Cresterea Sustenabilitati Proiectelor cu Finantare Nerambursabila Prin Scrierea Unui Plan de Afaceri Eficient

Economie

Cresterea Sustenabilitati Proiectelor cu Finantare Nerambursabila Prin Scrierea Unui Plan de Afaceri Eficient

Byadmin ianuarie 1, 2024

Lucrare de licenta

Cresterea sustenabilitatii proiectelor cu finantare nerambursabila prin scrierea unui plan de afaceri eficient

Cuprins

Capitolul I: PROIECTELE CU FINANȚARE NERAMBURSABILĂ

1.1. Prezentarea situației existente – gradul de absorție al fondurilor nerambursabile la nivel național;

1.2. Principalele cauze ale insuccesului accesării fondurilor nerambursabile, atât în etapa de realizare, cât și la cea de implementare;

1.3. Factorii generatori de success

Capitolul II: ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII

2.1. Conceptul de structură a întreprinderii

2.2. Structura organizatorică – expresie a organizării întreprinderii

2.3. Funcțiunile întreprinderii

2.3.1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

2.3.2. Funcțiunea de producție

2 .3.3. Funcțiunea de marketing-comercializare

2.3.4. Funcțiunea financiar-contabila

2.3.5. Funcțiunea de personal

Capitolul III: STUDIU DE CAZ – Plan de afaceri

Introducere

Pentru a putea aborda problematica teoretică și formală a planului de afaceri, am scos în evidență cele 3 întrebări simple, la care încearcă să convingă întreprinzătorul(întemeietor al unei firme) cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri, ca instrument viu de conducere a propriei sale afaceri. Întrebările sunt:

1. CE este un plan de afaceri ?

2. DE CE este nevoie de un plan de afaceri ?

3. CARE este conținutul unui plan de afaceri ?

În primul capitol am prezentat proiectele cu finanțare nerambursabilă – cale de succes pentru imm-uri. Am enumerat care sunt principalele cauze care au avut loc în urma accesării fondurilor nerambursabile în România, dar am vorbit și despre cele 7 programe operaționale implementate de către această.

În cel de-al doilea capitol am arătat cum este organizată din punct de vedere structural o întreprindere, și anume: conceptul de structură a întreprinderii, structura organizatorică a acesteia și care sunt funcțiunile întreprinderii.

În al treilea capitol am făcut studiul de caz, realizând planul de afaceri la un depozit de produse agricole din Urlați, având ca denumire solicitant firma: SC SEBY & AMIC DISTRIBUTION SRL-D.

Capitolul I

PROIECTELE

CU FINANTARE NERAMBUSABILA-

Cale de success pentru imm-uri

In acest prim capitol am prezentat pe scurt despre proiectele cu finantare nerambursabila si am enumerat principalele cauze care au avut loc in urma accesarii fondurilor nerambursabile. Tot in acest capitol am aratat care sunt factorii generatori de success.

1.1. Prezentarea situatiei existente – gradul de absortie al fondurilor nerambursabile la nivel national

In acest subcapitol prezint pe scurt cele 7 programe operationale implementate de Romania in perioada 2007-2013.

“In perioada 2007-2013, Romaniei i-au fost alocate, prin instrumentele structurale, 19,7 mld. de euro implementate prin 7 programe operationale sectoriale si regionale, dupa cum urmeaza:”

A. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL CRESTEREA COMPETIVITATII ECONIMICE

Primul program numit “OPERATIONAL SECTORIAL CRESTEREA COMPETIVITATII ECONOMICE”, se acorda intreprinderilor mari, a autoritatilor locale, institutii publice, dar si IMM-urilor, dupa cum urmeaza in citatul urmator:

“Prin POS Cresterea Competivitatii Economice se acorda cu finantare IMM-urilor, intreprinderilor mari, autoritatilor locale, pentru extinderea capacitatii de productie, modernizarea intreprinderii, accesul institutiilor publice si IMM-urilor la internet si servicii conexe, etc.”

B. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL TRANSPORT

In cel de-al doilea program “POS TRANSPORT” se poate obtine finantare prin administratiile infrastructurii nationale care ofera protective mediului inconjurator precum si modernizarea si dezvoltarea retelelor nationale de transport, asa cum reiese din urmatorul paragraf: “ Prin POS Transport administratiile infrastructurii nationale de transport pot obtine finantare pentru modernizarea si dezvoltarea axelor TEN-T, cu aplicarea unor masuri necesare protectiei mediului inconjurator, modernizarea si dezvoltarea retelelor nationale de transport, in raport cu principiile dezvoltarii durabile, etc.”

C. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL MEDIU

Cel de-al treilea program, “POS MEDIU” acorda finantare proiectelor care se ocupa cu apa, managementul deseurilor, terenurilor poluate, protejarea naturii si protectia impotriva inundatilor, dupa cum reiese din urmatorul citat: ”POS MEDIU acorda finantare proiectelor din sectoarele: apa/ apa uzata, managementul deseurilor/ reabilitarea terenurilor poluate, protectia naturii, protectia impotriva inundatiilor, etc.”

D. Programul Operational Regional

In cel de-al patrulea program, prescurtat“POR”se urmareste imbunatatirea vietii oameniilor, a imaginii oraselor si modernizarea serviiciilor sociale, cum ar fi urmatoarele: scoli, spitale, servicii de interventie in situatii de urgenta, etc , dar care pot fi desfasurate de autoritatiile publice locale, organizatii neguvernamentale, etc.

E. Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative

In acest program, numit ” PROGRAMUL OPERATIONAL DEZVOLTAREA CAPACITATII ADMINISTRATIVE” se acorda finantare proiectelor de studii si cercetari, de asistenta tehnica, dar se mai poate obtine finantare si organismelor ale administratiei centrale si locale, ONG-uri, etc.

F. Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU)

In al saselea program, prescurtat“POSDRU” se organizeaza seminarii de instruire, proiecte de dezvoltare si promovare a abilitatiilor manageriale modern. In acest program pot obtine finantare scolile, universitatiile, etc.

G. Programul Operational Asistenta Tehnica

Acest ultim program analizeaza ritmul de absortie al fondurilor stucturale si de coeziune al Romaniei privind instrumentele structurale in perioada 2007-2013, dar prezinta si o serie de probleme si dificultati care au avut loc in pregatirea portofoliului de proiecte si lansarea cererilor de proiecte, dupa cum urmeaza in paragrafele urmatoare:

“Programul Operational Asistenta Tehnica finanteaza asigurarea sprijinului si a instrumentelor adecvate in vederea unei coordonari si implementari eficiente a instrumentelor structurale pentru perioada 2007-2013 si a pregatirii pentru urmatoarea perioada de programare a instrumentelor structurale.

De altfel, prin CSNR s-a stabilit o țintă de absorție a fondurilor structurale și de coeziune în cadrul Obiectivului Convergenta de cel puțin 90% din alocarea disponibilă.”

Următorul paragraf prezintă ritmul de absorție în România care a avut loc în prima perioadă de utilizare a instrumentelor structurale, care a stabilit o evolute mai lentă la început, dar mai apoi a urmat o creștere rapidă a nivelurilor de absorție.

“În ceea ce privește ritmul de absorție, țara noastră se afla la prima perioadă de utilizare a instrumentelor structurale, ceea ce stabilește o evoluție ceva mai lentă în primii ani ( în contextul dificulatatilor implementării unui sistem nou și complex de finanțare, atât la nivelul structurilor care gestionează programele operaționale, cât și al beneficiarilor), urmată de o creștere rapidă a nivelurilor de absorție pe măsură ce se avansează în cadrul ciclului de implementare.”

În anul 2007 s-a purtat negocierile cu Comisia Europeană în ceea ce privește aprobarea programelor operaționale și CSNR.

“Astfel, anul 2007 a fost anul negocierilor cu Comisia Europeană pentru aprobarea CSNR și a programelor operaționale, precum și al primelor lansări de cereri și proiecte.“

În anul 2008 a avut loc cereri de proiecte, așa cum reiese din următorul citat: “Anul 2008 a fost cel al lansării în masă a cererilor de proiecte, până la sfârșitul anului fiind deschise către potențialii beneficiari aproape toate operațiunile prevăzute în programe (cca 90%).”

În schimb, anul 2009 a fost numit “anul contractării” datorită creșterii numărului de contracte finanțate.

“Anul 2009 poate fi caracterizat ca “anul contractării”, având în vedere creșterea numărului de contracte/decizii de finanțare încheiate cu beneficiarii.”

România s-a aflat pe penultimul loc în UE în ceea ce privește fondurile absorbite la nivel regional, așa cum reiese din următorul paragraf:

“Însă, România nu a realizat performante notabile în acest domeniu, mărturie constând în ultimele date furnizate de Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale(ACÂȘ): gradul de absorție ajunsese la 8,22% în raport cu alocarea pentru perioada 2007-2010.Drept urmare, România se situează pe penultimul loc în UE, cu o rată de 14,1% din totalul fondurilor absorbite la nivel regional, iar singura țară cu un rezultat mai slab decât al nostru fiind Grecia cu o rată de aproximativ 12%.”

Aceste date au fost prezentate de Comisia Europeană care nu a indicat nivelul de absorție a fondurilor structurale.

“Este de menționat faptul că datele prezentate de Comisia Europeană nu indică nivelul absortiei reale a fondurilor structurale și de coeziune, singurul indicator exact pentru cuantificarea acesteia fiind reprezentat de raportul între plățile efective virate către beneficiari și alocarea disponibilă pentru o anumită perioadă. Din acest motiv, conform situației prezentate de ACÂȘ, până la finalul lunii martie 2010. Circa 3 miliarde de lei fuseseră virate efectiv către beneficiari( sub formă de prefinantari și rambursări), ceea ce reprezintă 8,22% din alocarea financiară pentru 2007-2010.”

Se detalieaza în cele ce urmează o serie de probleme întâlnite pe parcursul derulării programelor:

1.Calendar necunoscut al lansărilor de cereri de proiecte sau amânarea lansării unor cereri de proiecte, față de termenele anunțate.Efectul acestor lansări neașteptate și amânări constă în faptul că fie nu există sufficient timp pentru pregătirea documentației, fie actele expiră;

2.Decalarea termenelor limita de depunere a proiectelor ceea ce duce implicit la decalarea termenelor de evaluare și de aprobare;

3.Desele modificări ale documentației privind Ghidurile solicitantului, uneori chiar cu puțin timp înainte de deadline-ul de depunere a proiectelor;

4.Birocrația excesivă, care îngreunează foarte mult procesul de depunere și verificarea proeictelor;

5. Întârzieri în evaluare, datorate numărului prea mic de persoane care se ocupă de evaluare în comparație cu numărul “prea mare” de proiecte;

6.Lipsa cofinanțării din partea beneficiarilor.

Pentru aceste probleme au fost prevăzute o serie de măsuri de soluționare:

1. Calendarul lansărilor de licitații, care să conțină termene cât mai concrete și să fie respectate de către Autoritățile de Management. De asemenea, pentru cererile de finanțare cu depunere continuă, este necesară publicarea periodică de informații despre numărul de proiecte aprobate și bugetul disponibil;

2. Renunțarea la modificariin Ghidurile solicitanților, care trebuie aplicate pentru modificările aflate în derulare;

3. Identificarea acestor ordonatori de credite care au promis că vor cheltui sume cu mult mai mari decât cele cheltuite ulterior în mod real;

4. Nerestructurarea departamentelordin cadrul Autorităților de Managementsi a Organismelor intermediare care se ocupă cu gestionarea fondurilor europene;

5. Contractarea mai multor evaluatori externi, fie companii de consultant/audit, fie întocmirea unei baze de date cu experți independenți;

6. Identificarea unui sistem de garantare cofinanțării pentru firmele private;

7. Eliminarea elementelor birocratice inutile;

1.2 Principalele cauze ale insuccesului accesării fondurilor nerambursabile, atât în etapa de realizare, cât și la cea de implementare

Cel de-al doilea subcapitol prezintă pe scurt ce reprezintă un proiect, dar și dificultățile proiectelor care apar în urma accesării fondurilor nerambursabile, atât în etapa de realizare cât și la cea de implementare.

“Un proiect reprezintă o sumă de activități care conduc la realizarea unui scop comun și neAutorităților de Managementsi a Organismelor intermediare care se ocupă cu gestionarea fondurilor europene;

5. Contractarea mai multor evaluatori externi, fie companii de consultant/audit, fie întocmirea unei baze de date cu experți independenți;

6. Identificarea unui sistem de garantare cofinanțării pentru firmele private;

7. Eliminarea elementelor birocratice inutile;

1.2 Principalele cauze ale insuccesului accesării fondurilor nerambursabile, atât în etapa de realizare, cât și la cea de implementare

Cel de-al doilea subcapitol prezintă pe scurt ce reprezintă un proiect, dar și dificultățile proiectelor care apar în urma accesării fondurilor nerambursabile, atât în etapa de realizare cât și la cea de implementare.

“Un proiect reprezintă o sumă de activități care conduc la realizarea unui scop comun și necesită un consum de resurse, cum ar fi: umane, materiale, financiare, de timp,etc.”

În opinia mea, un proiect reprezintă suma activităților care presupun consumarea de resurse umane, materiale, financiare, etc.

“Succesul unui proiect reprezintă numărul foarte vast de factori: un management performant, coordonarea eficientă a resurselor și a echipei de proiect, un sistem complex, dar în același timp ușor accesibil, de prelucrare a informațiilor, dar evident, necesita și foarte multă muncă.”

În concluzie, succesul unui proiect reprezintă foarte mulți factori, cum ar fi: multă muncă, o coordonare foarte bună a resurselor și a echpei de proiect, un sistem accesibil dar complex.

“Teoria arata și practică vine să confirme faptul că fără management de proiect, doar aprox. 18% dintre proiectele realizate au șanse de success, restul întâmpinând dificultăți precum:

Întârzieri: -42%;

Depășiri de buget: -33%;

Plângeri consemnate sau litigii apărute pe parcurs: -13%;

Lipsa managementului de proiect conduce la eșecul proiectului din următoarele motive:

Activitățile sunt haotice;

Durata activităților este mult mai mare decât este necesar;

Realizarea de acțiuni inutile;

Lipsa de funcțiuni, roluri și responsabilități clare;

Timp pierdut în găsirea informaților, în comunicare și în luarea deciziilor;

Motivarea membrilor echipei este redusă;

În etapa de concepere inițială a proiectelor, au fost identificate o serie de riscuri, fiind, deobicei , generatoare de respingere a finanțării:

Se pune accent pe problemă, fără a se indica și soluțiile;

Apar dificultăți în identificarea și descrierea corectă a grupului ținta;

Informațiile solicitate nu sunt prezentate într-un mod clar și concis;

Lipsa unei strcuturi logice;

Nu sunt respectate criteriile de eligibilitate ale solicitantului;

Proiecțiile financiare sunt nerealiste,fără o fudamentare;

Bugetul proiectului este incomplet, completat greșit, sunt supraestimări/subestimări ale costurilor pentru anumite liniii bugetare;”

“Principalii factori și riscuri ai insuccessului proiectelor în etapa de implementare sunt:

Factorii direcți:

-proiectul a depășit planificarea temporal și costurile;

-proiectul nu se apropie de necesitățile beneficiarului din punctual de vedere al misiunii, obiectivelor și scopurilor companiei;

-utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;

-actionarii(finanțatorii) proiectului sunt nesatisfăcuți de progresele realizate în cadrul proiectului;

-managementul proiectului nu a reușit să susțină proiectul;

-folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proeict;

-proiectul atinge scopurile, dar nu rezolvă necesitatea de afacere a beneficiarului;

Riscuri financiare:

-se întâlnește frecvent situația unor proiecte care, deși au respectat toate indicațiile finanțatorului referitoare la întocmirea bugetelor, se bazează pe o prognoză financiară defectuoase, în care resursele financiare sunt subevaluate;

Riscuri de ordin tehnic:

-calitatea rezultatelor finale ale proiectului, fie că vorbim de un produs,o construcție sau un curs,nu este aceiași cu cea prognozată în cadrul proiectului;

-se întâmpla frecvent că acele condiții de ordin tehnic stabilite în proiect, să nu fie respectate din diferite motive, ceea ce modifică calitatea proiectului în ansamblu;

Riscuri externe:

-riscurile valutare, modificările de politica fiscală, întârzierea deconturilor îngreunează vizibil derularea proiectelor finanțate din fonduri europene și sunt foarte puțin luate în calcul de beneficiari la întocmirea documetatiei inițiale;”

1.3 Factorii generatori de success

În ultimul subcapitol am arătat care sunt factorii care generează succesul unui proiect la implementarea lui parcurgând cinci pași dar am prezentat și procesele care au loc în managementul integrat al proiectului.

“Există o mulțime de factori și elemente de risc care pot duce la respingerea unui proiect sau la implementarea lui, dacă se parcurg corect următorii pași:

“Pasul zero: Ideea de proiect, trebuie să înceapă de la întrebarea: “Ce vreau să fac?”Răspunsul nu ar trebui să fie mai lung de o propoziție, care exprimă esența ideii, fără alte detalii.”

Acest pas zero are ca scop ideea cu care vreau să realizez un proiect, ce vreau să fac în proiect,și cu ce se ocupă el.

“Pasul unu: Definirea proiectului. Întrebarea la care răspundem este: “Cum fac?”.”

Răspunsul la această întrebare trebuie să fie ceva mai elaborat și să intre în detalii de genul: este necesar a se achiziționa, construi, etc. În urma parcurgerii acestui pas ar trebui să se poată răspunde la două întrebări importante: “ Care este valoarea proiectului?” și “Care este suma de bani pe care suntem dispuși a o învești( care e contribuția proprie maximă posibilă).

“Pasul doi: Sursele de finanțare. Aici se stabilesc sursele de finanțare ale proiectului-finantarea nerambursabila,care este o oportunitate deosebit de valoroasă, și contribuția bănească proprie a proiectului.”

Acest pas doi se referă la sursele de finanțare ale unui proiect, unde beneficiarul contrbuie cu bani pentru realizarea proiectului.

“Pasul trei: Proiectul de finanțare. Odată ajunși la această etapă ne punem întrebarea: “Cum întocmim proiectul(dosarul) de finanțare?”. Putem să găsim singuri procesul de elaborare a documentației, dar pentru a spori șansele de success ale proiectului este necesar a se apela la o firmă de consultanță specializată.”

Pasul trei ne vorbește despre proiectul de finanțare, cum realizăm proiectul său dosarul.

“Pasul patru: Implementarea proiectului. După ce se depășește cu success etapă de contractare, începe marea provocare pentru beneficiari și pentru factorii responsabili din Organismele Intermediare și Autoritatea de Management.”

Acest ultim pas se referă la modul cu alcătuim proiectul.

“Depășirea obstacolelor întâlnite în cadrul implementării proiectului se poate realiza cu ajutorul unui instrument managerial extreme de util, și anume, managementul integrat.

Managementul integrat al proiectului se realizează printr-o serie de procese ce se desfășoară pe toată durata proiectului și acoperă toate punctele importante în desfășurarea implementării”.

Managementul integrat al proiectului se realizează prin următoarele procese:

1. Monitorizarea și controlul proiectului

Monitorizarea proiectului de către echipa de management a proiectului va urmări îndeplinirea indicatorilor stabiliți pentru măsurarea obținerii rezultatelor prevăzute. Monitorizarea efectuată de membrii echipei de management a proiectului, și anume: Manager proiect, Responsabil financiar, Responsabil tehnic, Responsabil juridic, Secretar.

Controlul este un process realizat pentru monitorizarea proceselor legate de inițierea, planificarea, executarea și finalizarea lucrărilor.

2. Controlul integrat al schimbărilor

Planul de management al proiectului se va respecta chiar dacă apar modificări. Însă modificările trebuie să se încadreze în termenele și condițiile inițiale, pentru a nu afecta rezultatele, obiectivele sau resuresele alocate pentru proiect.

Controlul integrat al schimbărilor include:

-identificarea schimbărilor care au avut loc sau urmează să apară;

-implementarea schimbărilor necesare;

-mentinerea integrității indicatorilor prognozați;

-controlul și actualizarea obiectivelor, bugetului, graficului de timp și al cerințelor legate de calitate și cantitate, în funcție de schimbările apărute.

3. Controlul obiectivelor

Controlul obiectivelor proiectului este în strânsă legătură cu factorii care favorizează modificările obiectivelor și controlează impactul acestor modificări.Controlul obiectivelor este integrat altor procese de control. Astfel, sunt asigurate toate schimbările și acțiunile corrective necesare.

Schimbările există în potențial, însă cele necontrolate pot duce la vicierea obiectivelor propuse.

4. Controlul graficului de implementare presupune:

– determinareagradului de implementare a activităților;

– depunerea de eforturi pentru respectarea graficului de timp în parametrii cantitativi și calitativi stabiliți;

– controlul factorilor care produc schimbări în implementarea proiectului;

– gestionarea schimbărilor,pe măsură ce acestea apar;

5. Controlul costurilor proiectului include:

– controlul factorilor care modifică costurile prevăzute inițial;

– modificarea costurilor conform necesitaților și obiectivelor proiectului;

– gestionarea modificărilor survenite;

– nedapasirea liniilor bugetare.

6. Realizarea controlului calității

Realizarea controlului calității implica monitorizarea rezultatelor specific proiectului pentru a verifica dacă ele sunt conform standardelor de calitate relevante și pentru a identifica metodele de eliminare a rezultatelor nesatisfăcătoare. Monitorizarea se va realize pe toată durata proiectului.

Standardele de calitate se aplică rezultatelor cuantificabile, însă și celor de management, cum sunt costurile și performanțele graficului de implementare.

7. Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect evidențiază abilitățile și capacitățile membrilor, asigurând feedback-ul, soluționând problemele și coordonands chimbarile apărute. În acest fel vor crește performanțele implementării proiectului. Managementul observă comportamentul membrilor echipei, evaluează performanțele acestora și gestionează conflictele. Ca rezultat al managementului echipei de proiect, planul de management al resurselor umane este continuu îmbunătățit.

În opinia mea, managementul echipei de proiect reprezintă un factor generator de succes a unui plan de afaceri, care evidentieaza abilitățile și capacitățile membrilor, asigurând rezolvarea unor problem.

8. Distribuția informației în cadrul proiectului

Distribuția informațiilor presupune informarea stakeholderilor în timp real despre evoluția proiectului. Procesul de distribuție a informațiilor include atât implementarea planului de management ai comunicării, cât și oferirea de răspunsuri corecte și utile tuturor nelămuririlor apărute.

9. Raportarea performanțelor/ progreselor

Raportarea progreselor presupune colectarea datelor despre respectarea termenelor și condițiilor stabilite inițial, mai ales despre performanțele obținute.. În general, informațiile asupra progreselor se referă la modul în care resursele sunt utilizate pentru atingerea obiectivelor proiectului. Rapoartele de progres oferă informații despre obiective, graficul de implementare, costuri, calitate/riscuri, mijloace de obținere,etc.

10. Managementul riscurilor

Vor fi abordate procesele de identificare, analizare, monitorizare și controlul riscurilor. Majoritatea acestor procese se îmbunătățesc pe măsură derulării proiectului.

Obiectivele managementului riscurilor sunt acelea de a crește impactul și probabilitatea rezultatelor pozitive și de a-l scădea pe cel al factorilor ce afectează negativ proiectul.

Procesul de management al riscurilor va include:

– planificarea formală a activităților;

– analiza care să estimeze probabilitatea de producer a riscurilor;

– estimarea impactului acestora asupra proiectului;

– strategia de manipulare a riscurilor identificate;

– monitorizarea progresului proiectului, reducând aceste riscuri la nivelul dorit;

11. Administrarea contractelor

Administrarea contractelor include procese de management specifice relațiilor contractuale și integrarea rezultatelor acestor procese în managementul total al proiectului. “

Administrarea contractelor include:

– conducerea și coordonarea execuției proiectului pentru autorizarea prestațiilor/ livrării bunurilor de către furnizori la timpul potrivit;

– raportarea performanțelor pentru monitorizarea costurilor, planificărilor și indicatorilor tehnici;

– îmbunătățirea controlului calității pentru verificarea conformității echipamentelor și utilajelor achiziționate;

– controlul integrat al modificărilor pentru a se asigura că schimbările sunt correct aprobate și sunt cunoscute de toți cei interesați;

– controlul și monitorizarea riscurilor implicite ale contractelor de furnizare de echipamente și utilaje pentru că acestea să fie minime;”

În concluzie, am prezentat pe scurt cele 11 procese care stau la baza managementului integrat al proiectului de afaceri, care sunt foarte importante pentru realizarea unui proiect de afaceri.

În opinia mea, cel mai necesare procese pentru realizarea unui proiect de management sunt: Monitorizarea și controlul proiectului, Controlul obiectivelor, Managementul echipei de proiect, Managementul riscurilor, Administrarea contractelor.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII

În cel de-al doilea capitol am scris despre organizarea structurală a unei întreprinderi, care cuprinde următoarele: conceptul de structură a întreprinderii, structură organizatorică a acesteia și funcțiunile acesteia.

2.1 Conceptul de structură a întreprinderii

În acest subcapitol am definit întreprinderea, dar am arătat care sunt cele două cerințe ale organizării întreprinderii.

“Întreprinderea presupune organizarea în vederea obținerii unui scop pentru care a fost creată, acesta urmărind supraviețuirea și dezvoltarea sa. Pentru a atinge acest scop întreprinderea trebuie să desfășoare o activitate eficientă, prîn o continuă adaptare, restructurare și definire a locului și rolului elementelor care o compun în procesul de organizare a intreprinderii."

În opinia mea, o întreprindere reprezintă o organizație care are ca scop desfășurarea unei activități eficiente care urmărește supraviețuirea și dezvoltarea sa. Dar pentru a realiza acest lucru este nevoie de o adaptare continuă, restructurare și rolului elementelor.

“Organizarea întreprinderii are două cerințe principale și anume:

– Prima cerință consta în desfășurarea diviziunii muncii:

– A doua cerință presupune coordonarea sarcinilor care trebuies să fie îndeplinite de către membrii săi;

Cele două puncte de vedere sunt următoarele:

1) Din punct de vedere static a organiza înseamnă a stabili o ordine, o ierarhizare a personalului care compune întreprinderea și ordonarea modului de desfășurare a muncii acestuia..

2) Din punct de vedere dinamic a organiza înseamnă a studia modul de funcționare a întreprinderii, a analiza felul în care sunt puse în mișcare mijloacele de care dispune pentru a atinge obiectivele pe care aceasta și le fixează.

Problema fundamentală a organizării sta în menținerea stabilității interne a întreprinderii, printr-o continuă adaptare a structurilor acesteia și la exigențele pieței concurențiale.

Acest proces dinamic se realizează în două planuri:

– În primul plan se stabilește cadrul structural de ansamblu, prin care se proiectează structurile organizatorice și de conducere, concomitent cu stabilirea structurii de producție;

– În planul secund se organizează diferite componente ale sistemului tehnico-productiv și economico-social (alocarea resurselor și organizarea folosirii lor eficiente, organizarea sistemului de producție, gestionarea producției și a vânzărilor, gestiunea financiară, etc). "

Întreprinderea este formată din două puncte de vedere și anume (din punct de vedere static și din punct de vedere dinamic), care se referă la stabilirea personalului, dar și la modul de funcționare a intrepreinderii.

2.2 Structura organizatorică – expresie a organizării întreprinderii

În subcapitolul 2.2. Am arătat care sunt și din ce sunt formate cele două tipuri de structure.

“Structura unei organizații reprezintă suma totală a mijloacelor utilizate pentru repartizarea sarcinilor diferite și pentru a asigura coordonarea necesară între acestea.

Strucutura generală a întreprinderii cuprinde doua structuri și anume:

1) Structura organizatorică

După C-tin Bărbulescu, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Constantin Bărbulescu a fost unul dintre românii care a făcut cercetări în ceea ce privește structura oraganizatorica și a dat și o definite: “Structura organizatorică reprezintă ansambulul persoanelor, subdiviziunilor oraganizatorice și a relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor presatabilite ale întreprinderii.”

Structura organizatorică este formată din:

A) “Structura funcțională (verticală) este conform coordonării pe verticală a sarcinilor și cuprinde:

• postul, atribuit unei persoane angajate;

• funcția, reprezentată de sarcinile angajatului;

• compartimentul, care este o subunitate organizatorică aflată sub aceeași autoritate ierarhică.

Coordonarea sarcinilor și ierarhizarea diferitelor persoane corespunde structurii verticale a întreprinderii și reprezintă sistemul de comandă al organizării.

Această structură se realizează în funcție de tipurile de decizii care se iau la diferite niveluri ale piramidei ierarhice.

Se pot distinge patru niveluri ierarhice, în funcție de amploarea deciziei și de orizontul de timp pe care-l implica și anume:

• nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajează întreprinderea pe termen lung;

• nivelul tactic, care definește drumul de urmat pentru a atinge obiectivele fixate anterior;

• nivelul operațional, care definește pe termen scurt atingerea obiectivelor de mai sus;

• nivelul de execuție, unde se realizează activitățile de producție implicate pentru realizarea obiectivelor stabilite.”

Structura funcțională este prima componentă a structurii organizatorice, fiind și foarte importantă deoarece ea include pe vertical următoarele sarcini: postul, funcția și compartimentul.

B) “Structura operațională (orizontală), care corespunde diviziunii muncii pe orizontală cuprinde funcțiunile întreprinderii.

Structura orizontală asigura organizarea întreprinderii în raport de omogenitatea și complexitatea activității, pe baza a două criterii de specializare:

• în cazul când produsele vândute și piețele sunt relativ asemănătoare, activitățile se organizează pe marile funcțiuni ale întreprinderii;

• în cazul în care produsele și piețele sunt foarte eterogene, împărțirea activităților pe funcțiuni se face după gruparea produselor și a piețelor.”

Structura operațională sau orizontală este cea de-a doua componentă a structurii organizatorice și include funcțiunile întreprinderii.

2) “Structura socio-culturală a întreprinderii reflecta identitatea întreprinderii, modul în care aceasta este percepută în mediul său și pe care-l poate influența prin acțiunile de comunicare și relațiile publice.

Imaginea întreprinderii se formează prin politicile de relații publice. La formarea acesteia contribuie întregul sistem de valori al întreprinderii, format din ansamblul regulilor acceptate de către angajați.

De-a lungul timpului s-a format “cultura întreprinderii” care se exprimă prin ansamblul de cunoștințe, valori și comportamente de care dispun membrii acesteia.

Dintre manifestările “culturii întreprinderii” fac parte: simbolurile (etichetele), stilul arhitectonic, stilul vestimentar, unele elemente ce țin de vocabularul întreprinderii, modalități speciale de transmitere a unor valori și comportamente către generațiile viitoare etc.

Funcționarea întreprinderii ca sistem tehnico-productiv necesita un cadru de reglare a relațiilor care se stabilesc între diferite subsisteme.

Orice structură organizatorică este o ierarhie, diferențiata după mai multe criterii:

• criteriul (felul) produsului;

• criteriul funcțional;

• criteriul geografic;

• criteriul numeric.

Prin organizarea ca proces operațional se precizează și se delimitează responsabilitățile, atribuțiile, sarcinile concrete necesare realizării scopului stabilit, precum și a relațiilor dintre compartimentele și persoanele ce îndeplinesc atribuții, vizează structura de producție și concepție și organizarea activităților ce țin de funcțiunile întreprinderii.

Structura de producție și concepție este definită prin componenta verigilor de producție, control și cercetare și legăturile între acestea. “

Baza organizării structurale consta într-o bună cunoaștere a direcțiilor și ritmului de dezvoltare a întreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de resurse umane, materiale și financiare, interne și atrase.

Direcțiile și ritmul de dezvoltare a întreprinderii exprima într-o formă sintetică direcția și ritmul de dezvoltare a tuturor domeniilor de activitate, începând cu producția și terminând cu gestiunea personalului. În dimensionarea proporțiilor și ritmului dezvoltării se ține seama de variatele conexiuni pe care întreprinderea le are cu mediul (în cadrul ramurii, cât și în cadrul economiei naționale), conexiuni cu caracter de subordonare sau de colaborare. Acțiunea este deosebit de complexă, sprijinindu-se nu numai pe informațiile de care dispune întreprinderea, ci, mai ales, pe informațiile oferite de macro-sistemul, informații care adesea joacă rolul de restricții, deoarece exprima interesele generale ale societății.

Definirea direcției și ritmului de dezvoltare a întreprinderii presupune fixarea obiectivelor de realizat care se pot concretiza în:

• asigurarea executării integrale și ritmice a obiectivelor privind folosirea capacităților de producție și perfecționarea proceselor tehnologice;

• finalizarea activității trebuie să fie caracterizată și de un înalt nivel de eficientă a folosirii resurselor, nivel dimensionat în funcție de modul de dezvoltare a bazei materiale.

Atingerea obiectivelor fixate reclama determinarea nevoilor de resurse de muncă, materiale și financiare și, mai ales, rațională utilizare a acestor resurse. Folosirea diferitelor resurse pentru atingerea obiectivelor fixate se înfăptuiește prin organizarea activității pe baza principiului autogestiunii.

Prin elaborarea direcției de dezvoltare se determina câțiva parametri esențiali ai elaborării ulterioare a structurii organizatorice și anume: locul întreprinderii în complexul macroeconomic național, precizarea problemelor specifice întreprinderii, elaborarea variantelor principale de dezvoltare și alegerea soluțiilor optime. “

În opinia mea, direcția și ritmul de dezvoltare sunt elemente foarte importante din structura de producție și concepție deoarece ea asigură funcționarea intregrala și ritmică a obiectivelor, și finalizarea activității.

“Fixarea obiectivelor de atins și a liniei generale de dezvoltare are în vedere trei aspecte importante și anume:

• aspectul economic, care se referă la utilizarea deplină a resurselor;

• aspectul dinamic, impus de necesitatea asigurării circulației rapide a informațiilor între toate nivelurile de dispoziție și execuție;

• aspectul democratic, care se referă la asigurarea participării personalului la luarea deciziilor.

Organizarea are un rol catalizator, stabilind măsurile organizatorice ce vizează eficienta în realizarea obiectivelor.

Organizarea are ca scop utilizarea rațională a resurselor, permițând o mai bună comunicare și înțelegere în muncă.

Se disting doua organizări și anume:

1. Organizarea procesuală, presupune stabilirea categoriilor de muncă și a proceselor necesare realizării obiectivelor fundamentale (activități, atribuții, operații).

2. Organizarea structurală, consta în gruparea funcțiilor, atribuțiilor, sarcinilor și repartizarea lor pe oameni în vederea realizării obiectivelor. De fapt, organizarea structurală este o organizare formală. Există și o organizare informală care semnifica ansamblul de interacțiuni umane cu caracter organizatoric care apar spontan și natural, elementul de baza fiind grupul de oameni.

În executarea atribuțiilor de organizare, managerii folosesc structura organizatorică și sistemul informațional în relația lor reciprocă.

Structura organizatorică integrează într-un ansamblu unitar elemente umane, compartimente, relații și scheme.

O întreprindere are mai multe structuri, respectiv:

• structura compartimentelor întreprinderii;

• structura de producție și sortimentala;

• structura procesului de producție;

• structura organizării producției;

• structura activelor fixe și circulante;

• structura umana;

• structura organizarii conducerii;

• structura de proprietate;

• structura sistemului informational etc.

Compartimentele pe baza cărora se identifica conceptual și în detaliu o structură organizatorică sunt cuprinse în organigramă întreprinderii.

Organigrama este o reprezentare schematică formală a structurii întreprinderii care dă o imagine exactă a diviziunii muncii și indica ce posturi exista, cum sunt grupate pe compartimente și sectoare, cum circula informația între ele (fig. 1): “

Fig. 1. Structura organizatorică ierarhic-functionala într-o

Firma de comerț

Sursa: Ferent, E., Op. Cât., p. 45.

2.3. Tipurile de funcțiuni ale unei întreprinderi:

Există 5 tipuri de funcțiuni:

1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare;

2. Funcțiunea de producție;

3. Funcțiunea de marketing-comercializare;

4. Funcțiunea financiar-contabila;

5. Funcțiunea de personal

2.3.1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

În acest subcapitol prezint ce activități cuprinde funcțiunea de cercetare-dezvoltare.

“Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activități care se desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor în domeniul obținerii de produse noi și a transformării conceptelor științifice în produse sau servicii utilizate pentru dezvoltarea viitoare.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare se regăsește în activitățile de elaborare a planului strategic, activități de concepție (proiectare și cercetare a produselor, inclusiv punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea în laborator a comportării lor și experimentarea diverselor soluții constructive în atelierele de prototipuri sau în stațiile pilot).

Între principalele activități și domenii pot fi enumerate:

A) cercetare științifică, inginerie tehnologică și introducerea progresului tehnico-științific;

B) investiții și construcții, prin care se asigura transformarea resurselor materiale, financiare și de muncă în capaital fix, prin realizarea de noi capacități de producție, modernizare, retehnologizare;

C) organizarea producției și a muncii, ca ansamblu de atribuții în domeniul introducerii unor noi metode, tehnici, și instrumente de organizare a activității productive; “

2.3.2. Funcțiunea de producție

În acest subcapitol arăt ce reprezintă funcțiunea de producție și care sunt activitățile principale la care se referă această.

“Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiective în domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, prestării de servicii în cadrul întreprinderii.”

Funcțiunea de producție este un ansamblu de activități de bază prin care se realizează niște obiective în privința elaborării lucrărilor, prestării de servicii în cadrul unei întreprinderi.

“Principalele activități la care se referă sunt:

• programarea și lansarea producției

• fabricația sau exploatarea, care constă în transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activității întreprinderi

• controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, precum și al produselor finite, potrivit metodelor, frecventei și cu mijloacele prevăzute în documentația tehnică

• întreținerea și repararea utilajelor în vederea menținerii acestora în stare de funcționare, a preîntâmpinării și evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice și morale a acestora

• exploatarea instalațiilor și agregatelor energetice

• aplicarea normelor de protecție și igiena a muncii, precum și pentru prevenirea și combaterea poluării mediului înconjurător;

• transportul și manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, pe parcursul fabricației și în depozit în vederea livrării produselor ”

2.3.3. Funcțiunea de marketing-comercializare

În acest subcapitol vorbesc despre funcțiunea de marketing-comercializare, ce activități cuprinde aceasta.

“Funcțiunea marketing-comercializare cuprinde activitățile privind realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul economic, în vederea asigurării materiilor prime și materialelor necesare producției, conservarea acestora și a produselor realizate, transportul lor, desfacerea produselor și serviciilor.

Activitățile de comercializare a produselor trebuie să se desfășoare pe baza studiilor de piață.. Raporturile dintre producători și consumatori, reflectate de studiile de piață, orientează structura producției și proporțiile dintre sortimentele de mărfuri cerute de piață.

Funcțiunea marketing-comercializare cuprinde trei categorii de activități:

A) aprovizionarea tehnico-materiala, care are menirea de a asigura complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare desfășurării neîntrerupte și în bune condiții a procesului de producție;

B) desfacerea, care asigura livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor, precum și încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației;

C) marketingul, care are drept scop crearea și descoperirea necesitaților consumatorilor în vederea orientării producției spre satisfacerea acestor necesități, efectuarea de studii de piață și programe de marketing pe produse.”

2.3.4. Funcțiunea financiar-contabila

În acest subcapitol vorbesc despre activitățile pe care le cuprinde funcțiunea fiinanciar-contabila.

“Funcțiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare desfășurării normale a producției, înregistrarea și evidentă în expresie valorică a activității economice din cadrul întreprinderii și urmărește utilizarea eficientă a resurselor; desfășurarea ritmică a activității.. Funcțiunea financiar-contabila are implicații în activitatea generală de gestiune, în asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime și materiale, utilaje etc.

Un rol important revine activităților ce țin de exercitarea funcțiunii financiar contabile cu privire la contractarea creditelor în momentele potrivite pentru desfășurarea normală a producției, folosirea judicioasă a disponibilităților bănești, încasarea creanțelor, dimensionarea corectă a rezervelor etc.

Activitățile se grupează în două categorii:

A) activitate financiară, care se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare ale întreprinderii, la utilizarea facilităților de ordin financiar, achitarea obligațiilor financiare, contractarea de credite și rambursarea lor;

B) activitatea contabilă, care asigura înregistrarea și evidentă veniturilor și cheltuielilor, a materialelor și a producției, calculul costurilor și evidențierea modificărilor patrimoniale în volum și structură.”

2.3.5. Funcțiunea de personal

În ultimul subcapitol prezint funcțiunea de personal și activitățile pe care le desfășoară aceasta.

“Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman.

Aceasta funcțiune concentrează problematica privind asigurarea cantitativă și calitativă a forței de muncă necesară îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Ea se realizează prin recrutare, pregătire corespunzătoare și reciclare periodică a personalului, dar și prin stabilirea corectă și stimulativă a salarizării, precum și prin integrarea organică a întregului personal în sistemul complex de relații tehnice și social-economice.

Principalele activități care țin de exercitarea funcțiunii de personal sunt:

• asigurarea cantitativă și calitativă a forței de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite;

• pregătirea, perfecționarea și salarizarea personalului;

• rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariati-management și sindicate-patronat, protecția personalului.”

2.4. Structura planului de afaceri

Cuprinde 3 întrebări:

1. CE este un plan de afaceri?

2. DE CE este nevoie de un plan de afaceri?

3. CARE este conținutul unui plan de afaceri?

1. Prima întrebare:

Ce este un plan de afaceri?

Pentru a înțelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O definiție neconvențională a acestui concept, poate fi:

– Intenția unei persoane (fizice sau juridice);

– De a face/a întreprinde anumite activități în scopul obținerii unui profit.

O afacere trebuie așadar bine pregătită, din timp, exact așa că atunci când îți construiești o casă; trebuieca înainte de a te apuca de construcția efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui proiect concepția și calculele tale.

Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. Și, evident o afacere bună necesită un plan de afaceri bine conceput.

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

– Un întreprinzător (omul de afaceri), care își asumă conștient anumite riscuri și dorește să obțină un anumit profit

– Mai multe activități care consumă resurse și care generează profit (ideea de afacere)

– Un mediu în care se desfășoară aceste activități (mediul de afaceri).

2. A doua întrebare:

DE CE este nevoie de un plan de afaceri?

Înainte ca zidurile halei de fabricație sau oricare alte spații ale firmei tale să fie construite, conceptul firmei se naște în mintea oricărui întreprinzător parcurgând câteva etape:

la început a fost ideea ta de afacere

apoi din idee s-a născut viziunea ta

la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie

și în final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale.

3. A treia întrebare:

CARE este conținutul unui plan de afaceri?

Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv și pragmatic.

Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepție globală asupra afacerii, că înțelege toate aspectele ei, atât cele tehnice cât și cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează mediului exterior (dar și celui interior) că stăpânește situația.

2.4.1. Obiectivele planului de afaceri:

Principalele obiective ale planului de afaceri care pot fi avute in vedere in cadrul unui plan de afceri sunt:

a. Viziune, strategie

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

c. Analiza pieței

d. Analiza costurilor de operare

e. Investiții necesare

f. Proiecții financiare

g. Anexe

2.4.2. Modalitatea de realizare a obiectivelor unui plan de afaceri

a) Viziune, strategie

Cuvinte pretențioase, dar în esență atât de simple.

Totul pleacă de la viziune. Fiecare întreprinzător are o viziune.

Exemple:

„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia” .

„Vreau să fabric confecții pentru copii”

“Vreau să produc și să comercializez sucuri din fructe de pădure”

„Vreau să înființez o rețea de Internet – cafe”

„Vreau, vreau, vreau . . . “

„Vreau” – iata o viziune.

Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepți prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât să pornești pentru a atinge și împlini viziunea este strategia firmei tale.

Pentru a clarifica noțiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:

Care este esența afacerii tale ? Ce anume va genera bani și profit ?

Cum vrei să arate produsele/serviciile tale ?

Ai deja un model sau un prototip ?

Cine vor fi clienții tăi ?

Există o ofertă comparabilă pe piață ?

Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ți obiective cuantificabile!

Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?

Există un consens între asociați/acționari referitor la problemele mai sus menționate?

b) Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înțelege afacerea în sine, afacerea din present, iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinței unui/unor oameni, apoi se dezvoltă și funcționează, conduse de acei oameni.

Managerul sau viitorul manager ar trebuie să-și pună întrebări de genul:

Ce experiență practică aduci în afacere ?

De ce cunoștințe teoretice dispui ?

Ce referințe poți prezenta ?

Este familia ta dispusă să te sprijine ?

Dispui de mijloace financiare pentru a întreține familia în perioada dificilă de început a afacerii?

Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?

Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea ?

Cunoștințele/experiența ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii ?

Unde vei localiza sediul organizației ?

De câți angajați ai nevoie ?

Ce calificări trebuie să aibă angajații ?

Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut ?

Poți găsi pe piața muncii specializările necesare ?

Ai schițat o structură organizatorică ?

O întrebare specială cu o semnificație deosebită se referă la:

Unde va fi localizată afacerea ta?

c) Analiza pieței

De ce există o afacere ?

Ca să vândă anume produse/servicii către piață. O analiză a pieței, a modului în care a evoluat în trecut și a modului în care se anticipează pe viitor evoluția acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

Este important să răspundem la întrebări referitoare la:

Clienții noștri

􀀻 Cine sunt clienții tăi ?

􀀻 Firme sau persoane fizice ?

􀀻 Cum se poate segmenta piața ta ?

􀀻 Cum este piața potențială împărțită din punct de vedere geografic ?

􀀻 Știi cât de mare este volumul pieței potențiale ?

􀀻 Ai un plan de acțiune pentru atragerea clienților ?

Concurența

􀀻 Ce știi despre concurență ?

􀀻 Câți angajați au ? Ce forță de vânzare ?

􀀻 Ce cote de piață au ?

􀀻 Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ?

􀀻 Ce strategii de preț are concurența ?

􀀻 Dar strategii de comunicare/reclamă ?

Piața

􀀻 Cum apreciezi că vor evolua vânzările ?

􀀻 Care este prognoza cererii ?

Politici de marketing

􀀻 Ai o strategie de produs ?

􀀻 Ai stabilit o politică de distribuție ?

􀀻 Ai o politică de preț și condiții de plată ?

􀀻 Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piața ?

d). Analiza costurilor de operare

Acest capitol este dedicat înțelegerii și evidențierii costurilor de funcționare curentă a activității.

Realizarea lui demonstrează deopotrivă înțelegerea aspectelor tehnologice, economice și manageriale ale activității curente. Demonstrează că înțelegem fluxul tehnologic, că știm de ce infrastructură de utilități avem nevoie, câți oameni trebuie să angajăm și în ce structură trebuie să îi dispunem.

Este bine să avem în vedere și să nu omitem costuri ca de exemplu:

Costuri de înființare a firmei:

• Autorizații

• Înscrierea în Registrul Comerțului.

Costuri curente:

• Materii prime

• Materiale consumabile, materiale auxiliare,

• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere, prime și bonusuri

• Costuri de training și formare personal

• Impozite și taxe locale

• Servicii externe

􀂃 Contabilitate

􀂃 Consultanță fiscală

􀂃 Consultanță juridică

􀂃 Consultanță în management

􀂃 Consultanță IT

􀂃 Consultant PR

• Costuri de spațiu

􀂃 Spațiu de birouri

􀂃 Spațiu de producție

􀂃 Spațiu de vânzări

􀂃 Spațiu de depozitare

• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curățenie, reparații, asigurare, apă/canal, gunoi

• Costuri cu echipamentele

• Reparații

• Întreținere

Costuri cu mijloacele de transport:

Combustibil

Revizie

Întreținere/Reparații

Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile

Impozite

Costuri legate de procesul de vânzare:

Deplasări

Materiale de prezentare

Participări la târguri

Costuri administrative:

Deplasare

Materiale de birou

Comunicații: telefon, fax, mobil, e-mail

Copiere documente

Evidență primară și calculul salariilor

Abonamente (ex. reviste, legislație, întreținere echipamente birou, etc.)

Literatură de specialitate

Impozite și taxe

e) Investiții necesare

De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activități si de cele mai multe ori, o nouă activitate presupune o investiție nouă. Din acest motiv, în acest capitol trebuie să fundamentăm în mod pragmatic, onest și realist investiția.

A diminua sau a ignora aspecte conexe investiției (de. ex. infrastructura de utilități) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greșeli frecvente care ridică imediat semne de întrebare (justificate) în mintea acționarilor, partenerilor, finantatorilor.

f) Proiecții financiare

Proiecțiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situațiilor financiare ale afacerii. Proiecțiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanțului, contului de profit și pierdere și a calculului de lichidități (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual și anumite rate de profitabilitate a afacerii.

Proiecțiile sunt indisolubil legate de punctele c, d și e de mai sus. Aceste puncte furnizează datele de intrare în modelul matematic și dacă aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proiecțiilor financiare nu poate fi decât tot eronat și deci complet inutil.

g) Anexe

Evident că nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. Însă în cazul anumitor programe de finanțare pot fi puse la dispoziția solicitanților formate cadru specifice.

Ca manager – întreprinzător trebuie să-ți alcătuiești planul afacerii tale. Poți introduce acele materiale care te pot ajuta să-ți prezinți mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei manageriale și ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienți, aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive și orice alte materiale sau documente pe care managerul – întreprinzătorul le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.

Capitolul III

Studiu de caz – PLAN DE AFACERI

1. Informatii generale privind microintreprinderea SRL-D

2. Descrierea microintreprinderii "S.R.L. – D." si domeniul de activitate in care se realizeaza investitia

2.1. Descrierea microintreprinderii "S.R.L. – D."

Domeniul de activitate al "S.R.L. – D.":

A treia varianta reprezinta domeniul de activitate cu care se ocupa firma SC SEBY & AMIC DISTRIBUTION SRL-D.

Domeniul de activitate economica:

Scurtă descriere a firmei, viziune, misiune, strategie:

Domeniul principal de activitate pe care societatea intenționează să își inițieze afacerea și pe care se dorește accesarea alocației financiare nerambursabile se regaste în activitățile prevăzute de codul CAEN 4631-Comert al fructelor și legumelor și constă în comercializarea cu ridicată a legumelor și fructelor, după ce în prealabil acestea au fost sortate, curățate și ambalate.

Viziunea societății:

SC SEBY&AMIC DISTRIBUTION SRL-D își dorește crearea unei identități proprii în piața comerțului cu legume și fructe, diferențierea față de competitori făcându-se prin calitatea produselor comercializate.

Misiunea societății:

Societatea își propune:

– Să comercializeze legumele și fructele în diferite cantități, proaspete, atent selecționate și sortate, de o calitate superioară celor existente în piață.

– Să își mărească constant numărul de clienți prin diversificarea canalelor de distribuție.

– Eficientizarea costurilor prin colaborarea cu producători care își desfășoară activitatea în imediată apropiere a punctului de lucru.

– Să comercializeze produse atât în piețele și supermarket-urile din Prahova, cât și în alte localități din țară.

Societatea își v-a crea și un site pe care să își promoveze produsele.

Ideea afacerii îi aparține acționarului unic Constantin Dumitriu care o consideră foarte profitabilă în condițiile în care resursele utilizate în procesul de depozitare, selecționare, sortare și ambalare a fructelor și legumelor nu sunt foarte mari, prețul de vânzare este unul avantajos iar cererea pe piața este în continuă creștere.

Deși nu are experiență în acest domeniu de activitate, administratorul firmei a studiat dinamica pieței alimentare în segmentul comercializării ciupercilor, cunoaște în amănunt fluxul tehnologic de la momentul achiziționării legumelor și fructelor de la producători și până în momentul distribuirii acestora către comercianți.

Deasemenea, a identificat principalii furnizori, clienți și competitori din piață și s-a informat cu privire la tipologia cumpărătorilor, concluzia fiind că afacerea are perspective de dezvoltare și poate genera venituri de cel puțin 4000 ron/lună.

2.2. Descrierea proiectului

2.2.1. Obiectivele proiectului

Obiectivele specifice urmărite prin realizarea proiectului sunt:

– Obținerea unui volum de vânzări lunare de fructe și legume după primul an de la implementarea proiectului;

– Realizarea unei cifre de afaceri medii lunare de 40000 lei în anul implementării proiectului;

– Obținerea unui profit anual care să reprezinte cel puțin 15% din valoarea vânzărilor anuale realizate

Începând cu primul an după implementarea proiectului;

– Creșterea portofoliului de clienți cu 5% în fiecare trimestru;

– Selectarea de noi producători de fructe și legume astfel încât costul de producție să se reducă cu 5% anual;

– Creșterea gradului de promovare al produselor comercializate de societate prin participarea la cel puțin un târg tradițional/an;

Obiectivul general al societății îl reprezintă realizarea unei activități de comercializare a produselor proprii care să genereze profit, crearea unei afaceri solide care să promoveze într-un mod atractiv, igienic, modern si civilizat, recoltele producătorilor de fructe și legume din zona județului Prahova.

2.2.2. Potențialii beneficiari ai proiectului:

Indicați grupurile/entitățile care vor beneficia de rezultatele proiectului, direct sau indirect:

Populația din zona Județului Prahova va beneficia de posibilitatea achiziționării de legume și fructe în condiții civilizate, locuitorii din orașul Urlați, autoritățile locale.

2.2.3. Durata de implementare a proiectului:

Durata de implementare a proiectului, în luni (de la semnarea contractului de finanțare):

Durata de implementare a proiectului este de 12 luni de la semnarea contractului de finanțare.

2.2.4. Activitățile proiectului

Principalele activități prevăzute pentru realizarea proiectului sunt:

I. Elaborarea planului de afaceri – 10 zile.

II. Semnarea contractului de finanțare -10 zile.

– Semnarea contractului de finanțare cu AIPPIMM.

– Depunerea contribuției proprii în contul deschis la banca parteneră în acest program.

III. Implementarea proiectului – maxim 1 an de zile de data semnării contractului de finanțare.

– Realizarea construcției care se va realiza cu ajutorul unei firme specializate în domeniu.

Construcția ridicată va avea rol de depozitare a legumelor și fructelor ce urmează a fi comercializate pe piața ulterior sortarii lor.

– Obținerea autorizațiilor de funcționare: aviz PSI, aviz mediu, autorizare sanitară de functionare-30 de zile de la data deschiderii punctului de lucru.

– Achiziția de echipamente pentru dotarea și utilarea corespunzătoare în vederea desfășurării activității de depozitare, selecționare.

– Recrutare, angajare și instruire personal: publicare anunț angajare în ziare locale și pe site-uri de specialitate; organizare interviuri cu testarea abilitaților practice și cunoștințelor teoretice ale viitorilor angajați; instruire personal cu privire la utilizarea echipamentelor aflate în dotare.

– Încheierea de contracte cu furnizorii și clienții societății.

După finalizarea investiției și angajarea personalului societatea va demară activitatea de comercializare a legumelor și fructelor.

2.2.5. Resursele materiale implicate în realizarea proiectului

Întrucât societatea este nou-infiintata iar administratorul nu dispune de lichidități financiare suficiente,demararea afacerii va fi făcută în urma realizării prezentului plan de afaceri.Prin proiect se va înființa punctul de lucru al societății și se va dota corespunzător specificului activității societății cu echipamente pentru depozitarea, selecționarea, sortarea și ambalarea fructelor și legumelor.

Spațiul de desfășurare a activității va fi amplasat în mediul urban pe raza orașului Urlați în apropierea sediului social al firmei.

Dovada că punctul de lucru va fi amplasat într-un spațiu cu destinație comercială va fi făcută prin prezentarea unui extras de carte funciară actualizat.

Accesul și activitatea în punctul de lucru vor fi monitorizate cu ajutorul unui sistem de supraveghere video modernă.

Utilizarea unor echipamente cu grad înalt de automatizare și cu caracteristici care nu dăunează mediului înconjurător va conduce la scurtarea timpului obținerea unui volum de produse care să acopere necesarul pieței și să corespundă standardelor internaționale în ceea ce privește calitate.

3. Locuri de munca permanente in cadrul microintreprinderii "S.R.L.-D.":

A treia variantă este cea corectă.

3.1. Managementul și resursele umane ale microintreprinderii SRL-D:

3.1.1. Descrierea resurselor umane:

Dumitriu Constantin, fiind o persoană cu abilități organizatorice și manageriale, cu o gândire analitică, capabil să încheie parteneriate profitabile, cunoaște reglementările legale în vigoare.

Acesta a decis să înființeze societatea întrucât considera afacerea profitabilă având în vedere că în județul Prahova sunt aproximativ 20 de societăți care distribuie fructe și legume, prin urmare, fiind redusă.

Aspectele susmenționate denotă capacitatea întreprinzătorului debutant de a gestiona eficient afacerea care a inițiat-o.

Activitățile pe care societatea își propune să le realizeze în urma implementării prezentului plan de afaceri implica angajarea a 2 salariați, din care 1 muncitor necalificat și unul va fi gestionar/magazioner.

Angajații trebuie să aibă minim studii gimnaziale sau liceale (gestionarul), să fie persoane responsabile și să fie capabile să onoreze comenzile la termenele stabilite.

Administratorul își dorește ca angajații să aibă domiciliul în localitate iar interviul va cuprinde întrebări care să reflecte cât mai fidel caracterul și obiectiveleprofesionale ale viitorilor angajați.

Gestionarul/magazionerul va avea următoarele responsabilități:

– Preluarea comenzilor de la client.

– Livrarea comenzilor către beneficiari.

– Încasarea contravalorii facturilor cuchitanta (de la clienții care achita în numerar).

– Evidența orelor de lucru a utilajelor.

– Realizarea reparațiilor curente și asigurarea cu consumabile.

Sarcinile și responsabilitățile administratorului vor fi:

– Stabilirea obiectivelor strategice și tactice ale societății;

– Îmbunătățirea capacităților tehnice ale societății prin achiziția de echipamente noi (prin reinvestirea a cel puțin 50% din profitul realizat anual);

– Prospectarea pieței în vederea identificării producătorilor de ciuperci și a furnizorilor de materiale consumabile, încheierea decontracte (ex. Folie pentru ambalat, banda teflonată, cauciuc siliconic, rezistente, etc.);

– Prospectarea și încheierea contractelor cu clienții potențiali;

– Fidelizarea clienților existenți;

– Stabilirea ofertelor de preț;

– Gestionarea relațiilor cu organismele instituțiilor publice;

– Stabilirea modalităților de promovare și încheierea unui contract de colaborare cu o agenție de publicitate;

– Coordonarea activității salariaților.

3.1.2. Detaliere pe activitati:

3.1.3. Cine este angajatul "cheie", adică persoana care prin cunoștințele pe care le deține poate influența mersul afacerii (dacă este cazul)?

Mersul afacerii poate fi influențat de muncă tuturor angajaților întrucât gradul de satisfacție al clienților,menținerea și creșterea numărului acestora, sunt direct influențate de calitatea legumelor și fructelor livrate.

Prin urmare, toți pot fi considerați factori determinanți ai succesului afacerii, dar un rol important îl va deține domnul Dumitriu Constantin care va avea rolul cheie în afacere.

4. Ponderea investitiilor in cheltuielile aferente ale Planului de afaceri:

Ponderea investiților în cheltuielile aferente ale Planului de afaceri este de peste 80%.

4.1. Descrierea investiției propuse:

Investiția propusă constă în construirea unui depozit care va avea rol de depozitare al fructelor și legumelor achizionate ce urmează a fi comercializate. După ce va fi realizat depozitul acesta va fi utilat de care administrator cu toate echipamentele necesare desfășurării în bune condiții a afacerii.

4.2. Costul total al proiectului:

4.3. Surse pentru aportul propriu:

4.3.1. Aportul în numerar:

Banii aferenți contribuției proprii provin din economiile personale strânse dealungul timpului de către administratorul firmei.

4.3.2. Surse pentru finanțarea TVA și a altor cheltuieli neeligibile aferente proiectului:

Resursele financiare aferente platii TVA-ului precum și celorlalte cheltuielii neeligibile provin din economiile personale ale administratorului.

5. Localizarea activității microintreprinderii "S.R.L.-D.":

Localizarea activitatii microintreprinderii “S.R.L.-D” are loc in Mediul urban.

5.1. Date privind locatia de implementare si noul produs/serviciu:

Completati cu adresa completa a locului de implementare a proiectului:

Locul de desfasurare al activitatii firmei va fi in mediul urban, in orasul Urlati. Acest spatiu este in proprietatea administratorului.

5.2. Durabilitatea proiectului:

Implementarea prezentului plan de afaceri are ca si rezultat final demararea activitatii societatii.

Prin proiect firma isi va utila corespunzator punctul de lucru , cu mobilier specific si echipamente moderne cu grad de automatizare ridicat care sa asigure vanzarea cat mai rapida punct de vedere al standardelor calitative. Avand in vedere perisabilitatea legumelor si fructelor, dar si dorinta asociatului unic de a avea costuri cat mai reduse si a asigura livrarea la timp a comenzilor, firma va opta pentru colaborari cu producatori si clienti din judetele limitrofe .

Clientii pe care ii va oferta societatea vor fi: supermarket-urile din cele doua judete, magazinele care comercializeaza fructe si legume proaspete si firmele cu profil de alimentative publica.

5.3. Pozitia pe piata a firmei:

5.3.1 Furnizori:

Vă rugăm să completați pentru fiecare furnizor care deține cel puțin 15% din costurile materiei prime.

5.3.2 Clienti:

Va rugam sa completati pentru fiecare client care detine cel putin 15% din vanzarile lunare.

5.3.3. Concurența

A) Câte firme oferă produse/servicii identice sau similare pe segmentul Dvs. de piață? Enumerați principalele firme concurente, interne sau externe – dacă este cazul.

În Prahova sunt aproximativ 15 societăți comerciale care comercializează fructe și legume.

B) Prin ce vă deosebiți de concurență? Enumerați punctele forte și punctele slabe ale propriei afaceri, comparativ cu ale concurenței.

Societatea își propune să comercializeze numai fructe și legume proaspete produse în România, de o calitate foarte bună și la prețuri avantajoase, prețuri care sunt sub cele practicate în piața deoarece societatea achiziționează ciupercile de la producătorii persoane fizice iar prețul de vânzare nu include TVA.

C) Ce ar trebui să faceți pentru a vă îmbunătăți poziția pe piață?

Pentru îmbunătățirea poziției pe piață, societatea își va promova afacerea atât în mijloacele media, cât și în mediul online (prin intermediul site-ului), va participa la târguri cu produse agricole pentru a încheia noi parteneriate și își va îmbunătăți anual dotarea tehnică prin achiziționarea de echipamente care să scadăd urâtă de procesare și ambalare a ciupercilor și, astfel, să onoreze un număr cât mai mare de comenzi.

D) Cum se compară prețurile Dvs. față de cele ale concurenței?

Prețurile practicate de societate vor fi cu cel puțin 25% mai mici decât ale firmelor din piața întrucât administratorul va achiziționa produsele de la producători din zonă, la prețuri foarte avantajoase, care îi vor permite să practice prețuri de vânzare sub media celor din piață.

5.3.4. Care este piața ținta? Cât de mare estimați a fi această piață? Care este procentul deținut de Dvs. din piață?

Domeniul de activitate pe care societatea își va iniția și dezvolta afacerea, cel al ambalării și distribuției alimentare, este un domeniu în care este necesară respectarea riguroasă a normelor privind igiena și siguranță alimentelor, administratorul societății se va informa constant în ceea ce privește modificările legislative și le v-a aplica în activitate pentru a evita sancțiunile sau chiar închiderea afacerii.

Concurenta pe segmentul de activitate ales de societate este în prezent redusă la nivelul județului Prahova, însă în condițiile în care aceasta ar crește semnificativ, societatea va căuta să își mărească portofoliul de clienți și să-i fidelizeze pe cei existenți prin acordarea de discount-uri, mărirea termenului de încasare al creanțelor.

Fiind o societate comercială în curs de dezvoltare, condusă de un administrator tânăr, capacitatea de adaptare la schimbările mediului extern este ridicată iar activitatea va fi astfel organizată încât să genereze profit și lichidități suficiente pentru acoperirea integrală a obligațiilor firmei.

6. Utilizarea noilor tehnologii și promovarea societății informaționale

1. Implementarea Planului de afaceri conduce la creșterea gradului de utilizare a tehnologiilor

Noi, moderne și/sau a soluțiilor informatice în procesul de producție/prestare servicii.

Planul de afaceri are potențial inovativ și/sau creativ.

2. Implementarea Planului de afaceri nu conduce la creșterea gradului de utilizare a tehnologiilor.

Noi, moderne și/sau a soluțiilor informatice în procesul de producție/prestare servicii (potențialul

Inovativ și/sau creativ al proiectului este nesemnificativ).

În opinia mea, în studiul meu de caz este utilizată cea de-a doua variantă “Implementarea Planului de afaceri “care nu conduce la creșterea gradului de utilizare a tehnologiilor noi, moderne și/sau a soluțiilor informatice în procesul de producție.

6.1. Societatea informațională și noile tehnologii:

Având în vedere obiectul de activitate al firmei nu avem tehnologii noi de implementat.

6.2. Produsul/serviciul:

Nu avem produse noi pentru comercializare, deoarece obiectul nostru de activitate reprezintă comercializarea de fructe și legume.

6.3. Produsele noi (descrieți tipul de produse/servicii și caracteristici, procentul din total vânzări,preț vânzare):

6.4. Impactul asupra mediului si eficienta energetic

Pentru evitarea afectarii calitatii mediului inconjurator, societatea va colecta deseurile aferente activitatii de ambalare in containere speciale si le va inmana societatii de salubritate cu care va avea contracte. Echipamentele utilizate de societate , avand in vedere faptul ca incorporeaza tehnologii moderne de functionare, au un consum redus de energie , nu sunt zgomotoase si contribuie la mentinerea calitatii mediului.

7. Proiectii financiare:

FACILITATI ACORDATE MICROINTREPRINDERII "S.R.L. – D."

7.1. Schema de finantare:

Prima varianta este folosita.

7.2. Plan de finantare a investitiei:

7.3. Cheltuieli anuale de productie:

Detaliati cheltuielile directe si indirecte anuale ale activitatii ce se va desfasura in urma implementarii

proiectului la capacitatea maxima.

7.4. Venituri anuale preconizate:

(Detaliati volumul vanzarilor anuale pentru fiecare categorie de produs/servicii oferite prin implementarea proiectului la capacitatea maxima a echipamentelor).

7.5. Bilantul prescurtat:

Capitolul 4. Concluzii

Prin urmare, am realizat studiul de caz care conține un Plan de afaceri realizat la firma SC SEBY & AMIC DISTRIBUTION SRL-D din Urlați care presupune dezvoltarea unui depozit agricol de fructe și legume.

Viziunea societății:

SC SEBY&AMIC DISTRIBUTION SRL-D își dorește crearea unei identități proprii în piața comerțului cu legume și fructe, diferențierea față de competitori făcându-se prin calitatea produselor comercializate.

Misiunea societății SC SEBY&AMIC DISTRIBUTION SRL-D este:

– Să comercializeze legumele și fructele în diferite cantități, proaspete, atent selecționate și sortate, de o calitate superioară celor existente în piață.

– Să își mărească constant numărul de clienți prin diversificarea canalelor de distribuție.

– Eficientizarea costurilor prin colaborarea cu producători care își desfășoară activitatea în imediată apropiere a punctului de lucru.

– Să comercializeze produse atât în piețele și supermarket-urile din Prahova, cât și în alte localități din țară.

Societatea își v-a crea un site pe care să își promoveze produsele.

Ideea afacerii îi aparține acționarului unic Constantin Dumitriu care o consideră foarte profitabilă în condițiile în care resursele utilizate în procesul de depozitare, selecționare, sortare și ambalare a fructelor și legumelor nu sunt foarte mari, prețul de vânzare este unul avantajos iar cererea pe piața este în continuă creștere.

Profitul înregistrat al societății SC SEBY&AMIC DISTRIBUTION SRL-D a fost în valoare de 53.000 mii lei din care prin repartizare a rămas doar 25.000 mii lei.

Capitalul propriu total este în valoare de 53.200 mii lei, iar capitalul subscris vărsat/nevărsat și rezervele au fost 0 lei.

Bibliografie

Silvia Truica, an 2011, titlul: “Premizele succesului respectiv insuccesului în proiectele cu finanțare nerambursabilă”, Editura Info/Craiova, Sediul central (1/0), cota ÎI 573939, Biblioteca Națională a României, București

Prof. Univ. Dr. Letiția Zahiu, Conf. Univ. Dr. Mircea Năstase, Economia intreprinderii- “Organizarea structurală a întreprinderii, Biblioteca digitală ASE: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4

http://bibliotecă.regielive.ro/cursuri/economie/planul-de-afaceri-346107.html

C.Bărbulescu, T.Gavrilă, F.Badea, V.Lefter, F.Pârvu, E.Fransua – “Economia și gestiunea întreprinderii”, Ed. Economică, 1995.

http://www.rasfoiesc.com/business/management/ORGANIZAREA-STRUCTURALA-A-INTR13.php

http://bibliotecă.regielive.ro/referate/economie/functiunile-intreprinderii-management-120482.html?ref=doc3

“Cadrul Strategic Național de Referință 2007-2013” – Conform noului document privind Politica de Coeziune a UE, fiecare Stat Membru elaborează un Cadru Strategic Național de Referință (CSNR), ca document de referință pentru programarea Fondurilor Structurale și de Coeziune

“RAPORTUL STRATEGIC NAȚIONAL 2009 “privind implementarea Fondurilor Structurale și de Coeziune, p.49

Studiu de caz realizat la OFICIUL TERITORIAL PENTRU IMM-uri și COOPERAȚIE PLOIEȘTI, str. Trei Ierarhi, nr. 9-11, etaj 2, șef OTIMMC D-na Camelia Luciana Sandu