procedurale în institu ția în care îș i desfășoară activitatea – o dat ă
cu înființarea Agen ției Naț ionale a Func ționarilor Publici ace știa au posibilitatea de a
reclama orice abuz sau înc ălcare a drepturilor lor, de a înainta peti ții vizând numeroase
aspecte – evaluarea performan țelor profesionale, modific ări ale raporturilor de serviciu,
promovă ri, salarizare etc. În practic ă, sunt percepute în continuare inechităț i în ceea ce
26

privește ang
ajarea, promovarea, stabilir ea sarcinilor, evaluarea performan țelor – mai ales
datorită subiectivismului de care dau dovad ă șefii ierarhici.
În ceea ce prive ște angajă rile, pentru asigurarea realiz ării acestora pe criterii de
competen ță, s-a încercat înt ărirea rolului ANFP-ului în desf ășurarea concursurilor. În
practică, rolul acestei agen ții a fost mai degrabă formal.
Supervizarea – activitatea din autorit ățile și instituțiile publice se bazeaz ă pe
principiul ierarhiei. Legisla ția prevede obliga ția superiorilor ierarhici de a lua în considerare
propuneri și opinii venite din partea subordona ților. Pentru func ționarii publici este foarte
important ca șeful să fie competent ș i corect dar legisla ția nu a oferit suficiente pârghii
pentru satisfacerea acestei nevoi – numirea șefilor se face în continuare și pe alte criterii
decât competen ța (la nivel de vârf chiar s-a încercat legiferarea numirii pe criterii politice
prin ordonan țe respinse de Curtea Constitu țională). Mecanismele de protec ție a
funcționarilor publici nu sunt pe deplin func ționale (dovad ă numărul mic de peti ții). Pe de
altă parte, funcț ionarii publici sunt în con tinuare mult prea dependen ți de șef ii ierarhici.
Legea, în loc s ă reducă această dependenț a, a întărit-o prin instituirea func ției de șef.
Stabilitatea – în condiț iile în care în 2004 peste jum ătate din funcț ionarii publici
declarau c ă stabilitatea este principalul factor pentru care au ales s ă lucreze în sector și deși
este prevăzută clar în legisla ție, stabilitatea (sau cel pu țin percep ția stabilit ății) va fi grav
afectată de reducerile de personal care se anun ță.
La nivel formal, reforma func ției publice din ultimii 12 ani a impus o serie de
modifică ri în ceea ce prive ște regimul func ției publice. Datorit ă lipsei de coeren ță precum și
a nepotrivirii multor m ăsuri de reform ă cu valorile și cultura prezent ă în institu țiile publice
și societatea româneasc ă, schimbarea real ă a fost mai degrabă puțin semnificativ ă.
În condițiile în care cele mai importante nevoi ale func ționarilor publici sunt legate
de climatul organiza țio nal, consideră m important adresarea acestui aspect în contextul
reformei. Nu vor exista schimb ări majore f ără o schimbare a climatului organiza țional.
Reforma ar trebui s ă se desfășoare de jos în sus, prin încurajarea institu țiilor să se
reformeze singure.
Apar noi direcț ii de cercetare referitoare la identificarea elementelor climatului
organizațional existent și a modalit ăților în care se schimb ă și poate fi schimbat în direc ția
dorită. De asemenea, este necesară investigarea influen ței valorilor din societatea
27

rom
ânească asupra climatului organiza țional astfel încât orice efort de reform ă să se
adreseze realit ății româneș ti.

Bibliografie

1. Adams, J. S., 1963, „Toward an understanding of inequity” în Journal of Personality and Social
Psychology, nr. 67:422-36
2. Adams, J. Stacy, 1963, „Wage Inequities, Productivity, and Work Quality” în Industrial Relations,
nr. 3, p. 9–16
3. Agenț ia Națională a Funcționarilor Publici, Raport privind managementul func țiilor publice și al
funcționarilor publici , 2003-2009
4. Alderfer, Clayton. P., 1969, „An empirical te st of a new theory of human needs” în Organizational
Behavior and Human Performance, nr. 4, p. 142–175
5. Bach, Stephen, 2001, HR and New Approaches to Public Sector Management: Improving HRM
Capacity , World Health Organization,
6. Bekke, Hans A.G.M, James L. Perry, Theo A.J. Toonen, 1996, Civil Service Systems in
Comparative Perspective , Indiana University Press
7. Bradshaw, Jonathan, 1972, „A taxonomy of social need” în New Society , martie, p. 640-643
8. Brewer, G. A., S. C. Seldon și R. L. Facer, 2000, „Individual conceptions of public service
motivation” în Public Administration Review , nr. 60(3), p. 254-264
9. Buford, J. A., A. G. Bedeian și J. R. Lindner, 1995, Management in Extension , ed. a III-a,
Columbus: Ohio State University Extension
10. Campbell, J. P. și R. D. Pritchard, 1976, „Motivation theory in industrial and organizational
psychology” în M. D. Dunnette (ed.), Handbook of industrial and organizational psychology,
Chicago: Rand McNally, p. 63–130
11. Christensen, Tom, Per Lægreid (ed.), 2007, Transcending new public management: the
transformations of public sector reforms , Ashgate
12. Comșa, M. (responsabil num ăr), 2009, “Etica Muncii” în Valorile Românilor, nr. 4, Institutul pentru
Cercetarea Calit ății Vieții
13
. Cooper, Cary L., Sue Cartwright și Christopher Earley, 2001, The International Handbook of
Organizational Culture and Climate , Chichester: John Wiley & Sons
14. Corning, Peter A. 2005. Holistic Darwinism: Synergy, Cybernetics and the Bioeconomics of
Evolution . Chicago: University of Chicago Press.
15. Crewson, P. E., 1997, „Public-service motivation: Building empirical evidence of incidence and
effect” în Journal of Public Administration Research and Theory , nr. 4, p. 499-518
16. DAI Europe Ltd., 2006, Opțiuni pentru un sistem unitar și durabil de salarizare a func ționarilor
publici din România , elaborat la comanda ANFP
28

17. Dawis, R. V. și L. H. Lofquist, 1984, A psychological theory of work adjustment, Minneapolis:
University of Minnesota Press
18. Dawis, René V., 2005, „The Minnesota Theory of Work Adjustment” în Steven D. Brown și Robert
W. Lent, Career development and counseling: putting theory and research to work , Hoboken: John
Wiley & Sons, p. 3-23
19. Deci, Edward L. și Richard M. Ryan, 1985, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human
Behavior, New York: Plenum
20. Dodu, Marius și Ciprian Tripon, 2000, Managementul resurselor umane în administra ția publică,
Civitas: Cluj-Napoca
21. Doyal, Len și Ian Gough, 1991, A Theory of Human Need , London: Macmillan
22. Dunleavy, Patrick, Helen Margetts, Simon Bastow, Jane Tinkler, 2006 “New public management is
dead. Long live digita l-era governance” în Journal of public administration research and theory , nr.
16 (3). p. 467-494
23. Dunleavy, Patrick, Helen Margetts, Simon Bastow, Jane Tinkler, 2006, Digital era governance: IT
corporations, the state and e-government , Oxford University Press
24. Earley, P. Christopher și Miriam Erez, 1997, The Transplanted Executive, New York: Oxford
University Press
25. Erez, Miriam, Uwe Kleinbeck și Henk Thierry (ed.), 2001, Work Motivation in the Context of a
Globalizing Economy, Mahwah: Lawren ce Erlbaum Associates Publishers
26. Erez, Miriam. și P. Christopher Earley, 1993, Culture, self-identity, and work, New York: Oxford
University Press
27. European Comission, Romania 2005 Comprehensive Monitoring Report , SEC (2005)
28. Farrell, Catherine și Jonathan Morris, 2007. “The Post-Bur eaucratic Public Sector Organization.
New Organisational Forms and HRM in ten UK Public Sector Organisations” în International
Journal of Human Resource Management , Vol.18, Nr. 9, p.1575-1588
29. Festinger, L., 1954, „A theory of social comparison processes” în Human Relations, nr . 7, p. 117–
140
30. Festinger, L., 1957 , A Theory of Cognitive Dissonance , Stanford: Stanford University Press
31. Frankfurt, Harry G., 1999, Necessity, volition, and love , Cambridge: Cambridge University Press
32. Furnham, Adrian, 2008, Personality and Intelligence at Work. Exploring and explaining individual
differences at work , Hove: Routledge
33. Gabris, G. T. și G. Simo, 1995, „Public sector motivation as an independent variable affecting
career decisions” în Public Personnel Management , nr. 24(1), p. 33-51.
34. Gumm, David R., 1987, The Effects of Vocational Needs, Pre-dialysis Work History and Job
Demands on the Job Tenure of Patients Undergoing Hemodialysis, tez ă de doctorat
35. Guvernul României, Strategia actualizat ă pentru accelerarea reformei administra ției publice 2004-
2006 , 2004
36. Hackman, J. R. și G. R. Oldham, 1980, Work Redesign, Reading: Addison-Wesley
29

37. Herzberg, Frederick, Bernard Mausner și Barbara S. Snyderman, 1993, The Motivation to Work.
New York: Wiley
38. Higgins, J. M., 1994, The management challenge , ed. a II.a, New York: Macmillan
39. Hogan, Robert și Rodney Warrenfeltz, 2003, „Educating the Modern Manager” în Academy of
Management Learning and Education , Vol. 2, Nr. 1, p. 74–84
40. Hondeghem, A, J. L. Perry, 2009, “EGPA symposium on public service motivation and
performance: Introduction” în International Review of Administrative Sciences , 75(1), p. 5-10.
41. Hood, Cristopher, 1991, “A public management for all seasons” în Public Administration, nr. 69
(1), p. 3-19
42. Houston, D. J., 2000, „Public-Service Motivation: A multivariate test” în Journal of Public
Administration Research & Theory, nr. 10(4), p. 713-727.
43. Huitt, W., 2007, „Maslow's hierarchy of needs” în Educational Psychology Interactive , Valdosta:
Valdosta State University
44. Hull, C. L., 1943, Principles of behavior, New York: Appleton-Century-Crofts
45. Huseman, Richard C., John D. Hartfield și Edward W. Miles, 1987, „A New Perspective on Equity
Theory. The Equity Sensitivity Construct” în Academy of Management Review , vol. 12, nr. 2, p.
222-234
46. Kano, N. , N. Seraku, F. Takahashi, și S. Tsuji, 1984, “Attractive quality and must-be quality”, în
Hinshitsu nr., 14, p. 39-48.
47. Iluț, Petru, 1997, Abordarea calitativ ă a socioumanului. Concepte și metode , Polirom: Ia și
48. Inglehart, R. și C. Welzel, 2005, Modernization, Cultural Change and Democracy . Cambridge
University Press
49. Institutul Na țional de Administra ție, Raportul Institutului Na țional de Administra ție pe anul 2006
50. In stitutul Na țional de Statistic ă, Anuarul Statistic al României, 2008
51. Institutul Na țional de Statistic ă, Buletin Statistic Lunar 2008-2009
52. Institutul pentru Politici Publice, Barometrul func ției publice în România , 2004
53. James,W., 1890, The principles of psychology, New York: Holt
54. Jurkiewicz, C. L., T. K. Massey și R. G. Brown, 1998, „Motivation in public and private
organizations: A comparative study” în Public Productivity & Management Review , nr. 21(3), p.
230-250
55. Kamarck, Elaine Ciulla, 2000, „Globalization and Public Administration Reform” în Joseph S. Nye
și John D. Donahue (ed.), Governance in a Globalizing World , Brookings
56. Kanfer, R., 1990, "Motivation Theory and Industrial and Organizational Psychology," în M.D. Dunnette și L.M. Hough (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. a II-a,
vol. 1, Palo Alto: Consulting Psychologists Press
57. Kanfer, Ruth, Gilad Chen și Robert D. Pritchard (ed.), 2008, Work motivation: past, present, and
future, New York: Routledge
30

58. Karl, K. A. și C. L Sutton, 1998, „Job Values in Today’s Workforce: A Comparison of Public and
Private Sector Employees” în Public Personnel Management, nr. 27, p. 515–527
59. Kettl, David, 2005, The Global Public Management Revolution: a Report on the Transformation of
Governance, Brookings Institute
60. Khojasteh, M., 1993, „Motivating the private vs. public sector managers” în Public Personnel
Management , nr. 22(3), p. 391-401
61. King, Ronald F., 2005, Strategia cercet ării. Treisprezece cursuri despre elementele științelor
sociale , Iași: Polirom
62. Kreitner, R.,1995, Management , ed. a VI-a, Boston: Houghton Mifflin Company
63. Kulik, Carol T. și Maureen L. Ambrose, 1992, „Personal and Situational Determinants of Referent
Choice” în Academy of Management Review, nr. 17, 212–37.
64. Lafaye, Claudette, 1998, Sociologia organiza țiilor, Polirom: Iași
65. Latham, G. P. și C. C. Pinder, 2005, “Work motivation th eory and research at the dawn of the
twenty-first century”, Annual Review of Psychology, 56 , 485–516.
66. Latham, Gary P., 2007, Work motivation: history, theory, research, and practice , Thousand Oaks:
Sage
67. Latham, Gary, 2009, Becoming the evidence-based manager: making the science of management
work for you, Boston: Nicholas Brealey Publishing
68. Lawler, Edward E. și David A. Nadler, 1989, „Motivation: a Diagnostic Approach” în Harold J.
Leavitt, Louis R. Pondy, David M. Boje, Readings in Managerial Psychology , Chicago: University
of Chicago Press
69. Lawler, Edward E. și Lyman W. Porter, 1967, “The Effect of Performance on Job Satisfaction” în
Industrial Relations , nr. 7, 20–28
70. Levin, K., 1936, Principles of topological psychology , New York: McGraw-Hill.
71. Locke, E. A., 1976, "The Nature and Causes of Jo b Satisfaction," în M.D. Dunnette (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally
72. Locke, E. A., 1991, „The motiv ation sequence, the motivation hu b, and the motivation core” în
Organizational Behavior and Human Decision Processes , nr. 50:288-299
73. Locke, Edwin A., 2000, The Prime Movers: Traits of the Great Wealth Creators, New York:
AMACOM.
74. Locke, Edwin A., 2007, „Motivation”, în International Encyclopedia of Organiyation Studies , Sage
Publications
75. Mărginean, Ioan, 2000, Proiectarea cercet ării sociologice , Iași: Polirom
76. Maslow, A. H., 1943, „A theory of human motivation” în Psychological Review , nr. 50, 370–396
77. Max-Neef, Manfred A., Antonio Elizalde, Martin Hopenhayn, 1991, Human scale development:
conception, application and further reflections , New York: Apex
78. McClelland, David C., John W. Atkinson, Russell A. Clark și Edgar L. Lowell, 1953, The
Achievement Motive. New York: Appleton-Century-Crofts
31

79. McClelland, David C., 1961, The Achieving Society, Princeton: Van Nostrand
80. McClelland, David C, 1985, „How Motives, Skills, and Values Determine What People Do” în
American Psychologist , nr. 40, 812–25
81. McClelland, David C., 1987, Human Motivation , New York: Press Syndicate of the University of
Cambridge
82. McClelland, David C., Richard Koestner și Joel Weinberger, 1989, “How Do Self-Attributed and
Implicit Motives Differ?” în Psychological Review, nr. 96, 690–702
83. McGregor, D., 1960, The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill
84. Mendonca, Manuel, 1994, Work motivation: models for developing countries , New Delhi: Sage
Publications
85. Miner, John B., 2005, Organizational Behavior 1. Essential Theories of Motivation and Leadership ,
New York: M. E. Sharpe
86. Mumford, Enid, 2003, Redesigning Human Systems , Hershey: Information Science Publishing
87. Murray, Henry, 2008, Explorations in Personality , Ed. Aniversar ă, New York: Oxford University
Press
88. Nohria , N., P. Lawrence și E. Wilson , 2001, Driven: How human nature shapes our choices . San
Francisco: Jossey-Bass.
89. OECD, 2001, “Government of the future”, OECD Public Management Policy Brief nr. 9
90. OECD, 2005, Modernising Government: The Way Forward , OECD Publications
91. Ozgediz, Selcuk, 1983, „Managing the public service in developing countries: issues and
prospects”, Word Bank Staff Working Paper Nr. 54
92. Perry, J. L. și L. W. Porter, 1982, „Factors affecti ng the context for motivation in public
organizations” în Academy of Management Review , nr. 7(1), p. 89-98
93. Perry, J. L., 1996, „Measuring public service motiv ation: An assessment of construct reliability and
validity” în Journal of Public Administration Research and Theory , nr. 7(1), p. 5-22
94
. Perry, James L. și Lois Recascino Wise, 1990, „The Motivational Bases of Public Service” în
Public Administration Review , Nr. 50, p. 367-373
95. Pinder, Craig C., 1998, Work Motivation in Organizational Behavior, Upper Saddle River: Prentice-
Hall
96. Pine, G. J. și G. Innis, 1987, „Cultural and individual work values” în Career Development
Quarterly , nr. 35, 279-287
97. Pollitt, Christopher și Geert Bouckaert, 2004, Public Management Reform. A Comparative Analysis ,
ed. a II-a, Oxford: Oxford University Press
98. Pollitt, Cristopher, Geer t Bouckaert, 2000, Public Management Reform: a comparative Analysis ,
Oxford University Press
99. Porter, L. W., 1962, „Job Attitudes in Management: Perceived Deficiencies in Need Fulfillment as a
Function of Job Level” în Journal of Applied Psychology , nr. 46, p. 375–384
100. Porter, L. W., Lawler, E.E., 1968, Managerial Attitudes and Performance. Homewood: Irwin
32

101. Porter, L. W. și R. M. Steers, 1973, „Organizational, work, and personal factors in employee
turnover and absenteeism” în Psychological Bulletin, nr. 80, p.151–176
102. Pritchard, Robert și Elissa Ashwood, 2008, Managing motivation : a manager’s guide to
diagnosing and improving motivation , New York: Routledge
103. Profiroiu, Marius, Tudorel Andrei, Drago ș Dincă, Radu Carp, 2006, Reforma administra ției publice
în contextul integr ării europene , Institutul European din România – Studii de impact III
104. Rainey, H. G., 1983, „Private agencies and privat e firms: Incentive structures, goals and individual
roles” în Administration & Society , nr. 15(2), p. 207-242
105. Rainey, Hal G., 2009, Understanding and Managing Public Organizations, ed. a IV-a , San
Francisco: Jossey-Bass
106. Robbins, Stephen P., 1996, Organizational Behavior. Concepts, controversies, applications , ed. a
VII-a, Prentice Hall
107. Rokeach, M., 1973, The Nature of Human Values, New York: Free Press
108. Ronen, S., 1978, „Personal values: A basis for work motivational set and work attitude” în
Organizational Behavior and Human Performance , nr. 21, p. 80-107.
109. Ronen, S., 1986, Comparative and multinational management, New York: Wiley.
110. Ronen, S., A. I. Kraut, J. C. Lingoes și N. Aranya, 1979, „A Nonmetric Scaling Approach to
Taxonomies of Employee Work Motivation” în Multivariate Behavioral Research , vol. 14, p. 387-
401
111. Rotariu, Traian (coord.); Gabriel B ădescu; Irina Culic; Elemér Mezei și Cornelia Mure șan, 1999,
Metode statistice aplicate în științele sociale , Iași: Polirom
112. Rotariu, Traian și Petru Ilu ț, 2001, Ancheta sociologic ă și so ndajul de opinie. Teorie și practic ă,
Polirom: Ia și
113. Rotariu, Traian, 1994, Curs de metode și tehnici de cercetare sociologic ă, Cluj-Napoca
114. Rounds, James B. și Patrick Ian Armstrong, 2005, „Assessment of Needs and Values” în Steven D.
Brown și Robert W. Lent, Career development and counseling: putting theory and research to
work, Hoboken: John Wiley & Sons, p. 305-329
115. Sagie, A., D. Elizur și M. Koslowski, 1996, “W ork values: A theoretical overview and a model of
their effects” în Journal of Organizational Behavior nr. 17 p. 503-514
116. Șandor, Sorin Dan, 2005, Analiză și cercetare în administra ția publică, Cluj-Napoca: Accent
117. Șandor, Sorin, Ciprian Tripon, 2008, “Citizens’ Perception About Public Administration Reforms in
Romania” în Transylvanian Review of Administrative Sciences, 24E/2008, p. 111-122
118. Sandu, Dumitru, 1999, Spațiul social al tranzi ției, Iași: Polirom
119. Schuler, Randall și Nikolai Rogovsky, 1998, „Understanding compensation practices variation
across firms: The impact of national culture” în Journal of International Business Studies , nr. 29, p.
159-177
120. Schuster, J. R., 1974, „Management-compensation policy and the public interest” în Public
Personnel Management , nr. 3, p. 510-523
33

121. Schwartz, S. H., 1992, „Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and
empirical tests in 20 countries” în M. Zanna (ed.), Advances in experimental social psychology, Vol.
25 , p. 1-65, Orlando: Academic Press
122. Shah, James Y și Wendi L. Gardner, 2008, Handbook of Motivation Science, New York: The
Guilford Press
123. Sheldon, Kennon M, Andrew J. Elliot, Youngmee Kim și Tim Kasser, 2001, „What Is Satisfying
About Satisfying Events? Testing 10 Candidate Psychological Needs” în Journal of Personality and
Social Psychology , vol. 80, Nr. 2, p. 325-339
124. Shweder, R. și LeVine, R., 1984, Culture theory. New York: Cambridge University
125. Spitzer, Dean R. , 1995, SuperMotivation: A Blueprint for Energizing Your Organization From Top
to Bottom, New York: AMACOM
126. Stackman, Richard W., Craig C. Pinder și Patrick E. Connor, 2000, “Values Lost. Redirecting
Research on Values in the Workplace” în Handbook of Organizational Culture and Climate , ed.
Ashkanasy, Wilderom și Peterson, Thousand Oaks: Sage Publications p. 37-54
127. Steers, R. M. ș i L. W. Porter, 1991, Motivation and work behavior, ed. a V-a, New York: McGraw-
Hill
128. Super, D.E., 1969, The Work Values Inventory , Boston: Houghton Mifflin
129. Thomson, Garrett, 1987, Needs , London: Routledge
130. Thorndike, E. L., 1911, Animal intelligence , New York: Macmillan
131. Tietjen, Mark A. și Robert M. Myers, 1998, “Motivation and job satisfaction” în Management
Decision 36/4, p. 226–231
132. Vroom, Victor, 1964, Work and Motivation, New York: Wiley
133. Westwood, R. I., 1992, „Culture, Cultural Differences and Behavior”, în R. I. Westwood (ed),
Organizational Behavior: Southeast Asian Perspectives , p. 27-62, Hong-Kong, Longman
134. White, R.W., 1959, „Motivation reconsid ered: The concepts of competence” în Psychological
Review , nr. 66, 297–333
135. Wiggins, David, 1987, Needs, Values, Truth. Essays in the Philosophy of Values , Oxford: Oxford
University Press
13
6. Wittmer, D., 1991, „Serving the pe ople or serving for pay: Reward preferences among government,
hybrid sector and business managers” în Public Productivity & Management Review , nr. 14(4), p.
369-383
137. Wright, Bradley E., 2003, „Toward Understanding Task, Mission and Public Service Motivation: A
Conceptual and Empirical Synthesis of Goal Theory and Public Service Motivation”, lucrare
prezentată la 7th
National Public Management Research Conference, Georgetown Public Policy
Institute, Georgetown University, Washington, October 9-11
34

35138. Yang, Kaifeng, Anthony Kassekert, 2010, „Linking Management Reform with Employee Job
Satisfaction: Evidence from Federal Agencies” în Journal of Public Administration Research and
Theory , nr. 20, p. 413-436
139. Zlate, Mielu, 2007, Tratat de psihologie organiza țional-managerială , vol. al II-lea, Ia și: Polirom
140. Zlate, Mielu, 2008, Tratat de psihologie organiza țional-managerială , vol. I, Ia și: Polirom
141. *** Legea 154/1998, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 266 16 iulie 1998
142. *** Legea 161/2003, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 266 din 16 iulie 1998
143. *** Legea 188/1999 cu modific ările ulterioare, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 600 din 8
decembrie 1999
144. *** Legea 330/2009, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 762 din 9 noiembrie 2009
145. *** Legea 40/1991 cu modific ările ulterioare, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 23 din 31 ianuarie
1996
146. *** Legea 7/2004 cu modific ările ulterioare, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 525 din 2 august
2007
147. *** Ordonanț a de Urgen ță nr. 63/2003, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 462 din 28 iunie 2003
148. *** Hotărârea Guvernului nr. 1084/2001 publicat în Monitorul Oficial nr. 707 din 7 noiembrie 2001
149. *** Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 757 din 29 octombrie
2003
150. *** Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 publicat ă în Monitorul Oficial, nr. 530 din 14.07.2008
151. *** Hotărârea Guvernului nr. 624/2003, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 410 din 11 iunie 2003
15
2. *** Hotărârea Guvernului nr. 699/2004, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 542 din 17 iunie 2004
153. *** Hotărârea Guvernului nr. 749/1998, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 407 din 27
octombrie1998