Cresterea Vanzarilor Prin Perfectionarea Fortelor DE Vanzare LA Starbucks Promenada

CREȘTEREA VÂNZĂRILOR PRIN PERFECTIONAREA FORTELOR  DE VÂNZARE LA STARBUCKS PROMENADA

Introducere

Tema lucrării de disertație , Cresterea vanzarilor prin perfectionarea fortelor de vanzare la Starbucks Promenada., vin să argumenteze necesitatea conoașterii și valorificării posibilităților de creștere a competitivității firmei prin raționalizarea managementului vânzărilor. Această lucrare porneste de la ideea ca managementul vânzărilor este un element cheie al performantelor firmei. Contribuția vânzărilor la realizarea veniturile firmei arată că trebuie aplicate măsuri reale pentru îmbunătățirea performanțelor comerciale.

Am ales compania Starbucks deoarece această intreprindere se angajează să facă afaceri în mod echitabil, care a intrat pe piață cu o cultura unică și in prezent imi desfăsor activitatea de lucru in cadrul unitatii din mall Promenada. Motivul alegerii acestei teme au fost sursele de informatii pe care le-am avut la dispozitie, dar si faptul că actualele forțe de vânzare din cadrul locatiei in care lucrez pot fi îmbunătațite.

Forța de vânzare a unei organizații, care are denumirea si de echipă de vanzare sau rețea de vânzare, reprezintă ansamblul personalului comercial care au ca sarcină vânzarea produselor firmeiprin contacte directe cu clientii actuali pentru a-i fideliza, si cu cei potentiali.

Pentru atingerea scopului propus, vom ramifica lucrarea pe trei nivele, fiecare constituind bază de analiză pentru urmatorul, ajungând in final la expunerea câtorva idei care să aducă un plus de valoare.

În primul capitol, explică în primă fază impactul pe care îl au managementul vânzărilor și factorii mediului exogen în ceea ce privește creșterea competitivității firmei.

Capitolul al II-lea face obiectul prezentării firmei prin intermediul unor trasături economice ale acesteia, obiectului de activitate, capacitatea pietei , structura pietei,dinamica pietei , frecventa consumului de cafea si al unor aspecte ale sistemului de management .

Capitolul al III-lea are ca și conținut determinarea fortelor de vanzare ale departamentului comercial, având la bază activitaea fortei de vanzare.

Ultimul capitol, va reuni în primă fază elementele rezultate in urma analizelor efectuate în cadrul capitolelor anterioare, pe bază căreia se vor delimita măsuri cu caracter corectiv evidentiate prin intermediul conținutului, cauzelor, efectului, efortului si eficienței.

Cu aceasta ocazie, țin să îi mulțumesc domnului profesor coordonator pentru informațiile și indicațiile oferite pentru realizarea prezentei lucrări, care sperăm sa stârnească interesul cititorilor.

CAPITOLUL I. Stadiul actual al cunoașterii și aspecte generale ale managementului vânzarilor

1 . Prezentarea firmei

1.1 Scurt istoric

Dezvoltatorul Starbucks este Howard Schultz. Cu toate că a fost implicat și în alte afaceri, calitățile sale de lider au ieșit cu adevărat la suprafață o dată cu dezvoltarea activității Starbucks. Istoria lui Howard Schultz în domeniul cafelei a început în 1982 când s-a alăturat companiei Seattle’s Starbucks, care pe atunci se ocupa doar cu vinderea de cafea boabe. Inspirat de cafenelele de espresso italian s-a decis să creeze ceva asemănător și în Statele Unite. Ținând cont de aceasta dar și de faptul că la acea vreme tocmai fusese refuzat de Starbucks pentru un post de conducere, Schultz s-a hotărât să plece și să-și înființeze propria companie și anume ,,Il Giornale”, în 1985. Doi ani mai târziu, cei de la conducera Starbucks-ului original au decis să-și axeze muncă pe proiectul ,,Peeta’s Coffee & Tea” și au vândut divizia Starbucks lui Schultz și ,,Il Giornale”. Schultz a renumit ,,Il Giornale” cu numele Starbucks și a început o strategie agresivă de extindere pe tot teritoriul Statelor Unite. Se poate spune că Starbucks este cea care a popularizat băuturile espresso, cum este de exemplu caffe latte, în rândul americanilor care până în acel moment nu încercaseră decât cafeaua clasică.

1.2 Politica de extindere în teritoriu:

Compania a anunțat că planurile sale de extindere vizează atingerea unui număr de 40.000 de locații în toată lumea, din care aproape jumătate ar urma să fie în afară Americii de Nord. În prezent circa 12500 de cafenele Starbucks funcționează în America de Nord și aproximativ 4.000 sunt deschise peste 55 de țări din toată lumea. După cum susține Schultz, Starbucks se află încă în primele etape ale dezvoltării pe plan mondial, căci statistic deține mai puțin de 10% din totalul de consum de cafea din America de Nord și mai puțin de 0,5 din consumul de cafea din afară Americii de Nord. Prin urmare există loc suficient de creștere. Extinderea este absolut necesară, fiindcă ținta finală este atingerea unor venituri anuale de peste 23 de miliarde de dolari până în 2012. Compania americană se extinde prin trei metode : locații proprii, companii mixte și acordare de licențe, și nu oferă locații în sistem de franciza.

Totuși, Schultz recunoaște că în ciuda succesului nu poate avea pretenția să fie primii peste tot. Așa s-a întâmplat în China unde cafeneaua Starbucks din incinta Orașului Interzis s-a închis după ce milioane de oameni au protestat online spunând că prezenta cafenelei subminează solemnitatea primului palat imperial și a culturii chineze.

Totul a început atunci când Rui Chenggang, prezentator la postul de televiziune chinez CCTV, a lansat un protest online sub motivul că magazinul Starbucks din Palat influențează negativ imaginea culturii chineze. Rui a primit suportul a milioane de oameni și astfel autoritățile au oferit Starbucks opțiunea de a menține deschisă cafeneaua din Orașul Interzis doar dacă acceptă să comercializeze și alte mărci de cafea. Compania a refuzat însă, motivând pe bună dreptate că nu își poate schimba politica internă in modul dorit de China ceea ce a dus inevitabil la inchiderea unității respective.

Extinderea spre Orientul Îndepărtat a început din1996 când Starbucks și-a făcut intrarea pe piața asiatică cu o primă locație în Japonia. În ciuda tuturor predicțiilor experților în marketing, japonezii au fost încântați să adopte noua cafea și să o consume în drum spre serviciu. În următorii ani au mai fost deschise și alte locații în Singapore, Tailanda, Noua Zeelandă, Taiwan, Malaysia, China, Korea, Kuwait și chiar Liban. Creșterile spectaculoase ale lanțului Starbucks l-au determinat pe Schultz să renunțe în 2000 la atribuțiile sale de CEO pentru a se putea concentra pe elemente mai serioase, la nivel global, în calitate de ,,chief global strategist”. Trei ani mai târziu Starbucks și-a deschis cea de-a o mia locație în zona Asia-Pacific.

Compania Starbucks este privită în acest moment drept unul din cele mai puternice simboluri ale capitalismului american, o serie de cafenele fiind vandalizate de activiștii de stânga cu ocazia ultimului summit al Organizației Mondiale a Comerțului.

În ciuda criticilor la care a fost supusă, referitoare la monopolul pe care îl deține pe piață comerțului de cafea, Starbucks deține în acest moment controlul asupra unui procent foarte mic din producția de cafea la nivel mondial: aproximativ 2%.

Compania a fost acuzată că achiziționează materie primă din țări în care nu sunt respectate drepturile muncitorilor. Pentru a contracara aceste acuze, companie a anunțat că în anul 2005 a achizionat peste cinci milioane de tone de cafea în “spiritul comertului corect”. Mai exact, cafea a cărei proveniența este cunoscută cu exactitate din plantații care respectă toate drepturile muncitorilor sau ale micilor fermieri. Etiopia, primul producător de cafea din Africa, a acuzat gigantul Starbucks că acționează împotriva productorilor etiopieni, pe piața din Statele Unite. După o luna de negocieri, producătorul etiopian a obținut din partea Starbucks drepturi exclusive asupa a trei varietăți de cafea unice : Sidamo, Harar și Yirgacheffe. Acordul semnat la Washington după o luna de negocieri, prevede că “Starbucks să vândă un anumit număr de varietăți de cafea etiopiană astfel încât să protejeze câștigurile Etiopiei”, susține un comunicat al EIPO.

Producătorii au făcut sortimente diferite da cafea în funcție de locație. Astfel încât avem:

În America Latină: Brekfast Blend ,Brazil Ipanema Bourbon, , Guatemala Casi Cielo, Colombia Narino Supremo, Costa Rica Tarrazu, Guatemala Antiqua, , House Blend, House Blend Decaf, , LightNote Blend, LightNote Blend Decaf, Joya del Dia Blend , Grown Mexico, Shade Grown Mexico- Decaf, Terraza Blend , Organic Shade.

În Asia/Pacific: Komodo Dragon Blend, Decaf Komodo Dragon Blend, Sumatra, Sumatra- Decaf, Sulawesi

În Africa/Arabia: Ethiopia Sidamo, Arabian Mocha Sanani, Gazebo Blend, Tanzania ,Kenya, Ubora Blend , Rift Valley Blend, ,.

Însă portofoliul companiei este mult mai mare, incluzând o varietate de alte băuturi originale, ceaiuri Tazo, produse de patiserie, sandvișuri și salate. Starbucks comercializează și o serie de produse non-alimentare, printre care se număra aparate espresso, cafetiere, râsnițe de cafea, dulciuri, o gamă de ciocolată premium, căni de cafea și alte accesorii, compact discuri și diferite obiecte cadou.

1.3 Starbucks in România:

Starbucks are toate caracteristicile unei afaceri formatate : Marcă puternică, manuale de operații , manual de identitate, manuale de training precum și reteaua de unitati dezvoltată in toată lumea.

Totuși contractele nu sunt de franciză. În America de nord majoritatea unitătilor Starbucks apartin firmei. Ca exceptie, Starbucks acceptă contracte de licențiere cu firme ce oferă acces la spații vizate de Starbucks și asupra cărora licențiatul deține controlul ca de pildă în campusurile universitare, spitale, lanțuri de băcănii firme mari de servicii alimentare, aeroporturi , mall-uri ,etc.

În  cazul României dezvoltarea mărcii se face printr-un contract de joint-venture al firmei mame cu partenerul său din Grecia Marinopoulos Brothers. Impreună au infiintat Marinopoulos Coffee Company III SRL, firmă responsabilă cu derularea operațiunilor din Grecia,Cipru,Bulgaria si România. Deși cum spuneam afacerea este formată exact ca o franciză totuși unitațile Starbucks in România vor aparține acestui joint-venture și nu unor francizați. 

Pe douăzeci si patru mai s-a inaugurat a doua cafenea Starbucks in centrul comercial Bucuresti Mall prima fiind deschisă cu o lună in urma pe optsprezece aprilie in Plaza România.
"Bucureștiul este un oraș generos in ceea ce privește potențiale locații, și așteptăm cu nerăbdare deschiderea de locații stradale in viitorul apropiat", a declarat pentru Newsin directorul regional al Marinopoulos Coffee Company III SRL, Costin Gheorghiu.
Starbucks si-a extins, astfel, joint-venture-ul cu Marinopoulos Brothers, compania parteneră din Grecia, pentru a infiinta Marinopoulos Coffee Company III SRL, care va raspunde cu derularea operațiunilor din România. “Suntem incantați să deschidem prima noastră cafenea în București, un loc în care clienții vor putea savura noi tipuri de cafea de cea mai înaltă calitate, si unde se vor bucura alături de prieteni si familie într-un mediu sofisticat și primitor. Sunt convins că românii, care apreciază sincer cafeaua bună, vor primi cu brațele deschise Starbucks la București”, a declarat Yannis Kalfakakos, director general la Marinopoulos Coffee Company.

Următorul pas a fost deschiderea unei cafenele Starbucks în vestul țării, mai exact în Cluj, aceasta fiind prima cafenea Starbucks din România în afara Capitalei.

A urmat deschiderea unei noi cafenele în Centrul Comercial Baneasa, urmat de deschiderea a 2 cafenele una situată in Centrul Comercial Liberty o decizie care s-a dovedit a fii și primul eșec Starbucks pe piața românească, fapt care a dus la închiderea acesteia la doi ani de la deschidere, și prima cafenea stradală Starbucks din România, situată în Piața Victoriei mai exact în centrul de birouri America House.

In următoarea perioadă s-a deschis a doua cafenea Starbucks în afara București-ului, și de aceasta d de locații stradale in viitorul apropiat", a declarat pentru Newsin directorul regional al Marinopoulos Coffee Company III SRL, Costin Gheorghiu.
Starbucks si-a extins, astfel, joint-venture-ul cu Marinopoulos Brothers, compania parteneră din Grecia, pentru a infiinta Marinopoulos Coffee Company III SRL, care va raspunde cu derularea operațiunilor din România. “Suntem incantați să deschidem prima noastră cafenea în București, un loc în care clienții vor putea savura noi tipuri de cafea de cea mai înaltă calitate, si unde se vor bucura alături de prieteni si familie într-un mediu sofisticat și primitor. Sunt convins că românii, care apreciază sincer cafeaua bună, vor primi cu brațele deschise Starbucks la București”, a declarat Yannis Kalfakakos, director general la Marinopoulos Coffee Company.

Următorul pas a fost deschiderea unei cafenele Starbucks în vestul țării, mai exact în Cluj, aceasta fiind prima cafenea Starbucks din România în afara Capitalei.

A urmat deschiderea unei noi cafenele în Centrul Comercial Baneasa, urmat de deschiderea a 2 cafenele una situată in Centrul Comercial Liberty o decizie care s-a dovedit a fii și primul eșec Starbucks pe piața românească, fapt care a dus la închiderea acesteia la doi ani de la deschidere, și prima cafenea stradală Starbucks din România, situată în Piața Victoriei mai exact în centrul de birouri America House.

In următoarea perioadă s-a deschis a doua cafenea Starbucks în afara București-ului, și de aceasta dată zona aleasă a fost tot cea din vestul țării, în Timișoara.

Ultimile cafenele deschise sunt cea din centrul comercial Cotroceni, cea din centrul comercial Sun Plaza,Hanul lui Manuc, Victoria Center, Novo Park Pipera, Promenada Mall, Upground Pipera, cea din centrul comercial Pallas din Iasi, Tomis Mall Constanta, iar ultima fiind in Brasov.

Criza mondială actuală pune mari semne de întrebare despre rentabilitatea deschiderii unor noi locații Starbucks în România în momentul de față, însa pe viitor se așteaptă o extindere a lanțului de cafenele în România.

Marinopoulos Holding SRL care operează Starbucks în Grecia, Cipru, Bulgaria,Romania operează de asemenea mărci de prima mână cum sunt:  Carrefour, Marks & Spencer, The Beauty Shop/Sephora, FNAC și Dia.

Din confuzia făcută că ar fi o franciza Starbucks, a prezentat  interes deosebit pentru potențialii francizați români. În ultimele 12 luni 1 din 5 clienti s-au interesat de Starbucks. Serviciul comercial al Ambasadei SUA a primit de asemenea numeroase telefoane de la investitori din toata țara interesati in "franciza"  Starbucks.

1.4 Analiza segmentului de piață:

Produsul este consumat de iubitorii cafelei, de cei care vor sa încerce ceva nou ținând cont de faptul că Starbucks este proaspăt deschis pe piața românesca. Starbucks oferă consumatorilor o gamă selectă de cafea (arabică) adusă din întreaga lume: America Latină, Arabia Saudită, Africa. Produsul este cumparat de toți cei care merg în mall-uri și după o sesiune de shopping vor sa stea la o cafea, sau înainte de a pleca acasă își iau la pachet o cană de cafea. Și bineințeles de cei care își permit să dea între 9 și 17 lei pe o cafea. Desigur cafeaua Strabucks este cumpărată de angajații mall-urilor sau de toți cei care trec prin zonă, în special dimineața când pe langă cafea pot lua și o gustare.

Segmentele de piață: barbați si femei, cu varsta cuprinsă între 20-50, din mediul urban, cu un venit peste mediu, care urmează o cariera profesională precum și persoane dinamice, care vor sa iasă la o cafenea cu prietenii să stea de vorbă, într-o ambianță placută la un preț rezonabil. Consumatori efectivi: peste 50 de milioane de consumatori în întreaga lume.

„Numărul de consumatori potențiali este în creștere datorită tradiției românilor de a savura o cafea, iar piața din România nu a fost încă dezvoltată la nivelul său maxim. Deși piața cafenelelor este încă în primele faze de dezvoltare în România, are un potențial excelent, fiind foarte dinamică, animată și primind cu brațele deschise noi jucători și noi concepte. Pentru o țară în care deja există tradiția consumului de cafea, estimăm că oamenii vor dezvolta o cultură a cafelei chiar mai puternică. Stilul de viață tot mai dinamic din România ne face să fim optimiști cu privire la potențialul pieței. In plus, dezvoltarea unor sectoare esențiale precum turismul va avea o influență pozitivă asupra pieței cafenelelor”, arată Barrows. Dezvoltarea pieței este una extensivă, Starbucks încearcă acum doar să sa extindă, lasând lucrurile din interiorul organizației neschimbate.

1.5 Distribuția:

Starbucks Coffee Company a început cu un singur canal de distribuție , respectiv cafenelele proprii, al cărui personal era ales cu mare grijă și a căror exploatare se făcea în condiții de profitabilitate. Ulterior, Starbucks a acordat licente și în aeroporturi , librării și campusuri universitare. Firma a semnat un contract și cu lanțul alimentar Albertson, acordându-i dreptul să deschidă cafenele în supermarketurile proprii. Desigur aceste canale de distribuție se găsesc în afara României. În țara noastră Starbucks Coffee Company a realizat un joint-venture cu Compania Marinopoulos Coffe..

1.6 Perspective de viitor:

Piața din România este încă subdezvoltată din perspectiva cafenelelor, românii fiind printre ultimele locuri la consumul de cafea din Europa. Compania Starbucks a reusit in cele din urma să intre și în alte locații din Europa Centrală și de Est, cum ar fi Cehia, Polonia si Ungaria. Specialiștii consideră ca acesta compania va intrece Mc Donald’s ( care a deschis de curând o cafenea in Japonia) ținând cont că aceasta din urma este un simplu fast-food pe când Starbucks este un mod de viată. La nivel mondial scopul declarat al Starbucks este sa atingă numârul de 20.000 de locatii in anii următori , bazându-se în special pe piața din China, o piață de desfacere în creștere.

In România, consumul de cafea este înca scăzut. În timp ce în țări precum Austria consumul este de 4,49 kg pe cap de locuitor, Germania 6,64 kg, in România consumul este de 2,3 kg pe cap de locuitor pe an. Țarile din Estul Europei precum Ungaria (3,54kg/ pe cap de locuitor), Polonia (3,04kg) si Bulgaria (3,26 kg) au consumul de cafea superior țarii noastre, conform Raportului Anual – august 2012 al International Coffee Organization (ICO). Nivelul destul de ridicat de accize, venitul redus al românilor, accesul redus la informații asupra beneficiilor cafelei mențin consumul de cafea pe cap de locuitor la o cota destul de redusă față de celelalte țări din Uniunea Europeană. Prețul cafelei a crescut intre 20 – 60% în luna iunie a acestui an față de aceeasi lună a anului trecut.

Starbucks își deschide cafenele mai ales în marile complexe comerciale unde fluxul de clienți este mare, mai ales pentru că aceste complexe sunt prezente doar în București și alte orașe mari din România.

1.7 Managementul vânzărilor în cadrul managementului firmei.

Managementul vânzărilor este inclus în cadrul managementului general al firmei, fiind o componentă importantă a sa, componentă ce în ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult, ajungând un domeniu de sine stătător, ce dezvoltă principiile managementului general la specificul vânzărilor.Managementul vânzărilor reprezintă ansamblul activităților de planificare, organizare, direcționare, înzestrare cu personal și control a operațiunilor de vânzare realizate de agenții de vânzări ai unei societăți comerciale, în vederea atingerii obiectivelor acesteia.

Managementul vânzărilor, este una din ramurile managementului ce ridică probleme numeroase și complexe, atât celor ce se ocupă cu studiul său, cât mai ales celor ce îl practică. Aceste probleme apar în definirea rolurilor, în măsurarea performanțelor comerciale și în aplicarea celor mai potrivite principii de management. Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este ponderea mare a costurilor vânzării în totalul costurilor de marketing.

În concepția lui M.T. Wilson managementul vânzărilor cuprinde cinci elemente esențiale, care pot fi considerate drept funcțiile managementului vânzării: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea și controlul.

Din punct de vedere a structurii organizatorice a activității de vânzare, aceasta presupune adaptarea componentelor structurii organizatorice ale firmei la specificul vânzărilor. În cadrul managementului vânzărilor, există mai multe forme de organizare structurală:

Organizarea pe funcții arată un grad ridicat de centralizare a activității comerciale pe principalele funcții. Se recomandă activităților ce nu au un volum semnificativ al vânzărilor, care să justifice organizarea pe produse, clienți sau teritorială.

Organizarea teritorială se folosește atunci când societatea comercială își vinde produsele și serviciilor, unor clienți situați în zone diferite. În aceată

situație, unui agent de vânzări îi corespunde o zonă, în care va vinde întregul portofoliu de produse și servicii al firmei.

Organizarea pe produs. Sunt situații în care organizarea teritorială este ineficientă, iar volumul vânzărilor unor produse justifică existența unei organizări proprii.

Organizarea pe clienți se poate realize pe grupe de clienți sau piețe vizate de produsele și serviciile vândute. În această situație, clienții se pot clasifica după tipul de produse achiziționate și grad de importantă.

1.1.7. Componente ale managementul vânzărilor

Un rol important al managemnetului vânzărilor este de a operaționaliza managementul societății comerciale în domeniul vânzărilor. Acesta are două componente:

Managementul strategic al vânzărilor;

Managementul operațional al vânzărilor.

Din perspective managementului operațional al vânzărilor, se dorește o dezvoltare a managementului strategic al firmei, într-o manieră performantă.

Elaborarea strategiei în domeniul vânzării este o acțiune complexă, necesitând un volum mare de informații, ce se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită frecventelor mutații care se înregistrează în oferta producătorilor, ca și în cerințele pieței de produse și servicii. După ce a fost elaborată, strategia în domeniul vânzării se adaptează sistematic în raport cu noile elemente care apar și care le modifică pe cele avute inițial în vedere. Aceeași autori consideră că o bună strategie în domeniul vânzării trebuie să aibă în vedere toate activitățile componente ale managementului vânzării, interpretate în strânsă corelație cu interdependențele ce le sunt specifice. Tot pe baza opiniilor acestor autori, se poate afirma că strategia în vânzări descrie modul în care subsistemul vânzări își poate atinge obiectivele, având în vedere amenințările și oportunitățile mediului, precum și resursele și capacitățile proprii, astfel managementul strategic în vânzări poate fi definit că efortul conducerii subsistemului de a orienta pe termen mediu și lung activitatea de vânzare, precum și performanțele acesteia.

Prognozele sunt esențiale pentru subsistemul vânzări, având o serie complexă de beneficiari, de metode și modele de estimare a acestora.

Procesul de elaborare a strategiei este alcătuit din următorii pași:

identificarea misiunii curente, a obiectivelor și strategiei compartimentului vânzări;

analiza externă;

analiza internă;

formularea strategiei în vânzări;

implemetarea strategiei în vânzări;

evaluarea strategiei.

Cea de-a doua abordare a managementului vânzărilor o constituie managementul operațional al vânzărilor și anume managementul forțelor de vânzare. Multe organizații abordează concepția orientată spre vânzare, potrivit căreia consumatorii nu vor cumpăra un număr suficient de produse ale firmei dacă aceasta nu depune un efort mare de vânzare și promovare.

În lucrearea Gestiunea forțelor de vânzare, Răzvan Zaharia, folosește următoare definiție pentru forța de vânzare: Forța (sau forțele) de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea și care au ca sarcină explicită și principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii.

În consecință, forța de vânzare se constituie dintr-un grup de personae, care pot fi sau nu angajații firmei, dar care o reprezintă în contactul cu clienții efectivi sau potențiali. Sarcinile forței de vânzare sunt: de a vinde produsele sau serviciile firmei pe care o reprezintă, și de a depune toate eforturile în vederea vânzării produselor sau serviciilor organizației, situație în care forța de vânzare nu realizează efectiv vânzarea. Rolul personalului de vânzări este unul complex și se amplifică continuu odată cu apariția unor noi tendințe, iar principalele obiective ale forței de vânzare sunt: prospectarea, comunicarea, vânzarea, servirea, culegerea informațiilor. Structura forței de vânzare poate fi teritorială, pe produs, pe clienți sau mixtă, iar ca metodă de stabilire a mărimii ei, se poate utilize metoda normei de lucru.

În activitatea de vânzare sunt esențiale și aspecte legate de resursa umană, aspecte ce presupun recrutarea, selectarea, pregătirea, motivarea și evaluarea personalului de vânzări. Acest domeniu oferă satisfacerea nevoii de contact uman și realatii sociale

Capitolul II. Analiza economico-financiară și prezentarea sistemului de management la Starbucks Romania

Din definitiile prezentate pana acum in capitolul I , in contextul evolutiilor constatate , rezulta cateva aspecte comune activitatii de management :

existenta unei organizatii care are un scop comun , un scop general si obiective specifice comune ;

existenta unor strategii adecvate de utilizare eficienta a resurselor materiale , umane , , financiare , informationale , care contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei ;

existenta unor mecanisme de evaluare , decizie , reglare si autoreglare a sistemului condus , care contribuie la optimizarea activitatii desfasurate in cadrul sistemului respective.

Managementul devine o modalitate noua de conducere a tuturor organizatiilor sociale in perspectiva cresterii eficacitatii si eficientei tuturor activitatilor proiectate de acestea , conform statutului lor ( economic , cultural , religios , politic , pedagogic etc.) . Este un tip de conducere adaptat contextului de evolutie al societatii moderne postindustriale , informationale. Din acest punct de vedere putem vorbi despre necesitatea elaborarii si perfectionarii unui autentic management general , valabil in cadrul oricarei organizatii sociale , deci si la nivelul organizatiei scolare.

Conform unui articol TechnoServe, cafeaua se afla pe locul al doilea in topul celor mai răspândit tranzacționate mărfuri (după petrol), fiind una din cele mai des consumate băuturi. Intre 2006 -2013 producția totala de cafea s-a ridicat la o medie de 6,7 milioane de tone pe an , urmând ca aceasta sa atingă 7 milioane in 2015.

Astfel, cafeaua reprezintă una dintre cele mai valoroase materii prime de export, economia unui număr mare de tari (Vietnam, Indonezia, Columbia, Etiopia, Honduras, etc.) depinzând aproape exclusiv de cantitatea exportata.

2.1. Aria pieței cafelei din Romania

La o privire de ansamblu, comparând regiunile geografic-istorice, comercializarea cafelei in țara noastră atingând proporții semnificative. Fiind vorba despre un produs de larg consum, cererea pentru aceasta este relativ uniformă.

Diferențe concrete apar doar la nivelul mediului de viața al consumatorilor. In urma unui studiu de piața efectuat de firma ISRA Center Marketing Research, 91% din populația din mediul urban consuma cafea, in timp ce in mediul rural consumul se menține la niveluri mai mici.

2.2. Structura pieței

Conform unui studiu realizat in perioada 1 – 6 noiembrie 2013, pe un eșantion de 2.312 persoane din mediul urban cu vârsta intre 18 și 55 ani cu acces la o conexiune Internet, 33,98% dintre romani beau cafea de mai multe ori pe zi, 29,39% doar o data pe zi, 5,19% de 3-4 ori pe săptămână, 4,16% o data pe săptămână, iar 4, 21% dintre ei doar de 2-3 ori pe luna. 23,07% dintre romani nu beau cafea.

Tabel 1- Frecvența consumului de cafea în România

Figură 1- Distribuția românilor în ceea ce privește consumul de cafea

Sursa : Isra Center Marketing Research, www.isracenter.com

Diferențiat pe sexe, femeile sunt mari amatoare de cafea. Astfel 82.54% dintre femeile peste 18 ani sunt consumatoare de cafea, fata de numai 71,72% dintre bărbați.

Romanii prefera cafeaua naturala. Astfel 52,34% dintre ei prefera cafeaua naturala, 11,49% prefera sa bea cappuccino, cafeaua instant este consumata de 8,62%, cea decofeinizata de 2,47%, iar ciocolata calda de 15,90%. Doar 9,18% dintre romani nu consuma nici una dintre băuturile de mai sus.

Figură 2 – Structura produselor pe bază de cafea în România

Sursa : Isra Center Marketing Research, www.isracenter.com

Consumatorii de cafea naturala beau in medie 1.9 cești pe zi, in timp ce consumatorii de cafea instant și cappucino consuma in medie 1.4 respectiv -1.3 cești pe zi.

In timp ce cafeaua naturala se bea cu predilecție dimineața (93.4% din consumatorii de cafea naturala), consumul de cappuccino este relativ echilibrat de-a lungul zilei (44.7% dimineața, 30.9% la prânz, 30.2% după amiaza și 14.6% seara). Cafeaua instant ocupa din acest punct de vedere o poziție intermediara, cu un consum relativ ridicat dimineața (68.6%), dar semnificativ la prânz și după amiaza (28.1% respectiv 21.7%).

Prin comparație cu celelalte categorii de vârsta, consumul de cafea naturala este polarizat dimineața la persoanele in vârsta (peste 45 ani) și este mai mare după amiaza la persoanele cu vârsta medie (31-45 ani) și seara la persoanele tinere (cu vârsta sub 30 ani).

In urma unui studiu, realizat de compania ISRA Center Marketing Research in luna mai 2012, rezulta ca doar 9% din orășeni nu consuma cafea. Studiul s-a axat asupra consumului de cafea, ness și cappuccino; a fost realizat in mediul urban, pe un eșantion reprezentativ la nivel național, constituit din 1.200 de persoane având vârsta peste 15 ani.

Tabel 2 – Frecvența de consum a cafelei în funcție de vârstă

Sursa : Isra Center Marketing Research, www.isracenter.com

Sortimentele cumpărate : Jacobs este marca preferata de cafea a romanilor.

2.2.1. Capacitatea pieței

Rezultatele studiului arata ca 76% din cei chestionați consuma cafea, 21% cappuccino și 17% ness. Conform studiului femeile beau cafea intr-o proporție mai mare decât bărbații, cea mai mare diferența s-a înregistrat la cappuccino (24% femei fata de 18% bărbați). S-a observat ca tinerii intre 15 și 19 ani consuma cafea intr-o cantitate mult mai mica, 45%, comparativ cu media la nivel urban, de 76%.

Un procent de 29,54% dintre ei beau cafea Jacobs. Doncafe se situează pe treapta a doua a preferințelor cu 19,54%. Tchibo, Amigo și Lavazza dețin cote de 7,21% ; 4,54% respectiv 5,36%. 10,74% dintre romani prefera o alta marca decât cele menționate, iar 23,07% nu beau cafea.

Figură 3- Cote de piață ale mărcilor de cafea (2013)

Sursa : Isra Center Marketing Research, www.isracenter.com

În momentul deciziei de cumpărare, doar 8,44 % dintre romani aleg cafeaua in funcție de preț și 30,61% in funcție de firma producătoare. 60,95% dintre romani sunt influențați in decizia de cumpărare de aroma și tăria cafelei.

Locurile cumpărării : Romanii achiziționează cu predilecție cafeaua din market-uri, supermarket-uri și hypermarket-uri. 68,54%. Magazinele specializate de distribuție a cafelei sunt vizitate cu intenția de cumpărare de 20,36% dintre consumatorii de cafea și numai 11,10 cumpăra de la taraba din piața.

Figură 4 – Locurile de aprovizionare cu cafea

Sursa : Isra Center Marketing Research, www.isracenter.com

2.2.2. Dinamica pieței

Statutul social: La persoanele cu venituri medii și mari întâlnim o frecventa mare de consum a cafelei naturale. In general persoanele cu venituri medii și mari pun accent in primul rând pe calitatea cafelei pe care o consuma, in timp ce persoanele cu venituri medii pun accent pe preț.

Grupuri sociale: Unii consumatori pot fi influențați in luarea deciziei de cumpărare și de grupul social din care fac parte. Interesant pe piața româneasca este faptul ca portretul robot al consumatorului de cafea este cel al unei femei, intelectuala, cu venituri medii și peste, care bea cafeaua naturala dimineața și eventual inca una in timpul zilei. și in mod ciudat, o prefera amara.

Ritual, "viciu", plăcere sau pur și simplu remediu împotriva oboselii, cafeaua este unul dintre bunurile care atrage tot mai multi adepți. Se pare ca 9 persoane din 10 consuma cel puțin o data pe zi unul dintre sortimentele următoare de cafea:

– cafea instant, naturala, 3 in 1 și cappuccino, iar 1 roman din 3 romani au asupra lor (pe birou, in geanta, in torpedou etc.), un plic de cafea solubila.

Succesul sacket-urilor (pachete de 2g sau de 100 g) de cafea solubila se datorează rapidității sale de preparare și scăderii timpului alocat cafelei de dimineața.

Dezvoltarea pieței: Consumul national de cafea este influențat de numeroși factori, cum ar fi: profitul realizat, nivelul de trai, fluctuația preturilor, precum și preferința pieței respective acordata altor băuturi. Consumul anual de cafea pe piața din Romania se estimează la circa 120.000 tone, din care o parte infima este utilizata și in scopuri tehnice. Peste 50% din afacerile companiei Starbucks sunt generate de vânzările de cafea preparată, iar anul trecut s-a înregistrat o creștere a vânzărilor de cafea ambalată de 9,5%.

Piața cafelei este incă dominată de modul de preparare a acesteia la ibric, in timp ce cafenelele nu trec de o cotă de 10% din consum.

Cafenelele, hotelurile și restaurantele sunt inca departe de a se impune ca loc principal de consum al cafelei, consumatorii romani fiind inca fideli cafelei la ibric, arata un studiu de marketing și cercetare a pieței al companiei Daedalus Consulting.

In 80% din ocaziile de consum, cafeaua este preparata in casa, in timp ce cafenelele, restaurantele sau fast-food-urile au o pondere egala cu automatele de cafea, de 10% din ocaziile de consum, potrivit Daedalus Consulting. Compania a realizat acest studiu la jumătatea anului trecut in rândul persoanelor adulte din mediul urban.

"Canalul HoReCa deține 4,7 – 4,8% din piața cafelei în Romania", estimează Dan Lăzărescu, directorul general al companiei Cafea Fortuna, cel mai mare jucator roman de profil. El spune ca explicația vine din obișnuința consumatorilor de a-si prepara singuri cafeaua.

2.3. Producători și distribuitori

Mondelez Romania (fostul Kraft) este producător și distribuitor al mărcilor de cafea Jacobs și Nova Brasilia și una din companiile de top de pe piața produselor zaharoase. Compania vinde in lume aproximativ 94 de miliarde de cești cu cafea anual, echivalentul a 257 milioane cești cu cafea in fiecare zi. Portofoliul Mondelz Romania cuprinde alături de Jacobs, mărci de cafea precum Carte Noire, Gevalia, Jacques Vabre, Maxwell House. Mondelez Romania a generat 2.1 mld USD venit net din vânzările de noi produse in 2012, fiindu-i acordat titlul de "Compania Anului pentru Produse Noi" de către revista New Products.

Cafeaua Jacobs deține locul I pe piața româneasca ,având un consum de 42.000 t pe an și un profit de 77 milioane de euro, iar Jacobs Kronung este lider in segmentul cafelei premium.

Doncafe Romania se situează pe locul 2 pe piața din România, având consum de 30.000 t pe an și un profit de 60 milioane euro.

2.4. Prezentare Starbucks Promenada

Locatia Starbucks Promenada este situata pe Calea Floreasca Nr. 264B, in incinta cladirii mall Promenada. Cafeneaua a fost infiintata odata cu construirea mallu-lui si a fost inaugurata pe 17 noiembrie 2013.

Suprafata cafenelei este de aproximativ 200 m patrati, este construita pe un singur nivel cu un design industrial , diferit de celelalte locatii Stabucks , creat de catre echipa de design EMEA din Amsterdam..

Este situata la una din intrarile principale ale mallu-lui aceste lucru ii confera o pozitie foarte buna in ce priveste caile de acces avand si o terasa de dimensiune medie. Este inconjurata de cladiri de birouri ceea ce face ca mallu-ul sa aiba un flux de clienti de aproximativ 230.000 de clienti saptamanal, in special zilele de luni pana vineri fiind mai aglomerate datorita birourilor si weekend – ul mai putin aglomerat.

Principalii clienti sunt cu varste cuprinse intre 25-40, cu venituri medii si peste medie, in zilele de lucru marea majoritate a clientilor prefera sa vina sa isi ia cafeaua in timp ce se indreapta spre birou ,in timpul zilei multi dintre clienti prefera locatia ca si loc de intalniri de afaceri.

2.5. Sistemul de management la Starbucks Promenada

Sistemul de management al organizatieie poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional , informational, motivational, uman etc. din cadrul organizatiei , prin intermediul caruia se exercita relatiile de management in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.

Figură 5 – Sistemul de management

(Sursă: O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitară, București, 2008, p.177)

2.6. Subsistemul informațional

Pentru a contura o imagine de ansamblu a societății Starbucks Promenada, am structurat într-un tabel câteva documente care circulă zilnic în cadrul acesteia, cu care personalul lucrează și pe fondul căruia managerul impreuna cu echipa de management fundamentează, adoptă și aplică deciziile.

Tabel 3 – Listă documente uzuale în cadrul Starbucks Promenada

2.7. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologico-managerial este compus din criteriile, restricțiile, exigențele regăsite la nivel instrumentarului managerial utilizat în firma propusă spre analiză fiind vector de plecare pentru toate celelalte patru subsisteme de management: decizional, organizatoric, informațional și resurse umane.

• Sisteme de management utilizate parțial, în formule metodologice simplificate sunt: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; managementul participativ, exercitat de directorul comercial, managementul pe baza centrelor de profit admis în cele două secții de producție, deoarece se derulează activități complexe, identificat prin liste ferme de obiective și formulare aferente bugetelor pe fiecare centru de gestiune.

• Metode și tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, ce se regăsește sub forma unor analize periodice, solicitate de directorul comercial sau sub forma raportului de gestiune al consiliului de administrație al societății, ce însoțește bilanțul contabil; ședința constituie o metodă întâlnită sub forma ședințelor ad-hoc sau periodice; tabloul de bord, se regăsește sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de conducerea firmei; delegarea, este folosită destul de des în cadrul Roquette România., managerii eliberându-și astfel bugetul de timp. Totodată se poate observa o legătura strânsă, bazată pe încredere, între manageri și subordonații lor direcți.

2.8. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al unei organizații este constituit din totalitatea deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manageriale.Evidențiem câteva decizii adoptate în cadrul Starbucks Promenada , decizii relevante pentru acțiunea noastră.

Tabel 4 – Decizii adoptate în cadrul Starbucks Promenada

2.9. Subsistemul managementului resurselor umane

Subsistemul de managementul al resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizației în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalistică, interdisciplinară și profesională și care costă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.

În cadrul societății comerciale Starbucks Promenada, lipseste departamentul de resurse umane, activitatile aferente ale acestuia fiind realizate de catre de catre o structura informala ,compusa din persoanele din conducerea unitatilor punându-se mare accent asupra operațiilor administrative din cadrul acestuia, și de aceea găsirea informațiilor din acest segment nu a fost ușoară. Expunem în tabelul următor o clasificare a personalului de conducere în funcție de studii, vechime, experiența și specializare.

Tabel 5 – Clasificarea personalului de conducere

2.10. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al întreprinderii vizate reunește elementele de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în interiorul acesteia cu scopul realizării obiectivelor previzionate.

Starbucks Promenada este condusă și administrata de către:

Managerul general al societății:

Director General

Departamente personal TESA

Departamentul Marketing

Departamentul Comercial

Servicii propriu- zise:

Sef de tura

Barista

Sistemul de training al angajatilor se face de catre coach manageri, pentru fiecare tip de training, pe fiecare pozitie in parte. Coach managerii pot fi managerul de zona, managerul de magazin si asistent managerul de magazin,ei sunt pregatiti de catre cei de la birourile pe Europa , cele din Amsterdam.

Managerul de zona si managerul de magazin pot sa pregateasca noii anagajati indiferent pe ce pozitie aplica, iar asistent managerul de magazin poate sa pregateasca doar sef de magazin si barista.

Fisele de post au urmatoarea structura:sarcini, competente, responsabilitati, obiective.

Regulamentul de Ordine Interioara (R.O.I) incorporeaza ansamblul obligatiilor si raspunderilor de natura contractuala a tuturor angajatilor din Romania. Obiectivul R.O.I consta in instituirea coerentei in raporturile de munca, respectarea standarelor si procedurilor , oferirea unui produs si serviciu conform valorilor companiei. Starbucks Promenada are numare de 15 anagajati , incepand de la manager si pana la barista.

In luna noimbrie 2014 Starbucks Promenada a inregistrata un venit de 1. 982.819, dupa plata costurilor cu materia prima, chirie, utilitati, alte cheltuili, marketing, a inregistrat un profit de 18,7%.

Organigramă este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional.

Figură 6 – Organigrama Starbucks Promenada

CAPITOLUL 3. Determinarea fortelor de vânzare la Starbucks Promenada 

Acest capitol tinde sa ne prezinte conceptul de management integrat, prin care se iau in calcul toate detaliile organizatorice, astfel incat activitatea unitatii functionale sa fie una productiva si progresiva. In continuare avem prezentate o serie de proceduri prin care Starbucks reuseste sa obtina un management de calitate in toate locatiile sale. Acestea ne prezinta principalele actiuni care sunt folosite pentru ca performantele fiecarei unitati sa fie maxime si pe un trend ascendent. Pentru a evidentia calitatea procedurilor de inspectie, mai jos este prezentat un raport menit sa demonstreze ca standardele de calitate sunt respectate cu desavarsire.

Pentru o prezentare corecta a procesului de determinare a structurii fortei de vanzare la Starbucks Promenada Romania consideram necesara prezentarea unor aspecte specifice activitatii acestei societati.

3.1. Activitatea comerciala in cadrul firmei Starbucks Promenada

Cele mai importante produse sunt: bauturile pe baza de espresso , cafeaua simpla la filtru, cafea boabe, produse de patiserie , produse de retail. In elaborarea deciziilor strategice privind activitatea comerciala a societatii conducerea va tine cont de:

trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse (cifra de afaceri, nivel minim al activitatii de productie);

mai multe alternative de acțiune trebuie sa fie la indemâna managerului (orientarea catre un anumite produse, concentrarea eforturilor catre un anumita zona a pietei);

factorii limitativi economici (bani, timp, muncă), să fie incluși în planul
decizional;

corelarea intre unitatea de decizie și acțiune;

încadrarea în perioada decizională optimă;

formularea clară.

Pentru determinarea structurii fortei de vanzare in viitor managementul Starbucks Promenada Romania porneste de la analiza rezultatelor comerciale ale ultimelor doua trimestre si bugetul de vanzari (exprimat in RON ) pentru trimestru 3 al anului curent. Aceste date sunt prezentate sumar in tabelul de mai jos:

Tabel 6- Buget comercial T4 2014 – T3 2015

Structura comerciala a societatii este impartita in doua divizii:

Divizia store sales care cuprinde un 10 angajati impartiti pe doua ture ce asigura vanzarea in interiorul magazinulu

Divizia delivery : cuprinde 2 angajati ce au ca sarcina livrarea produselor catre clientii din cladirile de birouri limitrofe.

3.2. Activitate fortei de vanzare orientata catre vanzarile directe

Observam ca atat departamentului de marketing cat si celui comercial i se subordoneaza forta de vanzare. Aceasta este ,,grupul de persoane care reprezinta firma si care au ca sarcina principala de a vinde,de a face sa se vanda produsele firmei prin contactul direct cu clientii potentiali,cu distribuitorii‘’. Robert Louis Stevenson a remarcat ,, fiecare traieste vanzand ceva ‘’. Fortele de vanzare exista atat la organizatiile nelucratoare cat si in cadrul celor cu scop lucrativ .

Cei care se ocupa de vanzare poarta diferite denumiri : organizatori de vanzare,comercial responsabili pentru relatiile cu clientii, consultanti comerciali, ingineri de vanzare, agenti, manageri distribuali si reprezentanti de marketing ,acestea fiind doar cateva , tinand cont ca profesia de vanzare e cea mai veche din lume .

Este bine stiut ca strategiile de marketing ale Starbucks se bazeaza pe publicitatea directa, care isi are radacinile in publicitatea prin poster,dar astazi aceasta metoda consta in a intra in contact cu oamenii prin alte mijloace decat vizita lor la domiciliu sau la unitate. Publicitatea directa include televiziunea,vanzare prin intermediul televiziunii cu raspuns direct si cumparaturile efectuate prin intermediul aparatelor electronice. Publicitatea este un factor care influenteaza in proportii foarte mari fortele de vanzare.

In datele ce urmeaza a fi prezentate mai jos avem prezentate fluxurile monetare si costurile implicate in functionarea unitatii.

3.3. Analiza venituri-cheltuieli

Tabel 7 – Analiza veniturilor

Diagrama si tabelul de venituri ne prezinta situatia vanzarilor in ultimul trimestru al anului 2014 si primul trimestru al anului 2015. Se poate observa ca vanzarile, respectiv operatiunile totale de produse in aceste doua trimestre sunt realizate in proportie de 100%, ceea ce se poate traduce printr-o rata de absorbtie integrala.

Figură 7 – Venituri

In diagrama costuri, bunuri vandute observam ca din cantitatile propuse spre vanzare, precum si din cantitatile totale tranzactionate si cele preconizate a fi tranzactionate, rata de realizare totala este peste 65%, ceea ce situeaza nivelul de vanzari de cafenea la calificativul ,,bine,,.

3.4. Costuri bunuri vandute

Tabel 8 – Costuri bunuri vândute

Figură 8 – Costuri bunuri vândute

Diagrama costuri bunuri vandute ne prezinta o statistica asupra tuturor produselor si serviciilor tranzactionate, precum si unele ajustaje de inventar, ajustaje prin care se intelege in acest caz totalitatea produselor si serviciilor in plus sau minus, care au avut alta destinatie decat clientul final (reduceri, pierderi, oferte, perisabile).

Tabel 9 – Salarii și beneficii

Figură 9 – Salarii și beneficii

Tabel 10 – Cheltuieli locative

Figură 10 – Cheltuieli locative

Tabel 11 – Alte cheltuieli

Figură 11 – Alte cheltuieli

Figură 12 – Situație actuală

Tabel 12 – Situație actuală

Pentru a influenta fortele de vanzare si pentru a motiva managerii unitatilor, se efectueaza periodic clasamente si statistici de vanzari.

Pentru aceste clasamente si statistici se iau in considerare toti factorii care intervin:

-salarii

-utilitati

-cheltuieli de aprovizionare

-cheltuieli locative

-mostre

-pierderi

3.5. Principalele criterii de organizare a forței de vânzare

In urma celor prezentate mai sus, in organizarea fortei de vanzare pot fi utilizate mai multe criterii, cele mai importante si mai des folosite sunt:

Criteriul produse – un vanzator viziteaza, in cadrul sectorului sau, toti clientii o singura gama de produse. In acest caz vanzatorul va fi specializat pe o singura gama de produse si prin urmare va dispune de cunostinte tehnice profunde. Un dezavantaj al acestui criteriu il constituie faptul ca vom aveam mai multi vanzatori pentru acelasi client si implicit pentru acelasi sector.

Criteriul geografic – vanzatorul viziteaza, in cadrul sectorului sau, toti clientii, pentru toate produsele. In acest caz fiecare vanzator este responsabil de sectorul sau, iar cheltuielile sunt limitate, apare insa un dezavantaj si anume dificultatea de a delimita sectoarele cu potential echivalent.

Criteriul client – un vanzator viziteaza, in cadrul sectorului sau, un singur tip de client pentru toate produsele. Se remarca avantajul de a avea un vanzator specializat pe o clientela precisa si implicit cunoasterea excelenta a acestei clientele. Dezavantaje: o forta de vanzare pentreu fiecare tip de client; mai multi vanzatori pentru acelasi sector.

Criteriul functii – fiecare vanzator indeplineste o anumita sarcina (negociere, preluare comenzi, merchandising, servicii post-vanzare etc.) in acest caz personalul va fi specializat in activitatea respective insa apar cheluieli mari, generate de deplasarile lungi si vizitele repetate; Clientii prefera sa stea de vorba cu o singura persoana. 

Crieteriul cel mai ideal este acela care permite obtinerea unor sectoare echivalente in privinta volumului de munca prestata si a potentialului de evolutie, sectoare adaptate produselor vandute si clientelei vizate. In plus, sectoarele astfel conturate trebuie sa permita fixarea cu usurinta a obiectivelor si implementarea unui control eficient al activitatii agentilor comerciali. Poate fi avuta in vedere si o combinatie a criteriilor mentionate in organizarea fortei de vanzare. Astfel, este posibila folosirea, in prima faza a criteriului geografic, ceea ce presupune ca fiecarui agent commercial ii este incredintata o anumita zona geografica, acesta avand deplina responsabilitate asupra modului de desfasurare a activitatii in zona respectiva.

Tabel 13 – Principalele criterii de organizare a forței de vânzare

Sursa: Demeure, Claude – „Vente. Action commerciale”, Sirey, Paris, 1990, p.158

Capitolul IV. Concluzii si Propuneri 

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natura sa determine esecul sau succesul aplicarii unui mecanism economic. Oamenii au devenit constienti de faptul ca managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplina care poate fi invatata, dezvoltata si ameliorata, cercetata si predata.

Aspectele semnificative legate de management sunt urmatoarele:

– este o preocupare atat de importanta incat este indreptatit la statutul stiintific si teoretic.

– ca teorie si practica constituie de fapt o cale stiintifica de rezolvare a problemelor puse conducerii in conditiile complexitatii interdependentelor si schimbarilor care caracterizeaza lumea moderna dinamica.

– asigura descoperirea adevaratelor probleme si formularea lor corecta, inlaturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si prioritatilor, precum si abordarea sistematica, rationala, in vederea obtinerii de rezultate reale

In concluzie putem afirma ca un management de calitate este un management productiv. In acest capitol avem prezentate o serie de proceduri prin care Starbucks reuseste sa obtina un management de calitate in toate locatiile sale. Acestea ne prezinta principalele concluzii si propuneri care sunt folosite pentru ca performantele fiecarei unitati sa fie maxime si pe un trend ascendent.

Plan de actiune la Starbucks Promenada:

Acest procedeu reprezinta o solutie manageriala, prin care cei de la Starbucks incearca si in acelasi timp reusesc, sa-si implementeze standardele manageriale in toate unitatile locative. Aceste standarde sunt impartite pe categorii, pe parte de Parteneri , Clienti , Afacere iar aceste categorii sunt prezentate mai jos:

4.1. Plan de actiune Parteneri :

Analizarea performantelor si a masurilor luate pentru intreg personalul, si prezentarea rezultatelor. Pe scurt, analiza profesionalismului fiecarui angajat.

Urmarirea continua, atentia personalului si observarea activitatii acestora in vederea determinarii nivelului de profesionalism si a implementarii standardelor Starbucks.

Intalniri si discutii saptamanale sau periodice, pentru a intelege mai bine nevoile si dorintele partenerilor.

Dezvoltarea unui asistent manager din sefii de tura, si a unui barista pentru pozitia de sef de tura pana la finalul trimestrului.

4.2. Plan de actiune Clienti :

– Analiza rezultatului pe partea de Customer voice ( feedback-ul clientilor) și, impune luarea de decizii pentru îmbunătățirea oportunităților;

– Colaborarea cu departamentele de profil pentru a urmari constant rezultatele dorite.

– Asigurați-vă că toți partenerii înțeleg importanta atingerii unui grad cat mai ridicat al serviciilor, dovedind ca aceasta procedura ajuta la un bun control asupra cafenelei si la un numar mare de clienti satisfacuti.

– Urmarirea si scaderea timpilor de asteptare folosind tehnici specifice.

– Observarea zilnica a angajatilor, in vederea asigurarii unor tehnici de lucru eficiente

– Promovarea cafenelei in imediata apropiere a acesteia, in cladiri de birouri si alte locatii, precum si oferirea de diferite discount-uri sau oferte.

4.3. Planul de actiune pentru evolutia Afacerii :

– Urmarirea mentinerii si cresterii profitului cu 3-5%.

– Sedinte programate in cadrul unitatii pentru prezentarea bilanturilor, rezultatelor si obiectivelor catre parteneri (angajati).

– Stabilirea target-urilor, tranzactiilor si a vanzarilor nete per schimb, si comunicarea lor catre parteneri in vederea atingerii lor.

– Atingerea target-urilor propuse, analiza vanzarilor si actiunile specifice pentru a majora vanzarile, respectiv profitul.

– Reducerea pierderi, primirea bunurilor, transferuri, markout, markout partener, inventar lunar.

– Crește vânzările de produse alimentare de la 14,93% la 15,80%, până la sfârșitul perioadei X;

– Partenerul X – specialist alimente – va fi responsabil cu prezentarea obiectivelor si urmarirea rezultatelor.

– Crește vânzările de boabe de la 3,00% la 4,50%, până la sfârșitul perioadei.

– Partenerul Y -Specialist cafea- va fi responsabil cu prezentarea obiectivelor si urmarirea rezultatelor.

– Utilizarea corecta a promotiei curente pentru a crește vanzarile si valoarea bonului, pentru a atinge obiectivele propuse.

Cei care ar trebui sa se asigure si sa implementeze aceste proceduri este managerul unitatii impreuna cu echipa de management pana la finalul trimestrului.

In concluzie spunem ca orizontul temporal pentru care este conceput planul este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an până la planuri concepute pentru cel puțin 1 trimestru . Analizand datele prelevate managerii trebuie foarte mult sa se bazeze pe predictie si planificare:

– Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii Starbucks și care implică și alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea și dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizațională și managerială și satisfacerea cerințelor financiare ale Starbucks.

– Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe 1-3 ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumari generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate și au mai multă relevanță pentru managerii de pe nivel mediu și inferior. Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcțiile organice ale Starbucks, cum ar fi finanțele, marketingul sau vanzarile.

– Planurile pe termen scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal trimestrial sau de cel mult un an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare , inventar, publicitate, instruirea angajaților.

Date fiind spuse cele de mai sus, realizam ca planul de actiune joaca un rol crucial in dezvoltarea Starbucks, fapt pentru care implementarea unui plan de actiune corect si concret trebuie facuta pe scara ierarhica incepand de la cea mai inalta treapta ( Manager General Manager de magazin, etc.) pana la ultima veriga a sistemului (clientul).

Implementarea planului de actiune in cadrul Starbucks Promenada necesita un proces de planificare, acestea sunt rezultatul procesului de luare a deciziilor; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce anume trebuie facut /? Cand trebuie facut? Cine este persoana care se ocupa? Unde trebuie facut?, Cum trebuie facut? Care sunt resursele necesare?.

Bibliografie

Maior C. , (2009) – Management si cultura institutionala – Editura “Vasile Goldis ” University Press

Russu C., (1993) – Management – Editura Expert, Bucuresti

I. Toca, (2008) – Management educational – E.D.P. , Bucuresti

I. Petrescu , (1991) – Management – Editura Holding Reporter

W. H . Newman , (1964) – Administrative action – Prentice Hall , Englewood Hills, New York

H. Mackensie,(1969) – Harward Bussinness Rewiew

H. Johanson, A. B. Robertson ,(1968) – Management Glossary – Longness

O. Nicolescu , (1994) – Management si eficienta – Editura Nora , Bucuresti

I. Mihailescu, V. Cornescu, (1993) – Management – Editura Proarcadia , Bucuresti

*** Serviciul National de Evaluare si Examinare (2002) – Ghid de evaluare pentru stiintele socio-umane – Editura ProGnosis, Bucuresti

*** (1997) – Management . Ghid propus The Economist – Editura Nemira , Bucuresti

http://www.regielive.ro/

http://www.referatele.com/

https://en.wikipedia.org/wiki/Main_Page

https://www.scribd.com/

Listă Tabele

Tabel 1- Frecvența consumului de cafea în România 14

Tabel 2 – Frecvența de consum a cafelei în funcție de vârstă 16

Tabel 3 – Listă documente uzuale în cadrul Starbucks Promenada 21

Tabel 4 – Decizii adoptate în cadrul Starbucks Promenada 22

Tabel 5 – Clasificarea personalului de conducere 23

Tabel 6- Buget comercial T4 2014 – T3 2015 27

Tabel 7 – Analiza veniturilor 28

Tabel 8 – Costuri bunuri vândute 29

Tabel 9 – Salarii și beneficii 30

Tabel 10 – Cheltuieli locative 31

Tabel 11 – Alte cheltuieli 32

Tabel 12 – Situație actuală 34

Tabel 13 – Principalele criterii de organizare a forței de vânzare 35

Lista Figuri

Figură 1- Distribuția românilor în ceea ce privește consumul de cafea 14

Figură 2 – Structura produselor pe bază de cafea în România 15

Figură 3- Cote de piață ale mărcilor de cafea (2013) 17

Figură 4 – Locurile de aprovizionare cu cafea 17

Figură 5 – Sistemul de management 20

Figură 6 – Organigrama Starbucks Promenada 25

Figură 7 – Venituri 29

Figură 8 – Costuri bunuri vândute 30

Figură 9 – Salarii și beneficii 31

Figură 10 – Cheltuieli locative 32

Figură 11 – Alte cheltuieli 33

Figură 12 – Situație actuală 33

Bibliografie

Maior C. , (2009) – Management si cultura institutionala – Editura “Vasile Goldis ” University Press

Russu C., (1993) – Management – Editura Expert, Bucuresti

I. Toca, (2008) – Management educational – E.D.P. , Bucuresti

I. Petrescu , (1991) – Management – Editura Holding Reporter

W. H . Newman , (1964) – Administrative action – Prentice Hall , Englewood Hills, New York

H. Mackensie,(1969) – Harward Bussinness Rewiew

H. Johanson, A. B. Robertson ,(1968) – Management Glossary – Longness

O. Nicolescu , (1994) – Management si eficienta – Editura Nora , Bucuresti

I. Mihailescu, V. Cornescu, (1993) – Management – Editura Proarcadia , Bucuresti

*** Serviciul National de Evaluare si Examinare (2002) – Ghid de evaluare pentru stiintele socio-umane – Editura ProGnosis, Bucuresti

*** (1997) – Management . Ghid propus The Economist – Editura Nemira , Bucuresti

http://www.regielive.ro/

http://www.referatele.com/

https://en.wikipedia.org/wiki/Main_Page

https://www.scribd.com/